. Responsabilitatea Sociala Corporatista

Cap. I RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATISTĂ

1.1 Ce este responsabilitatea sociala corporatistă?

Responsabilitatea socială corporatistă este un concept fundamental, precum libertatea sau egalitatea, ce este redefinit în permanență pentru a corespunde nevoilor aflate și ele intr-o permanență schimbare de la o epoca la alta.

În contextual actual, organizațiile nu mai sunt evaluate doar în funcție de calitatea produselor. Organizația moderna este evaluată, dincolo de performanțele sale economice, calitatea managementului și politica de comunicare, și în funcție de contribuția la viața socială a comunității din care face parte. Companiile trebuie sa devina din ce in ce mai inventive pentru a-și putea păstra angajații. Simpla oferire a unui salariu satisfacator nu mai este suficienta. Implicarea socială, comunicarea eficientă a acesteia atât în interiorul cât și în exteriorul companiei, implicarea salariaților în programele de responsabilitate socială, ajută la crearea acelui simț al apartenenței față de companie.

Deseori responsabilitatea socială este asociată cu o sursă de profit pentru organizație. În cel mai bun caz, asumarea responsabilității sociale poate contribui la îmbunătățirea statutului unei corporații, generând valoare atât pentru acționari cât și pentru societate în ansamblu. Multe inițiative privind responsabilitatea socială sunt create pentru a întâmpina o nevoie acută într-o societate. Prin diferite măsuri, o companie îndeplinește obiective economice, sociale și de mediu. Organizațiile caritabile pot obține diverse beneficii dacă reușesc să fie incluse în programele de responsabilitate socială ale unei organizații, dacă identifică un partener bun, dacă intuiesc diferitele inițiative ale companiei sau dezvoltă parteneriate corporatiste.

Managerii cu atribuții în domeniul resurselor umane au datoria de a se implica în problemele de responsabilitate socială, cu atât mai mult cu cât sunt direct răspunzători de evoluția angajaților firmei. Totodată, pornind de la cunoașterea profundă a problemelor angajaților și de la armonizarea acestora cu obiectivele generale ale organizației, managerul de resurse umane va trebui să susțină și să se implice și în problematica celorlalte grupuri sociale implicate, de la proprietari și clienți până la membrii comunității afectate de activitatea firmei si din care fac parte angajații. Nu trebuie să se neglijeze nici faptul că fiecare angajat poate să fie la un moment dat, atat client cât și proprietar sau membru al comunității, expus vicisitudinilor poluării, creșterii prețurilor, informării incorecte, violenței sau riscurilor de orice fel.

Ce se obține prin responsabilitate socială corporatistă 

mai multe locuri de munca pentru cei din grupurile dezavantajate

investiții în dezvoltarea unor deprinderi, în educația permanentă și în angajarea forței de muncă

îmbunatățirea sanatății publice în zone de tipul comercializării și etichetării produselor alimentare

performanțe mai bune pentru inovație

utilizarea rațională a resurselor naturale și o reducere a poluării prin investiții în ecoinovații și adoptare voluntară de sisteme de management al mediului

imagine mai buna a afacerilor și antreprenorilor în societate

un mai mare respect pentru drepturile omului și pentru condițiile de muncă, în special în țările în curs de dezvoltare

reducerea sărăciei.

1.2 Definirea conceptului de responsabilitate socială corporatistă.

După discutii directe cu partenerii de interes din intreaga lume, World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) a definit responsabilitatea socială corporatistă ca fiind “ angajamentul mediilor de afaceri de a contribui la dezvoltarea economică durabilă conlucrând cu angajații, familiile lor, comunitatea locală și societatea în ansamblul său pentru a îmbunatății calitatea vieții acestora”.

Responsabilitatea socială este principiul etic fundamental, care exprimă față de cine și pentru ce este răspunzător un manager, prin prisma propriilor principii etice.

Responsabilitatea socială corporatistă reprezintă noțiunea sau conceptul prin care se conoateză obligațiile firmelor față de grupurile constituite în societate, altele decât acționarii și, de asemenea, cele prescrise de lege și sindicate. Cele două fețe ale acestei definiții sunt: în primul rând, obligația trebuie să fie voluntar acceptată (deci comportamentul influențat de forțele coercitive ale legilor sau sindicatelor nu este voluntar), în al doilea rând, obligația este ceva mai larg, respectiv ea se întinde dincolo de tradiționala datorie față de acționari, la alte grupuri ale societății, precum consumatorii, salariații, furnizorii și comunitățile învecinate. Esențialul acestui aspect conceptual este problema dacă organizațiile au obligații pentru alte grupuri sociale decât acționarii.

Deci trăsătura esențială a responsabilității sociale corporatiste, este că trebuie să fie voluntară și să implice direcționarea managerilor de a acționa într-o modalitate sau alta.

Un element al responsabilității sociale corporatiste este disponibiltatea de anticipare a unui act nou, a acțiunii asupra problemelor potențiale sociale, fără a aștepta acțiunile legale sau de constrângere directă. Responsabilitatea socială corporatistă cuprinde perspectivele economice, legale, etice și discreționare, pe care societatea le are în privința organizațiilor de afaceri la un moment dat.

Responsabilitatea socială merge dincolo de responsabilitățile economice și legale, incluzând responsabilitățile discreționare și etice. Societatea se așteaptă ca organizația să-și dezvolte și responsabilitățile etice. Sunt forme de comportare care nu sunt codificate în legi dar sunt așteptate de la organizații. Responsabilitățile discreționare interesează domeniile în care societatea dorește ca organizația sa-și asume responsabilitățile sociale. Asemenea exemple pot fi prevederea de programe de instruire a șomerilor, programe de sprijinire a comunității, acțiuni în sprjinul prevenirii și corectării degradării mediului, precum și sprijinirea reînoirii și reconstrucției urbane.

Conceptul de implicare in comunitate are în centru idea că sectorul de afaceri își poate atinge mai bine interesele ajutând comunitatea să se dezvolte. Responsabilitatea socială corporatistă constă în integrarea unui set de practici și programe sociale în politicile firmei.

Ceea ce diferențiază responsabilitatea socială corporatistă de filantropie, este faptul că responsabilitatea socială corporatistă presupune o dezvoltare a unei strategii de implicare în comunitate și un parteneriat din care compania are, la rândul său, de câștigat. Iubirea de semeni, care stă la baza filantropiei, este înlocuită cu o relație de reciprocitate, în care toți cei implicați au ceva de câștigat. Problemele sociale susținute de companie depind de domeniul de activitate al firmei, de interesele firmei, de fondurile avute la dispoziție, de interesul comunității. Cele mai multe companii prospere au decis deja că este nevoie să se implice în comunitate pentru a primi votul de încredere din partea consumatorilor și pentru a-și asigura conxtul favorabil propriei dezvoltări. Deși în România lucrurile sunt diferite de tările dezvoltate din Europa și SUA, care au deja o tradiție legată de responsabilitatea socială a companiilor multinaționale care își fac vizibile proiectele sociale, dar cazuri de succes pot fi găsite și la nivelul unor firme mici și mijlocii din România.

Repere istorice în evoluția responsabilității sociale corporatiste

Faza incipientă a conceptului de responsabilitate socială corporatistă datează de la începutul secolului al XIX-lea, când au început să apară primele corporații. Unii adintre proprietarii și managerii acestora și-au asumat în cadrul societății un rol mai extins decât acela de oameni de afaceri, participând la crearea sau dezvoltarea națiunii din care făceau parte prin contribuții la construcția de locuințe, școli, biblioteci, muzee și universități.

Sfârșitul anilor 50 a fost marcat de o creștere a puterii consumatorilor de a influența comportamentul corporatist. Mai apoi, în anii 70, preocupările legate de mediu și dezvoltarea unor grupuri de presiune focalizate fiecare pe o anume temă au reprezentat un alt factor major de influență asupra companiilor. În anii 70 și 80, chestiuni precum reputația consumatorilor, managementul crizei și relațiile cu comunitatea au devenit din ce în ce mai strâns legate. Tot în anii 80, presiunile menite să ducă la ridicarea standardelor de mediu și îmbunătățirea condițiilor de muncă au obligat companiile să sincronizeze mai bine investițiile sociale cu strategiile de afaceri.

În anii 90 pe măsură ce procesul de globalizare se estindea tot mai mult, a devenit clar că responsabilitatea socială a companiilor era mult mai mare decât fusese în trecut. Practic, companiile au devenit „cetațeni” ai comunității. În plus, anii 90 au adus o regândire radicală a rolurilor guvernului și mediilor de afaceri în cadrul societății. Pe măsură ce guvernele privatizează tot mai multe domenii asupra cărora avea monopol până nu demult, mediile de afaceri joacă un rol tot mai mare în asigurarea unor servicii cruciale, precum alimentarea cu apă, distribuția de electicitate, telecomunicațiile și aprovizionarea cu combustibil. Companiile ce activează în aceste domenii trebuie să fie extrem de sensibile la aspectele sociale ale activității lor. Practic, devine obligatoriu ca astfel de companii să urmărească mult mai mult decât câștiguri bănești pe termen scurt. Pe de altă parte, pe măsură ce guvernele privatizează industrii, liberalizează piețe și reduc povara fiscală a companiilor, acestea din urmă apar în ochii publicului ca având putere sporită. Cum mai multă putere înseamnă mai multă răspundere, publicul se așteaptă ca respectivele companii să se comporte ca atare. Cum televiziune și internetul permit difuzarea facilă și instantanee de știri și informații, companiile sunt mai expuse analizei publice ca niciodate până acum. Criticii lor sunt mai bine informați, iar consumatorii au devenit mult mai conștienți de drepturile lor și de puterea de a influența comportamentul companiilor. În plus, companiile se confruntă cu presiuni pentru schimbare chiar din interiorul lor, pe fondul unui transfer de generații în cadrul căruia managerii tineri devin tot mai conștienți de nevoia de a alinia valorile personale și cele ale companiei cu valorile pe care publicul larg le adoptă. În consecință companiile se află sub presiunei constante, atât din interior, cât și din exterior, ce au același numitor comun: nevoia de a deveni mai deschise, mai responsabile și mai riguroase în raportările publice asupra performanțelor sociale și ecologice.

În 1999, World Business Council for Sustainable Development a organizat o serie de dialoguri despre responsabilitatea socială corporatistă în Agentina, Brazilia, Thailanda, Ghana și Filipine, beneficiind de participarea a peste 200 de oameni de afaceri, lideri de opinie și reprezentați ai sindicatelor, mass media, organizațiilor religioase și organizțiilor non profit preocupate de mediu. S-a descoperit că, în Argentina, de exemplu, responsabilitatea socială corporatistă este un concept de afaceri apărut relativ recent ce crește în importanță tot mai mult, pe fondul atenției sporite acordate de mass media și al presiunilor publice pentru mai multă transparență în modul în care companiile își raportează performanțele sociale și de mediu. Această tendință este strâns legată de numeroasele privatizări controversate din anii 70 și 80. Trebuie spus că, în țările în curs de dezvoltare unde mass media sunt slabe sau controlate de guvern, companiile nu se simt la fel de obligate să adopte strategii de responsabilitate socială corporatistă.

Fiind în atenția permanentă a presei și a publicului subsidiarele companiilor multinaționale sunt cele mai susceptibile de a fi pionerii responsabilității sociale corporatiste în țările în curs de dezvoltare, deși sue de dialoguri despre responsabilitatea socială corporatistă în Agentina, Brazilia, Thailanda, Ghana și Filipine, beneficiind de participarea a peste 200 de oameni de afaceri, lideri de opinie și reprezentați ai sindicatelor, mass media, organizațiilor religioase și organizțiilor non profit preocupate de mediu. S-a descoperit că, în Argentina, de exemplu, responsabilitatea socială corporatistă este un concept de afaceri apărut relativ recent ce crește în importanță tot mai mult, pe fondul atenției sporite acordate de mass media și al presiunilor publice pentru mai multă transparență în modul în care companiile își raportează performanțele sociale și de mediu. Această tendință este strâns legată de numeroasele privatizări controversate din anii 70 și 80. Trebuie spus că, în țările în curs de dezvoltare unde mass media sunt slabe sau controlate de guvern, companiile nu se simt la fel de obligate să adopte strategii de responsabilitate socială corporatistă.

Fiind în atenția permanentă a presei și a publicului subsidiarele companiilor multinaționale sunt cele mai susceptibile de a fi pionerii responsabilității sociale corporatiste în țările în curs de dezvoltare, deși sunt de remarcat unele excepții notabile în rândul companiilor locale. Multinaționalele au ajuns la concluzia că e mai simplu să aplice un singur standard global, decât să pnă la punct standarde diferite pentru țări diferite, iar șansele ca acest standar global să aibă o componentă de responsabilitate socială corporatistă sunt foarte mari.

Tot mai mulți lideri din America Latină au ajuns să recunoască valoarea unora dintre aspectele intangibile ale responsabilității sociale corporatiste, cum ar fi o imagine mai bună, credibilitate sporită în ochii partenerilor și clienților, precum și mai multă loialitate și încredere în rândul angajaților.

Argumente pro și contra responsabilității sociale corporatiste

Sunt multe argumente pentru și împotriva responsabilității sociale corporatiste. Cele mai multe argumente sunt în funcție de poziția de pe care privim business-ul, respectiv dacă îl considerăm un sistem economic responsabil numai față de proprietari sau dacă îl privim ca un sistem socio economic care este răspunzător față de o mulțime diferită de grupuri de interese. Viziunea privind responsabilitatea socială a business-ului vede interesele economice ale organizației compatibile cu o mai mare responsabilitate socială, în timp ce viziunea contrară responsabilității sociale vede aceste interese ca ceva contradictoriu.

Răspândirea conceptului de responsabilitate socială corporatistă în tot mai multe firme și companii din România a generat controverse referitoare la caracterul etic al implicării acestora în viața comunității. Una din dilemele majore care îi preocupă pe manageri se referă la întrebarea dacă este corect să îți faci cunoscute acțiunile de responsabilitate socială. O parte din directorii companiilor considerând că este suficient să facă cunoscute proiectele sociale în interiorul companiei și printre partenerii de afaceri. O altă întrebare derivă din faptul că proiectele de responsabilitate socială sunt decise și coordonate de manageri, și nu de proprietarii firmelor. Este etic să faci gesturi filantropice pe banii altora ? Deși poate părea o întrebare retorică, pentru că rolul managerilor este să gestioneze banii companiei, trebuie să ținem cont de faptul că responsabilitatea socială corporatistă reprezintă un instrument de comunicare și matketing, care poate aduce profit.

Unele companii au ajuns la concluzia că menținerea unor relații bune cu comunitățile în cadrul cărora își desfășoară activitatea poate ajuta la contracararea unor probleme neprevăzute, la evitarea conflictelor și ostilităților, la crearea unui mediu de lucru mai bun pentru angajații din afara zonei respective, la recrutarea angajaților din zona respectivă și, nu în ultimul rând, la construirea unor relații de afaceri solide cu oamenii și companiile din zona respectivă.

Beneficiile esențiale ale responsabilității sociale corporatiste sunt valoare brandului și reputația, îmbunătățirea capitalului uman, precum și sporirea veniturilor, cu precădere pe piețele mari și încă insuficient dezvoltate. Analizând raportul dintre beneficiile oferite acționariatului și gadul în care companiile dau dovadă de responsabilitate socială, SustainAbility a concluzionat că acele companii care încalcă sau ignoră drepturile omului se confruntă cu un risc real, demonstrabil, de a-și vedea prețul acțiunilor scăzând drastic ca o consecință directă a unui astfel de atitudini. În timp ce inițiativele comunitare au un impact slab, dar pozitiv, asupra beneficiilor oferite acționariatului, managementul deficitar al relațiilor cu comunitatea poate distruge reputația unei companii și îi poate afecta sever performanțele financiare.

Un angajament serios față de conceptul de responsabilitate socială poate genera competență și vitalitate în cadrul unei companii și o poate propulsa pe calea succesului bazat pe cunoaștere și inovație. Legăturile pozitive dintre performanța socială și cea financiară devin tot mai evidente, mai alesd în lumina importanței crescânde a activelor intangibile, precum reputația, brand-ul și informațiile. Punctul de vedere al lui Adrian Henriques (1999), fostul șef al Departamentului CSR din cadrul New Economics Foundation : ″Răsplata celor ce aspiră la astfel de performanță de talie mondială constă într-o reputație mai bună, un grad sporit de loialitate în rândul angajaților, ce duce la o mai bună motivare și la o tendință mai puternică de a rămâne în cadrul acelei companii, precum și de costuri tranzacționale mai avantajoase. Dar, poate, cea mai de seamă răsplată constă într-o calitate mai bună a actului managerial ce vine ca o consecință directă a relațiilor mai strânse cu toți actorii mediului de afaceri.″

O altă răsplată constă în respectul semenilor. În anul 2000, aproximativ 720 de conducători de afaceri din întreaga lume au participat la studiul "Cele mai respectate companii din lume", organizat de Financial Times, ocazie cu care li s-a cerut să-și exprime părerea cu privire la importanța responsabilității sociale. Aproximativ 70% dintre ei au spus responsabilitatea socială corporatistă este "foarte importantă", în timp ce 28% au considerat-o "importantă". Nu mai puțin de 50% dintre managerii de fonduri de investiții au declarat că responsabilitatea socială este "foarte importantă" pentru companii, iar 38% dintre ei au descris-o ca fiind "importantă". În mod evident, tendința principală ce se manifestă în rândul investitorilor este de a acorda o importanță crescândă responsabilității sociale corporatiste, după ce, în trecut, aceștia au manifestat reticență față de afirmația că raspunderea socială corporatistă oate îmbunătății beneficiile acționariatului. Cu toate acestea, trebuie reținut că investiția pe care o companie o face in răspundere socială corporatistă va genera beneficii financiare doar atunci când este concentrată pe și corelată cu strategia de afaceri a acelei companii. Un alt aspect demn de luat în seamnă este acela că, pe termen lung, investiția în raspundere socială corporatistă poate da roade pe timp de criză, când consumatorii sunt mult mai înclinați să acorde prezumția de nevinovăție unei companii ce a manifestat un comportament exemplar și neîntrerupt vreme îndelungată.

