Reproiectarea Sistemului DE Management In Cadrul Institutului DE Pneumoftiziologie „marius Nasta”

REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT IN CADRUL INSTITUTULUI DE PNEUMOFTIZIOLOGIE „MARIUS NASTA”

CUPRINS

Motivarea lucrării

Capitolul I- Introducere

Capitolul II- Elemente teoretice specifice

Capitolul III – Prezentarea generala a Institutului de Pneumoftiziologie „ Marius Nasta”

3.1 Profilul de activitate, baza juridică de organizare și funcționare, forma de proprietate, sistemul din care face parte – scurt istoric

3.2 Sfera de desfacere a serviciilor

3.3 Organizarea structurală a Institutul de Pneumoftiziologie „Marius Nasta

3.4 Analiza activității economice a Institutul de Pneumoftiziologie „Marius Nasta", pentru perioada 2007 -2009 și anul 2011 estimat

3.5 Cadrul juridic de funcționare a Institutului de Pneumoftiziologie "Marius Nasta

Capitolul IV – Analiza sistemului de management al Institutului de Pneumoftiziologie „ Marius Nasta

4.1 Sistemul de management și componentele sale

4.2 Analiza potențialului intern

4.3 Analiza sistemului de management

4.4 Puncte Slabe

4.5 Puncte Forte

4.6 Oportunități

Amenințări

Capitolul V – Propuneri pentru reproiectarea sistemului de management al Institutului de Pneumoftiziologie „ Marius Nasta”si concluzii

5.1 Reproiectarea sistemului de management

5.2 Concluzii

Anexe

Bibliografie

MOTIVARE

Evoluția sistemului sanitar din ultimii ani ne determină să afirmăm că sistemul sanitar devine din ce in ce mai mult o” piață” care funcționează pe principiul cererii și ofertei.

Orice unitate sanitară trebuie să-și dezvolte si să-și îmbunătățească continuu sistemul de management pentru a-și asigura astfel avantajele față de celelalte instituții concurente.

Datele statistice înregistrate demonstrează că un spital nu se mai poate afirma pe piața sănătății numai prin know-hov medical sau îngrijiri medicale. Metodele economice și tehnicile manageriale trebuie îmbinate cu experiența in domeniu și cunoștințele care sunt in permanență actualizate și perfecționate. Experiența profesională și nivelul de calificare a personalului medical determină in prezent și cu siguranță vor determina și in viitor succesul unui spital.

Criza generală cu care se confruntă sistemul sanitar din Romania a condus la descoperirea, elaborarea și experimentarea unor noi metode, funcții și dimensiuni manageriale a căror aplicare promite succes. Succesul implementării unui sistem de management eficient la nivelul unui spital, depinde de atitudinea personalului față de sistemul de management și de comunicarea directă ce are loc intre salariați.

Spitalele se pot dezvolta și transforma in centre ultramoderne de asistență și servicii medicale numai pe baza aplicării unui sistem de management care ține seama de toate condițiile și cerințele specifice domeniului medical.

O dată cu sporirea concurenței in domeniul medical, a creșterii costurilor, calitatea muncii devine un factor strategic de succes.

Spitalele au nevoie de viziuni pentru viitor, iar personalul trebuie motivat pentru a se adapta cerințelor calitative și cantitative care sunt intr-o continuă creștere.

Corelația dintre eficiența economică a spitalelor și obiectivele acestora este determinată de pacienți și cerințele acestora.

„Nu vom putea dezvolta fiecare secție a fiecărui spital, dar o astfel de dezvoltare nici nu este necesară. Va trebui ca fiecare autoritate să se axeze pe specialități in concordanță cu nevoile specifice ale populației deservite de unitatea spitalicească , dezvoltându-se astfel o rețea de spitale sustenabilă pe termen mediu și lung, asigurând chiar și venituri proprii” a declarat ministrul sănătății Cseke Attila, in cadrul unei întâlniri cu asociațiile orașelor și a consiliilor județene, autorităților locale si județene asupra necesității dezvoltării coordonate a serviciilor sanitare, in conformitate cu nevoile populației.

Institutul de Pneumoftiziologie „ Marius Nasta” București este nu numai un element al unei organizații cu caracter medical și social, ale cărei funcții constau in asigurarea de îngrijiri medicale complete populației, atât curative cât și preventive, dar și un centru de completare a pregătirii profesionale pentru doctoranzi, medici stagiari, studenți la facultățile de Medicină și Biologie și pentru asistenții medicali. Nivelul științific este menținut prin participarea permanentă a medicilor care lucrează aici, la conferințe și congrese naționale și internaționale.

În prezent, spitalul are 665 de paturi, destinate nu doar bolnavilor de tuberculoză, ci tuturor celor care suferă de afecțiuni pulmonare. Institutul este unitatea centrală a Programului National de Control al Tuberculozei in Romania. Este, de asemenea, institut de cercetare și de asistentă pentru bolnavi, este centru de referință națională in domeniul pneumologiei.

Este interesant de analizat indicatorii institutului pentru o perioadă de trei ani: situația proprietății, balanța de venituri și cheltuieli pe tipuri, veniturile realizate pe fiecare tip de serviciu sau program, câștigurile nete, situația amortizării investițiilor, elemente de productivitate.

Din analiza datelor financiare din perioada 2007-2009, se pot desprinde următoarele concluzii:

Creșterea variabilă a veniturilor institutului a avut ponderea cea mai mare in anul 2008. În anul 2007 au scăzut substanțial, iar in anul 2009 au avut o creștere destul de mare comparativ cu anul 2007, dar nu au ajuns la valoarea anului 2008.

Motivația este dublă: pe de o parte numărul persoanelor asistate in Institut a crescut continuu, iar pe de altă parte, in 2007 , CAS a recunoscut existența ca boală a tuberculozei multidrog-rezistente, decontând serviciile medicale aferente acestor pacienți, aceștia fiind incluși in Programul Național de Tuberculoză.

Ca pondere in structura veniturilor, proporția a rămas neschimbată. Institutul este dependent de contractul cu Casa de Asigurări de Sănătate. Aceasta este, de fapt, o caracteristică a tuturor spitalelor publice din sistem, dar, in același timp este și un element de vulnerabilitate a organizației.

Decontarea serviciilor medicale ( ca echivalent valoric ) este in relație directă cu sumele colectate la Fondul Asigurărilor Sociale de Sănătate și, mult mai puțin, cu valoarea reală a respectivelor servicii. O variabilă o constituie numărul persoanelor cotizante, o altă variabilă o constituie contribuția aferentă a fiecărei persoane la FASS, având in vedere că acesta reprezintă un procent din venituri. Creșterea șomajului și scăderea veniturilor populației, precum și creșterea numărului de pensionari conduc automat la scăderea sumelor colectate, deci a disponibilităților financiare din sistem.

La dificultățile și incertitudinile financiare din sistem se adaugă constrângerile administrative impuse de Casa de Asigurări de Sănătate. Un exemplu îl constituie imposibilitatea achiziționării de aparatură și echipamente medicale din sumele provenite din FASS. Acestea nu pot fi utilizate decât pentru cheltuielile curente și salariale.

Pe următorul loc ca pondere a veniturilor Institutului se situează veniturile de la bugetul de stat, prin acestea asigurându-se finanțarea activității de cercetare din cadrul Institutului, a activității dispensarelor TBC și a două subprograme de sănătate: Supravegherea și Controlul Tuberculozei și Promovarea Sănătății și Educația pentru Sănătate, subprogramul 1.5 Renunțarea la fumat.

Scopurile principale ale acestei lucrări vizează dezvoltarea Institutului sub aspect medical, al infrastructurii, al dotărilor, diversificarea activităților prin noi servicii medicale și mai buna exploatare a celor deja existente. Totuși, scopul principal care se impune a fi atins intr-o perioadă imediat următoare, îl reprezintă reorganizarea sistemului de management al Institutului.

In concluzie, motivul alegerii acestei teme rezultă din faptul că, responsabilitatea legală a instituțiilor de îngrijire a sănătății pentru ceea ce se petrece in cadrul lor crește în mod rapid și determină îngrijorarea managerilor și angajaților. Personalului din sectorul sanitar i se cere un standard tot mai ridicat in activitatea pe care o desfășoară și este tras la răspundere pentru neglijențe în serviciu, de aceea trebuie să se familiarizeze cu aspectele juridice ale activității sale.

Prezenta lucrare își propune să pună in evidență importanța implementării unor sisteme de management adecvate activității unei unități sanitare, in vederea creșterii performanțelor și ca element important in atingerea nivelului și ritmului de îmbunătățire este esențială implementarea unui sistem de soluționare a problemelor in echipă.

CAPITOLUL I

INTRODUCERE

Managementul nu este nou. Conceptele de bază ale managementului au fost descrise în diferite moduri, de mii de ani. Conceptele manageriale folositoare și în ziua de azi sunt descrise la construirea piramidelor din Egiptul Antic, iar sugestiile de bun manager pot fi găsite în Codul bunelor maniere din Babilonia în urmă cu 3000 de ani.

Există multiple definiții ale managementului:

Managementul este un proces compus din funcții și activități sociale și tehnice legate între ele, care apare într-un cadru organizațional oficial, în scopul atingerii unor obiective dinainte determinate, prin utilizarea resurselor umane sau de alt fel (Koontz, Harold, 1961).

Lucrul cu indivizi sau grupuri pentru îndeplinirea unor obiective organizaționale (Hersey și Blanchard, 1988).

O serie de activități integrate și interdependente, care determină o anumită combinație de mijloace (financiare, umane, materiale) astfel încât să se poată genera o producție de bunuri sau de servicii utile economic și social (Aktouf, 1989).

Fiecare dintre noi are o preferință in ceea ce consideram a fi o definiție bună a managementului.

Sistemul serviciilor de sănătate cuprinde ansamblul resurselor umane, materiale, financiare, informaționale și simbolice utilizate in combinații variabile pentru a produce îngrijiri și servicii care au ca scop îmbunătățirea sau menținerea stării de sănătate. Acesta reprezintă doar un subsistem al sistemului de sănătate, care cuprinde ansamblul elementelor și relațiilor care influențează starea de sănătate a indivizilor și populațiilor. Alături de serviciile de sănătate, factorii majori care influențează starea de sănătate sunt cei comportamentali, de mediu și biologici.

Sistemul serviciilor de sănătate din România se găsește spre finalul unei tranziții prelungite de la un model integrat, in care majoritatea organizațiilor furnizoare de asistentă medicală erau in proprietate publică, sub autoritatea Ministerului Sănătății, încadrate cu personal angajat al statului, către un model contractual finanțat predominant din surse publice, in care majoritatea furnizorilor de servicii de sănătate privați sau publici, cu un grad crescut de autonomie, încheie contracte obligatorii cu casele de asigurări de sănătate. Aceste contracte se bazează pe un contract – cadru, prin care statul, în consultare cu reprezentanții principalelor categorii de furnizori, reglementează condițiile de acordare a serviciilor medicale.

Modelul integrat al sistemului îngrijirilor de sănătate din România a fost introdus prin legea organizării sanitare din 1949, fiind inspirat din sistemul de sănătate conceput de Semașko in Uniunea Sovietică. Acesta avea ca scop un nivel ridicat de echitate și se baza in teorie pe principiile acoperirii universale a populației și accesului fără plată la servicii, dar lasă utilizatorului foarte putină libertate de a alege intr-un sistem extrem de standardizat, cen sănătate, care cuprinde ansamblul elementelor și relațiilor care influențează starea de sănătate a indivizilor și populațiilor. Alături de serviciile de sănătate, factorii majori care influențează starea de sănătate sunt cei comportamentali, de mediu și biologici.

Sistemul serviciilor de sănătate din România se găsește spre finalul unei tranziții prelungite de la un model integrat, in care majoritatea organizațiilor furnizoare de asistentă medicală erau in proprietate publică, sub autoritatea Ministerului Sănătății, încadrate cu personal angajat al statului, către un model contractual finanțat predominant din surse publice, in care majoritatea furnizorilor de servicii de sănătate privați sau publici, cu un grad crescut de autonomie, încheie contracte obligatorii cu casele de asigurări de sănătate. Aceste contracte se bazează pe un contract – cadru, prin care statul, în consultare cu reprezentanții principalelor categorii de furnizori, reglementează condițiile de acordare a serviciilor medicale.

Modelul integrat al sistemului îngrijirilor de sănătate din România a fost introdus prin legea organizării sanitare din 1949, fiind inspirat din sistemul de sănătate conceput de Semașko in Uniunea Sovietică. Acesta avea ca scop un nivel ridicat de echitate și se baza in teorie pe principiile acoperirii universale a populației și accesului fără plată la servicii, dar lasă utilizatorului foarte putină libertate de a alege intr-un sistem extrem de standardizat, centralizat și strict reglementat. Sistemul sanitar din România până in 1990, a avut caracteristici tipice modelului Semașko: finanțarea de către stat , planificarea centralizată, administrarea rigidă și monopolul statului asupra serviciilor medicale. Se remarcă absența furnizorilor privați de servicii și statutul de funcționar public al profesioniștilor din sănătate. Sistemul pus in practica pana in 1990 se abătea însă atât in România cat și in celelalte țări socialiste de la caracteristicile postulate de Semașko.

Astfel accesul liber și egal pentru toți cetățenii și eficiența teoretică a unui sistem construit pe principii exclusiv teritoriale au fost contrazise în practică de caracteristici cum au fost:

– Existența unor rețele paralele de furnizori de servicii, bazate pe principiul locului

de muncă;

Păstrarea unor elemente ale sistemului contributiv, de asigurări și excluderea de la accesul liber a unor categorii, care în anumite perioade, au fost obligați să plătească cel puțin o parte a serviciilor.

Existenta unor plăți directe formale și mai ales accentuarea plăților informale sau ignorarea regulilor de trimitere a pacienților, odată cu erodarea bazei economice a sistemului.

După 1990, au existat presiuni majore pentru schimbare, datorate calității slabe a serviciilor de sănătate și deteriorării progresive a stării de sănătate, datorate subfinanțării, ineficienței, normelor rigide, absenței concurenței și inițiativei individuale. La rândul lor, acestea au dus la un exces de unități spitalicești, cu echipamente medicale neadecvate, acces insuficient la medicamente moderne, servicii preventive insuficiente, creșterea inechității in furnizarea asistentei medicale intre regiuni și intre diferite grupuri sociale.

Înlocuirea sistemului integrat a fost inițial lentă și necoordonată, principala schimbare , la începutul anilor '90, fiind liberalizarea furnizării serviciilor medicale, prin autorizarea funcționarii entităților private. Schimbarea radicală a naturii sistemului îngrijirilor de sănătate s-a produs după 1998, odată cu renunțarea la finanțarea preponderentă din impozite și taxe generale, și trecerea la un sistem de asigurări sociale de sănătate, obligatorii.

Schimbările de organizare au fost precedate de modificări legislative apărute după 1995, care au stabilit cadrul pentru trecerea la un sistem de asigurări sociale de sănătate, mult mai descentralizat și pluralist, cu relații contractuale intre casele de asigurări de sănătate și furnizorii de servicii de sănătate. Modificările legislative cele mai importante au fost legate de reglementarea organizațiilor profesionale, sănătatea publică, organizarea spitalelor, produsele farmaceutice de uz uman, urmând numeroase amendamente ale acestor legi, cele mai notabile fiind date de Legea reformei sănătății nr.95/2006.

Începând cu 1999, principalele organizații implicate in sistemul de sănătate sunt:

Ministerul Sănătății și autoritățile de sănătate publică județeană

Casa Națională de Asigurări de Sănătate (CNSAS), casele de asigurări de sănătate județene si două case de asigurări ale ministerelor cu rețea proprie de unități medicale – transporturi si, respectiv, armata, ordine publică, siguranța națională și justiție;

Colegiul Medicilor din România, Colegiul Farmaciștilor din România, Colegiul Medicilor Dentiști din România, Ordinul Asistenților Medicali si Moașelor din România si Ordinul Biochimiștilor, Biologilor și Chimiștilor;

alte ministere și structuri ale autorităților locale cu competențe specifice in probleme de sănătate;

alți furnizori de servicii de sănătate publică : institute de sănătate publică, alte institute;

principalii furnizori de servicii de sănătate individuale : cabinete medicale, spitale, centre medicale, de diagnostic și tratament, laboratoare medicale și farmacii.

Structura sistemului este in prezent mai pluralistă și complexă față de sistemul mult mai centralizat și standardizat anterior, in care furnizorii erau aproape in totalitate in proprietatea statului, intr-o structură piramidală de comandă și control, condusă de Ministerul Sănătății, având ca reprezentant la nivel local autoritățile județene de sănătate publică, și integrând organizațional și financiar majoritatea serviciilor în spitalele teritoriale aflate in subordinea acestora din urmă.

La nivel local, Ministerul Sănătății acționează prin intermediul autorităților de sănătate publică județene și a municipiului București, servicii publice deconcentrate cu personalitate juridică, subordonate ministerului.

CNAS este o instituție publică, autonomă, de interes național, cu personalitate juridică, care funcționează pe baza statutului propriu, aprobat prin hotărâre a guvernului. În elaborarea contractului – cadrul, CNAS consultă CMR, CMDR, CFR, OAMMR, OBBC, precum și organizațiile patronale și sindicale reprezentative din domeniul medical. Consultarea organizațiilor profesionale reprezentative în elaborarea contractului – cadru a înlocuit, procesul de negociere a contractului – cadrul între CNAS și CMR, aplicat cu dificultate și rezultate nesatisfăcătoare în primii ani de funcționare a sistemului de asigurări.

Casele de Asigurări de Sănătate Județene sunt instituții publice, cu personalitate juridică, cu bugete proprii, in subordinea CNAS. Organele de conducere ale CASJ sunt consiliul de administrație și președintele – director general.

În anul 2006 a fost aplicată Legea 95 / 2006 privind reforma în sistemul sanitar, lege a căror norme de aplicare au apărut treptat, pe tot parcursul anului 2006 și până în prezent.

Exista o largă variație în ceea ce privește rezultatele obținute in sănătate pentru țări cu nivel similar de venituri și educație. Unele variații se datorează diferențelor de performanță a sistemului de sănătate. Diferențele de formă, conținut și management al sistemelor de sănătate traduc diferențe în direcția rezultatelor evaluate social, cum ar fi sănătatea, capacitatea de răspuns la așteptările populației sau echitatea.

Decidenții de la toate nivelurile au nevoie să cuantifice variația performanței sistemului de sănătate, să identifice factorii care o influențează și să formuleze politici care vor genera rezultate mai bune într-o varietate de situații.

În Viziunea Organizației Mondiale a Sănătății, conceptul de performanță se axează în jurul a trei piloni fundamentali:

Ameliorarea sănătății;

Creșterea capacității de răspuns față de așteptările populației;

Asigurarea echității in ceea ce privește contribuția financiară.

Murray și Frenck consideră că un cadru convingător și operațional pentru evaluarea performanței unui sistem de sănătate este vital pentru munca guvernelor, agențiilor de dezvoltare și instituțiilor multilaterale (Preston SH., 1986). O aplicație majoră a acestui cadru este structurarea anexelor statistice ale World Health Report. Începând din 2000, acest raport prezintă informații despre performanța sistemului de sănătate pentru fiecare țară.

a. Ameliorarea sănătății, care este principiul fondator al sistemului de sănătate,
înseamnă in același timp îmbunătățirea stării de sănătate a populației și reducerea inegalităților
privind sănătatea.

b. Creșterea capacității de răspuns fată de așteptările populației include două
componente majore:

Respectul pentru persoană

Orientarea către client/pacient

c. Asigurarea echității in ceea ce privește contribuția financiară înseamnă că fiecare
gospodărie plătește o cotă justă din totalul cheltuielilor pentru sănătate ale unei țări.

Măsurarea performanței sistemelor de sănătate face legătura dintre atingerea scopurilor de bază și resursele disponibile.

În concluzie, responsabilitatea legală a instituțiilor de îngrijire a sănătății pentru ceea ce se petrece în cadrul lor crește în mod rapid și determină îngrijorarea managerilor, și angajaților. Personalului sanitar i se cere un standard tot mai înalt în activitatea pe care o desfășoară și este tras la răspundere pentru neglijențe în serviciu, de aceea trebuie să se familiarizeze cu aspectele juridice ale activității lor.

CAPITOLUL II

ELEMENTE TEORETICE SPECIFICE

Managementul, ca știință, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un mare număr de specialiști de pe întreg mapamondul, ca răspuns la stringentele necesități ale practicii sociale.

„Managementul organizației rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea, menținerea și creșterea competitivității".

Elementele specifice științei managementului organizației sunt procesele și relațiile de management, care nu trebuie confundate cu relațiile și procesele economice, ce au conținut total diferit și nici cu alte componente ale firmelor, de natură economică, tehnică sau umană.

Având în vedere caracterul aplicativ al acestei științe, un rol major în cadrul său îl deține conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al organizației în ansamblul său și ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relațiilor și proceselor de conducere și a legalităților descoperite, elementele metodologice ale științei managementului reprezintă instrumentarul pus la dispoziția managerilor și a colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activitățile organizației.

Caracteristic științei managementului organizației este situarea, în centrul investigațiilor sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect și ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependență cu obiectivele, resursele și mijloacele sistemelor în care este integrat. Efectul acestei abordări îl constituie analiza multilaterală a relațiilor și proceselor de management ce se reflectă în caracterul multidisciplinar al cunoștințelor manageriale subordonate direct sporirii eficienței organizațiilor.

În economia țărilor dezvoltate, în ultimul deceniu, serviciile au devenit principalul element dinamizator al competiției economice. S-a observat, de altfel, că și produsele sunt cumpărate pentru serviciile pe care le oferă.

Importanța crescândă a serviciilor în economie și ascensiunea lor spectaculoasă din ultimul timp au intensificat preocupările pentru cunoașterea acestui sector de activitate.

Serviciile au constituit obiect de studiu de „sine stătător" relativ recent, în a doua jumătate a acestui secol, o dată cu dezvoltarea explozivă a sectorului terțiar, care constituie un fenomen major al zilelor noastre. Există o cerere puternică de servicii corelată cu evoluția societății, în general și cu ridicarea nivelului de trai, în special. Serviciul reprezintă un procent important în activitatea economică: 70% în SUA, 65% în Franța, 56% în Germania, 57% în Japonia. În SUA, aproximativ 75% din populația activă lucrează în servicii.

Institutul McKinsey arată că în SUA serviciile reprezintă 40% din economia de piață și 20% din economia de monopol. Ele au o pondere de aproximativ 26% în export.

Preocupările specialiștilor de a depăși relativa rămânere în urmă a teoriei față de practică, s-au concentrat, asupra definirii noțiunii de serviciu, acțiune extrem de delicată, având în vedere eterogenitatea activităților de acest gen, ca și numeroasele accepțiuni ale expresiei în viața cotidiană.

Din multitudinea de accepțiuni ale noțiunii de serviciu reținem: slujbă, post, muncă prestată în folosul cuiva, subdiviziune fără personalitate juridică a unui ansamblu economic sau administrativ, ajutor dat cuiva într-o anumită împrejurare etc.

În sens strict economic, noțiunea de serviciu acoperă un domeniu mult mai restrâns, delimitat de noțiunea de utilitate (valoare de întrebuințare).

Văzute ca „utilități", serviciile pot fi rezultatul muncii vii, al muncii materializate (automobil, televizor etc.) sau al acțiunii unor factori naturali (izvoarele termale, razele soarelui).

Evident, serviciile, privite ca efecte ale unor bunuri materiale sau ale unor factori materiali, sunt indispensabile omului, dar, de cele mai multe ori, pentru a putea devenii „efective" este nevoie de intervenția omului. Ca atare, abordarea serviciilor ca o categorie economică presupune restrângerea la acele activități care presupun anumite relații sociale de producție.

În ultimul timp, se vehiculează tot mai mult ideea că separarea între producția de bunuri și cea de servicii este depășită, deoarece serviciile pot aduce o valoare adăugată mare și pot folosi tehnică de înalt nivel (informatică).

Promotorul clasificării sectoriale a economiei este considerat a fi Jean Fourastie.

Conform acestei teorii, economia se împarte în trei sectoare cu comportament economic

diferit.

Sectorul primar grupează, în principal, activitățile legate direct de transformarea mediului natural (agricultura, pescuitul, activitățile forestiere și, după unele accepțiuni, industria extractivă). Acest sector este definit ca un sector cu progres mediu.

Sectorul secundar cuprinde activitățile industriale prelucrătoare; unii autori includ în cadrul acestuia industriile extractive și construcțiile. Pentru Jean Fourastie, acesta este un sector cu progres tehnic rapid.

Sectorul terțiar include tot ceea ce nu apare în sectoarele primar și secundar: transporturile și telecomunicațiile, comerțul, turismul, finanțele, învățământul, administrația de stat, cultura, ocrotirea sănătății, gospodăria comunală, băncile, asigurările etc.

Ritmurile diferențiate de evoluție a serviciilor, expansiunea și diversificarea lor au făcut ca, în ultima vreme, să se utilizeze tot mai frecvent noțiunea de cuaternar pentru a desemna zona modernă a activităților economice din sectorul terțiar: sănătate, cercetare, învățământ, informatică, cultură, educație, ocuparea timpului liber etc.

În literatura de specialitate sectorul cuaternar este denumit ca fiind sectorul grijii față de om, fiind un simbol al erei post-industriale.

După ce atenția managerilor a fost atrasă de productivitatea muncii, costuri, calitate, acest deceniul va fi al serviciilor.

În viața social-economică a unei țări civilizate, sfera serviciilor capătă dimensiuni tot mai mari ca urmare a acțiunii unor factori obiectivi. Stimulentul esențial al apariției și amplificării serviciilor îl constituie nevoia socială (dorință, cerință).

Nevoia socială nu trebuie confundată cu cererea de produse și servicii.

