Reproiectarea Sistemului de Management la Firma S.c. Top Euro Construct S.a

Reproiectarea sistemului de management la firma s.c. Top Euro Construct s.a.

C U P R I N S

I N T R O D U C E R E

CAPITOLUL I

IMPORTANȚA ȘI ROLUL PROCESULUI DE MANAGEMENT ÎN ACTIVITATEA FIRMEI

1.1 Rolul procesului de management în activitatea firmei

1.2 Procesul de management – conținut și factori de influență

1.3 Aplicabilitatea funcțiilor de management în cadrul firmei

CAPITOLUL II

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL FIRMEI

2.1 Conceptul de management al firmei

2.2 Importanța și rolul sistemului decizional în cadrul firmei

2.2.1 Definirea și structura sistemului decizional al firmei

2.2.2 Raționalizarea și modernizarea sistemului decizional

2.3 Reproiectarea sistemului de management în cadrul firmei

2.3.1 Reproiectarea subsistemului organizatoric

2.3.2 Reproiectarea subsistemului informațional

2.3.3 Reproiectarea subsistemului metodologic

2.3.4 Reproiectarea subsistemului decizional

2.3.5 Realizarea trainingului managerial

CAPITOLUL III

REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT LA S.C. TOP EURO CONSTRUCT S.A.

3.1 Prezentarea pensiunii “ Casa Mică” București

3.2 Prezentare generală și concept

3.2.1 Piața de acțiune: clienți, furnizori și concurență

3.3 Prezentarea organizației “BED & BREAKFAST” România

3.4 Organizarea și funcționarea activității

3.5 Managementul activității pensiunii “Casa Mică” în perioada 2008–2010

3.5.1. Evoluția numărului de turiști, de înnoptări și de cazări de tranzit.

3.6 Elemente de management economico-financiar

3.6.1 Evoluția veniturilor și cheltuielilor cu personalul

3.7 Promovarea si imaginea de marcă la pensiunea “CASA MICĂ”

3.7.1 Crearea brandului “CASA MICĂ”

3.7.2 Programul de imagine europeană : Casa Mică în spațiul Eurpoean

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

I N T R O D U C E R E

Prezenta lucrare descrie reproiectare sistemului de management la pensiune Casa Mică, situația și funcționarea pensiunii din București, care s-a dezvoltat organic de la numai 2 camere la 10 în decursul a 5 ani.

Managementul este procesul prin care se acționează împreună, cu și prin alții pentru a realiza obiectivele organizației într-un mediu în continuă schimbare.

Managementul firmei este componenta cea mai dezvoltată, cunoscută și importantă a științei managementului – în condițiile economiei de piață firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de valoare și de întrebuințare.

În capitolul unu este prezentat procesul de management din cadrul firmei. Tot în acest capitol am prezentat cum se realizează un proces de management, care sunt funcțiile unui proces, ce conține acesta, care este scopul managementului, care sunt atribuțiile unui manager și care sunt factorii de influență dintr-o firmă. Un subcapitol este destinat aplicabilității funcțiilor de management.

În capitolul doi vorbim despre sistemul de management al firmei, aflăm că există o strânsă legătură între sisteme. Facem cunoștință cu o serie de elemente specifice funcționării unei firme și din ce este format un sistem de management. Tot în acest capitol mai vorbim și despre importanța sistemului decizional, despre raționalizarea și modernizarea acestuia. Un ultim subcapitol este alocat reproiectării sistemului de management din cadrul unei firme: aici definim reproiectarea și prezentăm pașii pe care trebuie să îi parcurgem în realizarea acesteia.

Capitolul trei începe cu istoricul pensiunii și continuă cu descrierea detaliată a dotărilor de la cele de imobiliare până la cele tehnologice. Sunt deasemnea trecute în revistă modul de funcționare și structura de personal. Un subcapitol este dedicat prezentării organizației Bed & Breakfast din care pensiunea face parte și altul prezentării pieței în care actionează unitatea. O serie de comparații cu unități de cazare similare întregesc tabloul pieței hoteliere de 3 stele din București. Acest capitol se referă la analiza câtorva indicatori turistici și dinamica acestora corelat cu creșterea în paralel a capacității de cazare. Deasemenea s-au arătat stadiile de evoluție și corelarea cu acțiunile de promovare efectuate observându-se o legătură directă între acestea. Tot aici prezentăm contextul economico-financiar de funcționare. Această prezentare explică de ce o analiză clasică nu este relevantă în cazul de față , imaginea oglindită de datele contabile fiind puternic distorsionată de situația de fapt și politica proprietarilor.

Concluziile se doresc a fi o trecere în revistă a unei părți din problematica pe care o astfel de întreprindere le presupune. De la problemele investiționale pe care le implică dezvoltarea , până la problemele sociale pe care le generează.

În final să reținem faptul că educația managerială este un proces continuu, iar satisfacerea nevoilor în zilele noastre îndeamnă la aspirații înalte de viitor.

CAPITOLUL I

IMPORTANȚA ȘI ROLUL PROCESULUI DE MANAGEMENT ÎN ACTIVITATEA FIRMEI

Termenul „management“ a fost definit de către Mary Follet prin expresia "arta de a înfăptui ceva împreună cu alți oameni ".

Activitatea de management în forma sa embrionară a apărut odată cu constituirea primelor colectivități umane, în comuna primitivă.

Conducerea a apărut odată cu munca în colectiv și este, în continuare, un proces ce evoluează paralel cu adâncirea diviziunii muncii.

Este evident că odată cu dezvoltarea organizațiilor, cu creșterea complexității activităților desfășurate în cadrul acestora, cerințele față de conducerea activității sunt tot mai clar conturate; în consecință, teoreticienii și practicienii din țările puternic industrializate (din țările dezvoltate) și-au adus și-și aduc, în continuare, o contribuție fundamentală la dezvoltarea sistematică a managementului.

Evoluția societății a marcat concomitent și schimbări importante în ceea ce privește conținutul activităților de management implicate, începând cu scopurile urmărite, continuând cu stabilirea conducătorilor și a formelor de organizare, cu precizarea modalităților de adoptare și aplicare a deciziilor, etc. și încheind cu utilizarea anumitor căi de control. În fapt trecerii de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel calitativ superior al activităților productive, ci și o activitate de management cu caracteristici structurale și funcționale mai bune.

Un rol important în dezvoltarea procesului de management l-a avut Henry Fayol care în lucrarea sa" Administrație generală și industrială" a definit categoriile de procese din firmă și diferitele funcții de conducere.

Peter Drucker considera că "managementul este echivalent cu persoanele de conducere" acest concept fiind un eufemism. Tot el afirma că "managementul presupune persoane care direcționează activitatea celorlalți și care își realizează activitatea determinându-i pe ceilalți să și-o realizeze pe a lor.’’

Jean Gebier considera că managementul înseamnă" organizare, arta de a conduce, de a admimistra ".

Mackenzie A. pornește de la premisa că un conducător operează în principal cu trei elemente: idei, lucruri, oameni – și ajunge la o definiție succintă a managementului: "realizarea prin alții a obiectivelor propuse".

Leslie W.Rue, Lloyd L.Bayrs precizează că managementul este "procesul sau forma de lucru care implică ghidarea sau orientarea unui grup de oameni spre scopuri sau obiective organizaționale’’.

În ceea ce ne privește, abordând problemele managementului incă din anii 70, am considerat că acesta „constituie un sistem de concepte, de metode și instrumente prin care se realizează orientarea și conducerea unei entități economice, spre realizarea unor obiective propuse, in vederea atingerii unor performanțe cât mai ridicate”.

Rolul procesului de management în activitatea firmei

Managementul este un proces conștient de coordonare a acțiunilor individuale și de grup pentru realizarea obiectivelor firmelor, într-un mod care să fie favorabil pentru o mare parte a societății.

Primele cristalizări ale științei managementului au avut ca obiect întreprinderea, care s-a manifestat ca un teren fertil al inovării pe planul teoriei și practicii managementului.

În evaluarea performanței procesului de producere a bunurilor și serviciilor, productivitatea se plasează mereu la răspântia dintre economic și social. Chiar și în firmele care prosperă vizibil pe termen lung datorită complexității conjuncturale, îmbunătățirea complexității muncii rămâne o țintă care trebuie atinsă neapărat. Provocările curente legate de realizarea acestui țel se focalizează, într-un mod aproape firesc, asupra managerului, persoană ale cărei acțiuni pot conduce deopotrivă la succesul sau insuccesul firmei.

Conducerea – tip de interacțiune, existent între două părți, una care se află în poziția de subiect de gestiune, alta – obiect de gestiune. Subiectul generează comenzi. Obiectul primește comenzile și activează în corespundere cu ele.

Procesul de management este exercitat de manager (conducător) care este subiectul procesului de management. Managementul (conducerea) ca proces reprezintă ansamblul integral al acțiunii de planificare, organizare, motivare și control exercitate de sistemul conducător.

“Rolul managementului este acela de a ajuta firma să atingă un înalt nivel de performanță”, prin utilizarea resurselor umane și materiale. Managementul este necesar firmelor de orice tip și mărime.

Procesele de management reprezintă doar o pondere redusă în ansamblul proceselor de muncă aflată astfel în continuă creștere, prin conținutul, complexitatea și implicațiile lor adesea decisiv pentru competitivitatea firmelor. Procesele de management asigură, pe baza unor competențe specializate, potențarea muncii de execuție, agregarea mai rațională a rezultatelor în conformitate cu necesitățile sociale, cu cerințele clienților interni și externi.

„Reușita managementului depinde atît de cunoașterea conceptelor teoretice, cît și de priceperea sau talentul managerului de a le pune în practică’’.

Managementul ca activitate este procesul de conducere nemijlocită a organizației în scopul atingerii obiectivelor ei.

Procesul de management – conținut și factori de influență

Deși este greu de definit conținutul procesului de management se poate spune că el vizează toate laturile activității umane, iar urmărirea realizării scopului firmei, diviziunea rațională a muncii și gestiunea ierarhiei autorității rămîn domeniile de bază ale activității manageriale. Procesele de muncă ce se pot desfășura în orice sistem uman, inclusiv într-o firmă se pot diviza în:

procese de execuție;

procese de management.

Procesele de execuție se caracterizează prin faptul că forța de muncă fie că acționează nemijlocit asupra obiectelor muncii, prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă.

Procesele de management spre deosebire de procesele de executie, constau în aceea că o parte a elementului uman (o minoritate) acționează asupra celeilalte părți (a majorității ) în vederea realizării unei eficiențe cît mai ridicate și realizării obiectivelor firmei.

Procesele de management în firmă constă în ansamblul fazelor, în procesele prin care se determină obiectivele acestuia și ale subsistemelor incorporate, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și coordonează munca personalului folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndeplinirii cît mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei organizații.

Procesul tipic de management, în modul în care sunt concepute și exercitate funcțiile sale, se realizează în trei faze:

faza previzională

faza de operaționalizare

faza de evaluare și interpretare

Faza previzională se realizează prin preponderența funcției de previziune dar și exercitarea într-o măsură mai mică a celorlalte funcții ale procesului de management.

Această fază este axată pe anticiparea de modalități, metode, soluții organizatorice, motivaționale și alizării scopului firmei, diviziunea rațională a muncii și gestiunea ierarhiei autorității rămîn domeniile de bază ale activității manageriale. Procesele de muncă ce se pot desfășura în orice sistem uman, inclusiv într-o firmă se pot diviza în:

procese de execuție;

procese de management.

Procesele de execuție se caracterizează prin faptul că forța de muncă fie că acționează nemijlocit asupra obiectelor muncii, prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă.

Procesele de management spre deosebire de procesele de executie, constau în aceea că o parte a elementului uman (o minoritate) acționează asupra celeilalte părți (a majorității ) în vederea realizării unei eficiențe cît mai ridicate și realizării obiectivelor firmei.

Procesele de management în firmă constă în ansamblul fazelor, în procesele prin care se determină obiectivele acestuia și ale subsistemelor incorporate, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și coordonează munca personalului folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndeplinirii cît mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei organizații.

Procesul tipic de management, în modul în care sunt concepute și exercitate funcțiile sale, se realizează în trei faze:

faza previzională

faza de operaționalizare

faza de evaluare și interpretare

Faza previzională se realizează prin preponderența funcției de previziune dar și exercitarea într-o măsură mai mică a celorlalte funcții ale procesului de management.

Această fază este axată pe anticiparea de modalități, metode, soluții organizatorice, motivaționale și de evaluare, corespunzător evoluției predeterminate a întreprinderii respective. Fazei previzionale îi corespunde managementul de tip anticipativ și se concentrează asupra stabilirii de obiective fundamentale și derivate, de decizii strategice și tactice.

Faza de operaționalizare se caracterizează prin preponderența funcției de organizare, coordonare și antrenare a elementului uman la realizarea obiectivelor cuprinse în planurile și programele întreprinderii.

Acestei faze îi corespunde managementul operativ în care predomină adoptarea și implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitățile de producție.

Faza de evaluare și interpretare a rezultatelor denumită și faza finală se caracterizează prin preponderența exercitării funcției de control – evaluare.

În această fază, pe baza unui șir de verificări și evaluări a deciziilor adoptate, se introduc corecțiile impuse de schimbările produse în componentele mediului ambiant. Fazei finale îi corespunde managementul postoperativ și are un puternic caracter constatativ. Această fază încheie un proces de management și pregătește condițiile pentru abordarea unui nou proces.

Materiile prime pe care se fundamentează fazele și funcțiile proceselor de management sunt informația și oamenii.

În orice întreprindere procesul muncii în sens larg cunoaște două laturi: prin urmare, procesul de management constă într-un ansamblu de acțiuni prin care managerul individual sau de grup prevede, organizează, coordonează, ia decizii și controlează activitatea salariațiilor în vederea realizării obiectivelor întreprinderii.

