RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE316.4 [604230]

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE316.4
C 80
Lucrarea a fost aprobată la ședința catedrei Management (proces-v erbal nr.4 din 2
decembrie 2008) și recomandată spre editare de Comisia metodică a facultății Business și
Administrarea Afacerilor (proces-verbal nr.3 din 8 decembrie 2008).
Referenți: Conf. univ. dr. Angela Solcan, ASEM
Conf. univ. dr. Ludmila Stihi, ASEM
Autori: Conf. univ. dr. Lilia Covaș
Conf. univ. dr. Aurelia Braguța
Redactor: Maria Năstase
Design: IVESA Grup (www.ivesa.org)
© Conf. univ. dr. Lilia Covaș
Conf. univ. dr. Aurelia Braguța
Lucrarea a fost editatã cu suportul financiar al PNUD Moldova și Guvernului Belgiei.
Programul Națiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD) reprezintă rețeaua globală de dezvoltare
a Națiunilor Unite, care promovează schimbarea și conectează țările la informații, experiență și
resursele necesare pentru a ajuta oamenii să-și construiască o viață mai bună
2Descrierea CIP a Camerei Naționale a Carții
Covaș, Lilia
Responasibilatea socială: aspecte practice- Lilia Covaș, Aurelia Braguță; red.
Maria Năstase; design: Ivesa Grup – Ch.: S.n., 2009 (F.E.-P. „Tipogr. Centrală”) – 176 p. 500 ex
ISBN 978-9975-78-752-9

CUPRINS
LISTA ABREVIERILOR ȘI ACRONIMELOR…………………………………………………………………….5
INTRODUCERE………………………………………………………………………………………………………………6CAPITOLUL I. RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ – PARADIGMA
ANTREPRENORIATULUI ÎN SECOLUL XXI…………………………………………………………………..8
1.1. Dezvoltarea durabilă a businessului………………………………………………………………………8
1.2. Definirea responsabilității sociale corporative………………………………………………………12
1.3. Conținutul și caracteristica activităților social responsabile ale companiilor……………..21
1.4. Beneficiile implicării în activitățile sociale…………………………………………………………..25
1.5. Direcțiile principale ale acțiunilor de responsabilitate socială corporativă………….32
CAPITOLUL II. FACTORI DE INFLUENȚĂ ASUPRA POLITICILOR SOCIALE ALE COMPANIILOR……………………………………………………………………………………………………………..46
2.1. Principalele modele de responsabilitate socială la nivel corporativ………………………….462.2. Caracteristica situației cu privire la RSC în Republica Moldova…………………………………502.3. Pactul Global al ONU………………………………………………………………………………………..53
CAPITOLUL III . PROCESUL DE ELABORARE A ACTIVITĂȚILOR DE RESPONSABILI –
TATE SOCIALĂ CORPORATIVĂ…………………………………………………………………………………….59
3.1 Erorile și riscurile în soluționarea problemelor sociale la nivel corporativ…………………593.2. Sensibilitatea socială – gradul de eficiență a activităților sociale ale întreprinderii ………593.3. Analiza strategică………………………………………………………………………………………………663.4. Identificarea persoanelor cointeresate………………………………………………………………….693.5. Diagnosticarea problemei sociale………………………………………………………………………..733.6. Particularitățile procesului de interacțiune cu persoanele cointeresate……………………..81
CAPITOLUL IV . PROGRAMELE DE RSC – TEHNOLOGII DE SOLUȚIONARE A PROBLEMELOR SOCIALE LA NIVEL CORPORATIV …………………………………………………93
4.1. Caracteristica instrumentelor de realizare a RSC…………………………………………………..934.2. Promovarea unei cauze………………………………………………………………………………………954.3. Marketingul legat de o cauză…………………………………………………………………………….1004.4. Marketingul social…………………………………………………………………………………………..1044.5. Acțiunile filantropice……………………………………………………………………………………….1084.6. V oluntariatul în comunitate………………………………………………………………………………1194.7. Practicile de afaceri responsabile social……………………………………………………………..122
Cuprins 3

CAPITOLUL V. COMUNICAREA CORPORATIVĂ ÎN DOMENIUL
RESPONSABILITĂȚII SOCIALE……………………………………………………………………………….126
5.1. Rolul comunicării despre RSC……………………………………………………………………..1265.2. Raportările sociale………………………………………………………………………………………..1295.3. Auditul social……………………………………………………………………………………………….1355.4. Clasamentele sociale…………………………………………………………………………………….136
STUDII DE CAZ………………………………………………………………………………………………………….140
1. Orange – driver în promovarea RSC……………………………………………………………….1402. Bioprotect – de la acțiuni filantropice la programe sociale………………………………143
3. Moldcell – Comunicând, ne pasă……………………………………………………………………….147
4. Arhiconi Grup – progrese în implementarea principiilor Pactului Global……..153
ANEXE………………………………………………………………………………………………………………………..159
Anexa1. Companii participante din Republica Moldova la Pactul Global…………..159Anexa 2. Recomandări în vederea elaborării COP………………………………………………162
Anexa 3. Pașii pentru realizarea unui raport de RSC după GRI………………………….165

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………………………………..167
Surse internet……………………………………………………………………………………………………..169
4

Lista abrevierilor și acronimelor
COP Communication on Progress (raportul social al companiilor,
care fac parte din Pactul Global);
GRI Global Reporting Initiative;
ICS Întreprindere cu capital străin;
ILO International Labour Organization;
IMM Întreprinderi mici și mijlocii;
IPEC Programul Internațional pentru Eliminarea Muncii Copilului;
ISO International Organization for Standardization;
IM Întreprindere mixtă;
ONG Organizație neguvernamentală;
PNUD Programul Națiunilor Unite pentru Dezvoltare;
PR Public Relation;
REAP Programul pentru Succesul Antreprenorilor Responsabili;
RSC Responsabilitate Socială Corporativă;
SA Societate pe acțiuni;
SRL Societate cu răspundere limitată;
SSM Securitatea și sănătatea în muncă;
UNESCO United Nations Education, Science and Culture Organization;
UNGCO United Nations Global Compact Office;
UNICEF United Nations Children’s Fund;
UNIDO United Nations Industrial Development Organization;
USAID Agenția Americană pentru Dezvoltare Internatională;
WBCSD World Business Council for Sustainable Development.
Lista abrevierilor și acronimelor 5

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE Introducere

În condițiile competitivității acute imaginea întreprinderii depinde nu
numai de indicatorii economico-financiari, de calitatea produselor, de locuri de
muncă noi-create, însă mai este influențată considerabil de modul în care compa-
nia contribuie la binele comunității, grupurilor cointeresate, mediului.
Foarte larg răspândită în Europa și în Statele Unite ale Americii, Responsa-
bilitatea Socială Corporatistă (RSC) devine un fenomen din ce în ce mai prezent în
Republica Moldova. Cu toate că nu putem încă vorbi de performanțe considera –
bile în domeniu dat, acesta a început să se dezvolte, iar activitățile concrete, deși nu sunt foarte numeroase, cele care s-au realizat, s-au bucurat de multă populari-tate.
Responsabilitatea Socială Corporativă nu este numai un instrument de
PR. Fiind construită într-un mod corect, ea prezintă multiple avantaje companiei:
înbunătățește reputația; majorează loialitatea față de brănd; sporește cota de piață
a întreprinderii; atrage și păstrează angajații valoroși. Totodată, RSC este reciproc avantajoasă, fiind formulată după principiul „câștig-câștig”. Companiile își creea-
ză o imagine mai bună, în final, influențând obținerea profitului, iar comunitățile,
grupurile implicate sunt sprijinite în soluționarea problemelor sociale.
Nimeni nu mai pune, astăzi, în discuție responsabilitatea socială – toată
lumea este de acord că ea trebuie asumată de către agenții economici. Însă nu este
corect ca prin RSC să subînțelegem doar acțiunile filantropice, responsabilitatea
socială a corporației, reprezentând, în sens larg, o totalitate de acțiuni prin care
companiile fac mai mult decât le cer obligațiile lor financiare. Acestea fiind spuse, acțiunile de responsabilitate socială, în etapa actuală, au devenit una dintre prio-
ritățile strategice ale fiecărei companii care se respectă.
În cazul Republicii Moldova, acest concept este încă puțin aplicat în mana-
gementul întreprinderilor, iar dacă și a fost implementat, îl găsim preponderent
la companiile cu capital străin sau mixt. Discuțiile referitoare la RSC sunt foarte frecvente în literatura de specialitate, accentuând importanța și actualitatea im-
plementării unor politici sociale adecvate, întrucât companiile autohtone se află
în situația în care pot ceda, din punct de vedere concurențial, altor companii care înaintează cu acțiuni inovatoare, fiind și mai apropiate de clienți. Însă, anume
programele de responsabilitate socială reprezintă un stimulent pentru inovație
și un bun instrumentar de marketing. Numai corelarea pozitivă dintre interesele economice și sociale poate contribui, în mod eficient, la o dezvoltare durabilă atât
a comunității, cât și a unităților economice în parte.

6

O influență benefică asupra politicilor sociale ale companiilor din țară o
au organizațiile internaționale, care se orientează, tot mai mult, spre promovarea
acestui concept, un rol deosebit revenindu-i Pactului Global al ONU.
Din aceste considerente, prezenta lucrare a fost scrisă în speranța servirii
unui suport teoretic în procesul de elaborare a programelor de responsabilitate
socială la nivel corporativ. Ca obiect de studiu, în cazul dat, au servit întreprinder-ile din Republica Moldova, care fac parte din Rețeaua Locală a Pactului Global.
Scopul lucrării constă nu numai în promovarea conceptului de RSC în ca-
drul sectorului privat și public din Republica Moldova, dar și în dezvăluirea noți-
unii de RSC, în ceea ce privește identificarea conținutului, beneficiilor și direcțiilor
acțiunelor sociale corporative. În contextul dat, o atenție specială a fost acordată
caracterizării procesului de elaborare a unui program de RSC, pornind de la reali-zările teoretice și practice de ultimă oră în domeniul dat.
În primul capitol, s-a efectuat o descriere a conceptului de RSC, fiind anali-
zate pe larg beneficiile și domeniile de implicare în activitățile de responsabilitate
socială. Capitolul II înglobează generalizarea experienței internaționale cu privire
la organizarea activităților de RSC, precum și o caracteristică a situației create la companiile din Republica Moldova în domeniul dat. Adeziunea publicului la pro-
gramul social depinde mult de modul cum a fost conceput, de aceea, Capitolul III
se bazează pe interacțiunea cu persoanele cointeresate și conține etapele de ela-borare a programului social. În următorul capitol, sunt prezentate cele șase tipuri
principale de programe sociale, care sunt exemplificate prin acțiuni corespunză-
toare din practica întreprinderilor, care fac parte din Rețeaua Locală a Pactului Global. Capitolul V reflectă comunicarea în domeniul RSC, fiind oferite mai multe
modalități, utilizarea cărora poate majora credibilitatea, în opinia publicului, a ac-
țiunilor companiei, orientate spre mediu și societate.
Lucrarea este destinată studenților, masteranzilor, care studiază adminis –
trarea afacerilor, lucrătorilor din cadrul companiilor, care nemijlocit sunt implicați
în activitățile de responsabilitate socială, precum și tuturor celor ce doresc să se
familiarizeze cu specificul elaborării și realizării unui program de RSC.
Fiind conștienți de faptul că lucrarea este perfectabilă, vom fi recunoscători
pentru orice observație sau sugestie, care ar permite îmbunătățirea ei.
Introducere 7

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE
Responsabilitatea socială corporativă –
paradigma antreprenoriatului în secolul XXI
„Este cea mai frumoasă compensație a vieții faptul
că nici o persoană nu poate în mod sincer să ajute o altă persoană
fără să se ajute mai întâi pe ea însăși.”
Ralph Waldo EmersonCAPITOLUL
1.1. Dezvoltarea durabilă a businessului
În lumea contemporană, caracterizată prin schimbări permanente, busines-
sul joacă un rol mult mai semnificativ, decât o făcea în trecut. Activitatea compa-
niilor influențează economia, mediul înconjurător, provocând consecințe sociale.
Businessul are un impact atât la nivel local, cât și la cel global. În multe țări el este implicat, în mod activ, în perfecționarea politicii și reglementărilor de stat.
Ca reacție la sporirea rolului businessului în societate se modifică și atitu-
dinea referitoare la activitățile și responsabilitățile pe care le au companiile față
de cei, pe care îi influențează. Astfel, societatea devine cointeresată nu numai în
rezultatele finale ale funcționării unităților economice – societatea își formează, de
facto,și anumite așteptări, referitoare la modul cum companiile își realizează ac-
tivitatea sa: cum consumă resursele naturale, cum utilizează munca angajaților,
care este impactul businessului asupra dezvoltării comunității etc.
Luând în considerare rolul primordial al companiilor în bunăstarea comu-
nă, societatea înaintează un număr tot mai mare de cerințe sociale – formalizate și
neformalizate – cu privire la modalitățile de desfășurare a businessului.
Ca rezultat, companiile, orientându-se spre atingerea unor scopuri primor-
diale în business: obținerea profitului, maximalizarea eficienței, menținerea sta-
bilității în relații, tendința de a se dezvolta, în mod consecvent, totodată, încep să
conștientizeze și să accepte treptat necesitatea de a pune în practică o politică so-
cială și de mediu. Mai mult ca atât, întreprinderile încep, în tot ceea ce fac, să aibă o abordare, precum și o perspectivă, pe termen lung, fără a neglija oportunitățile
apărute în diverse momente.
Astfel, este vorba despre comportamentul responsabil al companiilor, com-
portament, care trebuie să respecte fundamentele conceptului de „dezvoltare du-
rabilă”.
Durabilitatea se definește ca o bază triplă (triple bottom line), fiind măsura-
tă în funcție de trei indicatori: economici, sociali și de mediu (Figura 1.1).I
8

• Asigurarea viabilității
activităților comerciale
prin investiții
strategice și prin
managementul
riscului.
• Corespunderea celor
mai înalte standarde
de etică și integrare
corporativă și
personală

• Obținerea unui mediu de
lucru de înaltă
performanță, care să ofere
siguranță atât din
punct de vedere fizic, cât
și emoțional.
• Recunoașterea și
respectarea drepturilor
omului atât în cadrul
companiei, cât și în cadrul
comunității.
• Investiții în comunitățile
care sunt deservite prin
activități voluntare ale
angajați lor și prin
programe sociale

• Obținerea unor avantaje
competitive prin
intermediul unor
produse și servicii
conform principiului de
gestionare responsabilă
a mediului înconjurător.
• Reducerea impactului
global asupra mediului.
• Colaborarea cu f urnizorii
pentru a îmbunătăți
eficiența ecologică a
lanțului de furnizare. Prin intermediul acțiunilor și ofertelor compania promovează practici de mediu, sociale și economice care să fie în beneficiu
persoanelor c ointeresate și al întregii societă ți. STRATEGII DE DEZVOLTARE PE TERMEN LUNG
Figura 1.1
Prosperitate a economică Responsabilitate a socială Gestiunea respon sabilă a
mediului

CAPITOLUL I: Responsabilitatea socială corporativă – paradigma antreprenoriatului în secolul XXI 9• Obținerea unui mediu de lucru
de înaltă performanță, care să ofere siguranță atât din
• punct de vedere fizic, cât și emoțional.
• Recunoașterea și respectarea drepturilor omului atât în ca-drul companiei, cât și în cadrul comunității.
• Investiții în comunitățile care sunt deservite prin activități voluntare ale angajaților și prin programe sociale complexe.• Asigurarea viabilității ac-tivităților comerciale prin investiții strategice și prin managementul riscului.
• Corespunderea celor mai înalte standarde de etică și integrare corporativă și personală• Obținerea unor avantaje com-petitive prin intermediul unor produse și servicii conform princi –
piului de gestionare responsabilă a mediului înconjurător.
• Reducerea impactului global asupra mediului.
• Colaborarea cu furnizorii pentru a îmbunătăți eficiența ecologică a lanțului de furnizare.Prosperitatea economică Responsabilitatea socială Gestiunea responsabilă
a mediuluiPrin intermediul acțiunilor și ofertelor compania promovează practici de mediu, sociale și economice care să fie în beneficiul
persoanelor cointeresate și al întregii societăți.STRATEGII DE DEZVOLTARE PE TERMEN LUNG

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE Dezvoltarea durabilă reprezintă un concept introdus și popularizat în 1987
de către Comisia Mondială pentru Mediu și Dezvoltare (Comisia Brundtland),
fiind definită drept: „Dezvoltarea ce răspunde nevoilor din prezent fără a com –
promite posibilitatea generațiilor viitoare de a-și asigura propriile lor nevoi”1.
Putem menționa că dezvoltarea durabilă se referă la stabilirea și respecta-
rea unor asemenea valori ale culturii organizaționale a companiei, care, asigurând
nevoile organizației și controlând riscurile (economice, sociale, de mediu), totoda-
tă, protejează, mențin și îmbunătățesc capitalul uman, financiar și natural pentru
generațiile viitoare.

Politica de dezvoltare durabilă a unei companii, în cazul când este complexă,
completă și sistemică, presupune o abordare constructivă față de problemele lega-
te de mediu și cele sociale, astfel, punând accent pe activitatea de responsabilitate
socială. Iar acțiunile îndreptate în această direcție devin componente semnificati-ve ale companiei, realizarea lor fiind, la fel, conformată principiilor de dezvoltare
durabilă.
Conceperea programelor de responsabilitate socială a companiei se efectu-
ează nu în urma unei nevoi stringente, de moment, având grijă doar de efect, ca,
de exemplu, acțiunile de sponsorizări, însă se dorește ca prin orice acțiune directă a companiei sau susținută de companie să se atingă obiectivele și să se obțină re-
zultate, pe termen lung, durabile.
Inițiativele de sprijinire a comunității, a acțiunilor responsabile de durată
ale companiilor influențează asupra încrederii și respectului față de ele, afectând
întreaga activitate a businessului și oferind avantaje economice.
Chiar și în aceste timpuri nesigure, când criza globală impune companiile
să-și modifice parțial comportamentul în business, dezvoltarea durabilă poate fi o metodă eficientă de soluționare a problemelelor economice. Afacerile, în mod
sustenabil, reprezintă alegeri inteligente, care ajută să fie eficientizat consumul
de resurse, managementul deșeurilor și procesele de business. Iar acțiunile de RSC în aceste perioade pot fi mult mai rezultative, spre deosebire de unele me-
tode de publicitate sau de marketing.
Agenția de comunicare Edelman a făcut publică în octombrie 2008 rezul-
tatele studiului global „Good Purpose”. Sondajul a fost realizat pe un eșantion

101 www.geneva-international.org

de peste 6000 de persoane, din 10 țări: Canada, SUA, Brazilia, Marea Britanie, Fran-
ța, Italia, Germania, India și Japonia. Studiul analizează atitudinea consumatorilor
în timpul recesiunii economice față de brandurile care susțin o cauză socială.
La nivel global, 80% dintre consumatori consideră că o recesiune economică
nu trebuie sa conducă la reducerea bugetelor destinate programelor de responsa-bilitate socială. 7 din 10 menționează că vor rămâne loiali brandurilor care susțin o cauză socială, chiar și în timpuri economice incerte. În plus, peste jumătate dintre
respondenți afirmă că vor continua să cumpere produsele acestor branduri, chiar
dacă această alegere nu va fi și cea mai ieftină.
Când sunt în situația de a alege între două produse de calitate și cu un preț
asemănător, cei mai mulți clienți vor alege brandul care susține o cauză bună (42%).
Mai puțini sunt dintre cei ce se vor lăsa influențați de designul și de inovația pe
care o aduce produsul (30%) sau de loialitatea anterioară față de brandul neasociat
unei cauze (27%). Totodată, este mai probabil (52%) ca un consumator să recoman-de un brand care susține o cauză socială.
Cu toate acestea, cei mai mulți consumatori cred că brandurile cheltuiesc
prea mult pentru publicitate sau marketing, în loc să investească mai mulți bani
pentru susținerea unor cauze. Mai ales într-o perioadă de recesiune, marketingul
ar trebui să aibă o componentă socială mai pronunțată, cred autorii studiului
2.
Inițiativele social responsabile ale companiilor nu sunt doar activitatăți la
modă, ci sunt un răspuns la modificarea așteptărilor societății față de business,
devenind o practică obișnuită de a efectua afaceri. În prezent, pentru a avea succes
în business nu este suficient doar de a plăti impozitele, de a asigura angajații cu salarii și acționarii cu un venit decent. Societatea așteaptă de la business ceva mai
mult, și anume aportul la soluționarea problemelor sociale. Și aceasta nu reprezin-
tă doar fraze majore, ci o poziție activă a societății, consumatorilor, angajațiilor etc. care în viitor sau vor face o alegere în folosul companiei, sau o vor baicota.
Companiile trebuie să se implice în problemele sociale. În același timp, tre-
buie să înțelegem că mediul de afaceri nu poate soluționa singur marile probleme
globale, cum ar fi sărăcia, slaba calitate a educației și a serviciilor de sănătate. Gu-
vernele sunt primele responsabile pentru aceste servicii publice.
2 “Consumatorii – loiali brandurilor responsabile și în timpul unei recesiuni”,
www.responsabilitatesociala.ro
CAPITOLUL I: Responsabilitatea socială corporativă – paradigma antreprenoriatului în secolul XXI 11

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE „Mediul de afaceri nu este responsabil pentru toate problemele din lume
și nici nu are resursele necesare pentru rezolvarea tuturor acestora”, arată Micha-
el Porter, profesor la Harvard Business School, și Mark Kramer, director al FSG
Social Impact Advisors, într-un studiu publicat de Harvard Business Review în decembrie 2006. Totuși, consideră aceștia, „fiecare companie poate identifica un
anumit set de probleme sociale pe care le poate aborda cu un maxim succes și din
care poate obține cele mai semnificative avantaje competitive.” Ca atare, „atunci când o companie bine administrată își utilizează resursele, experiența și abilitățile
manageriale pentru gestionarea acelor probleme sociale pe care le cunoaște și față
de care este interesată, ea poate determina un impact social pozitiv mai mare de-cât al oricărei instituții sau organizații filantropice”
3.
1.2. Definirea responsabilității sociale corporative
Responsabilitatea socială corporativă (RSC) nu este un termen nou. Mai
mult ca atât, reprezintă o valoare morală existentă de secole, de a face bine altora.
Însă nouă este abordarea – a face bine într-un mod, care oferă av antaje reciproce.
Eticianul W. Frankena distinge patru datorii morale: a nu face rău, a pre-
veni răul, a repara răul și a face sau a promova binele. N. Bowie și R. Duska aplică teoria în zona afacerilor. Adaptând teoria lor, se poate spune că responsabilitatea socială corporativă presupune că, dincolo de datoria morală minimală de a face profit legal, o companie trebuie să își asume: 1) în primul rând, obligația de a nu face rău prin produsele și activitatea sa; atunci când răul este necesar, compania trebuie să îl recunoască public și să îl minimalizeze; 2) în al doilea rând, obligația de a preveni un rău, atunci când e posibil, atunci când se găsește în proximitatea răului și, mai ales, când este singura organizație care poate face acest lucru; 3) abia în cele din urmă, obligația de a face bine, cea mai slabă dintre toate. Este mai justi-ficat, de pildă, să se pretindă unei companii să renunțe la o parte din profit pentru a minimaliza ori a preveni un rău decât să renunțe la o parte din profit pentru a face un bine social
4.
Dacă compania dorește să-și realizeze avantajele sale strategice, ea trebuie
să-și creeze o imagine pozitivă și o reputație în așa mod, ca să sporească valoarea activității sale în rândurile angajaților, consumatorilor, autorităților locale și re-gionale.

3 Klaus Schwab „Pentru o implicare socială a companiilor”, www.csr-romania.ro
4 Dana Oancea, Bogdan Diaconu „Între a nu face rău și a face bine”,
www.responsabilitatesociala.ro
12

Rezultatele unui sondaj de opinie realizat în anul 2000 de către compania
Burson-Marsteller în trei dintre cele mai importante piețe europene: Marea Brit-
anie, Germania și Franța, ilucidează impactul RSC asupra comportamentului con-sumatorilor. Întrebarile din acest sondaj au fost adresate liderilor de opinie, inves-titorilor, legiuitorilor, reprezentanților mass-media.
• 66% dintre liderii de opinie chestionați au fost puternic de acord
că implicarea companiilor în comunitate va avea importanță
extrem de mare în viitor;
• 64% dintre liderii de opinie chestionați au fost puternic de acord că
reputația unei companii le va afecta deciziile ca legiuitori, factori
de decizie, jurnaliști sau investitori;
• 42% dintre liderii de opinie chestionați au fost puternic de acord că
RSC va influența prețul acțiunilor unei companii în viitor
5.
Concluzia studiului constă în faptul că RSC nu reprezintă un curent trecă-
tor, ci un element legitim și permanent al mediului de afaceri.
Implicarea companiilor în comunitate a depășit stadiul de ”este bine de fă-
cut”, trecând la cel de „trebiue făcut” nu doar pentru că reprezintă interesul serios
și susținut al consumatorilor, ci și pentru că liderii de opinie au recunoscut că acți-
unile lor vor fi influențate de acest curent.
Compania americană Nielsen Company în luna septembrie 2008 a efectuat
un studiu global cu privire la atitudinea consumatorilor față de Responsabilitatea
Socială Corporativă și etica acțiunilor corporative. S-a constatat că aproape 9 din 10 consumatori așteaptă de la companii îmbunătățirea politicilor de mediu. La fel,
72% dintre respondenți la procurarea bunurilor iau în considerare etica proceselor
de producție, iar 84% dintre consumatori văd implicarea companiilor în programe-le de dezvoltare socială ca importantă sau foarte importantă
6.
Rezultatele studiului respectiv confirmă cercetările anterioare, care remarcă
faptul că societatea pledează pentru companiile etice și responsabile față de socie-tate
7.
5 Gilda Lazăr “Secolul responsabilității”, www.responsabilitatesociala.ro
6 „The Nielsen Company a realizat un studiu despre cum influențează CSR atitudinea
consumatorilor”,www.responsabilitatesociala.ro
7 Gabriela Țigu „Etica afacerilor în turism”, Editura Uranius, București, 2003.
CAPITOLUL I: Responsabilitatea socială corporativă – paradigma antreprenoriatului în secolul XXI 13

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE Și totuși ce denotă noțiunea de Responsabilitate Socială Corporativă?
Inițial responsabilitatea socială apare în SUA în anii 20-30 ai secolului tre-
cut sub forma unor acțiuni filantropice individuale. Sunt bine cunoscute acțiunile
lui Andriu Carneghi și John D.Rocfeller, care, prin donarea unor sume impună-
toare, au contribuit la soluționarea unor probleme sociale, sau programele soci –
ale realizate de Henry Ford, care aveau drept scop salarizarea la un nivel foarte
înalt al angajaților. Actele personale ale proprietarilor generoși sunt preluate de
companii, ele devenind actorii principali ai filantropiei corporatiste. Acțiunile de
responsabilitate socială i-au amploare în anii 60-70 în SUA, fiind preluate entuzi-asmat în anii 80-90 în Europa. Se consideră că primul efort instituțional de a pro-
mova Responsabilitatea Socială Corporativă se datează cu 1983-84, când în Marea
Britanie apare inițiativa „Business în the Community”, fiind printre primele în-cercări de a evalua rolul businessului în dezvoltarea comunității și de a ameliora
responsabilitatea socială a agenților economici.
Astfel, generalizând practicile companiilor în realizarea activităților de res-
ponsabilitate socială, se evidențiază următoarele trei etape:
• Etapa I (anii 60 – mijlocul anilor 70). Se caracterizează prin efectua-
rea în preponderență a acțiunilor filantropice. Activitatea de afaceri
și cea socială sunt dispersate. Ajutorul este acordat mai des în formă bănească sau în produse, ținând cont de preferințele personale ale
conducătorului.
• Etapa II (mijlocul anilor 70 – începutul anilor 80). Se evidențiază prin
apariția filantropiei strategice, când businessul a început să coreleze
soluționarea problemelor sociale cu obiectivele strategice ale compa-
niilor.
• Etapa III (sfârșitul anilor 80). O răspândire largă capătă practica de
realizare a programelor sociale. Sectorul comercial, necomercial și de
stat au început să-și unească eforturile, în scopul soluționării proble-melor sociale concrete
8.
Activitățile financiare dezonorante ale companiei americane Enron la în-
ceputul anilor 2000 au provocat una dintre cele mai mari crize corporatiste din lume cu impact puternic asupra politicilor instituționale. Compania Enron a dat
faliment în 2001, înregistrând datorii de aproximativ 31,8 miliarde de dolari. Îna-
inte de această dată, Enron era a șaptea companie ca mărime din Statele Unite,
8 «Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект», «КноРус»,
Москва, 2008.
14

Sursa: Edward Clarence Smith „De ce e important ca IMM-urile
să facă programe de CSR”, www.responsabilitatesociala.roFigura 1.2
Evoluția conceptului de RSC
CAPITOLUL I: Responsabilitatea socială corporativă – paradigma antreprenoriatului în secolul XXI 15De la
focusarea pe
profit
(o companie
există numai
pentru a achiziți-ona profit pentru acționari)lafilantropie
(donații pasive,
oferite atunci când erau cerute)laafaceri
comunitare,
legate strategic de interesele
afacerii în sinela
investiții
corporative
(parteneriate strategice iniția-
te de companii)la
afaceri
sustenabile
(integrarea ac-țiunilor de RSC
în afaceri)
9 Luminița Oprea “Responsabilitatea Socială Corporatistă”, Editura “Tritonic”, București, 2005.ocupând locul unu în lume în comerțul energetic. Scandalul Enron a ridicat serioa-
se semne de întrebare asupra principiilor de guvernare corporatistă și a practicilor
de management în domeniul sustenabilității. După acest scandal, politicile de res-
ponsabilitate corporatistă au devenit, practic, un instrument important în strategia companiilor de a recâștiga încrederea persoanelor cointeresate (stakeholders).
Responsabilitatea socială a devenit mult mai mult decât o ecuație de profit,
în conformitate cu legea și filantropia: nevoia de a înțelege comunitățile în cadrul
cărora își desfășoară activitatea tinde să devină o nevoie vitală pentru companii.
Managerii se confruntă acum cu o diversitate de probleme, incluzând răspunde-rea sporită pentru acțiunile companiei, încălcările drepturilor omului, codurile de
guvernare corporatiste, conduita la locul de muncă, nevoia de a consulta acționa-
riatul și, nu în ultimul rând, strategiile de durabilitate. Într-un mediu global în per-manență schimbare, aspectele sociale ale afacerilor capătă proporții tot mai mari și
mai diverse, precum etica afacerilor, responsabilitatea față de societate, investițiile
în comunitate și standardele de bună practică în domeniul muncii
9.

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE Acțiunile companiilor în domeniul responsabilității sociale preiau diverse
forme: donații, sponsorizări, voluntariat, programe care promovează o cauză etc.
De la activitățile separate executate ad-hoc s-a ajuns la strategiile de responsabi-
litate socială bine puse la punct, incorporate în strategiile generale ale companii-lor. Modificarea contribuțiilor unităților economice în acest domeniu a provocat
apariția unei varietăți de termeni: cetățenie corporativă, filantropie corporativă,
responsabilitate socială corporativă.
Spre deosebire de filantropie,
RSC nu reprezintă acțiuni singu-lare, conjuncturale ale unui indi-
vid. Activitățile de RSC presupun
companii de comunicare, relații pe termen lung cu persoanele cointe-
resate și comunitatea, intercalarea
obiectivelor de management (stra-tegii, resurse umane) și de mar-
keting (branding, fidelizarea față de marcă, loialitatea față de marcă).
În lucrarea „Responsabilitatea Socială Corporatistă”, Luminița Oprea
remarcă faptul că RSC este „suma
unor acțiuni cuprinse într-o strat-egie pe termen lung: donații,
sponsorizări, voluntariat, expertiză,
beneficii. Responsabilitățile sociale ale companiilor diferă în funcție de
profilul lor. Un producător de tu-
tun poate susține un program de cercetare în domeniul prevenirii cancerului la
plămâni, un constructor în dezvoltarea unor materiale ecologice, iar o companie
auto în modalități de creștere a siguranței rutiere
10.
După definiția oferită de Expert-Grup din Republica Moldova RSC apare
drept „acțiuni prin care companiile fac mai mult decât le cer obligațiile lor pecu-
niare. Ele aderă la anumite valori corporative, încercând să demonstreze că pot
contribui eficient la soluționarea problemelor sociale. Companiile consideră că,
asumându-și aceste responsabilități, ele nu doar demonstrează eficiență în rezol-varea problemelor sociale, dar și creează o imagine pozitivă și chiar realizează o
investiție în propriul viitor prin educarea unor generații de consumatori fideli”
11.
1610 Luminița Oprea “Responsabilitatea Socială Corporatistă”, Editura “Tritonic”, București, 2005.
11 Expert–Grup „Evaluarea Responsabilității Sociale Corporative în Moldova”, 2005, www.expert-grup.orgCetățenia Corporativă se referă la calitatea tuturor
interacțiunilor dintre companie și societate, astfel încât
acestea să fie de folos ambelor părți. Filantropia Corporatistă reprezintă investiții so-
ciale neplanificate, neintegrate în management și de la care nu se așteaptă beneficii, în timp ce Responsa-
bilitatea Socială Corporativă constituie programe sociale, care sunt parte a strategiilor companiilor și vizează obiectivele alăturate celor de management.

12 Samuel C. Certo „Managementul modern”, Teora, București, 2002.
13 Gilda Lazăr “Secolul responsabilității”, www.responsabilitatesociala.ro
CAPITOLUL I: Responsabilitatea socială corporativă – paradigma antreprenoriatului însecolul XXI 17 Responsabilitatea socială a firmei este definită de Samuel C. Certo ca fiind
obligația managerilor de a întreprinde acțiuni care protejează și îmbunătățesc atât
bunăstarea societății privită ca întreg, cât și interesele organizației12.
Conceptul de RSC înseamnă a merge dincolo de îndeplinirea, în totalitate,
a cerințelor prevederilor legale, prin investirea „suplimentară” în capitalul uman,
în mediul înconjurător și în relațiile cu persoanele cointeresate.
Iar o definiție „clasică” ar fi următoarea: un parteneriat pe termen lung cu
comunitatea, având ca scop sprijinirea acesteia în soluționarea problemelor sale
sociale13.
Națiunile Unite, Uniunea Europeană și Organizația pentru Cooperare și
Dezvoltare Economică sunt trei dintre cele mai importante instituții care s-au im-
plicat în elaborarea unui cadru care să definească RSC și să determine indicatorii
prin care poate fi evaluat în mod transparent.
În cadrul Comisiei Europene este agreată definiția că RSC este un „concept
prin care companiile integrează preocupările sociale și de mediu în activitățile lor
comerciale și în interacțiunea cu factorii implicați, pe o bază voluntară.”
Guvernul Marii Britanii vorbește despre RSC ca despre „modul în care com-
paniile iau în considerare influența pe care o exercită asupra mediului economic,
social și ambiant, ca rezultat al activității, maximalizând beneficiile și minimali-
zând pierderile”.
Concluzionând, putem menționa că RSC constituie o întreagă strategie du-
rabilă de afaceri, care include etica de afaceri, drepturile consumatorilor, echita-
tea economică și socială, tehnologiile nepoluante, tratarea justă a forței de muncă,
relațiile transparente cu autoritățile publice, integritatea morală și investițiile în comunitate, aspectele ce devin esențiale pentru o companie de succes modernă.
În evoluția sa termenul de responsabilitate socială a preluat diverse
abordări:
• obligație socială;
• reacție socială;
• răspundere socială.

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE 18a. În conformitate cu prima abordare, rolul unei întreprinderi în societate se reduce la cel-
de a obține profit, încadrându-se în limitele legislației. Datorită faptului că societatea
admite existența întreprinderilor, obligația socială a acestora constă în obținerea
profitului.
Acest punct de vedere se bazează pe lucrările lui Milton Friedman, Laureat
al Premiului Nobel pentru economie, în special pe articolul „Responsabilitatea
socială a businessului este de a face bani”, în cadrul căruia se argumentează că
scopul fundamental pentru care societatea creează firmele este acela de a produce
bunuri și servicii și de a maximaliza profiturile. În consecință, singura responsa-bilitate socială a firmelor constă în utilizarea cu maximă eficiență a resurselor de
care dispune fiecare și în creșterea profitului în limitele legii
14 .
Această părere domina în rândul industriașilor la sfârșitul sec. XIX și înce-
putul sec. XX. Ei considerau că businessul are doar o singură obligație – de a adu-
ce profit. Magnatul Wiliam Wanderbild, care se ocupa de construcția căilor ferate
a expus părerea comună printr-o frază, devenită renumită:„La naiba cu poporul!
Eu lucrez pentru acționari!”15.
În prezent, această abordare a termenului de responsabilitate socială este
depășită.
b. Potrivit celei de a doua abordare a responsabilității sociale, cea de reacție socială,
întreprinderea este menită nu numai să asigure societatea cu bunuri și servicii, dar
și să aibă grijă de unele din problemele sociale existente, legate de ocrotirea mediului,
combaterea șomajului etc. Cheltuielile pentru programele sociale și filantropice reduc
profitul curent, dar, pe termen lung, creează circumstanțe sociale favorabile și, respec-tiv, un venit constant.
În acest caz, reacția socială este privită ca voluntară și, deseori, este direct
determinată de presiunile sociale. Însă, o unitate economică, care manifestă o re-acție socială, ca rezultat al boicotului unor grupuri sau presiuni ale consumatori –
lor, nu poate fi tratată drept social responsabilă.
Astfel, când General Motors a scos de pe piață în 1980 1,1 milioane de au-
tomobile, din cauza defectelor la sistemul de frânare, această acțiune nu a fost un
exemplu de responsabilitate socială, ci o acțiune guvernamentală, cu efect de lege, ceea ce a determinat scoaterea automobilelor de pe piața americană
16.
14 Mercioin V.„Managementul comercial”, Editura Economică, București 1998.
15 Речмен Д. „Cовременный бизнес” Издание «Республика», Москва, 1995.
16 Ionescu Gh. Gh. „Dimensiunile culturale ale managementului”, Editura Economica, București, 1996.

c. Evoluând, conceptul de reacție socială s-a transformat, în prezent, în cel de răspun –
dere socială. Comportamentele sociale responsabile ale firmelor sunt anticipative,
preventive și nu doar reactive sau restaurative, însemnând mult mai mult decât
obligația socială sau reacția socială. Responsabilitatea socială include adoptarea unei poziții de sprijin pentru problemele publice, acțiunile în favoarea grupurilor defa-
vorizate, anticiparea nevoilor viitoare ale societății și acțiunilor pentru satisfacerea
lor, conlucrarea cu guvernul în privința legislației existente și anticiparea legislației dezirabile.
RSC reprezintă un concept foarte dinamic, care permanent se perfecțio-
nează prin idei noi și transformări continue. Și dacă la începutul secolului trecut
acest concept se dezvolta lent, fără a găsi susținere în lumea afacerilor, în prezent
este tratat ca o filosofie fundamentală a businessului în majoritatea țărilor dezvol-tate.
În ciuda multitudinii de abordări ale conceptului de RSC, există un con-
sens larg asupra caracteristicilor sale principale:
• RSC presupune că organizațiile adoptă voluntar măsuri prin
care să contribuie la soluționarea problemelor sociale și ecologice;
• RSC este legat, în mod esențial, de conceptul de dezvoltare durabi-
lă: afacerile trebuie să includă impactul economic, social și de me-
diu în operațiunile lor;
• RSC nu este un ”accesoriu” opțional al activităților principale ale
afacerilor, ci constituie modul în care sunt administrate afacerile;
• RSC nu este doar simpla donație în cadrul unor acțiuni filantropi-
ce. Ceea ce diferențiază RSC de filantropie, este faptul că RSC
presupune dezvoltarea unei strategii de implicare în comunitate și
un parteneriat din care compania are, la rândul său, de câștigat;
• Recurgerea companiilor la programele de RSC poate fi motivată
de altruism, paternalism, interes personal, spirit comercial sau o
combinație a acestor factori
17.
Implicarea în activitățile de responsabilitate socială nu sunt doar o prero-
gativă a companiilor transnaționale, ele cu succes pot fi realizate și de întreprin-
derile din sfera micului business. Fiind rațional încadrate în strategiile acestor
unități economice, RSC poate chiar prezenta oportunități de afaceri. Se remarcă
o tendință a IMM-urilor de a recompensa instabilitatea pe piață cu o sporire a stabilității în relațiile interumane cu angajații, cu partenerii de afaceri, cu clienții,
obținând astfel o creștere a reputației în comunitate, o îmbunătățire a imaginii
personale a proprietarului, precum și o sporire a loialității față de companie.
17 www.csr-romania.ro
CAPITOLUL I: Responsabilitatea socială corporativă – paradigma antreprenoriatului în secolul XXI 19

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE20 RSC înseamnă integrarea într-un circuit de îmbunătățiri continue, care nu
se reduce doar la un training, sau la o activitate filantropică. Important este ca an-
treprenorul să vadă în RSC nu costuri suplimentare, ci modalități de îmbunătățire
a competitivității.
United Nations Industrial Development Organization (UNIDO) a cercetat
ce pârghii ar fi utile IMM-urilor pentru a acumula capital social și de mediu, fără a
pierde din competitivitate. Astfel, UNIDO a creat REAP – Programul pentru Suc-
cesul Antreprenorilor Responsabili, un instrument de management și raportare, care facilitează implementarea practicilor de RSC în companiile mici din Europa Centrală și de Est.
Programul constă într-un soft pe care managerii de IMM-uri îl pot folosi
pentru a introduce informații, a evalua și a raporta despre acțiunile lor de RSC. In-
strumentarul dat oferă managerilor posibilitatea să implementeze practici de RSC
într-o manieră financiară eficace. În plus, îmbunătățește performanțele financiare, sociale și de mediu ale organizației
18.
18 Edward Clarence Smith „De ce e important ca IMM-urile să facă programe de CSR”,
www.responsabilitatesociala.ro

1.3. Conținutul și caracteristica activităților social
responsabile ale companiilor
Contrar opiniei răspândite pe larg în țara noastră, responsabilitatea soci-
ală a firmei nu se reduce doar la acțiunile de sponsorizare, ci este compusă din
mai multe responsabilități, precum este ilustrat mai jos (Figura 1.3).

Figura 1.3
Categoriile de responsabilități sociale ale firmei
Responsabilitatea discreționară
Responsabilitatea etică
Responsabilitatea juridică
Responsabilitatea economică
Responsabilitatea socială a firmei cumulează patru categorii de obligații,
care reiese din relațiile permanente ale organizației cu mediul economic, cu co-
munitatea și viața socială a acesteia.
Responsabilitatea economică reprezintă prima obligație și cea mai impor-
tantă. Rolul pe care îl au unitățile economice într-o societate rezidă din obiectivul
lor, care constă în producerea de bunuri și servicii pe care individul, comunitatea și societatea le solicită. La fel, maximalizând profitul firma, prin impozitele și ta-
xele plătite, va contribui mai considerabil la susținerea culturii, învățământului,
sănătății etc.
Responsabilitatea juridică presupune ca firmele în cadrul activității sale
să se orienteze spre respectarea cuvenită a societății și a legislației care o prote-
jează. Întreprinderile trebuie să acționeze doar în limitele legilor, să-și plătească
taxele și impozitele față de stat etc.
CAPITOLUL I: Responsabilitatea socială corporativă – paradigma antreprenoriatului în secolul XXI 21

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE22 Responsabilitățile etice prevăd ca comportamentul întreprinderii, precum
și a componentelor sale să fie în corespundere cu normele morale, chiar dacă aces-
tea nu se regăsesc precizate în legi și nu servesc direct interesele economice ale
firmei. În această obligație a întreprinderii se include corectitudinea și onestitatea în relațiile cu salariații, clienții, furnizorii, concurenții etc.
Responsabilitățile discreționare (filantropice) se manifestă în acțiuni pur
voluntare, generate de dorința de a rezolva anumite probleme sociale fără ca aces-
tea să fie impuse prin obligații economice sau legale. Aceste angajamente reprezin-
tă cel mai înalt nivel al responsabilității sociale, deoarece nu sunt impuse firmei, se soldează cu anumite cheltuieli din partea firmei și au drept scop creșterea bunăstă-
rii societății.
Responsabilitatea socială implică toate aceste obligații simultan.
În funcție de modul de abordare a activităților de RSC în modelul lui H.
Johnson sunt evidențiate cinci nivele de comportament ale companiilor
19 :
• Nivelul lipsei de responsabilitate;
• Nivelul de respectare a legilor;
• Nivelul fragmentar;
• Nivelul strategic;
• Nivelul susținerii complete a societății.
În conformitate cu acest model, apare posibilitatea nu numai de a clasifica
întreprinderile după criteriul de RSC, dar și de a compara nivelele de responsabi-
litate socială cu rezultatele activității unității economice respectiv e (Tabelul 1.1).
19 Благов Ю. Е. «Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое
управление», Российский журнал менеджмента, №3, 2004.

