Reproiectarea Strategiei Corporative Si de Afaceri

CUPRINS

Diagnosticarea organizației

Prezentarea organizației

A.1 S.C. Uzina Mecanică 1 S.A. a fost înființată în anul 1981 prin decret prezidențial în vederea realizării necesităților de înzestrare a forțelor armate, începând să lucreze din anul 1984.

Începând cu anul 1986 odată cu punerea in funcțiune a primelor capacități de fabricație și modernizare lovituri de artilerie, Uzina Mecanica 1 trece la fabricația primelor subansamble de tehnica militară și până în anul 1990 realizează o serie de produse cuprinse în programul de înzestrare al armatei.

După anul 1990, în cadrul unui proces de restructurare și reorganizare capacitățile au fost redimensionate, reorganizate iar în prezent întreprinderea funcționează ca filială a C.N. ROMARM S.A.

Poziția societății în zonă

S.C. Uzina Mecanică 1 S.A.. este o societate a cărei activitate de bază este cea pirotehnică, peste 50% din personal reprezentând personal cu calificare pirotehnică.

În cadrul societății peste 50% din personal are vârsta cuprinsă între 45-59 de ani, astfel că angajarea salariaților la alte firme ar fi dificilă atât din cauza calificării cât și din cauza vârstei.

Avantajul competitiv al societății este dat de o serie de factori cum ar fi disponibilitatea și menținerea în stare bună a spațiilor adecvate producției, utilaje specializate, performante, linii de fabricație și procese tehnologice moderne, accesul facil la calea ferată și drumul național DN 72.

A.2. Filiala S.C. Uzina Mecanică 1 S.A. are următorul domeniu de activitate :

Domeniul principal de activitate : Fabricarea armamentului și muniției

Activități : fabricare armament și muniție, fabricare explozivi, demilitarizare, operațiuni de mecanică generală, cercetare-dezvoltare în alte stiinte naturale și inginerie.

A.3. STRUCTURA ACTIONARIATULUI

Organizația are capital social integral de stat, acțiunile fiind deținute de C.N. ROMARM S.A (peste 75%) și Ministerul Economiei, Comerțului și Mediului de afaceri.

Administrarea S.C. Uzina Mecanică 1 S.A. este asigurată de către un Consiliu de Administrație.

Organizarea societății

Managementul organizației este exercitat intr-o manieră participativă, deciziile importante sunt adoptate prin participarea sau consultarea colaboratorilor. Sistemul conducerii participative se inscrie in tendința de perfecționare a sistemelor si metodelor de management a firmelor in general.

La nivelul societatii managementul participativ imbracă două forme:

– prima formă se bazează pe consultarea personalului asupra modalităților de soluționare a diferitelor probleme decizionale curente, forma care se regăsește la toate nivelele ierarhice si in toate compartimentele.

– cea de-a doua formă – managementul participativ deliberativ – reprezentat prin principalul organ Consiliul de Administratie al societatii – care adoptă deciziile de importanță majoră și își desfașoară activitatea in baza regulamentului de organizare și functionare propriu.

Cultura organizației nu derivă mecanic din cultura mediului social. Rolul culturii interne și sistemul de legături este rezultatul unui proces de dezvoltare care trebuie influențat continuu de către manageri. Pregatirea personalului este ridicată, o mare parte a personalului tehnico- economic fiind instruit periodic, pe teme specifice, în afara societatii.

Gradul de formalizare este mediu și este determinat de profilul de fabricație specific.

Prin planul de afaceri anual sunt orientate activitatile de marketing, proiectare, productie, investitii si se stabilesc obiectivele prioritare, autoevalurea obiectivelor realizându-se prin acordarea unor punctaje functie de nivelul de îndeplinire al acestora.

Indicatorii de performanță anuali și criteriile de performanță se stabilesc prin contractele de mandat , făcându-se evaluarile periodice ale acestora.

Stilul de mangement utilizat de top management este cel “participativ”. Deciziile adoptate în Comitetul de Directie sunt de ordin strategic. Midle managementul realizează legătura între top management și low management. Persoanele implicate în low management răspund de organizarea activității în domeniile în care activează precum și de îndeplinirea obiectivelor specifice.

Managementul superior al S.C. Uzina Mecanică 1 S.A. este asigurat de cărtre următoarele funcții :

director general;

director tehnic;

director comercial;

director economic.

Structura organizatorică cuprinde două tipuri de entități organizatorice :

– entități organzaționale funcționale ;

– entități operaționale (pentru realizarea activității de producție și auxiliare acesteia).

A. Structura organizatorică ierarhic funcțională cuprinde compartimentele privind activități de planificare, Audit public intern, Corp control, securitatea informației și secretariat, pază –administrativ , pregătire pentru situații de urgență și serviciul de Management Integrat al calității, mediului și sănătate și securitate ocupațională.

B. Direcția tehnică are în componență entități organizatorice care asigură funcțiile de cercetare-dezvoltare și de producție.

Activitatea societății este structurată în ateliere de producție care cuprind un număr de 83 de persoane din care 21 de persoane reprezintă personal cu dublă calificare din cadrul compartimentelor de pază și situații de urgență. Activitatea de producție fiind aleatorie chiar cu variații majore, a fost necesară o adaptare permanentă la anumite situații. Astfel în funcție de necesitățile producției și cu respectarea normativelor aplicabile în vigoare, personalul cu dublă calificare din cadrul compartimentelor de pază și situații de urgență poate fi utilizat în cadrul fluxurilor operaționale. De asemenea poate fi utilizat și o parte din personalul TESA care are pregătire tehnică și de specialitate în meseria de confecționer produse pirotehnice.

C. Direcția comercială asigură funcția comercială a societății și are în componență compartimentele de marketing, vânzări, prețuri, aprovizionare și transporturi.

D. Direcția economică asigură funcția contabilă a societății și are în componență compartimentele financiar, contabilitate , analize și sinteze economice.

Structura personalului

Total persoanal : 210

Personalul de conducere – 8,5% din total personal.

Personalul TESA – 19% din total personal.

Personalul muncitor indirect productiv – 18% din total personal.

Personalul muncitor direct productiv – 54,5 % din total personal.

Responsabilitățile, autoritatea si interdependenta personalului din cadrul organizației sunt definite detaliat in Regulamentul de organizare și funcționare, Regulamentul intern, fișele posturilor și proceduri / instrucțiuni.

1.Misiunea organizației

Misiunea unei organizații reprezintă o declarație a scopului unic al acesteia în privința produselor sau/și serviciilor pe care le oferă și respectiv a piețelor pe care își propune să acționeze.

Misiunea descrie valorile, aspirațiile și motivul de existență al unei organizații. O misiune bine articulată și definită constituie punctul de plecare și baza tuturor obiectivelor și planificărilor ulterioare. În lipsa unei misiuni bine gândite, proiectele, obiectivele și acțiunile organizației ar putea primi un caracter întâmplător și ar putea devia activitatea instituției de la direcția dorită.