În procesele de management sunt consemnate mai multe componente denumite funcții sau atribute:

Previziunea – cea mai importantă funcție a managementului

Organizarea – cea mai vulnerabilă funcție a managementului

Coordonarea – cea mai plăcută funcție a managementului

Antrenarea – cea mai dificil de exercitat funcție a managementului

Control-evaluarea – cea mai plictisitoare funcție a managementului

Managementul ca proces operează cu cîteva elemente fundamentale:

Resurse umane.

Resurse materiale

Resurse financiare

Resurse informaționale

Trasăturile procesului de management:

unitar –funcțiile sunt corelate și constituie un întreg;

tipic – funcțiile managementului sunt exercitate în toate tipurile de organizații și toate nivelele;

contextual –se adaptează la situația concretă;

continuu – avîndu-se în vedere continuitatea activităților de producție, reparații, schimb și consum;

dinamic – deoarece problematica unei organizații, relațiile de conducere, metodele de management, etc. se schimbă permanent;

stabil – urmărește folosirea unor structuri cunoscute în preluarea informațiilor și adoptarea deciziilor;

consecvent – fiecare etapă a sa este obligatorie;

Factori de influență

Mediul ambiant include toate elementele exogene organizației, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, științifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educațională și ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor. Fiecare din categoriile de factori enumerate, datorită naturii și caracteristicilor proprii, influențează organizația și managementul acesteia într-un mod specific.

Asemenea factori este recomandabil să fie abordați într-o viziune sistemică, date fiind multiplele interdependențe ce se stabilesc între ei și comunitatea domeniului influențat.

Prima și cea mai importantă categorie de factori ai mediului ambiant, cu impact semnificativ asupra organizației, o reprezintă factorii economici.

Factorii economici reprezintă ansamblul elementelor de natură economică din mediul ambiant cu acțiune directă asupra activităților microeconomice: piața internă, piața externă, pârghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul investițiilor.

Factorii de management – alături de factorii economici, factorii de management exogeni organizației au o influență considerabilă asupra acesteia. Din categoria factorilor manageriali fac parte, printre alții, strategia națională economică, sistemul de organizare a economiei naționale, modalitățile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte organizația respectivă, mecanismele motivaționale, calitatea studiilor, metodelor și tehnicilor manageriale furnizate de știință.

Factorii tehnici și tehnologici – cuprinzând ansamblul elementelor cu caracter tehnic și tehnologic din mediul ambiant, cu impact asupra firmei principalii factorii tehnici și tehnologici sunt nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare, calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziționate, calitatea cercetărilor tehnice la care întreprinderea are acces, numărul și nivelul licențelor și brevetelor înregistrate, capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare.

Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice ce acționează asupra firmei, direct sau indirect.

Factorii socio-culturali – totalitatea elementelor de natură socio-culturală din mediul ambiant – structura socială a populației, ocrotirea sănătății, învățământul, cultura, știința, mentalitatea – cu influență directă sau indirectă asupra firmei reprezintă factorii socio-culturali

Factorii politici din mediul exogen organizației cuprind ansamblul elementelor de natură

ce influențează direct sau indirect funcționalitatea și performanțele sale. Factorii politici acționează direct sau indirect asupra întreprinderilor, regăsindu-se, în principal, în politica economică, politica socială, politica științei, politica învățământului, politica externă, cu influență în ceea ce privește sursele și modalitățile de constituire, cât și obiectivele și mijloacele de realizare a lor.

Factorii juridici – cei mai semnificativi factori juridici sunt legile, decretele, hotărârile guvernamentale, ordinele miniștrilor, deciziile prefecturilor și primăriilor care cuprind o serie de norme de drept de a căror respectare sunt responsabili agenții economici.

1.3 Aplicabilitatea funcțiilor de management în cadrul firmei

Funcția – reprezintă ansamblul atribuțiilor și sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii și complexității lor, desemnate în mod regulat și organizat unui angajat al firmei. Funcția este definită prin: atribuțiile și sarcinile de îndeplinit, responsabilitățile pe care aceasta le presupune, competențele și relațiile pe care salariatul trebuie să le manifeste.

După natura competențelor, autorității și responsabilității pe care le presupune o funcție, se disting două tipuri de funcții:

de execuție, caracterizate prin obiective individuale limitate, însoțite de competențe și responsabilități mai restrânse;

de management, caracterizate prin competențe, sarcini, responsabilități din domenii mai largi de activitate, implicând atribuții de coordonare a activității unui număr de subordonați.

Funcțiile, denumite și atributele conducerii sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și controlul-evaluarea.

Tratarea sistematică a funcțiilor de management implică, pe lîngă luarea în considerare a evoluțiilor separate în calitate de entități și analiza relațiilor dintre ele.

Dacă efectuăm o incursiune retrospectivă asupra funcțiilor managementului și asupra raporturilor dintre acestea la nivelul agenților economici, a funcțiilor în special constatăm că în decursul timpului au survenit o serie de schimbări.

În managementul firmei moderne funcțiile de previziune și antrenare, alături de organizare, tind să joace un rol relativ mai important în comparație cu celelalte. Larga extindere a sistemului de management previzional, de tip participativ constituie o dovadă de necontestat în această privință.

Aplicabilitatea funcțiilor de management și a interdependențelor dintre ele a contribuit la evidențierea specificității componentelor procesului de management și într-o anumită măsură a complexității sale, inclusiv a multiplelor fațete pe care le implică. În practică procesul de management trebuie abordat în ansamblul său, tratînd funcțiile conducerii în strînsa lor interdependență. O necesitate decurge în primul rînd din caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele.

Funcțiile managementului se întrepătrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectîndu-se prompt și substanțial în diminuare calității și, implicit, a eficacității ansamblului proceselor manageriale.

Funcția de previziune

Funcția de previziune cuprinde un ansamblu de activități prin care se asigură identificarea tendințelor existente, prefigurarea proceselor și fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de îndeplinit și a resurselor necesare. Funcția de previziune conferă managerilor capacitate de orientare asupra problemelor de perspectivă ale evoluției întreprinderii.

În procesul de manifestare a funcției de previziune se disting patru etape:

elaborarea prognozei sau strategiei întreprinderii;

elaborarea planurilor de medie durată;

elaborarea programelor sau bugetelor;

reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor și programelor, întreprinderii

Prognoza reprezintă evaluarea probabilă, efectuată pe bază științifică, a evoluției viitoare a componentelor cantitative și calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales (câțiva ani).

Prognoza furnizează factorilor de decizie soluții alternative (variante) de natură strategică, reprezentând căi posibile de urmat fără a avea un caracter imperativ. Întrucât evidențiază tendințele dezvoltării și prezintă variante posibile de evoluție, prognoza constituie un instrument de investigație și cunoaștere, de prefigurare a viitorului.” Esența prognozei este să ofere întreprinderii o strategie. Orice strategie trebuie să ofere răspuns la întrebarea:” Ce este posibil să realizeze întreprinderea?”

Planificarea cuprinde un ansamblu de activități orientate spre stabilirea și fundamentarea, pe bază de studii și analize, a obiectivelor și surselor necesare realizării lor pe o perioadă determinată (trimestru, semestru, un an sau mai mult de un an).

Instrumentele planificării sunt planurile de medie și de scurtă durată. Pe baza planurilor se face legătura dintre orientările generale oferite de strategie și operațiunile curente. În condițiile economiei de piață, planul nu este un angajament definitiv, ci un instrument de referință care poate fi modificat în funcție de împrejurări. Planul poate fi mai sintetic sau mai analitic (mai detaliat sau mai global).

Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor conținute în planul firmei pe perioade scurte de timp (lună, decadă, săptămână, zi) și în spațiu (compartimente de muncă, persoane), precum și coordonarea activităților care concură la realizarea obiectivelor. Instrumentele programării sunt: programele operative și bugetele; aceste instrumente descriu rețeaua de obiective.

Reconsiderarea îndeplinește rolul de feed-back al funcției de previziune și are la bază un șir de evaluări ale tuturor componentelor previziunii: programe, bugete, planuri și prognoze în raport de situațiile concrete în care se află firma. Verificarea și evaluarea fiecărei componente a funcției de previziune pot să impună introducerea unor corecturi. De aceea, etapa de reconsiderare trebuie apreciată ca un proces interactiv între mijloace și scop, precum și între succes și eșecuri.

Funcția de organizare

Organizarea este atributul procesului de management care asigură coerență acționară, disciplină, ordine funcțională și capacitate de adaptare a firmei la schimbările generate de mediul ambiant.

Spre deosebire de previziune, care vizează punerea în operă a deciziei adoptate, organizarea urmărește să grupeze salariații, să ordoneze sarcinile și activitățile și să stabilească legăturile necesare în scopul dirijării tuturor eforturilor pentru realizarea obiectivelor fixate.

Organizarea ca funcție managerială, stabilește parametrii constructivi și funcționali ai structurii manageriale, precum și modalitățile de realizare a proceselor manageriale. Prin organizare se urmărește formarea sistemului conducător, în vederea realizării obiectivelor și sarcinilor stabilite de către un manager cu ajutorul unor metode și mijloace eficace.

Abordarea organizării ca funcție managerială permite să se constate că, în cadrul organizării locul central îl ocupă factorul uman. În acest context fiecare manager trebuie să se orienteze în primul rând spre a cunoaște oamenii sub aspect psihosocial, încercând să rezolve problemele umane prin mijloace umane. Aceasta înseamnă că salariații trebuie tratați ca subiecți și nu ca obiecte pentru că, în relațiile în care intră unii cu alții, oamenii apar cu întreaga lor personalitate.

Organizarea, ca factor de creștere a profitului firmei, se referă la un complex de măsuri, metode, tehnici concepute de către manager în vederea structurii elementelor componente ale firmei (procese de producție, activități, operații, sarcini), gruparea lor pe posturi, formații de muncă etc. și dispunerea în timp și spațiu a resurselor (materiale, financiare și umane) cu scopul de a asigura funcționarea continuă, ordonată și în condiții de protecție și profitabilitate.

Funcția de coordonare

Armonizarea și sincronizarea acțiunilor individuale și colective din cadrul firmei și orientarea acestora spre îndeplinirea obiectivelor, în condiții de profitabilitate maximă, formează conținutul funcției de coordonare.

Coordonarea permite diferitelor subunități sau părți componente ale firmei să asigure orientare eforturilor spre un scop general comun, în aceeași direcție de acțiune. Funcția de coordonare poate fi realizată prin două modalități: planificare și organizare.

Îndeplinirea corespunzătoare a acestei funcții este condiționată de existența unor comunicații intense verticale, orizontale și oblice.

Funcția de coordonare, după specificul procesului de comunicare, îmbracă două forme: coordonare bilaterală și coordonare multilaterală.

Coordonarea bilaterală este un proces de comunicare între un manager și un subordonat prin care se asigură preîntâmpinarea filtrajului, distorsiunii și obținerea operativă a feed-back-ului.

Coordonarea multilaterală reprezintă un proces de comunicare între un manager și mai mulți subordonați. În condițiile firmei moderne, ponderea coordonării multilaterale crește ca urmare a extinderii sistemelor de management de tip participativ.

Funcția de antrenare

Funcția de antrenare este strâns legată de relațiile interpersonale ale managerilor cu subordonații și constă în simularea lor, în organizarea participării eficiente la atingerea obiectivelor fixate, pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează pe oameni.

Îndeplinirea corespunzătoare a funcției de antrenare presupune întelegerea de către manageri a rolului și particularităților factorului uman în cadrul firmei, a motivațiilor oamenilor, practicarea unui stil corespunzător de management și stabilirea unor comunicații interne eficiente.

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea. Prin motivare trebuie să se asigure corelarea satisfacerii necesitățiilor și intereselor personalului cu îndeplinirea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

Funcția de control-evaluare

Funcția de control-evaluare se referă la ansamblul activităților prin care performanțele (rezultatele) firmei și subsistemelor sale sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea indicării nivelelor de îndeplinire, precum și a identificării măsurilor corective pentru înlăturarea abaterilor.

În general funcția de control-evaluare impune parcurgerea următoarelor operații:

compararea rezultatelor (realizărilor) cu obiectivele (standardele) stabilite inițial și evidențierea abaterilor;

analiza abaterilor și precizarea cauzelor care le-au generat;

efectuarea corecțiilor;

acționarea asupra cauzelor care au determinat abaterile.

Pentru a fi eficientă această funcție trebuie să aibă un caracter: continuu, preventiv, corectiv și flexibil (adaptiv).

Conținutul procesului de management poate fi abordat din mai multe puncte de vedere:

a) – sub aspect metodologic, procesul managerial constă în succesiunea următoarelor etape:

definirea scopului;

adoptarea problemei, respectiv a contradicției dintre situația actuală și scopul propus;

adoptarea deciziei prin care se încearcă rezolvarea contradicției.

b) – din punct de vedere economic, procesul managerial cuprinde etape logice care vizează corelația nevoi – resurse:

determinarea necesităților întreprinderii;

analiza resurselor disponibile;

repartizarea resurselor;

folosirea resurselor în vederea satisfacerii nevoilor.

c) – din punct de vedere social, procesul constă în implicarea omului în toate segmentele activității dintr-o firmă în întregul proces de atragere și administrare a resurselor.

d) – din punct de vedere informațional procesul de management vizează:

cercetarea informațiilor disponibile;

completarea informațiilor utile;

prelucrarea si transmiterea informațiilor.

e) – sub aspect organizațional procesul de management include totalitatea regulilor de funcționare a întreprinderii aflate în vigoare la un moment dat, care conferă raționalitate acțiunii omului și anume:

ansamblul reglementărilor și normelor;

totalitatea metodelor de instruire;

principiile de stabilire a răspunderii;

ansamblul relațiilor de cooperare între diverse verigi ale organizației.

– din punct de vedere funcțional procesul de management include cele cinci functii manageriale: previziunea, organizarea, coordonarea, decizia, controlul.

CAPITOLUL II

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL FIRMEI

Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter organizatoric, decizional, informațional și motivațional prin care se realizează procesul de management, scopul urmărit fiind asigurarea avantajului competitiv și a unui nivel de performanță cât mai ridicat.

