Reproiectarea Sistemului Organizatoric In Cadrul Institutului DE Pneumoftiziologie Marius Nasta Bucuresti

REPROIECTAREA SISTEMULUI ORGANIZATORIC ÎN CADRUL INSTITUTULUI DE PNEUMOFTIZIOLOGIE MARIUS NASTA BUCUREȘTI

CUPRINS

Introducere

CAPITOLUL 1: Sistemul organizatoric – componentă esențială a sistemului

de management

Managementul – considerații generale

Conceptul de sistem organizatoric

Sistemul organizatoric

Componentele structurii organizatorice

Modalități de prezentare a stucturii organizatorice a Institutului de Pneumoftiziologie “Marius Nasta” București

Metodologia reproiectării structurii organizatorice

Pregătirea cercetării

Investigația și analiza

Raționalizarea structurii organizatorice

CAPITOLUL 2: Prezentarea generală a Institutului de Pneumoftiziologie “Marius Nasta”

București

2.1 Scurt istoric

2.2 Obiect de activitate

2.3 Cadrul juridic de funcționare a Institutului de Pneumoftiziologie

“Marius Nasta” ……………………………………………………………………………………

2.4 Sfera de desfacere …………………………………………………………..

2.5 Structura organizatorica ………………………………………………………

2.6 Prezentarea atrubuțiilor compartimentelor…………………………………………………

INTRODUCERE

Evoluția sistemului sanitar din ultimii ani ne determină să afirmăm că sistemul sanitar devine din ce în ce mai mult de“o piață” care funcționează pe principiul cererii și ofertei.

Orice unitate sanitară trebuie să își dezvolte și să își îmbunătățească continuu sistemul de management pentru a-și asigura astfel avantajele față de celelalte instituții concurente.

Datele statistice înregistrate demonstrează că un spital nu se mai poate afirma pe piața sănătății numai prin know-how medical sau îngrijiri medicale.Metodele economice și tehnicile manageriale trebuie îmbinate cu experiența în domeniu și cunoștințele care sunt în permanent actualizate și perfecționate.Experiența profesională și nivelul de calificare a personalului medical determină în prezent și cu siguranță vor determina și în viitor succesul unui spital.

Criza generală cu care se confruntă sistemul sanitar din România a condus la descoperirea, elaborarea și experimentarea unor noi metode, funcții și dimensiuni manageriale a căror aplicare promite succes. Succesul implementării unui sistem de management eficient la nivelul unui spital,depinde de atitudinea personalului față de sistemul de management și de comunicarea directăce are loc între salariați.

Spitalele se pot dezvolta și transforma în centre ultramoderne de asistență și servicii medicale numai pe baza aplicării unui sistem de management care ține seama de toate condițiile și cerințele specifice domeniului medical.

O dată cu sporirea concurenței în domeniul medical,a creșterii costurilor,calitatea muncii devine un factor strategic de succes.

Spitalele au nevoie de viziuni pentru viitor,iar personalul trebuie motivat pentru a se adapta cerințelor calitative și cantitative care sunt într-o continuă creștere.

Corelația dintre eficiența economică a spitalelor și obiectivele acestora este determinată de pacienți și cerințele acestora.

Institutul de Pneumoftiziologie “Marius Nasta” București este nu numai un element al unei organizații cu caracter medical și social,ale cărei funcții constau în asigurarea de îngrijiri medicale complete populației atât curative cât și preventive,dar și un centru de completare a pregătirii profesionale pentru doctoranzi,medici stagiari,stundenți la facultățile de Medicină și Biologie și pentru asistenții medicali.Nivelul științific este menținut prin participarea permanentă a medicilor care lucrează aici,la conferințe și congrese naționale și intrenaționale.

În prezent,spitalul are 665 de paturi,destinate nu doar bolnavilor de tuberculoză,ci tuturor celor care suferă de afecțiuni pulmonare.Institutul este unitatea centrală a Programului Național de Control al Tuberculozei în România.Este,de asemenea,institut de cercetare și de asistență pentru bolnavi,este centru de referință națională în domeniul pneumologiei.

CAPITOLUL 1: Sistemul organizatoric – componentă esențială a sistemului

de management

Managementul – considerații generale

Majoritatea teoreticienilor în management găsesc începuturile managementului la Frederic Taylor și la Henry Fayol. Unii consideră că au existat și înaintea acestora specialiști și practicieni care puseseră în evidența elemente manageriale (R. Owen, Ch. Babbage etc). Potrivit unor cercetători, începuturile managementului trebuie văzute în antichitate.

Managementuleste funcția organizațională care asigură desfășurarea eficientă a activităților și care urmărește obținerea nivelului maxim de rezultate prin folosirea optimă a resurselor. Activitatea de management poate avea în vedere grupuri de oameni (echipe) sau procese.

Resursele pe care un manager le are, în principal, la dispoziție: timpul, talentul, resursele financiare și resursele umane.

Managementuleste, de asemenea, denumirea dată echipei de manageri din cadrul unei organizații.

Managementul ca știință și practică este foarte sensibil la schimbările care au loc în societate. El reflectă dinamismul înregistrat de societatea contemporană și în același timp, el se adapteazătot mai mult unor particularități naționale determinate de tradiții, cultură națională, obiceiuri etc. Astfel, deși managementul ca principiu, concept, obiectiv este unic, ca mod de realizare în practică se diferențiază de la țară la țară și chiar de la organizație la organizație, în cadrul aceleiași țări. Trebuie să ținem cont si de extensia managementului ce provine din organizațiile economice si se îndreaptă spre restul tipurilor de organizații. Este normal ca diferențele în practica managementului să fie determinare și de tipul sau specificul organizației în care acestea se aplică. La baza unui sistem de management ce face parte din organizația modernă, competitive pe plan national și international, există u n complex de reguli, principia, cerințe ce asigură modelarea sa, conform principiilor științei managementului. De reținut este faptul că, în conceperea și realizarea sistemului de management, trebuie ținut cont de elementele specific ale fiecărei organizații, mai ales profilul, structura și dimensiunea resurselor umane, material și financiare, potențialul și mentalitatea personalului, poziția pe care firma o are în contextul economic national și/sau international. Un rol foarte important, il au uneori, proprietarii sau reprezemtanții acestora, fie că sunt manageri executive sau au calitatea de component ai organismelor manageriale participative. Indiferent care sunt caracteristicile organizației, un sistem de management cuprinde mai multe component ce pot fi deosebite ăn funcție de natura, caracteristicile intstrumentarului utilizat, cum ar fi:

– subsistemul organizatoric;

– subsistemul informațional;

– subsistemul decizional;

– subsistemul metode și tehnici de management;

– alte elemente de management.

Conceptul de sistem organizatoric

1.2.1 Sistemul organizatoric

Sistemul organizatoric constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea,combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în cadrul organizației în vederea realizării obiectivelor previzionate.

Forme de organizare:

Formală – ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei,stabilite de top management prin ROF,organigrame,descrieri de funcții și posturi,precum și alte documente organizatorice.Rezultatul organizării formale este structura organizatorică,ale cărei principale componente sunt: postul,funcția,ponderea ierarhică,nivelul ierarhic, compartimentul și relațiileorganizatorice.Din punct de vedere procesual,are drept conținut funcțiunile,activitățile,atribuțiile și sarcinile.

Informală – totalitatea elementelor cu caracter organizatoric și a relațiilor umane care se manifestă spontan și natural între componenții firmei. Principalele componente: grupul informal,normele de conduită ale grupului,relațiile informale,rolul informal și liderul informal al grupului.

Rolul structurii organizatorice:

Definește cadrul desfășurării activităților firmei,condiționând determinant eficiența acestora

Stabilește cadrul organizatoric,profesional,în care își vor desfășura activitatea un număr de angajați,influențând astfel comportamentul și productivitatea acestora

Precizează rolul pe care trebuie să îl îndeplinească fiecare compartiment,birou sau serviciu și fiecare salariat din cadrul firmei

Definește condițiile de exercitare a autorității

1.2.2 Componentele structurii organizatorice

Organizarea procesuală – constă în stabilirea principalelor categorii de muncă,a proceselor necesare realizării obiectivelor firmei.Rezultatul organizării procesuale îl reprezintă: funcțiunile,activitățile,atribuțiile și sarcinile.

Organizarea structurală – asigură modelarea organizării procesuale în conformitate cu necesitățile și posibilitățile fiecărei organizații.Principala expresie a organizării structurale o reprezintă structura organizatorică.

Componentele primare ale sistemului organizatoric:

Postul

Funcția

Ponderea ierarhică

Nivelul ierarhic

Compartimentul

Relațiile organizatorice

Postul

Postul reprezintă un ansamblu al obiectivelor,sarcinilor,competențelor și responsabilităților care revin spre a fi îndeplinite de către un angajat al unei firmei.

Obiectivelereprezintă definirea cantitativă și calitativă a scopurilor ce se au în vedere prin crearea postului.Pentru îndeplinirea obiectivelor individuale,titularului de post îi sunt atribuite anumite sarcini.

Sarcina reprezintă un proces de muncă simplu sau o componentă importantă într-un proces de munca ceva mai complex, fiind efectuată, în general, de o singură persoană. Sarcinile reprezintă, în general, elementele cele mai dinamice ale postului, la nivelul acestora, declanșându-se schimbările calitative prioritare ce impun modificări în structura organizațională a firmei.

Competența – este de două tipuri: formală și profesională; competența formală reprezintă limitele în cadrul cărora titularul de post are dreptul de a acționa în vederea realizării obiectivelor individuale și sarcinilor atribuite.Competența profesională este exprimată prin nivelul de instruire și experiență de care dispun și prin care primesc recunoașterea meritelor și a contribuțiilor presonale,atât din partea șefilor cât și a celorlalți membri ai organizației.

Responsabilitatea reprezintă obligația titularului de post de a îndeplini sarcinile ce derivă din obiectivele postului respectiv.

Funcția

Funcția reprezintă totalitatea posturilor de conducere cu aceleași caracteristici principale.

