Reproiectarea Unuicabinet Stomatolodic Si a Unui Laborator de Tehnica Dentara

=== b822818f07cabe647d0dd48a7cc057f920a64f75_602131_1 ===

Universitatea de Științe Economice “Lucian Blaga”, Sibiu

Specializare: Management

Proiectarea unui cabinet de medicină dentară și a unui laborator de tehnică dentară

Coordonator stiintific:

lect. univ. dr. DUMITRU TROANCA

Absolvent:

COLBAN NESTOR CRISTIAN

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I Noțiuni generale

Elaborarea unei afaceri la nivel de societate

Programarea strategică a unei afaceri și realizarea proiectului planului

Puterea afacerii

Perceperea afacerii

Realizarea proiectului

Tipuri de planuri

Răspunderi

Afacerea raportată la mediul extern al societății

Informațiile externe adjuvante în organizarea afacerii

Creditul bancar

Capitalul investit. Acordul strategic

Piața societății

Complexitatea pieței

Concurența

CAPITOLUL II Managementul proiectului

2.1 Sensul managementului de proiect

2.2 Reusita in managementul de proiect

2.3 Etape ale managementului proiectului

2.4 Relevanta managementului proiectului

2.5 Trasaturi ale managementului proiectului

2.6 Metode progresive in managementul de proiect

2.6.1 Metoda “Benchmarking”

2.6.2 Metoda teoriei constrangerilor

2.7 Managementul raportului cu clientii

2.8 Managementul riscului financiar al societatii

CAPITOLUL III Cabinetul de medicină dentară și laboratorul de tehnică dentară

3.1 Planificarea de ordin strategic, drumul spre reușită

3.2 Particularitățile cabinetului

3.3 Calitatea serviciilor acordate prin asistență stomatologică

3.4 Analiza S.W.O.T. a afacerii si bugetul investitional

3.5 Designul laboratorului și a cabinetului

3.5.1 Amenajari interioare și exterioare potrivit normelor Uniunii Europene

3.5.2 Practici legate de compartimentare, de aspect și de spațialitate

3.5.3 Dotarea laboratorului și a cabinetului cu aparatură modernă

3.6 Cercetarea pieței prin raportare la serviciile acordate

3.7 Etapele deschiderii unui cabinet de medicină dentară. Documente indispensabile

3.8 Autorizarea funcționării laboratorului de tehnică dentară

3.9 Dispoziții raportate la funcționalitatea cabinetului de medicină dentară

3.10 Dotări și costuri

3.10.1 Aparatura medicală dentară și instalația electrică adecvată

3.10.1.1 Posibilități de alimentare

3.10.1.2 Instalația de iluminat în cabinetul dentar

3.10.1.2.1 Echipamentele corpurilor de iluminat

3.10.1.2.2 Modalitatea artificială de iluminare

3.10.1.3 Tehnologia CAD/CAM

3.10.1.3.1 Specificități

3.10.1.3.2 Avantajele tehnologiei CAD/CAM în tehnica dentară

3.10.1.3.3 Optarea pentru tehnologia CAD/CAM

3.11 Resurse umane

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Potrivit studiului „Practici curente din domeniul ergonomiei, prevenției și managementului în stomatologie”, întreprins în proiectul „Ergonomie, prevenție, management performant în medicină dentară prin aliniere la standarde europene”, în principiu, 64 de procente dintre medici sunt structurați sub formă de cabinet medical individual – CMI – iar 36 de procente figurează ca Societate cu Răspundere Limitată, respectiv neplătitori de Taxa pe Valoare Adăugată.

Apelarea la asistența de specialitate a medicilor de medicină dentară este determinată de dorința de realizare și de păstrare a fluxului documentelor legale și, sub un procent mai scăzut, de alte activități, precum optarea pentru echipamentul necesar în cabinet ori optarea pentru locație.

Medicul de medicină dentară militează, cât se poate pentru înlăturarea birocrației, aspect reflectat și în procentul scăzut al celor ce lucrează cu Casa Națională de Asigurări văzută drept o sursă de venit secundar numai pentru 30 de procente din medicii stomatologi.

În România există circa 11.000 de cabinete de stomatologie și 2.200 de laboratoare de tehnică dentară.

Aproximativ 80 de procente dintre medicii stomatologi apreciază faptul că managementul cabinetului generează progresul eficienței cabinetului, asigurând o permanentă evoluție a afacerii.

Procentajul oglindește concis faptul că dentistul pricepe folosința managementului însă, în ciuda faptului că se cunoaște contextul general de management, medicii stomatologici necesită pricepere și pregătire competentă din acest punct de vedere. Cursurile organizate alocate din partea universităților sunt imperioase la toate stadiile.

La sfârșitul anului 2008, unele dintre chestiunile problematice aduse în discuție au determinat, simultan cu intrarea României în criză economică, ca o multitudine de cabinete să se transforme în unele neprofitabile, determinând reducerea veniturilor medicilor dentiști ori chiar închiderea cabinetelor, aspect ce a condus la o reală emigrare a specialiștilor în statele occidentale, în condițiile în care statul român cheltuie cu un student circa 7.100 lei pe an iar cu un medic rezident aproximativ 14.910 lei pe an. Faptul că circa 75 de procente dintre doctori nu posedă o documentație justă a cazurilor din perspectivă legală indică o lipsă de informație în acest domeniu, cauzată și de faptul că malpraxisul se identifică într-un concept relativ nou, despre care au existat un număr redus de dezbateri.

Motivul optării pentru lucrarea “Proiectarea unui cabinet de medicină dentară și a unui laborator de tehnică dentară” derivă în primă instanță, din dorința și nevoia personală de documentare în acest domeniu în vederea unei aprofundări a acestui subiect precum și în vederea unei orientări spre o profesie în domeniu. În instanță secundă, abordarea subiectului se bazează pe lipsa de lucrări cu tematică asemănătoare (cel puțin în perioada contemporană) motiv pentru care se vor accentua, în mod expres, specificitățile practice ale intenției de reproiectare a unui cabinet stomatologic și a unui laborator de tehnică dentară acumulate pe parcursul anilor de studiu, luând spre analiză domeniul stomatologic în contextul actual al acestei ramuri a medicinei.

Lucrarea este structurată în trei capitole organizate tematic.

Primul capitol, cu titlul „Noțiuni generale” analizează, în primă instanță, elaborarea unei afaceri la nivel de societate, în instanță secundă, programarea strategică a unei afaceri și realizarea proiectului planului și, în ultimă instanță, afacerea raportată la mediul extern al societății.

Cel de-al doilea capitol, cu titlul „Managementul proiectului” analizează laturile managementului de proiect, succesul in managementul de proiect, stadiile managementului proiectului, relevanta managementului proiectului, specificitatile managementului proiectului, metodele progresive utilizate in managementul de proiect, relatia managementul cu clientii si managementul riscului financiar al societatii

Cel din urmă capitol, “Cabinetul de medicină dentară și laboratorul de tehnică dentară”, se va axa pe cercetarea pieței prin raportare la serviciile acordate, pe etapele deschiderii unui cabinet de medicină dentară precum și pe documentele indispensabile, pe autorizarea funcționării laboratorului de tehnică dentară, pe dispozițiile raportate la funcționalitatea cabinetului de medicină dentară, pe dotări și pe costuri si pe resurse umane.

Bref, prin tematica abordată și prin structură, prezenta lucrare se adresează tuturor celor interesați de problematica de reproiectare a unui cabinet stomatologic și a unui laborator de tehnică dentară în conjunctura transformărilor din domeniul medical în privința cărora s-a încercat crearea unei familiarități.

CAPITOLUL I Noțiuni generale

Elaborarea unei afaceri la nivel de întreprindere

Date fiind scepticismul și neîncrederea existente în spațiul business, în ultimii zece ani s-a pus tot mai mult accent pe dovada scrisă a unui plan de afaceri, pe materializarea acestuia deoarece înaintea oricărei decizii,:

investitorii privați

băncile (inclusiv cele comerciale)

deținătorii de capital poziționează sub lupă planul de afaceri al societății solicitante.

În același context, reprezentanții organizațiilor care se gândesc la o colaborare pe termen lung cu societatea luată în discuție vor tinde să solicite (din același motiv mai sus – enunțat) un plan de afaceri scris, persuasiv, verosimil, în scopul de a motiva respectiva colaborare.

Nu toți reprezentanții economici consideră această solicitare una întemeiată așadar se feresc în a elabora un plan de afaceri, aspect dezavantajos pentru propria societate.

Planul de afaceri se identifică într-un act ce face notorii resursele existente precum și punctele de vedere legate de evoluția unei societăți, invitând, în acest context, la oferirea unui suport precum și la “intrarea în joc” a unor potențiali susținători identificabili în:

investitori

antreprenori

creditori.

Redactarea unui plan eficient de afaceri presupune colectarea informațiilor persuasive și juste precum și schițarea concisă a aspectelor planului, înainte de a tranzita propriu-zis la scrierea acestuia.

Este imperios ca cei ce redactează planul de afaceri să ia în calcul ceea ce au nevoie:

un plan succint identificabil într-o schiță întinsă pe 10 – 15 pagini

un plan complet întins pe 20 – 40 pagini

un plan amănunțit și eficace întins pe un număr de mai mult de 40 de pagini.

Programarea strategică a unei afaceri și realizarea proiectului planului

Similar altor domenii, programarea strategică este una dintre părțile primordiale ale perfecționării activității unei societăți, inclusiv în sistemul medical dentar modern, acest tip de programare acordând oportunitatea unei analize de sistematizare a situației spre conducerea la bun sfârșit a unui proiect de lucru.

În scopul ca un cabinet dentar să poată să activeze în condiții optime este imperioasă o sistematizare, o configurare a unor etape.

O parte majoritară a timpului unui stomatolog este alocată oferirii sprijinului stomatologic, pacientului. Nevoile terapeutice se decid prin:

examenul clinic al cavității orale

punerea diagnosticului pe fundamentul istoricului medical al pacientului

radiografii.

Procesele de diagnosticare și de tratament sunt foarte cunoscute doctorului, ajutând la păstrarea unui bun randament.

În lipsa unui plan de tratament, practica stomatologică ar fi lipsită de structură.

În aceeași manieră în care tratamentele cotidiene sunt dependente de planificări eficient decise, reușitele îndelungate ale unei practici stomatologice sunt dependente de o strategie și de o organizare strategică.

Structurarea strategică se identifică într-o succesiune de etape periodice, fundamentată pe indicații și pe referințe măsurabile.

Cifrele se transformă într-o evaluare comparativă a incipitului practicii stomatologice precum și a stadiului până la care se întinde. Planificarea de ordin strategic se poate situa la un grad ridicat calitativ, având nevoie de rațiune și de deciderea unui proiect de evoluție.

Stomatologul este cel ce moderează rațiunea fundamentată pe:

dorințele

cunoștințele personale

planurile sale.

Procesul ia în calcul punctul de vedere apartenent administrației. În cazul celor mai multe dintre practicile stomatologice, specialistul în management este echivalat cu posesorul.

În acest context, similar celor mai multe dintre practicile stomatologice, stomatologul este imperios să aibă două funcții reprezentative: cea de posesor și cea de producător primordial.

Strategia se identifică într-o metodă structurată de raționalizare. Descoperirea și acțiunea de implementare a:

misiunii

obiectivelor

țelurilor se identifică în centrul planificării de ordin strategic.

Chestiunile care se abordează într-o afacere sunt legate de care vor fi veniturile obținute și de cantitatea de bani pe care un stomatolog dorește să o câștige pe an. O metodă de a decide aceste aspecte rezidă în focusarea pe câștigarea veniturilor care doresc să se realizeze în anul luat în discuție. Doctorul are posibilitatea de a opta pentru un câștig care să fie tradus în producția întreprinsă în decursul unei ore ori în decursul unei activități zilnice. Aproximarea poate avea loc luându-se drept variabile anuale primordiale:

numărul de zile de funcționare a cabinetului

depășirea procentuală

rata de colectare a banilor în comparație cu rata de producție.

Controlul veridic poate avea loc pornind de la analiza randamentului deținut în anul precedent și deciderea randamentului dorit în anul în curs. În condițiile în care în anul luat în calcul, practica stomatologică nu s-a ridicat la așteptări, în acest caz există posibilitatea ca și în anul ce urmează, scorul să fie similar în condițiile în care nu apar schimbări reprezentative.

Odată cu trecerea timpului și simultan cu obținerea experienței aplicative, stomatologul se transformă într-un profesionist capabil să capete mai multă merituozitate și să înregistreze venituri mai mari pentru că, la fel ca în cazul celorlalte profesii, pentru a obține titulatura de “medic” sunt necesare cultivarea și formarea deprinderilor specifice.

Aici intră în discuție relevanța unui medic intermediar ce va avea o funcție reprezentativă în dobândirea consecințelor așteptate de doctor.

În scopul alcătuirii unei structuri strategice potrivit conjuncturii este imperios să se facă o cercetare a practicii. Secretul se află în diagnostic, indiferent că intră în discuție o afacere ori o chestiune problematică dentară.

Puterea afacerii

Existența meritorie a oricărui întreprinzător se identifică în importanța înțeleasă de comunitate. În situația medicinii stomatologice, comunitatea este reprezentată atât de societate cât și de:

furnizorii materialelor dentare

personalul sanitar

laboratoarele de tehnică stomatologică

pacienți.

În scopul de a rezista pe piață și de a se identifica, în continuare, într-o afacere, o practică stomatologică eficiența este imperios să înregistreze venituri. Spre a fi competițională și avantajoasă din punct de vedere financiar pentru o perioadă cât mai lungă, este imperios că bunăstarea să fie acceptată de toți cei serviți de stomatolog respectiv, pe plan intern de către personalul medical și de către pacienți iar pe plan extern de către furnizorii de materiale stomatologice și de către tehnicienii stomatologi.

Perceperea afacerii

În spațiul de afaceri de astăzi, multitudinea de evenimente organizatorice își are, în cele mai multe dintre cazuri, incipitul în deciderea de către administrație a reprezentării structurale.

Realizând o corelație între planul de tratament și planificarea strategică, stomatologul va colecta informații în scopul de a forma baza de date pentru exprimarea:

analizelor

recomandărilor

hotărârilor.

În concepte de organizare strategică, aceasta se identifică într-o tradițională analiza S.W.O.T., identificabilă prin avantaje, dezavantaje, oportunități și bariere. Altfel spus, acestea sunt egale cu deciderea poziției prezente și punerea sub lupă a alegerilor, a pericolelor și a avantajelor.

Aceste date colectate alcătuiesc fundamentul structurii de evoluție. La nivel de business, acest fundament se identifică în multitudinea de strategii de care cabinetul dentar se folosește în scopul îndeplinirii obiectivelor. La fel cum structura de tratament dentar este înregistrată în sistem ori pe prinț, în aceeași manieră se acționează și în deciderea structurii afaceristice. În scopul de a fi utilă, organizarea strategică necesită determinări de ordin cantitativ și calitativ spre cercetarea proceselor voite și a posibilelor urmări. Pe lângă acestea, acțiunea trebuie să fie una frecventativă printr-o succesiune de operații periodice în scopul de a fi confirmate prezumpțiile și cercetările întreprinse în alcătuirea organizării strategice. Posesia metodelor de confruntare a randamentelor prin determinările caracteristice poate fi similară ședințelor de verificare.

1.2.3 Realizarea proiectului

Este imperios ca structură de afaceri să fie organizată în schițe eficient delimitate.

În principiu, structurile de afaceri cuprind capitole diferite ce vizează:

datele financiare

strategia societății

programele de vânzări și de marketing

produsele și serviciile societății.

Elaborarea structurii de afaceri solicită celor ce o execută să se pună de acord în privința nivelului de analiză amănunțită la care s-a recurs în redactarea structurii ultime.

Acest stadiu de analiză amănunțită va reieși parțial din nivelul de maturitate și din vastitatea societății dar și din țelul structurii de afaceri.

În proiectarea planului de afaceri va fi cuprins sumarul acestuia, alcătuit, în principiu, din capitole precum:

sinteza planului

societatea

competiția și piețele

descrierea și analiza serviciilor și a produselor

vânzarea

datele financiare

anexele.

1.2.3.1 Tipuri de planuri

Indivizii care elaborează pentru întâia dată o structură de afaceri se întreabă cât de amănunțit și de complex ar trebui să fie acesta. Nu există norme stabile. Vastitatea structurii este dependentă, în mare parte, de ceea ce se vrea a semnifica și a se obține prin acesta dar și de cât de pretențioase și complexe sunt acțiunile întreprinse de societatea respectivă.

Planul scurt și planul amplu

Pentru indivizii care doresc să dobândească o sumă redusă sub identitatea de fond de investiții ori să își reînnoiască o linie de credit, un plan sumar ce subliniază sub formă de schița metoda de luare în calcul a afacerilor de către societate și propriile planuri, poate fi specific țelului urmărit.

În principiu, planul sumar este cel mai adecvat societăților cu un istoric mai redus, poziționându-se într-un stadiu incipientă de evoluție. Un plan scurt poate fi folosit și de o societate eficient înființată ce intenționează să încerce viabilitatea unui proiect investițional. În condițiile în care acțiunea se dovedește a fi una promițătoare, este nevoie de realizarea unui plan mai amănunțit.

