Resursele Umane din Cadrul Companiei Anahotels In Contextul Crizei Economice Actuale

Resursele umane din cadrul companiei ANAHOTELS în

contextul crizei economice actuale

„Principala strategie este de a mobiliza dorința de a câștiga, altfel toate strategiile sunt inutile”.

Napoléon

Cuprins

Conform DEX, „criza“ este acea „ manifestare a unor dificultăți (economice, politice, sociale etc.)“ sau mai simplu, o „perioadă de tensiune, de tulburare, de încercări (adesea decisive) care se manifestă în societate“. Efectele acestei crize ce își are nucleul în SUA în creditele subprime acordate pentru achiziția de locuințe, sunt resimțite zilnic de către populația întregului glob. Fără îndoială piața forței de muncă este puternic influențată de climatul economic actual.

Criza economică a adus disponibilizări, șomaj în creștere și scăderi salariale în foarte multe domenii. Astăzi, poate mai mult ca oricând, afacerile românești depind foarte mult de oameni. Managerii încearcă să păstreze pe lângă ei angajații cei mai buni (un atu important al companiei lor); pe de altă parte, angajații țin cu dinții de posturi, speriați de o eventuală disponibilizare, deși poate nu sunt mulțumiți de politica de resurse umane a companiei la care activează. În tot acest tumult al pieței forței de muncă, cum se prezintă politica de resurse umane a business-ului românesc și cum arată sau va evolua relația angajat-angajator?

Lucrarea de față își propune să facă o analiză a acestor aspecte. Nevoia unei astfel de cercetări a apărut odată cu observarea schimbărilor majore prin care trec recent organizațiile (Capitolul I- Tendințe pe piața muncii în România și în lume în contextul crizei economice). Am făcut acest studiu din dorința de a surprinde realitatea și de a fi în măsura de a creiona un plan de acțiune concret, pentru a răspunde nevoilor de dezvoltare pe termen lung ale corporațiilor românești.

În lume, anul 2010 înregistrează 212 milioane șomeri, cu 34 de milioane mai mult decât în 2009 . Deși O.I.M. a salvat 11 milioane locuri de muncă în anul 2008, măsurile sunt încă insuficiente pentru a contracara impactul acestei recesiuni.

Perioadele de criză economică reprezintă adevărate teste de leadership. Primul impuls în aceste perioade este tăierea costurilor în zona de HR: reduceri salariale, concedieri, tăieri de bonusuri. Concedierile au impactul cel mai mare asupra angajatului, dar și asupra angajatorului.

Pe măsură ce activitatea anumitor departamente din firmă se restrânge și se decide reducerea costurilor cu respectivii salariați, angajatorii sunt determinați să apeleze la concedieri. Domeniile puternic afectate de criză economică sunt construcțiile, IT, imobiliare, auto și HoReCa . Aici se înregistrează din ce în ce mai multe disponibilizări din cauza reducerii numărului de clienți.

Capitalul uman este foarte important într-o companie. După ce ai investit foarte mulți ani în pregătirea unor angajați, nu este foarte ușor să te debarasezi de ei. De aceea, în acest moment dacă reducerea costurilor este necesară, se impun cu totul și cu totul alte modalități decât disponibilizările.

Scopul lucrării de față este tocmai de a identifica aceste modalități prin care o companie poate trece mai ușor peste dificultățile apărute în urma recesiunii. Diferența între companiile care știu ce să facă cu resursele și cele care doar urmăresc să supraviețuiască se va observa în momentul în care criza va trece și va apărea creșterea economică. Cei care au dezvoltat strategii și au investit în oameni, chiar și în aceste timpuri, vor atrage mult mai ușor talentele disponibile pe piață în momentul în care vor dori să-și lărgească echipa, după depășirea crizei actuale.

Dacă în anii trecuți cererea de forță de muncă era mult mai mare decât ofertă și angajatorii selectau nu neapărat angajații cei mai potriviți postului, ci pe cei disponibili sau care se încadrau în grila salarială, acum situația s-a schimbat. Angajatorii s-au văzut

obligați să facă anumite reorganizări/restructurări și, în consecință, să reevalueze atent performanțele angajaților. Resursa umană performantă, cu cunoștințe solide și motivație/responsabilitate a fost păstrată, iar la cea care nu se potrivea în mare parte cu cerințele postului s-a renunțat.

Așadar, creșterea economică din ultimii ani a indus ca preocupare principală, în unele companii, cantitatea și nu calitatea forței de muncă. Pretențiile angajaților au început să devină tot mai realiste, mai ales în cazul absolvenților fără nicio experiență. Acum competiția a devenit mai dură, iar companiile care vor da dovadă de flexibilitate și vor înțelege necesitatea resurselor umane eficiente își vor putea păstra poziția pe piață. Companiile din România iau în considerare, în proporție de circa 25%, diminuarea procentajului de creștere salarială pentru 2010.

Rolul departamentelor de HR este mai important ca niciodată în perioadele de criză. Directorii de resurse umane nu trebuie doar să propună executivilor și acționarilor cele mai bune soluții de management al angajaților, ci trebuie să gestioneze restructurări, impactul psihologic asupra oamenilor și să se asigure că acei angajați care rămân în companie sunt cei mai buni și mai eficienți.

În ceea ce privește angajatul, în momentul de față, sentimentul apartenenței la o organizație tinde să fie înlocuit de inerție și de multe ori chiar de teama de schimbare; motivațiile rămânerii pe un anumit post sunt pur negative; mulți dintre cei cărora li se dau ore/ zile libere neplătite vor ajunge la o concluzie simplă: nu merită să îmi investesc energiile în susținerea organizației în care lucrez (deși în criza asta ar trebui să se întâmple), ci mai degrabă în identificarea altor modalități de susținere (financiară și nu numai) a mea și a celor apropiați (de unde uneori apariția business-urilor proprii, inițiativelor complet diferite de ceea ce oferă mediul corporatist).

Acum, mai mult ca oricând, companiile trebuie să-și amintească ceea ce au susținut cu tărie în ultimii ani, și anume ca oamenii sunt cea mai mare valoare a lor și în consecință să încerce să-i protejeze. Productivitatea este preocuparea majoră a anului 2010, iar angajații și talentul lor de a produce valoare definesc din ce în ce mai tare avantajul competitiv al companiilor.

De altfel, diferența dintre companii este dată de oamenii care le populează. A avea manageri performanți, care știu (și sunt dornici să învețe în continuare) cum să-și conducă echipa garantează obținerea de performanțe. A avea oameni care înțeleg și se identifică cu valorile și scopurile organizației garantează obținerea de performanțe. Oamenii, indiferent de țară, sunt confuzi, speriați și furioși, mulți dintre ei se simt trădați de către instituțiile și indivizii în care aveau încredere că-i vor proteja și le vor ghida viețile. Liderii, de asemenea, se simt depășiți de aceste timpuri fără precedent. Marea majoritate nu a observat colapsul prin care trecem sau nu a anticipat scala acestuia. Dar, cei care dau valoare companiilor, propriilor vieți și vieților celorlalți sunt liderii care își manifestă energia pozitivă, care au o viziune definită, care creează echipe minunate, care sunt atenți la ceilalți, care recompensează, care-i învață pe ceilalți, decid, inovează și acționează.

S-a observat că pe timp de criză se amplifica rolul trainingurilor profesionale care vizează creșterea performanței businessului prin metode și tehnici de management moderne.

Din nefericire, luând în considerare pulsul pieței, putem spune că investițiile în oameni sunt la „relanti”, cele mai multe companii fiind în postura în care chiar reduc aceste costuri. Sunt preocupate mai degrabă de „supraviețuirea” decât de „sănătatea” companiei. Clienții cei mai rezistenți, în schimb, au fost cei din industria farmaceutică: ei au continuat să-și specializeze angajații cu traineri externi, iar semnalele de la începutul anului arata că vor reveni și clienții din sectorul bancar – o veste excelentă pentru firmele de training.

Micșorarea bugetelor alocate pregătirii profesionale, scăderea pachetelor salariale, dar și dispariția unor bonusuri au dus la întețirea „furtului” de personal . Dacă până acum ceva timp companiile făceau astfel de gesturi în mod discret, apelând la consultanții în resurse umane, acutizarea crizei economice i-a obligat pe angajatori să racoleze specialiști direct din curtea firmelor rivale.

Criza financiară actuală a scos la suprafață comportamente destul de diferite de la un angajator la altul. Unele companii se manifestă rezervat, prudent, retrăgându-se într-o zonă de confort, urmărind reducerea cheltuielilor cu orice preț prin angajați disponibilizați (în primul rând cei temporari sau entry-level) și controlând la sânge costurile (uneori, eronat, reducând chiar costurile de instruire și pe cele de marketing care ar susține afacerea). O altă abordare este cea întreprinzătoare. Angajatorul păstrează oamenii (în principal pe cei de valoare), se focalizează pe vânzări și face tot ce poate pentru a găsi clienți noi în perioada în care alții pierd clienți.

Un avantaj care a venit odată cu criza a fost scăderea bruscă a ratei de fluctuație a personalului, care varia înainte, în funcție de domeniu, de la 5% la 80%. Acum, mai peste tot, fluctuația s-a redus cel puțin la jumătate. În cazul Romtelecom spre exemplu, care a avut întotdeauna o rată de fluctuație scăzută, noul context nu este însă în totalitate favorabil; această tendință comporta riscul ca organizația să devină excesiv de introvertita și să nu caute suficient de mult soluții și în exteriorul ei, ceea ce ar putea fi o piedică în adaptarea rapidă la o piață mai dificilă decât în trecut.

Într-un top meserii pe timp pe recesiune, pe primele locuri se situează meseriile de contabil, specialist IT, specialist vânzări, inginer, farmacist, avocat sau funcționar. Dincolo de nominalizarea exactă a meseriilor recomandate după recesiunea economică, specialiștii în resurse umane au indicat și domenii mai largi, aflate în plină expansiune și în care este recomandată începerea unei cariere. Exceptând domeniile care includ meseriile intrate în top 5, alte zone recomandate sunt serviciile medicale, telecomunicațiile, sectorul financiar-bancar, comerțul, resursele umane sau turismul și industria hotelieră.

Capitolul 3- Inițiative recente in domeniul MRU în cadrul companiei ANAHOTELS – pune în lumină principalele măsuri luate de specialiștii în resurse umane din această companie și cristalizează câteva recomandări ce pot fi adoptate de corporație pentru a face față recesiunii globale. Intensificarea evaluării și măsurării performanțelor angajaților, managementul talentelor și planificarea strategică a personalului ar trebui să fie principalele preocupări ale HR-ului românesc în perioada crizei.

Dacă vrem să facem o comparație între expunerea la criză a unei societăți românești și a unei multinaționale, trebuie să avem în vedere faptul că natura și intensitatea, amplitudinea riscurilor la care sunt expuse afacerile românești în raport cu cele multinaționale sunt diferite; acest lucru este datorat faptului că modul în care ele sunt administrate este diferit: finanțarea la o multinațională se face cu siguranță cu un acces mult mai rapid și cu un cost mult mai mic decât finanțarea unei afaceri românești. Iar astăzi finanțarea este unul dintre cuvintele-cheie.