Nevoia socială de servicii se manifestă nu numai sub forma nevoilor individuale, ci și sub forma nevoilor generale. Nevoile generale de consum sunt satisfăcute prin intermediul unor servicii publice (învățământ, sănătate, protecția mediului etc.) care sunt subvenționate de la bugetul de stat sau de la bugetele colectivităților locale, precum și prin intermediul unor servicii private a căror contravaloare este achitată de beneficiarii acestora.

Dacă sănătatea este deja afectată, trebuie să fie administrat un tratament pentru a vindeca afecțiunile avute sau cel puțin pentru a atenua efectele; în plus, un mod complex de a aborda problemele este singura modalitate de a garanta că ajutorul orientat către individ va putea fi extins pentru a putea răspunde nevoilor de grup ale societății și creșterii populației, cu scopul de a elimina riscurile ce amenință desfășurarea normală a vieții.

Toate persoanele angajate în sectorul serviciilor sociale și de sănătate trebuie să beneficieze de un anumit tip de pregătire profesională, furnizând sectorului capacitatea lor de a coopera, de a organiza și administra în cazul schimbărilor de procedură.

Pentru a îmbunătăți calitatea și eficiența serviciilor de sănătate, beneficiarii lor ar trebui să ia parte la planificarea lor, precum și la punerea lor în aplicare. Mai mult, personalul din serviciile de sănătate trebuie să fie îndreptățit să participe pe picior de egalitate la discuțiile purtate asupra planificării și creării acestor servicii.

Un sistem de servicii publice de sănătate dezvoltat trebuie să ofere un evantai de prestații potrivit nevoilor pacienților spitalizați și tratați ambulatoriu.

În schimb, oricine angajează în perioade de criză economică, exploatează personalul, impunându-i condiții de muncă inacceptabile.

Calitatea serviciilor este determinată de condițiile de muncă ale celor ce lucrează în aceste servicii. Un personal nesatisfăcut și surmenat nu este în măsură să dea clienților îngrijirile medicale sau sprijinul de care au nevoie. Angajații din serviciile sociale și de sănătate au dreptul la condiții umane de lucru și la libertatea alegerii locului de muncă.

Utilizarea unei tehnologii medicale mai sofisticate a crescut calitatea îngrijirii medicale și a tratamentelor prescrise. Devine din ce în ce mai greu pentru personalul din domeniul sănătății să vadă procesul de tratament medical în întregul lui. Satisfacția muncii este din ce în ce mai mică și procentajul erorilor crește.

Pentru a pregăti mai bine personalul, noile tehnologii și planuri de raționalizare trebuie să fie evaluate înainte de a fi introduse. Prioritar, trebuie să se asigure condiții de muncă acceptabile și cele mai bune îngrijiri medicale posibile pentru pacienți, înaintea măsurilor de raționalizare pe termen scurt în scopul reducerii costurilor.

Realizarea unei prestări medicale de bună calitate impune o pregătire continuă a personalului medical de la toate nivelurile. În acest scop forurile de conducere națională și teritorială trebuie să promoveze căi adecvate și stimulative de instruire continuă: schimburi de experiență pe specialități; cursuri intensive în centre universitare; scutirea de impozit pe profit a valorilor procurate de personalul sanitar în vederea perfecționării actului medical și a literaturii de specialitate; supravegherea directă a accesibilității și echității în prestațiile medicale etc.

Sănătatea și boala sunt o problemă națională și internațională și nu numai a unor organisme specializate, deoarece există riscul unor epidemii și endemii (boli într-o anumită regiune) prin deplasarea de persoane, prin poluarea mediului sau export intens de produse alimentare.

Stres-ul este generat de o multitudine de factori, care acționează diferit, de la individ la individ, cele mai susceptibile fiind persoanele care se adaptează mai greu la schimbare. Reacțiile biochimice, caracteristicile psihice și temperamentale, obiceiurile, valorile social-culturale etc. pot afecta, mai intens sau mai puțin intens, reacțiile individuale la factorii stresanți. Contribuții majore la producerea stării de stres a personalului medical este și controlul prea insistent și indirect asupra activității acestora, precum și percepția incorectă a evenimentelor.

Managerul poate avea un rol esențial în diminuarea (eliminarea) surselor de stres. Astfel, în momentul în care constată o stare emoțională severă la un subordonat, acesta din urmă trebuie direcționat către un coleg care l-ar putea ajuta sau chiar către un cabinet medical.

Întrucât problemele și stările emoționale sunt greu de diagnosticat, este indicat ca managerii să elaboreze și să aplice programe de asistență a personalului din subordine, care să prevadă consilierea acestora și alte forme de sprijin.

Costul unor astfel de programe poate fi suportat integral sau numai parțial de instituția pe care o conduce.

Presiunile legate de activitatea sanitară au creat un mediu legal de schimbare, care a dus la apariția de noi teorii asupra obligației instituțiilor pentru îngrijirea sănătății în calitate de furnizori de servicii medicale. Pentru a funcționa în mod eficient, managerii din cadrul unităților sanitare trebuie să fie conștienți de aspectele legislative care pot să se ivească în activitatea lor și în luarea deciziilor. De aceste aspecte trebuie să fie conștiente toate persoanele implicate în funcționarea acestor unități: managerii, medicii, chirurgii, șefii de departamente, precum și toți cei implicați în actul de sănătate din cadrul instituțiilor medicale.

Cuvântul „responsabilitate" a devenit tot mai familiar managerilor și angajaților din domeniul sanitar. Managerilor și lucrătorilor de la toate nivelurile li se reamintește în mod constant de răspunderea și costurile care rezultă din aceasta pentru instituția în care iau decizii și-și desfășoară activitatea cotidiană.

Responsabilitatea directă a instituției se referă la responsabilitatea sa pentru actul medical prestat de personalul angajat. Legea prevede datoria oricărei organizații de îngrijire a sănătății de a acorda îngrijirea corectă pacienților, îngrijire care s-ar acorda și de către o altă instituție similară în aceleași condiții sau în condiții similare. Mai exact, un spital are datoria legală de a asigura pacienților săi, printre alte lucruri, personal instruit și calificat în mod corespunzător, instalații adecvate și medicamente adecvate. Dacă spitalul nu și-a respectat îndatoririle către pacienți într-o anumită situație, acesta va fi acuzat de neglijență și va fi sancționat conform legii.

Instituția este direct răspunzătoare de acțiunile sale în relație cu pacienții și, în plus, este indirect obligată față de problemele pacienților, prin aceea că este legal responsabilă de acțiunile acelor persoane asupra cărora își exercită controlul.

Dacă un salariat comite o neglijență care este cauza directă a afectării unui pacient, atunci managerul unității medicale poate fi obligat să despăgubească partea vătămată.

Chirurgul este răspunzător pentru neglijențele care apar în timpul operației. Această doctrină, care nu se aplică în afara sălilor de operație, cunoaște pe plan mondial o tendință de restrângere, în favoarea doctrinei „răspunzător superior".

Conceptul de răspunzător superior mai are un rol important și în problema responsabilității instituției.

O problemă tot mai frecventă cu care se confruntă instituțiile pe plan mondial o reprezintă acțiunile juridice ale angajaților, care devin tot mai conștienți de drepturile lor. În mod tipic, aceste cereri implică foștii angajați care reclamă disponibilizarea ilegală de către manageri.

Valul de acțiuni legislative ale angajaților adaugă dificultăți suplimentare managerilor, deoarece este responsabilitatea lor de a trata în mod cinstit un angajat, să respecte politica instituțională în legătură cu disciplina și să monitorizeze și să documenteze cu acuratețe performanța angajatului. Dacă un manager nu reușește să respecte procedurile și să înregistreze incidentele și modul în care angajații s-au achitat de sarcinile lor, instituția poate fi acuzată de către angajat că a fost pedepsit din motive discriminatorii sau pentru motive nereale și nu pentru activitate necorespunzătoare.

Capturarea și păstrarea cunoștințelor este o acțiune importantă pentru orice organizație. Liderii sunt interesați ca fondul de cunoștințe deținut de colectivitatea pe care o reprezintă să fie unul bogat și accesibil membrilor acesteia.

Simpla achiziție sau stocare a cunoștințelor nu este suficientă; este important ca ele să fie în permanență actualizate, să fie promovate și, mai ales, să fie utilizate. În fapt, utilizarea lor le oferă valoare ridicată și cu cât procentul de cunoștințe deținut este utilizat mai mult, cu atât se creează premisele asigurării unei performanțe ridicate.

În noua economie organizațiile se confruntă cu o serie de provocări cărora managerii vor trebui să le găsească răspunsuri și pentru care managementul bazat pe cunoștințe poate reprezenta o parte importantă a soluțiilor identificate.

Astfel, putem să amintim :

Dinamica ridicată a mediului în care evoluează organizațiile

Presiuni în creștere din partea diferiților stakeholderi pentru a fi mai implicați în procesele și rezultatele organizației

Amplificarea complexității produselor realizate

Ciclul scurt de viață al produselor și serviciilor

Gradul rapid de uzură al cunoștințelor

Creșterea puternică a competiției

În organizațiile clasice, modul de organizare se baza pe supoziția că managerii dețin cunoștințe mult mai vaste decât subordonații lor, iar acest lucru îi îndreptățea să ia decizii, să comande, fără a fi fost necesară o consultare sau o informare a salariaților.

În organizația bazată pe cunoștințe, lucrul acesta nu mai este valabil, salariații putând avea cunoștințe sensibil mai mari decât cele ale unui manager. Accentul va fi plasat acum pe abilitatea liderilor, managerilor de a determina personalul să-și extindă și să-și utilizeze cunoștințele deținute.

Organizațiile bazate pe cunoștințe sunt foarte atente și sensibile la evoluția pieței. Senzitivitatea crește datorită conștientizării de către un număr mai mare de salariați a relațiilor complexe ce există între organizație și mediul ambiant. Se amplifică și perceperea rolului propriu în cadrul organizației și a impactului pe care performanța individuală și de grup o are asupra rezultatelor de ansamblu.

Este necesar să asigurăm condițiile de manifestare a mai multor puncte de vedere cu privire la problemele importante cu care se confruntă organizația. Chiar dacă tehnologia informațională își asumă o mare parte a responsabilității în această direcție, un impact major îl va avea și structura organizatorică existentă, ca și celelalte sisteme construite.

Modul de organizare, natura relațiilor stabilite între diferite componente organizatorice, predominanța unor elemente formale sau informale în cadrul acestora, toate acestea sunt rezultatul interacțiunii și negocierii permanente dintre membrii organizației și prin care aceștia doresc să răspundă adecvat cerințelor mediului extern.

Important este și modul de percepere a relațiilor dintre componenții organizației și aceasta. Salariații tind să se identifice cu aceasta. Ea este locul ce le permite ca fiecare să aibă propriul său „regat", domeniul pe care ei îl cunosc foarte bine și în care ei pot să se manifeste cu un grad mare de autonomie, cu condiția de a furniza rezultate valoroase pentru acel domeniu.

Organizațiile bazate pe cunoștințe reușesc să-și creeze încă de la început o identitate clară. Se știe foarte bine, de către toți membrii care este viziunea acelei organizații și care sunt obiectivele majore pe care aceasta și le-a propus pentru perioada următoare. Specific acestora, este faptul că se trasează niște linii directoare generale, se stabilesc niște obiective clare, dar în ceea ce privește modalitățile de acțiune se oferă un grad mare de autonomie indivizilor și echipelor pentru a ajunge la rezultatele așteptate.

Valorile organizației sprijină consensul în ceea ce privește prioritățile organizației și ajută personalul să-și clarifice rolul în cadrul organizației.

Când oamenii consideră că liderii lor au credibilitate, ei se manifestă printr-o diversitate de forme care să reflecte această situație în interiorul și exteriorul organizației. Ei sunt doritori să exploreze oportunitățile ce le sunt oferite de un mediu în care relațiile de încredere sunt reciproce și în care cunoștințele pot fi vehiculate cu o transparență foarte mare.

Nu este dificil pentru nimeni să declare anumite lucruri pe care el și le dorește, pe care le consideră importante pentru el, pentru un grup sau pentru o organizație. Toată lumea își dorește ceva „mai bun", „mai frumos"etc.

Acestea sunt elemente pe care ni le dorim, la noi sau la cei din jurul nostru.

Problemele apar însă, atunci când chiar trebuie să ne manifestăm în conformitate cu aceste principii.

Nu de puține ori, discrepanțele între ceea ce se declară și ceea ce se întâmplă în practică sunt colosale. Când căutam termeni de referință pentru a justifica o atitudine sau un comportament, vom observa că nu sunt sprijinite de nimic, că principiile enunțate vizau un cu totul alt comportament. Și lumea devine confuză!

Liderul autentic își trăiește valorile, își trăiește principiile pe care le promovează. Forța sa vine din naturalețea cu care își promovează credințele de bază și pe care le afișează constant.

În condițiile actuale este tot mai dificil să facem față provocărilor mediului de afaceri, fără a avea o solidă pregătire de specialitate, cât și o pregătire managerială specifică, pentru cei ce ocupă funcții de conducere. Asistăm și în domeniul medical la cristalizarea profesiei de manager, cu toate implicațiile ce decurg din recunoașterea acestei profesii ca una cu un impact deosebit asupra activității economice și sociale .

Una din valorile considerate importante la nivelul Institutului este valoarea reprezentată de obținerea de performanțe. Este un lucru normal ca personalul să considere obținerea de rezultate cât mai bune, rezultate care să le permită nu numai supraviețuirea , ci și dezvoltarea ca unul dintre elementele organizaționale vitale pentru aceasta.

Fără îndoială că pentru a obține rezultate este necesar să existe obiective bine stabilite, care se regăsesc în strategiile și politicile Institutului, obiective care să fie clare și cunoscute tuturor secțiilor din Institut.

În pofida unui mediu de afaceri turbulent, a unei perioade pline de incertitudini, oamenii sunt încă foarte preocupați de dimensiunea morală a activității. Acest aspect este evidențiat și de plasarea într-o poziție superioară a valorii ce vizează conducerea cu etică și responsabilitate a Institutului.

Personalul din unitățile medicale sugerează dorința ca obținerea performanțelor și desfășurarea activităților în care ei sunt implicați, să aibă loc în cadrul legal, în conformitate cu legislația aflată în vigoare.

În special al celor de nivel superior, este de a armoniza subculturile din organizație și de a stimula componenții acestora ca pe baza valorilor și normelor împărtășite, să genereze maximum de performanță, determinându-l să regăsească în realizarea obiectivelor firmei, îndeplinirea propriilor obiective și așteptări în plan individual.

Pentru ca managerii să aibă succes este important să demonstreze că și ei se încadrează în normele de conduită acceptate de cultura organizațională, sau care doresc să fie promovate în cadrul acesteia.

Una dintre modalitățile cele mai utilizate pentru influențarea atitudinilor și comportamentelor salariaților, este aceea al utilizării unor simboluri organizaționale ce sunt acordate salariaților merituoși, sau în modificarea status-urilor și rolurilor interpretate de salariați în cadrul organizației.

Este un lucru cert că asistăm în prezent la o incertitudine tot mai mare între persoane și organizații din contexte culturale diferite. Ca urmare, fiecare dintre aceștia gândesc, simt și acționează în conformitate cu "zestrea culturală" pe care o posedă.

Este important să cunoaștem valorile, simbolurile și celelalte elemente ce-și pun amprenta asupra universului care ne înconjoară, este important să ne educăm spiritual într-o viziune multinațională astfel încât să putem sesiza și beneficia de avantajele diversității culturale.

Există similarități și diferențe culturale, acest lucru ne obligă să înțelegem care sunt resorturile interne ce determină persoanele din diferite culturi să se comporte diferit, ce înseamnă aceste aspect din punct de vedere al organizației pe care o conducem, cum putem valorifica aceste elemente astfel încât sursa culturală să reprezinte o sursă puternică și viabilă pentru obținerea avantajului competitiv de către Institut.

Leadershipul este elementul ce poate realiza această infuziune de valori și norme; el poate reconstitui legăturile dintre salariați, amplificând coeziunea, motivarea și performanța acestora. Prin intermediul său, componenții Institutului pot împărtăși aceeași viziune despre ceea ce va devenii Institutul peste un anumit interval de timp și ce se așteaptă de la ei în acest proces.

Nu trebuie să uităm că apelând la motivații materiale, managerii/leaderii ce nu reușesc să-și implice efectiv salariații, nu fac altceva decât să creeze o armată de „mercenari". Ei se vor implica în activitățile firmei doar pe baza unor elemente raționale, a unor calcule exacte și vor rămâne în cadrul acesteia atâta timp cât le sunt satisfăcute pretențiile materiale și nu au o ofertă mai bună.

Liderii, prin calitățile lor înnăscute și dobândite, pot crea adevărate punți de legătură între membrii organizației, între obiectivele individuale și cele de ansamblu ale firmei, contribuind la armonizarea intereselor unor categorii diverse de stakeholderi și la satisfacția într-un grad înalt a nevoilor și intereselor acestora.

Resursele umane reprezintă o resursă vitală pentru toate organizațiile, care ajută la dezvoltarea și succesul acestora. Filozofia de management orientată spre oameni nu înseamnă numai faptul că "oamenii reprezintă organizația", ci și "respectul pentru oameni" pentru "a concura prin oameni"

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații. Ele constituie un potențial uman deosebit care trebuie înțeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline a angajaților la realizarea obiectivelor organizației.

În același timp, oamenii și organizațiile sunt puternic marcate de timp, fiind necesar ca aceștia să se poată schimba pentru a putea supraviețui și prospera intr-un mediu care se află intro continuă schimbare. Din acest punct de vedere importanța resurselor umane și a managementului acestora a crescut odată cu trecerea timpului și cu necesitatea adaptării organizațiilor la un mediu în continua schimbare și din ce în ce mai competitiv.

Abordarea problematicii complexe a domeniului motivațional a făcut obiectul a numeroase lucrări, existând în prezent și un număr important de teorii. Abordările în înțelegerea motivației sunt diferite pentru că mulți teoreticieni au dezvoltat propriile opinii și teorii cu privire la motivație. Ei au abordat motivația pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condițiile sociale și politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordări nu poate fi considerată cea mai corectă. Fiecare își aduce contribuția la înțelegerea comportamentului uman și are limitele ei.

Managerii sunt tot mai mult preocupați de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât angajații doresc recunoaștere și implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea și controlul extern să mai aibă efectul din trecut. Pentru a explica motivația, în primul rând, încercăm să înțelegem „de ce"-urile comportamentului: „De ce un individ acționează într-un alt fel decât altul ?"; „De ce un același motiv poate conduce la comportamente diferite ?".

Deși nu a fost menționată în lucrările de specialitate, contribuția lui Sigmund Freud în domeniul motivației este determinantă. Deși acesta este rareori citat în literatura managerială, plasarea lui lângă Abraham Maslow, Fr. Herzberg, Victor Vroom constituie îmbogățirea cu încă un nume de referință a studiului motivației.

Freud a fost printre primii care a afirmat că noi suntem stăpâniți în momentul acțiunii de forțe inconștiente care ne domină și pe care el le-a botezat „subconștient". Conștiința noastră, Eul nostru, încearcă să controleze aceste forțe obscure în timp ce o cenzură interioară și inconștientă împiedică gândurile și acțiunile Eului.

Putem defini motivația ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizează, direcționează și susține un anume comportament. Motivația este o "forța" personală care determină un anume comportament și, atunci când ne referim, spre exemplu, la metoda de rotație a locurilor de muncă pentru motivarea angajaților, înțelegem activarea acestei forțe interioare.

Moralul unui angajat se referă la atitudinea fața de muncă, față de superiori și față de organizația din care face parte.

Moralul ridicat – ca atitudine pozitivă în raporturile de munca – este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de muncă, sau ca rezultat al locului de muncă. O necesitate care ar putea fi satisfăcută prin locul de muncă este recunoașterea rolului important și contribuția avute intr-o organizație (satisfacția muncii).

O altă nevoie, satisfăcută, de data aceasta, ca rezultat al locului de muncă, este securitatea financiară.

Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totală și la loialitate în favoarea organizației, la care se adăugă dorința de a lucra cât mai bine.

Un moral scăzut poate conduce la absenteism, dezinteres față de muncă, rată scăzută a productivității și, ca rezultat, angajații părăsesc compania pentru a căuta locuri de munca la alte firme, în speranța că vor afla acolo mai multa satisfacție prin motivație.

Motivația, moralul și satisfacerea (împlinirea) nevoilor angajaților se întrepătrund. Este adevărat că cei mai mulți oameni așteaptă să fie plătiți pentru munca lor, dar este, de asemenea adevărat că oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele decât acela de a câștiga bani. Simpla creștere a salariului nu poate duce, automat și cu certitudine la creșterea motivației salariatului.

"Motivarea este o modificare psihologică și fiziologică care se produce în ființa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic" (Larousse).

Pentru o bună reușită în practica managerială este esențială o bună legătură intre teoria motivațională și practica managerială.

Oamenii, personalul unei organizații, reprezintă bunul cel mai de preț, și din acest motiv, conducerea unei organizații trebuie să facă eforturi pentru a cunoaște mecanismele care stau la baza comportamentelor salariaților.

Deoarece întotdeauna persoanele motivate obțin rezultate remarcabile, apare necesitatea distincției intre motivație și performantă. Performanța poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației.

Deși motivația contribuie clar la obținerea performanței, este posibil ca performanța unei persoane să fie scăzută cu toate că aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute, abilitați nedezvoltate ), sau se poate obține performanță chiar dacă nivelul motivațional nu este foarte ridicat ( individul a înțeles foarte bine sarcina și direcționează foarte bine efortul).

Motivația nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este și trebuie să fie de fapt un prețios „instrument" folosit tot mai insistent de conducători pentru obținerea unor performanțe superioare, înțelegând prin performanțe mai ales atingerea obiectivelor în condiții superioare de consumuri și costuri (mai reduse), calitate (mai înaltă) etc.

Relația dintre intensitatea motivației și nivelul performanței este dependentă de complexitatea activității (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit:

În sarcinile simple (relative, de rutină, cu componente automatizate, cu puține variante de soluționare), pe măsură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței.

În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conținut și în variante de rezolvare), creșterea intensității motivației se asociază până la un punct cu creșterea performanței, după care aceasta din urmă scade.

Optimul motivațional se obține prin acțiunea asupra celor două variabile; pe de o parte, prin obișnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii, iar pe de altă parte, prin manipularea intensității motivației în sensul creșterii sau scăderii ei.

Pentru atingerea optimului motivațional trebuie avută în vedere o permanentă combinare a motivației extrinseci pozitive cu motivația intrinsecă, cu scopul de a obține nu numai creșterea performanței, ci și dezvoltarea potențialului uman al vieții personale.

Așadar, pentru a reuși într-o economie concurențială, pentru a obține rezultatele, se impune construirea de personalități și comportamente performante. Cultivarea unei atitudinii competiționale, performante trebuie să aibă loc în organizație, atât la nivelul substructurilor, a indivizilor și a grupurilor sociale ce o compun, cât și între organizații.

Criteriile de evaluare a performanței vizează atât rezultatele obținute într-o perioadă trecută, cât și potențialul viitor al resurselor umane.

Un segment important din programele de modernizare din sectorul public este mișcarea spre controlul managementului prin creșterea performanței, mai degrabă decât prin reguli și proceduri. Identificarea părților distincte operațional și trasarea de ținte de performanță constituie obiective întâlnite în cele mai multe din Statele Membre. Un management performant include și legarea țintelor departamentului cu obiectivele strategice ale organizației. În sectorul public, acest aspect duce la introducerea noțiunii de legare a sistemului de salarizare cu performanța sau performanță legată de salariu .

Principalul motiv invocat în cele mai multe din cazuri este motivarea personalului și astfel, îmbunătățirea performanței, eficienței și eficacității. Cu toate astea, sunt și alte motive, nu toate legate de motivarea și răsplătirea echipei. În multe cazuri sistemul de salarizare bazat pe performanță este doar un element în programul amplu de schimbare și este privit ca o unealtă folosită de management. De asemenea, există o tendință puternică de a descentraliza sistemul de salarizare și de a aloca deciziile de recompensă managementului organizației respective. Concentrarea este pe diminuarea distanței dintre performanța individuală și recompensă -creșterea salariului individual bazându-se pe evaluarea performanței și nu pe obiective operaționale.

Climatul interpersonal într-o unitate medicală trebuie să fie unul organizatoric, caracterizat printr-un ajutor mutual între personal, colaborare și control reciproc al activității fiecăruia dintre ei, astfel încât îndeplinirea sarcinilor de către întregul colectiv medical este de foarte multe ori mult mai importantă decât realizarea obiectivelor individuale.

În ceea ce privește avansarea pe post sau funcție, un aspect important al politicii administrative de personal este acela al ordinii în care trebuie să se facă avansările. Este echitabil să se acorde prioritate celor cu vechime în instituție, fără ca acest criteriu să devină o regulă. La avansarea unui medic sau asistent trebuie să se țină seama în mod cumulativ atât de eficiența activității lui, cât și de evaluarea făcută de șefii ierarhici, privind posibilitățile acestuia de a face față exigențelor unei funcții superioare. Deși aceste evaluări pot avea un caracter subiectiv, în funcție de relația angajatului cu șeful său, totuși ele reprezintă un reper important în acest proces și trebuie luat în seamă.

„ Există în literatura de specialitate numeroase propuneri asupra modului cum pot fi realizate studiile de analiză-diagnostic. Specialiștii în domeniu prescriu, în general, o metodologie de lucru care trebuie să includă etapele clasice de pregătire a diagnosticului și a programului de acțiuni (postdiagnosticul).

Pentru a fi relevantă și pertinentă, orice analiză-diagnostic a unei firme trebuie condusă dintr-o perspectivă strategică și trebuie să combine strâns analiza rațională cu intuiția."

