Reproiectarea Manageriala A Afacerilor, cu Studiu In Intreprinderile din Valea Jiului

REPROIECTAREA MANAGERIALĂ A AFACERILOR, cu studiu în întreprinderile din Valea Jiului

CUPRINS

INTRODUCERE

Actualitatea temei de cercetare și nivelul de studiere a acesteia

Economia europeană, economia mondială, sunt termeni întâlniți frecvent în discuțiile cu managerii autohtoni, ceea ce evidențiază că firmele românești sunt conectate tot mai strâns la aceste economii și la mediul de afaceri european, respectiv mondial.

În aceste condiții, concurența este tot mai accentuată, firmele românești trebuie să facă față firmelor cu randamente de muncă ridicate și performanțe economico-financiare spectaculoase, precum și schimbărilor accelerate din aceste medii de afaceri. De aceea, pentru a rezista într-o astfel de competiție, dar și mai mult pentru a deveni cei mai buni, managerii firmelor românești trebuie să caute mereu strategii și soluții performante de management.

Schimbările majore ale mediului de afaceri, clienții, concurența, inclusiv „diversificarea fără precedent a afacerilor economice internaționale” determină un nou mod de abordare a proceselor de afaceri, a managementului afacerilor și identificarea acelor strategii, metode și tehnici care să le transforme în afaceri excelente și să aducă un plus de valoare clienților

Una dintre soluții ar fi reproiectarea managementului afacerii prin schimbarea modului cum sunt conduse și organizate procesele de afaceri care are la bază principii ale reengineeringului (reproiectarea sau regândirea proceselor unei întreprinderi). O altă soluție performantă, ar fi îmbunătățirea continuă a proceselor de afaceri existente la nivelul firmelor, care are la bază principii ale managementului japonez din filozofia Kaizen. Între aceste două moduri extreme de abordare, înțelegere, conducere și organizare a proceselor de afaceri pot exista o multitudine de combinații de strategii, metode, tehnici, practici și instrumente care să conducă spre performanță, eficacitate și eficiență afacerile unei companii. Pentru a identifica care dintre aceste soluții sau strategii este mai potrivită pentru o companie sau alta, în funcție de domeniul de activitate, de complexitatea afacerii, în funcție de obiectivele strategice și necesitățile clienților, am ales pentru teza de doctorat cu tema: „Reproiectarea managerială a afacerilor, cu studiu în întreprinderile din Valea Jiului”.

Tema cercetării – o reprezintă „Reproiectarea managerială a afacerilor cu studiu în întreprinderile din Valea Jiului”, prin care se identifică cele mai bune soluții de succes, a factorilor de influență în finalizarea cu succes, a problemelor și barierelor întâmpinate, elaborarea unei metodologii generale și conturarea unor bune practici de reproiectare.

Domeniul asupra căruia s-a efectuat cercetarea este reprezentat de întreprinderile din microregiunea Valea Jiului , județul Hunedoara, zona de Vest a țării, din diverse medii de afaceri: exploatare minieră, producție, financiar-bancar, servicii turism, comerț.

Obiectivul principal al lucrării este acela de a analiza modalitățile de reproiectare managerială a afacerii așa cum sunt ele cunoscute și tratate în știința managementului și a modului cum sunt transpuse în practică în diverse domenii de activitate.

Obiectivele derivate și direcții de cercetare

În realizarea cu succes a obiectivului principal, am stabilit câteva obiective derivare de studiu și direcții de abordare:

– evidențierea experienței internaționale în aplicarea unor procese de reproiectare corporatistă finalizate cu succes;

– evidențierea elementelor comune și a diferențelor în aplicarea proceselor de reproiectarea întreprinderii și afacerii în diferite țări și regiuni ale lumii;

– prezentarea situației la companiile din România referitoare la starea și situația proceselor de schimbare și de reproiectare;

– cunoașterea aspectelor relevante privind excelența în afaceri;

– prezentarea celor mai relevante cunoștințe de specialitate teoretice interne și internaționale referitoare la reproiectarea întreprinderii și reproiectarea afacerii;

– prezentarea și analiza principiilor de bază ale proceselor de îmbunătățire continuă în afaceri – care au la bază filozofia japoneză Kaizen și analiza comparativă a acestor procese cu reproiectarea afaceri de tip BPR;

– evidențierea importanței principiilor antreprenoriale, de inovare și creativitate în implementarea proceselor de reproiectare;

– prezentarea rolului culturii organizaționale și manageriale în susținerea și succesul realizării proceselor de schimbare și reproiectare afacerii;

– prezentarea situației și a stării mediului de afaceri din Valea Jiului în context regional și național;

– sondarea stării mediului de afaceri din cadrul întreprinderilor din Valea Jiului;

– aflarea opiniilor top managementului referitor la managementul schimbării, reproiectarea și remodelarea proceselor de afaceri;

– identificarea scopurilor și obiectivelor vizate în reproiectarea și remodelarea afacerilor;

– identificarea factorilor determinanți externi și interni organizației în buna aplicare a proceselor de reproiectare;

– identificarea oportunităților și pericolelor în aplicarea proiectelor de reproiectare managerială a afacerilor;

– evidențierea beneficiilor derivate din procesele de reproiecte și impactul acestora asupra performanței companiei;

– definirea unei metodologii de implementare în bune condiții a unui proces de reproiectarea întreprinderii și afacerii;

– formularea unor măsuri și sugestii privind principiile de implementare cu succes a unui proces de reproiectare în managementul afacerii spre a putea defini pe viitor modele integratoare de schimbarea afacerii;

– recomandarea unor principii din cele mai bune practici pentru managerii întreprinderilor din Valea Jiului.