Misiunea are rolul de a focaliza energiile, de a conferi un sentiment al orientării, sensului și țelului, este o sursă de putere legitimă în situațiile dificile, împiedică irosirea resurselor în activități care nu au legătură cu rațiunea de a exista a organizației și acționează pentru fiecare membru al organizației ca o instanță care indică valorile și principiile în virtutea cărora dorește să acționeze în orice situație.

Misiunea S.C. Uzina Mecanică 1 S.A. este de a oferi produse și servicii de calitate din profilul propriu de fabricație prin aplicarea de tehnologii performante urmărind în același timp prevenirea poluării, conservarea mediului și a resurselor naturale, respectarea dreptului la o viață sănătoasă a comunității locale și propriilor angajați, furnizarea încrederii și siguranței către angajați.

2. Viziunea organizaței

Viziunea reprezintă o imagine a viitorului pe care o organizație drește săși-l creeze.

Spre deosebire de misiune, viziunea este mai specifică în termenii obiectivelor și a intervalului de timp necesar atingerii acestora. Viziunea este corelată cu o formă de realizare. Viziunea reprezintă aspirația organizației către viitor pe termen lung de peste 5 ani, unii autori estimând o perioadă de 10-20 ani dacă totul decurge conform intențiilor și este exprimată concis si ușor de înțeles de către personal și public.

Dezvoltarea unei declarații de viziune este dependentă de cultura organizației, în aceea că participanții pot utiliza metode de la cele mai analitice și raționale la cele mai creative și divergente, precum discuții tematice, experiențe divergente privind fantezii, povestiri etc. De aceea, se recomandă discutarea cu participanții asupra modului în care aceștia doresc să formuleze descrierea viziunii organizației.

Prin aplicarea de tehnologii sigure și eficiente în acord cu cerințele dezvoltării durabile, S.C. Uzina Mecanică 1 S.A. își propune să fie un partener de încredere și un furnizor constant pe piața internă, urmărind în același timp afirmarea pe noi segmente ale pieței externe.

Managerii organizației sunt convinși de importanța creșterii economice și profitului și își propun să atingă un nivel ridicat de performanță pe baza aplicării principiilor managementului calității, astfel incât să satisfacă necesitățile clienților interni si externi.

3. Valorile organizației

Valorile unei organizații reprezintă prioritățile esențiale în cultura acesteia, incluzând factorii care determină prioritățile membrilor acesteia și modul în care aceștia acționează cu adevărat în organizație. Valorile sunt tot mai importante în planificarea strategică.

Pentru S.C. Uzina Mecanică 1 S.A. calitatea produselor și a serviciilor oferite, partenerii, personalul organizației reprezintă valorile organizationale.

Calitatea produselor și a serviciilor

Managementul organizației consideră că îmbunătățirea continuă a calității produselor și serviciilor prestate, la timpul cerut și la un preț competitiv este esențială pentru a asigura și întreține satisfacția totală a clienților.

Parteneri –furnizori și clienți

Partenerii pot fi furnizori de produse , prestatori de servicii, instituții tehnologice și financiare, organizații guvernamentale sau nonguvernamentale sau alte părți interesate.

Managementul organizației consideră că S.C. Uzina Mecanică 1 S.A. și partenerii săi sunt interdependenți și relațiile reciproc avantajoase întăresc capacitatea tuturor celor implicați de a crea valoare. S.C. Uzina Mecanică 1 S.A. utilizează toate oportunitățile în scopul îndeplinirii cerințelor clientului în condiții de economicitate , eficacitate și eficiență.

Personalul organizației

S.C. Uzina Mecanică 1 S.A. recunoaște importanța activității personalului organizației considerând că succesul oricărei afaceri este datorat în mare măsură contribuției profesionale a oamenilor care lucrează într-un climat de corectitudine și încredere reciprocă.

S.C. Uzina Mecanică 1 apără sănătatea și securitatea ocupațională și asigură protecția locului de muncă respectând drepturile salariaților ca fiind fundamentale pentru activitatea organizației. Relațiile de muncă sunt conduse în scopul de a garanta oportunități egale și pentru promovarea dezvoltării personale a fiecărui salariat prin implementarea și menținerea unui climat de corectitudine și încredere reciprocă , prin respectarea cu strictețe a legilor, regulamentelor, regulilor și politicilor specifice și principiilor etice standard permise de managementul afacerilor.

În spiritul valorilor promovate de cinste, loialitate, adevăr, todevăr, toleranță, rigoare, respect pentru ceilalți, pentru munca altora S.C. Uzina Mecanică 1 S.A. încurajează acolo unde este necesar și furnizează sprijin pentru promovarea dezvoltării personale și îmbunătățirea standardelor de viață.

S.C. Uzina Mecanică 1 urmărește cultivarea loialității salariaților fată de propria organizație : mândria față de propriile produse, spiritul de echipă, grija față de bunăstarea organizației, atașamentul față de colegi .

Principiile pe care mananagementul organizației le aplică pentru promovarea propriilor valori :

– respectarea legilor, regulamentelor, regulilor și politicilor specifice cu aplicarea principiilor etice de managementul afacerilor : transparența, corectitudine și loialitate ;

– un comportament corect față de comunitate, autoritățile publice și salariați, cooperarea furnizor – client în scopul obținerii unor avantaje reciproce; S.C. Uzina Mecanică 1 menține relații cu autoritățile locale și naționale pe baza de încredere fără a compromite obiectivele economice și valorile acestui cod. În cadrul comunității S.C. Uzina Mecanică 1 își propune să respecte interesul general, responsabilitatea față de mediu și respectarea angajamentelor asumate;

– structura organizatorică este desemnată astfel încât să permită implementarea și monitorizarea principiilor : de legalitate, transparență, acuratețe, corectitudine și tendințe, să prevină încălcarea acestora ;

– concentrarea atenției pe cerințele /necesitățile /așteptările clienților este calea pentru perfecțiunea și competivitatea pieței ;

– implicarea personalului societății – acest principiu implică o organizare bazată pe cunoașterea de către fiecare salariat a libertăților de a acționa cu responsabilitate și răspundere urmată de atribuirea competențelor indiferent de sex, rasă, origine etnică sau anumite dizabilități care nu ar împiedica asupra sarcinilor de serviciu. Prin promovarea unei comunicări deschise , oneste și încurajarea încrederii în sine și a loialității depline personalul să fie motivat și să se simtă apreciat și respectat prin crearea unor condiții de muncă în care sănătatea și integritatea psihosomatică a salariaților să nu fie pusă în pericol.

– resursele trebuie utilizate responsabil, cu accent pe dezvoltarea continuă, respect pentru mediul înconjurător și protecția drepturilor generației viitoare.

– respectarea mediului inconjurător

S.C. Uzina Mecanică 1 urmărește gestionarea și controlul oricăror schimbări care pot afecta sau pot avea un impact asupra mediului și/ sau sănătății publice.

În vederea reducerii impactului de mediu și pentru asigurarea sănătății și securității ocupaționale la alegerea si / sau îmbunătățirea tehnologiilor proprii S.C. Uzina Mecanică 1 aplică concomitent cu cerințele tehnice și cerințele legale aplicabile.

4. Obiectivele strategice

Obiectivele sunt rezultate specifice, măsurabile produse în implementarea strategiilor.

