Reproiectarea Manageriala a S.c. Simtex S.a

Reproiectarea managerială a S.C. SIMTEX S.A

Cuprins

Cap 1 Diagnosticarea viabilității economice și manageriale

1.Colectarea informațiilor din domeniul economico-financiar și managerial

Caracteristici tipologice ale firmei investigate

Situția economică a firmei

Sistemul de management – particularități constructive și funcționale

Sistemul metodologic

Sistemul decizional

Subsistemul informațional

Subsistemul organizatoric

2. Analiza viabilității economico-financiare și manageriale a firmei

2.1 Analiza viabilității economice

2.1.1 Considerații generale

2.1.2 Analiza potențialului intern

2.1.2.1 Analiza productivității muncii

2.1.2.2 Analiza veniturilor și cheltuielilor

2.1.2.3 Analiza solvabilității

2.1.2.4 Analiza lichidității

2.1.2.5 Analiza rentabilității

2.1.3 Analiza sistemului de management

2.1.3.1 Analiza subsistemului metodologic

2.1.3.2 Analiza sistemului decizional

2.1.3.3 Analiza subsistemului informațional

2.1.3.4 Analiza subsistemului organizatoric

2.1.3.5 Analiza subsistemului de resurse umane

3. Identificarea cauzală a principalelor puncte forte

4. Identificarea cauzală a principalelor puncte slabe

5. Formularea recomandărilor

Cap 2. Elaborarea strategiei firmei

2.1 Formularea misiunii și viziunii firmei

2.2 Stabilirea obiectivelor strategice

2.3 Conturarea principalelor opțiunii strategice

2.4 Dimensionarea resurselor alocate

2.5 Precizarea termenelor

2.6 Alegerea avantajului competitiv

2.7 Elaborarea strategiei globale

Cap 3. Reproiectarea managerială a firmei

CAP.1 DIAGNOSTICAREA VIABILITĂȚII ECONOMICE ȘI MANAGERIALE

1.COLECTAREA INFORMAȚIILOR DIN DOMENIUL ECONOMICO-FINANCIAR ȘI MANAGERIAL

Caracteristici tipologice ale firmei investigate

Obiectivul de activitate

Cercetare-dezvoltare în alte științe naturale și inginerie(cod CAEN 7219)

Scurt istoric

În anul 1964 a fost fondat Centrul de Proiectare de Mașini-Unelte București,prin unirea unor colective de specialiști de la firme cu o veche tradiție în construcția de mașini din țară.

În anul 1966 Centrul de Proiectare se transforma în Institutul de Cercetare Proiectare Mașini Unelte și Agregate(ICPMUA)specilizat în cercetarea-proiectarea mașinilor-unelte,constituind elementul pilot în crearea și dezvoltarea fabricației de mașini-unelte în România.

Între anii 1977-1990 institutul ICPMUA poartă numele de „Institutul de Cercetare Științifică și Inginerie Tehnologică pentru Mașini Unelte TITAN(ICSTIMU TITAN).

Între anii 1980-1990 ICSITMU TITAN a avut statutul de Institut Central,coordonând întreaga activitate de cercetare-proiectare a institutelor din cadrul Ministerului Indutriei Electrotehnice(MIE).

În anul 1991 ICSIMU TITAN se transformă în societate comercială pe acțiuni primind denumirea de SC SIMTEX SA.

În anul 2004 SC SIMTEX SA a fost declarată societate de interes strategic , prin Hotărârea de Guvern 863/2004.

Activitatea societății

În prezent SC SIMTEX SA are 82 de salariați.

SC SIMTEX SA dispune de o echipă complexă de specialiști în cercetare-dezvoltare mecanică,hidro-pneumatică,electro-electronică și programări CNC(program piesă,școlarizare)care realizează proiecte pentru mașini unelte speciale(la temă),linii tehnologice de fabricație,linii de asamblare,dispozitive și echipări pentru centre de prelucrare.

Pe lângă activitatea de dezvoltare mașini-unelte noi,speciliștii SC SIMTEX SA desfășoară și o susținută activitate de modernizare(retrofit a diferitelor tipuri de mașini-unelte).

În întreaga sa activitate SC SIMTEX SA s-a bazat atât pe efortul propriu de cercetare-dezvoltare cât și pe asimilarea de licențe de la firme recunoscute pe plan mondial,cum ar fi: VAUMARD,GIUSTINA,CERUTTI,TOSHIBA,MITSUBISHI,MITSUI-SEIKI,YASDA,OKAMOTO.

Servicii

Proiectare mecanică

Proiectare electrică hard și soft

Proiectare hidro-pneumatică

Proiectare tehnologică pentru mașini cu comandă numerică

Modernizare mașini-unelte

Școlarizare personal operator pe mașini cu comandă numerică

Execuție utilaje după documentație proprie/clienților

Integrator sistem/Furnizor general

Încercări mașini-unelte și utilaje

Produse

Mașini unelte universale cu/fără comandă numerică

Mașini unelte speciale cu/fără comandă numerică

Mașini de rectificat fără centre pentru diferite aplicații

Mașini la temă

Mașini de presat

Linii automate de fabricație

Linii automate de montaj

Manipulatoare piese

Panouri acționări hodraulice și pneumatice(cu verificarea parametrilor în laborator)

Blocuri hidraulice cu aparatură din import după documentația SIMTEX/client

Instalații hidro-pneumatice

Dulapuri de acționare și comandă electrică

Lagăre hidrodinamice pentru mașini de rectificat

Dispozitive pentru fixare piese pe mașini unelte și centre de prelucrare

Clienți

ARCTIC SA- Group ARCELIK Găești,România

AUTOMOBILE DACIA SA-Group RENAULT Pitești,România

AUTO CHASSIS INTERNATIONAL Pitești,România

FABRICA DE COMBUSTIBIL NUCLEAR-FCN Pitești,România

SUCURSALA DE CERCETĂRI NUCLEARE-SCN Pitești,România

VAE APCAROM SA,Buzău, România

FEPA SA Bârlad, România

MFA SA Mizil, România

NEPTUN SA Câmpina, România

HIDROJET SA Breaza, România

CROMSTEEL SA Târgoviște, România

BECHTEL INTERNATONAL INC SRL REMO NEVADA SUA Suc Cluj, România

SIEMENS România(școlarizare/programare tehnologica CNC)

CINETIC,Franța

FURMANITE, Franța

EGE ENDUSTRI Izmir,Turcia

HASEL OTO Izmir, Turcia

HEPKORUCU Izmir, Turcia

KAVURLAR/CELKA Izmir, Turcia

TIRSAN KARDAN Izmir,Turcia

DMT ASSOCIATES LTD Sheffield,Marea Britanie

SCHAFFER GRINDING CA,USA

TEKUP SOC.COP./DOMOPAN,Italy

ERHARDT+KEIMER SRL,Germania

Posbilități tehnologice

SC SIMTEX SA dispune de secții de producție dotate cu mașini unelte universale pentru producția de utilaje unicat și în serie mică.

Se pot executa următoarele operații:

Strunjire

Frezare

Găurire și alezare în coordonate

Frezare ghidaje și piese lungi

Rectificare(rotund,plan)

Rectificare ghidaje

Rectificare în coordonate

Rectificare filete

Electro-eroziune

Montaj mecanic

Montaj hidro-pneumatic

Montaj electric

De asemenea SC SIMTEX SA dispune de laboratoare de măsură și control și de încercări hidro-pneumatice.

Situația economico-financiară a firmei

În această fază a etapei de documentare preliminară este prezentată, în dinamică, situația economico-financiară a firmei investigate, ținându-se cont de următoarele aspecte:

Intervalul de timp la care se referă indicatorii și indicii prezentați trebuie să fie suficient de mare pentru a facilita conturarea unor concluzii pertinente. Această perioadă “se întinde” pe 3-5 ani , adică intervalul de timp pentru care se „construiește” strategia firmei. (Se știe foarte bine că rezultatele diagnosticării sunt valorificate în proiecții strategice realiste , alături de studiile de marketing, studiile ecologice ori strategia națională ).

Evidențierea situației economico-financiare se realizează cu ajutorul unui sistem de indicatori și indici. Indicatorii se regăsesc în următoarele două grupe principale: indicatori de volum (cantitativi), precum: capitalul social, capacitatea de producție, activele totale, activele fixe și circulante, veniturile, cheltuielile, profitul brut și net, cifra de afaceri, producția marfă fabricată, număr salariați, fond de salarii, stocuri ; indicatori de eficiență (calitativi), respectiv: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilității, viteza de rotație a activelor circulante.

Pentru evidențierea în dinamică a situației economico-financiare a firmei, a performanțelor acesteia recomandăm folosirea indicilor (raporturi între două mărimi ale aceluiași indicator), determinați în următoarele ipostaze:

– (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/realizat t-2 sau t-1) x 100

– (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-3 sau t-2 sau t-1) x 100

– (previzionat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-2 sau t-1) x 100

Exprimarea indicatorilor de volum (obiective sau rezultate) se poate realiza în prețuri curente sau prețuri comparabile. Pentru eliminarea influențelor inflaționiste exprimarea în dolari sau euro este cea mai indicată.

Principala sursă informațională utilizată pentru determinarea (evidențierea) nivelului rezultatelor și obiectivelor, la nivel de an, semestru ori trimestru este bilanțul contabil. Acestuia i se adaugă bugetul de venituri și cheltuieli și, după caz, bugetele întocmite și lansate la nivel de centre de gestiune.

Este recomandabilă apelarea și a altor surse informaționale, precum raportările statistice, documente cu caracter intern etc. care permit identificarea nivelului previzionat și realizat al unor indicatori economici, financiari, sociali, de natură tehnică și tehnologică, de calitate și competitivitate ș.a.m.d.