La proiectarea și realizarea practică a sistemului de management trebuie cunoscute și evaluate o serie de elemente specifice funcționării unei firme: profilul activității, dimensiunile firmei, dimensiunea și structura resurselor umane, materiale, financiare, dispersia teritorială, capitalul uman, poziția firmei pe piața locală, națională și internațională.

Indiferent de aspectele particulare ale funcționării unei firme, sistemul de management este format din următoarele componente:

subsistemul organizatoric;

subsistemul decizional (conducător);

subsistemul informațional;

subsistemul metodelor și tehnicilor de management;

alte elemente de management.

Subsistemul organizatoric

Organizarea și funcționarea firmei este orientată spre realizarea obiectivelor sale, în sensul că fiecare componentă organizatorică sau acțiune trebuie să corespundă unor cerințe clar definite, rezultate din obiectivele acesteia.

La conturarea cadrului organizatoric al firmei, trebuie ținut seama de o serie de factori:

strategia dezvoltării firmei;

dimensiunea firmei;

tipul și complexitatea producției;

dispersia teritorială;

mediul ambiant al firmei;

cadrul legislativ-normativ, etc.

Elementele care formează cadrul organizațional sunt decisive pentru existența, funcționarea și dezvoltarea firmei.

Organizarea formală a unei firme este bazată pe acte normative și dispoziții manageriale interne și cuprinde:

– organizarea procesuală, prin care se asigură delimitarea și dimensionarea funcțiunilor, respectiv corelarea lor cu obiectivele asumate și componentele structural-organizatorice ale firmei;

– organizarea structurală, prin care se asigură coroborarea diferitelor subdiviziuni organizatorice (posturi de muncă, compartimente de muncă, etc.) într-o anumită configurație, adecvată realizării obiectivelor firmei.

Subsistemul decizional

Decizia managerială este un produs al managementului firmei și reprezintă o linie de acțiune, aleasă în mod conștient, dintr-un număr de alternative posibile, în scopul realizării anumitor obiective în condiții de eficiență maximă. Aceasta influențează acțiunile și comportamentul a cel puțin unei alte persoane decât decidentul.

Decizia implică:

unul sau mai multe obiective bine determinate;

identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;

existența unui proces rațional de alegere, care să utilizeze un aparat de investigare și prelucrare a datelor corespunzătoare.

Factorii primari ai deciziei manageriale sunt:

decidentul, respectiv persoana sau grupul de persoane care adoptă decizia, având o influență mare asupra calității deciziei;

mediul ambiant, reprezentat de factorii și condițiile interne și externe firmei, care influențează direct și/sau indirect decizia managerială (structura organizatorică, sistemul informațional al firmei, nivelul de calificare a personalului, etc).

Decizia de conducere trebuie să îndeplinească o serie de cerințe de raționalitate:

să fie fundamentată științific;

să fie împuternicită;

să fie clară, concisă și să nu ducă la interpretări diferite;

să fie oportună;

să fie eficientă;

să fie completă

Subsistemul informational

Subsistemul informațional reprezintă un ansamblu de fluxuri și circuite informaționale organizate într-o concepție unitară, utilizând metode, proceduri, resurse materiale și umane pentru selectarea, înregistrarea, prelucrarea, stocarea și/sau transmiterea datelor și informațiilor. Prin intermediul acestora, se asigură interconexiunile informaționale dintre subsistemul decizional și cel operațional cu scopul realizării obiectivelor propuse.

Subsistemul decizional este strâns legat de subsistemul informațional, procesul managerial fiind înțeles, în primul rând, ca un proces de folosire a informației, actul managerial realizându-se în cadrul ciclului INFORMAȚIE → DECIZIE → ACȚIUNE.

Pentru adoptarea unor decizii bune, trebuie ca sistemul informațional să fie analizat permanent, pentru a fi înlăturate deficiențele majore ale acestuia, care influențează negativ întreaga activitate a firmei.

Comunicarea reprezintă schimbul de mesaje între oameni, în scopul de a ajunge la același mod de a percepe lucrurile. În activitatea practică, se folosesc două tipuri importante de comunicare:

Comunicarea verbală se realizează pe cale orală sau scrisă și este cel mai frecvent utilizată în firmă.

comunicarea în scris se realizează sub diverse forme cum ar fi: scrisori de afaceri, rapoarte, mesaje prin fax, corespondență, etc. De regulă înregistrarea mesajului putând fi difuzată cu minim de efort și permitând emițătorului să elaboreze cu atenție mesajul. Are însă un caracter impersonal, existând posibilitatea neînțelegerii mesajului de către receptor și a întârzierii răspunsului.

comunicarea orală ia forma conversațiilor directe dintre indivizi, a discuțiilor cu mai multe persoane și a conversațiilor telefonice. Este mai rapidă, mai personală însă necesită un efort suplimentar și un consum de timp dacă necesită pregătirea unor documente ulterioare.

Comunicarea nonverbală se realizează prin intermediul elementelor și comportamentelor care nu sunt exprimate în cuvinte.

Cele mai uzuale forme ale comunicării nonverbale sunt:

comportamentul cinetic – se referă la mișcări ale corpului cum ar fi: gesturi, expresii ale feței, mișcări ale ochilor și poziția corpului;

proximitatea – se referă la influența apropierii și a spațiului asupra comunicării;

paralimbajul – se referă la aspecte vocale ale comunicării, mai precis modul în care se comunică ceva și nu la conținutul mesajului;

comunicarea prin obiecte – reprezintă utilizarea obiectelor materiale;

emițătorul – inițiatorul mesajului;

codificarea – se referă la faptul că înainte ca schimbul de mesaje să aibă loc, emițătorul trebuie să codifice ceea ce vrea să transmită (cu ajutorul mesajului prin cuvinte și gesturi;

mesajul – este rezultatul procesului de codificare și constă din simboluri verbale și nonverbale realizate în scopul transmiterii către receptor;

canalul – metoda utilizată pentru transmiterea mesajului către receptor;

receptorul – persoana căreia i se adresează mesajul;

decodificarea – are loc după ce receptorul primește mesajul care ulterior trebuie decodificat. Dacă comunicarea este eficace, emițătorul și receptorul acordă aceeași semnificație mesajului.

factorii perturbători sunt factorii care perturbă transmiterea mesajului și constituie un obstacol în înțelegerea acestuia (defecțiuni pe linia telefonică, oboseala emițătorului sau a receptorului, etc);

feedback-este răspunsul receptorului la mesajul transmis și implică inversarea procesului astfel încât receptorul devine emițător iar emițătorul devine receptor. Dacă în procesul de comunicare nu există feedback, este vorba de o comunicarea unilaterală. O comunicare bilaterală include feedbackul.

Subsistemul metodelor si a tehnicilor de management

Metodele și tehnicile de management reprezintă căile folosite de manageri pentru rezolvarea problemelor ce decurg din funcțiile pe care le exercită și prin care se pun în mișcare toate elementele în vederea stabilirii și realizării obiectivelor firmei.

Metoda de management „este acea modalitate care indică maniera în care se desfășoară anumite funcții ale conducerii, asigurând rezolvarea concretă a problemelor care decurg din aceste funcții, în vederea stabilirii și realizării obiectivelor firmei”.

Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice, procedee prin care se soluționează concret problemele care decurg din funcțiile conducerii.

1. Managementul prin obiective (M.P.O.) a fost conceput în SUA la mijlocul sec.XX și este cel mai utilizat, plecând de la premisa că eficacitatea unei firme depinde de legătura strânsă care există între obiective și rezultate, recompense sau sancțiuni.

Caracteristicile esențiale ale managementului prin obiective:

existența unui sistem de obiective pentru întreprindere care să ajungă până la nivelul executanților;

participarea tuturor salariaților la stabilirea obiectivelor în a căror realizare sunt nemijlocit implicați;

stabilirea bugetelor de cheltuieli, pe centre de producție, descentralizând astfel sistemul financiar;

instituirea unui sistem continuu, bazat pe abateri semnificative;

corelarea strânsă a recompenselor și sancțiunilor materiale și morale cu rezultatele efectiv obținute;

mutații în mentalitatea salariaților firmei, a atitudinii lor față de obiectivele acesteia.

2. Managementul prin proiecte (M.P.P.) consideră că proiectul reprezintă un ansamblu de procese de muncă, cu caracter de inovație și realizarea căruia urmărește îndeplinirea cu succes a unei sarcini complexe.

Principalele caracteristici ale unui proiect sunt:

rezultatul final al proiectului este o unitate sau un număr redus de unități față de producția în serie sau masă;

există, de regulă, un singur cumpărător sau un beneficiar final pentru proiect;

materialele și produsele folosite sunt foarte diverse, fapt pentru care pe parcursul proiectului se fac diverse cercetări aplicative care vor fi integrate ulterior în proiect;

se folosesc diferiți specialiști din mai multe domenii de activitate;

dezvoltarea unui proiect are un caracter temporar;

datorită resurselor importante implicate, se stabilesc dinainte operațiunile și termenele de execuție.

Conducătorul de proiect are o capacitate bună de decizie, abilitate în relațiile cu oamenii și nu în ultimul rând un bun specialist în domeniu.

Managementul pe produs (M.P.Pr.) conform căruia, un conducător pe produs trebuie să asigure gestiunea completă a unui produs sau grupe de produse, de la fabricare la comercializare.

Etapele de realizare a managementului pe produs sunt:

stabilirea de către Consiliul de Administrație a produsului sau grupei de produse care formează obiectivul managementului pe produs;

desemnarea persoanei care va asigura managementul pe produs (din rândul specialiștilor, cu experiență în domeniu);

managerii pe produs vor elabora fiecare variantă de strategie privind fabricarea și comercializarea produsului;

managerul pe produs împreună cu echipa poate efectua modificări structural-organizatorice, informaționale, decizionale și metodologice în compartimentele de producție implicate;

periodic, se vor evalua rezultatele privind fabricarea și comercializarea produsului.

Managementul prin bugete (M.P.B.) reprezintă o modalitate de exercitare a funcțiilor managementului și evaluare a rezultatelor sub formă financiar-contabilă, utilizând unități monetare de măsură.

Pentru aplicarea acestui tip de management, trebuie îndeplinite două condiții:

existența unui sistem de programare, evidență și urmărire operativă a costurilor;

structură organizatorică conformă cu obiectivele stabilite.

Etapele acestui management sunt:

dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari;

elaborarea bugetelor la nivelul firmei în funcție de structura organizatorică și pe principalele domenii de activitate (producție, desfacere, etc);

organizarea sistemului informațional pentru completarea bugetelor;

coordonarea sistemului de bugete pornind de la desfacere;

controlul și evaluarea realizărilor, pentru stabilirea abaterilor față de prevederi și luarea de măsuri pentru încadrarea în nivelul prevăzut.

5. Managementul prin excepții (M.P.E.) necesită intervenția conducătorilor de la niveluri ierarhice diferite, managerii primind informații care reprezintă abateri peste limitele admise a unor indicatori stabiliți.

Etapele managementului prin excepții sunt:

stabilirea obiectivelor pentru niveluri diferite în funcție de timp și de gradul de agregare a acestora;

selecția criteriilor pentru o caracterizare cât mai exactă și un control al realizării obiectivelor;

colectarea, înregistrarea, prelucrarea și sistematizarea datelor necesare conducătorilor pe diferite niveluri ierarhice;

6. Managementul participativ se bazează pe atragerea personalului la procesul de conducere în scopul creșterii eficienței economice.

Acesta poate fi:

– consultativ când se bazează pe consultarea personalului pentru soluționarea unor probleme decizionale;

– deliberativ când se bazează pe adoptarea deciziilor în grup.

Metodele și tehnicile specifice de management se referă la rezolvarea eficientă a unor probleme specifice, pe funcții ale managementului.

Extrapolarea se referă la managementul previzional și pornește de la ideea că legea creșterii din trecut va determina creșterea viitoare, cel puțin pentru o perioadă scurtă sau medie de timp.

Brainstormingul (asaltul de idei) se referă la stimularea creativității personalului. Astfel, pe calea discuției, se urmărește obținerea a cât mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme, sperând să se găsească soluția cea mai bună. Tehnica constă în organizarea de reuniuni în urma cărora se realizează selecția ideilor emise.

Delegarea constă în atribuirea temporară de către un conducător, a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită și de competența și responsabilitatea corespunzătoare și are caracter temporar.

Ședința constă în reunirea mai multor persoane pe un scurt interval de timp de către manager, pentru soluționarea în comun a unor sarcini de natură informațională sau decizională.

Tabloul de bord este un ansamblu de informații curente, referitoare la principalele rezultate ale activității considerate și la factorii principali ce condiționează derularea ei.

Diagnosticarea constă în constituirea unei echipe multidisciplinare care include conducători și executanți și al cărei scop constă în identificarea punctelor forte și slabe ale domeniului studiat, evidențierea cauzelor și stabilirea de recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

2.1 Conceptul de management al firmei

Managementul reprezintă un proces conștient de conducere și coordonare a acțiunilor și activităților individuale și de grup, precum și de mobilizare și alocare a resurselor organizației în vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia în concordanță cu misiunea, finalitățile și resposabilitățile sale economice și sociale.

Prin conceptul de organizație întelegem un ansamblu constituit din două sau mai multe persoane care desfășoară activități în comun în vederea realizării unui sau unor obiective.

‘Prin management ca știință se întelege studierea procesului de management și a relațiilor de management care iau naștere în cadrul său, în vederea descoperirii, sistematizării și generalizării unor concepte, principii, legi și reguli care le guvernează, precum și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere de natură să contribuie la creșterea eficienței activităților desfășurate în scopul realizării obiectivelor’.

Principalele caracteristici ale științei managementului:

situează în centrul investigațiilor sale omul, în toată complexitatea sa, ca subiect și

obiect al managementului;

este o disciplină economică de sinteză deoarece pe de o parte menirea sa este creșterea eficienței economice și pe de altă parte această știință preia o serie de categorii economice și metode de la alte discipline din domeniul economic;

are un caracter multidisciplinar, care este conferit de integrarea în cadrul său a unor

concepte, categorii, metode și tehnici aparținând altor discipline.

