Reproiectarea Sistemului Managerial A Societatii S.c

CUPRINSUL

CAPITOLUL 1-DENUMIREA SOCIETĂȚII Pag 6

1.2. Sediul social Pag 6

1.3. Forma juridica Pag 7

1.4. Obiectul de activitate al societatii Pag 7

1.5. Personalul societatii Pag 10

1.6. Capitalul social Pag 10

1.7. Mediul de afaceri Pag 12

1.7.1 Clienti Pag 12

1.7.2 Furnizori Pag 13

1.8. Organizarea structurală Pag 13

1.8.1 Departamente support Pag 13

1.8.2 Număr mediu salariați Pag 14

1.8.3 Funcții conducere in cadrul firmei Pag 14

1.9. Situația patrimoniului Pag 14

1.10 Principalii indicatori comerciali pe ultimul an Pag 15

CAPITOLUL II- Analiza viabilității economice și manageriale

2.1 Analiza viabilitatii economice ––––––––––––––––Pag 16

2.1.1 Analiza Productivitatii muncii ––––––––––––––––Pag 16

2.1.2. Comportamentul Potențialului Uman Pag 17

2.1.2.1. Structura Personalului societatii CODECS Pag 18

2.1.3. Analiza eficienței utilizării activelor circulante Pag 19

2.1.4. Analiza Cheltuielilor Pag 21

2.1.5. Analiza rentabilității Pag 24

2.1.6. Analiza Patrimonială Pag 25

2.2.1. Analiza subsistemului metodologic Pag 27

2.2.2. Analiza subsistemului decizional Pag 28

2.2.3. Analiza subsistemului informațional Pag 28

2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric Pag 28

2.2.5. Interpretarea răspunsurilor oferite de managerii și executanții

chestionați și investigați Pag 29

CAPITOLUL III – Analiza diagnostic a S.C Codecs SA Pag 31

3.1. Analiza diagnostic a domeniului managerial Pag 31

3.2. M.E.F.I pentru domeniul managerial Pag 31

3.3. Analiza diagnostic a domeniului financiar Pag 33

3.4. M.E.F.I pentru domeniul financiar Pag 34

3.5. Analiza diagnostic a domeniului comercial Pag 35

3.6. M.E.F.I pentru domeniul comercial Pag 36

3.7. Matricea globală pentru determinarea potențialului de viabilitate Pag 37

3.8. M.E.F.E- Analiza mediului extern Pag 38

3.9. M.E.F.E-Determinarea puterii externe a firmei Pag 39

3.10. M.P.O.S.F Pag 40

CAPITOLUL IV – Strategia S.C. Codecs S.A Pag 42

4.1.1. Formularea misiunii firmei Pag 42

4.1.2. Stabilirea obiectivelor strategice Pag 43

4.1.3. Conturarea principalelor opțiuni Strategice Pag 44

4.1.4. Dimensionarea resurselor alocate Pag 45

4.1.5. Precizarea termenelor Pag 46

4.1.6. Stabilirea avantajului concurențial Pag 46

4.1.7. Recomandări strategico-tactice Pag 46

4.2. Eficientizarea activității departamentelor Pag 47

4.2.1 Eficientizarea activității departamentului comercial Pag 47

4.2.1.1.Propuneri Pag 47

4.2.1.2.Fundamentare economică Pag 47

4.2.2. Eficientizarea activității departamentului de marketing Pag 48

4.2.2.1.Propuneri Pag 48

4.2.2.2.Fundamentare economică Pag 48

4.3. Reproiectarea Managerială a Societății CODECS S.A. Pag 49

4.3.1.Reproiectarea subsistemului metodologic Pag 49

4.3.1.1. Elaborarea componentelor managementului prin obiective Pag 49

4.3.1.2. Delimitarea și dimensionarea centrelor de profit Pag 50

4.3.1.3. Adaptarea structurală și funcțională a celorlalte componente

manageriale la cerințele managementului prin obiective și centre de profit Pag 50

4.3.1.4. Coordonarea și urmărirea realizării obiectivelor Pag 51

4.3.1.5. Motivarea diferențiată a personalului societății comerciale Pag 51

4.3.2. Reproiectarea subsistemului decizional Pag 51

4.3.3. Reproiectarea sistemului informațional Pag 52

4.3.4. Reproiectarea subsistemului organizatoric Pag 54

4.3.4.1. Delimitarea și dimensionarea corespunzatoare a componentelor

procesuale și structural-organizatorice ale firmei Pag 55

4.3.4.2. Înființarea anumitor posturi manageriale Pag 56

Bibliografie Pag 57

Anexe

Motivatia alegerii temei

Am ales ca temă pentru lucrarea de licență “ Reproiectarea Sistemului Managerial” pentru că a fost cea mai apropiată temă de un domeniu pe care îl apreciez foarte mult.

Reproiectarea sistemului Managerial poate facilita atât integrarea, cât și coordonarea sarcinilor angajaților. Prin intermediul ei, angajații pot interacționa între ei mult mai coerent.

Teoreticienii managementului consideră că, pe măsură ce tehnologia informațională este folosită pentru realizarea sarcinilor conducătorilor, numărul nivelurilor ierarhice ale organizației se va diminua.

Inovația tehnologică oferă organizațiilor posibilitatea dezvoltării și creșterii profitului.

Scopul cercetării este realizarea unui sistem generic de Reproiectare a sistemului Managerial urmărind instituirea cele mai bune practici pentru planificarea activităților de realizare, organizarea acestora, achiziționarea și implementarea sistemelor, furnizarea și asigurarea suportului în exploatarea sistemelor manageriale complexe, precum și monitorizarea performanțelor pentru a asigura cǎ informațiile întreprinderii și tehnologia aferentǎ sprijinǎ obiectivele unitǎții economice. Reproiectarea sistemului Managerial dǎ astfel posibilitatea unitǎților economice de a primi avantajele depline privind informațiile sale, obținând astfel beneficii maxime, profitând de oportunitǎți și câștigând avantaje competitive.

Managerii se aflǎ frecvent în situații în care trebuie sǎ ia în considerare o afacere în funcție de resurse și cheltuieli pentru a menține controlul asupra infrastructurii manageriale.

In mediul economic complex, managerul este în continuă căutare pentru informație condensată și în timp real, ținând cont că deciziile dificile trebuie luate în condiții de risc și chiar incertitudine, repede și cu șanse de succes.

In mediul economic complex, managerul este în continuă căutare pentru informație condensată și în timp real, ținând cont că deciziile dificile trebuie luate în condiții de risc și chiar incertitudine, repede și cu șanse de succes.

Reproiectarea sistemului Managerial oferă avantajul că fiecare organizație va înțelege propria performanță și va putea să își măsoare propriul progres, dând de asemenea posibilitatea managerului de proiect sǎ evalueze corect și în timp gradul de realizare și îndeplinire a sarcinilor fiecǎrei echipe de lucru.

Cu ajutorul produsului proiectat managerul de proiect/managerul organizației poate evalua stadiul de atingere a obiectivelor propuse. Aceasta înseamnă:

• o evaluare relativă a poziției organizației

• o manieră pentru a decide eficient încotro se îndreaptă organizația

• un instrument pentru măsurarea progresului proiectelor comparațiv cu scopul

Un astfel de model ar putea fi practic aplicat și în mod rezonabil ușor de înțeles și de manipulat ca instrument de control și autoevaluare în managementul sistemelor manageriale complexe.

O stabilire corectă a nivelului de maturitate a unui sistem de reproiectare managerială existent trebuie să țină cont și de obiectivele economice ale unității și de mediul în care operează.

Un punct strategic pentru managerul de proiect pentru a imbunătăți controlul și securitatea ar putea consta în analiza standardelor internaționale apărute și în practicile „best-in-class”. Practicile apărute astăzi pot deveni nivelul așteptat de performanță pentru mâine și de aceea sunt utile pentru a stabili stadiul organizației peste timp. Evaluarea este construită pe niveluri de analiză după cum urmează:

analiza viabilității economice

analiza diagnostic a societății

înțelegerea, evaluarea riscurilor și controlul rezultatelor;

instruirea și comunicarea aplicate pe rezultate;

procese și practici care sunt implementate;

tehnici pentru a face procesele mai eficace și eficiente;

tipul și numărul de angajați experți.

CAPITOLUL I

DENUMIREA SOCIETĂȚII

1.1 Denumirea societății este CODECS, denumire care a fost în mod corespunzǎtor verificatǎ și rezervatǎ la registrul comerțului cu ocazia înmatriculǎrii acestei societǎți comerciale.

1.1.1 În toate facturile, ofertele, comenzile, tarifele, prospectele și alte documente emanând de la această societate denumirea acesteia va fi urmată sau precedată de cuvintele „societate pe acțiuni” sau inițialele „S.A.”, de datele referitoare la sediul social, numărul din registrul comerțului, codul unic de înregistrare și capitalul social, din care cel efectiv vărsat, cu excepția documentelor guvernate de un regim juridic derogatoriu. Atât timp cât Societatea deține o pagină de internet proprie, informațiile sus-menționate vor fi publicate și pe respectiva pagină de internet.

