Reproiectarea Sistemului de Management la S.c. Electrotehnica S.a

CUPRINS

Cap. I – Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale a

a S.C. Electrotehnica S.A

Documentarea preliminara

Caracteristici tipologice ale firmei

Situatia economico-financiara

Sistemul de management si componentele sale

Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

Analiza viabilitatii economice

analiza potentialului intern

analiza cheltuielilor

analiza rentabilitatii

Analiza viabilitatii manageriale a firmei

Analiza subsistemului metodologic

analiza subsistemului decizional

analiza subsistemului informational

analiza subsistemului organizatoric

Puncte forte economice si manageriale

Pucte slabe economice si manageriale

Recomandari strategico-tactice privind amplificarea potentialului de viabilitate economica a societatii comerciale

Cap.II – Strategia firmei S.C. Electrotehnica S.A

Formularea misiunii S.C. Electrotehnica S.A.

Stabilirea obiectivelor strategice

Conturarea principalelor optiuni strategice

Dimensionarea resurselor alocate

Precizarea termenelor

Stabilirea avantajului competitiv

Elaborarea strategiei globale

Implementarea strategiei

Cap. III – Reproiectarea manageriala a S.C. Electrotehnica S.A pe

Baza centrelor de profit

Reproiectarea subsistemului decizional

Concluzii privind reproiectarea manageriala

Bibliografie

Capitolul I

I Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale

1.Documentarea preliminara

Caracteristici tipologice ale firmei

S.C. Electrotehnica S.A este o intreprindere de dimensiuni mijlocii , fiind o societate comerciala cu traditie in industria electrotehnica . Este una din cele mai vechi intreprinderi cu acest profil din Romania. A fost fondata in 1915 si este inregistrata la Registrul Comertului sub nr. J40/463/1991 , cod unic de inregistrare : 438362. Societatea Comerciala isi desfasoara activitatea productiva/comerciala – integral in urmatorul amplasament : Str.Lujerului nr.42 , sect 6 ,Bucuresti.

Obiectul de activitate al societatii consta in : cercetare aplicativa , dezvoltare-experimen- tala , proiectarea ,producerea si comercializarea de mijloace de automatizare electronice echipa-mente de electronica industriala,echipamente de masura , reglare si control pentru produsele industriale , produse electrotehnice, etc.

Apartenenta sectoriala este cea a industriei electrotehnice. Scopul societatii comerciale (in conformitate cu statutul) :fabricatia si comercializarea produselor ce fac obiectul de activitate al societatii.

SC Electrotehnica este o societate comerciala pe actiuni , cu un capital social de 8690225 mii lei si un nunar de 347609 actiuni (valoare nominala = 25000 lei ).

Scurt istoric

Din anul 1948 ,filiala renumitei firme germane AEG din Bucuresti (fondata in anul1915) devine Intreprinderea Electrotehnica-Bucuresti , activitatile de baza constand in fabricatia panourilor de distributie si comanda , bateriilor si a altor produse din domeniu.

In perioada 1971-1989 , beneficiind de investitii in cadrul a doua mari dezvolatari (1971-1975 si 1976-1980) , intreprinderea isi restructureaza profilul , realizand produse de tehnicitate medie ( transformatoare , tablouri de comanda,aparatura electromedicala,motoare electrice de mica putere,aparataj electric de joasa tensiune).Esalonat s-a trecut la productia de echipamente pentru actionari electrice si automatizari , realizate in gama 0.5 Kw-330 Mw,acoperind astfel tot necesarul economiei nationale in acest domeniu.

In baza HG 1213/1990 se constituie SC Electrotehnica SA – Bucuresti , prin preluarea integrala a patrimoniului fostei Intreprinderi Electrotehnica.

Managementul societatii comerciale este asigurat de :

Directorul general (presedinte al consiliului de administratie)- Csorba Ladislau

Adunarea Generala a Actionarilor

Consiliul de Administratie

Comisia de Cenzori

Echipa de conducere

Sefi de compartimente functionale si operationale

Maistri

Actionari , participanti la capitalul social :

Romarta 2000 – 50.58%

Lindsell Enterprises LTD – 14.92 %

Alti actionari fizic sau juridic – 34.50%

Atributiile , responsabiliatile si competentele organismelor participative de management sunt evidentiate in Statutul Firmei si ROF. Pentru personalul de management ce consemneaza sarcinile , competentele si responsabilitatile sunt fisele de post.

SC electrotehnica are o productie de serie mica si de unicate cu complexitate

ridicata ,implicand o gama foarte variata de produse fabricate in regim de serii mici si unicate. Aceasta caracteristica implica dificultati in procesul de aprovizionare , fiind necesara procura-rea unui sortiment divers de materiale,semifabricate si produse in cantitati mici de la un numar mare de furnizori , cu repercursiuni directe asupra pretului de cost si a termenului de procurare. SC Electrotehnica are relatii de cooperare cu FURNIZORII evaluati si acceptati de aceasta , categorisiti pe nivel de incredere conform „ Listei Furnizorilor Acceptati”.

Furnizori :

ALRO Slatina S.A – categoria A

Electroaparataj SA Bucuresti – cat. B

INCDFM magurele – cat.C

ISPAT SIDEX SA Galati – cat B

POLICOLOR SA Bucuresti – categ B

TEROM SA Iasi – cat A

ASCHNEIDER ENERGIETECHNIK SRL Bucuresti – cat B

Nota * Categoria furnizorului(A;B;C) indica gradul de incredere acordat acestuia

Contractarea produselor care urmeaza sa fie realizata in serii mici si unicate de complexitate ridicata , prezinta un grad sporit de dificultate in sensul necesitatii contactarii unui nr mare de clienti potentiali si oferirea de produse la nivelul cerintelor clientilor , la preturi de cost cat mai reduse si cu termene de livrare foarte stranse , indicatori care duc la castigarea lici-tatiilor. SC electrotehnica are relatii de cooperare,materializate in contracte ferme cu CLIENTI relevanti cum ar fi:

ALSTROM TRANSPORT

ELECTRO SIND SRL BUCURESTI

ELECTRICA DOBROGEA

TITAN ECHIPAMENTE NUCLEARE

ROMBAT SA BISTRITA

TERMOELECTRICA BUCURESTI

ALPROM SLATINA

UMEB BUCURESTI

Vanzarea produselor finite se realizeaza prin agentii de vanzari repartizati pe zone geografice care realizeaaza atat ofertarea , participarea la licitatii cat si incasarea contravalorii produselor prin managerul de credit.

1.1.2. Situatia economico-financiara

In vederea realizarii studiilor de diagnosticare s-au luat in considerare informatiile referitoare la situatia economico-financiara a societatii comerciale SC Electrotehnica SA in dinamica, respectiv pe un interval de timp de trei ani, si anume 2002, 2003 si 2004 pentru formularea unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte, a punctelor slabe si a recomandarilor.Dinamica situatiei economico-financiare inregistrate in perioada 2002-2004 este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici prezentati in tabelul urmator:

Situatia principalilor indicatori economici tabel 1 1

1.1.3.Sistemul de management si componentele sale

Subsistemul metodologic

Alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de

Concepere , functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale , subsistemul metodologic evidentiaza , la nivelul SC Electrotehnica SA , urmatoarele aspecte mai importante:

sisteme de management utilizate partial ,in formule metodologice simplificate: managementul prin obiective,regasit sub forma unor liste de obiective ; managementul prin bugete,concretizat doar la elaborarea , realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli ; managementul participativ , exercitat la nivelul celor doua organisme de management – Adunarea generala a actionarilor si Consiliul de administratie ; managementul pe produs

Metode si tehnici de management utilizate : diagnosticarea , regasita sub forma unor analize periodice, „ comandate” de managerii de nivel superior sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administratie,ce insoteste bilantul,contabil;delegarea,utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonati;metode de calculatie a costurilor,cu evidentierea articolelor de calculatie la nivel de produs si productie ; metode de control asupra derularii activitatilor conduse;analiza valorii pentru reducerea costurilor si imbuna-tatirea calitatii produselor; sedinta , metoda larg raspandita ,nu numai la nivelul celor doua organisme participative de management ,ci si la alte esaloane organizatorice, sub forma sedintelor ad-hoc ori periodice. In principal, sedintele sunt de ordin informational, menite sa asigure obtinerea si furnizarea unor informatii de catre directori si ceilalti participanti la sedinta, dar si de ordin decizional, care se finalizeaza in adoptarea de decizii pe baza informatiilor cunoscute deja de catre directori; tabloul de bord,regasit sub forma unor situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate de managerii de nivel superior .

Subsistemul decizional

Subsistemul decizional al unei organizatii este ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul organizatiei , structurate corespunzator sistemului de obiective urmarite si configuratiei ierarhiei manageriale. Procesul decizional nu este altceva decat procesul de elaborare a deciziilor , constituit dintr-o succesiune de faze succesive prin care se pregateste , se elaboreaza,se adopta si se implementeaza decizia.Procesul decizional,in cadrul SC Electrotehnica , este un proces continuu,fiecare decizie contribuind la declansasrea unui alt proces decizional.Activitatea de conducere a organizatiei poate fi considerata o inlantuire de decizii care duc la o inlantuire de procese.

Subsistemul decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant specific managerial, a carui calitate marcheaza determinant functionalitatea si performantele oricarei firme. Managerii de la toate nivelurile ierarhice sunt angajati in luarea deciziilor. Deciziile luate la nivelul managementului de varf care privesc misiunea firmei, obiectivele generale si strategiile de realizare a lor au impact asupra firmei in ansamblu. Managerii de la nivelurile mijlocii, la randul lor, isi concentreaza deciziile asupra implementarii strategiilor si, de asemenea, asupra alocarii resurselor si bugetului. In sfarsit, la nivelul inferior, managerii iau decizii ce privesc operatiile realizate zi de zi, de natura repetitiva in cea mai mare parte.