Clasificare: posturi,funcții de conducere – pondere ridicată a sarcinilor,competențelor și responsabilităților,ce implică exercitarea funcțiilor managementului și adoptarea de decizii și posturi,funcții de execuție – în alcătuirea cărora se regăsesc sarcini,competențe și responsabilități a căror îndeplinire impune operaționalizarea deciziilor emise de cei ce dețin posturi de conducere.

Ponderea ierarhică

Ponderea ierarhică reprezintă" numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager".

Ponderea ierarhica dintr-o organizație este influențată de diferiți factori cum ar fi: natura lucrărilor ce sunt executate de către subordonați, experiența și capacitatea de conducere a managerului, nivelul de pregătire și gradul de motivare pe care le au angajații, numărul și frecvența legăturilor dintre subordonați și manageri.

În cadrul ponderii ierarhice, apar deificențe precum supradimensionarea(creează dificultăți în exercitarea funcțiilor de coordonare și control) și subdimensionarea(determină creșterea nejustificată a posturilor de conducere și implicit creșterea costului structurii organizatorice).

Compartimentul

Compartimentul reprezintă "ansamblul persoanelor care desfășoară activități omogene și/sau complementare care contribuie la realizarea acelorași obiective derivate și care sunt subordonate nemijlocitate de către subordonați, experiența și capacitatea de conducere a managerului, nivelul de pregătire și gradul de motivare pe care le au angajații, numărul și frecvența legăturilor dintre subordonați și manageri.

În cadrul ponderii ierarhice, apar deificențe precum supradimensionarea(creează dificultăți în exercitarea funcțiilor de coordonare și control) și subdimensionarea(determină creșterea nejustificată a posturilor de conducere și implicit creșterea costului structurii organizatorice).

Compartimentul

Compartimentul reprezintă "ansamblul persoanelor care desfășoară activități omogene și/sau complementare care contribuie la realizarea acelorași obiective derivate și care sunt subordonate nemijlocit aceluiaș manager".

Tipuri de compartimente: după natura activității(compartimente de aprovizionare, personal, cercetare-dezvoltare, vânzări), după participarea la procesele de management

(funcționale și operaționale), după amploarea obiectivelor (servicii, birouri, secții, ateliere).

Nivelul ierarhic

Nivelul ierarhic reprezintă "totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași distanță de management de nivelsuperior al organizației."

Organizarea pe niveluri ierarhice a unei organizații este motivată, în sensul necesității atribuirii unor responsabilități, sarcini unui singur manager pentru realizarea unui obiectiv, sau în sensul complexității obiectivelor generale ale organizației și capacitatea ce este oarecum limitată a unui manager de a acoperi o parte mult prea mare de pregătire și control a derulării acțiunilor necesare realizării obiectivelor.

Relațiile organizatorice

Relațiile organizatorice reprezintă "raporturile care se stabilesc între subdiviziunile organizatorice,instituite prin reglementări oficiale".

Tipuri de relații organizatorice: 1.Relații de autoritate: ierarhice,funcționale,de stat major

2.Relații de cooperare

3.Relații de control

Relațiile ierarhice sunt relațiile prin care sunt asigurate unitatea de decizie și acțiune a structurii organizatorice și sunt stabilite raporturile nemijlocite dintre cei ce dețin posturi de conducere situați pe diferite niveluri ierarhice și dintre aceștia și titularii posturilor de execuție,potrivit ponderilor ierarhice.

Relațiile funcționale sunt relațiile care se stabilesc între două compartimente,dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcțională.

Relațiile de stat major sunt relațiile care se stabilesc prin delegarea de către managementul de nivel superior al firmei,realizării de sarcini unor persoane sau echipe,în vederea soluționării unei probleme care periclitează îndeplinirea obiectivelor unuia sau mai multor compartimente.

Relațiile de cooperare sunt relațiile ce se stabilesc între posturi aflate pe același nivel ierarhic, care aparțin unor compartimente diferite.

Relațiile de control sunt relațiile ce se derulează între organismele specializate de control și celelalte subdiviziuni organizatorice.Principala particularitate a acestui tip de relații rezidă în faptul că competența de a controla nu presupune și competența de a conduce,deoarece deciziile impuse de rezultatele controlului sunt adoptate de managerii compartimentelor respective.

Modalități de prezentare a structurii organizatorice a Institutului de Pneumoftiziologie Marius Nasta

Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se folosesc următoarele documente:

Regulamentul de organizare și funcționare(ROF)

Fișa postului

Organigrama

Regulamentul de organizare și funcționare(ROF)

Regulamentrul de organizare și funcționare reprezinta una din cele mai complete forme

de prezentare și reprezentare a structurii organizatorice a unei organizații. Acesta cuprinde un ansamblu de reglementări destinate să asigure o bună funcționare a organizației pentru care a fost acesta elaborat. Deși, în practică nu există un model standard, fiecare organizație elaborând propriul model, se poate constata faptul că în majoritatea cazurilor, acesta cuprinde mai multe parți și anume:

Prezentarea generală a organizației (sunt prezentate în totalitate elementele de caracterizare a acesteia: dispoziții generale- actul de înființare, contractual de societate, statutul societății, obiectul de activitate, dar și o prezentare general a modului în care organizația funcționează.

Atribuțiile organizației (sunt cuprinse principalele linii de acțiunie ale organizației ce se au în vedere pentru realizarea obiectului de activitate

Managementul organizației (acesta cuprinde descrierea organismelor de management participative dar și prezentarea și descrierea managerilor executive ai principalelor domenii)

Compartimentele funcționale și operaționale (sunt prezentate descrierile tuturor compartimentelor funcționale prin enumerarea sarcinilor acestora, prezentarea și reprezentarea grafică a relațiilor fiecărui compartiment cu restul compartimentelor si descrierea compartimentelor operaționale, la fel, prin prezentare și reprezentare grafică și relațiile cu restul compartimentelor)

Precizări finale (sunt evidențiate câteva elemente cu caracter organizatoric ce nu au fost prezentate în celelalte părți ale ROF, precum și fișele posturilor din cadrul organizației)

Organigrama

Organigrama poate fi definită ca ₺ reprezentarea grafică a structurii organizatorice₺.

Aceasta este formată din dreptunghiuri, reprezentând posturile de management, respective compartimente și linii ce redau relațiile organizatorice dintre componentele structurii.

Clasificarea organigramelor:

Organigrame generale (ele reprezintă structura organizatorică a organizației, cu toate domeniile lor de activitate)

Organigrame parțiale (reprezintă un anumit domeniu de activitate sau un anumit compartiment al organizării structurale)

Organigrame piramidale (se mai numește și ordonată de sus în jos întrucât se caracterizează prin reprezentarea, de sus a organismelor de management participativ și continuând în jos cu posturile de manageri și compartimentele funcționale și operaționale până la ultimul nivel ierarhic)

Organigrame ordonate de la stânga la dreapta (se caracterizează prin reprezentarea, de la stânga paginii a managementului de nivel superior și continuă cu compartimentele funcționale și operaționale spre dreapta paginii, ajungând la ultimul nivel ierarhic al organizației)

Organigrame circulare (reprezentarea într-un cerc central a managementului de nivel superior, apoi prin cercuri concentrice, sunt prezentate celelalte componente ale structurii organizatorice, până la ultimul nivel ierarhic)

În cadrul Institutului de Pneumoftiziologie Marius Nasta, organigrama este una piramidală, așa cum se poate observa în Anexa 2.

Ca și reguli de elaborare a unei organigrame, putem menționa că sunt recomandate câteva

reguli de care ar trebui să se țină cont la elaborarea acesteia și anume: mărimea dreptunghiurilor și grosimea liniilor, prin care sunt reprezentate compartimentele sau posturile trebuie correlate cu amploarea sarcinilor și responsabilităților ocupanților posturilor, așezarea în pagină trebuie să reflecte raporturile de subordonare între compartimente/angajați, pentru orice compartiment trebuie să fie precizat numărul total de personal, formatul hârtiei pe care este întocmită organigrama trebuie să fie de așa natură încât să poată fi înțeleasă corect și să asigure un caracter complet al acesteia.

Fișa postului

Fișa postului reprezintă ₺o altă modalitate de reprezentare a structurii organizatorice, care cuprinde obiectivele individuale, sarcinile, competențele și responsabilitățile ocupantului postului respectiv, precum și calitățile, cunoștințele și aptitudinile necesare îndeplinirii acestora₺

Fișa postului se realizează de către șefii de compartimente pentru toți membrii compartimentului pe care îl conduc, dar împreună cu ocupantul fiecărui post. Acordul celui care ocupă postul asupra conținutului fișei de post este necesar pentru a îi motiva pe angajați, pentru a îi ajuta în realizarea obiectivelor individuale și a sarcinilor în condițiile unor competențe și responsabilități corespunzătoare.

Orice fișă de post trebuie să cuprindă: ₺denumirea postului, numele ocupantului postului, obiectivele individuale, sarcinile, competențele, responsabilitățile și cerințele pentru ocuparea postului respective₺.

Ceea ce, în general, se respectă mai puțin în practica managerială din țara noastră este legat de cerințele postului, ce nu sunt întotdeauna specificate, condiție ce determină dificultăți în ocuparea unor posture cu personal corespunzător. Cel mai frecvent, întâlnim lipsa competențelor și responsabilităților aferente multiplelor sarcini prevăzute.

În general, sarcinile cu care sunt prevăzute posturile într-o organizație sunt formulate la modul general, ceea ce duce la dificultăți în utilizarea eficace a fișelor de post ca instrumente de management eficiente.

În Anexa 3, este prezentată fișa de post a unui economist situat pe post de execuție în compartimentul financiar-contabilitate.

1.3 Metodologia reproiectării structurii organizatorice

Pentru a putea efectua schimbarea unei structuri organizaționale, în scopul de a o perfecționa, aceasta se poate grupa în mai multe etape:

1.3.1 Pregătirea cercetării

Aceasta etapă este specifică identificării factorilor care determină soluționarea schimbării organizaționale, se stabilește sfera și natura studiului și se fixează obiectivele urmărite în procesul de schimbare a structurii organizatorice. „Principalele faze de parcurs sunt: identificarea problemelor, precizarea ariei studiului, stabilirea obiectivelor studiului”.

