Resurse Umane Sursa de Crestere a Competitivitatii

Introducere

Între inputurile pe care se bazează orice organizație, resursele dețin o poziție esențială. Fără ele nu poate exista și funcționa nici o organizație. Cele patru categorii de resurse sunt: resursele umane, resursele tehnico-materiale, resursele informaționale, și resursele financiare. Aceste patru categorii de resurse sunt complementare, se intercondiționează și se utilizează în comun, făcând posibilă derularea activităților, potrivit profilului organizației, și realizarea obiectivelor avute în vedere.

Resursele umane, alcătuite din salariații și conducătorii/patronii organizației, capătă din ce în ce mai multă importanță, mai ales în contextul actualei revoluții informaționale și al trecerii la economia bazată pe cunoștințe.

Prezenta lucrare “Resurse umane – sursa de creștere a competitivității” are ca obiectiv principal identificarea surselor de creștere a competitivității prin intermediul resurselor umane în cadrul unei societăți.

Am ales această temă de disertație deoarece resursele umane joacă un rol foarte important în cadrul unei organizații, practic, ele reprezintă organizația. Oamenii reprezintă o resursă comună și totodată o resursă – cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora. Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi. Fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când, și cum trebuie făcut, este pur și simplu imposibil că organizațiile să-și atingă obiectivele. Organizațiile implică oameni și în final depind de efortul oamenilor.

Practic, această lucrare își propune să răspundă la câteva întrebări precum: “Ce este competitivitatea și care sunt avantajele competititive la nivel organizațional?, “Care este rolul resurselor umane și în ce măsură influențează competitivitatea individului la locul de muncă? “, “Care sunt recomandările de creștere a productivității în cadrul unei organizații?”

De multe ori regăsim în cv-uri ale persoanelor care lucrează sau aspiră să lucreze într-o companie mare că una din calitățile cu care se mândresc este spiritul competitiv.

Pentru unii, competiția este o mândrie personală, care le dă sentimentul că sunt puternici sau măcar că nu sunt cei mai slabi, pentru alții spiritul competitiv reprezintă capacitatea perpetuă de depășire, de performanță, de recunoaștere.

Din păcate în sistemul nostru organizațional termenul de competitivitate se asociază tot mai des cu noțiunea de competiție.

Astfel, ne vedem nevoiți a sublinia noțiunea de competitivitate prin spirit de echipă, cooperare, afiliere. Competitivitatea se referă la o atitudine de tipul “cum pot să ajut pe cineva”, “cum pot să contribui”. Cooperarea nu poate fi generată doar crezând că este bună pentru organizație și cerându-le oamenilor să fie cooperanți. Sistemele și procesele organizaționale nu pot fi formulate plecând de la premise de bunăvoință a angajaților, ci este esențial a se stabili obiective comune care să-i determine să înțeleagă că au numai de câștigat dacă lucrează împreună.

Competitivitatea puternică apare acolo unde organizația propune clasamente și campioni. Cooperarea și lucrul în echipă sunt încurajate atunci când obiectivele sunt stabilite la nivel de echipă, sunt înțelese și asumate de către cei care urmează să le atingă.

Competiția în schimb, presupune un comportament de tipul „să fiu primul, să câștig întotdeauna, să mă remarc". Ea nu se referă la competiția cu sine, la autodepășire, ci este orientată către ceilalți și este condiționată de „frica de a nu pierde".

CAPITOLUL I

Considerații teoretice privind competitivitatea ca sursă de creștere a resurselor umane

Competitivitatea- delimitare conceptuală

Dezvoltarea pieței europene și tendințele din ce în ce mai vizibile de globalizare a economiei din ultimul deceniu aduc vrând-nevrând în prim plan problema competitivității.

Conform Dicționarului Explicativ al limbii române, prin “competitivitate” se înțelege însușirea unui mediu în care se poate concura, care suportă concurența. Însă această afirmație este mult prea generală pentru a înțelege exact care este rolul competitivității în viața economică actuală.

În Dicționarul Enciclopedic, competitivitatea este privită ca fiind capacitatea unor produse sau servicii de a face față concurenței, definiție ce restrânge puțin limitele generalului, dar nici aceasta nu este suficientă.

Competititivitatea mai poate fi conform mai multor surse:

“abilitatea unei țări de a atinge o rată înaltă, sustenabilă a produsului intern brut pe locuitor” (Forumul Economic Mondial);

gradul în care, în condițiile unei piețe libere o națiune poate să producă bunuri și servicii care pot trece testul competiției internaționale și în același timp poate să mențină și să sporească venitul real intern” (OECD; 1992, p.237),

„abilitatea de a produce bunuri și servicii care trec testul pieței internaționale, și care în același timp mențin nivele înalte și sustenabile de venituri, sau, mai general, abilitatea regiunilor de a genera, când sunt expuse competiției externe, nivele relativ înalte de venituri și ocupare”. (Comisia Europeană, 1999)

Academicianul Emilian Dobrescu (2005) consideră că „deși nu întotdeauna se specifică (mai degrabă fără să se precizeze acest lucru), noțiunea circulă în două accepțiuni oarecum diferite: – sensul larg vizează ansamblul dezvoltării economice și este greu de definit; – sensul restrâns vizează exclusiv relațiile comerciale externe și se referă la corelația dintre cursul monedei naționale, prețurile externe și inflația internă (sau costurile în sectoarele care produc tradable commodities”).

Specialiștii în domeniu nu au ajuns la o părere unanimă în privința competitivității, dar cu toții înțeleg prin aceasta poziția organizației pe piață, susținută prin:

– Creșterea nivelului calității produselor combinat cu un nivel minim al costurilor;

– Păstrarea calității la un nivel stabil;

– Creșterea productivității;

– Reducerea costurilor de realizare a produselor sau de prestare a serviciilor, creșterea gradului de utilizare a materialelor, considerarea rolului cercetărilor de piață și a preferințelor clienților;

– Spor de performanțe tehnice și economii de exploatare oferite de producători pe piață, b#%l!^+a?față de alte produse sau servicii similare sau considerate standard;

– Capacitatea organizației de a câștiga în condiții concurențiale pe piața internă și externă (Danciu, V., 2004, pag. 30).

Conceptul de competitivitate a apărut în literatura economică din ultimele decenii, nu prin traducerea, cumva, a noțiunii "competition", denumirea engleză a concurenței, ci datorită nevoii unui instrument mai precis de analiză economică, folosit în modelele prospective de creștere economică a țărilor, în condițiile deschiderii lor tot mai largi spre exterior.

Noțiunea și indicatorii competitivității sunt discutate și modificate de diverși savanți, instituții publice și private și până la momentul actual nu sunt strict definite. Astfel competitivitatea face parte din procesele moderne și este necesară urmărirea acestor modificări pentru a „soluționa” piața. Competitivitatea, inevitabil este un set de factori, politici și instituții care și determină nivelul de productivitate și imaginea unui actor economic.

Competitivitatea poate fi privită drept rezultantă a vitezei, creativității/unicității soluțiilor, nivelului de încredere și prețului cu care un actor socio-economic își poate atinge obiectivul. Astfel, cu cât viteza de reacție este mai mare, cu cât soluțiile oferite prezintă un grad mai înalt de inovare, cu cât nivelul de încredere al ciclului ce începe cu proiectarea unui nou produs/serviciu și se încheie o dată cu livrarea sa este mai mare, cu atât putem spune că suntem mai competitivi pe o piața concurențială globală din ce în ce mai dezvoltată și mai agresiv abordată (Kotler, Ph.., 2001, pag. 232).

La nivelul pieței concurențiale globale, accentul cade din ce în ce mai mult pe plus-valoarea dată de competitivitatea factorului uman, ținând cont că resursa umană nu se epuizează, iar valoarea sa nu scade în timp, ci dimpotrivă, valoarea sa crește, în condițiile în care aceasta este riguros gestionată și dezvoltată.

Din definițiile menționate rezultă câteva aspecte: competitivitatea este un concept cu dublă funcție: de apreciere (evaluare) a evoluției organizației pe piață și de orientare pe
Diverse căi (calitate, preț, cost, fiabilitate, schimbare) a evoluției acesteia în condiții de competiție. Competitivitatea obligă organizațiile să fie într-o permanentă stare de concurs pe piață, unde, în funcție de nivelul de evoluție și de gradul de cunoaștere a concurenților deține o anumită poziție.

În articolul „Creați bogăție, creați competitivitate”, Mark T. McCord definește competitivitatea ca fiind „crearea de bogație’’. El arată, vorbind despre competitivitatea diferitelor țări de pe glob, ca “crearea de bogăție și prin urmare competitivitatea se concentrează asupra utilizării resurselor umane, financiare și educaționale pentru a asigura și a menține o bază puternică pe care economia poate înflori “(Mark T. McCord, 2004, pag. 17).

Literatura de specialitate subliniază că o organizație este competitivă pe o anumită piață atunci când reușește să obțină anumiți indicatori economici: cifră de afaceri, profit, segment de piață comparabili sau superiori celor ai altor întreprinderi concurente, ce acționează pe aceeași piață.

Michael E. Porter, un guru al gândirii manageriale contemporane, definește competitivitatea unei companii „drept capacitatea de a se orienta pe o anumită piață, într-o anumită perioadă de timp prin intermediul fabricării și realizării produselor și serviciilor competitive” (Porter, M., 2001, p. 21).

Kiperman o definește că „posibilitatea companiei de a rezista pe piață intervenției concurenților atât din punct de vedere al satisfacerii necesităților clienților, cât și din punct de vedere al eficienței activității sale” (vezi Danciu, V., 2004, p. 30).

Reieșind din aceste definiții cert este că competitivitatea reprezintă un indicator general care ne arată nivelul de stabilitate și rezistență a companiei la provocările mediilor intern și extern.

În general putem evidenția patru nivele sau grade principale de competitivitate ale organizației (Cojocaru, D., 1997, p. 12-13):

1. Conducerea întreprinderii de primul nivel consideră organizarea managementului ca ceva intern. Conducătorii văd rolul său doar în producere fără a se îngrijora de întreprinderea unor acțiuni spontane privind concurenții sau consumatorii săi. Ei sunt atât de siguri în perfecțiunea construcției sau nivelului tehnic al produselor, în avantajele sigure vis-a-vis de producția concurenților, în calitatea subdiviziunilor de desfacere și serviciului de marketing, întrucât sunt gata să satisfacă nevoile consumătorului doar prin livrarea mărfii afișate în publicitate. Alte modernizări suplimentare în procesul de muncă sau management sunt considerate măsuri excedente.

Deși o astfel de abordare este foarte naivă, ea poate rezulta o dezvoltare cu succes a organizației, în cazul ocupării unei nișe pe piață protejate de o concurența imediată. Dar, din

Momentul când sporește volumul muncii, se extinde activitatea în alte sectoare ale pieței sau nișa ocupată devine atractivă pentru alți producători; organizația este nevoită să se implice în lupta

Concurențială. În acest caz, doar abilitatea de a produce nu este suficientă. Va fi necesar de a obține avantaje comparative în scopul depășirii standardelor oferite de concurenți în domeniul prețurilor, costurilor, calității, livrării, nivelului de deservire, etc.

2. Din această cauză companiile de al doilea nivel de competitivitate tind să obțină o producție cât mai independentă de factori externi. Companiile trebuie să corespundă tuturor standardelor minime ai concurenților principali. Acestea tind să împrumute în măsura maximă metodele tlului tehnic al produselor, în avantajele sigure vis-a-vis de producția concurenților, în calitatea subdiviziunilor de desfacere și serviciului de marketing, întrucât sunt gata să satisfacă nevoile consumătorului doar prin livrarea mărfii afișate în publicitate. Alte modernizări suplimentare în procesul de muncă sau management sunt considerate măsuri excedente.

Deși o astfel de abordare este foarte naivă, ea poate rezulta o dezvoltare cu succes a organizației, în cazul ocupării unei nișe pe piață protejate de o concurența imediată. Dar, din

Momentul când sporește volumul muncii, se extinde activitatea în alte sectoare ale pieței sau nișa ocupată devine atractivă pentru alți producători; organizația este nevoită să se implice în lupta

Concurențială. În acest caz, doar abilitatea de a produce nu este suficientă. Va fi necesar de a obține avantaje comparative în scopul depășirii standardelor oferite de concurenți în domeniul prețurilor, costurilor, calității, livrării, nivelului de deservire, etc.

2. Din această cauză companiile de al doilea nivel de competitivitate tind să obțină o producție cât mai independentă de factori externi. Companiile trebuie să corespundă tuturor standardelor minime ai concurenților principali. Acestea tind să împrumute în măsura maximă metodele tehnice și de organizare de la întreprinderile de vârf ale ramurii și să le utilizeze la întreprinderea proprie, să procure materie primă, materiale, semifabricate și piese din aceleași surse ca și concurenții principali. Firmele se conduc după aceleași principii și metode în domeniul controlului calității producției și controlul nivelului rezervelor, stabilesc relații cu angajații săi la fel ca și concurenții. Mai mult de cât atât, există tendința de a angaja, în caz de necesitate, manageri și specialiști, mai ales ingineri și tehnicieni din alte companii din aceeași ramură, contând pe calificarea lor și calitățile profesionale fără a ține cont de specificul întreprinderii concrete sau a unui proces de producere. Unele companii inevitabil ajung în situația când metodele și principiile bazate pe experiența străină nu mai sunt actuale și nu contribuie la sporirea competitivității firmei chiar și la o creștere mizerabilă a concurenței intraramurale.

3. Cei care găsesc răspunsul la această întrebare de obicei avansează la al treilea nivel al competitivității, conducerea începe activ să influențeze sistemul de muncă, facilitează dezvoltarea și modernizarea lui. Procesul de muncă devine „susținut din interior” de alte subdiviziuni ale organizației. Totuși pentru unele firme aceasta nu este suficient. De exemplu, o companie mică de transporturi aeriene, ce deservește liniile locale, tinde spre flexibilitate și operativitate maximală în organizarea în sfera deservirii pasagerilor. De aceea ea probabil va alege un alt tip de avion decât o altă companie mare, care lucrează pe plan internațional. Aceasta nu înseamnă, că datorită acestui pas compania internațională va obține avantaje comparative vis-a-vis de cea locală, având același tip de echipament. În acest caz succesul va depinde de eficacitatea în care fiecare companie va utiliza aceiași tehnică, vizând nu numai structura de producere, dar și sistemul de management. Cu alte cuvinte, succesul în lupta concurențială devine o funcție nu atât a procesului productiv, cât a managementului. Aceasta poate rezulta economia resurselor, sporirea operativității în luarea deciziilor, motivarea mai bună a angajaților etc. Sistemul productiv al companiilor de acest gen devine „susținut din b#%l!^+a?exterior”, când eficacitatea lor este definită nu numai de factorii interni, inclusiv cele de administrare (de exemplu, planificarea productivă și controlul calității), cât de cele externe (calitatea organizării și eficacitatea sistemului de conducere).

4. Companiile care au reușit să obțină o astfel de eficacitate (cel de al patrulea nivel al competitivității) sunt plasate în fruntea concurenților săi pe mulți ani. Ele nu numai tind să preia experiența altor firme din ramura respectivă, nu doar doresc să depășească cele mai dure standarde existente, dar și sunt gata să facă față oricărei provocări din partea concurenților în orice aspect al producerii sau management. Anume acestea pot fi numite întreprinderi de producție de clasă mondială.

Avantaj competititiv

În literatura de specialitate există o pluralitate de păreri față de conceptele de competitivitate și avantaj competitiv. Prin utilizarea unor modalități de interpretare a acestora încearcă să se explice, de fapt, cum se poate analiza poziția unei organizații fată de concurenții din același sector de activitate.