Pe de altă parte, nu trebuie neglijat nici un anumit nivel de creativitate, de dinamism al întreprizătorilor români care cunoscând cultura locală pot avea niște avantaje competitive în raport cu entitățile străine.

Comportamentul directorului de resurse umane s-a transformat așadar radical de la începutul crizei: de la promovarea unei imagini de partener strategic pentru management, care susținea că HR-ul nu face doar salarizare și contracte de muncă, la un lider nevoit să ia cele mai grele decizii pentru angajați. În acest an, el a trebuit să folosească instrumente mai puțin populare, cu vizibilitate maximă. Același HR care acum un an în urma promova imaginea unei cariereaginea unei cariere strălucite pentru angajați și care punea accent mai ales pe brandul de angajator, a fost nevoit să facă restructurări. Putem spune că în acest an s-a arătat și latura pragmatică a HR-ului.

Ca și concluzii relevante, se pot observa pentru ultima perioadă maturizarea pieței forței de muncă, redistribuirea presiunii asupra angajaților, creșterea focusului pe eficiența angajaților, revizuirea ratelor de creștere anuale. Mai mult decât atât, întâlnim redimensionarea funcției directorului de resurse umane. El poate fi astăzi colacul de salvare al unui vas care se scufundă. Acest lucru poate fi extrem de dificil, mai ales că organizațiile nu reprezintă o sumă de indivizi raționali, ci o sumă de angajați influențați de o multitudine de mesaje, comportamente, acțiuni, rezultate.

Scopul final al cercetării este de a analiza dacă și cum criză ar putea deveni oportunitate de dezvoltare durabilă; mai concret, care sunt perspectivele și tendințele din mediul de business românesc (din punct de vedere al resurselor umane) într-un an dificil atât pentru angajatori, cât și pentru angajați.

Capitolul 1

Tendințe pe piața muncii în România și în lume în contextul crizei economice

Ne aflăm în cea mai lungă recesiune de după cel de- al doilea război mondial. Criză bancară, criză economică, criză socială, efectele sunt incontestabile. Pe piața muncii criza s-a făcut simțită în 2008 în Statele Unite, acolo unde a început totul. Avântul șomajului la nivelul lumii întregi arată o creștere în lanț. În România numărul de șomeri a crescut în martie pentru a 21-a luna la rând. Un număr atât de mare de șomeri nu a mai fost atins din martie 2003, când erau înregistrate 779.154 persoane fără loc de muncă.

Cei care se aflau deja într-o situație precară înaintea crizei au fost atinși într-o proporție mult mai mare decât restul populației. În ultimele două trimestre din 2008, locurile de muncă s-au diminuat cu 4.9% în UE 27 și cu 5.4% în zona euro pentru persoanele cu un nivel de pregătire inferior (studii minime). Locurile de muncă pentru persoanele cu un nivel de pregătire mediu s-au diminuat cu 2.6 % în UE27 și cu 1.6% în zona euro, în timp ce numărul acestora a crescut cu 3.0% și respectiv 2.6% pentru persoanele cu un nivel de pregătire superioară. (Anexa 1)

Din nefericire, angajații temporari și cei migratori nu sunt protejați de nicio convenție colectivă. În România și Bulgaria s-a constat, mai mult decât în orice țară a Uniunii Europene, întoarcerea muncitorilor migratori.

În momentul de față, tinerii care doresc să pătrundă în viața activă se lovesc de dificultăți considerabile, atât în țările dezvoltate, cât și în țările în curs de dezvoltare. Nici în perioada de expansiune care a precedat criză, economiștii nu au reușit să creze suficiente locuri de muncă decente și productive pentru tineri. Între 1997 și 2007, numărul tinerilor șomeri a crescut la 8 milioane. În plus, absența unui debușeu profesional la început de drum riscă să compromită perspectivele de carieră a tinerilor în viitor. Tinerii sunt cu atât mai mult defavorizați în țările în curs de dezvoltare.

Tendința este generală în Europa: întreprinderile, sindicatele și statele preferă să reducă provizoriu timpul de muncă în loc să concedieze, sau mai degrabă înainte de a se decide să concedieze. Concedierea personalului competent și experimentat accentuează eforturile necesare reinstaurării nivelelor de producție pe durata fazei de recuperare. Reducerea timpului de lucru privește îndeosebi țările industriale, dar și câteva țări în dezvoltare sau în tranziție, ca Chili, Costa Rica, Uruguay și alte țări ale Europei centrale. Conform aceluiași studiu Eurostat citat mai sus, numărul de ore lucrate pe săptămână pentru o persoană ce muncește full time a scăzut în 24 din cele 25 state membre între ultimele două trimestre ale lui 2008. Cele mai puternice reduceri ale numărului de ore de muncă au fost observate în Estonia (-1,5h), în Spania, în Slovacia, și în Finlanda (-1,4h în fiecare), în Germania și Suedia (-1,3h), în Danemarca (-1,2h), dar și în Slovenia (-1.1h). (Anexa 2)

O altă nouă tendință pusă în evidență de către jurnalistul francez Bertrand Bissuel este cea de « dopaj orar ». Principiul este simplu: conducătorii le impun angajaților să treacă la durata de muncă de 39 de ore pe săptămână, plata făcându-se pentru 35 ore pe săptămână (din anul 2000 Franța a trecut la o durată legală a timpului de lucru pe săptămâna de 35ore). Acest lucru micșorează taxa salariului orar cu 12,5%.

Metoda era practicată și înainte în echipele comerciale, în care întreprinderile pot jongla cu partea fixă sau cu partea variabilă pentru a-și diminua cheltuielile salariale. Noutatea în 2009 rezidă în faptul că aceasta derivă îi privește și pe cei din sectorul informatic, sectorul imobiliar, dar și pe cei din domeniul laboratoarelor farmaceutice. Dacă legea

protejează salariații, împiedicând un angajator să schimbe unilateral remunerația datorată, ea nu poate stopa acest șantaj al muncii.

Condițiile de pe piață îi determină pe anumiți angajatori să apeleze și la concedieri, pe măsură ce activitatea anumitor departamente din firma se restrânge și se decide reducerea costurilor cu respectivii salariați. Disponibilizările, ca și promovările, se fac pe baza unor criterii stabilite de angajator. Printre ele se pot număra abilitățile în rezolvarea sarcinilor, atitudinea, aspirațiile în carieră, modul de auto-evaluare, experiență. Este puțin probabil să își piardă locul de muncă un angajat care dovedește că este eficient și productiv. Importanți pentru organizație sunt și cei care au o implicare directă în dezvoltarea profitabilității și afacerii în sine, cum sunt cei responsabili de optimizarea proceselor, coordonatorii de proiect sau directorii de dezvoltare. Aceștia nu sunt afectați decât în situația în care criza financiară cu care se confrunta compania îi demotivează complet.

Însărcinați de management să asigure suport celor care sunt nevoiți să părăsească firma sunt în general specialiștii în resurse umane. Una dintre cele mai utilizate metode de concediere folosite în această perioadă este cea colectivă. Această disponibilizare de personal este dictată de motive economice. Concedierea colectivă presupune disponibilizarea unui număr de minim 30 de persoane într-o lună de zile.

În cazul concedierii individuale, în funcție de politica organizațională pe care o adoptă fiecare companie în parte, salariaților concediați li se oferă un număr diferit de salarii compensatorii, minimul legal fiind o lună de preaviz și un salariu compensatoriu.

În Europa în 2009, industria care a înregistrat cea mai mare rată de disponibilizări este cea auto, cu 46%, urmată de cea a bunurilor de larg consum cu 45%, bunuri industriale 44% și IT&C cu 41%.

În ceea ce privește structura pe sexe a concedierilor, în Statele Unite 80% din angajații pierduți în primele două semestre ale crizei au fost bărbați, lucrători în domeniul automobilelor, siderurgiei și al construcțiilor. Muncind mai mult în funcții publice (educație, sănătate) sau în servicii (comerț, distribuție, turism), femeile au fost considerabil mai puțin afectate. Fenomenul nu poate fi considerat unul american, ci universal valabil, iar efectele nu sunt numai de natură economică, dar și socială: întâlnim o fragilizare a bărbatului, care își pierde rolul de susținător al familiei, dând astfel naștere tensiunilor.

În acest moment, cele mai mici șanse de angajare le au „bobocii” care, în ciuda diplomelor obținute, nu pot găsi un post prea bun deoarece nu au cum să facă dovadă experienței în muncă. Ofertele pentru entry-level se reduc la nivelul de secretară, asistent manager, operator call-center și customer-care.

În 2010 directorii de resurse umane simt însă o ameliorare a situației. Dacă în 2009, 71% din întreprinderi prevedeau o reducere a efectivelor, în 2010 procentajul acestora a scăzut la 44%. Cele care, dimpotrivă, aveau în vedere să recruteze, au trecut de la 8% în 2009 la 20% anul acesta. Identificarea și punerea în aplicare a unor măsuri vizând ameliorarea productivititatii au devenit prioritare pentru 59% dintre întreprinderi. Acest optimism trebuie totuși frânat de prudență, mai ales că 56% dintre responsabilii de resurse umane estimează că impactul crizei și incertitudinile legate de calendarul revenirii la normal vor continua să afecteze rezultatele. Mulți văd anul 2010 ca un an de tranziție spre o repriză mult mai solidă în 2011.

Ca și anul trecut, reducerea costurilor este unul din factorii care influențează politica resurselor umane în 2010, în fața obiectivelor cu rezultate financiare ambițioase, schimbări la nivelul culturii organizaționale sau chiar al organizării întreprinderii.

Același studiu citat anterior arată că în 2009, în ceea ce privește măsurile luate pentru a lupta împotriva crizei, 62% dintre responsabilii de resurse umane estimează îndeplinirea a mai mult de jumătate din obiective, 27% dintre ei atingându-le în totalitate. Printre domeniile în care aceștia nu și-au satisfăcut așteptările figureză evaluarea activităților, programele vizând ameliorarea echilibrului între viața profesională și cea privată, gestiunea diversității intergeneraționale, coerenta politicilor RH dincole de frontiere și nu în ultimul rând, comunicarea cu angajații.

În urma intensificării recesiunii, recrutarea angajaților a devenit mai ușoară, anunțurile de joburi având chiar și mii de aplicanți. În acest context însă, selecția a devenit un coșmar; procesarea miilor de aplicații, în marea lor majoritate puțin relevante, nu este deloc o ușurare a muncii unui specialist HR. Baza de candidați este aceiași ca și în anii precedenți, diferența constă în faptul că acum, unii au devenit mai vizibili recruterilor care nu au avut acces la ei. În ceea ce privește valoarea, candidații valoroși sunt în general minoritari; fiind mai prudenți, aceștia nu vor să își schimbe jobul în condiții economice agitate. Totuși, calitatea candidaților pentru joburile disponibile a crescut; responsabilii de resurse umane au declarat că s-au recrutat oameni foarte buni la prețuri rezonabile.