Principalele caracteristici ale managementului științific:

– caracterul aplicativ și concret

– caracterul creativ

– diversitatea și eterogenitatea sa

– amprenta pe care o pun sau o pot pune cadrele de execuție asupra conținutului și modului de realizare a managementului științific.

2.2 Importanța și rolul sistemului decizional în cadrul firmei

În cadrul sistemului de management, sistemul decizional ocupă un loc central, deoarece fundamentare și implementarea celorlalte sisteme, precum și ansamblul proceselor de management și execuție au la bază decizia.

Într-o abordare filosofică am putea spune că: „dacă decizia sau sistemul decizional nu ar fi, nimic nu ar fi" (firma nu ar exista).

Datorită importanței pe care o are, managerii acordă o atenție deosebită elaborării și implementării unui sistem decizional eficient.

În încercarea de a defini sistemul decizional, am putea spune că reprezintă ansamblul deciziilor manageriale, între care se găsesc relații de interdependență și a căror aplicare asigură realizarea sarcinilor și obiectivelor firmei.

Decizia poate fi definită ca fiind cursul de acțiune ales din mai multe posibile în urma unui proces de gândire, pentru realizarea unui obiectiv. Decizia apare ca efect a unei acțiuni raționale prin care se analizează factorii de influență, se stabilesc modalități de acțiune și se alege o soluție considerată optimă. Ea este specifică omului deoarece implică un act de gândire. Decizia constituie un element esențial al managementului fiind instrumentul său specific de exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei unități se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate și aplicate.

Pentru management, prezintă interes cu prioritate decizia managerială care poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor, acțiunilor și comportamentelor a cel puțin unei alte persoane.

În practica societăților comerciale și a regiilor autonome, decizia managerială îmbracă două forme:

– act decizional (predomină cantitativ în cadrul firmei);

– proces decizional (specific deciziilor mai complexe).

Actul decizional se referă la situații decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situație are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident, nu mai este necesară o culegere de informații și o analiză a lor. La baza actelor decizionale se află experiența și intuiția managerilor.

Procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregătește, adoptă, aplică și evaluează decizia managerială.

Factorii primari ai deciziei manageriale

Investigațiile întreprinse au arătat că cele mai importante elemente constitutive ale situației decizionale sunt:

– factorul de luare a deciziei sau decidentul;

– mediul ambiant decizional.

Factorul de luare a deciziei sau decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise, adoptă decizia în situația respectivă.

Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene și exogene firmei, care alcătuiesc situația decizională, caracterizată prin manifestarea unor influențe directe și indirecte semnificative asupra conținutului și rezultatelor deciziei manageriale.

În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependențe, care se reflectă în caracteristicile situațiilor decizionale pe care le generează. În principal pot exista trei situații:

– certitudine;

– incertitudine;

– risc.

Certitudinea este caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit utilizând modalitatea preconizată. Elementele implicate în situația decizională sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluția le poate fi anticipată cu precizie.

Incertitudinea apare atunci când probabilitatea realizării obiectivului este mare dar asupra manierei în care trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea situații implică un număr mare de variabile, cu puține excepții controlabile, unele insuficient studiate, de unde și anticiparea aproximativă a evoluției lor.

Riscul apare atunci când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate apreciabilă a realizării dar existând o mare nesiguranță în ceea ce privește modalitățile cele mai adecvate de urmat. O parte apreciabilă dintre variabile sunt incontrolabile și chiar evoluția unora dinte variabilele controlabile este dificil de anticipat.

Factorii primari ai deciziei prezintă evoluții complexe și accelerate generând o multitudine de situații decizionale, ce îmbracă forme specifice în cadrul fiecărei societăți comerciale și regii autonome.

2.2.1 Definirea și structura sistemului decizional al firmei

Deciziile, situațiile decizionale și factorii implicați nu se manifestă în cadrul firmei în mod aleatoriu, dimpotrivă, în cadrul întreprinderii ansamblul deciziilor adoptate și aplicate, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit și configurației ierarhiei manageriale alcătuiesc sistemul decizional.

Tabelul 2.2.1 Tipologia deciziilor

(sursa: www.sips.ro)

2.2.2 Raționalizarea și modernizarea sistemului decizional

Cerințe de raționalitate privind decizia

Ca urmare a investigațiilor efectuate, au fost conturate mai multe cerințe pe care decizia trebuie să le întrunească în vederea îndeplinirii în mod eficient a multiplelor funcții ce îi revin în firma contemporană. Aceste cerințe sunt:

1. Decizia trebuie să fie fundamentată științific. Pentru a putea realiza acest deziderat major este necesar ca personalul managerial să posede atât cunoștințele, metodele, tehnicile și deprinderile decizionale necesare, cît și întelegerea mecanismelor specifice economiei de piață.

2. Decizia trebuie să fie “împuternicită”. Această cerință trebuie înțeleasă în dublu sens. Fiecare decizie este necesar să fie adoptată de către organismul managerial în ale cărei sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres.

3. Fiecare decizie trebuie să fie integrată, armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate ținând cont de strategia și politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar să se efectueze atât pe verticală cât și pe orizontală, acestea garantând realizarea principiului unității de decizie și acțiune. Integrarea pe verticală se referă la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontală privește corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activități implicate cu care se află în relații de interdependență.

4. Decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare și de aplicare. Pentru a fi posibilă obținerea unui efect economic maxim, fiecare decizie trebuie concepută și aplicată într-o anumită perioadă de timp. Pentru a asigura înscrierea conceperii și implementării deciziilor, în special a celor strategice și tactice, în perioada optimă se impune o abordare previzională din partea managementului firmei.

5. Formularea corespunzătoare a deciziei, reprezintă o condiție esențială pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulată clar, concis și să conțină obiectivul și principalii parametri operaționali, adică ea trebuie să indice obiectivul urmărit, modalitatea de acțiune preconizată, resursele alocate, decidentul și perioada sau termenul de aplicare.

2.3 Reproiectarea sistemului de management în cadrul firmei

Reproiectarea managerială reprezintă cea mai complexă și eficace modalitate de schimbare organizațională și constă în refacerea fundamentală a proceselor de management și execuție și, implicit, a sistemului de management.

Factorii care susțin o asemenea schimbare sunt:

trecerea la organizația și managementul bazate pe cunoștințe

procesele înregistrate în teoria și practica managementului organizației

abordarea sistemică a organizației și a mediului său ambiant

caracterul sistemic al managementului

multiplele disfuncționalități manifestate în managementul organizației

Luarea lor în considerare necesită, în primul rând, o metodologie adecvată, care să permită axarea managementului pe procese, prin înlocuirea a ceea ce este învechit și neperformant cu o nouă „construcție” managerială, generatoare de eficiență și eficacitate.

Varianta metodologică propusă de noi are la bază cinci piloni, cinci repere semnificative în jurul cărora gravitează demersul de reengineering managerial: obiective–procese–structuri–oameni–rezultate (performanțe).

Prin reproiectare se asigură atât o flexibilitate a sistemului de management, cât și o amplificare a capacității acestuia de a recepta, susține și aplica noul, generat de schimbare.

2.3.1 Reproiectarea subsistemului organizatoric

Structurarea unei organizații este un proces continuu de stabilire a activităților necesare realizării obiectivelor de repartizare pe grupuri și persoane a responsabilităților pe care le incumbă activitățile respective, de specificare a relațiilor ce trebuie angajate și menținute între grupurile și persoanele care alcătuiesc organizația în desfășurarea activităților acesteia. Prin modul în care este concepută și funcționează, structura organizației influențează nemijlocit aplicarea modelului de management strategic, facilitându-l și accelerându-l sau, dimpotrivă, stânjenindu-l până la anulare.

Structura a fost primul element al organizației asupra căruia s-au făcut studii amănunțite pentru a se determina relația sa cu strategia organizației și implicit cu modelul de management strategic. O schimbare a strategiei impune o modificare a felului în care este structurată organizația, pentru că vechea structură împiedică, la un moment dat, dezvoltarea normală și performanța economică.

Dezvoltarea unui sistem organizatoric care să răspundă, în cât mai mare măsură, cerințelor noii strategii este, în mod evident, necesară. Demersul comportă câteva etape care se succed logic:

Conceperea și funcționarea sistemului organizatoric.

Analiza sistemului organizatoric.

Perfecționarea sistemului organizatoric.

Implementarea soluțiilor organizatorice.

Evaluarea eficienței remodelării organizatorice.

Conceperea și funcționarea sistemului organizatoric presupune următoarele aspecte: documente organizatorice (ROF, organigrama, descrieri de funcții, fișe de post); numărul de posturi, funcții și denumirea acestora; numărul și denumirea compartimentelor funcționale și operaționale; încadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total și pe categorii socio-profesionale; dimensiunea medie a compartimentelor funcționale și operaționale; numărul de niveluri ierarhice; ponderea ierarhică medie; ponderea ierarhică medie a structurii de management și a managerilor de nivel superior; ponderea ierarhică medie a structurii de producție; principalele categorii de relații organizatorice existente în actuala structură organizatorică; stilurile de management predominante; aspecte privind exercitarea managementului la nivel de funcțiuni (cercetare-dezvoltare, producție, comercială, financiar-contabilă, personal).

Analiza sistemului organizatoric. Elementele prezentate în etapa precedentă permit efectuarea unei analize critice a modului de concepere și funcționare a sistemului organizatoric.

Perfecționarea sistemului organizatoric. Această etapă presupune următoarele aspecte:

Modalități de perfecționare

delimitarea și dimensionarea corespunzătoare, în funcție de volumul, complexitatea și dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit în realizare acestora (sarcini, atribuții, activități, funcțiuni);

determinarea necesarului de posturi și funcții (în acest context, înființarea/desființarea/comasarea de posturi);

înființarea/desființarea/comasarea de compartimente funcționale și operaționale;

determinarea necesarului de personal, pe total și structură socio-profesională în funcție de natura și caracteristicile posturilor de management și execuție;

echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasați pe același nivel ierarhic;

aplatizarea structurii organizatorice prin reducerea, pe cât posibil, a numărului de niveluri ierarhice;

“îmbogățirea” și “lărgirea” posturilor;

proliferarea relațiilor organizatorice de cooperare și de autoritate de tip funcțional;

stabilirea tipului de structură organizatorică.

inserarea acestor modificări în documente organizatorice – regulament de organizare și funcționare, organigramă, fișe de post etc.

Implementarea soluțiilor organizatorice. Această etapă presupune următoarele aspecte:

dezbaterea conținutului și necesității soluțiilor organizatorice în mediul aplicativ, în vederea înțelegerii acestora și obținerii adeziunii de fond față de schimbare;

formarea unei culturi economice și manageriale adecvate a personalului.

Evaluarea eficienței remodelării organizatorice presupune determinarea eforturilor (cheltuielilor), efectelor și eficienței, directe, propagate, cuantificabile și, mai ales, necuantificabile.

Structura organizatorică influențează într-o măsură hotărâtoare funcționalitatea sistemului de management și are un rol vital în orientarea și desfășurarea eficientă a activității în vederea realizării scopurilor și obiectivelor organizației. Ea definește condițiile de exercitare a autorității în organizație, iar prin suplețea sau rigiditatea sa poate accelera sau încetini circulația informației și luarea deciziilor. Prin toate acestea, structura organizatorică poate, deci, să faciliteze sau, dimpotrivă, să împieteze asupra implementării strategiei și a modelului de management strategic.

2.3.2 Reproiectarea subsistemului informațional

Schimbarea structurii organizatorice determină în mod automat și schimbarea sistemului informațional întrucât au aceleași puncte de pornire – sistemul de obiective și cel al activităților necesare realizării obiectivelor.

Proiectarea sistemului informațional specific monitorizării procesului de aplicare a modelului de management strategic se face urmând câteva reguli generale, valabile pentru orice sistem informațional:

informațiile să reflecte cele mai semnificative aspecte și variabile strategice, precum și simptome timpurii ale unor tendințe care se vor accentua și vor influența în măsură crescândă procesul implementării strategice;

volumul informațiilor vehiculate să fie judicios stabilit, știut fiindcă excesul de informații determină suprasaturarea informațională a managerilor, neutilizarea unui mare număr de informații și costuri mari ale sistemului informațional, iar penuria de informații împiedică monitorizarea adecvată a procesului de aplicare a modelului de management strategic;

culegerea și transmiterea informațiilor să se facă cu frecvența adecvată, pentru a permite luarea în timp util a deciziilor corective și a nu încărca în mod inutil costurile sistemului;

fluxul de informații să fie cât mai simplu, pe canalele cele mai scurte, iar forma rapoartelor, informărilor etc. să fie, de asemenea, simplă și să evidențieze cele mai relevante informații;

sistemul informațional strategic să se concentreze asupra culegerii și transmiterii informațiilor care le relevă semnale timpurii de avertizare cu privire la producerea iminentă a unor situații nedorite, care pot întârzia procesul de aplicare a strategiei sau îl pot abate de pe cursul stabilit;

sistemul informațional strategic să evidențieze cu claritate abaterile, peste anumite limite, ale cursului procesului de la prevederile planului strategic și să permită, astfel, managerilor destinatari ai informațiilor respective să își concentreze asupra acestor abateri deciziile și acțiunile corective.

2.3.3 Reproiectarea subsistemului metodologic

Mutațiile importante care au loc în mediul de afaceri intern și extern al firmelor determină managementul să acționeze pentru a identifica o parte importantă din factorii care influențează conținutul proceselor de management și de execuție. Pentru aceasta managerii apelează la metode și tehnici specifice reglării activității firmei în funcție de particularitățile mediului extern și intern. Astfel crește numărul metodelor, tehnicilor de management folosite de manageri. Alături de metodele tradiționale apar unele noi: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin bugete, analizele SWOT etc., dar și altele care să permită implementarea schimbărilor organizaționale cu implicarea directă a resurselor umane, cum ar fi de exemplu: Brainstorming, Delegarea, Extrapolarea etc., accentuând dimensiunea participativă a managementului.

