. Responsabilitatea Sociala a Companiilor
CAPITOLUL 1.
RESPONSABILITATEA SOCIALĂ A COMPANIILOR
. INTRODUCEREA ȘI DEFINIREA CONCEPTULUI DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ A COMPANIILOR
Suntem martorii unei imense transformări a mediului de afaceri peste tot în lume. Se realizează o trecere de la piețele de desfacere a produselor de dimensiuni reduse și relativ stabile, la piețele internaționale libere, de la un monopol al luării deciziilor de către puțini membrii de vârf ai unei companii, la o participare mai largă din rândul angajaților, de la un îngust concept tehnic al afacerii, la unul în care oamenii și comunitățile cer să aibă un cuvânt de spus.
În momentul de față a devenit tot mai evident faptul că orice companie face parte dintr-un sistem complex de relații cu diferite segmente ale societății, care pot exercita o influență puternică asupra activității acesteia. Dacă compania nu reușește să ofere un răspuns adecvat acestor grupuri de interese, se poate confrunta cu serioase conflicte care pot afecta imaginea companiei, sau chiar activitatea desfășurată. Rolurile și responsabilitățile unei companii se redefinesc. Deși motivația obținerii de profit este acceptată și recunoscută, oamenii nu mai sunt dispuși să o accepte ca pe o scuză pentru ignorarea normelor de bază și a standardelor privind angajații, partenerii de afaceri și mediul. Din partea companiilor moderne se așteaptă să fie responsabile față de resursele atrase și utilizate, urmărindu-se atât dezvoltarea și succesul companiei, cât și al comunității în care aceasta își desfășoară activitatea.
Companiile sunt centrul strategic al unei societăți, jucând un rol important în viața comunităților locale. Între companii și mediul de afaceri se dezvoltă astfel o relație bidirecțională: pe de o parte, pentru a obține succesul dorit, companiile depind de existența unui mediu stabil și favorabil, iar pe de altă parte, ele pot influența, la rândul lor, crearea unui mediu bazat pe încredere și corectitudine, care să asigure o bună guvernare și existența piețelor libere.
Piețele devin libere și rămân libere doar dacă cei implicați în tranzacții adoptă un comportament responsabil și respectă valorile de bază precum onestitatea, încrederea, corectitudinea, și auto-disciplina. Alternativa pentru un comportament responsabil social este existența unor piețe ineficiente și reglementări guvernamentale costisitoare. Fluxurile libere de capital, cunoaștere și resurse umane sunt posibile doar în cadrul unor comunități recunoscute pentru transparență, respectul pentru proprietatea privată, cadrul legal orientat către piață și mecanisme viabile de soluționare a problemelor. Alternativa o reprezintă lipsa de capital, costuri de tranzacționare ridicate, piețe restricționate, subdezvoltare și sărăcie.
Managerii și proprietarii companiilor trebuie să-și tempereze competitivitatea specifică capitalismului, cu luarea în considerare a statului de bun cetățean pe care compania trebuie să îl adopte în cadrul comunității din care face parte, fiind deosebit de importantă înțelegerea avantajelor cooperării. Trebuie să își asume responsabilitatea pentru deciziile și acțiunile companiei, precum și pentru impactul lor asupra altor categorii de părți interesate și asupra mediului. O companie are nevoie de angajați devotați și eficienți, de furnizori care să asigure materii prime de calitate, de oameni care au suficientă încredere în companie pentru ca să investească în ea și de clienți mulțumiți de produse furnizate. Dar, în primul rând, o companie are nevoie de o perspectivă pe termen lung care să respecte mediul înconjurător și perspectivele generațiilor viitoare.
În ultimele decenii, tot mai multe instituții, guverne, organizații internaționale, cadre academice, societatea, în general, s-au angajat într-un dialog despre responsabilitatea socială a companiilor. Peste tot în lume apar noi standarde, proceduri și așteptări privind comportamentul companiilor. Acele companii care nu devin conștiente de implicațiile acestora, sau care nu reușesc să le integreze în planurile lor de viitor, nu vor fi capabile să participe la acest dialog global, riscând să fie lăsate în urmă, pe măsură ce economia globală se extinde.
Responsabilitatea socială a companiilor înseamnă obținerea succesului comercial într-o manieră etică, cu respect față de oameni, comunitate și mediu. Aceasta implică a răspunde așteptărilor legale, etice, comerciale sau de altă natură pe care societatea le are față de companii, și a lua decizii care să pună în balanță nevoile tuturor celor ce au un rol în viața companiei. (Business for Social Responsability, Rezumat tematic: „O perspectivă privind responsabilitatea socială a companiilor”, 2004)
Primul care face referire la termenul de „responsabilitate socială a companiilor” este H.R.Bowen în lucrarea "Responsabilitatea socială a oamenilor de afaceri" („Social Responsibilities of the Businessman"). H.R. Bowen argumentează că o companie are obligația de a "urmări acele politici, de a lua acele decizii, ori de urma acele linii de acțiune care sunt dezirabile în termeni de obiective și valori ale societății ". Bowen susține faptul că acest concept al responsabilității sociale semnifică:
Companiile există datorită societății, iar comportamentul și metodele lor de
operare trebuie să coincidă cu cele ale societății;
Oamenii de afaceri trebuie să se comporte asemenea unor agenți responsabili
moral față de societate.( Bowen H.R.,1953)
Un alt punct de vedere aparține lui T. Donaldson, care consideră responsabilitatea socială drept o obligație contractuală pe care companiile o au față de societate. Companiile dețin un rol central în societate și acest motiv le permite să folosească atât resurse umane cât și naturale pentru a-și îndeplini funcțiile productive și pentru o obține statutul de putere. Ca rezultat, societatea are drepturi sociale implicite: în schimbul dreptului de a exploata resurse în procesul productiv, societatea poate să-și ceară dreptul de a controla aceste procese (Donaldson, 1983). Specificul acestui tip de contract se poate schimba pe măsură ce se modifică condițiile sociale, dar în general acesta rămâne baza legitimității cererii pentru sau aserțiunii către CSR (Epstein, 1987).
D. Wood extinde aceste idei, identificând trei principii de urmat pentru responsabilitatea socială a companiilor (Wood, 1991):
1. Companiile sunt "instituții sociale" și aceasta le obligă să-și folosească puterea în mod responsabil;
2. Companiile sunt responsabile pentru ceea ce oferă mediului în care sunt implicate;
3. Managerii sunt "agenți morali" care sunt obligați să exercite în mod responsabil prerogativele lor decizionale.
Responsabilitatea socială a companiilor poate fi definită în mai multe modalități, dintre care amintim următoarele:
"Responsabilitatea socială a companiilor reprezintă angajamentul continuu pentru un comportament etic și participarea la dezvoltarea economică prin îmbunătățirea calității vieții angajaților și a familiilor acestora, dar și a comunității locale și a societății în ansamblul ei" (World Business Council for Sustainable Development).
"A acționa cu responsabilitate socială înseamnă nu numai a îndeplini prevederile legale, ci a merge dincolo de acestea prin investiții voluntare în capitalul uman, în managementul mediului și în relațiile cu toate grupurile de interesați" (The European Commission, 2001).
"Responsabilitatea socială a companiilor este un concept prin care companiile integrează, pe bază voluntară obiective de afaceri, sociale și de protecția mediului în toate operațiunile lor productive sau comerciale sau în relațiile cu grupurile de interesați" (The European Commission, 2002).
Un aspect important al tuturor definițiilor este acela că responsabilitatea socială a companiilor nu trebuie prevăzută prin acte normative. Astfel, responsabilitatea socială a companiilor este descrisă ca „totalitatea acțiunilor realizate pentru a promova un anumit interes social, dincolo de interesul direct al organizației și dincolo de ceea ce este cerut prin lege" (McWilliams, Siegel, 2000)
Archie B. Caroll evidențiază piramida răspunderii sociale a companiei. În această piramidă regăsim diferitele dimensiuni ale responsabilității sociale. Fiecare „etaj” al piramidei corespunde luării în considerare a unui anumit tip de interesat, după cum se poate vedea în Figura 1.1. care urmează:
Figura 1.1. Piramida responsabilității sociale a companiilor
Sursa: Archie B. Caroll, „The pyramid of Corporate Social Responsability”, 1991
Primul nivel, cel economic, corespunde luării în considerare a acționarilor, a membrilor consiliului de administrație, și a exigențelor lor cu privire la rentabilitatea capitalurilor investite.
Al doilea nivel, cel legal, corespunde luării în considerare și respectării normelor de funcționare adoptate de instituții cu privire la respectivul sector de activitate.
Al treilea nivel, cel etic, corespunde respectării și luării în considerare a angajaților, precum și a concurenților.
Cel mai înalt nivel, cel filantropic, corespunde luării în considerare a mediului în ansamblul său, acesta putând deveni un element important în stabilirea identității organizației.
Companii din diferite țări creează și implementează noi programe de responsabilitate socială. Abordarea acestora într-o manieră sistematică asigură companiilor îmbunătățirea performanței și dezvoltarea pe termen lung. Printre beneficiile pe care le pot obține se numără și următoarele:
Îmbunătățirea reputației;
Diminuarea riscurilor și a costurilor;
Protejarea împotriva unor procese costisitoare;
Poziții competitive mai puternice;
Extinderea accesului la capital, credite și investiții străine;
Mărirea profiturilor pe termen lung;
Susținerea dezvoltării durabile;
Obținerea respectului internațional.
1.2. TEORIA STAKEHOLDERILOR
1.2.1. ABORDAREA SISTEMICĂ
În abordarea problemei responsabilității sociale a organizațiilor, putem alege drept punct de plecare și teoria sistemelor. Potrivit acestei teorii, toate organismele și sistemele vii interacționează sau sunt influențate de alte forțe ale mediului. Pentru a supraviețui cea mai importanta caracteristică este adaptabilitatea – capacitatea de a răspunde condițiilor în continuă schimbare ale mediului. Pentru managerii unui organism de tipul unei companii moderne, această teorie a sistemelor constituie un instrument de valoare pentru care îi poate ajuta să înțeleagă relațiile care se stabilesc între companiile pe care le conduc și mediul complex în care acestea își desfășoară activitatea.
Piața nu reprezintă singurul mijloc prin care se realizează interacțiunea dintre companie și societate. Există multiple influențe exterioare de natură non-comercială, ca de exemplu cele datorate forțelor politice și culturale. Orice organizație își desfășoară activitatea în cadrul unui sistem complex de relații cu diferite segmente ale societății. Succesul unei companii poate fi afectat – pozitiv sau negativ – de stakeholderii săi. Dacă nu reușește să ofere un răspuns adecvat acestor grupuri de interese, compania se poate confrunta cu serioase conflicte sau probleme publice.
Teoria generală a sistemelor susține că orice organism sau sistem este influențat de caracteristicile mediului „gazdă”, în care își desfășoară activitatea; astfel o organizație trebuie să răspundă în mod adecvat condițiilor și modificărilor din mediul său pentru a supraviețui și a avea succes.
Michael Novak, un cunoscut socio-economist american, afirma ca orice societate reprezintă un mix de influențe economice, politice și culturale, fiecare dintre acestea fiind generate de propriile „ sisteme” de oameni, instituții, și idei. Ca urmare a relațiilor inseparabile, compania și societatea formează un sistem interactiv. Toate deciziile companiilor au un impact asupra societății, iar supraviețuirea și activitatea companiei sunt dependente de acțiunile și atitudinea societății. Compania devine o parte integrantă a societății, iar aspectele sociale influe societății, iar aspectele sociale influențează foarte des și profund activitatea companiei. (M. Novak, 1982)
1.2.2 STAKEHOLDERII COMPANIEI
Atunci când o companie interacționează atât de des și intens cu societatea, se dezvoltă o interdependență și un interes comun între companie și diferitele grupuri ale societății, care poartă denumirea de stakeholderi. Stakeholderii reprezintă acele grupuri care sunt afectate de deciziile, politicile și activitățile unei companii.
Kreiner și Bhambri au definit stakeholderii ca fiind aceia care „au un interes în alegerile strategice făcute de către o firmă și care, în funcție de aceste alegeri, devin colaboratorii sau adversarii firmei”.( Kreiner și Bhambri, 1991)
Relațiile companiei cu shareholderii au evoluat de-a lungul timpului. La început, managerii și-au concentrat atenția doar asupra cadrului produs – piață, iar numărul stakeholderilor luați în considerare era limitat.
Este important ca managementul unei companii să ia în considerare nevoile tuturor stakeholderilor. Dacă doleanțele unui astfel de grup sunt ignorate, pot apărea repercusiuni nedorite pentru activitatea companiei, sau dimpotrivă, staheholderii pot acorda sprijinul necesar companiei atunci când interesele lor sunt luate în considerare. Adesea stakeholderii caută să influențeze deciziile managerilor, justificându-se că sunt și ei afectați de acestea.
Compania nu are însă legături la fel de strânse cu toți stakeholderii săi. În primul rând compania interacționează cu anumite grupuri pentru a-și putea îndeplini obiectivul primar de a furniza produse și servicii. Astfel, acționarii și creditorii oferă capital, angajații asigură forța de muncă necesară, furnizorii asigură aprovizionarea cu materii prime, energie și alte utilități, iar angrosiștii și detailiștii fac ca produsele să ajungă de la producători la consumatori. Toate companiile au nevoie de clienți care să cumpere ceea ce produc, și sunt adesea în competiție cu alte companii pentru atragerea acestor clienți. Acestea reprezintă interacțiunile principale dintre companie și societate.
Aceste interacțiuni primare au loc adesea prin intermediul piețelor libere: compania cumpără abilitățile și timpul angajaților, materii prime, împrumută capital, și bineînțeles vinde produse în competiție cu alte firme. Implicările primare ale companiei reflectă strategia acesteia, politica de decizii ale managerilor săi, și stakeholderii vitali pentru existența și activitatea companiei. Acești stakeholderi poartă denumirea de stakeholderi primari. O prezentare schematică a stakeholderilor primari se poate regăsi în Figura 1. 2.:
Figura 1.2. Relațiile între companie și stakeholderii săi primari
Sursa: William C. Frederick, J. E. Post, K. Davis, , 1992.
Acțiunile companiei afectează, direct sau indirect, și alte grupuri din cadrul societății, denumite stakeholderi secundari. Aceste interacțiuni secundare, cel mai adesea, nu se desfășoară în cadrul unei piețe libere. O prezentare schematică a stakeholderilor primari se poate regăsi în Figura 1. 3., prezentată în continuare:
Figura 1.3. Relațiile între companie și stakeholderii săi secundari
Sursa: William C. Frederick, J. E. Post, K. Davis, , 1992.
Combinând interacțiunile primare și secundare ale companiei, rezultă un model de interacțiune ale companiei și al societății, după cum se poate vedea în Figura 1.4. Interacțiunile primare, conduse prin intermediul pieței libere, sunt reprezentate în partea dreaptă. Interacțiunile secundare, desfășurate prin mijlocirea unor instituții non-comerciale, sunt reprezentate în partea stângă.
Analizând modelul de interacțiune între companie și societate, sunt importante următoarele observații:
Compania își împărtășește puterea de luare a deciziilor cu alte grupuri de interese primare sau secundare. Împărtășirea luării deciziilor devine o practică comună pentru tot mai multe companii, de dimensiuni mari sau reduse, naționale sau internaționale;
Managerii companiilor trebuie să dobândească abilități privind factorii sociali și politici implicați în relațiile lor secundare, precum și privind aspectele economice și financiare ale relațiilor primare. Doar una din aceste două categorii de aptitudini nu se dovedește a fi suficientă;
Acceptarea unei companii de către societate depinde de performanțele sale, atât în cadrul sferelor primare cât și în cadrul celor secundare.
Figura 1.4. Modelul de interacțiune al relațiilor dintre companie și societate
Sursa: William C. Frederick, J. E. Post, K. Davis, , 1992.
Acest model de interacțiune, definește rolul fundamental al unei companii în cadrul societății, pune în evidență faptul că managerii trebuie să ia decizii care să protejeze și să îmbunătățească starea de bine a societății, odată cu urmărirea propriilor interese. Efectul scontat este îmbunătățirea calității vieții. Se realizează astfel o corespondență efectivă între acțiunile companiei și așteptările societății. Compania va acționa într-o manieră care va oferi beneficii sociale, în același timp cu urmărirea atingerii propriilor obiective economice. Ea va deveni conștientă de rezultatele sociale și economice ale activității desfășurate și de efectul global al acțiunilor sale asupra societății.
1.2.3. MODALITĂȚI DE MANIFESTARE A PUTERII STAKEHOLDERILOR
Grupurile de interese pot lua diferite forme, fiind mai mult sau mai puțin organizate. Fiecare dintre acestea deține o anumită putere. Puterea stakeholderilor se referă la modalitățile de a-și folosi resursele pentru a determina realizarea, sau pentru a asigura un rezultat dorit.
Se pot descrie trei tipuri de putere a stakeholderilor:
Puterea de vot
Puterea economică
Puterea politică
Puterea de vot (nu se referă la votul electoral, politic) se referă la faptul că stakeholderii au dreptul legitim de vot. De exemplu, acționarii au un drept de vot proporțional cu numărul de acțiuni ale companiei deținute. Ei pot astfel influența astfel politica companiei pentru a-și asigura protejarea investiției și obținerea profitului.
Clienții, furnizorii, și distribuitorii au o influență economică directă asupra companiei. Puterea lor este de natură economică. Furnizorii pot refuza să asigure materiile prime necesare, dacă termenii contractuali nu sunt respectați, clienții pot boicota produsele companiei sau chiar întreaga activitate a companiei, fie datorită faptului că aceste produse ar putea fi nesigure sau de proastă calitate, fie datorită anumitor politici ale companiei considerate dăunătoare interesului general.
Guvernul exercită o putere politică, prin crearea legislației, stabilirea anumitor norme, sau inițierea unor procese împotriva anumitor companii. Într-un sistem politic deschis, și alți stakeholderi pot să-și exercite puterea politică, folosindu-și resursele pentru a forța guvernul să adopte noi legi sau reglementări, sau pentru a iniția un proces împotriva unei companii.
Un singur grup de interesați poate exercita mai multe tipuri de putere pentru a forța o companie să-și schimbe comportamentul. De aceea este foarte important ca managerii unei companii să înțeleagă natura interesului diferitelor categorii de stakeholderi, precum și natura puterii pe care un grup de interesați o poate deține sau o poate dobândi. Natura tipului de interese și al puterii exercitate de fiecare grup de stakeholderi poate fi prezentată sistematic în Tabelul 1.1.:
Tabelul 1.1.
Natura interesului și a puterii stakeholderilor primari și secundari
Sursa: William C. Frederick, J. E. Post, K. Davis, , 1992
Coalițiile stakeholderilor reprezintă uniuni temporare ale grupurilor de interesați care se reunesc și împărtășesc un punct de vedere comun cu privire la un anumit subiect sau o anumită problemă. Există coaliții de foarte mari dimensiuni, cu membrii în diferite țări de pe glob. „Mișcări” precum mișcarea ecologică sau cea de protejare a intereselor consumatorilor, implică sute de state și de organizații naționale sau locale afiliate. Tehnologiile de comunicații avansate, împreună cu libertatea politică și un interes comun cu privire la comportamentul companiilor multinaționale, au dat naștere unor adevărate rețele internaționale de activiști sociali. Aceste rețele naționale și internaționale, dublate de interesul mediatic pentru o arie largă de probleme cu caracter local, național și internațional, formează un factor care influențează tot mai mult activitatea companiilor în întreaga lume.
1.2.4. AȘTEPTĂRILE STAKEHOLDERILOR ȘI PERFORMANȚA REALĂ A COMPANIILOR
Nemulțumirile cu caracter social apar adesea datorită faptului că performanța unei companii nu se ridică la așteptările unor stakeholderi. Apare astfel decalaj, un ecart între așteptările stakeholderilor și performanța reală a companiei, care poate fi reprezentat grafic ca în Figura 1.5.:
Figura 1.5. Ecartul între așteptările societății și performanțele companiei
Sursa: William C. Frederick, J. E. Post, K. Davis, , 1992.
Așteptările stakeholderilor reprezintă un ansamblu de opinii, atitudini și credințe cu privire la ceea ce constituie un comportament responsabil social. În momentul în care apare un astfel de ecart, grupul de stakeholderi ar putea încerca să atragă și alți susținători pentru cauza lor, să tipărească pamflete, broșuri sau în general să devină vizibil, să atragă atenția mass-media și a publicului în general.
Managerii companiilor au responsabilitatea să identifice aceste nemulțumiri ale comunității în stadiile incipiente ale problemei. Eșecul de a înțelege preocupările stakeholderilor și de a oferi un răspuns adecvat, va face ca ecartul dintre realizările companiei și așteptările acestora să se mărească. Compania se poate confrunta într-adevăr cu o problemă care trebuie să-și găsească rezolvare. Anumiți stakeholderi, sau grupuri de stakeholderi pot să întreprindă acțiuni directe împotriva companiei, sau pot pleda pentru obținerea unei reglementări legale care să determine raspunsul dorit din partea companiei.
1.2.5. RĂSPUNSURILE COMPANIILOR LA AȘTEPTĂRILE STAKEHOLDERILOR
Răspunsurile din partea companiilor pot fi determinate fie de sistemul de valori adoptat de companie, fie de presiunea exercitată de stakeholderi, fie de noile reglementări legale, apărând astfel trei tipuri de răspunsuri, după cum se poate vedea în Figura 1.6. (William.C. Frederick, J.E. Post, K. Davis, 1992):
Figura 1.6. Diferitele motivații și răspunsuri oferite de o companie
Sursa: William C. Frederick, J. E. Post, K. Davis, , 1992.
Managerii pot alege diferite modalități de abordare a rezolvării problemelor. Pot să aleagă să rezolve problemele atunci când acestea apar, una câte una. Sau pot alege o restructurare a activității întreprinderii pentru a putea răspunde într-un mod mai sistematic, alegând o abordare mai strategică. În acest ultim caz, companiile ar putea să anticipeze problemele cu care s-ar putea confrunta înainte de apariția acestora, alegând să adopte un comportament proactiv, de anticipare a schimbărilor mediului, în locul celui reactiv, care presupune doar răspunsul la provocările exterioare.
Tipul de răspuns „ad-hoc” presupune rezolvarea problemei atunci când aceasta apare, iar sub presiunea stakeholderilor managementul îi acordă importanță. Cu cât presiunea stakeholderilor este mai mare, cu atât răspunsul venit din partea companiei este mai promt. Această situație a primit în literatura de specialitate denumirea de „modelul presiune – răspuns” de responsabilitate socială a companiilor. (J.E. Post, 1978 )De multe ori se poate ca managementul unei companii, în special în cazul marilor companii, pus și simplu să nu fie conștient de existența unei probleme, până când nu îi este semnalată de stakeholderi.
Tipul de răspuns strategic se referă în general la relațiile primare ale companiei. Schimbările strategice implică faptul că organizația își modifică activitatea de bază datorită preocupărilor unor stakeholderi determinate de comportamentul companiei. În general companiile adoptă greu un astfel de tip de răspuns, deoarece implică aspecte de bază și foarte importante ale afacerii. Cu toate acestea, necesitatea adaptării la cerințele stakeholderilor reprezintă o caracteristică a afacerilor de succes.
Companiile își pot modifica de-a lungul timpului modul în care răspund cererilor stakeholderilor, modificându-și mai mult sau mai puțin statutul, după cum se poate vedea în Figura.1.7., prezentată în continuare:
Figura 1.7. Tipurile de răspuns ale companiilor la cererile stakeholderilor
Sursa: William C. Frederick, J. E. Post, K. Davis, , 1992.
Există situații în care compania și stakeholderii săi vor colabora pentru că consideră că au un interes comun. De exemplu, compania poate fi susținută de stakeholderii săi pentru a evita o preluare nedorită.
