RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL CENTRULUI METEOROLOGIC REGIONAL OLTENIA Coordonator țtiințific, Prof.univ.dr.ec. CRIVEANU ION Masterand, ILIESCU IRINA… [617764]

Master

RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL CENTRULUI METEOROLOGIC REGIONAL OLTENIA Coordonator țtiințific, Prof.univ.dr.ec. CRIVEANU ION Masterand, ILIESCU IRINA… [617764]

Byadmin ianuarie 1, 2024

Universitatea din Craiova
Facultatea de Economie ș i Administrarea Afacerilor
Managementul Resurselor Umane

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Coordonator țtiințific,
Prof.univ.dr.ec. CRIVEANU ION
Masterand: [anonimizat], 2017

Universitatea din Craiova
Facultatea de Economie ș i Administrarea Afacerilor
Managementul Resurselor Umane

PERFECȚIONAREA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL CENTRULUI
METEOROLOGIC REGIONAL OLTENIA

Coordonator țtiințific,
Prof.univ.dr.ec. CRIVEANU ION
Masterand: [anonimizat], 2017

Introducerea
Datorită evoluării amețitoare de care avem parte, s- a ajuns de la a trata oamenii din firme
ca niste „unelte vii”, fiind comparați cu utilajele și material prima, la a fii cea mai importantă
resursă, chiar mai importanți decât capitalul ți tehnologia. Înființarea, dezvoltarea,evoluția si
eficiența unei firme este influențată de resursa umană pe care o are, deci aceasta este cea care face diferența între faliment și succes.
Putem spune, succinct, că managementul resurselor umane reprezintă u n complex de
activități ce are drept scop realizarea obiectivelor organizaționale în același timp cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor salariaților, implicit motivarea acestora.
„David Gross (1996) definește managementul resurselor umane ca pe: „un corp
diversificat de teorii și practice, unificat în mod foarte flexibil de o preocupare pentru integrarea mai strânsă a managementului personalului cu activitatea managerială de bază a organizației.”
Armstrong (1990) definește management ul resurselor umane ca pe: „o abordare strategică
ți coerentă de management a celor mai prețuite active de care dispune o organizație: oamenii care lucrează acolo și care, la nivel individual și colectiv, contribuie la realizarea scopului
organizației.”
După Storey (1995): „Managementul resurselor umane este o abordare distinctă a
managementului raporturilor de muncă prin care se caută obținerea unui avantaj competitive cu
ajutorul utilizării strategice a unei forte de muncă înalt calificate și devotate, ap elându -se la o
gamă diversă de tehnici culturale, structural și de personal”.”
1
Toate ace ste definiții seamană între ele, punând mare importanță pe faptul că resursele
umane sunt importante în organizație, dar sunt și unele diferențe. Spre exemplu, Gross s ubliniază
necesitatea integrării managementul personalulu cu managementul organizației, pe când
Armstrong consideră că este o abordare a managementului angajaților, iar Storey consideră că se
caută să se obțină un avantaj competitiv cu ajutorul personalului.
Resursa umană este singurul factor care care creează valoare, prin intermediul ei
combinându -se și funcționând factorii informationali, financiari, producția, etc. Acest fapt este
susținut chiar și de specialisti, J. Pfeffer și E. Lawler afirmând că „D in ce în ce mai mult
avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi”. De asemenea, J. Naisbitt a completat cele spuse anterior prin „În noua societate informațională, capitalul uman a
înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”.
Este important sa fie specificat faptul că resursele umane sunt singurele resurse
inepuizibile de idei, de energie, de soluții, de creativitate, etc.
Firmele au putut să țină pasul în mediul concurențial actual nu doar prin intermediul
tehnologiei noi abordate, ci și datorită preocupării lor constant asupra capitalului uman.
Managerii joacă un rol important, acela de a descoperii potențialul fiecărui angajat, astfel reușind
să ridice nivelul lor de competență. Tot managerul trebuie să găsească o cale perfecta de a face fața crizelor economice și provocărilor, trebuie ă reușească sa delege autoritatea la toate nivelurile, dar și să mobilizeze oamenii. Ei trebuie să aibă experiență în domeniu în scopul de a obține performanțe optime și sigure .
1 Currie Donald,„Introducere în managementul resurselor umane”,CODECS, București, 2009

S-a constatat faptul că firmele ce au aplicat un management modern al resurselor umane
au avut un success mai mare în afaceri. Un management modern presupune crearea unui climat
favorabil deschiderii către mediul exterior, raspunderea nevilor salariațilo r, stabilirea unui sistem
de comunicare în firmă, recunoașterea meritelor, incurajarea creativității, clarificarea rolurilor angajaților, etc.
Managementul resurselor umane a devenit o componentă importantă în cadrul firmei și
pentru manageri datorita imp ortanței pe care o are omul în procesul de expansiune a companiei.
Acesta nu rpesupune doar crearea de slujbe si angajarea oamenilor, ci și îndrumarea oamenilor în scopul de a devenii performanți și de a acționa eficient. Este necesar să existe un sistem d e
evaluare a performanțelor , de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor pentru a
îmbunătății rezultatele firmei. Trebuie investit în resursele umane deoarece rezultatele se vor observa în scurt timp.
În această lucrare de disertație, doresc să relev importanța managementului resurselor
umane in firma. Primul capitol va avea informații generale asupra resurselor umane și a modului de perfecționare a acestuia. În al doilea capitol mă voi axa pe gestiunea resurselor umane în cadrul Centrului Meteorologic Regional Oltenia și voi elabora o schemă de perfecționare a acestuia.

1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ÎNTEPRINDERE

1.1. Principalele domenii ale managementului resurselor umane

Cele mai importante caracteristici ale managementului resurselor umane sunt:
• Este orientat în spre acțiune: se pune preț pe căutarea unor soluții pentru problemele
angajaților, menirea este să se atingă scopurile organizaționale, dar și să se faciliteze
dezvoltarea și satisfacția individuală;
• Este orientat spre individ : fiecare angajat este tratat ca un individ distinct și se încearcă să
se ofere pr ograme individuale destinate sa îi satisfacă nevoile;
• Este orientat înspre viitor: preocupara principală este cea axată pe obiectivele organizației
și ajută la implinirea acestora prin oferirea unor angajați competenți și motivați.
„Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane în încercarea de a ajuta
organizația să devină eficace includ următoarele:
• Să ajute organizația să își atingă scopurile;
• Să folosească eficient abilitățile și deprinderile forței de muncă;
• Să ofere organizației angajați bine pregătiți și motivați;
• Să sporească nivelul de satisfacție al angajatului față de locul de muncă;
• Să dezvolte și mențină o calitate a mediului de muncă ce transformă statutul de angajat dintr -o organizație într -o situație personală și socială satisfăcătoar e;
• Să comunice politicele de personal tuturor angajaților;
• Să ajute la menținerea eticii profesionale;
• Să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizație și pentru public.
Toate aceste obiective formează u n întreg. În momentul în care sunt atinse, atunci
activitatea de managementul resurselor umane poate fi considerată eficientă și folositoare
organizației în care are loc.”
1
Principalele domenii ale manag ementului resurselor umane sunt:
• „Atragerea și folosirea resurselor umane și asi gurarea managerului că toate po sturile sunt
ocupate de personal competent, calificat, iar cheltuielile pentru salarizare sunt raționale și eficient definite;
• Administrarea personalului, domeniu ce presupune următoarele acti vități:
o Înregistrarea personalului (doare individuale, mișcări de personal, etc);
o Aplicarea legislației în vigoare în domeniul personalului;
o Remunerarea personalului și plățile (reținerile) acestuia.
• Gestiunea personalului, concepută și orientată în următo arele direcții:
1 Marius Dodu, Horia Raboca, Ciprian Tripon, „Managementul resurselor umane -suport de curs”, Universitatea
„Babeș Bolyai”, Cluj -Napoca

o Previzionarea necesarului de forță de muncă (cantitativ și calitativ);
o Recutarea personalului;
o Evaluarea posturilor de lucru și a salariațilorcare le ocupă;
o Elaborarea planurilor privind promovarea personalului, etc.
• Administrarea salarizării și a altor remunerări, însoțită de preocuparea de a evalua corect
salariul curent și a asigura întregului personal o salarizare corectă și echitabilă;
• Formarea profesională legată de formarea personalului în scopul de a asigura o forță de
muncă instruită și cât mai performantă în munca pe care o desfășoară și care să permită
promovarea personalului; activități conexe ale domeniului:
o Determinarea nevoilor pentru formarea profesională;
o Elaborarea planului de pregătire profesională a salariaților și urmărirea implementării
acestuia;
o Evaluarea rezultatelor obținute.
• Concepera modalităților concrete și crearea sistemului de relații cu salariații, care să le asigure satisfacții și posibilitatea de a îmbina interesele personale cu cele ale unității;
• Planificarea și dezvoltarea unei structuri organizatorice care să ofere condiții pentru
atingerea și menținerea unui personal competent și eficace;
• Organizarea și efectuarea unor servicii pentru salariați care să le creeze conții corespunzătoare pentru îndeplinirea atribuțiilor și să -i ajute să soluționeze problemele
privitoare la drepturile și situația lor generală;
• Informarea și comunicarea, care presupune elaborarea unor elemente sintetice și periodice
atât pentru managerii unității, cât și pentru salariații acesteia. Se cuprind informații referitoare la: firmă, personalul acesteia, evoluții tehnologice, comerciale și umane în cadrul unității, etc.;
• Îmbunătățirea condițiilor de muncă prin care se urmărește realizarea unor condiții de
securitate și igienă a muncii, ușurarea acesteia, creșterea motivației pentru munca depusa,
etc.”
2

2 Ioan Cindrea, „Managementul resurselor umane- note de curs”,2008, Universitatea „Lucian Blaga”, Sibiu

1.2. Analiza și proiectarea posturilor

1.2.1. Analiza posturilor
Postul este componenta de bază a structurii organizatorice și funcționale a unei
organizații. Prin intermediul postului salariatul își exericită activitatea în mode permanent și
organizat, în schimbul unui salariu.
Michael Armstrong (1999) a considerat că postul „poate fi vazut ca o unitate într -o
structură organizatorică care rămâne neschimbată indiferent cine ar ocupa postul. În acest sens, un post este o entitate fixă, parte dintr- un mecanism care este „proiectat” exact la fel ca orice altă
componentă a unui mecanism. Posturi de rutine sau controlate automat există în majoritatea organizațiilor, dar din ce în ce mai mult munca executată de oameni nu este mecanicistă.”
3
Analiza posturilor constă în studierea acestuia din punct de vedere al tuturor atribuțiilor ce
ii revin, a tuturor responsabilităților și al nivelului de pregătire necesar salariatului. Rezultatul analizei postului este folosit pentru proiectarea posturilor. Rezultatul analizei de post il reprezintă
fișa postului.
„McCormick (1983) amintește câteva tipuri de informatie care pot fi obținute prin acest
proces:
• Activități ale procesului de muncă;
• Instrumente și echipament folosit în cadrul muncii;
• Elemente relaționate postului;
• Performanța lalocul de muncă;
• Contextul postului;
• Cerințele de personal.”
4
Se poate observa multitudinea de informații ce sunt oferite de către analiza postului. Pe
baza acestor informații se construiește fișa postului, fiind un document foarte important pentru
funcționarea firmei. Fișa postului descrie calitativ și cantitativ atribuțiile salariatului, condițiile
sale de muncă, recompensele, durata activităților zilice ce trebuie realizate, etc.
Pe lânga fișa postului, mai sunt și al te elemente ce sunt asociate, legate de analiza
postului: evaluarea postului, clasificarea postului, eficiența,evaluarea performanțelor, instruirea, selectarea personalului.
Analiza postului este realizată, de obicei, de departamentul da resurse umane, dar și
managerii ce coordonează posturile pot sa o re alizeze. Analiza poate fi realizată prin mai multe
metode de lucru:
• Metoda interviului;
• Analiza documentelor;
• Metoda observării;
3 Currie Donald,„Introducere în managementul resurselor umane”,CODECS, București, 2009
4 Marius Dodu, Horia Raboca, Ciprian Tripon, „Managementul resurselor umane -suport de curs”, Universitatea
„Babeș Bolyai”, Cluj -Napoca

• Metoda chestionarului;
• Metoda incidentului critic;
• Metoda selectării informațiilor.
De obicei se aleg doar 2- 3 metode de lucru, concluziile lor fiind cumulate pentru a fi
obținute rezultate cât mai complete. Metodele ce asigură precizie mare sunt metodele de durată,
pe când cele ce necesită un consum mic de timp prezintă dezavantajul unei precizii mai reduse.
Pentru a fi considera tă eficientă, analiza trebuie să conțină informații despre următoarele
aspecte:
• Motivul pentru care există postul respectiv;
• Sarcinile și responsabilitățile aferente postului;
• Meiul de lucru în care angajatul își va desfășura activitatea;
• Instrumente și echipamente necesare desfașurării activității;
• Relațiile de colaborare între ocupantul postului și ceilalți angajați;
• Cerințe necesare ocupării postului de muncă.

1.2.2. Proiectarea posturilor
Definirea posturilor constă în proiectarea obiectivelo r, sarcinilor, competențelor și tuturor
responsabilităților pe care un salariat trebuie sa și le asume. Proiectarea posturilor va fi ef ectuată
de către managerii firmei, această activitate desfașurându -se în permanența.
Proiectarea și analiza posturilor sunt activități interdependente, car e, dacă sunt desfășurate
în mod corespunzător, pot duce la mărirea eficacității individuale și organizaționale.
Proiectarea se realizează în scopul obținerii:
• Eficienței: trebuie găsite cele mai bune căi pentru realizarea în condiții cât mai bune a
obiectivelor prestabilite;
• Productivitatea: resursele umane si tehnice vor fi folosite la parametrii maximi;
• Adaptării;
• Motivării.
Pentru a fi atinse scopurile precizate mai sus, trebuie să se acorde o importanta maximă a
acest ui proces complex.
Există mai m ulte modele de proiectare a posturilor, cele mai frecvent întâlnite fiind:
• Modelul clasic. Are în vedere raționalizarea muncii și a posturilor, fiind o abordare rațional -analitică și tehnicistă. Această abordare presupune:
o Să se determine obiectivele muncii și a succesiunii operațiuniilor;
o Munca să fie divizată în sarcini;
o Să se determine modul de realizare a sarcinilor în scopul aplicării principiului
economiei miscărilor;
o Să se determine timpul necesar pentru îndeplinirea sarcinilor;
o Să se dezvolte o metodă de recompense bazată pe timpi standard.

• Modelul caracteristicilor postului. Este o abordare comportamentală întrucât presupune o
schimbare a conținutului muncii pentru ca salariații să își poată valorifica potențialul
motivațional și să își satisfacă nevoile individuale de dezvoltare și recunoaștere. De
asemenea, dorește să evidențieze în ce mod potențialul motivațional al angajaților poate să fie transformat în rezultatele dorite.
• Modelul conceptual. Presupune valorifica rea literaturii de specialitate și a practicilor
manageriale din domeniul resurselor umane. Cuprinde o serie de concepte: factorii
tehnologici, factorii umani, întelegerea conținutului postului, perceperea conținutului postului, diferențele individuale și sociale, care, în urma interpretării lor, descriu aspecte
importante ale performanței posturilor, deci și a eficienței organizaționale. De asemenea,
este recunoscută atenția ce trebuie oferită realizării unei concordanțe cât mai precise între
necesitățile individuale și cele organizaționale.
Cele mai importante metode de definire sau proiectare a posturilor sunt:
• Rotația posturilor. Presu pune mișcarea sau schimbarea salariaților de la o sarcină de
muncă la alta, scopul fiind reducerea monotoniei la locul de muncă. Se realizează la
intervale de timp regulate sau la perioade prestabilite. Scopul este perfecționarea personalului existent.
• Lărgirea posturilor. Presupune mărirea conținutului muncii unui angajat prin oferirea mai
multor sarcini noi pentru a fi îndeplinite. Scopul este acela de a combate monotonia la
locul de muncă și pentru oferirea unor satisfacții suplimentare salariatului.
• Îmbogățirea posturilor. Acționează dincolo de lărgirea posturilor, acordând o mai mare
importanță autonomiei și responsabilităților posturilor. Completează responsabilitățile de
execuție cu activități de concepție și control.
• Abordarea combinată. Are în veder e faptul că lărgirea și îmbogățirea posturilor nu sunt
strategii concurente, largirea posturilor fiind chiar o precondiție necesară pentru îmbogățirea posturilor.
• Echipe de lucru autonome. Presupune crearea unor grupuri/echipe auto- reglabile ce, în
mare măsură, lucrează fară supraveghere directă.

