. Restructurarea Societatilor Comerciale

Capitolul 1 : Managementul strategic și planificarea firmei

Managementul strategic și planificarea firmei : definiție și conținut

Definiții ale managementului strategic :

Managementul strategic este procesul prin care managerii de la nivelul de vârf al firmei determină evoluția pe termen lung a acesteia anticipând schimbările și modificările care trebuie făcute în cadrul firmei și în relația ei cu mediul exterior, așa încât activitatea ei să se desfășoare cu rezultate foarte bune , adică să se obțină profit peste nivelul mediu.

Managementul strategic reprezintă forma de conducere modernă prin care se anticipează schimbările și modificările ce trebuie realizate în cadrul agentului economic și în interacțiunea sa cu mediul extern pentru a preveni situațiile în care bunuri sau servicii oferite de acesta, fabricația și vânzarea lor, întreaga activitate desfășurată, să devină total depășite, în neconcordanță cu cerințele pieței și cu ceea ce oferă alte unități concurente. – Florin Pașa

Managementul strategic al agenților economici are în vedere sistemul modern de conducere prin obiective care reprezintă un ansamblu coerent de principii, metode și tehnici de conducere, proceduri decizionale, informaționale, organizatorice și reguli prin care se exercită procesul de management la toate nivelurile ierarhice.

Managementul strategic se desfășoară ca proces în două etape :

1. Formularea strategiei – constă în luarea deciziilor privind misiunea firmei, nivelul obiectivelor și alegerea strategiei care urmează a fi folosită pentru realizarea obiectivelor propuse.

2. Implementarea strategiei – constă în luarea unor decizii privind corelarea strategiei cu structura organizatorică a firmei și a stabilirii căilor de motivare a angajaților.

Prima etapă cuprinde :

Analiza mediului intern și extern,

Formularea misiunii firmei și formarea unei viziuni strategice,

Stabilirea nivelului obiectivelor,

Formularea unei strategii pentru realizarea obiectivelor propuse.

A doua etapă cuprinde :

Implementarea și executarea strategiei,

Evaluarea performanțelor și ajustarea strategiei .

Planificarea firmei este un produs al managementului strategic și reprezintă harta acțiunilor organizației în viitor. Planificarea este procesul formal de definire a viziunii, misiunii, obiectivelor, strategiilor și a acțiunilor strategice planificate ale firmei. Aceasta înseamnă mult mai mult decât restructurarea, managementul calității totale sau analiza valorii adăugate. Planificarea necesită gândire, analiză, decizii clare referitoare la rezultatele dorite și un curs al acțiunilor pentru îndeplinirea lor.

Afacerile de succes trebuie să aibă nu numai o viziune clară, dar și o conducere care să o formuleze, o cultură care să o susțină, o planificare care să o cuantifice și implementarea care să o creeze. Această combinație de cinci elemente formează managementul strategic. Managementul strategic promovează performanța superioară și succesul pe termen lung al firmei, absența lui va ducând în mod sigur la faliment. Diferența între a avea numai o strategie și a practica cu adevărat managementul strategic este tot atât de mare ca cea dintre eșec și succes.

Definiții ale strategiei firmei :

Strategia firmei este calea de acțiune prin care firma poate să-și îndeplinească misiunea și obiectivele stabilite în condițiile resurselor disponibile, a perspectivelor oferite de mediul exterior și a pericolelor provenite din acest mediu.

Strategia firmei reprezintă concepția de alocare și folosire a resurselor naturale, materiale, umane, financiare, informaționale în așa fel încât în confruntarea cu partenerii din cadrul pieței să se ajungă la cel mai consistent avantaj. – Dr. Ion Criveanu și Dr. Ilie Budică

‘Fără strategie o firmă este ca o corabie fără căpitan, care se deplasează în cerc fără a avea o destinație’ – Joel Ross și Michael Kami

Strategia firmei se poate formula pe mai multe nivele ierarhice :

la nivelul firmei – se elaborează pentru un orizont de timp mai lung (>3 ani) și se referă la domeniile în care va acționa firma și la modalitățile de alocare a resurselor disponibile între aceste domenii.

la nivelul domeniilor de activitate – se elaborează pentru un orizont de timp mediu (1-3 ani) și se referă la modalitățile de a concura într-un anumit domeniu.

la nivelul funcțional – vizează un orizont de timp mai scurt (<1 an), se elaborează strategii funcționale pentru compartimentele funcționale ale firmei, pe zone geografice sau pe tipuri de consumatori.

De ce să nu planificăm? – scuze nu motive

Planificarea afectează performanța firmei în multe moduri :

comunică direcții, priorități și valori pentru restul organizației,

ghidează alocarea resurselor,

pregătește deciziile zilnice ale firmei,

definește succesul,

motivează organizația,

sprijină controlul firmei.

Deci, dacă planificarea firmei este o unealtă așa puternică a managementului pentru îmbunătățirea performanței, de ce sunt așa multe firme care funcționează fără un plan? Aceste firme au formulat mai multe motive ca să justifice acest lucru :

“ Lucrurile merg bine și așa “ – aceste firme nu gândesc pe termen lung, pentru că dacă lucrurile merg bine în prezent, în viitor s-ar putea schimba multe lucruri în mediul exterior care ar putea altera formula de succes a firmei. Firma trebuie să-și cunoască foarte bine pașii pe care îi va face în viitor și să anticipeze schimbările ce pot surveni în mediul exterior și care ar putea influența firma. Trebuie îndepărtate pericolele din mediu și trebuie să se profite de perspectivele pe care acesta le oferă.

“ Suntem prea ocupați în momentul de față “ – e adevărat că planificarea necesită mult timp și managerii care ar trebui să se ocupe de aceasta sunt foarte ocupați cu problemele zilnice ale firmei. Acest lucru se întâmplă frecvent la firmele mici. Dar faptul că sunt foarte ocupați este câteodată o consecință a problemelor pe termen lung cărora nu li s-a acordat mare importanță, nu au fost alocate corespunzător resursele, coordonarea și comunicarea nu sunt performante, chiar și un consens în direcțiile de acțiune a firmei.

“ Ar trebui să o facem, dar acum nu este momentul cel mai potrivit “ – aproape în orice moment planificarea constituie un impediment. Planificarea trebuie să preceadă stabilirea bugetelor pentru ca acestea să fie stabilite pe baza planului de acțiune. Datorită deselor schimbări de personal din cadrul firmei, planificarea nu trebuie începută până când echipa de management nu este intactă. Aceasta nu poate fi o scuză permanentă pentru a nu planifica pentru că funcționarea firmei fără un plan de acțiune este prea periculoasă.

“ Nu știm cum să o facem “ – această afirmație este adevărată pentru multe firme. Planificarea unei firme trebuie încredințată unui lider cu experiență. Experiența trebuie să includă elemente de afaceri pentru ca planul final să fie corect și complet, elemente organizaționale pentru a ghida echipa de planificare printr-un proces complex pe o perioadă de mai multe luni, elemente inter-personale pentru a motiva și echilibra echipa. Persoana care conduce planificarea poate fi din interiorul firmei sau din afara ei.

“ Nu avem destule informații ” – toată lumea ar vrea să aibă mai multe informații decât are în prezent, niciodată nu poți spune că deții maximul de informații necesare. Deciziile trebuie luate în condițiile informațiilor deținute de firmă. Planificarea transformă datele în informații, deci acele firme care spun că nu au destule informații s-ar putea să nu știe să interpreteze datele de care dispun.

“ S-ar putea să fim nevoiți să ne schimbăm ca urmare a planificării ” – oamenii au o reținere atunci când s-ar putea să fie nevoiți să facă altceva și planificarea corespunzătoare sugerează, de cele mai multe ori acest lucru. Firmele care adoptă această poziție sunt foarte vulnerabile față de concurenții care acceptă să facă schimbări pentru a-și îmbunătăți performanța.

“ Planificarea poate fi critică cu acțiunile noastre din trecut” – e adevărat că planificarea evaluează acțiunile firmei din trecut pentru a le găsi lipsurile și a avea grijă ca acestea să nu se repete în viitor. Managerii firmei se pot teme să nu fie criticați pentru acțiunile lor și de aceea nu vor să planifice firma. Din motive evidente, aceasta este o atitudine foarte primejdioasă pentru firmă.

“ Planificarea poate sugera resurse adiționale pe care firma nu și le permite ” – fiecare companie are resurse limitate, conflictul dintre țintele înalte firmei și resursele limitate este mereu prezent. Planificarea trebuie să asigure folosirea optimă a acestor resurse, oricare ar fi ele, pentru ca firma să aibă un viitor cât mai bun cu putință. Acest viitor cât mai bun nu este posibil în absența unor acțiuni deliberate și coordonate. O situație financiară precară a firmei este un motiv de a grăbi planificarea, nu de a o amâna.

Formularea strategiei firmei

1.3.1. Analiza mediului intern și extern

Prima sarcină a managementului strategic este analiza mediului intern și extern. Analiza mediului intern (diagnoza) are ca scop cunoașterea și diagnoza stării interne a firmei prin identificarea punctelor forte ale firmei și a slăbiciunilor ei. Mediul extern este compus din micromediu și din macromediu. Micromediul este format din : clienți, intermediari, concurenți, public și furnizori. Macromediul cuprinde : mediul demografic, economic, natural, tehnologic, politic, juridic, socio-cultural.

Analiza mediului intern și extern al firmei se poate realiza cu ajutorul matricei SWOT, acest cuvânt reprezentând prima literă din următoarele cuvinte :

Strengths = punctele forte ale firmei care trebuie dezvoltate

Weaknesses = slăbiciunile firmei care trebuie eliminate

Opportunities = perspective ale mediului extern

Threats = pericole ale mediului extern

Matricea SWOT ce rezultă din această analiză arată astfel :

Mediul intern

Mediul extern

Evaluarea punctelor forte ale firmei se referă la resursele financiare evaluate, dotare tehnică corespunzătoare, competență distinctivă în anumite domenii. Identificarea lipsurilor interne ale firmei scot în evidență utilajele uzate moral, lipsa unor aptitudini manageriale ale conducătorilor, calificare necorespunzătoare a angajaților, rețea de distribuție necorespunzătoare, lipsa inovării.

Perspectivele externe ale firmei sunt pătrunderea pe piețe noi, diversificarea ofertei, creșterea poziției pe piață. Pericolele externe ale firmei sunt intensificarea concurenței, schimbări în nevoile consumatorilor, apariția pe piață a unor produse sau servicii substituente.

În analiza mediului extern al firmei trebuie cunoscute următoarele elemente :

trăsătura economică dominantă a ramurii de activitate,

forțele competitive existente în ramură,

direcțiile de schimbare în ramură,

poziția competitivă puternică/slabă a firmelor concurente,

acțiunile rivalilor,

elementele cheie care determină succesul sau eșecul în ramura respectivă,

atractivitatea ramurii.

Analiza mediului extern, a ramurii de activitate în care acționează firma se realizează cu ajutorul modelului concurențial elaborat de Porter. Cele cinci forțe care definesc modelul sunt : concurenții existenți, candidații potențiali a intra în ramura respectivă de activitate, produsele substituente, cumpărătorii și furnizorii. Trebuie evaluată puterea fiecărei forțe competitive ori prin calificative ( Mare ?, Medie ?, Mică ? ) sau printr-o scală de la 1 la 5 unde 1 = mică și 5 = mare.

Concurenții existenți – generează rivalitatea la nivelul ramurii. Această forță este de cele mai multe ori cea mai puternică dintre toate. Atractivitatea unei ramuri de activitate se află în raport invers de proporționalitate cu numărul, puterea, agresivitatea și poziția concurențială a competitorilor. Armele de care dispune firma pentru a-și învinge rivalii sunt : prețul, calitatea, service-ul post vânzare, garanțiile oferite, reclama și ofertele promoționale, rețeaua de distribuție, inovarea produs optimă a acestor resurse, oricare ar fi ele, pentru ca firma să aibă un viitor cât mai bun cu putință. Acest viitor cât mai bun nu este posibil în absența unor acțiuni deliberate și coordonate. O situație financiară precară a firmei este un motiv de a grăbi planificarea, nu de a o amâna.

Formularea strategiei firmei

1.3.1. Analiza mediului intern și extern

Prima sarcină a managementului strategic este analiza mediului intern și extern. Analiza mediului intern (diagnoza) are ca scop cunoașterea și diagnoza stării interne a firmei prin identificarea punctelor forte ale firmei și a slăbiciunilor ei. Mediul extern este compus din micromediu și din macromediu. Micromediul este format din : clienți, intermediari, concurenți, public și furnizori. Macromediul cuprinde : mediul demografic, economic, natural, tehnologic, politic, juridic, socio-cultural.

Analiza mediului intern și extern al firmei se poate realiza cu ajutorul matricei SWOT, acest cuvânt reprezentând prima literă din următoarele cuvinte :

Strengths = punctele forte ale firmei care trebuie dezvoltate

Weaknesses = slăbiciunile firmei care trebuie eliminate

Opportunities = perspective ale mediului extern

Threats = pericole ale mediului extern

Matricea SWOT ce rezultă din această analiză arată astfel :

Mediul intern

Mediul extern

Evaluarea punctelor forte ale firmei se referă la resursele financiare evaluate, dotare tehnică corespunzătoare, competență distinctivă în anumite domenii. Identificarea lipsurilor interne ale firmei scot în evidență utilajele uzate moral, lipsa unor aptitudini manageriale ale conducătorilor, calificare necorespunzătoare a angajaților, rețea de distribuție necorespunzătoare, lipsa inovării.

Perspectivele externe ale firmei sunt pătrunderea pe piețe noi, diversificarea ofertei, creșterea poziției pe piață. Pericolele externe ale firmei sunt intensificarea concurenței, schimbări în nevoile consumatorilor, apariția pe piață a unor produse sau servicii substituente.

În analiza mediului extern al firmei trebuie cunoscute următoarele elemente :

trăsătura economică dominantă a ramurii de activitate,

forțele competitive existente în ramură,

direcțiile de schimbare în ramură,

poziția competitivă puternică/slabă a firmelor concurente,

acțiunile rivalilor,

elementele cheie care determină succesul sau eșecul în ramura respectivă,

atractivitatea ramurii.

Analiza mediului extern, a ramurii de activitate în care acționează firma se realizează cu ajutorul modelului concurențial elaborat de Porter. Cele cinci forțe care definesc modelul sunt : concurenții existenți, candidații potențiali a intra în ramura respectivă de activitate, produsele substituente, cumpărătorii și furnizorii. Trebuie evaluată puterea fiecărei forțe competitive ori prin calificative ( Mare ?, Medie ?, Mică ? ) sau printr-o scală de la 1 la 5 unde 1 = mică și 5 = mare.

Concurenții existenți – generează rivalitatea la nivelul ramurii. Această forță este de cele mai multe ori cea mai puternică dintre toate. Atractivitatea unei ramuri de activitate se află în raport invers de proporționalitate cu numărul, puterea, agresivitatea și poziția concurențială a competitorilor. Armele de care dispune firma pentru a-și învinge rivalii sunt : prețul, calitatea, service-ul post vânzare, garanțiile oferite, reclama și ofertele promoționale, rețeaua de distribuție, inovarea produselor.

Candidații potențiali la pătrunderea pe piață – potențialitatea pătrunderii lor pe piață este influențată de înălțimea barierelor de intrare : cu cât acestea sunt mai joase cu atât ramura este mai puțin atractivă. Atractivitatea este influențată și de înălțimea barierelor de ieșire, adică de costurile abandonării. Cu cât barierele de ieșire sunt mai joase cu atât ramura e mai atractivă. Ramurile cele mai atractive sunt acelea cu bariere de intrare înalte și cu bariere de ieșire joase. Prin urmare, putem construi o matrice a barierelor de intrare/ieșire, din care rezultă 4 situații : A, B, C, D.

Ramurile de activitate cele mai atractive sunt cele cu bariere la intrare înalte și bariere la ieșire joase (zona C). Acestea prezintă riscuri mici, profituri mari și venituri stabile. Cele mai neatractivă zonă este zona B caracterizată prin bariere la intrare joase și la ieșire înalte. Riscurile sunt mari, profiturile mai modeste și veniturile nesigure. În zona A riscurile sunt reduse, veniturile stabile, însă profiturile mici și în zona D riscurile sunt mari, profiturile mari, dar veniturile nesigure.

Produsele substituente îndeplinesc aceleași funcții ca produsele existente pe piață (zahărul și îndulcitorii artificiali). Numărul, diversitatea și performanțele acestora pot crea reale probleme firmelor care comercializează produse tradiționale.

Gradul de organizare și puterea de negociere a cumpărătorilor – pot influența prețul, calitatea și concurența între firmele similare. Cu cât sunt mai bine organizați, au o putere ridicată de negociere privind calitatea produselor, gama serviciilor, nivelul prețurilor cu atât au o influență mai puternică asupra firmelor din ramură.

Capacitatea de organizare și negociere a furnizorilor – are impact asupra : mărimii prețurilor, condițiilor de livrare, condițiilor de plată, etc. Firmele preferă ca numărul furnizorilor să fie mare, puterea și organizarea lor redusă, existând posibilități multiple de aprovizionare, de alegere a produselor aprovizionate și contacte de aprovizionare de lungă durată.