O parte din elementele ce definesc competitivitatea sunt considerate ca fiind factori generatori și declanșatori ai acesteia. Astfel, generatorii principali ai competitivității sunt: cererea și oferta, calitatea produselor sau a serviciilor, prețurile, necesitatea socială, adaptabilitatea, iar declanșatori ai competitivității cuprind din punct de vedere al:

• mediului extern: produsele sau serviciile, clienții, piața și prețurile;

• mediului intern: calitatea, costul, flexibilitatea, schimbarea, siguranța în funcționare a organizației, dimensiunea organizației.

Competitivitatea este legată de o serie de noțiuni (competiție, concurență, concurențial etc) care devin complementare în înțelegerea conceptului. De asemenea, o parte din elementele cuprinse în definiții sunt considerate ca fiind factori generatori și declanșatori ai competitivității.

În analiza competitivității se utilizează următoarea tipologie:
– Competitivitatea vizibilă;
– Competitivitatea invizibilă;
– Competitivitatea ignorată.

Competitivitatea obligă organizațiile să fie într-o permanentă stare de concurs pe piață, unde, în funcție de nivelul de evoluție și de gradul de cunoaștere a concurenților deține o anumită poziție. Într-un mediu concurențial orice organizație trebuie să cunoască și să asigure necesitățile consumatorilor.

În abordarea problemei competitivității organizației există două aspecte:

1) Organizațiile trebuie să aibă capacitatea de a se menține permanent și activ pe o piață concurențială și evolutivă, realizând un nivel al profitului care să-i permită finanțarea prin forțe (resurse) proprii a obiectivelor preconizate.

2) Trecerea pe plan mondial de la ideea competitivității obținute numai prin calitate superioară și prețuri reduse la un nou concept în care accentul se deplasează spre factorii privind cunoașterea pieței și a concurenței, adaptabilitatea la schimbare, flexibilitatea în introducerea noului, rapiditatea de însușire a unor noi forme de comunicare.

Așadar, competitivitatea este o noțiune complexă fiind influențată, în mare măsură, de capacitatea de a înțelege și de a se adapta cât mai corect la lumea care o înconjoară. Ea poate fi privită atât global cât și la nivelul fiecărei componente.

Astfel, specialiștii au evidențiat faptul că, competitivitatea globală a unei firme este determinată de competitivitatea fiecăreia dintre următoarele componente/categorii de competitivitate: globală, financiară, comercială, umană, managerială, tehnică, organizațională.

Competitivitatea globală a unei firme reprezintă potențialul ei și presupune efectuarea unui diagnostic sau a unui inventar critic al capacității de care dispune, adică al forțelor de care dispune și a slăbiciunilor tuturor componentelor firmei, cu referire specială la factorii cheie de succes și la concurență. Ea depinde de buna funcționare a ansamblului componentelor sale.

Competitivitate financiară este data/exprimată de capacitatea întreprinderii de a realiza o serie de indicatori: mărimea profitului, capacitatea de autofinanțare, suma și scadența împrumuturilor, potențial de randament financiar: rentabilitatea capitalurilor proprii, b#%l!^+a?potențialul de solvabilitate: aptitudinea de a face față la rambursări.

Competitivitate comercială: este evidențiată de: partea de piața deținută, evoluția cifrei de afaceri, pragul de rentabilitate, poziția în ciclul de viață pentru fiecare produs și notorietatea comercială: imaginea de marcă, fidelitatea clienților, coerența gamei de produse,

Nivelul bugetului publicitar ș.a.

Competitivitate umană este rezultatul îndemânării mâinii de lucru, nivelul de calificare, rata absenteismului, rata încadrării.

Pentru a-și identifica avantajele sau dezavantajele concurențiale și pentru a se apăra de atacurile celorlalți concurenți, organizația trebuie să aibă o anumită concepție asupra competitivității sale, concepție care se identifică prin elementele următoare:

– Identificarea concurenților sau a concurenței;

– Descoperirea obiectivelor concurenților;

– Evaluarea punctelor forte și a punctelor slabe ale concurenților;

– Anticiparea modalităților de reacție a concurenților;

– Selectarea concurentului care trebuie înfruntat.

Un alt aspect tratat în această parte este intensitatea competiției care se referă la performanțele potențiale ale unui domeniu de activitate, măsurate în indicatori ai profitabilității organizațiilor care fac parte din acest domeniu. Intensitatea competiției diferă de la un grup de organizații la altul și este determinată de o serie de factori grupați în cinci forțe care se referă la:

– Amenințarea noilor intrați;

– Amenințarea produselor sau serviciilor de substituție;

– Puterea de negociere a furnizorilor

– Puterea de negociere a consumatorilor;

– Nivelul rivalității.

Experiența mondială a arătat faptul că inovația aplicată este cel mai mare avantaj competitiv, este factorul esențial de competitivitate. Termenul de inovație are în vedere inovația sub toate aspectele nu numai cea tehnologică ci și cea în management, în comunicare, în organizare, în structura relațiilor interpersonale etc. Principalul atu al firmelor mici dar extrem de dinamice.

Deasemenea, resursele umane pot constitui un avantaj competitiv pentru o țară și în continuare să contribuie enorm la crearea altor avantaje. Din acest motiv crearea, dezvoltarea și gestionarea corectă a resurselor umane este atât de importantă pentru o organizație în scopul sporirii competitivității sale.

În conditiile unei concurențe dure, companiile simt necesitatea elaborãrii și implementării unor noi măsuri, ale căror scop îl constituie obținerea de avantaje concurențiale adiționale.

Din multitudinea acestor avantaje, în ultimul timp, rolul prioritar îi revine resurselor intelectuale prin intermediul cărora pot fi realizate cele mai provocatoare strategii. Cercetătorii din domeniul respectiv evidențiază schimbările parvenite în modul de activitate a companiilor, ele fiind percepute ca fiind „corporații creative” în care resursele umane, cunoștințele și informațiile generate de către capital, vor determina potențialul concurențial al acestora.

Direcțiile strategice, reprezintă componenta prin care se contureazã căile de realizare a scopurilor organizaționale strategice. Însă înainte de a alege calea, este necesar de a avea o viziunea clară cu referire la viitorul companiei, aspect care, din păcate, nu este întotdeauna analizat și luat în calcul în procesul de elaborare a direcțiilor strategice și, implicit, la realizarea eficientă a acestora.

Pentru orice organizație care dorește să aibă o poziție puternică pe piață este necesară elaborarea unei strategii care pune în discuție problema competitivități și a avantajului competitiv. În literatura de specialitate există mai multe forme de clasificare ale strategiilor competitivității, însă cele mai cunoscute sunt următoarele două categorii tipologice care au în vedere: modelul lui Porter; modelul lui Ansoff. Cu ajutorul acestor strategii orice organizație se poate orienta în competiție, își poate stabili direcțiile de dezvoltare, astfel încât să facă față oricărui concurent, indiferent de forma acestuia de manifestare.

Resurse umane

În pofida faptului că progresul tehnic a redus tot mai substanțial prezența omului în b#%l!^+a?unele procese de producție, pe nici o treaptă de evoluție a umanității nu s-a remarcat vreun proces economic care să se poată dispensa de contribuția omului. Dimpotrivă, această implicare devine tot mai substanțială, întrucât omul concepe și realizează aparatul productiv necesar satisfacerii nevoilor sale tot mai diverse.

În literatura economică este unanim acceptată ideea că între resursele economice, cele umane dețin întâietatea, întrucât oricât de tehnicizate ar fi procesele de producție este nevoie de intervenția omului pentru a rezolva anumite situații neprevăzute sau pentru a crea noi stări ale aparatului productiv care să corespundă unui nou context economic și social.

Dacă importanța primordială a resurselor umane este recunoscută, nu același lucru se poate spune despe definirea noțiunii de resurse umane, care a cunoscut abordări destul de numeroase și de variate. Rigoarea specifică statisticii ne obligă la o definire cât mai clară și precisă a acestui important indicator economic.

O precizarea importantă se impune de la început: conceptul de resurse umane este privit în literatura de specialitate din două puncte de vedere, sub aspect microeconomic și macroeconomic. Evident, în fiecare din cele două cazuri, conținutul indicatorului și gradul său de cuprindere va fi altul. La nivel microeconomic, conceptul de resurse umane se referă la “totalitatea angajaților unei organizații” Această definiție apare în marea majoritate a materialelor studiate referitor la Managementul resurselor umane, dar și în lucrări cu caracter general, cum este Larousse. Dictionnaire encyclopedique.

La nivel macroeconomic, literatura de specialitate oferă mai multe sensuri noțiunii de resurse umane, neexistând până în acest moment o definire riguroasă și unanim acceptată. Explicația ar putea fi aceea că, dacă în urmă cu cca. 30 de ani publicațiile referitoare la resursele umane erau destul de puține, în ultimii ani literatura de specialitate este expusă unei “avalanșe” de lucrări, astfel că s-a ajuns la situația folosirii unor termeni diferiți sau cu sensuri apropiate pentru a desemna același concept. Se vorbește despre “capital uman”, “factor uman”, “resurse umane”, “resurse de muncă”, “forță de muncă”, “potențial uman” ș.a.

O suprapunere de termeni frecvent întâlnită este aceea între “resurse umane” și “resurse de muncă”. Astfel, unii autori definesc resursele umane ca fiind formate “dintr-o parte a populației unei țări, parte care cuprinde persoanele apte de muncă și disponibile a se angaja în diverse activități economico-sociale” (Adumitrăcesei, I.D., Niculescu, E., Niculescu, N. –Iași, 1998). Nu putem fi de acord cu această definiție care exclude din categoria resurselor umane anumite segmente ale populației, cum sunt, de exemplu, tinerii care își desfășoară studiile și care nu sunt “disponibili a se angaja în diverse activități economico-sociale”. De altfel, nici autorii nu o împărtășesc pe deplin, întrucât în același context folosesc pentru resurse umane și termenii de resurse de muncă, dar și de populație totală, deci care include și populația tânără în sens demografic (0-14 ani).

Sub aspect statistic, volumul resurselor de muncă se determină pe baza următorilor indicatori:

1. Populația cuprinsă în limitele vârstei de muncă.

2. Populația cuprinsă în limitele vârstei de muncă, dar inaptă de muncă.

3. Populația în afara limitelor vârstei de muncă, dar care lucrează.

Resursele de muncă se determină prin scăderea din indicatorii 1 și 3 a indicatorului 2. Metodologic, resursele de muncă se determină în funcție de un element stabilit diferențiat pentru fiecare țară, și anume limitele inferioară și superioară a vârstei de muncă. Aceste limite sunt, în România, de 16 ani, respectiv 62 de ani la bărbați și de 16, respectiv 57 de ani la femei. Resursele de muncă au un caracter profund economic, fiind legate de capacitatea omului de a munci, spre deosebire de resursele umane, care își afirmă un caracter dual – economic și social.

Definim resursele umane, ca fiind populația totală a unei țări, în afirmarea dimensiunii sale economice, prin participarea directă sau indirectă pe piața forței de muncă, și a dimensiunii sale spirituale (sociale), prin acumularea de cunoaștere.

Populația totală, ca măsură a resurselor umane, este prezentă în literatura de specialitate în viziunea mai multor autori. De exemplu, în lucrarea “Economie politică. Elemente fundamentale”, se afirmă: “resursele umane reprezintă populația totală a unei țări, și îndeosebi populația aptă de muncă”. (Angelescu, C, Stănescu, I. București 1999)

În literatura specifică factorul uman este definit ca „o formă deosebită de investiții de capital, totalitatea cheltuielilor pentru dezvoltarea potențialului uman, sporirea calității și îmbunătățirea funcționalității forței de muncă. În componența capitalului uman, de obicei se includ cunoștințele cu caracter general și specializat, deprinderi și experiența acumulată” (Lefter, V., Manolescu A., 1995, p. 178).

O politică optimă de resurse umane are menirea să asigure utilizarea cea mai eficientă a capitalului uman al companiei. Analiza eficienței investițiilor umane arată cât este de important pentru companii să investească în sănătatea și instruirea angajaților în scopul asigurării veniturilor mări a întregii companii.

Ultimele decenii au schimbat esențial viața umană și întreaga societate. Apariția mulțimii realizărilor științifice în diferite domenii și existența mecanismelor social-economice al comunității moderne au permis și permit aplicarea acestor realizări în cel mai scurt timp în tehnologiile de ultimă oră, și apoi în mărfuri și servicii destinate celor mai largi cercuri de consumatori. Se creează mijloace noi de comunicare între oameni, noi instituții sociale, și chiar domenii noi de activitate umană, toate acestea transformând textura vieții comunitare.

Știința actuală nu mai îndeplinește doar rolul de furnizor de mijloace noi, foarte importante și eficiente. Realitatea este că existența multitudinii de domenii de activitate umană se bazează pe acele cunoștințe care urmează a fi descoperite. Cu alte cuvinte, obținerea cunoștințelor științifice tot mai frecvent devine un lucru sistematic, și chiar de rutină, rezultatul

Deja fiind cunoscut într-o măsura oarecare. Chiar până la obținerea rezultatului, deja sunt bine cunoscute nișele în procesele de producere sau a vieții sociale, unde acestea vor fi întrebuințate. Ca urmare a celor expuse, activitatea științifică tot mai des este percepută ca o producere continuă sau industria cercetărilor.

Stabilirea și întărirea legăturilor reciproce intensive între știința, tehnica și diferite sfere a vieții umane impune concluzia că omul de azi există într-un mediu de realități esențial noi, decât predecesorului lui. Actualmente lui li se pun la dispoziție diverse tehnologii și mijloace, care nu necesită abilități supra-speciale pentru a le gestiona și a le folosi nu numai în scopul înlăturării deficitului unor lipse personale de resurse, dar și deschid spații total noi pentru dezvoltarea și realizarea abilităților sale. În acest context, putem constata, că diversificarea mondială a posibilităților umane a devenit și va continua să rămână vectorul principal al progresului tehnico-științific.

CAPITOLUL 2

Prezentarea generală a societății S.C. Pan Moris 2004 S.R.L

2.1 Scurt istoric b#%l!^+a?

Firma a fost înființată în anul 2004 pe data de 26 iulie de către Timofte Mircea Gabriel ca asociat unic și are cu un capital subscris de 210.000 lei.

Obiectul principal de activitate îl constituie: Fabricarea pâinii; fabricarea prăjiturilor și a produselor proaspete de patiserie.

În 2004 s-a achiziționat o clădire de 580 mp în Orașul Hârlău, Jud lași la 49 Km de Botoșani și 59 de Iași, iar în luna ianuarie 2005 a început renovarea clădirii (după schițele și fluxurile create de specialiștii de la DOBROGEA GRUP CONSTANTĂ) care a durat până la sfârșitul lunii septembrie 2005.

Din 2005, respectiv 3 octombrie s-a demarat activitatea de producție cu 4 produse, respectiv Paine Neptun 0.350 kg, pâine Neagră Total 0.400 kg, Paine Litoral 0.400 kg, iar în următoarele 3 luni nișă de produse s-a extins cu pâine lmpletita 0.400 kg, Paine la Tava 0.350 kg, Graham La Tava 0.350 kg și specialități de panificație, colăcei simpli, glazurați, cununa, colaci mari: 1,2,3 kg, Cozonac Cu Nucă 0.600 kg, Cozonac Cu Rahat 0.600 kg, Cozonac Domnesc 0.700 kg.

