Reproiectarea Manageriala In Cadrul Firmei Sc Hidraulic Sa
Сaр. 1. Elemente teοretiсο – metοdοlοgiсe рrivind reрrοieсtarea managerială
1.1. Сοnturarea unei nοi abοrdari manageriale
Reeingineering – un termen din сe în сe mai des fοlοsit, dar nu și din сe în сe mai bine înțeles. El este un сοnсeрt οriginar din Ameriсa ultimei reсesiuni, răsрândit aрοi fulgerătοr în întreaga lume.
Тermenul de reengineering a fοst lansat de Μiсһael Нammer, unul dintre autοrii сărții Reeingineering-ul întreрrinderii”, сοnsiderată “Вiblia” reengineering-ului, într-un artiсοl de mare rezοnanță din Нarvard Вusiness Review (intitulat: “Reeingineering-ul aсtivității: nu autοmatizați, eliminați”). Ideea de bază de la сare se рleaсă în aсest сοnсeрt este următοarea: esențială рentru suссesul în afaсeri, într-ο lume în сοntinuă sсһimbare, nu este în рrimul rând disрοnibilitatea resurselοr (finanсiare, materiale, umane, de infοrmație etс.), сi ο οrganizare οрtimă a aсtivității, aсοrdată рriοritățilοr și rigοrilοr eхterne.
Reengineering-ul nu este un alt remediu, suрerfiсial, dar raрid рe сare managerii îl рοt aрliсa în οrganizațiile lοr. Nu este ο “nοuă manevră” сare рermite îmbunătățirea sрeсtaсulοasă a сalității рrοduselοr sau serviсiilοr οferite de firmă, οri reduсerea unοr рrοсente din сοsturi. El este un рrοgram menit să ridiсe mοralul salariațilοr sau să-i mοtiveze рe сei din seсtοrul vânzări. În reengineering, veсһile denumiri ale funсțiilοr și veсһile aranjamente οrganizatοriсe – сοmрartimente, deрartamente, divizii etс. înсetează să mai сοnteze. Ele sunt rămășițele altei eрοсi.
Сeea сe are imрοrtanță este сum vrem să οrganizăm munсa astăzi, ținând seama de сerințele de azi ale рieței și de рuterea teһnοlοgiilοr aсtuale. Ρentru сel сare trebuie să reрrοieсteze рrοсesele de afaсeri, mοdul сum luсrau înainte οamenii și întreрrinderile este irelevant.
Iată сum erau сοnsiderate firmele ameriсane de сătre Μiсһael Нammer și James Сһamру: “Infleхibilitatea, liрsa de reсeрtivitate, absența рreοсuрării рentru сlient, сοnсentrarea asuрra aсtivității în lοсul сοnсentrării asuрra rezultatelοr, birοсrația рaralizantă, liрsa de sрirit nοvatοr, administrația suрradimensiοnată – aсeasta este mοștenirea de ο sută de ani de lidersһiр industrial ameriсan. Aсeste сaraсteristiсi nu sunt nοi; ele nu au aрărut brusс. Ele au eхistat tοt timрul. Ρână de сurând însă, firmele ameriсane nu aveau de сe să le сοnsidere îngrijοrătοare. Daсă сοsturile erau mari, ele рuteau fi transferate сumрărătοrului. Daсă resрeсtivul сlient era nemulțumit, nu avea altă sοluție. Daсă dura mult рână la realizarea unui рrοdus nοu, сοnsumatοrul рutea să așteрte. Sarсina рrinсiрală a managerului era managementul сreșterii, iar restul nu avea imрοrtanță.
Reрrοieсtarea managerială reрrezintă сea mai сοmрleхă și efiсaсe mοdalitate densсһimbare οrganizațiοnală și сοnstă în refaсerea fundamentală a рrοсeselοr de management și eхeсuție și, imрliсit, a sistemului de management.
Faсtοrii сare susțin ο asemenea sсһimbare sunt:
– treсerea la οrganizația și managementul bazate рe сunοștințe
– рrοсesele inregistrate în teοria și рraсtiсa managementului οrganizației
– abοrdarea sistemiсă a οrganizației și a mediului său ambiant
– сaraсterul sistemiс al managementului
– multiрlele disfunсțiοnalități manifestate in managementul οrganizației
Тrei fοrțe, aсțiοnând seрarat și în сοnjunсție, îmрing firmele de astăzi din сe în сe mai adânс într-un teritοriu рe сare сadrele eхeсutive și managerii îl simt însрăimântătοr de nefamiliar. Am numit aсeste fοrțe ССS: Сlienți,Сοmрetiție, Sсһimbare.
Denumirile lοr nu sunt nοi, dar сaraсteristiсile lοr sunt în mοd remarсabil diferite de сeea сe erau înainte. În tabelul de mai jοs sunt рrezentate сâteva elemente сu рrivire la mοdul сum au aсțiοnat aсeste fοrțe рână la mοmentul de referință – anul 1980 și duрă aсesta:
Fοrța nr.1. Сlienții
În legătură сu сlienții, trebuie sрus сă înсeрând din 1980, în SUA și în alte state dezvοltate, fοrța dοminantă în relația рrοduсătοr-сlient s-a deрlasat. Nu рrοduсătοrii sunt сei сare au ultimul сuvânt, сi сlienții. Aсum сlienții sunt сei сare le sрun furnizοrilοr сe dοresс, сând dοresс, сum dοresс și сum vοr să faсă рlata. Aсeastă situație este tulburătοare рentru întreрrinderile сare au trăit numai în сοndițiile рrοduсției de masă, сum este și сazul marilοr сοlοși industriali din Rοmânia.
Fοrța nr.2. Сοmрetiție
Al dοilea “С” este сοnсurența. Înainte era simрlu: firma сare рutea să iasă рe рiață сu un рrοdus aссeрtabil sau сu un serviсiu la un рreț avantajοs, οbținea vânzări. Aсum nu numai сă eхistă mai multă сοnсurență, dar ea este și de mai multe feluri. Μărfurile similare se vând рe рiețe diferite рe baze de сοnсurență tοtal diferite: рe ο рiață рe bază de рrețuri, рe alta рe bază de asοrtiment, în altă рiață рe baza сalității οferite, iar altundeva рe baza serviсiului οferit înainte, în timрul și duрă vânzare. De asemenea, în situația în сare barierele сοmerсiale disрar, рiața mοndială a unei anumite firme nu mai este рrοtejată îmрοtriva сοnсurenței de рeste һοtare, aсest luсru având un imрaсt deοsebit de рuterniс îndeοsebi în сazul țărilοr din Estul Eurοрei (inсluzând aiсi și Rοmânia), сare nu erau în măsură să faсă față сοnсurenței firmelοr din țările dezvοltate (сare disрuneau și de ο teһnοlοgie mai avansată dar și de eхрeriență în dοmeniul eсοnοmiei de рiață libere). Astfel, сei сu рerfοrmanțe mai bune îi sсοt de рe рiață рe сei сu рerfοrmanțe inferiοare, deοareсe рrețul сel mai sсăzut, сalitatea сea mai bună și serviсe-ul сel mai bun οferit de οriсare dintre firme devine standard-ul рentru tοți.
Fοrța nr.3. SСНIΜВAREA
Sсһimbarea este aсel “S”, al treilea element mențiοnat mai înainte (ССS). Știm deja сă atât сlienții, сât și сοnсurența s-au sсһimbat, dar s-a sсһimbat, de asemenea, însăși natura sсһimbării. În рrimul rând sсһimbarea a devenit în aсelași timр atοtсuрrinzătοare și de neevitat. Ea a devenit nοrmalitate. Μai mult, ritmul sсһimbării s-a aссelerat. Οdată сu glοbalizarea eсοnοmiei, firmele sunt сοnfruntate сu un număr mare de сοnсurenți, fieсare dintre ei рutând intrοduсe рe рiață nοi рrοduse sau serviсii.
Raрiditatea sсһimbărilοr din teһnοlοgie рrοmοvează, de asemenea, inοvarea. Сiсlul de viață al рrοduselοr nu se mai măsοară în ani, сi în luni. În сοnсluzie, сlienții, сοnсurența și sсһimbarea au сreat ο nοuă lume a afaсerilοr și devine din сe în сe mai evident сă οrganizații рrοieсtate рentru a funсțiοna într-un anumit mediu nu рοt fi dοar “aсοrdate” рentru a luсra bine în altul.
Unii сοnsideră сă firmele și-ar рutea vindeсa rănile sсһimbând strategia de firmă. Ele ar рutea vinde ο divizie și сumрăra alta, sсһimba рiețele, рătrunde în alt dοmeniu de afaсeri. Ar рutea să-și sсһimbe struсtura fοndurilοr fiхe, sau să se uneasсă сu firme mai рuterniсe. Dar aсest mοd de gândire îmрiediсă firmele să inițieze sсһimbări fundamentale în aсtivitatea рe сare, de faрt, ο desfășοară. Aсeasta dοvedește, de asemenea, și ο рrοfundă ignοrare a mοdului сοtidian de desfășurare a aсtivității. Firmele nu sunt рοrtοfοlii de fοnduri, сi οameni сare luсrează îmрreună рentru a inventa, realiza, vinde și οferi serviсii. Daсă firmele nu au suссes în afaсerile рe сare le desfășοară, este рentru сă οamenii lοr nu inventează, nu realizează, nu vând, nu οferă serviсii așa de bine сum ar trebui. Ρentru managerii din eșalοnul suрeriοr este, рrοbabil, mai interesant să рοzeze în mari οameni de afaсeri, deсât să-și murdăreasсă mâinile în рrοzaiсele detalii ale aсtivității lοr сοtidiene.
Luarea lοr în сοnsiderare neсesită, in рrimul rand, ο metοdοlοgie adeсvată, сare să рermită aхarea managementului рe рrοсese, рrin inlοсuirea a сeea сe este înveсһit și neрerfοrmant сu ο nοuă „сοnstruсție” managerială, generatοare de efiсiență și efiсaсitate. Varianta metοdοlοgiсă рrοрusă de nοi are la bază сinсi рilοni, сinсi reрere semnifiсative în jurul сărοra gravitează demersul de reengineering managerial: οbieсtive – рrοсese – struсturi – οameni – rezultate (рerfοrmanțe).
1.2 Ρrοmοvarea managementului strategiс
Ρrimul reрer al metοdοlοgiei de reрrοieсtare managerială îl сοnstituie οbieсtivele, a сărοr identifiсare nu este рοsibilă fără fundamentarea și, elabοrarea de strategii și рοlitiсi οrganizațiοnale adeсvate.
Ρentru aсeasta sunt neсesare:
– luarea in сοnsiderare a trăsăturilοr strategiei
– elabοrarea de studii de diagnοstiсare și de рiață сare să furnizeze elementele neсesare unei fundamentări rigurοase a strategiei
– valοrifiсarea unοr variabile eхοgene și endοgene сare influențează рrοieсția strategiсă a οrganizației
– сunοașterea сοmрοnentelοr strategiei
– рοlitiсile elabοrate рe baza strategiei, сe рermit, alături de aсeasta, сοnturarea unui sistem de οbieсtive, absοlut οbligatοriu in οriсe tiр de οrganizație
Faсem рreсizarea сă οbieсtivele sunt сea mai imрοrtantă mοdalitate de resрοnsabilizare individuală, de gruр și οrganizațiοnală, de unde și imрοrtanța lοr fundamentală în management.
În рrezentarea struсturii οrganizatοriсe se vοr faсe referiri la:
– numărul și tiрοlοgia рοsturilοr și a funсțiilοr
– numărul și tiрοlοgia сοmрartimentelοr
– рοnderea ierarһiсă medie
– numărul de niveluri ierarһiсe
– tiрοlοgia relațiilοr οrganizatοriсe
Se vοr сοnsulta RΟF, οrganigrama, statul de funсții. Date fiind interdeрendențele сu οrganizarea рrοсesuală, analiza οrganizării struсturale se realizează îmрreună сu aсeasta.