Un plan scurt poate fi potrivit și în cazul unui întreprinzător cu un trecut descris numai prin reușite. Un întreprinzător eficient, notoriu, poate fi interesant pentru un sponsor ori pentru un investitor ce posedă capital, doar printr-o comunicare de lungime redusă ori printr-o conversație telefonică prin care să fie detaliată sugestia.

În orice caz, structura scurtă de afaceri este imperios să cuprindă destule date care să persuadeze susținătorii luați în vizor ori posibilele bănci, că pot să investească în afaceri în lipsa unor pericole și, totodată, cu perspective de succes într-o operațiune prin care să se înregistreze venituri.

Un plan de afaceri clasic extins se identifică în planul amplu, redactat în 20 de pagini, care expune într-o manieră mai amănunțita proiectele și acțiunile ulterioare ale respectivei societăți.

Acest plan este cu atât mai dorit cu cât în conjunctura în care nevoia de fonduri pentru care se militează este mai ridicată.

Planul operațional

Prin raportare la societățile eficient întemeiate, structura de afaceri reprezintă un îndrumar semnificativ în ceea ce privește arta de conducere a acestora. Structura de afaceri asigură priceperea din partea tuturor conducătorilor a căilor de acționare ale societății dar și funcția lor în îndeplinirea țelurilor urmărite.

Din nevoie, structura operaționala este mai amănunțita, redactarea sa constând între 40 și 100 de pagini. Cu cât este mai amănunțit, cu atât mai mult există certitudinea că liderii își pricep funcțiile și metoda de realizare a operațiunilor până la atingerea scopurilor ultime.

1.2.3.2 Răspunderi

Redactarea planului de afaceri poate să aibă loc într-o multitudine de moduri. De obicei, fiecare lider, răspunzător al unui sector precum cel de producție, cel de marketing sau cel de vânzări este imperios să elaboreze partea apartenentă ariei sale. Conducătorul colectivului de redactare reexaminează proiectele, dezbate aspectele lipsite de consistență cu liderii, revăzând, în ultimă instanță, planul.

O altă manieră se identifică în cea de a se elabora structura totală, sub formă de proiect, de directorul executiv al societății, plan care, ulterior, să fie înmânat departamentului managerial în scopul analizei și a revederii aspectelor elaborate.

De asemenea, pot exista și alte metode, funcție de conjunctura propriu-zisă și de chestiunile problematice ale fiecărei societăți.

Reprezentativ este că structura de afaceri să fie redactată de angajații societății și nu de terțe persoane, externe, ce nu participă ulterior la punerea în practică a structurii redactate.

Afacerea raportată la mediul extern al societății

Deoarece cantitatea de solicitărilor și de oferte de susținere externă se mărește, structura de afaceri se transformă într-un instrument imperios societății în scopul de a putea avea parte de sprijin din exteriorul acesteia.

Informațiile externe adjuvante în organizarea afacerii

În întreprinderea structurilor de afaceri nu există modele adecvate tuturor societăților însă unele țeluri sunt comune. Structurile este imperios să se raporteze la serviciile și la produsele ce necesită cedate în scopul înregistrării unui profit precum și piața existență pentru acestea ori piața ce necesită înființată în condițiile în care aceasta nu se regăsește. Este imperios să se indice maniera de obținere a produselor ori cum vor fi executate serviciile. În condițiile în care țelul structurii rezidă în dobândirea suportului financiar pentru proiectele societății, atunci acesta va expune suma de care societatea are nevoie, maniera în care înțelege cum să îi consume precum și metoda și momentul în care investitorii vor transfera propriul câștig din banii investiți.

Structura de afaceri trebuie să împlinească măsurile de această natură într-o formă persuasivă și concretă. Altfel spus, individul care lecturează structura de afaceri trebuie să o priceapă și să creadă că obiectivele structurii pot fi realizabile iar dacă toate structurile este imperios să aibă aceste trăsături comune, este relevant să fie eficient preparat întreg procesul realizării și redactării structurii.

Realizarea structurilor de afaceri au loc prin informațiile pe care societatea este fundamentată, acestea trebuind să fie persuasive și juste.

Redactarea structurii se transformă în una mai ușoara și mai rapidă în condițiile în care informațiile reprezentative sunt accesibile înainte de a iniția elaborarea structurii, în scopul de a nu fi nevoie de suspendarea redactării acesteia la observarea unor lipsuri de date esențiale.

Informațiile reprezentative se identifică în:

normele și reglementările ce pot “influența” afacerile atât negativ cât și pozitiv

domeniile în care societatea este pregătită să facă afaceri, numele exact al societății, tipul și data înregistrării și adresa societății

informațiile care ajută la planificări legate de societate pe viitor și informații legate de proiectele deja întreprinse

structura legală a societății

condițiile de vânzare ale furnizorilor primordiali

rezumatul cu privire la întemeietorii societății și la managerii săi fundamentali

evidențele redactate legate de reușitele produselor și serviciilor societății respective precum și gradul de satisfacție al clienților prezenți și ai celor precedenți

statisticile de piață ce implică:

factorii negativi și pozitivi

vastitatea pieței

numele participanților primordiali

tendințele recente de progres ce ar afecta o ulterioară evoluție

articolele existente în ziare și în reviste despre respectiva afacere

numele competiției alături de cât mai multe informații despre fiecare competitor implicit:

tendințele recent înregistrate în vânzări

vânzările acestora

modalitățile de distribuție și de marketing

profiturile

informațiile legate de costul forței de muncă și de cel al materialelor.

Creditul bancar

Până în urmă cu ceva timp, unitățile bancare nu solicitau oficial structuri de afaceri de la solicitatorii de credite, fundamentându-și încrederea pe relațiile prezente și precedente legate de activitatea de ordin economico – financiar a societății ce a cerut împrumutul însă chestiunile problematice apărute prin insuccesele unor proiecte economice – statale, de proporții extinse – au determinat unitățile bancare să devină sceptice și lipsite de disponibilitatea de a mai oferi credite potrivit metodelor clasice. Astfel, un o structură de afaceri printată poate să sprijine societatea, poziționând-o într-un loc avantajos în încercarea sa de a dobândi un suport financiar, în conjunctura accentuării competiției în dobândirea împrumuturilor.

Unitățile bancare solicită informații atât despre valoarea creditului la care se aspiră și despre țelul acestuia cât și despre siguranța legată de dobândă și de rambursare (în ce modalitate și pe ce perioadă va avea loc rambursarea creditului).

Capitalul investit. Acordul strategic

Investitorii autonomi de capital nu vor lua în calcul oferirea unui suport financiar unei societăți ce nu expune o structură de afaceri printată și verosimilă. Comparativ cu unitățile bancare, investitorii vor să li se dovedească nivelul ridicat al randamentului proiectului investițional adus la cunoștință, care să îngăduie recuperarea investiției prin apelarea la o rată rapidă. Pe lângă acestea, investitorii vor să cunoască metoda în care va avea loc recuperarea banilor investiți (adică prin vânzarea societății ori pe altă cale) în scopul de a fi lămuriți asupra posibilității unei profitabilități specifice.

Investitorii poziționează sub o strictă analiză aspecte precum:

nivelul calitativ al managementului

performanțele indivizilor aflați la conducerea societății, recordurile înregistrate de către societatea solicitantă și piața să de desfacere

tehnologia produsului și unicitatea acestuia

fezabilitatea executării previziunilor.

În același timp în care unitățile bancare au tendința de a fi deosebit de focusate pe acțiuni apte să se identifice ca garanții că suma creditată nu va fi pierdută și că datoria poate fi achitată “în bani gheață”, investitorii își arată interesul în descoperirea calității liderilor societății și în randamentul pe o perioadă cât mai extinsă.

Acordurile strategice pot face referire la analiza comună practică de ordin științific în ceea ce privește chestiunile problematice ale evoluției marketingului și produsului, în principiu între societăți tinere (însă în evoluție) și societăți extinse devenind, odată cu trecerea timpului, din ce în ce mai comune.

Piața societății

Substanța activității antreprenoriale rezidă în transformarea unui concept într-un produs pentru care să existe cumpărători. În fiecare zi, indivizi ingenioși și ageri aduc în prim plan intenții legate de întreprinderea unor produse distinse însă totul este irelevant în condițiile în care nu există și piața pentru respectivele produse, descoperirea timpurie a piețelor de desfacere identificându-se în răspunderea activității de marketing din societate, comparativ cu cea de vânzare în sine a produselor.

În acest context, marketingul reprezintă o știință, o artă a descoperirii necesităților și solicitării căreia să îi fie specifică oferta propriu-zisă de servicii ori de produse cu care vine societatea și în fundamentul căreia echipa de vânzare este imperios să determine clienții interesați să realizeze o achiziționare.

În cadrul unei societăți, marketingul “acostează” toate domeniile în care societatea își face simțită prezența, de la realizarea produsului până la sponsorizare. Această arie a structurii de afaceri este imperios să persuadeze posibilii finanțatori că există o piață în ceea ce privește produsele societății respective și că societatea pricepe chestiunile problematice impuse de respectiva piața.

În fișele anexate pot fi relevate informații succinte legate de fiecare angajat al grupului managerial, informații legate de randamentul și de îndatoririle în cadrul societății, de vârstă, de hobby-uri, de studii, de copii, de adresă ori de situația familială.

1.3.5 Complexitatea pieței

Este imperios să fie indicate atât vastitatea afacerilor aproximate a fi întreprinse cât și numărul de clienți.

Creditorii solicită date de această natură în scopul de a își evalua riscurile și, totodată, siguranța recuperării creditului oferit. Aceștia vor cere și opinii legate de tendințe cu privire la vastitatea pieței de desfacere a celui care cere creditul, identificând orientarea spre care se îndreaptă piața.

Structura trebuie să arate dacă piața progresează, staționează sau regresează. În principiu, pe investitori îi interesează clienții descriși prin existența unei piețe de desfacere în progres. Este imperios să fie expuse și motivele determinante ale tendinței pieței. Influența tendinței luate în calcul trebuie să fie detaliată în cadrul structurii de afaceri expuse.

Concurența

În unele situații, chestiunii concurenței nu i se dă atenția cuvenită, în mod expres de cei ce își văd propriile servicii și produse superioare competitorilor. Subevaluarea competitorilor poate fi funestă. Cei ce trebuie să ia în calcul o structură de afaceri sunt atenți la tipul și la vastitatea competitorilor. Din acest motiv, în scopul de a avea audiența în rândul investitorilor și creditorilor, structura de afaceri este imperios să expună concret competitorii primordiali și metodă în care acționează aceștia – prin raportare la condițiile de transport, de comercializare, de ambalare, de piață, la calitatea produselor și la randamentul tehnic, la tipurile de marketing ori la calitatea serviciilor oferite – implicit prin arătarea avantajelor ori a dezavantajelor. O expunere scurtă și sinceră a competiției propriei societăți se identifică într-un element credibil ce nu trebuie înlăturat, așadar, este ajutătoare în efortul de a persuada investitorul ori creditorul că propriile produse fac față competitorilor.

CAP. II Managementul proiectului

2.1 Sensul managementului de proiect

Managementul de proiect se identifică în maniera de a acționa pe fundamentul unui plan bine pus la punct, în scopul de a îndeplini unele obiective enunțate cât mai concis, într-o perioadă mărginită, având la dispoziție resurse restrânse. Neluând în calcul vastitatea și întinderea unui proiect, atingerea obiectivelor presupune îndeplinirea nivelului calitativ propus, sub egida bugetului și perioadei de timp decise.

În altă ordine de idei, managementul proiectului este definit sub identitatea unui sistem de management cu o durată de acțiune mărginită (în principiu, pe un parcurs de câțiva ani), gândit spre rezolvarea unor probleme vaste noi concret definite, ce implică contribuția unei vaste mulțimi specialiști distincți, din departamente organizatorice distincte ale unei structuri organizatorice similare, incluși periodic într-o rețea organizatorică independentă, paralelă cu structura organizatorică formală.

2.2 Reușita în managementul de proiect

Utilizarea adecvată a tehnicilor de management a proiectului va garanta îndeplinirea principiilor reprezentative ale proiectului în scopul ca acesta să fie descris prin durabilitate, prin relevanță și prin fezabilitate.

Durabilitatea – este imperios ca un proiect să fie durabil. Altfel spus, impactul pe care un proiect îl are nu trebuie să fie mărginit la/de momentul finalizării proiectului

Relevanța – este imperios ca un proiect să fie direcționat spre îndeplinirea unor necesități reale ale beneficiarilor. Altfel spus, rezultatul pe care un proiect îl înregistrează trebuie să expună o schimbare pozitivă. Astfel, în scopul atingerii acestui obiectiv, beneficiarii trebuie să fie implicați în organizarea proiectului din etapele incipiente. Organizarea are loc printr-un proces analitic al problemei și printr-o conturare concretă a obiectivelor în condițiile avantajelor aduse grupurilor țintă

Fezabilitatea – obiectivele pe care un proiect le impune trebuie să fie aduse cât mai aproape de realitate. În scopul garantării acestui lucru, proiectul trebuie cercetat minuțios, trebuind luate în calcul elemente de ordin cultural, economic sau financiar.

Un proiect poate fi pus în practică numai în condițiile în care mediul este unul potrivit.

Posibilele riscuri trebuie continuu supravegheate pe parcursul derulării proiectului. În condițiile în care mediul în care are loc desfășurarea proiectului se modifică, acțiunile acestuia este imperios să fie reorganizate, restructurate ori, dacă respectivele conjuncturi o cer, stopate.

2.3 Etape ale managementului proiectului

Managementul proiectului este descris prin existența a cinci etape, respectiv:

Etapa de inițializare – în acest stadiu este elaborata o propunere de proiect sub identitatea de rezultat a unor necesități. Pe fundamentul unei analize inițiale este hotărâtă acceptarea ori refuzarea proiectului

Etapa de organizare – în această etapă se conturează obiectivele, hotărându-se, ulterior, planul de acțiune de care este nevoie în scopul întreprinderii obiectivelor propuse

Etapa executivă – în această etapă, atât resursele cât și personalul sunt direcționate în funcție de planul proiectului

Etapa de verificare – în această etapă este urmărit progresul proiectului și sunt descoperite posibilele abateri de la planul incipient, hotărându-se acțiunile imperioase în scopul păstrării proiectului în parametrii structurați în primă instanță

Etapa de închidere – în această etapă, proiectul se finalizează fiind predat solicitantului.

Potrivit lui Opran o altă succesiune a etapizării managementului proiectului se identifică în cele ce urmează.

definirea proiectului prin:

determinarea obiectivelor primordiale

reliefarea vastității proiectului

menționarea elementelor structurale implicate în întreprinderea proiectului respectiv subdiviziuni operaționale și funcționale, postură, s.a.

deciderea principiilor evaluative a rezultatelor finale

numirea conducătorului de proiect

Misiunea managerului de proiect este una deosebit de reprezentativă în timpul solicitat de întreprinderea proiectului, motiv pentru care acesta este imperios să răspundă unor solicitări care presupun existența unor abilități manageriale și profesionale prin raportare la deținerea unor cunoștințe intense de specialitate dar și a unor aptitudini, cunoștințe și trăsături manageriale specifice.

deciderea colectivului implicat în derularea proiectului

Format din specialisti pregătiți în domenii distincte (aleși atât din cadrul societății cât și din exteriorul acesteia), colectivul de proiect are o funcție reprezentativă în întreprinderea proiectului, de unde rezultă și nevoia implicării neintermediate a conducătorului de proiect în întreprinderea acestuia.

Componenții acestuia trebuie să facă dovada unor cunoștințe, calități și aptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi inginerii, economiștii, sociologii, alte tipuri de specialiști necesari, în funcție de tipul proiectului, tehnicienii, maiștrii și muncitorii, insistându-se, la începutul proiectului, pe aportul specialiștilor în cercetare-proiectare și, spre finalizarea acestuia, pe contribuția practicienilor.

optarea pentru varianta organizatorică

Obiectivele care stau drept fundament al optării pentru o variantă organizatorică de management de proiect constau în:

abilitatea managerială și profesională a personalului societății

vastitatea proiectului

diversitatea, cantitatea și vastitatea resurselor umane

puterea inovațională a proiectului

vastitatea și cantitatea proceselor de muncă cerute

perioada de efectuare a proiectului

evidențierea metodelor de verificare

În timpul elaborării proiectului, se poate face apel la metode de verificare precum:

controlul de calitate – selective ori exhaustive

controlul încadrării în termenele intermediare și finale de efectuare

controlul economic, respectiv încadrarea în cheltuieli

întreprinderea proiectului

Acest stadiu este cel în care sunt combinate resursele de ordin uman, material și financiar destinate întreprinderii proiectului, în conjunctura organizatorică specifică versiunii de management pentru care s-a optat.

În aceeași etapă se desfășoară acțiunile pe care proiectul le solicită și sunt aplicate abilitățile, cunoștințele și calitățile atât ale managerului de proiect cât și ale specialiștilor implicați în colectivul de proiect.

sfârșirea proiectului și separarea membrilor din echipa proiectului

La sfârșit sunt evaluate rezultatele obținute, sunt comparate cu obiectivele pe care le-a avut proiectul, managerul de proiect stimulând ori pedepsind indivizii implicați în derularea proiectului. Sunt trase concluzii în ceea ce privește întreprinderea unor activități viitoare în societate dar și în cadrul unor alte proiecte.