Cu cât sunt mai slabe forțele competitive cu atât vor fi mai mari profiturile firmei. O firmă a cărei strategie și poziție pe piață furnizează o bună apărare împotriva celor cinci forțe poate realiza profituri peste nivelul mediu chiar dacă forțele competitive sunt puternice.

Legăturile existente între cele cinci forțe care definesc modelul concurențial al lui Porter sunt redate mai jos :

De asemenea, firma va analiza și concurenții individuali cei mai importanți. Analiza lor constă în identificarea obiectivelor pe care le vizează aceștia, strategiile pe care le-au folosit până în prezent, gradul în care au avut succes, ce premise au luat în considerare referitor la ramurile în care acționează (cum apreciază cererea viitoare, ce cred ei despre poziția lor pe piață privind calitatea, prețul produselor lor), punctele forte și lipsurile acestora.

1.3.2. Dezvoltarea viziunii și misiunii firmei

A doua sarcină a managementului strategic este dezvoltarea unei viziuni și misiuni a firmei. Aceasta începe cu gândirea strategică referitor la viitorul firmei și la dezvoltarea unei viziuni pe următorii 5-10 ani . Gândirea strategică trebuie să afle răspunsul la următoarele întrebări :

Unde suntem acum?

Unde vrem să ajungem?

Cum vom ajunge acolo?

Gândirea strategică determină managerii să acționeze acum pentru a obține rezultatele dorite în viitor, să gândească pe termen lung, să fie concentrați pe problemele importante ale firmei și să acționeze ca atare.

Formarea unei viziunii a firmei presupune :

înțelegerea domeniului de activitate în care acționează firma;

comunicarea în mod clar a viziunii, misiunii;

deciderea momentului în care firma își va schimba cursul strategic și misiunea.

Caracteristicile viziunii firmei :

identifică activitățile pe care firma intenționează să le urmărească,

stabilește direcțiile de acțiune pe termen lung,

dă răspunsul la întrebările : Cine suntem ?, Ce facem ? , Încotro ne îndreptăm ?

Răspunsul la întrebările Cine ?, Ce ?, Încotro ? ajută managerii să evite capcanele ce pot apărea când au prea multe direcții de acțiune sau când sunt confuzi în ceea ce privește direcția de acțiune. Pentru ca firma să aibă un viitor sănătos managerii trebuie să știe unde se află firma în momentul de față, să știe încotro ar trebui să se îndrepte și să știe când să schimbe direcția de acțiune a firmei.

Întrebările specifice care ajută la formarea viziunii firmei sunt :

În ce domeniu acționăm în prezent ?

În ce domenii am vrea să acționăm ?

Ce vor dori clienții noștri în viitor ?

Care sunt așteptările acționarilor ?

Cine vor fi viitorii noștri concurenți (furnizori, beneficiari)?

Ce impact vor avea noile tehnologii asupra domeniului în care acționăm ?

Ce evoluții viitoare ale mediului sunt posibile ?

Viziunea firmei trebuie împărtășită de către toți angajații firmei. Când toți angajații firmei cunosc direcțiile de acțiune ale firmei și urmăresc să le îndeplinească, deciziile luate în firmă sunt cel mai probabil optime și execuția zilnică a strategiei e îmbunătățită.

Justificarea economică și socială a oricărei întreprinderi trebuie să fie reflectată în misiunea acesteia. O misiune bine aleasă pregătește firma pentru viitor. Definirea misiunii e o responsabilitate majoră a conducerii firmei. O misiune definită clar este utilă nu numai pentru orientarea politicii firmei în relațiile cu consumatorii și publicul, ci și pentru moralul angajaților care caută și văd în aceasta o justificare a eforturilor și gândurilor lor.

Caracteristicile misiunii firmei :

cuprinde obiectivele majore ale firmei;

exprimă valorile distincte, competențele tehnice ale firmei;

identifică domeniile concurențiale ale firmei : sectoare, segmente de consumatori, produse, locul și intervenția firmei în lanțul producție – comercializare, poziția geografică.

Exemple :

American Red Cross are misiunea să îmbunătățească calitatea vieții umane, să pregătească oamenii să evite accidentele și să știe să acorde primul ajutor în caz de accident;

A Vis Rent-a-Car are misiunea de a asigura o satisfacție maximă a celor ce închiriază mașini de la ei;

Eastman Kodak are misiunea de a fi cea mai bună firma din lume în domeniul chimicalelor și al imaginilor electronice.

Misiunea firmei trebuie să stea la baza misiunii departamentelor funcționale ale firmei prin care se înțelege :

contribuția departamentelor la realizarea misiunii firmei,

scopul și rolul departamentelor în firmă,

direcția de acțiune a departamentelor.

De exemplu, misiunea Departamentului Resurse Umane este să dezvolte lideri eficienți, să creeze o echipă cu înalte performanțe și să maximizeze potențialul indivizilor.

Importanța managerială a misiunii și viziunii firmei :

consolidează percepția managerilor de vârf despre direcția de acțiune a firmei pe termen lung,

ajută managerii să ia decizii corecte,

ajută la motivarea angajaților,

ajută la corelarea acțiunilor managerilor de la nivelul inferior cu cele ale managerilor de la nivelul superior.

1.3.3. Definirea obiectivelor firmei

A treia sarcină a managementului strategic este definirea obiectivelor firmei. Obiectivele strategice trebuie formulate cu deosebită atenție. Scopul stabilirii obiectivelor este de a îndeplini misiunea firmei, de a ajuta firma să fie performantă, de a obliga conducerea firmei să fie inventivă, motivată și concentrată pe problemele majore ale firmei.

Obiectivele reprezintă rezultate finale dorite care definesc strategia firmei. Ele mai reprezintă și obligația managerilor de a îndeplini anumite performanțe într-o anumită măsură într-un timp dat. Ele comunică câtă, ce fel de performanță și când. De asemenea, dirijează atenția și energia personalului firmei spre ceea ce trebuie îndeplinit.

Există două grupe mari de obiective :

obiective financiare pentru a îmbunătăți performanța financiară a firmei : creșterea ratei profitului, creșterea ratei dividendelor, creșterea procentului capitalului investit în fiecare an;

obiective strategice pentru mărirea competitivității firmei și consolidarea poziției pe piață : creșterea poziției pe piață, obținerea de costuri mai mici decât concurenții, obținerea unei calități a produselor și serviciilor superioară celei obținute de concurenți, introducerea produselor noi pe piață.

Orice companie are nevoie și de obiective strategice și de obiective financiare. De asemenea obiectivele trebuie stabilite și pe termen scurt și pe termen lung. Obiectivele pe termen scurt urmăresc performanța pe termen scurt a firmei, iar cele pe termen lung urmăresc performanța pe termen lung a firmei.

Exemple de obiective strategice :

Alcan Aluminum vrea să aibă cele mai mici costuri de producere a aluminiului;

General Electric are ca obiectiv principal să devină cea mai competitivă firmă din lume, adică să fie pe locul I sau II în lume ca poziție pe piață pentru fiecare afacere în care e implicată;

creșterea părții de piață de la 18% la 22%.

Exemple de obiective financiare :

creștere economică de 10% pe an,

rata profitului să crească de la 2% la 4%,

rata dividendelor să crească cu 5% pe an.

După ce top-managerii stabilesc obiective pe termen lung și scurt pentru întreaga firmă, managerii responsabili de compartimentele funcționale și de subunitățile de producție vor stabili obiective pe termen lung și scurt pentru acestea. Obiectivele stabilite de managerii de la compartimentele funcționale și de la subunitățile de producție derivă din obiectivele stabilite de top-manageri. În final angajații își vor stabili obiective individuale care decurg din obiectivele compartimentului sau subunității din care fac parte.

Obiectivele trebuie :

să fie măsurabile sau cuantificabile,

să aibă specificate termenele până când se vor îndeplini,

să fie provocatoare dar în același timp să poată fi și îndeplinite.

Procesul de stabilire a obiectivelor firmei și responsabilitățile aferente sunt prezentate mai jos :

Stabilirea unor obiective provocatoare dar realizabile cere managerilor să judece ce performanță e posibilă judecând după condițiile externe ale firmei și ce performanță e capabilă firma să realizeze în contextul condițiilor interne.

1.3.4. Formularea unei strategii a firmei

A patra sarcină a managementului strategic este formularea unei strategii a firmei pe baza informațiilor obținute din etapele anterioare. Strategia actuală a firmei reprezintă o combinație între acțiunile deliberate și propuse a fi realizate (strategia intenționată) și între reacțiile managerilor la situațiile neașteptate (strategia neintenționată).

În ce consistă strategia unei firme ?

cum să-și satisfacă clienții,

cum să dezvolte afacerea,

cum să răspundă la schimbările condițiilor de mediu,

cum să fructifice cel mai bine noile perspective,

cum să conducă fiecare domeniu funcțional al firmei,

cum să îndeplinească obiectivele strategice și financiare.

Firma elaborează mai multe variante ale strategiei firmei, din aceste variante alegându-se cea optimă ca fiind cea care îndeplinește cel mai bine misiunea firmei, obiectivele propuse și asigură firmei competitivitate strategică, adică această strategie optimă e creatoare de valoare pentru firmă.

De exemplu elementele cheie ale strategiei firmei McDONALD’s sunt :

deschiderea a 700-900 restaurante anual,

adăugarea unor noi produse pe meniu, oferirea unor pachete de produse la prețuri mai reduse,

exigență mare în acordarea dreptului de franchising

o urmărire atentă a stocurilor,

angajarea unui personal corespunzător, plătirea unui salar echitabil și cursuri de calificare de bună calitate.

Strategia se poate fundamenta la nivelul firmei și la nivelul afacerilor.

Strategia la nivelul firmei cuprinde acțiuni privind selectarea și managementul unui mix de afaceri cu care firma să concureze în mai multe ramuri de activitate sau pe mai multe piețe.

Tipurile de strategii la nivelul firmei sunt :

strategia de diversificare,

strategia de fuziune și achiziționare,

strategia de restructurare,

strategia internațională.

Strategia de diversificare se caracterizează prin faptul că firma desfășoară acțiuni aferente mai multor afaceri aparținând mai multor ramuri de activitate. Firmele adoptă această strategie când dispun de un exces de resurse, posibilități și competențe esențiale ce pot avea utilizări multiple.

Nivelurile de diversificare posibile sunt :

Nivelul redus al diversificării când firmele au o strategie bazată pe o singură afacere sau pe o afacere dominantă, caz în care 70% din veniturile firmei provin din această afacere dominantă

Nivelul mediu al diversificării când putem avea diversificare corelată sau mixtă (corelată și necorelată). În cazul diversificării corelate firma se diversifică în afaceri care au legături între ele și mai puțin de 70% din veniturile firmei provin din afacerea dominantă. Diversificarea mixtă constă în aceea că mai puțin de 70% din veniturile firmei provin din afacerea dominantă, dar între afacerile firmei există legături limitate.

Nivelul înalt al diversificării când mai puțin de 70% din veniturile firmei provin din afacerea dominantă, iar între afacerile firmei nu există legătură. În acest caz diversificarea este necorelată.

Strategia de fuziune și achiziționare se referă la fuziunea între două firme pentru ca unite să genereze competențe esențiale mai puternice sau achiziționarea unei alte firme de către firma în cauză pentru a-și lărgi portofoliul de afaceri.

Strategia de restructurare se referă la schimbările ce se produc în cadrul firmei cu privire la mixul afacerilor sau la structura ei financiară.

Strategia internațională se bazează pe perspectivele oferite pe piețele externe precum și pe problemele complexe ce le generează conducerea acestor firme. Pătrunderea firmelor pe piețele externe se poate realiza prin următoarele modalități :

exportul,

acordarea de licențe,

construirea unor alianțe strategice,

achiziționări internaționale de firme.

Strategia la nivelul afacerilor firmei urmărește poziționarea firmei în cadrul ramurii comparativ cu concurenții, astfel încât aceasta să realizeze un avantaj competitiv față de concurenți. Avantajul competitiv există atunci când firmele au un avantaj în apărarea împotriva forțelor competitive și au clienți fideli. Indiferent de natura afacerii, firma are posibilitatea să aleagă între următoarele strategii de afaceri :

strategia de leadership în privința costului,

strategia de diferențiere,

strategia orientată (focalizată),

strategia integrată a costului redus și a diferențierii.

Strategia de leadership în privința costului e adoptată de firmele care oferă produse standardizate adresate unor consumatori cu nevoi medii, pe care le obțin la costuri mai mici decât concurenții și le oferă la prețuri mai mici decât ei. Această strategie presupune un control riguros al costurilor în scopul obținerii unor costuri mici și profitarea de orice perspectivă care poate determina reducerea costurilor. Nu trebuie să se urmărească numai obținerea unor costuri de producție mici, ci obținerea unor costuri generale mici. Firma va face investiții pentru dotarea cu utilaje și instalații noi, performante care să reducă costurile produselor fabricate cu acestea.

Această strategie dă firmei posibilitatea de a fi mai bine apărată de forțele competitive din domeniu :

firma e mai bine poziționată față de rivali pentru a duce o luptă ofensivă la nivelul prețurilor,

este mai bine apărată de puterea de negociere a cumpărătorilor,

puterea furnizorilor nu are o influență așa mare asupra firmei,

prețul de vânzare mai mic este o barieră semnificativă de intrare pentru firmele care ar vrea să intre în această ramură,

firma este mai bine poziționată pentru a folosi prețuri mici împotriva apariției pe piață a produselor substituente.

Limitele aferente acestei strategii sunt :

posibilitatea concurenților de a copia cu succes strategia firmei obligând firma să găsească alte modalități pentru a oferi valoare produselor sale,

concentrarea exclusivă pe reducerea costurilor poate face ca firma să nu sesizeze modificarea structurii nevoilor consumatorilor,

firmele concurente pot cumpăra și ele utilaje și tehnologii noi generatoare de costuri mici astfel că avantajul în privința costurilor deținut de firmă dispare.

Strategia de diferențiere constă în faptul că firma care o adoptă oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor și serviciilor sale. Prin diferențiere firma satisface nevoi specifice ale consumatorilor pretinzând prețuri mai mari decât prețurile produselor standardizate. Căile de succes a acestei strategii constau în : a găsi căile de a crea valoare pentru clienții care nu pot fi copiate ușor de către concurenți, a nu cheltui pentru diferențiere mai mult decât diferența de preț față de produsele standardizate. O importanță mare o are marca produselor diferențiate care indică proveniența produsului și constituie o garanție serioasă privind calitatea produsului respectiv, pentru că dacă consumatorilor le-a plăcut produsul atunci ei vor reține acea marcă și își vor forma fidelitatea față de marcă.

Modalități de diferențiere pot fi :

gust diferit – Dr. Pepper,

prestarea de servicii de calitate superioară – Federal Express,

prestigiul – Rolex,

calitatea – Honda automobiles,

design și performanță – Mercedes,

cea mai bună imagine – Ralph Lauren,

satisfacție necondiționată – L.L. Bean.

Această strategie dă firmei posibilitatea de a fi mai bine apărată de forțele competitive din domeniu :

față de rivali firma are avantajul că dezvoltă fidelitatea cumpărătorilor față de marcă dacă produsele diferențiate a acestei mărci le plac cel mai mult,

diminuează puterea de negociere a cumpărătorilor deoarece produsele concurenților sunt mai puțin atractive,

firma poate avea o poziție mai bună în împiedicarea eforturilor furnizorilor de a ridica prețul la materiile prime,

loialitatea cumpărătorilor față de marcă este o barieră de intrare pentru firmele care vor să intre pe piață,

firma are o poziție mai bună pentru a diminua amenințarea produselor substituente bazată pe atașamentul clienților față de marcă.

Limitele acestei strategii sunt :

încercarea de diferențiere într-o manieră pe care consumatorii nu o percep ca fiind creatoare de valoare pentru ei,

diferențierea prea mare a produselor peste nevoile cumpărătorilor,

prețul produselor diferențiate e perceput de consumatori ca fiind prea mare,

firma nu identifică ceea ce consumatorii consideră că este valoarea produsului.

O strategie de leadership în privința costurilor poate învinge o strategie de diferențiere atunci când cumpărătorii sunt satisfăcuți de un produs standard și nu consideră că caracteristicile unice ale produselor diferențiate merită plata unei sume suplimentare.

Strategia focalizată (orientată) este adoptată de firme atunci când încearcă să-și folosească competențele esențiale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrâns de consumatori.

Căile de succes ale acestei strategii constau în :

alegerea unei nișe de piață unde consumatorii au preferințe distincte, cerințe speciale sau nevoi unice;

dezvoltarea unor abilități unice pentru a satisface nevoile grupului de consumatori selectat .

Exemple de strategie orientată :

automobile de lux – Rolls Royce,

producerea de hârtie pentru firmele industriale/comerciale – Fort Howard Paper.

Această strategie are două variante de aplicare :

strategia bazată pe cost – consumatorii cumpără în cantități reduse și concurenții nu le pot satisface nevoile la același preț redus.

strategia bazată pe diferențiere – produsele firmei sunt diferențiate în raport cu cerințele variate ale consumatorilor.

