Reproiectarea Manageriala a Subsistemului Organizatoric In Cadrul S.c. Severnav S.a
REPROIECTAREA MANAGERIALĂ A SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC ÎN CADRUL S.C. Severnav S.A.
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I.
ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE ALE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI 4
1.1. Prezentarea sistemului de management
1.2. Prezentarea metodologiei de reproiectare a subsistemului organizatoric
CAPITOLUL II.
DIAGNOSTICAREA FIRMEI S.C. SEVERNAV S.A.
2.1. Aspecte privind domeniul de activitate și evoluția sectorului construcțiilor navale
2.2. Profilul de activitate al S.C. Severnav S.A.
2.3. Sfera de desfacere a produselor din profilul de fabricație la S.C. Severnav S.A.
2.4. Analiza principalilor indicatori economico-financiari la S.C. severnav S.A.
2.5. Analiza sistemului de management la S.C. severnav S.A.
2.5.1. Analiza subsistemului metodologic
2.5.2. Sistemul decizional
2.5.3. Subsistemul informațional
2.5.4. Subsistemul organizatoric
2.5.4.1. Analiza din punct de vedere al principiilor de concepere și funcționare a structurii organizatorice
2.5.4.2. Analiza din punct de vedere a activităților firmei
2.5.4.3. Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice
2.5.4.4. Analiza conceperii și funcționării unor componente ale structurii organizatorice
2.6. Puncte forte și slabe
2.7. Concluzii și recomandări
CAPITOLUL III.
REPROIECTAREA MANAGERIALĂ A SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC
3.1. Implemetarea unui sistem de obiective ce vor include toate componentele procesuale și structural-organizatorice, precum și obiectivele ce derivă din cele fundamentale
3.2. Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric
3.3. Înființarea/desființarea și comasarea de compartimente
3.4. Redimensionarea unor compartimente
3.5. Asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din eșalonul superior și mediu
CAPITOLUL IV. IMPLEMENTREA ȘI EVALUAREA PERFECȚIONĂRII PROPUSE
CONSIDERAȚII FINALE
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
INTRODUCERE
Am ales această temă, deoarece consider că este o temă de actualitate și de o importanță majoră la nivelul organizațiilor românești. Reproiectarea managerială presupune mutații de fond în configurația și funcționalitatea sistemului de management și a componentelor sale majore, ce pot “merge” până la înlocuirea sa. Aceste mutații sunt considerate soluții inevitabile pentru dinamizarea rolului managementului firmelor românești în generarea de performanțe economice și manageriale.
Prezenta lucrare analizează principalele disfuncționalități existente la nivelul oricărei societăți, și, de asemena, pune în evidență și detaliază principalele modalități de schimbare în interiorul organizației pentru creșterea de performanțe economice și manageriale. Lucrarea este structurată pe patru capitole, după cum urmează:
În Capitolul I „Aspecte teoretico-metodologice ale managemetului organizației” s-au prezentat elemente teoretice referitoare la sistemul de management. Acest capitol pune în evidență principalele caracteristici al fiecărui subsistem, accentul este pus îndeosebi pe subsistemul oganizatoric.
Capitolul II „Diagnosticarea firmei S.C. Severnav S.A.”, este structurat pe șapte subcapitole principale. În cadrul acestui capitol sunt prezentate caracteristicile tipologice ale firmei, situația economico-financiară 2012, 2013, precum și sistemul de management și componentele sale. Atât analiza principalilor indicatori economico-financiari, cât și analiza subsistemelor de management permite formularea unor concluzii și recomandări, regăsite în cuprinsul acestui capitol.
Capitolul III „Reproiectarea managerială a subsistemului organizatoric” este structurat pe cinci subcapitole. În cadrul acestui capitol sunt analizate recomandările de natură managerială în cadrul S.C. Severnav S.A. Se consideră a fi necesar implemetarea unui sistem de obiective ce vor include toate componentele procesuale și structural-organizatorice, elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric, înființatrea/desființarea și comasarea de compartimente, precum și redimensionarea acestora, și asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din eșalonul superior și mediu.
Capitolul IV „Implementarea și evaluarea perfecționării propuse” prezintă concret implementarea propriu-zisă a perfecționării propuse, prin cele cinci acțiuni propuse, desfășurate cu ajutorul resurselor financiare, umane, informaționale și financiare. Evaluarea perfecționării propuse se face pe baza rezultatelor programului propus. Sunt prezentate efectele cuantificabile și necuantificabile acțiunilor din programul de implementare.
În concluzie, reproiectarea managerială a subsistemului organizatoric este necesară pentru exercitarea corectă a atribuțiilor compartimentelor, precum și a sarcinilor posturilor de management și execuție, asigurarea de performanțe economice și manageriale, eficientizarea realizării obiectivelor, sistem organizatoric eficient, sau altfel spus obținerea de performanțe economice și manageriale.
CAPITOLUL I.
ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE ALE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI
1.1. Prezentarea sistemului de management
Managementul firmelor constă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, cu scopul de a evidenția principiile ce le guvernează, și a descoperi noi sisteme, metode, tehnici, modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității. Managementul organizațiilor este domeniul ce impune – în condițiile integrării și globalizării economice – o atenție deosebită – teoretică și practică – a specialiștilor în domeniu, în modelarea deprinderilor acestora pentru aplicarea și adaptarea de metode și tehnici oferite de teoria managementului la particularitățile de funcționare a organizațiilor.
Managementul, abordat concomitent ca teorie și practică, este, în etapa actuală, unul dintre cei mai importanți factori generatori de performanțe economice la nivel de organizație. Funcționalitatea, eficiența și eficacitatea acesteia sunt dependente apreciabil de calitatea, eficiența și eficacitatea managementului. “Sistemul de management al organizației poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional etc. din cadrul organizației, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari”.(Nicolescu, Verboncu, p.3). Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional motivațional etc, din cadrul societății comerciale, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari. Sistemul de management cuprinde:
Subsistemul metodologic
Subsistemul decizional
Subsistemul informațional
Subsistemul organizatoric
Subsistemul metodologic (Nicolescu, Verboncu, 2008, p.192) managerial reprezintă un ansamblu de metode, tehnici, proceduri utilizate în cadrul unei societăți comerciale. Organizația și managementul său sunt abordate prin prisma instrumentarului managerial, utilizabil în derularea proceselor de management și a elementelor metodologice de proiectare, reproiectare și întreținere a funcționării managementului și subsistemelor sale.
Principalele componente sunt: instrumentarul managerial – este constituit din sisteme, metode și tehnici de management la care apelează managerii pentru exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării, control-evaluării. Printre cele mai importante sisteme de management se numără: managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin obiective, managementul prin bugete etc. Metode generale de management: diagnosticarea, delegarea, ședința – cele mai des întâlnite în cadrul organizațiilor. Metode și tehnici specifice de management: decizionale, de stimulare a creativității, de eficientizare a muncii managerilor.
Metodologiile de proiectare, reproiectare și întreținere a funcționării managementului și componentelor sale se referă la: metodologia globală de proiectare/reproiectare și întreținere a funcționării managementului organizației. Metodologii specifice, regăsite la nivel de subsisteme.
Subsistemul decizional (Nicolescu, Verboncu, 2008, p.180) constă în totalitatea deciziilor adoptate și aplicate de manageri în cadrul societății comerciale. Deciziile sunt opțiuni ale managerilor – alese din mai multe posibile – ce influențează comportamentul decizional și operațional al altor persoane. Decizia este condiția succesului economic, comercial și managerial al organizației și, în același timp, „produsul managerial” cel mai important al celor care conduc.
În funcție de orizont și implicații, deciziile pot fi: strategice (se referă la o perioadă mai mare un an, contribuie la realizarea obiectivelor fundamentale sau derivate de gradul I, se adoptă la nivelul managementului superior), tactice (se referă la perioade mai mici de timp, respectiv între 2 – 0,5 ani, contribuie la realizarea obiectivelor derivate de gradul II și II, se adoptă la nivelul managementului superior), curente (se adoptă de către managementul inferior și mediu, pe perioade de maximum câteva luni, contribuie, în general, la realizarea obiectivelor individuale și specifice).
În funcție de eșalonul managerial, deciziile pot fi: decizii superioare (adoptate de către eșalonul superior al managementului, marea majoritate sunt decizii strategice și tactice), decizii medii (sunt adoptate de către șefii de servicii, secții, ateliere – eșalonul mediu al managementului), decizii inferioare (sunt adoptate de către șefii de birouri și echipe, sunt decizii curente).
În funcție de posibilitatea anticipării, deciziile pot fi: decizii anticipate (acestea sunt peridoce, principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte) și imprevizibile (se bazează pe intuiția decizională a managerilor, iar elemente implicate se cunosc cu puțin timp înainte).
În funcție de frecvență sunt: decizii periodice (sunt adoptate la anumite intervale de timp, și, în principal se referă la procesele de producție), decizii aleatorii (sunt dificil de anticipat, nu au interval neregulat de timp), decizii unice (eficacitatea acestora depinde de potențialul decizional al decidentului).
Subsistemul informațional (Nicolescu, Verboncu, 2008, p.228), managementul înseamnă date, informații, fluxuri și circuite informaționale, proceduri informaționale, mijloace de tratare a informațiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea și aplicarea deciziilor. Componentele sistemului informațional se referă la: date, informații, fluxuri informaționale, circuite informaționale, proceduri informaționale, mijloace de tratare a informațiilor. Data este reprezentarea cifrică sau letrică a unui fenomen, proces, activitate, acțiune etc. Informația este o dată ce a fost supusă unui proces de prelucrare și aduce un plus de cunoaștere pentru destinatar, furnizându-i elemente noi, valorificabile în exercitarea sarcinilor și realizarea obiectivelor ce-i revin. Fluxurile informaționale sunt trasee parcurse de informații de la emițător la destinatar, în timp ce circuitele informaționale evidențiază drumul informațiilor de la “naștere” la distrugere sau arhivare. Deosebirea fundamentală dintre acestea este dată de lungime, cantitate de informații vehiculată, cost al transmiterii. Procedurile informaționale cuprind elemente referitoare la modalitățile de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor, operațiile de efectuat și succesiunea lor și se precizează suporții informaționali, formulele și mijloacele de tratare a informațiilor.
Două categorii de mijloace de tratare a informațiilor caracterizează organizațiile în perioada actuală: manuale (stilou, creion, calculator de birou, mașină de dactilografiat etc.), cu viteză redusă de tratare, cost decizii periodice (sunt adoptate la anumite intervale de timp, și, în principal se referă la procesele de producție), decizii aleatorii (sunt dificil de anticipat, nu au interval neregulat de timp), decizii unice (eficacitatea acestora depinde de potențialul decizional al decidentului).
Subsistemul informațional (Nicolescu, Verboncu, 2008, p.228), managementul înseamnă date, informații, fluxuri și circuite informaționale, proceduri informaționale, mijloace de tratare a informațiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea și aplicarea deciziilor. Componentele sistemului informațional se referă la: date, informații, fluxuri informaționale, circuite informaționale, proceduri informaționale, mijloace de tratare a informațiilor. Data este reprezentarea cifrică sau letrică a unui fenomen, proces, activitate, acțiune etc. Informația este o dată ce a fost supusă unui proces de prelucrare și aduce un plus de cunoaștere pentru destinatar, furnizându-i elemente noi, valorificabile în exercitarea sarcinilor și realizarea obiectivelor ce-i revin. Fluxurile informaționale sunt trasee parcurse de informații de la emițător la destinatar, în timp ce circuitele informaționale evidențiază drumul informațiilor de la “naștere” la distrugere sau arhivare. Deosebirea fundamentală dintre acestea este dată de lungime, cantitate de informații vehiculată, cost al transmiterii. Procedurile informaționale cuprind elemente referitoare la modalitățile de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor, operațiile de efectuat și succesiunea lor și se precizează suporții informaționali, formulele și mijloacele de tratare a informațiilor.