Analiza stakeholderilor îi ajută pe manageri în luarea deciziilor. În primul rând trebuie stabilit clar care sunt stakeholderii unei companii, care sunt interesele acestora și care sunt sursele lor de putere, precum și modul de evoluție de-a lungul timpului.
1.3. DIMENSIUNILE RESPONSABILITĂȚII SOCIALE A COMPANIILOR
Firmele, indiferent de mărimea lor, trebuie să devină mult mai sensibile și mai implicate în problemele sociale. Un studiu realizat de Commitee for Economic Development din SUA sugerează următoarele perspective ale responsabilității sociale a companiilor :
Cercul intern (la nivelul companiei): cuprinde responsabilitățile de bază, precise și necesare pentru realizarea obiectivelor economice: produsele, serviciile, locurile de muncă și creșterea economică a societății.
Cercul intermediar (la nivelul mediului în care compania își desfășoară activitatea): cuprinde responsabilitățile referitoare la îndeplinirea obiectivelor economice în condițiile conștientizării importanței aspectelor sociale: conservarea mediului, condițiile de angajare și relațiile cu salariații, tratamentul egal fată de aceștia, precum și informarea corectă și completă a consumatorilor.
Cercul exterior (la nivelul strategiilor naționale sau internaționale): cuprinde responsabilitățile noi care apar și pe care orice firmă trebuie să și le asume, chiar dacă nu sunt foarte vizibile încă pe scară largă în societate. Firmele trebuie să devină implicate în îmbunătățirea activă a mediului social; ele trebuie să sprijine rezolvarea problemelor sociale precum sărăcia, sau alte probleme cu care se confrunta mediul în care își desfășoară activitatea, mergând până la afirmarea responsabilității sociale în afara granițelor tarii, în contextul globalizării economice.
Dimensiunile responsabilității sociale a companiilor pot fi împărțite în două mari categorii(P. Ștefea, V. Munteanu, M. Pantea, 2004):
Dimensiunile interne ale responsabilității sociale, care cuprind programe și acțiuni ale companiei îndreptare spre:
managementul resurselor umane ;
adaptare la schimbare ;
În ceea ce privește latura internă, responsabilitatea socială a companiei s-a concentrat asupra a două aspecte principale:
Practici sociale responsabile, care implică angajații și sunt relaționate cu probleme ca: investiții in capitalul uman, siguranță și securitate, managementul schimbării
Practici de permanentă adaptare la schimbările ce se produc în mediul economic.
Dimensiunile externe ale responsabilității sociale, care se compun din programe și acțiuni ale companiei îndreptare spre:
drepturile omului;
protecția mediului înconjurător;
sănătate și siguranța la locul de muncă;
dezvoltarea economiei;
parteneriate cu comunitățile locale și partenerii de afaceri.
Partea din programele și acțiunile de responsabilitate socială, care nu implică doar aspectele interne ale unei organizații și care privesc atât interesele societății cât și cele ale comunității în care activează, cuprind preocupările companiei pentru drepturile omului, protejarea mediului sănătatea societății, dezvoltarea economiei și parteneriate cu comunitățile locale și partenerii de afaceri. Toate acestea se referă la dimensiunea externă a responsabilitații sociale a unei companii.
În funcție de sfera de aplicabilitate, responsabilitatea socială a companiilor cuprinde următoarele dimensiuni (P. Ștefea, V. Munteanu, M. Pantea, 2004):
Dimensiunea „Resurse umane”, conținând următoarele criterii de determinare:
nivelul de transparență al deciziilor în rândul angajaților – măsoară lungimea canalelor informaționale, gradul de adoptare a principiilor de management participativ, utilizarea mecanismelor de feed-back;
corectitudinea practicilor de angajare – utilizarea de practici nediscriminatorii și oferirea de condiții egale de angajare pentru femei, minorități etnice, religioase sau sexuale, inclusiv necondiționarea angajării de renunțarea la principii sau norme culturale specifice;
corectitudinea politicilor de promovare – aplicarea de politici în managementul personalului și planificarea carierelor care să nu țină cont de apartenența la o etnie, de convingerilor religioase, de înclinațiile sexuale sau de apartenența la un anumit sex, inclusiv acordarea și nepenalizarea utilizării integrale (pe toată durata legală) a concediilor de maternitate sau de îngrijire a copiilor;
corectitudinea situațiilor de concediere – aplicarea de măsuri de concediere doar pe baze profesionale sau de volum al activității, indiferent de etnie, sex sau confesiune religioasă;
securitatea muncii – respectarea normelor reglementate legislativ privind protecția muncii și gradul de extensie a acestora prin norme stabilite intern, în mod voluntar, inclusiv cuantificarea gravității accidentelor de muncă.
Dimensiunea „Relații cu stakeholderii” (acționari / proprietari, manageri, creditori, investitori, organisme ale administrației publice centrale sau locale, mai puțin angajații, care au fost luați în considerare în cadrul primei dimensiuni), evaluarea acestei dimensiuni făcându-se pe baza următoarelor criterii:
independența deciziilor manageriale față de acționari / proprietari – element cheie pentru o guvernantă corporativă responsabilă, evaluat prin prisma gradului de inferență al activităților / deciziilor celor două grupuri: proprietari și manageri;
transparența deciziilor manageriale pentru creditori, investitori, autorități publice – punerea la dispoziție la cerere sau voluntar, la intervale regulate, a unor elemente privind performanțele economico – financiare ale companiei;
respectarea obligațiilor fiscale – regularitatea vărsării taxelor și impozitelor în bugetele publice și amploarea penalităților sau litigiilor fiscale;
relațiile cu concurența – aplicarea în mod voluntar de bune practici și asigurarea unui mediu concurențial loial, cu precădere în domeniul prețurilor și al publicității.
Dimensiunea „Comunitate și drepturile omului”, evaluată pe baza următoarelor criterii:
transparența deciziilor pentru publicul larg – accesul organizațiilor societății civile sau al persoanelor independente la informații relevante, inclusiv un raport anual privind responsabilitatea socială;
implicarea în acțiuni filantropice fără caracter publicitar;
nivelul legăturilor de afaceri de orice tip cu producătorii de alcool (mai puțin bere și vinuri), tutun, arme sau din industria jocurilor de noroc;
nivelul legăturilor de afaceri de orice tip cu țări în care drepturile omului sunt încălcate;
relații de afaceri cu țările slab dezvoltate;
nivelul de implicare a companiei în acțiuni de protecție a animalelor – condițiile în care animalele sunt sacrificate, ingineria genetică.
Dimensiunea „Mediu”, evaluată pe baza a trei criterii:
impactul asupra mediului – nivelul de afectare prin profil de activitate sau prin utilizare de tehnologie a condițiilor de mediu;
amploarea acțiunilor de implementare a tehnologiilor nepoluante – criteriul se referă la inițiativele companiei de a reduce impactul asupra mediului ori de a își îmbunătăți performanțele de mediu; criteriul cuprinde procentul din profitul brut investit în ecologizarea tehnologiilor;
amploarea litigiilor de natură ecologică – nivelul sancțiunilor sau numărul avertismentelor acordate de organismele locale sau naționale pentru protecția mediului sau menționarea companiei în mass – media în legătură cu derularea de activități care afectează mediul.
. MODELE DE APLICARE A RESPONSABILITĂȚII SOCIALE A COMPANIILOR
1.4.1. MODELUL PROPUS DE CSR EUROPE
Organizația CSR –Corporate Social Responsability Europe, care se ocupă de responsabilitatea socială a companiilor în Europa, propune un mini ghid pentru întreprinderile mici și mijlocii, care să le ajute în dezvoltarea unei strategii, propunând șapte pași pentru obținerea unei politici de responsabilitate socială :
1. Recunoașterea nevoii. Procesul de asumare a responsabilității sociale începe cu un eveniment declanșator intern (ca de exemplu succesul slab al unui produs) sau datorită presiunii exercitată din exterior. Sunt puține companii care au din start un comportament responsabil social și se manifestă în acest sens, fiind îndeosebi cele cu tradiție. Celelalte companii pot considera o criză în vânzarea produselor sau lipsa de coeziune a muncii în echipă, ca un moment potrivit pentru adoptarea unui comportament responsabil social.
2. Construirea planului. De obicei, această sarcină revine departamentului de PR- Relații publice și comunicare al companiei, care se va consulta cu celelalte departamente și cu conducerea, va identifica stakeholderii implicați și modul în care aceștia vor beneficia de pe urma campaniei. O acțiune eficientă necesită stabilirea unui plan solid și convingeri puternice.
3. Stabilirea metodelor. Următorul pas este evaluarea riscurilor și oportunităților pe baza impactului așteptat asupra operațiunilor companiei. Compania trebuie să adopte o abordare personală a acțiunii de responsabilitate socială, care trebuie să fie în acord cu filozofia companiei și cu domeniul său de activitate.
4. Demararea acțiunii. După stabilirea elementelor cheie, se trece la acțiune. Angajamentul constă în luarea unor decizii care presupun riscuri minime și oportunități maxime, atât pentru companie cât și pentru societate. Acțiunea de responsabilitate socială nu trebuie privită în mod obligatoriu ca un act de caritate, ci și ca un act în interesul companiei.
5. Integrarea strategiilor. Angajamentul trebuie să se materializeze prin integrarea acțiunii în procesele existente ale companiei, dar și prin crearea de noi politici și proceduri. Astfel, se construiește o cultură prin care maximizarea oportunităților și minimalizarea riscurilor duce la situații care vor aduce și pe viitor beneficii de ambele părți.
6. Implicarea celor afectați direct de acțiunile de responsabilitate socială a companiei. O condiție sine qua non pentru succesul acțiunii este comunicarea transparentă și onestă în permanență cu toți cei afectați direct de acțiunile companiei. Trebuie identificate persoanele sau grupurile de persoane cheie, urmând ca împreună cu aceștia să fie analizate nevoile comunității.
7. Măsurare și raportare. Monitorizarea acțiunii este foarte importantă pentru a demonstra dacă strategia se dovedește a fi eficientă în condițiile în care au fost atinse obiectivele. Acest pas măsoară impactul companiei, raportează progresele, și demonstrează transparența față de stakeholderi. Succesul campaniei poate genera un precedent pentru viitoare acțiuni similare.
1.4.2. MODELUL CUTIEI DE VITEZE
În studiul “Gearing-Up”, întocmit de organizația SustainAbility este prezentat un model de aplicare a responsabilității sociale a companiilor care realizează o analogie între diferitele nivele de implementare a responsabilității sociale și vitezele motorului unei mașini, după cum se poate vedea în Figura 1.8. Fiecare viteză înseamnă un pas spre un nivel mai înalt de responsabilitate socială. Pe măsură ce companiile și sectoarele se îndreaptă spre o viteza de schimbare, nivelul de angajament și integrare se ajustează. Ușurința cu care aceste schimbări se pot produce depind de gradul de sincronizare al muncii domeniului politic, instituțional și economic, pe care o depun pentru extinderea sistemului, și de gradul în care liderii pot pune în balanță prioritățile lor interne și externe. Inevitabil, anumite companii se vor îndrepta mai încet spre o nouă viteză, în timp ce alții se vor adapta mai ușor.
Figura 1.8 . Cutia de viteze a responsabilității sociale a companiilor
Sursa: „Gearing-Up”, SustainAbility,2003
Viteza 1: Îndeplinirea obligațiilor, este etapa care reprezintă primul contact dintre companie și o agendă socială, fiind marcată de percepția că rolul sectorului de afaceri este să facă afaceri, împreună cu o oarecare recunoaștere a unui impact mai larg asupra societății, manifestată prin donații caritabile. În această etapă:
departamentele de relații publice și cele juridice joacă un rol covârșitor, dar defensiv;
participarea deținătorilor de interese în companie și activitatea sa (stakeholderi) este limitată la filantropia corporativă.
relația cu guvernul este privită din perspectiva respectării obligațiilor legale și plății taxelor necesare;
nu se percepe avantajul economic al depășirii obligațiilor minime;
principalii factori de motivare sunt mass-media, activiștii și guvernul.
Viteza 2: Inițiativa proprie (voluntariatul), este stadiul în care o parte din companii depășesc idea de împlinire a obligațiilor minime, începând să perceapă responsabilitatea socială ca o chestiune legitimă, care necesită o abordare constructivă. În această etapă, accentul cade pe măsurarea și gestionarea impactului direct al operațiunilor companiei. Viteza a doua se caracterizează prin:
aprofundarea ideii de responsabilitate socială, deși aceasta este încă percepută ca un exercițiu de relații publice;
implicarea grupurilor de interese este mărită, dar de cele mai multe ori este în
continuare unidirecțională:
relațiile cu guvernul se referă încă, prioritar, la taxe, respectarea obligațiilor legale și la lobby;
apar standarde la nivel de sector, elaborate și adoptate voluntar de către companii;
argumentul economic, devenit mai important, se axează pe managementul riscului și eficiență din punct de vedere ecologic;
presiunea din partea altor companii devine principalul factor de motivare.
Viteza 3: Parteneriatul, corespunde etapei în care compania, precum și alte companii din același sector, încep să acționeze cu adevărat energic. În acest stadiu, există o multitudine de inițiative, a căror număr și diversitate poate crea confuzii. În viteza a treia, fenomenul responsabilității sociale a companiilor se caracterizează prin:
creșterea rolului și importanței experților în CSR, care devin principali actori, în timp ce conducerea firmelor este doar o simplă prezență la evenimentele majore;
stabilirea unei comunicări bidirecționale cu stakeholderii
crearea unor relații cu guvernele, de tip parteneriat public-privat, sau chiar tri – sectoriale;
în acest stadiu argumentul economic se axează pe managementul riscului și construirea reputației;
principala forță motrice este societatea civilă, anumite structuri guvernamentale și companii de top, dar media își pierde treptat interesul.
Viteza 4: Integrarea, este o etapă în care temele legate de responsabilitate sunt percepute ca având o importanță strategică și necesitând răspunsuri integrate. Accentul cade pe integrarea responsabilității sociale în toate aspectele operațiunilor companiei.
Viteza 5: Re-crearea, este o "viteză" suplimentară, care ia în considerare apariția unor noi actori și forțe de schimbare, stadiu în care responsabilitatea, este percepută nu doar ca afectând produsele sau serviciile, ci ca necesitând chiar re-examinarea modelelor economice cu care se operează. Poate fi o viteză de suprasolicitare.
Viteza 6: Marșalierul este o viteză care coexistă cu celelalte. Idea celor de la SustainAbility este că cel puțin o parte din timp, companiile vor dori să opereze potrivit modelelor mai puțin progresive, cel puțin în anumite aspecte ale activității lor. Exemplul oferit este cel al companiilor care își asumă o atitudine responsabilă față de o problemă, dar prin asociațiile profesionale sau cele de branșă, fac lobby împotriva soluțiilor propuse la acea problemă. Aceasta este o viteza nedorită, care diminuează încrederea în companii, spun autorii raportului.
1.4.3. MODELUL BI – DIRECȚIONAL
În articolul „The Path to Corporate Social Responsability” – „Drumul către responsabilitatea socială a companiilor” din publicația Harvard Business Review, Simon Zadek, directorul organizației AccountAbility prezintă procesul de însușire a practicilor responsabile ca unul de învățare, ce are două dimensiuni:
Una care privește organizația, numită organizațională,
Una care privește societatea, numită socială.
Aceste două dimensiuni, definesc împreună felul în care compania va înțelege și își va asuma responsabilitatea socială.
Dimensiunea organizațională cuprinde cinci stadii:
Stadiul defensiv. În acest stadiu, compania este ținta unor atacuri sau critici din partea mass-media sau a societății civile, uneori, chiar din partea clienților, pentru felul în care își conduce afacerile, pentru că nu respectă anumite standarde, sau produce daune unor persoane sau mediului. Criticile acestea, de obicei neașteptate, sunt întâmpinate cu negarea veridicității sau cu neasumarea vinei, ca parte dintr-un mesaj comun al departamentelor juridice si de comunicare.
Stadiul de aliniere. Este un stadiu al efortului minim. Compania, supusă presiunii publice, înțelege că ar trebui să instituie o politică la nivelul companiei pentru a evita acțiunile ce au dat naștere la critici. Alinierea este privită ca parte naturală a costurilor unei afaceri, fiind vorba de a proteja imaginea companiei și de a reduce riscul unor procese. Instinctul companiilor este de a se limita la această aliniere la standarde minime, fără a se angaja în a rezolva problema în ansamblul său.
Stadiul managerial. Acest stadiu denotă o abordare mai matură a practicilor responsabile, în care compania înțelege că problema este una de durată ce nu poate fi rezolvată prin eforturi minime, și că bunele practici necesită o schimbare în managementul și operațiunile companiei de care sunt responsabili cei ce se ocupă de substanța activității companiei, nu un departament juridic sau de relații.
Stadiul strategic. Acesta se caracterizează prin înțelegerea avantajului competitiv pe care îl poate oferi comportamentul responsabil, și al impactului practicilor de responsabilitate socială asupra firmei pe termen lung. În unele sectoare atingerea nivelului strategic poate fi vitală, spre exemplu în domeniul produselor alimentare, unde efectul acestora asupra sănătății consumatorului poate influența succesul pe piață.
Stadiul civic. La nivelul civic, compania urmărește să se asigure că practicile
responsabile vor fi adoptate de tot sectorul / industria în care activează. O asemenea "auto-reglementare" poate urmări evitarea unei reglementări din exterior, mai stricte, sau poate porni din înțelegerea mai profundă a rolului pe care sectorul de afaceri îl joacă în societatea globală.
La nivel social, procesul de învățare se referă la capacitatea companiilor de a anticipa și a se adapta percepțiilor societății asupra unei anume chestiuni, percepții ce se află într-o continuă evoluție. Companiile trebuie să înțeleagă acest proces de evoluție al opiniilor privind anumite teme, și să îi răspundă cât mai adecvat. Dimensiunea socială cuprinde patru stadii:
Stadiul latent, în care problema este conștientizată doar de activiștii din societatea civilă, și nu este documentată științific.
Ascensiunea, este stadiul în care problema pătrunde în sfera clasei politice și a mass-media, și începe să fie cercetată mai riguros, iar companiile de vârf experimentează diverse modalități de rezolvare a acesteia.
Consolidarea, este acel stadiu în care s-a dezvoltat deja un set de practici pentru rezolvarea problemei, inițiative voluntare, sectoriale care vizează soluționarea acesteia, standarde la care se aderă voluntar, și o campanie publică pentru standarde obligatorii, legislative.
Instituționalizarea, stadiul în care există o legislație sau norme privind problema, iar practicile" de soluționare a acesteia sunt parte din modelele ideale de
funcționare optimă a unei afaceri.
1.5. BENEFICII ALE RESPONSABILITĂȚII SOCIALE A COMPANIILOR
O analiză a rapoartelor privind strategiile de afaceri în companii din Uniunea Europeană care include o componentă referiatoare la RSO permite identificarea unor elemente de natura efectelor “intangibile”. Acestea pot contribui la crearea avantajelor competitive, astfel transformându-se în efecte “tangibile”.( V. Munteanu, P. Ștefea, M. Pantea, 2003)
1.Creșterea reputației companiei și îmbunătățirea imaginii de marcă. O performanță organizațională în domeniul responsabilității sociale a companiilor poate contribui la crearea unei bune reputații a companiei, în timp ce rezultatele slabe influențează nefavorbail valoarea mărcii. Un mare număr de companii au constat că activitățile legate de responsabilitatea socială au contribuit la construirea unor bune relații cu diverși stakeholderi și s-au dovedit utile în atragerea unor angajați buni pe o piață a muncii care adesea este caracterizată printr-o strânsă competiție. Pentru alte companii, responsabilitatea socială reprezintă o componentă a imaginii de marcă, ceea ce a permis acestora să pătrundă pe piețe cu o cerere crescătoare pentru produse și servicii bazate pe valoare.
2.Companiile au putut să câștige și să mențină o "licență socială" pentru operațiuni. Pentru companiile în căutarea de resurse, o activitate asociată responsabilității sociale determină obținerea așa numitei licențe socială care permite continuitatea activități și chiar dezvoltarea acesteia. Eșecul în obținerea susținerii comunității sau în cel al atragerii oprobiului comunității non-guvernamentale poate conduce la creșterea costurilor prin prelungirea termenelor de acordare a aprobărilor de a derula afaceri.
3.Crearea sau îmbunătățirea reputației în rândurile investitorilor și instituțiilor financiare. În comunitatea internațională a investitorilor există o tendință crescătoare de a folosi factorii de determinare a performanțelor sociale și de mediu în scopul evaluării oportunităților de investire într-o anume companie, și aceasta deoarece performanțele sociale și de mediu reprezintă indicatorii de bază pentru trei dintre vectorii potențialului viitor de profitabilitate: agilitatea sau adaptabilitatea companiei, durabilitatea avantajelor competiționale ale firmei și calitatea managementul strategic al acesteia. În plus față de investitorii instituționali, și investitorii – persoane fizice se ghidează în deciziile de investiții tot după criterii sociale și de mediu. Companiile care pot demonstra faptul că acționează în sensul reducerii riscurilor sociale și de mediu, precum și viitoarele obligații legate de acestea, pot beneficia de o bonitate financiară ridicată și de dobânzi reduse. O mulțime de companii cred că cele mai bune practici ale responsabilității sociale pot crea mai multe oportunități în termenii accesului la capital și alte resurse de finanțare.
4.Reducerea riscului aferent afacerilor. În condițiile unei piețe de o complexitate
crescătoare, cu o mai intensă monitorizare a activității companiei de către stakeholderi,
managementul riscului devine esențial pentru succesul afacerii. Companiile încep să înțeleagă
faptul că, dacă nu investesc timp și resurse pentru înțelegerea așteptărilor stakeholderilor și
aducerea preocupărilor acestora în prim plan, se poate ajunge la o creștere a riscului afacerii în
termenii amânărilor sau anulărilor de proiecte, lipsei de comunicare în relațiile publice sau
prejudicierea, reputației companiei. Aceasta contribuie la evitarea implicării justiției și a aplicării reglementărilor guvernamentale, care pot conduce la creșterea costului de desfășurare a afacerilor.
5.Motivația și productivitatea angajaților. Un mare număr de companii au raportat că programele lor în domeniul responsabilității sociale au avut ca efect creșterea moralului si motivației angajaților, acestea, la rândul lor, transpunându-se într-o creștere a productivității. Practicile de personal favorabile angajaților demonstrează că aceștia contează pentru companie, faptul conducând la creșterea productivității.
6.Atragerea și menținerea angajaților. Argumente empirice tot mai convingătoare
demonstrează că firmele cu o puternică responsabilitate socială sau reputație în domeniul
sustenabilității afacerii reușesc, adesea, recrutarea și reținerea angajaților de excepție pe piețe cu o
concurență intensă. Un studiu al World Resources Institute (WRI) și Initiative for Social
Innovation through Business (ISIB) din 1999 a relevat faptul că absolvenții programelor de MBA
iau în considerare în alegerea locului de muncă, pe lângă nivelul salariului sau responsabilitățile
postului, și criterii de natura valorilor corporative. Responsabilitatea socială a companiilor reprezintă un criteriu cu o importanță crescătoare în decizia de alegere a locului de muncă. De asemenea, reputația de loc de muncă bun înlesnește atragerea forței de muncă în regiuni relativ îndepărtate și munca într-un domeniu perceput ca periculos.
7.Concurența în privința accesului la resurse: O tradiție bună în gestiunea performanțelor sociale și de mediu și o dorință demonstrată de a coopera cu stakeholderii în ceea ce privește preocupările lor poate crește rata de succes în competiția cu alte firme pentru accesul la resurse precum energia, mineralele, pădurile. Companiile cu o bună reputație vor avea mai multe oportunități decât competitorii în termenii accesului la resurse. O bună reputație a unei companii în ce privește negocierea și onorarea înțelegerilor cu grupuri și comunități autohtone, cărora li s-a asigurat o parte din beneficii (în termeni de locuri de muncă, redevențe etc.), a susținut accesul firmei la proiecte în noi regiuni.