Strategia integrată a costului redus și a diferențierii combină strategia de leadership în privința costurilor cu cea de diferențiere. Aceasta dă posibilitatea firmelor să beneficieze simultan de pe urma avantajelor strategiei de diferențiere, ceea ce le permite să pretindă prețuri mai mari, precum și de pe urma avantajelor strategiei de leadership în privința costurilor, care le asigură aplicarea unor prețuri mai mici decât concurenții. Firmele care adoptă această strategie vor oferi produse diferențiate la prețuri mici și vor oferi mai multă valoare consumatorilor pentru aceeași cantitate de bani.

1.4.Implementarea strategiei firmei

1.4.1.Implementarea și executarea strategiei

Implementarea strategiei poate fi definită ca procesul care transpune planul strategic în definirea și organizarea activităților cheie, în autoritate și nominalizări, în operații bugetare și la final în programe și sarcini de lucru și ia măsuri ca aceste sarcini să fie executate într-o manieră care să permită atingerea obiectivelor stabilite în planul strategic.

Strategia globală, planurile și programele în care se regăsește și care o însoțesc, nu au nici o valoare dacă nu sunt puse în acțiune. Implementarea acestora, după o aprobare prealabilă de către top-managerii firmei, este pusă în practică de managerii de la nivelul funcțional. Implementarea strategiei constă în munca de zi cu zi pentru realizarea strategiei.

Realizarea efectivă și calitatea performanțelor obținute presupune concursul și conlucrarea tuturor departamentelor din firmă : cercetare – dezvoltare, aprovizionare, producție, financiar – contabil, personal. Nu obiectivele vor fi formulate și dimensionate în raport cu structura organizatorică a firmei și organigrama firmei, ci invers, organizarea internă trebuie să favorizeze maxim realizarea obiectivelor fixate.

Fiecare firmă trebuie să-și aleagă o structură organizatorică care să îi permită utilizarea eficientă a resurselor de care dispune și a competențelor sale. Aceasta necesită ca activitățile firmei să fie coordonate și integrate într-un asemenea mod încât să permită o implementare eficientă a strategiei adoptate.

Caracteristicile procesului de implementare a strategiei :

fiecare manager are un rol activ,

ceea ce trebuie sau nu trebuie făcut rezultă din experiența personalului și din studiile de caz a situației ,

fiecare situație de implementare are loc într-un context diferit,

oamenii implementează strategia, nu companiile.

Implementarea strategiei este, de cele mai multe ori, mai greu de realizat și durează mai mult timp decât formularea ei. De fapt, implementarea înseamnă convertirea planului strategic în acțiuni pentru realizarea obiectivele strategice și financiare.

Implementarea este mai grea și consumă mai mult timp decât formularea strategiei din următoarele motive :

multitudinea de activități manageriale,

multele posibilități de realizare a fiecărei activități,

rezistența la schimbare care trebuie învinsă,

schimbarea trebuie realizată printr-o multitudine de inițiative.

Principalele sarcini ale implementării strategiei sunt :

construirea unei organizații eficiente,

alocarea de resurse majore pentru activitățile strategice,

stabilirea procedurilor și politicilor de punere în practică a strategiei,

instituirea celor mai bune practici și mecanisme pentru îmbunătățirea continuă a activității firmei,

mobilizarea personalului pentru a se asigura o cât mai bună implementare,

crearea unei culturi strategice a firmei.

Din punctul de vedere al managerilor de la nivelul de vârf sunt mai multe căi de a conduce procesul de implementare a strategiei. Prima cale constă în delegarea de autoritate către personalul de la nivelul inferior într-o măsură mai mare sau mai mică. A doua cale constă în implicarea personală în detaliile implementării strategiei sau în ai învăța pe alții să o ducă la bun sfârșit. A treia cale se concretizează în timpul necesar implementării, adică implementarea se poate realiza într-un timp scurt prin concentrarea activităților în acest sens sau pe o perioadă mai lungă de timp printr-un progres gradat al implementării.

Sunt mai mulți factori care influențează managerii în conducerea procesului de implementare :

experiența managerului și cunoștințele ce le are despre afacere,

autoritatea de care dispune managerul,

stilul de management adoptat,

percepția managerului despre rolul pe care îl are în implementare.

Punerea în practică a strategiei are loc într-o lume imperfectă, de aici putând rezulta mai multe greșeli în acest proces. De unde provin aceste greșeli?

În primul rând ele provin din necunoaștere, din faptul că firma face un lucru pe care nu l-a mai făcut până acum. Ea are tendința de a include procedee care nu ar trebui incluse sau de a folosi procedee pe care nu le cunoaște.

În al doilea rând provin din neatenție, uitare și grabă – în special din grabă.

În al treilea rând greșelile provin din îmbinarea unor sisteme sau procese diferite.

În al patrulea rând greșelile rezultă din neînțelegeri ale ordinelor managerilor către subordonați. Acești subordonați, când aud sau citesc un ordin îl trec prin filtrul propriei personalități deformându-l.

Aceste greșeli pot fi evitate astfel :

Ignoranța, necunoașterea proceselor poate fi prevenită prin folosirea cunoștințelor acumulate de alții în acest domeniu (prin consultarea publicațiilor de specialitate, prin observarea felului cum și-au implementat strategii asemănătoare alte firme) sau prin folosirea unor indivizi din afara firmei care cunosc foarte bine aceste lucruri.

Prevenirea grabei se poate face cel mai bine prin planificare care micșorează timpul global necesar implementării. Un plan bine făcut arată cât timp va dura implementarea, cât va costa în ore de muncă și bani și data de începere a procesului.

Prevenirea greșelilor provenite din îmbinarea unor sisteme sau procese diferite se poate face prin buna colaborare între acestea și pretestarea îmbinării lor.

Neînțelegerile nu pot fi complet prevenite, dar pot fi reduse ca număr prin feedback, discuții față în față, colaborare și pretestare.

1.4.2.Controlul și ajustarea strategiei

Dinamismul mediului determină necesitatea urmăririi, evaluării și controlului sistematic a modului de realizare a strategiei și a obiectivelor, în scopul de a depista și a aduce corecturile care se dovedesc necesare. Amplitudinea corecturilor este dependentă de rapiditatea și amplitudinea schimbărilor din mediul exterior.

Schimbările din micro și macromediu se produc întotdeauna mai rapid decât schimbările din întreprinderi. Dacă firma nu reacționează în timp util la aceste schimbări relația ei cu mediul se va deregla, iar pe termen lung supraviețuirea firmei în mediu va fi pusă sub semnul întrebării. Se impune deci un comportament anticipativ-activ, opus comportamentului contemplativ-pasiv. Se creează astfel premisele și condițiile exploatării și fructificării la maxim a oportunităților ce apar la un moment dat pe piață.

Controlul strategiei presupune analiza globală a rezultatelor, stabilirea gradului în care strategia elaborată răspunde cerințelor și tendințelor mediului. Organizațiile realizează controlul strategic printr-o varietate de metode. Aceste metode de control sunt utilizate întotdeauna într-o manieră integratoare, mai bine zis, de fiecare dată, nu se utilizează doar o singură metodă. Greșelile făcute în elaborarea și implementarea strategiei pot fi găsite prin diferite teste făcute pe tot parcursul etapelor managementului strategic.

Pentru efectuarea evaluării și controlului strategiei trebuie luate în considerare următoarele criterii :

Consistența externă – Se potrivește strategia folosită cu cerințele mediului? Holiday Inn a dat lovitura cu motelurile de la marginea șoselei.

Consistența internă – Se potrivește strategia cu obiectivele formulate și cu capacitatea resurselor interne? Ceea ce organizația vrea să facă (obiectivele) și ceea ce poate să facă (resursele) trebuie să corespundă cu ceea ce și-a planificat să facă (strategia). Braniff Airlines nu a ținut cont de corespondența obiective – resurse – strategie și a încercat fără succes să-și extindă numărul rutelor peste posibilitățile ei interne.

Avantajul concurențial – Face strategia posibilă crearea sau menținerea unui avantaj concurențial pentru un produs sau segment de piață? Ideal este ca o organizație să poată face un anumit lucru mai bine decât oricare alta, adică să aibă un avantaj concurențial.

Gradul riscului acceptat – Se potrivește strategia cu opinia despre risc a organizației? Este strategia aleasă mai riscantă decât strategiile din trecut? Avioanele Boeing 757 și 767 au reprezentat o investiție ce a depășit profitul net al companiei, dar deși riscantă, decizia de construcție a lor nu a fost diferită de alte proiecte realizate anterior.

Contribuția la progresul societății – Corespunde strategia cu dorința organizației de a contribui la progresul societății? Obiectivele sociale și strategiile de îndeplinire a acestora sunt cuprinse în setul de obiective ale organizației.

Stimulul – Constituie strategia un real stimul pentru efortul și angajamentul întregii organizații? O strategie nu trebuie să furnizeze direcția organizației, ea trebuie să constituie un factor energizant de creștere a motivației, efortului și angajamentului salariaților.

Capitolul 2 : Strategia de restructurare a unităților economice

2.1. Restructurarea producției naționale

Restructurarea unităților economice în România se desfășoară în contextul unei restructurări de ansamblu a întregii economii naționale, restructurare care afectează într-o măsură mai mare sau mai mică toate unitățile economice chiar dacă acestea sunt cu capital privat sau nu.

Abordarea de o manieră globală și coerentă a restructurării s-a făcut abia începând cu anul 1993, odată cu Programul de guvernare a celui de-al treilea guvern post-revoluționar.

Obiectivul strategic general al întregului proces de restructurare îl constituie formarea unei economii moderne, competitive, deschise pieței mondiale cu un grad ridicat de adaptabilitate la diferitele situații conjuncturale și la tendințele pe termen mediu și lung de pe piața regională și internațională, și de valorificare a avantajelor comparative și competitive.

Principalele obiective și direcții de acțiune în restructurarea producției naționale vizează :

redimensionarea unor capacități de producție, întreprinderi, sectoare, ramuri și subramuri de activitate ținând cont de : cerințele pieței, resursele materiale și energetice disponibile și de necesitatea de competitivitate internațională;

închiderea treptată a capacităților nerentabile și fără perspective de redresare sau oprirea temporară a celor ce lucrează conjunctural cu pierderi și găsirea unor soluții tehnico-economice pentru reabilitarea lor;

lichidarea societăților comerciale nerentabile și fără perspective de redresare și realocarea activelor acestora spre alte utilizări;

modernizarea selectivă a unor sectoare, întreprinderi și capacități de producție potențial viabile prin retehnologizare și relansarea procesului investițional;

dezvoltarea mediului concurențial și reducerea gradului de concentrare al economiei prin : reducerea numărului regiile autonome, crearea și dezvoltarea sectorului întreprinderilor mici și mijlocii, realizarea de divizări și fuziuni etc.;

îmbunătățirea calității și eficienței actului managerial printr-o mai bună selectare și pregătire a managerilor și implementarea programului de management;

atragerea investițiilor directe de capital privat în societățile comerciale existente și crearea de noi societăți cu capital mixt;

întărirea disciplinei financiare și redresarea financiară a agenților economici cu capital de stat reprezentativi care înregistrează pierderi, fluxuri financiare negative, plăți restante prin instituirea unor regimuri speciale de izolare și supraveghere economico-financiară, precum și acordarea unor facilități;

reorientarea activității productive a agenților economici viabili – de stat și privați – către domeniile capabile să facă față competiției internaționale etc.

2.2. Restructurarea întreprinderilor : definiție, conținut

Firmele aflate în dificultăți economico-financiare necesită de cele mai multe ori reorganizări majore și chiar lichidări parțiale în vederea redresării lor comerciale.

Restructurarea firmelor înseamnă un complex de măsuri juridice, tehnice, organizatorice și operaționale, inițiat de creditori, de proprietarul întreprinderii și / sau de managerul ei, orientat spre remedierea financiară si economică a întreprinderii pe bază de recapitalizare, de schimbare a structurii activelor si sarcinilor, de reorganizare a managementului si a politicii de piață, de efectuare a unor schimbări in procesul operațional de producție.

Principalele elemente care determină necesitatea restructurării întreprinderilor sunt :

îndeplinirea principiului de eficiență economică,

dobândirea în timp de către întreprinderi a acelei dimensiuni critice care să le asigure rentabilitatea și un minim de siguranță față de riscuri,

reorientarea consumatorilor spre satisfacerea unor nevoi prin alte modalități,

modificarea structurii nevoii consumatorilor, respectiv apariția nevoii,

creșterea numărului solicitanților produselor și serviciilor respective.

Restructurarea agentului economic este un proces dinamic și complex care asigură perfecționarea capitalului fix, crearea unei structuri complexe și mobile a producției, introducerea celor mai performante metode și tehnici de muncă. Această ajustare structurală trebuie să se facă în strânsă legătură cu restructurarea întregii economii naționale, cu strategia adoptată în acest sens. Dacă un agent economic se va orienta spre activități pe care guvernul vrea să le elimine sau să le limiteze, el va fi sortit eșecului pentru că pârghiile economice nu-l vor ajuta în nici un fel.

Din punct de vedere al strategiei de restructurare există următoarele tipuri de restructurări :

Restructurarea operațională – e orientată către reorganizarea operațională a afacerilor, efectuându-se modificări atât în structura funcțională a agentului economic, cât și în structura afacerilor;

Reorganizarea financiară – presupune identificarea de noi surse de finanțare.

Procesul de restructurare cuprinde mai multe etape :

diagnosticul complet al firmei

elaborarea programelor de restructurare care pot fi de două feluri :

programe de restructurare operațională

programe de restructurare financiară

aplicarea programelor

monitorizarea și evaluarea performanțelor firmei și a programelor de restructurare

Analiza diagnostic a funcționării întreprinderii trebuie să cuprindă următoarele aspecte:

a) organizatorice si manageriale;

b) tehnice si tehnologice;

c) economico-financiare;

d) comerciale si de marketing;

e) ecologice etc.

Pentru mulți specialiști restructurarea întreprinderii este o strategie de eliminare planificată a unor funcții sau posturi, astfel încât, printr-o reducere sistematică a efectivelor să se ajungă la o micșorare a costurilor. Argumentele explicative a acestei strategii sunt următoarele :

nivelul ridicat al cheltuielilor generale ale întreprinderii în raport cu alte întreprinderi similare din tară sau de pe plan mondial;

introducerea de noi tehnologii în domeniul informațiilor și comunicațiilor care fac inutilă munca unor persoane pentru culegerea, analiza și transmiterea informațiilor de la bază către vârful piramidei;

nevoia îndreptării unor erori strategice comise de managementul de vârf într-o perioadă anterioară.

Se așteaptă ca restructurarea întreprinderii să ducă la efecte miraculoase : scăderea cheltuielilor generale, reducerea birocrației, accelerarea ritmului de luare a deciziilor, fluidizarea comunicării, creșterea productivității muncii, creșterea veniturilor.

În realitate însă, restructurarea întreprinderii pare să fie un remediu eficace pentru restabilirea stării de sănătate și pentru creșterea competitivității sale. Un studiu efectuat de Society of Human Resouce Management arată că, din 1468 de firme restructurate, în peste 50 % din cazuri, productivitatea nu a crescut sau chiar mai mult, ea a scăzut în urma restructurării.

Anumiți teoreticieni afirmă astfel că restructurarea nu trebuie să se limiteze doar la o simplă eliminare de funcții și posturi, ci trebuie să afecteze toate procesele de muncă din cadrul întreprinderii. Ea este o strategie de schimbare a valorilor, a atitudinilor, a culturii întreprinderii. Costurile sociale mari pe care le generează o astfel de transformare pot fi acoperite numai în condițiile integrării restructurării într-un program real, pe termen lung, de schimbare a individului și a întreprinderii.

Restructurarea se face întotdeauna de sus în jos prin implicarea directă a echipei de management. După realizarea restructurării atât pentru firmele cu capital de stat cât si pentru cele cu capital integral de privat trebuie practicat managementul îmbunătățirii continue (continous improvement) pentru a rezista pe o piață în continuă schimbare.

2.3. Restructurarea întreprinderii și factorul uman

Resursele umane sunt unice. Factorul uman este principala forță motrice care poate impulsiona sau frâna procesul de restructurare. Realizarea unei restructurări de succes impune să se mizeze esențial pe oameni și ca aceștia să fie recompensați în raport cu rezultatele obținute.

Lucrătorul va munci cu atât mai productiv, va respecta cu atât mai riguros cerințele de calitate ale activității sale, cu cât se va bucura de motivare și condiții de muncă mai bune sub raport fiziologic și psihic, cu cât elementele de solicitare fizică brută ale operațiilor tehnologice vor fi mai mult înlocuite cu elemente de analiză – sinteză, adaptare, decizie, specifice muncii intelectuale.

Procesul de restructurare a întreprinderii afectează individul și duce la reacții dintre cele mai diverse, atât la cei care trebuie să-și părăsească locul de muncă, cât și la cei care și-l păstrează.

