Reproiectarea Sistemului Metodologico Managerial la Sc Unilever South Central Europe Srl

Economie

Reproiectarea Sistemului Metodologico Managerial la Sc Unilever South Central Europe Srl

Byadmin ianuarie 1, 2024

Cuprins

Capitolul 1:

Diagnosticarea stării, funcționalității și eficacității sistemului metodologico-managerial în contextul economic și managerial de ansamblu al organizației

1.1. Prezentarea generală a companiei S.C. Unilever South Central Europe S.R.L.

1.2. Analiza subsistemului metodologico-managerial

1.3. Identificarea cauzală a principalelor puncte forte și slabe

1.4. Concluzii și recomandări

Capitolul 2:

Prezentarea sistemelor, metodelor și tehnicilor de mangement propuse pentru reproiectare

2.1. Argumentarea sistemelor, metodelor și tehnicilor de management propuse pe baza punctelor forte și slabe identificate

2.2. Prezentarea succintă a sistemelor, metodelor și tehnicilor de management propuse

Capitolul 3:

Reproiectarea subsistemului metodologico-managerial

Capitolul 4:

Implementarea noilor sisteme, metode și tehnici de management

Capitolul 5:

Efectele perfecționării sistemului metodologico-managerial la SC UNILEVER SRL

Bibliografie

Anexe

Capitolul 1

Diagnosticarea stării, funcționalității și eficacității sistemului metodologico-managerial în contextul economic și managerial de ansamblu al organizației

1.1. Prezentarea generală a companiei S.C. Unilever South Central Europe S.R.L.

1. Date de identificare

Sediul: Ploiești, Județ: PRAHOVA

Număr la Registrul Comerțului: 8226390

Codul de identificare fiscală: 8226390

Capital social: 72.572.695 lei

Cod grupa CAEN: Comerț cu ridicată al altor bunuri de uz gospodăresc

2. Obiectul de activitate

Unilever este una dintre cele mai importante companii de pe piața bunurilor de larg consum din lume și deține mărci de renume, majoritatea fiind lider pe piață pe care activează. Societatea este listata, atât la bursa din Rotterdam, Olanda, cât și la bursa din Londra, Anglia. În România, compania este prezentă din anul 1995. De atunci, Unilever a investit peste 100 milioane euro, fiind unul dintre cei mai importanți investitori din România.

3. Descrierea produselor firmei

Portofoliul de mărci pe care Unilever le comercializează este împărțit pe cele două mari piețe pe care este prezent – produse de îngrijire casnică și personală (HPC) și produse alimentare (FOOD). Din portofoliu fac parte mărci puternice precum: Dero, Omo, Cif, Domestos, Coccolino, Dove, Rexona, Axe, Clear, Sunsilk, Delma, Rama, Becel, Delikat, Knorr, Hellmann’s, Lipton.

4. Prezentarea celor mai importanți clienți

Unilever South Central Europe (USCE) se adresează pieței din zona Europei Centrale și de Sud, respectiv țările: România, Bulgaria, Serbia, Muntenegru, Albania, Macedonia, Moldova și Kosovo. Peste 60% din cifra de afaceri se realizează pe piața din România, unde au sediul și majoritatea clienților. În toate țările USCE își desfășoară activitatea pe două mari piețe: produse de îngrijire casnică și personală (HPC) și produse alimentare (FOOD).

Având în vedere statutul de multinațională al companiei și piețele pe care activează, vânzările sunt împărțite în două mari canale de distribuție: comerț modern (Modern Trade – MT) și comerț tradițional (Tradițional Trade – TȚ). În comerțul modern, vânzările sunt orientate către marii comercianți, care sunt împărțiți în patru categorii, în funcție de formatul de magazin: cash&carry (C&C), hypermarket (HM), supermarket (SM) și hard discounteri (HD). În comerțul tradițional, care grupează micii comercianți, vânzarea la clienți se face prin doi mari distribuitori: Aquila și Legato. Cea mai mare parte a vânzărilor se înregistrează în comerțul modern.

Pentru a evidenția segmentarea clienților, tabelul următor descrie categoriile de clienți și caracteristicile acestora:

Principalele categorii de clienți ai companiei Unilever

Tabel 1.1

5. Prezentarea evoluției generale a firmei în timp

Unilever este reprezentat pe piața românească de două companii: Unilever South Central Europe – care coordonează din București operațiunile în regiunea Europei Centrale și de Sud – și Unilever România – compania care gestionează capacitățile de producție locale. Unilever South Central Europe coordonează operațiunile în țările din zona de centru-sud a Europei: România, Bulgaria, Serbia, Muntenegru, Albania, Macedonia, Moldova și Kosovo.

De când a început investițiile în regiune, Unilever a investit în total 125 milioane de euro în Europa Centrală și de Est. Unilever South Central Europe a angajat în întreaga regiune 665 de oameni, dintre care 600 angajați în România. Din cei 600 de angajați din România, 370 lucrează pe platforma din Ploiești. Cifră de afaceri obținută de Unilever South Central Europe pe piața din România a crescut continuu în ultimii ani, atingând 186 milioane euro în 2007.

Prima investiție a Unilever în zona de centru-sud a Europei a fost făcută pe piața românească. Unilever a început să investească în România în 1995, odată cu achiziția celei mai mari fabrici de detergenți, DERO, din Ploiești. De atunci, compania și-a dezvoltat atât capacitatea de producție, cât și portofoliul de mărci și produse. În prezent, producția locală este concentrată pe platforma industrială a Unilever de la Ploiești.

Platforma de la Ploiești cuprinde două fabrici: cea de detergenți, unde sunt produși Dero și Omo, și o fabrică de produse alimentare, unde sunt produse margarinele Rama și Delma, condimentele Knorr și Delikat, supele și sosurile Knorr. Celelalte mărci sunt importate: margarina Becel, maioneză și ketchup-ul Hellmann’s, produsele de curățenie casnică Cif și Domestos, balsamul de rufe Coccolino și întreaga gamă de produse de îngrijire personală sub mărcile Dove, Rexona, Axe, Clear și Sunsilk. Platforma industrială de la Ploiești, pentru a cărei creare Unilever a investit 4 milioane de euro, a fost inaugurată în decembrie 2006.

Investiția pentru concentrarea producției locale face parte din planul de dezvoltare pe termen lung și a fost făcută pentru a crește eficiența afacerii, în beneficiul consumatorilor. Platforma industrială de la Ploiești este una dintre cele mai avansate capacități de producție ale Unilever. Datorită producției locale puternice, care contribuie cu peste 60% la cifra de afaceri obținută pe piața românească, Unilever are în România o afacere cu adevărat locală.

În prezent compania își concentrează eforturile în consolidarea poziției pe piața locală prin achiziționarea unor mărci locale (înghețata Napoca) care să-i permită extinderea portofoliului de produse, cucerirea de noi piețe și obținerea avantajului competitiv. De asemenea, un alt obiectiv îl reprezintă introducerea pe piața Europei Centrale și de Sud a altor produse comercializate de grupul Unilever la nivel internațional (înghețata Algida).

1.2. Analiza subsistemului metodologico-managerial

Performanța și funcționalitatea unei organizații depind în mod decisiv de sistemul de management utilizat, precum și de caracteristicile și particularitățile acestuia, de modul în care organizația reușește să-și adapteze propriul sistem la cerințele interne și externe. În acest sens, în continuare vom analiza caracteristicile manageriale, respectiv parametri constructivi și funcționali ai sistemului de management și ale susbsistemelor sale: metodologic, decizional, informațional și organizatoric.

1.2.1 Analiza subsistemului metodologic actual

Sistemul metodologico-managerial al companiei USCE este componentă care stă la baza funcționării celorlalte subsisteme.Acesta este alcătuit dintr-o serie de metode, tehnici, instrumente și proceduri care asigură implementarea strategiei companiei în concordanță cu strategia globală a grupului, funcționarea și perfecționarea celorlalte subsisteme. Analiza subsistemului metodologico-managerial a evidențiat următoarele:

Din punct de vedere cantitativ, numărul sistemelor de management utilizate este relativ mare și îngreunează procesul decizional în cadrul companiei. Principalele sisteme de management utilizate în exercitarea proceselor sunt:

Managementul prin obiective – obiectivele fundamentale sunt reprezentate de atingerea target-urilor lunare, semestriale și anuale de vânzări, asigurarea unui nivel de satisfacție ridicat clientului și consumatorului și dezvoltarea unor relații de cooperare cu aceștia.

Managemetul prin proiecte – concretizat la nivelul departamentelor Marketing și Customer Development prin organizarea unor proiecte ce au ca scop promovarea, respectiv vânzarea produselor.

Managementul prin excepții – nivelul de adoptare a unor decizii strategice și tactice se face pe verticală sistemului de management, în concordanță cu complexitatea problemelor ce apar și a competenței manageriale solicitate de problema în cauză.

