Restaurarea, Consolidarea, Protectia Si Conservarea Casei Branisteanu – Actual Cercul Militar Roman

CUPRINS

Pagină albă

1. INTRODUCERE

Scurt istoric

Istoria omenirii a fost marcată de mari proiecte începând cu apeductele romane și până la liniile de căi ferate transcontinentale, însă managementul proiectelor s-a dezvoltat ca disciplină de sine stătătoare în a doua parte a secolului al XX-lea, pornind cu programele de construcție a armelor de distrugere în masă de la sfârșitul celui de al doilea război mondial, utilizând tehnici specifice de planificare și administrarea unor resurse financiare și umane foarte mari. Printre cele mai cunoscute astfel de programe, PEAT (Program de Evaluare și Analiză a Tehnicilor) și MDC (Metoda Drumului Critic) au devenit tehnici de planificare a proiectelor și datorită graficelor pe care le ofereau au ajuns să fie confundate cu managementul proiectelor.

Cele două programe s-au dezvoltat în anii 1950-1960 datorită dezvoltării programelor spațiale și a celor ale ministerului apărării al Statelor Unite ale Americii. Metodele managementului s-au dezvoltat continuu și s-au maturizat până la mijlocul anilor 1980, totuși nu aveau o mare aplicabilitate. Managementul proiectelor era văzut chiar în cadrul universităților o materie specifică universităților de construcții.

Începând cu 1990, datorită convergenței mai multor factori, interesul pentru managementul proiectelor a crescut simțitor. Folosirea tehnologiei computerelor a schimbat în mod radical modul de lucru al oamenilor. Apariția unor computere și programe performante au condus la o mai bună și mai facilă utilizare a metodelor managementului proiectelor. Metodele din cadrul managementului proiectelor nu au suferit modificări majore, dar au căpătat în toate ramurile economiei o largă utilizare și acceptabilitate.

1.1 definirea conceptului de calitate

Conceptul de calitate este una din cele mai vechi noțiuni cu care oamenii au utilizat-o încă din cele mai vechi timpuri. În ultima instanță, este un concept filozofic strâns legat de alte concepte fundamentale, cum ar fi cele referitoare la bine, frumos și adevăr.

Evoluția concepției despre calitate a fost mai pregnantă în ultimii 50-60 de ani, fiind strâns legată de evoluția industrială a omenirii. De asemenea, evoluția managementului organizațiilor / întreprinderilor a fost puternic determinată de evoluția concurenței în economia mondială. Astfel, sistemele de management al calității pot fi privite ca arme moderne (conceptul datează de doar 2 decenii) și eficiente ale managementului organizației în lupta împotriva concurenței.

În România, preluarea și aplicarea primelor standarde de asigurarea calității s-a făcut în domenii care impuneau o atenție mărită privind siguranța în funcționare și protecția mediului, domenii precum aeronautica și energetica nucleară. Într-un sistem economic de stat, puternic centralizat, bazat pe furnizori unici, introducere primelor concepte și standarde de calitate are o importanță deosebită pentru evoluțiile ulterioare:

începerea formării unei culturi specifice domeniului calității;

formarea și dezvoltarea unor domenii specifice precum ingineria calității și supravegherea calității;

formarea specialiștilor în domeniul asigurării calității.

Schimbarea sistemului economic a condus la apariția și dezvoltarea concurenței, ceea ce a determinat o schimbare importantă de optică în abordarea și realizarea cerințelor referitoare la calitate.

În țara noastră, această cerință a coincis cu preluarea Standardelor Internaționale din seria ISO 9000 și ulterior cu apariția Sistemului Național de Certificare a calității.

Această a doua etapă este caracterizată prin:

alinierea „forțată” la condițiile impuse de „părți interesate motivate”;

implicarea limitată a managementului de top în funcționarea și supravegherea sistemului calității;

implicarea limitată în conducerea proceselor din cadrul organizației a managementului calității;

nedefinirea unui sistem informațional și operativ care să transforme sistemul calității într-un instrument de îmbunătățire continuă;

percepția eronată a semnificației și rolului certificării;

percepția eronată a semnificației și rolului certificării;

management defectuos – stabilirea eronată a priorităților.

Evoluția intereselor legate de calitate depinde foarte mult de modul în care de dezvoltă din punct de vedere economic și social societatea românească. Dacă ne raportăm la declarațiile politice și la interesele integrării României în Comunitatea Europeană, atunci treptele evoluției prezentate vor fi parcurse rapid de agenții economici din cele mai diverse domenii.

Evoluția este dependentă de următorii factori:

derularea procesului de privatizare – restaurare – retehnologizare;

trecerea de la managementul de criză la managementul strategic;

modul în care vom reuși, cei care suntem interesați și implicați în domeniul managementul calității, să realizăm acțiuni menite să convingă care sunt adevăratele efecte ale aplicării consecvente și motivate ale acestuia.

"CALITATEA RĂMÂNE MULT TIMP DUPĂ CE PREȚUL A FOST UITAT" (Gucci)

Numărate sondaje privind comportamentul cumpărătorului au dovedit acest lucru. O anchetă desfășurată în 1992 privind punctele forte ale exportului german a avut următoarele rezultate la întrebarea "Ce contează pentru client?":

97% – calitatea și funcționalitatea produsului

94% – avansul tehnologic

89% respectarea termenelor de livrare

6% prețul.

1.2 Repere cronologice în abordarea calității

Cea mai veche scriere care face referire la calitate este prima carte a Bibliei, Geneza, aceasta relatează crearea lumii în șase zile. La sfârșitul fiecărei zile, imediat ce Dumnezeu a definitivat opera, textul biblic precizează că „Dumnezeu a văzut că aceasta a fost bine făcută”. Acesta a fost debutul acțiunii de conducere a calității.

Conceptul de „calitate” a fost inventat de Aristotel – ceea ce face el însuși, drept categorie a primului sistem – Logica. Numele clasic al conceptului calitate aparține lui Cicero, pornind de la cuvântul latin „qualis”.

În antichitate, persoana care realiza produsul (meșteșugar sau arhitect) era un creator total: acesta realiza concepția, proiectarea, execuția și controlul produsului.

Cel mai vechi „tratat” de control al calității, reprezentat ca un ghid al calității, a fost descoperit în mormântul faraonului Reh-Mi-Re (aproximativ 1450 î.e.n) din Teba, Egipt. Această scriere prezintă modalitatea în care un contolor egiptean verifica, sub privirea executntului, perpendicularitatea unui bloc de piatră cu ajutorul unei sfori. Un procedeu asemănător s-a descoperit în morminte aztece.

Conform unui înscris din anul 1598 e.n., aflat în arhiva orașului Ulm (Germania), un țesător a fost condamnat la moarte și executat pentru că inscripționase pe un balot de calitate inferioară marca de calitate pentru țesături a orașului.

Acum 400 de ani în Franța, în registrul de fabricație din manufacturile textile din Lyon, ca și în fabricile de hârtie din Annoy, se menționează: „muncitorul și contramaistrul, trebuie să ia măsuri de satisfacție a clientului stabilind măsuri în cadrul procesului de fabricație”.

1822: La întreprinderea din orașul Le Havre a monopolului statului francez al țigaretelor se aplică o metodă statistică pentru ținerea sub control a distribuției greutății pachetelor de tutun: pornind de la ipoteza unei distribuții normale, se calculează greutatea medie zilnică a pachetelor realizate de un muncitor.

1833: Începutul erei căilor ferate, este definit conceptul de specificație tehnică.

1900: E. Molina de la Bell Telephone Laboratories a elaborat primele tabele de eșantionare statistică pe baza repartiției lui Poisson.

În anul 1907, în cadrul companiei Ford (SUA), pe baza teoriei lui W. Taylor, în procesul de fabricație a mașinilor era prevăzut că „inspecția calității este un fundament al organizării muncii”.

1914: A fost creat Departamentul Inspecției Aeronautice, AID al Royal Flying Corps (Anglia); AID a elaborat un sistem de înregistrări prin care s-a asigurat trasabilitatea fiecărui incident și un sistem de certificare a conformității produsului și procesului cu cerințele specificate.

1920: La compania Western (SUA) care fabrica centrale telefonice, au fost create două departamente de calitate care ulterior au fost scoase din subordinea fabricației și ulterior au funcționat independent. George Edwards face ca această funcție (calitatea) să depindă direct de management.

Comitetul Western Electric pentru inspecția de eșantionare statistică din care făcea parte și Joseph M. Juran (născut la 25 decembrie 1904 la Brăila) aplică eșantionarea la controlul operațiilor de vânzare.

În jurul anului 1930, în SUA, Walter Shewart a introdus calculul statistic ca un mijloc de conducere a calității. Ocupându-se de verificarea calității la recepție, în anul 1947 publică lucrarea „Analiza Secvențială” (Sequential Analysis).

În perioada 1941-1944, Harold F. Dodge și Henry C. Roming de la firma Bell System (SUA), au pus la punct tabele pentru eșantionarea loturilor în scopul executării controlului de calitate în fabricile de armament. Aceste tabele, după operarea unor îmbunătățiri, se regăsesc și astăzi în STAS 3160.

In anul 1945, în SUA, dr. Armand V. Fiegenbaum care lucra la Institutul de Inginerie Electrotehnică, a publicat un articol intitulat „Calitatea ca o componentă pentru management”, iar în 1951, ca urmare a dezvoltării experienței în controlul calității la general Electric, a publicat cartea „Total Quality Control”.

Începând cu anul 1950 profesorii W. Edwards Deming și Joseph M. Juran au început formarea cadrelor din industria japoneză în cadrul asistenței oferite de SUA, și au elaborat teorii ale căror rezultate le constatăm astăzi și care au ca slogan „calitatea este problema tuturor”.

În anul 1951 profesorul Joseph M. Juran a publicat cartea „Quality Control Handbook” (Manualul pentru controlul calității) care a devenit cartea de căpătâi în domeniul organizării controlului calității în întreprindere. În urma vizitelor și conferințelor susținute în România în anii 1971 și 1972, J.M. Juran a acceptat ca această carte să fie tradusă în limba română și în anul 1973 apare sub titlul „Calitatea produselor”. Dacă până în anii 1960 calitatea era un domeniu de acțiune a inginerilor și directorilor, ulterior s-a introdus principiul „calitatea este responsabilitatea tuturor factorilor din producție, din toate sectoarele de activitate și că defectele se produc în cea mai mare parte datorită erorilor umane”.

În anul 1950, ca urmare a războiului rece dintre USA și URSS, începe cursa cuceririi spațiului cosmic. Astfel, NASA elaborează un program minuțios pentru calitate sub codul NBH 5300-4 1/B, „Quality Program Provisions for aeronautical and space system contractors” – 1959, care explică și justifică ajungerea pe lună câțiva ani mai târziu.

În jurul anului 1950 se lansează industria nucleară și începe construcția centralelor nucleare. Americanii stabilesc o lege federală: 10 CFR 50 appendix B „Quality assurance criteria for nuclear plants”.

În anii 1961 și 1969 Philip B. Crosby, vicepreședinte pentru calitate al Trustului Internațional Telegraph and Telephone – SUA, a examinat conceptul „zero defecte" al cărui principal subiect l-a constituit eliminarea numeroaselor controale succesive și conștientizarea tuturor factorilor că trebuie „făcut bine de prima oară”, având în vedere pentru aceasta 14 principii de bază.

Începând cu anul 1965, strategia de redresare a industriei japoneze a devenit calitatea; teoriile cu privire la costurile totale ale calității și costurile lipsei de calitate au evoluat și au fost luate în considerare și costurile de mentenanță. Este elaborat conceptul „ținerea sub control a calității în întreaga companie” (și chiar la nivelul întregii națiuni).

La Tokyo (Japonia), are loc prima conferință internațională pentru Controlul Calității, ale cărei concluzii au fost: participarea totală a oamenilor la calitate începe cu un angajament total al conducerii de vârf; fără o educare prealabilă și instruire permanentă a angajaților, de la directorul general la muncitor, calitatea este un edificiu fără temelie: „controlul total al calității” înseamnă a decide în mod colegial ce se înlătură.

La ediția a 13-a a Congresului Organizației Europene pentru Controlul Calității, care a avut loc la Praga, a fost abordat rolul omului în sistemul de asigurare a calității, controlul calității – școala democrației în întreprindere. A fost enunțată ideea conform căreia calitatea nu poate fi rezultatul unei administrări autoritare sau al unui „las’ că merge”, ea trebuie să fie rezultatul unei cooperări democratice.

1969-1970. În Japonia, Joji Akao, profesor la Tamagawa University inventează unul dintre cele mai eficiente instrumente – Desfășurarea Funcției Calitate (QFD – Quality Function Deployment), în contextul mișcării „controlul total al calității” (TQC – Total Quality Control), care era focalizată pe îmbunătățirea modului de lucru. „Înainte de QFD încercam pur și simplu să ne imaginăm ce doreau clienții de la produsele noastre.” QFD este o metodă laborioasă pentru aplicarea căreia este necesară o echipă multidisciplinară. Ca exemplu: 1988 la NEC, după enumerarea problemelor de soluționat, au lucrat o perioadă de 6 luni pentru elaborarea matricei complexă de calitate prevăzută de metodă un număr de 21 ingineri. QFD asociază în procesul de concepție a produsului, rezultatele cercetării și nevoile și preferințele clientului. Pentru prima dată, QFD avea să fie aplicată în 1972 la Șantierele Navale Kobe din cadrul Mitsubishi Heavy Industries, LTD.

Organizarea întreprinderii se adaptează la cerințele de valorificare a creativității umane; conceptele clasice – organizare, administrație, organizare științifică a muncii încep să coexiste cu unele nou apărute, cum ar fi managementul afacerii, strategia calității.

Rolul esențial al managementului este de a face față in mod inteligent schimbărilor prin pregătirea metodică a acțiunii, valorificarea factorului uman, decizie colectivă, flexibilitate, adaptarea continuă la schimbări, căutarea permanentă a adevărului din spatele faptelor și cifrelor (atitudine obiectivă), folosirea accentuată a matematicii și informaticii (atitudine științifică), construirea de echipe intercompartimentale.

1978 – au fost create NATLAS (Anglia) și RNE (Franța), organisme de certificare a laboratoarelor.

În 1979, l’AIEA „Agence Internationale pour le développement de l’Energie Atomique” a editat: CODE 50 CQA: Assurance de la qualite pour la surete des centrales nucleaires.

1980 – în Anglia- BSI, în Olanda -KEMA, în Canada- QMI, Germania -DQS, TUV, Loyds; Italia – UNI; Spania- AENOR; Suedia -SQS; USA – AGA.

1984 – în Anglia este înființat NACCB (National Accreditation Council for Certification).

1985 – Kaoru Ishikawa a elaborat lucrarea „What is a Total Quality” (Ce este Calitatea Totală?).

1986 – În contextul creat de Acordul privind barierele tehnice în comerț („Codul Standardelor”, GATT, 1980) apare primul standard internațional dedicat principiilor abordării calității: ISO 8402, prin care se inaugurează seria ISO 9000, una dintre cele mai celebre serii de standarde internaționale.

1987 – În Japonia se dezvoltă conceptul KAIZEN. La Tokyo se desfășoară ediția a 7-a a Conferinței Academiei Internaționale pentru Calitate cu tema generală „Calitatea întâi – mereu” și ca subiecte: elaborarea și menținerea sistemelor de control calitate, calitatea și analiza proceselor, relația vânzător-cumpărător, educație și forme continue, asigurarea calității.

La 20 august 1987 Congresul SUA a aprobat „The Malcom Baldridge National Quality Improvement” și a lansat Premiul național pentru calitate Malcom Baldridge („Prima declarare a voinței noastre naționale de a obține supremația prin calitate” – Armand V Feigenbaum). Președintele SUA, R. Reagan a decernat pentru prima dată acest premiu în 1988. În același an este înființat în Franța l’AFAQ (Association Francaise pour l’Assurance de la Qualite).

Motorola a declarat ca obiectiv cincinal „în tot ceea ce facem” atingerea nivelului Șase Sigma, adică 3-4 defecte la un milion de componente (99,9997% sub curba lui Gauss) în toate procesele. Nivelul din 1986 fusese de 6/1000. „Obiectivul final este satisfacerea totală a clientului – să furnizăm produse inovatoare înainte chiar ca clienții să își dea seama că le doresc” (M.C. Fisher, președintele firmei).

În 1988, firma Motorola avea să devină unul dintre primii laureați ai Premiului național pentru calitate în SUA. La începutul anilor 1990, Motorola ajunge la maximum 60 de defecte la fiecare miliard de componente.

1988 – 14 mari firme din Vestul Europei – Siemens, Philips, Renault, Olivetti, VW, etc., au creat European Foundation for Quality management (Fundația Europeană pentru Managementul Calității), EFQM, cu rolul de a promova calitatea ca proces fundamental pentru îmbunătățirea continuă în cadrul afacerii. La începutul anilor 1990, EFQM avea 200 de membri – mari firme europene convinse de rolul calității în realizarea avantajului concurențial.

Ministerul Apărării din SUA a anunțat introducerea TQM (Total Quality Management, Managementul Calității Totale) în activitățile sale de aprovizionare. Echipa de acțiune constituită din reprezentanți ai ministerului și ai fabricanților de armament recomandă ministerului: să elaboreze și să aplice, în acordarea contractelor, un sistem de clasificare a furnizorilor în care să se țină seama de realizările acestora în domeniul calității, să-i prefere pe acei furnizori care fac dovada unor eforturi pentru a ține sub control calitatea, să reducă aspectele de ordin tehnologic în directive (instrucțiuni/ specificații/ standarde), ideea de bază fiind aceea că relația Guvern – client trebuie să se concentreze pe definirea clară și exactă a ceea ce dorește și nu pe cum trebuie fabricate produsele (să nu îngrădească libertatea furnizorului și să nu se preia din responsabilitatea acestuia).

Ținerea sub control a calității = Asigurarea calității.

Japonia – Spa Resort Hawaians, complex de distracții din prefectura Fukushima, este primul câștigător – după 37 de ani – al premiului Deming (înființat în 1951) pentru firmele din afara sferei industriale.

„O organizație reprezintă efortul combinat al unor indivizi. Creșterea gradului de cultură privind calitatea presupune, deci, o schimbare de comportament la nivel individual. TQM nu implică echipamentele și metodele, ci modul de utilizare a acestora”. G.M. Harington, viitor președinte al Academiei Internaționale pentru Calitate.

În 1989, CEN (Comité Europeen de Normalisation) editează seria de norme EN 45000 în care se găsește norma: EN 45012: „Criteres generaux concernand les organismes de certification des systems qualite”(Criteriile generale ce privesc organismele de certificare a sistemelor calității). Același an, în SUA a fost instituit Premiul pentru calitate al Președintelui, echivalent guvernamental pentru Premiul Național pentru Calitate.

Motorola le solicită subcontractanților săi potențiali să se înscrie la Premiul Național pentru Calitate. Florida Powers and Light este prima întreprindere din SUA care a obținut Premiul Deming.

20.000 de manageri, plătind 84 milioane USD, au urmat în anul 2000 cursurile firmei de consultanță Philip Crosby Associates Inc. Philip Crosby, autor celebru în calitate, și-a început cariera ca inspector în linia de asamblare și a ajuns vicepreședinte pentru calitate la ITT.

În februarie 1990 în România s-a înființat Comisia Națională pentru Standarde, Metrologie și Calitate, organism național unic, competent și neutru, însărcinat cu organizarea sistemului de certificare a conformității căruia îi sunt subordonate: Institutul Roman de Standardizare, Institutul Național de Metrologie, Oficiul de Stat pentru Metrologie, Oficiul de Stat pentru Calitate, Laboratorul Central de Încercări și Expertize și Comisii județene, Rețeaua de laboratoare Română (RELAR).

Se poate aprecia ca preocupările pentru calitate, apărute în timpurile foarte vechi, au fost accelerate în secolul XX, perioadă în care s-a produs și o spectaculoasă evoluție a acțiunilor și conceptelor calitate.

Dezvoltarea conceptelor s-a accentuat rapid în anii 1970-1990 pe două coordonate: componenta socială și componenta economică.

Tabelul 2.11

Conducerea eficientă prin intermediul asigurării calității

În efortul de a cuceri și menține un segment al unei piețe o organizație se confruntă cu o problemă de importanță primordială, și anume: calitatea produselor/ lucrărilor/ serviciilor oferite. Succesul comercial este condiționat de câștigarea încrederii cumpărătorului în capacitatea furnizorului de a asigura și de garanta calitatea cerută la un preț optim.

În ultimii ani s-a observat expansiunea rapidă a comerțului internațional ca rezultat al progresului tehnologic în transporturi, comunicații și informatică. O dată cu reducerea barierelor comerciale și liberalizarea economică din fostele țări socialiste, această tendință se accentuează continuu. Dezvoltarea sistemelor industriale multinaționale, în cadrul cărora subansambluri fabricate de companii din diferite țări sunt utilizate de organizații industriale pentru producerea echipamentelor (ex: computere, automobile, armament), este un alt factor care contribuie la intensificarea comerțului.

Marii producători se bazează din ce în ce mai mult pe țările în curs de dezvoltare pentru producerea de componente și subansambluri datorită mâinii de lucru mai ieftine.

Acceptarea acestor întreprinderi drept furnizori va depinde de posibilitatea lor de a respecta standardele internaționale ale calității. În plus, vor trebui să dea asigurări cu privire la capacitatea lor de a produce la calitatea cerută și să respecte angajamentele de livrare.

Astfel, înființarea sistemelor de certificare a calității în conformitate cu seria standardelor ISO 9000 a devenit o necesitate inevitabilă pentru intrarea și susținerea afacerilor pe piața exportului. În organizațiile care nu au implementat un astfel de sistem de asigurare a calității, eficacitatea controlului ar fi o funcție dependentă de persoană și este foarte dificil să se efectueze o coordonare eficientă fără o abordare sistemică a tuturor problemelor.