1.3. Planificarea resurselor umane

Scopul planificării resurselor umane este acela de a se asigura că organizația va dispune
de resursele umane ce vor finecesare pe viitor. „Julie Beardwell și colegii săi au definit
planificarea modernă a resurselor umane drept procesul destinat indentific ării cerințelor curente și
viitoare de resurse umane ale unei organizații, elaborării și implementării de planuri pentru îndeplinirea cestor cerințe și monitorizării eficacității lor globale.”
5
Este necesară realizarea unui proces corect și eficient de planificare, fiindcă acest proces
economisește bani și timp pentru firmă, asigurănd cea mai bună combinație de salaria ți pentru
realizarea obiectivelor strategice stabilite în prealabil.
Planurile de planificare pot să fie pe termen scurt, mediu și lung, variind de la o societate
la alta în funcție de tipul organizației, de tipul și starea pieței pe care o servește, de rata
schimbării interne și de situația financiară. Planurile pe termen lun g trebuie să fie vagi în privința
direcției de acțiune sia conținutului, dat fiind faptul ca nu putem prezice viito rul. În planurile pe
termen medi u putem previziona cu ușurința ce se va întâmpla în urmatorii ani. Planurile pe
termen scurt, ce p ot face referire l a perioade între ziua de maine și doi ani, vor fi precise și pot
impune acț iuni imediate.
Primul pas al planificării resurselor umane este acela de cunoaștere a filozofiei și misiunii
firmei, continuându- se cu examinarea mediului înconjurător extern, evaluarea punctelor slabe și
tari, prognozarea capacității de organizare, stabilirea obiectivelor, stabilirea strategiilor, implementarea și revizuirea planurilor.
Activitatea de planificare a resurselor umane este constituită, de cele mai multe ori, pe
anumite modele. Fiecare model este diferit, însă procesele de bază sunt aceleași, fie că este vorba
de 4 etape sau 10 etape. „Etapele unui astfel de proces sunt în principiu următoarele:
• Etapa 1: revizuirea strategiei organizației;
• Etapa 2: indentificare a funcțiilor organizaționale (actuale sau anticipate ca necesare);
• Etapa 3: indentificare a nevoilor de resurse umane vs. vi itoare;
• Etapa 4 : analiza diferențelor (atât calitative, cât și cantitative );
• Etapa 5: elaborarea planului (aspecte legate de nevoi de recrutare, retenți e, planificare,
succesiune, trening, dezvoltare, etc.) și stabilirea bugetelor necesare;
• Etapa 6: implementarea planului;
• Etapa 7: evaluarea planului (ce funcționează și ce nu, ce modificări trebuie făcute, tc.) și
implementarea schimbări lor.”
6
Există două moduri de determinare a necesităților viitoare de personal în funcție de
volumul previzionat:
• Intuitiv:
o Estimări manageriale;
o Metoda Delphi.
5 Currie Donald,„Introducere în managementul resurselor umane”,CODECS, București, 2009
6 Planificarea resurselor umane, disponibil pe site -ul www.portalhr.ro , data accesării 30.05.2017, la adresa
http://www.portalhr.ro/planificarea- resurselor -umane -3/

• Cantitativ:
o Extrapolarea;
o Tehnici statistice;
o Modelarea;
o Analiza tendințelor;
o Metoda studiului muncii.
După terminarea analizării informațiilor din surse interne și externe, specialiștii în
planificarea resurselor umane trec la prognozarea cererii forței de muncă. Aceasta constă în
estimarea calitativă și cantitativă a necesităților viitoare de resu rse umane.
Există două metode de prognozare a cererii de forță de muncă:
• Logică
• Matematică.
Metodele logice sunt folosite cel mai adesea în organizațiile mici sau de către
organizațiile ce realizează pentru prima dată o prognozare a cererii de muncă și nu dețin o bază
de date. De asemenea, sunt preferate de catre organizațiile sau mediul în care acestea își
desfășoară activitatea se găsesc în stare de tranziție.
Aceste metode se bazează, în mare parte, pe intuiție și experiență, dar, în egala măsură, au
și factori cantitativi.
Cea mai simplă metodă de prognozare este cea pe unități, și presupune ca fiecare unitate a
firmei să își realizeze propria activitate de prognozare.
O altă metodă de prognozare este cea realizată de către managerii de nivel înalt și
directorii executivi. Aceștia, pe lângă predicția necesarului de forță de muncă bazată pe condițiile existente, pot face prognoze luând în calcul și anumite condiții ipotetice.
O metodă logică des utilizată este metoda Delphi. Pentru realizarea acesteia, experții nu se
întâlnesc față în față, deci există posibilitatea îmbunătățirii calității deciziei, întrucât se minimizează conflictele de personalitate. Această metodă se bazează pe utilizarea chestionarelor
ce vor fi completate de experți. Exte o metodă ce necesită timp, poate chiar căteva luni , deci nu
este indicat să fie utilizată atunci când se doresc rezultate rapide.
Metodele matematice pot fi simple sau complexe:
Metodele matematice simple utilizează doar un singur factor în scopul realizării
prognoz ei. Se poate examina numărul de angajați anual pe care ii are firma pentru a observa
tendința crescătoare sau descrescătoare și daca aceasta va continua pe viitor.
De asemenea, se poate utiliza prognoza referitoare la vânzariile/producția viitoare pentru
a deduce necesarul de forță de muncă. Acest tip de prognozare se bazează pe ipoteza că numărul
de salariați necesari este liniar cu volumul de muncă ce trebuie realizat.
Firmele mari utilizează metodele matematice complexe. Un exemplu de această metodă
este regresia multiplă , aceasta utilizând factori precum vânzările, profitul, produsul și investițiile
pentru a prognoza necesarul viitor de personal. Această metodă poate fi folosită doar în cazul în
care există suficiente date.

1.4. Recrutarea și selecția per sonalului
Atât recrutarea, c ât și selecția sunt doua procese ce au o mar e importanță în activitățile
managementului resurselor umane, întrucât de rezultatul lor depinde calitatea personalului unei
organizații. Ele constă într -un demers lung și costisitor și este necesar, pe lângă instrumente și
cunoștințele adecvate, existența unei experiențe vaste.
Recrutarea reprezintă acel set de activități pe care o firma le realizează în scopul atragerii
candidaților pentru ocuparea posturilor vacante. Ea începe când a fost indentificat un post vacant
și se sfârșește atunci când a fost alcătuită o lista de candidați ce se încadrează în cerințele
postului.
Selecția reprezintă procesul prin care firma alege din grupul de candidați recrutați
persoana/persoanele potrivite postului vacant.
„Beardwell et al (2014) au definit recrutarea și selecția ca activități integrate, în care
„procesul de recrutare și selecție au ca obiectiv indentificarea, atragerea și alegerea unor persoane potrivite să satisfacă necesarul de resurse u mane al unei organizații”, ceea ce pare să sudeze
împreună cele doua funcțiuni. Și totuși, încă o dată. „locul unde se termină recrutarea și începe
selecția este un subiect de dezbatere teoretică”(Anderson,1994).”
7

1.4.1. Recrutarea personalului
Etapele procesu lui de recrutare sunt:
• „Se indentifică un post liber;
• Se sfătuiește managerul cum să obțină autorizarea de recrutare și să facă solicitarea
internă de ocupare a postului;,
• Se desfășoară analiza postului sau se verifică valabilitatea analizei anterioare;
• Se revizuiește fișa postului sau specificația rolului, acolo unde este cazul;
• Se selectează mijloacele depublicitate adecvate;
• Se anunță postul în mijloacele de publicitate adecvate.”8
Cand un manager indentifică un post vacant, în mod normal este nevoit să completeze
formularul pentru autorizarea de recrutare. Formularul va fi inspectat de managerul superior ca își
va da avizul pozitiv sau negativ cu privire la autorizarea recrutării pentru postul respectiv.
Cere rea oficială de ocupare apostului cupinde factorii indentificați într- o analiză a postului și sunt
folosiți pentru a întocmi o fișă de descriere a postului sau o definiție a rolului și o specificație de
personal.
Este foarte important de unde se face recr utarea, dacă acea sta este internă sau externă.
Fiecare variantă are plusurile și minusurile ei, însa dacă nu se fac deloc recrutări exterioase, practic se va transforma un sistem deschis într -unul ce favorizează candidații deja existenți în
firmă.
7 Currie Donald,„Introducere în managementul resurselor umane”,CODECS, București, 2009
8 Ibidem

Recrutarea internă va crește moralul angajaților, va impune o motivare mai puternică și se
vor crea lanțuri de promovări. Dezavantajul este că va scădea moralul salariaților nepromovați și
va genera o luptă politică internă pentru promovare.
Pe de altă par te, recrutarea externă asigură organizației noi perspective, nu încurajează
crearea de grupuri politice și reprezintă o opțiune mai ieftină decât pregătirea unui angajat existent pentru a deveni profesionist. Totuși, vor exista și dezavantaje, precum: scăd erea
moralului angajaților interni, posibilitatea ca persoana selectată să nu fie potrivită pentru post, necesitatea unui timp de acomodare pentru noul angajat.
Următorul pas în procesul de recrutare este acela de a face public existența unui post
vacant. Acesta presupune o campanie publicitară în care va fi descris postul. Persoana
responsabilă de recrutare va alege dacă va anunța postul în sistemul intern sau în sistemul extern.
Dacă se dorește anunțarea postului în interiorul firmei, este de preferat crearea unui sistem
care să fie cunoscut de către toți angajații pentru a se putea informa: avizier, e -mail, etc.
Cele mai des utilizate mijloace pentru publicitatea în mediul extern sunt ziarele și
revistele. Un anunț trebuie să conțină în primul rând un titlu, care de cele mai multe ori este chiar
titlul postului vacant, o scurtă descriere a postului și, nu în ultimul rând, modul în care se poate aplica pentru postul respectiv.
O metodă din ce în ce mai des întâlnită de difuzare a anunțurilor este cea pe cale
electronică, prin intermediul internetului și a site -urilor special concepute pentru postarea
anunțurilor de recrutare. Cu ajutorul aceste metode ciclul de recrutare durează mai puțin și se
reduc costurile.
După publicarea anunțului de angajare urmeaz ă ca cei interesați să aplice pentru post , iar
reprezentanții firmei sa efectueze o selecție în vederea găsirii și angajării persoanei ce se potrivește cerințelor postului vacant.

1.4.2. Selecția personalului
Deși poate părea un proces simplu, de fapt, vorbim despre un proces complex,
multistratificat, ce este alcătuit din mai multe tipuri de teste, examene și etape ce trebuie parcurse.
Cele mai răspândite modalități de testare în procesul de selecție sunt:
• Examenul de dosar. Este cea mai rapidă și raspândită f ormă de examinare, constând în
examinarea CV -ului candidaților și acordarea de puncte conform unui anumit set de
criterii. Ceicare au luat cel mai mare scor vor fi intervievați în scopul de a se lua decizia finală. De asemenea, în timpul interviului, se po t pune anumite întrebări ce țin de istoria
personală a candidatului, fiind mai apoi interpretate pentru a se lua o decizie de angajare cât mai corecta și potrivită.
• Interviul. Aproape orice metodă folosită pentru filtrarea candidaților include un interviu,
probabil din dorința de a vedea candidații „în acțiune„. Interviurile pot fi structurate -cand
aceleași întrebăei sunt puse tuturor candidaților; nestructurate- nu se folosește un ghid de
interviu, ci întrebările depinde de candidat;și în contiții de stres – intervievatorul crează o
situație de stres pentru a observa cum se descurcă fiecare candidat.

• Testele de performanță. Se utilizează teste ce „măsoară” calitățile, cunoștințele și posibila
prestație a candidatului.
• Centrele de evaluare. Anumite centre specializate în selectarea personalului testează prin
metode multiple și complexe candidații. Rezultatele sunt evaluate de către specialiști în
domeniu, iar rezultatele sunt transmise firmei pentru a lua decizia finală. Se folosește doar pentru posturile de c onducere ce necesită o expertiză specializată.
• Testarea computerizată adaptivă. Prin intermediul calculatorului se testează candidații și
în funcție de raspunsurile lor li se ofera întrebări din ce în ce mai grele sau mai ușoare. Nvelul la care candidatul nu mai poate răspunde și trebuie să i se ofere întrebări mai ușoare reprezintă calificativul său.
În cele ce urmează voi incerca să prezint un model complet de selecție și toate etapele ce
leconține acesta.
Primul pas este reprezentat de selectarea CV -urilor primite sau a celor ce se afla deja în
baza de date a firmei. Trebuie selectați candidații ale caror CV -uri corespund cerințelor postului
vacant.
A doua etapă este interviul. Un reprezentant al firmei va programa interviurile cu
candidații selectați. De obicei, înainde de interviu, candidații sunt rugați sî completeze un formular standardizat ce conține informații personale. Acest formular va evidenția detaliile ce nu se regăsesc in CV,detalii pe care angajatorul le consideră importante.
Interviul se desfășoară pe mai multe registre (profesiona, personal, etc), intervievatorul
punând accentul pe aspectele ce sunt relevante postului vacant. „Un plan scurt de interviu poate include:
• Aspecte profesionale – responsabilități anterioare, dificultăți apărute și rezolvarea lor;
• Comunicare și interacțiune – interacțiunile necesare pentru desfășurarea muncii,
modalitățile folosite pentru rezolvarea unui conflict;
• Caracteristici eprsonale;
• Opțional – pentru funcțile de conducere – acțiunile sale în calitate de manager în prezent și
în viitor;
• Opțional – pentru posturile de interacțiune cu clienții – acțiunile care să indice orientarea
spre client în trecut și în viitor.”
9
Se pune accent în special pe motivele ce le -a avu t candidatul atunci când a decis sa
părăsească posturile ocupate în trecut.
Următoarea etapă este cea de testare profesională și personală, însă aplicarea testelor nu
reprezintă o etapă generalizată,ci dezicia de a le aplica aparține fiecărei firme în parte.
Se pot utiliza următoarele tipuri de teste:
• Teste de inteligență – verbală, spațială, numerică,etc;
• Teste de inteligență emoțională;
• Teste de personalitate;
• Teste de atenție;
9 Georgeta Pânișoara, Ion Ovidiu Pânișoara, „ Managementul resurselor umane: Ghid practic” – Ed. A 2- a, Ed.
Polirom, Iași,2005

• Teste de creativitate;
• Teste de aptitudini motorice, etc.
Testele sunt foarte utile, ele putând evidenția aspecte și calități ale candidaților ce nu se
observă într -un scurti interviu. Ele sunt făcute să suplimenteze interviul, nu să îl înlocuiască.
Pe lângă aceste tipuri de teste, unele firme preferă să utilizeze și probe ce implică
utilizarea cunoștințelor profesionale referitoare la postul vacant. Cel mai des se apelează la un
centru de evaluare pentru aceste tipuri de proble, candidații fiind examinați de către specialiști în
domeniu.
În urma etapelor precizate urmează luarea deciziei finale, selectarea candidatului ce este
cel mai potrivit pentru postul vacant. După luarea deciziei, candidatului selectat i se va întocmi
un contract de muncă și se va stabili data la care noul angajat își va începe activitatea. Totuși,
există posibilitatea stabilirii unei perioade de probă, după care urmează să fie sau să nu fie angajat
definitiv.

1.5. Evaluarea performanțelor profesionale
„Evaluarea performanțelor profesionale individuale reprezintă aprecierea gradului în care
salariatul îsi îndeplinește responsabilitățile ce îi revin, în raport cu postul ocupat.”10 Prin
intermediul acesteia indentificăm atuurile și slăbiciunile salariaților la nivelul cunoștinț elor lor
teoretice și practice, pentru ca mai apoi să îi direcționăm în vederea obiectivelor strategice
impuse.
Principalele elemente ale sistemului de evaluare sunt evaluatorul, evalua tul și tehnicile de
evaluare folosite.
Activitatea de evaluare a performan țelor este una complex ă ți foarte importantă pentru
organiza ție, prin rezultatele ei influen țând celelalte activit ăți de baz ă. Prin evaluare se poate
constata eficien ța procedeului d e recrutare ș i selectare, dacă se constat ă faptul c ă angajatul are un
nivel de performanț ă ridicat, atunci selectara a avut succes. Tot prin intermediul acestor evalu ări
putem deduce dac ă angajaț ilor le este necesar ă o instruire suplimentar ă. De asemenea î n urma
rezultatelor evalu ării putem decide dacă salariatul trebuie avansat sau retrogradat.
Obiectivele generale ale evalu ării sunt:
• „Să identifice nivelul actual al performantei in munca a unui individ;
• Să identifice punctele tari si slabe ale unui angaj at;
• Să ajute angajaț ii să-și îmbună tățească performanț a;
• Să asigure baza recompensă rii angaja ților conform atribu ției lor la atingerea scopurilor
organiza ției;
• Să motiveze indivizii;
• Să identifice nevoile de instruire ș i perfecț ionare profesional ă;
• Să identifice performan țele poten țiale;
• Să asigure informa ție pentru planificare a succes ivă.”11
Mai jos voi enumera mai multe metode de evaluare a performanțelor salariaților:
1. Metoda analizei standardelor de performanță. Această metodă are la bază evidențierea nivelului de performanță dorit și evaluarea salariatului conform acestuia. Angajații chiar
de la bun început vor cunoaște ce se așteapă de la ei datorită standardelor de p erformanță
impuse.
2. Tehnica scalelor și ancorelor comportamentale (BARS -behaviorally anchored rating
scale). Pentru această tehnică se vor stabili anumite criterii pe baza cărora dorim să
efectuăm evaluarea și se va acorda un anumit punctaj fiecărui criteri u în parte în funcție
de frecvența acestuia în comportamentul angajatului. Cel ce se ocupă de acest proces va
puncta aspectele evaluate, iar la sfârșit se vor aduna toate punctajele pentru a se obține o perspectivă largă asupra rezultatului. Se vor folosi scale pentru a se acorda punctajul( ex.
1-5,1-7,etc.).
3. Tehnica ierarhiilor. Prin intermediul acestei metode putem concepe o ierarhie pornind de
la persoana cu cele mai reduse performanțe până la persoana cu cele mai bune
10 Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, „Managementul resurselor umane”,Ed. Economica, București,
1997
11 Marius Dodu, Horia Raboca, Ciprian Tripon, „Managementul resurselor umane -suport de curs”, Universitatea
„Babeș Bolyai”, Cluj -Napoca

performanțe. Putem întâmpina probleme cu această metodă când avem angajați noi care
au rezultate excepționale și , fiind intergați într -o firmă cu performanțe medii, nu vor mai
depune efort în activitatea lor. Acest fenomen poate fi combătut prin raportarea la norma
individu ală, fiecare angajat fiind evaluat în raport cu propriul său potențial.
4. Evaluarea obiectivelor. Aecastă metodă presupune stabilirea unor obiective de către
manager și subordonat. Se va măsura gradul de atingere a acestor obiective.
5. Evaluarea psihologică. Acest tip de evaluare este folosită cel mai în momentul selecției
candidaților pentru un post vacant, dar poate să fie folosită și după angajare deoarece furnizează informații importante și esențiale despre cei evaluați. Pentru realizarea acestei evaluări, managerul trebuie să apeleze la specialiști .
6. Autoevaluarea. Prin această metoda salariații vor aprecia implicarea lor în organizație,
fiind dispuși mai ușor să se critice singuri ,astfel ei își vor descoperi singuri punctele forte
si punctele slabe. Pocesul constă în completarea unui formular de autoevaluare, ulterior
având loc o discuție de concluzionare între manager si salariat.
7. Evalurea de către cei egali. Această metodă presupune ca angajații să fie evaluați de colegii lor ce se află pe aceleasi tipuri de post. Această metodă este folosită doar pentru
completarea informațiilor oferite de celelalte metode.
8. Evaluarea realizată de către subordonați. Prin intermediul acestei metode putem afla informații valoroase privind personalitatea, raționalitatea , comportamentul managerilor și
modul în care ei își îndeplinesc atribuțiile. Totuși, există riscul de a se face în mod voluntar supraevaluări sau subevaluări.
9. Feedback -ul 360°. Acest tip de evaluare folosește date din surse diferite pentru crearea
unei vi ziuni globale asupra angajatului. Datele vor fi colectate de la cei ce lucrează în
strase relații cu cei pe care îi evaluăm, anume: colegi, subordonați, manageri, clenți, beneficiari, etc.
10. Evaluarea prin incidențe critice. Salariații ce urmează a fi eval uați sunt puși în situații
critice ,situații ce ar putea să se întâmple într -o firmă, iar acțiunile și comportamentul lor
sunt notate și studiate. Fiecare salariat este pus într- o situație diferită, deci rezultatele nu
pot fi comparabile.
Pentru a realiza o evaluare complexă trebue să corelăm, echilibrăm și să adaptăm aceste
metode în funcție de situația concretă în care ne aflăm și de obiectivele urmărite. Combinând mai multe metode de evaluare, vom realiza o analiză evaluativă multifațetată, astfel vom î ntelege mai
ușor ce trebuie schimbat și perfecționat la nivelul resurselor umane din firmă.