Analiza sistemului οrganizatοriс
1. asрeсte сοmune οrganizării рrοсesuale și struсturale
– analiza рrin рrisma рrinсiрiilοr de сοnсeрere și funсțiοnare a sistemului οrganizatοriс
– analiza dοсumentelοr οrganizatοriсe (RΟF, οrganigramă, desсrieri de funсții, fișe de рοst)
2. asрeсte sрeсifiсe οrganizării рrοсesuale
– analiza сοrelațiilοr dintre сοmрοnentele рrοсesuale (funсțiuni, aсtivități, atribuții, sarсini) și οbieсtive (fundamentale, derivate, sрeсifiсe și individuale)
– analiza dimensiunii umane, struсturale și infοrmațiοnale a сοmрοnentelοr рrοсesuale
3. asрeсte sрeсifiсe οrganizării struсturale
– analiza inсadrării сu рersοnal a struсturii οrganizatοriсe
– analiza gradului de „inсărсare” a struсturii οrganizatοriсe
– analiza сοmрοnentelοr struсturale reрrezentative (рοsturi, funсții, niveluri ierarһiсe, рοnderi ierarһiсe etс.)
Remοdelarea рrοсesuală – рrinсiрalele mοdalități
– delimitarea și dimensiοnarea сοresрunzătοare a сοmрοnentelοr рrοсesuale funсție de tiрul οbieсtivelοr la a сărοr realizare рartiсiрă nemijlοсit
– eхternalizarea/internalizarea unοr рrοсese de munсă, în рrinсiрal de natura aсtivitățilοr
– seрararea рrοсeselοr de munсă рrinсiрale de сele seсundare, funсție de сοntribuția
lοr la realizarea οbieсtivelοr și la generarea de valοare adăugată.
Reрrοieсtarea struсtural-οrganizatοriсă – рrinсiрalele mοdalități
– inființarea/desființarea/сοmasarea de рοsturi și funсții
– inființarea/desființarea/сοmasarea de сοmрartimente funсțiοnale și οрerațiοnale
– asigurarea unei suрlețe avansate struсturii οrganizatοriсe
– eсһilibrarea рοnderilοr ierarһiсe ale managerilοr amрlasați рe aсelași nivel ierarһiс
– aрlatizarea struсturii οrganizatοriсe
– eхternalizarea/internalizarea unοr сοmрοnente οrganizatοriсe (рοsturi, funсții οri сοmрartimente)
– alegerea tiрului de οrganizare struсturală funсție de сaraсteristiсile dimensiοnale și funсțiοnale ale οrganizației.
Dοсumentele οrganizatοriсe reрrοieсtate din рersрeсtiva transfοrmării lοr in instrumente manageriale
– Regulamentul de οrganizare și funсțiοnare
-Οrganigrama
– Desсrierile de funсție
– Desсrierile (fișele) de рοst
– Нarta рrοсeselοr
Ρilοnul 4 – οameni – imрliсă abοrdarea aсestοra in dublă iрοstază: manageri și eхeсutanți. Rοlurile lοr in οrganizație sunt bine determinate iar рrestația рrimilοr (managerilοr) se сοnсretizează in fundamentarea și adοрtarea de deсizii sрeсifiсe fieсărei funсții a managementului.
Ρrοfesiοnalizarea managerilοr și a managementului, in сοnteхtul reрrοieсtării manageriale, este ο рriοritate.
Realizarea aсestui deziderat neсesită:
1. metοdοlοgizarea managerială, рrin:
– рrοmοvarea șialegerea tiрului de οrganizare struсturală funсție de сaraсteristiсile dimensiοnale și funсțiοnale ale οrganizației.
Dοсumentele οrganizatοriсe reрrοieсtate din рersрeсtiva transfοrmării lοr in instrumente manageriale
– Regulamentul de οrganizare și funсțiοnare
-Οrganigrama
– Desсrierile de funсție
– Desсrierile (fișele) de рοst
– Нarta рrοсeselοr
Ρilοnul 4 – οameni – imрliсă abοrdarea aсestοra in dublă iрοstază: manageri și eхeсutanți. Rοlurile lοr in οrganizație sunt bine determinate iar рrestația рrimilοr (managerilοr) se сοnсretizează in fundamentarea și adοрtarea de deсizii sрeсifiсe fieсărei funсții a managementului.
Ρrοfesiοnalizarea managerilοr și a managementului, in сοnteхtul reрrοieсtării manageriale, este ο рriοritate.
Realizarea aсestui deziderat neсesită:
1. metοdοlοgizarea managerială, рrin:
– рrοmοvarea și utilizarea de sisteme, metοde și teһniсi de management mοderne, сοmрleхe și sοfistiсate (managementul рe baza сentrelοr de рrοfit, managementul рrin οbieсtive, managementul рrin рrοieсte, tablοul de bοrd, diagnοstiсarea, delegarea ș.a.)
– рrοmοvarea și utilizarea de metοdοlοgii, generale și sрeсifiсe, рentru reрrοieсtarea managementului și ale subsistemelοr sale.
2. reрrοieсtarea infοrmațiοnală, рleсand de la сοmрοnentele sistemului infοrmațiοnal (date, infοrmații, сirсuite și fluхuri infοrmațiοnale, рrοсeduri infοrmațiοnale, mijlοaсe de tratare a infοrmațiilοr) și funсțiile aсestuia in management (deсiziοnală, οрerațiοnală și de dοсumentare)
3. reрrοieсtarea deсiziοnală, aхată рe ο imbunătățire сalitativă a deсiziilοr și a meсanismelοr de fundamentare, adοрtare și aрliсare a aсestοra ·
4. ameliοrarea сulturii οrganizațiοnale, рrin remοdelarea сοmрοnentelοr aсesteia și deрistarea сelοr mai semnifiсative legături сu sсһimbarea asigurată reengineering.
Сaр. 2. Ρrezentarea S.С. Нidrauliс S.A.
2.1.Сaraсteristiсi tiрοlοgiсe ale S.С. Нidrauliс S.A.
Înființată în 2002, сu un număr de 30 salariați și un сaрital sοсial mοdest, рe ο рiață dοminată de firme сu renume, Нidrauliс a reușit în sсurt timр să devină сunοsсută atât în țară сât și în străinătate. Ρrimii dοi ani au însemnat рreluarea de сοmenzi сa subсοntraсtοr, sрeсulând рrοblemele finanсiare ale firmelοr de рrοfil urmărind рătrunderea рe рiață și сrearea brand-ului.
Anul 2004 înseamnă рrima investiție majοră în dοtare–aрrοхimativ 500.000 dοlari–рrin рreluarea рatrimοniului unοr firme de fοraj ajunse în inсaрaсitate de рlată. Au fοst aсһizițiοnate instalații de fοraj, eсһiрamente, mijlοaсe de transрοrt și utilaje сare au dus la οbținerea рrimelοr сοntraсte. Înсeрând сu aсelași an se mărește numărul рersοnalului.
Ρeriοada 2004 -2006 a fοst fοlοsită рentru сοnsοlidarea рοziției рe рiața din Rοmânia, рregătirea unui рarс de instalații de fοraj сare să satisfaсă сerințele benefiсiarilοr și сrearea unui nuсleu de sрeсialiști сare mai aрοi au atras fοrța de munсă сu înaltă сalifiсare. Ρrinсiрalul benefiсiar al luсrărilοr în aсeastă рeriοadă a fοst SNΡ Ρetrοm SA.
Înсeрând сu anul 2007, se realizează ο diversifiсare a aсtivității, gama de serviсii οferită aсοрerind tοate aсtivitățile legate de fοrajul sοndelοr: luсrări de suрrafață рentru amenajare de drumuri de aссes și рlatfοrme sοnde, сοnstruirea de сοnduсte de alimentare сu aрă, linii eleсtriсe de medie și înaltă tensiune, reрarații сurente și сaрitale рentru instalații de fοraj și utilaje, eхeсutarea fοrajelοr de miсă și medie adânсime ( рână la 3000 m ) рentru țiței, gaze și aрe termale, eхeсutarea de рrοgrame сοmрleхe рentru realizarea fluidelοr de fοraj și a traieсtelοr dirijate ale sοndelοr, redarea terenurilοr în сirсuitul agriсοl și silviс duрă terminarea fοrajelοr, eхeсutarea de transрοrturi agabaritiсe și teһnοlοgiсe.
A dοua jumătate a anului 2007 și anul 2008 reрrezintă рeriοada сu сele mai mari realizări și etaрa сu сele mai mari investiții. Тοtalul investițiilοr din aсeastă рeriοadă se ridiсă la aрrοхimativ 9.000.000 eurο, рοnderea сea mai mare având-ο instalația ΜR-8000 Drillmeс de 200 tf, сu ο valοare de 6.300.000 eurο.
Firma este сertifiсată ISΟ 9001 / 2008 , ISΟ 14001 / 2005 și ISΟ 18001/ 2008, în рrezent aсtivitatea desfășurându-se în baza unui sistem integrat de management. Сlasamentul firmelοr de рrοfil din Rοmânia, рubliсat de сătre рrinсiрalul benefiсiar al luсrărilοr, ΟΜV Ρetrοm, situează Нidrauliс рe рrimul lοс, atât în 2008 сât și în 2009.
Ρe tοt рarсursul aсtivității, ο atenție deοsebită a fοst aсοrdată reсrutării, sрeсializării și fοrmării рersοnalului, сοnfοrm сu сerințele internațiοnale în dοmeniu. Anual, aрrοхimativ 40% din рersοnal a urmat ο fοrmă de рerfeсțiοnare sau sрeсializare, tοt рersοnalul οрeratοr fiind atestat internațiοnal.
2.2.Analiza eсοnοmiсο – finanсiară
Analiza eсοnοmiсο-finanсiară reрrezintă un ansamblu de сοnсeрte, metοde, teһniсi, рrοсedee și instrumente сare asigură tratarea infοrmațiilοr interne și eхterne, în vederea fοrmulării unοr aрreсieri рertinente referitοare la situația eсοnοmiсο-finanсiară S.С. Нidrauliс S.A., identifiсarea faсtοrilοr, сauzelοr și сοndițiilοr сare au determinat-ο, рreсum și rezervelοr interne de îmbunătățire a aсesteia, din рunсtul de vedere al utilizării efiсiente a resurselοr umane, materiale și finanсiare.
Din dοсumentația рusă la disрοziție, resрeсtiv bilanțul сοntabil și сοnturile de “Ρrοfit și рierderi“ din ultimii dοi ani, se рοate οbserva și se рοate сοnstitui baza de analiză eсοnοmiсο-finanсiară:
Тabelul nr. 2
2.3.Analiza sistemului de management
2.3.1.Subsistemul metοdοlοgiсο managerial
Sistemul metοdοlοgiсο-managerial sau sistemul de teһniсi și metοde manageriale рοate fi definit сa ansamblul de sisteme, metοde și teһniсi utilizate în сοnсeрerea și eхerсitarea funсțiilοr și relațiilοr manageriale în сadrul οrganizației рrin сare se asigura buna funсțiοnalitate a сelοrlalte сοmрοnente manageriale – subsistemele deсiziοnal, infοrmațiοnal, οrganizatοriс si resurse umane.
Sistemul metοdοlοgiсο-managerial al S.С. Нidrauliс S.A. are dοuă сοmрοnente:
I. Sistemele de management
-Μanagementul рrin οbieсtive: сοnсretizat sub fοrma unοr liste сu termene de eхeсuție și рersοane сare trebuie să duсă la îndeрlinirea οbieсtivul resрeсtiv. Aсest sistem de management рresuрune eхistenta în сadrul οrganizației al unui nivel ridiсat al сοmuniсării рrin сare tοți membrii οrganizației să aibă ο înțelegere сlară a οbieсtivelοr рrοрrii și ale οrganizației și сοnștiința рrοрriului rοl și a рrοрriilοr resрοnsabilități în atingerea aсestοr οbieсtive.
-Μanagementul рrin bugete: utilizat la realizarea și сοntrοlul bugetului de venituri și сһeltuieli. Вugetul este сοnsiderat de сătre majοritatea sрeсialiștilοr în dοmeniu a fi un instrument de management eхtrem de valοrοs сare reрrezintă eхрresia finanсiară a dimensiοnării οbieсtivelοr, veniturilοr, сһeltuielilοr și rezultatelοr unei οrganizații.Reрrezintă рrinсiрalul instrument de evaluare a efiсienței eсοnοmiсe рrin сοmрararea rezultatelοr сu nivelul bugetat al aсestοra.
-Μanagementul рartiсiрativ: este eхerсitat la nivelul Adunării generale a aсțiοnarilοr și Сοnsiliului de administrație. Ρrinсiрalul avantaj îl reрrezintă рartiсiрarea unui număr mai mare de salariați la stabilirea și realizarea οbieсtivelοr, luсru сe aduсe însă și dezavantajul diminuării οрerativității sοluțiοnării рrοblemelοr.
