Resursele Umane la Kaufland 1500 Baia Mare

CUPRINS

Introducere

Capitolul I.

1.Prezentarea generală a Scs. Kaufland

1.1 Scurt istoric

1.2 Obiect de activitate

1.3 Structura organizatorică

Capitolul II.

2. Aspecte privind recrutarea selecția și evaluarea performanțelor

resurselor umane

2.1 Recrutarea și selecția resurselor umane

2.2 Evaluarea perormanțelor resurselor umane

2.3 Instruirea și perfecționarea resurselor umane

Capitolul III.

3. Studiu de caz privind resursele umane 1500 Baia-Mare

3.1Recrutarea și selecția resurselor umane în Kaufland Baia-Mare

3.2 Recrutarea și selecția resurselor umane

3.3 Instruirea și perfecționarea resurselor umane

Concluzii și propuneri

Bibliografie

Model fișă de apreciere a personalului

Anexe

Introducere

Succesul unei organizații depinde de o multitudine de factori, dintre care o atenție aparte se acordă calității resurselor umane, gradului de implicare și motivare a acestora, cu scopul de a atinge obiectivele organizaționale într-un mod cât mai eficient.

Economia de piață implică practicarea unui management performant la toate nivelurile, iar acest lucru nu este posibil în absența unor resurse umane competente.

În prezent resursa umană a devenit o resursă strategică, respectiv un element creator și întreprinzător al activității din cadrul unei organizații.

Se poate spune că resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale organizației. Dacă în trecut resursa umană a fost privită ca o sursă de cheltuieli care trebuie minimizată, în concepția actuală factorul uman este privit ca o resursă strategică care trebuie optimizată în permanență.

Resursa umană poate determina succcesul sau insuccesul activității organizației din care face parte prin acțiunile pe care le desfășoară utilizând resursele disponibile, prin deciziile adoptate și implementate, dar și prin gradul de interes pe care îl manifestă față de atribuțiile și responsabilitățile sale.

În prezenta lucrare am abordat managementul resurselor umane dintr-o organizație, realizând și studii de caz cu privire la resursele umane din cadrul Kaufland România S.C.S.

Primul capitol al lucrării este conturat de cateva noțiuni introductive ale companiei Kaufland, referitoare la prezentarea generală,un scurt istoric, obiectul de activitate și structura organizatorică.

Capitolul al doilea cuprinde aspecte privind recrutarea, selecția și evaluarea resurselor umane, evaluarea performanțelor resurselor umane,dar și noțiuni generale despre instruirea și perfecționarea resurselor umane.

Capitolul al treilea ilustrează prezentarea companiei Kaufland, mai concret un studiu de caz privind recrutarea , selecția și performanțele resurselor umane în cadrul acestei companii, structura organizatorică, instruirea și perfecționarea resurselor umane, criterii de selectie și grupare, dar și analiza fluctuației posturilor. Acest ultim capitol al lucrării mai cuprinde și un studiu de caz privind instruirea personalului în cadrul companiei Kaufland.

Lucrarea se încheie cu propuneri și concluzii din perspectiva aspectelor studiate și a studiilor de caz efectuate în cadrul societății Kaufland România S.C.S.

Partea de anexe cuprinde două modele de fișa postului, pentru un post de conducere și pentru un post de execuție, dar și un model de fișă a aprecierii personalului.

CAPITOLUL I 1. PREZENTARE GENERALĂ A SCS. KAUFLAND

Concernul Kaufland este una dintre firmele de retail de succes din . Kaufland este reprezentat de 600 de magazine în Germania, Cehia, Slovacia,Polonia,Croatia și mai nou în România.Hipermarket-urile cu autoservire au o suprafață totală de vânzare cuprinsă între 2500 mp și 12.000 mpsi sunt cunoscute sub denumirea de Kaufland, KaufMarkt și Handelshof. Oferta cuprinde de la mărci proprii, care conțin produse de calitate la prețuri convenabile mici, până la produse oferite de producătorii regionali și produse de marcă.Kaufland România SCS este o societate în comandită, cu sediul în strada Barbu Văcărescu, numărul 120-144, cod poștal 020284, sector 2, București, înregistrată din București sub numărul J40/17052/12.12.2003, Cod Unic de Înregistrare RO 15991149, telefon 0372.090.000, reprezentată legal prin domnul Adrian-Vasile Viman, în calitate de director general, Patricia Drăgan- director financiar, Nicolai Birgenheimer- director achiziții.Intrarea firmei Kaufland pe piața românească a fost în 13 octombrie 2005, în același an magazinul Kaufland s-a deschis și și . Până în anul 2008 au fost deschise 37 de magazine.
În prezent numărul filialelor Kaufland în România trece de numărul 100, astfel ca în luna februarie avut loc deschiderea a încă două magazine în județul Suceava , mai exact pe 7 februarie în municipiul Rădăuți și pe 28 februarie în Fălticeni.
În Rădăuți hipermarketul este poziționat la ieșirea din oraș fiind atracția clienților locali dar și a celor din jurul orașului. Fiind un oraș redus ca suprafața și compact, până la deschiderea filialei Kaufland în oraș nu au mai fost astfel de magazine mari, de aceea pentru locuitorii din zonă a fost o necesitate construirea acestuia. Concurenții locali sunt magazinele: Profi, Unicarm, Mediterana pe care Kaufland i-a depășit cu usurința din primele luni de funcționare prin faptul că este un hypermarket celelalte fiind magazine cu spațiu mult mai redus.Furnizori, majoritatea produselor (băuturi,congelate,țigări,produse non-food) vin de la depozitul central aflat sunt distribuite zilnic de la depozit la toate filialele din țară .1

Datorită termenului de valabilitate redus,pâinea,mezelurile,lactatele sunt distribuite direct de către furnizori.

Furnizori

Dulciuri-Heidi,Kandia,Joe -Băuturi: Cola,Pepsi,Timbark,European Drinks

Drogherie- Nivea,Colgate,Hankel,Procter&Gamble,Interbrands

Alimente-Fux,Unilever

Lactate-Napolact,Parmalat,Danone.

1www.bine- ai- venit.kaufland.ro

Parteneri

1.1 SCURT ISTORIC

Kaufland este un lanț de supermarketuri ce pune în primul rând accentul pe profesionalism și produse de calitate superioară. Nu e de mirare acest fapt având în vedere locul de înființare a acestor magazine, fiind . Profesionalismul angajaților Kaufland s-a tradus în 2012 prin faptul ca lanțul de magazine Kaufland a ocupat locul 1 în ceea ce privește segmentul de vânzări cu amanuntul, depășind astfel un alt mare lanț de magazine din România, fiind Metro. De remarcat faptul că acest lucru se întâmplă la numai 6 ani de când Kaufland a intrat pe piața din România, iar Metro era văzut ca un lanț de magazine imbatabil.Această depășire în ceea ce privește vânzările se datorează în primul rând profesionalismului și respectului față de proprii clienți, dar și prin faptul că cei de au tot timpul produse cu reduceri de preț, pentru ca oricine intră în magazin să aibă posibilitatea să facă economii consistente. Ca urmare a acestor succese realizate într-un timp atât de scurt pe piața din România concernul Kaufland s-a extins și în Rădăuți fiind o sursă sigură de atracție pentru clienții orașului dar și pentru cei din împrejurimi datorită faptului că în acest loc nu s-a aflat până în prezent nici un asemenea magazin (hypermarket). Prin deschiderea acestuia li se oferă clienților locali dar și clienților de la satele învecinate posibilitatea efectuării cumpărăturilor în condiții de satisfacție și la standarde superioare.2
Astfel, în cele 3 luni de la deschiderea magazinului Kaufland în Rădăuți firma a reușit să aducă un flux de aproximativ 2000-3000 de clienți pe zi și să își asigure o serie de clienți fideli prin produsele și serviciile oferite la cele mai înalte standarde. În principal magazinul se adresează clineților care dispun de mijloace de transport deoarece Kaufland este destinat cumpărăturilor de mari dimensiuni, acest fapt fiind arătat prin oferirea acelor cărucioare de cumpărături.3

2 www.bine-ai-venit.kaufland.ro

3Ibidem.

În 1930 Josef Schwarz debutează ca asociat al firmei Südfrüchte Großhandlung Lidl & Co din . Numele firmei se schimbă devenind Lidl & Schwarz KG și firma se transformă într-un en-gross de produse alimentare. Expansiunea firmei este întreruptă de izbucnirea celui de al doilea război mondial. După terminarea celui de al doilea război mondial se continuă extinderea firmei.

1954 extinderea firmei, construcția unui sediu propriu și intrarea în lanțul de magazine A&O.

1960 deschiderea primului depozit C+C(Cash&Carry) în Nordwürttemberg în cadrul firmei Handels- und Fruchthof Heilbronn GmbH.

1964 se deschide primul raion de carne în Handels- und Fruchthof Heilbronn care a reprezentat startul pentru hala de carne Kaufland având sedii de producție și de distribuție în Neckarsulm, Möckmühl (în ), und Unterkaka (în Zeitz în Sachsen-Anhalt).

1968 deschiderea primului magazin cu numele de Handelshof.

1972 sediul central al firmei se mută

1977 deschiderea primului magazin cu autoservire din nou cu numele de Handelshof.
Josef Schwarz moare la vârstă de 74 de ani. După moartea lui Josef Schwarz firma este condusă de fiul său Dieter Schwarz.

1984 deschiderea primului magazin cu autoservire Kaufland cu o suprafață totală de 15.000 mp. Numeroși concesionari completează oferta

1990 după reunirea Germaniei, are loc deschiderea primului magazin Kaufland în în noile landuri. În același an urmează deschideri de magazine pentru satisfacerea necesităților consumatorilor în , Pirna, , -Eiche și Senftenberg.

1994 se deschid primele brutării în magazinele Kaufland din și , pentru a optimiza oferta de produse proaspete.

1998 deschiderea primului magazin Kaufland în Cehia în orașul .

2000 deschiderea primului magazin Kaufland în Slovacia în orașul Poprad.

2001 în Germania de Est Kaufland este de departe lider de piață. În s-a deschis primul magazin Kaufland în Karlovac, urmează Polonia cu deschiderea primului magazin Kaufland în Stargard Szczecinski.

2002 lanțul se extinde în continuare pe plan național și internațional.

2005 lanțul se extinde în continuare pe plan național și internațional și aniversează 75 de ani de existență.

2006- Se deschide primul magazin Kaufland în .

2009- Deschiderea celui de-al doilea magazin Kaufland din Baia Mare, în 25 septembrie.4

4www.bine-ai-venit.kaufland.ro

2010- Kaufland extinde în România marca proprie K-Classic, marca cu cel mai bun raport calitate-preț.

2011- Deschiderea celui de-al 1000-lea magazin Kaufland din Europa,

2012- Deschiderea de noi magazine în România.

2013-Retailerul german Kaufland a deschis 8 noi hypermarketuri.

2014 – În acest an, numărul magazinelor fiind 1110 în 7 țări.5

Forța de muncă
Societatea va putea angaja personal cu contract de muncă, cu respectarea prevederilor Codului Muncii și regimului de asigurări sociale. Are în prezent în aproximativ 258 de salariați cu contract de muncă pe perioadă nedeterminată. Necesarul de personal, angajat pe bază de contract de muncă, în condițiile Codului Muncii este stabilit de către conducerea firmei.
ACTIVITATE :
cod : 5211
Activități – comerț cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzare predominantă de produse alimantare, băuturi si tutun. Această clasă include activitatea magazinelor ce vând o cantitate diversă de bunuri, în care mărfurile alimentare, băuturile și produsele din tutun sunt predominante.

1.2 OBIECT DE ACTIVITATE

Tipul activității curente:
Hypermarket-urile cu autoservire Kaufland oferă produse atât în domeniul alimentar cât și multe alte articole în domeniile: Menaj, Timp liber și Gradină, întotdeauna un record de prețuri mici. Și exact asta este ceea ce face Kaufland combinația dintre diversitatea ofertelor si prețurile zilnice mici.
Logo -Slogan: Kaufland -ieftin și bun!
Potrivit ziarului Financial Times, din ce in ce mai multe lanțuri vest-europene de hipermarket domină piața românească, doresc să investească în România. Aglomerația și cozile de la caseleor ce vând o cantitate diversă de bunuri, în care mărfurile alimentare, băuturile și produsele din tutun sunt predominante.

1.2 OBIECT DE ACTIVITATE

Tipul activității curente:
Hypermarket-urile cu autoservire Kaufland oferă produse atât în domeniul alimentar cât și multe alte articole în domeniile: Menaj, Timp liber și Gradină, întotdeauna un record de prețuri mici. Și exact asta este ceea ce face Kaufland combinația dintre diversitatea ofertelor si prețurile zilnice mici.
Logo -Slogan: Kaufland -ieftin și bun!
Potrivit ziarului Financial Times, din ce in ce mai multe lanțuri vest-europene de hipermarket domină piața românească, doresc să investească în România. Aglomerația și cozile de la casele de marcat arată că piața este departe de a fi atins punctul de saturație.
Piața hipermarketurilor a început să fie tot mai aglomerată oriunde în lume. Atât pe piețele dezvoltate, cât și în curs de dezvoltare, acest segment a atras investiții mai mari decât orice alt sector din retail, de exemplu confecțiile sau electronicele și electrocasnicele.6
Dacă în urmă cu 7-8 ani exista un singur hipermarket Cash&Carry în România, și anume Metro, acum avem în fiecare cartier cel puțin unul, iar numărul lor este în creștere, dovadă că piața românescă încă nu și-a atins limita. La o analiză mai amplă a pieței vom constata faptul că aceasta este dominată numai de brand-uri vest-europene (Carrefour, Metro, Selgros, Real, Kaufland, Penny, etc.) și că românul încă nu a avut curajul să „construiască” un brand al României.