1.6. Formarea profesională a personalului

„Prin pregătirea profesională vom întelege orice fel de activitate orientată spre achiziția de
cunoștințe și aptitudini specifice scopurilor unei ocupații sau a unei sarcini . În centrul de atenție
al pregătirii profesionale se află postul sau sarcina.”12
Pregătirea profesională are două elemente co mponente: formarea și perfecționarea
profesională.
În urma formării profesionale a angajaților, atât individul, cât și firma au o serie de
beneficii:
• Beneficiile firmei:
o Se menține un nivel adecvat de cunoștințe și aptitudini la nivelul resursei umane;
o Crește motivația angajaților;
o Crește gradul de loialitate al angajaților;
o Sunt îmbunătățite serviciile prestate;
o Cresc performanțele angajaților,etc.
• Beneficiile salariatului:
o Crește satisfacția în muncă;
o Cresc șansele de promovare;
o Crește gradul de cunoștințe;
o Crește valoarea sa pe piața forței de muncă.
Conform lui Gerald Cole, procesul de pregătire este format de obicei din șase etape:
• „Stabilirea unei politici de pregătire profesională;
• Stabilirea organizațiilor care să efectueze pregătirea profes ională;
• Indentificarea nevoilor de pregătire profesională;
• Planificarea pregătirii profesionale;
• Derularea pregătirii profesionale;
• Evaluarea pregătirii profesionale.”13
Fiecare firmă în parte își stabilește o politică de pregătire profesională proprie, fiind
aleasă în funcție de obiectivele și strategiile proprii, de politica cu privie la resursele umane și de valorile create.
Pregătirea profesională poate să fie realizat ă în mai multe moduri. Unele organizații
preferă să se ocupe de pregătirea propriilor specialiști sau manageri, pe când altele preferă să apeleze la „ajutor” extern, adică să colaboreze cu instituții de învățământ sau firme particulare. Totuși, există și a ceea acategorie de organizații ce îmbină ambele moduri: pentru pregătirea
salariaților ce ocupă posturi de execuție apelează la managerii lor, iar pentru pregătirea
personalului ce ocupă posturi superioare apelează la colaboratori.
12 Marius Dodu, Horia Raboca, Ciprian Tripon, „Managementul resurselor umane -suport de curs”, Universitatea
„Babeș Bolyai”, Cluj-Napoca
13 Marius Dodu, Horia Raboca, Ciprian Tripon, „Managementul resurselor umane -suport de curs”, Universitatea
„Babeș Bolyai”, Cluj -Napoca , Apud Gerald A. Cole, „Managementul Personalului”,Ed. CODECS,București,2000

Se poate deduce nevoia de inst ruire prin observarea deficiențelor și a lipsurilor în ceea ce
privește cunoștințele,aptitudinile și deprinderile salariatului în raport cu cerințele postului pe care
il ocupă. Managerul poate indentifica cu ușurință necesarul de instruire în cadrul monitorizării
cotidiene a performanței personalului sau în momentul în care se realizează o evaluare formală a performanței. Chiar și salariatul poate să își remarce singur lipsa de cunoștințe sau poate să își indentifice decalajele de aptitudini când i se cere să realizeze o anumită sarcină. De asemenea, se
poate indentifica ușor necesarul de instruire chiar din momentul selecției personalului, întrucât rar vom găsi persoana perfectă pentru post care să posede toate aptitudinile necesare.
Nevoia de instruire reprezintă toate deficiențele pe care un salariat le are în raport cu
cunoștințele și cerințele postului. În momentul în care se analizează nevoile de pregătire ale
salariaților, se vor colecta informațiile de la trei nivele:
• „ Nivelul organizațional: date despre organizație luată ca un întreg, structura ei, serviciile
prestate, necesarul de personal, etc.;
• Nivelul postului: date despre atribuții și activități , descrierea postului,fișa postului, etc.;
• Nivlul individual: date despre angaj at, cum ar fi fișa de evaluare,lista programelor de
instruire la care a participat, rezultatele testărilor, etc. ”
14
După ce a fost stabilită nevoia de pregătire, urmează să se stabilească și să se selecteze
prioritățile de pregătire, astfel se vor pune în e vidență aspectele cele mai importante: numărul și
categoriile de angajați vizați, metodele de pregătire propuse, planificarea pregătirii, costurile
estimate.
Programele de pregătire pot să se desfășoare în timpul sau în afara orelor de serviciu. Cele
ce se desfășoară în afara programului de muncă pot să aibă loc în interiorul firmei sau în afara ei.
Metodele de pregătire în timpul programului de muncă pot să fie:
• Instruirea la locul de muncă;
• Delegarea;
• Supravegherea sau consilierea.
Metodele de pregătire în afara orelor de muncă pot sa fie:
• În cadrul firmei:
o Discuții de grup;
o Exerciții de tipul jocurilor de rol;
o Experciții de dezvoltare a deprinderilor.
• În afara firmei:
o Cursuri de lungă durată;
o Cursuri de scurtă durată;
o Firme de consultanță sau alte intepr inderi.
La sfârșitul oricărui program de pregătire, este necesar obținerea unui feedback legat de
rezultatele obținute pentru a se stabili ajutorul acestuia în procesul de pregătire.
14 Marius Dodu, Horia Raboca, Ciprian Tripon, „Managementul resurselor umane -suport de curs”, Universitatea
„Babeș Bolyai”, Cluj -Napoca

„După Monica Voicu și Bogdan Rusu evaluarea pregătirii profesionale poate fi concepută
și ca un proces în care se pot măsura următoarele aspecte:
• Reacția sau atitudinea celor instruiți față de structura și calitatea programului de instruire;
• Cunoștințelor acumulate în procesul de pregătire;
• Modificarea comportamentului celor in struiți;
• Rezultatele ce se obțin ca urmare a pregătirii.”15
Rareori se va întâmpla ca un curs ce se desfășoară pentru prima dată să realizeze toate
aspectele planificate anterior și să își îndeplinească obiectivele impuse. În urma unei evaluări a
pregătirii profesionale putem să deducem aspectele care trebuie să fie îmbunătățite.

15 Marius Dodu, Horia Raboca, Ciprian Tripon, „Managementul resurselor umane -suport de curs”, Universitatea
„Babeș Bolyai”, Cluj -Napoca, Apud Monica Voicu, Bogdan Rusu, „Managementul resurselor umane”, Ed.
Economică, București, 1997

1.7. Aspecte motivaționale și recompensarea

Întrebarea de bază este „Ce anume îi face pe salariați să muncească suficient și în raport
cu obiectivele firmei?”. Motivarea îi stimulează în obținerea performanțelor. Pentru ca salariatul
să fie motivat este nevoie de o recompensă , de aceea cele două aspecte sunt legate între ele.
Putem spune chiar că m otivarea și recompensarea sunt direct proporționale.
1.7.1. Motivarea
În principiu, atingerea obiectivelor unei firme depinde în proporție foarte mare de
comportamentul și atitudinea salariaților față de sarcinile pe care le au de îndeplinit. Motivarea angajaților în scopul atingerii țelurilor este un proces complex și destu l de dificil întrucât fiecare
infivid este unic și are o percepție aparte asupra valorilor și dorințelor sale.
De-a lungul timpului au existat mai mulți specialiști ce au încercat să descopere și să
explice nevoile salariaților și, pentru că oamenii sunt d iferiți, s -a ajuns la un număr considerabil
de teorii ce încearcă să ne facă să întelegem ce vor de fapt angajații.
Există doua mari abordări ale motivației: prima are la bază teoriile de conținut sau ale
factorilor declanșatori, iar a doua abordare este cea a teoriilor de proces.
Teoria factorilor d eclanșatori are la bază ideea conform căreia oamenii au nevoi care ar
putea fi satisfăcute prin factorii ce alcătuiesc munca, Abraham Maslow fiind cel mai cunscut
teoretician ce a abordat -o. El consideră faptul că nevoile umane pot fi grupate în cinci categorii și
le-a repartizat într- o schemă ierarhică ce stabilește ordinea în care acestea sunt satisfăcute.
Reprezentându -le într- o schemă piramidala,psihologul Maslow consideră că trebuie satisfăcute
începănd de l a bază și sfârșind cu cele din vârf, după cum urmează:
• Nevoile fiziologicesunt nevoile de bază ce asigură existența și supraviețuirea. Sunt
satisfăcute printr -o salarizare corespunzătoare, condiții bune de muncă, program bun de
muncă, etc.
• Nevoile de secur itate fizică și socială pot fi satisfăcute prin condiții optime și sigure de
muncă, prin modificaea salariilor în funcție de inflație, prin anumite sporuri, etc.
• Nevoile sociale și de asociere pot fi satisfăcute prin sentimentul de apartenență la un grup,
prin comunicarea cu colegii de muncă, etc.
• Nevoile de stimă și recunoaștere socială resprezintă nevoia de a avea o imagine favorabilă atât în proprii săi ochi, cât și în ochii celor din jur. Se poate satisface această nevoie prin intermediul promovărilor, prin creșterea stimei de sine, prin prestigiu, etc.
• Nevoia de autoîmplinire, realizare și afirmare personală implică nevoia de perfecționare și
utilizare la maxim a propriului potențial.
Maslow consideră că oamenii înaintează progresiv în susul ierarhiei în momentul în care
consideră ca nevoile lor au fost satisfăcute.
Prima teorie de proces a motivației aparține lui Vroom, iar aceasta are la bază ideea că, pe
măsură ce evoluăm, ajungem să întel egem că propriul nostru comportament are anumite
consecințe, plăcute sau neplăcute. Prin urmare, oamenii își vor alege cum doresc să se comporte, în funcție de rezultatele pe care le doresc.

Având în vedere teoriile explicative ale motivației,trebuie să co nstruim modalități de
motivație eficiente pe care organizația să le practice. „Gordon J. a stabilit o legătură directă între
trebuințele individuale și raportul pe care organizația il poate oferi angajatului ce manifestă aceste
trebuințe, astfel:
• Trebuințe le fiziologice necesită plata, pauza de prânz,locuința de serviciu, etc.;
• Trebuințele de securitate necesită planurile de beneficii, pensii, stabilitate, existența
salariului, etc.;
• Trebuințele de afiliere se realizează prin pauze de cafea,team building,di verse evenimete
între colegi, etc.;
• Trebuințele de stimă necesită dezvoltarea autonomiei angajatului, prestigiu la birou, responsabilitate, etc.;
• Trebuințele de realizare necesită provocări oferite de postul de muncă;
• Trebuințele de putere pot fi realizat e prin creșterea autorității angajatului, oferirea unei
poziții de conducere;
• Trebuințele de autoîmplinire sunt realizate prin provocările oferite de organizație, prin extinderea mai mare a autorității angajatului, etc.”
16
Se poate observa cu ușuință multitudinea de posibilități cu care un salariat poate să fie
rasplătit, însa principala metodă mereu va rămâne salariul de bază. Pe lângă acesta, există mai
multe tipuri de câștiguri ce pot fi oferite unui angajat:
• Salariul de merit;
• Bonusuri în urma sta bilirii profitului firmei;
• Bonusuri în urma unor profituri obținute de departament/echipă;
• Bonusuri individuale în funcție de anumite realizări;
• Bonusuri cu ocazia sărbătorilor legale;
• Acțiuni ale companiei în care lucrează;
• Prime speciale pentru angajații de top pentru a rămâne în firmă.
Salariul de bază și cel de merit sunt calculate în funcție de legile în vigoare, de resursele
financiare ale firmei și poziția ocupată în cadrul firmei. Bonusurile și primele sunt calculate în funcție de politica și cultura organizației, fiind diferite de la o firmă la alta.
Salariul de bază și bonusurile materiale reprezintă o necesitate ce acoperă nevoile
fiziologice și cele de securitate, însa metodele alternative de motivare sunt la fel de importante ca cele de co mpensare financiară. Principiul neo-skinnerian, nimic și principiul întăririi, are la bază
ideea că un angajat poate fi modelat într -o anumita formă doar prin introducerea în practica de zi
cu zi a sistemului recompensarilor/intrarilor ce încurajază un anu mit tip de comportament. La
începutul procesului motivația trebuie să fie constantă, iar după trecerea unei anumite perioade de timp motivația poate să fie oferită ocazional doar pentru a menține comportamentul obținut. Această metodă poate fi aplicată atâ t când dorim să schimbăm comportamentul angajaților, dar și
cnd dorim să încurajăm comportamentul existent. De asemenea, adepții acestui model consideră
că pedeapsa este o modalitate foarte rapidă de modelare, chiar mai rapidă decât întărirea pozitivă.
16 Georgeta Pânișoara, Ion Ovidiu Pânișoara, „ Managementul resurselor umane: Ghid practic” – Ed. A 2- a, Ed.
Polirom, Iași,2005, Apud J.Gordon, „Organizational Behavior”, Allyn & Bacon Inc., 1983

Totuși, trebuie să fim atenți cu implementarea pedepselor, întrucât, atunci când îi sunt
oferite critici/ laude unui angajat, nu doar acesta este afectat, ci și colegii să i sunt afectați de
părerea managerului.(„efectul valului”).
Pentru „întărirea” comportamentului pozitiv al unui agajat putem să folosim metode
precum:
• Întăriri sociale: comentarii verbale, expresii faciale și gesturi;
• Întăriri grafice;
• Întăriri ale activității;
• Întăriri tangibile.
Prin aceste tehnici îi sunt recunoscute meritele angajatulu i și au un impact pozitiv asupra
acestuia, el fiind motivat ca și pe viitor să acționeze la fel. Sunt foarte ușor de pus în practică, iar
costul lor este minim, uneori chiar inexistent. Totuși, dacă dorim să împingem angajatul spre
performanță cu ajutorul m otivației, trebuie să extindem prin programe mai complexe acțiunile de
feedback și recunoaștere.
1.7.2. Recompensarea
Prin conceptul de recompensare se întelege tot ceea ce un salariat primește în schimb de la
firma unde lucrează, pentru munca depusă. Practic, este o relație de tranzacționare între cele două
părți, elementele tranzacției fiind: implicarea angajatului la obținerea obiectivelor firmei și valorile a cordate de firma angajaților pentru munca prestată.
Sistemul de recompense este alcătuit din:
• Politicile ce stabilesc modul de gestionare a recompenselor;
• Practicile de recompensare financiare si non -financiare;
• Procesele de evaluare a dimensiunii relative a locurilor de muncă și evaluarea
performanțelor;
• Procedurile de operare ce mențin sistemul de recompensare.
Ca și clasificare, recompensarea se împarte în două tipuri de categorii:
• Directă:
o Salariul: salariul de bază, sporuri și indemnizații la salariul de bază.
o Stimulente: premii, bonuri valorice.
o Alte forme de remunerare: indemnizații de participare la ședințe,diurnă și indemnizații de călătorie sau mobilitate.
• Indirectă:
o Programe de protecție: asigurări mediale, ajutor de șomaj, cotizații pensie.
o Plata timpului nelucrat: concedii de odihnă și medicale, pauza de masă, sărbători legale.
o Servicii și alte recompense: mașina de serviciu, facilități de pretrecere a timpului liber, acces gratuit la formare și instr uire, plată echipament și haine.

2. PERFECȚIONAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
ÎN CADRUL CENTRULUI DE METEOROLOGIE REGIONAL OLTENIA

2.1 Centrul Meteorologic Regional Oltenia

Centrul Meteorologic Regional Oltenia este persoană juridică română, avâ nd statut de
regie autonom ă de interes public. Funcționează pe bază de gestiune economică și autonomie
financiar ă, fiind sub autoritatea Ministerului Mediului ș i Schimbărilor Climatice. Are sediul în
Craiova, Dolj, Strada Brestei Nr. 3A, Et. 4, cod poș tal 200581.
Ca și sucursală teritorială , CMR OLTENIA are sarcina de a conduce și coordona –
administrativ și profe sional – activitatea subunită ților sale, î n direc ția implic ării strategiei
ANM, privind obiectul s ău de activitate. Unele dintre principalele atribu ții sunt:
• Supravegherea permanent ă, calificat ă a mediului aerian pr in observa ții și măsurători
specifice ;
• Administrarea, întreținerea și dezvoltarea reț elei de observa ții și măsurători din
subordine;
• Elaborarea rezultatelor meteorologice cu caracter obligatoriu ș i difuzarea acestora
către institu țiile precizate de lege;
• Pregătirea și perfecționarea profesional ă a personalului la nivel regional și local;
• Întreținerea , revizia și repararea cl ădirilor ș i platformelor meteorologice;
• Gestiunea bunurilor;
• Aprovizionarea tehnico -material ă necesar ă desf ășurării activității proprii;
• Valorificarea materialelor din stocuri, repara ții, demol ări, cas ări, e tc.
Reprezint ă o structură teritorială aflată în subordinea Administrației Naționale de
Meteorologie. M onitorizeaz ă, din punct de vedere meteorologic, județele: Mehedinți, Gorj,
Vâlcea, Dolj, Olt, o mică parte din județul Caraș- Sever in până la valea râului Cerna, iar în
nord, o mică part e din județul Hunedoara, respectiv Valea Jiului (Municipiul Petroșani -Stația
meteorologic ă Petroșani ) până la culmile Carpaților (Vâ rful Parângul Mare – Stația
meteorologică Parâng). În cadrul acestuia se elaborează prognoze de medie ș i scurtă durat ă
pentru un interval de la 1 la 7 zile; prognoze de foarte scurtă durată realizate pentru intervale
mici de 12 ore până la 2 –3 ore de unde se începe prognoza imediată.
De-a lungul timpului Serviciul de Prognoza a funcționat sub diferite denumiri: Centrul
de Prevederea Timpului, Centrul de Prevedere a Vremii, Serviciul de Prognoză a Vremii și în
prezent Serviciul Regional de Prognoz ă Vremii.
Evoluția actualului centru a fost urmă toarea:
• 1.10.1974- Prin reorganizare se înființează Centrul de Prevederea Timpului Craiova ce
aparținea Institutului de Meteorologie și Hidrologie.
• 1975- Institutul Meteorologic pierde administrarea rețelei meteorologice, păstrând
doar îndrumarea metodologică.
1

• 01.04.1999- Prin reorganizare ia ființă Centrul Meteorologic Regional Oltenia,
recâștigând administrarea rețelei meteorologice.
• 2000- Se pun în funcțiune (la București și Craiova) primele două radare
meteorologice Doppler (în banda C).
• 2001- Serviciul de Prevedere a Vremii se mută în actualul sediu din Calea București
,nr. 150 A.
• 2002- Intră în funcț iune noul Centru Naț ional de Prognoză de la București, precum și
Centrele Regionale de Prognoză , denumir ea actuală fiind Serviciul Regional de
Prognoză Vremii .
În prezent în cadrul C.M.R. Oltenia funcționează :
• S.R.P.V .Craiova:
o Colectivul de Prognoză de Scurtă și Medie Durată ;
o Colectivul de Prognoze nowcasting și fenomene meteorologice severe;
o Colectivul de Colectare și validare date meteorologice;
• S.M.A.C.:
o Serviciul M eteorologic de Asigurarea Calităț ii;
o 18 stații meteorologice: 15 stații meteorologice automate și 3 stații meteorologice
automate autonome.
• Serviciul tehnic;
• Contabilitate;
• Resurse umane.