– a acționa pe termen lung, a fi competitiv și a adopta o abordare internațională, cu scopul de a deveni un actor important și recunoscut în industria de profil ;

– a anticipa și a satisface așteptările clienților în vederea asigurării unor avantaje competitive și a unei bune cunoașteri a acestora ;

– a pune omul în centrul afacerii , prin dezvoltarea respectului și încrederii reciproce, remunerarea în funcție de performanță, dezvoltarea profesională și profesionalismul personalului angajat, prin promovarea integrității și transparenței.

– a utiliza eficient materiile prime și materiale precum și utilitățile în procesele de realizare produs;

– a elimina deșeurile în mod responsabil și în deplină siguranță ;

– a menține un nivel ridicat de sănătate și securitate ocupațională în procesele proprii.

5. Analiza strategică

a) Analiza Pestel

Analiza PEST(EL) este o analiză externă și urmărește să evidențieze o altă perspectivă a mediului în care organizația își desfășoară activitatea. Analiza PEST(EL) (Political, Economic, Social, Technological, Ecological, Legislative factors) servește la analiza impactului și a tendințelor generale ale celor 6 stimulatori majori ai schimbării: politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici, legislativ. O analiză a mediului extern (audit extern) relevă oportunitățile cheie și amenințările cu care se confruntă organizația pentru ca managerii să poată formula strategii prin care aproprie avantajele și oportunităților și să evite sau să reducă impactul amenințărilor.

– Factorii politici – se are în vedere politica guvernului, legislația centrală, locală, stabilitatea politică, modificări la nivel administrativ

– Factorii economici – se are în vedere variabilele economice cheie (taxe, tarife, curs valutar)

– Factori sociali analizează atitudinile și caracteristicile clienților instituției

– Factorii tehnologici – se urmărește aplicarea sistematică a cunoștințelor științifice la scopurile practice ale instituției

-Factorii ecologici – se analizează aspectele de mediu

– Factorii legislativi – se analizează legislația în vigoare pe piața internă, legislația viitoare, legislația europeană/internațională.

Acești stimulatori ai schimbării nu acționează independent sau paralel ci ei se află în interacțiune și pot genera schimbări imprevizibile.

Referitor la poziția S.C. Uzina Mecanică 1:

Factori politici

– orientarea MApN către produse care să asigure compatibilitatea și interoperabilitatea tehnicii de luptă cu armatele țărilor membre NATO, cu participarea activă a societăților din industria de apărare românească;

– existența unui program al MApN pentru dezafectarea muniției ;

Factori sociali

– un segment restrâns de clienți (MApN, Academia Tehnică, institute de cercetare);

Factori economici

– nivelul scăzut al bugetului alocat de către MApN pentru dotare;

– creșterea interesului MECMA pentru promovarea investițiilor și cercetare -dezvoltare

– creșterea prețului la resursele energetice;

– creșterea dobânzilor și riscul valutar;

– alocarea mică de fonduri bugetare pentru achiziția de tehnologii performante

Factori tehnologici

– unitatea este integrată cu filialele producătoare de muniție, ca unic furnizor al serviciilor din profilul de activitate;

– creșterea concurenței datorită globalizării în ceea ce privește accesarea de fonduri și menținerea pe piață;

– nivelul ridicat de dotare tehnologică a competitorilor;

– apariția de piețe de nișă unde România poate fi competitivă.

Factori ecologici

– restricții legislative europene care impugn măsuri restrictive în domeniul protecției mediului;

Factori legislativi

– reglementările guvernamentale în ceea ce privește interdicția unor piețe;

– accelerarea demersurilor necesare accesării de fonduri structurale;

– reglementări euro-atlantice;

– reglementări în ceea ce privește interdicția unor calibre.

b) Analiza Swot

Analiza SWOT scoate în evidență elemente de potențial intern și extern, cum ar fi resursele, competențele, tendințele unor procese conexe;

Analiza SWOT implică :

a. identificarea factorilor interni și externi organizației ;

b. sortarea lor pe cele 4 tipuri;

c. ordonarea și reținerea celor care pot avea impact decisiv asupra realizării acțiunilor

Evaluarea factorilor interni (Matricea IFE) cuprinde următoarele etape :
– Listarea factorilor cheie de succes ce sunt identificați în procesul de audit intern.

– Specificarea la fiecare factor a greutății de la 0,0 la 1,0. Greutatea atribuită unui factor indică importanța relativă a factorului pentru succesul firmei în industria respectivă. Indiferent dacă factorul cheie este un punct forte sau unul slab, factorilor considerați să aibă cel mai mare efect asupra performanței organizației trebuie să li se atribuie cele mai mari greutăți specifice. Însumarea greutăților tuturor factorilor cheie este 1,0.

– Alocarea unei valori de la 1 la 4 fiecărui factor cheie pentru a indica faptul că factorul reprezintă un punct slab major (rating 1), un punct slab minor (rating 2), un punct forte minor (rating 3) sau un punct forte major (rating 4). Rating-urile se stabilesc deci la scara firmei, în timp ce greutățile de la etapa 2 se stabilesc la nivelul industriei.

– Multiplicarea însemnătății fiecărui factor cu rating-ul său pentru a determina scorul său specific.

– Însumarea scorurilor pentru fiecare variabilă pentru a determina mărimea scorului total al întregii organizații.

Punctele tari și slabe sunt elemente interne, de orice natură, identificate in urma auditului mediului intern, în primul rand de resurse, care pot contribui decisiv la realizarea unor acțiuni deci și a efectelor lor iar oprtunitățile și amenințările sunt de natură externă.. O acțiune se poate realiza numai sprijinindu-se pe anumite elemente care sunt punctele tari și se poate compromite din cauza unor puncte slabe.

Evaluarea factorilor externi(Matricea EFE) cuprinde următoarele etape :

– Listarea factorilor cheie externi ce sunt identificați în procesul de audit extern. – Se listează mai întâi oportunitățile și apoi amenințările.

– Specificarea la fiecare factor a greutății de la 0,0 la 1,0. Însumarea greutăților tuturor factorilor cheie este 1,0.

– Alocarea unei valori de la 1 la 4 fiecărui factor de succes pentru a indica efectivitatea cu care strategiile curente răspund așteptărilor, cum ar fi: 4-răspunsul este superior, 3-răspunsul este deasupra mediei, 2-răspunsul este la nivelul mediei, 1-răspunsul este slab. Rating-urile sunt bazate pe efectivitatea strategiilor firmei.

– Multiplicarea însemnătății fiecărui factor cu rating-ul său pentru a determina însemnătatea scorului ponderat.

– Însumarea scorurilor pentru fiecare variabilă pentru a determina mărimea scorului total al întregii organizații

Identificarea oportunităților cheie și amenințărilor cu care se confruntă organizația oferă un suport pentru ca managerii să poată formula strategii prin care să aproprie avantajele și oportunităților și să evite sau să reducă impactul amenințărilor.

c) Analiza mediului concurențial

Modelul de analiză Porter – Cele 5 forțe ce influențează profitabilitatea strategiilor

Potrivit concepției lui Michael Porter avantajul competitiv poate viza, în esență, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferențierea acestora în una sau mai multe privințe față de produsele concurenților.

Asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura respectivă, este primul tip de avantaj competitiv. Obținerea sa se realizează prin acționarea asupra tuturor elementelor care alcătuiesc prețul respectiv. Ele sunt prezentate, în viziunea lui Porter, în așa numitul lanț al valorii.

Pentru a diminua cât mai mult costul produselor finite, o firmă acționează frecvent pentru maximizarea producției, în vederea obținerii economiilor proprii producției de masă sau serie mare. Se au în vedere și alte modalități, cum ar fi accesul preferențial la anumite materii prime, inovații tehnice majore, generatoare de diminuări ale costurilor de producție etc.

Al doilea tip de avantaj competitiv se referă la fabricarea și oferirea unui produs diferit de cel al majorității concurenților, preferat cu predilecție de către consumatori.

Pentru a obține acest avantaj competitiv, managementul firmeii trebuie ca, prin strategie, să opteze pentru unul sau mai multe atribute ale produsului care sunt apreciate ca deosebit de importante pentru cumpărători. Aceste atribute se pot referi la produsul însuși, la modul de livrare, la maniera de marketare etc

Diferențierea produsului este necesar să fie realizată la un nivel superior mediei industriei respective, în condițiile în care adaosul sau "premiul" la preț încasat, comparativ cu concurența, să depășească cheltuielile suplimentare necesare pentru a conferi atributele de diferențiere respectivului produs.

În practică, aceste două avantaje competitive se combină în diverse proporții. Indiferent pentru ce tip de avantaj competitiv se optează cu prioritate, cealaltă dimensiune este necesar să fie realizată la minimum de nivel. În același timp, este important de reținut că abordarea de a realiza plenar ambele avantaje competitive concomitent, de regulă nu este posibil. Oferirea unui produs, cu atribute deosebite, clienților implică, obligatoriu, costuri suplimentare. în mod similar, scăderea costurilor sub media industriei nu face posibilă oferirea de articole cu calități superioare ofertei medii. De aceea încercarea de a realiza un produs "bun la toate" ca preț și atribute calitative este, pe o piață de tip concurențial, sortită eșecului.

Este foarte important ca firma analizată să-și elaboreze, pentru început, strategii globale, care asigură o valorificare realistă a posibilităților de evoluție a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), într-un mediu concurențial complex, intern și internațional, din ce în ce mai puternic.

Strategia globală este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale și structurale ale întreprinderii într-un "tot" coerent și să imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv.

În ceea ce privește S.C. Uzina Mecanică 1 se poate spune:

1. Firmele nou intrate pe piață

Datorită nivelului redus al alocațiilor bugetare în acest domeniu de activitate pe piața internă nu au intrat noi firme de același profil.

2. Puterea furnizorilor

Numărul furnizorilor interni este în scădere, cei mai mulți furnizori de subansambluri fiind din import , calitatea este corespunzătoare, prețurile sunt mai ridicate. Organizația deține criterii de selectare a furnizorilor, dar nu cei principali, astfel încât produsele achiziționate să rămână la un raport preț/ calitate cât mai bun. Realizarea importurilor s-a efectuat în limita competențelor acordate de C.N. Romarm S.A.

3. Puterea clienților

Datorită profilului de activitate există un număr restrâns de clienți cu scopul de a asigura potențialul logistic de apărare a țării. Declanșarea la nivel mondial a crizei economice a condus la reducerea accelerată a comenzilor. Pe lângă clienții de nivel guvernamental sunt clienți si printre firmele de acelasi profil din țară. Pe plan extern S.C. Uzina Mecanică 1 S.A. activează în calitate de subcontractant.

4. Amenințarea produselor sau serviciilor de substituție

Produsele din acest domeniu de activitate trebuie să îndeplinească anumite cerințe (standarde, norme, acorduri guvernamentale), trebuie să se țină cont și de situația diminuării conflictelor prin acorduri internaționale.
5.Concurența din sectorul de activitate

Fiecare dintre firmele de același profil din țară au o cotă de piață sub 30% pe piața serviciului de delaborare, ceea ce oferă organizației o piață suficientă de desfacere a produselor.

În ceea ce privește oferta și produse, de exemplu produse de tip F, pentru anumite tipuri de calibre S.C. Uzina Mecanică 1 S.A. este unic furnizor pe piața internă.

S.C. Uzina Mecanică 1 S.A. se va concentra asupra obținerii unei performanțe superioare care să-i asigure o poziție recunoscută în sector, în ceea ce privește unul din următooarele atribute: calitatea produselor/serviciilor oferite și facilitățile propuse clienților, tehnologia folosită, respectarea termenelor de livrare, capacitatea de adaptare la schimbările mediului și la exigențele clienților. Folosirea acestor strategii necesită intuiție și creativitate, capacități sporite în ceea ce privește valorificarea punctelor forte de care dispune firma comparative cu concurenții săi.

Un obiectiv important a fost acela de a identifica surse alternative de materii prime și materiale la prețuri avantajoase, identificându-se în acest sens furnizori noi la unele produse.

d) Benchmarking

Benchmarking-ul reprezintă un proces continuu de evaluare a produselor, serviciilor și practicilor proprii, comparativ cu cei mai puternici concurenți și cu liderii recunoscuți la nivel mondial (D.T. Kearns – director general al firmei Xerox, firmă unde a fost aplicat bencmarking-ul în anii ’80 cu rezultate spectaculoase).

Termenul de benchmarking implică măsurare. Măsurarea se poate obtine în două modalități. Practicile interne si cele externe pot fi comparate si un rezultat al diferentelor semnificative poate fi analizat si luat în considerare. Acest rezultat oferă oportunitatea ajungerii la cele mai bune practici. Totusi, benchmarking-ul nu reprezinta doar o investigare de ordin cantitativ, ci el determină și ce practici sunt folosite pentru a conduce la îmbunatățirea performanței.

Benchmarking-ul nu este doar un studiu al concurentei, ci este un proces de determinare a eficientei liderilor dintr-un sector prin masurarea rezultatelor lor. Benchmarking-ul poate fi aplicat produselor si serviciilor, poate fi aplicat procesului de fabricare a bunurilor si serviciilor, în mare, el poate fi aplicat tuturor practicilor simetodelor ce contribuie la realizarea bunurilor si serviciilor pâna la satisfacereanevoilor clientilor.

Benchmarking-ul merge dincolo de tradiționala analiză competitivă, deoarece nu relevă numai care sunt cele mai bune practici, dar si obtine o întelegere clara a modului în care aceste practici sunt folosite.

O definiție mai pragmatică a benchmarking-ului este următoarea:

"Benchmarking-ul reprezintă căutarea celor mai bune practici care conduc la o

performanță superioară.

Benchmarking-ul este un demers care vizează să scoată beneficii din

experiențele reușite ale altor organizații care si-au ameliorat performanțele. Aceasta abordare acționează în mod direct și rapid, chiar imediat, asupra competitiviățtii companiei.

Concentrarea atenției spre produse al căror termen de garanție a fost depășit a fost și este determinată de transformările dimensionale și structurale ale industriei de apărare.