5 www. kaufland.ro

6 www.zf.ro

Date generale Kaufland România până în decmbrie 2014

Cifra de afaceri:

Număr de magazine:

Număr angajați:

Date financiare:

În funcție de conținut, organizarea firmei îmbracă două forme:

organizare procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizării procesuale îl reprezintă funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile.

organizare structurală constă în gruparea funcțiilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor în funcție de anumite criterii și repartizării acestora pe subdiviziuni organizate pe grupuri și persoane. În vederea asigurării unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea și depășirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică. Conducerea societății depozit central Logistică Transport Vamă BEW ,planificare obiective construcții, procurări Interne Controlling angajare magazine, expunere marfă concesiuni, achiziții Food Non Food organizare TIP Administrație Organizare și Asigurare, Contabilitate control facturi Audit Intern Personal Sisteme Informatice Controlling Revizie internă marketing clienți vânzări ,Organigramă Centrală.

CALITATEA PRODUSELOR K-Classic

controlul de calitate al mărcii K-Classic include analize regulate, efectuate atât în regim propriu cât și prin laboratoare independente și instituții de testare;

puteți fi absolut siguri de calitatea controlată a mărcii K-Classic, garantat;

unde există eticheta K-Classic există în mod garantat calitate controlată a mărcii.

Managementul calității în cadrul companiei S.C Kaufland ,managementul calității se bazează pe opt principii:

orientarea către clienți;

leadership;

implicarea personalului;

abordarea ca proces;

abordarea managementului ca sistem;

îmbunătățirea continuă;

managementul pe bază de fapte;

relații cu furnizorii reciproc avantajoase.

Kaufland oferă o gamă largă de produse alimentare achiziționate de la producători internaționali cât și de la producători autohtoni. Un punct forte pentru Kaufland îl reprezintă raioanele de produse proaspete. Pentru carne, mezeluri, branzeturi și produse lactate sau legume și fructe, Kaufland garantează clienților săi prospețime absolută și calitate la prețuri minime. Kaufland oferă, de asemenea, produse atractive la prețuri convenabile din domeniile menaj, sticlărie, porțelan, textile, electrice, papetărie, jucării, articole de sezon și pentru petrecerea timpului liber, la care se adaugă oferte speciale săptămânale. Nu numai prețurile cele mai avantajoase fac magazinul Kaufland atât de atractiv. Deosebita amabilitate a angajaților, cât și multiplele garanții și servicii arată că se pune foarte mult accentul pe satisfacția clienților săi. Hypermarket-urile cu autoservire Kaufland oferă produse atât în domeniul alimentar cât și multe alte articole în domeniile: Menaj, Timp liber și Gradina, întotdeauna un record de eficacitate.7

7www.bine-ai-venit.kaufland.ro.

1.3 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Organizare structurală:

constă în gruparea funcțiilor, activităților, atributelor și sarcinilor în funcție de anumite criterii și repartizarea pe subdiviziuni.

Organizarea structurală asigură modelarea organizării procesuale în conformitate cu necesitatile și posibilitatile fiecărei organizații.

Structura organizatorică este formată din ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice și are rolul de a asigura premisele organizării necesare realizării obiectivelor previzionate.8

Abordarea în plan vertical a structurii organizatorice presupune două componente:

Structura managerială formată din toți managerii de la toate nivelele și a subdiviziunilor organizatorice (managerul general și adjuncții săi, și din șefii compartimentelor funcționale și de concepție constructivă și tehnologică ).

Structura de producție alcătuită din subdiviziuni organizate în cadrul cărora se desfășoară activitatea de producție.9

Fundamentarea structurii organizatorice prezintă o deosebită însemnatate. Ea condiționează în primul rând profitabilitatea firmei și eficiența sa. De altfel multe firme, îndeosebi mari, păstrează secret modul de organizare, această putând să dea informații prețioase concurenței asupra obiectivelor propuse, a strategiei folosite. În al doilea rând structura organizatorică asigură însăși funcționalitatea firmei, a sistemului sau informațional și decizional. Evident ea determina modul de folosire a resurselor, a condițiilor de vânzare a produselor, volumul cheltuielilor etc. Structura organizatorică sugerează de asemeni modul de gândire asupra activității de afaceri. Schimbarea mediului extern de la societatea industrială la cea informațională a impus reconsiderarea modelelor pe care se bazează structura organizatorică (cazul companiei ATT, Bell Systemetc.). În locul organizării de tip mecanicist, firmele mari au recurs la structuri flexibile, compuse din cadru și module.10

8www.kaufland.ro

9Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001, p.168

10 www.bine-ai-venit.kaufland.ro

Reprezentarea formală structurii organizatorice se face cu ajutorul organigramei Organigrama vizualizează numărul de nivele ierarhice, numărul și tipul compartimentelor grupate pe nivele și funcțiuni și relațiile ierarhice existente între acestea, precum și posturile, relațiile ierarhice dintre acestea. Postul, funcția ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic, relațiile organizatorice toate acestea formează componentele structurii organizatorice:

postul subdiviziunea organizatorică elementară, cuprinzând totalitatea atribuțiilor, a sarcinilor, a drepturilor, a responsabilitații și a obiectivelor individuale ce sunt alocate unui angajat al firmei limitele în care titulării de posturi pot să acționeze în vederea realizării obiectivelor individuale constituie competența sau autoritatea formală. Prin post este specificată competenta formală astfel spus mijloacele pe care titulării posturilor le pot utiliza pentru a-și îndeplini sarcinile care le revin. Pe lângă sarcini și competente, postul include și responsabilitatea, adică obligația ce revine titularului postului pentru a-i îndeplini obiectivele individuale.

totalitatea posturilor care prezintă aceleași caracteristici principale formează o funcției unei anumite funcții corespund deci mai multe posturi definite prin drepturi și responsabilități similare. Funcțiile pot fi, în concordanța cu natura și amploarea obiectivelor sarcinilor și competențelor.

ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariați conduși nemijlocit de un manager conform aprecierilor specialiștilor, pentru nivelele superioare ale piramidei organizatorice, ponderea ierarhică optima unui manager ar trebui să fie de 4-8 subalterni, în timp ce la baza piramidei, un șef de echipa ar avea o pondere ierarhică de 20-30 de muncitori.

compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene și/sau complementare, de regulă pe aceleași amplasamente contribuind la realizarea acelorași obiective derivate, și fiind subordonate nemijlocit aceluiași manager. De regulă, compartimentele iau forma unor ateliere, birouri, secții, servicii, laboratoare, etc. 11

11 Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina, coord. Managementul resurselor umane:Teorie și practică, Editura Economică, București, 2008, p. 261

Tipuri de structuri organizatorice

Pe parcursul evoluției istorice s-au conturat două tipuri de structuri organizatorice:

a)  structura organizatorică de tip clasic specifică perioadei de început a afirmării managementului ca știința și până în anii 90 .

b)   structura organizatorică de tip modern specifică perioadei contemporane.12

Principalul avantaj al unei astfel de structuri organizatorice rezida din accentul pus pe specializarea profesională a angajaților și activităților, ceea ce creează premisele unei calități remarcabile a întregii activități desfășurate.

Dezavantajele includ dificultățile în stabilirea contributiei fiecărei funcțiuni la succesele sau esecurile inregistrate în activitatea de ansamblu a firmei, necesitatea existenței unei complicate rețele de comunicație care poate conduce implicit la dificultăți în coordonarea simultană și în corelarea diferitelor funcțiuni etc13.

Organigrama, precum și tot ceea ce se desemnează prin termenul de organizare structurală are la bază organizarea formala bazată pe delegații de autoritate corespunzători funcțiilor, sarcinilor și atribuțiilor. În procesul muncii apar în paralel și alte tipuri de relații neoficiale, care se cristalizează în funcție de personalitatea, gradul de pregătire, de poziția socială și de interes. Acestea alcătuiesc organizarea informală. Relațiile și normele de conduită dintre indivizi, grupuri, ce stabilesc ierarhii distincte de cele oficiale, care apar spontan și natural, formează organizarea informală.14

12Zorlențan T., E. Burduș, G. Căprărescu, Managementul organizației, Ed. Holding Reporter, vol.I, București, 1996, p. 112.

13 Chirică, Sofia. Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenții. – Cluj-Napoca: SO – Casa de Editură și Consultanță “Studiul Organizării”, 1996, p.76

14 Hofstede, Geert – Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, București, 1996,p91

CAPITOLUL II 2. ASPECTE PRIVIND RECRUTAREA SELECȚIA

ȘI EVALUAREA RESURSELOR UMANE

Gestiunea personalului care lucrează în condiții concurențiale specifice economiei de piață, impune un alt mod de raportare cu privire la recrutarea, selectarea și mai ales valoarea personalului. Prioritatea dată performanței posturilor careia el să i se supună în mod necondiționat firma sub raportul intensității muncii, a calității serviciilor, a profesionalismului, a rentabilității muncii, în general conduce echipa manageriala la promovarea unei alte concepții cu privire la importanța angajaților pentru firmă. De aceea, și la noi trebuie să se renunțe la ideea de apreciere intuitivă în favoarea celei de evaluare permanența și sistematică a personalului.15

Gradul de performanța al unei întreprinderi este media generală a capacităților multiple deținute și mai ales aplicate de salariații proprii, incluzând aici și inovația tehnică, dar și cea managerială.

Dacă într-o firmă nu există o evaluare riguroasă și permanent a propriului personal, aceasta dispune de puține șanse să se mențină pe o piață din ce în ce mai aglomerată de ofertanț i ai produselor și serviciilor.16

În ultimele decenii, munca a suferit modificări radicale și a apărut "noua generație", astfel, de la o muncă repetitivă, care cultivă îndeplinirea unor sarcini de rutină care înconjura doar unele trăsături de personalitate în timp ce penaliza altele, s-a ajuns la cu totul altă viziune asupra muncii ea devenind mai puțin fragmentată fiecare angajat are de îndeplinit o gamă mai extinsă de sarcini. Au fost introduse orare glisante, de adaptare rapidă la schimbare în condițiile existenței unei succesiuni anterioare de transferuri de personal, de modificări ale produselor, de reorganizări.

Pentru asigurarea resurselor umane care să acopere atât posturile manageriale, cât și pe cele de execuție, managerii trebuie să parcurgă urmatoarele etape secvențiale:

recrutarea

selecția

pregătirea

evaluarea performanțelor .17

15Maria Moldovan- Scholz, Managementul resurselor umane,Editura Ec.2000,p .50

16ibidem p.18

17Ibidem p.22

2.1 RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE

Recrutarea este atragerea și trierea inițială a ofertei de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui anumit post.Scopul ei este acela de a limita un câmp larg de salariați potențiali la un grup relativ mic de persoane din rândul cărora se vor face, de fapt angajările.Pentru a fi mai eficienți, recrutanții trebuie să cunoască următoarele:

postul pentru care încearcă să găsească persoana potrivită

unde pot fi poziționate resursele umane

cum influențează legile eforturile de recrutare.18

Pornind de la aceste trei direcții de impact ale unei coordonări a procesului de recrutare și selecție putem să ne facem o idee asupra importanței acestora din urmă.Această imagine este utilă și pentru a contrapune unei prejudecați a unora manageri care cred că selecția poate fi făcută de catre oricine.Realizând o sinteză a studiilor vom porni de la următoarele definiții de lucru procesul de recrutare și selecție presupune identificarea persoanelor, potențial potrivit unor posturi vacante și selectarea organizației prin intermediulu unor criterii adecvate a persoanei cele mai potrivite. Întregul proces este compus din mai multe etape care pot fi dezvoltate în mai mare masură în funcție de abilitățile pe care le deține persoana ce realizează această activitate.Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare și identificare , de atragere a candidaților potențiali care urmează a fi aleși candidați, capabili care prezintă în cele din urmă caracteristicile profesionale sau care corespund cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.Este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe asigurării cu personal competitiv în vederea realizărilor organizaționale.Aceasta înseamnă că cele mai eficiente metode sau procedee de selecție a personalului sunt limitate de eficiența procesului de recrutare a acestuia.Recrutarea resurselor umane are în vedere analiza posturilor și proiectarea muncii.Urmează în mod logic planificării resurselor umane deoarece, are drept scop identificarea și atragerea candidaților competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Factorii externi și interni ai recrutării recrutarea personalului constituie în general primul contact între cei care angajează și cei care solicită angajarea fiind o activitatea publică . Politicile de recrutare și practicile manageriale în acest domeniu de activitate sunt efectuate de o serie de constrângeri sau de numeroși factori externi sau interni.Capacitatea sistemelor de pregatire și dezvoltare a resurselor umane, precum și modelele educaționale care au impact asupra procesului de recrutare.19

18Maria Moldovan –Scholz, Managementul Resurselor Umane, Editura Ec.2000, p 50

19Ibidem, p .51

Candidaților li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV),  o scrisoare de motivare (de intenție) și scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu, nu de puține ori aceasta fiind supusă unei expertize grafologice.Dintre candidații care au trimis aceste documente grupul de candidați reținut ca interesant pentru firmă poate fi invitat:

la un interviu (prin telefon sau față în față) după care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligență, profesionale multe companii folosesc teste de aptitudini, interese și personalitate pentru a compara cerințele postului cu anumite caracteristici ale candidaților unul dintre cele mai cunoscute și utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);

la o serie de interviuri (cu șeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).20

În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii abordarea sinceră și prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situațional), abordarea care vizează crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinații ale acestor strategii.21

20Goergeta Pânișoară –Ion –Ovidiu Pânișoară, Managementul Resurselor Umane, Ed.Polirom 2005, p.41

21Ibidem, p.43

Fig. 1 Etapele unui proces de recrutare și selecție de personal22

22 Cole, G. A. Managementul personalului. – București: Editura CODECS, 2000, p.192

Fig.2 Relațiile între analiza postului, planificarea personalului,

recrutare și selecție23

23 Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, București: EdituraEconomică, 1999,p.58-59.