8.Accesul pe piață / la clienți. Un număr mare de companii au ca efect îmbunătățirea accesului la piețe, inclusiv creșterea loialității clienților, ameliorarea siguranței poziționării companiei pe piețele existente și creșterea atractivității pentru piețe noi. Există dovezi certe asupra faptului că oamenii iau în considerare ceea ce fac firmele pentru a înțelege modul în care acestea îi vor trata ca și clienți.
9.Valorile corporative: "Ce este bine să se facă". Un număr tot mai mare de companii identifică responsabilitatea socială ca fiind "ceea ce este bine să se facă". Responsabilitatea socială este parte componentă a identității organizaționale. Unele companii se percep ca lideri în industriile în care își desfășoară activitatea și doresc să mențină această poziție, iar conceptul strategic "fă ce se cere" este modul potrivit pentru a atinge acest obiectiv.
10.Satisfacerea așteptărilor în schimbare ale stakeholderilor. Un important factor pentru multe companii este extinderea ariei de cuprindere a noțiunii de stakeholderi și natura dinamică a așteptărilor acestora. Pe parcursul ultimilor 15 ani, definiția acestui termen s-a lărgit dincolo de grupul tradițional, alcătuit din guverne, acționari și salariați incluzând organizații de mediu, activiștii sociali, furnizori, comunități și alte grupuri speciale de interese. Acest grup extins al stakeholderilor a devenit mai global în ce privește sfera de influență, manifestând o înțelegere mai profundă ca oricând a afacerilor. Din ce în ce mai mult, stakeholderii doresc nu numai să fie informați referitor la activitățile organizației și performanța acesteia, ci să fie implicați în stabilirea unor obiective în domeniul social si al mediului. Un număr tot mai mare de companii au realizat înțelegerea așteptărilor stakeholderi lor și încorporarea acestora în procesele de planificarea conducerii afacerilor. De exemplu, așteptările în plină schimbare reprezintă factorul cheie care a încurajat companiile din industria extractivă pentru regândirea modului în care acestea fac afaceri. Acestea se află sub presiunea de a demonstra relevanța lor pentru societate și capacitatea lor de a respecta și proteja valorile importante ale societății. Aceasta a condus către o reevaluare internă a rolului companiei și a relației acesteia cu mediul în care aceasta operează.
11.Reduceri de costuri. Un număr important de companii au raportat că programele lor în domeniul responsabilității sociale au condus la reducerea costurilor. Majoritatea acestora au fost atribuite programelor de mediu. Unele parteneriate între companii și câțiva clienți importanți au condus la elaborarea unor bucle de reciclare a reziduurilor. În general, toate companiile au manifestat dorința de a exprima responsabilitatea socială și în termeni financiar.
12.Stimulează inovarea și generează idei. Examinând nucleul afacerii prin prisma responsabilității sociale, companiile au identificat oportunități pentru inovarea și dezvoltarea unor noi posibilități de afaceri. S-ar putea spune că angajații care sunt mulțumiți de munca pe care o prestează și simt că angajatorul respectă și recunoaște contribuția acestora la locul de muncă tind să devină mai creativi și mai dedicați dezvoltării unor soluții pentru problemele cu care se confruntă.
13.Relații mai bune cu agenții regulatorii. Companiile care demonstrează că se angajează în practici care satisfac sau depășesc conformitatea cu cadrul legal, pot dezvolta relații mai bune cu agenții regulatori, ceea ce poate semnifica o monitorizare mai puțin aspră. Câteva jurisdicții încep să recunoască și să remunereze companiile care demonstrează că sunt responsabile din punct de vedere social și al mediului, necesitând mai puține inspecții și birocrație și acordând acestora tratament preferențial de urgență când se solicită alte forme de avize guvernamentale. Astfel, se poate percepe o legătură între activitățile companiei din domeniul responsabilității sociale și relațiile mai bune cu regulatorii și guvernele.
CAPITOLUL 2.
ANGAJAȚII – O CATEGORIE APARTE DE STAKEHOLDERI
Relația companie – societate se dovedește a fi tot mai complexă și într-o continuă evoluție. La interfața dintre companie și societate apar o serie de probleme legate de dimensiunea resurselor umane și societate. Devine tot mai important pentru manageri să stăpânească această cunoaștere sofisticată a mediului social în care compania își desfășoară activitatea, pentru a ghida mai bine strategia de adaptare a companiei.
Compania este legată de angajații săi prin intermediul unor relații personale, cu profunde implicații etice. Înainte de a analiza problema drepturilor și obligațiilor reciproce ale angajaților și ale angajatorilor, și a corectitudinii și echității relațiilor dintre aceștia, este necesar să se stabilească anumite premise generale privind înțelegerea rolului și statutului angajaților, ca o categorie deosebit de importantă și cu totul specifică de stakeholderi, sau participanți la jocul economic.
Angajarea, obținerea și păstrarea unui loc de muncă, este una dintre cele mai importante relații sociale. Fiecare salariat își petrece peste jumătate din viață la serviciu, iar cei care nu au un loc de muncă se simt privați de un drept fundamental.
Ca și acționarii, angajații joacă un rol aparte printre celelalte categorii de stakeholderi, întrucât sunt direct integrați în activitatea firmei. În vreme ce acționarii „posedă” nominal toate bunurile materiale și imateriale ale firmei, angajații „constituie” efectiv o corporație. Ei sunt probabil cel mai important factor productiv sau cea mai semnificativă resursă a corporației; ei reprezintă compania față de ceilalți participanți și acționează în numele companiei față de aceștia. Această contribuție esențială, precum și faptul că sunt evident afectați de succesul sau eșecul companiei la care lucrează, le conferă angajaților un rol de stakeholderi cu drepturi aparte.
Cei mai buni salariați încep să fie atrași nu numai de mărimea salariului și a bonificațiilor, ci tot mai mult de satisfacția muncii lor, de posibilitățile de perfecționare profesională și, nu în ultimul rând, de calitatea morală a celor care îi angajează. Profilul etic al firmei devine un criteriu cheie în lupta pentru atragerea și păstrarea angajaților performanți.
În principiu, relațiile dintre companie și angajat sunt reglementate de prevederile unui contract legal de muncă. De multe ori însă contractele legale nu prevăd toate aspectele relației dintre angajat și angajator. Chiar și atunci când termenii contractuali sunt suficient de clari, rămâne deschisă întrebarea dacă firma și angajații săi au niște datorii morale reciproce, dincolo de cele contractuale.
Managementul resurselor umane implică mai mult decât simpla aplicare a unor criterii strict economice. Resursele umane din cadrul unei companii sunt, firește, niște mijloace utilizate pentru exercitarea anumitor funcții. Însă, din punct de vedere etic, oamenii nu pot fi tratați numai ca niște mijloace, iar această restricție este esențială în perspectiva eticii afacerilor. Tratarea persoanelor ca valori intrinseci și nu doar ca niște piese ale unui angrenaj economic impersonal evocă filozofia morală kantiană.
Exemplul clasic de abordare a resurselor umane se regăsește în lucrarea intitulată „The Principles of Scientific Management”, a lui Frederick Winslow Taylor. În lucrarea sa, Taylor a pus bazele tehnicilor de producție bazate pe linia de asamblare.
Abordarea lui Taylor, spune Kenneth Goodpaster, atribuie gândirea exclusiv managerilor, muncitorilor fiindu-le rezervate numai activitățile pur manuale. „Acest fapt elimina munca prestată pe baza unor reguli empirice sau a unor deprinderi formate prin ucenicie. Muncitorii selectați și instruiți de către manageri erau puși să execute numai operații standardizate. În sistemul lui Taylor, munca solicita o slabă calificare și, din acest motiv, era ieftină” (K. Goodpaster, 1989).
Una dintre preocupările dominante ale managerilor de astăzi este ridicarea calității tuturor activităților unei companii, aspect abordat programe de asigurare a calității și de perfecționare continuă sau de total quality management – managementul total al calității. Managementului total al calității propune o nouă atitudine față de resursele umane, numită „employee’s empowerment ” – „împuternicirea angajaților”. Această atitudine față de angajați pornește de la premisa că oamenii sunt cei care contribuie decisiv la performanțele unei companii, nefiind numai o marfă printre altele de luat în calcul în analiza de costuri și beneficii a unei afaceri. „Employee’s empowerment” poate fi cea mai bună strategie de îmbunătățire a calității deoarece, de regulă, ei sunt aceia care găsesc cele mai bune soluții.
Managerii au descoperit că echipele care se auto-conduc au mai multă ambiție și se implică mai intens în muncă. Ted Marchese apreciază că „85% dintre problemele care se ivesc în timpul muncii pot fi puse pe seama sistemelor de organizare și numai 15% se pot fi imputate lucrătorilor individuali. În acest caz, sarcina managerului este să perfecționeze constant structurile organizației, să elimine acuzațiile și teama, să înlăture obstacolele din sistem care împiedică persoanele sau echipele să își facă treaba cât pot de bine” (Change, 1993).
Peters și Waterman numesc această atitudine „productivitate prin oameni”. Ei îl citează pe Bill Hewlett, fondatorul companiei Hewlett-Packard, care subliniază importanța factorului uman, pornind de la propria sa experiență: „Am sentimentul că, în general, dau cele mai bune rezultate acțiunile și politicile inspirate de credința că bărbații și femeile vor să facă o treabă bună, creativă, și că, dacă li se asigură un mediu adecvat, vor și face acest lucru. Este tradiția tratării fiecărui individ cu respect și considerație, recunoscând și apreciind realizările personale “ (Peters & Waterman, 1982).
2.1. DIVERSITATEA RESURSELOR UMANE
„Speranța în cazul comunicării cros-culturale este dată nu de încercarea de a determina cine are dreptate și cine nu, ci de încercarea de a înțelege ambele perspective și de acomodare cu acestea” („As cultural Diversity of Workers Grows”, Wall Street Journal, Sept. 12, 1990)
Diversitatea forței de muncă în S.U.A și mai recent în întreaga lume, a generat numeroase noi probleme, precum cea a imigranților, a limbii oficiale la locul de muncă și armonizarea diferențelor culturale.
Problema imigranților. În multe țări, în încercarea de a reduce numărul de imigranți ilegali, se interzice angajarea acestora. Această presiune legală a determinat anumiți angajatori să meargă mai departe, și să refuze angajarea oricui imigrant, chiar legal. Are astfel loc o discriminare a străinilor, sau a celor care sunt doar bănuiți că ar putea fi imigranți ilegali. Cei care se află în căutarea unui loc de muncă se opun acestui tip de discriminare, în timp ce companiile se plâng de faptul că trebuie să acționeze ca niște agenți ai guvernului în problema imigrației ilegale.
Limba oficială utilizată la locul de muncă. Companiile se confruntă adesea cu problema cunoașterii unei limbi de circulație, în special a limbii engleze, de către angajați. În cazul angajării forței de muncă străine, eficiența acestor angajați este afectată dacă nu se cunoaște suficient de bine limba în care sunt scrise regulile și reglementările companiei. Astfel de reguli, scrise doar într-o singură limbă, pot constitui obiectul discriminării anumitor grupuri la locul de muncă și pot genera tensiuni etice la locul de muncă. Acolo unde un număr mare din angajați vorbesc o anumită limbă este corect din partea companiilor să adopte o politică de flexibilitate a limbajului.
Armonizarea diferențelor culturale ale forței de muncă. Managerii trebuie să învețe noi metode de motivare și conducere eficientă a forței de muncă multi-culturale. O primă lecție este să învețe să asculte – să audă diferitele modalități de comunicare, adesea foarte subtile ale diferitelor grupuri minoritare. O altă lecție la fel de importantă este toleranța și înțelegerea, care se referă la acordarea respectului cuvenit diferitelor valori pe care angajații le aduc la locul de muncă. Atunci când angajații au sentimentul că sunt respectați, și nu ridiculizați, pentru felul în care vorbesc, pentru felul în care abordează problemele, sau pentru bagajul lor etnic, au un moral mai ridicat și productivitatea companiei are tendința de a fi mai mare.
Afacerile se desfășoară întotdeauna într-un cadru social și cultural, iar cei mai buni manageri sunt aceia care reușesc să recunoască aceste relații și să învețe să ia decizii pornind de la această bază.
2.2. EXTINDEREA ȘI LIMITELE DREPTUL LA MUNCĂ
Înscris în Declarația Drepturilor Omului și, ceva mai recent, și în Carta Europeană a Drepturilor Omului, dreptul la muncă este considerat a fi unul dintre drepturile fundamentale ale ființelor umane. El este derivat direct din alte drepturi fundamentale ale omului: în primul rând, din dreptul la viață, întrucât munca oferă, în mod obișnuit, bazele necesare subzistenței; în al doilea rând, din dreptul la respect, știut fiind faptul că abilitatea de a crea bunuri prin muncă reprezintă o sursă majoră a respectului de sine al fiecărui individ.
Este important însă să nu se confunde dreptul la muncă, cu obligația asigurării unui loc de muncă. La nivel macroeconomic, se poate argumenta că guvernele au responsabilitatea de a crea condițiile economice care să protejeze dreptul la muncă al fiecărui cetățean. Există însă și oamenii care cred că firmele există și funcționează ca să ofere locuri de muncă. „Este o idee greșită, spun Griffiths și Lucas. Slujbele nu sunt niște bunuri oferite în dar oamenilor numai pentru că aceștia au nevoie de ele sau pentru că le merită. Nu există nici un drept natural la muncă în acest sens. În esență, munca este definită în termeni independenți de cel care muncește. E vorba de ceea ce alți oameni vor și au nevoie ca el să facă sau recunosc a avea o valoare dacă este făcut; și munca este bine sau rău prestată în acord cu standardele acestora și nu cu ale sale. O dată ce această conexiune este stricată, ne orientăm spre lumea comunistă, în care oamenii se prefac că muncesc, iar statul se preface că îi plătește” (Griffiths & Lucas, 1996).
Din punct de vedere etic, dreptul la muncă al angajaților trebuie să se armonizeze cu drepturile angajatorilor și cu cele ale acționarilor. Angajarea și plata salariilor sunt posibile doar dacă compania este profitabilă. Dacă această condiție nu este satisfăcută, un accent unilateral pe dreptul la muncă al angajaților violează, în mod cât se poate de evident, dreptul la proprietate și dreptul angajării libere pe piața forței de muncă.
Prin urmare, dreptul la muncă în economia de piață nu poate să însemne că fiecare individ are dreptul la un loc de muncă. Dreptul la muncă nu trebuie înțeles ca obligație a statului sau a companiilor private de a găsi fiecărui individ o slujbă, ci numai ca obligație de a fi asigurate tuturor indivizilor condiții egale de exercitare a acestui drept – mai exact ca identitate a criteriilor de angajare și de concediere, ceea ce ne conduce la o altă problemă, și anume eliminarea discriminării de orice fel a angajaților.
2.3. DREPTUL LA UN SALARIU ECHITABIL
Larga acceptare de care se bucură principiul salariului echitabil a stat la baza adoptării în majoritatea statelor dezvoltate a unor proceduri legislative privind salariul minim pe economie. Este însă foarte greu de evaluat în practică ce înseamnă „salariu echitabil”. La baza stabilirii salariilor echitabile stau, de regulă, expectațiile față de angajați și performanța lor în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu, estimată în funcție de orele de muncă prestate, pregătirea profesională, gradul de risc al profesiei, răspunderea față de baza materială, îndeplinirea sarcinilor postului etc.
În practică, de multe ori, firmele nu se comportă ca și cum ar avea exact aceleași obligații față de toți angajații lor. Femeile sunt, de multe ori, mai prost plătite decât bărbații, iar salariații cu jumătate de normă sunt excluși de la formele de protecție de care beneficiază salariații cu normă întreagă. J. Rawls formulează următorul principiu de justiție socială: într-o societate dreaptă, pozițiile trebuie să fie accesibile tuturora, iar un model de angajare care exclude anumite categorii de indivizi este, ca atare, incorect. Dacă toate femeile dintr-o companie primesc salarii cu 30% mai mici decât bărbații care prestează aceeași activitate, e limpede că avem de-a face cu o discriminare pe criterii de gen. (J. Rawls, 1973)
Creșterea influenței piețelor financiare asupra performanțelor economice pune companiile în fața unei dileme dificile. Pe de o parte, se adâncește discrepanța dintre câștigurile managerilor și cele ale angajaților de la baza ierarhiei organizației, iar pe de altă parte, firmele sunt nevoite să se concureze pentru recrutarea talentelor și a valorilor manageriale, a căror piață se supune legilor cererii și ofertei.
Unele companii încearcă să reducă discrepanțele dintre salariile angajaților introducând un nou sistem de „retribuție în funcție de performanță”, care oferă tuturor angajaților o participare la profiturile firmei sau opțiuni pentru stocuri de acțiuni, cu intenția de a-i face pe toți angajații să participe la beneficiile companiei. Angajații de la bază nu sunt însă foarte atrași de acest sistem, din cel puțin două motive. Pe de o parte, sistemul de retribuție în funcție de performanță implică anumite riscuri, pentru că nimeni nu poate garanta că firma va avea întotdeauna profituri; or, în perioadele de lucru în pierdere, posibilitățile angajaților de rând de a suporta reduceri salariale sunt mult mai mici decât posibilitățile managerilor, care dispun de resurse financiare mai substanțiale și ale căror salarii sunt oricum mari, având de unde să suporte eventuale reduceri. Pe de altă parte, acest sistem tinde să individualizeze negocierile salariale, diminuând considerabil forța reprezentării sindicale în negocierile contractelor colective de muncă.
Angajații sunt cuprinși într-o rețea complexă de relații pe verticală și pe orizontală, prin urmare trebuie să existe o diviziune a muncii și o ierarhie a autorității decizionale. Diferitele categorii de personal și chiar indivizi din aceeași categorie au contribuții inegale la succesul sau la eșecul firmei. Din acest motiv, un sistem de retribuții inegale este întru totul just și corect, atâta timp cât diferențele de retribuție sunt legate numai de contribuția fiecărui angajat la activitatea companiei.
2.4. DREPTUL LA CONDIȚII DE MUNCĂ ADECVATE
Dreptul la condiții umane de muncă, în care sănătatea și integritatea psihosomatică a salariaților să nu fie puse în pericol, este una dintre primele probleme etice privind statutul angajaților, care s-a impus cu acuitate încă de la începutul revoluției industriale. Urmare a luptei sindicale și a unor eforturi individuale din partea unor oameni de afaceri luminați, astăzi mai toate țările dezvoltate au o densă și solidă legislație menită să impună companiilor private obligații privind asigurarea unor condiții de muncă acceptabile pentru angajații lor. Din acest motiv, în cele mai multe privințe chestiunea condițiilor de muncă nu mai este de competența responsabilității morale a întreprinzătorilor, ci ține mai curând de respectarea unor îndatoriri legale.
Aspectele de ordin etic sunt legate îndeosebi de impunerea și de implementarea reglementărilor juridice în vigoare. De multe ori, în practică unele companii ocolesc respectarea cu strictețe a regulilor de protecție a muncii, fie din neglijență, fie din dispreț față de lege. Pe de altă parte, unele reglementări de protecție a muncii – precum purtarea căștii de protecție sau a antifoanelor – nu sunt respectate chiar de către angajați, din comoditate sau neglijență fiind necesară o supraveghere strictă din partea managementului.
Se impune respectarea principiul consimțirii conștiente: nimeni nu poate fi expus factorilor de risc fără să fi fost informat în prealabil asupra pericolelor la care se expune. În consecință, daunele pe care le suferă sănătatea angajaților sunt rezultatele unor decizii conștiente ale acestora – influențate, de regulă, de oferta unor salarii mai mari pentru ocupațiile cu grad ridicat de risc.
Situația se complică atunci când locul de muncă implică anumite riscuri necunoscute, legate de utilizarea unor noi tehnologii, ale căror efecte nocive nu se manifestă imediat, ci abia după un răstimp. Cu cât o nouă tehnologie este mai sofisticată, cu atât efectele ei benefice pot fi mai spectaculoase, dar și riscurile potențiale sunt, de asemenea, considerabile. În astfel de cazuri, principiul consimțirii conștiente nu se aplică, o dată ce riscurile potențiale nu pot fi anticipate.
Tot ce se poate impune este mai degrabă un principiu de precauție, conform căruia introducerea unei noi tehnologii, asupra căreia planează incertitudini în ceea ce privește riscurile potențiale, să nu fie permisă decât după ce se face dovada că nu este nocivă.
Cele mai recente dezbateri etice asupra condițiilor de muncă scot la iveală și alte aspecte, mai puțin vizibile decât riscurile și pericolele fizice la care sunt expuși angajații. Un fenomen care ia amploare mai ales în rândurile clasei manageriale este „prezenteismul”: prelungirea excesivă a programului de lucru. O recentă anchetă în țările UE a relevat faptul că 84% dintre manageri își petrec la serviciu între 50 și 60 de ore săptămânal. Prezenteismul este puternic cultivat în cadrul multor corporații, pornindu-se de la prezumția că numai acei angajați care petrec multă vreme la serviciu vor fi promovați și vor avea parte de diferite recompense. Pe lângă stresul și epuizarea nervoasă pe care le provoacă tuturor managerilor de rang înalt sau mediu, prezenteismul le dezavantajează cu precădere pe femei, care au de ales între cariera profesională și viața de familie.(D. Crăciun, 2003)
Un alt fenomen cu implicații etice asupra condiției angajaților este răspândirea unor norme flexibile de lucru, sub presiunea unor factori sociali și economici. Tot mai mulți angajați lucrează cu jumătate de normă, cu angajamente temporare sau în colaborare (de multe ori, de la distanță, prin intermediul Internet-ului). Acești angajați au de profitat, în măsura în care flexibilitatea programului de lucru le permite să studieze, să își vadă de familie ori să practice mai multe meserii în același timp. Pe de altă parte însă, aceste categorii de angajați beneficiază de mai puține drepturi decât salariații permanenți, cu normă întreagă: condițiile lor de muncă nu sunt atât de bine protejate, slujbele lor sunt mai nesigure și mai prost plătite, iar oportunitățile de pregătire și de promovare sunt mai reduse.
2.5. DREPTUL LA CONFIDENȚIALITATE
Companiile sunt interesate și au dreptul să intre în posesia unor date și informații privind persoanele pe care le angajează. Companiile private din toată lumea caută să facă un profil minuțios al fiecărui angajat, ceea ce lasă în continuare deschisă dezbaterea etică privind dreptul angajaților la confidențialitate. Acesta este enunțat ca fiind dreptul fundamental al individului de a deține controlul asupra informațiilor despre sine și de a controla situațiile în care aceste informații pot fi dezvăluite.
În Tabelul 2.1. de mai jos sunt prezentate tipurile de informații solicitate la recrutarea personalului și modul în care aceste informații ar putea căpăta un caracter discriminatoriu:
Tabelul 2.1.
Tipurile de informații solicitate și modul în care aceste informații ar putea fi discriminatorii
Sursa: L. R. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu, 1997
Se pot distinge patru tipuri de aspecte ale vieții private pe care individul poate dori să le protejeze de orice indiscreție (D. Crăciun, 2003):
Inviolabilitatea fizică: intangibilitatea persoanei de către ceilalți și dreptul individului asupra unui „spațiu personal”. De exemplu, companiile care monitorizează video vestiarele sau toaletele angajaților comit o indiscreție inacceptabilă din acest punct de vedere;
Inviolabilitatea socială: libertatea individului de a interacționa cu oricine și oricum dorește în viața sa privată. Unii angajatori limitează această libertate, recomandând ori solicitând imperativ angajaților „să nu păteze reputația firmei” printr-un comportament inacceptabil, imoral sau ilegal în viața lor privată;
Inviolabilitatea informațională: dreptul individului de a decide cum, când și în ce măsură datele sale personale pot fi puse la dispoziția altora. De exemplu, acest drept este încălcat atunci când companiile angajează firme private de detectivi să facă investigații asupra unor angajați, fără motive întemeiate de suspiciune;
Inviolabilitatea psihologică: dreptul individului de a-și controla inputurile și outputurile emoționale și de a nu fi silit să-și dezvăluie gândurile și sentimentele private.