Datorită ofertei destul de numeroase, salariile tind să scadă. Astfel, valoarea câștigurilor salariale s-a diminuat semnificativ în ultima perioadă, înregistrând ajustări negative cuprinse între 10 și 30% . Angajatorii au de unde alege atunci când vor să încadreze o persoană pe un post disponibil și de aceea negociază de pe alte poziții lefurile oferite. Specialiștii în resurse umane susțin că pretențiile companiilor diferă de la un domeniu de activitate la altul, dar în toate segmentele apare o cerere comună: disponibilitatea lucrătorului de a munci mai mult pe bani mai puțini.

O practică aplicată tot mai des de angajatori în strategiile de salarizare este plata variabilă a salariilor, pe fondul deficitului financiar resimțit de numeroase companii. Chiar și așa, managerii pot primi cu până la 35% mai mult pe lângă salariile fixe pe care le încasează lunar. Pe piața locală, peste 70% dintre angajații la nivel de top management beneficiază de venituri variabile, față de 63% dintre manageri și 60% dintre angajații fără funcții de conducere .

În prezent, tot mai multe companii își redimensionează bugetele de salarii și se orientează către creșterea plăților variabile și a beneficiilor care recompensează performanță. România ocupa penultimul loc în regiune, înaintea Croației, unde ponderea plații variabile la nivel de management este 13%.

Una dintre soluțiile optime găsite de firmele din domeniul transporturilor și logisticii a fost leasingul de personal. Această soluție presupune „închirierea“ de angajați pe perioade definite de timp, de la companii specializate. La acest tip de serviciu s-a apelat frecvent și în anii trecuți, când criză economică încă nu s-a făcut simțită în acest segment de activitate. Acum, după o perioadă de stagnare, serviciile de leasing de personal au început să fie din ce în ce mai folosite de multe companii care nu apelaseră la astfel de „împrumuturi“.

Leasingul de personal prezintă avantaje atât de partea angajatului, cât și a angajatorului. Pentru angajat, conform Codului Muncii, contractul de muncă temporară este similar cu cel pe durată nederminată. Practic, salariatului i se oferă aceleași beneficii. Avantajul principal pentru angajator este că nu mai are aceleași responsabilități față de

angajații în leasing la fel ca pentru angajații permanenți. Contractele și salariile angajaților «împrumutați» sunt plătite de compania ce oferă forța de muncă temporară.

Dezavantajul este pentru angajați sentimentul că nu aparțin de compania pentru care lucrează sau temerile legate de faptul că, la încheierea contractului de leasing, nu-și vor păstra locul de muncă. Iar în plină criză, oamenii preferă posturi sigure, nu temporare. Foarte mulți cred că un contract pe durata nedeterminată îi poate feri de pierderea locului de muncă.

Experții în resurse umane apreciază că, în momentul de față, leasingul de personal este un serviciu cu creștere constantă și diversificată. Evoluția este urmarea faptului că mulți angajatori folosesc forța de muncă temporară pentru a acoperi cererile și nevoile pe termen scurt. Aceștia vor crește numărul angajaților permanenți doar atunci când vor constata semne clare de redresare a situației economice. Până atunci, „împrumutul de personal“ continua să se extindă semnificativ.

Deși ideea că datorită crizei, angajații sunt foarte motivați și își fac treaba mai bine este puternic vehiculata, în realitate, majoritatea angajaților este copleșită de informațiile controversate, de dispariția colegilor de birou, de incertitudinea zilei de mâine. Spaima și motivația nu sunt două lucruri similare: una este să-ți faci treaba mecanic, de frică și alta este să muncești cu adevărat motivat, cu motoarele turate la maximum. Diferența este mult prea subtilă la nivel de activități zilnice ca să poată fi sesizată, la nivel de rezultate însă devine evidentă.

Printre prioritățile afișate în anul 2010 în țările occidentale figurează pregătirea leaderilor de mâine, fidelizarea talentelor la toate nivelele întreprinderii și ameliorarea satisfacției angajaților. De altfel, un studiu intitulat "Poate deveni criza economică oportunitate de dezvoltare durabilă pentru organizații?" dezvăluie faptul că 60% dintre managerii HR consideră că nivelul de satisfacție al angajaților a scăzut și sunt nemulțumiți fie din cauză că s-a renunțat la măsurarea concretă a acestui aspect, fie din cauză că această măsurare nu s-a făcut și nu se conștientizează neapărat nevoia de a o face în viitorul apropiat. Specialiștii spun că ar fi un plus considerabil pentru companie dacă s-ar desfășura studii profesioniste în acest sens deoarece ele au dovedit anterior strânsa legătură dintre satisfacție și performanță.

Un factor cheie care amplifică performanța constă în desfășurarea de traininguri. Cei mai mari "consumatori" de training sunt din industria bancară, telecom, IT, bunuri de consum. În situația de criză financiară există în general două tipuri de atitudini ale managementului: cei care văd trainingul ca pe ceva costisitor, iar acele companii reduc bugetele, și cei care îl văd ca o funcție importantă, care contribuie la creșterea succesului businessului, unde programele selectate sunt bine fundamentate și aliniate nevoilor reale. Acele companii au continuat să aloce bani pentru training chiar și în 2010. În aceste vremuri de criză, este de bon ton să cazi în catastrofism. Temerile nasc alte temeri. Acum, când bursele fac să domnească teroare recesiunii, în toate întreprinderile, directorii financiari trebuie să lanseze o vastă diminuare a risipei. Primul sector vizat spre reducerea cheltuielilor este cel de „formare și îndrumare“. În timp ce, încetul cu încetul, produsele devin din ce în ce mai calitative, diferența o face capacitatea firilor umane de a înfrunta încercările la care sunt supuse, de a rămâne creative, de a continua să negocieze, de a găsi soluții. A investi în dezvoltarea personală a colaboratorilor săi ar trebui deci să devină o prioritate, neputând fi considerată sub nicio formă o risipă. Angajatorii trebuie să fie conștienți că balanța înclină momentan în favoarea lor, însă riscă să rămână pe viitor fără resursele de bază -oamenii- dacă

nu îi valorizează. Acest aspect se reflectă și în modul în care sunt și vor fi percepute companiile în piața întrucât ele nu trebuie să uite de importanța menținerii unui brand de angajator puternic. Cu toate acestea, s-a constatat o diminuare a creșterii pieții de traininguri în ultimii doi ani.

Ideea că în condițiile recesiunii actuale angajatorul și-a reluat puterea poate fi considerată mai mult un truism. Angajatorul a avut întotdeauna pâinea și cuțitul, indiferent de condițiile economice. În definitiv el este cel care lansează oferta de recrutare, care face oferta de angajare, care stabilește condițiile, chiar dacă acestea sunt negociabile. Deși au opțiunea de a alege, candidații nu se pot angaja într-o companie care nu angajează.

Angajatorii au avut aceeași libertate de a stabili strategii HR, de a disponibiliza sau a angaja dintotdeauna. Unii chiar și-au manifestat-o și în condiții economice faste, disponibilizând sau alegând să lupte cu lipsa candidaților eligibili prin mijloace eficiente (investiții în dezvoltarea profesională, recrutare după criterii calitative, nu cantitative).

„Dictatura angajatorului”, unul dintre conceptele apărute recent, nu este așadar decât o încercare patetică de a umfla mușchii anemici ai unor companii fără gândire strategică, fără curaj și fără idei. Atât timp cât legislația nu s-a schimbat (rămânând în continuare una pro-angajat) angajatorul are aceleași drepturi și îndatoriri ca și până acum.

În ceea ce privește intervenția statului, pe piața muncii, segmentul bugetar înregistrează contracții pentru diminuarea cheltuielilor, forțând în același timp o anumită reforma a statului, cu scopul eficientizării activității. Administrația publică devine mai suplă, scad salariile celor rămași ca angajați la stat, se reduce astfel puterea de cumpărare pe ansamblu, afectând piața cu amănuntul.

Ca orice guvern responsabil, Comisia Europeană (C.E.) căută să investească în proiecte majore de infrastructură, creatoare de noi locuri de muncă. Încă de acum, înaintea viitoarei “perspective financiare 2014-2021”, C.E. rezervă fonduri suplimentare pentru sectorul energetic.

Investițiile în infrastructura critică din domeniul energiei produc un efect multiplicator în întreaga economie și creează noi locuri de muncă. În plus, contribuie la securitatea energetică, asigurând cetățenilor europeni curent electric și căldura în case, chiar și în cazul unor întreruperi de aprovizionare. Mai mult decât atât, România are alocate în perioada 2007-2013 aproximativ 13 miliarde de euro în cadrul Programului Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane – POS DRU, al cărui obiectiv general este dezvoltarea capitalului uman și creșterea competitivității resursei umane .

Aceste fonduri sunt împărțite în 6 axe prioritare, totalizând 19 linii de finanțare deschise multianual, împărțite în proiecte strategice și proiecte de grant. Proiectele strategice au acoperire națională, multiregională sau sectorială, finanțarea fiind de maxim 5.000.000 de euro. Proiectele de grant sunt implementate local și au valoare între 50.000 și 499.999 de euro. Liniile de finanțare tratează obiective specifice din cadrul POS DRU. Companiile pot analiza obiectivele fiecărei linii de finanțare și își pot adapta strategiile în acest sens. O analiză pragmatică poate veni în sprijinul dezvoltării întreprinderilor cu inițiativă, care, prin abordarea acestor oportunități, pot ieși din criză mai puternice, mai adaptate, mai pregătite să facă față concurenței.

Referitor la dinamică, Bucureștiul, Clujul și Timișoara rămân și în criză cele mai bune orașe în care să lucrezi, acestea fiind locurile pe care consultanții, recruterii, oamenii de afaceri sau absolvenții de MBA le-au nominalizat în topul preferințelor. Motivul este acela

că oferă cele mai multe oportunități de carieră și cele mai mari salarii. Deloc de neglijat, marile orașe sunt și printre singurele în care încă se mai fac angajări.

O recesiune prelungită pe piața muncii reprezintă un risc foarte mare. Învățăturile trase din crizele anterioare arată că această piață nu se redresează în general decât după 4 sau 5 ani din momentul reluării economiei. Revenirea la normal în urma unei creșteri masive, de lungă durată a șomajului este extrem de dificilă. „Informalizarea“ extinsă a pieții muncii (accentuată de întoarcerea muncitorilor migratori și de importante fluxuri migratoare inversate din zonele urbane către zonele rurale) este deasemenea un factor care încetinește întoarcerea la o economie sănătoasă. Din aceast motiv, luarea unor măsuri urgente este eminentă. În acest sens, în perioada noiembrie 2008 – ianuarie 2009 s-a desfășurat un studiu numit „Creating people advantage în time of crisis- how to address HR challenges în the Recession“. Au fost interogați 3348 de directori de resurse umane din peste 30 de țări europene.

Studiul se concentrează pe principalele preocupări ale managerilor în perioada actualei recesiuni economice și pe acțiunile care trebuie întreprinse de conducătorii marilor corporații pentru a preîntâmpina efectele contracției economice globale. Dintre cele 22 de provocări identificate de specialiștii în resurse umane din Europa, 7 sunt considerate critice în actualul context economic: managementul talentelor, dezvoltarea abilitaților de leadership, planificarea strategică a forței de muncă, implicarea și motivarea angajaților, evaluarea performanței angajaților, managementul schimbării și consolidarea unor organizații centrate pe procese de învățare continuă.