Cunoașterea postului activitățile de recrutare trebuie să înceapă cu o cunoaștere aprofundată a posturilor care urmează să fie ocupate astfel încât gama largă de salariați potențiali să poată fi restrânsă în mod inteligent.

Analiza postului este tehnica folosită în mod obișnuit pentru a cunoaște care sunt sarcinile impuse de post și tipul de persoană care trebuie angajată pentru a îndeplini aceste sarcini.

Fișa postului este o listă de activități specifice care trebuie executate pentru a îndeplini sarcinile proprii acestui post.Specificațiile postului reprezintă o listă de caracteristici ale persoanei care trebuie angajată pentru a îndeplini sarcinile specifice unui post.În cazul posturilor inferioare se realizează relativ ușor în timp ce în cazul posturilor manageriale descrierea posturilor are în vedere rezultatele care trebuie obținute. În general descrierea posturilor trebuie să fie elaborată încât să acopere următoarele elemente:

denumirea postului

obiectivele postului

nivelul ierarhic

superiorul direct

relațiile organizatorice

sarcinile-cheie

autoritatea acordată limitele de competență

resursele disponibile

principalele cerințe (pregătire, experiență,aptitudini și atitudini).24

Obiectivele analizei postului au în vedere în primul rând studierea conținutului muncii, ințelegerea mecanismelor de motivare a angajaților, perfecționarea resurselor și metodelor de munca.În al doilea rând furnizarea informațiilor necesare îmbunătățirii numeroaselor activități din domeniul resurselor umane planificarea resurselor umane, recrutare și selecție, pregătire și dezvoltare, evaluare și recompensare.Sunt determinate o multitudine de factori obiectivi și subiectivi, menționăm că evoluția preocupărilor în acest domeniu a trecut prin mai multe etape relativ distincte.De asemenea toate aceste preocupări au dus la îmbunătățirea organizării a muncii bazată pe numeroase principii

principiul separării sarcinilor potrivit căruia activitățile de concepție, de pregătire, de execuție și de control trebuie să fie încredințate unor persoane distincte.

principiul descompunerii operațiilor conform căruia sarcinile de îndeplinit trebuie descompuse în operații elementare.

Selecția cea de a doua etapă în asigurarea resurselor umane pentru organizație este selecția, este alegerea unei persoane, care va fi angajată din rândul celor care au fost recrutați. În mod evident, selecția depinde de prima etapă , recrutarea este reprezentată de o serie de etape prin care trebuie să treacă persoanele care candidează la un post pentru a fi angajate.25

24Horia D.Pitariu, Managementul Resurselor Umane, Evaluarea performanțelor profesionale.Ed.Allbak, 2000,pg.285.

25Ibidem, pg.286.

Fig. 3 Elemente componente ale managementului resurselor umane în

raport cu managementul personalului.26

26 Cole, G. A. Managementul personalului. – București: Editura CODECS, 2000, pp. 159.

Fiecare etapă a interviului de angajare,selecționează reduce grupul de participanți ce candidează la posturile aflate în concurs. Procesul de selecție se desfășoară astfel:

trimiterea preliminară ținând cont de informațiile deținute despre respectiva persoană

interviu preliminar

teste de inteligență

teste de aptitudini

teste de personalitate

referințe privind performanțele

interviu diagnostic

examen medical.27

Motive de eliminare:

lipsa unei pregătiri și a unor performanțe adecvate;

slabiciuni evidente care rezultă din aspectul și comportamentul persoanei;

incapacitatea de a dispune de aptitudinile minime necesare;

aspecte negative de personalitate;

informații nefavorabile sau negative despre performanțele din trecut;

lipsa unei capacități înăscute a ambiției sau a altor trăsături necesare;

inapt din punct de vedere fizic pentru post candidatul care rămâne ocupă postul disponibil.28

27Goergeta Pânișoară, Ion-Ovidiu Pânișoară, Managementul Resurselor Umane,ediți.2 Ed.Polirom2005,p. 43

28Constantin, Ticu, Stoica-Constantin, Ana, Managementul resurselor umane umane Ed.Economică 2002, p.42.

Fig.4 Procesul de selecție a personalului29

29 Toader Rita, Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, , 2007, pg.69.

2.2 EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE

Procesul de trecere în revistă a activității productive din trecut a salariaților pentru evaluarea contribuției pe care și-au adus-o la indeplinirea obiectivelor sistemului de management.Evaluarea performanțelor se mai numește și trecerea în revistă a performanțelor, este o activitate continuă care se focalizează atât asupra resurselor umane cât și asupra noilor veniți.Scopul principal este acela de a oferi un feedback membrilor organizației, privind modul în care pot deveni mai productivi și mai utili organizației.Poate fi abordată din două puncte de vedere:

al instituțiilor și autorităților publice ca o modalitate de ocupare a funcțiilor publice vacante

al funcționarului public ca modalitate de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcții publice superioare.

Cele două puncte de vedere se completează reciproc prin activitatea de Managementul Resurselor Umane, desfașurarea în instituțiile și autoritățile publice de către funcționari.Această activitate conduce la asigurarea necesarului de personal, din interior, oferind astfel posibilitatea dezvoltării carierei.Reprezintă o bună utilizare a resurselor umane din cadrul instituțiilor și autorităților publice.30

Evaluarea performanțelor managementul performanței are în vedere toate metodele și tehnicile formale și informale adoptate de către organizație și managerii acesteia pentru creșterea eficienței și eficacității individuale și organizaționale. După opinia unor specialiști în domeniul resurselor umane, aprecierile personalului pot fi:

aprecieri sistematice sau nesistematice, în cadrul cărora se realizează evaluări complexe pe baza unor criterii stabilite în prealabil sau alegerea criteriilor revine evaluatorilor;

aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp sau cerute de anumite împrejurări sau situații;

aprecieri globale sau analitice, în cadrul cărora criteriile avute în vedere sunt evaluate global sau în detaliu:

aprecieri individuale sau colective;

aprecieri cantitative sau calitative, în cadrul cărora sunt stabilite și folosite criterii cantitative sau calitative diferențiate pe posturi în funcție de specificul acestora;

aprecieri formale sau informale după cum există sau nu o metodologie oficială, aplicată uniform, sau un contact oficial între evaluatori și evaluați.31

30Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Rai, București, 1998, p. 310

31Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina, coord. Managementul resurselor umane:Teorie și practică, Editura Economică, București, 2008, p. 24.

2.3 INSTRUIREA ȘI PERFECȚIONAREA RESURSELOR UMANE

Dezvoltarea resurselor umane reprezintă un proces complex ce este abordat atât la nivel național, cât și internațional. La nivel național acest proces este influențat de inițiativele guvernamentale în domeniul trainingului. Abordarea dezvoltării personalului în cadrul organizației variază proporțional cu gradul de tehnologizare, politicile tradiționale și cu valorile managementului.

Importanța realizării avantajului competitiv prin perfecționarea aptitudinilor de bază este

recunoscută de unele organizații, dar multe ignoră această posibilitate, considerând trainingul și perfecționarea mai degrabă ca niște costuri, nu ca investiții.32

Cultura organizației are un impact deosebit asupra filozofiei de perfecționare a personalului. Valorile managementului și normele comportamentale specifice managerilor de pe un anumit nivel și ale liderilor de echipă influențează de asemenea puternic atitudinea angajaților față de necesitatea dezvoltării profesionale. Trainingul reprezintă procesul planificat prin care se urmărește modificarea atitudinilor, cunoștințelor și abilităților profesionale prin intermediul studiului, pentru a atinge o performanță corespunzătoare într-o activitate sau un ansamblu de activități. Scopul rezidă în dezvoltarea abilităților individului și în satisfacerea necesităților curente și viitoare ale organizației în domeniul resurselor umane .Pregătirea profesională este un proces de învățare/instruire, prin care salariații dobândesc cunoștințe teoretice și practice, noi abilități sau tehnici care să le facă actuala muncă mai eficientă. Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces mai complex, de pregătire a managerilor sau a altor specialiști pentru a-și asuma responsabilități crescute, în posturile prezente și viitoare.33
Pregătirea profesională a populației active este considerată de mare importanță pentru succesul economic al întreprinderilor luate în parte și pentru economia națională în ansamblu. Ca urmare, investițiile în educația profesională sunt apreciate ca investiții pentru viitor, care pe termen mediu și lung, se vor dovedi rentabile. Pe această constatare se bazează hotărârea întreprinderilor de a asigura pe cheltuiala lor formarea profesională a tinerilor și de a aloca mijloace considerabile pentru perfecționarea profesională.
Prin perfecționarea pregătirii personalului desemnãm ansamblul proceselor prin intermediul cãrora salariații organizației își îmbogãțesc, de regulã pe baza frecventãrii unor programe special organizate de companie, arsenalul de cunoștințe, metode, aptitudini, deprinderi și comportamente în domenii în care au deja o calificare de bazã, în vederea realizãrii la un nivel superior a obiectivelor și sarcinilor ce le revin.Prin perfecționare se înțelege orice activitate de învățare dirijată mai degrabă spre nevoi viitoare decât imediate și care se ocupă mai mult de progresul în carieră decât de performanța curentă. În centrul de atenție al perfecționării se află, de obicei, în primul rând cerințele viitoare de forță de muncă ale organizației, și abia în al doilea rând cerințele de progres ale indivizilor în mediul profesional. Ca exemple de cerințe/nevoi de perfecționare am putea enumera: nevoia managerilor de a putea utilize facilitățile asigurate de calculatoare în desfășurarea activității, nevoia de înlocuire a cadrelor cu vechime în muncă aflate în pragul pensiei cu potențiali candidați din sânul organizației, precum și nevoia de a-i pregăti pe angajați să accepte schimbarea.34

32 Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997, Capitolul 3,p.68

33 P.C. și Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997, Capitolul 9, p. 192-193.

34Ilieș.L.Osoian,C.și Petelean, Managementul Resurselor Umane,Cluj-Napoca,Ed.Dacia,2002, Pg.66-67.

Mai mult decât atât, recrutarea unui număr mare de soldați în timpul celui de-al doilea război mondial sau angajarea unui număr mare de femei, care reprezenta pentru prima dată, în unele industrii noi de apărare, principala forță de muncă, a dus la dezvoltarea activităților de personal, precum și a unor metode moderne de selecție, pregătire și evaluare, multe dintre acestea fiind, ulterior adoptate de industrie.35

Managementul personalului este etapa specifică perioadei celui de-al doilea război mondial și a anilor 50, când reconstrucția postbelică, expansiunea rapidă a organizațiilor, accelerarea schimbărilor tehnologice, precum și internaționalizarea crescândă a economiei au creat condiții deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcțiunii de resurse umane.36

De asemenea, perioada postbelică s-a caracterizat printr-un deficit important de forță de muncă care a întărit poziția muncitorilor și a sindicatelor care îi reprezentau, unii lideri sindicali reușind să facă parte din Consiliile de Administrație, influențând în mod direct politicile de personal.37

35 Petre Burloiu,Managementul Mondial al Resurselor umane,Ed.Independent film,2010 , p.22

36Ibidem, pg.21

37Ibidem, pg.37.

Planificarea resurselor umane planificarea resurselor umane reprezintă procesul continuu și sitematic de analiză a necesarului de resurse umane ale unei organizații de elaborare a strategiilor și politicilor de personal. Principalele dimensiuni ale planificării resurselor umane sunt:

Dimensiunea funcțională a planificării resurselor umane;

Dimensiunea temporal.38

Indiferent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporară avută în vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind urmatoarele etape principale:

Determinarea impactului obiectivelor organizaționale;

Previziunea cererii de resurse umane;

Previziunea ofertei de resurse umane;

Previziunea cererii nete de resurse umane;

Elaborarea planurilor.39

Analiza resurselor umane existente trebuie să ia în considerare raportul dintre diferite categorii de personal și schimbările, acestora în care schimbările respective pot genera probleme legate de resursele umane, ca de exemplu pentru analiza resurselor umane sub raportul competențelor profesionale ale angajațiilor se intocmește la nivelul fiecărei subdiviziuni organizatorice.Din analiza fișei se pot desprinde următoarele concluzii: anumite sarcini de muncă organizația, dispune numai de un angajat, pentru realizarea în condiții foarte bune ale acestora, iar dacă persoana respectivă părăsește organizația, aceasta se află în imposibilitatea efectuării sarcinii de muncă menționate.40

Dimensiuni ale planificării resurselor umane

Aurel Manolescu deosebește două dimensiuni ale planificării resurselor umane:

Dimensiunea funcțională a planificării resurselor umane exprimă dimensiunea de bază a acestei activități de personal, manifestându-se prin procesul continuu și sistematic, prin care organizația anticipează necesitățile viitoare de personal, în concordanță cu obiectivele, pe termen lung ale acesteia;

Dimensiunea temporală .

Deși în practica managerială, termenele ce delimitează perioada de operaționalizare nu figurează ca o componentă de sine stătătoare a activității de planificare a resurselor umane,deoarece aceasta are în vedere viitorul, o întrebare importantă, e cât de departe e viitorul.41

38Adriana Prodan,Managementul Reurselor Umane, Ed.Princeps,2008, p.42

39Ibidem , p.43

40Ibidem , p.44

41Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001, p. 20.