În luna decembrie s-a început proiectul pentru ambalarea produselor cu ambalaj de polipropilena în trei straturi și s-a finalizat în luna iunie când a avut loc inaugurarea cu produsele proprii pe piața din Orașul Botoșani.

În anul 2008, luna august s-a achiziționat o hală de producție de 500 de mp cu teren aferent de 1.000 mp în Botoșani, Catamarasti Deal nr. 821, pentru deschiderea celei de a două fabrici de pâine având o capacitate maximă de producție de 40.000 de unități în 24 de ore. Amenajarea și dotarea fabricii conform normelor europene a durat 8 luni de zile.

În anul 2013 firma și-a dezvoltat activitatea deschizând două puncte de lucru, fiind specializate pe vânzarea produselor de panificație îndeplinind toate condițiile igienico-sanitare. Aceste puncte de lucru sunt amplasate în zone centrale ale Orașului Botoșani: Piața centrală a județului Botoșani și Piața Viilor. În 2014-2015 firma și-a mai deschis în alte 10 puncte de lucru bine poziționate în orașul Botoșani.

Actualmente, firma activează sub egida unui singur asociat, un staff puternic format din 4 persoane cu care formează o echipă și are în jur de 90 de angajați, cu o fabrică de pâine în care se lucrează în 3 schimburi, 360 de zile pe an. Firma are în portofoliu peste 800 de clienți pe 15 zone de distribuție.

Aceasta activează pe piața județeană a pâinii și produselor de panificație și cuprinde un grad de ocupație în proporție de 90%.

Concurența în acest domeniu este mare dar, cu toate că posibilitățile de diferențiere a acestui produs sunt minime, firma poate rezista pe piață și poate să se dezvolte prin crearea unor avantaje de cost și calitate față de competitori. Deasemena firma are în portofoliu aproximativ 50 produse de panificație și patiserie, toate reunite sub brand-ul VATRA DOMNEASCĂ.

2.2 Structura organizatorică a S.C Pan Moris 2004 SRL

Prezentarea serviciilor:

comerț cu amănuntul prin intermediul a mai multe puncte de lucru deschide în orașul Botoșani;

rețea de distribuție proprie a produselor de panificație în judestul Botoșani și Suceava pe pe ce 15 zone de distribuție:

O ZONĂ 0: IASl

O ZONĂ 1: IASl

O ZONĂ 2: HÂRLĂU, FLĂMÂNZI, COPĂLĂU, BĂLUȘENI

O ZONĂ 3: HÂRLĂU, PIRCOVACI, ZAGAVIA, COTNARI

O ZONĂ 4: BOTOȘANI, STINCESTI, IPOTEȘTI

O ZONĂ 5: BOTOȘANI

O ZONĂ 6: SĂVENI, VORNICENI, COȚUȘCA, RĂDĂUȚI

O ZONĂ 7: PODENI, CORLĂTENI, IBĂNEȘTI, OROFTIANA

O ZONĂ 8: LEORDA, DOROHOI, DERSCA, MIHĂILENI

O ZONĂ 9: HAVÂRNA, MILEANCA, DARABANI

O ZONĂ 10: DUMBRĂVENI, LITENI, UDEȘTI

O ZONĂ 11: UNGURENI, GORBĂNEȘTI, TODIRENI

O ZONĂ 12: TRUȘEȘTI, ȘTEFĂNEȘTI, MANOLEASA

O ZONĂ 13: KAUFLAND BOTOȘANI

O ZONĂ 14: SUCEAVA-FALTICENI-RADAUTI

O ZONĂ 15: PROFI BOTOȘANI

Distribuția acoperă piața judelelor Botoșani și Suceava și Iași și cuprinde un grad mare de ocupație.

Produsele comercializate se adresează următoarelor categorii de clienți:

magazinele alimentare;

supermarketuri, hipermarketuri

persoane fizice;

Clienții firmei sunt magazinele cu profil alimentar cu un vad commercial foarte bun și care se mândresc cu un număr substanțial de clienți.

Printre aceștia amintim:

– Kaufland SCS România distribuție în 8 filiale (4 lași, Botoșani, Suceava, Rădăuți, Fălticeni).

– S.C PROFI ROOM FOOD SRL distribuție în 11 filiale (5 Botoșani, 4 lași, Hârlău, și Suceava);

– Carrefour România – filiala MALL Botoșani

– REWE România – filiala la Dorohoi, 28.10.2014 s-a deschis filiala care se va deschide în orașul Botoșani.

– S.C ELECTRO ALFA S.A – cantina unității unde se deservesc salariații

– SC Riana SRL Iași;

– SC Vascar SRL Iași

– SC Mercur- Mary SRL Iași; b#%l!^+a?

– SC Oted Group SRL Iași;

– SC Unic 91 SRL lași;

– SC DuoProd Trade SRL Botoșani – 4 filiale în orașul Botoșani;

– SC Ovisim Impex SRL Botoșani (6 filiale) sunt doar câțiva din cei aproximativ 800 clienți.

Principalii concurenți sunt:

S.C Casa Pâinii SRL Botoșani

S.C Vel Pitar SRL Iași

S.C.Moldopan SRL Botoșani

S.C Mopan S.R.L Suceava

S.C Panex SRL Botoșani

S.C Țac-Țac SRL Botoșani

Prezentarea produselor

Vatra Domnească oferă pieței peste 30 de produse de cea mai bună calitate, echilibrate din punct de vedere nutrițional, produse sănătoase care păstrează gustul și aroma produselor tradiționale românești și au la baza renumită faina Dobrogea – produs lider pe piața națională.

Oferta de produse este completată de un sistem integrat de servicii de asistență tehnică și comercială specializată.

Societatea are implementat de către TUV RHEINLAND sistemul certificat ISO 22000:2005, sistem care este respectat în conformitate cu prevederile impuse.

Produsele, au calități superioare și sunt apreciate diferențiat de consumator. Brand-ul VATRA DOMNEASCĂ, marca înregistrată la OSIM și eliberată conform legii 84/1990 sub numărul 73120 din data 25.11.2005, este puternic și receptat de către clienți ca fiind al unei pâini unice, superioară calitativ și cu un preț avantajos. Acest lucru s-a realizat prin respectarea rețetei și a tehnologiei de fabricație, precum și a profesionalismului acordat din partea tuturor angajaților firmei.

Publicitatea este tot mai importantă astăzi pentru că în felul acesta produsul capăta vizibilitate în rândul publicului. Solagul “ÎMPREUNĂ, PENTRU CĂ TU SĂ MĂNÂNCI SĂNĂTOS!” a avut un impact pozitiv puternic.

Societatea își promovează produsele de panificație și pe site-ul www.vatradomneasca.ro unde se pot vedea detalii importante despre firmă și produse.

2.3 Managementul societății

Managementul firmei în cauză este asigurat prin munca asociatului unic. Structură pe categorii și calificări a personalului fabricii este compatibil cu cerințele desfășurării unei bune activități de producție și reflectă un potenlial favorabil extinderii afacerii. În același timp, aceasta este rezultatul unei politici de personal corespunzătoare obiectivelor pe care și le-a propus echipa managerială.

Din punct de vedere al fluxului de personal, firma înregistrează o stabilitate a personalului în anul 2015. Personalul ce își desfășoară activitatea în cadrul fabricii de pâine este remunerat într-un sistem diferențiat în funcție de responsabilitățile și criteriile de performanță ale fiecărui salariat.

Referitor la personalul angajat societatea a avut în trecut maxim 100 de angajați specializați pentru desfășurarea obiectului de activitate.

În prezent(2015), numărul de angajați a scăzut la 90 structurați astfel: personal direct productiv (execuție) 72 persoane, personal indirect productiv 18 angajați – personal administrativ 8,serviciu desfacere 4, serviciu financiar contabil 4, serviciu management 2. Personalul angajat este calificat în domeniu de activitate desfășurat.

Structura de personal și organizarea internă

Organigramă structurală cu următoarele compartimente:

direcția executivă având în subordine: serviciul resurse umane, biroul managementul calității( AQ), biroul ecologie, biroul administrativ, biroul prevenire și protecție, biroul situații de urgență

direcția de producție având în subordine: inginer producție, muncitori calificați, muncitori necalificați,

direcția comercială având în subordine: serviciul cumpărări cu biroul de expediții, serviciul cumpărări cu biroul depozite și biroul transporturi.

direcția economică având în subordine: serviciul financiar, serviciul contabilitate, serviciul controlul calititii având în subordine: biroul controlul calității, biroul laboratoare.

Din punct de vedere al fluxului de personal, din 2014 firma înregistrează o stabilitate a personalului. Personalul ce își desfășoară activitatea în cadrul fabricii de pâine este renumerat într-un sistem diferențiat în funcție de :

atribuțiile postului ;

posibilitatea de individualizare a operațiilor efectuate ;

gradul de participare la realizarea performanțelor economice ale firmei;

gradul de calificare.

În tabelul de mai jos proiectez o organigramă a firmei:

b#%l!^+a?

Organigrama S.C Pan Moris 2004 SRL

2.4 Evoluția principalilor indicatori economico-financiari ai societății S.C. Pan Moris 2004 S.R.L

Situația societății 2011-2013:

Privind evoluția indicatorilor financiari ai societății din 2011 până în 2013, putem spune că aceștia au dus la declanșarea procedurii de insolventa, la cererea proprie a debitoarei, cu deschiderea procedurii în dată de 7 martie 2013. b#%l!^+a?

În prezent, societatea se afla în procedura de reorganizare judiciară.

Patrimoniul net reflectă activele firmei negrevate de datorii, arătând averea netă a acționarilor stabilită pe baza bilanțului patrimonial. Acest indicator este echivalentul activului net contabil. Prin urmare, activul net contabil da indicii asupra solvabilității globale a întreprinderii și asupra dimensiunilor capitalurilor proprii ale entității economice.

Graficul nr. 1

Interpretare: După cum se poate observa în tabelul de mai sus, societatea a înregistrat pierderi în valoare de 560.495 lei în anul 2011, în 2012 atingând punctul culminant cu 937.923 lei iar din 2013, firma a mai scăzut nivelul pierderilor la 680.966 lei, însă tot mai mult față de 2011.

Ca număr de salariați, firma a înregistrat în anul 2011 un număr mediu de 78 angajați, în 2012 volumul crescând la 90 salariați iar în 2013, scăzând iar la un număr mediu al salariaților de 76.

CAPITOLUL 3

Analiza activității firmei pe resurse umane

SC PAN MORIS 2004 SRL Botoșani, înființată în decembrie 2004 are ca obiect de activitate producția și comercializarea de pâine și produse de panificație.

Firma este întreprindere mijlocie – 90 salariați cu, capital integral privat având un singur asociat. Aceasta activează pe piața județeană a pâinii și produselor de panificație și cuprinde un grad de ocupație în proporție de 90%.

Managementul firmei în cauză este asigurat prin munca asociatului unic. Structură pe categorii și calificări a personalului fabricii este compatibil cu cerințele desfășurării unei bune activități de producție și reflectă un potenlial favorabil extinderii afacerii. În același timp, aceasta este rezultatul unei politici de personal corespunzătoare obiectivelor pe care și le-a propus echipa managerială.

Anterior întocmirii planului de reorganizare, structura organizatorică a firmei era următoarea:

Director General având în subordine: oficiul juridic, serviciul control financiar propriu, serviciul resurse umane, serviciul organizare-planificare, biroul ecologie, biroul administrativ, biroul prevenire și protecție, biroul paza și situații de urgență,

– serviciul controlul calității având în subordine: biroul managementul calității, biroul controlul fabricației, biroul laboratoare

– direcția tehnică și de producție având în subordine: serviciu programare și urmărirea producției, serviciul tehnic cu următoarele compartimente: biroul proiectare tehnologii la rece, biroul proiectare tehnologii la cald, biroul pregătirea fabricafiei, biroul avizare-prețuri

– direcția economică cu următoarele compartimente: serviciul financiar, serviciul desfacere, serviciul marketing, biroul transporturi

Pentru fluidizarea fluxului decizional, odată cu întocmirea planului de reorganizare, s-a procedat la restructurarea compartimentelor funcționale după o schemă logică care să permită mărirea vitezei de răspuns.

Astfel a fost implementată o organigramă structurata pe următoarele compartimente :

– direcția executivă având în subordine: serviciul resurse umane, biroul managementul calității( AQ), biroul ecologie, biroul administrativ, biroul prevenire și protecție, biroul situații de urgență

– direcția de producție având în subordine: inginer producție, muncitori calificați, muncitori

\-/ necalificați,

– direcția comercială având în subordine: serviciul cumpărări cu biroul de expediții, serviciul cumpărări cu biroul depozite și biroul transporturi.

– direcția economică având în subordine: serviciul financiar, serviciul contabilitate

– serviciul controlul calității având în subordine: biroul controlul calității, biroul laboratoare

3.1 Evoluția personalului lucrător și a productivității muncii între 2011-2014* b#%l!^+a?

Tabel 1. Evoluția personalului între 2011-2014

Graficul nr.2

Interpretare:

În graficul nr. 2 se observă evoluția personalului firmei pe total angajați, personal Tesa și Operativi, numărul lor variind în cei patru ani, în 2012 și 2014 cunoscând o creștere a numărului de angajați, atât pe personal Tesa cât și Operativi, 2011 și 2013 înregistrând un număr mai scăzut. Se observă că planul de reorganizare inițiat în 2013 a dus la redresarea societății, odată cu asta și creșterea numărului de angajați, ceea ce este un avantaj pentru creșterea competitivității pe piața locală a panificației.

*Datele au fost preluate din rapoartele de statistică depuse de S.C Pan Moris 2004 SRL, atât anual cât și trimestrial Institutului Național de Statistică(vezi anexe) cât și din bilanțurile societății.

Tabel 2. Structura pe sexe a personalului între 2011-2014

Graficul nr. 3

Interpretare:

Că structură pe sexe, societatea a avut un număr majoritar de femei în anii 2011 și 2012, 45, respectiv 49, în anul 2013 și 2014, a predominat nr. de bărbați, cu un număr de 42 și 52, înregistrându-se o creștere, atât a numărului de angajați cât și a sexului masculin față de cel feminin.

Tabel 3. Evoluția personalului permanent și sezonier între 2011-2014

b#%l!^+a?

Graficul nr. 4

Interpretare:

Conform graficului de mai sus (Graficul nr. 4), personalul a fost analizat conform clasificării în personal permanent și sezonieri. Când vorbim de sezonieri, ne referim atât la zilieri cât și la persoane încadrate pe perioadă determinată, zilierii fiind angajați în baza Contractului de Zilieri( vezi anexa nr.2 ), care lucrează „cu ziua”, evidenta lor fiind ținuta zilnic în Registrul Zilierilor, remunerația lor fiind achitata la sfârșitul fiecărei zi de muncă. Se poate observa că personalul sezonieri nu este în număr mare, societatea prezentând evoluția lor de-alungul a doar trei ani, din 2011-2013, în anul 2014 societatea neînregistrând personal sezonier, ci prezentând o stabilitate a personalului permanent, deci o redresare.

Tabel 4. Evoluția personalului după criteriul calificării între 2011-2014

Graficul nr. 5

Interpretare:

Folosind criteriul calificați și necalificați, graficul nr.5 prezintă o evoluție a personalului calificat în primii doi ani studiați, 2011 și 2012, în următorii doi, numărul lor scăzând la mai puțin de jumătate. În consecință, în prezent numărul necalificaților este majoritar, ceea ce nu este foarte bine, societatea având nevoie pentru creșterea competititivitatii de personal calificat.

