Reproiectarea Sistemului de Management la S.c. Wrigley Romania S.r.l

REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT LA S.C. WRIGLEY ROMÂNIA S.R.L.

CUPRINS

CAPITOLUL 1

CONCEPTUL DE REPROIECTARE MANAGERIALĂ

1.1. Ce reprezintă reproiectarea managerială

”Reproiectarea managerială este considerată cea mai complexă modalitate de schimbare managerială, care presupune mutații de fond în configurația și funcționalitatea sistemului de management și a comportamentelor sale majore, ce pot merge până la înlocuirea sa”.

Într-o altă definiție, reproiectarea managerială sau reproiectarea sistemului de management reprezintă „remodelarea radicală a proceselor și relațiilor manageriale din cadrul unei organizații, a sistemului managerial al acesteia și a subsistemelor manageriale în vederea îmbunătățirii majore a funcționalității de ansamblu și a performanțelor, corespunzător strategiei globale”

Specialiștii din domeniu au căutat, de-a lungul timpului, să explice și să definească reproiectarea managerială, fiecare definiție conținând elemente esențiale în înțelegerea procesului de schimbare necesar în cadrul unei organizații.

Conceptul de reproiectare managerială a intrat în vocabularul de specialitate în anii 80 ai secolului trecut, dar a căpătat valențe după anii 90, sub două dimensiuni, fie ca reproiectare a sistemului de management, fie ca reengineering, două concepte care au în vedere schimbarea organizațională și managerială a unei organizații.

Plecând de la definiția complexă dată de Michael Hammer și James Champy conform căreia „Reengeneering înseamnă regândirea fundamentală și reproiectarea radicală a proceselor de afaceri în vedere obținerii unor îmbunătățiri spectaculoase ale indicatorilor considerați astăzi critici în evaluarea performanțelor cum ar fi costul, calitatea service-ului, viteza.”, în care accentul se pune pe o schimbare:

Radicală – reprezintă modul în care trebuie să se facă reproiectarea, nu pe bucăți sau treptat, ci totul o dată, pentru a putea modifica în întregime modul de acțiune și a redefini compania.

Fundamentală – reprezintă fundamentul pentru care facem reproiectarea. Cu alte cuvinte răspunsul la întrebarea de ce am ales să regândim modul de lucru.

Spectaculoasă- reproiectarea are ca scop un salt spectaculos în rezultate.

Centrată pe procese – reprezintă succesiunea logică de activități, atribuții sau sarcini care aduc rezultatele dorite în obiectivele asumate.

Clienții, concurența și schimbarea sunt cele mai importante elemente care influențează modul în care ar trebui să funcționeze o companiei. Evoluția acestor elemente a făcut ca firmele axate pe sistemul de producție în masă, al lui Adam Smith, să se reorienteze spre un sistem de organizare și funcționare orientat către client și cerințele acestuia și să aibă în vedere acțiunile concurenței cât și schimbările pieței.

Dat fiind faptul că trăim într-o eră a schimbării continue, M. Hammer și J. Chammpy consideră că reengeneering-ul managerial (reproiectarea) reprezintă nu modificarea pe alocuri a proceselor sau structurii organizaționale, ci ștergerea cu buretele a modului de lucru anterior al organizației și pornirea de la punctul zero, analizând piața actuală și nevoile populației din momentul de față, fără a ne lăsa influențați de ceea ce s-a întâmplat în trecut.

„Faptul că aceleași firme și descendenții conducătorilor lor nu mai obțin performanțe bune nu se datorează unui neajuns intrinsec; aceasta se întâmplă deoarece lumea în care ele își desfășoară activitatea s-a schimbat atât de mult încât a depășit limitele capacității lor de a se adapta sau de a evolua. Principiile pe baza cărora ele sunt organizate erau perfect potrivite pentru condițiile din epoca anterioara și și-au atins limitele.”

În ceea ce privește opinia specialiștilor români în domeniul managementului, sunt rreprezentative unele dintre definițiile date de Prof. Univ. Dr Ion Verboncu și Prof. Univ. Dr. Ovidiu Nicolescu, astfel:

„Reproiectarea sistemului de management constă în modificarea caracteristicilor structurale și funcționale ale managementului unei firme în plan decizional, informațional, structural-organizatoric și metodologic”

„Reproiectarea managerială poate fi definită ca fiind schimbarea modului în care o companie își desfășoară activitatea, cu scopul de a spori productivitatea acesteia. Reproiectarea poate fi făcută la nivelul unui singur subsistem, sau la nivelul întregii organizații, în funcție de rezultatele analizei diagnostice.

Diagnosticarea managerială reprezintă analiza organizației utilizând un instrumentar științific adecvat în vederea identificării cauzale, a punctelor slabe și tari și formulării unor recomandări pentru amplificarea potențialului economic și managerial al acesteia.

Diagnosticarea este o metodă de management, o etapă de debut într-un proces de reproiectare managerială și o modalitate de fundamentare a strategiei organizației.”

Așadar, înaintea începerii unui proces de reproiectare managerială a unei companii este necesară diagnosticarea acesteia. Toate cele de mai sus au ca element central schimbarea. Conform acestor definiții, pentru o bună desfășurare a procesului de reproiectare managerială este necesară acceptarea unei schimbări în cadrul organizației, atât din partea angajaților, cât și din partea conducerii acesteia.

1.2. Necesitatea reproiectării manageriale

Încă de la începutul anilor 90 ai secolului trecut, piața firmelor din România a fost în continuă ascensiune, fapt ce a dus la o evoluție a companiilor atât din punct de vedere al activității interne cât și al activității externe. Pe piață au apărut foarte multe companii românești, dar și străine, însă există și companii dezvoltate din parteneriate ale companiilor românești cu cele străine.

În condițiile trecerii de la o economie socialistă supercentralizată la o economie liberă, de piață, companiile românesti, pentru a-și asigura perenitatea și profitabilitatea, au fost nevoite să adopte strategii adecvate de schimbare. Date fiind transformările radicale prin care a trecut și trece economia românească, strategiile de schimbare care se impun trebuie să țină seama de cerințele funcționării companiei în condițiile unei economii de piață, într-un mediu concurențial și turbulent, prin însușirea în mod rapid a unor noi structuri organizatorice și a unui leadership performant și a creării pe această bază a condițiilor necesare pentru a da un răspuns eficient cerințelor de liberalizare și de mondializare a piețelor.

Factorii interni și externi – economici, de management, politici, tehnici și tehnologici, socio-culturali, demografici, ecologici, juridici – cum a fost, de exemplu, și recenta criză economică manifestată la nivel global, dar resimțită acut în tări mai puțin dezvoltate, sau la început de drum, cum este România, au condus la scăderea intereselor de investiție pe anumite piețe, fapt ce a dus la scăderea profitabilității și, totodată, la modificarea cerințelor clienților. Astfel, companiile aflate în zonele afectate de criza economică au fost nevoite să-și schimbe obiectul de activitate sau modul de desfășurare a activității.

Necesitatea reproiectării manageriale este sesizată de cele mai multe ori atunci când compania nu mai funcționează conform parametrilor inițiali, însă este recomandată efectuarea unor analize periodice a acesteia pentru a determina din timp eventuala nevoie de schimbare. Această nevoie poate fi determinată de mai mulți factori interni, cum ar fi: disfuncționalitățile apărute la nivel de management al organizației, neatingerea obiectivelor stabilite, inexistența unei misiuni, viziuni și a unor valori comune la nivelul companiei, lipsa unei puternice motivații a angajaților de a evolua și a se dezvolta în cadrul companiei, dar și de amplificarea influenței factorilor externi: modificări ale nivelurilor cererii și ofertei, schimbări ale mediului intern și extern în care firma își desfășoară activitatea.

Factorii enumerați mai sus pot avea un impact negativ asupra desfășurării activității companiei, ducând chiar la ipoteza dizolvării acesteia, motiv pentru care apare necesitatea efectuării unor schimbări la nivelul companiei. Aceste schimbări pot avea, chiar, un caracter radical deoarece, atunci când vine vorba de o companie, felul schimbărilor care se adoptă și modul de realizare a acestora prezintă o importanță deosebită pentru perenitatea și rentabilitatea companiei, realizarea acestora reprezentând o necesitate pentru atingerea unei activități eficiente și realizarea unor performanțe superioare.

În condițiile unei economii de tranziție spre o economie de piață specifică companiilor românești, strategiile de schimbare trebuie să urmărească asigurarea punerii în aplicare a proceselor de restructurare, privatizare, modernizare și eficientizare, ținând seama de nivelul standardelor de organizare, funcționare și eficientizare a companiilor performante la nivel mondial.

Anii de după 1989 au marcat unele demersuri de schimbare organizațională și managerială, fară a se înregistra, însă, efecte majore, cu plus de eficiență, eficacitate și competitivitate, la nivelul scontat, fie pentru că nu au existat specialiști, fie pentru că nu a existat o bază metodologică adecvată.

CAPITOLUL 2

VIABILITATEA ECONOMICĂ ȘI MANAGERIALĂ LA

S.C. WRIGLEY ROMÂNIA S.R.L.

2.1. Prezentarea S.C. Wrigley România S.R.L.

S.C. Wrigley Romania S.R.L. este o societate comercială cu răspundere limitată, înființată în România în baza prevederilor Legii nr. 31/1990 privind societățile comerciale, având numărul de înregistrare la Oficiul Registrului Comerțului J40/24261/1994 și Codul Fiscal R 6600356. Obiectul principal de activitate se încadrează în codul CAEN 4636 – Comerț cu ridicata al zahărului, ciocolatei și produselor zaharoase și constă, în fapt, în comercializarea, la preț cu ridicata, a produselor din gamele gumă de mestecat și dulciuri.

S.C. Wrigley Romania S.R.L. este o firmă privată, cu capital social integral străin, deținut în proporție de 100% de compania MARS din S.U.A. S.C. Wrigley Romania S.R.L. are sediul social în România, Municipiul București, str. Tipografilor nr 11-15, Corp A1, Etaj 4, Sector 1 și nu deține sedii secundare în țară sau în străinătate.

Distribuția produselor se realizează doar pe teritoriul României, fie direct către lanțurile mari de magazine, fie în toate zonele țării prin intermediul distribuitorilor zonali, persoane juridice române distincte, pe baza Contractelor de distribuție încheiate cu S.C. Wrigley Romania S.R.L.

Scurt istoric al S.C. Wrigley Romania S.R.L.

În anul 1891, la vârsta de 29 de ani, William Wrigley Jr. soseste la Chicago cu scopul de a extinde afacerea familiei cu săpun. Dorind să vândă cât mai mult săpun, el obișnuia să le ofere clienților săi un bonus, praful de copt. Când a observat că acesta are o trecere mai mare decât săpunul, s-a reorientat către comerțul cu praf de copt.

În anul 1892, a început să ofere două pachete de gumă de mestecat la fiecare pachet de praf de copt, ceea ce i-a adus un succes deosebit. Guma de mestecat avea potențialul pe care îl căuta. În 1893 au fost introduse mărcile Juicy fruit și Spearmint.

În anul 1900, William Wrigley Jr. s-a decis sa testeze populația din SUA, trimițând fiecărei persoane din cartea de telefon o lamă de gumă, această tehnică de marketing direct, a reprezentat un pionerat în marketing.

În anul 1914, a apărut brand-ul Doublemint, iar în anul 1920 a început construcția sediului “Wrigley Building” care a devenit unul dintre simbolurile orașului Chicago.

În anul 1944, se decide retragerea gumei de pe piața civilă, iar în anul 1974, se introduc codurile de bare pe pachetele de gumă.

În anul 1984, ca răspuns la nevoile consumatorilor, se lansează guma de mestecat fără zahăr Extra.

În anul 2004, se achiziționează brendul Joyco și câteva brand-uri de dulciuri.

În anul 2008, Wrigley este achiziționată de MARS și devine o subsidiară a companiei MARS.

În România, Wrigley a apărut încă din anul 1992, inițial prin intermediul distribuitorului Interbrands, iar din anul 1994 a devenit entitate juridică de sine stătătoare. Astfel, putem spune că firma Wrigley a fost printre primele multinaționale care au investit în România.

În anul 2006, S.C. Wrigley Romania S.R.L. era compania de dulciuri cu cea mai mare cifră de afaceri din țara noastră, și un portofoliu în expansiune.

România este parte integrantă a regiunii Wrigley Balkan East ce cuprinde și Bulgaria, Macedonia, Albania si Kosovo.

Managementul S.C. Wrigley Romania S.R.L. este asigurat de Directorul General, numit direct de asociatul unic, firma MARS, și de șase Directorii executivi: Directorul de vânzări (forța de vânzări este împarțită în 4 areale, fiecare areal fiind alcătuit din câte 3 regiuni), Directorul financiar, Directorul de marketing, Directorul trade marketing, Directorul P&O (people and organisation) și Directorul business operation. Societatea are personalul executiv – cca. 82 de angajati, în sediul central și pe teren.

Organigrama S.C. Wrigley Romania S.R.L. este prezentată în schema următoare:

2.2. Analiza informațiilor din domeniul economic

În Anexa nr.1 la Lucrarea de Licență sunt prezentate informațiile din domeniul economic și financiar pe trei ani consecutivi, 2012, 2013 și 2014, informații necesare efectuării analizei.

Pentru intervalul de timp analizat, situația economico-financiară a S.C. Wrigley Romania S.R.L. poate fi considerată una favorabilă, dacă avem în vedere că societatea a înregistrat profit brut, în fiecare din anii analizați.