Această etapă a procesului de planificare a resurselor umane se justifică cu atât mai mult cu cât, după cum menționează Michael Armstrong, succesul planificării resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategică a organizației, deoarece previziunile în domeniul resurselor umane afectează și sunt afectate de prevederile planurilor organizației.O concepție asemănătoare este exprimată și de alți specialiști în domeniu, ca, de exemplu, C. D. Fisher și colaboratorii săi, care consideră că prima etapă a modelului de planificare a resurselor umane o constituie colectarea informațiilor atât din mediul extern economie, tehnologie, concurență, piața muncii,tendințele demografice și sociale, reglementările guvernamentale, cât și din interiorul organizației strategiile, planurile de afaceri, resursele umane existente, profitul. Din acest punct de vedere, planificarea resurselor umane trebuie să se bazeze pe date și informații cât mai exacte și mai adecvate naturii sau specificului organizației.Tehnicile studiului muncii deoarece studiul muncii are în vedere ansamblul activităților și procedeelor de cercetare analitică a proceselor de muncă, precum și stabilirea cantității de muncă necesară îndeplinirii unei sarcini de muncă, în scopul obținerii unei eficiențe sporite, unii specialiști în domeniu, ca, de exemplu, Michael Armstrong, consideră că tehnicile studiului muncii pot fi folosite atunci când este posibil să se efectueze măsurarea muncii în vederea determinării duratei operațiilor sau a cantității de muncă necesară în mod normal, studiul metodelor este întreprins înainte de măsurarea muncii. În cazul activităților productive, se are în vedere volumul planificat al producției, timpul de muncă standard pe unitatea de produs și timpul de muncă al unui muncitor, precum și nivelul timpilor neproductivi. De asemenea, previziunea cererii de resurse umane cu ajutorul productivității are la bază ipoteza că necesarul de personal crește liniar cu volumul de muncă ce trebuie efectuat.42

42Marian Prodan, Comportamentul Organizațional , teorii , exerciții, și studii de caz,Ed.Polirom, p.58

Fig.5 Modelul strategic de personal43

43 Rita Toader, Manegementul Resurselor Umane,Ed.Risoprint,Cluj-Napoca 2007, p.17.

Aptitudini speciale :

Aptitudinea tehnică sau mecanică include doi factori principali aspectul de gândire tehnică, de înțelegere a mecanismelor și dexteritatea manuală.

Aptitudinile psihomotorii privesc calitățile de motricitate, siguranță și stabilitatea mișcărilor, viteza și precizia, dexteritatea manuală, timpul de reacție, forța musculară și coordonarea între diferite membre și organe de simț. Importanța acestor aptitudini se reduce pe măsura introducerii automatizării.

aptitudinile senzoriale se disting, în funcție de organele senzoriale, în: vizuale, auditive, kinestezice, tactile etc;

aptitudinile speciale sunt specifice anumitor profesiuni, de exemplu: artistice, științifice, pedagogice.44

Tab. 1 Elemente componente ale resurselor umane 45

44 Maria Moldovan-Scholz – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 2000, p 66

45 Burloiu, Petre, Managementul mondial al resurselor umane, Ed. Independent Film, București, 2010,p. 96.

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ KAUFLAND 1500

Am ales și tratat cu mult interes aceastã tema fundamental și utilă pentru toate organizațiile, cu dorința de a aduce un plus de cunoaștere în acest domeniu.Tema este incitantă prin importanța ei, necesitând o laborioasă muncă de documentare și asamblare a informațiilor și cunoștințelor necesare dezvoltării ei.

Managerii cu o bună pregătire în domeniul psihologiei organizaționale au posibilitatea să dezvolte abilitãțile native ale angajaților și să-i foloseascã eficient. Personalitatea, aptitudinile, temperamentul, caracterul și comportamentul managerului sunt hotărâtoare în cadrul atingerii obiectivelor unei organizații.

Managementul Resurselor Umane va cuprinde și se va amplifica în toate domeniile vieții economice, sociale, culturale și politice. Este evident cã managerul competent trebuie să aibă o mare capacitate de analiză și sinteză, flexibilitate și mobilitate în gândire, capacitate de negociere, disponibilitate de dialog, spirit de echipă dar, mai ales, să știe cum să motiveze angajații în obținerea de rezultate performante și să conștientizeze că succesul poate fi obținut numai atunci când fiecare angajat simte că are valoare și că este important în cadrul organizației.

Comportamentul managerial se concretizeazã într-o suită de evenimente, fapte, acțiuni, reglate psihic, conștient și voluntar, având drept cauză situațiile din viața cu care se confruntă și interacționează persoana.Comportamentul managerilor trebuie să se încadreze în cerințele transformării fiecărui grup de salariați, într-o echipă, pentru a crea o atmosferă proprice muncii eficiente.

Pe fundalul acestor realități, prezenta lucrare, structurată, își propune să analizeze probleme legate de comportamentul managerului, recrutarea resurselor umane în organizație, analiza și evaluarea posturilor precum și cariera personalului.Astfel, cuprinde,prezentarea generală a hypermarketului Kaufland, un scurt istoric, caracteristicile resurselor umane, prezentarea generală a hypermarketului Kaufland precum scurt istoric, piață și regiunea și mărcii proprii,cuprinde probleme privind analiza și evaluarea posturilor, prezentarea componentelor analizei posturilor, metode folosite în analiza posturilor precum și metode de evaluare a posturilor.Acest capitol mai cuprinde cariera personalului, luarea deciziilor în carieră, cariera și abordarea stadială, ancorele carierei. Studiul practic privind evaluarea performanțelor în cadrul hypermarketului Kaufland a fost tratat, a relevat descrierea competențelor de bază, stabilirea nivelului de performanță corespunzător competențelor de bază precum și procedura de recrutare în cadrul hypermarketului Kaufland.

Obiectivele lucrării

Prezenta lucrare își propune să realizeze o analiză destul de complexă a fenomenului de fluctuatie în cadrul unei organizații multinaționale ce însumează un număr destul de mare de salariați.Această analiză are ca obiectiv principal evidențierea imbunătățirilor aduse ratei de fluctuație odată cu implementarea unui nou program de motivare non financiară, propus dezvoltat și implementat în prezent în cadrul magazinelor Kaufland de către departamentele de resurse umane. Pentru a înțelege mai bine nevoia acestei organizații de un program motivațional, s-a realizat în prealabil o analiză a fluctuație de personal din anul 2002, încă de când România Hypermarchet se pregătea să deschidă porțile primului Hypermarket din România în consecința numărul angajaților se modifică odată cu deschiderea de noi locații iar rata fluctuației va deveni o problema din ce în ce mai apăsătoare pentru cei responsabili cu asigurarea unui număr de angajați constanti formați și apți pentru îndeplinirea sarcinilor posturilor. Având în vedere deasemenea, rapidă dezvoltarea pieței de retail din România, fluctuației în cadrul Kaufland, este influențată major și de hypermaketurile concurente, care practic atrag personal cu experiența într-un alt magazin de specific pentru a se asigura de o ascendența rapidă a brandului lor. Nevoia unei astfel de analize devine necesară la jumatatea anului 2013 când fila, de Resurse Umane decide că este necesară o analiză complexă a fenomenului de fluctuație și a motivelor care au determinat în mod preponderent acest fenomen. Astfel este construit un chestionar de exit-interview, cu ajutorul persoanelor specializate în dezvoltare de instrumente de evaluare, persoane care constituie echipa de resurse umane în cadrul companiei.Rezultatele obținute prin aplicarea acestui instrument au reprezentat baza programelor motivaționale ce vor fi puse în aplicare începând cu anul 2014.

3.1 RECRUTAREA SELECȚIA ȘI PERFORMANȚELE RESURSELOR UMANELA KAUFLAND 1500

Hypermarketul este un complex comercial de proporții gigantice în care se practică vănzarea cu amănuntul la preț redus, ce combină principalele caracteristici ale supermarketurilor magazinelor generale și magazinelor de specialitate sub un singur acoperiș Kaufland își propune să creeze o echipă profesionistă, motivantă în permanență funcționare care să fie disponibilă și compentența în a da indicații și explicații pertinențe când este solicitată, precum și dispusă la schimbări atunci când acestea se impun.Prin realizarea acestui hypermarket Romania Hypermarche devine societatea care are următoarele obiective:

Scopul : leader de piață în vânzările de retail, pentru produse de larg consum ;

Datoria : cele mai bune prețuri, calitate, gamă larg;

Ambiția : moderni și inovatori.

Aranjamentul: satisfacția clienților colaboratorilor și nu în utimul rând satisfacția angajațiilor.

Valorile Kaufland

Respectul față de clienți, colegi și furnizori față de instrumentele de lucru față de regulile interne și de angajamentele asumate.

Onestitate-filozofia Kaufland impune onestitate și integritate morală față de clienții și partenerii Kaufland.

Profesionalism competența și eficacitatea dobândite prin cunoașterea produselor a instrumentelor de lucru și a procedurilor totodată, profesionalismul se oglindește și într-un comportament și limbaj adecvat.

Responsabilitate în cadrul Kaufland avem obligația morală de a ne îndeplini sarcinile și de a ne asuma consecințele actelor noastre.

Exemplaritate trebuie să avem o atitudine în comportamentul față de colegi și angajati, să reprezentăm un model de corectitudine și profesionalism față de clienți și colaboratori.

Solidaritatea înseamnă munca în echipa zi de zi, împărtășirea rezultatelor societații și sprijin în momente dificile.

În România există magazine Kaufland din octombrie 2003, Kaufland a deschis cel mai mare hypermarket din Romania magazinul are 40000 mp si oferă clienților săi peste 100000 de produse diferite. Aria comercială numară 16000 mn, la care se adaugă o galerie comercială ce cuprinde 70 de magazine precum și o agenție de turism proprie Voiaj.Cel de-al șaselea hipermarket Kaufland se deschide joi, 16 martie, -Mare, informează un comunicat al companiei. Intrarea Kaufland pe piața românească a avut loc pe 13 octombrie, prin deschiderea primului hipermarket în București, în zona Bucur Obor. Investiția din Baia- Mare se ridică la aproximativ 8 milioane de Euro.
Pe terenul de 14.000 de metri pătrați a fost ridicat magazinul Kaufland, pe o suprafața de 6.000 de metri pătrați și o parcare pentru clienți de 226 de locuri. Până în prezent, investiția totală în noastră depașește 150 de milioane de Euro.
Kaufland România a deschis hipermarketuri în Râmnicu Valcea, , Alba Iulia, .
Concernul Kaufland este reprezentat de peste 660 de magazine în Germania, Cehia, Slovacia, Polonia, Croatia și România calitatea nu trebuie să fie scumpă. Oferta variată, prospețime, calitate superioară și prețuri mici toate acestea vă așteaptă singuri de gama variată de produse, de promoțiile și reducerile de preț din cele 100 de magazine Kaufland. Doriți să aflați informații și răspunsuri referitoare la sănătate, nutriție și alimentație.Știți ce înseamnă produse alimentare designer, hiperglicemie sau dietă de reducere? Glosarul alimentar Kaufland vă oferă răspunsul acestea și la alte întrebări în jurul temei sănătate, nutriție și alimentație .

Adresa:

Strada George-Coșbuc, Baia -Mare.

Program:

Luni: 7:30AM 10PM

Marți: 7:30AM 10PM

Miercuri:7:30AM 10PM

Joi: 7:30AM 10PM

Vineri: 7:30AM 10PM

Sâmbătă:7:30AM 10PM

Duminica 8:00AM 8PM.

Kaufland oferă o gamă largă de produse alimentare achiziționate de la producători internaționali cât și de la producători autohtoni.Un punct forte pentru Kaufland îl reprezintă raionele de produse proaspete. Pentru carne,mezeluri și brânzeturi și produse lactate sau legume și fructe, Kaufland garantează clienților săi prospețime absolută și calitate la prețuri minime.Kaufland oferă de asemenea produse atractive la prețuri convenabile,din domeniile menaj,sticlărie,porțelan,textile,electrice,papetărie,jucării,articole de sezon pentru petrecearea timpului liber,la care se adaugă oferte special săptămînale.Nu numai prețurile cele mai avantajoase fac magazinul Kaufland atât de atractiv , deosebita amabilitate a angajațiilor , cât și multiplele garanții și servicii.

Kaufland se pune foarte mult accentul pe satisfacția clienților săi. Unul dintre punctele de atracție ale magazinului este departamentul de legume și fructe care oferă, indiferent de anotimp, o gama largă de produse atât din cât și produse exotice. Departamentul de produse proaspete cu servire asistată cuprinde peste 500 de tipuri de produse din , la prețuri foarte mici. In plus, acesta este completat de raionul de lactate, care ofera specialitati romanesti si internationale. Hypermarketul cuprinde si o brutarie, care ofera la orice ora produse de panificatie proaspete, care se coc tocmai in interiorul magazinului, de mai multe ori pe zi. Pe langa gama bogata de produse alimentare, calitate garantată , calitatea este pe primul loc.

Zilnic vă oferim tot ce este mai bun, la cea mai înaltă calitate.Poate că v-ați întrebat deja, ce semnificație au diferite logo-uri de pe ambalajele produselor. Pentru a vă facilita orientarea, am descris pentru dumneavoastră semnificația celor mai utilizate certificate și sigle de calitate.

Împreună suntem puternici

Cultura organizațională definește atitudinea colegială față de ceilalți, precum și un comportament de conducere orientat spre echipă. Acestea reprezintă premisele esențiale care aduc bucurie angajaților noștri în fiecare zi În principiile de conducere și în cele conduită, care stau la baza culturii noastre organizaționale, sunt definite obiectivele și așteptările cu privire la o colaborare pe care o îmbunătățim continuu în cadrul echipei noastre de

Conceptul general

creăm un mediu în care înlesnim inițiativa, motivația, buna dispoziție și satisfacția la locul de muncă;

încurajăm angajații să lucreze cu responsabilitate și succes în compania noastră și le favorizăm dezvoltarea profesională.

suntem conștienți de faptul că fiecare dintre noi, printr-o atitudine exemplară, își aduce aportul la personalizarea principiilor noastre de bază și de conducere;

controlul ca susținere;

corectitudine ;

deschidere ;

discutăm în loc să scriem;

exemplul superiorului.