Identificarea problemelor: Etapa în care sunt găsite problemele ce determină dereglări în

funcționarea structurii organizatorice, implicit și în declanșarea procesului de schimbare a acesteia.

Precizarea ariei studiului: Aceasta etapa se face în funcție de unele componente ale

structurii organizatorice ce scoate la iveală deficiențele de funcționare, sau de implicațiile factorilor care determină schimbarea. De exemplu, dacă se gasesc deficiențe în domeniul funcțiunii comerciale, sfera de cuprindere a studiului de va rezuma la domeniul organizarea structurală din domeniul comercial.

Stabilirea obiectivelor studiului: Aceste obiective se fac în funcție de sfera de cuprindere

de cât de grave sunt problemele, de personalul pe care îl are organizația pentru schimbarea organizatorică, dar, bineînțeles și de fondurile de care dispune organizația pentru implementarea schimbarilor de făcut în domeniul organizatoric.

1.3.2 Investigația și analiza

În această etapă, sunt grupate toate acțiunile prin care este descrisă structura organizatorică existentă, componentele acesteia și se identifică punctele tari și punctele slabe ale organizării structurale a organizației. Pentru ca desfășurarea acestor lucrări să fie corect realizată, calitatea măsurilor de perfecționare a structurii organizatorice si eficacitatea funcționării noii structuri sunt în strânsă legătură. “Lucrările specifice acestei etape pot fi grupate în mai multe faze: culegerea și sistematizarea datelor referitoare la structura organizatorică, prelucrarea informațiilor referitoare la obiectivele organizației, analiza structurii organizatorice și raționalizarea structurii organizatorice.”

Colectarea și sistematizarea datelor referitoare la structura organizatorică : Aceasta este

etapa în care se culeg date despre: regulamentul de organizare și funcționare, organigramă, fișele de post, componentele formale ale structurii organizatorice, atribuțiile compartimentelor și încadrarea cu personal a compartimentelor.

Prelucrarea informațiilor referitoare la obiectivele organizației : Aceasta etapă constă în

“identificarea din cadrul organizației, a obiectivelor generale și derivarea acestora în obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice, inclusiv acitivitățile necesare a fi desfășurate pentru realizarea acelor obiective generale. „

Analiza structurii organizatorice : Se poate face din mai multe perspective: realizarea

obiectivelor, respectarea principiilor, încadrarea cu personal a compartimentelor, încărcarea centrelor de decizie, regulamentul de ordine și funcționare, organigrama, fișele de post.

Analiza structurii prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor : presupune analiza activitaților necesare pentru a realiza obiectivele propuse. Aceasta analiză va evidenția dacă există sau nu fiecare activitate în cadrul organizației, felul în care se execută actuala structură, dar și obiectivele derivate și fundamentale la realizarea cărora participă.

Analiza structurii prin prisma respectării principiilor : Se verifică modul în care este respectat fiecare principiu dintre cele cunoscute.

Analiza structurii prin prisma încadrării cu personal a compartimentelor : sunt comparate atribuțiile ce revin fiecărui compartiment, în ceea ce privește numarul necesar de persone, natura pregătirii acestora și nivelul de instruire cerut de îndeplinirea atribuțiilor cu numărul de persoane existent în compartimentele respective.

Analiza structurii prin prisma încărcării centrelor de decizie : se realizează pe baza indicilor calculați pentru ficare centru de decizie în cadrul structurii.

Analiza modului de întocmire a Regulamentului de Ordine și Funcționare : deoarece nu există o formă standard, se poate constata că, în general, acest regulament cuprinde în cele cinci părți, toate informațiile necesare caracterizării structurii organizaționale.

Analiza modului de întocmire a organigramei

Analiza modului de întocmire a fișelor de post

1.3.3 Raționalizarea structurii organizatorice

După ce se analizează structura existentă, în funcție de greșelile constatate, urmează a se propune măsuri de perfecționare. Fazele acesteia sunt : elaborarea măsurilor de perfecționare a structurii organizatorice, experimentarea măsurilor de perfecționare și consemnarea schimbarilor în structură, prin modificarea organigramei, modificarea fișelor de post și modificarea ROF-ului.

Elaborarea măsurilor de perfecționare a structurii organizatorice, ca urmare a disfuncționalităților gasite în analiză. De exemplu, putem propune următoarele măsuri de perfecționare : încadrarea personalului cu experiență în marketing, crearea unui compartiment de marketing, reducerea ponderii persoanelor fără pregătire superioară etc.

Experimentarea măsurilor de perfecționare a structurii organizatorice : acest lucru presupune ca organizația să încerce, într-o perioadă de probă schimbările propuse cu ajutprul măsurilor de perfecționare, iar dacă acestea dau rezultate bune, ele să fie operaționalizate.â

Consemnarea schimbărilor în structura organizatorică : aceste schimbări presupun o serie de modificări în următoarele privințe : schimbarea organigramei, schimbarea regulamentului de ordine și funcționare și schimbarea fișelor de post.

Modificarea organigramei : noua organigramă trebuie să fie în concordanță cu modificările propuse privind crearea de compartimente noi, desființarea altora, modificarea unor relații de subordonare.

CAPITOLUL 2: Prezentarea generală a institutului de Pneumoftiziologie “Marius Nasta”

2.1 Scurt istoric

Instituția publică poartă denumirea de Institutul de Pneumoftiziologie “Marius Nasta” și a fost constituită în anul 1906. Instituția nu deține un număr de înregistrare în Registrul Comerțului, iar Codul fiscal al acesteia este RO 4316180. Sediul institutului se află pe strada Șoseaua Viilor,numărul 90,sector 5,București,România. Obiectul de activitate al Institutului este oferirea de servicii medicale,codul CAEN fiind 8618.

Promotorii ideii de a construi primul spital pentru tuberculoză în București au fost prof. Dr. I. Cantacuzino și Dr.G. Procare,care începând din anul 1902 au depus eforturi susținute ce au dus în 1906 la crearea Spitalului Filaret din Dealul Filaretului(actuala Șos. Viilor 90).Numele de atunci al spitalului vine de la Mitropolitul Filaret II,un cărturar de seamă al Bisericii Ortodoxe. După 1920 și până la al II-lea război mondial,Spitalul Filaret a continuat să fie o unitate de avangardă în promovarea ideilor progresiste care priveau organizarea luptei antituberculoase din România și formarea cadrelor de specialitate. În 1947 a luat ființă prima Clinică de Ftiziologie a Facultății de Medicină din București,condusă de Prof. Dr. Marius Nasta,institutul își organizează activitatea în mod complex,axându-se pe munca de cercetare științifică,cu sarcini de îndrumare, control și asistență tehnică de specialitate în întreaga țară,bază clinică de învățământ universitar și post universitar a Universității de Medicină și Farmacie.Este o instituție publică finanțată integral din fondul unic de asigurări sociale de sănătate,din venituri proprii și de la bugetul de stat pentru programele și subprogramele de sănătate,fiind o unitate sanitară de interes public național aflată în domeniul public al statului și în administrarea Ministerului Sănătății, conform Hotărârii de Guvern 1106/10.10.2002.

2.2 Obiectul de activitate

Institutul de Pneumoftiziologie “Marius Nasta” este o unitate sanitară complexă pentru asistență medicală de înaltă calificare,preventivă,curativă și de recuperare a pacienților internați,din teritoriul arondat și țară,de cercatare științifică, cu sarcinii de îndrumare, control și asistență tehnică de specialitate pe întreaga țară, bază clinică de învățământ universitar și postuniversitar a Universității de Medicină și Farmacie.Aceasta este o instituție publică finanțată integral din venituri proprii,din fondul unic de asigurări sociale de sănătate și de la bugetul de stat pentru programele și subprogramele de sănătate,activitatea dispensarelor TBC și activitatea de cercetare.

Institutul de Pneumoftiziologie “Marius Nasta” este nu numai un element al unei organizații cu caracter medical și social,ale cărei funcții constau în asigurarea de îngrijiri medicale complete populației,atât curative cât și preventive,dar și un centru de completare a pregătirii profesionale pentru doctoranzi,medici stagiari,studenți la facultățile de Medicina și Biologie și pentru asistenți medicali.Nivelul științific este menținut prin participarea permanentă a medicilor care lucrează aici la conferințe și congrese naționale și internaționale.

Institutul de Pneumoftiziologie “Marius Nasta” funcționează în conformitate cu prevederile Legii nr. 53/2003,titlul IX,Capitolul I și a legislației legale în vigoare referitoare la drepturile și obligațiile angajatorului și ale salariaților.Este unitate sanitară de interes public național aflat în domeniul public al statului și în administrarea Ministerului Sănătății,conform Hotărârii de Guvern nr.1106/10.10.2002.

Conducerea Institutului este asigurată,conform Legii nr.95/2006,privind Reforma în domeniul sănătății,de un manager ce a încheiat un contract de management cu Ministerul Sănătății,pe o perioadă de 3 ani.

Contractul de management poate fi prelungit,sau se poate încheia înainte de termen,în urma evaluării anuale efectuate pe baza criteriilor de performanță stabilite prin ordin al ministrului sănătății.Atribuțiile managerului sunt stabilite prin contractul de management,aprobat prin ordin al ministrului sănătății și în cuprinsul căruia sunt prevăzuți indicatorii de performanță ai activității spitalului.Nivelul indicatorilor de performanță are la bază un buget global negociat,a cărui execuție este evaluată anual.

În cadrul spitalului public funcționează un consiliu de administrație format din 5-8 membri,care are rolul de a dezbate principalele probleme de strategie,de organizare și funcționare a spitalului.