Pe piața delaborărilor principalul client este MapN , însă pentru determinarea unei dimensiuni reale ale pieței este de menționat că necesarul anual este variabil fiind corelat cu resursele financiare.

În domeniul serviciului de delaborare, pe piața internă concurența se manifestă între firmele cu același profil din cadrul companiei coordonatoare și firma S.C. Băbeni S.A. firmă specializată exclusiv pe activități de delaborare și care în anul 2010 a avut o cotă de piață de 22%.

6. Informatii strategice suplimentare

I. Strategii ale organizației

S.C. Uzina Mecanică 1 S.A. are capital social integral de stat si este parte componenta a capitalului social al unei companii naționale cu un caracter specific. Produsele realizate în S.C. Uzina Mecanică 1 S.A. au un grad de rentabilitate adecvat și societatea nu are în vedere externalizarea de activități.

Analiza resurselor societății

Resurse materiale

Societatea dispune de de capacități de producție destinate integral producției pentru apărare. Capacitățile de producție sunt nominalizate prin hotărâre guvernamentală. Reorganizarea capacităților de producție a fost determinată de asimilările de produse, cât și de redimensionările prevăzute prin programele de restructurare.

Activitățile care se desfășoară pe capacitățile existente constau din încărcare de produse calibre mari prin două tipuri de tehnologii, încărcare produse calibre mici, încărcare produse de tip F, delaborare produse.

II. Guvernarea corporativă

Răspunderea socială

S.C. Uzina Mecanică 1 S.A. pune accentul pe dimensiunea internă a răspunderii sociale, urmărind să :

– asigure îmbunătățirea calității vieții a angajaților, la locul de muncă și în afara acestuia.

– asigure un mediu de muncă sigur și sănătos.

– abordeze în mod responsabil restructurările în caz de criză, ținând cont de interesele tuturor părților implicate.

– minimizeze impactul activităților pe care le desfășoară asupra mediului și a resurselor naturale.

Această atitudine față de proprii salariați în S.C. Uzina Mecanică 1 S.A. se reflectă în stabilitatea personalului.

Raportul de mediu

Calitatea factorilor de mediu este controlată prin activitatea desfășurată de laboratorul de analize chimice ale S.C. Uzina Mecanică 1 S.A., conform cerințelor cuprinse prin actele de reglementare.

Valorile indicatorilor fizico-chimici și frecvența determinării raportării acestora au fost consemnate în buletine de analiză neînregistrâdu-se depășiri ale valorilor impuse.

Statisticile incidentelor în ultimii 3 ani arată că nu au fost înregistrate incidente de mediu;

Rezultatele inspecțiilor autorităților locale abilitate pe linie de protecția mediului au demonstrat gradul corespunzător de conformare a organizației cu cerințele legislației de mediu in vigoare.

Organizația deține Autorizație de gospodărire a apelor.

În urma măsurărilor și monitorizărilor periodice pentru respectarea indicatorilor factorilor de mediu (nivel de zgomot, emisii gaze de ardere, analiza apă menajeră, apă pluvială) s-a dovedit menținerea valorilor indicatorilor de calitate impuși prin Autorizația de mediu respectiv Autorizația de gospodărire a apelor.

Raportul de dezvoltare durabilă

Dezvoltarea durabilă este acel demers care răspunde nevoilor generației prezente fără a compromite capacitatea generațiilor viitoare de-a răspunde acestora

Dezvoltarea durabilă (DD) este pentru state și întreprinderi un principiu ordonator de acțiuni îndreptate către viitor în dimensiunile economice, societale și de media. Dezvoltată cu imaginație și participație, dezvoltarea durabilă va deveni o paradigmă a întreprinderii vigilente și motivante care contribuie vizibil la contrucția unui viitor mai bun și mai ales printr-o reconciliere a tuturor actorilor.

Cele trei demersuri de responsabilitate care sprijină dezvoltarea durabilă sunt:

– Responsabilitate și obiectivele economice (sub semnul eficienței): crearea de valoare pentru acționari și pentru clienți;

– Responsabilitate și obiective umane/sociale (sub semnul protecției și echității) sunt așteptate de la salariați până la furnizori, subfurnizori, creditori și alții asemenea;

– Responsabilitate și obiective de mediu (principiul precauției) sunt așteptate de diverși parteneri (publici și privați) locali și guvernamentali interesați de a-și prezerva natura, mediul.

Având în vedere alinierea la cerințele legislației actuale și o dezvoltare durabilă organizația a implementat un sistem de management de mediu certificat conform cerințelor standardului SR EN ISO 14001/2005.

S.C. Uzina Mecanică 1 S.A. și-a propus obiective de mediu, ținând cont de cerințele dezvoltării durabile:

– utilizarea eficientă a materiilor prime și materiale precum și utilitățile în procesele de realizare produs, urmărindu-se încă din faza de proiectare a tehnologiilor a utilizării eficiente a materiilor prime și materialelor, încadrarea în consumurile normate; consumurile de utilități sunt monitorizate și analizate.

– eliminarea deșeurilor în mod responsabil și în deplină siguranță urmărindu-se colectarea și depozitarea selectivă a deșeurilor de către toate compartimentele organizației în vederea valorificării sau parcurgerii operațiunilor de eliminare a acestora, în conformitate cu cerințele legale, identificarea în vederea asigurării de spații de depozitare temporară cu respectarea cerințelor legale de depozitare, a tututror celoralte tipuri de deșeuri, eliminarea ritmică și controlată a tuturor tipurilor de deșeuri, urmărindu-se evacuarea periodică a deșeurilor menajere către agenți autorizați pe bază de contract, predarea deșeurilor către agenți economici autorizați în vederea valorificării sau supunerii operațiunilor de eliminare a deșeurilor, identificarea de agenți economici autorizați în vederea supunerii operațiunilor de eliminare a deșeurilor periculoase generate în cadrul organizației.

– menținerea factorilor de mediu prin măsurarea și monitorizarea acestora și aplicarea măsurilor ce se impun urmărindu-se planificarea activităților de urmărire și menținere a valorilor indicatorilor de calitate impuși prin Autorizația de mediu respectiv Autorizația de gospodărire a apelor, monitorizarea aspectelor de mediu, depozitarea temporară controlată a deșeurilor, starea de funcționare a rețelei de canalizare, modul de alimentare a centralelor termice cu combustibil astfel încât să nu existe scurgeri de carburanți pe sol, manipularea și depozitarea carburanților cu respectarea cerințelor legale transpuse în intrucțiunile specifice.

În același timp S.C. Uzina Mecanică 1 S.A. promovează un dialog deschis cu părțile interesate pe probleme de mediu.

În vederea implementării politicii de mediu s-a elaborat Programul de management de mediu.

Raportul de etică

S.C. Uzina Mecanică 1 S.A. și-a creat reguli privind conduita profesională și și-a constituit cadrul etic necesar desfășurării activităților astfel încât fiecare salariat să își îndeplinească cu profesionalism , loialitate, corectitudine și în mod conștiincios îndatoririle de serviciu și să se abțină de la orice fapte care ar putea aduce prejudicii organizației.