Implicarea marilor companii în acțiuni filantropice poate aduce, în unele cazuri, beneficii importante din punct de vedere financiar, pentru că un produs promovat și social se vinde mult mai bine. Multe firme din S.U.A. și-au construit afaceri de succes prin donații generoase către comunitate, pentru cauze umanitare. Experiența acestor firme, alături de diferite studii, indică faptul că implicarea în comunitate este generatoare de profit. Un studiu realizat la nivel european de către Market& Opinion Research International, relevă că 70% din consumatori preferă produsele sau serviciile unei companii care este impliată în rezolvarea unor probleme sociale sau de mediu. Același studiu arată că aproape jumătate dintre consumatori ar fi dispuși să plătească mai mult pentru produsele sau serviciile unei companii responsabile pe plan social.

Principalele argumente pentru responsabilitate socială corporatistă :

comportamentul corporatist responsabil poate fi în interesul economic al acționarilor

producția eficientă de bunuri și servicii nu mai reprezintă singurul lucru pe care societatea îl așteaptă de la mediul de afaceri

implicarea mediului de afaceri în creșterea calității vieții comunității va determina o profitabilitate pe termen lung

o companie care dorește să își impună o imagine publică favorabilă trebuie să demonstreze că este responsabilă social

cu cât mediul de afaceri este mai responsabil social, cu atât guvernul este descurajat în impunerea unor reglementări suplimentare în sistemul economic

ideea de responsabilitate socială este necesară pentru echilibrarea puterii corporatiste în societate și pentru descurajarea comportamentului iresponsabil

rezultatele sunt surprinzătoare. Ele arată că, în definitiv, cele mai tari argumente pentru un management etic vin nu din manualele de management, ci de pe piață. Piața liberă creează practici morale.

Principalele argumente împotriva responsabilității sociale corporatiste : 

mediul de afaceri are deja prea multă putere socială și nu ar trebui angajat în activități sociale care i-ar conferi și mai multă putere

o firmă care ignoră programele de responsabilitate socială corporatistă  poate obține un avantaj competitiv față de companiile implicate social

implicarea în activități de responsabilitate socială afectează companiile îndepărtând investițiile de timp și bani de la scopurile lor inițiale

nu este înțelept să permitem companiilor să participe la activități sociale atâta timp cât nu există o cale directă de a aprecia efectele acestor acțiuni

liderii companiilor nu au pregătirea necesară gestionării problemelor sociale; ei sunt pregătiți să conducă instituții economice, nu să se ocupe de probleme sociale

în realitate, consumatorii și publicul în general preiau costurile implicării sociale a companiilor, deoarece acestea introduc aceste costuri în structura lor de prețuri.

Avantajele responsabilității sociale pentru organizațiile caritabile :

recunoaștere mai mare a organizației caritabile și a scopului ei

relații comunitare îmbunătățite și o mai mare implicare a acesteia

contribuția pe termen lung cu fonduri din partea corporațiilor

venituri și expertiză din partea companiei

ajutor social (donații sau împrumuturi de echipamente, facilități sau training) și/sau voluntari

posibilitatea dezvoltării unui parteneriat pe temen lung între organizația caritabilă și companie.

Dezavantaje potențiale pentru organizațiile caritabile :

responsabilitatea socială poate constitui mai degrabă un jargon corporativ sau o măsură de politică internă corectă și bifată, decât un angajament pentru acțiuni concrete. În acest caz, beneficiile organizației de caritate pot fi în cel mai bun caz superficiale. Reputația organizației poate suferi de pe urma asocierii cu un partener nepotrivit.

lipsa egalității și chiar exploatarea în cadrul parteneriatului. Unele companii, sunt acuzate, de exemplu, că promovează o inițiativă mai mult în beneficiul ei, pentru a-și spori credibilitatea sau profitul, și nu pentru a ajuta organizația de binefacere sau comunitatea. Responsabilitatea socială este una din numeroasele inițiative asumate de către o companie. În funcție de prioritățile celor responsabili, este posibil ca aceasta să fie considerată o prioritate de o mai mică importanță, comparativ cu însemnătatea ei pentru organizație.

o problemă controversată vizează etica acelor companii care aduc prejudicii comunității sau mediului în care își desfășoară activitatea și în același timp, desfășoară proiecte de responsabilitate socială. Se pune întrebarea dacă aceste companii au dreptul la o imagine pozitivă și la alte beneficii pe care le aduce responsabilitatea corporatistă. Este o problemă controversată la care nu există un răspuns general valabil, însă fiecare consumator poate să decidă dacă va folosi în continuare același produs.

Elemente componente ale responsabilității sociale corporatiste

Responsabilitatea socială corporatistă este inclusă din ce în ce mai frecvent pe agenda de lucru a unui numar semnificativ de companii. Nu mai puțin de două mii de companii internaționale raportează, în mod regulat, impactul social și comunitar pe care îl provoacă, iar în unele țări precum Franța și Australia, raportarea este obligatorie. Din ce în ce mai multe dintre companiile incluse în topul Fortune 500 au un manager sau un departament responsabil cu responsabilitatea socială corporatistă.

Multe dintre aceste societăți atrag consultanți în management și relații publice, selectați dintr-un grup în creștere în firme furnizoare de servicii profesionale care oferă consultanță despre responsabilitatea socială corporatistă.

Aceste observații reflectă modul în care, de-a lungul ultimilor zece ani, responsabilitatea socială corporatistă a devenit o obișnuință în pratica afacerii după ce a reprezentat o temă secundară multă vreme. Totuși, în pofida acestei imagini pozitive, există două probleme ce împiedică firmele să conștientizeze beneficiile potențiale ale responsabilității sociale corporatiste. Prima problema constă în faptul că unul dintre cei mai importanți factori care determină liderii de afaceri să adopte responsabilitatea socială corporatistă este teama, accentul căzând pe evitarea problemelor și nu pe căutarea oportunităților. A doua problemă este că responsabilitatea socială corporatistă este adăugată la, în loc să fie integrată în strategia de afaceri, devenind astfel mai degrabă o perturbare și un obstacol pentru scopul și obiectivele afacerii decât un ajutor.

Componente principale ale responsabilității sociale corporatiste:

Misiune, viziune și valori

Etica afacerilor

Guvernare și responsabilizare

Dezvoltarea economică a comunităților

Implicarea comunităților

Mediu

Drepturile omului

Practici de piață

Politici la locul de muncă

Caracteristici cheie ale unei corporații orientate spre responsabilitate socială corporatistă:

Organizația stabilește și comunică explicit scopul, viziunea și valorile sale integrate în practica afacerii. Este de presupus că simțul proprietății comune și gradul de implicare vor fi mai puternice, atunci când scopul, viziunea și valorile sunt create de persoanele din organizație prin colaborare decât atunci când sunt impuse de către conducere

Conducerea superioară crede în aceste valori, în scopul lor, și le însușește și poate dovedi acest lucru

Scopul, viziunea și valorile sunt comunicate în mod intens și continuu înăuntrul și în afara organizației

Există mecanisme eficiente care funcționează ca o alarmă atunci când intervin discrepanțe între valorile declarate și valorile reale

Există instrumente și metode eficiente pentru estimarea amplorii și apoi prioritizarea riscurilor și a oportunităților asociate responsabilității sociale corporatiste și cadrul pentru luarea deciziilor și analiza concordanței cu valorile corporatiste

Conducerea superioară are mijloace adecvate pentru supervizarea și luarea eficientă a deciziilor în cadrul organizației, precum și mijloace de strângere și codificare a informațiilor pentru asigurarea unei îmbunătățiri continue

Existăproceduri eficare de implicare a partenerilor de interes în căutarea proactivă a oportunităților sociale corporatiste precum și de construire a încrederii, deschiderii și empatiei, elemente ce stimulează apariția unor astfel de oportunități

Există un cod etic al relațiilor între partenerii de interes pentru a determina riscurile și recompensele aferente în exploatarea oportunităților socialecorporatiste și a oportunităților de a întreprinde și de a crea o serie de oportunități ocazionate de ingeniozitate și curiozitate

Există o evaluare și o raportare adecvate ale activității societății, precum și metode de corectare a abaterilor și de învățare din acestea.

Scopul, viziunea și valorile se regăsesc în mod constant în cultură, procese și recompense. Aceasta presupune includerea lor în următoarele:

Recrutare și training

Training al managementului și al echipei

Indicatori de performață

Structurile evaluării, recompensei și recunoașterii

Motivele promovării

Criterii și procese de achiziție

Procedurile de audit pentru evaluarea partenerilor de afaceri

1.6 Așteptări actuale în domeniul responsabilității sociale corporatiste

Compania Nike a impus cerințe sticte cu privire la plata salariaților și a condițiilor de lucru din fabricile furnizorilor săi din lumea a treia. În plus, compania a investit masiv în sisteme de verificare pentru a se asigura că aceste cerințe sunt respectate. Aceste măsuri au fost rezultatul unor companii intens mediatizate prin intermediul cărora unele ONG-uri și instituții media au atras atenția asupra condițiilor precare din astfel de fabrici ale furnizorilor din lumea a treia.

Shell își manifestă angajamentul fașă de dezvoltarea durabilă și a adoptat principii de raportare ce sunt bazate pe conceptul triplului obiectiv. Astfel, rapoartele companiei conțin acum informații despre performața acesteia în toate cele trei zone de interes – mediu, societate și afaceri – acestea devenind parte integrată a principiilor și a strategiilor Shell. Această orientare este rezultatul unei examinări intense de către managementul superior a schimărilor produse la nivel global în ceea ce privește așteptările partenerilor de interes de la o companie de nivel mondial precum Shell. Această examinare a fost la rândul său, declanșată de campania dusă de Greenpeace împotriva intenției Shell de a dezafecta prin scufundare platforma maritimă Brent Spar, localizată în Marea Nordului. Efectele acestei situații s-au coroborat cu criticile aprinse privitoare la reacția considerată anemică pe care Shell a avut-o față de execuția activistului nigerian Ken Sara-Wiwa. Încă și mai important, ca urmare a acestor evenimente, angajații Shell au început să-și exprime îngrijorarea cu privire la valorile și conduita companiei.

Faimoasa companie de diamante, De Beers, a susținut implementarea la nivel de industrie a unui sistem de certificare cunoscut în prezent ca „Procesul Kimberly” ca reacție la campaniile declanșate de ONG-uri și instituții media împotriva a ceea ce s-au numit „diamantele însângerate”, adică a acuzațiilor conform cărora o parte din veniturile generate de minele de diamante era folosită pentru a finanța ilegal războaiele civile din Africa. S-a considerat că, lăsate fără replică, aceste acuzații ar fi putu cauza, din motive psihologice, o scădere a apetitului publicului pentru diamante.

Toate aceste schimbări semnificative și vizibile în strategiile corporațiilor au fost declanșate de schimbări politice, economice, sociale, tehnologice și ecologice – adică de ceea ce numim „forțele globale ale schimbării”- și în efectul principal al acestora, respectiv sporirea așteptărilor pe care partenerii de interes le au față de corporații. Pentru fiecare exemplu de acest fel din sfera corporațiilor există mult mai multe exemple de schimbări mai puțin cunoscute ce au intervenit în strategiile companiilor mai mici. Un astfel de caz privește o mică firmă care concepea și realiza site-uri web și care a descoperit o nișă în acest domeniu de activitatea atunci când a început să realizeze site-uri web accesibile persoanelor nevăzătoare sau parțial nevăzătoare. În acest caz, declanșatorul l-a constituit cererea unui client de a i se realiza un nou site web care să fie mul mai accesibil decât cel existent.

Un declanșator poate acționa ca un catalizator care stimulează discuțiile și dezbaterile din interiorul companiei privitoare la amenințătri și oportunități de pe piață. Mai mult un declanșator poate fi un instrument care, prin intermediul modelului în șapte pași, lansează compania pe drumul de la responsabilitatea socială corporatistă la oportunitatea socială corporatistă.

Un declanșator poate consta fie într-un boicot cu care consumatorii amenință, fie într-unul pe cale l-au declanșat deja, cum ar fi cazul Nike. Poate consta într-o campanie a ONG-urilor sau mass media, ca în cazul campaniei Greenpeace împotriva Shell, cu privire la Brent Spar, sau ca în cazul De Beersși al „diamantelor însângerate”. Un alt tip de declanșator poate fi reprezentat de presiuni din partea guvernului, cum ar fi cererea recentă a guvernului Marii Britanii către British American Tabacco de a se retrage de pe piața din Burma, din cauza antecedentelor cunoscute cu privire la încaălcarea abuzivă a drepturilor omului din aceea țară, cerere care a contribuit la decizia British American Tabacco asupra unei posibile renunțări la investiție. Un declanșator poate fi stimulat de pierdeea personalului cheie sau a clienților, sau, mai mult decât atât de rezultatul ofertelor înaintate de personal. Mai poate consta în informația culeasă din procedurile premergătoare unei fuziuni sau achiziții.

Nu e deloc surprinzător că în tumultul vieții de afaceri de zi cu zi, acești declanșatori sunt priviți, de obicei, ca vești proaste. Aceștia dezvăluie probleme, necesită reacții manageriale intensive și extensive pentru a li se răspunde și, de cele mai multe ori, costă bani pentru a fi corectați. Prețul ignorării acestora poate fi mult mai mare. Declanșatorii nu trebuie să fie priviți ca riscuri ce vor fi rezolvate într-o atmosferă de teamă, ci să fie priviți mai degrabă ca avertizări timpurii legate de potențiale probleme ale sistemului sau subiecte care sunt sau vor fi obiectul evoluției afacerii, și care necesită o analiză amănunțită mai degrabă decât o reacție spontană.

Putem observa că apariția declanșatorilor este determinată de o serie complexă de forțe. Dezvoltările din comunicații și tehnologie, globalizarea în curs a piețelor, schimbările demografice și schimbările valorilor diferitelor segmente de public, acționează independent și interdependent, pentru a influența mediul de afaceri. Unul din multele rezultate de afaceri cauzate de aceste forțe constă într-o serie de factori sociali, etici și de mediu, care au repercursiuni asupra afacerilor, aceștia fiind denumiți factori ai responsabilității sociale corporatiste.

Factorii responsabilității sociale corporatiste pot lua diverse forme, cum ar fi creșterea în importanță a anumitor elemente:

modul de tratare a poluării și a reziduurilor de către unele companii,

modul de tratare a personalului,

modul în care diversitatea este nu numai acceptată, ci și așteptată,

modul în care o companie interacționează cu comunitatea locală în care-și desfășoară activitatea

Factorii responsabilității sociale corporatiste pot, de asemenea, lua forma unor anumite procese de afaceri, acre au fost privite anterior ca fiind neimportante pentru conducerea efectivă a afacerii, dar care acum și-au câștigat reputația de a fi fundamentale pentru performanța în afaceri.

În concluzie, declanșatorii sunt o combinație de evenimente și incidente care afectează afacerile, ca rezultat al unor forțe globale, legate de schimbare și de modificarea așteptărilor partenerilor de interes.

Deciziile luate ca răspuns la declanșatori pot fi remedii tactice și pe termen scurt sau pot constitui fundația unei schimbări de gândire anticipativă a sistemului în comportamentul operațional sau strategia companiei.

Investitorii și comunitatea

Presiunea investitorilor în legătură cu politicile de responsabilitate socială corporatistă ale companiei pot genera incidente, mai ales în cazul companiilor cotate la bursă. Modul în care compania tratează acest risc este important pentru investitorii pe termen lung.

Așteptări în afaceri:

furnizarea de capital,

furnizarea de profit de pe urma investițiilor

Așteptări tradiționale:

maximizarea profitului

furnizarea de informații financiare ce reprezintă materia primă pentru performanța în afaceri

luarea de măsuri de precauție în procesele de fuziune și achiziție

Așteptări actuale în domeniul responsabilității sociale corporatiste:

piața de nișă a investițiilor de responsabilitate socială caută un echilibru între beneficiu și impactul social și de mediu al operațiunilor companiei și, mai departe, caută să conlucreze cu mediile de afaceri în domeniile de interes

comunitatea investițională este preocupată de minimizarea riscurilor de tip social, etic și de mediu, inclusiv riscurile legate de reputație și riscurile operaționale, prin redefinirea „materialității”. În plus, există așteptări noi legate de raportarea publică a proceselor de analizare și atenuare a riscurilor

se cer dovezi ale conformității cu principiile gvernării corporatiste, în litera și spiritul legilor și regulamentelor

Potențiali declanșatori:

deciziile de începere a unei investiții sau de încetare a unei investiții existente pot declanșa proteste din partea celor afectați negativ

pot exista cazuri în care oamenii contactează compania, în scris sau telefonic, pentru a-și exprima îngrijorarea și dorința de a discuta despre ele

în timpul discuțiilor cu terții, aceștia pot adresa întrebări dificile

deciziile acționariatului de a modifica practicile sau politicile companiei pot întâmpina reacții adverse din partea activiștilor din diverse domenii

în cadrul adunărilor generale ale acționarilor, aceștia pot adresa întrebări dificile

comunitatea investițională își poate manifesta sprijinul față de anumite proiecte de schimbări în sfera guvernamentală, a standardelor de raportare și a ideii de promovare mai intensă a criteriilor și proceselor de management al riscurilor sociale, etice și de mediu.