Atribuțiile principale ale consiliului de administrație sunt următoarele:

Avizează bugetul de venituri și cheltuieli al spitalului,precum și situațiile financiare trimestriale și anuale

Organizează concurs pentru ocuparea funcției de manager în baza regulamentului aprobat prin ordin al ministerului sănătății, al ministrului sau,după caz,prin act administrativ al primarului unității administrativ-teritoriale,al primarului general al municipiului București sau al președintelui consiliului județean,după caz

Aprobă măsurile pentru dezvoltarea activității spitalului în concordanță cu nevoile de servicii medicale ale populației

Avizează programul anual al achizițiilor publice întocmit în condițiile legii

Analizează modul de îndeplinire a obligațiilor de către membrii comitetului director și activitatea managerului și dispune măsuri pentru îmbunătățirea activității

Propune revocarea din funcție a managerului și a celorlalți membri ai comitetului director în cazul în care constată existent situațiilor prevăzute la art.180 alin.(1) și la art.183.3 alin.(1) din Legea nr.95/2006

Consiliul de administrație se întrunește lunar sau ori de câte ori este nevoie,la solicitarea majorității membrilor săi,a președintelui de ședință sau a managerului și ia decizii cu majoritatea simplă a membrilor prezenți.

Membrii consiliului de administrație al spitalului public pot beneficia de o indemnizație lunară de maxim 1% din salariul managerului.

În cadrul Institutului de Pneumoftiziologie “Marius Nasta” funcționează un comitet director, numit prin Ordinul Ministrului Sănătății,având următoarea componență:

Manager

Director Medical

Director Financiar-Contabil

Director de Îngrijiri

Obiectul de activitate al Institutului de Pneumoftiziologie “Marius Nasta” este oferirea de servicii medicale,conform codului CAEN 8618.

Institutul de Pneumoftiziologie “Marius Nasta” :

Asigură asistență medicală de înaltă calificare,preventive,curativă și de recuperare a pecienților cu afecțiuni pulmonare,internați din teritoriul arondat și din țară

Monitorizează activitatea de cercetare științifică desfășurată în cadrul colectivelor de cercetare științifică

Organizează activitatea de îndrumare,consultant,control și asistență tehnică de specialitate pe întreaga țară

Asigură baza clinică de învățământ universitar și post universitar a Universității de Medicină și Farmacie

Asigură consultant și asistență tehnică în formarea personalului care lucrează în rețeaua națională de TBC

Asigură colectarea,prelucrarea și interpretarea de date în domeniul sănătății

Asigură dezvoltarea aplicațiilor informatice în sectorul propriu de activitate

Inițiază și elaborează programe și campanii IEC(informare,educare,comunicare) în domeniul sănătății

Asigură cadrul desfășurării activitaților consultative ale Ministerului Sănătății pentru rezolvarea aspectelor legate de asistență medicală

Propune direcțiilor de specialitate din cadrul Ministerului Sănătății rapoarte privind activitatea desfășurată și rezultatele obținute comparative cu acțiunile propuse

2.3 Cadrul juridic de funcționare a Institutului de Pneumoftiziologie “Marius Nasta”

Cadrul legal de funcționare a Institutului de Pneumoftiziologie “Marius Nasta” este reglementat de următoarele legi:

Legea nr.95/2006 republicată,privind reforma în domeniul sănătății cu modificările și completările ulterioare

Legea finanțelor publice nr.500/2002

Legea Contabilității nr. 82/1991 actualizată de O.U.G. 102/2007

Legea nr. 259/2007 și Legea 86/2008,aplicabile de la 15/04/2008

Hotărârea Guvernului nr. 1714/2008 privind contractul cadru de acordare a asistenței medicale în sistemul asigurărilor sociale și normele metodologice de aplicare

Ordinul nr. 416/4428 din 2009 al ministrului sănătății și al președintelui Casei Naționale de Asigurări de Sănătate pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Contractului-cadru privind condițiile acordării asistenței medicale în cadrul sistemului de asigurări sociale de sănătate

Legea nr.284/2010

Legea nr.285/2010

Ordinul nr.42/2011 privind aprobarea Normelor metodologice pentru aplicarea prevederilor Legii nr.285/2010 privind salarizarea în anul 2011 a personalului plătit din fonduri publice

Legea nr.283/2012 privind aprobarea O.U.G. nr.80/2010 pentru completarea art.11 din O.U.G. nr.37/2008 privind reglementarea unor măsuri financiare în domeniul bugetar

Ordonanța de Urgență nr.19/2012,privind aprobarea unor măsuri pentru recuperarea reducerilor salariale

Sporuri care nu sunt incluse în salariul de bază:

Sporuri cu caracter fix: conform Ordinului nr.547/26.05.2010 referitor la aprobarea Regulamentului privind acordarea sporurilor

Spor T.B.C. – 100%

Spor de chirurgie toracică – 15%

Spor de radiologie – până la 30%

Spor de calculator – 15%

Spor de ambulatoriu chirurgie toracică – 5%

Spor de unitate nucleară – 10%

Sporuri cu caracter ocazional

Spor ore de noapte 25% : Legea 285/2010

Spor de tură 15% : Legea 285/2010

Alte drepturi salariale

S.R.L.(activitate prestată în zilele nelucrătoare) : Legea 285/2010

Gărzi : Legea 285/2010

Concedii medicale : OUG nr. 158/2005

Tichete

De masă : Legea 142/1998;H.G.R. nr.5/1999; O.U.G. nr.115/2004;O.U.G. nr.114/2009; O.U.G. nr. 58/2010(impozitarea)

Cadou : Legea 193/2006; H.G.R. 1317/2006; Legea 343/2006; Legea 571/2003

2.4 Sfera de desfacere

Strategia europeană de promovare a sănătății implica trei deziderate fundamentale: a da viață anilor,a da sănătate vieții,alături de a da ani vieții.

Pentru spital este esențial să-și monitorizeze pacienții,prin identificarea și înțelegerea cerințelor,îndeplinirea și chiar depășirea așteptărilor acestora.

De asemenea,prin monitorizarea indicatorilor de calitatea a serviciilor de sănătate furnizate în spital se limitează depășirea nejustificată a duratei optime de spitalizare,internarea pacienților pe secție în funcție de diagnosticul principal,evitarea supraaglomerării saloanelor prin respectarea programărilor,concordanța medicației prescrise în foaia de observație clinică cu cea efectiv eliberată din farmacie,reducerea numărului de investigații paraclinice efectuate nejustificat și utilizarea corespunzătoare a materialelor sanitare.Toate acestea vor determina o creștere a rentabilității și eficienței resurselor financiare ale spitalului,resurse provenite în principal din fondul de asigurări de sănătate.

Secțiile de specialitate au în principal următoarele atribuții:

Repartizarea pacienților în saloane în condițiile aplicării măsurilor referitoare la prevenirea și combaterea infecțiilor nosocomiale

Asigurarea examinării medicale complete și a investigațiilor minime a pacienților în ziua internării

Efectuarea în cel mai scurt timp a investigațiilor necesare stabilirii diagnosticului

Declararea cazurilor de boli contagioase și a bolilor profesionale conform reglementărilor în vigoare

Asigurarea tratamentului medical complet,individualizat și diferențiat,în raport cu starea pacientului,cu forma și stadiul evolutiv al bolii,prin aplicarea diferitelor procedee și tehnici medicale și chirurgicale,indicarea,folosirea și administrarea alimentației dietetice și medicamentelor

Asigurarea ziua și noaptea a îngrijirii medicale necesare pe toată durata internării

Asigurarea medicamentelor necesare tratamentului indicat și administrarea corectă a acestora,fiind interzisă păstrarea medicamentelor la patul bolnavului

Asigurarea alimentației pecienților în concordanță cu diagnosticul și stadiul evolutiv al bolii

Desfășurarea unei activități care să asigure pacienților internați un regim rational de odihnă și de servire a mesei,de igienă personală,de primirea vizitelor și păstrarea legăturii acestora cu familia

Transmiterea concluziilor diagnostice și a indicațiilor terapeutice pentru pacienții externați unităților sanitare ambulatorii

Educația sanitară a pacienților și aparținătorilor

2.5 Structura organizatorică

În prezent,spitalul are 665 de paturi,destinate nu doar bolnavilor de tuberculoză,ci tuturor celor care suferă de afecțiuni pulmonare.Institutul de Pneumoftiziologie “Marius Nasta” este unitatea centrală a Programului de Control al Tuberculozei în România.Este,de asemenea,institut de cercetare și de asistență pentru bolnavi,este centru de referință națională în domeniul pneumologiei.Aici se află Clinica de Pneumologie a Universității de Medicină și Farmacie “Carol Davila”.

Structura organizatorică a Institutului de Pneumoftiziologie “Marius Nasta” a suferit modificări importante de-a lungul dezvoltării sale,mai ales după anul 1990 ca urmare a multor procese de reformă din sistemul de sănătate,materializate prin reducerea/creșterea numărului de paturi și a numărului de personal angajat.

Institutul de Pneumoftiziologie “Marius Nasta” București este o unitate sanitară de categoria I.