Tabelul 1.1
Clasificarea comportamentului în domeniul RSC
Nr.Nivelele de RSC Caracteristicile de bază Exemplificarea practicilor
1. Nivelul lipsei de responsabilitate Companiile nu respectă, cel puțin,
parțial, standardele generale și le-gale, care sunt promovate de soci-etate.• Utilizarea ilegală a muncii emigranților cu
încălcarea normelor de securitate, de remuner-are, de utilizare a timpului de muncă etc.;
• Denaturarea rapoartelor;
• Promovarea neetică.
2.Nivelul de respectare a legilor Companiile respectă legislația doar la un nivel minim necesar supraviețuirii.• Respectarea standardelor de securitate a produ-selor;
• Remunerarea angajaților nu mai jos de nivelul minim;
• Reciclarea deșeurilor de producție.
3.Nivelul fragmentar Compania se implică într-un număr limitat și neorganizat de acțiuni de RSC. Motivele aces-tei activități poartă un caracter ambiguu – de la o orientare la profit, pe termen lung, la sati-sfacerea ambițiilor personale ale proprietarului.• Participarea la acțiunile filantropice;
• Susținerea comunităților locale;
• Acțiunile de sponsorizare;
• Crearea și/sau menținerea obiectelor de menire socială pentru angajații companiei;
• Majorarea calității, certificarea la standardele internaționale de calitate.
4.Nivelul strategic Compania abordează, în mod sistemic, diferite aspecte ale ac-tivității, inclusiv RSC, conside –
rându-le importante la sporirea indicatorilor financiari. Moti-vele activității de RSC poartă un caracter strategic.• Dirijarea cu resursele umane, orientată spre se-lectarea, menținerea și dezvoltarea unui perso-nal competent;
• Satisfacerea consumatorilor, ținând cont de ne-cesitățile lor și asigurând o legătură inversă;
• Dezvoltarea unui management total al calității.
5.Nivelul susținerii complete a
societățiiCompaniile își elaborează strate-
giile sale de dezvoltare din con-siderentele că businessul trebuie să fie „bun” , indiferent de rezul-tatul financiar potențial – pozitiv sau negativ.• Practicile caracteristice nivelului IV;
• Angajarea persoanelor cu dizabilități și minori-tăților;
• Utilizarea materialelor naturale, ecologic cura-te;
• Susținerea activă a organizațiilor sociale, pre-cum sunt, de exemplu, Greenpeace.
Sursa: Благов Ю. Е. «Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое
управление», Российский журнал менеджмента, №3, 2004, с. 27.
Nivelul 1. Este imposibilă corespunderea durabilă acestui nivel în condiți-
ile unui sistem judiciar dezvoltat, deoarece se soldează pentru companie cu chel-
tuieli considerabile, de exemplu, amenzile și taxele judecătorești. Companiile de
acest fel, sau își încetează activitatea sa, sau trec la un nivel mai avansat – nivelul de respectare a legilor. Astfel de întreprinderi își concep activitatea, orientându-
se doar pe profiturile pe termen scurt.
CAPITOLUL I: Responsabilitatea socială corporativă – paradigma antreprenoriatului în secolul XXI 23

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE24 Nivelul 2. Corespunderea acestui nivel permite de a reduce unele cheltuieli,
însă nu oferă companiei avantaje suplimentare concurențiale, deoarece majoritatea
întreprinderilor (după părerea lui H. Johnson, probabil, în SUA 99% de companii
– „așa fac toți”20 ), ca minimum, se referă la acest nivel. Achitarea impozitelor la
timp asigură o viață liniștită conducătorului companiei, însă este insuficient pen-
tru a se deosebi în rândul concurenților.
Nivelul 3. La prima vedere se creează impresia că acest nivel trebuie să aibă
un impact asupra indicatorilor financiari. Dar abordarea fragmentară a acțiuni-
lor de RSC nu pot, probabil, considerabil să îmbunătățească rezultatele activității companiei și poartă mai mult un caracter de apărare, decât de ofensivă. Eforturile
nesistemice orientate, de pildă, la satisfacerea așteptărilor organelor de stat, consu-
matorilor sau angajaților, pot să intre în contradicție cu așteptările altor persoane cointeresate.
Nivelul 4. Mai multe studii în domeniu
21 demonstrează o legătură stabilă
dintre responsabilitatea socială, orientată față de angajați și consumatori și rezulta-
tele financiare [Berman,1999]. Relația dintre rezultatele activității firmei și respon-
sabilitatea socială orientată față de alte persoane cointeresate nu este atât de evi-dentă, însă trebuie să menționăm că a servit drept obiect de investigații mai puțin.
Managementul persoanelor cointeresate ca sistem, tratat în calitate de strategie
de dirijare a companiei, permite de a asigura atât efectul sinergetic, cât și dezvol-tarea durabilă a businessului. Astfel, RSC apare nu numai ca un element major al
dirijării strategice a companiei, dar însăși poate purta un caracter strategic. Totuși,
diagnosticul acestui nivel este destul de dificil, deoarece, în lipsa unei comunicări eficiente cu publicul, realizarea programelor de RSC nu permite de a identifica
abordarea aplicată: fragmentară sau strategică.
Nivelul 5. Companiile tratează profitul nu ca pe unicul și cel mai important
scop, dar ca o condiție de supravițuire. Se poate de presupus că companiile ce se
referă la ultimul nivel pot să înregistreze o influență negativă asupra indicatorilor financiari. Însă, la moment, studii, care să confirme sau să contrazică această ipote-
ză nu sunt efectuate.
20 Благов Ю. Е. «Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое
управление», Российский журнал менеджмента, №3, 2004.
21 Idem.

1.4. Beneficiile implicării în activitățile sociale
„Onoare înainte de onoruri” – anume așa am putea începe descrierea bene-
ficiilor obținute de business în urma unei activități responsabile social. Numai că,
în cazul dat, această chemare nu corespunde, totalmente, realității. Companiile,
care participă în programele de responsabilitate socială nu numai că provoacă un impact pozitiv asupra societății, dar influențează benefic și asupra evoluției acti-
vității sale.
Atât corporațiile, cât și mass-media acceptă faptul că, în relațiile dintre
companii și comunități, responsabilitatea socială este reciproc avantajoasă. Pe de
o parte, aceasta generează profit pentru firme. Pe de altă parte, RSC implică spri-jinul comunităților ori grupurilor sociale defavorizate, implicarea companiilor în
dezvoltarea locală. Există un anumit consens în mediul de afaceri, care subliniază
faptul că strategia de responsabilitate socială corporatistă trebuie aliniată obiecti-velor de management și că investițiile sociale trebuie măsurate în termeni econo-
mici.
Studiile efectuate au demonstrat că în majoritatea cazurilor se observă o
interdependență între comportamentul corporativ responsabil și indicatorii eco-
nomici ai activității firmei. Însă, în cadrul tuturor investigațiilor, se remarcă unele limite metodologice, legate de caracteristicile cantitative ale „responsabilității so-
ciale” și „indicatorilor economici ai companiei”. Astfel, se consideră că indicatorii
sociali ai activității companiei trebuie să fie estimați prin intermediul unei analize minuțioase din rapoartele anuale, articolele din presă, sau percepțiile „imaginii”
firmei, din punct de vedere al publicului larg. Evident că toate aceste criterii, ca
mărimi pentru determinarea RSC, au unele lacune. La fel, este necesar de menți-onat faptul că evaluarea indicatorilor economici ai activității companiei (cifra de
afaceri, rentabilitatea acțiunilor și prețul lor) sunt cu mult mai precise și obiecti-
ve.
În scopul obținerii unor informații veridice, este necesar de a stabili cum a
influențat (atât pozitiv, cât și negativ) activitatea social responsabilă asupra per-
formanțelor firmei pentru ultimii ani. Din acest motiv, cercetările, bazate pe datele
financiare pe perioade scurte, nu vor putea crea o imagine completă și veridică. În
afară de aceasta, dacă responsabilitatea socială benefic influențează asupra indi-catorilor economici ai companiei, aceasta încă nu înseamnă că ea a devenit cauza
majorării eficienței activității firmei. Poate fi și invers. Se poate de presupus că
anume un venit impunător permite companiei posibilitatea de a întreprinde pro-grame sociale. Alte cercetări demonstrează că responsabilitatea socială are un im-
pact neutru asupra activității firmei, iar în cazul când se participă la programele
CAPITOLUL I: Responsabilitatea socială corporativă – paradigma antreprenoriatului în secolul XXI 25

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE26 22 Роббинс C., Коултер M. «Менеджмент», Издательский Дом «Вильямс», Москва, 2007.sociale foarte dispersate de scopurile primordiale ale unității economice, poate
chiar să influențeze negativ asupra prețului acțiunilor ei22.
Însă, dacă se reiese din faptul că responsabilitatea socială are un efect con-
siderabil asupra creării unei imagini pozitive a companiei, putem concluziona că întreprinderile sunt gata să investească sume mari, pentru a-și crea o imagine fa-
vorabilă. În cartea „Reputația firmei: crearea, dirijarea și evaluarea eficacității” au-
torii Gram Dauling și Piter Robertsom evidențiază două avantaje principale ale imaginii favorabile. Comparând datele referitor la primele 500 cele mai stimabile
întreprinderi din SUA, propuse anual de revista americană Fortune, pentru anii
1984-1995, cu indicatorii financiari ai acestor companii în aceeași perioadă, savanții
au evidențiat legătura dintre reputația firmei și posibilitățile ei financiare.
S-a determinat că cu cât este mai bună reputația companiei, cu atât este mai
prelungită perioada, pe parcursul căreia ea primește un venit maximal de la activi-
tatea sa. Și cu atât mai puțin timp îi este necesar pentru a obține indicatori financi-ari medii pe ramură, de exemplu, la lansarea unor produse sau servicii noi.
Răspunderea socială asigură indirect un profit motivațional, chiar dacă nu
se câștigă bani, generozitatea poate crea firmei o imagine deosebit de favorabilă
care să o susțină în demersurile sale pentru realizarea obiectiv elor propuse.
În prezent, există metode de evaluare, de exemplu „London Benchmarking
Group”, care permit de a determina nivelul de implicare a companiei în comunita-
te. Analiza presupune o relație cost-beneficiu.
În primul rând, sunt analizate inputurile companiei în programele de im-
plicare comunitară: Financiare (sumele de bani), Timp (numărul de ore plătite ale
angajaților companiei implicați), In kind (produse, echipamente, servicii, facilități
oferite de companie pentru activitățile de implicare în comunitate), Timpul mana-
gementului (cât valorează timpul managementului investit în proiectele comunita-
re).
Toate aceste elemente sunt contabilizate, iar totalul reprezintă investiția
companiei în activitatea de implicare comunitară. Al doilea mare domeniu de analiză se referă la outputuri și, nu în ultimul
rând, la impact.

Outputul se refera la: Beneficiile companiei (de exemplu, reducerea ab-
senteismului, a fluctuațiilor de personal, creșterea perioadei de retenție, îmbună-
tățirea reputației, menționărilor pozitive în presă etc.), Beneficiile comunității (de
exemplu, X copii din Y familii au acces la un centru de zi, plantarea unei zone de
protecție de x ha cu puieți de copaci, curățirea unei albii de râu etc.), Sprijinul su-
plimentar sau valoarea sprijinului suplimentar generat datorită inițiativei com-paniei (de exemplu, valoarea implicării Primăriei sau altor parteneri, alte fonduri atrase de organizația neguvernamentala parteneră etc.)
23.
Totuși, atât în literatura de specialitate, cât și în practica economică există
opinii contradictorii la acest subiect (Tabelul 1.2).
Tabelul 1.2
Argumentele „pro” și „contra” responsabilității sociale a businessului
„Pro” „Contra”
Modificarea așteptărilor publicului larg. În
opinia societății, unitățile economice, în pre-zent, trebuie să aibă nu numai obiective eco-nomice, dar și socialeÎncălcarea principiului de maximalizare a profitului. Businessul este deja responsabil so-cial, dacă se ocupă de soluționarea probleme-lor economice proprii
Perspective de lungă durată favorabile pentru afaceri. Companiile, care au recunoscut necesi-tatea unei activități sociale, de obicei, au garan-ții mult mai sigure, în ce privește veniturile pe termen lungDispersarea scopurilor. Dorința de a realiza obiectivele sociale poate să abată de la scopul primar în business – obținerea unor indicatori economici înalți
Angajamente etice. Unitățile economice pot și trebuie să fie responsabile față de societate, de-oarece aceasta este corect și eticCheltuieli. Deseori cheltuielile pentru activita-tea orientată social se recuperă nu complet și în acest caz cineva trebuie să le compenseze
Crearea unei imagini favorabile în societate. Întrucât societatea tratează scopurile sociale ca importante, companiile pot să-și creeze o ima-gine pozitivă, prin soluționarea unor proble-me socialeO putere prea mare. Businessul a devenit as-tăzi una din principalele forțe ale societății și dacă compania începe să intervină în scopuri sociale, ea obține o putere și mai mare
Îmbunătățirea mediului extern. Participarea firmelor în evenimente sociale contribuie la soluționarea multor probleme importante ale societății și, respectiv, conduce la ameliorarea situației existenteInsuficiența abilităților și experienței. Mana-gementul companiilor, de obicei, nu posedă o calificare suficientă pentru soluționarea pro-blemelor cu caracter social
Reducerea reglării de stat. Prin majorarea ni-
velului de implicare socială compania poate conta pe o reducere a presiunii din partea or-ganelor de statInsuficiența responsabilității. Forme și proce-duri unice și concrete de raportări sociale ale companiilor nu există
23 www.responsabilitatesociala.ro/editoriale/cum-masori-implicarea-companiei-tale-in-societate.html
CAPITOLUL I: Responsabilitatea socială corporativă – paradigma antreprenoriatului în secolul XXI 27

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE28„Pro” „Contra”
Echilibrul responsabilității și puterii. Companiile,
în special cele mari, dispun de o putere considerabilă
în societate. Pentru a echilibra această putere este necesar să existe o anumită responsabilitate
Interesele acționarilor. Responsabilitatea socială a
companiei mai devreme sau mai târziu contribuie la majorarea prețului la acțiunile ei
Existența resurselor. Companiile posedă resurse
financiare, specialiști în diverse domenii, precum și experiență în management, suficiente pentru susținerea proiectelor sociale, care au nevoie de ajutor
Mai bine de anticipat problemele, decât de
lichidat urmările lor. Compania trebuie să întreprindă anumite eforturi, înainte ca problemele societății să devină grave, iar soluționarea lor să devină costisitoare în timp și bani

Astfel, RSC nu trebuie privită ca un panaceu de natură de a soluționa toate
problemele existente sau potențiale, dar ca oportunitatea de a arăta interes pentru
problematica locală, de a permite implicarea personalului în activitățile comuni-
tare, de a apela la tehnologii de producție nepoluante și de a consuma produse ecologice, ceea ce va rezultă printr-un efect pozitiv asupra companiilor locale.
Pentru ca o companie să se implice în programe de RSC cele mai considera –
bile motive sunt următoarele: 1. Îmbunătățirea indicatorilor financiari ai companiei
În cazul unor indicatori financiari comparabili, compania, care poluează
mediul înconjurător, folosește munca copiilor sau utilizează neeficient resursele
naturale ale comunității pierde în atractivitatea sa pentru investitori față de o com –
panie social responsabilă. Existența unei politici adecvate în domeniul mediului și societății reduce riscurile și indirect confirmă un nivel înalt al managementului la toate nivelele de activitate a companiei, abilitatea corporativă de a diagnostica
problemele și de a reacționa operativ la ele. În final, aceasta reduce prețul resurse-
lor atrase pentru dezvoltarea companiei și majorează valoarea ei.Sursa: Роббинс C., Коултер M. «Менеджмент», Издательский Дом «Вильямс», Москва, 2007, c.206.

Contribuția RSC la succesul de piață a unei companii poate fi determinată
și atunci când nu este vorba de o campanie, ci de un angajament pe termen lung.
Deși exista încă puține date în acest sens, cifrele sunt spectaculoase. Astfel:
• În 2000, volumul vânzărilor de “produse etice” atingea în Marea
Britanie 13,4 miliarde de lire sterline. În perioada 1999-2001 ritmul
de creștere al acestei piețe a fost de 18, 2% – de șase ori mai mare
decât ritmul general de creștere al pieței britanice (sursa: Ethical
Purchasing Index 2001).
• Tot în 2000, analiștii au arătat că programele de RSC au avut o
contribuție directa de 20% în creșterea profitabilității Co-operativ e
Bank. De asemenea, activitățile de RSC au avut o contribuție de 25
% la impactul pozitiv asupra satisfacției clienților companiei British
Telecom (sursa: CSR Europe)24.
2. Obținerea loialității consumatorilor față de companie și produsele
sale
În prezent, consumatorii tratează politica social responsabilă a compani-
ei drept un avantaj strategic. De exemplu, dacă programele sociale contribuie la promovarea valorilor corporative și permit de a reacționa la starea emoțională a
consumatorilor, atunci rezultatul unei asemenea activități va consta în sporirea nivelului de loialitate față de companie și produsele ei.
Studiile au arătat, de asemenea, că atunci când trebuie să aleagă între pro-
dusele similare, preferințele consumatorilor se orientează către brandurile perce-
pute ca fiind “responsabile”. Astfel:
• 70% dintre consumatorii europeni considerau că responsabilitatea
unei companii este importantă în decizia de a cumpăra un produs
sau un serviciu (sursa: MORI 2000),
• 86% dintre americani erau predispuși să schimbe un brand în favoa
rea altuia similar, însă implicat într-o cauză socială (sursa: 2004
Cone Corporate Citizenship Study)
25.
24 www.responsabilitatesociala.ro/beneficii-ale-programelor-de-csr.html
25 Idem.
CAPITOLUL I: Responsabilitatea socială corporativă – paradigma antreprenoriatului în secolul XXI 29

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE 30 3. Îmbunătățirea reputației companiei
Dacă responsabilitatea socială înseamnă modul în care firmele ascultă și
răspund nevoilor societății, reputația unei companii se concentrează asupra per-
cepțiilor pe care membrii societății le au vis-`a-vis de modul în care nevoile le-au
fost satisfăcute de organizație.
Orientarea socială a activității desfășurate, respectarea eticii în afaceri con-
tribuie la consolidarea reputației și imaginii companiei în societate. Prin aceste
activități se majorează vizibilitatea unității economice respectiv e și credibilitatea
ei. Anume imaginea pozitivă a întreprinderii poate proteja businessul în situații
critice, de care nu este asigurată nici o companie: apariția informației negativ e în
presă, greșelile organelor de control, intrigile concurențiale etc.
În cazul în care o companie își demonstrează responsabilitatea față de co –
munitate, beneficiile care țin de buna reputație au consecințe imediate. Astfel:
• 61% dintre liderii de opinie din lumea întreagă sunt dispuși să re-
comande produsele unei companii responsabile (sursa: The Insight
poll. com Opinion Elite Panel 2004);
• 84 % dintre americani consideră că responsabilitatea socială este im-
portantă atunci când se gândesc la companiile pe care sunt de acord
să le vadă, operând în comunitatea lor (sursa: 2004 Cone Corporate
Citizenship Study)26.
4. Motivarea angajaților
Implicarea în programe de RSC creează un sentiment pozitiv puternic în
rândul angajaților. Din ce în ce mai mult, angajații resimt nevoia de a fi mândri de
compania la care lucrează. Iar unele acțiuni sunt realizate astfel, încât grupurile de angajați să lucreze împreună, dezvoltând spiritul de echipă. Astfel de programe au
un impact favorabil asupra majorării productivității muncii în cadrul companiei,
motivării personalului, minimalizării cheltuielilor, din cauza lipsei loialității față de întreprindere. Astfel:
• 78% dintre angajații americani preferă să lucreze la o companie per-
cepută ca fiind etică și cu o buna reputație, decât să aibă un salariu
mai mare (sursa: The Cherenson Group, 2001),
• pentru 81% dintre americani, responsabilitatea unei companii este
un factor important de decizie atunci când își aleg locul de muncă
(sursa: 2004 Cone Corporate Citizenship Study)
27.
26 www.responsabilitatesociala.ro/beneficii-ale-programelor-de-csr.html
27 www.responsabilitatesociala.ro/beneficii-ale-programelor-de-csr.html

5. Stabilizarea comunităților care duce la creșterea economică
Efortul depus de către companii în direcția modernizării infrastructurii
comunității, principalelor obiecte de menire socială, culturală, educațională etc.
contribuie direct asupra majorării nivelului de trai în localități. Ca rezultat, un nu-măr mai mare de oameni va fi capabil să cumpere produsele pe care compania le
oferă, iar acești noi clienți vor fi atrași de companiile care contribuie la bunăstarea
societății.
Pe parcursul procesului de interacțiune cu autoritățile publice locale se ac-
ționează, în mod pozitiv, asupra relațiilor viitoare ale companiei cu aceste autori-
tăți. La fel, această conlucrare permite de a spori încrederea reciprocă și înțelege-
rea mutuală în relațiile cu locuitorii comunității.
Astfel, dezbaterea, în ceea ce privește motivul pentru care corporațiile aleg
să ajute societatea, cu greu poate fi generalizată într-o singură categorie. Societatea urmărește din partea companiilor o intensificare a transparenței,
o implicare mai mare în soluționarea problemelor sociale și îmbunătățirea com –
portamentului etic. Dar o companie, fundamentându-și reputația pe asumarea
responsabilității sociale, poate prezenta și un risc. Comportamentul neetic al unor
firme care își revendică reputația prin a fi etice și social responsabile poate fi mult
mai periculos, decât în cazul firmelor care au un comportament neetic fără a pre-tinde contrariul.
Mult prea des, se aude despre insistențele asupra presei pentru a scrie arti-
cole despre „generozitatea” unor donații sau a muncii de caritate pentru ONG-uri
sau alte activități de RSC. În aceste exemple, este de remarcat faptul că articole-
le, pozele și imaginile rămân adevăratele scopuri – promovate prin intermediul falselor „evenimente de media” pentru a se asigura maximul de expunere. Însă
activitatea făcută numai pentru PR poate avea oricum beneficii
28.
28 Radu Florescu „PR vs. CSR”, www.responsabilitatesociala.ro
CAPITOLUL I: Responsabilitatea socială corporativă – paradigma antreprenoriatului în secolul XXI 31

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE32 1.5. Direcțiile principale ale acțiunilor de responsabilitate
socială corporativă
Acțiunile de responsabilitate socială ale companiilor pot viza diverse do-
menii. Inițial, fiind active într-un singur domeniu, unitățile economice odată cu
dezvoltarea sa preiau o abordare complexă în această direcție (Figura 1.4).
Figura 1.4
Domeniile Responsabilității Sociale Corporative

Mediul
Piața Angajații

Comunitatea

Abordările
complexe Domeniile
responsabilității social
corporative
Principalele aspecte legate de dimensionarea activităților de RSC sunt ela-
borate de Comisia Europeană, 2001. Totalitatea domeniilor pot fi raportate pe plan
intern și extern.
Pe plan intern:
o managementul resurselor umane;
o securitatea la locul de muncă;
o adaptarea la schimbare;
o managementul impactului mediului și resurselor naturale.
Pe plan extern:
o parteneriatele cu comunitatea locală;
o parteneriatele cu partenerii de afaceri;
o drepturile omului;
o protecția globală a mediului.
Considerăm că este util de a analiza la fiecare domeniu al activităților de res-
ponsabilitate socială și indicatorii, care reflectă contribuția companiilor în această
direcție.

1. Activitățile orientate către forța de muncă
Scopul principal al acestor activități constă în atragerea și menținerea an-
gajaților cu o înaltă calificare, sporirea nivelului de loialitate a angajaților față de
companie.
RSC în domeniul dat poate include:
• Formarea și dezvoltarea personalului (inclusiv planificarea carie-
rei, procesul de învățare pe tot parcursul vieții ”lifelong learning”);
• Informarea angajaților și participarea la luarea deciziilor compani-
ei (delegarea și managementul participativ);
• Remunerarea responsabilă și corectă sau sprijinul financiar pentru
angajați (de exemplu, sistemele de pensii, împrumuturile fără
dobândă);
• Oferirea unui pachet social angajaților;
• Echilibrul dintre viața profesională și viața privată;
• Oportunitățile egale pentru femei și minorități (etnice, religioase
sau sexuale);
• Promovarea activă a angajaților aflați în situație de inactivitate în
urma unor boli sau handicapuri permanente sau temporare;
Principalii indicatori, care caracterizează activitatea întreprinderilor în domeniul
dat: volumul mijloacelor financiare alocate pentru pregătirea personalului; volu-
mul mijloacelor financiare alocate pentru asigurarea unui pachet social și a siste-
mului de premiere a angajaților; nivelul mediu al salariului; numărul de angajați, care au participat la perfecționări; numărul de ore de perfecționare, în medie, pe
un angajat [Boxa 1.1].
Boxa 1.1
Exemplele de activități de RSC ale întreprinderilor autohtone, membre ale
Pactului Global, orientate către forța de muncă:

BC Moldova Agroindbank SA tratează capitalul uman drept element-cheie în condi-
țiile creșterii exponențiale a concurenței în mediul financiar-bancar al țării. Asigurarea cu personalul necesar, atât din punct de vedere calitativ, cât și cantitativ, a reprezentat pentru bancă un obiectiv strategic. La finele anului 2007, în bancă activau 1523 angajați (cu excep-ția subsidiarilor). A fost menținut la nivelul anilor precedenți cota specialiștilor cu pregătire
universitară, indicele respectiv constituind 74,7%. Majoritatea absolută a specialiștilor o con-
stituie femeile care sunt reprezentate în categoria respectivă în proporție de 77,9%.
Banca a acordat numeroase posibilități angajaților săi pentru dezvăluirea potențialului
lor și formarea carierei. Prin intermediul programului „O oportunitate pentru carieră!” peste
CAPITOLUL I: Responsabilitatea socială corporativă – paradigma antreprenoriatului în secolul XXI 33

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE 34440 de lucrători au beneficiat de avansare pe scară profesională sau și-au schimbat poziționa –
rea în câmpul intern al muncii.
La fel, perfecționarea s-a efectuat prin programele de training, care au fost aplicate
atât prin cursurile de formare pe segmentul de lucru – comercial, retail, management, cât și
împărțite pe diverse categorii de lucrători. Instruirea personalului a fost realizată în cadrul a
246 de cursuri și seminare interne și externe, care au cuprins 2567 de participanți, fiecărui
lucrător revenindu-i, în medie, 2,2 zile de instruire.
Rezultatele bune ale BC “Mobiasbancă – Groupe Societe Generale” SA sunt o
expresie a dinamismului, pregătirii și profesionalismului oamenilor, care lucrează aici. În
cadrul Mobiasbancă – Groupe Societe Generale în anul 2007 au fost instruiți 59% din numă-
rul total de angajați. Cursurile au fost focalizate spre întărirea forței de vânzări și creșterea profitabilității, prin instruirea și dezvoltarea abilităților personalului din vânzări.
La fel, în acest an a fost lansat programul MBA și MBA corporativ pentru dezvoltarea
competențelor manageriale ale angajaților băncii. În cadrul acestui program au participat
manageri de diferite niveluri, inclusiv și angajați cu performanță și potențial înalt, ceea ce va
contribui la facilitarea procesului de integrare a Mobiasbancă. De asemenea, un pas important
în motivarea și susținerea angajaților băncii îl reprezintă oferirea de oportunități de dezvoltare profesională. În luna mai 2008 Mobiasbancă a reușit să deschidă propriul Centru de Instruire .
Pentru o bună comunicare și eficiență în delegare au fost create 3 grupe pentru studi-
erea limbii engleze.
Unul dintre elementele esențiale, în ceea ce privește relația cu angajații, este o comuni-
care permanentă, care se realizează prin mai multe canale. Revista internă MobiasInfo a fost
creată cu doi ani în urmă, astfel încât aceasta reprezintă un canal foarte reușit în comunicarea cu angajații, prin prezentarea atât a informației oficiale ce ține de activitatea curentă a băncii,
cât și comunicarea mai neoficială dintre angajați prin împărtășirea impresiilor din călătoriile
din țară și peste hotare, fotografii din partea noilor căsătoriți, copiilor angajaților etc.
Operatorul de telefonie mobilă MOLDCELL consideră capitalul uman drept capi –
talul cel mai de preț posedat de companie, fapt confirmat și prin deținerea unui set de politici
menite să ofere angajaților cele mai competitive oportunități de dezvoltare profesională și pachete sociale existente pe piața din Republica Moldova. MOLDCELL oferă un portofoliu
variat de beneficii și asistență socială care include printre altele:
• împrumuturi bancare la condiții extrem de avantajoase,
• activități sportive,
• asigurare medicală adițională pentru angajați și familiile lor.

Achiziționarea eficientă a cunoștințelor, utilizarea lor în cadrul proceselor din activita –
tea zilnică sunt garantate de către diverse metode de învățare – traininguri profesionale, ate-
liere de lucru, conferințe, seminare. Numai pe parcursul anului
2008, 242 angajați din numărul total de 314 au fost incadrați în programe de dezvoltare și training, fiind oferite 15584 ore de training, 12 angajați au participat la conferințe internaționale,
4 angajați au fost implicați în programul internațional de for-
matori de manageri organizat de către acționarul TeliaSonera “Talent Management”, au fost create 65 noi locuri de muncă (30 locuri în 2007, 35 în 2008).
Atmosferă confortabilă de lucru în companie este
asigurată de un set de mecanisme interne utilizate.
MOLDCELL se diferențiază printr-o cultura corporativă, bazată pe un Cod de etică și condu-
ită în afaceri, pe un set de valori interne care corespund strategiilor de dezvoltare ale compa –
niei. Pentru a stimula și menține spiritul de echipă al angajaților sunt organizate cu regula-
ritate activități de fortificare a relațiilor, precum brainstorming-uri cu implicarea angajaților din diverse departamente, sesiuni de planinficare, concursuri de tipul „Cea mai bună idiee”
în care se solicită și se apreciază creativitatea angajațilotr. Platforma de comunicare intranet
„My. MOLDCELL”, revista corporativă “The messenger” elaborată în întregime de colegiul de redacție format din angajații MOLDCELL sunt doar două dintre instrumentele eficiente de comunicare foarte importante pentru menținerea unui spirit de echipă competitiv.
Proiectul BURSA MOLDCELL.

Datorită acestui proiect MOLDCELL contribuie la minimalizarea fenomenului de
emigrare a studenților din țara imediat după absolvirea facultății incurajand tinerii aflați la
începutul carierei.

• Proiect anual, lansat in premiera pentru Republica Moldova în 2005,
• Bugetul total alocat burselor timp de 4 editii – peste
68.000 dolari SUA,
• Cifra totală a beneficiarilor – 85 studenți,
• 18 dintre beneficiari – sunt angajați ai companiei.
CAPITOLUL I: Responsabilitatea socială corporativă – paradigma antreprenoriatului în secolul XXI 35

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE 36AVANTAJELE și PERSPECTIVElE
oferite de proiect pe termen lung:
• Cunoasterea activității uneia dintre cele mai mari companii de pe piața Republicii Mol –
dova, lider în implementarea noilor tehnologii GSM;
• Cunoașterea culturii corporative și a valorilor unei companii multinaționale;
• Ocazia de a invăța și a lucra alaturi de cei mai puternici specialiști din Republica Mol –
dova din domeniu;
• Suport financiar sub formă de bursă lunară;
• Oportunități de angajare în cadrul companiei MOLDCELL.
Proiectul VIITORUL TĂU ÎNCEPE ASTĂZI – program de colaborare cu Universitățile
din țară și compania MOLDCELL, în vederea transferului de cunoștințe din partea specialiștilor
companiei către studenții din instituții. Proiectul prevede o serie de prelegeri ținute de către speci-aliștii operatorului, acoperind diverse sfere de interes conexe domeniului afacerii – vânzări, mar-
keting, deservire clienți, politici de personal, s.a. Prezentul proiect urmărește să ofere studenților
niște cunoștințe cu apliacre practică pe piața de afaceri din Republica Moldova, lărgind orizontul de cunoaștere empirică a tinerilor. Comapania se vede direct responsabilă pentru calitatea studii-lor pe care o primesc tinerii pe băncile Universităților, de aceea, se implică activ la educarea unei
noi generații de profesioniști. Proiectul a startat în colaborare cu ASEM ca ulterior să-și extindă
numărul de parteneri printre instituțiile de învățământ din țară.
2. Securitatea și sănătatea în muncă
Din perspectiva securității și sănătății în muncă, RSC înseamnă a avea grijă
de securitatea și sănătatea angajaților într-un mod superior cerințelor prevederilor
legale, precum și de a lua în considerare implicațiile externe, cum ar fi utilizarea
SSM drept criteriu în selectarea furnizorilor sau în marketing.
În acest context, acțiunile de RSC pot viza:
• Îmbunătățirea condițiilor de muncă;
• Majorarea satisfacției la locul de muncă;
• Promovarea unei culturi preventive orientate spre obținerea unui
nivel înalt de securitate ocupațională (profilaxia unor boli profesio-
nale);
• Deservirea medicală a personalului companiei;
• Acordarea ajutoarelor pentru întreținerea copiilor angajaților.

Principalii indicatori, caree caracterizează activitatea întreprinderilor în domeniul
dat: volumul de mijloace financiare, alocate pentru protejarea tehnicii de securita-
te la locul de muncă, pentru deservirea medicală a lucrătorilor, pentru susținerea
angajatelor-mame și a copiilor săi, pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă; numărul de angajați, care au fost asigurați cu foi de odihnă și tratament la sanato-
rii etc. din contul companiei [Boxa 1.2].
Boxa 1.2
Exemplele de activități de RSC ale întreprinderilor autohtone, membre ale
Pactului Global, orientate către SSM:

ICS Endava SRL consideră drept un obiectiv important al activității sale asigurarea
securității și sănătății în muncă pentru angajații săi.
Condițiile de muncă în cadrul companiei sunt create în așa mod, încât să asigure un
mediu satisfăcător, în ceea ce privește securitatea, sănătatea și bunăstarea angajaților și să fie
în corespundere cu cerințele respective ale Ministerului Sănătății al Republicii Moldova.
• Compania asigură ca toate birourile, încăperile destinate odihnei să fie corect
dimensionate, bine echipate, menținute în condiții bune, asigurând curățenia
și liniștea.
• Toate birourile sunt echipate cu trusă medicală pentru acordarea primului
ajutor.
• Clădirea în care este amplasată compania este asigurată cu un sistem
anti-incendiar.
• Anual se efectuează un sondaj pentru a evalua nivelul de satisfacție în muncă
al angajaților, care servește drept bază informațională pentru activitățile
ulterioare în această direcție.
Lafarge Ciment a petrecut în luna iunie 2008 „Luna Safety”, care se organizează în
toate unitățile Lafarge din întreaga lume, în cele 76 de țări în care Grupul deține operațiuni.
Deja una dintre cele mai sigure companii din industria sa, Lafarge și-a propus, totuși, să obți –
nă un loc fruntaș în rândul grupurilor industriale de la nivel mondial din punctul de vedere al securității.
Pentru a atinge acest obiectiv, în 2006 Grupul a elaborat o foaie de parcurs ambițioasă,
care acoperă toate aspectele de performanță, în ceea ce privește securitatea și sănătatea la locul
de muncă. A fost constituit un departament pentru securitate și sănătate la nivel de Grup,
care raportează direct Președintelui – Director General. Acest departament supraveghează
și coordonează toate activitățile managerilor de securitate si sănătate din fiecare țară, care –similar – raportează directorilor generali. În 2006, Lafarge a lansat noua politică și noile reguli de securitate, semnate de fiecare dintre cei 90.000 de angajați ai Grupului, care și-au asumat astfel angajamentul față de acest demers. În acest context, au fost identificate patru situații care prezintă cel mai înalt risc în cadrul activităților profesionale ale Grupului, și anume: lucrul la înălțime, izolarea instalațiilor electrice, accesul în spații închise și utilizarea echipa –
mentelor mobile. Au fost definite și implementate standarde pentru fiecare dintre aceste ope-rațiuni în toate unitățile Grupului din lume. Securitatea a devenit un criteriu major pentru
CAPITOLUL I: Responsabilitatea socială corporativă – paradigma antreprenoriatului în secolul XXI 37

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE 38managementul carierei în cadrul Grupului. Rezultatele și stadiul de implementare a foii de
parcurs privind securitatea și sănătatea fac acum parte din evaluarea anuală a performanței și
criteriile de acordare a bonusurilor aplicabile tuturor managerilor operaționali.
Activitatea companiei Translogistic SRL către SSM, ținând cont de specificul firmei,
este reprezentată prin organizarea alimentației calde pentru angajați. Compania Internațională de Asigurări „ASITO” SA (pe parcursul anului 2008) a
realizat activități de RSC orientate spre securitatea și sănătatea în muncă:
• Susținerea financiară a pensionarilor și veteranilor de război – 84 800 lei;
• Compensarea cheltuielilor angajaților Companiei pentru procurarea biletelor
de odihnă și tratament la sanatorii și stațiuni balneare – 91 926 lei;
• Alte facilități, acordate salariaților în baza Contractului Colectiv de Muncă
încheiat cu Federația Sindicatelor Lucrătorilor Instituțiilor Bancare și de
Asigurări din Republica Moldova.
Operatorul de telefonie mobilă MOLDCELL acordă atenție deosebită asigurării
securității în muncă și ocrotirii sănătății angajaților săi. Condițiile de muncă din cadrul
companiei asigură securitatea și corespunde normelor prevăzute de către Ministerului Sănă –
tății al Republicii Moldova. Oficiile în care activează angajații sunt confortabile, luminoase, dotate cu tot echipamentul necesar îndeplinirii obligațiunilor. În afară de cerințele obligatorii privind securitatea și ocritorea sănătății angajaților prevăzute de legislație, compania oferă un
set de avantaje adiționale:
• ajutor financiar sub formă de indemnizație pentru alimentație și transport,
• asigurare medicală adăugătoare pentru angajați și membrii familiei,
• facilități la frecventarea activităților sportive menite să mențină starea fizică a
angajaților,
• transportarea angajaților care lucrează în schimburile de noapte, ș.a.

Boxa 1.3
Exemplele de activități de RSC ale întreprinderilor autohtone, membre ale
Pactului Global, orientate către adaptarea la schimbări: 3. Adaptarea la schimbări
Tendințele întreprinderilor contemporane spre o schimbare continuă pro-
voacă modificări structurale nu numai în rândul angajaților, ci și printre persoane-
le cointeresate, inclusiv membrii comunității locale. Operațiunile de restructurare
efectuate în urma progresului tehnico-științific, fuziunile, achizițiile sporind efici-
ența businessului, deseori, se soldează cu reducerea ocupației forței de muncă, cu scăderea nivelului de motivație, loialitate a angajaților. Succesul unor asemenea
schimbări poate fi obținut doar prin efortul comun al companiei, angajaților și
autorităților locale.
În scopul reducerii impactului negativ al operațiunilor de restructurare, compani –
ile pot întreprinde:
• Asumarea responsabilității în asigurarea unui anumit grad de
angajare a forței de muncă;
• Reorganizarea proceselor de muncă;
• Cooperarea durabilă cu autoritățile locale.
Principalii indicatori, care caracterizează activitatea întreprinderilor în domeniul
dat: volumul mijloacelor financiare alocate pentru reorientarea profesională a an-
gajaților, pentru contribuția la angajarea în câmpul muncii a personalului redus;
numărul de persoane, care au trecut reorientarea profesională (inclusiv, în raport cu numărul total de angajați) [Boxa 1.3] .

Compania ÎM „Sun Communications” SRL își propune să investească în generația
de mâine. Proiectul Sera din Leova a fost o oportunitate în acest sens. Angajații companiei
au fost mișcați profund de dificultățile cu care se întâlnesc zilnic cei 400 de copii abandonați plasați la internatul din Leova .
Eforturile întreprinse s-au soldat cu construcția unei sere, care va fi ulterior utilizată
pentru creșterea florilor exotice, activitate care copiii din internatul din Leova o vor învăța de
la o serie de experți internaționali în domeniu, care vor veni în Republica Moldova pentru a-i familiariza cu horticultura.
În fiecare an, un număr din cei 400 copii abandonați plasați la internatul din Leova
ating majoratul și trebuie să-și găsească o slujbă într-o economie națională cu o rată sporită
CAPITOLUL I: Responsabilitatea socială corporativă – paradigma antreprenoriatului în secolul XXI 39

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE 40a șomajului, fără a putea apela la susținerea familiilor acestora. Finisarea unei sere începute și
a unui bloc de studii profesionale din apropiere, aflate pe teritoriul internatului, le va permite acestor tineri să obțină o meserie, va suplini bugetul operațional al internatului și va contri-bui la dezvoltarea unei industrii naționale.
Comercializarea florilor reprezintă un business important în Republica Moldova, unele
flori fiind crescute local, însă majoritatea importate din Olanda. Florile crescute local ar putea
fi vândute la prețuri mai mici și cu o marjă mai mare, datorită economiilor obținute din ma-noperă, transport și taxe de import. În plus, banii vor rămâne în Republica Moldov a.
Există un plan de a transforma sera în cauză într-o experiență educațională valoroasă
pentru copiii din Leova și un model pentru facilitați similare în toată țara, asigurând cu tineri capabili o industrie atât de potrivită pentru solurile fertile ale Republicii Moldova. Este o investiție atât în copii, cât și în viitorul acestei națiuni.
Părțile implicate la acest proiect sunt: compania ÎM „Sun Communications” SRL și
fundația non-profit Fondul Global pentru copiii Republicii Moldov a.
4. Activitățile de RSC orientate către mediu
Epuizarea resurselor naturale, încălzirea globală, poluarea mediului, catas-
trofele tehnogene sunt doar câteva dintre problemele acute provocate de activi-
tatea umană. Conștientizând importanța subiectului, multe întreprinderi au luat
asupra sa responsabilitatea de a proteja mediul înconjurător.
Grija față de mediu presupune nu numai respectarea legislației în domeniul dat, ci și:
• Utilizarea eficientă a resurselor;
• Reducerea deșeurilor și a poluării;
• Reciclarea deșeurilor;
• Grija față de mediu în proiectarea produselor/proceselor de
producție;
• Aplicarea unei „evaluări ecologice” a furnizorilor, în ceea ce
privește standardele lor de mediu;
• Informarea partenerilor de afaceri, a clienților sau a societății cu
privire la aspectele legate de mediu;
• Acțiunile de voluntariat orientate spre lărgirea spațiilor verzi în
comunitate.
Principalii indicatori, care caracterizează activitatea întreprinderilor în domeniul
dat: volumul mijloacelor financiare alocate pentru sporirea securității ecologice a
proceselor de producție și pentru crearea sau modernizarea stațiunilor de epurare;
numărul de acțiuni întreprinse, în scopul protejării mediului ambiant și numărul
de angajați, care au participat la ele [Boxa 1.4].

ICS Red Union Fenosa SA în colaborare cu PNUD Moldova și Primăria orașului
Călărași a desfășurat în 2008 proiectul “Un arbore pentru tineri” .
În intenția de a antrena populația locală și tânăra generație într-o acțiune pentru
propria comunitate, Fundația UNION FENOSA a anunțat în luna martie 2008 un concurs
al proiectelor de amenajare a spațiului, propunându-le acestora să elaboreze și să prezinte,
grafic, propria viziune a viitorului scuar, spațiu de agrement și de studiu.
Proiectul amenajării scuarului aparține copiilor și a fost selectat în urma unui con-
curs special, desfășurat de ICS Red Union Fenosa SA în cadrul instituțiilor de învățământ
din oraș. Copiii și-au motivat participarea la elaborarea proiectului în eseuri tematice, care, de asemenea, au fost parte a concursului. La sfârșitul lunii mai 2008 echipa învingătoa –
re a beneficiat de o excursie-premiu la baștina fabulei românești, Casa Muzeu „A.Donici” (s.Donici) și la Mănăstirea Căpriana.
Proiectul prevede restabilirea unui spațiu verde în orașul Călărași, situat în sectorul blo-
curilor de locuit pe strada Alexandru cel Bun 60-61. Suprafața terenului – 36 ari, amplasat în nemijlocita apropiere a drumului național Chișinău – Ungheni. La 150 m de sector se află Co-legiul pedagogic local, iar la o distanță de aproximativ 500 m – liceul M. Sadoveanu, liceul M. Lomonosov, școala primară și gimnaziul I. Creangă. Au fost plantați copaci de diferite specii și amenajat un pavilion – laborator pentru petrecerea lecțiilor practice de către studenți și elevi. Primăria orașului a acoperit din contul propriu lucrările de nivelare a terenului, pre-
gătirea solului și plantarea copacilor. ICS Red Union Fenosa SA și PNUD Moldova au con-tribuit la realizarea Proiectului în cote egale a câte 40.000 lei pentru achiziția materialului săditor, confecționarea și montarea îngrădirii decorative, montarea pavilionului-laborator.Boxa 1.4
Exemplele de activități de RSC ale întreprinderilor autohtone, membre ale
Pactului Global, orientate către mediu:
5. Activitățile de RSC orientate către dezvoltarea comunităților
Există o conexiune clară între o firmă sănătoasă și rentabilă și bunăstarea
comunității din jur. Companiile sunt parte integrantă din comunitate și trebuie să
aibă o implicare activă în aspirațiile și activitățile locale.
RSC în domeniul dat poate include:
• Organizarea acțiunilor de ajutorare a grupurilor social-vulnerabile;
• Programele de susținere a copiilor și adolescenților;
• Participarea la programele de restaurare și protejare a obiectelor,
care au valoare culturală și istorică;
• Sponsorizarea manifestațiilor și organizațiilor sportive, culturale
sau educaționale;
• Susținerea acordată investigațiilor și campaniilor social importante.

