Resursele Umane Actori Ai Schimbarii Organizationale

=== a08c1477c7923d17dc2752b8abedf7a52049a969_658802_1 ===

CAPITOLUL I. RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

1.1. Rolul resurselor umane

Managementul Resurselor Umane (HRM, uneori abreviat HR) se ocupă de toate aspectele legate de modul în care oamenii sunt angajați și gestionați în cadrul organizațiilor. Termenul HRM a fost preluat în mare măsură de cel al managementului de personal, care a preluat terminologia anterioară, inclusiv gestionarea muncii sau bunăstării. În anii 1980, pe fondul recesiunii economice și al presiunilor sporite asupra firmelor din cauza globalizării și a ritmului accelerat al schimbărilor cauzate de evoluțiile tehnologice, un număr de cadre universitare au început să se gândească la oamenii din organizații dintr-o perspectivă diferită. O combinație a acestei gândiri a evoluat în ceea ce a devenit cunoscut sub numele de managementul resurselor umane.

Întrebarea cu privire la modul de obținere a avantajului competitiv este preocuparea dominantă a managementului strategic. În anii 1980 aceasta a devenit o importanță deosebită prin cercetarea lui Michael Porter. O teorie economică conexă, viziunea bazată pe resurse, care a reapărut în acest moment, susține că avantajul competitiv este atins dacă resursele unei firme sunt valoroase, rare și costisitoare de a imita. Ambele teorii au influențat gândirea în ceea ce privește managementul oamenilor în cadrul organizațiilor.

În primul rând, abordările și inițiativele în ceea ce privește managementul populației ar trebui să fie în concordanță cu strategia generală a organizației și, pe de altă parte, că toate resursele, dar în special resursele umane, contribuie la caracterul unic al organizațiilor și pot asigura sprijinirea avantajului competitiv. Acest lucru a condus la o recunoaștere a oamenilor și a investițiilor în ele ca o sursă de "avantaj al capitalului uman", mai degrabă decât costurile care trebuie minimizate cât mai mult posibil.

Cealaltă parte a conceptului HRM a ieșit din teoria comportamentului organizației. Comportamentul organizațional (OB) este studiul modului în care funcționează organizațiile și modul în care oamenii se comportă în ele. Cu alte cuvinte, interfața dintre comportamentul uman și organizație și modul în care aceasta are impact asupra performanței organizației. Domeniile de îngrijorare pentru managementul resurselor umane, inclusiv designul organizației, cultura organizațională și conducerea au rădăcini în OB. Cu toate acestea, cele mai critice pentru conceptul inițial de HRM sunt domeniile angajamentului și motivației angajaților, descrise mai recent în cadrul termenului "catch-all". Există multe definiții ale managementului resurselor umane, de diferite grade de complexitate.

Două dintre cele mai semnificative sunt:

– ​​Managementul resurselor umane este o abordare strategică, integrată și coerentă a angajării, dezvoltării și bunăstării persoanelor care lucrează în organizații.

– Managementul resurselor umane este procesul prin care se gestionează forța de muncă și încearcă să se creeze performanțele umane de care organizația are nevoie.

Aceste definiții indică unele dintre caracteristicile cheie ale HRM, identificate de Armstrong:

• Diversitatea HRM: Este dificil să se identifice caracteristicile universale ale HRM. Există numeroase modele, iar practicile variază de la o organizație la alta, adesea corespund versiunii conceptuale a HRM în doar câteva aspecte.

• Caracterul strategic al HRM: Probabil cea mai importantă caracteristică a HRM este importanța integrării strategice. Acest lucru presupune ca planificarea resurselor umane să fie în concordanță cu planificarea organizației în general.

• Caracterul orientat pe angajament al HRM: noțiunile de reciprocitate și angajamentul ridicat susțin HRM. Dacă toți cei implicați într-o organizație se percep să se angajeze într-o acțiune reciprocă, ei sunt susceptibili de a fi mai implicați și, în consecință, de a se descurca la un nivel mai înalt.

• Oamenii și talentele lor considerate "capital uman": Unul dintre fundamentele academice originale ale HRM este noțiunea că oamenii și abilitățile și experiențele lor colective ar trebui considerate un atribut valoros și o sursă de avantaj competitiv mai degrabă decât un cost.

• Mai degrabă unitarist decât pluralist, mai degrabă individualist decât colectiv în abordarea relațiilor cu angajații: Teoria HRM susține că angajații împărtășesc aceleași interese ca și angajatorii și subliniază, de asemenea, importanța relației dintre organizație și angajatul individual, mai degrabă decât orice grup sau organism reprezentativ.

• HRM ca activitate de conducere: În ciuda creșterii numărului de manageri de resurse umane și a dimensiunilor departamentelor de resurse umane, HRM este descris de Armstrong (2008: 16) drept "o activitate strategică centrală, , deținute și livrate de conducere în ansamblu pentru a promova interesele organizației lor ". În primele zile ale HRM, Purcell (1993) l-a descris ca fiind redescoperirea prerogativelor de conducere și Guest (1991) a spus că "HRM este prea important pentru a fi lăsat managerilor de personal". Mai recent, s-a pus un accent deosebit pe rolul managerilor de linie în realizarea obiectivelor HRM.

• Un accent pe nevoile organizației și obiectivele și valorile de afaceri: Conceptul de HRM s-a bazat în mare parte pe o filosofie de management și orientată către afaceri. În timp ce interesele membrilor organizației sunt recunoscute, acestea sunt subordonate celor ale organizației. Cu toate acestea, în acest domeniu, teoria HRM evoluează. Deși HR trebuie să sprijine în mod clar îndeplinirea obiectivelor organizației, există un număr tot mai mare de opinii conform cărora trebuie să existe mai multă atenție pentru managementul resurselor umane. În special, HR trebuie să aibă în vedere interesele tuturor părților interesate și valorile și standardele pe care societatea se așteaptă să le respecte la locul de muncă. Când termenul HRM a devenit pentru prima dată popular, au existat critici la adresa acestuia, deoarece se refereau la oameni ca resurse, ca și cum ar fi fost vreun alt factor de producție care să fie valorificat în valoare economică. Cu toate acestea, Boxall și Purcell consideră acest lucru ca o neînțelegere a termenului. Ei sugerează că oamenii nu sunt numiți "resurse umane", ci cunoștințele, abilitățile și energiile pe care le folosesc în rolurile lor zilnice: "Oamenii nu sunt resurse umane. Dimpotrivă, oamenii sunt agenți independenți care posedă resurse umane, care sunt talentele pe care le pot desfășura și dezvolta la locul de muncă și pe care le iau cu ei atunci când părăsesc organizația ".

Totuși, autorii adaugă că referirea la oameni ca resurse umane este "o greșeală făcută într-o varietate de manuale și dicționare". De asemenea, HRM a fost criticată pe scară largă din motive care depășesc terminologia sa. Principalele rezerve sunt rezumate de Armstrong și Taylor, deoarece "HRM promite mai mult decât oferă și moralitatea este suspectă". În ceea ce privește primul punct, HRM a fost diferit (și contradictoriu) descris ca fiind prea prescriptiv, nesigur și imprecis, și simplist. În privința celui de-al doilea aspect, s-a susținut că resursele umane subliniază nevoile de afaceri și că sunt manipulative în încercarea de a modela comportamentul uman la locul de muncă. Cu toate acestea, o mare parte din critici a încetat. Potrivit lui Armstrong, acest lucru se datorează faptului că "HRM nu mai este guvernat de filozofia originală – dacă a fost vreodată". Potrivit lui Storey, HRM "în sens generic, larg și popular se referă pur și simplu la sistemul de management al oamenilor" care aparține unei organizații. În altă parte, comentariile lui Armstrong, "HRM este aici să rămână, chiar dacă este aplicată în mod divers sau folosită doar ca o etichetă pentru a descrie practicile tradiționale de gestionare a personalului … HRM a devenit în mare măsură ceva pe care organizațiile îl fac mai degrabă decât aspirație sau filozofie , iar termenul este, în general, folosit ca o modalitate de a descrie procesul de gestionare a oamenilor ".

Obiectivele HRM: Bazându-se pe teoria originală, Armstrong și Taylor (2015) identifică obiectivele HRM în ceea ce privește:

• Sprijinirea organizației în atingerea obiectivelor sale prin dezvoltarea și implementarea strategiilor HR care sunt integrate cu strategia de afaceri, a unei culturi de înaltă performanță

• Asigurarea că organizația are oamenii talentați, calificați și angajați de care are nevoie

• Crearea unei relațiie de angajare pozitivă între conducere și angajați și un climat de încredere reciprocă

• Încurajarea aplicării unei abordări etice în gestionarea oamenilor.

1.2 Politici de resurse umane

Politicile de resurse umane continuă orientările privind abordarea pe care o organizație intenționează să o adopte în gestionarea poporului său. Acestea reprezintă orientări specifice pentru managerii de resurse umane în diverse aspecte legate de ocuparea forței de muncă și precizează intenția organizației privind diferite aspecte ale managementului resurselor umane, cum ar fi recrutarea, promovarea, compensarea, formarea, selecțiile etc. Prin urmare, ele servesc drept punct de referință atunci când se dezvoltă practici de gestionare a resurselor umane sau când se iau decizii cu privire la forța de muncă a unei organizații.

O bună politică a resurselor umane oferă îndrumări generalizate cu privire la abordarea adoptată de organizație și, prin urmare, de angajații acesteia, referitoare la diferite aspecte ale ocupării forței de muncă. O procedură precizează exact ce măsuri trebuie luate în conformitate cu politicile.

Fiecare organizație are un set diferit de circumstanțe și dezvoltă astfel un set individual de politici de resurse umane. Locațiile în care operează o organizație vor dicta și conținutul politicilor lor.

Stabilirea politicilor poate ajuta o organizație să demonstreze, atât pe plan intern, cât și extern, că îndeplinește cerințele pentru diversitate, etică și formare, precum și angajamentele sale în ceea ce privește reglementarea și guvernanța corporativă a angajaților săi. De exemplu, pentru a concedia un angajat în conformitate cu cerințele legii muncii, printre altele, va fi în mod normal necesar să se respecte dispozițiile din contractele de muncă și din acordurile de negociere colectivă. Înființarea unei politici privind resursele umane care stabilește proceduri disciplinare de obligații, standarde de comportament și documente este acum abordarea standard pentru îndeplinirea acestor obligații. Politicile privind resursele umane oferă cadre în care se iau decizii coerente și se promovează echitatea în modul în care sunt tratați oamenii.

Politicile HR pot fi, de asemenea, foarte eficiente în sprijinirea și construirea culturii organizaționale dorite. De exemplu, politicile de recrutare și de reținere ar putea să contureze modul în care organizația apreciază o forță de muncă flexibilă, politicile de compensare ar putea susține acest lucru prin oferirea unei opțiuni de plată 48/52 unde angajații pot să ia patru săptămâni suplimentare pe an și să primească mai puțin salariu pe parcursul întregului an.

În realitate, politicile și procedurile servesc mai multor scopuri:

Ele oferă o comunicare clară între organizație și angajații acestora cu privire la starea lor de angajare.

Ele constituie o bază pentru tratarea echitabilă și echitabilă a tuturor angajaților.

Acestea reprezintă un set de linii directoare pentru supervizori și manageri.

Ele creează o bază pentru elaborarea manualului de angajați.

Ele stabilesc o bază pentru revizuirea regulată a posibilelor schimbări care afectează angajații.

Ele constituie un context pentru programele de formare a supervizorilor și programele de orientare a angajaților.

1.3 Tehnologia schimbă managementul resurselor umane – dar unde va merge?

Sunt uimit câteodată de felul în care tehnologia are impact asupra lumii în care trăim. Spre exemplu, SpaceX fiind atât de reușit în reutilizarea navelor spațiale poate să nu aibă un impact mare astăzi, dar schimbă modul în care privim viitorul și ceea ce înțelegem prin operă științifico-fantastică.

Resursa umană este una dintre acele industrii care nu se îndreaptă destul de mult spre cărțile science-fiction și niciun copil nu crește gândind să revoluționeze tehnologia pe această piață. În mod tradițional, resursele umane au fost întotdeauna privite ca o zonă neinovatoare intensivă a hârtiei, unde se iau decizii salariale, oamenii sunt angajați sau concediați și unde sunt organizate sesiuni de team building. Dar, în spatele scenei, industria se schimbă și încorporează tehnologia într-un ritm rapid, chiar dacă nu a fost concepută pentru ca HR să înceapă.

În 2015 s-a identificat implicarea angajaților, păstrarea talentelor, compensarea competitivă și dezvoltarea liderilor organizaționali pentru ziua de mâine ca provocări majore în ceea ce privește capitalul uman. Aceste provocări au generat inovație în cadrul departamentelor de resurse umane din întreaga lume. Se știe deja că media de socializare este utilizată în recrutare și că 92% dintre recrutori se îndreaptă către aceste canale pentru a identifica și valida candidații. Dar ceea ce poate fi mai puțin vizibil și mai relevant pentru conversația de inovație a resurselor umane este 3% dintre recrutori, care s-au mutat dincolo de LinkedIn, Facebook și Twitter și pilotează Snapchat ca instrument de recrutare. În loc să se întrebe dacă merită să urmărească acest canal, aceștia au angajat generațiile viitoare de lucru pe propriul lor "teren".

Prin urmare, ar putea fi o întrebare bună: care sunt inovațiile tehnologice care vor conduce tendințele tehnologiei resurselor umane în viitor?

Companiile vor continua să adopte cloud computing, iar resursele umane sunt de fapt înaintea curbei, cu mai mult timp petrecut în utilizarea soluțiilor cloud pentru a crește în mod eficient productivitatea forței de muncă decât alte industrii. Creșterea utilizării acestor instrumente vine odată cu disponibilitatea informațiilor, ceea ce va împinge expertiza resurselor umane în managementul de rang superior, eliberând departamentele de resurse umane de la formarea conducerii de nivel mediu. O parte din funcțiile HR vor fi preluate de către managerii de linie, în timp ce rolul HR se va transforma în performanța și execuția afacerii.

Putem vedea deja că sarcinile consumatoare de timp, cum ar fi urmărirea timpului angajaților, preferințele și modelele de muncă, sunt automatizate, eliberând resursele umane să se concentreze asupra provocărilor de implicare, creșterea productivității și alinierea aspectului uman al organizației cu obiectivele de afaceri. Managerii de resurse umane câștigă mai multă putere la un nivel de consiliu, deoarece departamentele lor se îndepărtează de centrele de costuri către centrele de venituri. Pe măsură ce sistemele și obiectele devin mai conectate, acestea se încadrează în HR pentru a gestiona performanța.

Deși poate fi o viziune înfricoșătoare a viitorului pentru unii, iar viața privată a datelor va fi cu siguranță sub control, rolul jucat de resursele umane în organizații se schimbă. Conduită de date, tehnologie și modele noi de interacțiune, se trece de la gestionarea birocrației la gestionarea activelor afacerii și a managementului talentelor, iar informația este resursa cheie în interiorul acestui New Age HR.