Dată fiind importanța deosebită a performanțelor economice în aprecierea potențialului de viabilitate al firmei dar și în economia diagnosticării, prezentăm, în continuare , cele mai semnificative ipostaze ale acestora și mecanismele de fundamentare.

Performanțele economice – vizează atingerea unor niveluri cât mai ridicate, față de obiective, concurență și situația din anii precedenți, ale unor rezultate măsurabile prin indicatori de volum (cantitativi) și de eficiență (calitativi).

În ceea ce privește S.C. SIMTEX S.A., dinamica situației economico-financiare înregistrată în perioada T (t-2 ->t) este evidențiată prin intermediul unor indicatori economici, după cum urmează (tabel nr. 1 ).

Situația principalilor indicatori economico-financiari la S.C. SIMTEX S.A.

Tabel nr.1

1.3. Sistemul de management – particularități constructive și funcționale

Această fază implică evidențierea caracteristicilor manageriale, respectiv parametrii constructivi și funcționali ai sistemului de management și ai componentelor sale majore: metodologică, decizională, informațională, organizatorică. Astfel de informații pot fi grupate în:

informații referitoare la sistemul metodologic

– metode și tehnici de management folosite de managerii de nivel superior, mediu și inferior

– sisteme de management (ansamblu de metode și tehnici) utilizate la nivel de firmă

– metodologii utilizate în analiza și perfecționarea managementului și a componentelor sale

– maniera de operaționalizare a instrumentarului managerial

– principalele situații în care se folosesc sistemele, metodele și tehnicile de management

informații cu privire la subsistemul decizional

– caracterizarea decidenților (individuali sau de grup)

– lista deciziilor adoptate

– încadrarea tipologică a acestora

– încadrarea deciziilor pe funcții ale managementului și funcțiuni ale firmei (eventual, activități)

– parametrii calitativi ai deciziilor adoptate

– modalitatea de fundamentare și adoptare (act sau proces decizional)

– metode și tehnici decizionale folosite

informații privind subsistemul informațional

– principalele informații vehiculate

– încadrarea tipologică a acestora

– situațiile informaționale (documentele) folosite

– fluxurile și circuitele informaționale principale în care acestea sunt antrenate

– procedurile informaționale principale

– maniera de tratare (manuală, automatizată)

– gradul de informatizare a proceselor de muncă (de execuție și de management)

– gradul de dotare cu calculatoare al firmei

– alte aspecte

informații referitoare la componenta organizatorică

– componentele procesuale (funcțiuni, activități, atribuții, sarcini) și caracteristicile acestora

– sistemul de obiective pentru anul (t +1) și în continuare

– componentele structurale (posturi, funcții, compartimente, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, relații organizatorice) și particularitățile acestora

– documentele organizatorice (ROF, organigramă, fișe de post)

– tipul de structură organizatoliza și perfecționarea managementului și a componentelor sale

– maniera de operaționalizare a instrumentarului managerial

– principalele situații în care se folosesc sistemele, metodele și tehnicile de management

informații cu privire la subsistemul decizional

– caracterizarea decidenților (individuali sau de grup)

– lista deciziilor adoptate

– încadrarea tipologică a acestora

– încadrarea deciziilor pe funcții ale managementului și funcțiuni ale firmei (eventual, activități)

– parametrii calitativi ai deciziilor adoptate

– modalitatea de fundamentare și adoptare (act sau proces decizional)

– metode și tehnici decizionale folosite

informații privind subsistemul informațional

– principalele informații vehiculate

– încadrarea tipologică a acestora

– situațiile informaționale (documentele) folosite

– fluxurile și circuitele informaționale principale în care acestea sunt antrenate

– procedurile informaționale principale

– maniera de tratare (manuală, automatizată)

– gradul de informatizare a proceselor de muncă (de execuție și de management)

– gradul de dotare cu calculatoare al firmei

– alte aspecte

informații referitoare la componenta organizatorică

– componentele procesuale (funcțiuni, activități, atribuții, sarcini) și caracteristicile acestora

– sistemul de obiective pentru anul (t +1) și în continuare

– componentele structurale (posturi, funcții, compartimente, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, relații organizatorice) și particularitățile acestora

– documentele organizatorice (ROF, organigramă, fișe de post)

– tipul de structură organizatorică existent

– încadrarea cu personal a structurii organizatorice

– alte aspecte

Prezentarea acestor date și informații referitoare la parametri constructivi și funcționali ai componentelor manageriale (metodologică, decizională, informațională și organizatorică) permite conturarea principalelor performanțe manageriale.

Precizez că analiza viabilității manageriale trebuie să urmărească măsura în care aceste performanțe sunt atinse în condițiile actuale de concepere și funcționare ale subsistemelor managementului, precum și a managementului de ansamblu al firmei.

În categoria lor se înscriu:

frecvența schimbărilor manageriale, de ansamblu sau la nivel de componentă managerială, abordată ca necesitate și oportunitate

competența managerilor, evidențiată de cunoștințele, calitățile și oportunitățile manageriale pe care le posedă (diferențiat, funcție de poziția ierarhică pe care se află)

decizii de calitate, adoptate în timp real

acțiuni corespunzătoare inițiate pentru aplicarea lor

informații de calitate, transmise operativ beneficiarilor, manageri și executanți

instrumentar managerial adecvat situațiilor manageriale și economice specifice firmei

apelarea frecventă la metodologii de proiectare/reproiectare și întreținere a funcționării managementului și componentelor sale

abordarea echilibrată a proceselor de management, din punct de vedere decizional

abordarea echilibrată a componentelor procesuale și structurale, din punct de vedere decizional

corespondența dintre tipurile de decizii și poziția ierarhică a decidenților

maniera de satisfacere a nevoilor informaționale ale managerilor

gradul de apropiere a managementului de execuție (dat de numărul de niveluri ierarhice)

corespondența posturi-titulari de posturi

maniera de structurare a autorității pe niveluri ierarhice

corespondența dintre obiective și componentele procesuale ale firmei

calitatea documentelor organizatorice

1.3.1 Sistemul metodologic

Alcătuit din instrumentarul managerial și elementele metodologice de concepere, funcționare și perfecționare a celorlalte componente manageriale – sistemele decizional, informațional și organizatoric – sistemul metodologic evidențiază, la S.C. SIMTEX S.A., următoarele aspecte mai importante:

a) În primul rând, în exercitarea proceselor de management se utilizează unele sisteme, metode și tehnici de management, după cum urmează:

sisteme de management: managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli; managementul participativ, exercitat la nivelul celor două organisme participative de management – Adunarea Generală a Acționarilor și Consiliul de Administrație.

metode și tehnici de management: diagnosticarea, regăsită sub forma unei analize periodice, „comandate” de manageri de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administrație, ce însoțește bilanțul contabil; ședința, metodă larg răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme participative de management, ci și la alte eșaloane organizatorice; tabloul de bord, regăsit sub forma unor situații informaționale de sinteză ce sunt valorificate de manageri de nivel superior și mediu; delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați.

b) În al doilea rând, elementele metodologice utilizate pentru proiectarea și funcționarea managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum și pentru aplicarea unor metode sau tehnici de management sunt departe de a respecta cerințele de bază ale științei managementului.

O asemenea afirmație se bazează pe faptul că astfel de demersuri nu urmează un „traseu metodologic” riguros, ceea ce influențează nefavorabil eficiența și eficacitatea managementului

1.3.2 Sistemul decizional

Informațiile furnizate de lista deciziilor puse la dispoziție de managerii de nivel superior au permis evidențierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea și funcționarea sistemului decizional.

Lista deciziilor adoptate de către managementul de nivel superior la S.C. SIMTEX S.A

DECIDENT: DIRECTORUL GENERAL

1. Directorul General al SC SIMTEX SA București decide ca începând cu data de 01-09-2007,Domnul Ing. X, adajunct șef atelier 501, se numește funcționarul de securitate din cadrul SC SIMTEX SA.

2. Directorul General al SC SIMTEX SA București decide ca începând cu data de 01-09-2007, se desface contractul individual de muncă al Doamnei Z, tehnician proiectant principal, în cadrul SC SIMTEX SA, în conformitate cu art.56 lit.d din Codul Muncii, fiind pensionată pentru munca depusă și limită de vârstă conform deciziei nr. 215866 din 30-08-2007.

3. Directorul General al SC SIMTEX SA București decide ca începând cu data de 01-10-2007, Doamna N, desenator tehnic în cadrul Comp.CD-MU Sisteme de fabricație (500) va trece la Serviciul Întocmire-urmărire contracte (601)în funcția de funcționar economic.

4. Directorul General al SC SIMTEX SA București decide ca începând cu data de 16-10-2007, se angajează pe o perioadă nedeterminată cu contract individual de muncă, Domnul T, inginer, în cadrul Serviciului Comercial din SC SIMTEX SA, ca Responsabil Servicul Comercial conform art.12 alin.1 și art.81 alin.1 lit. b) din Codul Muncii.

5. Directorul General al SC SIMTEX SA București decide ca urmare a negocierilor dintre conducerea SC SIMTEX SA și reprezentanții Sindicatului Liber SIMTEX și Sindicatului Liber „PROD” SIMTEX, finalizate prin protocolul din data de 15-10-2007, privind negocierea salariilor acordate angajaților SIMTEX pe 2007 se va aplica o creștere cu 25% a acestora.

6. Directorul General al SC SIMTEX SA București decide ca începând cu data de 01-09-2007, se constituie Comisia de lucru, cu atribuții în identificarea Documentațiilor de interes național, create și deținute de SC SIMTEX SA în arhiva proprie, acumulate până la data privatizării, așa cum sunt definite de art.6 alin.1 din HG nr.2193/30-11-2004.