CAPITOLUL I: Responsabilitatea socială corporativă – paradigma antreprenoriatului în secolul XXI 41

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE42 Compania MOLDCELL a răspuns prompt și receptiv la inițiativa organizatorilor
„Educație pentru toți”, oferind un prim-exemplu de parteneriat social în cadrul proiectului
„Educație pentru toți”, care a fost oficial lansat în cursul lunii iunie a anului 2007. Pentru implementarea proiectului câtre 31 martie 2008, Republica Moldova a obținut în anul 2006 un grant oferit de Fondul Fiduciar Catalitic, în valoare de 4,4 mln USD. Sursele grantului
sunt administrate de Banca Mondială. Proiectul este realizat de Ministerul Educației și Tine-
retului, în contextul implementării Planului de Acțiuni Consolidat în Educație (2006-2008) cu asistență tehnică UNICEF și UNESCO și în parteneriat cu MOLDCELL.
Este un proiect cu acoperire națională care vizează familiile social-vulnerabile cu copiii în
vârsta de 5-7 ani care nu frecventează instituțiile de învățământ preșcolar, din cauza urmă-toarelor motive:
• fenomenul de emigrare;
• lipsa spațiilor/condițiilor nefavorabile existente în încăperile grădinițelor
de copii;
• asistența gratuită limitată;
În baza datelor statistice, s-a constatat că fiecare al 2-lea copil din regiunile rurale ale
Republicii Moldova nu este pregătit să frecventeze școala.
Proiectul a derulat timp de 2 ani sub sloganul „Aju-
tă-l să crească OM MARE!”. Scopul primordial al proiectului este renovarea și înființarea a 48 de grădinițe și centre educaționale de alternativă, care vor primi pe lângă toate acestea: mobilă, materiale didactice și jucării. Plus la aceasta, alte 50 instituții vor fi dotate cu același
echipament. Rezultatele obținute pe perioada primei eta-
pe de derulare a proiectului vorbesc despre eficiența lui:
• 50% din copiii proveniți din familiile social vulnera-
bile, identificați în 33 centre regionale și 15 sate au fost
înrolați în serviciile preșcolare;
• 250 de agenți comunitari au lucrat timp de 4 luni cu familiile acestor copii și
cu locuitorii comunităților pentru a-i convinge să-și dea copiii la grădiniță; Principalii indicatori, care caracterizează activitatea întreprinderilor în domeniul
dat: volumul mijloacelor financiare alocate pentru acțiunile și programele de sus-
ținere a grupurilor social vulnerabile, pentru ajutorul acordat copiilor și tinerilor,
pentru menținerea obiectelor de menire cultural-istorică, pentru sponsorizarea manifestațiilor culturale, sportive, educaționale, pentru petrecerea investigațiilor
în domenii social importante [Boxa 1.5].
Boxa 1.5
Exemplele de activități de RSC ale întreprinderilor autohtone, membre ale
Pactului Global, orientate către dezvoltarea comunităților:

• Toate 1328 grădinițe din regiunile Republicii Moldova frecventate de către cir
ca 120 mii copii au fost dotate cu cărți, dintre care 150 au primit adițional ju
cării și jocuri;
• 783 copii din 1617 familii social vulnerabile identificați au fost înrolați în
servicii preșcolare.
De asemenea, în cadrul proiectului au fost organizate seminare/training-uri pentru
educatori, directori de grădinițe, Administrația Publica Locala și voluntari cu scopul de a-i
pregăti în a comunica cu părinții/rudele privind importanta educației preșcolare a copiilor în formarea personalității lor.
Acest proiect este unul de anvergură care oferă soluții vizibile, creează o platforma via-
bilă, bazată pe comunicare de lunga durată.
Una din formulele succesului acestui proiect este crearea unei rețele de grupuri comunitare. Acestea vor putea intra în contact direct cu factorii de decizie a comunității și familiile acelor
copii care sunt implicați în procesul educației preșcolare. Pentru ca entuziasmul acestor gru-
puri să nu devină minimalizat, compania MOLDCELL a anunțat că va stimula activitatea acestora, astfel în februarie 2008 fiind premiate 3 dintre cele mai eficiente grupuri comunitare- Petresti, Briceni, Peticeni;
Același mecanism a fost folosit pentru a spori interesul mass-media pentru derularea
proiectului, fiind organizat un concurs pentru jurnaliști, doisprezece dintre cei înscriși fiind
premiați de MOLDCELL drept câștigători.
Programul Educație pentru Toți slujește și un model de angajare socială a angajaților.
Grădinițele din Basarabeasca și Calfa au fost printre primele să beneficieze de ajutorul echipe-
lor de voluntari formate din angajații MOLDCELL care au contribuit la urgentarea finaliză –
rii lucrărilor de renovare.
ÎM „Sun Communications” SRL își propune
o nouă provocare, și anume să investească cu inimă în
generația de mâine. Astfel, ÎM „Sun Communications” SRL a inițiat proiectul SunSchools, proiect orientat spre dezvoltarea tineretului din Republica Moldova prin faci –
litarea accesului la cele mai moderne mijloace de educație și perfecționare. Proiectul SunSchools este un program complex compus din trei părți: SunClassroom (săli de stu-
diu), SunScholarship (bursă) și SunInternship(stagiere).
Primii pași în această direcție au fost făcuți încă în
2001, când pe parcursul a 36 luni până în luna august 2003, ÎM „Sun Communications” SRL a efectuat reconstrucția capitală a rețelei de televizi-une prin cablu pentru a permite, pe lângă alte posibilități, oferirea accesului rapid la rețeaua Internet. Tehnologiile noi implementate permit să fie propuse soluții utile și o implicare mai activă în viața comunității în care trăim.
CAPITOLUL I: Responsabilitatea socială corporativă – paradigma antreprenoriatului în secolul XXI 43

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE
44 În luna septembrie 2005 proiectul SunSchools a demarat cu susținerea: Sun Commu-
nications, Ministerul Educației, Tineretului și Sportului și Garda Națională a Carolinei de
Nord etc.
Prin acest proiect au fost aduse în Republica Moldova 275 computere, care ulterior au
fost distribuite în 33 de scoli atât în Chișinău, cât și în localitățile din afara municipiului.
În municipiul Chișinău 21 de scoli au beneficiat de 178 computere cu acces la Internet
gratuit la viteze înalte. 97 computere au fost distribuite în 10 localități rurale.
6. Activitățile de RSC orientate către asigurarea unei practici etice de
afaceri
Companiile în activitatea sa se bazează pe o rețea de relații interne și exter-
ne, care sunt vitale pentru prosperitatea mutuală. Modul în care sunt gestionate
aceste relații de lucru adesea au un impact major supra succesului unei companii.
Relațiile bune cu partenerii de afaceri aduc câștiguri pentru ambele părți.
RSC în domeniul dat poate include:
• O politică de transparență informațională în relațiile cu acționarii,
furnizorii, partenerii, clienții și alte persoane cointeresate;
• Organizarea în cazul întreprinderilor mari a unor programe de
susținere a micului business;
• Realizarea unor programe de colaborare cu organizațiile de stat,
cu asociații profesionale, cu alte organizații neguvernamentale.
Principalii indicatori, care caracterizează activitatea întreprinderilor în domeniul
dat: volumul mijloacelor financiare alocate pentru informarea și comunicarea cu
persoanele cointeresate, pentru petrecerea programelor de colaborare cu organi-
zațiile de stat și cele obștești [Boxa 1.6].
Boxa 1.6
Exemplele de activități de RSC ale întreprinderilor autohtone, membre ale
Pactului Global, orientate către asigurarea unei practici etice de afaceri:

Mai multe companii, care fac parte din Rețeaua Locală a Pactului Global au susți-
nut proiectul inițiat de către Programul Internațional pentru Eliminarea Muncii Copilului (IPEC) al Organizației Internaționale a Muncii (ILO) privind realizarea activităților de
combatere a muncii copilului în sectorul agrar din Republica Moldova.

De exemplu, Compania BIOPROTECT a finanțat procurarea a două camere digitale
Canon PS A450 și două Micro SD carduri ce au fost transmise Inspecției Muncii pentru a fi utilizate la documentarea cazurilor de muncă a copilului.
Exploatarea copiilor în munca agricolă este o gravă încălcare a drepturilor copiilor, dar
care este des întâlnită în societatea noastră și de cele mai multe ori este ignorată. Activând în
sectorul agrar, compania a considerat că primul pas în prevenirea acestei încălcări trebuie să fie făcut de cei ce activează nemijlocit în acest domeniu. Implicarea companiei BIOPROTECT în susținerea proiectului de combatere a exploatării copiilor a avut scopul de a motiva respec-tarea drepturilor omului și a standardelor de muncă și de către clienții cu care lucrează.
Pe baza acestor camere foto digitale, s-a facilitat procesul de depistare și demonstrare a
cazurilor de exploatare a forței de muncă a minorilor. De asemenea, în urma acestor investi-
gații, unii agenți economici au fost retrași din activitate, iar la minori s-au facilitat condițiile de muncă.
Prin intermediul acestor camere digitale, a fost posibil de a demonstra cazurile în care
se utiliza forța de muncă a minorilor. Astfel, din 38 agenți economici cercetați, 18 agenți
economici au exploatat forța de muncă a minorilor, iar o persoană fizică a implicat un minor de 14 ani în muncă fizică grea. În urma depistării cazurilor de exploatare a forței de muncă a minorilor, agenților economici li s-a aplicat o amendă în sumă totală de 32,9 mii lei.
CAPITOLUL I: Responsabilitatea socială corporativă – paradigma antreprenoriatului în secolul XXI 45

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE
Factori de influență asupra politicilor sociale ale
companiilor CAPITOLUL
Metodele de influență asupra comportamentului social al companiilor di-
feră de la o țară la alta. Însă pot fi identificate câteva modele, care au un impact
esențial asupra evoluției conceptului și practicilor de RSC.
În SUA, organele de stat contribuie la dezvoltarea filantropiei și activităților
de sponsorizare, prin modificarea politicii fiscale, legislației, efectuând controlul,
în scopul respectării intereselor publice. Formele de stimulare din partea statului sunt multiple: se introduc facilități la impozitul pe venit, suma contribuțiilor în
scopuri sociale se deduce din venitul impozabil etc.
În practică se observă că alocările companiei în sfera socială sunt o formă de
investiții indirecte parțiale ale statului în sfera dată. Luând în considerare facilită-
țile fiscale, companiile pierd mult mai puține resurse financiare, în comparație cu cele investite nominal.
Pe parcursul multor decenii, în SUA în cadrul metodelor de realizare a RSC
au fost create diverse scheme, proiecte și mecanisme de participare a businessului
în susținerea societății. Este important că această activitate este convenabilă însăși
pentru întreprinderile ce o practică. Pentru ele alocările în acțiunile de RSC nu sunt un simplu consum al resurselor financiare, dar reprezintă o metodă eficientă
de a îmbunătăți imaginea companiei, de a influența pozitiv asupra indicatorilor
financiari ai activității firmei și asupra loialității angajaților. Din acest motiv, com-paniile nu numai participă voluntar în proiectele sociale propuse de stat, dar și
inițiază benevol programele și schemele sociale noi. Activitatea de RSC în această
țară a luat așa amploare, încât a devenit o tradiție națională.
Un rol important în realizarea RSC în SUA îl joacă un număr considerabil
de fundații filantropice corporative, destinația cărora este de a finanța soluționa-
rea diverselor probleme sociale. 2.1. Principalele modele de responsabilitate socială la
nivel corporativ
Fundație filantropică corporativă – o fundație
creată în baza mijloacelor financiare ale companiei, în vederea realizării acțiunilor sale de responsabilitate socială corporativă. În majoritatea cazurilor (95%)
fundația aparține doar unei compa-
nii, însă, uneori, ea poate fi formată
în baza mijloacelor financiare, care aparțin mai multor întreprinderi (de
exemplu, când fundația se creează de
către câteva companii, ce activează în-tr-o regiune) [Boxa 2.1]
29.
29 «Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект», «КноРус», Москва,
2008, c. 45.II
46

Boxa 2.1
Exemplu de fundație filantropică corporativă din Republica Moldov a
Fundația „Compudava”, după denumirea veche a companiei ICS Endava SRL, per-
mite de a efectua suportul acțiunilor de responsabilitate socială realizate de companie. Până în
prezent, au fost aduse de la clienții din Occident 1200 calculatoare, care au fost donate școlilor și spitalelor din țară. Calculatoarele nu sunt noi, dar sunt calculatoare brand, funcționale, din cele pe care ei le schimbă o dată la 3-4 ani. În curând, trebuie să vină alte 1500 de calculatoare pentru școlile internat, 5 importante spitale și pentru 100 de copii cu dizabilități locomotorii. La fel, compania sponsorizează o casă-internat, copii orfani, olimpiadele de informatică, un curs de software engineering, care este predat de un specialist al companiei pe parcursul a patru ani la Universitatea Tehnică din Moldova etc. Se lucrează la proiectele de caritate îm-
preună cu partenerii britanici care alocă nu numai bani, ci și muncă de voluntariat
30.
30 Vasile Nedelciuc “Dacă aș vedea că vine un val nou…”, “Jurnalul de Chișinău”, ediția nr.785,
14 noiembrie 2008. Fundațiile filantropice corporative sunt foarte răspândite în SUA. Resursele
financiare alocate pentru ele sunt scutite de impozitare. Drept rezultat, suma con-
solidată de venit al companiei se reduce. În cazul când se aplică scara progresivă
de impozitare, manipulând cu suma defalcărilor în acest fond, se poate micșora venitul impozabil până la limita, care asigură o cotă mai mică a impozitului.
Anume prin intermediul lor companiile finanțează o parte considerabilă de
programe în domeniul educației și sănătății. Pe parcursul evoluției metodelor economice de stimulare a RSC de către
stat ele permanent erau completate de noi facilități. De exemplu, inițial fundațiile
filantropice nu aveau posibilitatea să utilizeze mijloacele existente drept capital –
să fie investite. Însă, fundațiile au început să crească mult mai repede, decât sumele alocate din ele în scopuri caritabile. Apoi companiile obțin o facilitate suplimentară
– dreptul de a investi o parte din mijloacele disponibile din fondurile filantropice
în hârtiile de valoare de stat, iar cu timpul și în hârtiile de valoare a întreprinderilor private. În urma acestei înlesniri, compania are posibilitatea de a menține cheltu-
ielile pentru acțiunile sociale, chiar și în acei ani, care nu sunt marcați prin rezul-
tate financiare deosebite. La fel, compania, care are filiale sau reprezentanțe în alte regiuni, poate să efectueze finanțarea programelor sociale ale filialelor, până când
ele nu ajung la un anumit nivel de rentabilitate, care le-ar permite să îndeplinească
politica socială cu propriile forțe.
Astfel, SUA oferă un exemplu clasic de realizare a RSC prin intermediul
unei implicări statale minimale directe (ce-ar presupune primirea unor acte legisla-
tive corespunzătoare) în acest proces. Reglementarea de stat bazată pe stimulente
CAPITOLUL II: Factori de influență asupra politicilor sociale ale companiilor 47

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICEeconomice reprezintă esența modelului american de RSC, care și-a confirmat efi-
ciența sa pe parcursul mai multor decenii.
În Europa activitatea firmelor în domeniul responsabilității sociale corpo-
rative este reglementată în conformitate cu anumite standarde. Mai mult ca atât,
există o legislație bine pusă la punct, menită să monitorizeze aceste activități. În
1999, Parlamentul European a adoptat o rezoluție care cerea un cod obligatoriu de guvernare a conformității companiilor europene cu mediul înconjurător și drep-
turile omului; șefii statelor UE au apelat la întreprinderi să sprijine RSC ca parte a
Agendei de la Lisabona din 2000
31.
În 2001, Comisia Europeană a publicat Carta Verde – „Promovarea unui
cadru european pentru responsabilitatea socială a companiilor” – care avea rolul să lanseze și să definească mijloacele pentru elaborarea cadrului european care să
promoveze acest concept. Alte acțiuni au fost lansate în anii 2005-2006, în scopul
confirmării ideii, precum că întreprinderile europene au o contribuție majoră în realizarea strategiei de dezvoltare durabilă la nivel european.
Sub influența legislației Comunității Europene în unele state-membre au
fost modificate anumite aspecte ale responsabilității sociale. Astfel, în Marea Bri-
tanie și Franța există din 2002 un minister al Responsabilității Sociale, iar Franța a
adoptat o legislație, care obligă companiile listate la bursă să redacteze un raport al activității în domeniul responsabilității sociale. Companiilor li se cere să evalu-
eze impactul pe care activitățile lor îl au asupra mediului și societății și, printr-un
dialog cu toate părțile implicate, să găsească soluții pentru a participa la dezvolta-rea armonioasă a societății
32.
Un model distinct, în ceea ce privește RSC, îl reprezintă Marea Britanie, in-
cluzând elementele caracteristice modelului american și cel european. Un aspect comun cu varianta europeană îl reprezintă anume susținerea activă a businessu-
lui din partea statului. Țara se remarcă printr-un sistem foarte bine pus la punct
de asigurare medicală și socială. Principalele caracteristici ale modelului britanic de RSC sunt:
• dezvoltarea largă a consultingului independent în domeniul RSC;
• atenția sporită din partea sectorului financiar la proiectele în
domeniul RSC (sporirea numărului de fundații investiționale social responsabile);
31 http://www.europarl.europa.eu
32 http://www.responsabilitatesociala.ro
48

• interesul deosebit al presei. De exemplu, „Times” publică indicii de
RSC în secțiunea „Profilurile companiilor” în fiecare săptămână.
• sistemul de pregătire profesională în domeniul businessu-lui, care se deosebește considerabil de cea europeană prin nu-
mărul și diversitatea cursurilor universitare în domeniul RSC;
• participarea guvernului în dezvoltarea RSC. Aceasta se manifestă prin crearea parteneriatelor cu companiile private în domeniul învățămâtului, sus –
ținerea inițiativelor în sfera dată prin cofinanțarea proiectelor, promovarea
inițiativelor de ajustare a standardelor naționale în RSC la cele internaționale
33.

Tabelul 2.1
Analiza comparativă a principalelor modele de RSC
Indicatorii SUA Comunitatea
EuropeanăMaria Britanie
Perioada de apariție Aproximativ 100 ani 25-30 ani 20-25 ani
Flexibilitatea Un nivel redus de
schimbăriUn nivel mediu de flexibilitateO receptivitate înaltă la schimbări
Principalele forme de RSC Programe ale compa-niilor în parteneriat cu comunitățile, orientate spre îmbunătățirea condițiilor de muncă și asigurărilor sociale ale angajațilorPrograme sociale, ela –
borarea standardelor de raportare socială, implementarea lor în practică, ideea de raportare socialăFonduri de investiții sociale, programe spe –
ciale, atitudine socială față de personal
Nivelul de libertate în realizarea RSCLa nivel legislativ nu este reglementat, o libertate deplinăO reglementare strictă, existența unor mecanisme, norme și normative concretePerfectarea legislației în domeniul dat este minimă
Poziția societății Activă, colaborare O lipsă de încrede-re față de business, activă Medie
Rolul statului Colaborarea busines-sului cu reprezentanții locali ai puterii de stat la fixarea unor limite joase ale impozitelorUn nivel înalt al impli-cării statului, un nivel înalt al impozitelorParticiparea statului este nesemnificativă
33Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект», «КноРус», Москва, 2008.
CAPITOLUL II: Factori de influență asupra politicilor sociale ale companiilor 49

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICEIndicatorii SUA Comunitatea
EuropeanăMaria Britanie
Controlul Social La nivel de stat și
societateSocial
Poziția businessului față de RSCÎn măsura, solicitată de normele de com –
portament în business și posibilitatea de a majora costurile com –
panieiActivitatea în cadrul legislației, perceperea rolului său în procese-le sociale, economice și ecologiceDemonstrarea ini-țiativei, perceperea rolului său în realiza-rea RSC
Sursa: «Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект»,
«КноРус», Москва, 2008, c.51.
Desigur, în cazul Republicii Moldova, unde atitudinea față de responsa-
bilitatea socială corporativă este destul de ostilă, este prematur de vorbit despre
un cadru legal perfect în domeniul dat. Însă, ținând cont de tendințele existente în țările economic dezvoltate, precum și de dorința de a ne încadra în Europa, va fi necesar de a sesiza faptul că viitorul aparține companiilor active din punct de vedere social.
2.2. Caracteristica situației cu privire la RSC în
Republica Moldova
În scopul promovării conceptului de RSC în Republica Moldova, devine
importantă studierea detaliată a particularităților naționale în realizarea practi-cilor de RSC.
Perceperea noțiunii de RSC în tară, la moment, diferă. Populația, în mare
parte, fiind influențată de fosta ideologie socialistă, așteaptă de la întreprinderi
ca ele să soluționeze problemele sociale în locul statului. Se presupune că anume companiile trebuie să-și asume grija pentru protecția socială a populației, in-cluzând foile de odihnă și tratament, asigurarea cu spațiu locativ, crearea diferite-lor facilități, în vederea creării confortului la locul de muncă etc. Întrucât majori-tatea companiilor nu pot face acest lucru, s-a format o atitudine negativă față de business și de liderii săi.
La rândul lor, mulți oameni de afaceri consideră că responsabilitatea socială
se reduce doar la crearea locurilor de muncă, asigurarea angajaților cu un nivel
decent al salariilor și plata impozitelor. În mentalitatea societății responsabilitatea poate fi exprimată prin formula ”trebuie să te împarți” și se percepe mai mult ca activitate filantropică.
50

Astfel, pentru întreprinderile autohtone problematica referitoare la respon-
sabilitate socială este, totodată, și nouă și bine cunoscută.
Printre dificultățile, care influențează negativ realizarea activităților de RSC
de către companiile din țară pot fi evidențiate:
• influența negativă a perioadei de tranziție la economia de piață,
care se caracterizează prin inhibarea programelor sociale și
tendințele generale ale companiilor de a se izbăvi de infrastructura
socială;
• nefamiliarizarea managementului companiilor cu relația dintre RSC
și posibilitățile creării unei reputații pozitive a companiei pe piață,
obținerii unei loialități față de brand etc.
• subestimarea atât de către companii, cât și de persoanele
cointeresate a efectului economic de la realizarea programelor
sociale în practică.
• nivelul destul de jos al culturii în afaceri manifestat de către
comunitatea de business din Republica Moldova, ceea ce nu
permite de a evalua la justa valoare activitățile companiei din punct
de vedere al respectării normelor etice (de exemplu, unele unități
economice efectuează acțiuni de caritate, ajutând copiii din
orfelinate, dar, totodată, utilizează, în unele cazuri, munca copiilor
în activitățile sale).
• atitudinea negativă a managementului unor companii față de
programele sociale, considerându-le drept un consum ineficient al
mijloacelor financiare disponibile și o pierdere de timp.
• lipsa unei politici bine fundamentate la nivel de stat, orientată spre
susținerea practicilor de RSC ale companiilor, crearea unor facilități
fiscale pentru aceste activități.
Pe parcursul implementării conceptului de Responsabilitate Socială Corpo-
rativă în Republica Moldova au fost realizate unele investigații în domeniul dat.
Printre primele studii putem menționa „Evaluarea Responsabilității Sociale Cor-
porative în Republica Moldova”, efectuată în septembrie-noiembrie 2005 de către
Centrul analitic „Expert-Grup”. El constată că practicile de RSC și de informare publică asupra RSC se află la un stadiu incipient și sunt promovate de un număr
mic de companii locale și străine, mijlocii și mari. Practicile de RSC și raportarea
CAPITOLUL II: Factori de influență asupra politicilor sociale ale companiilor 51

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICEpublică asupra RSC se limitează la câteva sectoare și nu se deosebesc esențial de
situația din alte țări ale regiunii.
Companiile moldovenești au un anumit simț al responsabilității sociale în
activitate. Responsabilitatea lor socială cuprinde un domeniu vast, pornind de la
cea internă vizavi de angajați și acționari până la efectuarea de investiții în dez-
voltarea comunitară și la binefacere. Dar, de obicei, aceste inițiative sunt cumva distanțate de ceea ce companiile consideră de a fi afacerea lor de bază. La nivel
social aceste inițiative sunt decuplate una de alta și, lucru chiar mai important, nu
sunt aduse la cunoștința publicului
34.
Analiza practicilor sociale autohtone, în vederea responsabilității sociale,
denotă că o mare parte din acțiunile realizate de companii în această direcție se reduc la activități filantropice. Însă experiența țărilor dezvoltate arată că ele con-
stituie un punct de plecare în evoluția politicilor de RSC. Dacă, inițial, acțiunile
filantropice sunt bazate pe raționamente spontane și dispersate, odată cu dez-voltarea activității date se face o corelare cu strategia companiei și dorința de a
îmbunătăți situația în cele mai apropiate domenii. Astfel, companiile ce produc
țigări susțin evenimentele sportive, companiile automobilistice – programele eco-logice, companiile din domeniul tehnologiilor avansate – investigațiile științifice
de perspectivă.
Analizând experiența în domeniul RSC a companiilor care fac parte din
Pactul Global din Republica Moldova, se poate menționat faptul că s-a conturat
un anumit grup de întreprinderi, leaderi în domeniul dat: IM MOLDCELL, IM Orange, ICS Red Union Fenosa SA, ICS Endava SRL, BC Mobiasbancă Groupe So-
ciété Générale SA, BC Moldova Agroindbank SA, IM Sun Communications SRL.
După cum se observă majoritatea sunt cu capital străin. Anume ele nu se limitează doar la coparticipare la acțiunile filantropice organizate de ONG-uri, dar singure
inițiază proiecte cu o sensibilitate socială înaltă, bazându-se pe interacțiunea cu
persoanele cointeresate și abordând probleme sociale grave.
Cu toate că un număr mare de întreprinderi din Republica Moldova reali-
zează o anumită activitate în domeniul RSC, ele nu consideră că este necesar de
comunicat despre politicile sale sociale. Sunt frecvente cazurile, când companiile
au site-uri concepute la un nivel foarte înalt, însă în ele nu se comunică nimic des-
pre acțiunile întreprinse de companii în domeniul social.
Asumarea de către firmă a unui comportament social are la bază, în majori-
tatea cazurilor, decizii de natură strategică. Ca rezultat, o serie de firme își definesc
34 http://expert-grup.org/docs/25/responsabiitatea-sociala-corporativ a-rom.pdf
52

avantajul competitiv prin prisma responsabilității sociale. Cu toate că această ati-
tudine este destul de recentă, ea începe să fie preluată și de către firmele din Repu-
blica Moldova.
O influență benefică asupra politicilor sociale ale companiilor din țară o au
organizațiile internaționale, care se orientează spre promovarea acestui concept,
un rol deosebit revenindu-i Pactului Global (Global Compact) al ONU.
2.3. Pactul Global al ONU
Pactul Global al ONU a fost lansat oficial în iulie 2000 de Secretarul General
al Organizației Națiunilor Unite, Kofi Annan, și reprezintă un instrument impor-
tant pentru consolidarea relațiilor dintre sectorul public, societatea civilă și secto-
rul privat.
Pactul Global se bazează pe:
• responsabilitatea publică;
• transparență;
• bună credință;
• și participarea voluntară a companiilor și altor actori implicați.
Acesta reprezintă o rețea internațională, care este formată din companiile
asociate local. În prezent, rețeaua Pactului Global este compusă din peste 4000 de
participanți și circa 70 de rețele naționale.
Pactul Global facilitează dialogul companiilor, indivizilor și organizațiilor
ce împărtășesc aceleași idei și valori și sunt angajați în promovarea unei cetățenii
corporative responsabile din punct de vedere social.
Pactul Global încurajează companiile să adere, să susțină și să implemente-
ze, în limitele sferei lor de influență, un set de principii de bază în domeniul drep-
turilor omului, standardelor de muncă, mediului ambiant și combaterii corupției.
CAPITOLUL II: Factori de influență asupra politicilor sociale ale companiilor 53

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICEPrincipiile, care definesc Pactul Global al ONU:
Drepturile omului:
Principiul 1: să sprijine și să respecte drepturile omului
recunoscute la nivel internațional; și
Principiul 2: să se asigure că nu sunt complice la abuzul
drepturilor omului.
Standardele muncii:
Principiul 3: libertatea asocierii și recunoașterea efectivă
a dreptului la negocierile colective;
Principiul 4: eliminarea tuturor formelor de muncă
forțată și obligatorie;
Principiul 5: excluderea efectivă a muncii copilului; și
Principiul 6: eliminarea discriminării privind angajarea și
ocupația.
Mediul înconjurător:
Principiul 7: să susțină o abordare precaută a problemelor
ecologice;
Principiul 8: să lanseze inițiative ce promovează o
responsabilitate ecologică mai mare; și
Principiul 9: să încurajeze dezvoltarea și promovarea
tehnologiilor compatibile cu mediul
înconjurător.
Anticorupție:
Principiul 10: să combată toate formele de corupție, inclusiv
escrocheria și mita.
54

Aderând la Pactul Global companiile obțin următoarele avantaje:
• Aderarea la Pactul Global înseamnă o asociere la valorile și principi-
ile universale promovate de ONU;
• Constituirea unei rețele naționale a Pactului Global oferă oportuni-
tatea de a intra în proiecte de parteneriat cu ONU și agențiile sale;
• Devenind o parte integrantă a Pactului Global, companiile participă
la cea mai extinsă inițiativă, care promovează responsabilitatea soci-
ală pe plan global;
• Cooperând și comunicând în cadrul Pactului Global, companiile
locale pot deveni furnizorii unor mari companii multinaționale;
• Încorporarea principiilor de responsabilitate socială corporativă,
inclusiv prin intermediul Pactului Global, duce la îmbunătățirea
competitivității și imaginii companiei;
• Companiile au șanse de a stabili relații durabile la nivel național și
regional cu alte companii ce promovează activ responsabilitatea
socială corporativă;
• Pactul Global oferă companiilor oportunitatea de a-și îmbunătăți
relațiile cu administrația publică locală și comunitatea din care fac
parte și de a câștiga loialitatea clienților;
• Comunicând în cadrul Pactului Global, companiile pot formula
poziții comune față de problemele sociale importante.

Pentru a participa la Pactul Global o companie trebuie:
• Să expedieze Secretarului General al ONU o scrisoare semnată de
manager și aprobată de consiliu, în care își exprimă susținerea Pactului
Global și principiilor acestuia;
• Să inițieze schimbările în afaceri, astfel încât Pactul Global și princi-piile acestuia să devină o parte componentă a strategiei, culturii de
afaceri și activității cotidiene;
CAPITOLUL II: Factori de influență asupra politicilor sociale ale companiilor 55

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE• Să propage, în mod public, Pactul Global prin intermediul comunica-
telor de presă, alocuțiunilor etc.; și
• Să publice în cadrul raportului anual sau raportului corporativ de-scrierea metodelor practice, prin care compania susține Pactul Global
și principiile sale.
Pe parcursul activității Rețelei Locale a Pactului Global în Republica Mol-
dova au fost organizate un șir de activități, menite să contribuie la promovarea conceptului de RSC în cadrul unităților economice din țară.
În acest scop, au fost organizate două conferințe internaționale de RSC.
Prima Conferință Internațională numită “Responsabilitatea Socială Corporativă
în Moldova” a avut loc în ziua de 8 noiembrie 2007 în Chișinău, sub auspiciile
Fundației Eurasia, PNUD Moldova și Agenția Americană pentru Dezvoltare In-
ternațională (USAID).
A doua Conferință Internațională „Guvernarea și businessul pentru o mai
bună responsabilitate socială” a avut loc la 31 octombrie 2008. Ea a fost orga-
nizată de Programul Națiunilor Unite pentru Dezvoltare, Rețeaua Pactul Global Moldova, Camera de Comerț Americană din Moldova și Fundația Eurasia Oficiul
din Moldova în cooperare cu Parlamentul Republicii Moldova.
Conferințele au avut drept scop promovarea conceptului RSC în cadrul
sectorului privat și public din Republica Moldova, încurajând autoritățile locale
și companiile autohtone din țară să ia în considerare interesele societale și să-și asume responsabilitatea privind impactul activităților lor asupra angajaților, co-
munității sau a clienților.
În cadrul conferințelor, s-au discutat următoarele aspecte:
• Ce reprezintă RSC și de ce este relevantă pentru Republica Moldova;
• Cele mai bune practici internaționale de RSC – modalități de aplicare
în Republica Moldova;
• Cetățenie Corporativă în Republica Moldova în etapa actuală – exem-ple concludente.
• Modalitățile de conlucrare a sectorului privat și public în soluționarea problemelor sociale.
56

La conferințe o importanță deosebită a fost acordată participării reprezen-
tanților internaționali, care au împărtășit publicului propria experiență în dome –
niu.
Prin altă inițiativă de utilitate publică – Ziua Verde, Rețeaua lâLocală a Pac-
tului Global Moldova trece de la statut declarativ la o acțiune concretă prin care
companiile-membre au oferit un exemplu de parteneriat social, unind eforturile, în vederea curățirii, înverzirii grădinii publice din capitală și mediatizând pe larg
promptitudinea sa de a proteja mediul ambiant – unul dintre cele patru domenii
spre care se focalizează inițiativele RSC ale Pactului Global.
Proiectul Ziua Verde a fost realizat în parteneriat cu oficiul UNDP Moldova,
prin sprijinul și cu participarea Asociației de gospodărire a spațiilor verzi, direcție
în subordinea Primăriei mun. Chișinău.
Lucrările efectuate:
• curățarea teritoriului de hârtii și alte gunoaie pe teritoriul prestabilit anti –
cipat cu Asociația;
• săparea și greblarea spațiilor prestabilite;
• organizarea clumbelor pentru flori;
• plantarea florilor/puieților;
• vopsirea băncilor;
• îngrijirea terenului de jocuri pentru copii.
La acțiune au participat companiile-membre subsemnate la proiect, în frun-
te cu conducerea companiei și cu un grup de voluntari creat din angajații com –
paniei (în număr minim de 10% din numărul total de angajați ai companiei). Au
participat 170 persoane din 13 companii.
Pactul Global susține programele orientate spre educarea generației tinere.
Asociația Națională a Tinerilor Manageri din Moldova (ANTiM) în colaborare cu
ASEM și susținută de Rețeaua Pactului Global Moldova a organizat în perioada
ianuarie – aprilie 2008, ediția a VI-a a Concursului Național de Business Planuri
pentru Tineri (CBP 2008). Acest Concurs susține și promovează ideile inovatoare
CAPITOLUL II: Factori de influență asupra politicilor sociale ale companiilor 57

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICEale tinerilor din Republica Moldova care doresc să-și dezvolte propria afacere.
Concursul s-a desfășurat în 3 etape, la fiecare etapă fiind selectate cele mai com –
petitive și inovatoare idei de afaceri.
Finalul concursului s-a desfășurat în cadrul Forumului de Afaceri pe data
de 15 aprilie 2008, având următorul program:
• deschiderea Forumului;
• prezentarea planurilor de afaceri de către finaliști;
• prezentarea organizației Junior Chamber International – perspectiv e de
dezvoltare în Republica Moldova;
• comunicări în domeniul dezvoltării afacerilor de succes.
În cadrul Forumului au fost prezentate 7 planuri de afaceri, care au fost
selectate de către membrii juriului în cele trei etape. Scopul Forumului este de
a oferi posibilitatea tinerilor să prezinte ideile de afaceri în fața unor potențiali parteneri sau investitori. Invitații etapei finale erau oamenii de afaceri și tinerii
manageri ai companiilor naționale și internaționale.
Finaliștii au concurat pentru următoarele categorii de premii: Premiul
Mare – 25.000 lei, Premii de consolare – câte 5000 lei pentru fiecare din ceilalți 6
finaliști.
De asemenea, au fost oferite 2 premii speciale:
1. Rețeaua Pactului Global Moldova a acordat 11000 lei planului de afaceri
care se raliază, respectând principiile Pactului Global. Juriul care a selec-
tat planul de afaceri pentru acest premiu a fost format din reprezentații companiilor contribuitoare, și anume: Bioprotect, EuroCreditBank, Arhi-
coni-Grup, Mobiasbancă Groupe Société Générale, Foto Rapid, Moldova
Agroindbank, Endava și Millenium Group.
2. Winrock International a acordat premiul pentru „Cea mai viabilă idee de
afaceri din localitățile rurale”
Partenerii proiectului:
Sponsori: „ProCredit Bank” SA și BC „Moldova Agroindbank” SA;
Parteneri: Academia de Studii Economice din Moldova, Junior Chamber
International Moldova, Rețeaua Pactul Global Moldova.
58

Pentru a realiza cu succes activitățile de RSC, politica în domeniul
responsabilității sociale trebuie să fie bine organizată, fiind depuse eforturi, în ve-
derea evitării greșelilor tipice în acest domeniu. Conform datelor studiului efectu-
at de reprezentanța Charities Aid Foundation din Rusia, există mai multe greșeli, din cauza cărora eșuează programele sociale ale întreprinderilor (societatea nu le
tratează ca pe manifestări ale businessului social responsabil).
1. Una dintre greșelile tipice, comise de companiile, care doresc să manifeste o responsabilitate în fața societății: reacția la problemă, dar nu la solu-
ționarea ei. În locul achitării taxelor pentru poluarea mediului ambiant,
firmele ar fi putut modifica tehnologiile existente.
2. Puțin eficiente, din acest punct de vedere, sunt proiectele bazate pe o ur-
mare oarbă a indicațiilor autorităților locale (în loc de a analiza care di-
recții cu siguranță necesită să fie susținute, companiile ajută pe acei, care
sunt indicați de funcționari).
3. La fel, este puțin utilă pentru crearea reputației firmei lipsa de transparen-
ță a activității sociale, când nu este clar cui, cum și pentru ce fac donații unele companii.
4. Și ultima greșeală – finanțarea obiectelor, și nu a programelor. Deseori, în
loc de a susține, de exemplu, programele de luptă cu sărăcia, companiile aleg în scopuri de caritate obiecte „populare” (biserici, mănăstiri), efectu-
ând o misie de onoare, dar, deseori, nu stringentă pentru societate, cum ar fi, de exemplu, ajutorarea caselor de copii sau oferirea unor cursuri utile
pentru șomeri.
Doar evitând aceste greșeli și luând în considerare interesele tuturor părților
cointeresate se poate obține o eficiență înaltă în realizarea programelor sociale.

3.2. Sensibilitatea socială – gradul de eficiență a activităților
sociale ale întreprinderii
Cu toate că trecem printr-o perioadă complicată și dezvoltarea economiei
naționale lasă de dorit, tot mai multe unități economice din Republica Moldova în-cep să conștientizeze faptul că o companie poate obține un succes durabil doar în
cazul când ia o atitudine corespunzătoare față de societatea în care activează. Oda-tă cu evaluarea teoriei și practicii de RSC termenul de societate a început să fie con-
cretizat prin identificarea componentelor sale, și anume, a grupurilor sociale din
care este compusă. Această abordare permite să se identifice așteptările diferițilorProcesul de elaborare a activităților de responsabilitate
socială corporativă
3.1 Erorile și riscurile în soluționarea problemelor
sociale la nivel corporativCAPITOLUL
III
CAPITOLUL III: Procesul de elaborare a activităților de responsabilitate socială corporativă 59

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICEparteneri sociali și de afaceri, să echilibreze interesele acestora, minimalizând pe
termen lung riscurile care pot afecta reputația companiei.

Competitivitatea unei întreprinderi moderne este influențată nu numai de
asortimentul și nomenclatura fabricației sale, dar și de percepțiile pe care membrii
societății le au vis-a-vis de imaginea organizației respective. Cu atât mai mult,
într-o economie în tranziție, pentru care este caracteristică o evoluție dinamică a pieței, iar așteptările sociale față de companie sunt în continuă schimbare, este de
o importanță majoră integrarea așteptărilor grupurilor partenere în strategiile de
management ale companiilor.
Una din dificultățile principale este lipsa cunoștințelor în domeniu la ma –
nagerii întreprinderilor autohtone și, din acest motiv, o atitudine sceptică față de
activitățile de RSC.
Se pune problema nu de a cheltui câți mai mulți bani pentru aceste activi-
tăți, dar de a le utiliza cât mai eficient, pentru ca în rezultat să se obțină beneficii
duble: atât pentru societate, cât și pentru întreprinderea ce efectuează cheltuielile.
Sarcina de bază constă în determinarea modului în care firma trebuie să manifeste
un comportament social responsabil, în vederea obținerii unui efect maxim.
Caracteristicile unui comporta-
ment sensibil social constau în sprijinul acordat problemelor publice, manifes-
tarea de solicitudine pentru acțiunile
oricărui grup, anticiparea nevoilor vii-
toare ale societății și implicarea în satisfacerea lor.
Una dintre provocările cu care se confruntă managerii care încearcă să fie
sensibili la problemele sociale este aceea de a stabili ce obligații sociale sunt im-
puse de situația în care se găsește firma lor. De exemplu, managerii din indus-
tria tutunului sunt probabil obligați, din punct de vedere social, să contribuie la sănătatea publică prin conceperea unor produse inovatoare din tutun care să
dăuneze mai puțin sănătatea oamenilor decât produsele actuale, dar ei nu sunt
obligați din punct de vedere social să curețe plajele contaminate de scurgerile de petrol
36.
Astfel, problema principală a RSC nu o putem defini în forma clasică: a fi
sau nu a fi. Răspunsul, deja, este cunoscut. Publicul așteptă de la business o impli-care serioasă în soluționarea problemelor sociale. Mult mai stringentă este întreba-
rea cu privire la modul în care companiile vor acționa în această direcție.Sensibilitatea socială este gradul de eficacitate și
de eficiență pe care îl manifestă o organizație în reali –
zarea sarcinilor sale de responsabilitate socială.
36 Certo S. „Managementul modern”, București, Editura Teora, 2002.
60

Obținerea unei sensibilități sociale înalte este imposibilă fără ca unitatea econo-
mică să nu stabilească o interacțiune eficientă cu toate persoanele și grupurile din inte-
riorul sau exteriorul organizației care au legătură cu activitatea întreprinderii și firma
este responsabilă față de ei. În literatura de specialitate aceste persoane sunt denumite prin stakeholders, parteneri, participanți, beneficiari, persoane cointeresate.
Se consideră că termenul de grupuri cointeresate (stakeholders) a apărut în 1963
într-un document intern al Institutului de Cercetare Stanford. Potrivit acestuia, grupu-
rile cointeresate sunt „acele grupuri fără care o companie nu poate exista”. Anterior
teoretizărilor conceptului, existau însă practici de management al grupurilor cointe-resate. De exemplu, compania Johnson & Johnson sesiza încă din anii 30 importanța
interacțiunii ei cu patru categorii de public: clienții, angajații, managerii și publicul
larg
37.
Edward Freeman a avut o contribuție decisivă la conceptualizarea termenului
de grup cointeresat, fiind printre primii autori care au argumentat pentru o revizuire a conceptului de companie. Publicată în 1984, lucrarea sa „Strategic Management: A
Stakeholder Approach”, pornește de la ideea că integrarea grupurilor cointeresate în
strategiile de management reprezintă o necesitate pentru corporații. „S-au dus acele vremuri în care companiile se mulțumeau să satisfacă nevoile pieței cu bunuri și servi-
cii. S-au dus și acele credințe inutile ale managerilor în atotputernicia eficienței într-o
lume a consumismului orientată exclusiv către producție și cumpărare de bunuri”, avertiza Freeman.
Freeman trage un semnal de alarmă pentru managerii care nu renunță la mode –
lele învechite de management și ignoră așteptările grupurilor sociale. Poziția autorului
va evolua substanțial în decursul anilor. Dacă inițial descria grupurile cointeresate ca
pe un mijloc de maximalizare a profitului, în lucrările sale ulterioare apar diferențe semnificative de interpretare, partenerii companiilor fiind mai degrabă priviți drept
scop în sine
38.
În persoanele cointeresate pot fi incluse următoarele persoane și grupe: pro-
prietari, manageri, salariați, clienți, clienți potențiali, furnizori, concurenți, autorități,
vecini etc., dar și grupurile de interese
formate din patronat, sindicate, lideri
de opinie, asociații, comunitatea locală, mass-media, generația viitoare etc.
37 Dana Oancea & Bogdan Diaconu „Companii și parteneri: repere”,www.csr-romania.ro
38 Idem.Stakeholder sau persoana cointeresată reprezintă
o persoană sau un grup, care poate influența asu-
pra organizației și activitățile ei sau ei însuși resimt influența companiei.
61 CAPITOLUL III: Procesul de elaborare a activităților de responsabilitate socială corporativă

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE Interacțiunea cu persoana cointeresată reprezintă obligația companiilor
de a fi deschiși, transparenți, de a da posibilitate persoanelor cointeresate de a fi
auziți și de a efectua raportări față de ei.
O interacțiune eficientă permite companiei:
• De a înțelege mai bine persoanele cointeresate și condițiile economice,
inclusiv situația pe piață;
• De a dirija mai eficient cu riscul și reputația companiei;
• De a stabili relații de încredere;
• De a oferi persoanelor cointeresate informații pentru luarea deciziilor
și acțiunilor, ce vor avea un impact atât asupra companiei, cât și asupra
societății în ansamblu;
• De a cumula resursele (informația, personalul, mijloacele financiare, tehnologiile) pentru soluționarea comună a problemelor;
• De a facilita o dezvoltare stabilă și durabilă a unității economice, prin oferirea posibilității de a fi auziți celora, ce au la aceasta dreptul.
La rândul său, o interacțiune nereușită se va sol-
da cu lipsa unui schimb de informații, posibilități ratate, nece-sități nesatisfăcute, situație de conflict, uneori, chiar violență.