CAPITOLUL III

PREZENTAREA GENERALĂ A INSTITUTULUI DE PNEUMOFTIZIOLOGIE „MARIUS NASTA"

3.1 Profilul de activitate, baza juridică de organizare și funcționare, forma de proprietate, sistemul din care face parte – scurt istoric

Institutul de Pneumoftiziologie „Marius Nasta" este o unitate sanitară complexă pentru asistență medicală de înaltă calificare, preventivă, curativă și de recuperare a pacienților internați, din teritoriu arondat și țară, de cercetare științifică, cu sarcini de îndrumare, control și asistență tehnică de specialitate pe întreaga țară, bază clinică de învățământ universitar și postuniversitar a Universității de Medicină și Farmacie. Acesta este o instituție publică finanțată integral din venituri proprii, din fondul unic de asigurări sociale de sănătate și de la bugetul de stat pentru programele si subprogramele de sănătate, activitatea dispensarelor TBC și activitatea de cercetare.

Institutul de Pneumftiziologie „Marius Nasta" este nu numai un element al unei organizații cu caracter medical și social, ale cărei funcții constau în asigurarea de îngrijiri medicale complete populației, atât curative cât și preventive, dar și un centru de completare a pregătirii profesionale pentru doctoranzi, medici stagiari, studenți la facultățile de Medicina și Biologie și pentru asistenții medicali. Nivelul științific este menținut prin participarea permanentă a medicilor care lucrează aici la conferințe și congrese naționale și internaționale.

Institutul de Pneumoftiziologie „Marius Nasta" funcționează în conformitate cu prevederile Legii nr. 53 / 2003 , titlul IX , Capitolul I și a legislației legale în vigoare referitoare la drepturile și obligațiile angajatorului și ale salariaților. Este unitate sanitară de interes public național aflat în domeniul public al statului și în administrarea Ministerului Sănătății, conform Hotărârii de Guvern nr.1106 /10.10.2002.

Conducerea Institutului este asigurată, conform Legii nr. 95/2006 , privind Reforma în domeniul sănătății ,de un manager ce a încheiat un contract de management cu Ministerul Sănătății , pe o perioada de 3 ani.

Contractul de management poate fi prelungit , sau se poate încheia înainte de termen, în urma evaluării anuale efectuate pe baza criteriilor de performanță stabilite prin ordin al ministrului sănătății. Atribuțiile managerului sunt stabilite prin contractul de management, aprobat prin ordin al ministrului sănătății și în cuprinsul căruia sunt prevăzuți indicatorii de performanță ai activității spitalului. Nivelul indicatorilor de performanță are la baza un buget global negociat , a cărui execuție este evaluată anual .

În cadrul spitalului public funcționează un consiliu de administrație format din 5 – 8 membri, care are rolul de a dezbate principalele probleme de strategie, de organizare și funcționare a spitalului.

Atribuțiile principale ale consiliului de administrație sunt următoarele:

a) avizează bugetul de venituri și cheltuieli al spitalului, precum și situațiile financiare trimestriale și anuale;

b) organizează concurs pentru ocuparea funcției de manager în baza regulamentului aprobat prin ordin al ministrului sănătății, al ministrului de resort sau, după caz, prin act administrativ al primarului unității administrativ-teritoriale, al primarului general al municipiului București sau al președintelui consiliului județean, după caz;

c) aprobă măsurile pentru dezvoltarea activității spitalului în concordanță cu nevoile de servicii medicale ale populației;

d) avizează programul anual al achizițiilor publice întocmit în condițiile legii;

e) analizează modul de îndeplinire a obligațiilor de către membrii comitetului director și activitatea managerului și dispune măsuri pentru îmbunătățirea activității;

f) propune revocarea din funcție a managerului și a celorlalți membri ai comitetului director în cazul în care constată existența situațiilor prevăzute la art. 180 alin. (1) și la art. 183^3 alin. (1) din L nr. 95/2006.

Consiliul de administrație se întrunește lunar sau ori de către ori este nevoie, la solicitarea majorității membrilor săi, a președintelui de ședință sau a managerului, și ia decizii cu majoritatea simplă a membrilor prezenți.

Membrii consiliului de administrație al spitalului public pot beneficia de o indemnizație lunară de maximum 1% din salariul managerului.

În cadrul Institutului de Pneumoftiziologie „Marius Nasta" funcționează un comitet director , numit prin Ordinul Ministrului Sănătății , având următoarea componență :

Manager

Director Medical

Director Financiar-contabil

Director de Îngrijiri

Promotorii ideii de a construi primul spital pentru tuberculoză în București au fost Prof.Dr.I.Cantacuzino și Dr.G.Proca . Începând din anul 1902 aceștia au depus eforturi susținute, ce au dus în 1906 la crearea Spitalului Filaret din Dealul Filaretului (actuala Șos. Viilor 90), spital cu 80 de paturi pentru bolnavii cu tuberculoze deschise sau înaintate și 20 de paturi sanatoriu pentru bolnavii cu forme nedeschise sau incipiente (actualele pavilioane II și III din Institut).

Descris anterior ca fiind ocupat de viile unui mare bogătaș, dealul pe care a fost plasat acest spital, modest ca suprafață și ca venituri, a avut ulterior și primul Dispensar anti-TBC din țară, unde se acordau consultații de 2 ori pe săptămână.

Numele de atunci al spitalului vine de la Mitropolitul Filaret II, un cărturar de seamă al Bisericii Ortodoxe.

După 1920 și până la al II-lea război mondial, Spitalul Filaret a continuat să fie o unitate de avangardă în promovarea idelor progresiste care priveau organizarea luptei antituberculoase din România și formarea cadrelor de specialitate.

În 1947 a luat ființă prima Clinică de Ftiziologie a Facultății de Medicină din București, condusă de Prof. Dr. Marius Nasta, urmând o perioadă în care s-a ajuns la complexul actual de clădiri și s-a înființat Institutul de Ftiziologie (1949).

De la început, sub conducerea Prof. Dr. M. Nasta, Institutul își organizează activitatea în mod complex, axându-se pe munca de cercetare științifică, învățământul cadrelor, îndrumarea tehnică a teritoriului și asistența medicală de înaltă calificare.

Ulterior, au urmat anii comunismului, care au concis cu o perioadă de reducere, datorită unor factori mai mult sau mai puțin obiectivi, a cifrelor legate de prevalența și mortalitatea prin tuberculoză.

Preocuparea pentru diagnosticul și tratamentul tuberculozei pulmonare este însăși rațiunea existenței și dezvoltării în timp a Institutului. În România incidența globală a tuberculozei a avut, după anul 1986, o evoluție constant ascendentă, ajungând la o valoare maximă de 142000 atinsă în anul 2002. Deși după această dată se înregistrează o tendință de stabilizare, în anul 2006 s-au înregistrat 25422 de cazuri noi și recidive, precum și 1864 de decese, cifre care situează România printre primele țări din Europa ca incidență și mortalitate, la valori de 10 ori mai mari decât media țărilor UE.

3.2 Sfera de desfacere a serviciilor

Strategia europeană de promovare a sănătății implică trei deziderate fundamentale: a da viață anilor, a da sănătate vieții, alături de a da ani vieții.

Pentru spital este esențial să-și monitorizeze pacienții, prin identificarea și înțelegerea cerințelor , îndeplinirea și chiar depășirea așteptărilor acestora.

De asemenea prin monitorizarea indicatorilor de calitate a serviciilor de sănătate furnizate în spital se limitează depășirea nejustificată a duratei optime de spitalizare, internarea pacienților pe secție în funcție de diagnosticul principal, evitarea supraaglomerării saloanelor prin respectarea programărilor, concordanța medicației prescrise în foaia de observație clinică cu cea efectiv eliberată din farmacie, reducerea numărului de investigații paraclinice efectuate nejustificat și utilizarea corespunzătoare a materialelor sanitare. Toate acestea vor determina o creștere a rentabilității și eficienței resurselor financiare ale spitalului, resurse provenite în principal din fondul de asigurări de sănătate.

Secțiile de specialitate au în principal următoarele atribuții:

Repartizarea pacienților în saloane în condițiile aplicării măsurilor referitoare la prevenirea și combaterea infecțiilor nosocomiale.

Asigurarea examinării medicale complete și a investigațiilor minime a pacienților în ziua internării;

Efectuarea în cel mai scurt timp a investigațiilor necesare stabilirii diagnosticului;

Declararea cazurilor de boli contagioase și a bolilor profesionale conform reglementărilor în vigoare;

Asigurarea tratamentului medical complet, individualizat și diferențiat, în raport cu starea pacientului, cu forma și stadiul evolutiv al bolii, prin aplicarea diferitelor procedee și tehnici medicale și chirurgicale, indicarea, folosirea și administrarea alimentației dietetice și medicamentelor;

Asigurarea ziua și noaptea a îngrijirii medicale necesare pe toată durata internării;

Asigurarea medicamentelor necesare tratamentului indicat și administrarea corectă a acestora, fiind interzisă păstrarea medicamentelor la patul bolnavului;

Asigurarea alimentației pacienților în concordanță cu diagnosticul și stadiul evolutiv al bolii;

Desfășurarea unei activități care să asigure pacienților internați un regim rațional de odihnă și de servire a mesei, de igienă personală, de primirea vizitelor și păstrarea legăturii acestora cu familia;

Transmiterea concluziilor diagnostice și a indicațiilor terapeutice pentru pacienții externați unităților sanitare ambulatorii;

– Educația sanitară a pacienților și aparținătorilor.

3.3 Organizarea structurală a Institutul de Pneumoftiziologie „Marius Nasta".

In prezent, spitalul are 665 de paturi, destinate nu doar bolnavilor de tuberculoză, ci tuturor celor care suferă de afecțiuni pulmonare. Institutul Pneumoftiziologie "Marius Nasta" este unitatea centrala a Programului de Control al Tuberculozei în Romania. Este, de asemenea, institut de cercetare și de asistentă pentru bolnavi, este centru de referință națională în domeniul pneumologiei. Aici se afla Clinica de Pneumologie a Universității de Medicina și Farmacie "Carol Davila".

Structura organizatorică a Institutului de Pneumoftiziologie Marius Nasta a suferit modificări importante de-a lungul dezvoltării sale,mai ales după anul 1990 urmare a multor procese de reformă din sistemul de sănătate, materializate prin reducerea-creșterea numărului de paturi și a numărului de personal angajat.

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Institutul de Pneumoftiziologie “Marius Nasta” București este o unitate sanitară de categoria a I-a.

Structura organizatorică a Institutului de Pneumoftiziologie “Marius Nasta” București se aprobă prin ordin al ministrului sănătății și are următoarele elemente :

1) Sediul central – Șos. Viilor nr. 90, sector 5 cu următoarele secții și compartimente :

– Secția clinică pneumologie I 50 paturi

din care :

– pentru TBC 20 paturi

– Secția clinică pneumologie II 48 paturi

– Secția clinică pneumologie III 48 paturi

din care :

– pentru TBC 18 paturi

– Secția clinică pneumologie IV 54 paturi

din care :

– pentru TBC 18 paturi

– Secția clinică pneumologie V 65 paturi

din care :

– pentru TBC 18 paturi

– Secția clinică pneumologie – TB-MDR 50 paturi

(multidrog rezistentă)

– Compartiment terapie intensivă 5 paturi

– Secția clinică Chirurgie Toracică 30 paturi

– Secția clinica Chirurgie Toracică II 30 paturi

– Secția A.T.I. 15 paturi

– Compartiment primire urgențe de profil 5 paturi

2) Sediul din str. Calea Șerban Vodă nr. 189 – sector 4, cu următoarele secții:

– Secția clinică pneumologie VI 60 paturi

din care :

– pentru TBC 35 paturi

– Secția clinică pneumologie VII 60 paturi

din care :

– pentru TBC 35 paturi

– Secția clinică pneumologie VIII 50 paturi

din care :

– pentru TBC 30 paturi

3) Sediul din str. Lacul Bucura nr. 40 – sector 5, cu următoarele secții:

– Secția pneumologie IX – copii 50 paturi

din care :

– pentru TBC 35 paturi

– Secția pneumologie X – copii 50 paturi

din care :

– pentru TBC 35 paturi

4) Sterilizare

5) Farmacie

6) Bloc Operator

7) Laborator bacteriologie

8) Laborator analize medicale – servicii externalizate

9) Compartiment lavaj bronhoalveolar

10) Laborator radiologie și imagistică medicală – compartiment computer tomograf

11) Laborator explorări funcționale speciale

12) Laborator anatomie patologică – servicii externalizate

13) Compartiment prosectură

14) Laborator endoscopie bronșică

15) Compartiment de prevenire și control al infecțiilor nosocomiale

16) Compartiment de asistență medicală la domiciliul pacienților cu insuficiență respiratorie cronică

17) Centrul de consiliere pentru renunțare la fumat

18) Dispensar TBC Sector 4

19) Dispensar TBC Sector 5

20) Dispensar TBC Sector 6

21) Ambulatorul integrat cu cabinete în specialitățile :

– chirurgie toracică – Șos. Viilor nr. 90

– pneumologie – Șos. Viilor nr. 90

– pneumologie – str. Malcoci nr. 4

– pneumologie – str. Lacul Bucura

– pneumologie – str.Intrarea Aurora nr. 170 E

– pneumologie – str. Șerban Vodă nr. 189

22) Activitatea de cercetare cuprinde următoarele colective :

– Secția de coordonare a Programului Național de Control al Tuberculozei

– Colectiv Unitate centrală de coordonare a Programului de Control al Tuberculozei

– Colectiv cercetare și documentare în tuberculoză

– Colectiv implementare, supervizare și evaluare program

– Colectiv bacteriologie

– Colectiv pentru colectarea și analiza datelor

– Colectiv lavaj bronhoalveolar

– Colectiv endoscopie bronșică

– Colectiv fiziopatologie respiratorie, explorări funcționale respiratorii speciale

– Colectiv pentru informare, educare, comunicare și formare personal

23) Aparatul funcțional al institutului cuprinde următoarele servicii, birouri și compartimente :

– serviciul RUNOS

– oficiul juridic

– compartiment culte

– biroul audit public intern

– serviciul financiar

– serviciul contabilitate

– biroul achiziții publice

– serviciul administrativ, aprovizionare și transport

– serviciul tehnic, întreținere clădiri și instalații de apă, lumină și încălzire

3.4 Analiza activității economice a Institutul de Pneumoftiziologie „Marius Nasta", pentru perioada 2007 -2009 și anul 2011 estimat.

Din punct de vedere financiar institutul este finanțat atât din venituri proprii pe baza contractului cu Casa de Asigurări de Sănătate, cât și din surse bugetare reprezentate de sume alocate pentru programe naționale de sănătate, cercetare și dispensarele TBC. Unitatea își elaborează și execută bugetul propriu de venituri și cheltuieli. Bugetul de venituri și cheltuieli al Institutului de Pneumoftiziologie ''Marius Nasta'', se aprobă de ordonatorul de credite ierarhic superior, la propunerea managerului spitalului. Bugetul de venituri și cheltuieli al spitalului public se repartizează pe secțiile și compartimentele din structura spitalului, nivelul acestora fiind indicator al contractului de administrare.

Execuția bugetului de venituri și cheltuieli se urmărește pe secții și compartimente, fiind un indicator al contractului de administrare încheiat între manager și șefii secțiilor și compartimentelor din structura spitalului. Abaterile față de indicatorii din contractul cu managerul se analizează și se soluționează de conducerea spitalului cu conducerile structurilor în cauză.

Veniturile și cheltuielile Institutului de Pneumoftiziologie ''Marius Nasta''

Fundamentarea veniturilor proprii, pe surse, în concordanță cu volumul prestărilor de servicii medicale și al celorlalte activități, precum și cu contractele de servicii ce se vor încheia, având ca nivel de referință realizările estimate pentru anul în curs, creșterea sau reducerea capacității unității de a presta servicii medicale, indicele de inflație prognozat de instituțiile abilitate, noi surse de venituri etc.; sumele provenite din valorificarea unor bunuri, donații și sponsorizări cu caracter general sau cu destinație specială.

La baza întocmirii părții de venituri a bugetului de venituri și cheltuieli stau următoarele criterii:

baza legală a veniturilor – veniturile nu se înscriu în bugetul de venituri și cheltuieli și nu se încasează decât dacă sunt reglementate expres printr-un act normativ și se cuvin unității sanitare respective;

execuția preliminară pentru anul de bază – reprezintă execuția certă pe o anumită perioadă de timp – execuția probabilă până la sfârșitul anului, corectată cu eventuale influențe;

analiza și studierea comparativă a veniturilor realizate pe total, pe structură și pe dinamică. Se realizează analiză și studii privind evoluția veniturilor pe intervale mai mari de timp, precum și compararea veniturilor realizate de unitățile sanitare.

evoluția volumului în funcție de factorii producători de venituri – se fac calcule analitice pentru fiecare sursă de venit sau se utilizează o serie de indicatori privitori la veniturile medii realizate sau preliminate, corectate cu influențe ce apar în anul de plan.

Veniturile în cadrul Institutului de Pneumoftiziologie ''Marius Nasta'' se constituie din: Venituri proprii, care provin din veniturile realizate în raport cu serviciile medicale furnizate pe baza contractelor încheiate cu CASMB, din sumele încasate potrivit actelor adiționale la contract pentru cheltuieli cu destinație specială și din alte venituri, în care se pot include:

-consultații, tratamente, investigații și alte servicii medicale acordate conform legii;

-prestații medico-sanitare pentru regii autonome, societăți comerciale, instituții publice, alte persoane juridice sau fizice, potrivit reglementărilor în vigoare;

-închirieri și concesionări, conform prevederilor legale;

-activitatea colectivelor de cercetare din sistemul de sănătate publică; consultanță și asistență tehnică în domeniul sanitar;

-valorificarea bunurilor aflate în dotare către persoane fizice sau juridice, în condițiile legii. Venituri din donații și sponsorizări; se încasează pe bază de contract încheiat conform prevederilor Legii nr. 32/1994 privind sponsorizarea. Donațiile și sponsorizările pot fi în bani sau valută și/sau sub forma bunurilor materiale – cu un scop bine determinat sau la dispoziția ordonatorului terțiar de credite în persoana managerului Institutului de Pneumoftiziologie ''Marius Nasta''.

Sume primite cu destinație specială, potrivit legii bugetului de stat, precum și venituri din contravaloarea medicamentelor și materialelor sanitare furnizate de Casa Națională de Asigurări de Sănătate.

Veniturile realizate de institut in perioada 2007 -2009 au următoarea structură:

TOTAL VENITURI

2007 2008 2009

Se observă că în perioada 2007-2009 valoarea veniturilor realizate de Institutul de Pneumoftiziologie ''Marius Nasta'', alternează de la un an la altul, având ponderea cea mai mare în anul 2008. In anul 2007 au scăzut substanțial, iar în anul 2009 au avut o creștere destul de mare comparativ cu anul 2007, dar nu au mai ajuns la valoarea anului 2008.

Fundamentarea cheltuielilor se face pe bază de calcule analitice pentru fiecare articol și alineat de cheltuieli, având ca punct de plecare realizările estimate ale anului curent, limitarea tuturor categoriilor de cheltuieli la strictul necesar funcționării unității pentru asigurarea îndeplinirii obligațiilor asumate prin contractul privind serviciile medicale încheiate cu casele de asigurări de sănătate, precum și realizarea unei bune gestiuni a fondurilor publice.

Fundamentarea cheltuielilor are la baza următoarele criterii:

baza legală a cheltuielilor – nici o cheltuială nu poate fi înscrisă în bugetul de venituri și cheltuieli sau finanțată prin acesta dacă nu este reglementată printr-un act normativ;

execuția preliminară pentru anul de bază constă în execuția certă pe o anumită perioadă de timp + execuția probabilă la sfârșitul anului corectată cu eventualele influențe;

analiza și studierea comparativă a cheltuielilor, atât pe total, cât și pe structură și în dinamică. Este necesară realizarea de analize și studii privind evoluția pe o anumită perioadă de timp, inclusiv compararea cheltuielilor instituțiilor sanitare între ele. Această analiză comparată se face și de către organul ierarhic superior, în etapa de analiză a proiectului de buget primit de la instituția subordonată;

prețurile și tarifele diferitelor servicii (cazare, masă) care au repercursiuni directe asupra structurii și evoluției cheltuielilor. Acestea reprezintă, în ultimul timp, factorul cel mai imprevizibil în evoluția diferitelor categorii de cheltuieli, întrucât își pune amprenta caracterul inflaționist al economiei;

baremurile de cheltuieli sunt norme legale prin intermediul cărora anumite categorii de cheltuieli sunt stabilite la nivelele maxime, ce nu pot fi depășite (barem de masă, îndemnizație) și care sunt actualizate pentru realizarea programelor Ministerului Sănătății.

Fundamentarea cheltuielilor în cadrul Institutul de Pneumoftiziologie ''Marius Nasta'', în vederea înscrierii indicatorilor de cheltuieli în proiectul bugetului de venituri și cheltuieli are la bază: analiza și studierea comparativă a cheltuielilor, atât pe total cât și pe structură și în dinamică.

Un reper foarte important în fundamentarea cheltuielilor îl constituie prețurile și tarifele diferitelor servicii, care au repercursiuni directe asupra structurii și evidenței cheltuielilor. Acesta este, factorul cel mai imprevizibil în evidența categoriilor de cheltuieli, întrucât își pune amprenta caracterul inflaționist al economiei. In cuantificarea previzională a cheltuielilor în cadrul spitalului este de remarcat faptul că relația de calcul cu caracter de generalitate presupune luarea în considerare a indicatorilor specifici cantitativi și calitativi și a cheltuielilor pe indicator cu referire la anul de bază.

Cheltuiala = nr. indicator fizici x Cmedie/indicator anul de bază

In cea mai mare parte, cheltuielile spitalului sunt cele ce vizează:

cheltuielile cu personalul, care nu pot depăși procentul de 70% din bugetul alocat;

cheltuieli cu materiale și servicii;

cheltuieli de capital.

Cheltuielile sunt evidențiate pe total pentru activitatea finanțată din venituri proprii și alte venituri, și separat pentru activitățile finanțate din sumele primite de la bugetul de stat, conform destinațiilor speciale stabilite, din contravaloarea medicamentelor și materialelor sanitare furnizate de Casa Națională de Asigurări de Sănătate, fără plată.

Indicatorii financiari din proiectul de buget au la bază veniturile ce urmează a se încasa din contractele încheiate cu Casa de asigurări de sănătate și din celelalte surse de finanțare, precum și cheltuielile unității, fundamentate în conformitate cu normele și normativele aprobate, urmând realizarea echilibrului financiar.

Cheltuielile curente asigură întreținerea și buna funcționare a instituțiilor sanitare, finanțarea satisfacerii acțiunilor publice, transferarea unor sume de bani anumitor categorii de persoane, lipsite de remunerație ori având venituri insuficiente sau pentru onorarea unor angajamente speciale ale statului (împrumuturi). Ele reprezintă un consum definitiv de produs intern brut și trebuie să se reânnoiască anual. În cea mai mare parte a lor, cheltuielile publice sunt cheltuieli curente.

Cheltuielile curente cuprind cheltuieli privind plata de bunuri și servicii de către instituțiile sanitare publice (inclusiv drepturile de personal), plata dobânzilor, subvențiile și transferurile.

Cheltuielile de personal se stabilesc pe baza numărului de posturi pe funcții, stabilite conform normativelor de personal in vigoare, și a drepturilor salariale aferente posturilor ocupate, potrivit ștatului de funcții.

Ca regulă generală, numărul de angajați trebuie corelat cu necesarul strict de forță de muncă pentru realizarea serviciilor medicale, a celorlalte activități de întreținere și exploatare, acționându-se pentru raționalizarea serviciilor utilitare, externalizarea acestora în cazul în care se realizează servicii de mai bună calitate și cu costuri mai reduse.

Cheltuielile de personal vizează plata drepturilor salariale ale personalului angajat și obligațiile aferente bugetului de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat, bugetul asigurărilor de sănătate ca și detașările, delegările în țară sau străinătate.

Pentru culegerea, înregistrarea și interpretarea datelor și informațiilor referitoare la situația economico-financiară și managerială a organizației am apelat la următoarele tehnici și metode specifice : chestionarul, interviul, observarea directă, fișele de evaluare.

În conceperea și fundamentarea activităților din Institut un rol esențial l-au avut strategiile și politicile elaborate de către organismele manageriale. Prin strategie s-au stabilit ansamblul obiectivelor majore ale Institutului pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației noastre.

Prin avantajul competitiv s-a desemnat realizarea, de către organizația noastră, a unor servicii medicale superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru pacienți, comparativ cu ofertele de servicii furnizate de majoritatea concurenților.

Veniturile și cheltuielile cuprinse în bugetul Institutului de Pneumoftiziologie „Marius Nasta" se grupează pe baza clasificației bugetare astfel: veniturile sunt structurate pe capitole și subcapitole, iar cheltuielile pe grupe de cheltuieli (după natura și destinația lor), capitole, subcapitole, titluri, articole, și alineate.

Cheltuielile prevăzute în capitole și articole au destinație precisă și limitată în funcție de bugetul de venituri și cheltuieli aprobat.

Bugetul Institutului de Pneumoftiziologie „Marius Nasta" se repartizează pe trimestre, în funcție de termenele legale de încasare a veniturilor, de termenele și posibilitățile de asigurare a surselor de finanțare, a deficitului bugetar și de perioada în care este necesară efectuarea cheltuielilor.

In conformitate cu Legea 500/2002 privind Finanțele Publice și Ordinul Ministrului de Finanțe nr.1792/2002 Institutul de Pneumoftiziologie „Marius Nasta" are obligația să respecte procedurile privind parcurgerea celor patru faze ale execuției bugetare a cheltuielilor, respectiv: angajarea, lichidarea, ordonanțarea și plata cheltuielilor, precum și să organizeze, să conducă și să raporteze angajamentele bugetare și legale.