În organizație s-a implementat un cod etic, obligatoriu pentru întreg personalul organizației indiferent de funcția pe care o ocupă.

Obiectivele acestui cod etic (cod de conduită) urmăresc valorile organizației și anume focalizarea clientului, responsabilitate asupra rezultatelor , transparență, inovare, conduită, integrare / încredere și perfecțiunea profesională.

Codul etic implementat în S.C. Uzina Mecanică 1 S.A. scoate în evidență necesitatea utilizării tuturor oportunităților în scopul cerințelor clientului în condiții de economicitate , eficacitate și eficiență.

Rapoarte – anexe

B. DEMERSUL PROCESUAL ȘI STRUCTURAL

2. Procese operationale (lantul valorii lui Porter), de sprijin, manageriale si de masurare

Acest concept este datorat profesorului Michael Porter și este prezentat grafic în figura următoare:

Procesele operaționale contribuie în mod direct la realizarea produselor / serviciilor; ele adaugă în mod nemijlocit valoare .

– cercetare-dezvoltare, proiectare;

– producție ;

– mentenanță;

– expeditia produselor finite și service.

Procesele de sprijin sunt procesele prin care se asigură condițiile pentru desfășurarea în condiții optime a proceselor principale.

– aprovizionare, transporturi;

– colaborare cu institute specializate pentru proiectare produse noi;

– tratarea proprietății clientului pusă la dispoziție pentru a fi încorporată în produs ;

– marketing și vînzări

– activități financiar-contabile.

Procese de management

– managementul organizațional și al restructurării (definirea misiunii, stabilirea politicii si a obiectivelor,stabilirea organigramei și responsabilităților);

– managementul integrat al calității, mediului și sănătății și securității ocupaționale;

– managementul resurselor umane, materiale si financiare;

– controlul managerial.

Procese de măsurare

– evaluarea gradului de satisfacție a clientului;

– audit;

– monitorizarea și măsurarea proceselor / produselor;

– controlul produsului neconform, neconformitate mediu și sănătate și securitate ocupațională;

– actiuni preventive si corective;

– analiză și îmbunătățire.

3. Procesele cheie. Subprocese. Activități. Subactivități

4. Benchmarking pentru un proces major -PRODUCȚIE

Factorii cheie de succes

Factorii cheie de succes reprezintă o noțiune des folosită în plan strategic și caracterizează o abordare fundamentală atât în plan strategic cât și în controlul unei firme.

Originea notiunii de Factor Cheie de Succes (FCS) se gaseste în 1961, când L. Daniel a publicat în Harvard Business Review un articol referitor la inadecvarea la acel moment al sistemului de informare al managementului.

În viziunea diferiților specialiști FCS pot reprezenta :

– acele variabile datorită cărora managementul poate influețta, prin deciziile sale, într-o manieră semnificativă, pozțtia fiecărei firme dintr-un sector industrial -Hofer & Schendel ;

– un numar redus de elemente care trebuie sa mearga bine pentru a asigura succesul unei organizatii sau al unui manager, domeniile asupra carora trebuie acordata o atentie speciala si constanta pentru a obtine o performanta ridicata- Boynton & Zmud;

– acele caracteristici, conditii sau variabile care, atunci când sunt corect urmate, mentinute si administrate, pot avea un impact semnificativ asupra succesului unei firme într-un sector dat – Leidecker & Bruno;.

– elementele pe care se bazează în special concurneța, corespunzătoare competențelor care trebuie controlate pentru a fi performant- Strategor.

În cadrul S.C. Uzina Mecanică 1 S.A. s-au identificat următori FCS:

Creșterea activității;

Diminuarea cheltuielilor financiare

Dezvoltarea competențelor

Creșterea satisfacției clienților

Creșterea calității produselor/serviciilor

Diversificarea gamei de produse adaptată la cerințele pieței

Cresterea calității produselor/serviciilor

Reducerea cheltuielilor

Indicatori cheie de performanță (KPI – Key Performance Indicators)

Factorii care sunt sub controlul organizației și sunt decisivi pentru succesul durabil ar trebui să fie subiectul măsurării performanțelor și să fie identificați ca indicatori de performanță KPI. KPI trebuie să fie cuantificabili și trebuie să permită organizației să stabilească obiective măsurabile , să identifice, să monitorizeze și să previoneze tendințeleși să ia măsurile necesare atunci când este cazul. KPI trebuie să fie adecvați pentru natura și mărimea firmei și pentru produsele, procesele și activitățile sale.

La selectarea KPI, S.C. Uzina Mecanică 1 S.A. a avut în vedere că aceștia furnizează informații măsurabile, exacte, sigure și utilizabile pentru implementarea măsurile necesare atunci când perfoemanțele nu sunt în conformitate obiectivele sau pentru îmbunătățirea eficienței și eficacității proceselor.

cifra de afaceri

variația cheltuielilor financiare

ocuparea posturilor cheie

rezultatul evaluării satisfacției clienților

număr litigii cu clienții privind clauzele

numărul de produse noi omologate

procent de produse neconforme/ număr de reclamații

cheltuieli ă

7. Portofoliile de afaceri; servicii

1. Reprezentarea in BCG

1. Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Matricea BCG are la baza doua variabile :

1 – rata cresterii segmentului de activitate analizat ;

2 – partea de piata a intreprinderii pe acest segment.

Alegerea celei de-a doua variabile se determina pe teoria efectului experientei :

Pp = partea de piata a firmei / partea de piata a concurentului principal.

Matricea BCG pleacă de la principiul că0 unul din obiectivele esentiale ale strategiei este de a permite alocarea optima a resurselor de care dispune firma intre diferitele segmente strategice pentru a castiga o pozitie concurentiala globala mai buna. El masoara ;

pe seama cresterii , nevoia lichiditatilor (investitii, cresterea fondului de rulment,) care sunt generate pe diferite segmente ;

pe seama partii de piata , rentabilitatea (pozitia pe curba experientei) si, deci, nivelul marjelor degajate de fiecare segment.

Cadranele rezultate se vor interpreta astfel ;

Pozitia I (stanga-sus) ;

“Vedete” – produse sau domenii de activitate strategica (UAS) cu o solida pozitie de piata (partea de piata relativ mare) si care actioneaza intr-un sector dinamic, cu o puternica rata de crestere. Aceste produse inregistreaza cele mei bune costuri si cea mai mare rentabilitate. Fiind plasate intr-un sector in plina expansiune , firmele sunt obligate sa investeasca pentru a le mentine pozitia pe piata, ceea ce implica nevoi mari de capital, ce pot fi asigurate preponderent prin aotofinantare.

“Vaci de muls” – produse cu o puternica parte de piata , dar plasate intr-un domeniu cu o rata mica de crestere sau in declin. Partea de piata ridicata explica avantajele de cost si pozitia dominanta a acestor produse in ceea ce priveste rentabilitatea . Dinamica slaba a sectorului si nevoile investitionale reduse conduc la degajarea unor fluxuri comerciale pozitive.

“Dilema “ – produse sau domenii care detin o parte redusa din piata . Aceasta explica desfasurarea activitatii cu costuri relativ ridicate si o rentabilitate scazuta. Depasirea acestei situatii necesita investitii importante industriale, comerciale si financiare si consolidarea pozitiei concurentiale.

