Reproiectarea Manageriala la Sc.agersoftcomputers.srl

Cuprins

Lista tabele și figuri

Introducere

Capitolul I – Reproiectarea organizației

I.1- Delimitare conceptualã

I.2- Schimbãri ce au loc în urma reproiectãrii

I.3- Avantajele și riscurile asociate reproiectãrii

I.4- Metodologia de reproiectare a managementului

Capitolul II – Metode de reproiectare managerialã

II.1- Subsistemele de management ale organizației

II.2- Metode de reproiectare managerialã

II.2.1 – Abordare comparativã

Capitolul III – – Reproiectarea managerialã la SC.AgersoftComputers.Srl Studiu de caz

III.1- Prezentare firmã

III.2- Date generale

III.3- Reproiectarea managerialã

Concluzii și propuneri

Bibliografie

Lista tabele

Tabelul nr 1 – Diferențe între îmbunătățire continuă și reenginering……………. pg.16

Tabelul nr. 2 – Rolurile managementului în reenginering…………………………….pg.21

Tabelul nr. 3 – Date generale Agersoft………………………………………………………pg.39

Tabelul nr. 4 – Indicatori din bilanț…………………………………………………………..pg.40

Tabelul nr. 5 – Indicatori de profitabilitate…………………………………………………pg.41

Tabelul nr. 6 – Evoluția în timp………………………………………………………………..pg.41

Tabelul nr. 7 – Punctele slabe ale situației financiare…………………………………..pg.44

Tabelul nr . 8 – Punctele forte ale situației financiare ………………………………..pg.45

Tabelul nr . 9 – Puncte slabe ale sistemului de management ……………………….pg.46

Tabelul nr .10 – Puncte forte ale sistemului de management……………………….pg.46

Tabelul nr. 11 – Puncte slabe ale sistemului decizioal………………………………..pg.47

Tabelul nr .12 – Puncte forte ale sistemului decizional ……………………………..pg.48

Tabelul nr.13- Decizii adoptate pe functii ale managementului…………………pg.49

Tabelul nr.14 – Decizii adoptate pe functiuni ale firmei……………………………pg.50

Tabelul nr. 15- Lista documentelor analizate……………………………………………pg.52

Tabelul nr .16- Volumul informațiilor documentelor analizate…………………..pg.53

Tabelul nr. 17-Principiile sistemului informațional ………………………………….pg.54

Tabelul nr. 18-Puncte slabe ale sistemului informațional ………………………….pg.55

Tabelul nr. 19- Puncte forte ale sistemului informațional ………………………….pg.55

Tabelul nr. 20 – Puncte slabe ale sistemului organizatoric …………………………pg.56

Tabelul nr .21 -Puncte forte ale sistemului organizatoric……………………………pg.57

Tabelul nr 22- Puncte slabe în domeniul comercial ………………………………….pg.60

Tabelul nr 23- Puncte forțe în sistemul comercial ……………………………………pg.61

Listã figuri

Figura nr.1- Forțele externe și interne generatoare de schimbare…………………pg.11

Figura nr. 2 – Reproiectarea managerialã a organizației……………………………..pg.31

Figura nr. 3 – Metodologia de reenginering a managementului organizației….pg.34

Figura nr. 4 – Scenariu metodologic al reproiectării manageriale…………………pg.42

Figura nr. 5 –Sursele informatiilor……………………………………………………………pg.51

Figura nr. 5 – Încadrarea personalului în funcție de nivelul studiilor ……………pg.57

Figura nr. 6 – Evoluția cifrei de afaceri ……………………………………………………pg.58

Figura nr. 7 – Situația stocurilor………………………………………………………………pg.60

Introducere

În zilele noastre mediul ambiant al organizațiilor este foarte dinamic și greu previzibil. Pentru a putea face față schimbărilor produse, organizațiile trebuie să fie deschise și dispuse la schimbare.

Schimbările produse de dinamismul mediului produc anumite reacții în cadrul organizației precum reproiectarea.

Țările dezvoltate au adoptat reproiectarea că o metodă eficientă și rapidă de ieșire din impas și de revenire la competiția pieței.

Am ales să concep lucrarea cu titlul " Reproiectarea manageriala" deaorece mi se pare de înalt interes și mare utilitate pentru viitor.

Având în vedere că dimensiunea firmelor contează, metodele de reproiectare sunt diverse. Pentru cele mari se recomandă variante complexe și sigure iar pentru cele mai mici variante simplificate care sunt ușor de implementat dar și rapide ca rezultate.

Lucrarea este împărțită în trei capitole:

-Capitolul I – "Delimitare conceptuală" în care am vorbit despre ce înseamnă reproiectarea unei firme, care sunt firmele ce necesită reproiectare, care sunt forțele ce acționează asupra organizației, ce schimbări au oc în urma reproiectării, care sunt riscurile și avantajele asociată reproiectării și metodologia de reproiectare

– Capitolul II – "Metode de reproiectare" în care am vorbit despre subsistemele de management ale organizației și metode de reproiectare dar și compararea celor două variante propuse

-Capitolul III – "Studiu de caz – Reproiectarea manageriala la SC.Agersoft Computers SRL."

În cel din urmă capitol am început prin descrierea firmei cu un istoric, obiect de activitate și scop. Apoi am prezentat date generale despre firma.

Ca reproiectare propriu-zisă am analizate inițial situația financiară a firmei, urmată de punctele forte și punctele slabe ale fiecărui subsistem de management.

În urma analizei subsistemelor dar și a personalului, cifrei de afaceri și variația stocurilor am putut reproiecta fiecare element.

Pe parcursul studiului de caz am reușit să selectez metode de reproiectareoptima pentru firmă analizată.

În final am oferit câteva concluzii și propuneri bazate pe studiul de caz.

CAPITOLUL I – REPROIECTAREA ORGANIZAȚIEI

I.1 – DELIMITARE CONCEPTUALĂ

Schimbările produse în mediul ambiant atât național cât și internațional produc reacții în managementul firmei precum reproiectarea.

Pentru a face față unui mediu dinamic organizația trebuie să fie deschisă la concepte noi și dispusă la schimbări.

În vederea creșterii capacității și a rapunderii nevoilor și exigentelor clienților, a creșterii forței competitive dar și lucrul la un nivel înalt în întreprindere, managerul trebuie să folosească metode,concepte și tehnici care să anticipeze tendințele pieței.

Reproiectarea sau reenginering-ul constă în reproiectarea proceselor de afaceri și regândirea fundamentală a acestora cu scopul obținerii îmbunatățirii de performante precum calitatea , costul sau timpul.

Atât reproiectarea cât și sistemele de management cuprind tendințele managerului de a se orienta spre procese. Acest lucru de regăsește în general în țările bine dezvoltate.