Diversitatea metodelor și tehnicilor enumerate evidențiază faptul că utilizarea lor trebuie să fie, pe de o parte, cuprinzătoare, în sensul de a apela concomitent la întregul registru disponibil, iar pe de altă parte, unitară, coerentă, ceea ce semnifică punerea de acord a soluțiilor, uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode și tehnici diferite.

Este evident faptul că succesul modelului de management strategic depinde de abilitățile managementului de a identifica și folosi unele metode și tehnici de management. De exemplu, nu se poate începe procesul elaborării modelului fără elaborarea unor analize detaliate asupra mediului de afaceri extern și situației economico-financiare a organizației, folosind analiza diagnostic, analiza SWOT etc. Resursele umane din compartimentele de specialitate sunt cele care elaborează aceste cercetări și studii, deci cele care definesc tocmai coordonatele procesului schimbării în general și în procesul de management în special.

De asemenea, personalul poate avea inițiativă, în sensul propunerii unor metode, tehnici, pentru a fi utilizate în cadrul organizației în diferite faze ale procesului schimbării.

2.3.4 Reproiectarea subsistemului decizional

Importanța deosebită a proceselor decizionale în ansamblul proceselor de management impune o permanentă preocupare pentru perfecționarea acestora, pentru întărirea capacității organizației de a elabora decizii de calitate, care să conducă la o eficiență și la o competitivitate sporite. Calitatea deciziilor într-o organizație depinde de foarte multe variabile, de la nivelul de pregătire al managerilor, până la modul de structurare a autorității în cadrul organizației respective.

Cunoașterea acestor variabile se poate realiza printr-o analiză aprofundată a lor la nivelul organizației, pentru ca la anumite intervale să poată fi luate măsuri de perfecționare, în funcție de noua strategie, de noile condiții create în mediul ambiant extern în cadrul căruia funcționează organizația respectivă. Analiza trebuie să vizeze procesele de management în ansamblul lor, întrucât procesele decizionale sunt în strânsă legătură cu, spre exemplu, procesele de organizare a muncii pe subdiviziuni organizatorice, cu procesele de concepere, proiectare și funcționare a vehiculării informațiilor, cu procesele motivaționale, cu tipul de conducător și stilul de management și cu alte componente ale sistemului de management al organizației.

Remodelarea decizională succede implementarea instrumentarului managerial și urmărește crearea unor condiții propice pentru adoptarea și aplicarea unor decizii de calitate, cu impact deosebit asupra funcționalității domeniilor conduse.

Mai mult decât atât, un asemenea demers trebuie integrat în metodologia de reproiectare managerială pentru a se amplifica impactul managementului asupra eficienței.

Concluziile etapei precedente permit formularea unor soluții de perfecționare a componentei decizionale a managementului.

2.3.5 Realizarea trainingului managerial

Urmare logică a definitivării reproiectării sistemului de management, implementarea ridică și multiple probleme ce decurg din dificultatea de a determina toți salariații unei organizații să-și modifice integral sau parțial modul de a gândi, decide, comporta, și acționa în cadrul firmei. Pentru aceasta salariații trebuie în primul rând să cunoască modificările care trebuie realizate în sistemul de management al firmei și să-și însușească conceptele manageriale necesare pentru a putea înțelege mai bine schimbările preconizate.

În acest scop, se organizează ședințe speciale de training axate pe problematica managementului la care să participe toți salariații. Este esențial ca la aceste ședințe să participe managerii de nivel superior, în frunte cu managerul general pentru a sublinia importanța deosebită a noului sistem managerial și gradul mare de implicare managerială a acestora.

CAPITOLUL III

REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT LA S.C. TOP EURO CONSTRUCT S.A.

3.1 Prezentarea pensiunii “ Casa Mică” București

Istoricul firmei și al pensiunii

Firma Top Euro Construct S.A. a fost înființată în anul 1996 având ca obiect de activitate comerțul cu materiale de construcții și lucrări de construcții – amenajări.

Timp de 6 ani firma a folosit actuala locație a pensiunii ca birouri și depozit.

În vara anului 2004 proprietarii firmei și ai locației au hotărât închiderea activității de construcții și amenajarea celor două camere de birouri în apartament pentru închiriere în sistem hotelier. Activitatea a început la 1 septembrie 2004.

La finele anului 2006 a fost dat în folosință un mic restaurant la parterul uneia dintre clădirile existente. Capacitatea este de 36 locuri.

Acest sector a rezolvat două probleme cu care se confrunta :

Lipsa unui loc potrivit pentru pregătirea și servirea micului dejun

Lipsa unui loc pentru prepararea și servirea cinei ( s-a constatat pe parcursul desfășurării activității că mulți clienți doresc după o zi de alergătură cu probleme de afaceri să ia masa chiar la pensiune, într-un loc liniștit )

Odată cu deschiderea restaurantului s-a intrat și pe sectorul de evenimente de firmă și private de mică amploare: seminarii, întâlniri, evenimente de firmă și personale .

Elementul distinctiv față de alte locații este faptul că atmosfera creată în local este în mod particular una intimă, familială, în acord cu atmosfera din restul pensiunii.

3.2 Prezentare generală și concept

Caracteristici de ansamblu

Denumire comercială : Casa Mică

Localizare : București, sector 6 , str. Petre Popovăț 76 cartier Regie

Forma de unitate : pensiune urbană

Perioada de activitate : 7 ani

Clasificare : 3 stele

Acces : pensiunea are un acces auto facil din două direcții importante de penetrare în București : Autostrada A1 și Drumul Național 1 – DN 1

Accesibilitate : pensiunea se află la numai câteva sute de metri de stația de metrou Semănătoarea care are o particularitate ce a adus un avantaj competitiv pensiunii: situarea pe magistrala III, facilitează accesul către zona centrală a Bucureștiului foarte ușor din două direcții : Piața Unirii și Piața Victoriei , precum și un acces direct la Gara de Nord etc.

Amplasarea:

la numai 5 Km de Piața Unirii de care este legată prin Splaiul Dâmboviței, un acces auto foarte facil pentru centru;

la numai 3,5 Km de Complexul expozițional ROMEXPO.

Această poziție s-a dovedit de un impact deosebit pentru atragerea oaspeților și a facilitat intrarea pe piață. Târgurile ROMEXPO au devenit un loc predilect de promovare și aceasta a avut un impact foarte mare.

Capacitate și dotări aferente

Capacitate :10 camere ( 9 duble și un studiou) cu 21 locuri de cazare.

Descriere : cele 10 camere se află localizate în 3 corpuri de clădire situate în jurul unei curți cu piscină în centru. Spre curte au orientarea cele 5 terase.

Dotare camere:

grup sanitar (în fiecare cameră, în conformitate cu Ordinul 510 al Ministerului Turismului de clasificare a unitaților de cazare)

2 paturi cu standard 90x200cm

Televizor (cablu), frigider de cameră

Dulap de haine, 2 noptiere, mini-birou

Catalogul Pagi-tour și Pagini-naționale București

Restaurantul : o sală cu 36 locuri + terasă 12 locuri. Include recepția și bar.

Dotări sală : sala are o suprafață de 60mp dispunând de :

Câte un grup sanitar / sex

O cămară pentru lucruri de strictă necesitate în sală

9 mese a câte 4 locuri.

Televizor LCD cu diagonala de 82cm

Sistem sonorizare stație și boxe 2x150W

Vitrină frigorifică, expresor cafea, instalație de aer condiționat

3 instalații diferite de iluminat :

Aplice perimetrale pentru crearea unei atmosfere calde

Plafoniere mate , becuri pentru lumina caldă suplimentară cu ocazia momentelor festive din cadrul evenimentelor

Sistem circular de neoane în scafe

Deoarece deasupra sălii se află 3 camere , o atenție deosebită s-a acordat izolării fonice a tavanului atât cu polistiren cât și cu strat de vată de sticlă.

Dotări bucătărie

Aragaz profesional 4 ochiuri + grătar cu gaz + 2 friteuze

5 chiuvete, conform normativului bucătăriei de alimentație

4 frigidere + 2 congelatoare + dulap frigorific

Mașina de spălat vase, mixer, hotă

Dotare exterioară

5 terase dintre care 4 acoperite (terasele sunt dotate cu mese și scaune în număr suficient pentru numărul de camere arondate)

Piscina cu mini plajă, grătar de curte, balansoar

Parcare în fața pensiunii pentru 9 autoturisme

Oferta de servicii

Servicii oferite :

Mic dejun : politica pensiunii este de a nu introduce obligatoriu în prețul cazării și mic dejunul. Clienții își pot configura acest serviciu cum doresc : fără mic dejun, sau cu 1-2 mic dejunuri / camera.

Cina, poate fi a-la-carte sau cina cu meniu fix care se vinde împreună cu cazarea sub forma unui serviciu complet.

Plata cu card

Seif pentru valori

Comenzi taxi, transferuri la aeroport cu mașina pensiunii

Internet wireless > serviciu s-a dovedit foarte apreciat din prima zi. Vine în întâmpinarea tipului de clienți pe care îl are pensiunea : de afaceri

Concept propriu: “ACASĂ DEPARTE DE CASĂ”

S-a creat o atmosferă care să vină în contrast cu mediul citadin

Concept arhitectural : 2-3 camere să dispună de un living și o terasă proprie cu vedere spre curtea interioară cu multă verdeață

S-a menținut mediul și atmosfera familială pe proprietate

Vom prezenta cu titlu de exemplu o situație care exprimă gradul de satisfacție al clienților și aprecierea față de conceptul pensiunii respectiv raportul calitate / preț :

Clientul RUNE srl, care are lunar o ședință cu reprezentanții din teritoriu , după ce au găsit ocupat de două ori (după o primă ședere), au aplicat tactica de a stabili data ședinței în funcție de perioada din lună când se pot caza la pensiune.

Concept global în care se înscrie pensiunea: “ Bed & Breakfast”

Politica tarifară

Tariful inițial a fost de 35 euro + TVA + taxa hotelieră (în 2008-2010 > 3%) pentru o singură noapte (tariful de bază) și 30 euro + TVA + taxa hotelieră pentru de la 2 zile inclusiv în sus (tariful redus). S-a conceput un tarif diferențiat deoarece cheltuielile pentru o singură noapte (tranzit) sunt sensibil mai mari decât pentru de la 2 nopți în sus. Pe de altă parte prezentarea ofertei cu o reducere de preț la peste o zi de cazare este bine primită de oaspeți și crează o imagine bună, de flexibilitate.

Ulterior, s-a fixat prețurile astfel : 120 Ron respectiv 140 Ron + taxe.

Prețurile de mai sus nu conțin micul dejun. Acesta este opțional.

Agențiilor de turism le oferim un preț cu 10% mai mic decât cele de mai sus.

3.2.1 Piața de acțiune: clienți, furnizori și concurență

Clienții pensiunii s-au dovedit a fi în proporție de 94% pentru turismul de bussines ( aici incluzând de la patronii de firme mici-mijlocii, delegați și persoane particulare venite în București pentru diferite examene). Acest fapt este relevat în graficul de mai jos :

Figura.3.2.1.1 Raportul dintre cele două tipuri de turism practicat la Casa Mică

Datele se referă la o medie anuală pe 4 ani de activitate, perioada 2007 >2010

Vom face o analiză SWOT a pieții de acțiune. Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru identificare potențialelor, a priorităților și pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie să dea răspunsul la întrebarea „unde suntem?” aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii și a mediului extern general și specific.

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezești:Strengts (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunități) și Threats (amenințări).

Punctele tari sunt caracteristici sau competențe pe care întreprinderea le posedă la un nivel superior în comparație cu alte întreprinderi concurente. Activități pe care firma le realizează mai bine decât concurența sau resurse pe care le posedă.

Puncte slabe reprezintă nivelul de performanțe inferior, atribute care sunt dăunătoare pentru realizarea obiectivului.

Oportunitățile sunt șansele oferite de mediu, factorii pozitivi care oferă firmei o posibilitate de dezvoltare.

Amenințările reprezintă factorii negativi, situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-și realize integral obiectivele stabilite.

În situația de față avem urmatoare analiză swot:

Tabel 3.2.1.1 Analiza swot piața de acțiune

În turismul de plăcere s-a inclus și nopțile de cazare de tranzit ale turiștilor din provincie care pleacă în excursii externe cu avionul din București ( cca. 0,5% din total).

În cadrul turismului de afaceri proporția între afacerile de firmă și cele personale este de 92% afaceri de firmă față de numai 8% afaceri (interese profesionale) personale.

Figura . 3.2.1.2 Raportul dintre cazările în interes de firmă și cele în interes particular

Datele se referă la o medie anuală pe 4 ani de activitate, perioada 2007 – 2010

Datorită localizării cu acces facil la Complexul expozițional ROMEXPO, expozanții de la diferite târguri au devenit clienți fideli , în perioada acestor târguri gradul de ocupare este de 100% iar cererea este cu cca. 2,5 ori mai mare față de capacitate.

Figura 3.2.1.3. Raportul între cerere și oferta de cazare la Casa Mică , pe perioada târgurilor ROMEXPO

Datele se referă la o medie anuală pe 2 ani de activitate, perioada 2007-2010

În continuare prezentăm topul celor mai mari 10 clienți.

Tabelul 3.2.1.2. TOP 10 – după venitul generat de client pentru Casa Mică

Sursa : Evidența operativă Pensiunea Casa Mică

Deoarece participările la târgurile ROMEXPO influențează semnificativ gradul de ocupare și încasările , topul este prezentat în două variante :

Top 10 general al clienților cu includerea participărilor la târguri (mai sus)

Top 10 al clienților participanți la târguri ROMEXPO (mai jos)

De remarcat proporția mare pe care o are primul client în generarea întregului venit din TOP 10. Pensiunea încercă să mărească baza de clienți în așa fel încât să aibă expunere cât mai mică pe fiecare client.

Tabelul 3.2.1.3 TOP 10 – clienți după venitul generat pe târgurile ROMEXPO

Sursa Evidența operativă Pensiunea Casa MICĂ

Față de situația din tabelul anterior în care venitul realizat de primul clasat era de 14 ori mai mare decât ultimul, în al doilea tabel raportul este de doar 4,4 între primul și ultimul.