Două categorii de mijloace de tratare a informațiilor caracterizează organizațiile în perioada actuală: manuale (stilou, creion, calculator de birou, mașină de dactilografiat etc.), cu viteză redusă de tratare, cost scăzut și posibilitatea apariției a numeroase greșeli, automatizate (calculatoare), cu viteză de prelucrare extrem de ridicată, costuri, de asemenea, ridicate, memorie internă puternică, siguranță în calcule și cu personal de specialitate (operatori, analiști, programatori etc.).
Subsistemul organizatoric (Nicolescu, Verboncu, 2008, p.263) al firmei reprezintă ansamblul elementelor de natură organizatorică ce poate asigura cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate. În cadrul societății economice se reunesc două principale categorii de organizare, și anume: organizarea formală, reglementată de acte normative, dispoziții cu caracter intern etc., concretizată, la rândul său, în: organizarea procesuală și organizarea structurală. Organizarea informală, ce cuprinde grupurile informale și legăturile dintre acestea, ce permit realizarea unor interese personale. Componenta sa de bază este grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite sub conducerea unui lider informal și luând în considerare interesele comune, apartenența organizatorică, vechimea în muncă, nivelul pregătirii profesionale, raporturile afective etc.
Organizarea procesuală. Asigură delimitarea și dimensionarea sarcinilor, atribuțiilor, activităților, funcțiunile și corelarea lor cu componentele sistemului de obiective și componentele structurale (posturi, compartimente etc.) Se manifestă, în principal, prin componentele procesuale, și anume: funcțiuni, activități, atribuții, sarcinile.
Organizarea structurală este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice într-o configurație prestabilită, pentru realizarea obiectivelor. Rezultatul organizării structurale îl constituie structura organizatorică, adică un grup de persoane, subdiviziuni organizatorice și relațiile dintre acestea, astfel concepute și dimensionate încât să asigure realizarea obiectivelor în condiții de eficiență. Componentele structurale importante sunt:
Postul. Cea mai simplă, dar și cea mai importantă componentă organizatorică, postul reprezintă un ansamblu de sarcini, responsabilități și competențe ce revin în mod curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale.
Corespondența cantitativă dintre acestea asigură manifestarea “triunghiului de aur” al organizării:
Fig. nr. 1 “Triunghiul de aur” al organizării
Funcția. Element de generalizare a posturilor, funcția cuprinde mai multe posturi cu aceleași caracteristici generale. În raport de natura proceselor de muncă preponderent exercitate, funcțiile sunt: de management, de execuție.
Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum 2) care, sub o conducere unică și, de regulă, pe același amplasament, exercită atribuții omogene și/sau complementare ce asigură realizarea unor obiective specifice.
Funcție de contribuția la exercitarea proceselor de management sau execuție, compartimentele se delimitează în funcționale și operaționale.
Ponderea ierarhică. Numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie ponderea ierarhică. Dimensiunile acesteia variază în raport de tipul de compartiment în care activează managerul, precum și în funcție de ipostaza în care se manifestă structura organizatorică (este mai redusă în compartimentele funcționale, comparativ cu cele operaționale). De asemenea, importanța și complexitatea posturilor de management și execuție pot crea unele deosebiri semnificative în ceea ce privește mărimea ponderilor ierarhice.
Nivelul ierarhic. Structurile ierarhice sau ierarhic-funcționale pot fi “stratificate” în mai multe niveluri ierarhice. Acestea reprezintă poziții succesive ale posturilor de management și execuție față de cel mai important organism participativ de management (Adunarea generală a acționarilor la societățile comerciale, Consiliul de administrație la regiile autonome). Numărul de niveluri ierarhice dă suplețe structurii organizatorice, cu cât acesta este mai redus, cu atât structura este mai aplatisată, facilitându-se circulația normală a informațiilor.
Relațiile organizatorice, definite ca raporturi între posturi și compartimente, se regăsesc în următoarele patru ipostaze:
relații de autoritate, ce se stabilesc între posturi și compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleași niveluri ierarhice, funcție de natura lor sunt:
– de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocită, ce apar și se manifestă între posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite (ex. relațiile organizatorice dintre managerul general și managerii executivi sau dintre conducătorul unui compartiment și componenții acestuia);
– funcționale, stabilite între unele posturi sau compartimente și celelalte, primele furnizând indicații metodologice cu privire la conceperea și derularea unor activități, acțiuni etc.
– de stat-major, manifestate între un post sau compartiment, cu rol deosebit în economia organizației și celelalte subdiviziuni organizatorice ale căror acțiuni sunt subordonate realizării obiectivelor componentei organizatorice de stat-major.
relații de cooperare, ce se stabilesc între posturi sau compartimente amplasate pe același nivel ierarhic, în legătură cu realizarea unor situații informaționale complexe sau derularea unor acțiuni complexe (ex. raporturile dintre compartimentele de Bugete și Previzionare, în legătură cu elaborarea bugetelor);
relații de control, ce apar și se manifestă între posturi sau compartimente cu sarcini (atribuții) în domeniul controlului și celorlalte subdiviziuni organizatorice;
relații de reprezentare, stabilite între conducerea de nivel superior a organizației și posturi de management ce reprezintă interesele acesteia în relațiile cu terții (ex. relațiile dintre Consiliul de administrație și managerul general).
Toate acestea, împreună cu componentele procesuale, sunt consemnate în documente organizatorice specifice, pe care, în contextul organizației moderne, le tratăm ca instrumente manageriale variabile. În categoria unor asemenea instrumente se includ: regulamentul de organizare și funcționare, organigrama, descrierea de funcție, fișa postului.
1.2. Prezentarea metodologiei de reproiectare a subsistemului organizatoric
Necesitatea și oportunitatea reproiectării manageriale sunt susținute de:
Manifestarea a numeroase disfuncționalități în managementul organizațiilor românești, concretizate în lipsa unui sistem de obiective la nivel de organizație și defalcate pe componente procesuale și structural-organizatorice, insuficienta delimitare și dimensionare a acestora din urmă, ori definirea lor ambiguă, existența unor structuri organizatorice greoaie, „înalte”, insuficienta structurare a autorității și responsabilității pe niveluri ierarhice, derularea proceselor decizionale de o manieră predominant empirică și capacitatea de performanță redusă a multor firme românești.
Amplificarea influenței factorilor de mediu ambiant, național și internațional – economici, de management, politici, tehnici și tehnologici, socio-culturali, demografici, ecologici, juridici – și, în acest context, schimbarea fundamentală de atitudine, de la una reactivă la o alta proactivă.
Viziunea sistemică a organizației și a managementului acesteia.
Trecerea la economia bazată pe cunoștințe.
Reproiectarea subsistemului organizatoric
Organizarea procesuală, respectiv delimitarea și dimensionarea principalelor componente procesuale (procese de muncă, cu grade de agregare diferite) necesare realizării obiectivelor – funcțiuni, activități, atribuții și sarcini – asigură condițiile procesuale necesare realizării obiectivelor. Accentul trebuie pus pe evidențierea proceselor de muncă de bază (activități principale), regăsite într-o „hartă” a proceselor și care generează substanță economică. Lor li se adaugă activitățile secundare, de regulă prestatoare de servicii de specialitate și care, după o analiză economică detaliată, pot fi externalizate. Remodelarea procesuală este primul pas în reproiectarea managerială propriu-zisă. Organizarea structurală, reflectată în delimitarea și dimensionarea componentelor structurale – posturi, funcții și compartimente, precum și în determinarea elementelor de poziționare a respectivelor componente structurale în configurația structurală a organizației – ponderi ierarhice, niveluri ierarhice și relații organizatorice, este chemată să asigure suportul organizatoric al derulării proceselor de muncă. Reproiectarea structural-organizatorică implică reconsiderarea componentelor structurale și asigurarea unor mecanisme de funcționare eficace, în structuri suple, flexibile și cât mai aplatizate.
CAPITOLUL II.
DIAGNOSTICAREA FIRMEI S.C. SEVERNAV S.A.
În acest capitol sunt prezentate caracteristicile tipologice ale firmei, situația economico-financiară 2012, 2013, precum și sistemul de management și componentele sale.
2.1. Aspecte privind domeniul de activitate și evoluția sectorului construcțiilor navale
Începând cu anul 1990, sectorul construcțiilor navale a fost marcat de o expansiune puternică a șantierelor navale din Coreea și din China, care au acaparat cote importante din piața internațională prin prețurile reduse oferite. O altă caracteristică definitorie a sectorului construcțiilor navale internaționale din ultima perioadă este legată de concurența constructorilor chinezi și sud-coreeni. Principala afectată de această competiție a fost Uniunea Europeană care a pierdut locul al treilea în ierarhia mondială a constructorilor de nave (cu efecte în rândul capacității de utilizare a șantierelor și a forței de muncă, stagnarea prețurilor) în favoarea Coreei de Sud, fiind amenințată și de prezența Chinei. În perioada 2000-2005 s-au realizat o serie de investigații oficiale internaționale în acest sens, problema a rămas însă în continuare deschisă, acțiunile declanșate în instanță putând fi prelungite până în anul 2009. Un factor cu implicații majore în diferențierile existente între constructorii navali la nivel internațional care afectează în special șantierele navale europene, îl constituie modul de finanțare și garanțiile utilizate.
Piața globală este caracterizată în momentul de față de:
instabilitate în privința reglementărilor internaționale în domeniu;
reducerea forțată a prețurilor navelor, impusă de constructorii navali coreeni și chinezi;
tensiunea internațională creată de concurența constructorilor asiatici;
creșterea protecției din partea statului în special membre ale U.E. În ultima perioadă au apărut manifestări de protecție pentru sectorul construcțiilor navale și din partea altor state europene: Polonia și Croația, de exemplu, concurenți direcți pentru România.
Situația actuală a sectorului de construcții navale din România
În prezent, șantierele navale cu activitate importantă, începând de la intrarea Dunării în țară și până la litoralul Mării Negre sunt: Șantierul Naval Orșova, Severnav Dr.Tr.Severin, Naval Oltenița, Aker Shipyard Brăila, Damen Galați, Aker Shipyard Tulcea, Șantierul Naval Constanța, Șantierul Naval Mangalia, Daewoo Mangalia. Activitatea de construcții navale din România a suferit în ultimii ani numeroase influențe. Dacă în anul 1989 peste 80% din producția de nave era destinată flotei comerciale interne, iar exporturile erau orientate în proporție de 85% către țările fostei U.R.S.S. și a celor din sistemul CAER, în prezent peste 98% din navele construite sunt destinate exportului. Orientarea aproape exclusivă către export s-a constituit ca răspuns la cererea internă tot mai redusă, chiar și pentru serviciile de reparații navale. Orientarea industriei construcțiilor de nave către export impune o bună adaptabilitate la cerințele impuse de economia de piață. Din punct de vedere al volumului de activitate, construcțiile navale din România au o poziție semnificativă pe piața europeană și mondială. Conform statisticilor publicate, România este clasată pe locul șapte din punct de vedere al livrărilor de nave și structuri maritime iar în ceea ce privește portofoliul de comenzi ocupă locul trei din cele douăsprezece țări membre al U.E.
2.2. Profilul de activitate al S.C. Severnav S.A.
Șantierul Naval este unitate economică de referință pentru zona de sud-vest a României și pentru un întreg sector al economiei românești moderne. Este cel mai vechi șantier de construcții și reparații navale din țara noastră și a constituit adesea un obiectiv privilegiat de atenție istoriografică. S.C. Severnav S.A. are sediul în localitatea Drobeta Turnu Severin, strada Timișoarei, nr. 204, Județul Mehedinți. Societatea este înregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J25/03/1990, având Cui nr. 1606030 și atribut fiscal RO .S.C. Severnav S.A., iși desfășoară activitatea în localitatea Drobeta Turnu Severin.