1.2 SEDIUL SOCIAL

1.2.1 Sediul social al Societății este situat în București, str. Agricultori nr. 37-39, sector 2, România.

1.2.2 Sediul social al Societății poate fi mutat în orice alt loc din România, în conformitate cu legislația aplicabilă, printr-o decizie societară adoptată conform prevederilor Actului Constitutiv.

1.2.3 Societatea își poate desfășura activitatea și prin înființarea de filiale (cu personalitate juridică), sucursale, agenții, birouri, reprezentanțe, puncte de lucru, magazine, depozite sau orice alte sedii secundare fără personalitate juridică, înființate în România și/sau în străinătate, în conformitate cu legislația aplicabilă, pe baza unei decizii societare adoptate în conformitate cu prevederile Actului Constitutiv și cu respectarea dispozițiilor legale în vigoare în România și, eventual, în țara în care se va deschide un astfel de sediu secundar al Societății.

1.2.4 Societatea are la data încheierii prezentului Act Constitutiv următoarele puncte de lucru:

1.2.5 Bacău, str. Florilor nr. 10, bloc.10, sc. A, apt. 2, jud. Bacău, România;

1.2.6 Brașov, Bd. Alex. Vlahuță nr. 10, INTERNATIONAL TRADE CENTER, et. 1, G1A, jud. Brașov, România;

1.2.7 Cluj-Napoca, str. Cardinal Iuliu Hossu nr. 16, apt. 4, jud. Cluj, România;

1.2.8 Constanța, str. Ecaterina Varga nr. 48, jud. Constanța, România;

1.2.9 Constanța, str. Traian nr. 98, Hotel Maria, et. 4, jud. Constanța;

1.2.10 Galați, str. Domnească nr. 13, Centrul de Afaceri Dunărea, et. 2, camera 304, jud. Galați, România;

1.2.11 Iași, str. Arcu nr. 10, mezanin, jud. Iași, România;

1.2.12 Pitești, str. Frații Golești nr. 3, et. 1 și demisol, jud. Argeș, România;

1.2.13 Ploiești, str. Covurlui nr. 19, jud. Prahova, România;

1.2.14 Sibiu, str. Oituz nr. 34A, apt. 1, jud. Sibiu, România;

1.2.15 Târgu Mureș, str. Primăriei nr. 1, clǎdirea Camerei de Comerț și Industrie, et. 2, camera 202, jud. Mureș, România;

1.2.16 Timișoara, str. Paris nr. 2A, et. 2, Sala 201 (în clădirea IPROTIM), jud. Timis, România.

FORMA JURIDICĂ

Societatea este persoană juridică română, având forma juridică de societate pe acțiuni.

1.4 OBIECTUL DE ACTIVITATE AL SOCIETĂȚII

1.4.1 Domeniul principal de activitate al Societății este următorul:

Cod CAEN 855 – Alte forme de învățământ,

în cadrul căruia activitatea principală este următoarea:

Cod CAEN 8559 – Alte forme de învățământ n.c.a.

Societatea are următorul obiect de activitate secundar:

1.4.3 Fabricarea articolelor de papetărie (Cod CAEN 1723);

1.4.4 Alte activități de tipărire n.c.a. (Cod CAEN 1812);

1.4.5 Reproducerea înregistrărilor (Cod CAEN 1820);

1.4.6 Fabricarea altor produse manufacturiere (Cod CAEN 3299);

1.4.7 Comerț cu ridicata al aparatelor electrice de uz gospodăresc, al aparatelor de radio și televizoarelor (Cod CAEN 4643);

1.4.8 Comerț cu ridicata al mobilei, covoarelor și al articolelor de iluminat (Cod CAEN 4647);

1.4.9 Comerț cu ridicata al ceasurilor și bijuteriilor (Cod CAEN 4648);

1.4.10 Comerț cu ridicata al altor bunuri de uz gospodăresc (Cod CAEN 4649);

1.4.11 Comerț cu ridicata al materialului lemnos și al materialelor de construcție și echipamentelor sanitare (Cod CAEN 4673);

1.4.12 Comerț cu amănuntul al cărților în magazine specializate (Cod CAEN 4761);

1.4.13Comerț cu amănuntul al ziarelor și articolelor de papetărie, în magazine specializate (Cod CAEN 4762);

1.4.14 Activități de editare a cărților (Cod CAEN 5811);

1.4.15 Activități de editare de ghiduri, compendii, liste de adrese și similare (Cod CAEN 5812);

1.4.16 Activități de editare a ziarelor (Cod CAEN 5813);

1.4.17 Activități de editare a revistelor și periodicerespectiva pagină de internet.

1.2 SEDIUL SOCIAL

1.2.1 Sediul social al Societății este situat în București, str. Agricultori nr. 37-39, sector 2, România.

1.2.2 Sediul social al Societății poate fi mutat în orice alt loc din România, în conformitate cu legislația aplicabilă, printr-o decizie societară adoptată conform prevederilor Actului Constitutiv.

1.2.3 Societatea își poate desfășura activitatea și prin înființarea de filiale (cu personalitate juridică), sucursale, agenții, birouri, reprezentanțe, puncte de lucru, magazine, depozite sau orice alte sedii secundare fără personalitate juridică, înființate în România și/sau în străinătate, în conformitate cu legislația aplicabilă, pe baza unei decizii societare adoptate în conformitate cu prevederile Actului Constitutiv și cu respectarea dispozițiilor legale în vigoare în România și, eventual, în țara în care se va deschide un astfel de sediu secundar al Societății.

1.2.4 Societatea are la data încheierii prezentului Act Constitutiv următoarele puncte de lucru:

1.2.5 Bacău, str. Florilor nr. 10, bloc.10, sc. A, apt. 2, jud. Bacău, România;

1.2.6 Brașov, Bd. Alex. Vlahuță nr. 10, INTERNATIONAL TRADE CENTER, et. 1, G1A, jud. Brașov, România;

1.2.7 Cluj-Napoca, str. Cardinal Iuliu Hossu nr. 16, apt. 4, jud. Cluj, România;

1.2.8 Constanța, str. Ecaterina Varga nr. 48, jud. Constanța, România;

1.2.9 Constanța, str. Traian nr. 98, Hotel Maria, et. 4, jud. Constanța;

1.2.10 Galați, str. Domnească nr. 13, Centrul de Afaceri Dunărea, et. 2, camera 304, jud. Galați, România;

1.2.11 Iași, str. Arcu nr. 10, mezanin, jud. Iași, România;

1.2.12 Pitești, str. Frații Golești nr. 3, et. 1 și demisol, jud. Argeș, România;

1.2.13 Ploiești, str. Covurlui nr. 19, jud. Prahova, România;

1.2.14 Sibiu, str. Oituz nr. 34A, apt. 1, jud. Sibiu, România;

1.2.15 Târgu Mureș, str. Primăriei nr. 1, clǎdirea Camerei de Comerț și Industrie, et. 2, camera 202, jud. Mureș, România;

1.2.16 Timișoara, str. Paris nr. 2A, et. 2, Sala 201 (în clădirea IPROTIM), jud. Timis, România.

FORMA JURIDICĂ

Societatea este persoană juridică română, având forma juridică de societate pe acțiuni.

1.4 OBIECTUL DE ACTIVITATE AL SOCIETĂȚII

1.4.1 Domeniul principal de activitate al Societății este următorul:

Cod CAEN 855 – Alte forme de învățământ,

în cadrul căruia activitatea principală este următoarea:

Cod CAEN 8559 – Alte forme de învățământ n.c.a.

Societatea are următorul obiect de activitate secundar:

1.4.3 Fabricarea articolelor de papetărie (Cod CAEN 1723);

1.4.4 Alte activități de tipărire n.c.a. (Cod CAEN 1812);

1.4.5 Reproducerea înregistrărilor (Cod CAEN 1820);

1.4.6 Fabricarea altor produse manufacturiere (Cod CAEN 3299);

1.4.7 Comerț cu ridicata al aparatelor electrice de uz gospodăresc, al aparatelor de radio și televizoarelor (Cod CAEN 4643);

1.4.8 Comerț cu ridicata al mobilei, covoarelor și al articolelor de iluminat (Cod CAEN 4647);

1.4.9 Comerț cu ridicata al ceasurilor și bijuteriilor (Cod CAEN 4648);

1.4.10 Comerț cu ridicata al altor bunuri de uz gospodăresc (Cod CAEN 4649);

1.4.11 Comerț cu ridicata al materialului lemnos și al materialelor de construcție și echipamentelor sanitare (Cod CAEN 4673);

1.4.12 Comerț cu amănuntul al cărților în magazine specializate (Cod CAEN 4761);

1.4.13Comerț cu amănuntul al ziarelor și articolelor de papetărie, în magazine specializate (Cod CAEN 4762);