Baza științifico-teoretică a tezei o reprezintă o serie de lucrări ale unor specialiști și profesori în știința managementului și managementului de afaceri din străinătate și țară precum: Frederick Taylor, Richard Cantillon Jean Baptiste Say, Joseph Schumpeter, Peter Drucker, Michael Hammer, James A. Champy, Thomas H. Davenport, Henry J. Johansson, Thomas Peters, Robert Waterman, Robert Heller, Jim Collins, Peter Drucker, Michael Porter, Masaaki Imai, Majed Al-Mashari, Zahir Irani, Mohamed Zairi, Limam Mansar, Ion Pârgaru, Ion Popa, Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Ionescu Gheorghe, Marian Liviu, etc.În mod diferențiat pe grupe mari se regăsesc:

abordări privind reproiectarea organizației și afacerii sunt atribuite atât celor mai cunoscuți specialiști precum: Michael Hammer, James A. Champy, Thomas H. Davenport, Henry J. Johansson;

în gânirea strategică de îmbunătățire continuă a afacerii: Masaaki I., Ouchi W.

metodologia reproiectării manageriale a afacerii Ion Verboncu, Ovidiu Nicolescu;

antreprenoriat, inovați și creativitate în afaceri: Richard Cantillon Jean Baptiste Say, Joseph Schumpeter, Drucker P., la noi în țară Ion Pârgaru, Ion Popa Cătuneanu V, Drăgulănescu M., Dinu Gh., Marian L.

despre excelența în afaceri: Thomas Peters și Robert Waterman, Robert Heller, Jim Collins, Fundația Europeana pentru Managementul Calității EFQM – European Foundation for Quality Management, Modelul american și Japonez de TQM;

despre cele mai bune practici: Frederick Taylor, Rob Walker (de la Rank Xerox U.K), Robert Camp, Tom Peters și Robert Waterman, Peter Drucker și organisme în domeniu: The Benchmarking Exchange, Higher Education Funding Council for England, European Benchmarking Code of Practice, European Benchmarking Code of Practice, American Productivity and Quality Centre – APQC, English Universities Benchmarking Club, European Foundation for Quality Management (EFQM).

cultura organizațională și climatul managerial aparțin atât specialiștilor de la noi din țară: Ionescu Gh, Huțu C.A., Nicolescu O., Neguț N., Năstase M., cât și celor lui: Schein, Tannenbaum, R., Schimdt, Hofstede G.

Baza științifico-metodologică de cercetare. Baza științifico-metodologică constă în utilizarea atât a unor metode de cercetare cantitative, cât și calitative. Din categoria metodelor cantitative am folosit: metodele statistice și calcul matematic – coeficientul de corelație Person și coeficientul de consistență a numărului de itemi Cronbach alfa, pentru determinarea numărului relevant de întrebări cuprinse în chestionar; pentru determinarea eșantionului reprezentativ pentru sondajul în rândul IMM-urilor din Valea Jiului am folosit metoda statistică în raport cu atributele investigate, dar și aplicația smarQuest; Scale Likert și Coeficientul Mediu Ponderat. În măsurarea, calcularea, reprezentarea grafică și analiza răspunsurilor: programul Micosoft Office Excel 2010. În categoria metodelor calitative: chestionarul, observarea, interpretarea, corelația, analize și sinteze.

Noutatea științifică a lucrării. Noutatea științifică a lucrării constă în următoarele contribuții personale:

– în planul cercetărilor și abordărilor teoretice: am constituit o bază de cunoștințe pertinente din literatura de specialitate internațională și națională, a celor mai cunoscuți speciliști în managementul afacerilor, în reproiectarea organizațională și de afacerii, în procesele de îmbunătățire continuă.

– în planul cercetărilor stadiului actual a tematicii abordate: am prezentat și analizat situația din diversele părți ale lumii, inclusiv de la noi din țară, referitoare la modul cum sunt: înțelese, tratate, abordate și implementate procesele care implică schimbarea în întreprindere și în managementul afacerii.

– în planul cercetărilor aplicative: am identificat, am analizat și interpretat categoriile de factori care pot influența succesul sau insuccesul în realizarea proceselor de reproiectarea managerială; cele mai frecvente probleme care pot interveni în realizarea lor; care ar fi cele mai bune măsuri și acțiuni de întreprins pentru a iniția și implementa un proces de repoiectarea afaceri, care să conducă la performanțe sporite și la atingerea excelenței în afaceri.

– în plan metodologic de adaptare: am conceput o metodologie de realizare a unui proiect de reproiectare managerială a afacerii diferențiat în etape, subetape și direcții de acțiune; am formulat în termeni generali: tipul, riscurile și dimensiunea schimbării; am formulat o serie de principii de respectat ca „cele mai bune practici” în realizarea unui proces de reproiectare managerială a afacerii.

Valoarea aplicativă și beneficiile lucrării constă în faptul că informațiile, cunoștințele, rezultatele cercetării, concluziile și recomandările lucrării pot constitui și pot fi utilizate: ca suport material în elaborarea unor lucrări de specialitate pentru anumite specializări de „Business and Management”:Managemenul afacerilor, Management strategic, Strategii de afaceri, etc.

ca bază de date considerabilă atât pentru specialiștii din managementul afacerilor (consultanți, profesori), cât mai ales pentru managerii care doresc să aprofundeze principiile proceselor de remodelarea și reproiectarea afacerii.

recomandările și propunerile pot face obiectul unor proiecte de cercetare viitoare.

Direcții viitoare de cercetare:

continuarea cercetărilor în problematica reproiectării manageriale a afacerii cu studiezea detaliată a metodologiei de implementare; surprinderea aspectelor de ordin, uman, cultural, influența tehnologiei și IT în cadrul acestor procese;

realizarea unor studii prin care să evidențiez exemple concrete de succes de realizarea a unui proces complex de schimbare, care poate constitui apoi un bun exemplu sau un banchmarking în acest domeniu și pentru alte firme.