Specialiștii canadieni F.Bergeron și J.Falardeau au dezvoltat conceptul de reproiectare prin prisma tehnologiilor informatice astfel:

" Reengineeringul proceseselor de afaceri presupune transformarea proceselor organizaționale într-o manieră radicală prin utilizarea tehnologiilor informatice , în vederea obținerii de îmbunătățiri majore intermeni de calitate și productivitate. Reengineeringul este un demers de reconceptie organizaționala bazat pe tehnologia informatică”

M.Hammer și J.Champy au dezvoltat și promovat conceptul "Business Process Reengineering" ce introduce noțiunea orientării spre procese, concentrarea activităților creatoare de valoare prntru client și regândirea în totalitate a activităților:

,,Business Process Reengineering reprezintă o regândire fundamentală a proceselor dintr-o organizație și o reproiectare radicală a acestora, în vederea obținerii unor îmbunătățiri semnificative a anumitor indicatori, considerați astăzi critici în evaluarea performanțelor , cum ar fi costul, calitatea , service-ul și viteza”

Sistemul de management Just -In – Time reorganizează activitățile și operațiile în vederea eliminării acelora necreatoare de valoare sau risipitoare și echilibrează potențialul productiv astfel încât cerea să poată fi onorată într-un timp mai scurt, pe când sistemul de management TQM (calitate totală) este preocupat de realizarea unei calități înalțe în activitățile firmei, astfel încât reenginering-ul proceselor se referă la modul de conducere a afacerilor și nu asupra ariei de operare a acestora deci se axează pe oferirarea unei valori ridicate clientului.

Deși așa ar putea părea, reproiectarea nu înseamnă reducere de personal sau restructurare, deși în urma reproiectării am putea diparea compartimente și implicit și personal,aces lucru se inpampla din cauza dificultatlor financiare ce pot surveni în urma scăderii cererii , a puterii de cumpărare sau pur și simplu scăderea capacității de producție.

În vederea reproiectării, managerul are ca principale coordonate:

– contracararea disfuncționalităților date de diviziunea muncii la nivel de post și compartiment prin reunirea activităților și operațiilor în procese coerente de afaceri

– adoptarea unor schimbări radicale de principiul " totul sau nimic"

-orientarea spre procese și globalizarea competitiliei pe piața serviciilor și produselor

– reengineringul poate acționa astfel: la nivelul firmei, a proceselor de muncă sau a proceselor de afaceri.

Reproiectarea este generată de trei forțe: clienți , schimbări în mediu și competiție.Schimbarea este permanenta astfel încât cerințele clienților devin din ce în ce mai dificil de satisfăcut și competiția se intensifică în acest scop.

Conceptul de rengineering se referă la patru cuvinte cheie:

a) Fundamental – se referă la ce ar trbui să fie , ce și cum să se procedeze în procesu l de schimbare

b) Procese – noțiunea de procese pornește de la cerințele clientului nefiind determinată de de cerințele organizaționale , și se referă la regândirea proceselor care creează valoare pentru client prin bunurile oferite acestuia și nu a activităților luate separat

Procesul de afaceri poate fi caracterizat prin trei dimensiuni:

-activitati: manageriale și operaționale

-obiecte: sunt rezultatele proceselor și pot fi atât fizice cât și imateriale

-entitati: procesele se desfășoară între diferite entități ale organizației

c) Radical – se referă la reinventarea firmei prin ignorarea prezentului sau a îmbunatățirilor. În general faza de implementare a noului proiect se realizează evolutiv deaorece presupune niște costuri foarte crescute

d) Spectaculos – prin înlocuirea activităților vechi cu cele noi se așteaptă o creștere spectaculoasă

Tipurile de întreprinderi care au nevoie de reenginering sunt:

-firmele care se confruntă cu mai multe dificultãți

-firmele a căror conducere se așteaptă la apariția dificultăților majore deși ele nu sunt încă existente

-firmele care deși nu au dificultăți și nici nu anticipează unele doresc extinderea supremației în dauna concurenței

Schimbarea prezintă interes pentru oameni și se explică prin faptul că este o trăsătură esențial a istoriei și existenței.

E.Burduș spune:

"Schimbările organizaționale reprezintă răspunsuri la anumite forțe externe, cum ar fi schimbările în domeniul piețelor, diferite presiuni prin prisma competitivității etc. , sau pot fi feterminate de anumite variabile endogene, cum ar fi tendința managerilor de a aplica diferite metode/ tehnici specifice"

C.Florescu și N.Popescu considera că :

"Acestea presupun o modificare în procesul de management ce se desfășoară în organizație, prin care se adăuga noi elemente componente conducerii și / sau relații corespunzătoare între elementeleexistente și cele noi, sau se elimină elementele învechite împreună cu relațiile create de asemenea elemente"

Elementele unei situații care prin existența lor produc apariția și acțiunea lor produc o schimbare sunt factorii schimbării.

Factorii care justifica necesitaii etc. , sau pot fi feterminate de anumite variabile endogene, cum ar fi tendința managerilor de a aplica diferite metode/ tehnici specifice"

C.Florescu și N.Popescu considera că :

"Acestea presupun o modificare în procesul de management ce se desfășoară în organizație, prin care se adăuga noi elemente componente conducerii și / sau relații corespunzătoare între elementeleexistente și cele noi, sau se elimină elementele învechite împreună cu relațiile create de asemenea elemente"

Elementele unei situații care prin existența lor produc apariția și acțiunea lor produc o schimbare sunt factorii schimbării.

Factorii care justifica necesitatea schimbării sunt:

– evoluția tehnologiei: echipamentele devin mai performante, tehnologia este din ce în ce mai personalizata, echipamentele de producție sunt mai complexe, soft-uri mai rapide.

– economia: crize economice, globalizare, diferențierea segmentelor de piață,

– factori politico-legislativi: tentative de naționalizare a firmelor, instabilitate politică, ineficienta bazei legislative

– factori socio-culturali: polarizarea societății, situația demografică, nivelul corupției

– factori ecologici: climă, influență negativă asupra ecosistemelor.

Referitor la acești factori externi este bine de știut că unii sunt mai puțin previzibili și mai puțin deschiși schimbării planificate.

Departamentele de maketing, vânzări și planificare strategică sunt cele care monitorizează mediul extern care este incontrolabil pentru organizație.