1.4.14 Activități de editare a cărților (Cod CAEN 5811);

1.4.15 Activități de editare de ghiduri, compendii, liste de adrese și similare (Cod CAEN 5812);

1.4.16 Activități de editare a ziarelor (Cod CAEN 5813);

1.4.17 Activități de editare a revistelor și periodicelor (Cod CAEN 5814);

1.4.18 Alte activități de editare (Cod CAEN 5819);

1.4.19 Activități de editare a jocurilor de calculator (Cod CAEN 5821);

1.4.20 Activități de editare a altor produse software (Cod CAEN 5829);

1.4.21 Activități de realizarea a înregistrărilor audio și activități de editare muzicală (Cod CAEN 5920);

1.4.22 Activități de difuzare a programelor de radio (Cod CAEN 6010);

1.4.23 Activități de difuzare a programelor de televiziune (Cod CAEN 6020);

1.4.24 Activități de realizare a soft-ului la comandă (software orientat client) (Cod CAEN 6201);

1.4.25 Activități de consultanță în tehnologia informației (Cod CAEN 6202);

1.4.26 Activități de management (gestiune și exploatare) a mijloacelor de calcul (Cod CAEN 6203);

1.4.27 Alte activități de servicii privind tehnologia informației (Cod CAEN 6209);

1.4.28 Prelucrarea datelor, administrarea paginilor web și activități conexe (Cod CAEN 6311);

1.4.29 Activități ale portalurilor web (Cod CAEN 6312);

1.4.30 Alte activități de servicii informaționale (Cod CAEN 6399);

1.4.31 Activități ale holdingurilor (Cod CAEN 6420);

1.4.32 Închirierea și subînchirierea bunurilor imobiliare proprii sau închiriate (Cod CAEN 6820);

1.4.33 Activități de contabilitate și audit financiar; consultanță în domeniul fiscal (Cod CAEN 6920;

1.4.34 Activități ale direcțiilor (centralelor), birourilor administrative centralizate (Cod CAEN 7010);

1.4.35 Activități de consultanță în domeniul relațiilor publice și al comunicării (Cod CAEN 7021);

1.4.36 Activități de consultanță pentru afaceri și management (Cod CAEN 7022);

1.4.37 Cercetare-dezvoltare în biotehnologie (Cod CAEN 7211);

1.4.38 Cercetare-dezvoltare în alte științe naturale și inginerie (Cod CAEN 7219);

1.4.39 Cercetare-dezvoltare în științe sociale și umaniste (Cod CAEN 7220);

1.4.40 Activități ale agențiilor de publicitate (Cod CAEN 7311);

1.4.41 Servicii de reprezentare media (Cod CAEN 7312);

1.4.42 Activități de studiere a pieței și de sondare a opiniei publice (Cod CAEN 7320);

1.4.43 Activități de design specializat (Cod CAEN 7410);

1.4.44 Activități de traducere scrisă și orală (interpreți) (Cod CAEN 7430);

1.4.45 Alte activități profesionale, știintifice și tehnice n.c.a. (Cod CAEN 7490);

1.4.46 Activități de închiriere și leasing cu mașini și echipamente de birou (inclusiv calculatoare), cu excepția activităților de leasing (Cod CAEN 7733);

1.4.47 Activități de închiriere și leasing cu alte mașini, echipamente și bunuri tangibile n.c.a., cu excepția activităților de leasing (Cod CAEN 7739);

1.4.48 Activități ale agențiilor de plasare a forței de muncă (Cod CAEN 7810);

1.4.49 Activități de contractare, pe baze temporare, a personalului (Cod CAEN 7820);

1.4.50 Servicii de furnizare și management al forței de muncă (Cod CAEN 7830);

1.4.51 Activități combinate de secretariat (Cod CAEN 8211);

1.4.52 Activități de fotocopiere, de pregătire a documentelor și alte activități specializate de secretariat (Cod CAEN 8219);

1.4.53 Activități ale centrelor de intermediere telefonică (call center) (Cod CAEN 8220);

1.4.54 Activități de organizare a expozițiilor, târgurilor și congreselor (Cod CAEN 8230);

1.4.55 Activități ale agențiilor de colectare și ale birourilor (oficiilor) de raportare a creditului (Cod CAEN 8291);

1.4.56 Alte activități de servicii suport pentru întreprinderi n.c.a. (Cod CAEN 8299);

1.4.57 Activități de servicii suport pentru învățământ (Cod CAEN 8560);

1.4.58 Activități ale bibliotecilor și arhivelor (Cod CAEN 9101).

Societatea va putea desfășura activitățile sus-menționate în România și/sau în străinătate, fie direct, fie indirect, în nume și pe cont propriu sau în numele și/sau pe contul terților, fie singură, fie în asociere cu terții, prin constituirea de societăți comerciale noi, pe cale de aport la capitalul social al unor societăți comerciale existente sau în orice alt mod, prin subscriere, cumpărare de titluri sau alte drepturi societare, fuziune, asociere în participațiune, luare sau dare în locație de gestiune a oricăror bunuri sau în orice altă modalitate permisă de legea aplicabilă.

Societatea va putea participa în calitate de acționar sau asociat în orice alte societăți comerciale de naționalitate română sau străină, indiferent de obiectul de activitate al acestora, în conformitate cu dispozițiile Actului Constitutiv și ale legislației aplicabile.

În general, Societatea va putea efectua toate operațiunile financiare, comerciale, industriale, imobiliare și/sau mobiliare permise de legislația aplicabilă, cu condiția ca aceste operațiuni să aibă legătură directă sau indirectă cu una sau mai multe dintre activitățile sus-menționate sau cu orice activitate similară sau conexă acestora sau să fie de natură a favoriza dezvoltarea activității Societății

1.5 PERSONALUL SOCIETĂȚII

Personalul Societății va fi angajat sau concediat de către Directorul General sau de către orice altă persoană căreia i-a fost în mod corespunzător delegată această competență.

Angajarea personalului se va realiza conform legii române în vigoare la data respectivă.

1.6 CAPITALUL SOCIAL

1.6.1 Capitalul social al Societății este de 99.998 lei, împărțit în 99.998 de acțiuni nominative, fiecare acțiune având o valoare nominală de 1 leu, numerotate de la 1 la 99.998 inclusiv.

1.6.2 Toți deținătorii de acțiuni ale Societății corespunzător înregistrați sunt denumiți în cele ce urmează, în mod individual, „Acționarul” și, în mod colectiv, „Acționarii”.

1.6.3 Capitalul social al Societății este subscris și vărsat integral prin aporturi exclusiv în numerar, după cum urmează:

Tabelul nr.I. 1 – Capitalul social al Societății

Mediul de afaceri

1.7.1 Clienți

În ultimii ani, tot mai multe organizații și-au dat seama de calitatea pregătirii și de impactul extraordinar asupra dezvoltării organizaționale, astfel incât astăzi, aproximativ 80% din cursanți sunt sponsorizati de firmele lor.

Printre organizațiile care și-au sponsorizat angajții la cursurile din programul de MBA se număra: Info World, Alcatel Network Systems România, Aventis Pharma International, Siveco România, Quadrant Amroq Beverages, Coca Cola HBC, Timken Ploiesti, Henkel România, Compania de Bere Româna, DHL, Solectron România, United Românian Breweris Bereprod, TORNADO SISTEMS, Berlin Chemie Menarini Group, LA FESTA Internațional, Boehringer Ingelheim Pharma România, Lafarge Romcim, Mobifon, Orange, Astra Pharmaceutics, Vega, Transilvania Impex, Q'net International, British American Tobacco, TNT România, KOBER, GECAD Software, BOGART, Sicomed, Bristol Myers Squibb, 3M Romania, Kandia, SNP Petrom, MEFIN , Ericsson Telecom, Brau Union, Scop Computers, Unilever. Etc.

Furnizori

Pincipalii furnizori ai societății CODECS sunt prezentați în tabelul următor :

Tabelul nr.I. 2 – Furnizorii Societății CODECS

Graficul nr.I.1– Furnizorii Societății CODECS

1.8 Organizarea structurală

1.8.1 Departamente support :

Serviciul Administrare Studenți

Serviciul Comercial

Departamentul Resurse Umane

Departamentul Marketing

Departamentul Financiar

Serviciul Logistica

Departamentul IT

1.8.2 Număr mediu salariați : 31.12.2007 – 71

Contravaloarea tichetelor de masa acordate salariaților : 108260

1.8.3 FuncȚii DE conducere În cadrul firmei :

Președinte CODECS Cătălin IONESCU

Director financiar Cornelia Nistor

Director operațiuni Mircea MIHAI

Director Program Business School Rodica Maria

Director Vânzări-Marketing Eugen Dragomir

Director Program Training și Consultanță Nineta Ceaus

Consultant Dezvoltare Organizațională Bogdan BONDOR-NEGRARU

MBA, CIPD Licențiate Member Director HR Vocațional School Roxana MOCANU

Director Project Management Division Raluca CAMPEA

1.9 SituaȚia patrimoniului

Tabelul nr.I. 3 – Situația patrimoniului

Graficul nr.I.2– – Situația patrimoniului

1.10 Principalii indicatori comerciali pe ultimul an

Valori la data de 31.12.2007(RON) :

Cifra de afaceri netă – 16881963

Productia vândută – 16451083

Venituri din vânzarea mărfurilor – 430880

Venituri din exploatare (total) – 16947048

Cheltuieli din exploatare (total) – 14406970

Profitul din exploatare – 2540078

Venituri financiare (total) – 238061

Cheltuieli financiare (total) – 226005

Venituri totale – 17185109

Cheltuileli totale – 14632975

Profitul net a exercițiului financ. – 2170130

CAPITOLUL II

Analiza viabilității economice și manageriale

2.1 Analiza viabilității economice

2.1.1 Analiza productivității muncii

Tabelul nr.II. 1 – Evoluția productivității muncii (RON)

Graficul nr.II.1 – Evoluția productivității muncii(RON)

Graficul nr.II.2 – Evoluția Veniturilor Totale(RON)

Evoluția productivității muncii arată că indicatorii au crescut în 2007 la valoarea 230869 RON comparativ cu 2006 când se înregistra o valoare de 206113 RON. Această creștere a productivității muncii este datorată creșterii cifrei de afaceri și a randamentului noilor angajati. Însă ea scade relativ în aceeași cantitate în anul 2008.