Istoricul companiei
S.C. Severnav S.A. este cel mai vechi șantier naval din România, având o vechime de peste 144 ani. A fost înființat în anul 1858 ca atelier pentru lucrări de reparații și întreținere de nave ale companiei austriece D.D.S.C. În anul 1936 are loc extinderea șantierului naval la Schela Cladovei, capacitatea de producție dezvoltându-se rapid. După anul 1948 producția șantierului s-a axat pe construcția de nave noi, oferind clienților diverse tipuri de nave. În anul 1960, șantierul fuzionează cu atelierele C.F.R din localitate, având ca domeniu de activitate construcțiile și reparațiile de nave și vagoane iar în 1968 întreprinderea se împarte în “Șantierul Naval” și “Uzina de Vagoane”. În anul 1980 are loc fuzionarea “Șantierului naval ” cu “Uzina de piese grele forjate” rezultând “Întreprinderea de construcții navale și prelucrări la cald”. După anul 1990 are loc scindarea întreprinderii în două societății comerciale “S.C. Severnav S.A.” și “S.C. FORSEV S.A.”. De-a lungul istoriei sale, șantierul naval a parcurs diverse etape de dezvoltare prin diversificarea profilului său de activitate. În prezent acesta cuprinde: Sectorul I (principal) este specializat în construcția și armarea navelor noi maritime și fluviale de capacitate până la 10.000 tdw, Sectorul II (secundar) este specializat în reparația navelor maritime, Centrala termică de zonă are în componență cazane cu aburi tip CR 30, CR 16 și CR 9. Suprafața ocupată de S.C. Severnav S.A. este de aproximativ (din care numai Sectorul I, restul fiind ocupat de Sectorul II).
Obiectul de activitate este constituit din:
Proiectare și construcție de nave maritime și fluviale de până la 10.000 tdw;
Construcții specializate de oțel, echipament naval și lucrări de reparații navale;
Construcții ambarcațiuni din aluminiu, fibră de sticla și oțel;
Derulare activități de export-import, transport bunuri și asistență tehnică.
Capacitatea de producție
Șantierul naval Severnav este structurat pe două sectoare, cu profile diferite și utilizate corespunzător. În sectorul Ι se proiectează și se construiesc nave maritime și fluviale până la 10.000 dwt și 150 m lungime. Capacitatea de producție din acest sector este de aproximativ 40.000 dwt, respectiv echivalentul a 12 nave. Fluxul tehnologic se desfășoară în secțiile: corp, mecanică, electrică, mecanizări, mecano-energetică. Sectorul Ι dispune de un cheu de probe, pentru determinarea performanțelor motoarelor principale și finalizarea probelor pe loc a navelor. Sectorul II (șantierul inițial creat de societatea austriacă D.D.S.G în anul 1858) este amplasat în vecinătatea portului în amonte de acesta și este structurat pe construcții de ambarcațiuni de agrement, salvare și serviciu din oțel și aluminiu, pe forjă și turnătorie și reparații nave. În hala de construcții din oțel, se pot executa ambarcațiuni de agrement până la 400 m lungime sau secții pentru nave de aluminiu, a căror asamblare se face pe cală. Pe cala de montaj din primul sector, echipată cu macarale de 50 tf și 16 tf, pot fi montate 8 nave în același timp; iar pe cala de montaj din sectorul al doilea pot fi asamblate 2 nave simultan. Cala de lansare, complet mecanizată, se folosește pentru nave până la 10.000 tdw, având o lungime de 120 m. Cheul de armare din sectorul I are o suprafată utilă disponibilă, de 450 mp, cu cală dublă și un bazin cu suprafata de 6.240 mp, adâncimea apei fiind de 5,75 m. Cheul asigură armarea simultană a 6 nave, cheul de testare având o lungime de 25 m și o adâncime a apei de 6 m. Cheul de armare din sectorul II, are o suprafată utilă disponibilă și o adâncime a apei de 5,75 m., fără bazin. Halele de producție sunt echipate cu macarale și poduri rulante de 100, 50, 16, 12, 10 și 5 tone. Principalele tehnologii utilizate în cadrul societății sunt: trasarea care se poate efectua clasic, optic și computerizat. Procesul de vopsire se efectueză în mediu protejat, cu ventilație prevăzută cu instalație de încălzire și dezumidificator, vopsire cu pompe air less, și dispozitive de sablare locală. Există laboratoare pentru testarea echipamentului de radio-comunicație și de navigație.
S.C. Severnav S.A. este o societate pe acțiuni, cu un capital social de 12.603.865 lei, împărțit în 5.041.546 acțiuni, cu o valoare nominală de 2,5 lei pe acțiune. Structura acționariatului este evidențiată în Anexa nr. 1. Principala activitate desfășurată de către S.C. Severnav S.A. este reprezentată de construcția de nave și structuri maritime. Ponderea fiecărei activități în totalul cifrei de afaceri obținută în anul 2013, este evidențiată în Anexa nr. 2. Se poate observa că, principalele venituri sunt obținute din construcția de nave, adică suma de 163.374.648 lei, reprezentând un procent de 98,77% din totalul cifrei de afaceri din anul 2013. Veniturile din vânzarea de produse reziduale au avut o valoare de 1.328.247, reprezentând doar 0,81 puncte procentuale din ponderea totală a veniturilor în cifra de afaceri totală. Societatea a fost administrată în cursul anului 2013, de către un Consiliu de Administrație, aprobat de Adunarea Generală a acționarilor.
2.3. Sfera de desfacere a produselor din profilul de fabricație la S.C. Severnav S.A.
Piața căreia se adresează S.C. Severnav S.A. este o piața specializată în construcția navelor, acestea fiind grupate după cum urmează:
nave maritime: cargouri, tancuri, petroliere, portcontainere, de până la 10.000 tdw;
nave fluviale:
a) nave autopropulsate (împingătoare, remorchere, șlepuri, motonave);
b) nave nepropulsate (barje);
nave tehnologice (ponton dormitor, doc plutitor);
nave de agrement și salvare până la 50 persoane.
Prin amplasarea geografică a întreprinderii în zona Porțile de Fier și intrarea Dunării pe teritoriul țării noastre, S.C. Severnav S.A. este favorizat în obținerea de comenzi pentru execuția reparațiilor planificate și accidentale la navele fluviale aflate în exploatare pe Dunăre, atât pentru partenerii interni cât și pentru partenerii externi. Se pot realiza reparații, amenajări și sisteme de navigație.
Construcția de ambarcațiuni, ansamble, accesorii și echipamente navale.
După 1990, gama produselor executate în S.C. Severnav S.A. s-a îmbogățit cu noi produse, ce sunt realizate la standarde de calitate cerute pe piața occidentală. S-au asimilat noi tehnologii și au început colaborări cu parteneri din S.U.A. și Comunitatea Europeană pentru construcția de ambarcațiuni de agrement, ansamble accesorii și echipamente navale, penetrând astfel noi piețe de desfacere.
Diverse prestări servicii și construcții metalice.
Pe lângă obiectul principal de activitate, S.C. Severnav S.A. se ocupă cu producerea de construcții metalice și furnizarea de energie termică și oxigen. Clienții cărora le sunt adresate aceste produse și servicii sunt clienți ai pieței naționale și clienți ai pieței internaționale. Produsele oferite de către S.C. Severnav S.A. pe piețele internaționale sunt următoarele: cargouri de 3000-6000 tdw; tancuri petroliere de 3500-7800 tdw; nave tehnice: împingătoare și remorchere portuare 1200 cp; nave pentru aprovizionare platforme petroliere: nave de cercetare, nave cargo – pasager; ambarcațiuni sportive și de agrement.
Poziția S.C.Severnav S.A. în mediul concurențial actual
Instabilitatea pieței construcțiilor navale la nivelul internațional și regional (Europa) are repercursiuni mai mult sau mai puțin directe și evidente asupra stabilității locului ocupat de către S.C. Severnav S.A. S.C.Severnav S.A. este unul din puținele șantiere navale din România care au construit nave complete, proiecte unicat, cu valoare adaugată ridicată. S.C.Severnav S.A are o piață de export conturată și anume:
clienți tradiționali (Germania, Olanda, Norvegia, Grecia);
clienți ocazionali (Portugalia, Polinezia Franceză);
clienți istorici (Rusia, Ucraina și alte state din fosta Uniune Sovietică);
clienți potențiali care alături de clienții ocazionali și istorici cuprind: Danemarca, Indonezia, Libia, Africa Centrală. Un segment important de piață pentru strategia de marketing este constituit de clienții istorici și ocazionali. Portofoliul de cereri de ofertă este în concordanță cu capacitatea de producție a societății și totodată cu capacitățile maxime ale navelor ce se pot construi de Severnav ținând cont de cele două praguri: adâncimea Dunării și gabaritele ce pot traversa cele două ecluze de la Porțile de Fier I si Porțile de Fier II. Un alt segment important al activității de marketing îl constituie construcția de ambarcațiuni de agrement (bărci, yacht-uri din aluminiu). Acapararea unui segment de piață important, comparativ cu firme concurente românești, s-a datorat capacității S.C. Severnav S.A.de asigurare a unui raport calitate – preț ridicat, respectiv termenelor de livrare și practicării unui mix de marketing corespunzător dorinței de extindere a societății. Societatea aplică sistemul de asigurare a calității conform normelor internaționale ISO 9001 din anul 1996.
2.4. Analiza principalilor indicatori economico-financiari la S.C. severnav S.A.
În ceea ce privește S.C. Severnav S.A., dinamica situației economico-financiară înregistrată în perioada 2010, 2011, 2012, 2013, este evidențiată prin intermediul principalilor indicatori regăsiți în Anexa nr.3. În anul 2013, S.C. Severnav S.A.a înregistrat o cifră de afaceri de 165.390.558 lei, în scădere față de anul precedent, respectiv 2012 cu 30.110.346 lei, respectiv 15,40%. Pentru perioada de timp analizată, respectiv 2013, 2012 și 2011, situația economico-financiară la S.C. Severnav S.A.este una favorabilă. Din anexa nr.3, se poate observa că societatea a înregistrat profit atât în anul 2013, cât și în anul 2012, deși în anul 2011 a înregistrat o pierdere de 17.949.148 lei.
Numărul total de salariați a scăzut de la 1.911 persoane (în anul 2011), la 978 persoane (în anul 2013).
Productivitatea muncii, este un important factor de eficiență, ce necesită o analiză mai nuanțată, date fiind complexitatea sa, factorii ce o influențează și implicațiile deosebite asupra stării și dinamicii economice a întreprinderii. Dacă se ține cont de formula clasică de determinare a productivității, respectiv W = Ca/Ns , pot fi identificați diverși factori ce concură la modificarea nivelului acesteia în perioada de timp analizată
W = Ca/ Ns = Mf/Ns * Mfa/Mf * Qf/Mfa * Ca/Qf (2.1)
unde: Mf/Ns – gradul de înzestrare tehnică a muncii;
Mfa/Mf – raportul dintre mijloacele fixe active și total mijloace fixe;
Qf/Mfa – randamentul mijloacelor fixe active (producția marfă obținută la 1 leu mijloace fixe active);
Ca/Qf – gradul de valorificare (de vânzare) a producției fabricate
Așadar, productivitatea muncii înregistrată în anul 2013 este de 169.111 lei, înregistrând o creștere de 45.219,43 lei , respectiv o creștere cu 36,49 puncte procentuale față de anul 2012.