In cazul societatii SC Electrotehnica SA ,informatiile furnizate de registrele de procese verbale ale AGA si CA , precum si textele deciziilor puse la dispozitie de directorul general al firmei au permis evidentierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea si functionarea subsistemului decizional, pe baza carora am putut realiza o liasta a deciziilor adoptate, dupa cum urmeaza:

AGA:

aprobarea strategiei societatii comerciale pentru perioada 2005-2009

aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pt anul 2004

CA :

aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2005

aprobarea numarului si structurii profesionale a personalului pt anul 2004

aprobarea noilor criterii de salarizare pt personalul TESA

Directorul General :

repartizarea integrala a dividendelor aferente anului 2004 catre asociati

infiintarea comisiei de receptie produse aprovizionate

aprobarea contractului colectiv de munca

eliberarea domnului Adrian Ionescu din functia de inginer sef,de catre managerul general,in baza avizului CA

modernizarea sectiilor 2 si 3 si a atelierelor de productie prin achizitionarea a 2 instalatii de turnare in vid noi cele actuale fiin uzate 90% , pt imbunatatirea productiei.

Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate de AGA ,CA si directorul general scoate in evidenta situatia din tabelele nr 1.2. si 1.3. Modul in care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiata in tabelul 1.4.

Incadrarea tipologica a deciziilor

tabel 1 2

Semnificatia simbolurilor utilizate:

C1 – natura variabilelor implicate

C2 – orizontul de timp si influenta asupra firmei

C3 – numarul de criterii decizionale

C4 – periodicitatea adoptarii

C5 – ampl:

AGA:

aprobarea strategiei societatii comerciale pentru perioada 2005-2009

aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pt anul 2004

CA :

aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2005

aprobarea numarului si structurii profesionale a personalului pt anul 2004

aprobarea noilor criterii de salarizare pt personalul TESA

Directorul General :

repartizarea integrala a dividendelor aferente anului 2004 catre asociati

infiintarea comisiei de receptie produse aprovizionate

aprobarea contractului colectiv de munca

eliberarea domnului Adrian Ionescu din functia de inginer sef,de catre managerul general,in baza avizului CA

modernizarea sectiilor 2 si 3 si a atelierelor de productie prin achizitionarea a 2 instalatii de turnare in vid noi cele actuale fiin uzate 90% , pt imbunatatirea productiei.

Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate de AGA ,CA si directorul general scoate in evidenta situatia din tabelele nr 1.2. si 1.3. Modul in care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiata in tabelul 1.4.

Incadrarea tipologica a deciziilor

tabel 1 2

Semnificatia simbolurilor utilizate:

C1 – natura variabilelor implicate

C2 – orizontul de timp si influenta asupra firmei

C3 – numarul de criterii decizionale

C4 – periodicitatea adoptarii

C5 – amploarea competentelor decidentilor

Dupa alte criterii de clasificare , deciziile sunt:

amploarea decidentului:de grup

esalonul organizatoric la care se adopta:de nivel superior

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

tabel 1 3

P-previziune O-organizare Co-coordonare A-antrenare C-E –control evaluare

C-D-cercetare-dezvoltare P-productie C-comerciala Ps-personal F-C-financiar contabila

SC-societatea comerciala in ansamblul sau

Parametri calitativi ai deciziilor

tabel 1 4

C1 – fundamentarea stiintifica

C2-imputernicirea deciziei

C3-integrarea in ansamblul

deciziilor

C4-oportunitatea deciziei

C5-formularea corespunzatoare a

deciziei

Subsistemul informational

In SC Electrotehnica componentele sistemului informational sunt :

Date si informatii

Circuite si fluxuri informationale

Proceduri informationale

Mijloace de tratare a informatiei

Subsistemul informational este unul complex , atat prin prisma cantitaii de informatii vehiculate cat si prin prisma documentelor care le reflecata. Subsistemul informational furnizeaza managerilor informatiile necesare si face posibila fundamentarea deciziilor si fundamentarea actiunilor necesare aplicarii acestora.Informatia este o materie prima implicata in toate activitatile organizatiei , reprezentand un produs inevitabil al oricarui proces de munca.

Traseul parcurs de informatiile regasite in diverse documente,de la emitatori la beneficiari,este reflectat de fluxurile si circuitele informationale.Acestea sunt conturate la nivel de document,nu de compartiment.Gama informatiilor care circula prin fluxurile si circuitele informationale este foarte mare.

Informatiile care circula sunt ascendente si orizontale , circulatia informatiei fiind redata de organigrama societatii,diagrama de relatii , de fluxurile tehnologice descrise in procedurile operationale care descriu procesele organizatiei. Din punct de vedere al destinatiei sunt atat interne , beneficiarii lor fiind managerii si executantii din organizatie si au un caracter atotcuprinzator , cat si externe , catre clienti,furnizori avand caracter selectiv.

Nu toate informatiile sunt valorificate in procesele decizionale adecvate , existenta lor in exces conducand la supraaglomerarea sistemului informational si aparitia de deficiente majore precum redundanta si supraincarcarea circuitelor informationale.

Informatiile care circula in cadrul firmei sunt atat scrise (documente) cat si orale . In circulatia informatiilor orale (de obicei descendente sub forma deciziilor) pot aparea disfunctionalitati de genul distorsiunii sau filtrajului. Distorsiunea apare datorita neintelegerii mesajului transmis ca urmare a diferentei de pregatire intre emitator si receptor.Uneori informatiile scrise pot ajunge la destinatar cu intarzieri datorita circuitelor informationale complicate prea mult.

In SC Electrotehnica ,sistemul informational este organizat pe baza mijloacelor de automatizare bazate pe calculatorul electronic.Sistemul informatic are numeroase avantaje datorita prelucrarii corecte si rapide a informatiilor.

SC Electrotehnica beneficiaza de :

INTRANET care are la baza programul SCALA program de gestiune prin care se tin sub control toate procesele facilitand informatii despre orice reper,produs finit sau semifabricat

INTERNET

Programe specifice pt proiectare:WIN,WORD,EXCEL,AUTOCAD,ORCAD

Programe specifice pentru contractare si vanzari:WIN,WORD,ASCENT,EXCEL

Programe financiar-contabile

Programe pentru logistica productiei

Programe specifice pentru aprovizionare

Firma dispune si de un compartiment de informatica (oficiul de calcul) la nivelul caruia se realizeaza unele aplicatii informatice , cum ar fi :

Program pentru sustinerea registrului actionarilor

Program pt calculul salariilor angajatilor

Program pentru redactarea antecalculatiilor de pret

program redactarea dispozitiilor de lucru etc.

Dotarea cu tehnica de calcul al Oficiului de calcul este compusa din:

5 calculatoare 386 SX , 1 MB Ram , 16 Mhz , 80-Mb HDD

3 calculatoare 286 , 12 MHZ , 40 mb HDD

5 calculatoare 286 , 25 Mhz , 40 Mb HDD

3 imprimante Inkjet

2 calculatoare 486 DX2 , 66 MHz , 4 Mb Ram , 87 Mb HDD

Iata cateva aspecte mai importante ale sistemului informational specific activitatii financiar-contabile.Principalele informatii si documente informationale vehiculate in acest compartiment:

Lista documentelor elaborate de compartimentele financiar-contabile:

Lista documentelor care se indosariaza in compartimentele financiar-contabile :

In continuare se va prezenta circuitul informational al FAUC

(fisa de analiza ai urmarire a comenzii de livrare nr…):

FAUC este un document in care se inregistreaza sintetic datele privind produsul ce constituie obiectul comenzii in cauza.Cuprinde urmatoarele capitole:

cerintele clientului – se completeaza la contractare

analiza cerintelor clientului – se consemneaza de catre compartimentele implicate:

proiectare constructiva si tehnologica,biblioteca tehnica , testare-reglare , control tehnic de calitate , aprovizionare, asigurarea calitatii ,directori operativi , desfacere.

Realizari- compartimentele implicate inscriu datele specifice si problemele aparute in timpul realizarii produsului : logistica productiei , productie,testare-reglare(control tehnic de calitate),magazia de desene,desfacere,magazia finite,biblioteca tehnica,asigurarea calitatii)

Propuneri pentru imbunatatirea produsului

Lansarea in fabricatie a produselor finite se face utilizand programul SCALA.Logistica Productiei fixeaza in baza Notei de lansare emisa de Deoartamentul Comercial,comanda interna de cumparare,comanda interna de cumparare,in baza careia se va executa produsul contractat.

Se completeaza cerintele clientului la departamentul Contractare.Apoi se analizeaza cerintele clientului. FAUC ajunge la Proiectare unde se intocmeste proiectul de executie al produsului. Biblioteca tehnica inregistreaza daca acest proiect este disponibil sau nu.Executia produsului se urmareste cu :QP,FUCVI sau RS.Proiectarea tehnologica se asigura dc produsul are reteta tehnologica si daca are asigurata pregatirea de fabricatie. In departamentul testare-reglare se consemneaza daca este necesara efectuarea/repetarea probelor tip.FAUC ajunge la aprovizi-onare unde se verifica Lista furnizorilor acceptati ,precum si daca exista probleme cu aprovizi-onarea .Asigurarea Calitatii analizeaza cerintele clientului si se asigura ca acestea vor fi respec-tate.Directorul de operatiuni semneaza aceasta fisa cu observatiile de rigoare.FAUC ajunge la biroul „Desfacere” unde se emite dispozitia de lansare in executie a produsului in 3 exemplare : un exemplar ramane la desfacer,unul la biroul tehnic,unul la productie. La productie (logistica productiei) datele se introduc in calculator.Tot aici se primeste documentatia tehnica.Productia se asigura ca a primit documentatia de executie,materialele necesare si fabrica produsul . Produsul este trimis apoi la Testare-Reglare.Aici produsul este controlat si testat , apoi se emite nota de predare produs.Asigurarea Calitatii are grija ca acesta sa dispuna de un certificat de calitate si de o declaratie de conformitate.Produsul se preda la magazia de produse finite fiind insotit de Nota de predare produs.Compartimentul Productie restituie la Magazia de Desene , documentatia utilizata pentru executie .Magazia de desene arhiveaza documentatia restituita. Nota de predare produs , semnata de gestionar , a fost inregistrata de Logistica Productiei in programul SCALA si transmisa la Contabilitate.Produsul ambalat si avizat este livrat, insotit de documentatia specifica,clientilor.

Situatia documentelor informationale

d)Subsistemul organizatoric

Aceasta ultima componenta manageriala este bine reprezentata in ansamblul informatiilor referitoare la sistemul de management. Coordonatele majore ale constructiei si functionarii sale sunt:organizarea procesuala si organizarea structurala.