Execuția bugetară se bazează pe principiul separării atribuțiilor persoanelor care au calitatea de ordonator de credite de atribuțiile persoanei care are calitatea de contabil.

Ordonatorii de credite ai bugetului sunt autorizați să angajeze, să lichideze și să ordonanțeze cheltuielile pe parcursul execuției bugetare, în limita creditelor aprobate, iar plata cheltuielilor se efectuează de către persoane autorizate ce poartă denumirea generică de contabil.

Angajarea cheltuielilor materiale cuprinde următoarele etape:

Angajamentul bugetar global – se întocmește de șefii compartimentelor care pot face și propunerile de angajare, având ca bază fila de buget aprobată și planul de achiziții.

Angajamentul bugetar individual – se folosesc două formulare anexa 2 la O.M.F 1792/2002.

• Propunerea de angajare a cheltuielii – se completează anexa 1 la O.M.F 1792/2002.

• Salariile personalului Institutului de Pneumoftiziologie „Marius Nasta", cuprinse în ștatul de funcții anexat bugetului aprobat și obligațiile aferente acestora se consideră angajamente legale și angajamente bugetare. Acestea se plătesc o dată pe lună, pentru luna precedentă. Numărul de salariați, permanenți și temporari și fondul salariilor de bază se aprobă distinct, prin anexă la bugetul Institutului. Numărul de posturi normate, bugetate și aprobate nu poate fi depășit.

Lichidarea cheltuielilor este faza din procesul execuției bugetare în care se verifică existența angajamentelor, se determină realitatea sumei datorate și se verifică condițiile de eligibilitate ale angajamentului legal pe baza documentelor justificative.

Execuția bugetară se încheie până la 31 decembrie a fiecărui an.

Orice venit neîncasat și orice cheltuială angajată, lichidată , ordonanțată și neplătită până la 31 decembrie se vor încasa sau plăti în contul bugetului pe anul următor.

Pentru anul 2011 se estimează o menținere a procentului de 64% a cheltuielilor de personal și a procentului de 36% a cheltuielilor cu materialele și de capital.

3.5 Cadrul juridic de funcționare a Institutului de Pneumoftiziologie "Marius Nasta"

Cadrul legal de funcționare a Institutului de Pneumoftiziologie "Marius Nasta" este reglementat de următoarele legi:

Legea nr. 95/2006 privind reforma in domeniu sănătății cu modificările si completările ulterioare; Legea finanțelor publice nr. 500/2002; Legea Contabilității nr. 82/1991 actualizată de O.U 102/2007, Legea 259/2007 și Legea 86/2008, aplicabile de la 15/04/2008; Hotărârea Guvernului nr. 1714/ 2008 privind contractul cadru de acordare a asistenței medicale în sistemul asigurărilor sociale și normele metodologice de aplicare; Ordinul nr. 416/4428 din 2009 al ministrului sănătății și al președintelui Casei Naționale de Asigurări de Sănătate pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Contractului -cadru privind condițiile acordării asistenței medicale în cadrul sistemului de asigurări sociale de sănătate; Legea 284 / 2010, Legea 285/2010,Ordinul42/2011 Privind aprobarea Normelor metodologice pentru aplicarea prevederilor Legii nr. 285/2010 privind salarizarea in anul 2011a personalului plătit din fonduri publice; Începând cu data de 01.01.2011 noul salariu de bază, va fi format din următoarele drepturi salariale: Indemnizație Comitet Director 2009 : Ord. MS 1501 / 2006; Ord. 343 / 2008; OUG 115 / 2004; Salariul de bază avut în luna decembrie 2009 : OUG 115 / 2004; Legea 125 / 2005; HGR 281 / 2003; Sporul de vechime: OUG 115 / 2004; Legea 125 / 2005; HGR 281 / 2003; Îndemnizația de conducere: OUG 115 / 2004; Legea 125 / 2005; HGR 281 / 2003; Ord. 1487 / 2005; Ord. 1667 / 2008; Sporul de prevenție: Legea 304 / 2008; OUG 115 / 2004; Cuantumul lunar al primei de stabilitate: OUG 115 / 2004; Legea 125 / 2005; HGR 578 / 2008; Sporul pentru titlul științific de doctor: Legea 137 / 1998; OUG 115 / 2004; Sporul pentru control financiar preventiv: Legea 84 / 2003; Sporul pentru Audit: Legea 672 / 2002; Îndemnizație pentru gestiune laborator: OUG 115 / 2004; Legea 125 / 2005; HGR 281/ 2003; HGR 281/ 1993; Ord. 1487 / 2005; Ord. 1667 / 2008; Îndemnizație pentru gestiune spălătorie: : OUG 115 / 2004; Legea 125 / 2005; HGR 281/ 2003; HGR 281/ 1993; Ord. 1487 / 2005; Ord. 1667 / 2008; Îndemnizație pentru secretar științific: : OUG 115 / 2004; Legea 125 / 2005; HGR 281/ 2003; HGR 281/ 1993; Ord. 1487 / 2005; Ord. 1667 / 2008; Indemnizație sef de echipă: : OUG 115 / 2004; Legea 125 / 2005; HGR 281 / 2003; HGR 281 / 1993; Ord. 1487 / 2005; Ord. 1667 / 2008; Sporuri care nu sunt incluse în salariul de bază: Sporuri cu caracter fix: – conform Ordinului nr. 547 / 26.05.2010 referitor la aprobarea Regulamentului privind acordarea sporurilor; Spor T.B.C. – 100%; Spor de chirurgie toracică – 15%; Spor de radiologie – până la 30%; Spor de calculator – 15%; Spor de ambulatoriu chirurgie toracică – 5%; Spor de unitate nucleara – 10%; Sporuri cu caracter ocazional: Spor ore de noapte 25%: Legea 285 / 2010; Spor de tură 15% : Legea 285/ 2010; Alte drepturi salariale: S.R.L.(activitate prestată in zilele nelucrătoare): Legea 285 / 2010; Gărzi: Legea 285 / 2010; Concedii medicale: OUG nr.158/2005; Tichete De masă: Legea 142 / 1998; HGR 5 1999; OUG 115 / 2004; OUG / 114 / 2009;OUG 58/2010(impozitarea); Cadou: Legea 193 / 2006; HGR 1317 / 2006; Legea 343 / 2006; Legea 571 / 2003;

CAPITOLUL IV

Analiza sistemului de management al Institutului de Pneumoftiziologie "Marius Nasta"

4.1 Sistemul de management și componentele sale

I.Subsistemul metodologic.

Subsistemul metodologic este alcătuit din instrumentarul managerial și elementele de concepere, funcționare și perfecționare a celorlalte componente manageriale – subsistemele decizional, informațional și organizatoric. Acesta evidențiază, in cadrul institutului, următoarele aspecte mai importante:

În exercitarea proceselor de management se utilizează o serie de sisteme, metode și tehnici de management, după cum urmează:

1. sisteme de management :

– managementul prin bugete, concretizat în special la elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli; bugetul este aprobat de Ministerul Sănătății;

– managementul participativ, exercitat la nivelul celor trei organisme participative de management: Consiliul de Administrație, Comitetul Director și Consiliul Medical.

2. metode și tehnici de management

– diagnosticarea, regăsită sub forma unor analize periodice, „comandate" de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Directorului Financiar-contabil ce însoțește bilanțul contabil;

– ședința, metodă larg răspândită și la celelalte eșaloane organizatorice (în fiecare zi se organizează raportul de gardă, unde se discută și problemele administrative ce apar în ultimele 24 de ore, după care se întrunește comitetul director, împreună cu managerul general);

– delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați.

3. metode de control asupra desfășurării activității din Institut ; control efectuat de Compartimentul de Audit Intern.

II. Subsistemul decizional

Din informațiile furnizate este evidențiat faptul că organismele participative de management își exercită atribuțiile, competențele și responsabilitățile conform legislației românești în vigoare, iar managerii individuali, situați pe diferite niveluri ierarhice, au precizate sarcini, competențe și responsabilități care le permit să intervină decizional în funcție de situația existentă.

Aceste aspecte sunt reflectate în documentele formalizate ale organizației, precum ROF-ul, Regulamentul Intern, fișele de post etc., cât și în chestionarele completate de factorii de conducere din Institutul de Pneumoftiziologie, care reliefează principalele tipuri de decizii adoptate.

Pe baza documentelor consultate, prezentăm o listă a deciziilor adoptate în cadrul organizației:

Manager general

Decizia 1 – Aprobarea reducerii salariilor pe anul 2010, ca urmare a aplicării Legii nr. 118 din 30 iunie 2010;

Decizia 2 – Aprobarea achiziționării de aparatură medicală performantă pentru efectuarea unui număr mai mare de analize , într-un timp scurt, reducându-se astfel durata medie de spitalizare; Decizia 3 – Aprobarea scoaterii din evidență de mijloace fixe de natura obiectelor de inventar și casarea unor mijloace fixe;

Decizia 4 – Aprobă încheierea unui parteneriat cu ASCENT CLINICAL RESEARCH SOLUTIONS;

Decizia 5 – Aprobă aplicarea ordinului privind restructurarea personalului TESA; Decizia 6. – Aprobă externalizarea serviciului de pază;

Comitetul director

Decizia 7 – Adoptarea măsurilor pentru derularea în condiții corespunzătoare a obligațiilor contractuale față de CASMB;

Decizia 8 – Stabilirea comisiei pentru cercetare disciplinară;

Decizia 9 – Aprobarea încheierii unor contracte de furnizare servicii medicale cu medici de medicina muncii ;

Decizia 10 – Stabilirea procedurilor privind controlul intern.

În tabelele 1, 2, 3 prezentăm încadrarea tipologică a deciziilor, adoptate de managementul de nivel superior, precum și încadrarea acestora pe funcții ale managementului și funcțiuni ale organizației.

Tabelul 1

C1 – natura variabilelor implicate; C2 – orizontul de timp și influența asupra organizației; C3 – periodicitatea adoptării; C4 – amploarea competențelor decidenților.

Pv – previziune

O – organizare

Co – coordonare

A – antrenare

C-E – control-evaluare

PM – procesul de management

Tabel 3

C-D – cercetare-dezvoltare

P – producție (furnizare servicii medicale)

Pers. – personal

F-C – financiar-contabilă

SC – Institutul în ansamblu

Prin analiza încadrării deciziilor prezentate în tabelele de mai sus, conform criteriilor prezentate, se remarcă faptul că ponderea majoră o dețin deciziile certe din punct de vedere al naturii variabilelor implicate și tactice din punct de vedere al influenței asupra Institutului .

Ca urmare a datelor prezentate rezultă că ponderea în deciziile adoptate este deținută de deciziile privind funcția de personal.

IlI.Subsistemul informațional

– baza informațională preponderentă:

anunțuri

programări

contracte;

– purtători de informații;

-sistemul informatic de supraveghere epidemiologică al programului de control al tuberculozei;

– sistemul informatic de raportare a datelor financiar contabile;

– sistemul unic integrat -SOFTEC de raportare a pacienților internați în Institut.

Sistemul unic integrat SOFTEC de raportare a pacienților internați/externați din Institut a fost implementat fără o pregătire corespunzătoare a personalului implicat. Numărul calculatoarelor este insuficient, iar rețeaua de intranet a Institutului nu este corespunzătoare, serverul cedând în mod repetat.

IV.Subsistemul organizatoric

Informațiile referitoare la subsistemul organizatoric și, în principal, la organizarea procesuală, se regăsesc în:

Regulamentul de Organizare și Funcționare (atribuțiile organismelor de management participativ, atribuțiile compartimentelor funcționale și operaționale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu, inferior);

Fișele posturilor, unde sunt inserate sarcinile, competențele și responsabilitățile posturilor.

Elementele structurii organizatorice:

• tipul structurii :

– ierarhic – funcțională;

folosirea compartimentelor funcționale;

delegarea multilaterală de autoritate;

mobilitate structurală;

criteriul esențial de apreciere a structurii organizatorice:

– eficacitatea acțiunii.

4.2 Analiza potențialului intern

Studiile de caz, au arătat că investițiile în domeniul sănătății și securității în muncă contribuie la îmbunătățirea performanțelor. Există un raport direct între un mediu de muncă bun și o bună performanță a organizației.

Lucrătorii sănătoși sunt eficienți și pot furniza servicii medicale de sănătate. Un număr mai mic de accidente și îmbolnăviri contribuie la reducerea absenteismului. Cu alte cuvinte, la costuri mai mici și reducerea întreruperilor proceselor de muncă.

Implementarea și certificarea unui sistem de management al securității și sănătății ocupaționale constituie un instrument eficace pentru organizarea și concentrarea eforturilor unei organizații in vederea unei mai bune controlări și gestionari a riscurilor profesionale (accidente, incidente și boli profesionale) și a îmbunătățirii considerabile a performanțelor profesionale.

În societatea modernă, promovarea condițiilor de siguranță și sănătate la locul de muncă și asigurarea unui mediu de lucru confortabil, respectarea normelor legislative și menținerea unei bune reputații a afacerii reprezintă aspecte ce trebuie luate în considerare de către orice organizație de succes.

După cum demonstrează abordarea și performanțele companiilor de vârf, resursa informațională îmbogățită și actualizată continuu constituie baza fundamentării, adoptării și aplicării de strategii performante. Practic, fiecare componentă a strategiei, de la profit până la termenele de finalizare , este proiectată și implementată, în funcție de informațiile de care dispune organizația.

Unul din punctele slabe poate fi eliminat prin reproiectarea și implementarea unui sistem informatic integrat caracterizat de o structură modulară care să permită ca elementele să fie dependente unele față de altele, dar în același timp modificarea în structura unei componente să nu influențeze funcționarea, modificarea sau comportamentul celeilalte, astfel încât arhitectura generală a sistemului să permită identificarea, analiza modificarea și reutilizarea elementelor componente.

Informațiile medicale referitoare la pacienți trebuie să fi clare, complete, reale, confidențiale și cu valoare medico-legală. Se impune reorganizarea biroului de statistică medicală .

Soluții ale deficiențelor echipei:

– informare periodică, ședințe de lucru pentru diseminarea informațiilor, desemnarea unor responsabilități egale cu ale persoanei suspectate, discuții individuale pentru a înfrânge rezistența, convingere.

Metode de creștere a motivației :

utilizarea de sisteme diferite de recompensare – nu se va utiliza doar sistemul de recompensare financiară, deoarece există mulți alți factori motivaționali în realizarea activităților propuse, cum ar fi : recunoaștere publică a meritelor, integrarea într-un anumit grup sau echipă, dorința de putere;

utilizarea unui sistem echitabil de recompensare, perceput cinstit, în raport cu efortul depus de salariați ;

recompensarea performanței – dacă salariații nu sunt recompensați pe baza performanțelor, ci pe baza oricărui alt sistem este un semnal clar pentru ei că performanța nu contează și vor acționa în consecință;

Pentru a realiza direcționarea evoluției culturii organizației pe anumite coordonate vom avea în vedere următoarele aspecte: păstrarea oamenilor și ideilor inovative în cadrul organizației noastre, reducerea diferenței dintre planificarea economică și planificarea de ansamblu a organizației, dezvoltarea unei culturi bazate pe încredere, deschiderea organizației către realizarea de comunicații și efectuarea de acțiuni, identificarea factorilor de succes alternativi majori, în vederea exercitării leadership-ului și învățarea cum să conduci schimbarea în Institut.

Personalul medical își poate îmbunătății permanent performanțele prin îmbunătățirea calității activităților desfășurate. Acest principiu se referă la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor, ca premise pentru prestarea unor servicii conforme cu cerințele. De aceea fiecare salariat în parte va acționa preventiv, pentru a preîntâmpina apariția unor erori pe întreaga traiectorie a serviciului.

Pentru a fi eficienți din punct de vedere tehnic, personalul angajat trebuie ca indiferent de serviciul furnizat medical/sau nemedical , să-l efectueze cu costuri minime, utilizând o combinație eficientă de resurse, ținând cont de deosebirile dintre indivizi și să răspundă gradului de sensibilitate și respect de care are nevoie bolnavul.

Trebuie înțeleasă relația cost-cantitate-calitate la nivelul furnizorilor de servicii – relație importantă în procesul de luare a deciziei – și găsirea unui echilibru între aceste componente. Orice întârziere a unui răspuns rapid este o slăbiciune în procesul serviciului (timpul de așteptare, întârzierile sunt indicatori de calitate).

Schemele logice privind reglarea fluxului pacienților este completată de abilitățile organizatorice în care responsabilitatea individuală se îmbină cu conducerea prin leadership.

Monitorizarea activității în spital ține cont de structură, resurse umane și tehnice, procesualitate, mediu, performanțe concretizate în indicatori de structură, proces, rezultat.

Definirea performanțelor se poate face prin atingerea celor mai bune rezultate cu cel mai scăzut cost posibil, cu o judecare uniformă a calității și valorii, prin stabilirea unor obiective strategice și precedate de clarificarea viziunii asupra a ceea ce este Institutul în prezent și a traiectoriei pe care dorim să evolueze în viitor.

Eficiența trebuie gândită în contextul real al economiei românești în tranziție, în condiții de inflație, risc și chiar incertitudine, factori importanți în luarea deciziei.

Conducerea actuală măsoară intens performanțele pentru ameliorarea continuă a serviciilor pentru bolnav, plătitori și alți utilizatori, având astfel cele mai mari șanse să-și depășească orice solicitare din exterior. Ignoranța, aroganța dintre indivizi/ departamente amenință procesele de ameliorare.

Doar preocuparea pentru măsurarea performanțelor duce la ameliorarea acestora. Efectul trece dacă indivizii / departamentele cred că măsurarea a încetat. Există cel puțin două soluții: să continue măsurătorile și să se redefinească sistemul. Doar abordarea la un singur departament nu va putea ameliora o problemă sistemică.

Având în vedere importanța serviciilor medicale în viața societății și contribuția acestora la creșterea calității vieții în general, este necesar să ne intensificăm preocupările privind îmbunătățirea calității actului medical. Credibilitatea sistemului calității și a nivelului de încredere transmis pacienților sporește prin certificarea sistemului de management al calității.

Caracteristici ale serviciilor furnizate în Institut , observabile și susceptibile pentru pacienți sunt : timp redus de așteptare, accesibilitate, curtoazie, competență, exactitate, nivel de profesionalism, credibilitate, comunicare eficientă.

Activitățile legate de managementul calității pot fi percepute în prima fază ca o muncă suplimentară destul de plictisitoare, dar prin conștientizarea necesității acestui sistem întregul personal va devenii cooperant.

Implementarea unui sistem de management al calității la nivelul Institutului nu este un lucru ușor, dar este foarte important și absolut necesar în stabilirea unei imagini de prestigiu în rândul spitalelor din România , cât și în rândul propriului personal și al pacienților.

4.3 Analiza sistemului de management

România a introdus, în anul 2005, setul minim de date de bază la nivel de pacient (SMDP), pentru colectarea datelor pacienților din foile de observație din toate spitalele. Acest lucru a fost un pas necesar spre finanțarea bazată pe caz rezolvat, implementată în 276 de spitale (în 2007).

Din anul 2007, toate externările din spitalele românești sunt validate și plătite pe baza SMDP trimis de către toate spitalele. În același timp, Legea 95/2006, privind reforma în domeniul sănătății, a introdus pentru spitalele publice poziția de manager de spital în loc de cea de director de spital. Trăsăturile specifice ale acestei noi dezvoltări manageriale sunt:

– Managerii de spital nu mai sunt obligatoriu medici, dar ar putea fi;

– Pentru spitalele cu peste 400 de paturi, în cazul în care managerul de spital este medic, acesta poate practica medicina clinică;

– Managerul de spital lucrează cu o echipă executivă care include un director medical, un director financiar, un director de îngrijiri etc.

Între managerii de spital și Ministerul Sănătății se încheie contracte de management pentru o perioadă de 3 ani, cu revalidare anuală a contractului, în funcție de performanțele anuale ale managementului spitalului ( realizarea indicatorilor asumați in contract ).

Începând cu anul 2007, Ministerul Sănătății a dezvoltat un set de indicatori, pentru a evalua performanța managementului spitalului.

Majoritatea acestor indicatori se bazează pe datele colectate din SMDP pentru finanțarea bazată pe caz. Această evaluare a fost făcută pentru prima dată la începutul anului 2008, pentru activitatea efectuată de către managerul de spital în cursul anului 2007.

Metodele folosite au fost: revizuirea literaturii de specialitate, descrierea experiențelor de către diverși experți locali implicați în evaluarea și analiza critică a legislației. În primăvara anului 2008, Ministerul Sănătății a fost obligat să înceapă evaluarea managerilor de spital în scopul de menținere sau suspendare a contractelor încheiate cu managerii de spital. Fiecare manager cu mai mult de 6 luni în această funcție în anul 2007 a fost supus evaluării.

Criteriile de performanță au fost stabilite la nivelul Ministerul Sănătății și a fost promulgat un set special de reglementări, în scopul de a fi utilizat în timpul procesului de evaluare. Datele utilizate pentru evaluarea managerului de spital provin din două surse principale:

– SNSPMS pentru datele clinice ale pacienților din spitale și raportările statistice naționale aferente;

Rapoartele financiare ale spitalului pentru datele financiare ale spitalului. Procesul de evaluare a managerilor de spital se bazează pe două tipuri de indicatori:

indicatori cantitativi și indicatori calitativi.

Fiecare indicator reprezintă un criteriu de performanță a managementului spitalicesc și pentru fiecare dintre indicatori s-a făcut o comparație între nivelul indicatorului asumat în cadrul contractului de management și nivelul real obținut din datele ce reflectă activitatea anului 2007.

În funcție de tipul de indicator, depășirea nivelului asumat a fost considerat sau nu un succes din perspective managementului (de exemplu, o creștere a veniturilor proprii a însemnat un indicator de succes, dar un nivel crescut de infecții nosocomiale a însemnat un eșec).

Indicatorii cantitativi constau dintr-un grup de 19 indicatori, grupați în 4 domenii principale:

A. Pentru managementul resurselor umane. Există 4 indicatori, după cum urmează: 1. Procentul medicilor din totalul personalului;

Proporția medicilor din totalul Nr. de medici angajați in spital

personalului angajat al spitalului = x 100,

Nr. total de personal angajat in spital

2. Procentul personalului medical din totalul personalului;

Proporția personalului medical Nr. de personal medical

din totalul personalului = ––––––––––––- x 100,

Nr. total de personal angajat in spital

3. Procentul personalului medical superior din totalul personalului medical;

Proporția personalului medical Nr. de personal medical cu studii superioare

cu studii superioare din totalul = x 100,

personalului medical Nr. total de personal medical

4.Numărul mediu de consultații pe medic în ambulator.

Nr. de consultații in ambulator

Nr. mediu de consultații pe =

un medic in ambulatoriu Nr. de medici care acordă consultații in ambulator

Datele pentru acești indicatori sunt furnizate de departamentul de resurse umane din spital și nu au o legătură directă cu cazuistica spitalului.

B. Pentru utilizarea serviciilor. Există 4 indicatori, după cum urmează:

l.Durata medie de spitalizare (DMS) pentru fiecare secție și pe spital;

1.Durata medie de spitalizare;

Durata medie

de spitalizare = –––––––-`-Om-zile spitalizare–––-

pe spital Bolnavi aflați Bolnavi intrați

la începutul + in cursul

perioadei perioadei

Durata medie

de spitalizare = –––––––-`-Om-zile spitalizare–––––––––,

pe secție Bolnavi aflați Bolnavi intrați Bolnavi transferați

la începutul + in cursul + in cursul perioadei

perioadei perioadei din alte secții

2.Utilizarea paturilor pe fiecare secție, și pe spital;

Indicele de utilizare Om-zile spitalizare (a bolnavilor aflați și intrați)

a paturilor (Iu) =

Numărul mediu de paturi

Iu x 100

Rata de utilizare a paturilor =
365 zile

Iu = indicele de utilizare a paturilor

Numitorul se referă la numărul de zile calendaristice aferente perioadei de raportare. Numărul mediu de paturi poate fi egal cu existentul de la începutul perioadei de referință sau poate să difere, situație în care se calculează ca o medie aritmetică ponderată la trimestru, semestru și an.

3.Indicele de case-mix (indicele de complexitate a cazurilor tratate) (ICM), pentru fiecare secție, precum și pe spital;

Total cazuri ponderate

Indicele de complexitate a cazurilor = x 100,

Total cazuri rezolvate

Complexitatea cazurilor (indicele de case mix): exprimă tipurile de pacienți tratați în spital în funcție de diagnostic și gravitate.

Indicele de complexitate a cazurilor: număr care exprimă resursele necesare spitalului în concordanță cu pacienții tratați.

Cazuri ponderate : pacienții "virtuali" generați prin ajustarea cazurilor externate, în funcție de resursele asociate cu fiecare tip de caz. Se pot calcula pentru cazurile externate și pentru cazurile echivalente.

4.Procentul cazurilor cu intervenții chirurgicale din total cazuri internate în secțiile chirurgicale.

Procentul pacienților cu Nr. de pacienți cu intervenții

intervenții chirurgicale din chirurgicale

totalul pacienților externați = x 100,

din secțiile de chirurgie Nr. de pacienți externați

din secțiile cu profil chirurgical

C. Pentru performanța financiară. Există 7 indicatori, după cum urmează:

l.Total cheltuieli, comparativ cu bugetul aprobat;

Execuție bugetara Cheltuieli bugetare realizate

față de bugetul = x 100,

de cheltuieli aprobat Total buget cheltuieli aprobat

în care:

cheltuieli bugetare realizate = plăți nete realizate în perioada de raportare;

total buget cheltuieli aprobat = prevederi bugetare aprobate.