2

2.2. Situația resurselor umane în cadrul Centrului Meteorologic Regional
Oltenia

Categorii de personal prezente î n firmă :
• Studii superioare de lungă durată ș i specializate:
o Director,
o Șefi servicii,
o Prognoză ,
o Contabilitate ,
o Resurse umane,
o Meteorologi previzioniști .
• Studii superioare de scurtă durată:
o Șefi stație meteorologică ,
o Meteorologi neprevizioniști .
• Studii medii:
o Tehnicieni meteorologi ,
o Observatori meteorologi .
Structura organizatorică din cadrul firmei este una ierarhico -functional ă, acest tip fiind
o îmbinare a structurilor ierarhic ă și funcțional ă, împărțirea compartimentelor f ăcându-se în
raport cu natura activității . În ANEXA 2.1 putem observa mai multe d etalii cu ajutorul
organigramei firmei.
Cea mai important ă resursă a unei firme este re sursa uman ă, așa că trebuie s ă acord ăm
foarte mare impor tanță acesteia. Resursa uman ă este vital ă pentru asigurarea succesului
oricărei afaceri. Lipsa unor angaja ți capabili duce la un produs inef icient sau chiar la
falimentul firmei. A șadar, este î n totalitate justificată dorin ța și preocuparea de a avea angaja ți
calitativi.
Managerul de resurse uman e este cel că ruia îi revine responsabilitatea de a influen ța
pozitiv și de a se preocupa de personalul firmei. Principalul s ău obiectiv devine acela de a
crește eficien ța cu care firma î și folose ște re sursele umane, tehnice, informați onale și
financiare.
În cadrul CMR OLTENIA, Biroul de Resurse Umane asigur ă aplicarea legislaț iei în
domeniul resurselor umane ș i gestionarea curent ă a documentelor specifice la nivelul
sucursalei.
De asemenea, î mpreună cu cadrele decizionale, ajut ă la realizarea unui sistem de
formare profesional continuu, transparent și flexibil, menit s ă asigure creș terea adaptabilităț ii
și mobilității salariaților și care să răspundă nevoilor de personal profesionist.
Responsabilitățile și atribu țiile principale:
• Evidenț a înregistrărilor, documentelor și tuturor opera țiunilor de resurse umane din
cadrul CMR OLTENIA;
• Evidenț a monitoriz ării activităților angaja ților pr in sisteme de evaluare a
performanțelor și de îmbună tățire continu ă a activit ăților tuturor angaja ților în scopul
realiză rii obiectivelor organiza ționale;
3

• Elaborarea programelor de calificare ș i de perfecț ionare adecvate scopurilor unită ții și
evidenț a preg ătirii personalulu i din sucursal ă;
• În colaborare cu Comisia de încadrare -promovare și cu șefii profesionali, asigur ă
necesarul de cadre pentru activitatea curentă și de perspectivă a instituției; comunică
posturile libere în ziar și la For țele de Muncă , emite d ecizii, întocmeș te formele de
angajare, cu solicitarea documentelor necesare pentru perfecționarea formelor;
• Centralizarea și planificarea concediilor de odihn ă pe compartimente, ține eviden ța și
urmărește efectuarea acestora;
• Eliberarea adeverin țelor privind statutul salaria tului, vechime de muncă , adeverin țe
medicale, adeverin țe care certific ă orice lucru ce decurge din natura de salariat ș i a
cărui evident ă se afl ă la BRU.
Nivelul de autoritate: Biroul de Resurse Umane ț ine evidenț ele personalului și
documentelor aferente, î ntocme ște situa țiile specific e, precum ș i cele cerute de directorul
executiv ș i de c ătre Serviciul Resurse Umane de la AMR RA, și răspunde de aceste activit ăți.

4

2.3. Perfecționarea activității de analiză și proiectare a posturilor

2.3.1 Activitatea de analiză și proiectarea posturilor
Analiza posturilor în cadrul CMR Oltenia este realizată de către directorul regional,
acesta folosind tehnici precum:
• Interviul;
• Observarea;
• Analiza documentelor existente.
Scopul principal al analizei este de a se culege ș i de a se analiza sist ematic
informații legate de: conținutul posturilor, cerințele impuse resurselor umane ș i contextul
în care se desfășoară activitatea postului.
Prin analiza documentelor se studiază arhivele existente, stu diile precedente, fișe le de
post realizate pe baza lor, evaluările precedente, și oricare alt document ce are legătură cu
analiza prezentă. Cu ajutorul acestor documente se pune baza, fundația analizei ce urmează să
fie efectuată.
Observația este una pasivă și presupune ca cel ce analizează să observe activitatea
persoanei ce ocupă postul.
Interviul este cel mai des utilizat, fiind două tipuri; structurat și nestructurat. Pot fi
intervievați cate un salariat sau grupuri de salariați, deși de cele mai multe ori se folosesc
ambele tipuri.
Metoda de desfășurare a analizei postului utilizată este metoda pragului, ce se bazează
pe descrierea postului în terme ni de caracteristici personale și funcții. Funcția este compusă
din sarcină și cerere, sarcina fiind activitatea distinctă ce trebuie îndeplinită, iar cererea fiind o condiție de muncă la care angajatul trebuie să se adapteze. Caracteristica personală reprezintă
un set observabil de trăsături ale angajatului, fiind cinci tipuri de categorii: fizice, mentale,
învățate, motivaționale și sociale. Rezultatul final este o listă de carac teristici și nivelul la care
acestea sunt cerute de postul analizat și pe care viitorul angajat trebuie să le îndeplinească.
Pentru analizarea postului se iau î n vedere toate elementele, variabilele și
componentele acestuia ș i se concentrează pe sarcinile ș i responsa bilităț ile asociate, precum și
pe analiza condițiilor de muncă . Prin procesul de an aliză a postului se oferă detaliile
necesare pentru a întocmi două documente foarte importante și anume: „descrierea
postului” și „specificația postului”. Pr in urmare, fiș a postului va cuprinde î n special elemente
privind descrierea ș i specificaț ia postului.
Firma are fi șe de post pentru fiecare funcț ie, fiind personalizate , iar în aceasta
stipul ându-se competen țele, obiectivele ș i sarcinile fiecă ruia.
Fișele de post utilizate în cadrul CMR Oltenia cuprind informa ții referitoare la:
• Calificarea ș i experien ța necesar ă;
• Compartimentul de care apar ține;
• Relațiile ierarhice;
• Relațiile func ționale;
5

• Relații de colaborare;
• Atribu ții și sarcini;
• Obiectivele postului;
• Responsabilit ăți;
• Limite de competen ță.
În fișa de post sunt clar definite atât sarcinile și atribuții le postului, c ât și
responsabilitățile, însă lipsesc anumite elemente, î n special din cadrul specifica ției posturilor:
comportamentul ocupantului, caracteristicile personale.
Foarte important de subliniat este faptul c ă lipsesc sancț iunile în cazul neî ndeplinirii
sarcinilor, acestea se g ăsesc î n Contractul Colectiv de Munc ă.
În fișa postului este specificat ă atât vechimea necesar ă în câmpul muncii pentru
ocuparea postului, c ât și cerințe specifice precum: absolvirea de anumite cursuri, cunoștințe
de operare a anumitor ma șinării sau calculatoare/programe, etc. Detalii precum cerin țele
pentru promovarea pe alte posturi sunt trecute în Contractul Colectiv de Munc ă, și tot aici
găsim ș i modul de salarizare pentru fiecare categorie de personal î n parte.
Analiza posturilor simplifică proiectarea pri n faptul că semnalează dacă un post
trebuie modificat, îmbunătățit sau chiar desființat , atunci când acest a devine inutil pentru
organizație .
Proiectarea posturilor se realizeaz ă în special pr in intermediul metodei clasice de
proiectare , având în vedere ra ționalizarea muncii ș i a posturilor, determinarea obiectivelor
muncii și a succesiunii operaț iilor, divizarea muncii în sarcini de munc ă, determinarea
timpului necesar î ndeplinirii sarcinilor de munc ă.
Este preferat ă abordarea metodei clasice de proiectare a posturilor întrucât este o
abordare rațional -analitic și nu are în vedere problematica deosebit de complexă a motiv ării
salaria ților sau a satisfacerii nevoilor acestora. Aceast ă abordare are în vedere aspect e
precum : grad maxim de utilizare a mașinilor, timp minim pentru realizarea sarcinilor, grad
minim de flexibilita te sau de libertate pe post, etc.
Cele mai des folosite abord ări și metode în scopul definirii ș i proiectă rii posturilor
sunt:
• Lărgirea posturilor;
• Rota ția posturilor;
• Îmbogăț irea posturilor;
• Abordarea combinat ă.
În cadrul CMR Oltenia cel mai des se foloseș te abordarea de tip l ărgirea posturilor și
îmbogățirea posturilor, acestea presupunâ nd îmbinarea mai multor sarcini ș i sporirea
autonomiei și responsabilit ăților pentru un post. Motivele folosirii acestei abord ări sunt de la
sine de înțeles având în veder e economia ț arii noastre, se î ncearcă limitarea maxim ă a
numă rului de angaja ți, astfel angajaț ii existenți trebuie s ă suporte lipsa de personal. Pr in
urmare sarcinile totale trebuie î ndeplinite de num ărul actual de personal.

6

2.3.2 Perfecționarea activității de analiza ș i proiectare a posturilor
În cazul de faț ă, perfecționarea se face pe baza neajunsurilor observate în cadrul CMR
Oltenia, form ând astfel o serie de recomand ări ce pot fi aplicate de că tre conducerea firmei în
scopul îmbunătățirii situa ției actuale.
În scopul perfec ționării activi tății de analiză și proiectare a posturilor, putem î ncepe
prin a structura mai bine activitatea, parcurg ând următoarele etape:
• Stabilim o listă cu toate posturile existente;
• Alegerea posturilor cheie ce urmează să fi e analizate;
• Alegem instrumentele sau documentele necesare pentru culegerea datelor;
• Alegem persoanele ce urmează să analizeze posturile;
• Stabilim ce tehnici și metode urmează să fie folosite;
• Inform ăm personalul î n scopul obț inerii informa țiilor, sugestiilor ș i avizelor;
• Pregătim anali știi;
• Alegem persoanele ce urmează să fi e intervievate;
• Realizarea analizelor de post;
• Transformarea analizei descriptive î n una normativă ;
• Analiza altor postur i ca urmare a analizei posturil or cheie.
Se poate folosi orice alt ă metodologie din literatu ra de specialitate, cel mai important
lucru fiind să se respect e cerin țele analizei posturilor. În urma efectuării acestor structurări ale
activității se va sistematiza analiza posturilor , prin urmare va crește calitatea datelor despre
posturile analizate, va crește calitatea datelor despre persoanele ce tr ebuie să ocupe anumite
postur i, va crește calitatea fișelor de post, și se va îmbunătăți activitatea viitorului ocupant al
postului. Sunt necesare eforturi uma ne pentru găsirea specialiștilor în analiză, dar și financi are
pentru plata acestora.
Altă recomandare este aceea de îmbunătățire a modului de culegere a informațiilor,
putând fi folosite ches tionarele, jurnalele, sau diferite surse.
Chestionarul poate avea întrebări ce variază de la a fi foarte specific, pană la a fi
generale. Se poate folosi chestionarul PAQ – Position Analysis Questionnaire. PAQ este un
instrument de lucru care acoper ă o palet ă largă din contextual muncii. Versiunea actual ă a
PAQ are 1 87 de afirma ții împărțite în șase grupe. Fiecare sec țiune are o î ntrebare considerat ă
cheie:
• Obținerea informa ției: De unde ș i cum de ținătorul postului obț ine informaț ii privind
postul?
• Procese mentale: Ce nivel de raț ionament, de luare a deciziilor ș i prelucrare a
informa țiilor sunt conținute în activitatea de muncă ?
• Procese de muncă : Ce activităț i fizice sunt necesare pentru î ndeplinirea sarcinilor, dar
și ce echipamente se folosesc?
• Relațiile cu al ți oameni: Ce fel de relaț ii cu ceilal ți sunt necesare în scopul îndeplinirii
sarcinilor?
• Contactele postului: în ce context social și fizic este efectuat ă munca?
• Alte caracteristici ale postului: Ce condiț ii, activităț i și caracteristici mai sunt
relevante?
7

Procedura de bază pentru completarea PAQ este inter viul. PAQ reu șește să acopere
întreg ansamblul comunica țional dintre om și mașină, om -om sau ma șină-mașină. Beneficiul
principal al folosirii lui este reprezentat de dobândirea unor cunoștințe exacte despre fiecare
post, sarcinile fiind stabilite mult mai clar. Sunt necesare eforturi umane și material e pentru
implementarea și analizarea chestionarelor.
Prin intermediul jurnalelor se pot culege informații valoroase de la angajați. Această
tehnică presupune ca angajații să aibă un jurnal în care să scrie acti vitățile pe care le -au
îndeplinit pe o anumită perioadă de timp. Perioada de timp poate varia între 30 de minute și o lună.
Pentru obținerea informațiilor în cazul procesului de analiză a posturilor putem folosii
surse precum: ocupantul postului ce urmează să fie analizat, ocupanții unor posturi identice
sau similar e, șeful ierarhic, colegii și persoanele cu care intră în contact, subordonații și
clienții – dacă este cazul. Acestea sunt sursele clasice ce trebuie sa fie utilizate.
De asemenea, se poate implementa ca metoda de desfășurare a analizei postului
metoda funcțională. Aceasta presupune alcătuirea de liste de sarcini de că tre angajat,
supraveghetor și un analist. Scopul listelor este de a detalia activitatea presupusă de post.
Sarcinile trebuie să fie în așa fel formulate încât să răspundă la următoarele întrebări: „Cine?
Ce acțiune îndeplinește? Pentru a realiza ce? Cu ce unelte? După ce instrucțiuni?”. Analistul apreciază complexitat ea sarcinilor folosind următoarele scale de măsură: date, oameni,
lucruri. Pe lângă aprecierea complexității, analistul împre ună cu angajatul trebuie să
determine procentul în care cele trei domenii sunt prezente în activitatea specifică a postului analizat.
Putem s ă ne ax ăm și pe îmbună tățirea unui punct slab al fi șei postului. Pentru a face
acest lucru este necesar ă analizarea posturilor în funcție și orientat pe persoană. Pr in urmare
se vor contura specificele postului, f ăcându-se referire în fișa de post ș i la aptitudini,
comportamentul a șteptat și impus, etc. E ste foarte important s ă cunoa ștem salariatul din toate
punctele de vedere, nu doar pr in prisma cunoștințe lor sale. În urma acestui pas, vom putea
găsi angajatul ce se va mula perfect pe postul vacant, atât datorită cunoștințelor sale, câ t și
datorit ă aptitudinilor și comportamentului s ău. Astfel în timp, eficien ța deciziilor în momentul
angajării va duce la gă sirea unor angajaț i perfec ți și îmbunătățirea indicatorilor economico –
financiari. Vor fi necesare eforturi umane pentru g ăsirea candida ților ideali ș i pentru
analizarea perfect ă a posturilor, dar și eforturi financiare pentru sus ținerea acestor mișcări .
În locul unei abordă ri clasice pentru proiectarea posturilor, se recomand ă modelul
caracteristicilor postului. Caracteristicile postului se referă la autonomie, claritatea sarcinilor,
variație , feedback ș i importanța percepută a sarcinilor. În funcție de percepția indivizilor
privind aceste caracteristici ș i în funcție de așteptările acestora se presupune că vor crește
atât performanța cât și nivelul de satisfacere al indivizilor. Avantajul principal este faptul că
se vor stabili sarcini clare pentru fiecare post, pr in urma re va crește și gradul de eficientă și de
productivitate. Pentru aceasta este necesar sa fie f ăcute eforturi material e și umane.
În momentul în care se fac restructurări sau un angajat pleac ă, trebuie s ă fie făcută o
analiză detaliată atât asupra sarcinilor ce au rămas descoperite, câ t și asupra salaria ților
rămași. Scopul analizei e de a se m ăsura dacă angaja ții sunt preg ătiți să acopere lipsurile,
lărgirea posturilor nu trebuie s ă determine supraîncărcarea angaja ților. Trebuie s ă existe o
strategie foarte bine pusă la punct, sarcinile rămase fiind repartizate doar celor ce au
pregă tirea și timpul necesar pentru preluarea lor. Prin urmare vor fi stabilite obiective clare,
rezultatele fiind folosite și în scopul îmbunătă țirii celorlalte activităț i. Vor fi necesare eforturi
8

umane pentru repartizarea corect ă a sarcinilor rămase nepreluate, dar ș i financiare pentru
recompensarea angajaților cărora li se va l ărgi postul.