In ceea ce priveste organizarea procesuala semnalam existenta celor 5 functiuni de baza ale intreprinderii : cercetare-dezvoltare , productie , comerciala,personal si financiar-contabila – si a majoriatii activitatilor ce le compun. La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atributiile , reponsabilitatile si competentele , in timp ce posturile dispun , in linii gene-rale , de sarcini,responsabilitati si competente , chiar daca definirea lor este uneori ambigua.

Unele activitati sunt slab sau deloc delimitate si dimensionate in cadrul subsistemului organizatoric :

Previzionarea – axata pe elaborarea de startegii si politici globale

Activitatea bugetara-axata pe fundamentarea,elaborarea si lansarea ,executia , urmarirea si analiza bugetelor pe centre de gestiune si la nivel de firma

Organizare manageriala – cu atributii in domeniul proiectarii,reproiectarii si intretinerii functionarii sistemului de management si a componentelor sale.

Un aspect extrem de important al acestui domeniu al organizarii firmei il constituie sistemul categorial de obiective si corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale(functiuni,activitati,atributii si sarcini).O asemenea „constructie” si delimitare nu se regasesc la SC Electrotehnica SA.

Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice , respectiv regulamentul de organizare si functionare,organigrama si fisele de post.

ROF-ul are o structura si un continut inedite , preluand un model de astfel de document de prezentare a structurii organizatorice lansat pe piata in urma cu cativa ani , dar si acela incomplet. Din cauza unui ROF incomplet , la nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atributiile , responsabilitatile si competentele , in timp ce posturile dispun , in linii generale de sarcini,competente,responsabilitati , chiar daca definirea lor este uneori ambigua.

Organigrama este piramidala,specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-functional ( vezi anexa).

Numarul de niveluri ierarhice este 5 , suficient pentru dimensiunea firmei.

Ponderea ierarhica a managerilor de nivel superior este:

Director general = 9

Director executiv=3

Director productie=5

Director marketing=2

Director comercial=4

Firma dispune de 35compartimente , din care:

29 compartimente functionale

6 compartimente operationale

Compartimente functionale:

serviciul Asigurarea si controlul Calitatii

serviciul financiar-contabil

oficiul juridic

biroul resurse umane

biroul protectia muncii

biroul protectia mediului

biroul control intern

departamentul proiecte complexe

departementul vanzari

departament marketing

biroul marketing publicitate

departamentul comercial

serviciul proiectare

serviciul sectii productie

biroul testare – reglare

serviciul mentenanta-administrativ

serviciul logistica productiei

serviciu aprovizionare

serviciu desfacere

birou analiza preturi

magazii

biroul proiectare

biroul tehnologii

biblioteca tehnica

birou lansare productie

birou urmarire productie

birou investitii

serviciu administrativ

paza-PSI

Compartimente operationale:

– atelier montaj electric

-atelier circuite electrice

-atelier trafo mici ,motoare

-atelier trafo mari

-atelier confectii metalice

-sectie intretinere productie

Fisele de post atat pentru manageri cat si pentru executanti dupa urmatorul model :

Postul

Compartimentul

Cerinte

-studii

-alte cerinte specifice :

Relatii

-ierarhice

-functionale

-de colaborare

-de reprezentare

Atributii,sarcini,lucrari

Limite de competenta

Responsabilitati

Un alt element important al stucturii organizatorice il constituie dimensiunea umana a componentelor acesteia , „incadrarea cu personal”prezentata in continuare .

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice la SC Electrotehnica SA

tabel 1 8

Personal : Femei =47 si Barbati =118

2. IDENTIFICAREA SI INTERPRETAREA SINTOMELOR SEMNIFICATIVE

Analiza viabilitatii economice

Consideratii generale

Pentru intervalul de timp analizat , situatia economico-financiara a SC Electrotehnica SA este favorabila , daca avem in vedere faptul ca in fiecare din anii anteriori a fost inregistrat profit.Daca se iau in considerare si influentele exercitate de mediul ambiant national si international situatia trebuie abordata mai nuantat , deoarece o mare parte din factorii economici,de management , tehnici si tehnologici,politici eyc. Au avut un comportament contradictoriu vis-a –vis de intreprindere.

Informatiile furnizate de tabelul 1.1 sunt relevante pentru a ilustra,pe ansamblu , aspectele pozitive ce au marcat,in dinamica , activitatile firmei. Este cazul atat al indicatorilor cantitativi,de volum(de efecte si eforturi),cat si al indicatorilor calitativi,de eficienta.

Daca ne raportam la potentialul intern tehnic,tehnologic,uman,material s.a.m.d consideram ca situatia economica este departe de ceea ce s-ar putea realiza.Dificultatile tranzitiei,greutatile in adptarea la cerintele pietei interne si externe-aflata in plina miscare- , eforturile manageriale nu totdeauana judicios orientate si derulate ,sunt tot atatea posibile cauze ale inregistarii unei astfel de stari de lucruri,astazi.

Elementele de analiza prezentate in continuare au menirea depistarii potentialului de viabilitate economica a intreprinderii,ca premisa a conturarii unor recomandari ce pot fi valorificate in remodelarea manageriala.

Doua aspecte sunt necesar a fi evidentiate:

Diagnosticarea viabilitatii economice s-a realizat in limitele oferite de volumul,structura si calitatea informatiilor puse la dispozitie de personalul de specialitate al firmei,prin intermediul unor documente specifice(bilantul contabil,bugetul de venituri si cheltuieli,rapoarte statistice)

S-a lucrat in preturi curente ,in preturile perioadei,situatie ce mascheaa adevarul economico-financiar,dand o alta dimensiune obiectivelor si rezultatelor obtinute in realizarea lor.Inflatia , instabilitatea economica in general,arata ca situatia economica a firemi nu este asa de favorabila pe cat pare.

Indiferent de maniera de evidentiere a nivelului previzionat si realizat al obiectivelor, diagnosticarea viabilitatii economice s-a realizat cu ajutorul unui instrumentar specific de analiza , permitandu-se astfel o tratare in dinamica si cu un pronuntat carcter previzional a fenomenelor si proceselor economice din SC Electrotehnica SA.

2.1.1.1. Analiza potentialui intern

Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul,structura si eficienta resurselor materiale,financiare si umane.

Resursele umane pot fi abordate din cel putin doua puncte de vedere. Pe de o parte , ca dimensiune si stuctura , si pe de alta parte,de pe pozitia eficientei utilizarii personalului. In intervalul de timp analizat , numarul de personal a inregistrat o scadere absoluta de 37 de persoane in anul 2003 si apoi o scadere de 20 persoane in anul 2004. Scaderea numarului de salariati este rezultatul firesc al restrangerii volumului de activitate al firmei,la randul sau influentata atat de restrictiile mediului ambiant,national si international , cat si de unele minusuri manageriale.Structural ,numarul mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie:

Structura nr personal

tabel 1 9

De asemenea , pe categorii socio-profesionale si din punct de vedere al pregatirii, situatia inregistrata la SC Electrotehnica SA este:

Structura socio-profesionala a personalului tabel 1 10

Concluzii :

Din punct de vedere cantitativ,se constata ca numarul acestora este in scadere, dar cu modificari nesemnificative de personal,numarul acestora mentinandu-se la peste 150 de salariati. Situatia este justificata de mentinerea relativ constanta a volumului productiei in anii 2002-2003 , care nu acopera mai mult de 50 % din capacitatea de productie a intreprinderii

Desi personalul este in scadere , asociind numarul acestora cu modificarile apreciabile ale veniturilor(in principal a cifrei de afaceri) a permis respectarea setului de corelatii dintre dinamia cifrei de afaceri si dinamica numarului de salariati,dintre dinamica fondului de salarii si cea a numarului de salariati,precum si dintre dinamica productivitatii muncii si a salariului mediu.

Din punct de vedere structural,ponderea cea mai ridicata o au muncitorii(59.9% in anul 2002 , 62.16 % in anul 2003 , si 62.42 % in anul 2004),iar in cadrul acestora muncitorii direct productivi.Personalul TESA se mentine la nivel la un nivel ridicat ( aproximativ 35 % ),nejustificat decat in parte de implicarea in derularea corespunzatoare proceselor de munca.

In ceea ce priveste structura personalului cu studii superioare evidentiem ponderea determinanta a inginerilor (peste 85%) in timp ce ponderea economistilor depaseste cu putin 3 %. Se observa ca ponderea inginerilor este in scasere ajungand de la 89 % in 2002,86.82% in 2003 la 85.21 % in 2004.In schimb ponderea economistilor este in crestere de la 3.22 % in 2002 ,3.87 % in 2003 la 4.34 % in 2004.

Numarul relativ redus de economisti intr-o intrprindere ce doreste o imbunatatire a situatiei economice nu este consecinta doar a politicii de personal promovate de conducerea sa in ultimii ani ,ci si a greutatilor efective de recrutare a unei astfel categorii socio-profesionale.

Productivitatea muncii ,important indicator de eficienta , necesita o analiza mai nuantata , date fiind complexitatea sa , factorii ce o influenteaza si implicatiile deosebite asupra starii si dinamicii economice a intreprinderii.

Daca se ia in considerare formula clasica de determinare a productivitatii, W=Ca/Ns , pot fi identificati diversi factori ce concura la modificarea nivelului acesteia .