Productivitatea muncii face parte din categoria indicatorilor utilizării intensive a potențialului uman și exprima eficiența cu care este utilizat personalul angajat de către întreprindere.

Productivitatea muncii este o categorie economică complexă și dinamica și reprezintă însușirea muncii de a crea o anumită cantitate de valori de întrebuințare într-o unitate de timp, b#%l!^+a?reflectând în ultimă instanță, eficiența cu care este cheltuita o cantitate de muncă productivitatea anuală pe un salariat.

Formula de calcul se prezintă astfel:

Was = CA/Ns , unde CA reprezinta cifra de afaceri ,iar Ns numarul de salariati;

Avem urmatorii indicatori:

Tabel 5. Evoluția personalului după productivitatea medie a muncii anuale între 2011-2014

Graficul nr. 6

Interpretare:

Analizând evoluția personalului după productivitatea medie a muncii anuale, putem spune că societatea S.C Pan Moris 2004 SRL, s-a bucurat de o productivitate înfloritoare în ultimii ani, 2011 și 2012 fiind anii de cumpănă , de nota cifrele ce au dus firma în starea de insolventa apoi de reorganizare judiciară. Putem afirma că un personal productiv duce implicit la o creștere a competitivității pe piață, cu cât ești mai eficient cu atât aduci un aport mai mare societății, eficienta fiind considerată “beneficii mai mari decât costuri”.

3.2 Analiza activității de Resurse Umane în cadrul societății S.C Pan Moris 2004 SRL. 3.2.1 Atribuții și obiective

Acesta activitate este subordonată Directorului General. Structura organizatorică a acestei activități este:

1 director resurse umane

1 referent resurse umane

Atribuțiile activității sunt :

– asigurarea necesarului de personal pe funcții, meserii și specialități conform solicitărilor și în limita numărului aprobat de conducerea societății

– organizarea și coordonarea activității de pregătire a personalului , cu forțe proprii sau în colaborare cu unități abilitate în acest domeniu (Agenția Județeană pentru Ocupare și Formare Profesională; Inspectoratul Teritorial Județean de Muncă; Casa de Asigurări de Sănătate; Casa Județeana de Pensii; Direcția de Muncă și Probleme Sociale).

– Redistribuie personalul în funcție de solicitări sau de nevoile firmei.. Activitatea curentă a serviciului poate fi sintetizată astfel (după direcția de acțiune)

1. Planificarea resurselor umane:

întocmirea necesarului de personal și a fondului de salarii pe unități și sectoare de activitate;

urmărirea încadrării în numărul de salariați planificat;

întocmirea și transmiterea lunară, trimestrială, anuală a dărilor de seamă privind încadrarea cu personal;

urmărirea evoluției numărului mediu al angajaților corelată cu cerințele societății;

efectuarea studiilor de specialitate și a unor proiecte de organizare;

2. Recrutarea și selecția resurselor umane:

asigurarea necesarului de personal pe meserii, funcții, specialități;

transmiterea disponibilităților sau a necesarului de personal la oficiile teritoriale de muncă:

organizarea concursurilor de ocupare a locurilor vacante;

adoptarea deciziilor de selecție;

3. Pregătirea resurselor umane:

consultă conducătorii, șefii de compartimente și sectoare de activitate cu privire la propunerile de specializare;

organizează pregătirea profesională a personalului prin cursuri de calificare și recalificare;

face propuneri de școlarizare și urmărește personalul trimis la școlarizare;

propune pentru promovare angajații care se dovedesc a fi performanți;

4. Remunerarea resurselor umane:

operează în pontaje salariul, sporurile, procentul de acordare a salariului în funcție de modul de calcul;

verifică și calculează drepturile colaboratorilor;

întocmește, ține evidența și calculează drepturile colaboratorilor;

întocmește, ține evidența și calculează lunar drepturile persoanelor încadrate cu contracte și convenții civile;

răspunde de întocmirea contractelor de muncă pentru salariații societății;

întocmește documentele de aplicare a sancțiunilor disciplinare, schimbării locului de muncă, desfacerea contractului de muncă;

întocmește dosarele de pensionare și le înaintează organelor în drept;

eliberează adeverințe de salariat, întocmește și ține evidența legitimațiilor de serviciu;

propune spre aprobare locurile de muncă și meseriile cu condiții grele și vătămătoare de muncă în vederea acordării sporurilor stabilite prin contractul colectiv;

ține evidența vechimii în muncă a fiecărui angajat pentru calcularea sporului de vechime, a zilelor de concediu, completarea fișelor de lichidare, vizarea b#%l!^+a?certificatelor medicale, precum și urmărirea prezenței zilnice a personalului TESA;

Evidențele prezenței la lucru ale angajaților din unitățile operative sunt întocmite de către șeful locului de muncă și sunt centralizate la compartimentul de personal. Angajarea persoanelor se face pe perioade determinate sau nedeterminate.

Piața muncii în industria panificației prezintă caracteristici specifice și anume:

o proporție mai mare de activități calificate;

rata înaltă a fluctuației forței de muncă;

nivelul scăzut al salariilor întrucât valoarea produsului finit este mică; Între toate aceste trăsături există o strânsă legătură.

Îndemânarea, capacitatea care caracterizează activitățile în domeniul panificației sunt specifice. În cazul muncii necalificate fluctuația poate depăși domeniul industriei panificației.

Obiectivele pe termen scurt ale Activității de Resurse Umane la S.C. Pan Moris 2004 SRL:

alcătuirea unei organigrame funcționale;

angajarea unui personal calificat, tânăr;

stabilirea unui buget pe anul 2015 necesar serviciului;

stabilirea metodelor de mobilizare și promovare a personalului ;

implementarea sistemului de instruire profesională;

creșterea perceperii, valorilor, atitudinilor și priorităților de a face mai concretă pregătirea și dezvoltarea ulterioară a angajaților;

aflarea motivelor statorniciei angajaților sau a plecării acestora;

chestionarea angajaților asupra a ceea ce așteaptă de la munca lor;

utilizarea unui sistem de selecție în întâmpinarea nevoilor unității;

utilizarea interviurilor de adevărată valoare;

Obiectivele pe termen mediu și lung ale Activității de Resurse Umane a S.C. Pan Moris 2004 SRL

gestionarea carierei angajaților ;

conturarea unei politici de personal;

regularizarea raportului salariu – performanță;

conturarea unei culturi organizaționale bazate pe schimbare;

dezvoltarea unui sistem de stimulente;

creșterea importanței acordate cunoașterii angajaților prin aflarea nevoilor acestora, alcătuirea unui program de lucru atractiv.

3.2.2 Recrutarea și selecția resurselor umane

La S.C. Pan Moris 2004 SRL, prin recrutarea personalului se urmărește nu numai simpla ocupare a unor posturi libere, ci și procesul prin care noul angajat se integrează psiho– socio-profesional în unitate, în grupul de lucru, modul cum se atașează de colectiv pentru a-și îndeplini sarcinile și de a răspunde chiar la îndatoriri sporite.

Aici o condiție preliminară pentru atingerea obiectivelor recrutării personalului este descrierea exactă și completă a postului vacant. O descriere corespunzătoare trebuie să includă informații ca : serviciul din care face parte postul; analiza detaliată a sarcinilor; legăturile ierarhice; cum, când și în fața cui va răspunde angajatul de eficiența muncii sale; legăturile funcționale; mijloacele și condițiile de lucru; riscurile profesionale; salariul de bază și posibilitățile de sporire a lui; vârsta; mobilitatea;

La S.C. Pan Moris 2004 SRL sunt posturi bine definite și conturate, care oferă un cadru profesionist de muncă, integrate atât pe orizontală cât și pe verticală, existând elemente maturizate, dezvoltate la cerințele descrise în Fișa postului(Anexa nr. 6).

3.2.3 Metode de recrutare eficiente

Recrutarea prin intermediul anunțurilor în presă

Recrutarea prin intermediul anunțului în ziar este o practică foarte eficientă. Cheltuielile antrenate s-au dovedit a fi minime, dar se urmăresc câteva reguli:

trebuie ales corect ziarul. Pe plan local , ziarele pe care cei care solicită astfel de locuri de muncă le citesc cu precădere sunt: „Monitorul de Botoșani”, „Evenimentul de Botoșani”. Este indicat că anunțul să fie publicat în ziare destinate celor specializați în munca de care este nevoie.

să nu se facă economie de cuvinte pentru a reduce costul anunțului. Rezultate mai bune s-au obținut din anunțuri mai lungi și mai complete, pentru că s-au economisit bani reducând timpul selectării.

cadrele de conducere sunt mai puțin dispuse să răspundă la aceste anunțuri comparativ cu funcționarii, muncitorii și lucrătorii comerciali.

Activitatea de Resurse Umane din cadrul S.C. Pan Moris 2004 SRL urmărește ca un anunț bun să cuprindă trei părți importante:

însușirile specifice cerute de munca respectivă

experiența aptitudinile pe care le are slujbă respectivă.

Imaginea nr. 1 Anunt de angajare in presa

Recrutarea prin Agenția Județeană pentru ocuparea forței de muncă

Pentru o asemenea colaborare , S.C. Pan Moris 2004 SRL parcurge anumite etape:

pe baza invitației de la A.J.O.F.M(vezi anexa nr.3 ) în care firma este invitată la Bursa locurilor de muncă, se completează anexa atașata prezentei invitații și se retrimite Situația privind oferta locurilor de muncă pentru Bursa locurilor de b#%l!^+a?muncă.(conform anexei nr.4 )

La data stabilită, firma se prezintă la A.J.O.F.M și poarta dicutii directe și selectează persoane care sunt în căutarea unui loc de munca pe posturile disponibile ce le ofertează societatea Pan Moris 2004 SRL.

Recrutarea în urma referințelor de la managerii din aceeași ramură

Firma consideră că referințele acestea reprezintă o sursă importantă dacă există posibilitatea de măsurare a competenței celui care dă astfel de referințe. De multe ori acestea sunt simple recomandări verbale de la alți oameni de afaceri.

Recrutarea în forma referințelor școlare

Unitatea S.C. Pan Moris 2004 SRL urmărește, ca obiectiv pe termen mediu și lung, recrutarea de personal tânăr calificat, pe care să-l instruiască și să-l formeze astfel încât rezultatele așteptate să fie din ce în ce mai bune.

S.C. Pan Moris 2004 SRL este preocupată, în principal, de recrutarea salariaților din categoria permanenți . Pentru salariații permanenți, metodele de recrutare folosite sunt: anunțul în presă și recrutarea în urma referințelor școlare.

Toți cei care solicită ocuparea unui post disponibil trebuie să completeze mai întâi o cerere de angajare sau un CV. Cererea de angajare reprezintă un mijloc de a te prezenta înainte pentru postul dorit. Această cerere se face pe un formular tipizat care trebuie să includă:

date de identificare: nume , prenume, adresa, telefon;

istoricul angajărilor precedente reprezentând cel mai important mijloc de evidențiere a competenței până în momentul interviului (date de începere și de sfârșit a slujbelor anterioare ; numele firmelor la care a lucrat candidatul; menționarea aptitudinilor și responsabilităților cerute de slujbele anterioare);

salariul la începutul și la momentul părăsirii slujbei;

informații despre aptitudinile specifice și cunoștințele necesare în slujba solicitată;

dorința persoanei de a fi angajată;

data și semnătura.

După depunerea de către candidați a cererilor de angajare, se trece la evaluarea acestora, raportându-se informațiile și datele obținute la cerințele postului vacant.

După ce organizația și-a definit locurile de muncă de care are nevoie, următorul pas este aprecierea acestora, găsirea din rândul persoanelor recrutate a celor potrivite pentru fiecare post. Datorită diferențelor individuale dintre oameni, este aproape întotdeauna necesar ca angajarea să fie precedată de procesul de selecție. Deciziile privind selecția personalului reprezintă una din cele mai importante categorii de alegeri pe care trebuie să le facă conducerea unei organizații.

3.2.4 Prima selecție a candidaturilor

Pentru a garanta confidențialitatea candidaturilor, fiecare candidat este primit separat de către un reprezentant al serviciului de resurse umane în cadrul unei reuniuni de lucru. Aceste reuniuni de lucru sunt excelente ocazii de evaluare a cadrelor din întreprindere. În cadrul conversației se instaurează un dialog în care candidatul exprimă motivele candidaturii sale, motivația să, atitudinile sale, precum și temerile.

Alte metode de selecție utilizate

S.C. Pan Moris 2004 SRL se utilizează și metode cum sunt: proba practică, interviul special, metoda de testare psihologică, auto și în unele cazuri teste scrise.

Aptitudinile și aspectul diferențiat al calităților fizice și psihice sunt elemente importante în procesul de orientare și selecție profesională pentru angajatorii din serviciul Resurse Umane din cadrul întreprinderii. Astfel însușirile de personalitate, sistemele de valori, interesele și motivațiile, sexul și vârsta, școlarizarea și orizontul cultural au o mare valoare în evaluarea realistă a fiecărui individ. Aceste teste sunt cele mai utilizate în selectarea personalului în cadrul unității chiar dacă în ultimul timp au devenit un instrument controversat.

Astfel, pentru practicarea cu succes a profesiunii de brutar, principalele cerințe ale profilului psihologic sunt:

Gândire practică

Capacitate de integrare socială mare, sociabilitate

Calități artistice, utile în expunerea de produse

Capacitate de memorare bună; ușurință de a reține detalii

Raționament deductiv

Îndemânare, răbdare, capacitatea de a desfășura sarcini repetitive;

Spirit de observație dezvoltat, atenție la detalii;

Contraindicații psihologice:

dezechilibru psihic (lipsă de control, impulsivitate)

tulburări ale atenției și memoriei.

Rezultatele și nivelul performantei obținute la fiecare probă se vor evidenția pentru fiecare candidat în fișa individuală. Această operațiune dă posibilitatea eliminării subiecților al căror profil psihologic pune în evidență atribute care constituie contraindicații clare în exercitarea ambelor profesii.

Aplicarea cu seriozitate a selecției profesionale duce la cel puțin două consecințe importante: una economică, prin asigurarea unei eficiențe economice ridicate și una umană, prin valorificarea adecvată a resurselor generatoare de satisfacție prin succes și de menținere a persoanei într-un echilibru psiho – social optim, ceea ce indirect, se răsfrânge pozitiv asupra rezultatelor întreprinderii.

3.2.5Angajarea propriu – zisă și componentele acesteia

Odată încheiat procesul de selecție, prin luarea deciziei finale, se procedează la b#%l!^+a?întocmirea formalităților de angajare a persoanei selectate . Angajarea se face conform legislației în vigoare, de regulă, prin încheierea respectivului contract de muncă, cu respectarea condițiilor stabilite în timpul interviului. După aceasta ,angajatul trebuie să fie „introdus” în cadrul organizației, în grupul de muncă; din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.

La S.C. Pan Moris 2004 SRL, prin integrarea profesională se are în vedere familiarizarea cu noul loc de muncă, iar candidatul trebuie să primească toate informațiile de care are nevoie, trebuie să i se faciliteze acomodarea cu grupul de muncă și, în al treilea rând, trebuie să existe o atmosferă sigură, confidențială. Responsabilitatea integrării noului angajat îi revine șefului ierarhic și Activitatii de Resurse Umane. Astfel, pe lângă prezentarea noului loc de muncă, a colegilor, șefilor și subordonaților, angajatului i se explică, din prima zi, că sunt necesare anumite reguli și principii în relațiile cu ceilalți.