În situația dată, clientul CENTRUM a fost un client atipic, subsidiara unei firme multinaționale care implementa un proiect în București. În decursul activității pensiunii nu s-a mai avut un client față de care să aibă un asemenea nivel de expunere.

Agențiile

Colaborarea cu agențiile a fost luată în calcul încă de la începutul activității.

O prezentare pe e-mail a fost remisă agențiilor din București și celor din provincie.

Constatarea este că răspunsul a fost foarte slab din două motive evidențiate în discuțiile cu puținii colaboratori de la agenții:

Capacitatea mică de cazare și prețurile mici, deci comisioane mici.

Deasemenea, turiștii cu buget redus, turistul tipic de pensiune, preferă să facă investigațiile pe cont propriu folosind în proporție covârșitoare internetul.

În final, proporția între nopțile de cazare ale turiștilor veniți pe cont propriu și cele ale celor veniți prin agenții este de 97% la numai 3% din totalul nopților de cazare.

Figura 3.2.1.4 Raportul dintre turiștii veniți pe cont propriu și cei veniți prin agenții

Furnizori

Furnizorii de servicii

Pensiunea apelează la o serie de servicii prestate de firme de specialitate , care le putem împărți după cum urmează :

Servicii de bază :

Furnizare curent electric, apă – canalizare, telefonie, salubritate

Servicii auxiliare :

Internet, TV cablu, deratizare – dezinsecție – dezinfecție, telefonie, mică publicitate pentru angajări, spălătorie (primul serviciu pe care l-a externalizat parțial), aprovizionare băuturi.

Servicii de marketing:

Publicitate ziare – reviste, publicitate în cataloage de turism, asigurarea prezenței pe internet, tipărirea de calendar-prospect, distribuția de flayere.

Furnizorii de materiale precum și materii prime restaurant

Pentru materiale consumabile , nealimentare și alimentare, apelează în proporție de 85% din volumul de achiziții la METRO Cash & Carry datorită prețurilor și datorită programului de lucru extins care permite aprovizionarea la ore cu trafic auto redus.

Un motiv în plus este faptul ca METRO a introdus în ultimii ani , în pas cu piața, consumabile specifice pentru hotelărie : săpunuri mici, pliculețe de șampon din gama entry-level etc. așa cum are nevoie o pensiune de acest nivelul.

Pentru cca. 12% din volumul de aprovizionare apelează la Hipermaketul Carrefour datorită proximității față de pensiune.

Restul de cca. 3% din volumul de aprovizionare se face din piață sau magazine specializate (pâine, vin vărsat etc.).

Concurența

În tabelele de mai jos avem o privire generală a comparației de prețuri cu concurența directă (alte pensiuni) și indirectă (hoteluri de aceeași categorie)

Concurența directă

În anul 2004 când a luat ființă Pensiunea Casa Mică, aceasta a fost prima pensiune din București. La momentul respectiv o posibilă concurență puteau fi Hotel Anteus – zona Strada Turda doar 8 camere – 85 euro/camera dublă și Hotel Galery tot cu 8 camere – 75 euro / camera dublă.

Pensiunile urbane apărute pînă în 2009 le-am cuprins în tabelul de mai jos.

Confort : comparabil sau mai slab ( excepție, Mara Gast )

Ambientul: este divers de la curte imensă (Otopeni ) , până la casa-vila fără curte.

Servicii : serviciile sunt minime , nici una dintre pensiuni neacoperind gama de servicii pe care o acoperă Casa Mică.

Prețuri : conform tabelului

Tabelul 3.2.1.4 Studiu de piață – concurenți direcți

Sursa :Studiu Pensiunea Casa Mică

Prețurile sunt exprimate în RON, fără TVA și taxa hotelieră.

Mai jos avem expresia grafică a comparației de prețuri Casa Mică și minimul – maximul la prețurile concurenței directe.

Figura 3.2.1.5. Poziționarea prețurilor Casa Mică față de minimul – maximul prețurilor concurenței directe

Concurența indirectă este formată din următoarele tipuri de unități de cazare

Apartamentele

Hoteluri de 2-3 stele

Apartamentele – comparație :

Condiții de confort : comparabile sau mai bune în apartamente, în sensul existenței la dispoziția clientului a unei bucătării proprii. Mai potrivite pentru sejururile prelungite în cazul în care serviciile de housekeeping nu reprezintă o necesitate.

Ambient : este în general al unor blocuri cu grad diferit de estetică și curățenie

Servicii : serviciile sunt minime , fără housekeeping și în general fără mic dejun. Se solicită un număr minim de zile de ședere care diferă de la proprietar la proprietar.

Prețuri : conform tabelului de mai jos.

Tabelul 3.2.1.5 Studiu de piață – concurența indirectă apartamente

Sursa :Studiu Pensiunea Casa Mică

Figura de mai jos oferă o imagine grafică a comparației de prețuri cu garsonierele.

Figura 3.2.1.6 Poziționarea prețurilor Casa Mică față de minimul – maximul prețurilor la garsoniere

Hotelurile – comparație :

Condiții de confort : foarte variate, de la cele de 3 stele dar având suprafața camerelor puțin mai mare decât cei 13mp / dublă, conform O.M.T. 510 pentru acest confort, până la cele de 2 stele, cu confortul aferent.

Ambient : ambientul hotelurilor este stil modern, clasic, fără căldură și intimitate. De cele mai multe ori clienții nu au unde petrece timpul în afara camerei sau a restaurantului. Aceasta spre deosebire de pensiunea Casa Mică , unde au la dispoziție 3 livinguri și 5 terase orientate către curtea interioară cu flori, pomi fructiferi și piscină.

Servicii : serviciile oferite sunt standard fără a se diferenția de Casa MICĂ, ținând în mod special să aibă cel puțin aceleași servicii cu ale unui hotel de 3 stele.

Prețuri : conform tabelului

Tabelul 3.2.1.6. Studiu de piața – concurența indirectă hoteluri

Sursa :Studiu Pensiunea Casa Mică

Mai jos avem graficul comparației de prețuri Casa MICĂ și minim – maxim la hoteluri :

Figura 3.2.1.7. Poziționarea preturilor Casa Mică față de minimul – maximul preturilor concurenței indirecte – hoteluri

3.3 Prezentarea organizației “BED & BREAKFAST” România

Pensiunea Casa Mică , dincolo de faptul că are un restaurant unde se poate servi orice tip de masă (mic dejun – prânz – cină – masă festivă) se înscrie totuși în conceptul “BED & BREAKFAST”, datorită numărului mic de oaspeți care solicită pe lângă servicii de cazare și servicii de masă altele decât mic dejun.

Vom prezenta mai jos organizația din care face parte pensiunea Casa Mică.

Denumire oficială : Asociația Română pentru Cazare și Turism Ecologic –

"BED & BREAKFAST" (ARCTE B&B)

Deviza : “Ești acasă, oriunde vei călători!”

Anul înființării : 2001

Scopul principal al Asociației Române pentru Cazare și Turism Ecologic – "BED & BREAKFAST" (ARCTE B&B) este promovarea sistemului de cazare "bed and breakfast" (cazare și mic dejun) turiștilor indiferent de proveniența sau scopul călătoriei. Elementul distinctiv al ARCTE B&B este natura produsului turistic bed&breakfast.  Asociația pune accent pe practicile ecologice ale pensiunilor din sistemul său și are un sistem de norme după îndeplinirea căruia o pensiune poate obține Eticheta Ecologică a Uniunii Europene.

Și aici vom face o analiză SWOT

Tabel 3.3.1 Analiza swot BED & BREAKFAST

Eticheta ecologică a Uniunii Europene (Floarea Europeană) , creată de Comisia Europeană în 1992,” este o schemă unică de certificare pentru a ajuta consumatorii să distingă produsele și serviciile verzi, care nu afectează mediul”.

Are consilieri în următoarele regiuni:

București, Vâlcea, Bucovina, Moldova, Ialomița – Călărași, Maramureș, Mehedinți.

Pensiunile membre sunt în total 225 și acoperă următoarele regiuni :

Timișoara, Sibiu, Prahova, Mureș, Moldova, Mehedinți, Maramureș, Litoral, Delta-Dunării, București .

Evoluția capacității de cazare la Pensiunea “Casa Mică”

După efectuarea amenajărilor aferente , la 1 septembrie 2004 locația, denumită între timp “Casa Mică” ( fiind în corpul mic de clădire al proprietății ), a primit primii oaspeți.

Analizând situația, s-a ajuns la concluzia că pentru a fi eficienți este nevoie de minim 5 camere. S-a început finisarea a încă 3 camere care inițial erau prevăzute ca birouri. În aprilie 2008 pensiunea avea deja 5 camere care așteptau oaspeții veniți la primul târg al primăverii la „ROMEXPO.

În toamna anului 2008 s-a mai amenajat o cameră în mansarda existentă în alt corp de clădire și un an mai târziu, în 2009 s-a dat în folosință încă 4 camere.

Figura 3.3.1 Evoluția capacității de cazare la Casa Mică

3.4 Organizarea și funcționarea activității

Pensiunea este organizată în 3 departamente :

Cazare – administrează spațiul de cazare de la rezervări până la coordonarea

housekeepingului și marketingului

Restaurant – se ocupă cu:

Servirea micului dejun pentru oaspeții pensiunii

Servirea cinei pentru oaspeții pensiunii și pentru clienții cu mese a-la-carte

Contractarea și susținerea de mese-eveniment de firmă și personale

Administrativ-tehnic – se ocupă cu :

Rezolvarea problemelor tehnice din pensiune și restaurant

Aprovizionarea cu materiale tehnice și cu alimente precum și cu gestionarea problemelor administrative care nu țin de serviciile oferite oaspeților ci de buna și legala funcționare a pensiunii.

Personalul

La început în afacere a lucrat doar patronul împreună cu soția. În anul 2006 au avut primul angajat pe zona de cazare, o menajeră și apoi din august 2007 un agent de turism pentru recepție si promovare. Pentru patron este important faptul că din anul 2009 cei doi băieți cu vîrste de 21 respectiv 23 ani lucrează alături de el. În acest fel pensiunea are și un rol , deloc de neglijat pentru familie, de educație antreprenorială în familie.

Actualmente au următoarea structură de personal :

Sector Cazare :

două cameriste, un recepționer

Sector Administrativ – Tehnic

un tehnician, un șofer administrator

Sectorul Restaurant

1 bucătar, 2 ajutori bucătari, 4 ospătari, 1 șofer – delegat (aprovizionare )

Atribuții:

Camerista: housekeeping, întreținere spații comune interioare și exterioare ( curte, alei, terase ), întreținere piscină

Recepționer

Coordonează toată activitatea pensiunii deoarece toată activitatea pensiunii trebuie să se subordoneze misiunii principale a firmei : servirea cu excelență a oaspeților

Marketing > caută și contractează verigi de promovare, corespondență cu clienții, gestionarea evidenței rezervărilor, facturare și încasare

Șofer-administrator: asigură întreținerea parcului auto, transferurile, aprovizionarea, gestiunea dosarelor tehnice : auto, garanții, NIR-uri, etc

Tehnic: asigură intervențiile tehnice, îmbunătățirile permanente prin autodotare

Bucătar

Asigură prepararea meselor pentru : mic dejun – comenzile a-la-carte , cinele fixe ale oaspeților – mesele festive

Concepe și comandă aprovizionarea cu materii prime specifice

Ajutor bucătar: ajută bucătarul, se îngrijește de curățenia din bucătărie

Ospătari :servirea meselor, gestionează mesele festive și comandă băuturile

Structura personalului :

După criteriul de vârstă putem face următoarele precizări:

vârsta minimă : 20 ani, vârsta maximă : 46 ani, vârsta medie : 37 ani

Se poate aprecia că după criteriul de vârstă este un personal destul de tânăr.

După criteriul studiilor absolvite situația se prezintă astfel :

studii medii : 7 angajați, studenți : 6 angajați, studii superioare : 1 angajat

După criteriul sex putem face următoarele precizări :

sex femeiesc : 8 angajate,

sex bărbătesc : 6 angajați

În cei sapte ani de funcționare ai restaurantului din cauza penuriei de forță de muncă din România pe sectorul alimentației, nu au reușit să aibe niciodată organigrama completă la restaurant, fluctuația de personal fiind de asemenea foarte mare.

În perioada 2007-2010 pe 12 dintre posturi s-au schimbat un număr de 28 angajați, media timpului stat într-un post fiind de 5,15 luni.

În perioada 2008-2010 din cauza penuriei forței de muncă din hotelărie precum și a intrării României în U.E. s-a înregistrat o creștere a salariilor de 100% !

Din păcate nu am înregistrat și o creștere a productivității muncii ( de exemplu timpul afectat housekeepingului unei camere).

Analiza SWOT a organizarii si functionarii activității

Tabelul 3.4.1 Analiza swot -Organizarea si funcționarea activității

3.5 Managementul activității pensiunii “Casa Mică” în perioada 2008–2010

Managementul gradului de ocupare

Evoluția gradului de ocupare anual 2007 – 2010

În perioada 2007 > 2010 capacitatea de cazare a crescut de 5 ori , de la 2 camere la 10.

Figura 3.5.1. Evoluția capacității de cazare în perioada 2007 > 2010

Din acest motiv nu considerăm relevantă pentru această perioadă analiza numărului de turisti. Am analizat mai jos evoluția gradului de ocupare, care este relevant.

Tabelul 3.5.1 Evoluția gradului de ocupare lunar și anual perioada 2007 > 2010

Sursa : Evidența operativă Pensiunea Casa Mică

În aceeași perioadă analizată, datorită unui susținut program de marketing s-a reușit ca trendul gradului de ocupare să fie ascendent.

Evoluția gradului de ocupare în anii 2007 – 2010 este prezentată mai jos :

Figura. 3.5.1 Evoluția gradului de ocupare anual în perioada 2007 – 2010

O paralelă între evoluția celor doi parametri, avem în figura de mai jos.