Firește că, nu toate relațiile sociale ale angajaților și nu toate datele care îi privesc pot fi socotite de interes privat. Angajatorii au dreptul să fie informați în ceea ce privește calificarea și experiența salariaților, după cum au motive să fie interesați dacă un angajat se întâlnește în afara serviciului cu un client sau cu un competitor al firmei. Problema este dacă anumite aspecte din viața personală a angajatului sunt relevante pentru relația dintre acesta și angajator.
Angajații și clienții unei firme, precum și opinia publică, în general, consideră că orice convingere religioasă, politică sau socială, precum și stilul de viață și starea de sănătate sunt confidențiale și nu pot constitui obiectul unei intruziuni sau al unei analize. Excepțiile sunt admise doar in anumite situații bine determinate, și anume în acele cazuri în care au un impact direct asupra companiei. Se pune însă problema în ce punct interesele companiei cântăresc mai mult decât drepturile de confidențialitate și libertate ale angajaților.
Se disting mai multe categorii de acțiuni ale companiei care ar putea ridica probleme de natură etică privind dreptul de confidențialitate al informațiilor despre angajați, după cum se poate observa în Tabelul 2.2., care urmează:
Tabelul 2.2.
Acțiunile companiei care implică drepturile de confidențialitate ale angajaților
Sursa: William.C. Frederick, J.E. Post, K. Davis, 1992
2.5.1. UTILIZAREA BAZELOR DE DATE COMPUTERIZATE
Utilizând noile tehnologii computerizate, cu o capacitate masivă de stocare și prelucrare, companiile pot crea baze și bănci de date personale ale angajaților. Companiile au nevoie de aceste informații, însă apare problema stocării necorespunzătoare sau utilizării neautorizate a datelor cu caracter personal. Nevoile informaționale ale companiei trebuie echilibrate strict de respectarea drepturilor de confidențialitate ale angajaților.
Politicile companiilor cu privire la drepturile de confidențialitate se bazează în principal pe trei principii(William.C. Frederick, J.E. Post, K. Davis, 1992):
Minimizarea intruziunii în viața privată a individului, prin obținerea doar a informației necesare activității implicate.
Maximizarea corectitudinii, permițându-le angajaților să vadă înregistrările cu datele lor și prin efectuarea corecțiilor necesare, atunci când acestea nu sunt în concordanță cu realitatea.
Menținerea unui nivel sporit de confidențialitate, prin utilizarea unor politici stricte la nivel de corporație privind furnizarea datelor cu caracter privat.
2.5.2. SUPRAVEGHEREA ELECTRONICĂ A ANGAJAȚILOR
Supravegherea și controlul angajaților fac parte de multă vreme din practica managerială. Introducerea pe scară largă a mijloacelor electronice amplifică însă dezbaterile privind dreptul angajaților la discreție față de viața lor privată.
În primul rând, utilizarea computerului ca instrument de lucru permite companiilor să monitorizeze cu precizie ritmul și frecvența activității fiecărui angajat, o dată ce fiecare atingere a tastaturii poate fi înregistrată. Pe de altă parte, majoritatea companiilor obișnuiesc să plaseze camere de luat vederi în spațiile în care se desfășoară activitatea angajaților. Acest tip de monitorizare este justificat de necesitatea evaluării performanței personalului și de a preveni furturile sau conduitele inadecvate. În schimb, monitorizarea vestiarelor și a toaletelor violează într-un mod inacceptabil dreptul angajaților la spațiu privat.
În al doilea rând, supravegherea electronică nu vizează numai procesul de muncă, ci și utilizarea de către angajați, în timpul programului, a mijloacelor de comunicare ale companiei, cum sunt telefonul sau Internet-ul, în scopuri private. Dar angajatorii merg mai departe, urmărind și convorbirile telefonice ale angajaților sau corespondența lor electronică în scopuri private, penalizând sau restricționând drastic utilizarea timpului de lucru și a mijloacelor de comunicare ale companiei în afara sarcinilor stricte de serviciu.
Dezavantajul acestei metode este acela că supravegherea electronică nu urmărește să sancționeze un prejudiciu actual, produs de către salariații incorecți, ci prejudiciile potențiale pe care aceștia ar fi în măsură să le cauzeze firmei, ceea ce este jignitor pentru angajații corecți. Adevăratul prejudiciu moral pe care supravegherea electronică îl aduce companiilor este instaurarea unui climat de suspiciune și de stinghereală, în care identificarea angajaților cu interesele companiei devine dificilă sau imposibilă, ceea ce se răsfrânge extrem de negativ asupra randamentului și creativității personalului.
Angajații conștientizează tot mai mult aceasta monitorizare, și pot da compania în judecată pentru invadarea intimității. În aceste cazuri, angajații trebuie să demonstreze faptul că așteptările lor firești legate de respectarea intimității cântăresc mai mult decât motivele companiei pentru recurgerea la monitorizarea secretă. De multe ori, pentru a evita astfel de situații, companiile își informează pur și simplu angajații că sunt supravegheați, sau le cere tuturor candidaților pentru un post să semneze o declarație înainte de angajare că acceptă ca activitatea lor în cadrul companiei să fie monitorizată.
2.5.3. UTILIZAREA TESTELOR PENTRU DEPISTATREA CONSUMULUI DE ALCOOL ȘI DROGURI
Crane și Matten ne oferă câteva date statistice extrem de elocvente. În Marea Britanie, companiile pierd anual 3 miliarde de lire sterline din cauza îmbolnăvirii angajaților în urma consumului de alcool și de droguri. În SUA se estimează că, din cauza consumului de droguri, companiile pierd între 75 și 100 miliarde de dolari anual, în urma timpului pierdut, a accidentelor, concediilor medicale și compensațiilor cuvenite angajaților. Se consideră că 65% dintre accidentele de muncă din America sunt urmări ale consumului de alcool și de droguri. În consecință, testarea antidrog a angajaților a devenit o practică obișnuită în Statele Unite, fiind practicată de 80% dintre companii (Crane & Matten, 2004).
Iată de ce companiile private susțin că evaluarea stării de sănătate a angajaților și depistarea consumului de alcool sau de droguri este necesară pentru a stabili capacitatea angajaților de a-și îndeplini sarcinile de serviciu. Este o pretenție absolut rezonabilă în cazul acelor profesii a căror exercitare presupune o stare impecabilă de sănătate – piloți, șoferi, chirurgi, etc. În aceste ocupații, evaluarea stării de sănătate a angajaților are o importanță crucială pentru evitarea accidentelor și pentru a se asigura îndeplinirea exactă a sarcinilor de serviciu.
Un argument des invocat în favoarea testelor medicale periodice este dreptul angajatorului de a evalua costurile viitoare ale absenteismului și ale productivității scăzute. În pofida acestor argumente, testarea medicală și controlul antidrog sunt supuse unor contestări etice vehemente. Principala obiecție este aceea că aceste forme de testare furnizează angajatorilor mai multe informații decât le sunt strict necesare.
Din acest punct de vedere, se conturează mai pregnant următoarele aspecte:
Pericole potențiale pentru consumatori sau clienți. Nu sunt foarte numeroase profesiile în care informațiile privind starea de sănătate sau consumul de droguri sunt realmente de importanță vitală pentru securitatea angajatului sau pentru protecția consumatorilor. Problema-cheie este aceea dacă activitatea angajatului prezintă un pericol clar și actual de a produce daune;
Cauze ale performanței angajatului. Des Jardins și Duska susțin că angajatorul este îndreptățit să dețină informații privind nivelul de performanță al fiecărui angajat, dar nu și în ceea ce privește cauzele performanței. Presupunând că fiecare angajat este obligat să atingă un nivel minim de performanță, angajatorul are dreptul să evalueze dacă performanța unui angajat atinge nivelul cerut, iar dacă nu, are de asemenea dreptul să ia măsuri împotriva lui. Este însă discutabil dacă angajatorul are dreptul de a se interesa asupra motivelor care subminează performanța unui angajat. Exceptând unele situații cu totul speciale, este inacceptabil să i se solicite angajatului să raporteze amănunte din viața sa privată. În primă instanță, ceea ce contează este performanța și nu motivele ei;
Nivelul de performanță. Des Jardins și Duska mai susțin și că angajatorul este îndreptățit să solicite angajaților un nivel acceptabil de performanță și nu o performanță optimă. În majoritatea cazurilor, testele medicale și controalele antidrog urmăresc să identifice factorii potențiali de natură să împiedice performanța optimă a angajaților.(Des Jardins & Duska, 1997).
Consumul de droguri, și în special a drogurilor puternice precum heroina și cocaina, poate reprezenta o problemă majoră, atât pentru angajați, cât și pentru angajatori. Angajații care consumă astfel de substanțe au performanțe mai scăzute, și sunt mai expuși riscurilor accidentării. Chiar mai mult, unii dintre acești angajați recunosc atât faptul că au consumat droguri, cât și faptul că au vândut droguri la locul de muncă sau că au furat de la angajator pentru a putea plătii pentru obținerea drogurilor.
Pentru a se proteja de efectele nedorite ale acestui fenomen, companiile pot recurge la testarea angajaților. În general, testarea consumului de droguri se realizează în trei situații:
Testarea înaintea angajării. Unele companii își testează toți candidații sau doar candidații selecționați înaintea angajării, ca parte a examinării medicale, informându-i anterior că va fi și o astfel de examinare.
Testarea aleatoare a angajaților. Acest tip de verificare poate avea loc la intervale diferite de timp. În anumite companii, angajații știu că în orice moment pot fi supuși unor astfel de teste pentru depistarea consumului de droguri.
Testarea pentru depistarea cauzei unui anumit comportament. Are loc, în general, atunci când s-a produs un accident sau atunci când se observă o schimbare în comportamentul angajatului, urmărind să stabilească dacă angajatul mai este, sau nu mai este apt pentru munca prestată.
Testarea angajaților pentru determinarea consumului de droguri nu este o practică rezervată marilor companii. Mulți dintre angajații care consumă droguri, aleg adesea să lucreze într-o o companie mai mică, pentru că știu că într-o companie mare vor fi cu siguranță supuși unor teste care să depisteze acest lucru. Însă, indiferent de dimensiunea afacerii lor, multe companii dezvoltă programe speciale pentru depistarea și prevenirea consumului de droguri care includ:
Testarea înaintea angajării
Testări aleatoare pe parcursul anului
Sesiuni de training-uri pentru toți angajații
Consiliere în cazul unor probleme care ar putea declanșa consumul de droguri
Principalele argumente pro și contra testării pentru depistarea consumului de droguri sunt sintetizate în Tabelul 2.3.:
Tabelul 2.3.
Argumente favorabile și împotriva testării pentru depistarea consumului de droguri
Sursa: William.C. Frederick, J.E. Post, K. Davis, 1992
În general, cei care susțin testarea angajaților pentru determinarea consumului de droguri, spun că acesta este un rău necesar, deoarece astfel îi pot proteja pe ceilalți angajați și își pot proteja afacerea de daunele potențiale produse de un angajat care consumă droguri. Oponenții acestui tip de testare, fac referire fie la acuratețea testării, fie la intruziunea în viața privată a angajaților.
Programele dezvoltate de companii pentru combaterea consumului de droguri sunt adesea combinate cu cele pentru combaterea consumului de alcool. Multe companii au devenit conștiente de rolul pe care îl pot juca în ajutarea angajaților să renunțe la obiceiul de a consuma alcool. Ca și în cazul programelor de reabilitare a persoanelor care consumă droguri, majoritatea programelor pentru alcoolici le oferă acestora asistență și urmăresc evoluția stării lor.
Testele medicale și antidrog au devenit ceva obișnuit în multe țări și mai ales în SUA, datorită unui context cultural specific. Accentul pus pe aspectul legal al relațiile de afaceri în societatea americană îi face pe angajatori vulnerabili față de riscul unor costisitoare procese, intentate de către consumatori, parteneri sau chiar de către proprii angajați, dacă personalul executiv s-ar face vinovat de neglijență în supravegherea stării de sănătate a personalului și în prevenirea efectelor riscante ale prezenței la locul de muncă a unor angajați aflați sub influența consumului de alcool sau de droguri.
2.5.4. UTILIZAREA TESTELOR HIV/SIDA
Răspândirea rapidă a acestui virus și rezistența sa la tratament a ridicat numeroase întrebări de natură etică. Printre acestea se numără și cea cu privire la obligativitatea testării angajaților în cazul în care prezintă un risc potențial ridicat de infectare a clienților sau colegilor cu care intră în contact în timpul muncii.
Mulți dintre susținătorii celor infestați cu virusul HIV/SIDA susțin însă că testarea angajaților nu ar fi recomandată deoarece, în primul rând sunt încălcate drepturile lor de confidențialitate, iar în al doilea rând aceste teste sunt adesea imprecise, și nu pot preciza dacă în cazul unei persoane care are anticorpii HIV, se va dezvolta și boala în sine.
Angajații care se confruntă cu această situație au dreptul să își continue activitatea atâta timp cât boala nu le afectează capacitatea de muncă. Virusul nu poate fi contactat în condiții normale de muncă, iar angajații nu ar trebui separați de restul personalului, și nici nu ar trebui împiedicați să-și îndeplinească slujba pentru care sunt pregătiți.
Multe firme consideră că informarea reprezintă cea mai bună armă de apărare împotriva SIDA, beneficiile acesteia fiind prezentate în Tabelul 2.4.:
Tabelul 2.4.
Beneficiile informării cu privire la virusul HIV/SIDA
Sursa: William.C. Frederick, J.E. Post, K. Davis, 1992
2.5.5. UTILIZAREA TESTELOR GENETICE
Problemele de confidențialitate a relației dintre angajator și angajați s-au diversificat și odată cu progresele recente ale geneticii, care studiază componentele ereditare ale caracteristicilor indivizilor. În condițiile în care se acordă o tot mai mare importanță analizării efectelor nocive ale diferitelor substanțe chimice utilizate în procesul de producție asupra angajaților, s-a ajuns la utilizarea testării genetice. Testele genetice oferă un bagaj informațional extrem de vast, care permite prevederea evoluției pe termen lung a stării de sănătate a angajaților.
Testarea genetică se referă la orice încercare de a folosi știința geneticii pentru înțelegerea legăturilor între bagajul genetic și anumite boli. Testarea genetică poate lua două forme: evaluarea genetică și monitorizarea genetică. Evaluarea genetică este utilizată pentru identificarea persoanelor susceptibile de anumite boli genetice. Obiectivul evaluării genetice este identificarea indivizilor sau a grupurilor de persoane cu anumite trăsături genetice. Monitorizarea genetică este utilizată pentru identificarea substanțelor care pot afecta caracteristicile genetice ale oamenilor. Obiectivul monitorizării genetice este să identifice nu anumite persoane, ci anumite substanțe dăunătoare.
Criticii se tem că utilizarea pe scară largă a evaluării genetice ar putea determina discriminarea anumitor angajați cu tendințe înnăscute pentru anumite boli. Prin identificarea acestor persoane companiile ar economisii sume considerabile de bani cu asigurările de sănătate și ar reduce absenteismul.
Monitorizarea genetică este considerată mai puțin amenințătoare pentru drepturile de angajare și de confidențialitate ale angajaților, deoarece acționează ca un sistem de avertizare timpurie pentru orice grup de angajați expuși la substanțe chimice potențial dăunătoare. Cu toate acestea, un angajator care descoperă substanțe cu potențial dăunător în mediul de muncă ar putea împiedica anumiți angajați să lucreze acolo.
În multe situații însă angajații pot să beneficieze de aceste testări genetice, prin diminuarea riscului la care se expun.
2.5.6 UTILIZAREA TESTELOR DE ONESTITATE ȘI POLIGRAF
Testele poligraf au fost folosite de multe companii ca o procedură de evaluare a candidaților pentru descoperirea potențialelor furturi ale angajaților. Utilizarea acestui tip de teste a fost considerată o perioadă îndelungată de timp o invazie a intimității angajaților și o procedură coercitivă.
Testarea poligrafică mai poate fi folosită în investigarea infracțiunilor economice constând în furturi, delapidări de fonduri, deturnări de fonduri.
Atunci când utilizarea poligrafului nu este permisă, sau nu este posibilă, multe companii aleg testele psihologice scrise care caută să prezică onestitatea angajaților la locul de muncă. Utilizate inițial în domeniul militar, aceste teste se bazează pe răspunsurile la o serie de întrebări pentru a identifica calități nedorite ale respondentului și sunt din ce în ce mai utilizate.
Apărătorii acestui tip de teste – în special firmele specializate care aplică aceste teste pentru alte companii – spun că pot depista angajații potențial lipsiți de onestitate în aproximativ 85% din cazuri. Criticii, nu pot să treacă cu vederea răul făcut oamenilor care fac parte din categoria celorlalți 15% și susțin că astfel de teste invadează intimitatea aplicanților și discriminează neproporțional minoritățile. (D. Crăciun, 2003)
2.6. DREPTUL LA OPORTUNITĂȚI EGALE LA LOCUL DE MUNCĂ
Managerii de resurse umane sunt direct implicați în problemele de responsabilitate socială, cu atât mai mult cu cât sunt direct răspunzători de evoluția angajaților firmei. În activitatea lor, aceștia se confruntă cu o serie de situații complexe, care pot influența profund activitatea întregii firme. Comportamentul etic sau neetic afectează în mod direct luarea deciziilor și determină comportamentul unui manager.
Compartimentul de resurse umane are un rol crucial în realizarea unui comportament responsabil social într-o firmă. Reflectarea responsabilității sociale la nivelul firmei constă în detalierea și implementarea unor acțiuni specifice echitabile, care să favorizeze un climat etic, promotor de șanse egale pentru toți angajații, în toate activitățile compartimentului de resurse umane: selecție, promovare, evaluare, concediere etc. Managerul de resurse umane trebuie să identifice posibilele situații generatoare de comportamente discriminatorii și să le evite.
Fișele de post, regulamentele interne, ghidul privind politica firmei și formularele de evaluare a performanțelor sunt mecanisme ce stabilesc și aduc la cunoștință standardele firmei. Felul în care o firmă indică sau nu regulile de conduită, reflectă valorile managementului și influențează direct adoptarea unui comportament responsabil social al firmei.
2.6.1. FORME DE DISCRIMINARE A ANGAJAȚILOR
Lupta împotriva discriminării unor categorii de angajați minoritari s-a afirmat inițial ca o problemă specific americană. Dată fiind mereu sporita diversitate rasială, etnică și religioasă din Statele Unite, precum și evidentele contraste de avere, educație și statut social ce separau la jumătatea secolului trecut majoritatea albilor de minoritățile dezavantajate, la care se adăuga inegalitatea dintre sexe, America a fost zguduită decenii de-a rândul de mișcări politice și civice radicale, care s-au soldat, în cele din urmă, cu adoptarea unor măsuri legislative menite să protejeze drepturile diferitelor minorități.
În baza cadrului legal adoptat de numeroase țări, și în special în cazul S.U.A sunt interzise următoarele cazuri de discriminări:
Discriminarea pe baza rasei, culorii, religiei, sexului, vârstei, naționalității de origine, handicapului fizic sau mental, este interzisă în toate practicile companie legate de angajați. Acestea includ angajarea, concedierea, promovarea, clasificarea și sarcinile locului de muncă, compensațiile sau alte condiții de muncă.
Femeile și bărbații au dreptul la plăți egale pentru munci egale.
Companiile pot avea abordări diferite privind măsurile de diminuare a discriminării și egalizarea oportunităților oferite angajaților. Acestea pot fi sistematizate după cum se poate vedea în Tabelul 2.5., prezentat în continuare:
Tabelul 2.5.
Măsurile de diminuare a discriminării și egalizarea oportunităților oferite angajaților
Sursa: William.C. Frederick, J.E. Post, K. Davis, 1992
Termenii-cheie ai întregului proces, care încă nu s-a încheiat, sunt „affirmative action” – acțiunea afirmativă și „positive discrimination” – discriminare pozitivă.(D. Crăciun, 2003)
Acțiunea afirmativă a fost inițial asociată cu idea că firmelor nu ar trebui să le fie îngăduit dreptul de a exclude anumiți indivizi din listele lor de personal numai din cauza unor factori irelevanți precum sexul, rasa, originea etnică sau anumite dizabilități care nu ar fi un impediment în îndeplinirea sarcinilor de serviciu. Politicile de acțiune afirmativă nu se rezumă la împiedicarea angajatorilor să aplice astfel de criterii irelevante în deciziile lor de angajare, ci caută, de asemenea, să introducă pe piața forței de muncă cât mai mulți indivizi aparținând anumitor grupuri tradițional sub-reprezentate.
Atunci când această bine intenționată politică solicită anumite avantaje pentru întregi categorii de populație numai pentru că acestea au fost discriminate în trecut, acțiunea afirmativă devine discriminare pozitivă. Este unul dintre cele mai controversate subiecte, deoarece practica angajării preferențiale a unor întregi categorii sociale poate fi acuzată de discriminare inversă. Adversarii justiției compensatorii subliniază absurditatea ideii de a acorda compensații în prezent altor indivizi decât celor care au fost discriminați în trecut. Totodată, ei arată că a favoriza angajarea unor categorii sociale discriminate în trecut presupune un comportament discriminatoriu față de alte grupuri.
Discriminarea pozitivă descrie impactul negativ nedorit asupra unui individ sau al unui grup ca urmare a eforturilor depuse pentru eliminarea discriminării altui individ sau grup. De exemplu, discriminarea pozitivă are loc atunci când garantând dreptul de angajare unui individ care face parte dintr-un anumit grup etnic care este protejat legal împotriva discriminării, determină în mod direct discriminarea altor persoane care nu au parte de aceleași drepturi și privilegii. Discriminarea pozitivă se poate manifesta la angajare, pregătire, concediere, promovare sau alte tipuri de oportunități de muncă.
O societate se destabilizează dacă un număr important de cetățeni sunt sistematic excluși de la ocuparea celor mai râvnite slujbe. Se poate argumenta și că o companie își auto-limitează competitivitatea dacă își recrutează talentele dintr-un bazin demografic din care este exclusă peste jumătate din populație.
În cele din urmă, disputa a fost tranșată de interesele pragmatice ale companiilor, care au descoperit că, pe termen lung, diversitatea este rentabilă. Având în vedere tendințele demografice și cerințele economiei globale, marile companii au ajuns la concluzia că diversitatea rasială, etnică sau culturală poate fi un factor important de dezvoltare și de creștere a competitivității. Pe piața globală există o mare diversitate de consumatori, iar dacă forța de muncă nu este la rândul ei diversă, o firmă are toate șansele ca produsele ei să nu fie atractive decât pentru un segment al pieței. Piața este alcătuită din toate rasele, religiile și orientările sexuale și, prin urmare, este vital pentru succesul unei companii ca și forța de muncă să fie, de asemenea, diversificată” (Stewart, 1996). Soluțiile adoptate de grupurile manageriale eterogene sunt mai ingenioase decât cele născocite de grupurile monorasiale. Cu câtva timp în urmă, companiile se gândeau la diversitate numai în termeni statistici, referitori la numărul de femei și de minoritari de pe statele lor de plată. Acum, este nevoie de diversitate la fiecare nivel decizional al unei firme.
În ultimele decenii, aceste probleme tipic americane au devenit tot mai actuale și în unele țări europene, precum Marea Britanie, Franța sau Germania, ca urmare a unor valuri masive de emigranți veniți din toate colțurile lumii. Fiecare dintre aceste țări are problemele sale specifice cu anumite minorități etnico-rasiale și religioase. Multe dintre componentele „acțiunii afirmative” încep să fie adoptate de legislația UE.