Activitatii de Resurse Umane îi revin ca sarcini față de noul angajat:

explicarea structurii organizației

înscrierea angajatului pe statul de plată si pontarea acestuia

planificarea activităților de integrare

evaluarea activității de integrare

Șeful ierarhic(coordonatorul de productie) trebuie să poarte un dialog direct și periodic cu noul angajat, să controleze detaliat și precis drepturile și obligațiile noului angajat, iar supraveghetorului îi revin atribuțiile de explicare a obișnuințelor organizației sau grupului de muncă, crearea climatului călduros de primire în grup a noului angajat, explicitarea atribuțiilor locului de muncă și aplanarea unor nereguli și uneori a unor conflicte inerente pe care le pot provoca unele inițiative ale noului angajat.

S.C. Pan Moris 2004 SRL aplică o politică de „relanș” a informațiilor, astfel încât noul angajat să nu fie supraîncărcat de informații și să nu rețină eronat anumite informații .

În consecință noului angajat i se înmânează un „mini manual” de informații privind societatea.

Ca exemplu direct, în cadrul societății studiate, pentru un nou angajat pe postul de brutar, supraveghetorul îi prezintă acestuia unitatea de lucru –fabrica(sectia de productie), relația cu Coordonatorul de productie (postul superior) și cu modelatorii (postul inferior) și îi permite angajatului o perioadă de probă de 90 zile conform Codului Muncii si a Contractului Colectiv de munca(anexa nr.5), perioada in care angajatul este platit normal. Avantajul acestei metode constă în faptul că angajatul nu „învață” despre organizație ci o descoperă așa cum este.

3.2.6 Criterii de promovare a personalului S.C Pan Moris 2004 SRL

Procesele de evaluare se află în strânsă legătură cu promovarea personalului în cadrul unei organizații. Prin evaluare se înțelege „ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra salariaților din întreprindere, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite de competențele și responsabilitățile postului”.

Apar diverse metode de evaluare, împărțite în generale și speciale. Metodele de evaluare generale se aplică oricărui angajat din firmă. Principalele metode de acest fel sunt:

Notația – acordarea unei note care exprimă gradul în care titularul unui post realizează obiectivele acestuia.

Aprecierea globală – formulează evaluări generale care sintetizează principalele calități și rezultate în muncă.

Aprecierea funcțională – formulează o evaluare pe baza comparării calităților, aptitudinilor, deprinderilor și comportamentelor unui angajat al firmei

Metodele de evaluare speciale:

Cazul – presupune constituirea unei comisii de evaluare care examinează munca persoanei în cauză.

Testele de autoevaluare – una sau mai multe „baterii de teste” special concepute pentru titularii unei anumite categorii de posturi.

Centrele de evaluare – reprezintă un sistem specializat care constă în evaluarea persoanei în cauză timp de 3-5 zile printr-un complex de metode de evaluare: jocuri manageriale, teste psihologice, discuții în grup, dezbateri de cazuri, prezentări orale. În general, acestea se aplică managerilor sau angajaților de pe posturile superioare din organizație.

Promovarea personalului reprezintă un ansamblu de procese prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale, precum și gradații sau clase mai mari în cadrul aceluiași post.

Se pot delimita mai multe categorii generale de promovare, astfel: promovarea pe baza vârstei și a vechimii în muncă promovarea pe baza rezultatelor – utilizează criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute. Promovarea pe baza potențialului personalului – este o tendință modernă, având în vedere calitățile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile personalului, abordate în evoluția lui. În cadrul S.C. Pan Moris 2004 SRL., procesul de evaluare al performanțelor se face conform notațiilor determinate în urma scalelor de evaluare special concepute și a testelor de autoevaluare anuale conform anexei nr. 1

3.3 Resurse Umane- sursa de creștere a competitivității în cadrul S.C Pan Moris 2004 SRL b#%l!^+a?

Resursele umane, atât în cadrul societății S.C Pan Moris 2004 SRL cât și în general, sunt o sursă foarte importantă de creșterea a competitivității. Pentru a fi un bun competitor pe piața panificației, nu înseamnă numai a avea prețurile cele mai bune sau a-ți face o imagine din publicitate, etc., înseamnă să ai un personal calificat, implicat în activitățile firmei, și să înveșteți permanent în oameni, pentru că o fructuatie de personal nu indică o stabilitate a firmei și implică multe lacune dificile de depășit.

Putem spune că societatea studiată este un bun competitor pe piață și resursele umane din cadrul firmei sunt o adevărată creștere a competitivității demonstrând acest lucru prin instruirea personalului legat de Sistemul de certificare ISO 22000 și monitorizarea permanenta H.A.C.C.P.( Hazard Analysis and Critical Control Point – Analiza pericolelor și punctele critice de control.

S.C Pan Moris 2004 SRL a elaborat și implementat un sistem de management al calității și siguranței alimentare în conformitate cu cerințele standardului SR EN ISO 22.000 pentru controlul siguranței produselor alimentare fabricate. Societatea își propune ca toate produsele livrate pe piață să fie la nivelul de calitate agreat și solicitat, sigure din punct de vedere igienic și al inocuității alimentare, în conformitate cu reglementările naționale în vigoare și cerințele legale privind siguranța produselor alimentare .

Implementarea ISO 22000 prezintă numeroase avantaje, atât pentru companie care îl adopta, cât și pentru clienți. Această acțiune garantează o calitate igienică a tuturor produselor puse spre vânzare, prelungește valabilitatea produselor și crește un mare avantaj competitiv fata de alți furnizori din orașul Botoșani.

Implementarea sistemelor HACCP a realizat deasemenea un avantaj competitiv în accesul pe anumite segmente de piață (cele reprezentate de marile lanțuri de vânzare – supermarketuri, hipermarketuri – Kaufland, Profi, Carrefour- care au impus ca cerință de acces existența la nivelul producătorilor a sistemelor HACCP). Implicit a dus la creșterea vânzărilor societății. Similar, implementarea sistemelor HACCP a permis participarea în cadrul altor modalități de stabilire de relații contractuale (ex: licitații în cazul cărora era impusă ca cerință de acces existența la nivelul producătorilor a sistemelor HACCP).

De asemenea, o certificare ISO 22000 crește foarte mult atât încrederea clienților, cât și încrederea salariaților, care având încredere în produse vor reuși să ofere o productivitate mult mai mare. Personalul este astfel instruit lunar cu privire la ISO 22000 și H.A.C.C.P , în plus fiind urmărită starea lor de sănătate (Anexa nr.9 PROCEDURĂ OPERAȚIONALĂ STANDARD PRIVIND INSTRUIREA PERSONALULUI și anexă nr 8 PROGRAM DE INSTRUIRE LUNAR)

HACCP-ul din cadrul firmei mai creează o serie de avantaje și beneficii cum ar fi:

Contribuie la îmbunătățirea imaginii firmei și credibilității pe pieța național, cât și față de eventualii investitori.

Crește posibilitățile de intrare pe noi piețe de desfacere din zona Moldovei.

Creareză un avantaj competitiv.

Îndeplinește posibile criterii de licitație.

Oferă un cadru de control și intrevenție în interiorul firmei care duc la reducerea consumurilor generatoare de pierderi.

Utilizeză măsuri preventive, și restânge numărul acțiunilor tardive de corectare a rebutului și de rechemare a producției.

Crește încrederea salariaților în companie prin îmbunatățirea condițiilor de muncă ai salariaților;

Reduce nivelul de rebut din volumul total de producție adică un aport considerabil de economisire.

Prevenirea trasmiterii posibilelor boli de la animal la om.

Prevenirea unor focare de toxiinfecții alimentare, care afectează starea de sănătate a consumatorilor;

Limitarea incidentelor ce implică responsabilitatea juridică a organizației.

Redă încrederea consumatorilor în securitatea produselor alimentare prin garantarea calității igienice a produselor.

Satisface cerințele actuale ale pieței privind realizarea de produse ecologice.

Ca și obiective, societatea Pan Moris 2004 îți propune:

Asigurarea sănătății consumatorilor produselor firmei și satisfacției prin consumul de produse nutritive, gustoase, proaspete, lipsite de riscuri microbiologice, chimice și fizice și cu proprietăți stabile pe perioada valabilității pentru consum .

Menținerea și consolidarea prestigiului obținut și o creștere a vânzărilor pe piața internă a județului Botoșani cu 15% în anul 2015 și pe piața județului Iași cu 10%.

Reducerea cu 50% a reclamațiilor clienților prin creșterea nivelului calitativ, diversificarea sortimentelor și asigurarea unui nivel corespunzător de siguranță pentru produsele fabricate

Conștientizarea prin instruiri periodice a personalului implicat în activitatea de producție și de distribuție cu privire la rolul determinant pe care îl are în realizarea produselor de calitate și în asigurarea siguranței acestora.

Aplicarea politicilor de prevenire a pericolelor care ar putea afecta siguranța produselor fabricate și comercializate , de îmbunătățire continuă a calității produselor fabricate , pentru asigurarea performanțelor calitative și economice ale societății și a climatului de muncă în echipă.

Asigurarea unui climat adecvat de lucru prin continuarea investițiilor în stația de ventilare și finalizarea acestora până la mijlocul anului 2015.

Pentru succesul și realizarea obiectivelor propuse, societatea se angajează să respecte legislația în vigoare, principiile sistemului ISO 22000: 2005 de siguranță a alimentului și aplicarea acestora și să asigure resursele financiare și umane pentru menținerea lui.

Resursele umane din cadrul firmei reprezintă deasemenea o sursă de creștere a competitivității prin calificarea pesonalului existent.

În anul 2013, personalul din cadrul societății au urmat cursuri de calificare prin intermediul Camerei de Comerț Botoșani în cadrul Proiectului cofinanțat dinProgramul b#%l!^+a?Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 „Investete în oameni”! astfel, s-au calificat brutari, patiseri.

Astfel, angajații se pot bucura de urmtoarele avantaje:

O mai bună adaptarea a angajatului la cerințele postului sau ale locului de muncă;

Dobândirea calităților necesare realizării sarcinilor postului;

Actualizarea cunoștințelor și deprinderilor specifice postului și locului de muncă și perfecționarea pregătirii profesionale pentru ocupația de bază;

Creșterea flexibilității și stabilității angajaților;

Creșterea satisfacției pe post

Creșterea perspectivelor de promovare a angajaților;

Reconversia profesională determinată de restructurări socio-economice;

Dobândirea unor cunoștințe avansate, a unor metode și procedee moderne, necesare pentru realizarea activității profesionale;

Prevenirea riscului șomajului;

Promovarea în muncă și dezvoltarea carierei profesionale;

Calificarea personalului reprezintă suportul necesar asigurării productivității crescute a activității firmei. Se poate spune că un nivel ridicat al calificării personalului este un punct de plecare în dezvoltarea competențelor și abilităților ulterioare;

Formarea profesională reprezintă un instrument pentru managementul resurselor umane,care contribuie la dezvoltarea competitivității și afacerilor. Formarea profesională este un atu-cheie atât pentru firmă, cât și pentru angajat.

Pentru firmă, menținerea și îmbunătățirea calificărilor angajaților poate ajuta compania să facă față concurenților cu succes. Societatea va fi întotdeauna cu un pas înainte în cazul în care, prin instruirea corespunzătoare a angajaților săi, este în măsură să adopte poziții strategice, prin introducerea de tehnologii noi sau a celor mai recente standarde în domeniul de activitate.

Deasemenea, formarea profesională este și un instrument pentru fidelizarea și atragearea angajaților de mare importanță, pentru a păstra angajații și limita migrația în cadrul companiei.

Formarea continua permite managementului resurselor umane să crească nivelul de calificare a echipelor din cadrul companiei și să evolueze către extinderea responsabilităților lor sau plasarea pe o nouă poziție. Un management bun al formării poate ajuta angajatorul să anticipeze plecarea angajaților care ies la pensie, sau să gestioneze crearea de locuri de muncă. În ambele cazuri, firmă va evita angajări costisitoare.

Beneficii sunt și de partea angajatului, grație formarii continue, ei pot gestiona dezvoltarea carierei lor profesionale. În cadrul întreprinderii, salariatul poate deveni actorul principal în formarea să. Acesta poate, de comun acors cu managementul resurselor umane, să aleagă calificarea într-o nouă meserie, care să-i ofere mai multe satisfacții profesionale.

Alte beneficii ale salariaților sunt motivarea și recunoașterea a competentelor în cadrul companiei, creșterea veniturilor salariale, stima de sine și implicit toate la un loc conduc la o mai bună productivitate a muncii și un avantaj competitiv pe piața panificației.

Capitolul IV

Recomandări pentru creșterea productivității

Ca și recomadari pentru creșterea productivității muncii întreprinderii S.C Pan Moris 2004 SRL, propun: introducerea progresului tehnic, și introducerea unor metode moderne de management, precum și perfecționarea stimulării materiale a salariaților.

Pentru stabilirea corectă a căilor de creșterea productivității muncii, este necesar să se țină seama de toți factorii care acționează asupra nivelului și dinamicii productivității muncii, precum și de particularitățile procesului de producție din fiecare ramură și întreprindere.

Introducerea progresului tehnic constituie principala cale de creștere a productivității muncii, de economisire a muncii vii și materializate în fiecare întreprindere.

Vorbim aici de achiziția de cuptoare tunel de pain . Cuptoarele pâine tunel aduc un avantaj enorm fabricilor cu producție mare mărind producția,micșorează consumul de energie,ușurând și munca fizică chiar cu reducere de personal. Astfel societatea va păstra și va continua să califice personalul existent, nemaifiind nevoită să angajeze alt personal necalificat și să producă costuri cu caficarile lui.

Imaginea nr. 2 Cuptor tip tunel

În cadrul analizei, se urmărește situația introducerii progresului tehnic sub toate formele sale, precum și a consecințelor acestuia. În acest sens, trebuie să se studieze situația mecanizării, automatizării și cibernetizării producției, dotarea întreprinderilor cu mașini unelte și utilaje de înalt nivel tehnic, precum și introducerea procedeelor avansate.

Situația mecanizării producției se analizează cu ajutorul gradului de mecanizare, stabilit ca raport între volumul producției, lucrărilor sau operațiilor efectuate mecanizat și volumul total de activitate, adică:

Gm =(Qm x100) / Qt, în care: b#%l!^+a?

Gm – gradul de mecanizare:

Qm – volumul producției, lucrărilor sau operațiilor efectuate mecanizat;

Qt – volumul total de activitate.

Prin stabilirea indicelui de mecanizare, se pot urmării modul de realizare a prevederilor prin introducerea mecanizării și evoluția gradului de mecanizare în dinamica astfel: Igm = (Gm1 x 100) / Gmo iar ΔIGm = Igm – 100.

În cazul în care un proces tehnologic există mai multe operații sau lucrări care au un grad de mecanizare diferit, nivelul mecanizării se stabilește atât pe fiecare operație, cât și pe întregul proces tehnologic.

Gradul mediu de mecanizare pe întregul proces tehnologic se determina prin ponderea gradului de mecanizare pe operații cu greutate specifică a fiecărei operații în volumul total de muncă cerut de procesul respectiv (g) sau cu timpul de muncă pe fiecare operație (t), adică: Gm =( Σm x g) / 100 sau Gm =( Σm x t) / Σt.

Analiza trebuie să urmărească situația mecanizării atât la operațiile de bază, cât și cele auxiliare, întrucât realizarea acestui proces în proporții diferite afectează negativ creșterea productivității pe ansamblu.