Figura.3.5.2 Evoluția capacității de cazare comparativ cu gradul de ocupare anual, perioada 2007 – 2010

Creșterea gradului de ocupare în paralel cu creșterea capacității s-a obținut pe fondul unui trend ascendent al cererii pe piață și printr-un program de marketing susținut , început înaintea dării în folosință a camerelor în plus.

Managementul gradului de ocupare lunar, perioada 2007 – 2010

Putem observa în primul rînd că variația lunară este aceeași cu mici excepții. Lunile cele mai pline rămîn aceleași în perioada analizată și anume februarie + martie și septembrie + octombrie + noiembrie.

Figura 3.5.3 Evoluția gradului de ocupare lunar și anual perioada 2007 > 2010

Există o sezonalitate inversă față de cea a pensiunilor din zona de munte care se adresează turismului de timp liber.

Totuși trebuie relevat un aspect : analizînd numai lunile iulie și august constatăm că gradul de ocupare s-a mărit de 5 ori între 2007-2010 în luna iulie și de 15 ori în luna august. Aceasta s-a întîmplat pe fondul unei campanii anuale de reclamă, special pentru această perioadă. Reclama s-a făcut în zonele generatoare de turiști pentru Casa Mică.

Crescînd în asemenea măsura gradul de ocupare în lunile amintite s-a obținut astfel o scădere importantă a gradului de sezonalitate și o scădere a aplitudinii între cea mai încărcată și cea mai puțin ocupată lună a anului.

Evoluția raportului între gradul de ocupare ale celei mai aglomerate luni a anului comparativ cu gradul de ocupare al celei mai puțin solicitate, este prezentat mai jos.

Tabelul 3.5.2 Analiza SWOT a gradului de ocupare:

Figura 3.5.4 Variația raportului gradului de ocupare între minim și maxim

Sa considerat gradul de ocupare al lunii ianuarie 2009 ca medie între ianuarie 2008 si 2010 deoarece gradul de ocupare de numai 19% din ianuarie 2009 nu reflectă trendul normal ci faptul că din cauza unor ninsori abundente, mulți clienți au anulat sosirile .

3.5.1. Evoluția numărului de turiști, de înnoptări și de cazări de tranzit.

Tabloul general al datelor de mai sus este prezentat în tabelul de mai jos.

Tabelul 3.5.1.1 Sinteza numărului de intrări – nopți de tranzit și total nopți cazare

Sursa : Evidenta operativă Pensiunea Casa Mică

Așa cum am mai precizat, nu s-a făcut și o analiză a evoluției acestor indicatori absoluți deoarece în perioada în discuție a crescut și numărul de camere. Din acest motiv am făcut o analiză a gradului de ocupare care este mult mai relevant în această situație.

Am relevat separat numărul de zile de tranzit deoarece acestea au avut influență asupra veniturilor din cazare, tariful net pentru o zi fiind cu 20 RON mai mare .

Relevantă pentru noi a fost creșterea tarifului mediu anual per camerele vîndute acesta crescînd în fiecare an așa cum este prezentat mai jos ceea ce a însemnat o creștere a eficienței, chiar dacă este într-un procent destul de mic.

Figura. 3.5.1.1. Evoluția tarifului mediu per camerele vîndute

Managementul sejurului mediu

Managementul sejurului mediu este relevant la Casa Mică și se pot observa următoarele:

În lunile cu târguri sejururile sunt sensibil mai mari decît în restul lunilor.

Sejurul mediu a scăzut din 2008 spre 2010 acest fapt nou punîndu-l pe seama creșterii cunoașterii brandului ceea ce a dus la solicitări mai numeroase care au reușit să umple golurile dintre diverse tîrguri. Acest aspect a dus și la încasări medii mai mari pe zi deoarece tariful pentru o noapte este mai mare decît cel de la două nopți în sus.

Tabelul.3.5.1.2 Evoluția sejurului mediu perioada 2008 > 2010

Sursa : Evidenta operativă Pensiunea Casa Mică

Analizând cele de mai sus din constatarea că numărul de sejururi de 2 nopti deține o pondere semnificativă au luat următoarele decizii referitoare la politica de prețuri și de promovare :

Vor acorda reducerea de tarif net de la 140 RON la 120 RON doar la sejururile mai mari de 2 nopți

Nu vor mai acorda reducere pentru perioadele de tîrguri cînd oricum solicitările depășesc sensibil capacitatea de cazare.

O promovare foarte specifică cu intenția de a crește gradul de ocupare cu turiști de tipul walk-in pentru ocuparea golurilor dintre rezervări, de ex. indicatoare în cîteva intersecții pe parcursul intrării în București de pe A1.

3.6 Elemente de management economico-financiar

Contextul economico-financiar de funcționare

Exista câteva motive pentru care până în anul 2009 ( și parțial și ulterior) cheltuielile care apar în bilanțul firmei nu sunt relevante. Vom trece în revistă aceste motive care susțin afirmația de mai sus.

Din anul 2004 de când s-a demarat pensiunea și până în anul 2010, din punct de vedere tehnic utilitățile au fost practic partajate cu familia gazdă. Aceasta a făcut ca cheltuielile aferente pensiunii să nu poată fi introduse ca cheltuieli pe firmă, contractele de utilități fiind pe persoană fizică. Actualmente situația este exact invers : toate utilitățile familiei sunt trecute pe firmă, nedefalcat, contractele de utilități fiind deja aproape toate pe firmă.

Un alt motiv este faptul ca pensiunea s-a grefat ca activitate pe o firmă veche care un timp a mai avut de stins vechea activitate. În plus a fost nevoie și de stingerea unei pierderi de cca 50.000 ron care a grevat bilanțul.

O manieră de folosire a bunurilor imobile aferente pensiunii deasemenea distorsionează eventuale concluzii din analiza bilanțului. La început s-au făcut contracte de închiriere a imobilelor folosite de pensiune doar pe sume modice pentru a avea forma legală de folosire. Aceste contracte au fost și sunt în continuare semnate doar pentru un singur an din motive financiare : legea contabilității permite amortizarea investițiilor doar pe toată perioada contractului de închiriere și nu mai repede ( luăm în calcul contractele pe perioade mai mici decât perioadele de amortizare a diverselor mijloace fixe) . Acestea fiind doar pe câte un an au avut parte de o amortizare rapidă, legală, la toate investițiile care au fost consistente în această perioadă.

3.6.1 Evoluția veniturilor și cheltuielilor cu personalul

Pentru o analiză comparativă am luat în analiză cheltuielile cu ponderea cea mai mare respectiv cheltuielile cu personalul.

Acestea au crescut semnificativ din două motive :

Creșterea numărului de personal și creșterea accelerată a salariilor în anul 2007, anul integrării României în Uniunea Europeană fără o creștere a productivității.

Tabelul. 3.6.1.1 Evoluția incasărilor comparativ cu cheltuielile de personal

Sursa : Evidența operativă Pensiunea Casa Mică

Așa cum s-a arătat mai sus în perioada studiată , 2008 – 2010, a crescut numărul de camere de la 6 la 10 deci o mărire cu 66% dar personalul a crescut cu numai 43%, de la 3,5 angajați, media lunară în 2008 , la 7 angajați lunar în 2010.

În aceeași perioadă ponderea cheltuielilor cu personalul din total venituri a scăzut.

După analiza de mai sus am concluzionat următoarele : există încă piață pentru o ameliorare a gradului de ocupare și o parte din personalul existent poate acoperi un număr dublu de camere (recepția, aprovizionarea, tehnicul, tura de noapte). Practic la dublarea capacității este nevoie de o mărire doar cu cca 30-50% a cheltuielilor cu personalul.

În acest cotext o dublare a numărului de camere ar aduce nu numai o ceștere a încasărilor ci și o creștere de productivitate.

Astfel, sintetic descris, s-a hotărît trecerea la următoarea etapă a investiției.

3.7 Promovarea si imaginea de marcă la pensiunea “CASA MICĂ”

Promovarea

Promovarea pensiunii s-a realizat la început empiric, prin informarea rețelei curente de cunoștiințe. Astfel sa ajuns să aibe primii clienți și apoi primii clienți din recomandările altor clienți.

Totuși repede și-au dat seama că pentru a fi profitabili și eficienți trebuie să se extindă și să adopte altă politică de marketing coerentă.

Au parcurs următoarele etape :

Definirea produsului : cazare cu confort de 3 stele îmbinată cu atmosferă de pensiune, care să îi diferențieze de hotelurile de aceeași categorie din București. În acest context putem aminti pe lângă un mesaj scris din partea familiei, în fiecare cameră pe oaspeți îi așteaptă o surpriză din partea casei, respectiv două sticle de bere sau una de vin, în funcție de anotimp.

Stabilirea unui preț competitiv și în același timp care să asigure profitabilitatea. În acest fel s-a ajuns la prețurile de 30 respectiv 35 Euro/noapte/cameră fără taxe.

Stabilirea unui program coerent de promovare

Pe lângă aceste lucruri patronii s-au gândit și la o promovare. Promovarea s-a facut pe mai multe căi , astfel :

Promovarea directă

Promovarea pe e-mail

Promovarea prin site-ul internet

Promovarea directă

Acest tip de promovare l-au folosit din primele luni respectiv prin prezența personală la fiecare stand la tîrgurile Romexpo, unde au împărțit calendarele și au prezentat pensiunea prin intermediul unui album cu fotografii. Acesta a suscitat interesul, mai ales datorită ambientului prezentat în fotografii și majoritatea expozanților, după parcurgerea albumului, acordau mai multă atenție și calendarului. Acest tip de promovare le-a adus realmente un prim val de clienți. Acestui val de clienți i-au urmat valul secundar al clienților rezultați din recomandările oaspeților.

O promovare directă s-a făcut deasemenea la firmele cu sediul sau punct de lucru în Complexul Semănătoarea, aflat exact vis-à-vis de pensiune. Efectul a fost câștigarea altor câțiva clienți fideli.

Promovarea prin e-mail

Promovarea directă prin e-mail a fost de la început o preocupare de bază.

A fost conceput un e-mail standard , cu variante în engleză, germană, franceză, italiană, maghiară, turcă, care cuprindea condițiile și fotografii elocvente.

Al doilea pas a fost ca înainte cu cca 60 zile de fiecare tîrg la Romexpo, să achiziționăm catalogul expozanților de la ediția anterioară, pe baza căruia am făcut o bază de date. Aceasta deoarece din experiența proprie de participant la mai multe ediții am constatat că marea majoritate a participanților de la o ediție se regăsesc și la următoarea.

Asfel, câte un e-mail personalizat pentru fiecare tîrg a ajuns la fiecare potențial participant.

Acest tip de promovare a adus o ocupare de 100% a tîrgurilor iar ulterior o cerere care uneori era de cca 2,5 ori mai mare decît capacitatea de cazare. Un efect secundar benefic a fost faptul că firmele, clienți pe tîrguri , ulterior și-au trimis delegați și în perioadele din afara tîrgurilor.

Promovarea internet

Promovarea pe internet s-a făcut de la început pe două căi.

Prima cale a fost postarea pe internet a site-ului chiar la începutul anului 2008. În conceperea site-ului s-a dorit să pună accentul pe criteriile generale prezentate mai sus și în plus să transmită un mesaj direct din partea familiei Moldoveanu ( există o istorie a afacerii și fotografii cu familia ) către potențialii oaspeți. Aceasta abordare a fost bine primită, majoritatea clienților simțind că sunt oaspeții familiei.

Site-ul a adus un nou val de clienți care au extins aria geografică de proveniență la 4 continente (Europa, America, Asia și de curînd, Australia) și 23 națiuni.

Noul site lansat este mai bine structurat, cu mai multe servicii, ca de exemplu rent-a-car.

Un lucru de care s-a ținut cont pe site a fost ca imaginile prezentate să nu fie trucate, ci doar corect regizate pentru ca oaspeții să nu fie dezamăgiti și să nu se simtă păcaliți de prezentarea de pe internet. Aceasta a făcut o bună impresie și au cîștigat mulți clienți fideli.

În cadrul site-ului s-a prezentat deasemenea ofertele speciale cu ocazia diferitelor perioade ale anului : Decembrie – luna cadourilor (s-au caordat mici cadouri tuturor oaspeților), Martie – luna cadourilor pentru doamne.

Legat de această cale de promovare trebuie să precizăm că odată postat site-ul pe internet a existat o preocupare constantă de a-l face vizibil. Dincolo de precizarea site-ului în toate reclamele, s-a realizat o promovare și în maniera de mai jos în care de altfel s-a facut cunoscută și pensiunea.

Deci a doua cale de promovare pe internet a fost înscrierea pensiunii în :

Site-uri specializate de pensiuni

Site-uri specializate pentru servicii în București (printre care și cazare)

Site-urile pe internet în care am postat anunțuri sunt în număr de 17.

Trebuie să precizăm că o preocupare constantă este verificarea acestor site-uri și actualizarea infomațiilor, știut fiind că acuratețea infomațiilor crește încrederea clienților.

Tabelul 3.7.1 Analiza SWOT a promovării:

3.7.1 Crearea brandului “CASA MICĂ”

În decursul celor 7 ani de funcționare s-a încercat creearea unui brand din pensiunea proprie.

Primul lucru de care s-a ținut seama a fost ca clienții să se simtă oaspeții noștri și să se simtă respectați. Respectul s-a materializat atît prin serviciile pe care le primeau cînd erau cazați (conforme cu ceea ce li se promitea) dar și aprecierea faptului că la fiecare cîteva luni constatau o îmbunătățire prin investiții.

Alt lucru de care s-a ținut cont a fost conservarea și dezvoltarea ambientului de pensiune, de loc deschis, unde oaspeții se pot bucura de o ședere în aer liber în afara camerei, fără obligația de a consuma, lucru complet diferit de majoritatea hotelurilor unde în general în București nu dispun nici măcar de balcoane la camere.

Un alt element a fost modul de primire a oaspeților. Desigur nu mai puteau folosi tradiționala pâine cu sare dar oaspeții sunt întâmpinați în cameră cu o băutura din partea casei și un mesaj de bun venit.