2.6.2. HĂRȚUIREA SEXUALĂ
Inițial, hărțuirea sexuală era definită strict ca propunere implicită sau explicită de acordare a unor favoruri pe linie de serviciu (promovări, delegări avantajoase, sporuri salariale, prime etc.) în schimbul unor favoruri sexuale. Treptat, de la hărțuirea sexuală s-a ajuns la noțiunea mult mai largă de „ambient ostil”, înțeles ca loc de muncă unde comentariile necuviincioase, atingerile și gesturile obscene, glumele fără perdea, limbajul vulgar sau intimidarea sexuală ostentativă au ca efect transformarea serviciului într-un adevărat coșmar pentru persoanele hărțuite.
Problema poate fi abordată din perspectivă kantiană, ca situație în care ființe umane sunt reduse la condiția de simple mijloace. Persoana care este ținta unor avansuri sexuale inoportune se vede tratată ca un obiect – o sursă de plăcere egoistă pentru hărțuitor. Cel mai adesea, tema centrală de discuție este faptul că femeile (căci ele sunt, de cele mai multe ori agresate prin hărțuire sexuală) sunt tratate ca obiecte sexuale. Miezul problemei este puterea, incriminat fiind abuzul la care sunt supuse angajatele de către șefii lor ierarhici.
Succesul unei afaceri depinde și de moralul angajaților. Dacă o companie elimină elementele de „ambient ostil” este de așteptat să rezulte cel mai mare bine pentru cât mai mulți oameni: acționarii (mulțumiți financiar), consumatorii (satisfăcuți de calitatea produselor și a serviciilor) și angajații (care își păstrează demnitatea).
2.7. OBLIGAȚIILE MORALE ALE ANGAJAȚILOR
Ca și drepturile, îndatoririle angajaților față de angajatori sunt înscrise în contractele de muncă, potrivit legislației în vigoare, precum și în regulamentele de ordine interioară ale diferitelor companii – respectarea sau nesocotirea lor dând naștere unor litigii de natură juridică. Dincolo de cadrul legal, se conturează anumite îndatoriri morale ale angajaților față de firmele pentru care lucrează. Și tot ca de obicei, aceste îndatoriri sunt într-o măsură sau alta controversate.
Cultura unei companii pune un mare accent pe așa-numitul team spirit – „spirit de echipă”, cultivând loialitatea fiecărui angajat față de colegi, fie aceștia superiori, egali sau subordonați. Dar membrii unei companii trebuie, pe de altă parte, să intre și în relații de concurență unii cu ceilalți, în primul rând ca să își păstreze slujbele și, în al doilea rând, ca să urce pe scara ierarhică a firmei. Este rău, necinstit și incorect să minți, să trișezi, să manipulezi, să furi, să violezi intimitatea cuiva etc. în orice situație, inclusiv la locul de muncă. Nici un context de afaceri nu poate justifica moral un comportament blamabil în lumea din afara unei companii. Dacă, în general este rău să minți ori să ascunzi adevărul, atunci nimeni nu se poate pretinde moralmente îndreptățit să trișeze pentru a-și păstra slujba ori ca să obțină o promovare.
Două dintre cele mai des comentate și disputate obligații morale ale angajaților sunt loialitatea față de firmă și whistle-blowing (D. Crăciun, 2003).
2.7.1. LOIALITATE ȘI MORALITATE
Se înțelege de la sine faptul că, dacă firmele au responsabilități morale față de angajații lor, și aceștia au, la rândul lor, îndatoriri morale față de angajatori. Gradul de responsabilitate variază în funcție de natura angajamentului. Lucrătorii temporari, colaboratorii și consultanții angajați pentru o singură tranzacție au, în general, doar obligația de a-și face treaba pentru care sunt plătiți. În schimb, din partea angajaților permanenți se poate aștepta un anumit grad de fidelitate și de loialitate față de compania la care lucrează, mai ales dacă aceasta le oferă o siguranță a locului de muncă, sentimentul de apartenență la o comunitate, sprijin și înțelegere în momentele dificile etc.
Problema este cât de departe ar trebui să meargă această loialitate față de firmă, sau dacă companiile pot pretinde o fidelitate totală din partea angajaților sau există anumite limite, dincolo de care această pretenție de loialitate se dovedește nerezonabilă.
În principiu, standardele etice în afaceri nu ar trebui să difere față de standardele etice generale, astfel încât comportamentul cerut la locul de muncă nu ar trebui să fie în contradicție cu normele morale larg acceptate în societate sau cu standardele etice ale individului . Dacă o companie sau angajații ei se comportă moralmente incorect în raport cu valorile și normele morale valide în orice context, este foarte probabil că faptele comise sunt incorecte și din perspectiva eticii în afaceri. Nu se poate pretinde implementarea unui cod de etică în afaceri mai puțin strict decât principiile etice generale. Astfel, de exemplu, nu este etic să i se pretindă unui angajat să mintă în legătură situația companiei, chiar dacă acest lucru este în folosul companiei. Se ivește însă o altă problemă de ordin etic, și anume aceea dacă angajatul are dreptul să divulge informații legate de starea companie, problemă pe care americanii au denumit-o „whistle-blowing”.
2.7.2. WHISTLE – BLOWING
Literal, termenul englezesc whistle-blowing înseamnă „a sufla în fluier”, așa cum face un arbitru pentru a semnala comiterea unei infracțiuni. Dată fiind dificultatea unei traduceri sugestive, în majoritatea lucrărilor de etică în afaceri scrise în alte limbi decât cea engleză a fost adoptată expresia originală. În contextul eticii afacerilor se înțelege prin whistle-blowing gestul unui angajat de a da publicității comiterea unor infracțiuni de către compania la care lucrează, infracțiuni pe care managerii companiei ar dori să le țină cât mai departe de opinia publică.
Cel mai frecvent mod de abordare, pune în balanță pericolele probabile la care este expus publicul în cazul în care se păstrează tăcerea, și eventualele pierderi ale companiei, dacă se spune adevărul. Dacă riscurile pentru public sunt minime, iar pierderile companiei foarte mari, susțin unii, obligația angajatului de a păstra tăcerea ar trebui să prevaleze față de orice alte considerații.
Acest mod de abordare prezintă însă două slăbiciuni. În primul rând, exclude daunele produse de acele acte prin care se stabilește necinstea ca practică legitimă. Efectele imediate ale unei minciuni pot fi benefice, dar ele pot fi anulate pe termen lung de efectele unei acumulări de minciuni. Și chiar dacă efectele însumate rămân, minciuna este, în sine, condamnabilă. În al doilea rând, lasă nerezolvată chestiunea imposibilității de a calcula precis raportul obiectiv dintre costuri și beneficii, mai ales în condițiile în care managerii și angajații pot evalua diferit gravitatea neregulilor comise.
Dacă riscul pentru public este însă ridicat, whistle-blowing poate fi un mod de acțiune permis sau, în unele cazuri foarte grave, chiar necesar. Uneori legăturile de loialitate între companie și angajați sunt tensionate până la punctul maxim, mai ales atunci când angajații consideră că angajatorul întreprinde acțiuni greșite sau dăunătoare publicului larg. Când acest lucru se întâmplă, angajatul „suflă în fluier” (blows the whistle) prin raportarea comportamentului inadecvat publicului larg sau oficialilor companiei.
În general, angajații nu au dreptul să vorbească împotriva intereselor angajatorului, deoarece companiile doresc să își desfășoare activitatea fără hărțuiri exterioare. Informațiile companiilor sunt considerate în general proprietatea companiei și private. Dacă angajații, pe baza punctelor lor de vedere, pot să își expună problemele publicului, compania s-ar putea confrunta cu o criză și nu ar mai fi capabilă să își desfășoare activitatea în mod normal.
Pe de altă parte, pot exista situații în care, interesele generale ale societății depășesc pe cele ale companiei, iar angajatul se simte obligat să „sufle în fluier – blow the whistle”, adică să informeze media sau oficialitățile. Această dezvăluire are loc doar dacă:
O acțiune a companiei neraportată ar determina un prejudiciu major în defavoarea societății
Odată ce o astfel de acțiune a fost identificată, angajatul a raportat-o superiorului său direct, exprimându-și și îngrijorarea față de aspectele morale ale problemei
Dacă superiorul său direct nu ia nici o măsură, angajatul caută și alte căi de a anunța conducerea companiei.
Numai după ce toate aceste etape au fost urmate, ar trebui anunțat publicul larg.
Fenman Training, un producător de materiale pentru ciclurile de pregătire managerială, afișează în toate încăperile din sediul firmei următorul credo: „Noi credem în metodele oneste și corecte de a face afaceri. Credem în importanța încrederii și a respectului reciproc în afaceri și avem convingerea că o politică de onestitate activă este rentabilă pe termen lung, pe lângă faptul că întărește respectul de sine al angajaților. Această companie nu va sancționa niciodată pe nimeni pentru faptul de a fi fost cinstit, indiferent de costurile companiei” (Griffiths &Lucas,1996).
Acest tip de abordare este cu siguranță este moralmente dezirabil. Clarificând pe deplin poziția fiecăruia, firma diminuează frecvența jumătăților de adevăr și a mușamalizării diferitelor nereguli. Un câștig colateral pentru companie este acela că o mare cantitate de energie emoțională, care altminteri s-ar irosi în frământări și frustrări lăuntrice ale angajaților corecți, se poate canaliza spre succesul comercial al afacerii.
2.8. METODE DE PROMOVARE A RESPONSABILITĂȚII SOCIALE ÎN RÂNDUL ANGAJAȚILOR
Pentru ca o companie să fie responsabilă social, este nevoie ca toți stakeholderii săi să înțeleagă rolurile și responsabilitățile pe care le au. Angajații pot avea diferite atitudini față de adoptarea unui comportament etic. Astfel.( Business ethics, 2004):
Unii angajați pot entuziaști etic. Acești angajați au viziuni asupra responsabilității sociale a companiei suficient de puternice încât să le influențeze decizia privind locul în care aleg să se angajeze.
Alții sunt devotați etic. Acești angajați au adoptat în principiu standardele întreprinderii, dar au în continuare nevoie de sprijin. Au nevoie să fie asigurați că alegerile și acțiunile lor fac față așteptărilor companiei. Ei au de asemenea nevoie să știe că, urmând standardele și procedurile companiei, cariera nu le va fi afectată negativ. De exemplu, majoritatea angajaților vor aprecia faptul că practicile de mituire sunt interzise în cadrul companiei, dar vor fi dezamăgiți dacă managerii vor trece cu vederea astfel de comportamente neetice.
Alți angajați sunt ignoranți etic. Aceștia nu sunt conștienți, sau nu au îmbrățișat încă, standardele companiei și au nevoie de pregătire privind rolurile și responsabilitățile individuale ale angajaților.
Există și o parte din angajați care sunt provocați etic. Ei au respins într-o oarecare măsură standardele și procedurile companiei privind adoptarea unui comportament etic. Acești angajați trebuie conștientizați cu privire la faptul că, în primul rând, compania este devotată standardelor și principiilor sale, iar în al doilea rând, că orice abatere de la acestea nu va fi tolerată. Adesea acești indivizi se vor auto-exclude din cadrul companiei. Dacă nu managerii vor trebui să ia măsurile necesare pentru izolarea sau concedierea lor.
Printre metodele prin care angajații pot să înțeleagă mai bine rolul lor în comportamentul responsabil al companiei se numără și următoarele.( Business ethics, 2004):
Lecturi și prezentări. Aceasta este o metodă clasică, dar foarte eficientă, prin care informația poate ajunge simultan la un număr mare de angajați. Aceasta poate fi o cale eficientă de prezentare și a altor metode, precum și a modului în care acestea pot fi accesate. Această metodă însă nu este recomandată dacă se dorește dezvoltarea abilităților de comunicare și de luare a deciziilor ale angajaților. Poate fi chiar o metodă contra-productivă într-o cultură organizațională în care angajații fac doar ceea ce li se spune, și evită riscurile asociate luării deciziilor.
Studii de caz și scenarii. După ce angajații au înțeles rolul responsabilității sociale, și care sunt resursele disponibile de informare, probleme efective de responsabilitate socială le pot fi prezentate prin intermediul studiilor de caz, ce descriu situații care s-au petrecut efectiv în cadrul companiei, sau în alte companii, și prin intermediul scenariilor, ce prezintă diferite situații ipotetice. Studiile de caz și scenariile ajută la dezvoltarea aptitudinilor de comunicare și de luare a deciziilor. Este nevoie de mai mult timp pentru ca informațiile să fie transmise prin intermediul studiilor de caz și a scenariilor, decât în cazul lecturilor, dar abilitățile de analiză a unei situații pentru determinarea problemei, de găsire unor soluții viabile, și de justificare a unei decizii, sunt neprețuite pentru companie. Această metodă dezvoltă și aptitudinile și atitudinile de a asculta și de a oferi și primi feedback
Jocuri etice. Multe companii au construite anumite jocuri etice prin care urmăresc creșterea nivelului de conștientizare a importanței responsabilității sociale și a comportamentului etic, precum și dezvoltarea unor raționamente și abilități adecvate. În general, jocurile implică împărțirea angajaților în grupuri mai mici, și punerea lor în fața unei situații care ridică o problemă de etică și responsabilitate socială a companiei. Apoi angajații au la dispoziție câteva minute pentru a ajunge la un punct de vedere comun în carul fiecărei echipe. Echipelor li se cere să își justifice punctul de vedere. Aceste jocuri stimulează adesea discuții aprinse. Membrii ai conducerii companiei joacă rolul judecătorilor. Astfel angajații pot vedea modul în care conducerea companiei ia diferite decizii.
Alte metode. Unele companii oferă angajaților cursuri pe Internet. Acesta este o metodă eficientă din punctul de vedere al costurilor scăzute. Sau pot realiza sau achiziționa materiale video cu traininguri. Aceste produse, deși utile nu oferă impactul interacțiunii directe.
Aceste metode au tendința de a întării convingerea că acea companie care le adoptă este implicată în efortul global de creștere a conștientizării importanței eticii în afaceri și a comportamentului responsabil social. Există mai multe modalități de colectare a feedback-ului privind impactul acestor metode. În general, cei care susțin cursul le cer participanților să completeze un formular de evaluare, în care să spună în ce fel pregătirea oferită i-a ajutat, și ce au învățat prin intermediul metodei respective.
CAPITOLUL 3.
EVOLUȚIA TENDINȚELOR DEMOGRAFICE ALE RESURSELOR UMANE ȘI IMPLICAȚIILE LOR ASUPRA RESPONSABILTĂȚII
SOCIALE A COMPANIILOR
Organizația Business for Social Responsibility (BSR), împreună cu experți ai Biroului de Referință al Populației – Reference Bureau, Washington D.C. au publicat în luna februarie 2006 rezultatele unui studiu întreprins pentru a surprinde modificările tendințelor demografice ale resurselor umane și implicațiile acestora asupra responsabilității sociale a companiilor. La sfârșitul anului 2005, Business for Social Responsibility a reunit un grup de reprezentanți ai companiilor și cercetători cu experiență în domeniul demografic, economia muncii și statistica forței de muncă, pentru a identifica cele mai semnificative tendințe cu un posibil impact în anii următori. Studiul întreprins a urmărit să surprindă în principal tendințele existente în țările puternic industrializate, în special, S.U.A, aceste țări având o experiență mai îndelungată în ceea ce privește problemele de responsabilitate socială a companiilor, datele astfel furnizate fiind astfel mai concludente.
Piața forței de muncă a fost mereu în schimbare, însă experții internaționali în domeniul resurselor umane susțin că în următorii 20 de ani vom asista la o transformare fără precedent a populației și a forței de muncă. Ei preconizează că, dacă tendințele demografice actuale se mențin, în următorii 20 de ani populația va scădea, sau va crește doar foarte puțin în țările industrializate, contribuind astfel la o creștere mai redusă a forței de muncă adulte. Aceste tendințe demografice se vor combina și cu alte tendințe ale pieței forței de muncă, care vor susține sau vor accelera această transformare. Împreună, vor avea implicații profunde atât asupra relațiilor companie – societate, cât și asupra relațiilor companie – angajați.
Datorită, în parte, implicațiilor pe termen lung și naturii graduale a acestor tendințe, majoritatea companiilor nu reușesc să aibă o abordare proactivă a acestor tendințe demografice ale forței de muncă. Prin urmare, pe de o parte, compania se expune anumitor riscuri, iar pe de altă parte trece cu vederea numeroase oportunități potențiale. Cu cât o companie întârzie în abordarea schimbărilor demografice și ale forței de muncă, cu atât este mai dificil să răspundă și să se adapteze în mod strategic și responsabil implicațiilor lor.
Datorită faptului că oamenii devin „activele” cele mai de preț ale companiilor, managerizarea schimbărilor demografice ale forței de muncă devine o problemă cu largi implicații asupra agendei de responsabilitate socială a companiilor. Într-adevăr, aceste tendințe se răsfrâng asupra problemelor de responsabilitate socială, având un impact puternic, începând cu diversitatea și demnitatea la locul de muncă și până la dezvoltarea economică globală.
3.1. ÎMBĂTRÂNIREA POPULAȚIEI
De-a lungul următorilor 50 de ani, în majoritatea țărilor industrializate se așteaptă ca populația să crească mai încet, sau chiar să se diminueze, datorită faptului că nivelului natalității va rămâne, cel mai probabil, sub nivelul mortalității. Se așteaptă ca populația să fie mai mică decât în prezent în peste 39 de țări industrializate.
O dată cu creșterea speranței de viață (cu până la 23% față de 1950), fracțiunea din populație reprezentată de vârstnici va crește. Prin urmare, raportul dintre cei în vârstă și populația activă, de care vârstnicii depind, se preconizează că se va dubla până în 2080. Aceste tendințe se vor manifesta cu precădere în Japonia, Europa și S.U.A, și mai ales în anumite sectoare, precum cel energetic, cel al îngrijirilor medicale, al tehnologiei informaționale, guvern și educație.(Joel E. Cohen, 2005)
Într-o anumită măsură, imigrația va compensa pentru forța de muncă în îmbătrânire, în S.U.A, mai puțin în Europa, și doar foarte puțin în Japonia, în funcție de gradul de relativă indulgență al politicilor de imigrare.
Implicații și oportunități pentru afaceri:
Pentru o companie va deveni mai dificil să atragă și să rețină tinerii angajați talentați. O competiție tot mai mare pentru acest grup vizat, va ridica ștacheta pentru măsurile de recrutare și reținere a acestor tineri cu potențial, și va face ca factorii mediului de muncă, dincolo de compensațiile salariale, să devină vitali pentru succes. Acești factori includ reputația și responsabilitatea socială a companiilor, precum și calitatea condițiilor la locul de muncă.
Un număr mare de angajați în vârstă vor pleca din companii, luând cu ei experiența și cunoștințele lor prețioase. Astfel, pentru a-și asigura continuitatea succesului, companiile vor avea nevoie să rețină angajații mai în vârstă suficient cât să transmită cunoașterea către generațiile mai tinere. Acest lucru este deosebit de important într-o economie care se bazează din ce în ce mai mult pe cunoaștere, și cu atât mai important în anumite sectoare în care cunoașterea este cea mai importantă forță care creează valoare.
Pe termen scurt, populația imigrantă va putea acoperi anumite nevoi de forță de muncă, dar, pe termen lung, imigrația s-ar putea diminua, iar rata de creștere a comunităților de imigranți deja existente se va diminua. Pentru o companie s-ar putea dovedi extrem de profitabil să atragă acum forța de muncă a acestor comunități.
Majoritatea adulților din familii lucrează, iar în condițiile în care speranța de viață a părinților și a bunicilor crește, multe familii se vor confrunta cu problema disponibilității serviciilor de îngrijire la domiciliu. Adulții care vor avea un loc de muncă, vor fi nevoiți să-și îngrijească nu numai copii, dar și părinții care au îmbătrânit. De exemplu, majoritatea americanilor care sunt nevoiți să-și întrețină rudele vârstnice susțin că acest fapt le afectează munca, atât cantitativ, cât și calitativ. Acele companii care vor reuși să le ofere angajaților programe inovative, care să le permită păstrarea flexibilității necesare îngrijirii familiei, vor fi preferate de mulți angajați.
3.2. SCHIMBAREA ATITUDINII FAȚĂ DE BENEFICIILE CUVENITE ANGAJAȚILOR
Costurile întreținerii familiei, atât a copiilor, cât și a rudelor mai în vârstă, vor face ca angajații să fie nevoiți să lucreze mai mult timp, fiindu-le astfel afectat echilibrul vieții și nivele motivaționale, pe de o parte, iar pe de altă parte, se va mări povara costurilor cu asistența medicală care apasă pe umerii angajatorilor.
Anumite sectoare de activitate răspund creșterii costurilor tot mai mari cu asigurarea medicală și fondul de pensii, preferând angajații cu contracte de prestări servicii, reducând astfel numărul oficial de angajați ai companiei și necesitatea de a le oferii beneficiile cuvenite. Angajații, politicienii și publicul larg încep să considere că întregul concept de beneficii cuvenite angajaților trebuie regândit. Legătura dintre angajare și acoperirea costurilor cu asigurarea de sănătate, în U.S.A, suferă o profundă transformare, în condițiile unor costuri tot mai mari, atât pentru personalul activ, cât și pentru cel pensionat.
Implicații și oportunități pentru afaceri:
Neajunsurile prezente și viitoare ale planurilor de beneficii ale companiilor ridică serioase probleme de reputație pentru companie. Companiile pot face față acestor situații ajutând la găsirea unor răspunsuri creative pentru soluționarea acestei crize a politicii de beneficii cuvenite angajaților.
Chiar dacă planurile de beneficii cuvenite angajaților sunt reformulate, cresc așteptările publice cu privire la sprijinul pe care companiile trebuie să îl acorde salariaților pentru a face față acestor noi responsabilități. Inițiativele companiilor de a-și educa angajații și de a le oferi alternative sub forma unor fonduri de economii sunt tot mai numeroase.
Avantajul competitiv în atragerea și reținerea talentelor de vârf va depinde tot mai mult de calitatea și stabilitatea politicii de beneficii furnizate de companie.
3.3. MOBILITATEA FORȚEI DE MUNCĂ
Pe măsură ce, în tot mai multe țări, se realizează trecerea de la o economie manufacturieră, la o economie axată pe furnizarea de servicii, munca la distanță devine tot mai fezabilă și mai avantajoasă. Noile tehnologii avansate permit ca o mare parte din muncă să fie prestată departe de birourile convenționale. Aproape o treime dintre americani muncesc cel puțin o zi pe săptămână la domiciliu, și tot mai mulți ar vrea să poată face acest lucru. Cu toate acestea, se menține în continuare percepția că, dacă angajații nu sunt în birou, nu sunt productivi.
Un factor care contribuie la creșterea cererii pentru munca la distanță este noua structură a familiei. Aproximativ 40% dintre copii din S.U.A trăiesc în familii cu un singur părinte. Părințiilor cărora li se cere să lucreze la birou sunt nevoiți să recurgă la rude, sau să plătească pe cineva care să le îngrijească copii. Acest stres legat de aspectele vieții familiale se răsfrânge în mod negativ asupra performanței la locul de muncă. (Diana Farrell, 2005)
În timp ce anumite sectoare de activitate implică atribuții care se pot îndeplini și de la distanță (precum sectorul tehnologiilor informaționale, care a adoptat rapid acest concept), multe alte sectoare de activitate se pretează mai puțin, ca de exemplu sectorul manufacturier. Se creează potențialul pentru o nouă diviziune de clasă, între „muncitorii cunoașterii” și „muncitorii de interior”, aceștia din urmă neputând beneficia de avantajele programelor de muncă flexibile.