În același timp, însă, cifra de afaceri a scăzut în anul 2013, față de anul 2012 (cu 14,9%), iar profitul brut a scăzut, la rândul său, în anul 2013 față de anul 2012 (cu 26,6%)

În anul 2014, cifra de afaceri a crescut față de anul 2013 (cu 1,1%), dar s-a situat sub nivelul cifrei de afaceri realizată în anul 2012, în timp ce profitul brut a crescut în anul 2014, față de anul 2013 (cu 26,9%), apropiindu-se de nivelul valoric înregistrat în anul 2012.

Datele prezentate sunt relevante pentru a evidenția, pe ansamblu, rezultatele economico-financiare realizate de societate, în perioada anilor 2012-2014. Este cazul atât al indicatorilor cantitativi, de volum (de efect și eforturi), cât și al indicatorilor calitativi, de eficiență.

Constatăm, însă, că dificultățile datorate crizei economice, din perioada anilor 2013-2014, au marcat și principalii indicatori ai societății, situația economică fiind departe de ceea ce societatea ar putea realiza, fapt dovedit de indicatorii înregistrați în anul de referință 2012.

Astfel, au scăzut cifra de afaceri, veniturile totale, veniturile din exploatare, în special veniturile realizate din vânzarea mărfurilor, profitul brut/net etc. În același timp, societatea a reușit să reducă cheltuielile totale cu 13,3% în anul 2013 față de anul 2012 și cu 7,5% în anul 2014 față de anul 2013.

În continuare sunt prezentate elemente de analiză economică, menite să depisteze potențialul de viabilitatea al societății, ca premisă a conturării unor recomandări ce pot fi valorificate în remodelarea managerială.

2.2.1. Analiza potențialului intern

Viabilitatea economică a S.C. Wrigley Romania S.R.L. este dependentă de volumul, structura și eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și umane. Resursele umane pot fi abordate din două puncte de vedere, pe de o parte ca dimensiune și structură, iar pe de altă parte sub aspectul eficienței utilizării personalului.

Prin natura activității principale pe care o desfășoară, S.C. Wrigley Romania S.R.L. se situează în categoria societăților comerciale care efectuează operațiuni de comercializare a mărfurilor, la preț cu ridicata, respectiv achiziționează mărfuri din gamele gumă de mestecat și dulciuri, de la diverși furnizori externi, pe care le vinde, atât direct marilor lanțuri de magazine (Kaufland, Carrefour, Auchan, Mega Image, Lidl, Penny, Cora , Billa etc) cât și unor distribuitori zonali, care acoperă întreg teritoriu României.

S.C. Wrigley Romania S.R.L. și-a desfășurat activitatea cu un număr de salariați cuprins între 200 salariați/anul 2012-170 salariați/anul 2014, sistemul său de resurse umane fiind structurat astfel:

Bărbați = 80%

Femei = 20%

Studii superioare = 75%, studii medii = 25%

Vechime:

5% > 15 ani

12% > între 10 si 15 ani

59% > între 5 și 10 ani

24% sub 5 ani

Fluctuația personalului = 15%

Tabelul nr.1

Conform datelor înscrise în tabelul anterior, în intervalul de timp analizat numărul de salariați a înregistrat o scădere continuă, astfel:

în anul 2012, au fost 200 de salariați;

în anul 2013, au fost 185 de salariați, reprezentând 92,5% față de numărul de salariați din anul anterior, respectiv o scădere cu 15 salariați, ceea ce reprezintă o scădere procentuală de 7,5% față de anul anterior;

în anul 2014, au fost 170 de salariați, reprezentând 91,9% față de numărul de salariați din anul anterior, respectiv o scădere cu 15 salariați, ceea ce reprezintă o scădere procentuală de 8,1% față de anul anterior.

În același timp, salariul mediu lunar a înregistrat creșteri, astfel:

în anul 2012, salariul mediu lunar a fost de 3.500 lei/salariat, reprezentând 4,0% din cifra de afaceri;

în anul 2013, salariul mediu lunar a fost de 3.800 lei/salariat, reprezentând 4,7% din cifra de afaceri, cu o creștere de 300 lei/salariat față de anul anterior, respectiv o creștere procentuală de 8,6%;

în anul 2014, salariul mediu lunar a fost de 4.000 lei/salariat, reprezentând 4,5% din cifra de afaceri, cu o creștere de 200 lei/salariat față de anul anterior, respectiv o creștere procentuală de 5,3%.

Fondul de salarii total, anual, a înregistrat o ușoară creștere în anul 2013, față de anul 2012, de la 8.400.000 lei la 8.436.000 lei, reprezentând o creștere procentuală de 4,0%, iar în anul 2014, fondul de salarii a scăzut la nivelul de 8.160.000 lei, ceea ce a reprezentat o scădere procentuală de 3,3% față de anul anterior.

Situația potențialului uman a fost una favorabilă, atât pentru salariați, cât și pentru societate, în sensul că salariații au primit salarii majorate de la an la an, în timp ce societatea a înregistrat o scădere a fondului total de salarii, la finalul perioadei analizate, față de anii anteriori. Ca urmare, politica de personal a fost una bine gândită și aplicată, în avantajul ambelor părți, salariați și societate.

Productivitatea muncii, reprezintă un important indicator de eficiență, din analiza căruia poate fi stabilită starea și dinamica societății. În mod clasic, formula de determinare a productivității muncii este dată de raportul între cifra de afaceri și numărul de salariați, care au realizat respectiva cifră de afaceri, astfel:

Indicatorii realizați de S.C. Wrigley Romania S.R.L. sunt prezentați în tabelul următor:

Tabelul nr.2

Din datele prezentate în tabel, rezultă următoarea situație:

în anul 2013, cifra de afaceri a fost de 181.700.000 lei, realizată de 185 de salariați, iar productivitatea muncii a fost de 982.162 lei/salariat, calculată după formula:

181.700.000

W = –––––- = 982.162 lei/salariat

185

în anul 2014, cifra de afaceri a fost de 183.000.000 lei, realizată de 170 de salariați, iar productivitatea muncii a fost de 1.076.470 lei/salariat, după formula:

183.000.000

W = –––––- = 1.076.470 lei/salariat

170

Ca urmare, productivitatea muncii a înregistrat o creștere de 9,6%, în anul 2014 față de anul 2013, calculată astfel:

1.076.470

Indice de creștere = ––––– = 109,6%

982.162

Se poate realiza o analiză de ordin cantitativ care se referă la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi: ICa = indicele cifrei de afaceri, Ifs = indicele fondului de salarii și Ins = indicele numărului de salariați, după următoarea formulă:

Din datele prezentate în tabelul următor, se constată o utilizare eficientă a resurselor umane, în anul 2014 față de anul 2013, astfel:

Cifra de afaceri a înregistrat o creștere, în anul 2014 față de anul 2013, indicele de creștere fiind 101,1%;

Fondul de salarii a înregistrat o scădere, în anul 2014 față de anul 2013, indicele fondului de salarii fiind de 96,7%;

Numărul de salariați a înregistrat o scădere, în anul 2014 față de anul 2013, indicele numărului de salariați fiind de 91,9%.

Tabelul nr.3

De asemenea, un alt element de evidențiere a eficienței utilizării resurselor umane, îl constituie cel de ordin calitativ, care exprimă raportul dintre cei doi indicatori de eficiență, indicele productivității muncii și indicele salariului mediu, după formula:

Tabelul nr.4

Din datele prezentate în tabelul anterior, se constată o situație de eficiență în utilizarea resurselor umane, în sensul că, în anul 2014 față de anul 2013, indicele de creștere a productivității muncii a fost mai mare decât indicele de creștere a salariului mediu, astfel:

productivitatea muncii a înregistrat o creștere, în anul 2014 față de anul 2013, indicele productivității muncii fiind de 109,6%;

salariul mediu a înregistrat o creștere, în anul 2014 față de anul 2013, indicele salariului mediu fiind de 105,3%.

În același timp, având în vedere specificul activității comerciale desfășurate de societate, devine relevantă o analiză a creșterii productivității muncii, raportat la cantitate de mărfuri vândută de fiecare salariat, astfel:

Se constată o creștere a productivității muncii, și sub aspect cantitativ, unde situația se prezintă astfel:

în anul 2012, numărul de cutii (baxuri) vândute de fiecare salariat a fost de 60.000 de bucăți/an;

în anul 2013, numărul de cutii (baxuri) vândute de fiecare salariat a crescut la 62.160 de bucăți/an, reprezentând o creștere procentuală de 3,6% față de anul anterior;

în anul 2014, numărul de cutii (baxuri) vândute de fiecare salariat a crescut la 63.530 de bucăți/an, reprezentând o creștere procentuală de 2,2% față de anul anterior.

De asemenea, analiza productivității muncii în funcție de cantitatea de mărfuri vândută trebuie să aibă în vedere și nivelul prețurilor de vânzarea a mărfurilor, astfel:

în anul 2012, prețul mediu pe cutie (bax) vândută a fost de 10,1 lei (la o cantitate vândută de 60.000 de bucăți/an);

în anul 2013, prețul mediu pe cutie (bax) vândută a fost mai mic, de 9,1 lei (la o cantitate vândută de 62.160 de bucăți/an); în această situație efortul de vânzare, sub aspect cantitativ, a fost mai mare din partea salariaților, deși cumpărătorii s-au orientat către mărfuri mai ieftine, nivelul prețurilor de vânzare reflectându-se în nivelul cifrei de afaceri;

în anul 2014, prețul mediu pe cutie (bax) vândută a fost ușor crescut, la 10,0 lei (la o cantitate vândută de 63.530 de bucăți/an). Creșterea simultană a prețului mediu și a cantităților vândute s-a reflectat în nivelul crescut al cifrei de afaceri și al productivității muncii (cu 9,6% mai mare în anul 2014 față de anul 2013).

Tabelul nr.5

Dacă abordăm centralizat toți acești indicatori, rezultă următoarea situație, în anul 2014 față de anul 2013:

ICa = indicele cifrei de afaceri a fost de 101,1%

Ifs = indicele fondului de salarii a fost de 96,7%

Iw = indicele productivității muncii a fost de 109,6%

Is = indicele salariului mediu a fost de 105,3%.

și

2.2.2. Analiza potențialului material

Analiza potențialului material implică cele două categorii de active – fixe și circulante – prin prisma volumului, dinamicii și eficienței lor.

Mijloacele fixe sunt reprezentate la S.C. Wrigley Romania S.R.L., în principal, de spațiile de depozitare și de dotările aferente acestora (rafturi, echipamente de manipulare etc). Deoarece societate nu este producător de bunuri, acest indicator nu prezintă relevanță, sub aspectul utilizării spațiilor de depozitare. Desigur, spațiile sunt utilizate cu maximum de eficiență, rezultată din dispunerea corespunzătoare a mărfurilor, după mărime, formă, greutate.

Analiza activelor circulante se axează, cu prioritate, pe analiza stocurilor și eficienței acestora, cu ajutorul următorilor indicatori specifici: stocuri de mărfuri, solduri facturi neîncasate.

Tabelul nr.6

Din datele prezentate în tabelul anterior rezultă următoarea situație:

stocurile de mărfuri au crescut în fiecare din anii analizați, în 2013 față de anul 2012 cu un indice de creștere de 103,9%, iar în anul 2014 față de anul 2013 cu un indice de creștere de 103,7%;

activele circulante totale au înregistrat o scădere substanțială, în anul 2013 față de anul 2012, indice de 86,6%, întrucât a scăzut valoarea înregistrată în conturi, ca urmare a utilizării banilor pentru construcția unui depozit de mărfuri, după care activele circulante totale au crescut, în anul 2014 față de anul 2013, cu un indice de creștere de 100,7%;

conturile au înregistrat scăderi în anul 2013, indice 57,1%, și o ușoară creștere în anul 2014, indice 102,5%, ca urmare a creșterii încasării unor creanțe, reprezentând facturi neîncasate;

creanțele, reprezentând, în principal facturi neîncasate, au crescut în anul 2013 față de anul 2012, indice de creștere de 180,7% și au scăzut nereprezentativ în anul 2014 față de anul 2013, indice 97,1%.

Indicatorul principal de eficiență a utilizării activelor circulante îl reprezintă viteza de rotație, exprimată prin:

coeficient (nr. de rotații) – Nr

durata de rotații (zile) – D

Tabelul nr.7

Se constată, că societatea a înregistrat aceleași date pentru anii 2013 și 2014, respectiv o durată a unei rotații de 55,08 zile și un număr de 6,54 rotații pe an. În același timp, durata unei rotații este relativ mică, de numai 55,08 zile/an.

2.2.3. Analiza cheltuielilor

Foarte importante, pentru analiza eficienței unei societăți, sunt costurile. Pentru această analiză prezentăm următoarele date:

Tabelul nr. 8

Se constată o creștere relativ mică a acestor indicatori cantitativi, de eforturi și efecte, cu o creștere mai mare a profitului brut și a profitului net, ca urmare a scăderii cheltuielor totale, iar în cadrul acestora a cheltuielor cu forța de muncă.

Este necesar să evidențiem posibilele rezerve de reducere relativă a cheltuielilor – pe ansamblu și pe categorii – comparativ cu cifra de afaceri, ca premisă a amplificării profitului.

Importantă este rata de eficiență a cheltuielor sau rata medie a cheltuielilor, determinată prin relația:

Unde:

Nivelul Rch a fost de 868,5 lei în anul 2013 și de 830,6 lei în anul 2014. Se observă o îmbunătățire a nivelului cheltuielilor la 1.000 lei cifră de afaceri în anul 2014 față de anul 2013, situație generată, în principal, de creșterea cifrei de afaceri, față de scăderea cheltuielilor. Această rată de eficiență a cheltuielilor poate fi apreciată ca fiind normală, în sensul că permite obținerea de profit. Pentru a îmbunătăți acest indicator, poate fi promovat managementul prin obiective și bugete, axat pe determinarea costurilor, pentru diminuarea acestora.