7. Directorul General al SC SIMTEX SA București decide ca începând cu data de 01-07-2007, Doamna Y, tehnician principal, va trece de la Comp. Managementul Calității (407) la Serviciul Intocmire-Urmărire Contracte (601) din cadrul SC SIMTEX SA.

8. Directorul General al SC SIMTEX SA București decide ca începând cu data de 01-06-2007 se majorează cu 5% salariul de bază brut al salariaților din SC SIMTEX SA, în baza prevederilor CCMU pe anul 2007.

9. Directorul General al SC SIMTEX SA București decide ca începând cu data de 10-12-2007, se angajează pe o perioadă nedetermintă cu contract individual de muncă, Domnul B , inginer, în cadrul Comp. 500 din SC SIMTEX SA, ca inginer conform art. 12 alin. 1 și art.81 alin.1 lit. b) din Codul Muncii.

10. Directorul General al SC SIMTEX SA București decide ca: având în vedere că zilele cuprinse în perioada 24-12-2007 si 11-01-2008 sunt zile libere nelucrătoare în cadrul SC SIMTEX SA, se impune luarea unor măsuri specifice acestei perioade, pe linia asigurării securității bunurilor și valorilor aflate în patrimoniul SC SIMTEX SA.

Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de către managementul de nivel superior scoate în evidență situația următoare

Încadrarea tipologică a deciziilor în cadrul S.C. SIMTEX S.A

Tabel nr.2

Semnificația simbolurilor utilizate:

C1 – natura variabilelor implicate

C2 – orizontul de timp și influența asupra firmei

C3 – numărul de criterii decizionale

C4 – periodicitatea adoptării

C5 – amploarea competențelor decidenților

Încadrarea deciziilor pe funcții ale managementului

Tabel nr.3

Semnificația simbolurilor folosite:

* PV – previziune

* O – organizare

* CO – coordonare

* A – antrenare

* C-E – control evaluare

* P-M – procesul de management

Încadrarea deciziilor pe funcțiuni ale firmei

Tabel nr.4

Semnificația simbolurilor folosite:

* C-D – cercetare dezvoltare

* P – producție

* C – comercială

* PS – personal

* F-C – financiar contabilă

* SC – societatea comercială în ansamblul său

Parametrii decisivi ai deciziilor

Tabel nr.5

Semnificația simbolurilor este:

* C1 – fundamentarea științifică

* C2 – „împuternicirea” deciziei

* C3 – integrarea în ansamblul deciziilor

* C4 – oportunitatea deciziei

* C5 – formularea corespunzătoare a deciziei

1.3.3 Sistemul informațional

Ne vom referi, succint, la principalele aspecte ce dau contur „dosarului” sistemului informațional, adică la informații, fluxuri și circuite informaționale, mijloace de tratare a informațiilor și documentele specifice utilizate.

Cu titlu de exemplu, prezentăm activitățile de lansare în fabricație (parțial).

Lansarea în fabricație

1.Cererea clientului este înregistrată la secretariat

2.Directorul de vânzări analizează cererea clientului și realizează o ofertă clientului,aceasta din urmă este înregistrată(în registretele de evidență a depatamentului) și apoi trimisă clientului spre analiză.

3.Clientul analizează oferta

4.Se negociază oferta

5.Acceptarea ofertei de către client

6.Comanda merge la Departamentul Urmărire Contracte care o înregistreză și se emite „Dispoziția de lansare”(un exemplar ramâne in cadrul departamentului si unul pleacă la Producție)

7. La „Producție” datele se introduc pe calculator (comandă, desen, materiale etc.). Tot aici se mai primește documentația tehnică (fișele tehnologice).

8.Se realizează producția propriu-zisă.

Fig.1 Circuitul lansării unei comenzi în producție

Dotări informaționale

Număr de calculatoare: 15buc.

Servere:1buc.

Dotări hardware:

-procesoare:Intel si Amd

-plăci de bază:asrock,msi,gigabyte,asus

-unități optice:asus,Samsung

-floppy drive

-harddrive:Samsung,Toshiba,Seagate

-memorii:kingmax,Kingston,syncron

-imprimante:hp,Samsung

-multifuncționale:Samsung,canon,Lexmark

-scanere:canon

-fax:oliveti

Dotări software:

-windows:xp,windows7

-linux:fedoara core 14,mandriva

-office:Microsoft office 2003,Microsoft 2010,open office

-pdf:adobe reader

-email:outlook6

-arhivare:winrar,winzip,7zip

-desen:autocad,orcad,draftsight

-media:windows media player,vlc,winamp

-browser internet:internet explorer,chrome,mozzila

-browser fișiere:total commander

-contabilitate:saga

1.3.4. Sistemul organizatoric

Această ultimă componentă managerială se regăsește sub forma organizării procesuale și organizării structurale.

a) În ceea ce privește ORGANIZAREA PROCESUALĂ semnalăm existența celor cinci funcțiuni de bază ale întreprinderii – cercetare-dezvoltare, producție, comercială, resurse umane și financiar-contabilă – și a majorității activităților ce o compun.

La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuțiile, responsabilitățile și competențele, în timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcini, competențe și responsabilități, chiar dacă definirea lor este uneori ambiguă.

Notă:

Informațiile referitoare la sistemul organizatoric și, în principal, la organizarea procesuală, se regăsesc în:

Regulamentul de organizare și funcționare (atribuțiile organismelor de management participativ, atribuțiile compartimentelor funcționale și operaționale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu, inferior)

fișele de post, unde sunt inserate sarcinile, competențele și responsabilitățile posturilor.

Un aspect foarte important al acestui domeniu al organizării firmei îl constituie sistemul categorial de obiective și corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. O asemenea „construcție” și delimitare pentru S.C. SIMTEX S.A. se regăsește în continuare.

Sistemul de obiective al S.C. SIMTEX S.A.

A. OBIECTIVE FUNDAMENTALE

A1 – Creșterea profitului cu min. 10% față de realizările anului precedent

1. OBIECTIVE DERIVATE I

– creșterea cifrei de afaceri cu 15%

funcțiuni implicate

– comercială

– de producție

1.1. OBIECTIVE DERIVATE II

1.1.a- înregistrarea unui nivel al producției fizice superior cu 10% realizărilor anului precedent

activități necesare

– fabricația

– aprovizionarea

– motivare

– marketing

– vânzări

a. organizare managerială

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. creșterea productivității muncii cu min. 5% comparativ cu nivelul înregistrat în anul precedent

atribuții solicitate

– proiectarea unui sistem flexibil de cointeresare materială

– asigurarea unor condiții bune de muncă

– selecționarea și menținerea în firmă a personalului competent

– perfecționarea calificării salariaților

b. creșterea gradului de utilizare a capacităților de producție cu aprox. 2%

atribuții solicitate

– asigurarea menținerii în funcțiune, la parametrii tehnici proiectați, a utilajelor și instalațiilor din dotarea unității

– coordonarea și controlul realizării ritmice a aprovizionării cu materii prime, materiale, etc.

– perfecționarea calificării salariaților

c. îmbunătățirea calității și ritmicității reparațiilor și reviziilor tehnice la echipamentele de producție

atribuții solicitate

– organizarea și coordonarea întocmirii și asigurării programului de aprovizionare , piese de schimb

– întocmirea programului de întreținere și reparare a utilajelor

d. asigurarea ritmicității aprovizionării cu materii prime și materiale

atribuții solicitate

– întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricație și a necesarului de materii prime și materiale

– coordonarea și controlul realizării ritmice a programului de aprovizionare

– organizarea și controlul încheierii contractelor pentru materii prime și materiale prevăzute în programul de aprovizionare din țară și din import

1.1.b– accelerarea vitezei de rotație a stocurilor cu 10 zile

activități necesare

– fabricația

– aprovizionarea

– marketing

– vânzări

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. asigurarea ritmicității aprovizionării cu materii prime și materiale

atribuții solicitate

– întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricație și a necesarului de materii prime și materiale

– coordonarea și controlul realizării ritmice a programului de aprovizionare

– organizarea și controlul încheierii contractelor pentru materii prime și materiale prevăzute în programele de aprovizionare din țară și din import

1.2. OBIECTIVE DERIVATE II

1.2.a- diminuarea perioadei de recuperarea creanțelor cu 10 zile

activități necesare

– financiară

– contabilă

– juridică

1.2.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. finalizarea a 2 procese aflate pe rol, cu clienți rău platnici

atribuții solicitate

– urmărirea modului de executare silită a creanțelor

2. OBIECTIVE DERIVATE I

– reducerea relativă a costurilor în venituri la aprox. 75%

funcțiuni implicate

– comercială

– producție

– financiar – contabilă

2.1. OBIECTIVE DERIVATE II

2.1.a- reducerea cheltuielilor materiale cu 5%

activități necesare

– aprovizionare

– fabricație

2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. modernizarea utilajelor

atribuții solicitate

– organizarea și elaborarea studiilor privind retehnologizarea și modernizarea utilajelor

b. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor

atribuții solicitate

– organizarea unor cursuri de perfecționare a calificării salariaților

– realizarea unor analize economico-financiare în vederea găsirii furnizorului cel mai avantajos din punct de vedere al calității și profilului materiilor prime

2.1.b- accelerarea vitezei de rotație a stocurilor cu 10 zile

activități necesare

– aprovizionare

– fabricație

– vânzare

– marketing

2.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE

a. asigurarea ritmicității aprovizionării cu materii prime și materiale

atribuții solicitate

– întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricație și a necesarului de materii prime și materiale

– organizarea și controlul încheierii contractelor pentru materii prime și materiale, prevăzute în programele de aprovizionare din țară și din import