Preocupări ale societății și comunității

Comunitățile locale aflate în apropierea sediilor unor companii sau afectate direct de activitățile unor companii sunt din ce în ce mai active în încurajarea „vecinilor dezirabili” și descurajarea „intrușilor”. Aeroporturile ce doresc să se extindă, companiile de logistică ce intenționează să construiască noi terminale de marfă, companiile ale căror activități sunt considerate periculoase sau indezirabile din punct de vedere social, au devenit recent ținta eforturilor de descurajare întreprinse de comunități locale din ce în ce mai active și mai bine organizate.

Așteptările comunității de la companii:

să aducă beneficii comunității locale

să creeze locuri de muncă pentru comunitatea locală

să plătească impozite locale

Așteptări tradiționale:

să genereze locuri de muncă și oportunități de pregătire profesională

să sprijine activitățile locale în domeniile sportului, artelor și social

sa minimalizeze poluarea și impactul asupra mediului

Așteptări actuale în domeniul responsabilității sociale corporatiste:

compania să se consulte cu comunitatea locală cu privire la intențiile de sporire sau diminuare a operațiunilor de natură să afecteze comunitatea

atunci când decide să construiască noi obiective, companiei i se solicită și infrastructură, clădiri în beneficiul comunității

comunitatea locală se așteaptă la un tratament corect din partea companiei

companiei i se cere să aibă un impact prozitiv asupra comunității, inclusiv prin sprijinirea dezvoltării mediului de afaceri local.

Potențiali declanșatori:

boicotarea pe plan local a produselor și serviciilor companiei

comunitatea locală se poate adresa autorităților pentru a protesta față de planurile de expansiune ale companiei.

Preocupările angajaților

Există mai mulți factori care arată că angajații potențiali sau actuali sunt procupați nu numai de salariu, condiții de muncă, oportunități de avansare, ci și de reputația și impactul social și de mediu ale angajatorului lor, precum și de felul în care compania ajută sau împiedică angajații în echilibradea raportului dintre nevoile vitale, nevoile sociale și nevoile profesionale. Companiile cu deficiențe în acest domeniu vor avea dificultăți în recrutarea angajaților, în comparație cu competitorii lor mai avansați în acest sens și, în lupta pentru personal competent, un număr crescând dintre cei care se alătură companiei vor pune întrebări legate de comportamentul și de performanțele răspunderii sociale ale acesteia.

Așteptările în afaceri:

furnizarea obiectului muncii, cunoștințelor și serviciilor

furnizarea de locuri de muncă, recompense și recunoaștere

Așteptări tradiționale:

remunerație corectă

condiții decente de lucru

siguranța locului de muncă

satisfacția muncii

pensii

Așteptări actuale în domeniul responsabilității sociale corporatiste:

angajații doresc să lucreze pentru un angajator în care pot avea încredere și ale cărui valori le oglindesc pe ale lor

angajații se așteaptă ca responsabilitățile lor familiale să fie respectate și ca angajatorul să-i sprijine în echilibrarea nevoilor personale și profesionale

angajații se așteaptă să li se ofere condiții corespunzătoare de sănătate și siguranță în muncă, asistență medicală, bunăstare și pensie

angajații se așteaptă la oportunități de învățare și avansare în carieră

angajații se așteaptă să muncească pentru un angajator responsabil din punct de vedere social și de mediu, care dă ceva înapoi comunității în care activează

angajații se așteaptă să lucreze pentru o companie care le împărtășește propriile interese sociale

angajații se așteaptă să lucreze pentru o companie care le respectă dreptul la intimitate, atât la lucru, cât și acasă

Potențiali declanșatori:

o răsturnare majoră poate indica faptul că angajații nu prețuiesc valorile companiilor pentru care lucrează și vice-versa

un număr redus de cereri de angajare poate sugera o reputație proastă a companiei

angajații pot aștepta de la angajator ca acesta să suțină activități de voluntariat și de strângere de fonduri

negocierile pentru salariați pot eșua din cauza neplăcerilor provocate de salariile conducerii superioare considerate prea mari

sindicatele pot amenința activitățile industriale dacă pierderile de locuri de muncă generate de procesul de externalizare continuă la frecvență actuală

Preocupările clienților

Pierderea încrederii în corporații este pregnantă printre consumatori. Acestă tendință apare atunci când există dovezi ce demonstrează creșterea dorinței consumatorilor de a primi din partea companiilor asigurări privind o gamă de probleme legate de răspunderea socială corporatistă. Organizația Business for Social Responsability, cu sediul în Statele Unite al Americii, identifică o serie de preocupări esențiale ale consumatorilor:

integritatea procesului de producție și calitatea produsului finit

folosirea organismelor modificate genetic

siguranța și sănătatea alimentației

practicile la locul de muncă, rele tratamente aplicate angajaților.

1.7 Responsabilitatea socială și cultura de organizație

Activitățile responsabilității sociale corporatiste au efecte pozitive asupra gradelor de satisfacție și loialitate ale angajaților. În mod deosebit, încurajarea angajaților să aibă inițiative constituie o pârghie esențială de influențare a părerii pe care angajații o au despre slujba lor și despre compania în care lucrează. În plus, angajații care cred că angajatorul are rezultate bune în domeniul responsabilității sociale corporatiste tinde să aibă o părere mai bună despre acesta și să fie mai motivați.

Nu există „o rețetă” pentru a integra obiectivul strategic de generare a dezvoltării durabile în structura unei companii. Într-o mare măsură, acest proces depinde de cultura organizațională, de structura instituțională, de nivelul actual al performanței și, nu în ultimul rând, de cât de credibil apare acest demers în ochii partenerilor de interes.

Concentrându-se asupra celor trei arii de importanță critică în procesul de transformare al unei companii – scop și rezultate, conducere și responsabilizare, principii și procese – cei care au început deja să-și transforme organizațiile din care fac parte tind să fie de acord cu afirmația conform căreia „curba învățării dezvoltării durabile” se referă mai ales la viziune, spirit de conducător, responsabilizarea angajaților, implicarea partenerilor de interes și noi indicatori de performanță. Nu toate schimbările necesare acestui scop vor fi radicale și covârșitoare: implementarea procesului va tinde să includă instrumente și sisteme de management deja existente, întrucât obiectivul dual, de a fi simultan producătorul preferat de clienți și compania preferată de investitori, rămâne legitimă. Ceea ce se schimbă odată cu transformarea într-o companie ce se dezvoltă durabil este perspectiva: succesul, valoarea și soliditatea companiei devin obiective pe termen mult mai lung decât până acum.

Imaginile despre propria organizație sunt deosebit de importante pentru performanța oamenilor în organizații. Dacă sunt susținute și validate de realitatea obiectivă, imaginile de sine devin sistem de referință pentru personalul organizației, cu rol motivațional afectiv în activitatea oamenilor.

Datorită faptului că oamenii se socializează și funcționează în cadrul organizațiilor, iar organizațiile constituie subiect al relațiilor economice, politice și sociale la nivel local, sectorial sau global, imaginea socială a oricărei organizații este la fel de importantă ca și celelalte elemente pe care organizația le manifestă: scop, obiective, mijloace, structuri, resurse materiale, management, produse, servicii, interese specifice, cultura organizațională. Un deficit de imagine sau o imagine nefavorabilă generează semne de întrebare privind viabilitatea și credibilitatea acțiunilor și activităților inițiate și desfășurate de organizație pe plan local sau global.

Fără cultură, inclusiv în formele ei concret particulare, nici o structură nu este funcțională, structura și cultura fiind „integrate și percepute de membri ca o unitate unică și indivizibilă”.Însăși schimbarea structurală simplă este legitimă în cadrul de valori și credințe ale organizației.

Trebuie acceptat că cel care recepționează mesaje despre alte organizații, poate recepționa, în egală măsură, mesaje despre propria organizație. Imaginile rezultate din acest proces, numite autoimagini sau imagini de sine, joacă un rol important în autovalorizarea organizațiilor, instituțiilor și indivizilor.

Imaginile de sine sunt, în acest caz, componente ale apartenenței la organizație și presupune comparații, reveniri la sine, îmbogățire prin imaginea despre altul și prin elementele imaginii noastre din perspectiva altuia. Ele implică, în cel mai înalt grad, aderarea la valorile organizaționale, interiorizarea culturii organizaționale (miturile și credințele, simbolurile, ceremonialurile și ritualurile, limbajul specific, sistemul de valori și norme), și conștientizarea importanței elementelor de identitate a organizației (scopul organizațional, obiectivele, structura personalului organizației, cultura organizațională).

Ne naștem într-o cultură, ne formăm și ne stabilizăm într-un orizont cultural, suntem deopotrivă creatori și receptori de cultură. În lumea de astăzi totul este impregnat la nivel de explicit cu identitate. Tot ceea ce este animat devine prilej de imagine care structurează, explică și legitimează ceva. Organizațiile împreună cu sistemele lor culturale reproduc și reflectă imagini despre lume, un anumit spirit al timpului și anumite strategii de raportare practică la realitate.

Schimbările structurale ce par contrare „valorilor, credințelor, așteptărilor și prezumțiilor din organizație” sunt generatoare de stres, blocând atingerea obiectivelor de ansamblu și a celor individuale, alienând raționalitatea aferentă comportamentelor. Întreaga organizație se compune din trei dimensiuni interne, aflate în strânsă coordonare și sincronizare. În primul rând, structura, care conține toate caracteristicile formale și simbolice ale organizației, ea se referă la obiectivele oficiale și la strategiile explicite, la aspectele structurale și concrete ale organizației, la fondul său fizic și la utilizarea acestuia, la politicile și la regulile de funcționare, la sistemele instalate în vederea guvernării strategice a resurselor umane, precum și la controlul și urmărirea operațiunilor, la relațiile ierarhice și la formele explicite de conducere și de exercitare a puterii. A doua dimensiune este cultura, care înglobează tradițiile, valorile, credințele și rutinele proprii organizației. Ea reunește aspectele organizaționale într-un sistem colectiv de semnificații simbolice. Cultura exercită adesea o influență considerabilă asupra premiselor deciziilor, asupra comportamentelor și actelor managerilor și personalului. În al treilea rând, vorbim despre indivizi, conducătorii și personalul de la toate nivelurile ierarhice. Dotați cu diverse aptitudini, cunoștințe și abilități specifice, ei interpretează continuu evenimentele organizaționale și se comportă potrivit presupunerilor și așteptărilor care sunt rezultatul experienței proprii. După statut și poziție ierarhică, aceștia pot contribui la crearea și modificarea culturii și structurii organizației.

Dacă ar fi să formulăm o definiție în termeni sociologici, atunci cultura desemnează un mod de viață a unui grup de indivizi. Modul de viață include seturi de valori sociale dominante, valori care orientează direcțiile schimbării sociale, simboluri lingvistice împărtășite, credințe religioase, comportamente cotidiene, istoria intelectuală recunoscută de natura științifică, artistică și literară, comportamente formale tradiționale și ritualuri, climat. Cultura mai poate fi definită și în termeni de sistem sau hartă de înțelesuri. În această calitate, ea consolidează legăturile dintre indivizi, configurează și structurează realitatea.

Cultura reprezintă ceea ce purtăm cu noi înșine ca rezultat al interacțiunilor sociale, fapt pentru care suntem implicați activ în crearea sa. Într-o prezentare sintetică, aceste modele pun în evidență ca prin cultură dam sens realității, comunicăm și împărtășim înțelesuri comune.

Istoria oricărei organizații înglobează condițiile și motivele care au condus la geneza sa. Pe de altă parte, include valori ale fondatorilor și ale liderilor care au condus-o succesiv, abilități și competențe care au fost determinate pentru succesul său, eșecuri, triumfuri și explicații ale acestora, rutine înrădăcinate. Pe de altă parte, ea reprezintă suma acțiunilor, activităților întreprinse de-a lungul timpului în care organizația a evoluat. Toate aceste evenimente și factori sedimentează credințe, așteptări și moduri de a ști și de a face, ele influențează puternic textura culturii organizației, precum și arhitectura ei structurală.

Totodată, o organizație este un produs cultural care îi asigură autarhie și identitate. Modul ei de funcționare, mecanismele care articulează manifestările comportamentale divergente ale membrilor săi sunt un ecou nu doar al influențelor tehnico-economice sau sociale, dar și al elementelor de natură culturală. Postmodernitatea, în spiritul sociologiei acțiunii, mută accentul de pe producțe pe economie, cultură, identitate și stiluri de viață bazate pe consum.

Funcțiile sunt și ele revelatori ai culturii organizaționale. Deal și Kennedy arată că un sistem organizațional este caracterizat la nivel funcțional prin: integrarea și conservarea atașamentului organizațional al membrilor, orientarea angajaților spre îndeplinirea obiectivelor organizaționale, protejarea membrilor în fața pericolelor mediului extern, conservarea și diseminarea elementelor sale de conținut și prin funcția performativă. Prima funcție influențează puternic raportul dintre angajați și organizație din punct de vedere al loialității, raporturilor de muncă, asumării responsabilității, realizarii sarcinilor profesionale, adeziunea la misiunea, obiectivele și scopurile organizaționale. Relevanța celei de-a doua constă în rolul de a influența gradul de realizare a scopurilor și misiunii organizației prin canalizarea potențialului angajaților și implementarea unor comportamente și atitudini adecvate. A treia funcție reflectă reacția culturii la influențele pozitive și negative ale factorilor de mediu. Ea poate fi un suport al comportamentelor de apărare și reacție la stimuli negativi.

Cea de-a patra funcție reflectă că o cultură este principalul vehicol de transmitere și perpetuare a valorilor, credințelor, ideilor, tradițiilor organizaționale, a fondului acumulat în timp. Ultima funcție se referă la întreținerea excelenței organizaționale în cultură.

Cultura organizațională este o componentă și un determinant major al funcționalității și performanței oricărei organizații, indiferent de natura sa. Acționând ca pârghie de motivare, aceste acțiuni dau loialitate angajatului față de companie, mândrie că este apartenent al unei companii care crează valoare pentru comunitate și un anumit statut în relația pe care acesta o are, la rândul său, cu diferiți parteneri de interes – cu alte cuvinte, recunoaștere externă- și, nu în ultimul rând, veridicitatea acțiunilor sale în calitate de ambasador al mărcii organizației. Este bine de știut că experiența indirectă pe care consumatorul o are cu marca ( mesaje transmise pe diverse canale de comunicare, publicitate, acțiuni de promovare, produsul sau serviciul în sine) nu are forța și, mai ales, nu rezistă în timp, dacă nu este susținută și de experiența directă reflectată în relația cu angajatul organizației respective. Iar marca nu poate să trăiască, să rziste în timp dacă nu este susținută de un crez comun, împărtășit de toți angajații. Iată cum cultura organizațională poate deveni resursa ideală de succes. Cunoașterea și capitalul cognitiv au devenit, pentru multe companii, resurse strategice relevante pentru menținerea în competiție și, mai mult decât atât, pentru a constitui diferența. Ceea ce înseamnă întoarcerea investiției și, până la urmă, resursă financiară pentru organizație.

1.8 Instrumente de evaluare a responsabilității corporatiste

Conference Board of Canada și Centrul Canadian pentru filantropie au elaborat un instrument de evaluare a responsabilității sociale corporatiste împreună cu mai multe companii și practicieni independenți. Instrumentul de evaluare a societății corporatiste este un sistem online de management a responsabilității corporatiste menit să permită companiilor să administreze, evalueze, îmbunătățească și să raporteze practicile și performanțele în domeniul responsabilității corporatiste.

Folosirea instrumentului de evaluare a societății corporatiste permite companiilor să-și evalueze performanțele în domeniul responsabilității corporatiste și să le compare cu indicatori standard definiți prin folosirea unor surse precum inițiativa Global Compact a Națiunilor Unite, „ Îndrumătorul companiilor multinaționale” elaborat de Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică, Indicele de Sustenabilitate Dow Jones, Inițiativa Globală de Raportare și „Declarația tripartită de principii privitoare la companiile multinaționale și politici sociale” a Organizației Internaționale a Muncii.

Datele sunt structurate pe cinci secțiuni principale:

practici de guvernare și management

managementul resurselor umane

investiții și implicare în comunitate

mediu, sănătate și siguranță

drepturile omului

Folosind instrumentul de evaluare a societății corporatiste, o companie își poate îmbunătăți relațiile cu partenerii de interes, își poate măsura performanța și poate folosi informațiile rezultate în cadrul unor procese de instruire a personalului, în vederea realizării și îmbunătățirii continue. Informațiile obținute prin procesele de evaluare internă permit managementului să compare performanțele companiei cu așteptările publicului cu privire la activitatea companiei. În plus utilizatorii instrumentului de evaluare a societății corporatiste pot genera rapoarte detaliate sau rezumate pentru fiecare secțiune menționată mai sus sau pentru toate secțiunile împreună.