Pe lângă influenta factorilor mediului extern, schimbările sunt provocate și de forțe din mediul intern:

– schimbarea intereselor directorilor

– conflicte interne: psihologice, conflict de interese, confruntări între diferite sisteme de valori

– inovații

– greve

– schimbări culturale

– îmbunătățirea calității

– crize

– produse noi

– fluctuația salariilor

Figura nr.1 – Forțele externe și interne generatoare de schimbare

I.2-SCHIMBĂRI CE AU LOC ÎN URMA REPROIECTĂRII

Principalele schimbări ce au loc în urma reproiectării:

-schimbarea posturilor în șesul că se trece de la operațiile simple la cele complexe, strict specializate

-motivarea personalului prin recompense în funcție de performante

-managerii trec din apreciatori de rezultate la lideri

-echipele de proces înlocuiesc compartimentele funcționale

-cresterea responsabilității subordonaților prin libertatea de a lua anumite decizii care le pot valofica potențialul

-firma se va orienta spre client spre succese sau recunoașterea eșecului

-avansarea lucratotilor se va face în funcție de abilități nu de rezultate

-personalul va trece de la calificare la educate multivalenta

-aplatizarea structurilor organizatorice

-managereii nu vor mai fi supraveghetori ci mentori și antrenori de echipe

Obiectivele vizate de reproiectare:

– standardele de calitate vor fi respectate cu ajutorul îmbunatățirii calității produselor și serviciilor pentru clienți

– pentru a fi rentabile se vor reduce costurile pe cât posibil

– un obiectiv fundamental ar trebui să fie de altfel creșterea satisfacției clientului și întreținerea relației cu acesta de tip parteneriat

– reacția rapidă a întreprinderilor ceea ce permite accelerarea proceselor

– reducerea întârzierilor folosind tehnologia de informare și comunicare

– eliminarea sarcinilor fără plus de valoare

– utilizarea optimă a competentelor

În reinventarea proceselor trebuie să se urmărească conceptele și consecințele precum:

– reducerea duratei ciclurilor prin procese paralele

– regândirea sistemului informatic

– regândirea modului de muncă prin indentificarea factorilor de succes ,analiza fluxurilor și a temenelor

– regruparea resurselor și sistemelor

– o singură persoană alocată unui proces complet și reducerea controalelor și simplificarea fluxurilor de producție

– creșterea responsabilității individuale

– optimizarea activităților

– folosirea tehnologiei informatice

– reducerea muncii de birou

Pentru atingerea obiectivelor trebuie să se aibă în vedere și reproiectarea următoarelor elemente:

– Structura organizaționala

– Posturi

– Fluxuri de lucru

– Sisteme de recompensare și motivare

– Sisteme de control

– Filosofia organizațională

Deși îmbunătățirea și reproiectarea au multe teme în comun ambele concentrându-se aupra nevoilor clientului și proceselor spre client, ele diferă în mod semnificativ.

Îmbunătățirea lucrează pe baza proceselor existente pe când reproiectarea intenționează să obțină câștiguri mari prin înlocuirea proceselor vechi cu cele noi.

Pentru reinventarea proceselor este esențial să se urmărească anumite concepte dar și consecințele corespunzătoare:

1) modul de muncă trebuie regândit fundamental:

– Să se analizeze valoarea fiecărei activități

– Să se identifice factorii cheie de succes ai întreprinderii

– Să se gândească în termen de proces și nu de funcțiune

– Analiza de fluxuri și identificarea locurilor strâmte

– Să se observe ce practici au succes

2) zero hârtii :

-analiza stocajului documentelor, transmisiei și producției

-regandire fundamentală a sistemului informatic al organizației

3)regruparea sarcinilor :

-regruparea sistemelor și resurselor

4)o persoană sau echipa alocată unui proces complet:

-nu se ține cont de funcțiuni sau sarcini ci și ieșiri( servicii și priduse pentru client)

-reducerea și simplificarea fluxurilor de producatie

-controale reduse

5)responsabilitate individuală crescută:

-cuprinderea mecanismelor de control și luare a deciziilor

-largirea și îmbogățirea muncii

6)procese paralele mai degrabă decât cele secvențiale:

-ciclurile au o durată redusă

7)optimizarea activităților:

-eliminarea sarcinilor ce au o valoare adăugată mică

-incredintarea unor anumite sarcini furnizorilor sau clientelei

8)timp de așteptare (zero ideal)

-sisteme informaționale de tip JIT

-baze de date centralizate dar cu acces descentralizat

9)clinetii și furnizorii sunt integrați în bazele de date:

-folosirea tehnologiei informatice

10)reducerea muncii de birou:

-identificarea perioadelor și locurilor în care angajații pot avea cea mai bună productivitate

Tabelul nr 1-Diferențe între îmbunãtãțire continuã și reenginering

I.3- AVANTAJELE ȘI RISCURILE ASOCIATE REPROIECTĂRII

Organizațiile necesită reproiectarea deoarece sunt sisteme deschise care își iau intrările din mediu și le transformă ca apoi să le transmită înapoi ca ieșiri.

Ele sunt influențate de mai mulți factori:

-micromediu

-macromediu specific

Organizațiile au un control limitat asupra intrărilor și ieșirilor de aceea este necesară schimbarea acestuia pentru a compensa dinamismul mediului exterior.

Diversificarea activităților și coleborarea cu un număr mare de furnizori poate evita o eventuală criză de materii prime.

Deși în timp s-au depus multe eforturi de îmbunătățire a calității ele nu au adus rezultatele sperate datorită implementării nerocrespunzatoare și astfel managerii au recurs la reproiectare.

Dacă îmbunătățirea continua se referă la schimbare în mod treptat , reproiectarea considera că schimbarea trebuie realizată dintr-o dată.

Principale beneficii:

– Regruparea mai multor posturi într-unul singur pentru un control mai bun al procesului cu cât mai puțini oameni. Acesta este o caracteristică comună proceselor reproiectate , practic posturile existente care erau încredințate specialiștilor sunt acum încredințate unei sinfure persoane ce vă devenii unic responsbil și va asigura contactul cu clienții.

– Creșterea pieței organizației prin următoarele elemente: numărul de servicii și produse noi oferite, creșterea vânzărilor și a cotei de piață, dobândirea poziției fruntașe(de lider) în industria de profil, lărgirea bazei clientelei sau chiar schimbare unor reguli de funcționare

– Reducerea costurilor de producție și administrative care afectează amortizarea investiției, costurile operaționale, costurile cu personalul și profitul

– Creșterea calității serviciilor și bunurilor . Din punctul de vedere al clientului calitatea se rezumă la anumiți factori: LOc și termen de livrare, fiabilitate, conformitate, sentiment de încredere

– Productivitatea muncitorilor și supraveghetorilor este crescută și astefl de reduc erorile și întârzierile

Riscurile asociate reproiectării deși sunt mai ridicate decât în cazul managementul calității totale, avantajele obtinure sunt indiscutabil mai mari:

– creșterea răspunderii individuale

– ponderea deciziilor adoptate pe baza informațiilor crește simultan cu reducerea deciziilor pe baza politiciilor de autoritate

– complexitatea crescută prin eliminarea regulilor și controalelor , fără a adăuga valoare

– investiția practicată de organizație în resursele umane crește valoarea

– costurile și energia necesare funcționării sunt reduse

I.4- METODOLOGIA DE REPROIECTARE A MANAGEMENTULUI

Deoarece reproiectarea reprezintă o formă complexă și eficace de schimbare și constă în refacerea fundamentală a proceselor de management și execuție s-au formulat anumiți factori care să susțină o asemenea schimbare:

caracterul sistematic al managementului

trecea la managementul și organizația bazate pe cunoștințe

multiple disfuncționalități în management

abordarea sistematică a organizației și mediului său

Pentru a lua în considerare acești factori este nevoie de o metodologie adecvată care să permită înlocuirea a ceea ce este învechit cu o nouă contruxtie managerială.

