RESURSELOR UMAN E. RECOMPENSAREA ANGAJA ȚILOR [625498]

1
CAPITOLUL 1. ELEMENTE TEORETICE PRIVIND MOTIVAR EA
RESURSELOR UMAN E. RECOMPENSAREA ANGAJA ȚILOR

1.1. Resursele umane în organiza ții
Resursele umane sunt consid erate de catre majoritat ea specialiștilor drept o a cinc ea
componentă a PARAGRAFE LIPSA
dezvoltarea acestei compon ente a mixului d e marketing.1.
Societatea modernă se prezintă ca o rețea de organiza ții care apar, se dezvoltă sau
dispar. În ac este condiții, oamenii reprezintă o resursă comună și, totodat ă, o resursă – cheie,
o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organiza țiilor car e asigură supravi ețuirea,
dezvoltarea și succesul comp etițional al ac estora.
Prin urmar e, filosofia d e management orientată spre oameni nu îns eamnă numai faptul
că “oamenii reprezintă organiza ția”, ci și “respectul pentru oam eni” pentru “a concura prin
oameni”.
Organiza țiile sunt inv enții sociale, destinate realizării unor scopuri comun e prin efort
comun, car e, după cum subliniaz ă Gary Johns, au dr ept caract eristică esențială prezența
coordonat ă a PARAGRAFE LIPSA dintr e cele mai mari inv estiții financiar e ale firmei și este
normal ca utilizar ea lor eficientă să constitui e o prioritat e.
Unii specialiști în dom eniu sugerează anumite întrebări și răspunsuri la ele, ca de
exemplu: 2
• Ce este o organiza ție fără angajații săi? Nu este nimic în abs ența resurselor uman e,
eventual, o mul țime de echipamente costisitoar e.
• Dacă am conc edia angaja ții diferitelor organiza ții, cu ce am mai r ămâne? Nu cu
mare lucru.
• Resursle umane sunt singur ele resurse capabil e să producă și să reproducă toate
celelalte resurse aflate la dispozi ția unei organiza ții.
• Oamenii sunt r esurse active ale organiza ției, deoarece potențialul lor, experiența și
pasiunea oamenilor, ini țiativele și dezvoltarea lor contribui e activ la cr eșterea eficienței și
eficacității organiza ționale. Fără prezența efectivă a omului este imposibil ca o organiza ție să-
și atingă obiectivele.

1 Manolescu, A., Manag ementul resurselor uman e, Ed. Economic ă, Ediția a patra, Bucur ești, 2003, p. 39
2 Prodan, Adriana, Manag ementul resurselor uman e. Iași: Princeps Ed., 2008, p.7
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

2
• Prin urmar e, PARAGRAFE LIPSA surs elor uman e, de nivelul de creativitate al
acestora, oam enii constituind ‘bunul c el mai de preț al unei organiza ții”3.

1.2. Conceptul de motivație – elemente teoretice
Aria definirii motiva ției este, în general, întins ă în literatura de specialitate, definițiile
propuse de diverși autori subliniind unul sau altul dintr e aspectele considerate esențiale. La o
privire mai atentă vom obs erva că unele dintre aceste definiții sunt c entrate mai degrabă pe
proces, iar altele țintesc mai mult o d escriere a structurii motiva ției; evident, o opțiune ori alta
reprezintă o perspectivă PARAGRAFE LIPSA nit mai sofisticat e pe mãsurã ce schemele
sociale si stimulii s-au modificat, astf el încît av em nevoie de ajutorul psihologi ei pentru a
cunoaste motivatia.
Conform d efinitiei, motivatia este "un principiu d e fortã internã care împinge un
organism viu spr e un obiectiv".4

1.3. Conținutul și natura motiva ției. Factori motiva ționali
Motivația reprezintã suma energiilor int erne și externe care inițiazã și dirijeazã
comportam entul uman spr e un scop car e, odatã atins, va d etermina satisfac erea unei
necesitãți. Atunci când s e analizeazã un comportam ent nu pot fi izolat e condițiile interne care
au rolul principal în motivar e. Foamea, securitatea sau recunoașterea sunt motiv e care nu se
pot vedea. Putem vedea doar comportam entele rezultante ale acestor nevoi interne.
Toate analizele asupra motiva ției au la baz ã particularit ãțile individului, obs ervațiile
output-ului comportam ental și ipoteze asupra ini țierii lui. Motiv ele care îi animã pe oameni
reprezintã expresia PARAGRAFE LIPSA eghere, comunicar ea, feed-back-ul, timpul lib er);
Interesele orienteazã atenția, în scopul d e a obține ceea ce este avantajos, n ecesar sau
folositor p entru individ. Totodat ã, managerii pot angaja sau avansa p ersonalul cor espunzãtor
intereselor lor pentru a spori motiva ția. Dacã managerul poate determina int eresele, atunci ele
vor trebui integrate în definirea postului p entru a asigura motivar ea continu ã a angajatului.
Motivația personalã este influențatã și de atitudini car e sunt predispoziții de acceptare sau de
respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane. Astfel, persoanele cu o atitudin e pozitivã
fațã de ele însele vor munci mai bin e pentru cã au încredere în forțele proprii și deci, în
atingerea scopului. Manag erul poate acționa pentru a-l fac e pe angajat s ã-și modific e propria