2.1.c- reducerea perioadei de recuperare a creanțelor cu 10 zile

activități necesare

– financiară

– contabilă

– juridică

2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. finalizarea a 2 procese aflate pe rol, cu clienți rău platnici

atribuții solicitate

– urmărirea modului de executare silită a creanțelor

A2 – Creșterea cotei de piață cu aprox. 4% față de anul precedent

1. OBIECTIVE DERIVATE I

1. a- creșterea cifrei de afaceri cu 15%

funcțiuni implicate

– comercială

– de producție

1.1. OBIECTIVE DERIVATE II

1.1.a- înregistrarea unui nivel al producției fizice superior cu 12% realizărilor anului precedent

activități necesare

– fabricația

– aprovizionarea

– motivarea personalului

– marketing

– vânzări

– organizare managerială

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. creșterea productivității muncii cu min. 5% comparativ cu nivelul înregistrat în anul precedent

atribuții solicitate

– proiectarea unui sistem flexibil de cointeresare materială

– asigurarea unor condiții bune de muncă

– selecționarea și menținerea în firmă a personalului competent

– perfecționarea calificării salariaților

b. creșterea gradului de utilizare a capacităților de producție cu aprox. 2%

atribuții solicitate

– asigurarea menținerii în funcțiune, la parametrii tehnici proiectați, a utilajelor și instalațiilor din dotarea unității

– coordonarea și controlul realizării ritmice a aprovizionării cu materii prime, materiale, combustibil, etc.

– perfecționarea calificării salariaților

c. îmbunătățirea calității și ritmicității reparațiilor și reviziilor tehnice la echipamentele de producție

atribuții solicitate

– organizarea și coordonarea întocmirii și asigurării programului de aprovizionare cu piese de schimb

– întocmirea programului de întreținere și reparare a utilajelor

d. asigurarea ritmicității aprovizionării cu materii prime și materiale

atribuții solicitate

– întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricație și a necesarului de materii prime și materiale

– coordonarea și controlul realizării ritmice a programului de aprovizionare

– organizarea și controlul încheierii contractelor pentru materii prime și materiale prevăzute în programul de aprovizionare din țară și din import

1.1.b– accelerarea vitezei de rotație a stocurilor cu 10 zile

activități necesare

– fabricația

– aprovizionarea

– marketing

– vânzări

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. asigurarea ritmicității aprovizionării cu materii prime și materiale

atribuții solicitate

– întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricație și a necesarului de materii prime și materiale

– coordonarea și controlul realizării ritmice a programului de aprovizionare

– organizarea și controlul încheierii contractelor pentru materii prime și materiale prevăzute în programele de aprovizionare din țară și din import

1.1.c- diminuarea perioadei de recuperarea creanțelor cu 10 zile

activități necesare

– financiară

– contabilă

– juridică

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. finalizarea a 2 procese aflate pe rol, cu clienți rău platnici

atribuții solicitate

– urmărirea modului de executare silită a creanțelor

2. OBIECTIVE DERIVATE I

2.a – realizarea unui complex studiu de piață

funcțiuni implicate

– comercială

– resurse umane

– financiar-contabilă

2.1.OBIECTIVE DERIVATE II

2.1.a- înființarea unui compartiment de marketing

activități necesare

– managerială

– organizare

– încadrarea personalului

– perfecționarea personalului

2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. încadrarea compartimentului de marketing cu 2 –3 specialiști(cu pregătire tehnică și economică)

atribuții solicitate

– elaborarea unor teste de preferință chestionare, etc.

– culegerea informațiilor referitoare la preferințele consumatorilor

– analiza informațiilor și propunerea unor măsuri în vederea amplificării vânzării produselor

A3 – Amplificarea câștigului net pe acțiune cu min. 5 % față de realizările anului precedent

1. OBIECTIVE DERIVATE I

1.a. – reducerea relativă a costurilor în venituri la aprox.50%

1.1. OBIECTIVE DERIVATE II

1.1.a- reducerea cheltuielilor materiale cu 5%

activități necesare

– aprovizionare

– fabricație

1.1.1.OBIECTIVE SPECIFICE

a. modernizarea utilajelor

atribuții solicitate

– organizarea și elaborarea studiilor privind retehnologizarea și modernizarea utilajelor

b. reducerea cheltuielilor cu rebuturilor

atribuții solicitate

– organizarea unor cursuri de perfecționare a calificării salariaților

– realizarea unor analize economico-financiare în vederea găsirii furnizorului cel mai avantajos din punct de vedere al calității și profilului materiilor prime

1.1.b- accelerarea vitezei de rotație a stocurilor cu 10 zile

activități necesare

– aprovizionare

– fabricație

– vânzare

– marketing

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. asigurarea ritmicității aprovizionării cu materii prime și materiale

atribuții solicitate

– întocmirea programului de aprovizionare pe baza programului de fabricație și a necesarului de materii prime și materiale

– organizarea și controlul încheierii contractelor pentru materii prime și materiale, prevăzute în programele de aprovizionare din țară și din import

1.1.c- reducerea perioadei de recuperare a creanțelor cu 10 zile

activități necesare

– financiară

– contabilă

– juridică

1.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. finalizarea a 2 procese aflate pe rol, cu clienți rău platnici

atribuții solicitate

– urmărirea modului de executare silită a creanțelor

1.b – sectorizarea firmei pe centre de gestiune (de profit) și evidențierea mai concretă a rezultatelor

funcțiuni implicate

– cercetare – dezvoltare

– financiar – contabilă

– resurse umane

2. OBIECTIVE DERIVATE II

2.1.a- remodelarea managerială de ansamblu a firmei după o metodologie adecvată, până la 15 decembrie a.c.

activități necesare

– organizare managerială

– bugetare

– previziune (elaborare de strategii și politici globale)

2.1.1. OBIECTIVE SPECIFICE

a. diagnosticarea viabilității economico-financiare până la 31 ian. a.c.

b. fundamentarea și elaborarea strategiei globale (15 febr.)

c. reproiectarea propriu-zisă a sistemului de management (15 decembrie)

atribuții solicitate

– întocmirea la termen a bilanțului contabil, bugetului de venituri și cheltuieli și a altor documente prin care se evidențiază rezultatele activității economico-financiare ale firmei

– realizarea, pe baza documentelor amintite și a parametrilor sistemului de management, a unor analize economice și manageriale

– propunerea unor soluții de creștere a viabilității economice și manageriale a firmei

– stabilirea principalilor indicatori pe domenii, a resurselor, termenelor și a avantajului competitiv necesare realizării obiectivelor

– elaborarea unor studii de reproiectare a componentelor sistemului de management

Concomitent cu dimensionarea corespunzătoare a acestor categorii de obiective se impune și precizarea foarte clară a componentelor procesuale (funcțiuni, activități, atribuții ori sarcini) și structural – organizatorice (compartimente, posturi, funcții, niveluri ierarhice, relații organizatorice) implicate în realizarea lor.

b) ORGANIZAREA STRUCTURALĂ necesită evidențierea:

– componentelor structural organizatorice

– gradului de dotare cu personal, pe total și categorii, a structurii organizatorice

Asemenea informații sunt evidențiate atât de unele documente organizatorice (regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fișele de post), cât și din încadrarea cu personal a structurii organizatorice.

Pe baza acestora, se pot remarca următoarele:

organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcțional (vezi fig. 2)

numărul de niveluri ierarhice este 3, normal pentru o întreprindere de dimensiuni medii

ponderea ierarhică a managerilor de nivel superior este:

– managerul general = 14

– managerul de producție = 1

– managerul proiectare= 3

– contabil șef = 2

fișele de post sunt întocmite după modelul clasic, fără respectarea triunghiului de aur al organizării (corespondența dintre sarcini – competențe – responsabilități)

Fig.2 Organigrama firmei

FIȘA POSTULUI

A. POSTUL: MANAGER GENERAL

B. COMPARTIMENT: ADMINISTRATOR SOCIETATE

C. CERINȚE:

a) Studii: Absolvent al învățământului superior economic

b) Vechime: 5 ani pe funcție de conducere

c) Specifice: Cursuri de perfecționare a cunoștințelor profesionale (cursuri speciale:de marketing,vânzări,management organizațional,management financiar)

D. RELAȚII:

a) ierarhice – subordonat AGA și CA

b) funcționale – cu directorii de departamente (aproba proceduri de organizare si derulare a principalelor procese la nivel de firma: contractare, vanzari, aprovizionare, etc);

c) colaborare – cu toate compartimentele

d) de reprezentare – în limita delegării de autoritate și cu eventuali beneficiari

E. SARCINI ȘI ATRIBUȚII:

– Condiții materiale ale muncii:

– instrumente specifice muncii de birou (imprimanta, fax, copiator, telefon mobil);

– laptop, autoturism de serviciu;

– Sarcini și atribuții ale postului de muncă:

– Stabilește obiectivele generale ale firmei în concordanță cu strategia elaborată de consiliul de administrație:

1. Stabileste anual, împreună cu directorii de departamente, obiectivele generale de dezvoltare;

2. Comunică fiecărui director obiectivele generale și specifice previzionate pentru fiecare departament și urmărește ca acestea să fie comunicate personalului din cadrul fiecărui departament;

3. Monitorizează trimestrial/ semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor;

4. Stabilește obiective personale (indicatori de performanță) și pentru top-management în strictă concordanță cu obiectivele firmei;

– Aprobă bugetul de venituri și cheltuieli (BCV) și rectificările acestuia:

1. Participă la elaborarea anuală a bugetului de venituri și cheltuieli, analizează propunerile înaintate, operează corecțiile necesare și aprobă bugetul final;