Persoanele obligate să-și părăsească locul de muncă în urma restructurării se regăsesc, cel mai adesea, în patru ipostaze principale (și numeroase combinații ale acestora) :

ca indivizi care se adaptează – Aceștia sunt persoane pentru care restructurarea nu generează crize de nedepășit. Având, în general, un nivel înalt de competență, ei reușesc relativ ușor să-și găsească un alt loc de muncă, deseori într-un domeniu asemănător. Chiar dacă pierderea locului de muncă i-a afectat, angajarea într-un alt loc de muncă poate să reducă efectele negative ale pierderii primului loc de muncă;

ca indivizi pentru care viața capătă un nou sens – Aceștia sunt persoane capabile să facă din pierderea locului de muncă un prilej de schimbare profesională pe care o doreau de multă vreme. În general, aceste persoane nu mai regăseau satisfacție în munca depusă, dar din comoditate sau conservatorism, nu și-au căutat un alt loc de muncă. Acum fiind obligate, fac acest lucru și regăsesc satisfacția profesioanală;

ca indivizi deprimați – Aceștia sunt persoane care au multe dificultăți de adaptare la noua situație. Aceste persoane sunt profund dezamăgite de întreprinderea la care au lucrat până atunci, se simt trădate de către aceasta și refuză să-și asume o nouă realitate. De obicei, ele :

par să nu aibă energia de a-și căuta un nou loc de muncă,

nu ajung să se concentreze asupra a ceea ce fac,

au reacții întârziate și dovedesc iritabilitate,

au probleme emoționale și psihologice,

își neglijează propria persoană,

suferă de insomnie și lipsă de poftă de mâncare,

devin alcoolici,

au probleme de familie,

ajung uneori la soluția de sinucidere.

ca indivizi violenți – Aceștia sunt persoane care-și exteriorizează mânia și devin violenți cu cei din jur. Chiar dacă își găsesc un alt loc de muncă, aceștia riscă să-l piardă datorită comportamentului lor inadecvat.

Aparent, restructurarea afectează doar persoanele care-și pierd locul de muncă. În realitate, sunt afectați și cei care rămân într-un climat de neîncredere, încordare, nesiguranță, demotivare, lipsă de loialitate, regret pentru pierderea unor colaboratori. Comportamentul, moralul și productivitatea acestor indivizi sunt afectate de motivațiile restructurării, de încrederea pe care o au în schimbare și de modul efectiv în care s-au făcut concedierile.

Recunoașterea rolului, a valorii inegalabile a factorului uman și valorificarea superioară a acestuia reprezintă condiții majore ale succesului restructurării unităților economice. Oamenii sunt cei ce garantează reușita, succesul oricărei activități și, deci a progresului restructurării.

2.4. Monitorizarea programelor de restructurare

Implementarea cu succes a programului de restructurare al firmei impune proiectarea și funcționarea unui sistem de informare util în cadrul firmei.

Obiectivele ce trebuie urmărite în acest sens se referă la :

monitorizarea aplicării programelor de restructurare,

monitorizarea proceselor economice în vederea evaluării impactului schimbărilor survenite ca urmare a implementării programelor,

promovarea unor instrumente operative de conducere.

Monitorizarea performanțelor și restructurării unei firme este un proces complex care începe odată cu strângerea informațiilor necesare și se termină cu analiza indicatorilor și a modului de aplicare a tehnicilor de restructurare.

Măsurile prevăzute în programele de restructurare pot fi urmărite pe categorii de măsuri (manageriale, financiare, de piață, tehnice și tehnologice) sau în funcție de efectele pe care le produc în timp (reduceri de costuri și plăți, creșteri de venituri și încasări). Un aspect important e acela al determinării continuității și consistenței restructurării în timp.

Etapele monitorizării sunt :

fixarea unor obiective realiste;

identificarea activităților;

definirea ipotezelor critice, care stau la baza procesului;

identificarea resurselor necesare pentru implementare.

Strângerea datelor necesare se face pe baza unor chestionare standard transmise de diferitele niveluri ale organizației. Indicatorii ce se calculează pe baza informațiilor adunate reprezintă instrumente care măsoară fluxurile de schimbări, ei fiind rezultatul evoluției proiectelor, sistemelor, rezultatelor economice, producției și proceselor de restructurare.

Sunt utilizate două categorii de indicatori :

indicatori economico-financiari de performanță,

indicatori economico-financiari ai programelor de restructurare.

Indicatorii de performanță pot fi clasificați în :

indicatori operaționali : venituri, costuri, fluxuri de numerar;

indicatori de patrimoniu : active imobilizate și curente;

indicatori de finanțare : surse (capitaluri și datorii).

Veniturile :

Prin analiză se urmărește determinarea capacității firmei de a genera venituri stabile pe un orizont de timp rezonabil. Veniturile se urmăresc atât în dinamică cât și în structură, luându-se în considerare și rata inflației din ramura în care acționează firma. Indicele veniturilor trebuie să fie mai mare decât indicele mediu al prețurilor aferent sectorului de activitate al firmei.

Din punct de vedere structural se urmărește evoluția ponderilor veniturilor din exploatare și a cifrei de afaceri. O tendință normală este atunci când vânzările au o pondere de cel puțin 90% atât în veniturile din exploatare, cât și în veniturile totale.

O importanță deosebită în analiză o au și veniturile din export. Dacă acestea au o tendință de creștere înseamnă că poziția competitivă a firmei pe piețele internaționale crește.

Veniturile financiare pot indica fie diferențe favorabile obținute din operațiunile de export, fie o fructificare a depozitelor bancare sau a plasamentelor financiare pe termen lung sau scurt.

Veniturile excepționale se urmăresc doar dacă prin restructurare sunt prevăzute vânzări de mijloace fixe.

Costurile :

Cheltuielile se urmăresc și ele, la fel ca și veniturile, atât în dinamică cât și în structură. Tendințele de creștere ale cheltuielilor trebuie să se situeze la valori inferioare creșterii veniturilor, obținându-se astfel un spor de profitabilitate.

Din punct de vedere structural, o importanță deosebită o au cheltuielile din exploatare. Se consideră că tendința acestora este favorabilă atunci când crește ponderea cheltuielilor cu amortizarea și sporul de costuri cu personalul e inferior sporului vânzărilor.

Cheltuielile financiare reflectă fie costuri care provin din activitatea de import, fie ca urmare a dobânzilor plătite pentru sumele împrumutate.

Profitul :

Rezultatul brut al exercițiului e urmărit atât în dinamică, cât și în structură pe categoriile : exploatare, financiar, excepțional.

Dacă profitul este negativ atunci societatea înregistrează pierderi care trebuie eliminate prin luarea unor măsuri de restructurare în condițiile unui management de criză.

Fluxul de numerar (cash-flow) :

Fluxul de numerar reprezintă totalitatea intrărilor și ieșirilor de lichidități bănești într-o firmă într-o perioadă de timp dată. Determinarea fluxurilor de lichidități se poate face în două moduri :

pe baza surselor și utilizărilor de fonduri,

pe baza calculului fluxului de numerar.

În evoluția fluxului trebuie luate în considerare următoarele elemente :

Fluxul de numerar operațional – caracterizează cel mai bine stabilirea unei afaceri. El se calculează pe baza rezultatelor obținute în activitatea de exploatare și financiară. Dacă acest flux de numerar este pozitiv atunci activitatea firmei este eficientă. Dacă el este negativ atunci firma este nevoită să apeleze la surse suplimentare împrumutate pentru acoperirea deficitului sau să vândă din imobilizările de mijloace fixe, ceea ce duce la restrângerea activității de investiții;

Fluxul de numerar din investiții – ia în calcul atât lichiditățile generate de vânzările de active, cât și imobilizările ca urmare a cheltuielilor de capital efectuate;

Fluxul de numerar din activități financiare – se determină pentru a evidenția modificările în soldurile de credite, precum și plățile cu dividende efectuate către acționari;

Fluxul de numerar din alte activități – are, de regulă, un caracter excepțional.

Stocurile :

Stocurile reprezintă o imobilizare de resurse materiale și bănești, constituind o necesitate pentru desfășurarea normală a procesului de producție. Aceste active sunt cele mai vulnerabile la modificările poziției pe piață a unei organizații. Orice scădere a vânzărilor poate duce la creșterea rapidă a stocurilor de produse finite. Orice modificare a prețurilor la materii prime și materiale atrage după sine o creștere rapidă a valorii acestor stocuri. Orice grevă sau modificare în structura producției atrage după sine o creștere rapidă a stocurilor de producție în curs de fabricație.

Din cele de mai sus rezultă că monitorizarea nivelului stocurilor reprezintă un aspect critic legat de resursele de lichidități imobilizate.

Viteza de rotație a stocurilor, adică perioada necesară unei rotații complete a fiecărei categorii de stocuri, se determină după formula :

Stoc mediu

Număr de zile = –––––– * 365 (zile)

Cifra de afaceri

Orice reducere a numărului de zile reprezintă o accelerare a vitezei de rotație, aceasta reprezentând un aspect favorabil pentru firmă pentru că se reduce perioada de imobilizare a lichidităților, aceasta având un efect de optimizare a indicatorilor economico – financiari ai firmei.

Creanțele :

Creanțele reprezintă sume bănești de încasat sau de primit de către o unitate patrimonială de la alte unități sau persoane fizice, pentru produsele sau mărfurile vândute, lucrările executate sau serviciile prestate acestora etc., care se află în curs de încasare sau decontare.

Monitorizarea lor se face atât după vechimea lor, cât și după durata medie de încasare. Viteza de rotație a creanțelor, adică durata medie în zile a încasării creanțelor se calculează după formula :

Creanțe

Durata în zile = ––––––- * 365 (zile)

Cifra de afaceri

Se apreciază că viteza de rotație a creanțelor este favorabilă atunci când se situează sub 30 zile și este mai mică decât viteza de rotație a datoriilor. Dacă viteza de rotație a creanțelor exprimată în zile este mai mică decât cea a datoriilor, atunci firma își va putea plăti datoriile fără a apela la credite pentru că creanțele se vor încasa înainte de termenul de plată al datoriilor, deci firma va avea resurse financiare disponibile pentru plata datoriilor.

Datoriile :

Datoriile reprezintă sume bănești pe care o unitate patrimonială trebuie să le plătească la diferiți terți care pot fi persoane fizice sau juridice, în schimbul bunurilor cumpărate de la aceștia, a serviciilor, lucrărilor prestate etc. Analiza plăților restante se face atât în funcție de durata lor, cât și în funcție de principalii creditori.

Monitorizarea evoluției datoriilor este critică deoarece cu cât volumul de plăți restante este mai mare, cu atât insolvabilitatea firmei crește.

Viteza de rotație a datoriilor, adică perioada medie de timp scursă între momentul apariției obligației de plată și momentul stingerii ei prin plată, se calculează după următoarea formulă :

Datorii

Durata în zile = ––––––– * 365 (zile)

Cifra de afaceri

Această durată e bine să fie cât mai mică, dar nu mai mică decât durata de recuperare a creanțelor, pentru că în acest caz firma trebuie să apeleze la credite ca să-și plătească datoriile ceea ce determină cheltuieli suplimentare cu plata dobânzilor, fapt care influențează profiturile firmei în sensul diminuării lor.

Capitolul 3 : Restructurarea societății SC MAȘINI UNELTE SA

3.1. Prezentarea generală a societății

3.1.1. Modul de constituire și patrimoniul organizației

Societatea comercială MAȘINI UNELTE SA a fost înființată în baza legii nr.31/90 și înregistrată la Registrul Comerțului Bihor sub numărul J05/3585/1992, are codul fiscal R 2589393.

A fost înființată ca persoană juridică română, cu capital mixt sub denumirea de STIMIN SA. Capitalul român a fost asigurat la înființare de SC ÎNFRĂȚIREA SA din Oradea. Partea română urma să dețină 47% din capitalul societății, iar partea străină 53%. Firmele străine cu care urma să se asocieze erau : STIMA ENGINEERING SRL ITALIA, IMTA INC SUA, STIMA ENGINEERING PTY LTD AUSTRALIA și PADANA HITECH SRL ITALIA.

Aceste firme au fost date în judecată pentru nevărsarea la timp a capitalului social. Consiliul de Administrație al societății a vândut un număr de 208368 acțiuni firmei MAȘINI EXPORT IMPORT INDUSTRIES SA BUCUREȘTI care deține în prezent 52,092% din acțiuni și au mai fost vândute acțiuni unui număr de 224 persoane fizice care dețin 0,908% din totalul acțiunilor. SC ÎNRĂȚIREA SA din Oradea deține 45% din capitalul social subscris al firmei.

În anul 1997, prin act adițional a fost schimbată denumirea societății în SC MAȘINI UNELTE SA.

Capitalul social este de 17,2 miliarde lei, numărul total de acțiuni nominale dematerializate este de 400.000, iar valoarea unei acțiuni este 43.000 lei.

La 31.12.1999 structura acționariatului era următoarea :

Capital social subscris Capital social vărsat

SC MAȘINI UNELTE SA a reinvestit o parte din profitul realizat în 1996, astfel că în 1997 a realizat două asocieri :

cu METAXIM ITALIA SRL din Concorezzo Italia cu un aport de 4950000 LIT, adică 5% din capitalul societății,

cu Societatea Anonimă pe Acțiuni ROMAN DINA cu sediul în Santa Fe de Bongota, Columbia cu un aport de 10000 pesos, respectiv 5% din capitalul social.

Forma de înregistrare folosită de contabilitate este pe jurnale (parțial informatică). Pentru centralizarea datelor se folosește un program informatic care elaborează registrele : inventar, jurnal și cartea – mare. Contabilitatea se ține centralizat de către Direcția Economică care cuprinde Serviciul Financiar, Serviciul Contabil și Serviciul Prețuri – Analize. În contabilitatea de gestiune se aplică metoda pe comenzi.

Evoluția cifrei de afaceri, a profitului brut (+) sau pierderii (-), datoriilor totale și a creanțelor pe trei ani în milioane lei sunt prezentate în tabelul următor :

3.1.2. Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al societății comerciale este :

Activități productive

fabricarea mașinilor unelte;

fabricarea produselor de tăiat;

fabricarea sculelor de mână;

fabricarea echipamentelor de ridicat și manipulat;

fabricarea utilajelor pentru prelucrarea produselor alimentare, băuturilor și tutunului;

fabricarea altor echipamente de utilizare generală;

fabricarea altor mașini agricole și forestiere;

fabricarea de recipiente, containere și alte produse similare din oțel;

fabricarea articolelor de feronerie;

fabricarea altor articole de feronerie și alte produse de uz gospodăresc;

fabricarea altor articole din metal;

fabricarea lagărelor, angrenajelor și organelor mecanice de transmitere;

fabricarea de șuruburi, lanțuri și arcuri;

construcții metalice și părți componente;

structuri și tâmplării metalice;

tratarea și acoperirea metalelor;

operații de mecanică generală pentru tratarea și acoperirea metalelor;

producerea de prese și accesorii pentru autovehicole și motoare de autovehicole.

Activități comerciale interne

comerț cu ridicata a mașinilor unelte pentru prelucrarea metalului și lemnului;

comerț cu ridicata a mașinilor pentru construcții;

alte tipuri de comerț cu ridicata;

comerț cu amănuntul în magazine nespecializate cu vânzarea predominantă de produse alimentare, băuturi și tutun;

alte tipuri de comerț cu amănuntul în magazine nespecializate.

Activități comerciale externe

comercializarea producției proprii și a produselor altor societăți pe piața externă, efectuarea activităților de import-export necesare satisfacerii nevoilor producției.

Alte activități

cumpărarea și vânzarea de bunuri imobiliare proprii sau închiriate;

închirierea, subînchirierea bunurilor proprii sau închiriate;

închirierea sau leasingul produselor proprii;

închirierea altor mașini și echipamente;

activități de proiectare;

activități de testări și analize tehnice;

operațiuni de service în garanție și postgaranție pentru produsele proprii sau fabricate la terți;

activități de consulting, engineering, montaj și punere în funcțiune utilaje, asistență tehnică, școlarizare, expertiză tehnică și valorică în domeniul industrial;

cumpărarea și vânzarea de acțiuni și orice operațiuni financiare și comerciale desfășurate în scopul atingerii obiectului social.

3.1.3. Fluxul de fabricație al firmei

Societatea SC MAȘINI UNELTE SA are un singur sediu. Toată producția se realizează în incinta întreprinderii care se întinde pe o suprafață de 15 hectare.

Societatea are un flux complet de fabricație începând de la semifabricat și terminând cu produsul finit, incluzând și desfacerea. Unele operații cum ar fi turnarea unor piese sunt executate în colaborare cu SC ÎNFRĂȚIREA SA a cărei sediu și secții de producție sunt lângă cele ale acestei societăți.

Activitatea de producție e complexă, cuprinzând multe foarte multe operații de prelucrare la rece, la cald, montaj, transport interoperațional și asamblare de componente electrice și electronice, verificări și reglaje pe standul de probe.

Tehnologia de fabricație este concepută pe operații, pe faze, după necesități, reperele parcurgând itinerarul dinspre operațiile primare de degroșare spre operațiile de finisare și supra – finisare.

În prezent, producția de mașini, utilaje, de piese prismatice din semifabricate turnate se realizează, în principal în 3 hale de producție :

hală nouă,

hală de mașini grele,

hala SIP.

Schema generală a fluxului tehnologic în hala de mașini grele e următoarea :

Societatea are o secție de producție împărțită în ateliere : de prelucrări mecanice, de montaj și de finisaj.