Δ W = W2013 – W2012= 169.111 – 123.891,57 = 45.219,43 lei
Diferența s-a datorat, în principal, următorilor factori:
modificării gradului de înzestrare tehnică a muncii
Δ Mf/Ns = (Mf1/Ns1 – Mf0/Ns0) * Mfa0/Mf0 * Qf0/Mfa0 * Ca0/Qf0 = 86.196,72 * 0,25 * 18,09 * 1,01 = 393.722,9 lei
modificării raportului dintre mijloacele fixe active și mijloacele fixe totale
Δ Mfa/Mf = Mf1/Ns1 * (Mfa1/Mf1 – Mfa0/Mf0) * Qf0/Mfa0 * Ca0/Qf0 = 112.861,78 * 0,42 * 18,09 * 1,02 = + 874.651 lei
modificării randamentului activelor fixe
Δ Qf/Mf = Mfa1/Ns1 * Mfa1/Mf1 * (Qf1/Mfa1 – Qf0/Mfa0) * Ca0/Qf0 = 112.861,78 * 0,67 * (- 15,93) * 1,01= – 1.216.630 lei
modificării gradului de valorificare a producției fabricate
Δ Ca/Qf = Mf1/Ns1 * Mfa1/Mf1 * Qf1/Mfa1 * (Ca1/Qf1 – Ca0/Qf0) = 112.861,78 * 0,67 * 2,16 * 0,01 = + 1.633,33 lei
Un alt element de evidențiere a eficienței utilizării resurselor umane și, în general, a eficienței firmei îl reprezintă maniera de respectare a unor corelații între principalele obiective și rezultate obținute din realizarea lor. Două dintre acestea sunt de ordin cantitativ și se referă la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi.
ICa ≥ IFs ≥ INs (2.2)
unde: ICa = indicele cifrei de afaceri;
IFs = indicele fondului de salarii;
INs = indicele numărului de salariați.
Cea de-a doua este de ordin calitativ și exprimă raporturile dintre doi importanți indicatori de eficiență- productivitatea muncii și salariul mediu.
IW ≥ IS (2.3)
unde: IW = indicele productivității muncii;
IS = indicele salariului mediu.
Dacă abordăm acești indicatori, cu niveluri înregistrate în anul 2013 și 2012, situația este următoarea:
ICa = 84,59%
IFs = 70,80%
INs = 61,97%
IW = 136,49%
IS = 100%
În concluzie ICa > IFs > INs și IW > IS.
Imobilizările corporale au înregistrat o creștere de 68.274.974 lei. Indicatorul care a participat într-o măsură apreciabilă la creșterea valorii imobilizărilor corporale a fost reprezentat de „terenuri și amenjări teren”, care a crescut cu 71.015.180 lei. (anexa nr.3, tabelul nr. 3). În anul 2013, S.C. Severnav S.A. a înregistrat cheltuieli de exploatare în valoare de 106.467.818 lei, acestea fiind într-o scădere de 36.019.652 lei, respectiv 25,27 %. Se poate observa o scădere semnificativă a cheltuielilor cu personalul cu 13.054.633 lei. Veniturile totale înregistrate în anul 2013, în valoare de 116.582.881 lei, au fost în scădere cu 40.739.115 lei, respectiv 25,38%.
Profitul net a scăzut în anul 2013 cu 9,95 puncte procentuale față de anul 2012. În concluzie, se pot observa scăderi semnificativ de mari a principalilor indicatori de efort și efect, în principal a cifrei de afaceri.
Analiza rentabilității la S.C. Severnav S.A.
Rentabilitatea reprezintă un indice al eficienței economice a unei societăți comerciale.
Rata rentabilității comercială este determinată ca raport procentual între profitul brut și cifra de afaceri.
Rata rentabilității comerciale 2013 = Profit brut/Ca * 100 = 2.143.400/165.390.558 * 100 = 1,29 %.
Rata rentabilității comerciale nete este determinată ca raport procentual între profitul net și cifra de afaceri.
Rata rentabilității comerciale nete 2013 = Profit net/Ca * 100 = 12.100.400/165.390.558 * 100 = 1,26 %
Rata rentabilității economice a activelor exprimă un raport procentual între profitul brut și activele totale ale societății.
Rata rentabilității economice a activelor 2013 = Profit brut/Active totale * 100 =
=2.143.400/192.159.266 = 0,010 %
Analiza informațiilor din anexa nr.3 (tabelul nr. 1), arată o situație pozitivă din punct de vedere economic, însensul că societatea a înregistrat profit atât în anul 2012 cât și în anul 2013.
Rata rentabilității comerciale a crescut în anul 2013 cu 7,5 puncte procentuale față de anul 2012. Rata rentabilității comerciale nete reprezintă un indicator de eficiență, și este calculat ca raport între profitul net și cifra de afaceri. În anul 2013, aceasta a crescut cu 5 puncte procentuale față de anul 2012. Rata rentabilității economice a activelor este calculată ca raport între profitul brut și activele totale. În anul 2013, aceasta a avut o valoare de 0,010 %, comparative cu anul 2012, când a înregistrat o valoare de 0,015 %.
2.5. Analiza sistemului de management la S.C. severnav S.A.
Diagnosticarea sistemului de mangement presupune analiza celor cinci subsisteme de management, la nivelul societății analizate.
2.5.1. Analiza subsistemului metodologic
În exercitarea proceselor de management, S.C. Severnav S.A. utilizează unele sisteme, metode și tehnici de management, astfel:
Sisteme de management: managementul prin obiective (de exemplu creșterea profitului cu 20%, față de anul precedent), regăsit în principal sub forma unor liste de obiective. Managementul prin obiective este reprezentat prin obiectivele fundamentale, urmate de obiectivele derivate de gradul I și II, stabilirea unor calendare termene ; managementul prin bugete, concretizat la elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli; managementul participativ, exercitat la nivelul celor două organisme participative de management, și anume – Adunarea Generală a Acționarilor și Consiliul de Administrație.
Metode și tehnici de management: cea mai de întâlnită este ședința, nu doar la nivelul celor două organisme participative de management, ci și la celelalte eșaloane organizatorice. În ceea ce privește metoda ședinței, se poate remarca faptul că, deseori, aceasta nu respectă regulile de desfășurare, și anume: nu se pregătește înainte, ci este anunțată cu puțin timp înainte (participanții sunt anunțați în ziua respectivă cu privire la ședință), nu sunt formulate clar obiectivele ședinței. De exemplu, ultima ședință prezentată de către managerul general cu privire la fabricația și lansarea unei noi structuri maritime, a reprezentat un eșec total. Acesta a anunțat ședința cu câteva ore înainte, participanții nu au avut timp să se pregatească și să-și expună ideile referitoare la un nou proces de fabricație. O altă metodă, destul de des întâlnită în cadrul S.C. Severnav S.A.este delegarea, utilizată în general pentru rezolvarea diverselor probleme de către subordonați. Diagnosticarea este întâlnită sub forma unor analize periodice, cerute de managerii de nivel superior.
În conluzie se poate evidenția faptul că subsistemul metodologic utilizează puține metode și tehnici de management, cele prezentate sunt ulilizate doar parțial. Aplicarea acestor sisteme și metode de management este departe de a respecta cerințele de bază ale managementului.
2.5.2. Sistemul decizional
Deciziile din cadrul S.C. Severnav S.A. sunt destul de complexe, referindu-se în mare parte la componentele procesule și structurale ale firmei.
Din punct de vedere tipologic, se pot identifica următoarele tipuri de decizii:
După orizontul de timp și implicațiile firmei- decizii strategice, cu implicații pe termen lung, și anume asimilarea unui nou utilaj, în vederea eficientizării procesului de producție. După natura variabilelor implicate se poate observa că deciziile nu sunt foarte clare . După numărul de criterii decizionale există decizii multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un mod mai larg.
Din punct de vedere calitativ, se remarcă faptul că deciziile adoptate de către S.C. Severnav S.A.valorifică informații relevante, sunt transmise în cantitatea solicitată de către decident. La nici un eșalon organizatoric nu se regăsește vreo metodă decizională (arborele decizional, tabelul decizional etc.). Un alt element definitoriu la nivelul subsistemului decizional este reprezentat de împuternicirea deciziei, respectiv adoptarea acesteia de către persoana căreia îi este circumscrisă competența necesară.
2.5.3. Subsistemul informațional
Este prezentată succint lista documentelor elaborate de către departamentele esențiale ale societății.
Lista documentelor elaborate de compartimentul financiar-contabilitate
Tabelul nr. 2.1
Lista principalelor documentelor utilizate în compartimentul comercial
Tabelul nr. 2.2
Lista documentelor întocmite de către departamentul de producție
Tabelul nr. 2.3
2.5.4. Subsistemul organizatoric
Conform teoriei managementului, analiza subsistemului organizatoric se realizează după o metodologie specifică, și anume: analiza din punct de vedere al principiilor de funcționare și concepere a structurii organizatorice, analiza din punct de vedere a activităților firmei, analiza unor documenete de formalizare a structurii organizatorice și analiza conceperii și funcționării unor componenente primare ale structurii organizatorice (Nicolescu, Verboncu, 2008, p.180).
2.5.4.1. Analiza din punct de vedere al principiilor de concepere și funcționare a structurii organizatorice
1. Principiul supremației obiectivelor, conform căruia, conceperea și funcționarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale și derivate ale societății. În cadrul S.C. Severnav S.A., structura organizatorică nu asigură în totalitate condițiile necesare pentru realizarea obiectivelor firmei. Se datorează, în principal unei insuficiente delimitări și dimensionări a unor principale activități ale firmei.
Obiectivele fundamentale ale societății sunt creșterea profitului cu 20% față de anul precedent și creșterea cotei de piață cu aproximativ 4% față de anul precedent.
2. Principiul managementului participativ conform căruia este necesară existența și funcționarea organismelor participative de management, precum și crearea de condiții organizatorice necesare implicării salariaților în derularae proceselor manageriale. La nivelul societății, se constată un grad insuficient de implicare a specialiștilor în luarea deciziilor.
3. Principiul apropierii conducerii de execuție (un număr câr mai scăzut de niveluri ierarhice).
Structura organizatorică dispunde de un număr de cinci niveluri ierarhice, de asemenea ponderea ierarhică a managerului general este de 9, directorul de calitate și fabricație are în subordine 6 compartimente, directorul tehnic și de producție – o pondere ierarhică de 8, directorul economic și financiar – o pondere ierarhică de 3, iar directorul comercial are 5 compartimenete în subordine. Structura organizațională este de tip ierarhic-funcțională, încorporând atât compartimentele ierarhice cât și pe cele funcționale.
4. Principiul reprezentării structurii organizatorice. Actualele documente (precum ROF, organigrama, fișa postului), nu satisfac din punct de vedere al conținutului cerințele managementului științific.
5. Principiul concordanței dintre natura postului și caracteristicile titularului de post. Se impune compatibilizarea omului cu postul prin intermediul competenței. Aceasta presupune o sincronizare cât mai deplină între competența propriu-zisă (autoritatea procesuală) și a individului, dată de cunoștințe, calități și aptitudini profesionale și manageriale, pe de o parte, și competența acordată (autoritatea oficială) circumscrisă postului, pe de altă parte. În cazul societății analizate, aceată corelație nu este respectată în totalitate.
6. Principiul definirii armonizate a funcțiilor și posturilor. Nu există o deplină concordanță între obiectivele individuale, sarcinile, competențele și responsabilitățile pentru fiecare post și implicit funcție. La nivelul compartimentelor existente, atribuțiile, competențele și responsabilitățile nu sunt delimitate suficient.
7. Principiul flexibilății structurii organizatorice. Structura organizatorică a firmei nu este în concordanță cu volumul, complexitatea și dificulatatea obiectivelor ce revin firmei, raportându-se la structura oraganizatorică în ansamblu.