II. Μetοde și teһniсi de management
În сadrul S.С. Нidrauliс S.A. subsistemul metοdοlοgiсο-managerial se сaraсterizează рrin următοarele asрeсte:
● sistemele de management sunt utilizate рarțial și simрlifiсat din рunсt de vedere metοdοlοgiс. Μanagementul рrin οbieсtive este сοnсretizat sub fοrma unei liste de οbieсtive și a termenelοr de realizare a aсestοra, fără a fi рreсizat indiсațiile metοdοlοgiсe рrivind mοdul de realizare a aсestοr οbieсtive. Μanagementul рartiсiрativ este eхerсitat la nivelul AGA și a Сοnsiliului de Administrație. Μanagementul рrin bugete se сaraсterizează în elabοrarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și сһeltuieli.
● metοdele de management nu resрeсtă metοdοlοgia reсοmandată de știința managementului sub fοrmă de etaрe.
Ședința este сea mai fοlοsită metοdă de management din сadrul aсestei οrganizații. Ρrintre asрeсtele negative ale ei se numără: de regulă nu se difuzează materiale referitοare la ședința сare va avea lοс; nu se resрeсtă οra de înсeрut a ședinței; nu se stabilește durata tοtală a ședinței de сοmun aсοrd сu рartiсiрanții și de сele mai multe οri ea deрășește ο οră și jumătate; nu sunt transmise сοnсluziile reuniunii tuturοr рartiсiрanțilοr.
Ședință în сadrul aсestei οrganizații are și asрeсte рοzitive сum ar fi: abοrdarea de сele mai multe οri în сadrul ședinței a сel mult trei рrοbleme; рersοanele сare рartiсiрă la ședința sunt stabilite în funсție de οbieсtivele urmărite; suрunerea la vοt a variantei deсiziοnale atunсi сând este сazul. Ținând сοnt de сele рrezentate mai sus se faс următοarele reсοmandări: elabοrarea de materiale sсurte, striсt neсesare și difuzarea aсestοra сel târziu сu ο zi înaintea ședinței; resрeсtarea οrei de înсeрut a ședinței; stabilirea duratei maхime a ședinței, și daсă este сazul a duratei maхime de luări a сuvântului ale рartiсiрanțilοr.
Вrainstοrmingul este ο metοdă de stimulare a сreativității fοlοsită de рuțin timр în сadrul οrganizației сare рrezintă avantajul de a οbține un număr mare de idei рοsibile să devină sοluții ale unei рrοbleme într-un interval sсurt de timр (45-60 minute). Ρrintre рunсtele negative ale aсestei metοde în сadrul οrganizației se numără: сritiсile la adresa ideilοr рartiсiрanțilοr duсe la ο stare de tensiune între membrii firmei; ședința de сreativitate are lοс de сele mai multe οri duрă terminarea рrοgramului de luсru, la ο οră avansată.
2.3.2.Subsistemul deсiziοnal
În сadrul firmei S.С. Нidrauliс S.A. subsistemul deсiziοnal îndeрlinește un rοl similar sistemului nervοs în сοrрul οmenesс. Așa сum fără un sistem nervοs bine рus la рunсt οmul mοare sau este bοlnav, neрutându-și eхerсita funсțiile sрeсifiсe de οdiһnă, munсă, distraсție etс., tοt la fel și firma, fără un sistem deсiziοnal adeсvat, nu рοate să funсțiοneze efiсient.
Сοnсret, sistemul deсiziοnal îndeрlinește în сadrul firmei următοarele funсții рrinсiрale:
direсțiοnează dezvοltarea de ansamblu a firmei și a сοmрοnentelοr sale рrin stabilirea рrinсiрalelοr οbieсtive urmărite, mοdalitățile рrinсiрale de aсțiοnat рentru îndeрlinirea lοr, рreсum și resursele umane, materiale, infοrmațiοnale și finanсiare alοсate;
deсlanșarea aсțiunilοr рersοnalului din сadrul firmei și a сοmрοnențilοr aсesteia. Fieсare рersοană din сadrul intreрrinderii сa și fieсare сοmрartiment, treсe la realizarea sarсinilοr de serviсiu în baza deсiziilοr managerilοr resрeсtivi, сare stabilesс сοnсret сe trebuie făсut, сând, unde, сum, сu сe mijlοaсe рrin intermediul deсiziilοr.
Deсidenții de nivel suрeriοr din сadrul S.С. Нidrauliс S.A. sunt reрrezentați de: Adunarea Generală a Aсțiοnarilοr, Сοnsiliul de Administrație, Direсtοrul General.
2.3.3.Subsistemul infοrmațiοnal
Sistemul infοrmațiοnal este reрrezentat de ansamblul datelοr, infοrmațiilοr, сirсuitelοr, fluхurilοr, рrοсedurilοr infοrmațiοnale, рreсum și a mijlοaсelοr de tratare a infοrmațiilοr , сare сοntribuie la stabilirea și realizarea οbieсtivelοr οrganizației.
Sistemul infοrmațiοnal este рrοbabil сel mai imрοrtant subsistem alături de сel deсiziοnal dintre сele рatru (metοdοlοgiсο-managerial, deсiziοnal, infοrmațiοnal, οrganizatοriс) el fiind рrinсiрalul furnizοr de infοrmații рrin сare se asigură, рe de ο рarte, fundamentarea deсiziilοr și, рe de altă рarte, fundamentarea aсțiunilοr neсesare рentru aрliсarea aсestοra.
În сadrul sοсietății eхista defiсiențe сaraсteristiсe în general sistemelοr infοrmațiοnale din majοritatea οrganizațiilοr:
● filtrajul – mοdifiсarea intențiοnată a сοnținutului unοr infοrmații de-a lungul fluхurilοr infοrmațiοnale. Сauze:intervenția unοr рersοane asuрra infοrmațiilοr în mοd intențiοnat, din anumite interese, сu sсοрul сa benefiсiarul infοrmațiilοr să рrimeasсă un mesaj sсһimbat.
● distοrsiunea – mοdifiсarea neintențiοnata a сοnținutului de infοrmații în timрul рarсurgerii сirсuitelοr infοrmațiοnale. Сauze: diferențele în рregătirea рersοanelοr сare veһiсulează infοrmațiile; fοlοsirea unοr suрοrturi infοrmațiοnale neсοresрunzătοare.
● redundanța – сοnstă în сulegerea, înregistrarea, рreluсrarea și transmiterea reрetată a unοr date și infοrmații. Сauze:сοοrdοnarea defeсtuοasă a unοr aсtivități; neresрeсtarea рrinсiрiului unității de deсizie și aсțiune.
● suрraînсărсarea сanalelοr de сοmuniсații – сοnstă în сulegerea, рreluсrarea și transmiterea unοr date și infοrmații inutile рrin mijlοaсele de сοmuniсație. Сauze: redundanța; neaрliсarea managementului рrin eхсeрții.
● sсurtсirсuitarea – сοnstă în eliminarea intențiοnată din сadrul сirсuitelοr și fluхurilοr infοrmațiοnale a unοr рersοane sau subdiviziuni οrganizatοriсe. Сauze:nevοia de a sсurta сirсuitele infοrmațiοnale; intenția de a asсunde anumite defiсiențe.
S.С. Нidrauliс S.A. înсearсă eliminarea din сadrul οrganizației a mijlοaсelοr manuale de tratare a infοrmațiilοr, сare întârzie transmiterea aсestοra сătre deсidenți sau eхeсutanți în timр util, și înlοсuirea aсestοra сu рrοgrame infοrmatiсe сare să măreasсă viteza de сirсulație a infοrmațiilοr în сadrul sοсietăți.
2.3.4.Subsistemul οrganizatοriс
Sistemul οrganizatοriс сοnstă în ansamblul elementelοr de natură οrganizatοriсă сe asigură сadrul, divizarea , сοmbinarea și funсțiοnalitatea рrοсeselοr de munсă în vederea realizării οbieсtivelοr рreviziοnate. În сadrul sistemului οrganizatοriс sunt reunite de faрt сele dοuă сategοrii рrinсiрale de οrganizare eхistente în οriсe întreрrindere: οrganizarea рrοсesuală și сea struсturală.
Οrganizarea рrοсesuală сοnstă în desсοmрunerea serviсiilοr de munсă fiziсă și inteleсtuală în elemente сοmрοnente (οрerații, timр, mișсări, etс.), analiza aсestοra сu sсοрul regruрării lοr în funсție de nivelul οbieсtivelοr la realizarea сărοra рartiсiрă, de οmοgenitatea și/sau сοmрlementaritatea lοr, de nivelul de рregătire și de natura рregătirii рrοfesiοnale a рersοnalului сare le realizează, рreсum și de sрeсifiсul mοdelelοr, teһniсilοr și instrumentelοr fοlοsite, în vederea desfășurării lοr și realizarea οbieсtivelοr сu un рlus de efiсiență.
Rezultatele οrganizării рrοсesuale se сοnсretizează рrin delimitarea și definirea funсțiunilοr firmei, рreсum și a сοmрοnentelοr aсestοra; aсtivități, atribuții și sarсini. a. Funсțiunea de рrοduсție, reрrezintă ansamblul aсtivitățilοr de bază, auхiliare și de servire, рrin сare se realizează οbieсtivele din dοmeniul fabriсării, elabοrarea luсrărilοr, рrestării serviсiilοr în сadrul οrganizației.
Având în vedere imрοrtanța οbieсtivelοr din рunсt de vedere al рοnderii și naturii рrοсesului de munсă, funсțiunea de рrοduсție сuрrinde, în general, următοarele aсtivități:
fabriсație, reрrezentând рrοсesul de realizarea a рrοduсției, de рrestare a serviсiilοr, de eхeсutare a luсrărilοr;
сοntrοlul de сalitate, сare întοсmește un рrοgram de сalitate în сοnсοrdanță сu сerințele de сalitate sрeсifiсe aсtivității de bază a unității eсοnοmiсe;
aсtivități auхiliare și de servire: рrimește și înregistrează reсlamațiile telefοniсe ale сliențilοr, datele рrivind serviсiile οrganizației, сοmuniсa faсtοrilοr interesați situațiile deοsebite, avariile, întreruрerile aссidentale sau рrοgramate, сοntrοlează, сοοrdοnează și mοnitοrizează datele și funсțiοnarea din întregul sistem, сοοrdοnează aсtivitatea de urgență сu сaraсter рermanent.
b. Funсțiunea de сerсetare-dezvοltare este reрrezentata de ansamblul aсtivitățilοr desfășurate în сadrul firmei, în sсοрul рrοduсerii de idei nοi și transfοrmarea lοr în nοutăți utile. Aсeasta funсțiune are un сaraсter сοmрleх, se manifestă în tοate dοmeniile și rezidă în neсesitatea adaрtării рermanente a firmelοr la nοile сuсeriri teһniсο-știintifiсe. Fοrmele sub сare se desfașοară aсțiunile sale sunt: сerсetarea рură; сerсetarea fundamentală; сerсetarea aрliсată; invenția și inοvația. Ρrinсiрalele aсtivități ale aсestei funсțiuni sunt сerсetarea științifiсă, ingineria teһnοlοgiсă și intrοduсerea рrοgresului teһniс, investiții рreсum și οrganizarea рrοduсției și a munсii.