W= CA / Ns = (Mf / Ns) x (Mfa / Mf) x (Qf / Mfa) x (CA / Qf)

Unde :

W = productivitatea muncii

CA = cifra de afaceri

Ns = numarul de salariati

Mf = mijloace fixe

Mfa = mijloace fixe active

Qf = productia fizica (productia marfa fabricata)

Mf / Ns = gradul de inzestrare tehnica a muncii

Mfa / Mf = gradul de utilizare a mijloacelor fixe

Qf / Mfa = randamentul mijloacelor fixe active

CA / Qf = gradul de valorificare a productiei fizice

Situatia indicatorilor economici

tabel 1 11

ΔW=W2003 – W2002 =327.860.675 – 226.251.851=101608824

ΔW=W2004-W2003=463847957-327860675=135987282

Diferenta s-a datorat:

modificarii gradului de inzestrare tehnica a muncii:

D(Mf / Ns) = (Mf1/Ns1 – Mf0/Ns0) x (Mfa0/Mf0) x (Qf0/Mfa0) x (CA0/Qf0) = -13066698 lei

D(Mf / Ns) = (Mf2/Ns2 – Mf1/Ns1) x (Mfa1/Mf1) x (Qf1/Mfa1) x (CA1/Qf1) = -25025017 lei

b)modificarii gradului de utilizare a mijloacelor fixe:

D(Mfa/Mf) = (Mf1/Ns1) x (Mfa1/Mf1 – Mfa0/Mf0) x (Qf0/Mfa0) x (CA0/Qf0) = -47663699 lei

D(Mfa/Mf) = (Mf2/Ns2) x (Mfa2/Mf2 – Mfa1/Mf1) x (Qf1/Mfa1) x (CA1/Qf1) = -83.288569 lei

modificarii randamentului activelor fixe:

D(Qf/Mfa) = (Mf1/Ns1) x (Mfa1/Mf1) x (Qf1/Mfa1 – Qf0/Mfa0) x (CA0/Qf0) = 182576087 lei

D(Qf/Mfa) = (Mf2/Ns2) x (Mfa2/Mf2) x (Qf2/Mfa2 – Qf1/Mfa1) x (CA1/Qf1) = 218927375 lei

modificarii gradului de valorificare a productiei fabricate:

D(CA/Qf) = (Mf1/Ns1) x (Mfa1/Mf1) x (Qf1/Mfa1) x (CA1/Qf1 – CA0/Qf0) =-21327078 lei

D(CA/Qf) = (Mf2/Ns2) x (Mfa2/Mf2) x (Qf2/Mfa2) x (CA2/Qf2 – CA1/Qf1) =24482994 lei

Din analiza efectuata mai sus rezulta ca :

nu toti factorii au influentat pozitiv productivitatea muncii , intrucat in anul 2003 au fost negativi : gradului de inzestrare tehnica a muncii, gradului de utilizare a mijloacelor fixe, gradului de valorificare a productiei fabricate ; iar in 2004 au fost negativi : gradului de utilizare a mijloacelor fixe, randamentului activelor fixe.Contributia cea mai importanta la cresterea productivitatii muncii a avut-o randamentul mijloacelor fixe;aceasta situatie fiind explicata,pe de o parte ,prin cresterea valorii productiei marfa fabricate(implicit a cifrei de afaceri)si datorita modificarii preturilor(inflatiei).

Un alt element de evidentiere a eficientei utilizarii resurselor umane si ,in general a eficientei firmei il reprezinta maniera de respectare a unor corelatii intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor. Doua din acestea sunt de ordin cantitativ si se refera la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi.

ICA > IFS > INs

ICA = indicele cifrei de afaceri

IFS = indicele fondului de salarii

INs = indicele numarului de salariati

Cea de-a treia este de ordin calitativ si exprima raporturile dintr doi importanti indicatori de eficienta-productivitatea muncii si salariu mediu .

IW > IS

IW = indicele productivitatii muncii

IS = indicele salariului mediu

Daca abordam doua perechi de astfel de indicatori-cu niveluri inregistrate in intervalul de timp analizat, situatia este :

ICA = 120.75 % IFs=105.88% INs=83.33% IW = 127.28% Is=127.05 %

ICA= 126.18% IFs= 105.55% INs= 89.19% Iw= 141.48% IS= 118.35 %

Deci ambele relatii se respecta : ICA > IFS > INs si IW > IS

Doua aspecte se cer a fi evidentiate prin intermediul acestor corelatii : in primul rand , dinamica ascendentaa indicatorilor de volum si de eficienta care permit abordarea corelativa;in al doilea rand,salturile acestor indicatori in anul 2003/2002 si anul 2004/2003.O asemenea situatieatesta ca intregul spor de cifra de afaceri s-a obtinut pe seama productivitatii muncii, deci pe cai intensive nu excesive.

2.1.1.2 Analiza potentialului material

Aceasta analiza implica abordarea celor doua categorii de active – fixe si circulante-prin prisma volumului structurii , dinamicii si eficientei lor.

Eficienta mijloacelor fixe poate fi determinata,in principal,prin indicatorii :

-cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe

-proftiul la 1000 lei mijloace fixe

Nivelul acestora in intervalul de timp 2002-2004 este:

Eficienta mijloacelor fixe tabel 1 12

Un alt aspect foarte important il reprezinta analiza activelor circulante, care impune concomitent analiza stocurilor si a eficientei utilizarii acestora cu ajutorul unor indicatori specifici. Evolutia acestora in perioada analizata este evidentiata de tabelul urmator.

Eficienta stocurilor tabel 1 13

Din analiza datelor cuprinse in tabelul de mai sus, se poate constata ca firma are stocuri atat la sfarsitul anului 2000 cat si la sfarsitul anului 2001, ccea ce inseamna ca are destul de multi bani imobilizati, pe care nu-i poate folosi in momentul respectiv, o situatie defavorabila firmei.

Principalul indicator de eficienta a utilizarii activelor circulante il reprezinta viteza de rotatie, exprimata prin coeficient (numarul de rotatii) si durata unei rotatii.

Nr rotatii=Cifra afaceri/active circulante

durata rotatiei=360/ nr rotatii

viteza de rotatie tabel 1 14

In SC Electrotehnica SA s-a inregistrat o crestere a numarului de rotatii a activelor circulante , ceea ce a dus la o reducere cu 34.97 zile a duratei de rotatie in 2003 si cu 53.51 zile in 2005 , constatandu-se o situatie favorabila pentru firma.

2.1.1.1.2. Analiza cheltuielilor

Un indicator important al eficientei intreprinderii,abordat prin prisma indicatorilor de eforturi,il constituie costurile. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri , dinamica cheltuielilor totale a inregistrat valorile din tabelul 1.15.

Dinamica cheltuielior totale tabel 1 15

Firma SC Electrotehnica SA a inregistrat o crestere lenta a cifrei de afaceri ( de 20.75 % in 2003 si de 26.18 in 2004) , dar aceasta insotita de o crestere la fel de lenta a cheltuielilor efectuate pt obtinerea materiilor prime si materialelor necesare procesului de productie , concomitent cu o modificare lenta a cheltuielilor cu personalul ,obtinandu-se in final o evolutie oscilatorie a profitului net si brut , si a unor indicatori calculati pe baza profitului.

Cauzele acestei evolutii contradictorii trebuie cautate , in modificarile preturilor de aprovizionare pentru materii prime si materiale,a tarifelor pentru energia electrica,precum si a salariilor muncitorilor si ale celorlalte categorii de personal.

Rata de eficienta a cheltuielilor (rata medie a cheltuielilor), care reprezinta cheltuielile efectuate pentru a obtine 1000 lei cifra de afaceri, poate fi calculata folosind relatia urmatoare :

R chelt = ( Cheltuieli / Cifra de afaceri ) x 100

Nivelul acestei rate pentru SC Electrotehnica s-a situat intre 1003.42 lei in 2002 , 1046.3 in 2003 si 1001.6 in 2004. Se observa o inrautatire a nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifra de afaceri in anul 2003 situatie generata de cresterea mai lenta a cifrei de afaceri fata de modificarea procentuala a cheltuielilor, in general, si de o crestere foarte redusa a preturilor de vanzare, de-a lungul anului 2003, fata de o crestere mai accentuata a preturilor de achizitie a materiilor prime si a materialelor, necesare productiei. In anul 2004 se observa o imbunatatire a nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifra de afaceri , situatie generata , in primul rand de cresterea mai rapida a cifrei de afaceri fata de costuri.

Abordata in ansamblu,situatia ratei de eficienta a cheltuielilor poate fi apreciata ca normala , in sensul ca permite obtinerea de profit in fiecare din anii analizati.

Un alt indicator ce poate exprima eficienta cheltuielilor, in functie de cifra de afaceri, il reprezinta coeficientul parghiei de exploatare, caluculat pe baza relatiei :

K2003 = (Dprofit / Profit2002) / (Dcifra de afaceri / Cifra de afaceri2002)

K2003 = 0.38/0.2 = 1.9 adica o crestere a cifrei de afaceri cu 1 % a dus la un spor al profitului cu 1.9 % , situatie favorabila din punct de vedere economic.

K2004 = (Dprofit / Profit2003) / (Dcifra de afaceri / Cifra de afaceri2003)

K2004 = 0.15/0.26 = 0.57 adica o crestere a cifrei de afaceri de 1 % a dus la o crestere a profitului de doar 0.57 % , situatie nafevorabila din punct de vedere economic,datorita faptului ca pretu-rile de vanzare nu crescut indeajuns,comparativ cu costurile de achizitie si celelalte costuri.

2.1.1.1.4 Analiza rentabilitatii

Analiza rentabilitatii are la baza relatia clasica Rezultate = Venituri – Cheltuieli, si prin intermediul unor aspecte cantitative si structurale referitoare la rezultatele economice, se pot analiza diferite rate ale rentabilitatii, pe baza tabelului urmator :

Indicatori de rentabilitate tabel 1 16

Formulele pt determinarea ratelor rentabilitatii :

Rc = Profit brut / costuri de productie * 100

Rv = profit brut / cifra de afaceri *100

Ra = profit brut /active totale *100

Re = profit brut / capital permanent *100

Prin analiza datelor din tabelul anterior, se poate afirma ca, pe ansamblu, firma inregistreaza o situatie pozitiva, datorita faptului ca s-a obtinut profit atat in anul 2002,2003 cat si in anul 2004. Asa cum am mai precizat si in randurile anterioare, rata rentabilitatii costurilor si a veniturilor este in scadere, intrucat preturile de vanzare nu au fost modificate proportional cu costurile de productie si deci, profitul a inregistrat o crestere mai mica in raport cu cheltuielile totale.

Nivelul inregistrat de astfel de indicatori ne scuteste de orice comentariu , in sensul ca intreprinderea isi demonstreaza potentialul de viabilitate economica , obtinand profit si inregistrand o dinamica pozitiva.