Conform studiului, spre deosebire de România, Bulgaria trebuie să recupereze în privința managementului talentelor și, mai ales, în lupta pentru transformarea departamentului de resurse umane într-un partener strategic pentru managementul de vârf.

Situația Spaniei, a Italiei și a Franței este similară cu cea a României. Capabilitățile corporațiilor din cele trei țări trebuie îmbunătățite în zona managementului talentelor și a dezvoltării abilitaților de leadership.

Concluziile cercetării reconfirmă prioritățile ce ar trebui să stea la baza activității departamentelor de HR din orice companie și reafirmă importanța strategică a contribuției acestora în depășirea prezentei perioade de criză. Nu întâmplător managementul talentelor și dezvoltarea abilitaților de leadership au ieșit pe primele locuri, crearea unei culturi a performanței și preocuparea sistematică pentru calitate sunt alte fațete ale acelorași provocări strategice identificate în studiu.

Specialiștii în resurse umane încearcă să reducă din costuri fără să afecteze implicarea și eficientă angajaților. Conform studiului, reducerea costurilor cu recrutarea, evenimentele interne, și bonusurile bazate pe performanță, sunt cele mai comune acțiuni pe care le-ar întreprinde specialiștii de HR (din cele 22 menționate) pentru a echilibra costurile în perioada recesiunii. (Anexa 3)

Cea mai polulară acțiune planificată în contextul crizei actuale, reducerea costurilor cu recrutarea, este firească în perspectiva diminuării cheltuielilor, însă companiile ar trebui să reducă acest buget până la un anumit punct. Pentru majoritatea, eliminarea angajărilor întru totul ar fi o greșeală. Spre finele recesiunii trecute, multe întreprinderi s-au găsit în fața unei lipse de personal cu aptitudini cheie. De data aceasta, lipsa priceperii ar putea fi mai acută în condițiile în care mai mulți oameni în vârstă se pensionează și mai puțini tineri intră pe piața muncii.

Disponibilizările bazate pe performanța individuală au crescut în mod semnificativ implicarea angajaților și au eliminat simptomul de culpabilitate -“survivor guilt”- frica și

frustrarea pe care o simt angajații care rămân, în momentul în care colegii lor sunt nevoiți să părăsească locul de muncă.

În plus, recrutarea celor mai performanți angajați de la companiile concurente are un impact sporit asupra modului în care a crescut implicarea angajaților. Mai mult de o treime dintre respondenți au fost de acord că disponibilizarea angajaților full-time este una dintre cele mai optime măsuri de adoptat în timpul contracției economice.

Faptul că 83% dintre directorii de resurse umane privesc perioada prin care trecem ca o oportunitate pentru a ameliora eficacitatea firmei și pentru a demonstra valoarea adăugată a funcției HR este foarte semnificativ. Totuși, un sfert dintre aceștia au admis că nu au putut influența agenda întreprinderii. Ei recunosc deasemenea că există încă un decalaj între așteptările bussiness-ului și răspunsurile date .

Pentru perioada 2010-2012, cele trei mari priorități pentru departamentele HR vor fi dezvolatarea leadership-ului, angajamentul salariilor și reținerea talentelor. Specialiștii apreciază că va exista un echilibru mai bun între măsurile HR de conservare și inițiativele orientate spre valorificarea factorilor de succes pe termen lung în întreprindere.

Conform studiului Boston Group mai sus menționat, două posibile scenarii de business pentru viitor: înot sau scufundare. (Anexa 4)

Scenariul optimist estimează o revenire a profitului companiilor la nivelul inițial. Pentru acesta se impun soluții flexibile care să micșoreze costurile. Între acestea, renunțarea la angajații temporari și eliminarea plății pentru orele suplimentare. Metaforic vorbind, “aceste companii sunt ca niște înotători care sar de la trambulină, se scufundă, iar apoi ies la suprafață și continuă să înoate”, așa cum sunt descriși în raportul Boston Group.

În scenariul pesimist, compania își va reveni, însă, pentru o lungă perioadă de timp, nu va mai reuși să atingă nivelul de creștere anterior recesiunii. Pentru a ieși din această situație, compania va apela la restructurări de personal. Înotătorul va rămâne sub apă, în timp ce competitorii lui vor înota la suprafață.

În orice lucru există lucruri bune și lucruri rele, părți pozitive și negative. Vestea rea în acest caz concret ne face să constatăm progresiv dispariția anumitor organizații, și implicit a unor salariați. Problema nu este atât de gravă în cazul dispariției unei întreprinderi (aceasta nu este decât o entitate juridică), dar oamenii ieșiți din respectiva întreprindere găsesc mari dificultăți în a se reintegra pe piața muncii, care în timp de criză, mai mult decât într-o perioadă normală, este greu de accesat.

Departamentele de resurse umane au de jucat, mai mult ca niciodată, un rol critic în întreprinderi: devine esențial să anticipezi schimbările, pentru a evita șocul evenimentelor. Este necesar ca acestea să amelioreze comunicarea- și nu doar marketingul- cu angajații săi în ceea ce privește evoluția întreprinderii și mai ales propriul lor rol vis-a-vis de criză. Ele trebuie să se deschidă spre funcțiile întreprinderii cu care relațiile nu sunt încă foarte performante și spre exterior, în special spre școli și universități. Așadar, responsabilii RH nu trebuie să șomeze în lunile ce vor urma.

Capitolul 2

Analiza mediului intern si a mediului extern al companiei ANAHOTELS

2.1. Prezentarea Hotelului Europa

Hotelul Europa situat în stațiunea Eforie Nord face parte din lanțul hotelier ANA HOTELS, alături de următoarele hoteluri: Crowne Plaza 5* din București, Poiană, Sportul și Bradul de 3* din Poiană Brașov și Astoria 3* din Eforie Nord. Începând din luna septembrie 2008 din acest lanț mai face parte și Hotelul Athenee Palace Hilton 5* din București.

După o îndelungă perioadă în care hotelul a fost închis, acesta a fost integral renovat și modernizat în perioada 2002 – 2003 fiind deschis în luna august 2003. Capacitatea totală de cazare este de 221 de camere: 11 apartamente, 10 camere club și 186 camere standard și 2 camere cu facilitate pentru persoane cu handicap. Toate camerele au balcon, aer condiționat și vedere spre mare. Dispune de un modern centru de conferințe, proiectat și dotat în acord cu cele mai recente și exigente norme de ale industriei organizării de evenimente.

Un plus major față de alte hoteluri de 4* de pe Litoralul Românesc este dat de faptul că în incinta hotelului se află Centrul Ana Aslan Health Spa cu acces direct la piscină exterioară și la grădina de lângă hotel, ce te întâmpină cu un ambient modern și luxos, cu un design special proiectat.

Programele combină factorii naturali de mediu specifici stațiunii Eforie Nord (lumina, aerul cu ionizare intensă, apa sărată și nămolul sapropelic din Lacul Techirghiol, plantele cu efecte curative) cu o multitudine de proceduri clasice. Infrastructura amplasamentului cuprinde mai multe săli de hidroterapie, cabinete de masaj, de îngrijire estetică faciale și corporale, electro și magnetoterapie, sala de kinetoterapie individuală și fitness.

Intensitatea activității hoteliere depinde foarte tare de perioada anului. De altfel, putem observa că în luna august 2009 gradul de ocupare era de 79,70%, în timp ce în luna martie acesta atingea doar 24,13% (Anexa nr. 13- Raport comparativ 2008-2009).

Tabelul nr.1 – Camere ocupate, vândute și libere și gradul de ocupare în martie-august 2009 și 2008

Hotelul este deschis pe toată perioada anului, întreaga activitate fiind asigurată de un număr de angajați de aproximativ 130 de persoane în lunile octombrie – aprilie și respectiv, de 260 de persoane în perioada mai – septembrie.

Pe plaja din fața Hotelului Europa s-a deschis Ana Yacht Club, primul port de agrement privat din România, construit la standarde europene. Investiția, în valoare de peste 2.000.000 euro completează strategia de dezvoltare pe care o derulează ANA HOTELS în domeniul turismului, dorindu-se a fi o alternativă nouă și incitantă față de oferta clasică. Această investiție se adresează în special acelor persoane care doresc să practice sporturi nautice sau sunt amatoare de navigație și inedit, turiștii din România sau turiștii străini care vor să viziteze Litoralul românesc al Marii Negre, sosind pe mare, cu ambarcațiuni proprii sau închiriate de la Ana Yacht Club. Se organizează chiar și cursuri pentru obținerea de brevete recunoscute internațional în navigație și scufundări.

Acvatoriul portului poate găzdui 60 de ambarcațiuni simultan, cu un pescaj maxim de 3 metri și este operațional pe întreaga durată a anului. Clienții beneficiază de numeroase facilități, cum ar fi:

• terminal de alimentare cu carburanți

• loc de parcare

• beach-bar, șezlonguri pentru relaxare și plajă gratuit

• un punct de poliție de frontieră și Căpitănie în regim de cooperare – pe baza unui protocol de funcționare cu Autoritățile competente.

În cadrul hotelului Europa personalul angajat este împărțit în două mari categorii:

administrativ: dept. de vânzări, dept. financiar, administrativ și spa

operațional: dept. de recepție, dept. de housekeeping, restaurant și tehnic.

Dept. de Vânzari-Rezervări este cel responsabil cu atragerea oaspeților în cadrul locației, prin realizarea strategiei de vânzări și a celei de marketing. Activitatea acestui departament este împărțită în: vânzari (sales-call-uri, vizite pentru promovarea serviciilor hotelului, întocmirea de oferte de evenimente, vizite în hotel, crearea ofertelor speciale pentru creșterea gradului de ocupare în perioadele de extrasezon sau “last minute”, etc.), marketing (promovarea serviciilor hotelului și a centrului spa prin toate mijloacele media, cât și în cadrul hoteluilui) și rezervări (preluarea rezervărilor în urma solicitărilor de la clienții individuali, agenții de turism, companii, întocmirea de oferte adaptate la cerințele fiecărui turist, furnizarea de informații statistice ce stau la baza strategiei de vânzări, etc). Este responsabil de acuratețea informațiilor statistice și financiare referitoare la numărul de clienți aferenți, tariful mediu pe zi aferent fiecărui segment de piață, analiza acestor date permițându-le în permanență observarea trendului și preîntampinrea momentelor de criză prin lansarea de oferte speciale, fie prin adoptarea unei politici de vânzări și marketing mai agresive.

Acest departament este format din 6 persoane: Dir. de Vânzări și Marketing, un Manager de Vânzări, un Manager de Rezervări, doi Agenți de Vânzări și un Agent de Rezervări.

Un rol decisiv în alegerea Hotelului Europa îl au calitatea serviciilor oferite de departamentele din operare. Primul impact este oferit de către Recepție, care oferă oaspeților asistența permanentă pe toată durata sejurului. Activitatea acestui departament se desfășoară 24 de ore din 24, fiind asigurată de un șef recepție, un asistent șef recepție și 6 recepționeri.