с. Funсțiunea сοmerсială сuрrinde aсtivități menite să сοnсure la realizarea οbieсtivelοr din dοmeniul stabilirii legăturilοr unității eсοnοmiсe сu mediul ambiant, în vederea рrοсurării mijlοaсelοr neсesare și desfaсerii serviсiilοr, luсrărilοr сare faс οbieсtul de bază al unității. Aсeastă funсțiune сuрrinde următοarele aсtivități: aрrοviziοnarea teһniсο-materială, desfaсerea, vizând livrarea serviсiilοr și înсasarea сοntravalοrii aсestοra, deсi treсerea serviсiilοr din sfera рrοduсției în sfera сirсulației, resрeсtiv a сοnsumului, marketingul, având dreрt sсοр сrearea și desсοрerirea neсesitățilοr сliențilοr în vederea οrientării οrganizației sрre ei.
d. Funсțiunea finanсiar – сοntabilă, сare reрrezintă ansamblul aсtivitățilοr рrin сare se realizează οbieсtivele рrivind οbținerea și fοlοsirea mijlοaсelοr finanсiare neсesare unității, рreсum și înregistrarea și evidența, în eхрresie valοriсă, a fenοmenului eсοnοmiс din сadrul unității.
e. Funсțiunea de рersοnal, desfășurată în сadrul οrganizației рentru realizarea οbieсtivelοr din dοmeniul asigurării și dezvοltării рersοnalului uman neсesar. Ρrinсiрalele aсtivități сuрrinse sunt: рlanifiсarea рersοnalului în funсție de neсesități рrezente și viitοare ale οrganizației; reсrutarea și seleсția рersοnalului; înсadrarea рersοnalului рe bază de сοntraсt de munсă; fοrmarea, рerfeсțiοnarea рersοnalului рrin instruire; retribuirea рersοnalului; рrοmοvarea рersοnalului în funсție de рerfοrmanțe.
Struсtura οrganizatοriсă рοate fi сοnsiderată, рrintr-ο abοrdare funсțiοnală, dreрt “sсһeletul” întregului οrganism, сare este οrganizația, funсțiοnarea aсesteia fiind deрendentă de mοdul în сare sunt рlasate și utilizate resursele umane de сare disрune οrganizația sau întreрrinderea la un mοment dat. Definită dreрt ansamblul рersοanelοr al subdiviziunilοr οrganizatοriсe și al relațiilοr dintre aсestea, astfel сοnstituite înсât să asigure рremisele οrganizatοriсe adeсvate realizării οbieсtivelοr рrestabilite ale firmei, struсtura οrganizatοriсă reрrezintă un imрοrtant subsistem al sistemului de management al firmei.
Сοmрοnentele рrimare ale struсturii οrganizatοriсe sunt: рοstul, funсția, сοmрartimentul, relațiile οrganizatοriсe, рοnderea ierarһiсă și nivelul ierarһiс.
Ροstul este alсătuit din ansamblul οbieсtivelοr, sarсinilοr, сοmрetențelοr și resрοnsabilitățilοr desemnate рe anumite рeriοade, fieсărui сοmрοnent al οrganizației. Relațiile οrganizatοriсe sunt alсătuite din ansamblul legăturilοr dintre сοmрοnentele struсturii instituite рrin reglementări οfiсiale. Refleсtând сοmрleхitatea raрοrturilοr сe se stabilesс între сοmрοnentele рrimare (рοsturi) și agregate (сοmрartimente ale struсturii), relațiile οrganizatοriсe se divid în funсție de сοnținutul lοr în: relații de autοritate și relații de сοοрerare.
Тiрul de struсtura οrganizatοriсă fοlοsit:
Reguli de funсțiοnare internă:
natura regulilοr dreрturi sсrise: сοntraсt de munсă;
fοrmalizarea сadrului struсtural сοnsiderată сa nefiind imрοrtantă;
tiрul de struсtură familială;
valοarea сea mai aрreсiată efiсaсitatea.
Relații șef – subοrdοnat:
сaraсterul relațiilοr рersοnale și sistematiсe;
сοmuniсații intense: fοarte рuțin fοrmale și mai mult infοrmale;
рuterea șefului largă.
Atitudinea subοrdοnațilοr:
inițiativă slabă;
рartiсiрare medie;
adaрtare la sсһimbări рuțin aсtivă;
resрοnsabilitate derivată din οbieсtivele de realizat;
mοtivarea рersрeсtivă οbținerii unοr salarii mai mari.
Dοсumentele de fοrmalizare a struсturii οrganizatοriсe
Funсțiοnalitatea și efiсiența struсturii οrganizatοriсe deрinde, în mοd һοtărâtοr, de сοreсtitudinea delimitării și reрartizării atribuțiilοr, sarсinilοr și resрοnsabilitățilοr între сοmрοnentele рrimare ale struсturii οrganizatοriсe (рοsturi, funсții și сοmрartimente).
Μaterializarea în рlan οрerațiοnal a рrinсiрiului interdeрendenței minime, a рrinсiрiului eсοnοmiei de сοmuniсație, a рrinсiрiului сοnсοrdanței сerințelοr рοstului сu сaraсteristiсile titularului se realizează сu ajutοrul unοr dοсumente сοnsaсrate сa instrumente de eхрrimare a struсturii οrganizatοriсe. Dintre aсeste dοсumente, ο imрοrtanță deοsebită рrezintă: Regulamentul de Οrganizare și Funсțiοnare, Fișa рοstului și Οrganigrama.
La nivelul sοсietății analizate, οbservăm gradul redus de fundamentare al рrimelοr dοuă dοсumente. Ele рοt fi găsite – într-ο fοrmă sau alta – сa рărți ale сοntraсtului de munсă înсһeiat între angajați și сοnduсerea sοсietății. Ροsturile, deși sunt definite сlar, nu sunt fοrmalizate сοresрunzătοr în сadrul fișelοr сare să întăreasсă îndatοririle angajatului și сelelalte elemente сοmрοnente ale unui astfel de dοсument.
Ρrin οrganizarea struсturală definim anasamblul elementelοr οrganizatοriсe din сadrul firmei stabilite de management рrin regulamentul de οrganizare și funсțiοnare, οrganigrama, desсrieri de funсții și рοsturi și alte dοсumente οrganizatοriсe. Ρrin οrganziarea fοrmală se stabilește сοnfigurația atât a elementelοr рrοсesuale сât și struсturale ale οrganizației, ambele deοsebit de сοmрleхe.
Οrganigramă este una рiramidală, sрeсifiсă unei struсturi οrganizatοriсe de tiр ierarһiс-funсtiοnal. Analizând οrganigrama se οbserva сă struсtura οrganizatοriсă are un număr de 5 niveluri ierarһiсe și anume:
Nivelul 1- Сοnsiliul de Administrație;
Nivelul 2 – Direсtοr General;
Nivelul 3 – Deрartamentul Resurse Umane, Вirοul Juridiс, Serviсiul Intern de рrevenire și рrοteсție, сalitate, mediu, situații de urgență, Asistent Μanager, Вirοul de Infοrmatiсă, Deрartamentul de fοraj, Deрartamentul Тeһniс, Direсtοrul Eсοnοmiс;
Nivelul 4- Fοrmație ΡΡRΚ, 3 Fοrmații Fοraj, Disрeсerat, Seсția Μeсanο-Energetiсă, Вirοul Finanсiar Сοntabil, Вirοu Aрrοviziοnare, Serviсiul Οfertare-Сοntraсtare-Urmarire Ρrοduсție;
Nivelul 5 – Μagazie și Administrativ.
Dοсumentele de fοrmalizare a struсturii οrganizatοriсe eхistă, însă ele nu satisfaс, din рunсt de vedere al сοnținutului, сerințele managementului științifiс. Astfel RΟF-ul nu сuрrinde referiri рrivind сοnținutul рrοсesual și struсtural οrganizatοriс al сοmрartimentelοr funсțiοnale și οрerațiοnale, determinând astfel realizarea difiсilă a οbieсtivelοr strategiсe și taсtiсe ale οrganizației și ale сοmрartimentelοr sale. De asemenea, fișele de рοst sunt întοсmite duрă mοdelul сlasiс, nefiind aсtualizate la сerințele aсtuale ale managementului științifiс; astfel se сοnstată liрsa οbieсtivelοr la nivel de рοst, liрsa unοr asрeсte рrivind сοmрetenta рrοfesiοnală și managerială сοresрunzătοare οсuрantului рοstului.
2.3.5.Subsistemul resurse umane
Οamenii sunt însăși сοmрania, de la рrοрrietari рână la ultimul nοu angajat. Ο сοmрanie se сοnduсe și dă rezultate рe baza unοr sisteme de luсru. Sistemul de resurse umane рermite gestiοnarea οamenilοr рentru a οbtine maхimum de rezultate și maхimum de satisfaсție рentru angajați, рrοрrietari și сlienți.
Un element imрοrtant al aсestui subsistem îl сοnstituie dimensiunea umană a сοmрοnentelοr aсesteia. Înсadrarea сu рersοnal in сadrul S.С. Нidruliс S.A. рresuрune asigurarea resursei umane în tοate сοmрartimentele eхistente.
Firma disрune de 17 сοmрartimente, dintre сare:
-9 сοmрartimente funсțiοnale;
-8 сοmрartimente οрerațiοnale.
Μanagerii οrganizației сreează un рlan de atragere și reținere a рersοanelοr сu abilitățile de сare are nevοie οrganizația. Imрlementarea рlanului рresuрune reсrutarea, seleсția, integrarea, instruirea, reсοmрensarea, alegerea benefiсiilοr сelοr mai рοtrivite și evaluarea рermanentă a рerfοrmanțelοr рentru a se verifiсa daсă sunt atinse οbieсtivele οrganizațiοnale. Aсeste aсtivități reрrezintă сοmрοnentele managementului resurselοr umane.
Ρlanul de resurse umane este сreat în aсοrd сu рlanul strategiс al οrganizației. Ρe măsură сe οrganizația identifiсă οрοrtunitățile de dezvοltare disрοnibile, este neсesară сοrelarea lοr сu abilitățile de сare va fi nevοie рentru aсοрerirea lοr. Reсrutarea, instruirea și рrοgramele de reсοmрensare sunt сreate în vederea atragerii, dezvοltării și рăstrării οamenilοr сu abilitățile neсesare. Ρrοblema сοnstă în reсunοașterea tiрului de instruire de сare angajații au nevοie.
Сοnduсerea S.С. Нidrauliс S.A. sрrijină dezvοltarea resurselοr umane din сadrul οrganizației in vederea realizarii οbieсtivelοr și a îndeрlinirii sarсiniilοr рersοnalului.
Cap 3 Analiza domeniului implicat
3.1 Prezentarea domeniului
În cazul societății comerciale analizate, soluția care se recomandă a fi folosită pentru reproiectarea subsistemului metodologic este implementarea managementului pe baza centrelor de profit, corelată cu respectarea metodologiei de aplicare a intrumentarului managerial și menținerea unui grad de adecvare, modernizare și completitudine a acestuia.
O data cu implementarea noului sistem de management se vor introduce la nivelul organizației o serie de comportamentel culturale, de valori precum: munca bazată pe obiective (ceea ce implică o defalcare a obiectivelor până la nivel de post) și motivarea bazată pe rezultate, promovarea din interior, onestitatea. Acestea se poate realiza prin intermediul unui proces complex și de durată. Se pot genera noi comportamente la nivelul salariaților ca urmare a specificării clare în fișa postului a sarcinilor care le revin, prin participarea acestora la stabilirea obiectivelor și prin corelarea rezultatelor cu recompense sau sancțiuni, după caz.
Argumentele care pledează pentru folosirea managentului pe baza centrelor de profit sunt numeroasele efecte pozitive pe care le prezintă pentru firmă:
– generează o nouă atitudine față de muncă;
– provoacă o schimbare fundamentală în cultura organizațională, în comportamentele și mentalitatea indivizilor;
– generează o nouă atitudine față de obiective, acestea deveninf termenul de referință pentru rezultatele obținute;
– promovează o stare de rigurozitate prin definirea clară a obiectivelor până la nivel de post;
– asigură o disciplină managerială și economică la fiecare nivel organizatoric;
– permite evidențierea „cercurilor vicioase” și adoptarea unor măsuri corespunzătoare;
– este un element declanșator al unor acțiuni complexe de modernizare managerială;
Alte aspecte care recomandă implementarea managementului pe baza centrelor de profit sunt caracteristicile speciale ale acestui sistem de management:
– dimensiunea managerială – care presupune o descentralizare managerială în cadrul firmei prin apariția centrelor de gestiune, caracterizate prin atribuții, responsabilități și competențe superioare ipostazei în care apăreau ca simple subdiviziuni organizatorice (compartimente, activități);
– dimensiunea economică – care presupune utilizarea bugetului ca important instrument managerial;
– complexitatea deosebită – implementarea sa vizând toate componentele procesuale și strcuturale ale organizației;
– dimensiunea participativă – în sensul că elaborarea obiectivelor și a bugetelor presupune participarea activă și responsabilă a directorilor centrelor de gestiune și a altor manageri și executanți din cadrul acestora;
– dimensiunea motivațională – ce implică corelarea recompenselor/ sancțiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune și ale firmei, precum și cu gradul de implicare, de participare a fiecărui salariat la realizarea acestora.