Structura organizatorică a Institutului de Pneumoftiziologie “Marius Nasta” București se aprobă prin ordin al ministrului sănătății și are următoarele elemente:

1)Sediul central-Șos.Viilor nr.90,sector 5 cu următoarele secții și compartimente:

Secția clinică pneumologie I 60 paturi

din care,pentru TBC 28 paturi

Secția clincă pneumologie II TBC-MDR 48 paturi

Secția clinică pneumologie III 61 paturi

din care,pentru TBC 26 paturi

Secția clinică pneumolgie IV 57 paturi

din care,pentru TBC 27 paturi

Secția clinică pneumologie V 58 paturi

din care, pentru TBC 28 paturi

Secția clinică Chirurgie Toracică 52 paturi

Secția A.T.I 20 paturi

Compartiment primire urgențe de profil 5 paturi

2)Sediul din str.Calea Șerban Vodă,nr.189,sector 4,cu următoarele secții:

Secția clinică pneumologie VI 50 paturi

din care, pentru TBC 25 paturi

Secția clinică pneumologie VII 50 paturi

din care, pentru TBC 25 paturi

Secția clinică pneumolgie VII 66 paturi

din care,pentru TBC 30 paturi

3)Sediul din str.Lacul Bucura,nr.40,sector 5,cu următoarele secții:

Secția clinică pneumologie IX-copii 41 paturi

din care, pentru TBC 31 paturi

Secția clinică pneumologie X-copii 59 paturi

din care,pentru TBC 49 paturi

4)Sterilizare

5)Farmacie

6)Bloc operator

7)Laborator bacteriologie

8)Laborator analize medicale-servicii externalizate

9)Compartiment lavaj bronhoalveolar

10)Laborator radiologie și imagistică medicală-compartiment computer tomograf

11)Laborator explorări funcționale speciale

12)Laborator anatomie patologică-servicii externalizate

13)Compartiment prosectură

14)Laborator endoscopie bronșică

15)Compartiment de prevenire și control al infecțiilor nosocomiale

16)Compartiment de asistență medicală la domiciliul pacienților cu insuficiență respiratorie cronică

17)Centru de consiliere pentru renunțare la fumat

18)Dispernsar TBC Sector 4

19)Dispernsar TBC Sector 5

20)Dispernsar TBC Sector 6

21)Ambulatoriu integrat cu cabinete în specialitățile:

Chirurgie toracică – Șos.Viilor nr.90

Pneumologie – Șos.Viilor nr.90

Cardiologie – Șos.Viilor nr.90

Pneumologie – Str.Malcoci nr.4

Pneumologie – Str.Lacul Bucura

Pneumologie – Str.Intrarea Aurora nr.170 E

Pneumologie – Str.Șerban Vodă,nr.189

22)Activitatea de cercetare cuprinde următoarele colective:

Colectiv de supraveghere a tuberculozei și a bolilor pulmonare cronice

Colectiv de bacteriologie

Colectiv de lavaj bronhoalveolar

Colectiv endoscopie bronșică

Colectiv fiziopatologie respiratorie,explorări funcționale respiratorii speciale

23)Aparatul funcțional al instututului cuprinde următoarele servicii,birouri și compartimente:

Serviciul R.U.N.O.S.

Compartiment juridic

Compartiment culte

Biroul audit intern

Biroul financiar-contabilitate

Biroul inventar

Biroul achiziții publice

Serviciul administrativ

Biroul aprovizionare și transport

Serviciul tehnic,întreținere clădiri și instalații de apă,lumină și încălzire

2.6 Documente de formalizare a structurii organizatorice

În vederea formalizării structurii organizatorice, se folosesc următoarele documente:

REGULAMENTL DE ORGANIZARE ȘI FUNCȚIONARE(ROF) – acesta reprezintă un instrument de organizare folosit pentru a descrie detaliat structura organizatorică a organizației și este, în general, structurat în două subdiviziuni:

Prima parte ce conține informatii în legatură cu baza legală a constituirii și funcționării entitații, o scurtă prezentare a obiectului de activitate, organigrama generală, organigrame parțiale ale principalelor componente ale organizării structurale (dacă este necesar), prezentări în detaliu ale principalelor caracteristici organizaționale(obiective specifce sau individuale)

A doua parte, care cuprinde descrierea detaliată a compartimentelor și a funcțiilor încorporate, pentru primele prezentându-se obiectivele și atribuțiile acestora.

Deși nu există un model standard pe care să îl completeze fiecare organizație, se constată faptul că în majoritatea cazurilor, acesta cuprinde următoarele părți: prezentarea generală a organizației, atribuțiile organizației, managementul organizației, compartimentele funcționale și operaționale și precizari finale.

Prezentarea generală a organizației : sunt descrise toate elementele de caracterizare a acesteia,ce cuprinde: dispoziții generale(actul de înființare, contractul de societate, statutul societății, obiectul de activitate) și prezentarea generală a modului în care este organizată și funcționează organizația.

Atribuțiile organizației : cuprind principalele linii de acțiune ale organizație în vederea desfășurării obiectului de activitate.

Managementul organizației : cuprinde o descriere a organismelor de management participativ(Adunarea Generală a Acționarilor, Consiliul de Administrație etc) și prezentarea și descrierea managerilor executivi ai principalelor domenii(producție, financiar, comercial, resurse umane etc)

Compartimentele funcționale și operaționale : în cadrul acestora, sunt prezentate următoarele : DESCRIEREA COMPARTIMENTELOR FUNCȚIONALE enumerând atribuțiile acestora, prezentarea și reprezentarea grafică a relațiilor fiecărui compartiment cu celelalte compartimente și DESCRIEREA COMPARTIMENTELOR OPERAȚIONALE prin enumerarea atribuțiilor acestora, dar și a relațiilor cu alte compartimente.

Precizări finale : în cadrul acestora sunt evidențiare o serie de elemente cu caracter organizatoric ce nu au fost trecute în regulament, dar și fișele posturilor din organizații.

FIȘA POSTULUI – document organizatoric ce îl deține fiecare angajat, utilizat ca un suport pentru evaluarea muncii ecestuia și care prezintă în detaliu elementele cerute unui angajat pentru ca acesta să-și poată exercita în condiții normale activitatea. Fișa postului cuprinde:

Denumirea și obiectivele postului

Compartimentul din care face parte

Competențele și responsabilitățile

Cerințe referitoare la studii, vechime și aptitudini.

ORGANIGRAMA – reprezentarea grafică a structurii organizatorice, fiind un element de informare și analiză, care are ca obiectiv punerea în evidență a componentelor structurale: funcții, compartimente, niveluri ierarhice, relații organizaționale.

FUNCȚIA – Cuprinde mai multe posturi ( POST = ansamblu de sarcini, responsabilități și competențe ce revin, în mod curent, unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale) cu aceleași caracteristici generale

COMPARTIMENTUL – Grup de minimum 2 persoane, care, sub o conducere unică, exercită atribuții omogene și/sau complementare ce asigură realizarea unor obiective specifice

NIVELUL IERARHIC – Poziții succesive ale posturilor de management .și execuție față de managerul general sau de cel mai important organism participatic de management

RELAȚIILE ORGANIZATORICE – Legăturile care se stabilesc prin reglementări oficiale între componentele structurii organizatorice

STATUL DE FUNCȚII – este documentul prezentat sub forma unei scheme generale, care cuprinde posturile, funcțiile, limitele de salarizare și de încadrare ale personalului în cadrul unei instituții.

CAPITOLUL 3: Analiza sistemului organizatoric la Institutul de Pneumoftiziologie Marius Nasta

3.1 Analiza sistemului de management al resurselor umane

Rolul conducerii Institutului de Pneumoftiziologie Marius Nasta trebuie schimbat. Managerul spitalului trebuie sa reducă, sau chiar să elimine principalele bariere ce au fost puse de-a lungul timpului în calea angajaților. O regulă simplă spune că echipa managerială trebuie să rezolve 50% din problemele cu care se confruntă ea însăși înainte de a cere angajaților să rezolve 10-20% din problemele aflate sub controlul lor.

Principalele obstacole care stau în calea îmbunătățirii sunt:

Lipsa de încredere a angajaților

Lipsa de credibilitate a conducerii

Lipsa de instruire

Comunicarea slabă

Teama de asumare a riscurilor

Lipsa delegării autorității

Luarea tardivă a deciziilor

Sisteme de evaluare greșit orientate

Lipsa de loialitate a angajaților

Lipsa de continuitate

Fără îndepartarea acestor bariere acestor bariere, organizația nu poate înregistra progrese importante. În urma studiului efectuat asupra Institutului, aspectul care ar trebui îmbunătățit în primul rând este încrederea în conducere, urmat de sistemele de evaluare greșit orientate și de lipsa de continuitate.

Schimbarile efectuate destul de des în cadrul conducerii Institutului în ultimii 5 ani, aplicarea legii salarizării unice și noului normativ de personal, precum și disponibilizările ce urmează a se efectua în cadrul personalului, au redus entuziasmul angajaților și au dus la creșterea neîncrederii lor în conducere.

În realitate, observând mediul de lucru, loialitatea și neîncrederea au scăzut deoarece conducerea le-a făcut să scadă. Aceasta reflectă frustrarea angajaților față de conducerea Institutului care nu și-a dat cu adevărat interesul să dezvolte o relație personală cu ei. Acest stil distant de management este rezultatul concepției că, dacă păstrează o oarecare distanță față de angajați, managerului îi va veni mai ușor să-i disponibilizeze.

Încrederea și loialitatea angajaților poate fi câștugată manifestând un interes sincer față de obiectivele prezente și viitoare ale angajaților, apreciindu-le punctele de vedere și ajutându-i să-și atingă obiectivele profesionale, tratându-i ca pe niște persoane importante și oferindu-le informații astfel încât să poată lua decizii cât mai bune. Câștigarea încrederii și loialității este dificilă în condițiile de astăzi, dar este posibilă pentru un manager care este interesat cu adevărat de oamenii lui. Acest manager este genul de șef care alocă acestui scop timpul și efortul necesar și va constata în final că a meritat să plătească acest preț.

În Institut, medicii șefi de secție și asistentele șefe de secție sunt considerați manageri de nivelul mediu și inferior. Probabilitatea de a fi schimbați din funcție sau rotiți pe alte secții este mult mai mare decât cea de a fi promovați. Viitorul lor este unul nesigur. Dacă vor fi ignorați în demersul managerului general al Institutului de apropiere față de angajați, acesta va pierde sprijinul lor. Carierea managerilor, salariile lor și timpul cât rămân în funcție ar trebui să depindă direct de performanțele organizației.

Este timpul ca managerii de nivel superior, mediu și inferior să-și asume responsabilitatea pentru îmbunătățirea calității serviciilor medicale furnizare în Institut. Din moment ce echipa de manageri este răspunzătoare pentru îmbunătățire, ea trebuie să se implice în implementarea tuturor proceselor de îmbunătățire. Această implicare presupune mai mult decât simpla cunoaștere a existenței procesului. Managerii trebuie să fie lideri ai mișcării de îmbunătățire. Ei trebuie să fie cei care impulsionează și îi învață pe alții. Pentru ca angajații din Institut să exceleze, trebuie să exceleze conducerea.