Managementul prin bugete – exercitat la nivelul departamentelor Marketing și Customer Development prin existența unor bugete anuale pentru promovare, respectiv operațiuni cu clienții. Acest sistem permite proiectarea unor mecanisme eficace de decontare între centrele de gestiune, care să evidențieze cât mai fidel contribuția fiecăruia la realizarea obiectivelor globale.

Managementul participativ – utilizat, atât la nivel intern cât și la nivel extern prin colaborarea cu clienții, furnizorii și distribuitorii.

Utilizarea excesivă a unor metode și tehnici de management care nu respectă întotdeauna cerințele impuse de știință managementului. Cele mai importante dintre acestea sunt:

Ședința – este metoda cea mai utilizată, atât la nivel de departament, cât și la nivel interdepartamental, atât la nivel de middle-management, cât și la nivel de top-management. Aceasta nu se desfășoară în conformitate cu regulile de organizare statuate de managementul științific, în sensul că durata de desfășurare este uneori prea mare (trei-patru ore), ordinea de zi este încărcată cu multe subiecte de fond de tipul analizelor, rapoartelor etc., nu există un secretar de ședință care să se ocupe de diseminarea informațiilor și uneori participanții la ședință nu sunt persoanele cele mai avizate. Majoritatea ședințelor au caracter informațional și de armonizare (APR Meeting, CD&DP, CAT) în scopul de a pregăti informațiile pentru ședințele cu caracter decizional (S&OP).

Metoda diagnosticării – este cea mai importantă metodă de management aplicată în cadrul companiei, întrucât implică o analiză complexă la nivelul mai multor departamente. Utilizarea ei are un caracter previzional și este aplicată înaintea adoptării deciziilor majore (aprobarea target-ului de vânzări în reuniunea S&OP, lansarea de noi produse, extinderea rețelei de distribuție etc.) în scopul evaluării riscurilor și a potențialului de viabilitate a diferitelor acțiuni.

Tabloul de board – există într-o formă simplificată și constă în prezentarea de rapoarte privind situația livrărilor, a stocurilor, a abaterilor vânzărilor față de nivelul previzionat etc. Este de asemenea, metoda utilizată pentru raportarea rezultatelor superiorilor ierarhici (de exemplu, transmiterea informațiilor de către Key Account Manager, Regional Key Acoount Coordinator-ului) sau departamentelor interesate de anumite informații (de exemplu, departamentul Finance are nevoie de informații despre situația vânzărilor de la departamentul Customer Development).

Delegarea – este o metodă utilizată frecvent în cadrul companiei, dar aceasta nu respecta întotdeauna cerințele impuse de știință managementului. Delegarea are loc în situații excepționale. Sarcinile, responsabilitățile și atribuțiile se deleagă atunci când managerii de nivel superior sunt implicați în diferite activități, cum este cazul absenței din teritoriu în vederea participării la întâlniri regionale, internaționale sau apariției unor situații neprevăzute care împiedică managerul să-și realizeze sarcinile. O altă deficienta sesizată mai ales la nivel de middle-management și top-management este delegarea doar a acelor activități care sunt neplăcute managerilor și care generează demotivare, stres și un volum de munca suplimentar angajaților de pe nivelurile inferioare. De multe ori, aceștia se afla în imposibilitatea de a-și realiza sarcinile specificate prin fișa postului din de informații despre situația vânzărilor de la departamentul Customer Development).

Delegarea – este o metodă utilizată frecvent în cadrul companiei, dar aceasta nu respecta întotdeauna cerințele impuse de știință managementului. Delegarea are loc în situații excepționale. Sarcinile, responsabilitățile și atribuțiile se deleagă atunci când managerii de nivel superior sunt implicați în diferite activități, cum este cazul absenței din teritoriu în vederea participării la întâlniri regionale, internaționale sau apariției unor situații neprevăzute care împiedică managerul să-și realizeze sarcinile. O altă deficienta sesizată mai ales la nivel de middle-management și top-management este delegarea doar a acelor activități care sunt neplăcute managerilor și care generează demotivare, stres și un volum de munca suplimentar angajaților de pe nivelurile inferioare. De multe ori, aceștia se afla în imposibilitatea de a-și realiza sarcinile specificate prin fișa postului din cauza volumului de munca suplimentar generat de delegare.

Metodele de stimulare a creativității – în cadrul companiei cea mai utilizată metoda de stimularea a creativității este Brainstorming-ul. Efectul produs de utilizarea acestei metode, nu este întotdeauna cel scontat din cauză că participanților nu le sunt explicate foarte clar obiectivele și scopul utilizării acestei metode în cadrul diferitelor întâlniri, iar discuțiile sunt îngreunate de analizarea unor detalii nesemnificative în această etapă.

Operaționalizarea metodologică a sistemelor, metodelor și tehnicilor prezentate este deficitară, în sensul că angajații nu cunosc documentația care specifică etapele de implementare și aplicare a fiecărui instrument în parte.

1.2.2 Analiza documentelor ce stau la baza subsistemului metodologic actual

Un domeniu extrem de delicat al preocupărilor manageriale la nivel global în reprezintă modernizarea și standardizarea sistemului de management și a componentelor sale. În acest scop, au fost elaborate o serie de documente cu caracter metodologic, unele cu caracter obligatoriu, altele cu statut de ghid de recomandări. Cele mai importante dintre acestea sunt:

Ghidul de bune practici al Unilever (General Terms) –documentul care sintetizează cerințele și condițiile impuse de Unilever la nivel global angajaților săi;

Manualul de termeni și condiții comerciale (Trade Terms Structure) – sintetizează politica Unilever în ceea ce privește activitățile comerciale;

Planul de afaceri al clientului (Customer Business Plan) – este documentul oficial al departamentului CD elaborat pentru fiecare client din segmentul IKA (International Key Accounts) în scopul asigurării unui nivel de cooperare maximă;

Ghidul practic al Unilever pentru administrarea profitabilității comerciale (Unilever’s Practical Guide to Managing Trade Profitability) – ghidul Unilever de evaluare a profitabilității comerciale la client în funcție de niște indicatori și o metodologie proprie de calcul;

Ghidul pentru optimizarea eficicacității promoționale (Practical Model for Optimising Promoțional Effectiveness) – conține modelul de elaborare a activităților promoționale de vânzări la client;

Condițiile de plată (Payment Terms) – conține metodologia de realizarea a diferitelor plăți către client;

1.2.3 Identificarea principalelor deficiente prezente la nivelul subsistemului metodologico-managerial

Cauzele care stau la baza manifestării unor situații deficitare cum sunt cele prezentate mai sus cuprind:

Cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuală, exogene organizației, concretizate în turbulența mediului ambiant, lipsa unor strategii sectoriale clare, multiplele presiuni la care sunt supuși managerii, precum și criză economică, financiară și managerială care se manifestă în momentul de față în economie;

Cauze de natură subiectivă, ce depind de firmă și subsistemele sale, de manageri și executanți. În această categorie se înscriu: nu toate etapele de utilizare a acestor metode și tehnici au relevanță pentru activitatea companiei, complexitatea și dimensiunea companiei, tendința de “pasăre” pe verticală sistemului de management a rezolvării unor probleme, insuficienta utilizare și cunoaștere de către manageri a instrumentarului managerial evoluat pus la dispoziție de către companie, lipsa unei ordini clare de priorități în abordarea decizională și acțională a celor mai importante probleme cu care se confruntă firma.

Cu toate acestea, USCE dispune de câteva atuuri importante: compania este capabilă să-și creeze propriul scenariu de utilizare a acestor metode și tehnici în funcție de nevoile sale, de specificul activității (centru de management), de experiența acumulată și de cerințele impuse de profilul clienților, compania are și alte metode și tehnici proprii care vin și completează metodele și tehnicile clasice de management.

1.3. Identificarea cauzală a principalelor puncte forte și slabe

1.3.1. Puncte forte

1.3.2. Puncte slabe

1.4. Concluzii și recomandări

În concluzie, putem aprecia că situația metodologică a managementului S.C. Unilever South Central Europe S.R.L. prezintă unele deficiente majore la nivelul unor componente. Constatarea este rezultatul abordării comparative între ceea ce există și ceea ce ar trebui să reprezinte un subsistem metodologic modern, respectiv elementul declasator al unor schimbări de fond în managementul organizației. Utilizarea unui instrumentar modern de management este o condiție esențială pentru amplificarea funcționalității și creșterii competitivității S.C. Unilever South Central Europe S.R.L.