Instrumentul de evaluare a societății corporatiste include o componentă de instruire online dotată cu o bază de date exhaustivă, ce permite utilizatorilor să aibă în permanență acces la ultimele noutăți în domeniul responsabilității corporatiste.

Instrumentul de evaluare a societății corporatiste este, de fapt, un pachet un pachet de produse și servicii. În plus față de instrumentul propriu-zis, utilizatorii beneficiază de asitență la implementare, asistență tehnică, instruire a viitorilor utilizatori (angajații companiei) și un numar de licențe de utilizare. Costul acestora depinde de amploarea companiei și poziția acesteia în topul Fortune 500 sau echivalent.

Instrumentul de evaluare a societății corporatiste este pe deplin ajustabil la nevoile specifice ale fiecărui utilizator și poate fi modificat pentru a include coduri de conduită specifice unei anumite companii sau industrii.

Indicatorii responsabilității sociale corporatiste elaborați de Instituto Ethos

Indicatorii responsabilității sociale corporatiste elaborați de Instituto Ethos din Brazilia constituie un instrument de bază pentru evaluarea stadiului actual al politicilor și practicilor de responsabilitate socială corporatistă în Brazilia. Efortul de promovare și răspândire a acestui instrument include și obiectivul atragerii de noi companii în program. În plus, în acest fel, societatea este informată în privința celor mai bune practici și politici de răspundere socială corporatistă, putând astfel să le aprecieze în deplică cunoștință de cauză.

Acest set de indicatori este un sistem inovator de referință și evaluare a politicilor și practicilor de răspundere socială corporatistă. Date fiind multiplele dimensiuni ale rolului social al companiilor, procesul de evaluare cuprinde următoarele teme:

valori și transparență

condiții de muncă

mediu

furnizori

consumatori

comunitate

guvern și societate

Indicatorii în cauză pornesc de la un chestionar de evaluare ce servește la diagnosticarea situației specifice a companiei în cauză, indicând procesul realizat de aceasta în integrarea responsabilității sociale corporatiste în activitățile sale. Mai mult, chestionarul servește ca un instrument de planificare și management, folosind analiza situației curente a companiei pentru a indica politicile și acțiunile recomandabile, în scopul aprofundării și extinderii preocupării față de răspunderea socială corporatistă.

Sistematizarea informațiilor pe care Instituto Ethos le-a colectat în diverse companii a permis elaborarea unui sistem de referință complex ce conține și parametrii corporativi ai modurilor în care un număr de firme de primă mărime practică responsabilitatea socială corporatistă.

Chestionarul Ethos este oferit în două formate:

un format comun pentru toate industriile și sectoarele economice

un set de indicatori specifici pentru trei sectoare economice (finanțe, minerit și hârtie), precum și pentru întreprinderi mici și mijlocii ( cu accent pe baruri, restaurante și alimentare)

Chestionarele – indicator au fost concepute pentru a fi complectate de către companiile participante, ca o formă de autoevaluare. Folosindu-se sistemul de punctaj adecvat, indicatorii permit compararea nivelului responsabilității sociale corporatiste în diferite companii. În plus, sistemul de autoevaluare le permite companiilor să conștientizeze amploarea și importanța responsabilității sociale corporatiste, care este frecvent confundată cu și limitată la filantropia corporatistă.

Ca o consecință a acestei confuzii caracterul responsabilității sociale corporatiste de nouă paradigmă managerială rămâne de multe ori neobservat.

Evaluarea unei companii din perspectiva domeniilor de mai sus se face cu ajutorul a două grupe de indicatori. Prima evaluează stadiul actual al responsabilității sociale corporatiste în cadrul companiei și îl raportează la o scară valorică. Acestă metodă permite companiei să se raporteze, în mod facil, la scara valorică și să constate unde se situează în raport cu majoritatea companiilor de pe piață. De asemenea, în cadrul acestei grupe de indicatori se oferă și un mecanism cu ajutorul căruia compania poate planifica modul în care va ajunge la nivelul următor de responsabilitate socială.

Cel de-al doilea grup de indicatori, compus din răspunsuri binare ( da/nu ) și valori numerice, este conceput să confirme și să ofere informații suplimentare despre stadiul de responsabilitate socială identificat în cadrul companiei. Acest al doilea set de informații este important pentru că permite crearea unei baze de date, care poate fi folosită pentru a realiza comparații între două momente în timp, precum și pentru a identifica cele mai bune practici de responsabilitate socială corporatistă.

Structura acestor două seturi de întrebări este dinamică și poate fi modificată în concordanță cu paradigmele moderne ale responsabilității sociale. Instituto Ethos intenționează să actualizeze, în mod continuu, instrumentul de evaluare pentru a reflecta realitățile corporatiste și așteptările sociale.

Evaluarea pe care o companie o realizează asupra nivelului de responsabilitate socială pe care l-a atins este consolidată de Instituto Ethos, conform metodologiei proprii. Rezultatele finale sunt punctate după un sistem ce tratează, în mod diferit, diverși indicatori în funcție de:

importanța și profunzimea fiecărui indicator, din punct de vedere al semnificației actuale și a impactului asupra societății

sectoarele în care anumiți indicatori nu sunt relevanți

sectoarele în care anumite chestiuni sunt mai puțin importante în comparație cu altele

Cap. II ETICA ÎN AFACERI

2.1 Definirea noțiunii de etică în afaceri

"Dicționarul explicativ al limbii române", prin ediția sa din 1975 definește etica ca fiind: "știința care se ocupă cu studiul principiilor morale, cu legile lor de dezvoltare istorică, cu conținutul lor de clasă și cu rolul lor în viața socială; totalitatea normelor de conduită morală corespunzătoare unei anumite clase sau societăți"

Etica în afaceri este o disciplina situată la granița dintre filosofia moralei și management. Ea propune un set de instrumente de decizie utile în stabilirea strategiilor companiei, în rezolvarea conflictelor dintre grupurile care interacționează într-o afacere: angajați și angajatori, manageri și acționari, companie și comunitate locală, instituții ale statului etc. Ca principii generale de conduita sau coduri etice, etica este aplicata in managementul resurselor umane, în managementul situațiilor de criză, în comunicarea de marketing în toate formele ei: branding, relații publice, publicitate. Premisa de la care se pornește e aceea ca managementul etic este profitabil pe termen mediu și lung.

În lumea noastră grăbită și agitată, din ce în ce mai mulți oameni sunt ahtiați după

noutate, din care unii fac un etalon de prim rang al valorii tuturor lucrurilor. Din acest punct de vedere, „stăm bine”. Etica în afaceri este un domeniu academic și un subiect de dezbatere publică recent. Etica în afaceri are o vârstă prea fragedă ca să putem vorbi deja despre fondatori, clasici, moderni, contemporani, postmoderni și hipermoderni.

Ca mai toate noutățile din ultimul secol, și business ethics este o invenție americană. Pentru unii, originea transatlantică a noii discipline este o garanție de calitate, seriozitate și performanță; pentru alții, dimpotrivă, orice vine de peste ocean trebuie să fie ceva teribil de rudimentar, superficial și – neapărat –„imperialist”. Entuziasmantă sau detestabilă, etica în afaceri a luat rapid amploare în spațiul nord-american, de unde s-a răspândit apoi în toată lumea „civilizată”, mai exact în țările în care se poate vorbi cu temei despre economie de piață și stat de drept. Cu britanicii în frunte, europenii s-au „contaminat” și ei de interesul crescând față de etica în afaceri abia în anii de după 1980. În România, acest interes abia este pe cale să se nască.

Prin comportament înțelegem ansamblul de acțiuni al ființelor (indivizi și grupuri) orientate spre satisfacerea unor trebuințe sau spre realizarea unor anumite scopuri.Deși eficiența comportamentului unei persoane este legată în mai mare măsură de aptitudini ea nu poate fi complet detașată de caracter și temperament. Totodată și personalitatea are un rol important în manifestarea comportamentului.

De multe ori definițiile formale au efectul nedorit de a face ca sensul clar al unor termeni să devină obscur. La prima vedere, este ușor de înțeles că „etica în afaceri” este un domeniu care urmărește să clarifice problemele de natură morală ce se ridică în mod curent în activitatea agenților economici dintr-o societate capitalistă, fiind definită drept „perspectiva etică, fie implicită în comportament, fie enunțată explicit, a unei companii sau a unui individ ce face afaceri”.

În managementul resurselor umane, conceptul de etică a fost ori neglijat, ori a căpătat o dimensiune preponderent teoretică, și prin aceasta, prea puțin operațională. S-a conceput mai mult o filosofie a lui  ar fi bine să… care a tins mai degrabă să discrediteze acest aspect decât să-i confere importanța reală.

Mișcarea ethical investment, promovând „investițiile morale”, sancționează companiile a căror conduită în afaceri ridică semne de întrebare, prin refuzul susținătorilor ei de a investi în acțiunile acestora, oricât de tentante ar fi dividentele pe care s-ar putea sconta. Și atât în Statele Unite, cât și în Marea Britanie, investitorii instituționali au început, la rândul lor, să nu mai susțină firmele cu proastă reputație. Micii acționari nu se mai mulțumesc să protesteze prin vânzarea acțiunilor pe care le dețin la companiile dubioase, ci vor să se implice tot mai activ în deciziile manageriale, prin dreptul lor de veto față de acele decizii care nu li se par etic corecte sau chiar prin dreptul lor de concediere a echipelor manageriale a căror conduită în afaceri este criticabilă. O dată cu expansiunea capitalului lor în afara Statelor Unite, marile corporații americane exportă și grija lor mereu sporită față de etica în afaceri, astfel încât firmele de pretutindeni sunt din ce în ce mai mult evaluate după criteriul calității morale a strategiilor comerciale și a stilului managerial.

Creșterea interesului față de etica în afaceri este determinată și de schimbarea naturii înseși a afacerilor în contextul ultimelor decenii, în care a luat o amploare evidentă procesul de globalizare, căruia îi vom acorda o atenție specială în a doua secțiune a manualului. Firmele comerciale devin tot mai transfrontaliere, mai complexe și mai dinamice decât au fost vreodată până acum. În consecință, apar probleme noi, iar certitudinile valoric-normative ale mediilor de afaceri locale sunt înlocuite de relativitatea unui context multinațional și multicultural, în care criteriile corectitudinii morale diferă și se modifică rapid. Drept urmare, chiar și problemele mai vechi devin tot mai greu de soluționat, iar afacerile trebuie să repună în discuție anumite principii și valori considerate până de curând a fi de la sine înțelese.

Creșterea importanței acordate eticii în afaceri se explică și prin modificările suferite de strategiile și structurile corporațiilor. Curente recente în teoria și practica managerială, precum total quality management, ca și procesele de restructurare și redimensionare a firmelor de top au condus la abandonarea multor practici tradiționale de conducere a proceselor economice. Ierarhiile manageriale stufoase și rigide s-au aplatizat considerabil.

În consecință, autoritatea și răspunderea decizională s-au dispersat din ce în ce mai mult în cadrul firmei: decizii importante sunt luate la niveluri ierarhice tot mai joase și de către tot mai mulți angajați.

Iată de ce se impune ca fiecare salariat, nu numai top managementul să înțeleagă cât mai bine complexitatea problemelor de natură etică; toți membrii unei firme trebuie să cunoască valorile și țelurile esențiale ale organizației și cum trebuie să se reflecte acestea în conduita practică a firmei în mediul economic.

Dar pentru ca etica în afaceri să se disemineze în toate ungherele unei firme, ea trebuie să fie mai întâi înțeleasă. Înțelegerea criteriilor morale de conduită în afaceri este deosebit de importanță, deoarece noile structuri organizaționale dau naștere unor noi complicații, (legate de circulația informațiilor și administrarea informațiilor în cadrul diferitelor colective de lucru și al întregii organizații), pentru care nu există precedente tradiționale. Pentru ca „împuternicirea” angajaților să aibă succes, o înțelegere temeinică a eticii în afaceri este absolut necesară.

În mai toate universitățile din Europa s-au introdus în ultimii ani cursuri de etică în afaceri; numărul articolelor publicate în presă pe teme de business ethics a crescut enorm; pe Internet se pot găsi în acest moment peste 20.000 de web pages și circa 1.200 de cărți dedicate exclusiv eticii în afaceri. Se poate chiar vorbi despre o nouă „industrie” în domeniu: în corporațiile moderne există deja directori pe probleme de etică (corporate ethics officers); a crescut numărul consultanților independenți în materie de etica afacerilor; sunt tot mai viguroase și prezente pe piețele de capital trusturile de ethical investment; de mare autoritate și influență se bucură activitățile de audit, monitorizare și evaluare etică, de curând inițiate și dezvoltate de firme prestigioase, precum KPMG, McKinsey, PriceWaterhouseCoopers și altele.

O dovadă a vitalității eticii în afaceri este și faptul că, în pofida scurtei sale istorii de până acum, acest domeniu a cunoscut în numai ultimele două decenii evoluții tematice și conceptuale sesizabile, mai ales sub influența efectelor procesului de globalizare și a noului concept de sustenabilitate. Eticii în afaceri i se poate prevedea un viitor notabil atât în mediul academic, cât mai ales în evoluția previzibilă a firmelor și corporațiilor angrenate în tumultul economiei de piață.

Cu toate acestea, nu toată lumea este convinsă de seriozitatea și de oportunitatea eticii în afaceri. Există încă destui sceptici și adversari redutabili care contestă fie capacitatea, fie dreptul eticii în afaceri de a se pronunța cu folos asupra conduitei agenților economici.

2.2 Teorii ale eticii in afaceri

În mare, putem identifica două puncte de vedere privind raportul dintre etică și afaceri. Întâi de toate, teza incompatibilității dintre etică și afaceri; de pildă, teoria lui Albert Carr, conform căreia “afacerea, ca întreprindere competitivă, nu are nimic de a face cu etica ce guvernează principiile morale ale vieții de zi cu zi; deci, în afaceri nu există responsabilități morale”.

Teza incompatibilității dintre etică și afaceri

Teză: Nu există responsabilități etice în afaceri; nu există etică în afaceri. Etica ține de viața personală a indivizilor, ea nu trebuie confundată cu regulile pe care le urmează oamenii de afaceri în domeniul lor profesional.

Argument: analogia jocului – afacerile ca joc, în speță joc de poker; astfel, afacerea este considerată drept joc competitiv și drept joc de strategie.
“Imaginea jocului de poker asupra eticii este diferită de idealurile etice ale relațiilor interumane civilizate. Jocul îndeamnă la neîncredere față de ceilalți participanți. El ignoră ideea de prietenie. Nu amabilitatea și sinceritatea, ci viclenia și ascunderea atuurilor și intențiilor sunt vitale în poker. Nimeni nu va considera că din acest motiv pokerul este rău. Și nimeni nu va considera că jocul afacerilor este rău pentru faptul că standardele sale privitoare la corect și greșit sunt diferite față de tradițiile morale dominante în societate.”

Putem vorbi de un set de reguli după care joacă participanții într-un domeniu de afaceri; putem numi un astfel de set de reguli “etică” a afacerilor; însă aceasta nu are nici o legătură cu etica sau morala după care ne ghidăm în viața de zi cu zi, în relațiile personale. Afacerea este o “întreprindere competitivă”, asemănătoare mai degrabă cu jocul de poker decât cu relațiile obișniute dintre oameni.“Scopul jocului este de a câștiga, și, atât timp cât cineva joacă după regulile acceptabile ale jocului, reguli complet diferite de regulile etice ce susțin cooperarea și grija față de ceilalți, comportamentul său este corect.”Dacă etica relațiilor personale ar putea fi construită pornind de la principiul Fă celorlalți ceea ce ai dori ca ei să îți facă ție (Regula de aur) atunci domeniul afacerilor, ca joc competitiv, ar trebui să se bazeze pe un principiu a jocului de poker: Fă celorlalți ceea ce nu ai dori să îți facă ei, înainte ca ei să îți facă ție acest lucru.

Carr extinde această analogie a jocului la nivelul întregii sfere sociale. Pentru el, jocul nu e doar o metaforă a mediului de afaceri, ci a întregii societăți moderne. Dacă inițial se referă doar la mediul de afaceri,“Oricine este de acord că, în viețile lor private, oamenii de afaceri, în majoritate, nu sunt indiferenți față de etică. Ideea mea este că, la birou ei încetează a mai fi persoane private; ei devin jucători care trebuie să se conducă după un set de standarde diferite. Regula de aur, indiferent de valoarea ei ca ideal pentru o societate, nu este eficientă, pur și simplu, în afaceri. Adesea, omul de afaceri încearcă să facă celorlalți ceea ce speră că ei nu îi vor face lui.” Ulterior, el aplică metafora jocului de poker la nivelul relațiilor sociale generale.

“Trăim în, probabil, cea mai competitivă dintre societățile civilizate. Obiceiurile noastre încurajează un grad înalt de agresivitate în urmărirea aspirațiilor personale spre succes. Afacerile reprezintă principala arenă de competiție, iar ele au fost ritualizate într-un joc de strategie. Regulile de bază ale jocului au fost stabilite de către guvern, care încearcă să depisteze și să pedepsească afacerile frauduloase. Însă, atât timp cât o companie nu încalcă regulile jocului stabilite prin lege, ea are dreptul legal de a-și alcătui strategia fără a urmări nimic altceva în afara profiturilor. Dacă urmărește o strategie a profiturilor pe termen lung, compania va păstra relații amicale cu partenerii de afaceri atât timp cât va fi posibil. Un om de afaceri inteligent nu va căuta avantaje acolo unde ar putea genera ostilitate din partea angajaților, competitorilor, consumatorilor, guvernului ori a publicului în general. Însă astfel de decizii sunt, în cele din urmă, decizii de strategie și nu de etică.”