Dialogul cu persoanele cointe-
resate permite de a crea un proces
progresiv de cunoaștere a nevoilor
celorlalți, fiind posibilă echilibrarea
propriilor obiective de afaceri cu in-teresele partenerilor. Deciziile trebuie
luate în acord cu principiul „interesele
companiei și așteptările partenerilor”,
nu conform regulii ”interesele companiei sau așteptările celorlalți”. Dacă se ac-
ționează după primul principiu, se pot identifica, în timp, acele strategii care
aduc beneficii atât companiei, cât și grupurilor cointeresate. Iar un astfel de efort
conduce la rezultate durabile.Managementul grupurilor cointeresate reprezintă
gestionarea sistematică și strategică a relațiilor compa –
niilor cu grupurile lor partenere, integrarea așteptărilor
partenerilor sociali și de afaceri în strategiile de man-agement ale organizațiilor.
62

Există o serie de standarde și coduri, ce pot fi eficient utilizate de unitățile
economice, în vederea eficientizării procesului de interacțiune cu persoanele co-
interesate și majorării sensibilității sociale. Ele includ GRI (Global Reporting Initi-
ative), care se referă la regulile de elaborare a rapoartelor sociale, SA 8000 (Social Accountability 8000), care se referă la certificarea întreprinderilor în domeniul re-
surselor umane, AA1000 (Institute of Social and Ethical Accountability), ce conține
indicații în vederea pregătirii sistematice a raportărilor sociale în baza dialogului cu persoanele cointeresate etc.
În special, seria standardului AA1000 (AA1000AS și AA1000SES) facilitea-
ză sporirea responsabilității companiilor, în vederea dezvoltării durabile. În acest
standard sunt precăutate nu numai anumite cerințe față de rapoartele sociale, dar
și se oferă indicații referitor la modelarea întregului proces de formare și menținere a relațiilor cu persoanele cointeresate
39.
Anume pe standardul AA1000SES40 se vor baza caracteristicile etapelor
procesului de interacțiune cu persoanele cointeresate din capitolul dat. Iar pentru
a exemplifica momentele abordate se va folosi informația din activitatea unuia din-
tre leaderi în domeniul RSC din țară – ICS Red Union Fenosa SA.
Interacțiunea companiilor cu grupurile cointeresate se dovedește a fi efici-
entă în cazul dacă sunt create mecanisme specifice de comunicare, consultare și
feedback între parteneri. Acestea ajută firmele să cunoască contextul social în care
operează, să activeze în conformitate cu nevoile reale și să transforme eventualele
riscuri în oportunități de afaceri.
În conformitate cu recomandațiile standardului AA1000 SES, procesul de
interacțiune cu persoanele cointeresate poate fi organizat în mai multe etape:
Etapa I – efectuarea unei analize strategice, în cadrul căreia se identifică
principalele grupuri cointeresate și problemele primordiale; Etapa II – investigarea relațiilor deja stabilite cu persoanele cointeresate,
resurselor disponibile și limitele organizaționale; acumularea informației despre
diferite persoane cointeresate, în scopul determinării, tipului de relații care ar fi de
dorit de stabilit cu ei;
39 www.accountability.org.uk
40 Приложение к стандарту АА1000SES, www.urbaneconomics.ru/texts.php?folder_id=202&mat_
id=104&page_id=8555
63 CAPITOLUL III: Procesul de elaborare a activităților de responsabilitate socială corporativă

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE Etapa III – evaluarea nivelului de pregătire internă și externă; propunerea
recomandărilor, în vederea posibilităților de antrenare și participare eficientă a
tuturor părților;
Etapa IV – analizarea diferitelor tehnici de interacționare, cu ajutorul căro-
ra este posibilă elaborarea unei metode individuale, care corespunde scopurilor
întreprinderii și situației în care activează;
Etapa V – trasarea măsurilor care trebuie întreprinse pentru asigurarea
unui nivel înalt al satisfacției persoanelor cointeresate de calitatea interacțiunii41.
Pe parcursul evoluției procesului de interacțiune a firmelor cu persoanele
cointeresate s-au conturat trei modele de interacțiune: Modelul 1: Interacțiunea, în scopul diminuării problemei, care apare în
urma presiunii sociale și care are un efect local; Modelul 2: Interacțiunea sistematică realizată, în scopul monitorizării ris-
curilor și înțelegerii mai bune a persoanelor cointeresate; Modelul 3: Interacțiunea strategică complexă, în scopul asigurării compe-
titivității durabile a firmei. În cadrul procesului de interacțiune a companiei cu persoanele cointere-
sate, precum și în elaborarea programelor de RSC este necesar ca organizația să
respecte următoarele principii (Figura 3.1):
41 Приложение к стандарту АА1000SES, pag.13, www.urbaneconomics.ru
64

Principiile:Figura 3.1
Principiile fundamentale ale interacțiunii companiei cu persoanele cointeresate
Principiul de integrare
Respectarea dreptului tuturor persoanelor cointeresate
de a fi auzite și informarea lor referitor la
acțiunile întreprinse
Esențialitate
Evaluarea corectă a im-
portanței problemelor
pentru persoanele coin-
teresate și companiePlenitudine
Sesizarea consecințelor
activității și al modului
cum ele sunt tratate de
persoanele cointeresateReacționare
Demonstrarea unui răs-
puns adecvat
Sursa: Приложение к стандарту АА1000SES, с.17, www.urbaneconomics.ru
Întreprinderea, ținând cont de valorile corporative și obiectivele strategice
ale sale, poate să facă anumite modificări în principiile elucidate mai sus. De exem-
plu, „Artria” a pus la baza interacțiunii cu persoanele cointeresate următoarele
principii: integrarea, sinceritatea, contribuția, învățarea și acțiunea42 .
Generalizând cele menționate cu privire la interacțiunea cu persoanele coin-
teresate, compania trebuie să bazeze în acest proces pe următoarele momente:
1. Claritate: obiectivele dialogului trebuie să fie clar definite. Agenda de discuție nu trebuie să includă aspecte echivoce.
2. Fair play: regulile dialogului trebuie stabilite de la bun început și cunos –
cute de toți participanții la discuție.
3. Echidistanță : dialogul trebuie moderat de către o instanță independentă,
care să garanteze expunerea tuturor punctelor de vedere.
4. Asumarea dialogului: compania și partenerii sociali trebuie să-și precize-
ze intențiile. În deciziile sale, compania trebuie să țină seamă de punctele de vedere expuse în cadrul dialogului.
5. Transparență: dialogul trebuie să fie sincer, partenerii sociali fiind în-dreptățiți să primească din partea companiei informațiile necesare pentru
evaluarea performanțelor sociale ale acesteia.
42 Приложение к стандарту АА1000SES, www.urbaneconomics.ru/texts.php?folder_id=202&mat_
id=104&page_id=8555
65 CAPITOLUL III: Procesul de elaborare a activităților de responsabilitate socială corporativă

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE6. Onestitate: evitarea tentației companiilor de a transforma dialogul
social în simplu instrument de marketing, în scopul îmbunătățirii
imaginii.
7. Deschidere: înainte de a-și expune propriile opinii și argumente,
fiecare dintre părți trebuie să se arăte deschisă față de punctele de
vedere adverse.
8. Toleranță: participanții la discuții provin, de regulă, din medii și
culturi diferite, aduc cu ei experiențe diferite, se raportează la sis-
teme de valori distincte. Niciuna dintre părți nu are dreptul să im-
pună celorlalte propriile valori sau experiențe drept „singurele ade
vărate”.
9. Atitudine critică: compania nu trebuie să invite la dialog doar
acele grupuri care manifestă o atitudine pozitivă față de acțiunile
ei. Dimpotrivă, compania trebuie să identifice, mai ales grupurile
critice, cu experiență și cunoștințele relevante în domeniile disputa
te, care au autoritate și se bucură de apreciere în societate.
10. Abordare pe termen lung: nu sunt de dorit deciziile pripite.
Dialogul cu grupurile cointeresate este un proces complex și de
lungă durată.
3.3. Analiza strategică
În scopul obținerii unei sensibilități sociale înalte, conturarea conținutului
și priorităților în acțiunile de responsabilitate socială a firmei trebuie sa se înceapă
cu o analiză strategică. Scopul acestei faze inițiale ale procesului de interacțiune
este de a concretiza obiectivele strategice, identificând cine sunt persoanele coin-teresate, care sunt riscurile companiei în interacțiunea cu ei, precum și metodele
de influență asupra principalelor persoane cointeresate.
Procesul de interacțiune cu persoanele cointeresate poarte fi realizat la di-
ferite nivele: unei programe concrete, unei direcții a activității unității economice
sau în ansamblu pe companie.
În scopul facilitării obținerii unui rezultat considerabil, ar fi binevenit la în-
treprindere să se creeze un grup de lucru, membrii căruia să facă parte din diferite
compartimente ale companiei (juridic, managementul riscurilor, aprovizionare,
66

resurse umane, relații cu publicul, experți sau consultanți externi etc.). Odată ce se
intenționează de a construi un dialog permanent cu persoanele cointeresate, acest
grup va dispune de o multitudine de informație. Inițial – despre noțiunile generale
de persoane cointeresate, direcții, probleme. Mai târziu, despre persoane cointere-sate concrete, sursele de informații, exemple de practici, opinii. Apare necesitatea
într-un mecanism special pentru organizarea acestei informații, pentru a o face
accesibilă și utilă managerilor și persoanelor cointeresate și pentru a asigura, în caz de necesitate, auditul ei. La fel, poate fi creată o bază de date, contribuind astfel la
urmărirea detaliilor cu privire la relații, probleme abordate în cadrul interacțiunii,
dificultățile apărute în interacțiunea cu unele persoane cointeresate.
Organizarea activității grupului de lucru va fi succedată de luarea unor de-
cizii principiale: pentru ce este necesară interacționarea cu persoanele cointere-
sate; cu privire la ce și cu cine vor fi persoanele cointeresate. Ordinea în care se răspunde la aceste întrebări depinde de situație (Tabelul 3.1).
Spre exemplu, compania „Petrom” a lansat recent în România programul
„Parcurile viitorului”, în cadrul căruia cinci parcuri din această țară vor fi aduse la
standardele europene de arhitectură, urbanism și protecția mediului. În acest caz,
inițial a fost determinată orientarea spre o dezvoltare durabilă, apoi au fost iden-tificate persoanele cointeresate și doar după aceasta a fost aleasă problema socială
(prin intermediul unui concurs de idei)
44.
44 www.adacademy.ro/news.php
67 CAPITOLUL III: Procesul de elaborare a activităților de responsabilitate socială corporativă

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICETablul 3.1
Exemple de consecutivitatea pașilor în analiza strategică a interacțiunii
cu persoanele cointeresate
Companie de
producere a cimentuluiCompanie de producere a hainelor sportiveCompanie, ce în mai multe țări comerciali-zează cu amănuntul Asociația profesională a industriașilor
Care este problema? Pentru ce? Cine? Pentru ce?
Unde putem amplasa o uzină nouă?Trebuie să răspundem la critica și compania din presă, ce influen-țează negativ asupra reputației.Clienții potențiali, angajații și asociațiile locale pe piețele noi. Pentru elaborarea și realizarea strategiei de dezvoltare durabi-lă a ramurii.
Pentru ce? În ce constă problema?Pentru ce? Cine?
Implicarea în dialo –
gul cu comunitatea, pentru a prevedea problemele, legate de diferite variante de amplasare a uzinei, și a reduce riscul de blocare a construcției după obținerea per-misiunilor necesare. Standardele de protecție a muncii la furnizori.Cunoașterea și perce-perea așteptărilor lor sociale și culturale.Companiile-membre ale asociației și alte persoane cointeresate.
Cine? Cine? În ce constă problema?În ce constă problema?
Grupuri locale și unii indivizi.Cu ce ONG sau alte grupuri e posibil de colaborat?Depistarea subiecte-lor, care sunt impor-tante pentru persoa-nele cointeresate.De a diagnostica cu ajutorul persoanelor cointeresate proble-mele și pericolele pentru dezvoltarea durabilă a ramurii.
Boxa 3.1
Strategii corporative de responsabilitate socială

Principalul obiectiv al activității companiei ICS RED UNION FENOSA SA constă
în dezvoltarea, întreținerea și renovarea instalațiilor de distribuție a energiei electrice pentru a asigura prestarea unui serviciu public calitativ clienților săi, respectând principiile de dez-voltare durabilă și protecție a mediului ambiant. Sursa: Приложение к стандарту АА1000SES, pag.24, www.urbaneconomics.ru

68

Abordarea strategică a interacțiunii cu persoanele cointeresate permite
companiei de a percepe și a reacționa la orice problemă sau amenințare conside –
rabilă, cu care ea se confruntă, dar nu de a activa, poticnindu-se, de la o criză la
alta.
3.4. Identificarea persoanelor cointeresate
Nu există o listă model al persoanelor cointeresate pentru toate companiile
și nici chiar pentru o singură unitate economică, deoarece va apărea necesitatea
permanent de o modifica. Mult depinde de domeniul de activitate, companie, ge-
ografie și problemele precăutate. În cadrul identificării persoanele cointeresate, ar
fi util de luat în considerare următoarele criterii:
1. Nivelul de responsabilitate: persoanele, față de care există sau pot
apărea responsabilități juridice, financiare, și operaționale, fixate în
cadrul actelor legislative, contractelor, politicilor sau codurilor cor
porative.
2. Nivelul de influență: persoanele, care pot sau în viitor vor putea
influența capacitatea de realizare a obiectivelor companiei, în mă-
sura în care pot contribui sau crea piedici obținerii rezultatelor
scontate. Această grupă poate include persoane, care influențează
neformal și pe acei ce sunt împuterniciți cu puterea formală.
3. Nivelul de apropiere: persoanele cu care compania interacționează
cel mai strâns. Această grupă poate include persoanele cointeresate
interne;persoanele cointeresate, cu care firma întreține relații de
lungă durată sau de care firma depinde în activitățile sale opera-
ționale, precum și cei ce locuiesc în apropierea blocurilor de pro-
ducție ale companiei. Obiectivul de bază impune următoarele strategii corporative de responsabilitate socială:
• Dezvoltarea modelului propriu de gestiune a responsabilității sociale;
• Asigurarea cu instrumentele necesare a responsabililor din unitățile de producere pen-
tru a conferi un caracter sistematic relațiilor acestora cu mediul în care activează;
• Reflectarea amplă a politicilor și acțiunilor Union Fenosa în domeniul protecției mediului ambiant;
• Participarea activă, pe poziții de lider, la programele de dezvoltare durabilă și respon-sabilitate socială în țările unde Compania își desfășoară activitatea.
69 CAPITOLUL III: Procesul de elaborare a activităților de responsabilitate socială corporativă

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE4. Nivelul de dependență: persoanele, care cel mai mult depind de
compa nie. De exemplu, angajații și membrii familiilor, clienții.
Persoanele, care depind de producția companiei, din punct de
vedere al securității, obținerea mijloacelor pentru viață, sănătate,
bunăstare. La fel, pot fi furnizorii, pentru care compania este
clientul principal.
5. Nivelul de reprezentare: persoanele, care prin atribuția la organe-
le de resort sau în conformitate cu tradițiile culturale ale comuni-
tățiile sunt date împuternicirile de a reprezenta alte persoane. De
exemplu, conducătorii asociațiilor locale, reprezentanții sindicate
lor etc.

Identificarea persoanelor cointeresate poate fi efectuată de grupul de
lucru prin diverse metode, de exemplu: Brainstorming, Metoda carnetului colec-
tiv etc45.
Figura 3.2
Harta persoanelor cointeresate
Sursa: Приложение к стандарту АА1000SES, c.27, www.urbaneconomics.ru
Persoanele cointeresate pot fi grupate pe categorii. Apoi subgrupare după
anumite criterii: păreri comune, activități similare etc. De exemplu, ONG-urile
pot include organizații umanitare, organizații ce luptă pentru drepturile omului, protejarea animalelor, ocrotirea mediului.Persoanele, față de care
avem responsabilități
juridice, financiare sau
operaționale
Persoanele, asupra
cărora influențează
activitateaPersoanele, care pot influ-
ența activitatea companiei
( persoanele, ce posedă
autoritate sau persoanele,
ce iau decizii)
45 Приложение к стандарту АА1000SES, c.26 www.urbaneconomics.ru/texts.php?folder_id=202&mat_
id=104&page_id=8555
70

Boxa 3.2
Harta persoanelor cointeresate ale companiei ICS RED UNION FENOSA SA
Proprietari Angajați Clienți
• UNION FENOSA IN-
TERNATIONAL
• BERD• Comunicarea planului de RSC și a proiectelor imple-mentate;
• Comunicarea Codului de conduită;
• Instruire și beneficii pen-tru angajați;
• Oportunități de promova-re în cadrul întreprinderii.• Serviciu de calitate;
• Plăți programate;
• Eficiență energetică și poziționare responsabilă ca strategie de marketing comercial;
• Îmbunătățirea nivelului de satisfacție.
Furnizori Autorități Grupuri sociale
• Comunicarea noilor identități corporative și a angajamentului pentru RSC;
• Informarea despre proce –
dura de preomologare și comunicarea criteriilor de omologare;
• Participarea în comun la proiecte de RSC.• Colaborarea la dezvolta-rea sistemului energetic național;
• Contribuția directă la asigurarea livrării energiei electrice;
• Securitatea energetică.• Protecția mediului am-biant prin recuperarea spațiilor verzi;
• Instruirea ca instrument de cooperare cu societatea;
• Implementarea proiectelor de protecție a mediului în segmentele infrastructurii de distribuție;
• Securitatea consumului.
La această etapă nu trebuie de exclus nici o persoană cointeresată, chiar
dacă la moment nu se intenționează de intrat în dialog cu ea. Pe parcursul interac-
țiunii harta persoanelor cointeresate se va modifica și se va afla tot mai mult despre
acei cu cine sunt stabilite relații.
Modificarea relațiilor cu persoanele cointeresate impun întreprinderii anu-
mite schimbări organizaționale (Tabelul 3.2).
71 CAPITOLUL III: Procesul de elaborare a activităților de responsabilitate socială corporativă

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICETabelul 3.2
Modificarea relațiilor cu persoanele cointeresate
Cine sunt persoanele cointeresate ale companiei?
De la businessul tra-
diționalAngajații, clienții, furnizorii, investitorii și organele de statLa o viziune mai largăAsociațiile locale, familiile personalului companiei, angajații furnizorilor
Ce probleme trebuie de soluționat împreună?
De la subiecte și pro-bleme juridice, legate de semnarea contrac –
telorMarketing, relațiile în industrie, alegerea amplasamentului, planificarea afacerii.La probleme apărute noi și noile forme de responsabilitățiCorupția, drepturile omului, pericolele pentru sănătate, dez-voltarea economică, condițiile de muncă la furnizori, impactul asupra mediului etc.
Cum aceasta poate fi efectuată?
De la comunicații unilateraleCercetări de mar-keting, comunicări corporative, reclama.La dialog și partene-riatConsultații, comisii de consfătuire cu per-soanele cointeresate, legătura inversă prin Internet, forumuri și parteneriat cu multe persoane cointeresate, crearea rețelei de per-soane cointeresate.
Sursa: Приложение к стандарту АА1000SES, c.30, www.urbaneconomics.ru
Încadrarea companiei în interacțiunea cu persoanele cointeresate este influențată
nu numai de modul cum sunt conștientizate avantajele acestei relații, dar și de un șir de motive obiective: o atenție sporită din partea societății, noile responsabilități, noile piețe, schimbarea așteptărilor publicului larg, noile tehnologii, unele evenimente cruciale în acest domeniu (tragedia din Bhopal, India – ce a accentuat importanța protejării mediului; cazurile cu companiile Gap Inc., Nike – care au scandalizat opinia publică prin utilizarea muncii copiilor în țările subdezvoltate).
Implicarea greșită în relațiile cu persoanele cointeresate se soldează prin utilizarea
incorectă a resurselor și abaterea de la sarcinile urgente și importante. Din acest motiv, este
necesară ținerea sub control a obiectivelor strategice ale companiei și direcțiilor în care se desfășoară dialogul cu persoanele cointeresate (Tabelul 3.3).
72

Tabelul 3.3
Obiectivele strategice și interacțiunea cu persoanele cointeresate
Care sunt factorii
externi, ce motivează spre conlucrarea cu persoanele cointeresate?Ce avantaje poate obține compania de la interacțiunea cu persoanele cointere-sate?Care sunt riscurile? Obiectivele strategice în relațiile cu persoa-nele cointeresate
Exemplu: Dezvoltarea dinamică și complexă a pieței în regiunea X.Înțelegerea pieței și găsirea parteneru-lui de bază pentru succesul pe piață în regiunea X.Comiterea greșelilor în determinarea per-spectivelor dezvoltării și suferirea eșecului în stabilirea contactelor cu acei agenți, care sunt necesari pentru obținerea succesului pe piață în regiunea X.Diagnosticarea și analiza trendurilor pe perioade lungi în comportamentul persoanelor cointere-sate din regiunea X. Stabilirea contactelor, ce sunt vitale pentru succesul în regiunea X.
Exemplu: Înrăutățirea climatului organi –
zațional și influența negativă a presei în legătură cu închiderea întreprinderii.Îmbunătățirea clima-tului organizațional, atitudinea favorabilă a comunității față de crearea întreprinderi-lor noi.Pierderea atractivității în calitate de angaja-tor și o atitudine ne-gativă a comunității.Îmbunătățirea repu-tației companiei în ce privește responsabi-litățile în domeniul ocupării și în practica de management.
Sursa: Приложение к стандарту АА1000SES, c.36, www.urbaneconomics.ru

Metodele de interacțiune cu persoanele cointeresate pot fi: interviuri individuale,
interviuri în grup, grupuri-țintă, întâlniri și seminare de lucru, întâlniri cu reprezentanții
comunității, sondaje, conferințe web. Selectarea celei mai viabile metode depinde de prob-lemele, care sunt necesare de soluționat. Întreprinderea poate utiliza concomitent mai multe metode de lucru cu diferite persoane cointeresate.
3.5. Diagnosticarea problemei sociale
Anume prin intermediul conlucrării eficiente cu persoanele cointeresate compania
poate să determine corect problemele sociale, soluționarea cărora va influența benefic atât asupra societății, cât și asupra performanțelor firmei. Este crucial ca compania să aleagă anume acele probleme, care sunt semnificative pentru dezvoltarea durabilă a businessu-lui. În caz contrar, dacă firma nu poate corect să clasifice problemele în corespundere cu impactul lor, atunci ea riscă în relațiile cu persoanele cointeresate să se orienteze doar la tendințe de scurtă durată și la predispuneri sociale importante.
73 CAPITOLUL III: Procesul de elaborare a activităților de responsabilitate socială corporativă

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE Este principial ca în cadrul diagnosticării problemelor legate de activitatea com-
paniei să se perceapă cum ele se intercalează cu anumite așteptări și îngrijorări ale per –
soanelor cointeresate (Tabelul 3.4).
Tabelul 3.4
Sursele de informații despre așteptările persoanelor cointeresate
Sursele de informații despre așteptările persoanelor cointeresate
Ce se cunoaște Datorită contactelor sale curente angajații companiei, de acum
posedă anumite cunoștințe despre problemele, care deranjează persoanele cointeresate. În plus, persoanele cointeresate, deja, au abordat aceste probleme prin intermediul canalelor de feed-back: linii fierbinți sau conferințe pentru investitori.
Ce comunică persoanele cointeresate companieiComunicarea directă cu persoanele cointeresate poate să ofere o gamă largă de informații, însă acest dialog e necesar de moni –
torizat corect, ca să nu apară la persoanele cointeresate senti-mentul că totul se limitează numai la discuții.
Ce persoanele cointeresate vorbesc despre companieUrmărirea fluxului de informații la nivel local și național; publicațiile științifice în domeniul dat; rapoartele și publicațiile organizațiilor guvernamentale și interguvernamentale; compa-niile organizate de ONG; sondajele opiniei publice și discuțiile corespunzătoare la forumurile prin intermediul Internetului.
Sursa: Приложение к стандарту АА1000SES, c. 39, www.urbaneconomics.ru
Din acest motiv problemele depistate doar în cadrul organizației necesită o
metodă mai simplă de selecție, însă este complicat de argumentat actualitatea lor pentru persoanele cointeresate și este destul de greu de obținut un nivel înalt al transparenței. La fel, pot fi utilizate, în acest scop, diferite comitete și inițiative , de exemplu, asociațiile
ramurale sau Pactul Global, ceea ce va permite de a utiliza corect resursele. Însă, cea mai eficientă metodă de alegere a problemelor reprezintă conlucrarea cu persoanele
cointeresate, deoarece, în acest caz, se asigură o abordare mai amplă, contribuie la îmbunătățirea relațiilor, crește credibilitatea companiei și, astfel, se influențează pozitiv asupra imaginii unității economice.
În cadrul „Institute of Social and Ethical Accountability”
46 a fost elaborat un test
care permite de a determina cât de esențială este problema pentru societate. Ea se consideră
importantă, dacă corespunde unui număr mai mare de criterii enumerate mai jos:
1. Problemă, care are o influență directă pe termen scurt asupra situației
financiare a întreprinderii;
46 Приложение к стандарту АА1000SES, pag.37, www.urbaneconomics.ru
74

2. Angajamentele companiei, care sunt declarate persoanelor cointeresate de
bază și care poartă un caracter strategic;
3. Problemele, ce se consideră importante pentru organizație și sunt impor-
tante și pentru societate;
4. Problemele, pe care persoanele cointeresate ale companiei le consideră im-
portante, în măsură să întreprindă anumite acțiuni (acum sau în viitor);
5. Problemele, ce se referă la normele sociale (care sunt sau vor fi fixate în
actele legislative).
Procesul de alegere a problemei trebuie să reiasă din analiza strategică, efectuată
anterior. Dorința managementului de a obține indicatori financiari înalți în termeni scurți
poate să influențeze negativ acest proces. Este important de a selecta anume acele probleme sau cauze care sunt viabile pentru o dezvoltare durabilă a afacerilor .
Astfel, este necesară cumularea obiectivelor strategice de interacțiune cu persoanele
cointeresate și problemele, ce au fost diagnosticate prin intermediul testului de esențialitate.
Fiecărui obiectiv strategic pot să-i revină câteva probleme concomitent. De exemplu, pentru
a satisface așteptările clienților, în ce privește procesul de producție ”social responsabil”, va trebui analizate mai multe aspecte: drepturile omului, protejarea mediului și a sănătății.
Dacă se consideră că vreunui subiect nu i s-a acordat atenția cuvenită, ar fi bine de convins,
că el este inclus în lista problemelor și evaluat după testul de esențialitate.
Informația obținută poate să servească drept bază pentru elaborarea matricei „Obiec –
tive – probleme – persoane cointeresate” (Tabelul 3.5). În acest scop, este necesar de enu-
merat toate problemele, toate grupele sau subgrupele de persoane cointeresate. Utilizând
testul de esențialitate, fiecare problemă trebuie de analizat după cinci criterii, atribuindu-i o
anumită culoare, după cum este indicat în matrice, sau după o variantă proprie de evaluare a esențialității problemei. La fel, este necesar de estimat ce nivel de deranj prezintă problema
dată la diferite grupuri de persoane cointeresate, scara de apreciere fiind de la 0 până la 5:
• 0 – nu au nici o atribuție;
• 1 – puține persoane sunt familiarizate și nu există o percepere reală a problemei;
• 2 – o familiarizare mai bună, dar nivelul de neliniște este jos;
• 3 – un număr mic de persoane din grup sunt serios îngrijorate de problemă;
• 4 – multe persoane sunt serios îngrijorate de problemă;
• 5 – un nivel înalt de preocupare al societății față de problemă.
75 CAPITOLUL III: Procesul de elaborare a activităților de responsabilitate socială corporativă

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE În matricea analizată culorile au următoarele semnificații:
– nu corespunde;
– un nivel redus de corespundere;
– un nivel mediu;
– un nivel înalt de corespundere.
Tabelul 3.5
Matricea „Obiective – probleme – persoane cointeresate
Un exemplu al matricei completată pentru primul obiectiv strategic de către compania
„Cooperativ Grup” din Marea Britanie, pentru a duce evidența consecințelor utilizării de
către companie a organismelor genetic modificate
Matricea obiectivelor, pro-
blemelor și persoanelor cointeresateTestul de esențiali-tateGrupa I de persoane
cointere-
sateGrupa II de persoane
cointere-
sateGrupa III de persoane
cointere-
sateGrupa IV de persoane
cointere-
sateGrupa V de persoane
cointere-
sate
Obiectivele de inter-acțiune cu
persoanele
cointere-sateSecuritatea produse-lor genetic
modificate
(PGM)AB CDEConsu-matoriiAngajații compa-nieiFermierii ONG Furnizo-rii
1. Reduce-rea îngri-jorărilor conside-
rabile ale persoane-lor coin-teresate
referitor la
utilizarea organisme-lor genetic modificateImpactul PGM asupra speciilor biologice4 4 5 5 1
Impactul ex-cluderii PGM din produse-le alimentare3 4 5 5 1
Impactul ex-
cluderii PGM
din ambalaj1 3 0 4 1
Riscurile in-terne pentru cei ce efectu-ează această
politică1 3 1 4 3
2. Alt
obiectiv strategicAlte exemple 0 4 4 0 1
Sursa: Приложение к стандарту АА1000SES, c.40, www.urbaneconomics.ru
76

Această matrice poate include și subiecte, care sunt importante pentru persoanele
cointeresate, dar nu coincid cu obiectivele strategice. Numai luându-le sub control va fi
posibil de a avea o imagine completă a așteptărilor persoanelor cointeresate. Odată ce se va obține informație nouă despre ele, matricea poate și trebuie să fie revăzută.
Matricea „Obiective – probleme – persoane cointeresate” reprezintă un instrument,
care permite de a observa când o problemă constituie un subiect de deranj maxim pentru
un număr mai mare de persoane cointeresate.
Problema poate fi importantă atât pentru întreprindere, cât și pentru societate, dar
poate să nu fie conștientizată în măsura necesară. Aceeași problemă poate să se afle la di-
ferite nivele de conștientizare de către societate în diferite regiuni, țări, domenii.
Se deosebesc patru nivele de maturitate a problemei sociale: latentă, resimțită, con-
solidată și instituționalizată (Tabelul 3.6).

Tabelul 3.6
Nivelele de maturitate a problemei sociale
Nivelele Caracteristicile
Latentă Despre problemă cunosc doar cei mai activi locuitori ai comunității
și ONG;
Nu sunt suficiente dovezi științifice sau de alt ordin;
Companiile sau nu observă problema, sau nu doresc să se ocupe de ea.
Resimțită Cercurile politice și mass-media menționează despre problemă;Apar primele investigații asupra problemei, dar se simte o lipsă de informație;Companiile-lider caută soluția de rezolvare a problemei.
Consolidată Companiile obțin experiență în rezolvarea problemei sociale;Apar multe inițiative voluntare de a soluționa problema;Apare necesitatea unei reglări legislative a problemei;Se elaborează standarde și se petrec acțiuni colective.
Instituționalizată Se primesc norme legislative și de afaceri;Metodele promovate devin o normă obișnuită pentru efectuarea businessului la un nivel înalt.

Sursa: Приложение к стандарту АА1000SES, c.43, www.urbaneconomics.ru
De obicei, la problemele care se află la nivelele superioare de maturitate, se acordă
o atenție sporită. Dar aceasta nu semnifică că discuțiile în jurul lor s-au finalizat, iar decizia, convenabilă absolut pentru toate persoanele cointeresate este de acum găsită. Astfel, un proces eficient de interacțiune cu persoanele cointeresate trebuie să fie flexibil, să lasă spațiu
77 CAPITOLUL III: Procesul de elaborare a activităților de responsabilitate socială corporativă

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICEpentru schimbări permanente și atragerea unor noi grupuri de persoane cointeresate, chiar
dacă problema este, deja, instituționalizată. Un exemplu bun servește practica de aproape 20 de ani de raportări corporative în domeniul protecției mediului.
În cadrul studiului, efectuat de Agenția Research International în anul 1996,
au participat la sondaj 19053 de respondenți și au fost determinate problemele
sociale prioritare, atitudinea companiilor și a consumatorilor față de ele (Tabelul
3.7)
47.
Tabelul 3.7
Atitudinea consumatorilor și companiilor față de principalele probleme sociale
Problemele sociale Atitudinea
consumatorilor (%)Atitudinea
companiilor (%)
Medicina/sistemul sănătății 68 7
Școlile/învățământul 52 1
Problemele mediului 44 4
Problemele invalizilor 41 –
Problemele copiilor 38 3
Sărăcia 37 5
Problemele oamenilor fără adăpost 33 10
Drepturile și protejarea animalelor 31 11
Problemele alcoolismului și
narcomaniei30 –
Problemele comunităților 27 –
Sursa: Ахмедов Н. А., Широченская И.П. «Маркетинг социально значимой проблемы как новое направление в повышении лояльности по отношению к компании и ее торговым маркам», «Маркетинг в России и за рубежом», №1, 2003.
După cum se observă din tabel, consumatorii britanici acordă preferință
problemelor primordiale, precum sunt sănătatea, educarea tineretului, protecția mediului și consideră că investițiile sociale trebuie orientate în aceste domenii, dar nu spre sponsorizarea sportului, artelor, care nici nu sunt menționate în listele lor, în schimb ocupă poziții prioritare în activitățile corporațiilor.
47 Ахмедов Н. А., Широченская И.П. «Маркетинг социально значимой проблемы как новое
направление в повышении лояльности по отношению к компании и ее торговым маркам», «Маркетинг в России и за рубежом», №1, 2003.
78

Un alt studiu, efectuat în anul 1997 de către Future Foundation și British
Telecom, clar indică, care probleme sociale deranjează publicul cel mai mult.
• Sistemul sănătății – 80%;
• Șomajul – 70%;
• Persoanele fără adăpost – 55%;
• Mediul – 50%;
• Drepturile consumatorilor –35%;
• Comerțul etic – 10%;
• Drepturile omului –10% .
Agenția de comunicare Edelman a realizat în octombrie 2008 un studiu glo-
bal „Good Purpose”, cu scopul de a determina schimbarea atitudinii consumato –
rilor față de brandurile responsabile în timpul recesiunii. În cadrul studiului, s-a
analizat cine sunt consumatorii responsabili și ce cauze preferă să susțină. Con-
form rezultatelor, categoriile cele mai receptive la mesajele legate de susținerea
unei cauze sunt femeile (în special mamele), copiii, adolescenții și adulții până
la vârsta de 45 de ani.
Dintre respondenți, cei mai mulți sunt sensibili la cauzele care țin de protec-
ția mediului, de îmbunătățirea serviciilor medicale sau de reducerea sărăciei49.
În Republica Moldova asemenea studii încă n-au fost efectuate, dar credem
că problemele sărăciei, medicinii, narcomaniei la copii, alcoolismului, ar prev ala.
Cu cât societatea conștientizează mai bine o problemă, cu atât este mai im-
portant pentru companie să contribuie la soluționarea ei. Însă, în unele cazuri, uni-
tatea economică, utilizând strategia de ofensivă, poate deveni pionier în activități-le de RSC și să abordeze pentru prima dată o problemă, care se află la etapa latentă.
Deosebirile dintre abordările de lider și al unei companii, care a preluat strategia
de apărare sunt reflectate în tabelul 3.8.
49 “Consumatorii – loiali brandurilor responsabile și în timpul unei recesiuni”, www.responsabilitatesociala.ro
79 CAPITOLUL III: Procesul de elaborare a activităților de responsabilitate socială corporativă

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICETabelul 3.8
Reacția companiei la diferite nivele de maturitate a problemei sociale
Maturitatea
problemeiReacția liderului, focusat pe posibili –
tăți noiInteracțiunea lideru –
lui cu persoanele
cointeresateReacția companiei,
ce a preluat o stra-tegie de apărare
Latentă Depistarea și anali-za noilor oportuni-tăți și riscuri, luarea măsurilor necesare de precauție.Menținerea dialogu –
lui cu ONG-urile și
liderii de opinie.„Nu este problema
noastră”
Resimțită Abordarea proble-mei, cât se poate de anticipat, în sco-pul lărgirii pieței, obținerii avantajelor competitive.Împreună cu
organizațiile internaționale se elaborează metode noi de management, producție, market –
ing, reducând astfel
îngrijorările per –
soanelor cointeresate.„Pe noi nu ne
afectează această
problemă”
Consolidată Alipirea la mișcarea de menținere și pro-movare a practicilor avansate de mana-
gement și de solu-
ționare a problemei date, nepermițând acțiuni subversive din partea compani-ilor, care ignorează problema dată.Fiind lideri în do –
meniul său, pro –
movând practica
avansată și dez –
voltând standardele.„Dezvoltarea stan-
dardelor nu este grija noastră”
Instituționalizată Urmărirea, ca aface –
rile să corespundă normelor și stan-dardelor sociale.Formalizarea pro –
ceselor de interacțiune
cu persoanele cointer –
esate.„Noi vom face
aceasta numai dacă
va trebui”
Sursa: Приложение к стандарту АА1000SES, c.44, www.urbaneconomics.ru

80

3.6. Particularitățile procesului de interacțiune cu
persoanele cointeresate
Înainte de a începe planificarea procesului de interacțiune cu persoanele
cointeresate este necesară cunoașterea atitudinii companiei referitoare la prob-
lemele sociale depistate, și anume:
• În ce mod problema dată este monitorizată la întreprindere în momentul de față?
• Ce politici și sisteme în domeniul dat, deja, au fost implementate?
• Ce puteți și ce doriți să realizați în acest domeniu?
Răspunsurile la aceste întrebări ne oferă o bază practică pentru construirea
unui proces fundamental și flexibil de interacțiune cu persoanele cointeresate. În funcție de situația creată la întreprindere, poate fi una din următoarele etape, în vederea soluționării problemelor sociale: lipsa unei relații, etapa de investigare, etapa de dezvoltare, etapa de implementare, etapa strategică (Tabelul 3.9).
Tabelul 3.9
Nivelele de cunoaștere a problemei sociale de către companie
Etapele reacționării
organizaționaleCaracteristica interacțiunii cu persoanele cointeresate
Nu există interacțiune Subiectele de interacțiune nu se precaută.
Etapa de investigare Relații temporare cu persoanele cointeresate în situațiile când apar oportunități sau când este necesar de răspuns la o cerere concretă. În această etapă eforturile sunt focusate pe studiul problemei și mersul interacțiunii cu persoanele cointeresate, deseori, depinde de atitudinea individuală față de ideea nouă.
Etapa de dezvoltare Relațiile cu persoanele cointeresate sunt de o calitate înaltă, incluzând anumite reflecții, în vederea structurii și așteptărilor lor. Însă, sistemele de management sunt fragmentare, influența acestui proces asupra luării deciz –
iilor este neclară și nu există indicatori bine stabiliți, care ar putea fi folosiți la evaluare.
Etapa de implementare Un nivel înalt de interacțiune, care este implementat în procesele manage –
riale de bază. Interacțiunea este organizată în așa mod, încât asigură analiza adecvată și soluționarea corectă a problemei sociale.
Etapa strategică Un nivel înalt de interacțiune, integrat în procesele manageriale și intercalat cu strategiile de afaceri. Problemele se analizează în profunzime, deseori cu scopul de a face schimbări sistemice în companie la diferite nivele.
Sursa: Прилож ение к стандарту АА1000SES, c.54, www.urbaneconomics.ru
81 CAPITOLUL III: Procesul de elaborare a activităților de responsabilitate socială corporativă

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICESursa: Приложение к стандарту АА1000SES, c.55, www.urbaneconomics.ru Cumularea nivelului de cunoaștere a problemei sociale de către companie
cu maturitatea problemei respective permite de a compara modul în care este
ea tratată în companie, față de discuțiile în societate. Rezultatele pot fi interpre –
tate prin intermediul matricei reacționării organizaționale la problemele sociale
(Figura 3.3).
Figura 3.3
Matricea reacționării organizaționale la problemele sociale
Cu ajutorul matricei este posibil de a determina, în ce zone compania se
află pe poziții de lider, iar unde – în zona de risc. La fel, prin intermediul ei, se
poate de a observa, care poziție dorește s-o ocupe unitatea economică, față de
problemele precăutate.
În cadrul analizei și planificării procesului de interacțiune cu persoanele
cointeresate compania poate obține multă informație utilă, depistând firme, uni-
uni, organizații, instrumentare, standarde, care, la fel, se ocupă de problemele și
persoanele cointeresate prioritare ale companiei. Este necesar de a analiza în ce
domenii este posibil de a interacționa cu ele. De exemplu, sub forma unui acord formal sau neformal, semnând un cod sau principiu de comportament comune
(de exemplu, Pactul Global al ONU), sau să se alipească la o inițiativă de partene-
riat într-un domeniu, poate chiar fiind inițiatorul ei.
82

Tabelul 3.10
Circumstanțele, care creează dificultăți în interacțiune
Domeniile Dificultăți Soluțiile posibile
Nivelul de cunoștințe/
Comunicațiile• Nivelul de cunoaștere a pro-blemelor specifice
• Nivelul de posedare a tehno-logiilor informaționale
• Nivelul cunoștințelor
• Stilul de comunicare
• Limba vorbită
• Accesul limitat la presă• Oferirea informației în mod oportun
• Utilizarea diferitelor canale de legătură (de exemplu, presa tipărită și online, radi-oul local)
• Organizarea treningurilor
• Oferirea informațiilor în diferite limbi
• Zilele ușilor deschise
Infrastructura • Nivelul de acces al tehnolo –
giilor contemporane infor-maționale și comunicaționale
• Nivelul de asigurare cu transport
• Nivelul de securitate al in-frastructurii• Alegerea locurilor accesibile
• Asigurarea ajutorului cu transportul
• Asigurarea, în caz de necesi –
tate, cu utilaj informațional și comunicațional
• Alegerea corectă a timpului
Contextul social-cultural • Ierarhiile sociale
• Conflictele locale
• Religia
• Tradițiile și stilul de comu –
nicare caracteristic pentru cultura în cauză
• Responsabilitățile familiare și de alt ordin• În caz de necesitate, asigura-rea anonimatului
• Acceptarea unui conflict potențial între persoanele cointeresate
• Asigurarea, ca locul și timpul de petrecere a interacțiunii să corespundă necesităților persoanelor cointeresate
Locul • Este comod locul pentru persoanele cointeresate?
• Poate, în caz de necesitate, să fie asigurat un nivel înalt de confidențialitate?• Atitudinea atentă față de solicitările persoanelor coin –
teresate referitor la alegerea locului interacțiunii Mult depinde și de modul în care sunt abordate problemele. Cu cât se con-
cep transformări mai fundamentale, cu atât se majorează importanța activității în
comun și devine mai eficientă utilizarea resurselor, de care dispune fiecare.
Există anumite bariere, care pot reduce nivelul de eficiență al interacțiunii
companiei cu persoanele cointeresate. Cunoașterea lor permite de a întreprinde
măsurile necesare în mod anticipat (Tabelul 3.10).
83 CAPITOLUL III: Procesul de elaborare a activităților de responsabilitate socială corporativă

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICEDomeniile Dificultăți Soluțiile posibile
Finanțele • Cheltuielile pentru transport
și trai
• Consumul de timp de lucru• Asigurarea compensațiilor pentru timpul de lucru consu-mat
• Asigurarea compensațiilor pentru cheltuielile de trans-port și trai
Sursa: Приложение к стандарту АА1000SES, c.92, www.urbaneconomics.ru
Unii factori de bază, care contribuie la includerea persoanelor cointeresate
în interacțiune, sunt legați de timp, familiarizare, accesul la informație și finanțe.
Din acest motiv, este necesar să se atragă atenție la următoarele
recomandații:
• Dacă se acordă o susținere financiară persoanelor cointeresate, este necesar
de a asigura criterii clare de oferire și o transparență deplină a proceselor.
• Nu se poate baza niciodată pe aceea, că nivelul de cunoș-tințe și percepțiile sunt la fel la toate persoanele cointeresa-
te – merită de asigurat că toți membrii înțeleg corect lucrurile.
Interacțiunea cu persoanele cointeresate poate lua diverse forme – de la
celea ce păstrează distanța dintre ele și companie și până la integrarea lor în pro-
cesul decizional al organizației. În funcție de obiectivele strategice în care se înca-drează relațiile cu persoanele cointeresate, precum și în funcție de particularitățile
interacțiunii pot fi utilizate mai multe instrumentare de comunicare și conlucrare
cu persoanele cointeresate [Boxa 3.3].
Boxa 3.3
Metodele de interacțiune ale companiei
ICS RED UNION FENOSA SA cu persoanele cointeresate

Strategia de RSC a întreprinderii are la bază trei piloni fundamentali: integrarea mo-
delului în afacere; derivarea acestuia din valorile corporative (învățarea și transmiterea expe-rienței; calitatea în gestionare; serviciul public eficient/deservirea clientului intern; inițiativa și leaderismul; orientarea spre schimbări și inovații; lucrul în echipă/rețea); comunicarea poli –
ticilor de afacere tuturor operațiilor comerciale, produselor și serviciilor. Alianța cu persoanele cointeresate urmărește consolidarea legitimității sociale pentru desfășurarea activităților de
afaceri.
84

Metodele și instrumentele de interacțiune ce îi asigură funcționarea, reprezentate grafic .
Tabelul 3.11
Persoanele cointeresate ale companiei ICS RED UNION FENOSA SA
și principalele metode de interacțiune
Persoanele cointeresate Principalele metode de interacțiune
Investitori • Proiecte de eficientizare a rețelelor electrice, rapoarte.
Angajați • Negociere colectivă, mese de dialog social, întruniri peri –
odice cu administrația în cadrul proiectului „Hablemos”,
sondaje, sistem de instruire continuă, facilități sociale,
Codul etic al angajatului, Web intern (INTRANET), Revista internă, mesaje prin Outlook, discuții telefonice, teleconferințe, posta electronică „Scrie-i președintelui!”, comunicate interne, afișaj, proiecte interne de RSC, ela-borate cu participarea angajaților, inițiative voluntare și altele.
85
CAPITOLUL III: Procesul de elaborare a activităților de responsabilitate socială corporativă

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICEPersoanele cointere-
satePrincipalele metode de interacțiune
Clienți (consumatori) • Oficiul telefonic 24 de ore. Linia fierbinte 43 11 11, Web-ul
întreprinderii: www.ufmoldova.com, sondaje, întruniri și dia-loguri, cu grupuri specifice de consumatori, reprezentanți ai acestora, zile de audiență de către servicii și administrație, sis-teme automatizate de prelucrare a solicitărilor, înregistrare a in-cidentelor, evidență a scrisorilor, comunicate, anunțuri în presă, intervenții în presă (scrisă, Radio, TV , electronică) cu subiecte
referitoare la activitatea întreprinderii.
Furnizori • Procedura generală, normă-tip de achiziționări, evaluarea furni-
zorilor de bunuri pentru activitatea strategică, gestionarea furni-zorilor, sondaje periodice, programe de calitate, informare prin
canalele prestabilite, seminar de instruire.
Guvernul, administrația
publică locală• Informare și dialog permanent cu Guvernul, entitatea regulato –
rie, administrațiile publice locale; prezența în foruri, organizații
naționale și internaționale; stagieri, vizite la întreprindere.
Grupuri sociale Canale diverse, create de natura eterogenă a acestui segment:
Comunități locale:
• Sondaje; includerea persoanelor cointeresate în cercetarea prob-lemei, pregătirea raportărilor și elaborarea politicilor.
ONG-uri, organizații, programe naționale și internaționale:
• Parteneri în rețeaua Global Compact la nivel local; proiecte sociale axate pe soluționarea problemelor de MA, calitatea și securitatea consumului de energie electrică, cu un aport su-plimentar de instruire și educare; acorduri de colaborare cu instituții de învățământ superior și mediu.
În practică, cele mai frecvent utilizate metode și instrumente sunt următoarele:
• Îndemnarea persoanelor cointeresate la recenzii scrise (de exemplu, prin
intermediul întrebărilor, incluse în raportările trimise);
• „Liniile fierbinți” prin telefon;
• Discuțiile directe;
• Mecanismele de comunicare online;
• Includerea persoanelor cointeresate în cercetarea problemei,
pregătirea raportărilor și elaborarea politicilor;
• Grupele-țintă;
• Ședințele deschise;
• Sondajele;
86

• Comitete ale persoanelor cointeresate cu caracter consultativ sau de
control;
• Forumurile multilaterale ale persoanelor cointeresate;
• Alianțele multilaterale, parteneriatele, inițiativele voluntare, proiectele
comune cu participarea persoanelor cointeresate.
Fiecare din aceste metode este recomandabil de a se folosi la diferite etape
de interacțiune, ținând cont de specificul procesului și de particularitățile metode-
lor preconizate.
Oglindirea principalelor caracteristici ale metodelor de interacțiune:
Modul de petrecere: organizarea recepțio-
nării recenziilor și propunerilor efectuate în scris în
timpul consultațiilor oficiale; cupoanelor decupabile
de legătură inversă, care se anexează la informația difuzată de companie referitoare la diverse probleme
sau la raportările sociale.
Caracteristicile de bază: De obicei, se marchează printr-un nivel redus de
reacționare, dar oferă persoanelor cointeresate individuale o posibilitate de a ex-
pune opinia proprie. Informația primită nu poate servi drept bază factologică pen-tru luarea deciziilor, deoarece este înaltă probabilitatea denaturării situației în una
din direcții.
Exemplele din practică: Compania Shell invită publicul larg de a participa
în acțiunea „Discutați cu Shell”. O inițiativă, care oferă posibilitatea de a da orice
întrebare, a face comentarii, și a expune părerea proprie prin intermediul cupoane-lor decupabile din pliantele, ce conțin raportul companiei referitor la dezvoltarea
durabilă, precum și prin intermediul scrisorilor și poștei electronice. Compania
își ia angajamentul să răspundă personal la toate mesajele recepționate în timpul acțiunii.
Modul de petrecere: Organizarea a unor „linii
fierbinți” gratis pentru persoanele cointeresate indi-
viduale, care ar fi dorit să obțină informație supli-
mentară, în vederea anumitor probleme sau proiecte
sau să comunice anumită informație.