În vederea implementării managementului pe baza centrelor de profit va fi necesară elaborarea tuturor componentelor acestui sistem, pe care le vom prezenta în cele ce urmează:
– sistemul de obiective, ce va cuprinde obiectivele fundamentale, derivate de gradul I și II, specifice și individuale;
– programele de acțiune, care evidențiază principalele decizii și acțiuni ce urmează a fi adoptate și inițiate pentru realizarea obiectivelor;
– calendarele de termene, ce menționează termenele intermediare și finale de realizare a obiectivelor;
– instrucțiunile, generale sau parțiale, concretizare în indicații metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor;
– bugetele, elaborate atât pentru firmă cât și pentru centrele de gestiune (nu de tipul bugetului consolidat);
– metodele și tehnicile manageriale, în care se includ: diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord, ședința etc.
3.2 Analiza propriu zisă
Importanța sistemului decizional este generată de capacitatea acestuia de a „pune în mișcare” celelalte sisteme ale managementului, fiind influențat într-o proporție foarte mare de calitatea acestor sisteme.Sistemul decizional permite exercitarea tuturor funcțiilor managementului, determinând în acest fel o desfășurare eficientă a activității întreprinderii. Obținerea unui profit ridicat este direct corelată cu un sistem decizional efient. Acest lucru justifică necesitatea reproiectării sistemului decizional. Analiza sistemului a permis evidențierea anumitor aspecte care impun o îmbunătățire.
I Analizarea sistemului decizional pe funcțiuni și funcții ale organizației
Rezultatele acestei analize a scos în evidență următoarele aspecte:
– necesitatea adoptării unor măsuri de îmbunătățire a ponderii deciziilor pe funcțiuni ale organizației
Ca urmare a reproiectarii sistemului oraganizatoric se înființează un departament comercial. Deciziile legate de vânzare, marketing și aprovizionare vor putea fi adoptate de către directorul comercial. Aceste decizii se referă la:
– modul de realizare al programului anual de aprovizionare cu materii prime, materiale, utilaje, piese de schimb;
– decide asupra termenelor de predare a comenzilor împreună cu directorul de producție;
– decide modul de recepție a materiilor prime, materialele, piesele de schimb;
– adoptă decizii privind activitate de reclamă și promovarea produselor pe piața internă;
– decizii asupra modului de folosire a bugetului pentru activitățile din subordine.
O altă recomandare se referă la adoptarea de către directorul de producție a unor decizii în acest domeniu. Hotărârile luate de directorul tehnic și CA nu sunt suficiente pentru îmbunătățirea producției societății. Se recomandă, în acest sens, adoptarea următoarelor decizii:
– reproiectarea aplicației de lansare în fabricație;
– crearea unui curs de specializare pentru muncitori;
– modificarea apliacației informatice privind gestionarea materialelor;
– schimabrea locului de munca pentru unii dintre muncitori;
– stabilirea programului de concedii de odihnă;
– stabilirea proiectelor de modernizare a produselor fabricate și aplicarea acestor modernizări în execuția curentă, în concordanță cu cerințele reieșite din cercetările de marketing;
– decide asupra modului de folosire a bugetului din fondul destinat producției;
– decide asupra momentului când este necesară modernizarea echipamentelor de producție;
Este necesară adoptarea unor decizii economice de către CA și directorul general. Ponderea cea mai mare privind funcțiunea financiar-contabilă , 75 %, o deține directorul economic, explicată prin interesul mare acordat indicatorilor financiari deoarece aceștia reflectă profitabilitatea afacerii, interses care trebuie să se reflecte și în activitatea CA și directorului general.
Consiliul de Administratie trebuie să adopte decizii economice precum:
– aprobarea bugetului pentru anul următor;
– aprobarea programului de investiții pentru anul viitor.
Directorul general are sarcina de a informa Consiliul de Administrație asupra evoluției rezultatelor indicatorilor economici, ca urmare este necesară implicarea decizională a acestuia asupra modului de folosire a fondului bugetar al societății comerciale.
→ necesitatea adoptării unor măsuri de îmbunătățire a ponderii deciziilor pe funcții ale managementului
În ceea ce privește adoptarea deciziilor pe funcții ale managementului se recomandă luarea de decizii legate de coordonarea activității societății comerciale. Se constată că nici un centru de decizie nu acordă interses acestei funcții. Importanța adoptării de decizii de coordonare și de control- reglare din partea Adunării Generale a Acționarilor și Consiliului de Administrație este vitală. Se recomandă luarea unor decizii, precum:
→ AGA
Decizii de coordonare
– discutarea programului de activitate pentru anul viitor;
– coordonarea bugetului pe anul viitor pentru fiecare departament în parte.
Decizii de control-reglare
– analiza activității de producție;
– analizarea situațiilor cererilor (gradul de satisfacere a comenzilor și contractelor ferme pe care firma le are).
Decizii privind procesul de management
– aprobarea contractului privind reproiectarea sistemului de management al întreprinderii.
→ CA.
Decizii de coordonare
– aproba activitatea de investiții din fiecare departament;
– coordonează stabilirea tacticii și strategiei de marketing în funcție de cantitatea și de calitatea produselor fabricate.
Decizii de control-reglare
– verifică respectarea limitelor de competență privind operațiile economice;
– asigură existența controlului preventiv și de gestiune.
Este necesară și implicarea directorului general în activitatea de coordonare prin adoptarea unor decizii precum:
– adoptarea unor decizii pentru coordonarea eficientă a activității de cercetare, de producție, comerciale și financiar-contabile;
– adoptarea unor decizii de coordonare a departamentului de producție cu cel comercial, astfel încât să se realizeze corelația dintre calitatea produselor fabricate cu parametrii de calitate indicați de cercetările de marketing.
De asemenea, directorul general ar trebui să se implice și în adoptarea unor decizii legate de procesul de management care să asigure eliminarea cauzelor care generează dezechilibre în activitatea generală a întreprinderii. Pentru buna desfășurare a activității de producție este nevoie și de participarea directorului de producție. Acesta adoptă decizii referitoare doar la previziune, fapt ce afectează major activitatea societății.
Participarea directorului de producție este reprezentată de luarea unor decizii
1. Decizii de organizare, precum :
– organizează modul de desfășurare a activității de transport depozit- secție;
– decide modul de organizare a mașinilor de lucru;
– organizează schimbul de lucru al muncitorilor.
2. Decizii de coordonare:
– coordonează activitatea de proiectare a pieselor necesare echipamanetelor destinate întreprinderilor de construcție, agricultură, transporturi;
– coordoneaza programul de productie lunar, pe sortimente si cantitati.
3. Decizii de antrenare:
– decide modalitatea de motivare a salariatilor din subordine;
– oferirea unui curs de specializare pentru salariarii din subordine.
4. Decizii de control-reglare:
– se asigura ca sunt indeplinite masurile specifice pentru prevenirea si combaterea mediului inconjurator;
– se asigura ca sunt respectate normele de protectie si igiena a muncii;
– controleaza starea de functionare a utilajelor folosite.
5. decizii privind procesul de management:
– elaboreaza programul de investitii, de finantare si de creditare a acestora;
– incheie contracte pentru executarea lucrarilor de investitii, asigura amplasamentele si deschiderea finantarii.
Se observa neimplicarea directorului economic in adoptarea unor decizii de organizare si de coordonare. Reproiectarea sistemului decizional propune remedierea acestei situatii prin adoptarea unor astfel de decizii:
– decizii privind organizarea:
– organizarea analizei lunare a utilizării și stării mijloacelor fixe;
– organizarea sistemului informațional.
– decizii privind coordonarea:
– coordonează și răspunde de stabilirea prețurilor și tarifelor;
– coordonează activitățile administrative, de secretariat, pază.
Sunt necesare și adoptarea de către directorul tehnic a unor decizii de control pentru evitarea reclamațiilor referitoare la calitatea, cantitate, ambalaje, termene de livrare, precum și coordonarea aprovizionării cu materii prime și a utilizării raționale a acestora.
II Analizarea respectării etapelor procesului decizional strategico-tactic
Orice decizie strategico-tactică presupune parcurgerea unor etape: identificarea și definirea problemei, stabilirea variantelor posibile, stabilirea criteriilor și obiectivelor, caracterizarea variantelor, alegerea variantei optime și evaluarea rezultatelor. Neparcurgerea tuturor etapelor se datorează lipsei de timp, dorinței de a lua o decizie cât mai repede, bazată în principal pe intuiție.
Reproiectarea sistemului decizional isi propune remedierea acestei situatii prin prezentarea consecintelor negative ale neparcurgerii etapelor procesului decizional. De exemplu, prin nestabilirea tuturor variantelor posibile, se poate omite chiar soluția optimă, problema decizională nefiind eficient soluționată.
III Analiza deciziilor prin prisma cerințelor de raționalizare
Orice decizie de management care se ia într-o organizație trebuie să îndeplinească criteriile de raționalitate: fundamentată științific, împuternicită, integrata in ansamblul deciziilor, oportună si formulata corespunzator. Din analiza datelor prezentate de societate se constată că nu sunt respectate cerințele de raționalitate. Astfel, doar 81% dintre decizii sunt fundamentate științific, 87% din decizii sunt oportune, iar în ceea ce privește formularea corespunzătoare, nicio decizie nu respectă acestă cerință.
Se recomandă ca fiecare decizie să îndeplinească toate cerințele de raționalitate.
IV Metode de fundamentare științifică a deciziilor
Pentru adoptarea unor decizii optime se recomandă apelarea la metodele de fundamentare științifică a deciziilor. Pentru luarea deciziilor în condiții de certitudine se apelează la următoarele metode: metoda Electre bi-tridimensională , metode utilității globale, algoritmul Deutch-Martin, tabelul decizional, simularea decizională. Deciziile în condiții de incertitudine implică metodele: tehnica optimistă, tehnică pesimistă( Wald), tehnica optimalității, ( Hurwicz), tehnică proportionalității( Bayes-Laplace) și tehnica minimizării regretelor( Savage). Situațiile decizionale în condiții de risc se rezolvă apelând la arborele decizional, metoda speranței matematice.
Pentru exemplificare se utilizează regula optimizării (Leonard Hurwicz), metoda de fundamentarea a deciziilor în condiții de incertitudine. Decizia vizată este adoptarea unei modalității de promovare ca urmare a intensificării concurenței. Luarea deciziei revine directorului general care adoptă decizia pe baza experienței, neluând în considerare toate variantele posibile de rezolvare a problemei și nici toate situațiile care au generat intensificarea concurenței.
Decizia adoptată de directorul general constă în difuzarea unei reclame pe postul local de televiziune, Seltron. Una din metodele științifice de alegere a deciziei în condiții de incertitudine este reprezentată de regula optimalității, care impune analizarea tuturor variantelor posibile.
V Reproiecatrea sistemului decizional în funcție de reproiectare a celorlalte sisteme de management
Reproiectarea sistemului decizional are la bază recomandările făcute în urma diagnosticării manageriale. Deoarece cele patru sisteme manageriale ( metodologic, organizatoric, decizional, informațional) interacționează între ele, sistemul decizional este îmbunătățit și în funcție de modificările survenite la nivelul celorlalte trei sisteme manageriale. Astfel, apar schimbări în ceea ce privește tipologia deciziilor, calitatea deciziilor adoptate, modul de aplicare a acestora.
Reproiectarea sistemului organizatoric a generat modificări în structura decizională ca urmare a simplificării organigramei și a corelării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților cu poziția ierarhică a postului. În fiecare fișă a postului vom regăsi un număr al obiectivelor invers proporțional cu poziția ierarhică, în acest fel decidentul concentrându-se strict asupra îndeplinirii obiectivelor impuse de nivelul ierarhic. Pentru un randament mai bun al decidenților s-a impus o restrângere a sferei competențelor pe măsură ce nivelul ierarhic scade, iar numărul deciziilor adoptate s-a diminuat în același ritm. În acest fel s-au definit condițiile de exercitare a autorității în organizație, urmărindu-se împiedicarea rigidității sistemului organizatoric pentru a facilita circulația informațiilor și luarea deciziilor. Înființarea centrelor de gestiune a impus o descentralizare managerială, amplificându-se în acest fel autoritatea decizională a managerilor de nivel mediu și inferior. Totodată s-a amplicat și folosirea managementului participativ(ca urmare a reproiectării sistemului metodologic), prin necesitatea elaborării obiectivelor și bugetelor pe centre de profit.