Dintre efecte putem aminti că patronii au fost întrebați de ce nu deschid „Casa Mică” și în alte orașe sau de ce nu fac o franșiză. Desigur efectele scontate de ei au fost creșterea bazei de clienți și fidelizarea acestora.

Dupa cca 3 ani s-a ajuns să trimită noii clienți la alte pensiuni deschise între timp în București. Deoarece, în timp oamenii au asociat „Casa Mică” cu un anumit standard. Au fost puși în situația în care nu sa mai putut trimite clienți la o pensiune unde clienții nu găseau standardul comparabil cu al lor și aveau servicii de calitate mai slabă.

Deci elementele pe care le-au avut în vedere să compună brandul Casa Mică sunt :

Confort de 3 stele

Respect față de clienți

Ambianță familială

Ambianță de pensiune

3.7.2 Programul de imagine europeană : Casa Mică în spațiul Eurpoean

Deoarece încă de la început au considerat că se adresează întregului spațiu european cu serviciile lor au dorit ca informația despre ei să poată fi accesată direct în cât mai multe limbi europene. Aceasta deoarece prin prezentarea informației într-o anumită limbă, vorbitorii respectivi se simt respectați în calitate de potențiali clienți. Desigur au făcut precizarea că corespondența comercială se poate face numai in engleză pentru a nu se creea confuzii.

Faza 1 a acestei idei a fost prezentarea în primul site pe intenet în cinci limbi europene plus în limba turcă, deoarece au constatat o masivă prezență a firmelor turcești la tîrgurile Romexpo.

Interesant este un aspect : după ce inițial au avut un succes cu limba turcă, mai multe firme din Turcia trimițând delegați la ei, dupa cca 2 ani nu au mai avut clienți din această zonă.

O explicație au avut-o abea de curând de la un turc implicat în turism în România care le-a relatat că din cauza naționalismului pronunțat, după deschiderea primelor hoteluri de către patroni turci, conaționalii au migrat către acestea.

Faza 2 este în desfășurare și se referă la prezentarea în toate limbile Uniunii Europene pe internet. Desigur nu se așteaptă la o prezență decât poate episodică a unor clienti din Estonia sau Portugalia de pildă. Ideea este de a creea imaginea unei firme care respectă și la acest nivel comunitatea din care face parte, respectiv Uniunea Europeană. Au convingerea că acest tip de prezență va creea o imagine favorabilă și în ochii altor vizitatori decât vorbitorii limbilor mai puțin folosite.

Neavând posibilitatea de a face studii în acest sens ideea este doar punerea în aplicare a unei viziuni manageriale, desigur subiective.

La crearea unei imagini pentru pensiunea Casa Mică au folosit mixul de ingrediente trecut în revistă mai sus. Preocuparea actuală se referă la două direcții:

Inovarea .

Se referă la faptul că încearcă să aducă periodic ceva nou în activitatea lor care să surprindă plăcut oaspeții.

Monitorizarea

Odată creată imaginea doresc să monitorizeze felul cum se păstrează sau nu în mintea oamenilor sau cum reușesc să corespundă așteptărilor pe care le-au creeat oaspeților. Există doua proceduri în acest sens :

În fiecare dimineață oaspeții sunt întrebați dacă totul este OK pentru a-i încuraja să comunice imediat orice deficiență pe care o sesizeză pentru a o remedia prompt. În anumite cazuri cînd o deficiență nu au remediat-o, a prejudiciat confortul oaspeților și le este imputabilă, au aplicat o măsură compensatorie pentru a arăta că le pasă.

La plecare oaspeții mai sunt întrebați o dată dacă s–au simțit bine pentru a cunoaște părerea lor finală.

Tabelul 3.7.2.1 Analiza SWOT a creării brandului Casa Mică:

Puncte forte economice si manageriale

Sinteza punctelor forte

Tabelul 3.7.2.2

Puncte slabe economice si manageriale

Sinteza punctelor slabe

Tabelul 3.7.2.3

Recomandări strategico-tactice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială a societății comerciale

Abordarea cauzală a principalelor disfuncționalități și puncte forte, realizată în tabelele precedente, permite evidențierea câtorva recomandări de natură strategică și tactică, pe baza cărora urmează a se interveni decizional și operațional de către managementul firmei. În continuare sunt inserate cele mai importante și oportune dintre aceste recomandări:

1. Remodelarea de ansamblu a managementului societății comerciale și a principalelor sale componente(decizională, informațională, metodologică și organizatorică);

2. Reproiectarea componenței decizionale a managementului prin:

-îmbunătățirea tipologică a deciziilor adoptate la toate eșaloanele organizatorice, prin creșterea ponderii deciziilor strategice și tactice, de risc și incertitudine, de grup, aleatorii și unice etc.

-creșterea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin raționalizarea componenței informaționale a managementului și prin derularea proceselor decizionale pe baza unor scenarii metodologice adecvate;

-îmbunătățirea nivelului de pregătire profesională și managerială;

3. Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil și eficient prin:

-reconceperea unor componente primare ale structurii organizatorice-posturi,

compartimente, relații organizatorice;

-delimitarea și dimensionarea judicioasă a componentelor procesuale-funcțiuni, activități, atribuții, sarcini implicate nemijlocit în realizarea obiectivelor;

-elaborarea unor documente adecvate de formalizare a structurii organizatorice(ROF, descrieri de funcții, fise de post);

-îmbunătățirea structurii socio-profesionale a factorului uman, precum și a dotării unor componente organizatorice cu personal;

4. Implementarea și utilizarea unui instrumentar managerial evoluat;

5. Elaborarea unor strategii și politici globale și parțiale realiste,centrate pe studii de diagnosticare.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Contextul în care s-a înființat pensiunea în anul 2004 a fost unul favorabil din două motive :

existența unei dotări imobiliare care a permis „încercarea” , la propriu a acestui tip de afacere fără investiții considerabile

o piață hotelieră insuficient dezvoltată pentru o capitală europeană în plină expansiune economică ( spre comparație, în anul 2004 Bucureștiul avea cu puțin peste 1000 camere față de peste 9000 camere la Budapesta – sursa , revista Capital)

De remarcat că înființarea unei pensiuni în București presupune o cu totul altă abordare și problematică decât același demers în mediul rural. Aș aminti doar problema costului terenului în București față de problema utilităților în mediul rural.

Pensiunea a putut lua ființă doar ca urmare a existenței unei dotări imobiliare preexistente atât teren cât și construcții. În primii 3 ani dezvoltarea nu s-a putut face fară a apela la credite.

De remarcat că la o analiză a oportunității unei investiții de genul celei de la Casa Mică, în perioada amintită, nu rezistă în fața oportunității de a construi o unitate de tip hotelier pe aceeași locație, dar cu alt regim de înălțime și coeficient de utilizare a terenului. Condițiile concrete și situația financiară a familiei care a realizat investiția au permis dezvoltarea organică, pas cu pas a unității de tip pensiune.

Propuneri: în următoarea etapă de dezvoltare pe lângă extinderea cu încă un corp de clădire se are în vedere și posibila demolare a celor două imobile de la stradă (în total sunt patru imobile în incintă) pentru a face loc unui corp de cazare de tip hotelier, pe mai multe nivele. Aceasta este corelat și cu faptul că de la înființare pînă în prezent s-a modificat prin Planul Urbanistic Zonal regimul de înălțime al zonei și gradul de importanță urbanistică. Dezvoltarea urbanistică accelerată a orașului și în această zonă a impus această abordare.

Hotărârea de a menține profilul de unitate hotelieră este dat și de faptul că de la stadiul de studiu se va trece la stadiul de realizare a unei noi penetrări a autostrazii A1 în București, direct pe Splaiul Independenței, o bretea de intrare fiind proiectată la numai 200-300m de locație.

Un aspect important în ultimul an a fost și continuă să fie criza forței de muncă. O problemă macroeconomică, care pe de o parte ajută la intrarea în țară a unei cantități consistente de valută provoacă la nivel micro-economic probleme care uneori capătă aspecte dramatice. Această unitatea de alimentație nu are nevoie de mai mult de un ospătar pe tură. Dacă la această pensiune un ospătar îsi dă demisia pur și simplu unitatea nu mai poate funcționa câteva zile pe săptămână. Aceasta este compensat doar de participarea directă a membrilor familiei.

Pe de altă parte mai este un aspect social interesant al funcționării unei pensiuni ca aceasta într-un oraș mare. Prin acțiuni de marketing pensiunea a reușit să combată eficient o problemă a hotelăriei, sezonalitatea și să se realizeze un grad de ocupare foarte mulțumitor de până la 75% (mai 2010).

BIBLIOGRAFIE

A. Mackenzie – Harward business review, nov./dec. 1969

Alexandru Puiu – Conducerea și tehnica comerțului exterior București, Ed. Didactică și Pedagogică, 1976

Alexandru Puiu – Management în afacerile economice internaționale, Ed. Independența Economică, 1997

Chauvet A. – Methodes de management: Les Editions d’organisation, Paris 1997

Constantinescu D. s.a. – „Cunoștințe economice fundamentale. Noțiuni teoretice și teste de verificare” Ed. Universitară, Craiova, 2003

Dijmăresu I. – ‚Bazele managementului’ ‚ Strategic Management Group, București, 1998

Firoiu Daniela și Stanescu Catrinel, “Economia Turismului”, Universul Juridic, București, 2002

Firoiu Daniela, “Economia Turismului și Amenajarea Turistica a Teritoriului”, Ediția a II-a, Editura Sylvi, 2003

Firoiu Daniela, Dridea Catrinel, Dodu Patricia și Gheorghe Camelia, “Industria Turismului și a Călătoriilor”, Editura Pro Universitaria, 2006

J. Gerbier – „Organisation-Gestion”, Paris, Dunod, 1969, p.7

J.L. Massie – „The study of management” în Management in a International Context, New York, Harper & Row Publicters, 1972, p.5

Leslie W.Rue, Lloyd L.Bayrs – „Management”, Theory and Aplication, Homewood Richard D. Irwin Inc.,1983

Madgearu V. – Studiu Practic al Întreprinderilor Comerciale și Industriale de Cercetări Economice, 1944

Nicolae O.,Verboncu I. – „Management”, Ed. Economică, București, 1995

Nicolae O.,Verboncu I. – „Management”, Ed. Economică, București, 1996

Nicolae O.,Verboncu I. – „Management”, Ed. Economică, București, 1999

P.F. Drucker – „The practice management”, London, Pan Books, Ltd.,1972, p. 17

Peterson R., Silver A. – Decision system inventary management and production planning

Rusu C. – Management, Ed. Expert, București, 1993

Rusu C. – Managementul întreprinderilor mici și mijloci, Ed. Expert, București, 1996

Zaharia Marian, Stan Roxana, Vadineanu Cristina și Busuioc Marian, “Economia Serviciilor”, Ediția a II-a, Editura Universitara, București

Zaharia Valentina – Bazele managementului, Ed. Economică, București, 2004

Zaharia Valentina – Management, Ed. Sylvi, București, 2005

Zaharia Valentina – Management, Ed. Pro-Universitaria, București, 2006

www.smart-accommodation.ro

www.rocazare.ro

www.rent-apartament.ro

www.apartamente-bucuresti.com

www.unid.ro

www.stilsuites.ro/oferta.htm

www.sips.ro

BIBLIOGRAFIE

A. Mackenzie – Harward business review, nov./dec. 1969

Alexandru Puiu – Conducerea și tehnica comerțului exterior București, Ed. Didactică și Pedagogică, 1976

Alexandru Puiu – Management în afacerile economice internaționale, Ed. Independența Economică, 1997

Chauvet A. – Methodes de management: Les Editions d’organisation, Paris 1997

Constantinescu D. s.a. – „Cunoștințe economice fundamentale. Noțiuni teoretice și teste de verificare” Ed. Universitară, Craiova, 2003

Dijmăresu I. – ‚Bazele managementului’ ‚ Strategic Management Group, București, 1998

Firoiu Daniela și Stanescu Catrinel, “Economia Turismului”, Universul Juridic, București, 2002

Firoiu Daniela, “Economia Turismului și Amenajarea Turistica a Teritoriului”, Ediția a II-a, Editura Sylvi, 2003

Firoiu Daniela, Dridea Catrinel, Dodu Patricia și Gheorghe Camelia, “Industria Turismului și a Călătoriilor”, Editura Pro Universitaria, 2006

J. Gerbier – „Organisation-Gestion”, Paris, Dunod, 1969, p.7

J.L. Massie – „The study of management” în Management in a International Context, New York, Harper & Row Publicters, 1972, p.5

Leslie W.Rue, Lloyd L.Bayrs – „Management”, Theory and Aplication, Homewood Richard D. Irwin Inc.,1983

Madgearu V. – Studiu Practic al Întreprinderilor Comerciale și Industriale de Cercetări Economice, 1944

Nicolae O.,Verboncu I. – „Management”, Ed. Economică, București, 1995

Nicolae O.,Verboncu I. – „Management”, Ed. Economică, București, 1996

Nicolae O.,Verboncu I. – „Management”, Ed. Economică, București, 1999

P.F. Drucker – „The practice management”, London, Pan Books, Ltd.,1972, p. 17

Peterson R., Silver A. – Decision system inventary management and production planning

Rusu C. – Management, Ed. Expert, București, 1993

Rusu C. – Managementul întreprinderilor mici și mijloci, Ed. Expert, București, 1996

Zaharia Marian, Stan Roxana, Vadineanu Cristina și Busuioc Marian, “Economia Serviciilor”, Ediția a II-a, Editura Universitara, București

Zaharia Valentina – Bazele managementului, Ed. Economică, București, 2004

Zaharia Valentina – Management, Ed. Sylvi, București, 2005

Zaharia Valentina – Management, Ed. Pro-Universitaria, București, 2006

www.smart-accommodation.ro

www.rocazare.ro

www.rent-apartament.ro

www.apartamente-bucuresti.com

www.unid.ro

www.stilsuites.ro/oferta.htm

www.sips.ro