CAPITOLUL1. STADIUL CUNOAȘTERII

Evoluții în aplicarea proceselor de reproiectarea întreprinderii și afacerii la nivel internațional și intern

Obiectivele capitolului:

Prezentarea și analiza aspectelor relevante privind începuturile și evoluția implementării proceselor de reproiectarea întreprinderii și afacerii cu referire în principal la:

– prezentarea cadrului contextual și a condițiilor de apariție și dezvo și dezvoltare a conceptelor, principiilor și metodologiei ce aparțin managementului schimbării și reproiectarea întreprinderii;

– abordări, orientări și exemple de succes în implementarea unor procese de schimbare și de reproiectare managerială a afacerilor;

– evidențierea experienței internaționale în aplicarea unor procese de reproiectare corporatistă finalizate cu succes;

– evidențierea elementelor comune și a diferențelor în aplicarea proceselor de reproiectarea întreprinderii și afacerii în diferite țări și regiuni ale lumii: America de Nord (în special SUA, Canada), America de Sud, Asia (China, Japonia, Indonezia, India, Coreea, Vietnam, Taiwan), Europa, Africa (Uganda, Kenya);

– prezentarea situației la companiile din România referitoare la starea și situația proceselor de schimbare și de reproiectare;

Cunoașterea aspectelor relevante privind excelența în afaceri, TQM -Total Quality Management și principiile celei mai bune practici (banchmarking).

– conceptele, principiile și criteriile excelenței în afaceri în opinia celor mai cunoscuți autori, precum: Peters T. și Waterman R., Heller R.;

– un altfel de abordare a excelenței în afaceri în opinia lui Collins J.

– modelele de excelență în afaceri din practica TQM-ului;

– tehnica de Banchmarking (celei mai bune practici) ce poate fi utilizată cu succes și în procesele de reproiectare;

– analiza situației afacerii la CFR marfă din România și oferirea unei soluții de eficientizare (prin aplicarea unui proces de reproiectare cu utilizarea tehnicii de banchamarking).

1.1. Un scurt istoric privind conturarea managementului schimbării și reproiectarea întreprinderii ca disciplină de studiu

Conceptele de managementul schimbării și reproiectarea managerială a întreprinderii își fac simțită prezența prin anii 1980-1990, când o serie de mari companii din S.U.A. precum: General Electric, AT&T Global Business Communication Systems, Hallmark, Taco Bell, Capital Holding, Bell Atlantic, Kodak, International Business Machines, Ford, Walt&Mart, Procter&Gamble, Fannie Mae, Bank of America, Cisco Systems, etc. au aplicat noi programe de organizare și conducere eficientă prin care se obțineau economii și profituri considerabile. Aceste noi programe presupuneau o schimbare accelerată a proceselor de afaceri derulate în câteva etape de implementare din cadrul corporațiilor americane, cu succese rapide și extraordinare, majoritatea fiind cuprinse în clasamentul „Top 500 Companii” a publicației americane Fortune Magazine. În acea perioadă, proiectele de genul „BPR -Business Process Reengineering” și practicile de „CM -Change Management” erau cele mai noi și tari tendințe din management, după cum afirma și unul dintre cei mai mari specialiști în management Peter Drucker că „reengineeringul este nou și trebuie să fie făcut”.

În anii ‘90 aceste modele de reproiectare managerială a întreprinderii și managementul schimbării erau disponibile cu precădere prin intermediul serviciilor de consultanță a unor companii specializate precum: Boston Consulting Group, Ernst & Young, Gemini Consulting, McKinsey și de către un grup de firme lideri în tehnologia informației: Andersen Consulting, CSC Index, Symmetrix, IBM, Tech Data Corporation, Intel Corporation și Digital Equipment. Acestea, ofereau altor companii, consultanță în metodologia de aplicare a proiectelor de Business Process Reengineering cu speciliști din management și tehnologia informației în schimbul a unor sume de bani considerabile, însă cărți și manuale dedicate în acest scop nu prea existau. Ulterior acestei perioade, au început să fie publicate articole, cărți și chiar manuale prin care erau tratate concepte, modele, tehnici și instrumente referitoare la schimbare, reproiectarea întreprinderii și proceselor de afaceri, la îmbunătățiri de în calitate de tipul TQM-ului. Printre lucrările de pionerat ce vizează aspectele de Business Process Reengineering sunt atribuite unor autori precum: Michael Hammer, James A. Champy, Thomas H. Davenport, Henry J. Johansson (contribuția acestora este prezentată în cadrul capitolului doi „Fundamentele reproiectării manageriale a afacerii”).

Rapid acest fenomen a fost răspândit și în alte companii din Europa, Asia și chiar Africa, astfel încât în ultimii ani, au fost dezvoltate metodologii și practici de reproiectare, modele integratoare, iar în plan teoretic au fost prezentate, analizate, comparate și dezbătute o varietate de probleme de tipul BPR.

De asemenea, din lucrările studiate care se regăsesc la referințele bibliografice și notele de subsol, am constatat că de-a lungul timpului procesele de reproiectarea întreprinderii sau afacerii au evoluat ca abordare, comparativ cu lucrările incipiente, în sensul că au trecut de la abordările radicale în care schimbarea majoră, totală, cu investiții foarte mari și rezultate formidabile, la abordări în care schimbarea se realizează mai moderat, până la combinarea cu tehnici de îmbunătățire continuă, de managementul calității, managementul proiectelor, de planificarea resurselor, ce implică investiții mai mici și cu rezultate foarte bune. Astfel, în majoritatea analizelor, practicile de reproiectarea proceselor de afaceri după gradul de schimbare sunt împărțite într-o scala de 5 valori de la puternic (strong) la ușor (low) : reengineering (reproiectare) radical, reengineering (reproiectare) moderat, proces de schimbare (redesign), proces de schimbare moderat, proces de îmbunătățire.

În ultimii ani, cele mai multe proiecte de reproiectarea afacerii, managementul proceselor de afaceri, planificarea resurselor întreprinderii, managementul proiectelor sunt însoțite de programe software modulare, integrate și performante care sunt puse la dispoziția managerilor și organizației și poartă denumiri precum: Change Management (CM), Business Process Management, Enterprise Resource Planning (ERP), Management by Project (MP), Total Quality Management (TQM).