O variantă metodologică se bazează pe 5 poloni, repere seminificative : obiective- procese- structuri- oameni – rezultate (perfomante)

În prima etapă are loc elaborarea strategiei firmei care presupune parcurgerea mai multor etape extrem de importante.

Componenta cea mai elaborată a memotologiei o constituie a doua etapă.

Nu există rețele universale care să agaranteze implementarea cu succes a schimbării organizaționale deaorece întotdeauna există o rezistență la schimbare tată din partea personalului cât și a organizației.

Astfel echipele de reproiectare au nevoie de timp pentru a instala anumite schimbări legate de gestionarea procesului,noile ierarhii, includerea personalului în procesul decizional , reorganizarea muncii, continua documentare a managerilor sau recompesarea în funcție de performante.

Pentru un procent mai ridicat de reușită în implementare implicarea directă a managementului de vârf este esențială.

Pentru a susține schimbarea trebuie schimbate inclusv planurile strategice, politica și procedurile deoarece cel mai ridicat nivel de rezistență la schimbare se gaseseste în general la manageri

Cea mai bună abordare fără de schimbare este prin comunicare permanenta astfel atât managerii cât și specialiștii implicați în reproiectare au multiple roluri:

– lider – managerul superior autorizează și motivează

– titual al procesului – managerul ce răspunde de un anumit proces și efort de schimbare concentrat asupra sa

– echipa de reproiectare – grupul de persoane ce au sarcina de a reproiecta

– comitetul de îndrumare – este fromat din manageri superiori ce elaborează politici și strategii

– șef suprem al acțiunii – răspunde de crearea intrumentelor necesare cât și de realizarea sinergiei între proiectele de reengineering din cadrul său.

Tabelul nr 2 – Rolurile managementului în reengineerig

CAPITOLUL II – METODE DE REPROIECTARE MANAGERIALĂ

II.1 – SUBSISTEMELE DE MANAGEMENT ALE ORGANIZAȚIEI

Sistemul de management al organizației poate fi definit drept ansamblul elementelor de natură organizatorică prin intermediul căruia se asigura funcționalitatea proceselor și relațiilor de muncă în vederea realizării obiectivelor propuse cu un maximum de eficacitate și eficientă .

Obiectivele organizației sunt caracterizări cantitative și/sau calitative ale scopurilor acesteia.

Obicetivele organizației pot fi în funcție de importantă și sfera de cuprindere

Obiective fundamentale – Principalele scopuri ale unui agent economic care se referă la perioade lungi de timp

Obiective derivate de gradul I – ajută la realizarea obiectivele fundamentale se referă la o anumit parte din procesele de muncă depuse

Obiective derivate de gradul II – deduse din cele de gradul I se referă la procese de muncă restrânse

Obiective specifice – contribuie la realizarea celor derivate prin anumite lucrări

Obiective individuale – sunt obiective specifice fiecărei persoane în parte

Sistemul de management are cinci componente:

Subsistemul organizatoric

Subsistemul decizional

Subsistemul informațional

Subsistemul metodologic

Subsistemul managementului resurselor umane

*Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter organizatoric care contribuie la realizarea obiectivelor previzionate asigurând cadrul, combinarea și functionalotatea proceselor de muncă și divizarea acestora.

Organizarea poate fi împărțită în două categorii:

1- organizare formală

2- organizare informală

1.Organizarea formală reprezintă elementele organizatorice stabilite de către manager prin organigrame,regulament de funcționare și organizare,funcții , posturi și alte documente.

Are de asemenea două forme: procesuala și structurală

Organizarea procesuală constă în stabilirea proceselor și categoriilor de muncă cu ajutorul cărora se realizează obiectivele firmei sub formă de funcțiuni,activități ,sarcini și atribuții .

Organizarea structurală repartizarea în subdiviziuni organizatorice pe grupuri sau persoane în fuctie de anumite criterii,funcțiuni,activități atributii și sarcini.

Structura organizatorică cuprinde:

-Organigrama-este o reprezentare grafică a unei structuri organizatorice

-ROF(regulament de organizare și funcționare)-este un manual de organizare al firmei

-descrierea postului- reprezintă detalierea posturilor existente în firmă

2.Organizarea informală – este ansamblul interacțiunilor umane care apar natural și spontan în cadrul organizației.

Grupul informal se definește drept un grup de persoane reunite pentru un anumit timp pe baza unor asemănări.

Grupurile informale pot fi:

-grupuri orizontale – pe același nivel ierarhic

-grupuri verticale – pe diferite niveluri ierarhice . Există riscul ca șeful să devină subiectiv cu subordonatiidin același grup informal

-grupuri mixte – din diferite domenii de muncă și diverse poziții ierarhice

Liderii informali sunt acele persoane care conduc grupurile informale. Aceștia pot avea, în cadrul grupului, mai multe funcții:

-functii executive

-functii de menținere(psihologice)

Relațiile informale reprezintă ansamblul interdependentelor din membrii.

Tipuri de comunicare:

-tipul liniar(șuvița) : informațiile trec în mod succesiv de la un idivid la altul

-tipul șueta(margareta) : pleacă de la o persoană către mai mulți indivizi simultan

-tipul ciorchine : transmiterea informațiilor se face selectiv

-tipul probabilistic : se transmite aleatoriu

*Subsistemul decizional

Deoarece este un proces complex de cunoaștere gândire și acțiune , managementul se exercită prin decizii.În funcție de complexitatea și diversitatea în creștere a mediului în care o organizație acționează apar anumite probleme ce presupun adoptarea și aplicarea unor decizii.

Dezicia este instrumentul de exprimare specific managementului, prin care managerii își exercita funcțiile.

"Decizia managerială reprezintă cursul de acțiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective, prin a cărei aplicare se influențează activitatea a cel puțin unei alte persoane decât decidentul."

Procesul de adoptare a unei decizii presupune:

– definirea problemei

-stabilirea obiectivelor și criteriilor

-identificarea factorilor critici

-elaborarea variantelor posibile

-analiza variantelor și alegerea celei mai bune

-implementarea soluției

-controlul aplicării și evaluarea rezultatelor

1. Definirea problemei decizionale

Este o etapă fundamentală deaorece definirea afectează cursul tuturor etapelor. Adevărata problemă presupune o discrepanță între situația actuală și cea dorită și trebuie identificată, localizată și descrisă situația și stabilită cauza problemei.

2.Stabilirea criteriilor și obiectivelor

Criteriile utilizate pentru elaborarea deciziilor pot cuprinde:

-cifra de afaceri

-profitul

-termenul de recuperare a investițiilor etc.

Deoarece fiecare criteriu are mai multe niveluri acesea presupun tot atâtea obiective posibile.