În ceea ce privește metodologiile de perfecționare managerială, remarcam lipsa acestora, chiar dacă în ultimii ani au fost realizate unele modernizări de natura structural-organizatorica și informațională. Se recomanda așadar, implementare unor măsuri care să conducă la fundamentarea și elaborarea de către managementul companiei a unui sistem categorial de obiective (obiective fundamentale, obiective de gradul I, obiective de gradul II, obiective specifice) care să se concretizeze într-un adevărat ghid decizional și acțional la nivelul companiei. În acest mod vor fi create condițiile pentru dezvoltarea unui management performant, având la baza fundamentul științific și orientat către obținerea de rezultate cuantificabile

Capitolul 2

Prezentarea sistemelor, metodelor și tehnicilor de mangement propuse

pentru reproiectare

2.1. Argumentarea sistemelor, metodelor și tehnicilor de management propuse pe baza punctelor forte și slabe identificate

1. Managementul prin obiective

Identificarea cauzală a punctelor slabe a evidențiat utilizarea unei forme simplificate a Managementului prin obiective. Practic, obiectivele companiei sunt stabilite superficial, sub forma unor target-uri lunare, semestriale sau anuale de vânzări, asigurarea unui nivel de satisfacție ridicat clientului și consumatorilor și dezvoltarea unor relații de cooperare cu aceștia. Totodată, acest sistem de management nu se realizează corect deoarece obiectivele stabilitate la nivel zonal nu corespund ce cele formulate la nivel global, de aici apărând unele neconcordanțe între politica globală a companiei și cea stabilită pentru filialele regionale, în timp ce unele dintre acestea sunt formulate de o manieră nerealistă.

Managementul prin obiective este cel mai răspândit sistem de planificare, luare de decizii și control, ce are ca scop oferirea posibilității angajaților de a-și exprima părerea în stabilirea obiectivelor și de a le oferi o imagine clară a ceea ce au de făcut într-o perioadă bine delimitată în timp. Prin aceasta, se dorește stabilirea de legături solide între funcțiile de planificare și control și depășirea eventualelor obstacole care ar putea să conducă la eficiența scăzută a planificării.

Principalele avantaje ale utilizării Managementului prin obiective sunt următoarele:

– permite indivizilor să știe ce se așteaptă de la ei și le clarifică rolurile;

– permite identificarea problemelor și îi încurajează pe manageri să stabilească planuri de acțiune și date țintă de rezolvare a problemelor;

– îmbunătățește comunicarea între manageri și îi motivează;

– indivizii ajung să cunoască obiectivele organizaționale și își orientează activitatea spre atingerea lor;

– oferă criterii de evaluare mai obiective și asigură echitatea procesului de evaluare;

– asigură dezvoltarea personalului prin raportarea rezultatelor obținute la cele scontate.

Managementul prin obiective are avantaje nu doar pentru indivizi, ci și pentru organizație. Prin explicarea clară a așteptărilor, prin faptul că oferă angajaților posibilitatea de a-și stabili obiectivele și prin așezarea rezultatelor evaluării la baza sistemului de recompensare, organizațiile care implementează sisteme MPO reușesc să își motiveze puternic angajații.

Datorită faptului că obiectivele sunt stabilite la toate nivelele organizației, acestea sunt mai realiste și mai ușor de acceptat de către angajați, și vor fi mai ușor de atins datorită creșterii atașamentului angajaților față de organizație și îmbunătățirii comunicării.

Experiența a dovedit că utilizarea potrivită a programelor MPO conduce la schimbări pozitive de atitudine, comportament și performanțe.

2. Delegarea

Delegarea este o metodă de management utilizată destul de rar în cadrul S.C. Unilever South Central Europe S.R.L. Din analiza punctelor forte și slabe s-a constat că aceasta este utilizată numai în situații excepționale. S-a observat că în cadrul companiei sarcinile, responsabilitațile și atribuțiile se deleagă atunci când managerii de nivel superior sunt implicați în diferite activitați, cum este cazul absenței din teritoriu în vederea participării la întâlniri regionale, internaționale sau apariției unor situații neprevăzute care împiedică managerul să-și realizeze sarcinile.

Astfel că se recomandă aplicarea mai frecventă a metodei delegării deoarece utilizarea acesteia urmărește creșterea eficienței managementului prin structurarea organizatorică și repartizarea rațională a activităților la toate nivelurile ierarhice prin procesul de delegare.

Aplicarea frecventă a metodei delegării la S.C. Unilever South Central Europe S.R.L are drept scop reducerea timpului de rezolvare a unor probleme curente, dezvoltarea autonomiei manageriale, încurajarea subordonaților de a participa la actul decizional și de valorificare a voineței de asumare a responsabilității și dorinței de afirmare.

De asemenea, complexitatea și numărul mare de probleme de rutină cu care se confruntă managerii de nivel superior din cadrul companiei ridică probleme deosebite în ceea ce privește cuprinderea sarcinilor de serviciu, fiind necesară recurgerea la delegare.

3. Ședința

În momentul actual, în compania S.C. Unilever South Central Europe S.R.L ședința reprezintă metoda de management cea mai utilizată de către companie. Aceasta este utilizată atât la nivelul departamentelor firmei, cât și la nivel interdepartamental. De asemenea, ședința ca metodă de management este utlizată în cadrul companiei atât la nivel de middle management, cât și la nivelul managementului superior.

Identificarea punctelor slabe ale sistemului metodologico-managerial a pus în evidență faptul că, deși ședința este cea mai utilizată metodă de management în cadrul organizației, aceasta nu respectă metodologia de organizare. Acest aspect a generat existența unor ședințe care nu se desfășoară potrivit regulilor de organizare cerute de managementul științific. Printre problemele semnalate de analiza punctelor forte și slabe ale sistemului metodologico-managerial se regăsesc:

– durata de desfășurare a ședințelor este prea mare; s-a constat că, în medie, o ședință durează 3-4 ore, intreval de timp ce este considerat exagerat și care afectează eficacitatatea acestora;

– numărul de ședințe derulate săptamânal este ridicat, existând situații cand acestea se desfășoară zilnic. Acest lucru este considerat negativ deoarece timpul managerilor este astfel acordat participării la ședințe și nu soluționării unor probleme de importanță majoră pentru companie;

– ordinea de zi a ședințelor este încărcată cu informații suplimentare ce nu sunt necesare pentru derularea respectivelor ședințe, ca de exemplu: analize, rapoarte, etc, punându-se astfel accentul mai mult asupra problemelor de fond și nu asupra celor de conținut;

– nu există un secretar de ședința care să se ocupe de planificarea ședinței, de stabilirea punctelor de lucru și a ordinii problemelor dezbătute;

– participanții nu sunt întotdeauna informați cu privire la subiectul ședinței;

– inexistența unei agende a ședinței care să direcționeze activitățile și subiectele abordate în cadrul acesteia și care să fie înmânata în formă printată fiecărui participant la ședință înainte de derularea acesteia;

– pentru subiectele care sunt tratate în cursul intalnirii nu sunt menționați persoanele responsabile de aceste subiecte, de exemplu project managerii;

– neprecizarea duratei ședinței iar în cazul în care aceasta este precizată, în cele mai multe rânduri este depășită;

– nespecificarea timpului alocat fiecărui subiect și ce se asteaptă la finalizarea discuțiilor;

– participarea la ședințe a unor persoane neavizate;

– închierea ședințelor nu se face printr-un brief al principalelor subiecte abordate și al concluziilor formulate în cadrul întâlnirii de către persoana care a organizat și a condus ședința ce trebuie trimis tuturor participanților, inclusiv celor ce nu au putut fi prezenți;

– desfășurarea propriu-zisă a ședințelor nu este înregistrată de fiecare dată într-un proces verbal ce reprezintă baza de informații pentru discuțiile din cadrul ședințelor ulterioare și un ghid pentru cei ce nu au participat la ședința respectivă.

Pornind de la punctele slabe identificate în cazul ședințelor defășurate în cadrul companiei

S.C. Unilever South Central Europe S.R.L și enunțate mai sus, se recomandă îmbunătațirea acestei metode de management cu un grad de utlizare ridicat în cadrul companiei, dar care nu respectă însă cerințele managementului științific.

4. Tehnica celor 6 pălării gânditoare

Am ales să adoptăm această tehnică managerială, în cadrul SC Unilever SA, deoarece experiența demonstrează că „Tehnica celor șase pălării gânditoare” este un instrument util, ușor de utilizat pentru punerea în practică a conceptelor cu care operează managementul, facilitând discuțiile de grup, gândirea individuală, dar și gândirea creativă.

Totodată, analiza stării funcționalității sistemului metodologico-managerial actual pe care am derulat-o în Capitolul 1 al prezentei lucrări, a relevat o un grad scăzut de modernizare a instrumentarului managerial. Tehnica pe care o propunem este una relativ nou apărută, fiind pusă la dispoziție de către reputatul specialist Edward de Bono în anul 1985, motiv pentru care va conduce la creșterea modernității instrumentarului managerial utilizat de către companie.