Observație: Această evoluție în implementarea proceselor de reproiectare a fost cauzată de faptul că în realitate firmele s-au confruntat cu numeroase probleme generate de procesele de reproiectare. Teoretic, conceptul de reproiectare în termeni de BPR, cadrul contextual, ideile de reproiectare și descrierea diverselor modele de succes din anii ’90 aplicate de firmele de consultanță la marile corporații americane arătau extraordinar și impresionabil, însă în realitate lucrurile nu erau chiar așa. Astfel, majoritatea companiilor care-și doreau să obțină rezultate prin implementarea unor procese de reproiectare, nu făceau față tuturor aspectelor legate de aceste schimbări. Respectiv cele legate de costurile foarte mari, de gestionarea problemelor tehnice și factorilor rezistenți la schimbare. Alte companii își doreau doar schimbări moderate sau mai ușoare, și nu doreau să aplice acele modele precum cele implementate la corporațiile: General Electric, IMB Corporation, Ford Motor Company, AT&T, etc.

1.2. Experiența internațională în aplicarea proceselor de reproiectarea întreprinderii

Pentru a identifica și evidenția care sunt punctele forte, elementele cheie, limitele, punctele slabe, factorii determinanți externi și interni, tehnicile și modelele aferente proceselor de reproiectare managerială a afacerilor și reproiectarea întreprinderii am considerat necesar să studiez și să prezint rezultatele studiilor la nivel mondial. Am urmărit preocupările din domeniul BPR, Managementului schimbării, TQM-ului, ale diferitelor structuri și organisme abilitate, precum și ale unor specialiști consultanți sau profesori universitari recunoscuți. Preocupările și rezultatele semnificative în acest domeniu sunt redate structural în cele ce urmează.

1.2.1. În America și Europa

Studiile relevante aparțin unor asociații precum: Association of Busienss Management International (ABPMP), American Society for Quality Directory, European Foundation for Quality Directory, European Association of Business Process Management; firmelor de consultanță precum ProSci (2013), specialiștilor: Majed Al-Mashari și Zahir Irani (2001), Yang și Chang (2003), Mahorta (1998), Mahomed Zairi și Sinclair (1995) și alții.

O parte importantă din cercetările acestor autori, fac referire la principiile și condițiile pentru crearea cadrului optim de implementare a proceselor de reproiectare a afacerilor la nivelul organizației, iar altele au identificat tehnici de bune practici privind aceste procese.

Cercetările realizate de Mashari M., Irani Z. și Zairi M. pe baza unor chestionare distribuite unui număr considerabil de organizații selectate din S.U.A și Europa (498 în total dintre care 362 din SUA și 136 din Europa, însă rata de răspuns a fost de aproximativ 49 de companii din cele intervievate) au avut următoarele obiective:

identificarea gradului de schimbare din cadrul organizațiilor prin aplicarea BPR – gradul de radicalitate;

tehnicile și instrumentele utilizate în reproiectarea proceselor de afaceri;

eforturile realizate în reproiectarea proceselor de afaceri în funcție de gradul de schimbare;

modalitatea de integrare a proceselor de reproiectare a afacerilor de tipul BPR cu cu tehnicile de îmbunătățire: CM (managementul schimbării), TQM (managementul calității totale), Benchmarking (cele mai bune practici) și IT;

Tabel nr.1.1.

Integrarea BPR cu tehnicile de îmbunătățire (CM, TQM, Benchmarking)

1,2,3, -prioritatatea sau preferința tehnicii

Observație. S-a constat că există diferențe între organizațiile americane și cele europene privind: experiența, modul cum sunt înțelese, abordate și aplicate aceste procese de reproiectare de tipul BPR. Astfel:

– organizațiile din S.U.A. au o experiență mai mare în aplicarea proceselor de reproiectare comparativ cu cele din Europa;

– organizațiile americane acordă o importanță mai mare modului cum procesele de reproiectare a afacerilor se integrează TQM-ul și cu managementul schimbării, iar cele din Europa consideră că prioritar este integrarea proceselor de reproiectare BPR cu cele de managementul schimbării, urmat de benchmarking și apoi de TQM.

– că au existat dificultăți în ceea ce privește stabilirea unei legături clare între zonele vizate de aplicare a BPR cu viziunea și consolidarea unei strategii de afacerii bine planificată;

– companiile din Europa au întâmpinat dificultăți mai mari în gestionarea dimensiunii schimbărilor înregistrate la nivel de sisteme de management, în cultura și structura organizațională și atitudinea angajaților;

– ponderea organizațiilor care au aplicat procese de reengineering au fost mai mici, atât în S.U.A, cât și în Europa (aproximativ 40% din total chestionate) comparativ cu cele care au aplica procese de redesign sau de îmbunătățire a afacerilor (aproximativ 60%).

1.2.2. Țările asiatice, în special China

Procesele de reproiectare a afacerilor după conceptele americanilor de BPR și-au făcut simțită prezența și în cadrul companiilor din țările asiatice, cu toate că ele sunt caracterizate printr-o cultură organizațională și managerială aparte specifice managementului care promovează în special principiile filozofiei lui Confucius, Kaizen și a managementului total al calității. Astfel, în ultimii ani datorită globalizării și influențelor din vest, tehnicile și metodele de reproiectare în rândul companiilor asiatice precum China, Indonezia, India, Coreea, Vietnam, Taiwan, au devenit tot mai cunoscute.

Dintre lucrările relevante care reflectă situația din China am regăsit-o în lucrările lui Xin James He (2005), care evidențiază că prin aplicarea unor procese de BPR, companiile din China au devenit mai eficiente și eficace. Manifestările față de BPR în rândul companiilor din China sunt următoarele:

Tabel nr.1.2.

Atitudinea companiilor din China față de implementarea BPR

În ceea ce privește influența culturală în rândul companiilor asiatice, care cu toate că există și anumite diferențe culturale între societățile acestor țări, există asemănări ce vizează în special faptul că societățiile care au implementat reproiectarea de tipul BPR încă se confruntă cu abordările privind atitudinea față de: puterea (distanța puterii), colectivism /individualism; modul de abordare a incertitudinii; aspectele de gen (masculinitatea); modul cum este abordată performanța.

Tabel nr.1.3.