Implicații și oportunități pentru afaceri:
Companiile vor fi nevoite să facă față cerințelor mobilității crescânde a forței de muncă. Acestea vor fi trebui să profite de beneficiile câștigate (ca de exemplu, accesul la cei mai buni candidați, indiferent de locația acestora; reducerea costurilor cu proprietățile imobiliare; mai puțin timp pierdut și mai puțină energie irosită cu relocarea) și să facă față pierderilor suferite (ca de exemplu, munca în echipă și învățarea în grup; o mai bună înțelegere a organizației prin conversații informale). Acele companii care vor folosi sistemul de angajare proiect – după – proiect vor avea cel mai mult de câștigat.
Decuplarea tot mai accentuată dintre „muncă” și „un loc” va afecta negativ beneficiile economice pe care companiile le aduc unei comunități prin intermediul salariilor, a beneficiilor asigurate angajaților, și taxe, limitând astfel contribuția unei companii la dezvoltarea comunității locale. Această limitare a impactului pozitiv ar putea avea ramificații asupra tuturor aspectelor politicii companiei, de la filantropia corporativă, până la deciziile de amplasare.
3.4.IMPORTANȚA FORȚEI DE MUNCĂ EMIGRANTE
Pe măsură ce forța de muncă îmbătrânește, țările industrializate se vor baza din ce în ce mai mult pe potențialul imigranților de a acoperi neajunsurile forței de muncă disponibile. Și cum rata natalității este cea mai ridicată în țările în curs de dezvoltare, numărul mare de tineri din aceste țări va genera în mod sigur valuri de imigranți spre țările puternic industrializate.
Cu toate acestea, câțiva experți susțin că țările care acum primesc imigranți, precum S.U.A sau Marea Britanie, s-ar putea ca în viitor să nu mai atragă atât de mulți imigranți. Pe măsură ce țările din care imigranții provin sunt industrializate și atrag investiții străine, cei aflați în căutarea unui loc de muncă aleg mai degrabă angajarea la nivel local, decât cea peste hotare.
În același timp, accentul pe care America îl pune pe securitatea națională, reduce numărul de imigranți, în timp ce în Europa și Australia, serioasele tensiuni sociale și economice apărute recent între imigranți și populația țărilor gazdă, tinde să încetinească procesul viitor de imigrare și asimilare.
Implicații și oportunități pentru afaceri:
Companiile s-ar putea concentra mai mult asupra populației imigrante deja existente pentru a-și asigura forța de muncă necesară. În anumite cazuri, imigranți foarte bine pregătiți sunt angajați în posturi inferioare, pur și simplu pentru faptul că nu au un atestat profesional recunoscut. Tatonarea acestui potențial de forță de muncă are avantajul că, cel puțin la nivelele inferioare, se produce un fenomen numit „auto-recrutarea” personalului, datorat marilor rețele dintre familiile imigranților și disperării lor de a-și asigura permisele de ședere, făcând astfel ca locurile de muncă disponibile din cadrul unei companii să fie ocupate fără nici un efort, sau cu un efort minim din partea companiei. Aceasta poate reprezenta sursa unor importante economii cu reducerea costurilor cu recrutarea resursei umane.
Înțelegerea și integrarea imigranților reprezintă pentru companii o adevărată provocare. În această situație devine vitală comunicarea între culturi și limbaje diferite.
3.5. NECESITATEA INVESTIȚIILOR PENTRU PREGĂTIREA VIITORILOR ANGAJAȚI
Numărul absolut de angajați educați eligibili pentru o companie se va reduce relativ la dimensiunea populației. Până în 2010, U.S.A se va confrunta cu o scădere de 15% a populației cu vârsta cuprinsă între 35 și 45 de ani, cel mai important sector de vârstă din care fac parte managerii de nivel mediu. Pe de altă parte, și pozițiile de conducere necesită o tot mai intensă pregătire. (Upwardly Global, 2005)
Ca o măsură de diminuare a lipsurilor de forță de muncă, S.U.A și Europa au redus restricțiile de imigrare pentru a atrage angajați pricepuți în anumite sectoare de activitate. Cu toate acestea, pe termen lung, pentru a menține o forță de muncă competitivă, sistemele educaționale trebuie să se adapteze naturii în schimbare a economiei și a aptitudinilor care sunt solicitate. Schimbarea educațională care va determina îmbunătățirea aptitudinilor în anumite domenii vitale, precum știința și tehnologia, se produce greu, datorită, în parte, și lipsei de voință politică și rigidității structurale a sistemelor naționale de educație.
Există un consens general cu privire la faptul că o companie îi solicită unui candidat să dețină o gamă largă de aptitudini de specialitate, în timp ce ea nu îi oferă un minim de training specific locului de muncă, în condițiile în care pregătirea formală cu privire la locul de muncă, durează în medie mai puțin de o săptămână pe an.
Implicații și oportunități pentru afaceri:
Companiile ar trebui să investească mai mult în oferirea de pregătire angajaților pentru dezvoltarea aptitudinilor acestora.
Companiile ar trebui să se implice în colaborări cu instituții educaționale pentru a-și asigura în viitor o forță de muncă având pregătirea corespunzătoare pentru nevoile companiei.
3.6. CARIERELE CU MULTIPLE LOCURI DE MUNCĂ
Angajarea pe viață a fost înlocuită cu o tot mai mare mobilitate a forței de muncă. Majoritatea oamenilor se așteptă să aibă cinci sau șase locuri de muncă de-a lungul vieții. De fapt, 45% dintre angajații americani vor să-și schimbe locul de muncă cel puțin o dată la 3-5 ani, de la 29% câți își doreau în 1999. Această situație se datorează parțial unei convingeri că schimbarea companiilor poate accelera mobilitatea către vârful ierarhiei, dar și datorită faptului că, atunci când se observă concedieri masive ale angajaților cu vechime, angajații nu mai simt loialitatea care le asigură locul de muncă, și nici că angajatorii se luptă destul pentru a putea garanta angajarea pe viață. (Dana Friedman 2005)
În aceste condiții, multe companii nu se pregătesc în mod adecvat pentru această succesiune și pierd o parte valoroasă de cunoaștere instituțională, deținută de această forță de muncă mobilă. La toate acestea se adaugă și impactul orelor de muncă pierdute de un angajat în căutarea ofertelor pentru un alt loc de muncă.
Implicații și oportunități pentru afaceri:
Companiile vor trebui să se străduiască mai mult pentru a atrage și a reține angajați bine pregătiți. Numeroase studii indică faptul că absolvenții de MBA favorizează un angajator „responsabil”, chiar și dacă salariile ar fi mai mici.
Flexibilitatea programului la locul de muncă poate fi un avantaj comun atât pentru angajat, cât și pentru angajator, atâta timp cât, drepturile acestora sunt în continuare respectate.
3.7. ADAPTAREA COMPANIILOR LA TENDINȚELE ECHILIBRULUI MUNCĂ-VIAȚĂ PRIVATĂ
Există o tot mai mare dorință de flexibilitate la locul de muncă. O parte din această dorință se manifestă în rândul grupului de angajați de peste 55 de ani care aleg, sau sunt nevoiți, să lucreze în continuare, datorită unor motive financiare sau personale. Această dorință de flexibilitate este influențată și de numărul tot mai mare de ore petrecute la locul de muncă, adesea fără o creștere asociată a salariilor sau a beneficiilor.
Pe măsură ce raportul dintre populația activă și populația retrasă din câmpul muncii, dar care depinde de ei, se diminuează în țările industrializate, angajații de peste 55 de ani vor deveni o sursă importantă de forță de muncă pregătită și experimentată, dar care va veni cu propriile solicitări. Unii dintre acești angajați ar putea alege să muncească după programe mai flexibile, alții ar putea solicita mai multe zile plătite în mod oficial libere, în locul așa numitelor „zile de concediu medical”, pentru a putea menține discreția cu privire la starea lor de sănătate. (Humphrey Taylor, 2002)
Harta carierei s-ar putea modifica și pentru a reflecta mai bine schimbările din viața privată, precum nașterea copiilor. Mulți angajați ar prefera să muncească mai puține ore cât timp au un copil mic, și să lucreze mai multe ore mai târziu în viață.
Implicații și oportunități pentru afaceri:
Cererea pentru locuri de muncă mai flexibile probabil că va crește, iar acele companii care se pot adapta mai rapid acestor schimbări vor obține numeroase avantaje în ceea ce privește recrutarea și reținerea angajaților. De exemplu, cei care vor oferi orare mai flexibile și muncă pe bază de proiecte vor atrage o parte din femeile și oamenii mai învârstă, care în alte condiții nu ar mai putea avea un loc de muncă.
Echilibrul vieții personale joacă un rol deosebit de important în performanța angajaților.
3.8. CUM SE POATE PREGĂTI O COMPANIE PENTRU A FACE FAȚĂ CU SUCCES ACESTOR TENDINȚE
În ciuda amploarei și a profunzimii acestor tendințe, răspunsurile companiilor au fost întârziate, chiar și acolo unde reglementările actuale favorizează schimbarea. Această întârziere este datorată în primul rând următoarelor aspecte:
Natura graduală a acestor tendințe;
Complexitatea acestor probleme, sfidând soluțiile simple;
Lipsa unor date precise și de calitate, disponibile spre a fi interpretate de companii;
Lipsa unor analize interne care să analizeze și să prevadă implicațiile schimbărilor demografice asupra companiilor;
Lipsa unei coordonări între departamentele de resurse umane și departamentele de planificare strategică;
Lipsa presiunii din partea shareholderilor, care nu iau în considerare aceste tendințe pe termen lung;
Pentru a nu fi luate prin surprindere, companiile ar putea adopta următorul program pentru a-și asigura un proces de planificare menit să anticipeze, să se adapteze și să exercite un control maxim asupra tendințelor demografice ale forței de muncă.
Pasul 1: Înțelegerea măsurii în care compania este expusă la aceste schimbări
În primul rând, companiile ar trebui să-și analizeze propriile date și să înțeleagă măsura în care sunt expuse implicațiilor acestor modificări ale tendințelor demografice ale resurselor umane. Managementul companiei ar trebui să-și pună întrebări precum: „Pe cine angajăm?”; „De unde?”; „Cine pleacă din companie?”; „Ce vârstă au?”; „Ce procent din numărul de angajați are vârsta necesară pensionării?”; „Ce procent din numărul de angajați ar prefera munca pe proiecte sau un program flexibil?”, etc.
Pasul 2: Stabilirea strategiei și a planului pentru răspunsul adecvat
Recunoscând faptul că salariile reprezintă o mare parte din costurile operaționale ale companiei, managementul ar trebui să acorde o importanță sporită planificării asigurării viitoare cu resurse umane. Managerii de resurse umane trebuie să înțeleagă faptul că se produc schimbări fundamentale ale forței de muncă, datorate tendințelor demografice și alimentate de globalizarea piețelor de bunuri, financiare și de forță de muncă.
Majoritatea companiilor nu au abilitățile necesare pentru a face față forței de muncă globale a viitorului, datorită coplexității acesteia, prin diversitate și răspândire.
Se recomandă crearea unei forțe cu atribuții cros-funcționale pentru coordonarea planificării pe termen lung a resurselor umane ale companiei. Managerii vor fi nevoiți să își dezvolte noi aptitudini pentru a motiva și antrena eficient viitorii angajați. De exemplu, departamentele de resurse umane trec adesea cu vederea importanța competențelor cros-culturale, atât de importante în perspectiva unei forțe de muncă diversificate.
Pasul 3: Inițierea unor programe pentru menținerea și măsurarea beneficiilor noilor eforturi ale companiei
Compania trebuie să facă acele schimbări care îi aduc cele mai mari beneficii și să încerce să fructifice avantajele noii posibilități de separare a muncii de locul de muncă.
Trebuie comparate beneficiile îmbrățișării schimbării (ca de exemplu atragerea și reținerea unor angajați foarte bine pregătiți, originari din alte țări) cu potențialul pierderilor ( de exemplu, mai puțini angajați și mai slab pregătiți) și să fie dezvoltate strategii pentru măsurarea acestor beneficii tangibile sau intangibile.
Managerii companiilor trebuie să caute soluții pentru a descoperi, crea și implementa programe de lucru flexibile, care să încurajeze utilizarea noilor tehnologii pentru a putea lucra și de la distanță, mai ales în cazul în care se lucrează într-un sistem pe bază de proiecte. Această flexibilitate se poate adopta în diferite domenii, începând cu dezvoltarea de software și până la arhitectură sau învățământ.
Pasul 4: Înțelegerea limitelor unei acțiuni unilaterale
Este important ca o companie să susțină un dialog cu celelalte companii din domeniu și cu întreaga comunitate de afaceri, privind provocările noilor tendințe demografice cu impact asupra resurselor umane, căutându-se evidențierea acelor probleme care nu pot fi rezolvate în mod unilateral și în cazul cărora acțiunile colective sunt esențiale. De exemplu, o companie poate alege să împărtășească și altor companii experiența sa de succes privind implementarea programelor de creștere a flexibilității programelor de lucru.
3.9. AVANTAJELE ȘI DEZAVANTAJELE DIFERITELOR MĂSURI CE POT FI ADOPTATE
Depinzând de contextul în care o companie operează, aceasta poate alege adoptarea unei combinații de mai multe măsuri de creștere a responsabilității sociale privind resursele umane, această alegere fiind influențată de analizarea avantajelor și a dezavantajelor diferitelor măsuri.
Creșterea numărului de angajați mai învârstă prezintă avantajul că poate reține sau readuce angajați cu o experiență amplă și profundă, așa cum nu poate fi găsită în cazul unor generații mai tinere. Dezavantajul este că poate crește povara cu asigurările de sănătate care apasă pe umerii angajatorilor, sau că posturi cheie pentru dezvoltarea profesională a tinerilor angajați sunt blocate.
Dezvoltarea unor politici și programe flexibile la locul de muncă are avantajul că oferă o mai mare flexibilitate a carierei și poate favoriza prelungirea acesteia, optându-se pentru o „pensionare graduală”. Dezavantajul este că necesită eforturi substanțiale pentru implementare și finanțare.
Constituirea unei pepiniere de angajați valoroși prin intermediul inițiativelor de colaborare cu instituții de învățământ prezintă avantajul că poate canaliza noi angajați către companie și poate prezenta o mai bună garanție a faptului că aceștia vor avea aptitudinile și cunoștințele necesare. Dezavantajul este că este nevoie de mult timp pentru ca rezultatele să fie vizibile și nu există o certitudine în privința locului în care tinerii talentați vor alege să lucreze.
Analizarea și îmbunătățirea practicilor de relocare a activității prezintă avantajul că poate crește standardul de viață al populației țărilor în curs de dezvoltare, simultan cu reducerea costurilor și menținerea unor relații bune cu sindicatele din țara de domiciliu. Dezavantajul este determinat de faptul că tinerii din comunitățile locale specializați în respectivul domeniu de activitate sunt privați de șansa unui loc de muncă, iar pe de altă parte activitatea companiei poate fi afectată de instabilitatea economică sau politică din țările în curs de dezvoltare.
CAPITOLUL 4.
ANALIZA DIMENSIUNII „RESURSE UMANE” A RESPONSABILITĂȚII SOCIALE ÎN CADRUL COMPANIEI S.C. ROMTELECOM S.A.
4.1. PREZENTAREA COMPANIEI
4.1.1. SCURT ISTORIC
La finele anului 1989 gradul de telefonizare în România abia atingea 9,5 %, tehnologia era îmbătrânită, centralele erau în totalitate analogice în mediul urban și majoritar manuale în mediul rural, existau 3000 de localități fără serviciu telefonic și, în plus, existau reglementări care descurajau traficul telefonic normal.
Statul, prin Direcția Generală de Poștă și Telecomunicații, aparținând de Ministerul Transporturilor și Telecomunicațiilor, era în același timp proprietar, organ de reglementare, operator și client principal al poștei, telecomunicațiilor, radio-comunicațiilor, precum și al activităților de gestiune a spectrului de radio-frecvență.
După decembrie 1989 noile autorități au recunoscut prioritatea dezvoltării sectorului de poștă și telecomunicații în contextul revoluției informatice. Astfel, Guvernul a adoptat încă din 1990, Programul de Dezvoltare a Comunicațiilor până în 2005, care definește obiectivele strategice ale sectorului: telefonizarea tuturor localităților, o densitate telefonică de 25-30% la sfârșitul intervalului, modernizarea echipamentelor tehnice, îmbunătățirea calității serviciilor.
Din punct de vedere instituțional, primul pas l-a constituit separarea activității de operare a serviciilor de cea de reglementare și control, prin constituirea în 1990 a Regiei Autonome ROM-POST-TELECOM, ca operator național de poștă, telecomunicații și radio-comunicații, respectiv a Ministerului Comunicațiilor ca autoritate de reglementare în domeniu.
În 1991 uriașul conglomerat s-a împărțit între operatorii specializați, deținători ai drepturilor exclusive respective: Societatea Română de Telecomunicații ROMTELECOM, Poșta Română, Societatea de Radiocomunicații, Inspectoratul General pentru Radiocomunicații și Banc Post.
Următorii ani au marcat schimbări spectaculoase în rețeaua de telecomunicații a României: rata de telefonizare a crescut la 19% la sfârșitul lui 2002, automatizarea a atins pragul de 89%, în timp ce 75% din echipamentul de comutație este digital; au fost instalați 11000 km de cabluri cu fibră optică, rețeaua magistrală de fibră optică legând România la principalele trasee internaționale; lista de așteptare nu a scăzut semnificativ, dar timpul mediu de așteptare a scăzut de la 15 ani la mai puțin de 4 ani; s-a extins rețeaua de posturi publice la circa 40000; au fost introduse o serie de servicii noi.
Mediul politic românesc a favorizat ROMTELECOM- ul și i-a asigurat condițiile, prin păstrarea monopolului, pentru o dezvoltare intensivã în toate zonele țãrii. Mai mult chiar Statul Român a girat pentru instituție în creditele pe care acesta le-a contractat cu organismele internaționale. Această dezvoltare era impetuos necesară deoarece cererea era foarte mare și depășea cu mult oferta. Ca urmare până în anul 2000 în ROMTELECOM s-au făcut investiții masive cu scopul de a moderniza și extinde rețeaua de telecomunicații (centrale digitale, rețea naționalã și județeanã de fibrã opticã, rețele moderne de cabluri).
La sfârșitul anului 1997 Guvernul a transformat ROMTELECOM din Regie Autonomă în Societate Comercială pe Acțiuni. La sfârșitul lui 1998 Hellenic Telecommunication Organisation-OTE a achiziționat 35% din acțiunile societății, plus dreptul de uzufruct asupra a încă 16%, devenind astfel Partener Strategic. Societatea este înregistrată legal în România sub denumirea de Societatea Națională de Telecomunicații ROMTELECOM S.A.
Societatea urmărește structura administrativă a țării având 41 de Direcții Județene.
Înainte de privatizare, societății ROMTELECOM i-a fost atribuită prima licență de telefonie mobilă GSM 1800. Ca urmare, la începutul lui 1999 a fost înființată subsidiara COSMOROM pentru a opera sub această licență, iar serviciul de telefonie mobilă a fost lansat în mai 2000.
În decembrie 2002 se finalizează a doua etapă de privatizare a societății, OTE devenind acționar majoritar cu 54,01% din acțiuni, în timp ce statul român deține 45,99 %. Ca urmare, în februarie 2003 Societatea Națională de Telecomunicații ROMTELECOM S.A. devine Societatea Comercială ROMTELECOM S.A., acționând pe piața telecomunicațiilor ca operator semnificativ.
Conform prognozei stabilite de Guvernul României, la 1 ianuarie 2003 piața de telecomunicații din România s-a liberalizat, încetând astfel monopolul ROMTELECOM asupra telefoniei fixe.
În prezent, compania ROMTELECOM are numeroși concurenți, atât operatori de telefonie fixă, (precum RDS, ATLAS, ASTRAL, TRANSTEL, EUROWEB, COMBRIDGE, PANTEL, PCNET), precum și de telefonie mobilă ( CONNEX VODAFONE, ORANGE). Un alt concurent de temut pe piața de telefonie din România este operatorul de televiziune. În comparație cu operatorii de telefonie mobilă, operatorii de cablu au un avantaj deoarece ei sunt deja prezenți în jumătate din căminele din România.
Pentru viitor, va fi realizată listarea la Bursă a ROMTELECOM până la sfârșitul anului 2006. Se preconizează că în intervalul septembrie – octombrie 2006 se va lista un prim pachet de acțiuni ROMTELECOM la Bursa de Valori București și, probabil, pe o piață internațională de capital.
PROFILUL COMPANIEI
ROMTELECOM este primul furnizor de produse și servicii de telecomunicații din Romania. Proiectele de viitor ale ROMTELECOM sunt exprimate prin viziunea sa. Viziunea corporatista este ținta pe care ROMTELECOM dorește să o atingă în viitor, depunând toate eforturile în acest sens. Aceasta viziune reprezintă definiția companiei pentru succesul pe termen lung. Viziunea ROMTELECOM poate fi rezumată astfel: „ROMTELECOM va deveni primul furnizor de servicii si produse de telecomunicații din România. Serviciile ROMTELECOM vor fi în topul preferințelor clienților, iar angajații vor poziționa compania între primii cinci angajatori la nivel național. De asemenea, ROMTELECOM se va ridica la nivelul operatorilor similari de telecomunicații din Europa Centrala, în ceea ce privește eficiența și profitabilitatea.”
Misiunea ROMTELECOM, așa cum a fost trasată de acționari, este următoarea:
”ROMTELECOM se va angaja în furnizarea de produse și servicii de telecomunicații pentru a răspunde astfel cerințelor companiilor și consumatorilor români. ROMTELECOM își va desfășura activitatea astfel încât să creeze plusvaloare acționarilor și să fie un membru demn de respect al societății românești.”
Această misiune pe care ROMTELECOM și-o asumă, nu poate fi susținută fără o definire clară a valorilor prețuite în companie.Valorile declarate și asumate de personalul ROMTELECOM sunt:
Orientare către client
Integritate
Respect pentru fiecare individ în parte
Angajament
Munca în echipă.
Declararea valorilor companiei s-a făcut printr-o largă consultare cu personalul. Odată finalizat procesul de definire a valorilor, acestea au fost transmise fiecărui anagajat pentru luare la cunoștință și pentru conformare. Asimilarea și practica acestor valori vor face parte din procesul de evaluare a managementului și vor fi considerate instrumente în atingerea performanței manageriale.
Pe site-ul de internet al ROMTELECOM, profilul companiei este prezentat astfel:
Peste 3,8 milioane de clienți
Peste 19% grad de telefonizare
Peste 65% digitalizare (până la sfârșitul anului se va trece la digitalizare100%)
Peste 96% automatizare (procentul de automatizare este deja de 100%)
Peste 65.000 de telefoane publice cu cartelă
Peste 30.000 km de fibră optică.
Strategia ROMTELECOM este schimbarea culturii corporatiste, modernizarea practicilor de business, menținerea poziției pe piață și concentrarea pe investiții. Pentru îndeplinirea acestor obiective este nevoie de pragmatism și de disciplină. De asemenea, este necesar ca acest lucru să se întâmple în cel mai scurt timp posibil.
Din anul 2003, ROMTELECOM implementează un Plan de Transformare a Corporației, menit să preschimbe compania dintr-un monopol de stat, datând din 1960, într-o companie modernă de secol XXI. Această transformare este o necesitate după apariția competiției pe piața de telecomunicații din România și este obligatorie pentru îndeplinirea celor trei priorități majore ale companiei: scăderea costurilor, creșterea calității serviciilor, îmbunătățirea relației cu clienții.
Pe fondul redresării financiare din ultimii ani, ROMTELECOM investește în rețea și în servicii noi . Acționarii au decis ca dividendele pe 2004 să fie în totalitate reinvestite pentru înnoirea rețelei. În total, în următorii trei ani, vor fi investiți aproximativ 500 de milioane de euro în rețea, iar prin creșterea calității rețelei noi servicii devin posibile. Cea mai mare parte a investițiilor va fi orientată către echipamentele necesare modernizării rețelei de voce și date.