2.2.4. Analiza rentabilității

Analiza rentabilității pleacă de la formula clasică:

Rezultate = Venituri – Cheltuieli

și se ajunge la analiza ratelor rentabilității, indicatori importanți de eficiență economică (indicatori calitativi).

Tabelul nr. 9

Formulele utilizate pentru determinarea acestor indicatori sunt:

Examinarea informațiilor cuprinse în tabelul anterior atestă o situație pozitivă din punct de vedere economic, în sensul că societatea a înregistrat profit, în fiecare din anii analizați.

2.2.5. Analiza patrimonială

Analiza funcțională a situației financiar – patrimoniale este centrată pe fondul de rulment și necesarul de fond de rulment.

Fondul de rulment calculat cu ajutorul bilanțului patrimonial este rezultatul formulei:

Nevoia de fond de rulment se obține cu formula:

Prezentăm datele necesare analizei, în tabelul următor:

Tabelul nr. 10

Tabelul nr. 11

Rata de finanțare a capitalului circulant se situează sub nivelul considerat optim de 50,0%, iar Rata de acoperire a stocurilor înregistrază un nivel pozitiv.

2.2.6. Solvabilitatea și capacitatea de plată a societății evidențiază proprietatea părții materiale a capitalului de a se transforma în bani.

Indicatorii utilizați în acest sens sunt:

Lichiditatea patrimonială, care reprezintă situația ce denotă un grad corespunzător de siguranță pentru acoperirea nevoilor de noi credite;

Solvabilitatea patrimonială;

Trezorerie;

Gradul de asigurare a întreprinderii cu disponibilități bănești, se determină ca raport între disponibilitățile bănești și activele circulante totale. Valorile înregistrate de societate au fost de 43,9% în anul 2012 și de 44,3% în anul 2013.

2.3. Analiza informațiilor din domeniul managerial

Această etapă a analizei cuprinde evidențierea caracteristicilor manageriale, respectiv parametri constructivi și funcționali ai sistemului de management și ai componentelor sale majore: metodologică, decizională, informațională, organizatorică.

Precizăm că analiza viabilității manageriale trebuie să urmărească măsura în care aceste performanțe sunt atinse în condițiile actuale de concepere și funcționare a subsistemelor managementului, precum și a managementului de ansamblu al societății.

Analiza subsistemului metodologic

La nivelul S.C. Wrigley Romania S.R.L.  se utilizează, integral sau parțial, unele metode și tehnici manageriale care facilitează exercitarea proceselor de management în condiții normale.

Din punct de vedere cantitativ, numărul metodelor și tehnicilor de management la care se apelează cotidian este unul relativ redus, utilizându-se, în principal, metodele ședinței, delegării, diagnosticării, în sensul că fiecare interval de timp se caracterizează prin conturarea și dimensionarea unui sistem de indicatori economico-financiari ce pot fi abordați ca obiective. Alături de aceastea se utilizează unele elemente de management prin proiecte si prin obiective, regăsite prin prisma unor obiective derivate din Programul de achiziții și Programul de vânzări.

Ședința este una dintre metodele de management folosite în cadrul societății. Ședința este folosită în cadrul tuturor departamentelor și la toate nivelele ierarhice.Prin definiție, ședința constă în numirea unor persoane sub conducerea unui manager, pe o perioadă limitată, în vederea soluționării în comun a unor probleme cu caracter informațional și/sau decizional. În cazul de față, ședințele au loc în mod organizat o dată pe săptămână la nivel de conducere și de câte ori este nevoie la nivel de departamente. Dat fiind faptul că în cadrul societății ședințele nu au o durată optimă, ajungându-se de multe ori la prelungirea acestora, uneori scade interesul angajaților.

Delegarea, metodă utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați. In cadrul unei echipe este foarte important ca fiecare să aibă un rol. Delegarea, pe lângă faptul că reprezintă atribuirea de sarcini unui subordonat are ca scop si responsabilizarea acestuia. În acest sens, în fiecare departament s-a instituit un sistem de delegare a task-urilor prin care fiecare angajat primește săptămânal o serie de task-uri din partea managerului de departament, angajatul având posibilitatea de a-și seta singur deadline-ul pentru sarcina asumată.

Metoda diagnosticării, metodă regăsită sub forma unor analize periodice, “comandate” de managerul de nivel superior, ca o fază a muncii acestora sau sub forma raportului de gestiune. Pentru o mai bună desfășurare a activității a devenit necesară efectuarea unor diagnosticări periodice. Astfel, fiecare departament trebuie să efectueze o analiză detaliată a activității sale, pe perioada pe care s-a solicitat diagnosticarea, urmând ca aceasta sa fie analizată de managementul superior și să fie luate măsurile ce se impun.

Lista de obiective. Managementul prin obiective se regăsește la nivelul întregii societăți. Astfel, sunt setate o serie de obiective anuale, atât la nivel de management cât și la nivel de subordonați, ce se planifică pentru a fi atinse. Setarea acestor obiective are ca scop cunoașterea nivelului de performanță atins atât de societate, în ansamblul ei, cât și de fiecare angajat, în parte. O dată cu atingerea unui obiectiv, întregul colectiv are de câștigat. La nivel departamental se setează obiective SMART (specifice, măsurabile, de atins, realiste și încadrate în timp) frecvent, aceasta fiind o modalitate de motivare a angajaților. Când obiectivul setat a fost atins, departamentul este răsplătit.

Management prin proiecte, constituit din totalitatea proiectelor pe care societatea le derulează. Acest tip de management se utilizează în oferirea produselor sale către consumatori. Proiectul este definit ca fiind: un ansamblu de procese de muncă, în mare parte cu caracter inovațional de natură foarte diferită, a căror realizare urmărește îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată. S.C. Wrigley Romania S.R.L. colaborează cu o serie de clienți ale căror nevoi nu se limitează la achiziționarea produselor sale. Astfel, în cadrul societății , o dată cu începerea colaborării dintre societate și clienții săi, constituiți în lanțurile mari de magazine, a fost elaborat un plan ce conține o serie de obiective setate în funcție de nevoile fiecărui client în parte.

Toate aceste metode și tehnici manageriale nu satisfac, însă, în suficientă măsură cerințele unui management cu adevărat științific. Nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respectă un scenariu metodologic recomandat de știința managementului, structurat în etape și faze, fiecare din ele cu un conținut specific. Cauzele care determină această situație pot fi grupate astfel:

Cauze cu caracter obiectiv: instabilitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare în domeniu, presiunile la care sunt supuși managerii, criza economică, financiară și, parțial, managerială, care se manifestă în economie;

Cauze de natură subiectivă: tendința de rezolvare empirică a problemelor, apalarea la decizia Directorului General pentru probleme care pot fi rezolvate și la nivelul mediu, lipsa unei ordini a priorităților, întreaga activitate fiind centrată pe vânzări rapide, în condiții maleabile, ocazionale, competență profesională uneori redusă etc.

Deși, la nivel de societate există un sistem categorial de obiective, acesta nu este suficient fundamentat. Ca urmare, deși managerii, cel general și cei de departamente, au preocupări privind implementarea unui sistem managerial performant, acesta nu este încă suficient aplicabil, existând disfuncționalități și neajunsuri a căror eliminare necesită preocupare, studiu, dar și o reproiectare a întregului sistem managerial.

Analiza subsistemului decizional

Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai important specific managerial, a cărui calitate marchează determinant funcționalitatea și performanțele societății. În esență, prin sistemul decizional al societății cuprindem ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite și configurației ierarhiei manageriale. Componentă a managementului societății, subsistemul decizional cuprinde atât deciziile microeconomice, cât și mecanismele de adoptare a acestora.

Decizile la această societate sunt destul de numeroase. Am identificat 31 de decizii, prezentate în Anexa nr.2 la Lucrarea de Licență, ele referindu-se la majoritatea componentelor procesuale și structurale ale societății. Aceste decizii pot fi clasificate astfel:

Din punct de vedere tipologic:

După orizont de timp și implicațiile asupra societății: deciziile tactice, care reprezintă un procent semnificativ din totalul deciziilor nominalizate, respectiv 74%. Aceste decizii sunt , în general, de o durată mai mică de 1 an;

După natura variabilelor implicate: deciziile certe care reprezintă, de asemenea, un procent important în total decizii nominalizate, respectiv 68%, cu variabile controlabile și anticipare cât mai exactă a rezultatelor, deciziile incerte care reprezintă 23%, cu unele variabile necontrolabile, în special cele referitoare la piață și decizile de risc care reprezintă 7% care vizează gajarea, închirierea sau desființarea unor unități de depozitare/desfacere ale societății, acțiune care este dependentă de volumul mărfurilor vândute, de condițiile fluctuante ale pieței, de recenta criză economică și efectele acesteia, precum și o decizie de bussines operation care presupune inițierea unor noi oportunități de afaceri cu clienți noi.

După numărul de criterii decizionale: în exclusivitate decizii multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un context mai larg, dat de mediul ambiant național.

După frecvența adoptării: cele mai multe decizii, reprezentând 61% sunt deciziile aleatorii, luate la nivelul eșalonul superior, iar 39% reprezintă deciziile periodice.

După amploarea decidentului: deciziile de grup, care reprezintă 51,6% din total decizii nominalizate și deciziile individuale, care reprezintă 48,4%.

Această structură a deciziilor o putem considera încadrată într-o stare de normalitate.

Din punct de vedere calitativ:

Fundamentarea științifică: Deciziile nominalizate prezintă un grad suficient de reprezentativitate, respectiv 61%, în ceea ce privește caracterul lor de fundamentare, în sensul că includ operațiuni de valorificare a informațiilor, transmise operativ și în cantitate suficientă factorilor decizionali. Aceste decizii se referă, în principal, la acțiunile vizând modificări de capital social, statut sau contract ale societății, calitatea gestiunii, aprobarea elementelor de bilanț, măsuri concrete de perfecționare, control, sancțiune etc.

Împuternicirea deciziei: toate deciziile nominalizate se înscriu în criterul calitativ al împuternicirii, în sensul că adoptarea fiecărei decizii se realizeză de către persoana sau persoanele cărora le este circumscrisă competența necesară.

Integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice: toate deciziile nominalizate se referă la obiectivele previzionate prin bugetul de venituri și cheltuieli, la măsuri interne privind politica de personal, la operațiuni economice care trebuie efectuate în îndeplinirea misiunii societății, deci au caracter de decizii microeconomice;

Oportunitatea deciziei: majoritatea deciziilor nominalizate, reprezentând 87% din totalul deciziilor nominalizate, fac parte din această categorie, în sensul că respectivele decizii trebuie adoptate într-un interval de timp considerat oportun. Situația este favorabilă, întrucât adoptarea acestor decizii a fost dictată, din rațiuni economice și manageriale, de apariția unor probleme, care au fost rezolvate în trecut.

Formularea corespunzătoare a deciziei: deciziile nominalizate nu cuprind, în totalitate, cerințele privind obiectul decizional, modalitatea de rezolvare, decidentul, data aplicării, locul aplicării, respunsabilitatea etc, situație în care nu pot fi inclus în acestă categorii calitativă.

Referitor la procesele decizionale strategico-tactice, concretizate în adoptarea și aplicarea deciziilor strategice și tactice, trebuie să fie structurate în mai multe etape: definirea problemei decizionale, stabilirea obiectivelor și criteriilor decizionale, stabilirea variantelor decizionale, alegerea variantei optime, aplicarea deciziei și evaluarea rezultatelor. Dacă se parcurg aceste etape se asigură un nivel calitativ actului decizional. Or, la societatea analizată, deciziile luate la nivel superior nu sunt rezultatul parcurgerii acestor etape, deși în unele decizii se regăsesc, parțial, aceste etape de analiză. Astfel, obiectivele nu sunt totdeauna cuantificate, criteriile nu sunt suficient de clare, nu sunt precizate clar consecințele decizionale și nu se utilizeză metoda matricei decizionale.

Maniera de abordare a proceselor manageriale și a componentelor procesuale și structurale ale societății are în vedere, la nivelul societății, în principal deciziile cu funcție de previziune, iar în legătură cu încadrarea deciziilor pe funcțiuni, se regăsesc, în proporții echilibrate toate funcțiunile specifice: cercetare-dezvoltare, comercială, personal, financiar-contabil, ceea ce conduce spre concluzia că orientarea managerială are o tendință corectă.

Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de către managementul de nivel superior scoate în evidență situația următoare:

Tabelul nr.12

Semnificația simbolurilor utilizate:

După alte criterii de clasificare, deciziile sunt:

amploarea decidentului

– de grup: 16 Decizii, respectiv: deciziile de la numărul 4 la numărul 17 (cele adoptate de membri Consiliul de administrație); decizia nr.24 (adoptată de Directorii de vânzări) și decizia nr.29 (adoptată de Directorul General, împreună cu Directorii de vânzări);

– individuale: 15 Decizii, respectiv: deciziile de la numărul 1 la numărul 3 (adoptate de Asociatul unic, prin reprezentant legal împuternicit) și deciziile de la numărul 18 până la numărul 23 (cele adoptate de Directorul General) și deciziile de la numărul 25 la numărul 28 (cele adoptate de Directorii de resorturi) și deciziile de la numărul 30 la numărul 31 (cele adoptate de Directorii de resorturi).

eșalonul organizatoric la care se adoptă: superior

Încadrarea deciziilor pe funcții ale managementului la S.C. Wrigley Romania S.R.L.

Tabelul nr.13

Semnificația simbolurilor utilizate:

Încadrarea deciziilor pe funcțiuni la S.C. Wrigley Romania S.R.L.