Calitatea trebuie planificată și inclusă în produs.

O organizație trebuie să își stabilească următoarele obiective cheie și responsabilități pentru calitate:

Să realizeze, să mențină și să urmărească permanenta îmbunătățire a calității produselor raportate la condițiile de calitate.

Să dea încredere managementului intern și angajaților că acele condiții referitoare la calitate sunt îndeplinite, menținute și îmbunătățirea calității are loc.

Să dea încredere clienților și altor părți interesate de produsul livrat că sunt sau vor fi îndeplinite condițiile de calitate.

Să dea încredere că sunt îndeplinite condițiile referitoare la sistemul calității.

Fiecare organizație indiferent de domeniul sau de activitate are cinci grupe de părți interesate:

Clienții – care au ca necesitate caracteristică respectarea calității produselor.

Salariații – care au ca necesitate caracteristică satisfacția în carieră/ muncă.

Proprietarii – care au ca necesitate caracteristică rentabilitatea capitalului.

Subfurnizorii – care au ca necesitate caracteristică posibilitatea unor afaceri continue.

Societatea – care are ca necesitate caracteristică o administrare responsabilă.

Conceptul de calitate trebuie generalizat la ansamblul activităților care concură la obținerea produsului. Calitatea devine afacerea tuturor – fiecare angajat se integrează într-o politică a calității. Clientul se află în centrul atenției angajaților întreprinderii, toate dorințele sale trebuind a fi îndeplinite.

Acțiunea tehnică ce permite determinarea stării sistemului este auditul calității, care reprezintă examinarea sistemică și independentă în scopul de a determina dacă activitatea referitoare la calitate și rezultatele aferente satisfac dispozițiile prestabilite, precum și dacă aceste dispoziții sunt implementate efectiv și sunt corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor.

Ca urmare, este necesară definirea unor indicatori și elaborarea de proceduri care să permită evaluarea capacității producătorului de a asigura calitatea produselor livrate pe piață și să genereze încredere în sistemul de calitate implementat.

Pot fi identificate patru aspecte care contribuie esențial la calitatea produselor astfel:

Calitatea datorată definirii necesităților pentru un produs, pentru satisfacerea cerințelor și posibilităților pieței;

Calitatea datorată proiectării produsului/ serviciului, a caracteristicilor care îi permit să satisfacă posibilitățile și cerințele pieței și să ofere valoare clienților și altor părți interesate;

Calitatea datorată conformității cu proiectul produsului adică menținerea consecventei zilnice în conformitate cu proiectul și asigurarea caracteristicilor și a valorii proiectate, pentru clienți și alte părți interesate;

Calitatea produselor și serviciilor este stabilă în relația dintre client și furnizor. Clientul e cel care impune cerințele, iar furnizorul caută soluții pentru a oferi în mod constant o calitate mai bună decât cerințele de bază specificate de client, aceștia devenind furnizori parteneri.

2. Managementul Calității

2.1 Personalități și ideologii care stau la baza conceptului de management al calității

W. Edwards Deming (1900 – 1993) este considerat de multă lume ca fiind părintele mișcării calității. După anul 1947, Deming a călătorit în Japonia și a început o colaborare cu JUSE (Uniunea Inginerilor și Oamenilor de Știință Japonezi) care i-a propus să organizeze cursuri pentru a-și prezenta tehnicile de control a calității. Ideile sale au fost apreciate în mare măsură, iar acum este recunoscut, în general, ca unul dintre factorii care au contribuit la dezvoltarea și succesul industriei japoneze. Totuși, W. E. Deming s-a făcut cunoscut în Vest abia la începutul anilor ’80 când postul de televiziune NBC a realizat un documentar intitulat „Dacă Japonia poate, noi de ce nu?”. În următorii ani au fost editate numeroase cărți care explicau principiile lui Deming. Cartea sa „Ieșirea din criză” (1986) a primit premiul National Medal of Technology în America, în același an în care a fost fondată și Asociația Britanică Deming care îi promova filozofia.

Ideea centrală a abordării lui Deming este admiterea existenței abaterilor, depistarea abaterilor nefirești și apoi descoperirea cauzelor acestora. Deming s-a arătat împotriva stabilirii de norme de execuție sau a sesiunilor de evaluare a performanței, pe care le considera în stare să creeze un climat de teamă, impulsionând performanțele pe termen scurt, pe seama celor pe termen lung și a spiritului de echipă. Totuși există și abateri cu cauze comune iar depistarea și înlăturarea acestora revin în mod exclusiv managerilor.

Conform lui W. E. Deming, datele brute sunt lipsite de înțeles în absența unei teorii care să le explice și să le interpreteze în vederea predicțiilor de care e nevoie. Scopul analizei statistice este de a ajuta managementul să dezvolte această teorie, să înțeleagă, să prevadă și în cele din urmă să stăpânească dușmanul principal al calității: fluctuațiile.

Obiectivul principal al managementului este de a stabiliza toate sistemele și de a prevedea corect rezultatele proceselor. Dintre resursele care compun un sistem sau un proces, elementele cele mai instabile și imprevizibile sunt oamenii. Aceștia sunt unici, nici unul nu seamănă cu celălalt. Ei sunt supuși condiționării sau scenariilor culturale, sunt ființe emoționale și comportamentul sau felul în care își fac datoria la serviciu depind deseori de toane, de comportamentul celorlalți și de situația din mediul lor. Felul în care oamenii își fac datoria la serviciu diferă de la o persoană la alta și de la o zi la alta, fiind supus unor puternice influențe.

Oamenii sunt cei care proiectează, dezvoltă, controlează toate celelalte elemente ale oricărui sistem. Deming spune ca peste 94% din defectele sau problemele datorate fluctuației se datorează sistemului mai degrabă decât individului. El spune că trebuie să îi înțelegem pe oameni, felul în care interacționează între ei, sistemele în care ei lucrează și învață, motivațiile lor intrinseci și extrinseci.

Deming a elaborat un program în 14 puncte, adresat managerilor, ca sprijin în procesul de implementare a schimbărilor necesare la nivelul organizației:

Crearea consecvenței față de scopul îmbunătățirii produselor și al serviciilor pentru a fi competitivi, a rămâne în afaceri, a crea locuri de muncă. Crearea unei declarații a scopurilor organizației care să fie cunoscută de toți angajații. Directorii trebuie să-și demonstreze constant fidelitatea față de această declarație.

Adoptarea unei noi filozofii de către directori și ceilalți angajați. Managementul occidental trebuie să conștientizeze provocarea pe care o reprezintă noua eră economică, să afle care-i sunt responsabilitățile și să opereze schimbarea care constă în a se ocupa de conducere.

Stoparea dependenței de control ca modalitate de a atinge calitatea. Eliminarea nevoii de control în masă, incluzând calitatea în produs de la bun început. Scopul controlului trebuie să fie de a îmbunătăți procesele și a reduce costurile.

Stoparea practicii de a alege furnizorii doar pe baza prețurilor, în schimb reducerea costului total. Încercarea de a avea un singur furnizor pentru un articol pe baza unei relații de fidelitate și de încredere pe termen lung.

Îmbunătățirea constantă și pentru definitivă a sistemului de producție și de întreținere pentru a îmbunătăți calitatea și productivitatea, scăzând astfel constant costurile.

Introducerea cursurilor de pregătire pentru dezvoltarea capacităților noilor angajați, pentru a ajuta directorii să înțeleagă toate procesele din organizație.

Instituirea conducerii iar mangerii să-i învețe și pe ceilalți despre ea. Supervizarea directorilor și a lucrătorilor din producție ar trebui să ajute ca oamenii și mașinile, împreună, să aibă rezultate mai bune.

Eliminarea fricii pentru a crește eficacitatea tuturor, crearea încrederii și a unui climat de inovare.

Anularea barierelor dintre departamente. Optimizarea eforturilor echipelor, grupurilor și categoriilor de personal în direcția scopurilor companiei.

Eliminarea sloganurilor, îndemnurilor și obiectivelor de producție formulate pentru lucrători.

Eliminarea obiectivelor și cotelor numerice pentru producție. În schimb, aplicarea metodelor de îmbunătățire. Eliminarea managementului prin obiective. În schimb, dobândirea abilităților legate de procese și metodelor de îmbunătățire.

Îndepărtarea barierelor care înlătură lucrătorilor, ca și directorilor, dreptul la mândria meșteșugului lor. Eliminarea evaluării anuale sau sistemul de merit.

Instituirea unui program viguros de învățământ și de auto-îmbunătățire pentru toți membrii organizației.

Stabilirea unui plan de acțiune și determinarea membrilor organizației să lucreze pentru realizarea transformării.

Unii autori au afirmat că programul lui Deming nu sintetizează ideile esențiale promovate de el, că nu sunt o declarație clară și concisă a învățăturilor sale.

O altă carență a acestui program ar fi că nu oferă uneltele necesare implementării unui sistem de management al calității, în acest sens managerii fiind nevoiți să apeleze la alți caliticieni.

Joseph M Juran (1904, Brăila – 2008, SUA) a fost, alături de W.E.Deming, un deschizător de drumuri în domeniul domeniul managementului calității, cu multe realizări, în cei peste 70 de ani de activitate. El a revoluționat managementul calității și a adus contribuții însemnate la redresarea economiei Japoniei, devenită ulterior un lider industrial pe plan mondial,  iar împăratul Japoniei, ca o recunoaștere a meritelor, i-a acordat Ordinul Sacrei Comori – cel mai înalt ordin acordat străinilor. Cartea sa „Manualul pentru controlul calității”, publicată în anul 1951, este o referință clasică pentru inginerii de pretutindeni.

Doctorul Juran a avut o carieră bogată în domeniul managementului, interesul său nevizând doar conceptul de calitate ci și conturarea unor principii comune tuturor activităților manageriale. A publicat 12 cărți care au fost traduse în mai mult de 13 limbi. Dr. Juran a primit pentru activitatea sa mai mult de 30 de medalii și a fost numit membru de onoare în peste 12 țări. În anul 1979, Juran a înființat Institutul Juran, pentru a facilita expunerea mai amplă a convingerilor sale. Institutul Juran este astăzi una dintre cele mai renumite societăți de consultanță în managementul calității din lume și publică materiale cu caracter informativ asupra metodelor promovate de Dr. Juran. Juran a fost primul care a introdus latura umană în cadrul managementului calității, numit Managementul Calității Totale. Pentru el procesul dezvoltării ideilor a fost treptat. Implicarea managementului de vârf, diagramele Pareto, nevoia instruirii în calitate, definirea calității ca fiind „corespunzător pentru utilizare”, abordarea îmbunătățirii calității proiect cu proiect, toate aceste principii au fost serios elaborate și au apărut unul câte unul.

Conferințele lui aveau o puternică înclinație managerială fiind concentrate spre planificare, probleme organizaționale, responsabilitatea managementului pentru calitate și nevoia de a fixa obiective pentru îmbunătățire. După opinia sa, controlul calității trebuia gândit ca parte integrantă a controlului managerial.

Dintre numeroasele sale idei privitoare la calitate, cea mai importantă este aceea potrivit căreia „calitatea nu se petrece la întâmplare, ci pentru obținerea ei trebuie o planificare”.

Elementele cheie pentru implementarea calității la nivelul organizației sunt:

Identificarea clienților și a nevoilor lor;

Stabilirea de obiective optime referitoare la calitate;

Măsurarea calității;

Planificare unor procese capabile să realizeze obiectivele calității în condiții operaționale;

Obținerea continuă de rezultate la o cotă de piață superioară, cu preturi avantajoase și cu reducerea ratei erorilor în birouri și la producție.

Juran nu se concentrează doar asupra clientului final, ci identifică și alți clienți externi cât și interni. Acest lucru afectează conceptele lui cu privire la calitate din moment ce trebuie luat în considerare principiul „corespunzător pentru utilizare” cu privire la produsul intern pentru clienții interni. El ilustrează această idee prin intermediul „Spiralei Calității”. În lucrările lui se subliniază faptul că este nevoie de cunoștințe de specialitate și instrumente specializate pentru a conduce cu succes funcția calitate. El accentuează nevoia pentru cunoașterea nevoilor clientului în cadrul tuturor funcțiilor.

Îmbunătățirea continuă a calității urmează în viziunea lui Juran următoarele etape:

1. Convingeți-i pe ceilalți de necesitatea îmbunătățirii.

2. Identificați „proiectele vitale” (utilizând diagrama Pareto).

3. Asigurați un progres în cunoașterea problemelor.

4. Conduceți analize pentru descoperirea cauzelor problemelor.

5. Determinați efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat și descoperiți posibilitatea de a învinge rezistența la aceste schimbări.

6. Acționați pentru realizarea schimbărilor preconizate.

7. Introduceți un sistem corespunzător de supraveghere al noului nivel al calității, care să nu frâneze procesul îmbunătățirii continue.

Tabel 2.2 – Trilogia Calității (subliniază punctele principale ale ideilor lui Juran despre managementul calității)

Profesorul Kaoru Ishikawa (1915 – 1989) a absolvit în 1939 Facultatea de Inginerie a Universității din Tokio fiind licențiat în chimie aplicată. Pe perioada vieții sale a primit mai multe premii și distincții cum ar fi Premiul Deming și Premiul de Presă Nihon Keizai, Premiul Standardizării Industriale pentru lucrările sale despre Controlul Calității și în 1971 a primit Premiul Grant din partea Societății Americane pentru Controlul Calității pentru programele sale educaționale din acest domeniu.

Ishikawa este cunoscut în special pentru că a fost pionierul Cercurilor Calității în Japonia la începutul anilor ’60. Chiar dacă Cercurile Calității existau în America chiar din anii 1950 ele au fost exportate din nou din Japonia în noua formă îmbunătățită.

Împreună cu alți specialiști japonezi în domeniul calității cum ar fi Genichi Taguchi, Kaoru Ishikawa a acordat o mare atenție posibilității de aplicare a tehnicilor statistice de analizare a calității în domeniul industrial. La cel mai simplu nivel tehnic, teoria sa se bazează pe colectarea amănunțită de date și pe importanța prezentării lor, pe utilizarea diagramei Pareto pentru a descoperi prioritățile în domeniul calității și diagramele Cauză – Efect. Diagramele lui Ishikawa (fishbone) sunt niște instrumente sistematice foarte utile pentru descoperirea, alegerea și documentarea cauzelor fluctuațiilor calității în producție și pentru structurarea unor relații mutuale între ele. Alte tehnici pe care Ishikawa a pus accentul sunt graficele de control, diagramele de răspândire, foaia probabilității binomiale și inspecția pe bază de mostre.

Controlul Calității în întreaga companie

Având în vedere mai degrabă contribuția organizațională în domeniul calității față de cea tehnică, Ishikawa este asociat cu mișcarea legată de Controlul Calității care a început în Japonia în 1955 – 1960. Caracteristica acestei mișcări este implicarea companiei în realizarea calității, de la managementul de vârf până la cel mai de jos angajat și în toate departamentele. Conceptele și metodele folosite în Controlul Calității sunt utilizate pentru rezolvarea problemelor din procesele de producție, pentru controlul materialelor și a designului noului produs și pentru analize care permit managementului de vârf să decidă în privința politicii companiei.

Ishikawa spunea că mișcarea cu privire la Controlul Calității în întreaga organizație nu se referă doar la simpla calitate a produsului ci și la serviciile post-vânzare, la managementul calității, la companie și la angajat. Efectele acestei mișcări sunt:

Calitatea produselor se îmbunătățește și devine uniformă. Sunt reduse defectele.

Produsele sunt mai de încredere.

Scad costurile.

Crește cantitativ producția și devine posibilă realizarea unor programe raționale de producție.

Este redusă munca ineficientă.

Sunt stabilite și îmbunătățite tehnicile folosite.

Scad cheltuielile cu inspecțiile și testările.

Sunt raționalizate contractele dintre vânzător și cumpărător.

Se mărește piața de desfacere.

Se creează relații mai bune între departamente.

Scad numărul datelor și rapoartelor false.

Discuțiile se desfășoară mai liber și democratic.

Ședințele se desfășoară mai simplu.

Sunt îmbunătățite relațiile interumane.

Cercurile Calității

Natura și rolul Cercurilor Calității variază de la o companie la alta. In Japonia un cerc al calității este de obicei un grup de 5 – 10 muncitori voluntari din același atelier, care se întâlnesc în mod regulat și sunt conduși de un maistru sau șef de echipă. Obiectivele Cercurilor Calității sunt:

Să contribuie la îmbunătățirea și dezvoltarea companiei.

Respectul relațiilor interumane și construirea unui mediu de lucru care să ofere satisfacție la locul de muncă.

Fructificarea la nivel maxim a capacităților și potențialului infinite umane.

Experiența japoneză a cercurilor calității reprezintă premisa de implementare a acestora în vest. Totuși, multe companii din vest, au încercat să minimizeze sau chiar să ascundă originile japoneze ale acestei abordări, în mod aparent pentru a evita o respingere culturală în comparație cu antagonicii japonezi „obsedați de muncă”.

Chiar și în Japonia, multe cercuri ale calității au eșuat, în general din cauza lipsei de interes a managementului sau a intervenției excesive. Totuși, în prezent, există mai mult de 10 milioane de membri ai cercurilor în Japonia.

Dr. Genichi Taguchi (1924 – 2012), și-a început cariera la Departamentul Astronomic al Flotei Imperiale Japoneze, apoi a continuat la Ministerul Sănătății și la Institutul de Statistică Matematică din cadrul Ministerului Educației. În 1950 s-a angajat la Laboratorul de Comunicații Electrice din cadrul Companiei Nipone de Telefonie și Telegraf cu scopul creșterii productivității activităților de tip R și D prin instruirea inginerilor în folosirea unor tehnici eficiente de muncă, aici dezvoltându-și metodele de-a lungul a 12 ani de activitate. Companiile japoneze au început să aplice pe scară largă modelul Taguchi încă din1950, printre clienții importanți fiind compania Toyota. Prima lui carte, care introducea „modelele octogonale” a fost publicată în 1951.

Metodologia lui Taguchi se axează pe optimizarea produselor și proceselor înainte de fabricația propriu-zisă, și nu pe realizarea calității prin inspecție post-producție. Conceptele de calitate și fiabilitate sunt acum legate direct de etapa de proiectare. Metoda furnizează o tehnică eficientă de proiectare a unor teste aplicabile pe produs înainte de fabricație. In plus, poate fi utilizată și ca o tehnică de a descoperi problemele presante ale producției.

În opoziție cu terminologie vestică, Taguchi lucrează cu termeni cum ar fi „pierderile calității” și nu „calitate”. Acest termen înseamnă „pierderea pe care o induce produsul societății din momentul livrării”. Această pierdere nu include numai pierderile companiei angajate de refabricare sau pierderi de materiale ci și costurile de întreținere, întârzierile cauzate de defectarea echipamentelor sau pierderile suportate de clienți prin intermediul produselor de proastă calitate lucru ce generează în continuare pierderi dar și o scădere a cotei de piață.

Considerând ca valoare țintă a caracteristicii vizate cea mai bună valoare a acestei caracteristici, Taguchi asociază o funcție a pierderii cu deviații față de valoarea țintă. Această funcție a pierderii arată faptul că o reducere a variabilității valorii țintei conduce spre o scădere a pierderilor și drept urmare la o creștere a calității.

Metodologia lui Taguchi poate fi aplicată atât în etapa de design cât și în etapa de producție. În etapa de proiectare Taguchi evidențiază trei stadii:

Proiectarea sistemului.

Proiectarea parametrilor.

Proiectarea toleranței.

Proiectarea sistemului este de fapt baza creării unui concept sau prototip

Proiectarea parametrilor este un pas crucial – aici japonezii reușesc să atingă o înaltă calitate fără o creștere a costurilor. În această etapă sunt testate trăsăturile și nivelele proceselor factor, iar apoi este determinată combinația nivelurilor parametrilor produsului sau proceselor operaționale care sunt cele mai sensibile la schimbările mediului sau altor factori necontrolabili.

Proiectarea toleranței este adoptată pentru a reduce în plus variația dacă este necesar, prin reducerea toleranței fața de acei factori care au un impact mare asupra variației. În această etapă, prin utilizarea funcției de pierdere, sunt investiți mai mulți bani pentru achiziționarea unor materiale sau echipamente mai bune, accentuând filozofia japoneză de a investi la sfârșit și nu la început.

Metodologia lui Taguchi este în general o metodă prototip care permite inginerilor sau designerilor să identifice setările optime pentru producerea unui produs robust care poate să supraviețuiască după producție timp îndelungat pentru a furniza clientului funcționalitatea de care are nevoie.

Philip B. Crosby (1926 – 2001), a absolvit cursurile facultății Western Reserve University. După ce a servit în marină în războiul din Coreea, a avut diverse slujbe în domeniul calității, prima fiind inspector de linie de producție. Apoi a lucrat la compania ITT paisprezece ani, devenind vicepreședinte și director de calitate. În 1979 a publicat cartea „Calitatea este gratuită” care s-a bucurat de un succes impresionant. Ca urmare a acestui succes, Philip Crosby a părăsit ITT și a înființat Philip Crosby Associates, o companie care preda firmelor conceptele expuse în carte.

Numele lui Crosby este cel mai des legat de conceptele „Zero Defecte” și „Fă bine de prima dată!”. În concepția lui, controlul calității, limitele acceptabile ale calității și renunțarea la produsele sub standard reprezintă mai degrabă un eșec decât o asigurare a calității.

Crosby consideră calitatea ca fiind o conformitate cu cerințele pe care compania însăși le-a stabilit pe baza nevoilor clienților. Majoritatea companiilor au organizări și sisteme care permit (și chiar încurajează) devierile față de cerințe și în cazul firmelor producătoare 20% din venituri sunt cheltuite pentru a face lucrurile greșit și apoi pentru a le reface. In cazul firmelor de servicii aceste costuri pot ajunge până la 35% din venituri. În concepția lui Crosby nu lucrătorii sunt principalii responsabili pentru o calitate slabă, în realitate vina trebuie îndreptată asupra managementului. Managerii ar trebui să dea startul calității iar angajații ar trebui să le urmeze exemplul, iar în timp ce angajații sunt implicați în dificultății organizaționale si atrag atenția managementului atunci e clar că inițiativa vine de sus.