O formă superioară de introducere aprogresului tehnic o reprezintă automatizarea. Situația automatizării proceselor de producție se urmărește cu ajutorul gradului de automatizare a producției și a muncii, stabilit ca raport între volumul producției obținută în mod automatizat (Qa) și volumul total al producției fabricate sau ca raport între numărul de muncitori care lucreza la liniile automatizate (Na) și numărul total al muncitorilor, adică: Gap = (Qa x 100) / Qt; Gam =(Na x 100) / Nm, în care:

Gap – gradul de automatizare al producției:

Gam – gradul de automatizare al muncii.

În mod asemănător, se poate stabili și gradul de cibernetizare a producției, prin raportarea producției obținute prin asemenea procedee la volumul total al producției fabricate .

Perfecționarea proceselor tehnologice constituie o altă cale importantă de introducere a progresului tehnic. De altfel, valorificarea cât mai deplină a avantajelor pe care le oferă mecanizarea și automatizarea proceselor de producție nu se poate realiza decât în condițiile folosirii unor tehnologii moderne, bazate pe cele mai noi cuceriri ale științei și tehnicii.

Introducerea progresului tehnic sub toate formele sale are consecințe pozitive asupra activității întreprinderilor, concretizată prin sporirea producției și a productivității muncii, reducerea timpului de muncă pe unitatea de produs și a necesarului relativ de muncitori, reducerea costurilor de producție, ridicarea rentabilității etc.

Efectul economic principal al măsurilor luate pe linia introducerii progresului tehnic îl constituie economia de timp de muncă pe unitatea de produs (e) sau la 1000 lei cifra de afaceri și pe total producție (Et) care se stabilește astfel:

E = t1 – to Et = Σq1 t1 – Σq1 (t1 – to), în care:

To, t1 = timpul de muncă pe unitatea de produs sau la 1000 de lei cifra de afaceri, înainte și după introducerea progresului tehnic;

Q1 – producția efectiv obținută după introducerea progresului tehnic.

În acest caz, creșterea pocentuala a productivității muncii se determina în felul următor:

ΔW% = [(to /t1) – 1] x 100; sau ΔW% = [(Σq1 to / Σq1 t1) – 1] x 100 = [(Σto / Σt1) – 1] x 100.

Creșterea productivității muncii poate fi determinată și în cazul în care aceasta este exprimată prin cantitatea de produse obținute într-o unitate de timp, după relația:

ΔW% = [(W1 -Wo ) x 100] / Wo = [(W1 / Wo) – 1] x100,

în care:

Wo; W1 – productivitatea muncii înainte și după introducerea progresului tehnic.

Sporul total de producție obținut ca urmare a creșterii productivității muncii în urma aplicării unor măsuri pe linia progresului tehnic se calculează cu ajutorul relației:

ΔW = T1 (W1 – Wo), unde:

Q

T1 – timpul efectiv lucrat de la data aplicării măsurii respective.

Economia relativă de muncitori în urma creșterii productivității muncii se determina că diferența între numărul de muncitori necesar pentru obținerea unui anumit volum de producție, după introducerea progresului tehnic, și necesarul de muncitori pentru realizarea aceleiași producții înainte de aplicarea măsurilor de progres tehnic. Relația de calcul este următoarea: Enm =( Q1 / W1) – (Q1 / Wo) = Nm1 – Nmr,

Nmr, Nm1 – necesarul de muncitori înainte și după introducerea progresului tehnic.

Mărimea economiei relative de muncitori se mai poate stabili și prin raportarea economiei totale de timp de muncă (Et) la fondul de timp maxim disponibil pe un muncitor (td), adică: Enm = Et / td, în care:

Gt – gradul înzestrării tehnice a muncii;

Eaf – eficienta capitalului fix.

De asemenea, se poate calcula efectul introducerii progresului tehnic asupra reducerii costurilor de producție și asupra creșterii profitului, astfel:

ΔC = Σq1 (c1 – co); ΔP = Σq1 (pr1 – pro) = Σq1 (p1 – c1) – Σq1 (po – co),

în care:

C1; co – costul produselor înainte și după introducerea progresului tehnic;

Pr1; pro – profitul pe produse după și înainte de introducerea progresului tehnic.

Promovarea metodelor moderne de management reprezintă o cale importantă de sporire a producției și a productivității muncii, chiar și în condițiile în care tehnica și nivelul înzestrării tehnice nu se modifică, ceea ce permite economisirea de fonduri de investiții.

Promovarea metodelor moderne de management cuprinde trei laturi principale: perfecționarea metodelor de conducere, perfecționarea managementului producției și perfecționarea organizării muncii.

Perfecționarea metodelor de conducere necesita introducerea metodelor moderne de conducere și decizie, perfecționarea sistemului informațional, îmbunătățirea structurii organizatorice a întreprinderilor, delimitarea corectă a competentelor și răspunderilor etc. În b#%l!^+a?cazul, analizei se pot urmării unele aspecte legate de eficienta activității de conducere, cum ar fi: mărimea cheltuielilor de conducere, modul de fundamentare a deciziilor, numărul nivelelor ierarhice și mărimea ponderii ierarhice, volumul lucrărilor efectuate, cantitatea, calitatea, circuitul și costul informațiilor etc.

Perfecționarea managementului producției presupune: optimizarea concentrării, specializării și cooperării în producție, îmbunătățirea pregătirii, programării, lansării și urmăririi operative a producției, organizarea rațională a fluxului tehnologic și amplasarea judicioasă a utilajelor, eliminarea locurilor înguste, a întreruperilor și golurilor de producție, aprovizionarea ritmică a producției întreprinderilor, secțiilor și locurilor de muncă cu materii prime, materiale, piese de schimb, dispozitive și verificatoare, asigurarea documentației și asistentei tehnice corespunzătoare, organizarea riguroasă a controlului calității producției etc.

Aceste măsuri au un rol important în creșterea productivității muncii, deoarece permit organizarea producției de serie, introducerea mecanizării, automatizării și a tehnologiilor avansate, scurtarea ciclurilor de fabricație și folosirea rațională a factorilor de producție.

Perfecționarea organizării muncii contribuie la creșterea producției și productivității muncii prin folosirea deplină și eficientă a timpului de lucru, prin eliminarea pierderilor de timp nejustificate, perfecționarea sistemului de normarea muncii, organizarea rațională a locului de muncă și asigurarea unor condiții optime de muncă și în conformitate cu principiile ergonomiei.

Cu ajutorul analizei, trebuie cercetate măsurile inițiale de conducere a întreprinderii în domeniu organizării muncii și reflectarea lor în nivelul productivității muncii. O atenție deosebită trebuie acordată modului de fundamentare și îndeplinire a normelor de muncă. Pentru analiza îndeplinirii normelor de muncă, se folosește coeficientul mediu de îndeplinire a normelor de muncă. Acest indicator se poate calcula fie prin raportarea timpului total de muncă necesar pentru obținerea volumului efectiv al producției, conform normelor stabilite, la timpul total efectiv lucrat în acord, fie ca o medie aritmetica ponderată pe grupe de muncitori care au îndeplinit normele de muncă,în anumite limite astfel:

Kn = (Tan / Tae) x 100; sau Kn = Σxf / Σf; în care:

Kn – coeficientul mediu de îndeplinire a normelor;

Tan – timpul total în acord conform normelor (în ore om)

Tae – timpul total efectiv lucrat în acord;

X – gradul mediu de îndeplinire a normelor pe intervale de grupare;

F – numărul de muncitori din fiecare clasă de îndeplinire a normelor.

Analiza îndeplinirii normelor de muncă se poate face pe ansamblu întreprinderii, pe secții, pe locuri de muncă și pe profesiuni, în vederea aprecierii cât mai corecte a cauzelor care provoacă neîndeplinirea normelor de muncă sau depășirea exagerată a acestora și care fac necesară revizuirea lor.

Un rol însemnat în sporirea productivității muncii revine perfecționării sau motivării materiale a salariaților. În această direcție, se urmărește îmbinarea stimulării materiale pentru rezultatele obținute în producție cu răspunderea materială pentru daunele provocate în activitatea depusă, perfecționarea formelor și metodelor de salarizare de premiere, de participare la profit etc.

În cadrul analizei, se pot studia efectele îmbunatățirii sistemului de salarizare și premiere asupra utilizării timpului de lucru și a creșterii productivității muncii, precum și reflectarea lor asupra rezultatelor economico- financiare ale fiecărei întreprinderi.

În această direcție, societatea Pan Moris 2004 SRL, organizează o tombolă începând din luna iulie 2015, pentru personalul din secția de producție care trebuie să respecte anumite cerințe cum ar fi :

Respectarea programului de muncă

Folosirea echipamentul de lucru corespunzător și complet

Spirit de echipă

Implicarea în activitatea desfășurată

Eficientă și rapiditate

Angajații care vor avea referate în cadrul lunii din cauza unor sarcini care nu le-au desfășurat, nu vor participa la tombola.

Premiile constau în:

Locul I- 500 lei

Locul II- 300 lei

Locul III- 100 lei

Locul IV- 50 lei

Astfel, în fiecare lună pe data de 27, șeful ierarhic v-a extrage dintr-o urmă un număr de 4 biletele începând de la locul IV până la locul I.

Asfel, societatea urmărește să motiveze personalul în activitățile desfășurate, să-i fidelizeze și să-i recompenseze în acelasi timp.

b#%l!^+a?

CONCLUZII

O întreprindere este competitivă odată atunci când reușește să obțină anumiți indicatori că cifra de afaceri, profit, segment de piață, cât și printr-un management al resurselor umane bine pus la punct și în continuă dezvoltare, față de întreprinderile concurente ce acționează pe aceeași piață.

Managementul resurselor umane este acum considerat a fi forța motoare a competitivității.

Lucrarea de față a subliniat importanta resurselor umane și cum cum pot influența creșterea productivității. Societatea studiată, a înregistrat un declin în perioada 2011-2013, aflându-se în prezent în procedura de reorganizare judiciară, anul 2014 înregistrând o redresare, atât a cifrei de afaceri cât și a numărului de angajați care a crescut.

S-a analizat societatea pentru anii 2011-2014 după mai multe criterii cum ar fi : după sexe, după gradul de calificare, după Evoluția personalului permanent și sezonier, supa productivitatea muncii medii anuale,

Ca surse de creștere a competitivității, întreprinderea are avantajul implementării sistemul de siguranță a alimentului H.A.C.C.P, acreditata ISO 22000:2005, personalul fiind intruit pe această linie și bucurându-se de o supraveghere a sănătății.

Un alt avantaj competitiv care a fost identificat este dezvoltarea profesională a personalului din producție în cadru societății prin urmărea de cursuri prin intermediul Fondurilor Europene, aceștia obținând calificări ca brutar, patiser, etc. Aceste calificări au dus la stimularea angajaților, la promovarea și remunerarea acestora, fiind astfel mai bine instruiți.

Ca recomadari de creștere a productivității, am propus introducerea progresului tehnic, și introducerea unor metode moderne de management, precum și perfecționarea stimulării materiale a salariaților.

b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?

Bibliografie

Adumitrăcesei, I.D., Niculescu, E., Niculescu, N. – Economie politică. Teorie și politică economică pentru România, Editura Polirom, Iași, 1998

Angelescu, Coralia, Stănescu, Ileana – Economie politică. Elemente fundamentale, Editura Oscar Print, București 1999

Cojocaru, D. – Factori de performanță ai întreprinderii Tribuna Economică, 1997, nr. 6

Danciu, V. – Marketing strategic competitiv-Bucuresti, Editura Economica, 2004

Kotler,Ph.- Marketingul locurilor București, Editura Teora, 2001

Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1995

McCord, Mark T. Creați bogăție, Creați competitivitate CCE, Centrul International pentru Intreprindere Privata, 2004.

Porter, M. Avantajul concurențial, București, Editura Teora, 2001

Dicționarului Explicativ al limbii române

Larousse. Dictionnaire encyclopedique

Manualul sigurantei alimentului- S.C PAN MORIS 2004 SRL

Bilant S.C PAN MORIS 2004 SRL-2014

http://mone.acad.ro/wp-content/uploads/2014/08/Societatea-cunoasterii-capitalul-uman_final11.pdf

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=257&idb

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb

www.vatradomneasca.ro

www.mfinante.ro

http://www.oecd.org/

http://ec.europa.eu/ (Comisia Europeană, 1999)

Resurse umane – sursă de creștere a competitivității

CUPRINS

Pag

Bibliografie

Adumitrăcesei, I.D., Niculescu, E., Niculescu, N. – Economie politică. Teorie și politică economică pentru România, Editura Polirom, Iași, 1998

Angelescu, Coralia, Stănescu, Ileana – Economie politică. Elemente fundamentale, Editura Oscar Print, București 1999

Cojocaru, D. – Factori de performanță ai întreprinderii Tribuna Economică, 1997, nr. 6

Danciu, V. – Marketing strategic competitiv-Bucuresti, Editura Economica, 2004

Kotler,Ph.- Marketingul locurilor București, Editura Teora, 2001

Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1995

McCord, Mark T. Creați bogăție, Creați competitivitate CCE, Centrul International pentru Intreprindere Privata, 2004.

Porter, M. Avantajul concurențial, București, Editura Teora, 2001

Dicționarului Explicativ al limbii române

Larousse. Dictionnaire encyclopedique

Manualul sigurantei alimentului- S.C PAN MORIS 2004 SRL

Bilant S.C PAN MORIS 2004 SRL-2014

http://mone.acad.ro/wp-content/uploads/2014/08/Societatea-cunoasterii-capitalul-uman_final11.pdf

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=257&idb

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=48&idb

www.vatradomneasca.ro

www.mfinante.ro

http://www.oecd.org/

http://ec.europa.eu/ (Comisia Europeană, 1999)

ANEXE

Anexa nr. 1 Procedura de evaluare

Anexa nr. 2 Contract Zilier

Conventie prestari servicii pentru exercitarea unor activitati

cu caracter ocazional desfasurate de zilieri

NR. ..….. DATA ……………….

Partile contractante:

1. Persoana juridică S.C. PAN MORIS 2004 S.R.L., cu sediul/domiciliul în BOTOSANI , înregistrată la registrul comerțului din BOTOSANI sub nr. J07/355/2004, cod fiscal RO 16624868, telefon 0231/512593, reprezentată legal prin TIMOFTE MIRCEA GABRIEL, în calitate de ADMINISTRATOR, numita in prezentul contract beneficiar,

si
2. Dl (D-na) MANDICI IULIAN SERGIU, domiciliat(a) in, SAT DOLINA, COMUNA , judetul BOTOSANI, nascut(a) in BOTOSANI, la data de 03.07.1987 posesor al actului de identitate seria XT, nr. 493330, eliberat de SPCLEP BOTOSANI, la data de 03.07.1987, codul numeric personal [anonimizat], in calitate de zilier, 

am incheiat prezentul contract cu caracter ocazional in urmatoarele conditii stabilite de comun acord:

Obiectul contractului

activitatea desfasurata este cu caracter ocazional pe durata stabilita la art. 3 a prezentului contract si se va desfasura la unul dintre puctele de lucru a beneficiarului si anume ………………………………………..

activitatea/lucrarea care urmeaza sa fie prestata este cea de la art. 11 lit i) din Legea 52/2011, manipulare marfuri

remuneratia bruta stabilita pentru prestatie ________lei /ora

data efectuarii platii/remuneratiei la sfarsitul fiecarei zile de lucru, in baza semnaturii zilierului in registrul de evidenta.

III.Durata conventiei de prestari activitati cu caracter ocazional

      Prezenta Conventie se incheie pentru o perioada de  ……………..

      Durata zilei de lucru este de ……………………..