Tehnica celor șase pălării ale gândirii este simplă, eficientă și conduce la sporirea productivității prin separarea modului de a gândi o problemă în șase categorii distincte, fiecare dintre aceste categorii fiind identificată metaforic cu o pălărie a gândirii.

Dobândirea aptitudinilor pentru utilizarea acestei tehnici de către colectivități prezintă o serie de avantaje, dintre care cele mai importante ni se par a fi următoarele:

– derularea ședințelor într-o manieră organizată, etapizată, care nu este marcată de emoții, ambiții, orgolii, care ar putea conduce la decizii nu tocmai bune;

– evitarea adoptării unor decizii mediocre prin sudierea atentă a realității, a contextului în care se adoptă aceste decizii;

– creșterea productivității, eficienței și eficacității în care compania își desfășoară activitatea;

– identificarea unor soluții ce au un grad ridicat de creativitate;

– maximizarea efectelor deciziilor prin organizarea gândurilor, a ideilor fiecărei persoane care participă la adoptarea deciziei;

– obținerea soluțiilor în mod rapid pe baza unei viziuni împărtășite de toți participanții care stăpânesc această tehnică.

2.2. Prezentarea succintă a sistemelor, metodelor și tehnicilor de management propuse

1. Managemmentul prin obiective

La baza managementului prin obiective se află următoarea premisă: eficacitatea unei firme depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implică o corelare strânsă între obiective, rezultate și recompense respectiv sancțiuni.

Fiind interconectat cu sistemul de bonusare, MBO poate deveni un instrument eficient de motivare și dezvoltare.

Sintetizând, se poate spune că managementul prin obiective reprezintă un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și la strînsa corelare a recompenselor pe de o parte și a sancțiunilor pe de altă parte cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

Managementul prin obiective are o structură destul de complexă fiind alcătuit din 6 componente:

1. Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale. Acestea trebuie definite de o manieră concretă și operațională facilitând astfel la realizarea obiectivelor.

2. Programele de acțiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică principală a firmei. Acestea constituie centre de cheltuieli și venituri. În cadrul acestor programe de acțiuni sunt cuprinse resursele necesare îndeplinirii obiectivelor incluzându-se aici toate resursele, plecând de la cele mai importante resurse ( cele umane ) și continuând cu cele materiale și financiare.

3. Calendarele de termene reprezintă corolarul programelor pe acțiuni. Pentru a asigura o sincronizare temporală adecvată în elaborarea lor se pornește de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale.

4. Bugetele reprezintă fundamentul economic și motivațional al managementului prin obiective. Bugetele sunt elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică constituită ca un centru de venituri și cheltuieli și pentru firmă în ansamblul ei.

5. Setul de metode. Suportul logistic al managementului prin obiective este reprezentat de metodele utilizate atât la nivel de manageriat cît și la nivel de execuție. Reflectarea importanței care se acordă acestui aspect o reprezintă setul de metode. Întocmirea acestor metode este un proces deselecție a celor mai adecvate metode și tehnici ținând cont de caracteristicile obiectivelor stabilite și a proceselor de muncă implicate. De asemenea, o atenție deosebită se acordă metodelor prin care se realizează funcțiile managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și controlevaluarea.

6. Instrucțiunile reprezintă ultima componentă majoră a managementului prin obiective. Acestea exprimă concepția conducerii firmei asupra modului de realizare a obiectivelor, ele reflectă legislația și sintetizează experiența firmei respective.

2. Delegarea

Delegarea constă în atribuirea temporară de catre un manager a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită și de competența și de responsabilitatea corespunzătoare.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt următoarele: însărcinarea, atribuirea competenței formale și încredințarea responsabilității.

Însărcinarea constă în atribuirea de către un manager, unui subordonat, a efectuării unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală. Aceasta implică delimitarea sa de celelalte sarcini, împreună cu precizarea perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor scontate și criteriilor de apreciere a lor.

Prin atribuirea competenței formale se asigură subordonatului libertatea decizională și de acțiune necesară realizării sarcinii respective. Evident pentru a deveni efectivă, autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea cunoștințelor.

Încredințarea responsabilității asigură refacerea “triunghiului de aur” al organizării pentru sarcina în speță, în virtutea responsabilității acordate, noul executant este obligat să realizeze sarcina delegată, în funțtie de rezultatele obținute fiind recompensat sau sancționat.

De reținut este că în cazul delegării se produce dedublarea responsabilității, în sensul că, deși executantul răspunde integral de realizarea sarcinii și de utilizarea competenței acordate, managerul care a efectuat delegarea își menține în fața superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii.

Metoda delegării are un caracter universal, utilizându-se în toate firmele și la fiecare nivel managerial, ea nu trebuie să lipsească din arsenalul niciunui manager. Cu un plus de frecvență se recomandă utilizarea sa la nivelul managementului superior- director general, directori, directori adjuncți, directori economici și ingineri șefi.

3. Ședința

Ședința, ca cea mai frecventă metodă de management, constă în reunirea mai multor persoane pentru o perioadă scurtă de timp sub conducerea unui manager, în vederea soluționării în comun a unor scarnici cu caracter informațional sau decizional.

Ca modalitate cea mai frecventă de transmitere a informațiilor, ședința este nemijlocit implicată în executarea tuturor funcțiilor manageriale: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și controlul.

Folosirea acestei metode se datorează unor factori specifici, și anume:

1. complexitatea mediului în care organizația își desfășoară activitatea;

2. volumul mare de informații necesare adoptării unor decizii sau desfășurării unor activități;

3. dezvoltarea lucrului în echipă;

4. promovarea unor metode și sisteme de management ce favorizează relațiile interdisciplinare.

Pentru utilizarea eficace a metodei ședintei este deosebit de util cunoașterea principalelor tipuri utilizate în practica managerială și a caracteristicilor acestora. Ședințele se clasifică: de informare, decizionale, de armonizare, formale, informale.

Succesul unei ședinte depinde în mare măsura de atenția ce se acordă acestui eveniment și de seriozitatea cu care este organizată o astfel de întrunire a unor membri a organizației. Se consideră că, 70-80% din reușita ședinței se obține chiar înainte ca acesta să fi avut loc. Pentru a realiza astfel de performanțe este important să se țină seama de o serie de elemente ce influențează decizia rezultatelor ședinței, și anume:

– agenda ședinței;

– conducătorul ședinței

– participanții la ședință;

– procesul verbal.

Astfel, o agendă rațională include:

– titlul ședinței;

– data, ora și locul de desfășurare;

– tematica problemelor ce se vor dezbate.

Conducătorul ședinței implică o serie de calități și abilități manageriale speciale din partea conducătorului ședinței, cum ar fi: capacitatea de a stabili obiective realiste și mobilizatoare pentru ședință, capacitatea de sinteză, etc.

De asemenea, reușita oricărei acțiuni este condiționată de participanții la ședință. Calitatea sedinței depinde și ea, într-o măsură apreciabilă, de aportul celor care participă la ședința.

Desfășurarea propriu-zisă a ședinței se va regăsi înregistrată în procesul verbal al acesteia. În acest scop, se impune, încă dinainte de începere ședinței, stabilirea unei persoane ce va avea ca sarcină principala redactarea unui document, proces verbal, în care să fie consemnat succint activitățile acestei întruniri.

4. Tehnica celor 6 pălării gânditoare

Tehnica presupune privirea deciziilor din șase perspective diferite, rezultând o calitate ridicată a acestora deoarece se vor fundamenta pe un mod de gândire diferit de cel propriu fiecărei persoane.

Acest intrument managerial se bazează pe gândirea paralelă, ceea ce înseamnă că în orice moment fiecare privește în aceeași direcție, dar direcția se va schimba pentru a lua în considerare și alte aspecte ale problemei ce trebuie rezolvate.

Mulți oameni de succes se gândesc la deciziile pe care le au de luat dintr-o perspectivă rațională. Acesta este, poate, unul din motivele pentru care au succes. Însă, adesea, nu reușesc să privească problemele dintr-o perspectivă emoțională, intuitivă sau creativă.

În mod similar, pesimiștii sunt adesea exagerat de defensivi iar oamenii care folosesc o abordare logică de obicei nu reușesc să fie creativi sau intuitivi.

Tocmai de aceea, atunci când o problemă este privită din prisma celor șase pălării ale gândirii, se utilizează toate aceste perspective pentru a identifica cea mai bună soluție.

Ca urmare, deciziile și planurile dezvoltate astfel sunt mai bine fundamentate și mai flexibile deoarece deoarece au la bază un amestec de ambiție, abilitate în execuție, sensibilitate, creativitate, intuiție.

Cele șase pălării ale gândirii sunt următoarele:

Pălăria albă

Purtătorul acestei pălării se focalizează pe datele, faptele, informațiile disponibile (strategii, rapoarte, statistici, acte normative etc.) care sunt atent analizate. Se încearcă găsirea altor informații care sunt necesare pentru rezolvarea problemei în cauză.