2.Structura cheltuielilor bazată pe tipul de venituri;

Structura cheltuielilor Suma prevederilor cheltuielilor

pe tipuri de servicii bugetare aferente serviciilor

și în funcție = x 100,

de sursele de venit Suma surselor de venit

ce finanțează aceste cheltuieli

3.Procentul veniturilor proprii din veniturile totale;

Procentul veniturilor Venituri proprii

proprii din totalul veniturilor spitalului = –––––––––– x100

Total venituri spital

în care:

– venituri proprii = veniturile obținute de spital, exclusiv cele obținute în contractul cu CASMB, inclusiv subvențiile de la bugetul local, bugetul de stat, donații, sponsorizări, precum și alte venituri încasate de spital;

– total venituri spital = veniturile obținute de spital, inclusiv cele obținute în contractul cu CASMB, precum și subvenții de la bugetul local, bugetul de stat, donații, sponsorizări, precum și alte venituri încasate de spital.

4.Procentul cheltuielilor de personal din totalul cheltuielilor;

Procentul cheltuielilor Cheltuieli de personal

de personal din totalul = x 100,

cheltuielilor spitalului Total cheltuieli spital

în care:

– cheltuieli de personal – se referă la prevederile bugetare privind cheltuielile de personal, inclusiv cheltuielile aferente rezidenților si personalul aflat in practica asistată/supravegheată conform prevederilor Ordonanței de urgentă a Guvernului nr. 12/2008 pentru reglementarea unor masuri financiare in domeniul sanitar, aprobata prin Legea nr. 148/2008;

– total cheltuieli spital – se referă la prevederile totale bugetare de cheltuieli ale spitalului.

5.Procentul cheltuielilor cu medicamentele din totalul cheltuielilor;

Procentul cheltuielilor Cheltuieli cu medicamente

cu medicamente din totalul = x 100,

cheltuielilor spitalului Total cheltuieli spital

în care:

– cheltuieli cu medicamente – se referă la prevederile bugetare privind cheltuielile cu medicamentele;

– total cheltuieli spital – se referă la prevederile bugetare totale de cheltuieli ale spitalului.

6.Procentul cheltuielilor de capital din total cheltuieli;

Procentul cheltuielilor Cheltuieli de capital

de capital din totalul = x 100,

cheltuielilor spitalului Total cheltuieli spital

în care:

cheltuieli de capital – se referă la prevederile bugetare privind cheltuielile de capital;

total cheltuieli spital – se referă la prevederile bugetare totale de cheltuieli ale spitalului.

7.Costul mediu pe zi pentru fiecare secție.

Cheltuieli realizate
Costul mediu =
pe zi spitalizare Nr. om-zile spitalizare

în care:

– cheltuieli realizate = cheltuieli totale efectiv realizate.

D. Calitatea îngrijirilor. Există 4 indicatori, după cum urmează:

l.Rata mortalității pe fiecare secție și pe spital;

Rata mortalității Decese in spital

intraspitalicești = x 100,

Bolnavi ieșiți

în care:

– decese in spital – se referă la toți decedații in spital, indiferent de timpul scurs de la internare si până la deces.

2.Rata infecțiilor nosocomiale;

Rata infecțiilor Nr. de bolnavi cu infecții nosocomiale

nosocomiale = x 100

Bolnavi externați

Se calculează pe total spital și pe fiecare secție.

3. Indicele de concordanță a diagnosticului de la internare si cu diagnosticul la externare:

Nr. diagnostice concordante

Indicele de concordanță = x 100,

Nr. de pacienți externați

în care:

– numărătorul formulei se referă la numărul de cazuri pentru care codul diagnosticului la internare concordă cu codul diagnosticului principal la externare, dacă se găsesc ambele situate in aceeași grupă de coduri de la începutul fiecărei clase de boli.

4.Nivelul plângerilor rezolvate ale pacienților.

După cum se observă numărul de reclamații este în scădere, de asemenea și ceilalți indicatori de calitate monitorizați.

Indicatorii calitativi sunt dezvoltați pentru a reflecta managementul general al spitalului (planificare,organizare, coordonare și control). Pentru fiecare din aceste funcții de management de spital există dimensiuni specifice luate în considerare de către evaluatori.

Pentru fiecare indicator notele au fost între 0 și 6, zero (0) reprezentând un eșec și șase (6) reprezentând performanța cea mai bună (pentru majoritatea indicatorilor nota 5 a reprezentat performanța cea mai bună). Procesul de evaluare a managerilor de spital a fost făcut direct de către Ministerul Sănătăți pentru spitalele din subordinea sa și de către Autoritățile de Sănătate Publică județene pentru celelalte spitale.

Costurile economice ridicate aferente sau asociate accidentelor de muncă, și care trebuie suportate creează o povară considerabilă organizațiilor, ca preț inevitabil al progresului.

Implementarea și certificarea unui sistem de management al securității și sănătății ocupaționale constituie un instrument eficace pentru organizarea și concentrarea eforturilor unei organizații in vederea unei mai bune controlări și gestionări a riscurilor profesionale (accidente, incidente și boli profesionale) și a îmbunătățirii considerabile a performanțelor profesionale.

Lucrătorii sănătoși sunt eficienți și pot furniza servicii medicale de sănătate. Un număr mai mic de accidente și îmbolnăviri contribuie la reducerea absenteismului. Cu alte cuvinte, la costuri mai mici și reducerea întreruperilor proceselor de muncă.

Studiile de caz, au arătat că investițiile în domeniul sănătății și securității în muncă contribuie la îmbunătățirea performanțelor. Există un raport direct între un mediu de muncă bun și o bună performanță a organizației.

Accidentele de muncă și bolile profesionale pot avea un impact major, pentru Institut. Unele costuri fiind evidente, de exemplu numărul mare de zile de lucru pierdute prin concedii medicale. Cu toate acestea, o mare parte a consecințelor accidentelor de muncă și a bolilor profesionale , pe plan economic nu sunt vizibile imediat sau nu pot fi ușor cuantificate.

Riscul profesional este o problemă de larg interes și unanim recunoscută ca realitate.

Îmbunătățirea supravegherii epidemiologice și emergența unor riscuri noi au permis măsurarea frecvenței și gravității acestor riscuri. O atenție sporită în ceea ce privește igiena spitalicească a dus la evaluarea și reactualizarea strategiilor de prevenție.

Accidentele prin expunere la sânge constituie unul din principalele riscuri evitabile și toate demersurile de prevenire a acestora trebuie să fie o prioritate pentru personalul medico-sanitar.

O atenție specială trebuie acordată personalului medical care are starea de sănătate ce sporește riscul individual și anume:

masa corporală redusă (malnutriție)

infecție HIV

abuzul de alcool sau alte substanțe chimice

alte afecțiuni medicale

Prin legea 319/ 14 iulie 2006, angajatorul are obligația de a asigura securitatea și sănătatea lucrătorilor în toate aspectele legate de muncă.

De aceea prin sistemul de management al sănătății și securității în muncă, se urmărește implicarea întregului personal angajat al Institutului precum și celelalte persoane aflate în spital.

În cadrul Institutului de Pneumoftiziologie „Marius Nasta" funcționează Compartimentul „Achiziții publice".Acesta împreună cu serviciul Administrativ asigură desfășurarea, în condiții optime a activității medicale și nemedicale din Institut prin aprovizionarea cu materiale tehnico-sanitare necesare în cantități corespunzătoare și în timp util.

Cunoașterea modului de diferențiere a resurselor materiale este necesară pentru a se realiza rolul și importanța diferită a lor pentru activitatea Institutului, a atenției și gradului de exigență care trebuie manifestate în procesul aprovizionării și gestionării lor , a strategiei care trebuie conturată în procesul asigurării materiilor prime și materialelor, a sistemelor și tipurilor de gestiune.

Gama extrem de mare de resurse, ca și condițiile de asigurare și de folosire foarte diferite, demonstrează că procesului de aprovizionare, pe fazele lui – planificare, programare, organizare, derulare, evidență , urmărire, control, analiză, evaluare – în anul 2009 i-a fost specific un amplu volum de muncă. Ca urmare, desfășurarea acestuia cu operativitate și eficiență, în concordanță cu cerințele de consum din Institut, a necesitat un „sistem informațional" simplu, cuprinzător, așezat pe baze informatice.

Structura materială folosită, precum și ponderea folosirii corespunzătoare în anul 2009 este prevăzută în anexa 4.

Obiectivul de bază al strategiei de asigurare a bazei materiale pentru anul 2009 a fost de a acoperii complet și complex cererile de consum al secțiilor și compartimentelor din Institut, cu resurse materiale de calitate, ritmic și la timp, în condițiile unei stricte corelații a momentelor calendaristice de aducere a acestora cu cele la care se manifestă consumul lor, asigurate de la furnizori care practică prețuri de vânzare avantajoase, grad ridicat de certitudine în livrări și antrenează pentru achiziție, transport și stocare un cost minim.

Compartimentul de aprovizionare are toate elementele materialelor care trebuie procurate de la furnizori, precum și ale celor care se eliberează din depozite pentru secțiile sau compartimentele Institutului . În același timp, fundamentarea tehnico-economică a normelor de consum permite elaborarea unor bilanțuri reale privind modul și gradul de utilizare a materialelor aprovizionate de institut, precum și a gradului de acoperire a bazei materiale.

Gradul de asigurare al bazei materiale la nivelul anului 2009 pentru resursele materiale este prezentat în anexa 5.

Din analiza datelor cuprinse în anexa 5, se poate observa că pentru 11 din resursele studiate gradul de acoperire a necesarului de consum a fost de 100%.Acest lucru s-a datorat atât contractelor încheiate cu furnizorii , dar și disponibilității acestor resurse pe piață, pentru a putea fi achiziționate pe bază de comenzi anticipate. Aceste resurse sunt : tuburi de dren, filme radiologice, fixator, revelator, sonde aspirație, măști 3M, truse aspirație, mănuși nesterile, alcool sanitar, truse perfuzie, seringi de 10 ml.

Pentru tuburile de dren, deși exista un stoc inițial de 100 de buc., iar necesarul de aprovizionat a ar fi fost de 1725 buc. s-a decis achiziționarea, prin contract a întregii cantități de drenuri , deoarece se prevedea o creștere a numărului de pacienți, la care se utilizau acestea . Gradul de acoperire a necesarului de consum pentru tuburile de dren a fost de 100%, pe anul 2009.

Pentru filmele radiologice, necesarul de aprovizionat , pe an a fost de 30.000 de buc. Întreaga cantitate a fost achiziționată pe bază de contract, gradul de acoperire a necesarului de consum fiind de 100%.

Fixatorul și revelatorul necesare pentru efectuarea radiografiilor pulmonare au fost achiziționate , conform contractului și a graficului de livrare în cantitatea de 880 l , iar gradul de acoperire a necesarului de consum a fost de 100%.

Trusele de perfuzie și mănușile nesterile au fost achiziționate de la același furnizor, conform contractului încheiat și graficului de livrare, iar gradul de acoperire a necesarului de consum pentru cele două resurse a fost de 100%.

Necesarul de aprovizionat pentru alcoolul sanitar a fost de 1650 l pe an. Deoarece furnizorul nu a respectat clauzele contractuale s-au achiziționat, pe bază de contract, doar 750 l . Acest lucru a dus la rezilierea contractului. Gradul de îndeplinire a contractului cu firma SC.Adromed SRL a fost de 50 %, iar gradul de acoperire a necesarului de consum pentru alcoolul sanitar a fost de 100%, deoarece cantitatea restantă de alcool sanitar a fost achiziționată , prin achiziție directă de pe piață.

Pentru achiziționarea sondelor de intubație oro-traheală (IOT) s-a încheiat contract pentru o cantitate de 66 buc pe an. Deoarece secția ATI nu a mai solicitat aceste resurse materiale, motivând că nu sunt corespunzătoare calitativ, au intrate pe bază de contract doar 30 de buc. Gradul de acoperire a necesarului de sonde IOT a fost de 50%, cantitatea restantă nu s-a mai achiziționat din lipsa furnizorilor.

Sondele de aspirație au fost achiziționate în cantitate de 2200, conform necesarului de aprovizionat și contractului încheiat, gradul de acoperire a necesarului de consum a fost de

100%.

Necesarul de consum , pe lună pentru seringile de 10 ml a fost stabilit la 13000 buc , iar necesarul de aprovizionat a fost de 141.700 buc. pe an. Având în vedere că s-a respectat contractul de achiziție, gradul de acoperire cu seringi de 10 ml pe anul 2009 a fost de 100 %.

Măștile 3M sunt utilizate pentru protecția respiratorie a personalului, de aceea compartimentul achiziții-aprovizionare a urmărit ca necesarul de consum și de aprovizionat, să se respecte întocmai. Întreaga cantitate de 5900 de buc. de măști au fost achiziționate conform contractului, astfel gradul de acoperire a necesarului de consum pe anul 2009 a fost de 100%.

După cum reiese din analiza cantităților achiziționate de resurse materiale , se constată o diferență între necesarul de aprovizionat și cantitățile cumpărate, acestea din urmă fiind cu 2-5% mai mari, ceea ce a condus la apariția fenomenului de suprastocare.

Sinteza aspectelor pozitive și negative înregistrate în procesul asigurării cu materiale și echipamente tehnice în anul 2009.

4.4 Puncte Slabe

Personalul medical are teamă de tot ce înseamnă numere: aceasta observându-se prin neînțelegerea formulelor prin care s-a ajuns la cifrele finale, neînțelegerea modului în care datele pot fi influențate.

Sistemul informatic actual este complex și poate furniza, în orice moment, rapid și exact informații referitoare la îngrijirile medicale acordate fiecărui pacient consultat , internat sau externat din Institut, dar nu este conceput în totalitate pentru a fi utilizat, în mod eficient de întreg personalul sanitar.

Lipsa unui buget corespunzător și datorită sistemului de achiziții au existat deficiențe în sistemul de aprovizionare cu materiale tehnico – sanitare, necesare desfășurării activității medicale la standarde europene.

În contextual actual există numeroși salariați care se simt izolați, frustrați la locul de muncă. Una dintre cauzele majore, este aceea că se accentuează latura rațională a activității, cu puțină implicare personal-emoțională, care să dea un anumit sens moral acelei activități. Sunt salariați care nu cred în munca lor, în ceea ce fac, iar ignorarea acestui lucru nu conduce decât la agravarea situației. Nemulțumirile și frustrările nerezolvate continuă să se acumuleze și există tendința de a implica și pe alții în aceste probleme. Rezultatul final este de obicei un conflict deschis de proporții mai mari sau mai mici, dar care dăunează organizației.

Lipsa unor valori , a unor norme și un leadership managerial ineficient vor afecta major competitivitatea Institutului.

Mai grav este faptul că, după o perioadă de timp unii încep să creadă, că această situație este normală. În consecință, ei nu se mai implică prea mult, încearcă să-și realizeze sarcinile la un nivel minimum acceptabil și nu-și mai provoacă managerii pentru a căuta soluții sau pentru a introduce schimbări.

Este important să credem în munca noastră, în managerii noștri, în organizația noastră, tot la fel cum este important să credem în familie, în prieteni, în biserică, și foarte important să credem în noi înșine.

Este nevoie să se schimbe modul de interacțiune în procesul muncii, să se ofere salariaților o viziune, un set de valori care să le direcționeze atitudinile și acțiunile.

O problemă dificilă este cunoașterea aprofundată a culturii organizației, mai ales a părții invizibile. Trebuie acordată o atenție majoră estompării polarităților umane ce există în organizația noastră. Principalele polarități umane, ce trebuie avute în vedere pentru a evita luptele interne, sunt : tineri/ vârstnici, constructivi/ distructivi, masculin/ feminin.

Deficiențe ale echipei : o parte din personalul angajat al Institutului nu înțelege, nu acceptă scopul, nu există comunicare între aceștia sau este defectuoasă, nu există feed-back, nu toți sunt motivați, unii sunt refractari la schimbare, există tensiuni între aceștia, nu există încredere.

Existența erorilor în aprecierea profesională a subalternilor:

a) eroare de statut profesional : aflând statutul profesional al unei persoane, i se atribuie imediat
calitățile și trăsăturile pe care ar trebui să le aibă orice deținător al statutului respectiv;

inerția percepției sociale – a constat în perceperea și aprecierea comportamentului , profesional al unui individ prin prisma comportamentului său anterior și nu în funcție de valoarea prezentă, actuală a acestuia;

eroarea pozitivă – cunoscută și sub numele de eroare de toleranță (indulgență), a constat în tendința de a exprima evaluări pozitive supradimensionate, neglijându-se sau minimalizându-se informațiile cu semnificație negativă.

Există angajați cu normă de lucru prea ușoară, aceștia nu mai sunt motivați pentru acea activitate. Apare astfel dezinteresul și lipsa de atenție, care poate duce la scăderea dramatică a rezultatelor.

Motivația angajaților este exprimată prin comportamente observabile cum ar fi: calitate, promptitudine, absenteism, plângeri exprimate, accidente – expresie a lipsei de atenție, fluctuație de personal.

Unul din obiectivele spitalului ar trebui să-l constituie promovarea transmiterii cunoștințelor și schimbului de experiență, dificultățile prezente izvorând nu numai din distorsiunile financiare, cât și din formarea nu întotdeauna corespunzătoare a personalului.

De cele mai multe ori, obligația de a lua în considerare mai mult decât un amplasament creează managementului dificultăți, nu numai în ceea ce privește analiza și formularea variantelor strategice , dar și în folosirea, cu eficiență ridicată, a resurselor. Institutul își desfășoară activitatea în trei sedii, din care două secundare.

Lipsa unui compartiment specializat în marketing, duce la necunoașterea unor elemente esențiale de caracterizare a consumatorilor (a pacienților) și a cerințelor acestora, menite să ajusteze, ca volum și structură oferta de servicii acordate în Institut.

Comportamentul pacienților determină acțiuni concrete. Pentru a putea valorifica cât mai pe deplin aceste reacții comportamentale este necesar să știm: ce cred pacienții, ce simt ei și ce fac, care sunt lucrurile și locurile care influențează sau care sunt influențate de ceea ce aceștia cred, simt și fac.

Riscul profesional este o problemă de larg interes și unanim recunoscută ca realitate.

De-a lungul timpului însă, riscurile, la care s-a expus personalul medico-sanitar, din Institut au fost subestimate, neglijate, considerate ca „riscuri ale meseriei" iar profesioniștii din spital au refuzat să se preocupe prea mult de aceste aspecte.

În timpul activității profesionale, personalul medical este expus unui risc expus crescut de contaminare cu diverși agenți patogeni transmisibili prin sânge, care pot fi cauza unor infecții cum sunt: infecțiile virale cu retroviruși, herpetovirusuri și nu în ultimul rând cu virusurile hepatice.

Personalul medico-sanitar din Institut este inegal expus riscului contaminării prin sânge, risc influențat de specificul specialității; experiența și manualitatea dobândită în executarea manoperelor și procedurilor precum și de respectarea condițiilor adecvate ambientale de desfășurare a activităților specifice.

Comparație între AES în secția pneumologie și în secția chirurgie toracică

AES – accidente cu expunere la sânge

În urma statisticilor întocmite de-a lungul timpului, s-a constatat că în Institut sunt în medie patru cazuri de îmbolnăviri profesionale pe an. După cum se observă din aceste date statistice nu numai personalul medico-sanitar se îmbolnăvește de tuberculoză ci și alte categorii de personal angajate în Institut.

Din anul 2005, în urma controalelor medicale periodice au fost depistate patru cazuri de îmbolnăvire cu tuberculoză multidrog rezistență, în rândul personalului medical.

Cazuri de îmbolnăviri de tuberculoză repartizate pe secții în perioada 1985 – 2005

În această perioadă, în Institut erau angajați, în medie pe an 650 de salariați.

După anul 2005, activitatea privind medicina muncii a fost preluată de o societate privată, fapt ce a dus la imposibilitatea unei statistici, privind cazurile de îmbolnăviri de tuberculoză corespunzătoare. Personalul medical a preferat să nu se mai declare și să se înregistreze ca îmbolnăvire profesională.

4.5 Puncte Forte

În ultimii 5 ani au fost modernizate serviciile de radiologie, bacteriologie și bronhologie, secția de chirurgie toracică și A.T.I din Institut, s-au înființat și utilat un serviciu de terapie intensivă, un compartiment de primiri urgențe, un laborator CT, un laborator de biologie moleculară, s-a extins plaja investigațiilor ce tind să intre în rutină: mediastinoscopie, toracoscopie, tehnici endoscopie intervenționala (laser, biopsii transbronșice, LBA).

Deținerea unor programe și proiecte în derulare cu Fondul Global, a oferit Institutului un avantaj competitiv.

Epifenomen din primele momente ale antibioterapiei antituberculoase și influențând major prognosticul olii, chimiorezistența cu variantele ei constituie o preocupare majoră pe plan mondial și intern. Multidrog-rezistență (MDR) și versiunea ei externă XDR constituie o problemă globală cu posibil impact major asupra conduitei terapeutice. În România, în anul 2006 au fost înregistrate 652 de cazuri cu TB-MDR. Existența acestor cazuri și particularitățile lor au motivat înființarea în Institut a unei secții, dedicate acestei probleme specifice, secție văzută ca centru de excelență și parte dintr-un întreg sistem.

Prin proiectele derulate cu Fondul Global s-a consolidat și dotat cu mobilier un pavilion cu 60 de paturi, destinate tratării pacienților cu tuberculoză multidrogrezistență. Saloanele destinate pacienților sunt conforme cu normele în vigoare , au mobilier la standarde europene (toate sunt dotate cu televizoare și grupuri sanitare proprii), capacitatea maximă fiind de trei paturi.

Începând cu luna februarie 2009, Institutul a încheiat cu Ascent Clinical Research Solutions, un parteneriat prin care echipa de investigatori, formată din medici și asistenți este prima echipă din România care va efectua cercetare clinică exploratorie (studii de fază I a/ II și de demonstrare a conceptului) în bolile respiratorii. Obiectivul acestei colaborări este de a extinde în România operațiunile de cercetare și de a transforma Institutului de Pneumoftiziologie „Marius Nasta" într-o unitate de cercetare clinică de prim rang pentru dezvoltarea exploratorie a medicamentelor.

ASCENT a adus în România tehnologia și experiența acumulate până în prezent, precum și investițiile în echipament de farmacologie clinică de ultimă generație pentru a face posibilă realizarea cercetării clinice exploratorii. ASCENT a instruit în România și în străinătate o echipă atent selecționată (medici și asistente) din Institut, pentru a permite realizarea în condiții medicale optime a activităților de cercetare clinică exploratorie.

ASCENT și Institutul de Pneumoftiziologie „Marius Nasta" se pregătesc pentru realizarea de studii în domeniul cercetării clinice exploratorie pentru concerne farmaceutice internaționale.

Prestigiul Institutului și poziția de lider în domeniu, lipsa datoriilor istorice, realizarea indicatorilor de activitate, existența unor secții performante constituie puncte forte importante.

În conceperea și fundamentarea activităților din Institut un rol esențial l-au avut strategiile și politicile elaborate de către organismele manageriale. Prin strategie s-a stabilit ansamblul obiectivelor majore ale Institutului pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației noastre.

Prin avantajul competitiv s-a desemnat realizarea, de către organizația noastră, a unor servicii medicale superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru pacienți, comparativ cu ofertele de servicii furnizate de majoritatea concurenților.

4.6 Oportunități

Sănătatea este un domeniu cu impact social major, care poate furniza argumente pentru adoptarea unor politici.

Aderarea la UE impune adoptarea unor standarde și recomandări care au ca finalitate creșterea eficienței și calitații.

Statutul de membru UE deschide noi posibilitați de finanțare pe proiecte din fonduri europene.

Interesul internațional a crescut pentru combaterea și tratarea tuberculozei în România, odată cu intrarea în UE și cu marile deplasări de populație ce însoțesc integrarea europeană.

Interesul internațional major pentru combaterea și tratarea tuberculozei multidrog- rezitente și a variantelor sale extreme.

Implicarea OMS în implementarea Programului Național de Control al Tuberculozei.

Interesul comunității științifice internaționale oferă oportunități de cercetare clinică .

În contextul actual companiile farmaceutice și Organizațiile de cercetare Clinică (OCC) depun eforturi pentru a pune în aplicare proceduri eficiente de descoperire și dezvoltare de noi medicamente și de a economisi timp și bani.

4.7 Amenințări

Creșterea șomajului și scăderea veniturilor populației, precum și creșterea numărului de pensionari conduc automat la scăderea sumelor colectate, deci a disponibilităților financiare din sistem.

La dificultățile și incertitudinile financiare din sistem se adaugă constrângerile administrative impuse de Casa de Asigurări de Sănătate. Un exemplu îl constituie imposibilitatea achiziționării de aparatură și echipamente medicale din sumele provenite din Fondul de Asigurări de Sănătate. Acestea nu pot fi utilizate decât pentru cheltuielile curente și salariale.

Scăderea salariilor cu 25% determină personalul medical să plece în străinătate unde au condiții optime de lucru și un salariu motivant.

Intruziunea sistemului politic în numirile echipelor manageriale, scade încrederea angajaților în sistemul de management al Institutului.

Existența unei legislații stufoase și instabilă, mereu în schimbare , precum și presiunea exercitată de presa scrisă și televiziuni asupra personalului medical duce la pierderea încrederii pacienților în calitatea serviciilor medicale.

Posibilitatea apariției unor noi structuri de profil în domeniul privat și extinderea celor existente în domeniul public al statului.

Îmbătrânirea populației și migrarea forței de muncă tinere.