Factorii critici și probleme în aplicarea BPR în companiile asiatice

Dintre factorii critici care au favorizat succesul în aplicarea reproiectării afacerilor au fost în primul rând susținerea din partea echipei manageriale, unitatea de echipă și comunicarea eficientă. Iar dintre problemele cu care s-au confruntat au fost în special: rezistența la nou și lipsa inovațiilor.

Spre deosebire de companiile americane unde majoritatea susțin deschiderea și susținerea ideilor noi, leadershipul, flexibilitatea, inovarea și spiritul antreprenorial, companiile chineze opun rezistență la nou și la schimbare, asta deoarece derivă din cultura lor managerial și organizatorică.

1.2.3. În Africa

Referitor la modul cum procesele de reproiectarea organizației sunt aplicate în unele țări din Africa sunt puține lucrări pe această temă, iar majoritatea prezintă aceste procese implementate la nivelul instituțiilor publice (guvern, ministere, universități, etc.). Totuși în lucrarea ce aparține unui grup de specialiști din Uganda și Tanzania sunt prezentate câteva exemple de procese BPR din Kenya, Uganda și Etiopia și argumentează necesitatea că și companiile din Africa trebuie să fie deschise managementului schimbării și proceselor de reproiectare a afacerii.

Compania americană Wrigley care deține subsidiare și în Kenya a inițiat un proiect BPR în 2001 și a fost finalizat cu success în 2005. Proiectul la nivel global de companie a avut ca obiective ce viza Managementul Lanțului de Aprovizionare (Supply Chain Management -SCM) și de planificarea resurselor (Enterprise Resource Planning ERP).

Din Uganda sunt date două exemple de implementare a proiectelor de BPR la o universitate cu profil de managementul afacerilor din Uganda în 2007 (Makerere University Business School) și la Banca de Dezvoltare din Africa de Est tot din Uganda. Proiectul din cadrul universității a avut ca obiective automatiza unor servicii prin informatizarea cu aplicații privind: plata taxei de înscriere, înregistrare, accesul la rezultatele și acces la materialele bibliotecii. Proiectul implementat în cadrul băncii a vizat în special aplicarea un sistem de interconectare dintre diferite departamente și în același timp informatizarea proceselor din departamentele băncii, cu scopul de a ușura și îmbunătăți serviciile. Însă rezistența angajaților la schimbare a făcut ca acest proiect să nu fie finalizat.

Totodată Guvernul Etiopiei a întreprins BPR în majoritatea ministerelor sale în 2004, cu scopul de a îmbunătății serviciile acestora, însă fără succes. După organizarea de cursuri de pregătire și orientare a anagajaților, în 2007 s-a reluat proiectul și a fost finalizat cu succes, obținându-se beneficii considerabile privind eficacitatea și eficiența serviciilor prestate (legate de timp și costuri).

Samali V. Mlay, Irina Zlotnikova, Susan Watundu au dorit să identifice pe baza studierii proiectelor implementate cu succes în cadrul a cinci instituții din Uganda și Etiopia (Universitatea Makerere din Uganda, Ministerul de Finanțe, Planificare și Dezvoltare Economică, Ministerul Afacerilor Interne, Comisia de Communicații Uganda și Ministerul Tehnologiei Informației și Comunicațiilor) factorii de succes și problemele întâmpinate.

Observație. În Africa se înregistrează următoarea situație:

firmele din Africa sunt mult în urmă comparativ cu cele din țările dezvoltate referitor la BPR;

majoritatea proiectelor de tipul BPR au fost inițiate după 2000-2004 cu preponderență în organizațiile publice de stat: ministere, guvern și universități;

chiar și în cadrul acestor insituții publice unele proiecte nu au fost finalizate sau au înregistrat eșec;

acolo unde au înregistrat succes sau au fost finalizate au constat în special în automatizarea unor servicii, în implementarea unor aplicații IT și prea puțin s-a pus accest pe procesele de lucru și înțelegerea corectă a BPR în procesele de afaceri;

managementul a considerat ca factori critici în succesul implementării BPR problemenle de ordin tehnic și financiar;

nu au acordat importanță factorului uman și factorilor sensibili privind atitudinea față de schimbare;

de asemenea lipsa de experiență, complexitatea problemelor de management și organizaționale, accesul slab la IT sunt cauze care au contribuit la eșecul unor proiecte BPR;

cel mai mare impediment în BPR îl reprezintă rezistența factorului uman la schimbare.

1.2.4. Situația în România

În România nu există o situație centralizată care să evidențieze cu exactitate procesele de BPR implementate cu succes pe companii sau domenii de activitate. Sunt regăsite, fie prezentări izolate ale unor companii care-și prezintă povestea lor de succes în diverse editoriale sau în rapoartele anuale, fie analize care vizează mai mult situația și starea IMM-urilor la nivel național sau pe regiuni ale țării, cum ar fi publicațiile Consiliului Național al Întreprinderilor Private Mici și Mijlocii din România. Alte articole și publicații prezintă starea și nivelul de cercetare-dezvoltare, gradul de inovare la nivel național, proiecte ERP și BPM, implementarea TQM-ului sau tehnici care au la bază strategia Kaizen. De exemplu, conform Institutului Kaizen în România sunt numeroare companii cunoscute din țară care au implementat cu succes tehnici și metode Kaizen cum ar fi: Murfatlar România, Romstal, Dacia Automobile, Banca Transilvania, JTI, etc.

Totuși un studiu relevant referitor la starea națională a proceselor de remodelarea afacerilor -BPRedesign este efectuat de către firma de consultanță Ensight Management Consulting, care în prezent, la nivelul anului 2015 are în derulare un al treilea studiu. Prima ediție a fost efectuată în 2008, iar în 2010 a fost a doua ediție. În mod sintetizat rezultatele studiului sunt următoarele:

Tabel nr.1.4.