Analiza viabilitatii manageriale

2.1.2.1.1. Analiza subsistemului metodologic

La nivelul SC Electrotehnica SA si al unor componente structurale ale acesteia se utilizeaza integral sau partial ,unele metode si tehnici manageriale , care faciliteaza exercitarea proceselor de management in conditii normale.

Din punct de vedere cantitativ , numarul de metode si tehnici de management utilizate este redus. Cele mai folosite sunt:sedinta , delegarea , diagnosticarea si lista de obiective ( fiecare interval de timp se caracterizeaza prin conturarea si dimensionarea unor indicatori economico-financiari , ce pot fi abordati ca obiective).Acestor metode li se adauga metoda de comenzi – metoda de calculatie a costurilor axata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie :

Cheltuieli directe – evidentiate pe total productie si total produs.Ele se refera la cheltuielile cu materiile prime,materialele directe si cheltuielile cu manopera directa.

Cheltuiele indirecte- cheltuielile comune ale sectiilor si cheltuiele generale ale intreprin-derii,repartizate pe produs pe diferite criterii.

Diagnosticarea este regasita in varianta simplificata in analizele economico-financiare realizate la cererea directorului general,directorului executiv sau consiliului de administratie,la delegare si la sedinta (sedinta de informare,decizionale sau eterogene) ; mai precis Sunt evidentiate astfel doar punctele slabe si sunt stabilite cauzele care le determina, fara a fi stabilite si punctele forte. Totodata sunt precizate si recomandarile ce sunt necesare diminuarii punctelor slabe. In realizarea diagnosticarii se implica, de obicei, in general persoanele care lucreaza in domeniul respectiv. Spre exemplu, pentru realizarea unui diagnostic privind stocurile, se implica atat gestionarii care au o evidenta fizica (pe baza fiselor de magazie) a miscarii stocurilor de produse finite si de materii prime si materiale, dar si contabilii care tin o evidenta valorica a acestora. In cazul in care se constata neconcordante, acestea sunt “raportate” directorilor, care iau decizii in functie de gravitatea si implicatiile acestor neconcordante.Trebuie precizata insa, ca o deficienta in aplicarea acestei metode o constituie faptul ca nu se urmareste decat partial si foarte vag metodologia de realizare a unui diagnostic.

In principal, sedintele sunt de ordin informational, menite sa asigure obtinerea si furnizarea unor informatii de catre directori si ceilalti participanti la sedinta, dar si de ordin decizional, care se finalizeaza in adoptarea de decizii pe baza informatiilor cunoscute deja de catre directori.

Uneori, in conditii speciale, se foloseste si metoda delegarii, prin atribuirea temporara de catre unul dintre sefi unui subordonat a unei sarcini, isotita de competenta si responsabilitatea asociata ei in vederea realizarii acesteia.

Se regasesc si elemente ale managementului prin obiective si prin bugete.Aceste obiecte apar sub forma unor obiective derivate din programul de productie sau prin intermediul bugetului de venituri si cheltuieli elaborat la nivel de intreprindere.

Unul dintre sistemele de care aminteam il reprezinta managementul pe produs care, la nivelul acestei firme se evidentiaza prin faptul ca sunt stabilite anumite sarcini, competente si responsabilitati de conducere, privind fabricarea si comercilizarea produselor realizate.

Utilizarea, chiar cu unele deficiente, a sistemului de management pe produs, a condus la o crestere a gradului de rationalitate a organizarii si desfasurarii fabricatiei pricipalelor produse ale firmei, pe fondul accelerarii perfectionarii tehnologice ale produselor respec-tive.Asa cum am precizat, una din principalele deficiente din cadrul sistemului de management pe produse, o reprezinta faptul ca nu exista o singura persoana care sa se ocupe de un produs sau de o grupa de produse asemanatoare, ci doua sau, in unele cazuri, chair mai multe.

Dar toate acestea nu satisfac conditiile unui management stiintific , neutilizandu-se nici metode si nici tehnici decizionale evoluate.

O alta concluzie ar fi aceea ca nici una din metodele si tehnicile de mangement utilizate nu respecta un scenariu metodologic recomandat de stiinta mangementului.

Nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic propus de stiinta managementului, structurat in etape si faze. Acest lucru diminueaza sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea instrumentarului managerial la care s-a facut referire.

Cauzele care provoaca aceasta situatie sunt atat subiective cat si obiective. Dintre cele subiective , cele care tin de intreprrindere,de subsisteme ,manageri si executanti – amintim tendinta de” pasare” a rezolvarii unor probleme pe verticala sistemului de conducere ,lipsa unei ordini si prioritati in abordarea decizionala si actionala a celor mai importante probleme ale firmei, competenta profesionala si manageriala insuficienta a unor persoane de la posturi de conducere. Dintre cauzele obiective , de natura contextuala , amintim instabilitatea mediului ambiant , lipsa unei strategii clare in domeniu si crizele economice care se manifesta in economie.

In concluzie nu poate fi vorba de utilizarea managementului prin obiective atata timp cat nu exista , la nivel de intreprindere si subdiviziuni organizatorice , un sistem de obiective riguros fundamentat. Folosirea managementului rpin obiective ar fi insemnat derivarea obiectivelor pana la nivelul posturilor si executantilor , existenta obiectivelor la toate componentele procesuale,participarea directa a personalului la stabilirea si realizarea obiectivelor. Trinomul Obiective-Rezultate-Ercompene/sanctiuni este fundamental in implemenatarea acestui instrument managerial. De asemenea nu poate fi vorba de folosirea managementului prin bugete ,daca nu se contureaza ,lanseaza ,executa si urmaresc bugete la nivel de societate comerciala si fiecare componenta structurala a acesteia tratata ca un centru de gestiune.Nu trebuie confundat managementul prin bugete cu bugetul de venituri si cheltuieli ce se intocmeste la nivel de intreprindere , managementul prin bugete fiind mult mai complex si avand implicatii mai profunde pe plan procesual si structural-organizatoric.

2.1.2.1.2. Analiza subsistemului decizional

Componenta a managementului firmei , subsistemul decizional cuprinde deciziile microeconomice ,cat si mecanismele de adoptare a acestora.

In SC Electrotehnica SA,deciziile sunt destul de dense,ele referindu-se la majoritatea componentelor procesuale si structurale ale firmei.Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:

dupa orizont de timp si implicatiile asupra firmei:

-tactice(90%)-cu influenta directa asupra unor compoenteprocesuale si structurale

-strategice(10%)

b) dupa natura variabilelor implicate:

-certe(70%)-cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor;

-incerete(30%)-cu unele variabile necontrolabile,in special cele referitoare la piata.

c)dupa numarul de criterii decizionale

– in exclusivitate multicriteriale – abordarea problemelor intr-un sens mai larg

d)dupa frecventa adoptarii:

-periodice 10% si aleatorii 90% pentru esalonul superior

e)dupa amploarea decidentului

-integrale 90 % si avizate 10 %

Tipurile in care se incadreaza deciziile adoptate arata ca exista o stare de normalitate.

Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor , a unor cerinte precum :

fundamentarea stiintifica – deciziile analizate satisfac partial acest parametru calitativ,in sensul ca valorifica informatii relevante,transmise operativ si in cantitate solicitata de decident.Din pacate la nici o decizie nu se regaseste vreo metoda decizionala(ELECTRE) fundamentata matematic

imputernicirea deciziei – adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de persoane care au competenta necesara.Deciziile adoptate si analizate satisfac aceasta cerinta.

Integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilirea unui sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul categorial de obiective al firmei ce include:obiective fundamentale,derivate,specifice,individuale . Firma nu dispune de o startegie detaliata , in care sa fie precizate obiectivele,optiunile strategice…,dar deciziile adoptate contribuie la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri si cheltuieli si implicit la indeplinirea misiunii firmei.

Oportunitatea deciziei –orice decizie trebuie adoptata si aplicata intr-un interval de timp optim- atesta ca deciziile se incadreaza majoritar in acest parametru.

Formularea corespunzatoare a deciziei – nici una din decizii nu au precizate ,direct sau indirect:

-obiectivul decizional,modalitatea de realizare a acestuia,decidentul,data adoptarii,data aplicarii , locul aplicarii,responsabilul cu aplicarea deciziei.

In ceea ce priveste deciziile strategice si cele tactice, din structura acestora lipsesc mai multe etape sau acestea sunt insuficient dezvoltate, printre care stabilirea si evaluarea eficientei variantelor decizionale. Etapele care trebuie parcurse in adoptarea unei decizii de tip tactic sau strategic sunt urmatoarele :

definirea problemei decizionale

stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale

stabilirea variantelor decizionale

alegerea variantei optime (deciderea)

aplicarea deciziei

evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei

Insa, in cadrul SC Electrotehnica SA, multe dintre aceste etape ori sunt tratate superficial, prea simplist, ori nu sunt tratate deloc. Spre exemplu, obiectivele nu sunt cuantificate intotdeauna, desi deciziile adoptate si analizate se preteaza la asa ceva, iar criteriile nu sunt destul de clare, unele decizii devenind astfel din multicriteriale, unicriteriale.

De asemenea, in vederea identificarii variantelor decizionale, este necesara prezenta mai multor modalitati de indeplinire a obiectivului decizional respectiv, si pentru acestea, se impune precizarea criteriilor decizionale care-i influenteaza comportamentul si a rezultatelor care se obtin ca urmare a actiunii criteriilor decizionale.

Alegerea variantei optime trebuie sa se faca intr-o maniera stiintifica, si nu empirica, asa cum se constata la firma SC electrotehnica SA, iar pentru aceasta ar trebui utilizat un instrumentar decizional adecvat, care sa permita o fundamentare stiintifica ridicata a deciziei.

In fine, in aplicarea deciziei si evaluarea eficientei acesteia se constata deficiente in special in legatura cu urmarirea operationalizarii sale prin actiuni corespunzatoare.

2.1.2.1.3. Analiza sistemului informational

Sistemul informational este o componenta majora a sistemului de management a firmei pentru ca asigura fundamentarea deciziilor dar si fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora , fiind principalul furnizor de informatii.

Gama informatiilor care circula prin fluxurile si circuitele informationale este foarte variata,situatie care reclama o multime de documente informationale.Nu toate informatiile cuprinse in aceste documente sunt valorificate in procese decizionale si actionale adecvate. Existenta lor in exces nu face decat sa aglomereze sistemul informational si sa genereze fenomene precum redundanta sau supraincarcarea sistemului.