Când medicii și asistentele erau simpli angajați, ei se informau pe calea zvonurilor. Apoi, după ce au fost promovați ca șefi de secție, ei și-au închipuit că intră într-un cerc de inițiați. Au crezut că li se vor pune la dispoziție toate datele, dar, în cele mai multe cazuri, speranțele lor nu s-au adeverit. Conducerea superioară consideră ca managerii de nivel mediu și inferior sunt reprezentanții angajaților și de aceea nu le permite să afle informații de maximă importanță, de teamă ca le vor aduce la cunoștință angajaților. Pe de altă parte, ei sunt excluși și de către angajați din circuitul zvonurilor, deoarece acum fac parte din conducere și se crede că sunt deja informați. În acest mod, se creează un vid de informație.

Managerii de niveș mediu și inferior sunt foarte preocupați de modul în care îi va afecta procesul de îmbunătățire. Ei sunt persoane orgolioase, care au muncit și muncesc din greu pentru a ajunge acolo unde sunt. Sunt acceptați în mediul lor ca persoane cu succes și cu merite. Managerul modern, renunțând la rolul de șef, spune angajaților de ce trebuie să facă un lucru, asumându-și rolul de lider modern și al unui partener. Le explică de ce trebuie obținute anumite rezultate, ce impact are activitatea respectivă asupra organizației și le transmite sentimentul de urgență a efectuării ei. Persoanele care înțeleg de ce trebuie făcut ceva, își aleg singure metoda de lucru, fac mai puține greșeli și se achită de sarcini într-un timp mai scurt pentru că au un sentiment al proprietății. De asemenea, ele se vor simți mai libere să-și schimbe modul de lucru pe măsură ce se schimbă situația. Dacă angajații nu înțeleg de ce fac o treabă, ei vor continua, aplicând directiveșe conducerii până când vor fi opriți.

Managerul de azi trebuie să ofere un feedback continuu în legătură cu aspectele negative și pozitive ale performanțelor. Dacă managerul nu acordă o atenție specială realizărilor angajaților, acestea vor fi percepute ca fiind fără valoare.

Un spital își poate clădi un viitor mai sigur prin implementarea și certificarea unui sistem de management al calității – acea parte a sistemului de management al unei organizații, orientată către obținerea rezultatelor în raport cu obiectivele calității.

Elaborarea și implementarea unui sistem de management al sănătății și securității în muncă în cadrul Institutului este justificată de următoarele considerente :

Dorința de a crea un cadru unitar pentru gestionarea sănătății și securității în muncă

Protejarea salariaților prin reducerea/eliminarea pericolelor de accidente și îmbolnăvire profesională

Creșterea conștiinței angajaților și a responsabilităților față de sănătatea și securitatea în muncă

Îmbunătățirea practicilor manageriale

Îmbunătățirea practicilor Institutului, prin satisfacerea cerințelor referitoare la sănătatea și securitatea muncii în Institut

Limitarea răspunderii civile și penale prin satisfacerea cerințelor referitoare la sănătatea și securitatea în muncă și a altor cerințe aplicabile

Creșterea încrederii salariaților

Este destul de dificil de definit calitatea serviciilor medicale la nivelul unui spital, pentru că perspectiva asupra calității este diferită în funcție de poziția ocupată față de serviciul medical. Astfel, un manager se va axa pe aspecte legate de funcționalitate și eficiență, medicul va pune accent pe nivelul cunoștințelor medicale și al tehnologiei utilizate în diagnostic și tratament, iar pacientul apreciază mai mult comportamentul personalului medical și îngrijirile.

Monitorizarea activității în spital ține cont de structură, resurse umane și tehnice, procesualitate, mediu, performanțe concretizate în indicatori de structură, proces, rezultat.

Utilizarea eficentă și transparentă a bugetului spitalului reprezintă unul din obiectivele politicii calității care vor conduce la creșterea calității serviciilor medicale și implicit a satisfacției pacienților.

Eficiența trebuie gândită în contextul real al economiei românești în tranziție, în condiții de inflație, risc și chiar incertitudine, factori importanți în luarea deciziei.

La implementarea sistemului de management al calității este implicat întreg personalul, începând de la managerul general al spitalului și până la ultimul salariat care are tangență, prin activitatea sa direct sau indirect cu pacientul spitalizat.

Număr personal vizat : 710 salariați

Implementarea managementului calității, precum și al managementului sănătății și securității în muncă se pot realiza pe o perioadă de un an cu raportări și evaluări lunare, începând cu anul 2011 până în 2012.

Obiective :

Pe termen scurt :

Organizarea eficentă a activităților la locul de muncă

Creșterea conștientizării personalului cu privire la importanța siguranței la locul de muncă și a propriei sănătăți fizice și mentale

Furnizarea de servicii medicale de calitate

Elaborarea de proceduri documentate care vor sta la baza implementării sistemului calității serviciilor medicale acordate pacienților

Instruirea personalului angajat privind managementul calității

Creșterea calității serviciilor medicale acordate pacienților

Conștientizarea la nivelul întregului personal a ideii de calitate, ca responsabilitate a fiecărui angajat

Pe termen mediu :

Realizarea securității și sănătății în muncă prin eliminarea sau reducera cauzelor potențiale de accidentare și îmbolnăvire profesională

Îmbunătățirea condițiilor de muncă a salariaților

Îmbunătățirea performanțelor individuale ale salariaților

Prevenirea și reducerea la minim a pierderilor, datorate zilelor de incapacitate temporară de muncă și reducerea consecințelor acestora

Selectarea și definitivarea criteriilor și standardele de calitate aplicabile și acceptabile la nivel de unitate

Aprovizionarea cu materiale și medicamente numai de la furnizori evaluați

Întărirea disciplinei activității în domeniul sanitar

Controlul serviciilor de sănătate furnizate

Dezvoltarea unui sistem de comunicare intern

Obiective strategice :

Asigurarea controlului organizației asupra pericolelor accidentelor și riscurilor la locul de muncă al salariaților

Creșterea motivării personalului și a comunicării printr-o participare activă în procesul de îmbunătățire continuă și de reducre a riscurilor la locurile de muncă

Îmbunătățirea imaginii și a competitivității în cazul unui sistem de management recunoscut prin certificare

Asigurarea perfecționării personalului și asiguarrea condițiilor penru îmbunătățirea continuă a nivelului de pregătire profesională a acestuia

Întărirea disciplinei activității în domeniul sanitar

Proiectarea și implementarea sistemului de management al calității conform ISO: 9001 : 2008 în spital

Furinzarea de servicii medicale de calitate fără depășirea bugetului stabilit

Activități care duc la îndeplinirea obiectivelor propuse :

Repartizarea sarcinilor și dirijarea personalului pentru a le îndeplini

Pentru reușita acestuia, persoanele implicate vor desfășura o serie de activități specifice, stabilite prin proceduri

Aprecierea riscului profesional prin realizarea unor chestionare cu întrebări țintite

Identificarea tuturor factorilor care contribuie la transmiterea TBC în Institut

Evaluarea riscului pentru transimiterea infecției cu HIV, HVB, HVC

Elaborarea și transpunerea în practică a unor planuri scrise de control

Monitorizarea și aplicarea politicilor de control al infecțiilor

Evaluarea și modificarea lor în consecință

Se vor lua măsuri corespunzătoare pentru ca, în zonele cu risc ridicat și specific accesul să fie permis numai salariaților care au primir și și-au însușit instrucțiunile adecvate.

Instruirea personalului mediu și de îngrijire cu privire la accidentele de muncă și bolile profesionale

Monitorizarea constantă și permanentă a criteriilor de calitate referitoare la : numărul total de externări pe spital / pe tip de specializare

Rata de ocupare a paturilor

Măsurarea gradului de satisfacție al pacientului

Utilizarea protocoalelor de practică scrise

Educația medicală continuă a personalului medico-sanitar

Vor fi efectuate, prin sondaj, un număr de minim 2 evaluări lunare pentru fiecare secție în parte. Datele vor fi înregistrate în registrul de activitate a nucleului de calitate, cu semnătura persoanei care a efectuat sondajul.

Pentru o mai bunp operativitate a activității de aprovizionare este necesară implementarea unui sistem informatic integrat și modular, pentru asigurarea unui proces de aprovizionare eficient la nivelul Institutului. Acest sistem asigură o integrare completă a datelor modulelor componente, bazat pe conceptul de introducere a datelor o singură dată, la începutul procesului, acestea fiind disponibile și tuturor modulelor aplicației.

Prin utilizarea acestui sistem se poate răspunde la întrebările :

Care sunt resursele necesare?

Ce trebuie comandat și în ce cantități?

Pentru o mai bună operaționalitate a activității de aprovizionare, acest sistem integrat ar trebui să conțină următoarele module :

Stocuri – acest modul va gestiona nomenclatorul unic de materiale de la nivelul Institutului, asigurând următoarele tranzacții : recepția de materiale, mișcările de stocuri între gestiuni, consumul de materiale, inventarierea stocurilor.

Mijloacele fixe – acest modul va urmări registrul de mijloace fixe atât din punct de vedere financiar(cost, amortizare, durată de viață), cât și logistic(gestiune, număr de bucăți, locație).

Achiziții – acest modul va gestiona datele despre furnizori, despre cererile de consumuri de materiale și va conține un sistem de planificare a cererilor de materiale (MRP). Modulul corelează cererile de consum cu nivelul stocurilor existente ce sunt actualizare cu ajutorul modulului Stocuri.

Un nivel al stocurilor ridicat oferă siguranța față de fluctuațiile de resurse materiale ce pot exista pe piață, dar atrage și costuri ridicate cum sunt : costuri de capital, costuri de depozitare, costuri de depreciere, costuri de întreținere.