Dar investițiile nu au fost orientate numai prin planificare pe termen lung (destinate creării infrastructurii și modernizării) ci și pe termen scurt : pentru o diversificare a serviciilor. S-a căutat să se îmbine aceste douã strategii, în scopul unei elasticități de abordare a pieței.
Serviciile oferite de ROMTELECOM sunt:
Servicii de telefonie fixă (inclusiv servicii intra-județene, locale și internaționale)
Servicii integrate în rețea digitală (ISDN BRA și PRA)
Servicii cu valoare adăugată, cum ar fi căsuța vocală – voice mail, redirecționarea apelurilor, tele-conferințe, serviciul de identificare a apelantului (caller ID)
Servicii de Internet prin dial up
Servicii dedicate de acces Internet si hosting
Voice VPN
Servicii IP VPN
Servicii de asistență și servicii de telex
Instalări de centrale PBX și suport tehnic, incluzând cablare structurată
Soluții Integrate
Cartele pre paid pentru telefoane publice, linii telefonice standard și VoIP
Telefoane publice
Tele-votinguri și tele-donuri
4.1.3. INFORMAȚII FINANCIARE
Operatorul de telefonie fixă ROMTELECOM a raportat în primul trimestru al acestui an un profit net de 18,7 milioane euro, în creștere cu 43,5% față de perioada similară a anului trecut și venituri de 222,8 milioane euro, în scădere cu 2,3% față de aceeași perioadă a anului trecut..
Această reducere a veniturilor s-a datorat scăderii numărului abonamentelor, a vânzărilor precum și a veniturilor obținute din serviciile preplătite. Numărul liniilor telefonice ale Romtelecom a scăzut în primul trimestru cu 10,4%, de la peste 4,2 milioane linii telefonice în primul trimestru al anului 2005, la peste 3,8 milioane linii telefonice în primele trei luni ale acestui an.
Veniturile din abonamente au crescut în primul trimestru cu 9,2% comparativ cu intervalul similar din 2005, la 68,38 mil. euro, iar cele obținute din alte servicii decât cele de voce au crescut cu 15,9%, la 38,04 mil. euro.
Cea mai mare pondere în structura veniturilor au avut-o serviciile de telefonie națională – 152,5 mil. euro, urmate de alte venituri – 38 mil. euro și telefonia internațională – 32,2 mil. euro, în scădere cu 7,8%. Încasările din convorbirile telefonice interne au scăzut cu 11,1%, la 84,2 mil. euro.
În ce privește viitorul companiei, managerii ROMTELECOM mizează identificarea și exploatarea unor noi piețe care să contrabalanseze declinul anticipat, pentru viitor, al veniturilor din serviciile de voce. Compania a anunțat de altfel colaborări cu postul Music Television și cu producătorii celui mai popular joc on-line din lume, Counter-Strike, pentru a furniza conținut prin Internet.
Aceste noi oferte sunt menite să sporească atractivitatea pachetelor de servicii de date furnizate de ROMTELECOM. Operatorul are acum aproximativ 50.000 de clienți pentru serviciile de Internet și date, iar estimarea pentru sfârșitul anului este de 150.000 de clienți. Compania urmărește să dețină, la sfârșitul anului 2007, 500-600.000 de clienți pentru a deveni liderul pieței de servicii de date.
În primele trei luni ale anului curent, datoriile pe termen lung ale companiei românești au scăzut cu 15%, până la 126,1 milioane euro, față de 148,4 milioane în aceeași perioadă a anului trecut.
4.2. PROGRAME DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ A COMPANIEI ROMTELECOM
ROMTELECOM își dorește să se implice activ în bunul mers al comunității românești, această atitudine fiind parte a politicii de responsabilitate socială a companiei. Compania dorește să fie un partener de încredere pentru societatea românească.
Cu noi principii și cu o nouă imagine pe care încearcă să o îmbunătățească continuu, ROMTELECOM a devenit o companie care s-a apropiat de oameni. Implicarea ROMTELECOM în societatea românească reprezintă cea mai bună modalitate de a-și comunica valorile corporatiste. ROMTELECOM s-a implicat în ultimii ani în câteva parteneriate de anvergură, considerând că problemele majore ale societății românești pot fi soluționate numai printr-un efort comun, la care compania este datoare să se alăture.
ROMTELECOM a susținut de-a lungul timpului realizarea a numeroase proiecte în diferite domenii, identificate de companie ca prioritare în procesul de dezvoltare a întregii societăți românești: protecția copiilor, sport, cultură, artă, patrimoniu național, educație, sănătate și protecția mediului.
Protecția copiilor
Din anul 2001, ROMTELECOM susține acțiunile realizate pentru protecția drepturilor copilului, inițial desfășurate de autoritatea națională de profil, care au fost ulterior desfășurate de Asociația Linia Verde pentru protecția copilului.
Compania pune la dispoziție serviciul telefonic gratuit, de informare și consiliere, 0800-8-200-200. Între anii 2001 și 2005 au fost înregistrate 1,4 milioane apeluri la această linie verde, peste 13.000 de cazuri fiind rezolvate sau administrate de Direcțiile Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului. Dintre persoanele care au beneficiat de serviciile Liniei verzi, aproximativ 98% au fost adulți și 2% copii, aceștia din urmă denunțând cazuri de molestare fizică sau de neglijare.
Linia verde ROMTELECOM dă acces la informare și consiliere pentru familii care solicită sprijin material sau financiar, familii care doresc să adopte copii, persoane care doresc să devină asistenți maternali, persoane care denunță cazuri de abuz asupra copiilor sau cazuri de violență în familie, persoane care solicită asistență juridică, părinți având copii cu nevoi speciale.
ROMTELECOM s-a implicat, de asemenea, în campaniile de informare și educare desfășurate de Autoritatea Națională pentru Protecția Drepturilor Copilului și finanțate de Uniunea Europeană, considerând că în acest fel poate contribui la identificarea unor soluții pentru problemele cu care se confruntă familiile aflate în dificultate și copiii asupra cărora s-au comis abuzuri. Spre exemplu, un succes a fost campania pentru prevenirea abandonului și instituționalizării copiilor din România, „Casa de copii nu e acasă”, concepută cu scopul de a schimba percepții și comportamente ale părinților / familiilor în legătură cu modul de îngrijire a unui copil, dar și de a evidenția existența serviciilor alternative pentru prevenirea abandonului și a instituționalizări. Această campanie a fost finanțată de Uniunea Europeană, prin programul Phare.
Numeroase acțiuni constând în donații de echipamente sau conexiuni Internet au fost realizate în ultimii ani, mai ales în beneficiul copiilor. Universitatea „Ovidius” Constanța, Școala de Copii Hipoacuzici nr. 1, Școala nr.1 și Grădinița de copii nr. 40 din București se află pe lista beneficiarilor recenți ai unor astfel de donații.
O societate este evaluată și prin capacitatea de a furniza un mediu care încurajează dezvoltarea și asigură protejarea copiilor, iar ROMTELECOM este onorată să poată contribui la consolidarea în România a unui mediu în care copiii se bucură de toate drepturile lor.
Sport
ROMTELECOM și-a propus în mod programatic sprijinirea valorilor, a fost și este un partener permanent al sportului românesc.
În anul 2000, Romtelecom a fost sponsor principal al Federației Române de Gimnastică pentru Olimpiada de la Sydney, iar din 2002 a devenit partener al Fundației Olimpice Române, susținând participarea lotului reprezentativ al României la Jocurile Olimpice de Iarnă de la Salt Lake City, precum și participarea loturilor olimpice ale României la Olimpiada de la Atena din 2004. Acest parteneriat s-a dovedit a fi unul de succes, cu excelente performanțe pentru sportul românesc, care a adus României 19 medalii, dintre care 8 de aur, 5 de argint și 6 de bronz.
Parteneriatul cu sportul de performanță a venit firesc, ca urmare a compatibilității de valori între companie și olimpism: progres, competiție deschisă, curaj, perseverență, performanță, efort susținut. Asocierea între unul dintre cele mai cunoscute branduri ale României, ROMTELECOM, și cea mai renumită marcă a României, aceea a sportului olimpic, a adus rezultate benefice nu doar sportului, dar, în același timp, a avut un impact deosebit asupra imaginii României peste hotare. Investind în sport, ROMTELECOM consideră că investește în întreaga societate românească, fiind binecunoscută pasiunea românilor pentru sport și mândria lor cu fiecare succes obținut de sportivii României.
ROMTELECOM s-a numărat printre primii parteneri ai organismelor olimpice în efortul lor către performanța de la Atena 2004. Sub sloganul „ROMTELECOM pentru România”, au fost prezentate glorii ale sportului național, foști campioni olimpici, recordmeni ai lumii care „au vorbit lumii despre România” și cărora compania li s-a asociat cu scopul de a sprijini formarea altor mari sportivi.
Pe lângă parteneriatul cu Fundația Olimpică Română, ROMTELECOM a fost și este un factor activ în lumea sportului românesc, în general, prin susținerea federațiilor de tenis, handbal, caiac-canoe, judo, polo, atletism, volei.
Cultură și valori
În ultimii ani ROMTELECOM s-a poziționat ca un partener de încredere pentru cultura și valorile românești, cu credința că numai susținând aceste domenii se poate conserva și promova identitatea națională.
Mai multe evenimente majore au beneficiat de parteneriatul pe termen lung al companiei:
Începând cu anul 2003, ROMTELECOM a avut onoarea de a deveni partener al celui mai important eveniment teatral din România, UNITER, care susține și răsplătește performanțele artiștilor români. Gala Uniter este un adevărat Oscar românesc al performanței teatrale, în care răsplătirea valorilor consacrate se împletește cu cea a identificării și relevării tinerelor talente.
ROMTELECOM sprijină cu aceeași responsabilitate, începând cu anul 2001 un alt important eveniment cultural, cu ample implicații sociale, Gala Clubului Român de Presă, participând în acest fel la susținerea libertății presei și recunoașterii valorilor sale. ROMTELECOM este sponsor principal încă de la prima ediție a Galei, pe baza valorilor comune identificate, care țin de consolidarea democrației în România și reflectarea ei într-o presă liberă și puternică.
Tot în aceeași zonă, începând cu anul 2002, ROMTELECOM este alături de Asociația Profesioniștilor de Televiziune din România, APTR, și a devenit partener al Festivalului Internațional de Film Dakino, cel mai important festival de acest gen din România.
Opera Română este de asemenea susținută de ROMTELECOM, iar câteva dintre cele mai importante teatre din București (Teatrul Național “I.L Caragiale”, Teatrul “Nottara”, Teatrul “Evreiesc de Stat”) au beneficiat de sprijinul companiei.
Muzeul Național Cotroceni a fost sprijinit financiar în vederea realizării unor evenimente culturale de excepție;
Parohia Stavropoleos, inclusă în patrimoniul de arhitectură europeană, a primit sprijin din partea companiei pentru efectuarea unor lucrări de restaurare a arhitecturii;
Educație
În domeniul educației , ROMTELECOM a dezvoltat proiecte de sprijinire financiară a unor instituții importante din cadrul sistemului educațional din România: Universitățile din București, Cluj, Iași și Timișoara, Academia de Studii Economice București și Școala Internațională Americană
Academia Româna a consemnat, de asemenea, prezenta ROMTELECOM printre sponsorii săi
Compania s-a implicat și în susținerea Fundației Naționale „Henri Coandă” pentru Sprijinirea Tinerilor Supradotați.
Sănătate
Din 2003, compania sprijină Programul de Prevenire și Depistare a Cancerului de Sân, lansat de Fundația Renașterea, oferind primul serviciu de apel gratuit (Linia Roz) din România, dedicat acestei probleme.
Compania a colaborat la constituirea departamentului de obstretică-ginecologie a Spitalului Filantropia, prin dotarea acestuia cu echipamentele necesare;
Spitalul Universitar de Urgență București a beneficiat, prin sprijinul Romtelecom, de echipamente IT în vederea dezvoltării unor procese eficiente de asigurare a serviciilor medicale pentru bolnavi;
Romtelecom a contribuit și la achiziționarea unui echipament computerizat folosit pentru pregătirea teoretică a viitorilor specialiști neurochirurgi de la Spitalul Clinic de Urgență „Bagdasar-Arseni”;
Compania a acordat o importantă susținere financiară Fundației „Copii Sănătoși” pentru sprijinirea viitoarelor mame și a copiilor nou-născuți care suferă de diferite afecțiuni congenitale, ca și Fundației pentru Copii Ronald McDonald pentru spitalizarea copiilor cu probleme majore de sănătate și Asociației pentru Ajutorarea Copiilor cu Autism din România „Horia Moțoi”.
Protecția mediului
Compania ROMTELECOM a decis sprijinirea Asociației “Salvați Dunărea și Delta”, răspunzând astfel mesajului lansat de Academia Cațavencu, pentru protejarea acestui spațiu și împiedicarea construirii canalului ucrainean Bastroe.
Ajutarea sinistraților
De asemenea, compania a încercat să fie prezentă ori de câte ori societatea românească a trecut prin momente de criză. Un astfel de exemplu îl constituie inundațiile care au afectat România în anul 2005. ROMTELECOM a donat anul trecut mai mult de jumătate de milion de euro la fondul special creat de Guvernul României pentru ajutorarea victimelor inundațiilor și a permis, pe toată durata crizei, convorbiri naționale gratuite în rețeaua ROMTELECOM, de la telefoanele publice aflate în zonele afectate. Totodată, compania a distribuit sinistraților hrană, apă și pături. În colaborare cu mass- media, ROMTELECOM a pus în funcțiune câteva linii de tip teledon, care au facilitat colectarea donațiilor destinate celor afectați de inundații. De asemenea, angajații ROMTELECOM au ținut să fie alături de victimele inundațiilor și prin donații personale.
Acestea sunt numai câteva dintre cele mai importante proiecte la care Romtelecom a contribuit de-a lungul timpului. În acest fel Romtelecom dorește să argumenteze cu fapte concrete politica sa, compania dorind a fi, dincolo de un brand puternic, un partener de încredere pentru societatea românească.
4.3. RESURSELE UMANE ALE COMPANIEI ROMTELECOM
Resursele umane reprezintă esența oricărei companii. Compania ROMTELECOM acordă personalului său o atenție deosebită, mai ales în condițiile unui amplu proces de restructurare, care încă nu s-a încheiat. Numărul angajaților companiei a fost la sfârșitul lunii martie de 13.093 persoane, cu 15,2% mai puțini față de aceeași perioadă a anului trecut. Cheltuielile de personal au scăzut în primul trimestru al acestui an cu 43,1%, la 50,09 milioane de euro, urmare inclusiv a diminuării volumului de plăți aferent schemelor de retrageri voluntare din companie. Mai mult, Romtelecom a redus cu 5% salariile angajaților. Însă nu este suficientă doar o restructurare a resurselor umane în privința efectivului de personal, ci este necesară și o restructurare a mentalității, a abilităților și a nivelului de pregătire al personalului.
Potrivit OTE, care controlează 54,01% din acțiunile ROMTELECOM, reducerea cheltuielilor cu personalul din România a avut un impact important și la nivelul grupului.
Din datele furnizate de companie, am putut realiza o analiză SWOT a resurselor umane din cadrul S.C. ROMTELECOM S.A., prezentată în Figura 4.1.:
Figura 4.1. Analiza SWOT a resurselor umane din cadrul S.C. ROMTELECOM S.A.
4.4. METODOLOGIA CERCETĂRII
4.4.1. ORIGINEA PROBLEMEI
Prin prezenta cercetare s-a dorit analizarea dimensiunii “Resurse Umane” a responsabilității sociale a companiei, urmărindu-se evidențierea atitudinea angajaților privind diferitele aspecte ale acesteia referitoare la corectitudinea practicilor companiei, asigurarea egalității drepturilor, respectarea drepturilor de confidențialitate și importanța acordată diferitelor categorii de stakeholderi ai companiei. A fost aleasă compania ROMTELECOM datorită importanței sporite pe care aceasta a acordat-o în ultimul timp resursei umane, ca parte a amplului proces de restructurare, care încă nu s-a încheiat.
4.4.2. OBIECTIVELE STUDIULUI
Identificarea atitudinii angajaților față de:
– corectitudinea practicilor de angajare;
– corectitudinea politicilor de promovare;
– corectitudinea situațiilor de concediere;
– securitatea muncii;
– respectarea egalității șanselor;
– respectarea drepturilor minorităților;
– transparența deciziilor;
– loialitatea angajaților.
Identificarea unor posibile situații de încălcare a drepturilor angajaților
Identificarea atitudinii angajaților față de planul de dezvoltare a carierei oferit de companie
Identificarea faptului dacă angajații percep că datele lor personale sunt prelucrate computerizat și activitatea lor este supravegheată electronic
Identificarea testelor aplicate angajaților în cadrul companiei
Identificarea atitudinii angajaților față de caracterul etic al utilizării acestor teste
Identificarea atitudinii angajaților față de divulgarea publicului larg a unor posibile încălcări grave ale normelor etice în cadrul companiei
Identificarea importanței acordate diferitelor categorii de satkeholderi primari și secundari, conform opiniilor exprimate de angajați
Verificarea existenței unei legături semnificative între poziția ocupată în companie și atitudinea față de corectitudinea situațiilor de concediere.
4.4.3. STABILIREA CADRULUI CERCETĂRII
Populația (universal statistic cercetat):angajații filialei ROMTELECOM din Timișoara.
Metoda de cercetare utilizată: studiu cantitativ, anchetă prin sondaj.
Instrumentul de colectare a datelor: chestionar.
Tehnica de administrare a chestionarului: la locul de muncă, prin intermediul operatorilor de interviu.
Aria cercetării: sediul ROMTELECOM din Timișoara
Perioada de culegere a datelor: 15-20.05.2006.
Eșantionul:
cadrul de eșantionare: baza de date cuprinzând angajații filialei ROMTELECOM din Timișoara.
metoda de eșantionare: s-a folosit eșantionarea pe etape. Universal statistic cercetat (totalitatea angajaților) a fost divizat într-o primă etapă pe departamente. În a doua etapă, din cadrul fiecărui departament a fost selectat un număr aleator de angajați care au răspuns la întrebările chestionarului.
dimensiunea eșantionului: dimensiunea eșantionului a fost limitată la 50 de chestionare, datorită condițiilor organizatorice.
unitatea de referință: angajatul ROMTELECOM.
unitatea declarantă: angajatul ROMTELECOM.
Prelucrarea datelor: datele obținute în urma administrării chestionarului vor fi prelucrate folosind programul SPSS (Statistical Package for the Social Sciences).
4.4.4. TEMELE ȘI VARIABILELE STUDIULUI
Variabilele chestionarului sunt grupate în șapte teme care sunt prezentate în Tabelul 4.1.:
Tabelul 4.1.
Temele și variabilele chestionarului
4.4.5. INSTRUMENTUL DE COLECTARE A DATELOR
CHESTIONAR PENTRU EVALUAREA DIMENSIUNII „RESURSE UMANE” A RESPONSABILITĂȚII SOCIALE A COMPANIILOR
Bună ziua! Numele meu este Gligor Diana Corina, iar răspunsurile dumneavoastră mă vor ajuta în realizarea studiului de caz al lucrării mele de licență. Vă garantez că aceste răspunsuri sunt confidențiale și nu vor fi utilizate în alt scop decât prelucrarea statistică a datelor.
Ce poziție ocupați în companie?
○ managerială
○ executivă
De cât timp sunteți angajatul acestei companii?
○ de mai puțin de 1 an
○ de 1-5 ani
○ de 5-10 ani
○ de peste 10 ani
Cum apreciați corectitudinea practicilor de angajare?
Puteți relata cazuri de incorectitudine a politicilor de angajare ale companiei?
Cum apreciați corectitudinea politicilor de promovare?
Puteți relata cazuri de incorectitudine a politicilor de promovare?
Cum apreciați corectitudinea situațiilor de concediere?
Puteți relata cazuri de incorectitudine a politicilor de concediere?
Cum apreciați securitatea muncii în cadrul companiei?
Puteți relata cazuri în care securitatea muncii nu a fost respectată?
Considerați că vi se oferă un plan adecvat de dezvoltare a carierei în cadrul companiei?
○ da
○ nu
Cum apreciați situația respectării egalității șanselor pentru femei?
Puteți relata cazuri de discriminare a femeilor în cadrul companiei?
Cum apreciați respectarea drepturilor minorităților în cadrul companiei? ( minorități etnice, religioase sau sexuale)
Puteți relata cazuri de discriminare a minorităților în cadrul companiei ?
Cunoașteți cazuri de hărțuire sexuală în cadrul companie?
○ da
○ nu
Compania utilizează bănci de date computerizate cuprinzând informații despre angajați?
○ da
○ nu
Activitatea angajaților este supravegheată electronic?
○ da
○ nu
Marcați care dintre următoarele teste sunt aplicate angajaților companiei:
Considerați etică aplicarea următoarelor teste?
Cum apreciați transparența deciziilor în rândul angajaților?
Cum apreciați loialitatea angajaților față de companie?
Dacă ați descoperi o încălcare gravă a normelor de etică în afaceri din partea companiei, ați face cunoscut opiniei publice acest fapt?
○ da
○ nu
Cărora dintre următoarele categorii de stakeholderi primari (acționari, creditori, angajați, furnizori, clienți, competitori, distribuitori ) credeți că ar trebui compania să le acorde o importanță crescută în viitor?
LOCUL I …………………………………………………
LOCUL II …………………………………………………
LOCUL III …………………………………………………
Cărora dintre următoarele categorii de stakeholderi secundari (comunități locale, guvern, investitori străini, grupurile de activiști sociali, mass–media, publicul larg) credeți că ar trebui compania să le acorde o importanță crescută în viitor?
LOCUL I …………………………………………………
LOCUL II …………………………………………………
LOCUL III …………………………………………………
Vă mulțumesc pentru timpul acordat!
4.5. ANALIZA ȘI TRATAREA DATELOR
4.5.1. ANALIZA UNIVARIATĂ A DATELOR
Întrebarea 1: „Ce poziție ocupați în companie?” Prin intermediul acestei întrebări s-a dorit realizarea unei delimitări ample a poziției ocupate de respondenți în cadrul companiei, chestionarul fiind anonim. În cadrul cercetării efectuate s-a urmărit să se asigure existența unor respondenți din ambele categorii (cei care ocupă o poziție managerială și cei care ocupă o poziție executivă). Aceasta este o întrebare închisă de tip scală dihotomică. Analiza răspunsurilor la această întrebare este prezentată în Tabelul 4.3. și în Figura 4.2., prezentate în continuare:
Tabelul 4.3.
Poziția ocupată în companie
Figura 4.2. Poziția ocupată în companie
Se observă majoritatea respondenților ocupă o poziție executivă, existând șapte respondenți care ocupă o poziție managerială.
Întrebarea 2: „De cât timp sunteți angajatul acestei companii?” Prin această întrebare s-a dorit să se determine vechimea în companie a respondenților. Este o întrebare închisă, cu patru variante de răspuns. Distribuția răspunsurilor este prezentată în Tabelul 4.4. și Figura 4.3.
Tabelul 4.4.
Vechimea în cadrul companiei
Figura 4.3. Vechimea în cadrul companiei
Întrebările 3,4,5 și 6: „Cum apreciați corectitudinea practicilor de angajare?”, „Cum apreciați corectitudinea politicilor de promovare?”, „Cum apreciați corectitudinea situațiilor de concediere?” și respectiv „Cum apreciați securitatea muncii în cadrul companiei?” Aceste întrebări doresc să determine atitudinea angajaților față de corectitudinea politicilor companiei de angajare, promovare, concediere și asigurare a securității muncii. Răspunsurile primite sunt prezentate în Tabelul 4.5. și în Figura 4.4.
Tabelul 4.5.