2.1.2 Comportamentul Potențialului Uman

Tabelul nr.II. 2 – Comportamentul potențialului uman

Coeficientul de fluctuație = Numărul lucrătorilor plecați din proprie inițiativă și prin desfacerea contractului de muncă, raportat la numărul total de personal:

Analizând datele din tabelul de mai sus se constată că, pe de o parte coeficientul intensității intrărilor înregistrează valori foarte mari (intre 17% si 28,1%), iar pe de altă parte coeficientul intensitații ieșirilor înregistrează valori mari, în creștere pe intervalul analizat, de la (1,69% la 21,12%), fapt ce conduce în final la creșterea numărului de salariați. Toate acestea au avut ca efect o creștere a coeficientului circulației totale, de la 18,6% în anul 2006 , la 49,2% în anul 2008.

2.1.2.1 Structura Personalului societĂȚii CODECS

Tabelul nr.II. 3 – Structura personalului

Graficul nr.II.3 – Structura personalului

Din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare o au muncitorii (96,6% in anul 2006 , 97,9% în anul 2007 și 98,3 % în anul 2008).

De asemenea pe categorii socio-profesionale și din punct de vedere al pregătirii, situația înregistrată la societatea CODECS este urmatoarea :

Tabelul nr.II. 4 – Situația personalului pe categorii socio-profesionale și al pregătirii.

În ceea ce privește structura personalului cu studii superioare se remarcă ponderea determinantă a personalului cu studii economice (peste 60%), în timp ce ponderea inginerilor este de aproximativ 10% urcând spre 15% în anul 2008.

2.1.3 Analiza eficienței utilizării activelor circulante

Viteza de rotație a activelor circulante (stocurilor) :

Coeficient (număr de rotații) :

Durata unei rotații :

Tabelul nr.II. 5 – Analiza eficienței utilizării activelor circulante

Nr. rot 2006 = 13400248 / 303433 = 44 ,162 la fel se calculeaza și pentru ceilalți ani.

Durata unei rotații 2006 = 360 / 52,43 = 6,86, la fel este calculată și pentru următorii ani

Pentru conducerea unei întreprinderi, indicatorii rotației stocurilor reprezintă o importanță deosebită, deoarece interesul acesteia este de a avea o rotație a stocurilor cât mai rapidă. Așadar, se poate aprecia că la societatea CODECS.SA avem o situație Negativă, întrucât numărul de zile în care stocurile realizează o rotație completă a crescut de la 8 zile în anul 2006, la 11 zile în 2008 .

Durata Recuperării creanțelor :

Tabelul nr.II. 6 – Tabel privind data recuperării creanțelor

Graficul nr.II. 4– Privind durata recuperării creanțelor

DRC pentru anul 2006 = (1836726 / 13400248) x 365 = 50, la fel se calculează și pentru următorii ani.

Valorile ideale ale indicatorului se situează între 0 și 30 zile. La CODECS.SA, valorile de recuperare a creanțelor se situează peste cele considerate normale, ca urmare a faptului că ritmul de creștere a creanțelor depășește ritmul de creștere a cifrei de afaceri. Situația este apreciată ca fiind nefavorabilă pentru firmă. În ceea ce privește structura creanțelor nu mai sunt de recuperat creanțe cu vechime de peste un an, ceea ce însemnă ca managementul s-a preocupat de stingerea creanțelor vechi astfel încât să se elimine riscul nerealizării lor.

2.1.4 Analiza Cheltuielilor

Analiza dinamicii și structurii cheltuielilor la SC CODECS SA are la bază datele din contul de profit și pierdere, precum și din contul de venituri și cheltuieli. Rezultatele analizei sunt prezentate în tabelul următor :

Tabelul nr.II. 7 – Rezultatul analizei cheltuielilor

Pe ansamblu firmei se constată o majorare a cheltuielilor totale cu peste 30% în anul 2007 față de anul 2006 și cu 12% în anul 2008 față de anul 2007, situația fiind justificată din punct de vedere economic de creșterea cifrei de afaceri.

Tabelul nr.II. 8 – Tabel privind ponderile cheltuielilor

Graficul nr.II 5.– Grafic privind ponderile cheltuielilor

Graficul nr.II 6.– Grafic privind Cheltuielile de exploatare

Cheltuielile de exploatare au scăzut ca pondere în totalul cheltuielilor de la 99,75% în anul 2006 la 99,71% în anul 2007, înregistrând apoi o scădere semnificativă în anul 2008. În această cateogrie ponderea cea mai mare o au “Alte cheltuieli de exploatare”, cum sunt cele pentru prestații externe, impozitele și taxele (63%, 63,52%, respective 59,9% în anul 2007)

Cheltuielile financiare au înregistrat o creștere în totalul cheltuielilor de la 0,25% în anul 2006 la 0,29% în anul 2007, apoi o creștere exploziva in anul 2008, înregistrand 1,54%. Cauzele ce au generat această majorare sunt: neachitarea în timp optim a furnizorilor externi, suplimentarea creditelor, plata unor dobânzi penalizatoare ca urmare a neachitării în termen a obligațiilor.

Pentru analiză reprezintă un interes foarte mare și rata de eficiență a cheltuielilor, ce se determină prin urmatoarea relație:

Tabelul nr.II. 9 – Rata de eficiență a cheltuielilor

Se observă o înrăutățire a situației în anii 2007 respectiv 2008, pentru obținerea a 1000 RON CA, SC CODECS SA, făcând cheltuieli de 86,6, respectiv 102,06. În anul 2006, situația ratei de eficiență a cheltuielilor poate fi apreciată ca fiind una normală, în sensul că permite obținerea de profit în acel an.

Analiza rentabilității

Analiza rentabilității va fi calculată cu ajutorul a doi indicatori: profitul (ca indicator de volum) și rata rentabilității (ca indicator al mărimii relative a rentabilității). Ratele rentabilității au o importanță semnificativă, deoarece exprimă gradul în care capitalul sau folosirea resurselor umane aduc profit.

Tabelul nr.II. 10 – Rata rentabilității (RON)

Rata rentabilității activelor înregistrează valori peste 1% ceea ce însemnă un lucru pozitiv. Însă se înregistrează o scădere foarte mare în anul 2008 față de anul 2007 (de la 14.8% la numai 1,12 %), ceea ce indică un aspect negativ pentru activitatea viitoare a firmei.

Rata rentabilității veniturilor scade de la 14,8% în anul 2007 la 1,173% în anul 2008, lucru ce atrage de la sine creșterea profitului într-un ritm mai mic decât veniturile, deci o înrăutățire relativă a activității firmei.

Rata rentabilității financiare arată capacitatea capitalului investit de a produce profit, scade de la 21,27% în anul 2007 la 0,19% în anul 2008, fiind singura scădere sub 1%.

Analiza Patrimonială

Patrimoniul ca indicator economico-financiar reflectă valoarea economică a firmei, capacitatea acesteia de a face față necesităților financiare la un moment dat. Analiza funcțională a situației financiar-patrimoniale este centrată pe fondul de rulment și necesarul de fond de rulment.

Fondul de rulment, calculat cu ajutorul bilanțului patrimonial, este rezultatul formulei :

FR = Active circulante – Datorii pe termen scurt

Nevoia de fond de rulment se obține prin formula : NFR = stocuri + creanțe – Obligații pe termen scurt.

Tabelul nr.II. 10 – Analiza patrimoniului (RON)

Graficul nr.II 7.– Grafic privind Evolutia Nevoi de fond de rulment(RON)

Graficul nr.II 8.– Grafic privind Fondul de rulment

Din datele prezentate rezultă că firma a înregistrat un fond de rulment pozitiv în anii 2006, respectiv 2007, ceea ce semnifică un excedent de lichidități potențiale sau marja de siguranță față de riscurile activității viitoare.

În ceea ce privește nevoia de fond de rulment acest indicator înregistrează valori pozitive pe toată perioada analizată. Valoarea sa pozitivă semnifică faptul că necesitațiile temporare sunt mai mari decat sursele temporare posibile de analizat.

Din analiza trezoreriei nete rezulta o autonomie financiară a firmei pe termen scurt.

Fondul de rulment se utilizeaza pentru acoperirea partiala a activelor circulante, deci prezintă importanța deosebită urmatoarele rate _ rata de finanțare a capitalului circulant și rata de acoperire a stocurilor, ce se calculează prin urmatoarele relații.

Rata de finanțare a captialului circulant = (fond de rulment/Active circulante) x 100

Rata de acoperire a stocurilor = (Fond de rulment/stocuri) x 100

Tabelul nr.II. 11 – Rate de finanțare și acoperire

Situația este considerată cu mult deasupra nivelului normal din punct de vedere al ambelor rate de eficiență care înregistrează valori cu mult peste 50%, mai puțin în anul 2008 unde se observă o scădere drastică.