Principii de conduită:

comportamentul nostru este cel al unui angajator atractiv și prețuit.

locurile vacante sunt ocupate prioritar de angajații noștri, oferind astfel și șansa schimbării domeniului de activitate în interiorul companiei.

ocuparea locurilor de muncă este stabilită în urma unui proces profesional de selecție.

deciziile de angajare se iau întotdeauna pe baza princpiului dublei validări, cu participarea superiorul direct.

in prima zi de lucru, ne întâmpinăm angajații cu interes și bine pregătiți.

realizăm fiecărui angajat o școlarizare calificată în funcție de activitatea și poziția sa.

stabilim prin discuții de feedback periodice succesul școlarizării realizate.

stabilim condițiile generale și programul de lucru astfel încât, angajații să-și poată stabili echilibrul între profesie, familie și timp liber.

recompensăm performanța și angajamentul angajaților, în funcție de poziție și situația existentă pe piața muncii.

purtăm discuții periodice de evaluare cu angajații, referitor la performanța, comportamentul și dezvoltarea acestora în companie

susținem și încurajăm angajații în dezvoltarea lor profesională și personală.

ne despărțim de angajați într-o manieră amiabilă, corectă și respectoasă.

Kaufland deschide al doilea magazin în Baia- Mare la începutul lui decembrie

În Baia Mare s-a pus în, 25 septembrie 2009, piatră de temelie la cel de-al doilea magazin Kaufland din municipiu pe locul fostei societăți Mobam. Investiția se ridică la peste 9 milioane de euro și va asigura 120 de noi locuri de muncă. La punerea pietrei de temelie au contribuit fostul primar Cristian Anghel, împreună cu viceprimarul Mircea Dolha, precum și alți șefi de servicii din cadrul Primăriei Baia- Mare, aceștia devenind pentru câteva minute muncitori în toată regula, cu caschete și mistrii în mâna.

În Baia- Mare va fi funcțional din luna decembrie al doilea magazin sub numele Kaufland. Acesta va avea o suprafața de 5.750 de metri pătrați, fiind construit pe un teren cu suprafața de 19.150 mp. Șeful Biroului Autorizații, Cornel Petcu, spune că investiția se ridica la peste 9 milioane de euro. Noul magazin va pune la dispozitia cumpărătorilor peste 15.000 de sortimente de produse. Spre deosebire de celălalt magazin, aici vor fi amenajate în alt mod raioanele. Aici vor fi dispuse în alt mod raioanele, să oferim un climat mult mai optim pentru clienți. Vor fi sortimente mult mai bogate de produse, peste 15.000 de articole, afirmă Cornel Petcu.
La punerea pietrei de temelie au contribuit și autoritățile băimărene. Înainte de trecerea propriu-zisă la acțiune, primarul municipiului Baia -Mare,fostul primar Cristian Anghel, a așezat într-un tub câteva monede, niște jetoane, un ziar al companiei de retail, un ziar local, cu data de astăzi, 25 septembrie 2009, un comunicat de presă și încă un document cu proiectanții lucrării. Flaconul cu documentele a fost apoi așezat la temelie. Rând pe rând, fostul primarul Cristian Anghel, viceprimarul Mircea Dolha, deputatul Gheorghe Zoicaș și șefi de servicii din cadrul Primariei Baia- Mare au turnat ciment la piatră de temelie.

Adresa: 

Strada Unirii 21

Baia -Mare, Maramureș 430232

Program: 

Luni – Sâmbătă: 7:30 22:00

Duminica: 8:00 21:00

Categorie

Hipermarket 

Website: 

Homepage

http://www.kaufland.ro

Modalități de plată:

Mastercard/Visa

Bonuri de masă

Tichete cadou.

În prezent, echipa numără aproximativ 250 de angajați. Reprezintă cu siguranță un important punct de reper pe piață de retail din vestul Băii-Mari. În ceea ce privește procesul de recrutare și formare acest ultim magazin se bucura de experiența și cunoștințele unora dintre cei mai bine pregatiți manageri, întrucat echipa de management a fost promovată din celelalte magazine și are în componență un procent de peste 60 de manageri care au fost formați pentru meseriile șef raion mărfuri alimentare/nealimentare și șef departament mărfuri alimentare și nealimentare în cadrul unui proiect de dezvoltare a resurselor umane, susținut și finanțat de către Uniunea Europeană.

Structura organizatorică

Fiind o structură complexă a cărei funcționare depinde de nenumărate aspecte, organizarea Kaufland este împărțită pe multiple servicii și structuri.Achizițiile sunt concentrate în mai multe centrale în funcție de caracteristicele produselor pentru care se realizeaza achiziția după cum urmează.Are ca misiune negocierea cu furnizorii ce reprezintă segmentele produse alimentare și mărci naționale.În ceea ce privește serviciile centrale, platforma logistică are drept obiectiv livrarea produselor comandate de către magazine, în intervalul de timp dorit, în cantitățile cerute, cu costuri de transport optime. Platforma logistică din România funcționează conform principiului flux stocat, având rol de depozit pentru produsele care o tranzitează.Serviciile centrale, acestea sunt împărțite în mai multe departamente:

Serviciul Marketing analizează studiile de piață și concurența pentru identificarea problemelor și a oportunităților de piață ale produselor.Furnizează interpretări și analize pentru luarea de decizii în ceea ce privește un segment de produse și le prezintă produsele din sortimentație și ia pe baza lor decizii în ceea ce privește un segment de produse și le prezintă departamentelor de vanzări și achiziții.Urmărește performanța produselor din sortimentație și ia pe baza lor decizii împreună cu responsabilul de achiziții privind listarea sau delistarea produselor din sortimentație.

Departamentul IT aflat în centrul sistemului informațional Kaufland , garantează omogenitatea, coerența și evoluția sistemelor informatice;

asigură instalarea și intreținerea echipamentelor informatice;

dă soluții aplicabile în funcție de nevoile exprimate de file-uri sau grupuri de lucru;

răspunde intrebărilor și rezolvă problemele utilizatorilor.

Serviciul Comunicare si Publicitate gestionează politica de comunicare națională Kaufland România și are rolul de consultant pentru orice proiect legat de publicitate.Are rolul de a garanta sau implanta deciziile luate de File-ul Publicitate.

Direcția Administrativ Financiară control gestiune presupune raportări privind indicatorii economici a raioanelor comparativ cu previziunile, între magazine:

Trezoreria ce presupune plăți către furnizori, plasamente financiare;

Reporting ce presupune raportarea rezultatelor către Grupul Louis Delhaize.

Contabilitate funciară ce gestionează operațiunile financiare pentru celelalte firme ale grupului.

Contabilitate Hynermarchet Kaufland ce realizează operațiunile financiar contabile până la depunerea Bilanțului Contabil.

Personal si Salarizare ce se ocupă cu calculul și virarea salariilor, respectarea prevederilor legale din domeniul legislației muncii și a securității sociale.

Serviciul Control Facturi este responsabil de controlul și înregistrarea facturilor de la furnizori pentru produsele comercializate în magazine.

Serviciul Juridic asigurarea supravegherea desfășurării activităților Kaufland în conformitate cu prevederile legale în vigoare și monitorizează legislația, incidența în activitatea desfașurată de companie.

Se mai ocupă cu validarea tuturor contractelor și actelor adiționale dintre Kaufland Hypermarchet și furnizorii de marfă sau servicii. Reprezintă și apără interesele legitime ale companiei în fața instanțelor judecătorești.

Serviciul Tehnic este responsabil de toate activitățile legate de construcția noilor magazine, precum și de eventuale modificări ulterioare ale acestora.

Serviciul Expansiune se ocupă de dezvoltarea de noi magazine marca grupului din România, prin prospectarea pieței și achiziționarea de terenuri.

Organigrama Kaufland

În magazine, organigrama este structurată în funcție de interesul pentru satisfacția și confortul clienților care a dus la organizarea spațiului de vânzare în 6 universuri de consum:

universul produse proaspete;

universul cultura si timp liber;

universul produselor electro-casnice;

universul casei;

spațiul sezonier.

Tot aici se regăsește și numărul cel mai mare de angajați ai societății ,pentru care se asigură cele mai multe dintre serviciile de recrutare, selecție, integrare și orientare profesională. Desemenea la nivelul posturilor de execuție (vânzător, lucrător comercial, motostivuitorist, recepționer), se înregistrează un fenomen de fluctuație major, pe care echipa de resurse umane se luptă în permanență să-l combată prin diverse strategii și programe.

Sortimentul Kaufland

Sortimentul de până la 20.000 de articole îndeplinește așteptările clienților datorită varietății bogate pe toate categoriile de produse: de la alimente provenite de la producători consacrați, până la textile, birotică, electrocasnice și produse sezoniere, completate cu succes de produse oferite de producători autohtoni. 

Mărcile proprii

K-Classic

Produse românești 

Mai mult, sunt comercializate și produse de uz casnic, articole electrice, textile, birotică, jucării, articole de sezon și săptămânal produse la preț redus. Toate ofertele pot fi vizionate pe internet la adresa www.kaufland.ro sau în ziarul Kaufland distribuit gratuity

., clientul se află întotdeauna în centrul atenției și este cea mai importantă persoană. De aceea sunt oferite clienților o serie de garanții și servicii, și anume:

Garanții

Garanția prospețimii

Garanția rapidității la vitrina cu servire asistată

Garanția rapidității la case

Garanția schimbului de produse

Garanția produselor electrice.

Servicii

Telefonul clientului apelabil gratuit

Plata fără numerar

Casa fără dulciuri

Super Petrecere

Gustați gratuit

Apel gratuit pentru taxi

Calitatea din România.

Fig.6 Organigrama hypermarketului Kaufland 1500

3.2 RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE

Pentru ca nivelul profesional să poată fi menținut constant ridicat echipa unui raion are nevoie de stabilitate, evitându-se cât se poate de mult rotația crescută de personal.

De aceea una din atributiile cele mai importante ale managerului de raion legată de relația cu echipa sa este recrutarea de personal.

Cauzele rotației de personal pot fi multiple, un management defectuos, conflicte între angajați, stres, împarțirea inechitabilă a sarcinilor, atitudinea nepotrivită a managerului vis-a-vis de angajați, dezinformare, aspirațiile angajatului nu mai corespund nivelului actual de competență, managerul nu știe să-și valorizeze angajații prin prisma importanței muncii pe care o fac.

Managerul de raion are responsabilitatea și libertatea de a selecta oamenii ce vor face parte din echipa pe care o conduce. El are obligația de a-și completa echipa atunci când numărul angajaților este inferior celui prevăzut ceea ce conduce la incapacitatea achitării de sarcinile de lucru. Completarea echipei se face fie evaluând personalul suplimentar din cadrul altor raioane, fie organizând o sesiune de interviuri candidaturile pot fi depuse direct în magazin pe formularele CV, special concepute sau în urma anunțurilor de angajare în presă, sau prin e-mail. Recrutarea trebuie să fie amplă și organizată fiecare participant va fi intervievat de preferința de către doi intervievatori.

Etapele recrutării:

analiza și trierea CV-urilor din baza de date a serviciului Resurse Umane;

programarea candidaților la interviu;

intervievarea candidaților;

selecția persoanelor al căror profil si pregătire corespund nevoilor postului;

semnarea documentelor obligatorii la angajare și constituirea dosarului de angajare;

efectuarea de către noul angajat a examenului medical urmarea instructajului de protecția muncii și gestiunea situațiilor de urgență semnarea contractului de muncă de către noul angajat integrarea noului venit în echipă.

Interviul de angajare :

Are un caracter particular, vizează în special profilul candidatului, disponibilitatea de a accede într-un mediu strict profesional și interesul de a învăta;

se vor cere informații legate de experiența anterioară și se vor proba;

se vor comunica atribuțiile postului, orarul, condițiile de muncă, posibilitățile ulterioare de promovare, salariul, pachetul de beneficii (bonuri de masă, prime, decontarea parțială a transportului, asigurare medicală, cursuri de formare profesională etc.);

se transmite candidatului prin telefon decizia luată după finalizarea sesiunii de interviuri sunt comunicate documentele necesare în vederea angajării, dacă este cazul.

În sprijinul acestui cadru general de recrutare, departamentul de resurse umane a

dezvoltat chiar o procedură internă pentru a facilita munca managerilor de raion care își recrutează și selectează membrii echipelor.

Procedura de desfășurare a procesului de recrutare Serviciul Recrutare și Formare Kaufland în Resurse Umane:

Principii generale de recrutare a personalului, serviciul recrutare.

dacă C.V.-urile sunt primite de către alte persoane sau direct de către departamentele interesate, vor trebui aduse în original, la serviciul recrutare, pentru introducerea în baza de date.

candidații interesați de un post în cadrul magazinului nostru care nu au un C.V. pot completa un formular de candidatura.

MD-ii și MR-ii transmit Serviciului recrutare nevoile de personal din departamentul/raionul lor.

O primă selecție a C.V-urilor va fi realizată de către serviciul recrutare, pe baza

cerințelor MD-ilor/MR-ilor urmând ca C.V.-urile alese pentru oricare din posturile vacante să fie înregistrate în programul de gestiune a candidaturilor.