Recenziile în scris ale
persoanelor cointeresate

„Liniile fierbinți”
prin telefon
87 CAPITOLUL III: Procesul de elaborare a activităților de responsabilitate socială corporativă

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE Caracteristicile de bază: Legătura telefonică este accesibilă unui număr
mare de persoane și permite de a asigura comunicarea cu persoanele cointeresate
cu un efort minim, în timpul și locul comod lor. Nu oferă posibilitatea efectuării
unui dialog detaliat, însă permite reacționarea în scurt timp, păstrând anonima-tul. Din partea companiei poate să răspundă un jurist sau specialist într-un anu-
mit domeniu.
Exemplele din practică: „Liniile fierbinți” prin telefon, deseori, sunt utili-
zate de companiile americane în cadrul programelor sale de respectare a norme-
lor etice, pentru a oferi posibilitatea angajaților de a suna alarma în cazul unor
încălcări a comportamentului etic.
Modul de petrecere: Întâlnirile private cu per-
soanele cointeresate, liderii de opinie sau reprezen-
tanții organizațiilor.
Caracteristicile de bază: Aceste discuții, dese-
ori, devin primul pas în procesul de interacțiune cu persoanele cointeresate se-
parate sau cu grupurile de persoane cointeresate. Întâlnirile pot fi folosite pentru colectarea informației, investigarea problemelor sociale, coordonarea scopurilor
și normelor comune.
Discuțiile directe creează o posibilitate de a discuta diverse probleme, nefi-
ind obligați să primească sau să susțină poziția sa în mod public.
Exemplele din practică: Compania Telefonica, luând asupra sa angajamen-
te sociale și ecologice, regulat petrece întâlniri cu investitorii și experții, pentru a
discuta eficiența programelor, riscurile, precum și importanța strategică a activi-
tății organizației în domeniul implementării responsabilității sociale corporativ e.
Modul de petrecere: Sistemul legăturii inverse
sau discuțiile, bazate pe utilizarea site-urilor în In-
ternet sau poștei electronice.

Discuțiile directe

Interacțiunea virtuală
88

Caracteristicile de bază: Cu condiția că persoanele cointeresate au acces la
tehnologiile necesare, mecanismele online ajută de a traversa distanțe mari și per-
mit persoanelor cointeresate de a participa la discuții și consultații fără prezența fi-
zică a lor. Însă, datele colectate prin intermediul Internetului nu asigură rezultatele statistice reale, deoarece nu toți au acces la aceste tehnologii și este complicat de
interpretat volumul răspunsurilor. Trebuie luat în considerare că utilizatorii Inter-
netului, mai ales în țările slab dezvoltate, au venituri mai mari și un nivel mai înalt al cunoștințelor față de reprezentanții „medii” ale societății.
Exemple din practică: Compania Microsoft a creat un șir de asociații online,
asigurând utilizatorilor posibilitatea de a comunica cu angajații și experții firmei,
la fel, și între ei pentru a discuta produsele și tehnologiile companiei. Grupul La-
farge, care este prezent și în Republica Moldova, prin intermediul site-ului său a
deschis „clubul shareholders’ ”, care servește drept mijloc eficient de comunicare
directă cu persoanele cointeresate ale companiei.
Modul de petrecere: Grupurile de persoane
cointeresate sau experții din afara sferelor tradiți-
onale de business sunt atrase în scopul elaborării raporturilor sau comentariilor la subiectele pri-
mordiale, evaluează variantele primare ale acestor
documente.
Caracteristicile de bază: Participarea la aceste activități necesită un consum
considerabil de timp din partea persoanelor cointeresate. În unele cazuri, eforturi-
le lor trebuie remunerate, însă, astfel, pot apărea dubii referitoare la obiectivitatea
persoanelor cointeresate.
Exemple din practică: Secretariatul organizației internaționale Global Re-
porting Initiative din Amsterdam a rugat 30 de persoane cointeresate, printre care
erau atât angajații, cât și persoanele din afara organizației să efectueze recenzii
detaliate orale sau scrise la proiectul raportului în domeniul dezvoltării durabile.
Ca rezultat, au fost făcute modificări considerabile în modul de prezentare a rapor-
tului și în planul de acțiuni al organizației.
Includerea persoanelor
cointeresate în cercetarea
problemeiă
89 CAPITOLUL III: Procesul de elaborare a activităților de responsabilitate socială corporativă

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE Modul de petrecere: Întâlnirile unor gru-
puri nu prea mari pentru colectarea informa-
ției și opiniilor în privința anumitei probleme.
Reprezentanții companiilor, de obicei, iau par-te la aceste ședințe, dar organizarea discuți-
ilor în grupuri și monitorizarea activității lor este efectuată de o a treia parte.
Caracteristicile de bază: Reprezintă o metodă eficientă și flexibilă de a ob-
ține informație despre practica altor companii în soluționarea problemelor asemă-
nătoare și de a contura spectrul opiniilor persoanelor cointeresate. Însă, punctele de vedere, expuse în timpul activității grupurilor-țintă, pot să difere de părerile
grupurilor mai largi de persoane cointeresate, deoarece numărul membrilor gru-
purilor-țintă nu permite de a le considera reprezentative. Aceasta evidențiază im-portanța alegerii riguroase a membrilor grupurilor respective.

Exemplele din practică: Compania Nedbank la prelucrarea strategiei sale
de dezvoltare durabilă a petrecut un seminar cu participarea unui număr nu prea
mare de persoane cointeresate. În grupul-țintă au fost incluși experții în dome –
niul dezvoltării durabile, reprezentanții ONG-lor, investitorilor, consumatorilor,
furnizorilor. Punctul de pornire pentru discuții, în vederea strategiei companiei
și a noilor indicatori de eficiență, a servit raportul anual în domeniul devotării
durabile.
Modul de petrecere: Întâlnirile de proporții
mari, deschise pentru publicul larg și reprezentanții diferitelor persoane cointeresate. În special, sunt uti-le pentru difuzarea informațiilor, schimbul de opinii
și discuțiile în jurul unor subiecte neconflictuale.
Caracteristicile de bază: Întâlnirile pot fi organizate de companie sau de
persoane terțe. Ele pot fi petrecute din numele companiei sau din partea unui
grup de organizații. Ședința trebuie organizată în așa mod, încât să corespundă scopurilor organizației, intereselor persoanelor cointeresate și esenței problemei
precăutate.
Exemplele din practică: Companiile Ericsson, Telia au utilizat o metodă
inovațională „Cafeneaua publică”, pentru a petrece discuții pe tema dezvoltării
durabile cu directorii companiilor, funcționarii, conducătorii ONG-lor.

Ședințe deschise
Grupele-țintă
90

Modul de petrecere: Sondajele în masă ale
întregului grup de persoane cointeresate (de exem-
plu, angajați) sau sondajul reprezentativ (de exem-
plu, din numărul consumatorilor). Pot fi focusate pe probleme generale sau specifice. Pot fi petrecute în
regim online, prin poștă, prin telefon în cadrul discuțiilor directe.
Caracteristicile de bază: Sondajele pot fi simple sau compuse, formale sau
neformale. Reprezintă un mecanism destul de costisitor și care oferă, deseori, un
surplus de informație. În cazul, când corect se concepe procesul, pot fi obținute date relevante despre așteptările și părerile persoanelor cointeresate.
Exemplele din practică: Compania Barclays plc a efectuat un sondaj al
unui număr considerabil de persoane cointeresate, pentru a primi recenzii la ra-
portul său social și la strategiile companiei în această direcție. Diferiți experți, re-
prezentanți ai ONG, presei, liderii de opinie sistematic au fost intervievați referitor la atitudinea lor față de raport și de strategia companiei. Rezultatele, ulterior, au
fost publicate pe site-ul companiei, incluzând răspunsurile firmei la problemele de
bază, abordate de persoanele cointeresate în cadrul sondajului.
Modul de petrecere: Persoanele cointeresate
sunt invitate de companie pentru a oferi consultații
sau recomandații referitor la un proiect sau un set de
probleme, precum și pentru analiza activității com-paniei și efectuarea unui audit independent.
Caracteristicile de bază: Comitetele de con-
sultanță pot să fie formate de persoane cointeresate, care aparțin la diferite grupe
sau care reprezintă o singură grupă. Mai des, se organizează comitete de acest fel,
pentru a activa la soluționarea problemelor complexe și de lungă durată. Efortul persoanelor cointeresate va fi considerabil, de aceea poate să apară necesitatea de a
recompensa timpul și cheltuielile lor. Însă, în acest caz, este necesar de a organiza
minuțios procedura, pentru a evita subiectivismul persoanelor cointeresate.
Exemplele din practică: Compania Intel a creat „Grupuri publice de con-
sultanță” la întreprinderile sale din Irlanda, Arizona, New-Mexico și altele. Aceste
grupuri oferă consultații companiei cu privire la problemele, legate de comunitate.
În ele sunt incluși reprezentanții organelor publice locale, precum și reprezentan-
ții diferitelor organizații locale: businessul, școlile, organizațiile ecologice. Fiecare membru al comitetului poate să activeze timp de trei ani, cu excepția reprezentan-
ților organelor publice locale.
Comitetele ale
persoanelor cointeresa-
te cu caracter consultativ
sau de control
Sondajele
91 CAPITOLUL III: Procesul de elaborare a activităților de responsabilitate socială corporativă

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE Modul de petrecere: Dialogul de o singură dată
sau permanent între reprezentanții diferitelor gru-
puri de persoane cointeresate și orientat, în speci-
al, asupra problemelor, care provoacă o îngrijorare sporită în societate.
Caracteristicile de bază: Forumul poate avea
diferite forme în dependență de scop. O modalitate reprezintă organizarea unei
mese rotunde, pentru discutarea unei probleme sau elaborarea unui consensus pe
un anumit subiect.
Se recomandă de a utiliza la soluționarea unei probleme majore, care depă-
șește posibilitățile unei singuri companii. Exemplele din practică: Pactul Global al ONU este unul din cel mai cunos-
cut forum cu participarea persoanelor cointeresate, fiind creat pentru promovarea
responsabilității sociale corporative. Este deschis pentru noii membri, companii și
organizații, interesate în această inițiativă voluntară.
Modul de petrecere: Existența unui parteneriat
dintre o companie și un grup de persoane cointeresa-
te sau o alianță multilaterală, care include mai mulți membri.
Caracteristicile de bază: La elaborarea inițiati-
velor de parteneriat e necesar de luat în considerare
cheltuielile și avantajele pentru fiecare membru. Ast-
fel, multe parteneriate încep în mod neformal și cu timpul se transformă într-o
mișcare formalizată, cu o structură clară și cu organe de conducere identificate.
Exemplele din practică: Ethical Trade Initiative – parteneriatul producă-
torilor de produse alimentare, confecțiilor, ONG-lor și sindicatelor. În cadrul lui a
fost elaborat un cod de standarde de muncă pentru furnizori – membrii ai parte-
neriatului. La fel, se monitorizează verificarea standardelor și influența lor asupra activității companiilor
50.
Astfel, pentru a obține și menține un nivel ridicat de sensibilitate față de
problemele sociale în cadrul unei organizații, managementul este necesar să reali-zeze acele responsabilități, care reiese din misiunea organizației. Iar, odată ce ma-
nagerii se hotărăsc să îndeplinească o anumită responsabilitate socială, ei trebuie
să stabilească modul optim de realizare a acțiunilor de responsabilitate socială. Alianțe multilaterale,
parteneriate, inițiative
voluntare, proiecte comune
cu participarea persoanelor
cointeresate
50 Приложение к стандарту АА1000SES, www.urbaneconomics.ruForumurile multilaterale
ale persoanelor
cointeresate
92

Programele de RSC – tehnologii de soluționare
a problemelor sociale la nivel corporativ
În procesul de elaborare a unei proiect responsabil social compania, după
ce s-a determinat cu obiectivul strategic, a identificat persoanele cointeresate, asu-
pra cărora se va orienta și problema socială, care trebuie abordată, urmează să se
determine cu metodele și instrumentarele prin intermediul cărora se va efectua activitatea. Astfel, este necesar să se determine tipul de program social, cu ajutorul
căruia vor fi realizate scopurile trasate.
Compania poate efectua progra-
mul de RSC de una singură, în partene-
riat cu organele de conducere publice
locale sau regionale, în parteneriat cu
ONG-le, asociații profesionale și/sau în colaborare informațională cu presa.
În prezent, în companiile din
Republica Moldova lipsește continuitatea în multe dintre proiectele inițiate (nu
exista o strategie pe termen lung în această direcție), dar și concentrarea pe un anu-
mit domeniu ales pentru investiții pe responsabilitate socială corporatistă, aceasta și datorită faptului că multe dintre companii nu au specialiști, care să se ocupe, în
mod special, de acest lucru (în general, aceștia au și alte responsabilități în cadrul
companiei).
Implicarea companiilor în astfel de proiecte, dincolo de datoria socială pe
care organizațiile o au față de comunitățile din care fac parte, reprezintă instru-
mente de marketing, care conduc la îmbunătățirea imaginii și creșterea notorietății
companiilor care le inițiază, diferențierea față de concurenți și loialitatea față de
brand, creșterea vânzărilor și a cotei de piață, atragerea și păstrarea angajaților valoroși. Pe măsură ce firmele vor renunța, parțial, la unele dintre instrumentele
clasice de publicitate, tot mai multe organizații se vor implica în problemele co-
munității, acționând pentru atenuarea acestora, beneficiind astfel de crearea unei imagini favorabile, prin trezirea sensibilității publicului vizat.
Însă, o asemenea abordare poate să conducă la net eforturile companiilor
în cazul dacă se pune accent nu pe soluționarea problemei sociale, ci doar pe pro-
movarea întreprinderii, publicul fiind foarte receptiv la tentativele de a-l duce în
eroare (Tabelul 4.1). 4.1. Caracteristica instrumentelor de realizare a RSC
Programele de RSC – un instrument de realizare a
activităților social responsabile ale întreprinderii, care
include metodele, tehnicile și tehnologiile concrete de implicare a companiei în soluționarea problemei sociale.CAPITOLUL
IV
CAPITOLUL IV: Programele de RSC – tehnologii de soluționare a problemelor sociale la nivel corporativ 93

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICETabelul 4.1
Ce trebuie și ce nu trebuie făcut în promovarea programelor de RSC
De preferat De evitat
Fii credibil, transparent și onest Amăgirea, dezacordul dintre practicile re –
ale și mesaj, “spoirea cu verde” a imaginii
companiei
Fii concis, simplu în exprimare și concen –
trează-te asupra faptelorPromovarea cu orice preț a programelor
sociale, abordarea politicii de RSC exclu –
siv din perspectiva PR-ului
Fii realist și vorbește deschis despre
problemePromisiuni ce depășesc posibilitățile
Concepe strategia de comunicare, luând
în calcul așteptările grupurilor cointere-sateLipsa de dialog, neconsultarea publicului
Informează publicul despre activitățile de
RSC care au avut, deja, locExcesul de informații irelevante
Componenta de comunicare trebuie să
facă parte din strategia de RSCIzolarea componentei de comunicare de restul programului de RSC
Sursa: Nigel Middlemiss „Cum promovăm programele de responsabilitate socială corporativă”, http://www.
praward.ro/resurse-pr/articole
O altă problemă care există în privința programelor de RSC reprezintă lipsa raportării
publice referitor la programele sociale realizate de companii. Această lacună în realizarea programelor de RSC conduce la concluzia că există o lipsă de transparență referitoare la bugetele investite în programele sociale, strategiile folosite și domeniile în care s-au făcut investițiile. O companie nu poate să-și asume merite în domeniul responsabilității sociale până când nu redactează un raport public similar cu raportul financiar anual.
Una dintre cele mai reușite tipologii ale programelor sociale este realizată de Philip
Kotler și Nancy Lee în cartea “Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for
Your Company and Your Cause”
51:
1. Promovarea unei cauze
2. Marketingul legat de o cauză
3. Marketingul social
4. Acțiunile filantropice
5. V oluntariatul în comunitate
6. Practicile de afaceri responsabile social
51 www.responsabilitatesociala.ro
94

În elaborarea unui program în structură pot fi urmărite următoarele
elemente:
Partea 1
• principalele realizări la nivel național și internațional, referitoare la pro –
blema socială;
• persoanele cointeresate țintă ale programului;
• obiectivele generale și specifice ale programului;
• resursele necesare;
• rezultatele vizate.
Partea 2
• detalierea activităților în corelație cu obiectivele propuse ( schema Gant
cu cheltuielile pe fiecare activitate);
• viabilitatea și riscurile programului;
• schema de realizare a proiectului privind rolul și responsabilitățile fie-cărui participant cu defalcarea pe activitățile prevăzute (organigrama echipei de RSC);
• prezentarea rezultatelor estimate, corespunzătoare activităților prevăzute.
Partea 3
• descrierea schimbărilor produse în cadrul comunității, ca urmare a im –
plementării programului
4.2. Promovarea unei cauze

Daca în urma campaniei se ob-
țin fonduri sau alte bunuri, acestea sunt, de obicei, preluate și gestionate de unul sau mai mulți parteneri (instituții publice sau organizații neguvernamen-
tale) [Boxa 4.1].
Boxa 4.1
AVON: campanie împotriva cancerului la sânPromovarea unei cauze (Cause Promotion) – tip
de program prin care compania contribuie cu bani sau
alte resurse pentru a mobiliza publicul să doneze, să participe sau să voluntarieze în sprijinul unei cauze.

Trebuie să menționăm faptul că compania AVON nu este participantă a rețelei Pactu-
lui Global din Republica Moldova, însă considerăm că acțiunile întreprinse de compania dată
în domeniul responsabilității sociale reprezintă una dintre cele mai reprezentative programe de promovare a unei cauze.
95 CAPITOLUL IV: Programele de RSC – tehnologii de soluționare a problemelor sociale la nivel corporativ

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE
Problema socială promovată în cadrul acestui program este
foarte gravă atât la nivel internațional, cât și în Republica Moldova.
Fiecare 3 minute pe planetă este diagnosticată o femeie cu această maladie, iar fiecare 14 minute una din ele decedează. Potrivit datelor Institutului Oncologic din țară, în 2007 peste 750 de femei au fost
depistate cu cancer la sân, dintre care peste 450 au decedat. Specia –
liștii susțin că principala cauză a deceselor este adresarea întârziată
la medic.
Compania Avon a inițiat aceast program în 1992, realizând-ul
în peste 50 țări, dintre cele 100 în care activează.
Pe teritoriul Republicii Moldova AVON în cadrul acestui program a realizat mai multe
acțiuni, cea recentă fiind datată cu septembrie 2008 și întitulată”Mergi la Control acum!
Doar așa poți afla că ești bine!” Scopul acțiunii date este de a efectua profilaxia acestei ma-
ladii, investigând gratis 10000 femei din țară până la finele anului
2009.
Programul respectiv a fost susținut și de alte organizații și
agenți economici. Misiunea Socială Diaconia a Mitropoliei Basara-
biei a lansat la 3 noiembrie 2008 campania de prevenire a canceru-lui mamar „Un măr pentru sănătatea ta”. Prin această acțiune
Diaconia își propunea să ofere femeilor din țară câte un măr pentru prevenirea cancerului la sân. Fructul oferit a fost însoțit de o broșu-rică cu informații despre pericolul cancerului la sân.
Această acțiune face parte dintr-un program mai vast pe care îl realizează Diaconia din
2005, în scopul prevenirii cancerului la sân. Scopul acestei acțiuni este de a informa femeile despre impactul cancerului la sân și metodele de prevenire a acestuia. Campania „Un măr pentru sănătatea ta” s-a desfășurat în filialele BC Victoriabank. Pentru aceasta, Diaconia a amplasat în locațiile acestei instituții, atât în țară, cât și în capitală, o masă promoțională cu mere pentru femei. Toate femeile care țin la sănătatea și familia lor au avut posibilitatea să participe și să devină membri în această Mișcare.
Campania „Un măr pentru sănătatea ta” a durat două săptămâni, și s-a desfășurat în
perioada 3-14 noiembrie. În acest sens, masa promoțională a mers timp de patru zile în patru
raioane din Republică Moldova (Ungheni, Bălți, Orhei, Cahul), iar 5 zile în capitală
52.
52 www.diaconia.md/newsview.php?l=ro&idc=69&id=282 Ce se poate urmări printr-o campanie de promovare a unei cauze:
• Sa se stârnească preocuparea publicului pentru o cauză (ex.: prin
prezentarea unor statistici sau a unor mărturii despre numărul de
bătrâni sau de copii fără adăpost, despre numărul de câini vaga-
bonzi care sunt uciși în fiecare zi etc.)
96

• Sa se convingă publicul să afle mai multe
despre o cauză (ex.: intrând pe un site, parti –
cipând la un seminar, solicitând o broșu –
ră sau un pachet educațional)
• Să se convingă publicul să doneze timp pen –
tru a sprijini o cauză (ex.: acțiuni de ecologi-zare)
• Să se convingă publicul să doneze bani pentru o cauză (ex.:
printr-o secțiune de pe site-ul companiei, unde vizitatorii să done-
ze bani unor ONG-uri partenere, prin recipiente speciale plasate
în punctele de desfacere etc.)
• Să se convingă publicul să doneze valori nefinanciare (ex.: haine, aparate electrocasnice, cărti, jucării etc.)
• Să se convingă publicul să participe într-un fel sau altul alături de cauză (ex.: să semneze o petiție, să participe la un eveniment memori-al, la un concert de protest, la o expoziție de artă etc.)
53
Când este potrivită campania de promovare a unei cauze:
* Atunci când se dorește să se sublinieze poziționarea brandului
O campanie în sprijinul unei cauze poate ajuta să fie scoase în evidență o
valoare sau o caracteristică a brandului companiei. Spre exemplu: o campanie prin
care se obțin bani pentru bursele acordate unor copii excepționali, dar care provin
din familii sărace poate susține angajamentul brandului pentru „performanță”. O campanie pentru înființarea de telecentre la sate poate fi o dovadă că brandul crede
în „inovație”.
Un avantaj atunci când se urmărește să se sublinieze poziționarea brand-
ului este să existe o bază mare de consumatori. Astfel va fi posibil de a transmite
mesajul campaniei și prin intermediul produselor sau al punctelor de distribuție (ex. inscripționând mesajul pe ambalaje sau lansând noi produse dedicate campa-
niei).
Mai ales atunci când campania în care se implică firma este prima care
abordează o anumita temă, sunt toate șansele să se câștige un av antaj, pe termen
lung, în fața concurenților [Boxa 4.2]54.
53 www.responsabilitatesociala.ro/promovarea-unei-cauze.html
52 Idem.
97 CAPITOLUL IV: Programele de RSC – tehnologii de soluționare a problemelor sociale la nivel corporativ

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICEBoxa 4.2
Programul „Să dăm lumina celor care nu o pot vedea”

ICS Red Union Fenosa SA desfășoară din 2001 proiectul sub lozinca “Să dăm
lumina celor care nu o pot vedea”. Mijloacele financiare acumulate au fost canalizate pentru susținerea a 16 copii cu vederea slabă, care au dorit să-și continue instruirea și, dato-
rită Zilei solidare, au avut posibilitate să obțină, în premieră în țara, studii liceale și să ia ba-
calaureatul. Ziua solidară constă în calcularea unei zile de muncă din salariul angajaților,
suma fiind donată voluntar în scopuri caritative. Participarea este voluntară, iar suma totală acumulată de angajați este dublată de Adminstrația Grupului UNION FENOSA.
Pe parcursul anilor de studii unii dintre copii au abandonat proiectul, examenul de
bacalaureat fiind susținut de 12 elevi.
Cu aprobarea corespunzătoare a autorităților, școala specială
nr.8 din Chișinău a fost reorganizata în Liceul cu profil tehnolo-
gic pentru copiii cu vederea slabă, asigurându-se atât condiții de
studii, cât și de cazare pentru cei veniți din alte localități. Grație
unei donații de calculatoare din partea colegilor din Spania a fost amenajată o sală de calculatoare adaptate la programele speciale de studii pentru liceenii nevăzători, conectare la Internet, TV, s-au publicat manuale speciale (alfabetul Braille).
Deoarece instituția are și statut de școală profesională, elevii ei
au avut șansa nu doar de a obține diplomă de bacalaureat, dar și de a însuși o meserie, fie de cusătoreasă, fie de operator.
Au fost invitați și susținuți financiar profesorii implicați în procesul de studii. Tuturor
bursierilor li se achită taxa de studii și beneficiază de bursa pe perioada studiilor. Pe parcursul
anilor de studii la instituțiile superioare de învățământ 6 dintre ei au făcut practică la între-prinderea ICS “RE Chișinău” SA .Elevii au avut posibilitatea să meargă în diverse excursii pe teritoriul Republicii Moldova. 8 bursieri s-au înscris la diverse instituții superioare de învățământ, fiind susținuți financiar de“Ziua solidară”. În 2008, 2 bursieri s-au înscris la masterat. Alți 3 bursieri vor absolvi în 2009 și 2010.
* Atunci când se dorește să se obțină mai multă vizibilitate
În măsura în care cauza promovată este importantă pentru liderii de opinie, aceș-
tia vor vorbi mai departe despre gestul dat. Pentru aceasta este bine să existe o relație apropiată și să fie cerut un feed-back de la jurnaliști sau de la alți formatori de opinie. Impactul campaniei va crește pe măsură ce acești formatori de opinie vor simți că sunt
implicați și că rezultatul le aparține și lor [Boxa 4.3].
98

Compania Leogrant a organizat în anul 2004 prima acțiune de
acest fel – „Painters’ Campus 2004”, care a reunit pictorii emeriți din Republica Moldova și Turcia.
Programul a devenit un proiect social-cultural, care a contribuit
la îmbunătățirea relațiilor dintre diverse culturi și dezvoltarea unei co-
munități internaționale a pictorilor.
A doua ediție a acestei manifestații a avut loc în 2005, întrunind
pictori din Regiunea Balcanică: Rusia, România, Bulgaria, Grecia,
Turcia și Republica Moldova. În această perioadă compania Leogrant a organizat două licitații filantropice de vânzare a picturilor, create de participanții la campus. Toate mijloacele finan-ciare obținute au fost utilizate pentru efectuarea studiilor elevilor școlilor de artă, precum și pentru procurarea inventarului pentru școlile-internat ale artelor din Republica Moldova
55. Boxa 4.3
Painters’ Campus 2004
55 www.leogrant.md/ru/projects.html * Atunci când sunt resurse doar pentru o implicare limitată în rezolvarea
problemei
Probabil că orice companie și-ar dori că odată ce s-a implicat într-o cauză socială
să poată spune că a mers până la rezolvarea ei. Acest lucru este însă, rareori, posibil. De cele mai multe ori, este nevoie de costuri și de o perioadă de timp semnificative. De aceea,
procesele de schimbare socială pot fi separate în două etape. Prima este cea de conști-
entizare a problemei. Cea de-a doua presupune acțiunea concertata a mai multor actori sociali pentru a schimba un comportament sau pentru a corecta o deficiență de sistem. Chiar dacă nu sunt resurse suficiente decât pentru a parcurge prima etapă, implicarea poate sa fie declanșatorul unei schimbări de mari proporții. Pentru aceasta este important ca mesajele sa fie sincere, iar acțiunile să convingă [Boxa 4.4].
Boxa 4.4
Natur Bravo – promovator al agrobusinessului din Republica Moldova
„Natur Bravo” SA și-a exprimat interesul de a contribui prin sponsorizare și parti-
cipare la organizarea Forumului, întitulat „Agrobusinessul din Moldova: Propulsor al Creș-terii Economice”, care a avut loc la Chișinău pe 15-16 noiembrie 2007, și care a întrunit lideri ai sectorului privat, factori de decizie din administrația de stat, businessul internațional
și comunitatea donatorilor pentru a discuta oportunitățile sectorului agricol din Republica
Moldova pentru a scoate în prim-plan oportunitățile și provocările sectorului agricol al Mol –
dovei ca principala forță motrice a creșterii economiei țării.
Conferința s-a axat pe realizările ultimilor 10 ani și a prezentat o ocazie bună pentru o
discuție strategică despre rolurile ce le revin sectorului privat, instituțiilor guvernamentale și
donatorilor internaționali în realizarea dezideratelor din agrobusinessul din Republica Mol –
dova. Elementul semnificativ al acestei conferințe este faptul că a fost organizată și condusă
99 CAPITOLUL IV: Programele de RSC – tehnologii de soluționare a problemelor sociale la nivel corporativ

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE
de liderii sectorului agroindustrial din Moldova, principalele întreprinderi, implicate în pro-ducere, procesare, comercializare, finanțare și acordare a serviciilor de suport.
În condițiile în care cererea de produse ecologice și de resurse energetice renovabile
crește, iar oportunitățile pentru generare de venituri importante în agricultură se lărgesc este
binevenită implementarea unor tehnologii moderne cu consum energetic redus și prietenoase
mediului și sectorului agricol din Republica Moldova. „Natur Bravo” SA, posedând cunoș-
tințele și experiența necesară utilizării tehnologiilor moderne a prezentat câteva modalități prin care pot fi realizate ideile de mai sus, precum și avantajele implementării acestora
56.
56 www.naturbravo.md
57 www.responsabilitatesociala.ro/marketingul-legat-de-o-cauza.html 4.3. Marketingul legat de o cauză
Marketingul legat de o cauză
(MLC) se caracterizează drept un pro-
ces de creare, menținere și dezvoltare
a unor relații stabile cu consumatorii prin intermediul alianței cu organizați-
ile filantropice. El presupune stabilirea
interacțiunii cu consumatorii din mai
multe aspecte: raționale, emoționale, morale, rezultatul fiind o loialitate sporită a
consumatorilor față de brand sau/și companie în ansamblu
57.
În urma investigației, efectuate de Worthington Di Marzio (studiul ”Con-
sumatorii, societatea și businessul”) și Cone Communications (studiul, orientat
spre determinarea motivelor, ce motivează consumatorii să schimbe un brand pe
altul), s-a determinat:
• la 86% dintre consumatori se formează o imagine mai pozitivă a
companiei, în cazul când observă efortul real al companiei în reali-
zarea problemelor sociale;
• 61 % dintre consumatori sunt gata să schimbe compania ce comer-
cializează cu amănuntul, dacă ea se asociază cu o activitate respon-
sabilă social.
Având în vedere specificul programului de Marketing legat de o cauză,
este util de a cunoaște că consumatorii sunt gata să plătească puțin mai scump pentru produsele și serviciile, oferite de companie, dacă ea se asociază cu o activi-
tate socială.Marketingul legat de o cauză (Cause Related Market-
ing) – tip de program de RSC prin care o companie se angajează să doneze în favoarea unei cauze o sumă care depinde de vânzările pe care le realizează într-o anumită perioadă.
100

• 64% dintre consumatori consideră că pot plăti mai scump cu 5% , când
marfa se asociază cu o activitate socială;
• 20% dintre consumatori sunt de acord să plătească mai scump cu 10% ,
când marfa se asociază cu o activitate socială 58.
Boxa 4.5
Recolamp a reciclat intr-un an 115 tone de deșeuri din surse de iluminat

Considerăm că este util de a propune un exemplu de succes din România – al unui pro-
gram de marketing legat de o cauză, sau marketing comunitar, cum mai este denumit.
Recolamp – singura organizație autorizată de Ministerul Mediului și Dezvoltării Dura-
bile din România să recicleze deșeurile provenite din surse de iluminat – a anunțat rezultatele
primului an de activitate. De la înființarea ei pană în prezent, organizația a împiedicat arun-carea necorespunzătoare a peste 115 tone de astfel de deșeuri. Acestea au fost colectate, apoi, reciclate în condiții de maximă siguranță pentru mediu și sănătatea populației.
Deșeurile reciclate proveneau de la producătorii și importatorii români de
surse de iluminat și de la consumatori. Pentru colectarea lor, Recolamp a am-
plasat containere specializate în sedii de birouri, a amenajat puncte de colectare în magazinele mari (rețele de retail) și a organizat evenimente pentru a atrage atenția publicului asupra importanței reciclării.
Conform unei directive europene (2002/96/CE), implementată la nivelul
Uniunii Europene și transpusă în legislația românească prin HG nr.448/2005,
producătorii de surse de iluminat sunt responsabili să organizeze și să finanțeze colectarea și reciclarea lămpilor uzate.
Pentru a putea suporta costurile necesare reciclării unor astfel de deșeuri,
producătorii au aplicat fiecărui produs “timbrul verde”. Acesta este o taxă plăti –
tă de consumator, care îi oferă garanția că produsul achiziționat va fi reciclat în
condiții sigure pentru mediu și sănătatea umană.
“Doar prin achiziționarea produselor ce conțin și timbrul verde în valoare de 0,9 RON
plus TVA, cumpărătorul poate fi sigur că deșeurile provenite din sursele de iluminat vor fi
ulterior gestionate corespunzător. Acest timbru reprezintă costul colectării și reciclării lor, activități asigurate de Recolamp”, a declarat Raul Pop, Director General al Recolamp.
Până în prezent, 95 de producători români, reprezentând aproximativ 90% din piața
de profil, au apelat la serviciile Recolamp, îndeplinindu-și astfel obligațiile legale privind reci-
clarea deșeurilor provenite din sursele de iluminat. Pentru colectarea deșeurilor provenite din sursele de iluminat de la consumatori, Recolamp a lansat, alături de RoRec (organizație speci-alizată în reciclarea deșeurilor provenite de la echipamente electrice și electrocasnice – DEEE) și agenția Roddia, Ziua Verde.
58 Ахмедов Н. А., Широченская И.П. «Маркетинг социально значимой проблемы как новое
направление в повышении лояльности по отношению к компании и ее торговым маркам»,
«Маркетинг в России и за рубежом», №1, 2003.
101 CAPITOLUL IV: Programele de RSC – tehnologii de soluționare a problemelor sociale la nivel corporativ

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE
În elaborarea programului de Marketing legat de o cauză companiile pot
reieși din două modalități de realizare: sau singuri să înfăptuiască programul so-cial, sau în alianță cu un ONG. Cea de a doua cale permite de a majora credibili-tatea publicului în corectitudinea efectuării programului.
O campanie de MLC oferă cele mai multe beneficii pentru toate părțile implicate:
• consumatorii pot face o contribuție în favoarea ONG-ului sau a cauzei
lor favorite;
• ONG-ul primește o sumă semnificativă de bani, intr-un mod relativ facil;
• compania își impulsionează vânzările și creează o legătură profunda și memorabilă între brand și consumatori.
Când este potrivită o campanie de MLC
Marketingul legat de o cauză este cel mai potrivit pentru companiile care:
• au produse care se adresează unei baze mari de clienți;
• au canale de distribuție extinse și bine puse la punct;
• au nevoie să-și diferențieze produsele față de produsele concurente.
Un alt criteriu este capacitatea de care dispune departamentul de market-
ing al companiei. Pentru că finalitatea unei campanii de MLC constă și în creș-
terea vânzărilor, departamentul de marketing trebuie să ofere suport pentru:
realizarea planului de campanie, stabilirea piețelor-țintă, realizarea și implemen-
tarea mixului de comunicare, stabilirea și aplicarea instrumentelor de evaluare. Ziua Verde este un program de informare și educare în privința reciclării DEEE-urilor, a
tuburilor fluorescente și a becurilor. În cadrul lui s-au organizat concerte și concursuri pentru
a comunica publicului despre importanța reciclării acestor materiale.
În cadrul programului au fost amenajate “Colțurile Verzi” – puncte de colectare moder-
ne, destinate populației și amplasate în centrele comerciale. Recolamp consideră că acceptul
primit din partea retailerilor pentru amplasarea Colțurilor Verzi reprezintă un pas important
în procesul de educare a publicului cu privire la necesitatea reciclării.
Recolamp poate amenaja astfel de locuri de colectare și în sediile priv ate59.

59 www.responsabilitatesociala.ro/index2.php?option=com_e_news
102

De asemenea, când se alege cauza către care se vor duce banii, trebuie să se
ia în vedere atractivitatea ei pentru un număr mare de oameni.
Astfel, sunt preferate cauzele care țin de:
• problemele majore de sănătate (cancer, SIDA);
• problemele care afectează copiii (educație, violenta în familie,
discriminare);
• problemele sociale grave (dezastre naturale, persoane care nu au
unde locui, sărăcie);
• problemele de mediu.
După ce a fost stabilit produsul care va face obiectul campaniei, trebuie
să se formuleze un mecanism prin care vor fi donați banii . Compania se poate
angaja să doneze:
• suma fixă pentru fiecare achiziție a produsului (sau a unui nou abo-
nament);
• un procent din prețul unui produs vândut (sau ale unei tranzacții
realizate);
• suma direct proporțională (matching) cu suma pe care o donează
un client pentru cauză;
• un procent din profitul net rezultat din vânzările produsului, pre-
venirea crimelor sau a infracțiunilor etc.)
Desigur, această listă de oferte nu este exhaustivă. Se pot imagina mai multe
tipuri de mecanisme de campanie. Importanta este, însă, contribuția pe care com –
pania ajunge să o facă pentru o cauză, în urma unor acțiuni ale consumatorilor 60.

60 www.responsabilitatesociala.ro/marketingul-legat-de-o-cauza.html
103 CAPITOLUL IV: Programele de RSC – tehnologii de soluționare a problemelor sociale la nivel corporativ

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE 4.4. Marketingul social
Chiar dacă în cadrul programu-
lui sunt folosite și tactici care urmăresc
creșterea gradului de informare sau de
educare, focusul principal îl constituie schimbarea de comportament. Influen-
ța asupra comportamentului publicu-
lui poate fi efectuată prin două metode:
• metoda persuasivă;
• metoda modificării comportamentului.
Odată înțelese aspectele-cheie culturale, marketerul social trebuie să:
1. creeze un climat de valori și crezuri care fac schimbarea acceptabilă indi-vizilor, și
2. să schimbe efectiv comportamentul.
Această abordare reprezintă metoda persuasivă . Patru probleme trebuie
soluționate, și educația, respectiv, comunicarea în masă, sunt deosebit de relevan-te în acest proces de soluționare (mai ales în cazul primelor trei):
1. Noile valori trebuie privite ca dezirabile social (problema schimbării valorii) ;
2. Noul comportament trebuie să fie perceput ca dezirabil personal (pro-
blema motivației);
3. Noul comportament trebuie să fie înțeles (problema educației);
4. Noul comportament trebuie să fie practicat (problema modificării compor –
tamentului)
61. Marketingul social (Corporate Social Market-
ing) – program de RSC prin care compania își pro-pune să schimbe un comportament negativ sau să
convingă publicul să adopte un comportament pozitiv.
61 www.responsabilitatesociala.ro/marketingul-legat-de-o-cauza.html
104

Figura 4.1
Metoda Persuasivă

Valori, crezuri
Schimbarea compotamentului
Marketing social
(metoda persuasivă)
Sursa: www.ciprianman.net/cursuri/mknonprofit/marketingul_social.htm
Alternativa principală la metoda persuasivă este abordarea modificării
comportamentului. Pornind de la premisa că oamenii fac anumite lucruri într-un
anumit fel, pentru că apreciază rezultatele acțiunii respective, este necesară înțele-
gerea relațiilor dintre comportament și recompensă (sau rezultat), care, apoi, pot fi modificate pentru a ajunge la noile comportamente dorite.
Figura 4.2
Modificarea comportamentului
Comportament Rezultat
(recompensă) înțelegerea
relațiilor
Sursa: www.ciprianman.net/cursuri/mknonprofit/marketingul_social.htm

De obicei, comportamentele vizate de o campanie trebuie sa fie legate de
problemele grave ale societarii. Toți suntem reticenți atunci când cineva încearcă să
ne schimbe comportamentul. De aceea, pentru ca o campanie de marketing social
sa fie justificată, problema abordată trebuie sa afecteze un număr semnificativ
de persoane, iar rezolvarea ei sa fie urgentă (dacă nu s-ar adopta comportamentul
dorit ar exista riscuri majore).
105 CAPITOLUL IV: Programele de RSC – tehnologii de soluționare a problemelor sociale la nivel corporativ

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE Cele mai des întâlnite probleme țin de:
• Amenințări la adresa vieții și a siguranței (ex.: siguranța în trafic, vio-
lență în familie, pregătirea, în vederea dezastrelor naturale, prevenirea
accidentelor etc.)
• Sănătate (ex.: cancer la sân, tulburări de alimentație, obezitate, diabet, afecțiuni ale inimii, HIV etc.)
• Mediu (ex. folosirea pesticidelor, poluarea aerului, reciclarea, protejarea
rezervațiilor naturale etc.)
• Implicarea civică (ex. voluntariat, participarea la vot, donarea de sânge,
prevenirea crimelor sau a infracțiunilor etc.)
Când este potrivită o campanie de Marketing Social
* Atunci când există o legătură între profilul companiei și
problema socială
Alegerea unei probleme și a unui comportament care sa fie schimbat tre-
buie sa țină seama de profilul companiei și de modelul ei de business . Un motiv
pentru a face o campanie de marketing social ar fi cazul când problema care se
abordează este foarte importantă pentru clienții ei. Promovarea va fi mai bună și, respectiv, vor fi mai spectaculoase programele, dacă, de exemplu, producătorii
de băuturi alcoolice, se vor orientata spre descurajarea consumului de alcool în
rândul tinerilor decât să investească în organizarea de concerte gratuite prin care să promoveze produsele sale tocmai în rândul tinerilor [Boxa 4.6].
Boxa 4.6
Instalații fără peri col

Pornind de la ideea că numai prin informare este posibil să se modele-
ze un comportament corect, în vederea respectării regulilor de securitate
electrică, ICS Red Union Fenosa SA și-a propus să organizeze în anul
2008 activități de propagare a cunoștințelor și instruire ca modalitate de preîntâmpinare a posibilelor accidente în instalații cu implicarea copiilor.
Instalațiile electrice au devenit o realitate cotidiană pentru fiecare cetă-
țean și este indispensabil să se cunoască regulile de securitate, să se con-
știentizeze pericolul pe care îl pot prezenta și care ar fi contribuția la for-
marea unui comportament și a unei atitudini adecvate, mai ales din partea minorilor, elevilor.
106

Având o concepție de bază, copiii vor putea evidenția un pericol, vor ști să-l evite și să-l
semnaleze instanțelor. Numai cunoscând, ei vor fi cu adevărat protejați. Activități din cadrul proiectului
• Imprimarea pe 480 de CD-uri a două spoturi cu tema Securitatea electrică și distri –
buirea lor în școlile din Chișinău, Centrul și Sudul țării.
• Organizarea și desfășurarea, în colaborare cu structurile teritoriale ale Inspecției Energetice de Stat, a campaniei de instruire a elevilor privitor la regulile de securi –
tate în instalațiile electrice. Se preconizează organizarea a 20 de lecții în școlile din Centru, 20 – în cele din Sudul țării și 10 lecții în Chișinău.
• Desfășurarea campaniei de prevenire a cazurilor de electrocutare prin intermediul mijloacelor de informare în masă. Difuzarea spoturilor la posturile de radio locale și centrale, plasarea informațiilor și a avizelor în presa scrisă. Spoturi – 300, publicații
– 35.
* Atunci când se dorește să se obțină o creștere economică
Un alt motiv pentru a te implica intr-o campanie de marketing social ar fi
dacă vânzările ar avea de câștigat de pe urma schimbării de comportament. Un
interes direct în promovarea unui comportament ar putea, totuși, să afecteze cre-
dibilitatea. De aceea, este de preferat să nu se realizeze campania pe cont propriu,
ci să se alăture unei inițiative publice deja existente. Asocierea cu instituții sau
organizații credibile va aduce un plus de legitimitate. De asemenea, va fi o garanție
că se militează pentru o cauză care este în interesul societății și nu doar al compa-
niei.
Alți factori de succes:
• Alegerea unui grup-țintă restrâns , dar care acționează ca lider de opinie
pentru un public mai larg;
Este dificil și costisitor să fie convins un public numeros. Este preferabil
de ales grupul-țintă care are cel mai mult de câștigat de pe urma schimbării, care
este deschis la schimbare, și care poate fi atins cu ușurință prin intermediul cana –
lelor care sunt la îndemână.
• Deciderea asupra unui comportament specific, nu asupra unuia general;

Spre exemplu, nu trebuie de propus ca obiectiv adoptarea unui “stil de viață
sănătos”. Un astfel de “stil de viața” poate însemna la fel de bine să faci exerciții
107 CAPITOLUL IV: Programele de RSC – tehnologii de soluționare a problemelor sociale la nivel corporativ

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICEfizice, să renunți la tutun, sau să mănânci produse fără grăsimi. Este necesar de a
fi cât mai specific, alegând doar una dintre acțiuni: “fă zilnic 15 minute de sport”.
De asemenea, trebuie de ajutat publicul să-și dea seama dacă a îndeplinit cu suc-
ces comportamentul recomandat. Nu spune “conduceți prudent”, ci “la culoarea galbenă a semaforului reduceți viteza”.
• Descoperirea tuturor barierelor sau beneficiilor pe care le pre-supune schimbarea de comportament.
Deși publicul poate recunoaște că un comportament este benefic, poate avea
motive mai puțin transparente care îl împiedică să îl adopte. Să luăm exemplul unei campanii care și-ar propune să îi convingă pe liceeni să renunțe la fumat. O
barieră ascunsă ar fi reprezentarea lor că fumatul înseamnă “să fii rebel și cool”.
Pot fi propuse ca obiective schimbarea mai întâi a reprezentării despre ce înseam-nă cool (metoda persuasivă) și abia apoi să fie convinși să se lase de fumat.
• Pregătirea pentru un angajament pe termen lung.
Comportamentele se schimba greu. De cele mai multe ori e nevoie de ani
de zile, pentru ca rezultatele să fie vizibile. De aceea, este bine să existe asigurări că în companie există un angajament, pe termen lung, față de cauză
62.
4.5. Acțiunile filantropice
Acțiunile filantropice constituie
cel mai vechi tip de inițiativă de RSC.
Acțiunile filantropice ca metodă de influență asupra brandului, imagi-nii, are avantaje deosebite, deoarece creează asociații, care oferă brandului o anumită profunzime, loialitate față
de el. Pentru mult timp, companiile au realizat activități de sponsorizare dis-persate și întâmplătoare. În ultima vreme, însă, există tendința de a alinia aceste acțiuni cu strategia generală de afaceri.
Identificarea tipurilor de acțiuni filantropice permite de a evidenția avan-
tajele și dezavantajele fiecăreia: Primul – donații în bani, ca răspuns la solicitările autorităților locale sau
a unor persoane cointeresate. Dezavantajul acestei forme constă în faptul că
62 www.responsabilitatesociala.ro/marketingul-social.htmlAcțiunile filantropice (Corporale Philantropy)
reprezintă un tip de program, prin care compania con-tribuie, în mod direct, cu bani sau produse la sprijini-
rea unei cauze.
108

compania cheltuie resursele sale financiare în baza unor raționamente subiective,
spontane. Momentul pozitiv îl reprezintă contribuția la soluționarea unei prob-leme sociale concrete.
Al doilea – filantropia în scopuri de promovare, orientată spre îmbunătăți-
rea imaginii întreprinderii. În acest caz, compania susține o problemă socială im-
portantă, dorind ca societatea s-o asocieze cu denumirea companiei sau un anumit brand. De obicei, așa acțiuni de filantropie folosesc companiile, care conlucrează
cu consumatorul final (de exemplu, băncile).
Al treilea – filantropia strategică , care se realizează prin utilizarea unor pro-
iecte investiționale, orientate spre scopuri strategice. Pentru a putea asocia corect brandul este necesar de a lua în considerare ce
percepții provoacă la public obiectele sponsorizate. Unele activități pot fi tratate
în mod diferit. Întrecerile cu schiurile pasionează, proiectul destinat dezvoltarea mediului urban se asociază cu competența, acțiunile de ajutorare a persoanelor din
păturile social vulnerabile, a copiilor – semnifică receptivitatea companiei la pro-
blemele societății. Sunt semnificative și locurile de petrecere a manifestației – oraș sau clădire, țară sau regiune, în special, când ca sponsor apare o companie turistică
sau un grup de hoteluri.
Există o părere, conform căreia sponsorizarea acțiunilor se va solda cu suc-
ces numai când valorile mărcii comerciale deja sunt cunoscute publicului și ele
coincid cu valorile manifestației. În caz contrar, când se dorește ca la formarea imaginii brandului să se transmită valorile acțiunilor sponsorizate, după cum arată
practica, sau este foarte costisitor, sau chiar este imposibil, deoarece consumatorul
nu va observa prezența sponsorului, indiferent de frecvența de prezentare a mate-rialelor sale publicitare.
Luând decizia despre necesitatea unei acțiuni de sponsorizare, trebuie să fie
luată în considerare faza ciclului de viață al produsului sau companiei și de situ-
ația pe piață. Când produsul se află în faza de maturitate, iar piața nu mai este în
creștere – sponsorizările vor fi binevenite. Dacă, însă produsul este nou, iar piața se dezvoltă dinamic, atunci acțiunile de promovare vor fi mai eficiente și, uneori,
mai puțin costisitoare
63.
63 «Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект», «КноРус», Москва, 2008
109 CAPITOLUL IV: Programele de RSC – tehnologii de soluționare a problemelor sociale la nivel corporativ

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE Ce forme pot lua activitățile filantropice:
• Donații în bani (ex.: compania oferă bani într-un program
pentru ajutorarea persoanelor fără adăpost) [Boxa 4.7]
Boxa 4.7
Acțiuni de binefacere

În prima jumătate a anului 2008, BC „EuroCreditBank” SA a participat la mai
multe acțiuni caritabile. Prin intermediul Organizației Obștești “EveryChild” filialei din Republica Moldova au fost ajutați 3 copii rămași orfani în urma incendiului din comuna Sărata-Galbenă. Gimnaziului-internat silvic, pentru copiii cu boli cardio-vasculare, din s. Ivancea, r-nul Orhei, BC „EuroCreditBank” SA i-a oferit ajutor financiar pentru efectuarea lucrărilor de reparație a clădirii. Prin intermediul Asociației pentru Educație „Neoumanist” și Misiunii Sociale Diaconia a fost oferit ajutor financiar bătrânilor singuratici cu ocazia sărbătorilor de Paște și au fost organizate mese de binefacere. Pentru organizarea activităților culturale cu ocazia sărbătorii Ziua Internațională a copiilor Banca a participat la finanțarea activităților culturale în mun. Bălți și or. Orhei prin intermediul Direcției Executive a Fon-
dului Municipal de Susținere Sociala a Populației
64.