3.Identificarea factorilor critici

Factorii critici presupun limitele impuse decidentului, astfel managerul face o analiză a constrângerilor alegând variantă care se încadrează în restricțiile date.

Constrângerile pot surveni din diferite motive:

-insuficienta resurselor disponibile

-conditii tehnologice neactualiza ce rezultă imposibilitatea producerii anumitor produse

-anumite probleme comerciale

4.Elaborarea variantelor

Pentru elaborarea unei variante managerul poate proceda în două moduri:

-pasiv – presupune prezentarea variantelor propuse de colaboratori fără o implicare directă în elaborarea acestora

-activ – presupune participarea directă în stabilirea variantelor în cazre analogia joacă un rol important

5.Analiza variantelor și selecția celei mai bune

Este etapa în care după analiza amănunțită a variantelor se alege aceea cre coruspunde cel mai bine criteriului stabilit. Etapa de mai numește și "decizia propriu-zisă".

6.Implementarea soluției

După alegea variantei, odată cu transmiterea acesteia către executanți, managerul trebuie să îi motiveze pentu implementarea ei în cele mai bune condiții.

Decizia trebuie să îndeplinească anumite cerințe:

-sa fie fundamentată științific

-sa fie împuternicită

-sa fie corelată cu deciziile anterioare

-sa fie oportună

-s fi clară și necontradictorie

-sa fie completă

-sa fie eficienta

*Subsistemul informațional

Subsistemul informațional reprezintă ansamblul de date, informații, fluxuri și circuite informaționale cât și procedurile și mijloacele de tratare a informațiilor ce contribuie la realizarea obiectivelor organizației

Componentele sistemului informațional cuprind:

– date și informații

-circuite și fluxuri informaționale

-proceduri informaționale

-mijloace de tratare a informațiilor

Cu ajutorul datelor și informațiilor managerii iau decizii. Nu toate datele și informațiile ajunse la manager sunt folosite în luarea deciziilor.

*Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic cuprinde totalitatea metodelor complexe și tehnicilor de management folosite pentru exercitarea funcției de management.Componentele sistemului meotodologic ajuta exercitarea cu succces a funcțiilor de management.

Componentele sistemului metodologic sunt:

1. Metode complexe (cu impact asupra întregii organizații):

– managementul prin obiective

– managementul prin proiect

– managementul pe produs

– management prin bugete

– managementul prin excepții

2.Metode manageriale (impact restrâns):

-diagnosticare

-delegare

-tabloul de bord

-SWOT

-plan de afaceri

3.Tehnici manageriale:

-grafic de muncă săptămânal

-program zilnic de activitate

-analiza postului

4.Elemente metodologice asimilate:

-brainstorming

-analiza valorii

-metoda Monte Carlo

*Subsistemul managementului resurselor umane

Reprezintă ansamblul proceselor prin care se determina necesarul de personal, evoluția acestuia, utilizarea ,motvarea și protejarea acestuia dar și dezvoltarea unei culturi organizaționale performante.

Importanta managementului resurselor umane se amplificã concomitent cu modificarea conținutului său astfel modalitățile de obținere a avantajului competitiv se schimbă.

Oamenii sunt singura resursă care posedă capacitatea de a gândi și a implementa noi idei.Astfel ei posedă o poziție centrală în formularea unei noi strategii de productivitate.

II.2 – METODE DE REPROIECTARE MANAGERIALĂ

"Considerată cea mai complexă modalitate de schimbare managerială, reproiectarea presupune mutații de fond în configurația și funcționalitatea sistemului de management și a comportamentelor sale majore, ce pot „merge” până la înlocuirea să."

*Varianta 1

Varianta implica luarea în considerare a cinci coordonate și anume:

-obietive

-procese

-structuri

-oameni

-performante

Varianta metodologică de reproiectare manageriala care implică aceste coordonate este redată în figură nr.3

Fig.nr. 2 Reproiectarea managerială a organizației

a.Obiectivele organizației

Un prim pas extrem de important este conturarea sistemului de obiective.

" Obiectivele reprezintă mijloace de responsabilizare individuală și de grup, termenul de referință pentru rezultatele obținute, integrate în categoria performanțelor sau contraperformanțelor."

Obiectivele fundamentale sunt punctul de plecare în conturarea acestui sistem și vizează atât componentele procesuale cât și structurale.

b.Procesele

Organizarea procesuală se realizează prin delimitarea principalelor componente procesuale necesare realizării obiectivelor.Ca prim pas pentru reproiectarea manageriala propriu-zisă este remodelarea procesuală.

c.Structurile

Organizarea structurală delimitează și dimensionează componentele structurale și configurația acestora și asigură suportul organizatori pentru derularea proceselor de muncă.

Reproiectarea structural-organizatorica se referă la reconsiderarea componentelor și asigurarea derulării eficace a mecanismelor în structuri simple, flexibile și aplatizate.

d.Oamenii

Personalul reprezintă cea mai importantă componentă a organizației.Selectarea personalului necesită o tentie deaosebita deoarece se impune o compatibilitate a omului cu postul pentru care optează și presupune o sincronizare deplină între competenta și individ.

Crearea sincronizării dintre competențe și interese, de către managerii competenți, pot satisface o manieră concretă și interesele economice ale principalilor deținători și anume acționați, salariați, manageri etc.

e.Performanțele

Performanțe deosebite pot fi obținute prin fundamentare,adoptare și aplicare de decizii în condiții manageriale radical schimbate.Acestea permit o poziționare mai bună în mediul național sau internațional a organizației.Procesele supuse reengineringului trebuie să asigure statutul de excelentă în management și afaceri.

*Varianta 2

Principalele secvențe ale metodologiei de reproiectare :

-Promovarea managementului strategic: fundamentare,elaborare și implemetare a strategiei

-Reproiectarea manageriala propriu-zisă: utilizarea unui instrumentar managerial,remodelarea decizională,organizatorică și informațională și reproiectarea managementului resurselor umane

-Implementarea noului sistem de management

-Evaluarea eficienței prin compararea rezultatelor cu obiectivele asumate

Figura nr. 3 – Metodologia de reenginering al managementului organizatiei

II.2.1 – ABORDARE COMPARATIVĂ

Cele două metode de reproiectare prezintă atât asemănări cât și deosebiri.

Asemănări:

– Demersul metodologic este complex

– Dimensiunea strategică este pronunțată

– Managementul organizației este abordat prin cele cinci componente majore

– Managementul este schimbat radical

– Noutatea metodologiilor

– Axarea pe obținerea de performante și excelentă în management

Deosebiri:

– Prima variantă are în grad mai ridicat de acuratețe

– Reproiectarea elementelor are o ordine diferită

– Prima variantă pune accentul mai puternic pe procese și modificarea acestora

– Prima variantă răspunde într-o măsură mai mare la cerințele reengineringului

CAPITOLUL III – STUDIU DE CAZ

REPROIECTARE MANAGERIALA LA SC.AGERSOFT COMPUTERS. SRL

III.1 – PREZENTARE FIRMĂ

III.1.1 Istoric

La înființare, în vara anului 2001, compania a funcționat sub numele "ultra Pro Computers", și nu ca o firmă de sine stătătoare.