2. Aprobă sistemul de raportare folosit pentru urmărirea realizării BVC;

– Identifică oportunități de afaceri:

1. Monitorizează piața și identifică tendințele de dezvoltare;

2. Analizează oportunitățile/constrângerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic și social din mediul de afaceri al firmei;

3. Identifică modalități de dezvoltare a serviciilor oferite de firmă în concordanță cu tendințele pieței;

4. Identifică și atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri;

– Reprezintă firma în relațiile protocolare cu furnizorii, clienții și alte organizații cu impact real/potențial asupra rezultatelor firmei:

1. Asigură o bună imagine a firmei pe piața;

2. Identificarea oportuniățtilor de investiție și obținere de profit;

3. Participă la întâlniri de afaceri cu furnizori, clienți, organisme financiare și instituții guvernamentale din țară și din străinătate;

4. Dezvoltă relații pozitive cu persoane-cheie în vederea întăririi poziției firmei;

– Asigură managementul firmei:

1. Elaborarea proiectului de buget și a proiectului de achiziții tehnologice în vederea satisfacerii dezideratelor de rentabilitate și competitivitate pe piață ale organizatiei;

2. Reprezintă organizația în relațiile cu terțe persoane fizice sau juridice în conformitate cu împuternicirea acordată de A.G.A;

3. Negociază contractul colectiv de muncă și contractele individuale de muncă, supervizează elaborarea și implementarea Regulamentului intern al firmei;

4. Gestionarea și gospodărirea patrimoniului organizației în interesul acesteia;

5. Urmărirea îndeplinirii condițiilor igienico-sanitare, de protecție a muncii, de prevenire și stingere a incendiilor, prevăzute de reglementările și normele legislative în vigoare;

6. Preocuparea pentru conservarea și dezvoltarea bazei materiale a organizației;

7. Supervizarea aplicării corecte a codului muncii și a reglementărilor legislative privind operațiunile financiar-contabile (apelarea la serviciile de consultanță și consiliere ale consultantului juridic și ale directorului economic);

8. Efectuarea de investigații periodice cu privire la calitatea muncii prestate în cadrul organizației (avizarea evaluărilor individuale anuale);

9. Controlul și supervizarea activității departamentelor de producție, de vânzări și marketing, economic, tehnic, resurse umane;

10. Urmărirea aplicării acurate a deciziilor luate și evaluarea efectelor acesteia;

11. Asumarea responsabilității pentru deciziile eronate sau nefondate, prin suportarea, după caz, a unor penalități bănești;

12. Asigurarea implicării în activitatea organizațională a propriei persoane, cât și a personalului din subordine prin crearea unui cadru propice dezvoltării personale și a unui climat stimulativ al performanțelor.

13. Comunică managementului valorile și obiectivele strategice ale firmei;

14. Stabilește obiectivele managerilor din subordine, termenele-limită și modalitățile de măsurare a gradului de realizare a obiectivelor;

15. Aprobă procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vânzare, distribuție, financiare, resurse umane);

16. Participă la elaborarea și implementarea sistemelor de raportare și a sistemului de calitate – ISO 9001;

17. Dezvoltă mijloace de motivare a personalului din subordine;

18. Asigură un climat de comunicare și încurajare a inițiativei care să contribuie la atingerea obiectivelor stabilite;

19. Identifică nevoile de recrutare și participă la selecția, integrarea și dezvoltarea managementului firmei;

20. Participă la programele de elaborare și actualizare a fișelor de post ale managerilor din subordine;

21. Evaluează periodic activitatea managerilor din subordine;

22. Negociază și conciliază situațiile conflictuale apărute în relațiile interpersonale;

23. Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajații din subordine;

24. Asigură respectarea normelor interne de funcționare de către personalul din subordine;

25. Stabilește măsuri de eficientizare a activității personalului din subordine;

– Asigură rețeaua de relații necesară dezvoltării activității firmei:

1. Evaluează potențialul furnizorilor și al clienților;

2. Stabilește posibile căi de colaborare și decide asupra parteneriatelor strategice;

3. Elaborează planul de afaceri anual și monitorizează încadrarea în parametrii acestuia;

4. Dezvoltă relații pozitive cu personalul firmei în vederea motivării și a creșterii gradului de implicare în activitatea firmei;

5. Orice altă sarcină trasată de Consiliul de Administratie în funcție de necesitățile organizaționale;

– Autoritatea postului:

1. Decide asupra noilor direcții de dezvoltare;

2. Stabilește planurile de vânzări și profit;

3. Aprobă BVC general și BVC al fiecărui departament din cadrul firmei;

4. Semnează documentele de angajare, colaborare și încetare a relațiilor de muncă;

5. Semnează deciziile de modificare a funcției/salariului pentru angajații firmei – actele adiționale;

6. Semnează organigrama și statutul de funcțiuni al firmei;

7. Semnează contracte cu furnizorii, clienții și partenerii strategici;

8. Aprobă Regulamentul Intern și Contractul Colectiv de Muncă al societății;

9. Semnează statele de plată, rapoartele financiare ale firmei, raportările statistice sau solicitările de investiții din cadrul firmei;

10. Solicită rapoarte de activitate și ia măsurile necesare în vederea creșterii eficienței activității firmei;

11. Stabilește prioritatea executării sarcinilor pentru personalul din subordine;

12. Aprobă recompense/penalizări, prelungirea/încetarea activității după perioada de probă a angajaților;

13. Aprobă/respinge cereri ale personalului din subordine

F:RELAȚII INTERNE:

-cu tot personalul din întreprindere

G:RELAȚII EXTERNE:

-nu este cazul

Un alt element al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a componentelor acesteia, „încadrarea cu personal ”fiind prezentată în continuare

Tabel cu cercetători pe grupe de vârstă și domenii științifice

Tabel nr.6

Tabel cu cercetătorii pe grupe și vârste și domenii științifice

Tabel nr 7

2.ANALIZA VIABILITĂȚII ECONOMICO-FINANCIARE ȘI MANAGERIALE A FIRMEI

2.1 Analiza viabilității economice

2.1.1 Considerații generale

Pentru intervalul de timp analizat, situația economico-financiară a S.C. SIMTEX S.A. este favorabilă,dacă avem în vedere faptul că-n fiecare din anii anteriori a fost înregistrat profit, dar dacă se iau în considerare și influențele exercitate de mediul ambiant național și internațional situția trebuie abordată mai nuanțat , deoarece o mare parte din factorii economici, de management, tehnici și tehnologici, politici au avut un comportament contradictoriu vis-a-vis de întreprindere.

Informațiile furnizate în tabelul nr.1 sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu, aspectele pozitive ce au marcat, în dinamică, activitățile firmei. Este cazul atât indicatorilor cantitativi cât și a indicatorilor calitativi.

Dacă ne raportăm la potențialul intern tehnic, tehnologic, uman, material etc. consider că situția economică este departe de ceea ce s-ar putea realiza.

Elementele de analiză prezentate în continuare au menirea depistării potențialului de viabilitate economică a întrepriderii , ca premisă a conturării unor recomandări ce pot fi valorificate în remodelarea managerială.

În primul rând trebuie să menționez faptul că diagnosticarea viabilității economice s-a realizat în limitele oferite de volumul, structura și calitatea informațiilor puse la dispoziție de personalul de specialitate al firmei, prin intermediul unor documente specifice(bilanțul contabil, bugetul de venituri și cheltuieli, etc).Ele nu au răspuns decât parțial pretențiilor impuse de realizarea unui studiu de diagnosticare exhaustiv.Însă, pentru o diagnosticare suficient de concludentă de pe poziția managementului de nivel superior apreciem ca astfel de informații au fost relevante.

Indiferent de maniera de evidențiere a nivelului previzionat și realizat a obiectivelor, diagnosticarea viabilității economice s-a realizat cu ajutorul unui instrumentar specific de analiză, permițându-se astfel o tratare în dinamică și cu un pronunțat caracter previzional a fenomenelor și proceselor economice din S.C. SIMTEX S.A.

2.1.2 Analiza potențilului intern

Viabilitatea economică a întreprinderii este dependentă de volumul, structura și eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și umane.

Resursele umane pot fi abordate din cel puțin două puncte de vedere: pe de o parte, ca dimensiune și structură și, pe de altă parte, de pe poziția eficienței utilizării personalului.

În intervalul de timp analizat, numărul de personal a înregistrat o scădere absolută de 8 persoane ( de la 90 la 82 salariați). Scăderea numărului de salariați este rezultatul firesc al restrângerii volumului de activitate al firmei, la rândul său influențată atât de restricțiile mediului ambiant, național și internațional, cât și de unele minusuri manageriale. Structural, numărul mediu de personal a înregistrat următoarea situție :

Tabel nr.8

De asemenea, pe categorii socio-profesionale și din punct de vedere al pregătirii, situația înregsitrată la S.C. SIMTEX S.A. este :

Tabel nr.9

Examinarea cu atenție a informațiilor oferite de cest tabel relevă următoarele:

din punct de vedere cantitativ se constată modificări nesemnificative de personal;

menținerea personalului în intervalul analizat la 82-90 de salariați, coroborată cu modificările apreciabile ale nivelului veniturilor(în principal al cifrei de afaceri) a permis repestarea setului de corelații dintre unii indicatori economici, respectiv cele dintre dinamica fondului de salarii și cea anumărului de salariați, precum și dintre dinamica productivității muncii și a salariului mediu.

din punct de vedere structural , ponderea cea mai ridicată o au muncitorii ( 88,9% în anul t-3 și 90,2% în anul t) iar în cadrul acestora muncitorii direct productivi.Personalul TESA se menține .