Ulterior, colectivul de proiect este separat, specialiștii reluându-și rolul în activitatea societății.

2.4 Relevanța managementului proiectului

Prin managementul proiectului se dorește să se răspundă pretențiilor prevenirilor și previziunilor.

În contextul dat, până astăzi, în spațiul medico-social, Franța nu a expus un grad ridicat de interes în raport cu politica de prevenire a bolii. Astfel, au început să fie tot mai mult folosite medicina chineză, homeopatia, sofrologia sau osteopatia, acestea punand în practică modalități ce obișnuiesc organismul să se autoapere, acționând asupra motivelor stării proaste a organismului și nu asupra consecințelor sale, aspect care înlătura orice prejudiciu adus de unele medicamente și înlăturând, în acest context, plata de concediu medical, consumația medicamentoasă ori costurile de spitalizare, aspecte ce pot deveni intolerabile de societate.

Bref, în întreprinderea unui proiect este imperios să se ia în calcul o multitudine de măsuri care să presupună:

previziuni, în scopul de a descoperi chestiunile posibil să se întâmple

preveniri, în scopul de a bara existența unor întâmplări dezastruoase

inventarierea întâmplărilor ce nu vor putea fi înlăturate și întreprinderea unui plan în scopul acoperirii riscurilor notorii, în condițiile în care vor avea loc întâmplările.

În întreprinderea unui proiect, unele riscuri sunt dificil de preconizat și de asigurat. În acest context, în pofida accidentelor – avertismente, există o multitudine de societăți cu riscuri, ce nu sunt întotdeauna asigurate în ceea ce privește influențele negative asupra mediului înconjurător.

Un manager eficient de proiect este imperios să cunoască și să aibă sub egida elementele critice ce pot aduce succesul proiectului, respectiv:

sprijinul managerial

raporturile strânse de cooperare între:

management

membrii echipei de proiect

clienți

verificarea abilităților

planul proiectului care să coincida cu direcția de urmat

permanenta comunicare eficientă între indivizii implicați în întreprinderea proiectului

îndatoririle concrete și indicatorii caracteristici în scopul măsurării evoluției în întreprinderea proiectului.

2.5 Trăsături ale managementului proiectului

Funcția serviciilor, a produselor și a tehnologiilor inovative în garantarea unor activități de ordin economic profitabile, oglindită în intensificarea activităților de cercetare – dezvoltare din cadrul întreprinderilor și din cadrul altor structuri organizatorice, presupune o multitudine de solicitări inovative în fața managementului acestora. Așadar, în gândirea și în întreprinderea procesului de management apar schimbări destinate în garantarea conceperii și asimilării a noi servicii, produse ori tehnologii.

Specificitățile reprezentative ale unui proiect se identifică în următoarele:

proiectul presupune alcătuirea unor forme structurale temporare ce funcționează paralel cu structura fundamentala a societății

în principiu, există doar un beneficiar și un cumpărător final în ceea ce privește produsul a cărui întreprindere este urmărită prin proiect; mai apoi, ceea ce rezultă din proiect poate să evolueze prin modificările adaptate

luând în calcul relevanța resurselor

financiare

umane

materiale implicate în întreprinderea proiectului, este nevoie de luarea în calcul a:

impedimentelor și dificultăților temporale care îngreunează realizarea programelor și a planurilor pe perioadă îndelungată, realiste, amănunțite, aspect ce se reflectă și în nevoia adaptării acestora, funcție de progresul întreprinderii proiectului

operațiunilor și, totodată, a termenelor de executare

evoluției rapide a pieței

diversității și noutății problemelor

produsele și materialele folosite sunt deosebit de diverse, de unde reiese nevoia ca, adesea, în timpul desfășurării proiectului să aibă loc cercetări practice, ale căror rezultate să fie incluse în proiectul de realizat

evoluția unui proiect este periodică, obiectivul major identificându-se în scăderea optimă a timpului de întreprindere și de punere în practica într-o manieră cât mai eficientă pe piață, a serviciului ori a produsului rezultat din proiect

vastitatea și diversificarea problemelor presupun contribuția unui număr de cadre de diverse specialități, care, într-o manieră obișnuita, prestează muncă într-o multitudine de compartimente ale structurii organizatorice luate în calcul.

Factorii de care depind variantele organizatorice cu care managementul prin proiect “lucrează” se identifică în următorii:

individualitatea managerului de proiect

vastitatea proiectului

specificitățile mediului de muncă

inovativitatea proiectului

repartizarea specialiștilor în compartimentele organizatorice

timpul de întreprindere a proiectului

abilitățile și numărul de personal al structurii organizatorice ori al întreprinderii.

În structurarea managementului de proiect există, funcție de specificitățile organizaționale primordiale trei variante organizatorice, respectiv:

managementul de proiect cu structură mixtă

managementul de proiect cu responsabilitate individuală

managementul de proiecte cu stat major.

Managementul de proiect cu structură mixtă

Acest tip de management implică existența unei rețele structurale caracteristice precum și existența unui colectiv și a unui conducător de proiect.

Managementul de proiect cu structură mixtă este frecvent utilizat.

În scopul întreprinderii structurii organizatorice a managementului prin proiecte este imperios să se ia în calcul aspecte precum:

colaborarea specialiștilor apartenenți compartimentelor operaționale și funcționale ale întreprinderii cu colectivul de proiect

conturarea proiectului prin:

sublinierea obiectivelor urmărite

deciderea vastității proiectului și a compartimentelor structurale implicate în întreprinderea sa

reliefarea zonelor sensibile, în zona cărora este imperios să se acționeze atent

alcătuirea criteriilor în scopul aprecierii rezultatelor finale

conturarea structurală a proiectului, raportată la întreprinderea îndatoririlor, a sarcinilor și a abilităților primordiale atât în ceea ce privește membrii echipei de proiect cât și în ceea ce privește managerul proiectului și raportată, totodată la deciderea tipului de structurare folosit

numirea:

managerului proiectului

îndatoririlor compartimentelor componente

indivizilor participanți la întreprinderea proiectului

prepararea mediului în scopul punerii în practică a managementului de proiect, prin expunerea noului sistem și a atuurilor acestuia tuturor celor implicați în proiect. În cadrul acestei etape se discută cu coordonatorii compartimentelor structurale ale societății spre persuadarea acestora în ceea ce privește folosința proiectului și a nevoii punerii în practică a acestuia

punerea în practică a managementului de proiect prin tranziția la întreprinderea obiectivelor expuse și prin ducerea la bun sfârșit a îndatoririlor, a sarcinilor și a abilităților participanților la proiect

deciderea metodelor de verificare ce urmează să fie folosite în timpul întreprinderii proiectului în scopul controlului:

costurilor

timpului de execuție

rezultatelor parțiale și finale.

Managementul de proiect cu responsabilitate individuala

Managementul de acest tip este descris prin posedarea de către un singur individ – respectiv coordonatorul proiectului – a întregii responsabilități. În scopul întreprinderii proiectului, managerul acestuia are drept suport responsabilii aleși în scopul întreprinderii acțiunilor implicate în subdiviziunile societății.

În altă ordine de idei, acest tip de management expune atuurile scăderii optime a costurilor cu personalul și utilizarea experienței specialiștilor și a lucrătorilor societății.

Pe de altă parte, acest tip de management expune și inconveniente precum nescutirea personalului de o serie de sarcini anterioare, aspect ce poate conduce la neglijarea sarcinilor prezente sau slaba pregătire a personalului implicat în proiect, astfel acest tip de management fiind utilizat într-o proporție mai scăzută, în principiu când există un personal deosebit de eficient în societate, care are o experiență anterioară în realizarea de proiecte.

Managementul de proiect cu stat major

Prin raportare la acest tip de management, coordonarea activității de elaborare a proiectului este direcționată de managerul de proiect, ce cooperează cu colectivul implicat cunoscut drept colectiv de conducere/decizie. Pe lângă sarcinile pe care membrii colectivului de proiect le îndeplinesc, celelalte sarcini cad pe umerii specialiștilor din subdiviziunile societății, numiți în prealabil de conducerea acesteia.

Din punct de vedere calitativ, rezultatele sunt dependente de abilitățile colectivului special alcătuit pentru managementul de proiect. Cea mai eficientă echipă ar trebui alcătuită atât din indivizi apartenenți societății cât și din exteriorul acesteia întrucât specialiștii existenți în structura organizatorică a societății sunt, într-adevăr, mai bine puși la curent cu aptitudinile și cu problemele societății, însă care pot fi subiectivi în efectuarea lucrului, mai predispuși în abordarea laturii rutiniere decât a celei inovaționale a activității. Astfel, de cealaltă parte, specialiștii exteriori societății au atuurile unei abordări obiective, au alte experiențe și pot da dovadă de un grad mai ridicat de inovativitate în noile conjuncturi de lucru.

2.6 Metode progresive în managementul de proiect

2.6.1 Metoda “Benchmarking”

Notoriu drept management al proiectelor prin adaptare și comparare, acest tip de management este definit sub identitatea unei analize sistematice, comparative a pieței, prin intermediul căreia are loc o măsurare a rezultatelor proiectului, a unei structuri organizatorice ori a unei activități a acestuia, comparative cu performanțele înregistrate de alte activități similare, de alte proiecte ori structuri organizatorice spre perfecționarea specificitatilor de performanță ale proiectului.

Prin metoda “Benchmarking” se descoperă, se înțelege și se adaptează practicile reprezentative, din cadrul societății ori din alte societăți, spre perfecționarea performanțelor.

Metoda implică un proces comparativ al tehnicilor și al practicilor cu cele văzute drept cele mai eficiente, în scopul descoperirii metodelor prin care o societate poate evolua. În acest context, pot fi decise obiective și standarde inovative ce conduc la o îndeplinire mai eficientă a solicitărilor beneficiarilor, la o calitate superioară a serviciilor și a produselor ori la reducerea cheltuielilor.

„Benchmarking-ul “a apărut în Japonia și a fost pus în aplicare într-o multitudine de metode prin intermediul cărora salariații sunt încurajați să învețe despre procesul afacerilor interne ale societății însă, totodată și să contribuie prin înfățișarea unor practici inovative prin intermediul cărora să ajute propria societate să progreseze.

La nivel european, benchmarking-ul a fost folosit din anii ’70.

Benchmarking-ul activează mai departe de cercetarea concurențială, prin aceasta metodă căutându-se cea mai potrivită practică, asigurând priceperea metodei în care aceasta a fost obținută, apreciind oportunitățile de a o echivala ori de a o întrece, evaluând efortul și resursele imperioase, conducând, finalmente la înregistrarea unor noi performanțe.

2.6.2 Metoda teoriei constrângerilor

Această teorie se identifică într-un raționament de management pentru proiecte dar și pentru societățile ori pentru structurile organizatorice descrise printr-o structură de activități de management prin proiect. Prin folosirea acestui raționament de management, au fost gândite modalități de cercetare și de optimizare în cadrul sistemelor de producție dependente într-o manieră predominantă, de capacitățile cognitive umane. Teoria constrângerilor oferă rezolvări chestiunilor problematice pe care managerii le întâlnesc, chestiuni ca:

aflarea unor modalități de satisfacere a clienților

aflarea unor metode de învingere a competiției

aflarea unor metode de reducere a timpului de evoluție a produselor inovative

aflarea unor metode de determinare a indivizilor din subordine de a pune în practica noi idei și perfecționări.

Indiferent de tipul lor, managerii vor să fie organizați și să conducă eficient. În scopul de a conduce eficient, managerii trebuie să controleze eficient costurile și produsul final. Cele două condiții sunt imperioase, autonome, care implică două metode distincte de management.

În scopul de a dovedi acest lucru, intră în discuție conexiunea dintre o întreprindere și un lanț. Cea dintâi verigă se identifică în departamentul de marketing, apoi în departamentele de:

cercetare-dezvoltare

aprovizionare

producție

desfacere.

Cheltuielile societății se alocă fiecărui departament în parte, în acest fel fiecare departament având propriile cheltuieli. Cheltuielile companiei devin mai reduse cu atât mai mult cu cât fiecare departament reușește să își reducă propriile cheltuieli. Teoria expusă anterior se identifică în raționamentul de management potrivit “universului cheltuielilor”.

Prin raportare la produsul final, acest raționament de management înregistrează o totală modificare. Astfel, în ceea ce privește departamentele unei întreprinderi, în condițiile în care doar una are întreruperi ori alte probleme, produsul final este compromis. Din acest motiv, eficiența de a obține produsul final, în conjunctura în care sunt respectate toate specificațiile incipiente, va fi dictată de departamentul cu cea mai redusă eficiența, necontând dacă celelalte departamente au înregistrată o eficiență mai mare. Teoria adusă în discuție se identifică în raționamentul de management potrivit universului produsului finit.

Potrivit „universului costurilor “, managerul este forțat să incite fiecare departament să își reducă cheltuielile. Șefii departamentali, responsabili cu păstrarea cheltuielilor la un stadiu scăzut, vor dori să perfecționeze aceste departamente, aspect care va fi contradictoriu raționamentului de management, potrivit “universului produsului finit “, unde perfecționările locale pot fi realizabile numai prin sincronizarea cu departamentul ce are cea mai redusă capacitate, în scopul de a proteja chestiunile de proiectare ale serviciului sau ale produsului.

Bref, unica rezolvare în scopul obținerii unui management eficient, este să aibă loc un permanent compromis între managementul folosind raționamentul „universul costurilor “și managementul folosind raționamentul „universul produsul finit “.

2.7 Managementul raportului cu clienții

Însărcinarea primordiala a societății de servicii ce aspiră la obținerea performanței în afaceri rezidă în mulțumirea doleanțelor și necesităților propriilor clienți. Acest lucru este posibil în condițiile în care societățile de servicii își adaptează propria ofertă la necesitățile clienților.

Deținerea unei calități specifice în ceea ce privește mulțumirea clientului este reprezentativă în scopul supraviețuirii și progresului oricărei societăți de servicii ce își desfășoară activitatea într-un spațiu competițional. Sub egida internetului și a globalizării, marketingul a înregistrat un proces intens de îmbunătățire, parcurgând trei etape:

marketingul relațional

“one-to-one” marketing

marketingul interactiv.

Țelul celor trei etape ale marketingului extern relațional rezidă în fidelizarea clientului, diferențele dintre acestea fiind trecute în revistă în cele ce urmează.

Marketingul relațional urmărește întreprinderea unui raport permanent cu clienții, integrându-i și cooptându-i la viața și la preocupările societății de servicii

“One-to-one” marketing vede consumatorul sub identitatea unui individ unic, permițând intrarea în contact cu clientul într-un mod personalizat.

Obiectivul metodei “One-to-one” marketing se identifică în progresul nivelului de fidelitate a clienților prin intermediul cunoașterii fiecăruia dintre aceștia, permițând, în acest context, o individualizare a ofertei.

Fidelizarea clientului are loc în momentul în care resursele umane ale societății de servicii înțelege pe deplin această strategie. Societatea de servicii ce dezvoltă un “one-to-one” marketing își îndreaptă atenția către client, căutând să cerceteze necesitățile apărute în mintea fiecărui client.

Etapa “One-to-one” marketing are drept fundament elemente precum:

produse ori servicii individualizate

o bază de date actualizată

realizarea unor diferențe între clienți prin raportare la valori și la necesități

întreținerea unui dialog cu fiecare client

Marketingul interactiv participă la evoluția celorlalte două forme de marketing pe care le întregește și, ulterior, le și întrece.

În cadrul marketingului interactiv, hotărârea de achiziționare se transformă în rezultatul unui permanent schimb între societate și propriul client. Informația este distribuită între societate și clienți, în cei din urmă văzându-se surse reprezentative de informare.

Comparativ cu celelalte două tipuri de marketing, unidirecționate în sensul că totul decurge dinspre societate spre client, marketingul interactiv este fundamentat pe un dialog continuu între societate și clienți, de altfel, baza interactivității. În acest context, în cadrul marketingului interactiv, clientul este unul activ, reacționând permanent la propunerile societății.

În epoca autonomiei, optarea pentru societatea de servicii este direcționată către marketingul interactiv în scopul răspunderii la predispozițiile comportamentale ale clienților și la așteptările de autonomizare a ofertei. Evoluția instantă a marketingului interactiv a fost determinată de doi factori reprezentativi respectiv răspândirea rapidă a tehnologiei informaționale inovative și relevanța factorului temporal în strategiile societății de servicii.

2.8 Managementul riscului financiar al societății

Definirea managementului riscului constă în gestionarea evenimentelor nesigure, cu scopul de a obține succesul.

Managementul riscului presupune existența mijloacelor și procedurilor prin care este administrat riscul, spre ducerea la bun sfârșit a obiectivelor descrise în evenimentul politic, tehnic, uman ori social analizabil, având nesiguranța ca fundament al factorilor de risc.

Sistematizarea descrie cel mai bine managementul riscurilor întrucât doar o abordare permanentă și strictă, la toate stadiile de desfășurare ale evenimentului analizabil, poate să conducă la un control eficient în ceea ce privește activitățile evenimentului precum și la scăderea factorilor de risc.