Tabelul nr.14

Semnificația simbolurilor utilizate:

Parametri calitativi ai deciziilor la S.C. Wrigley Romania S.R.L.

Tabelul nr.15

Semnificația simbolurilor utilizate:

Analiza subsistemului informațional

Subsistemul informațional este principalul furnizor de informații, fără de care nu pot exista și funcționa celelalte subsisteme. Subsistemul informațional reprezintă componenta majoră a managementului societății, prin care se asigură atât fundamentarea deciziilor cât și fundamantarea acțiunilor necesare aplicării acestora.

Analiza sistemului informațional trebuie să aibă în vedere:

Informațiile vehiculate în sistem. În sistem circulă o gamă variată de informații, ceea ce reclamă o mulțime de documente informaționale. Aceste documente trebuie însă emise cu maximă exigență, excesul de astfel de documente îngreunând buna funcționare a sistemului.

Fluxurile și circuitele informaționale., care reprezintă traseul parcurs de fiecare document, de la emitent la factorii interesați. Reglementarea internă a fluxurilor nu este precizată în nicio decizie sau document organizatoric. Activitatea informațională a fiecărui compartiment, precum și legăturile informaționale între compartimente este menționată în Regulamentul de organizare și funcționare al societății.

Procedurile informaționale sunt precizate în situațiile informaționale, sub forma unor algoritmi de calcul.

Mijloacele de tratare a informațiilor, care există sub forma manualelor.

Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a sistemului informațional, conform tabelului următor:

Tabelul nr.16

Concret, la nivelul societății avem următoarea situație:

Documentele specifice activităților financiar-contabile sunt, în majoritate, formulare tipizate, realizate în sistem informatic, iar completarea acestora este simplificată prin standardizarea purtătorilor de informații;

Frecvența întocmirii documentelor, diferă de la caz la caz, majoritatea fiind formulare zilnice;

Volumul de informații este relativ mare, dar majoritatea documentelor, ca : facturi, dispoziții de livrare, avize de expediție, confirmările de primire a comenzilor și calculele economice cerute de aceste documente, se realizează în sistem informatic, ceea ce ușureză munca și conduce la realizarea economiei de timp și de efort uman.

Unele documente au fost reproiectate pentru a fi exploatate în sistem informatic (centralizatoare de achiziții, centralizatoare de vânzări, situația prețurilor de achiziție, situația prețurilor de vânzare etc);

Toate documentele informaționale sunt prelucrate în sistem informațional.

Analiza deficiențelor informaționale

Sistemul informațional al societății prezintă unele deficiențe, astfel:

Distorsiunea, constând în modificarea parțială, neintenționată, a conținutului unei informații, de la emițător la receptor. Astfel, în cazul unor Dispoziții de plată, unul dintre salariații din Departamentul financiar a completat, neintenționat, numele unuia dintre beneficiari, existând similitudini între denumirile a doi dintre beneficiari, astfel încât sumele au fost greșit direcționate. Calculatorul a preluat această informație și a utilizat-o și în alte situații.

Filtrajul, constând în modificarea parțială sau totală a mesajului sau conținutului informațiilor în mod intenționat. Astfel, unul dintre operatorii de vânzări a modificat, în mod intenționat, cantitatea de mărfuri livrată unui beneficiar, menținând însă o valoarea scăzută a mărfii. Această abatere a fost semnalată de sistemul informatic, atunci când s-a realizat centralizatorul de mărfuri, pe cantități, preț unitar și valoare totală și când această corelație nu s-a realizat.

Redundanța, contând în înregistrarea, transmiterea, prelucrarea repetată a unui informații. O asemenea deficiență a fost semnalată, în sistemul informatic, la unul dintre calculatoare, care înregistra, în mod repetat aceeași factură, astfel încât, în situația centralizatoare a vânzărilor s-a evidențiat deficiența.

Supraîncărcarea circuitelor informaționale, constând în vehicularea unor cantități de informații care depășesc capacitatea de transport, ceea ce blochează sau întârzie ajungerea unei părți din informații la adresant. Asemenea situații se întâlnesc destul de dec, în cadrul societății, când managerii de departamente fac informările, zilnice și periodice, către managerul general.

Societatea nu dispune de un compartiment de informatică, dar angajații săi sunt specializați în informatică, capabili să rezolve problemele curente. Pentru administrarea de rețea, societatea are încheiat contract de mentenanță cu o firmă de specialitate.

În cadrul activităților pe care le desfășoară, se utilizeză unele aplicații informatice, respectiv:

program pentru calculul salariilor angajaților;

program pentru contabilitatea societății;

program pentru evidența stocurilor de mărfuri;

program pentru evidența stocurilor de obiecte de inventar și pentru evidența mijloacelor fixe;

program pentru evidența partenerilor comerciali/comenzilor de achiziție și de vânzare.

Dotarea cu tehnică de calcul a societății constă în:

200 de calculatoare de birou, fiecare angajat, factor de conducere, dispunând de calculator propriu;

25 de operatori de vânzare, din teritoriu, dispun de laptopuri, marca APPLE;

50 de operatori de vânzări, din București și din teritoriu, inclusiv managerul general și managerii de departamente, au tablete APPLE și SAMSUNG, cu ajutorul cărora se colectează datele de la clienți, care sunt apoi transmise la sediul central;

30 de imprimante, mărcile MINOLTA Colorthree, Inkject, Lexmark color jet Printer.

Dotarea HARDWARE a societății este compusă din sisteme de operare WINDOWS 8 și MAC – OS. Programul informatic utilizat este programul SAP și program antivirus LYNC. În acest subcapitol, voi prezenta activitatea de achiziție de mărfuri, desfășurată la nivelul unei subdiviziuni a societății.

După cum am mai precizat, S.C. Wrigley România S.R.L. are ca activitate principală comerțul, la preț cu ridicata, a produselor din gamele gumă de mestecat și dulciuri. În acest caz, activitatea constă, pe de o parte, în achiziția de astfel de produse de la furnizori străini, pe baza Contractelor de vânzare-cumpărare încheiate cu aceștia, iar, pe de altă parte, în vânzarea acestor produse în România, fie direct către lanțurile mari de magazine, fie în toate zonele țării prin intermediul distribuitorilor zonali, persoane juridice române distincte, pe baza Contractelor de distribuție încheiate cu S.C. Wrigley România S.R.L.

Ca urmare, un departament de bază în desfășurarea activității comerciale a societății îl reprezintă departamentul care se ocupă cu achiziția produselor. La nivelul acestui departament se centralizează zilnic toate comenzile venite de la magazine și de la distribuitorii locali și se calculează necesarul, cantitativ și sortimental, de mărfuri. Pe baza acestui necesar, se lansează comenzile către depozitele proprii, în limita stocurilor existente, sau direct către furnizorii strategici, din străinătate, pentru cantitățile care depășesc stocurile existente la acel moment.

Trebuie menționat că S.C. Wrigley România S.R.L. comercializeză produse cu mărci consacrate, cum sunt dulciurile MARS, iar achiziția acestora se realizează în baza relațiilor contractuale încheiate cu producătorii sau cu distribuitorii autorizați ai mărcilor respective.

Documentele care stau la baza acestui circuit sunt:

Contractele comerciale încheiate cu furnizorii de produse, gumă de mestecat și dulciuri, care stau la baza derulării relațiilor comerciale cu aceștia;

Contractele comerciale încheiate cu beneficiarii din țară, respectiv Contractele de vânzare-cumpărare încheiate cu lanțurile mari de magazine și Contractele de distribuție încheiate cu distribuitorii zonali,

Comenzile ferme transmise online către furnizori, care sunt realizate după un model standard, conceput la nivelul societății și care cuprind: denumirea produsului, marca acestuia, codul produsului (care corespunde unui anumit tip de produs cu anumite caracteristici de compoziție și calitate etc), cantitatea solicitată, unitatea de măsură (bucăți, baxuri, cutii etc), prețul (conform cataloagelor de preț sau listelor de prețuri transmise de furnizori și acceptate contractual de către societate), eventuale discounturi acordate (în limita celor stabilite prin contractele cu furnizorii), termenul de livrare, alte condiții comerciale. Comenzile sunt ferme și operează în cadrul Contractelor de vânzare-cumpărare încheiate cu acești furnizori. Toată corespondența cu acești furnizori se realizează în sistem online.

Comenzile primite de la magazine și de la distribuitorii zonali se realizează în sistem online, pe baza unor formulare standard de comandă, elaborate de societate și puse la dispoziția utilizatorilor, și care cuprind, de asemenea, toate elementele de identificare a produselor, cantități, prețuri, discounturi, termene de livrare, condiții de livrare și alte condiții comerciale. Aceste comenzi, după ce sunt confirmate și devin comenzi ferme, sunt listate și arhivate, ca bază materială de evidență și control. Sunt listate, de asemenea, centralizatoarele cu comenzile primite în cursul unei zile/săptămâni/luni pentru a fi prezentate Directorilor de vânzări și Directorului General, după caz.

Comenzile transmise către depozitele proprii, care se realizeză tot pe baza unui model standard, elaborat de societate, în care se specifică beneficiarul mărfurilor (magazin sau distribuitor zonal, datele de identificare ale acestuia, punctul de achiziție etc) și elementele de identificare a mărfurilor care trebuie livrate (denumiri, cantități, prețuri, termene de livrare, condiții de livrare etc). Aceste comenzi se transmit online către depozite, iar confirmările sau eventualele neconcordanțe (deci schimbul de informații) se realizează tot online.

De la depozite mărfurile pleacă către beneficiari, împreună cu Avizele de însoțire a mărfurilor, Bonurile de mișcare și Facturi.

Furnizorii externi Operatorul de vânzări Beneficiarii

de mărfuri de la firmă mărfurilor

lansează comanda trimite comanda

lansează comanda trimite comanda

lansează comanda trimite comanda

trimit lansează comenzile

mărfurile către depozite

la depozite

Depozitele trimit mărfurile către beneficiari

Depozitele societății

Schema prezintă circuitul documentelor, în etapa de achiziție a mărfurilor, respectiv:

Operatorul de vânzări primește comenzile de la beneficiari;

Operatorul de vânzări centralizează comenzile, verifică stocurile din depozite;

Operatorul de vânzări lansează comenzi către furnizori, pentru mărfurile care nu există în stoc;

Furnizorii trimit mărfurile către depozitele spcietății;

Operatorul de vânzări lansează comenzile către depozite;

Depozitele trimit mărfurile către beneficiari.

În departamenul financiar- contabil sunt utilizate o serie de documente, astfel:

Tabelul nr.17

Lista documentelor care se îndosariază/păstrează în compartimentul financiar-contabil

Tabelul nr.18

În vederea realizării obiectivelor pe care și le propune acest studiu, se impune reprezentarea, sub forma unor diagrame orizontale, a circuitelor informaționale majore.

S-a realizat reprezentarea grafică FLOW CHART pentru următoarele documente: Ștatul de plată și Nota de întrare recepție N.I.R.

FLOW CHART pentru documentul „Ștat de plată”

Verifică pontajul

și îl transmit

Directorului General,

pentru arobare

Aprobă pontajul și îl

transmite Transmite la bancă Asigură

la Personal pentru ordinele de plată disponibilul

întocmirea Ștatului de plată de plată Se înregistrează în Condica de prezență

la venire și plecare Întocmește Ștatul de plată și îl îl trimite la Financiar pentru efectuarea plăților

FLOW CHART pentru documentul „Nota de întrare recepție N.I.R.”

1 exemplar

1 exemplar

1 exemplar

Pentru fiecare marfă, se întocmește N.I.R.-ul,

(în trei exemplare)

Situația unor documente informaționale

Tabelul nr. 19

Fac precizarea că fiecare din situațiile informaționale la care am făcut referire se delimitează prin conținut, traseu informațional specific, frecvență a întocmirii, număr exemplare, particularități constructive și funcționale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, formă de prezentare etc., elemente ce dau consistență sistemului informațional al componentelor procesuale și structurale ale societății. În mod firesc, toate aceste aspecte trebuie să se regăsească în unele documente organizatorice, precum Regulamentul de organizare și funcționare și Fișele de post. În reproiectarea componentei informaționale a managementului vor fi luate în considerare asemenea elemente.

Analiza subsistemului organizatoric

Ca în orice structură organizatorică și la S.C. Wrigley Romania S.R.L. se regăsesc cele șase componente primare:

Posturi sunt clar delimitate, de management și de execuție, în sensul că elementele care le caracterizează sunt suficient de bine delimitate și dimensionate.;

Funcțiile, ca element de generalizare a posturilor, se regăsesc nominalizate în nomenclatorul de funcții;

Nivelurile ierarhice sunt dimensionate în funcție de dimensiunile societății, astfel: fiind o societate de dimensiuni medii are trei niveluri ierarhice, respectiv nivelul Directorului General, nivelul Directorilor de departamente și nivelul de execuție;

Ponderile ierarhice, care atestă numărul de persoane subordonate nemijlocit managerilor, cu dimensiuni variabile, în funcție de poziția ierarhică a managerilor, astfel: trei niveluri ierarhice, nivelul ierarhic superior asigurat de Directorul General, nivelul mediu asigurat de cei șase Directorii executivi: Directorul de vânzări (forța de vânzări este împarțită în 4 areale, fiecare areal fiind alcătuit din câte 3 regiuni), Directorul financiar, Directorul de marketing, Directorul trade marketing, Directorul P&O (people and organisation), Directorul business operation și nivelul de execuție asigurat de cca. 180 de angajati, care își desfășoară activitatea atât în sediul central din București, cât și în punctele de lucru din teritoriu.