În ceea ce privește structura personalului cu studii superioare evidențiem ponderea determinantă a inginerilor ( 66%) în timp ce ponderea economiștilor este 20%.

Situția poate fi considerată una favorabilă ținând cont ca numărul de personal cu studii (superioare) economice este destul de mare.

2.1.2.1 Analiza productivității muncii

Productivitatea muncii, important indicator de eficiență, necesită o analiză mai nuanțată, date fiind complexitatea sa, factorii ce o influențează și implicațiile deosebite asupra stării și dinamicii economice a întreprinderii.

Tabel nr.10 Evoluția productivității muncii

Din grafic reiese faptul că evoluția productivității muncii în cadrul firmei S.C. SIMTEX S.A în ultimii 3ani a fost urmatoarea:

în anul t-2 productivitatea muncii a cunoscut o creștere față de anul t-3 ceea ce arată faptul că toți factorii au influențat pozitiv productivitatea muncii.

în anul t-1 productivitatea muncii a cunoscut o creștere față de anul t-3 ceea ce arată faptul că toți factorii au influențat pozitiv productivitatea muncii.

dacă e să analizăm productivitatea muncii în anul t-2 și t-1 observăm că în anul t-1 productivitatea muncii a cunoscut o scădere față de anul t-2 ceea ce arată faptul că unii factorii au influențat negativ productivitatea muncii.

Un alt element de evidențiere a eficienței utilizării resurselor umane și, în general, a eficienței firmei îl reprezintă maniera de respectare a unor corelații între principalele obiective și rezultatele obținute din realizarea lor.

Două din acestea sunt de ordin cantitativ și se referă la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi.

ICA≥IFS≥INS , unde:

ICA=INDICELE CIFREI DE AFACERE

IFS=INDICELE FONDULUI DE SALARII

INS=INDICELE NUMĂRULUI DE SALARIAȚI

Cea de-a doua este una de ordin calitativ și exprimă raporturile dintre doi importanți indicatori de eficiență : productivitatea muncii (w) și salariul mediu(s).

IW>IS , unde:

IW=indicele productivității muncii

IS=indicele salariului mediu

Pentru perioada 2011-2013

ICA=169%

IFS=148%

INS=93%

Datorită faptului ca relația (1) este îndeplinită rezultă că firma în momentul analizat este eficientă și utilizarea resurselor umane este deasemeni eficientă.

IW=172%

IS=150%

Datorită faptului că relația (2) este îndeplinită reiese faptul că întregul spor de cifră de afaceri s-a obținut pe seama productivității muncii.

Pentru anul 2012-2013

ICA=75%

IFS=51%

INS=97%

Datorită faptului ca relația (1) nu este îndeplinită rezultă că firma în momentul analizat nu este eficientă și utilizarea resurselor umane nu este deasemeni eficientă.

IW=94%

IS=64%

Datorită faptului că relația (2) este îndeplinită reiese faptul că întregul spor de cifră de afaceri s-a obținut pe seama productivității muncii.

2.1.2.2. Analiza veniturilor și cheltuielilor

Un ”barometru”important al eficienței întrepriderii , abordată prin prisma indicatorilor de eforturi , îl constituie veniturile și cheltuielile.Evidențierea volumului , structurii și dinamicii lor reprezintă tot atâtea elemente definitorii ale analizei diagnostic, ce pregătește terenul analizei rezultatelor și performanșelor economice ale întreprinderii.

Bilanțul contabil și alte documente au oferit suficiente informații pentru realizarea studiului în acest domeniu.

Tabel nr.11

Rata de eficiență a cheltuielilor(rata medie a cheltuielilor)

Ṝch=(Ch/Ca)*100

Anul 2011

Ṝch=144,3 u.m

Anul 2012

Ṝch=88,3 u.m

Anul 2013

Ṝch=74,6 u.m

Se observă o îmbunătățire a nivelului cheltuielilor la 1000 u.m cifră de afaceri atât în anul t-2 față de t-3 (generate în principal de creșterea mai rapidă a cifrei de afaceri) cât și-n anul t-1 față de t-2.

Tabel nr 12

Rata de eficiență a veniturilor(rata medie a veniturilor)

ṜVt=(Vt/Ca)*100

Anul 2011

ṜVt=170,9u.m

Anul 2012

ṜVt=119,5u.m

Anul 2013

ṜVt=159,5u.m

În perioada 2011-2012 se observă o scădere a veniturilor la 1000 u.m cifră de afaceri

În perioada 2012-2013 se observă o îmbunătățire a veniturilor la 1000 u.m cifră de afaceri

( datorită scăderii cheltuielilor)

2.1.2.3. Analiza solvabilității

Solvabilitatea se referă la capacitatea firmei de a face față obligațiilor bănești și de a-și onora plățile la termenele scadente.În acest caz intervine comparația între elementele de activ și pasiv respectiv disponibilități și obligații.

2.1.2.4. Analiza lichidității

Lichiditatea se referă la proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma în bani. Așadar, trebuie să existe un raport între elementele de activ în sensul că se poate stabili cât din valoarea activului se află sub formă lichidă în conturile de disponibilități bănești și cât pot să devină lichide imediat ( stocurile, creanțele ).

2.1.2.5. Analiza rentabilității

Examinarea informațiilor din tabelul nr 1 atestă o situție pozitivă din punct de vedere economic pentru această zonă a analizei, în sensul că firma a înregistrat profit în fiecare din anii intervalului de timp investigat.

Fiecare din ratele rentabilității exprimă în mod diferit interesle economice ale pricipalilor stakeholderi.Investitorii urmăresc cu prioritate ratele rentabilității exprimate în funcție de capitalul avansat sau ocupat, în timp ce managerii, acționarii și sindicatele sunt interesați în principal de rentabilitatea fondurilor consumate.

În concluzie pot spune că întreprinderea își demonstrează potențialul de viabilitate economică, obținând profit și înregistrând o dinamică pozitivă.

2.1.3 Analiza sistemului de management

2.1.3.1 Analiza sistemului metodologic

Așa cum s-a precizat, la nivelul S.C SIMTEX S.A ,și al unor componente structurale ale acesteia se utilizează integral sau parțial, unele metode și tehnici manageriale, care facilitează exercitarea proceselor de management în condiții normale.

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit și, mai ales, a elementelor metodologice pe care se bazează utilizarea sa relevă câteva aspecte, după cum urmează:

Din punct de vedere cantitativ, numărul de metode și tehnici de management la care se apelează cotidian este foarte redus, detașându-se, ca intensitate a manifestării și utilizării în practica managerială, metodele :

diagnosticarea, regăsită sub forma unei analize periodice, „comandate” de manageri de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administrație, ce însoțește bilanțul contabil;

ședința, metodă larg răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme participative de management, ci și la alte eșaloane organizatorice;

tabloul de bord, regăsit sub forma unor situații informaționale de sinteză ce sunt valorificate de manageri de nivel superior și mediu;

delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați.

Lor li se adaugă unele elemente ale managementului prin obiective ( sub forma unor liste de obiective), managementul prin bugete (concretizat doar la elaborarea , realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli) și managementul participative ( exercitat la nivelul celor două organisme participative de management AGA și CA).

o a doua constatare se referă la faptul că nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respectă un scenariu metodologic recomandat de știința managementului, structurat în etape și faze, fiecare din ele cu un conținut specific.Evident, acest lucru diminuează sensibil efectele pe care le generează operaționalizarea instrumentarului managerial descris mai sus.

Cauzele care provoacă manifestarea acestei situații cuprind:

cauze cu caracter obiectiv , de natură contextuală, exogene firmei, concretizate în instabilitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare în domeniu, criza economică, financiară și parțial managerială ce se manifestă în economie.

cauze de natură subiective, ce țin de întreprindere și subsistemele sale, de manageri și executanți: lipsa unei ordini de priorități în abordarea decizională și acțională a celor mai importante probleme cu care se confruntă unitatea;competența profesională și mai ales managerială insuficientă a unor persoane titulare a unor posturi de conducere;foarte mulți dintre conducători nu cunosc elementele teoretice și metodologico-aplicative pe care le presupun sistemele, metodele și tehnicile manageriale evoluate.

În concluzie pot să apreciez că-n acest perimetru al preocupărilor manageriale se manifestă numeroase disfunționalități și neajunsuri a căror eliminare nu este posibilă decât printr-o reproiectare de esență a componenței metodologice, în contextul unei reproiectări a sistemului de management al societății comerciale.

2.1.3.2 Analiza sistemului decizional

În funcție de informțiile culese și înregistrate, analiza va încerca să surprindă unele disfunționalități și atu-uri, abordate în strâsă legătură cu celelalte componente manageriale.

În primul rând, deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea componentelor procesuale și structurale ale firmei.De asemenea remarcăm orientarea decizională a conducerii acesteia spre o mai bună poziționare a întreprinderii în mediul concurențial specific.

Din punct de vedere tipologic se remarcă existența unei ponderi ridicate a deciziilor:

după natura variabilelor implicate

certe(100%), cu variabile controlabile și anticipare cât mai exactă a rezultatelor

după orizont de timp și implicațiile asupra firmei

curente, cu interval de timp ce nu depășesc câteva luni decât ocazional dar cu influențe directe asupra unor componente procesuale și structurale de o importanță semnificativă în economia firmei

după numărul de criterii decizionale

în exclusuvitate multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un context mai larg, dat de mediul ambiant național

după frecvența adoptării

periodice și aleatorii pentru eșalonul superior ( 60% aleatorii, 40% periodice)

după amploarea sferei decizionale

integrale, se adoptă din inițiativa decidentului (directorul general) fără a fi necesar avizul eșalonului ierarhic superior(AGA sau CA)

după funcții

deciziile au un caracter predominant organizatoric (50%) și motivațional (50%)

după funcțiuni

deciziile luate au efecte asupra personalului (80%) și asupra societății în ansamblul său(20%)

Tipurile în care se în cadrează deciziile adoptate atestă o stare apropiată de normalitate.