CAPITOLUL V

Propuneri pentru reproiectarea sistemului de management al Institutului de Pneumoftiziologie „ Marius Nasta”și concluzii

5.1 Reproiectarea sistemului de management

Rolul conducerii Institutului trebuie să se schimbe. Managerul trebuie să elimine principalele bariere care au fost puse de-a lungul timpului în calea angajaților, înainte ca zelul acestora să poată fi descătușat. O regulă simplă spune că echipa managerială trebuie să rezolve 50% din problemele cu care se confruntă ea însăși înainte de a cere angajaților să rezolve 10-20% din problemele aflate sub controlul lor. Ron Hutchinson, de la Harlez Davicon, a spus:"dacă vroiam cu adevărat să comunicăm o schimbare de direcție și de abordare trebuia, în calitate de manageri superiori, să demonstrăm că avem de gând să elaborăm un nou set de reguli, pe care să le respectăm".

Esențială în condițiile actuale este îmbunătățirea performanțelor manageriale.

Principalele obstacole care stau în calea îmbunătățirii sunt:

lipsa de încredere a angajaților;

lipsa de credibilitate a conducerii;

lipsa de instruire;

comunicare slabă;

teama de asumare a riscurilor;

lipsa delegării autorității;

luarea tardivă a deciziilor;

sisteme de evaluare greșit orientate;

lipsa de loialitate a angajaților;

lipsa de continuitate.

Fără îndepărtarea acestor bariere, organizația nu poate înregistra progrese importante. Prin sondajele efectuate am constatat că, în opinia angajaților, aspectul care ar trebui îmbunătățit primul este încrederea în conducere, urmat de sistemele de evaluare greșit orientate și de lipsa de continuitate.

Putem să cumpărăm timpul, aptitudinile și efortul angajaților, dar nu le putem cumpăra entuziasmul, loialitatea și încrederea. O relație strânsă , deschisă, personală și nu în ultimul rând sinceră între conducere și angajați îi va face pe aceștia din urmă să fie loiali. Este un drum cu două sensuri, care trebuie deschise de manager prin respect și încredere față de angajații săi. Prea adesea conducerea este repede dezamăgită atunci când oferă ceva și nu vede imediat rezultate. Managerul general și șefii de secții/ compartimente nu-și dau seama că este nevoie de timp și răbdare ca să dispară sentimentele negative acumulate de angajații în trecut. Este necesar ca managerul Institutului să aibă un interes real și sincer față de angajați, să nu-i considere doar prestatori de servicii, ci oameni cu probleme, necesități personale, familii și preocupări. În ziua de astăzi, prea mulți manageri consideră că loialitatea a murit, că pe angajați nu-i interesează decât „ceea ce pot câștiga".

Schimbările dese ale conducerii Institutului din ultimii 5 ani, aplicarea legii salarizării unice și noului normativ de personal, precum și disponibilizările ce urmează a se efectua în cadrul personalului, au redus entuziasmul angajaților și au dus la creșterea neîncrederii lor în conducere.

În realitate, loialitatea și neîncrederea au scăzut deoarece conducerea le-a făcut să scadă. Aceasta reflectă frustrarea angajaților față de conducerea Institutului care nu și-a dat cu adevărat interesul să dezvolte o relație personală cu ei. Acest stil distant de management este rezultatul concepției că, dacă păstrează o oarecare distanță față de angajați, managerului îi va veni mai ușor să-i disponibilizeze.

Managerul trebuie să arate că merită încrederea și loialitatea angajaților prin tot ceea ce

face.

Le va câștiga încrederea și loialitatea manifestând un interes sincer față de obiectivele prezente și viitoare ale angajaților, apreciindu-le punctele de vedere și ajutându-i să-și atingă obiectivele profesionale, tratându-i ca pe niște adulți și oferindu-le informații astfel încât să poată lua decizii inteligente. Câștigarea încrederii și a loialității este dificilă în condițiile de astăzi, dar este posibilă pentru un manager care este interesat cu adevărat de oamenii lui. Acest manager care alocă acestui scop timpul și efortul necesar va constata în final ca a meritat să plătească acest

preț.

În Institut medicii șefi de secție și asistentele șefe de secție sunt considerați manageri de nivel mediu și inferior. Probabilitatea de a fi schimbați din funcție sau rotiți pe alte secții este mult mai mare decât cea de a fi promovați. Viitorul lor este nesigur. Dacă vor fi ignorați în demersul managerului general al Institutului de apropiere față de angajați, acesta va pierde sprijinul lor.

Cariera managerilor, salariile lor și timpul cât rămân în funcție ar trebui să depindă direct de performanțele organizației.

Este timpul ca managerii de nivel superior, mediu și inferior să-și asume responsabilitatea pentru îmbunătățirea calității serviciilor medicale furnizate în Institut. Din moment ce echipa de manageri este răspunzătoare pentru îmbunătățire, ea trebuie să se implice în implementarea tuturor proceselor de îmbunătățire. Această implicare presupune mai mult decât simpla cunoaștere a existenței procesului. Managerii trebuie să fie lideri ai mișcării de îmbunătățire. Ei trebuie să fie cei care impulsionează și îi învață pe alții. Pentru ca angajații din Institut să exceleze, trebuie să exceleze conducerea.

Când medicii și asistentele erau simpli angajați, ei se informau pe calea zvonurilor. Apoi, după ce au fost promovați ca șefi de secție, ei și-au închipuit că intră într-un cerc de inițiați. Au crezut că li se vor pune la dispoziție toate datele dar, în cele mai multe cazuri, speranțele lor nu s-au adeverit. Conducerea superioară consideră că managerii de nivel mediu și inferior sunt reprezentanții angajaților și de aceea nu le permite să afle informații de maximă importanță, de teamă că le vor aduce la cunoștință angajaților. Pe de altă parte, ei sunt excluși și de către angajați din circuitul zvonurilor, deoarece acum fac parte din conducere și se crede că sunt deja informați. Rezultatul este că se creează un vid de informație.

Managerii de nivel mediu și inferior sunt foarte preocupați de modul în care îi va afecta procesul de îmbunătățire. Ei sunt persoane orgolioase, care au muncit din greu pentru a ajunge unde au ajuns. Sunt acceptați în mediul lor ca persoane cu succes și cu merite.

Teama și preocuparea privind pierderea puterii, a prestigiului și a controlului sunt reale și, în multe cazuri, foarte justificate. Este o problemă care trebuie abordată încă de la început, într-un mod foarte serios. Toate nivelurile de conducere trebuie pregătite în prealabil; majoritatea managerilor vor avea nevoie de ajutor pentru a se adapta la noul stil de management. Oamenii care dețin funcții de conducere de peste zece ani și-au petrecut o mare parte din viață perfecționându-și tehnicile necesare pentru a supraviețui și a prospera în condițiile unei organizări ierarhice. Este nerealist să ne așteptăm ca ei să abandoneze aceste experiențe reușite pentru a încerca o"modă" nouă, fără ca cineva să aloce un timp considerabil pentru a-i ajuta sa-și formeze un nou set de aptitudini de management.

Pentru a realiza acest lucru, trebuie să se inițieze o schimbare de amploare a procesului de management, care să vizeze toate nivelurile de conducere.

Una din prioritățile conducerii în procesul de îmbunătățire este ca personalul să formeze o echipă competentă, care colaborează strâns și eficient, fără a înăbuși însă creativitatea individuală. Pentru aceasta, trebuie ca fiecare membru al echipei să aibă încredere și înțelegere față de ceilalți. Conducerea trebuie să aibă încredere în angajații săi și să împărtășească puterea pe care o conferă informațiile despre organizație. Cel mai bine este ca tuturor să li se ofere cât mai multe informații posibile, deoarece astfel se opresc zvonurile, care apar în felul următor:

– lipsă de informație (prima persoană) – "Nu știu dacă vor fi sau nu disponibilizări în cadrul personalului medical sau doar TESA";

zvon ( a doua persoană) – "Ar putea fi disponibilizați până la 30 de angajați din personalul medical și 50 de angajați de la TESA;

Certitudine (a treia persoană) – Luna viitoare vor fi disponibilizați 30 de angajați din personalul medical și 50 de angajați de la TESA.

Pentru a câștiga încrederea și înțelegerea angajaților managerul Institutului trebuie să le creeze un mediu sigur. Acesta trebuie să înțeleagă că orice proces de îmbunătățire îi va face pe angajați să-și pună următoarele întrebări:

– "Ce obțin eu dacă furnizez servicii medicale de calitate";

– "Creșterea numărului de servicii medicale mă va costa slujba sau îmi va afecta în vreun fel nivelul de trai";

"Sunt dispus să schimb postul sau să mă respecializez pentru a rămâne în Institut";

"Care va fi viitorul meu în acest Institut".

Acestea sunt așa-numitele "întrebări nerostite" la care managerul Institutului trebuie să-i ajute pe angajați să răspundă , pentru a crea o atmosferă de siguranță. Acest lucru se poate realiza cel mai bine prin acțiuni pozitive al managerului, nu prin cuvinte.

Întotdeauna este mai bine ca managerul să le spună angajaților de ce trebuie să facă ceva, decât cum trebuie să facă.

Managerul modern renunțând la rolul de șef, spune angajaților de ce trebuie să facă un lucru, asumându-și rolul unui lider modern și al unui partener. Le explică de ce trebuie obținute anumite rezultate, ce impact are activitatea respectivă asupra organizației și le transmite sentimentul de urgență a efectuării ei. Persoanele care înțeleg de ce trebuie făcut ceva, își aleg singure metoda de lucru, fac mai puține greșeli și se achită de sarcini într-un timp mai scurt pentru că au un sentiment al proprietății. De asemenea, ele se vor simți libere să-și schimbe modul de lucru pe măsură ce se schimbă situația. Dacă angajații nu înțeleg de ce fac o treabă, ei îi vor da înainte, aplicând directivele conducerii până când vor fi opriți.

Managerul de azi trebuie să ofere un feedback continuu în legătură cu aspectele negative și pozitive ale performanțelor. Dacă managerul nu acordă o atenție specială realizărilor angajaților, acestea vor fi percepute ca fiind fără valoare.

Un fenomen postbelic semnificativ a fost creșterea importanței calității produselor în ochii consumatorilor. Această creștere a influentei conceptului de calitate a fost rezultatul convergenței a numeroase tendințe: preocuparea crescândă pentru procesul de deteriorare a mediului, presiunea din partea organizațiilor consumatorilor, pentru o mai bună calitate și pentru compensații corespunzătoare, dar și creșterea înțelegerii generale a rolului calității în concurența internațională.

Un spital își poate clădi un viitor mai sigur prin implementarea și certificarea unui sistem de management al calității – acea parte a sistemului de management al unei organizații, orientată către obținerea rezultatelor în raport cu obiectivele calității.

Elaborarea și implementarea unui sistem de management al sănătății și securității în muncă in cadrul Institutului este justificată de următoarele considerente:

dorința de a crea un cadru unitar pentru gestionarea sănătății și securității în muncă;

protejarea salariaților prin reducerea / eliminarea pericolelor de accidente și îmbolnăvire profesională;

creșterea conștiinței angajaților și a responsabilităților față de sănătatea și securitatea în muncă;

îmbunătățirea practicilor manageriale;

îmbunătățirea practicilor Institutului, prin satisfacerea cerințelor referitoare la sănătatea și securitatea muncii în Institut;

-limitarea răspunderii civile și penale prin satisfacerea reglementărilor legale referitoare la sănătatea și securitatea în muncă și a altor cerințe aplicabile;

– creșterea încrederii salariaților.

Este destul de dificil de definit calitatea serviciilor medicale la nivelul unui spital, pentru că perspectiva asupra calității este diferită în funcție de poziția ocupată față de serviciul medical. Astfel un manager se va axa pe aspecte legate de funcționalitate și eficiență, medicul va pune accent pe nivelul cunoștințelor medicale și al tehnologiei utilizate în diagnostic și tratament, iar pacientul apreciază mai mult comportamentul personalului medical și îngrijirile hoteliere.

Primul contact al pacientului cu Institutul este determinant. Acesta poate determina încredere sau din contră, o reacție de apărare sau de nemulțumire.

Modul în care pacientul este abordat pentru prima dată are o mare importanță pentru satisfacția acestuia. Cadrul în care este primit trebuie să fie favorabil, locul să fie primitor, să existe informații pentru orientare, să existe un bun sistem pentru identificarea persoanelor care pot oferi ajutor.

Cadrul fizic în care se derulează prestarea serviciilor are o influență puternică asupra percepției serviciului de către pacient.

Anumite măsuri de ameliorare necesită investiții, dar cu puțină imaginație se pot întreprinde acțiuni care ameliorează o anumită situație cu puține mijloace.

Se pot stabili câțiva indicatori pentru măsurarea calității primirii pacienților. Dar întotdeauna calitatea primirii trebuie susținută de o stare de spirit, dorința de a pune pacientul în centrul preocupărilor și de a-l primi ca pe un invitat.

Prin implementarea unui sistem de management al calității în spital urmărim, ca activitățile să se desfășoare în condiții de eficacitate , eficiență și de securitate, asigurând condiții optime pentru furnizarea serviciilor medicale și de îngrijire.

Implementarea acestui sistem de management implică în primul rând voința conducerii unității, adeziunea și mobilizarea angajaților și nu în ultimul rând, existența profesioniștilor în domeniul managementului calității.

Primul pas în implementarea unui astfel de sistem este stabilirea politicii privind sistemul de management al calității. Totodată se vor stabili mijloacele de realizare a politicii calității cât și obiectivele ce urmează a fi realizate.

Politica privind sistemul de management al calității va fi concepută de către responsabilul cu managementul calității și supusă, spre aprobare managerului Institutului.

Responsabilul va concepe manualul calității, și-l va face cunoscut salariaților, care au obligația să-l respecte.

Manualul calității descrie sistemul de management al calității din spital și conformitatea acestuia cu cerințele SR EN ISO 9001:2008. Acest manual este destinat atât utilizării interne cât și utilizării externe, pentru informarea pacienților și a altor părți interesate în legătură cu politica în domeniul calității spitalului.

Domeniul de aplicare al manualului calității este definit conform proceselor ce se desfășoară în spital și sunt legate de serviciile medicale furnizate pacienților.

Odată cu întocmirea acestui manual se vor stabili atât procedurile de sistem cât și procedurile operaționale. Acestea reprezintă modul în care fiecare secție/ compartiment își desfășoară activitatea.

Manualul calității va cuprinde următoarele capitole:

declarația politicii calității

prezentarea spitalului

referințe și abrevieri

definiții și informații privind manualul calității

sistemul de management al calității

responsabilitatea managementului

managementul resurselor

realizarea serviciilor medicale

măsurare, analiză și îmbunătățire

anexe – organigrama

lista procedurilor sistemului de management al spitalului.

Procedurile de sistem vor fi bine definite și obligatoriu de respectat, prin acestea reglementându-se desfășurarea întregului sistem al managementului calității. Exemple de proceduri de sistem:

controlul documentelor

controlul înregistrărilor

audit intern

– controlul microbiologic Exemple de proceduri operaționale:

de aprovizionare (circuitul documentelor și responsabilitățile persoanelor implicate)

încheierea contractelor de furnizare servicii medicale

activitate de pază

igienizarea saloanelor

sterilizare

recoltare și transportul produselor biologice la laborator

comunicarea cu pacientul

investiții și modernizări

reparații – igienizări – renovări

circuite funcționale

protecția muncii

La realizarea implementării sistemului de management al calității vom ține seama de considerente referitoare la beneficii, costuri și riscuri.

Ținta implementării sistemului de calitate este creșterea satisfacției continuă a cerințelor pacienților.

Caracteristicile serviciilor,observabile și susceptibile pentru pacienți sunt: timp redus de așteptare, accesibilitate, curtoazie, competență, exactitate, nivel de profesionalism, credibilitate, comunicare eficientă

ISO a emis unele norme internaționale, cum ar fi familia ISO 9000. Aceste norme se referă la sistemul pe care trebuie să-l aibă o organizație pentru a demonstra în mod concludent, prin intermediul certificării, că are capacitatea de a satisface așteptările clienților săi.

Doar preocuparea pentru măsurarea performanțelor duce la ameliorarea acestora. Efectul trece dacă indivizii / departamentele cred că măsurarea a încetat. Există cel puțin două soluții: să continue măsurătorile și să se redefinească sistemul. Doar abordarea la un singur departament nu va putea ameliora o problemă sistemică.

Trebuie înțeleasă relația cost-cantitate-calitate la nivelul furnizorilor de servicii – relație importantă în procesul de luare a deciziei – și găsirea unui echilibru între aceste componente. Orice întârziere a unui răspuns rapid este o slăbiciune în procesul serviciului (timpul de așteptare, întârzierile sunt indicatori de calitate).

Schemele logice privind reglarea fluxului pacienților trebuie completate de abilitățile organizatorice în care responsabilitatea individuală se îmbină cu conducerea prin leadership.

Monitorizarea activității în spital ține cont de structură, resurse umane și tehnice, procesualitate, mediu, performanțe concretizate în indicatori de structură, proces, rezultat.

Utilizarea eficientă și transparentă a bugetului spitalului reprezintă unul din obiectivele politicii calității care vor conduce la creșterea calității serviciilor medicale și implicit a satisfacției pacienților.

Eficiența trebuie gândită în contextul real al economiei românești în tranziție, în condiții de inflație, risc și chiar incertitudine, factori importanți în luarea deciziei.

La implementarea sistemului de management al calității este implicat întreg personalul, începând de la managerul general al spitalului și până la ultimul salariat care are tangență, prin activitatea sa direct sau indirect cu pacientul spitalizat.

Număr personal vizat : 710 salariați

Implementarea managementului calității, precum și al managementului sănătății și securității în muncă se pot realiza pe o perioadă de un an cu raportări și evaluări lunare, începând cu anul 2010 până în 2011.

Obiective

– pe termen scurt:

• Organizarea eficientă a activităților la locul de muncă;

• Creșterea conștientizării personalului cu privire la importanța siguranței la locul de muncă și a propriei sănătăți fizice și mentale;

• Furnizarea de servicii medicale de calitate;

• Elaborarea de proceduri documentate care vor sta la baza implementării sistemului calității serviciilor medicale acordate pacienților;

• Instruirea personalului angajat privind managementul calității;

• Creșterea calității serviciilor medicale acordate pacienților;

• Conștientizarea la nivelul întregului personal a ideii de calitate, ca responsabilitate a fiecărui angajat.

– pe termen mediu:

Realizarea securității și sănătății în muncă prin eliminarea sau reducerea cauzelor potențiale de accidentare și îmbolnăvire profesională;

Îmbunătățirea condițiilor de muncă a salariaților;

Îmbunătățirea performanțelor individuale ale salariaților;

Prevenirea și reducerea la minim a pierderilor, datorate zilelor de incapacitate temporară de muncă și reducerea consecințelor acestora.

Selectarea și definitivarea criteriilor și standardele de calitate aplicabile și acceptabile la nivel de unitate;

Aprovizionarea cu materiale și medicamente numai de la furnizori evaluați,

Întărirea disciplinei activității în domeniul sanitar;

Controlul serviciilor de sănătate furnizate;

Dezvoltarea unui sistem de comunicare intern.

Obiective Strategice

Asigurarea controlului organizației asupra pericolelor accidentelor și riscurilor la locul de muncă al salariaților;

Creșterea motivării personalului și a comunicării printr-o participare activă în procesul de îmbunătățire continuă și de reducere a riscurilor la locurile de muncă;

Îmbunătățirea imaginii și a competitivității în cazul unui sistem de management recunoscut prin certificare;

Asigurarea perfecționării personalului și asigurarea condițiilor pentru îmbunătățirea continuă a nivelului de pregătire profesională a acestuia;

• Întărirea disciplinei activității în domeniul sanitar;

• Proiectarea și implementarea sistemului de management al calității conform ISO 9001:2008 în spital;

• Plata serviciilor medicale diferențiat, luând în calcul și standardele de calitate atinse de spital;

• Furnizarea de servicii medicale de calitate fără depășirea bugetului stabilit.

Activități care duc la îndeplinirea obiectivelor propuse:

– Repartizarea sarcinilor și dirijarea personalului pentru a le îndeplini;

Pentru reușita acestuia, persoanele implicate vor desfășura o serie de activități specifice stabilite prin proceduri;

Aprecierea riscului profesional prin realizarea unor chestionare cu întrebări țintite;

Identificarea tuturor factorilor care contribuie la transmiterea TBC în Institut;

Evaluarea riscului pentru transmiterea infecției cu HIV,HVB, HVC;

Elaborarea și transpunerea în practică a unor planuri scrise de control;

Monitorizarea și aplicarea politicilor de control al infecțiilor;

Evaluarea și modificarea lor în consecință;

Se vor lua măsuri corespunzătoare pentru ca, în zonele cu risc ridicat și specific accesul să fie permis numai salariaților care au primit și și-au însușit instrucțiunile adecvate.

– Instruirea personalului mediu și de îngrijire cu privire la accidentele de muncă și bolile profesionale;

– Monitorizarea constantă și permanentă a criteriilor de calitate referitoare la: numărului total de externări per spital / pe tip de spitalizare:

– Rata de ocupare a paturilor;

– Utilizarea criteriilor de internare;

– Durata medie de la internare până la efectuarea intervenției în secția de chirurgie;

– Măsurarea gradului de satisfacție al pacientului;

– Utilizarea protocoalelor de practică scrise;

– Educația medicală continuă a personalului medico-sanitar.

Vor fi efectuate, prin sondaj, un număr de minim 2 evaluări lunare pentru fiecare secție în parte. Datele vor fi înregistrate în registrul de activitate a nucleului de calitate, cu semnătura persoanei care a efectuat sondajul.

Se va raporta semestrial, conform prevederilor metodologiei elaborate de Ministerul Sănătății și Casa Națională de Asigurări de Sănătate.

Se vor prezenta, propuneri de îmbunătățire a calității serviciilor medicale furnizate pacienților, pe fiecare secție în parte și global pe spital, conducerii acestuia. Managerul spitalului va putea analiza propunerile înaintate, în vederea aplicării eventualelor măsuri corective și / sau preventive, după caz.

Se vor elabora materialele cu informații utile pacientului și aparținătorilor (date generale despre spital, programul de vizită pentru aparținători, medicul curant, modalitatea de contact a acestuia, etc.) ce vor fi puse la dispoziția acestora în momentul internării pe secție.

Se va reorganizarea biroului de internări și amenaja o recepție, reducându-se astfel timpul de așteptare, la internare. Prin aceste modificări se urmărește crearea unei evidențe exacte a mișcării pacienților pe secții (locuri libere, etc.), se evită aglomerarea holurilor , sălilor de așteptare și se menține un mediu favorabil primirii pacienților.

Directorul de îngrijiri va întocmi chestionare cu întrebări țintite, pe care le administrează/aplică împreună cu asistentele șefe de secție / compartiment.

Evaluarea tuturor riscurilor privind accidentele de muncă și a îmbolnăvirilor profesionale, va fi efectuat de o comisie formată din 7 persoane, coordonată de un președinte. Din această comisie va face parte și o persoană de la serviciul tehnic.

Întocmirea planurilor scrise de prevenire și control al accidentele de muncă și a îmbolnăvirilor profesionale va fi responsabilitatea tuturor șefilor de secție /compartiment ce au obligația de a colabora și comunica permanent cu comisia de securitate și sănătate în muncă.

Efectuarea cercetărilor proprii asupra accidentelor de muncă și îmbolnăvirilor profesionale, revine comisiei de securitate și sănătate în muncă.

Instruirea personalului mediu și de îngrijire cu privire la accidentele de muncă și bolile profesionale se va efectua de către directorul de îngrijiri. Activitățile de instruire se vor face la nivel de spital, ținându-se cont de graficul de prezență întocmit la nivel de secție.

Toate accidentele de muncă vor fi raportate și centralizate într-un registru unic pe spital.

Calitatea activității în domeniul securității și sănătății în muncă se apreciază în primul rând după rezultatele obținute. De aceea periodic, de regulă anual, trebuie realizate analize ale modului în care politica și acțiunile de prevenire a accidentelor de muncă și a bolilor profesionale conduc la obținerea nivelului de securitate și sănătate în muncă preconizat.

Graficul activităților privind implementarea sistemului de management al calității este prezentat în anexa 6.

Graficul activităților privind implementarea sistemul de management al sănătății și securității în muncă este prezentat în anexa 7.

Se impune de asemenea o analiză prin cost / tarif în vederea obținerii pe fiecare secție a situației exacte a consumurilor reale de materiale.

Strategia în aprovizionare se află continuu sub influența modificărilor de ordin tehnic, tehnologic și organizatoric ce au loc în Institut, a celor legate de volumul și structura activităților specifice secțiilor medicale, de reducerea consumurilor de resurse materiale, și nu în ultimul rând a mutațiilor de pe piața de furnizare.

Prin planul de aprovizionare se conturează politica globală în asigurarea bazei materiale și cu echipamente tehnice necesare Institutului pentru o anumită perioadă de timp , de regulă un an. În definirea conținutului planului de aprovizionare s-a avut în vedere obiectivele strategice specifice domeniului sanitar ca și modalitățile de acțiune care asigură îndeplinirea lor.

Prin strategia de aprovizionare se urmărește ca permanent să se asigure o strictă corelare între necesitățile de consum ale Institutului cu potențialul, pe structură, de resurse materiale care poate fi asigurat.

Elaborarea strategiei în aprovizionare cu resurse materiale s-a făcut ținând cont de consumabilele din anul precedent plus o cantitate suplimentară ( de siguranță), precum și în funcție de modificările de ordin tehnic și organizatoric ce au avut loc la nivelul secțiilor și compartimentelor din Institut, datorate progresului tehnologic.

În vederea realizării obiectivelor propuse Biroul achiziții-aprovizionare al Institutului trebuie sa asigure o aprovizionare ritmică și la timp a bazei materiale și de echipamente tehnice, ce are o structură extrem de ramificată. Acest fapt presupune prelucrarea datelor pentru elaborarea programului de aprovizionare, evidența stocurilor a mișcării materialelor.