În cadrul atelierului de prelucrări mecanice există mai multe linii tehnologice concepute pe criteriul asemănării formale sau dimensionale a reperelor care se execută pe aceste linii. Exemplu : linia de axe, linia de bucși, linia de piese prismatice mici, linia de piese prismatice mijlocii, linia de piese mari.

Există în același timp și linii concepute pe baza operațiilor speciale ce se execută pe aceste linii asupra tuturor reperelor executate în orice altă linie tehnologică. Exemple : linia de debitare a materialelor, linia de tratamente termice și acoperiri metalice.

Un reper parcurge itinerarul prevăzut în fișa tehnologică, începând de la linia de debitare, apoi continuând cu operațiile în linia tehnologică pe care a fost repartizat de tehnolog. Între diferite faze ale prelucrării reperele sunt transportate, în funcție de dimensiunea lor : manual, cu poduri rulante sau cu electrocare.

În cadrul atelierului de montaj există linii de montaj lăcătuși, montaj electric și vopsire în funcție de tipul operațiilor ce se execută. În timpul montajului produsul rămâne fix, diversele operații necesare se execută prin intervenția succesivă asupra sa a operatorilor în funcție de necesități.

În cadrul halelor de producție există marcate alei pentru transportul interfazic al reperelor atât la sol cât și pentru transportul pe poduri rulante.

În fiecare lună, pe baza programului de livrări conceput de compartimentul de vânzări (extern și intern) se elaborează în cadrul serviciului de programare și urmărire a producției un program de producție global, pentru toată secția de producție.

3.1.4. Principalii beneficiari, furnizori și concurenți

Piețele de resurse materiale :

table laminate : SIDEX GALAȚI;

laminate mici și mijlocii, aliate carbon : COS TÂRGOVIȘTE, INDUSTRIA SÂRMEI CÂMPIA TURZII;

laminate grele, aliate carbon : SIDERURGICA HUNEDOARA, SIDERURGIC REȘIȚA;

laminate neferoase : LAROMET BUCUREȘT;

motoare electrice : ELECTROMOTOR TIMIȘOARA, ELECTROPRECIZIA SĂLCELE, IAEM SFÂNTU-GHEORGHE;

pompe și electropompe : ARPO STREHAIA;

aparataj electric : ELECTROCONTACT BOTOȘANI, ELECTRONICA BUCUREȘTI, RELEE MEDIAȘ, CONTACTOARE BUZĂU;

cabluri electrice : ROMCAB TÂRGU-MUREȘ, IPROIEB BISTRIȚA;

rulmenți și lagăre de alunecare : RULMENTUL BRAȘOV, BAD BRAȘOV, IAMU BLAJ;

aparataj hidraulic : IHIDROSIB SIBIU;

cuplaje electromagnetice și lanțuri : MECANICA CUGIR, INDEPENDENȚA SIBIU;

elemente de asamblare : SUBEX BACĂU, TELAM MEDIAȘ, COMPA SIBIU;

vopsele : POLICOLOR BUCUREȘTI, AZUR TIMIȘOARA, CHIM-TITAN BUCUREȘTI;

scule, pietre abrazive : ROMSEH FOCȘANI, CARBOCHIM CLUJ, SCULE RÂȘNOV, ABROM BÂRLAD;

produse cauciuc – poliamide : FARTEC BRAȘOV, ROLAST PITEȘTI, MODOPLAST IAȘI;

importuri echipamente electronice, electrice și hidraulice : HAIDENHAIN GAUBH GERMANIA, TELEMECANIQUE FRANȚA, FURON SUA, MOREY SUA, SIEMENS KLOEKNER MOELLER GERMANIA;

Piețele de desfacere :

SIDEX GALAȚI, UNIO SATU – MARE, clienți din RENEL și REGIA CĂRBUNELUI, SC ÎNFRĂȚIREA SA ORADEA, SC SACRO SA BUCUREȘTI, SC SATURN SA ALBA IULIA, SC SIDERURGICA SA HUNEDOARA, SC UZTEL SA PLOIEȘTI, SC VEST METAL SA ORADEA, SC IAMU SA BLAJ, SC HEFAISOS HUNEDOARA;

CELULAR CONCEPTS CO, DETROIT SUA;

USM FRASER, MICHIGAN SUA;

TUSH UND RICHTER, GERMANIA;

IMPORT SERVICE, CHEMITZ GERMANIA;

MEXIM ITALIA, CONCOREZZO;

TIMAK, ITALIA;

SAMA SRL, ITALIA;

RITA CO, TEHERAN IRAN.

Concurenți :

Cei mai mulți concurenți se află pe piața externă. Pe piața interna concurența este foarte slabă pentru că multe din produsele întreprinderii sunt unicat în România.

Concurenții externi sunt în China, Bulgaria, Rusia, Taiwan, Polonia. Aceștia practică prețuri relativ uniforme în condițiile unor costuri similare. Firma are concurenți și în țările dezvoltate industrial (Germania, Italia, SUA) care au prețuri mai mari și calitate superioară.

3.2. Analiza activității și rezultatelor economico –financiare în anii 1997, 1998, până la 30.06.1999

3.2.1. Producția fizică

Valoarea producției fizice analizată în USD scade în 1998 față de 1997 cu 13%, iar în primul semestru al anului 1999 aceasta reprezintă 2.217.912 USD față de 5.014.803 USD realizată în 1998.

Prețurile în USD ale mașinilor-unelte realizate de firmă cresc ușor de la un an la altul astfel :

Prețurile mașinii de frezat FV 260 :

în 1997 este de 3382 USD,

în 1998 e de 3570 USD, deci crește cu 5,5,% față de 1997.

Prețurile mașinii de frezat FUS 32 :

în 1997 este de 7375 USD,

în 1998 este de 7977 USD,

în 1999 este de 8005 USD.

Mașinile – unelte fabricate de firmă care au fost vândute în 1997, în special, au fost : Multimatic HY 45, HMC 15, GR 616, FUS 32, FV 30. Totalul mașinilor – unelte valorificate prin vânzare în acest an a fost de 500 bucăți. În anul 1998 ponderea cea mai mare au deținut-o : FUS 22-2M, FUS 32, Multimatic HY 45, HMC 15 și PAT 600. Numărul de mașini-unelte valorificate în 1998 a fost de 318 bucăți. În primul semestru al anului 1999 predominante au fost mașinile HMC 15 și FUS 32, iar numărul total de bucăți vândute în acest semestru a fost 185.

Producția la diverse crește valoric de la un an la altul.

Cauzele acestei stări de fapt pot fi concretizate astfel :

Producția fizică de mașini – unelte scade ușor, atât datorită pierderii unor piețe de desfacere în Turcia, America Latină și Orientul Mijlociu, cât și datorită recesiunilor înregistrate pe piața internă care au cauze multiple : devalorizarea rapidă a leului, inexistența unui program de investiții la nivel de țară, societățile comerciale comandă în funcție de sumele aflate la dispoziție;

Neacoperirea ritmică cu contracte pe tot parcursul anului au generat stagnări în procesul de producție și realizări de produse în salturi foarte mari;

Deși societatea este printre puținii producători de mașini de tipul GR din Europa, totuși numărul acestora fabricate și valorificate prin vânzare a scăzut în 1998 față de 1997 și prezintă un număr redus de mașini realizate în primul semestru al anului 1999;

O cauză a acestei situații este că se necesită instituționalizarea unui program riguros de îmbunătățire a acestor mașini din punct de vedere al concepției și calității execuției;

Ponderea mașinilor – unelte performante în structura producției fizice vândute este relativ redusă, mașinile – unelte automate, echipate cu CNC, fie că nu au ajuns la performanțele cerute de piață, fie că datorită conjuncturii economiei naționale pe piața căreia se practică prețuri excesive pentru materii prime și materiale fără a avea o acoperire la nivel calitativ, fapt care impune pe lângă o activitate dinamică de marketing și un program de modernizare a acestora, cuplat cu activitatea de atestare pe baza standardelor internaționale de către societăți abilitate cu credibilitate internațională;

Scăderea numărului de bucăți pe an se datorează și faptului că deși rata inflației este relativ mare în România, productivitatea muncii după saltul înregistrat din 1996 la 1997, a rămas sub creșterea ratei inflației.

Astfel, că dacă în 1997 productivitatea muncii era de 39.601 mii lei/persoană, în 1998 productivitatea se ridică la 60.349 mii lei/persoană, ceea ce reprezintă o creștere de 152%, în timp ce inflația depășea 157%.

Cauzele acestei stări de fapt care a condus la faptul că produsele societății să fie realizate în condițiile creșterii costurilor au fost :

Prețurile materiilor prime, materialelor, dobânzilor bancare, corelate cu blocajul economico – financiar, au reprezentat o pondere mai mare în costul produselor decât coeficientul de creștere a productivității;

Lipsa fondurilor de investiții în echipamente tehnologice avansate a condus la încetinirea ritmului de creștere a productivității muncii;

Confruntările sociale generate de indexarea minoră a salariilor în raport cu creșterea inflației a generat lipsa unei motivații a muncii;

Valorificarea în salturi a producției realizate, existența stocurilor de produse finite, corelate cu greutățile întâmpinate în încasarea creanțelor din lipsa banilor la beneficiari au condus, de asemenea, la înregistrarea unui regres în realizarea producției fizice într-o curbă ascendentă.

Astfel se explică și creșterea ponderii de diverse în structura fabricației și pentru a acoperi capacitățile din lipsa de comenzi la mașini – unelte, diverse fabricate, de obicei, în regim de unicate sau serie mică, cu toate aspectele nefavorabile ce derivă din acestea.

3.2.2. Principalele exporturi

Societatea SC MAȘINI UNELTE SA exportă produse, în principal, în următoarele țări : Statele Unite ale Americii, Anglia, Elveția, Franța, Germania, Italia, Filipine, Slovacia, Suedia, Ungaria, Finlanda, Iran.

Ponderile cele mai mari ale exporturilor la dețin SUA și Italia.

Veniturile obținute din exporturi sunt :

Cifra de afaceri în milioane lei pe cei trei ani, necesară calculelor din tabel este :

în anul 1997 – 44836,911

în anul 1998 – 57874,447

la data de 30.06.1999 – 29432,058

Din cele prezentate mai sus rezultă că SC MAȘINI – UNELTE SA are o evoluție corespunzătoare în privința livrărilor și încasărilor la export, fapt datorat păstrării segmentelor de piață stabile, câștigării de piețe noi de desfacere, cum ar fi SUA și, respectiv lărgirii piețelor existente.

3.2.3. Situația patrimoniului

Stocurile de materii prime, materiale consumabile și obiecte de inventar cresc în perioada 31.12.1997-30.06.1999, ceea ce dovedește o diminuare a activității de producție; din același motiv crește și stocul de produse neterminate și scade stocul de produse finite.

Creanțele pe total activitate cresc, fapt ce contribuie la creșterea întregului activ, barometru ce indică o desfășurare normală a activității de producție, dar având în vedere corelarea acestei creșteri cu creșterea stocurilor, înseamnă că activele societății nu sunt utilizate rațional. Pe de o parte menținerea stocurilor de materii prime și materiale în creștere, la fel a producției neterminate, este grevată de creșterea stocurilor de produse finite și neîncasarea creanțelor.

Faptul se datorează, în principal următoarelor cauze :

Produsele finite nu sunt vândute deoarece beneficiarii nu au bani să le cumpere, mai ales pe piața internă, unde nu rareori se renunță la contract la finele ciclului de fabricație. Sunt segmente de piață externă care și-au diminuat achiziționarea, renunțând la contracte din motive financiare sau conjuncturale;

Creanțele se încasează greu, din cauza blocajului financiar, a perioadelor lungi de recuperare, determinate de sistemul juridic, cât și din lipsa fondurilor bănești la beneficiari.

Pentru a diminua efectul acestei cauze s-a recurs deseori la plata prin compensare în sistem barter, ceea ce rezolvă problema unilateral, societatea întâmpinând greutăți în asigurarea cu lichidități și, mai ales cu fonduri bănești necesare reluării procesului de fabricație.

Acest lucru generează împrumuturi bancare care, datorită creșterii veriginoase a dobânzilor, grevează asupra situației economico – financiare a societății; în speță cresc datoriile și, odată cu acestea și plățile restante.

Viteza de rotație a mijloacelor circulante se prezintă astfel :

501 zile înregistrate în anul 1997,

463 zile înregistrate în anul 1998,

498 zile înregistrate în primul semestru al anului 1999.

Dintre imobilizările corporale aflate în patrimoniul SC MAȘINI-UNELTE SA, mijloace fixe în valoare de 12,546 miliarde lei sunt gajate la Banca Română de Dezvoltare. De asemenea, tot la această bancă sunt ipotecate clădiri în valoare de 11,9 miliarde lei.

Pentru a analiză de detaliu a situației patrimoniului și evoluției indicatorilor de eficiență a acestuia, se redă mai jos tabelul. Datele necesare calculării indicatorilor din tabel se iau din Situația Patrimoniului (active circulante, trezorerie), Contul de Profit și Pierdere (profitul, cifra de afaceri), Situația Datoriilor și Situația Creanțelor.

Lichiditatea globală (Lg) reflectă posibilitatea componentelor patrimoniale curente de a se transforma într-un timp scurt în lichidități pentru a satisface obligațiile de plată exigibile.

AC*

Lichiditatea globală = ––– , unde :

DTS

AC* – active circulante + conturi de regularizare + prime privind rambursarea obligațiunilor,

DTS – datorii pe termen scurt.

AC*1997 = 62.089.221.832 lei

DTS1997 = 24.253.602.278 lei

Lg1997 = 62.089.221.832 / 24.253.602.278 = 2,56

AC*1998 = 73.697.063.707 lei

DTS1998 = 37.600.542.708 lei

Lg1998 = 73.697.063.707 / 37.600.542.708 = 1,96

AC*30.06.1999 = 78.445.813.031 lei

DTS30.06.1999 = 40.645.498.980 lei

Lg30.06.1999 = 78.445.813.031 / 40.645.498.980 = 1,93

Lichiditatea redusă ( Lr) evidențiază capacitatea activelor circulante altele decât stocurile de a participa la finanțarea datoriilor scadente.

AC*-Stocuri1997 = 30.317.002.848 lei

Datorii curente1997 = 24.253.602.278 lei

Lr1997 = 30.317.002.848 / 24.253.602.278 = 1,25

AC*-Stocuri1998 = 34.592.499.291 lei

Datorii curente1998 = 37.600.542.708 lei

Lr1998 = 34.592.499.291 / 37.600.542.708 = 0,92

AC*-Stocuri30.06.1999 = 36.580.949.082 lei

Datorii curente30.06.1999 = 40.645.498.980 lei

Lr30.06.1999 = 36.580.949.082 / 40.645.498.980 = 0,90

Lichiditatea imediată (Li) măsoară gradul în care disponibilitățile bănești acoperă plățile scadente.

Trezoreria1997 = 1.164.172.909 lei

DTS1997 = 24.253.602.278 lei

Li1997 = 1.164.172.909 / 24.253.602.278 = 0,048

Trezoreria1998 = 2.068.029.849 lei

DTS1998 = 37.600.542.708 lei

Li1998 = 2.068.029.849 / 37.600.542.708 = 0,055

Trezoreria30.06.1999 = 23.167.934.419 lei

DTS30.06.1999 = 40.645.498.980 lei

Li30.06.1999 = 23.167.934.419 / 40.645.498.980 = 0,57

Rata rentabilității economice (Rre) reflectă eficiența gestionării activelor prin activități de exploatare și arată cât din valoarea profitului din exploatare revine la 100 lei active.

Profit1997 = 9.199.894.166 lei

Total active1997 = 84.402.698.766 lei

Rre1997 = 9.199.894.166 / 84.402.698.766 *100 = 10,9 %

Profit1998 = 5.518.951.035 lei

Total active1998 = 97.552.697.065 lei

Rre1998 = 5.518.951.035 / 97.552.697.065 *100 = 5,6 %

Profit30.06.1999 = 3.427.305.972 lei

Total active30.06.1999 = 103.543.987.075 lei

Rre30.06.1999 = 3.427.305.972 / 103.543.987.075 *100 = 3,31 %

Rata rentabilității financiare(Rrf) reflectă eficiența gestionării capitalului propriu și arată cât din valoarea profitului net revine la 100 lei capital propriu.

Profit net1997 = 8.468.780.021 lei

Capital propriu1997 = 41.513.627.554 lei

Rrf1997 = 8.468.780.021 / 41.513.627.554 = 0,204

Profit net1998 = 1.007.840.689 lei

Capital propriu1998 = 40.313.627.554 lei

Rrf1998 = 1.007.840.689 / 40.313.627.554 = 0,025

Profit net30.06.1999 = 1.504.567.129 lei

Capital propriu30.06.1999 = 42.987.632.256 lei

Rrf30.06.1999 =1.504.567.129 / 42.987.632.256 =0,035

Solvabilitatea patrimonială(Sp) reprezintă ponderea capitalului propriu în total pasiv.