Resursele umane (HR) sunt principalul factor de succes al oricărei organizații care activează în secolul XXI. De la început până în prezent, acestea joacă un rol vital pentru a stimula capacitățile competitive ale organizațiilor pentru a se bucura de avantajul competitiv și de rentabilitatea superioară față de rivalii săi. Având în vedere că mediul de afaceri de astăzi este mai vulnerabil, datorită concurenței intense pe piață și a unei mai mari responsabilități a angajaților, organizațiile folosesc tehnologia informației pentru a obține eficiență în gestionarea resurselor umane. Astfel, este nevoie ca profesioniștii din domeniul resurselor umane să obțină o imagine clară despre evoluția istorică a managementului resurselor umane și rolul din ce în ce mai important al tehnologiei informației. În consecință, am încercat să analizez critic evoluția sistemului informatic al resurselor umane (HRIS), tehnologie în domeniul HRM. Pentru a satisface nevoia declarată, am analizat datele istorice colectate din diferite surse publicate și nepublicate. Studiul a constatat că HRIS a apărut în era low-cost (1980-90), iar rolurile profesioniștilor în domeniul resurselor umane s-au transformat din rolurile administrative tradiționale în strategii în perioada high-tech (din 1990).

Având în vedere dezvoltarea în creștere a tehnologiei în ultimii ani, este posibil să se creeze un mediu de lucru bazat pe informații în timp real, pe bază de autoservire și interactiv. Sistemele de informare a angajaților s-au dezvoltat din evidența automată a angajaților în anii 1960 în sisteme complexe de raportare și decizie. Ultimul deceniu a observat o creștere remarcabilă a numărului de organizații care achiziționează, stochează și analizează și utilizează datele cu privire la resursele umane, cu ajutorul Sistemelor de Informare a Resurselor Umane (HRIS). Având în vedere autoritatea și informațiile relevante pentru luarea deciziilor, resursele umane (HR) răspund mai repede la schimbări decât oricând. Apariția recentă a HRIS automatizează și realizează funcții regulate de administrare și conformitate care ar funcționa în mod tradițional de către departamentele corporative de resurse umane și pot facilita externalizarea HR. HR efectuează activități tradiționale de resurse umane cu IT, deoarece angajații nu sunt doar unul dintre mijloacele de producție, ci mai degrabă o sursă cheie de avantaj competitiv în secolul XXI. Trebuie să elaborez o imagine clară despre rolul emergent și contributiv al resurselor umane care se conjugă cu evoluțiile tehnologiei informației (IT).

O privire superficială asupra scopurilor managementului personalului a arătat că acesta este de departe cel mai important loc de muncă în managementul industrial. Materialele nu intră automat în producție. Mașinile sunt inutile fără ca ființa umană să o conducă. Olivcer Sheldon a subliniat că nicio industrie nu poate fi eficientă, atâta timp cât nu este recunoscut faptul că baza era în principal, umană. Nu este o masă de mașini și procese tehnologice, ci un corp de om. Nu este o chestiune complexă, ci un complex al omenirii. Își îndeplinește funcția nu printr-o forță impersonală, ci prin energia umană. Corpul său nu este un labirint complicat de dispozitive mecanice, ci un sistem nervos mărit. Toate activitățile unei întreprinderi sunt inițiate și determinate de persoanele care alcătuiesc această instituție. Din toate sarcinile conducerii, gestionarea componentei umane este sarcina centrală și cea mai importantă deoarece totul depinde de cât de bine funcționează. În mod similar, se presupune că avantajul economic și strategic potențial va rămâne cu organizațiile care pot atrage cel mai eficient, dezvolta și menține un grup variat de cele mai bune și mai strălucite resurse umane de pe piață. Analiza istorică va demonstra importanța crescândă a angajaților de a fi doar unul dintre mijloacele de producție din economia industrială din secolul al XX-lea pentru a fi o sursă cheie de avantaj competitiv durabil în economia cunoașterii din secolul XXI. În acest studiu, am urmărit cinci faze largi ale dezvoltării istorice a industriei.

Etapa I: Era anterioară celui de-al doilea război mondial și gestionarea personalului emergent

Apariția termenului "personal"

Managementul personalului (precursorul termenului HRM) poate fi urmărit din timpurile preistorice, când membrii tribali sunt desemnați pentru anumite activități de vânătoare sau adunare. Gospodăriile împăraților chinezi antice au avut teste de angajare pentru a identifica slujitorii cu talente speciale pentru locuri de muncă speciale. Apoi au existat sistemul ucenic și breslele artizanale, formate pentru formarea noilor muncitori. Apoi, resursele umane au fost tratate ca ”Personal”.

Funcție izolată

Apoi, managementul personalului a fost izolat de funcțiile organizatorice de bază, cum ar fi; operațiuni, marketing, contabilitate și finanțe, precum și cercetare și dezvoltare.

Termenul "bunăstarea angajaților"

La sfârșitul secolului al XIX-lea, unde organizații precum; Cadburys la fabrica din Bournville a organizat importanța îngrijirii forței de muncă și a familiilor acestora. Angajarea femeilor în fabricile lor din Marea Britanie în timpul primului război mondial duce la introducerea "Ofițerilor de asistență socială".

Păstrarea înregistrărilor

La începutul secolului XX și înainte de al doilea război mondial, funcția de personal (precursorul termenului de gestionare a resurselor umane) este implicată în principal în păstrarea evidenței informațiilor despre angajați, cum ar fi; numele, adresa, telefonul, istoria ocupării forței de muncă etc. Cu alte cuvinte, a îndeplinit o funcție "îngrijitor". Nu a existat pur și simplu nicio tehnologie de calculator care să automatizeze înregistrările acum din istoria înregistrărilor pe care le-ar păstra înregistrările pe hârtie și putem vedea încă înregistrări pe hârtie în multe companii mai mici.

În acest moment al istoriei, au existat puține influențe guvernamentale în relațiile de angajare și, prin urmare, în condițiile de angajare, practicile și condițiile rămase proprietarilor firmei. Ca rezultat, abuzurile angajaților, cum ar fi munca copiilor și condițiile de muncă nesigure, au fost comune.

Etapa a II-a: epoca celui de-al doilea război mondial (1945-60)

Perioada 1945-1960 este caracterizată de importanța moralei angajaților, în timp ce personalul face parte din costurile de operare, dar nu este încă în operațiunile de bază. Cercetarea și dezvoltarea în ceea ce privește selecția angajaților, automatizarea salarizării, aplicațiile computerelor pentru utilizarea personalului în industria de apărare, sunt, de asemenea, practicate în această perioadă.

Moralul angajatului

Utilizarea și mobilizarea forței de muncă în timpul războiului au avut un impact deosebit asupra dezvoltării funcției de personal. Managerii au constatat că productivitatea și motivația angajaților au avut un impact semnificativ asupra rentabilității firmei. Miscarea relatiilor umane dupa razboi a subliniat ca angajatii au fost motivati ​​nu numai de bani ci si de factori sociali si psihologici, cum ar fi recunoasterea realizarilor de munca si a normelor de munca.

Selecția și dezvoltarea formală

În mijlocul secolului trecut, corporații mai mari, de obicei cele din Statele Unite care apar după cel de-al doilea război mondial au recrutat personal din partea armatei americane și puteau aplica noi tehnici de selecție, formare, conducere și dezvoltare a managementului, inițial dezvoltate de serviciile armate, care lucrau, de exemplu, cu psihologi ocupaționali universitari. În mod similar, unele companii multinaționale de frunte europene, cum ar fi; Shell și Phillips au dezvoltat noi abordări privind dezvoltarea personalului și au utilizat abordări similare deja folosite în formarea serviciului public. Treptat, aceasta a răspândit mai multe politici și procese sofisticate care necesitau mai mult management central prin intermediul departamentului de personal compus din specialiști și echipa generalistă.

Conceptul descrierii postului

Datorită nevoii de clasificare a unui număr mare de indivizi în serviciul militar în timpul războiului, eforturile sistematice au început să clasifice lucrătorii în jurul categoriilor ocupaționale pentru a îmbunătăți procedurile de recrutare și selecție. Aspectul central al acestor sisteme de clasificare a fost descrierea postului, care enumeră sarcinile și responsabilitățile oricărei persoane care a deținut postul în cauză. Aceste sisteme de clasificare a funcțiilor de angajare ar putea, de asemenea, să se utilizeze pentru a elabora programe de compensare adecvate, pentru a evalua performanțele individuale ale angajaților și pentru a oferi o bază pentru terminare.

Extensive de raportare la guvern. Agenții

Din cauza practicilor abuzive ale lucrătorilor înainte de război, angajații au început să formeze sindicate, care au jucat un rol important în negocierea unor condiții de angajare mai bune. Au existat un număr semnificativ de legi privind ocuparea forței de muncă, care au permis stabilirea sindicatelor și au definit domeniul de aplicare al acestora în relație cu conducerea. Astfel, departamentele de personal trebuiau să-și asume mai multe înregistrări și să raporteze agențiilor guvernamentale.

Utilizarea tehnologiei calculatoarelor

Din cauza acestor tendințe, departamentul de personal a trebuit să stabilească divizii specializate, cum ar fi recrutarea, relațiile de muncă, instruirea și beneficiile și relațiile guvernamentale. Cu rolul său în schimbare și extindere, departamentele de personal au început să păstreze un număr tot mai mare și tipuri de înregistrări ale angajaților, iar tehnologia informatică a apărut pentru a facilita menținerea informațiilor angajaților.

Etapa a III-a: era legislativă (1960-1980) și gestionarea resurselor umane emergente (HRM)

În perioada 1960-1980, problemele sociale își schimbă resursele umane; creșterea birocrației și cerințele de raportare; protector al angajaților; apariția MIS în lumea calculatoarelor; introducerea IBM / 360; HR acum mai mult în operațiunile de masă.

Apariția HR

A fost momentul în care departamentele de personal începuseră să fie numite Departamentele de Resurse Umane și s-a născut domeniul managementului resurselor umane.

HR a devenit cheia organizației

Necesitatea crescândă de a respecta numeroase legislații privind protecția angajaților sau de a avea sancțiuni financiare semnificative a făcut managerii săi conștienți de importanța funcției de gestionare a resurselor umane. Cu alte cuvinte, practicile eficiente în domeniul managementului resurselor umane au început să afecteze "linia de jos" a firmelor. Deci, a existat o creștere semnificativă a departamentelor de resurse umane, iar tehnologia informatică a avansat până la punctul în care începea să o utilizeze.

Această perioadă a înregistrat o creștere fără precedent a legislației muncii care guvernează diferite părți ale relației de muncă, cum ar fi interzicerea practicilor discriminatorii (EEO), a sănătății și securității ocupaționale (OSHA), a pensiilor și a reglementărilor fiscale. În consecință, departamentul de resurse umane și-a împovărat responsabilitatea suplimentară în ceea ce privește respectarea legislației care impunea colectarea, analiza și raportarea datelor voluminoase autorităților statutare.

Dezvoltarea MIS pentru managementul resurselor umane

A existat o cerere tot mai mare pentru departamentele de resurse umane care să adopte tehnologia informatică pentru a procesa mai eficient informațiile angajaților. Această tendință a dus la o explozie a numărului de furnizori care ar putea ajuta departamentele de resurse umane să-și automatizeze programele atât în ​​ceea ce privește hardware-ul, cât și programele software. În același timp, tehnologia informatică a evoluat și a generat o productivitate mai bună la costuri mai mici. Aceste evoluții tehnologice și creșterea activității furnizorilor au condus la dezvoltarea unui sistem informatic cuprinzător de management (MIS) pentru managementul resurselor umane.

Utilizarea limitată a HRIS

Costurile descrescătoare ale tehnologiei informatice comparativ cu costurile tot mai mari ale remunerării angajaților și beneficiile obținute de sistemele de resurse umane bazate pe computere (HRIS) reprezintă o decizie de afaceri necesară. Cu toate acestea, departamentele de personal erau încă încete în adoptarea tehnologiei informatice, chiar dacă era ieftină în comparație cu puterea pe care ar fi putut-o furniza pentru stocarea și recuperarea informațiilor angajaților în rapoartele MIS. Cu toate acestea, HRIS ar folosi mai ales pentru păstrarea înregistrărilor administrative.

Etapa IV: Era low cost și HRIS emergente (1980-1990)

Odată cu creșterea concurenței din partea economiilor europene și asiatice emergente, companiile din S.U.A. și alte companii multinaționale și-au sporit atenția asupra reducerii costurilor prin automatizare și alte măsuri de îmbunătățire a productivității. Creșterea sarcinii administrative a intensificat necesitatea de a îndeplini un număr din ce în ce mai mare de cerințe legislative, în timp ce accentul funcțional general s-a mutat de la administrația angajaților la dezvoltarea și implicarea angajaților. Pentru a îmbunătăți eficiența în furnizarea serviciilor, prin reducerea costurilor și serviciile cu valoare adăugată, departamentele de resurse umane au fost supuse presiunii pentru a valorifica tehnologia care devenea tot mai ieftină și mai eficientă și dorită software-ului HR, cum ar fi HRIS. Istoria HRIS a început de la sistemele de salarizare la sfârșitul anilor 1950 și a continuat în anii 1960, când au fost folosite datele primului angajat automatizat.

Accesibilitatea HRIS indiferent de dimensiunea organizației

În anii 1960 și 1970, companiile mari au simțit nevoia de a-și centraliza datele de personal în mare parte pentru a facilita păstrarea evidențelor și a satisface nevoile de reglementare. Programele ar fi scris pe computere mari care să acționeze ca un depozit central de date cu procesare tranzacțională mică, de obicei doar pentru salarizare. Sistemul de informare a resurselor umane (HRIS), cunoscut și ca un sistem de management al resurselor umane (HRMS), a devenit predominant în anii '80, cu popularitatea aplicațiilor Enterprise Resource Management (ERP) și trecerea de la sistemele mainframe la tehnologia server-server.

  HRIS ca înregistrări simple la instrumentele analitice complexe

Sistemul HRIS a evoluat de la păstrarea unor înregistrări simple la instrumente analitice complexe pentru a sprijini luarea deciziilor manageriale. Anii 1980 au înregistrat o lipsă a lucrătorilor calificați, în special în sectorul tehnologiei. Managementul resurselor umane a evoluat de mult de la baza unei discipline de management al abilităților la un instrument de satisfacție și productivitate a angajaților. Cu toate acestea, până în anii 1980, sistemele HRIS includ acum o serie de seturi de caracteristici și capabilități funcționale destinate să atragă, să mențină și să compenseze în mod corespunzător forța de muncă. Până în anul 2000, industria de software pentru resurse umane a văzut că HRIS în creștere, incluzând recrutarea, gestionarea beneficiilor, gestionarea timpului, salarizarea, gestionarea compensațiilor, managementul învățării, raportarea cheltuielilor, rambursări și managementul performanței. Aplicațiile de tip self-service, construite pe baza datelor subliniate, au împuternicit angajații să își gestioneze propriile date și să facă schimbări în timp util. Portalurile online ale angajaților au consolidat sistemele, documentele și informațiile disparate într-un singur loc.