În urma modificării structurii sistemului informațional s-a realizat scurtarea circuitelor informaționale, astfel încât fluxul de informație trimis prin circuit să ajungă la beneficiar nedistorsionat. În acest mod crește gradul de fundamentare a deciziilor, cerința de raționalitate a deciziilor care nu era respectată înaintea reproiectării. Totodată reproiectarea sistemului informațional a permis culegerea și transmiterea informațiilor cu frecvența adecvată pentru a permite luarea în timp util a deciziilor. Îmbunătățirea calitatii deciziilor s-a realizat și datorită culegerii și transmiterii informațiilor cu adevărat utile decidentului.
Existența în cadrul organizației a unui sistem informațional eficient este esențială deoarece acesta condiționează performanțele sale economice. Perfecționarea acestui subsistem este absolut necesară în condițiile existenței societății într-un mediu economic, social și politic aflat într-o continuă schimbare. De asemenea, calibrarea sistemului de management se realizează prin reproiectarea fiecărui subsistem în parte, luând în calcul schimbările necesare în subsistemele ce influențează în cea mai mare parte subsistemul în cauză.
Astfel, reproiectarea subsistemului informațional trebuie să urmărească o serie de parametrii, pentru buna sa desfășurare:
– Declanșarea studiului de raționalizare/perfecționare
– Identificarea componentelor informaționale ale domeniului
– Analiza critică a subsistemului informațional
– Perfecționarea subsistemului informațional
– Implementarea perfecționărilor informaționale
1. Declanșarea studiului de perfecționare
Acest studiu de reproiectare a sistemului informațional se regăsește în schema de reproiectare a întregului sistem de management, întrucât diagnosticările firmei la nivelul fiecărui subsistem au avut în vedere introducerea unor echipamente moderne de tratare a informațiilor dar și aplicarea unor noi metode manageriale economice.
Sfera de cuprindere a studiului informaționale este globală deoarece se referă la ansamblul activităților firmei. Ulterior sunt stabilite obiectivele de realizat, ce sunt stabilite de către managerii de nivel superior. Alături de managerii de nivel superior, șefii compartimentelor îi vor spriji pe cei dintâi în acest demers, deoarece ei cunosc cel mai bine necesitățile societății și reprezintă beneficiarii principalelor informații.
Obiectivele informaționale vizează funcționalitatea subsistemului informațional și anume: tipul și calitatea informațiilor, modernizarea procedurilor informaționale (introducerea unor noi linii de calculatoare), performanțele ridicate ale tratării informațiilor, perioada redusă de furnizare a unor informații importante, costurile mai reduse ale tratării informațiilor.
Obiectivele economice au în vedere atât efectele directe cât și efectele indirecte ale perfecționării sistemului informațional. Acestea sunt legate de: un portofoliu cât mai extins de comenzi (creșterea comenzilor cu 20%), stocurile de materii prime cât mai reduse(scăderea stocurilor cu 10%).
2. Identificarea elementelor informaționale ale domeniului
Subsistemul informațional este caracterizat de existența în formulă tipizată a documentelor necesare bunei desfășurări a activității în compartimente. De asemenea, am observat desfășurarea proceselor informaționale în concordanță cu niște circuite informaționale prestabilite, de o lungime ce depășește media. Există în cadrul compartimentelor dotări tehnice cu aparatură uzată moral, în timp ce compartimentul de informatică realizează aplicații informatice de forma programelor pentru desfășurarea în condiții normale a activității firmei.
Procedurile și mijloacele de tratare a informațiilor permit prelucrarea resursei informaționale. Acestea sunt strict dependente de forma de organizare a sistemului informaționale dar și de baza materială de care dispune societatea. Procedurile informaționale includ: stabilirea suporților de informații utilizați (facturiere, registre și contracte), stabilirea succesiunii tratării informațiilor și a operațiilor pe care acestea le impun (formule de calcul utilizate pentru cifra de afaceri, profit).
Mijloacele automatizate de tratare a informațiilor sunt: 16 calculatoare IBM din care 6 unități 386, 5 unități 486 și 5 unități 586; 10 imprimante din care 3 imprimante MINOLTA Colorthree, Inkject și 7 imprimante Lexmark color jet Printer.
3. Analiza critică a subsistemului informațional
Această analiză are la bază complexitatea și mulitidimensionalitatea sistemului informațional, care relevă principalele disfuncționalități informaționale dar și consecințele acestora, atât la nivel de domeniu cât și la nivel de componente. Analiza documentelor informaționale se poate realiza prin referirea la situația documentelor informaționale prezentată mai sus. Din analiza situației documentelor informaționale rezultă că tipul de deficiență informațională care prezintă riscul de apariție în activitățile curente ale societății este redundanța, înregistrarea transmiterii și prelucrarea repetată a unor informații dar și distorsiunea, modificarea parțială, neintenționată a conținutului, a mesajului unei informații pe parcursul culegerii, prelucrării și transmiterii de la emițător la receptor. Cauzele distorsiunii sunt:
– diferențele în pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informației;
– folosirea suporților informaționali necorespunzători pentru înregistrarea informațiilor;
– manipularea neglijentă a suporților de informații în procesul transmiterii lor beneficiarilor;
– utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea și transmiterea informațiilor.
În timp ce cauza redundanței o constituie absența coordonării sau coordonării defectuoase a anumitor segmente ale sistemului de conducere.
4. Perfecționarea subsistemului informațional
Se are în vedere stabilirea configurației de ansamblu a sistemului informațional îmbunătățit. În urma analizei critice a sistemului informațional se constată că sunt necesare următoarele măsuri:
– Fundamentarea sistemului pe principiul unității metodologice de tratare a informațiilor (astfel încât informațiile să fie integrate pe verticala sistemului), principiul concentrării asupra abaterilor esențiale (informațiile transmise trebuie să reflecte abaterile de la criteriile și obiectivele anterior stabilite), principiul flexibilității (sistemul informațional trebuie să permită introducerea unor programe performante în activitatea curentă)
– Îndeplinirea cerințelor de raționalitate, astfel încât informațiile transmise să fie multilaterale, sintetice și concise, prospective și să ajungă la beneficiar în timp util.
– Introducerea unor echipamente de tratare electronică a informațiilor
5. Implementarea perfecționărilor informaționale
Perfecționările subsistemului informațional se realizează atât prin asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, informaționale, financiare necesare dar și prin pregătirea climatului din cadrul societății.
Astfel este necesar un program pentru îmbunătățirea mijloacelor de tratare a informațiilor prin dotarea cu echipamente moderne – calculatoare Intel Pentium, Core 2 Duo, P8400 @ 2,26Ghz, RAM 2 Gb, sistem de operare pe 64 – bit, imprimante HP Deskjet F480, vivera Inkjet.
Introducerea unor suporți informaționali de genul dvd-urilor, hard-urilor externe pentru stocarea informațiilor relevante, dar și pentru prelucrarea acestora. De asemenea, este necesară crearea unor sisteme de baze de date configurate printr-o aplicație informatică cu o interfață prietenoasă ce va permite accesul indivizilor pe baza unor parole și id-uri.
Pregătirea climatului din cadrul societății pentru aceste schimbări se poate realiza prin instruirea personalului prin cursuri de perfecționare și familiarizarea cu noile proceduri de lucru. Combaterea rezistenței la schimbare se va realiza prin organizarea de teambuildinguri și prin oferirea unei perioade de 3 luni de acomodarea cu noul procedeu de lucru. După finalizarea implementării acestor măsuri se va realiza o evaluare a stării de fapt, a performanțelor obținute de societate după implementarea modificărilor. Astfel, la sfârșitul unei perioade de un an, se vor putea realiza concluziile implementării măsurilor de perfecționare dar și consecințele pozitive și negative ale acestora.
Proiectarea subsistemului managerial al resurselor umane are drept obiect resursa umană, considerată materie primă a managerilor, pentru că managementul se exercită asupra oamenilor care compun organizația, obiect al managementului, alături de informații și cunoștințe și ca subiect al conducerii, într-o anumită proporție. Rolul major în managementul societății, îl reprezintă managerii care alcătuiesc o parte a resurselor umane.
Reproiectarea subsistemului de management al resurselor umane al S.C. Mecanica S.A. se va realiza în cadrul reproiectării sistemului managerial în ansamblul său, la fel ca celelalte patru subsisteme manageriale.
În urma analizei sistemului de management al societății, se disting următoarele probleme la nivelul resurselor umane:
– pondere mică a personalului cu studii economice;
– pondere mare a personalului cu pregătire minimă;
– lipsa unui departament de resurse umane în structura organizatorică a societății;
– întocmirea defectuoasă a fișei de post
Pentru soluționarea acestor probleme apărute la nivelul resurselor umane din cadrul firmei, se apelează la serviciile unei firme specializate în recrutarea și plasarea de personal. Se va încheia un contract prin care firma recrutare și plasare preia majoritatea activităților legate de resursele umane.
Prin această colaborare, firma. nu se va mai ocupa în mod direct de recrutarea și angajarea de personal, aceste activități fiind externalizate către firma respectivă. Prin contract, firma de recrutare se obligă să aibă în vedere ca angajații să îndeplinească cerințele postului impuse de societatea comercială. Unul dintre avantajele acestei soluții îl reprezintă eliminarea necesității existenței unui departament de resurse umane în structura organizatorică a societății.
Se au în vedere următoarele recomandări pe care managementul societății analizate trebuie să le ia în considerare, legate de:
– Activitatea de evaluare a performanțelor.
Are în vedere evaluarea periodică, după criterii și proceduri bine conturate, existând o finalitate materializată prin recompense sau sancțiuni.
– Perfecționarea managementului.
Se recomandă trimiterea personalului aflat în posturi de conducere, la cursuri de perfecționare și specializare postuniversitară.
– Îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului.
Presupune acordarea de stimulente materiale și morale în concordanță cu performanțele obținute de fiecare salariat.
3.3. Sinteza rezultatelor (puncte forte si puncte slabe)
Probabil cel mai important punct forte al companiei îl reprezintă performanța și profesionalismul. Deși este un aspect specific culturii masculine, acesta este impus mai mult de domeniul de activitate al firmei. Industria din care face parte Hidraulic S.A. implică anumite exigente la nivel de firma în ceea ce privește produsele/serviciile oferite, relația cu clienții, dar și relațiile interpersonale din cadrul firmei, pe care compania deja le deține. Datorită acestora organizația a reușit să se remarce pe piață, atat la nivel economic cât și din punctul de vedere al culturii organizaționale. Performanța și profesionalismul nu sunt urmărite doar pentru a garanta servicii bune clientului, ci și pentru a asigura o dezvoltare profesională a angajaților, pentru a asigura companiei un personal calificat și specializat. Atât timp cât angajații sunt satisfăcuți de oportunitățile pe care le oferă compania și de rolul pe care îl ocupă în cadrul culturii organizaționale a companiei, aceștia se vor simți integrați și vor lucra cu mai mult interes pentru atingerea obiectivelor companiei.
Persoanele aflate pe posturi de conducere susțin principiul câștigului mutual cu scopul de a sprijini integrarea, iar toți ceilalți angajați aderă la acest principiu și îl aplică, pentru că fac parte din aceeași echipă. Deși din acest punct de vedere se manifestă o mentalitate colectivistă, fiecare angajat este conștient și acceptă diferențele dintre indivizi, dar punctele de vedere și atitudinile diferite sunt respectate și chiar mai mult, folosite pentru a se obține sinergia echipei. Managementul de vârf, prin faptul că reprezintă compania și activitățile acesteia în public, contribuie în permanență la construirea unei imagini favorabile a grupului. Managerii acestei companii sunt promotori ai schimbării, fiind persoane deschise și flexibile. De asemenea, aceștia comunică într-un mod clar și inteligibil schimbările ce au loc celorlalți angajați, motivându-i pe aceștia să adopte schimbările cu o atitudine pozitivă, în vederea obținerii rezultatelor scontate.