Pentru a testa competențele angajaților săi, compania a introdus încă de la deschidere un chestionar de satisfacție a clienților (exemplu- pag. 19). Chestionarul este conceput astfel încât să observe nivelul satisfacției clientului vis-a-vis de fiecare post (recepționer, cameristă, bucătar, spălător, ospătar, kinetoterapeut, etc). În anul 2009 au existat 238 de respondenți, din care 22% cu vârste între 20 și 35 de ani, 34% cu vârste între 36 și 50 de ani și 46% cu vârste peste 51 ani.

În urma evaluării rezultatelor s-a constatat că turiștii sunt mulțumiți de calitatea serviciilor oferite; având ca variante de răspuns : insatisfăcător, satisfăcător, bine și foarte bine, aceștia au bifat numai ultimele două opțiuni, pentru insatisfăcător sau satisfăcător existând înregistrări nesemnificative. La întrebarea « Dacă vă veți inoarce în Eforie Nord, veți sta din nou în hotelul nostru ? » 83% din cei interogați au răspuns afirmativ. Pentru scopul sejurului 48% au declarat « vacanță », 24% au declarat « afaceri », în timp ce 28% au optat pentru varianta « ambele ». La nivelul obiecțiilor, au fost întâlnite : Muzica prea tare în restaurant, Plaja murdară, Lipsa unor puncte de distracție.

În aceeastă direcție, de satisfacere a dorințelor oaspeților hotelului, își desfășoară activitatea departamentele de F&B, Housekeeping, Tehnic, SPA și Agrement. Rezultatele activității tuturor departamentelor sunt prelucrate de către departamentul Financiar – Contabil. Acesta are rolul de a verifica acuratețea informațiilor ce le provin la sfârșitul fiecărei zile. Pe baza acestora sunt întocmite zilnic o serie de rapoarte din care reies următoarele: tariful mediu pe zi la cazare, totalul veniturilor pe zi din cazare, F&B, extraservicii (minibar, telefon, spălătorie, proceduri spa), gradul de ocupare al hotelului în ficare zi, costurile serviciilor oferite oaspeților, etc. Aceste informații ajută ca în orice moment să se știe unde se poziționează hotelul în raport cu bugetul stailit pe fiecare lună și respeciv față de cel pe întreg anul și în același timp față de concurență.

Toate serviciile oferite de hotel (Anexa 5) se bazează atât pe resursele umane cât și pe resurse materiale. În ceea ce privește resursele materiale, acestea sunt achiziționate prin intermediul departamentului de aprovizionare, care săptămânal (câteodată chiar și mai des în cazul situațiilor excepționale) primește de la fiecare departament o listă cu cele necesare desfășurării în bune condiții a activității aferente.

Resursele umane fluctuează în funcție de perioadă. În timp ce în perioada estivală pe postul de camerista sunt încadrate 22 de persoane, în extrasezon 6 persoane sunt suficiente. Pentru anumite posturi cererea de personal se dublează de la un anotimp la altul (spre exemplu pentru bucătar-9 angajați pe timp de iarnă, 18 în plin sezon), iar pentru altele aceasta rămâne constantă (estetician corporal-3 persoane).

Graficul nr. 1-Fluctuație personal

2.2. Clienții

Întreaga gamă de servicii a hotelului se adresează atât pieței interne cât și celei externe. Pentru piața externă sunt create pachete speciale în vederea creșterii numărului de turiști străini; aceste pachete includ:

servicii de cazare și masa la prețuri promoționale, mai ales pentru lunile mai, iunie și septembrie;

pachete de tratament (de relaxare, welness, balneo, estetică corporală și facială)

acces gratuit la piscină exterioară și plaja privată

oferte speciale pentru sejururile lungi, și anume: 7=6, 14=12 și 21=17 ceea ce înseamnă că turiștii beneficiază de 1, 2, respectiv 4 nopți gratuite în fuctie de durată sejurlui.

În acest moment hotelul are încheiate contracte cu alocații cu tour operatori din: Germania (ITS, Thomas Cook), Rusia (Jivie Kluchi, Balkan Express), Ucraina (Sun Paradise), Franța (Romtravel, Visit), Olanda (Kott Reizen), Belgia (Atlantis Holidays), Grecia (Acadimos).

Colaborarea cu aceste agenții se realizează în baza unor contracte ce se încheie în lunile octombrie și noiembrie ale anului precedent. Acestea au perioade exacte de valabilitate, un număr de camere alocat și presupun achitatrea unui avans de aproximativ 30% din valoarea contractului până cel târziu 20 aprilie al anului în curs.

Semnarea unor astfel de contracte implică o pregătire prealabilă a resurselor umane. Acestea trebuie să dețină competențe lingvistice, dar și abilități ce le permit adaptarea la diferențele interculturale. În luna iulie a anului 2008 turiștii străini majoritari au provenit din țări că Rusia (634 pers), Germania (356 pers), Franța (182 pers), Marea Britanie (82 pers). Așadar, în aceasta lună a anului 2008 turiștii străini au ocupat un loc destul de important, atingând o proporție de aproximativ 14% (dintr-un total de 11066 persoane, turiști străini 1500), dintre care 10045 adulti si 1021 copii. Din cei 11066, 6980 au fost in regim BKF, 2584 in regim HB si 1502 in regim FB.

Tabelul nr 2- Total iulie 2008

Graficul nr. 2- Evoluție venituri pe segmente de piață

În ce privește piața internă, aceasta este segmentată astfel:

individuali (persoane ce își fac rezervare direct la hotel)

agenții de turism

conferințe

companii

angajați Ana

complimentary

Hotelul Europa practică tarife diferențiate în funcție de specificul fiecărui segment de piață, acestea variind între 200 ron și 459 ron în perioada octombrie-aprilie, iar în perioada de sezon ajungând și până la 900 ron.

Companiile sunt reprezentate de acei parteneri care își desfășoară activitatea în proximitatea hotelui și care își trimit atât invitații, cât și angajații să se cazeze în acest hotel. Astfel de parteneri pentru hotel Europa, la acest moment sunt: Selgros Cash & Carry, Maersk Sealand, Daewoo Mangalia, APM Terminal, Eurocasa, Danube Raimbow și alții. Acestora le sunt oferite tarife preferențiale pe toată perioada anului cu condiția asigurării unui număr minim de 300 de înnoptari/ an. Colaborarea între părți se face pe baza încheierii unui contract ce se negociază la finele anului în curs (Anexa nr. 9- Contract corporate).

Graficul nr. 3- Situația camerelor vândute in anul 2008

Către segmentul de conferințe, hotelul oferă pachete complete de servicii ce includ: cazare, masă, pachete de băuturi, pauze de cafea, închiriere de spații (Anexa nr. 10). La ofertarea acestor pachete sunt luate întotdeauna în calcul numărul participanților, numărul de camere solicitate, durata sejurului și volumul extraserviciilor pe durata evenimentului. Solicitările pentru organizarea de evenimente provin atât de la agențiile de turism, de la cele organizatoare de evenimente, cât și direct de la companii. Și în acest caz colaborarea (organizarea evenimentului) are la baza incheirea unui contract.

2.3. Tendințe în contextul crizei economice

Criză economică s-a făcut simțită și în domeniul turismului. Făcând o analiză a gradului de ocupare putem observa o scădere semnificativă a numărului de turiști. Dacă în lunile decembrie și februarie nu există diferențe importante (număr total de camere vândute în decembrie : 845 în 2009, 1059 în 2008 ; în februarie : 1245 în 2009, 1060 în 2008), în lunile mai și octombrie aceste diferențe sunt mult mai însemnate (număr total de camere vândute în luna mai : 2787 în 2009, 3939 în 2008 ; în octombrie : 1064 în 2009, 2294 în 2008). În tabelele de mai jos se pot observa veniturile din cazare, mâncare și băutura la data de 31 iulie 2008, respectiv 31 iulie 2009. Dacă la băuturi nu se sesizează o diferență prea mare de la un an la altul, în cadrul cazării și al mâncării, veniturile încasate au scăzut simțitor.

Tabelul nr. 3 – Situația veniturilor din cazare, mâncare și băutură în anul 2008 și în anul 2009

Această situație a impus o restructurare a personalului. Organigrama din anul 2008 este diferită de cea din 2009, nu doar prin micșorarea numărului de angajați, dar și prin dispariția unor posturi intermediare. Micșorarea numărului de angajați nu este una de proporții, intervin diminuări care se compensează pe alocuri cu creșterea cererii de persoane încadrate pe un post. Observăm, spre exemplu, suprimarea postului « măcelar », dar apariția postului « educatoare ».

Dacă în 2008 societatea avea 24 de cameriste, condițiile din 2009 au forțat reducerea acestora la 22. Același lucru s-a întâmplat și în cadrul postului « recepționer », unde cerințele au fost în 2009 de 6 persoane, pe lângă 7 în 2008.

Coaching-ul și training-ul angajatilor-cheie reprezintă una dintre soluțiile adoptate de întreprinderi pe timp de criză. În cadrul hotelului Europa nu s-a apelat la astfel de metode, directorul de resurse umane alegând alte remedii pentru diminuarea efectelor recesiunii.

În prezent, tot mai multe companii își redimensionează bugetele de salarii și se orientează către creșterea plăților variabile și a beneficiilor care recompensează performanță. Conducerea societății a stabilit pentru Hotelul Europa menținerea salariilor fixe, acestea fiind la același nivel ca în anii trecuți (Anexa nr. 15- Salariul, avansul și beneficii in cadrul ANAHOTELS).

Graficul nr. 4 – Numărul total de camere vândute în 2008 și 2009 în perioada aprilie-august

Pentru a motiva angajatii, la finele fiecărei luni, în urma propunerilor și votului șefilor de departamente, sunt stabiliți angajații lunii, respectiv din “Front of the House” și “Back of the House” persoane care vor fi premiate și recompensate.

2.4. Concurența

Deschis în anul 2003, Hotelul Europa a reușit să-și consolideze poziția pe piață. O gamă largă de servicii, dar și calitatea acestora au condus la crearea unui portofoliu de clienți importanți, atât români, cât și străini. Centrul Spa din incinta hotelului oferă tratamente diverse: tratamente balneare specifice zonei, tratamente de geriatrie, dar și tratamente specifice de relaxare, dietă și înfrumusețare asimilate unui beauty-center modern, dotat cu ehipamente de ultima generație. Personalul Spa-ului, trebuie să fie pregătit astfel încât să poate utiliza aparatura din dotare, dar și să dețină calificări medicale specifice. Un nivel mediu-avansat de limba engleză este obligatoriu, iar experiența minimă pe care un angajat trebuie să o aibe este de aproximativ 3 ani.

Medicii specialiști stabilesc un diagnostic precis prin efectuarea unor analize personalizate. În urma investigațiilor, aceștia recomandă un plan de tratament adaptat fiecărui pacient. Din acest motiv, este esential ca personalul sa detina o calificare specializata.