Situația națională a proiectelor Business Process Redesign în companiile românești

Acest studiu a fost efectuat pe baza unor chestionare completate de către 40 de respondenți la nivel național și a urmărit în principal:

– evoluția performanțelor companiilor românești prin optimizarea proceselor de afaceri;

– evidențierea și înțelegerea factorilor care au susținut succesul în implementarea proiectelor BPR;

– evidențierea și înțelegerea factorilor care au determinat eșecul unor astfel de proiecte;

– beneficiile aduse companiilor în urma realizării proiectelor BPResesign;

– obiectivele vizate la nivelul companiilor atunci când au aplicat proiecte BPResesign;

– evidențierea celor mai bune practici de realizarea a proiectelor BPResesign.

1.3. Integrarea reproiectării manageriale a afacerii, cu TQM-ul și excelența în afaceri

Deseori în lucrările studiate am găsit reproiectarea tratată împreună cu principiile: TQM, managementul schimbării, îmbunătățirii continue și excelenței în afaceri și de aceea am considerat oportun să prezintă câteva aspecte din excelența în afaceri care mi-au plăcut cel mai mult.

1.3.1. Despre excelență și excelența în afaceri

„Bun” este dușmanul la „Excelent”, așa își începe Jim Collins lucrarea „Excelența în afaceri”. A excela în afaceri înseamnă „a fi mai bun decât alții, a le fi superior, în special prin performanțele manageriale și financiare”.

Reprezentând atât situația unei organizații excelente cât și ansamblul factorilor datorită cărora ea a ajuns să exceleze, „excelența în afaceri” se referă la performanțele ce-i conferă organizației un nivel maxim de credibilitate pe piață.

Dicționarul de neologisme al Academiei Române, definește cuvântul excelență ca fiind un “titlu onorific acordat unor persoane, fie un înalt grad de perfecțiune: calitatea de a fi excelent, foarte bun, excepțional, admirabil, minunat” Excelența în afaceri sau excelența firmelor sunt subiecte tratate din ce în ce mai des în literatura economică de specialitate și în cursurile universităților de profil din managementul calității. Mult dezbătute și comentate, atât de către marele public, cât și în cercurile academice, cele două sintagme capătă conținut și înțeles în funcție de context și de interpretarea subiectivă a celor ce abordează tema.

Termenul de excelență este folosit pentru a desemna întreprinderile sau firmele, care au obținut sau pot obține un succes remarcabil, exemplar. Deci aceste firme constituie un model demn de urmat pentru alte companii din cadrul industriei, al întregii economii a unei țări, un ideal ce poate fi atins prin perseverență, abilitate, bună credință și competență.

Excelența în afaceri pentru o firmă, în literatura de specialitate este înțeleasă ca o firmă poate fi numită ca având titlul de „excelență în afaceri”, acea firmă „care se menține într-o situație exemplară – succes, profit – o perioadă de timp îndelungată și care se adaptează corect și eficient la exigențele mediului socio-economic”

În țara noastră nu există un studiu relevant care să evidențieze firmele care întrunesc condițiile din conceptul enunțat mai sus, adică să fie excelente în afaceri, cu semnificația de purtare exemplară pe termen lung.

De altfel, în literatura americană de specialitate, chiar așa este înțeles termenul de „excelență în afaceri” pentru companii, ca fiind acele companii care înregistrează rezultate excepționale pe termen lung, dacă nu cumva chiar pe toată viața, și nu acele companii care înregistrează rezultate excepționale sau foarte bune într-un an sau pe o perioadă de timp scurtă.

În continuare voi structura cele mai semnificative abordări date acestui termen, de excelență în afaceri și câteva date din practică.

Preocupări pentru tratarea aspectului de excelență în afaceri, atât în mediul academic, cât și cel practic au început să fie dezvoltate de prin anii ’60. Excelența într-un domeniu de activitate au fost prezentate și analizate în strânsă legătură cu deciziile și managementul strategic, cu calitatea și cu etica și cultura organizațională.

Cele mai importante contribuții în definirea și studiul acestor aspecte aparțin:

americanilor Tom Peters și Robert Waterman cu lucrarea „În căutarea excelenței” (In Search of Excellence); Robert Heller, cu lucrarea „În căutarea excelenței europene”; Jim Collins „Excelența în afaceri”

Fundația Europeana pentru Managementul Calității EFQM – European Foundation for Quality Management; Joseph Moses Juran,

La noi : Cătuneanu V., Drăgulănescu M., Dinu Gheorghe, Liviu Marian.

1.3.2. Principii care duc la excelența în afaceri

Thomas J. Peters și Robert Waterman

O primă lucrare în care sunt identificate, analizate și comentate principiile prin care se obține excelența în afaceri aparțin autorilor Thomas J. Peters și Robert Waterman (1982). Ei au identifcat o serie de principii care le diferențiază pe companiile de top de restul. Ei le-au denumit astfel:

– Predilecția spre acțiune – preferința de a face ceva, așa cum afirmau autorii « du-te acolo și încearcă să faci ceva « 

– Apropierea de client – a afla preferințele clienților și a le satisface cu o formibabilă predispoziție spre inovare;

– Autonomie și antreprenoriat: deschiderea mereu spre nou, susținerea ideilor noi și a întreprinzătorilor;

– Productivitate prin intermediul oamenilor: muncitorii reprezintă motorul principal în asigurarea sproului de productivitate și calitate în producție;

– Practica și motivația valorii – în sesnul că firmele excelente au o filozofie adânc înrădăcinată de genul “respect pentru individ”, “faceți din oameni niste învingători”, “lăsați-i să iasă în evidență”;

– Concentrare asupra lucrurilor cunoscute – stabilirea unei strategii cu obiecte clare și persistență în acea strategie pe termen lung;

– O structură organizatorică simplă și un staff minim- structuri simple ce permit flexibilitate și mai puțini administratori la nivel corporatist;

– Funcționarea simultană a descentralizării și autorității – în funcție de situația decizională.

Concluzia de bază a lucrării o reprezintă faptul că sistemele de management, conducerea unei firme trebuie să înțeleagă că oamenii, angajații sunt complecși, clienții sunt complecși și atunci atitudinea acestora trebuie schimbată și să gestioneze mai bine “factorii sensibili”.