Zero defecte nu înseamnă a nu face niciodată greșeli ci înseamnă a nu porni cu ideea că se vor face greșeli.

Obiectivul lui Crosby este să ofere staff-ului pregătirea și instrumentele necesare îmbunătățirii calității, pentru a se putea aplica bazele conceptului de Management Preventiv în fiecare sector. Acest lucru este completat de ideea că munca trebuie privită ca un proces sau o serie de acțiuni desfășurate pentru a genera un rezultat dorit.

Cele patru maxime ale Managementului Calității:

Calitatea trebuie sa fie definită ca și conformitate cu cerințele, nu ca fiind „ceva bun” sau „elegant”.

Sistemul ce generează calitatea este cel preventiv nu cel de evaluare.

Standardul performanței trebuie să fir „zero defecte” nu „e aproape bine”.

Măsura calității este prețul non-conformității, nu indicatorii.

Crosby a elaborat și 14 pași pentru îmbunătățirea calității. Aceștia indică modalitatea de implementare a procesului de îmbunătățire a calității într-o organizație. Ei reprezintă niște instrumente de management care au evoluat din ideea că trebuie definite niște absolute care trebuie înțelese și apoi comunicate într-o manieră practică fiecărui membru din organizație:

Managementul trebuie să fie dedicat calității.

Trebuie formate echipe de îmbunătățire care să conțină reprezentanți de nivel înalt din fiecare departament.

Trebuie măsurate procesele pentru a se determina unde există sau pot exista probleme legate de calitate.

Trebuie evaluat costul calității și trebuie văzut ca un instrument de management.

Toți angajații trebuie să fie conștienți și personal implicați în calitate.

Trebuie desfășurate acțiuni corective la problemele descoperite la pașii anteriori.

Trebuie realizată o monitorizare a progresului procesului de îmbunătățire.

Inspectorii trebuie pregătiți pentru a-și desfășura în mod activ partea lor din programul de îmbunătățire a calității.

Trebuie sărbătorită Ziua cu Zero Defecte pentru a arăta tuturor că există o schimbare și pentru a reafirma angajamentul managementului în ceea ce privește calitatea.

Trebuie încurajat fiecare individ să-și stabilească obiective de îmbunătățire pentru el și pentru grupul său.

Trebuie încurajați angajații să comunice managementului obstacolele pe care le întâlnesc la realizarea obiectivelor de îmbunătățire.

Trebuie recunoscuți și apreciați cei care participă.

Trebuie stabilite comitete de calitate care să comunice în mod regulat.

Toți pașii trebuie parcurși din nou pentru a evidenția faptul că programul de îmbunătățire nu se termină niciodată.

Calitatea privită din perspectiva experților1

  Această chestiune a fost dezbătută mulți ani și răspunsurile date variază considerabil chiar dacă sunt formulate de prestigioși experți ai calității. De exemplu, experții sunt de acord în privința unui lucru, veniturile afectează toate afacerile și acum și în viitor.

Tabel 2.3 – Comparație între Deming, Juran, și Crosby

Tabel 2.4 – Comparație între Garvin, Felgenbaum și Taguchi

2.2 obiective Ale organizației ȘI Politica ACESTEIA în managementul calității

Având în vedere contextul social, economic și tehnic, organizația trebuie să-și definească poziția pe care intenționează să o ocupe pe piață prin calitate, iar pentru aceasta punctul de plecare în managementul calității îl reprezintă formularea politicii calității. Organizațiile de performanță ies în evidență, fără excepție, prin importanța pe care o acordă managementului calității, dezvoltând metode și procedee pentru a-și fundamenta cât mai clar politica în domeniul calității și, pe baza acesteia, obiectivele referitoare la calitate.

Pentru a fi stabilite obiectivele de calitate pot fi utilizate mai multe metode, cele mai întâlnite în practica organizațiilor fiind managementul prin obiective, managementul obiectivelor și metoda „goal deployment”.

Joseph M. Juran este printre primii specialiști care și-au exprimat opinia despre politica în domeniul calității. În opinia sa, întreprinderea își definește poziția pe care dorește s-o dețină pe piață prin calitate adoptând politica, prin care să-și definească:

O funcție de conducere în exclusivitate

O funcție de conducere împărțită cu alte întreprinderi

Nivelul calității similar cu întreprinderile concurente

Preocupare pentru realizarea unei calități corespunzătoare.

De asemenea prin politica sa, organizația trebuie să definească principiile conducătoare în relațiile cu clienții și furnizorii. Joseph M. Juran a definit patru teorii, pe baza cărora poate fi formulată politica în domeniul calității:

Teoria capabilității, în care atenția este concentrată asupra desfășurării corespunzătoare a procesului de producție;

Teoria competitivității, care pune accentul pe atragerea și fidelizarea clienților;

Teoria utilizării, pentru satisfacerea cerințelor diferite ale clienților se acordă importanță diversificării produselor și serviciilor,.

Teoria performanței maxime, prin calitatea serviciilor și produselor oferite clienților întreprinderea urmărește să devină lider. În acord cu preocupările mai recente ale conceptelor filozofiei manageriale și în relație cu misiunea și viziunea organizației, în managementul calității se manifestă tendința de redefinire a politicii în domeniu.

După opiniile unor autori, concepția organizației în domeniul calității poate fi dezideratul de a deveni lider mondial („world – class leader quality”), iar rolul calității ar reprezenta-o competitivitatea.

Totuși, metodele și mijloacele utilizate au o sferă mai largă de cuprindere, arătând unde intenționează să ajungă întreprinderea în domeniul calității. Prin strategiile însușite pe baza politicii calității, întreprinderea stabilește cum intenționează să ajungă acolo unde dorește în acest domeniu. Prin tactici de operaționalizare a strategiilor se concretizează acțiunile de întreprins pentru atingerea obiectivelor calității.

Prin politica sa în domeniul calității, organizația trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

Care este semnificația calității pentru organizația?

De ce este importantă calitatea pentru organizație?

Care este răspunderea conducerii organizației pentru calitate?

Care sunt principiile de bază ale organizației privind calitatea?

Se recomandă ca, la elaborarea politicii calității să fie luate în considerare elementele următoare:

Calitatea să fie definită de conducerea organizației, care va asigura și realizarea acesteia;

Responsabilitatea elaborării politicii calității revine conducerii organizației: această politică reprezintă angajamentul conducerii față de clienții săi și societate;

Politica în domeniul calității trebuie concretizată și detaliată la toate nivelurile organizației, altfel ea rămâne fără efect;

Aprecierea finală a calității o fac clienții și nu o anumită „instanță” din organizație;

Competența în domeniul calității înseamnă în aceeași măsură clienți mulțumiți și clienți câștigați.

2.2.1. RECOMANDĂRI PENTRU ELABORAREA OBIECTIVELOR REFERITOARE LA CALITATE

În scopul asigurării unei abordări unitare a calității în cadrul organizației, este importantă formularea unor principii de bază, care să fie luate în considerare pentru elaborarea politicii calității. De regulă, aceste principii sunt menționate explicit în cadrul politicii calității.

În literatura de specialitate sunt formulate opinii foarte diferite privind principiile de bază ale politicii calității:

calitatea înseamnă îndeplinirea cerințelor clienților;

calitatea va fi evaluată prin nivelul corespondenței cu aceste cerințe;

dezideratul în realizarea calității înseamnă „zero defecte”;

îndeplinirea dezideratului „zero defecte” este posibilă prin îmbunătățirea continuă a calității;

soluția cea mai economică pentru îmbunătățirea calității este prevenirea.

O importanță deosebită se acordă stabilirii unor principii de bază ale politicii calității, în cazul implementării managementului total al calității. Recomandarea Standardului ISO 9001:2008 este ca întreprinderea să ia în considerare în cadrul politicii sale referitoare la calitate, următoarele principii de bază:

realizarea și îmbunătățirea continuă a calității produselor, având în vedere cerințele referitoare la calitate;

continua ridicare a nivelului calității proceselor, în scopul satisfacerii permanente a cerințelor exprimate sau implicite ale clienților și altor părți interesate;

clienții să nu aibă nici o îndoială că produsul livrat le va îndeplini cerințele referitoare la calitate;

conducerea și angajații organizației să aibă siguranța faptului că nivelul calității corespunde dorințelor clienților în mod constant și că există preocuparea permanentă pentru îmbunătățirea calității;

a convinge că exigențele cu privire la sistemul calității sunt conforme cu normele.

Pe baza principiilor enunțate în cadrul politicii calității sunt stabilite obiectivele fundamentale ale întreprinderii în acest domeniu. Acestea trebuie detaliate, stabilindu-se obiectivele generale, derivate, specifice, secundare, corespunzătoare diferitelor domenii de activitate ale organizației și cele individuale ale lucrătorilor.

Pentru asigurarea succesului în realizarea obiectivelor referitoare la calitate este necesar ca, în elaborarea lor să se țină seama de următoarele cerințe:

obiectivele referitoare la calitate nu trebuie să prezinte o constrângere, sau o piedică în realizarea obiectivelor fundamentale ale organizației;

dimpotrivă, ele trebuie astfel formulate încât să contribuie la realizarea acestor obiective;

obiectivele referitoare la calitate trebuie să fie formulate clar, pentru a fi înțelese de angajații întreprinderii, dar și de clienții acestei; fiecare angajat trebuie să înțeleagă rolul său în realizarea obiectivelor calității și să cunoască contribuția muncii sale la succesul organizației în ansamblu;

obiectivele referitoare la calitate trebuie să fie realiste, astfel încât să existe posibilitatea îndeplinirii lor, ținând seama de resursele umane, materiale și financiare disponibile;

obiectivele referitoare la calitate trebuie să fie astfel formulate încât să existe posibilitatea evaluării lor.

Pentru ca realizarea obiectivelor să poată fi controlată, este necesar să se stabilească responsabilități, competențe, termene precise, evaluându-se periodic gradul lor de îndeplinire.

2.2.2. METODE UTILIZATE PENTRU STABILIREA OBIECTIVELOR REFERITOARE LA MANAGEMENTUL CALITĂȚII

Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor, până la nivelul lucrătorilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor, cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

Potrivit acestui sistem:

conducătorul întreprinderii stabilește împreună cu angajații obiectivele; personalul poate fi astfel determinat să participe activ la realizarea obiectivelor, identificându-se cu sarcinile pe care le are de îndeplinit;

conducătorul organizației și angajații stabilesc împreună și măsurile necesare pentru realizarea obiectivelor, luând în discuție soluții alternative posibile.

Metoda „management prin obiective” se caracterizează prin următoarele elemente:

orientare spre rezultate (exprimate, adesea în termeni financiari);

motivarea economică a lucrătorilor în realizarea obiectivelor (prin sistemul de recompense/ sancțiuni stabilit);

responsabilitatea revine individului;

participarea personalului la stabilirea obiectivelor se face pe verticală;

orientarea spre client nu este avută în vedere în mod explicit.

Metoda „goal deployment” propusă de Conti, permite, pe de o parte, luarea în considerare a cerințelor clientului referitoare la calitate și, pe de altă parte, intercorelarea obiectivelor generale ale organizației, cu cele corespunzătoare diferitelor niveluri ierarhice, printr-un proces interactiv „top-down” și „bottom-up”.

„Goal deployment” se poate traduce prin „desfășurarea obiectivelor”, dar, în literatura de specialitate se preferă utilizarea denumirii în limba engleză.

Spre deosebire de managementul prin obiective, in cazul acestei metode se urmărește ca, înainte de definitivarea obiectivelor, să existe strategii corespunzătoare pentru realizarea lor. În felul acesta se previne adoptarea unor obiective nerealiste.

Obiectivele luate în considerare sunt de două tipuri:

funcționale – obiective corespunzătoare unei anumite funcțiuni a organizației, responsabilitatea îndeplinirii lor fiind strict delimitată; de exemplu, obiectivele referitoare la asigurarea calității proceselor de producție;

transfuncționale (obiective corespunzătoare mai multor funcțiuni ale întreprinderii. De exemplu, obiectivele referitoare la îmbunătățirea calității, costurile referitoare la calitate).

Metoda se caracterizează prin următoarele elemente principale:

orientarea strategică spre proces și spre rezultate;

responsabilitatea revine echipelor funcționale și transfuncționale;

implicarea personalului, prin aplicarea principiului „catch-ball” (acordă aceeași importanță participării pe verticală și pe orizontală);

obiectivele întreprinderii și cerințele clienților au aceeași importanță.

Aplicarea cu succes a metodei este condiționată de promovarea unui stil de management participativ, abordarea transfuncțională a satisfacerii cerințelor clienților, ținerea sub control a tuturor proceselor întreprinderii.

Politica în domeniul calității este parte componentă a politicii generale a organizației. Prin urmare, ea trebuie să fie astfel elaborată încât să fie compatibilă cu această politică , respectiv cu celelalte politici sectoriale ale organizației (în domeniul cercetării –dezvoltării, politica financiară, comercială). In caz contrar nu vor fi obținute rezultatele așteptate privind îmbunătățirea performanțelor organizației în afaceri.

Pentru asigurarea unei abordări unitare a calității, este importantă formularea unor principii de bază, care să fie luate în considerate în elaborarea politicii calității organizației.

De regulă aceste principii sunt menționate explicit in cadrul politicii calității (orientare spre client, zero defecte, îmbunătățire continuă, orientare spre societate). Luând în considerare principiile menționate, sunt stabilite obiectivele organizației în domeniul calității. În acest scop, pot fi utilizate o serie de metode, dintre care cele mai des întâlnite în practica organizațiilor performante sunt în prezent „managementul obiectivelor” (Hoshin planning) și „goal deployment”.

3. IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENTUL CALITĂȚII CONFORM ISO 9001:2008

3.1 Evoluția în timp a standardelor de calitate

Standardele ISO 9000 reprezintă prima formă de standardizare a managementului întreprinderii și au ca principal rol susținerea relațiilor comerciale (bazate pe performanță) dintre companii, indiferent de cultura sau meridianul de existență al acestora.

Primele sisteme ale calității, recunoscute ca atare, au apărut in S.U.A. după al doilea război mondial, ca rezultat al dezvoltării tehnologice și expansiunii industriale reflectate prin creșterea în complexitate și performanță a produselor fabricate aici.

În 1958 au apărut primele standarde privind asigurarea calității în industria militară:

1) MIL – Q – 9858 – Specificații ale sistemului calității.

2) MIL – I – 45208 – Cerințe ale sistemului calității.

Aceste standarde se utilizează și astăzi în S.U.A. în contractele cu furnizorii de armament. Ele au fost preluate prin filiera NATO în toate țările participante sub forma unor reglementări militare referitoare de asemenea la sistemele calității. 

Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO) a elaborat standarde pentru SMC începând din anul 1987, sub forma seriei de standarde ISO 9000:1987. Acestea au fost revizuite de mai multe ori, iar ultima revizuire majoră a fost în anul 2000, creându-se seria ISO 9000:2000. ISO a aprobat o revizuire minoră, ISO 9001:2008, în 14 octombrie 2008, incluzînd în special modificări gramaticale pentru ușurarea traducerii standardului în alte limbi.

După revizuirile din anii 2000 și 2006, principalele standarde din familia ISO 9000, adoptate și de România prin Asociația de Standardizare din România (ASRO)sunt :

SR EN ISO 9000:2006- Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular

SR EN ISO 9001:2008- Sisteme de management al calității. Cerințe

ISO 9004:2009 – Managementul performanțelor durabile ale unui organism. Abordarea managementului calității.

Pentru implementarea unui SMC pe baza familiei de standarde ISO 9000 este necesar să se utilizeze și alte standarde pentru anumite activități complementare.

Deoarece standardele ISO 9001, respectiv SR EN ISO 9001 sunt standarde generalizate și abstracte, pe parcursul timpului diferite sectoare industriale au dorit să-și standardizeze interpretări proprii asupra cerințelor specifice. 

În prezent este în vigoare ISO 9001/2008, adoptat ulterior celui din 2004. În linii mari, acesta păstrează principiile standardului din 1994 la care s-au adaugat 8 noi principii:

Orientarea către client

Stil de conducere

Implicarea personalului

Managementul pe procese

Abordarea sistemică a Managementului

Îmbunătățirea continuă

Decizii bazate pe fapte

Relații reciproc avantajoase dintre furnizori.

3.2 EFECTELE NOILOR MODELE ISO ȘI EFQM

Din cauza tensiunilor dintre calitate, costuri și timp, la începutul mileniului, managementul organizațiilor va fi foarte solicitant. Forțe motoare puternice mențin la un nivel ridicat viteza schimbărilor.

Prin aplicarea versiunii din anul 2008 a lui ISO 9001, managementul calității poate fi îmbunătățit într-un mod vrednic de luat în seamă. Noul model ISO 9004 oferă o cale excelentă pentru realizarea cerințelor managementului total al calității.

Modelul de excelență elaborat de EFQM (European Foundation for Quality Management) nu mai este legat doar de aspecte privind calitatea, dar oferă un instrument important pentru sisteme de management cuprinzătoare care includ toate domeniile de management.

Implementarea și dezvoltarea sistemelor de management al calității au făcut progrese reale după introducerea în anul 1987 a familiei de standarde internaționale ISO 9000. În ciuda acestui fapt, în cursul anilor 1990, activitățile inovatoare au fost dominate mai mult de factorul „timp” decât de de factorul „calitate”. Limitările asociate timpului au generat reducerea unor costuri și îmbunătățirea calității, însă mult mai rar s-a realizat reciproca.

Odată cu consumul continuu al rezervelor de timp, tensiunile dintre factorii care compun triunghiul calitate – cost – timp se fac tot mai cosistente. Acordarea unui interes cumpănit celor trei factori este o necesitate de perspectivă. Managementul mai bine echilibrat conduce la o integrare tot mai avansată a activităților asociate calității în sarcinile fiecărui angajat și cu focalizarea pe excelență.

Forțele motrice aflate în spatele provocărilor managementului vor fi:

Competiția la nivel global;

Îmbunătățirea condițiilor de muncă prin introducerea noilor tehnologii în comunicație;

Interconectarea (network) mondială;

Scăderea numărului de angajați în organizații;

Mărirea numărului afacerilor noi;

Reformarea sectorului public prin privatizare, Noul Management Public și managementul calității;

Dezvoltarea capabilităților Uniunii Europene.

Tratarea provocărilor pentru management în general și pentru managementul calității în special, în primul deceniu al noului mileniu face ținta celor ce urmează. Modelele de management valabile sau pe punctul să apară, cum ar fi categoria ISO 9000 și în Europa, modelul îmbunătățit de excelență EFQM (European Foundation for Quality Management) vor continua să fie cele mai importante modele și în anii următori. Pentru a ajunge să fie eficace și eficiente, acestea este necesar să fie aplicate într-o manieră provocatoare la competiție.

În viitorul apropiat, sistemele de management al calității pot face un mare pas înainte prin aplicarea versiunii din anul 2015 al lui ISO 9001.

Prin comparație cu versiunea din 1994, versiunea din 2015 oferă un număr de îmbunătățiri importante:

Noul standard este îndreptat spre proces. Managementul procesului este o tendință generală în management, ca urmare orientarea managementului calității spre proces servește la înglobarea managementului calității în procesele cheie ale unei companii. Fără îndoială că pe baza managementului proceselor, managementul calității este de așteptat să devină mai eficace și mai eficient decât managementul anterior al calității bazat pe funcțiile tradiționale ale întreprinderii.

Concentrarea pe clienți. Cerințele clienților sunt punctul de stare, iar satisfacția clienților reprezintă finalul activităților. Această orientare către în afară constituie o evoluție în comparație cu orientarea către interior a versiunii anterioare a lui ISO 9001.

Focalizarea pe un singur model ISO 9001 – în locul îndreptării atenției pe trei modele diferite – ISO 9001, 9002, 9003 – va îmbunătăți înțelegerea certificatelor și va exclude întrebările determinate de neclarități.

Tranziția de la un sistem de management al calității existent bazat pe ISO 9001 la un sistem de management mai puternic va fi mai ușoară decât în trecut, datorită noului ISO 9004:2001, care alcătuiește o pereche unitară cu ISO 9001:2008.

Integrarea sistemului de management de mediu întemeiată pe ISO 14000 este și aceasta mai ușor de înfăptuit decât în trecut și va deveni și mai lesne odată cu intrarea în vigoare a noii versiuni a lui ISO 14000.

Organizațiile care încă nu dispun de un sistem oficial de management al calității sau chiar de un sistem de management ar trebui să se gândească la ISO 9001:2008 ca la modelul lor de bază. În pofida acestor factori pozitivi, există și pericole care pot avea drept consecință ca pe termen mai lung, ISO 9001 și programele de certificare să eșueze. Este adevărat că în unele domenii de activitate, furnizorii pot continua să existe doar dacă sunt certificați. Este cazul agenților economici furnizori din industria de automobile, dar și în alte sectoare cum ar fi industria construcțiilor. Dacă aplicarea ISO 9001 și certificării ajunge să fie obligatorie, din ce în ce mai multe organizații vor aprecia managementul calității ca pe o exigență indispensabilă și nu ca pe un factor de succes. Prin urmare acestea ar putea să își continue activitățile asociate calității la minimul strict necesar.

Numărul societăților oficiale recunoscute de certificare aflate în concurență este în permanentă creștere. Certificarea a devenit o afacere. Dată fiind concurența dintre organismele de certificare, calitatea certificatelor scade continuu. Aceasta reduce încrederea în certificate și distruge adevărata lor valoare.

Pentru a preveni o scădere a valorii certificatelor de pe piața liberă a certificării este necesar să existe reglementări oficiale, denumite în general scheme de acreditare.