Atât clienții hotelului Europa, cât și clienții concurenților depind într-o oarecare măsură de infrastructură. Infrastructura este un factor foarte important în dezvoltarea serviciilor turistice contribuind în același timp la realizarea schimburilor economice, internaționale sau naționale. Lipsa unei rețele de autostrăzi, circulația greoaie, dar și starea anumitor drumuri fac ca țara noastră să nu fie în topul preferințelor turiștilor. În Eforie se fac eforturi pentru reasfaltarea străzilor și pavarea trotuarelor, primăvara anului 2010 aducând schimari în această privință: lățirea șoselei principale și introducerea unui sens giratoriu pentru fluidizarea traficului. Spre deosebire de stațiunea Mamaia, Eforie este în general preferată mai mult de persoane cu venituri modeste. Lipsa unor investiții este factorul principal care a contribuit la crearea acestui trend.

Un personal calificat este esențial în a face diferența. Concurenții principali ai hotelului Europa sunt: hotel Cocorul din Olimp, hotel Doina din Neptun și mai multe hoteluri din Mamaia, Iaki, Savoy, Malibu, Vega și Fantasy Beach. Analiza Swot care urmează scoate în evidență punctele tari, punctele forte, oportunitățile, dar și amenințările fiecăruia dintre acestea.

Capitolul 3

Inițiative recente în domeniul MRU în cadrul companiei ANAHOTELS

3.1. Măsuri și documente implementate în domeniul managementului carierei

Criza economică determină orice manager să își reinventeze opțiunile de dezvoltare și să încerce, cu resurse mai puține, să mențină un nivel optim al motivațiilor în organizație.

Întrucât o mare parte din activitatea societății ce deține hotelul Europa este concentrată pe perioada estivală, majoritatea angajărilor se fac în luna mai a fiecărui an. Pe perioada recesiunii nu s-au făcut disponibilizări, însă s-a scăzut numărul acestor angajări.

Planul de acțiune pus în funcțiune de managerul de resurse umane este concentrat pe mai multe coordonate. În primul rând, s-a încercat o planificare strategică a personalului. Forța de muncă a fost pliată pe strategia de business prin utilizarea analizei de categorie a posturilor. În același timp s-a insistat pe îmbunătățirea comunicării interne – o mai mare transparență din partea top managementului în ceea ce privește deciziile de business- și pe stimularea creativității angajaților – punerea accentului pe inovație și „lateral thinking" pentru a putea crea avantaje competitive.

Următorul pilon este cel ce privește implicarea angajaților – în această perioadă în care motivația angajaților nu se mai poate face prin promovare și creșteri salariale, crearea unei culturi organizaționale puternice, bazată pe disciplină și pe o comunicare empatică și directă cu liderii companiei, este crucială. Angajaților li s-a arătat că sunt importanți pentru întreprindere, existând în cadrul departamentului de resurse umane diferite fișiere menite să cunoască intențiile de dezvoltare ale fiecărui individ.

Formularul nr. 1-Formular de carieră pe următorii 2 ani

Orice angajat care simte că organizația în care activează investește în el este impulsionat spre realizarea sarcinilor cât mai bine și mai repede. Direcția de conducere a înțeles că timpul petrecut la muncă nu trebuie să fie resimțit ca un rău necesar, ci ca o modalitate de schimb reciproc avantajos de cunoștințe. Angajatul pune la dispoziția companiei în care lucrează expertiza și abilitățile sale, firma îi plătește un salariu, dar investește și în dezvoltarea sa.

Deși la nivelul societății au fost create formulare pentru realizarea de traininguri și cursuri, acestea nu au fost încă puse în aplicare. Observăm mai jos Formularul D- Plan de dezvoltare.

Formularul nr. 2- Plan de dezvoltare

3.2. Măsuri și documente implementate în domeniul evaluării și orientării resurselor umane

O altă pistă aleasă de departamentul de resurse umane din cadrul hotelului a fost cea de evaluare și măsurare a performanelor angajaților. Acestea trebuie să se facă în mod obiectiv – așa încât să se decidă corect și transparent cine va rămâne în companie și pe perioada din extrasezon și cine va pleca. În acest sens au fost create următoarele fișiere:

Formularul nr. 3 – Evaluarea performanței

Formularul „ Evaluarea performanței“ culege date generale despre angajatul căruia i se face evaluarea (evaluat) și responsabilul care se ocupă de acesta (evaluator). După completarea acestei fișe se trece la analiza îndeplinirii sarcinilor și responsabilităților (în exemplul de mai jos: Formular A- Realizarea sarcinilor și responsabilităților pentru postul Asistent director IT).

Formularul nr. 4- Realizarea sarcinilor și responsabilităților

Odată completată fișa de mai sus, urmează a fi completate cele referitoare la obiectivele (Formular B- Realizarea obiectivelor) și competențele fiecărui angajat.

Formularul nr. 5- Realizarea obiectivelor

Se calculează scorul final prin adunarea coeficientului tuturor fișelor mai sus menționate. În funcție de rezultate se decide ce angajat va rămâne pe parcursul întregului an și ce angajat va lucra doar pe perioada sezonului. În vederea pregătirii întregului proces de evaluare se utilizează „ Ghidul practic de evaluare a performanțelor“ (Anexa nr.12). Acesta prezintă scopul sistemului de evaluare, cerințele și principiile generale ale procesului, dar și modalități de gestionare a dialogului în eventualele situații ce apar pe parcurs.

La angajare (Anexa nr. 14- Acte și documente necesare angajării), personalul este orientat în cadrul companiei (Anexa nr. 11- Structura sistem de orientare în hotel). Sunt atinse următoarele puncte pentru orientarea în cadrul departamentului. O copie a listei de verificare ajunge în timp de o săptămână la departamentul de Resurse Umane după ce angajații au început să lucreze.

Vă rugăm bifați:

Semnătura angajatului:…………………………………………………………………………………………

Semnătura Șefului de departament:…………………………………………………………….

e)Care sunt modulele abordate în timpul sesiunii

Tot pentru orientarea noilor angajați, a celor promovați în alt departament, a colaboratorilor (serviciu banchete, tehnic etc) sau a persoanelor aflate în cross training în alt departament se folosește fișa „Strucura sistem de orientare în hotel”. În funcție de statutul persoanei, aceasta va trece prin programul de orientare diferențiat astfel că nou angajații și colaboratorii vor trece atât prin programul de orientare al hotelului cât și prin cel al departamentului pe când persoanele promovate și cei aflați în cross training vor trece numai prin programul de orientare departamentală.

STRUCTURA SISTEM DE ORIENTARE ÎN HOTEL

A. Orientarea în hotel

a)Cine este responsabil

Departamentul Resurse Umane cu sprijinul celorlalți șefi de departamente responsabili cu anumite subiecte discutate în timpul sesiunii de orientare.

b)Când trebuie să aibă loc

Sesiunea de orientare trebuie să aibă loc cât mai curând de la data începerii activității noului angajat sau a colaboratorului însă nu mai târziu de 1 lună.

c)Cât timp durează

O sesiune de orientare durează 1 zi întreagă, 09.00-18.30 incluzând pauza de masă și pauzele de cafea.

d)Ce trebuie să pregătească departamentul Resurse Umane

-Prezentarea folosită în timpul sesiunii

-Să stabilească rolurile și responsabilitățile celorlalți șefi de departament în cadrul programului de orientare

-Mapă de prezentare a organizației

-Materiale de studiu și suport de curs cu subiectele prezentate

-Să organizeze sesiunea propriu-zisă: stabilirea datei de comun acord cu șefii de departament implicați, invitarea participanților (cu cel puțin 1 săptămâna înainte), rezervarea sălii de conferințe și a echipamentelor etc.

Tabelul nr. 4- Orientarea în hotel

B.Orientarea în departament

a)Cine este responsabil

– se va desemna o persoană în fiecare departament

b) Când trebuie să aibă loc și ce conține

– conține orientarea generală/ planul de pregătire pentru primele 2 săptămâni / planul de cross training

– orientarea generală trebuie să aibă loc în prima zi de lucru

– planul de pregătire pentru primele 2 săptămâni trebuie evaluat la sfârșitul perioadei de pregătire

-planul de cross training se va face pentru primele 3 luni în funcție de departament/ funcție/ nevoile de pregătire ale noului angajat

c) Ce materiale se folosesc

– formulare / standarde / proceduri ale departamentului

d) Înregistrarea și păstrarea evidenței

– formularele vor fi păstrate în dosarul personal

Capitolul 4

Recomandări privind activitatea departamentului de resurse umane

4.2. Implementarea trainingurilor în vederea perfecționării resurselor umane

Trainingurile sunt necesare în creșterea performanței. Acestea au scopul de a rezolva unele deficiențe sau lipsuri ale angajaților. Mai mult decât atât, ele îi determină pe angajați să simtă că se dezvoltă profesional alături de companie. ANAHOTELS poate accesa fondurile europene destinate calificării resurselor umane sau poate apela la trainingul intern.

4.2.1. Procurarea fondurilor europene destinate calificării resurselor umane

Intrarea României în Uniunea Europeană a adus cu sine posibilitatea accesării fondurilor structurale. România are alocate în perioada 2007-2013 aproximativ 13 miliarde de euro în cadrul Programului Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane – POS DRU, al cărui obiectiv general este dezvoltarea capitalului uman și creșterea competitivității resursei umane. ANAHOTELS s-ar putea implica în acest proiect, modalitățile de abordare ale acestor finanțări, care au un grad de cofinanțare nerambursabilă de maxim 98%, sunt diverse. Spre exemplu, societatea se poate concentra pe elaborarea de proiecte de instruire pentru resursele umane proprii. Se poate beneficia, prin intermediul unor granturi sau proiecte naționale, de ajutor de stat nerambursabil în valoare de maxim 2.000.000 de euro. Acestea vizează instruirea propriei resurse umane indiferent de nivelul de pregătire, finanțarea acoperind o multitudine de niveluri de competență, inclusiv programe de instruire pentru top-management.

O analiză pragmatică poate veni în sprijinul dezvoltării companiilor cu inițiativă, care, prin abordarea acestor oportunități, pot ieși din criză mai puternice, mai adaptate, mai pregătite să facă față concurenței. Teambuilding-urile au rolul de a apropia membrii colectivului. Training-urile reprezintă, de asemenea, un element important în retenția angajaților în companie. Training-urile costă, în medie, aproximativ 1.500 de euro pe zi. Suma poate să difere în funcție de volum, nivelul managerial al participanților, facilitatorii implicați în proces sau tipul de programe livrate. În urma acestor traininguri, bucătarii și barmanii pot obține certificări internaționale care vor atrage faima și curiozitatea clienților de pretutindeni.

4.2.2. Trainingul intern

Una dintre soluțiile ieftine de beneficii pentru angajații ANAHOTELS o reprezintă trainng-ul intern, care nu numai că oferă motivații, dar îmbunătățește activitatea oamenilor, lucru ce duce la o productivitate sporită. Acum, mai mult ca oricând, este necesar să se pună accentul pe aptitudini utilizate mai puțin până în prezent, precum creativitate, flexibilitate, perseverență, entuziasm, curaj. Trainerul intern are experiența organizației și cunoaște colegii care urmează să beneficieze de cunoștințele lui. Cunoscând valorile culturale ale companiei, acesta va putea genera schimbări mai mult sau mai puțin subtile, care sunt însă necesare. Trainerul vede în timp real care sunt nevoile de instruire și cine dintre angajați este capabil să își însușească, în timp scurt, noi responsabilități și să își dezvolte abilități de care nu era conștient.