În al doilea rând, putem vorbi despre teorii ce susțin compatibilitatea dintre etică și afaceri. Aici avem de a face fie cu teorii mai slabe din punct de vedere etic, precum teza lui Milton Friedman, după care “singura responsabilitate a afacerii este de a face profit; într-o companie privată, responsabilitatea socială a managerilor este de a crește profitul, fără a utiliza în mod ilegitim resursele companiei”; fie cu teorii mai tari, precum așa-zisa “abordare maximalistă a responsabilității sociale a afacerilor”.

Teze ale compatibilității dintre etică și afaceri

Abordări minimaliste:

Teză: Într-o societate liberă “există o singură responsabilitate socială în afaceri – aceea de a utiliza resursele afacerii și de a o angaja în activități desemnate să sporească profiturile atât timp cât sunt respectate regulile jocului; adică, angajarea într-o competiție deschisă și liberă, lipsită de înșelătorie și fraudă.”
Argument: Scopul unei afaceri este de a se angaja în activități concepute pentru a-i spori profiturile. Dacă acest scop al afacerii este dezirabil, atunci toți cei care lucrează într-o afacere au obligația de a contribui la îndeplinirea sa.

“Într-o întreprindere liberă, bazată pe un sistem al proprietății private, administratorul este un angajat al proprietarilor afacerii. El are o responsabilitate directă față de angajatorii săi. Această responsabilitate constă în conducerea afacerii conform dorințelor angajatorilo, dorințe care, de regulă, vor fi acelea de a face cât mai mulți bani posibil, în acord cu regulile de bază ale societății; ambele responsabilități sunt cuprinse atât în lege cât și în normele etice de comportament. Desigur, în anumite cazuri, angajatorii pot aavea un obiectiv diferit. Un grup de persoane poate constitui o corporație într-un scop caritabil – de pildă, un spital sau o școală. Managerul unei astfel de corporații nu va avea ca obiectiv obținerea profitului financiar ci realizarea anumitor servicii.
În orice caz, ideea centrală este că, prin rolul său de administrator al companiei, managerul este agentul persoanelor care dețin corporația sau instituția caritabilă, iar principala sa responsabilitate este față de aceștia.”

Abordări maximaliste

Conform acestora, responsabilitatea în afaceri presupune mai mult decât realizarea de profit. Avem în vedere, de pildă, teoria stakeholders și teoria responsabilității sociale corporatiste. Aceste din urmă puncte de vedere par a fi devenit majoritare în ultimele decenii în mediile occidentale de afaceri, îndeosebi în SUA. Cele două teorii exprimă, de fapt, o modificare de paradigmă în modul de a face afaceri și în discursul filosofic privind afacerile. Asupra acestei schimbări doresc să insist în încheierea acestui scurt eseu.

Este vorba de o nouă idee de companie, despre un nou concept de proprietate privat. Undeva, în primele decenii de după cel de-al Doilea Război Mondial, în SUA se întâmplă ceva ce nu a fost încă bine explicat: se schimbă conceptul de proprietate privată. Pe de o parte, apare o distanță, o ruptură tot mai pronunțată între proprietate și decizie: proprietarii nu mai dispun după voința lor de proprietate; desigur, ca acționari, ei beneficiază de profiturile companiei, însă nu ei sunt cei care decid în ceea ce privește acțiunile și politicile economice ale companiei. Proprietatea se înstrăinează, într-o anumită măsură, de proprietarul ei. Pe de altă parte, proprietatea se difuzează; compania nu mai este atomară; din mai multe puncte de vedere, al managementului, financiar etc., firma nu mai are granițe clare. Firmele nu mai sunt niște insule despărțite net de suprafețe de apă și legate între ele de linii maritime care asigură schimbul. Firma este prinsă într-o rețea. Firma e dependentă de rețea. Firma se deschide; și, o dată cu asta, se deschide și proprietatea. Se trece de la modelul shareholders sau stockholders de management si de proprietate (după care acționarii și doar ei dispun de proprietatea lor) la modelul stakeholders. Conform acestuia, proprietatea nu mai este doar a celor care o dețin la modul propriu, a celor care investesc în ea capital, ci a tuturor celor care participă în mod esențial la obtinerea profitului; proprietatea este a tuturor celor care investesc în ea capital, muncă, loialitate, risc, timp, creativitate.

Este straniu că sistemul acesta de interdependență este rezultat al pieței libere, este autoimpus. Poate, oare, această creștere a gradului de dependență, această delegare a puterii de decizie să fie vazută drept progres? Externalizările, comunicarea de marketing în toate dimensiunile ei (publicitate, branding și PR), delegarea deciziei către structuri ierarhice de management profesionalizat, împărțirea puterii de decizie cu toți participanții în jocul liberului schimb – ei bine, toate acestea modifică însuși conceptul de proprietate. Unde vor duce toate acestea? Este evident că modificarea conceptului de proprietate, schimbarea statutului dreptului de proprietate privată, de la drept natural, înnăscut, la un drept pozitiv, mai bine zis la un privilegiu oferit de către societate și garantat de instituțiile statului, modificarea tipului de schimb economic, (una din relațiile fundamentale care încheagă o comunitate umană), vor modifica societatea însăși. Paradoxal, ea nu va deveni tot mai insulară, așa cum se spune, ci dimpotrivă, tot mai integrată. Societatea umană va lua chipul comunității virtuale a web-ului: rețea care oferă indivizilor gradul maxim de libertate, în măsura în care le pune la dispoziție instrumentele necesare maximizării potențialului lor de abilități; dar, în egală măsură, rețea care își ține indivizii prinși într-un sistem de interdependențe care nu lasă la îndemână prea multe alternative. Indivizii sunt noduri ale rețelei; ca noduri, ei sunt vitali pentru transmiterea informației în toate sensurile în rețea; dar, totodată, ca noduri ei pot fi oricând înlocuiți atunci când nu mai fac față performanței cerute de rețea. Rețeaua e performantă și eficientă; pentru a funcționa, ea trebuie să rămână performantă și eficientă; din asta se hrănește ea; din această inerție; nu-și poate permite să nu fie perfectă; societatea-rețea ne va învăța că nu suntem singuri, că suntem importanți, dar că nu suntem indispensabili, că trebuie să fim buni pentru a putea supraviețui. Acest tip de mediu de afaceri, construit pe premisele raționalității și acțiunii în propriul interes și funcționând în noul mediu comunicațional, produce etică. Funcționând într-o piață liberă și beneficiind de noile instrumente ale mediului modern de afaceri, homo oeconomicus redescoperă valorile etice și recreează raționamentul etic. Etica în afaceri ne face conștienți de aceste lucruri. Piața liberă creează etică. Noile instrumente ale pieței libere creează noi forme de etică.

2.3 Necesitatea eticii în afaceri

Între componentele culturii organizației, sistemul de valori reprezintă un element esențial. Din acest punct de vedere, organizația însăși poate fi definită ca un sistem de valori, concepții, norme de conduită stabilite pentru membrii săi. Sistemul de valori al firmei, generat de elita managerială, își pune amprenta asupra eticii, particularizând la domeniul afacerilor, regulile și principiile care definesc conduita corectă în afaceri. Complexitatea vieții economice, politice și sociale face uneori extrem de dificilă aprecierea a ceea ce este corect și incorect. Evaluarea conduitei morale, în termeni generali, este dependentă de standardele specifice, acceptate de societate. Cum însă societatea este supusă în anumite momente unor schimbări buște, este posibil ca, sub presiunea unor factori conjuncturali, pe perioade mai lungi sau mai scurte, sistemele de valori să includă și elemente care în situații obișnuite sunt considerate nonvalori.

Între sistemul de valori al organizației și etica în afaceri există o corespondență care vizează în principal :

imaginea firmei – importanța acordată onestității în relațiile de afaceri, respectiv standardelor eticii

salariații – interesul firmei fașă de climatul de muncă, utilizarea normelor eticii în angajarea, promovarea, transferurile, schimbările din funcții, demiterile, sancțiunile personalului, integritate și respect în raporturile dintre salariați, responsabilitate și corectitudineîn soluționarea conflictelor

clienții – responsabilitatea firmei față de angajamentele privind calitatea și prețul produselorși serviciilor, informarea corectă asupra conținutului produsului și asupra prețului, cinstea în vânzări și în practicile de marketing, onestitatea în domeniul contractării și livrării produselor

proprietarii – corectitudinea în stabilirea și împărțirea profiturilor, onestitate în utilizarea capitalului societății, probitate și comportament moral în cazul eșecului și în asumarea cotei de risc

comunitate – asumarea responsabilității față de protecția mediului, sprijin bănesc și material pentru serviciile de sănătate, educație, învătământ, cultură

Transferul codurilor eticii în afaceri în realitatea vieții firmei solicită asimilarea lor în mediul cultural, în compartimentele culturale printr-o serie de acțiuni inițiate de manageri, cum ar fi :

formularea cât mai clară a codului de conduită în afaceri și apelarea lui în diverse situații, în scopul încurajării comportamentuli moral al angajaților

inițierea unor programme de pregătire în spiritul normelor etice promovate de firmă în afaceri

definirea clară a obiectivelor individuale, astfel încât acestea să nu nască ambigiutate sau să solicite angajaților sarcini imposibile, situații care i-ar împinge spre comportamente lipsite de moralitate

menținerea unei înalte etici în comportamentul managerilor ca exemple pentru angajații firmei

promovarea eticii în procesele de evaluare a performanțelor personalului

dezvoltarea unor mecaniisme de comunicare și motivaționale care să încurajeze angajații în promovarea conduitei corecte în afaceri

În acest fel etica în afaceri se va regăsi în componentele culturale, influențându-se și chiar creând simboluri noi: sloganuri care să conțină mesajul onestității în relațiile cu partenerii și clienții, ceremonii de consolidare a unor achiziții pe plan moral în afaceri, crearea unor eroi ca personajele centrale ale unor mituri raționaliste sau antieroi regăsiți în ceremoniile de marcare a frontierelor organizației.

2.4 Factorii care influențează etica în afaceri

Perenitatea valorilor și structurilor etice promovate în afaceri depinde însă nu numai de factorii intraculturali ai firmei, ci și de o serie de factori care țin de formalizarea relațiilor organizaționale, individ, mediul ambient.

Factorii cu evidentă influență asupra conduitei în afaceri sunt:

cadrul legislativ. Numărul și calitatea reglementărilor legale, gradul de concordanță cu starea domeniului vizat, concordanța cu alte domenii sunt elemente care pot favoriza sau obstrucționa comportamentele imorale în afaceri

factori conjuncturali. Standardele etice referitoare la adevăr, bine, frumos, libertate pot fi interpretate în funcție de regimul politic, economic, religie, gradul de civilizație etc. Firmele de renume șau elaborat coduri ale eticii în afaceri care converg spre valori universale și care s-au constituit în adevărate cărți de vizită ale imaginii lor pozitive

caracteristici ale indivizilor. Fiecare persoană învață să distingă încă din copilărie binele de rău, ceea ce este corect de incorect, dezvoltându-și propriul set de valori. Acesta este însă influențat de persoanele din jur (familie, prieteni, profesori), de evoluția valorilor culturale naționale și internaționale. Structura psihică a individului, ca și sistemul de educație, au o puternică influență asupra stabilității setului de valori individuale

documentele de formalizare a structurii organizatorice. Prevederile și regulamentele interne, ca mecanisme de oficializare a poziției ocupate în interiorul firmei, pot și trebuie să promoveze valorile pe care se construiește etica în afaceri. Calitatea acestor instrumente ale managementului este hotărâtoare pentru crearea și consolidarea comportamentelor oneste în cadrul firmei și în afara ei

concepția managementului de nivel superior privind responsabilitatea socială a firmei și raportul cu profitabilitatea. În situații normale de funcționare a economiei, firma care face dovada unei înalte responsabilități sociale și, în consecință, a unei moralități ridicate în afaceri va beneficia de încrederea angajaților, clienților, partenerilor și societății în ansamblu. Efectul pe planul profitabilității este direct proporțional cu etica în afaceri.

Artizani ai sistemelor de valori și ai conduitei în afaceri, managerii își definesc poziția fașă de normele eticii, legi, motivație și strategia profitabilității contribuind la o anumită dezvoltare morală a frimei. Privite prin prisma evolției morale, firmele pot fi :

imorale – lipsite de respect față de normele eticii, legi, ignorând responsabilitățile sociale, urmărind exclusiv câștigul

orientate spre respectarea prevederilor legale – preocupate mai mult de evitarea pedepselor, decât de etică

responsabile – promovează idea responsabilității sociale, adesea ca urmare a nevoii de a schimba imaginea nefavorabilă generată de unel acțiuni imorale din trecut

orientate spre respectarea eticii – preocupate de găsirea și promovarea echilibrului profit-responsabilitate

etice – promovează un real echilibru între profit și responsabilitate

Studiile privind etica în afaceri arată că nu toate organizațiile parcurg toate etapele dezvoltării morale. Există organizații care se cantonează într-un anumit stadiu perpetuat de structuri învechite, mentalități rigide, respingerea schimbării. Practica relevă faptul că o organizație își poate începe activitatea în orice stadiu. Ea poate debuta ca o firmă etică, involuând pe parcurs, sub acțiunea factorilor menționați, cătere tipul imoral. Trecerea dintr-un stadiu în altul al evoluției morale nu este condiționată de parcurgerea unei durate determinate. Expusă influențelor factorilor conjunctuali, firma poate trece relativ brusc de la un stadiu superior al dezvoltării morale către stadii inferioare și invers.

Pentru firmele românești confruntate cu dificultățile ce decurg din tranziția de la o societate la alta, în fond, de la un sistem de valori la altul, etica în afaceri este nu numai o problemă nouă, ci și una foarte importantă. A realiza echilibrul între etică și profitabilitate într-o societate în care cursa spre acumularea de capital și bogăție pune în mișcare forme aflate în evidentă contradicție cu morala, se dovedește adesea o problemă spinoasă. Dacă însă sănătatea morală a unei societăți depinde de sănătatea morală a indivizilor care o compun, România are șansa pe care un popor cu reguli milenare despre Adevăr, Bine, Frumos, le poate oferi unei țări.

2.5 Nivelurile de aplicare ale eticii manageriale

De cele mai multe ori, nivelurile de aplicare ale eticii manageriale sunt clar precizate în codurile etice. Chiar daca nu au definitivat coduri de conduită sau coduri etice, înca de acum mai bine de doua decenii, multe din marile corporatiile au instituit programe etice și au încadrat funcționari care să monitorizeze comportamentele etice în organizații.
Inițial, codurile au fost dezvoltate de grupuri profesionale sub forma unor reguli deontologice și abia apoi, s-a înregistrat o explozie a acestora în cadrul organizațiilor. Specialiștii argumentează că acest lucru a fost, practic, posibil deoarece fară un program și o activitate cu caracter formal, nu pot fi încurajate practicile etice. În consecință, prin codurile etice se încearcă rezolvarea unor conflicte de interese în mediul intern și în relațiile externe ale organizației respectiv, statuarea unor principii și cerințe care să-i faca pe manageri mai sensibili la problemele etice. Ele nu contin precepte pur teoretice, ci stabilesc semnificații practice, utile pentru toti membrii organizatiei. Aceasta nu înseamna ca un cod de etica asigura automat un comportament moral sau ca poate acoperi toate situațiile întâlnite în viața organizațională. Limita de acțiune a codurilor etice constă în formularea lor în termeni generali tocmai pentru ca, la început, managerii și subordonații lor se afla în incapacitatea de a identifica toate problemele etice care pot apărea. Modul în care codul etic este transpus în practica ramâne, pâna la urma, la latitudinea managerilor și a subordonatilor. Codul etic ramâne valabil daca toți membrii organizatiei îl respectă; când managerul nu acordă importanța acestuia, cu siguranță nici angajații nu vor urma prevederile sale.

Interesul pentru un comportament etic în afaceri nu este atât de nou, dar abia acum se fac remarcate preocupări intense pentru acțiuni morale în scopul păstrării competitivitații și a încrederii publicului în activitațile desfașurate. Deosebit de relevante pentru cei care sunt receptivi față de problemele responsabilității sunt câteva căi ce pot fi folosite în încurajarea comportamentului etic :

publicarea unui cod etic propriu, conform cu standardele și valorile social recunoscute;

instruirea managerilor pe probleme de etica în afaceri;

elaborarea unor programe de rezolvare a conflictelor de natură etica;

institutionalizarea unor comitete de supraveghere a comportamentului etic;

acordarea unor recompense și sanctiuni adecvate.

În condițiile în care organizațiile conștientizează că au obligații și față de societate nu mai mira pe nimeni că instituirea codurilor etice s-a facut într-un ritm atât de rapid.

Codurile etice dețin anumite funcții, care explică de ce s-au bucurat de un interes atât de mare din partea managerilor și, deopotrivă, a membrilor organizațiilor, și anume:

conduita și inspirație – codurile pun la dispoziție un stimulent pozitiv pentru conduita etica și recomandări cu privire la principalele obligații;

suport – codurile ofera sprijin pozitiv pentru cei care caută elemente de comportare etică;

disciplina – codurile pot constitui forma legală pentru investigarea unor comportamente ne-etice;

educație și înțelegere reciprocă – codurile etice pot fi utilizate la școală sau în alte locuri pentru a promova discuții și reflecții pe marginea unor probleme morale;

crearea imaginii profesiei în rândul publicului – codurile pot prezenta o imagine pozitivă către public cu privire la o profesie;

protejarea statutului profesiei – codurile pot stopa anumite dezacorduri care pot aparea la nivelul celor care exercită o anumită profesie;

promovarea interesului în afaceri.