2.4. Perfecționarea activității de planificare a resurselor umane

2.4.1. Activitatea de planificare a resurselor umane
În cadrul CMR Oltenia planificarea resurselor umane este realizată de către directorul
general. Se realizează atât pe perioade scurte de timp, cât și pe perioade de circa un an,
stabilindu -se un număr de angajați ce trebuie î nregistrat până la sfârșitul anului în cursul
căruia se fac restructurările. Planificarea permite asigurarea din timp a personalului necesar
organizației , previzionat în funcție de dezvoltarea anticip ată a evoluției acesteia și
preîntâmpină apariția dezechilibrelor majore.
Planificarea resurselor umane presupune prognoza cererii de muncă și prognoza
ofertei interne și externe de m uncă, scopul fiind ocuparea tuturor posturilor disponibile la
momentul necesar și în cantități necesare.
Metoda de prognoza re a forței de muncă folosită este metoda logică.
Imediat ce a fost prognozată cererea de forță de muncă, este necesar să se prognozeze
oferta de forță de muncă pe care organizația o va avea deja la dispoziție pentru a face față
cererii. Aceasta poat e fi internă sau externă.
Oferta internă este reprezentată de către salariații actuali ce se presupune că pot
acoperi posturile vacante în anul de plan. Fluctuațiile nu sunt mari, deci sunt ușor de făcut
estimări.
Oferta externă se realizează prin studierea pieței muncii în scopul găsirii si studierii
persoanelor ce au o calificare ce se încadrează în cerințele firmei. Având în vedere faptul că la
interviurile de angajare v in puține persoane, iar pe piața muncii se găsesc rar persoanele ce se
încadrează perfect în cerințele firmei, acoperirea necesarului de personal ce realizează pr in
intermediul angajărilor din interiorul firmei.
În cazul restructurărilor, personalul se va reduce prin pensionare și prin trimitere în
șomaj. În cazul pensionărilor nu există particularități speciale, toți angajații ce au ajuns la
vârsta necesară pensionării sau care o pot face prematur, vor ieși la pe nsie. Când vine vorba
de concedieri, există anumite particularități. Detaliile desp re concedieri sunt stipulate in
Contractual Colectiv de Muncă, făcându- se concedieri în următoarele situații:
• Cazurile de concediere pentru motive care nu țin de salariat:
o Desființarea postului ocupat de salariat;
o Încetarea activității Administrației;
o Mutarea sediului unității în altă localitate unde salariatul nu acceptă să se mute;
o Persoana menținută sau reîncadrată în muncă după pensionare nu mai este necesară.
• Cazurile de concediere pentru motive ce țin de salariat:
o Ca sancțiune disciplinară în urma săvârșirii unei abateri grave sau repetate;
o Dacă salariatul este arestat preventive pentru o perioadă mai mare de 30 de zile;
9

o În cazul unei inaptitudini fizice s au psihice constatată de organe le competente de
expertiză medicală;
o Dacă salariatul nu m ai corespunde sub raport profes ional locului de muncă;
o Consumul sau introducerea neautorizată a băuturilor alcoolice la locul de muncă
sau dacă se prezintă în stare de ebrietate l a serviciu;
o Prejudicii grave aduse Administrației;
o Neglijența la serviciu;
o Furturi din patrimonialul Administrației, etc.

2.4.2. Perfecționarea activității de planificare a resurselor umane
În scopul perfecționării activității de planificare a resurselor umane, voi face
următoarele recomandă ri:
Prognoza cererii trebuie sa fie făcută pe un fundament ș tiințific , făcând -se foarte clar o
estimare a salariaților necesari. Această îmbunătăț ire va determina realizarea unei prognoze
corecte pe viitor, pr in urmare vor s cădea și cheltuielile salariale daca se vor angaja do ar
numărul necesar de salariați va fi necesar să se facă eforturi financiare pentru angajarea sau
instruirea unui personal compete nt care să efectueze o prognoză corectă .
De asemenea, necesarul de person al se poate determina prin metode cantitative, pe
baza normativelor de personal și de timp, norme de structură și atribuții de serviciu.
Este indicat ca fiecare unitate a Administrației să își realizeze propria prognoză de
personal. Va fi necesar alocarea unui buget mai mare pentru implementarea acestei măsuri. De asemenea, este important ca managerii fiecărui nivel ierarhic să participe la acest proces.
Există și posibilitatea utilizării metod ei Delphi, nefiind necesar ca experții ce
întocmesc prognoza să se întâlnească față în față. Se poate face o economie a costurilor dacă
experții fac parte din aceeași unitate. Singurul dezavantaj este faptul că această metodă
necesită timp pentru realizare.
Pentru a atrage forța de muncă din afară, adică personal care să se potrivească
cerințelor posturilor, dar și pentru a păstra personalul actual, este necesar să se îmbunătă țească
condiț iile de muncă și de salarizare prin urmare se vor atrage, dar și păstra , personalul
calificat pe posturi, se va reduce fluctuația și vor scădea cheltuielile de angajare. Însă pentru a pune în practică această teorie este necesar să se facă eforturi material e, financiare și umane.
De asemenea, este foarte important ca at unci când se fac concedieri, în cazul
restructurării, să se realizeze ținând cont de performanțele angajaților. Trebuie să se facă evaluări corecte asupra personalului, și să se țină cont de rezult atele obținute, astfel se vor
păstra în unitate doar angaja ții ce au o productivitate ridicată și un comportament
corespunzător . În urma practicării acestei recomandări se va observa o creștere a
productivității, pr in urmare și a rezultatelor firmei. Vo r fi necesare eforturi de natură umană
pentru implementare.

10

2.5. Perfecționarea activităților de recrutare și selecție a personalului

2.5.1 Activitatea de recrutare ș i selecție a personalului
Recrutarea resurselor umane în cadrul CMR Oltenia este o activitate necesar ă în
momentul fluctuaț iei personalului, în urma creării unor postur i noi, sau postur i rămase
vacante. Recrutarea este principal a metod ă prin care este asigurat ă cererea de personal ce a
fost determinat ă în urm a planific ării resurselor umane.
Punctul de plecare îl reprezintă fișa postului, de aici se extrag specificațiile postului
care trebuie îndeplinite de viitorul angajat. După acest pas se trece la recrutarea propriu -zisă.
În cadrul CMR Oltenia, recrutarea se realizează din doua tipuri de surse: intern ă și extern ă.
Recrutarea d in surs ă intern ă se realizează prin dou ă modalități principale:
• Prin promovăr i în rândul personalului existent : se evalueaz ă personalul existent ș i se
aleg cei ce au o pregătire corespunz ătoare cerințelor postului vacant, iar mai apoi, pr in
concurs, se selecteaz ă candidatul potrivit.
• Prin rotație de posturi: c ând opera țiile necesit ă un efort mic se preg ătesc al ți salariaț i
pentru a prelua sarcinile postului respectiv.
Recrutarea d in surs ă extern ă se realizează prin dou ă metode principale:
• Recrutarea inf ormal ă: nu este cea mai recomandat ă modalitate întruc ât poate genera o
serie de discrimin ări. Presupune apelarea la rețeaua de cunoștințe ale salaria ților
actuali. Este utilizată întrucâ t este greu de atras candidaț ii potriviți cerin țelor necesare.
• Recrutarea formal ă: alegerea candida ților se face de pe pia ța muncii.
Angajarea salariaților se face pe baza principiului competenței profesionale, în urma
unui examen și nu se vor face discriminări. Este important de menționat faptul că orice post
vacant ce se dorește a fi ocupat va fi anunțat în presa scrisă locală, la ANOFM – Agenția
Națională pentru Ocuparea Forței de Muncă, și va fi afișat în organizație.
Atunci când pentru ocuparea unui post vac ant se înscriu mai mulți candidați , se va
organiza concurs, conform art . 30 din Codul Muncii, în scopul selectării candidatului potrivit.
În cazul în care la concursul organizat în vederea ocupării postului vacant nu s -au
prezentat mai mulți candidați, atunci î ncadrarea în muncă se face pr in examen.
„Când unitatea dorește să ocupe posturile vacante, au obligația să facă public acest
lucru, aducându- le la cunoștință salariaților prin afișare la sediul lor, ș i în teritoriu ș i prin
publicarea în presă. Odată cu publicarea posturilor vacante se vor face cunoscute:
• data ș i locul susținerii examenului sau concursului;
• condițiile de participare și de ocupare a posturilor;
11

• tematică ș i modalitățile de informare referitoare la concurs.
Concursul se va organiza în termen de cel puțin 30 zile calendaristice de la publicarea
anunțului , de către o comisie de examinare numită pr in decizie de către conducătorul unității .
Din comisie face parte, cu aceleaș i drepturi, un reprezentant de specialitate desemnat de
sindicate. ”1
Concursul constă în o probă scrisă, o probă orală, o probă practică, precum și teste de
aptitudini, după caz. Componența comisiei, tematica și modul de desfășurare al concu rsurilor
se stabilesc de către d irectorul general, în condițiile legii. Pentru probele scrise și orale se vor
da note cuprinse î ntre 1 și 10 în baza grilelor de punctare a subiectelor. Fiecare membru al
comisiei va fi nevoit să acorde un punctaj. În situația în care î ntre notele acordate de membrii
comisiei, pentru acela și subiect există diferențieri mai mari de 1 punct la proba scrisă și 2
puncte pentru interviu, președintele comisiei va reanaliza notarea. Candidații trebuie să obțină
nota 7 pentru a fi admiși.
Pe baza notelor obținute , comisia de examinare va stabili ordinea reu șitei la concurs,
candidatul care a obținut nota cea mai mare este câștigătorul de drept al concursului și va fi
angajat pe post. În cazu l în care există candidați cu note identice atât la scris, cât și la orar, va
avea prioritate în angajare candidatul care este deja salariat al unității sau are un membru al
famil iei angajat în cadrul unității. Dacă nu există un astfel de candidat, va fi declarat
câștigător cel ce este apreciat de majorit atea membrilor comisiei pentru datele din curriculum
vitae
Rezultatele concursului vor fi afișate în termen de maxim 15 zile calendaristice de la
data desfășurării concursului, iar în termen de 5 zile lucrătoare de la afișare se pot face
contestații .
Candidații cărora li s -a aprobat angajarea sunt obligați să se prezinte la post în termen
de maximum 15 zile lucrătoare de la data afișării rezultatelor. Dacă candidatul nu se prezintă
pe post în acest termen, postul va fi declarat vacant și se va lua în c onsiderare următorul
candidat declarat reușit.
Angajarea /promovarea sunt consemnate în registrul general de evidență a salariaț ilor,
păstrat în format electronic la Biroul Resurse U mane.
Poate ocupa un post vacant din cadrul instituției persoana care îndeplinește
următoarele condiții :
• are cetățenia română ș i domiciliul în România;
• cunoaște limba română, scris ș i vorbit;
• are vârsta de minimum 18 ani împliniți;
• are capacitate deplină de exercițiu ;
• are o stare de sănătate corespunzătoare funcției pentru care candidează, atestată pe
bază de examen medical de specialitate;
• îndeplinește condițiile de studii prevăzute de lege pentru postul pentru care
candidează;
• nu a fost condamnată pentru săvâr șirea unei infracțiuni contra umanității, contra
statului sau contra autorității, de serviciu sau în legătură cu serviciul, care împiedică înfăptuirea justiției, de fals ori a unor fapte de corupție sau a unei infracțiuni săvâr șite
1 Contract Colectiv de Muncă 2015- 2017, Centrul Meteorologic Regional Oltenia
12

cu intenție , care ar face -o incompatibilă cu exercitarea funcție i publice, cu excepția
situației în care a intervenit reabilitarea.
În ANEXA 2. 2 puteți observa o diagrama flux a procesului de recrutare și selecție al
personalului.
Pentru a fi verificate aptitudinile salariaților la încheierea contractului individual de
muncă, se poate stabili o perioadă de probă de cel mult 90 de zile calendaristice pentru
funcțiile de execuție și cel mult 120 de zile calendaristice pentru funcțiile de conducere.
Pe durata perioadei de probă angajații beneficiază de toate drepturile, de asemenea au
toate obligațiile prevăzute în legislația muncii, în acordul colectiv de muncă aplicabil, în
regulamentul intern, precum și în contractul individual de muncă.
Dacă la sfâr șitul perioadei de probă persoana respectivă s- a dovedit corespunzătoare,
încadrarea va fi definitivă.
Eficien ța selecț iei este apreciat ă printr- un numă r de indica tori, cum ar fi:
• Numă rul de angaja ți ce rămân în unitate;
• Cheltuielile de selecție ce nu sunt foarte mari;
• Creșterea performan ței angajatului.
Din analiza activității se observă urmă toarele limite:
• Pentru angaj ări nu se fac test ări precum cele de inteligent ă sau personalitate, ia r cele
de aptitudini se fac după caz;
• Nici în momentul selec ției nu se fac test ări psihologice;
• Nu se urm ăresc efectul deciziilor incorecte. Nu se iau în calcul cheltuielile efectuate
de firmă în cazul în care un candidat admis în urma selecț iei nu e corespunz ător, sau
chiar pleac ă după o durat ă relativ scurtă în urma angajării .
• Nu este efectuată o compara ție a cheltuielilor necesare salariului pentru angajare ș i
pregă tire, și beneficiile ce sunt ob ținute în urma realiz ării activității în cadrul
întreprinderii.

2.5.2 Perfecționarea activității de recrutare și selecție a personalului
În scopul perfecționării activităț ilor de recrutare și selec ție, trebuie adoptate o serie de
măsuri, astfel se pot îmbun ătăți rezultatele.
Este foarte important ca promovarea și recrutarea intern ă să nu fie abandonat ă.
Desigur, candida ții ce urmează sa fie promova ți trebuie s ă susțină un examen pentru a dovedii
ca sunt potriviți pentru postul vacant. Trebuie evaluat ă atent activitatea angajatului î nainte de
promovare, dar și după promovare a pe noul postul , astfel se vor angaja doar salariați i
competenți. Pentru a fi promovați, angajații vor ave a o motivare mai mare decât până în
prezent, prin urmare va creș te si productivitatea acestora. Pentru a pune în practică această
recomandare sunt necesare eforturi financiare și umane pentru găsirea și evaluarea
personalului calificat.
Totu și, trebuie s ă se știe când și pentru ce posturi sau domenii trebuie s ă se apeleze la
recrutarea extern ă. Astfel se va impulsiona activitatea întreprinderii și aceasta va avea acces la
13

noi tehnici și metode, mai ales manageriale. Prin intermediul recrutării externe se va asigura
un suflu nou în cadrul întreprinderii, va crește nivelul de creativitate și inițiativă. De
asemenea, se pot angaja persoane care deja au pregătirea necesară postului, nemaifiind nevoie
să fie p regăti ți de către firmă.
Trebuie c ăutată o sursă extern ă care s ă ofere un num ăr mai mare de candidați pentru
posturile vacante. Astfel, se poate apela la site -urile de angajare ce dev in din ce în ce mai
populare. Această acțiune are drept scop atragerea câ t mai multor persoane interesate s ă ocupe
locul vacant , persoane ce corespund cerin țelor postului. În urma acestor acț iuni recrutarea și
selec ția vor deveni mai eficiente si se vor găsi mai mulți candidați corespunzători cerințelor
posturilor vacante. Pe lângă aceste beneficii, va crește și eficiența selecției ce urmează. Vor apărea cheltuieli în plus fața de recrutarea tradițională.
Sunt necesare efectuarea testelor de inteligent ă și personalitat e în momentul angaj ării.
Astfel este indicat ă angajarea unui psiholog pentru evaluări periodice, și pentru analizarea și
conceperea testelor de pe rsonalitate și inteligentă ce sunt susț inute înainte de angajare. Aceste
teste sunt necesare pentru a avea o selecție cu un grad ridicat de eficient ă.
Este foarte import ant aplicarea testelor pentru mă surarea obiectiv ă și standardizat ă a
însușirilor psihice, implic ând o sarcină de îndeplinit , și fiind identic ă pentru to ți candida ții.
Aceasta este o tehnic ă bună și precis ă pentru aprecierea succesului sa u eșecului. Se
recomand ă următoarele tipuri de teste:
• Teste de inteligent ă:
o Teste de inteligent ă general ă pentru toț i candida ții;
o Teste de inteligent ă social ă-teste necesare angajaților din management;
o Teste de inteligentă tehnic ă- teste necesare muncitorilor calificaț i.
• Teste de personalitate: chestionare de adaptare, de interese, de atitudini;
• Teste de aptitudini:
o Teste de aptitudini generale: spiritul de observa ție, memoria, aten ția, etc;
o Teste de aptitudini speciale: aptitudini de conducere, de organizare, tehnice, etc.
• Teste sociometrice;
• Teste de cunoștințe .
Testele recomandate mai sus trebuie folosite în funcție de caracteristicile postului și de
obiectivele ce sunt urm ărite. De asemenea, ele trebuie să fie corecte și științific evaluate de
către speciali ști. În urma efectuării testelor, se vor identifica caracteristicile de personalitate ce
îi fac pe candidați potriviți sau nepotriviți pentru un anumit post, astfel deciziile de angajare
se vor lua pe ba ze obiective. Î n momentul î n care vor fi angajate persoanele apte din toate
punctele de vedere, va fi format un climat mai bun în firmă, i ar calitatea muncii și a producț iei
va crește. Vor fi necesare eforturi financiare si umane atât pentru asigurarea sal ariului
psihologului/sociologului, cât și pentru aplicarea și evaluarea testelor.
De asemenea, se poate apela la centrele de evaluare când se dorește recrutarea pentru
un post de conducere. Acestea sunt centre specializate în selectarea personalului, testându -i
prin metode multiple și complexe. Rezultatele testelor sunt trimise firmei, iar cea din urmă va lua decizia finală.
Înainte de interviul de selecție sau după acesta se pot face verificările de fond. Unii
candidați omit în mod voluntar anumite as pecte ale califică rii lor și alte date de fond, de aceea
uneori se impun investigații în acest sens, asupra corectitudinii ș i autenticității datelor ce au
14

fost furnizate de către candidat. În situația în care se descoperă faptul că s-a comis un act de
fraudă, candidatul poate fi concediat.
Este important s ă se stabilească importan ța concursului de selecț ie, astfel trebuie s ă se
urmărească indicatori ca:
• Eficien ța selec ției ce se apreciaz ă prin intermediul ratei de selec ție (raportul dintre
numărul de posturi vacante și persoan e ce se prezintă pentru ocuparea acestuia) și
indicatorii de baz ă ai succesului (num ărul de angaja ți selecționați care s- au dovedit
perfecț i pentru postul vacant).
• Devia ția standard a performanț elor (raportul dintre cheltuielile î ntreprinderii pentru
fiecare angajat și beneficiile aduse de aceș tia).
• Costul necesar procesului de selecț ie (recrutare, interviuri, concursul, training,etc).
Dacă se vor lua în calcul indicatorii de mai sus, vor fi identificate mult mai ușor
deciziile incorecte, astfel putând fi găsite și metode de evitare a acestora pe viitor.