   IV. Drepturile si obligatiile partilor

   1. Beneficiarul se obliga:
    – sa-l remunereze pe zilier pentru rezultatul muncii sale;
    – sa creeze zilierului conditii corespunzatoare de munca, cu respectarea normelor de protectia muncii;

-sa asigure echipament de protectie si de mijloacele tehnice necesare desfasurarii activitatii.
    – sa retina si sa vireze impozitul prevazut de lege pentru venitul realizat de zilier.
    – sa infiinteze Registrul de evidenta al zilierilor , sa il completeze inainte de inceperea activitatii zilierului si sa comunice pana la data de 5 a fiecarei luni catre inspectoratul teritorial de munca, un extras al registrului de evidenta a zilierilor continand inregistrarile din luna precedenta;
    2. Zilierul se obliga:
    – sa presteze activitatea ocazionala, in conditiile si de calitatea ceruta de beneficiar, respectiv sa incarce si sa descarce marfurile, sa asigure integritatea si securitatea marfurilor.
    – sa respecte secretul lucrarilor si regulile disciplinare stabilite de beneficiar;
    – sa respecte normele de protectie a muncii specifice activitatii.
V. Modificarea conventiei
    Modificarea oricarei clauze a conventiei se poate face numai prin intelegere intre parti, convenita in scris, prin act aditional .
VI. Incetarea conventiei civile
    Prezenta conventie civila inceteaza:

1. la expirarea duratei conventiei
    2. prin acordul scris al partilor;
    3. din initiativa temeinic motivata a uneia din parti.

  VII. Raspunderea partilor
    Neindeplinirea sau indeplinirea necorespunzatoare a obligatiilor asumate prin prezenta conventie civila atrage raspunderea partii in culpa, in afara de cazurile de exonerare prevazute de lege.
    Litigiile ivite in derularea prezentei conventii civile se solutioneaza pe cale amiabila sau de catre Instantele judecatoresti competente, in cazul in care nu s-au solutionat pe cale amiabila.
    Prezenta conventie de prestari activitati cu caracter ocazional a fost incheiata in 2 ( doua ) exemplare, cate unul pentru fiecare parte .

BENEFICIAR, ZILIER,

SC PAN MORIS 2004 SRL MANDICI IULIAN

TIMOFTE MIRCEA GABRIEL

Anexa nr.3 Invitatie pentru Bursa Locurilor de Munca

Anexa nr. 4 Situatia privind oferta locurilor de munca

Anexa nr. 5 Contractul Colectiv de Munca

C O N T R A C T I N D I V I D U A L D E M U N C Ă

încheiat și înregistrat sub nr. ……….…/…….…………..în registrul general de evidență a salariaților

A. Părțile contractului

Angajator – persoana juridică S.C. PAN-MORIS 2004 S.R.L. , cu sediul/domiciliul în BOTOSANI , înregistrată la registrul comerțului din BOTOSANI sub nr. J/07/355/2004 , cod fiscal R 16624868, telefon 0231/533666, reprezentată legal prin TIMOFTE M.GABRIEL, în calitate de ADMINISTRATOR, și salariatul/salariata – domnul/doamna LINA GABI, cu domiciliul în: SAT CANDESTI (COM. CANDESTI), JUD. BOTOSANI posesor/posesoare al/a buletinului/cărții de identitate/pașaportului seria XT numarul 613715, eliberat/eliberată de SPCLEP Bucecea la data de 14.08.2013, CNP [anonimizat] autorizatie de munca/permis sedere in scop de munca seria ……..… nr. ………..……… din data…………..………, am încheiat prezentul contract individual de muncă în următoarele condiții asupra cărora am convenit:

B. Obiectul contractului: INCADRAREA IN MUNCA

C. Durata contractului:

a) nedeterminată, salariatul/salariata LINA GABI urmând să înceapă activitatea la data de 20.03.2015

b) determinată, de _ luni, pe perioada cuprinsă între data ____________ si data de__________ pe perioada suspendării contractului individual de muncă al titularului de post.

D. Locul de muncă

1.Activitatea se desfășoară la SC PAN MORIS 2004 SRL, PUNCT DE LUCRU CATAMARASTI DEAL

2.În lipsa unui loc de muncă fix salariatul va desfășura activitatea astfel: ………………

E. Felul muncii

Funcția/meseria BRUTAR 751201 conform Clasificării ocupațiilor din România

F. Atributiile postului si criteriile de evaluare:

a) Atribuțiile postului sunt prevăzute în fișa postului, anexă la contractul individual de muncă*).

F1. Criteriile de evaluare a activitătii profesionale a salariatului:

a) Criteriile de evaluare a activitătii profesionale a salariatului sunt prevăzute în fișa postului, anexă la contractul individual de muncă*).

G. Condiții de muncă:

1. Activitatea se desfășoară în conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1991.

2. Activitatea prestată se desfășoară în condiții normale/deosebite/speciale de muncă, potrivit Legii nr. 263/2010 privind sistemul unitar de pensii publice, cu modificările și completările ulterioare

H. Durata muncii:

1. O normă întreagă, durata timpului de lucru fiind de 8 ore/zi, 40 ore/săptămână.

a)Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează: 8 ORE ZI (ore zi/ore noapte/inegal).

b)Programul de lucru se poate modifica în condițiile regulamentului intern/contractului colectiv de muncă aplicabil.

2. O fracțiune de normă de …… ore/zi , ore/săptămână…………………….

a). Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează:…………………….(ore zi/ore noapte);

b). Programul de lucru se poate modifica în condițiile regulamentului intern/contractului colectiv de muncă aplicabil.

b1). Prestatii suplimentare in bani ………………… .

b2). Modalitatea prestatiilor suplimentare in natura …………………….. .

c). Nu se vor efectua ore suplimentare cu excepția cazurilor de forță majoră sau pentru alte lucrări urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau înlăturării consecințelor acestora.

I. Concediul

Durata concediului anual de odihnă este de 21 zile lucrătoare, în raport cu durata muncii (normă întreagă, fracțiune de normă).

De asemenea, beneficiază de un concediu suplimentar de ………..

J. Salariul:

1. Salariul de bază lunar brut: 1170,00 lei

2. Alte elemente constitutive:

a) sporuri: spor de repaus saptamanal in valoare de 0,5% din salariul de baza pentru fiecare sfarsit de saptamana lucrat .;

Un spor pentru munca prestata in timpul noptii de 25% din salariul de baza, daca timpul astfel lucrat reprezinta cel putin 3 ore de noapte din timpul normal de lucru.

b) indemnizații ………. ;

c) alte adaosuri ……….

3. Orele suplimentare prestate în afara programului normal de lucru sau în zilele în care nu se lucrează ori în zilele de sărbători legale se compensează cu ore libere plătite sau se plătesc cu un spor la salariu, conform contractului colectiv de muncă aplicabil sau Legii nr. 53/2003 – Codul muncii.

4. Data/datele la care se plătește salariul este/sunt 15 SI 30 ALE LUNII

K. Drepturi și obligații ale părților privind securitatea și sănătatea în muncă:

a) echipament individual de protecție CFL 319/2006.;

b) echipament individual de lucru CFL 319/2006.;

c) materiale igienico-sanitare CFL 319/2006.;

d) alimentație de protecție . CFL 319/2006.;

e) alte drepturi și obligații privind sănătatea și securitatea în muncă CFL 319/2006. 

L. Alte clauze:

a)perioada de probă este de 90 zile

b)perioada de preaviz în cazul concedierii este de 20 zile lucrătoare, conform Legii nr. 53/2003 – Codul muncii sau contractului colectiv de muncă;

c)perioada de preaviz în cazul demisiei este de 20 zile lucratoare, conform Legii nr. 53/2003 – Codul muncii sau contractului colectiv de muncă;

d)în cazul în care salariatul urmează să-și desfășoare activitatea în străinătate, informațiile prevăzute la art. 18 alin. (1) din Legea nr. 53/2003 – Codul muncii se vor regăsi și în contractul individual de muncă;

e)alte clauze.

M. Drepturi și obligații generale ale părților

1.Salariatul are, în principal, următoarele drepturi:

a)dreptul la salarizare pentru munca depusă;

b)dreptul la repaus zilnic și săptămânal;

c)dreptul la concediu de odihnă anual;

d)dreptul la egalitate de șanse și de tratament;

e)dreptul la securitate și sănătate în muncă;

f)dreptul la acces la formare profesionala.

2.Salariatului îi revin, în principal, următoarele obligații:

a)obligația de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuțiile ce îi revin conform fișei postului;

b)obligația de a respecta disciplina muncii;

c)obligația de fidelitate față de angajator în executarea atribuțiilor de serviciu;

d)obligația de a respecta măsurile de securitate și sănătate a muncii în unitate;

e)obligația de a respecta secretul de serviciu.

3. Angajatorul are, în principal, următoarele drepturi:

a) să dea dispoziții cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalității lor;

b) să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;

c) să constate săvârșirea abaterilor disciplinare și să aplice sancțiunile corespunzătoare, potrivit legii, contractului colectiv de muncă aplicabil și regulamentului intern.

d) sa stabilească obiectivele de performanta individuala a salariatului;

4. Angajatorului în revin, în principal, următoarele obligații:

a) să înmâneze salariatului un exemplar din contractul individual de muncă, anterior începerii activitatii;

a1) să acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de muncă, din contractul colectiv de muncă aplicabil și din lege;

b) să asigure permanent condițiile tehnice și organizatorice avute în vedere la elaborarea normelor de muncă și condițiile corespunzătoare de muncă;

c) să informeze salariatul asupra condițiilor de muncă și asupra elementelor care privesc desfășurarea relațiilor de muncă;

d) să elibereze, la cerere, un document care sa ateste calitatea de salariat a solicitantului, respectiv activitatea desfasurata de acesta, durata activitatii, salariul, vechimea in munca, in meserie si specialitate;

e) să asigure confidențialitatea datelor cu caracter personal ale salariatului;

f)sa plateasca toate contributiile si impozitele aflate in sarcina sa, precum si sa retina si si sa vireze contributiile si impozitele datorate de salariati, in conditiile legii.

g)sa infiinteze registrul general de evident a salariatilor si sa opereze inregistrarile prevazute de lege;

h)alte obligatii prevazute de lege.

N. Dispoziții finale

Prevederile prezentului contract individual de muncă se completează cu dispozițiile Legii nr. 53/2003 – Codul Muncii și ale contractului colectiv de muncă aplicabil încheiat la nivelul angajatorului/grupului de angajatori/ramurii/național, înregistrat sub nr. ………………./……………………..…… la Inspectoratul Teritorial de Munca a județului/municipiului ………………….…/Ministerul Muncii și Solidarității sociale.

Orice modificare privind clauzele contractuale în timpul executării contractului individual de muncă impune încheierea unui act adițional la contract, conform dispozițiilor legale, cu exceptia situatiilor in care o asemenea modificare este prevăzuta in mod expres de lege.

Prezentul contract individual de muncă s-a încheiat în două exemplare, câte unul pentru fiecare parte.

O. Conflictele în legătură cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau încetarea prezentului contract individual de muncă sunt soluționate de către instanța judecătorească competentă material și teritorial, potrivit legii.

Pe data …………………………. prezentul contract încetează in temeiul art. …………….. din Legea nr. 53-2003 – Codul Muncii, cu modificările si completările ulterioare în urma îndeplinirii procedurii legale.

Angajator,

……………………………………………….

AM PRIMIT UN EXEMPLAR IN ORIGINAL, DATA ______________, SEMNATURA_______________________

Anexa nr. 6 Fisa postului pentru brutar

Cod document F – 7.1

Revizia numarul: 2.0

FIȘA POSTULUI
anexă la contractul de muncă nr………………….. înregistrat la ITM / REVISAL

I . Denumirea postului: BRUTAR

Nume si prenumele titularului: LINA GABI

Departament: PRODUCTIE

II. Integrarea in structura organizatorica a organizatiei

A.Pozitia postului in cadrul structurii organizatiei
Postul imediat superior : sef de tura
Postul imediat inferior : nu este cazul
B.Subordonari:
Are in subordine: nu este cazul
Este inlocuit de: o persoana ce ocupa aceeasi functie

Inlocuieste pe: o persoana ce ocupa aceeasi functie
C. Relatii:
Ierarhice: Seful de tura,coordonatorul de productie, coordonatorul punctului de lucru
Functionale: brutari, ambalatori

III.Conditiile materiale ale muncii:

Utilizează materiale, utilajele și echipamente puse la dispoziție de firmă

IV. Atributiile si sarcinile postului de munca

respecta retetarul si gramajul la toate produsele;

verifica calitatea si garamajul produselor;

Raspunde de utilizarea materiilor prime eliberate din magazia de materii prime

urmareste zilnic starea produsului, le gestioneaza sub aspectul integritatii lor calitative si cantitative si ia masuri pentru pastrarea corespunzatoare a acestora ;

raspunde de felul in care se modeleaza si coace produsul ;

verifica cuptoarele si dospitoarele daca functioneaza corect iar in caz de defectiune anunta seful de unitate ;

respecta si nu divulga interesele societatii (salarii negociate, furnizori, retete, etc.), nu arata, nu transmite si nu deterioreze documente interne;

are obligatia de a cunoaste modul si felul de coacerea a produsului ;

are obligatia de a mentine curat la locul de munca .

Atribuții privind respectarea normelor de sănătate și securitate în muncă, de prevenire și stingere a incendiilor:

își însușește și aplică corect legislația generală și specifică de sănătate și securitate în muncă, prevenire și stingere a incendiilor și acțiune în caz de urgență;

utilizeaza, întreține, păstreaza și depoziteaza echipamentului de protecție în conformitate cu procedurile specifice locului de muncă;

cunoaște factorii de risc de accidentare și de inbolnavirii profesionale specifice locului de muncă;

identifica pericolele care apar la locul de muncă și raporteaza aceste pericole sefului ierarhic superior;

acorda primului ajutor in caz de accident;

respectă și aplică procedurile situatiilor de urgenta privind planul de evacuare si planul de interventie .

Atribuții privind respectarea normelor ISO 22000:2005

Completeaza si semneaza declaratiile pe propria raspundere privind starea de sanatate si efectuarea operatiilor zilnice/ saptamanale de igienizare.

Completeaza inregistrarile zilnice privind punctele critice de control si punctele de atentie.

Respecta instructiunile privind manipularea subproduselor si impiedicarea contaminarii incrucisate.

V. Pregatirea necesara postului de munca

De baza: Studii liceale si/sau post-liceale
De specialitate: cursuri de pregatire in domeniul panificatiei si cursuri de notiuni minime de igiena.

VI. Experienta (natura/durata)

Postul de modelator poate fi ocupat de orice persoana care manifesta interes si care are aptitudini pentru aceasta profesie si are minim 1 an experienta pe un post asemanator (experienta nu este obligatorie dar reprezinta un avantaj).

VII. Acomodarea cu cerintele postului de munca

Pentru o persoana experimentata, acomodarea cu postul se realizeaza in 3 luni.

VIII. Competentele postului de munca

A.Cunostinte si deprinderi:

Cunoasterea pietei de produse

Cunoastinte in domeniul studiului calitatii produselor si serviciilor

B. Calitati aptitudinale, de personalitate, educationale si exigente familiale:
1.Calitati fizice:

Sanatate buna. Sunt contraindicate bolile cronice care ar impiedica activitatea fizica intensa sau defectele fizice care conduc la ingreunarea comunicarii cu ceilati colegi in vederea indeplinirii sarcinilor specifice postului

Conditie fizica buna, rezistenta la efort

Nu exista restrictii de varsta pentru persoanele cu experienta, dar este de preferat ca angajarile debutantilor sa fie limitate ca varsta la 18 de ani.