Compartimentele sunt dimensionate corespunzător structurii activităților desfășurate și se bazează pe relațiile de autoritate, de tip ierarhic. Activitățile desfășurate și compartimentele specifice sunt prezentate în tabelul următor:

Tabelul nr.20

Ca o concluzie la această analiză, putem spune că societatea este suficient de bine structurată pe activități, fiecare activitate specifică regăsindu-se, fie în cadrul unui compartiment bine delimitat, fie integrată în compartimente colaterale. Mai puțin reprezentată este activitatea de bugetare, aceasta regăsindu-se în cadrul activităților financiar-contabile care se desfășoară în cadrul Departamentului financiar.

De remarcat este faptul că spcietatea, deși nu are un personal numeros, înregistrează o cifră de afaceri considerabilă, reușind să înregistreze profit, în fiecare an, chiar și în condițiile crizei economice, și are reprezentare în toate zonele țării. Atunci când analizăm mărimea cifrei de afaceri, trebuie să avem în vedere că firma comercializează produse cu preț relativ mic, respectiv dulciuri și gumă de mestecat.

Analiza prin prisma principiilor organizatorice

Tabelul nr.21

Analiza documentelor organizatorice

După cum am mai precizat, societatea dispune, în pezent, de câteva documente formale de prezentare a structurii organizatorice, respectiv un Regulament de Organizare și Funcționare (ROF) și Fișele de post.

ROF-ul înserează unele atribuții, responsabilități și competențe, la nivelul fiecărui departament, pentru organismele participative la managementul societății, pentru comisia de cenzori și pentru executanți. Acest document nu conține, însă, o delimitare și o dimensionare organizatorică, corespunzătoare atribuțiilor și competențelor aflate în dinamică, ceea ce influențează decisiv realizarea unor categorii de obiective. ROF-ul nu este complet, cu referiri exprese atât la conținutul procesual și structural organizatoric al compartimentelor funcționale și operaționale, cât și la organizarea informațională a acestora, ceea ce conduce, inevitabil, la oarecare disfuncție organizațională și la realizarea cu dificultate a unor obiective strategice și tactice ale societății. ROF-ul nu trebuie confundat cu Regulamentul de ordine interioară, ale cărui funcții sunt cu totul altele, și nici cu Statutul societății, în care sunt prezentate, generic, unele atribuții, responsabilități și competențe, în concordanță cu legea de înființare a societăților comerciale.

ORGANIGRAMA corespunde exigențelor metodologice și de conținut impuse de managementul științific. Ea este concepută și realizată plecându-se de la tipul de structură organizatorică ierarhic-funcțională ce caracterizează S.C. Wrigley Romania S.R.L.  și cuprinde, practic, toate componentele primare: posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice. Organigrama redă trei niveluri ierarhice, cel al managementului de vârf, reprezentat de Directorul General, cel al managerilor de departamente și nivelul de execuție.

FIȘELE DE POST cuprind întreaga paletă de manageri și executanți, la cele trei niveluri și sunt întocmite după modelul clasic, fără respectarea triunghiului de aur al organizării (corespondența dintre sarcini – competențe – responsabilități)

Din punct de vedere organizatoric există unele deficiențe, astfel:

Postul nu este suficient definit, prin prisma locului ocupat de acesta în structura organizatorică;

Sarcinile responsabilitățile și competențele nu sunt complet delimitate;

La nivel de post nu sunt delimitate obiectivele individuale;

Nu sunt precizate aspectele referitoare la competența profesională și managerială la care trebuie să răspundă ocupantul postului (cunoștințe profesionale și manageriale, calități și aptitudini profesionale și manageriale, unele cerințe impuse de nivelul testării petențialului profesional și managerial al ocupantului postului).

Analiza încadrării cu personal

Viabilitatea societății este dată de dotarea posturilor de conducere și execuție cu oameni care au competența și pregătirea necesară.

Pe ansamblu, situația încadrării cu personal este una normală, societatea dispunând de personal suficient pentru derularea activităților sale, cu pregătire profesională adecvată posturilor ocupate, astfel:

Tabelul nr. 22

Din datele prezentate în tabelul anterior, se constată:

societatea are, în majoritate, personal de execuție, reprezentând 96,0% din total personal angajat;

din personalul de execuție, 75,0% reprezintă persoane cu studii superioare și numai 25% persoane cu studii medii;

dintre persoanele cu studii superioare, 93,4% sunt economiști, iar restul au studii superioare tehnice și juridice., iar dintre pesoanele cu studii medii, 70,7% au studii economice, iar restul au studii medii tehnice sau de alte specialități;

Directorul General și cei șase manageri de departamente au studii superioare economice și juridice.

Dotarea posturilor de management și execuție cu personal competent, constituie o preocupare permanentă a angajatorului și a specialiștilor în resurse umane din Departamentul P&O, întrucât este extrem de important să existe o compatibilitate între om și post, prin intermediul competiției. „Aceasta presupune o sincronizare cât mai deplină între competența propriu-zisă (autoritatea procesuală) a individului, dată de cunoștințe, calități și aptitudini profesionale și manageriale, pe de o parte, și competența acordată (autoritatea oficială) circumscrisă postului, pe de altă parte”

De asemenea, trebuie să existe o cât mai bună sincronizare între competențe și interese, în sensul în care managerul general și managerii de departament competenți, investiți cu autoritate decizională, să poată satisface într-o manieră concretă interesele economice ale stakeholderilor interni, respectiv asociatul unic, salariații, ei înșiși, și pe cei externi, respectiv stat, autorități, furnizori, clienți etc. E

În această societate, managerii urmăresc promovarea unor procese de muncă orientate spre obținerea de valoare, fară a utiliza însă o metodă total științifică de conducere și coordonare managerială, reușind, totuși, să asigure o structură de personal eficientă, cu un sistem de salarizare motivant, cu creșteri ale salariilor de la an la an, și creștere a productivității muncii.

Evidențierea principalelor puncte forte și slabe

Analiza viabilității economice și manageriale conduce, de la sine, la evidențierea punctelor forte și slabe. In studiul de diagnosticare, informațiile semnificative oferite sunt punctele forte și cauzele care le generează, punctele slabe și cauzele producerii lor, potențialul de viabilitate mangerială și economică și recondările strategico-tactice de amplificare a acestui potențial

Principalele puncte forte și puncte slabe identificate la S.C. Wrigley Romania S.R.L. sunt prezentate în Anexa nr.3 la Lucrarea de Licență. Urmare acestora, se impun o serie de recomandări adresate managementului societății, menite să ducă la efecte pozitive în activitatea societății și la creșterea gradului său de viabilitea economică, într-o piață intens concurențială.

Viabilitatea societății, la momentul analizei și conform datelor comunicate de Companiei de rating DOMO poate fi rezumată astfel:

Societatea se află într-o situație financiară normală, de echilibru.

Nivelul profitabilității operaționale precum și soliditatea indicatorilor de solvabilitate nu pot garanta o evoluție complet lipsită de riscuri în perioada următoare. Există posibilitatea ca în următoarele 6-12 luni, societatea să întâmpine dificultăți în achitarea obligațiilor de plată față de partenerii de afaceri. Este recomandată monitorizarea mai frecventă a evoluției situației societății.

Marja profitului net este mai mică decât cea a industriei din care face parte. Societatea prezintă un risc moderat având în vedere că poate intra relativ ușor pe pierdere în condiții economice adverse.

Marja profitului operațional este mai mică decât cea a industriei din care face parte. Societatea prezintă un risc moderat având în vedere că profitabilitatea operațională este relativ slabă și se poate deteriora în condiții de piață adverse.

Profitul din activitate curentă acoperă într-o manieră foarte mică datoriile totale, iar societatea poate avea probleme majore în rambursarea acestora. Profitul din activitatea curentă acoperă dobânzile creditelor bancare, iar societatea are suficiente resurse financiare pentru rambursarea datoriilor, indicatorul fiind mai mare decât media industriei din care face parte.

Evoluția cifrei de afaceri este mai slabă decât cea a industriei din care face parte. Societatea prezintă un risc moderat având în vedere că rămânerea în urmă față de piață indică probleme de management sau competiție puternică.

Randamentul capitalului este foarte scăzut comparativ cu industria din care face parte, societatea nu fructifică capitalul existent.

Nivelul datoriilor în total active este mai mic decât media industriei din care face parte, societatea are capitaluri proprii care permit un foarte bun echilibru financiar.

Activele circulante ale societății (stocuri, clienți, lichidități) acoperă într-o proporție foarte bună plata datoriilor pe termen scurt. Societatea are suficiente licghidități pe termen scurt.

Societatea încasează facturile emise în termene mult mai lungi decât media industriei din care face parte. Încasarea în termene lungi a creanțelor reprezentând facturi neîncasate crează lipsă de lichidități și dezechilibru financiar

Societatea își plătește furnizorii la termene mult mai lungi decât media industriei din care face parte. Plata peste termene costituie sursă de finanțare, surplus de lichiditate și premise de dezvoltare.

Societatea are stocuri de valori apropiate de media industriei din care face parte. Menținerea stocurilor la valori reduse ar însemna un management financiar mai bun, încasarea rapidă a banilor și premise de dezvoltare.

Recomandări strategico-tactice pentru S.C. Wrigley Romania S.R.L.  

Abordarea cauzală a principalelor disfuncționalități și a principalelor puncte forte/slabe ale societății, permit formularea următoarelor recomandări de natură economică și strategico-tactică, pe baza cărora să se poată interveni decizional și operațional de către managementul societății.

Tabelul nr.23

CAPITOLUL 3

STRATEGIA S.C. WRIGLEY ROMÂNIA S.R.L.

Stabilirea misiunii și viziunii S.C. Wrigley România S.R.L

Punctul de plecare în elaborarea strategiei propriu-zise, îl constituie formularea misiunii societății, respectiv o enunțare a scopurilor fundamentale și a concepției privind evoluția și desfășurarea activităților, prin care se diferențiază de alte firme similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața specifică pe care activează. Misiunea S.C. Wrigley Romania S.R.L este prezentată, astfel:

Scopul principal: este acela de a asigura comercializarea de mărfuri, din gama dulciuri și din gama gumă de mestecat, în cantitatea cerută pe piața concurențială pe care societatea activează, respectiv Piața comerțului cu ridicata al zahărului, ciocolatei și produselor zaharoase, de pe teritoriul României.

Ce realizează: S.C. Wrigley Romania S.R.L. are ca activitate principală comercializarea de mărfuri din gama dulciuri și din gama gumă de mestecat, pe care le achziționează de la diverși furnizori externi și pe care le vinde, în sistem an-gros, la preț cu ridicata, către lanțurile mari de magazine sau la diverși distribuitori amplasați pe întreg teritoriul tării. Societatea nu este producător de astfel de produse și nu deține spații de producție. Își desfășoară activitatea comercială într-un sediul central din București (într-un spațiu închiriat) și în puncte de lucru din țară (tot spații închiriate), având două depozite în București și mici depozite zonale. Are o cifră de afaceri bună pentru acest domeniu comercial, activând însă pe o piață puternic concurențială și în continuă dezvoltare.

Ca urmare, societatea trebuie să urmărească valorificarea la maximum a resurselor sale materiale și umane, pentru a-și realiza indicatorii de eficiență economică și pentru a se menține în topul firmelor care desfășoară activitate similară.

Unde acționează: societatea activează, în prezent, doar pe teritoriul României, dar are ca obiectiv extinderea activității sale și în alte țări.

3.2 Stabilirea obiectivelor strategice

S.C. Wrigley Romania S.R.L. are stabilite șase obiective strategice, pentru atingerea dezideratului de a fi o companie de succes în domeniul dulciurilor, astfel:

Creșterea afacerii cu gumă;

Creșterea organică sau achizițiile în domeniul dulciurilor;

Extinderea afacerii în zone geografice noi și atractive și pe noi canale de distribuție;

Accentul pus pe caracterul inovator la produsele, procesele și sistemele Wrigley;

Furnizarea celor mai bune produse și soluții din punct de vedere calitativ la cel mai scăzut cost;

Creșterea și dezvoltarea angajaților și colaboratorilor societății.

3.3. Conturarea principalelor opțiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesită conceperea și operaționalizarea unor modalități specifice, astfel:

Investiții în construcția unor noi depozite de mărfuri și în construcția unui sediul social propriu. Este evident că activitatea societății se poate dezvolta și diversifica, dacă are la bază conceptul de creare de noi locuri de depozitare a mărfurilor. Existența doar a două depozite, nu mai satisface necesarul de depozitare al societății. Închirierea unor spații de depozitare ar reprezinta pentru societate cheltuieli foarte mari, neamortizabile în timp. Ca urmare, toate calculele conduc spre necesitatea extinderii propriilor spații de depozitare, prin construcția de noi depozite. De asemenea, societatea cheltuiește foarte mult cu chiria spațiului de birouri, iar realizarea unui spațiu propriu este economicoasă, pe termen lung. Ca urmare, dacă se dorește consolidarea poziției societății pe piața internă, cu posibilități de extindere și pe piațe externe, acțiunea de investiție în spații specifice domeniului de activitate trebuie să devanseze celelalte soluții de natură strategică. Demersurile legate de realizarea acestor construcții necesită, la rândul lor, o eșalonare calendaristică și, implicit, o dimensionare corespunzătoare a cheltuielilor de investiții, în funcție de potențialul financiar al societății. Realizarea unui program de investiții va genera efecte economice deosebite, care vor permite amortizarea/recuperarea lor într-un timp relativ scurt.

Diversificarea gamei de mărfuri achiziționate, atât dulciuri cât și gume de mestecat. O altă soluție strategică care trebuie avută în vedere la realizarea obiectivelor propuse o reprezintă diversificarea mărfurilor comercializate, în funcție de oportunitățile și necesitățile pieței interne, iar în viitor, și a piețelor externe. Diversificarea mărfurilor achiziționate și vândute trebuie gândită în corelare cu creșterea gradului de dotare a societății, în special cu programul de investiții în spații de depozitare. Prin corelarea celor două soluții se va realiza creșterea vânzărilor, creșterea cotei de piață deținută de societate, creșterea cifrei de afaceri și îmbunătățirea condițiilor economice și financiare ale acesteia.