Prelucrarea datelor este mult îngreunată datorită volumului mare de articole existente în nomenclatorul de materiale al Institutului. De multe ori secțiile / compartimentele solicită aceleași resurse materiale, dar cu denumiri sau criterii tehnice diferite. Identificarea și încadrarea acestor resurse în nomenclatorul de materiale al Institutului necesită un volum mare de muncă, nu asigură operativitate și nu permite luarea unor decizii în timp util și a măsurilor care se impun.

Pentru o mai bună operativitate a activității de aprovizionare este necesar implementarea unui sistem informatic integrat și modular, pentru asigurarea unui proces de aprovizionare eficient la nivelul Institutului. Acest sistem asigură o integrare completă a modulelor componente, bazat pe conceptul de introducere a datelor o singură dată, la începutul procesului, aceste informații fiind disponibile și tuturor modulelor aplicației.

Prin utilizarea acestui sistem se poate răspunde la întrebările:

Care sunt resursele necesare?

Ce trebuie comandat și în ce cantități?

Pentru o mai bună operaționalitate a activității de aprovizionare, acest sistem integrat ar trebui să conțină următoarele module:

Stocuri – acest modul va gestiona nomenclatorul unic de materiale de la nivelul Institutului , asigurând următoarele tranzacții : recepția de materiale , mișcările de stocuri între gestiuni, consumul de materiale, inventarierea stocurilor.

Mijloacele fixe – acest modul va urmării registrul de mijloace fixe atât din punct de vedere financiar ( cost, amortizare, durată de viață), cât și logistic ( gestiune, număr de bucăți, locație).

Achiziții – acest modul va gestiona datele despre furnizori, despre cererile de consumuri de materiale și va conține un sistem de planificare a cererilor de materiale (MRP). Modulul corelează cererile de consum cu nivelul stocurilor existente ce sunt actualizate cu ajutorul modulului Stocuri.

Un nivel al stocurilor ridicat oferă siguranță față de fluctuațiile de resurse materiale ce pot exista pe piață, dar atrage totodată costuri ridicate cum sunt: costuri de capital, costuri de depozitare, costuri de depreciere, costuri de întreținere.

Sinteza măsurilor propuse pentru îmbunătățirea procesului de aprovizionare cu materiale sanitare al Institutul de Pneumoftiziologie „Marius Nasta" este prezentată în anexa 8.

Rezultate dorite:

creșterea calității actului medical

personal bine instruit

eficientizarea timpului de lucru al personalului

reducerea duratei de spitalizare

reducerea costurilor de spitalizare

reducerea infecțiilor nosocomiale

performanța serviciilor

efecte sporite cu aceleași cheltuieli

aceleași efecte cu cheltuieli reduse

elaborarea unui buget previzional

aplicarea măsurilor de protecție

– identificarea sistemului și nevoilor de informații curente ale fiecărei secții / compartiment

– servicii medicale de calitate oferite la prețuri / tarife competitive

-introducerea sistemelor de recompensare a echipei/ echipelor pentru realizarea obiectivelor

scăderea numărului de zile de incapacitate temporară de muncă

crearea unui sistem de munca cu riscuri scăzute de accidentare și/sau îmbolnăvire profesională

realizarea unui control mai eficient asupra factorilor de risc de accidentare și / sau îmbolnăvire profesională

obținerea unor performante superioare din partea angajaților, prin asigurarea „stării de bine" la locul de muncă

percepția favorabilă din partea angajaților, a pacienților și a societății în ansamblu.

creșterea performanțelor serviciilor

eficientizarea timpului de lucru al personalului

creșterea eficienței activității spitalului.

Colectivul ce va participa la realizarea acestei reorganizări trebuie să dovedească unitate și dăruire, de asemenea presupune colaborarea susținută a următoarelor segmente:

conducerea Institutului va găsi fondurile necesare privind aprovizionarea ritmică cu materiale tehnico-sanitare, echipament de protecție, etc.;

serviciul tehnic și compartimentul de resurse umane vor sprijini directorul de îngrijiri în instruirea personalului medico-sanitar precum și a celorlalte persoane angajate ale spitalului;

serviciul achiziții va respecta întocmai planul de materiale necesare de achiziționat.

Pentru implementarea sistemului de management al calității și orientarea acestuia spre obiective realiste pragmatice, parteneriatul cu Ministerul Sănătății este de maximă importanță.

Experiența acumulată de Ministerul Sănătății ca partener de bază al unor foruri, organisme sau organizații internaționale cu rol în implementarea unor noi politici manageriale și a implicării în aspectele privind sănătatea populației, poate fi de un real ajutor în stabilirea și implementarea obiectivelor țintă vizate de acest proiect, dar și în stabilirea mijloacelor necesare punerii lui în aplicare.

În același context, Casa de Asigurări de Sănătate poate deveni un partener important al spitalului, pe linia implementării sistemului de management al calității, având în vedere faptul că acest proiect implică resurse financiare importante.

Propunere privind alocarea de resurse

1. Resurse umane: întreg personalul salariat al spitalului;

2 Surse de finanțare: – valoarea resurselor financiare vor fi estimate de servicii specializate agreate.

Această valoare va fi aprobată de managerul Institutului.

De modul de gestionare a resurselor financiare repartizate aplicării acestei reorganizări va răspunde responsabilul de managementul calității, responsabilul cu managementul sănătății și securității în muncă, precum și șeful compartimentului achiziții.

Natura cheltuielilor: – cheltuieli materiale;

cheltuieli salariale;

investiții și modernizări.

Manualul calității va fi revizuit și îmbunătățit periodic, ceea ce implică cheltuieli anuale specifice.

Gestionarea resurselor financiare repartizate aplicării acestui proiect va fi coordonată de către directorul financiar contabil, în colaborare cu directorul medical și directorul de îngrijiri.

Chiar dacă alocarea fondurilor se face în aceleași condiții, către aceleași domenii există o serie de factori aflați în permanentă schimbare, care pot afecta rezultatele acțiunilor și implicit eficiența economică.

Răspunderea individuală are în vedere responsabilitatea individuală a fiecărui angajat în domeniul securității și sănătății în muncă. Este de datoria tuturor angajaților să observe politicile de securitate și sănătate în muncă și, în general, să evite orice acțiune care ar putea cauza un accident de muncă sau un risc pentru securitate și sănătate.

Satisfacția muncii este foarte importantă pentru mulți angajați; pentru anumite categorii este mai importantă chiar decât banii sau statutul social.

Satisfacția muncii este strâns legată de condițiile de muncă. Este de așteptat ca oferirea de condiții de muncă mai bune cu satisfacție profesională crescută, să determine apariția mai multor doritori de angajare în Institut.

Anunțarea intenției conducerii Institutului de a implementa un sistem de management al calității va ridica întrebări din partea angajaților de la nivelurile inferioare. Lista care urmează cuprinde o parte din întrebările puse frecvent:

Care este scopul acestei noi activități?

De ce este utilă?

Ce posturi vor fi afectate?

Ce măsuri speciale se vor lua și în ce ordine?

La cine vom putea merge pentru a primi răspunsurile?

Un obiectiv major al managementului calității este reducerea numărului de operații reluate ca urmare a calității scăzute. O astfel de problemă este în mod logic, o sursă de teamă pentru cei angajați în activitatea vizată. Întrebarea lor evidentă :"Ce se va întâmpla cu mine dacă această activitate este eliminată?". Într-o anumită măsură această temere se extinde asupra altor persoane și structuri: șefii secțiilor respective, colegii persoanelor afectate, sindicatul și comunitatea.

Obstacolele care trebuie îndepărtate prin motivare includ:

Ignoranța. Oamenii nu sunt conștienți de faptul că pot crea probleme de calitate.

Concurența în priorități. Oamenii nu sunt capabili să obțină calitate întrucât se împiedică de alte obiective cu o prioritate mai mare.

Suboptimizarea. Realizarea calității locale împiedică realizarea calității globale.

Mituri culturale. Oamenii au anumite credințe sincere legate de calitate, care nu se bazează pe fapte reale. Aceste mituri pot fi o piedică în calea eforturilor constructive de a impune supremația calității.

În majoritatea cazurilor aceste obstacole își au originea în metodele manageriale anterioare. De aceea este importantă evitarea oricăror reproșuri. Atenția se va concentra asupra a ceea ce trebuie făcut diferit și asupra metodelor de realizare a modificărilor necesare.

Schimbarea comportamentelor este probabil cel mai critic domeniu în procesul schimbării. Oamenii nu se opun schimbării – se opun să fie schimbați. Este foarte important să le oferim oamenilor timp pentru a înțelege adevăratele nevoi și procesul schimbării. De aceea ne propunem să promovăm comunicarea deschisă și viziunea clară a viitorului organizației.

Oamenii implicați în totalitate vor fi inovatori și creativi în atingerea obiectivelor Institutului. Este benefic pentru Institut ca oamenii să fie satisfăcuți în munca lor și să se implice în dezvoltarea lor personală.

Activitatea de cercetare clinică medicală să fie asociată cu acordarea de servicii medicale, în baza Art. 1 , alin. A din Ordinul ministrului sănătății și familiei nr. 215/2002 cu acordul Academiei de Științe Medicale, prin integrarea activității de cercetare clinică medicală din cadrul Institutul de Pneumoftiziologie „Marius Nasta” în sistemul de decontare a serviciilor medicale prin Contract/Convenție cu CASMB pentru Colectivele de cercetare. În acest mod s-ar realiza suplimentarea veniturilor proprii ale institutului, prin decontarea serviciilor medicale acordate și integrarea cadrelor medicale din domeniul activității de cercetare in activitatea clinică nemijlocită, necesară pentru acumularea bazelor de date utilizate în cercetările clinice.

5.2 Concluzii

Pe parcursul lucrării s-a încercat prezentarea sistemului actual de management al Institutului de Pneumoftiziologie „Marius Nasta"și modalitatea de reorganizare a acestui sistem.

În partea introductivă a lucrării a fost prezentat un scurt istoric al serviciilor, noțiuni introductive privind managementul și influența acestuia asupra performanței instituțiilor sanitare, aceasta depinzând în mare măsură de competența și profesionalismul resurselor umane, de felul în care personalul concepe obiectivele ce stau în fața autorităților publice, de modul în care acestea se soluționează, de măsura în care își asumă responsabilitatea pentru consecințele activității lor, de felul în care furnizează servicii medicale de calitate.

Reforma din sistemul sanitar trebuie să conducă la o profesionalizare a activității desfășurate în instituțiile medicale, precum și la o schimbare a valorilor și a modului de acțiune a personalului sanitar, la dezvoltarea unei concepții manageriale caracteristice unei organizații moderne.

Capitolul trei cuprinde profilul de activitate, baza juridică de organizare și funcționare, forma de proprietate, sistemul din care face parte Institutul, sfera de desfacere a serviciilor precum și analiza activității economice a Institutul de Pneumoftiziologie „Marius Nasta", pentru perioada 2007 -2009 și anul 2011 estimat.

In capitolul patru am realizat analiza privind managementul organizației în cadrul Institutul de Pneumoftiziologie „Marius Nasta", prezentând o analiză SWOT privind întreaga activitate a spitalului, urmărindu-se eliminarea punctelor slabe evidențiate.

Ultimul capitol al lucrării cuprinde prezentarea reorganizării managementului din cadrul Institutul de Pneumoftiziologie „Marius Nasta", precum și activitățile ce duc la îndeplinirea obiectivelor propuse.

Înainte să cerem angajaților să se schimbe, trebuie ca managerii să se schimbe. Dacă managerii continuă să păstreze aceleași strategii, ei vor obține aceleași rezultate. Îmbunătățirea trebuie să înceapă din vârful ierarhiei și să coboare din treaptă în treaptă, ștergând trăsăturile, atitudinile și comportamentele negative, înainte de a trece la următorul nivel.

Pentru a realiza aceste schimbări, organizația trebuie să investească în instruirea și pregătirea echipei manageriale pentru noile roluri.

Înainte să implicăm angajații în procesul de îmbunătățire, acesta trebuie adoptat de managerul spitalului. Acesta este singurul care poate corecta 80% din problemele cu care se confruntă astăzi întreg Institutul.

Managerul trebuie să înceteze să vorbească și să înceapă să acționeze, asumându-și rolul de lider schimbându-și stilul de conducere. Acesta trebuie să treacă de la un stil unic de conducere la un stil care să corespundă necesităților angajatului și condițiilor concrete în care lucrează acesta. Aceasta înseamnă adesea a ceda o mare parte din controlul și puterea deținută anterior de către manager și a le permite angajaților să participe la luarea deciziilor importante pentru munca lor.

Conducerea trebuie să demonstreze cu adevărat că îi pasă de angajații săi, nu doar de propriile interese. Cei mai mulți angajați vor să aibă încredere în conducere și să fie loiali organizației, dar li se oferă prea puține motive pentru aceasta.

Managerul trebuie să arate că merită încrederea și loialitatea angajaților prin tot ceea ce face. Le va câștiga încrederea și loialitatea manifestând un interes sincer față de obiectivele prezente și viitoare ale angajaților, apreciindu-le punctele de vedere și ajutându-i să-și atingă obiectivele profesionale, tratându-i ca pe niște adulți și oferindu-le informații astfel încât să poată lua decizii inteligente. Câștigarea încrederii și a loialității este dificilă în condițiile de astăzi, dar este posibilă pentru managerul care este interesat cu adevărat de angajații lui. Acel manager care alocă acestui scop timpul și efortul necesar va constata în final că a meritat să plătească acest preț.

Unele schimbări pot avea o asemenea amploare, încât să necesite un efort uriaș din partea conducerii. De exemplu, implementarea sistemului de management al calității la nivelul Institutului necesită resurse umane, financiare , angajament pe termen lung și toleranță față de erori. Procesul de implementare poate dura un an, nu doar câteva luni și, dacă organizația nu este dispusă să facă această investiție, implementarea sistemului poate eșua, iar conducerea își poate pierde credibilitatea în ochii angajaților.

O reorganizare a sistemului de management trebuie întreprinsă doar atunci când aceasta contribuie la îmbunătățirea semnificativă a performanțelor, iar atunci trebuie însoțită de un plan eficient de management al schimbării.

ANEXA 2

Structura de personal

ANEXA 3

Cheltuielile efectuate în perioada 2007-2009 au următoarea structură:

mii lei

ANEXA 4

ANEXA 5

Gradul de asigurare a bazei materiale pentru anul 2009

ANEXA 8

Sinteza măsurilor propuse pentru îmbunătățirea procesului de aprovizionare cu materiale sanitare al Institutul de Pneumoftiziologie „Marius Nasta"

ANEXA 9

OBIECTIVELE

Sistemului de Management al Calității

M – Manager, RMC – Responsabilul cu managementul calității

Cuprinsul Regulamentului Intern

Capitolul I

Dispoziții Generale …….1

Capitolul II

Răspunderea civilă a unității și a personalului medico-sanitar contractual în furnizarea de servicii

medicale …….2

I. Răspunderea civilă a unității …….2

II.Răspunderea civilă a personalului medical contractual din unitate …….3

Capitolul III

Conducerea Institutului ……3

Capitolul IV

Structura organizatorică a institutului ……13

Capitolul V

Atribuții principale pentru ocupanții posturilor ……15

Capitolul VI

Secțiile cu paturi …….17

A. Secțiile (Clinice) de Pneumoftiziologie Adulți …….17

B. Secția Pneumoftiziologie TB-MDR …….27

C. Secțiile de Pneumoftiziologie copii ……39

D. Compartimentul de primire a urgențelor ……..46

E. Secția de anestezie terapie intensivă ……..53

F. Compartimentul terapie intensivă …….53

G. Secția chirurgie toracică …….63

H. Blocul operator …….69

Capitolul VII

Biroul statistică medicală …….75

Capitolul VIII

Farmacia Institutului ……76

Capitolul IX

Compartimentul Sterilizare ……80

Capitolul X

Compartimentul de prevenire si control al infecțiilor Nosocomiale …….82

Capitolul XI

Dispensare TBC ……86

Capitolul XII

Compartimentul de supraveghere la domiciliu a pacienților cu insuficiență
respiratorie cronică ……92

Capitolul XIII

Ambulatoriul de specialitate al spitalului are următoarele cabinete de consultații: …..93

Capitolul XIV

Laboratoare de analize medicale ….94

A.Laborator Bacteriologie .…97

B. laboratorul de anatomie patologică-Morga ….101

C. Laborator de lavaj bronhoalveolar ….101

D.Laboratorul de radiologie si imagistică ….103

E. Laboratorul de endoscopie bronsică ….106

F.Laboratorul de fiziotpatologie respiratorie-Explorări Funcționale ….111

Capitolul XV

Activitatea de cercetare …113

A. Secția de coordonare a programului de control al tuberculozei …113

B. Colectiv Bacteriologie ..117

C.Colectiv Lavaj Bronhoalveolar ..119

D. Colectiv endoscopie bronsică ..122

E. Colectiv explorări funcționale respiratorii ..125

Capitolul XVI

Programe de sănătate ..127

Capitolul XVII

Circuite funcționale ale Institutului ..131

Capitolul XVIII

Compartimente funcționale .132

A. ServiciulR.U.N.O.S. 132

B. Serviciul Financiar- Contabilitate 139

C. Compartiment Informatică 146

D.Oficiul Juridic 147

E.Serviciul Achiziții Publice 147

F.Serviciul administrativ aprovizionare 148

G.Serviciul Tehnic .162

H.Biroul Audit Intern .174

Capitolul IXX

Comisia de securitate în muncă .177

Capitolul XX

Nucleul de calitate ..177

Capitolul XXI

Efectuarea examenului medical al stării de sănătate al personalului .179

Capitolul XXII

Regulament de Ordine Interioară .180

I. Organizarea timpului de lucru în Institut .180

Il.Sancțiuni disciplinare .186

III.Răspunderea patrimonială .187

Capitolul XXIII

I. Salarizarea .188

II. Structura Posturilor .194

Capitolul XXIV

Relația cu publicul…………………………………………………………………………………..197

Capitolul XXV

Norme obligatorii și dispoziții finale………………………………………………………199

Bibliografie…………………………………………………………………………………………201

REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE AL INSTITUTULUI DE PNEUMOFTIZIOLOGIE „ MARIUS NASTA „

Capitolul I

DISPOZIȚII GENERALE

Capitolul II

OBIECTUL DE ACTIVITATE

Capitolul III

CONDUCEREA

Capitolul IV

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Capitolul V

ATRIBUȚIILE SUBPROGRAMELOR NAȚIONALE

AFLATE ÎN CURS DE DERULARE

Capitolul VI

FINANȚAREA INSTITUTULUI

Capitolul VII

DISPOZIȚII FINALE

BIBLIOGRAFIE

Aurel Octavian Berea și Valeria Arina Bălăceanu – Strategia și Tactica Managerială în promovarea afacerilor, Editura BREN, București, 2008;

Mileu Zlate – Tratat de psihologie organizațional-managerială, Editura Polirom, București, 2004; Dan Constantinescu – Managementul resurselor umane, Editura Mustang, București, 2009;

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu- Fundamentele Managementului Organizației-Ed. Tribuna Economică- 2007;

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Ion Popa- Ghid de reproiectare a sistemului de management al Organizației- Ed.Olimp 2006;

Gheorghe Bașanu, Mihai Pricop – Managementul aprovizionării și desfacerii, Ed.

Ion Plumb, Armenia Androniceanu,Oana Abaluta- Managementul serviciilor publice -editia a II-a- biblioteca digital ASE;

Marian Năstase- Cultura organizațională si managerială – Biblioteca digital ASE;

Cristian Vlădescu-coordonator- Managementul Serviciilor de Sănătate- ed.Expert – 2000;

H.James Harrington, James S.Harrington- Management Total-Ed.Teora – 2001;

M. Porter – Comparative Advantage of Nations, The Mac Millian Press Ltd, London-1990;

J.M.Juran – Juran's Quality Handbook, 5th edition, McGraw-Hill, 1999;

Mărgulescu, Dumitru; Vasile, Emilia; Șerban, Claudia; Stanciu, Cristian; Analiză economico-financiară a instituțiilor publice., Editura Bren, București, 2008;

Enăchescu D., Marcu M.G., Sănătate publică și management sanitar, Editura All, București, 2004;

ROF-ul Institutului de Pneumoftiziologie "Marius Nasta";

Regulamentul Intern al Institutului de Pneumoftiziologie "Marius Nasta".

*

LEGISLATIE

– Legea nr. 95/2006 privind reforma în domeniul sănătății;

– Legea nr. 500/2002 privind Finanțele publice;

– Ordin Ministerul Sănătății, nr. 112 din 22 ianuarie 2007, actualizat, privind criteriile de performanță în baza cărora contractul de management poate fi prelungit sau poate înceta înainte de terme;

Legea nr. 571/2003 privind Codul fiscal, Hotărâre nr. 150/2011 pentru modificarea și completarea Normelor metodologice de aplicare a Legii 571/2003;

OUG nr. 123/2010 pentru abrogarea Legii 130/1999;

Ordin nr. 119/2010 privind aprobarea Criteriilor pentru clasificarea pe categorii a unităților și subunităților sanitare;

Legea nr. 448/2006 privind protecția si promovarea drepturilor persoanelor cu handicap;

Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurărilor pentru șomaj și stimularea ocupării forței de muncă;

OUG nr. 117/2010 pentru modificarea Legii nr. 571/2003;

Legea nr. 286/2010 legea bugetului de stat pe anul 2011;

Hotărâre nr. 1397/2010 privind modelul, conținutul, modalitatea de depunere și gestionare a „ Declarației privind obligațiile de plată a contribuțiilor sociale, impozitul pe venit și evidența nominală a persoanelor asigurate”;

Legea nr. 287/2010 legea bugetului asigurărilor sociale de stat pe anul 2011;

Legea nr. 263/2010 privind sistemul unitar de pensii publice;

Hotărâre nr. 144/2010 privind organizarea și funcționarea Ministerului Sănătății;

OUG nr. 32/2010 privind unele masuri de ocupare a posturilor din sectorul bugetar;

Ordinul 1041/2010 privind aprobarea Nomenclatorului de specialități medicale, medico-dentare si farmaceutice pentru rețeaua de asistenta medicală;

Ordinul nr. 1068/2007 privind aprobarea modelului contractului de administrare a spitalului public din rețeaua Ministerului Sănătății;

Legea nr. 69/2010 legea responsabilității fiscal-bugetare;

Ordin nr. 1384/2010 privind aprobarea modelului-cadru al contractului de management și a listei indicatorilor de performanță a activității managerului spitalului public;

Ordin nr. 1408/2010 privind aprobarea criteriilor de clasificare a spitalului in funcție de competentă;

Ordin nr. 467/2010 pentru aprobarea criteriilor privind angajarea și promovarea in funcții, grade și trepte profesionale in unitațile sanitare publice din sectorul sanitar;

Hotărâre nr.497/2010 privind aprobarea Regulamentului de organizare și desfășurare a concursului și a examenului pentru ocuparea posturilor vacante și temporar vacante, precum și stabilirea criteriilor de evaluare a performantelor profesionale individuale la promovarea prin examen a personalului contractual din sistemul sanitar;

Ordinul 390/2010 Norme tehnice de realizare a programelor naționale de sănătate in anul 2010;

Hotărâre nr. 151/2011 privind aprobarea Planului național de paturi pentru perioada 2011-2013;

Ordin nr. 972/2010 pentru aprobarea Procedurilor, standardelor și metodologiei de acreditare a spitalelor;

Ordin nr. 5101/2005 pentru aprobarea Sistemului de evaluare privind conferirea titlului de cercetător științific gradul II;

Ordin 5100/2005 pentru aprobarea Sistemului de evaluare privind conferirea titlului de cercetător științific gradul I;

Legea 319/2003 privind Statutul personalului de cercetare-dezvoltare;

Ordin 215/2002 privind aprobarea Metodologiei privind definirea domeniilor cercetării științifice clinice;

Ordin nr. 698/2001 pentru aprobarea unor metodologii privind angajarea, transferarea și detașarea medicilor, farmaciștilor, biologilor, biochimiștilor și chimiștilor, precum și a altui personal de specialitate cu studii superioare din unitățile sanitare publice;

Ordin nr. 320/2007 privind aprobarea conținutului Contractului de administrare a secției/laboratorului sau serviciului medical din cadrul spitalului public;

Ordin nr. 870/2004 referitor la Regulamentul privind timpul de munca, organizarea și efectuarea gărzilor in unitățile publice din sectorul sanitar;

Legea 460/2003 privind exercitarea profesiunilor de biochimist, biolog și chimist;

Ordin nr. 1082/2010 pentru aprobarea regulamentului de organizare și desfășurare a concursului pentru ocuparea funcției de manager persoană fizică din spitalele din rețeaua proprie a Ministerului Sănătății;

Ordin nr. 1113/2010 privind stabilirea cursurilor de management sau management sanitar agreate de Ministerul Sănătății pentru ocuparea funcției de manager persoană fizică al spitalului public sau reprezentant desemnat de managerul persoană juridică;

Ordin nr. 1191/2010 privind stabilirea cuantumului sumei de participare la concursurile organizate pentru ocuparea funcției de manager persoană fizică din spitalele publice din rețeaua proprie a Ministerului Sănătății;

Ordin nr. 1043/2010 privind aprobarea Normelor metodologice pentru elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli al spitalului public;

Ordin nr. 1836/2007 pentru stabilirea atribuțiilor managerului interimar al spitalului public;

Ordin nr. 921/2006 pentru stabilirea atribuțiilor comitetului director din cadrul spitalului public;

Hotărâre nr. 1193/2010 pentru stabilire salariului de baza minim brut pe țară garantat in plată 2011;

Legea nr. 234/2010 pentru modificarea si completarea OUG nr. 119/1999 privind controlul intern și controlul financiar preventiv;

Ordin nr. 916/2006 normative de personal Nosocomiale;

Ordin nr. 1706/2007 posturi minime CPU;

Ordin nr. 1500/2009 normativ minimal ATI;