HRIS pentru întreprinderile mari și mici

Pe măsură ce prețurile la hardware-ul computerului au scăzut și puterea de calcul a crescut simultan, tot mai multe companii și-au putut permite sistemele de software pentru întreprinderi și vânzătorii au văzut o piață pentru software-ul HRIS autonom. Conectorii de date și interfețele de programare a aplicațiilor au împuternicit clienții cu sisteme HR care nu trebuie livrate împreună cu software-ul lor de contabilitate financiară. Ei au acum o opțiune a la carte și pot beneficia de un sistem de potrivire mai mare care îndeplinește mai bine nevoile lor HRIS și poate integra informații precum salarizarea și numărul de angajați în sistemul lor financiar. Humanic (format ca urmare a fuziunii dintre Fiserv HRIS, înființată în 1984 și Humanic Design Corporation, fondată în 1982) a rezolvat multe resurse umane, salarii, beneficii și provocări.

Etapa V: Era Tech și apariția strategiilor de management strategic (1990 până în prezent)

Utilizarea sporită a tehnologiei și schimbarea focusului funcției HRM ca valoare adăugată pentru produsul sau serviciul organizației au dus la apariția departamentului HR ca partener strategic. Cu importanța crescândă și recunoașterea managementului oamenilor în organizațiile contemporane, SHRM a devenit critică în gândirea și practica managementului. SHRM își exprimă importanța teoretică din perspectiva bazată pe resurse a firmei care tratează capitalul uman ca un bun strategic și un avantaj competitiv în îmbunătățirea performanței organizaționale. SHRM a fost conceput pentru a diagnostica nevoile strategice ferme și dezvoltarea talentului planificat, care necesită implementarea unei strategii competitive și atingerea obiectivelor operaționale. Managementul strategic al resurselor umane (SHRM) a evoluat de la Managementul Personalului în transformare în două etape: de la managementul personalului la gestionarea tradițională a resurselor umane (THRM) și apoi de la THRM la SHRM. Firmele de astăzi realizează că angajații inovatori și creativi care dețin cheia cunoștințelor organizaționale oferă un avantaj competitiv durabil deoarece, spre deosebire de alte resurse, capitalul intelectual este dificil de imitat de concurenți.

Companiile din secolul XXI sunt supuse presiunii de a reduce costul producției și de a fi mai receptivi la clienți. În plus, succesul companiilor de astăzi depinde în mare parte de utilizarea eficientă a resurselor umane. Deoarece, profesioniștii în resurse umane nu joacă doar roluri administrative, dar și strategice, odată cu apariția HRM bazată pe IT, managerii de resurse umane trebuie să aibă o idee clară despre fundalul HRIS.

Tehnologia informației (IT) ca factor structural și instrument transformă arhitectul organizațiilor, proceselor de afaceri și comunicării și este din ce în ce mai integrat în managementul resurselor umane (HRM). Deși IT are impact asupra resurselor umane (HR), managerii, angajații, clienții și furnizorii își sporesc așteptările pentru funcțiile de resurse umane. Importanța cunoașterii și a capitalului uman face o suprimare suplimentară a funcțiilor HR și se așteaptă noi competențe pentru profesioniștii în resurse umane.

IT sprijină profesioniștii în domeniul resurselor umane în furnizarea de servicii și afectează toate practicile de resurse umane. Fiecare instrument IT poate fi folosit de diferite funcții HR. De exemplu, bazele de date web sunt utilizate pentru învățarea la locul de muncă, luarea deciziilor și finalizarea lucrărilor.

e-HRM este o aplicație informatică pentru sprijinirea sau conectarea a cel puțin două persoane sau actori colectivi în activitățile de resurse umane participante. Astăzi, sistemul HRIS este accesibil (aplicații de acces la distanță, intervenție de sistem, modernizare) pentru utilizatori prin intermediul internetului (www. Comparehris.com/HRIS-overview/). Cu alte cuvinte, eHR (M) este un HRIS pe care personalul HR, manageri și alți angajați îl accesează prin internet sau intranet.

Tehnologia afectează organizațiile și relațiile de muncă în cadrul organizațiilor, permițând accesul la informații și conectarea electronică a persoanelor. Prin procese noi și prin furnizarea unor beneficii, HRIS modifică procesele HR tradiționale și este de așteptat ca HRIS să furnizeze funcționalitatea pentru realizarea obiectivelor unităților.

Reducerea costurilor: Efectele IT asupra costurilor resurselor umane apar în mai multe moduri. În primul rând, IT reduce costurile proceselor și lucrărilor. De exemplu, transformarea de la HR tradițional în EHR reduce costurile unor aplicații HR, cum ar fi costul poștal, costul anunțului și costul procesării datelor. Utilizarea tehnologiei de autoservire reduce costurile de procesare a HR până la 75%. E-selecțiile și recrutarea electronică reduc costurile de angajare și selecție datorită scăderii cifrei de afaceri a angajaților, reducerii costurilor de personal și creșterii eficienței angajărilor. În al doilea rând, utilizarea serviciilor personale permite angajaților să-și îndeplinească propria activitate direct. Astfel, profesioniștii în resurse umane petrec mai puțin timp pe sarcini de rutină.

Timp de economisire: IT permite profesioniștilor din domeniul resurselor umane să petreacă mai puțin timp pe sarcini de rutină și să faciliteze obținerea și analizarea informațiilor. De exemplu, cercetările arată că procesul de recrutare se scurtează cu doisprezece zile.

Creșterea eficienței: Personalul HR poate să se concentreze mai puțin pe activități administrative și mai mult pe interpretarea informațiilor. Personalul HR poate petrece mai mult timp pe alte aspecte ale locului de muncă. Astfel, profesioniștii din domeniul HR pot accesa mai multe informații, pot răspunde la problemele la timp din partea managerilor și angajaților și pot evalua mai eficient informațiile complexe. Comparând cu procesele manuale, reducerea erorilor de date, simplificarea și procesul de prindere a practicilor HR face ca HRIS să fie mai avantajos.

Activarea comunicării și a colaborării: IT-ul este un instrument de comunicare și colaborare eficientă. E-mail, mesagerie, liste de discuții, videoconferințe, echipe virtuale, grupuri de lucru electronice și teleworking au schimbat natura comunicării și colaborării la locul de muncă. Acestea fac posibilă interacțiunile la locul de muncă pentru angajați, chiar dacă nu sunt prezente fizic la locul de muncă. IT îmbunătățește abilitățile lucrătorilor de a colabora, de a accesa informațiile și de a lua decizii. Participarea la luarea deciziilor devine o activitate la nivel de organizație. Tehnologiile bazate pe internet și web facilitează partajarea responsabilității de luare a deciziilor prin ierarhia și structura organizației. HRIS ca sistem integrat mărește și capacitatea de raportare în cadrul organizației.

Gestionarea competențelor: Instrumentele IT permit profesioniștilor din domeniul resurselor umane să ajungă la un grup mai mare de candidați și să facă decizia mai obiectivă și mai eficientă pentru a angaja candidați mai relevanți și mai competenți prin intermediul tehnicilor de luare a deciziilor în procesul de selecție și recrutare. Îmbunătățirea și scurtarea procesului de recrutare sporește competențele operatorilor tradiționali și, prin urmare, calitatea lucrărilor. În același timp, datorită accesului la distanță, eHR poate fi folosit pentru a dezvolta în mod eficient capitalul uman al organizației. Gestionarea cunoștințelor: Gestionarea cunoștințelor este un proces sistematic de dobândire, crearea, capturarea, sintetizarea, învățarea și utilizarea informațiilor, cunoștințelor și experiențelor pentru a îmbunătăți luarea deciziilor.

Sistemul de management al cunoașterii este o extensie firească a activităților HRIS și dezvoltării HR. Personalul HR ar trebui să integreze funcțiile HR tradiționale în managementul cunoștințelor. Deoarece organizațiile trebuie să dobândească și să gestioneze cunoștințele organizaționale pentru a preveni pierderea cunoștințelor atunci când angajații părăsesc locul de muncă. Utilizarea instrumentelor IT, cum ar fi intranetul, colaborările virtuale, stocarea datelor și exploatarea datelor, pot îmbunătăți abilitățile de achiziție și distribuire a cunoștințelor. Instrumentele de management al cunoașterii facilitează, de asemenea, participarea la cunoaștere și împuternicesc domeniile specifice de activitate (Tafti, 2009).

Tehnologia HR structurată: Rolul strategic al HR se concentrează pe alinierea activităților de resurse umane la strategiile HR. Astfel, HR ar trebui să colaboreze cu managerii și managerii de linie în colaborări. IT este acceptat ca un impuls important pentru HR strategic. IT dezvoltă unități mai puternice de resurse umane și permite HR să se implice în roluri strategice mai importante. Soluții IT gratuit HR de la sarcina de sarcini administrative de rutină. Dacă profesioniștii în domeniul resurselor umane se bazează pe IT, ei dețin un rol mai strategic. Deoarece vor avea timp să interpreteze informațiile, să dezvolte strategii și să se gândească la transformarea corporală.

Adaptarea IT în funcțiile HR a creat noi procese HR. Aceste aplicații sunt elearning, recrutare virtuală, servicii HR personale și tehnologii portal și noi tipuri de lucru. e-learning: e-training, e-learning sau formare bazată pe web este o aplicație HR în creștere. Instrumentele IT pot fi utilizate pentru activitățile educaționale formale și informale. e-mail, liste de mail, tablouri de bord, sisteme de mesaje, pagini web, cursuri online și aplicații media sunt câteva dintre instrumentele BT care sprijină învățarea la locul de muncă.

Recrutare virtuala: recrutare pe web; interviul virtual, căutarea CV-ului, testul psihologic online și anunțurile de muncă online s-au schimbat și au consolidat procesul de recrutare. Aceste aplicații au înlăturat, de asemenea, obstacolele potențiale pentru a ajunge la un bazin mai mare de candidați.

Aplicații HR și aplicații portal self-service: Angajații pot efectua o parte din activitățile lor personale prin accesarea HRIS. Aceasta se numește HR-ul personal. Aplicațiile de tip self-service pot include 60% din totalul activităților de resurse umane. Angajații care utilizează serviciile pe bază de autoservire pot actualiza și verifica cu ușurință informațiile personale, pot avea informații despre locurile de muncă interne, pot accesa manualele corporative și pot primi notificări despre programele de formare.

Managerii pot analiza profilurile candidaților, pot construi modele salariale, pot vizualiza programe de beneficii și pot monitoriza tendințele absente. În plus, evaluarea performanței și dezvoltarea carierei pot fi gestionate.Acest lucru crește și calitatea percepută a serviciilor furnizate de resurse umane. Portalurile HR sunt instrumente complexe de tehnologie a informației. Portalurile HR oferă șansa ca fiecare utilizator individual să-și aranjeze sau să-și personalizeze propriul portal în funcție de responsabilitatea sau preferințele sale profesionale.

Noi tipuri de lucru: Dezvoltarea în tehnologiile informației și comunicațiilor a creat unele noi tipuri de lucru, cum ar fi munca la distanță și lucrările bazate pe proiecte. Teleworking-ul ca un concept schimbă geografia acceptată a muncii. Asta înseamnă "mutarea muncii la muncitori, în loc să se mute muncitorii la muncă". Prin intermediul instrumentelor IT, este posibilă colectarea eficientă a persoanelor cu interese similare și competențe complementare, precum și cooperarea lor în proiecte pe termen scurt sau lung. Teleworking-ul oferă avantaje semnificative: productivitate mai mare, absenteism scăzut, mai multă satisfacție și rată scăzută de rulare.

Competențele sunt definite ca cunoștințe, abilități sau abilități demonstrată de un individ. Competențele sunt caracteristici personale despre oameni; ceea ce știu și ce fac, sau caracteristicile personale determină o performanță superioară. Tendințele dinamice în mediul de afaceri extern pe care companiile le întâmpină și natura cererii de resurse umane pe care profesioniștii în resurse umane le dezvoltă noi capacități și competențe. În acest context, dezvoltarea tehnologiilor la locul de muncă, internetul și IT-ul pe bază de web au un impact foarte important asupra profesioniștilor din domeniul resurselor umane și le afectează funcțiile și activitățile. Pentru a răspunde noilor așteptări de rol, profesioniștii în domeniul resurselor umane trebuie să învețe și să dezvolte noi competențe.

Competențe tehnologice: Cunoștințele de bază ale computerului au devenit o condiție prealabilă pentru calificarea în HR. Organizațiile dorește ca profesioniștii din domeniul HR să țină pasul cu dezvoltarea în cadrul HRIS și să implementeze și să gestioneze eficient tehnologia informației în domeniul resurselor umane. Astfel, profesioniștii în domeniul resurselor umane trebuie să învețe noi competențe în domeniile IT pe care nu le au deja.. Acestea sunt necesități de provocare în mediul dinamic și competitiv. Personalul HR utilizează IT pentru a obține date și trebuie să aibă competențe pentru a transforma aceste date în cunoștințe valoroase din punct de vedere strategic. Profesionistul în domeniul resurselor umane ar trebui să determine nevoile tehnologice, să furnizeze furnizorii de tehnologie și să mobilizeze tehnologia pentru a evalua și sprijini funcțiile HR. Potrivit lui Schoonover, personalul profesionist nu ar trebui să transmită departamentelor IT să achiziționeze tehnologii. Deoarece experții IT se pot concentra mai degrabă pe proiectarea și aplicarea tehnologiei decât pe succesul afacerilor. Tehnologii care utilizează tehnologia de plată Personalul profesionist ar trebui să utilizeze web-based / EHR pentru a adăuga valoare eficient organizațiilor.

Cunoștințe de afaceri: EHR joacă un rol important pentru profesioniștii din domeniul resurselor umane să se concentreze asupra parteneriatului strategic. Unii profesioniști din domeniul resurselor umane pot să nu reușească să adopte tehnologia pentru afaceri, deși cunosc tehnologia HR. Deci, pentru a fi un jucător important în organizații și pentru a aduce valoare organizațiilor, profesioniștii în domeniul resurselor umane trebuie să înțeleagă strategiile de afaceri, industrie și afaceri.

Ei trebuie să știe despre finanțe, marketing, managementul lanțului de aprovizionare, producție, logistică, clienți, concurenți, piețe financiare și globalizare. Competențele profesioniștilor din domeniul resurselor umane în afaceri nu necesită capacitatea de a face toate funcțiile afacerii, ci capacitatea de înțelegere a afacerilor.

Managementul schimbărilor: Adaptarea noilor tehnologii IT în firme schimbă rutinele corporale, procesele de afaceri și obiceiurile de afaceri. Dacă profesioniștii din domeniul resurselor umane au competențele de gestionare a schimbării, ei pot ajuta membrii organizației să gestioneze schimbările și să adauge valoare organizației lor. De exemplu, profesioniștii în domeniul resurselor umane trebuie să gestioneze transformările culturale pentru a sprijini sistemul de resurse umane în organizații.