Traseul parcurs de informatiile regasite in documente ,de la emitatori la beneficiari,este reflectata de fluxurile si circuitele informationale.Acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale ,ci la nivel de document. Cum ROF-ul nu este in forma si cerintele solicite , nici referiri la fluxurile si circuitele informationale nu se fac.

Informatiile vehiculate prin circuitele informationale ale firmei sunt atat sub forma scrisa (ca documente), cat si sub forma orala. In circulatia informatiilor orale (de obicei descendente – sub forma deciziilor) se intampina disfunctionalitati de genul distorsiunii si filtrajului. Distorsiunea este determinata de neintelegerea mesajului transmis ca urmare a diferentelor de pregatire intre emitatorul si receptorul mesajului. In unele cazuri informatiile scrise ajung la destinatar, in mod frecvent, cu intarzieri datorate circuitelor informationale prea lungi si complicate inutil.

Procedurile informationale sunt in mare parte manuale , situatie ce intarzie transmiterea acestora catre decidenti sau executanti in timp util. In ultima perioada a crescut ponderea aplicatiilor informatice , situatie ce permite orientarea spre informatizarea completa a proceselor de management si executie.

Daca ne referim la subsistemul informational specific activitatii financiar-contabile , rezulta :

majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare tipizate , ceea ce duce la reducerea volumului de munca a celor care intocmesc aceste documente.

Frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz , insa majoritatea se intocmesc ori de cate ori e nevoie

Volumul de informatii variaza intre mic,mediu , mare

Mijloacele de tratare a informatiilor

Daca s-ar introduce calculatoare cu programe specifice in compartimente precum Desfacere , la depozit , redactarea documentelor ar fi mult mai usoara reducandu-se timpii de asteptare ai beneficiarilor si importente economii de efort si timp , precum si gestiunea mai buna a stocurilor.

Analiza prin prisma unor principii de concepere si funsionare a sistemuluii informational scoate in evidenta unele disfunctionalitati dar si unele atu-uri .

principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional si organizatoric : nu exista o conceptie unitara a sistemului informational , abordarea lui fiind greoaie ,functiile decizionala si operationala realizandu-se cu dificultate

principiul flexibilitatii sistemului informational – in pofida cresterii ponderii aplicatiilor informatice , continutul ,circuitul si maniera de tratare a multor situatii informationale au ramasa aceleasi .

principiul unitatii metodologice a tratarii informatiilor – nu exista proceduri dupa care sa functioneze sistemul informational si componentele acestuia la nivel de firma si subdiviziuni organizatorice

principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale – principiu partial respectat consecinta a utilizarii bugeyului ca instrument managerial.

principiul asigurarii la maximum de informatii finale din fondul de informatii primare – nerespectarea in totalitate a principiilor de mai sus , genereaza vehicularea unei mari cantitati de informatii care nu se regasesc intotdeauna in procese manageriale si actionale corespunzatoare.

2.1.2.1.4 Analiza subsistemului organizatoric

Exercitata de managementul de nivel superior, organizarea de ansamblu se materializeaza in structuri organizatorice si informationale prin care se combina, se ordoneaza si se actualizeaza componetele umane, materiale, financiare si informationale ale organizatiei.

In ceea ce priveste organizarea procesuala semnalam existenta celor 5 functiuni de baza ale intreprinderii – cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal si financiar-contabila – precum si a majoritatii activitatilor ce le compun. Unele activitati sunt slab sau deloc delimitate si dimensionate in cadrul subsistemului organizatoric, cum ar fi:

activitatea de previzionare – axata pe elaborarea de strategii si politici globale;

activitatea bugetara – orientata spre fundamentarea, elaborarea, lansarea, executia, urmarirea si analiza bugetelor pe centre de gestiune si la nivel de firma;

activitatea de organizare manageriala – cu atributii in domeniul proiectarii, reproiectarii si intretinerii functionarii sistemului de management si a componentelor sale;

activitatea de informatica – implicata in facilitarea si eficientizarea derularii proceselor de munca.

Structura socio-profesionala si dimensiunea de ansamblu a personalului nu satisafca in totalitate cerintele impuse de realizarea obiectivelor.

Tinanad cont de faptul ca firma este privata , si ca mediul in care actioneaza este concurential , este necesara o reorganizare procesuala si srtucturala a unor componenete majore : functiuni , activitati , compartimente . pt a amplifica viabilitatea economica si mangeriala.

Analiza prin prisma principiilor organizatorice:

principiul suprematiei obiectivelor – actuala structura organizatorica nu asigura decat in parte conditiile necesrae pentru realizarea obiectivelor fundamentale si derivate.Acest lucru e explicat de insuficienta delimitare a unor activitati importantesi pe de alta parte de dotarea cu personal insuficienta structural la nivelul unor compartimente.

principiul managementului participativ – AGA si CA rezolva decizional problemele strategico-tactice ,dar se observa lipsa specialistilor in adoptarea de decizii

principiul apropierii conducerii de executie –actuala structura organizatorica dispune de 5 niveluri ierarhice , normal pt o stuctura ierarhic-functionala aferenta unei intreprinderi de dimensiuni mijlocii . Precizez ca nu au fost inclusi in organigrama AGA si CA .

principiul reprezentarii structurii organizatorice – desi exista ROF-ul nu satisface din punc de vedere al continutului cerintele managementului stiintific.

principiul concordantei dintre natura postului si caracteristicile titularului de post – existenta unei structurii socio-profesionale a personalului insuficient corelata cu cerintele unor posturi

principiul definirii armonizate a posturilor si functiilor – atat posturile cat si functiile de management si executie sunt evidentiate in „ Statutul de functiuni”.Nu exista descrieri de functii , iar fisele de post nu redau fidel sarcinile ,competentele ,responsabilitatile si obiectivele individuale.

principiu variantei optime – principiu respectat in situatiile in care s-a pus problema aprobarii structurii organizatorice

principiu permanentei conducerii-este asigurata continuitatea managementului la toate esaloanele organizatorice

Din punct de vedere al incadrarii cu personal , pe ansamblu situatia poate fi considerata normala.Se remarca ponderea redusa a economistilor atat in personalul de specialiate cat si in personalul cu studii suerioare , situatie ce duce la un grad mai redus de fundamentare economica a deciziilor.

Firma dispune de urmatoarele documente organizatorice : ROF ,organigrama si fisele de post.

ROF-ul este departe de ceea ce ar trebui sa evidentieze un astfel de document.El se opreste doar la inserarea unor atributii , responsabilitati si competente pentru organismele participative de management,pentru comisia de cenzori si odar un singur compartiment.Aceasta situatie influenteaza decisiv realizarea diverselor categorii de obiective.Lipsa unui ROF bine pus la punct atat procesual cat si structural-organizatoric , conduce la dezordine organizationala si la realizarea greoaie a obiectivelor strategico-tactice ale firmei si a componentelor sale.

Organigrama este conceputa si realizata plecand de la tipul de structura ierarhic-functionala si cuprinde posturi , functii ,niveluri ierarhice , ponderi ierarhice , compartimente si relatii organizatorice.

Fisele de post au numeroase acune legate de :

-insuficienta delimitare a sarcinilor,competentelor.responsabilitatilor

-lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post

-insuficienta definire a postului prin prisma locului sau in structura organizatorica

Posturile de management si executie sunt definite, in general, riguros, in sensul ca elementele de caracterizare a acestora sunt suficient de bine delimitate si dimensionate. „Triunghiul de aur” al organizarii este mai mult unul „oarecare” decat „echilateral”, datorita necorelarilor existente intre sarcini, responsabilitati si competente.

Functiile, ca element de generalizare a posturilor, se regasesc evidentiate in nomenclatorul de functii, pentru descrierea lor nu se utilizeaza inca documente organizatorice adecvate.Nivelurile ierarhice sunt dimensionate in functie de dimensiunile firmei si de tipul de

structura organizatorica existenta, numarul acestora incadrandu-se in limitele normale.

Ponderile ierarhice atesta numarul de persoane subordonate nemijlocit managerilor, in functie de pozitia ierarhica a conducatorilor. Compartimentele sunt dimensionate pe baza experientei anterioare, iar relatiile organizatorice determinante sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.

3. Puncte forte economice si manageriale la SC Electrotehnica SA

Sinteza punctelor slabe la SC Electrotehnica SA

Recomandari startegico-tactice privind amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala a societatii comerciale

CAPITOLUL II

STRATEGIA LA SC ELECTROTEHNICA SA

Formularea misiunii firmei

Strategia reprezinta ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung (3-5 ani), a principalelor modalitati de realizare impreuna cu resursele alocate in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii firmei.

Punctul de pornire in elaborarea propriu-zisa a strategiei il constituie formularea misiunii firmei , respectiv o enuntare corespunzatoare cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor,prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata specifica deservita. Iata care este misiunea la SC Electrotehnica SA.

Scopul principal

Scopul principal la SC Electrotehnica SA este sa asigure pietei cu echipamentele electrice in cantitatea si calitatea necesare , care sa permita onorarea cerintelor clientilor traditionali si ocazionali , din tara si strainatate ; precum si obtinerea de castiguri optime si profituri pe termen lung.

Ce realizeaza firma

Domeniile industriale vizate acopera practic intreaga industrie romaneasca,adresandu-se cu precadere industriilor : metalurgica,siderurgica,constructoare de masini,energetica,a cimentului,sticlei , hartiei,extractiva , petrochimica,de echipament rulant,navala etc.

In prezent activitatea societatii este organizata pe patru domenii :

-electronica de putere

-transformatoare,bobine,motoare speciale

-echipamente electrice de sudare

-aparatura medicala

Societatea nu are debite ,dar are nevoie de tehnologii noi si de piata de desfacere pentru a exploata toate oportunitatile din domeniile ei de activitate.Strategia actuala a societatii trebuie sa se incadreze in contextul si cerintele sistemului economic al pietei libere.