Capital propriu1997 = 41.513.627.554 lei

Total pasiv1997 = 84.402.698.766 lei

Sp1997 = 41.513.627.554 / 84.402.698.766 *100 = 49,18 %

Capital propriu1998 = 40.313.627.554 lei

Total pasiv1998 = 97.552.697.065 lei

Sp1998 = 40.313.627.554 / 97.552.697.065 *100 = 41,53 %

Capital propriu30.06.1999 = 42.987.632.256 lei

Total pasiv 30.06.1999 = 103.543.987.075 lei

Sp30.06.1999 = 42.987.632.256 / 103.543.987.075 *100 = 43,169 %

Gradul de îndatorare(Gî) reprezintă ponderea plăților eligibile în total activ.

Plăți eligibile1997 = 21.379.203.597 lei

Total active1997 = 84.402.698.766 lei

Gî 1997 = 21.379.203.597 / 84.402.698.766 *100 = 25,33 %

Plăți eligibile 1998 = 31.129.065.633 lei

Total active1998 = 97.552.697.065 lei

Gî 1998 = 31.129.065.633 / 97.552.697.065 *100 = 31,91 %

Plăți eligibile 30.06.1999 = 34.790.779.657 lei

Total active30.06.1999 = 103.543.987.075 lei

Gî 30.06.1999 = 34.790.779.657 / 103.543.987.075 *100 = 33,6 %

Rata profitului (Rp) arată valoarea profitului realizată la 100 lei cifră de afaceri.

Profit brut1997 = 8.494.918 mii lei

Cifra de afaceri1997 = 44.836.911 mii lei

Rp1997 = 8.494.918 / 44.836.911 *100 = 18,95 %

Profit brut1998 = 2.596.968 mii lei

Cifra de afaceri1998 = 57.874.447 mii lei

Rp1998 = 2.596.968 / 57.874.447 *100 = 4,49 %

Profit brut30.06.1999= 2.552.472 mii lei

Cifra de afaceri30.06.1999 = 29.432.058 mii lei

Rp30.06.1999 = 2.552.472 / 29.432.058 *100 = 8,67 %

Perioada de recuperare a creanțelor (Pc) reprezintă durata medie a încasării creanțelor, adică perioada de timp scursă între emiterea facturilor și încasarea lor.

Creanțe1997 = 29.487.465 mii lei

Cifra de afaceri1997 = 44.836.911 mii lei

Pc1997 = 29.487.465 / 44.836.911 * 365 = 240 zile

Creanțe 1998 = 32.725.583 mii lei

Cifra de afaceri1998 = 57.874.447 mii lei

Pc1998 = 32.725.583 / 57.874.447 *365 = 206 zile

Creanțe 30.06.1999= 31.407.503 mii lei

Cifra de afaceri30.06.1999 = 29.432.058 mii lei

Pc30.06.1999 = 31.407.503 / 29.432.058 *365 = 182,5 zile

Perioada de plată a datorilor (Pd) reprezintă durata medie de plată a datoriilor.

Datorii1997 = 34.518.279 mii lei

Cifra de afaceri1997 = 44.836.911 mii lei

Pc1997 = 34.518.279 / 44.836.911 * 365 = 281 zile

Datorii 1998 = 51.532.042 mii lei

Cifra de afaceri1998 = 57.874.447 mii lei

Pc1998 = 51.532.042 / 57.874.447 *365 = 325 zile

Datorii 30.06.1999= 27.899.978 mii lei

Cifra de afaceri30.06.1999 = 29.432.058 mii lei

Pc30.06.1999 = 27.899.978 / 29.432.058 *365 = 346 zile

Durata de rotație a stocurilor (Ds) reprezintă perioada de timp în care resursele financiare rămân imobilizate în stocuri.

Stocuri1997 = 31.447.258 mii lei

Cifra de afaceri1997 = 44.836.911 mii lei

Pc1997 = 31.447.258 / 44.836.911 * 365 = 256 zile

Stocuri 1998 = 38.847.232 mii lei

Cifra de afaceri1998 = 57.874.447 mii lei

Pc1998 = 38.847.232 / 57.874.447 *365 = 245 zile

Stocuri 30.06.1999= 25.140.622 mii lei

Cifra de afaceri30.06.1999 = 29.432.058 mii lei

Pc30.06.1999 = 25.140.622 / 29.432.058 *365 = 311,78 zile

Din analiza indicatorilor de mai sus se poate observa o îmbunătățire a ratei lichidității imediate, comparativ cu anii 1997 și 1998; în același timp ratele lichidității reduse și globale înregistrează scăderi față de anul anterior, în special datorită creșterii volumului total al datoriilor curente.

Rata rentabilității economice este în continuă scădere ceea ce este un aspect nefavorabil. Această situație poate fi explicată prin creșterea stocurilor. Rata rentabilității financiare scade considerabil în 1998 și 1999 față de 1997 din cauza scăderii pronunțate a profitului.

Solvabilitatea patrimonială a scăzut în 1998 față de 1997 și se redresează în 1999 prin creștere față de 1998; cu toate acestea gradul de îndatorare crește. Solvabilitatea patrimonială se menține, totuși peste limita minimă admisă.

Gradul de îndatorare crește continuu în cei trei anii, fapt explicat prin creșterea datoriilor, menținându-se sub limita admisă în 1997 și 1998.

Perioada de recuperare a creanțelor prezintă o îmbunătățire față de anii precedenți, cu toate cu acestea cresc. Perioada de plată a datoriilor crește datorită înregistrărilor nefavorabile, datoriile societății crescând de la un an la altul, fapt generat de un complex de factori printre care se află : blocajul economico – financiar la nivelul economiei naționale, creșterea ratei inflației, destabilizarea monedei naționale, creșterea prețurilor și dobânzilor bancare.

Durata de rotație a stocurilor scade în 1998 față de 1997, dar crește pronunțat în 1999. În toți acești trei ani durata de rotație a stocurilor depășește cu mult optimul de 60 de zile.

Pentru perioada în care are loc procesul de restructurare se preconizează o revigorare a întregii activități, activitatea societății urmând a se desfășura astfel :

Restrângerea activității la nivelul contractelor și comenzilor ferme, cu îmbunătățirea activității patrimoniale ajungându-se la un grad mai mare de utilizare a capitalului și la o creștere a vitezei de rotație a mijloacelor circulante, înregistrându-se un flux financiar pozitiv.

3.2.4. Rezultatele economico – financiare conform contului de profit și pierdere

Cifra de afaceri crește în 1998 față de 1997 cu 29,08 %, iar în primul semestru al anului 1999 aceasta depășește cu aproape 500 milioane lei valoarea înregistrată pe un semestru al anului 1998. Cu toate acestea profitul brut scade de la 8.494.918 mii lei înregistrat în 1997 la 2.596.968 mii lei în 1998, pentru ca apoi să rămână staționar, înregistrându-se la 30.06.1999 un profit brut de 2.552.472 mii lei, aproximativ cam ca și în primul semestru al anului 1998.

Situația s-a datorat în mare parte faptului că societatea nu și-a putut achita datoriile la termen în 1998, acestea reprezentând creșteri substanțiale, astfel :

38.983,595 milioane lei la sfârșitul anului 1997,

51.674,775 milioane la lei sfârșitul anului 1998,

55.774,827 milioane lei la 30.06.1999.

Acest fapt e explicat, în special, datorită lipsei de fonduri generată de neîncasarea creanțelor, creșterea stocurilor de produse finite, corelate cu creșterea dobânzilor bancare, devalorizarea monedei naționale și creșterea excesivă a inflației. Toți acești factori, împreună cu creșterea prețurilor la energie, combustibili și, în special, la materii prime și materiale au condus la situația de fapt.

Programul de restructurare, prin măsurile de ordin tehnico – organizatoric, managerial și financiar pe care le preconizează, prevede creșterea în ritm alert a cifrei de afaceri, limitarea producției la contracte și comenzi ferme, cu personal adecvat, permițând o reducere a costurilor în paralel cu creșterea productivității muncii, măsuri care odată aplicate dau certitudinea îmbunătățirii activității economico – financiare a societății.

3.2.5. Situația arieratelor (plăților restante)

Factorii negativi care au determinat creșterea datoriilor totale ale societății au generat și creșterea plăților restante astfel :

17.354, 944 milioane lei în 1997,

24.569,72 milioane lei în 1998,

32.725,583 milioane lei la 30.06.1999, adică 58,67 % din totalul datoriilor societății.

Ponderea cea mai mare în aceste datorii restante o reprezintă neplata taxelor la bugetul asigurărilor sociale și la bugetul de stat care percepe penalizări și dobânzi excesive, cu influență negativă asupra indicatorilor economico – financiari ai societății.

O pondere însemnată de 33 % din aceste plăți restante o reprezintă furnizorii, la care se adaugă penalizările și cheltuielile de judecată aferente proceselor în care societatea este pârâtă.

Pentru a reduce nivelul acestora programul de restructurare prevede o serie de măsuri de natură financiară :

încasarea în ritm alert a creanțelor,

valorificarea prin vânzare a stocurilor de produse finite,

valorificarea prin vânzare a mijloacelor fixe neutilizate sau utilizate parțial,

reducerea costurilor de regie cu personalul prin restrângerea activității la nivelul comenzilor ferme și contractelor economice încheiate.

Aceste măsuri sunt generatoare de fonduri în contul societății, fonduri ce vor fi folosite pentru plata datoriilor restante, pentru investiții și pentru asigurarea bazei tehnico–materiale necesare reluării procesului de producție care să genereze profit suplimentar.

3.2.6. Concluzii asupra activității economico – financiare

Rezultatele economico – financiare sunt pozitive pe toată perioada analizată, cifra de afaceri prezentând creșteri de la un an la altul, societatea nu a înregistrat pierderi și a fost generatoare de profit.

Cu toate acestea situația economico – financiară a societății este precară mai ales datorită factorilor :

Factori externi ai societății :

Blocajul economico – financiar a produs greutăți societății, încetinind ritmul de încasare a creanțelor și de valorificare a stocului de produse finite;

Evoluția negativă a cursului leu / USD față de previziunile pe baza cărora au fost elaborate BVC – urile pe anul respectiv a avut o influență importantă în nerealizarea indicatorilor propuși;

Creșterea excesivă a prețurilor și dobânzilor bancare a condus la creșterea costurilor față de previziunile inițiale, cu repercursiuni negative asupra costurilor de producție și asupra creării fondurilor necesare asigurării bazei tehnico-materiale, garanția realizării procesului de producție continuu, în ritm normal.

Factorii interni ai societății :

Neîncasarea la timp a unor facturi la intern, la export și la livrările tip consignație, cu încasări la termen de 6, 9 și 12 luni, dar nu înainte de vânzarea produselor din depozite, a generat lipsa fondurilor pentru efectuarea de plăți;

Nerealizarea indicelui de creștere a productivității muncii a generat costuri suplimentare la venituri mai mici, conducând la diminuarea fondurilor necesare societății pentru achitarea plăților restante și reluării procesului de fabricație;

Stocurile de producție neterminată au crescut în această perioadă. Datorită nefinalizării la timp a producției, aceasta nu a putut fi valorificată și încasată;

Stocurile de produse finite nelivrate, atât din cauza beneficiarilor care nu dispun de fonduri din cauza blocajului financiar, cât și din cauze interne generate de sistemul greoi de finalizare a acestor produse, din lipsa unor fonduri necesare, au generat venituri din producția stocată nerambursate și, deci, greutăți în efectuarea de plăți;

Veniturile financiare ale societății au fost realizate într-un procent redus față de cheltuielile cu acestea, o influență negativă a avut-o fluctuația cursului de schimb leu – dolar, precum și lipsa veniturilor din provizioane, din titluri de plasament și diminuarea veniturilor din dobânzi;

Veniturile excepționale au fost diminuate continuu, o influență negativă la acest indicator a avut-o faptul că mijloacele fixe disponibile sau cu un grad redus de utilizare nu au fost valorificate prin vânzare, fapt ce a condus la cheltuieli suplimentare, plătindu-se amortizări pentru grad de neutilizare și cheltuieli de întreținere nejustificate;

Datorită lipsei de lichidități bănești proprii și a imposibilității atragerii de alte resurse, volumul investițiilor a scăzut, societatea neavând fonduri disponibile pentru modernizarea producției, fapt ce a dus la scăderea productivității muncii, cu toate consecințele ce derivă din aceasta.

Toate aceste cauze generatoare de pierderi au generat greutăți în crearea de fonduri bănești necesare plății datoriilor, depășirii de termene generatoare de dobânzi și penalizări, ceea ce a determinat creșterea plăților restante, în special către bugetul asigurărilor sociale și bugetul de stat.

Pentru eliminarea acestei stări de fapt, respectiv pentru stoparea creșterii datoriilor societății și diminuarea acestora s-a întocmit prezentul program de restructurare care prevede măsuri eficiente și rapide pentru stoparea acestui declin și revigorarea întregii activități.

3.3. Misiunea firmei și obiectivele legate de restructurare

Misiunea firmei SC MAȘINI UNELTE SA este menținerea României în elita mondială a producătorilor de mașini – unelte prin vânzarea mașinilor – unelte în condiții de profitabilitate maximă pe piața internă și pe externă.

Obiectivul general al întreprinderii este restructurarea societății. Din acesta derivă următoarele obiective :

creșterea cifrei de afaceri,

creșterea veniturilor totale și, în special, a celor din exploatare,

creșterea în mod alert a productivității muncii.

Cel mai important obiectiv este creșterea în ritm alert a productivității muncii, urmat de creșterea veniturilor totale. Al treilea ca importanță este creșterea cifrei de afaceri.

Derivarea obiectivului de restructurare a societății pe nivelurile ierarhice subordonate este prezentat în tabelul următor :

3.4. Conținutul planului de restructurare al societății

3.4.1. Măsuri de natură organizatorică și managerială

Forța de muncă

Pentru încadrarea în numărul de personal necesar realizării programului de restructurare s-au luat următoarele măsuri :

pensionarea la limita de vârstă,

pensionarea la cerere,

trecerea în șomaj a 200 de persoane din cadrul personalului TESA, a muncitorilor productivi și indirect productivi și maiștri cărora li s-au acordat plăți compensatorii.

Motivele pentru care au fost luate aceste măsuri au fost :

se urmărește îmbunătățirea indicatorilor economico – financiari,

producția s-a redus și gradul de utilizare a forței de muncă a scăzut,

reducerea costurilor și creșterea veniturilor.

La stabilirea numărului de personal necesar realizării programului de restructurare s-a avut în vedere volumul producției ce urmează a fi executată și valorificată în perioada respectivă, conform anexelor 11a, 2a și 2b la prezentul program, corelat cu îmbunătățirea structurii de personal în sensul creșterii ponderii muncitorilor direct productivi în total personal și a creșterii productivității lunare a muncii, de la 6576 mii lei pe salariat realizat în semestrul I al anului 1999, respectiv de la 5029 mii lei pe salariat, realizat în 1998, la 15303 mii lei pe salariat la sfârșitul programului de restructurare.

Ca urmare a aplicării acestor măsuri se aplică o nouă organigramă de funcționare prezentată în anexa 13, care față de cea veche prezentată în anexa 12 este mai restrânsă și prevede desființarea unei serii de posturi, și anume :

Această restructurare la care se adaugă disponibilizările din secțiile de fabricație de maiștri și muncitori contribuie la eficientizarea activității.

Persoanele prevăzute a se disponibiliza nu pot fi redistribuite pe alte posturi în cadrul societății, conducerea analizând conform obligațiilor asumate prin semnarea contractului colectiv de muncă toate posibilitățile de recalificare și redistribuire a acestor persoane în cadrul societății.

Ca urmare a procesului de restructurare Consiliul de Administrație, ca măsură a reorganizării societății pe baza unei noi organigrame de funcționare, va trebui să aibă în vedere :

restructurarea pe posturi, prin punerea de acord a cerințelor activității manageriale în noua conjunctură;

reducerea de personal și odată cu aceasta aplicarea programului de fabricație prezentat în anexa 11a precum și creșterea încasărilor la intern și extern conform anexelor 2a, 2b și 2c a prezentului program de restructurare.

Vânzări de active și mijloace fixe

Degrevarea societății de active și mijloace fixe neutilizate sau utilizate parțial (într-o măsură foarte redusă), scoaterea din uz a utilajelor și echipamentelor cu termen de viață expirat care au îndeplinit condițiile de casare și nu pot fi utilizate eficient în procesul de producție, se realizează conform anexei 3b din care rezultă încasări de 4282 milioane lei din vânzarea de mijloace fixe.

Pentru aceste mijloace fixe s-au elaborat rapoarte de evaluare și dosarul activelor acestea fiind supuse spre aprobare Consiliului de Administrație, stabilindu-se astfel valoarea minimă de pornire a licitațiilor de vânzare. Se evaluează costurile acestei măsuri la circa 5000 mii lei, reprezentând cheltuieli cu publicitatea.

Această măsură se aplică pentru : creșterea veniturilor, reducerea costurilor generate de întreținerea acestor mijloace fixe, mărirea spațiului productiv al societății, îmbunătățirea indicatorilor economico – financiari, etc.

3.4.2. Măsuri de natură tehnică și tehnologică

Scopul urmărit este :

creșterea productivității muncii și a rentabilității societății,

reducerea costurilor materiale și cu energia,

ridicarea nivelului tehnico-economic și calitativ al producției,

eliminarea locurilor înguste,

creșterea gradului de înnoire al produselor și a competitivității acestora pe piața internă și externă,

menținerea piețelor actuale de desfacere și pătrunderea pe noi piețe de desfacere prin câștigarea de noi segmente de piață, în special la export.