Din punct de vedere calitativ se observă respectarea de către majoritatea deciziilor a unor cerințe precum:

fundamentarea științifică

Deciziile analizate satisfac parțial un astfel de parametru calitativ, în sensul că valorifică informații relevante, transmise operativ și-n cantitatea solicitată de decident.A doua dimensiune a fundamentării științifice o constituie apelarea la metode și tehnici decizionale specifice, în funcție de tipul deciziei ce urmează a fi adoptată( în cadrul firmei nu se regăsește nici o metodă decizională care să aibă un fundament matematic).

împuternicirea deciziei

Se poate afirma că deciziile adoptate și analizate satisfac această cerință în sensul că atât pentru AGA cât și pentru CA atribuțiile, autoritatea și responsabilitățile necesare implicării în rezolvarea decizională a unor probleme majore, s-au regăsit în volumul și structura solicitate de acesta.

Integrarea deciziei în ansamblul deciziilor

Chiar dacă firma nu dispune de o strategie detaliată în care să fie precizate obiectivele, modalitățile de realizare, resurse, termene etc., se poate afirma că obiectivele urmărite de deciziile adoptate contribuie la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri și cheltuieli și implicit la îndeplinirea misiunii firmei.

Oportunitatea deciziei

Situația este favorabilă pentru că adoptarea respectivelor decizii a fost dictată din rațiuni economice și manageriale, de apariția unor probleme majore, complexe nerezolvate în trecut.

Este nefavorabilă deoarece aplicarea, operaționalizarea acestor decizii nu se urmăresc întotdeauna cu acuratețe, ceea ce face ca rezultatele așteptate de decident să nu se înregistreze sau să se producă în afara intervalului dorit.

formularea corespunzătoare a deciziei

În ceea ce privește deciziile eșalonului superior apreciez că o astfel de cerință nu este respectată, nici una din decizii neavând precizate, direct sau indirect :

obiectivul decizional

modalitatea de realizare a acestuia

decidentul

data adoptării

data aplicării

locul aplicării

responsabilul cu aplicarea deciziei

Deciziile adoptate de nivelul superior al managementului nu respectă în totalitate etapele necesare adoptării și aplicării deciziilor ( în cadrul firmei procesele decizionale conțin doar o parte din etape ; o parte din aceste etape înregistreză o intensitate redusă; obiectivele nu sunt întotdeauna cuantificabile; criteriile nu sunt suficient de clare,iar unele decizii, aparent multicriteriale, se transformă în decizii unicriteriale).

2.1.3.3 Analiza sistemului informațional

Analiza acestuia se axează pe aspectele metodologice, de analiză, unde se prezintă “dosarul sistemului informațional” și cuprinde:

informațiile vehiculate în sistem

Gama informațiilor care circulă în prezent prin fluxurile și circuitele informaționale este variată, situație ce reclamă o mulțime de documente informaționale; nu toate informațiile cuprinse în acestea sunt valorificate în procese decizionale, existența lor în exces nu face decât să complice sistemul informațional și să genereze unele deficiențe majore, precum redundanță ori supraîncărcarea circuitelor informaționale.

Fluxurile și circuitele informaționale

Acestea nu sunt conturate pe compartimente funționale și operaționale, ci la nivel de document.De asemenea reglementarea lor internă nu se regăsește în nici o decizie sau document organizatoric.(ROF-ul este realizat necorespunzător)

Procedurile informaționale

Cum ROF-ul este realizat necorespunzător și realizarea unor documente scrise cu referire la sistemul informațional este deasemeni necorespunzătoare este imposibilă existența unor proceduri coerente de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor, la care să se alinieze toate componentele structurale.

Mijloace de tratare a informațiilor

Sunt, în mare parte, manuale, situație ce întârzie transmiterea acestora către decidenți sau executanți în timp util.

Analiza deficiențelor informaționale

Lipsa unui sistem informațional integrat duce la apariția mai multor deficiențe informaționale, cum ar fi:

Distorsiunea care constă în modificarea parțială, întâmplător a conținutului unei informații modificate care se poate produce pe parcursul culegerii și a transmiterii informațiilor de la emițător la receptor.

Filtrajul care constă în modificarea intenționată a conținutului unei informații prin intervenția unor persoane care sunt interesate ca receptorul să primească un mesaj schimbat.

Redundanța reprezintă pe de o parte existența unui număr mai mare de informații decât sunt necesare pentru realizarea unui scop, iar pe de altă parte poate consta în înregistrarea, transmiterea și prelucrarea repetată a unor informații.

Supraîncărcarea canalelor informaționale (de comunicație) reprezintă situația în care volumul informațional (a canalelor de transmitere) depășește capacitatea de transmitere a informațiilor.

Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a sistemului informațional

Analiza dotării informatice

Dotările informatice în cadrul firmei sunt puține și învechite ceea ce face ca procesele de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor să fie îngreunate.

2.1.3.4 Analiza sistemului organizatoric

a)Analiza organizării procesuale

În cadrul firmei se întâlnesc majoritatea activităților solicitate de realizarea sistemului categorial de obiective proiectat pentru anii următori.Din păcate multe activități foarte importante în economia firmei lipsesc sau se derulează cu intensități reduse(marketing,organizare managerială,public-relations)

Structura socio-profesională și chiar dimensiunea umană de ansamblu a personalului nu satisfac în totalitate cerințele impuse de realizarea obiectivelor.

În cadrul firmei este necesară o revitalizare procesuală și structurală a unor componente ca premisă a amplificării viabilității economice și manageriale a societății comerciale.Acest lucru este posibil în condițiile remodelării de ansamblu a sistemului de management și a componenței organizatorice a acestuia.

b)Analiza prin prisma pricipiilor organizatorice

1)Principiul supremației obiectivelor

Actuala structură organizatorică nu asigură decât în parte condițiile necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale și derivate din cauza insuficienței delimitări și dimensionări a unor activități importante și din cauza unei dotări cu personal încă insuficient structural la nivelul unor compartimente.

2)Principiul managementului participativ

AGA și CA sunt organismele participative de management care rezolvă decizional problemele strategico-tactice din cadrul firmei, însă se constată lipsa implicării speciliștilor în principal în adoptarea deciziilor.

3)Principiul acoperirii conducerii de execuție

Actuala structură organizatorică dispune de un număr de 3 niveluri ierarhice, normal pentru o structură ierarhic-funcțională aferentă unei firme de dimensiuni mijlocii.

4)Pricipiul reprezentării structurii organizatorice

Documentele de prezentare a structurii organizatorice nu satisfac din punct de vedere al conținutului cerințele mangementului științific.

5)Principiul concordanței dintre natura postului și caracteristicile titularului de post

Numărul redus de personal specializat în anumite compartimente sau număr redus de funcții manageriale.

6)Principiul flexibilității structurii organizatorice

Principiu în general respectat.(adaptarea permanentă a structurii organizatorice).

7)Principiul definirii armonizate a posturilor și funcțiilor

Atât posturile cât și funcțiile de management și execuție sunt evidențiate, însă fișele de post nu redau fidel sarcinile, competențele, responsabilitățile și obiectivele individuale.

8)Principiul creării colective inter-compartimentale

În situații mai rare acest lucru s-a întâmplat( crearea unor colective de specialiști recrutați dn diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe).

9)Principiul variantei optime

Principiu respectat în situațiile în care s-a pus problema aprobării unei decizii(au existat mai multe variante)

10)Principiul permanenței conducerii

Este asigurată continuitatea managementului la toate eșaloanele organizatorice ale firmei (în lipsa managerului)

11)principiul eficienței structurii organizatorice

c)Analiza încadrării cu personal

Pe ansamblu, situația poate fi considerată ca normală

d)Analiza pricipalelor documente de formare a structurii organizatorice

Regulamentul de organizare și funcționare

Organigrama corespunde în general exigențelor metodologice și de conținut impuse de managementul științific.Este concepută și realizată de la tipul de structură ierarhic-funcțională și cuprinde practic toate componentele primare: posturi, funcții, niveluri ierarhice, compartimente și relații organizatorice.

Fișele de post sunt elaborate dupa modele mai vechi și din punct de vedere organizatoric sunt câteva probleme: insuficiența definire a postului prin prisma locului său în structura organizatorică; insuficiența delimitare a sarcinilor,responsabilităților și competențelor; lipsa obiectivelor individuale dimensionale la nivel de post; lipsa unor aspecte referitoare la competența profesională și managerială la care trebuie să răspundă ocupantul postului.

5)Analiza conceperii și funcționării principalelor componente primare ale structurii organizatorice

În cadrul firmei se regăsesc toate cele 6 componente primare:

Posturile de management și execuție sunt definite mai puțin riguros

Funcțiile se regăsesc evidențiate în nomenclatorul de funcții

Nivelurile ierarhice sunt suficiente pentru o firmă de dimensiuni mijlocii

Ponderile ierarhice atestă numărul de persoane subordonate nemijlocit managerilor

Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienței anterioare

Toate aceste aspecte evidențiază manifestarea unor minusuri apreciabile în plan organizatoric, de care trebuie să se țină cont în remodelarea managerială.

2.1.3.5 Analiza sistemului de resurse umane

a)Analiza încadrării cu personal

În etapa actuală de tranziție la economia de piață elaborarea rațională a structurii organizatorice a întreprinderilor prezintă un obiectiv de larg interes. Analiza și proiectarea structurii organizatorice a întreprinderilor apare ca un proces amplu, complex, cu implicații multidisciplinare, cu numeroase dificultăți, cu influențe de sensuri contrarii.