Solvabilitatea și capacitatea de plată a întreprinderii evidențiază proprietatea parții materiale a capitalului de a se transforma în bani. Indicatorii utilizați în acest sens sunt calculate în tabelul următor:

Analiza viabilității Manageriale

2.2.1. Analiza subsistemului metodologic

La nivelul S.C. CODECS S.A. și al unor componente structurale ale acesteia se utilizează integral sau parțial, unele metode și tehnici manageriale, care facilitează exercitarea proceselor de management în condiții normale.

Analiza instrumentarului managerial folosit și a elementelor metodologice pe care se bazează utilizarea sa evidențiază urmatoarele:

din punct de vedere cantitativ, numărul metodelor și tehnicilor de management este redus

– nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respectă un scenariu metodologic recomandat de știinta managementului, structurat în etape și faze, fiecare având conținut specific. Aceasta se datorează unor cauze cum ar fi : lipsa unei strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la care sunt supuși managerii, criza economică, financiară și managerială ce se manifestă în economie.

2.2.2. Analiza subsistemului decizional

Deciziile adoptate în cadrul firmei se referă la majoritatea componentelor procesuale și structurale ale firmei.

Din punct de vedere tipologic se observă existența unei ponderi ridicate a deciziilor:

după orizontul de timp și implicațiile asupra firmei:

– tactice- având o pondere de 92%

după natura variabilelor implicate:

– certe (92%)- cu variabile controlabile și anticipare cât mai exactă a rezultatelor

dupa numărul de criterii decizionale

-în exclusivitate multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un context mai larg, dat de mediul ambiant național

dupa frecvența adoptării

– periodice (25%) și aleatorii (75%)

2.2.3. Analiza subsistemului informațional

Componența importantă a managementului întreprinderii, prin care se asigură, pe de o parte, fundamentarea deciziilor și, pe de altă parte, fundamentarea acțiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informațional este principalul furnizor de informații, făra de care nu pot exista și funcționa celelalte subsisteme.

Tipurile de informații care circulă prin fluxurile și circuitele informaționale sunt foarte variate, fiind astfel nevoie de o mulțime de documente informaționale.

Traseul parcurs de informațiile regăsite in diverse documente, de la emitenți la beneficiari, este reflectat de fluxurile și circuitele informaționale.

Legăturile informaționale dintre compartimente, precum și activitatea informațională a fiecarui compartiment în parte trebuie să fie reflectată de Regulamentul de organizare și funcționare.

Mijloacele de tratare a informațiilor sunt în majoritate manuale, ceea ce întârzie transmiterea acestora către decidenți sau executanți în timp util.

2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizează dupa o metodologie specifică, structurată în urmatoarele:

analiza prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor fundamentale și derivate

analiza prin prisma principiilor de concepere și funcționare a structurii organizatorice

analiza încadrării cu personal

analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice

analiza conceperii și funcționării unor componente primare ale structurii organizatorice

În ceea ce privește analiza încadrării cu personal situația poate fi considerată ca normală. Se observă, totuși, ponderea mică a economiștilor ceea ce conduce la un grad mai redus de fundamentare economică a deciziilor.

Din punctul de vedere al analizei principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice firma dispune de câteva documente formale de prezentare a structurii organizatorice – ROF, organigrama și fișele de post. Organigrama corespunde, în general, exigențelor metodologice impuse de managementul științific.

2.2.5. Interpretarea răspunsurilor oferite de managerii și executanții chestionați și investigați

Structura teritorială a suferit modificări în sensul reîmpărțirii responsabilităților teritoriale în Business Development Manageri și Manageri de Centre Regionale. Cei dintâi având în responsabilitate unul sau mai mulți Manageri de Centru Regional.

În București forța de vânzare a fost comasată, astfel încât există azi o singură echipă responsabilă de produsele profesionale (Business School, Management de Proiect și Human Resources Vocational School) și o echipă responsabilă de proiectele de Consultanță și Training.

Dintre cei trei furnizori de MBA, The OU Bussines School are imaginea cea mai coerentă, cea mai bine conturată în jurul unor caracteristici apreciate de absolvenți (caracteristici ce pot fi comunicate și altora mai puțin familiarizați cu programul):

Experimentat

Clasic, elegant

Puternic, organizat, logic

Comunicativ, prietenos

Original

De încredere

Comparativ cu competitorii, The OU Bussines School pare să beneficieze într-o mai mică măsură de recomandări din partea absolvenților sau din partea factorilor de decizie din companii;

Absența unui sistem de “advocacy” este resimțită chiar de către unii dintre absolventii OUBS care se declară dispuși să devină ei înșiși “ambasadorii” programului;

S-a remarcat recunoașterea de care se bucură CODECS pe piața educațională din București și la nivel național identificându-se două atribute majore: furnizori de programe de calitate, cu tutori bine pregătiți;

Concluziile raportului au fost deosebit de utile în demararea unui proces de restructurare a arhitecturii de brand a companiei, fiind necesare acțiuni de repoziționarea produsului TC, modificare a mixului de comunicare la toate produsele și rebranding al produselor BS;

CAPITOLUL III

Analiza diagnostic a S.C Codecs SA

3.1 Analiza diagnostic a domeniului managerial

Tabel nr. III.1

3.2 M.E.F.I pentru domeniul managerial

Analiza diagnostic se efectuează pe principalele puncte forte și slabe ale societății, fiecărui punct forte și slab i s-a acordat un coeficient de importanță cu o valoare cuprinsă intre 0 și 1, (suma coeficienților de importanță fiind 1), fiecărui punct forte sau slab i s-a acordat și un punctaj de evaluare în funcție de importanța, dupa cum urmează : valoarea 1 reprezintă un punct foarte slab, valoarea 2 un punct slab, valoarea 3 pentru un punct forte și valoarea 4 pentru un punct forte major.

Tabel nr. III.2

În urma efectuarii analizei diagnostic a domeniului managerial, societatea comercială CODECS a obținut un punctaj de 2,44 care arată că firma are probleme în acest domeniu, punctajul încadrându-se sub valoarea medie de 2,5.

3.3 Analiza diagnostic a domeniului financiar

Tabel nr. III.3

3.4 M.E.F.I pentru domeniul financiar

Tabel nr. III.4

Analiza diagnostic a domeniului financiar arată că societatea are o putere internă medie în acest domeniu, obținând un punctaj de 2,53.

3.5 Analiza diagnostic a domeniului comercial

Tabel nr. III.5

3.6 M.E.F.I pentru domeniul comercial

Tabel nr. III.6

În urma analizei domeniului comercial, societatea a înregistrat cea mai mică valoare dintre cele 3 domenii analizate, obținând numai 2,2 puncte, ceea ce arată că managerii societății trebuie să ia măsuri în privința acestui domeniu pentru creșterea vânzărilor companiei, să adopte strategii de atragere a potențialilor clienți și să eficientizeze vânzările, crescând astfel cifra de afaceri și implicit profitul companiei. Astfel se va realiza o sporire a renumelui societății care va fluidiza pătrunderea pe noi piețe interne.

3.7 Matricea globalĂ pentru determinarea potenȚialului de viabilitate

Tabel nr. III.7

Din matricea globală pentru determinarea potențialului de viabilitate a rezultat un punctaj de 2,3335 ceea ce arată ca societatea are o putere internă slabă spre medie și ar trebui implementate strategii de eficientizare la nivelul societății ăn ansamblu și pe fiecare department, pentru creșterea puterii interne și repoziționarea societății pe piața concurențială, prin depășirea concurenței.

3.8 M.E.F.E- Analiza mediului extern

Tabel nr. III.8

3.9 M.E.F.E-Determinarea puterii externe a firmei

Tabel nr. III.9

Din matricea de evaluare a factorilor externi (M.E.F.E) rezultă că societatea comercială CODECS a obținut un punctaj de evaluare de 2,7, acest coeficient reprezentând o putere medie pe plan extern, ceea ce arată că societatea are potențial care trebuie valorificat de către manageri. Pe plan intern însă, societatea a obținut un punctaj sub medie (doar 2,1), ceea ce indică o putere internă slabă și conduce la nevoia de a implementa o serie de măsuri care să îmbunătățească activitatea din mediul intern al societății.

Constatăm că societatea beneficiază de oportunități care i-ar putea spori rezultatele financiare și care ar putea să-i acorde o poziție de leader de piața, în domeniul importului si comercializării hartiilor si cartoanelor creative si de birou.

În acest sens, în CAPITOLUL IV, propunem o serie de măsuri de eficientizare a activității din domeniul comercial.