1.4 Gestionarea schimbărilor organizaționale

Managementul schimbărilor a fost definit ca "procesul de reînnoire continuă a direcției, structurii și capabilităților unei organizații pentru a servi nevoilor mereu în schimbare ale clienților externi și interni". Potrivit lui Burnes, schimbarea este o trăsătură permanentă a vieții organizaționale, atât la nivel operațional, cât și strategic. Prin urmare, nu ar trebui să existe nicio îndoială cu privire la importanța oricărei organizații a capacității sale de a identifica unde trebuie să fie în viitor și cum să gestioneze schimbările necesare pentru a ajunge acolo. În consecință, schimbările organizaționale nu pot fi separate de strategia organizațională sau invers. Datorită importanței schimbării organizaționale, managementul său devine o abilitate managerială foarte necesară. Graetz merge până la sugestia "În contextul globalizării tot mai mari, dereglementării, ritmului rapid al inovației tehnologice, creșterii forței de muncă a cunoașterii și trecerii tendințelor sociale și demografice, puțini ar contesta faptul că sarcina principală de management astăzi este liderul schimbării organizaționale. "

Deoarece nevoia de schimbare este adesea imprevizibilă, ea tinde să fie reactivă, discontinuă, ad-hoc și declanșată de o situație de criză organizațională. Deși gestionarea cu succes a schimbării este acceptată ca o necesitate pentru a supraviețui și a reuși în mediul înconjurător extrem de competitiv și în continuă evoluție, Balogun și Hope Hailey (2004) 7au raportat o rată a eșecului de 70% din toate programele de schimbare inițiate. Se poate sugera că această slabă rată de succes indică o lipsă fundamentală a unui cadru valabil în ceea ce privește implementarea și gestionarea schimbărilor organizaționale, întrucât ceea ce este în prezent disponibil academicilor și practicienilor este o gamă largă de teorii și abordări contradictorii și confuze. Guimaraes și Armstrong (1998) susțin că în domeniul managementului schimbărilor s-au publicat în principal analize personale și superficiale și, potrivit lui Doyle (2002), există chiar dovezi care sugerează că, cu doar câteva excepții, practica și teoria existente sunt sprijinite în cea mai mare parte de ipoteze necontestate cu privire la natura managementului schimbării organizaționale contemporane. Edmonstone susține această observație atunci când afirmă că "multe dintre procesele de schimbare din ultimii 25 de ani au fost supuse unor deficiențe fundamentale, împiedicând gestionarea cu succes a schimbării".

Chiar dacă este dificil să se identifice orice consens privind un cadru pentru gestionarea schimbărilor organizaționale, se pare că există un acord asupra a două aspecte importante. În primul rând, este de acord că ritmul schimbării nu a fost niciodată mai mare decât în ​​actualul mediu de afaceri. În al doilea rând, există un consens că schimbarea, declanșată de factori interni sau externi, are toate formele și dimensiunile (Balogun și Hope Hailey, 2004, Burnes, 2004, Carnall, 2003, Kotter, 1996, Luecke, și, prin urmare, afectează toate organizațiile din toate industriile.

În timp ce există o literatură generică în continuă creștere, subliniind importanța schimbării și sugerând modalități de abordare a acesteia, au fost furnizate foarte puține dovezi empirice în sprijinul diferitelor teorii și abordări sugerate (Guimaraes și Armstrong, 1998).

CAPITOLUL II. SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ – STUDIU DE CAZ

Scopul acestui studiu de caz este de a descrie și de a analiza consecințele transformării resurselor umane (HR) dintr-o perspectivă individuală. Odată cu teoria susținută de Ulrich, transformarea HR este un proces și un mijloc de restructurare a organizațiilor pentru a oferi sprijinul adecvat în domeniul resurselor umane pentru a fi mai globali și mai competitivi. Acest studiu investighează modul în care angajații reacționează la schimbare și rezistență. Ce fel de rezistență le poate determina succesul schimbării implementate. Este comun faptul că rezistența angajaților vine împreună cu procesul de schimbare și este interesant de investigat modul în care transformarea HR a influențat activitatea și atitudinea individului. Cercetarea a fost efectuată la Volvo Cars Corporation din București prin colectarea datelor din mai multe interviuri semistructurate. Studiul a arătat că transformarea HR la Volvo Cars are încă un drum lung, deoarece respondenții și-au exprimat reflecțiile cu sentimente negative. De asemenea, comunicarea joacă un rol important în modul în care angajații reacționează la schimbare.

Volvo Cars (Volvo, latină pentru "mă rostogolesc", ca referință la rulmenți) sau Volvo Personvagnar AB, este o companie producătoare de mașini din Suedia fondată pe 14 aprilie 1927 când prima mașină, poreclită "Jakob", a părăsit porțile fabricii din Göteborg, Suedia.

Numele Volvo a fost considerat un bun trademark pentru o companie de rulmenți și pentru o companie de automobile.

Simbolul Volvo este un semn străvechi pentru fier. Semnul fierului a fost folosit pentru a simboliza puterea fierului folosit pentru a construi mașinile, Suedia este cunoscută pentru calitatea fierului. Bara diagonală de fier a fost folosită în principiu pentru a fixa simbolul cercului cu săgeată pe radiator.

În anul 2010, Volvo a vândut 373.000 de unități la nivel mondial. În august al aceluiași an, grupul chinez Geely a cumpărat compania Volvo cu 1,5 miliarde de dolari de la Ford.

În mediul complicat de astăzi, schimbarea este comună în fiecare companie și este necesară pentru o organizație pentru a rămâne competitivă. Nu contează dacă societatea este mică, mare, locală sau internațională; procesul schimbării organizaționale este la fel de important. Managementul Resurselor Umane (HRM) este în centrul organizației pentru a-și atinge obiectivele (Nilsson et al, 2011). Acesta joacă un rol crucial în succesul organizației. Schimbarea constantă este considerată un factor important care poate afecta organizarea și este necesar să se adapteze pentru a îndeplini cerințele societății.

Există numeroase provocări cu care trebuie să se confrunte organizațiile pentru a fi competitive pe piață. În cercetarea în domeniul HRM, transformarea HR ca domeniu de studiu are un accent popular datorită modului în care afectează procesele organizaționale. Organizațiile pot restructura întreaga organizație sau anumite departamente, cum ar fi departamentul de resurse umane, pentru a-și atinge obiectivele. Unele subiecte comune din departamentul HR sunt modul în care organizația trebuie să fie aliniată cu strategiile sale de afaceri, să fie centralizată și globalizată și, în același timp, să fie eficientă din punct de vedere al costurilor. Un rezultat al globalizării continue în lume este reconstrucția organizațională, care se numește transformarea HR (Ulrich et al, 2009). Organizația dorește să se asigure că angajații lucrează așa cum se așteaptă, iar angajații ar trebui încurajați și motivați să obțină rezultate mai bune.

Ca rezultat, organizația a pus accentul pe împărțirea sarcinilor de lucru în strategică și operațională în cadrul personalului resurselor umane, au început să refacă structura resurselor umane prin realizarea reconstrucției HR și o astfel de reconstrucție a resurselor umane este introdusă de profesorul Ulrich numită transformarea HR Economist. Unele obstacole care ar putea influența negativ transformarea resurselor umane sunt planificarea slabă, lipsa de direcție sau pur și simplu o implementare slabă, ceea ce poate duce la rezistența angajaților.

Volvo Globettroter FH

Volvo XC90 SUV 4×4

Volvo Cars (Volvo, latină pentru "mă rostogolesc", ca referință la rulmenți) sau Volvo Personvagnar AB, este o companieproducătoare de mașini din Suedia fondată pe 14 aprilie 1927 când prima mașină, poreclită "Jakob", a părăsit porțile fabricii din Göteborg, Suedia.

Numele Volvo a fost considerat un bun trademark pentru o companie de rulmenți și pentru o companie de automobile.

Simbolul Volvo este un semn străvechi pentru fier. Semnul fierului a fost folosit pentru a simboliza puterea fierului folosit pentru a construi mașinile, Suedia este cunoscută pentru calitatea fierului. Bara diagonală de fier a fost folosită în principiu pentru a fixa simbolul cercului cu săgeată pe radiator.

În anul 2010, Volvo a vândut 373.000 de unități la nivel mondial[1]. În august al aceluiași an, grupul chinez Geely a cumpărat compania Volvo cu 1,5 miliarde de dolari de la Ford[1].

Rezistența la schimbare este inerentă în orice fel de schimbare. Este natura oamenilor să reacționeze negativ când aceștia se confruntă cu amenințarea insecurității și a schimbării. Există multe organizații care au făcut transformări ale resurselor umane; totuși, se pare că există o lipsă de comunicare a proceselor în timpul și după perioada de transformare a resurselor umane în cadrul organizației. Volvo Car Group (Volvo Cars) este deținută de Zhejiang Geely Holding (Geely Holding) din China. Volvo Cars a făcut parte din Volvo Group din Suedia până în 1999, când Ford Motor Company a cumpărat compania. În 2010, Geely Holding a achiziționat Volvo Cars, care a atras multă atenție. Volvo Cars a stabilit viziunea "Să fie cea mai progresivă și preferată marcă de automobile premium din lume", luând China pe a doua piață a planului de creștere pe termen lung. Compania are un obiectiv clar "de a face viața mai puțin complicată pentru oameni" și "Design Around You". Compania a pus mult accent pe acționarea într-o manieră agilă și pe evaluarea oamenilor. Prin Strategia ”People”, compania încearcă să construiască un mediu de lucru eficient și angajat, cu oameni pasionați, care să se alinieze la strategia de afaceri.

De la achiziția companiei, structura, conducerea, tehnologia și conceptul companiei au fost o schimbare continuă (Wu, 2013). Volvo Cars a decis să implementeze transformarea HR în cadrul companiei din mai multe motive. Transformarea resurselor umane vizează construirea capacității de resurse umane de a furniza Strategia People. Resursele umane trebuie să devină lideri în domeniul oamenilor, agenți de schimbare reală, adevărați parteneri de afaceri, specialiști în oameni și eficienți. HR trebuie, de asemenea, să devină mai orientată spre client, mai rapidă, mai flexibilă și mai globală (Carlsson, 2013). Este esențial ca, în calitate de companie, să reușească să ajungă la o agenda globală prioritară și reciprocă privind resursele umane. Ca rezultat, Volvo Cars a dezvoltat un nou model de furnizare a serviciilor HR, încercând să standardizeze modul de lucru pentru a îmbunătăți calitatea și cantitatea livrărilor HR.

Discuție

Transformarea HR este văzută ca fiind unul dintre cele mai importante procese de restructurare ale departamentului de resurse umane din cadrul organizației, însă nu există prea multe modele de transformare a resurselor umane (Thilander, 2013). Lipsa de modele poate fi atribuită cercetărilor limitate efectuate în acest domeniu. Cele mai mari provocări pentru resursele umane sunt de a ajuta întreprinderea să își atingă obiectivele strategice, să aplice și să livreze pur și simplu ceea ce are nevoie organizația. Întreprinderile își pot restructura organizațiile și pot aduce schimbări semnificative în domeniul resurselor umane – și asta este tot ceea ce înseamnă transformarea HR (Ulrich et al, 2009). Există multe organizații care au făcut transformări ale resurselor umane, cum ar fi organizația Volvo Cars; au urmat structura conceptului de model al lui Ulrich, pentru a împărți sarcinile HR la nivel operațional și strategic pentru a oferi suportul adecvat în domeniul afacerilor, dezvoltând propriul model numit Model de livrare a serviciilor.

Motivul dezvoltării propriului model este că nu există atât de multe modele de transformare a resurselor umane pe care să le urmăm. Modelele existente pot avea dezavantaje atunci când pun în aplicare procesul de schimbare, cum ar fi rezistența angajaților. Albert (2002) a concluzionat în lucrarea sa că schimbările organizaționale pot determina scepticismul și rezistența angajaților și pot face dificilă sau imposibilă implementarea schimbării organizaționale. Este important ca managerii să realizeze fenomenul și să încerce să depună eforturi pentru a depăși rezistența. În caz contrar, poate provoca probleme neașteptate și chiar poate submina efortul depus de companie pentru procesul de schimbare.

Lipsa de înțelegere a motivelor fundamentale ale schimbării în raport cu contextul altor factori organizaționali este unul dintre cei mai importanți factori pentru rezistența la schimbare (Judge și Douglas, 2009). Procesele de comunicație și comunicare, definite prin modul în care mesajele sunt produse, transmise / distribuite, partajate și decodate / înțelese de către destinatar, reprezintă un factor crucial care ar putea contribui la scăderea barierelor de rezistență la schimbările organizaționale. Angajații pot comunica informații pozitive sau negative în funcție de percepția performanței organizaționale și dacă compania își pierde credința și ambițiile în angajații lor, se va confrunta cu o bătălie pentru a-și reface creditul (Finbarr et al, 2003). Schimbările organizaționale ar trebui să fie bine structurate, planificate; comunicate și implementate pentru a se asigura că schimbările pot conduce la un rezultat așteptat (Ulrich et al, 2009). Noile roluri și responsabilități îi fac pe angajați să se teamă că își vor pierde locurile de muncă curente. Lipsa de informații de ce se întâmplă acest lucru duce la unii angajați care nu mai au încredere în companie și dezvoltă o atitudine negativă. Potrivit unui studiu pilot cu angajații Volvo, ei se simt mereu confuzi de ce organizația se schimbă tot timpul, care este scopul ei? Ei se simt speriați și cred că nu este necesar să se schimbe și doresc să fie mai bine informați. Este interesant să înțelegem cum arată organizația înainte și după ce au implementat transformarea HR și cum reacționează indivizii care au fost influențați de procesul de transformare din cauza propriilor sentimente.

Întrebări de cercetare

Lucrarea investighează consecințele și schimbările care au urmat implementării transformării HR în Volvo Cars, Suedia. Rolurile diferitelor grupuri din cadrul organizației, cum ar fi: Volvo Cars Human Resource Service Professionals (HR SDP), Volvo Cars Human Resource Business Partner (HRBP) și managerii de linie sunt investigate și studiate. Studiul poate fi de valoare practică pentru organizațiile care intenționează să implementeze o transformare a resurselor umane și să utilizeze rezultatele pentru a se pregăti. Contribuția acestui studiu este că permite o mai bună înțelegere a transformării HR și a proceselor sale. Este, de asemenea, interesant să examinăm modul în care modelul lui Ulrich a fost experimentat ca o organizație internațională care este Volvo Cars. Scopul acestui studiu este de a colecta informații despre procesul de schimbare, consecințele și efectele sale pentru o organizație mondială reală prin studierea surselor primare din organizația menționată. Consecințele în acest context includ modul în care activitatea HR este afectată de o transformare a resurselor umane. De asemenea, studiul pune un accent pe perspectiva angajatului, cum reacționează la schimbare, cum influențează departamentul HR transformat asupra emoțiilor persoanelor? Pentru a găsi răspunsul la probleme, vor fi investigate câteva întrebări:

1. Care sunt principalele obiective ale transformării HR?

2. Care sunt consecințele observate în organizație după transformarea HR, reflectată de angajații HR?

3. Cum reacționează angajații la transformarea HR?

4. Ce fel de cunoștințe au obținut din transformarea HR?

Studiul investighează consecințele transformării HR în unitatea Volvo Cars HR – reflectată de angajați și de utilizarea comunicării din transformarea HR. Transformarea HR poate fi definită ca: "o abordare integrată, aliniată, inovativă și orientată spre afaceri pentru a redefini modul în care se realizează activitatea HR în cadrul unei organizații, astfel încât aceasta să ajute organizația să îndeplinească promisiunile făcute clienților, investitorilor și altor părți interesate" (Ulrich et al., 2009). Pentru a analiza și explica reflecțiile angajaților cu privire la transformare, este esențial să găsim teorii care să o explice. Începem cu prezentarea unor definiții diverse despre transformarea HR, procesul de schimbare, urmate de efectele rezultate din transformarea HR. Teoria și modelul acestui studiu este modelul Ulrich și rezistența angajaților față de schimbare la care se face referire și de către Lawrence (1969).