Managementul riscurilor solicită folosirea informațiilor dintr-o multitudine de domenii, ca:

psihosocial

economic

politic

tehnic

juridic.

În întreprinderea sa, managementul riscurilor folosește trei elemente reprezentative respectiv:

evaluarea riscului

organizarea feedback-ului la factorii de risc

supravegherea și verificarea riscurilor.

1. Evaluarea riscurilor presupune căutarea factorilor de risc în cadrul evenimentului de întreprins

2. Organizarea feedback-ului la factorii de risc presupune descoperirea fiecărui risc, funcție de genul și de nivelul său de gravitate în ceea ce privește evenimentul analizat și găsirea unei strategii potrivite de răspuns pentru fiecare caz în sine. Strategiile de feedback cuprind modificări cu privire la îndatoririle din cadrul evenimentului, modalitățile de comunicare între elementele componente, schimbarea țelurilor evenimentului ori ale caracteristicilor ce intervin asupra rezultatelor finale decise

3. Supravegherea și verificarea riscurilor au în prim plan punerea în practică a strategiilor de feedback și supravegherea consecințelor pe care modificările pot să le aducă în evenimentul analizat. Strategiile de verificare ale riscului este imperios să fie ajustate funcție de consecințele pe care le produc, având grijă ca părțile implicate în desfășurarea evenimentului să fie în acord cu aceste schimbări.

Evenimentul ce urmează a fi analizat este analizat ca un proiect separat, luând în calcul faptul că orice activitate modernă reușită apartenentă desfășurării unui proiect, este abordată ca un proiect separat, cu o metodologie separată de management de proiect, cu flexibilitatea și strictețea imperioase atingerii reușitei. Intră în discuție urmărirea etapizată a fiecărui eveniment – parte a proiectului, a acțiunii, a activității, începând cu folosirea elementelor fundamentale și prin abordarea unor elemente pretențioase.

Atât procedurile cât și strategiile de management al riscului sunt aplicabile funcție de caz și funcție de fiecare structură organizatorică, de profilul acesteia și de evenimentul de întreprins.

Cel dintâi pas în evoluția unei strategii eficiente se identifică în evaluarea mediului prezent de afaceri. Prin folosirea metodelor calitative și cantitative, evaluarea implică pe de o parte examinarea riscurilor financiare, pe de altă parte examinarea riscurilor operaționale. Riscurile financiare sunt identificabile în:

riscurile de re-investitie

riscurile de credit

riscurile de lichiditate

riscurile de rată a dobânzii

riscurile de schimb valutar.

Riscurile operaționale implică:

riscul de reglementare

riscul de personal

riscul politic

riscul tehnologic

riscul de distribuție.

Riscurile ar trebui să fie descrise cât mai detaliat posibil, luând în calcul elemente ca:

informațiile statistice ori evaluări ale impactului riscului în ceea ce privește performanța financiară, realizate de experți

factorii cauzali și efectele acestora

strategiile de reducere a riscului și nivelul lor prezent de eficacitate

deciderea perioadei de timp în care are loc strategia

raportarea la alte riscuri, cu o atenție sporită asupra mijloacelor de influențare reciprocă a acestora precum și cu observarea raportărilor negative între anumite riscuri.

Procesul managementului de riscuri presupune o combinație de culegere de informații istorice, revederea unor acte, analizarea informațiilor legate de structurile:

culturale

organizatorice

tehnologice ce intră în alcătuirea afacerii.

Există o serie de metode de formalizare a rezultatelor procesului de descoperire a riscului.

O metodă simplă rezidă în crearea unor tabele, în care fiecare linie semnifică un anumit risc, iar informațiile raportate la risc sunt structurate pe coloane.

O metodă alternativă rezidă în aceea de a elabora anumite hărți ale riscului, care să indice grafic cauzele și efectele fiecărui risc.

Ca urmare a unor categorisiri ale riscurilor – în strategice și gestionabile – managerii pot să hotărască ce riscuri au nevoie de cel mai ridicat nivel de atenție.

Riscurile gestionabile se identifică în acele riscuri pe care societatea poate să le abordeze, folosindu-se de propriile metode. În această categorie poate fi integrata organizarea deficitară a accesibilității metodelor critice de funcționare.

Factorii de risc strategic se identifică în aceia ce trebuie analizați prin realizarea cheltuielilor substanțiale ori prin modificarea în direcția strategică.

Riscurile strategice au nevoie de un tipar de analiză amănunțit. Tiparele reprezintă nesiguranța corelată cu fiecare factor strategic de risc, care arată modalitatea și nivelul de influență ponderată. Aceste tipare pot fi cantitative, fundamentându-se doar pe date numerice ori total calitative, fundamentându-se pe experiența strânsă. Indiferent de caz, obiectivul se identifică în evaluarea probabilității de repartizare pentru fiecare factor. Tiparele ce utilizează inputuri cantitative și calitative, expun cel mai ridicat potențial de modelare a riscurilor, în cazul cărora societatea ar putea fi expusă, măcar până când capacitatea mediului economico – social de a produce noi date este concretizat.

Cele mai multe dintre teoriile moderne în ceea ce privește teoria decizională, pornesc de la conceptul de aversiune în raport cu riscurile indivizilor, indiferent de tipul meseriei acestora, individul optând pentru obținerea sigură a unui rezultat, în pofida unei opțiuni ce nu oferă o siguranță care ar putea să conducă spre aceeași finalitate.

În condițiile în care aceste trăsături sunt întâlnite pe plan decizonal general, specificitatea rezidă în situația managerilor ori a indivizilor implicați în conducerea unor societăți.

Prin raportare la cifra de afaceri a societății, a domeniului de activitate și al complexității acestora, societatea deține ori nu un departament specializat în ceea ce privește prognozele, în scopul descoperirii, supravegherii și reducerii factorilor de risc, structură aflată sub egida unui manager de risc care trebuie să aibă o înaltă calificare în domeniu, fiind mereu în contact cu cele din urmă descoperiri și inovări științifice raportate la strategiile de înlăturare și de reducere a riscurilor.

În ceea ce privește societățile mai reduse, care nu au departamente specializate de această natură, activitățile de management de risc se preiau de către managerul general al societății, ce va include în agenda sa de lucru, aceste genuri de activități.

Teoriile moderne relevă trei motivații reprezentative în asumarea factorilor de risc calculați, respectiv:

angajarea factorilor de risc de manageri care implică un conținut emoțional prin prisma:

pericolului

anxietății

bucuriei

temerii

excitării resimțite de individul decident

reușita unei hotărâri manageriale care este conectată de angajarea unor riscuri

factorii de risc care, pentru manageri, se identifică în aspecte imperios de luat în calcul, asumarea acestora raportându-se la latura profesională mai degrabă decât la predispoziția individului către acest domeniu.

Pe lângă cele trei motivații reprezentative trebuie să se ia în considerare variațiile existente prin prisma diferențelor de context, comportamentul managerilor în raport cu riscul fiind dependent de:

progresul societății

nivelul profitului

poziția prezentă a societății

mărimea vânzărilor și a lichidităților la un stadiu anume ca urmare a punerii în practică a proiectului.

Indiferent de domeniul principal de activitate, managerii sunt predispuși să respingă decât să accepte riscul, întrucât aceștia reacționează repede la informațiile primite pe termen scurt, în loc să anticipeze posibilele evenimentele ce ar putea avea loc. Astfel, forma primordiala de înlăturare a riscurilor se identifică, pentru manageri, în negocierea contractelor, care, potrivit clauzelor stipulate, amortizează incertitudinea generată de lipsa de stabilitate a spațiului economic și, implicit, a pieței.

Una din metodele practicate de conductorii unor instituții raportată la adoptarea riscurilor, se identifică în înlăturarea asumării acestora și întârzierea luării hotărârilor prin atribuirea acestui rol altor indivizi în scopul de a efectua activitățile de ordin managerial. Managerii evită să confrunte riscul, întrucât văd în acesta un element controlabil, nedorind să accepte caracterul de nesiguranță al acestuia, implicit asumarea sa.

Managerii care domină riscurile nu se mulțumesc numai cu asumarea acestora ci încearcă mereu să le aibă sub egida și sa le schimbe.

Prin analiza unei opțiuni ce expune un randament eficient pentru un proiect de investiții ori pentru o societate însă care expune un nivel de pericol de neacceptat, managerii intenționează să găsească modalități de reducere a pericolului și de a păstra, totodată, avantajul. În cele mai multe dintre cazuri, aceștia încearcă să schimbe această situație, în mod expres prin refacerea estimărilor.

În acest context, una dintre cele mai dese erori manageriale este de a considera că, de fapt, totul poate fi realizabil într-o manieră mai eficientă fie și ulterior refacerii estimărilor.

În scopul unei mai bune înțelegeri a procesului de asumare a hotărârii de manageri, este imperios să se reliefeze existența a trei tipuri de atitudini manageriale, diferite față de concepțiile tradiționale, aplicabile în teoria riscului:

asumarea distinctă de manageri a riscului

credibilitatea scăzută în estimările probabilistice

relevanța preferințelor manageriale în asumarea riscului.

1. Asumarea distinctă a riscului de manageri se identifică în unul din cele mai sensibile elemente ale atitudinii manageriale, prin prisma preocupării continue a indivizilor din conducere de a își păstra reputația curata în respectivul domeniu. Asumarea unor hotărâri de manageri expune interpretării și sensuri distincte, funcție de individualitatea și de experiența în domeniu a fiecăruia dintre cei care hotărăsc. Un manager eficient este cel ce își asumă riscuri într-o manieră conștienta. Managerii competenți sunt apți să opteze pentru cele mai bune riscuri – a căror adoptare direcționează spre reușita proiectului – și să înlăture riscurile dăunătoare – ce conduc spre eșecul proiectului – în conjuncturi de nesiguranță, putând, în acest context, să rezolve o incoerență a regulilor sociale, care solicită, în același timp, reușită și asumarea riscurilor.

2. Credibilitatea scăzută în estimările probabilistice are drept fundament lipsa de încredere a managerilor în aproximările probabilistice, pe care ori nu le folosesc ori nu le pricep. Eroarea majoră ce apare în cazul acestei abordări, rezidă în evitarea posibilelor rezultate, a căror probabilitate de întreprindere este redusă, fără a se lua în calcul progresul ulterior al acestora.

În acest context, când o probabilitate slabă inițială este îmbinata cu evenimente ce expun efecte reprezentative, poate să se ajungă în conjuncturi de criză pentru instituții ori pentru proiectele ce se derulează, în cele mai multe dintre cazuri cu efecte considerabile.

În altă ordine de idei, fundamentându-se pe propria experiență ori pe observațiile personale cu privire la evoluția pieței de profil, majoritatea managerilor folosesc conceptul de „risc maxim”, drept o oportunitate. Asumarea unei estimări de această natură poate să conducă la maximizarea conceptului de risc și, totodată, la respingerea asumării unei hotărâri ce implică o investiție ori o politică pe termen lung, din pricina temerii înregistrate cu privire la nivelul ridicat de primejdie al acestei opțiuni.

3. Relevanta preferințelor manageriale în asumarea riscurilor reiese din studiile de specialitate întreprinse în domeniu, prin care este evidențiată variația preferințelor legate de asumarea riscului funcție de conjunctură, optarea pentru o opțiune riscantă de decident fiind dependentă de raportul dintre șansele și primejdiile expuse de opțiune și obiectivele fixate de managerul de risc.

În acest context, decidentul se focuseaza pe o valoare critică, de pildă, pe pragul ce separă eșecul subiectiv de reușita subiectivă. Cele mai folosite noțiuni de către managerii de risc, în acest caz sunt “nivel de supraviețuire” și “obiectiv prag de rezultat”, fiecare dintre acestea implicând existența a trei posibile poziții:

de dispariție

de succes

de eșec.

Substanța acestei teorii rezidă în evitarea societății de a ajunge sub pragul de rezultat, atenția fiind acordată doar posibilului pericol, șansele de câștig trecând pe planul al doilea. Astfel, doleanța de a fi poziționați deasupra pragului îi determină, în cele mai multe dintre cazuri pe manageri să accepte factorii de risc, pentru că această limită este văzută prin prisma uneia de supraviețuire în ceea ce privește respectiva societate.

Abordarea de pe poziții distincte a acestor realități poate să conducă la o atitudine managerială distinctă cu privire la politica de acceptare a riscurilor. Individualitatea managerului de risc alături de cultura sa managerială – în mod expres în domeniul gestionării riscurilor -, îl vor direcționa pe acesta în poziția de a accepta conceptul potrivit căruia este posibil ca în momentul de decizie să se facă distincția între riscurile ce se pot soluționa avantajos și riscurile a căror rezolvare poate fi dezavantajoasă.

Aspectele mai sus – expuse cu privire la atitudinea managerială în fața factorilor de risc, evidențiază greutatea asumării actului hotărâtor de indivizii aflați în funcții de conducere.

Asumarea unor decizii manageriale juste este bazată pe îmbinarea câtorva elemente ce ar trebui luate concomitent în considerare, respectiv:

asumarea, într-o manieră conștienta a riscurilor și selectarea acestora funcție de consecințele la care ar putea conduce

individualitatea fiecărui manager care trebuie să ajute la progresarea societății nu la satisfacerea orgoliului personal

înlăturarea strategiei manageriale care impune poziționarea proiectului ori societății peste un „prag de rezultat”, astfel, fiind important numai obiectivul, nu riscurile la care această abordare conduce

încrederea în relevanța estimărilor probabilistice și adoptarea acestora în cadrul unei decizii manageriale

Riscul poate să intervină ori în urma apariției unui lucru neorganizat ori în urma faptului că un lucru organizat nu are loc conform planificării. Astfel, riscul este mai mare pe măsură ce:

tehnologia și procedura la care se apelează în scopul desfășurării proiectului este mai puțin notorie, inovativă

proiectul înregistrează o durată mai mare de desfășurare

experiența societății, a managerului proiectului și a echipei proiectului este limitată

intervalul temporal dintre etapa de organizare și etapa de execuție este mai mare.

Atingerea obiectivelor proiectului implică, pe de o parte, cunoașterea, pe de altă parte asumarea unor numeroase riscuri. Procesul de management al riscului implică trei etape:

1. Descoperirea riscului

2. Analiza riscului

3. Reacția la risc.

1. Descoperirea riscului are loc prin:

elaborarea unor liste de verificare

structurarea unor ședințe de descoperire a riscurilor

analiza documentelor arhivate.

În etapa de descoperire a riscului sunt evaluate posibilele pericole, efecte și probabilități de apariție ale acestora în scopul de a hotărî care din riscuri este imperios să fie prevenite. În aceeași etapă, sunt înlăturate riscurile ce nu concordă, cu alte cuvinte acele elemente de risc cu probabilități scăzute de apariție ori cu un efect nereprezentativ.

Descoperirea riscurilor este imperios să fie întreprinsă regulat. Aceasta trebuie să ia în calcul și riscurile interne și riscurile externe. Riscurile interne se identifică în acele riscuri pe care echipa managerială poate să le controleze ori să le influențeze, în același timp în care riscurile externe nu sunt poziționate sub controlul acesteia.

O tehnică de descoperire a riscurilor este brainstorming-ul. Într-o sesiune de brainstorming iau parte cât mai mulți indivizi ce au legătură cu proiectul, acestora cerandu-li-se să numească riscurile la care se gândesc prin raportare la proiectul în care sunt implicați. Este stadiul în care nu au loc niciun fel de evaluări ale elementelor enumerate, nu se discută nimic, ci doar sunt listate variantele expuse de fiecare participant. Odată ce participanții văd ideile listate, aceștia se vor gândi la alte idei ce vor stimula altele din partea altui participant, în final fiind expuse o multitudine de idei raportate la posibilele riscuri.

Tehnica Delphi este o altă tehnică – asemănătoare brainstorming-ului – cu diferența că participanții – anonimi – nu se cunosc, aspect ce stimulează fluxul de idei. Procesul își are incipitul într-un chestionar expus de moderator, prin care se cer ideile participanților raportate la riscurile proiectului. Feedback-urile participanților sunt categorisite și discutate de către mediator. Lista categorisită și concisa va circula printre participanți în scopul adăugirilor ori a comentariilor. Participanții pot să își modifice opinia însă trebuie să justifice acest lucru. Ulterior câtorva cicluri se ajunge la o listă amănunțită a potențialelor riscuri.

Metoda bilețelelor Crawford are ca atu primordial faptul că poate conduce la un număr ridicat de idei într-un timp foarte scurt. Mediatorul va repeta aceeași întrebare de zece ori iar fiecare participant va trebui să treacă pe bilețele răspunsuri distincte de fiecare dată.

Metoda analogiilor este una foarte facilă, putându-se contura o analogie din lecțiile învățate precum și din planul de management al riscurilor din alte proiecte similare. Prin compararea a două ori a mai multor proiecte, pot fi observabile specificități similare ce vor face mai facilă descoperirea riscurilor noului proiect.

Metoda revizuirii documentației cuprinde revederea materialelor proiectului ce au fost generate până în momentul analizei riscurilor. Aceasta implică:

revederea lecțiilor învățate și a planurilor de management al riscurilor din proiecte precedente

revederea obligațiilor contractuale

revederea elementelor reprezentative pentru domeniul de acțiune

revederea programului și bugetului

revederea disponibilității resurselor

revederea planurilor pentru personal și furnizori

revederea listelor de presupuneri.