Desprinderea de "ultra Pro Computers" și redenumirea în "Agersoft Computers" a avut loc în septembrie 2006.

Din acest an compania urmând să aibă câștiguri din ce în ce mai mari, urmate de falimentarea "Ultra Pro".

Din 2006 până în iunie 2012, Agersoft a funcționat cu un singur magazin, pe Bulevardul Tomis,la Boemă. În 2012 s-a deschis al doilea magazin Agersoft, un showroom cu o suprafața mult mai mare, în zona Casa de Cultură,pe Aleea Nalbei.

Compania plănuiește să deschidă un al lea magazin, care să servească ca showroom autorizat Acer, Lenovo și Apple.

După scăderea bruscă a profitului firma închide cea de-a doua sucursală de la Casa de Cultura în 2013.

III.1.2 Obiect de activitate

În afara faptului că magazinele Agersoft funcționează ca magazine și reprezentante, acestea oferă și servicii de reparare, mentenanță și îmbunătățire a echipamentului IT al clienților, împreuna cu consilierea din partea specialiștilor în domeniu , în vederea achiziționării de noi produse. Clienții magazinelor pot beneficia și de serviciul de fotocopiere XEROX, iar cei interesați să cumpere în rate primesc finanțare direct din magazin, independent de bănci, ceea ce micșorează strictețea regulilor de finanțare, oferind clienților o mai mare încredere în sistemul de rate.

Cumpărătorii pot regăsi în magazinele Agersoft o gamă variată de produse, de la telefoane mobile și camere foto-video, până la componente IT de calitate, de la producători de top, cabluri și consumabile ieftine, și componente software.

Deoarece colaborează cu mai mulți furnizori din țara și din străinătate(SCOP Computers,Micro Computers, NERA, RHS Computers, ASBIS, Importatori din Germania) , magazinele dispun de un stoc variat și de posibilitatea de a beneficia de oferte de preț din mai multe locuri, ceea ce ajută la oferirea unor prețuri scăzute și unor promoții foarte atractive.

Printr-o serie de proceduri ce pun clientul pe primul loc indiferent de valoarea cumpărăturilor, magazinele Agersoft au reușit să se impună în Constanța ca și magazinele cu cel mai mare appeal, drept urmare construindu-și o bază de date cu clienți vechi de mulți ani și fideli companiei, care sunt la rândul lor o sursă foarte importantă de venit, aducând cu ei rude și cunoștinte și făcând reclamă gratuită și directă firmei. Astfel, în ceea ce privește cel puțin Serviciile, Agersoft Computers poate fi catalogată ca cea mai atractivă companie IT din Constanța.

III.1.3 Scop

În Constanta competiția este destul de acerba, principalul adversar fiind "Emag" și mai nou, facandu-si apariția și principala companie IT din România,Cel, politica de prețuri a Agersoft este una bazată mai puțin pe profituri imediate, și mai mult pe fidelizarea clienților prin prețuri atractive.

Deoarece se confrunta cu firme importante la nivel național, Emag și Cel având magazine în toată țara, Compania Agersoft este nevoită să sacrifice mult din adaosul comercial pentru a își alinia prețurile la cele stabilite de ei.

Având doar 1 magazin și acela doar pe plan local, componentele cumpărate prin furnizori reprezintă doar o fracțiune din cele cumpărate de către Emag și Cel, astfel discount-urile sunt mult mai mici.

Atuurile pe care Agersoft le are totuși împotriva marilor Companii le reprezintă serviciile, faptul ca rezolvarea garanției se face în magazinul propriu ci nu în țară, ceea ce rezulta într-un timp mult mai scurt de rezolvare a acestora. Un alt avantaj îl reprezintă importurile, practicare mai mult de Agersoft decât de către companiile mari care își procură marfa în cele mai multe cazuri, din țară. Marfă importată este de obicei mai ieftină, dar și de o calitate mai bună decât cea autohtona, iar prețurile de transport și manipulare sunt compensate prin prețurile coborâte ale produselor.

Prin urmare, chiar dacă prețurile nu pot fi întotdeauna aliniate la cele ale marilor companii, acest dezavantaj este deseori compensat de serviciile de calitate oferite și de o siguranță mai mare oferită clienților, datorită păstrării legăturii cu fiecare din ei. De aceea pentru firmele mici precum Agersoft este mult mai ușoară fidelizarea clienților, care, dacă sunt valorificați cum trebuie, duc la o creștere a vânzărilor considerabilă, făcând posibilă concurența cu marile companii de pe plan național.

III.2 – DATE GENERALE

Tabel nr.3 – Date generale Agersoft

Tabel nr. 4 -Indicatori din bilant

Tabelul nr.5- Indicatori de profitabilitate

Tabel nr. 6 – Evolutia in timp

După cum se poate observa în tabelele de mai sus cifra de afaceri suferă o modificare destul de mare din anul 2010 până în 2013 cu o scădere de 214.759. Nici profitul nu reușește să se mențină înregistrând o scădere de 8.63%. Rentabilitatea capitalului atât înainte cât și după impozitare inregistrareaza un minus de 63,1104.

III.3 – REPROIECTAREA MANAGERIALA

"Considerată cea mai complexă modalitate de schimbare managerială, reproiectarea presupune mutații de fond în configurația și funcționalitatea sistemului de management și a comportamentelor sale majore, ce pot „merge” până la înlocuirea sa."

Figura nr.4 – Scenariu metodologic al reproiectarii manageriale

Reproiectarea manageriala presupune diagnosticarea problemelor de rezolvat, analiza elementelor și reproiectarea.

*Analiza economică

Privind graficele ce conțin date cu caracter economic, tehnic, uman și managerial de mai sus se pot determina următoarele nereguli:

– deși din 2010 până în 2011 cifra de afaceri are o creștere destul de mare înregistrând un plus de 717.214 ron, declinul umat în 2012 cu 1.037.189 ron "zdruncina" destul de tare starea economică a firmei reușind în 2013 să crească cu doar 106.026 ron

– profitul net înregistrează din 2010 până în 2011o creștere de 9.688 ron. De asemenea în 2012 înregistrează o scădere drastică de -193.417 ron redresandu-se ușor în 2013 cu un minus de 44.516 ron deci având o creștere de 168.414 ron.

– deși situația economică nu este constantă numărul angajaților rămâne același în număr 6

– datoriile totale cresc din 2011 până în 2013 cu 170.609 ron. Deși în 2011 față de 2010 ele se miscsoreaza, din 2011 încep să crească iar.