Unde actioneaza

Activitatile intreprinderii se deruleaza in Romania,dar nu sunt excluse situatiile in care acestea sa cuprinda si alte zone geografice de pe mapamond.Clientii principali sunt din tara sau strainatate si apartin industriei.Furnizorii sunt atat interni cat si externi.In cazul clientilor externi se remarca ( exportul de produse) Germania,Ucraina,Cehia,Turcia si mai putin Italia , Grecia.Principalii furnizori externi sunt : Belgia,Anglia,Austria,Germania.

Stabilirea obiectivelor strategice

Scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza SC Electrotehnica SA poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice. Situatiile informationael prezentate au permis formularea , pentru urmatorii 3 ani , a urmatoarelor obiective strategice:

Cresterea cu minim 20 % a profitului brut,in fiecarie din anii intervalului previzionat,fata de anul precedent;

Amplificarea minima anuala a cifrei de afaceri cu 25%;

Cresterea productivitatii muncii cu min. 15% fata de nivelul inregistrat in anul precedent;

Imbunatatirea nivelului de profitabilitate a actiunilor , de la aproximativ 15 % in 2006 la aproximativ 25 % in 2007

Satisfacerea clientilor prin calitatea, flexibilitatea si pretul produselor oferite;

Permanentizarea furnizorilor si a clientilor in schimbul oferirii de produse de calitate la preturi acceptabile si la termenele convenite.

Mentinerea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei,

evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit, indicatori economici.

ICA > IFS > INs si IW > IS

Proiectarea pana la sfarsitul anului a unui sistem de management inalt performant, axat pe managementul prin obiective si managementul prin bugete, iar implementarea efectiva si atingerea parametrilor proiectati sa se realizeze pana la sfarsitul anului 2006;

Toate aceste obiective strategice se pot defalca in obiective derivate de gradul I si II, obiective specifice si individuale, localizate pe intervale de timp mai mici si regasite in politicile globale ori partiale elaborate anual.

Conturarea principalelor optiuni strategice

Realizarea obiectivelor startegice necesita conceperea si operationalizarea unor modalitati specifice,in care mai importante sunt:

a) Retehnologizarea intreprinderii este indiscutabil.Asupra competitivitatii produselor si eficientei acesteia , o asemenea modalitate complexa de realizare a obiectivelor strategice este si necesra si posibila , deoarece:

Uzura fizica si morala a echipamentelor de productie cu care este dotata firma ( provenienta anii 70%) conduce la randamentul net inferior comparativ cu cele ale instalatiilor similare,existente pe plan mondial,precum si la costuri exagerate de materiale,energie , gaze naturale,manopera,piese de schimb,intretinere si reparatii;

Daca se doreste consolidarea pozitiei societatii comerciale pe piata interna si pe piata externa,retehnologizarea trebuie sa devanseze celelalte solutii de natura strategica in a caror operationalizare este angajata. Retehnologizarea se va face treptat printr-un program de investitii. Realizarea acestui program de investitii – aparent costisitor-va genera efecte economice deosebite , care vor permite amortizarea/ recuperarea lor intr-un interval de timp relativ scurt.

b)Diversificarea productiei

O alta solutie startegica circumscrisa actiunii ample de restructurare o constituie diversificarea productiei,in functie de oportunitatile si necesitatile pietei interne si externe. In categoria elementelor de continut semnalez :

Dezvoltarea productiei pt transformatoare si bobine

Realizarea de noi produse de tip aparatura electromedicala

Este recomandabil ca diversificarea productiei sa fie „cuplata” cu retehnologizarea , ambele avand ca obiectiv nemijlocit imbunatatirea calitatii produselor comercializate(prin corectarea anumitor caracteristici dimensionale) si amplificarea cotei de piata atat interna cat si externa in conditii de eficacitate.

c) Informatizarea firmei

Realizarea acestei optiuni se face in mai multe etape, dum cum urmeaza:

– analiza informatiilor din sistem (trebuie sa se tina seama de faptul ca activitatile societatii sunt legate intre ele, in sensul ca fiecare furnizeaza sau primeste informatii de la alte activitati);

– analiza critica a functionarii sistemului informational;

– proiectarea logica a sistemului informatic, urmarindu-se atingerea urmatoarelor obiective: determinarea cerintelor logice ale viitorului sistem, reproiectarea sistemului informational cu precizarea zonelor unde va interveni prelucrarea automata a datelor, intocmirea specificatiilor de definire a sistemului care vor sta la baza proiectarii tehnice;

– stabilirea necesarului de calculatoare, constituirea bancilor interne de date si elaborarea programelor;

– testarea sistemului informatic;

– scolarizarea personalului si familiarizarea acestuia cu sistemul informatic;

– implementarea sistemului informatic la nivelul societatii.

d)Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit

Principalele puncte slabe si forte relevate in capitolul anterior, precum si cauzele ce le-au generat, reprezinta suportul pentru formularea unor recomandari strategico-tactice prin care se urmareste cresterea potentialului managerial al SC electrotehnica SA .

Cele mai importante dintre acestea sunt:

Reproiectarea sistemului de management al SC Electrotehnica SA si a principalelor componente: metodologica, decizionala, informationala, organizatorica

Aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care sa se bazeze pe mangementul prin obiective si managementul prin bugete

Optimizarea parametrilor subsistemelor decizional si informational in vederea imbunatatirii ciclului informatie-decizie-actiune

Reproiectarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum sunt regulamentul de organizare si functionare, organigrama, descrierile de post, fisa de post etc.

Asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient prin: a)delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale si punerea lor in concordanta cu obiectivele fundamentale derivate, specifice si individuale; b) imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman; c)desfasurarea unor activitati ce sustin deschiderea spre mediu. Printre astfel de activitati se numara elaborarea de strategii si politici globale, marketing, bugete, informatica, asigurarea calitatii; d) remodelarea componentelor structurii organizatorice: posturi, functii, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente si relatii organizatorice;

Perfectionarea personalului care va fi implicat in functionarea sistemului de management reproiectat in cadrul unor programe de formare si perfectionarea manageriala;

Informatizarea SC Electrotehnica SA

Delimitarea clara a nivelurilor ierarhice si structurarea autoritatii pe baza acestora prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza a fi adoptate de managerii situati pe diferite niveluri ierarhice;

Elaborarea la nivelul unor centre de gestiune a bugetelor, desprinse din bugetul general al SC Electrotehnica SA.

Dimensionarea resurselor alocate

Resursele atrase si alocate pentru derularea procesului strategic cuprind: resurse materiale, resurse financiare, resurse umane si resurse informationale.

Resursele materiale

Acestea se refera la echipamente de productie, materii prime,materiale,energie, combustibili, etc. ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora. Materiile prime de baza sunt:conductoctori de Cu si Al,tabla otel,tabla silicioasa,aparataj electric,vopsele,diluanti,lacuri.

Resursele financiare

Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de informatizare si diversificare a productiei firmei, precum si pentru remodelarea manageriala sau patrunderea pe noi piete de desfacere este de circa 600 milioane lei din care 350 milioane lei pentru primul an si 250 milioane lei pentru urmatorii ani. Sursele de finantare vor fi asigurate de fondul propriu de dezvoltare constituit prin prelevarea din profitul net a unei cote de pana la 50%, precum si de amortizarea activelor fixe,credite BIRD pe termen lung.

Resursele umane

Resursele umane, cele mai importante dintre resurse pot fi asigurate astfel:

cantitativ, marind numarul actual de salariati cu aproximativ 50, datorita largirii obiectului de activitate bazat pe diversificarea productiei;

structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala a personalului si prin operarea unor modificari ale structurii socio-profesionale (cresterea numarului de economisti, ingineri, tehnicieni, angajarea unui informaticain).

Se impune o evaluare continua a potentialului personalului prin testarea periodica a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente depline intre post si titularul de post.

5.Precizarea termenelor

Retehnologizarea va incepe in ianuarie 2006 si se va incheia in iunie 2006.

Optiunea de diversificare a activitatii de productie se va declansa la mijlocul anului 2006 (luna iunie), urmind a se incheia la sfarsitul anului 2007 (luna septembrie).

Optiunea de remodelare manageriala se va realiza pe parcursul anilor din intervalul 2006 – 2007.

Informatizarea societatii va incepe in mai anul 2006, derulandu-se pina in decembrie anul 2006.

6. Stabilirea avantajului competitiv

Obtinerea de avantaj competitiv intr-un mediu concurential constituie unul din obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei la SC Electrotehnica SA. Directiile in care se recomanda a se actiona se refera la:

Imbunatatirea raportului cost-pret

In contextul reducerii costului de productie , pentru aceasta sunt necesare mai multe actiuni care sa permita pozitionarea fiecarui produs in nomenclatorul de fabricatie.

Actiuni :

Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs

Precizarea zonelor in care se poate actiona pt reducerea costurilor

Redimensionarea normelor de consum , materii prime,materiale si manopera in functie de modificarile tehnologice intervenite in procesul de fabricatie ori de modificarea conditiilor organizatorice,umane ale fiecarui loc de munca

Urmarirea abaterilor ce se produc la nivelul normat al principalelor categorii de cheltuieli si analiza cauzelor de aparitie si manifestare a acestora

b) obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii parametri constructivi,functional,calitativi etc.

Selectarea acelei game de atribute,de caracteristici definitorii ale fiecarui tip de produs la care firma se detaseaza de produsele concurentei.(calitatea produselor,reteaua de distributie,fiabilitatea,usurinta in manevrare)

Actionarea energica pt imbunatatirea calitatii produselor,atat prin modernizari tehnologice,cat si promovarea si utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a calitatii

7.Elaborarea strategiei globale

Asamblarea componentelor startegice intr-un tot permite conturarea strategiei globale a intreprinderii ce reprezinta , pentru urmatorii ani,instumentul managerial cel mai important pentru conducerea sa. Configuratia de ansamblu a strategiei globale este reprezentata in tabelul A .

8.Implementarea Strategiei

In vederea scaderii rezistentei la schimbarile ce vor aparea in cadrul firmei ca urmare a aplicarii strategiei se va realiza o pregatire a personalului, astfel:

-pregatirea manageriala a managerilor de nivel superior;

-pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale;

-pregatirea manageriala si economica a celorlalte categorii de specialisti implicate in aplicarea strategiei.