Metoda discuțiilor cu experți implică solicitarea experților ori a indivizilor cu experiență în tipul de proiecte luat în calcul ori în probleme deja întâlnite și rezolvate, discuțiile cu aceștia putând fi de un real ajutor în scopul înlăturării rezolvării acelorași probleme din nou.

Odată ce riscurile sunt descoperite, acestea trebuie documentate. Luând în calcul faptul că managementul riscurilor are loc pe parcursul întregii existențe a unui proiect este imperios să existe o metodă de structurare și de documentare a riscurilor, în timpul înaintării proiectului putând fi coroborate informații suplimentare legate de evenimentele riscante descoperite. În echipa de proiect poate să existe un individ a cărui sarcină este legată doar de managementul riscurilor ori această sarcină poate să fie îndeplinită de un alt membru al echipei – în cele mai multe dintre cazuri, de managerul de proiect.

Luând în calcul faptul că intră în discuție evenimente neprevăzute, acestea vor fi consumabile de resurse respectiv de bani și de timp. Din acest motiv, atunci când este conceput bugetul este imperios să se aloce sume de bani care să acopere situații de această natură. În cadrul celor mai multe dintre bugete, finanțatorii au alocat un punct special costurilor neprevăzute, ce includ tocmai situații de această natură.

2. Analiza riscului folosește metode precum:

arborii decizionali

determinarea valorii așteptate

simularea Monte Carlo.

Etapa de analiză a riscului ia în calcul riscurile descoperite în prima etapă și întreprinde o cuantificare intensă a acestora. În scopul analizei riscului se utilizează un instrumentar matematic divers, pornind de la analiza probabilistică la analiza Monte Carlo. Optarea pentru instrumentarul matematic este imperios să fie adaptată nevoilor analizei și să țină cont de claritatea informațiilor existente.

3. Reacția la risc implică acțiuni și măsuri în scopul reducerii, înlăturării ori distribuției riscului. Întreprinderea proiectelor și obiectivelor unei societăți implică descoperirea și asumarea unor multitudini de riscuri ca:

omiteri în proiectare și în execuție

modificări interne ori externe

gândirea unor strategii lipsite de realism.

Reacția la risc se identifică în etapa de acțiune din ciclul managementului riscului, unde se încearcă:

înlăturarea riscurilor

minimizarea riscurilor

repartizarea riscurilor.

Înlăturarea riscurilor are țelul de a îndepărta riscurile. Managerul ori echipa managerială poate:

să condiționeze oferta

să nu înceapă o afacere ori o tranzacție

să decidă un preț foarte ridicat, care să acopere riscurile.

Majoritatea dintre opțiunile ce elimină riscul au tendința de a scoate societatea din afaceri pentru ca o societate cu predispoziții ridicate către risc nu va rezista foarte mult timp, trebuind să își investească capitalul în altă parte.

Minimizarea riscurilor poate avea loc printr-o multitudine de elemente ca:

reproiectarea. – Riscurile pot fi în cele mai multe dintre cazuri reduse printr-o reproiectare a:

utilizării forței de muncă și a echipamentelor

echipelor de muncă

fluxurilor de materiale.

programarea – în condițiile în care riscurile sunt raportate la termenul de execuție, programarea științifică a activităților prin intermediul graficelor rețea poate să reducă riscurile în limite rezonabile

instruirea – o multitudine de riscuri sunt raportate la siguranța muncii ce influențează calitatea și productivitatea lucrărilor. Prin programele de conștientizare și de instruire în spațiul siguranței muncii, poate fi redusă probabilitatea producerii accidentelor și consecința acestora.

Repartizarea riscurilor reprezintă un instrument performant de management al riscului, făcând raportare la părțile ce vor accepta parțial sau total întreaga responsabilitate în ceea ce privește efectele riscului. Repartizarea riscului este imperios să se facă luându-se în calcul atitudinea față de risc a diverselor organizații implicate. Astfel, regula de alocare a riscului este că riscul să fie alocat părții ce poate să îl suporte și să îl controleze cel mai eficient.

Strategia de contractare reprezintă un mecanism reprezentativ în repartizarea riscului.

Riscurile asumate de societate sunt, de obicei, formalizate prin contracte cu beneficiarii.

Riscurile raportate la resursele umane sunt acoperite, măcar parțial prin finalizarea contractelor individuale și colective de muncă. În cele mai multe dintre cazuri, riscurile raportate la echipamente și materiale pot fi transferate furnizorilor acestora, prin garanțiile oferite de aceștia. Unele riscuri pot fi înlăturate prin finalizarea unor contracte de asigurare, compania de asigurări asumându-și parțial riscurile în schimbul unui preț identificabil în prima de asigurare.

În condițiile în care riscul are loc în condițiile expuse prin contractul de asigurare, asiguratorul va rambursa partea asigurată ori toate pierderile suferite din cauza riscului. În condițiile în care riscul nu apare, asiguratorul păstrează prima de asigurare.

Astfel, riscul reprezintă incertitudinea corelată oricărui rezultat, incertitudine ce poate face referire la posibilitatea de apariție a unui eveniment ori la influența, la consecința unui eveniment în condițiile în care acesta are loc. Riscul este prezent în condițiile în care:

un eveniment are loc cu siguranță însă rezultatul acestuia e incert

consecința unui eveniment este cunoscută însă apariția evenimentului este incertă

evenimentul și consecința acestuia sunt nesigure.

În cadrul unui proiect, riscul face referire la probabilitatea de a nu se respecta:

obiectivele decise în termeni de performanță, respectiv lipsa de realizare a standardelor de calitate

programul, respectiv nerespectarea termenului de execuție

costul, respectiv depășirea bugetului.

Managementul riscului nu înlătură total riscul. Analiza riscului este imperios să preceadă declanșarea proiectului și, în condițiile în care verdictul acestei analize este că riscul nu poate fi acceptat, proiectul poate fi lăsat la o parte. Elementul de risc se identifică în orice element ce are o probabilitate măsurabilă de abatere de la plan. Programele, strategiile și planurile societății reprezintă elemente ce permit prefigurarea realității și ulterior confruntarea întreprinderilor efective cu rezultatele așteptate.

Luând în calcul toate aspectele menționate anterior, se poate conchide că asumarea riscurilor într-o manieră rațională este deosebit de relevantă precum și folosirea teoriilor decizionale moderne în ceea ce privește actul managerial, aspect ce se identifică în secretul reușitei unui proiect, de orice natură ar fi acesta.

CAP. III Cabinetul de medicină dentară și laboratorul de tehnică dentară

3.1 Planificarea de ordin strategic, drumul spre reușită

Unul din conceptele – cheie raportate la afacerile aplicabile în practica dentară modernă se identifică în planificarea strategică. În aceeași manieră în care stomatologul se hotărăște asupra diagnosticului funcție de care decide planul de tratament, se acționează și în condițiile începerii unei afaceri.

Planificarea strategică acordă oportunitatea unei analize sistematice a situației spre conturarea unui plan de lucru.

În scopul ca un cabinet stomatologic să poată să activeze în parametri normali este imperioasă o structurare, o organizare.

O parte majoritară a timpului unui stomatolog este alocată acordării asistenței stomatologice, pacientului. Nevoile terapeutice se decid prin:

examenul clinic al cavității orale

punerea diagnosticului pe fundamentul istoricului medical al pacientului

radiografii.

Procesele de diagnosticare și de tratament sunt foarte cunoscute doctorului, ajutând la păstrarea unui bun randament.

În lipsa unui plan de tratament, practica stomatologică ar fi lipsită de organizare.

În aceeași manieră în care tratamentele cotidiene sunt dependente de programări eficient stabilite, succesul îndelungat al unei practici stomatologice este dependent de o strategie și de o planificare strategică.

Planificarea strategică se identifică într-un proces periodic, fundamentat pe date și pe informații măsurabile.

Cifrele se transformă în una dintre măsurile comparative a incipitului practicii stomatologice precum și a stadiului la care ajunge. Planificarea de ordin strategic se poate situa la un grad ridicat calitativ, având nevoie de rațiune și de deciderea unui plan de tratament.

Stomatologul este cel ce moderează rațiunea fundamentată pe:

dorințele

cunoștințele personale

planurile sale.

Procesul ia în calcul punctul de vedere pe care îl are conducerea. În cazul celor mai multe dintre practicile stomatologice, managerul este confundat cu proprietarul.

În acest context, are loc o situație (ca în mare parte din practicile stomatologice) unde stomatologul este imperios să aibă două funcții – cheie, respectiv cea de producător primordial și cea de proprietar.

Strategia se identifică într-o metodă structurată de raționalizare. Descoperirea și acțiunea de implementare a:

misiunii

obiectivelor

țelurilor se identifică în centrul planificării de ordin strategic.

3.2 Particularitățile cabinetului

Atât planul tridimensional cât și o structurare eficientă a camerelor în scopul unei funcționari ergonomice permit poziționarea unor camere de tratament atractive, confortabile și eficiente în circa 20 de metri pătrați. Spațiile fortificate și compacte vor scădea costurile/cameră ale instalațiilor electrice.

Prin existența unor încăperi de tratament compactate, sterilizarea se va transforma în una realmente centralizată.

Cu toate că pacienții sunt, în principiu, mișcați de tehnologie, de acordarea asistenței, de intimitate și de îngrijirea oferită, suportul emoțional al acestora poate să fie facil schimbat funcție de sentimentul de confort redat de aranjarea cabinetului ori de sentimentul de disconfort oferit de spațiul strâmt ori de aglomerația din cabinet.

În contextul dat, pacienții vor avea sau nu un sentiment de relaxare.

Noii pacienți își vor forma păreri legate de aranjarea cabinetului, estetica având o funcție reprezentativă. Odată ce intră în cabinet, pacientul trebuie să observe nivelul calitativ oglindit de design-ul acestuia, aspect ce participă în mod expres la progresul nivelului de încredere în calitatea serviciului sanitar ce urmează a i se oferi.

În contextul dat, elementul cheie al celor mai multe dintre practicile stomatologice se identifică în sistemul de control existent în scopul monitorizării evoluției stării de sănătate orală a pacientului.

La imaginea cabinetului stomatologic poate lucra o companie furnizoare de produse stomatologice.

Astfel, design-ul cabinetului:

nu va implica în mod expres obiecte ori desene artistice

va fi gratuit ori ieftin

poate fi costisitor de echipat

În altă ordine de idei, la imaginea cabinetului poate lucra un profesionist – designer. În această conjunctură, caracteristicile designului cabinetului pot fi următoarele:

de cele mai multe ori este scump din punct de vedere financiar

cabinetul dentar poate fi deosebit în ceea ce privește design-ul

Cabinetul poate avea nevoie de o perioadă mai lungă de timp pentru amenajare.

3.3 Calitatea serviciilor acordate prin asistență stomatologică

În conjunctura condițiilor social – economice inovative, istoricul activității de asistență stomatologică arată că problemele raportate la calitatea unor astfel de servicii prestate se transformă într-un subiect discutabil și asupra căruia trebuie concentrata atenția. Sensibilizarea publicului din acest punct de vedere conduce la analize și dezbateri suplimentare legate de calitatea asistenței medicale stomatologice în genere precum și despre corectitudinea principiilor de administrare a acestui serviciu.

Simultan cu evoluția societății la nivel informațional, în conjunctura unei abordări moderne, în ultimii ani se resimte nevoia de soluționare a unei multitudini de probleme administrative, juridice și organizatorice ce permite balantarea elementelor etice și a stimulenților economici prin care se poate obține acces la asistența stomatologică calitativă.

Identificabilă în stomatologia privată, alternativa stomatologiei de stat, a determinat evoluția unei concurențe constructive descrisă printr-un impact unic asupra calității serviciilor prestate.

În domeniul stomatologiei autohtone a ultimilor ani a avut loc o transformare reprezentativă a aspectului calitativ al serviciilor de această natură, determinată de punerea în practică a aparaturii și a instrumentelor avansate și a tehnologiilor moderne, având impact în ceea ce privește calitatea proteticii și a profilaxiei dentare și a tratamentului.

Simultan cu punerea în practică a asigurărilor obligatorii în medicină în anul 2004, statul și-a asumat obligația de a asigura accesul populației la servicii de sănătate calitative, totodată, asigurând și protecție financiară populației.

Sub identitatea de serviciu de îngrijire a sănătății oro-dentare, medicina dentară pune la dispoziție asistență specializată calitativă pentru fiecare pacient, prin respectarea standardelor decise, pe de o parte de profesie, în sine, pe de altă parte de agențiile guvernamentale.

Ceea ce este reprezentativ de știut este faptul că într-o practică concurențială, pacientul are oportunitatea de a opta.

Medicul dentist alege să coopereze cu un laborator de tehnica dentară anume, cel mai frecvent prin prisma unei recomandări și foarte rar aleatoriu.

În acest context, în condițiile în care pacientul va fi satisfăcut de calitatea serviciilor și a lucrărilor, acesta va reveni și cu alte comenzi.

În altă ordine de idei, dintre stilurile manageriale existente, managementul participativ este cel mai optim pentru cabinetul de medicină dentară.

Prin acest tip de management este recunoscută relevanța fiecărui membru al echipei spre ajungerea la obiectivelor urmărite și spre acordarea unor servicii de sănătate calitative.

Este imperios ca echipa să funcționeze ca un întreg în scopul oferirii serviciilor de sănătate oro-dentară optime din punct de vedere calitativ, specifice necesităților de sănătate, luând în calcul un raport beneficiu – cost avantajos.

De asemenea, este imperios ca membrii echipei să fie motivați, să cunoască și să accepte acordarea serviciilor de sănătate oro-dentară calitative potrivit standardelor profesionale și calitative agreate.

Condițiile de activitate, existența unei concurențe constructive pe piața serviciilor stomatologice statale precum și balantarea principiilor vor avea un impact pozitiv în ceea ce privește calitatea serviciilor, avantajând punerea în practică a tehnologiilor de performanță precum și apariția unei colaborări multidimensionale cu sectorul privat apartenent aceluiași domeniu.

Totuși, în conjunctura atingerii obiectivelor Politicii Naționale de Sănătate legată de fortificarea unui sistem de sănătate modern, focusat pe punerea în practică a balantarii serviciilor de sănătate precum și a standardelor internaționale de calitate, este nevoie de existența unor intervenții în cadrul managementului serviciului stomatologic de stat, luând în calcul redirecționarea acestuia pe principii economice reprezentative precum eficacitatea, eficiența și rentabilitatea.

3.4 Analiza S.W.O.T. a afacerii și bugetul investițional

Înființarea unui cabinet și a unui laborator de tehnică dentară trebuie gândită luând în calcul o serie de elemente prin intermediul cărora afacerea poate avea o durabilitate cât mai extinsă.

Astfel, printre punctele tari pe care cele două unități dentare le poate avea, se numără:

profesionalismul tehnicienilor de laborator și a personalului medical

poziționarea cabinetului în proximitatea unor unități comerciale – supermarketuri, piețe

implicarea personalului medical existent în mulțumirea necesităților pacienților

poziționarea cabinetului în proximitatea stațiilor

gradul calitativ ridicat al materialelor consumabile utilizate, determinante ale calității superioare a intervențiilor stomatologice

familiarizarea pacienților cu cabinetul și recomandarea, de către aceștia a unității, apropiaților.

În același context, dintre punctele slabe ale afacerii fac parte:

insuficiența personalului identificabil în trei tehnicieni dentari și două asistente

prețul ridicat al chiriei spațiului închiriat respectiv 350 de euro lunar

insuficiența spațiului din cabinet și din laborator, menit a fi folosit

existența a prea puține îmbunătățiri care să conducă la confortul sporit al pacienților, cu alte cuvinte parchet, geamuri termopane, s.a.

poziționarea cabinetului într-o zonă greu accesibilă

insuficiența grupurilor sanitare respectiv unul pentru personalul medical și unul pentru pacienți

lipsa la intrare a unui logo prin care să fie reperat (mai facil) cabinetul

insuficiența spațiului sălii de așteptare a pacienților

neputința de perfecționare a elementelor ce necesită îmbunătățite din cauza poziției de chiriaș a medicului stomatolog.

Oportunitățile care pot fi descoperite, în această conjunctură, se identifică în următoarele:

oportunitatea de extindere către clientela internațională

reducerea costurilor cu 350 de euro lunar (preț identificabil în chiria plătită)

oportunitatea de achiziționare a unui spațiu alocat laboratorului și cabinetului dentar.

Amenințările ce stau în dreptul dezvoltării afacerii vizează:

erorile tehnice

posibilitatea ca proprietarul să se răzgândească raportat la scopul în care vrea să refolosească spațiul sau la valoarea chiriei.

În gândirea bugetului cabinetului medical privat se utilizează o fișă imperios a se completa lunar.