Activitatea de formare profesională poate începe cu reprere teoretice, la locul de muncă, care vor fi aplicate prin sarcinile de zi cu zi. Practica imediată este utilă în însușirea cât mai bună a noilor cunoștințe și, implicit, în sporirea productivității. Astfel, în urma diverselor training-uri interne, angajații capabili pot promova în funcții la care altfel nu ar fi avut acces, iar costurile cu recrutarea se reduc. Implicarea oamenilor este un alt plus generat de un astfel de program, ducând la motivații sporite și angajament pentru propria dezvoltare. Angajații care descoperă că sunt capabili de mai mult decât ceea ce făceau până atunci și care sunt stimulați să își dezvolte aptitudini de care nu era conștienți, nu numai că devin loiali companiei, dar muncesc mai mult și mai bine.

4.2. Motivarea resurselor umane

Motivația resurselor umane reprezintă una dintre problemele cele mai importante care preocupă managementul organizațiilor actuale. Felul în care acționează indivizii și, implicit angajații dintr-o organizație ține de anumite resorturi atât de natură internă, cât și de natură externă care le animă comportamentul și care reprezintă, de fapt, motivația fiecăruia. De cele mai multe ori indivizii sunt stimulați să realizeze o anumită acțiune, motivația fiind aceea care impulsionează și declanșează un anumit comportament.

Salariul este un important factor motivational. O practică aplicată tot mai des de angajatori în strategiile de salarizare este plata variabilă a salariilor. Metoda salarizării variabile ar putea da rezultate și în cadrul hotelului Europa. Ea trebuie să fie în corelație cu atingerea unor obiective clare, bine definite, atât față de rezultate cât și legat de competența fiecărui angajat în parte. Astfel, angajații performanți ai hotelului Europa ar putea câștiga mai mult, fiind așadar mai motivați din punct de vedere financiar. Pe piața locală, peste 70% dintre angajații la nivel de top management beneficiază de venituri variabile, față de 63% dintre manageri și 60% dintre angajații fără funcții de conducere. Totuși, țara noastră se clasează pe penultimul loc într-un top realizat de firma Kienbaum. Partea variabilă care se adăugă salariului fix al unui manager din Germania este de 35%, 31% în Polonia, în timp ce în România aceasta reprezintă 15%.

Am observat că pentru a motiva angajații, la finele fiecărei luni, în urma propunerilor și votului șefilor de departamente, sunt stabiliți angajații lunii, respectiv din “Front of the House” și “Back of the House” persoane care vor fi premiate și recompensate. Evaluarea performanțelor pe echipe și recompensarea acestora în funcție de rezultatul obținut de întreaga echipă, și nu cel individual, ar putea fi o soluție pentru impulsionarea colaborării dintre angajați. În orice activitate succesul este, de cele mai multe ori, rodul efortului comun, al muncii în echipă. Beneficiul final al lucrului în echipă este vizibil. Într-o echipă sudată, membrii acesteia, deși respectă diferențele individuale, sunt dispuși să le pună în paranteză pentru a lucra împreună în vederea atingerii unui țel comun. Este în avantajul companiei să promoveze coeziunea grupurilor, deoarece țelul comun acestora se suprapune propriului interes de afaceri.

Totodată, managerii sunt sfătuiți să insiste pe implicarea angajaților în luarea deciziilor, sau măcar în consultarea acestora. Un angajat părăsește mai greu compania dacă se simte parte dintr-o echipă sau departament și își regăsește principiile în politicile aplicate în firmă.

Conform unui studiu elementele pe care trebuie să se pună accent pentru ieșirea cu bine din criză sunt:

-Reacția angajaților la schimbările din organizație și din mediul economic actual;

-Acțiuni vitale de întreprins în 2009 de către HR Manageri și Top Management;

-Oportunități de dezvoltare durabilă;

-Gestionarea comunicării interne.

Același studiu scoate în evidență faptul că top managementul nu trebuie să uite să valorizeze angajații capabili pe timp de criză. Aceștia, chiar dacă sunt nemulțumiți, nu au cum să-și schimbe locul de muncă datorită ofertelor limitate disponibile, însă nu vor ezita să plece când piața le va permite acest lucru. În această direcție se pot realiza studii de satisfacție – în urma lor se pot identifica concret modalitățile prin care într-o perioadă tensionată de schimbări, angajații pot fi în continuare implicați și pot avea o orientare mai mare către performanță și eficiență.

Concluzii

Criza creditului și ulterior recesiunea globală au creat cea mai mare provocare pentru prosperitatea economică de la 1930 încoace. Concentrate pe supraviețuire, multe companii reduc personal, limitând astfel cheltuiala cu factorul uman. Criza economică a ridicat întrebări fundamentale despre instituții și despre practicile mediului de afaceri modern. Credința într-un sistem financiar care se autocorectează a fost zdruncinată, încrederea în temelia unei organizații a fost erodată și o nouă generație de lucrători reevaluează relația dintre angajat și angajator. Așa cum s-a observat și în cadrul societății ANAHOTELS, recesiunea prin care trecem a scos în evidență nevoia de noi instituții, de noi mecanisme și mai ales de noi strategii. Fiecare CEO trebuie să ia decizii grele în ceea ce privește asigurarea supraviețuirii pe termen scurt a companiei lui. Mai mult decât atât, nimeni nu își poate permite să ignore nevoia de a construi o afacere suficient de agilă pentru a răspunde noilor situații care se ivesc și suficient de durabilă pentru a crește pe termen lung, răspunzând nevoilor stakeholderilor. Astfel, nevoia de schimbare a vechilor practici a fost dictată, perioada dificilă pe care o parcurge economia a impus așadar corecții.

În primul rând, tendința de a recruta „cantitate“ a fost înlocuită cu cea de a recruta „calitate“. Orice angajator își dorește „calitate”, însă, forțat de împrejurări – nevoi urgente de recrutare, uneori neplanificate din timp, lipsa de experiență sau specializare a forței de muncă pentru un anumit domeniu sau imposibilitatea de a se ridica la așteptările salariale ale unor candidați potriviți postului – el a făcut, de multe ori, rabat și a recrutat „cantitate“. Este evident faptul că de acum încolo întreprinderile nu vor mai recruta volum. Până acum auzeam frecvent anunțuri în presă în care companiile anunțau angajări de până la sute de persoane pe an. Astăzi numărul proiectelor de recrutare a scăzut simțitor, cele mai multe poziții fiind deschise pentru înlocuirea unor persoane care pleacă din firma.

Pe lângă acest lucru, dacă până acum angajații nu aveau nicio problemă să se mute de la o companie la alta, pe fondul crizei financiare ei au devenit mult mai refractari față de schimbare și mai dornici de stabilitate, ceea ce reprezintă un avantaj pentru angajatori. Acest lucru s-a văzut și în societatea analizată, majoritatea angajaților manifestându-și dorința de a rămâne și pe perioada extrasezonului, atunci când activitatea este mai redusă.

O altă modificare adusă de recesiune privește nivelul salariilor. Salariul este un aspect deosebit de însemnat pentru ambele părți. Dacă înainte să simțim efectele crizei, angajații aveau pretenții nu tocmai reale în legătură cu salariul, acum angajatorii se pot bucura de solicitări mult mai întemeiate, de oameni mai realiști care se mulțumesc cu mai puțin, în favoarea stabilității locului de muncă.

În plus, criza a scos la suprafață metoda salarizării variabile. Aceasta metodă permite corelarea creșterilor salariale și a strategiei de bonusare cu performanța. Companiile au început să nu mai opereze creșteri salariale după studii salariale sau în raport cu inflația, ci ținând cont strict de performanță. Pentru că partea de remunerare este o componentă esențială, oamenii reacționează, se mobilizează și activează toate resursele de care dispun într-un context care favorizează sistemul de management al performanței.

Top managementul nu trebuie să uite să valorizeze angajații capabili pe timp de criză. Momentan, fidelizarea vine ca o consecință a crizei economice, numai că are o conotație constrângătoare și nu ca investiție în programe care să determine fidelizarea angajaților. Angajații pot fi însă motivați și prin metode nemateriale. În cadrul hotelului Europa s-a pus foarte mult accent pe dezvoltarea profesională a personalului. S-au creat planuri de carieră pe următorii 2 ani în dorința de a observa aspirațiile fiecăruia. În urma analizei îndeplinirii obiectivelor, a sarcinilor și a responsabilităților, angajații pot ajunge în timp pe postul pe care și-l doresc.

Una dintre soluțiile de beneficii pentru angajați o reprezintă training-ul intern, care nu numai că oferă motivații, dar îmbunătățește activitatea oamenilor, lucru ce duce la o productivitate sporită.

În urma unui training, orice angajat simte că organizația în care activează investește în el, aceasta fiind și germenele care duce la implicarea în muncă și realizarea sarcinilor cât mai bine și mai repede. În compania ANAHOTELS nu s-a apelat la această metodă, dar directorul de resurse umane urmează să o pună în practică în viitorul apropiat.

Rolul managerului de HR a suferit modificări în timp, trecând de la partea administrativă, la cea de recrutare și training, încheindu-se cu cea de consultanță de business și strategie pentru companie. Aceste e mai curajos și mai pragmatic, după ce a luat cele mai dificile decizii pentru angajați. În anumite societăți, până la începutul acestui an multe departamente de resurse umane nu aveau prea multe de spus cu privire la prioritățile strategice ale companiei. Anul 2009 a reprezentat însă un moment prielnic în care specialiștii în resurse umane au putut să demonstreze plusul de valoare pe care îl pot aduce companiei. Acesta valoare este dată de expertiza profesională, de competentele de leadership, dar și de împrejurări.

Managerul de HR trebuie să fie cel care găsește soluții sau recomandări în cazul în care compania este nevoită să facă concedieri, reduceri salariale sau, din contră, angajări. HR-ul are un rol delicat și deosebit de complex: el trebuie să creeze și să dezvolte competențele potrivite la oameni în funcție de cerințele organizației. Pentru a avea certitudinea unor decizii bine fundamentate, directorul de resurse umane al societății ANAHOTELS a implementat un sistem foarte bine pus la punct de evaluare a angajatului; în acest sens s-a creat ghidul practic de avaluare a performanțelor (Anexe). Acesta pune accentul pe implicarea și responsabilizarea fiecărui individ și în același timp vine în sprijinul deciziilor HR-ului. În urma unei evaluări clare, se poate hotărî corect și transparent cine pleacă și cine rămâne.

Din nefericire, pieței muncii din România îi lipsește încă maturitatea managerială. O bună parte dintre managerii sau responsabilii de resurse umane sunt în postura în care percep departamentul pe care-l conduc ca și centru de cost și au un „complex al fiului risipitor” datorat faptului că resursele umane presupun investiții pe care de cele mai multe ori este greu să le justifici în cifre de business. În această situație, și mai ales în condițiile actuale, HR-ul nu se poziționează ca un partener strategic, ci mai degrabă ca un departament care se străduiește să reducă costurile – justificat sau nu, uneori fără a anticipa impactul pe termen lung al acestei atitudini.