Implementarea strategiei presupune :

-asigurarea resurselor materiale, umane, financiare, informationale:

-achizitionarea echipamentelor de productie necesare realizarii obiectivelor startegice;

-constituirea surselor de finantare;

-stabilirea necesarului de personal de management si executie

-incheierea de contracte cu furnizorii de materii prime si cu beneficiarii sau distribuitorii produsului finit.

Aplicarea integrala a schimbarilor se realizeaza treptat,in functie de termenele prevazute,de resursele existente si de impactul factorilor de mediu asupra intreprinderii.Aplicarea lor , conduce la modificari de fond in componentele procesuale si structurale ale firmei, de natura tehnica,economica,sociala,manageriala.

Se recomanda ca pe masura implementarii strategiei sa se urmareasca investitia si sa se evalueze rezultatele obtinute pina la momentul respectiv.

Capitolul III

Reproiectarea sistemului decizional

In urma analizei informatiilor despre sistemul decizional existent la nivelul SC Electrotehnica SA se pot contura urmatoarele recomandari de perfectionare al acestuia:

imbogatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat;

Pentru a pregati dezvoltarea pe termen lung a firmei, managementul de esalon superior trebuie sa-si indrepte mai mult atentia asupra deciziilor strategice;

Managerii trebuie sa abordeze echilibrat functiile managementului. Astfel se recomanda si luarea unor decizii ce tin de functia de coordonare avandu-se in vedere faptul ca, coordonarea este o “organizare dinamica” a carei necesitate rezulta in principal din dinamismul agentului economic si al mediului ambiant, imposibil de reflectat in totalitate in previziuni si in sistemul organizatoric.

Se recomanda formularea corespunzatoare a deciziilor. Decizia trebuie formulata clar, concis si sa contina : obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplica si termenul de aplicare;

pregatirea si perfectionarea decizionala si manageriala corespunzatoare ale decidentilor

Se recomanda adopatarea si aplicarea deciziilor in intervalul de timp considerat optim. In urma anlizei s-a constat ca unele decizii tocmai pentru ca nu au fost luate la momentul oprtun, nu au facut posibila obtinerea unui efect economic maxim;

Schimbările produse la nivelul metodologic al managementului, prin promovarea și utilizarea managementului prin obiective, prin bugete și a altor metode de management conduc la modificări substanțiale în sistemul decizional al SC Electrotehnica SA .. În principal, acestea se referă la:

structurarea activității pe niveluri ierarhice, amplasate în fiecare din nivelurile structurii organizatorice: inferior, mediu, superior;

modificări în tipologia deciziilor adoptate, generate de descentralizarea managerială produsă în interiorul firmei;

asigurarea unor condiții superioare pentru o fundamentare științifică adecvată, o “împuternicire” corespunzătoare, o adoptare și aplicare în timp util și integrarea deciziilor adoptate în ansamblul deciziilor microeconomice;

apelarea unui instrumentar decizional specific situației decizionale în care se încadrează problema ce urmează a fi rezolvată (de incertitudine, certitudine, risc).

Pentru a restructura pe verticala sistemul decizional s-a actionat pe mai multe planuri :

1.Delimitarea competentelor decizionale acordate

2.Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor din etajele mediu si inferior ale managementului

Delimitarea competențelor decizionale acordate în funcție de poziția ierarhică a managerului conduce la o “aerisire” a structurii organizatorice și a sistemului decizional, în sensul evitării ambiguităților, a paralelismelor în exercitarea proceselor de management și diminuarea sau chiar eliminarea diluării de responsabilitate. Funcțiile manageriale existente la S.C.Electrotehnica SA. și plasarea lor pe niveluri ierarhice sunt:

nivelul 1 – AGA

nivelul 2 – CA

nivelul 3 –Director General

nivelul 4 – Directorii Executivi

nivelul 5 – Directorii centrelor de profit (de gestiune) ; sefii compartimentelor decizionale

nivelul 6 – maistrii

nivelul 7 –executantii

Obiectivele ce revin ocupanților posturilor de management amplasate pe nivelurile ierarhice 3-6 au o complexitate și importanță variabilă, invers proporțională cu poziția ierarhică a acestora. În mod corespunzător, sfera competențelor se îngustează pe măsură ce se “coboară” spre baza piramidei structurale, iar deciziile ce pot fi adoptate au o sferă de cuprindere din ce în ce mai redusă.

Competențele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate în:

comune, regăsite, practic la toate posturile, însă cu complexitate și intensitate diferite de la un nivel ierarhic la altul;

specifice, în sensul că gradul de intervenție decizională diferă pe vertical sistemului de management, în funcție de natura, complexitatea problemelor decizionale cu care se confruntă și pe care trebuie să la rezolve managerii.

Competente comune:

formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte

propuneri privind maniera de culegere, inregistrare,transmitere a informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord;

propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe centre de gestiune;

propuneri privind motivarea personalului din subordine

Competente specifice :

AGA :

adopta strategia globala a intreprinderii

aproba structura organizatorica a societatii

aproba structura consiliului de administratie

numeste directorul general al societatii

aproba bugetul anual al societatii

analizeaza si aproba programul de activitate al societatii pt anul urmator,cat si bugetul acesteia

aproba programul investitional al societatii

stabileste modul de repartizare a profitului societatii

hotaraste asupra modificarii statutului societatii si a sediului social

hotaraste asupra modificarii obiectivului de activitate

hotaraste asupra divizarii,comasarii , dizolvarii si lichidarii societatii

Directorul General – adopta decizii startegice si tactice prin care se asigura indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul 1 cuprinse in strategia societatii :

stabilirea centrelor de gestiune ce vor functiona in cadrul societatii

stabilirea pretului produselor

definirea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea in perioada urmatoare;

stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1000 lei venituri;

stabilirea structurii sortimentale a productiei

stabilirea variantei de sistem de management ce sa va implementa dupa diagnosticarea starii existente

incadrarea si concedierea personalului

aprobarea nivelului de salarizare al personaluli societatii

aprobarea normativelor de consum

aprobarea structurii programului de fabricatie

aprobarea programelor de restructurarea tehnologica

stabileste programul pentru ridicarea calificarii personalului

hotaraste asupra modalitatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine

Are loc o amplificare a autorității decizionale a managerilor de la nivelurile mediu și inferior ale managementului, această modificare obținându-se prin descentralizarea managerială în interiorul firmei, urmare a înființării și funcționării centrelor de gestiune, și proliferarea managementului de tip participativ, în contextul promovării și utilizării managementului prin obiective și a managementului prin bugete. În acest sens, apar noi competențe – inexistente sau insuficient conturate până în prezent – prin care crește autoritatea decizională și operațională a centrelor de gestiune. Exemple:

participarea la fundamentarea și elaborarea bugetelor pe centre de profit;

participarea la stabilirea obiectivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor acestora;

stabilirea competențelor, a sarcinilor și a responsabilităților personalului din subordine;

determinarea elementelor motivaționale la nivel de centru de gestiune;

modificarea structurii socio-profesionale a personalului din diverse subdiviziuni organizatorice conduse, în funcție de cerințele impuse de realizarea obiectivelor.

Pentru eșalonul superior al managementului se impune o reconsiderare a deciziilor strategice în sensul că acestea trebuie să fie determinante. Concomitent, este necesară creșterea ponderii deciziilor de risc și incertitudine, tendință dictată de rațiuni comerciale și tehnologice.

Deciziile trebuie sa raspunda mai multor cerinte, printre care se numara:

Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor

Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor: dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.

Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora

“Imputernicirea“ deciziilor

Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.

Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp considerat optim prin apelarea tabloului de bord.

Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape:

Definirea problemei decizionale

Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale

Stabilirea variantelor decizionale

Alegerea variantei optime (deciderea)

Aplicarea deciziei

Evaluarea deciziei

In cazul unei probleme decizionale decizionale referitoare la imbunatatirea structurii sortimentale a productiei, care este una foarte complexa de natura strategica, se face trimiterea la implicarea activa a managerilor si specialistilor in:

Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice, comerciale

Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect, problema decizionala

Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale

Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie problema

Se recomanda managerilor sa foloseasca urmatoarele metode si tehnici decizionale :

Lista metodelor si tehnicilor decizionale recomandate

Pt perfectionarea decizionala a SC Electrotehnica SA se poate elabora si o fisa decizionala pt managerul general . Aceasta ii indica acestuia principalele decizii de adoptat si instrumentarul decizional de utilizat.

Concluzii privind reproiectarea manageriala

Reproiectarea manageriala asigura cresterea gradului de scientizare manageriala , prin promovarea unor metodologii riguroase ce stau la baza remodelarii managementului in ansamblul sau si a fiecarei componente a acestuia,prin promovarea si utilizarea unor instrumente manageriale evoluate

Reproiectarea manageriala influenteaza competenta managerilor , in sensul de cunostinte de management pe care acestia trebuie sa le insuseasca in contextul promovarii si sustinerii unui proces de invatare continuu

Competenta manageriala ridicata conduce la amplificarea gradului de solutionare a problemelor cu care se confrunta firma,intrucat managerii se pot implica mai activ si responsabil in fundamentarea , adoptarea si aplicarea de decizii importante,cu impact direct asupra rezultatelor economico-financiare

Se asigura o calitate adecvata a instrumentarului managerial si implicit a metodologiilor utilizate

Prin reproiectarea manageriala se asigura decizii de calitate,rezultata al derularii unor mecanisme decizionale de calitate

Deciziile manageriale adoptate sunt sincronizate cu : pozitia ierarhica a managerilor , functiile manageriale a caror exercitare o realizeaza,functiunile si alte componenete procesuale la a caror delimitare,dimensionare si functionare participa , competenta acordata

BIBLIOGRAFIE

1. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, “Managementul pe baza centrelor de profit”, Editura Tribuna Economică, 1998, București.

2. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, “Metodologii manageriale”, Editura Tribuna Economică, 2001, București.

3. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, “Fundamentele managementului”, Editura Tribuna Economică, 2001, București.

BIBLIOGRAFIE

1. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, “Managementul pe baza centrelor de profit”, Editura Tribuna Economică, 1998, București.

2. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, “Metodologii manageriale”, Editura Tribuna Economică, 2001, București.

3. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, “Fundamentele managementului”, Editura Tribuna Economică, 2001, București.