Astfel, pălăria albă implică analiza tendințelor trecute și extrapolarea acestora pe baza datelor istorice.

Pălăria roșie

Prin utilizarea acestei pălării, decizia sau problema este privită sau abordată prin prisma intuiției, inteligenței emoșionale, gândirii cu inima. Prin purtarea pălăriei roșii, oamenii se gândesc cum vor reacționa emoțional alte persoane când se vor confrunta cu decizia sau soluția dată pentru problema analizată și încearcă să găsească răspunsul sau reacția intuitivă a celor care nu cunosc în totalitate raționamentul decidenților.

Pălăria neagră

Purtarea acestei pălării determină o abordare a problemelor, ideilor, deciziilor cu pesimism, cu prudență și în manieră defensivă, încercându-se identificarea cauzelor pentru care ideile sau deciziile ar putea să eșueze dacă sunt puse în practică. Acest mod de gândire prezintă o importanță deosebită deoarece reliefează punctele slabe ale unei acțiuni sau idei, permițând diminuarea sau eliminarea acestor puncte slabe, ajustarea planului, acțiunii sau ideii și pregătirea unor planuri de urgență pentru contracararea eventualelor probleme care pot apărea.

Pălăria neagră este utilă în planificarea acțiunilor și, totodată, permite identificarea riscurilor posibile înainte de demararea acțiunilor. De aceea, această perspectivă constituie unul dintre principalele avantaje ale utilizării tehnicilor celor șase pălării ale gândirii. Explicația este aceea că oamenii optimiși au dificultăți în ceea ce privește identificarea punctelor slabe, fapt pentru care nu pot preconiza eventualele probleme care pot apărea și astfel vor fi nepregătiți pentru ele.

Utilizarea pălăriei negre îi obligă să se gândească la eventualele probleme și la modul cum le vor soluționa, ceea ce nu ar fi făcut dacă ar fi gândit în stilul lor propriu, optimist.

Pălăria galbenă

Prin contrast cu pălăria neagră, pălăria galbenă implică o gândire pozitivă, un punct de vedere optimist care ajută la identificarea beneficiilor deciziilor, a valorii lor și a oportunităților care pot apărea ca urmare a adoptării și aplicării unor decizii.

Gândirea prin prisma pălăriei galbene este de folos pentru a merge mai departe, pentru a continua acțiunile începute sau studierea problemelor, atunci când totul pare sumbru și dificil.

Pălăria verde

Această perspectivă reprezintă modul de gândire creativ și se utilizează pentru identificarea unor soluții cu grad înalt de creativitate pentru problemele aduse în discuție.

Acesta este de fapt un mod liber de gândire în care se generează idei noi și în care există o critică redusă a ideilor, în sensul că ideile fanteziste nu sunt respinde din start deoarece acestea sunt cele care dau posibilitatea de creștere, de dezvoltare prin inovare.

Pălăria albastră

Este destinată controlului acestui proces de gândire paralelă, ea fiind purtată de persoanele care coordonează ședințele, întâlnirile, etc.

Atunci când sunt necesare planuri de urgență, moderatorii solicită utilizarea pălăriei negrea a gândirii, atunci când este necesar un punct de vedere creativ se solicită purtarea pălăriei verzi ș.a.m.d., în funcție de ceea ce este necesar la un moment dat.

Cele șase pălării ale gândirii pot fi utilizate atân în cazul unor reuniuni cât și în mod individual. Utilizarea acestei tehnici în cadrul reuniunilor are ca efect dezamorsarea conflictelor care pot apărea atunci când mai multe persoane cu stiluri diferite de gândire discută o anumită problemă. Deasemenea, probleme pot fi privite din punct de vedere al diferiților clienți care au dorințe, educație, gusturi diferite sau din punct de vedere al diferiților specialiști.

Așadar, tehnica pălăriilor gândirii este o metodă eficientă pentru a privi efectele unei decizii din mai multe puncte de vedere.

Capitolul 3

Reproiectarea subsistemului metodologico-managerial

Punctele forte și slabe, precum și cauzele care le-au generat, reprezintă suportul reproiectării sistemului metodologico-managerial prin care se urmărește creșterea potențialului de viabilitate managerială a companiei Unilever.

Prin reproiectarea acestui subsistem, compania Unilever urmărește promovarea și utilizarea unui intrumentar managerial evoluat, care să se concentreze asupra managementului prin obiective.

Deoarece firma Unilever folosește managementul prin obiective doar pentru a-și stabili o listă destul de cuprinzătoare de obiective, neierarhizate în funcție de sistemul categorial se recomandă într-o primă fază îmbunătățirea acestui instrument managerial ținându-se cont de următoarele etape:

1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale societății comerciale. Derularea acestei etape are loc în cadrul procesului de elaborare a programelor pe termen lung și mediu având în vedere specificul managementului prin obiective. În determinarea principalilor indicatori economici care stau la baza formulării obiectivelor fundamentale, se iau în considerare necesitățile și posibilitățile firmei, cât și a macrosistemelor din care aceasta face parte. Pentru ca M.P.O. să poată fi utilizat eficient, obiectivele stabilite trebuie să fie realiste, stimulative, mobilizatoare și comprehensibile. De asemenea, trebuie precizat faptul că firma Unilever este o companie multinațională ce-și desfășoară activitatea în mai multe regiuni ale globului, de aceea se recomandă ca în viitor filiala din România să intregreze în cadrul obiectivelor sale obiectivele fundamentale ale companiei mamă și să-și armonizeze obiectivele cu cele ale celorlalte regiuni.

2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice și individuale pe baza obiectivelor fundamentale. Fluxul stabilirii sistemului categorial de obiective trebuie să țină cont de toate relațiile dintre principalele activități ale întreprinderii. În acest proces este necesar să se evidențieze zonele cheie ale obiectivelor propuse, factorii participanți la realizarea acestora, precum și modul în care se va aprecia gradul de îndeplinire a obiectivelor .

Sistemul categorial de obiective va avea următoarea structură:

Figura 1 : Sistemul categorial de obiective

3. Elaborarea componentelor M.P.O. (programelor de acțiuni, calendarelor de termen, bugetelor și lista de metode și tehnici). Stabilirea acestora se face luând în considerare ierarhia diferitelor categorii de obiective, a potențialului personalului disponibil și a celorlalte resurse existente în firmă. Pentru ca elementele menționate să aibă un caracter realist și motivațional este necesară implicarea întregului personal al societății comerciale și a factorilor ce contribuie la îndeplinirea obiectivelor propuse.

Programul de acțiuni al companiei Unilever va fi stabilit periodic de către echipa de specialiști a firmei și va avea configurația regăsită în Anexa 4.

4. Adaptarea corespunzătoare a subsistemelor decizional, structural și informațional. În cadrul subsistemului decizional, o activitate foarte importantă este reprezentată de stabilirea principalelor decizii, concomitent cu precizarea delegărilor necesare de sarcini, competențe și responsabilități. Cât privește structura organizatorică se are în vedere reconceperea de posturi și funcții potrivit obiectivelor stabilite, ceea ce denotă modificări în descrierile de posturi, funcții și ROF. Referitor la subsistemul informațional, M.P.O. implică trecerea acestuia pe baza principiului abaterilor semnificative, operându-se astfel modificările corespunzătoare. Aceste modificări au loc simultan și asigură o funcționalitate de tip sistemic întregii firme.

5. Urmărirea realizării obiectivelor. În această etapă se vor identifica și transmite către nivelele superioare de management abaterile semnificative. Astfel, se iau decizii cu caracter corectiv sau profilactic pentru ca realizarea obiectivelor să decurgă cât mai aproape de ritmurile stabilite prin programul de activitate al firmei.

6. Evaluarea realizării obiectivelor și recompensarea personalului. În această ultimă etapă se compară rezultatele obținute cu obiectivele și standardele stabilite la începutul perioadei de plan. În funcție de nivelul realizărilor se decide recompensarea individuală și colectivă sau sancționarea celor implicați. Recompensarea angajaților se va realiza ținându-se cont de piramida lui Maslow (Anexa 5). Conținutul acestei etape este hotărâtor din punct de vdere motivațional condiționând modul și rezultatele utilizării managementului prin obiective.

Având în vedere că analiza funcționalității sistemului managerial actual a relevat o utilizare rară a delegării, considerăm oportun să introducem în instrumentarul fiecărui manager al companiei această metodă de management, contribuind astfel la motivarea în condiții superioare a angajaților cărora li se deleagă sarcinile, competențele și responsabilitățile, pe de-o parte, dar și la eficientizarea timpului de muncă al managerilor, care nu se vor mai ocupa de sarcinile neimportante și se vor concentra pe cele de o importanță ridicată, pe de altă parte.