3.10 M.P.O.S.F

CAPITOLUL IV

4.1 Strategia S.C. Codecs S.A.

4.1.1 FORMULAREA MISIUNII FIRMEI

Punctul de pornire în elaborarea propriu-zisă a strategiei îl constituie formularea misiunii firmei, adică o enunțare a scopurilor fundamentale privind evoluția și desfășurarea activităților, prin care se diferențiază de întreprinderile similare și din care decurge sfera de activitate și piață specifică. Aceasta este misiunea S.C. Codecs S.A.

a) Scopul principal

Vânzări de programe profesionale OUBS, MP, HRVS ca și programe pe termen lung, singurele capabile de a forma și de a certifica manageri, project manageri, respectiv specialiști în resurse umane. Comunicarea în procesul de vânzare, a diferenței dintre programele CODECS și programele competitorilor; programele CODECS fiind programe de formare completă (cunoștințe, abilități, atitudini) respectiv programele competitorilor fiind programe de formare numai a unui set limitat de abilități;

Accesarea pieței clienților cu bugete mari în formarea resurselor umane, cu ajutorul întregului portofoliu de programe CODECS, cât și cu poziționarea ca singura companie capabilă de a livra programe la același nivel de calitate, unui numar mare de angajați ai companiei client;

b) Ce realizează firma

Aduce un element nou în piață romanească de training și consultantă-dezvoltarea integrată a organizațiilor

c) Unde actioneaza

Activitatile firmei se deruleaza în România. Clienții principali sunt din țară sau străinătate. Furnizorii sunt localizați atât în România, cât și în afara granițelor acesteia.

4.1.2. STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE

Scopul pentru care a fost inființată și funcționează S.C. Codecs S.A. poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una dintre componentele majore ale proiecției strategice a acesteia.

Situațiile informaționale prezentate au permis formularea, pentru următorii doi ani a următoarelor obiective strategice :

Strategia de produs.

Strategia de produs vizează următoarele aspecte:

Introducerea a 2 noi programe de masterate, respectiv Masteratul în Finanțe Internaționale și Masteratul în Administrație Publică, ambele ale The Open University;

Introducerea unor noi programe profesionale pentru deschiderea unei noi nișe de business și anume Managementul Operațiunilor și Managementul Suply Chain, programe tot ale The Open University, de la Facultatea Technology Management. Cursurile vor fi traduse în limba Română și livrate pe piață în sistem licență, precum programul de Project Management.

Promovarea și ocuparea unei piețe cât mai largi cu produsul 360 Solutions®, care a fost testat, verificat în lucru și s-au validat toate prezumțiile făcute în legătură cu acesta. Este un produs foarte bun și cu multiple valențe funcționale.

Explorarea în continuare a unor parteneriate externe pentru produse ce pot completa portofoliul societății sau îl pot reînnoi acolo unde poate fi vorba de așa ceva.

Strategia de personal.

Acesta vizează câteva aspecte:

Creșterea nivelului de retribuire și a beneficiilor/ deschiderii oferite de sistem pentru trainerii colaboratori pentru a fi în continuare atractivi pentru potențialii candidați și pentru a-i menține în sistem pe cei existenți.

Asigurarea unui ritm de creștere salarială anuală și dezvoltarea unui plan de beneficii competitiv, astfel încât să rămâ atractivi pe piața angajatorilor.

Dezvoltarea unui program de dezvoltare în teritoriu pentru a mări numărul de consultanți;

Instruirea continuă și permanentă a personalului din vânzări și dezvoltarea lui ca un grup de vânzători profesioniști în industria aceasta;

Creșterea capabilităților de management a echipei de conducere;

Strategia de marketing, comunicare și brand.

În acest sens se are în vedere creșterea capabilităților de comunicare prin:

Mărirea numărului de apariții în presă;

Dezvoltarea unui program coerent și constant de comunciare cu allumni și foști și actuali clienți în paralel cu oferirea către ei a unor produse și proiecte special destinate lor. Comunicarea să se dezvolte într-un ton mai apropiat și mai prietenos, cuvântul de ordine fiind „apropierea de client”;

Linia de comunicare să continue „tonul” de simplitate și eleganță atât de conținut cât și de look;

Dezvoltarea susținută a e-marketingului și utilizarea la un nivel cât mai înalt a Internetului ca vehicul de comunicare și conținut;

Menținerea notorietății brandului ca fiind numărul 1 național și unul de foarte bună calitate, constanță și susținere (în sensul că te poți bizui pe noi);

Dezvoltarea segmentului de cercetare și analiză, atât intern cât și cercetări realizate de companii specializate din piață. Beneficii: poziționarea corectă în piață, susținerea strategiilor, implementarea campaniilor;

Dezvoltarea capabilităților de comunicare prin experiențial marketing;

Transformarea resurselor umane de care dispunem în adevarate „locomotive de imagine”;

Construirea și creșterea campaniilor de lobby în piața de afaceri din România;

Dezvoltarea și fructificarea relațiilor cu mediile: politic și administrativ în vederea creării unor noi parteneriate și oportunități de afaceri;

4.1.3. CONTURAREA PRINCIPALELOR OPȚIUNI STRATEGICE

Realizarea obiectivelor strategice necesită conceperea și operaționalizarea unor modalități specifice, între care mai importante sunt:

a) Retehnologizarea

Daca se doreste consolidarea poziției societății comerciale pe piața internă și pătrunderea pe piața externă, retehnologizarea trebuie să devanseze celelalte soluții de natură strategică în a căror operaționalizare este angajată.

Demersurile legate de retehnologizare necesită, la rândul lor, eșalonare calendaristică și implicit, o dimensionare corespunzătoare a cheltuielilor de investiții, în funcție de potențialul financiar al firmei.

Realizarea acestui program de investiții va genera efecte economice deosebite, care vor permite amortizarea/recuperarea lor într-un interval de timp relativ scurt.

b) Diversificarea productiei

Se recomandă ca diversificarea producției să fie realizată în strânsă legătură cu retehnologizarea, ambele având ca obiectiv nemijlocit îmbunătățirea calității produselor comercializate și, implicit, amplificarea cotei de piață, internă și externă, a întreprinderii în condiții de eficacitate.

c) Specializarea producției

Aceasta poate fi abordată ca opțiune strategică dacă se are în vedere rediminuarea gamei de fabricație la nivel de produse sau grupe de produse.

4.1.4. DIMENSIONAREA RESURSELOR ALOCATE

În categoria resurselor atrase și alocate pentru derularea procesului strategic sunt incluse :

resurse materiale

resurse financiare

resurse umane

resurse informaționale

Resursele materiale se refera la echipamente de producție, materii prime, materiale etc., ce urmează a fi dimensionate funcție de volumul, complexitatea și diversitatea obiectivelor strategice și tactice, precum și de natura și complexitatea modalităților strategice de realizare a acestora.

Resursele umane, cea mai importantă dintre resurse, pot fi asigurate astfel :

-cantitativ- păstrând numărul actual de salariați

-structural- prin îmbunătățirea nivelului de pregatire profesională și managerială și prin realizarea unor modificări ale structurii socio-profesionale.

Resursele informaționale vor fi asigurate atât prin sistemul de formare și perfecționare continuă a salariaților, cât și de colaborarea cu firme de consultanță economică și managerială românești și străine.

4.1.5. PRECIZAREA TERMENELOR

În ansamblul sau strategia acoperă o perioada de 2 ani din momentul aplicarii.

4.1.6. STABILIREA AVANTAJULUI CONCURENȚIAL

Direcțiile în care se recomandă a se acționa se refera la :

a) Îmbunătățirea raportului cost-preț

Pentru aceasta sunt necesare acțiuni ca:

Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa o analiză în prealabil a necesității și oportunității fabricării acestuia

Crearea condițiilor manageriale și economice de evidențiere exactă a tuturor categoriilor de cheltuieli

Redimensionarea normelor de consum materii prime, materiale și manopera în funcție de modificarile tehnologice intervenite în procesul de fabricație ori de modificarea condițiilor organizatorice, umane etc. ale fiecărui loc de munca.

b) Obținerea și comercializarea unor produse diferite de cele ale concurenței în ceea ce privește unii parametrii constructivi, funcționali, calitativi etc.

În cadrul acestei posibilități de obținere de avantaj competitiv se are în vedere :

Acționarea în direcția îmbunătățirii calitații produselor, atât prin modernizări tehnologice, cât și promovarea și utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a calității

Redimensionarea plusului de profit ce se obține din comercializarea acestor produse diferite de ale concurenței și solicitate pe piată într-o asemenea configurație constructivă și funcțională.

4.1.7 RECOMANDĂRI STRATEGICO-TACTICE

Prezentarea principalelor puncte forte și slabe permite evidențierea câtorva recomandări de natură strategică și tactică, pe baza cărora urmează a se interveni decizional și operațional de către managementul firmei.

În cele ce urmeaza sunt prezentate cele mai importante dintre recomandari :

Introducerea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe managementul prin obiective și managementul prin bugete;

Raționalizarea sistemului informațional;

Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil și efficient;

Asigurarea formării și perfecționării manageriale a managerilor implicați în funcționarea sistemului de management reproiectat ;

Elaborarea unor strategii și politici globale și parțiale realiste, centrate pe studii de diagnosticare, studii de marketing și de prognoza.