Metodă de cercetare

Există trei tipuri de metode de cercetare: exploratorii, descriptive și explicative (Saunders et al, 2003). Studiul își propune să analizeze și să descrie schimbările la sediul Volvo Car Corporation. Accentul este pus pe evaluarea schimbării, care este transformarea HR din perspectiva angajaților. Pentru a ști ce fel de consecințe și reflecții ale angajaților pot fi obținute dintr-un astfel de proces de transformare, va fi adoptată o combinație de abordare exploratorie, descriptivă și explicativă. Metodele calitative vor fi efectuate în studiul meu. O opinie mai personală din partea angajaților va oferi o mai bună înțelegere a situațiilor reale. Au fost organizate interviuri semi-structurate cu SDP-urile din domeniul HR și cu manageri de resurse umane implicați în procesul de schimbare, pentru a obține mai multe reflecții directe despre sentimentele lor.

Abordarea calitativă oferă avantajul unei relații mai strânse și al unei atmosfere relaxate, plus o discuție mai deschisă (Raluca M., 2010). Prin efectuarea de interviuri, este posibilă obținerea unei imagini globale a organizației cu privire la schimbările organizaționale și influențele actuale asupra activității HR. A efectua un studiu ar fi fost, de asemenea, util în acestă lucrare, deoarece este o modalitate excelentă de colectare a datelor dintr-un eșantion mai mare. Cu toate acestea, am ales să nu folosesc această abordare, deoarece acest studiu se concentrează asupra reflecțiilor individuale ale schimbărilor specifice, care sunt greu de culegere a datelor și de a găsi persoane potrivite. A fost inaugurată o întâlnire cu vicepreședintele departamentului de marketing, vânzări și servicii clienți înainte de studiu. A introdus situațiile de schimbare cu unele prezentări PowerPoint și materiale interne; acestea mă ajută și în formularea unor întrebări de cercetare. Ea a stabilit posibile persoane de contact care ar fi potrivite pentru interviu în timpul fazei de pregătire.

Pe baza abordării cercetării, a fost adoptat un studiu unic pentru colectarea datelor empirice. Zikmund (1994) afirmă că sunt studii de caz holistice și studii de caz încorporate. Studiul încorporat se utilizează atunci când se acordă atenție uneia sau mai multor subunități. Studiul de caz holistic analizează numai natura globală a unui program sau a unei organizații. Ținând cont de scopul studiului, cazul selectat în studiul meu ar trebui să respecte două criterii. În primul rând, ar fi interesant să facem cercetarea într-o companie care a implementat transformarea HR, deoarece scopul studiului este de a investiga consecințele transformării HR și reflecțiile din partea personalului resurselor umane. Compania ar fi trebuit să realizeze reconstrucția departamentului de resurse umane cu câțiva ani în urmă. În al doilea rând, societatea de caz nu ar trebui să fie prea mică, deoarece există resurse limitate în companiile de dimensiuni mici și din moment ce transformarea HR este un subiect nou. În plus, companiile mai mari au întotdeauna mai multe șanse de a împărtăși informații despre strategii și despre mai multe persoane pe care să le privească.

Am ales compania Volvo Car Corporation ca firmă de studiu, deoarece, ca o mare companie internațională, au făcut o transformare HR acum trei ani. Un alt motiv pentru alegerea acestei companii este că am avut ocazia să contactez direct vicepreședintele departamentului HR; prin urmare, am primit numele persoanei de contact responsabile de transformarea resurselor umane, precum și anumite liste de contacte ale persoanelor care au fost afectate de transformarea HR. Toți participanții sunt foarte bucuroși să coopereze cu mine și a fost important pentru mine să contactez persoana care lucrează direct cu zona de resurse umane și sunt încă acolo de la transformarea HR.

Colectarea și analiza datelor

Există două tipuri de date care pot fi colectate într-o cercetare: date primare și date secundare. Saunder et.al. (2003) afirmă că, indiferent de sursele pe care le alege cercetarea, ele trebuie să fie conștiente de punctele slabe și de punctele forte. Weidersheim-Paul și Eriksson (1997) definesc datele primare ca "date pe care o persoană le adună pe cont propriu cu un scop specific în minte" și date secundare ca "date care au fost deja colectate de alți cercetători cu scopuri diferite în minte" . În lucrarea mea, voi folosi atât datele primare, cât și datele secundare. Datele primare constau în interviuri. Datele secundare sunt alcătuite din sursele interne de comunicare ale companiei și articolele publicate, cum ar fi internetul, ziarul companiei și materialele de întâlnire, prezentările, rapoartele anuale etc. Voi colecta datele secundare mai întâi pentru a analiza situația companiei, pentru a înțelege problema proceselor de transformare a resurselor umane, consecințele, rezistența angajaților la schimbare, modul în care se ocupă de acești factori, au lăsat-o să treacă sau să încerce să comunice, ce fel de comunicare a fost folosită în timpul transformării HR. Informații suplimentare vor fi colectate din articole, cercetători sau alte baze de date pentru a obține cât mai multe informații pentru a efectua studiul. Datele vor fi apoi analizate prin analiza discursului, care este o lectură apropiată și sistematică a modului în care participanții folosesc limbajul atunci când vorbesc despre schimbarea și gestionarea organizațională (Mumby 1988; Cordeiro-Nilsson 2009). În acest caz, cuvântul "discurs" nu se referă doar la limba în uz, ci este văzută și ca un proces care este situat în societate. Candlin (1997: ix) a spus: "Totuși … putem discuta despre rolul constructiv și dinamic al discursului vorbit sau scris în structurarea ariilor de cunoaștere și a practicilor sociale și instituționale asociate cu acestea. În acest sens, discursul este un mijloc de a vorbi și de a scrie și de a acționa asupra lumilor, un mijloc care construiește și este construit de un set de practici sociale în aceste lumi și, în acest fel, reproduce și construiește din nou anumite practici social-discursive, constrânse sau încurajate de mai multe mișcări macro în formarea socială în ansamblu. "Prin studiul de caz, analiza datelor bazată pe interviuri dintre angajații HR și autorul a analizat-o din punct de vedere obiectiv, deoarece respondenții diferiți au diferite opinii și percepțiile fenomenului.

Interviuri

Principala metodă pentru studiu este prin interviuri, în care este creat un ghid de interviu în prealabil. Este important să avem la Volvo Cars un contact direct și personal pentru a obține informațiile corecte. Ghidul de interviu ajută să fie bine pregătit și mi-ar fi mai ușor să vorbesc cu oameni diferiți și să aflu ce cred ei despre transformarea HR, ce consecințe au avut de la ea, cum comunică. Am efectuat treisprezece interviuri în companie cu șase profesioniști în domeniul serviciilor de HR (SDP) și șase manageri de resurse umane. Un interviu a fost realizat cu un manager de proiect de transformare a resurselor umane pentru a înțelege mai bine întregul proces de transformare a resurselor umane. Grupul țintă de participanți a fost implicat în transformarea resurselor umane, cu împărțirea rolului de partener de afaceri pentru resurse umane (HRBP) către HR SDP și managerii de resurse umane. Douăsprezece din cele treisprezece interviuri au avut loc în sediul din Bucureșri din martie până în aprilie, timp de opt săptămâni; un interviu a fost răspuns prin e-mail din cauza volumului de muncă al intervievatului. Toate interviurile au fost înregistrate cu permisiunea intervievaților. Interviul a avut loc în limba română și a durat aproximativ patruzeci și cinci de minute până la o oră. Participanții sunt liberi să vorbească orice vor și anonimatul lor este asigurat. Cu ajutorul înregistrării și notelor luate în timpul interviurilor, transcrierile au fost făcute imediat după fiecare interviu. Este foarte util să facem note și înregistrări în timpul interviurilor pentru a capta reflecții, emoții, mișcări ale corpului, care sunt potrivite pentru studiu (Silverman, 2006).

Fiabilitate și validitate

Corelarea rezultatelor cu studiul depinde mult de modul în care datele sunt obținute și analizate. Dacă majoritatea intervievaților au puncte similare din aceeași întrebare, atunci putem spune că rezultatul final al datelor este destul de fiabil. Problema de gen a fost luată în considerare și la selectarea participanților. După cum am menționat în partea anterioară, am efectuat treisprezece interviuri cu șase SDP HR și șase manageri de resurse umane, dintre care cinci sunt bărbați, iar opt dintre ei sunt femei, ceea ce ar duce la distribuirea corectă a unui eșantion, deoarece în departamentul resurse umane, femeile depășesc numărul bărbaților. Valabilitatea unui studiu este dacă datele colectate au corelație cu munca acumulată sau nu (Thurén, 2006).

Colectarea datelor provine din materialele interne ale organizației de caz și o parte din acestea provin din surse secundare. Constatările empirice au și colecții de date primare de la intervievați. Rezultatele din constatările empirice sunt după ce organizația de caz a implementat procesul de transformare a resurselor umane și ar fi rulat după finalizarea studiului, drept urmare a fost identificată valabilitatea conținutului.

Considerație etică

În ceea ce privește considerația etică, îmi voi prezenta obiectivele de cercetare companiei și cum se va face lucrarea. Voi avea un acord cu compania cu privire la utilizarea datelor confidențiale pe care le voi colecta în timpul interviurilor. Înainte de interviuri, obiectivele și rezultatele cercetării vor fi informate pentru fiecare participant și voi contacta supraveghetorul meu în cadrul companiei pentru a informa persoana care va fi implicată în prealabil pentru a avea un răspuns de acord pentru a participa la studiu. Participanții vor avea dreptul să refuze participarea la studiu, iar lista participanților va fi anonimă în timpul studiului.

Constatări empirice

Constatările empirice vor fi prezentate în acest capitol, care vor implica: organizarea Volvo Car Corporation, transformarea HR, consecințele după transformarea HR, reacția angajaților și utilizarea comunicării în timpul procesului de transformare a personalului. Datele secundare și primare au fost utilizate în acest capitol. Ar trebui clarificat faptul că schimbarea organizațională diferă de transformarea organizațională. Anterior se concentrează asupra întregii reconstrucții a unei organizații ca un departament de resurse umane. Transformarea HR accentuează o schimbare fundamentală a unei practici HR specifice, prin adăugarea de noi idei, modalități de lucru, legături cu diferite departamente etc. Scopul acestui studiu este de a înțelege modul în care transformarea HR implementată a afectat Volvo Car Group o organizație și modul în care angajații au reacționat la ea. Datele empirice colectate se referă la consecințele și rezistența angajaților în personalul resurselor umane și în managerii de resurse umane.

Transformarea HR și noul model de livrare a serviciilor

Transformarea HR

O companie internațională ca Volvo Cars, care devine din ce in ce mai globala in tot ceea ce fac ei si cu o functie de resurse umane din ce in ce mai globala cu societatea, trebuie sa echilibreze multe nevoi si perspective diferite pentru a ne asigura ca investesc efortul si banii in activități și sprijin HR. În caz contrar, HR nu va putea niciodată să susțină nevoile unice ale fiecărui manager de afaceri. Este esențial ca, în calitate de companie, Volvo Cars să reușească să ajungă la o agendă de resurse umane globală prioritizată și reciprocă. Ca rezultat, Volvo Cars a dezvoltat un nou model de livrare a serviciilor HR, încercând să standardizeze modul de lucru pentru a îmbunătăți calitatea și cantitatea livrărilor de resurse umane (Carlsson, 2013). Scopul noului model implementat este acela de a rămâne competența potrivită și de a asista afacerea în locul potrivit la momentul potrivit. Compania a avut trei domenii principale funcționale de departament HR: partener de afaceri HR, operațiuni HR și Centrul de Expertiză. Conceptul de transformare a resurselor umane este de a împărți activitatea HR într-o strategie mai strategică și mai bine orientată spre furnizarea de servicii. Ei au împărțit vechiul rol HRBP în managerul de resurse umane (strategic) și HR SDP (operațional).

Model de livrare a serviciului HR

Tema principală a noului model de livrare a resurselor HR este "HR la Volvo Cars este vorba despre conducerea performanțelor afacerii în zonele oamenilor".

Modelul noului model de livrare a serviciilor de la Volvo Cars este alcătuit din trei componente. Prima componentă – HR Foundation Services. Ca un factor de afaceri inter-funcțional, personalul de resurse umane ar trebui să-și asume responsabilitatea de a oferi un număr de servicii de fundație la fel de importante și pe bună dreptate luate în considerare ca un drum de asfalt pentru un șofer. După cum este descris de managerul de transformare a resurselor umane, drumul de transformare trebuie să fie fiabil și eficient. Serviciul de fundație al Volvo Cars include: Sănătate și siguranță, Afaceri de muncă, Servicii IS, Servicii de training, Servicii de salarizare, Servicii de personal și Servicii de recrutare.

A doua componentă – Drivere de performanță HR. Acestea sunt vehiculele, Volvo Car, în călătoria către obiectivele Volvo Cars 2020. HR Performance Drivers sunt planificarea carierei, managementul schimbării, compensațiile și beneficiile, dezvoltarea competențelor, dezvoltarea leadershipului, dezvoltarea organizațională, recrutarea și planificarea forței de muncă.

A treia componentă – managerii de resurse umane. Rolul unui manager de resurse umane la o conducere de afaceri este acela al unui copilot al unui conducător auto într-o cursă de performanță și de câștig. Conducătorul auto trebuie să aibă o înțelegere intrinsecă a condițiilor de conducere, adică a afacerii, pentru a sprijini conducerea afacerii în implementarea efectivă a conducătorilor de performanță în organizația sa. Șoferul este liderul gândirii în domeniile oamenilor care elaborează și sprijină conducătorul auto să livreze strategia oamenilor pentru a atinge obiectivele de afaceri ale organizației.