8. Principiul instituirii de echipe intercomportamnetale- nu se aplică în cadrul societății analizate.
9. Principiul determinării variantei optime a subsistemului organizatoric- nu au existat mai multe variante.
10. Principiul permanenței managementului. În situații de excepție, în cadrul S.C. Severnav S.A.există un înlocuitor al managerului.
11. Principiul eficacității și eficienței structurilor. Nu se poate vorbi despre o comparație a eficienței structurii organizatorice prin prisma unor indicatori specifici.
2.5.4.2. Analiza din punct de vedere a activităților firmei
a) Activitatea de organizare managerială. Se exercită în compartimentul de resurse umane, fiind concretizată în atribuții de mai mică importanță referitoare la elaborarea fișelor de post, organigrame, sau la asigurarea condițiilor adecvate de organizare a producției și a muncii.
b) Activitatea de aprovizionare se desfășoară în cadrul compartimentului aprovizinare-depozite, condus de către directorul comercial. Este reprezentată de principalele atribuții: fundamentarea necesarului de aprovizionare în funcșie de specificațiile tehnice și cerințele secțiilor, asigurarea aprovizionării cu materii prime și materiale necesare tuturor secțiilor în vederea realizării programelor de fabricație, adaptarea programului de aprovizionare în funcție de programul de fabricație, retehenologizări sau evoluția stocurilor, evidența prețurilor de parovizionare, întocmirea liatelor de prețuri etc.
c) Activitatea de fabricație se desfășoară în cadrul compartimentului de „pregătirea tehnică a fabricației, devize și prețuri”, fiind în subordinea directorului de pregătire a fabricației și calitate. Se ocupă cu programarea termenelor de realizare a lucrărilor de concepție, începând cu lucrările de verificare a documnetației tehnice a fiecărui produs primit de la unitățile de proiectare, ține evidența tehnico-operativă a activității compartimentului de sculărie, fundamentează din punct de vedere tehnico-economic solicitările de oferte preț/produs etc.
d) Activitatea de marketing se desfășoară în cadrul compartimentului de „Marketing, desfacere, import”, este în subordinea directorului comercial. Are ca principale atribuții: prospecatrea pieței interne și exetrne, propunerea structurii, volumului și eșalonării produselor și serviciilor de realizat în cadrul societății.
e) Activitatea de vânzări se desfășoară în cadrul compartimentului „Marketing, desfacere, import”, are ca principale atribuții: încheierea contractelor economice cu clienții, livrarea produselor, emiterea de oferte clienților fideli, etc.
f) Activitatea de control tehnic de calitate (CTC), se defășoară în cadrul compartimentului de „Calitate”, are ca principale atribuții: răspunderea de controlul calității produselor în toate fazele de fabricație, urmărirea aplicării cu strictețe a documentației tehnice și tehnologice și a normelor interne, urmărește calitativ produsele de furnizori, lotizarea materiilor prime etc.
g) Activitatea financiară are ca principală atribuție elaborarea bugetului de venituri și cheltuiel al firme. Această activitate nu există într-un compartiment distinct, în structura organizatorică se regăsește în cadrul „Serviciului de contabilitate”
h) Activitatea contabilă are ca principale atribuții: organizarea și funcționarae contabilității valorilor patrimoniale, respectarea prevederilor legale privind integritatea patrimoniului, întocmește bilanțurile trimestriale și anuale a principalilor indicatori economico-fiannciari etc. Se desfășoară în cadrul „Biroul de contabilitate”.
i) Activitatea controlului financiar de gestiune. Are ca principală atribuție prevenirea și recuperarea pagubelor aduse. În cadrul societății analizate, această activitate nu există, aceasta derulându-se în cadrul compartimentului „Birou contabilitate”.
j) Activitatea de relații publice – nu există în cadrul societății. Dimensiunea umană a acesteia nu corespund cerințelor, exercitarea parțială a acesteia se realizează prin secretariatul conducerii din cadrul compartimentului „Serviciul administrativ”.
k) Activitatea de selecție și încadrare a personalului se desfășoară în cadrul compartimentului „Serviciul personal, învățământ, salarizare”.
l) Activitatea de motivare și evaluare a personalului se ragăsește în cadrul compartimentului „Serviciul personal, învățământ, salarizare”.
m) Activitatea de perfecționare și promovare a personalului. Este regăsită în cadrul compartimentului „Serviciul personal, învățământ, salarizare”, însă se desfășoară cu dificultate.
n) Activitatea privind protecția salariaților. Este regăsită organizatoric în cadrul compartimentului „Serviciul personal, învățământ, salarizare”.
o) Activitatea de întreținere și reparație a echipamentelor de producție se desfășoară în cadrul secției Mecano-energetic.
În concluzie, putem observa că, la nivelul societății există majoritatea activităților solicitae de realizarea sistemului de obiective. Însă, sunt și activități care lipsesc, sau se desfăsoarpă cu mare dificultate îngreunând performanțele societății.
2.5.4.3. Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice
Regulamentul de Organizare și Functionare al S.C. Severnav S.A. se supune aprobării Adunării Generale a Actionarilor conf. cap. IV, art. 13, pct. a din Statutul Societății Comerciale, la Hotararea nr. 1213/1990 a Guvernului României. Prevederile prezentului regulament de organizare și funcționare trebuie cunoscute de întreg personalul din societate. În acest scop șefii de compartimente au obligația de a prelucra sub semnatură și urmări respectarea cu strictețe de către întreg personalul din subordine a prevederilor prezentului regulament de organizare și funcționare. Nerespectarea regulamentului de organizare și funcționare constituie abatere de la disciplina muncii și se sancționeaza conform “Regulamentului Intern“ . Regulamentul de Organizare și Funcționare al societății se difuzează prin grija serviciului organizare, după cum urmează: un exemplar la Adunarea Generala a Acțonarilor, un exemplar biroul Secretariat Protocol, pentru conducerea societății, un exemplar la serviciul organizare, un exemplar la Oficiul Juridic, un exemplar la compartimnete și secții producție. Structura organizatorică a S.C.Severnav S.A. este de tip piramidal – ierarhic -funcțională și de producție. Subordonarea ierarhică se face în raport cu nivelul ierarhic superior. Structura funcțională a societății comerciale este asigurată de: directori, servicii, birouri, compartimente. Structura de producție a societății comerciale este asigurată de: fabrici, secții. Ansamblul funcțiilor și diviziunilor organizatorice ale societății comerciale Severnav S.A.sunt prezentate în “organigrama” (anexa nr.4), după cum urmează:
Directorul General are în subordine următoarele:
direcția pregătirea fabricației și calitate;
direcția tehnică și de producție;
direcția economică și financiară;
direcția comercială;
serv. CTC laboratoare (recepție);
control financiar și analize economice;
serviciu personal învățământ-salarizare;
birou protecția muncii asistența medicală;
oficiul juridic;
fabrica sector II:
• secția 1 – ambarcațiuni;
• secția 2 – reparații nave-confecții metalice;
Direcția pregătirea fabricației și calitate are în subordine următoarele:
birou pregătirea tehnică a fabricației devize și prețuri;
atelier proiectare producții noi și prototip;
atelier proiectare tehnol. și autoutilări (trasaj clasic-acord);
birou sudură;
asigurarea calității;
sistem informatic;
Direcția tehnică și de producție are în subordine următoarele:
serviciul programare și urmărirea producției;
serviciul organizarea producției și a muncii;
birou mecano-energetic;
sculăria;
coordonator produs;
fabrica corp nave. La rândul ei, are în subordine 6 secții:
• secția de debitare;
• secția de asamblare 1;
• secția de asamblare 2;
• secția de asamblare 3;
• secția de montaj 1;
• secția de montaj 2;
fabrica armare nave. Și aceasta la rândul ei are în subordine alte 6 secții:
• secția de montaj mecanic;
• secția de lăcătușerie-mașini, unelte;
• secția de tubulatură;
• secția de electro-amenajări;
• secția de sablare;
• secția de vopsitorie;
secția mecano energetic:
• reparații mecanice;
• reparații electrice;
Direcția economică și financiară are în subordine următoarele:
serviciul contabilitate financiară;
birou contabilitate stocuri;
oficiu de calcul.
Direcția comercială are in subordine următoarele:
serviciul marketing desfacere import;
serviciul aprovizionare depozite;
serviciul administrativ gospodărie anexă;
birou transporturi;
birou secretariat protocol.
Fișa postului prezintă următoarele lacune: definire insuficientă a postului prin prisma locului său în structura organizatorică, delimitare a sarcinilor, responsabilităților și a competențelor necorespunzătoare, obiectivele individuale nu sunt dimensionate la nivel de post. Fișele posturilor se întocmesc în patru exemplare și se difuzează la: un exemplar la ocupantul postului, un exemplar la serviciul personal, un exemplar la șeful ierarhic superior , un exemplar la serviciul organizare care se atașează la R.O.F.
2.5.4.4. Analiza conceperii și funcționării unor componente ale structurii organizatorice
În cadrul S.C. Severnav S.A., în structura organizatorică se întâlnesc cele șase componente primare, și anume: posturi, funcții, niveluri ierarhice, compartimente, relații organizatorice. La nivelul posturilor de management și execuție, elementele de caracterizare a acestora sunt insuficient delimitate și dimensionate. Având în vedere componentele procesuale de caracterizare a postului (și anume: sarcini, competențe și responsabilități), se poate evidenția că triunghiul de aur al organizării nu se respectă. În același timp, obiectivele individuale sunt insuficient sau ambigue definite.
Funcțiile (element de generalizare a posturilor), se regăsesc în statutul de funcții. Nu se utilizează documente organizatorice adecvate.
Nivelurile ierarhice – în cadrul societății analizate, numărul de niveluri ierarhice este de 5. Pe primul nivel ierarhic se află Adunarea Generală a Acționarilor, urmat de nivelul doi, reprezentat de Consiliul de Administrație. Directorul economic și financiar, directorul comercial, directorul tehnic și de producție, precum și directorul pregătirii fabricției și calității se află cel de-al patrulea nivel ierarhic.
Compartimentul reprezintă totalitatea persoanelor din cadrul societății reunite prntru a efectua activități complementare, contribuie la realizarea acelorași obiective fiind subordonate aceluiași manager. Spre exemplu, în cazul S.C. Severnav S.A., compartimentul comercial este divizat în: Serviciul Marketing Desfacere Import, Serviciul Aprovizionare Depozite, Serviciul Administrativ, Birou Secretariat Protocol.
Relațiile organizatorice, în cazul de față sunt de cooperare (au loc între compartimenetele situate pe același nivel ierarhic), relațiile ierarhice (au loc între titularii de conducere din cadrul firmei și cei ce dețin posturi de execuție), relațiile funcționale. De exemplu, relațiile de cooperare au loc între „Serviciul contabilitate”, „Biroul contabilitate” și „Oficiul de calcul”, compartimente ce se află în subordinea aceluiași director, și anume directorul economic și financiar. Relațiile ierarhice se desfășoară între directorii aflați pe același nicel ierarhic (de exempul direcorul economico-financiar și directorul comercial).
2.6. Puncte forte și slabe
În tabelul următor se prezintă situația punctelor forte la nivelul S.C. Severnav S.A.
Puncte forte economice și manageriale la nivelul S.C. Severnav S.A.
Tabelul nr. 2.4
Puncte slabe economice și manageriale la nivelul S.C. Severnav S.A.
Tabelul nr. 2.5
Oportunități:
Creșterea protecției din partea statului, în special țări membre U.E.;
Orientarea industriei construcțiilor nave către export, ceea ce impune o bună adaptabilitate la cerințele impuse de economia de piață;
Amenințări:
Piața globală este caracterizată în momentul de față de instabilitate în privința reglemetărilor internaționale în domeniu, reducerea forțată a prețurilor navelor intenaționale în domeniu, tensiunea internațională creată de concurența constructorilor asiatici;
Cerere internă foarte redusă.