Pentru recrutarea categoriilor operaționale (lucrător comercial,casier,vânzător, specialist PF, ambalator, recepționer, agent de pază, agent de curățenie, agent de întreținere, responsabil tehnic), C.V.-urile vor fi predate managerului de raion sau persoanei delegate din partea acestuia. Managerul de raion va gestiona în continuare demersul de recrutare:

se va ocupa de convocarea candidaților și de primirea acestora la interviu.

persoana delegată cu ridicarea C.V -urilor de la serviciul recrutare va completa și semna formularul de predare C.V-uri cu toate rubricile acestuia.

C.V-urile vor fi însoțite de un formular de feedback C.V. care va fi completată de managerul de raion sau adjunct, imediat după interviu.

C.V-urile vor fi însoțite și de un chestionar de evaluare pe care persoana responsabilă de recrutare se va asigura că îl completează cadidatul în urma interviului.

completarea chestionarului și corectarea lui de către șeful direct sunt obligatorii în cazul persoanelor care au fost selecționate pentru angajare în urma interviului .

este obligatorie returnarea C.V-urilor însoțite de formularele de feedback precum și de chestionarele de evaluare completate si corectate, către serviciul recrutare, în termen de maxim 1 săptămână de la data predării, pentru acordarea de feedback candidaților respinși. Pentru recrutarea internă sau externă în vederea ocupării posturilor de asistent, adjunct și MR, MD/MS, procedura se va desfașura după cum urmează:

C.V-urile vor fi analizate de către serviciul recrutare împreună cu superiorul ierarhic al postului pentru care se desfașoară recrutarea, urmând a fi selecționate, de comun acord, persoanele care vor fi chemate la interviu.

convocarea candidaților va fi realizată de către serviciul recrutare.

Primul interviu va fi desfașurat de către serviciul recrutare și eventual o persoană delegată din partea departamentului/serviciului care dorește să angajeze. În urma acestui interviu se va realiza o selecție preliminară a candidaților.

Candidații selecționați în urma interviului preliminar vor parcurge anumite teste de evaluare, și numai cei care vor primi avizul pozitiv în urma testelor vor fi chemați la al doilea interviu.

Interviul final va fi susținut de superiorul ierarhic al postului pentru care se desfășoară recrutarea:

validarea finală pe post va fi făcută de către Directorul de Magazin.

feedback-ul către candidații respinși va fi acordat de Serviciul Recrutare.

În cazul în care se dorește angajarea unui candidat, la finalul procesului de recrutare descris mai sus, fișa de angajare aferentă va fi semnată obligatoriu și de serviciul recrutare.

În condițiile în care un candidat a fost respins în urma interviului de selecție de unul din departamente/servicii, poate fi chemat la al doilea interviu pentru un alt departament în cadrul companiei noastre, numai în urma consultării managerului care a luat decizia de respingere și în funcție de particularitățile cazului.

Fig.7 Structura interviului de angajare în Hypermarketul Kaufland

3.3 INSTRUIREA ȘI PERFECȚIONAREA

RESURSELOR UMANE

Profilul potențialului angajat Kaufland

candidatul trebuie să corespundă postului ca nivel de pregătire;

candidatul trebuie să înteleagă foarte bine care sunt cerințele postului;

candidatul trebuie să fie dispus să accepte programul de lucru Kaufland, lucrul în week-end de sărbători, uneori în timpul nopții în cazul inventarelor și a acțiunilor speciale și purtarea echipamentului de lucru specific postului;

candidatul trebuie să fie capabil de efort fizic și să accepte ca munca fizică face parte din specificul postului;

candidatul trebuie să fie capabil să muncească în condiții de stres zgomot, aglomerație, clienți nemulțumiți, ritm susținut de lucru.

Odată formalitățile legale îndeplinite efectuarea analizelor medicale, semnarea contractului de muncă efectuarea instructajului de PM si PSI, managerul de raion va facilita integrarea noilor angajați în echipa de lucru prezentâdu-le departamentul echipa, funcționarea, metode de lucru, magazinul totalitatea raioanelor, rezervele, regulamentul intern, sistemul de notare, echipamentul de lucru și pe baza fișei de post, sarcinile ce trebuie îndeplinite cât și ceea ce se așteaptă de la ei.Integrarea în mediul de lucru este realizată printr-o sesiune de formare teoretica care se numește curs de integrare, ocazie cu care noii angajați primesc informații referitoare la istoricul Kaufland în România, structura Kaufland ,organizare posturi, valorile Kaufland , comportamentul față de clienți etc.

În funcție de nevoile identificate în fiecare departament se organizează cursuri care au ca scop perfecționarea continuă a personalului. În perioada de proba fiecare nou angajat va avea un tutore, un angajat cu experiența din cadrul raionului care îl va instrui și căruia îi revine sarcina de a-i prezenta practic munca aferentă responsabilităților postului și metodele de lucru. Perioada de probă va permite managerului de raion să verifice compatibilitatea angajaților cu postul: eficiența, interesul arătat în rezolvarea sarcinilor, inițiativa, spiritul de echipă, conduită cu câteva zile înainte de sfârșitul perioadei de probă, este stabilită o întâlnire cu angajatul și tutorele acestuia pentru a i se evalua activitatea și a decide viitorul colaborarii.Managerul de raion are rolul de formator al echipei pe care o conduce, astfel el va încerca dezvoltarea permanentă a competențelor acesteia pe teren și se va ocupa în special de formarea angajaților evolutivi pentru ca aceștia să poată prelua în perspectivă sarcinile managerului de raion.

Motivarea și evaluarea angajaților

Motivarea înseamnă influențarea comportamentului indivizilor prin intermediul comunicării, dinamicii de grup, abilitaților de leadership și a disciplinei. Scopul direcționării constă în canalizarea comportamentului întregului personal în vederea indeplinirii misiunii și a obiectivelor organizației, ajutându-i, în același timp, să își realizeze propriile obiective personale în cariera.

Fiecare manager de raion este detector de talente în cadrul echipei sale, pentru aceasta el va urmări evoluția fiecărui angajat și în funcție de potențialul detectat în fiecare caz în parte va stabili obiective realiste și va stimula dezvoltarea profesională a angajaților prin alocarea de noi sarcini și responsabilitati.Fiindcă stresul și dezinformarea duc la absenteism, rotație de personal și demotivare, este sarcina managerului de raion să mențină un climat de lucru plăcut în cadrul echipei, să rezolve conflictele din interiorul raionului între diferiți membri ai echipei sau între angajați și clienți, să gestioneze situațiile de criză, și să realizeze evaluări corecte ale activității angajaților în scopul îmbunătățirii rezultatelor. Motivarea are ca scop stimularea angajaților în vederea obținerii de performanțe managerii trebuie să observe comportamentul angajaților, punctualitate, orientarea către îndeplinirea sarcinilor, efortul de a se perfecționa și sa intervină atunci când calitatea muncii acestora scade.Un angajat motivat conform cerințelor Kaufland:

are o prezență regulată la slujbă;

face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor;

se preocupă continuu de îmbunătățirea performanțelor sale;

își direcționează eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative.

În cazul în care comportamentul angajaților diferă semnificativ de cel descris mai sus înseamnă că sunt demotivați.Exemplul personal este extrem de important, așadar managerul de raion trebuie să fie un exemplu de conduită și profesionalism pentru echipa sa. El va transmite noilor angajați informațiile pe care le deține facilitându-le acestora integrarea în echipă și ajutându-i să-și îndeplinească corect sarcinile ce le revin. Kaufland este o companie care se bazează pe principiul promovării interne, astfel prin exemplu personal prin delegare și verificare se realizează procesul de formare ,practica ce presupune ca după o anumită perioadă de timp orice angajat să deprindă din atributiile șefului său, dar să-și și asume responsabilități profesionale.

Există două categorii de factori care influențează comportamentul angajaților:

factorii de igienă

factorii de motivare.

Din prima categorie fac parte:

politicile și procedurile companiei, modul în care sunt percepute de către angajați;

supervizarea, cum percep angajații modul de conducere și coordonare;

relațiile interpersonale, relațiile cu colegii;

mediul de lucru;

remunerarea.

Lipsa acestor factori poate crea insatisfacție, insă prezența lor nu motivează obligatoriu angajații.

Factorii de motivare sunt:

realizarea profesională, cum își percep angajații realizările profesionale;

recunoașterea pentru realizare, cum sunt recunoscute rezultatele muncii;

responsabilitatea asociată muncii;

avansarea în cadrul ierarhiei companiei.

Factorii de motivare sunt asociați cu efecte pozitive de lungă durată în performanța angajaților, în timp ce factorii de igienă produc în mod constant schimbări de scurtă durată în atitudinea față de muncă și performanță.

Avantajele recrutării din exterior sunt:

favorizează aportul de idei noi promovând progresul organizației;

se pot realiza economii în costurile de pregătire și perfecționare deoarece sunt recrutate persoane din exteriorul organizației care pot fi mult mai bine pregătite, care dețin competențe la un nivel superior;

resursele umane recrutate din exterior pot fi mai obiective considerându-se că nu au nici un fel de obligații față de angajații din organizație.

Dezavantajele recrutării din exterior sunt:

deoarece piața externă este mult mai largă și mai dificil de cercetat, costurile sunt mai mari pentru organizație;

evaluările celor recrutați sunt bazate pe surse mai puțin sigure;

volumul de informații referitor la aptitudinile, calitățile și competențele resurselor umane recrutate din exteriorul organizației este mai mic;

pot să apară situații în care personalul recrutat din exteriorul organizației să nu facă față cerințelor postului ocupat deși în etapa de testare a pregătirii profesionale prezenta competențe și aptitudini pentru ocuparea postului.

Mijloace de motivare:

Presupunând ca starea de demotivare și cauzele acesteia au fost corect depistate și diagnosticate de către manager, acesta are la dispoziție două seturi de mijloace pentru a crește nivelul de motivare al angajaților săi. Mijloace financiare rolul motivator al acestor mijloace este foarte mic în percepția salariatului, sumele de bani i se cuvin de drept.Banii nu generează loialitate față de angajator efectul recompensărilor bănești este de foarte scurtă durata 75% dintre salariați uită de valoarea bonusului primit după numai 30 de zile.

Costurile cresc continuu salariații se vor aștepta ca valoarea primelor să fie în fiecare an mai mare decât în anii anteriori. Salariul nu este o forma de motivare, este o suma de bani relativă la competețe și experiență.Mijloace non-financiare ,toate acele forme de recompensare și stimulare care nu presupun acordarea directă de sume de bani angajatului costă mult mai puțin.Au efecte mult mai puternice pentru că fac apel la factori de natură emoțională. Au efect pentru o perioada mult mai lungă de timp,sunt ținute minte de către angajat mai mult timp, creeaza loialitate față de companie. Nu creează resentimente atunci când compania este nevoită să le suspende.Au efecte pozitive asupra coeziunii de echipă mai mult pârghiile financiare nu pot fi folosite de managerul de raion/departament după nevoie, utilizarea lor fiind restricționată în funcție de politica salarială a companiei.

Prin urmare, managerii trebuie să se folosească în principal de cea de a doua categorie de mijloace.În conformitate cu politica companiei, Kaufland folosește mijloace de motivare non- financiare cum ar fi:

petreceri aniversare Kaufland, evenimente interne la care sunt invitați toți angajații

cadouri simbolice cu ocazia unor evenimente speciale (Crăciun, Paste etc).

organizarea de acțiuni/activități cu rol de motivare, energizare și relaxare vizite surpriză făcute de diverse personalități/personaje menite să emoționeze, să distreze angajații.

În paralel, managerul de raion își poate motiva echipa prin:

sărbatorirea și recompensarea succeselor mini-petreceri pentru sărbatorirea unor reușite profesionale, înmânarea de diplome, trofee sau alte obiecte personalizate salariaților cu rezultate bune .

organizarea de competiții interne pe teme profesionale ,cel mai amabil angajat, cel mai rapid lucrător comercial, cel mai bun coleg .

informarea continuă a angajaților în legătură cu rezultatele obținute, cu modificările survenite în companie, cu problemele cu care se confruntă departamentul și consultarea/solicitarea de idei din partea lor în legatură cu anumite probleme semne de transparență și de prețuire a angajaților de către companie.

organizarea de ieșiri cu echipa ,eventuale concursuri

cursuri de formare profesională.

Evaluarea performanțelor angajaților este necesară din două motive:

permite managerilor să identifice domeniile în care angajații au deficiente pe care trebuie să le remedieze;

evaluează contribuția fiecăruia în vederea stabilirii unei recompensări corecte, fie prin prime, fie prin promovare.

Evaluarea performanțelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe bara criteriilor legate direct de post. Se evaluează nu doar performanțele, ci și comportamentul pe post al angajatului.

Evaluarea este un interviu periodic, realizat de superiorul ierarhic, individual cu fiecare angajat în parte, pe baza unei fișe de evaluare specifice .Evaluarea are ca scop stabilirea nivelului de performanță a angajatului și prin această identificarea deficiențelor și a nevoilor sale de formare, dar și analiza gradului de motivare, a aspirațiilor sale în cariera și a potențialului sau evolutiv. Evaluarea trebuie să aibă un caracter constructiv și să vizeze îmbunătățirea performanțelor profesionale, și nu unul demoralizator pentru cel în cauză.

Evaluarea se realizează pentru toți angajații cu o vechime de cel puțin 6 luni, în Kaufland cu o frecvență bi-anuală. Sistemul de prime acordate angajaților Kaufland presupune o evaluare în realizarea sarcinilor și atribuțiilor. Evaluările calitative se realizează în lunile mai și decembrie, iar cuantumul primei este de maxim 50% din salariu. Fiind acordată diferențiat de la un angajat la altul, reprezintă o adevarată pârghie de motivare, sau un important factor de demotivare atunci când nu este corect acordată. De exemplu în cazul acordării uniforme a primei maxime pentru toți angajații unui raion ,situatie teoretic imposibilă, deoarece nu toți depun aceleași efort, cei slabi vor fi demotivați să își sporească performanțele deoarece vor considera că primesc prima în orice condiții, pe când cei buni vor fi deopotrivă demotivați deoarece nu există nici o modalitate de diferențiere față de colegii lor mai puțin implicați.