Pentru a-și îndeplini scopul transformării HR, fundamentul serviciilor trebuie să fie ferm și neted pentru a asigura o lansare reușită a rachetelor. Cu toate acestea, fundația nu este factorul de a conduce performanța. Fundația este doar un factor de igienă, deși un factor critic de igienă și acesta este serviciul tranzacțional al HR. Driverele de performanță sunt motoarele de rachete care vor propulsa racheta spre ținta de performanță a afacerilor în zonele oamenilor și vor fi valorificate pentru clientul final. În partea superioară a rachetei se află cabina de pilotaj, unde liderii de afaceri și managerii de resurse umane sunt piloții responsabili cu gestionarea performanței și direcționarea rachetei spre performanța afacerilor în zonele oamenilor.

Echipa de operațiuni HR din diagramă este responsabilă de serviciile Fundației pentru resurse umane. Centrele de expertiză sunt responsabile pentru dezvoltarea și menținerea driverilor de performanță. HRBP sunt responsabile pentru gestionarea performanțelor și conducerea performanțelor afacerii în zonele de oameni.

Bara portocalie din partea dreaptă este locul viitorului pentru mașinile Volvo și nu sunt încă acolo. Ei au o dorință ca acești lideri de afaceri să cheltuiască 95% din timpul lor de resurse umane în ceea ce privește conducătorii de performanță și managementul performanței și doar 5% din timpul lor HR pe activitățile HR de tranzacționare (Carlsson, 2013).

HR înainte de transformare

Volvo Cars a avut un indiciu al structurii sale în departamentul resurse umane înainte de transformarea HR, după cum un intervievat a menționat:

"Vechiul rol HRBP a avut un domeniu de aplicare mai larg, ambele concentrându-se pe sarcinile strategice și operaționale, împreună cu managerii de linie, dar nu există suficient timp pentru a fi strategici".

Alți intervievați comentează de asemenea că:

"Vechea structură a resurselor HRBP, trebuie să facă foarte mult în propriul lor domeniu, aproape totul dintr-o perspectivă de afaceri, uneori dorim ca managerii de linie să preia unele responsabilități, dar deja au prea multe de făcut".

Obiectivele, politicile și strategiile pentru noua activitate în domeniul resurselor umane au fost pregătite înainte de începerea procesului de transformare a resurselor umane. O schimbare globală a resurselor umane este că angajatul individual a devenit un domeniu de interes pentru noile practici: operaționale și strategice.

HR după transformare

După transformarea resurselor umane, Volvo Cars a început să utilizeze modelul Modelului de furnizare a serviciului de resurse umane, care crează un nou rol, numit profesioniști în domeniul serviciilor de resurse umane Local & Central. După cum s-a menționat, modelul are principii directoare în transformare pentru a colabora pentru a oferi o cultură de înaltă performanță, un caz de afaceri și un KPI orientat, de a lucra împreună cu managementul liniilor pentru a conduce afacerea, pentru a se concentra asupra activităților de îmbunătățire a performanței afacerii, și local, acolo unde este necesar, să fie experți în managementul schimbării și să conducă schimbarea în afaceri, să utilizeze tehnologia pentru a furniza resurse umane eficiente și eficiente și să integreze practici inovatoare în domeniul resurselor umane în soluții de afaceri unificate etc., potrivit managerului de proiect pentru transformarea resurselor umane. Când a fost întrebat despre viziunea generală după transformare, Participantul C a menționat,

"După transformarea resurselor umane, managerii de resurse umane sunt capabili să conducă elemente strategice, să mențină elementele de bază și să le îmbunătățească și să aibă timp să conducă probleme strategice. Aveți cunoștințe mai profunde pentru a ghida conducătorii și pentru a avea un sprijin bun pentru a ridica întrebări provocatoare ".

Noul rol al SDS-ului HR se concentrează acum doar pe sarcinile operaționale, cum ar fi stabilirea salariilor, reabilitarea, salariile, beneficiile, contractele, recrutarea, actualizarea sistemelor personale și așa mai departe, sprijinirea managerilor de linie cu munca zilnică. Unul dintre participanți a menționat:

"Rolul HR SDP este similar cu rolul HRBP anterior, dar fără o parte strategică, rolul managerului de resurse umane are acum o atenție îngustă, ca de exemplu 30% din sarcina rolurilor HRBP anterioare".

În concluzie, noul model de furnizare a serviciilor de resurse umane a împărțit resursele umane într-o zonă mai specifică, iar sistemul de lucru din HR este mai separat și definit.

Consecințele transformării HR

Noua echipă HR de la Volvo Cars nu pare să rezulte după cum se aștepta în opinia majorității respondenților și este încă pe cale să atingă obiectivul. Motivul poate fi încheiat de lipsa comunicării, a resurselor, a planificării și a conducerii. Acești factori au făcut ca colaborarea tuturor celor care au fost afectate de transformarea HR să fie neclară în funcție de experiența proprie a respondenților.

"Transformarea HR este bună, dar cred că avem nevoie de persoana potrivită în poziția corectă cu conducerea potrivită, atunci când rolurile sunt împărțite, trebuie să găsim persoana potrivită care să se potrivească profilului".

Întrebat despre consecințele transformării HR, unul dintre participanți a răspuns:

"După transformarea HR, munca noastră are un accent, dar mai restrânsă decât înainte, SDP se concentrează doar pe sarcina de operare, dar în realitate nu este clar că ceea ce se presupune că trebuie să facă este în continuă schimbare".

Descrierea rolurilor și responsabilitățile celor două poziții diferite au fost neclare, iar așteptările angajaților în legătură cu organizația și cu ele însele au fost neclare. Modelul de furnizare a serviciilor personale existente ajută organizația să împartă sarcinile de lucru, dar din punct de vedere al HR SDP, ele încă nu dispun de resurse.

"Acum nu împărțim resursele în căile corecte. Dacă te uiți la marcajul de referință, organizația are nevoie de o mulțime de resurse operaționale, suntem încă mai puțini oameni în partea operațională decât noi în părțile strategice. “

Aceste constatări au subliniat, de asemenea, că modelul de furnizare a serviciilor de resurse umane nu a fost bine planificat, ceea ce a contribuit la diferența dintre managerii de resurse umane, SDP-urile HR și managerii de linie. Unul din HR SDP menționat:

"Uneori creează confuzie managerilor de linie pentru că nu știu la cine să se adreseze, uneori managerul de resurse umane face o activitate operațională și, uneori, eu sunt, în cele din urmă se termină cu un e-mail în care mi-a spus că mă ajută. Și nu se potrivește cu scopul transformării HR care să facă munca mai eficientă "

Rezistența angajaților

Conform studiului literaturii, atunci când se produce schimbarea, rezistența se întâmplă. Uneori, angajații trebuie să accepte schimbarea, nu înseamnă că sunt mulțumiți de aceasta sau rezistă procesului de schimbare. Chiar și nu este ușor să scăpăm de rezistență, este totuși direcția corectă de a recunoaște rezistența în primul pas (Armentrout, 1996). După intervievarea unora dintre personalul de resurse umane, ar putea fi recunoscute unele indicii de rezistență. Doar câțiva dintre respondenți consideră că transformarea resurselor umane și-a sporit volumul de muncă, deoarece acum au "toate sarcinile operaționale care trebuie făcute" și "o mulțime de sarcini creează stres și ore suplimentare necesare pentru îndeplinirea termenelor și cerințelor" mai concentrat pe locurile lor de muncă actuale. Unii dintre aceștia care au experimentat volumul crescut de muncă și lipsa de timp au menționat că "Uneori nu pot răspunde la e-mail în trei zile".

Unul dintre respondenți și-a exprimat frustrarea față de lipsa resurselor:

"În calitate de SD al HR, lucrăm foarte mult, pentru că nu avem resurse suficiente, informațiile există, este calea de a acționa în chestiuni, de a obține informații și suntem de acord că avem nevoie de mai mulți oameni în SD , echipa de management știe ce vrem, dar ei nu au răspuns. Cel puțin ar trebui să începem călătoria; Nici măcar nu am văzut începutul călătoriei. Acest lucru mă face frustrat ".

Lipsa de explicații creează frustrarea angajaților în această transformare.

Un SD a menționat:

"În timpul procesului de transformare, am avut șansa să aleg ce vreau să fiu, un manager de resurse umane sau un SDP al HR, dar mai târziu nu am obținut ceea ce doream și nici o explicație".

În ansamblu, majoritatea angajaților sunt de acord că au o atitudine pozitivă față de schimbare, dar ceea ce este interesant este că aceștia pot da mereu un exemplu care reprezintă rezistență. Mulți respondenți au exprimat punctul de vedere al transformării HR care creează confuzie.

"Am auzit de transformarea resurselor umane de 2,5 ani, că vor să facă ceva cu rolurile pentru a fi mai strategici și nu cred că ne îndreptăm spre același scop".

Respondentul E dă un exemplu:

"Atunci când împărțiți două roluri în roluri strategice și operaționale, mă refer la rolul și rezultatul sarcinilor pe care le faceți, dar într-un alt departament se vorbește despre activități, dacă trebuie să faceți documentele pentru a atinge obiectivul, atunci trebuie să faceți acest lucru indiferent dacă sunteți strategic sau operațional, aceasta a fost o confuzie foarte clară pentru mine ".

Rolul schimbării de la HRBP la managerul de resurse umane este de asemenea un pas important pentru angajații HR. Aceasta cere ca vechiul HRBP să facă doar munca strategică, ceea ce înseamnă că 70% din vechiul lor loc de muncă sunt îndepărtate pentru a se concentra doar pe cele strategice. Unul dintre managerii de resurse umane a menționat că:

"Nu simt că am suficient să fac în fiecare zi în comparație cu postul meu precedent și nu sunt pregătit să acționez strategic. Nu-mi pot vedea valoarea în slujba curentă. Aș dori să mă schimb într-o altă zonă în viitor. "

Au existat și respondenți care se refereau la tipul de rezistență pe care ei îl simt nedrept după transformarea HR. Un SD a menționat că:

"Cea mai mare parte a activității operaționale este realizată de SDP-urile HR și reprezintă 70% din vechile sarcini HRBP, noul rol al managerului de resurse umane, aceștia fac 30% din munca strategică cu un salariu mult mai mare, nu înțeleg de ce întâmplă."

Chiar dacă există o mulțime de rezistență existentă împreună cu transformarea HR, se pare că majoritatea oamenilor aleg să avanseze cu noile locuri de muncă, dar rezistența cauzează menținerea sau rotirea angajaților în altă zonă nouă.

Comunicarea în cadrul procesului de schimbare

Unii angajați ai Volvo Cars au cunoscut că, comunicarea în cadrul companiei este insuficientă, în timp ce alții sunt mulțumiți de aceasta. Un manager de resurse umane consideră că au multe informații despre transformarea resurselor umane. Nu a fost ușor pentru angajații HR din Volvo Cars să înțeleagă noile lor roluri în cadrul organizației. Ei au simțit că rolurile lor au fost nedefinite și acest lucru a creat o confuzie între ele. Cum percep angajații comunicarea, a avut un impact asupra modului în care aceasta reacționează la schimbările globale?

"De când m-am alăturat companiei, transformarea HR a fost un subiect fierbinte, am adus la întâlnirile noastre, HR MT și a fost un lucru atât de mare, dar acum rareori primim orice informații de actualizare cu privire la acest subiect".

Furnizarea de informații este importantă pentru a reduce nivelul zvonurilor, îngrijorărilor, îndoielilor și sentimentelor de incertitudine cu privire la viitorul sau cariera individului în organizație. Pentru unii dintre respondenți, au existat "foarte puține informații" despre transformarea HR, când va fi făcut? Ei cred că ar fi mai de încredere dacă toată lumea ar face schimb de informații odată ce vor ajunge să se asigure că mesajul este sigur. "Ar fi frumos să obții informații actualizate periodic despre proiectele organizației", a răspuns unul dintre respondenți. Angajații ar trebui să știe ce se întâmplă cu adevărat înainte de a fi afectați de informațiile negative confuze.

Unii respondenți au menționat că transformarea HR a fost tocmai comunicată și informată, iar apoi s-a întâmplat brusc, dar nu pot vedea că este practică, de la unii SDP-uri HR:

"Sarcinile de lucru sunt similare cu vechile HRBP-uri, dar doar concentrându-se pe cele operaționale, sarcinile sunt aceleași și nu cred că schimbarea este încă acolo."

Mulți respondenți au fost de acord cu această declarație. Unii au menționat că rezultatul transformării HR va veni la timp, dar este încă prea devreme să spunem că tot procesul este încă foarte lent și se așteaptă să obțină informații mai actualizate.

Toți participanții nu au fost de acord în timpul interviurilor, însă unii dintre angajați au menționat modul în care situația lor de lucru se simțea mai nesigură și confuză din cauza lipsei de comunicare. Ei au simțit că o mulțime de informații pe care le-au primit sunt prea târzii pentru ca aceștia să înțeleagă cu adevărat situația și scopul schimbărilor. Unii respondenți au menționat că informația către angajați călătorește și se pierde într-un fel. Ei știu că informațiile există, dar din anumite motive nu le ating. Pentru a rezuma, angajații așteaptă informații mai clare cu privire la transformarea resurselor umane, precum și o mai bună comunicare. Între timp, ei cred că va fi mai bine dacă informațiile pot fi trimise mai devreme. Ar fi mai bine ca angajații afectați să poată fi informați și implicați în procesul de schimbare cu informații actualizate și cu starea proiectului.

Discuție

În această secțiune, îmi voi prezenta reflecțiile personale cu privire la acest studiu, care vor lega atât teorii, cât și constatări empirice despre transformările Volvo Cars HR. În plus, explicațiile privind constatările empirice pe baza teoriei vor fi date în următorul capitol privind reacția angajatului la schimbare, consecințele schimbării după transformarea HR implementată.

Consecințele transformării HR

Transformarea resurselor umane de la Volvo Cars vizează crearea unei conexiuni mai bune și sprijinirea adecvată a sectorului de afaceri, prin restructurarea rolurilor HR de la HRBP la managerul de resurse umane și SDS în domeniul resurselor umane care vizează să se concentreze în mod clar asupra sarcinilor specifice strategice și operaționale. Scopul general al automobilelor Volvo a fost de a face organizația mai eficientă, mai specializată și mai globală. Analiza din această parte este de a discuta dacă Volvo Cars, ca organizație internațională în timpul transformării HR, și-a atins scopurile și are noua structură aliniată la nevoile de afaceri după transformarea HR.

Eficiență și flexibilitate

Luând în considerare eficiența în cadrul organizației, se poate menționa faptul că Volvo are o problemă de comunicare în cazul în care au probleme cu căutarea persoanei potrivite pentru ajutor. Aceasta ar putea fi o chestiune de eficiență care contează, ceea ce nu îndeplinește obiectivul de a crește în termeni de eficiență. De exemplu, neclaritatea definiției postului face ca angajații să fie confuzi în legătură cu ce ar trebui să facă și nu să facă. Importanța pentru o organizație este că toată lumea se îndreaptă spre același obiectiv, dar nu pare a fi cazul potrivit studiului, deoarece unii respondenți consideră că ar trebui să facă lucrurile indiferent de operaționale sau strategice pentru a atinge obiectivele în loc de a da la alții.