2.7. Concluzii și recomandări
Principalele disfuncționalități și puncte forte permit evidențierea unor recomandări de natură managerială în cadrul S.C. Severnav S.A.
Recomandări considerate a fi necesare
Tabelul nr. 2.6
CAPITOLUL III.
REPROIECTAREA MANAGERIALĂ A SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC
În urma analizei subsistemului organizatoric sunt necesare următoarele acțiuni: implementarea unui sistem de obiective ce vor include toate componentele procesuale și structural-organizatorice, precum și obiectivele ce derivă din cele fundamentale, elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organzatoric, înființarea/desființarea și comasarea de compartimente, redimensionarea unor compartimente, asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din eșalonul superior și mediu.
3.1. Implemetarea unui sistem de obiective ce vor include toate componentele procesuale și structural-organizatorice, precum și obiectivele ce derivă din cele fundamentale
Sistemul de obiective S.C. Severnav S.A.:
Figura nr. 2 „Sistemul de obective al societății”
Obiectivele fundamentale, pentru anul 2014, sunt creșterea profitului cu 20%, și creșterea cotei de piață cu 4% față de anul precedent.
Obiectivele fundamentale ale societății
Tabelul nr. 3.1
3.2. Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric
În această categorie a fost inclusă organigrama și fișa de post (anexa nr.4 – Organigrama societății, anexa nr. 5 Fișa postului).
Structura organizațională ce va fi propusă este de tip ierarhic-funcțională, încorporând atât compartimentele ierarhice cât și pe cele funcționale. Are un nivel ierarhic de cinci, directorul general având o pondere ierarhică de cinci. Directorul cercetare-dezvoltare, directorul de resurse umane și calitate, directorul economic-financiar, precum și directorul comercial au în subordine un număr egal de compartimente. Procesul tehnic și de producție este foarte complex, directorul tehnic și de producție având în subordine un număr de șapte compartimente. Noua organigramă este mult mai flexibilă și permite ca realizarea sarcinilor, competențelor și respinsabilităților să se desfășoare într-un mod mult mai eficient.
Fișa postului pentru funcția de economist este refăcută, în sensul că se încearcă corelarea sarcinilor, competențelor cu responsabilitățile salariatului. Se pune accentul pe cunoștiințele, experiența, și pregătirea profesională. Sunt detaliate obiectivele individuale – sarcinile, competențele, responsabilitățile angajatului.
3.3. Înființarea/desființarea și comasarea de compartimente
Structura organizatorică este supusă unui proces de modernizare din care nu poate lipsi înființarea/desființarea și comasarea de compartimente.
Înființarea unui director de cercetare-dezvoltare, ce va avea în subordine următoarele trei compartimente: „Compartimentul de concepție tehnică și proiectare”, „Compartimentul de investiții economice”, „Compartimentul protecție și siguranța în muncă”. Directorul general va fi subordonat directorului general, acesta având o pondere ierarhică de cinci.
Înființarea compartimetului de concepție tehnică și proiectare ce va avea ca principlă atribuție cercetarea și dezvoltarea cu caracter tehnic din cadrul societății.
Înființarea unui compartiment de investiții economice. Va fi subordonat directorului de cercetare-dezvoltare și va avea ca principală atribuție asigurarea cu studii tehnico-economice a investițiilor, efectuarea de noi investiții etc.
Înființarea compartimentului de perfecționare profesională, ce va fi subordonat directorului de resurse umane și calitate. Acest compartiment va avea atribuții precum: motivarea personalului, perfecționarea personalului prin participarea la diverese training-uri de specialitate etc.
Comasarea secției sablare cu secția vopsitorie – în prezent numindu-se „Secția sablare-vopsitorie” va fi subordonată „Fabricii armare nave”, aceasta, la rândul ei, fiind în subordinea directorului tehnic și de producție.
Comasarea biroului de secretariat cu biroul administrativ, și biroul transporturi. Este necesar acest lucru, deoarece aveau în principal aceleași atribuții. Compartimentul administrativ va fi în subordinea directorului de resurse umane și calitate, are ca principale atribuții activități cu caracter de secretariat precum și activități de reprezentare a șefilor (primiri oficiale) etc.
Desființarea atelierului de proiectare tehnologică și autoutilări, deoarece nu mai este funcțional. Principalele atribuții au fost transmise compartimentului organizare și planificare. Compartimentul organizare și planificare va fi în subordinea directorului de resurse umane și calitate, principalele sale atribuții sunt elaborarea și introducerea de tehnici noi cu caracter organizatoric.
3.4. Redimensionarea unor compartimente
Această soluție implică aspecte importante, și anume: stabilrea unui necesar de personal de specialitate apropat de cerințele impuse de realizarea obiectivelor, precum și determinarea unei structuri adecvate a acesteia. Redimensionarea umană pornește de la complexitatea atribuțiilor, responsabilităților și competențelor ce revin spre exercitarea compartimentelor.
Componența unor principale compartimente
Tabelul nr. 3.2
În cazul compartimentului administrativ, se poate observa un total de personal de șapte salariați, din care un singur post de management.
Compartimentul de aprovozionare/depozite a avut parte de o redimensionare, acesta având inițial un număr de salariați de 120. Același lucru s-a întâmplat cu departamentele financiar, contabilitate, acestea având inițial un număr de 7, respectiv 8 salariați.
3.5. Asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din eșalonul superior și mediu
Principala dimensiune a acestei soluții organizatorice constă în volumul, complexitatea, dificultatea atribuțiilor, responsabilităților și competențelor trebuie astfel încât responsabilitatea managerilor să fie, pe cât posibil aceeași. Se are în vedere, structurarea judicioasă a autorității pe niveluri ierahice prin precizarea sarcinilor, responsabilitaților și competențelor la nivelul posturilor de management și execuție, ea fiind realizată în descrierile de funcții și fișele de post.
CAPITOLUL IV. IMPLEMENTREA ȘI EVALUAREA PERFECȚIONĂRII PROPUSE
Este prezentată concret implementarea propriu-zisă a perfecționării propuse, prin cele cinci acțiuni propuse, desfășurate cu ajutorul resurselor financiare, umane, informaționale și financiare. Aceste acțiuni au un termen pentru desfășurarea acțiunilor ce trebuie respectat. Fiecare acțiune este coordonată de un responsabil și un executant.
Programul de implementare
Tabelul nr. 4.1
Se poate observa detalierea implementării propriu-zise a perfecționării sistemului organizatoric. Pentru implementarea soluțiilor se vor folosi resurse materiale, informaționale, decizionale și umane (cele mai folosite). Fiecare acțiune este coordonată de un responsabil și un executant principal.
Evaluarea perfecționării propuse se face pe baza rezultatelor programului propus. Acesta se începe la data de 01.01.14, și se finalizează la data de 01.10.14.
Prima acțiune ” Implementarea unui sistem de obiective ce vor include toate componentele procesuale și structural-organizatorice , precum și obiectivele ce derivă din cele fundamentale” din programul propus se va finaliza cu succes, dacă va respecta termenele stabilite, cu ajutorul resurselor necesare implicate. În urma evaluării acesteia, efectele cuantificabile sunt creșterea veniturilor, cifrei de afaceri, și implicit a profitului, dar și efecte necuantificabile precum includerea tuturor compartimentelor procesuale și structural-organizatorice în obiectivele fundamentale, și implicit obicetivele derivate de gardul I, și II ale organizației.
A doua acțiune a progamului propus este „Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric”. Principalele efecte cuantificabile sunt creșterea productivității.
„Înființarea/desființarea și comasarea unor compartimente” – a treia acțiune a programului propus, s-a încadrat în termenle stabilite cu ajutorul resurselor implcate, a avut ca efecte cuantificabile creșterea productivității și a veniturilor.
Cea de a patra acțiune, și anume „Redimensionarea unor compartimente” dacă se va încadra în termenle stabilite, în urma evaluării acestei acțiuni, ar rezulta o serie de efecte cuantificabile, precum creșterea productivității în cadrul principalelor compartimente.
Ultima acțiune, și anume „Asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din eșalonul superior și mediu” a respectat termenele stabilite, a avut ca principale efecte necunatificabile creșterea gradului de cunoștiințe mangeriale ale managerilor din eșalonul superior și mediu, precum și creșterea responsabilităților acestora.
În concluzie, putem observa că, programul de implementare a acțiunilor contribuie la creșterea performanțelor economice și manageriale ale firmei, precum și la funcționalitatea adecvată a componentei organizatorice(exercitarea corectă a atribuțiilor compartimentelor funcționale și operaționale ale firmei).
CONSIDERAȚII FINALE
Principala caracteristică a unității economice S.C. Severnav S.A. este reprezentată de producția cu ciclu lung de fabricație. În momentul de față, principalele probleme cu care se confruntă societatea sunt scăderea cererii de produse specifice firmei, condiții de finanțare dificile, variațiile cursului valutar.
Obiectivele fundamentale ale societății sunt creșterea profitului cu 20% față de anul precedent și creșterea cotei de piață cu aproximativ 4% față de anul precedent, precum și obiective derivate de gradul I și II, ce decurg din cele fundamentale.
În cursul anului 2011, criza existentă pe plan mondial a afectat și industria construcțiilor navale, aceasta situație fiind evidențiată și în analiza principalilor indicatori, în sensul că, în anul 2011, societatea a înregistrat pierdere.
În urma diagnosticării de ansamblu a societății, s-au identificat anumite disfuncționalități, atât economice, cât și manageriale. Pe baza acestor disfuncționalități sunt evidențiate recomandări de natură managerială, ce necesită o importanță majoră din partea conducerii societății. Organizația se confruntă cu probleme serioase la nivelul subsistemeului organizatoric, ceea ce implică o reproiectarea în detaliu a tuturor componentelor acestui subsistem.
Necesitatea reproiectării manageriale a subsistemului organizatoric a fost datorată lipsei unui sistem de obiective la nivelul organizației și defalcate pe componente procesuale și structural-organizatorice, o insuficientă delimitare și dimensionare a acestora și definirea lor ambiguă, precum și insuficienta structurare a responsabilităților pe niveluri ierarhice. În urma analizei detaliate a componentelor subsistemului organizatoric sunt necesare următoarele acțiuni: implementarea unui sistem de obiective ce vor include toate componentele procesuale și structural-organizatorice, precum și obiectivele ce derivă din cele fundamentale, elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organzatoric, înființarea/desființarea și comasarea de compartimente, redimensionarea unor compartimente, asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din eșalonul superior și mediu. Acestea sunt implementate și evaluate cu ajutorul unui program de implementare a acțiunilor pentru perfecționarea subsistemului organizatoric.
În cazul în care, programul propus se va finaliza cu succes, dacă va respecta termenul inițial și final, cu ajutorul resurselor necesare și implicarea responsabililor, performanțele economico-financiare ale societății ar putea crește considerabil.
BIBLIOGRAFIE
Năstase, M., Nicolescu, O., – Cultura organizațională și managerială, Editura ASE, Bucureșri, 2004.
Năstase, M., – Lideri, leadership și organizația bazată pe cunoștiințe, Editura ASE, București 2007.
Năstase, M., – Managementul aplicativ al organizației – jocuri și aplicații manageriale, studii de caz, Editura ASE, Bucrești, 2005.
Nicolescu, O., Verboncu, I., – Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București, 2008.
Nicolescu, O., – Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică, București, 2004.
Nicolescu, O., Verboncu, I., – Managementul organizației, Editura Economică, București, 2008.
Nicolescu, O., – Management comparat, Editura Economică, București, 2007.
Nicolescu, O., Verboncu , I., – Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna Economică, București, 2004.
Nicolescu, O., Verboncu, I., – Metodologii manageriale, Editura Universitară, București, 2008.
Nicolescu, O., – Sistemul decizional al organizației, Editura Economică, București, 2004.