Specializarea vânzărilor. Societatea își desfășoară activitatea comercială cu două grupe mari de produse: dulciuri și gume de mestecat și dorește să păstreze acest specific al vânzărilor. Din punctul de vedere al managementului societății, acest sector al dulciurilor și gumei de mestecat oferă oportunități de comercializare în toate zonele țării, inclusiv în zonele rurale și satisface nevoia de consum a multor categorii sociale și vârste diferite. Societatea și-a creat o rețea de distribuitori zonali, cu care are, deja, relații comerciale tradiționale și a reușit să aibă contracte de vânzare cu cele mai mari lanțuri de magazine. În acest context, este important să rămână pe aceste game de produse, cu posibilități multiple de diversificare în cadrul grupelor de dulciuri și gume de mestecat.

Remodelarea managerială pe baza constituirii centrelor de profit. Analizând punctele forte, dar și punctele slabe constatate, se pot face următoarele recomandări:

Remodelarea managementului societății și a principalelor sale componente – metodologică, decizională, informațională, organizatorică – pe baza unui scenariu metodologic riguros;

Promovarea și utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care să se bazeze și pe managementul prin bugete;

Îmbunătățirea parametrilor constructivi și funcționali ai subsistemelor decizional și informațional, din perspectiva îndeplinirii funcțiilor în managementul societății și al optimizării ciclului informație-decizie-acțiune;

Menținerea unui cadru și climat flexibil și eficient prin (i)remodelarea unor componente primare ale structurii organiizatorice (posturi, funcții, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice), (ii)delimitarea și dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale (funcțiuni, activități, atribuții, sarcini) și corelarea lor cu obiectivele fundamentale și cele derivate, specifice, individuale, (iii)îmbunătățirea structurii socio-profesionale a factorului uman, în special a angajaților care se ocupă cu achiziția și vânzarea mărfurilor, (iv)îmbunătățirea gradului de dotare cu echipamente electronice (calculatoare, actualizarea programului informatic), (v)redimensionarea structural-organizatorică și umană, necorespunzătoare anumitor activități, (vi)îmbunătățirea conținutului documentelor de formalizare a structurii organizatorice (ROF, Organigramă, descrieri de funcții, Fișe de post), (vii)elaborarea unor strategii și politici manageriale care să țină cont de tendințele de viitor, de pătrundere pe alte piețe externe, (viii)structurarea autorității pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunzătoare a tipurilor de decizii ce urmează a fi adoptate de fiecare dintre managerii de departamente.

Informatizarea societății. Societatea deține, în prezent, un program informatic modern și calculatoare, relativ moderne, pentru fiecare dintre angajați. Mentenanța sistemului informatic este asigurată de o firmă de specialitate. Desigur, o dată cu diversificarea sortimentației și dezvoltarea afacerii, prin creșterea cifrei de afaceri și pătrunderea pe noi piețe concurențiale, devine necesar să se implementeze un sistem informatic performant, care să țină pasul cu tendințele de dezvoltare ale societății. Pentru informatizarea corespunzătoare a societății este necesară percurgerea unor etape; (i)diagnosticarea amănunțită a funcționării actualului sistem informațional și a fiecărei componente a acestuia (informații, fluxuri și circuite informaționale, proceduri informaționale etc), (ii)reproiectarea sistemului informațional, în contextul mai larg al reproiectării managementului societății, (iii)eleborarea concepției de ansamblu a sistemului informatic global, (iv)elaborarea concepției de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea domeniilor de aplicare, a situațiilor informaționale specifice, a fluxurilor și circuitelor informaționale pe care acestea le parcurg, a procedurilor de tratare a informațiilor, (v)reanalizarea necesarului de calculatoare și a modalităților de utilizare a acestora, (vi)constituirea băncii de date interne, (vii)elaborarea proiectelor și contituirea unei biblioteci de programe, (viii)testarea sistemului informatic, (ix)efectuarea de corecții la nivelul unor aplicații informatice, (x)formarea unei culturi informatice adecvate personalului, (xi)racordarea la rețeaua internațională.

Dimensionarea resurselor alocate

În categoria resurselor alocate sunt cuprinse:

Resursele materiale. Aceste resurse se referă la echipamentele specifice activității de comercializare de mărfuri (spații de dotare, echipamente de manipulare, încărcare-descărcare de mărfuri etc), energie, combustibil, gaze utilizate, ce urmează a fi dimensionate în funcție de volumul, complexitatea și diversitatea obiectivelor strategice și tactice, precum și de natura și complexitatea modalităților stategice de realizare a acestora.

Resursele financiare. Resursele financiare de care societatea are nevoie pentru realizarea investițiilor (depozitele de mărfuri și construcția unui sediu propriu), care sunt estimate la 1 milion de euro, se vor realiza din fondul propriu de dezvoltare și din credite pe termen lung.

Resursele umane. Reprezintă cea mai importantă dintre resurse și poate fi asigură astfel: (i)cantitativ, previzionând o creștere a numărului de persoane angajate, odată cu dezvoltarea activităților, (ii)calitativ prin îmbunătățirea nivelului de pregătire profesională și managerială a personalului existent și viitor. Este necesar să se mențină pondererea ridicată a personalului cu pregătire superioară, amplificarea pregătirii profesionale, amplificarea competiției profesionale și manageriale a managerilor amplasați pe nivelul doi ierarhic și a executanților situați pe nivelul trei, de execuție. Evaluarea potențialului este o operațiune continuă, prin testarea cunoștințelor, calităților și aptitudinilor fiecăruia.

Resursele informaționale. Sunt extrem de importante, în această epocă a informatizării, fiind necesare cursuri de pregătire în domeniu informatic, pentru toți angajații societății, precum și constituirea unei biblioteci proprii, din care să nu lipsescă publicațiile de specialitate, cărțile tehnice, economice și din alte domenii colaterale, bibliotecă necesară și benefică îmbogățirii cunoștințelor profesionale.

Precizarea termenelor

În ansamblul său strategia acoperă un interval de timp de 3 ani.

Stabilirea avantajului competitiv

Pentru orice societate, obținerea unui avantaj competitiv, în piața concurențială în care activează, constituie un obiectiv major. La fel este și pentru S.C. Wrigley Romania S.R.L., care trebuie sa aibă în vedere următoarele direcții:

Îmbunătățirea raportului cost-preț. S.C. Wrigley Romania S.R.L.  nu este producător, ca urmare nu calculează costul produselor. Societatea achiziționează mărfurile la prețuri de achiziție și le revinde, în sistem an-gros, la prețuri de vânzare cu ridicata. Între cele două categorii de prețuri este adaosul comercial, care reprezintă câștigul societății. În acest context, societatea este interesată să achiziționeze mărfurile cu cel mai bun raport preț-calitate, astfel încă să le poată vinde pe piața concurențială, la un preț mai mare decât cel de achiziție, limitat, însă, ca mărime, în funcție de cererea din piață. Pentru asta, societatea trebuie să cunoască bine piața concurențială, prin studii de piață realizate de Departamentul de marketing sau realizate de firme specializate în astfel de studii de piață. De asemenea, este necesar ca societatea să aibă un sistem de distribuție bine pus la punct, astfel încât vânzările să se realizeze la prețuri competitive și cu rapiditate. În acest sens, S.C. Wrigley Romania S.R.L. și-a realizat, în timp, un sistem de distribuție, prin distribuitori care acoperă întreg teritoriul țării. Mai mult, S.C. Wrigley Romania S.R.L.  a reușit prin politica de prețuri echibrate să pătrundă în marile lanțuri de magazine din țară, având cu acestea, deja, legături devenite tradiționale.

Obținerea și comercializarea unur mărfuri diferite de ale concurenților, în ceea ce privește paramentri calitativi, gustativi, de prezentare etc. În acest sens, S.C. Wrigley Romania S.R.L. a fost avantajată pe piața concurențială, întrucât mărfurile sale sunt mărci consacrate, cum este marca internațională MARS, și a beneficiat de o reclamă internă și internațională, pe care a realizat-o producătorul mărfurilor cu această marcă. S.C. Wrigley Romania S.R.L. intenționează să-și extindă aria mărfurilor comercializate, prin achiziția unor mărfuri cu mărci la fel de renumite, astfel încât să asigure pieței interne produse recunoscute internațional.

Elaborarea strategiei globale

Ansamblul componentelor strategice într-un tot unitar, permite conturarea strategiei globale a societății, ce reprezintă, pentru următorii ani, instrumental managerial cel mai important pentru conducerea societății, prezentată în Anexa nr.4 la Lucrarea de Licență.

3.8. Implementarea strategiei

Manegerul General al societății trebuie să aibă în vedere o serie de aspecte legate de implementarea strategiei globale și a strategiilor parțiale, astfel:

Pregătirea implementării care presupune:

Pregătirea climatului de muncă în vederea reducerii rezistenței la schimbările preconizate prin proiecția strategică. Aceasta constă în sensibilizarea și dezvoltarea de cunoștințe la personalul societății, într-o abordare pe stadii, astfel: (i)pregătirea managerială a managerului general, (ii)pregătirea managerilor de departamente, (iii)pregătirea managerială și economică a celorlalți specialiști, implicați nemijlocit în implementarea strategiei. Fiecare stadiu se încheie cu testarea cunoștințelor, calităților și aptitudinilor profesionale și manageriale ale personalului, ce poate conduce la selecția celor mai competenți salariați – manageri și executanți.

Asigurarea premiselor materiale, financiare, umane și informaționale necesare operaționalizării strategiei.

Remodelarea managerială. Studiul de reproiectare propriu-zisă a sistemului de management insistă pe particularitățile fiecărei componente manageriale.

Operarea schimbărilor strategice. Aplicarea integrală a schimbărilor preconizate de strategia globală se realizează treptat, în funcție de termenele prevăzute și de resursele existente. După cum s-a preconizat, aplicarea lor conduce la modificări de fond în componentele procesuale și structurale ale societății, de natură economică, socială, managerială etc.

Evaluarea strategiei. Pe parcursul implementării se recomandă evaluarea rezultatelor obținute, compararea acestora cu obiectivele previzionate și adaptarea de corecții unor compartimente strategice sau chiar strategiei în ansamblu.

CAPITOLUL 4

REPROIECTAREA MANAGERIALĂ A S.C. Wrigley România S.R.L.

4.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului la S.C. Wrigley Romania S.R.L.

Punctul de plecare în remodelarea managerială a S.C. Wrigley Romania S.R.L.  îl reprezintă îmbogățirea și modernizarea instrumentarului managerial. Pentru S.C. Wrigley Romania S.R.L. se propune reproiectarea prin intermediul implementării managementul prin bugete. În prezent, societatea utilizează managementului prin obiective, ceea ce nu elimină, însă, în totalitate, existența unor componente ale managementului prin bugete, întrucât instrumentarului economic specific la care se apelează este bugetul. De asemenea, în procesul de reproiectare a managementului societății, în vederea rezolvării unor probleme complexe, cu un caracter inovațional ridicat, se pot îmbina și managementul prin proiecte (acesta presupune constituirea unor  echipe multidisciplinare de specialiști), managementul prin excepții sau tabloului de  bord (pentru raționalizarea sistemului informațional și asigurarea unei informări rapide și relevante a managerilor). Regăsirea acestor instrumente manageriale, în practica managerială a S.C. Wrigley Romania S.R.L., va ușura activitatea de redresare a cifrei de afaceri și obtinerea de profit în anii următori.

Argumentarea alegerii managementului prin obiective de către S.C. Wrigley Romania S.R.L.

Complexitatea sistemului permite folosirea, în cadrul său, a unei game variate de alte sisteme, metode și tehnici mangeriale ce ușurează derularea fiecărei etape a managementului prin obiective;

Asigură îmbinarea obiectivelor, rezultatelor, recompenselor/sancțiunilor;

Nu împiedică descentralizarea managerială. Această descentralizare se realizează de la nivelul inferioar  spre  cele două nivele superioare, prin asumarea de atribuții, responsabilități și competente de  către principalele subdiviziuni  organizatorice ale firmei;

Are  o dimensiune motivațională, asigurând promovarea și  utilizarea unor sisteme de cointeresare materială, în care gradul de  realizare a obiectivelor și  gradul de implicare, de participare la  realizarea acestora constituie principalele elemente de  condiționare a cuantumului recompenselor/sancțiunilor.

În tabelul următor, sunt prezentate unele obiective, pentru anul 2015, preluate din programul managerului general:

Tabelul nr.24

Managementul prin obiective practicat de S.C. Wrigley Romania S.R.L. se realizează prin două modalități:

Managementul prin obiective axat pe echipă, situație în care defalcarea sistemului de obiective se oprește la obiectivele specifice, în a căror realizare sunt implicate atribuțiile ce revin unor  compartimente;

Managementul prin obiective axat pe individ, caracterizat prin ajungerea cu obiectivele până la nivelul unor posturi, deci includerea în sistemul de obiective a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice și individuale.

Datorită mediului ambiant, intern și internațional, în care evoluează, S.C. Wrigley Romania S.R.L.  utilizează mai mult, fiind preferată, cea de a doua variantă, managementul prin obiective axat pe individ. Această variantă este capabilă să asigure o disciplină salariaților, o implicare activă în realizarea obiectivelor societății și în consecință o motivare realistă (atât materială cât și morală). În consecință, este necesară formularea, cu claritate, și a obiectivelor specifice de gradul I și a celor derivate de gradul II, precum și a celor specifice și individuale. Paralel cu dimensionarea acestor categorii de obiective trebuie precizate și componentele procesuale (funcțiuni, activități, atribuții) și structural organizatorice (compartimente, posturi, funcții, niveluri ierarhice, relații organizatorice) implicate în realizarea acestora.