64 www.ecb.md• Finanțări (ex.: compania lansează un program propriu de finanțare la care
pot depune proiecte ONG-urile de mediu) [Boxa 4.8]
Boxa 4.8
Parteneriate pe termen lung

BC Moldova Agroindbank SA a fost implicată, în ultimii ani, în diverse parteneriate
cu societatea civilă, reușind să dezvolte proiecte de parteneriat realiste și creative cu orga-nizațiile neguvernamentale, pe termen lung, ceea ce a condus la o formulă partenerială de succes. În 2007 banca a susținut campania lansată de Centru pentru Drepturile Copilului
„Dăruiește o carte Copiilor Orfani” și a făcut donații de caritate în cadrul „Bazarului de
iarnă”, inițiativă a Clubului Internațional al Femeilor din Republica Moldova, precum și a
susținut acțiunea socială „Caravana de Crăciun”, organizată împreună cu ONG-ul „Clipa Siderală” pentru copiii din orfelinatele și școlile țării.
110

• Burse (ex.: compania inițiază un program de burse de studii
pentru tinerii defavorizați) [Boxa 4.9]
Boxa 4.9
Cei mai buni studenți ai țării au luat “Burse de Merit 2008”

A treisprezecea ediție a concursului național “Burse de merit 2008”, organizată de
câtre Centrul de Informații Universitare s-a încheiat. Ceremonia de premiere a avut loc în incinta Filarmonicii Naționale „Serghei Lunchevici”.
Studenți din 20 de instituții superioare ale țării au concurat pentru a obține “Burse de
merit 2008”. Din 383 de candidați, 62 au fost premiați cu burse de gradul unu, doi și trei.
Dintre aceștia 3 studenți s-au învrednicit de Burse de gradul I a câte 10000 lei, 19 studenți – de Burse de gradul II, fiecare în valoare de 6000 lei, iar 40 studenți – de Burse de gradul III a câte 4000 lei.
În timpul ceremoniei de premiere, Bruno Duthoit, directorul general al Companiei
Orange Moldova a menționat: “Suntem foarte mândri de faptul că Orange Moldova susține,
deja, al cincilea an acest concurs, deoarece pentru noi este foarte important să contribuim la dezvoltarea acestei țări. Peste câțiva ani, acestor tineri le va reveni misiunea de a se implica plenar în diverse domenii de activitate economică și socială și de a le stimula eficacitatea. Con-cursul este național, ceea ce permite tuturor studenților, din toate instituțiile din țară să se implice în această competiție. Astfel, “Burse de merit” presupune premierea studenților din
diverse domenii de studii”.
Acest concurs a fost inițiat în anul 1996, de câtre Fundatia “Soros Moldova”. Ediția
curenta a concursului s-a desfășurat sub egida Consiliului Rectorilor cu suportul financiar al
companiei “Orange Moldova”, BC “Agroindbank” și Fundației “Soros-Moldova”.
• Donații în produse sau servicii (ex.: o companie IT donează calcu-
latoare pentru școlile din mediul rural; o companie de telecomuni-
cații oferă linii telefonice speciale pentru a ajuta la strângerea de
fonduri) [Boxa 4.10]
Boxa 4.10
Campanie de caritate
La sfârșitul lunii iulie – începutul lunii august când țara
noastră a fost afectată foarte serios de puternice inundații echipa BC “Mobiasbancă – Groupe Societe Generale” SA nu a putut să rămână indiferentă față de această situație, astfel fiind inițiată o campanie de caritate cu genericul „Fiindcă ne pasă” .
Cu ajutorul întregii echipe timp de patru zile au fost colec –
tate bunuri materiale și financiare (bani, colete cu îmbrăcăminte, încălțăminte, bunuri pentru casă ș.a.).
111 CAPITOLUL IV: Programele de RSC – tehnologii de soluționare a problemelor sociale la nivel corporativ

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE
Pe data de 8 august echipa s-a deplasat în satul Răscăieți r-nul Ștefan
Vodă – o regiune afectată de furia apelor. Aici au avut loc întâlniri cu
primarul localității și locuitorii care au suferit în urma acestor rava-
gii și au fost împărțite bunurile și banii colectați.
Trebuie de menționat faptul că un număr mare de companii,
care sunt membri ai Rețelei Locale a Pactului Global, precum și alte
întreprinderi din țară au realizat activități similare. În scopul aju-torării sinistraților multe companii au transferat salariul pentru o zi de lucru la contul deschis la Trezoreria Centrală a Ministerului
de Finanțe, au colectat haine și obiecte de primă necesitate care au fost ulterior distribuite sinistraților.
Echipa de studenți moldoveni sponsorizată de Endava a câștigat Premiul I al celei de-a
15-a ediție a Concursului Internațional pentru Studenți Hard & Soft 2008. Această competiție a fost organizată între 19-24 mai la Suceava. Această competiție este axată pe arii care necesită o strânsă colaborare între inginerii hardware și inginerii software. La concursul din acest an,
echipa moldoveană a dovedit cele mai bune cunoștințe de la construcția
de hardware la programare superioară.
Echipa din Republica Moldova a fost formată din patru studenți foarte
talentați de la Universitatea Tehnică din Chișinău: Vitalie Gremalschi,
Andrei Formusatii, Radu Plugaru și Arcadie Cercel, pregătiți de Andrei
Bordier și Victor Ababii. Endava menține parteneriate cu universitățile importante din Europa de Est și a deve-
nit, deja, o tradiție ca Endava să sponsorizeze participarea celor mai buni studenți moldoveni
din domeniul IT la această competiție. • Oferire de expertiză (ex.: o companie cu profil medical ajută la realizarea
unor materiale de informare despre droguri) [Boxa 4.11]
Boxa 4.11
Endava sponsorizează studenții Moldoveni care participă
la competiții IT internaționale
112

Doina Cauș, elevă în clasa a XII-a la Liceul „Gaudeamus” din Chișinău se poate, deja,
considerată studentă la ASEM. Are toată libertatea să își aleagă orice facultate, orice speciali –
tate își dorește. Și asta, datorită trofeului câștigat la cea de-a VII-a
ediție a Olimpiadei Republicane la Economie, care s-a desfășu-rat în perioada 10-11 mai 2008, în incinta ASEM.
Ca și la celelalte ediții, Olimpiada Republicană la Economie
s-a desfășurat în 2 etape: zonală și finală. Elevii au concurat în 3
diviziuni – începători (clasa a X-a), avansați (clasa a XI-a) și absol-venții (clasa a XII-a). La ediția din 2008, în etapa zonală au concurat 177 elevi din 15 raioane plus municipiul Chișinău. Din aceștia 71 s-au calificat în finală. 5 dintre finaliști sunt și premianți ai ediției 2007. Finaliștii sunt discipolii a 24 profesori de la 23 instituții – 4 din mun. Chișinău și 19 din diverse raioane, cu preponderență: Ane-nii Noi, Călărași, Dondușeni, Drochia, Florești, Glodeni, Sângerei, Ștefan Vodă, Ungheni, Taraclia ș.a.
Datorită colaborării fructuoase dintre Academia de Studii
Economice din Moldova și organizația obștească Junior Achievement Moldova, liceenii cei
mai împătimiți de economie au posibilitatea să-și pună la încercare cunoștințele și abilitățile
obținute la liceu, în cadrul orelor opționale de economie, dar și, de multe ori, în mod individu-al.
Cheltuielile de desfășurarea a evenimentului au fost suportate de ASEM și JA Moldova,
care, la rândul lor, au atras resurse de la comunitatea de afaceri receptivă la nevoile tinerilor. În
anul acesta, Finala a fost cofinanțată și din alocațiile Ministerului Educației și Tineretului din Republica Moldova, care a alocat resurse pentru premierea Olimpicilor, pentru achiziționarea
consumabilelor de concurs (mape, pixuri etc.)
65. Boxa 4.12
Olimpiada Republicană la Economie
65 “Curierul economic”, Nr.9 (146), 24 mai 2008.• Acces la canalele de distribuție, locațiile sau echipamentele companiei
(ex.: o firma de transport își pune la dispoziție mașinile de marfă pentru a
duce provizii unor sinistrați; un lanț de benzinării oferă recipiente pentru
colectarea uleiului de motor uzat) [Boxa 4.12]
113 CAPITOLUL IV: Programele de RSC – tehnologii de soluționare a problemelor sociale la nivel corporativ

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE Când sunt potrivite acțiunile filantropice:
* Atunci când se dorește să se consolideze poziționarea brandului

Este binevenit, dacă se corelează asociațiile cu manifestația sponsorizată
și modelul propriu de asociații față de brand. În acest caz, este mai simplu de a
face legătură dintre brand și acțiunea sponsorizată, iar imaginea companiei să se
consolideze [Boxa 4.13].
Boxa 4.13
Festivalul Internațional “Faces of friends”

Festivalul Internațional “Faces of friends” a avut loc la Cahul, în perioada 4-6 iulie
2008, EFES Vitanta Moldova Brewery, fiind partenerul general al evenimentului, con-
firmând încă odată faptul că sprijină evenimentele culturale organizate în zone altele decât
Chișinău ori Bălți și are grijă de evenimente culturale tari.
Atmosfera de prietenie și buna dispoziție, ce au dominat orașul Cahul pe parcursul
celor trei zile, a culminat cu o altă surpriză de la berea “Chișinău”- „fun-zone”, amplasată
chiar alături de terase și solicitată de absolut toți.
Fun-zone reprezintă o construcție din trei instalații sportive, oferind posibilitatea tu-
turor celor dornici de o doză sănătoasă de adrenalină să-și încerce norocul și puterile, fiind
susținuți de o mulțime de suporteri. Fie că au bătut un gol în poartă, fie că și-au câștigat
rivalul pe masa de armresling sau l-au dat jos de pe bară cu o pernă grandioasă, fiecare din cei care au luat parte la aceste competiții, erau pur și simplu copleșiți de emoții pozitive și satisfacție. În plus, momentul victoriei era „imortalizat” în fotografie, care era oferită gratis fiecărui participant la „fun-zone”.
După cum au precizat organizatorii, „ susținerea unor evenimente culturale de valoare
constituie una din prioritățile brandului „Chișinău” în strategia de comunicare cu publicul
său țintă, mai ales că festivalul „Faces of friends” este unul de talie internațională, la care, anual, participă cântăreți începători, dar și cei cu renume mondial, ce vin din România, Bul-garia, Italia, Rusia, Ucraina, Republica Belarus, Franța, Georgia, Norv egia etc.”
66.
66 berechisinau.md/News.aspx?id=171 Poate să se întâmple, ca manifestații ideal corespunzătoare brandului să
nu existe, sau ca obiectul corespunzător pentru sponsorizare, deja, să fie asociat
cu alt brand. O soluție posibilă poate fi crearea de sine stătător a unei manifestații
proprii [Boxa 4.14].
114

Boxa 4.14
Susținerea sportului și muzicii clasice

În luna aprilie 2008 BC “Mobiasbancă – Groupe Societe Generale” SA a încheiat
un contract de sponsorizare cu Federația Națională de Rugby din Moldova, prin care s-a
angajat să susțină acest gen de sport în țara noastră.
Société Générale este partenerul oficial al Federației de
Rugby din Franța încă din anul 1987, iar anul 2007 a fost de-
clarat oficial Anul Rugby în cadrul Grupul Société Générale.
În 2007 Groupe Société Générale a fost sponsorul oficial
al Campionatului Internațional de Rugby.
De asemenea, Mobiasbancă sprijină activ muzica clasică.
Pe data de 20 septembrie în fața sediului central al Mo-
biasbancă am avut parte de un concert extraordinar în aier liber – concertul jubiliar al Sălii
cu Orgă cu ocazia împlinirii celor 30 de ani de la inaugurarea Sălii cu Orgă și aniversarea
celor 20 de ani ai Orchestrei Naționale de Cameră a Republicii Moldova. Mobiasbancă a
fost partenerul oficial al acestui festival, urmând tradiția Grupului Societe Generale de a
susține muzica clasică și sportul.
* Atunci când compania dorește să îmbunătățească imaginea sa la nivel
național și internațional
Dacă întreprinderea dorește să depășească hotarele comunității, unde este ampla-
sată, sponsorizarea, spre exemplu, a unui campionat național, sau a unei echipe proprii într-un anumit domeniu al sportului, popular în țară, poate nu numai să o facă mai cunos-
cută, dar și să creeze relații de loialitate, fidelitate și chiar mândrie a locuitorilor comuni-
tății respective față de întreprinderea dată [Boxa 4.15].
Boxa 4.15
Endava Open Tennis Tournament – Summer 2007
În spiritul dinamic al echipei Endava, a fost organi-
zat Endava Open Tennis Tournament – Summer 2007 în perioada 13 -15 iulie la clubul de tenis Niagara.
În acest an au fost înscriși în campionat 16 parti-
cipanți: angajați din toate locațiile Endava, precum și re-
prezentanți ai unor companii partenere sau colaboratori locali.
Campionul acestei ediții Endava Open Tennis a fost Valentin Metzger, director executiv
al centrului de dezvoltare Endava din Chișinău.
115 CAPITOLUL IV: Programele de RSC – tehnologii de soluționare a problemelor sociale la nivel corporativ

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE * Atunci când compania vrea să intre pe o piață nouă
Donațiile pot fi folosite, alături de alte instrumente, pentru a câștiga și a
întări poziția pe piață. Activitățile de promovare a manifestațiilor sponsorizate și
observarea repetată a logotipului face brandul mai cunoscut pentru public, influ-
ențând pozitiv nivelul de recunoaștere.
Mai ales atunci când compania intra pe o piață nouă, numele său va deveni
mai cunoscut, iar mesajele sale vor fi mai credibile dacă reușește să demonstreze
că este preocupată de viața și de problemele comunităților locale.
* Atunci când se dorește să se obțină avantaje emoționale ale
angajaților
În urma activităților de sponsorizare angajații companiei devin mândri că
anume compania lor întreprinde asemenea acțiuni și plus la acesta, participarea în
comun la acțiunile sponsorizate (de exemplu, concert), sporește spiritul de echipă
al companiei [Boxa 4.16].
Boxa 4.16
Festivalul Artelor pentru copii „RAZA PORTOCALIE” 2003, 2005, 2006, 2008
Organizat de către Compania MOLDCELL Festivalul Artelor pentru copii „RAZA
PORTOCALIE” cunoaște deja patru ediții și oferă copiilor o oportunitate unica de a se expri-
ma cu ajutorul propriei imaginații.
Festivalul a debutat in anul 2003, fiind adresat inițial doar copiilor din școlile-internat
din republică. De-a lungul anilor, festivalul și-a modificat formula și geografia pentru a oferi
oportunități de participare tuturor copiilor Moldovei.
Prima ediție a festivalului a fost sprijinită de derularea unei campanii de colectare de
fonduri, atribuind Razei Portocalii o conotație socială – Campania –maraton “Oferă o clipă
copiilor”, care a urmărit scopul de a informa și sensibilza societatea despre situația din cele 11 școli de tip internat din municipiu, precum și de a colecta mijloace bănești, în vederea procură-rii bunurilor materiale solicitate de către școlile participante la Festival. Operatorul MOLD-CELL a orgaizat pentru clienții săi colectarea de mijloace financiare prin apelarea numărului dedicat – 9490, oferind costul apelului în beneficiul campaniei sociale „Oferă o clipă copiilor”. Persoanele juridice puteau transfera mijloace banesti direct pe contul bancar al maratonului.
Adițional, în toate centrele de deservire a clienților MOLDCELL au fost instalate boxe speciale
de colectare a banilor.
Totalurile campaniei de caritate “Oferă o clipă copiilor”:
A fost colectată suma de 42 470 lei, dintre care 29 625 lei este contributia directă adusă
de abonatii MOLDCELL la 9490, iar 9 504 lei reprezinta suma donata adițional de către com –
pania MOLDCELL împreună cu angajații sai.
116

Din această sumă au fost procurate bunuri pentru cele 11 școli-internat
din mun. Chisinau, în baza cererilor emise de către administrația internatelor.
4 mașini de spălat (SAMSUNG) – int: nr. 6, 9, 10, 23
3 mașini de cusut (BROTHER) – int: nr. 1, 5, 8 2 televizoare (SAMSUNG) – int: nr. 2, 4
2 centre muzicale (SHARP)- int: nr. 3, 7
Festivalul Raza Portocalie elaborat și lansat de Moldcell există pentru:
• a promova tinere talente, atribuind valoare imaginației și ingeniozită –
ții
copiilor,
• a cultiva mijloacele de comunicare prin artă,
• a oferi copiilor metode de exprimare individuală.

Pe parcursul a 4 editii circa 16 500 copii din scoli, licee, gimnazii, centre de creatie,
internate, inclusiv internate din toata republica s-au bucurat de participare și experientă uni-
că în cadrul festivalului. Fiecare ediție iși asteaptă participanții la multiplele concursuri,
expozitii cu lucrarile copiilor, concertele de gală cu cele mai expresive vestimentații și desigur multitudinea de cadouri si surprize placute! Editia 4 – lansarea site-ului oficial al festivalului www.razaportocalie.org; Moldcell a lansat “Galeria interactiva” – un concurs al celor mai bune lucrări realizate de copii. Vizitatorii site-ului aleg câstigatorii.
* Atunci când se dorește să se consolideze statutul de lider pe o anumită
piață
Multe branduri pretind că sunt lideri în domeniul său – se presupune că sunt
inovative, de succes și se bucură de încredere. Să comunici singur aceasta publi-
cului este incorect, din punct de vedere al eticii și neeficient, din punct de vedere
al rezultatului. Însă prin acțiunile de sponsorizare compania are posibilitatea să asocieze brandul său cu leaderismul. Pentru aceasta se recomandă de sponsorizat
manifestații de prestigiu, de pildă, Jocurile Olimpice, sau echipa națională [Boxa
4.17].
Boxa 4.17
Hramul orașului Chișinău
O sărbătoare inedită și plină de surprize a organizat Orange Moldova în parteneriat
cu Primăria Municipiului Chișinău de Hramul Orașului.
Pe data de 14 octombrie 2008 pe Piața Marii Adunări Naționale a avut loc un concert
exclusiv cu participarea lui Dan Bălan în faimosul proiect Crazy Loop.
De asemenea, concertul de Hram a inclus și recitaluri ale artiștilor Eugen Doga, Ghe-
orghe Zamfir, Fuego în duet cu Irina Loghin, cât și un vast program cu cei mai buni artiști
autohtoni.
117 CAPITOLUL IV: Programele de RSC – tehnologii de soluționare a problemelor sociale la nivel corporativ

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE “Suntem foarte mândri de această posibilitate de a fi partenerii generali ai acestei săr-
bători mult așteptate de toți chișinăuenii. Ne dorim foarte mult să organizăm un concert
excepțional pentru locuitorii capitalei. Aș mai zice că este pentru prima data când Orange se implică atât de plenar în organizarea Hramului orașului și suntem foarte bucuroși de faptul că orașul va avea parte, în premieră, de o sărbătoare de cea mai bună calitate de ziua lui”, a declarat Jerome Poulain, Directorul de Marketing Orange Moldova.
Brandul berea Chișinău nu a făcut o excepție și, de hramul orașului Chișinău, seara târziu
le-a oferit chișinăuenilor încă o surpriză. La ora 22.00 în Piața Marii Adunări Naționale au „ex-
plodat” focurile de artificii. Cerul deasupra capitalei, aprins de flori și raze de culori sub forme
fantastice, au fermecat nu doar pe acei câțiva mii de martori, care s-au aflat în mijlocul orașului,
dar și pe ceilalți locuitori ai Chișinăului, căci focurile de artificii puteau fi observate aproape din
fiecare punct al orașului. Pentru ca show-ul să fie și mai remarcabil, în ajutorul pirotehnicilor
noștri au fost invitați specialiști din orașul Odessa, câștigătorii Festivalului focurilor de artificii,
care a avut loc în Chișinău anul trecut.
Realizând acțiunile filantropice, există o serie de greșeli, care ,deseori, se
comit la organizarea sponsorizărilor, astfel diminuând efectul posibil al acțiunii
întreprinse (Tabelul 4.2).
Tabelul 4.2
Pericolele tipice la formarea pachetului de sponsorizare și metodele de diminuare
Nr.Pericolele Metodele de diminuare
1.„Mormântul frățesc”. O singură manifesta-
ție, dar sponsori sunt mai mult de 10Sponsor general
2.Valorile, pe care le promovează brandul, nu sunt corelate cu valorile manifestațieiInvestigarea anterioară modului cum publicul percepere valorile activităților – „candidate la sponsorizare”
3.Manifestația ( domeniu al sportului sau al artelor) îi place mult top-managerului companiei ce efectuează sponsorizările (persoanei, ce ia decizia)Luarea deciziei cu privire la obiectul de sponsorizare în mod colegial
4.Manifestația (concertul, campionatul) se sponsorizează pentru a obține un număr mai mare de bilete gratis. Cu ele se premia-ză angajațiiDeseori, este mult mai simplu și mai ieftin de cumpărat bilete
5.Manifestația sponsorizată poate să nu să se petreacă din cauza circumstanțelor de fors-majorAsigurarea riscurilor sau includerea articolului corespunzător în contractul de sponsorizare
6.Presa în materialele sale despre manifes –
tațiile sponsorizate nu comunică nimic despre sponsoriO abordare creativă față de pachetul de sponsorizare
7.Alături de logotipul companiei este prezen-tat cel al concurentului, cel din urmă fiind de proporții mai mari sau mai vizibilIncluderea în contract a punctului, ce face imposibil așa un caz
Sursa: «Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект», «КноРус», Москва,
2008, c. 95.
118

Astfel, sunt prezentate doar pericolele tipice, însă cunoașterea lor poate să
permită de a eficientiza activitățile de sponsorizare, îndreptând eforturile compa-
niei spre îmbunătățirea imaginii corporative și a reputației în afaceri.

4.6. Voluntariatul în comunitate
Voluntariatul angajaților este o
forma clasică de RSC. Ceea ce este nou
în ultima perioada este tendința compa-
niilor de a folosi voluntariatul pentru:
• a da mai mult impact altor inițiate
sociale;
• a servi obiectivelor de business și comunicării valorilor companiei.
Printre acțiunile pe care le poate face o companie pentru a stimula volunta-
riatul angajaților se numără:
• promovarea voluntariatului ca valoare orga-
nizațională;
• recomandarea anumitor cauze prin interme-diul comunicării interne;
• recrutarea și organizarea echipelor de volun-tari;
• sprijinirea angajaților în efortul de a găsi o cauză potrivită, oferind re-surse sau programe de “matching” (ex.: prin intermediul Intranetu-lui, al unor cataloage, al unor programe software etc.);
• oferirea de zile libere plătite, pe care angajații să le folosească pentru a
voluntaria;
• acordarea de finanțări ONG-urilor care reușesc să îi convingă pe angaja-
ții companiei să voluntarieze (ex.: sumele donate sunt propor-ționale cu numărul de ore voluntariate de angajații companiei pentru un anumit ONG);
• recunoașterea angajaților care s-au remarcat în cadrul acțiunilor de voluntariat (ex.: prin newsletter-ul intern, prin insigne sau alte obiecte ono-rifice, prin prezentări în cadrul evenimentelor interne ale companiei etc.) Voluntariatul în comunitate (Community Volun-
teering) – tip de inițiativă prin care angajații com-
paniei, în mod voluntar, participă la activități în
sprijinul comunității, a unui ONG sau a unei cauze.
119 CAPITOLUL IV: Programele de RSC – tehnologii de soluționare a problemelor sociale la nivel corporativ

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE Când este potrivit un program de voluntariat în comunitate:
* Când se dorește să se consolideze loialitatea față de companie și
spiritul de echipă al angajaților
Participând la un program de voluntariat angajații au oportunitatea să iasă
din preocupările lor zilnice. În plus, ei pot simți că au o contribuție directă la o re-
alitate care este dincolo de problemele și interesele lor particulare și că sunt parte într-un efort general îndreptat înspre binele societății. Studiile arată că voluntari-
atul le oferă angajaților cea mai completă și mai satisfăcătoare experiență dintre
toate tipurile de inițiative de RSC. Acțiunile de voluntariat le permit, totodată, angajaților să comunice și să se cunoască între ei, într-un cadru mai puțin formal decât cel de la locul de muncă. De aceea, astfel de acțiuni le întăresc sentimentul
de camaraderie și îi ajută să lucreze mai bine în echipă [Boxa 4.18].
Boxa 4.18
Vinerea însorită

ÎM „Sun Communications” SRL a organizat acțiunea „Vinerea însorită” care a
inclus 5 evenimente, toate în sectorul Botanica. Scopul acestei acțiuni este de a contribui la amenajarea scuarurilor din municipiul Chișinău. Acest eveniment s-a organizat o dată pe lună, începând cu luna mai și până în septembrie, în curțile blocurilor din sectorul Botanica. Prima acțiune a fost organizată pe 20 mai 2005 pe strada Independentei 4/2 colț cu str. Hristo Botev. Colaboratorii Sun Communications au vopsit terenurile de joaca pentru copii, au in-stalat scaune, 2 leagăne si 2 coșuri pentru baschet. Fiecare următoare acțiune era mai amplă decât precedentă și beneficia de o tot mai mare atenție din partea locatarilor caselor vecine, care cu plăcere își ofereau ajutorul angajaților companiei.
Sun Communications colaborează cu sectorul Botanica timp de 11 ani – încă de la înfi-
ințarea companiei. Mulți dintre locatarii sectorului Botanica sunt clienții fideli ai companiei
Sun Communications de peste 9 ani. Manifestând recunoștință clienților loiali și întregului
sector Botanica, Sun Communications începe campania pentru amenajarea teritoriului anu-me în acest sector. Campania „Vinerea însorita”, precum și alte acțiuni sociale Sun Commu-nication intenționează să le continue și să le organizeze, deja, în alt sector al orașului. Clienții companiei, de asemenea, pot să participe la aceste manifestații, să depună o cerere și să invite echipa Sun Communications la amenajarea curții sale.
120

* Când se dorește să se îmbunătățească reputația companiei
Cei mai buni vectori de imagine pentru un brand sunt avocații lui. Oamenii
care oferă o mărturie personală despre companie sunt mai credibili decât o știre în
presă sau un material de marketing.
Un program de voluntariat permite multiplicarea exponențială a numărului
de astfel de avocați ai brandului. Primii care vor fi convinși vor fi cei implicați, deja,
în cauză sau organizația care beneficiază de pe urma programului. Pentru aceștia,
interacțiunea cu voluntarii va fi mult mai credibilă decât primirea unui cec. Pe de altă parte, chiar angajații care participă în program vor fi mai convinși de angaja-
mentul companiei față de niște valori. Pentru că e vorba de o experiență memora –
bilă, ei vor povesti mai departe despre ea și despre gestul companiei.
* Când se dorește să se sprijine alte programe sociale ale companiei
Așa cum am mai menționat, vederea unei echipe de voluntari este mult
mai convingătoare în privința angajamentului unei companii decât primirea unui
cec. De aceea, dacă sunt susținute, deja, niște cauze sociale prin intermediul altor inițiative, un program de voluntariat al angajaților poate ajuta compania să fie mai
convingătoare și să crească impactul acestor inițiative [Boxa 4.19]
66.
Boxa 4.19
Ziua solidară
66 www.responsabilitatesociala.ro/voluntariatul-in-comunitate.html
Ziua solidară constă în calcularea unei zile de muncă din salariul angajatilor, suma
fiind donata voluntar în scopuri caritative. Participarea este voluntară, iar suma totală acu-mulată de angajați este dublată de Adminstratia Grupului UNION FENOSA.
Proiectul “Ziua Solidară” a apărut o dată cu extinderea internațională a întreprinderii
UNION FENOSA din Spania. Acesta a fost inițiat de un grup de 126 de angajați ai compa –
niei, care, aflați în deplasări de serviciu în diferite țări sesizau problemele sociale ale statului
dat. Anume în încercarea de a ajuta cumva la soluționarea anumitor probleme ale acestor state persoanele respective au decis donarea benevolă a sumei corespunzătoare salariului pentru o zi de muncă.
Administrația Companiei a susținut din start această inițiativă și s-a oferit să dubleze
suma acumulată anual, contribuind astfel la mărirea fondurilor necesare pentru realizarea
proiectelor sociale în domeniul instruirii copiilor și tinerilor din diverse țări ale lumii, unde își desfășoară activitatea întreprinderea.
Angajații întreprinderii din Moldova, RED UNION FENOSA, de asemenea, participă
la această acțiune, “Ziua Solidară”, fiind marcată de ei în una din zilele lunii august.
121 CAPITOLUL IV: Programele de RSC – tehnologii de soluționare a problemelor sociale la nivel corporativ

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE 4.7. Practicile de afaceri responsabile social
Pentru ca o inițiativă să fie
considerată ca făcând parte din RSC,
este esențial caracterul ei voluntar. Cu
alte cuvinte, nu poate fi considerată ca fiind o inițiativă de RSC o schimbare
pe care compania o adoptă, ca urmare
a presiunilor din partea autorităților, a
organizațiilor neguvernamentale sau a
consumatorilor.
O companie poate opera schimbări pentru adoptarea unor practici respon-
sabile social în domenii, precum:
• designul locațiilor în care operează (ex.: proiectarea sediilor, a unităților
de producție sau de desfacere în așa fel, încât: să existe un nivel mai mare
de siguranță, sa fie protejat mediul, sa scadă consumul de energie etc.);
• îmbunătățirea proceselor de producție (ex.: eliminarea deșeurilor,
reducerea nivelului de substanțe chimice folosite ca îngrășăminte etc.);
• retragerea unor produse care pot fi considerate dăunătoare, chiar dacă nu sunt ilegale (ex.: gestul McDonald’s de a retrage în 2004 porțiile “Su-
persize” de cartofi prăjiți și de băuturi carbogazoase);
• alegerea unor materiale de producție și de ambalare care să protejeze
mediul (ex.: să permită reducerea cantității de deșeuri, să faciliteze
procesul de reciclare, să elimine emisiile toxice etc.);
• oferirea de informații obiective despre produse (ex. ambala-jele conțin și informații despre: efectele negative potențiale ale consumului, volumul de activități fizice necesar pentru a
arde caloriile sau grăsimile pe care le conține un produs etc.);
• dezvoltarea de programe care să urmărească binele angajaților (ex.:
asistenta medicală, consiliere psihologică, facilitați pentru recreare sau
sport etc.);
• asigurarea unor politici de marketing responsabile, în special, în ceea ce îi privește pe copii (ex.: să nu fie permisă vânzarea online copiilor mi-nori, sa retragă programele de marketing ale unor produse cu potențial
dăunător din școli etc.);Practici de afaceri responsabile social (Socially
Responsable Business Practices) – inițiative prin care o companie își îmbunătățește, în mod volun –
tar, modul de operare, în așa fel încât să contribuie la
binele general al comunității și la protejarea me-
diului.
122

68 www.responsabilitatesociala.ro/practici-de-afaceri-responsabile-social.html• îmbunătățirea accesului la produsele comercializate pentru persoanele
cu dizabilități (ex.: rampe de acces în magazine, site-uri web accesibile etc.) 68.
Când este potrivită adoptarea unor practici de afaceri responsabile social:
* Atunci când publicul ar putea considera că o practică a companiei
contribuie (cel puțin în parte) la o problemă socială importantă
Consumatorii au început să fie ghidați în alegeri și de argumente care sunt
dincolo de calitatea produsului sau de preț. Aceștia tind să aprecieze o compa-
nie care e percepută ca având un impact pozitiv asupra contextului social. De
asemenea, penalizează companiile pe care le percep ca având un impact negativ.
Despre McDonald’s, spre exemplu, a existat percepția că are o contribuție la pro-
blema obezității și a stilului de viată nesănătos. Retragerea porțiilor “Supersize” și modificarea meniurilor Happy Meal sunt doar 2 exemple de schimbări pe care
compania le-a făcut pentru a arăta că este preocupată de stilul de viață sănătos al
consumatorilor săi [Boxa 4.20].
Boxa 4.20
Tehnologiile informaționale – în serviciul protec ției mediului și al societății

Compania MOLDCELL, membră a Pactului Global al ONU, își optimizează pro-
cesele de activitate, promovează Responsabilitatea Social Corporativă (RSC) și dezvoltă, în continuare, o afacere transparentă, ținând cont și de ocrotirea mediului înconjurător. O altă inițiativă al Companiei MOLDCELL o reprezintă elaborarea pachetului Alocard Alter-nativ, care este prima soluție de comunicare din Moldova, adresată exclusiv persoanelor cu
deficiente de comunicare prin voce.
Alocard Alternativ pune la dispoziție un set complet de instrumente, pentru ca persoanele cu
deficiențe de auz să poată comunica la condiții avantajoase:
• comunicare prin mesaje scrise (SMS)
• comunicare prin mesaje multimedia (MMS) – mesaje cu imagini sau mesaje text cu lungimea de pană la 1000 de caractere
• accesare rețelei Internet de pe telefonul mobil
• Serviciul Clientelă specializat – absolut gratuit. Asistența serviciului Clientelă
• pentru persoanele cu deficiențe de auz care oferă informații și soluționează soli –
citările persoanelor exclusiv prin SMS, este o practică unică nu doar pe piața de
telefonie din Moldova.
• reduceri la procurarea telefoanelor mobile.
Experiența Moldovei a fost preluată și implementată de compania Azercell din Azerbaijan.

123 CAPITOLUL IV: Programele de RSC – tehnologii de soluționare a problemelor sociale la nivel corporativ

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE * Atunci când se dorește să se protejeze sănătatea,
siguranța sau bunăstarea angajaților
În general, orice inițiativă de RSC îmbunătățește satisfacția și loia-
litatea angajaților fată de companie. Adoptarea unor practici responsabi-
le poate conduce și mai departe acest obiectiv. Ea îi permite companiei să
acționeze direct asupra amenințărilor la adresa sănătății sau a siguranței angajaților [Boxa 4.21].
Boxa 4.21
Renovarea cantinei

Întrucât o direcție importantă a responsabilității corporative
față de angajați înseamnă asigurarea unui mediu de muncă sigur și
sănătos, s-a efectuat renovarea cantinei băncii, așa încât angajații BC “Mobiasbancă – Groupe Societe Generale” au posibilita –
tea să ia prânzul într-o atmosferă plăcută și să beneficieze de bucate variate și calitative.

* Atunci când se dorește să se majoreze preferința față de brand
De pildă, oferind informație suplimentară despre procesul de fabricare
a produsului. Compoziția și modul în care sunt fabricate produsele companiei
sunt un alt argument important pentru consumatori, dincolo de preț și de calitate
[Boxa 4.22].
Boxa 4.22
Transformarea procesului de producere în unul ecologic și eficie nt
Anul 2008 a început pentru compania EFES Vitanta Moldova Brewery cu un im-
portant proiect de investiții care se va repercuta pozitiv asupra calității produselor sale. Pen-
tru acest an, suma totală a investițiilor în dezvoltarea fabricii este de 22 milioane USD.
Cea mai mare parte a mijloacelor alocate pentru modernizarea și reconstrucția fabricii
au fost repartizate pentru extinderea și dezvoltarea secției de fierbere și a secției de fermenta-
re. O parte importantă din investiții a fost îndreptată spre renovarea secțiilor auxiliare. În
particular, se va mări capacitatea de colectare a bioxidului de carbon, vor fi reutilate stațiile de transformatoare și va fi dezvoltat sistemul de tratare a apei.
În anul 2008 va fi acordată o atenție deosebită transformării procesului de producere în
unul ecologic și eficient din punct de vedere economic. La aceasta va contribui și noul sistem
124

69 www.berechisinau.mdde recuperare a CO2, care va permite folosirea întregului volum de CO2, rezultat în urma fer-
mentării. Pe de o parte, această investiție se va răsfrânge pozitiv asupra mediului ambiant. Pe de altă parte, CO2 recuperat este folosit la anumite etape ale procesului tehnologic de produ-cere a berii, eliminându-se astfel posibilitatea de contact a produsului cu oxigenul. Acest fapt conduce la creșterea termenului de valabilitate, iar gustul berii devine mai stabil
69.
125 CAPITOLUL IV: Programele de RSC – tehnologii de soluționare a problemelor sociale la nivel corporativ

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE
Comunicarea corporativă în domeniul
responsabilității sociale
Responsabilitatea Socială Corporativă (RSC) este percepută, în general, ca
fiind maniera în care o companie atinge un echilibru sau realizează integrarea
factorilor economici, de protecția mediului și sociali, răspunzând, în același timp,
scontărilor acționarilor și ale celorlalte grupuri cointeresate.
Eficiența programelor de RSC nu depinde doar de suma investițiilor soci-
ale alocate în această direcție, mult mai important este mesajul pe care îl transmite
firma prin aceste activități și sinceritatea cu care o face. Mesajul de promovare a
acțiunilor de RSC trebuie să pornească de la așteptările publicului, nu de la ceea ce
dorește firma să comunice.
Însă o perioadă îndelungată firmele s-au mulțumit mai mult să acționeze
decât să comunice. Un număr considerabil de companii ce activează pe teritoriul Republicii
Moldova nu comunică cu privire la activitățile lor comerciale responsabile. Unele
nu vor să se considere că se laudă sau că folosesc un truc cinic de marketing. Altele
cred că o comunicare legată de RSC este apanajul exclusiv al marilor corporații.
Și, pentru alții, activitatea comercială responsabilă reprezintă ceva atât de natural, încât niciodată nu le trece prin minte să vorbească despre aceasta.
De fapt, lăsându-i pe oameni să afle ce face compania în domeniul activită-
ții social responsabile, este oferită informația de care au ei nevoie despre valorile
companiei, despre produsele și serviciile care sunt propuse pe piață. În plus, se
oferă un exemplu pozitiv pentru alte întreprinderi.
S-au prezentat argumente puternice pentru faptul că marile companii sunt
mai pricepute să comunice despre activitatea comercială responsabilă, dar între-
prinderile mici au un impact mai mare, deoarece ele sunt întotdeauna mai aproa-
pe de comunitățile pe care le deservesc și sunt adesea mai integral implicate în
activitățile comerciale responsabile. Dacă nu a fost niciodată ca prioritate creșterea conștientizării cu privire la eforturile legate de activitatea comercială responsabilă,
poate că este momentul să fie reconsiderată poziția spre a-i face pe oameni să cu-
noască ce importantă poate fi o ușă deschisă pentru potențiale beneficii de afaceri pentru companie și poate, de asemenea, să fie chiar o încurajare pentru alții, de a
se implica.
Sondajul realizat de KPMG în 2005, cu privire la RSC, analizează tendințele
de raportarea RSC a celor mai mari companii din lume, inclusiv a primelor 2505.1. Rolul comunicării despre RSCCAPITOLUL
V
126

de corporații din topul Fortune 500, precum și a primelor 100 de companii din 16
țări diferite. Față de momentul lansării primului astfel de sondaj în 1993, numă-
rul companiilor care raportează elemente legate de responsabilitatea corporativă
aproape s-au triplat. În 2005, 52% dintre primele 250 de companii în topul Fortu-ne 500 au publicat rapoarte RSC individuale, comparativ cu 42% înregistrate în
2002.
Motivațiile pentru raportarea a activităților de responsabilitate socială sunt
diverse, atât de natură economică (74%), cât și etică (53%). Principalele trei motive
economice sunt inovația și procesul de învățare, motivarea angajaților și de redu-
cere a riscului – factori raportați de aproximativ 50% dintre companii
70.
Există o cerere în continuă creștere de informații privind relațiile dintre
companii, angajați și comunități. Totodată, se amplifică solicitarea dezvăluirilor privind practicile sociale și de mediu ale companiilor. Acționarii, investitorii, an-
gajații, consumatorii, comunitățile locale, ONG-urile revendică tot mai apăsat ac-
cesul la informații, dreptul la transparență.
Ținând cont de practica internațională în domeniul dat, s-au evidențiat ur-
mătoarele probleme controversate:
• transparența în politicile de RSC;
• credibilitatea companiilor care desfășoară programe sociale.
Transparența este o condiție a unei comunicări eficiente între companie și
stakeholder-ii (persoanele cointeresate), iar credibilitatea presupune un acord în-
tre declarațiile și acțiunile companiei.