Această fișă va cuprinde:

cheltuieli de marketing:

cheltuieli fundamentale raportate la lansarea unor produse inovative:

cheltuieli ale sondării de piață

cheltuieli ale materialelor utilizate în scopul gândirii chestionarelor

cheltuieli ale personalului angajat în întreprinderea cercetării

cheltuieli ale spațiilor utilizate în sondarea de opinie

cheltuieli legate de remunerațiile angajaților în cercetare – dezvoltare

cheltuieli accesorii:

cheltuieli legate de apariția pe piață a unor produse inovative

cheltuieli legate de materialele publicitare imperioase

Salariile angajaților: 900 de euro/angajat x 5

Utilități: 300 euro

Consumabile: 400 euro

Materiale: 600 euro

Venituri estimate: 9000 euro

Profit lunar: 9000 – 5800 = 3200 euro

3.5 Designul laboratorului și a cabinetului

3.5.1 Amenajări interioare și exterioare potrivit normelor Uniunii Europene

În ceea ce privește structura funcțională a laboratorului de tehnică dentară, există, potrivit Uniunii Europene, o serie de norme ce este imperios a fi respectate.

Astfel, pentru funcționalitatea laboratorului de tehnică dentară este necesar ca acesta să fie alcătuit din măcar două încăperi separate alocate doar activității de tehnică dentară, în măcar una dintre acestea trebuind obligatoriu să existe racordare la rețeaua de gaze naturale, la apă curentă, la energie electrică și la canalizare.

Spațiile în care au loc majoritatea lucrărilor dentare trebuie dotate cu posturi de lucru caracteristice activității, posturi descrise prin:

sursă de lumină

surse de căldură

instrumente caracteristice de prelucrare respectiv freze de laborator utilizate în scopul prelucrării și finalizării diverselor tipuri de lucrări dentare

motor tehnic suspendat

instrumente respectiv pense, cuțite pentru ceară mai mici și mai mari și cu forme distincte.

În scopul depozitării amprentelor spre întreprinderea, curățarea și dezinfectarea tiparelor din gips se folosește o masă distinctă, spațiu ce poate fi folosit și în scopul izolării modelelor sau întreprinderii tiparelor din gips ori a tiparului duplicat și care poate fi dotat cu ocluzoare, cu spatule, cu articulatoare, cu boluri de cauciuc, cu pensule, cu cuțite pentru tăiat gipsul sau cu conformatoare.

În scopul conturării părții metalice a lucrărilor dentare este nevoie de:

motor de lustruit ce implică amenajarea unei nișe ori poziționarea într-un spațiu distinct

aparat de turnat (identificabil ori în aparate de turnat ce folosesc inducția pentru topirea metalului, turnarea având loc automat ori în centrifuga automată ori manuală ori semiautomată și sursa de topire a metalului)

instrumente caracteristice de prelucrare și de finisare

cuptor de calcinare

paralelofrezor

micromotor

sablator.

În scopul întreprinderii lucrărilor dentare din acrilate este nevoie de:

motor de lustruit

sursă de căldură pentru fierbere în scopul termo-polimerizarii acrilatelor

injector în scopul întreprinderii lucrărilor dentare din proteze elastice

compresor și apărat de termo-baro-polomerizare

cuptoare de foto-polimerizare

instrumente caracteristice de prelucrare și de finalizare

micromotor.

În scopul întreprinderii lucrărilor dentare ceramice este nevoie de:

sablator

cuptor util în scopul presării maselor ceramice

instrumente caracteristice de prelucrare și de finalizare

baie cu ultrasunete

micromotor

instrumente caracteristice de genul penselor, a pensulelor ori a spatulelor.

Întreprinderea elementului ceramic are loc într-un spațiu distinct ori se amenajează o nișă.

3.5.2 Practici legate de compartimentare, de aspect și de spațialitate

Cabinetul trebuie să aibă, în final, un aspect definitoriu. Pacienții vor rămâne cu o anume impresie legată de aranjarea cabinetului, estetica având o funcție reprezentativă. De când intră în cabinet, clientul va observa gradul calitativ reflectat de design-ul acestuia, lucru ce participă la creșterea gradului de încredere în calitatea serviciului sanitar prestat.

Un aranjament detaliat al spațiului oferă mai multă spațialitate precum și un grad ridicat de productivitate într-o cameră de dimensiuni mai reduse dotată cu echipament mediu ca preț.

În scopul de a câștiga timp în ceea ce privește sterilizarea și prepararea instrumentarului, cei mai mulți dintre stomatologi lucrează la mărirea vitezei sistemului pe care îl dețin în detrimentul perfecționării sistemului în sine. Numai creșterea vitezei nu reprezintă o rezolvare întrucât procesul nu va avea loc mai repede comparativ cu cel mai lent stadiu al său.

În scopul creșterii vitezei de desfășurare a procesului, o multitudine de stomatologi cumpără un sterilizator mic ce are o viteză mare, situație în care mediul nu va grăbi sterilizarea.

Un remediu se identifică într-o multitudine de cutii de sterilizare cumulate în una singură.

Cel mai eficient, sterilizarea are loc când sistemul este ușor. Gradul de încredere, viteza și simplicitatea se identifică în elementele cheie ale unei sterilizări reușite.

Prin raportare la cuptorul de sterilizare, este importantă mărimea. Un cuptor mai mare este mai eficient întrucât un aparat în care pot fi introduse mai multe casete și pentru care procesul sterilizării are loc lent este mult mai rapid comparativ cu un aparat de înaltă viteză ce sterilizează o casetă o dată.

Sterilizarea poate să aibă succes prin ușurarea stadiilor de pregătire a instrumentarului.

În altă ordine de idei, spre asigurarea lanțului de frig, cabinetul medical trebuie să fie dotat cu:

măcar o geantă izotermă ce are un termometru în scopul transportului de probe biologice

măcar un frigider cu compartiment de congelare distinct, închis cu ușa dar și cu termometru în scopul supravegherii temperaturii interioare

măcar o geantă izotermă ce are un termometru în scopul transportului vaccinurilor și un termos în scopul eventualității transportului unor cantități reduse de vaccin.

3.5.3 Dotarea laboratorului și a cabinetului cu aparatură modernă

Evoluția societății prezente solicită o evoluție și în ceea ce privește aparatura cu care urmează a se lucra în cabinetul și în laboratorul de medicină dentară. Astfel, o dotare de asemenea natură poate fi identificabilă astfel:

1. Procurarea mobilierului caracteristic cabinetului stomatologic – circa 3000 de euro

2. Procurarea unui al doilea scaun dentar – circa 10000 de euro

A. Scaun ergonomic pentru medic

B. Scaun electromecanic cu mișcare de sus în jos a scaunului și a spătarului

existența unui sistem de siguranță în cazul coborârii spătarului și scaunului

existența unui șezut rotativ

înălțime: maximă – 90 de cm iar minimă – 50 de cm

C. Pedala:

existența unei camere fixate intraorale

controlează mișcările

modifică direcția de rotire a micromotorului

rotire completă.

3. Procurarea unui dispozitiv electronic în scopul luării culorii dinților

4. Procurarea unei camere intraorale foto și a unui radioviziograf:

mărimea în milimetri: 200 x 150 x 150

aparat portabil existent în scopul radiografiei dentare

omologat în România

oportunitatea de a lucra cu film

comenzile sunt unele facil de intuit, conturând imaginea aparatului ca fiind unul facil de utilizat

existența unui ecran în scopul afișării informațiilor de care este nevoie

existența unei doze mici de radiații ce protejeaza medicul însă și pacientul

posibilitatea de a efectua presetari atât pentru copii cât și pentru adulți.

În ceea ce privește laboratorul de tehnică dentară, procurările pot fi următoarele:

Procurarea a noi micromotoare – sub egida unui preț estimativ cuprins între 4000 și 5000 de RON

Procurarea unui aparat de turnare a metalului – circa 5000 de euro:

Dimensiuni: 40/50/70 cm și 60 kg

Controlul ciclului de lucru este efectuat de microprocessor

Alimentarea cu apă este de trei litri pe minut

Grad ridicat de manevrabilitate

Facil de utilizat

Topirea este economică iar temperaturile ajung până la 1600oC.

Procurarea unui cuptor în scopul arderii ceramicii – circa 6000 de euro:

Greutatea pompei vacuum este de 7 kg

Cuptorul are 100 de programe

Temperatura optimă este de 1200oC

Creșterea temperaturii poate să fie programată în grade Celsius ori în secunde și în minute

Dimensiunea camerei de ardere este de 60 de mm înălțime și 95 de mm diametru

Dimensiunea este de 500x300x400 mm

Greutatea este de 20 de kg.

3.6 Cercetarea pieței prin raportare la serviciile acordate

Noțiunea de “cercetare” de piață indică o problematică complexă ce cuprinde pe de o parte studii academice, pe de altă parte analize pe fundament de retrogresiune. În cele mai multe dintre cazuri, cercetarea reiese din cumulul informațiilor din publicații ca statisticile federațiilor ori a asociațiilor industriale ori guvernamentale.

            Informațiile imperioase pot proveni din informațiile aflate în posesia membrilor echipei de management din munca structurată de aceștia implicit pentru alte societăți. În condițiile în care unii dintre membrii echipei manageriale au lucrat sau au fost în posesia unor poziții importante la alte societăți din ramura industrială respectivă, aceștia vor ști care sunt cele mai reprezentative societăți din spațiul consumului și al producției, așadar piața determinantă într-o manieră reprezentativă a relației cerere – ofertă dar și maniera de adoptare a hotărârilor cumpărătorilor.

Cel mai reprezentativ aspect al cercetării de marketing se identifică în bagajul de informații obținut din partea posibililor cumpărători.

            Indivizii ce se descriu prin “deținerea” unui comerț bine fortificat precum și a unui cerc de clienți clasici, vor obține mai facil informațiile dorite comparativ cu cei ce sunt la început de drum.

            În cele mai multe dintre cazuri, salariații unor societăți înlătură activitatea cercetării de piață, făcând doar extrapolări de la date mult prea generaliste pentru a ajunge la concluzii legate de dimensionarea pieței accesibile propriei societăți.

3.7 Etapele deschiderii unui cabinet de medicină dentară. Documente indispensabile

În vederea deschiderii cabinetului de medicină dentară există o serie de pași care trebuie urmați spre o funcționare legală a acestuia. În acest context, stadiile se identifică în următoarele:

A. Optarea pentru spațiul care trebuie să fie ori închiriat ori cumpărat, într-o zonă cât mai centrala în scopul ca indivizii să aibă un cât mai facil acces.

B. Este imperioasă luarea în calcul a documentelor indispensabile deschiderii unui cabinet stomatologic respectiv:

în primă instanță, trebuie să existe o interacțiune cu Colegiul Medicilor din județ la care trebuie depuse următoarele documente:

cerere – tip ce trebuie completată atunci când se depun restul actelor

copii ale dovezii de deținere a spațiului

copii ale dovezii plății cotizației la zi spre Colegiul Medicilor

copii ale schiței spațiului

copie după chitanța obținută în urma plății taxei de avizare la Colegiul Medicilor

copie după documentul ce expune acordul în scris al colocatarilor

copii ale autorizației de liberă practică

pregătirea pentru inspecția de către inspectorul delegat în urma contactării de către Colegiul Medicilor, ca urmare a documentației depuse, inspecție al cărei scop este controlul existenței unei minime dotări

ulterior, în cel mult 30 de zile, Colegiul Medicilor va anunța obținerea certificatului de Avizare a Înființării Cabinetului Medical Individual

în instanță secundă, este imperioasă intrarea în contact cu Direcția de Sănătate Publică în scopul înscrierii în Registrul Unic al Cabinetelor Medicale la care trebuie depuse următoarele documente:

documentul original al Certificatului de Avizare al Cabinetului Medical Individual eliberat de Colegiul Medicilor

cerere – tip

copie a autorizației de liberă practică

copie după actul de spațiu.

C. Amenajarea cabinetului stomatologic: cabinetul dentar este locul unde pacientul este tratat, din acest motiv în condițiile în care se amenajează acest spațiu este imperios să se ia în calcul, pe de o parte condițiile tehnico-medicale ce trebuie îndeplinite, pe de altă parte conturarea unui ambient psihologic potrivit

D. Îndeplinirea solicitărilor igienico – sanitare ale unui cabinet dentar, aici intrând în discuție funcționalitatea, construcția, aprovizionarea cu apă sau grupul sanitar

E. Utilarea minimă a cabinetului potrivit legislației în vigoare – în scopul de a funcționa corect din perspectivă legală, cabinetul dentar necesită o multitudine de materiale, de utilări și de instrumente, utilare obligatorie potrivit legislației

F. Respectarea normelor legate de eliminarea deșeurilor existente în cabinetul stomatologic, stadiu ce ilustrează responsabilitatea înlăturării deșeurilor reiesite din propria activitate

G. Asigurarea resurselor umane ale cabinetului stomatologic precum și sarcinile fiecăruia

H. Punerea în practică a unor metode de promovare ale cabinetului stomatologic.

3.8 Autorizarea funcționării laboratorului de tehnică dentară

Simultan cu intrarea în vigoare a Regulamentului OTDR de înființare și funcționare a formelor de exercitare în mod independent a profesiei de tehnician dentar și Autorizare a laboratoarelor de tehnică dentară, trebuie aleasă una din formele de întreprindere a profesiei precum și precizarea laboratorului de întreprindere a activității de tehnică dentară.

Pe fundamentul solicitării de avizare a formei de întreprindere a profesiei și de autorizare a funcționării laboratorului de tehnică dentară va fi verificată și va fi emisa o hotărâre de autorizare a formei de întreprindere a profesiei și locului de întreprindere a activității, hotărâre ce va fi emisă doar dacă sunt îndeplinite solicitările prevăzute de lege și de regulile interne ale OTDR în acest context.

Ulterior comunicării Deciziei de avizare a autorizației de funcționare a laboratorului de tehnică dentară, atât locul cât și forma de întreprindere a profesiei vor fi consemnate în “Registrul formelor de exercitare a profesiei de tehnician dentar și al laboratoarelor de tehnică dentară”.

Autorizația OTDR de funcționare a laboratorului de tehnică dentară este eliberat pe fundamentul formularului tipizat alături de acte ca:

declarația pe propria răspundere în scopul autorizării laboratorului

copia avizului în termen a certificatului de membru OTDR

copie după dovada deținerii legale a punctului de lucru în care are loc activitatea.

Autorizarea laboratorului de tehnică dentară va avea loc ca urmare a cererii scrise adresata OTDR.

În solicitarea autorizării laboratorului de tehnică dentară, este obligatorie evidențierea în actele de funcționare a domeniului activității, respectiv obiectul de activitate: tehnica dentară.

Controlul actelor și evaluarea laboratorului de tehnică dentară spre autorizare va fi întreprinsă de o comisie de evaluare alcătuită la nivel zonal ori județean. Ca urmare a examinării dosarului și evaluării laboratorului, comisia va emite un Referat de avizare, transmis ulterior Departamentului executiv de la sediul central al OTDR.

Spre acordarea autorizației de funcționare a laboratorului de tehnică dentară, prin intermediul unor indivizi desemnați, organizația profesională va putea verifica mereu justețea informațiilor declarate.

Taxa de autorizare a formei de întreprindere a profesiei, taxa de autorizare a laboratorului de tehnică dentară și celelalte taxe prevăzute sunt hotărâte prin decizia Biroului Executiv al OTDR, ratificată de Consiliul Național al OTDR aducându-se la cunoștință prin expunerea acestora pe site-ul www.otdr.ro, plătite fiind în conturile bancare ale OTDR.

Autorizația OTDR de funcționare a laboratorului de tehnică dentară are ca perioadă de valabilitate cel mult cinci ani de la data emiterii, în contextul în care în acest timp nu apar schimbări identificabile în obiectul unei noi autorizări.

Ulterior cererii de obținere a autorizației de funcționare a formelor de întreprindere a laboratorului de tehnică dentară și a profesiei, OTDR va răspunde într-un timp de 45 de zile, prin intermediul unui act scris.

Documentul de autorizare a funcționării laboratorului de tehnică dentară este înregistrat în Registrul formelor de exercitare a profesiei de tehnician dentar și al laboratoarelor de tehnică dentară, autorizate de OTDR.

3.9 Dispoziții raportate la funcționalitatea cabinetului de medicină dentară

În scopul funcționării, cabinetul de medicină dentară, înființat și organizat în condițiile legii, este imperios să obțină autorizația sanitară de funcționare.

Autorizația sanitară de funcționare a cabinetului de medicină dentară este eliberată de autoritatea de sănătate publică județeana, pe fundamentul declarației pe propria răspundere raportată la asigurarea adecvării la regulile prezente legate de structura funcțională, regulile de sănătate publică și de igienă, vizându-se în fiecare an.

Autorizația sanitară de funcționare este eliberată la solicitare.

Inspecția sanitară de stat județeană controlează periodic respectarea organizării spațiilor funcționale prevăzute și a condițiilor igienico-sanitare.

Spațiile alocate activității cabinetului de medicină dentară pot înregistra schimbări legate de accesul la utilități, organizaționale ori de circuite spre asigurarea unei adaptări funcționale eficiente, prin respectarea prevederilor legale legate de securitatea în construcții și în măsura oportunităților tehnico-constructive oferite de spațiu.

Cabinetul medical va fi alcătuit, la nivel minim, din spații de depozitare, din sala de așteptare din cabinet de consultații, din grup sanitar și din sală de tratamente.