Politica salarială și de promovare în ceea ce privește aspectul remunerațierii, Kaufland dispune de o grilă de salarizare care ține cont de aspecte precum: regiunea unde își deșfășoară activitatea magazinele, studii salariale la nivelul pieței de retail realizate anual de companii mari, analize și investigații la nivelul grupului din care face parte. Având în vedere considerentele mai sus menționate există o grilă de salarizare bine structurată pentru fiecare dintre pozițiile din companie, începând de la un nivel de entry- level și mergând până la o vechime de maxim trei ani în companie, tot în cadrul acestei grile, se poate delimita cu foarte mare ușurință, nivelul imediat următor la care salariatul poate avansa odată cu căpătarea vechimii în firmă și experienței.Trecerea de la un nivel la altul al grilei de salarizare se face în urma unei evaluări sistematice care are loc în fiecare an în luna martie, moment în care în funcție de rezultatele obtinuțe și de atingerea unor indicatori calitativi, șeful superior ierarhic, stabilește nivelul procentual de creștere a salariului brut. Deasemenea angajaților le sunt oferite și două prime anuale, una de vacanță și una de evaluare, prima dintre ele repezentând un procent fix stabilit prin lege, iar cea de-a doua ultimele 6-8 luni de activitate. Este foarte important de menționat faptul că ocuparea de poziții de head-office midlle management și top management se fac aproape întotdeauna prin promovări din intern. Acest criteriu oferă angajaților aspiranți la valorile Kaufland și implicați în activitatea organizației, să se dezvolte odată cu aceasta și mai mult să fie constienți de faptul că astfel de poziții sunt rareori ocupate de persoane din exteriorul companiei.În ceea ce privește partea de legislație a muncii și de acordare a drepturilor cuvenite prin lege, angajații de la departamentele de plăți salariale sunt foarte bine pregatiți și asigură salariaților întotdeauna plata drepturilor salariale în timpul prevăzut de contractul individual de muncă precum și de cel colectiv la nivel de unitate, nu există persoane care să își desfășoare activitatea fără forme legale sau care să fie angajate fără a îndeplini condițiile impuse de legislația românească cu privire la prestarea muncii de către angajați.

Menționez aceste aspecte deoarece ele reprezintă un avantaj în sine oferit celor care aleg sa lucreze pentru Kaufland în cadrul ofertei salariale intră și un abonament medical la o clinică privată care se oferă tuturor angajaților indiferent de postul ocupat, astfel încât toată lumea beneficiază de o gamă largă de reduceri și gratuități oferite de o companie medicală de prestigiu., unde angajații se pot simți privilegiați și tratați cu atentie de medicii din sistemul medical privat. Un alt avantaj îl reprezintă oferirea de bonuri de masă la care are acces orice salariat din cadrul companiei indiferent de poziția ocupată și de nivelul de salarizare.Instruirea în cadrul secțiunii anexe se vor putea consulta distribuțiile pe fiecare din cele 11 dimensiuni urmărite de chestionar precum și media obținută pe tema în funcție de media răspunsurilor la fiecare dintre itemii prezentați aferenți unei teme specifice.Informațiile furnizate de ierahizarea motivelor pentru parasirea organizației, ne crează o imagine asupra nemulțumirilor principale ale salariaților.În primul rând este ocazia aplicării chestionarului de satisfacție personală.Celelalte două motive pricipale programul de lucru și studiile , confirmă ceea ce anticipăm mai jos, respectiv faptul că vârsta influențează rata de abandon a companiei, întrucât studenții nou angajați nu reușesc să se obișnuiască cu programul de lucru și cu îmbinarea celor două activități munca și școala, lucru care ii determină ca după o scurtă perioadă de implicare în activitățile organizației (1-6 luni)să decidă să plece. Sugestiile de îmbunătățire urmează paternul motivelor de abandon salariul 30% dintre respondenți,programul 21%, mediul de lucru mai plăcut 15%, acesta din urmă susținând faptul și menționând condițiile de muncă , deși cel mai mult apreciază echipa cu care au lucrat.Aceste aspecte se vor prezenta în tabelul de mai jos.

Tab.2 Sugestii de îmbunătățire a Kauflandului

Corelând rezultatele obținute prin chestionarul de evit și prin cel de motivație concluzionăm că dimesiunea cu cei mai mulți itemi fac referire la recompensele financiare, este scala, fie motivație care a înregistrat la chestionarul, fie satisfacție cea mai mică cotație sub 3. Deși salariul este nemulțumirea cea mai mare a angajaților, nu putem interveni asupra motivației salariale ramânând astfel numai varianta aplicării programe de motivare non-financiară, menite să ridice puțin nivelul motivațional al angajaților programe de motivare non-financiară, menite să ridice puțin nivelul motivațional al angajaților exitului interviului. Am ales să sintetizez rezultatele obținute raportând-mă la aspectele care vor fi luate în calcul pentru analizele ulterioare ale exit interviului, precum și ale ratei de fluctuație a personalului.

Criterii selecție propunerile din cadrul departamentelor și serviciilor pentru acest proiect vor trebui să îndeplinească mai multe criterii.În primul rând în cadrul fiecărui departament comercial se va ține seama de variația a trei indicatori de calitate , reclamații etichete preț și anomalii case. Se va lua în calcul diferența între luna în curs și luna anterioară pe raioane, astfel,dacă un anumit raion din cadrul departamentului înregistreaza un regres pe luna în curs față de luna anterioară minim 2 din acești 3 indicatori, acest raion nu va putea propune un angajat pentru proiectul menționat În al doilea rând angajatul propus din cadrul fiecărui departament/serviciu trebuie să nu înregistreze pe luna pentru care este nominalizat: concediu medical, absențe nejustificate, întârzieri la program sau plecări înainte de finalizarea acestuia, sancțiuni conflicte de munca ITT. În al treilea rând pentru fiecare angajat propus din departamentelor se va completa următorul tabel, de către superiorul direct (MR, MD și responsabil formare o notă comună de către cei 3 manageri implicați.În al patrulea rând și cel mai important pentru fiecare propunere superiorul direct va descrie un număr de minim 3 comportamente/situații deosebite, prin care angajatul s-a făcut remarcat față de ceilalți colegi. Menționăm că este necesară o descriere detaliată a situației care să includă și data când a avut loc, pentru a fi considerată un criteriu pertinent.Mai jos sunt câteva sugestii de tipuri de comportamente/situații deosebite:

situații în care s-a evidențiat față de colegi

proiecte activități inițiate pe cont propriu importante pentru locul de muncă

activitățile dificile finalizate cu succes

idei noi/contribuții la optimizarea activității

altele.

Tab.2 Grupele de vârstă în Hypermarketul Kaufland

În Hypermarketul Kaufland angajații sunt grupați și în funcție de următoarele criteria:

lucrătorii comerciali care sunt grupați pe 3 grupe de varstă la care am făcut referire în tabelul de mai sus

personalul de conducere

personalul de curățenie.

Nivel educațional

Conceptul de nivel educațional se referă la nivelul ierarhic cel mai înalt atins de un individ prin absolvirea a diferite instituții de învățământ și formare, în cadrul Kaufland Hypermarchet putem observa că se întâlnesc atît persoane care au doar 8-10 clase, în special în rândul angajaților executanți a muncilor necalificate: ambalator, agent de curațenie cât și persoane care au beneficiat, fie o formare pe o meserie specifică bucătar, măcelar, cofetar, patiser brutar, etc. Deasemenea o pondere importantă o au cei care au absolvit studii medii și bacalaureat persoane care se regăsesc în majoritatea structurilor organizației: vânzare, administrativ și logistic.

Tab.4 Nivelul de studii al personalului Kaufland

Se poate observa că cei mai mulți angajați Kaufland sunt absolvenți de studii medii, chiar dacă majoritatea dintre ei nu lucrează pe posturi specifice specialității absolvite.O modificare radicală de la an la an ceea ce denotă faptul că în procesul de recrutare este cel mai probabil analizat și acest aspect.

Calificarea angajaților

Calificarea reprezintă un factor important care determină fluctuația personalului a

unei organizații:

Tab. 5 Categoriile de personal al hypermarketului Kaufland

De citiva ani, când funcționează acest magazin, aceste persoane să dezvolte o stabilitate remarcabilă în angajații din hypermachet Kaufland, beneficează de șanse egale de promovare întrucât cultura organizației se bazează pe promovarea internă,astfel ca pe pozițiile de midle și top management,foarte rar sunt recrutate persoane din exteriorul organizației. Acest aspect crează un mediu competitiv ar trebui să reprezinte o motivație importantă pentru angajații Kaufland. Structura de funcționare a companiei este una destul de complexă dar care poate încadra toate funcțiile existente în doar 5 categorii: conducerea, top managementul encadrementul, segementul de producție brutărie- patiserie, segmentul de vânzări unde intră toate categoriile de produse comercializate de către Kaufland ca intermediar între client și furnizor, cât și casieria și segementul logistic administrativ unde sunt incluse responsabilitățile contabile, salarizarea, achizițiile, etc. Se poate observa conform distribuției angajaților în aceste categorii, ca segmentul de vânzări este cel mai numeros, ceea ce este și normal pentru un supermarket. Putând identifica unde anume se încadrează cei mai mulți angajați, putem încerca să urmărim rata fluctuației în cadrul departamentelor de profil. Segmentul de vânzări este urmat de cel logistic și administrativ, întrucât acesta asigură funcționarea tuturor structurilor organizației. Și aici numărul posturilor ocupate ține să se mențină constant, diferențele fiind foarte mici pe parcursul celor cadrul companiei.

Analiza de fluctuației pe posturi: se poate observa că cele trei funcții care au cele mai numeroase posturi previzionate în organigrama Kaufland, lucrător comercial, operator case de marcat, vânzător, sunt și cele pentru care se înregistrează cele mai multe intrări precum și ieșiri în 2010. Cu toate astea indicele de fluctuație înregistrează o valoare medie, ceea ce ne indică o bună coordonare a celor din interiorul raioanelor și departamentelor, care comunică eficient cu departamentul de resurse umane și cel de plăți, astfel încât să nu ramână posturi neocupate care ar influența buna desfășurare a procesului commercial.

Tab.6 Diferențele dintre intrări și ieșiri a angajaților

Tabelul de mai sus prezintă diferențele exacte între procentul care a fost compensat de indicele de intrare precum și media de angajați pentru cei 3 ani studiați (379). Observăm astfel ca diferențele între efectivul de personal nu depășește 144 de angajați în anii 2012 – 2013 și se apropie în 2013 (155), foarte mult de numărul de angajați din anul 2014(80).

O fluctuație mai mare putem identifica la următoarele posturi, pe anul 2012-2013:

lucrător comercial = 50

șef de raion = 13

casier principal = 15

șofer = 10

referent de specialitate marketing =10

șef adjunct de departament = 9

Având în vedere faptul că postul de lucrător comercial este unul care nu afectează în mod direct procesul comercial și obiectivele companiei, putem considera că respectivele persoane au an reușit să se adapteze, sau pur și simplu nu era ceea ce-și doreau având în vedere că posturile previzionate pentru această funcție, sunt în număr foarte redus, putem considera că fluctuația din 2013 este una pur întâmplătoare, urmând să se urmărească dacă aceasta se mai repetă și în anii următori supuși analizei.Îngrijorătoare este însă rata fluctuației la șefii de raion (13) și la șefii adjuncți de departament (9). Acestea două sunt poziții de midlle management pentru care organizația face investiții importante în formarea și perfecționarea angajaților pentru a fi competenți și bine pregătiți. În ceea ce privește fluctuația în 2013 înregistrată pentru posturile șofer și referent de specialitate marketing, acestea, au un număr previzional destul de mic și în cazul ambelor, diferențe la finalul anului 2014, este de numai un post în minus față de previziuni. Este de urmărit totuși ce se intamplă cu referentul de specialitate marketing pentru că este o poziție pentru care se recrutează persoane calificate în domeniu proces, care implică costuri de recrutare și selecție ceva mai mari, la fel și în cazul timpului alocat pentru recrutarea acestora.Rata fluctuației considerată normală de cele mai actuale studii este de 30 pe an până la acest nivel fluctuația considerându-se a fi sănătoasă pentru organizație.Media pe anul fost (41) , mai mare decât reperul oferit de lucrările de specialitate, și s-a putut evidenția faptul că sunt anumite posturi unde fluctuația este ceva mai mare față de celelalte.Alarmantă este rata fluctuației la nivelul midlle managementului, care poate influența pe termen scurt și îndelungat performanțele generale ale organizației.În anul 2012 media fluctuației de personal aproape că s-a dublat înregistrând un indice de (74) adică cu (24) mai mult decât în anul anterior, pozițiile care depășesc o rată de peste (100) persoane sunt:

operator casa de marcat = 11

asistenta = 11

ambalalor= 12

recepționer marfă = 12

controlor marfa = 12

șef de raion = 14

casier principal =18

Se poate observa că fluctuația șefilor de raion continuă să fie mare și în 2013, 14, motiv pentru care începând cu ianuarie 2014, se propune implementarea unui nou program de formare pentru managerii de raion, respectiv permis MR\ pachet de formare ce își propune să formeze mangerii pe toate domeniile în care ii este solicitată performanța gestiune comercială dreptul muncii cursuri tehnice să înceapă să scadă ca până în 2013 ea să fie eliminată pe cât mai mult posibil. Din acest motiv putem considera că posturi precum, operator casă de marcat asistență și chiar ambalator și recepționer marfă pot reprezenta o rampă de lansare pentru cariera profesională unora dintre cei care acceptă aceste posturi.Prezența lor este relativ crescută influența lor asupra ratei de productivitate deasemenea pentru că sunt posturi din segmentul de execuție, poate fi negativă dacă nu este cotrolată prin procesul de urmărire și înlocuire a persoanelor care pleacă cu un număr suficient de persoane noi care pot substitui ieșirile. Acesta este și cazul ambalatorilor, operatorilor caselor de marcat și asistenților, personalul este suficient de repede înlocuit cu noi intrări .Diferența intrărilor față de ieșiri înregistrată la recepționeri se datorează re-evaluării necesarului de personal pentru respectiva activitate.Fluctuația în 2012 hypermarchet ne atrage atenția asupra unor indicatori care vor produce modificări începând cu anul 2012.