Pe lângă sursele de care dispune societatea, se va încerca să se obțină și surse atrase pe bază de studii de fezabilitate privind dezvoltarea producției la export și crearea de noi locuri de muncă odată cu terminarea programului de restructurare, proiect ce urmează a fi promovat pe linia PHARE, sau pe bază de împrumut avantajos pe termen lung de la Banca Mondială de Dezvoltare.

A. Modernizarea proceselor de fabricație

În vederea modernizării tehnologiilor de fabricație, cât și a introducerii de noi tehnologii performante, se prezintă în anexa 5 un program complex de acțiune în această direcție, program ce conține 14 obiective cu termene de aplicare în trimestrul IV 1999 și trimestrul I 2000 – respectiv pe durata derulării programului de restructurare :

Total obiective – 14,

Costurile aplicării – 497.000 USD și 475.000 DM,

Eficiența economică anuală – 703.000 USD și 550.000 DM.

Detalierea costurilor și cheltuielilor la punctul 1 din anexa 5 este prezentată mai jos :

Costurile aplicării :

173.000 $ – valoare utilaj (inclusiv taxe vamale) – producător WMW Machinery SUA;

10.000 $ – valoare lucrare de punere în funcțiune ( amenajare spațiu, amplasare);

2.000 $ – valoare pregătire personal (curs de calificare la sediul filialei din Italia a firmei WMW).

Eficiența :

– 250.000 $ – suma care se va economisi prin renunțarea la colaboratori pentru debitarea de table, precum și valoarea unor contracte noi care vor putea fi încheiate ținând cont de faptul că firma dispune de această tehnologie.

Acoperirea acestor investiții se preconizează a se face din resurse proprii și în cea mai mare parte (4.000.000 mii lei) din resurse atrase, respectiv credite bancare.

Această măsură se aplică pentru : creșterea preciziei în prelucrare, reducerea rebuturilor, creșterea eficienței, creșterea productivității muncii, îmbunătățirea calității produselor, etc.

B. Realizări de produse noi și modernizate

În anexa 15 sunt prezentate principalele produse din programul de fabricație al firmei. Din aceasta rezultă că pe perioada cât are loc derularea programului de restructurare se va continua activitatea de proiectare constructivă a celor 14 proiecte prevăzute pentru anul 1999 și 2000.

Pe timpul perioadei de restructurare în programul de proiectare și asimilare produselor noi sunt prevăzute 15 obiective finalizate, cu omologare prototip și introducere în fabricație. Din programul astfel elaborat rezultă :

Total obiective – 15,

Costul aplicării este de – 389.750 USD,

Eficiența economică anuală – 482.650 USD.

Detalierea veniturilor și cheltuielilor de la punctul 1 din anexa 15 se prezintă astfel :

23.800 $ – profitul anticipat a fi realizat prin introducerea în fabricație a pieselor,

20.250 $ – costurile suportate de Serviciul Proiectare : salarii, delegații în Italia (fiind un produs asimilat de la firma Presse Ross), amortizări, tipărire carte tehnică pentru mașină, etc.

Această măsură se aplică pentru : creșterea vânzărilor, câștigarea de noi piețe, prelungirea duratei de viață a produselor, creșterea calității produselor, etc.

C. Achiziționarea de mașini și echipamente tehnice performante

În anexa 6 este redat programul de investiții pe anul 1999 al societății comerciale, care prevede utilizarea de fonduri în valoare de 286.503 USD. Această sumă urmează a fi obținută din surse proprii.

Prin aplicarea acestei măsuri se urmărește : înlocuirea mașinilor vechi cu unele noi și mai performante, scăderea costurilor cu întreținerea, creșterea producției, creșterea flexibilității producției, etc.

3.4.3. Măsuri de natură financiară

SC MAȘINI UNELTE SA întreprinde toate măsurile pentru respectarea OUG nr. 15/1996 privind întărirea disciplinei financiare, valutare și prevederile OUG nr. 10/1997 cu privire la diminuarea blocajului economico – financiar.

Datorită blocajului economico – financiar se întâmpină greutăți deosebite în încasarea și recuperarea creanțelor de la clienți. Astfel, din anexa 9 rezultă că volumul creanțelor existente la 30.06.1999 este de 31.407.503 mii lei, pe care potrivit acestui program, societatea se angajează să le recupereze astfel :

336.784 mii lei până la 31.08.1999,

8.780.442 mii lei până la 28.02.2000.

urmând ca în continuare să fie intensificată activitatea de încasare a acestor creanțe, necesare reluării în condiții optime a fabricației în anul 2000, precum și pentru efectuarea plăților restante, în special a celor către bugetul de stat și bugetul asigurărilor sociale.

Pentru realizarea programului – pentru ca la 28.02.2000 să se ajungă de la 31.407.503 mii lei la creanțe de 22.290.277 mii lei – se vor lua măsurile :

obținerea titlurilor executorii și valorificarea acestora pentru procesele în curs de judecată, conform anexei 8;

notificarea și acționarea în judecată a debitorilor, conform anexei 7;

plata prin compensare a unor datorii față de furnizori, care sunt și beneficiarii societății, conform anexei 10.

De asemenea, se prevede valorificarea stocurilor de produse finite și semifabricate existente la 31.08.1999 prin măsuri exigente și eșalonarea acestor valorificări conform anexei 9a.

Volumul stocurilor de produse finite și semifabricate existente la 31.08.1999 este de 14.308.530 mii lei, care urmează să fie valorificate astfel :

existent la 30.06.1999 – 10.745.395 mii lei,

preconizat la 31.08.1999 – 14.308.530 mii lei,

preconizat la 28.02.2000 – 6.600.000 mii lei.

În această situație va rezulta o încasare din valorificarea stocurilor de produse finite de 7.708.530 mii lei pe perioada derulării programului de restructurare, urmând ca în continuare să se depună eforturi pentru valorificarea din vânzarea acestora.

Măsurile de natură financiară vizează diminuarea blocajului economico – financiar pe perioada 1 septembrie 1999 – 28 februarie 2000, contribuie la redresarea activității economico – financiare a societății și la obținerea unui flux financiar pozitiv și a unei independențe economice a societății.

3.4.4. Eficiența și sursele de finanțare a programului de restructurare

Eficiența programului de restructurare este prezentată în anexa 1, evoluția indicatorilor în anexa 4, iar centralizarea eficienței măsurilor luate în urma aplicării programului de restructurare se prezintă astfel :

Efortul financiar este de 12.035.535 mii lei. Sursele de finanțare sunt :

surse proprii – 8.035.535 mii lei,

surse atrase – 4.000.000 mii lei.

Destinația acestor surse e prezentată în anexa 1 a programului.

Sursele proprii sunt asigurate din încasările curente din timpul programului de restructurare și din încasările din creanțe la începutul programului de restructurare. O mare parte din costurile aplicării programului de restructurare, respectiv 4.281.989 mii lei este asigurată din valorificarea activelor imobilizate disponibile conform anexei 2c.

Pentru a nu afecta prea mult lichiditățile bănești necesare desfășurării normale a procesului de fabricație, utilajele și instalațiile necesare măsurilor de natură tehnică și tehnologică sunt aduse prin leasing.

Pentru cele 4.000.000 mii lei se contractează un împrumut bancar pe termen de 5 ani care e folosit pentru activitatea de modernizare a proceselor de fabricație și introducere de tehnologii noi.

O importantă sursă de finanțare a îndeplinirii măsurilor prevăzute în prezentul program de restructurare și, în special a susținerii producției marfă și cifrei de afaceri prognozată a se realiza o reprezintă producția neterminată. Având în vedere volumul mare al acesteia se prevede finalizarea unei părți importante a produselor aflate în diferite stadii de fabricație (majoritatea se află în stadiul de montaj și echipare), cu efecte imediate și importante asupra volumului vânzărilor.

3.5. Evaluarea financiară a rezultatelor aplicării programului de restructurare

Evoluția principalilor indicatori economico – financiari după aplicarea programului de restructurare în perioada 01.09.1999 – 28.02.2000 este prezentată în tabelul de pe pagina următoare :

* date cumulate pe 8 luni 1999 ** date cumulate pe 2 luni 2000

Prin aplicarea programului de restructurare pe perioada 31.08.1999 – 28.02.2000 se are în vedere obținerea unei producții marfă și respectiv a unei cifre de afaceri lunare superioare celei din perioada precedentă. Astfel, producția marfă lunară medie pe primele două luni ale anului 2000 se prevede a fi 6.250.000 mii lei față de o medie lunară de 5.355.450 mii lei pe perioada 01.01.1999 – 31.08.1999.

Gradul de creștere a cifrei de afaceri este mai mare față de cel al producției marfă, aceasta explicându-se prin măsurile de valorificare a stocurilor de produse finite la 31.08.1999, stocuri raportate ca producție în perioada 01.01.1999 – 31.08.1999. Se are în vedere menținerea și chiar creșterea ponderii exportului în totalul cifrei de afaceri pe perioada programului de restructurare și în continuare.

Aceste creșteri ale volumului activității, în condițiile realizării sale cu un număr mai mic de personal se vor concretiza în obținerea unei rate a profitului brut superioară celei din anul 1999, precum și în scăderea cu 11.214 milioane lei a plăților restante înregistrate la 28.02.2000 față de 31.08.1999. Prioritară va fi reducerea plăților restante față de bugetele statului, a asigurărilor sociale precum și față de bugetele locale. Astfel, plățile restante față de aceste bugete urmează să se diminueze cu 10.954 milioane lei ( de la 21.174 milioane lei înregistrate la 31.08.1999 la 10.220 milioane lei cât se prevede pentru 28.02.2000).

La obținerea unei mai bune capacități de plată va contribui în mare măsură reducerea creanțelor societății de la 31.071 milioane lei, înregistrate la 31.08.1999 la 22.290 milioane lei preconizate la 28.02.2000.

3.5.1. Piața și comercializarea (cifra de afaceri) pe piața internă și externă

Piața produselor limitată la clienți solvabili cu care se încheie contracte ferme, cu posibilitate de încasare este redată în anexele 2a, 2b. În anexa 2a sunt prezentate veniturile ce vor fi încasate la intern, iar în anexa 2b sunt prezentate veniturile ce vor fi încasate la extern.

Piața internă

Principalii clienți ai SC MAȘINI UNELTE SA ORADEA sunt :

Piața externă

Principalele țări în care se livrează produse sunt :

În anexele 2a și 2b sunt cuprinse programele de încasări la intern și la extern pe perioada derulării programului de restructurare.

Din aceste anexe rezultă :

Există perspectiva contractării în continuare a producției atât la intern cât și la extern până la nivelul relatat în aceste anexe.

Volumul producției contractate la export a fost calculat la cursul de 16.300 lei pentru 1 USD și 9.000 lei pentru 1 DM.

Pe piața internă nu există beneficiari permanenți ai societății, totuși mare parte din exporturi se realizează în comision prin firme românești.

Beneficiarii produselor pe piața externă sunt :

Relația SUA (prin Mașinexportimport Trading SA)

CELULAR CONCEPTS CO, DETROIT MICHINGAN, 48205;

USM FRASER MICHINGAN, 48205;

WMW MANUFACTURING CO, WEST NYACK NEW YORK, 10444;

MOREZ MACHINERY MFG CO MIDDLE TOWN, NEW YORK, 10444;

– LPK, WEST ALLIS, WISCONSIN,32244.

Relația GERMANIA (prin Mașinexportimport Ind. SA)

HVW, VOLZ Gmbh, 584.53, WITTEN ANNEN;

TUSH UND RICHTER (prin Mașinexportimport Ind. SA București 903055);

VOLZ WERKZEVGMACHINEN, HANDELSGESEL – SCHAFT, 58454;

IMPORT SERVICE Gmbh, D-09130, CHEMITZ.

Relația ITALIA

MEXIM ITALIA, CONCOREZZO, MILANO (prin Mașinexportimport Ind. SA);

OMERA 36020, CHIUPRANO;

PRESSE ROSS – 20123 MI;

TIMAK ITALIA;

PERUCII SRL – ITALIA 22050, PEREGO;

SAMA SRL – ITALIA 25018, MONTICHIARI;

SACHMAN SRL CONSTRUZIONI MECANICHE 42010, MANCASALE.

Relația China (prin Mașinexportimport Ind. SA)

– CHINA NATIONAL MACHINERY et EQUIPMENT, BEIJING.

Relația FRANȚA

HURON GRAFENSTADEN, F-54180, HOUDEMONT.

Relația IRAN (prin Mașinexportimport Ind. SA)

RITA CO, TEHERAN;

GHAEM MACHINE CO, KARAY.

Relația GRECIA (prin MINDEXIM)

REPANIS IOANIS MACHINE TOOL, ATENA.

Relația ANGLIA

MOLLART LTD, CHESSINGTON;

GOSSGRAPHIC SYST LTD, PRESTON.

Ponderea exporturilor va crește în continuare, SUA și ITALIA se vor menține pe primele două locuri urmate la distanță apreciabilă de GERMANIA și IRAN.

Ca și în anii anteriori ponderea exportului societății se realizează prin Mașinexportimport Ind. SA. Se efectuează și se vor mai efectua vânzări la export prin MINDEXIM SA București și prin DELTA MACHINE SRL.

Anul 1999 înregistrează o scădere pe relația CELCCON și LPK datorită problemelor acestor firme, cât și datorită faptului că piața americană nu dispune încă de un studiu pertinent din partea societății, studiu legat în special de vânzarea mașinilor PAT și APC.

Pe piața Italiei vânzările vor continua pe mașini radiale de găurit tip GR prin MEXIM – ITALIA, mașini tip FP800, FPH800 și GMP și pe mese rotative deplasabile tip MRD prin MEXIM ITALIA și GMP.

Anul 1999 a început bine vânzările pe piața IRAN, mai ales pentru mașinile de tipul FUS32, FP800 și FV30.

Sunt perspective pentru contractarea în continuare cu VOLZ a mașinilor de tipul FPM și cu firma TUSH RICHTER pentru achiziționarea mașinilor de frezat FUS 32.4 și FUS 32.5 capabile să preia CNC.

În concluzie, considerăm că un potențial mare de vânzare îl au mașinile de găurit tip GR, FU71, FPH800 și FPM1000.

Piața internă e marcată în continuare de recesiuni ale vânzărilor, fapt generat de mai multe cauze :

devalorizarea rapidă a leului;

inexistența unui program de investiții la nivel de țară;

societățile de pe piața internă nu lucrează cu investiții pe termen lung, fapt pentru care nu se poate face o programare a livrărilor, mai mult vânzările către aceste societăți au loc în multe cazuri pe bază de compensări cu produse ale acestora.

În aceste condiții activitatea de vânzare la intern se va desfășura în continuare pe următoarele direcții :

Vânzarea propriu-zisă

mașini unelte,

reparații, modernizări și PIF,

prestări de servicii și piese de schimb la terți,

chirii,

energie.

Încasare prin CEC, OP sau cash, prin compensare – energie electrică, termică și materiale.

Prospectare – contractare, promovarea produselor se va face prin contact direct cu clientul, telefon, fax, deplasări în teritoriu, expoziții, simpozioane, materiale de propagandă.

Vânzarea produselor în consignație

Achiziționare de produse și revânzarea în profit

Anul 1999 după rezultate înregistrate pe primele 6 luni a debutat sub perspective nefericite, situație generată de cauze multiple, dintre care cele mai importante au fost menționate mai sus.

Se impune o activitate intensă de investigație la societățile comerciale mari, potențiale cumpărătoare de mașini unelte. În perspectiva scăderii continue a investițiilor de mașini noi, activitatea de reparații și modernizări va fi o direcție prioritară.

3.5.2. Situația personalului

Numărul și structura personalului la 31.08.1999, precum și cel aferent perioadei 01.09.1999 – 28.02.2000 este prezentat în tabelul de mai jos. Societatea își rezervă dreptul ca pentru acte de indisciplină să disponibilizeze persoane cu trecerea în șomaj din cele rămase de 548 persoane.

După disponibilizarea celor 200 de salariați care vor beneficia de plăți compensatorii, va fi aplicată noua organigramă de funcționare care să cuprindă postul restructurat, în care așa cum rezultă din anexa 22, numărul de posturi și compartimente au fost desființate, comasate și restructurate.

Urmare a reducerii de personal în structura și numărul prevăzute mai sus se va realiza o reducere de costuri cu personalul de 4.334.093 mii lei pe perioada programului de restructurare, conform anexei nr. 3.

3.5.3. Situația patrimoniului

Situația patrimoniului e urmărită pe perioada 01.01.1999 – 28.02.2000.

Stocurile de materii prime, materiale consumabile și obiecte de inventar cresc până la 31.12.1999, ajungând la valoarea de 7.082.819 mii lei, ceea ce dovedește o diminuare a activității de producție, urmând ca în 28.02.2000 să scadă ușor ajungând la 5.082.819 mii lei.

Din același motiv crește și stocul de produse neterminate până la 31.08.1999 ajungând la 35.154.715 mii lei, urmând ca apoi să scadă până la 28.02.2000 ajungând la 28.656.981 mii lei.