În cadrul firmei încadrarea cu personal se prezintă astfel:

corespunde scopului și obiectivelor generale ale firmei.

cuprinde un număr redus de nivele de conducere

nu definește cu claritate și precizie funcțiile și legăturile dintre funcții neprecizând complet atribuțiile, sarcinile, responsabilitățile personalului.

poate fi adaptată cu ușurință la noile obiective ale firmei

nu este economică, în sensul că reclamă cheltuieli mari legate de personal și de gestiune.

b)Analiza fluctuației personalului

Ținând cont de faptul că-n ultimii 3 ani fluctuația de personal nu a depășit 25% se poate spune că aceasta nu reprezintă o problemă.

Mult mai important decât procentul de fluctuație îl reprezintă costul de înlocuire a personalului (recrutare, angajare, pregătire, acomodare).

3. Identificarea cauzală a principalelor puncte forte

4. Identificarea cauzală a principalelor puncte slabe

5.Formularea recomandărilor

CAP 2 ELABORAREA STRATEGIEI FIRMEI

2.1 Formularea misiunii și viziunii firmei

a) Scopul principal

Scopul principal al S.C SIMTEX S.A este să asigure pieței echipamentele industriale în cantitatea și calitatea necesare, care să satisfacă clienții și să asigure câștiguri optime și profituri pe termen lung.

b)Ce realizează firma

Domeniul principal în care acționează S.C. SIMTEX S.A este acela al producerii și comercializării de echipamente industriale( linii automate de fabricație, linii automate de montaj).

Activitățile firmei vor fi în așa fel concepute încât să permit armonizarea categoriilor de interese economice ale principalilor stakeholderi.Concomitent, va urmări o valorififcare eficace a resusrelor material, financiare, umane și informaționale de care dispune pentru realizarea obiectivelor.

c)Unde acționează

Activitățile firmei se realizează în România.

Clienții principali sunt din țară și din străinătate.

Furnizorii sunt localizați atât în țară cât și-n străinătate.

2.2 Stabilirea obiectivelor strategice

Scopul pentru care a fost înființată și funcționează firma poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una din componentele majore ale proiecției strategice a acesteia.

Situațiile informașionale prezentate au permis formularea, pentru urmatorii 5 ani , a urmatoarelor obiective strategice:

1)Proiectarea pâna la sfârșitul anului curent a unui sistem de management performant, axat pe managementul pe obiective și managementul prin bugete. Implementarea efectivă și atingerea parametrilor proiectați până la sfârșitul anului t+2.

2)Creșterea cifrei de afaceri cu 20%

3)Creșterea profitului brut în fiecare an cu cel puțin 15%

4)Asigurarea comercializării a cel puțin 20% din producția fabricată pe piața externă

5)Îmbunătățirea calității produselor fabricate și alinierea parametrilor la performanțele existente în U.E

6)Creșterea productivității muncii cu cel puțin 2% în fiecare an (începând cu anul t+3)

7)Asigurarea pe termen lung a principalelor corelații dintre activitățile firmei(ICA≥IFS≥INS, IW>IS )

8)Crearea a cel puțin 40 de locuri de muncă până-n anul t+3 și a cel puțin 20 de locuri de muncă până la sfârșitul anului t+5.

9)Îmbunătățirea nivelului de profitabilitate a acțiunilor cu aproximativ 15% față de anul precedent

10)Creșterea profitabilității capitalului social cu aproximativ 10% față de anul precedent

2.3Conturarea principalelor opțiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesită conceperea și operaționalizarea unor modalități specifice, în care mai imortante sunt:

1)Retehnologizarea întreprinderii și modernizarea utilajelor care în urma acesteia pot indeplini standardele U.E.

În funcție de potențialul firmei acest porces este structurat în felul următor:

anul t+1 achiziționarea a două mașini speciale cu masă rotativă inelară și coloană centrală pentru prelucrat set capace palier(faza1+faza2), o mașină specială de frezat set capace palier și o mașină specială cu masă rotativă pentru frezat șanfrene și debavurat grup capace palier.

Tot în acest an are loc și modernizarea utilajelor deja existente în cadrul firmei.

Anul t+2 achiziționarea unei mașini de rectificat fără centre pentru prelucrare pastile dioxid de uraniu, o mașină de rectificat fără centre prevăzută cu instalații de alimentare, evacuare, spălare, uscare, stocare automată, o mașină de rectificat fără centre specializată pentru prelucrarea barelor lungi și o mașină de rectifcat fără centre specializată pentru prelucrarea fusurilor carcasei diferențial.

Anul t+3 achiziționarea unei mașini de rectificat plan cu două discuri pentru rectificarea fețelor laterale ale inelelor de rulmenți , o mașină specială pentru prelucrare corp robinet și o mașină specială pentru prelucrat carcasa diferențial.

Anul t+4 achiziționarea unei mașini de sudat apendici,a unei mașini de sudat dop grilă încărcătură combustibil nuclear și mașină de sudat dop teacă încărcătură combustibil nuclear.

2)Diversificarea producției

Firma trebuie să meargă pe diversificarea producției deoarece pe piața internațională există o cerere destul de mare pentru unele produse pe care firma le poate produce dar nu o face din mai multe motive: sunt noi pe piața internațională, lipsa departamentului de marketing care să se ocupe de promovarea produselor din portofoliu.

3)Informatizarea societații comerciale

Pentru o mai bună funcționare a firmei este necesar să se îmbunătățească semnificativ unele aspecte curente ale firmei, acestea fiind următoarele:

Stabilirea necesarului de calculatoare și a modalităților de utilizare a acestora (să existe cel puțin un calculator în cadrul fiecărui departament care să aibă programele de utilizare actualizate)

Constituirea bazelor interne de date ( la care să aibă acces decidenții)

Elaborarea concepției de ansamblu a sistemului informatic global

Elaborarea concepției de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea domeniilor de aplicare, a situațiilor informaționale specifice, a fluxurilor și circuitelorinformaționale pe care le parcurg, a procedurilor de tratare a informațiilor

Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate

4)Reproiectare managerială

Nouă variantă metodologică de reproiectare managerială implică luarea în considerare a următoarelor coordonate: obiective – procese – structure – oameni – performanțe.

a)Obiectivele organizației-conturarea sistemului de obiective al firmei, prin defalcarea succesivă a obiectivelor fundamentale în obiective derivate I și II, obiective specific și obiective individuale.

b)Procese-organizarea procesuală, respective delimitarea și dimensionarea principalelor component procesuale necesare realizării obiectivelor asigură condițiile procesuale necesare realizării obiectivelor.Remodelarea procesuală este primul pas în reproiectarea managerială propriu-zisă.

c)Structuri-organizarea structural reflectată în delimitarea și dimensionarea componentelor structural(posture,funcții și compartimente), ponderi ierarhice, niveluri ierarhice și relații organizatorice, este chemată să asigure suportul organizatoric al derulării proceselor de muncă.

d)Oamenii-dotarea posturilor de management și de execuție cu personal competent, secvență ce necesită o atenție deosebită din partea angajatorului, dar și a specialiștilor în managementul resurselor umane, întrucât se impune compatibilizarea omului cu postul prin intermediul competenței.O data parcurs acest pas, în funcție de poziția ierarhică a managerilor se impugn reproiectarea decizională, informașională și metodologico-managerială și a managementului resurselor umane.

e)Performanțe-fundamentarea, adoptarea și aplicarea deciziilor în condiții manageriale radical schimbate, facilitează obținerea de rezultate deosebite, care permit o mai bună poziționare a firmei în mediul național și international.

2.4 Dimensionarea resurselor alocate

În categoria resurselor atrase și allocate pentru derularea procesului strategic includem:

Resursele materiale se referă la echipamentele de producție care urmează să fie achiziționate din străinătate ( Germania)

Resursele financiare reprezintă necesarul de fonduri pentru derularea acțiunii de retehnologizare și modernizare care sunt în valoare de 1000000EUR(care sunt distribuiți în mod egal în următorii 4 ani).Sursele de finanțare vor fi asigurate din fonduri proprii (cel puțin 50% din profitul net), împrumuturi bancare, atragerea unor investitori români sau străini.

Resursele umane pot fi asigurate astfel:prin îmbunătățirea nivelului de pregătire profesională și managerială a personalului și prin operarea unor modificări ale structurii socio-profesionale,o creștere a personalui cu aproximativ 60 de persoane.

2.5 Precizarea termenelor

În ansamblul său strategia acoperă o perioadă de 5 ani din momentul aplicării.

În ceea ce privește termenele intermediare și finale de realizare a obiectivelor și de operaționalizare a principalelor opțiuni strategice acestea au fost evidențiate în paragrafele anterioare (mai sus).

2.6 Alegerea avantajului competitiv

Obținerea unui avantaj competitiv într-un mediu concurențial constituie unul din obiectivele majore ale elaborării și implementării strategiei S.C SIMTEX S.A. Direcțiile în care se recomandă a se acționa se referă la obținerea și comercializarea unor produse diferite de cele ale concurenței în ceea ce privește unii parametri constructivi, funcțional, calitativi.În acest sens firma trebuie să selecteze acea gamă de atribute, de caracteristici definitorii ale fiecărui tip de produs la care firma se detașează de produsele concurenței( calitatea produsului, rețeaua de distribuție, durabilitatea, ușurința în manevrare, estetica,impactul asupra mediului și asupra sănătății consumatorilor),acționarea energică în direcția îmbunătățirii calității produselor.

2.7 Elaborarea strategiei globale

CAP 3 REPROIECTAREA MANAGERIALĂ A FIRMEI