Această metodă de management va respecta, în cazul firmei prezentate, o metodologie compusă din mai multe etape, după cum urmează:

1. Gruparea tuturor sarcinilor aferente postului de conducere vizat pentru delegare, în trei categorii, potrivit tabelului prezentat în cele ce urmează:

Gruparea sarcinilor unui post de manager

Tabelul 3.1

În prima coloană se vor trece sarcinile delegabile, pentru care există în momentul respectiv un un executant corespunzător printre subordonați, care se trece în coloana 2.

În coloana 3 se trec sarcinile delegabile pentru care deocamdată nu există subordonați în măsură să le realizeze în mod adecvat. În coloana 4 se trec subordonații care, pe viitor, pe măsura creșterii experienței sau a completării pregătirii prin frecventarea unor programe de perfecționare menționate în coloana 5, este probabil să întrunească cunoștințele și aptitudinile pentru a li se delega respectiva sarcină.

Coloana 6 este rezervată sarcinilor care, prin natura și implicațiile lor, nu sunt delegabile, sarcini majore, care reprezintă de fapt rațiunea creării postului de conducere respectiv.

2. Solicitarea aprobării sau avizului șefului ierarhic pentru a delega parțial sau integral sarcinile inserate în coloana 1.

3. Transmiterea sarcinilor, competențelor și responsabilităților delegate persoanei slecționate în acest scop, fiind foarte important să i se explice de ce i se deleagă respectiva sarcină, cauzele pentru care a fost aleasă și, concret, ce rezultate trebuie obținute. Pentru o înțelegere cât mai corectă a implicațiilor delegării din partea subordonatului, acesta va primi din partea managerului un formular în care să fie explicate elementele mai sus menționate. Astfel, atunci când există neclarități cu privire la ce are de făcut, angajatul va consulta documentul furnizat de manager, în care vor fi explicate, punctual, sarcinile, competențele dar și responsabilitățile aferente acestui proces.

4. Informarea de către manager asupra delegării efectuate și asupra rațiunilor care au generat-o pe colegii de compartiment ai subordonatului în cauză și pe celelalte persoane din companie, afectate nemijlocit de efectuarea sarcinii delegate. Informațiile vor fi transmise personal de managerii care utilizează delegarea în cadrul unei ședințe rapide cu toți salariații afectați de delegare. Prin această metodă, managerul poate observa dacă există nemulțumiri în rândul colegilor celui căruia i-au fost delegate sarcinile și poate aprecia, pe baza acestei observări, încă de la început, dacă sarcina delegată va fi executată cu succes.

5. Evaluarea rezultatelor delegării, dându-se îndrumări și efectuându-se corecturi atunci când situația o reclamă realmente, având grijă să se mențină un climat de încredere și exigență. Tot în această etapă, subordonatul căruia i s-a delegat sarcina va completa un chestionar cu 6 întrebări prestabilite (Anexa 6), prin care își va spune părerea referitoare la modul în care a comunicat cu managerul care a inițiat delegarea, va aprecia gradul de detaliere al informațiilor furnizate și își va exprima disponibilitatea de a-i fi delegate sarcini de către conducător pe viitor.

Recomandăm folosirea acestei metode la fiecare nivel managerial al Unilever, cu un plus de frecvență însă recomandându-se utilizarea sa la nivelul managementului superior – director generali, directori, directori adjuncți, directori de marketing, contabili șefi. În condițiile trecerii la economia bazată pe cunoaștere, este necesar ca managerii anterior menționați să se concentreze asupra aspectelor esențiale, strategico-tactice ale activității de care depinde funcționarea companiei la parametri normali, delegând realizarea unora dintre sarcinilor curente celor mai buni angajați.

S-a constatat că în cadrul S.C. Unilever South Central Europe S.R.L., ședințele, chiar dacă reprezintă cea mai utilizată metodă de management de către companie, nu respectă un scenariu metodologic adecvat. Fundamentarea îmbunătățirii acestei metode de management are la bază identificarea punctelor slabe ale companiei care au evidențiat că ședințele nu se desfășoară potrivit regulilor de organizare cerute de managementul științific. Prin urmare, se recomandă ca în utlizarea acestei metode să se cunoască și să se utilizeze următoarelor etape:

Pregătirea ședinței;

Deschiderea ședinței;

Desfășurarea ședinței;

Finalizarea ședinței;

Evaluarea ședinței.

Fiecare dintre aceste etape implică respectarea anumitor reguli astfel încât prin urmărirea lor să se poată desfașura o ședință eficace. Astfel că echipa de specialiști ce se ocupă de reproiectarea sistemului metodologico-managerial propune pentru perfecționarea acestei metode respectarea următoarelor reguli pentru derularea unei ședințe eficiente care să țină cont de cerințele managementului științific.

Reguli necesare derulării unei ședințe

Tabelul 3.2

O altă măsură care are drept scop perfecționarea ședinței ca metodă de management în cadrul companiei S.C. Unilever South Central Europe S.R.L este ca în derularea fiecărei ședințe este important să se țină seama de o serie de elemente ce influențează decizia rezultatelor ședinței, și anume:

– agenda ședinței;

– conducătorul ședinței;

– participanții la ședință;

– procesul verbal.

De asemenea, deoarece în cadrul S.C. Unilever South Central Europe S.R.L ședințele se desfășoară regulat și sunt considerate printre cele mai scumpe metode manageriale ce pot fi utilizate într-o organizație, consumând atât resurse financiare, cât și resurse temporale, se întâmplă destul de rar ca acestea să fie evaluate. Prin urmare, se recomandă compararea rezultatelor obținute cu costurile implicate de organizarea ședinței deoarece evaluarea ședinței este utilă pentru valorificarea superioară a conținutului și rezultatelor ședinței și, pe de altă parte, pentru perfecționarea acestei metode pe viitor.

Ultima etapă a reproiectării sistemului metodologico-managerial constă în introducerea în cadrul instrumentarului managerial a unei tehnici foarte eficiente de stimulare a creativității, și anume a tehnicii celor 6 pălării gânditoare.

Această metodă s-a dovedit a fi eficientă la nivel organizațional în cadrul ședințelor de lucru. Timpul petrecut în consilii poate fi redus la o cincime sau chiar și mai puțin. Metafora celor șase pălării colorate are ca scop direcționarea celor care participă la discuție spre aceeași perspectivă, în același timp. Este esențial ca toți cei prezenți să poarte aceeași pălărie concomitent.

Tehnica celor șase pălării gânditoare este foarte ușor de pus în practică, având o aplicabilitate foarte vastă. O putem utiliza în cadrul întâlnirilor de lucru, în ședințe de brainstorming, în rezolvarea problemelor, soluționarea unui conflict și, de ce nu, ca metoda individuală de organizare a gândirii.

Acest instrument managerial va fi folosit, în compania Unilever, în cadrul ședințelor de explorare și decizionale ale managementului superior, respectând cele cinci etape ale ședinței prezentate anterior (pregătire, deschidere, desfășurare, finalizare și evaluare), cu mențiunea că în cadrul etapei de desfășurare vom aplica metodologia de realizare a tehnicii celor șase pălării gânditoare.

Etapele realizării tehnicii celor șase pălării gânditoare:

1. Stabilirea timpului limită pentru desfășurarea ședinței. După opinia celor mai mulți specialiști în management, durata optimă a unei ședințe trebuie să fie situată între 30 și 50 de minute. Ca regulă a acestei tehnici, fiecare pălărie va fi purtată o singură dată, pentru maxim 10 minute, excepție făcând pălăria roșie care este purtată doar 30 de secunde deoarece aceasta asigură o reacție instinctivă ci nu o formă de judecată.

Tot în această etapă are loc și invitarea participanților și a secretarului care va consemna agenda ședinței.

2. Adunarea grupului și prezentarea participanților, dacă este cazul. În această etapă se va alege și moderatorul ședinței care va avea loc. Moderatorul este o persoană foarte importantă pentru desfășurarea corectă a tehnicii celor șase pălării gânditoare deoarece el este acela care decide când se schimbă culoarea pălăriei, cât timp va fi purtată fiecare culoare și trage concluziile ședinței. De obicei, moderatorul ședinței este managerul aflat pe cel mai înalt nivel ierarhic al organizației.

3. Discutarea regulilor de desfășurare a tehnicii celor șase pălării și stabilirea unui timp limită pentru fiecare angajat. Este recomandabil să se găsească șase pălării de culorile menționate care vor fi utilizate în ședință. Dacă acest lucru nu este posibil atunci se vor găsi șase cartonașe colorate sau șase stegulețe de culorile pălăriilor. Moderatorul va încuraja participantul care își expunde punctul de vedere să folosească efectiv cartonașul sau stegulețul aferent modului său de gândire pentru a se asigura că ceilalți membri ai ședinței vor recepta corect perspectiva din care este adoptată problema.

4. Moderatorul va deschide ședința folosind pălăria albă în cazul tuturor participanților. Acest mod de abordare va conchide faptele prezente care reclamă luarea unei decizii.