Cabinetul de consultații va avea acces la o chiuvetă racordată la apă curentă, rece și caldă.

Sala de tratamente va fi special amenajată și utilată cu o chiuvetă racordată la apă curentă, caldă și rece.

Ariile de lucru, pavimentele, tavanele și pereții din spațiile unde au loc activitățile de medicină dentară vor fi descrise prin caracteristici precum:

lipsa de asperități care să rețină praful

lavabilitatea

lipsa de generare de particule ori de fibre ce pot rămâne în aer

rezistența la dezinfectante.

Este interzisă amenajarea tavanelor false construite cu asperități și din materiale microporoase.

Este interzisă mochetarea pardoselilor.

Pentru personalul sanitar din cabinetul de medicină dentară va fi asigurat un vestiar.

Spațiile de ordin administrativ vor fi separate de cele unde se desfășoară activități medicale.

Cabinetul de medicină dentară va avea un grup sanitar pentru pacienți, ce va putea fi accesat din sala de așteptare, independent de cel alocat personalului sanitar.

Când în cabinet se vor instala aparate de radiologie dentară vor fi obligatorii cererea și obținerea avizelor speciale, de poziționare și de funcționare de la autoritățile responsabile cu verificarea activităților ce utilizează radiații nucleare. În același context, în cabinetul medical vor fi respectate regulile de radioprotecție și de verificare individuală a expunerii prevăzute de legislația existentă.

Când vor avea loc prelevări de fluide biologice spre stabilirea diagnosticului de laborator va fi indicat un spațiu special alocat acestei activități ce va fi utilat cu racordare la sistemul de canalizare, cu mobilier potrivit prelevării de probe și cu sursă de apă.

Cabinetul de medicină dentară va asigura accesul în interiorul acestora a indivizilor cu handicap motor, potrivit prevederilor legale existente.

Spre întreprinderea sterilizării materialelor, instrumentarului și a dispozitivelor sanitare și a păstrării acesteia, în structurarea activităților de sterilizare vor fi luate în calcul următoarele aspecte:

existența unui contract încheiat cu unități autorizate și specializate în scopul sterilizării materialelor, instrumentarului și dispozitivelor sanitare

folosirea spațiilor special alocate și respectarea circuitelor funcționale

existența caietului de sterilizare ce dovedește întreprinderea sterilizării care să conțină:

semnătura și numele celui responsabil cu sterilizarea

cuprinsul pachetelor și numărul șarjei

rezultatele indicatorilor biologici și fizico-chimici

ora și data incipitului și finalului ciclului

temperatura la care a avut loc sterilizarea

poziționarea punctului de sterilizare într-o arie potrivită structurării activității de pregătire și de curățare, a sterilizării în sine și a depozitării temporare a materialului sterilizat, prin respectarea principiului separării materialelor nesterile de cele sterile

în locul amplasării aparaturii de sterilizare, vor fi afișate instrucțiunile de lucru caracteristice aparatului cu care are loc sterilizarea și ciclul de sterilizare

respectarea prin folosirea aparaturii de sterilizare a normelor legale existente legate de punerea în practică a dispozitivelor medicale

Pentru buna funcționare a cabinetului medical, sunt imperioase o serie de reguli igienico-sanitare dintre care:

asigurarea unei continue instruiri a personalului medico – sanitar

asigurarea cu apă potabilă

asigurarea cu echipament de protecție caracteristic a personalului, potrivit cu legislația existentă

racordarea la rețeaua de canalizare a localității, în așa fel încât apele uzate să nu conducă la poluarea solului, a apei și a aerului

asigurarea cu decontaminante, cu dezinfectante și cu antiseptice înregistrate de Comisia Națională pentru Produse Biocide, a căror utilizare va avea loc funcție de instrucțiunile de folosire, de timpii de folosire și de concentrațiile caracteristice indicate de producător

colectarea, depozitarea, evacuarea și neutralizarea deșeurilor existente în urma activităților medicale, potrivit prevederilor legale existente

asigurarea cu materiale în scopul întreprinderii curățeniei

asigurarea unui microclimat specific

asigurarea mărginirii zgomotului sub normele permise ori asigurarea protecției antifonice eficiente în cadrul și în exteriorul cabinetelor

asigurarea iluminării artificiale și naturale imperioase întreprinderii în condiții optime a activității de medicină dentară.

3.10 Dotări și costuri

3.10.1 Aparatura medicală dentară și instalația electrică adecvată

3.10.1.1 Posibilități de alimentare

În cabinetul medical dentar, sistemul electric de distribuție este imperios proiectat și executat în așa măsură încât să aibă loc anclanșarea automată de la rețeaua distribuitorului zonal la sursa de rezervă, identificabilă drept generator sau sursă de alimentare de siguranță.

Tab. 3.10.1.1.1 Receptori electrici existenți în laboratorul de tehnică dentară

Sursă: Ștefan, Pavel, Receptori electrici din laboratorul de tehnică dentară, Buletinul AGIR nr. 1/2013, ianuarie-martie

3.10.1.2 Instalația de iluminat în cabinetul dentar

3.10.1.2.1 Echipamentele corpurilor de iluminat

În cabinetul medical dentar, iluminatul condiționează în mare parte activitatea dentară.

Circa 90 de procente din informații provin prin intermediul organului vizual, aspect ce conduce la cerința reprezentativă a acestuia, ce trebuie protejat, în acest context, un sistem de iluminat eficient gândit, proiectat, întreprins și întreținut este reprezentativ pentru calitatea și pentru productivitatea muncii dar și pentru randament, confort și lejeritate.

Perfecționarea sistemului de iluminat rezidă atât în instalarea a cât mai multor surse de lumină cât și în maniera în care trebuie întreprinsă această activitate. Astfel, valorile iluminării adecvate indică faptul că stadiile de iluminare ori peste 2000 de lucși ori mai joase sunt cele mai potrivite.

Aparatele de iluminat au funcția de a asigura condițiile de funcționare potrivită a surselor de lumină artificială, deținând un sistem de protecție electrică și mecanică împotriva condițiilor atmosferice, un sistem mecanic de suport a surselor de iluminat, un sistem optic de redistribuție a spectrului emis de sursa de lumină și un sistem electric de alimentare a surselor de iluminat.

Aparatele de iluminat au următoarele roluri:

schimbarea curbei fotometrice a unei lămpi și a luminanței în scopul de a obține specificități fotometrice funcție de țelul luat în considerare

oportunitatea conectării elementelor adjuvante imperioase funcționării lămpii

asigurarea protecției împotriva orbirii

asigurarea condițiilor de siguranță și de protecție a muncii, pe de o parte în ceea ce privește intervențiile, pe de altă parte în cadrul funcționarii normale

încadrarea, din perspectivă estetică.

3.10.1.2.3 Modalitatea artificială de iluminare

În scopul unei structurări adecvate a laboratorului de medicină dentară și a cabinetului dentar, este imperios să fie respectate o multitudine de condiții tehnice, de pildă un sistem de iluminat artificial, aparate potrivite și un sistem perfect de igienă:

iluminarea spațiului de la 500 lucși până la 1000 lucși

iluminarea spațiului unde are loc tratamentul de la 1000 lucși până la 2000 lucși

Pentru aceste două tipuri de iluminări se poate utiliza, pe lângă lumina zilei și lămpi fluorescente ce au indicele de redare a culorii cuprins între 90 și 97.

iluminarea arealului unde au loc operațiile de la 8000 lucși până la 15000 lucși.

Intensitatea luminoasă a locului de tratament trebuie să rămână constantă în timp, însă aceasta scade simultan cu degradarea și cu îmbătrânirea instalației de iluminat.

Intensitatea cu care lampa emite lumină se reduce cu mai mult de 25 de procente din cauza uzurii.

Atunci când vor avea loc măsurători ale abilităților instalației de iluminat, este imperios să fie luată în vedere reducerea randamentului acesteia iar când are loc utilarea laboratorului și a cabinetului să se aleagă corpuri de iluminat ce se prăfuiesc mai greu și care se pot curăța mai facil cu substanțe ori cu soluții ce au proprietăți antistatice.

În contextul dat, starea vremii, lumina naturală a zilei, anotimpul, mărimea spațiilor vitrate sau orientarea în raport cu punctele cardinale sunt reprezentative în crearea arealului de lucru și a iluminatului natural și în cabinetul dentar și în laboratorul de tehnică dentară.

3.10.1.3 Tehnologia CAD/CAM

3.10.1.3.1 Specificități

Aflată într-o permanentă evoluție și direcționată în continuare către viitor, această tehnologie este reprezentativă pentru cabinetul dentar și pentru laboratorul de medicină dentară. Țelurile sale se identifică în evoluția unor concepte de tratament dentar și a unor grupe inovative de materiale, creșterea progresului tratamentului dentar și în standardizarea reparațiilor protetice.

Sistemul CAD/CAM implementat în cabinetul dentar va fi format din trei elemente:

Unitate de frezare ce transformă datele analizate într-un produs finit. Frezarea unui bloc de material are loc prin folosirea a trei, patru sau cinci axe de frezare, activitate ce poate fi întreprinsă printr-un proces uscat ori umed

Scanner ce transformă imaginile extrase din cavitatea bucală în informații care urmează să fie procesate de calculator

Soft specializat ce procesează informațiile preluate din cavitatea orală, ajutând la gândirea reparațiilor restaurărilor.

Folosite în cabinetul și în laboratorul de medicină dentară, sistemul CAD/CAM are următoarele specificități:

în laborator se întreprind tiparele de lucru care urmează să fie scanate în scopul ca restaurarea să aibă loc prin tehnologia CAD/CAM

nu este nevoie de materiale tradiționale de amprentare întrucât amprenta este una optică

restaurarea are loc într-o perioadă redusă de timp, pacientul poate părăsi cabinetul cu lucrarea finalizată.

Reprezentativ este ca sistemul de amprentare optică să fie unul deschis, în scopul ca informația obținută să poată să fie interpretată de sisteme distincte de frezat și de prelucrare a imaginilor de care dispune laboratorul de tehnică dentară. 

3.10.1.3.2 Avantajele tehnologiei CAD/CAM în tehnica dentară

Unul dintre avantajele acestei tehnologii se identifică în securitatea reușitei procedurii, motiv pentru care pacienții optează pentru lucrările pe suport de zirconiu. Reprezentând o tehnică modernă computerizată, prin intermediul acestei tehnologii, lucrarea protetică este întreprinsă cu o precizie ridicată, fără a da greș.

Un alt avantaj al lucrărilor protetice pe suport de zirconiu întreprinse prin intermediul acestei tehnologii se identifică în timpul scăzut de sfârșire a procedurii. În ceea ce privește alte tipuri de lucrări protetice, pacienții trebuie să efectueze măcar trei vizite în cabinetul dentar dar prin intermediul tehnicii moderne computerizate, în cele mai multe dintre cazuri este suficientă doar o vizită. Pe lângă acestea, există o multitudine de cazuri când nu sunt necesare lucrări provizorii, similar cazurilor procedurilor restaurărilor clasice. Aceste reparații temporare pot facil să se defecteze, creându-i pacientului un nivel sporit de disconfort.

Un al treilea avantaj rezidă în faptul că prin acest sistem procedura este mai facilă iar rezultatele mai eficiente. Lucrarea protetică întreprinsă manual în laboratorul dentar este fundamentată numai pe amprenta trimisă de medicul dentist dar în cazul celei întreprinse prin intermediul tehnicii computerizate se poate deține un control mult mai ridicat asupra esteticii finale a acesteia.

Un al patrulea atu grație căruia pacienții aleg acest sistem se identifică în calitatea materialelor folosite. Sistemul CAD-CAM utilizează blocuri solide de ceramică colorată în scopul de a putea reda funcționalitatea, naturalețea, rezistența și estetica dintelui. Datorită acestui bloc de ceramică, lucrarea este potrivită structurii și compoziției dintelui natural, oferindu-le pacienților oportunitatea de consum facil a băuturilor și a alimentelor fierbinți ori reci în lipsa punerii în primejdie a rezistenței lucrării din pricina distincțiilor de temperatură.

3.10.1.3.3 Optarea pentru tehnologia CAD/CAM

Alegerea acestei tehnologii se fundamentează, în primă instanță, pe faptul că pacientul nu mai trebuie să poarte lucrări provizorii, existente în genere până la finalizarea lucrării definitive în laboratorul de tehnică dentară. Restaurațiile totalmente ceramice pot fi întreprinse minim invaziv, nemaifiind nevoie de înlăturarea unei grosimi crescute a dintelui.

Totodată, în cazul cariilor dentare, este substituit țesutul dentar defect cu ceramică și nu cu rășini compozite. Prin întreprinderea restaurației cu ajutorul tehnologiei computerizate, este înlăturată de la început orice tip de greșeală, forma și dimensiunea fiind propuse și întreprinse de calculator.

Restaurările moderne de această natură sunt deosebit de rezistente și, totodată, nu afectează dinții opuși. Întreprinderea incrustațiilor are nevoie numai de o ședință de amprentare și, ulterior, de cimentarea și de adaptarea finală a acestora.

Bref, tehnologia CAD-CAM se identifică într-un suport reprezentativ în intervenția oferirii pacienților unui tratament cu rezultate reprezentative pe un termen îndelungat.

Resurse umane

În contextul dat, personalul sanitar este format din:

medic dentist

tehnicieni dentari

igieniști dentari

asistente.

Conducătorul echipei se identifică în medicul dentist fără de care ar fi de nepracticat desfășurarea activității.

Cabinetul dentar are angajat și personal administrativ care să se ocupe de:

management

programări

inventar

plata unor taxe.

Orice societate are un istoric dar și o strategie de viitor. O societate ce abia își începe activitatea are ca fundament o multitudine de factori care motivează acțiunea echipei manageriale.

Secțiunea unui plan de afaceri ce se ocupă de această chestiune problematică legată de societate, de echipă și de strategia sa managerială, împuternicește managerii să aplice toate forțele în scopul unei reușite în afaceri. Secțiunea din plan adusă în discuție este imperios să pună la dispoziție date, așadar direcții de acțiune în ceea ce îi privește pe fiecare dintre cei implicați în bună funcționare a societății respective, atât în interiorul cât și în exteriorul acesteia.

Înainte de a fi de acord în ceea ce privește finanțarea unei societăți, investitorul ori creditorul înaintează o verificare detaliată a fiecărui membru al echipei manageriale, concentrându-și atenția în mod expres asupra conducătorului societății. În condițiile în care verificarea nu are rezultate mulțumitoare, împrumutul nu este acordat.

Din acest motiv, planul de afaceri este imperios să expună modul de conducere și de structurare al societății, precum și răspunderile și obligațiile fiecărui membru al echipei manageriale în întreprinderea strategiei urmărite. Este imperios să fie expuse și lipsurile cu care intră în contact echipa managerială precum și rezolvările prevăzute, în scopul de a dovedi că aceasta a fost capabilă să își analizeze la nivel obiectiv situația și că a fost conștientă de cele mai adecvate măsuri.

Este imperios ca secțiunea adusă în discuție să expună și chestiunile problematice ale raporturilor cu sindicatul, ale forței de muncă, ale pensionării și ale stimulentelor alocate, ale nevoilor de calificare sau ale chestiunilor problematice legate de contractul colectiv de muncă

Specificitatea reprezentativă a cabinetului și a laboratorului dentar spre asigurarea unei bune calități a serviciilor de sănătate rezidă în focusarea pe formarea, pe instruirea și pe organizarea resurselor umane. Atingerea obiectivelor calitative este dependentă, în cea mai mare parte, de o forță de muncă eficient motivata și instruită, descrisă printr-o pregătire specifică și cu o distribuire potrivită în teritoriu.

Pentru că se dorește prosperitate și supraviețuire în ceea ce privește modificările apărute în domeniul economic a cabinetului și a laboratorului de medicină dentară, este imperios să se investească în capitalul uman, în educarea și în dezvoltarea acestuia a unei anumite culturi.

Atât în cazul cabinetului și a laboratorului de medicină dentară, managementul trebuie construit pornind de la factorul uman, trebuind să se ia în calcul flexibilitatea indivizilor, anticiparea de către aceștia a schimbărilor și, implicit, nevoia de investiție în aceste abilități ca într-o alternativă care generează profit și progres.

Similar celor mai multe dintre utilaje și mașini care se deteriorează printr-o folosire îndelungată și repetată, capitalul uman nefolosit la reala sa valoare are tendința de a se atrofia și de a fi scos din utilizare.

Eficient educat, dezvoltat și apreciat la reala sa valoare, capitalul uman este unicul apt să reziste riscurilor, conducând la fortificarea poziției cabinetului dentar și a laboratorului de medicină dentară.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Similar oricărui alt domeniu, în medicina dentară există o seamă de “principii” ale managementului, în lipsa cărora randamentul în cabinetul dentar și în laboratorul de medicină dentară nu ar fi unul optim

În primă instanță, normele într-un cabinet dentar și într-un laborator de medicină dentară nu trebuie gândite funcție de opiniile și doleanțele pacienților. Atragerea pacienților noi nu este facilă iar păstrarea unui pacient e tot atât de reprezentativă ca atragerea unui client nou. Totodată, pierderea unui pacient reprezintă și pierderea altor pacienți în conexiune cu acesta. Cel mai mare risc se identifică în lipsa oricărui risc. Medicul trebuie să dovedească existența unui spirit ferm și sa conștientizeze că munca sa este valoroasă, ceea ce presupune hotărârea unor aranjamente financiare înainte de a începe activitatea. În condițiile în care există temerea de a întreprinde o schimbare de teama plecării unor pacienți, în realitate foarte puțini vor pleca, în condițiile în care serviciile sunt calitative.