Cap. III RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATISTĂ ÎN ROMÂNIA

3.1 Generozitatea la români

„Românii sunt generoși!” Aceasta ar putea fi prima concluzie a studiului realizat în 2002 de către Metro Media Transilvania și controalele în teren de către Gallup. Inițiatorii și autorii studiului au fost Asociația pentru Relații comunitare și organizația britanică Allavida. Obiectul acestui studiu a fost cel de a vedea ce șanse au organizațiile românești să stea pe propriile picioare, pentru a vedea dacă românii, fie ei cetățeni simpli sau firme, sunt destul de generoși pentru a lua locul filantropiștilor externi.

Studiul indică că aproape jumătate dintre cetățenii români (44%) au făcut donații în 2002 – fie ele în bani sau în natură- către diferite tipuri de organizații. În cazul firmelor, procentajul este de 40%. Chiar dacă fenomenul nu atinge amploarea din Statele Unite ale Americii sau Canada, unde se apropie de 90%, putem spune categoric că avem de-a face cu un fenomen de masă.

Cine sunt beneficiarii acestei generozități:

biserica ( ca peste tot în lume)

școli grădinițe

diferite tipuri de organizații neguvernamentale

instituții medicale

instituții culturale

În această privință, românii nu se deosebesc de țările dezvoltate sau de alte state dn aceeași regiune.

Donatorul individual donează în medie 10 RON pe an. Nu prea mult, dar suma anuală totală estimată este de 6 mil. dolari echivalentă ca valoare cu cea a unui program de finanțare pentru societatea civilă a UE sau SUA.

Datele studiului indică un potențial apreciabil atât la nivelul populației, cât și la nivelul sectorului de afaceri. Cu toate acestea, având în vedere că valoarea medie a donațiilor este mică, o organizație are nevoie de mulți donatori sau sponsori pentru a stânge sume semnificative, ceea ce implică un efort apreciabil.

Unul dintre principalii factori motivatori pentru a dona este încrederea în organizația sau persoana care face solicitarea, adică încrederea că „banii ajung acolo unde este nevoie de ei”. Motivațiile românilor (atât al donatorilor individuali, cât și a sectorului de afaceri) sunt preponderent emoționale, adică generate de sentimente de milă, compasiune, dorința de a ajuta, etc.. Urmează așa numitele motivații normative impuse de societate, colectivitate, grupul de prieteni, grupul religios. În acest caz, oamenii (sau firmele) donează pentru că donează vecinul (colegul, prietenul sau concurentul), fiindcă așa au fost învățați în familie sau fiincă le impune educația religioasă. Al treilea tip de motivație, cele reciproce sunt cel mai puțin reprezentate. Aceste motivații se referă, la situații în care, în schimbul donației, ai un beneficiu direct sau indirect. De exemplu, dacă donezi unei organizații de protecția mediului, „primești” un mediu mai curat, iar dacă donezi unui grup de protecția omului, „primești” șansa de a fi tratat corect de poliție sau într-un penitenciar, iar dacă donezi unei școli, „primești” o educație mai bună pentru copilul tău.

Faptul că motivațiile românilor sunt preponderent emoționale nu înseamnă neaparat că românii sunt mai altruiști, ci că până acum au lipsit programele coorente de educție care să facă o legătură între implicarea cetățenilor și a firmelor în comunitate și beneficiile directe sau indirecte pe care le aduce acest lucru.

În general, românii preferă să reacționeze la o solocitare decât să-și dirijeze conștient donațiile. Putem spune deci, că românii donează după cum li se cere! Majoritatea donațiilor au loc după cum spuneam, în cadrul bisericii. În plus, cetățenii donează în cadrul unor campanii stradale sau în urma apelurilor din mass media (unde televiziunea joacă un rol hotărâtor).

Sectorul de afaceri donează, în special, în urma solicitărilor individuale ale unor organizații ( făcute prin scrisori, telefoane sau întâlniri directe). Puține dintre firmele donatoare au o strategie clară cu privire la donații și le integrează în strategia de marketing sau relații publice.

3.2 Donații eficiente pentru comunitate și companie

Deși sectorul de afaceri din România doneză sume considerabile, efectele și rezultatele acestor donații nu sunt monitorizate pentru a vedea impactul lor și nici nu sunt integrate în strategia de promovare a companiei.

O mare parte a companiilor din România sunt încă retincete la idea de a folosi activitățile de donație ale firmei în strategia de marketing, din teama de a nu fi acuzate că se folosesc de o cauză socială pentru a-și vinde produsele. Realitatea arată însă că, o implicare reală în susținerea unei cauze sociale, poate aduce beneficii importante pentru companie, cât și pentru comunitate. Astfel este de dorit ca firmele să aibă o strategie de donații coerentă și planificată, în locul unor donații întâmplătoare și dezorientare oferite atunci când firma este solicitată, fără a vedea cum au fost folosite fondurile și care au fost rezultatele investiției. Ca primă remarcă, este de reținut faptul că o strategie de donație înseamnă o multiplicare a rezultatelor și beneficiile donației atât pentru comunitate, cât și pentru companie.

S-a dovedit că peste tot în lume asocierea cu o cauză socială crește loialitatea consumatorilor sociali, în general, oamenii preferând să cumpere produsele firmelor care sunt implicate social. Modul în care o companie este preocupată de comunitatea în care-și desfășoară activitatea, are consecințe directe asupra profitului și succesului companiei. Puterea și influența sa în comunitate, se măsoară și prin relațiile pe care le dezvoltă cu clienții și angajații săi. Clienții doresc să cumpere produse ale unor firme, care dincolo de calitate, să le poată oferi în plus o serie de satisfacții emoționale, iar implicarea în cauzele sociale care îi preocupă este un bun mod de a face acest lucru.

Construirea imaginii și diferenței față de concurență sunt valori adăugate care conving tot mai multe companii că implicarea socială este un instrument de relații publice și o modalitate de a construi o relație pe termen lung cu clienții și angajații. Noutatea ideii de responsabilitate socială vine din acest mod de abordare a lucrurilor.

Concluzia este că societatea și comunitatea în care își desfășoară afacerile afectează capacitatea sa de a face sau nu profit. Bunăstarea angajaților și a clienților înseamnă bunăstarea firmei.

Aria de acțiune a programelor sociale dezvoltate de companii este la fel de importantă, precum decizia de a se implica social. În principiu, o companie care dorește să dezvolte o strategie de donație coerentă poate opta pentru un parteneriat cu un ONG sau o fundație sau pentru dezvoltarea unui program social pe cont propriu.

Programele sociale pe con propriu presupun monitorizarea și pregătirea tuturor etapelor din partea companiei. În acest caz, este esențial să existe un departament al companiei care să se ocupe de programele sociale sau o persoană plătită care să facă acest lucru.

Organizațiile non-profit pot deveni un partener important în identificarea și soluționarea problemelor sociale care afectează comunitatea. Ritmul alert al unei companii de succes îți oferă rareori timpul necesar pentru identificarea problemelor sociale, găsirea soluțiilor potrivite, implementarea și evaluarea rezultatelor. Tocmai aici intervine rolul organizațiilor care pot urmări și asigura parcurgerea acestor etape. Pentru ca acest parteneriat să fie eficient pentru companie este însă nevoie de o strategie bine gândită care să ajute compania să-și atingă scopurile legate de afaceri și profit, în timp ce se schimă lucrurile în bine și pentru comunitate. Cu alte cuvinte, în funcție de stabilirea unor priorități și identificarea unor probleme sociale care pot influența mersul companiei, este bine să se aleagă o cauză socială care să ajute la o mai bună atingere a scopurilor companiei.

3.3 Strategii eficiente de donații

Interesele comune reprezintă startul de la care trebuie pornit în dezvolatarea de programe sociale. Prin strategia de donație, compania poate interveni în arii care îi interesează direct pe angajați sau în rezolvarea unor probleme care îngreunează sau pot să sprijine activitatea firmei.

O strategie eficientă de donații trenuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

Compania are un plan de donații planificat, cu scopuri și obiective, concentrat pe una sau mai multe probleme, în funcție de amploarea afacerii. Compania are un calendar al donațiilor, un buget fix ( sau procentual ) pentru donații și are în vedere alte resurse posibile ( voluntariat corporatist, donații de produse sau servicii ale companiei)

În alegerea cauzei susținute, compania analizează contextul și comunitatea în care activează cu scopul de a identifica aspectele sociale care susțin sau care dimpotrivă, crează probleme în dezvoltarea afacerii; compania se adresează unor probleme legate direct de natura afacerilor sale și colaborează cu un alt organism implicat ( o altă firmă; guvern sau organizație neguvernamentală ). Donația poate fi legată de bunăstarea angajaților sau a clienților.

Compania are o abordare pro-activă în identificarea partenerilor și a potențialilor beneficiari ai sumelor alocate.

Compania dezvoltă un proces transparent de luare a deciziei, bazat pe criterii clare, și prezintă public rezultatele companiei, sau cel puțin le pune la dispoziția celor implicați în activitatea companiei ( acționari, angajați, clienți)

Donația este o parte a strategiei de relații publice a companiei și de ea se ocupă un personal cu atribuții clare în cadrul companiei

Compania sprijină, mai ales, comunitatea în care își desfășoară activitatea, pentru că de aici vin cea mai mare parte a clienților și angajaților săi. Proximitatea geografică este un alt element care sporește eficiența donațieie, prin faptul că servește comunitatea care cunoaște cel mai bine compania.

În ceea ce privește relația cu beneficiarii fondurilor, compania are acces la documentele contabile/justificative ale acestora (rapoarte de activitate, rapoarte financiare, rezultate obținute).

3.4 Metode eficiente pentru donații corporatiste

Sponsorizările și donațiile sunt metode clasice folosite în România. Alături de acestea, încep să fie folositemetode inovative și creative care asigură o legătură pe termen lung cu comunitatea și o implicare puternică a companiei în soluționarea unor probleme sociale cum ar fi: sistemul deducerilor salariale, voluntariatul corporatist, fundațiile corporatiste, și marketing-ul comunitar.

Diferențele esențiole dintre donații și sponsorizare se referă la procedura legală prin care sunt făcute și facilitățile fiscale. Donația presupune încheierea unui contract la notar, în vreme ce sponsorizarea poate fi făcută imediat ce decizia este luată, fără să presupună încheierea unor formalități legale. Avantajul în cazul sponsorizării este că necesită un grad mult mai mic de birocrație.

În plus, în România, sponsorizarea este o formă de implicare în comunitate susținută de legislație. Facilitățile fiscale constau în vederea valorii sponsorizării din venitul impozabil, cu condiția să nu depășească 5% din venitul impozabil.

Donațiile și sponsorizările sunt metode clasice prin care o companie poate sprijini financiar,cu produse sau servicii o organizație non-profit sau o cauză socială. Donațiile și sponsorizările fac parte din strategia de donații a unei companii, dacă sunt stabilite criterii clare de selecție a cauzelor sau a organizațiilor care solicită fonduri. Atenția companiilor trebuie să se îndrepte în special spre organizații sau cauze ce pot fi puse în relație cu domeniul de activitate a firmei.

În ceea ce privește bunurile și serviciile, gama donațiilor și a sponsorizărilor ce pot fi făcute este diversă incluzând produse manufacturate de companie (care au fost deja folosite sau care au mici defecte de fabricație, dar sunt funcționale) sau oferirea unor servicii pentru întâlniri, reprezentare legală, asitență juridică, echipamente, materiale tipărite. Un avantaj pentru compania care oferă produse proprii este acela că îți diminuează costurile de depozitare și oferă utilitate bunurilor pe care nu le mai utilizează.

Sponsorizarea unui eveniment poate fi o bună ocazie de marketing pentru compania implicată:

Este prezentă la un eveniment care se adresează consumatorilor din piața țintă

Poate contribui la atingerea unor obiective legate de imagine și relații publice atăgând atenția mass media asupra evenimentului și, implicit asupra companiei.

Poate contribui la dezvoltarea comunității, în cazul în care evenimentul organizat răspunde nevoilor oamenilor și implică comunitatea în implementarea proiectului.

Sistemul deducerilor salariale

Sitemul deducerilor salariale este o metodă prin care angajații pot face, în mod regulat, donații unor organizații non-profit prin deducerea unei sume din salariul brut sau prin redirecționarea a 2% din impozitul anual plătit. Sistemul deducerilor salariale oferă angajaților posibilitatea, și nu obligația, de a face o donație eficientă pentru o cauză pe care o au, libertatea de a alege singuri.

Este un mod simplu, organizat, și eficient care dă rezultate foarte bune în multe șări și care cere puțină bătaie de cap din partea donatorului. Metoda presupune doar acordul scris al angajatului de a dona. Odată ce formular este completat de angajat, lucrurile sunt preluate de o persoană responsabilă cu salarizarea, care se ocupă de strângerea sumelor și reținerea din salariu. Compania poate alege să dubleze suma strânsă de la angajați în fiecare an, demonstrând astfel interes pentru preocupările angajaților și o recunoaștere a efortului lor de a îmbunătăți lucrurile în comunitate.

Din sistemul deducerilor salariale au de câștigat nu doar organizațiile spre care se îndreaptă fondurile, ci și companiile și angajații acestora.

Pentru angajat:

implicarea in acțiuni sociale oferă satisfacție emoțională și crește stima de sine

donațiile regulate presupun o sumă mică oferită lunar, ceea ce nu se resimte în bugetul angajatului

angajații se pot implica în rezolvarea unor probleme care îi interesează sau îi afectează direct pe ei sau pe cei apropiați lor

flexibilitatea sistemului permite angajatului să schimbe organizația spre care își îndreaptă donația sau să o întrerupă în momentul în care dorește acest lucru

angajații care fac donații sunt constant informați în legătură cu modul în care sunt folosite fondurile strânse

Pentru companie:

în cazul companiilor cu programe de responsabilitate socială, loialitatea angajaților crește, sunt mai motivați să muncească și mai eficienți

programul poate ajuta la îmbunătățirea comunicării și a relațiilor dintre angajați și angajator

mai bună imagine și o prezență simțită în comunitate oferă un avantaj în atragerea clienților și crește loialitatea consumatorilor

este o modalitate de a demonstra sprijinul pentru o cauză nobilă și interesul de a lucra în parteneriat cu comunitatea – lucru care devine din ce în ce mai important pentru clienți și angajați

pe termen lung, compania își va crea imaginea unei firme interesate de bunăstarea angajaților săi, ceea ce va constitui un avantaj în atragerea și meținerea angajaților

Voluntariatul corporatist

Voluntariatul este o componentă cheie a programelor de responsabilitate socială ale multor companii. Noțiunea de voluntariat include orice modalitate prin care o companie își încurajează angajații care doresc să-și pună timpul și abilitățile la dispoziția comunității. Programele de voluntariat la nivel de companii reprezintă o modalitate prin care compania este de acord ca pentru timpul programului de lucru plătit, angajații să se implice în susținerea unor cauze sociale.

Avantajele pentru companie țin, în principal, de imaginea în comunitate și de relațiile cu angajații și restul comunității. Voluntariatul poate fi un „agent de publicitate” care să îmbunătățească imaginea companiei în ochii clienților, acționarilor și a angajaților. Odată ce firmele devin mai atente față de comunitate, comunitatea devine, la rându-i, mai atentă la firmă, ceea ce duce la crearea unui mediu mai poprice pentru dezvoltarea afacerii.

Prin acțiuni de voluntariat corporatist, o companie se poate implica în comunitate, în condițiile în care nu are posibilitatea să facă acest lucru în alt fel.

Atunci când firmele își încurajează angajații să voluntarieze, contribuie la creșterea satisfacției față de munca acestora și crează un cadru de lucru atractiv și dinamic pentru angajați. Pentru aceștia din urmă, implicarea în acțiuni de voluntariat este o ocazie inedită de a-și dezvolta abilități personale și profesionale pe care le pot folosi în dezvoltarea propriei cariere. Voluntariatul oferă angajaților șansa de a-și dezvolta abilități de lider, deoarece sunt încurajați să aibă inițiative și să ia decizii. În plus, lucrul în echipă le dă posibilitatea de a se cunoaște mai bine unii pe alții, de a ieși din atmosfera de competiție orientată spre profit și de a oferi asistență celor care au nevoie de ea.

Pentru angajați, acest gen de activități reprezintă o metodă de îmbunătățire a stimei de sine.

În cazul în care o firmă are în vedere posibilitatea introducerii unui program de voluntariat, are la dispoziție diverse soluții pentru a-și motiva angajații să se implice în acțiuni de voluntariat:

aprobarea unor politici și practici care să încurajeze și să dea posibilitatea angajaților să se implice în acțiuni de voluntariat

dezvoltarea unor programe de voluntariat care să ofere angajațiolor ocazia de a se implica

a da posibilitatea angajaților să-și planifice și să realizeze propriile programe de voluntariat

a oferi, atunci când este posibil, un orar flexibil angajaților, atfel încât să aibă posibilitatea de a desfășura muncă voluntară în timpul programului de muncă

Exemple concrete ne arată că angajații sunt entuziasmați de idea implicării în astfel de programe și că, odată ce au ales să încerce această idee, doresc să continue fie doar și pentru satisfacția emoțională pe care acest gen de muncă le oferă.