15

2.6. Perfecționarea activit ății de evaluare a performanțelor profesionale

2.6.1 Activitatea de evaluare a performan țelor profesionale
Evaluarea salariaț ilor trebuie îndreptată către trei direc ții:
• Evaluarea comportamentului salariatului;
• Evaluarea performanțelor salariatului;
• Evaluarea poten țialului și a capacit ății de evolu ție/dezvoltare a salariatului.
Ea trebuie s ă fie realizat ă de către specialiș ti în resurse umane, întrucât aceștia aplic ă
metode științifice de evaluare, astfel vor oferii informaț ii coerente și fundamentale științific în
legătură cu performanț ele, comportamentul și potenț ialul angajatului.
În cadrul CMR Oltenia studiul activității de evaluarea a performanțelor salariaț ilor se
face anual, la finele lunii ianuarie.
Angaja ții cu studii medii au parte de o evaluare diferită de cea a angajaților cu studii
superioare, în ANEXA 2 .3 puteți vedea diferen țele dintre cele dou ă tipuri de evalu ări.
Criteriile de evaluare a personalului cu studii medii sunt următoarele:
• Nivelul de îndeplinire a sarcinilor postului;
• Cunoștințe necesare obținerii performanței;
• Asumarea responsabilităților pentru activitățile de execuție;
• Capacitatea de aplicare în practică a cunoștințelor;
• Capacitatea relațională;
• Disciplina muncii.
Pe lângă aceste criterii, personalului cu studii superioare li se mai adaugă:
• Adaptare la complexitatea muncii;
• Capacitatea relațională.
Ca metodă de evaluare se folosește tehnica scalelor și ancorelor comportamentale
(BARS – behaviorally anchored rating scale) , sunt oferite anumite criterii ce trebuie evaluate,
ai apoi se oferă un punctaj de la 1 la 10 pentru fiecare criteriu. La sfârșit sunt adunate toate
punctele pentru a se obține o perspectivă largă.
În cadrul acestei întreprinderi, s -a const atat faptul c ă evaluarea performanțelor este
folosit ă în scopul acord ării unor compensaț ii sau a major ării salariilor , foarte rar este folosit ă
în scopul promovă rii, a concedierii sau a preg ătirii.
Aceast ă activitate este realizat ă de către șefii de compartiment, departament, stații, etc,
iar modelul este conceput de că tre Asociaț ia Na țional ă de Meteorologie.
16

Se fac evalu ări ale activității și în momentul în care un angajat doreș te să se înscrie la
examenele de promovare în funcțiile d in activitatea opera țional ă de prognoz ă meteorologic ă
din Administra ția Na țional ă de Meteorologie. Evaluarea activi tății este diferit ă pentru fiecare
funcție în parte:
• Evaluarea activi tății pentru meteorolog previzionist stagiar const ă într-un examen scris
și oral la încheierea perioadei de debutant( 6 luni );
• Evaluarea activit ății pentru meteorolog previzionist const ă în cumularea a minim 50
puncte (calculate conform punctajului di n ANEXA 2.4) și participarea cu o lucrare
prezentat ă la Sesiunea Anual ă de Comunic ări Științifice a Administra ției Na ționale de
Meteorologie;
• Evaluarea activit ății pentru previzionist principal II constă în cumularea a minim 200
puncte (calculate conform punctajului di n ANEXA 2.4) și o lucrare ș tiințifică
publicat ă sau acceptat ă spre publicare în revista de specialitate cu referen ți, ca autor
principal;
• Evaluarea activit ății pentru previzionist principal I const ă în cumularea a minim 400
puncte (calculate conform punctajului din ANEXA 2.4) și o lucrare ș tiințifică
publicat ă în revista de specialitate cu referen ți, ca autor principal.

2.6.2 Perfecționarea activității de evaluare a performantelor
În scopul îmbunătățirii activității de evaluare a salariaț ilor și de folosire eficient ă a
informa țiilor pe care aceasta le ofer ă, voi enumera o serie de recomandă ri, m ăsuri, tehnici și
metode.
Este recomandată folosirea metodei analizei standardelor de performanță și evaluarea
conform acestora. Se stabilesc anumite standarde de performanță, iar personalul trebuie să se
raporteze la acestea. Avantajul principal este acela că angajații știu înaint e de a începe o
activitate ce se așteaptă de la ei și care este nivelul de performanță dorit. . Beneficiul principal
va fi faptul că se vor formaliza datele si analiza acestora, având loc o evaluare sistematizată a
performanțelor. Va crește obiectivitatea r ezultatelor, putând fi justificate rezultatele mult mai
ușor. Sunt necesare eforturi financiare și umane pentru pregătirea celor ce urmează să aplice testele, dar și pentru conceperea și interpretarea lor.
Tehnica ierarhiilor presupune f olosirea unor metode comparative de evaluarea a
performanțelor , se vor compara performanțele unui angajat cu performanț ele altui angajat sau
a mai multor angaja ți. Prin comparare se vor realiza clasificări ale angajaților în funcție de
performanțele fiecăr uia, astfel putând fi menț inuți în firma doar angajații eficienți. E ste
necesar un efort financiar și uman pentru pregătirea celor ce urmează să evalueze angajații, dar si de timp este nevoie pentru efectuarea evaluării.
Este indicat ă folosirea testelor de performanță , personalitate și aptitudini în special în
cazul evalu ării personalului în scopul promov ării. Aceste teste mai pot fi folosite și în
identificarea necesit ăților de preg ătire și perfecț ionare a personalului. Prin folosirea acestor
teste va crește substanțial obiectivitatea evaluării personalului, având loc o evaluare corectă și putând fi oricând demonstrate rezultatele. Pentru realizarea acestei recomandări va fi nevoie de un efort financiar și uman pentru pe rsonalul ce urmează să întocmească, să pună în practică
și să evalueze rezultatele.
Pentru creș terea motiv ării angaja ților, este indicat s ă se introduc ă managementul pr in
obiective, astfel este accentuat ă și necesitatea evalu ării performan ței pr in intermediul
17

rezultatelor. Cu ajutorul acestei metode, măsurarea rezultatelor devine mult mai ușoară , iar
performanț a individuala este îmbunătățită .
Pentru aplicarea acestu i tip de management, este necesar ă parcurgerea următorilor
pași:
• Trebuie stabilite ob iectivele ce trebuie realizate în decursul unei anumite perioade de
timp;
• Trebuie urmăriți în permanen ță, dar și revizui ți periodic angaja ții pentru a stabili dacă
sunt îndeplinite obiectivele cerute;
• Evaluarea realiz ării obiectivelor pentru stabilirea urm ătoarelor obiective, și acordarea
de recompense.
Evaluarea va devenii mult mai ușoară, putând fi efectuată doar prin intermediul
observării dacă angajații au realizat obiectivele ce le- au fost impuse. Prin urmare va avea loc
o evaluare obiectivă, putând fi oricând demonstrată. Un alt beneficiu va fi acela de
amplificare a nivelului de motivare în cadrul salariaților, dar și faptul că se poate realiza
corelarea salarizării cu munca efectiv depusă. Sunt necesare eforturi financiare și umane
pentru introducerea acestui tip de management, pentru urm ărirea efectiv ă a realiză rii
obiectivelor, dar și pentru introducerea și respectarea oferirii de recompense.
De asemenea, se pot folosii și o serie de metode alternative de evaluare. Acestea pot fi
văzute ca fiind subiective, însă rezultatele sunt demne de luat în considerare. Putem aborda
metode alternative ca:
• autoevaluarea,
• evaluarea de că tre egali
• evaluarea de că tre subalterni
Prin intermediul acestor metode alternative, angajatul va fi într- o oarecare măsură
îndemnat să se încadreze în colectiv, iar situațiile conflictuale dintre salariați vor scădea drastic. Este necesar foarte mult timp pentru adaptarea angajaților la astfel de metode. Însă
trebuie reținut faptul că aceste metode se folosesc doar alături de alte metode pentru a întregi
rezultatul final.
Feedback -ul 360 este o metodă diferită de evaluare, se pot implica un număr mare de
persoane într -un timp scurt. Are o finalitate evaluativă a performanțelor, atitudinilor și
comportamentelor individua le. De asemenea poate servi ca metodă de eficientizar e a
comunicării în organizație. Pentru realizarea acestui tip de evaluare se utilizează evaluările făcute de manageri, subordonați, colegi, beneficiari și cumpărători. Adunându- se date din
surse diferite se obține o viziune multifațetată, putem spune chiar globală pentru fiecare
individ. La sf ârșit, fiecare persoană ce a fost supusă evaluării, va realiza și o autoevaluare
pentru a se realiza o comparație între imaginea celorlalți despre angajat și imaginea lui însuți despre sine. Acest tip de evaluare va putea fi posibilă cu eforturi atât financiare, cât și umane.
O metodă consacrată ce se poate utiliza și în cadrul CMR Ol tenia este evaluarea prin
incidențe critice. Aceasta presupune ca salariații ce urmează a fi evaluați să fie puși în situații critice, situații ce ar putea să se întâmple în firmă. Vor fi studiate acțiunile și comportamentul lor. Un dezavantaj este acela că această metodă nu permite compararea rezultatelor, dat fiind faptul că fiecare angajat este pus într -o situație diferită.
Pentru a fi realizată o evaluare obiectivă și corectă, angajații din cadrul
departamentului ce se ocupă de acestea trebuie să fie pregătiți corespunzător. Aceștia trebuie să cunoască foarte bine atât tehnicile și metodele de evaluare, cât și modul de aplicare și
18

modalitatea de interpretare și folosire a rezultatelor. Datorită pregătirii angajaților, evaluările
vor fi aplicate eficient, rezultatele având un grad de corectitudine mai mare de corectitudine. Sunt necesare eforturi financiare pentru plata cursur ilor de specializare sau a eventualilor
consultanți contractați.
La final, trebuie s ă găsim o cale de a îmbina modalit ățile de evaluare și modul de
folosire a rezultatelor, pentru a nu întâmpina momente în care să exist e nemul țumire sau
aversiune. Este important s ă se stabilească o persoană de leg ătura între salaria ți și evaluatori,
aceasta trebuie să asigure o prezentare câ t mai comprehensiv ă și să aplaneze cu ușurință
eventualele conflicte ce pot ap ărea pe parcurs. Se va reduce reticența și reacțiile d e adversitate
ale angajaților, mediul de lucru va devenii mai liniștit, se vor reduce numărul conflictelor și va crește productivitatea. Vor fi necesare resurse financiare și umane pentru stabilirea legăturii între evaluatori și salariați, dar și pentru motivarea acestora.
Trebuie să fim foarte atenți când efectuăm activitatea de e valuare a performanțelor
întrucâ t pot apărea greșeli de evaluare, erori ce schimbă cursul rezultatelor. Trebuie să
cunoaștem erorile ce pot apărea și să încercăm sa le evităm. Vă voi prezenta mai jos unele
dintre cele mai întâlnite greșeli în demersul evaluării.
Una dintre erorile des întâlnite este reprezentată de efectul „halo”, apărând atunci când
supraapreciem anumiți salariați din cauza impresiei create pe baza evaluărilor din trecut.
Trebuie să evităm pe cât putem această greșeală, fiind obiectivi atunci când efectuăm
evaluarea, dacă mereu vom trece cu vederea anumite greșeli ale salariaților, atunci aceștia vor
ajunge să aibă rezultate din ce în ce mai scăzute. Pentru a n u se întâmpla acest lucru, în
momentul evaluării trebuie să ținem cont doar de faptele și datele obiective pe care le deținem.
Asemănător cu efectul „halo” este efectul Pygmalion, denumit și efectul de anticipație.
Acesta constă în faptul că aprecierea rezultatelor angajatului este influențată de percepția subiectivă a evaluatorului. Pentru a nu întâmpina această problemă, salariatul evaluat trebuie
să fie analizat doar prin prisma celor realizate pe perioada de evaluare și conform criteriilor
din respectivul proces de evaluare.
Efectul „blând” este o eroare ce apare în momentul în care evaluatorul cunoaște
personal angajatul evaluat, având astfel tendința de a realiza o evaluare indulgentă. Pentru a se întâmpla această eroare, evaluatorul trebuie să standar dizeze evaluarea.
La polul opus efectului „blând” se află efectul „asprimii”. Evaluatorii de acest tip
acordă mereu rezultatele cele mai scăzute, el considerând că acțiunile sunt nepotrivite și
greșite.
Există și efectul „nivelării”, atunci când evaluatorul are tendința să includă toți
angajații în categoria de performanță medie. În orice grup evaluat vor exista mereu performanțe de nivel diferit: foarte slabe, slabe, medii, bune, foarte bune. Evaluatorul face
această greșeală de a nivela probabi l în scopul de a se simți securizat cu alegerile făcute,
deoarece elimină tendințele extreme.
Procesul de evaluare trebuie atent gândit pentru a se încerca pe cât de mult posibil
evitarea greș elilor ca cele menționate mai sus, de asemenea, se poate realiza un instrument
standardizat de evaluare pentru a dezvolta un echilibru. Trebuie luate în considerare câteva
principii etice, iar fiecare evaluator și evaluat trebuie să le cunoască:
• „evaluarea se realizează pe baza informațiilor relevante;
19

• evaluarea se realizează pe baza informațiilor suficiente;
• persoana evaluată trebuie să aibă un rol activ, să își poată exprima propriul punct de
vedere în legătură cu procesul și cu rezultatele evaluării;
• procesul de evaluare trebuie completat cu o informare asupra legăturii cauzale dintre
rezultatele obținute și motivele care au condus la anumite nereușite;
• se păstrează evaluările în formă scrisă, detaliată;
• se acordă feedback adecvat, formulat ca opinie;
• se recomandă ca evaluările să aibă o finalitate concretizată în diferite programe de
consiliere și mentorat, planuri de carieră, etc.”.2

2 Georgeta Pânișoara, Ion Ovidiu Pânișoara, „ Managementul resurselor umane: Ghid practic” – Ed. A 2- a, Ed.
Polirom, Iași,2005
20

2.7. Perfecționarea activității de formare a personalului

2.7.1. Activitatea de formare a personalului
Sistemul de preg ătire și perfecț ionare a personalului din cadrul Centrului Meteorologi c
Regional Oltenia este specificat în cadrul contractului colectiv de munc ă, folosindu- se
termenul de formare profesional ă.
Prin termenul de formare profesională se înțelege desemnarea orică rei proceduri prin
care un salariat dobândește o calificare, o altă calificare, precum și orice procedură pr in care
salariatul se specializează sau se perfecționează, obținând un certificat sau o diplomă care
atestă participarea și absolvirea unui program de formare profesional ă, inclusiv cursurile de
atestare profesională potrivit legii.
Prin termenul de formare profesională continuă, se înțelege orice procedură pr in care
salariatul, având deja o calificare ori profesie, î și comp letează cunoștințele profesionale, fie
prin aprofundarea studiilor într- un anumit domeniu al specialității de bază, fie pr in
deprinderea unor metode sau procedee noi adaptate în domeniul specialității lor.
“Persoanele care participă la programele de formare profesională, atât în țară, cât și în
străinătate, vor fi stabilite în cadrul comitetului director, în conformitate cu strategia de
formare și perfecționarea profesională a unității și cu cerințele organizatorilor cursurilor. Pot
beneficia de programe de formare profesională continuă toți salariații unității. Vor avea
prioritate pentru cursurile de perfecționare profesională tinerii în vârstă de până la 35 ani.
Formarea și perfecționarea profesională se va organiza în baza prevederilor art.192 –
210 din Codul Muncii.”3
Angajatorul va proceda la realizarea programelo r de formare profesională prin:
• instruirea pr in seminarii și cursuri în organizare proprie, pentru care se vor asigura
spații corespunzătoare, se vor suporta cheltuielile cu salarizarea lectorilor și
contravaloarea rechizitelor și materialelor didactice necesare;
• selecționarea și sprijinirea participării unor salariați la cursuri de formare
profesională, organizate de institu ții specializate și instituții de învățământ superio r din
țară și din străinătate;
• admiterea participării la burse sau cursuri și stagii de specializare sau perfecționare
oferite nominal de organisme internaționale sau câștigate prin concurs de salariați ai
Administrației, dacă acestea corespund specificului și intereselor Unității .
• Administrația poate asigura accesul cercet ătorilor la următoarele publicaț ii online, în
limita unei sume care va fi aprobată la sfâr șitul fiecărui an:
o American Meteorological Society:
3 Contract Colectiv de Muncă 2015- 2017, Centr ul Meteorologic Regional Oltenia
21

 Monthly Weather Review;
 Weather and Forecasting;
 Jurnal of Climate;
 Journal of the Atmospheric Sciences;
 Journal of Applied Meteorology and Climatology.
o Quarterly Journal of the Royal Meteorological Society.
Participarea la programele de formare profesională se va asigura cu sau fără sco aterea
din activitate, după caz, și vor fi notate într -un registru pentru a se ține evidenț a acestora
(ANEXA 2. 5).
Cheltuielile legate de participarea salariaților la programe de formare profesională se
suportă de către Unitate/sucursală, conform art.193, 194 și 195 din Codul Muncii. În situația
aplicării art.194 alin.3 din CM indemnizația plătită de angajator va fi salariul de bază plus
sporul de vechime după caz.
Salariații care participă la programe de formare profesională cu o durată mai mare de
60 de zile în țară sau străinătate, vor încheia cu unitatea un act adițional la CIM, pr in care se
obligă a lucra în unitate cel puțin 3 ani, de la da ta revenirii. Durată pentru care este obligat să
lucreze în unitate se stabilește prin act adițional la CIM.
În cazul nerespectării obligațiilor contractuale de a frecvent a și a absolvi cursurile și
de a lucra în unitate după absolvire, salariații vor fi obligați să suporte cheltuielile ocazional e
de participarea la programul de formare profesională.
“În cazul deplasărilor care depășesc 3 luni, personalul trimis în străinătate de către
Administrație beneficiază în țară de o indemnizație lunară în lei, calculată în raport cu salariul
de bază și sporul de vechime, corespunzător funcției și gradului profesional, după cum
urmează, conform HG 518/1995:
• 25% pentru acoperirea cheltuielilor legate de întreținerea locuinței ;
• 25% pentru fiecare copil sau părinte, aflați în întreținere legală în țară, sau soț (soție )
care nu realizează venituri proprii.
În cazul studiilor doctorale în meteorologie sau în domenii conexe acesteia, CIM se
suspendă pe o perioadă de 2 ani, iar în cazuri speciale, pe baza confirmării scrise a unității
gazdă, până la terminarea st agiului doctoral, dar nu mai mult de 3 ani.”4
Anual, firma organizeaz ă program e de instruire ce sunt aprobate de d irectorul general.
Putem observa un model în care se trec pr ogramele de instruire în ANEXA 2.6, acesta con ține
date privind categoria profesional ă căreia i se adresează programul de instruire, personalul ce
se implic ă în acel program, forma de pregă tire profesional ă, cine organizeaz ă programul,
perioada previzionat ă și resursele. Instruirea periodică vizează:
• instruirea în domeniul SSM -SU;
• instruirea profesională;
• instruirea în domeniul QMS;
• instruirea în domeniul protecției mediului
În funcție de rezultatele proceselor desfășurate, în cazul identificării unor necesități de
instruire suplimentare pentru unele persoane sau compartimen te, șeful compartimentului unde
4 Contract Colectiv de Munca 2015- 2017, Centrul Meteorologic Regional Oltenia
22

s-a const atat o pregă tire insuficientă, va solicita pri n referat scris efectuarea de instruire cu
tematic ă adecvată, necesară înlăturării deficiențelor apărute.
În ANEXA 2.7 vom observa și o diagram ă flux pentru instruirea periodic ă a
personalului.
La sfârșitul oricărui program de instruire se va semna un proces verbal, un model de
proces verbal se găsește în ANEXA 2. 8.
După încheierea contractului individual de muncă sau după decizia promovării pe noul
post, angajatul este instruit ținând cont de prevederile legale și de documentele specifice
desfășurării activității pe care o va desfășura:
• Instructaj de protecția muncii , efectuat de către responsabilul cu protecția muncii din
organizație ;
• Instructaj SU, efectuat de responsabilul cu prevenirea și stingerea incendiilor;
• Instructaj profesional specific la locul de muncă, efe ctuat de șeful compartimentului ;
• Instructaj în domeniul QMS, efectuat de șeful CQMS din organizație .
Trebuie evaluat ă eficacitatea instruirilor și a nivelului de competent ă rezultat prin:
• evaluarea ca parte a instruirii,
• verificări corespunzătoare pe teren pentru a stabili dacă a fost atins nivelul de
competenț a,
• monitorizarea impactului pe termen mai lung a instruirilor efectuate.
În ANEXA 2.9. găsim o diagr ama flux "Instruire angajat nou/ angajat promovat în alt
post".