5. Fiecare membru va purta pălăria verde pentru a genera soluții pentru problema care face obiectul ședinței. În această etapă există o critică redusă a ideilor, în sensul că ideile fanteziste nu vor fi respinse ci vor fi reținute pentru etapa următoare.

6. Fiecare membru va purta, pe rând. atât pălăria galbenă cât și pălăria neagră. Cu ajutorul pălăriei galbene vor fi evidențiate beneficiile soluțiilor propuse în etapa anterioară, în timp ce prin purtarea pălăriei negre vor fi generate punctele slabe ale soluțiilor propuse anterior.

7. Fiecare participant va purta pălăria roșie pentru a-și exprima sentimentele, emoțiile referitoare la soluțiile propuse. De exemplu, în cadrul unei ședințe destinate luării unei decizii cu privire la renovarea exterioară a sediului companiei, prin purtarea pălăriei roșii participanții vor spune, de exemplu, că culoarea aleasă pentru renovarea clădirii nu este potrivită și că angajații nu vor mai veni și nu vor mai munci cu plăcere la locul de muncă.

8. Moderatorul ședinței va adopta pălăria albastră pentru concluzionarea aspectelor discutate și pentru închiderea dezbaterii. De altfel, moderatorul poartă pălăria albastră pe toată durata ședinței pentru a conduce întrebările, pentru a reconcentra informațiile pe parcursul activității și pentru a monitoriza jocul și a avea în vedere respectarea regulilor. El rezolvă conflictele și insistă pe construirea demersului gândirii intervenind din când în când pentru atragerea atenției celorlalte pălării, însă numai prin simple interjecții. Chiar dacă moderatorul îndeplinește rolul unui conducător, este permis oricărei pălării să îi adreseze comentarii și sugestii.

Marele avantaj al acestei metode este acela că dezvoltă competențele inteligenței lingvistice, inteligenței logice și inteligenței interpersonale. Tehnica celor șase pălării își are fundamentul în flexibilitatea ridicată privind modul de analiză a unei situații complexe, situație ce este abordată prin șase moduri diferite de gândire. Aceste moduri de a privi o problemă sunt prestabilite și trebuie să raspundă anumitor întrebări bine definite enunțate în Anexa 7.

Capitolul 4

Implementarea noilor sisteme, metode și tehnici de management

Pentru ca programul de implementare să fie realist și ușor de înțeles de către personalul organizației, se recomandă ca acesta să fie elaborat de către echipa de specialiști, fiind consultați și principalii manageri și salariați care vor participa direct în procesul de implementare.

De asemenea, se recomandă ca participarea personalului în acest program să fie cât mai intensă și să se realizeze astfel: angajații cu cel mai mare impact în implementare sunt incluși ca membrii în echipa de elaborare a programului, celelalte persoane ale căror activități vor fi afectate acest program, vor fi consultate asupra conținutului implementării.

În stabilirea conținutului planului de implementare se va ține cont de următoarele considerente:

Măsurile încorporate în programul de implementare vor fi structurate pe subdiviziuni organizatorice (se vor trece compartimentele în care se aplică măsura)

Implementarea propriu-zisă a noului instrumentar metodologico-managerial să fie precedată de acțiuni de informare și training la care să participe toți angajații a căror activitate va fi afectată semnificativ de respectivele modificări

Stabilirea pentru fiecare acțiune de realizare a noului sistem metodologico-managerial a unui responsabil care să dețină competențele necesare

Operaționalizarea rapidă și eficace a noului sistem metodologico-managerial va avea loc numai în cazul în care se va acorda o atenție sporită măsurilor de remodelare și evoluție a culturii organizaționale.

Etapele de derulare a reproiectării sistemului metodologico-managerial la SC Unilever SA sunt prezentate în programul cadru de implementare prezentat în continuare.

PROGRAM CADRU DE IMPLEMENTARE

Capitolul 5

Efectele perfecționării sistemului metodologico-managerial la

SC UNILEVER SRL

Implementarea reproiectării subsistemului metodologico-managerial va genera, în cadrul companiei S.C. Unilver S.A., atât efecte în plan economic, concretizate în creșterea anumitor indicatori economico-financiari, cât și în plan managerial, prin creșterea eficacității sistemelor, metodelor și tehnicilor de management utilizate.

În cele ce urmează vom prezenta succint principalale efecte ale implementării procesului de reproiectare pe cele 2 paliere, economic si managerial.

Din punct de vedere economic se vor înregistra următoarele efecte pozitive:

Utilizarea unui intrumentar managerial modern și bine fundamantat științific va permite companiei să își desfășoare activitatea în condiții de profitabilitate, asigurându-i o cifră de afaceri și un profit net superioare.

Aceste creșteri determină o îmbunătățire a poziției firmei pe piață, permițându-i acesteia deținerea unei cote de piață suficient de mare pentru a se situa în topul sectorului de activitate.

O imagine favorabilă a firmei va atrage după sine noi clienți și investitori.

Încasările vor crește datorită utilizării unui set de obiective realiste și clar stabilite și a unor tehnici de stimulare a creativității care îi vor permite companiei să își dezvolte potențialul economic și să ia cele mai potrivite decizii strategice.

Totodată, utilizarea corectă a managementului prin obiective conduce la o corelare mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele efectiv obținute de către fiecare component și grupă de muncă din cadrul societății comerciale.

Ca un efect sincronic al precedentelor avantaje, se asigură sporirea sensibilă a eficienței, eficacității și funcționalității în care compania își desfășoară activitatea.

De cealaltă parte, din punct de vedere managerial, efectele sesizabile vor fi:

Reproiectarea companiei care face obiectul prezentului studiu de caz presupune promovarea și utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care va gravita în jurul managementului prin obiective.

Va creștere realismului obiectivelor firmei și ale componentelor sale.

Se amplifică nivelul de motivare a personalului, prin promovarea unui sistem de cointeresare flexibil axat pe realizarea obiectivelor

Se dezvoltă unui climat de creativitate la nivel de companie, deosebit de important în condițiile trecerii la economia bazată pe cunoaștere și restructurării economiei naționale

Se vor întări responsabilitățile față de realizarea obiectivelor atât pentru manageri cât și pentru executanți.

Se va folosi mai rațional capacitatea managerilor prin degrevarea de soluționare a unora dintre problemele de importanță mai redusă

Angajații vor beneficia de condiții mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional, potențialul lor fiind valorificat la un nivel superior.

Va crește gradul de informare a personalului și nivelul coeziunii în cadrul compartimentelor.

Deciziile adoptate la nivelul managementului superior vor fi fundamentate mai temeinic ținându-se cont de criteriile științifice.

Îmbogățirea și modernizarea instrumentarului managerial generează efecte nemijlocite și în conturarea dimensională și funcțională a celorlalte componente ale sistemului de management, contribuind la asigurarea unui cadru și climat organizatoric flexibil și eficient.

Toate aceste modificări vor duce la o economie considerabilă de timp, managerii putând să se concentreze mai bine asupra evenimentelor fundamentale înregistrate pe ansamblul organizației, cum ar fii elaborarea strategiei, organizarea activității, antrenarea angajaților, controlul și verificarea rezultatelor.

Bibliografie

1. Albu, N., Albu, C., Instrumente de management al performanței, vol.II, Ed. Economică, București, 2003

2. Drucker, P., Managementul strategic, Ed. Teora, Bucuresti, 2001

3. Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I., (coordonatori), Abordări moderne în managementul și economia organizației, Vol. I, Ed. Economică, București, 2003

4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Ed. Tribuna Economică, București, 2001

5. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management pe baza centrelor de profit, Ed. Tribuna Economică, București, 2004

6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Universitară, București, 2008

7. Popa, I. , Management general , Editura ASE, București, 2005

8. Popa, I., Ghid de realizare a strategiei, Editura ASE, București

9. Verboncu, I., Abordări moderne în managementul și economia organizației, Editura ASE, București, 2006

10. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=317&idb= – acesat în data de 09 decembrie 2010

11. http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_07.htm – accesat în data de 11 decembrie 2010

Anexa 1: Organigrama SC Unilever SA

Descrierea organigramei

În scopul creării unei imagini de ansamblu asupra structurii organizatorice a societății S.C. Unilever South Central Europe S.R.L., analizăm în continuare organigrama departamentului Customer Development. Pornind de la vârful piramidei, nivelurile ierarhice sunt următoarele:

Sales Director (primul nivel ierarhic)

Country Operation Manager (al doilea nivel ierarhic)

Național Sales Manager HPC (al doilea nivel ierarhic)

Național Sales Manager FOOD (al doilea nivel ierarhic)

Regional Key Account Coordinator (al doilea nivel ierarhic)

Key Account Manager (al treilea nivel ierarhic)

Key Account Representative (al patrulea nivel ierarhic)

În continuare, vom face câteva referiri la posturile din cadrul departamentului Customer Development.