Fundațiile corporatiste

Fundațiile corporatiste sunt create de companiile dispuse să își rezerve un buget anual, care să poată și folosit pentru rezolvarea unor probleme în comunitate. Fundația își obține fondurile de la compania care a înfințat-o, dar are un statut independent față de aceasta. Fundația corporatistă are personal plătit și ia decizii indepedente sau în colaborare cu consiliul director al companie. În acțiunea de luare a deciziilor cu privire la modul de investiție a fondurilor pot fi implicați și angajați, mai ales dacă ei contribuie prin donații proprii la fondurile fundației.

De cele mai multe ori fundațiile oferă grant-uri unor organizații non-profit care se ocupă de probleme sociale pentru care compania manifestă interes. Grant-urile susțin, de obicei, programe clar definite, specifice, ca urmare a unei competiții între organizații și a unui proces de selecție.

Fundațiile corporatiste sunt, într-o anumită măsură, dependente de mediul economic, deoarece suma de bani primită anual este influențată de venitul anual al companiilor. Din acest motiv pot exista diferențe majore de la un an la altul în ceea ce privește nivelul fondurilor oferite de companie. Pentru a evita această situație, anumite companii preferă, să finanțeze fundațiile cu o sumă fixă în fiecare an, facilitând astfel activitatea de planificare a donațiilor și dezvoltarea activității fundațiilor.

Înființarea unei astfel de fundații presupune o investiție financiară importantă din partea companiei și dorința de susținere, pe termen lung, a unor probleme sociale considerate prioritate pentru comunitate și care afectează interesele companiei.

Marketing comunitar

Marketing-ul comunitar este definit ca fiind o activitate comercială prin care o companie se asociază cu o organizație non-profit sau o cauză pentru a forma un parteneriat, în urma căruia sunt pormovate imaginea, produsele sau serviciile companiei pentru beneficiul amândorura. Este un instrument suplimentar prin care o companie poate sprijini prin resurse și fonduri o cauză socială, răspunzând în același timp unor obiective de marketing ale firmei.

Marketing-ul comunitar presupune un parteneriat între companie și o organizație non-profit care organizează împreună o campanie promoțională. Modul în care sunt prezentate podusele și felul în care li se face publicitate, încurajează consumatorii să cumpere produsele companiei, știind că un procent din vânzări va fi folosit pentru a rezolva o anume problemă socială sau în susținerea unei cauze comunitare. Marketing-ul comunitar poate fi privit pu și simplu ca o acțiune de marketing având ca scop creșterea vânzărilor chiar dacă indirect înseamnă și direcționarea unor fonduri către sectorul non-profit.

Unii ar putea fi reticenți și neâncrezători față de ideea că, donând o parte din banii proveniți din vânzări, poate crește profitul. Secretul este faptul că decizia de cumpărare este tot mai mult influențată de imaginea și credibilitatea companiei/firmei. Criteriile legate de preț și calitate, care stau la baza deciziei de cumpărare, li se adaugă un altul care se referă la valorile emoționale și încrederea asociate companiei, iar companiile care dezvoltă programe sociale devin mai credibile în fața cumpărătorilor și a angajaților și vor fi din acest motiv „premiate” pe piață.

Cumpărătorii pot alege între produsele care servesc aceeași nevoie, iar dacă unui produs îi este atașată o valoarea emoțională probabilitatea de a fi ales crește. Alegând astfel un produs de care oricum are nevoie, cumpărătorul știe că acțiunea sa are impact asupra unor probleme sociale.

Marketing-ul comunitar poate fi un instrument puternic de consolidare a imaginii în comunitate, de creștere a reputației companiei și a loialității clienților și, nu în ultimul rând la diferențierea produselor pe piață.

Cap. IV STUDIU DE CAZ HOLCIM (ROMÂNIA) SA . IMPLICAREA ÎN PROBLEMELE COMUNITĂȚII

Responsabilitatea socială corporatistă va fi unul din principalii piloni ai mediului de afaceri în deceniul următor. A acționa într-un mod responsabil social înseamnă mai mult decât o colecție de practici independente și inițiative ocazionale sau motivate de obiectivele de marketing. De aceea Holcim (România) se implică activ în viața comunității, îmbunătățește permanent nivelul de trai al angajaților săi și oferă șanse egale de dezvoltare individuală.

Prezentare generală Holcim

Grupul Holcim este unul din liderii mondiali în industria producătoare de ciment și agregate (nisip și pietriș), cu o prezență puternică pe piețele de pe toate continentele.

Fondat în Elveția cu un secol în urmă, grupul activează acum în peste 70 de țări, deținând peste 130 de fabrici de ciment și stații de măcinare, aproximativ 760 de stații de betoane și peste 220 de balestiere în întreaga lume, în care își desfășoară activitatea peste 46000 de angajați.

În 1997 Grupul Holcim a achiziționat pachetul majoritar de acțiuni al Fabricii Cimentul SA Turda. Această primă investiție în România a devenit baza pentru activitățile ulterioare.

În anul 1999 Grupul Holcim se extinde în România prin achiziționarea Fabricii Cimus SA Câmpulung și a stațiilor de betoane și agregate (nisip și pietriș) de la Pitești – Premaco SA și București – Cimus Carpați Betoane. Ultima achiziție este Fabrica de ciment Alcim SA Aleșd în anul 2000.

La 28 decembrie 2001 societațile aparținând companiei Holcim fuzionează. Cele trei fabrici de ciment (Alcim SA, Cimentul SA, Cimus SA ) compania de betoane și agregate Premeco SA și sediul central Holcim SRL sunt reunite și activează sub același nume : Holcim ( România ) SA.

Holcim (România), filială a grupului Holcim Ltd., este din anul 1997 când a intrat pe piața românească, un actor important în industria locală producătoare de ciment, betoane și agregate. Compania deține în prezent 3 fabrici de ciment la Aleșd, Câmpulung, Turda, 15 stații de betoane la Oradea, Satu Mare, Arad, Timișoara, Cluj Napoca, Sibiu, Brașov, Craiova, Pitești, Ploiești și București (9 dintre acestea sunt construite conform conceptului de stație ecologică de betoane) și 4 stații de agregate la Brașov, Zărnești, Pașcani, Râncăciov în care își desfășoară activitatea 1400 de angajați.

Strategia Holcim are la bază respectarea conceptului de dezvoltare durabilă, pe baza aplicării simultane a celor trei linii directoare :

performanța economică

protecția mediului înconjurător

responsabilitate socială

Creșterea economică și înregistrarea de venituri financiare constante sunt factorii decisivi care permit companiei să contribuie la construirea societății, asigurând membrilor acesteia un viitor durabil.

Obiective generale :

impunerea în permanență a celor mai înalte standarde pentru satisfacerea clienților din industria de construcții ;

asigurarea unei poziții competitive puternice pe piață;

încheierea unor parteneriate cu furnizorii care să creeze valoare pentru clienți și pentru companie;

să fie recunoscută ca un angajator de primă opțiune ;

creșterea gradului de responsabilizare al angajaților și integrarea lor în rețeaua globală ;

diversificarea portofoliului de clienți ;

demonstrarea angajamentului pentru dezvoltarea durabilă ;

compania să fie percepută ca un partener valoros și de încredere în comunitățile în care își desfășoară activitatea ;

să îmbogățească continuu competența personalului prin programme de instruire și materiale didactice ;

să crească nivelul conștientizării și responsabilității personalului privind managementul calității, mediului, securității și sănătății în muncă ;

să dezvolte abilitățile de lucru în echipă și spiritul de inovare, prin creșterea implicării angajaților în proiecte.

Obiective ale managementului calității :

să crească satisfacția clienților până la atingerea obiectivului de zero reclamații ;

să crească permanent numărul de calificative de ,bine, și ,foarte bine, în sondajele de evaluare a satisfacției clienților ;

să dezvolte gama produselor și serviciilor asociate ținând cont de cerințele pieței.

Obiective ale managementului mediului :

să îmbunătățească permanent performața de mediu a fabricilor, luând următoarele măsuri :

reducerea emisiilor de praf ;

îmbunătățirea calității apelor evacuate ;

reabilitarea zonelor industriale dezafectate ;

reducerea folosirii resurselor naturale neregenerabile prin creșterea gradului de recuperare materială și energetică a deșeurilor.

Obiective ale managementului săntății și securității în muncă :

zero accidente mortale sau soldate cu incapacitate permanentă de muncă ;

prevenirea accidentelor de muncă prin instruirea angajaților și conștientizarea riscurilor

monitorizarea continuă a stării de sănătate a angajaților.

Misiunea Holcim (România) este să fie cea mai respectată și mai atractivă companie din industria cimentului, creînd valoare pentru toți partenerii de interes. Ca un bun cetățean, Holcim (România) își recunoaște responsabilitățile sociale pe care le are și derulează programe în beneficiul comunităților, și vecinătăților acestora în care operează.

Pentru a cunoaște nevoile și cerințele comunității din jurul fabricii de ciment, în anul 2002 s-a realizat un sondaj de opinie în localitățile din aria de interes a companiei Holcim (Romania) SA Ciment Alesd. Sondajul a fost efectuat în colaborare cu studenți de la Universitatea Oradea.

Obiective propuse :

analiza nevoilor comunității

cunoașterea impactului prezenței Holcim în regiune

avantaje datorită prezenței Holcim în zonă

dezavantaje datorită prezenței Holcim în zonă

Activități propuse și implementate :

întâlnirea cu reprezentanții angajaților pentru a afla opiniile lor despre nevoile comunității.

efectuarea unui sondaj de opinie în comunitate pentru determinarea nevoilor comunității din punct de vedere al locuitorilor acestei comunități.

întâlnirea cu membrii reprezentativi ai comunității rezultați din sondajul de opinie pentru a afla opiniile lor despre nevoile comunității.

prezentarea analizei rezultatelor întâlnirilor anterioare în Consiliul Director

Întâlnirea cu reprezentanții angajaților pentru a afla opiniile lor despre nevoile comunității.

prezentarea conceptului de răspundere socială corporatistă și implicarea Holcim în comunitate ;

discuții privind nevoile comunității din localitățile din prima arie de vecinătate cu Holcim ( România ) Ciment Alesd ;

analiza discuțiilor cu reprezentanții angajaților.

Responsabil : responsabil răspundere socială corporatistă, responsabil comunicare și marketing

Buget alocat : pliante, materiale consumabile, cheltuieli protocol

Efectuarea unui sondaj de opinie în comunitate pentru determinarea nevoilor comunității din punct de vedere al locuitorilor acestei comunități.

crearea unui chestionar pentru a afla opiniile oamenilor din comunitate despre nevoile lor.

Model de întrebări :

Care sunt beneficiile majore datorate locației Holcim în zonă?

Vă rog să numiți 5 din cele mai importante.

Care sunt dezavantajele majore datorate locației Holcim în zonă ?

Vă rog să numiți 5 din cele mai importante.

Comunitatea are pe ansamblu beneficii sau dezavantaje de pe urma prezenței Holcim în zonă ?

Holcim ar trebui să se implice în comunicarea mai apropiată cu membrii comunității ? În ce domenii ?

Numiți 3 membri ai comunității dumneavoastră care considerați că ar trebui șă reprezinte comunitatea locală în relația cu Holcim. Caracteristici ai membrilor reprezentativi : interes crescut pentru nevoile comunității, rezolvarea de probleme, spirit de conducător, reputație de persoană cu viziuni largi.

Care este din punctul dumneavoastră de vedere cel mai bun mod al reprezentanților comunității de a contacta reprezentanții Holcim ? (la anumite intervale de timp, ar trebui instituit un grup de dialog/inițiativă cu întâlniri regulate …)

Care sunt nevoile comunității în ceea ce privește educația, sănătatea, cultura, dezvoltarea infrastructurii și/sau altele ? Numiți cel puțin 3 dintre cele mai strigente probleme din fiecare categorie.

Dacă ați avea o anumită sumă de bani pe care să-i cheltuiți pentru beneficiul întregii comunități în care din domeniile de mai sus ați investi ?

Numiți cele mai stringente nevoi ale comunității pe care credeți că le-ați rezolva în colaborare cu Holcim.

Ce resurse credeți că ar trebui să ofere Holcim pentru a rezolva problemele ?

stabilirea localităților din prima arie de interes pentru efectuarea sondajului de opinie ;

stabilirea esantionului reprezentativ pentru aplicarea chestionarului ;

stabilirea procentelor pe grupe de vârstă ;

implicarea unei fundații non profit pentru efectuarea sondajului de opinie ;

creerea unui instrument de centralizare a datelor din chestionare ;

centralizarea datelor și interpretarea lor într-o prezentare ;

stabilirea reprezentanților comunității pentru efectuarea următoarei etape.

Responsabil : responsabil responsabilitate socială corporatistă, responsabil comunicare și marketing

Buget alocat : pliante, materiale consumabile, chestionare, cheltuieli protocol, cheltuieli transport

Întâlnirea cu membrii reprezentativi ai comunității rezultați din sondajul de opinie, pentru a afla opiniile lor despre nevoile comunității.

prezentarea conceptului de Răspundere Socială Corporativă și implicarea Holcim in comunitate ;

prezentarea grupului Holcim ;

prezentarea rezultatelor sondajului de opinie în comunitate pentru determinarea nevoilor comunității din punct de vedere al locuitorilor acestei comunități ;

discuții pe marginea rezultatelor sondajului ;

discuții privind nevoile comunității din localitățile din prima arie de vecinătate cu Holcim (România) Ciment Alesd ;

analiza discuțiilor cu membrii reprezentativi ai comunității.

Responsabil : responsabil responsabilitate socială corporatistă, responsabil comunicare și marketing

Buget alocat : pliante,materiale consumabile, cheltuieli protocol, cheltuieli transport

Sondajul s-a realizat in urmatoarele localitati

Chistag

Astileu

Alesd

Hotar

Subpiatra

Tetchea

Pestera

Esantionul realizat

Raport femei/barbati

Raport varsta

Din care

Domenii de interes

Repartizarea pe localități

Mod de contactare a reprezentanților comunității

Repartizarea pe localități

Probleme din educație

Repartizarea pe localități

Probleme din sanatate

Repartizarea pe localități

Dezvoltare infrastructură

Repartizarea pe localități

Cultura

Repartizarea pe localități

Oamenii ar investi în

Repartizarea pe localități

Nevoi stringente ce se pot realiza în colaborare cu Holcim

Resurse ce ar trebui să ofere Holcim pentru a rezolva aceste probleme

În urma analizării rezultatelor sondajului, s-au demarat o serie de proiecte sociale în beneficiul comunității și vecinătății acestora.

Concursul “Nouă ne pasă” – este un program care se desfășoară anual. Compania organizează un concurs pe probleme de mediu. Competiția demonstrează capacitatea tinerilor de a identifica probleme ecologice și de a propune soluții.

Școala Postliceală Tehnică Aleșd – începând cu 15 septembrie 2004, Holcim (România) a introdus la Aleșd un program destinat tinerilor, cu o durată de trei ani. În primii doi ani studiază în centrul pus la dispoziție de Holcim (România) urmând ca ultimul an să facă practica în fabrica de ciment. După absolvire, tinerii care studiază în centrul de la Aleșd vor fi calificați pentru poziția de tehnician în industria cimentului, primind un certificat recunoscut de Guvernul României, dar și posibilitatea de a ocupa posturi de specialitate în cadrul companiei.

Creează-ți mediul – este un program educațional adresat elevilor din clasele IV – V și cadrelor didactice. Proiectul este structurat pe trei componente:

realizarea a patru publicații educaționale: Suport educțional pentru elevii de clasa a IV- a, Suport educațional pentru elevii din clasa a V-a, Ghid metodologic pentru personalul didactic și Dicționar de termeni ;

derularea unui numar de 32 de ședințe de lucru cu o durată de 50 minute și periodicitate săptămânală pentru elevii din clasa a IV-a și a unui număr de 16 ședințe de lucru cu o durată de 50 minute și o periodicitate bilunară pentru elevii din clasa a V-a ;

realizarea unui concurs de creație și comunicare.

Un alt proiect de răspundere socială corporatistă desfășurat de către Holcim (Romania) este proiectul „Construiește-ți viitorul”. Acest proiect este adresat tinerilor din clasa a XI de la Colegiul Alexandru Roman Alesd.

Cursurile sunt oferite de Holcim (Romania) SA și conduse de experți ai Corporate Dynamics International. Obiectivul acestor cursuri este responsabilizarea, motivarea și oferirea unei viziuni asupra viitorului, precum și prezentarea celei mai potrivite abordări pentru reușita în viață a tinerilor aflați în anii terminali de liceu.

Deoarece numărul tinerilor dornici să participe la acest curs a depășit numărul de locuri, liceenii au fost rugați să realizeze un eseu prin care au explicat ce doresc să facă în viitor, cum își planifică atingerea obiectivelor și de ce doresc să participe la curs. Selecția este realizată de o echipă Holcim (România) SA pe baza eseului. Cursurile de instruire se desfășoară pe parcursul unui interval de 5 zile, în doua serii pe an, într-un mod interactiv și practic, cu multe exerciții și jocuri de rol.

Agenda programului „Construiește-ți viitorul”:

Ziua I – cunoașterea elevilor și a trainerului, cursuri privind comunicarea eficientă

Ziua a II a – cursuri privin comunicarea eficientă, lucrul în echipă, curs de leadership

Ziua a III a – planificarea carierei, exemple de urmat, obiective S.M.A.R.T.