În cadrul managementului pe obiective, utilizat de S.C. Wrigley Romania S.R.L., trebuie avute în vedere următoarele elemente:

Elaborarea programelor de acțiune. Acest lucru se poate realiza prin detalierea principalelor decizii și acțiuni ce vor fi luate în conformitate cu obiectivele prezentate în tabelul anterior;

Întocmirea unui calendar cu termene. În el trebuie precizate  termenele de declanșare a operaționalizării modalitățiilor de realizare a obiectivelor intermediare și finale de realizare a acestora;

Formularea instrucțiunilor, generale și parțiale, cu privire la elaborarea și realizarea obiectivelor. Acestea sunt în realitate indicații metodologice necesare atât executanților cât și managerilor din esaloanele medii, referitoare la funcționarea economică și managerială a societații

SISTEMUL DE OBIECTIVE AL S.C. Wrigley Romania S.R.L.

Pentru implementarea managementului prin bugete, S.C. Wrigley Romania S.R.L trebuie să parcurgă o serie de etape metodologico-aplicative, astfel: 

Delimitarea și dimensionarea centrelor de profit

S.C. Wrigley Romania S.R.L. trebuie să fie împărțită în mai multe centre de profit sau gestiune. În perspectiva unei delimitări a centrelor de profit, ar trebui avute în vedere două categorii de criterii:

Procesual. Astfel cele mai importante  componente ale societății sunt abordate ca centre de gestiune;

funcțiuni                  obiective derivate I

activități                  obiective derivate II

Structural-organizatoric. Fiecare compartiment funcțional și operațional, sau grupe ale acestora, devin și funcționează ca centre de gestiune.

Centrele de gestiune din cadrul S.C. Wrigley Romania S.R.L., după cel de al doilea criteriu, ar putea fi următoarele:

Centre de profit din sfera achiziției mărfurilor, unde se desfășoară procese  de muncă  generatoare de  achiziții de mărfuri, ce dau sens obiectului de  activitate al societății;

Centre de profit din zona vânzărilor, unde se desfășoară procese  de muncă  generatoare de vânzări de mărfuri, ce dau sens obiectului de  activitate al societății;

Centre de gestiune auxiliare, ce asigură  prestarea de servicii pentru centrele de gestiune (depozite, întreținere și reparații de echipamente și altele). În cazul S.C. Wrigley Romania S.R.L. ar putea fi vorba de un atelier tehnic, aflat în subordinea sales managerilor;

Centre de gestiune  din sfera activităților administrativ-funcționale, unde prioritatea se pune pe  procesele de management sau pe pregatirea exercitării acestora.

În funcție de natura centrului de gestiune, societatea își stabilește rețeaua bugetară, respectiv tipurile de bugete. Un aspect referitor la bugete este cel al conținutului propriu – zis al acestora.

Lista centrelor de gestiune și modalitatea de decontare a cheltuielilor dintre acestea.

Conținutul bugetelor evidențiat pe patru capitole majore, fiecare  cu o metodologie distinctă de fundamentare.

După delimitarea centrelor de profit, acestea urmează să fie dimensionate, pentru delimitarea principalelor caracteristici constructive, astfel:

A. Elaborarea obiectivelor pe centre de gestiune. Din obiectivele fixate de societate se preiau doar obiectivele ce caracterizează fiecare centru de gestiune în parte. Acestea sunt obiective derivate și specifice, iar în stabilirea lor sunt implicate mai multe compartimente.

B. Dimensionarea cheltuielilor la nivel de societate și centre de gestiune. Dimensionarea cheltuielilor se poate face prin mai multe modalități:

Pe articole de calculație:

Cheltuieli directe: materii prime, materiale directe, salarii, CAS

Cheltuieli indirecte: cheltuieli cu întreținerea și functionarea echipamentelor, cheltuieli generale ale administratiei

Pe elemente de cheltuieli

Cheltuieli materile: materii prime si materiale, combustibl, energie, amortizare

Cheltuieli cu manopera: salarii, CAS, somaj, protocol.

C. Dimensionarea veniturilor la nivel de societate și centre de gestiune. În categoria veniturilor intră, pentru societate, cifra de afaceri, respectiv:

Venituri din activitatea de baza (venituri din vânzarea mărfurilor)

Venituri din alte activități.

Diferit, vor fi dimensionate veniturile la nivelul centrelor de gestiune, deoarece cele cu caracter auxiliar ori funcțional nu pot fi consemnate ca venituri în sens clasic. Pentru centrele de profit din sfera achiziției și din sfera vânzărilor de mărfuri, veniturile apar în ipostaza expresiei valorice a mărfurilor vândute, fără taxa pe valoare adaugată.

D)  Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de societate și centre de gestiune.  

E)   Elaborarea bugetelor. Compartimentul financiar, împreună cu responsabilii centrelor de gestiune, asigură elaborarea bugetelor societății și centrelor de gestiune prin inserarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor financiare. Bugetele sunt completate și lansate lunar și anual. La nivel de centru de gestiune, bugetul are un continut parțial schimbat datorită sferei de cuprindere a acestuia. Referitor la cheltuielile proprii de funcționare se pot aborda mai multe probleme. Prima vizează repartizarea acestei categorii de cheltuieli pe centre de gestiune; cheltuieli proprii de funcționare evidențiate de bugetul societății și dimensionate după algoritmi specifici se repartizează pe centre de gestiune după criterii variate, mult mai legate de locul și cauza apariției acestor cheltuieli. În funcție de numărul criteriilor pentru care s-a optat se elaborează mai multe situații decizionale.

În categoria cheltuielilor ce se pot determina la nivelul fiecărui centru de gestiune se includ:

Salarii;

Contribuțiilor aferente salariilor

Amortizare echipamente operaționale;

Energie electrică pentru scopuri proprii, etc

Celelalte cheltuieli pot fi repartizate in functie de:

Valoarea activelor fixe ponderată cu numărul orelor de funcționare;

Suprafața ocupată;

Numărul de salariati etc.

Pentru criteriul "suprafața ocupată", repartizarea se face după modelul: Total cheltuieli de repartizat – se iau pozițiile de cheltuieli din bugetul societății, capitolul "Cheltuieli" pentru care s-a stabilit drept criteriu de repartizare "Suprafața ocupată". Suprafata ocupată, pe total societate și pe centre de gestiune – se preia din lista centrelor de gestiune. Cheia de repartizare:  K=Total cheltuieli de repartizat/Suprafața totală a societății. Cheltuielile ce revin fiecărui centru de gestiune: Cgi = Si x K 

Pentru criteriul "număr de salariați" procedeul de repartizare este asemănător:  Kp = Cheia de repartizare în funcție de numărul de salariați.  Kp = Cheltuieli de repartizare/Numărul de salariați ai societății. Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune: Cgi = Nsi x Kp

Mecanismul de repartizare a cheltuielilor în functie de criteriul "Valoarea activelor fixe ponderată cu numărul orelor de functionare" este asemănător:  Kv = cheia de repartizare a cheltuielilor Kv = Cheltuielile de repartizat (din bugetul societății)/Valoarea totală a activelor fixe x numărul orelor de funcționare.

Adaptarea structurală și funcțională a celorlalte componente manageriale la cerințele managementului prin centre de profit

Pentru realizarea obiectivelor stabilite pentru perioada 2015-2020, trebuie schimbate și subsistemele managementului societății: componența decizională, informațională și organizatorică. Astfel, trebuie realizate schimbări ale parametrilor constructivi și funcționali ce caracterizează aceste subsisteme.

Coordonarea și urmărirea realizării obiectivelor

După lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmează execuția acestora, respectiv realizarea obiectivelor. Acum se adoptă decizii, sunt inițiate acțiuni la nivelul fiecărui centru de profit prin care se urmărește asigurarea condițiilor materiale, umane, organizatorice, financiare și altele solicitate de realizarea obiectivelor. Tot acum are loc armonizarea acțiunilor și deciziilor managerilor centrelor de gestiune și ale personalului din interior. În această etapă un rol important îl are exercitarea funcției de coordonare între managerii de la diferite nivele ierarhice și executanți. În această perioadă, compartimentele funcționale implicate în funcționarea managementului prin bugete transmit indicații metodologice celorlalte subdiviziuni organizatorice în legătură cu deciziile și acțiunile ce trebuie adoptate și inițiate pentru atingerea obiectivelor. Se asigură funcționarea componentelor managementului și în special a celei informaționale și organizatorice prin intermediul compartimentului P&O (People and Organisation) Manager, cât și a conducerii centrelor de profit. În acest moment este necesară operaționalizarea documentelor organizatorice cum sunt: Regulamentul de ordine interioară, descrierea de funcții, fișe de post, adică atribuțiilor, competențele și responsabilitățile ce revin compartimentelor și posturilor. Sub aspect informațional este necesară culegerea, înregistrarea, transmiterea și prelucrarea operativă a informațiilor ce se referă la realizarea obiectivelor și regăsirea lor în machete specifice tabloului de bord destinat conducerii centrului de profit și managementului de nivel superior al firmei. Prin completarea machetelor tabloului de bord se intră în zona urmăririi bugetelor. În acest domeniu se ridică două probleme:

Depistarea, consemnarea, transmiterea și analiza abaterilor ce se înregistrează la nivelul previzionat al obiectivelor, al cheltuielilor cu achizițiile, a cheltuielilor cu manopera directă și altele;

Valorificarea informațiilor obtinute anterior în procese decizionale potrivite, prin intermediul unor situații informaționale specifice tabloului de bord.

Motivarea diferențiată a personalului S.C. Wrigley Romania S.R.L.        

După comensurarea rezultatelor, perioadei pentru care au fost elaborate bugetele, este necesară compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor și stabilirea cauzelor care au generat abaterile fie pozitive, fie negativ și, pe această bază, stabilirea conduitei motivaționale. Aceasta este una dintre cele mai dificile ipostaze ale managerului. În funcție de elementele motivaționale și cuantumul acestora ales de manager este dependentă realizarea obiectivelor. La nivelul S.C. Wrigley Romania S.R.L., pot fi delimitate patru centre de profit în sfera vânzărilor, corespunzătoare celor 4 areale (fiecare areal fiind alcătuit din câte 3 regiuni), un centrului de profit în sfera achizițiilor și alte două centre de profit în sfera activitatilor auxiliare și funcționale. Pentru a aplica un management științific este nevoie să se realizeze o motivare diferențiată, atunci când este posibilă, și utilizarea unui sistem flexibil de cointeresare materială.

Concret, în Anexa nr.5 la Lucrarea de Licență sunt prezentate măsurile pentru reproiectarea subsistemului metodologic la această societate.

4.2. Reproiectarea subsistemului decizional

Prin recomandarea adresată conducerii societății de a-și produce schimbări în metodologia managementului, prin implementarea managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord și a altor metode de management, se vor genera modificări și în cadrul subsistemului decizional al S.C. Wrigley Romania S.R.L.

Am în vedere și recomand, prin această lucrare:

Structurarea activității pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii organizatorice: inferioară, medie și superioară;

Derularea proceselor decizionale strategico-tactice după metodologii specifice;

Descentralizarea managerială în interiorul societății prin apariția centrelor de profit teritoriale și astfel necesitatea modificării tipologiei deciziilor adoptate;

Fundamentarea stiințifică a deciziilor, împuternicirea corespunzatoare, aplicarea și integrarea în  timp util a deciziilor adoptate;

Folosirea unui instrumentar specific situației decizionale: de certitudine, incertitudine și risc.

În corelare cu aceste propuneri, consider că societatea trebuie să aibă în vedere:

Structurarea autorității decizionale pe niveluri ierarhice. Pentru structurarea pe verticală a sistemului decizional trebuie acționat pe mai multe planuri:

A)    Delimitarea competențelor decizionale acordate în funcție de poziția ierarhică a managerului, tipul, volumul, complexitatea și dificultatea obiectivelor postului respectiv și subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestuia, nivelul competenței profesionale și manageriale propriu-zise a managerului în cauză. Competența decizională presupune:

Competența acordată, numită autoritate, reflectată de  libertatea decizională de care se bucură ocupantul postului;

Competența propriu-zisă, reflectată de cunoștințele, calitățile și aptitudinile și deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-și exercita, în conditii normale autoritatea. Aceasta implică atât competența profesională cât și de competența managerială.

Nivelurile ierarhice la S.C. Wrigley Romania S.R.L. sunt:

Nivelul 1 – Directorul General;

Nivelul 2 – Directorii executivi;

Nivelul 3 – Personalul de execuție.

Competențele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate în:

Comune – se regăsesc în toate posturile dar cu intensități și complexități diferite, în funcție de nivelul ierarhic la care se găsesc:

Specifice – care sunt diferențiate pe manageri în funcție de poziția ierarhică pe care se află:

Directorul General adoptă decizii strategice și tactice prin care se asigură îndeplinirea obiectivelor fundamentale și a celor derivate de gradul I cuprinse în strategia societății și  se referă la :

Stabilirea centrelor de gestiune care vor funcționa în cadrul societății;

Stabilirea prețurilor de vânzare a mărfurilor;

Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care și-o propune societatea, în perioada următoare;

Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1.000 lei venituri;

Stabilirea structurii sortimentale a achizițiilor, ținând seama atât de criteriul eficienței cât și de cerințele pieței;

Stabilirea variantei de sistem de management ce se va  implementa după diagnosticarea stării existente în cadrul societății;

Hotărăște asupra modalităților de exercitare a  controlului îndeplinirii obiectivelor de către fiecare centru de decizie din subordine;

Încadrarea și concedierea personalului;

Aprobarea nivelului de salarizare;

Aprobarea programelor de dotare cu echipamente, spații de depozitare, diverse alte investiții;

Aprobarea structurii programului de lucru;

Aprobarea programelor de Reducere a cheltuielilor, de  Creștere a productivității muncii etc;

Efectuarea lucrărilor de întreținere și reparație a echipamentelor și utilajelor de depozitare, din dotare.