Angajații cu indicele cel mai mare de fluctuație din 2013 sunt:

operator card de fidelitate = 26

ambalator = 21

operator case de marcat =15

motostivuitorist = 12

șef de raion = 12

șofer = 3

lucrător comercial = 10 .

Fluctuația înregistrată pentru operator case de marcat,lucrător comercial ambalator și motostivuitorist, se datorează în principal vârstei fragede a celor care ocupă aceste poziții și care nu sunt neapărat pregătiți pentru sarcinile susținute și solicitante presupuse de posturile pe care se încadrează.La șeful de raion se constată o scădere a fluctuației de la 6 la 12 scădere ne care o punem pe seama noii orientări în privința formării susținute și structurate de care beneficiază.Numărul posturilor pentru șoferi a fost redus începând cu 2012 deci fluctuația lor este explicabilă daca ne gândim că organizația a hotărât să nu mai înlocuiască o parte din șoferii demisionați. Posturile care înregistreză fluctuatia cea mai ridicată pe anul 2014 sunt:

operator card de fidelitate = 30

tehnician echipamente de calcul = 25

motostivuitorist = 14

ambalator = 9.

Pentru ambalatori și motostivuitoriști motivele nivelului de fluctuație a mai fost analizat și expus pentru anii precedenți, așa .

Se poate observa că șeful de raion a ieșit total din raza indicilor foarte ridicat lucru care indică rezultatele pozitive ale programelor de instruire și formare precum și a celor de motivație non-financiară aplicate pe parcursul celor 12 luni ale anului 2014 .

Așadar putem concluziona că în general rapoartele de muncă între Kaufland hypermarchet și salariați se încheie într-un mod cordial și fără incidente majore.Comparație finală între rezultatele exit interviului aplicat în 2012 și cel din 2013.Așa cum anticipăm la formularea ipotezelor este nevoie să analizăm lista motivelor și ierarhia lor, în urma aplicării unui program de motivare nonfinanciar și a numeroaselor intervenții locale care au avut loc în cadrul diverselor echipe, de-a lungul anului 2012.În primul rând progamul motivațional urmarea o scădere a angajaților care părăsesc organizația, iar în al doilea rând pentru lipsa motivației conform listei motivelor ierarhizată în 2012 salariul era în fruntea listei motivelor pentru care oamenii aleg să părăsească organizația 22, dintr-un eșation ce urmau apoi programul de muncă și studiile care au îngregistrat un număr de 12 persoane. La finele anului 2013 se poate observa că salariul a trecut pe locul doi în lista motivelor pentru care oamenii părăsesc organizația înregistrând o frecvență de 11, identificat pe un eșantion de 42 de persoane , respectiv numărul total de ieșiri aferente anului 2013. Deasemenea motivul, studiile care înlocuiesc salariul în 2012, ne arată că aceste programe motivaționale au determinat oamenii să-și crească stima de sine și astfel le vor crește așteptările, obținând în final program pentru continuarea studiilor, în același timp având în vedere că după aplicarea unui astfel de program, oamenii au tendința de a părăsi organizația pentru a-și continua studiile, ar fi interesant de propus un program de lucru care să susțină angajații care își continuă studiile.

Angajații Hypermarketului Kaufland la anumite perioade de timp sunt trimiși la traininguri de instruire și perfectionare în următoarele domenii:

Tab. 7 Privind cursurile exterior a angajaților Kaufland 1500

Fig.8 Cursuri la care au participat angajații Kaufland

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul activităților prin intermediul cărora se asigură necesarul de resurse umane, dezvoltarea, perfecționarea și menținerea acestora în vederea atingerii obiectivelor organizaționale.

La capitolul unu am discutat despre prezentarea generalăa Kauflandului, despre forța de muncă,despre obiectul de activitate, si am prezentat câteva date finaciare generale.

În acest prim capitol am mai vorbit depre formele pe care le îmbracă organizarea firmei, despre calitatea produselor ,structura organizatorică, incluzând organizarea,componentele și tipurile de structuri organizatorice.

La capitolul doi am vorbit despre recrutarea selecția și evaluarea resurselor umane, despre relațiile de legătură dintre analiza postului , planificarea personalului , recrutare și selecție, despre evaluarea posturilor, de instruirea și perfecționarea resurselor umane ce pot determina suucesul sau insccucesul activității organizației din care fac parte prin acțiunile pe care le desfășoară,utilizând resursele disponibile prin deciziile adoptate și implementate dar și prin gradul de interes pe care îl manifestă față de atribuțiile și responsabilitătile lor.

Principalele direcții de cercetare a managementului resurselor umane se refera la recrutarea , selecția, instruirea performanțele, avaluarea recompensarea și motivarea resurselor umane.

Analiza posturilor este procesul de examinare a unui anumit post în scopul identificării caracteristicilor principale, sarcinilor de îndeplinit, rezultatelor așteptate, precum și a relațiilor postului cu celelalte posturi în ierarhia organizațională. Rezultatele obținute în urma analizei posturilor se concretizează în descrierea postului și specificația postului componente ale analizei posturilor, iar informațiile cuprinse în descrierea postului sunt sintetizate în fișa postului.

La capitolul trei, am discutat în mare parte despre Hypermarketul Kaufland Baia-Mare, recrutarea,selecția și performanțele resurselor umane, în cadrul acestei companii, despre scopul , datoria, atribuțiile și angajamentul față de satisfacerea clienților, solidaritatea și împărtășirea rezultatelor societății.

În acest capitol am mai abordat câteva din cele mai importante stadarde ale acestei companii, cum ar fi conceptual general și principiile de conduit.

Am vorbit puțin și despre partea internă a acestei companii,parte de structură, fără de care Kaufland nu a reușit să fie atât de puternic, printer acestea se numără:

serviciul marketing, departament IT, serviciu comunicare și publicitate, direcția administrativ financiară,serviciul contabilitate, serviciul control facturi, juridic și altele.

Analiza posturilor este procesul de examinare a unui post în scopul identificării caracteristicilor principale, sarcinilor de îndeplinit,rezultatelor așteptate,precum și relțiilor postului cu celelalte posturi. În ierarhia organizațională, pprezentată în organigramă.

Evaluarea performanțelor este o activitate fundamantală a managementului resurselor umane întrucât influențează deciziile luate în cadrul sistemului de management al resurselor umane.

Sistemul de evaluare a resurselor umane are ca și obiectiv fundamental îmbunătățirea comunicării dintre salariați și conducerea organizației.

În urma procesului de evaluare conducerea organizației poate adopta o serie de măsuri privind:

stabilirea unor forme de îmbunătățire a pregătirii profesionale pentru anumiți salariați;

adoptarea unor noi soluții privind nivelul și modul de salarizare a unor angajați;

promovarea unor angajați.

Evaluarea performanței presupune compararea performanței realizare efectiv cu cea prevăzută anterior și implică completarea anumitor formulare de evaluare.

Activitatea de instruire și perfecționare profesională nu trebuie abordată ca și o cheltuială, ci ca o investiție pe termen lung în resursele umane ale organizației.

În cadrul companiei Kaufland, managementul resurselor umane reunește un ansamblu de activități prin care sunt asigurate planificarea (analiza posturilor și estimarea necesarului de personal), menținerea și dezvoltarea celei mai importante resurse și anume, criteria de selecție, nivel educațional,categorii de personal,analiza fluctiației pe posture, și cultura organizațională.

Kaufland are în politica resurselor umane o serie de oportunități ce le sunt oferite angajaților și care ajută la creșterea satisfacției lor. Există posibilitatea decontării taxi-urilor, sunt oferite de sărbători cadouri și bonuri valorice, cu scopul de a recompensa angajatul pentru efortul depus. De asemenea se organizează, la nivel de departamente diferite activități, ca de exemplu Cultura organizațională Kaufland, unde angajații cei mai buni sunt premiați.

Există deja conturate liniile de dezvoltare, planuri pentru viitor, ce se doresc a fii la fel de profitabile ca și cele de până acum. Obiectivele de extindere vor continua și în acest an.

Creșterea numărului de angajați va însemna îmbunătățirea performanțelor economice, a succesului firmei.

Concernul Kaufland dorește să ajungă la fel de celebru și cunoscut așa cum este și în , să ajute tinerii și să le dea o șansă să ajungă la conducere, să își mărească profitul și să câștige meciul cu concurența.

În urma studiilor de caz efectuate propun ca pentru efectuarea unei evaluări corecte să se aibă în vedere:

metodele, tehnicile și procedurilor de evaluare a performanțelor în scopul prevenirii contestării rezultatelor;

actualizarea sistemului de pregătire a evaluatorilor ;

existența unui sistem de revizuire, de către șefii ierarhici, a evaluărilor efectuate incorect;

consilierea și sprijinirea celor care obțin performanțe slabe pentru a le oferi posibilitatea de a-și îmbunătăți activitatea.

În urma studiilor de caz efectuate la societatea Kaufland România se constată că aceasta este un angajator atractiv și de încredere, fapt reflectat de creșterea numărului de angajați în perioada 2010-2014.

BIBLIOGRAFIE

1.Adriana Prodan,Managementul Reurselor Umane, Ed.Princeps,2008

2. Burloiu, Petre, Managementul mondial al resurselor umane, Ed. Independent Film, București, 2010

3. Constantin, Ticu, Stoica-Constantin, Ana, Managementul resurselor umane umane Ed.Economică 2002,

4. Cole, G. A. Managementul personalului. – București: Editura CODECS, 2000

5. Chirică, Sofia. Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenții. – Cluj-Napoca: SO – Casa de Editură și Consultanță “Studiul Organizării”, 1996.

6.Goergeta Pânișoară.Ion.Ovidiu Pânișoară, Managementul Resurselor Umane, Ed.Polirom 2005.

7. Horia D.Pitariu, Managementul Resurselor Umane, Evaluarea performanțelor profesionale.Ed.Allbak, 2000.

8. Hofstede, Geert – Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, București, 1996

9. Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina, coord. Managementul resurselor umane:Teorie și practică, Editura Economică, București, 2008,

10. Maria Moldovan- Scholz, Managementul resurselor umane,Editura Ec.2000,

11. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001,

12. Marian Prodan, Comportamentul Organizațional , teorii , exerciții, și studii de caz, Ed.Polirom,

13. P.C. și Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997, Capitolul 9.

14. Prodan, A., Performanțele individuale și satisfacția personalului în Mathis, R.L., Nica, P.C. și Rusu,C., Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997, Capitolul 3.

15.www.bine-ai-venit.kaufland.ro

16.Ibidem

17.www.zf.ro

18.www.kaufland.ro

Model fișă de apreciere a personalului:

ANEXA NR. 1 Fișa postului – post de conducere

FIȘA POSTULUI – Responsabilități

Vânzări- Kaufland România SCS

………………………………………………. ……………………………………………….

Director magazin Data și semnătura angajatului

ANEXA NR.2 Fișa postului- post de execuție

Fișa postului- Responsabilități

Kaufland România SCS

……………………………………………. …………………………………………….

Director magazin Data și semnătura angajatului

BIBLIOGRAFIE

1.Adriana Prodan,Managementul Reurselor Umane, Ed.Princeps,2008

2. Burloiu, Petre, Managementul mondial al resurselor umane, Ed. Independent Film, București, 2010

3. Constantin, Ticu, Stoica-Constantin, Ana, Managementul resurselor umane umane Ed.Economică 2002,

4. Cole, G. A. Managementul personalului. – București: Editura CODECS, 2000

5. Chirică, Sofia. Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenții. – Cluj-Napoca: SO – Casa de Editură și Consultanță “Studiul Organizării”, 1996.

6.Goergeta Pânișoară.Ion.Ovidiu Pânișoară, Managementul Resurselor Umane, Ed.Polirom 2005.

7. Horia D.Pitariu, Managementul Resurselor Umane, Evaluarea performanțelor profesionale.Ed.Allbak, 2000.

8. Hofstede, Geert – Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, București, 1996

9. Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina, coord. Managementul resurselor umane:Teorie și practică, Editura Economică, București, 2008,

10. Maria Moldovan- Scholz, Managementul resurselor umane,Editura Ec.2000,

11. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001,

12. Marian Prodan, Comportamentul Organizațional , teorii , exerciții, și studii de caz, Ed.Polirom,

13. P.C. și Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997, Capitolul 9.

14. Prodan, A., Performanțele individuale și satisfacția personalului în Mathis, R.L., Nica, P.C. și Rusu,C., Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997, Capitolul 3.

15.www.bine-ai-venit.kaufland.ro

16.Ibidem

17.www.zf.ro

18.www.kaufland.ro

ANEXA NR. 1 Fișa postului – post de conducere

FIȘA POSTULUI – Responsabilități

Vânzări- Kaufland România SCS

………………………………………………. ……………………………………………….

Director magazin Data și semnătura angajatului

ANEXA NR.2 Fișa postului- post de execuție

Fișa postului- Responsabilități

Kaufland România SCS

……………………………………………. …………………………………………….

Director magazin Data și semnătura angajatului