Din păcate, acestea sunt efectuate la nivel național și nu produc efectele scontate pe o piață globală. Sunt puține dovezi că autoritățile de acreditare ar fi obligat pe certificatorii de slabă calitate fie să se retragă de pe piață, fie să își îmbunătățească nivelul calitativ al activității.

Câtă vreme există aceste influențe negative pericolul de a distruge importanța modelelor standardizate pentru managementul calității și certificarea bazată pe aceste modele încă există. După opinia mea, pentru a depăși aceste dificultăți este necesar un efort reunit al celor care recunosc certificatele (autorități guvernamentale, clienți), al proprietarilor de certificate (furnizori, organizații) și al organismelor de certificare.

Există tendința de a dezvolta modele oficiale pentru sisteme de management parțial, cum ar fi sisteme de management pentru mediu, sănătate și securitate în muncă, riscuri, responsabilitate socială etc. Există standarde pentru sisteme de management parțial suplimentar sistemelor informale (neoficiale) de management parțial pentru domenii cum ar fi: informații, finanțe, personal etc.

În general, sistemele de management parțial sunt izolate, prezintă contraziceri în conținut, activități repetate, folosesc termeni diferiți. Pentru a le îmbunătăți eficacitatea și eficiența ele nu ar trebui să rămână singulare. Prin integrarea lor într-un sistem total mai cuprinzător dezavantajele pot fi eliminate și s-ar crea sinergie. Sinergie – prin îmbunătățirea comunicării între diferitele departamente, prin cooperare mai bună, prin lucrul în procese și nu numai în funcțiuni. Integrarea sistemelor de management parțial într-un sistem de management total, cuprinzător este una din căile esențiale ale drumului către excelență.

În general există trei modalități de a integra sistemele de management parțial. Acestea sunt numite „însumare”, „integrare” și „fuzionare”.

3.2.1. ISO 9004: 2009 și Managementul Total al Calității (TQM)

În sectoare cu rata certificării foarte mare, uneori de 100%, cum ar fi furnizorii pentru industria automobilelor, satisfacerea cerințelor lui ISO 9001 nu mai constituie un mijloc de diferențiere. Tocmai aceste sectoare se află în condiții de concurență acerbă. Companiile trebuie să devină mai bune pentru a-și îmbunătăți situația concurențiala. Din acest motiv, ele trebuie să își intensifice activitățile de management, ceea ce reprezintă a doua cale către excelență.

Aceasta înseamnă satisfacerea nevoilor și așteptărilor clienților mai bine decât o fac concurenții, reducerea duratelor pentru a deveni mai prompt, reducerea costurilor pentru a putea oferi prețuri mai bune. Îmbunătățirea poate continua în pași mici cum se întâmplă cu îmbunătățirea continuă. Ea se poate face și în salturi mari prin reengineering.

Utilizarea de modele cere sunt compatibile cu sistemele de management deja instalate constituie un avantaj pentru a intensifica managementul calității. Compatibil înseamnă: aceeași structură, aceeași terminologie și lipsă de conflicte între conținuturi.

Noul ISO 9004:2009, având ca punct de pornire un sistem conform cu ISO 9001:2008 instalat, oferă un model excelent pentru intensificare. ISO 9001:2008 și ISO 9004 sunt o pereche de standarde consistente: au aceeași structură. Fără să prezinte conflicte de conținut, ISO 9004 conține cerințele lui ISO 9001 și adaugă recomandări pentru a câștiga îmbunătățiri impresionante.

Când o organizație folosește ISO 9004, trebuie să aibă în vedere cele două modele cu caractere diferite. ISO 9001 este un model numit „suficient de bun”, care definește cerințe minime pentru sisteme de management al calității. ISO 9004 și-a schimbat caracterul inițial de la ghid la un adevărat model. Contrar lui ISO 9001, ISO 9004 este un model „tot mai bun și mai bun” care furnizează ajutor pentru dezvoltarea unui sistem de management de la statutul de cerințe minimale la sfera managementului total al calității. Ca urmare, organizațiile care doresc să își intensifice eforturile pe linia managementului calității pot folosi noul ISO 9004 ca un model compatibil pentru a-și îmbunătăți sistemul conform cu ISO 9001 deja existent.

Când aplică ISO 9004, organizațiile trebuie să măsoare progresul. În mod normal, aceasta se face prin audituri interne. În cadrul unui audit pot fi analizate conformitatea cu cerințele ISO 9001 și progresele față de ISO 9004 și pot fi descoperite zone de îmbunătățire.

Rapoartele unor asemenea audituri pot descrie stadiul curent și să devină o sursă importantă pentru analiza efectuată de management.

Suplimentar acestor audituri, auditurile terță parte sunt de asemenea posibile dacă întreprinderile doresc o măsură și o evaluare independente a progresului lor. Terțele părți contribuie cu larga lor experiență și pot face o formă de benchmarking bazat pe ISO 9004. Aceste audituri includ de regulă verificarea conformității cu cerințele ISO 9001.

Recomandarea de a face audituri pe baza lui ISO 9004 trebuie însoțită de o severă atenționare. Motivul este că în cazul unei asemenea certificări ar fi necesară o scară cantitativă calibrată internațional pentru notarea ISO 9004 și ar trebui definit punctajul minim pentru a obține certificatul. Experiența cu schemele de evaluare pentru modelele de excelență și cu schemele de acreditare a organismelor de certificare arată că această calibrare este foarte dificilă dacă nu imposibilă. Dacă s-ar defini un anumit număr de puncte ca barem pentru un certificat ISO 9004, s-ar distruge scopul de bază al lui ISO 9004, acela de model. Dacă se fixează un anumit nivel ca fiind suficient, s-ar pierde obiectivul de a îmbunătăți constant intensitatea unui sistem de management al calității. ISO 9004 desemnează o cale lungă către TQM  (Total quality management, managementul calității totale).

ISO 9001 este o bază solidă pentru contracte intre parteneri și pentru reglementări ale guvernului. Certificatele de conformitate cu ISO 9001 prezintă înalt interes pentru organizațiile în sine, pentru furnizorii lor, pentru clienți, pentru autoritățile Statului, organe legislative și pentru comunitate în ansamblu.

ISO 9004 este un model pentru o cale continuă vizând îmbunătățirea sistemelor de management al calității pornind de la nivelul minimal fixat prin ISO 9001. ISO 9004 este dedicat organizației însăși, nu pentru exterior.

Strădania unei organizații pentru a-și integra sistemele parțiale și pentru intensificare poate fi combinată cu strădania pentru excelența în performanță și rezultatele de afacere.

Sunt disponibile modele utile în acest sens – TQM sau scheme ale premiilor pentru Excelență, cum ar fi Modelul european pentru excelență elaborat de EFQM, Premiul Național pentru Calitate Malcoln Baldrige din S.U.A., Premiul Deming din Japonia sau recent aparițiile model al Premiului japonez pentru Calitate, modelul sud-african de excelență în afaceri și Premiul Australia.

Toate aceste modele sunt actualizate din timp în timp. La intervale mai mari ele sunt și reconcepute. O asemenea reconcepere s-a petrecut cu Modelul de excelență al EFQM (European Foundation for Quality Management) în perioada 1996-1999 (Premiul Român pentru calitate este și el adaptat continuu acestor evoluții).

Modelul îmbunătățit a apărut în aprilie 1999 și constituie baza pentru procesul de acordare a premiilor în Europa din anul 2001. Modelul îmbunătățit nu se focalizează numai pe filozofia TQM. El permite utilizatorilor să își definească propria filozofie bazată pe opt principii. În comparație cu vechiul model al EFQM, modelul îmbunătățit prezintă următoarele progrese:

sunt adresate toate părțile interesate importante, nu numai clienții, chiar dacă clienții rămân cei mai importanți;

sunt incluse orice forme de parteneriat cum ar fi joint ventures (firme mixte), joint–developments , cooperare pe piață, activități comune de instruire și desigur relații furnizor – client;

în acest model este construit un ciclu de instruire, începând cu evaluarea factorilor determinanți și a rezultatelor convertite într-un proces de învățare și în proiecte de inovare;

managementul prin cunoașterea propriilor angajați, informații provenite atât din surse interne cât și eterne organizației – acest fapt este un nou element al modelului;

procesele de evaluare au fost făcute mult mai sistematice prin introducerea logicii RADAR care începe cu definirea țintelor, continuă cu dezvoltarea unei abordări optimale și desfășurarea acesteia, merge mai departe cu evaluarea și trecerea în revistă a sistemelor și rezultatelor și pornește din nou cu definirea de ținte noi;

noul model este compatibil cu versiunile din anul 2000 ale ISO 9001 și ISO 9004. Aceasta facilitează dezvoltarea unui sistem de la statutul de conform cu ISO 9001 la sfera excelenței, cu ajutorul lui ISO 9004.

Modelul de excelență EFQM îmbunătățit este structurat în trei niveluri: primul nivel cu criteriile, al doilea cu subcriteriile, conțin elemente fixate care trebuie să fie luate în considerare atunci când organizația se străduiește către excelență. Al treilea nivel cu domeniile de abordat este complet deschis, iar conținutul lui ar trebui să fie definit de către organizația însăși. Organizația, de asemenea, ar trebui să stabilească ponderile celor nouă criterii și ale subcriteriilor lor.

Folosind aceste oportunități ale modelului, organizația își poate croi propriul sistem de management având avantajul unui model care permite benchmarking (comparare) cu alți utilizatori ai modelului și care a fost testat.

3.2.2. Conținutul standardelor ISO 9001:2008

3.2.2.1. Principiile managementului calității conform standardului ISO 9001:2008

Există o cartă a principiilor morale, sociale, profesionale, științifice, filozofice, naturale. Ele descriu referințele, fundamentul, punctul de sprijin de la care pornind răstorni universul. Principiile exprimate se numesc porunci, axiome, norme, legi, dogme.

În domeniul calității, acestea se numesc pur și simplu „principii”. Aceste principii pot fi folosite de managementul de vârf ca un cadru pentru orientarea organizațiilor sale în perfecționarea performantelor. Cele opt principii ale managementului calității sunt definite în ISO 9000:2008, Sisteme ale managementului calității – Principii fundamentale și vocabular și în ISO 9004:2001, Sisteme ale managementului calității – Linii directoare pentru îmbunătățirea performanțelor.

Principiul 1 – Orientarea către client

Principiul 2 – Leadership

Principiul 3 – Implicarea personalului

Principiul 4 – Abordarea bazată pe proces

Principiul 5 – Abordarea managementului ca proces

Principiul 6 – Îmbunătățire continuă

Principiul 7 – Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor

Principiul 8 – Relații reciproc avantajoase cu furnizorul.

Principalele avantaje:

Creșterea venitului anual si al acțiunilor pe piață obținute din reacțiile flexibile si rapide la împrejurările favorabile ale pieței.

Creșterea eficacității în folosirea resurselor organizației pentru creșterea satisfacției clientului.

Îmbunătățirea influenței loialității clientului în vederea continuării relațiilor de afacere.

Aplicarea principiului conduce la:

Cercetarea și înțelegerea nevoilor și așteptărilor clientului.

Asigurarea faptului că obiectivele organizației sunt legate de nevoile și așteptărilor clientului.

Comunicarea nevoilor și așteptărilor clientului în toată structura organizației.

Măsurarea satisfacției clientului și acționarea în conformitate cu rezultatele.

Gestionarea sistematică a relațiilor cu clientul.

Asigurarea unei abordări echilibrate între satisfacerea clientului și a celorlalte părți interesate (cum ar fi proprietarii, angajații, furnizorii, sponsori, comunitatea locală și societatea în totalitate).

Principalele avantaje:

Înțelegerea si motivarea oamenilor în realizarea scopurilor si obiectivelor organizației.

Evaluarea, alinierea si implementarea într-un mod unitar a activităților.

Minimizarea lipsei de comunicare între nivelele organizației.

Aplicarea principiului conduce la:

Luarea în considerație a nevoilor tuturor părților interesate printre care clienții, proprietarii, angajații, furnizorii, finanțatorii, comunitățile locale și societatea per ansamblu.

Conturarea unei viziuni clare despre viitorul organizației.

Fixarea unor obiective și ținte provocatoare.

Crearea și sprijinirea unor valori comune, corectitudine și modele etice la nivelul întregii organizații.

Apariția încrederii și eliminarea temerilor.

Furnizarea resurselor necesare pentru angajați, pregătire și libertatea de acțiune cu responsabilitate și conștiință.

Motivarea, încurajarea și recunoașterea contribuției oamenilor.

Principalele avantaje:

Motivarea și implicarea angajaților în cadrul organizației.

Promovarea inovării si a creativității în obiectivele viitoare ale organizației.

Asumarea de către oameni a responsabilității propriilor lor performanțe.

Îmbunătățirea continuă a participării și contribuției angajaților mai în vârsta la activitatea organizației.

Aplicarea principiului conduce la:

Conștientizarea în rândul angajaților a importanței contribuției și rolului lor în cadrul organizației. Identificarea de către angajați a piedicilor în calea performanței.

Acceptarea de către angajați a problemelor și asumarea responsabilității pentru rezolvarea lor.

Evaluarea de către personal a performanțelor proprii în raport cu dorințele și obiectivele personale.

Preocuparea activă a personalului pentru căutarea de oportunități în vederea îmbunătățirii competenței, cunoștințelor și experienței.

Împărtășirea liberă a cunoștințelor și experienței.

Discutarea liberă în rândul personalului a problemelor și chestiunilor.

Principalele avantaje:

Costuri mai scăzute si perioade de timp mai reduse în timpul folosirii resurselor.

Rezultate îmbunătățite, compatibile si previzibile.

Îmbunătățirea oportunităților prioritare.

Aplicarea principiului conduce la:

Definirea sistematică a activităților necesare obținerii rezultatului dorit.

Stabilirea unor responsabilități clare pentru gestionarea activităților cheie.

Analizarea și măsurarea capacității activităților cheie.

Identificarea interfeței activităților cheie în cadrul și între funcțiile organizației.

Concentrarea asupra factorilor cum ar fi resursele, metodele și materialele care vor îmbunătăți activitățile cheie ale organizației.

Evaluarea riscurilor, consecințelor și impactului activităților asupra clienților, furnizorilor și altor părți interesate.

Principalele avantaje:

Identificarea și evidențierea proceselor care vor conduce cel mai bine spre rezultatele dorite.

Abilitatea de a concentra efortul asupra proceselor fundamentale.

Asigurarea încrederii părților interesate în ceea ce privește consecvența, efectivitatea și eficientă organizației.

Aplicarea principiului conduce la:

Structurarea unui sistem pentru atingerea obiectivelor organizației în cel mai eficace și eficient mod.

Înțelegerea interdependentei dintre procesele sistemului.

Abordări structurate care armonizează și integrează procesele.

Înțelegerea mai bună a rolului și responsabilității necesare pentru realizarea obiectivelor comune și astfel reducându-se barierele interfuncționale.

Înțelegerea capacităților organizaționale și stabilirea constrângerilor în ceea ce privește resursele înainte de a acționa.

Localizarea și stabilirea modului în care ar trebui să opereze activitățile specifice din cadrul unui sistem.

Îmbunătățirea continuă a sistemului prin intermediul măsurării și evaluării.

Principalele avantaje:

Realizarea beneficiului prin îmbunătățirea capacității organizatorice.

Alinierea activităților îmbunătățite la toate nivelele pe baza unui plan strategic al organizației.

Flexibilitatea de a reacționa repede la împrejurări.

Aplicarea principiului conduce la:

Adoptarea unei abordări consistente la nivelul organizației pentru îmbunătățirea continuă a performanțelor.

Instruirea angajaților în ceea ce privește metodele și instrumentele îmbunătățirii continue.

Îmbunătățirea continuă a produselor, proceselor și sistemelor, care sunt un obiectiv pentru fiecare individ din organizație.

Stabilirea de obiective pentru orientare și măsuri pentru urmărirea îmbunătățirii continue.

Recunoașterea și conștientizarea îmbunătățirilor.

Principalele avantaje:

Decizii informate.

Capacitatea crescândă de a demonstra eficacitatea deciziilor luate pe baza referirilor la înregistrările reale.

Capacitatea crescândă de a examina, a contesta și a schimba părerile si deciziile.

Aplicarea principiului conduce la:

Asigurarea că datele și informațiile sunt suficient de exacte și veridice.

Asigurarea accesibilității datelor pentru cei care au nevoie.

Analizarea datelor și informațiilor utilizând metode valide.

Luarea deciziilor și întreprinderea de acțiuni bazate pe analize efective, compensate cu experiență și intuiție.

Principalele avantaje:

Capacitate crescută de a crea valoare de către ambele părți.

Flexibilitate și viteză a răspunsurilor comune pentru schimbarea pieței sau a necesitaților și perspectivelor clientului.

Optimizarea costurilor și a resurselor.

Aplicarea principiului conduce la:

Stabilirea relațiilor care echilibrează câștigurile pe termen scurt cu considerațiile pe termen lung.

Crearea unui fond comun de expertize și resurse cu partenerii.

Identificarea și selectarea furnizorilor cheie.

Comunicare deschisă și liberă.

Împărtășirea de informații și planuri viitoare.

Stabilirea activităților comune de dezvoltare și îmbunătățire.

Motivarea, încurajarea și recunoașterea îmbunătățirilor și realizărilor de către furnizori.

Prin politica sa în domeniul calității organizația trebuie să definească „principiile conducătoare” pe care le promovează în relația sa cu clienții, furnizorii și cu celelalte părți interesate de activitățile pe care le desfășoară.

În literatura de specialitate există opinii foarte diferite privind aceste principii, ca și factorii critici pentru implementarea lor. Standardele ISO 9000 identifică următoarele opt principii de bază ale managementului calității și recomandă organizațiilor să le aplice pentru a facilita realizarea obiectivelor stabilite în acest domeniu: focalizarea către client, leadership, implicarea personalului, abordare procesuală, abordare sistemică, îmbunătățire continuă, argumentare cu date și informații a deciziilor, relații reciproc avantajoase cu furnizorii.

În prezent, aceste principii sunt promovate cu consecvență de organizațiile care au implementat TQM. Ele sunt recunoscute, de fapt, ca fiind principii de bază ale acestui sistem de management, chiar dacă unele (angajarea conducerii, implicarea personalului, relații reciproc avantajoase cu furnizorii) reprezintă, potrivit unor opinii, mai degrabă factori critici în implementarea TQM.

Integrarea unor asemenea principii în standardele ISO 9000 demonstrează preocuparea pentru îmbunătățirea efectivă a performanțelor organizațiilor, facilitând demersul lor privind implementarea, în perspectivă a modelelor naționale și a celui european al TQM.

În intervalul scurs de la elaborarea primei ediții de standarde până în prezent, s-a constatat că standardele din seria ISO 9001 sunt normativele care au cunoscut cel mai mare succes mondial din rândul celor peste 13000 de standarde publicate de ISO în întreaga sa existență. Aceste standarde sunt adoptate ca standarde naționale în peste 150 de țări. Explicația acestui deosebit interes o constituie faptul că standardele ISO din seria 9000 au ajuns un limbaj internațional deosebit de utilizat în schimburile economice din întreaga lume, constituind în același timp modele de sprijin pentru orice tip de organizație

Standardul ISO 9001:2008 face trecerea de conceptul de asigurarea calității = activitate orientată spre ansamblul de procese tehnologice și administrative prin care trece un produs/serviciu și vizând generarea și dezvoltarea încrederii în acesta și în furnizorul său la conceptul de managementul calității = activitate orientată concomitent spre personal, societate, costuri și clienți externi/interni, vizând axarea pe calitate a întregii organizații, cu tot personalul și toate structurile ei. Managementul calității include :

politica și obiectivele calității;

planificarea calității;

controlul calității;

asigurarea calității;

îmbunătățirea calității

Tranziția de la o ediție de standarde la alta este necesară din următoarele motive:

datorită concurenței sporite ce a condus la așteptări mai ridicate ale clienților în ceea ce privește calitatea ;

datorită necesităților de a avea salariați motivați și conștienți de rolul lor în obținerea calității;

datorită faptului că interesul proprietarilor este să fie asigurat succesul în afaceri pe termen lung prin procese bine conduse și măsurate.

Prin tranziția de la o ediție de standarde la alta nu se renunță la ceea ce a fost construit și se demonstrează a fi valabil ci, utilizându-se experiența dobândită, se redefinește sistemul de conducere și control în domeniul calității al unei organizații pentru a deveni mai eficient. Această eficientă se manifestă prin dobândirea și sporirea satisfacției clienților și capacitatea de a îmbunătăți continuu, ceea ce asigură îndeplinirea așteptărilor tuturor părților interesate: salariați, furnizori, proprietari, clienți, societate.

Sistemul de management al calității este definit ca ansamblul de procese (elemente) interconectate sau care interacționează și se ocupă cu stabilirea politicii privind calitatea și a obiectivelor privind calitatea și cu atingerea acestor obiective. Rolul obiectivelor este de a asigura focalizarea fiecărui proces și angajat pe politica firmei în ansamblu, realizându-se un tot unitar. Prin urmare, pentru a implementa sistemul de management al calității avem de identificat procesele și de asigurat managementul lor în baza cerințelor din ISO 9001 :2008, procesele însemnând de fapt procedură + indicatori de performanță. Pentru o abordare sistematică, procesele se structurează în 3 mari categorii :

procesul de managementul calității – se referă la stabilirea politicii și obiectivelor privind calitatea;

procese de afacere – se referă la procese de bază, generatoare de valoare prin realizarea produselor și satisfacerea cerințelor clientului;

procese suport – se referă la procesele necesare pentru. sprijinirea proceselor de afacere. Cerințele pentru procesele suport sunt stabilite prin analiza proceselor de afacere.

Dacă asigurarea calității aborda numai procesele de producție, montaj și service, managementul calității extinde abordarea calității la toate procesele. Noutatea principală rezidă în caracterul managerial al abordării.