3 Ciobanu, E., Manag ementul performant al r esurselor uman e in organizati e. Bucuresti, Editura C entrului
Tehnic-Editorial al Armat ei, 2014, p.11
4 Russu C., Gh eorghe I., Manag ementul resurselor uman e, Ed. Tribuna Economic ă, 2004, p. 82
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

3
imagine despre sine.Nevoile sunt dezechilibrele care îl activeazã pe individ și-l determinã sã
acționeze pentru restabilirea echilibrului. T eoriile motivaționale graviteazã în jurul ac estei
noțiuni, PARAGRAFE LIPSA

Fig. nr. 1.1. Mod elul general al motiva ției

Sursa: Manol escu, A., Manag ementul resurselor uman e, Ed. Economic ă, Ediția a
patra, Bucur ești, 2003, p. 45
Factori individuali:
§ Nevoi
§ Atitudini
§ Interese
§ Comportam ente
§ Sistemul de valori

Factorii organiza ționali:
§ Sistemul de salarizar e
§ Precizarea sarcinilor
§ Grupul d e muncã
§ Sistemul de control
§ Comunicar ea
§ Feed-back
Comportam ent
individual motiva t
(inițiat,direcționat
menținut) Recompensã
sau
cosecințã
Satisfacție individual ã
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

4
În ceea ce privește motivațiile informal- economic e, utilizar ea acestora se recomandă
să fie realizată cu mare atenție, respectând cu strict ețe legile și morala soci etății din fiecare
țară. Apelarea la cadouri și mese de protocol sunt modalit ăți practicat e relativ frecvent în
organiza țiile din țările dezvoltate, evident subordonat e unor obi ective bine precizate și în
anumite condiții, potrivit r egulamentelor și procedurilor pr estabilite. În schimb bac șișurile
sau prețurile trebuie evitate pentru că distorsion ează sistemul de valori, atitudinil e și
comportam entele salariaților PARAGRAFE LIPSA
1.4. Metode și tehnici de motivare a resurselor umane
1.4.1. Tehnici salarial e de motivar e
Din punct d e vedere al motiva ției pentru performanțã, un sist em ideal de salarizar e
presupune realizarea concomit entã a trei obiective:
Ø practicar ea unui niv el al salariului sufici ent de ridicat p entru a fi atractiv;
Ø sistemul de salarizar e sã fie echitabil;
Ø o recompensare preferențialã a performanțelor care depãșesc media.
1. Remunerarea PARAGRAFE LIPSA n num ãr de puncte. În func ție de un tarif,
aceste puncte se transform ã apoi în bani, r ezultând valoar ea monetarã a postului.5
Scopul r ealizãrii acestei evaluãri este acela de a estima niv eluri orare de salarizar e în
concordan țã cu cerințele standard al e posturilor.
Pot rezulta dou ã tipuri fundam entale de inechitate:
Ø Subremunerarea;
Ø Supraremunerarea.
Pentru a r ezolva ac eastã problemã se impun e practicar ea unei politici
nediscriminatorii d e remunerare, eventual reproiectarea posturilor, comp ensarea pierderilor.
3. Retribuir ea preferențială
Indiferent de nivelul standard al r etribuirii, impl ementarea unei politici d e retribuir e
preferențialã a performanțelor care depãșesc media, stimul eazã motivația pentru performanțã.
Evident, pentru salaria ții cu o situa ție materialã mai precarã, acest mijloc motiva țional
prezintã o importan țã mai mar e comparativ cu impactul avut asupra c elor care au rezolvate
problemele PARAGRAFE LIPSA
În ambele cazuri apar îns ã destule prilejuri de contestare și de neînțelegere între cei
care sunt implica ți în asemenea evaluãri.