B)  Amplificarea autorității decizionale a managerilor din treapta medie. Modificarea se va obtinut prin: (i)Descentralizarea managerială în interiorul societății ca urmare a înființării centrelor de gestiune (ii)Promovarea managementului de tip participativ. Astfel, apar noi competențe, care până acum ori nu existau ori nu erau suficient conturate, printre care creșterea autonomiei decizionale și operaționale a centrelor de gestiune și a altor subdiviziuni organizatorice.

Modificări în tipologia deciziilor adoptate

Schimbările tipologice se referă la creșterea sau scăderea ponderii unor categorii de decizii, în care sunt implicați managerii situați la cele două niveluri ierarhice al societății. Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice. Concomitent, este necesară creșterea ponderii deciziilor în condiții de risc și incertitudine. Acest lucru este dictat de rațiuni comerciale – pătrunderea pe noi piețe concurențiale. Existența mediului contextual complex și instabil, cu o concurență acerbă și cu variabile necontrolabile, reprezintă premise ale fundamentării și adoptării de decizii în condiții de risc și incertitudine.

Îmbunătățirea calității deciziilor

Deciziile trebuie să răspundă următoarelor cerințe: (i) creșterea gradului de fundamentare a deciziilor, (ii) "împuternicirea" deciziilor, asigurată de precizarea clară a autorității pe nivelurile ierarhice pe care se află amplasați managerii, precum și de îmbunătățirea competenței profesionale și manageriale a fiecăruia dintre aceștia, (iii)integrarea oricărei decizii în ansamblul deciziilor societății este posibilă prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de societate și subdiviziune organizatorică, (iv)oportunitatea deciziilor este asigurată prin aplicarea acestora într-un interval de  timp considerat optim prin apelarea tabloului de bord.

Este necesară implicarea activă a managerilor și specialistilor în:

Culegerea și interpretarea unei game variate de informații referitoare la caracteristicile tipologice, piață, implicații economice, comerciale;

Stabilirea obiectivelor și a criteriilor decizionale, prin luarea în considerare a obiectivelor societății și a variabilelor contextuale ce influentează direct și indirect, problema decizională;

Stabilirea și caracterizarea complexă a variantelor decizionale;

Folosirea unor metode și tehnici adecvate de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor, de stimulare a creativității ori a unor metode decizionale corespunzătoare naturii  situației decizionale în care se înscrie problema.

Apelarea unor metode și tehnici decizionale specifice

Aceste metode și tehnici diferă în funcție de tipul deciziei, situația decizională în care se încadrează problema supusă rezolvării, amploarea competențelor decidentului, situația economico-financiară a S.C. Wrigley Romania S.R.L., nivelul pregătirii managerilor. O tehnică specifică de concretizare a perfecționărilor decizionale pentru fiecare manager o reprezintă fișa decizională.

Fișa decizională pentru Directorul General al S.C. Wrigley Romania S.R.L.

Tabelul nr. 25

4.3. Reproiectarea subsistemului informațional

 Disfuncționalitățile semnalate în legătură cu conceperea și funcționarea subsistemului informational al S.C. Wrigley România S.R.L. permit conturarea unor modalități de raționalizare.

Principalele perfecționări informaționale proiectate pentru S.C. Wrigley România S.R.L.

Delimitarea principalelor categorii de informații necesare managerilor și executanților și dimensionarea corespunzătoare a acestora, tinând cont de poziția ierarhică, de volumul, complexitatea și dificultatea obiectivelor, de cerințele decizionale și acționale, precum și necesitatea documentarii într-un domeniu sau altul;

Raționalizarea documentelor informaționale pentru evitarea unor suprapuneri de informații și informarea corectă a utilizatorilor acestora;

Raționalizarea circuitelor și fluxurilor informaționale ale documentelor astfel încât să se asigure o degajare a structurii organizatorice și o flexibilizare a sistemului informațional;

Precizarea detaliată a procedurilor informaționale necesare a fi utilizate pentru tratarea informațiilor, respectiv culegerea, înregistrarea, transmiterea și prelucrarea acestora, conform cerințelor decizionale și acționale,

Introducerea unui program informatic nou, performant, în cadrul proceselor de muncă și în special pentru management, ca premisă a  îmbunătățirii calității deciziilor ce urmează a fi adoptate și a creșterii gradului de fundamentare a acțiunilor solicitate de aplicarea deciziilor;

Dezvoltarea bazei materiale, prin înlocuirea calculatoarelor existente, cu calculatoare noi, performante și completarea fondului existent de laptopuri și tablete. Fiecare subdiviziune organizatorică trebuie să dispună de astfel de echipamente, prin intermediul cărora să se asigure un management în timp real, deci și în centrele de profit.

Proiectarea configurației de detaliu a sistemului informational. În stabilirea configurației de detaliu a sistemului informațional, trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

Necesitățile informaționale ale conducerii societății și ale conducerii fiecărui compartiment funcțional și operațional;

Lista de decizii pe care managerii să le adopte;

Termenele impuse de funcționarea managementului prin bugete;

Configurația de ansamblu a sistemului informațional;

Gradul de dotare tehnică a societății în domeniul informaticii.

Rezultatele proiectării de detaliu se regăsesc în:

Principalele fișiere necesare managementului societății;

Lista situațiilor informaționale necesare la nivel de centru de gestiune;

Circuitele și fluxurile informaționale pe care vor circula aceste documente;

Procedurile informaționale utilizate în tratarea informațiilor.

4.4. Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management

Recomandările strategico-tactice, punctele forte și slabe înregistrate în conceperea și funcționarea subsistemului organizatoric, permit conturarea unor soluții de remodelare organizatorică pentru S.C. Wrigley Romania S.R.L., astfel:

Delimitarea și redimensionarea componentelor procesuale – funcțiuni, activități, atribuții, sarcini – gruparea acestora în componente structural-organizatorice adecvate – posturi, funcții, compartimente – și corelarea lor cu principalele categorii de obiective. Această soluție, se concretizează în reanalizarea și regândirea documentelor organizatorice specifice, Regulamentul de organizare și functionare, Organigrama, descrieri de funcții și Fișe de post. O dată cu dezvoltarea activității societății și cu delimitarea centrelor de profit (în special centrele de profit din teritoriu, în care se desfășoară activitatea principală de vânzare de mărfuri), se impune, ca măsură de remodelare a componentei organizatorice, tocmai adaptarea și redimensionarea acestor documente organizatorice.

Înființarea, desființarea, comasarea de compartimente funcționale și  operaționale. Dacă S.C. Wrigley Romania S.R.L își va dezvolta afacerea și vor crește vânzările, atunci vor apărea noi compartimente operaționale în țară, care vor înlocui actualele puncte de lucru. De asemenea, dacă societatea va începe să vindă și pe piețe din afara tării vor apărea sucursale în astfel de țări. În mod corespunzător se vor înființa noi compartimente de vânzări și se vor reproiecta Departamentele existente: financiar, de personal, de marketing.

Redimensionarea umană a unor compartimente și asigurarea dotării corespunzătoare a unor posturi cu personal cu competența  necesară; și această măsură va fi rezultatul obiectivului de dezvoltare a afacerii, în țară și în străinătate.

Asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din eșalonul executiv al societății.

Structurarea judicioasă a autorității pe niveluri ierarhice și la nivelul posturilor de management amplasate în cadrul acestora;

Înființarea/desființarea/comasarea unor  posturi de management și execuție;

Asigurarea unei abordari corelative a organizării formale și informale, a grupurilor formale și informale, în contextul unui cadru și climat organizațional nou;

Îmbunătățirea competenței profesionale și manageriale a personalului de management și execuție;

Operarea de modificări la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice.

În cadrul acțiunii de delimitarea și dimensionare corespunzătoare a componentelor procesuale și structural-organizatorice ale societății, trebuie ca S.C. Wrigley Romania S.R.L. să aibă în vedere conținutul fiecărei funcțiuni și concretizarea acțiunilor specifice în compartimentele funcționale și operaționale, astfel:

Activitatea de previzionare, concretizată în elaborarea strategiei și politici globale, deci a proiecției viitorului societății pe intervale de timp variabile, ce are corespondent structural-organizatoric în compartimentul Business Operation manager, subordonat Directorului General;

Activitatea de organizare managerială prin care se asigură proiectarea, reproiectarea, perfecționarea sistemului de management și a componentelor acestuia, precum și întreținerea funcționării managementului la cote de performanță prestabilite, care se exercită în compartimentul P&O (People and Organisation) Manager, subordonat Directorului General;

Activitatea de investiții-construcții orientată spre operaționalizarea unui proiect de modernizare a spațiilor de lucru și de construire a unui nou depozit de mărfuri în București, care se regăsește în compartimentul Business Operation manager, subordonat Directorului General;

Activitatea de estetică în prezentarea mărfurilor, apartine tot compartimentului Business Operation manager, subordonat Directorului General;

Activitatea de marketing, ce asigură prospectarea pieței și elaborarea de soluții de marketing, se derulează la nivelul compartimentului de Marketing, subordonat Directorului General;

Activitatea de vânzări, prin care se asigură comercializarea mărfurilor achiziționate se exercită în cadrul compartimentelor de Sales Manager, subordonate Directorului de vânzări;

Activitatea de asigurarea a mărfurilor pentru comercializare se regăsește în compartimentul de Trade Marketing Manager, subordonat Directorului General;

Activitatea de depozitare și activitatea de transport de mărfuri se exercită în compartimentul Trade Marketing Manager, subordonat Directorului General;

Functiunea de personal, ce include activitățile de selecție, încadrare, evaluare, motivare, formare și perfectionare, promovare, protecția muncii și protectie socială, secretariat-protocol și public relations se exercită de către compartimentul P&O (People and Organisation) Manager, subordonat Directorului General.

CONCLUZII:

Analiza s-a desfășurat la S.C. Wrigley Romania S.R.L., societate de dimensiuni medii, care desfășoară activitatea de comercializare de dulciuri, pe teritoriul României.

Analiza a relevat o situație financiară echilibrată, bazată pe profit în cei trei ani analizați, 2012, 2013 și 2014, cu posibilități de creștere a cifrei de afaceri și extindere a activității pe piețele internaționale;

Metodele și tehnicile manageriale constatate cu ocazia analizei nu satisfac, în suficientă măsură, cerințele unui management cu adevărat științific. Nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respectă un scenariu metodologic recomandat de știința managementului.

La nivel de societate există un sistem categorial de obiective, insuficient fundamentat și aplicabil, existând disfuncționalități și neajunsuri a căror eliminare necesită preocupare, studiu, dar și o reproiectare a sistemului managerial.

Adoptarea și aplicarea deciziilor strategice și tactice, luate la nivel superior, nu sunt, rezultatul parcurgerii etapelor de definire a problemei decizionale, stabilirea obiectivelor și criteriilor decizionale, stabilirea variantelor decizionale, alegerea variantei optime, aplicarea deciziei și evaluarea rezultatelor, deși în unele decizii se regăsesc aceste etape de analiză.

Sistemul informațional al societății, deși prezintă unele disfuncționalități, este în măsură să asigure legătura constructivă atât cu sistemul organizatoric cât și cu sistemul decizional, factorii de decizie având acces, în sistemul informațional, la orice nivel de execuție, iar între departamente existând legături informaționale, specifice fiecărui domeniu de activitate.

Sub aspect organizațional, societatea este suficient de bine structurată pe activități. Abordarea cauzală a principalelor disfuncționalități și a principalelor puncte forte și slabe înregistrate în conceperea și funcționarea subsistemului organizatoric mi-au permis conturarea unor soluții de remodelare organizatorică și formulare unor recomandări de natură economică și strategico-tactică pe baza cărora managementul societății să poată interveni decizional și operațional.

Punctul de plecare în remodelarea managerială a societății, pe care l-am propus, l-a reprezentat îmbogățirea și modernizarea instrumentarului managerial, prin intermediul implementării managementul prin bugete, îmbinat cu managementul prin excepții sau tabloului de  bord (pentru raționalizarea sistemului informațional și asigurarea unei informări rapide și relevante a managerilor). Regăsirea acestor instrumente în practica managerială a S.C. Wrigley Romania S.R.L. va putea asigura dezvoltarea societății, diversificarea mărfurilor comercializate, intrarea pe piețele internaționale, creșterea cifrei sale de afaceri și obtinerea de profit în anii următori.

BIBLIOGRAFIE

Reproiectarea managerială a organizației – Prof. Univ. Dr. Ion Verboncu – Editura Printech București 2013

Variante metodologice de reproiectare managerială a organizației – abordare comparativă de Prof. Univ. Dr. Ion Verboncu – Revista de Management General nr. 2/2008.

Reengeneeringul întreprinderii – Michael Hammer, James Champy, București Editura Tehnică, 1996, p. 57

Management – Prof. Univ. Dr. Ovidiu Nicolescu, Prof. Univ. Dr. Ion Verboncu, București, Editura Economică, 1996, p.116

Managementul pe baza Centrelor de Profit – Ghid practic pentru firmele românești, ediția a II-a – Prof. Univ. Dr. Ovidiu Nicolescu, Prof. Univ. Dr. Ion Verboncu, Editura Tribuna Economică, 2004

Companiei de rating DOMO, 2012-2014.

x