“Povara” – produse sau domenii cu un slab potential de dezvoltare. Rentabilitatea los este scazuta, nula sau chiar negativa, fiind situate nefavorabil pe curba de experienta in raport cu concurentul principal. Aceste produse prezinta interes scazut pe piata si vor afecta in timp produsele intreprinderii.

Analiza principalelor produse, domenii:

Produsele de tip MM, (UAS 1)- sunt “vedete” :

produse realizate pe o linie din vest, performanta, utilizand anumite subansamble de import, care nu pot fi inca realizate in tara ;

au piata de desfacere ;

firma este unic furnizor pe piata interna ;

necesita nevoi financiare mari ;

flux de fonduri = 0, datorita furnizarii acestora de catre furnizori .

Se recomandă : menținerea sau ameliorarea poziției, investiții în ritmul impus de piață

Delaborarea produselor militare (UAS 2 )- pot reprezenta “vaca de muls”:

tehnologie foarte bine pusa la punct, exista cerere piata interna si externa ;

nu exista concurență din partea marilor firme, fiind considerat un domeniu al reciclării materialelor .

Se recomandă : menținerea productivității și rentabilității

Produsele civile : produse de tâmplarie (uși, ferestre din lemn)(UAS 3) – în prezent pot fi considerate produse de tip „povară ” :

prezinta rentabilitate medie ;

dețin o parte redusă dintr-o piață invadată de înlocuitori ai lemnului ;

costuri relativ ridicate ;

piata de desfacere – numai in tara.

Se recomandă : ameliorarea poziției / selecționarea unui anumit segment și consolidarea poziției/ abandon

O soluție ar fi ca, printr-o politică adecvată de marketing aceste produse să fie transformate în „vaci de muls” la un moment dat (lăzi pentru comenzile militare, europaleti, etc.) :

– un segment de piață crescut ;

nevoi financiare scazute ;

flux de fonduri pozitiv.

Sau produse de tâmplărie (uși , ferestre) pentru un segment determinat de populație (middle, top).

III. Modelul Mc Kinsey

Modelul Mc Kinsey se bazează pe experienta grupului General – Electric. Coordonatele modelului Mc Kinsey : pozitia concurentiala și atracția sectorului sunt evaluate prin angrenarea unui numar mare de factori.

UAS 1 – Produsele de tip MM

UAS 2 – Serviciul de delaborare

UAS 3 – Produsele civile : produse de tâmplarie

Matricea McKinsey

Matricea McKinsey

8. Desfășurarea unor obiective strategice corporative pe un proces cheie – procesul de producție

Obiectiv strategic:

Menținerea în stare ționare a liniilor de fabricație de interes strategic național

9. Fisa de management a unui proces cheie

Fișa de management al procesului

Producție (realizare produs/ serviciu)

10. Masurarea performantei prin modelul EFQM. Gap Analysis

Gap analysis – analiza diferențelor semnificative intre manageri in care organizația iși doreste sa ajungă manager in care este, un demers cascadat la toate nivelele.

Modelul EFQM – Modelul European de Excelență în Afaceri bazat pe 9 criterii și un numar de 22-32 de subcriterii, reprezentând tot atâția indicatori economici, tehnologici, sociali, psihosociali, culturali și de eficiență managerial, agregați cu ponderi diferite într-un indicator final.

C. REPROIECTAREA STRATEGIEI CORPORATIVE

Risc major. Element haoticist. Schimbare majora

Haoticism – un nou și necesar instrument de
management și marketing ce definește cadrul strategic necesar
supraviețuirii unei crize economice. Modelul „haoticist” dezvoltat de Kotler și Caslione asupra așa-numitei „noi incertitudini” ce se manifestă la nivelul actual al economiilor lumii abordează haosul din perspectiva mutațiilor de la nivelul managementului și marketingului organizațional. Cei doi specialiști afirmă : „…turbulența este noua normalitate, întreruptă de izbucniri periodice și intermitente de prosperitate și declin (economic, n.a.) – inclusiv perioade prelungite de declin care echivalează cu recesiunea și chiar depresiunea. Iar turbulența are două efecte majore. Unul este vulnerabilitatea, împotriva căreia organizațiile au nevoie de o platoșă defensivă. Celălalt este oportunitatea, care trebuie exploatată (…) și care apare atunci când o organizație puternică poate săi răpească alteia clienții sau chiar să cumpere ieftin un concurent slăbit. (…) Dacă avem dreptate, companiile au nevoie de un sistem haoticist pentru a face față incertitudinii actuale”

Modelul haoticism are ca scop minimizarea vulnerabilității și fructificarea oportunităților pentru realizarea unui salt gigantic în fața competitorilor, renunțându-se la vechile practici: reduceri generale la toate categoriile de personal, reduceri mari de preț și diminuarea nemiloasă a investițiilor în marketing, în promovarea mărcilor și în dezvoltarea

de produse noi.

Conform teoriei lui Kotler și Caslione globalismul și identitatea organizațională se influențează reciproc. Asistăm la dezvoltarea unor scenarii în baza cărora „starea de normalitate” nu este altceva decât manifestarea „turbulenței”. Prin urmare, administrarea

afacerilor are nevoie de un cadru conceptual și de un sistem managerial care să facă față acestui haos și, totodată, de stimularea gândirii strategice cu privire la planificarea tendințelor evolutive ale afacerilor pe termen lung. La baza gândirii strategice a organizației trebuie să stea principiul incertitudinii și al riscului afacerii. În același timp, apropierea de turbulență, potrivit modelului Kotler-Caslioni, necesită introducerea de noi alternative

strategice din partea managementului organizațional. Acestea din urmă sunt chemate să realizeze „scutul protector” al activității de bază al organizației, dar să o și dezvolte pe aceasta din urmă, dacă este posibil, în detrimentul competitorilor direcți.

Adoptarea unei astfel de „atitudini” organizaționale ce sfidează teoria convențională – de expectativă din partea organizației înainte de a trece la schimbări structurale – este benefică. Ea se concretizează ulterior prin ieșirea din turbulența economică a unor organizații mult mai mature, pregătite pentru obținerea și menținerea avantajului competitiv pe piață și în cadrul mediului de afaceri.

În ceea ce privește situația S.C. Uzina Mecanică 1 S.A., pentru piața internă au fost emise mai multe documente parțial edificatoare asupra rolului și poziției industriei autohtone de profil în sistemul național de ordine publică și de apărare care însă nu concretizează nivelul cantitativ și calitativ al sistemelor, echipamentelor și tipurilor de armamente necesare.

Necesitatea respectării cerințelor NATO, situația industriei de profil din țara noastră, poziția S.C. Uzina Mecanică 1 S.A. ca filială într-o mare companie la nivelul căreia se iau toate deciziile majore, restructurările repetate sau migrația personalului specializat către alte zone de activitate mai sigure și/sau mai atractive, dar și noile tipuri și conflicte și amenințări ( crimă organizată, terorism, conflicte locale/ regionale) care impun nevoi noi de echipamente atipice pentru producția aferentă industriei naționale de profil sunt elemente care pot influența la un moment dat strategia firmei .