După identificarea proceselor, pentru implementarea sistemului de management al calității trebuie urmate 2 etape :

I) Punerea de acord a organizației cu cerințele de managementul calității – constituie un pas extrem de important, succesul unei abordări fiind determinat de nivelul de instituționalizare și de oficializare pe care îl consimte conducerea organizației. Instituționalizarea și oficializarea conferă legitimitate sistemului. Astfel, trebuie avut în vedere faptul că, calitatea se generează pas cu pas, proces cu proces, de către toți și fiecare, fără excepție. Procesele se îmbunătățesc pas cu pas, proiect cu proiect de către toți și fiecare, fără excepție; nu există persoane/compartimente privilegiate când este vorba de a genera valoare (calitate) sau de a îmbunătăți modul de lucru. Fiecare membru al organizației ar trebui să aibă:

responsabilitatea pentru. identificarea / desfășurarea acțiunilor legate de atingerea obiectivelor organizației;

responsabilitatea pentru identificarea / ținerea sub control a proiectelor privind îmbunătățirea calității;

responsabilitatea pentru stabilirea indicatorilor de calitate ce trebuie urmăriți până la cel mai de jos nivel al organizației;

responsabilitatea pentru definirea sistemului / criteriilor de recompensare / recunoaștere a meritelor.

II) Stabilirea si actualizarea (îmbunătățirea) de obiective. Găsirea de oportunități pentru îmbunătățirea si stabilirea de (mereu) noi obiective este mecanismul care menține în funcțiune procesul de îmbunătățire continuă. Instrumentele specifice îmbunătățirii continue a proceselor sistemului de management al calității sunt, în mare parte, cele practicate la asigurarea calității și anume: analiza datelor (tehnici statistice), audit, acțiuni preventive/corective, analiza efectuată de management.

Dacă asigurarea calității este focalizată pe menținerea conformității sistemului calității cu cerințele standardului, managementul calității lasă loc pentru o abordare inovatoare, care poate fi mai profitabilă pentru organizație.

ISO 9001:2008 este standardul în raport cu care se confirmă existența unui sistem de management, cuprinde cerințe referitoare la diverse procese desfășurate în cadrul organizației (cum ar fi procesele de: proiectare, marketing, producție, furnizarea de servicii, desfacere etc.).

În urma analizei modului cum fiecare cerință a standardului ISO 9001:2008 poate să fie respectată (și a analizei cerințelor celorlalte standarde din familia ISO 9000 aplicabile), se stabilesc/ documentează o serie de norme interne de bună practică, norme care devin obligatorii pentru personalul implicat.

Documentele care conțin cerințele normative prin intermediul cărora se țin sub control principalele procese din organizație, precum și dovezile aplicării lor stau la baza confirmării existenței sistemului de management al calității.

Este, deci, evident că seria de standarde ISO 9000 pune accent pe prevenirea în loc de constatarea erorilor. Chiar dacă există secțiuni ale standardelor special dedicate inspecției și acțiunilor corective, acestea își au locul lor deoarece vor exista erori omenești. Trebuie reținut faptul că inspecția nu aduce un plus calității; ea doar identifică erorile, dar accentul trebuie pus totuși pe prevenire. Prevenirea economisește bani, reduce timpul și volumul de muncă și creează satisfacția muncii.

3.2.2.2. Implementarea unui sistem de management al calității conform standardului ISO 9001:2008

Etapele necesare pentru proiectarea și implementarea unui sistem de management al calității într-o organizație:

1. Instruirea inițială a personalului în domeniul asigurării calității – în scopul familiarizării, a înțelegerii și pentru acumularea noțiunilor specifice domeniului și a metodelor și instrumentelor de lucru necesare. În această etapă vor fi instruiți managerii executivi, reprezentanții managementului și responsabilii pe linia asigurării calității.

2. Instruirea întregului personal (șefi de servicii / compartimente / secție, ingineri etc.).

3. Revederea fișelor de post, acestea fiind documente de bază pentru stabilirea responsabilităților, competențelor a legăturilor ierarhice și funcționale și a circuitelor de comunicare. Totodată vor fi incluse noile responsabilități privind elaborarea și implementarea sistemului calității (întocmirea documentației aferente și aplicarea ei efectivă).

4. Auditul de evaluare a situației existente (ce există și ce este necesar a fi făcut pentru a răspunde cerințelor din standardul de referință):

evaluarea documentației existente (reglementări, norme, prescripții etc);

evaluarea activităților specifice;

evaluarea resurselor, a dotărilor existente etc.

Această evaluare implică o diagnosticare a nivelului pe care se situează organizația din punct de vedere al calității, diagnostic care, o dată cunoscut ajută la o bună desfășurare a etapelor următoare, referitoare la proiectarea și implementarea sistemului calității.

Cu această ocazie se pot evidenția punctele tari și slăbiciunile acestora, sau „punctele nevralgice”, cauzele generatoare ale acestora, într-un cuvânt perspectiva globală a organizării și funcționării întreprinderii.

5. Organizarea pentru calitate:

introducerea funcției de responsabil cu asigurarea calității în organigrama organizației;

stabilirea structurii organizației prin fixarea responsabilităților, relațiilor și interdependenței personalului pe linia asigurării calității;

numirea reprezentantului managerului căruia să i se delege autoritatea și responsabilitatea pentru stabilirea, coordonarea, implementarea și menținerea unui sistem al calității în concordanță cu standardul adoptat;

fixarea atribuțiilor pe linia asigurării calității la nivelul fiecărui compartiment.

6. Stabilirea obiectivelor referitoare la calitate, prin identificarea în cadrul fiecărui sector de activitate a obiectivelor care se doresc a fi realizate.

7. Definirea și documentarea politicii privind calitatea, formulată de către top-managementul organizației în cadrul declarației privind politica în domeniul calității.

8. Formularea documentelor sistemului calității:

întocmirea instrucțiunilor și procedurilor operaționale, destinate reglementării activităților de importanță mai mică sau acțiuni ale acestora;

redactarea formei definitive a procedurilor de sistem – în concordanță cu exigențele din standardul de referință;

întocmirea manualului calității, în acord cu cerințele standardului respectiv.

9. Implementarea sistemului calității – punerea în practică a documentelor sistemului calității, situație care presupune:

transmiterea documentelor calității în toate sectoarele de activitate, în scopul aplicării și respectării acestora;

adaptarea acestor documente de către angajații deja instruiți, acolo unde realitatea concretă impune.

10. Desfășurarea de audituri interne, simultan cu implementarea sistemului calității, în scopul determinării etapei aplicării sistemului, precum și a conformității dintre standardul de referință și documentele elaborate.

11. În situația în care, după efectuarea auditurilor interne, au fost constatate deficiențe (neconformități) legate de elaborarea documentelor sau de implementarea acestora, vor fi inițiate acțiuni corective, în scopul eliminării cauzelor deficiențelor constatate și al îmbunătățirii situației respective, aceasta implicând aplicarea corecțiilor care se impun la documentele sistemului calității sau la modul de aplicare a acestora.

Cu această ocazie, se pot efectua analize cu privire la determinarea cauzelor care au condus la apariția neconformităților, în vederea evitării repetării acestora.

12. Executarea auditurilor interne periodice cu scopul de a evalua eficacitatea sistemului calității.

13. Ținerea sub control permanent a documentelor sistemului calității (atunci când este cazul, actualizarea acestora).

14. Certificarea sistemului calității de către o societate oficială recunoscută și acreditată de un organ care are autoritatea legală în acest scop.

Standardele internaționale ISO 9000 pot fi aplicate de orice organizație indiferent de obiectul ei de activitate, atât din sectorul public, cât și din sectorul privat. Orice organizație trebuie să răspundă așteptărilor și necesităților venite din partea a cinci direcții, fără de care nu se poate concepe soliditatea unei afaceri, și anume: clienții – care așteaptă produse (servicii) de calitate, salariații – care vor să aibă satisfacția muncii, proprietarii organizației – care urmăresc rentabilitatea investiției, subfurnizorii – care sunt interesați de posibilitatea unor afaceri continue, societatea – care vizează satisfacerea unor cerințe (mediu, securitate etc.).

Ținând seama de cele de mai sus, organizația trebuie să-și fixeze ca țel îndeplinirea următoarelor obiective:

să obțină, să mențină și să aibă ca scop îmbunătățirea continuă a calității produselor sale în relație cu condițiile referitoare la calitate;

să aducă îmbunătățiri calității propriei activități, astfel încât să satisfacă continuu necesitățile exprimate sau implicite ale părților interesate;

să asigure personalul propriu că sunt îndeplinite și menținute condițiile referitoare la calitate și că perfecționarea calității are loc;

să dea încredere părților interesate că produsul (serviciul) livrat (prestat) îndeplinește condițiile privitoare la calitate.

Argumentele pentru proiectarea, implementarea și certificarea unui sistem de management al calității de către o organizație sunt:

loialitate din partea clienților;

afaceri pe termen lung;

creșterea cifrei de afaceri;

creșterea cotei de piață;

creșterea gradului de flexibilitate și a vitezei de răspuns a organizației la apariția unor noi nevoi din partea clienților;

reducerea costurilor referitoare la calitate, dar și a celorlalte categorii de costuri (fixe și variabile);

utilizarea eficientă a resurselor;

îmbunătățirea competitivității organizației;

reducerea costurilor societății generate de poluare, sănătate;

identificarea de resurse financiare necesare motivării personalului (creșterea veniturilor personalului). 

Funcționarea sistemelor calității conforme cu standardele din seria ISO 9000 se bazează pe ciclul Deming (figura de mai jos).

 În ciclul PDCA etapele au următoarea semnificație:

Planifică – stabilește obiectivele și procesele necesare obținerii rezultatelor în concordanță cu cerințele clientului și cu politicile organizației.

Efectuează – implementează procesele.

Verifică – monitorizează și măsoară procesele și produsul față de politicile, obiectivele și cerințele pentru produs și raportează rezultatele.

Acționează – întreprinde acțiuni pentru îmbunătățirea continuă a performanțelor proceselor.

Studii recent efectuate asupra managerilor din industrie și servicii au relevat faptul că aproximativ 60 % din timp este folosit pentru a înlătura efectele erorilor. Într-o piață cu competiție puternică nu este permis să se ignore prevenirea, ci trebuie aplicată.

Calitatea produselor si serviciilor depinde de calitatea proceselor tehnologice si administrative din care acestea provin. La rândul ei, calitatea proceselor depinde de numeroși factori determinanți – tehnici, economici și sociali – reprezentând, de fapt, calitatea organizației. În consecință, pentru a realiza produse și servicii de calitate este necesar și suficient ca organizația însăși să fie de calitate. Pentru organizația furnizoare de produse sau servicii, este esențial ca ea să realizeze și să mențină la nivelul cerințelor clienților calitatea produselor și serviciilor furnizate, în cantitățile, la prețurile și la termenele stabilite de comun acord cu reprezentanții clienților, dar și în condiții de eficiență si eficacitate proprii maxime. În acest scop este necesară utilizarea planificată și eficientă a tuturor resurselor de care dispune organizația. În plus, organizația furnizoare trebuie să tină cont de cerințele referitoare la calitate ale societății, precum si de evoluțiile pieței.

Cerințele (clauzele) standardelor din seria ISO 9001 au la bază următoarele 3 principii:

a preveni este mai bine decât a constata;

timpul înseamnă bani;

a preveni este mai eficient din punct de vedere al costurilor decât a corecta.

Pentru respectarea cerințelor standardelor ISO 9001 trebuie întreprinse următoarele acțiuni:

identificarea corectă a responsabilităților si autorității previne apariția erorilor datorate indeciziei și lipsei de acțiuni pozitive;

identificarea corectă a resurselor necesare și alocarea corectă a acestora previne apariția erorilor datorate lipsei de capacitate;

analiza managementului – previne apariția erorilor ținând cont de punctele tari și slabe care există la nivelul întregului sistem;

stabilirea unui sistem documentat – previne apariția erorilor permițând organizației să identifice zonele în care controlul este deficitar;

planificarea calității – previne apariția erorilor cerând furnizorului să se concentreze asupra a tot ce este necesar pentru a finaliza activitatea încă înainte de a o începe și asupra asigurării că toate resursele necesare sunt disponibile;

analiza contractului – previne apariția erorilor datorate eventualelor schimbări ce apar în datele contractuale;

controlul proiectării – previne apariția erorilor prin îndeplinirea următorului obiectiv: proiectarea îndeplinește condițiile prestabilite înainte de a se ajunge în producție;

controlul documentelor și datelor – previne apariția erorilor datorate folosirii de documente / date incorecte;

evaluarea subcontractanților și cerințelor privind datele pentru aprovizionare – previne erorile prin faptul că subcontractanții furnizează exact produsul cerut și nu se așteaptă până când produsul este livrat pentru a se constata existența erorilor;

controlul proceselor – previne apariția erorilor prin faptul că se cere furnizorului să planifice întreținerea periodică a echipamentelor pentru a le asigura un proces continuu de funcționare;

controlul produsului neconform – previne folosirea produselor neconforme;

instruirea personalului – previne apariția erorilor datorate lipsei de cunoștințe sau abilități a personalului. 

Este, deci, evident că seria de standarde ISO 9001:2000 pune accent pe prevenirea în loc de constatarea erorilor. Chiar dacă există secțiuni ale standardelor special dedicate inspecției și acțiunilor corective, acestea își au locul lor deoarece vor exista erori omenești. Trebuie reținut faptul că inspecția nu aduce un plus calității; ea doar identifică erorile, dar accentul trebuie pus totuși pe prevenire. Prevenirea economisește bani, reduce timpul și volumul de muncă și creează satisfacția muncii. 

3.2.2.3. Documentele sistemului calității 

Manualul calității reprezintă principalul document folosit la elaborarea și implementarea unui sistem al calității, furnizează informații adecvate, atât pentru scopuri interne cât și pentru scopuri externe referitoare la Sistemul de Management al Calității (politicile generale ale calității, procedurile și practicile generale ale unei organizații in domeniul calității).

Planurile calității sunt documente care precizează practicile, resursele și succesiunea activităților referitoare la calitate, pentru un anumit serviciu, produs sau contract. Acestea trebuie să fie pregătite și actualizate pentru toate procesele, serviciile și produsele din cadrul companiei, și să asigure că cerințele de calitate pentru un produs, proces, serviciu sau contract sunt satisfăcute.

Procedurile constituie baza piramidei documentelor sistemului de management al calității, fiind documente care furnizează informații despre modul în care se realizează cu consecvență activități și procese. Acestea descriu modul în care sunt puse în practică obiectivele politicii în domeniul calității și sunt concepute sub formă de proceduri scrise, denumite și proceduri documentate.

Instrucțiuni de lucru, ghiduri, specificații – necesare pentru desfășurarea corectă a activităților specifice realizării produsului, fac referire la o activitate restrânsă (un post de lucru).

Tipuri de instrucțiuni:

instrucțiuni de lucru

instrucțiuni de verificare ( de control)

instrucțiuni de transport și depozitare

instrucțiuni pentru activități administrative sau alte activități.

Înregistrările calității sunt documente care furnizează dovezi obiective ale activităților desfășurate sau ale rezultatelor obținute privind gradul de satisfacere a condițiilor referitoare la calitate (înregistrările calității produsului, înregistrările privind funcționarea sistemului calității).

4. RESTAURAREA, CONSOLIDAREA, PROTECȚIA ȘI CONSERVAREA CASEI BRĂNIȘTEANU – ACTUAL CERCUL MILITAR ROMAN

În cadrul proiectului se va elabora strategia de cercetare a stării de conservare a clădirii Cercului Militar Roman în vederea restaurării și punerii în valoare a acesteia.

Se vor analiza detaliile arhitecturale și se va stabili tehnologia cu care au fost create. Se va verifica structura de rezistență a clădirii, evitându-se continuarea degradării ca urmare a factorilor geo-fizici și climaterici, a stabilirii criteriilor semnificative pentru actuala stare de conservare, cele predictive.

Proiectul propus tinde să contribuie la soluționarea a două probleme majore cu care se confruntă Cercul Militar Roman. Prima problemă este restaurarea-consolidarea clădirii instituției, aflată într-un avansat proces de degradare fizică, iar a doua este repunerea ei în circuitul cultural al județului Neamț.

Prin proiect se intenționează:

Aplicarea metodelor clasice dar și moderne de restaurare și conservare a clădirilor de patrimoniu;

Sensibilizarea tinerei generații, față de valorile culturale, astfel încât acestea, să fie descoperite, promovate și conservate;

Elaborarea programului de lucru;

Testarea și optimizarea metodologiei de analiză și diagnostic pentru stabilirea lucrărilor și predicția proceselor degradative;

Termografia în infraroșu este o metoda de investigare nedistructivă utilizată pentru asigurarea serviciilor de mentenanță preventivă sau mentenanță predictivă și permite obținerea, cu ajutorul unui echipament sau a unui aparat corespunzător a imaginii termice a unei scene termice observată într-un domeniu spectral de infraroșu.

Principalele defecte puse în evidență prin termografie în infraroșu în urma cercetărilor experimentale efectuate sunt menționate in continuare:

prezența umidității în exces în unii pereți sau în unele elemente de construcție ale clădirii de patrimoniu;

zone în care s-au evidențiat reparații locale realizate deficitar, cu utilizarea altor materiale de construcție decât cele originale sau apropiate acestora;

zone în care există goluri în pereți, putând avea diverse cauze și care aduc deficiențe în comportarea la transferurile de căldură și de umiditate a pereților;

zone cu fisuri sau crăpături, mai mult sau mai puțin severe, generate de mișcări seismice, produse de-a lungul timpului;

dezlipiri sau pierderi ale aderenței straturilor de finisare datorate ciclurilor de cristalizare – solubilizare ale sărurilor solubile în zonele respective;

prezența posibilă a unor corpuri străine (lemn sau metal) în unele zone în care nu ar trebui să existe discontinuități în materialele de construcție.

Elaborarea strategiei de restaurare prin alinierea la standardele naționale;

Identificarea potențialilor finanțatori ai proiectului.

Rezultatele preliminare constau în:

Studii referitoare la tehnica de execuție a restaurării, a materialelor folosite, studii ce vor contribui la lărgirea ariei de cunoaștere si abordării metodologice în restaurarea practicată pe baze științifice.

Elaborarea metodologiei de analiză și diagnostic a stării de conservare a clădirii.

Elaborarea proiectului general de consolidare-restaurare a clădirii bazat pe strategia de cercetare.

OBIECTIVE DE TIP SMART

Creșterea gradului de siguranță în exploatare a clădirii prin executarea lucrărilor de restaurare, protecție și conservare în conformitate cu Ordinul M.L.P.T.L. nr. 1576 din 15.10.2002, Legea 10/1995 privind calitatea în construcții, NC 001 Normativ cadru privind detalierea conținutului cerințelor stabilite prin legea 10/1995, Ordonanța de urgență nr.102/1999 privind protecția special și încadrarea în muncă a persoanelor cu handicap, respectând regulile privind siguranța circulației pietonale, siguranța circulației cu mijloace de transport mecanizate, siguranța cu privire la riscurile provenite din instalații, siguranța pe timpul lucrărilor de întreținere și siguranța la intruziuni și efracții, siguranța împotriva descărcărilor atmosferice.

Creșterea importanței culturii în viața militarilor și cetățenilor din municipiul Roman prin repunerea în circuitul cultural a instituției mai sus menționate. Se vor organiza cercuri tehnico-aplicative, de artă și muzicale la care vor avea acces toți copiii comunității romașcane. Lunar se va organiza cel puțin o expoziție cu tematică variată și cu prilejul căreia orice meșter popular, creator, fotograf sau pictor va putea să-și expună opera gratuit. Se vor prezenta spectacole de teatru, muzică și divertisment de către colaboratorii Cercului Militar Roman, la care intrarea va fi gratuită. În colaborare cu Biblioteca Municipală Roman, Complexul Muzeal Roman, Societatea culturală CLEPSIDRA și Primăria Municipiului Roman vor fi organizate conferințe științifice la care vor fi invitate personalități ale vieții culturale naționale.

Ridicarea gradului de confort la standard europene prin dotarea cu mobilier ce se încadrează în ambientul clădirii, cel prezent fiind într-o stare avansată de uzură.

Confortul va fi susținut de înlocuirea instalației sanitare, a celei de încălzire și asigurarea ventilației prin montarea unei instalații de aer condiționat, astfel că vor fi asigurate în mod corespunzător toate condițiile funcționale și calitative ale ambientului. Dacă funcționalității i se adaugă și esteticul, efectul de confort este garantat.

Acest proiect va asigura o dotare cu aparatură și tehnică IT performantă, ceea ce va duce la executarea unui act de cultură eficient și de calitate. Vor fi achiziționate 2 computere, 1 televizor LCD cu diagonala de 160 cm și două televizoare LCD cu diagonala de 132 cm, 2 video-proiectoare cu distanța de proiecție cel puțin 15 metri, două sisteme de sonorizare cu puterea de 3000W, 1 sistem de iluminare tip sală de teatru pentru scena sălii de spectacol, 1 fax și o imprimantă multifuncțională cu capacitatea de tipărire format A4.

Protejarea mediului înconjurător prin eliminarea riscurilor poluării mediului înconjurător și a apelor se va face astfel:

deșeurile solide nereciclabile vor fi depozitate separat, în recipiente speciale, fiind livrate catre o unitate specializată în distrugerea acestor deșeuri;

deșeurile menajere vor fi colectate în recipiente speciale cu capac și evacuate conform normelor în vigoare;

deșeurile lichide – apele reziduale provenite din apele menajere precum și
cele provenite din apele pluviale auto vor fi evacuate prin intermediul rețelei proprii de canalizare.

Închiderea proiectului și sustenabilitatea acestuia

Personalul angajat în desfășurarea proiectului se va întoarce pe posturile pe care este încadrat; se va face predarea proiectului și serviciilor de întreținere conducerii Cercului Militar; documentația se arhivează conform reglementărilor în vigoare; închiderea contractului cu societatea prestatoare se va face cu respectarea legislației privind achizițiile publice de bunuri și servicii; contabilitatea financiară va fi ținută de unitatea care administrează Cercul Militar; analiza proiectului se va face prin auditare de către o comisie de specialiști destinată în acest sens.