Transformarea HR nu a atins obiectivele așteptate în viața zilnică de lucru, majoritatea respondenților au cunoștință despre schimbarea care le va afecta activitatea, iar managerii de resurse umane au declarat că sarcinile lor de lucru devin mai concentrate la nivel strategic, cu o discuție directă cu echipa de conducere, în timp ce SDP-urile de resurse umane se concentrează asupra sarcinilor operaționale. Acest tip de divizare a locurilor de muncă oferă vârstnicului HRBP un ​​timp mai flexibil se concentreze pe o sarcină specifică. Acest lucru necesită întregul proces de transformare a personalului nu numai să se concentreze asupra eficienței și flexibilității, ci și asupra unui client mai concentrat.

Specializare

Divizarea rolului de la Volvo Cars poate fi reprezentativă pentru a fi un accent specializat în obiectivele generale ale companiei. Managerii de resurse umane și SDP-urile HR din diverse unități de afaceri de la Volvo Cars au mai mult timp posibil și se concentrează mai ușor asupra livrării pe care o pot oferi clienților-cheie. Există probleme după transformarea HR cu noua structură implementată. Comunicarea ar putea fi unul dintre factorii care rezultă din lipsa de informații, de resurse adecvate și altele. În plus, este greu pentru fiecare individ să-și găsească valorile și locul potrivit în cadrul organizației.

Pentru a presupune că organizația este specializată sau nu, ar putea fi o comparație bună cu modelul anterior. Înainte de transformarea resurselor umane, managerii din zona de afaceri au un sprijin direct de la HRBP și pot obține tot ajutorul pe care îl doresc. Dar ceea ce este diferit astăzi este că managerii de linie trebuie să știe pe cine să contacteze cu privire la întrebările lor. Aceasta înseamnă că o distribuție clară a sarcinilor de resurse umane este specializată în domeniul lor specific, cu scopul de a atinge eficiența.

Modelul Ulrich

Modelul de livrare a serviciului de resurse umane de la Volvo Cars este similar modelului Ulrich Triangle Model. Modelul Ulrich se referă când, cum, de ce transformarea resurselor umane a părut utilă pentru multe companii. Modelul trebuie să fie testat de fiecare companie individuală dacă merită să fie utilizat și, ca rezultat, modelul lui Ulrich a adus o mare contribuție la activitatea HR și la organizație. Modelul de furnizare a serviciilor personale separă munca într-o strategie strategică și operațională care, în modelul lui Ulrich, a fost declarată "partener de afaceri și centru de servicii partajate". Modelul nou pus în aplicare vizează clarificarea modului în care trebuie implementate strategiile HR și găsirea unei abordări specifice pentru definirea responsabilităților. Consecințele noului model s-au îndreptat spre dreapta prin împărțirea sarcinilor de lucru, dar lipsa de resurse pentru a face munca operațională și pentru a găsi conducerea corectă a poziției manageriale are încă mult de parcurs.

Rezistența angajaților

Frustrare

Transformarea resurselor umane nu a corespuns destul așteptărilor angajaților atunci când a fost introdusă. Lipsa satisfacției angajaților ar putea crea frustrare, conform mai multor respondenți de la Volvo Cars. Unii dintre angajați au menționat că nu se simt implicați în procesul de transformare, deoarece nimeni nu și-a întrebat opiniile, ceea ce se așteaptă, toate acestea nu au fost luate în considerare și astfel sentimentele erau unul dintre motivele pentru care oamenii se împotrivesc schimbării (Gianereeo Și Peccei, 2005). Dar ar putea exista neînțelegeri între angajați și echipa de management de la Volvo Cars, deoarece unii dintre respondenți au fost întrebați despre rolul pe care aceștia îl doresc, dar se pare că este alt rol. Drept urmare, neînțelegerea fiecărui individ este, de asemenea, o cauză a rezistenței angajaților (Dent & Goldberg, 1999), și este, prin urmare, argumentul de a explica de ce unii angajați reacționează să se schimbe negativ.

Pentru cazul Volvo Cars, angajații reacționează la schimbarea în diferite moduri, exprimându-și emoțiile. Unii angajați se simt frustrați deoarece nu pot face aceleași sarcini de lucru ca înainte, deoarece locurile de muncă sunt împărțite în operațiuni și strategice. Pentru managerii de resurse umane, schimbarea atât din punct de vedere operațional, cât și din punct de vedere strategic numai în ceea ce privește activitatea strategică, a provocat rezultatele necunoscute, deoarece acestea nu au o definiție clară a ceea ce pot obține după ce fac toată munca. Locurile strategice sunt sarcini pe termen lung, care durează mult timp pentru a vedea rezultatul. Conform rezultatelor interviurilor semi-structurate, angajații își exprimă emoțiile cu nerăbdare, confuzie, furie și anxietate. Din anumite puncte de vedere ale SDP-urilor, sarcinile de lucru existente nu și-au îndeplinit așteptările, deoarece locurile de muncă se concentrează doar pe sarcina operațională și, în conformitate cu acestea, nu văd un viitor clar și o dezvoltare proprie în îndeplinirea sarcinilor operaționale care au creat frustrare. Toate aceste sentimente negative pot duce la indivizi care nu au performanțe la fel de bune ca înainte. Dar, în cazul angajaților Volvo Cars, aceștia încearcă să-și găsească calea de adaptare la noua structură și cum să colaboreze între ei, încercând să primească răspunsuri la întrebări, în cazul în care au mai mult timp să se concentreze asupra noului loc de muncă. Acest tip de comportament este argumentat de Giangrecco și Peccei (2005) că rezistența poate împiedica individul să fie activ și pasiv în activitățile sociale.

Confuzie

Frustrarea nu a fost singura emoție negativă exprimată de angajații Volvo Cars.

Implicarea în procesul de schimbare este argumentată ca fiind ceva legat de atitudinile, emoțiile și comportamentele lor conform lui Thomas și Hardy (2011). Unii și alții au declarat că faptul că oamenii au sentimente negative sau se împotrivesc schimbării are ceva de a face cu percepțiile și implicarea personală în proces (Giangreco & Peccei, 2005). Este demonstrat în constatările empirice că angajații au sentimente sau emoții negative de la schimbarea transformării HR atunci când există o lipsă de comunicare, informare și implicare. Consecințele acestui fapt pot crea confuzie între angajați, care este un factor emoțional pentru rezistența la schimbare (Piderit, 2000).

Transformarea HR la Volvo Cars provoacă confuzie, deoarece unii angajați se simt neclar în legătură cu viitoarele lor slujbe la companie. Unii respondenți au declarat că se simt uitați în timpul procesului de schimbare și nu sunt siguri ce va fi în noul rol și ce se va întâmpla în viitor. Acest lucru poate fi explicat prin studiul lui Dent & Goldberg (1999) potrivit căruia amenințarea de nesiguranță a statutului de angajare este o altă cauză a rezistenței angajaților. Există mai multe modalități prin care angajații își exprimă rezistența. Exprimându-și emoțiile și fiind negativ este cel mai comun mod de a rezista schimbării (Smollan, Sayers & Mathenys, 2010). Datele din interviurile efectuate de Volvo Cars în rândul angajaților din resurse umane au arătat că confuzia este cuvântul cel mai frecvent menționat când au vorbit despre propria percepție a noilor lor sarcini de lucru. Această emoție de confuzie pentru procesul de schimbare și starea de lucru poate determina angajații să fie pasivi și să nu se implice în noua lucrare cu schimbarea implementată. Angajații nu pot face multe lucruri decât să exploreze singuri informațiile și să aștepte răspunsurile corecte atunci când nu înțeleg noul lor rol și contribuție în noile structuri. Potrivit lui Giangreco & Peccei (2005), rezistența angajaților poate fi recunoscută în comportamente non-violente, pasive și indiferente, pe care managementul trebuie să le cunoască.

Mulți cercetători au susținut că, comunicarea, participarea și furnizarea de informații sunt importante pentru a fi implicați în procesul de schimbare, nu contează dacă schimbarea este individuală sau organizațională și sunt factori vitali pe care trebuie să îi țineți minte pentru a face față cu rezistența angajaților (Kotter & Schlesinger, 2008; Giangreco & Peccei, 2005). Pentru cazul Volvo Cars, obiectivul de implicare a strategiilor și a afacerilor nu a fost pe deplin reușit sau implementat.

Comunicarea

Se constată că unii respondenți tind să utilizeze expresii precum "Cred" sau "Poate" atunci când descriu utilizarea comunicării când implementează transformarea HR. Așa cum se reflectă în teorie, este important să se creeze stabilitatea și să se stabilească relația dintre om și idei, oameni și obiective pentru a înțelege schimbările organizaționale. Ideile călătoresc tot timpul, este esențial să împachetezi ideile într-un pachet atât pentru manageri, cât și pentru angajați, să-l înțeleagă și să le accepte, ceea ce înseamnă comunicare (Czarniawska & Joerges, 1996).

Din rezultatele interviurilor, este evident că angajații nu au fost bine informați despre statutul companiei, inclusiv despre proiectele în derulare. Lipsa informațiilor a determinat angajații să se simtă nesiguri și confuzi în legătură cu motivul pentru care compania face transformări ale resurselor umane, așa cum au fost descrise de intervievați. Majoritatea angajaților înțeleg nevoia de schimbare organizațională; cu toate acestea, există o diferență între modul în care este comunicarea cu primele niveluri de management și modul în care este comunicarea cu angajații la nivelurile inferioare. Managerii sunt cei mai informați cu privire la schimbare prin întâlniri, însă cantitatea și calitatea informațiilor primite scade cu fiecare nivel al structurii organizațiilor.

Numeroși cercetători au subliniat importanța comunicării în depășirea și gestionarea rezistenței. Ei susțin că comunicarea este una dintre cele mai importante măsuri de prevenire a rezistenței. Dacă managerii comunică cu succes și comunicarea este atât descendentă, cât și ascendentă, ei vor deveni conștienți de modul în care se simt angajații lor, fiind capabili să-și ia în considerare opiniile atunci când implementează schimbarea și reducând riscul de rezistență.

După cum se arată în Gilegeous și Chambers (1999), este necesar ca toți angajații să fie conștienți de schimbare și să fie de acord cu modul în care îi va influența. Deși Volvo Cars comunică în prezent, există încă multe îmbunătățiri care pot fi făcute. Astăzi, comunicarea în cadrul funcției HR devine mai bună în toate departamentele; folosirea intranetului, a telefonului, a e-mailurilor și a întâlnirilor ușurează și facilitează comunicarea. Ceea ce creează cea mai mare valoare este faptul că societatea trebuie să trimită informațiile pe care toată lumea le poate înțelege pentru a atinge același obiectiv. Datorită unor respondenți, ei au declarat că informațiile există, dar nu știu de ce este așa. Există întotdeauna un decalaj între echipa de management și angajați atunci când vorbim de comunicare. Conducerea consideră că angajații sunt informați despre schimbare, dar acest lucru nu înseamnă că aceștia comunică. Comunicarea implică faptul că informațiile, sentimentele și opiniile se desfășoară în ambele sensuri, de la manageri la angajați și viceversa. Majoritatea respondenților au afirmat că nu există un dialog între toate nivelurile companiei în ceea ce privește schimbarea.

Pe scurt, comunicarea la Volvo Cars este mai bună în prezent, deoarece echipa de conducere a realizat importanța acesteia. Potrivit respondenților, aceștia își pot exprima sentimentele în mod liber managerilor, dar nu se întâmplă nimic și nu se primește niciun feedback. Aceasta ar putea fi o problemă gravă, care provoacă mai multă rezistență și frustrare. Este important ca managerii să știe cum să comunice și să construiască relația dintre ei și angajații lor pentru a avea o schimbare reușită.

Concluzie

Recapitularea cercetării

Studiul a urmărit să investigheze consecințele transformării HR și impactul asupra persoanelor cu un singur studiu de caz la Volvo Cars Corporation. Pentru a răspunde la întrebările de cercetare din capitolul, studiul a fost conceput pentru a realiza interviuri ca metodă de colectare a datelor, iar constatările empirice s-au bazat pe înregistrările materiale și interviurile companiei.

Obiectivele și consecințele principale ale transformării HR

În ceea ce privește întrebările de cercetare numărul unu și doi, cu datele empirice și constatările, este adevărat că multe organizații implementează schimbarea în funcțiile HR pentru a restructura departamentul pentru a fi mai concentrat într-o anumită zonă. Majoritatea companiilor folosesc modelul lui Ulrich descris ca bază. Volvo și-a dezvoltat propriul model numit Model de livrare a serviciilor pentru a furniza servicii profesionale și a împărți sarcinile de lucru în operațiuni și strategii. Multe nevoi și perspective diferite trebuie să fie echilibrate pentru a se asigura că investiți eforturile și banii în activitățile și sprijinul adecvat în materie de resurse umane. HR nu va putea niciodată să susțină nevoile unice ale fiecărui manager de afaceri. O concluzie care poate fi trasă este că, atunci când împărțiți sarcinile de muncă sau stabiliți noi roluri, este important să aveți o limită clară între fiecare rol și ceea ce se așteaptă și de la cine. Legăturile dintre SDP-urile HR și managerii de resurse umane în ceea ce privește transformarea HR nu au funcționat destul de bine după transformarea HR așa cum era de așteptat. Sarcinile de lucru nu au fost clar definite, ceea ce a condus la un nivel redus de resurse umane și sarcini care nu au putut fi realizate în mod corespunzător. Aceasta este una dintre principalele consecințe ale transformării HR, care poate fi discutată mai mult în viitor. Atunci când se împart rolurile, echipa de conducere trebuie să aibă o resursă bine planificată pe fiecare poziție și o analiză a punctelor forte și a punctelor slabe ale fiecărui individ pentru a face o repartizare echitabilă. În plus, făcând sarcini strategice și operaționale, indivizii au o percepție diferită asupra propriului viitor. Atunci când descriem conținutul postului, este esențial să avem o viziune clară asupra poziției viitoare, pentru a motiva angajații să se afle în poziția corectă și aceasta este o altă consecință a schimbării implementate.