Asumarea responsabilității 100% este, la rândul său, deosebit de importantă în managerierea unui cabinet dentar. Există dentisti care se plâng de lipsa pacienților, de modul de lucru al asistentei sau de modul de a fi al celorlalți medici. În condițiile în care ȋntȃmpina o problemă, aceștia ar trebui să se ocupe de ea pentru că nimeni nu o va face ȋn locul acestora. Aici intră în discuție integritatea. În medicina dentară, negativ este faptul că nu există un șef care să îi ajute pe ceilalți printr-o evaluare a performanței anuale. Chiar dacă a fi criticat nu este cel mai plăcut lucru, este nevoie de critică pentru a evita direcționarea pe o cale greșită și pentru a renunța la a învinovăți pe altcineva pentru propriile erori. Trebuie să existe concentrare asupra a ceea ce se poate rezolva din cele nemulțumitoare și o focusare a energiei ȋn acest sens.

Lipsa de subestimare a “valorii” pacientului ajută la o mai bună comunicare dentist – pacient. Când apar conflicte, o multitudine de medici sunt imuni ȋn fața unei neînțelegeri raportate la factură. Aceștia decid costurile iar pacientul trebuie să plătească. În acest sens, medicul stomatolog ar trebui să se gândească de două ori din ce motiv sau dacă ar trebui să se certe cu un pacient. Totodată, stomatologul ar trebui să se asigure că și persoana care se ocupă de încasări pricepe acest lucru. Cu toate că încasarea banilor este reprezentativă, pierderea unui pacient din cauza unei neînțelegeri este dăunătoare în ciuda faptului că banii respectivi sunt recuperați. De fiecare dată când medicul stomatolog este pus în această situație ce ilustrează, în genere, faptul că prețul e mai ridicat comparativ cu cel la care s-a gândit pacientul, cadrul medical îi poate spune pacientului să ȋi plătească cât consideră de cuviință. Pe de altă parte, dacă prețul este unul mult prea mic, medicul trebuie să ia atitudine.

Lipsa unui mentor îngreunează, într-o formă sau alta, activitatea medicului stomatolog. Acesta ar avea de ales între trei opțiuni: să stagneze, să conștientizeze lucrurile de unul singur prin procedeul încercare – eșuare sau să învețe de la cineva care știe cum să procedeze în privința lucrului respectiv. Practicarea medicinii dentare poate fi foarte izolantă deoarece mulți dintre medici sunt singuri în cabinetul dentar. Un mentor se identifică într-o persoană ce știe cum să procedeze în privința a ceea ce se dorește a fi întreprins însă, în același timp, este și dispus să își învețe “ucenicul”. Medicul dentist în cauză poate apela la orice nume din stomatologie pe care ȋl respectă, poate vizita o seamă de specialiști și poate observa cum aceștia întreprind diverse lucruri ori poate merge deja cu întrebările pregătite. Majoritatea acestor specialiști apreciază când cineva îi vizitează deoarece pot arăta de ce sunt ȋn stare și, prin respectivele activități, pot atrage de partea lor recomandări.

Expunerea a suficiente opțiuni de tratament apropie cadrul medical de pacient, oferindu-i încredere în cel din urmă. Opțiunile reprezintă o abordare bună, întrucât se poate salva mult timp, prin a nu aborda subiecte ce nu prezintă interes pentru pacient. Cu cȃt mai repede stomatologul află ce își doresc pacienții, cu atât mai repede se poate întocmi un plan potrivit de tratament. O multitudine de programe manageriale învață stomatologii că ar trebui să fie capabili să ȋsi vândă “cea mai bună marfă”, nereușita semnificând că încă nu și-au arătat valoarea. În condițiile în care medicul nu aduce în discuție și oportunitățile mai eficiente dar și mai costisitoare de tratament, ar putea să rateze unii pacienți ce ar accepta. În acest context, oferirea unei game de opțiuni este că cea mijlocie este cea mai acceptabilă si ca randament și din prisma cheltuielilor. Odată ce medicul a aflat pentru ce variantă s-a optat, poate controla timpul petrecut ȋn vederea expunerii unor eventuale posibilități pentru viitoare tratamente.

BIBLIOGRAFIE

Adler, Michael, Dumas, Bernard, Exposure to currency risk: definition and measurement, Financial management, 1984

Anghelache, Constantin, Managementul riscului de mediu–prioritate economică și socială, 2011

Babut, Gabriel Bujor; Moraru, Roland Iosif, Managementul riscurilor de accidente majore generate de actele de rea-voință, Calitatea, 2016

Barsan-Pipu, Nicolae; Popescu, Ion, Managementul riscului. Concepte, metode, aplicații, Editura Universității „Transilvania” Brașov, 2003

Besner, Claude, Hobbs, Brian, The perceived value and potențial contribution of project management practices to project success. Project Management Journal, 2006

Beta, Margareta, Managementul crizelor organizaționale, Revista Transilvană de Științe Administrative, 2006

Borins, Sandford, Innovation, success and failure în public management research: some methodological reflections, Public Management Review, 2001

Burlibasa, Mihai, Implicații teoretice și practice ale turismului medical asupra specialiștilor stomatologi: medici dentiști și tehnicieni dentari, Romanian Journal of Medical Practice, 2016

Cohen, Izack, Mandelbaum, Avishai, Shtub, Avraham, Multi-project scheduling and control: A process-based comparative study of the critical chain methodology and some alternatives, Project Management Journal, 2004

Cooper, Robert, Winning at new products: pathways to profitable innovation, în Proceedings of the 2006 Project Management Institute Research Conference. Montreal, Canada, July, 2006

Coracioni, Alexandru, Procesul de analiză a riscului și implementarea sistemului de control intern, Audit Financiar, 2012

Cornescu, Viorel, Mihăilescu, Ioan, Stanciu, Sica, Management general. Actami, 2001

Doboș, Cristina, Accesul populației la serviciile publice de sănătate, 2003

Dobre, Florin; Munteanu, Anca, Finanțarea afacerilor inovatoare folosind un audit intern bazat pe riscuri, Audit Financiar, 2013

Dumitrescu, Andrei; Manolache, Daniel. Poluarea vizuală, Revista de Ecologie Industrială, 2001

Duncan, William, A guide to the project management body of knowledge, 1996

Durbin, Patrick, The core of centralized management: Integrating project management with other business processes, Planview Corporation, 2002

Enea, Constantă, Managementul serviciilor, Editura Academică Brâncuși, Târgu Jiu

Englund, Randall, Graham, Robert, Paul, Creating the project office: A manager's guide to leading organizațional change, John Wiley & Sons, 2003

Evans, Mary, Overdue and over budget, over and over again, The Economist, 2005

Gavrilescu, Maria, Estimarea și managementul riscului, Ecozone, 2006

Gobjila, Valeriu; Galbur, Oleg. Aspecte conceptuale în managementul serviciului stomatologic de stat, 2013

Hulea, Mihai, Managementul proiectelor, Note de curs, Universitatea Tehnică din Cluj – Napoca, 2011

Ibbs, William, Reginato, Justin, Quantifying the value of project management: best practices for improving project management processes, systems, and competencies, Project Management Institute, 2002

Iurie, Marină, Corcimari, Evelina, Avantajele utilizării sistemului de iluminare D-tec în practica stomatologică, 2012

Jivan, Alexandru, Managementul Serviciilor, Editura de Vest, Timișoara, 1998

Keyes, Corey Lee M, Social well-being, Social psychology quarterly, 1998

Knutson, Brian, Anticipation of increasing monetary reward selectively recruits nucleus accumbens. Journal of Neuroscience, 2001

Krahn, Jennifer, Effective project leadership: A combination of project manager skills and competencies în context. În biennial meeting of the Project Management Institute Research Conference, Montreal, Canada, 2006

Kylindri, Stamatia, Measuring project outcomes: A review of success effectiveness variables, în: Management of Internațional Business and Economic Systems Conference. 2012

Leach, Lawrence, Critical chain project management, Artech House, 2014

Lojeski, Karen Sobel, Leading the virtual workforce: How great leaders transform organizations în the 21st century (Vol. 14), John Wiley & Sons, 2009

Maley, Claude, Project management concepts, methods, and techniques, CRC Press, 2012

Mandu, Petrișor; Antonoaie, N. Managementul Riscului, Curs postuniversitar de masterat, 2008

Milosevic, Dusan, Benchmarking aș a quality management tool în public administration, Engineering Economics, 2013

Mullaly, Mark, Thomas, Janice, Exploring the dynamics of value and fit: Insights from project management, Project Management Journal, 2009

Naghi, Laura, Elly, Diversificarea portofoliului în condițiile actuale, dominate de risc și incertitudine, Studii și Cercetări de Calcul Economic și Cibernetica Economică, 2013

Obreja, Cristian-Dragoș, Analiza conținutului util din imagini medicale. Modelare hemodinamică și procesare imagistică pentru îmbunătățirea diagnosticării, Universitatea" Dunărea de Jos" din Galați, 2018

Opran, Constantin, Managementul proiectelor, Editura comunicare.ro, București, 2014

Panacenco, Anatolie, Realizările medicinei stomatologice urbane cu diferite forme de gestionare și perspectivele de dezvoltare, 2009

Pasca, Maria Dorina, Noi perspective în psihologia medicală, Ardealul, 2006

Prostean, Gabriela, Management prin proiecte, Editura Orizonturi Universitare, Timișoara, 2001

Romanescu, Marcel, Tanasoiu Georgiana, Management, Editura Academică Brâncuși, Târgu Jiu

Savencu, Cristina Elena, Porojan, Liliana, Bortun, Cristina Maria, Aplicații ale unor tehnologii additive în medicina dentară, Romanian Journal of Stomatology, 2016

Schwalbe, Kathy, Information technology project management, Cengage Learning, 2015

Shauduri, Tom, Schlotzhauer, David, Șo many projects, Șo little time, PM Network, 2003

Symons, Craig, The ROI of project portfolio management tools. Forrester, 2009

Tanasoiu, Georgiana Lavinia, Căi de îmbunătățire a managementului firmelor de comerț, Universitatea" Dunărea de Jos" din Galați, 2010

Tasic, Velimir, Project management office–typology and benefits, Informatyka Ekonomiczna, 2014

Tetri, Eino, Effect of dimming and cathode heating on lamp life of fluorescent lamps, Helsinki University of Technology, 2001

Turner, Rodney, Gower handbook of project management, Routledge, 2016

Vlad, Florea, Managementul serviciilor, Editura Eurostampa, Timișoara, 2008

Wallis, Claudia, The multitasking generation, Time magazine, 2006

Watson, Kevin, Blackstone, John, Gardiner, Stanley, The evolution of a management philosophy: The theory of constraints, Journal of operations Management, 2007

Weeks, Bruce, Risk Determination în Highly Interactive Environments: How to Avoid the Titanic Factor în Your Project–a White Paper, Project Management Institute, 2010

Zlatescu, Irina Moroianu, Popescu, Octavian. Mediul și sănătatea, Institutul Român pentru Drepturile Omului, 2008

Surse online

http://www.sfatulmedicului.ro/Diverse/studiul-la-nivel-national-practici-curente-din-domeniul-ergonomiei-preve_8839, accesat la data de 11.02.2018

http://www.mediafax.ro/social/aproape-65-dintre-stomatologi-lucreaza-in-cabinet-individual-29-sunt-organizati-ca-srl-studiu-9789881, accesat la data de 11.02.2018

Alte surse

Proiect INCISIV-POSDRU/161/2.1/G/138653 – Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013 – Investește în Oameni!, Evoluțiile de pe piața muncii și antreprenoriat în domeniul medicine dentare

Project Management Institute, Organizațional Project Management Maturity Model (OPM3): Knowledge Foundation, Project Management Institute, 2008

Regulamentul OTDR de înființare și funcționare a formelor de exercitare în mod independent a profesiei de tehnician dentar și Autorizare a laboratoarelor de tehnică dentară, aprobat de Consiliul Național al OTDR din 19.04.2013, completat, modificat și actualizat de Biroul Executiv al Consiliului Național al OTDR ÎN 13.12.2017

ANEXE

ANEXA 1

CERERE DE AUTORIZARE A FUNCȚIONĂRII LABORATORULUI DE TEHNICĂ DENTARĂ

Denumirea formei de exercitare a profesiei de tehnician dentar:

1) CABINET/LABORATOR DE TEHNICĂ DENTARĂ/s.a. _______________________________,

Sau,

2) SOCIETATEA _________________________________________

După caz, nr. CIF _______________; nr. Certificat de membru OTDR ________

D-le PREȘEDINTE al OTDR,

Subsemnatul/a___________________________________________________, CNP _________________________________, cu domiciliul în ___________________, Județ__________________________Str. __________________________nr. ___ bloc __ scara _ etaj __ ap. ___ țel. __________________, e-mail____________________________

În calitate de (ex: titular Cabinet/Laborator individual/grupat/asociat sau, asociat, asociat unic, administrator SRL) _____________________________________________________,

Vă rog să-mi aprobați eliberarea AUTORIZAȚIEI de funcționare a laboratorului de tehnică dentară cu sediul profesional situat în:

Localitatea ___________________________ județ_____________________________

Str: __________________________nr. ___bl. ___sc. __etaj___ap___ țel. ______________, mail:

Declar pe proprie răspundere că în cadrul laboratorului de tehnică dentară aferent formei de exercitare a profesiei de tehnician dentar menționată mai sus se execută următoarele tipuri de lucrări dentare: (se bifează tipul de lucrări executate)

O Lucrări metalo-acrilice/compozite

O Lucrări metalo-ceramice

O Proteze mobile

O Proteze mobilizabile (scheletate)

O Aparate ortodontice și chirurgicale

O Structuri realizate prin tehnologia CAD-CAM

Numele persoanei/lor, tehnician/i dentar/i din cadrul laboratorului, cu drept de punere pe piață a DMUC:

______________________________________________________________________și,

Cu o vechime în profesie dobândită efectiv și legal ____ani.

Număr angajați (salariați – tehnicieni dentari): _________

Precum și, Număr colaboratori în interiorul profesiei: ____

Nume angajați – Registru salariați (extras din REVISAL)

Nume colaboratori

Anexez, după caz, următoarele documente:

□ certificat/e de membru OTDR avizat/e în termen – copie

Și/sau, după caz,

□ cerere „membru inactiv” aprobată – copie certificată olograf “conform cu originalul”,

Sau, după caz, pentru membrii care se înscriu după 01.08.2013, Cerere de înscriere în OTDR (dosar de înscriere) și

□ cerere înființare/funcționare a formei de exercitare, *(cf. model 1)

Sau, după caz (pt. membri OTDR înscriși până la 01.08.2013), cerere (cf. Model 4), dovada formei de exercitare a profesiei de tehnician dentar în mod independent (ex: CIF, Certificat înregistrare DSP și/sau Certificat de înmatriculare la ORC și contract/statut de societate comercială (SRL), actualizat la zi – copii xerox, certificate olograf

Și, obligatoriu:

□ dovada deținerii legale a spațiului în care se desfășoară activitatea de tehnică dentară (contract de proprietate/împrumut de folosință (comodat)/închiriere) – xerocopie certificată olograf “conform cu originalul”.

□ schița spațiului din care să rezulte delimitarea concretă a acestuia.

**** În cazul în care sediul profesional (laboratorul) diferă de sediul social al formei de exercitare a profesiei sau dacă există mai multe puncte de lucru (laboratoare), se vor anexa toate documentele aferente acestor situații.

□ DECLARAȚIE privind dotarea minimă necesară funcționării laboratorului de tehnică dentară pentru care se solicită autorizarea – în 2 exemplare originale,

Și, după caz,

□ Registru salariați (extras din REVISAL)

□ taxa de autorizare a laboratorului de tehnică dentară – achitată cu OP/chit nr. ____ din data _______

(copie document de plată)

Declar, sub sancțiunea legilor penale, ca cele menționate mai sus și în anexe sunt conforme cu realitatea.

Am luat la cunostiinta că orice modificare față de cele declarate mai sus și prin actele depuse anexat, va face obiectul reautorizarii.

Data __________ Semnătura

Actele, depuse și înregistrate la OTDR nu se returnează, cu excepția celor originale.

**** În cazul societăților comerciale cu răspundere limitată (SRL) care se înființează după 01.08.2013, pentru înscrierea acestora în Registrul formelor de exercitare a profesiei și al laboratoarelor de tehnică dentară, este obligatorie depunerea actelor de înființare a societății primite de la Registrul comerțului, la sediul central al OTDR, în termen de 15 zile de la înființarea acesteia. Nedepunerea actelor de înființare în condițiile precizate anterior, duce la neînscrierea societății în registrul formelor de exercitare și, în consecință, la neautorizarea funcționării laboratorului de tehnică dentară

ANEXA 2 – Receptori electrici existenți în laboratorul de tehnică dentară