Stocul de produse finite scade pe toată această perioadă ajungând în 28.02.2000 la 6.600.000 mii lei. Se observă că stocul de produse finite este mult mai mic decât producția neterminată ceea ce reflectă o situație nefavorabilă din punct de vedere al costurilor de stocare. Totuși un aspect pozitiv e că producția neterminată e în continuă scădere.

Creanțele cresc până la 31.08.1999 ajungând la 31.070.719 mii lei pentru ca apoi să scadă ajungând la 28.02.2000 la 22.290.277 mii lei. Scăderea creanțelor în perioada aplicării programului de restructurare se datorează în mare parte scăderii producției și situației grele prin care trec multe din firmele beneficiare.

Pentru o analiză de detaliu a situației patrimoniului și a evoluției indicatorilor de eficiență a acestuia, redăm tabelul :

Lichiditatea globală (Lg) :

Active circulante31.08.1999 = 87.269.492 mii lei

Datorii pe termen scurt31.08.1999 = 38.108.948 mii lei

Lg31.08.1999 = 87.269.492 / 38.108.948 = 2,29

Active circulante28.02.2000 = 65.649.246 mii lei

Datorii pe termen scurt28.02.2000 = 29.177.443 mii lei

Lg28.02.2000 = 65.649.246 / 29.177.443 = 2,25

Lichiditatea redusă (Lr) :

Active circulante – Stocuri31.08.1999 = 31.693.325 mii lei

Datorii pe termen scurt31.08.1999 = 38.108.948 mii lei

Lr31.08.1999 = 31.693.325 / 38.108.948 = 0,83

Active circulante – Stocuri28.02.2000 = 23.404.516 mii lei

Datorii pe termen scurt28.02.2000 = 29.177.443 mii lei

Lr28.02.2000 = 23.404.516 / 29.177.443 = 0,8

Lichiditatea imediată (Li) :

Trezorerie31.08.1999 = 647.852 mii lei

Datorii pe termen scurt31.08.1999 = 38.108.948 mii lei

Li31.08.1999 = 647.852 / 38.108.948 = 0,017

Trezorerie28.02.2000 = 2.042.421 mii lei

Datorii pe termen scurt28.02.2000 = 29.177.443 mii lei

Li28.02.2000 = 2.042.421 / 29.177.443 = 0,07

Rata rentabilității economice (Re) :

Profit exploatare31.08.1999 = 6.932.540 mii lei

Total active31.08.1999 = 103.316.544 mii lei

Re31.08.1999 = 6.932.540 / 103.316.544*100 = 6,71 %

Profit exploatare28.02.2000 = 2.155.741 mii lei

Total active28.02.2000 = 82.913.111 mii lei

Re28.02.2000 = 2.155.741 / 82.913.111 *100 = 2,6 %

Rata rentabilității financiare (Rf) :

Profit net31.08.1999 = 4.317.692 mii lei

Capital propriu31.08.1999 = 43.176.923 mii lei

Rf31.08.1999= 4.317.692 / 43.176.923 = 0,1

Profit net28.02.2000 = 4.016.721 mii lei

Capital propriu28.02.2000 = 40.986.948 mii lei

Rf28.02.2000= 4.016.721 / 40.986.948 = 0,098

Solvabilitatea patrimonială (Sp) :

Capital propriu31.08.1999 = 43.176.923 mii lei

Total pasiv31.08.1999 = 103.316.544 mii lei

Sp31.08.1999 = 43.176.923 / 103.316.544*100 = 41,39 %

Capital propriu28.02.2000 = 40.986.948 mii lei

Total pasiv28.02.2000 = 82.913.111 mii lei

Sp28.02.2000 = 40.986.948 / 82.913.111 *100 = 47,16 %

Gradul de îndatorare (Gî) :

Plăți eligibile31.08.1999 = 37.710.539 mii lei

Total active31.08.1999 = 103.316.544 mii lei

Gî31.08.1999 = 37.710.539 / 103.316.544*100 = 36,5 %

Plăți eligibile28.02.2000 = 29.450.737 mii lei

Total active28.02.2000 = 82.913.111 mii lei

Gî 28.02.2000 = 29.450.737 / 82.913.111 *100 = 35,52 %

Rata profitului (Rp) :

Profit brut31.08.1999 = 5.872.683 mii lei

Cifra de afaceri31.08.1999 = 59.140.819 mii lei

Rp31.08.1999 = 5.872.683 / 59.140.819 *100 = 9,93 %

Profit brut28.02.2000 = 6.257.118 mii lei

Cifra de afaceri28.02.2000 = 111.734.250 mii lei

Rp28.02.2000 = 6.257.118 / 111.734.250*100 = 5,6 %

Perioada de recuperare a creanțelor (Pc) :

Creanțe31.08.1999 = 31.109.691 mii lei

Cifra de afaceri31.08.1999 = 59.140.819 mii lei

Pc31.08.1999 = 31.109.691 / 59.140.819 *365 = 192 zile

Creanțe28.02.2000 = 22.346.850 mii lei

Cifra de afaceri28.02.2000 = 111.734.250 mii lei

Pc28.02.2000 = 22.346.850 / 111.734.250 *365 = 73 zile

Perioada de plată a datoriilor (Pd) :

Datorii31.08.1999 = 60.761.115 mii lei

Cifra de afaceri31.08.1999 = 59.140.819 mii lei

Pd31.08.1999 = 60.761.115 / 59.140.819 *365 = 375 zile

Datorii28.02.2000 = 39.795.760 mii lei

Cifra de afaceri28.02.2000 = 111.734.250 mii lei

Pd28.02.2000 = 39.795.760 / 111.734.250 *365 = 130 zile

Durata de rotație a stocurilor (Ds) :

Stocuri31.08.1999 = 55.576.167 mii lei

Cifra de afaceri31.08.1999 = 59.140.819 mii lei

Ds31.08.1999 = 55.576.167 / 59.140.819 *365 =343 zile

Stocuri28.02.2000 = 42.244.730 mii lei

Cifra de afaceri28.02.2000 = 111.734.250 mii lei

Ds28.02.2000 = 42.244.730 / 111.734.250 *365 = 138 zile

Lichiditatea globală reflectă posibilitatea componentelor patrimoniale curente de a se transforma într-un timp scurt în lichidități pentru a satisface obligațiile de plată exigibile. În cazul de față lichiditatea globală e favorabilă.

Din analiza indicatorilor din tabel, în urma aplicării programului de restructurare, se poate observa o îmbunătățire a ratei lichidității imediate, comparativ cu anul 1998 și 1999. În același timp ratele lichidității reduse și globale înregistrează scăderi față de anul anterior, în special datorită creșterii volumului total al datoriilor curente.

Rata rentabilității economice crește ușor în 1999 față de 1998, apoi scade în 2000 față de 1999, fapt datorat costurilor restructurării. Rata rentabilității financiare crește în 1998 față de 1999, iar apoi se menține aproximativ constantă.

Solvabilitatea patrimonială a scăzut în 1999 față de 1998 urmând să se redreseze în urma aplicării programului de restructurare prin creștere față de 1999. Cu toate acestea gradul de îndatorarea crește în 1999 față de 1998 și scade ușor în 2000 față de 1999.

Perioada de recuperare a creanțelor prezintă o îmbunătățire față de anii precedenți, cu toate că acestea cresc datorită activității productive crescătoare (cifra de afaceri crește de la un an la altul), în timp ce perioada de plată a datoriilor crește până în 1999 datorită înregistrărilor nefavorabile, datoriile societății crescând de la un an la altul, fapt generat de un complex de factori printre care enumerăm : blocajul economico-financiar la nivelul economiei naționale, creșterea inflației, destabilizarea monedei naționale, creșterea prețurilor și a dobânzilor bancare. Perioada de plată a datoriilor scade în 2000 ca urmare a restructurării care a determinat scăderea datoriilor.

Durata de rotație a stocurilor crește până în 1999, apoi scade ca urmare a măsurilor luate în programul de restructurare care au generat scăderea stocurilor.

Pentru perioada în care are loc procesul de restructurare se preconizează o revigorare a întregii activități. Restrângerea activității la nivelul contractelor și comenzilor ferme, cu îmbunătățirea activității patrimoniale, ajungându-se la 28.02.2000 la un grad de utilizare a capitalului mai mare și la o creștere a vitezei de rotație a mijloacelor circulante la 219 zile, înregistrându-se un flux financiar pozitiv.

3.5.4. Rezultatele economico-financiare conform contului de profit și pierdere

Cifra de afaceri crește la 30.08.1999 față de aceeași perioadă a anului 1998 cu 136,29 %, iar în primele 2 luni ale anului 2000 aceasta depășește cu peste 200 % valoarea înregistrată pe aceeași perioadă a anului 1999, și cu toate acestea profitul brut scade de la 8.494.918 mii lei înregistrat în 1997, la 2.596.968 mii lei în 1998, pentru ca apoi să crească din nou, înregistrându-se la 31.08.1999 un profit brut de 3.908.238 mii lei.

Situația s-a datorat în mare parte faptului că societatea nu și-a putut achita datoriile la termen în 1998, acestea prezentând creșteri substanțiale : dacă datoriile societății se ridicau în 31.12.1998 la 51.674.775 mii lei, ca apoi să crească până la 31.08.1999 la suma de 56.260.054 mii lei, fapt explicabil, în special datorită lipsei de fonduri generată de neîncasarea creanțelor, creșterea stocurilor de produse finite, corelate cu creșterea dobânzilor bancare, devalorizarea monedei naționale și creșterea excesivă a inflației, creșterea prețurilor la energie, combustibili, materii prime și materiale. Prin măsurile stabilite în programul de restructurare, la data de 28.02.2000 volumul total al datoriilor înregistrate se diminuează ajungând la 37.432.799 mii lei, cu 18.837 milioane lei mai puțin decât la începutul programului de restructurare.

Programul de restructurare, prin măsurile de ordin tehnico-organizatoric, managerial și financiar asigură creșterea în ritm alert a cifrei de afaceri, limitarea producției la contracte și la comenzi ferme, cu personal adecvat, permițând o reducere a costurilor, paralel cu creșterea productivității muncii.

3.5.5. Situația arieratelor (plăților restante)

Plățile restante au crescut de la 17.354.944 mii lei în 1997, la 24.569.720 mii lei în 1998, iar la 31.08.1999 se situau la nivelul de 38.084.547 mii lei.

Dacă analizăm structura acestor plăți restante se observă că ponderea o deține neplata taxelor la bugetul asigurărilor sociale, bugetul de stat care percepe penalizări și dobânzi excesive, cu influență negativă asupra indicatorilor economico-financiari ai întreprinderii.

O pondere însemnată de 42 % din aceste plăți o reprezintă furnizorii restanți, la care se adaugă penalizările și cheltuielile de judecată în care societatea este pârâtă.

Pentru a reduce nivelul acestora programul de restructurare prevede o serie de măsuri de natură financiară ca :

încasarea în ritm alert a creanțelor,

valorificarea prin vânzare a stocurilor de produse finite,

valorificarea prin vânzare sau închiriere a mijloacelor fixe neutilizate sau utilizate parțial,

închirierea de spații de producție și administrative disponibile,

reducerea costurilor de regie cu personalul prin restrângerea activității la nivelul comenzilor ferme și contractelor economice încheiate.

Aceste măsuri sunt generatoare de fonduri în contul societății, fonduri ce vor fi utilizate pentru plata datoriilor restante, pentru investiții și pentru asigurarea bazei tehnico-materiale necesare reluării procesului de producție care să genereze profit suplimentar.

Situația plăților restante la data de 28.02.2000, în urma aplicării programului de restructurare acestea se diminuează cu 7.214 milioane lei, ajungând la suma totală de 30.870 milioane lei.

3.6. Concluzii și propuneri

Concluzii :

Eficiența programului de restructurare e redată în fișa sintetică – Anexa 4 și Anexa 1 privind situația realizării principalilor indicatori economico – financiari ai SC MAȘINI UNELTE SA pe anul 1998 și influența aplicării programului de restructurare în realizarea indicatorilor tehnico – economici pe anii 1999 și 2000.

Stocurile de produse finite și semifabricate vor fi reduse de la 14.308.530 mii lei la 31.08.1999 la 6.600.000 mii lei la 28.02.2000.

Numărul de personal la sfârșitul programului de restructurare este de 548 de persoane față de 748 de persoane înregistrat la data de 31.08.1999, ceea ce aduce economii societății conform Anexei 3 de 4.344 milioane lei.

Aplicarea programului de restructurare conduce la înregistrarea unui flux financiar pozitiv, fapt ce conduce la crearea de condiții optime de reluare a procesului de producție începând cu 28.02.2000, respectiv la relansarea producției pe o scară ridicată în anul 2000 și odată cu aceasta la posibilitatea creării de noi locuri de muncă și revigorarea întregii activități economice a societății.

Așa cum rezultă din tabelul de mai jos, la sfârșitul perioadei de aplicare a programului de restructurare pe termen scurt, principalii indicatori care caracterizează activitatea societății au o evoluție pozitivă față de cei existenți la 31.08.1999.

– mii lei –

În concluzie, prin aplicarea programului de restructurare se are în vedere :

o mai bună corelare a numărului de salariați cu gradul de utilizare a capacităților de producție și respectiv cu contractele și comenzile ferme existente;

o mai bună adaptare a structurii organizatorice a SC MAȘINI UNELTE SA cu cerințele economiei de piață, prin restructurarea acesteia, aplicând o organigramă de funcționare optimă și flexibilă;

reducerea costurilor de producție și creșterea ponderii muncii vii în structura costului, prin reducerea costurilor materiale și utilităților, precum și ca urmare a realizării programului de asimilări de produse noi, introducerii de tehnologii noi și modernizate, respectiv ridicării nivelului tehnic al produselor, deziderat al economiei de piață;

creșterea disponibilităților bănești, pentru asigurarea nevoilor activității productive și respectiv pentru crearea fondurilor de dezvoltare necesare finanțării investițiilor societății;

elaborarea de studii pertinente de proiecte realizabile pentru deschiderea unor linii de credit sau finanțare din partea instituțiilor bancare internaționale, ca spijin pentru dezvoltarea producției la export și crearea de noi locuri de muncă, pe baza acestor resurse atrase;

obținerea imediată de fonduri bănești pentru plata datoriilor restante la bugetul de stat și bugetul asigurărilor sociale, precum și pentru întregirea fondului de dezvoltare prin organizarea de licitații pentru valorificarea prin vânzare a mijloacelor fixe disponibile, sau care prezintă un grad de utilizare redus.

Propuneri :

o supraveghere atentă a cheltuielilor, în general;

menținerea stocurilor de produse finite, producție neterminată, semifabricate, materii prime la un nivel minim stabilit în funcție de costurile generate de prezența acestora în stoc și de necesarul din aceste obiecte;

căutarea activă a furnizorilor și selectarea acelora care oferă cel mai bun raport calitate – preț;

prospectarea pieței pentru găsirea de noi clienți pentru a se impulsiona producția;

contractele încheiate cu clienții trebuie să aibă clauze care să prevadă penalizări considerabile în cazul în care clientul renunță la contract pentru a preveni creșterea costurilor generată de stocarea produselor finite la care s-a renunțat;

procesul de proiectare și modernizare a produselor și tehnologiilor trebuie să fie continuu;

societatea trebuie să reacționeze prompt când debitorii ei depășesc termenul de plată, obligându-i să plătească pentru ca firma, la rândul ei, să-și poată onora datoriile;

angajații trebuie stimulați material și moral pentru a se crea premisele creșterii productivității muncii.

BIBLIOGRAFIE

Anca Borza ‘Strategia și planificarea firmei’, Cluj-Napoca

Anca Borza ‘Managementul strategic și planificarea firmei’, Cluj-Napoca

Tribuna Economică nr. 5/1997, pagina 10, ‘Planul strategic al firmei’

Tribuna Economică nr. 11/1997, pagina 8, ‘Managementul strategic’

Tribuna Economică nr. 20/1997, pagina 17, ‘Restructurarea producției naționale – o retrospectivă’

Tribuna Economică nr. 22/1997, pagina 23, ‘Rolul factorului uman în restructurarea economiei’

Tribuna Economică nr. 24/1997, pagina 23, ‘Restructurarea întreprinderii și factorul uman’

Tribuna Economică nr. 25 – 30/1997 ‘Planificarea strategică – instrument de restructurare’

Tribuna Economică nr. 25/1997 pagina 57, 26/1997 pagina 19, ‘Programe de restructurare – analiza indicatorilor economico–financiari’

Ioan Bătrâncea ‘Analiza financiară pe bază de bilanț’ Cluj-Napoca, 2001

www.informationweek.com/747/legacy.htm

www.hsmg.com

www.csuchico.edu/mgmt/strategy

www.csmintl.com

www.stetson.edu/’rhansen/strategy

www.stetson.edu/’rhansen/stracal.htm

www.cba.uiuc.edu/strategy

www.cba.ua.edu/gba/wrcases.html

web.mit.edu/pc/www/events.html

www.oac.usyd.edu.au/pforbes/cpsm/a01cpsm.html

www.bmmc.ro/agir/cart-bmmc.htm

www.atlasconsel.ro/rom/p10.html