Reacția angajatului și rezistența la schimbare

În ceea ce privește întrebarea numărul trei de cercetare, studiul confirmă constatări similare că angajații au niveluri diferite de rezistență pe baza informațiilor și educației pe care le primesc înainte ca schimbarea să se întâmple de la echipa de conducere. Este știut că oamenii diferiți să aibă opinii diferite bazate pe propriile valori și personalități, dar este evident că rezistența angajaților poate duce la eșecul schimbării. Instrumentele vitale pentru reducerea rezistenței angajaților pot fi mai mult implicarea angajaților și utilizarea unei comunicări eficiente. Sentimentele negative pot fi recunoscute atunci când scopul nu este îndeplinit, cum ar fi frustrarea și confuzia. Dacă angajații reacționează la schimbare negativ sau pozitiv depind de propria lor personalitate, percepțiile, după cum arată studiul, și în ce măsură afectează munca lor zilnică variază în fiecare individ. De asemenea, studiul reflectă faptul că rezistența angajaților are legături cu problemele motivaționale. Echipa de conducere ar trebui să-și motiveze angajații împreună cu procesul de schimbare, în cazul în care devin pasivi și nu sunt implicați în comportamentul activ. Aceste teorii pot avea o explicație bună despre modul în care munca zilnică a angajaților a fost afectată de rezistența la schimbare. Angajații Volvo Cars reacționează la schimbare în mod diferit și există rezistență la persoanele care nu sunt implicate în schimbare. Ei nu au avut o viziune clară asupra motivului pentru care se produce schimbarea, dar au petrecut timp să-și înțeleagă noile roluri și noua structură. Ei doresc să aibă valori în viața profesională și au o contribuție la organizație. Dacă schimbarea este prea rapidă și nu are suficient timp să se pregătească pentru aceasta, nu s-ar transforma într-un rezultat bun. Proiectul de transformare a resurselor umane de la Volvo Cars a dat rezistență angajaților din diferite perspective, dar toată lumea în procesul de schimbare a încercat să lase emoțiile negative, să meargă și să lucreze într-un mod mai eficient și mai flexibil pentru a atinge obiectivul companiei, lucru bun pentru companie.

Furnizarea informațiilor

În ceea ce privește întrebarea de cercetare numărul patru, utilizarea comunicării este discutată în studiu. Există probleme cu comunicarea în timpul transformării HR și a influenței asupra persoanelor. Angajații se îngrijesc de implicarea și informația în timpul procesului de schimbare. Schimbarea implementată ar putea provoca rezistență și emoții negative, cum ar fi îngrijorarea și anxietatea, nesiguranța în privința statutului de angajare în rândul angajaților, care ar putea crea un mediu de lucru prost și ar afecta eficiența. Informațiile neclare pot fi, de asemenea, motivul pentru care angajații sunt nemulțumiți de proiectul de schimbare în curs de desfășurare și, astfel, zvonurile sunt răspândite în rândul angajaților, ceea ce duce la un impact negativ asupra fiecărui individ. Este esențial ca managerii să iasă din birouri și să asculte opiniile angajaților lor pentru a-și dezvolta o relație și o colaborare mai bună cu aceștia. În plus, angajații au nevoie de informații despre schimbări în cel mai scurt timp pentru a se pregăti. Ascultând opiniile angajaților înainte de luarea unei decizii, angajații se vor simți mai implicați în procesul de schimbare și se vor angaja în procesul de schimbare implementat.

Contribuția la studiu și limitările

Această cercetare contribuie la literatura de specialitate în domeniul HRM în ceea ce privește schimbările de locuri de muncă și reacțiile personale. Tema transformării HR este recent înființată și încă lipsește o literatură legată de aceasta. Cred că cercetarea și studiile privind transformările HR și efectele acesteia asupra indivizilor vor crește în viitor datorită faptului că tot mai multe organizații aleg să implementeze reconstrucții de resurse umane. Studiul nu este doar reprezentativ pentru schimbarea transformării HR, ci se aplică și altor schimbări de locuri de muncă pentru persoane fizice. Mai mult, o nouă perspectivă asupra efectelor asupra angajaților în ceea ce privește schimbarea locurilor de muncă și utilizarea comunicării a fost pusă în evidență de acest studiu. Studiul inspiră atât cercetătorii, cât și companiile să observe importanța comunicării atunci când implementează procesul de schimbare.

De asemenea, există limitări în studiu datorită faptului că acesta este un studiu de caz unic cu o anumită organizație. Ar putea fi dificil de spus că rezultatul poate fi aplicat tuturor organizațiilor din diferite locuri. Diferențele culturale pot duce, de asemenea, la rezultate diferite. Mai mult, nu am avut timp suficient pentru a intervieva mai mulți oameni de la nivelul de conducere pentru a obține o viziune mai bună dintr-un unghi mai strategic. În cele din urmă, întrebările pentru interviu s-au bazat pe interpretarea proprie a cercetătorului în care subiectivitatea ar trebui să facă parte din lucrurile pe care ar trebui să le cunoască.

Implicații manageriale

Companiile ar trebui să abandoneze vechiul stereotip atunci când vorbesc despre schimbări. Modificările nu sunt întotdeauna negative, conform rezultatelor acestui studiu. În ceea ce privește proiectul de transformare a resurselor umane implementat în prezent, în această parte vor fi prezentate câteva implicații asupra proiectului și sugestiile privind transformarea resurselor umane privind modul de închidere a acestui proces și ceea ce se poate face.

În primul rând, modelul actual de furnizare a serviciilor este un model bine definit, cu o definiție clară a modului în care ar trebui să facă noul rol al profesioniștilor în domeniul serviciilor de furnizare a resurselor umane și ce serviciu ar trebui să le ofere. Echipa de management ar trebui să observe grupul țintă care ar fi afectat de procesul de schimbare, de exemplu, managerii de linie. Cele două grupuri de persoane existente (SDP-uri în domeniul resurselor umane și manageri de resurse umane) care se concentrează în mod specific asupra sarcinilor operaționale și strategice pot confunda managerii de linie, deoarece ar fi greu pentru ei să observe de la cine găsesc sprijin. Pentru a evita acest tip de probleme în viitor, nu numai că este necesar să se pregătească informațiile pentru personalul de resurse umane, dar și să se pregătească managerii de linie pentru transformare.

În al doilea rând, în ceea ce privește rezistența angajaților în timpul schimbării procesului de transformare a resurselor umane, mulți angajați s-au simțit nedrept tratați în procesul de selecție, întrucât unii dintre ei nu au nici o șansă de a-și exprima propriile dorințe, dar alții au făcut-o. O posibilă modalitate de a face față rezistenței angajaților ar putea fi o aplicație deschisă în poziția transformată, angajații ar trebui să aibă șanse egale să obțină ceea ce doresc, în loc să fie îndreptate spre altă poziție fără pregătire.

În al treilea rând, comunicarea cu echipa de conducere și cu angajații nu este frecventă și informația devine întârziată cândva, ceea ce are un impact negativ asupra rezistenței angajaților. O sugestie din perspectiva angajaților a fost aceea că ar aprecia accesul la informații actualizate despre noul proiect mai mult timp înainte, astfel încât să se poată pregăti pentru – și să înțeleagă mai bine. Echipa de management ar trebui să profite de schimbările organizaționale și să utilizeze comunicarea pentru a furniza informații pentru a reduce rezistența angajaților.

În al patrulea rând, atunci când împărțim sarcinile de lucru, este esențial să avem definiții și limite clare pentru a trasa o linie în cazul în care se va confrunta cu cele două roluri. SDP-urile personale existente și rolurile managerului de resurse umane sunt aproape clar definite, dar nu sunt încă acolo. Diferitele departamente ar trebui să aibă soluții proprii atunci când constată că sarcinile se contrazic și definesc responsabilitățile în sine. De asemenea, transformarea resurselor umane ar trebui să se concentreze asupra resurselor corecte, în cazul cazului HR SDPs; există încă o lipsă de resurse în ceea ce privește activitatea operațională în ceea ce privește majoritatea viziunilor PSD ale HR.

În al cincilea rând, echipa de conducere ar trebui să acorde mai multă atenție viitoarelor căi de carieră ale angajaților și să folosească persoanele potrivite în pozițiile corecte. De exemplu, mulți SDP din HR nu se pot vedea înșiși făcând ceva dificil, dar sarcinile operaționale le pot purta pe termen lung, ceea ce poate cauza reținerea sau pierderea resurselor în posturi. Este bine să ai o carieră mai bună în fiecare poziție pe care angajații să o poată vedea în mod clar pentru a-și face un plan pentru următoarea lor funcție și pentru a afla ce le convine cel mai bine.

În cele din urmă, rezistența angajaților se dezvoltă alături de schimbările organizaționale, mai ales în cazul schimbărilor de rol. Persoanele fizice au propriile lor opinii sau personalități cu privire la ceea ce doresc, dar majoritatea oamenilor se îndreaptă către o poziție superioară, chiar dacă nu sunt potrivite pentru aceasta. O sugestie este aceea de a avea rolul de a schimba ateliere de lucru pentru a ajuta persoanele să-și găsească punctele forte și punctele slabe și, astfel, să le ajute să se potrivească mai bine în cadrul organizației.

BIBLIOGRAFIE

Ardichvili, A. (2002) Knowledge Management, Human Resource Development, and Internet Technology, Advances in Developing Human Resources, 4/4, p. 451-463.

Armstrong M (2008) Strategic Human Resource Management, A Guide to Action, London: Kogan Page

Armstrong M (2016), Armstrong’s Handbook of Strategic Human Resource Management, London: Kogan Page, p.7

Armstrong M and Taylor S (2015), Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice, London: Kogan Page, p.8

Armstrong M and Taylor S (2015), Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice, London: Kogan Page, p.15

Armstrong, Michael (2001). Human Resource Management Practice. London: Kogan Page. p. 290.

Ball, K.S., The use of human resource information systems: a survey. Personnel Review, 2001. 30(5/6): p. 677-93.

Baloh, P. and Trkman, P. (2003) Influence of Internet and Information Technology on Work and Human Resource Management, Informing Science, p. 498-505.

Barron M., et al., Exclusive Panel Discussion: Tips and Trends in HRIS. HR Focus, 2004. 81(5): p. 6-7.

go from here? Journal of Management, 2006. 32(6): p. 898-925.

Benson, A.D., Johnson, S.D. and Kuchinke, K.P. (2002) The Use of Technology in the Digital Workplace: A Framework for Human Resource Development, Advances in Developing Human Resources, 4/4, 392-404.

Boxall P and Purcell J (2016), Strategy and Human Resource Management, London: Palgrave Macmillan

Boxall P and Purcell J (2016), Strategy and Human Resource Management, London: Palgrave Macmillan, p.7

Boxall P and Purcell J (2016), Strategy and Human Resource Management, London: Palgrave Macmillan, p.4

Burnes, B. (2004) Managing Change: A Strategic Approach to Organisational Dynamics, 4th edn (Harlow: Prentice Hall)

Definition of Human Resource". investopedia.com. Investopedia

Dessler, G. (2008) Human Resource Management, Pearson Prentice Hall, New Jersey, p.129

Edmonstone, J. (1995) ‘Managing change: an emerging consensus’, Health Manpower Management, 21(1), p. 16

Fombrun C, Tichy N and Devanna M (1984), Strategic Human Resource Management, New York: Wiley

G. Biswanath, Personnel Management, Industrial Relations and Labor Welfare. The Millennium Edition ed. 2000, Calcutta: World Press Private Limited

Gardner, S.D., Lepak, D.P. and Bartol, K.M. (2003) Virtual HR: The Impact of Information Technology on the Human Resource Professional, Journal of Vocational Behavior, 63/2, p. 159- 179.

Gerardine DeSanctis, Human Resource Information Systems- A Current Assessment. MIS Quarterly, 1986. 10(1): p. 15-27.

Graetz, F. (2000) ‘Strategic change leadership’, Management Decision, 38(8), p. 550

Haines III, V.Y. and Lafleur, G. (2008) Information Technology Usage and Human Resource Roles and Effectiveness, Human Resource Management, 47/3, p. 525-540.

Hendrickson, A. R. (2003) Human Resource Information Systems: Backbone Technology of Contemporary Human Resources, Journal of Labor Research, 24/3, 381-394.

Hussain Z., Wallace J., and Cornelius N. E., The use and impact of human resource information systems on human resource management professionals. Information & Management, 2007. 44(1): p. 74-89.

Kavanagh M. J., Gueutal, and Tannenbaum S. I., Human Resource Information Systems. 1990: Boston: PWS-Kent.

Lin, L. H. (2011) Electronic Human Resource Management and Organizational Innovation: the Roles of Information Technology and Virtual Organizational Structure, The International Journal of Human Resource Management, 22/2, p. 235–257.

Lin, L. H. (2011) Electronic Human Resource Management and Organizational Innovation: the Roles of Information Technology and Virtual Organizational Structure, The International Journal of Human Resource Management, 22/2, p. 235–257.

McConnell, John (2005). How to develop Essential HR policies and procedures. USA: American Management Association. p. 1.

Michael, Armstrong (2001). A Handbook of Human Resource Management Practice. London: Kogan Page. p. 289

Moran, J. W. and Brightman, B. K. (2001) ‘Leading organizational change’, Career Development International, 6(2), p. 111

O'Dea, Thomas (2017). "How to Write a Culture-First Employee Handbook" (PDF). Blissbook.

Pravin, Durai (2010). Human Resource Management. India: Dorling Kindersley (India) Pvt. p. 133.

Quinn, R.W. and Brockbank, W. (2006) The Development of Strategic Human Resource Professionals at BEA System, Human Resource Management, 45/3, p. 477-494.

Ruta, C. D. (2005), The Application of Change Management Theory to HR Portal Implementation in Subsidiaries of Multinational Corporations”, Human Resource Management, 44/1, p. 35-53.

Schuler, R.S., S. Dolan, and S.E. Jackson, Introduction to strategic human resource management. International journal of manpower, 2001. 22: p. 1995-7.

Storey J (2007), Human Resource Management: A Critical Text, London: Thompson Learning, p.6

Strohmeier, S. (2007) Research in e-HRM: Review and Implications, Human Resource Management Review, 17, p. 19-37

Tafti, A., Mithas, S and Krishnan, M.S. (2009) Complementarities Between Information Technology and Human Resource Practices in Knowledgework, WISE 2009

Ulrich, D., Younger, J. and Brockbank, W. (2008) The Twenty-First Century HR Organization, Human Resource Management, 47/4, p. 829-850.

Ulrich, D., Younger, J. and Brockbank, W. (2008) The Twenty-First Century HR Organization, Human Resource Management, 47/4, p. 829-850.

ANEXA

Ghid de interviu

Intrebari generale

1. De cât timp ați lucrat la Volvo? Care este educația dvs.?

2. De cât timp ați lucrat ca HR SDP? Manager de resurse umane? Ce ați făcut înainte de transformarea HR?

transformarea HR

1. Care sunt obiectivele principale și generale ale transformării HR în funcție de dvs.?

2. Descrieți sarcinile legate de resursele umane în organizație? Cum a fost schimbată lucrarea ta de la transformare?

3. Explicați modul în care percepeți noul rol după transformare? care sunt schimbările legate de tine?

4. Care este opinia dvs., a transformat HR până în ziua de astăzi într-o manieră mai eficientă a resurselor umane?

Rezistența angajaților

1. A fost greu pentru tine să accepți noul rol după transformarea HR? Ce te-ai aștepta de la ea? Ți-a fost îndeplinită așteptările?

2. Care este rolul dvs. în timpul acestui proces de transformare? Esti implicat in acest proces? Cât de mult te-ai implicat? Care erau așteptările tale?

3. Cum a afectat această transformare pe dvs. și pe colegii voștri? Există acțiuni evidente de la dvs. sau de la alții? Cum ai depășit rezistența?

4. Care au fost principalele bariere în schimbarea rolului? Cum le-ai biruit? Exemple?