„Considerăm ca fiind excelente, firmele care, prin strategii adecvate, posedând un leadership remarcabil, o cultură organizațională și o tradiție de valoare, reușesc să prospere în raport cu competitorii, înfruntând cu succes adversitatea mediului economic, valorificând cu înaltă eficiență oportunitățile acestuia.

Putem privi deci excelența ca fiind combinația de succes dintre resurse, modalitatea organizării și eficiența procesului managerial. Prin însăși esența ei, excelența implică o combinare și utilizare inspirată și eficace a resurselor existente sau atrase ale firmei. Apare astfel ca imperios necesară analiza rolului sinergiei în atingerea excelenței”.

Abordarea lui Robert Heller

Un deceniu și jumătate mai târziu, în Europa, Robert Heller continuă, completează și actualizează preocupările lui Peters și Waterman.Heller în lucrarea: In Search of European Excellence. The 10 Key Strategies of Europe's Top Companies (1997) (În căutarea excelenței europene), abordează noile idei privind excelența companiilor și analizează strategiile, aplicate de către firmele europene pentru a dobândi excelența. Astfel, acesta considera că renașterea firmelor europene este realizată pe zece căi sau modalități (The10 key stretegies), fiind asemănătoare celor identificare de Peters și Waterman:

1. transmiterea autorității (o delegare profundă a acesteia) fără însă a implica pierderea controlului sau a deciziei finale;

2. transformarea culturii de întreprindere în secretul obținerii succesului pe termen lung;

3. demararea unor schimbări radicale, în întregul sistem al corporației și nu numai într-un compartiment care se manifestă deficitar;

4. divizarea firmei în vederea obținerii succesului, prin păstrarea sau câștigarea avantajelor ce caracterizează firmele de mici dimensiuni, în vreme ce compania, rămâne sau devine tot mai mare;

5. exploatarea potențialului organizației prin noi metode de abordare a conducerii centrale a companiei;

6. menținerea firmei în fruntea competiției, într-o lume în care vechile metode de a învinge au încetat să mai funcționeze;

7. realizarea unei reînnoiri constante, evitarea contaminării succesului cu virusul decadenței;

8. conducerea celor ce motivează – a managerilor – astfel încât salariații să se motiveze ei înșiși;

face echipele de lucru să acționeze cu succes, devine o abilitate indispensabilă pentru atingerea excelenței;

10. realizarea managementului calității totale prin conducerea mai bună a tuturor activităților.

Din analiza lucrării lui Robert Heller rezultă că, firmele nu aplică o singură metodă în mod absolut, se pot face combinații din două sau mai multe orientări strategice. Contrar acestei opinii Drucker este de părere că trebuie să fii consecvent unei singure strategii, așa cum o regăsim și în opinia lui Collins.

1.3.3. Un altfel de abordare a excelenței în afaceri (opinia lui Collins J.)

O abordare mai recentă și oarecum diferită de cele prezentate anterior, aparține lui Jim Collins, autorul lucrării „GOOD THE GREAT: Why Some Companies Make the Lwap…and Others Don’t” apărută în 2001. Acesta a realizat un studiu timp de doi ani cu o echipă de peste douăzeci de specialiști. Cercetarea s-a realizat pe 28 de companii pe care autorul le-a împărțit în trei grupe: 11 companii excelente (Abbott,Gillette, Fannie Mae, Philip Morris, etc) , 11 companii de referință (Upjohn, Silo, Bethlehem SteelBank of America, etc.) 6 companii neviabile.

Prin acest studiu, Collins J. a ajuns la câteva concluzii cu totul noi despre cum unele firme pot atinge și să se mențină ca excelente în afaceri și altele doar obțin rezultate bune sau foarte bune în mediul lor de afaceri. După cum afirma și Peter Drucker, rezultatul acestui studiu dovedește încă o dată „netemeinicia celor mai false teorii din managementul actual”. Jim Collins consideră că numai 11 companii din cele analizate au ajuns la excelența în afaceri datorită următoarelor aspecte:

au avut lideri de nivel 5;

mai întâi „cine” și apoi „ce”;

confruntarea cu realitatea;

conceptul de arici; cultura disciplinei;

acceleratorii tehnologici.

Toate aceste elemente erau însoțite de:

oameni disciplinați; gândire disciplinată; acțiune disciplinată.

Figura nr.1.1.

Criteriile excelenței în afaceri după Collins J

Iată cum sunt înțelese aceste criterii de excelență de către Jim Collins și echipa sa de cercetare: Lider de nivel 5. Liderii de tipul excelent este un lider de nivel 5 cu următoarele atribute „tăcut, umil, amabil, modest, rezervat, timid și blajin, șters, subapreciat”. Caracteristicile de bază ale acestuia sunt:

Figura nr.1.2.

Caracteristicile liderului de nivel 5

Figura nr.1.3.

Collins susține că sunt 5 nivele de lideri caracterizați astfel:

Mai întâi „cine” și apoi „ce”. Se referă la alegerea oamenilor potriviți pentru locurile potrivite pentru ei, adică „cine” și apoi se stabilește „ce” are de realizat fiecare.

Confruntarea cu realitatea (fără să-ți pierzi încrederea). Confruntarea cu faptele brute ale realității curente constă în reacții, atitudini și acțiuni care au la bază credința că se poate izbândi cu succes până la sfârșit, indiferent de dificultăți.

Conceptul de arici. Conceptul de arici constă în aceea că poți atinge excelența în afacere sau în orice domeniu dacă se intersectează următoarele trei aspecte:

Ce te pasionează ;

Dacă poți fi cel mai bun în această pasiune;

Dacă această pasiune produce o valoare adăugată și poate fi valorificată pe piață.

Figura nr.1.4.

Conceptul de arici

Cultura disciplinei. Toate companiile au o cultură organizațională proprie, unele posedă disciplină, dar foarte puține au o cultură a disciplinei. Cea înseamnă să găsești disciplinați, care se implică într-o gândire disciplinată și care pe urmă trec la o acțiune disciplinată.

Acceleratorii tehnologici. Organizațiile excelente evită capriciile tehnologice și chilipirurile, devenind pioneri în aplicarea tehnologiilor selectate cu mare grijă.