Pricop, M., Bășanu, G., – Managementul aprovizinării și desfacerii, Editura Economică, București, 2001.
Verboncu, I., Zalman, M., – Management și prformanțe, Editura Universitară, București, 2005.
ANEXE
Anexa nr. 1
Structura acționariatului
Anexa nr.2
Ponderea fiecărei categorii de activități în totalul cifrei de afaceri înregistrate în anul 2013.
Anexa nr. 3
Situația principalilor indicatori economici
Tabelul nr. 1
Factori ce participă la modificarea productivității la S.C. Severnav S.A.
Tabelul nr. 2
Valoarea brută a imobilizărilor corporale
Tabelul nr. 3
Viteza de rotație a stocurilor de resurse materiale
Tabelul nr. 4
Anexa nr. 4
Organigrama S.C. Severnav S.A.
Organigrama refăcută S.C. Severnav S.A.
Anexa nr. 5
Fișa postului
S.C. SEVERNAV S.A.
DR. TR. SEVERIN
COD – 031 F.P. /
Anexa nr.1 la contractul individual de muncă nr._____/________
FIȘA DE POST
1. Denumirea departamentului:
SERVICIUL FINANCIAR CONTABILITATE
2. Denumirea postului:
ECONOMIST
Pozitia în COR: 121102
3. Titularul postului:
Nr. Matricol : –
4. Relații de colaborare:
4.1 Intern: are relații de serviciu cu personalul din cadrul serviciului și cu compartimentele adiacente;
4.2 Extern: are relații cu persoane juridice și persoane fizice care au tangență cu sfera sa de activitate.
– reprezintă firma față de persoanele/instituțiile cu care întră în contact în înteres de serviciu.
– asigură procesarea viramentelor interne în relația cu terții, bugetul de stat și trezoreria statului
5. Pregatirea și experiența:
Studii:- absolvent al învățământului superior economic
Cunoștiințe necesare: – Noțiuni generale de contabilitate , Operare MS Office (Excel, Word )
Aptitudini și deprinderi necesare: , De calcul, Lucrul practic cu numerar, De comunicare.
Cerințe pentru exercitare: Inteligența, Atenție concentrată și distributivă, Initiațivă, Echilibru emoțional, Plăcere pentru lucrul cu cifre, Usurința, claritate și coerență în exprimare, Capacitate de a lucra cu oamenii, Putere de concentrare, Rezistența la stres.
Caracteristici de personalitate: rigoare, exactitate, conformism, corectitudine, spirit practic, amabilitate, perseverență, încredere în sine.
6. Responsabilități și sarcini specifice:
realizează norma de muncă, programul zilnic/lunar de muncă sau, după caz, îndeplinește obligatiile ce îi revin conform fișei postului;
se supune obiectivelor de performantă individuale impuse, precum și criteriilor de evaluare a realizării acestora;
respecta secretul de serviciu, confidențialitatea informațiilor;
cunoaște și se înformează în mod permanent cu privire la procedurile și regulamentele interne de lucru;
respectă regulamentul intern;
respectă și îndeplînește cu strictețe normele PSI și protecția muncii;
Contabilitatea clienților (grupa 41, cont 491);
Contabilitatea decontărilor cu personalul (grupa 42: cont 426,427,428);
Contabilitatea operațiunilor de regularizare (grupa 47);
Contabilitatea avansurilor de trezorerie – în lei și valută (cont 542);
Contabilitatea disponibilităților aflate în bănci în lei și valută (cont 5121, 5124);
Contabilitatea viramentelor interne (cont 581);
Contabilitatea împrumuturilor și datoriilor așimilate pe termen lung și scurt (grupa 162, grupa 168, cont 518, cont 519, cont 541);
Verifică , înregistrază și contabilizează zilnic facturile fiscale emise;
Initiază, întocmeste, verifică și urmărește procesele verbale de compensare dintre clienți și furnizori;
Întocmeste săptămânal lista facturilor emise și neîncasate și lista avansurilor disponibile în lei ;
Ține legatura cu clienții în ceea ce privește atribuțiile ce-i revîn;
Întocmește, verifică și corectează jurnalul de vânzări;
Ține evidenț decontărilor cu clienții privînd livrările de bunuri, lucrări și servicii pentru care nu s-au întocmit facturi;
Ține evidenta clientilor rau platnici și în litigiu;
Întocmește confirmarile de sold la închiderea exercitiului, pentru clienti înterni și externi;
Opereaza avansurile încasate de la clientii înterni și externi;
Urmărirea și justificarea avansurilor de la clienții interni și externi;
Întocmeste balanțe analitică pentru clienți, clienți creditori (grupa 41); urmărește încasarea sumelor de la clienți și colaborează cu serviciul achiziții, desfacere pentru a recupera creanțele de la aceștia;
Conduce evidenta contabila a contului 427.3 – ,,Garantii primite de la gestionari’’. Urmareste retînerea sumelor de la gestionari și constituirea de depozite la BCR, primeste lunar de la banca extrase de cont la fiecare depozit în parte, urmareste ca banca sa calculeze corect dobânzile la aceste depozite și întocmeste lunar balanta analitica la aceste garanții, corelat cu 5121;
Conduce evidența analitică a contului 426 ,,Drepturi de personal neridicate” și a tuturor lucrarilor necesare pentru înregistrarea corecta a operatiunilor economice care înfluenteaza acest cont;
Întocmește dispozitii de plată pentru sumele datorate personalului reprezentând salarii, stimulente, avansuri, etc;
Conduce evidenta analitica a contului 427 ,,Retîneri din remuneratii datorate tertilor” pe analitice și a tuturor lucrarilor necesare pentru înregistrarea corecta a operatiunilor economice care înfluenteaza acest cont;
Preia deconturile și documentele justificative pentru avansurile spre decontare, verifica întocmirea acestora conform reglementarilor legale în vigoare, pentru deplasarile pe baza de ordin de deplasare;
Urmărește și raporteaza justificarea avansurilor spre decontare în lei și valută în termen legal;
Acorda viza de control financiar preventiv atât pentru ridicările de numerar din caseria unității cât și pentru avansurile de trezorerie;
Depune la trezorerie documentele de decontare și preluarea extraselor;
Depune la posta a mandatele postale, precum și borderoul însotitor;
Întocmește borderourile de decontare a mandatelor postale;
Aprovizioneaza cu imprimate cu regim special, foi de varsamant, CEC-uri;
Primeste zilnic prin corespondență facturi neacceptate la plată pe care le înainteaza spre acceptare la compartimentul de resort;
Actualizeaza zilnic șituatia facturilor primite, acceptate la plată, și neplatite care se afla la cartoteca.
7. Responsabilități și sarcini generale: să-și însușească și să respecte regulile, regulamentele și instrucțiunile stabilite conform legii care le reglementează activitatea în cadrul societății, aduse la cunoștința prin grija angajatorului; să-și îndeplinească întocmai și la timp sarcinile de serviciu ce-i revin;salariatul care s-a angajat și la o alta unitate trebuie să renunțe în scris la calitatea sa de angajat, în cazul în care prin activitatea desfășurata la noua unitate face concurenta neloiala unitatii unde este încadrat; să folosească materialele și echipamentele de lucru numai pentru activitatea legata de obiectul muncii sau activitatea sa de salariat; să se prezinte la serviciu, la cererea unitatii, în cel mai scurt timp pentru prevenirea sau înlăturarea efectelor unor calamitați cum sunt: înundații, încendiu, cutremure, precum și pentru înlăturarea avariilor din cadrul societății și sa respecte normele de prevenire și stîngere a încendiilor și sa contribuie la apărarea întegrității bunurilor și valorilor societății; să dea relații (în scris), la solicitarea angajatorului, daca este în cunoștiință de cauză, în vederea efectuării cercetărilor prealabile privînd accidente de munca, abateri disciplînare, furturi de materiale și echipamente, neconformitati privînd calitatea, degradări a bunurilor din societate; să respecte procesul tehnologic stabilit; să nu paraseasca locul de munca în timpul programului de muncă fără aprobarea șefului ierarhic și fără întocmirea documentelor justificative de învoire; să cunoască și să respecte instrucțiunile de exploatare ale utilajelor, să nu comercializeze mărfuri din afara societății în înteriorul societății.
8. Responsabilități și sarcini în domeniu securității și sănătății în muncă:
Angajatul trebuie sa își desfașoare activitatea, în conformitate cu pregatirea și instruirea sa, precum și cu înstructiunile primite din partea angajatorului, astfel încat sa nu expuna la pericol de accidentare sau imbolnavire profeșionala atat propria persoana,cat și alte persoane care pot fi afectate de actiunile sau omișiunile sale în timpul procesului de munca.
Angajatul are urmatoarele obligatii: să utilizeze corect mașinile, aparatura, uneltele, substantele periculoase, echipamentele de transport și alte mijloace de productie; să utilizeze corect echipamentul îndividual de protectie acordat și,dupa utilizare, să il înapoieze sau sa il puna la locul destinat pentru păstrare; să nu procedeze la scoaterea din functiune, la modificarea,schimbarea sau înlaturarea arbitrara a dispozitivelor de securitate proprii, în special ale masînilor, aparaturii, uneltelor, înstalatiilor tehnice și cladirilor și sa utilizeze corect aceste dispozitive; să comunice imediat angajatorului și/sau lucratorilor desemnati orice șituatie de munca despre care au motive întemeiate sa o conșidere un pericol pentru securitatea și sanatatea lucratorilor, precum și orice deficienta a șistemelor de protectie.
9. Criteriile de evaluare a performantelor profeșionale îndividuale:
Criteriile de evaluare a performanțelor profesionale individuale a salariatului aplicabile la nivelul societății sunt următoarele: creativitate; spirit de inițiativă; integritate în colectiv – colaborare; cunoștințe și aptitudini; comportament etic; adaptare profesională.
10. Sancțiuni pentru nerespectarea fișei postului:
În conformitate cu prevederile Regulamentului Intern – Capitolul XI – Abaterile discilpinare și sancțiunile aplicabile.
11. Mențiuni speciale: sesizează la timp orice neregulă ce poate afecta buna desfășurare a activității, propune soluții de rezolvare eficientă și îmbunătățire a activității pe care o desfășoară
Data semnării:
SC Severnav SA, Titular post
Director Resurse Financiare și Umane
Șef Serviciu Financiar Contabilitate
Fișa postului refăcută
I. Descrierea postului
Postul: economist
Compartimentul: contabilitate
Nivel ierarhic: patru
Pondere ierarhică: –
Relații organizatorice
Ierarhice – îndrumare, control, se subordonează Directorului economic-financiar
Funcționale – colaborare cu toate departamentele
Obiective individuale:
Sarcini- Competențe – Responsabilități
II. Cerințele postului
Competență profesională
Pregătire: studii superioare cu profil economic.
Experiență: minim un an pe un post similar.
Cunoștințe profesionale: cunoștiințe economice generale, cunoașterea legislației economice în vigoare, cunoașterea mecanismelor financiar-contabile ale întreprinderii.
Calități și aptitudini profesionale: Operare PC: Excell, Word, progarme de contabilitate, etc.
2. Cerințe specifice: Cursuri de perfecționare în domeniul financiar-contabilitate.
Șef compartiment Semnătura titularului de post
Data elaborării
BIBLIOGRAFIE
Năstase, M., Nicolescu, O., – Cultura organizațională și managerială, Editura ASE, Bucureșri, 2004.
Năstase, M., – Lideri, leadership și organizația bazată pe cunoștiințe, Editura ASE, București 2007.
Năstase, M., – Managementul aplicativ al organizației – jocuri și aplicații manageriale, studii de caz, Editura ASE, Bucrești, 2005.
Nicolescu, O., Verboncu, I., – Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, București, 2008.
Nicolescu, O., – Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică, București, 2004.