Nu sunt restrictii legate de sex

2.Cerinte educationale:

Studii gimnaziale/liceale

Este apreciata si alta experienta decat cea mentionata mai sus

Sunt apreciate cunostintele generale si de specialitate.

3.Aptitudini intelectuale generale:

Este de dorit un nivel de dezvoltare intelectuala generala, medie si peste medie.

4.Aptitudini speciale:

Gandire practica

Capacitate de integrare sociala mare, sociabilitate

Calitati artistice, utile in expunerea de produse

Capacitate de memorare buna; usurinta de a retine detalii

Rationament deductiv

Indemânare, răbdare, capacitatea de a desfășura sarcini repetitive;

Spirit de observație dezvoltat, atenție la detalii;

Disponibilitate de a lucra în ture;

5. Interese:

Interese practice in domeniul artistic

Interese practice care vizeaza sfera cunoasterii mecanismelor sociale

6. Dispozitii:

Placerea de a interactiona cu altii

Capacitatea de a influenta alte persoane

Placerea de a munci intr-un ritm alert

7. Motivatia

Dornic de a da un randament cat mai bun

8. Situatia familiala

Viata de familie echilibrata

Mobilitate acceptabila de acasa la servici

IX. Responsabilitatile postului de munca

1. In raport cu alte persoane:

Onestitate vizavi de persoanele din interior si exterior cu care este in contact

Confidentialitate privind politica interna a firmei

Cooperarea cu ceilalti angajati

2. In raport cu aparatura pe care o utilizeaza:

Mentinerea la standardele unei bune functionari a aparaturii folosite

Utilizarea cu responsabilitate a aparaturii din dotare, fara abuzuri

Anuntarea oricarei defectiuni persoanei care raspunde.

3. In raport cu produsele muncii:

Constiinciozitate vizavi de sarcinile pe care le are de indeplinit

Integritatea si calitatea produselor pe parcursul operatiunii de modelare;

Derularea activităților în timp util cu respectarea graficului;

Pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea defectuoasă a sarcinilor care-i revin răspunde conform reglementărilor în vigoare.

4. In raport cu securitatea si sanatatea in munca lucratorii au urmatoarele obligatii:

Sa utilizeze corect mașinile, aparatura, uneltele,substanțele periculoase, echipamentele de transport și alte mijloace de producție;

Sa utilizeze corect echipamentul individual de protecție acordat si, după utilizare, sa il inapoieze sau sa il pună la locul destinat pentru păstrare;

Sa nu procedeze la scoaterea din funcțiune, la modificarea, schimbarea sau inlăturarea arbitrară a dispozitivelor de securitate proprii, în special ale mașinilor, aparaturii, uneltelor, instalațiilor tehnice și clădirilor, și sa utilizeze corect aceste dispozitive;

Sa comunice imediat angajatorului si/sau lucrătorilor desemnați orice situație de munca despre care au motive întemeiate sa o considere un pericol pentru securitatea și sănătatea lucrătorilor, precum și orice deficiența a sistemelor de protecție;

Sa aducă la cunoștința conducătorului locului de munca si/sau angajatorului accidentele suferite de propria persoana;

Sa coopereze cu angajatorul si/sau cu lucrătorii desemnați, atat timp cat este necesar, pentru a face posibila realizarea oricăror măsuri sau cerințe dispuse de către inspectorii de munca și inspectorii sanitari, pentru protecția sănătății și securității lucrătorilor;

Sa coopereze, atât timp cat este necesar, cu angajatorul si/sau cu lucrătorii desemnați, pentru a permite angajatorului sa se asigure ca mediul de munca și condițiile de lucru sunt sigure și fără riscuri pentru securitate și sănătate, in domeniul sau de activitate;

Sa iși insușească și sa respecte prevederile legislației din domeniul securității și sănătății in munca și măsurile de aplicare a acestora;

Sa dea relațiile solicitate de către inspectorii de munca și inspectorii sanitari.

5. Privind precizia si punctualitatea

Acceptarea unui program de lucru extins atunci cand este nevoie

Realizarea in timp util a sarcinilor pe care le are

6. In raport cu metode/programe

Preocuparea continua de autoperfectionare participarea la cursuri

Orice neintelegere a procedurilor de lucru trebuie semnalata directorului general

7. Privind relatiile cu altii/comunicarea

Mentine relatii colegiale si coopereaza cu colegii indiferent de functia pe care o au.

Contribuie la mentinerea unei atmosfere de lucru placute

X. Conditiile postului de munca

Deplasari: foarte rar,daca este cazul

Incidente critice: -pericol de jaf, spargere, furt; defectarea aparaturii folosite; control de igiena si sanatate.

Solicitare fizica intensa

Munca se desfășoară în spațiile de producție.

Munca se desfășoară în ture.

Manevrele se execută manual și / sau automatizat

XI.1. Obiective de performanta:

1. Efectuarea productiei, a cantitatii stabilite conform planificarii;

2. Reducerea cotelor de pierdere la materia prima la maxim 1%;

3. Reducerea costurilor de productie per kg, cu 1%

4. Reducerea cu 1% produsele rebut datorate modelarii incorecte;

5. Utilizarea eficienta a utilajelor si conform regulilor de protectie a muncii reducand la 0 eventualele accidente de munca;

6. Reducerea cu 5% a cotelor de pierderi la energie si apa, prin utilizare eficienta si rationala;

7. Reducerea cu 5% a pierderilor datorate de divizarea necorespunzatoare a produselor semifabricate;

8. Respectarea retetarului, a parametrilor de framantare, coacere, pentru obtinerea unei productii constante calitativ.

9. Mentine certificarea HACCP.

XI.2 Criterii de evaluare:

XI. Salarizare
Salarizarea se realizeaza in conformitate cu normele interne ale societatii comerciale

Prezentul document se constituie anexa la contractul individual de muncă și a fost întocmit în 2 (doua) exemplare originale.

DATA INTOCMIRII

INTOCMIT, AM LUAT LA CUNOSTINTA,

ZELINCA ALEXANDRA LINA GABI

DIRECTOR GENERAL,

TIMOFTE MIRCEA GABRIEL

AM PRIMIT UN EXEMPLAR, DATA______________, SEMNATURA___________________

Anexa nr. 7 – Plan de formare profesionala a personalului 2015

Anexa nr. 8- Program de instruire HACCP

S.C PAN MORIS 2004 S.R.L

PROGRAM DE INSTRUIRE

lunar

pentru personalul muncitor, asupra cerințelor,

normelor și practicii SR EN ISO 22000:2005

și tematica aferentă pe anul 2015

Întocmit: Bioch. Coisin Anca

anexa nr. 9- procedura operationala

Procedură OPERAȚIONALĂ

STANDARD PRIVIND instruirea personalului

LISTA REVIZIILOR

SCOP : : Scopul prezentei proceduri este asigurarea instruirii corespunzătoare a întregului personal al societății (personal de execuție, personal de supraveghere și de conducere) cu responsabilități în execuția proceselor aferente produselor alimentare și a implementării și menținerii Sistemului de management al siguranței alimentului .

Instruirea personalului se face în scopul de a preveni / minimaliza pericolul contaminării prin prevenirea /eliminarea posibilităților de contaminare încrucișate .Personalul poate constitui un factor de risc pentru siguranța alimentului , dacă nu respectă , instrucțiunile , procedurile , frecvența controalelor, privind alimentul, procesele, igiena. Sistemul de siguranță al alimentului depinde de gradul de înțelegerea al implicației pe care o are personalul în realizarea de alimente sigure. Acesta se realizează prin instruirea și educația personalului și este una dintre componentele importante ale bunelor practici de producție . Instruirea personalului include informarea și testarea lui privind:

procesul de fabricație și factorii care-l influențează pentru a păstra controlul asupra siguranței alimentului.

natura pericolelor, controlul și ținerea lor sub control pe tot fluxul de fabricație.

instrucțiunile de lucru

Domeniu Prevederile prezentei proceduri se aplică personalului (personal de execuție, personal de supraveghere și personal de conducere).

TERMENI DE REFERINȚĂ : siguranța alimentului, pericol pentru siguranța alimentului, risc, contaminare încrucișată , contaminant:

Siguranța alimentului : Concept conform căruia produsul alimentar nu va dăuna consumatorului dacă este preparat și/sau consumat potrivit utilizării prevăzute. Nu include malnutriția;

Pericol pentru siguranța alimentului : agent biologic, chimic sau fizic prezent în produsul alimentar sau stare a produsului alimentar potențial de a determina un efect negativ asupra sănătății

Risc : Probabilitatea de apariție a unui efect sever nedorit asupra sănătății consumatorului (probabilitatea ca un pericol să se manifesteze)când produsul alimentar este pregătit si consumat conform scopului

Contaminant : Orice substanță care nu se adaugă în mod intenționat alimentelor, prezentă în acestea ca rezultat al producției (inclusiv activitățile privind creșterea plantelor, creșterea animalelor și medicina veterinară), fabricației, prelucrării, preparării, tratamentelor, împachetării, ambalării, transportului sau manipulării acestora ori ca rezultat al contaminării mediului înconjurător. Materiile străine, cum ar fi fragmentele de insecte, părul de animale etc., nu sunt incluse în această definiție

Contaminare încrucișată : Transferul de microorganisme dintr-un loc ,suprafață de pe un produs către alt loc, suprafață sau produs prin contact direct , prin intermediul personalului , suprafețe aflate în contact cu alimentul, aer, etc

Documente de referință

HG nr.924/2005 privind aprobarea Regulilor generale pentru igiena produselor alimentare

SR EN ISO 22000:2005 :” cerințe pentru un sistem de management al siguranței alimentelor

OMS 975/1998 privind aprobarea Normelor igienico sanitare pentru alimente

OMS 976/1998 Norme igienico sanitare pentru alimente

SR 13462 – 1:2001 Igiena Agroalimentară. Principii generale.

SR 13462 – 2:2002 Igiena Agroalimentară. Sistemul de Analiza Riscului și Punctele Critice de Control (HACCP) și Ghidul de Aplicare a Acestuia.

SR 13462 – 3:2002 Igiena Agroalimentară. Principii de Stabilire a Criteriilor Microbiologice pentru Alimente.

Manualul HACCP

Responsabilități :

ADMINISTRATORUL

Dispune măsurile necesare pentru asigurarea resurselor materiale și de personal calificat pentru efectuarea instruirilor.

Nominalizează responsabilul cu instruirea în cadrul unității

Aprobă planul anual de instruire și/sau participarea la cursuri specializate de instruire.

Dispune efectuarea de audituri interne pentru verificarea implementării și eficienței acțiunilor stabilite.

Responsabilul SMSA

Elaborează și propune spre aprobare managementului „Planul anual de instruire”.

Propune, în conformitate cu necesitățile apărute, participarea personalului societății la cursuri specializate de instruire.

Documentează necesitățile de instruire ale personalului de execuție

Compartiment „Resurse umane”

Elaborează "Fișa postului" pentru întreg personalul societății, (personal de execuție, personal de supraveghere și de conducere) cu specificarea necesităților de studii, calificare și instruire pentru fiecare post.

Înregistrează rapoartele de instruire

Arhivează la dosarele personale testele de verificare a instruirii

ECHIPA SMSA

Documentează necesitățile de instruire ale personalului din subordine

Personalul

Are obligația de a participa la instruirile periodice organizate în cadrul planului anual de instruire

DESCRIEREA ACTIVITĂȚILOR

Compartimentul “Resurse Umane” documentează necesitățile de instruire pentru :

Ocuparea posturilor societății;

Instruirea personalului la termenele și perioadele prevăzute în lege în cadrul cursurilor de igienă organizate conform prevederilor OMS nr.568/2004 privind modulele de pregătire a personalului care participă la cursurile de instruire profesională privind însușirea noțiunilor fundamentale de igienă

Echipa SMSA /responsabilul cu protecția muncii documentează necesitățile de instruirea ale personalului din subordine și instruiesc personalul periodic în următoarele situații :

Schimbarea locului de muncă și modificarea atribuțiilor din fișa postului

Achiziția unui utilaj nou conform cărții tehnice a utilajului

Modificarea procedurilor / instrucțiunilor de lucru

Introducerea în fabricație a unui produs nou

Modificarea rețetei de fabricație

Modificarea planului SMSA /introducerea în monitorizare a unui nou Punct critic de control

Schimbarea limitei standard de operare și a valorii limitei critice într-un punct critic de control

Modificarea legislației

Instruirea unui angajat poate fi facuta ori de cate se considera necesar de catre responsabilul de curs sau de catre coordonatorul punctului de lucru sau a locului de munca.

Responsabil curs

Pregătește tematica, stabilește data exacta și convoacă participanții la curs.

Elaborează rapoarte pentru fiecare curs de instruire internă

Efectuează instruirea noului angajat

Pe baza evaluării necesităților de instruire, Responsabilul SMSA elaborează și propune, spre aprobare, "Planul anual de instruire" și/sau participarea la cursuri specializate de instruire;

Adminstratorul analizează și aprobă "Planul anual de instruire" și dispune alocarea resurselor materiale și de personal pentru efectuarea instruirilor

"Compartimentul Resurse Umane" arhivează la dosarele personale copii după certificatele/diplomele de participare/absolvire

Personalul participă la instruiri;

Responsabilul SMSA execută audituri interne pentru verificarea nivelului de instruire a personalului și prezintă concluziile auditului Administratorului

În cazul în care acțiunile stabilite nu au fost implementate corespunzător sau nu au eficiența scontată, Administratorul decide asupra măsurilor ce trebuie luate;

Înregistrările aferente stabilirii, implementării și verificării eficienței acțiunilor întreprinse se păstrează și arhivează 2 ani de zile .

Instruirea noilor angajați

Toți angajații noi sunt instruiți orientativ privind SMSA. și de către șeful direct al locului de muncă.

Instruirea teoretică se face de către responsabilul de curs . Tematicile de instruire privesc politica organizației, procedurile si standardele stabilite de organizație.

Rezultatele acesteia se consemnează de către instructor în fișa individuală de instruire a noului angajat .

Instruirea practică se efectuează la locul de muncă de către șeful de tură.

ACȚIUNI CORECTIVE :

Salariații care din rea voință nu participă la instruiri sunt avertizați prima dată , apoi sunt sancționați până la desfacerea contractului de muncă

Personalul testat în urma instruirii care nu răspunde corect la 75 % din test este reintruit

Personalul care în urma supravegherii este dovedit a avea abateri de la respectarea instrucțiunilor de lucru, procedurilor este reinstruit

VERIFICARE ȘI ÎNREGISTRĂRI:

Responsabilul SMSA verifică prin audituri interne nivelul de instruire al personalului

Responsabilul SMSA elaborează teste de verificare a personalului de execuție

Compartimentul Resurse umane înregistrează și arhivează rezultatele acestora : Copii după aceste documente sunt păstrate in dosarul personal al fiecărui angajat, care demonstrează in acest fel menținerea competenței personalului .

DOCUMENTE și înregistrări

8.1. F-7.1. Fișa postului

8.2. F-7.2. Fișa de evidență personală a instruirilor

8.3. F-7.3 Raport de instruire

8.4. F-7.4 Plan de calificare și instruire a personalului pe an

8.5. F-7.5 Fișa individuală de instruire a noului angajat

8.6. F-7.6 Fisa evaluare anuala operatori

8.7. F-7.7. – Fisa evaluare anuala personal coordonator

LISTA DE DIFUZARE