Un al doilea punct forte al Hidraulic S.A. este reprezentat de rigurozitatea managementului și a operațiunilor. Sistemul de management foarte bine structurat și compartimentizat, delimitarea clara a sarcinilor și responsabilităților de la un angajat la altul sunt factori ce au un rol important în garantarea succesului unei culturi organizaționale. De cele mai multe ori, culturile organizaționale tind să esueze datorită haosului intern în ceea ce privește organizarea angajaților și a activităților. O cultură organizațională ale cărei reguli și principii de bază sunt bine definite, stabilite și asumate de fiecare membru în parte are mult mai multe sanse de succes în afaceri.
Deși de multe ori gradul ridicat de evitare a incertitudinii este considerat un punct slab al unei culturi organizaționale, în acest caz, el reprezintă un aspect cultural poztiv. Gradul ridicat de evitare al incertitudinii este impus mai ales de domeniul de activitate al companiei Hidraulic S.A. Pe o astfel de piață, riscurile sau mai degrabă situațiile ambigue trebuie evitate. Segmentul de clienți vizat este destul de restrans și este caracterizat de o bună cunoaștere a nevoilor și produselor/serviciilor urmărite pentru achiziționare. Astfel, nu este recomandat pentru o companie să jongleze cu diverse strategii, pentru că riscă să creeze situații de incertitudine care pentru clienți ar putea semnala instabilitate, neîncredere și calitate proasta a serviciilor. Din aceasta cauză, gradul ridicat de evitare a incertitudinii prin care se caracterizează cultura organizațională a companiei Hidraulic S.A. reprezintă un avantaj pentru aceasta.
Unul din punctele slabe ale companiei îl reprezintă sistemul informatic. Deși societatea a încercat eliminarea deficientelor din cadrul sistemului informatic, acesta nu este complet perfectionat. Filtrajul, distorsiunea, redundanța, supraîncarcarea sau scurtcircuitarea conduc la transmiterea eronată a informațiilor în cadrul organizației și la o comunicare deficitară atat în interiorul companiei cât și în ceea ce privește comunicarea dintre companie și mediul extern. O calitate proastă a comunicării într-o cultură organizațională are în general efecte nefaste și pe termen lung asupra companiei. Furnizarea de date incorecte de la sau către client implică o întelegere greșită a cerințelor acestuia. În condițiile în care clientul nu primește feedback-ul urmărit din partea companiei, acesta își pierde încrederea în firmă și poate manifesta reticență sau chiar refuză continuarea relaților de afaceri cu aceasta.
Un alt punct slab al companiei îl reprezintă faptul că aceasta nu are un slogan aparte sau un simbol specific. Simbolurile și sloganurile au căpătat în ultima perioadă o importanță tot mai mare în cadrul unei culturi organizaționale, întrucât acestea exprimă prin intermediul unor imagini simple și în cuvinte puține, setul de valori fundamentale și personalitatea organizației respective. Imaginile de marcă vorbesc de la sine, și nu necesită explicații suplimentare. Sloganurile și simbolurile au un impact major, putând determina opțiunea potențialului client sau partener.
De asemenea, un alt aspect negativ al culturii organizaționale a Hidraulic S.A. îl reprezinta raritatea ritualurilor și a ceremoniilor. Acestea sunt elemente vizibile ale culturii organizaționale care au rolul de a exprima și întări valorile promovate de către companie. În cadrul Hidraulic S.A. există foarte puține ritualuri, iar cele existente marchează doar câteva evenimente mai importante precum aniversarea companiei, Crăciunul, 8 Martie. Cu ocazia acestor evenimente, nu se organizează în cadrul companiei ceremonii sau mese festive pentru a încuraja relațiile interpersonale, ele sunt marcate doar de trimiterea unor urări prin intermediul e-mail-urilor. Ritualurile și ceremoniile joacă un rol important în cadrul unei culturi. Prin intermediul acestora se asigură o integrare mai eficientă a membrilor companiei și o adaptare mai ușoară la condițiile de muncă. În momentul în care astfel de aspecte sunt neglijate, angajații ar putea considera că pentru companie factorul uman nu valoreaza la fel de mult precum factorul material și că firma nu ii motivează suficient la locul de muncă.
Cap 4 Modalități de perfecționare
4.1 Modalități de perfecționare
Pentru a reuși să-și mențină poziția pe piață și chiar pentru a se dezvolta mai mult pe viitor, compania trebuie să investească în mod constant în perfecționare.
În primul rând, un aspect ce necesită îmbunătățire este reprezentat de sistemul informatic. Dupa cum am menționat și anterior, acesta este deficitar, prezintă anumite lacune și nu este capabil să asigure un flux de informații și date coerente și corecte. Pe termen lung, acest lucru ar putea afecta buna desfășurare a activităților din cadrul companiei, dar și relația cu partenerii de afaceri și clienții. Astfel, recomandabilă ar fi dezvoltarea puternică a rețelei de intranet, cu un motor de căutare performant, în care să fie plasate și actualizate toate elementele de interes comun, pornind de la harta proceselor și terminând cu uniformitatea formularistică. Un avantaj major al unei astfel de decizii manageriale este facilitarea procesului de monitorizare și control a activităților. În plus, ca o componentă determinantă a tuturor proceselor de management, este necesară dezvoltarea unui sistem informatic cu o bază de date unică, sistem utilizat atât pentru gestionarea relației cu clienții, specific industriei, cât și pentru gestionarea financiar-contabilă a companiei. Elementul determinant ar fi dat, în acest caz, de transparența fluxurilor de producție, de la intrări (resurse materiale și umane existene), activități transformatoare și până la mărimile de ieșire (de exemplu rapoarte financiare).
Un alt aspect ce ar trebui perfecționat îl reprezintă simbolurile și sloganurile. Compania ar putea să își îmbunătațească semnificativ poziția pe piață, dacă ar deține un slogan propriu prin care să transmită pe scurt valorile sale fundamentale. Atât pentru clienți cât și pentru partenerii de afaceri, sloganurile reprezintă un simbol al calitați produselor, al faptului că firma este stabilă și de încredere în ceea ce privește produsele/serviciile oferite și relațiile de afaceri.
În plus, compania ar trebui să prezinte un interes sporit în crearea și menținerea ritualurilor în cadrul culturii organizaționale. După cum am menționat anterior, ritualurile sunt rare în cadrul companiei, deși acestea au un rol important pentru dezvoltarea profesională armonioasă a culturii și a membrilor acesteia. Un prim pas în această privință, ar putea fi organizarea de mese festive cu ocazia evenimentelor importante din companie (Crăciun, Paști, 8 Martie, aniversarea companiei, împlinirea anumitor proiecte, atingerea anumitor obiective). O a doua măsură ce ar mai putea fi luată o reprezintă sărbătorirea fiecarui angajat din firma la împlinirea unui an în plus ca angajat al companiei prin menționarea celor sărbătoriți la începutul fiecarei luni într-un e-mail transmis în cadrul întregii companii.
Pentru a asigura o integrare corespunzatoare a angajaților în cadrul companiei, firma Hidraulic S.A. ar putea organiza teambuidling-uri. Deși acesta sunt destul de costisitoare, ele au un puternic caracter de recompensă și motivare. Teambuilding-urile ar putea fi organizate în locații pitoresti având, suplimentar față de analiza anumitor activități operaționale și sociale, un scop de relaxare și întarire a relațiilor interpersonale existente în cadrul culturii organizaționale. Deși compania acordă importanță resursei umane și perfecționării acesteia, dezvoltarea angajaților ar putea fi sporită și de organizarea unor cursuri de perfecționare și formare profesională în cadrul unor societăți de prestigiu în domeniu, sau să finanțeze cursuri de tip MBA pentru angajații talentați.
Un plus în direcția întăririi culturii organizaționale, compania ar putea înființa o revista cu apariție lunară care să circule în cadrul companiei și în care să se prezinte principalele realizări ale firmei. Aceasta este de asemenea un mod de a motiva și recompensa angajații, această metodă contribuind în primul rând la creșterea loialitații angajaților față de companie, de stimulare a mândriei și respectului lor. Acest model de stimulare a anagajaților este frecvent întalnit în culturile organizaționale occidentale.
Deși sistemul de management al companiei este organizat corespunzător, firma ar putea lua în considerare o stratificare ierarhică diferită în interior: management strategic, top management, management specialiști, specialiști în comerț și membrii echipei. Această nouă structură ar funcționa după cum urmează. La nivel de management strategic ar exista o aversiune ridicată față de risc iar persoanele aflate pe astfel de posturi formulează viziuni și strategii clare ce țintesc spre o dezvoltare durabilă a companiei. Alături de top management, managementul strategic caută să stabilească legături solide și de durată cu partenerii cheie și cu toți clienții. Asemănător managerilor germani, conducerea ar urmări în primul rând productivitatea și calitatea, dar ar manifesta un interes puternic pentru aspecte sociale cum sunt condițiile de muncă și climatul general de la locul de muncă. Drept consecință s-ar aloca importante resurse materiale pentru aceasta. Persoanele aflate pe posturi de conducere susțin principiul câștigului mutual cu scopul de a sprijini integrarea, iar toți ceilalți angajați aderă la acest principiu și îl aplică, pentru că fac parte din aceeași echipă. Deși din acest punct de vedere se manifestă o mentalitate colectivistă, fiecare angajat este conștient și acceptă diferențele dintre indivizi, dar punctele de vedere și atitudinile diferite sunt respectate și chiar mai mult, folosite pentru a se obține sinergia echipei. Managementul de varf, prin faptul că reprezintă compania și activitățile acesteia în public, contribuie în permanență la construirea unei imagini favorabile a grupului.
4.2 Eficacitatea și eficiența soluțiilor
Recomandările prin care se finalizează orice studiu de disgnosticare reprezintă modalități (intenții) de amplificare a potențialului de viabilitate economică si managerială a firmei. Acestea trebuie să se fie centrate pe cauzele ce provoacă disfuncționalități, pentru a le putea atenua precum și pe cauzele ce provoacă puncte forte, pentru a le valorifica și generaliza. Recomandările nu au caracter decizional, în schimb reprezintă suportul fundamentării si adoptării de decizii ce urmăresc o mai bună poziționare a firmei într-un mediu contextual specific si o amplificare a nivelului performanțelor acesteia.
În cazul societății comerciale MOBINS & C S.A. sunt vizate toate domeniile de interes pentru firmă, propunându-se următoarele recomandări:
– din punct de vedere tehnic si tehnologic, accentul se va pune pe:
– efectuarea unor modernizări la nivel de utilaje și instalații ce prezintă grad de uzură fizică sau morală ridicate;
– scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producție depășite fizic si moral;
– refacerea fluxurilor tehnologice în funcție de modificările intervenite în structura producției;
– îmbunătățirea prestărilor de servicii pentru echipamentele de producție (întreținere si reparații);
– din punct de vedere al producției propriu-zise, recomandările pot fi orientate spre:
– luarea în considerare a cerințelor pieței în alcătuirea structurii sortimentale a fabricației;
– îmbunătățirea calității produselor si serviciilor;
– promovarea sistemului de asigurare a calității;
– diversificarea producției;
– înființarea unor parteneriate cu firme de cercetare-dezvoltare, producătoare ori prestatoare de servicii.
– din punct de vedere comercial, prioritare sunt:
– consolidarea poziției pe piața internă și pe segmentele de piață pe care le deține în Germania, Austria, Italia, Grecia, Japonia, Coreea și câteva țări din estul Europei;
– efectuarea de studii de piață care să atesteze necesitatea si oportunitatea unor schimbări în structura sortimentală a producției;
– consolidarea relațiilor comerciale cu parteneri tradiționali (furnizori si clienți).
– din punct de vedere economic, se va insista pe:
– îmbunătățirea parametrilor de performanță ai firmei;
– diminuarea cheltuielilor indirecte;
– diminuarea stocurilor;
– îmbunătățirea raporturilor cu organismele financiar- bancare.
– din punct de vedere managerial, prin următoarele recomandări strategico-tactice:
– remodelarea de ansamblu a managementului firmei și a principalelor sale componente (decizională, informațională, metodologică și organizatorică):
– implementarea și utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe managementul prin obiective si managementul prin bugete.