5 Armstrong M., Manag ementul resurselor uman e : manual d e practica, Editura Cod ecs, Bucur esti, 2003, p. 157

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

5
Astfel acest sistem poate fi aplicat doar în cazul în car e performanțele sunt ușor
mãsurabile sau când calitat ea manag ementului este ridicatã.
În afara ac estor tehnici, în practic ã se regãsesc și alte metode salariale de motivar e a
angajaților precum: PARAGRAFE LIPSA salarial e de motivar e este prezentatã în tabelul de
mai jos:

Tabel nr.1.2. M etode salariale de motivar e
METODE SALARIAL E
PARAGRAFE LIPSA PARAGRAFE LIPSA
Sursa: Purd ea D Macra O șorhean Maria – Manag ementul resurselor uman e, Ed.
Risporint, Cluj-Napoca, 2006, p.61

1.4.2. Tehnici nonsalarial e de motivar e
Motivația trebuie să fie determinată atât de elemente materiale privind câ știgul
concret cât și de elemente morale legate de satisfac ția lucrului bin e făcut, mândria
profesională și altele. Alãturi de pachetul de recompense materiale oferit de firmã și în
completarea acestuia, companiil e au experimentat aplicar ea unor program e de motivar e ce
cuprind și o serie de tehnici nonsalarial e. Dintre acestea putem enumera:6
Ø gratificațiile extra – financiar e;
Ø reproiectarea PARAGRAFE LIPSA
3. Manag ementul prin obi ective (MPO)
Aceastã metodã constitui e cel mai bun mijloc d e armonizar e a obiectivelor
individual e cu cele de grup.
Aplicarea sa presupune parcurgerea urmãtoarelor etape:7
Ø subalternii fac propun eri concr ete privind obi ectivele pe care urmeazã sã le
realizeze în concordan țã cu anumit e obiective strategice ale firmei. Se propun crit erii în
funcție de care sã le fie apreciat nivelul performanței, salariului;
Ø cauzele care au determinat succ esul sau eșecul activit ãților sunt analizat e periodic
de cãtre manageri și subalterni, analizându-s e totodat ã distribu ția timp – efort –
performanțã;

6 Manolescu, A., Manag ementul resurselor uman e, Ed. Economic ă, Ediția a patra, Bucur ești, 2003, p. 107
7 Russu C., Gh eorghe I., Manag ementul resurselor uman e, Ed. Tribuna Economic ă, 2004, p. 82
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

6
Ø se adoptã pe cale ierarhicã noi obiective, discutat e și acceptate în prealabil de cãtre
subalterni.
MPO implic ã ca metodã, trei tipuri d e obiective:
Ø obiective valabile pentru toți (exemplu: cr eșterea calitãții, promovar ea compani ei
etc.);
Ø obiective specifice diferitelor compartim ente funcționale (exemplu: mark eting,
resurse umane) PARAGRAFE LIPSA La sfâr șitul anului s e organiz eazã o întâlnir e cu toți
angajații, unde fiecare va arãta bilele primite. Se pot acorda pr emii mai mult sau mai pu țin
valoroas e, dar nu ac est lucru cont eazã, ci recunoașterea în public a m eritelor.
În final s e va observa cã de fapt toți sunt câ știgãtori: cei care au acordat bil e deoarece
înseamnã cã au fost ajuta ți, cei care au primit bil e și compania în g eneral, care a câștigat un
climat de muncã favorabil, angaja ți colaboratori, cr eșterea performanțelor și o comp etiție ce
poate oferi un plus culturii organiza ționale a firmei.
5. “C ercuril e de calitat e”
Un “cerc de calitat e” este un grup d e oameni din cadrul un ei companii car e se
întâlnesc cu o anumit ã frecvențã pentru a id entifica, analiza și soluționa probl eme referitoare
la calitat ea muncii, productivitat e,motivar e și alte aspecte ale muncii d e zi cu zi.
Particularit ãțile cercului de calitate sunt:
Ø calitatea de membru se dobândește voluntar;
Ø un grup este format din 5 – 10 m embri;
Ø membrii sunt angaja ți care au slujb ã similarã în cadrul firm ei sau lucr eazã în
același compartim ent;
Ø grupul selecteazã problemele de dezbãtut și metodele de lucru folosit e;
Ø conducãtorul poat e fi ales dintre membrii grupului sau este șeful ierarhic sup erior;
Ø membrii grupului b eneficiazã de pregãtire în domeniu comunic ãrii și dezvoltarea
aptitudinilor l egate de rezolvarea conflict elor;
Ø grupul propun e soluții manag erului și când ac est lucru este posibil ar e autoritat ea
de a implementa soluțiile gãsite.
Înființarea PARAGRAFE LIPSA.
6. Grupuril e autonom e
Grupuril e autonom e reprezintã grupuril e cãrora li s-au încr edințat responsabilit ãți
într-un anumit dom eniu, fãrã a se institui o suprav eghere zilnicã.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