Descrierea posturilor

Vom descrie sarcinile, competențele și responsabilitățile nivelurilor ierarhice ale departamentului, indentificate din fișa postului (Job Description), în ciuda faptului că acestea sunt precizate incomplet și confuz în documentul care le formalizează:

Regional Key Account Coordinator

Rol: în adoptarea deciziilor strategice și tactice.

Sarcini, competențe și responsabilități:

Elaborează și dezvoltă strategia pe fiecare client;

Evaluează oportunitățile de afaceri la nivelul întregului departament;

Dezvoltă împreună cu mangerul departamentului de marketing planul anual de promoții și bugetul pe client;

Implementează prin Key Account Manageri politica companiei la client;

Dezvoltă planurile de afaceri pe client;

Dezvoltă relația cu clienții în vederea atingerii unor obiective comune și asigurării unui climat colaborativ între aceștia și companie;

Alte responsabilități confidențiale.

Key Account Manger (KAM)

Rol: în adoptarea deciziilor tactice.

Sarcini, competențe și responsabilități:

Aplică strategia dezvoltată de Regional Key Account Coordinator la nivel de client;

Realizează negocieri pentru contractele internaționale anuale la nivel de client;

Monitorizează respectarea condițiilor contractuale de către client și soluționează eventualele neînțelegeri;

Se asigură de recuperarea banilor de la client în cazul întârzierii plăților și asigură fluxul de bani;

Implementează planul promo la client;

Coordonează și monitorizează evenimente personalizate la client;

Efectuează analize de vânzări pe brand la nivel de client și la nivel intern și prezintă rapoarte către Regional Key Account Coordinator;

Participă la întâlniri lunare cu clienții pentru identificarea punctelor de interes comun;

Alte responsabilități confidențiale.

Key Account Reprezentative (KAR)

Rol: în adoptarea deciziilor operaționale.

Sarcini, competente și responsabilități:

Participă periodic la vizite de piață pentru a menține contactul cu piața și cu realitățile din magazine;

Preia și rezolvă comenzile primite de la clientul din zona sa de responsabilitate;

Actualizează lunar împreună cu specialistul de canal planul de activități, în cadrul ședințelor APR;

Trimite listele de preț Unilever către clienți ori de câte ori este nevoie;

Pregătește și actualizează portofoliul activ și lista de preț pentru fiecare client și comunică transmiterea lor către CD;

Comunică planul de activități pentru fiecare client către reprezentanții comerciali regionali și către agenții comerciali și urmărește implementarea în magazine a acordurilor comerciale;

Comunică programul de comenzi și livrări pentru fiecare dintre clienți către departamentul Customer Service;

Implimentează planul de lansări și relansări național al Unilever;

Urmărește vânzările și stocurile mărcilor Unilever.

Anexa 2: Abrevierile folosite pentru denumirea ședințelor, funcțiilor, funcțiunilor și documentelor

Funcțiuni:

CD – Customer Development

CM – Customer Marketing

CD OP – Customer Development Operations

SC – Supply Chain

FIN – Finance

DP – Demand Planning

MANAC – Management Accounting

Funcții:

SD – Sales Director

RKAC – Regional Key Account Coordinator

KAM – Key Account Manager

KAR – Key Account Representative

CMM – Category Marketing Manager

MD – Marketing Director

FM – Finance Manager

NSM – National Sales Manager

PM – Planning Manager

BM – Board Members

Ședințe (meetings):

APR – Activity Plan Review Meeting

CD&DP – Customer Development & Demand Planning Meeting

CAT – Category Activation Team Meeting

Planning S&OP – Planning Sales & Operations Planning Meeting

BLT – Business Leadership Team

Documente:

ADB – Activity Database

Anexa 3: Chestionar privind activitatea companiei

Care sunt departamentele cu care interacționezi cel mai mult? Ierarhizează-le.

Marketing

Customer Marketing

Customer Development Operations

Supply Chain

Customer Development Finance

Demand Planning

Management Acoounting

Sales

La cate ședințe participi într-o lună?

2

4

6

8

Mai mult de 8

Cât de des întâmpini probleme în rezervarea/alocarea stocurilor?

Niciodată

Rar

Frecvent

Care sunt metodele prin care încerci să anticipezi volumul fizic și valoric al vânzărilor la client?

Istoric vânzări

Discuții cu clientul

Informații primite de la un departament specializat

Surse externe

În opinia ta, care este cea mai mare problemă/deficiență a organizației?

Previziunea

Organizarea

Coordonarea

Motivarea/Antrenarea

Control-evaluarea

Care crezi ca este cea mai mare problemă în relația cu clientul?

Comunicarea și relația personală

Raportul inegal de putere

Strategiile, politicile și obiectivele diferite/divergente ale organizațiilor

Frecventele schimbări la client și imposibilitatea anticipării comportamentului acestuia

Frecventele incidente apărute în distribuția, livrarea, recepția, promovarea sau vânzarea produselor

Care crezi că este cea mai mare problemă în analiza comportamentului consumatorului?

Lipsa unor date asupra motivației de cumpărare a consumatorului

Lipsa unui profil bine conturat al fiecărui consumator pe fiecare categorie, brand etc.

Lipsa unor studii legate de tipul de consumator în funcție de magazin

Lipsa unui contact direct cu acesta

Nu există niciun fel de date în acest sens

Cât de des consulți/utilizezi mijloacele de învățare și pregătire puse la dispoziție de USCE (biblioteci virtuale/Books 24×7, platforme online/Learning Management System, cărți etc.)?

Niciodată

Punctual când este cazul

Rar

Frecvent

Cât timp aloci zilnic activităților de natură strategică?

Mai puțin de o oră

O oră

Între 2 și 3 ore

Mai mult de 3 ore

Care crezi că este avantajul competitiv pe care îl deține USCE în fața concurenților săi? Ierarhizează.

Experiența

Profesionalismul

Calitatea produselor

Raportul bun calitate-preț

Politica de promovare

Notorietatea brandurilor

Expunerea internațională

Relația cu partenerii (clienți, distribuitori, furnizori)

Înțelegerea mai bună a comportamentului cosumatorului

Altul

Care este softul pe care îl utilizezi cel mai frecvent?

Word

Excel

Power Point

SAP

KAS (Key Account System)

ARIBA (achizitii)

Altele

Care sunt metodele prin care te informezi despre evoluția pieței și a mediului de business?

Știri (TV, presa scrisa etc.)

Reviste de specialitate (Piața, Magazin Progresiv etc.)

Internet

Platforme USCE (Intranet)

Discuții cu colegii

Care este canalul de comunicare inter-organizațională cel mai utilizat?

Mail

Telefon

Discuții face-to-face

Intranet (Communicator)

Care este canalul de comunicare extra-organizatională cel mai utilizat?

Mail

Telefon

Discuții face-to-face

Altele

Care sunt metodele prin care sunt identificate nevoile, preferințele și orientările consumatorilor?

Studii externe

Analize realizate intern

Evolutia vanzarilor

Cercetări comune realizate împreună cu clientul

Cum apreciezi comunicarea departamentului Sales cu departamentul de Marketing?

Informațiile circulă în mod eficient între cele 2 departamente

Informații importante pentru Sales nu sunt făcute publice de către Marketing în timp util

Relațiile personale influențează mult comunicarea între cele 2 departamente

Comunicarea este slabă și acest lucru afectează relația cu clienții

Cum apreciezi comunicarea departamentului Sales cu departamentul de Customer Marketing?

Informațiile circulă în mod eficient între cele 2 departamente

Informații importante pentru Sales nu sunt făcute publice de către Marketing în timp util

Relațiile personale influentează mult comunicarea între cele 2 departamente

Comunicarea este slabă și acest lucru afectează relația cu clienții

Anexa 4

Plan de Acțiune

Anexa 5: Piramida lui Maslow

Anexa 6: Chestionar privind procesul delegării

1. Înaintea delegării sarcinii ați fost informat în legatură cu perioada realizării acesteia, a rezultatelor ce trebuie obținute și a criterilor în funcție de care veți fi recompensat/sancționat?

2. Ați întâmpinat dificultăți în realizarea sarcinii delegate? Dacă da, care ar fi acestea?

3. Considerați că s-au luat toate măsurile pentru informarea persoanelor vizate nemijlocit de delegarea sarcinii?

4. Sunteți de acord să vi se delege sarcini și în viitor din partea superiorului ierarhic?

5. Care sunt sugestiile tale pentru ca procesul de delegare din cadrul organizației să se desfășoare în condiții de eficiență ?

6. Enumeră 3 reclamații cu privire la procesul de delegare. Cum pot fii rezolvate ?

Numele și prenumele Data

Anexa 7: Exemple de întrebări/comportamente posibile în tehnica celor șase pălării gânditoare