Ziua a IV a – vizita în fabrica de ciment, orașul Aleșd în 2050

Ziua a V a – cum pregătim un CV, unde ne angajăm, cum abordăm un interviu de angajare, prezentarea obiectivelor de carieră.

Impactul programului asupra tinerilor a fost peste așteptări.

Opinii ale tinerilor implicati in proiect:

Care sunt lucrurile cele mai importante pe care le-am invatat in cadrul acestui program?

Am invatat multe lucruri despre mine, mi-am descoperit capacitatile de care nu eram constienta. Am invatat cum sa-mi controlez mai bine emotiile si sa folosesc inteligenta emotionala

Comunicarea eficienta, regula 6C, sertivitatea, empatia, teamwork, leadership, feedback, tehnica SWOT si Pareto

Am invatat o multime de lucruri utile:importanta limbajului non-verbal (pe care eu nu il consideram asa important), ce inseamna sa fi empatic si asertiv, modalitati prin care poti oferi feed-back negativ si lista ar putea continua….

Comunicare eficienta, autocunoasterea, inteligenta emotionala, atitudine pentru succes

Lucrul in echipa, inteligenta emotionala, comunicarea non-verbala, tipurile de limbaj, tehnica SANDWICH, regula celor 6C, empatir, asertivitate

Comunicare eficienta, cum salutam, autocontrol, empatie, asertivitate, tehnica sandwich, tehnica SMART

Despre asertivitate si empatie, tehnicile sandwich, SWOT, SMART, comunicarea eficienta, lucrul in echipa, leadership, manager

Cele mai imporante lucruri care le-am invatat in acest program sunt: 6C, CCS, empatia, asertivitatea, limbajul si stapanirea emotiilor

In cadrul acestui program am invatat cum sa comunicam eficient, am invatat sa lucram in echipa, am invatat sa ne aparam drepturile si sa nu ne lasam batuti in fata problemelor. Am mai invatat ce importanta este demnitatea

Am invatat sa accept ca si celalalte persoane au pareri diferite de ale mele si poate mai bune. Am invtat cum sa ma comport in anumite situatii, sa nu mai judec oamenii dupa defectele lor. Sa incerc sa-mi indrept propriile defecte. Lucrul in echipa.

In acest program cele ami importante lucruri pe care le-am invatat au fost tehnicile de comunicare, importanta comunicarii non-verbale; in general reguli pentru manifestarea unui comportament adecvat. Am invatat cuvinte noi precum empatie, asertivitate. Si cel mai important fapt pentru mine este lucrul in echipa.

Comunicarea, team work, cum sa fi un gentelman, asertivitate, empatie, cum sa ne prezentam, cum sa muncim cu creierul

Comunicarea verbala si non-verbala; feed-back-ul (feedback-ul negativ, tehnica sandwich), empatia, asertivitatea, munca in echipa, succesul in viata, cum construim un CV, interviu de angajare, plan de cariera, obiectivele personale…

Am invatat despre comunicare, limbaj, regula celor 6C, feedback, tehnica sandwich, empatie, asertivitate, modelul CCS, inteligenta cognitiva, rationala si emotionala, cum sa folosim intrebarile deschise si cele inchise. Toate aceste lucruri sunt foarte importante

Ce credeți ca vă trebuie pentru a reuși in viață?

Eu cred ca toate trebuie, numai daca le voi aplica pe toate, sau macar putin din fiecare, ma va ajuta sa am succes in viata. Pentru mine tot ce am facut la acest curs a fost foarte important!

Toate si multa muca

Pentru a reusi in viata cel mai important lucru a fost pentru mine comunicarea, sa invat sa-mi exprim punctul de vedere intr-o situatie anume

Optimism, ambitie, munca, cunoastere, incredere in sine, autocunoastere, prieteni, familie, sanatate, vointa si eventual un/o caine/ catelusa

Eu cred ca pentru a reusi in viata am nevoie de un tel, am nevoie de determinare, de perseverenta si de valori in care cred

Pentru a reusi in viata ai nevoie de ambitie, curaj, stimulare morala, si sa ai credibilitate fata de cei cu care comunici

Incredere in fortele proprii, comunicare cat mai eficienta, optimism, munca multa si studiu mult

O comunicare eficienta, autocontrolul emotiilor, munca si vointa

Pentru a reusi in viata cred ca am nevoie de toate lucrurile de mai sus, sa le cunosc si sa stiu sa le aplic, dar si de asemenea de vointa si munca

Inteligenta cognitiva rationala:Invatatura cunostinte meserie w productiv muncii

Inteligenta emotionala incredere – autocunoastere – comunicare eficienta – relatii interpersonale

Eu cred ca toate sunt importante si aplicate la momentul oportun toate te pot ajuta in viata

Comunicare eficienta, feedback-ul, asertivitatea, tehnica SWOT, Pareto, teamwork, leadership

Vointa si responsabilitate, incredere in fortele proprii, optimism, munca (eforturi si unele sacrificii)

Comentarii

A fost cel mai fain program la care am participat pana acum, am invatat multe lucruri noi care ma vor ajuta in viata. Dar in special am invatat ca trebuie sa nu judecam pe ceilalti si sa ne recunoastem si sa incercam sa indreptam propriile defecte. Iar lucrul in echipa a fost super. Dupa ce am venit in vacanta mi-as fii dorit sa continui proiectul, deoarece la scoala nimeni nu ne preda sau explica asa. Nu am decat cuvinte de lauda!!!! Iar trainerul…asa si asa…deci sa zicem Dec esti țãpãu! Cred ca altul mai bun nu putea fi. Desi cateodata era sa mai vizitez coridorul (tot din cauza mea) a fost super. Dec ne-ai explicat foarte bine si ne-ai facut sa intelegem anumite lucruri pe care poate nu le intelegeam pana acum. Ca actor esti bun (sti tu … ) Dar esti un trainer foarte bun! Sper sa ne intalnim in iunie!

Mie mi-a placut foarte mult la cursul “Construieste-ti Viitorul” organizat de Holcim Romania in parteneriat cu Corporate Dynamics International. In cadrul acestui curs, un curs cu care eu nu eram familiarizat, am invatat multe lucruri practice, nu teorii, alea se invata la scoala. Atmosfera a fost una foarte frumoasa, o atmosfera la care au contribuit ceilalti, colegi, precum si trainerul nostru, Dec. In cadrul cursului am invatat cum sa ne raportam la viitor, am invatat ca pentru a avea succes trebuie sa ne cunoastem potentialul, trebuie sa fim perseverenti si sa luptam pentru ceea ce ne dorim. In viata nu trebuie sa ne dam batuti in fata problemelor si nici sa ne lasam calcati in picioare de altii, indiferent de statutul lor. Pentru o persoana este foarte importanta demnitatea; un om trebuie sa respecte legile / regulile, dar, in acelasi timp trebuie s astie sa isi apere drepturile sale. Un alt atuu al acestui curs a fost posibilitatea de a lucra in echipa; desi initial nu cunosteam pe nimeni (doar din vedere), pe parcursul acestu curs am devenit foarte apropiat de ceilalti colegi, care acum sunt prietenii mei: am vorbit impreuna, am ascultat impreuna (cand vorbea Dec), am lucrat impreuna (am mancat impreuna) si am invatat sa ne respectam. Acest curs a fost o experienta minunata, pe care nu o voi uita si pe care nu o sa o regret niciodata. P.S. Dec, ai un scris de doctor!

Programul a fost foarte frumos, pacat ca nu mai pot participa, am invatat multe lucruri utile, care ne vor ajuta in viata pe mine si cred ca si pe ceilalti colegi. Despre Dec pot spune ca este o persoana simpatica, foarte bun in meseria pe care o face

Mi-a placut enorm sa particip la acest curs, nu regret deloc ca am depus acel formular. Am inbatat multe lucruri pe care inainte nu le stiam, am invatat sa am incredere in mine, sa comunic mai eficient. Am reusit sa cunosc 19 persoane care sunt pe cat de asemanatoare pe atat de diferite. Pe viitor voi incerca sa aplic cele invatate: sa fiu empatica, asertiva, sa ofer un feedback negativ, dar fara s ase supere nimeni, sa privesc o persoana, nu in ochi ci in punctul X. Despre Dec nu am nimic rau ce sa spun, doar lucruri bune. Il apreciez pentru ca tot ce a facut, a facut prin forte proprii, iar el este un exemplu bun pentru noi. A avut rabdare cu noi si a incercat sa faca “lectile” cat mai atragatoare, nu plictisitoare. Esti cel mai tare Dec!!! Tine-o tot asa.

Parerea mea despre acest program este foarte buna, am invatat multe lucruri foarte utile pentru mai departe si care am vor ajuta in viitor, dar si in prezent si cred ca toti ar trebui sa urmeze un astfel de curs. Trainerul a fost grozav, mi-a placut pentru ca isi cunoaste bine meseria si a stiut sa se faca inteles de noi pe tot parcursul timpului petrecut impreuna. De asemenea il apreciez pentru faptul ca a muncit mult pentru a ajunge atat de sus si nu fara rezultat. Sa speram ca ne von revedea peste 5 ani.

Despre acest program nu pot sa spun decat lucruri bune. Am invatat multe lucruri importante, deci a meritat sa scriu eseul de 500 de cuvinte, merita inca si mai mult. Ma bucur ca am facut parte din acest program, a fost o experienta din care am invatat multe lucruri. Dec e o persoana minunata, ne-am inteles super cu el, stie sa ridice moralul atunci cand e nevoie, sa explice pe intelesul tuturor si sa te faca sa te implici in acest program. Este o persoana deschisa si sunt sigur ca tot ce am invatat de la el o sa reusesc sa aplic in viata pentru a-mi realiza viziunea

In urma participarii mele la acest curs, vreau sa multumesc tuturor celor care au organizat si in acest an, acest program “Construieste-ti Viitorul”, editia 2007. vreau sa multumesc de asemenea si lui Dec, care este un om extraordinar. Acest program a insemnat mult pentru mine. La acest progrm am invatat comunicare, un lucru care este foarte important pentru mine, dar si alte lucruri, printre care: autocunoasterea, inteligenta emotionala, ce inseamna sa ai succes in viata si am reusit sa imi fac un plan de cariera. Din punctul meu de vedere ar fi foarte bine ca si in urmatorii ani s ase organizeze acest program, fiindca acest program ajuta foarte mult elevii. Va multumesc si va doresc succes in continuare!

Eu consider ca programul a fost foarte interesant si util in acelasi timp. Am invatat sa apreciez lucruri care nu le consideram importante dar care sunt convinsa ca o sa-mi fie de folos in viitor. De asemenea pe mine m-a ajutat sa-mi castig increderea in mine (desi mai am de lucrat la acest capitol), dar si sa ma cunosc pe mine insumi. Sper ca si pe viitor sa mai avem parte de asemenea proiecte. Despre Dec ce putem spune? Este o persoana de gasca si foarte de treaba, stie sa explice orice pe intelesul tuturor iar eu il admir foarte mult, desi n-am mai vazut o persoana care sa vorbeasca asa mult la telefon

Programul a fost super, sincer as mai merge de cateva ori. Tot ce am invatat sunt convinsa ca imi va fi de folos. Si sper ca acest program sa continuie si pe viitor pentru generatiile care urmeaza. Cat despre trainer numai cuvinte de lauda. Profesionist in ceea ce face: un om extraordinar.

Cap. V CONCLUZII

Responsabilitatea socială corporatistă a devenit mult mai mult decât o ecuție de profit, în conformitate cu legea și filantropie: nevoia de a înțelege comunitățile în cadrul cărora își desfășoară activitatea tinde să devină o nevoie vitală pentru companii. Managerii se confruntă acum cu o diversitate de probleme incluzând răspundere sporită pentru acțiunile companiei, încălcări ale drepturilor omului, coduri de guvernare corporatistă, conduita la locul de muncă, nevoia de a consulta acționariatul și nu în ultimul rând, strategii de durabilitate. Într-un mediu global în permanență schimbare, aspectele sociale ale afacerilor capătă proporții tot mai mari și mai diverse, precum etica afacerilor, responsabilitatea față de societate, investiții în comunitate și standarde de bună practică în domeniul muncii.

Responsabilitatea socială corporatistă nu este doar o tendință manifestată în țările bogate, ci un fenomen global.

În România nu există un Ministru al Responsabilității Sociale așa cum există în Marea Britanie. Însă practica responsabilității sociale a companiilor din România se remarcă prin inițiative din ce în ce mai numeroase. Există fundații corporatiste, programe de voluntariat corporatist, inițiative de marketing relaționat cu cauza, programe de donații și chiar campanii sociale susținute de companii. S-au înmulțit deja dezbaterile și seminariile, iar de trei ani există și competiții ale proiectelor de responsabilitate socială corporativă.

Ceea ce noi nu avem prea mult, iar țările din vest au din plin, sunt cercetările. Și s-ar putea ca o investigație serioasă să ne arate că, așa cum se întâmplă în Marea Britanie – unde unul din cinci consumatori boicotează produsele care nu pot fi asociate cu câte o cauză bună, românii vor miza din ce în ce mai mult pe companiile responsabile.

Afacerile sunt creații ale economiei. Pot vorbi despre responsabilitatea socială, dar e posibil să facă ceva în această direcție numai dacă există un motiv economic pentru a face acest lucru. Gândiți-vă la companiile care reduc în mod voit emisiile de gaze. Acestea recunosc că la nivel mondial e posibil să fie profitabil, dar cerem foarte mult atunci când le pretindem companiilor să fie responsabile social fără a le oferi un stimulent economic. În lumea extrem de competitivă a zilelor noastre, nu prea cred că există companii care să facă mai mult decât li se cere să facă. Dacă am putea împărți costurile sociale reale la lucrurile pe care le vrem și cele pe care nu le vrem și apoi să aplicăm acele costuri printr-un feedback financiar care se opune regularizării, s-ar putea să câștigăm cu toții. Companiile nu vor fi prea interesate decât dacă costurile pentru comportamentul lor greșit se reflectă asupra lor. Ele răspund semnalelor economice, și nu regularizărilor. Regularizarea este îngustă și ineficientă; nu permite soluții inovatoare și fracționale. Așadar, trebuie să încurajăm viitorul pe care ni-l dorim decât să încercăm să prevenim viitorul de care ne temem.

Holcim (România) este o companie care oferă mai mult decât produse și servicii de calitate, detaliate în funcție de nevoile clienților. Compania oferă o atitudine vizionară, soluții inovatoare și păstrarea unor relații strânse cu toți partenerii de afaceri. Holcim lucrează cu oameni pentru oameni.

clienții sunt cei care justifică scopul activității companiei. Sunt ascultați activ, îmbunătățesc continuu și oferă astfel un plus de calitate ;

angajații sunt cei care livrează promisiunea Holcim. Compania asigură condiții de muncă sigure și sănătoase și oferă resursele necesare valorificării la maxim a potențialulu propriu de dezvoltare profesională ;

comunitățile sunt oamenii din localitățile unde își desfășoară activitatea. Compania acționează ca un membru responsabil al societății.

Pentru Holcim (România) domeniul construcțiilor înseamnă mai mult decât ciment, sau beton fabricat din acesta, înseamnă în primul rând crearea unui mediu în care oamenii traiesc, circulă și muncesc. Un mediu care trebuie să fie sănătos și nepoluat. De aceea, grija pentru mediu este o prioritate, manifestată prin :

modernizarea fabricilor de ciment în vederea reducerii emisiilor proprii și demararea unor programe speciale de conservare a resurselor naturale prin co-procesarea deșeurilor ;

construcția de stații ecologice de betoane ;

planuri de reamenajare a carierelor după încetarea exploatării acestora

implicarea în proiecte sociale de conștientizare asupra metodelor adecvate de protejare a mediului înconjurător.

Propuneri :

Implementarea și în celelate fabrici de ciment ale grupului Holcim a instrumentului de măsurare a nevoilor comunității.

Sensibilizarea și implicarea altor companii, persoane juridice în rezolvarea problemelor comunității.

Demararea unor proiecte Holcim în colaborare cu organizațiile statului pentru rezolvarea celor mai stringente nevoi ale comunității.

BIBLIOGRAFIE

Adriana Prodan, Management de succes: motivație și comportament, Ed. Polirom, Iași, 1999

Armenia Androniceanu, Managementul schimbărilor, Ed. All Educațional, București, 1998

Cătălina Bonciu, Instrumente manageriale psihopedagogice, Ed. All Beck, București, 2000

Eugen Burduș, Fundamentele managementului organizației, Ed. Economică, București, 1999

Garz Jonhns, Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998

Georgeta Pânișoară, Ion Ovidiu Pânișoară, Managementul resurselor umane- ghid practic, Ed. Polirom, Iași, 2004

Gh. Gh. Ionescu, Cultura Afacerilor- Modelul american, Ed. Economică, București, 1997

Gh. Gh. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economică, București, 1996

Luminița Oprea, Responsabilitate socială corporatistă, Ed. Tritonic, București, 2005

Maria Madela Abrudan, Management internațional, Ed. Universității Oradea, Oradea, 2003

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Ed. Economică, București, 1999

Petre Burloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, București, 2001

Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997

Samuel C. Certo, J. Paul Peter, Strategic Management, Ed. Irwin, Illinois, 1993

Revista Cariere

www.wbcsd.org

www.hr-romania.ro