4.2 Eficientizarea activității departamentelor

4.2.1 Eficientizarea activității departamentului comercial

4.2.1.1 Propuneri

Menținerea clienților existenți prin fidelizare (acordarea discounturilor, oferirea de obiecte promoționale)

Motivarea personalului prin recompensare și acordarea de comisioane în funcție de performanțe

Organizarea de traininguri periodice pentru perfecționarea personalului

Strângerea de informații despre concurență și clienții acestora

Asigurarea suportului necesar pentru prezentarea produselor de către agenții de vânzări (mape de prezentare, mostrare cu produsele, telefoane mobile)

Oferirea spre testare a unor mostre din produsele comercializate de către societate

Informarea clienților actuali sau potențiali privind produsele noi pe care le societatea le-a achiziționat pentru a le recomercializa

Contactarea potențialilor clienți și lansarea unei oferte cu produsele comercializate și serviciile prestate de către societate

Planificarea activitații de vânzări

Organizarea de ședințe de vânzări săptămânale

Întocmirea și transmiterea conducerii firmei de rapoarte privind activitatea desfășurată

Întocmirea de baze de date și actualizarea periodică a acestora

4.2.1.2 Fundamentare economică

a) Dotări necesare:

Telefoane mobile pentru agenții de vânzări (7 buc. x120 RON/buc.) = 840 RON

Uniforme (costum) agenți vânzari (7x 100 ron/buc) = 700 RON

b) Training – Instruirea agenților de vânzări

Trainer /4 săptămâni = 1300 RON

c) Publicitate:

Mostrare pentru clienți 900 buc.x 30 RON/buc. = 27.000 RON

Mape de prezentare 600 buc.x 7 RON /buc. = 4200 RON

Cărți de vizită (79angajați x 50 buc/angajat x 1 RON/buc) = 3950 RON

Total = 37990 RON

4.2.2 Eficientizarea activității departamentului de marketing

4.2.2.1 Propuneri

Stabilirea atribuțiilor fiecărui angajat din cadrul acestui compartiment

Alocarea unui buget pentru publicitate

Urmărirea permanentă a activității personalului din cadrul departamentului

Evaluarea periodică a personalului și a îndeplinirii sarcinilor

Motivarea personalului prin recompensare în urma îndeplinirii obiectivelor atribuite

Achiziționarea unui sistem desktop pentru crearea suportului grafic în vederea promovării societății și a produselor

Asigurarea unui training pentru aprofundarea cunoștințelor în domeniul publicității și promovarii produselor comercializate

Efectuarea de studii de piață periodice

Penalizarea personalului care nu-și îndeplinește îndatoririle

Contractarea unei firme de publicitate care să asigure furnizarea materialelor necesare promovării societății și produselor acesteia

Elaborarea unei politici generale de marketing precum și a unor variante strategice de piață pentru înlăturarea situațiilor neprevăzute, cât și pentru activitatea curentă

Fundamentarea strategiilor și a tacticilor antrenate de catre societate pentru îndeplinirea obiectivelor

Studierea comportamentului consumatorilor și cercetarea mediului intern si extern.

4.2.2.2 Fundamentare economică

a) Dotări necesare (RON )

Calculator DT431AV Compaq Pressario 810000, DVD+/-RW24x, +Vista Business 32+ Norton Antivirus = 1800 RON

Multifuncțional Hp H510 LasserJet Pro = 500 RON

Monitor Benq 22Hwide LCD Monitor; Rezolutie: 1800 x 1600 = 645 RON

Software Corel Draw Firmware 5.1 = 313 RON

b) Training – Instruirea personalului din departamentul de marketing

Trainer/ 4 săptămâni/ an = 1.500 RON

c) Publicitate:

flyere 3000 bucăți = 1300 RON

bannere 20 (2m x 2m) = 1700 RON

Materiale Promoționale (Pixuri , Brelocuri , lanterne) = 2700 RON

închiriere stand la expoziție (30m2 x 150 RON/m2) 4.500

hostess / 1 săptămână = 1400 RON

reclamă pe internet /an = 1000 RON

Amenajări Interioare = 1140 RON

reclame în Ziare de anunturi și Publicitate = 300 RON

Total = 14298 RON

4.3 Reproiectarea Managerială a societății CODECS SA

4.3.1 Reproiectarea subsistemului metodologic

Reproiectarea subsistemului metodologic se bazează pe doua sisteme de management importante – managementul prin obiective și managementul prin bugete – și, în cadrul acestora, a mai multor metode și tehnici manageriale, precum delegarea, diagnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord etc.

Cateva argumente care pledeaza în favoarea implementarii si utilizarii managementului prin obiective la S.C. CODECS S.A. sunt necesare:

Asigura imbinarea armonioasa a obiectivelor, rezultatelor si recompenselor/sanctiunilor

Permite o veritabila descentralizare manageriala în interiorul unitatii economice, o descentraluizare prin asumarea de atributii, responsabilitati si competente de catre principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei

Complexitatea deosebita a sistemului permite folosirea, în cadrul sau, a unei game variate de alte sisteme, metode si tehnici managerale, ce faciliteaza derularea fiecarei etape de aplicare a managemntului prin obiective si, implicit, exercitarea functiilor proceselor de management

4.3.1.1 Elaborarea componentelor managementului prin obiective

În cadrul acestei etape se pune accentul pe:

Elaborarea de programe de acțiune, cu detalierea principalelor decizii și acțiuni ce urmează a fi adoptate și inițiate pentru realizarea obiectivelor

Întocmirea calendarelor de termene, în care se precizează termenele de declanșare a operaționalizării unor modalități de realizare a obiectivelor, termenele intermediare și finale de realizare a acestora

Fundamentarea, elaborarea și lansarea bugetelor la nivel de societate comercială și fiecare centru de gestiune

Emiterea de instrucțiuni generale și parțiale cu privire la realizarea obiectivelor.

4.3.1.2 Delimitarea și dimensionarea centrelor de profit

Societatea comercială, privită ca sistem, este împărțită în mai multe centre de profit sau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la nivelul cărora se elaborează, lansează, execută și urmăresc bugetul.

În delimitarea acestora se pot avea în vedere doua categorii de criterii:

Procesual, dupa care cele mai importante componente ale firmei pot fi abordate ca centre de gestiune

Structural-organizatoric, criteriu conform căruia fiecare compartiment funcțional și operațional devin și funcționează ca centre de gestiune.

Indiferent de criteriul pentru care se optează, rezultatul îl constituie apariția unei rețele de centre de gestiune, căreia îi va corespunde o rețea specială specifică. Centrele de gestiune delimitate la nivelul S.C. CODECS S.A. după criteriul structural-organizatoric se grupează în urmatoarele tipuri:

Centre de profit din sfera producției

Centre de gestiune auxiliare

Centre de gestiune din sfera activităților administrativ-funcționale

4.3.1.3 Adaptarea structurală și funcțională a celorlalte componente manageriale la cerințele managementului prin obiective și centre de profit

Pentru realizarea obiectivelor previzionate pentru un anumit interval de timp, este necesară adaptarea, prin schimbare, a celorlalte subsisteme ale managementului firmei, respectiv componentele decizională, informațională și organizatorică.

4.3.1.4 Coordonarea și urmărirea realizării obiectivelor

După lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmează execuția acestora, respectiv realizarea obiectivelor.

Practic, sunt adoptate decizii și inițiate acțiuni la nivel de centre de gestiune, prin care se urmărește asigurarea condițiilor materiale, umane, financiare, organizatorice solicitate de realizarea prevedrilor bugetare. Un rol aparte îl are funcția de coordonare, a cărei exercitare implică o comunicare permanentă între managerii amplasați în diferite ipostaze ierarhice, pe de o parte și executanți, pe de altă parte.

4.3.1.5 Motivarea diferențiată a personalului societății comerciale

Încheierea perioadei pentru care au fost elaborate bugetele, la nivel de firmă și centre de profit, reclama comensurarea rezultatelor, compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor, stabilirea cauzelor care au generat disfuncționalități sau abateri pozitive și, plecând de la aceasta, adoptatarea conduitei motivationale corespunzătoare.

Asigurarea diferențialității, motivării este posibilă în situația aplicării și utilizării unui sistem flexibil de cointeresare materială.

4.3.2 Reproiectarea subsistemului decizional

Reproiectarea subsistemului decizional are în vedere:

structurarea activității pe niveluri ierarhice, amplasate în fiecare din etajele structurii organizatorice: inferior, mediu și superior

schimbarea ipologiei deciziilor adoptate, generate de descentralizarea managerială produsă în interiorul firmei, prin apariția și funcționarea centrelor de profit și de costuri

apelarea unui instrumentar decizional specific situației decizionale în care se încadrează problema ce urmează a fi rezolvată (de certitudine, incertitudine și risc)

tratarea echilibrată din punct de vedere decizional, a proceselor de management și a componentelor procesuale ale firmei, fiecare din acestea având o poziție bine precizată în mecanismul de funcționare

Pentru restucturarea pe verticală a sistemului decizional s-a acționat pe mai multe planuri. Unul dintre acestea îl constituie delimitarea competențelor decizionale acordată în funcție de poziția ierarhică a managerului, tipul, volumul, complexitatea și dificultatea obiectivelor circumscrise postului și subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestuia, nivelul competenței profesionale și manageriale propriu-zise a managerului în cauză.