4.1 ARGUMENTAREA IDEII DE PROIECT

4.1.1. SCOP, OBIECTIVE ȘI BENEFICII REZULTATE ÎN URMA INVESTIȚIEI

Scopul constă în restaurarea și punerea în valoare a clădirii Cercului Militar Roman pe de o parte și creșterea importanței culturii și turismului ca factori care stimulează creșterea culturală și economică în municipiul Roman, respectând principiile dezvoltării durabile și de protecție a mediului, prin conservarea moștenirii arhitecturale și dezvoltarea vieții culturale la Cercul Militar Roman.

Obiectivul general al proiectului

Restaurarea și valorificarea durabilă a patrimoniului cultural din județul Neamț, în vederea includerii acestuia în circuitul turistic și promovarea lui pentru atragerea turiștilor, contribuind astfel la creșterea potențialului turistic și a gradului de atractivitate a Regiunii Nord-Est.

Obiective specifice

Restaurarea patrimoniului cultural local reprezentat de monumentul istoric „Casa Brănișteanu – actualmente Cerc Militar Roman” în vederea  punerii în valoare a clădirii sub aspect structural, funcțional și arhitectural. 

Sistematizarea, valorificarea și dotarea spațiilor disponibile din incinta „Casei Brănișteanu – actual Cerc Militar Roman”, în vederea amenajării ca centru cultural și introducerii acesteia în circuitul turistic județean și regional.

Reabilitarea și modernizarea infrastructurii conexe „Casei Brănișteanu – actual Cerc Militar Roman” în vederea facilitării accesului tuturor persoanelor, inclusiv cele cu handicap locomotor la facilitățile oferite de Cercul Militar Roman.

Obiectivele specifice ale proiectului vor fi atinse prin următoarele operațiuni:

Operații de refuncționalizare, restaurare;

Restaurare a fațadelor;

Refacere cadru natural;

Amenajare exterioară, sistematizare verticală;

Reabilitare a structurii:

infrastructură: mărire suprafață de fundare, protejarea podelelor împotriva infiltrațiilor, prin turnarea de șape și hidroizolații la nivelul pardoselii, impermeabilizarea suprafețelor de zidărie, reabilitarea scării și rampei de acces în clădire;

structură: consolidare pereți structurali prin realizarea de stâlpi de susținere și centuri atașate acestora peste parter, verificarea grinzilor din lemn, refacere integrală a șarpantei și acoperișului;

instalații: de încălzire, de ventilație și tratare a aerului, sanitare, electrice, iluminat exterior.

Achiziționarea unui număr de 78 dotări și 35 echipamente tehnologice.

4.1.2. LISTA BENEFICIARILOR DIRECȚI ȘI A DEȚINĂTORILOR DE INTERESE (CORELAREA REZULTATELOR CU NEVOILE BENEFICIARILOR)

Beneficiarul finanțării este U.M. 01147 Roman care va implementa proiectul în valoare totală de ………..lei, în perioada ……………………….

Grupul țintă:

publicul romașcan;

turiști extraregionali, constituit din tineri și adulți care practică turismul neorganizat;

turiști de grup și familie (turism cultural, ecleziastic sau de agrement în Regiune);

grupuri organizate de preșcolari, școlari, studenți;

turiști și excursioniști intra-regionali (din județele învecinate Iași și Suceava și din județele Bacău, Vaslui și Neamț, care fac parte din Regiunea de Dezvoltare Nord-Est);

Beneficiarii direcți sunt:

turiști veniți în scop de turism leisure;

turiști veniți în scop de turism cultural / ecleziastic și cei care tranzitează zona;

persoane fizice și juridice din municipiul și județul Neamț interesați de servicii de turism cultural;

persoane fizice și juridice din Regiunea de Nord Est și din țară interesați de servicii de turism cultural;

persoane fizice și juridice străine interesați de servicii de turism cultural;

grupuri de preșcolari, școlari, studenți organizați în vederea vizitării de muzee, obiective de patrimoniu cultural, religios;

persoane fizice interesate de facilitățile oferite de Cercul Militar Roman;

cadrele didactice și nedidactice, specialiști, instructori culturali, oameni de cultură și artă din municipiul Roman;

echipa de implementare a proiectului;

angajații firmelor care vor fi subcontractate pentru acțiunile specifice prevăzute în implementarea proiectului.

Beneficiari indirecți:

Regiunea Nord-Est în general și comunitatea locală, respectiv municipiul Roman, în special, unde se dezvoltă activitatea de turism;

Județul Neamț (2 municipii, 3 orașe și 78 comune) deoarece prin valorificarea atracțiilor turistice se va contribui la creșterea economică a zonei;

locuitorii județului Neamț (452.900 persoane, conform datelor statistice la 02.02.2012) –  prin crearea unor noi locuri de muncă se contribuie la creșterea nivelului de trai al acestora;

societatea civilă, prin activitățile desfășurate în domeniul culturii, turismului și domeniilor conexe care vor avea loc în instituția de cultură din incinta Casei Brănișteanu – actualmente Cerc Militar Roman;

prestatorii de servicii conexe (transport, agenții de turism, unități de cazare și restaurante, spații comerciale) din municipiul și județul Neamț care își vor consolida și/ sau dezvolta activitatea ca urmare a creșterii interesului turiștilor pentru zona vizată de proiect;

partenerii de afaceri ai prestatorilor de servicii de turism și servicii conexe;

consumatorii de servicii turistice și culturale;

prin extindere, sectorul turistic din Regiunea Nord-Est și de la nivel național prin creșterea calitativă, la standarde europene a ansamblului condițiilor de practicare a turismului cultural, cu impact direct asupra creșterii cererii de turism pentru România, ca destinație turistică Europeană;

societatea românească în ansamblu: investiția realizată prin proiect va servi ca model de bună practică pentru alte centre urbane din țară și instituții similare.

4.1.3. ARGUMENTAREA MODULUI ÎN CARE INVESTIȚIA VINE ÎN SPRIJINUL STRATEGIEI ORGANIZAȚIEI

Urbea Romanului, cea veche și cea nouă, aduce cu sine un parfum dulce ale timpurilor trecute, al timpului tumultuos prezent și al visurilor năvalnice viitoare, dar toate cele trei timpuri – trecut, prezent, viitor – au o caracteristică unică și de netăgăduit: amintirea. Acea amintire ce nu minte și care face ca Romanul se se vadă nu cu ochii critici ai expertului, ai criticului sau ai cercetătorului, ci cu îngăduința blajină a trăitorului de rând.

În orice societatea umană, și cu atât mai mult în cea actuală, se simte nevoie unei afirmări a vieții spirituale, religioase și culturale, deoarece prin manifestarea publică a acestui simțământ interior pot fi identificate multe din năzuințele omului.

Este propriu persoanei umane să nu-și poată atinge adevărata și deplina realizare ca om decât prin cultură, adică prin cultivarea bunurilor și valorilor naturii. Așadar, ori de câte ori este vorba despre viața umană, natura și cultura sunt cât se poate de strâns legate.

În sens larg, termenul de «cultură» desemnează toate mijloacele prin care omul își cizelează și își dezvoltă multiplele daruri spirituale și fizice; se străduiește să supună lumea prin cunoaștere și muncă; umanizează viața socială, atât familială cât și civică, prin progresul moravurilor și al instituțiilor; în sfârșit, exprimă, comunică și păstrează în operele sale, în decursul timpurilor, marile experiențe spirituale și aspirațiile sale majore pentru ca ele să slujească progresului multora și chiar al întregului neam omenesc.

De aici rezultă că actul cultural prezintă în mod necesar un aspect istoric și social și că termenul «cultură» primește adeseori un sens sociologic și chiar etnologic. În acest sens, se vorbește despre pluralitatea culturilor. Într-adevăr, din diversitatea modurilor de a folosi lucrurile, de a munci, de a se exprima, de a practica religia, de a constitui moravuri, de a legifera, de a crea instituții juridice, de a dezvolta științele și meșteșugurile și de a cultiva frumosul se naște o diversitate în stilurile de viață și în ierarhizarea valorilor. Astfel, din uzanțele și instituțiile moștenite se alcătuiește un patrimoniu propriu fiecărei comunități umane. Tot astfel se constituie și mediul definit și istoric în care este inserat orice om, din orice neam sau epocă, și din care își dobândește valorile ce îi permit să promoveze civilizația și cultura.

Pe parcursul ultimilor 20 de ani, în municipiul Roman nu s-au efectuat investiții semnificative în sectorul cultural, necesitatea racordării vieții culturale la cerințele europene și funcționarea unor instituții de cultură sunt oportunități reale pentru restaurarea și repunerea în circuitul cultural a unor vechi centre de cultură din municipiul Roman cum ar fi: Casa Celibidache – acum Școala de Muzică, Casa Melidon – acum Biblioteca municipală Roman și Casa Brănișteanu – acum Cercul Militar Roman.

Descrierea problemei: În prezent, în municipiul Roman, la o populație de 50 de mii de locuitori, există un singur loc unde cetățenii au acces la cultură în mod gratuit. Acesta este Cercul Militar Roman, unde, cu strădania echipei manageriale a instituției și a colaboratorilor inimoși din societatea civilă romașcană, se oferă publicului local și nu numai, spectacole de teatru, spectacole muzical-folclorice, de divertisment, expoziții cu tematică variată și conferințe științifice susținute de personalități ale vieții culturale romașcane și naționale.

Într-o perioadă foarte scurtă de timp, datorită vechimii, degradării fizice și pericolului producerii unui seism cu magnitudine mare, clădirea Cercului Militar Roman, clădire monument istoric de patrimoniu, este în pericolul de a nu mai putea fi folosită.

4.1.4. EVALUAREA FEZABILITĂȚII UTILIZĂRII UNUI ANUMIT TIP DE TEHNOLOGIE. EVALUAREA RISCURILOR INERENTE INVESTIȚIEI

DATE GENERALE

Denumirea obiectivului de investiții: “Consolidarea, restaurarea și valorificarea durabilă a Casei Brănișteanu – actual Cercul Militar Roman”;

Amplasament: Amplasamentul obiectivului este pe Str. Ștefan cel Mare nr. 230, municipiul Roman, județul Neamț;

Titularul investiției: Ministerul Apărării Naționale;

Beneficiarul investiției: U.M. 01147 Roman.

INFORMAȚII GENERALE PRIVIND PROIECTUL

Situația actuală și scurt istoric

Cercul Militar Roman a fost a fost înființat la 2 octombrie 1902 și de atunci funcționează neîntrerupt în imobilul situat în strada Ștefan cel Mare nr.230, localitatea Roman, având un teren aferent în suprafață de 4414 mp. Clădirea principală (corpul ,,A”), cu parter, amplasată într-un părculeț, a fost construită în anul 1875 și a aparținut familiei Brănișteanu. A fost dobândită ca proprietate împreună cu terenul aferent, prin achiziție publică cu acte juridice legale, de către Ministerul Apărării Naționale la data de 12 martie 1924. Este în evidența Oficiului Național de Patrimoniu, cod NT-II-m-B-10683, având o arhitectură deosebită. Se menționează în acest sens faptul că de pe o terasă amplă, cu două rampe de acces se accede prin intrarea principală într-un hol larg, iar din acesta în două încăperi laterale (stânga – dreapta) și într-un vestibul, de unde se ajunge la sala de festivități, la o încăpere dreapta – sală de lectură și spre holul de la intrarea secundară care asigură legătura cu corpul ,,B” – construcție anexă. Ca decor arhitectural, clădirea are un fronton neoclasic, terasa cu parapete, frize decorative cu ghirlande, cu frunză de arțar și medalioane. În anul 1912 Cercul Militar a căpătat personalitate moral-juridică prin Decret ministerial. A funcționat fără hiatusuri până în zilele noastre, afirmându-se ca necontenită și relevantă zidire de spirit, ca simbol de identitate culturală, de continuitate, de demnitate pentru armata română.

Oferta culturală și de agrement a Cercului Militar Roman a avut și are ca suport locul și rolul armatei în viața societății românești. Se adresează cu deosebire celor pe care îi reprezintă: cadre militare active și în rezervă și familiile lor, elevi și studenți militari, soldați și gradați profesioniști, veterani de război, personalului civil.

Ca structură de sine stătătoare, în garnizoană, s-a aliniat celorlalte instituții de cultură ale societății civile – muzee, biblioteci, casa de cultură, școli, etc.- și menține o permanentă colaborare cu acestea în promovarea valorilor autentice ale culturii naționale și locale.

Din această perspectivă, instituția de cultură a garnizoanei a fost și este a întregii comunități, și, într-un mod specific a încadrat preocupările militarilor în demersurile comunității de a întregi și valorifica tezaurul cultural al zonei de reședință. Avem în atenție faptul că evenimentele culturale concepute, pregătite și prezentate publicului romașcan au situat Cercul Militar în topul centrelor de iradiere culturală a municipiului Roman.

Astăzi, Cercul Militar își îndeplinește cu noblețe rolul de luptător pentru imagine și de reprezentare a armatei în zona de reședință dar și la nivel național (participă la festivaluri, concursuri, excursii documentare, etc.).

Aici pulsează energii de adâncă și elevată spiritualitate. Aici s-au desfășurat serate culturale, sesiuni de comunicări științifice, simpozioane, conferințe, vernisaje, lansări de carte, spectacole artistice de teatru și de divertisment, recepții, mese festive, petreceri familiale și altele. La aceste manifestări sunt invitați și participă de regulă cadrele militare și familiile lor, toți iubitorii de frumos, personalități ale culturii romașcane și din centrele universitare apropiate – profesori, medici, pictori, sculptori, muzicieni, precum și reprezentanți ai bisericii și ai școlilor. Despre toate aceste acțiuni cu deschidere către societatea civilă, mass-media militară și civilă, de la nivel local și național, a consemnat și popularizat reușitele instituției pe tărâm cultural artistic pentru formarea și dezvoltarea unui climat de cultură și educare, care să contribuie la cunoașterea și înțelegerea aprofundată a fenomenelor și proceselor sociale, politice și militare, a momentelor principale ale istoriei naționale, a tradițiilor militare. Pentru a fi mai convinși de profunzimea acestor aprecieri care s-au făcut și adunat de-a lungul timpului,și mai cu seamă în perioada când armata română a parcurs un vast și complex program de transformare, redimensionare, modernizare și aliniere la standardele promovate de către armatele moderne ale Alianței Nord Atlantice, proces care s-a resimțit din plin și în garnizoana Roman, se recomandă a parcurge paginile câtorva lucrări care fac trimitere la locul și rolul jucat de instituția noastră în viața cetății, și anume: cărțile cunoscutului scriitor,eseist și critic literar romașcan Gheorghe A.M. Ciobanu scoase la Editura Fundației Știință și Tehnică, București cu titlurile "Scrieri -Litera; Plastica" vol.I și II; "Varia și Muzica", precum și lucrarea autorului Mihai Andone Delahomiceni intitulată ,,Pagini din istoria Romanului 1989 – 2004” (legislativ…executiv…cultură), Editura ,,Grafit”, Bacău, 2007, ,,600 de ani de atestare documentară a Romanului” și altele.

Programul de activitate al Cercului Militar a ținut seama și are în atenție mutațiile profunde ce au avut loc în viața societății românești și în acest sens vine în întâmpinarea așteptărilor publicului militar și civil cu activități menite să transmită un mesaj de bun-simț, de demnitate.

Oferta culturală a Cercului Militar Roman vizează crearea unui climat de muncă favorabil ridicării nivelului calitativ al tuturor demersurilor ce se fac de către personalul militar și civil din garnizoană pentru îndeplinirea programului de instrucție, abordarea fenomenului cultural cu forme și modalități noi de exprimare capabile să asigure o relaționare pozitivă, eficientă cu personalul militar.

Înțelegând actul de cultură ca fiind unul de natură opțională, personalul Cercului Militar a urmărit cu maximum de atenție ca manifestările educative, științifice și cultural artistice să fie în acord deplin cu specificul activității unităților din garnizoană și exigențele spirituale ale personalului militar și civil. În același timp, a avut în atenție realizarea la cote calitativ superioare a menirii sale de instituție de cultură, educație, formare și reprezentare a Ministerului Apărării Naționale la nivel de garnizoană și la nivel de țară. Obiectivul principal al acesteia a fost realizarea unei imagini corecte, favorabile instituției militare, crearea unor modele noi de celebrare și sărbătorire a evenimentelor marcante din viața cetății, cultivarea la întregul personal al garnizoanei – cadre militare active și în rezervă, veterani de război, a familiilor acestora și a publicului romașcan a sentimentelor de dragoste și prețuire a armatei, a ostașilor ei, a tuturor celor care cu jertfă și biruințe au asigurat trăinicie ființei neamului.

Toate aceste sublinieri dau expresie rațiunii de a exista și de a se afirma de sine stătător a acestei instituții în viața garnizoanei.

Organigrama Cercului Militar Roman cuprinde două funcții: una de referent cultural (și șef de cerc) și una de administrator.

În ceea ce privește structura circuitelor funcționale se precizează componența acestora:

– suprafața totală: 4414 m2;

– suprafața construită: 1071 m2;

– 3 pavilioane:

– pavilionul A – Cercul militar: 22 încăperi:

1- sală jocuri; 12 – magazie;

2 – hol; 13 – hol;

3 – birou; 14 – hol;

4 – punct documentare; 15 – WC;

5 – sală festivități; 16 – magazie;

6 – magazie; 17 – cameră copii;

7 – cameră proiecție; 18 – bucătărie;

8 – hol magazie; 19 – magazie;

9 – sală televizor; 20 – magazie;

10 – WC; 21 – hol;

11 – sală biliard; 22 – cameră bar.

– pavilionul B – Sală popice: 4 încăperi:

1- bar; 3 – hol;

2 – WC; 4 – sală popice.

– pavilionul C – Șopron metalic: 1 încăpere: 1-terasă

În prezent, activitățile executate în cadrul clădirii se desfășoară în condiții de disconfort datorită stării de degradare a spațiilor și a mobilierului care le dotează.

Clădirea prezintă următoarele disfuncționalități:

tencuieli desfăcute de pe parapetul de zidărie;

tavanele afectate parțial;

elementele de șarpantă afectate parțial de infiltrațiile de apă din învelitoare de tablă;

învelitoarea acoperișului din tablă este ruginită și prezintă perforații care afectează șarpanta;

prezența coșurilor de fum care nu mai sunt în funcțiune, încălzirea fiind asigurată de o centrală termică pe gaz;

infiltrații de apă în pereții clădirii;

elemente de arhitectură depreciate datorită prelingerii apei din jgheaburile de colectare;

scările și terasa de la intrarea principală în clădire deteriorate;

mobilierul este depășit moral și fizic, necesitând reparații și întrețineri periodice;

aparatura audio-video este la nivelul anilor 80, făcând față cu greu nevoilor privind activitățile culturale desfășurate.

În ceea ce privește utilitățile, instituția dispune de:

2 centrale termice pe gaz metan ce produc agent termic pentru încălzire apă caldă 80 grade/ 60 grade și pentru prepararea apei calde menajere. Aceste două centrale fac față nevoilor de apă caldă și căldură ale clădirii;

branșament de apă din rețeaua orășenească APA SERV ce poate suporta noile consumuri, dar care trebuie înlocuită datorită vechimii și stării de degradare;

branșament la rețeaua de gaz E-ON GAZ;

branșament la rețelele de de energie electrică ale ENEL ce pot asigura și noile consumuri, prin racordarea la TGD actual;

clădirea este racordată la rețeaua de canalizare orășenească.

Necesitatea și oportunitatea investiției

Având în vedere situația existentă descrisă la pct. 2.1, respectiv faptul că adresabilitatea către Cercul Militar Roman a crescut foarte mult, este nevoie de consolidarea-restaurarea și dotarea clădirii la standarde europene.

DESCRIEREA CONSTRUCTIVĂ ȘI FUNCȚIONALĂ

A. Descrierea generală a lucrărilor

a. Amplasament

Amplasamentul investiției este situat în loc. Roman, județul Neamț, Str. Ștefan cel Mare nr. 230.

b. Topografia zonei

Terenul pe care este amplasat obiectivul se prezintă ca o zonă plană și practic orizontală.

c. Clima și fenomenele naturale

Este o climă temperată cu temperatura medie anuală de 8˚C.

d. Geologie, seismicitate

Cercul Militar Roman este o construcție cu parter.

Construcția a început în anul 1870 iar reparații capitale nu s-au făcut niciodată, doar întrețineri curente. Prin lucrările de consolidare proiectate de S.C. CONBAS SRL se consideră că imobilul va dobândi capacități sporite de rezistență și stabilitate în concordanță cu exigențele legale actuale.

Din punct de vedere geomorfologic, construcția se situează la nivelul terasei 1 a râului Moldova, caracterizat stratigrafic prin apariția în suprafață a unui pachet de aluviuni compresibile depuse peste aluviuni macrogranulare.

Din punct de vedere seismic orașul Roman face parte din macro zona de gradul 7,5 pe scara MKS.

Toate datele privind seismicitatea sunt descrise în capitolul de REZISTENȚĂ.

În prezent la clădirea Cercului Militar nu au fost executate lucrările de consolidare, amenajare și finisare.

Apa subterană în zonă apare la adâncimi de 10,20 – 11,15 m sub cota trotuarului.

e. Prezentarea proiectului

Studiul de fezabilitate cuprinde:

PIESE SCRISE

Date generale

Situația existentă

Descrierea generală a lucrărilor

Descrierea investiției

Arhitectură

Rezistență

Instalații

PIESE DESENATE

Planuri generale, fotografii.

f. Organizare de șantier, demolări, etc.

Spațiile pentru organizarea de șantier se vor executa în curtea Cercului Militar Roman.