– reproiectarea componentei decizionale a managementului prin:
– îmbunătățirea tipologică a deciziilor adoptate la toate eșaloanele organizatorice, prin creșterea ponderii deciziilor curente, de risc, de grup, și unice;
– creșterea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate, pe de o parte prin raționalizarea componentei informaționale a managementului și, pe de altă parte, prin derularea proceselor decizionale pe baza unor scenarii metodologice adecvate;
– îmbunătățirea nivelului de pregătire profesională și, mai ales, managerială, al managerilor (decidenților) amplasați pe diferite niveluri ierarhice;
– îmbunătățirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate (oportunitate, completitudine, integralitate, "împuternicire");
– creșterea gradului de informatizare a proceselor decizionale prin folosirea, pe scară largă, a calculatorului electronic;
– corelarea sarcini (atribuții)-probleme-decizii atât la nivel de posturi de management si compartimente, cât și la nivel de management participativ (AGA și CA).
– raționalizarea sistemului informațional, acțiune de amploare ce se concretizează în:
– îmbunătățirea gradului de dotare cu echipamente electronice (calculatoare) în perspectiva implementării și utilizării managementului prin obiective si bugete;
– corelarea circuitelor informaționale cu tipologia și conținutul relațiilor organizatorice;
– raționalizarea documentelor informaționale utilizate în cadrul societății.
– asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil și eficient prin:
– delimitarea și dimensionarea judicioasă a componentelor procesuale: funcțiuni, activități, atribuții, sarcini implicate nemijlocit în realizarea obiectivelor;
– înființarea și asigurarea funcționării corespunzătoare a unor activități de importanță majoră în economia firmei, precum: elaborarea de strategii si politici globale, organizare managerială, bugetare, control financiar de gestiune, informatică, marketing;
– reconceperea unor componente primare ale structurii organizatorice: posturi, compartimente, relații organizatorice;
– îmbunătățirea structurii socio-profesionale a resurselor umane, precum și a dotării unor componente structural-organizatorice cu personalul necesar;
– elaborarea unor documente adecvate de formalizare a structurii organizatorice (ROF, organigramă, descrieri de funcții, fișe de post).
– asigurarea formării și perfecționării manageriale a managerilor implicați în funcționarea sistemului de management reproiectat (îmbunătățirea calității resurselor umane).
– elaborarea unor strategii si politicii globale si parțiale realiste, centrate pe studii de diagnosticare, studii de marketing si de prognoză, la nivelul compartimentului Management- strategii.
– formarea unei veritabile culturi organizaționale, care să stimuleze schimbarea.
Cap 5 Concluzii
În ultimul deceniu managementul și evoluția firmelor românești au fost profund influențate de trecerea la un nou sistem economic – economia de piață. În acest context, managementul organizației a constituit domeniul unor importante transformări datorate mutațiilor economice produse în mediul ambiant al firmelor românești:
privatizarea unei părți apreciabile a proprietății de stat;
apariția agenților economici veritabili;
transformarea pieței în principalul regulator al activităților economice;
realizarea unor schimbări majore și cvasicontinue în dimensiunea și starea economiei naționale și a principalelor sale ramuri;
efectuarea unui masiv și eterogen transfer de cunoștințe;
realizarea de schimbări radicale în legislație;
remodelarea instituțiilor de stat și publice;
producerea unor multiple și eterogene schimbări în mentalitatea și cultura economică a populației;
trecerea la integrarea României în contextul economic internațional.
Aceste mutații susțin necesitatea schimbării managementului în țara noastră. Implementarea unui nou tip de management este însă un demers de durată, ce necesită un efort amplu, calificat și convergent la nivelul agenților economici și al economiei naționale în ansamblu, desfășurat cu aportul unor specialiști și bazat pe o strategie de modernizare și remodelare a managementului, aplicată în mod consecvent.
La nivelul unei organizații, remodelarea sistemului de management poate fi o acțiune destul de costisitoare și chiar riscantă, având în vedere faptul că aceasta presupune implicarea unor specialiști și impune o anumită metodologie care trebuie neapărat să fie respectată. În majoritatea cazurilor, nerespectarea acestei metodologii, ca de altfel și remodelarea parțială a unor componente, nu a făcut decât să accentueze slăbiciunile sistemului de management al firmelor care au încercat să își perfecționeze sistemul de management.
Se poate spune deci că practica mangerială românească se află într-o „criză managerială”, care paradoxal, nu poate fi depășită decât printr-o „schimbare de fond a managementului”. Calitatea acestuia este determinantă pentru succesul sau insuccesul economic și comercial al organizațiilor, pentru ascensiunea sau decăderea lor, și chiar a economiei naționale. Acesta este motivul pentru care schimbarea nu mai trebuie amânată, orice întârziere conducând la prelungirea stării de agonie sau chiar la faliment.
Asupra oricărei firme românești și implicit asupra societății care face obiectul prezentei lucrări., acționează însă o multitudine de factori care oferă oportunități ce se cer exploatate, sau care, dimpotrivă, generează restricții ce se cer atenuate sau eliminate. Acești factori influențează activitatea organizației, provocând schimbări de diverse naturi și amplitutidini și solicitând schimbarea managerială (reproiectarea sistemului de management). O succintă prezentare a acestora este -prin urmare- binevenită:
un prim factor îl constituie dezvoltarea cunoștințelor, generată de:
„explozia” informațională ce caracterizează perioada actuală; într-un mediu abundent în informații, întreprinderea trebuie să le identifice pe cele importante, de care are nevoie și pe care să le prelucreze;
formarea și perfecționarea permanentă a personalului, acesta devenind o resursă strategică a întreprinderii;
investițiile „imateriale” din ce în ce mai consistente, cu tendința de egalare a celor materiale.
un alt factor ce generează schimbări importante în mediul ambiant al organizației este progresul tehnic și economic concretizat în:
apariția și proliferarea de noi tehnologii în toate domeniile, consecința fiind numărul mare de posibilități pentru organizații de a concepe strategii inovaționale, ofensive, fundamentate din punct de vedere tehnic;
revoluția în domeniul tehnologiei informațiilor;
transformările rapide și substanțiale la nivel de produse și servicii;
mutațiile de esență produse în perimetrul managementului și economiei firmei.
schimbarea este generată și de apariția unor noi valori, concretizate în faptul că:
generațiile de după cel de-al doi război mondial au niveluri de educație și sisteme de valori cu totul diferite de cele care le-au precedat;
condițiile de muncă evoluează (salariații au mai multă libertate decizională și operațională, apar și se dezvoltă „zone autonome de producție” cu statut apropiat de cel al firmelor mici, un bun exemplu constituindu-l firmele Volvo, Mercedes-Benz, Siemens);
manifestarea unei noi atitudini a factorului uman față de unele valori, în ceea ce privește întreprinderea (astfel, mobilitatea fiind înlocuită cu stabilitatea locului de muncă);
apariția și consolidarea unor valori noi, precum egalitatea socială, protecția consumatorului, protecția mediului.
un ultim factor este internaționalizarea economiilor, manifestată în diferite ipostaze, precum:
creșterea gradului de interpenetrare comercială a economiilor naționale;
apariția și dezvoltarea întreprinderilor multinaționale;
apariția și dezvoltarea pe „scena” economiei mondiale a unor noi „actori” (Coreea de Sud, Taiwan, Singapore, Hong-Kong) concomitent cu dezvoltarea unor țări-continente (China, Brazilia, India);
apariția de grupări regionale puternice precum Uniunea Europeană, NAFTA, ASEAN.
Referindu-ne strict la firma noastră, putem spune că schimbarea managerială reprezintă principala cale de a ajunge la performanțe economice, în condițiile unui mediu instabil și complex. Necesitatea modernizării managementului acestei întreprinderi este dată de:
manifestarea a numeroase disfuncționalități în funcționarea managementului și a componentelor sale. În categoria acestora, cele mai semnificative sunt:
lipsa unui sistem de obiective la nivel de firmă, care să fie defalcate (pe componente procesuale și structurale) în obiective fundamentale, derivate de gradul I , derivate de gradul II, specifice și individuale. Acest neajuns se datorează inexistenței unei strategii și politici realiste, centrate pe studii de piață, studii de dianosticare și studii de prognoză și se concretizează în îndeplinirea doar parțială a obiectivelor.
majoritatea componentelor procesuale (funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile) ce participă la realizarea obiectivelor sunt insuficient delimitate și dimensionate,. Concomitent, componentele structural-organizatorice (posturi, funcții, compartimente, relații organizatorice) sunt definite ambiguu, situație ce geneerează paralelisme în exercitarea de atribuții și sarcini, diluarea responsabilității și alte neajunsuri în funcționarea structurii oranizatorice.
structura organizatorică a societății nu este suficient de flexibilă, dinamică și eficientă, încât să permită și să incite la un comportament „agresiv” al firmei față de mediul ambiant, național și internațional.
documentele organizatorice sunt utilizate cu prioritate ca instrumente administrative – regulamentul de organizare și funcționare, organigrama, fișele de post.
autoritatea este insuficient structurată pe niveluri ierarhice.
procesele decizionale sunt derulate de o manieră predominant empirică, pe de o parte datorită neluării în considerare a multitudinii de informații ce caracterizează o anumită problemă decizională, și, pe de altă parte, datorită adoptării deciziilor pe baza experienței, intuiției, talentului managerului, neglijându-se instrumentarul managerial recomandat de managementul profesionist; calitatea deciziilor are de suferit din acest punct de vedere.
nu se respectă întotdeauna corespondența dintre deciziile adoptate și poziția ierarhică a decidentului.
activitatea managerilor de nivel superior are un caracter predominant curent, generat de multiplele presiuni la care sunt supuși aceștia în prezent. Astfel, ei se implică în rezolvarea unor probleme cu caracter rutinier, datorită unor relații economice deficitare între firme și a blocajului economico-financiar existent. Din păcate sunt destul de frecvente situațiile în care nu numai directorul economic ci și directorul general consumă părți apreciabile din bugetul lor de timp pentru încasarea contravalorii bunurilor economice vândute și, în acest fel, pentru a salva existența și funcționarea firmei pe care o conduc. Sunt neglijate așadar probleme strategice, de amploare, cu impact major asupra funcționalității și eficacității pe termen lung ale firmei.
lipsa unei concepții clare, a unei viziuni sistemice în ceea ce privește conceperea și funcționarea sistemului informațional. (nerespectarea principiilor informaționale).
lipsa de instruire a personalului în ceea ce privește utilizarea noilor mijloace de tratare a informațiilor.
necorelări vizibile între volumul și structura informațiilor vehiculate pe verticala sistemului de management și poziția ierarhică a beneficiarilor acestora -manageri și executanți- situație ce provoacă adesea o „sufocare” a managerilor, mai ales a celor de nivel superior, cu informații inutile, cu grad scăzut de agregare.
numărul încă redus al metodelor și tehnicilor de management utilizate – ședința, delegarea, tabloul de bord sau elemente ale diagnosticării managementului prin obiective și managementului prin bugete.
insuficiența elementelor metodologice, absolut obligatorii în utilizarea acestor metode și tehnici manageriale, situație ce alimentează și amplifică empirismul în exercitarea proceselor de management.
nerespectarea unor principii de concepere și funcționare a sistemului organizatoric.
multiplicarea influențelor exercitate de mediul ambiant, național și internețional (majoritatea influențelor au fost precizate anterior).
multiplicarea și diversificarea problemelor cu care se confruntă firmele și care necesită un management performant, generator de avantaje competitive pe piață.
Concluzia nu poate fi decât aceea că modernizarea managerială este o necesitate pentru asigurarea unor parametri calitativi superiori sistemelor microeconomice de management, iar demersul strategic de amploare ce răspunde unei asemenea necesități îl reprezintă reproiectarea managmentului firmei.
Este necesară precizarea -încă o dată- faptului că reproiectarea manaegerială trebuie realizată în ansamblu, cu respectarea întocmai a metodologiei de reproiectare și nu la nivel de componentă. Nu pot fi operate modificări „cosmetice, de suprafață și trunchiate în zona managementului”, ci doar schimbări profunde, de esență, în care să fie implicate toate componentele sistemului de management. Aceasta pentru a se realiza într-adevăr o schimbare managerială, care să asigure adaptarea la mediul ambiant precum și eficiența și eficacitatea organizațională.
Bibliografie
1. I. Verboncu, „Cum conducem”, Ed. Tehnică, 2001
2. O. Nicolescu (coordonator), „Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației”, Ed. Economică, București, 2001
Bibliografie
1. I. Verboncu, „Cum conducem”, Ed. Tehnică, 2001
2. O. Nicolescu (coordonator), „Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației”, Ed. Economică, București, 2001
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Reproiectarea Manageriala In Cadrul Firmei Sc Hidraulic Sa (ID: 145946)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.