Atitudinea angajaților față de politicile de personal ale companiei
Figura 4.4. Atitudinea angajaților față de politicile de personal ale companiei
Se observă că majoritatea angajaților apreciază corectitudinea politicilor de personal ale companiei atribuind valori cuprinse între 3,02 și 3,84, corespunzătoare pe grila de evaluare unei aprecieri medii. Cele mai corecte sunt apreciate a fi politicile de asigurare a siguranței la locul de muncă, urmând în ordine descrescătoare cele de promovare și de concediere a personalului. Cele mai puțin corecte sunt considerate practicile de angajare.
Întrebarea 7: „Considerați că vi se oferă un plan adecvat de dezvoltare a carierei în cadrul companiei?” Această întrebare le solicită angajaților să aprecieze dacă compania le oferă un plan adecvat de dezvoltare a carierei. Acesta este o întrebare închisă de tip scală dihotomică. Rezultatele obținute sunt prezentate în Tabelul 4.6. și Figura 4.5.
Tabelul 4.6.
Aprecierea existenței unui plan adecvat de dezvoltare a carierei
Figura 4.5. Aprecierea existenței unui plan adecvat de dezvoltare a carierei
Analizând răspunsurile oferite, se poate observa că peste jumătate din angajații chestionați, respectiv 54% dintre ei consideră că această companie le oferă un plan adecvat de dezvoltare a carierei.
Întrebările 8, 9, 15 și 16: „Cum apreciați situația respectării egalității șanselor pentru femei?”, „Cum apreciați respectarea drepturilor minorităților în cadrul companiei?”, „Cum apreciați transparența deciziilor în rândul angajaților?” și respectiv „Cum apreciați loialitatea angajaților față de companie?” Aceste întrebări urmăresc să surprindă atitudinea angajaților cu privire la evitarea discriminărilor de orice fel din cadrul companiei, felul în care angajații percep modul în care deciziile sunt luate precum și loialitatea pe care o simt față de companie. Reprezentarea răspunsurilor este cuprinsă în Tabelul 4.7. și Figura 4.6., după cum urmează:
Tabelul 4.7.
Aprecierile angajaților cu privire la egalitatea șanselor pentru femei, minorități, transparența deciziilor și loialitatea angajaților
Figura 4.6. Aprecierile angajaților cu privire la egalitatea șanselor pentru femei, minorități, transparența deciziilor și loialitatea angajaților
Analizând răspunsurile la aceste întrebări se poate constata faptul egalitatea șanselor pentru femei, respectarea drepturilor minorităților și transparența deciziilor sunt considerate a fi medii, în timp ce respectarea drepturilor minorităților este considerată a fi bună.
Întrebarea 10: „Cunoașteți cazuri de hărțuire sexuală în cadrul companie?” Aceasta este o întrebare închisă de tip scală dihotomică care urmărește să surprindă dacă angajații consideră că în cadrul companiei au existat posibile cazuri de hărțuire sexuală. Rezultatele sunt prezentate în Tabelul 4.8. și Figura 4.5.
Tabelul 4.8.
Ponderea angajaților care au declarat că știu cazuri de hărțuire sexuală
Figura 4.7. Ponderea angajaților care au declarat că știu cazuri de hărțuire sexuală
Doar trei respondenți din totalul celor 50, adică 6% dintre ei au declarat faptul că știu că ar fi existat cazuri de hărțuire sexuală în cadrul companiei.
Întrebările 11 și 12: „Compania utilizează bănci de date computerizate cuprinzând informații despre angajați?” și „Activitatea angajaților este supravegheată electronic?” Aceste întrebări urmăresc să stabilească măsura în care angajații consideră că datele lor sunt prelucrate cu ajutorul computerului și activitatea lor este supravegheată electronic. Rezultatele prelucrării sunt reprezentate în Tabelul 4.9. și Figura 4.8.:
Tabelul 4.9.
Utilizarea băncilor de date și a supravegherii electronice a angajaților
Figura 4.8. Utilizarea băncilor de date și a supravegherii electronice a angajaților
Întrebarea 13: „Marcați care dintre următoarele teste sunt aplicate angajaților companiei”. În acest caz sunt prezentate șase tipuri de teste, solicitându-se angajaților să bifeze unul sau mai multe teste care le-au fost aplicate din partea companiei. Răspunsurile obținute pot fi prezentate în Tabelul 4.10. și Figura 4. 9., după cum urmează:
Tabelul 4.10.
Testele aplicate angajaților
Figura 4. 9. Testele aplicate angajaților
Din răspunsurile respondenților se poate constată că le-au fost aplicate doar două tipuri de teste, de onestitate și pentru depistarea consumului de alcool, cele mai des utilizate fiind testele de onestitate, 12% din respondenți susținând că au fost testați în acest mod.
Întrebarea 14: „Considerați etică aplicarea următoarelor teste (teste pentru depistarea consumului de droguri, teste genetice, teste poligraf, teste pentru depistarea consumului de alcool, teste HIV/ SIDA, teste de onestitate)?” .Aceasta este o întrebare care urmărește să surprindă părerea angajaților cu privire la cât de etică este aplicarea unor astfel de teste în cadrul unei companii. Răspunsurile obținute sunt sistematizate prin intermediul Tabelului 4.11. și a Figurii 4.10.:
Tabelului 4.11.
Măsura în care angajații consideră etică aplicarea diferitelor teste
Figura 4.10. Măsura în care angajații consideră etică aplicarea diferitelor teste
Analizând răspunsurile oferite de angajați se observă că aplicările testelor pentru depistarea consumului de droguri și a testelor pentru depistarea consumului de alcool sunt considerate de jumătate din respondenți ca fiind etice, în schimb ce aplicările testelor genetice, poligraf, HIV/SIDA și de onestitate sunt considerate neetice. Se poate observa și numărul mare al non-răspunsurilor.
Întrebarea 17: „Dacă ați descoperi o încălcare gravă a normelor de etică în afaceri din partea companiei, ați face cunoscut opiniei publice acest fapt?” urmărește să evidențieze cât declară angajații că ar fi de dispuși să facă cunoscută public o abatere gravă din partea companiei. Întrebarea este de tip scală dihotomică. Rezultatele obținute sunt prezentate în Tabelul 4.12. și Figura 4.11. :
Tabelul 4.12.
Măsura în care angajații declară că ar face publică o încălcare a normelor etice
Figura 4.11. Măsura în care angajații declară că ar face publică o încălcare a normelor etice
Analizând răspunsurile oferite de angajați putem observa că 58% dintre ei declară că nu ar face cunoscută opiniei publice o încălcare gravă a normelor de etică în afaceri.
Întrebările 18 și 19: „Cărora dintre următoarele categorii de stakeholderi primari (acționari, creditori, angajați, furnizori, clienți, competitori, distribuitori ) credeți că ar trebui compania să le acorde o importanță crescută în viitor?” și respectiv „Cărora dintre următoarele categorii de stakeholderi secundari (comunități locale, guvern, investitori străini, grupurile de activiști sociali, mass–media, publicul larg) credeți că ar trebui compania să le acorde o importanță crescută în viitor? ”. Aceste ultime două întrebări le cer angajaților să-și exprime opinia cu privire la importanța pe care compania ar trebui să o acorde în viitor diferitelor categorii de stakeholderi primari și secundari. Rezultatele acestei ierarhizări sunt prezentate în Tabelul 4.13. și Figura 4.10. :
Tabelul 4.13.
Importanța acordată diferitelor categorii de stakeholderi primari și secundari
După ce am văzul locul pe care angajații consideră că în viitor compania ar trebui să îl acorde diferitelor categorii de stakeholderi, trebuie să calculăm un punctaj obținut de fiecare categorie în parte, pentru a putea realiza o ierarhie. Se vor acorda un număr de puncte pentru fiecare loc, după cum datele au fost codificate pentru prelucrare, și se va determina un punctaj calculat pentru fiecare categorie de stakeholderi, așa cum se poate vedea în Tabelul 4.14. și Tabelul 4.15.:
Tabelul 4.14.
Punctajul acordat fiecărui loc
Tabelul 4.15.
Punctajele calculate pentru fiecare categorie de stakeholderi primari și secundari
Figura 4.12. Ierarhia stakeholderilor primari și secundari
Așa după cum se poate vedea din tabelele și graficele anterioare am putut determina o ierarhie a stakeholderilor primari și secundari, în viziunea angajaților companiei ROMTELECOM. Se poate observa că angajații consideră că în viitor compania ar trebui să acorde cea mai mare importanță clienților, angajaților și competitorilor, dintre stakeholderii primari, și publicului larg, mass-mediei și comunităților locale, dintre stakeholderii secundari.
4.5.2. ANALIZA BIVARIATĂ A DATELOR
ASOCIEREA ÎNTRE POZIȚIA OCUPATĂ ÎN COMPANIE ȘI APRECIEREA CORECTITUDINII SITUAȚIILOR DE CONCEDIERE
Pentru a verifica ipoteza existenței unei legături semnificative între poziția ocupată în companie și aprecierea corectitudinii situațiilor de concediere, se utilizează analiza bivariată inferențială. Am ales studierea acestei corelații pentru a vedea dacă percepția angajaților cu privire la politica de restructurare a personalului adoptată de companie este influențată de poziția ocupată în cadrul companiei. În scopul testării ipotezei enunțate se parcurg următoarele etape:
Etapa 1: Se formulează o ipoteză nulă și o ipoteză alternativă
Ipoteza nulă (H0): Între variabilele „poziția ocupată în companie” și „aprecierea corectitudinii situațiilor de concediere” nu există o legătură semnificativă din punct de vedere statistic (variabilele analizate sunt variabile independente).
Ipoteza alternativă (H1): Între variabilele „poziția ocupată în companie” și „aprecierea corectitudinii situațiilor de concediere” există o legătură semnificativă din punct de vedere statistic (variabilele analizate sunt variabile asociate).
Etapa a 2-a: Alegerea testului statistic potrivit
Întrucât ambele variabile sunt măsurate la nivel nominal vom folosi testul bivariat.
Etapa a 3-a: Se alege nivelul de semnificație
Nivelul de semnificație ales este α = 0,05 (α = 5%)
Etapa a 4-a: Se determină valoarea teoretică a statisticii
α = 0,05 p=1-α = 1-0,05 = 0,95
df = (r-1)(c-1) = (2-1)(6-1) = 1*5 = 5 => =
Etapa a 5-a: Se determină valoarea calculată a statisticii
Tabelul 4..
Testul bivariat
Etapa a 6-a: Se compară valoarea cu valoarea
> (25,06 > 15,51) => ipoteza nulă se respinge, se acceptă ipoteza alternativă.
Concluzie: Între variabilele „venit lunar net al familiei” și „tipul de magazin de mobilă preferat” există o legătură semnificativă din punct de vedere statistic” (variabilele analizate sunt variabile asociate sau dependente). Această concluzie este garantată cu o probabilitate de 95%.
Pentru a măsura intensitatea asocierii dintre cele două variabile analizate se utilizează coeficientul de contingență C, determinat după relația:
, unde t = min [(r+1)(c+1)]
Acest coeficient ia valori între 0 și 1. Cu cât C este mai aproape de 1 legătura dintre variabilele analizate este mai puternică.
4.6. LIMITELE CERCETĂRII
Având în vedere că studiul este unul empiric, care nu și-a propus studierea exhaustivă a dimensiunii „Resurse umane” a responsabilității sociale în cadrul companiei ROMTELECOM, acesta prezintă o serie de limite, care vor fi prezentate în cele ce urmează:
Eșantionul nu este reprezentativ;
Eșantionul nu are o dimensiune suficient de mare pentru a putea generaliza rezultatele obținute la nivel local sau național pentru compania ROMTELECOM.
CAPITOLUL 5.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Pe plan internațional problema responsabilității sociale a companiilor este una de actualitate, bucurându-se de un interes deosebit atât din partea companiilor și a organizațiilor non-profit, cât și din partea mediului academic. Este important ca și în România acestei probleme să i se acorde importanța cuvenită, datorită implicațiilor sale majore, atât asupra unei game largi de stakeholderi, cât și datorită implicațiilor sale pe termen lung.
Multe dintre companiile din țara noastră au fost supuse unor transformări profunde odată cu trecerea la o economie de piață. Un exemplu foarte elocvent îl constituie în special fostele monopoluri de stat, printre care se numără și actuala companie S.C. ROMTELECOM S.A, fosta Direcție Generală de Poștă și Telecomunicații înainte de 1989. Pentru a face față așteptărilor externe tot mai complexe, și pentru a-și asigura profitabilitatea sau chiar existența viitoare, aceste companii trebuie să se adapteze cerințelor conceptelor actuale de afaceri, printre care și responsabilitatea socială a companiilor.
Principalul motiv pentru care am ales realizarea studiului de caz la compania ROMTELECOM este amplul proces de restructurare prin care aceasta trece și importanța deosebită care a fost acordată resurselor umane în cadrul acestui proces. Resursele umane reprezintă esența unei organizații, angajații constituind o categorie de stakeholderi cu totul aparte.
Rapoartele de activitate ale companiei ROMTELECOM prezintă faptul că cele mai spectaculoase decizii privind restructurarea companiei au fost cele legate de resursele umane. Principala măsură care s-a luat în această direcție este reducerea numărului de angajați cu aproape 34.000 de persoane. Rezultatul imediat a fost eficientizarea activității și creșterea profitabilității, deoarece cheltuielile cu personalul reprezentau aproximativ 40% din cheltuielile totale ale companiei.
Nu s-a pus însă accentul doar pe restructurarea numerică a personalului, ci s-a acordat o atenție sporită și asigurării calitative. ROMTELECOM are avantajul experienței și tradiției, iar în aceste condiții angajații valoroși ai companiei trebuie păstrați, dar în același timp trebuie atrași mai mulți tineri cu potențial. Acest personal tânăr posedă o mai bună cunoaștere a noilor tehnologii în domeniul telecomunicațiilor și vine cu o nouă mentalitate mai dinamică.
Compania ROMTELECOM trebuie să asigure personalului său posibilități de perfecționare, atât în domeniul tehnic, cât și în alte domenii, printre acestea putându-se număra și educarea angajaților privind responsabilitatea socială a companiilor.
Pentru ca o companie să poată adopta un comportament de responsabilitate socială adecvat trebuie ca stakeholderii săi să fie cât mai bine informați. Printre metodele prin care angajații pot dobândi mai multe cunoștințe privind responsabilitatea socială a companiilor se recomandă și următoarele: lecturi și prezentări (aceasta este o metodă foarte eficientă, prin care informația poate ajunge simultan la un număr mare de angajați, însă nu este recomandată dacă se dorește dezvoltarea abilităților de comunicare și de luare a deciziilor), studii de caz și scenarii (care descriu situații care s-au petrecut efectiv, sau prin intermediul scenariilor, se prezintă diferite situații ipotetice, ajutând la dezvoltarea aptitudinilor angajaților de comunicare și de luare a deciziilor), jocuri etice ( prin care urmărește creșterea nivelului de conștientizare a importanței responsabilității sociale și a comportamentului etic, precum și dezvoltarea unor raționamente și abilități adecvate) și alte metode ( precum cursuri pe Internet sau achiziționarea de materiale video cu traininguri).
Aceste metode au tendința de a întării convingerea că acea companie care le adoptă este implicată în efortul global de creștere a conștientizării importanței eticii în afaceri și a comportamentului responsabil social.
Compania ROMTELECOM trebuie să conștientizeze tendințele forței de muncă la nivel internațional și să se pregătească pentru a face față schimbărilor precum: îmbătrânirea populației, schimbarea atitudinii față de beneficiile cuvenite angajaților, mobilitatea crescută a forței de muncă, importanța tot mai mare a forței de muncă emigrante, necesitatea unor investiții pentru pregătirea viitorilor angajați, luarea în considerare a opțiunii tot mai multor angajați pentru cariere cu multiple locuri de muncă și pentru un program de lucru flexibil.
Acele companii care vor reuși să le ofere angajaților programe inovative, care să le permită păstrarea flexibilității necesare îngrijirii familiei, vor fi preferate de mulți angajați. Cererea pentru locuri de muncă mai flexibile probabil că va crește, iar acele companii care se pot adapta mai rapid acestor schimbări vor obține numeroase avantaje în ceea ce privește recrutarea și reținerea angajaților.
Pentru o companie va deveni mai dificil să atragă și să rețină tinerii angajați talentați. Pentru a reuși acest lucru, compania trebuie să ia în considerare și alți factori care ar putea influența decizia candidaților. Acești factori includ reputația și responsabilitatea socială a companiilor, precum și calitatea mediului de muncă. Tot pentru atragerea tinerilor cu potențial se recomandă companiei ROMTELECOM să încerce demararea unor proiecte de colaborare cu universități și oferirea de burse și stagii de practică pentru studenți.
Un număr mare de angajați în vârstă vor pleca din companie, luând cu ei experiența și cunoștințele lor prețioase. Pentru a-și asigura continuitatea succesului, compania va trebui să rețină angajații mai în vârstă suficient timp cât să transmită cunoașterea către generațiile mai tinere. Acest lucru este deosebit de important mai ales într-o economie care se bazează din ce în ce mai mult pe cunoaștere, cu atât mai mult în anumite sectoare, din care face parte și cel al telecomunicațiilor.
Pentru a surprinde atitudinea angajaților față de responsabilitatea socială în cadrul companiei ROMTELECOM, am recurs la aplicarea unui chestionar, întrebările acestuia fiind alese și structurate astfel încât să corespundă aspectelor teoretice ale lucrării. Profilul tip al respondentului care se distinge este următorul : angajatul ocupă o poziție executivă, are o vechime în companie de peste 10 ani, apreciază securitatea muncii în cadrul companiei, corectitudinea politicilor de promovare, corectitudinea practicilor de angajare și corectitudinea situațiilor de concediere, în ordine descrescătoare, ca fiind medii, consideră că i se acordă un plan adecvat de dezvoltare a carierei în cadrul companiei, apreciază respectarea drepturilor minorităților în cadrul companiei ca fiind bună, iar situația respectării egalității șanselor pentru femei, loialitatea angajaților față de companie și transparența deciziilor în rândul angajaților ca fiind medii. Respondentul tip declară că nu cunoaște cazuri de hărțuire sexuală în cadrul companiei, că sunt utilizate bănci de date computerizate și că activitatea angajaților este supravegheată electronic la locul de muncă, nefiindu-i aplicate nici unul din testele prezentate în lucrare, dintre acestea considerând totuși etică aplicarea testelor pentru depistarea consumului de droguri și alcool. În cazul în care ar cunoaște o abatere gravă din partea companiei, nu ar face cunoscut acest lucru publicului larg, iar dintre stakeholderii îi consideră cei mai importanți pe clienți, angajați și competitori, dintre stakeholderii primari și publicul larg, mass-media și comunitățile locale, dintre stakeholderii secundari.
Drumul pe care ROMTELECOM a început să-l urmeze, deși dificil, trebuie dus până la capăt, fiind deosebit de importantă continuarea procesului de restructurare pentru menținerea trendului ascendent pe care compania l-a câștigat în ultimul timp.
BIBLIOGRAFIE:
Bowen, H.R., Social Responsibilities of the Businessman, Harper & Row, New York, NY, 1953
Caroll, A. B., The Pyramid of Corporate Social Responsability, Business Horizonts, 1991
Cohen, J. E., “Human Population Grows Up”, Scientific American, September 2005.
Crane, A., Matten, D., Business Ethics. A European Perspective, Oxford University Press, 2004
Crăciun, Dan, Etică în afaceri, Editura Economică, București, 2003
Des Jardins, J. R., Duska, R., „Drug Testing in Employment”, in Beauchamp & Bowie, eds., „Ethical Theory and Business”, 1997
Donaldson, T., „Constructing a social contract for business”, in Donaldson T. and Verjane P. (eds), Ethical Issues in Business, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1983, pp. 153 – 165
Epstein E., „The corporate social policy process and the process of corporate governance”, American Business Law Journal, vol. 25, 1987, pp. 361 – 383
Farrell, D. et al, The Emerging Global Labor Market, McKinsey & Company, 2005
Frederick, W. C., Post, J. E., Davis, K., Business and society. Corporate Strategy, Public Policy, Ethics, 1992
Friedman, D., “Workplace Flexibility: A Guide for Companies”, When Work Works, a project of Families and Work Institute sponsored by the Alfred P. Sloan Foundation, 2005
Goodpaster, K. E., „Note on the Corporation as a Moral Environment”, in „Ethics and Practice: Managing the Moral Corporation”, Boston, eds. K. Andrews & D. David, Harvard Business School Press, 1989
Griffiths, M. R.‚ Lucas, J. R., Ethical Economics, London, MacMillan, 1996
Ionescu, Gh., Marketizarea, democratizarea și etica afacerilor, Editura Economică, 2005
Ionescu, Gh., Vădăsan, I., Etica afacerilor, Editura Universității de Vest, Timișoara, 2005
Kreiner, Bhambri, „Influence and Information in Organization-stakeholder Relationships”, Research in Corporate Social Performance and Policy, 1991
Mathis, L. R., NICA, P. C., RUSU, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997
McWilliams, A., Siegel, D., „Corporate social responsility and financial performance: correlation or misspecification?”, Strategic Management Journal, vol. 21, nr. 5, 2000, pp. 603 – 609
Munteanu, V., Ștefea, P., Pantea, I. M., „Beneficiile responsabilității sociale a companiilor”, în vol. Sesiunii de Comunicări Științifice „Ziua Economistului”, Reșița, noiembrie, 2003
Novak, M., The Spirit of Democratic Capitalism, New York: Simon & Schuster, 1982
Ollsen S., Lingane, „Social Return on Investment: Standard Guidelines”, Working Paper Series, University of California, Berkley, CA, 2003 http://repositories.cdlib.org/crb/wps/8
Pantea, I. M., Analiza strategică – suport al deciziilor de investiții, Editura Mirton, Timișoara, 2003
Pantea, I. M., Ștefea, P., Munteanu, V., „Is CSR a Concept Applicable in Candidate Countries? Case Study: Romania”, 1st International Conference “Small and Medium Enterprises – Strengths – Weakness – Opportunities –Threats, Lefkada, Greece, 2004
Peters, Th. J.,Waterman, R. H. Jr., In Search for Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies, New York, Harper & Row, 1982
Post, J. E., Corporate Behavior and Social Change, Reston Publishing Co, 1978
Rawls, J., A Theory of Justice, Oxford University Press, 1973
Stewart, D., Business Ethics, New York, McGraw-Hill, 1996
Ștefea, P., Munteanu, V., Pantea, I. M., „Concepția europeană privind responsabilitatea socială a întreprinderilor – prezent și tendințe”, în vol. celui de-al II-lea Simpozion Internațional „Economia și managementul transformării”, Timișoara, 7-8 Mai, 2004
Taylor, H., “The New Vision of Retirement is Very Different Than the Traditional Image of Retirement,” The Harris Poll No 23, May 15, 2002
Upwardly Global, “Global Business 2010: Trends at Home and Abroad”, 4th Annual San Francisco Seminar, Commonwealth Club, October 27, 2005
U.S. Department of Commerce, Business Ethics, Washington D.C., 2004
Wood, D., „Corporate Social Performance Revisited”, Academy of Management Review, vol. 16, no.4, pp. 758-769, 1991
***, „As Cultural Diversity of Workers Grows”, Wall Street Journal, 12 September, 1990
***, BSR – Online Introduction to CSR, www.bsr.org
***, Communication from the Commission concerning Corporate Social Responsibility: A business contribution to Sustainable Development, COM (2002) 347 final, July 2002, Brussels, http://europa.eu.int
***, Promoting a European framework for corporate social responsibility, Green Paper, Industrial relations and industrial change, European Commission, Luxembourg, July 2001, http://europa.eu.int
***, Raport de activitate ROMTELECOM, 2005
www.infoeuropa.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Responsabilitatea Sociala a Companiilor (ID: 105705)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.