Cu toate acestea, în urma efectuării sondajului „RSC: așteptările sociale” de
către „Asociația managerilor din Rusia” în 2003 s-a stabilit că 85% dintre respon-
denți consideră că nu au posibilitatea să afle sunt companiile responsabile sau nu
71.
Rezultatele sondajului petrecut în Rusia sunt caracteristice țărilor în curs
de dezvoltare, deoarece companiile autohtone nu sunt familiarizate și nu utilizea-
ză instrumente adecvate pentru a comunica despre acțiunile sale de RSC.
Deseori, companiile subapreciază necesitatea de a depune un efort supli-
mentar pentru informarea cetățenilor despre rolul său social. Însă, responsabili-
tatea socială a businessului, în prezent, nu trebuie și nu poate să se reducă doar
la „achitarea impozitelor și asigurarea populației cu locuri de muncă”. Societatea
70 „Dezvoltarea durabilă – factor de responsabilitate și transparență” de Gheorghița Diaconu,
www.csr-romania.ro
71 www.asi.org.ru
CAPITOLUL V: Comunicarea corporativă în domeniul responsabilității sociale 127

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICEsolicită o prezentare mult mai amplă și mai complexă despre activitățile de RSC,
decât consideră, la moment, serviciile de PR autohtone, care pun, în exclusivitate,
accentul pe informații despre sponsorizări și acțiunile de caritate. Este necesară
trecerea de la etapa de informare prin intermediul pliantelor, ce relatează despre ajutorul acordat veteranilor și invalizilor, la o oglindire sistemică a activităților de
responsabilitate socială a companiilor.
În același timp, este necesară crearea balanței echitabile între acțiune și co-
municare. Firma de PR Edelman a realizat un studiu care acoperă tot peisajul
RSC. Concluziile arată că angajații și investitorii au puterea să influențeze politica
de comunicare a unei companii. Însă, aceleași categorii de public critică comuni-
carea dificila între ei și companie, pe probleme de RSC.
Concluziile studiului Edelman:
• consumatorii care nu au încredere intr-o companie nu-i vor mai cumpăra
produsele și o vor critica în cercul lor de cunoscuți;
• investitorii nu sunt atrași de companiile care nu prezintă credibilitate;
• RSC trebuie sa fie o prioritate a companiilor, iar inițiativa trebuie să vină din partea top-managementului ;
• publicul consideră dificilă comunicarea dintre companie și consumator;
• publicul se așteaptă de la companii să acționeze pentru rezolvarea proble-melor și nu să se limiteze doar la managementul riscurilor;
• angajații și investitorii au devenit publicuri-cheie pentru companiile res-ponsabile;
• companiile neglijează un public important: potențialii angajați;
• transparenta a devenit indicatorul principal al responsabilității unei com –
panii. Filantropia este printre ultimele lucruri pe care le așteaptă publicul de la companii
72.
Pentru a convinge publicul într-o activitate îndreptată spre binele societății
în practica internațională se folosesc mai multe modalități:
• raportări sociale,
• auditul social,
• clasamente sociale.
La fel, în acest scop, pot fi atrași jurnaliștii pentru a discuta subiectul de
RSC, colaborarea cu organizațiile internaționale cunoscute.
72 www.responsabilitatesociala.ro/editoriale/presiunea-de-a-comunica-transparent-despre-csr.html
128

Este important că metodele utilizate pentru oglindirea acțiunilor de RSC
depind de modul cum sunt abordate problemele date la nivel de companie.
În etapa inițială informația despre rolul social al unității economice comple-
tează descrierile activității sale de bază, luând forma unor pliante promoționale,
care descriu inițiativele sociale și culturale întreprinse de companie. În acest caz, se
creează o impresie distinctă despre caritatea corporativă, însă ele reflectă o tratare prea îngustă a responsabilității sociale și în majoritatea cazurilor, nu se bucură de
încredere la populație.
Următoarea etapă presupune o trecere la oglindirea complexă a responsabi-
lității sociale. Companiile încep să conceapă programele sale de lucru cu angajații
și protejarea mediului drept acțiuni sociale și le poziționează în mod corespunză-tor.
Ultima etapă se caracterizează prin integrarea responsabilității sociale în
activitatea de bază a companiei la toate fazele – de la stabilirea unor relații cu furni-
zorii până la asigurarea calității producției. În comunicările sale firma apare ca un
partener responsabil și un producător de produse calitative, angajator, ce are grijă de securitatea în muncă, contribuabil onest și un investitor social.

5.2. Raportările sociale
Unul din cele mai eficiente metode de promovare a informației despre apor-
tul social al companiei reprezintă pregătirea și difuzarea raportului social. Un ra-
port al dezvoltării durabile trebuie să asigure o reprezentare balansată și rezo-nabilă al performanțelor organizației, care raportează – incluzând aspectele
pozitive și cele negative.
Întocmirea rapoartelor con-
stituie o parte integrală al implicării
persoanele cointeresate în procesul de
interacțiune. Activitatea dată are efect benefic atât în contextul legăturii in-
verse cu acei ce nemijlocit au fost implicați în interacțiune, precum și în calitate de
mecanism de informare a celor, ce nu au luat parte. Raportările sociale pot juca un rol important în informarea diferitelor persoane cointeresate cu privire la acti-
vitatea companiei, dar, în același timp, pot fi precăutate ca un aport suplimentar în
polemica internațională, în vederea evoluției impactului businessului asupra vieții societății. Raportările sociale pot fi influențate considerabil de către dialogul dintreRaportul social corporativ – un instrument public
de informare a persoanelor cointeresate și al întregii
societăți despre căile și ritmurile de realizare a scopu-rilor determinate în misiune sau strategia de dezvoltare a companiei, în vederea dezvoltării durabile.
CAPITOLUL V: Comunicarea corporativă în domeniul responsabilității sociale 129

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICEpersoanele cointeresate, și, totodată, pot servi ca sursă de informare pentru ase-
menea dialoguri, după cum este ilustrat convingător de către activitatea Pactului
Global ONU.
Pregătirea calitativă a rapoartelor sociale creează un fundament pentru im-
plicarea persoanelor cointeresate în viitor. De pildă, prima publicație, ce conține
informație despre dezvoltarea durabilă a companiei poate fi utilizată ca o bază
pentru discuțiile preliminare cu ONG-le, comunitățile sau alte persoane cointere-sate.
Pe lângă factorii motivatori interni, o companie se confruntă cu numeroase
presiuni externe pentru a raporta: politicile naționale și internaționale, investito-
rii, societatea civilă etc. Raportarea de RSC devine mai curând o normă decât o
excepție pentru companiile care activează intr-o economie din ce în ce mai globa-
lizată.
Utilitatea raportului social:
• Informarea complexă a publicului larg despre rezultatele economice,
sociale și de mediu al activității companiei;
• Efectuarea autoevaluării în aceste trei direcții;
• Întreținerea dialogului cu toți stakeholder-ii, evidențiind estimările și
așteptările lor;
• Prevenirea unor acuzări posibile;
• Obținerea avantajelor concurențiale suplimentare;
• Sporirea încrederii angajaților, acționarilor, partenerilor, clienților, autori-
tăților, mass-mediei etc.;
• Crearea unei temelii pentru elaborarea strategiilor de dezvoltare a com-
paniei.
Raportul social poate lua următoarele forme:
1. Raport în formă liberă: pliante despre acțiunile de caritate ale companiei,
sponsorizările în domeniul culturii, științei, sănătății, sportului etc.
2. Raport complex după metoda rezultatului triplu (Triple Bottom Line) sau
alte metode asemănătoare: indicatorii economici, sociali și de mediu se in-
tegrează în cadrul raportului anual al companiei și se aduce la cunoștință
acționarilor și publicului larg.
3. Raport standardizat (AA1000, SA 8000, GRI, etc.) Standardele folosesc
o abordare complexă, se deosebesc prin cerințe mult mai stricte față de procesul de colectare a informației, și includ:
• existența unei strategii complexe de dezvoltare a companiei, ce cuprin-
de aspecte economice, sociale și de mediu;
130

• întreținerea unui dialog permanent cu toate persoanele interesate, lua-
rea în considerare a intereselor și cerințelor lor, precum și informarea
lor permanentă despre rezultatele activității;
• implicarea tuturor compartimentelor companiei, nu numai conducerii,
în procesul de raportare socială.
Dezvoltarea conceptului de RSC, tendințele companiilor de a asigura un
mediu extern favorabil pentru dezvoltarea durabilă, majorarea costurilor în busi-ness a creat premise pentru apariția unui număr mare de inițiative, orientate spre
crearea unui fundament general de principii și norme de comportament corpora-
tiv, standarde de elaborare și audit ale raportărilor sociale. Unele din ele au obținut o valoare considerabilă și sunt susținute de compania internaționale de proporții,
de organizațile guvernamentale și ONG-le, iar altele se utilizează doar în anumite
țări sau domenii.
Principalele standardele utilizate la elaborarea rapoartelor sociale:
Pactul Global (Global Compact)
Ideea Pactului Global, orientat spre participarea companiilor în soluționa-
rea problemelor majore ale civilizației, a fost propusă de Secretarul General al
ONU Kofi Annan în cadrul Forumului Economic Internațional din 1999. Această
inițiativă unește companiile, instituțiile ONU, guvernele și organizațiile obștești în susținerea principiilor universale în domeniul drepturilor omului, standardelor de
muncă, mediului ambiant și combaterii corupției.
Pactul Global nu presupune un control sau o evaluare a activității unității
economice. El presupune o inițiativă benevolă a businessului în susținerea prin-
cipiilor dezvoltării durabile, transparenței acțiunilor, raportărilor sociale, imple-mentării principiilor Pactului Global în strategia de afaceri și cultura corporativă.
Este un document universal, care poate fi utilizat în orice țară și în orice domeniu.
Companiile ce fac parte din Pactul Global trebuie să prezinte o comunicare a rezul-tatelor sale, în ce privește respectarea celor 10 principii – raportul social COP, pe
parcursul la doi ani din momentul aderării la această inițiativă (Anexa 2)
73.

73 www.undp.md
CAPITOLUL V: Comunicarea corporativă în domeniul responsabilității sociale 131

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE GRI (Global Reporting Initiative)
Pentru a face față cerințelor crescânde ale societății, care așteaptă de la în-
treprinderi o transparență tot mai mare, GRI propune un cadru credibil și corect
al raportărilor, ce ar putea fi utilizat de organizații, indiferent de mărime, dome –
niu sau amplasare. Recomandările GRI cuprind indicatorii economici, sociali și de mediu, care se referă la activitatea întreprinderii și producția/serviciile ei.
Inițiativa de Raportare Globală (GRI) s-a lansat în 1997, ca inițiativă comu –
nă a organizației americane de mediu CERES și Programului Națiunilor Unite
pentru Mediu (UNEP), cu scopul îmbunătățirii calității și eficienței raportărilor în
domeniul responsabilității sociale (RSC). Programul s-a bucurat de la bun început
de sprijinul unui număr însemnat de companii americane și agenții de consultan-ță în investiții sociale, organizații care realizează cât de importantă este transpa-
rența în RSC. În 2002, GRI a devenit o instituție independentă, cu sediul general la
Amsterdam, prezentă în peste 60 de țări și reunind peste 20.000 de colaboratori.
În prezent, numărul companiilor din întreaga lume care au anunțat oficial
organizația că folosesc standardele de raportare GRI este de aproximativ 1.500. Se
estimează însă că numărul real al companiilor care raportează, conform modelu-
lui GRI, este considerabil mai mare
74.
Misiunea GRI constă în definirea și popularizarea standardelor raportării
în domeniul sustenabilității. Inițiativa s-a bucurat de sprijinul corporațiilor, orga-
nizațiilor non-profit, al asociațiilor de contabili, al organizațiilor de investitori și
al sindicatelor. Inițiativa de Raportare Globală își propune să stabilească un set
de norme și principii după care se realizează raportarea RSC. Este vorba de un demers voluntar ce presupune o triplă raportare, economică, socială și de mediu.
Scopul standardelor GRI este, pe de o parte, de a îndruma organizațiile care ra-
portează și, pe de altă parte, de a oferi publicului criterii de apreciere a politicilor sociale ale companiilor.
Recomandările GRI au devenit una din primele încercări de a elabora un
cadru de indicatori, ce ar facilita o evaluare completă a dezvoltării durabile al uni-
tății economice (Anexa 3)
75.
74 www.responsabilitatesociala.ro/editoriale/raportarea-de-csr-masoara-pentru-a-controla-controleaza-pen
tru-a-schimba.html
75 www.globalreporting.org
132

AA1000 (Institute of Social and Ethical Accountability)
Scopul standardului AA1000 este de a facilita sporirea responsabilității
companiilor, în vederea dezvoltării durabile. El constituie un instrument eficient
de dirijare în domeniului auditului nefinanciar și efectuarea raportărilor sociale. În
acest standard sunt precăutate nu numai anumite cerințe față de rapoartele socia-
le, dar și se oferă indicații referitoare la modelarea întregului proces de formare și menținere a relațiilor cu stakeholderii.
AA1000 creează o bază pentru integrarea rezultatelor sociale ale activității
companiilor și este unul din primele standarde, care permite de a efectua o ve-
rificare complexă a raportărilor sociale. În cadrul standardului sunt determinate
cerințe concrete față de transparența informațiilor cu privire la eficacitatea socială a companiei în toate sferele activității sale.
AA1000 este compatibil cu un șir de alte standarde și permite de a utiliza
metodologii, ce se referă la anumite direcții ale activității și procese. Mai des îm-
preună cu acest standard se folosește Standardul GRI și SA8000
76.
SA 8000 (Social Accountability 8000)
Publicat la finele anului 1997 și revizuit în 2001, Standardul SA 8000 și siste-
ma de verificare constituie un mijloc eficient și complex de asigurare a drepturilor
umane la locul de muncă. Se bazează pe normele internaționale referitor la locul de muncă al Convenției ILO (International Labour Organization), Declarația Univer-
sală al Drepturilor Umane și Convenția ONU cu privire la drepturile copiilor
77.
Standardul ISO 26000

ISO (International Organization for Standardization) a decis să lanseze ela-
borarea unui standard internațional, care va asigura un îndrumar pentru acțiunile de responsabilitate socială. Standardul va fi publicat în 2010 sub denumirea ISO 26000 și va fi voluntar în utilizare. El nu va necesita o anumită certificare.
În cadrul standardului noțiunea de RSC este înlocuită prin RS, deoarece se
referă nu numai la activitatea unităților economice, dar și la organizațiile neguver-
namentale, guvern, și toți cei implicați în aceste acțiuni.
76 www.accountability.org.uk
77 www.sa-intl.org
78 www.iso.org
CAPITOLUL V: Comunicarea corporativă în domeniul responsabilității sociale 133

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE În scopul optimizării rezultatelor obținute ISO și UNGCO (United Nations
Global Compact Office) a semnat un memorandum de colaborare în cadrul ela-
borării viitorului Standard ISO 26000. Memorandumul prevede asigurarea unei
concordări dintre Standard ISO 26000 și cele 10 principii ale Pactului Global, ce se referă la drepturile umane, muncă, mediul ambiant și anticorupție
78.
Standardul Sunshine (Sunshine Standard)
Standardul Sunshine propune unităților economice un model de raportări
sociale. El încorporează și unifică recomandațiile promovate de un șir de organi-zații, specializate în diverse domenii: ecologia, securitatea locului de muncă, pro-
tejarea drepturilor consumatorilor.
Principiul fundamental al standardului constă în importanța respectării de
către companii a dreptului „stakeholder” de a fi informat. Raportările firmelor
trebuie să fie îndreptate în câteva direcții: consumatorii, angajații, și comunitatea (la nivel local, național și global)
79.
Principiile globale Sullivan (Global Sullivan Principles)
Principiile globale Sullivan, la fel ca și Pactul Global reprezintă principii și
recomandații generale în domeniul responsabilității sociale corporative și nu con-țin metodologii concrete de organizare ale sistemelor de management. Companii-
le membre benevol își iau angajamentul să respecte aceste principii și în fiecare an
să raporteze despre rezultatele obținute.
Standardul Sullivan este folosit preponderent în SUA, însă descrierea prin-
cipiilor și standardelor RSC fără el ar fi incompletă. Leon H. Sullivan, autorul și
promotorul acestor principii este o persoană deosebită în istoria formării respon-sabilității sociale corporative și a luptei pentru drepturile omului
80.
78 www.iso.org
79 www.capponline.org/sunstds.htm/top
80 www.thesullivanfoundation.org/gsp
134

5.3. Auditul socia l

Auditul social demonstrează transparența din partea companiei și dorința
de a evolua, de a-și îmbunătăți performanțele în domeniu respectiv.
Orice audit reprezintă un instru-
mentar comunicațional al companiei
cu persoanele și grupurile cointeresate.
Se evidențiază următoarea legătură: o
politică socială eficientă – consolidarea reputației – sporirea credibilității – îm-
bunătățirea indicatorilor activității de
bază a companiei. Din acest motiv, companiile, activitatea cărora a obținut o eva-luare înaltă, obțin anumite avantaje concurențiale. În același timp, evaluarea acti-
vității companiei oferă informații necesare pentru luarea deciziilor manageriale,
în vederea optimizării politicii sociale a unității economice, majorarea eficienței, ajustarea la cerințele persoanelor cointeresate. Astfel, auditul social contribuie la
sporirea eficienței programelor sociale ale companiei.
Pentru ca auditul social să-și realizeze sarcinile sale primordiale, fără a se
transforma într-o formalitate birocratică și o modalitate de a „presa” businessul,
este necesar de a respecta un șir de condiții. Apare necesitatea în determinarea criteriilor de evaluare, ținând cont de faptul că sunt necesare criterii calitative, și
nu cantitative, de pildă, volumul (cota) mijloacelor financiare, orientate spre finan-
țarea programelor sociale, nu poate servi ca criteriu. Contează mai mult rezultatul utilizării acestor resurse financiare și mai puțin volumul lor. Însăși procedura de
evaluare trebuie să fie transparentă și independentă.
Remarcăm faptul că zece ani în urmă erau evaluate circa 17% din rapoartele
sociale, în timp ce în 2003 au trecut auditul independent de acum 40% din rapoar-
tele sociale corporative. Dacă inițial activitatea auditorilor se reducea la verificarea corespunderii celor relatate cu activitatea companiei, deci, o atenție sporită se acor-
da veridicității informației, în prezent, se atrage o atenție considerabilă complexi-
tății datelor prezentate, corectitudinii selecției indicatorilor activității companiei și recomandațiilor referitoare la îmbunătățirea sistemelor de prezentare a informați-
ilor.
În procesul de audit cele mai utilizabile standarde sunt: Standardul de co-
respundere AA1000, elaborat de „Institute of Social and Ethical Accountability” și
publicat în 2003 și Standardul Internațional pentru Controlul de Audit ISAI 3000 Auditul social este un proces de certificare a raportu-
lui social corporativ, în care o organizație independentă
și imparțială evoluează compania pentru a confirma dacă datele oferite sunt complete și reale.
CAPITOLUL V: Comunicarea corporativă în domeniul responsabilității sociale 135

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE„Controlul de audit, cu excepția auditului financiar și analiza informației pentru
perioadele precedente”, acceptat de Consiliul Internațional pentru Standardele
de Audit (IAASB) în decembrie 2003 81.
Pentru a efectua auditul social, companiile pot apela la organizații exter-
ne, independente și imparțiale. Acestea trebuie să aibă cunoștințele și experiența
necesară atât pentru a verifica datele, cât și pentru a emite recomandări pentru îmbunătățirea performanțelor de RSC.
Exemplele de astfel de organizații sunt:
• Instituțiile academice (departamentele universităților sau școlilor de afa-
ceri);
• Companiile de contabilitate (pentru analiza datelor financiare);
• Organizațiile de certificare (organizațiile care oferă certificări și servicii de
consultanță);
• Agențiile guvernamentale;
• ONG-urile.

În scopul majorării credibilității evaluării, ea nu trebuie făcută de aceeași
companie care a elaborat raportul de RSC. De asemenea, evaluarea nu trebuie să
fie simplificată la declarația unui singur individ, fie el și expert.

5.4. Clasamentele sociale
Odată cu dezvoltarea businessului, imaginea corporativă sau reputația în
afaceri devin factorii cruciali în obținerea succesului de către companie. Deoarece
reputația reprezintă un activ al unității economice, reiese că ea poate fi dirijată,
și, respectiv, ea necesită să fie estimată. În țările înalt dezvoltate sunt pe larg răs-pândite ratingurile reputației în afaceri. De exemplu, Revista „Fortune” publică
anual lista celor mai stimate companii din SUA „America’s most admired compa-
nies”, Ziarul „Financial Times” din Marea Britanie elaborează ratingul mondial
“World’s most respected companies”.
Participanții la clasament ob-
țin punctaje de la 1 (maximum)
până la 10 (minimum) în opt cate-
gorii – inovarea, abilitățile deosebite ale personalului, utilizarea activelor
81 «Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект», «КноРус», Москва, 2008,
pag. 294Ratingurile responsabilității sociale (sau clasa –
mentele sociale) reflectă compararea nivelurilor de
responsabilitate socială a companiilor în limitele unei bare de evaluare acceptată.
136

corporative, responsabilitatea socială, calitatea managementului, stabilitatea finan-
ciară, investițiile pe termen lung și calitatea produselor sau serviciilor. De pildă,
General Motors la compartimentul responsabilitate socială a obținut șase puncte,
iar Ford – trei puncte 82.

Clasamentele sociale pot fi efectuate la diferite nivele: internațional, pe do-
meniul de activitate, național. Ele reprezintă o metodă viabilă de transformare a
opiniei publice „neclare” într-o forță economică reală, care stimulează perfecționa-
rea tehnologiilor și managementului.
În Republica Moldova asemenea ratinguri nu sunt răspândite pe larg. Re-
vistele economice autohtone fac încercări de a elabora unele clasamente ale com –
paniilor din țară, însă evaluarea reputației se face mai mult la nivelul percepțiilor
și opiniilor subiective.
În special, ca organizatorul unea dintre primele clasamente notorii poate fi
menționată Camera Americană de Comerț din Moldova, care de câțiva ani desem –
nează companiile cele mai active în materie de RSC din Republica Moldova.
În condițiile unei burse de valori dezvoltate există diferite metode de eva-
luare a reputației în afaceri. În practica internațională indicii sociali ai companiilor
se grupează în bursieri și nonbursieri. Destinația indicilor bursieri sociali (DS1400, FTSE 4 Good, Dow Jones Sustainability Index, NASDAQ Social Index) este de a
asigura luarea deciziilor în cadrul unor investiții social responsabile. Acești indici
evaluează atât parametrii companiei, cât și impactul ei asupra mediului încon-jurător, respectul față de angajați și drepturile consumatorului, valorile generale
umane, respectul față de cultură și tradiție, precum și etica corporativă. Indicii
nonbursieri (CPI, Social Index (SI) a Ministerului Danez pentru politica socială) – se folosesc pentru poziționarea corporativă și se bazează pe evaluarea activității
companiei de către diferite grupuri cointeresate. La calcularea indicilor se folosește
atât informația publică, cât și informația internă a companiilor, se efectuează son-daje printre majoritatea grupurilor cointeresate. Principiul de bază în elaborarea
indicilor este impactul activității companiei asupra tuturor persoanelor cointeresa-
te, inclusiv asupra mediului
83.
Prezintă un interes deosebit, datorită aplicabilității sale, metodica de efec-
tuare a ratingului responsabilității sociale efectuată în cadrul studiului din 2004 de către Asociația Managerilor din Rusia
84.
82 «Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект», «КноРус», Москва,
2008, pag. 117
83 «Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект», «КноРус», Москва,
2008, c. 118
84 www.amr.ru
CAPITOLUL V: Comunicarea corporativă în domeniul responsabilității sociale 137

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE Metodologia dată presupune utilizarea indicilor cantitativi și calitativi ai
investițiilor sociale corporative.
La indicii cantitativi se atribuie:
• Indicele, care caracterizează cota investițiilor sociale – volumul mijloacelor alo-
cate în scop social, ce se raportează la un lucrător (în rub.);
• Indicele, care caracterizează cota investițiilor sociale ale companiilor ra-
portate la volumul total al vânzărilor (în %);
• Indicele, care caracterizează cota investițiilor sociale ale companiilor ra-portate la volumul total al profitului (până la impozitare) (în %);
Toate trei tipuri de indici cantitativi ai investițiilor sociale nu sunt normați
și pot primi orice valori pozitive. Cu cât este mai mare valoarea indicilor respec-tivi, cu atât este mai activă compania, în vederea politicii sociale.
Spre deosebire de indicii cantitativi, care conturează proporțiile fenomenu-
lui analizat, indicii calitativi ai responsabilității sociale sunt destinați pentru a evi-
denția nivelul de complexitate și complicitate al RSC. În acest scop, s-au utilizat
trei grupe de criterii de evaluare calitativă a RSC, care se bazează pe 12 indicatori, și caracterizează adecvat nivelul de dezvoltare a companiilor (Tabelul 5.1).
Tabelul 5.1
Indicatorii calitativi ai investițiilor sociale
Domeniul de evaluare Indicatorii utilizați
Organizarea unui cadru
instituționalizat pentru po –
litica socială a companiei• Existența unui document special, în care este stipu-lată politica socială a companiei.
• Existența unui compartiment special, care este responsabil de realizarea programelor sociale ale companiei.
• Existența unui acord colectiv, ca bază normativă pentru politica socială.
Sistemul de evidență al eve-nimentelor cu caracter social• Existența unor raportări anuale financiare, în conformi –
tate cu standardele internaționale.
• Implementarea standardelor internaționale la raportările sociale.
• Evaluarea nivelului de eficiență al programelor sociale realizate (asigurarea legăturii inverse dintre investitor și investițiile sociale).
• Exemplele de programe sociale.
138

Domeniul de evaluare Indicatorii utilizați
Complexitatea realizării
investițiilor sociale• Dezvoltarea personalului companiei.
• Securitatea și sănătatea în muncă.
• Activitățile orientate spre mediu.
• Activitățile orientate către dezvoltarea comunităților.
• Activitățile orientate către asigurarea practici etice de afaceri.
Sursa: shop.amr.ru/upload/iblock/fb3/Doklad_dop.pdf
Ținând cont de indicatorii enumerați, pot fi calculați următoarele tipuri de
indici calitativi ai investițiilor sociale:
• Indicele calitativ al investițiilor sociale pentru compania X, care indică ni-
velul de complexitate al activității companiei în domeniul social (în %);
• Indicele calitativ al investițiilor sociale pentru criteriul Y, care indică ni-velul de importanță al acestui criteriu calitativ în selecția companiilor res-pondente (în %);
• Indicele calitativ total al investițiilor sociale, care indică nivelul de comple-xitate al activității companiei în domeniul social (în %).
Toate trei tipuri de indici calitativi ai investițiilor sociale sunt normați și pot
obține valori de la 0 la 100%. Cu cât este mai mare valoarea indicelui, cu atât este mai integră și complexă politica socială a companiei.
Conceptul de RSC s-a dezvoltat în țările dezvoltate timp de câteva decade.
Republica Moldova face o încercare de-a parcurge această cale, în mod mai acce-
lerat, înregistrând, totuși, și anumite lacune. În prezent, sunt puține companii care
fac raportări sociale și își evaluează programele sociale. Cu greu este conștientizat faptul că activitățile de RSC oferă nu numai avantaje, dar și solicită un efort finan-
ciar și de management orientat într-o nouă direcție – nu doar către proprietari sau
acționari, ci către toate zonele pe care le pot afecta: angajații, partenerii de afaceri, consumatorii, mediul și comunitatea. Acest dialog cu stakeholder-ii este mult mai
eficient dacă se efectuează prin intermediul unor metode viabile de comunicare.
CAPITOLUL V: Comunicarea corporativă în domeniul responsabilității sociale 139

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE
STUDII DE CAZ
Numai pe parcursul anului 2007 Orange a realizat proiecte sociale în valoare de
peste 5 milioane de lei în domeniile cultură, tineret, sport, educație, artă.
Orange este brandul cheie al companiei France Telecom, unul din liderii
pe piața telecomunicațiilor din lume. Conform datelor oficiale din 31 martie 2008,
France Telecom număra peste 172 milioane de clienți pe cinci continente, două tre-
imi dintre care sunt clienții Orange. În 2007 Grupul a realizat un volum de vânzări egal cu 52.9 miliarde de euro (13 miliarde în primul trimestru din 2008).
Brandul Orange a fost lansat în Republica Moldova pe data de 25 aprilie
2007. Acum Orange Moldova număra 1 milion 400 de mii de clienți. Orange Mol-
dova este un operator de succes pe piața de telefonie mobilă din Republica Moldo –
va care și-a început activitatea în 1998.
Orange Moldova prestează servicii de telefonie mobilă în standard GSM,
Internet mobil, și TV pe mobil. Aria de acoperire Orange este 99% din populație și
97,65% din teritoriu
85.
Compania Orange Moldova în activitatea sa se axează nu doar pe prestarea
serviciilor de telefonie mobilă accesibile și de calitate. Orange este, totodată, și un actor social responsabil.
Compania Orange Moldova în activitatea sa se axează nu doar pe prestarea
serviciilor de telefonie mobilă accesibile și de calitate. Orange este, totodată, și un
actor social responsabil.
Activitatea companiei în domeniul RSC este ghidată de următorii factori:
• Transformările sociale și economice supun corporațiile necesității perma-
nente de a-și schimba modelul de business, modul de gândire și tiparele de interacțiune.
• Companiile își focusează afacerile nu doar exclusiv asupra așteptărilor consumatorului, dar răspund prin performanțele care să reflecte valorile, interesele și așteptările societății.
• Orange este o companie internațională și în Republica Moldova este un “driver”, care încearcă să facă transferul culturii organizaționale de grup. 1. Orange – driver în promovarea RSC
85 www.orange.md/?c=1&sc=12&n=75
140

• Cu toate că în Moldova RSC este mai mult valorizată pentru valențele ei
comerciale, pe termen scurt și mediu, Orange Moldova o face din motive
etice si de responsabilitate față de societatea în care activează.
Orange își manifestă RSC prin:
• acțiunile de caritate;
• susținerea proiectelor cultural-educative, ocrotirea sănătății, dezvoltarea
regională;
• condițiile bune de munca pentru proprii angajați;
• comercializarea unor produse de calitate;
• aportul la creșterea economică și dezvoltarea pieței de telecomunicații.
Acțiuni concrete:
• realizarea mai multor proiecte în domeniile: ocrotirea sanitații, educație, muzică, cultură și artă, parteneriate atât cu instituțiile statale, structuri
economice și internaționale, cât și cu reprezentanții societății civile în pro-
movarea și realizarea proiectelor;
• beneficii pentru clienți;
• majorarea permanentă a numărului de angajați;
• beneficiile pentru angajați (polițe de asigurare private, facilități adiționale pentru familiile cu copii, susținere pentru angajații care practică sportul,
credite preferențiale pentru angajați);
• relațiile de lungă durată cu furnizorii;
• relațiile corecte cu competitorii.
Exemplele de programe de RSC orientate în domeniul educației:
Orange Moldova–
Universitatea Tehnică din Moldova un parteneriat de durată
La 19 septembrie 2007, Compania Orange Moldova în parteneriat cu UTM a
lansat oficial contractul de colaborare dintre aceste două instituții.
Documentul prevede realizarea a opt proiecte
comune, care vizează acordarea asistentei UTM
atât în plan logistic, cât și în ce privește suportul în realizarea tezelor de diplomă, studii de masterat
în Franța și Burse Orange pentru cei mai buni stu-
denți, efectuarea practicii de producere, organiza-rea expozițiilor tematice.
Studii de caz 141

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE Prima expoziție, organizată de Orange Moldova a fost inaugurarea pe 19
septembrie a celei de-a cincia conferințe internaționale “Microelectronica și tehni-
ca de calcul”.
Astfel, reprezentanții din zece țări ale lumii,
care au participat la acest eveniment internațional, cât
și studenții UTM au avut posibilitatea să testeze cele mai recente servicii multimedia, să descopere universul
Orange World, cât și să cunoască avantajele serviciilor și
produselor Orange.
Totodată, în cadrul expoziției, pentru studenți
au fost organizate concursuri și au fost înmânate premii
de la Orange Moldova.
Este de menționat faptul că pe data de 20 septembrie s-a petrecut concursul
pentru cele doua Burse Orange în valoare de o mie de dolari fiecare, concurs orga-
nizat pentru studenții facultăților “Calculatoare, Informatica si Microelectronica”
și “Radioelectronica și Telecomunicații”. Pentru ca această competiție să se des-fășoare corect și transparent concursul a fost organizat de câtre Centrul de studii
universitare.
Programul Burse de Merit
Orange Moldova devine partener al proiectului în 2004. Programul Bur-
se de Merit este organizat de către: Centrul de Informații Universitare sub egida Consiliului Rectorilor din Republica Moldova cu suportul financiar al Fundației
Soros-Moldova, BC Moldova Agroinbank și Orange. Scopurile proiectului: susți-nerea celor mai buni studenți din Republica Moldova prin acordarea Burselor de
Merit, promovarea relației student – societate, încurajarea inițiativei studentului,
promovarea interesului studenților pentru studii, precum și cercetări și activități extracuriculare.
La fel, Orange Moldova realizează și alte proiectele importante în do-
meniul educației: Festivalul Internațional a tinerilor talente “Chipuri de pri-
eteni” din Cahul și Festivalul Internațional “Barza de Cristal” din Bălti, cât
și proiectul realizat cu susținerea Ministerului Educației si Tineretului, care vizează amenajarea și dotarea cu tehnica de calcul a școlilor internat pen-
tru copiii cu handicap. Tehnologiile informaționale sunt utilizate pentru a
ajuta instituțiile speciale pentru copiii cu deficiențe fizice și senzoriale prin:
142

• dotarea a 9 instituții speciale cu laboratoare de computere;
• conectarea instituțiilor speciale la rețeaua Internet;
• crearea și consolidarea abilităților de utilizare a computerului;
• crearea și administrarea unei pagini web.
La fel, pe parcursul anului 2007 Orange a realizat mai multe proiecte:
• contribuția la restaurarea mănăstirii Capriana;
• susținerea expoziției de fotografie a Cristinei Buceațchi;
• concursul Creanga de Aur pentru studenții de la Facultatea de jurnalisti –
că de la USM;
• susținerea festivalului internațional de muzică Chipuri de Prieteni în
Cahul;
• susținerea festivalului de muzică a tinerilor talente Barza de Cristal;
• montarea spectacolului “Luceafărul” de Eugen Doga.

Întrebări:
1. Din ce considerente reiese compania Orange implementând comportamen –
tul social responsabil la nivel de strategie organizațională?
2. Ce avantaje obține compania în urma unui asemenea comportament?
3. Care sunt valorile brandului promovate prin acțiunile de RSC caracteriza –
te mai sus?
2. Bioprotect – de la acțiuni filantropice la programe sociale
În decursul anilor 2007 și 2008, Compania BIOPROTECT SRL a finanțat 28 de
proiecte, dintre care 20 sunt orientate spre îmbunătățirea comunității și spre promovarea
respectării drepturilor omului.
Istoria Companiei BIOPROTECT începe odată cu înregistrarea acesteia
în 2003, deși ideea organizării unei asemenea activități a luat ființă începând cu
1998.
Compania BIOPROTECT și-a conturat, începând cu anul fondării, imaginea
de lider al sectorului de servicii prestate producătorilor agricoli în domeniul im-
portului și livrării produselor de uz fitosanitar, semințelor, materialului semincer
și săditor, mini inventarului agricol, echipamentelor de protecție individuală și al-
tor accesorii pentru o agricultură modernă.
Studii de caz 143

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE Misiunea companiei constă în satisfacerea nevoilor celor 1300 clienți per-
manenți și oferirea siguranței prin încredere reciprocă și competență. Dezideratul
comun este stimularea afacerii clienților companiei, care la rândul lor, face pros-
peră și eficientă întreaga activitate a Companiei BIOPROTECT.
Pe parcursul anilor de activitate, compania a avut și are drept obiectiv să
ofere în permanență siguranță, eficiență și rapiditate, urmărind ca finalitate nive-
lul înalt al calității serviciilor oferite.
Compania este conștientă de efectele pe care le au produsele de uz fitosani-
tar asupra mediului, permanent încercând să identifice oportunitățile de dezvol-
tare de noi produse și noi tehnologii de fabricare cu impact negativ redus asupra mediului.
Astfel, unul dintre obiectivele primordiale specifice ale activității compani-
ei este selectarea produselor de ultimă generație, cu toxicitate redusă și selectivita-
te înaltă. Acestea se stochează, în conformitate cu normele generale de păstrare a
mijloacelor de uz fitosanitar, pentru a nu afecta în nici un fel mediul înconjurător.
Compania BIOPROTECT are calitatea de distribuitor exclusiv și reprezen-
tant oficial în Republica Moldova al companiei Strand Group Holdings Limited
(Republica Sud Africană), Firmei „Ciech” (Polonia), MAC GmbH (Germania), Aventro Sarl (Elveția), cooperând activ și cu importatorii de produse ai altor produ-
cători europeni și mondiali – Bayer Crop Sciences, BASF, Syngenta, Chemtura ș.a.
Piața de desfacere nu se limitează doar la hotarele Republicii Moldova, dar,
deja, o depășește. Piața internă reprezintă toate raioanele Republicii Moldova, cu pondere mai mare în raioanele de centru și de nord, unde sunt realizate aproape
jumătate din totalul vânzărilor companiei, iar piața externă o constituie Austria și
Ucraina.
Printre clienții companiei sunt întreprinderile industriale din domeniul de
prelucrare: fabricile de conserve, combinatele de vin, precum și întreprinderile
mici.
Pentru a atrage clienții potențiali compania efectuează o serie de activități:
1. Organizarea de seminare raionale în scop de instruire a persoanelor an-
trenate în sectorul agrar de activitate și cu scop de prezentare a noilor produse omologate în anul curent;
144

2. Editarea Catalogului „Preparate de uz fitosanitar”, Ediția 2008-
2009, unde poate fi găsită informația detaliată cu privire la
produsele exclusive ale companiei;
3. Asigurarea de consultanță profesionistă și monitorizare eficientă a
utilizării produselor companiei, ceea ce conferă o credibilitate
mai sporită în rândul clienților și contribuie la procesul de
atragere de noi clienți.
La nivelul top-managementului este conștientizată necesitatea implicării
în acțiunile social responsabile. Pe parcursul activității sale compania a efectuat
un suport financiar unui număr mare de proiecte, care sunt destul de dispersate
și, deseori, sponsorizările se făceau în urma unor solicitări ale autorităților locale
sau ale unor ONG-ri. Spre exemplu, două proiecte sunt orientate spre dezvoltarea domeniului cultural; alte două proiecte – în dezvoltarea domeniului educațional;
două proiecte erau destinate îmbunătățirii mediului înconjurător și al sănătății,
alte două proiecte – în perfecționarea standardelor de muncă.
Descrierea detaliată a unor proiecte sociale realizate de Compania
„BIOPROTECT”: 1. Campania de caritate, organizată de Consiliul Studențesc al Facultă-
ții Relații Economice Internaționale a Academiei de Studii Economice – „Un Paște
fericit pentru orfani”, destinată copiilor de la Internatul din Fălești.
Campania de caritate „Un Paște fericit pentru orfani” inițiat de studenții
de la ASEM și sponsorizat de companiile „BIOPROTECT”, „Neocomputers”, „In-
tertext”, „Supraten”, „Tatra-bis” și MCS, precum și cu suportul studenților, a avut
scopul de a manifesta grijă și atenție copiilor orfani din or. Fălești în perioada Sfin-telor Sărbători de Paște. Fondul colectat a fost utilizat atât pentru a procura donații
(dulciuri, echipament sportiv, prosoape, hârtie format A4, pungi și panglici), cât și
pentru desfășurarea în cadrul orfelinatului a unui concert și a diferitelor concur-suri distractive pentru copii.
Ca rezultat, cu eforturilor comune 130 copii orfani din or. Fălești au benefi-
ciat de donații și susținere morală, fapt ce nu doar a îmbunătățit situația existentă
a copiilor, dar a și servit ca bun exemplu de a fi urmat și de alte companii și insti –
tuții.
2. Proiectul de binefacere propus de Asociația pentru Educație „Neou-
manist” de a acorda cadouri de Paști persoanelor în etate din or. Strășeni, benefici-
ari ai Asociației.
Studii de caz 145

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE
Asociația pentru Educație „Neoumanist” este o organizație neguverna-
mentală care îngrijește cele mai vulnerabile pături sociale (copii, femei, bătrâni, persoane cu dizabilități), cu scopul de a ridica nivelul lor de trai.
Două din proiectele Neoumanist a fost înființarea a două centre de zi pen-
tru bătrâni – „Răsărit” și „Spectru”. În Martie 2008, Asociația a cerut susținerea
Companiei BIOPROTECT în oferirea unei surse financiare pentru a asigura cu ca-
douri de Paști bătrânii din or. Strășeni, beneficiari ale acestor două centre. Astfel,
în ziua sărbătorii de Paști, 50 beneficiari ai Asociației Neoumanist, la prânzul de sărbătoare, au primit câte o pască și două ouă roșii. Aceasta a fost unica posibili-
tate pentru bătrâni de a servi produse tradiționale la masa de sărbătoare.
Participarea la aceste programe se bazează pe considerentele că categoriile
sociale defavorizate au cele mai mari piedici în impunerea respectării drepturilor
lor, de aceea, ajutorul și susținerea pe care o poate oferi compania este foarte bi-nevenită și de fapt necesară. Unul din scopurile pe care Compania BIOPROTECT
l-a urmărit prin acest gest, a fost intenția de a aduce lumină, pe cât este posibil în
existența grea și apăsătoare a copiilor excluși din comunitate. De asemenea, s-a considerat că acest act va favoriza implicarea întregii societăți în îmbunătățirea
vieții categoriilor social-vulnerabile.
Întrebări:
1. În scopul optimizării activității de RSC, realizate de Compania BIOPRO –
TECT, și anume trecerii de la acțiuni filantropice dispersate la programe
sociale, orientate spre scopuri strategice, evidențiați cine sunt persoanele
cointeresate ale companiei. Ce metode de lucru pot fi folosite pentru a in-
teracționa cu persoanele cointeresate identificate.
2. Pornind de la obiectivele strategice ale companiei, determinați ce scopuri
pot fi puse în fața interacțiunii cu persoanele cointeresate, sau altfel spus,
pentru ce este nevoie de interacționat?
3. În urma identificării particularităților persoanelor cointeresate, diagnosti-cați problema socială, soluționarea căreia poate contribui la majorarea sen-
sibilității sociale ale Companiei BIOPROTECT.