2.7.2. Perfecționarea activității de formare a personalului
În scopul îmbună tățirii activi tății de preg ătire și formare a personalului, firma trebuie
să adopte o serie de m ăsuri, iar acestea presupun o serie de resurse financiare, material ș i
umane.
Principala măsură ce trebuie adoptat ă este cea a fundament ării ansamb lului activității
de preg ătire a personalului pe o strategie educațională a firmei. Menirea este ca pr in aceasta s ă
se stabilească obiectivele formative pe termen lung, principalele modalit ăți de realizare a
acestora, dar ș i resursele al ocate. Astfel vor fi stabilite anumite priorități în pregătire, iar
salar iații au parte de aceasta în momentul oportun . De asemenea, vor scădea pierderile
financiare din urma activității de școlarizare. Pentru punerea în practică sunt necesare resurse
umane pent ru stabilirea strategiei și resurse financiare pentru complementarea ei.
Necesarul de perfecționare trebuie stabilit de către șefii de departament sau managerii
firmei, ca diferență între competențele impuse de fișa de post și evaluarea periodică a
performanțelor salariatului. De asemenea, se poate identifica ușor necesarul de instruire chiar
din momentul selecției personalului, întrucât rar vom găs i persoana perfectă pentru post care
să posede toate aptitudinile necesare.
Trebuie desemnat un reprezentant din cadrul firmei profilat pe perfecționarea și
calificarea personalului. Principalele sale atribuț ii vor fi s ă testez e și să evalueze preg ătirea
personalului, s ă realizeze cursuri în cadrul sau în afara firmei , să organizeze programe în
scopul perfec ționării managerilor și speciali știlor, dar ș i să asigure participarea personalului la
cursuri. Va exista o coordonare eficientă a programelor de pregătire și perfecționare a
23

personalului, prin urmare se vor cunoaște în detaliu nevoile de perfecționare și se vor aloca
corespunzător fondurile necesare. Vor fi nevoie de eforturi financiare pentru plata specialiștilor.
Extinderea folosirii metodelor deleg ării, diagnostic ării, ședinței , etc. într-o viziune
participativ ă. Prin consultarea subordona ților și prin implicarea lor activ ă la solu ționarea
problemelor existente, se va accelera formarea lor pentru funcț iile superioare, de conducere.
Salariații vor avea acces la mai multe informații, astfel prin mă rirea volumului lor de
cunoștințe se va îmbunătății și capacitatea lor de a lua decizii. Vor fi necesare eforturi umane
pentru a implica active toți salariații în metodele specificate.
Este necesar completarea de către toți salariații a unui chestionar de evaluare a
participării la instruire. Scopul este de a se obține un feedback pentru a se stabili ajutorul instruirii în procesul de pregătire.

,
24

2.8. Perfecționarea managementului recompenselor și al motivației

2.8.1. Managementul recompenselor și al motivației
În cadrul Centrului Meteorologic Regional Oltenia sistemul de recompense practicat
este format din:
• Salariul de bază;
• Sporuri ;
• Indemnizaț ii;
• Tichete de masă;
• Echipamente de protecț ie;
• Concedii de odihnă și sărbă tori legale;
• Concedii medicale;
• Pensii;
• Adaosuri la salariu;
• Ajutor de ș omaj .
Pentru munca prestată în condițiile prevăzute în CIM, fiecare salariat are dreptul la un
salariu exprimat în bani, c onvenit la încheierea acestuia. Salariul cuprinde salariul de bază,
indemnizațiile , sporurile, precum ș i alte adaosuri.
În urma analizei sistemului de recompense, am const atat faptul c ă sunt respectate
principiile de salarizare impuse de legislația și literatura de specialitate:
• salariul se negociază;
• principiul existentei salariului minim;
• la muncă egal ă, salariu egal;
• nu există discriminare;
• confidențialitatea salariului;
• salarizare în funcție de condițiile de muncă ;
• salarizare în raport cu pregătirea, califica rea, competenț a;
• salarizarea în funcț ie de calitatea muncii prest ate;
• salarizarea în funcție de cantitatea muncii prestate.

Salariul de bază se stabilește pentru fiecare salariat prin negociere individuala între
unitate pe de o parte ș i salariat pe de altă parte. Salariul este corespunzător funcției sau
meseriei ocupate, în raport cu complexitatea lucrărilor, gradul de răspundere, nivelul de
pregătire și competența profesională cerute pentru realizarea sarcinilor. Adaosurile,
indemnizațiile și sporurile la salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obținute ,
condițiile concrete în care se desfășoară activitatea ș i după caz, vechimea în muncă.
“Limita minimă a salariului de bază lunar brut pentru toate categoriile de funcții sau
meserii utiliz ată în cadrul Administrației nu poate fi mai mică decât salariul de bază min im
brut pe țară garantat în plată, corespunzător programului normal de muncă, conform art.164
din Codul Muncii.
25

La negociere, salariul de bază al angajatului va fi majorat funcție de competența
dovedită și modul de îndeplinire a sarcinilor din fișa postului, însă salariații care au fost
sancționați pentru abateri grave nu vor beneficia de mărire de salariu. Negocierea are loc
anual în limita fondului total de salarii aprobat ș i are loc intre conducerea unității și sindicat. ”5
Plata salariilor se face lunar, pr in avans ș i lichidare, la date fixe.
Forma de salarizare ce se poate aplica în cadrul firmei este cea în regie sau după
timpul lucrat. Pri n forma de salarizare în regie sau după timpul lucrat, salariul de bază stabilit
pe oră, zi sau lună, se acordă personalului pentru timpul efectiv lucrat la realizarea integrală a
sarcinilor de serviciu, atribuiților și răspunderilor stabilite concret pentru fiecare loc de
muncă și salari at. În cazul nerealizării sarcinilor de serviciu din vina personalului (d in
neglijență , refuz sau incapacitate profesională) șeful ierarhic este obligat să dispună reducerea
corespunzătoare și temeinic justificată a salariului pentru perioada constatată.
Sporurile pentru vechimea în muncă sunt calculate astfel:
Tabel 2.1. Vechimea în muncă6
Tranșa de vechime
– ani – Cota din salariul de
bază
– % –
3 – 5 5
5 – 10 8
10 – 15 13
15 – 20 18
Peste 20 25

Sporul pentru lucrul pe timpul nopț ii, adic ă în intervalul 22:00 -06:00, este de 25% din
salariul cuvenit pentru orele efectiv lucrate în acest interval, ore ce sunt consemnate în
pontajele de prezență, indif erent de funcția sau meseria pe o are angajatul. Cei ce lucreaz ă
minim 3 ore pe timpul nopț ii, pot opta, în locul sporului, sa aibă un program mai scurt cu o
ora, iar salariul s ă fie acelaș i ca pentru normă întreagă .
“Salariații care urmează să desfășoare sistematic cel puțin 3 ore de muncă de noapte
sunt supuș i înainte de începerea unor astfel de activităț i, apoi periodic, unui examen medical
gratuit.
Orele prestate peste durata programului normal de lucru, la solicitarea și aprobarea
conducerii, se compensează cu ore libere plătite în următoarele 30 de zile calendaristice după efectuarea acestora. Num ărul maxim de ore care pot fi prestate peste program este de 32 de
ore lunar.”
7
5 Contract Colectiv de Munca 2015- 2017, Centrul Meteorologic Regional Oltenia
6 Ibidem
7 Ibidem
26

Salariații din unitate pot fi premiați în timpul anului dintr -un fond de premiere ce se
constituie în funcție de rezultatul economic al activității, cumulat, conform legii. Premierea i
se face numai pentru angajații care î și realizează sarcinile impuse în condiții deosebite .
“Pentru îndeplinirea în condiții de excepție a sarcinilor de serviciu, cu realizări
deosebite în domeniul de activitate al unității și sucursalelor, salariaților li se pot acorda
următoarele recompense:
• recompense în sume fixe cuprinse între 1 ș i 5 salarii de bază minim brute pe unitate la
data acordării;
• acordarea de burse pentru specializare în ț ară și străinătate ;
• susținerea financiară a prezentării, publicării sau editării lucrărilor valoroase, apreciate
în țară și străinătate;
• pentru invenții sau inovații în sfera de activitate a unității , potrivit legislației în
domeniu.”8
Pentru salariaț ii angaja ți cu norm ă întreagă durat a normală a timpului de muncă este
de 8 ore pe zi ș i 40 de ore pe săptămână. În cursul programului de lucru angajatul poate să
opteze pentru o pauză de masă de cel mult o jumătate de oră, dar aceasta nu va fi inclusă în
durata programului de muncă. În cazul activităților ce nu permit întreruperea lucrului, va fi
inclusa o durată de 15 minute în programul de muncă, pentru servirea mesei.
În cazul în care salariata renunță la concediul legal pentru creșterea copilului în vârstă
de până la doi ani, bene ficiază în aceasta perioada de reducerea duratei normale a timpului de
lucru cu 2 ore pe zi, fără să fie afectat salariul de bază și vechimea în muncă.
Salariatele ce au în îngrijire copii de până la șapte ani pot opta să lucreze cu fracțiuni
de normă de 6 sau 4 ore/zi, fără afectarea drepturilor de concediu de odihnă și a vechimii în
muncă.
Salariații care î și desfășoară activitatea în locuri de muncă cu condiții deosebite(spre
exemplu meteorologii din stații ) beneficiază de reducerea duratei normale a t impului de
muncă sub 8 ore/zi, în condițiile legii, fără afectarea salariului și a vechimii în muncă.
Salariații pot solicita maxim trei zile libere pe lună pentru rezolvarea unor problem
personale deosebite. Acestea vor fi recuperate în luna următoare.
Repaosul săptămânal se acorda de regula sâmbăta și duminica, iar pe lângă acest
repaos mai sunt nelucrătoare și zilele de sărbători legale și religioase, acestea fiind stabilite
de lege.
Dacă procesul de producție nu permite întreruperea activității sau specificul locurilor
de muncă impune program de lucru și în zilele de repaos și nelucrătoare, repaosul se va
acorda în alte zile. Cel puțin o data la două luni fiecărui salariat i se vor asigura ca zile de
repaos sâmbăta și duminica.
Salariații au dreptul în fiecare an calendaristic la un concediu plătit de minim 20 zile
lucrătoare. Durata concediilor anuale de odihnă în funcție de vechimea în muncă se stabilește
astfel:

8 Contract Colectiv de Munca 2015- 2017, Centrul Meteorologic Regional Oltenia
27

Tabel 2.2 Concediul de odihnă9
VECHIMEA ÎN
MUNCA
– ani – DURATA
CONCEDIULUI
– zile –
până la 5 ani 21
5 – 8 22
8 – 11 23
11 –14 24
14 – 17 25
17 – 20 26
20 – 25 28
25 – 30 29
peste 30 30
“Salariații care prestează munci în condiții grele, nocive, sau periculoase au dreptul în
fiecare an la un concediu suplimentar de minimum 3 zile lucrătoare, iar persoane cu handicap
și tinerii în vârstă de până la 18 ani beneficiază de un concediu de odihnă suplimentar de 3
zile lucrătoare.
Pentru perioada concediului de odihnă salariatul beneficiază de o indemnizație de
concediu care nu poate fi mai mică decât salariul de bază, indemnizațiile și sporurile cu
caracter permanent cuvenite pentru perioada respectivă, prevăzute în contractul individu al de
muncă.
În afara concediului de odihnă, salariații au dreptul la zile libere plătite, în cazul
următoarelor evenimente familiale deosebite sau alte situații, pe bază de acte doveditoare,
astfel:
• pentru distrugerea sau avarierea gravă a locuinței sau gospodăriei, urmare a unor
cutremure, inundații , incendii, accidente –10 zile lucrătoare;
• pentru căsătoria salariatului sau a unui copil – 5 zile lucrătoare;
• pentru decesul soțului , copilului, părinților , fraților , surorilor, socrilor salariatului – 5
zile lucrătoare;
• pentru donatori de sânge – conform legii;
• la schimbarea locului de muncă, cu mutarea domiciliului, în cadrul aceleia și unități , în
altă localitate – 5 zile lucrătoare.”10
9 Contract Colectiv de Munca 2015- 2017, Centrul Meteorologic Regional Oltenia
10 Ibidem
28

Una dintre indemnizațiile oferite angajaților este cea pentru salariații care se
pensionează definitiv și cei cu pensie de invaliditate nerevizuibilă, aceasta fiind egala cu un
salariu de bază lunar avut la data pensionării.
“La locurile de muncă unde nu există posibilități de alimentare cu apă potabilă
unitatea va asigura resurse pentru procurarea acesteia. La locurile de muncă unde exista
alimentare cu apă, în funcție de rezultatele buletinelor de analiză, se poate acorda apa potabilă
(apa plată, apa minerala), în limita a 1,5 l/zi.
Salariaților încadrați cu CIM, li se acordă tichete de masă, în condițiile Legii 142/1998
privind acordarea tichetelor, adică un tichet de mas ape zi. ”11
Pe lângă ajutoarele la care au dreptul salariații prin prevederile legale, ei mai
beneficiază de următoarele:
• “un ajutor acordat familiei, în caz de deces al salariatulu i, în valoare de 3 (trei) salarii
minime pe economie la data decesului, la care se adaugă, contravaloarea sicriului și a
crucii la cea mai mică valoare de pe piața locală, precum și a transportului până la
cimitir;
• dacă decesul salariatului a survenit din cauza unui accident de muncă sau boală
profesională , cuantumul ajutorului acordat familiei va fi în valoare de 5 (cinci) salarii
minime pe economie la data decesului, din care 2 (doua) salarii se vor plăti după
stabilirea, în condițiile legii, a cauzei decesului;
• un ajutor în caz de deces, pl ătit acelui salariat c ăruia i -a murit soțul (soția ), copii,
părinții aflați în îngrijire și întreținere , în valoare egala cu 2 (doua) salarii minime pe
economie la data decesului. “12
La data nașterii copilului, salariatei i se vor acorda trei salarii de bază minime brute pe
economie. Dacă mama nu este salariata unității, atunci va beneficia tatăl de aceste salar ii, doar
dacă face dovadă că mama copilului nu a primit ajutor de naștere de la unitatea la care este
angajată
În cazul în care în urma unor accidente neimputabile sau calamități , locuința
salariatului este grav avariată sau distrusă, atunci firma va acorda acestuia sprijin material/financiar în scopul refacerii locuinței. Sprijinul financiar este nerambursabil și va fi
făcut în baza constatării făcute de un personal abilitat.
Cu ocazia să rbătorilor de Paște și Crăciun se pot acorda daruri copiilor aflaț i în
întreținerea salariaților, în vârstă de până la 18 ani împliniți în cursul anului respectiv.
Comitetul Director, împreună cu sindicatele, va analiza posibilitatea de a se acorda și
salariaților anumite stimulente în bani sau în natură cu ocazia sărbătorilor de Paște și Crăciun.

2.8.2. Perfecționarea managementului recompenselor și al motivației
În scopul perfec ționării managementului recompenselor în cadrul CMR Oltenia se pot
lua în considerare m ăsurile enumerate mai jos.
11 Contract Colectiv de Munca 2015- 2017, Centrul Meteorologic Regional Oltenia
12 Ibidem
29

Principala m ăsură ce poate să fie aplicat ă este cea de extindere a salariză rii în acord cu
posturile ce permit stabilirea unor sume clare. În urma acestei extinderi salariații vor fi
impulsionați să își îndeplinească sarcinile și normele necesare, astfel producția va crește în
mod calitativ și cantitativ. Însă pentru creșterea salarială sunt necesare eforturi financiare
ridicate,
Este indica t ca primirea salariului complet s ă fie condiționat de gradul de î ndeplinire a
normelor si/sau atribu țiilor. Este foarte important s ă se respecte ș i standardele calitative
impuse. Salariații vor fi impulsionați să își realizeze normele impuse atât cantitat iv, cât și
calitativ, prin urmare va crește productivitatea și calitatea muncii. Vor fi necesare eforturi financiare și umane pentru a se stabili normele, pentru a fi evaluate munca salariaților, și pentru plata salariilor.
Un suport important în cadru motivării angajaților este reprezentat de principiul
“întăririi” comportamentale, modelul neo -skinnerian. Acesta presupune introducerea în
practica de zi cu zi și utilizarea sistematică a recompenselor pentru a încuraja un anumit tip de comportament. Se va începe prin oferirea constantă a recompense, iar după un anumit timp
aceasta va devenii ocazională pentru a menține comportamentul obținut. Scopul principal este Acela de a modela într -o anumită directive comportamentul salariaților. Va fi nevoie de un
efort financiar și de timp pentru implementare.
Dacă dorim să „întărim” un comportament pozitiv angajaților , putem utiliza cu succes
diferite tipuri de consolidări :
• „întăriri sociale: comentarii verbale (de tipul „Ai făcut o treabă bună, George” – de
remarcat folosirea numelui angajatului în comentariul pe care -l facem este un
motivator suplimentar pentru acesta); expresii faciale și gesturi (un zâmbet, un gest cu mâinile care simbolizează „OK”, „Excelent!”);
• Întăriri grafice (cum ar fi o insignă sau o etichet ă pe care scrie „Angajatul lunii” și pe
care persoana respectivă o poartă în piept sau o pune pe birou);
• Întăriri ale activității (cum ar fi timp liber din tipul de muncă);
• Întăriri tangibile (premii, diplome, etc).”
13
Scopul acestor tehnici este de a fi recunoscute meritele angajatului și de a ii oferii
feedback la performanța realizată de acesta. Implică costuri foarte mici sau chiar inexistente, din acest motiv voi insista asupra acestor modalități de motivare și recompensare.
„Atunci când un angajat ar e rezultate remarcabile:
• Managerul va merge să- l felicite sau va întocmi „note de felicitare”;
• Managerul îi va chema în biroul său să îi felicite;
• Altcineva poate prelua o parte a responsabilităților lui pentru o scurtă perioadă;
• El va putea să aleagă un element de decorare a biroului propriu dintr -o listă
disponibilă realizată de firma;
• I se oferă o jucărie pentru copilul său sau o carte pentru propria persoană;
• Este trimis, în funcție de preferință, la teatru sau la concert ori la un meci de fotbal pe che ltuiala firmei;
• Se trimite familiei sale o scrisoare în care i se vor arăta meritele deosebite a
muncă.”
14
13 Georgeta Pânișoara, Ion Ovidiu Pânișoara, „ Managementul resurselor umane: Ghid practic” – Ed. A 2- a, Ed.
Polirom, Iași,2005
30

Acțiunile menționate mai sus motivează salariații ca și pe viitor să acționeze la fel de
bine. Pentru a motiva spre performanță este recomandat ca acțiunile de feedback și
recunoaștere să fie extinse prin programe mai largi, precum următoarele activități:
• „întâlniri inițiate de manager pentru a celebra succesele unor angajați ori ale unui
colectiv;
• Acțiuni de premiere și acordare de diplome și trofee pentru rezultate bine specificate –
pentru rezultate cuantificabile, pentru inițiative deosebite, pentru îmbunătățirea
sistemului de lucru, pentru perseverență , etc;
• Acțiuni în care acordarea de premii pentru „Cel mai bun coleg” sau „Profesionistul numărul 1” nu reprezintă apanajul, de data aceasta, al managementului, ci câștigătorii
se decid pentru votul tuturor angajaților;
• Crearea unui album al organizației după un angajat cu rezultate deosebite;
• Instituirea premiului și trofeului „Angajatul lunii”, „Lid erul lunii”, „Cea mai unită
echipă”;
• Sărbătorirea unei date ca fiind ziua firmei, prin activități special și purtarea de către angajați a unor tricouri imprimate special pentru ocazie, etc, inscripționarea cânilor cu
numele firmei, astfel dezvoltând -se sen timental identificării cu aceasta
• Instituirea unui sistem de premiere pe baza de punctaje, acumulate succesiv, un număr
mare de puncte acumulate însemnând o recompense mai mare.”
15
Implementarea recomandărilor de mai sus duce la satisfacția nevoilor material și
nonfinanciare ale angajaților, astfel va crește motivarea și loialitatea lor față de firmă. Prin
urmare va crește și calitatea și productivitatea muncii. Sunt necesare eforturi financiare pentru
susținerea recompenselor, dar și timp pentru implementarea lor.