7
Ca modalitat e de motivar e acest sistem oferã anumite avantaje:8
Ø viziune de ansamblu asupra sarcinii;
Ø o mai mar e autonomi e și libertate de decizie;
Ø accentueazã simțul de responsabilitat e;
Ø resimțirea muncii d epuse;
Ø feedback-ul dir ect;
PARAGRAFE LIPSA a firm ei mari.

1.5. Recompensarea personalului
1.5.1. De ce trebuie recompensați oamenii?
Dupã ce firma a pl ãtit angajatului salariul și asigurar ea de sãnãtate, ce mai trebuie sã
facã pentru el? Conduc erea este obligatã sã facã mai mult d ecât sã elimine grijile financiar e
ale angajaților. Aceștia exceleazã în munca lor atunci când sunt f ericiți, satisfãcuți și simt cã
cineva le apreciazã eforturile depuse. 9
Un sistem de acordar e a unor r ecompense tangibil e și intangibil e poate fi important
pentru înd eplinirea PARAGRAFE LIPSA i cons ecințele unei tranzac ții. Unii sp ecialiști
folosesc noțiunile de recompense directe și recompense indirecte.
Recomp ensele directe – includ sum ele de bani pe care le primesc angaja ții pentru
activitatea depusã și rezultatele obținute, fiind concr etizate în salarii, sporuri sau stimul ente.
Salariul – reprezintã suma primit ã pentru munca d esfãșuratã sau pentru rezultatele
obținute de un angajat într-o anumit ã unitate de timp (or ã, zi, sãptãmânã, lunã, an). Ac eeași
semnificație o au și noțiunile de remunerație sau retribuție.
La rândul s ãu, salariul poat e fi: de bazã sau tarifar (stabilit în condi ții standard, f ãrã
sporuri), nominal (valoar e de moment, suma d e bani), real (cantitat e de bunuri și servicii ce
pot fi cump ãrate cu suma primit ã), minim (param etru al prot ecției sociale, fiind un niv el
stabilit d e guvern).10
Sporuril e la salariu – sunt compon ente ale recompensei acordat e pentru condi ții de
lucru, supra efort, munc ã în afara programului normal, v echime.
Premiile – sunt sum e de bani acordat e angajaților, în mod dif erențiat, pentru realizãri
deosebite. Pot exista premii PARAGRAFE LIPSA costul (c eea ce se cheltuiește pentru

8 Cole, G. A., Manag ementul personalului, Editura COD ECS, Bucur ești, 2000, p. 57
9 Armstrong M., Manag ementul resurselor uman e : manual d e practica, Editura Cod ecs, Bucur esti, 2003, p. 150

10 Lefter V. Si altii, Manag ementul resurselor uman e, Editura Pro Univ ersitaria, Bucur ești, 2012, p. 103
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

8
angajat) r eprezentând recompensa extrinsecã, concretizatã în recunoașterea oficialã, materialã
sau nematerialã, a activit ãții și calitãții angajatului.
Realizarea în mod concr et a corelației dintre cele douã dimensiuni al e recompensei se
face prin intermediul urm ãtoarelor funcții:
Ø recunoașterea importan ței activitãții desfãșurate și a calitãții angajatului;
PARAGRAFE LIPSA la o țarã la alta, d e la un grup social la altul, fiind influ ențate de
puterea economic ã a societãții, de bogãția membrilor s ãi sau de gradul d e civilizație.

1.5.4. Factori car e influențeazã mãrimea recompensei
Întotdeauna, pentru dim ensionarea recompensei va apar e întrebarea, fireascã de altfel:
Ce îi este plãtit angajatului: efortul pe care acesta l-a d epus, cuno ștințele sale, nivelul de
pregãtire, rezultatele obținute de firmã sau necesitãțile materiale ale sale și ale familiei sale?
Corelația între nivelul salariului și performanțele obținute de angajat în timpul
activitãții trebuie fãcutã de orice patron, ac est lucru îns ã nu este ușor de realizat. Apr ecierea
corectã a PARAGRAFE LIPSA

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com