Competența decizională se referă la doua aspecte:

competența acordată, numită autoritate, reflectată de libertatea decizională de care se bucură ocupantul unui post

competența propriu-zisă reflectată de cunoștințele, calitățile și aptitudinile pe care titularul postului de management sau de execuție le posedă pentru a-și exercita, în condiții normale autoritatea. La rândul său, competența propriu-zisă implică atât competența profesională cât și competența managerială

Functiile manageriale existente la S.C. CODECS S.A. și plasarea lor pe niveluri ierarhice sunt:

Nivelul 1-adunarea generală a acționarilor

Nivelul 2-consiliul de administrație

Nivelul 3-directorul general

Nivelul 4-directorii executivi

Nivelul 5-directorii centrelor de profit (de gestiune); șefii compartimentelor funcționale

Nivelul 6-maeștrii

Nivelul 7-executanții

Competențele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate în:

comune, regăsite, practic la toate posturile însă cu o intensitate și complexitate diferite de la un nivel ierarhic la altul

specifice, în sensul că gradul de intervenție decizională diferă pe verticală sistemului de management, în funcție de natura, complexitatea și dificultatea problemelor decizionale cu care se confruntă și pe care trebuie să le rezolve managerii.

Competențele specifice sunt diferențiate pe manageri, în functie de poziția iererhică pe care se află.

4.3.3 Reproiectarea sistemului informațional

Perfecționările informaționale majore proiectate pentru S.C.CODECS S.A. sunt enunțate în cele ce urmează:

delimitarea principalelor categorii de informații necesare managerilor și executanților și dimensionarea corespunzatoare a acestora, ținând cont de poziția ierarhică a beneficiarilor, de volumul, complexitatea și dificultatea obiectivelor, de cerințele decizionale și acționale, precum și de necesitatea documentării într-un domeniu sau altul

raționalizarea documentelor informaționale pentru evitarea unor suprapuneri de informații și informarea corectă a utilizatorilor acestora

raționalizarea circuitelor și fluxurilor informaționale ale documentelor astfel încât să se asigure o “aerisire” a structurii organizatorice și flexibilizare a sistemului informațional

precizarea cât mai exactă și detaliată a procedurilor informaționale necesar a fi utilizate pentru tratarea informațiilor, respectiv culegerea, înregistrarea, transmiterea și prelucrarea acestora, conform cerințelor decizionale și acționale

informatizarea proceselor de muncă și, în principal, a celor de management, ca premisă a îmbunătățirii calitații deciziilor ce urmează a fi adoptate și a creșterii gradului de fundamentare a acțiunilor solicitate de aplicarea deciziilor

trecerea treptată la informatica distribuită în condițiile utilizării unor rețele de calculatoare la care să fie conectate, practic, toate posturile de management. Pentru aceasta este necesară dezvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea calculatoarelor, implicate în tratarea informațiilor. În mod firesc, fiecare subdiviziune organizatorică –și, mai cu seama, centrele de profit- trebuie să dispună de calculatoare, prin intermediul cărora să se asigure un management în timp real.

Toate aceste modalități au fost abordate în contextul utilizării managementului prin obiective și a managementului prin bugete și al modificărilor de natură decizională operate în sistemul de management al firmei.

De aceea, așa cum a rezultat din capitolele precedente, s-a realizat abordarea informatică a derulării proceselor de management. Acțiuni pregătitoare avute în vedere sunt în principal urmatoarele:

stabilirea necesarului de tehnică de calcul;

achiziționarea calculatoarelor;

precizarea elementelor metodologice de tratare a informațiilor;

nominalizarea administratorului de rețea;

stabilirea sarcinilor, competențelor și responsabilităților personalului implicat în culegerea, înregistrarea, transmiterea și prelucrarea informațiilor necesare funcționării managementului prin obiective și managementului prin bugete;

stabilirea atribuțiilor, competențelor și responsabilităților de natură informatică ale compartimentelor funcționale și operaționale ale întreprinderii și reflectarea lor în documente organizatorice corespunzatoare (in special regulamentul de organizare și funcționare).

În stabilirea configurației de detaliu a sistemului informațional, se au în vedere urmatoarele aspecte:

necesitățile informaționale ale conducerii firmei și ale conducerii fiecărui compartiment funcțional și operațional;

lista de decizii pe care managerii trebuie să le adopte;

termenele impuse de funcționarea managementului prin obiective și prin bugete;

configurația de ansamblu a sistemului informațional;

gradul de dotare tehnică a întreprinderii, în domeniul informaticii.

Rezultatele proiectării de detaliu se regăsesc în:

principalele fișiere necesare managementului firmei, elaborate la nivel de activități sau în “interiorul” acestora;

lista situațiilor informaționale necesare managementului firmei;

lista situațiilor informaționale la nivel de centru de gestiune;

circuitele și fluxurile informaționale pe care vor “circula” aceste documente;

procedurile informaționale utilizate în tratarea informațiilor.

4.3.4 Reproiectarea subsistemului organizatoric

Recomandările strategico-tactice, punctele forte și slabe înregistrate în conceperea și funcționarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor soluții de remodelare organizatorică pentru S.C. CODECS S.A. prezentate în continuare:

Înființarea/desființarea/comasarea de compartimente funcționale și operaționale;

Asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din eșalonul superior al S.C. CODECS S.A.;

Înființarea/desființarea/comasarea unor posturi de management și execuție;

Înființarea unui consiliu consultativ constituit din managerii de nivel superior și conducătorii centrelor de gestiune;

Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un conținut nou – ROF, organigrama, descrieri de functii și fise de post;

Îmbunătățirea competenței profesionale și manageriale a personalului de managemnt și execuție;

Realizarea de modificări la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice (niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, funcții, compartimente, relații organizatorice).

4.3.4.1. Delimitarea și dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale și structural-organizatorice ale firmei

O asemenea soluție presupune o serie de clarificări procesuale, în sensul delimitării cât mai riguroase a funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor și gruparea lor pe compartimente, funcții și posturi.

Conținutul fiecărei funcțiuni și concretizarea activităților specifice în compartimente funcționale și operaționale sunt explicate în cele ce urmează.

Funcțiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul căreia se exercită activități cu un pronunțat caracter inovațional, cuprinde:

Activitatea de previzionare care constă în elaborarea de strategii și politici globale are corespondent structural-organizatoric compartimentul “Management-strategii și politici”

Activitatea de organizare managerială prin care se asigură proiectarea/ reproiectarea/ perfecționarea sistemului de management și a componentelor acestuia, precum și întreținerea funcționării managementului la cote de performanță prestabilite, se exercită în compartimentul ”Mangementul-strategii și politci”

Funcțiunea comercială cuprinde:

activitatea de vânzări, prin care se asigură comercializarea produselor firmei, se exercită în cadrul compartimentului “Vânzări”

activitatea de depozitare se exercitî în compartimentul “Aprovizionare”

activitatea de export-import se regăsește în cadrul compartimentului “Vânzări”

Funcțiunea de personal, cu activitățile de selecție, încadrare, evaluare, motivare, formare și perfecționare, promovare, protecția muncii și protecția socială, secretariat-protocol și relații cu publicul se desfășoară în compartimentele “Resurse umane” și “Administrație”.

D. Functiunea de productie este compusă din:

activitatea de fabricație

activitatea de întreținere și reparații echipamente de producție

activitatea de furnizare de utilități

activitatea de programare, lansare și urmărire a producției

metrologică

E. Funcțiunea financiar-contabilă se desfășoară prin urmatoarele activități:

activitatea financiară

activitatea de contabilitate

activitatea de control financiar

4.3.4.2 Înființarea anumitor posturi manageriale

În urma analizelor efectuate s-a stabilit înființarea urmatoarelor posturi:

șef compartiment financiar-contabilitate

șef compartament control financiar de gestiune

specialist bugete – compartimente operaționale

inginer – relații cu publicul

psihosociolog

statistician evidența acționari

Bibliografie

Naneș M. – „Management general – fundamente teoretice”, Editura Sylvi , București 2003

Naneș M. – „Management strategic – concepte, metodologie, studii de caz”, Editura Pro Universitaria, București, 2006

Manolescu A. – „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 2001

Bărbulescu C. – „Managementul resurselor materiale”, Editura Sylvi, București, 2003

Ciocîrlan D. – „Sisteme și tehnici manageriale. Note de curs, aplicații și studii de caz”, Editura Universitară, București, 2005

Bărbulescu C., Bâgu C. – „Managementul producției”, vol 2, Editura Tribuna

Economică, București, 2002

Ciocîrlan D. – „Managementul firmei”, Editura Universitară, București, 2005

Naneș M. – „Management general – fundamente teoretice”, Editura ProUniversitaria, București, 2005

Nicolescu O., Verboncu I. – „Management”, Editura Economică, București,1999

Nicolescu O. – „Metodologii manageriale”, Editura Economică, București, 2001

Zorlențan T. (coord.) – „Managementul organizației”, Editura Economică, București, 1998

Bărbulescu C., Bâgu C., Ciocîrlan D. – „Managementul producției industriale.

Culegere: dezbateri, studii de caz, teste-grilă, aplicații, proiect economic”, Editura Sylvi, București, 2000

Țole M. – Analiza economico-financiară a entităților economice, Pro-Universitaria, București, 2006

http://www.codecs.ro/website/ro/rezolutii/1024.php#

http://www.rau.ro/modules.php?name=Content&pa=showpage&pid=123 – cursuri

http://www.biblioteca.ase.ro/