14 Ibidem
15 Georgeta Pânișoara, Ion Ovidiu Pânișoara, „ Managementul resurselor umane: Ghid practic” – Ed. A 2- a, Ed.
Polirom, Iași,2005
31

ANEXA 2.1 . Organigrama Centrului de Meteorologie Regional Oltenia

ANEXA 2.2. Diagrama flux a procesului de recrutare ș i selec ție al personalului

Determinarea cerinț elor
pentru diverse posturi
Legisla ție
Reglement ări
Organigram ă
Stat de func ții
Start
Necesar
angajări/promovări?
nu
da
Evaluare personal existent/
Identificare necesar
suplimentar de personal
Referate aprobate
Referate
RI
FP
RI, FP
Dosar personal
Programe de dezvoltare
Fișă de evaluare
Decizie pe post
Referate din compartimente
Sfârșit
Examen promovat?
da
nu
1
Angajare/ promovare
Dosar personal
CCM
Norme în baza legii 76/2002
Dosar de angajare cu
documente personale
Operare schimbări în
REVISAL
Transmitere la ITM on -line
HG 500/2011
Instruire nou angajat /
angajat promovat
Sfârșit
Lucrări scrise
Tematică
Cereri ptr. ocupare post vacant
Dosare personale
Primire cereri/ dosare cu
documente doveditoare ptr.
cerințele postului
Dosare examinare
FP
Propuneri ale șefilor de
compartimente
Tematică de examinare
Întocmire tematică de
examen
Anun țare post vacant și
cerințele postului (QMS )

CCM; Codul muncii,
Legea 76/2002
Anunț în presă si la ANOFM
Afișare în organizație
Decizie numire Comisie
Data examenului
Codul muncii
Stabilire Comisie de
examinare și data
li
Susținere examen
Lucrări scrise
Evaluare lucrări /
comunicare rezultate
Referat

ANEXA 2.3 . Fișe de evaluare a performanțelor pentru studii medii și superioare

Pentru salariaț ii cu studii medii se foloseș te urmatoarea fi șă în scopul evaluă rii performan țelor:
FIȘĂ INDIVIDUALĂ
DE EVALUARE A SALARIATULUI*
PE ANUL ____________

Nume ………………………………………………………………………… Prenume ……………………………………………………………………. Data naș terii ………………………………………………………………..
Studii ………………………………………………………………………….
Func ție………………………………………………………………………..
Secție/Laborator/Colectiv/Serviciu/Birou –

NR.
CRT. CRITERII DE E VALUARE PUNCTAJ
PARTIAL
(1…10) PUNCTAJ
TOTAL
(medie)
1 NIVELUL DE ÎNDEPLINIRE A SARCINILOR POSTULUI
1.1 Eficien ța lucrarilor și sarcinilor realizate, în contextul îndeplinirii
obiectivelor propuse
1.2 Nivelul calitativ al sarcinilor și lucr ărilor efectuate
1.3 Îndeplinirea sarcinilor și lucr ărilor la termenele stabilite
2 CUNO ȘTINȚE NECESARE OB ȚINERII PERFORMAN ȚEI
2.1 Utilizeaz ă și aplic ă cuno ătințe de baz ă
2.2 Manifest ă interes continuu pentru dob ândirea de noi cuno ștințe necesare
pentru perfec ționarea pregă tirii de baz ă
2.3 Manifest ă interes pentru însușirea cuno științelor din domenii conexe

activit ății de baz ă
3 ASUMAREA RESPONSABILIT ĂȚII PENTRU ACTIVITATEA DE EXECU ȚIE
3.1 Executarea atribu țiilor de serviciu, conform fi șei postului
3.2 Promptitudinea execut ării sarcinilor
4 CAPACITATEA DE APLICARE ÎN PRACTIC Ă A CUNO ȘTINȚELOR
41 Aportul la îmbun ătățirea activit ății
4.2 Îndeplinirea sarcinilor suplimentare (corespunzator domeniului de
activitate)
4.3 Participarea la elaborarea de solu ții noi
5 CAPACITATEA RELA ȚIONAL Ă
5.1 Comunicarea în rela ția cu șefii
5.2 Comunicarea în rela ția cu colegii
6 DISCIPLINA MUNCII
6.1 Respectarea rela țiilor ierarhice
6.2 Respectarea legislatiei și regulamentelor interne și loialitate fa ță de
institu ție
6.3 A avut/nu a avut abateri disciplinare și sanc țiuni aplicate
TOTAL PUNCTAJ
MEDIE

Î NTOCMIT: SALARIAT:

Nume, Prenume – Nume, Prenume –
Func ție – Data………………………………
Data……………………………… Semnatură……………………….
Semnatură………………………..

OBIECȚ II:
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………………. …………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………….

MEDIE/ CALIFICATIV
MEDIE RECALCULAT Ă/ CALIFICATIV

NOTĂ: Calificative: -NS (Nesatisfăc ător) – pentru o medie intre 0 si 3.99 puncte;
– S (Satisfă cător) – pentru o medie intre 4 si 6.99 puncte;
– B (Bine) – pentru o medie intre 7 si 8.99 puncte;
– FB (Foarte bine) – pentru o medie intre 9 si 10 puncte;

Pentru salaria ții cu studii superioare se folose ște urmatoarea fi șa în scopul evalu ării
performanț elor:
FIȘĂ INDIVIDUALĂ
DE EVALUARE A SALARIATULUI*
PE ANUL ___________

Nume……………………………………………………………………
Prenume………………………………………………………………… Data naș terii…………………………………………………………….
Studii………………………………………………………………………. Func ție…………………………………………………………………….
Secție/Laborator/Colectiv/Serviciu/Birou………………………………

NR.
CRT. CRITERII DE EVALUARE PUNCTAJ
(1…10) PUNCTAJ
(medie)
1 NIVELUL DE ÎNDEPLINIRE A SARCINILOR POSTULUI
1.1 Eficien ța lucr ărilor și sarcinilor realizate, în contextul îndeplinirii
obiectivelor propuse
1.2 Nivelul calitativ al sarcinilor și lucr ărilor efectuate
1.3 Îndeplinirea sarcinilor și lucr ărilor la termenele stabilite
2 CUNO ȘTIIN ȚE NECESARE OB ȚINERII PERFORMAN ȚEI
2.1 Utilizeaz ă și aplic ă cuno ștințe de bază
2.2 Manifest ă interes continuu pentru dob ândirea de noi cuno știnte necesare
pentru perfec ționarea pregă tirii de baz ă
2.3 Manifest ă interes pentru însușirea cuno științelor din domenii conexe
activit ății de baz ă
3 ASUMAREA RESPONSABILIT ĂȚII

3.1 Executarea atribu țiilor de serviciu conform fi șei postului
3.2 Promptitudinea în luarea deciziilor
4 ADAPTAREA LA COMPLEXITATEA MUNCII
4.1 Nivelul activi tății de concep ție
4.2 Nivelul activit ății de analiz ă
4.3 Nivelul activit ății de sintez ă
4.4 Nivelul activit ăților de rutin ă
5 CAPACITATEA DE APLICARE ÎN PRACTIC Ă A CUNO ȘTINȚELOR
5.1 Aportul la îmbun ătățirea activit ății
5.2 Îndeplinirea sarcinilor suplimentare (corespunzator domeniului de
activitate)
5.3 Participarea la elaborarea de solu ții noi
6 CAPACITATEA RELA ȚIONAL Ă
6.1 Comunicarea în relaț ia cu șefii
6.2 Comunicarea în rela ția cu colegii
7 COORDONAREA ACTIVIT ĂȚII
7.1 Gestionarea resurselor (umane și materiale), conform fi șei postului
7.2 Întreținerea unui climat de lucru favorabil
8 DISCIPLINA MUNCII
8.1 Respectarea rela țiilor ierarhice
8.2 Respectarea legisla ției și regulamentelor interne și loialitate fa ță de
instituț ie
8.3 A avut/nu a avut abateri disciplinare și sanc țiuni aplicate
TOTAL PUNCTAJ
MEDIE

ÎNTOCMIT: SALARIAT:
Nume, Prenume………………… Nume, Prenume…………………
Func ție…………………………… Data………………………………
Data……………………………… Semnatură……………………….
Semnatură………………………..
OBIECȚ II:
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………………………………………. …………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

NOTĂ: Calificative: -NS (Nesatisfăc ător) – pentru o medie intre 0 si 3.99 puncte;
– S (Satisfă cător) – pentru o medie intre 4 si 6.99 puncte;
– B (Bine) – pentru o medie intre 7 si 8.99 puncte;
– FB (Foarte bine) – pentru o medie intre 9 si 10 puncte;
MEDIE/ CALIFICATIV
MEDIE RECALCULATA/ CALIFICATIV

ANEXA 2.4. Grilă privind punctajul din activitatea opera țional ă de meteorologie din
Administra ția Națională de Meteorologie
Activitatea desfăș urată-Puncte
1. Evaluare diagnoz e și prognoze meteorologice – 20pct/an
2. Responsabilit ăți teme de plan bugetar al Administra ției Na ționale de Meteorologie
• Responsabil la nivel ANM – 16pct/tem ă
• Rsponsabil la nivel colectiv sau centru meteorologic – 10pct/tem ă
• Participare la elaborare – 5pct/tem ă
3. Meteorolog ie nouă în domeniul prognozei – 25pct
4. Activitpț i științifice conform grilei privind punctajul pentru activit pți ștințifice
5. Activitate de conducere
• Șef centru meteorologic – 15pct/an
• Șef tur ă – 5pct/an.

Grilă privind punctajul din activitatea opera țională de meteorologie din Administra ția
Națională de Meteorologie pentru activităț i științifice
A. Lucrări
1. Lucr ări publicate î n reviste din str ăinatate- cu referen ți: 40pct S/ 25pct C;
2. Lucr ări publicate î n reviste din țară- cu referen ți:
• În limba rom âna: 16pct S/ 8pct C;
• În limba străi nă: 20pct S/ 10pct C;
3. Lucr ări publicate î n “Proceedings” sau publica ții far ă referen ți în străinătate: 10pct S/
6pct C;
4. Lucr ări publicate î n “Proceedings” sau publica ții fără referen ți în țară:
• În limba rom ână: 6pct S/ 4pct C;
• În limba stră ină: 8pct S/ 6pct C;
5. Lucr ări sus ținute î n țară și străinătate (neplublicate) la diferite manifestă ri științifice:
• În țară: 2pct S/1pct C;
• În străinatate: 4pct C/2pct C;
6. Tratate: 80pct S/50pct C;
7. Monografii: 30pct S/ 20pct C;
8. Carte min 100 pagini: 40pct S/ 30pct C;
9. Cursuri la nivel universitar/post universitar cu su port : 5pct/s ăptămână, dar punctajul
total nu va depăși 30 pct.

B. Programe pentru calculator
1. Întocmirea d e programe pentru rezolvarea contractelor de cercetare: 20pct S/ 10pct C;

2. Programe specializate implementate și dezvoltate: 10pct S/ 5pct C.

C. Proiecte interna țional e
1. Proiecte c âștigate prin licita ție: responsabil general proiect – 40pct, responsabil pentru
echipa rom ână- 30pct, participant – 10pct;
2. Colabor ări (spre exemplu COST,COSMO,ALADIN,etc): 25% din punctajul de la
punctul C.1.

D. Specializ ări și perfecț ionări în țară și străinătate
1. Durat ă mai mic ă de 2 s ăptămâni: 5pct;
2. Durat ă între 2 s ăptămâni- 3 luni: 10pct;
3. Durată între 3 luni – 6 luni: 15pct;
4. Durat ă mai mare de 6 luni: 20 pct.

E. Premii
1. Interna țional e: 30pct;
2. Naționale: 20pct.

Notă explicativ ă: -S = un singur autor
-C = coautor
-pct = puncte

ANEXA 2.5 . Registru programe instruire

REGISTRU ACTE ADI ȚIONALE
instruiri/perfec ționări

Nr.
act Numele și prenumele Locul deplas ării Perioada
1

2

3

4

5

6

ANEXA 2.6 . Proces verbal program instruire

PROGRAMUL DE INSTRUIRE PE ANUL ……………
Compartimentul …………….

Nr.
Crt. Categoria profesional ă Persoane implicate Forma de preg ătire profesională Cine organizeaz ă Perioada
previzionat ă Resurse

Întocmit, Avizat: Data:
Nume și prenume DIRECTOR COORDONATOR
Semnătura

ANEXA 2. 7.Diagram ă flux "Instruire periodică a personalului"

Decizii ale conducerii
Referate de la compartimente
Nevoi de dezvoltare a
organizaței
Cerințe noi
Fișe de evaluare
Rezultate ale evaluărilor

Identificare necesar de
instruire
Start
Elaborare program
general anual de
instruire
Decizii
Referate
Program anual de instruire
Aprobare program
Program anual de instruire
Program anual de instruire
aprobat
Program anual de instruire
Comunicare plan anual de
instruire la
compartimemente
Note interne
Pregătirea, organizarea
și desfășurarea instruirii
Dosar cursuri (tematica,
lectori, participanți)
PV de instruire
Evaluarea instruirii
Instruire eficace?
nu
da
Program anual de instruire
Referate de analiză a
referatelor
Teste
Chestionare
Întrebări
Înregistrarea instruirii
interne și externe
Atestat de instruire/
Diplome (ptr.instruire
externă)
Evidență instruire personal
Dosar personal
Calificative/notare în PV
Sfârșit

ANEXA 2.8. Proces verbal semnat la sfârșitul programului de instruire

PROCES VERBAL DE INS TRUIRE
Nr. …. din data de ……..

1. Tipul instruirii:(instruire nou angajat, instruire periodică, instruire profesională, instruire
în domeniulQMS, etc) ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
2. Teme/subiecte : ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
3. Lectori: (nume, prenume, funcție, semnătură) ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
4. Participanți:

Nr.crt. Nume si
prenume Funcția Semnătură
participant Evaluarea
instruirii Acțiuni ce
urmează a fi
întreprinse Termen

ANEXA 2.9 . Diagram ă flux "Instruire angajat nou / angajat promovat în alt post"

Fișă individual ă de instructaj
privind protectia muncii
Proces verbal de instructaj
periodic de protec ția muncii
Legea 319/2006
Documente specifice
domeniului de activitate
Instruire privind protec]ia
muncii
Start
Evaluarea instruirii
Instruit?
nu
da
Evaluarea instruirii
Instruit?

nu
da
Evaluarea instruirii
Instruit?
nu
da
Evaluarea instruirii
Instruit?
nu
da
Instruire privind PSI
Legea 307/2006
Ord.163/2007
Fișă individual ă de instructaj
privind protectia muncii
Proces verbal de instructaj
periodic de protec ția muncii
Proces verbal de instruire
Instruire profesională
specifică la locul de
muncă
Documente de referință
specifice proceselor
desfășurate (regulamente,
proceduri, instrucțiuni de
lucru, etc.)
Instruire în domeniul
QMS
Manualul QMS
Proceduri de sistem
Proceduri operaționale
Instrucțiuni de lucru
aplicab ile
Proces verbal de instruire
Instruire nou angajat /
angajat promovat (vezi
diagrama 5.2)

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL CENTRULUI METEOROLOGIC REGIONAL OLTENIA Coordonator țtiințific, Prof.univ.dr.ec. CRIVEANU ION Masterand, ILIESCU IRINA… [617764] (ID: 617764)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL CENTRULUI METEOROLOGIC REGIONAL OLTENIA Coordonator țtiințific, Prof.univ.dr.ec. CRIVEANU ION Masterand, ILIESCU IRINA… [617764]

Copyright Notice

Examenul de absolvire a studiilor masterale – Examenul de disertație [629158]

Studiu comparativ în R omânia, U ngaria și [629833]

SPECIALIZAREA: APLICATII AVANSATE IN INGINERIA ELECTRICĂ [305722]

MITRICĂ AL. Geanina Sorina [305662]

MASTER: INGINERIE ȘI MANAGEMENT ÎN PROTECȚIA MEDIULUI [632327]

Dizertatie Corina 11july Almostfinal [308528]

Copyright Notice

Similar Posts