Nu sunt necesare demolări de construcții.

Singurele demolări propuse sunt coșurile de fum existente (deja demolate la parter).

Organizarea de șantier se va organiza cu respectarea normelor în vigoare.

g. Căile de acces

Accesul pe perioada executării lucrărilor se poate face pe strada Ștefan cel Mare.

h. Asigurarea de utilități pentru organizarea de șantier

Utilitățile necesare pentru organizarea de șantier sunt:

energie electrică;

apă;

canalizarea menajeră.

Aceste utilități se asigură prin racordare la rețelele existente aferente Cercului Militar Roman.

Programul de execuție al lucrărilor, grafice de lucru, program de recepție

Programul de execuție a lucrărilor de definitivare a consolidării-restaurării clădirii Cercului Militar Roman se estimează a nu dura mai mult de 24 de luni. În consecință, graficul de execuție a lucrărilor (diagrama Gantt) va fi întocmită în intervalul acestui timp.

B. Arhitectura

Concluziile expertizei tehnice:

Clădirea are structura de rezistență din zidărie portantă. Fundația este din piatră. Radierul este din pământ bătătorit peste care s-a turnat nisip. Șarpanta este clasică din lemn pe scaune.

Dat fiind natura lucrărilor și anume reabilitarea termică prin placare cu polistiren, placări cu gresie în holuri, faianță în băi, bucătărie și magazii, nu se aduc încărcări semnificative structurii de rezistență a clădirii.

Dat fiind natura lucrărilor și anume reparații la învelitoarea din tablă zincată, clasică, prin înlocuirea cu țiglă din tablă, de aceeași greutate, nu se produce o îngreunare a elementelor de șarpantă de lemn a clădirii și a celor de rezistență din structura acesteia.

Se propune o subzidire cu turnarea de fundație din beton, decopertarea tencuielilor existente și dacă se constată fisuri în zidărie se vor repara prin placare cu plasa STNB și mortar de ciment marca M10. Apoi se aplică termosistemul și se execută finisajele. Se vor înlocui elementele lemnoase de la șarpanta imobilului,care prezintă degradări în structură, fisuri, porțiuni putrede etc.

În timpul execuției se vor adopta procedee care să nu conducă la microfisurarea elementelor structurale a clădirii existente.

În timpul derulării execuției se vor efectua observații vizuale privind comportarea de ansamblu a clădirii; eventualele apariții de fisuri vor fi semnalate imediat proiectantului structurii de rezistență. Dacă există fisuri, se vor monta repere din sticlă și se va urmări evoluția lor. Citirea observațiilor se va consemna zilnic în jurnalul de șantier.

Dacă în timpul execuției lucrărilor apar fisuri va fi sesizat imediat proiectantul structurii de rezistență, se vor monta martori din sticlă, se va consemna în carnetul de șantier evoluția situației.

Calitatea lucrărilor va fi urmărită de către dirigintele de șantier. Prin proiectul de rezistență și memoriul tehnic se vor detalia toate aceste măsuri. Controlul calității implică monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în vederea măsurării conformității lor cu standardele și reglementarile de calitate de referință și identificarea căilor de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calității se realizează pe întreg parcursul execuției proiectului. Rezultatele monitorizate se referă atât la performanțele produsului, cât și la rezultatele managementului proiectului.

Respectând indicațiile de mai sus, normativele și legislația în vigoare, lucrările propuse nu vor afecta rezistența și stabilitatea construcției existente.

Variante de execuție:

Varianta 1: Reparații ușoare și renovări interioare ale clădirii.

Varianta 2: Reparații, turnare fundație, cămășuiri pereți, reparații acoperiș, înlocuire instalații tehnice, reechipare grupuri sanitare, dotarea cu mobilier, grup electrogen, rampă pentru pubele.

C. Descrierea investiției

Concluziile privind situația actuală, necesitatea și oportunitatea promovării investiției, precum și scenariul tehnico-economic selectat:

În situația actuală, Cercul Militar Roman este în imposibilitatea desfășurării în bune condiții a activității din cauză că starea fizică a clădirii este degradată, ca urmare a mai multor ani în care nu s-au executat lucrări de întreținere, prezentând igrasie și neavând condiții în conformitate cu standardele culturale, de confort și de igienă în vigoare la această dată. Spațiile de deservire a beneficiarilor, grupurile sanitare, bucătăria și magazia de alimente sunt dotate cu echipamente și instalații specifice anilor 1980, prezentând și un anumit grad de uzură, acestea nemaifiind conforme cu normele actuale. Specificul activității Cercului Militar Roman fiind unul cu tentă culturală, se impune modernizarea clădirii și a spațiilor de deservire în așa fel încât să se atingă standardele actuale. Se va prevedea un grup electrogen pentru situații de pană de curent.

Scenariile tehnico-economice propuse prin care obiectivele proiectului de investiții pot fi atinse:

Varianta 1:

lucrări de finisaje interioare și exterioare, placare gresie faianță, parchet în săli;

revizuirea elementelor de lemn de la acoperiș și planșeul peste parter;

reparații învelitoare existentă și reparație sistem scurgere ape pluviale;

reparații ale tencuielilor exterioare cu var la culoare la pereții exteriori;

recondiționare uși existente;

completări la instalațiile utilitare existente, corespunzător gradului de uzură prezentat de acestea;

reechipare cu dotări în conformitate cu NP051-2001 Normativ pentru adaptarea construcțiilor civile și spațiului aferent, la exigențele persoanelor cu handicap la băi, saloane și alte dependințe;

construirea de rampe acces metalice cărucioare handicapați;

echiparea cu grup electrogen pentru clădire;

construirea unei rampe pentru pubelele de gunoi;

Varianta 2:

lucrări de cămășuire a pereților longitudinali și transversali acolo unde este cazul;

lucrări de finisaje interioare, placare gresie-faianță, paviment pentru trafic intens în holuri și parchet în sala de spectacole;

revizuirea elementelor de lemn de la acoperiș si planșeul peste etaj;

recompartimentări cu pereți RIGIPS spații existente în vederea creării de grupuri sanitare corespunzătoare;

înlocuire învelitoare existentă și înlocuire sistem scurgere ape pluviale;

termo-sistem cu finisaj și culoare la pereții exteriori;

recondiționat sau înlocuit uși și ferestre existente cu elemente identice din lemn masiv sau lemn stratificat ce vor păstra autenticitatea clădirii;

înlocuiri ale instalațiilor utilitare existente, corespunzător noilor compartimentări .

reechipare-dotări în conformitate cu NP051-2001 Normativ pentru adaptarea construcțiilor civile și spațiului aferent, la exigențele persoanelor cu handicap la bucătărie, spălătorie, băi, saloane;

construirea de rampe betonate acces cărucioare;

echiparea cu grup electrogen automatizat pentru clădire;

construirea unei rampe pentru pubelele de gunoi;

montaj sistem termo-solar tip „Confort II”.

Lucrările de arhitectură se vor realiza după:

demolarea coșurilor de fum și refacerea corespunzătoare a șarpantei pe zona respectivă;

înlocuirea elementelor șarpantei care sunt deteriorate (căpriori, astereală, popi, etc.);

desfacerea învelitorii și înlocuirea cu țiglă din tablă.

5. REZULTATELE CERCETĂRII ȘI INTERPRETAREA ACESTORA

5.1.Generalități

Documentația rezolvă în faza “Studiu de fezabilitate” amenajarea lucrărilor de consolidare-restaurare la obiectivul “Casa Brănișteanu – actual CERCUL MILITAR ROMAN” din Roman, amplasat pe Str. Ștefan cel Mare nr. 230.

Bazele de proiectare

Documentația necesară lucrărilor de recondiționare a fost elaborată având drept baze de proiectare următoarele:

– Raport de expertizare privind starea fizică și tehnică actuală a clădirii “Casa Brănișteanu – actual CERCUL MILITAR ROMAN” din Roman, amplasat pe Str. Ștefan cel Mare nr. 230, elaborat de S.C. CONBAS SRL prin experții tehnici atestați M.L.P.T.L:

ing. Mioara FILIMON – pe domeniile Is (instalații sanitare), It (instalații termice) și Ig (instalații de gaze),

ing. Dan I. GAFTA – pe domeniile A1(rezistenta și stabilitate la solicitări statice, dinamice, inclusiv la cele seismice pentru construcții civile, industriale și agrozootehnice, cu structura de rezistență din beton, beton armat și zidărie) și A11 (rezistență și stabilitate la solicitări statice, dinamice, inclusiv la cele seismice, pentru construcții edilitare și de gospodărie comunală),

ing. Petru D. POPA – pe domeniile C (Siguranța la foc în construcții pentru toate domeniile), D (Igiena, sănătatea oamenilor, refacerea și protecția mediului pentru toate domeniile), E (Izolație termică, hidrofugă și economia de energie în construcții pentru toate domeniile);

– Proiectul “Consolidare Casa Brănișteanu – actual CERCUL MILITAR ROMAN” din Roman, amplasat pe Str. Ștefan cel Mare nr. 230, fazele proiect tehnic și detalii de execuție elaborate de S.C. CONBAS SRL;

– Raport geotehnic privind situația fundațiilor construcțiilor “Casa Brănișteanu – la data actuală CERCUL MILITAR ROMAN” din Roman, amplasat pe Str. Ștefan cel Mare nr. 230;

– Legislația tehnică în vigoare specifică pentru lucrările cuprinse în documentație.

CONBAS SRL ROMAN – Societate înființată în anul 2003 având ca obiect de activitate:

Construcții – clădiri rezidențiale și nerezidențiale

Executarea de instalații electrice, instalații sanitare, termice, ventilație și climatizare

Realizarea de instalații speciale.

CONBAS Roman este autorizată de Ministerul Culturii și Cultelor din Romania pentru executarea de lucrări de inginerie, consolidare și restaurare a clădirilor istorice și monumentelor.

Societatea are implementat sistemul integrat de calitate de către organizația RAD CERT București, organizație acreditată de către RENAR – Romania:

ISO 9001 – 2008

ISO 14001 – 2005

ISO 18001 – 2008

SA 8000 – 2008

CONBAS SRL Roman este specializată în construcții clădiri, restaurări monumente istorice, case din lemn, case pe structuri din lemn, executarea de consolidări prin tehnologia tiranților forați.

Firma colaborează cu colective de specialiști formate din profesori universitari din centrele universitare București, Iași și Cluj.

Lucrări executate sau în curs de executare:

Reparații și consolidări biserici: biserica Siliștea, biserica Berești Tazlău, biserica Bîrjoveni Secuieni, biserica Climești Neamț (reparații după incendiu), biserica Constantin și Elena Roman, biserica Izvorul Tămăduirii Bacău, turn de intrare în Cimitirul Eternitatea Roman.

Restaurări și consolidări monumente istorice: biblioteca George Radu Melidon Roman, biserica Armenească Roman – 1619 (consolidare, restaurare și analiza stratului suport), biserica Pudul Turcului, biserica Sfinții Voievozi Mihail și Gavril Roman – 1615 (restaurare soclu), biserica Văleni – 1519, clădire strada Polonă – Brăila (consolidare cu tiranți forați), Colegiul Național Roman Vodă (etapa a II-a, în execuție), sediul Evidența Populației Roman – Poliția Comunitară Roman (fosta casă mareșal Prezan, fost spital militar, fost Clubul Țevilor).

Ioan Eugen Borș, directorul general al CONBAS S.R.L. Roman : Munca în construcții și restaurare este deosebit de importantă în propria activitate și de aceea alocă o mare parte a timpului perfecționării.

Date privind amplasamentul

Din punct de vedere al Codului de proiectare seismică P 100-1/2006, construcția are clasa II de importanță, iar conform HG -766/1977 are categoria “B” de importanță. Municipiul Roman, conform Codului de proiectare seismică P 100-1/2006, are perioada de control (colt) Tc=1.6sec și accelerația terenului pentru proiectare ag=0.24g pentru cutremure având intervalul mediu de recurență IMR=100 ani.

Valoarea caracteristică a încărcării din zăpadă pe sol pentru Municipiul Roman este so,k=2.5kN/m2 conform Codului de proiectare CR 1-1-3-2005.

Valoarea caracteristică a presiunii de referință a vântului este de 0.5kPa pentru 50 de ani interval mediu de recurență, conform Codului de proiectare NP-082-04.

Condițiile geotehnice ale terenului de pe amplasament

Condițiile geotehnice ale terenului de amplasament sunt analizate în “Raport geotehnic privind situația fundațiilor construcțiilor “Casa Brănișteanu – actual CERCUL MILITAR ROMAN” din Roman, amplasat pe Str. Ștefan cel Mare nr. 230 executat de S.C… CONSTRUCT S.A. întocmit de ing. Dan I. GAFTA.

Amplasamentul este situat între Catedrala romano-catolică ,,Sfânta Tereza” și o locuință privată, construcția având formă de L cu prelungirea anexelor.

Terenul de fundare este alcătuit din următoarea succesiune de straturi față de cota terenului amenajat:

– 0.00 – 1.30 m umpluturi diverse;

– 1.30 – 1.80 m sol natural inițial;

– 1.80 – 4.00m argile prăfoase cafenii, gălbui și mai nisipoase spre adâncime, plastic vârtoase – plastic consistente;

– mai jos de 4.00 m nisipuri fine – mari, cu rar pietriș.

Conform STAS 6054-77 adâncimea de îngheț este de 0,80…0,90 m.

Apa subterană în zonă, apare la adâncimi de 10,20 – 11,15 m sub cota trotuarului. Se ia în considerare o presiune convenționala Pconv=1.70daN/cmp.

5.2. Descrierea soluției constructive

5.2.1. Descrierea construcției existente

Clădirea Casa Brănișteanu, cu destinația Cerc Militar Roman, este situată în incinta unui miniparc verde și a fost concepută și executată în a doua jumătate a secolului XIX în anul 1870- 1875, în vremea boierilor Brănișteni, suferind în decursul anilor numeroase completări, extinderi precum și reparații multiple.

Forma actuală a construcției corpului “A” a fost definitivată în anul 1965, prin adăugarea corpului ,,B” bar cu popicărie și terasei metalice de vară.

Structurile de rezistență ale pavilioanelor care alcătuiesc corpul “A” au fost conformate și proiectate în concept exclusiv gravitațional.

Construcția a suferit pe durata exploatării ei numeroase deteriorări, degradări și avarii
semnificative, în special, pe timpul cutremurelor de excepție care s-au manifestat în secolul al XX-lea. Remedierile executate în decursul timpului s-au limitat numai la reparații locale și finisaje, fără să se fi intervenit asupra structurilor de rezistență prin lucrări de consolidare ample și consistente.

Structura de rezistență este alcătuită din pereți portanți din zidărie de cărămidă plină cu grosimi de 45…50 cm pentru pereții exteriori și 30…45cm pentru pereții interiori fără stâlpișori sau centuri din beton armat.

Planșeele peste parter sunt din lemn.

Acoperișul este din șarpantă de lemn ecarisat iar învelitoarea din tablă galvanizată vopsită.

Prin expertiza tehnică, întocmită de S.C. CONBAS SRL, s-a constatat că toate cele trei corpuri ale clădirii se încadrează în clasa a II-a de risc seismic, nominalizat prin indicativul RsII, care corespund acelor structuri la care probabilitatea de prăbușire este relativ redusă, dar la care sunt așteptate degradări structurale majore pe durata unui “cutremur standard de proiectare”.

Pe baza expertizei tehnice și a proiectului de execuție a consolidării întocmit de S.C.
CONBAS SRL au fost proiectate lucrări de consolidare care vor consta din:
cămășuirea pe ambele fețe a pereților structurali cu plase ductile din OB37 și torcret de minim 6 cm,
perechi de centuri la nivelul fundațiilor (pe ambele părți) legate între ele cu barete de cuplare,
centuri perimetrale la nivelul planșeului peste parter, iar acolo unde este cazul,
înlocuirea grinzilor din lemn degradate ale planșeului din lemn existent și revizuirea șarpantei din
lemn.

Planșeul din lemn este realizat din grinzi de lemn cu dimensiunea de cca. 15×15 cm (vechi și dar în stare bună), pe care sunt șipci de lemn, apoi argilă bătătorită și peste acestea scânduri de lemn de 2 cm. grosime.

Accesul în pod se face pe o scară din lemn realizată în capătul culoarului de la parter.

Astereala și structura de rezistență a acoperișului este realizată din lemn și este deteriorată în proporție de circa 10%.

Se consideră, datorită noii destinații, că ar fi necesare revizuirea elementelor structurale și nestructurale din lemn ale șarpantei, reparații, protecția biologică și ignifugarea acesteia.

Condiții de fundare

Fundația clădirii este alcătuită din blocuri de piatră foarte dură pe un pat de pietriș mare la adâncimea de fundare 1.00 m față de cota terenului amenajat, în stratul de argilă, relativ umedă spre bază, normal consistentă.

Se vor executa perechi de centuri la nivelul fundațiilor (pe ambele părți) legate între ele cu barete de cuplare în care sunt ancorate armăturile verticale ale cămășuielilor verticale pe ambele fețe ale pereților structurali executate cu plase ductile din OB37 și torcret de minim 6 cm.

Lucrările de consolidare pentru amenajarea clădirii

Pentru amenajarea clădirii sunt necesare o serie de lucrări de construcții:

– consolidarea planșeului peste parter prin verificarea grinzilor din lemn și înlocuirea
acestora, unde este cazul, în vederea preluării unei încărcări utile maxim 200 kg/mp;

– executarea lucrărilor de consolidare a pereților și parapeților existenți în pod prin cămășuieli executate cu plase ductile din OB37 și torcret de minim 6 cm;

– executarea tuturor centurilor perimetrale de la nivelul planșeul peste parter și a centurilor superioare ale pereților și parapeților existenți în pod;

– demolarea coșurilor de fum existente ce nu mai sunt folosite datorită înlocuirii sistemului de încălzire existent prin centralele termice existente;

– se va asigura refacerea continuității elementelor structurale și nestructurale ale șarpantei în zonele în care au existat coșurile de fum;

– revizuirea și refacerea elementelor structurale și nestructurale din lemn ale șarpantei, deteriorată în proporție de circa 10%, unele reparații, protecția biologică și ignifugarea acesteia;

– compartimentările interioare se vor realiza din gips carton rezistent la foc;

– înlocuirea asterealei pe porțiunile afectate de infiltrațiile de apă și înlocuirea învelitorii existente.

FAȚADELE

Aspectul caracteristic al fațadelor este dat de multitudinea de elemente decorative care imprimă clădirii o notă stilistică bine determinată, unică. La aceasta contribuie cornișele, brâiele, chenarele golurilor, bosajele precum și elementele pur decorative, ca frizele, basoreliefurile, decorațiile din ipsos, stucatură, tencuială, cu reprezentări geometrice sau vegetale.

Dispariția elementelor decorative constituie poate cea mai gravă agresiune făcută clădirilor istorice, deoarece majoritatea mesajelor estetice sunt exprimate prin intermediul acestora.

În cazul intervențiilor făcute asupra fațadelor, elementele acestora trebuie reabilitate cu concursul specialiștilor, experți în restaurări de stucaturi, decorații de ipsos, feronerii sau ceramică. Cromatica fațadelor este cea mai vizibilă caracteristică a aspectului clădirilor, fiind primul element remarcat de privitor, astfel încât ea poate impresiona negativ sau pozitiv, funcție de armonia exprimată, și de relația pe care o are cu anturajul clădirii și de relaționarea cu efectele cromatice de ansamblu a frontului de stradă adiacent:

Se înlătură porțiunile degradate ale tencuielilor pe toate suprafețele parietale; trebuie însă subliniat faptul că scopul reabilitării nu este rașchetarea integrală a finisajelor fațadei, ci doar a zonelor degradate, ale căror înlăturare se justifică;

Dacă se constată existența unor fisuri ale tencuielii, ele se repară cu glet;

Fisurile zidăriei se curăță în adâncime, se împănează și se umple sau injectează cu mortar de var sau – în cazul crăpăturilor mai profunde – cu mortar de ciment; este deosebit de important ca nici în acest din urmă caz pe suprafața parietală să nu se scurgă mortarul sau laptele de ciment. Se retencuiesc porțiunile decopertate cu:

tencuială pe bază de var, mai întâi un grund de tencuială din nisip aluvionar și var stins cu o structură mai dură (ca granulozitate) respectiv o tencuială acoperitoare mai fină de var sau cu

tencuieli poroase realizate din mortare gata preparate clasificate conform WTA ca mortare poroase sau de asanare.

Având în vedere că straturile de tencuială și văruială ce acoperă fațadele exterioare sunt neomogene, au grosimi și texturi diferite, se propune ca toate suprafețele nedecopertate să fie periate cu peria de rădăcină astfel încât să se realizeze condițiile unei aderențe optime a straturilor ce vor fi aplicate peste ele;

Tencuielile umede obișnuite se execută cu mortare preparate pe șantier sau în centrale sau în stații de preparare a mortarului, conform “Instrucțiunilor tehnice privind compoziția și prepararea mortarelor de zidărie și tencuieli” (indicativ C 17 – 82 BuL C. 1- 83), iar tencuielile subțiri (tratamentele) se execută cu mortare preparate în cantități mici la locul de lucru, sau cu paste gata preparate.

La alegerea cromaticii zugrăvelii specialiștii au ținut seama de caracteristicile cromatice ale perioadei ridicării clădirii de patrimoniu.

Reparații locale ale ferestrelor :

În cazurile în care cercetarea diagnostică impune acest lucru, tâmplăriile vor fi demontate și transportate în ateliere de tâmplărie.

Înlocuirea integrală a tâmplăriilor originale va fi efectuată doar în situația limită, când în mod unitar starea acestora nu mai permite recondiționarea, iar considerentele funcționale și/sau tehnice nu mai fac posibilă reproducerea structurilor în forma inițială, din lemn masiv.