Angajatorii nu trebuie să-și creeze un reflex în a ține bugetele sub cheie, ci să considere că investiția în oameni reprezintă o prioritate. O companie „zdruncinată” de dificultăți privind menținerea pe piață, cu oameni care își fac treaba gândindu-se la ce le mai rezervă ziua de mâine, poate să moară tocmai în momentul în care criza trece și va apărea creșterea economică.

În ceea ce privește nivelul de evaluare și dezvoltare personală, acesta depinde de dimensiunile fiecărei companii și de obiectivele acestora. În cadrul ANAHOTELS este foarte importantă cunoașterea nivelului de competențe, abilitățile, performanțele fiecărui angajat în parte, astfel încât investițiile în dezvoltarea personală și profesioanală a acestora să fie eficiente. Contextul de afaceri actual este caracterizat prin competitivitate și orientare tot mai mare spre rezultate într-un timp cât mai scurt. Este necesar în acest context ca echipele să fie conduse de oameni care fac față schimbării, crizei și situațiilor dificile, care au abilitatea de a insufla încredere, de a motiva, „de a trage” o echipă întreagă după ei.

Doar prin folosirea unui sistem de evaluare se pot identifica oamenii cheie din companie, care reacționează corespunzător în situații de criză și de presiune. Instrumentele de evaluare anticipează performanța la locul de muncă, identificând compatibilitatea dintre profilul personal și cerințele postului. În acest scop, compania ANAHOTELS a introdus în acest an un program de orientare a noilor angajați, a celor promovați în alt departament, a colaboratorilor (serviciu banchete, tehnic etc) sau a persoanelor aflate în cross training în alt departament. În cadrul etapei de orientare, personalului îi sunt explicate condițiile de lucru, așteptările companiei în ceea ce privește performanță, așteptările angajatului, etc. După cum se observa, în această perioadă, întreprinderea a dezvoltat o comunicare internă, un dialog mai activ între angajat și angajator.

Depășirea recesiunii economice este văzută de secretarul general Cristian Pârvan, doar prin creșterea numărului orelor de lucru și prin scăderea salariilor, rezultând astfel o creștere a productivității. El considera că „în România, s-a înregistrat, la o creștere a productivității cu 7%, o majorare a salariilor cu 14%, în termeni reali; nu există nicio țară în lume care să reziste în aceste condiții, pe termen lung.“

Toate studiile realizate de marile organizații mondiale converg pentru a sublinia faptul că mijlocul cel mai eficace pentru a ieși din recesiune este educația de masă. Dezvoltarea durabilă a unei țări începe obligatoriu prin dezvoltarea capitalului individual al fiecărui individ. Un bun bagaj educativ permite găsirea rapidă a unui loc de muncă și inserția rapidă în țesutul economic local. El oferă în același timp garanția unei remunerări motivante și satisfăcătoare. Mai mult decât atât, asigură indivizilor pe timp de criză economică o protecție social-financiară, permițându-le o reconversie mult mai facilă în sectoarele dinamice.

Cert este că, aceste momente extrem de dificile pentru unii vor corecta anormalitățile care pătrunseseră pe piața muncii. În 2011 ar trebui să avem un mai bun echilibru între măsurile HR de conservare și inițiativele orientate mai mult spre valorificarea factorilor de succes pe termen lung în întreprindere.

Fiecare economie prezintă oportunități economice pentru acele companii pregătite să profite de avantajele acesteia. Mulți manageri considera că acum este momentul potrivit pentru a-și consolida capacitățile funcției și pentru a cultiva talentul necesar unui succes durabil.

Pentru a crea și a menține un avantaj competitiv, companiile trebuie să aibe o fundație solidă de angajați talentați, cu competențe, capacități potrivite și un nivel de angajament corespunzător.

Înainte de toate, un leader trebuie să treacă în revista modelul HR practicat. Pentru că un departament HR să susțină nevoile strategice ale companiei, este necesar ca acesta să-și optimizeze propria eficiență de operare.

În vremuri tulburi, întreprinderile sunt forțate să își adapteze repede strategiile cheie. Așadar, departamentul HR trebuie să fie capabil să analizeze rapid impactul benefic al schimbării, atât pentru companie cât și pentru angajați. Pentru a maximiza acest imapact, este crucial să fie asigurate informațiile, uneltele și abilitățile necesare unei înțelegeri a situației.

Situația prin care trecem ar trebui să amplifice atragerea de talente în organizații. Acum când criza financiară a adus în țara mulți dintre românii plecați la muncă în străinătate, angajatorii au o șansă în plus să găsească oameni într-adevăr calificați. Adoptând o strategie eficientă, responsabilii de resurse umane au ocazia de a-și demonstra adevărata valoare.

Timpurile se schimbă, criza vine, trece… Angajatorii pot profita de ea prin comunicare, implicare responsabilă, retenția angajaților valoroși, pachet salarial convenabil firmei și motivant pentru angajat. A fi confruntat cu un conflict în întreprindere nu este chiar atât de grav, în schimb este mult mai grav să nu înțelegi originea acestui conflict și să nu fii în măsură să faci distincția între cererea și nevoia exprimate în urma acestui dezacord.

În concluzie, nu exista nici un dubiu că traversăm o criză economică globală. După cum nu exista nici un dubiu că aceasta va avea și un sfârșit. Dezvoltarea profesională trebuie să fie continuă, indiferent de reducerea generală a costurilor, iar cine va reuși acest lucru acum, va avea un avantaj competitiv la ieșirea din criză.

Bibliografie

Articole

Bertrand Bissuel, Les dérives de la crise-Le Monde, 17 februarie 2009

Chișu Viorica Ana, Criza va corecta excesele în materie de salarizare, capital.ro, 7 Ianuarie 2009

Constandache Liviu, Oportunitățile crizei: Resursele umane, Revista Market Watch, Octombrie 2009

Gaëlle Ginibrière, Les ressources humaines s'adaptent à la crise, Le Figaro, 30 martie 2009

Gălețeanu Nicoleta, Metodă de salarizare pe timp de criză: plata variabilă a angajaților, www.newschannel.ro ,13 martie 2009

Iloviceanu Robert-Standard.ro-Plata variabilă asigura managerilor venituri cu 15% mai mari, martie 2009

Lacube Nathalie și Maillard Sébastien, Les nouvelles donnes du marché du travail, La Croix, 14/06/2009

Leduc Benoit, Crise économique : comment bien gérer vos ressources?, http://www.orhri.org, 2010

Mihai Adelina, Topul celor mai bune 10 orașe în care să lucrezi în criză, Ziarul Financiarul, septembrie 2009

Pantiș Mihaela, Tendințe pe piața resurselor umane în 2009, Revista Piața, feb. 2009

Răduță Ana, Noile strategii de HR, Business magazin, 23 iunie 2009

Șerban Radu, Impactul social al crizei economice în UE. Pensiile sub povara recesiunii, Tribuna economică, 12 Martie 2010

Vlad Ioana, Leasingul de personal, soluție de criză pentru companiile din transport și logistică, Revista de transport și logistică, decembrie 2009

Rapoarte

Comunicat de presă Eurostat, Moins d'heures travaillées dans l'UE27 et plus de travail à temps partiel, noiembrie 2009

Raport Boston Consulting Group: Creating People Advantage în Times of Crisis, martie 2009

Raport Conséquences de la crise économique sur les marches du travail: Une riposte fondée sur le travail décent – Document d’information du Bureau internațional du Travail pour le sommet social du G8- 2009

Raport Managing tomorrow's people: How the downturn will change the future of work-PricewaterhouseCoopers

Raport SAP Executive Insight, Results-Driven human resources în times of crises and beyond – Optimizing your workforce for any economy, 2009

Raport 12th Annual Global CEO Survey – Redefining success-PricewaterhouseCoopers

Cărți

Ashkenas Ronald -Beyond the fads: how leaders drive change with results, Vol. 17, 1994

Brown Terry S., „How to mobilize the executive team for strategic change”, Harvard Business School, 2002

Roberto M. și Levesque L. „The art of making change initiatives”, MIT Sloan Management Review, 2005

Rutherford W. „Strategic mobilization – a profound sense of urgency to achieve corporate goals”, Rutherford W. and Associates

Site-uri web

www.anayachtclub.ro

www.ilo.org

-practices

Lista tabelelor, a graficelor și a formularelor

Grafice

pag.

Tabele

pag.

Formulare

pag.

Bibliografie

Articole

Bertrand Bissuel, Les dérives de la crise-Le Monde, 17 februarie 2009

Chișu Viorica Ana, Criza va corecta excesele în materie de salarizare, capital.ro, 7 Ianuarie 2009

Constandache Liviu, Oportunitățile crizei: Resursele umane, Revista Market Watch, Octombrie 2009

Gaëlle Ginibrière, Les ressources humaines s'adaptent à la crise, Le Figaro, 30 martie 2009

Gălețeanu Nicoleta, Metodă de salarizare pe timp de criză: plata variabilă a angajaților, www.newschannel.ro ,13 martie 2009

Iloviceanu Robert-Standard.ro-Plata variabilă asigura managerilor venituri cu 15% mai mari, martie 2009

Lacube Nathalie și Maillard Sébastien, Les nouvelles donnes du marché du travail, La Croix, 14/06/2009

Leduc Benoit, Crise économique : comment bien gérer vos ressources?, http://www.orhri.org, 2010

Mihai Adelina, Topul celor mai bune 10 orașe în care să lucrezi în criză, Ziarul Financiarul, septembrie 2009

Pantiș Mihaela, Tendințe pe piața resurselor umane în 2009, Revista Piața, feb. 2009

Răduță Ana, Noile strategii de HR, Business magazin, 23 iunie 2009

Șerban Radu, Impactul social al crizei economice în UE. Pensiile sub povara recesiunii, Tribuna economică, 12 Martie 2010

Vlad Ioana, Leasingul de personal, soluție de criză pentru companiile din transport și logistică, Revista de transport și logistică, decembrie 2009

Rapoarte

Comunicat de presă Eurostat, Moins d'heures travaillées dans l'UE27 et plus de travail à temps partiel, noiembrie 2009

Raport Boston Consulting Group: Creating People Advantage în Times of Crisis, martie 2009

Raport Conséquences de la crise économique sur les marches du travail: Une riposte fondée sur le travail décent – Document d’information du Bureau internațional du Travail pour le sommet social du G8- 2009

Raport Managing tomorrow's people: How the downturn will change the future of work-PricewaterhouseCoopers

Raport SAP Executive Insight, Results-Driven human resources în times of crises and beyond – Optimizing your workforce for any economy, 2009

Raport 12th Annual Global CEO Survey – Redefining success-PricewaterhouseCoopers

Cărți

Ashkenas Ronald -Beyond the fads: how leaders drive change with results, Vol. 17, 1994

Brown Terry S., „How to mobilize the executive team for strategic change”, Harvard Business School, 2002

Roberto M. și Levesque L. „The art of making change initiatives”, MIT Sloan Management Review, 2005

Rutherford W. „Strategic mobilization – a profound sense of urgency to achieve corporate goals”, Rutherford W. and Associates

Site-uri web

www.anayachtclub.ro

www.ilo.org