146

3. MOLDCELL– Comunicând, ne pasă…
Operatorul de telefonie mobilîă MOLDCELL face parte din unul dintre cele
mai mari și influente grupuri de telecomuniacții din lume. Acționarul Moldcell
este Fintur Holdings BV, pachetul majoritar de acțiuni la căruia îl deține TeliaSo-
nera (58,55%), o companie lider în telecomunicații în regiunile Europei de Nord și țările Baltice, al cărei număr de clienți constituia 122.9 milioane, la sfârșitul lui iu-
nie 2008, în companiile deținute direct precum și cele asociate. Înafară de propriile
piețe, TeliaSonera manifestă un interes maxim către piețele de telecomunicații în continuă dezvoltare din Eurasia, Turcia și Russia (prin Megafon), în care, deja, a
reușit să ocupe poziții puternice. Restul acțiunilor este deținut de operatrul lider
din Turcia, compania Turkcell – 41,45%.
Operatorul GSM Moldcell și-a început activitatea în luna aprilie 2000, lan-
sând o etapă nouă în dezvoltarea sectorului de comunicare mobilă în Moldov a.
Astăzi Moldcell este un operator GSM dinamic în Moldova, care tinde să-și satisfa-
că clienții prin servicii și produse de înaltă calitate. Infrastructura și echipamentul
ultra-modern, resursele umane calificate cât și experiența și sprijinul acționarilor fac posibil ca Moldcell să asigure servicii avansate și potrivite pentru fiecare seg-
ment de piață.
Viziunea, misiunea și sistemul de valori ale companiei reflectă strategia
companiei ce tinde să îndeplinească un rol de model al culturii de excelență, fiind
elaborată și revizuită anual în cadrul sesiunilor de planificare strategică la care par-ticipă întreaga echipă managerială, condusă de managerul general al companiei.
1. Viziunea MOLDCELL:
A deveni compania de comunicații preferată pe termen lung, în Moldova,
oferind soluții inteligente de comunicare și de a deveni cel mai bun angajator până
în 2010.
2. Misiunea MOLDCELL:
A oferi soluții de comunicare simple, inteligente și atractive, folosind stan-
darde înalte de deservire a clienților și a consolida brandul, în scopul adăugării de
valori tuturor grupurilor de interese.
3,â. Valorile Corporative
3.1. Orientare către Clienți și Calitate;
3.2. Inovații și Tehnologii;3.3. Simplitate și Transparență;3.4. Dezvoltarea persoanelor;3.5. Responsabilitatea Socială Corporativă.
Studii de caz 147

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE Compania Moldcell se mândrește cu faptul că este o companie care își ono-
rează responsabilitățile față de clienți, angajați și comunitate. Valorile de bază
exprimate prin viziunea, misisunea și strategiile noastre reprezintă modul nostru
de gestiune a afacerilor, fiind sursa spiritului de echipă în cadrul companiei și formează o bază pentru imaginea companiei în fața tuturor părților interesate.
Prin toate acțiunile sale, Moldcell își manifestă atitudinea față de țara și
oamenii pentru care activează. Filosofia Moldcell cu privire la implicarea în soci-
etate exprimă ideea, conform căreia Moldova și poporul ei merită să benefiecieze
de tot ce-i mai nou și bun – atât sub aspectul tehnologiilor, poduselor și serviciilor, precum și aspectelor care țin de standardele de viață.
Responsabilitatea Social Corporatistă este integrată strategiei de dezvolta-
re durabilă a companiei, fiind implementată la 3 nivele de bază:
RSC la nivel Economic presupune:
• Combaterea corupției
• Transparență financiară și fiscală
• Respectarea principiilor bunei guvernări
• Protecția proprietății intelectuale
• Asigurarea calității și siguranței produselor
• Relații bazate pe respect cu investitorii și clienții
• Proceduri de procurare transparente
RSC la nivel Ambiental presupune:
• Încurajarea producției compatibile cu mediul înconjurator
• Oferirea produselor ecologice (organice)
• Protecția resurselor naturale
• Investirea în noi tehnologii compatibile cu mediul ambiant
• Promovarea unei culturi prietenoase față de mediu (reciclare) EconomicAmbiental
Social
148

RSC la nivel Social presupune:
• Politici de angajare care să respecte drepturile omului
• Eliminarea muncii abuzive a copilului
• Respectare drepturilor omului
• Protecția sănătății și oferirea siguranței
• Încurajarea angajării persoanelor cu dizabilități
• Echitatea genurilor
• Filantropie/caritate și sponsorizări/ programe de susținere a comunității
Incorporând valorile RSC în strategia de dezvoltare a companiei, MOLD-
CELL în scurt timp a reușit să fie considerată drept pioner RSC în Moldova, deno-
tând o angajare serioasă a managementului și a angajaților , precum și devenind
o companie –model de promovare a parteneriatelor sociale cu diverse grupuri de interes.
MOLDCELL:
1. Își derulează afacerea în condiții transparente, respectând princi –
piile Guvernării Corporatiste, 2. Este mândră pentru stilul său managerial și cultura corporativă
deținute, care sunt ghidate de un Cod de etică și Conduită în afaceri, 3. Este un important plătitor de taxe și impozite, obținând de titlul
Contribuabilul Anului pe parcursul a patru ani consecutiv : 2005-2008;4. Este lider în implementarea noilor tehnologii pe piața din Moldo-
va, umărind scopul să ofere clienților săi cele mai moderne și avansate
soluții de comunicare menite să facă viața consumatorilor mai conforta-
bilă, ajutându-i să facă economii de bani și timp. Implementând, deja, 12
tehnologii pe piața locală, toate în premieră pentru Moldova la ora lansării, MOLDCELL este primul operator care a lansat tehnologia 3,5 G, confir-
mându-și statutul de lider în implementarea tehnologiilor. Odată cu lansa-
rea serviciilor de generația a treia, clienții MOLDCELL, precum și întreaga Moldovă, s-au raliat la comunitatea informațională europeană. Operatorul
a venit să propună din start una dintre cele mai noi și avansate versiuni ale
standardului 3G, numită 3,5G. Lansarea comercială a serviciilor 3,5 G (In-ternetul Mobil până la 7.2 Mbps, Apelul Video) se consideră a fi una dintre
cele mai rapide lansări în lume, practice în 3 săptămâni de la obținerea
licenței din partea autorităților.
Studii de caz 149

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE5. Investește constant în dezvoltarea angajaților săi, considerându-i
investiția și bunul cel mai de preț al său,
6. Respectă toate angajamentele privind ocrotirea mediului ambi-
ant, prin realizarea diverselor acțiuni și proceduri menite să diminueze
impactul negativ asupra mediului, elaborând și oferind tehnologii priete-
noase mediului ambiant,
7. Joacă un rol activ în comunitatea de afaceri grație implicării ne-
mijlocite a echipei manageriale în activitatea desfășurată de diverse
asociații și rețele: AmCham (Camera Americană de Comerț sin Moldo-
va), Rețeaua Locală a Pactului Global sub egida oficiului Națiunilor Unite
din Moldova (pe care a prezidat-o pe parcursul anului 2008) , FIA (Asoci –
ația Investitorilor Străini). Pe parcursul anului 2008, MOLDCELL a fost
unul din sposnorii generali ai AmCham care număra 64 ompanii-membre și oferind suport la organizarea diverselor evenimente ale rețelei (precum
Ziua Recunoștinței”), contribuind de asemenea, la elaborarea diverselor
programe, precum “AmCham Discount Program”. În plus, MOLDCELL a fost unul dintre membrii activi ai comitetului RSC a asociației. La fi-
nele anului 2006 compania se raliază la Rețeaua Pactului Global ONU,
fiind printre primele companii care au creat și lansat Rețeaua Locală a Pactului Global. În vederea unei administrări mai eficiente a rețelei, a fost
creat Consiliul de Coordonatori reprezentat prin 7 persoane care au ales
drept președinte pentru anul 2008 pe șefa secției Comunicări Corporati-ve MOLDCELL, dna Rodica Verbeniuc. Astfel, operatorul s-a implicat
în toate activitățile realizate de rețea pe parcursul anului 2008, alocând
resurse financiare, timp managerial și experiență internațională.
Raportul RSC de Comunicare în Progres al companiei poate fi accesat la adresa http://moldcell.md/pdf/CSR2008.pdf,
8. Implementează politici de sponsirizare transparente, baza-
te pe criterii clare de selecție, din perspectiva durabilității, trans-
parenței și a impactului major pozitiv asupra societății.
8.1. Adițional lansării în Moldova a serviciilor mobile
de ultimă oră, MOLDCELL demonstrează că este o com-
panie care respectă tradițiile locale, admiră și promovea-ză oameni talentați, investește și contribuie la dezvoltarea
tinerilor, având un simț rafinat pentr arte. Mai bine de 50 proiecte sociale și culturale au fost inițiate sau susținute de
companie pe perioada anilor 2007-2008, promovând imagi-
nea Moldovei departe de hotarele ei, fapt care i-a conferit
150

titlu de Ambasador al CULTURII: MOLDCELL joacă un
rol activ în transformarea capitalei Moldovei în capitala
internațională a jazz-ului (Festivalul Internațional Etno
Jazz, introdus în catalogul mondial al jazzului), a teatrului
( Bienala Eugen Ionesco), a operei (Maria Bieșu invită), a
picturii (tabăra de pictură SummArt), a concursurilor de
cântec pentru tineri (“Cântecele Lumii”, Moldstar, Fabri-ca de Staruri) ș.a. MOLDCELL a oferit o mână de ajutor la
invitarea în Moldova a maeștrilor și artiștilor de anvergură – marele maestru și dirijor al orchestrei “Virtuozii Moscovei” Vladimir Spivakov, trupa “Hor Turetkogo”, spectacolul rus en vogue “Figaro.
Evenimentele unei zile”…
Pe parcursul anului 2007, grație MOLDCELL telespectatorii au avut
posibilitatea să urmărească transmisiunile festivalurilor internaționale
– Eurovision 2007 și “Novaya Volna” (Latvia), ținând pumnii pentru spectaculoasele interprete – Natalia Barbu și Natalia Gordienco care au
adus țării victorie.
8.2. Politica Moldcell de sponsorizare urmărește scopul să dea va-
loare și să aducă culoare în sferele: educație, învățământ, ocrotirea să-
nătății, cultură și artă, promovarea tineretului, susținerea persoanelor
cu dizabilități, investirea în cadrele profesioniste de mâine, și investirea în copii. Susținerea tuturor sferelor enumerate mai sus este exprimată
prin proiecte, unele inițiate și realizate de către Moldcell în exclusivitate
și devenite tradiție, altele realizate prin parteneriat social cu Ministerele și autoritățile publice locale, Mitropolia Moldovei și mass-media, cadre-
le medicale și didactice, ONG-uri, organisme internațioanle și sectorul
privat.
8.3. MOLDCELL anual face donații filantropice la maternitățile din
municipiul Chișinău sub formă de bunuri – paturi pentru nou născuți,
scuteci sau alimentație artificială pentru bebeluși. Moldcell a contribuit
la renovarea a cinci camere de jocuri pentru copii din spitalele munici-
piului, susținând inițiativa lansată de către Ambasada Germaniei din Moldova. Moldcell contribuie financiar pentru organizarea conferințe-
lor medicale tematice Conferința de Medicină Preventivă, Conferința
Medicilor de Familie, Congresul Internațional al Studenților și Tinerilor Medici „MedEspera”ș.a. Moldcell a făcut diverse donații pentru pro-
curarea echipamentului medical de diagnosticare pentru spitalele din
Chișinău, Cahul și Orhei. Moldcell a participat timp de doi ani la rând în teledonul organizat de postul NIT pentru colectarea de fonduri folo-
siți la operarea copiilor cu boli cardiace.
Studii de caz 151

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE8.4. Prin proiectele „Bursa Moldcell”, „Viitorul său începe azi”,
campionatul de „Competiții manageriale”, „Pune mintea în mișcare” –
compania ajută la promovarea tineretului, învestind în cadrele profesi-
onale de mâine ale țării, oferindu-le oportunități de angajare în câmpul de muncă imediat după absolvirea studiilor.
9. Schimbul de experiență în calitate de întreprindere responsabilă
este manifestat în cadrul conferințelor, forumurilor investiționale, ex-
pozițiilor și meselor rotunde care au menirea de a promova responsabi-
litatea social corporativă, busines-ul transparent, imaginea țării drept una
pozitivă și de a susține inițiativele de eradicare a sărăciei în Moldova și
îmbunătățire a economiei. În septembrie 2007, Moldcell a participat cu o
prezentare în prima Conferință internațională “Responsabilitatea Social Corporativă pentru Moldova”, în cadrul căreia a prezentat bunele prac-
tici replicabile în Moldova. Iar în iunie 2008, Moldcell a participat activ
la masa rotundă cu titlul „Problematica publicității sociale în RM. Ne-secitatea facilitării accesului publicității sociale pe piața mass-media au-
tohtonă” cu participarea lui Vladimir Pozner, președintele Academiei de
Televiziune a Rusiei. Fiind un membru activ al Rețelei Locale a Pactului Global sub egida Națiunilor Unite, Moldcell a participat în studiul reali-
zat de Expert-Grup cu privire la „Relațaile de muncă în Republica Moldo –
va din perspectiva companiilor”, care atestă situația reală în câmpul forței
de muncă din Moldova, precum și conține o serie de soluții, activități pen-
tru autoritățile Moldovei spre redresarea situației. De asemenea, Mold –
cell a participat activ, inclusiv ca moderator, la Conferința Internaționa-
lă „Guvenarea și Businessul pentru o mai bună responsabilitate socială”
din anul 2008, conferință organizată prin colaborarea cu Parlamentul RM,
în persoana președintelui Parlamentului, dl Marian Lupu, ambasadorul SUA în Moldova, reprezentanții ONU ș.a.
Drept recunoaștere și apreciere a implicării sociale și a participării active
a companiei drept membru al societății sunt decernarea diverselor premii, atât
din partea autorităților în cadrul unor competiții locale, precum și deținerea unui șir impunăotr de diplome de onoare și recunoaștere din partea partenerilor sau organizațiilor cu care Moldcell a intrat în relații de interacțiune:
– Moldcell obține patru ani consecutiv marele premiu Marca Anului
2005, 2006 și 2007, iar în 2008 la categoria „Marca cea mai responsabilă so-
cial” în cadrul concursului național organizat de către Camera de Comerț
și Industrie a Moldovei;- Pe parcursul a patru ani la rând compania se învrednicește de titlul
“Contribuabilul anului 2005, 2006, 2007 , 2008;
152

– Compania obține Premiul Mare – “The General CSR award -2008”
(Premiul general de Responsabilitate Sociala Corporativă ) oferit în cadrul
concursului organizat de Camera Americană de Comerț;
– Produsul “Fantasy”, dedicat clienților cu plata în avans, a obținut
premiul I Debutul Anului 2005;
– Spoturile de imagine Moldcell sunt premiate la concursurile de pu-
blicitate locale Leii din Cannes și obțin premiile – cele mai reușite strategii
de imagine în cadrul concursului organizat de Gala VIP;
– Compania Moldcell alături de agenția de publicitate Sahar din Ucrai-
na au fost decernate la festivalul internațional de publicitate „Ideea!” pen-tru originalitatea demonstrată în elaborarea campaniei publicitare de lan-
sare a pachetului preplătit „YOYO” în Moldova.
– La finele lui 2008, compania MOLDCELL a devenit prima din domeniul
telecomunicațiilor din Moldova, care a obținut certificatul de Conformitate cu Sistemul Internațional de Management al Calității ISO 9001:2000.
4. Arhiconi Grup – progrese în implementarea principiilor
Pactului Global
Arhiconi Grup SRL este una dintre primele compa –
nii din Republica Moldova care a prezentat rapor-
tul despre realizările sale în domeniul RSC (COP
– Communication on Progress).
Responsabilitatea Socială Corporativă:
Comunicat despre Progres
Noiembrie 2008
Arhiconi-Grup este o companie de succes în domeniul dezvoltării imobi-
liare, care se specializează în servicii de proiectare și construcție “la cheie”. Com-
pania reușește să îmbine practicile reușite din domeniu cu tehnologiile de calitate
și procesele stricte pentru a oferi servicii și produse optime, care satisfac cele mai stringente și complexe necesitați ale clienților, aferente arhitecturii și construcții-
lor.

Studii de caz 153

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE În noiembrie 2006, Arhiconi-Grup a aderat la rețeaua Pac-
tului Global al Națiunilor Unite, fiind printre primele companii
din Republica Moldova care au fondat această rețea locală. În
primii doi ani de activitate în cadrul rețelei, Arhiconi-Grup a
participat activ la elaborarea și implementarea multor acțiuni,
menite să susțină respectarea și promovarea celor 10 principii,
care stau la baza Pactului Global al Națiunilor Unite.
“Pentru compania noastră, responsabilitatea socială corpo-
rativă este un concept care încurajează participanții să devină
mai atenți față de interesele societății în care activează. Aceasta
înseamnă numaidecât asumarea responsabilității pentru impac-
tul pe care îl proiectăm asupra comunității, în special, impactul asupra clienților
și angajaților, precum și asupra mediului. În plus, un astfel de angajament trebuie
manifestat prin acțiuni voluntare care să îmbunătățească calitatea vieții angajați-lor și, în general, al societății în care activăm. Noi ne străduim ca în toate activități-le pe care le desfășurăm să respectam cele 10 principii de bază ale Pactului Global
și ne angajăm să obținem rezultate reale care să demonstreze progresul nostru
privind responsabilitatea socială corporativă.”

Radu Eremciuc
Fondator, CEO
Descrierea companiei
Din 1998, Arhiconi-Grup și-a extins prompt diapazonul de servicii, în sco-
pul satisfacerii cererii de pe piețele locale și externe. De la proiecte industriale la
construcții inginerești și mobilă la comandă, Arhiconi-Grup a executat proiecte
importante atât în Republica Moldova, cât și în străinătate. Compania are și o
experiență demonstrată de colaborare cu numeroase organizații internaționale,
companii străine, precum și proiecte finanțate de USAID, Ambasada SUA, Banca
Mondială, Alianța Americană Internațională pentru Sănătate (AIHA), Programul de Dezvoltare a Națiunilor Unite (PNUD), Fundația de Sprijin a Patriarhatului
Ecumenic din Grecia și multe altele.
Totodată, Arhiconi-Grup se ocupa de implementarea proiectelor de dez-
voltare imobiliară în colaborare cu investitorii privați, valorificând oportunități
aferente segmentelor imobiliare rezidențiale și comerciale. Printre acestea se nu-mără proiectele de mansardare a blocurilor locative, centrele de afaceri, mall-urile
(centre comerciale și de agrement), precum și cartierele rezidențiale în suburbii.
Arhiconi-Grup utilizează tehnologii moderne și inovatoare pentru a asigu-
ra servicii și produse optime clienților. Programe soft computerizate, practică de
154

lucru în regim electronic cu clienții aflați la distanță, spații de producere de 1.500
m.p. – aceste și alte resurse permit companiei să deservească un mare număr de
clienți cu necesități diferite atât în Moldova, cât și în străinătate. Echipa Arhiconi-
Grup este compusă din mai mult de 300 de specialiști cu experiență în arhitectură,
inginerie, design interior, construcție, producerea mobilei și accesoriilor. Pentru
complimentarea experienței și capacității interne, Arhiconi-Grup a stabilit relații
apropiate de colaborare cu alți specialiști din Republica Moldova și de peste hota-
re, pentru a face schimb de experiență și cunoștințe, colaborând cu astfel de repre-
zentanți în Rusia, România, Ucraina și Canada.
Progresul companiei
Principiile 1 și 2: Apărarea drepturilor omului
Companiile trebuie să susțină și să respecte protecția drepturilor omului proclamate la
nivel internațional; și trebuie să se asigure că nu sunt complice la cazuri de abuz ale drep-
turilor omului.
Compania noastră continuă să respecte apărarea drepturilor omului, asi-
gurând condiții decente de lucru, un mediu sigur și lipsit de pericole, o ambianță
deschisă pentru comunicare în cadrul companiei, unde orice angajat își poate ex-
prima liber temerile sale personale privind anumite opinii private, probleme sau
alte convingeri personale. Echipa de administrare și-a asumat obligațiunea și an-gajamentul de a organiza evenimente regulate de consolidare a spiritului de echi-
pă, pentru a facilita un mediu lipsit de stres și benefic pentru toți angajații, astfel ca
aceștia să-și poată dezvolta relațiile normale interumane, și să știe că au dreptul la un tratament egal și echitabil.
Pentru a le permite angajaților să-și asigure un echilibru între o viață sănă-
toasă de familie și obligațiunile de serviciu, administrația companiei depune efor-
turi pentru a elabora orare flexibile de lucru, cu programe care le permit angajaților
să-și rezolve problemele și necesitățile specifice personale. Astfel, spre exemplu, unii angajați își pot încheia programul de lucru cu 1 oră mai devreme decât alții, în
schimbul unui program prescurtat de 3 ore în fiecare zi de sâmbătă – aceasta este o
alegere personală a fiecărui angajat.
Principiul 5:
Companiile trebuie să sprijine abolirea efectivă a muncii copiilor
În 2008, Rețeaua Locala a Pactului Global din Moldova a inițiat o rundă de
discuții privind adoptarea Codului de Abolire a Muncii Copilului. Arhiconi-Grup
Studii de caz 155

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICEa participat la toate discuțiile organizate și și-a asumat responsabilitatea să adere
la principiile enunțate în documentul regulator respectiv, imediat după adoptarea
publica a Codului, preconizată pentru luna decembrie 2008. Între timp, unul din
instrumentele aplicate în cadrul companiei, în scopul evitării încălcării acestui principiu, este politica foarte strictă de angajare în câmpul muncii, care interzice
orice formă de implicare a copiilor în activitățile de muncă.
Principiul 6:
Companiile trebuie să asigure eliminarea discriminării în privința angajării și ocupării Arhiconi-Grup implementează și respectă un sistem obiectiv, transparent
și deschis pentru recrutarea, evaluarea și dezvoltarea angajaților. Astfel, în proce-
sul de angajare a lucrătorilor, managerul de resurse umane al companiei analizea-
ză, în primul rând, experiența, abilitățile și îndemânările candidaților pentru un post vacant, pentru a evalua capacitatea acestora de a îndeplini cerințele de post
descrise în fișă. Anunțul despre posturile vacante și descrierea cerințelor față de
candidați sunt publicate în surse de informare în masă, pe portaluri specializate, precum și distribuite prin rețele publice. Candidații care întrunesc criteriile de
selectare sunt invitați pentru interviu, desfășurat în prezența a 2 reprezentanți ai
administrației. La această etapă, fiecare candidat este evaluat din punct de vedere al abilitaților tehnice necesare îndeplinirii volumului de lucru aferent postului
vacant, precum și din punct de vedere al experienței anterioare de lucru. Nici un
factor de discriminare, cum ar fi rasa, culoarea, limba, religia sau apartenența la o minoritate națională – nu poate fi aplicat la selectarea candidaturii finale pentru
un post vacant.
Mai mult ca atât, fiind o companie care deservește, în special, clienți din
afara țării, care, la rândul lor, provin din diverse medii culturale, religioase și
politice, echipa de management are drept obiectiv educarea angajaților privind regulile de comunicare, pentru a asigura toleranta culturală, etica businessului in-
ternațional și respectarea diverselor opinii și puncte de vedere. Această abordare
în comunicarea cu clienții a influențat și mediul de lucru în interiorul companiei, astfel încât membrii echipei de lucru sunt liberi să-și exprime opiniile și viziunile
personale privind orice aspect ale vieții lor private – fie acesta religios, cultural,
sau politic – fără a se simți constrânși, judecați sau criticați. Dimpotrivă, admi-nistrația chiar încurajează deschis comunicarea în grup privind aceste opinii și
viziuni, pentru ca angajații să-și extindă cunoștințele despre interesele și valorile
fiecăruia.
În sfârșit, anul acesta compania a implementat și proiectul „Cutia cu
idei”, care încurajează direct angajații să-și exprime îngrijorările, propunerile de
156

îmbunătățire și orice alte idei privind mediul lor de lucru și condiții. Deja în prime-
le 3 luni de utilizare a acestui instrument, administrația a aflat despre mai multe
probleme specifice pe care le au angajații, legate de evaluarea performanțelor și
salarizare, criteriile de analiză a calității lucrului și condițiile fizice de lucru. Toate întrebările au fost adresate și discutate deschis cu toți angajații, fiind luate și mă-
suri de îmbunătățire.
Principiile 7, 8 și 9: Mediul înconjurător
Companiile trebuie să susțină o abordare precaută a problemelor de ordin ecologic.
Companiile trebuie să desfășoare acțiuni de promovare a unui nivel mai mare de responsa-
bilitate ecologică.
Companiile trebuie să încurajeze dezvoltarea și propagarea unor tehnologii ecologic com –
patibile. Orice relație stabilită între om și natură, precum și interdependența lor in-
fluențează echilibrul ecologic, ceea ce conduce la o viață și lucru în condiții bune
pentru oameni, precum și la dezvoltarea mai bună a societății întregi.
Arhiconi-Grup recunoaște efectele pe care le produce asupra mediului în-
conjurător, fiind implicați în activitățile de construcție, precum și în prelucrarea
materiei prime naturale, cum este lemnul. În acest sens, compania respectă politica
de reciclare și reutilizare a deșeurilor de producere – rămășitele lemnoase sunt tri-mise spre re-prelucrare și producere a plăcilor din așchii de lemn (plăci OSB), care,
la rândul lor, sunt utilizare pe larg în construcție. Un astfel de exemplu este chiar
unul din atelierele de producere a companiei, care a fost construit, în totalitate, din panouri OSB.
În 2008, Arhiconi-Grup a luat parte la evenimentul anual, „Ziua Verde”, or-
ganizat și monitorizat de Rețeaua Locala a Pactului Global din Moldova. Un grup
de angajați Arhiconi-Grup a participat activ la plantarea copacilor și activități de
curățare a parcului public “Valea Trandafirilor” (poza din raportul prezent este făcută
la evenimentul respectiv, la care a luat parte și fondatorul companiei, dl Radu Eremciuc).
O alte acțiune directă implementată de companie are menirea de a reduce
consumul de hârtie. În birourile companiei se respectă strict politica de re-utilizare
a hârtiei, precum și limitare a tipăririi și copierii la Xerox a documentelor care nu
sunt foarte necesare. Arhiconi-Grup a aderat prompt și la campania de promovare
a reducerii utilizării hârtiei, care constă din transmiterea acestui mesaj succint, care
Studii de caz 157

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICEeste inclus în semnătura de la sfârșitul email-urilor:
P think before you print. [gindeste-te inainte de a tipari]
Principiul 10:
Companiile trebuie să lupte împotriva tuturor formelor de corupție, inclusiv mituirea și
extorcarea
Deși compania nu are un regulament detaliat sau o politică exactă privind
regulile anticorupție, administrația abordează o atitudine foarte strictă pe care o
comunică direct angajaților privind interzicerea oricăror activități de corupere,
în special, atunci când se desfășoară anumite relații de afaceri cu subcontrac –
torii, clienții sau autoritățile publice. Aceste sunt verificate periodic pentru a se
asigura procedurile deschise și transparente pentru achiziții, sunt v erificate, de
asemenea, licențele și autorizațiile, și alte instrumente.
Întrebări:
1. În urma analizei activităților Companiei Arhiconi-Grup în domeniul
RSC, evidențiați care principii ale Pactului Global sunt abordate mai
amplu?
2. Care principii nu sunt descrise în raportul cu privire la performanțe în
RSC?
3. Ce activități ar putea realiza Compania Arhiconi-Grup în viitor, în sco
pul respectării tuturor principiilor ale Pactului Global?
158

1.
Participant Tip Sector Nr.
angajați Aderat
‘World Wide Aid and Cooperation’
MoldovaNGO Local Not Applicable 3 2008/07/17
Acorex Wine Holding SA www.acorex.net Company Beverages 350 2006/11/13
Arhiconi-Grup SRL www.arhiconi.com SME Construction & Materials 60 2006/11/12
BC Moldova Agroindbank SA www.maib.md Company Financial Services 1445 2006/11/12
Bursa Imobiliara ‘’Lara’’ SRL www.lara.mdSME Real Estate Investment & Services42 2008/06/27
Business Club of Moldova ‘Timpul’ www.timpul.orgBusiness Associati –
on LocalNot Applicable 38 2008/09/10
Compania Internationala de Asigurari – ASITO SA www.asito.md Company Financial Services 600 2007/11/06
Efes Vitanta Moldova Brewery www.berechisinau.md Company Beverages 566 2007/09/27
Floare-Carpet SA www.floare-carpet.md Company Textile, Apparel &Luxury
Good 824 2008/06/09
Foto Rapid
www.foto-rapid.md SME General Retailers 54 2007/11/19
Gabiny www.gabiny.com Company Personal Goods 700 2007/12/14
Glass Container Company www.gcc.md Company General Industrials 300 2007/12/10
Global Phoning Group www.judirec.md SME Media 100 2007/03/22
Grupul Proiectelor Inteligente Ltd. www.gpi.md SME Media 13 2008/09/10
ICS Endava Srl www.endava.com SME Software & Computer
Services190 2007/09/27
ICS Total Leasing SA
www.tlm.mdSME Financial Services 12 2007/12/14
IM si Compania Consulting Group SA www.imcleasing.md SME Financial Services 34 2008/06/27
Joint Stock Company Covoare Ungheni www.acvila.md Company Personal Goods 600 2007/09/27
Joint Stock Company Moldcell www.moldcell.md SME Fixed Line
Telecommunications242 2006/11/19Companii participante din Republica Moldova
la Pactul Global
(la data de 5 decembrie 2008)
ANEXA 159ANEXE

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICEParticipant Tip Sector Nr.
angajați Aderat
JSC ‘’Natur Bravo’’
www.naturbravo.mdCompany General Retailers 670 2008/06/27
JSC Orange www.orange.md Company Fixed Line Telecommuni –
cations325 2007/09/28
JSCB ‘’EuroCreditBank’’ www.ecb.md SME Financial Services 225 2008/07/22
JV Microinvest LLC www.microinvest.md SME Financial Services 55 2007/11/19
Leogrant Co. Ltd. www.leogrant.md SME Travel & Leisure 170 2007/11/29
Milenium Grup SME Support Services 11 2007/09/28
National Confederation of Employers of the Republic of MoldovaBusiness Associa –
tion LocalNot Applicable 7 2008/07/25
PTC Bioprotect Ltd www.bioprotect.md SME Food Producers 22 2006/11/12
Rompetrol Moldova www.rompetrol.com SME Oil & Gas Producers 30 2006/11/12
SA Carahasani Vin www.cara-wine.md Company Beverages 600 2007/11/08
State Enterprise Quality Wines Com-plex – Milesti Mici www.milestii-mici.mdCompany General Industrials 323 2007/09/27
Sun Communications www.suntv.com SME Fixed Line Telecommuni –
cations183 2007/09/28
The American Chamber of Commerce in Moldova www.amcham.md Business Associa –
tion LocalNot Applicable 4 2008/06/09
The International Association of Busi –
ness and Parliament – Moldova www.iabp-moldova.org NGO Local Support Services 4 2007/12/14
Translogistic SRLwww.tlogistic.com SME Industrial Transportation 35 2008/06/09
Vinaria Purcari www.purcari.md SME Beverages 152 2008/06/09
The Camber of Commerce and Industry of the Republic of Moldovawww.chamber.md NGO Not Applicable 300 2008/09/24
IM Tatra –bis SRLwww.tatrabis.md Company Tourism and Leisure 8 2006/11/01
Union Fenosawww.ufmoldova.com Company Not Applicable 1300 2006/10/01
Mobiasbanca, Societe Generalewww.mobiasbanca.md Company Financial Services 700 2007/12/01
160

Participant Tip Sector Nr.
angajați Aderat
KPMG
www.kpmg.mdSME Not Applicable 35 2007/12/01
Lafarge Cimentwww.lafarge.com Company Industrial 370 2007/12/01
Linella
www.linella.mdCompany Commerce & distribution 264 2008
ASEM
www.ASE.mdOther Education 1090 2008
ANEXA 161

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE
2.
Recomandări în vederea elaborării COP
Ce reprezintă un raport despre activitățile de RSC (COP)?
Una din obligațiunile de bază pe care și le ia o companie, când aderă la
Pactul Global, este de elabora anual un raport despre activitățile de RSC (care,
în continuare, o să-l numum COP după versiunea în engleză – Communication
on Progress). COP reprezintă o raportare persoanelor cointeresate ale companiei
(consumatorilor, angajaților, proprietarilor, mass-medieiei etc.) despre progresul obținut de întreprindere în implementarea celor zece principii ale Pactului Global
în activitatea sa.
Care sunt cerințele?

Membrii Pactului Global trebuie în fiecare an să comunice persoanelor co-
interesate despre progresul în implementarea principiilor Pactului Global. Rapor-
tul COP poate fi făcut prin intermediul raportului financiar anual, raporturilor, în
vederea Dezvoltării Durabile, sau altor metode adecvete de raportare publică, prin intermediul site-ul companiei sau altor mijloace de comunicare.
Volumul Raportului COP nu este esențial, fiind acceptate chiar și 2-3 pa-
gini. Nu se cere ca compania să efectuieze activități referitoare la fiecare principiu
în mod separat. Este important ca să se declare aspirația companiei de a sprigini
principiile, în vederea cărora nu sunt realizate, la moment, anumite acțiuni.
Este necesar de a evidenția că COP este un raport anual, din ce motiv în el
se descriu doar activitățile realizate pe parcursul ultimului an.
Modelul COP este disponibil la www.unglobalcompact.org, însă compania
poate să se folosescă de un model propriu, dar care să satisfacă cerințele față de
COP.
Raportul anual COP: pas cu pas
Realizarea COP presupune trei etape de bază:
Etapa 1: Elaborarea COP
Deoarece nu există o structură unică de elaborare al COP, este necesar ca el
să includă:
A. Declarația de susținere a principiilor Pactului Global efectuată în
cadrul unui mesaj din partea unor persoane din top-managementul companiei.
162ANEXE

Aceasta semnifică că aderarea la Pactul Global reprezintă o obligațiune, căreia îi
este acordată atenția la nivelul cel mai înalt.
B. Descrierea acțiunilor concrete realizate de companie pe parcursul
perioadei de raportare, în scopul respectării celor zece principii ale Pactului Global. Descrierea acțiunilor va consta din 4 elemente:
• comandamentele companiei, în vederea principiului dat;
• sistemele manageriale, politicile și programele companiei;
• acțiunile concrete, care au fost realizate;
• performanțele companiei referitoare la fiecare principiu.
Comandamentele – care este politica companiei? O declarație a unor coman –
damente specifice (de exemplu, obligațiuni, ce reiesă din anumite acte normative,
legi) față de valorile, principiile, standardele universale.
Sistemele – ce s-a planificat și implementat? Aceasta poate include o descrie –
re a sistemelor manageriale, actelor, regulamentelor, proiectelor, programelor rea-
lizate de angajații companiei, de către furnizori sau comunitatea locală.
Acțiunile – ce se efectuiază și cum are loc aceasta? O descriere a acțiunilor
practice concrete realizate, în scopul implementării programelor și actelor mențio-
nate; care sunt metodele; cine sunt participanții.
Performanțele – care sunt rezultatele acțiunilor implementate? O desciere a
performanțelor obținute în mod tangibil.
C. Măsurarea rezultatelor utilizând, pe măsura posibilităților, indicato-
rii standardizați, precum sunt, spre exemplu, cei elaborați de GRI. Sunt preferabili
indicatorii cantitativi.
Însă, chiar și descrierile calitative incomplete ale performanțelor sunt mai
binevetite, în comparație cu o simplă menționare despre o anumută politică sau
program. Asigurarea evaluării performanțelor permite persoanelor, care vor face cunoștință cu COP de a sesiza proporțiile și impactul acțiunilor întreprinse de com –
panie.
ANEXA 163

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE Etapa 2: Transmiterea COP persoanelor cointeresate ale companiei
Împlicarea persoanelor cointeresate este un element-cheie în politica Pac-
tului Global, în vederea COP. Membrii rețelelor locale este necesar să comunice
direct persoanelor cointeresate ale companiei progresele în implementarea princi-
piilor Pactului Global. Transmiterea COP poate fi efectuată prin două metode de
bază: prin intermediul rapoartelor financiare sau referitoare la Dezvoltarea Dura-bilă, deja, existente, sau prin alte mijloace de comunicare.
A. Companiile, care comunică cu persoanele cointeresate prin inter-
mediul rapoartelor referitoare la Dezvoltarea Durabilă sau alte rapoarte anuale.
Dacă o companie publică un rapot anual financiar sau de sustanability, COP poate fi integrat în acest raport. Declarația de susținere, în acest caz, poate fi anexată sub forma unei scrisor din partea conducătorului companiei.
B. Companiile, care comunică cu persoanele cointeresate prin inter-
mediul altor mijloace de comunicare. În cazul în care compania nu publică un
raport de sustenabilitate anual, COP poate fi transmis prin alte canale – site-ul
companiei, comunicate în presă, pliante – unde angajații companiei, proprietarii, consumatorii și alte persoane cointeresate pot afla despre realizările companiei în
domeniul economic, social și de mediu.
Etapa 3: Plasarea COP companiei în baza de date a Pactului Global
Toate companiile trebuie să trimită versiunea electronică a COP companiei
pe website-ul Pactului Global la www.unglobalcompact.org.
Termenii limită pentru trimiterea Raportului COP
Companiile-membre trebuie să trimită primul raport COP pe parcursul a
doi ani de la aderare la Pactul Global. Dacă compania nu reușește să se încadreze
în acest termen limită, ea va fi marcată drept companie ce nu comunică. În con-
tinuare, dacă compania nu se încadrează în al doilea termen limită pe parcursul anului ulterior, atunci ea va fi exclusă din baza de date și marcată pe website-l
Pactului Global ca o companie inactivă.
Perioada de grație

Perioada de grație de 45-90 zile poate fi acordată acelor companii, care con-
tactând Oficiul Pactului Global au oferit o explicație rezonabilă și obiectivă a în-
târzierilor în procedurile de comunicare (de exemplu, schimbări organizaționale
majore, reorganizare).
164

3.
Pașii pentru realizarea unui raport de RSC după GRI
Principiile, ce stau la baza elaborării unui raport de RSC după GRI:
• Alegerea temelor potrivite. Pentru o prezentare obiectivă și echilibrată a per-
formantelor unei companii este nevoie mai întâi de alegerea temelor, care ur-mează sa fie acoperite în raport. Decizia trebuie luata atât în funcție de obiecti-
vele și experiența organizației, cât și de așteptările și nevoile stakeholderilor.
Ambele sunt repere esențiale în decizia asupra conținutului raportului.
• Materialitatea . Aceasta este calitatea unui raport de a oferi pu-
blicului o imagine clară despre impactul relevant al companiei re-spective. De exemplu, nu este “material” un raport al unei compa-
nii siderurgice care menționează cantitatea de hârtie folosită,
dar omite să comunice cantitatea de C02 emisă în atmosferaă.
• Implicarea stakeholderilor. În primul rând, trebuie identificate cate-
goriile de public afectate de activitatea companiei. Apoi, raportul de RSC trebuie să arăte cum a răspuns compania la așteptările acestora.
• Definirea corectă a “limitelor” raportului (Report Boundaries). Dacă o companie poate controla și activitatea altor agenți economici
cu care lucrează (furnizori, distribuitori etc.), atunci raportul ar tre-
bui să acopere și impactul generat asupra aceștia. Definirea limite-lor se face la începutul raportului și constă în specificarea clară a pe-
rioadei de timp acoperite și a unităților economice avute în vedere.
• Completitudinea este strâns legată de stabilirea corecta a “limitelor” ra-
portului și de relevanta temelor și indicatorilor. Un raport este complet
dacă permite publicului să-și facă o imagine corectă despre activitatea unei companii pe o perioadă de timp determinată.
De asemenea, raportul trebuie să prezinte performanțele companiei în con-
textul mai larg al dezvoltării durabile.
GRI a publicat recent un ghid pentru companiile care nu au mai raportat
niciodată conform standardelor G3: GRI Sustainability Reporting: how valuable
is the journey?
ANEXA 165ANEXE

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE Ghidul identifica cinci pași pe care trebuie să ii facă o companie care doreș-
te să raporteze despre RSC:
1. Pregătirea: aceasta presupune discuții în interiorul companiei, mai ales
la nivelul managementului. Scopul este identificarea celor mai importan-
te teme legate de impactul social, economic, și de mediu al companiei.
2. Relaționarea : pasul, esențial în procesul de raportare, presu-
pune obținerea unui input din partea stakeholderilor cu privi-
re la cele mai importante teme care ar trebui incluse în raport.
3. Definirea: contribuția stakeholderilor din cadrul pasului 2 va confirma dacă problemele identificate de management la pasul 1 sunt cu adevărat cele mai importante. Confruntarea stakeholderi-management va contura
direcția raportului și va oferi argumente puternice pentru alegerea temelor.
4. Monitorizarea : pasul constă în adunarea datelor care vor alcătui rapor-
tul final. GRI a stabilit indicatorii meniți să ajute companiile să identifi-
ce ce trebuie măsurat. De asemenea, principiile de raportare GRI permit companiilor să verifice în permanență calitatea informațiilor adunate.
5. Comunicarea : informațiile colectate în cadrul pasului 4 sunt incluse în ra-
port. Insă procesul nu se încheie aici: pasul final include și interpretarea
informațiilor și redactarea propriu-zisă a raportului. De asemenea, trebuie
decise cele mai bune metode de a comunica rezultatele raportului.
Si, desigur, următorul ciclu de raportare începe chiar după încheierea pasului 5.
GRI oferă resurse, consiliere și exemple practice de rapoarte, conform stan-
dardelor G3, pentru a ajuta atât companiile cu experiență în raportare de RSC, cât
și pe cele care se afla doar la început. Pentru mai multe informații, accesați www.globalreporting.org/Learning.
În limba rusă instrucțiune cu privire la raportările sociale G3 pot fi găsi-
te la http://www.globalreporting.org/NR/rdonlyres/F88F3389-B77B-4DE8-B6B8-22-
C57D6747E5/0/G3_Guidelines_RUS.pdf
166

BIBLIOGRAFIE
• Legea cu privire la filantropie și sponsorizare Nr. 1420-XV din 31/10/2002
• Hotărârea Guvernului Nr. 489 cu privire la aprobarea Regulamentului de evi-
dență a donațiilor pentru sponsorizare și filantropie din 04/05/1998
• Cartea Verde Europeană (2001): “Promovarea unui cadru European pentru Responsabilitatea Socială a Întreprinderilor”
• Certo S. „Managementul modern”, București, Editura Teora, 2002
• Cole G.A.”Management: teorie și practică”, Chișinău, Î.E.P. Știința,2004
• Covaș L. „Cultura afacerilor”, Chișinău, ASEM, 2004
• Drucker P.” Realitățile lumii de mâne”, București, Editura Teora, 1999
• Elizabeth P. Tierney „Etica în afaceri”, București, Editura Rentrop & Straton,
1999
• Grainer S. „Decizii manageriale”, București, Editura Teora, 2000.
• Ionescu Gh. Gh. „Cultura afacerilor – modelul american”, București, Editura
Economica, 1997
• Ionescu Gh. Gh. „Dimensiunile culturale ale managementului”, București, Editura Economica, 1996
• Ionescu Gh. Gh., Bibu N., Munteanu V. „Etica în afaceri”, Timișoara, Editura Universității de Vest, 2006
• Mercioin V. „Managementul comercial”, București, Editura Economica, 1998
• Mescon M.«Основы менеджмента», Москва, «Дело»,1996
• Nica C. Panainte “Managementul firmei”, ”Condor”, Chișinău,1994
• Oprea Luminița “Responsabilitatea Socială Corporatistă”, Editura “Tritonic”, București, 2005
BIBLIOGRAFIE 167

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE• Shaw William H. „Business ethics”. Wadsworth Publishing Company, Belmo-
ut, CA, 1999
• Sternberg Elaine „Just business: business ethics in action”. Oxford Univ ersity
Press; Oxford, 2000
• Țigu Gabriela „Etica afacerilor în turism”, Editura Uranius, București, 2003
• Zaiț N.„Managementul intercultural: valorizarea diferențelor culturale”, Bu-curești, Editura Economica, 2002
• Zorlețan T.,(coordonator)”Managementul organizației”, București, Holding Reporter,1996
• «Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект», «КноРус», Москва, 2008
• Коновалова Л.Н., Корсаков М.И., Якимец В.Н., «Управление социальными программами компании», Москва, Ассоциация
менеджеров, 2003
• Кричевский Н. А., Гончаров С. Ф. «Корпоративная социальная
ответственность», Москва, Издательско-торговая корпорация «Дашков и
К», 2008
• Речмен Д.. ”Cовременный бизнес” Издательство «Республика», Москва, 1995
• Роббинс С., Коултер . «Менеджмент», Издательский Дом «Вильямс», Москва, 2007
• Семенов А.К., Маслова Е.Л. «Психология и этика менеджмента и бизнеса: учебное пособие», IVC „Marketing”, Москва, 2000
• Уткин Э.А. «Этика бизнеса», Издательство Зерцало, Москва, 1998
• Vasile Nedelciuc “Dacă aș vedea că vine un val nou…”, „Jurnalul de Chiși-nău”, ediția nr.785, 14 noiembrie 2008
• Ахмедов Н. А., Широченская И.П. «Маркетинг социально значимой проблемы как новое направление в повышении лояльности по
отношению к компании и ее торговым маркам», «Маркетинг в России и за рубежом», №1, 2003
168

• Благов Ю. Е. «Концепция корпоративной социальной ответственности
и стратегическое управление», Российский журнал менеджмента, №3,
2004
• Ткачюк Татиана, «Капитал дальнего плаванья», Dеловой журнал , №12(51) от 29.03.2004, Москва
SURSE INTERNET
• Catalin Gheorghe “Cum măsori implicarea companiei tale în societate”,
www.responsabilitatesociala.ro
• Dana Oancea & Bogdan Diaconu „Companii și parteneri: repere”,www.csr-romania.ro
• Dana Oancea, Bogdan Diaconu “Între a nu face rău și a face bine”, www.responsabilitatesociala.ro
• Edward Clarence Smith „De ce e important ca IMM-urile să facă programe de CSR”, www.responsabilitatesociala.ro
• Expert–Grup „Evaluarea Responsabilității Sociale Corporative în Moldova”, 2005, www.expert-grup.org
• Gheorghița Diaconu „Dezvoltarea Durabilă – factor de responsabilitate și transparență”, www.csr-romania.ro
• Gilda Lazar “Secolul responsabilității”, www.responsabilitatesociala.ro
• Joel Makower “Presiunea de a comunica transparent despre CSR”,www.
responsabilitatesociala.ro
• Nigel Middlemiss „Cum promovăm programele de responsabilitate socială corporativă”, www.responsabilitatesociala.ro
• Note de curs „Marketingul organizațiilor nonprofit”, Facultatea de Științe Economice a UVT, Timișoara, 2005,www.ciprianman.net
• Radu Florescu „PR vs. CSR”, www.responsabilitatesociala.ro
• Sabine Braun “Dialogul cu partenerii sociali, o nouă obligație pentru compa-
nii?” www.csr-romania.ro
BIBLIOGRAFIE 169

RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ: ASPECTE PRACTICE• Scott McAusland „Raportarea de CSR: măsoară pentru a controla, controlea –
ză pentru a schimba”, www.responsabilitatesociala.ro
• „The Nielsen Company a realizat un studiu despre cum influențează CSR
atitudinea consumatorilor”,www.responsabilitatesociala.ro
Site-uri ce abordează această temă:
• www.accountability.co.uk — The Institute for Social and Ethical Accountability
• www.adacademy.ro – noutăți în publicitate
• www.amr.ru — Ассоциация менеджеров
• www.asi.org.ru – Агентство Социальной информации
• www.bitc.org.uk — Business in the Community
• www.bpdweb.org — Business Partners for Development
• www.bsr.org — Business for Social Responsibility
• www.bursaimplicarii.ro – site cu oferte de proiecte sociale din România
• www.capponline.org – The Center for Advancement of Public Policy
• www.cauxroundtable.org — Principles for Business, The Caux Round T able
• www.cepaa.org — The Social Accountability 8000
• www.cseurope.org — Corporate Social Responsibility Europe
• www.csr-romania.ro – proiect al Forum for International Communications
• www.domini.com — The Domini 400 Social Index
• www.europarl.europa.eu – Parlamentul European
• www.globalreporting.org — Global Reporting Initiative
• www.globalsullivanprinciples.org — Global Sullivan Principles of Social
Responsibility
• www.ibe.org.uk — Institute for Business Ethics
• www.iso.org – International Organization for Standardization
• www.keidanren.or.jp — Keidanren Charter for Good Corporate Behavior
• www.nw.org — Neighbourhood Reinvestment Corporation
• www.responsabilitatesociala.ro – Companii responsabile în România, studii de caz și know-how despre CSR
• www.sa-intl.org – Social Accountability International
• www.sprb.amr.ru — Ресурсный центр «Социальной программы российского бизнеса»
• www.stakeholderalliance.org — The Sunshine Standards
• www.sustainability.com — SustainAbility Ltd
• www.sustainability.index.com — Dow Jones Sustainability Indexes
• www.thesullivanfoundation.org – The Leon H. Sullivan Foundation
• www.undp.md – United Nations Developing Program
• www.unglobalcompact.org — UN Global Compact
• www.urbaneconomics.ru — Фонд «Институт экономики города».
170