Caracteristicile geometrice și de greutate a geamurilor multistrat nu fac de regulă posibilă reconstruirea sub forma originală a tâmplăriilor, deoarece baghetele, menourile și traversele nu mai pot face față greutății geamurilor multistrat cu dimensionarea inițială din punctul de vedere al rigidității necesare.

Montarea unor ferestre din material plastic (PVC) este inadecvată și nepermisă, și înseamnă dispreț față de clădirea istorică. De aceea o asemenea soluție a înlocuirii cu tâmplării din lemn stratificat denaturează aspectul original al fațadelor, din motivul neconformării la proporțiile și dimensiunile inițiale, clădirea pierzând din autenticitate și din substanța istorică.

5.2.2 Instalații termo-tehnice

Obiect

Prezentul capitol tratează instalațiile termo-tehnice aferente proiectului “Consolidare Casa Brănișteanu – actual CERCUL MILITAR ROMAN” din Roman, amplasat pe Str. Ștefan cel Mare nr. 230.

Instalațiile termo-tehnice tratate sunt:

instalații de încălzire,

instalații de climatizare,

instalații de ventilare.

Situația existentă

Clădirea cercului Militar Roman cuprinde :

corp ,,A” – birou, sală de festivități, săli de lectură, sală biliard etc,

corp ,,B”- bar cu popicărie,

corp ,,C”- construcție metalică terasă de vară.

Din punct de vedere termo-tehnic clădirea dispune de instalații de:

încălzire cu două centrale alimentate pe gaz metan cu agent termic apă caldă 80°/60°C;

sobe pe lemne dezafectate.

Situația proiectată

Pentru amenajarea clădirii Casa Brănișteanu – actual Cercul Militar Roman (amplasat pe Str. Ștefan cel Mare nr. 230), s-au prevăzut:

Instalații de încălzire pe timp de iarnă și climatizare pe timp de vară în toate încăperile.

Apa caldă pentru încălzire se va asigura din centralele termice existente amplasate în camera destinată din corpul ,,A” al clădirii. Tot din centralele termice existente se va asigura și apa caldă menajeră.

Instalații de ventilare s-au prevăzut la grupurile sanitare ce nu au legătură cu exteriorul, precum și în sala de spectacole (introducere aer proaspăt încălzit iarna și răcit vara).

Instalații sanitare

Alimentarea cu apă rece a obiectelor sanitare din grupurile sanitare și a chiuvetelor din bucătărie se va realiza din coloanele de apă rece existente, conducte ce vor fi înlocuite integral cu material PPR.

Apa caldă menajeră va fi asigurată din coloanele de apă caldă existente la etajele inferioare și va fi distribuită prin conducte ce vor fi înlocuite integral cu PPR la chiuvetele din bucătărie și lavoarele din grupurile sanitare.

Apele uzate menajere rezultate de la grupurile sanitare (wc, lavoare) vor fi preluate prin coloanele existente, ce vor fi înlocuite cu materiale din PPR.

Conductele orizontale vor fi montate mascate si vor fi prevăzute cu piese de curățire la schimbare direcției.

Apele pluviale colectate de pe acoperișul construcției se vor evacua conform situației existente.

Instalații electrice

Pentru amenajarea Casei Brănișteanu Casa Brănișteanu – actual Cercul Militar Roman (amplasat pe Str. Ștefan cel Mare nr. 230), trebuie următoarele tipuri de instalații electrice:

instalații de alimentare;

instalații de forță și legare la pământ;

instalații de iluminat general;

instalații de iluminat de siguranță;

instalații de priză.

Alimentarea cu energie electrică a tuturor receptoarelor nou montate în clădire se face dintr-un tablou de distribuție montat cât mai aproape de centrul de greutate de consum.
Tabloul se racordează în rețelele de distribuție a clădirii, respectiv în tabloul general de
distribuție al postului de transformare existent, unde se va amenaja o plecare trifazată echipată cu întrerupător automat corespunzător noilor puteri electrice nou prevăzute în clădire.
Pentru noua situație au rezultat următoarele date electroenergetice:

puterea instalată Pi = …..kw

puterea cerută Pc = ……kw

factor de putere cosφ = …….

tensiunea de alimentare: 380v, 50Hz

Receptoarele electrice sunt constituite din – agregate de climatizare, ventilatoare, corpuri fluorescente de iluminat general și de siguranță, instalație iluminat scenă.

Circuitele de alimentare sunt formate din cablu de cupru sau conductoare cu secțiunea corespunzătoare asigurării stabilității termice montate aparent, îngropat sau protejate în tuburi funcție de situație.

Iluminatul general este de tip fluorescent echipat cu corpuri prevăzute cu dispersoare.

La fel și pentru iluminatul de siguranță care este de tip 4, conform Normativ I7-2002, prevăzut cu corpuri de iluminat fluorescente ce se aprind automat la dispariția tensiunii în tabloul de distribuție montat în clădire.

Pentru receptoarele electrice mobile se prevăd circuite electrice de prize cu protecție diferențială, racordate în tabloul de distribuție montat în mansardă.

La elaborarea proiectelor și execuția lucrărilor de instalații electrice se vor respecta:

Legea 319/2006 privind sănătatea și securitatea în muncă.

Legea 307/2006 privind apărarea împotriva incendiilor.

NTE-07/08/00 Normativ pentru proiectarea și executarea rețelelor de cabluri electrice.

I7-2002 Normativ pentru proiectarea și executarea instalațiilor electrice cu tensiuni până la 1.000Vc.a. și 1.500V c.c.

P118-1999 siguranța la foc a construcțiilor.

SREN 61140-2002 protecția împotriva șocurilor electrice. Aspecte comune în instalații și echipamente electrice.

SRHD 384, 4, 41 S 2÷2004 Instalații electrice în construcții. Partea 4 – Măsuri de protecție pentru asigurarea securității. Cap. 41- Protecția împotriva șocurilor electrice.

DATE TEHNICE ALE INVESTIȚIEI

Zona și amplasamentul

Proiectul “Restaurarea, consolidarea, protecția și conservarea Casei Brănișteanu – actual Cercul Militar Roman” din Roman, este amplasat în zona centrală a municipiului Roman, și anume amplasat pe Str. Ștefan cel Mare nr 230.

Statutul juridic a terenului de amplasament

Pentru obiectul studiului de fezabilitate nu contează statutul juridic al terenului de amplasament, fiind vorba de amenajarea unei clădiri existente cu corpurile anexe. Clădirea este în proprietatea Ministerului Apărării Naționale prin actul de vânzare-cumpărare nr. 949 din 12 martie 1924 a Tribunalului Roman și se află în administrarea UM 01147 Roman.

Caracteristicile geofizice ale terenului de amplasament

Municipiul Roman, conform Codului de proiectare seismică P 100-1/2006, are perioada de control (colt) Tc=1.6sec și accelerația terenului pentru proiectare ag=0.24g pentru cutremure având intervalul mediu de recurență IMR=100 ani.

Valoarea caracteristică a încărcării din zăpadă pe sol pentru Municipiul Roman este so,k=2.5kN/m2 conform Codului de proiectare CR 0-2005.

Valoarea caracteristică a presiunii de referință a vântului este de 0.5kPa pentru 50 de ani interval mediu de recurență, conform Codului de proiectare NP-082-04.

Din punct de vedere al Codului de proiectare seismică P 100-1/2006, construcția are clasa II de importanță, iar conform HG -766/1977 are categoria “B” de importanță. Cota 0.00 reprezintă fața finită a pardoselii parterului.

Conform STAS 6054-77 adâncimea de îngheț este de 0.80…0.90m.

Apa subterană în zonă, apare la adâncimi de 5.10 – 5.20m sub cota trotuarului. Se ia în considerare o presiune convențională Pconv=1.70daN/cmp.

Caracteristici principale ale construcțiilor

Construcția existentă este în formă de L cu o adâncire pe corpul ,,B” având următoarele caracteristici:

Corp "A" 40, 15 x 20,21m; H cornișă = +5 ,50 m; H total (coamă) = +8,60 m;

Corp "B" 45,70 x 6,90 m; Hcornișă = +2,70 m; H total (coamă) = +4,60 m
Suprafața construită = 1071 mp

Suprafața desfășurată = 1071 mp

Suprafața utilă = 969 mp

Volum = 4068,5 mc

Varianta constructivă aleasă este varianta nr. 2:

– lucrări de cămășuire a pereților longitudinali și transversali acolo unde este cazul;

– lucrări de finisaje interioare, placare gresie-faianță la grupurile sanitare, paviment pentru trafic intens în holuri și parchet în sala de spectacole;

– revizuirea elementelor de lemn de la acoperiș si planșeul peste etaj;

– recompartimentări cu pereți RIGIPS a spațiilor existente în vederea amenajării corespunzătoare a grupurilor sanitare;

– înlocuire învelitoare existentă de acoperiș și înlocuire sistem scurgere ape pluviale;

– termo-sistem cu finisaj și culoare la pereții exteriori;

– păstrarea și repararea tâmplăriei ferestrelor și ușilor istorice (se utilizează numai tâmplărie cu rame din lemn realizate după modelul istoric, păstrarea golurilor inițiale în zidărie, păstrarea obloanelor și a grilajelor istorice);

– folosirea rulourilor nu este permisă, clădirea nu a avut inițial rulouri;

– refolosirea feroneriei istorice

– înlocuiri ale instalațiilor utilitare existente, corespunzător noilor compartimentări .

– reechipare-dotări în conformitate cu NP051-2001 Normativ pentru adaptarea construcțiilor civile și spațiului aferent, la exigențele persoanelor cu handicap la bucătărie, spălătorie, băi, saloane;

– construirea de rampe betonate acces cărucioare;

– echiparea cu grup electrogen automatizat pentru clădire;

– construirea unei rampe pentru pubelele de gunoi;

– montaj sistem termo-solar tip „Confort II”.

Utilitățile necesare pentru buna desfășurare a activităților în cadrul Cercului Militar Roman:

– apă caldă 80°/60°C pentru încălzire;

– apă rece potabilă pentru nevoi igienice;

– apă caldă menajeră pentru nevoi igienice;

– energie electrică;

– canalizarea menajeră;

– telecomunicațiile și curenții slabi;

Apa caldă 80°/60°C pentru încălzire și apa caldă menajeră se pot asigura din centralele termice existente.

Apa potabilă se asigură din rețeaua existentă în cadrul clădirii.

Energia electrică se asigură din tabloul general existent.

Canalizarea menajeră se va racorda la canalizarea existentă.

Telefonia, internetul și televiziunea se vor asigura prin rețeaua existentă ROMTELECOM.

FORȚA DE MUNCĂ OCUPATĂ PRIN REALIZAREA OBIECTIVULUI

Număr de locuri de muncă create în faza de execuție – 15

Număr de locuri de muncă create în faza de operare – 5

PRINCIPALII INDICATORI TEHNICO-ECONOMICI

Valoarea totală a investiției, inclusiv TVA……

( ………. euro, în prețuri la 14.05.2015 – 1euro = 4,4 lei) din care:

– construcții montaj (C+M………. lei (…………euro)

Eșalonarea investiției (INV/C+M)

– anul I ………… lei(inclusiv TVA) / anul al II lea ………. lei(inclusiv TVA)

5.3 Durata de realizare: 24 luni.

Identificarea responsabililor de etapele proiectului

U.M. 01147 Roman în calitate de entitate responsabilă de implementarea proiectului, va numi echipa de implementare a proiectului care va fi formată din:

1. Manager de proiect (responsabil legal al proiectului) Lt.col. Dan PLEȘCA, cu principalele atribuții:

– Coordonarea și supravegherea desfășurării optime a proiectului;

– Îndrumarea activităților pentru atingerea obiectivelor propuse;

– Conducerea echipei de implementare.

2. Expert tehnic – ing. Dan I. GAFTA, cu principalele atribuții:

– Organizarea desfășurării activităților de construcții;

– Întocmirea rapoartelor tehnice privind stadiul lucrărilor de construcții;

– Participarea în cadrul echipei de evaluare a ofertelor tehnice în cadrul procedurilor de licitație;

– Urmărește activitatea de obținere a avizelor și acordurilor necesare implementării proiectului;

3. Responsabil financiar – Mr.ec. BOBOC Constantin, cu principalele atribuții:

– Implementarea proiectului din punct de vedere financiar-contabil;

– Întocmirea rapoartelor financiar-contabile periodice către finanțatorii proiectului;

– Urmărirea încadrării activităților proiectului în bugetul estimat;

– Participarea în cadrul echipei de evaluare a ofertelor financiare în cadrul procedurilor de licitație;

4. Asistent manager – m.m. Grigore Rusu, cu principalele atribuții:

– Gestionarea corespondenței în cadrul proiectului;

– Organizarea și participarea la toate întrunirile echipei de implementare a proiectului;

– Asigurarea redactării și transmiterii proceselor verbale încheiate în cadrul întrunirilor echipei de implementare a proiectului.

5. Diriginte de șantier – Mr.ing. Vătămănelu Petru, cu principalele atribuții:

– Monitorizarea lucrărilor de construcții din partea beneficiarului;

– Reprezentarea beneficiarului pe problemele tehnice în relațiile cu furnizorii și colaboratorii.

Identificare și argumentare tip de investiție

Consolidarea-restaurarea clădirii Cercului Militar Roman se poate clasifica, în funcție de ariile de referință în:

După domeniul cultural de referință: – proiect de patrimoniu

După aria de interes: – proiect cultural de interes local

După tipul de produs/serviciu cultural obținut – proiect de conservare/restaurare

După tipul de finanțare – cu finanțare națională.

Lista cerințelor clientului

– creșterea numărului de turiști și extinderea sezonului turistic din județul Neamț prin amenajarea permanentă a unei expoziții de fotografie, numismatică, pictură, artizanat, filatelie;

– creșterea importanței turismului și a culturii, ca factori care stimulează dezvoltarea economică în regiune și crearea de noi locuri de muncă, respectând principiile dezvoltării durabile și ale protecției mediului;

– valorificarea resurselor culturale ale județului Neamț în scop turistic, prin restaurarea și conservarea a ceea ce a rămas din moștenirea culturală a regiunii;

– creșterea suprafețelor restaurate a obiectivelor de patrimoniu cultural și istoric cu potențial turistic;

– creșterea suprafețelor de amenajări peisagistice realizate;

– creșterea numărului de locuri de parcare alocate monumentelor de patrimoniu;

– creșterea numărului de echipamente moderne achiziționate pentru protejarea obiectivelor de patrimoniu: echipamente de climatizare, de protecție împotriva incendiilor, sisteme antiefracție, etc.

Analiza mediului

Prin consolidarea – restaurarea clădirii Cercului Militar Roman nu sunt afectate caracteristicile naturale specifice zonei, nefiind identificate specii rare sau pe cale de dispariție, care ar putea fi afectate de dezvoltarea spațială a proiectului.

Nu este afectat patrimoniul cultural al comunității din zona municipiului Roman, dimpotrivă va crește potențialul turistic în zonă.

Analiza problemei ( în cadrul studiului de fezabilitate)

Descrierea soluțiilor existente și a soluției alese ( în cadrul studiului de fezabilitate)

Ipoteze și constrângeri ( în cadrul studiului de fezabilitate)

Indicatori de măsurare a succesului proiectului

6. CONCLUZII ȘI IMPLICAȚIILE CERCETĂRII

Implementarea unui sistem de management al calității înseamnă introducerea în organizație a modului de lucru și de a gândi care asigură succesul sistemului în cauză. Avantajele imediate, dar mai ales cele pe termen mediu și lung pledează în favoarea implementării acestor sisteme.

Managementul calității proiectelor este indisolubil legat de implementarea sistemului de management al calității la nivelul firmei (organizației) implicate în realizarea proiectului. Firma Conbas a implementat sistemul integrat de calitate și este certificată de un organism acreditat. Totodată, Conbas Roman este autorizată de Ministerul Culturii și Cultelor din Romania pentru executarea de lucrări de inginerie, consolidare și restaurare a clădirilor istorice și monumentelor. Aceste certificări constituie o garanție a îndeplinirii așteptărilor clienților la cele mai înalte exigențe.

Clădirile istorice reprezintă una dintre cele mai importante părți ale patrimoniului cultural prin intermediul cărora se oglindește istoria, întrucât ele reflectă tehnologia specifică de execuție, arhitectura și valorile spirituale aferente perioadelor istorice. Conservarea clădirilor de patrimoniu reprezintă o adevarată provocare tehnică iar problematica protejării lor împotriva degradărilor provocate de mediul înconjurător reprezintă un subiect complex și de real interes.

Cunoașterea particularităților materialelor și tehnicilor tradiționale de construcție devine punctul de plecare al unei abordări științifice sistematice și orientate către procesul de „recuperare” al substanței istorice și înțelegere a fenomenului de degradare specifică. Fenomenologia degradării materialelor de construcție este amplă și complexă. Înainte de a întreprinde orice acțiune pentru a preveni sau a remedia degradarea, constructorul trebuie să înțeleagă fenomenul care provoacă respectiva deteriorare. Cauzele generale ale degradării clădirilor de patrimoniu pot fi grupate astfel: cauze climatice, atacul sărurilor, cauze de degradare biologice și patologice, cutremure de pămant.

Rezultatele estimate ale proiectului:

CALITATIVE:

contactarea ,,actorilor” implicați în proiect și stabilirea aspectelor organizatorice;

evitarea posibilelor disfuncționalități în procesul de întocmire a dosarelor de achiziții, de plată, documentelor de raportare către autoritatea contractantă;

asigurarea corectitudinii rapoartelor de audit al proiectului;

consolidarea și restaurarea monumentului istoric de patrimoniu cu respectarea standardelor de calitate, a legilor în vigoare din domeniu;

întreținerea corespunzătoare a imobilului prin folosirea unor materiale adecvate, compatibile cu cele din structura monumentului istoric;

menținerea strictă a tuturor ornamentelor fațadei, cele degradate au fost reabilitate;

stucaturile, feroneria, elementele decorative din tablă de la streașină, acoperiș, au fost păstrate, recondiționate sau refăcute după modelul celor vechi;

menținerea tâmplăriilor originale de la uși, ferestre iar la cele la care fenomenele de deteriorare au fost ireversibile, au fost refăcute identic cu cele vechi, din materiale identice cu cele inițiale (ca alternativă în cazul lemnului masiv – lemnul stratificat);

menținerea formei, dimensiunilor șarpantei / acoperișului, a materialului învelitorii, a modelului original al jgheaburilor, burlanelor (și traseul acestora) și întreținerea acestora în condiții optime;

menținerea, conservarea tuturor ornamentelor din curtea interioară, gang, casa scării: stucaturi, ancadramente, feronerie, pavimente;

menținerea tuturor tâmplăriilor interioare originale, a celor ale golurilor dinspre curte;

mascarea sau îndepărtarea (schimbarea traseului) firelor de telefonie, curent, televiziune prin cablu de pe fațade;

aparatele de climatizare nu au fost montate pe fațade;

recompartimentările interioare au fost minime și au fost executate doar cu proiect / expertiză tehnică, aviz, autorizație;

menținerea în funcțiune și redarea la parametri utili a monumentului istoric circuitului turistic, cultural și istoric;

atragerea și sporirea numărului de participanți la evenimentele culturale din instituție și a turiștilor;

monitorizarea programului de control al calității lucrărilor utilizând standardele de calitate în domeniu;

monitorizarea încadrării în graficul de implementare a activităților;

asigurarea corectitudinii evidenței contabile, situațiilor financiare și legalității operațiilor economice desfășurate.

CANTITATIVE:

monumentul istoric Casa Brănișteanu (actual Cercul Militar Roman), în urma aplicării sistemului de management al calității în realizarea proiectului, va fi consolidat și restaurat conform standardelor.

Abrevieri

Bibliografie

Legi, instrucțiuni

Lucrări de autori români și străini

BULEARCĂ Marius, Dr. – "Managementul asigurării calității", Universitatea Ecologică București, 2009, p.10

MICLĂUȘ Ioan Marian– „Managementul calității", Arad, Editura Gutenberg, 2007, p.125 – 127.

OPRAN Constantin, Prof.univ.Dr.Ing – „Managementul proiectelor', comunicare.ro, Facultatea de Comunicare și Relații Publice „David Ogilvy“ București 2014, p.221 – 243.

J. Gerald Suarez, (1992), Three Experts on Quality Management, Department of the Navy, 2611 Jefferson Davis Highway, Suite 2000, Arlington

Autori – „ Titlul lucrarii italic”, localitatea, editura, anul, paginile.

Autori – „ Titlul lucrarii italic”, localitatea, editura, anul, paginile.

Articole, publicații, lucrări de cercetare

Adrese Internet

[1]. http://www.cultura.ro/page/49 – Lista reglementărilor privind protejarea patrimoniului cultural național (actualizată la data 06.05.2011), accesat la 19.04.2015 15.15

[2].http://www.patrimoniu-rper.com/legislatie-patrimoniu/90-legea-privind-protejarea-monumentelor-istorice.html, accesat la 19.04.2015 15.20

[3]. http://www.ziarul de roman.ro/lucrarile-la-biblioteca-municipala accesat la 20.04.2015 19.40

[4]. http://www.managementul-calitatii.ro/ISO+9001:2015

[5].http://www.managementulperformantei.ro/pages/integrare/modele-de-excelenta/efqm

[6].http://www.leanblog.ro/wp/instrumente-lean/instrumente-lean/instrumente-de-analiza/quality-function-deployment-qfd/

[7]. http://www.philipcrosby.com/25years/crosby accesat la 14.05.2015

[8]. http://www.mbsportal.bl.uk/ Management and Business Studies Portal, Philip Crosby: Zero Defects Thinker

Listă anexe

Anexa nr. 1 – Titlul anexei 1

Anexa nr. 2 – Titlul anexei 2

Anexa nr. 3 – Titlul anexei 3

Anexa nr. 4 – Titlul anexei 4

Anexa nr. 5 – Titlul anexei 5

Anexa nr. 6 – Titlul anexei 6

Pagină albă