Rezultatele dorite :

Creșterea calității actului medical

Personal bine instruit

Eficientizarea timpului de lucru al personalului

Reducerea duratei de spitalizare

Reducerea costurilor de spitalizare

Reducerea infecțiilor nosocomiale

Performanța serviciilor

Efecte sporite cu aceleași cheltuieli

Aceleași efecte cu cheltuieli reduse

Elaborarea unui buget previzional

Aplicarea măsurilor de protecție

Identificarea sistemului și nevoilor de informații curente ale fiecărei secții

Servicii medicale de calitate oferite la prețuri/ tarife competitive

Introducerea sistemelor de recompensare a echipei/ echipelor pentru realizarea obiectivelor

Scăderea numărului de zile de incapacitatea temporară de muncă

Crearea unui sistem de muncă cu riscuri scăzute de accidentare și/sau îmbolnăvira profesională

Realizarea unui control mai eficient asupra factorilor de risc de accidentare și/sau îmbolnăvire profesională

Obținerea unor performanțe superioare din partea angajaților, prin asigurarea “stării de bine” la locul de muncă

Percepția favorabilă din partea angajaților, a pacienților și a societății în ansamblu

Creșterea performanțelor serviciilor

Eficientizarea timpului de lucru al personalului

Creșterea eficienței activității spitalului

Colectivul care va participa la realizarea acestei reorganizări trebuie să dovedească unitate și dărurire, de asemenea presupune colaborarea susținută a următoarelor segmente:

Conducerea Institutului va găsi fondurile necesare privind aprovizionarea ritmică cu materiale tehnico-sanitare, echipament de protecție, etc

Serviciul tehnic și compartimentul de resurse umane vor sprijini directorul de îngrijiri în instruirea personalului medico-sanitar precum și a celorlalte persoane angajate ale spitalului

Serviciul achiziții va respecta întocmai planul de materiale necesare de achiziționat

Pentru implementarea sistemului de management al calității și orientarea acestuia spre obiective realiste pragmatice, parteneriatul cu Ministerul Sănătății este de maximă importanță.

Experiența acumulată de Ministerul Sănătății ca partener de bază al unor foruri, organisme sau organizații internaționale cu rol în implementarea unor noi politici manageriale și a implicării în aspectele privind sănătatea populației, poate fi de un real ajutor în stabilirea și implementarea obiectivelor țintă vizate de acest proiect, dar și în stabilirea mijloacelor necesare punerii în aplicare.

În același context, Casa de Asigurări de Sănătate poate deveni un partener important al spitalului, pe linia implementării sistemului de management al calității, având în vedere faptul că acest proiect implică resurse financiare importante.

Propunere privind alocarea de resurse

1.Resurse umane: întreg personalul salariat al spitalului

2.Surse de finanțare: -valoarea resurselor financiare vor fi estimate de servicii specializate agreate.

Această valoare va fi aprobată de managerul Institutului.

De modul de gestionare a resurselor financiare repartizate aplicării aceste reorganizări va răspunde responsabilul de managementul calității, responsabilul cu managementul sănătății și securității în muncă, precum și șeful compartimentului achiziții.

Natura cheltuielilor:

Cheltuieli materiale

Cheltuieli salariale

Investiții și modernizări

Manualul calității va fi revizuit și îmbunătățit periodic, ceea ce implică cheltuieli anuale specifice.

Gestionarea resurselor financiare repartizare aplicării acestui proiect va fi coordonată de către directorul financiar contabil, în colaborare cu directorul medical și directorul de îngrijiri.

Chiar dacă alocarea fondurilor se face în aceleași condiții, către aceleași domenii, există o serie de factori aflați în permanentă schimbare, care pot afecta rezultatele acțiunilor și implicit eficiența economică.

Răspunderea individuală are în vedere responsabilitatea individuală a fiecărui angajat în domeniul securității și sănătății în muncă. Este datoria tuturor angajaților să observe politicile de securitate și sănătate în muncă și, în general, să evite orice acțiune care ar putea cauza un accident de muncă sau un risc pentru securitate și sănătate.

Satisfacția muncii este foarte importantă pentru mulți angajați, pentru anumite categorii este mai importantă chiar decât banii sau statutul social.

Satisfacția muncii este strâns legată de condițiile de muncă. Este de așteptat ca oferirea de condiții de muncă mai bune cu satisfacție profesională crescută, să determine apariția mai multor doritori de angajare în Institut.

Anunțarea intenției conducerii Institutului de a implementa un sistem de management al calității va ridica întrebări din partea angajaților de la nivelurile inferioare. Lista care urmează cuprinde o parte din întrebările puse frecvent:

Care este scopul aceste noi activități?

De ce este utilă?

Ce posturi vor fi afectate?

Ce măsuri speciale se vor lua și în ce ordine?

La cine vom putea merge pentru a primi răspunsurile?

Un obiectiv major al managementului calității este reducerea numărului de operații reluate ca urmare a calității scăzute. O astfel de problemă este, în mod logic, o sursă de teamă pentru cei angajați în activitatea vizată. Întrebarea lor evidentă : “Ce se va întâmpla cu mine dacă această activitate este eliminată?”. Într-o anumită măsură această temere se extinde asupra altor persoane și structuri: șefii secțiilor respective, colegii persoanelor afectate, sindicatul și comunitatea.

Obstacolele care trebuie îndepărtate prin motivare includ:

IGNORANȚA: Oamenii nu sunt conștienți de faptul că pot crea probleme de calitate.

CONCURENȚA ÎN PRIORITĂȚI: Oamenii nu sunt capabili să obțină calitate întrucât se împiedică de alte obiective cu o prioritate mai mare.

SUBOPTIMIZAREA: Realizarea calității locale împiedică realizarea calității globale.

MITURI CULTURALE: Oamenii au anumite credințe sincere legate de calitate, care nu se bazează pe fapte reale. Aceste mituri pot fi o piedică în calea eforturilor constructive de a impune supremația calității.

În majoritatea cazurilor, aceste obastacole își au originea în metodele manageriale anterioare. De aceea este importantă evitarea oricăror reproșuri. Atenția se va concentra asupra a ceea ce trebuie făcut diferit și asupra metodelor de realizare a modificărilor necesare.

Schimbarea comportamentelor este probabil cel mai critic domeniu în procesul schimbării. Oamenii nu se opun schimbării – se opun să fie schimbați. Este foarte important să le oferim oamenilor timp pentru a înțelege adevăratele nevoi și procesul schimbării. De aceea ne propunem să promovăm comunicarea deschisă și viziunea clară a viitorului organizației.

Oamenii implicate în totalitate vor fi inovatori și creativi în atingerea obiectivelor Institutului. Este benefic pentru Institut ca oamenii să fie satisfăcuți în munca lor și să se implice în dezvoltarea lor personală.

Perfecționarea managementului resurselor umane în cadrul Institutului

Transformările la nivelul Institutului de ridicare a calității ofertei, de modernizare a serviciilor medicale, au indus necesitatea modificărilor și în ceea ce privește politica de resurse umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerințele tot mai crescânde și diversificare ale pacienților, iar modul de realizare al serviciului și calitatea acestuia vor continua să fie puternic dependente de relația cu personalul.

3.2 Analiza sistemului organizatoric

După cum am arătat, sistemul organizatoric are o mare influență asupra eficienței societății comerciale și asupra procesului de implementare a strategiilor. De aceaa, se impune analizarea cu atenție a funcționalității acestuia și implementarea cu promptitudine a modificărilor ce se impun.

Declanșarea procedurii de reproiectare a sistemului organizatoric se impun atunci când:

Acesta a devenit foarte complex cu un număr mare de niveluri ierarhice, care la rândul lor sunt foarte dezvoltate

Se înregistrează paralelisme în activitățile desfășurate de diferitele compartimente

Apar discodanțe între sistemul informațional și structura organizatorică

Se realizează o creștere peste limitele normale a ponderii personalului de conducere în totalul personalului

Se înregistrează cheltuieli exagerate pentru intreținerea aparatului managerial al întreprinderii

Prin strategia propusă, se preconizează realizarea unor activități noi, schimbarea domeniului de activitate, extinderea capacității de producțue, etc. Toate acestea impun modificări în cadrul structurii organizatorice sau la nivelul organizării procesuale

Nu permite realizarea obiectivelor prevăzute îm strategia firmei

3.3 Analiza SWOT

Puncte slabe constatate în cadrul Institutului de Pneumoftiziologie Marius Nasta

Dependența din punct de vedere financiar de fondurile publice

Discrepanța între valoarea reală a serviciilor medicale oferite și valoarea decontată de Casa de Asigurări

Scăderea numărului de medici și cadre medii prin pensionare sau plecarea în alte țări din UE

Sistem informațional ineficient și excesiv birocratizat

Erori în aprecierea profesională

Lipsa unui compartiment de marketing

Subestimarea riscului profesional la care este expus personalul medical

Grade diferite de competenta tehnica pentru persoane cu acelasi nivel de salarizare

Deficiențe în asumarea responsabilităților

Un climat organizațional care nu favorizează munca în echipă

Lipsa unui sistem informațional integrat

Lipsa de continuitate în alocarea sarcinilor

Puncte forte în cadrul Institutului de Pneumoftiziologie Marius Nasta

Prestigiul profesional al echipei medicale

Modernizarea serviciilor de radiologie, bacteriologie, chirurgie, ATI

Înființarea Compartimentului de Primiri Urgențe

Diversificarea serviciilor medicale – toracoscopie, mediastinoscopie, tehnici de endoscopie intervențională

Programe și proiecte în derulare cu Fondul Global

Recunoașterea secției de tuberculoză multidrog – rezistentă – centru de referință național, de către CASMB

Colaborarea cu Ascent Clinical Research în efectuarea studiilor clinice de fază I/II

Existența unui procent important de personal tânăr, capabil să se formeze în spiritul noilor exigențe survenite prin aplicarea principiilor de reformă prevăzute în Legea nr. 95/2006

Disponibilitatea de a lucra peste orele de program

Personal cu pregătire în domenii diferite (atât în domeniul medical, cât și în domenii înrudite sau complementare), ceea ce crește capacitatea de rezolvare a unor probleme complexe

Modificarea structurii organizatorice a spitalului

Derularea de proiecte finanțate din fonduri europene

Oportunități în cadrul Institutului de Pneumoftiziologie Marius Nasta

Sănătatea este un domeniu cu impact social major, care poate fruniza argumente pentru adoptarea unor politici

Aderaraea la UE impune adoptarea unor standarde și recomandări care au ca finalitate creșterea eficienței și calității

Statutul de membru UE deschide noi posibilitatăți de finanțare pe proiecte din fonduri europene

Interesul internațional a crescut pentru combaterea și tratarea tuberculozei în România, odată cu intrarea în UE și cu marile deplasări de populație ce însoțesc integrarea europeană

Interesul internațional major pentru combaterea și tratatea tuberculozei multidrog rezistente și a variantelor sale extreme

Interesul comunității științifice internaționale oferă oportunități de clinică

Amenințări în cadrul Institutului de Pneumoftiziologie Marius Nasta

Creșterea șomajului și scăderea veniturilor populației, precum și creșterea numărului de pensionari conduc la scăderea sumelor colectate, deci a disponibilităților financiare în sistem

La dificultățile și incertitudinile financiare din sistem se adaugă constrângerile administrative impuse de Casa de Asigurări de Sănătate. Un exemplu îl constituie imposibilitatea achiziționării de aparatură și echipamente medicale din sumele provenite din Fondul de Asigurări de Sănătate. Acestea nu pot fi utilizate decât pentru cheltuielile curente și salariale

Nivelul salariilor deterrmină personalul medical să plece în străinătate unde au condiții optime de lucru și un salariu motivant

Existența sistemului politic în numirile echipelor manageriale, scade încrederea angajaților în sistemul de management al Institutului

3.4 Analiza activităților organizației

Tabelul 1.1

3.5 Analiza prin prisma principiilor organizatorice

Tabelul 1.2.