Ordin nr. 1224/2010 privind aprobarea normativelor de personal pentru asistenta medicală spitalicească, precum și pentru modificarea și completarea Ordinului nr. 1778/2006 privind aprobarea normativelor de personal;

Legea nr. 54/2003 legea sindicatelor;

Ordin nr. 1649/2011 privind modificarea și completarea Ordinului nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinzând standardele de management/control intern la entitățile publice și pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial;

Hotărâre nr. 1344/2007 privind normele de organizare și funcționare a comisiilor de disciplină;

Legea nr. 307/2006 privind apărarea împotriva incendiilor;

Legea nr. 319/2006 privind securitatea si sănătatea in muncă;

Ordin nr. 1080/2011 ANAF;

Ordin nr. 959/2011 valoare nominala tichete de masă semestrul I an 2011;

Ordin nr. 6-1111/2011 M.S. / CNAS raportarea statistică a pacienților;

Hotărâre nr. 25/2011 atestare competențe profesionale asistenți medicali;

Ordin nr. 1571-1047/2011 implementarea programelor informatice SIUI;

Ordin nr. 1759/2011 completare COR;

Ordin nr. 284 din 12 februarie 2007 privind aprobarea Metodologiei-cadru de organizare și desfășurare a concursurilor/examenelor pentru ocuparea funcțiilor specifice comitetului director din spitalele publice;

Ordin nr. 50/1990 privind încadrarea locurilor de muncă in condiții deosebite ( pentru dosarele de pensionare );

Hotărâre nr 246/2001 privind criteriile și metodologia încadrării locurilor de muncă in condiții deosebite ( pentru dosarele de pensionare );

Hotărârea nr. 585/2002 pentru aprobarea Standardelor de protecție a informațiilor clasificate in România;

Legea nr. 182 privind protecția informațiilor clasificate;

Legea nr. 22/1969 privind angajarea gestionarilor,constituirea de garanții;

Ordin nr. 556/2009 privind modificarea Ordinului nr. 870/2004;

Ordin nr. 904/2006 privind aprobarea Normelor referitoare la implementarea regimului de practică in desfășurarea studiilor clinice efectuate cu medicamente de uz uman;

Legea nr. 206/2004 privind buna conduita in cercetare științifică, dezvoltare tehnologică și inovare;

Ordin nr. 1209/2006 pentru aprobarea componenței și atribuțiile consiliului etic;

Ordonanța nr. 57/2002 privind cercetarea științifică și dezvoltarea tehnologică;

Legea nr. 168/1999 privind soluționarea conflictelor de muncă;

Legea nr. 266/2008 legea farmaciei;

Legea nr. 189/.2000 privind acordarea unor drepturi persoanelor persecutate politic;

Legea nr. 304/2004 privind exercitarea profesiei de asistent medical și moașă , OAMMR;

Ordonanța nr. 96/2003 privind protecția maternității la locul de muncă;

Ordin nr. 213-363/2009 pentru modificarea si completarea Normelor metodologice de aplicare a Legii nr. 346/2002 privind accidentele de muncă si boli profesionale;

Ordonanța nr. 148/2005 privind susținerea familiei in vederea creșterii copilului;

Ordin nr. 1365/2008 privind organizarea serviciului de pază și a regimului de acces in unitățile sanitare publice;

Legea nr. 341/2004 legea recunoștinței fată de eroii martiri;

Hotărârea nr. 10/2010 privind aprobarea Programului național de pregătire a infirmierelor;

Ordin nr. 140-1515/2007 pentru aprobarea Metodologiei in baza căreia se realizează colaborarea dintre spitale și instituțiile de învățământ superior medical;

Ordin nr. 559-874-4017/2001 privind înființarea nucleelor de calitate in unitățile spitalicești;

Legea 411/2004 privind fondurile de pensii administrate privat;

Decizia nr. 1/2009 privind eliberarea Certificatului de membru al Colegiului Medicilor din România;

Legea nr. 752/2001 privind organizarea și funcționarea Academiei Romane;

Ordinul nr. 636/2007 pentru modificarea Ordinului nr.345/2006 privind aprobarea modelului contractului de asigurări sociale de sănătate;

Hotărârea nr. 244/2000 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a legii concediului paternal Legea nr. 210/1999;

Legea nr. 571/2004 privind protecția persoanelor care semnalează încălcări ale legii;

Legea nr. 16/1996 Legea Arhivelor Naționale;

Ordin nr. 39/2008 privind reorganizarea ambulatorului de specialitate al spitalului;

Ordin nr. 547/2009 pentru modificarea si completarea Normelor metodologice privind angajarea, lichidarea, ordonanțarea și plata cheltuielilor publice, precum și organizarea, evidenta și raportarea angajamentelor bugetare și legale aprobate prin Ordinul nr. 1792/2002;

Ordin nr. 1443/2003 privind desemnarea unui coordonator pentru Blocul Operator;

Legea nr. 306/2004 privind exercitarea profesiei de medic precum și organizarea și funcționarea Colegiului Medicilor din România;

Ordin nr. 836/2004 pentru aprobarea atribuțiilor și competentelor Consiliului medical al spitalului;

Ordin nr. 921/2006 privind stabilirea atribuțiilor Comitetului director din cadrul spitalului public;

Ordin nr. 632/2006 pentru aprobarea modelului declarației de interese, al declarațiilor referitoare la incompatibilități și al declarațiilor de avere;

Hotărâre nr. 518/1995 privind drepturile și obligațiile personalului român trimis in străinătate pentru îndeplinirea unor misiuni cu caracter temporar;

Legea nr. 672/2002 privind auditul public intern;

Legea nr. 195/2001 legea voluntariatului;

Ordin nr. 914/2006 pentru aprobarea Normelor privind condițiile pe care trebuie să le îndeplinească un spital in vederea obținerii autorizației sanitare de funcționare;

Ordin nr. 1307/2007 pentru aprobarea Normelor privind funcționarea laboratorului de analize medicale;

Ordin nr. 1016/2005 privind acordarea deducerilor personale lunare pentru contribuabili care realizează venituri din salarii la funcția de bază;

Ordin nr. 3055/2009 pentru aprobarea Reglementarilor contabile conforme cu directivele europene;

Legea nr. 53/2003 Codul muncii;

Ordin nr. 64/2003 pentru aprobarea modelului-cadru al contractului individual de munca;

Ordin nr. 76/2003 pentru modificarea și completarea Ordinului nr.64/2003;

Hotărâre nr 1021/2004 pentru aprobarea modelului comun european de curriculum vitae;

Legea nr. 273/2006 privind finanțele publice locale;

OUG nr. 32/2011 pentru modificarea și completarea unor acte normative din domeniul sănătății;

Ordin nr. 323/19.04.2011 privind aprobarea metodologiei și a criteriilor minime obligatorii pentru clasificarea spitalelor in funcție de competență;

HOTĂRÂRE Nr. 286 din 23 martie 2011,pentru aprobarea Regulamentului cadru privind stabilirea principiilor generale de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant corespunzător funcțiilor contractuale și a criteriilor de promovare in grade sau trepte profesionale imediat superioare a personalului contractual din sectorul bugetar plătit din fonduri publice.

BIBLIOGRAFIE

Aurel Octavian Berea și Valeria Arina Bălăceanu – Strategia și Tactica Managerială în promovarea afacerilor, Editura BREN, București, 2008;

Mileu Zlate – Tratat de psihologie organizațional-managerială, Editura Polirom, București, 2004; Dan Constantinescu – Managementul resurselor umane, Editura Mustang, București, 2009;

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu- Fundamentele Managementului Organizației-Ed. Tribuna Economică- 2007;

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Ion Popa- Ghid de reproiectare a sistemului de management al Organizației- Ed.Olimp 2006;

Gheorghe Bașanu, Mihai Pricop – Managementul aprovizionării și desfacerii, Ed.

Ion Plumb, Armenia Androniceanu,Oana Abaluta- Managementul serviciilor publice -editia a II-a- biblioteca digital ASE;

Marian Năstase- Cultura organizațională si managerială – Biblioteca digital ASE;

Cristian Vlădescu-coordonator- Managementul Serviciilor de Sănătate- ed.Expert – 2000;

H.James Harrington, James S.Harrington- Management Total-Ed.Teora – 2001;

M. Porter – Comparative Advantage of Nations, The Mac Millian Press Ltd, London-1990;

J.M.Juran – Juran's Quality Handbook, 5th edition, McGraw-Hill, 1999;

Mărgulescu, Dumitru; Vasile, Emilia; Șerban, Claudia; Stanciu, Cristian; Analiză economico-financiară a instituțiilor publice., Editura Bren, București, 2008;

Enăchescu D., Marcu M.G., Sănătate publică și management sanitar, Editura All, București, 2004;

ROF-ul Institutului de Pneumoftiziologie "Marius Nasta";

Regulamentul Intern al Institutului de Pneumoftiziologie "Marius Nasta".

*

LEGISLATIE

– Legea nr. 95/2006 privind reforma în domeniul sănătății;

– Legea nr. 500/2002 privind Finanțele publice;

– Ordin Ministerul Sănătății, nr. 112 din 22 ianuarie 2007, actualizat, privind criteriile de performanță în baza cărora contractul de management poate fi prelungit sau poate înceta înainte de terme;

Legea nr. 571/2003 privind Codul fiscal, Hotărâre nr. 150/2011 pentru modificarea și completarea Normelor metodologice de aplicare a Legii 571/2003;

OUG nr. 123/2010 pentru abrogarea Legii 130/1999;

Ordin nr. 119/2010 privind aprobarea Criteriilor pentru clasificarea pe categorii a unităților și subunităților sanitare;

Legea nr. 448/2006 privind protecția si promovarea drepturilor persoanelor cu handicap;

Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurărilor pentru șomaj și stimularea ocupării forței de muncă;

OUG nr. 117/2010 pentru modificarea Legii nr. 571/2003;

Legea nr. 286/2010 legea bugetului de stat pe anul 2011;

Hotărâre nr. 1397/2010 privind modelul, conținutul, modalitatea de depunere și gestionare a „ Declarației privind obligațiile de plată a contribuțiilor sociale, impozitul pe venit și evidența nominală a persoanelor asigurate”;

Legea nr. 287/2010 legea bugetului asigurărilor sociale de stat pe anul 2011;

Legea nr. 263/2010 privind sistemul unitar de pensii publice;

Hotărâre nr. 144/2010 privind organizarea și funcționarea Ministerului Sănătății;

OUG nr. 32/2010 privind unele masuri de ocupare a posturilor din sectorul bugetar;

Ordinul 1041/2010 privind aprobarea Nomenclatorului de specialități medicale, medico-dentare si farmaceutice pentru rețeaua de asistenta medicală;

Ordinul nr. 1068/2007 privind aprobarea modelului contractului de administrare a spitalului public din rețeaua Ministerului Sănătății;

Legea nr. 69/2010 legea responsabilității fiscal-bugetare;

Ordin nr. 1384/2010 privind aprobarea modelului-cadru al contractului de management și a listei indicatorilor de performanță a activității managerului spitalului public;

Ordin nr. 1408/2010 privind aprobarea criteriilor de clasificare a spitalului in funcție de competentă;

Ordin nr. 467/2010 pentru aprobarea criteriilor privind angajarea și promovarea in funcții, grade și trepte profesionale in unitațile sanitare publice din sectorul sanitar;

Hotărâre nr.497/2010 privind aprobarea Regulamentului de organizare și desfășurare a concursului și a examenului pentru ocuparea posturilor vacante și temporar vacante, precum și stabilirea criteriilor de evaluare a performantelor profesionale individuale la promovarea prin examen a personalului contractual din sistemul sanitar;

Ordinul 390/2010 Norme tehnice de realizare a programelor naționale de sănătate in anul 2010;

Hotărâre nr. 151/2011 privind aprobarea Planului național de paturi pentru perioada 2011-2013;

Ordin nr. 972/2010 pentru aprobarea Procedurilor, standardelor și metodologiei de acreditare a spitalelor;

Ordin nr. 5101/2005 pentru aprobarea Sistemului de evaluare privind conferirea titlului de cercetător științific gradul II;

Ordin 5100/2005 pentru aprobarea Sistemului de evaluare privind conferirea titlului de cercetător științific gradul I;

Legea 319/2003 privind Statutul personalului de cercetare-dezvoltare;

Ordin 215/2002 privind aprobarea Metodologiei privind definirea domeniilor cercetării științifice clinice;

Ordin nr. 698/2001 pentru aprobarea unor metodologii privind angajarea, transferarea și detașarea medicilor, farmaciștilor, biologilor, biochimiștilor și chimiștilor, precum și a altui personal de specialitate cu studii superioare din unitățile sanitare publice;

Ordin nr. 320/2007 privind aprobarea conținutului Contractului de administrare a secției/laboratorului sau serviciului medical din cadrul spitalului public;

Ordin nr. 870/2004 referitor la Regulamentul privind timpul de munca, organizarea și efectuarea gărzilor in unitățile publice din sectorul sanitar;

Legea 460/2003 privind exercitarea profesiunilor de biochimist, biolog și chimist;

Ordin nr. 1082/2010 pentru aprobarea regulamentului de organizare și desfășurare a concursului pentru ocuparea funcției de manager persoană fizică din spitalele din rețeaua proprie a Ministerului Sănătății;

Ordin nr. 1113/2010 privind stabilirea cursurilor de management sau management sanitar agreate de Ministerul Sănătății pentru ocuparea funcției de manager persoană fizică al spitalului public sau reprezentant desemnat de managerul persoană juridică;

Ordin nr. 1191/2010 privind stabilirea cuantumului sumei de participare la concursurile organizate pentru ocuparea funcției de manager persoană fizică din spitalele publice din rețeaua proprie a Ministerului Sănătății;

Ordin nr. 1043/2010 privind aprobarea Normelor metodologice pentru elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli al spitalului public;

Ordin nr. 1836/2007 pentru stabilirea atribuțiilor managerului interimar al spitalului public;

Ordin nr. 921/2006 pentru stabilirea atribuțiilor comitetului director din cadrul spitalului public;

Hotărâre nr. 1193/2010 pentru stabilire salariului de baza minim brut pe țară garantat in plată 2011;

Legea nr. 234/2010 pentru modificarea si completarea OUG nr. 119/1999 privind controlul intern și controlul financiar preventiv;

Ordin nr. 916/2006 normative de personal Nosocomiale;

Ordin nr. 1706/2007 posturi minime CPU;

Ordin nr. 1500/2009 normativ minimal ATI;

Ordin nr. 1224/2010 privind aprobarea normativelor de personal pentru asistenta medicală spitalicească, precum și pentru modificarea și completarea Ordinului nr. 1778/2006 privind aprobarea normativelor de personal;

Legea nr. 54/2003 legea sindicatelor;

Ordin nr. 1649/2011 privind modificarea și completarea Ordinului nr. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern, cuprinzând standardele de management/control intern la entitățile publice și pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial;

Hotărâre nr. 1344/2007 privind normele de organizare și funcționare a comisiilor de disciplină;

Legea nr. 307/2006 privind apărarea împotriva incendiilor;

Legea nr. 319/2006 privind securitatea si sănătatea in muncă;

Ordin nr. 1080/2011 ANAF;

Ordin nr. 959/2011 valoare nominala tichete de masă semestrul I an 2011;

Ordin nr. 6-1111/2011 M.S. / CNAS raportarea statistică a pacienților;

Hotărâre nr. 25/2011 atestare competențe profesionale asistenți medicali;

Ordin nr. 1571-1047/2011 implementarea programelor informatice SIUI;

Ordin nr. 1759/2011 completare COR;

Ordin nr. 284 din 12 februarie 2007 privind aprobarea Metodologiei-cadru de organizare și desfășurare a concursurilor/examenelor pentru ocuparea funcțiilor specifice comitetului director din spitalele publice;

Ordin nr. 50/1990 privind încadrarea locurilor de muncă in condiții deosebite ( pentru dosarele de pensionare );

Hotărâre nr 246/2001 privind criteriile și metodologia încadrării locurilor de muncă in condiții deosebite ( pentru dosarele de pensionare );

Hotărârea nr. 585/2002 pentru aprobarea Standardelor de protecție a informațiilor clasificate in România;

Legea nr. 182 privind protecția informațiilor clasificate;

Legea nr. 22/1969 privind angajarea gestionarilor,constituirea de garanții;

Ordin nr. 556/2009 privind modificarea Ordinului nr. 870/2004;

Ordin nr. 904/2006 privind aprobarea Normelor referitoare la implementarea regimului de practică in desfășurarea studiilor clinice efectuate cu medicamente de uz uman;

Legea nr. 206/2004 privind buna conduita in cercetare științifică, dezvoltare tehnologică și inovare;

Ordin nr. 1209/2006 pentru aprobarea componenței și atribuțiile consiliului etic;

Ordonanța nr. 57/2002 privind cercetarea științifică și dezvoltarea tehnologică;

Legea nr. 168/1999 privind soluționarea conflictelor de muncă;

Legea nr. 266/2008 legea farmaciei;

Legea nr. 189/.2000 privind acordarea unor drepturi persoanelor persecutate politic;

Legea nr. 304/2004 privind exercitarea profesiei de asistent medical și moașă , OAMMR;

Ordonanța nr. 96/2003 privind protecția maternității la locul de muncă;

Ordin nr. 213-363/2009 pentru modificarea si completarea Normelor metodologice de aplicare a Legii nr. 346/2002 privind accidentele de muncă si boli profesionale;

Ordonanța nr. 148/2005 privind susținerea familiei in vederea creșterii copilului;

Ordin nr. 1365/2008 privind organizarea serviciului de pază și a regimului de acces in unitățile sanitare publice;

Legea nr. 341/2004 legea recunoștinței fată de eroii martiri;

Hotărârea nr. 10/2010 privind aprobarea Programului național de pregătire a infirmierelor;

Ordin nr. 140-1515/2007 pentru aprobarea Metodologiei in baza căreia se realizează colaborarea dintre spitale și instituțiile de învățământ superior medical;

Ordin nr. 559-874-4017/2001 privind înființarea nucleelor de calitate in unitățile spitalicești;

Legea 411/2004 privind fondurile de pensii administrate privat;

Decizia nr. 1/2009 privind eliberarea Certificatului de membru al Colegiului Medicilor din România;

Legea nr. 752/2001 privind organizarea și funcționarea Academiei Romane;

Ordinul nr. 636/2007 pentru modificarea Ordinului nr.345/2006 privind aprobarea modelului contractului de asigurări sociale de sănătate;

Hotărârea nr. 244/2000 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a legii concediului paternal Legea nr. 210/1999;

Legea nr. 571/2004 privind protecția persoanelor care semnalează încălcări ale legii;

Legea nr. 16/1996 Legea Arhivelor Naționale;

Ordin nr. 39/2008 privind reorganizarea ambulatorului de specialitate al spitalului;

Ordin nr. 547/2009 pentru modificarea si completarea Normelor metodologice privind angajarea, lichidarea, ordonanțarea și plata cheltuielilor publice, precum și organizarea, evidenta și raportarea angajamentelor bugetare și legale aprobate prin Ordinul nr. 1792/2002;

Ordin nr. 1443/2003 privind desemnarea unui coordonator pentru Blocul Operator;

Legea nr. 306/2004 privind exercitarea profesiei de medic precum și organizarea și funcționarea Colegiului Medicilor din România;

Ordin nr. 836/2004 pentru aprobarea atribuțiilor și competentelor Consiliului medical al spitalului;

Ordin nr. 921/2006 privind stabilirea atribuțiilor Comitetului director din cadrul spitalului public;

Ordin nr. 632/2006 pentru aprobarea modelului declarației de interese, al declarațiilor referitoare la incompatibilități și al declarațiilor de avere;

Hotărâre nr. 518/1995 privind drepturile și obligațiile personalului român trimis in străinătate pentru îndeplinirea unor misiuni cu caracter temporar;

Legea nr. 672/2002 privind auditul public intern;

Legea nr. 195/2001 legea voluntariatului;

Ordin nr. 914/2006 pentru aprobarea Normelor privind condițiile pe care trebuie să le îndeplinească un spital in vederea obținerii autorizației sanitare de funcționare;

Ordin nr. 1307/2007 pentru aprobarea Normelor privind funcționarea laboratorului de analize medicale;

Ordin nr. 1016/2005 privind acordarea deducerilor personale lunare pentru contribuabili care realizează venituri din salarii la funcția de bază;

Ordin nr. 3055/2009 pentru aprobarea Reglementarilor contabile conforme cu directivele europene;

Legea nr. 53/2003 Codul muncii;

Ordin nr. 64/2003 pentru aprobarea modelului-cadru al contractului individual de munca;

Ordin nr. 76/2003 pentru modificarea și completarea Ordinului nr.64/2003;

Hotărâre nr 1021/2004 pentru aprobarea modelului comun european de curriculum vitae;

Legea nr. 273/2006 privind finanțele publice locale;

OUG nr. 32/2011 pentru modificarea și completarea unor acte normative din domeniul sănătății;

Ordin nr. 323/19.04.2011 privind aprobarea metodologiei și a criteriilor minime obligatorii pentru clasificarea spitalelor in funcție de competență;

HOTĂRÂRE Nr. 286 din 23 martie 2011,pentru aprobarea Regulamentului cadru privind stabilirea principiilor generale de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant corespunzător funcțiilor contractuale și a criteriilor de promovare in grade sau trepte profesionale imediat superioare a personalului contractual din sectorul bugetar plătit din fonduri publice.

ANEXA 2

Structura de personal

ANEXA 3

Cheltuielile efectuate în perioada 2007-2009 au următoarea structură:

mii lei

ANEXA 4

ANEXA 5

Gradul de asigurare a bazei materiale pentru anul 2009

ANEXA 8

Sinteza măsurilor propuse pentru îmbunătățirea procesului de aprovizionare cu materiale sanitare al Institutul de Pneumoftiziologie „Marius Nasta"

ANEXA 9

OBIECTIVELE

Sistemului de Management al Calității

M – Manager, RMC – Responsabilul cu managementul calității

Cuprinsul Regulamentului Intern

Capitolul I

Dispoziții Generale …….1

Capitolul II

Răspunderea civilă a unității și a personalului medico-sanitar contractual în furnizarea de servicii

medicale …….2

I. Răspunderea civilă a unității …….2

II.Răspunderea civilă a personalului medical contractual din unitate …….3

Capitolul III

Conducerea Institutului ……3

Capitolul IV

Structura organizatorică a institutului ……13

Capitolul V

Atribuții principale pentru ocupanții posturilor ……15

Capitolul VI

Secțiile cu paturi …….17

A. Secțiile (Clinice) de Pneumoftiziologie Adulți …….17

B. Secția Pneumoftiziologie TB-MDR …….27

C. Secțiile de Pneumoftiziologie copii ……39

D. Compartimentul de primire a urgențelor ……..46

E. Secția de anestezie terapie intensivă ……..53

F. Compartimentul terapie intensivă …….53

G. Secția chirurgie toracică …….63

H. Blocul operator …….69

Capitolul VII

Biroul statistică medicală …….75

Capitolul VIII

Farmacia Institutului ……76

Capitolul IX

Compartimentul Sterilizare ……80

Capitolul X

Compartimentul de prevenire si control al infecțiilor Nosocomiale …….82

Capitolul XI

Dispensare TBC ……86

Capitolul XII

Compartimentul de supraveghere la domiciliu a pacienților cu insuficiență
respiratorie cronică ……92

Capitolul XIII

Ambulatoriul de specialitate al spitalului are următoarele cabinete de consultații: …..93

Capitolul XIV

Laboratoare de analize medicale ….94

A.Laborator Bacteriologie .…97

B. laboratorul de anatomie patologică-Morga ….101

C. Laborator de lavaj bronhoalveolar ….101

D.Laboratorul de radiologie si imagistică ….103

E. Laboratorul de endoscopie bronsică ….106

F.Laboratorul de fiziotpatologie respiratorie-Explorări Funcționale ….111

Capitolul XV

Activitatea de cercetare …113

A. Secția de coordonare a programului de control al tuberculozei …113

B. Colectiv Bacteriologie ..117

C.Colectiv Lavaj Bronhoalveolar ..119

D. Colectiv endoscopie bronsică ..122

E. Colectiv explorări funcționale respiratorii ..125

Capitolul XVI

Programe de sănătate ..127

Capitolul XVII

Circuite funcționale ale Institutului ..131

Capitolul XVIII

Compartimente funcționale .132

A. ServiciulR.U.N.O.S. 132

B. Serviciul Financiar- Contabilitate 139

C. Compartiment Informatică 146

D.Oficiul Juridic 147

E.Serviciul Achiziții Publice 147

F.Serviciul administrativ aprovizionare 148

G.Serviciul Tehnic .162

H.Biroul Audit Intern .174

Capitolul IXX

Comisia de securitate în muncă .177

Capitolul XX

Nucleul de calitate ..177

Capitolul XXI

Efectuarea examenului medical al stării de sănătate al personalului .179

Capitolul XXII

Regulament de Ordine Interioară .180

I. Organizarea timpului de lucru în Institut .180

Il.Sancțiuni disciplinare .186

III.Răspunderea patrimonială .187

Capitolul XXIII

I. Salarizarea .188

II. Structura Posturilor .194

Capitolul XXIV

Relația cu publicul…………………………………………………………………………………..197

Capitolul XXV

Norme obligatorii și dispoziții finale………………………………………………………199

Bibliografie…………………………………………………………………………………………201

REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE AL INSTITUTULUI DE PNEUMOFTIZIOLOGIE „ MARIUS NASTA „

Capitolul I

DISPOZIȚII GENERALE

Capitolul II

OBIECTUL DE ACTIVITATE

Capitolul III

CONDUCEREA

Capitolul IV

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Capitolul V

ATRIBUȚIILE SUBPROGRAMELOR NAȚIONALE

AFLATE ÎN CURS DE DERULARE

Capitolul VI

FINANȚAREA INSTITUTULUI

Capitolul VII

DISPOZIȚII FINALE