Simptome negative:

– Ca urmare a deschiderii sucursalei numărul 2,de la Casa de Cultura în 2012, cifra de afaceri scade

– Magaziul secund aduce cu sine și scăderea profitului brut

– Datoriile totale ale firmei sunt în continuă creștere

Simptome pozitive:

– Deși înregistrează o scdere drastică în 2012 , până în 2013 cifra de afaceri începe să crească

– Profitul net înregistrează de asemenea o creștere în 2013 față de 2012

– Numărul angajaților rămâne constant ei devenind și mai eficienți având în vedere că lucrează același număr de persoane în 2 sucursale

Tabelul nr . 7 – Puncte slabe ale situatiei financiare

Tabelul nr 8 – Puncte forte ale situației financiare

*Analiza sistemului de management

Presupune analiza eficientei managementului aplicat si a nivelului cunostiintelor managerilor. In cazul de fata vorbim despre mai multe metode folosite si mai multe tipuri de management , atat participativ cat si prin obiective.

Metodele folosite includ sedinta, delegarea, tabloul de bord.

Tabelul nr. 9 – Puncte slabe ale sistemului de management

Tabelul nr .10 – Puncte forte ale sistemului de management

* Analiza subsistemului decizional

Directorul tehnic ia decizii cu privire la achiziționarea de noi produse , repararea celor uzate și a service-ului prestat.

De partea financiară se ocupă directoul general.

Decizia privind deschiderea surcursalei numărul 2 în 2012 s-a dovedit a nu fi atât de benefică urmând a fi închisă în 2013.

Având în vedere că societatea se afla într-o situație dificilă directorii încearcă să conceapă oferte mai bune și un timp mai scurt de rezolvare a service-ului.

Tabelul nr. 11 – Puncte slabe ale sistemului decizional

Tabelul nr .12 – Puncte forte ale sistemului decizional

Tabelul nr. 13 –Decizii adoptate pe functii ale managementului

Legenda:

Tabelul nr.14 – Decizii adoptate pe functiuni ale firmei

Legenda:

*Analiza subsistemului informațional

Având în vedere că se lucrează direct cu clientul și trebuie respectat nivelul așteptărilor acestuia sistemul informațional este important pentru firmă.Fiind o firmă cu specific IT, accesibilitatea la soft-uri moderne și informație se face destul de ușor.

De asemnenea vom analiza si volumul informatiilor oferite de documente in tabelul urmator:

Figura nr.5 – Sursele informatiilor

Tabelul nr. 15 -Lista documentelor analizate

Tabelul nr.16 -Volumul informatiilor documentelor analizate

La analiza principilor informaționale s-a constatat următoarele:

Tabelul nr 17 – Principiile sistemului informational

Tabelul nr 18 – Puncte slabe ale sistemului informational

Tabelul nr 19 – Puncte forte a sistemului informational

* Analiza subsistemului organizatoric

Sistemul organizatoric poate afecta atât comunicarea cât și calitatea deciziilor luate de manager.

Numărul redus de nivelul ierarhice în cazul de față ajuta la o comunicare mai ușoară însă teamă de nivelul ierarhic superior împiedica comunicarea corectă și supraaglomerarea managerului sau a subordonaților,

Având în vedere că majoritatea angajaților au studii în domeniu, aceștia lucrează mai eficient și mai rapid.

Tabelul nr 20 – Puncte slabe ale sistemului organizatoric

Tabelul nr . 21 – Puncte forte ale sistemului organizatoric

*Analiza subsistemului de resurse umane

Firma are o mărime mică având doar 6 angajați, 2 manageri și contabil.

Nivelul studiilor contează în mare măsură deaorece este nevoie o muncă calitativă și rapidă pentru a putea cocnura cu firmele concurente cu dimensiuni mult mai mari.

Personalul cu studii medii angajat are de asemenea cursuri în domeniul IT și experiența de minimum 1 an în aces domeniu.

Cel mai mult se simte faptul că personalul este specializat în momentul în care după o scădere masivă a cifrei de afaceri în urma dechiderii a sediului secund reușesc o redresare destul de rapidă.

Figura nr 6 – Incadrarea personalului in functie de nivelul studiilor

Figura nr. 7 – Evolutia cifrei de afaceri

* Analiza domeniului comercial

Firma are ca domeniu comercializarea produselor IT și repararea acestora (service IT), mentenanța și îmbunătățirea calității produselor.

Domeniu comercial nu este deloc de neglijat în acest caz.

Prospectarea pieței ajuta la obținerea de informații importante pentru firmă cu privire la stadiul concurenței.

Comparând prețurile și ofertele concurenței și concepând unele mai bune referitor la aspectul calitate-pret firma poate scădea nivelul stocurilor prin creșterea vânzărilor.

Tabelul nr. 22 – Puncte slabe in domeniul comercial

Tabelul nr .23 – Puncte forte in domeniul comercial

Figura nr.8 – Variatia stocurilor

*Reproiectarea subsistemului metodologic-managerial

Reproiectarea subsiemului managerial pune premisele unei modernizări prin utilizarea unor instrumente de management.

Metodele care răspund cel mai bine unei reproiectări manageriale sunt:

-managementul prin obiective

-managementul prin bugete

-managementul prin excepții

-managementul prin proiecte

-managementul pe bază de produs

Având în vedere că firma este de dimensiuni mici recomandate sunt variantele simplificate.

Cercetătorii au observat că managementul prin obiective este variantă care răspunde cel mai bine exigentelor pieței actuale românești. De altfel este metoda ce-a mai ieftină, eficientă și ușor de aplicat.

Ca prim pas s-a asigurat climatul favorabil schimbărilor de muncă care s-a desfășurat în două etape:

– s-au organizat ședințe de informare cu privire la schimbare, conținut și avantajele acesteia

– s-au organizat cursuri de perfecționare a managerilor având în vedere că de deciziile adoptate de aceștia depinde instrumentul de management ales.

Implementarea presupune:

1. Stabilirea obiectivului fundamental

Ca obiectiv fundamental firma a ales să încerce creșterea profitului cu 35%.

Obiectivele derivate de gradul I presupun:

– o reducere drastică a cheltuielilor cu 40%

– o creștere a cifrei de afaceri cu 30%.

Obiectivele derivate de gradul II presupun:

– o accelerare a gradului de rotație a stocurilor cu 20 de zile

– diminuarea perioadei de recuperare a creanțelor cu 8 zile

– reducerea cheltuielilor materialelor cu 10%

– creșterea producții cu 15%

Activități necesare:

– fabricație

-aprovizionare

-vanzare

-marketing

-organizare

-motivare

– contabil

-juridice

S-ar putea reliza ținând cont de următoarele observații:

– creșterea gradului de utilizare a capacității de producție

– îmbunătățirea calității reparațiilor și reviziilor

– diversificarea gamei de produse

– vânzarea de mărfuri din stoc

– modernizarea aparaturii

– reducerea cheltuielilor cu rebuturile

2. Elaborarea celorlalte obiective ale managementului prin obiective

Se referă la calendarele de termene, fundamentarea bugetelor, emiterea de instrucțiuni și programul de acțiune.