3.6 Analiza încadrării cu personalul

Tabelul 1.3.

Din punctul de vedere al încadrării cu personalul, se pot remarca următoarele aspecte:

Structura managementului de nivel superior (CA, managerul general și managerii executivi) în funcție de natura pregătirii profesionale pe care aceștia o au, relevă faptul că ponderea cea mai mare o deține personalul mediu sanitar

Putem remarca și faptul că nu există discordanțe între natura activităților desfășurate și structura pregătirii profesionale a personalului încadrat.

Concentrarea personalului cu pregătire economică în serviciile Financiar și Contabilitate

Capitolul 4 : Propuneri pentru perfecționarea sistemului organizatoric în cadrul Institutului de Pneumoftiziologie Marius Nasta

4.1 Perfecționarea sistemului organizatoric

Pentru început, trebuie să fie cunoscut faptul că propunerile pentru perfecționare nu au un caracter decisional, în schimb, ele pot constitui suportul fundamentării și adoptării de decizii ce urmăresc o poziționare mai bună a poziției Institului în mediul specific și o amplificare a nivelului de performanțe ale acestuia.În urma analizei organigramei și a activităților desfășurate în cadrul compartimentelor acesteia, putem propune câteva soluții pentru perfecționarea sistemului organizatoric.

În cadrul domeniului tehnic și tehnologic, se fac următoarele propuneri de îmbunătățire:

Retehnologizarea unor sectoare vitale pentru Institut (cunoscută fiind tehnologia învechită și condițiile precare în care sunt desfășurate unele activități) în limita resurselor financiare disponibile

Îmbunătățirea prestărilor de servicii pentru pacienții cu problem

În cadrul domeniului economic, se fac următoarele propuneri de îmbunătățire:

Îmbunătățirea parametrilor de performanță ai Institutului

Reducerea relative a costurilor

Diminuarea stocurilor și aprovizionarea în cantități necesare pentru desfășurarea activității pe o perioadă mai scurtă

Reducerea perioadei de plată a datoriilor

În cadrul domeniului managerial, se fac următoarele propuneri de îmbunătățire:

Elaborarea unor strategii și politici realiste

Îmbunătățirea calității personalului medical

Formarea unei culture de organizație, care să stimuleze schimbarea și să motiveze angajații

Restructurarea de ansamblu a firmei

Privatizarea totală a Institutului

Restructurarea Institutului presupune reorientarea proceselor de muncă din perspectiva eficientizării acestora și amplificarea competitivtății acțiunilor sale.

Privatizarea Institutului se poate face prin mai multe metode:

Separarea activităților profitabile de cele neprofitabile

Identificarea activelor ce nu sunt utilizate și vânzarea lor

Asocierea cu alte spitale din zona/ localitate ce au profil de activitate complementar ( de exemplu, pacienții ce trebuiesc ținuți în spital până la o vindecare completă, pot fi transferați într-un sediu unde nu sunt așa stresați de condițiile din Institut, însă atetnt monitorizați de personalul medical înalt calificat din cadrul Institutului)

Privatizarea Institutului ar putea genera destul de multe avantaje, unul dintre ele fiind chiar modernizarea acestuia pentru a ajunge la nivel cu spitalele private existente în România. În momentul de față, pacienții pot veni cu trimiteri de la medicii de familie, astfel beneficiind de servicii gratuite.Pentru aceste servicii gratuite, se folosesc material furnizate de distribuitorii de produse medicale ce fac Institutul să fie într-un permanent impas. Dacă ar fi privat, pacienții ar trebui sa plătească pentru orice intervenție, astfel, Institutul putând să folosească banii pentru echipamente și mai bune, pentru teste de tuberculoză mai performante și pentru un mediu mai primitor pentru pacienții care îîi trec pragul. Personalul medical ar putea fi motivate altfel, atât financiară cât și non-financiară.

Datorită cunoașterii insuficiente a aspectelor metodologice, a priorității acordate problemelor cu care se confruntă în mod curent Institutul și a delimitării necorespunzătoare a unor component procesuale și structural – organizatorice, este utilă îmbogățirea și modernizarea instrumentului managerial prin promovarea și utilizarea unor sisteme, metode, tehnici moderne de management. În urma implementării acestora, vor fi asigurate premise favorabile pentru exercitarea unui management performant, dar și pentru remodelarea componentelor manageriale majore.

Fiind constatată lipsa unui control eficient, atitudinea nefavorabilă a angajaților față de patrimonial firmei ( lipsa de motivare ), se poate întări cotrolul asupra felului în care sunt gestionate resursele material, fapt ce duce la reducerea cheltuielilor materiale.

Aplicarea de penalizări pentru furnizorii ce nu efectuează livrări de materii prime în cantitatea și calitatea solicitată de către Institut sau la termenul prevăzut în contract astfel putând să crească nivelul fluxului de disponibilități.

Deoarece s-au constatat unele deficiențe în pregătirea managerială a celor ce ocupă posturi de conducere, se pot face câteva investiții pentru organizarea unor cursuri de pregătire în domeniul managementului la care să participe partea de conducere a Institutului în vederea pregătirii acestora cu tematica în domeniul noilor metode și tehnici de management, ale reproiectării sistemului de management, etc. Astfel, va crește nivelul calitativ al deciziilor și vor fi îmbunătățite comunicarea și motivarea în cadrul firmei, iar managerii vor utiliza intstrumentarul decizional în fundamentarea deciziilor.

Deși activitatea de realizare de studii de marketing este scăzută, acest lucru se poate soluționa prin încheierea unor contracte de specialitate în vederea ralizării lor pentru a cunoaște cerințele pacienților în vederea îmbunătățirii procesului de vindecare și implicit, să contribuie la starea de bine a acestora.

O altă soluție ar putea fi înființarea unui nou compartiment, precum cel de marketing, care să promoveze programele Institutului, PNCT(Programul Național de Prevenire, Supraveghere și Control al Tuberculozei), Stop Fumat, HTAP(Programul National de Tratament al Pacientilor cu Hipertensiune Arteriala Pulmonara), Fibroză Chistică. Astfel, s-ar elabora politici realiste, iar imaginea Institului Ar fi îmbunătățită cu ajutorul reclamei susținute.

Organizarea unor cursuri specializate de marketing pentru angajații viitorului compartiment, deoarece astfel se poate asigura un personal capabil să își realizeze sarcinile într-un mod eficent.

Datorită micilor modificări ce au intervenit în organizarea structural a firmei, se va ajunge la reproiectarea documentelor de formalizare din cadrul Institutului și anume ROF-ul, organigrama și fișele de post pentru noii angajați. Acest lucru va duce la o corelare mai bună între necesitățile Institutului și resursele de care dispune. Prin implementarea noii organigrame, se vor putea delimita mai riguros activitățile și serviciile oferite.

Datorită lipsei de informații în legătură cu concurența în ceea ce privește noua tehnologie a produselor și aparaturii în domeniul medical, personalul de specialitate se poate ocupa de obținerea de informații în legătură cu produsele și tehnologiile firmelor concurente pentru a putea fi cei mai buni în domeniu.

Recomandările făcute reprezintă intenții pentru managementul Institutuluipentru atenuarea sau chiar eliminarea cauzelor ce generează slabiciuni în cadrul Institutului și provoacă noi oportunități pentru desfășurarea mai bună a activității.

4.2 Perfecționarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice

Despre fișele de post, putem observa că în mare parte sunt întocmite corect, cuprinzând denumirea postului, poziția din COR, nivelul postului, relația cu alte posturi din cadrul societății, însă lipsește scopul postului. Despre cerințele postului, se observă că lipsesc mențiunile legate de pregătirea ( studiile necesare în vederea deținerii postului respectiv ), eventuale limbi străine și nivelul acestora de cunoaștere, cunoștințele de operare pe calculator și nivelul lor, abilități, aptitudini, experiență și, în cazul posturilor de management, competența de conducere. Atribuțiile postului (descrierea activităților și responsabilităților ce corespund postului) sunt prezente în elaborarea fișei de post, la fel și indicațiile privind persoana care a întocmit și/sau avizat fișa de post. La final, întâlnim semnătura salariatului și data semnării, ca dovadă că angajatul a luat la cunoștință și este de acord cu prevederile fișei.

Organigrama Institutului de Pneumoftiziologie Marius Nasta este una de tip piramidală. Însă, datorită numărului mare de angajați pe care îi are, Institutul nu dispune de o delimitare și dimensionare mai riguroasă a activităților și serviciilor compartimentelor și posturilor. Structurile și relațiile sunt adesea spontane și haotice, datorită multiplelor compartimente.

ANEXE

ANEXA 1

ANEXA 2

ANEXA 3

ANEXE

ANEXA 1

ANEXA 2

ANEXA 3