În contextul actual strategia managerială trebuie să urmărească să creeze un sistem de producție adaptabil, diversificat la cerințele pieței.

2.Reproiectarea viziunii si obiectivelor strategice

Viziunea S.C. Uzina Mecanică 1 S.A.

Prin aplicarea de tehnologii sigure și eficiente în acord cu cerințele dezvoltării durabile, S.C. Uzina Mecanică 1 S.A. își propune să-și păstreze poziția pe piața internă urmărind în același timp găsirea unor nișe pe piața externă.

Managerii organizației își propun să atingă un nivel ridicat de performanță într-un sistem de producție adaptabil, diversificat la cerințele pieței.

Obiective strategice

– menținerea profilului strategic și a avantajului competitiv pe care societatea îl are prin deținerea unor utilaje și instalații performante și prin dimensiunea rezonabilă a acesteia;

– creșterea competitivității;

– menținerea în stare permanentă de funcționare a liniilor de fabricație de interes strategic național;

– valorificarea tuturor oportunităților pentru cooperări / colaborări interne și internaționale;

– armonizarea cu prevederile existente în cadrul Uniunii Europene.

3. Alegerea unei (noi) stategii adecvate situatiei de criza

Estimări în contextul unei crize economice prelungite și a unei strategii naționale în domeniul propriu de activitate nu tocmai bine definite:

– se identifică ca piață relevantă a societății , piața următoarelor produse :

– produse de tip MM;

– servicii de dezmembrare-delaborare.

– alte produse ce pot fi oferite:

– servicii de încărcare produse de tip E, F diverse calibre;

– se evaluează o creștere a prețurilor produselor / serviciilor ca urmare a creșterii prețurilor în perioada următoare la combustibili, energie, etc. componente cu pondere ridicată în calcularea prețurilor; de asemenea ca urmare a creșterii cursului valutar va crește și costul de achiziție a subansanblurilor de import incorporate în gama de produse din nomenclatorul propriu;

Declanșarea la nivel mondial și european a crizei economice a adâncit situația bugetară a operatorilor economici din industria de apărare, conducând la reducerea accelerată a comenzilor specifice, cu implicații severe asupra ocupării forței de mună, asupra balanței comerciale și asupra balanței de plăți.

Din cauza lipsei de comenzi situația a devenit dramatică și critică în ceea ce privește asigurarea potențialului logistic de apărare a țării cu posibile repercursiuni asupra siguranței și securității naționale.

În același timp trebuie asigurate cheltuielile de personal în perioada imediat următoare pe de o parte datorită asigurării continuității personalului specializat, pentru menținerea asigurării capacităților de producție și respectarea angajamentelor față de MApN.

Strategia societății va urmări :

– investiții în vederea creșterii productivității și diminuarea pierderilor (energie și de apă);

– creșterea cifrei de afaceri cu produse noi, rezultate ale colaborării de cercetare-dezvoltare cu institute de cercetare, institute de învățământ superior în vederea valorificării pe piața externă;

– accent pe produsele/serviciile de bază.

– utilizarea fondurilor rezultate din vânzarea activelor la investiții precum reabilitarea rețelelor hidro și de diversificare a produselor societății;

– valorificarea componentelor rezultate din activitățile de dezmembrare-delaborare.

Tabloul de bord corporativ – S.C. Uzina Mecanică 1 S.A.

Pilotarea strategica prin Performance Dashboard aliniat la Balanced Scorecard

6. 1. TABLOUL DE BORD ECHILIBRAT (BALANCED SCORECARD) – S.C. Uzina Mecanică 1 S.A.

7. Planul de măsuri pentru atingerea obiectivelor strategice

– Planuri de investiții pentru :

– înlocuirea utilajelor uzate în vederea regrupării producției, reducerii consumului de energie și diversificării liniei de asamblare produse de tip M alte calibre;

– refacerea infrastructurii ;

– îmbunătățirea sistemului de securitate perimetrală;

– Planuri de cercetare-dezvoltare in colaborare cu institute de cercetare, institute de învățământ superior valorificate pe piața externă, în vederea creării de noi produse de tehnică militară adaptate cerințelor actuale ale pieței .

– Planul de modernizare a stației de epurare ape reziduale și monitorizarea factorilor de mediu.

În același timp se va urmări timp, ca furnizor de produse pentru MapN , S.C.UM1 S.A. își propune utilizarea de tehnologii sigure, eficiente, accepatabile din punct de vedere al protecției mediului și al sănătății și securității ocupaționale, practice și eficiente din punct de vedere al costului.

În cadrul derulării proiectelor sau unor faze ale unor proecte în care societatea este implicată se va urmări aplicarea principiilor managementului calității.

Prin analize la termene planificate managementul de vârf va urmări evaluarea performanței de management.

BIBLIOGRAFIE

Curs Popa

2. Carte Popa

3. Iulian Ceaușu Tratat de management, ediția a II-a revizuită Editura tehnică 1998, București;

4. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu –Management, ediția a II-a revizuită Editura economică, 1997, București;

5. SR EN ISO 9004 : 2010 – Conducerea unei organizații către un succes durabil. O abordare bazată pe managementul calității

Adrese internet –articole

dli.ro/ce-este-p-e-s-t-si-la-ce-ajuta

www.administreazatiafacerea.com/2011/09/15/analiza-strategica;

www.ttonline.ro/articole/ce-este-bencmarking-ul-si-cum-poate-deveni-el-un-instrument;

www.trainmor-knowmore.eu/B2C83C7D.ro.aspx;

www.startups.ro/ce-sunt-indicatorii-cheie-de -performanta;

store.ectap.ro/articol/691_ro.pdf;

facultate.regielive.ro/proiecte/management/centrul-de-recuperare-neuromotorie-copii-gura-ocnitei-209795.htlm

ANEXE

ANEXA NR. 1

BILANT CONTABIL

LEI

ANEXA NR. 2

CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE

LEI

BIBLIOGRAFIE

Curs Popa

2. Carte Popa

3. Iulian Ceaușu Tratat de management, ediția a II-a revizuită Editura tehnică 1998, București;

4. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu –Management, ediția a II-a revizuită Editura economică, 1997, București;

5. SR EN ISO 9004 : 2010 – Conducerea unei organizații către un succes durabil. O abordare bazată pe managementul calității

Adrese internet –articole

dli.ro/ce-este-p-e-s-t-si-la-ce-ajuta

www.administreazatiafacerea.com/2011/09/15/analiza-strategica;

www.ttonline.ro/articole/ce-este-bencmarking-ul-si-cum-poate-deveni-el-un-instrument;

www.trainmor-knowmore.eu/B2C83C7D.ro.aspx;

www.startups.ro/ce-sunt-indicatorii-cheie-de -performanta;

store.ectap.ro/articol/691_ro.pdf;

facultate.regielive.ro/proiecte/management/centrul-de-recuperare-neuromotorie-copii-gura-ocnitei-209795.htlm

ANEXE

ANEXA NR. 1

BILANT CONTABIL

LEI

ANEXA NR. 2

CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE

LEI