3. Delimitarea și dimensionarea centrelor de profit

Se pot delimita astfel:

– Centrul de producție (service) să fie centru de profit prin prestarea de servicii și pentru secție

– Centrul de vânzări de altfel produce profit prin micșorarea stocurilor

La nivelul ambelor centre trebuie să se stabilească:

– obiective specifice

– cheltuielile specifice

– veniturile produse

– bugetele pentru fiecare dintre ele

4.Coordonarea și urmărirea realizării obiectivelor

După lansarea bugetelor urmează execuția și realizarea obiectivelor.

După urmărirea necesarului de materiale, personal, finanțe și asigurarea acestora sunt adoptate decizii. De asemenea acestea trebuie armonizate cu acțiunile managerilor și personalului.

În această etapă funcția de coordonare are un rol foarte important.

*Reproiectarea sistemului decizional

După analiza subsistemului se trece la perfecționarea acestuia.Reproiectarea sistemului decizional este posibilă datorită reproiectării sistemului metodologic.

Se stabilesc pentru început principalele modalități de perfecționare:

– corelarea poziției decidentului cu deciziile adoptate

– procesele de management sunt abordate echilibrat

– se îmbunătățește și modernizează intrumentarul decizional utilizat

– se îmbunătățește calitatea deciziilor adoptate

Ca urmare au fost elaborate următoarele decizii:

– se amplifică autonomia decizională

– descrentralizarea centrelor de gestiune

– apelarea la metode și tehnici specifice decizionale

– existența ROF la nivel de firmă

– se îmbunătățesc deciziile luate

La nivelul managementului superior se pot lua decizii cu privire la:

– lărgirea pieței de desfacere

– adoptarea unor strategii parțiale

– adoptarea strategiei globale

– rezolvarea altor probleme

Calitatea deciziilor poate fi îmbunătățită prin:

-imputernicirea deciziilor

-intregrarea deciizilor indiferent de emitent în deciziile societății

-cresterea gradului de fundamentare a deciziilor

-adoptarea lor într-un moment prielnic

-luarea in considerare si a ideilor mai putin relevante la prima vedere

Tehnicile decizionale folosite sunt:

-arborele decizional

-tabloul de bord

-simularea decizionala

* Reproiectarea subsistemului informațional

Deși subsistemul informațional nu are deficiențe majore o reproiectare manageriala presupune și reproiectarea acestuia.

Pentru reproiectarea propriu-zisă a domeniului informațional presupune stabilirea informațiilor absolut necesare, a cerințelor informaționale, manageriale și economice față de soluțiile preconizate.

Definirea cerințelor presupune:

-rezultatele analizei anterioare

-viziunea privind diferențele dintre sistemul actual și cel viitor

-politicile și strategia organizației

Privind reproiectarea se recomandă:

-gestionarea corectă a documentelor informaționale

-informarea clară și completă cu ajutor căreia se pot lua decizii

-principalele categorii de informații vor fi grupate

-fluxurile informaționale ale documentelor să asigure transparenta

Folosirea softurilor cele mai noi asigura un timp mai scurt și o informare mai eficientă.

Practic reproiectarea sistemului informațional prevede întocmirea de noi documente care permit o transmitere mai bună a informațiilor.

*Reproiectarea subsistemului organizatoric

Pentru scăderea deficientelor sistemului organizatoric se vor lua următoarele măsuri:

– se vor negoia obiectivele

– comasarea sau infiintarea-desfiintarea unor compartimente

– asigurarea personalului pe posturile și fuctiile specifice pregătirii

– promovarea managementului

– structurarea activității pe niveluri ierarhice

*Reproiectarea subsistemului de resurse umane

Pentru a putea îmbunătăți calitatea serviciilor, deciziilor și a situației financiare, managerii trebuie profesionalizați.

Pentru acest lucru se verifică inițial:

– competența acordată managerului

– competența propriu-zisă

Având în vedere că este vorba despre manageri se va ține cont de următoarele două dimensiuni:

– competența profesională: care este dată de cunoștințe,calități și aptitudini profesionale pe care el trebuie să le posede

– competența managerială: este dată de cunoștințele și aptitudinile manageriale obligatorii pentru orice manager dar de altfel diferențiate în funcție de poziția ierarhică.

Managerii profesioniști au următoarele cunoștințe și calități:

– se implica atât efectiv cât și afectiv și este responsabil în gestionarea patrimoniului

– pe baza performanțelor subordonaților în atingerea obiectivelor stabilite, știu cum să îi motiveze

– știu cum să atragă personalul în stabilirea și realizarea obiectivelor fundamentale

– știu cum să gestioneze obiectivele subordonaților, cele personale dar și cele ale domeniului condus

– știu să se folosească de metodele, tehnicile și sistemele de management

– știu cum să fundamenteze și să adopte decizii de management respectând calitatea impusă a acestora

– cunosc conținutul fiecărei funcți de management și configurația proceselor aferente

Concluzii și propuneri

După cum se poate observa din analiza situației financiare și cea a subsistemelor organizației există anumite deficiențe care au împiedicat buna funcționare a firmei.

După decizia din 2012 de a deschide a doua sucursală atât cifra de afaceri cât și profitul au înregistrat scăderi bruște și destul de mari.

Având în vedere că în 2013 s-a luat decizia radicală de a închide a doua sucursală situația economică a firmei a început să se stabilizeze cât de cât.

Datoriile firmei nu s-au diminuat, deci trebuie luate măsuri.

Pentru a reveni pe piața cu rolul de concurent, firma trebuie să revină pe plus ba chiar să crească.

Firma utilizează deja mass-media pentru promovare având reclame pe posturile locale.

Privind reproiectarea propun următoarele modificări:

– reproiectarea sistemului de management și a componentelor sale pentru amplificarea eficienței manageriale

-aplicarea unui instrumentar de management evoluat pentru îmbogățire și modernizare managerială

-perfectionarea continuă a personalului pentru a putea face față concurenței

-informatizarea continua pentru amplificarea eficienței economice

-reconceperea documentelor cu erori pentru o delimitare mai clară a sarcinilor.

Bibliografie

1 .Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu -" Managementul organizației "- Editura ASE, 2007

2. O.Nicolescu – " Schimbarea organizațională prin reengineering",-Editura ASE, 2011

3. I.Verboncu-"Abordări moderne în managementul și economia organizației", vol. I, Editura Economică, București, 2003

4. O. Nicolescu, I. Verboncu, "Fundamentele managementului organizației", Editura Universitară ,2008

5. www.bibliotecadigitalaase.ro

6. www.risco.ro

Bibliografie

1 .Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu -" Managementul organizației "- Editura ASE, 2007

2. O.Nicolescu – " Schimbarea organizațională prin reengineering",-Editura ASE, 2011

3. I.Verboncu-"Abordări moderne în managementul și economia organizației", vol. I, Editura Economică, București, 2003

4. O. Nicolescu, I. Verboncu, "Fundamentele managementului organizației", Editura Universitară ,2008

5. www.bibliotecadigitalaase.ro

6. www.risco.ro