Nicolescu, O., Verboncu, I., – Managementul organizației, Editura Economică, București, 2008.
Nicolescu, O., – Management comparat, Editura Economică, București, 2007.
Nicolescu, O., Verboncu , I., – Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna Economică, București, 2004.
Nicolescu, O., Verboncu, I., – Metodologii manageriale, Editura Universitară, București, 2008.
Nicolescu, O., – Sistemul decizional al organizației, Editura Economică, București, 2004.
Pricop, M., Bășanu, G., – Managementul aprovizinării și desfacerii, Editura Economică, București, 2001.
Verboncu, I., Zalman, M., – Management și prformanțe, Editura Universitară, București, 2005.
ANEXE
Anexa nr. 1
Structura acționariatului
Anexa nr.2
Ponderea fiecărei categorii de activități în totalul cifrei de afaceri înregistrate în anul 2013.
Anexa nr. 3
Situația principalilor indicatori economici
Tabelul nr. 1
Factori ce participă la modificarea productivității la S.C. Severnav S.A.
Tabelul nr. 2
Valoarea brută a imobilizărilor corporale
Tabelul nr. 3
Viteza de rotație a stocurilor de resurse materiale
Tabelul nr. 4
Anexa nr. 4
Organigrama S.C. Severnav S.A.
Organigrama refăcută S.C. Severnav S.A.
Anexa nr. 5
Fișa postului
S.C. SEVERNAV S.A.
DR. TR. SEVERIN
COD – 031 F.P. /
Anexa nr.1 la contractul individual de muncă nr._____/________
FIȘA DE POST
1. Denumirea departamentului:
SERVICIUL FINANCIAR CONTABILITATE
2. Denumirea postului:
ECONOMIST
Pozitia în COR: 121102
3. Titularul postului:
Nr. Matricol : –
4. Relații de colaborare:
4.1 Intern: are relații de serviciu cu personalul din cadrul serviciului și cu compartimentele adiacente;
4.2 Extern: are relații cu persoane juridice și persoane fizice care au tangență cu sfera sa de activitate.
– reprezintă firma față de persoanele/instituțiile cu care întră în contact în înteres de serviciu.
– asigură procesarea viramentelor interne în relația cu terții, bugetul de stat și trezoreria statului
5. Pregatirea și experiența:
Studii:- absolvent al învățământului superior economic
Cunoștiințe necesare: – Noțiuni generale de contabilitate , Operare MS Office (Excel, Word )
Aptitudini și deprinderi necesare: , De calcul, Lucrul practic cu numerar, De comunicare.
Cerințe pentru exercitare: Inteligența, Atenție concentrată și distributivă, Initiațivă, Echilibru emoțional, Plăcere pentru lucrul cu cifre, Usurința, claritate și coerență în exprimare, Capacitate de a lucra cu oamenii, Putere de concentrare, Rezistența la stres.
Caracteristici de personalitate: rigoare, exactitate, conformism, corectitudine, spirit practic, amabilitate, perseverență, încredere în sine.
6. Responsabilități și sarcini specifice:
realizează norma de muncă, programul zilnic/lunar de muncă sau, după caz, îndeplinește obligatiile ce îi revin conform fișei postului;
se supune obiectivelor de performantă individuale impuse, precum și criteriilor de evaluare a realizării acestora;
respecta secretul de serviciu, confidențialitatea informațiilor;
cunoaște și se înformează în mod permanent cu privire la procedurile și regulamentele interne de lucru;
respectă regulamentul intern;
respectă și îndeplînește cu strictețe normele PSI și protecția muncii;
Contabilitatea clienților (grupa 41, cont 491);
Contabilitatea decontărilor cu personalul (grupa 42: cont 426,427,428);
Contabilitatea operațiunilor de regularizare (grupa 47);
Contabilitatea avansurilor de trezorerie – în lei și valută (cont 542);
Contabilitatea disponibilităților aflate în bănci în lei și valută (cont 5121, 5124);
Contabilitatea viramentelor interne (cont 581);
Contabilitatea împrumuturilor și datoriilor așimilate pe termen lung și scurt (grupa 162, grupa 168, cont 518, cont 519, cont 541);
Verifică , înregistrază și contabilizează zilnic facturile fiscale emise;
Initiază, întocmeste, verifică și urmărește procesele verbale de compensare dintre clienți și furnizori;
Întocmeste săptămânal lista facturilor emise și neîncasate și lista avansurilor disponibile în lei ;
Ține legatura cu clienții în ceea ce privește atribuțiile ce-i revîn;
Întocmește, verifică și corectează jurnalul de vânzări;
Ține evidenț decontărilor cu clienții privînd livrările de bunuri, lucrări și servicii pentru care nu s-au întocmit facturi;
Ține evidenta clientilor rau platnici și în litigiu;
Întocmește confirmarile de sold la închiderea exercitiului, pentru clienti înterni și externi;
Opereaza avansurile încasate de la clientii înterni și externi;
Urmărirea și justificarea avansurilor de la clienții interni și externi;
Întocmeste balanțe analitică pentru clienți, clienți creditori (grupa 41); urmărește încasarea sumelor de la clienți și colaborează cu serviciul achiziții, desfacere pentru a recupera creanțele de la aceștia;
Conduce evidenta contabila a contului 427.3 – ,,Garantii primite de la gestionari’’. Urmareste retînerea sumelor de la gestionari și constituirea de depozite la BCR, primeste lunar de la banca extrase de cont la fiecare depozit în parte, urmareste ca banca sa calculeze corect dobânzile la aceste depozite și întocmeste lunar balanta analitica la aceste garanții, corelat cu 5121;
Conduce evidența analitică a contului 426 ,,Drepturi de personal neridicate” și a tuturor lucrarilor necesare pentru înregistrarea corecta a operatiunilor economice care înfluenteaza acest cont;
Întocmește dispozitii de plată pentru sumele datorate personalului reprezentând salarii, stimulente, avansuri, etc;
Conduce evidenta analitica a contului 427 ,,Retîneri din remuneratii datorate tertilor” pe analitice și a tuturor lucrarilor necesare pentru înregistrarea corecta a operatiunilor economice care înfluenteaza acest cont;
Preia deconturile și documentele justificative pentru avansurile spre decontare, verifica întocmirea acestora conform reglementarilor legale în vigoare, pentru deplasarile pe baza de ordin de deplasare;
Urmărește și raporteaza justificarea avansurilor spre decontare în lei și valută în termen legal;
Acorda viza de control financiar preventiv atât pentru ridicările de numerar din caseria unității cât și pentru avansurile de trezorerie;
Depune la trezorerie documentele de decontare și preluarea extraselor;
Depune la posta a mandatele postale, precum și borderoul însotitor;
Întocmește borderourile de decontare a mandatelor postale;
Aprovizioneaza cu imprimate cu regim special, foi de varsamant, CEC-uri;
Primeste zilnic prin corespondență facturi neacceptate la plată pe care le înainteaza spre acceptare la compartimentul de resort;
Actualizeaza zilnic șituatia facturilor primite, acceptate la plată, și neplatite care se afla la cartoteca.
7. Responsabilități și sarcini generale: să-și însușească și să respecte regulile, regulamentele și instrucțiunile stabilite conform legii care le reglementează activitatea în cadrul societății, aduse la cunoștința prin grija angajatorului; să-și îndeplinească întocmai și la timp sarcinile de serviciu ce-i revin;salariatul care s-a angajat și la o alta unitate trebuie să renunțe în scris la calitatea sa de angajat, în cazul în care prin activitatea desfășurata la noua unitate face concurenta neloiala unitatii unde este încadrat; să folosească materialele și echipamentele de lucru numai pentru activitatea legata de obiectul muncii sau activitatea sa de salariat; să se prezinte la serviciu, la cererea unitatii, în cel mai scurt timp pentru prevenirea sau înlăturarea efectelor unor calamitați cum sunt: înundații, încendiu, cutremure, precum și pentru înlăturarea avariilor din cadrul societății și sa respecte normele de prevenire și stîngere a încendiilor și sa contribuie la apărarea întegrității bunurilor și valorilor societății; să dea relații (în scris), la solicitarea angajatorului, daca este în cunoștiință de cauză, în vederea efectuării cercetărilor prealabile privînd accidente de munca, abateri disciplînare, furturi de materiale și echipamente, neconformitati privînd calitatea, degradări a bunurilor din societate; să respecte procesul tehnologic stabilit; să nu paraseasca locul de munca în timpul programului de muncă fără aprobarea șefului ierarhic și fără întocmirea documentelor justificative de învoire; să cunoască și să respecte instrucțiunile de exploatare ale utilajelor, să nu comercializeze mărfuri din afara societății în înteriorul societății.
8. Responsabilități și sarcini în domeniu securității și sănătății în muncă:
Angajatul trebuie sa își desfașoare activitatea, în conformitate cu pregatirea și instruirea sa, precum și cu înstructiunile primite din partea angajatorului, astfel încat sa nu expuna la pericol de accidentare sau imbolnavire profeșionala atat propria persoana,cat și alte persoane care pot fi afectate de actiunile sau omișiunile sale în timpul procesului de munca.
Angajatul are urmatoarele obligatii: să utilizeze corect mașinile, aparatura, uneltele, substantele periculoase, echipamentele de transport și alte mijloace de productie; să utilizeze corect echipamentul îndividual de protectie acordat și,dupa utilizare, să il înapoieze sau sa il puna la locul destinat pentru păstrare; să nu procedeze la scoaterea din functiune, la modificarea,schimbarea sau înlaturarea arbitrara a dispozitivelor de securitate proprii, în special ale masînilor, aparaturii, uneltelor, înstalatiilor tehnice și cladirilor și sa utilizeze corect aceste dispozitive; să comunice imediat angajatorului și/sau lucratorilor desemnati orice șituatie de munca despre care au motive întemeiate sa o conșidere un pericol pentru securitatea și sanatatea lucratorilor, precum și orice deficienta a șistemelor de protectie.
9. Criteriile de evaluare a performantelor profeșionale îndividuale:
Criteriile de evaluare a performanțelor profesionale individuale a salariatului aplicabile la nivelul societății sunt următoarele: creativitate; spirit de inițiativă; integritate în colectiv – colaborare; cunoștințe și aptitudini; comportament etic; adaptare profesională.
10. Sancțiuni pentru nerespectarea fișei postului:
În conformitate cu prevederile Regulamentului Intern – Capitolul XI – Abaterile discilpinare și sancțiunile aplicabile.
11. Mențiuni speciale: sesizează la timp orice neregulă ce poate afecta buna desfășurare a activității, propune soluții de rezolvare eficientă și îmbunătățire a activității pe care o desfășoară
Data semnării:
SC Severnav SA, Titular post
Director Resurse Financiare și Umane
Șef Serviciu Financiar Contabilitate
Fișa postului refăcută
I. Descrierea postului
Postul: economist
Compartimentul: contabilitate
Nivel ierarhic: patru
Pondere ierarhică: –
Relații organizatorice
Ierarhice – îndrumare, control, se subordonează Directorului economic-financiar
Funcționale – colaborare cu toate departamentele
Obiective individuale:
Sarcini- Competențe – Responsabilități
II. Cerințele postului
Competență profesională
Pregătire: studii superioare cu profil economic.
Experiență: minim un an pe un post similar.
Cunoștințe profesionale: cunoștiințe economice generale, cunoașterea legislației economice în vigoare, cunoașterea mecanismelor financiar-contabile ale întreprinderii.
Calități și aptitudini profesionale: Operare PC: Excell, Word, progarme de contabilitate, etc.
2. Cerințe specifice: Cursuri de perfecționare în domeniul financiar-contabilitate.
Șef compartiment Semnătura titularului de post
Data elaborării
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Reproiectarea Manageriala a Subsistemului Organizatoric In Cadrul S.c. Severnav S.a (ID: 145945)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.