Deși studiul și concluziile sunt mult mai profunde și complexe, pe scurt acestea sunt principalele idei ale lui Jim Collins despre excelența în afaceri.

1.3.4. Criterii actuale privind excelența în afaceri

În practică, excelența în afaceri a companiilor este apreciată după un set de criterii care sunt asemănătoare abordărilor teoretice ale lui Tom Peters și Robert Waterman. Acestea sunt în principal următoarele:

1.   Climat favorabil al afacerii. Se constituie un climat favorabil acțiunii rapide și eficiente (se încearcă variante, se experimentează, comunicarea este rapidă și informală, se constituie task forces pentru probleme noi/importante; grupurile de lucru se formează din voluntari și pentru perioade scurte de timp, membrii grupului participa la stabilirea obiectivelor; se aplica limbajul OST, adică Obiective – Strategii – Tactici, acțiunile se concentrează pe un număr restrâns de obiective etc.).

2. Orientarea către client.  Întreaga activitate a organizației se orientează către și în favoarea clienților (trebuie să fie mulțumit fiecare client al firmei, orice reclamație se rezolva rapid, calitatea devine o “obsesie”, inovațiile “pleacă” de la cerințele pieței, se discută cu fiecare client etc.).

Tabel nr.1.5

Criterii de excelență în afaceri

3. Promovarea și susținerea inovării în companie – dezvoltarea afacerii prin inovare.  Se dezvolta sisteme antreprenoriale care să favorizeze procesul de inovare permanentă și de susținere a salariaților în a deveni “campioni” (suport pentru inovare, tolerarea unor erori, comunicare intensă și informală, premierea și “celebrarea” câștigătorilor etc.).

4. Motivarea angajaților. Se persistă în a căuta și aplica noi metode de motivare a tuturor salariaților (“Majoritatea companiilor excelente chiar au sisteme de managementul prin obiective și cercuri de calitate; probabil ca ele au încercat construirea unor echipe și poate încă utilizează toate acestea”.)

5. Cultura organizațională.   Se dezvoltă o filozofie a organizației bazată pe credința comună a membrilor ei în câteva valori cheie (a fi cel mai bun, importanța muncii bine făcută, importanța oamenilor ca indivizi, credința în calitate etc.).

6. Concentrarea pe o anumită strategie de afaceri. Strategiile manageriale aplicate de firma se concentrează in jurul a celor afaceri/domenii care sunt bine stăpânite:

– diversificarea este moderată, creșterea firmei se bazează pe domeniul principal de activitate, achizițiile sunt mai degrabă o excepție etc.

7. Structuri organizaționale simple și flexibile. Se preferă structurile organizatorice simple, flexibile și dinamice, având uzual un număr redus de nivele ierarhice și personal minim la sediul central. O astfel de organigramă se bazează pe trei “stâlpi”: stabilitate și flexibilitate, caracter antreprenorial, “spargerea” vechilor obișnuințe.

8. Echilibru în conducerea afacerii – între conducerea centralizată și cea descentralizată. Se promovează principiul “centralizare simultan cu descentralizare” în conducerea curentă a afacerii, pe de-o parte, asociat valorilor cheie se promovează controlul, disciplina etc.; pe de alta parte, se acordă o largă autonomie pe grupuri de lucru, se deleagă procesul decizional.

1.3.5. Modele de excelență în afaceri pentru companii

În practică, acordarea premiilor (titlurilor) de excelență în afaceri se realizează pe baza unor modele de excelență în afaceri care au la bază un anumit număr de criterii și subcriterii de apreciere. Companiile care se înscriu și intră în competiție sunt evaluate pe baza unor astfel de criterii. Aceste criterii sunt într-o oarecare proporție asemănătoare cu cele identificate de Peters și Waterman, Heller sau Collins, dar prezintă și diferențe, în funcție de tipul Premiului. De exemplu, Premiile pentru Calitate sunt considerate premii de excelență în afaceri, iar companiile sunt evaluate prin prisma modelelor de Managementul Calității Totale (TQM).

În acest sens cele mai cunoscute modele de excelență (care au la bază principiile Managementului Calității totale) sunt:

Modelul Deming din 1951 (Modelul Japonez de Excelență al TQM-ului)

Modelul Național pentru Calitate MALCOM BALDRIGE din 1987 (Model American al TQM-ului)

Modelul European pentru Calitate din 1991 (Modelul European al TQM-ului sau al European Foundation for Quality Management)

1. Modelul Japonez de excelență Deming – 1951. Instituit în 1951 de JUSE (Uniunea Japoneză a Oamenilor de Știință și Inginerilor), Premiul Deming a influențat extrem de mult dezvoltarea managementului calității în Japonia. Criteriile de evaluare a candidaților la premiul Deming pentru aplicarea TQM, denumite în Japonia „puncte de vedere ale examinării” constituie „Modelul japonez al excelenței în afaceri sau al managementului total al Calității TQM. La evaluare se pune accentul pe:

• gradul de adecvare a propriului sistem de management al organizației la cerințele existente;

• măsura în care organizația a implementat sau nu un sistem TQM unitar și adecvat obiectivelor și dimensiunilor sale;

• stabilirea implementării efective a TQM în cadrul organizației;

• satisfacerea cumulativă a mai multor condiții, dintre care: obiective și strategii ambițioase și orientate spre client și TQM implementat adecvat pentru a facilita realizarea obiectivelor și strategiilor stabilite;

2. Modelul Baldrige american din 1987 (în tabel sunt redate criteriile în mod sintetizat 6 la număr dar ele sunt detaliate în 19 subcriterii). Sistemul este compus din 6 categorii/criterii care definesc organizația, funcționarea și rezultatele ei. Cele 6 categorii/ criterii ale sistemului formează două grupe bine definite și bine proiectate în scopul satisfacerii cerințelor de performanță:

• grupa leadership-ului: leadership; planificare strategică; orientare spre client și piață;

• grupa rezultatelor:orientarea spre resursele umane; managementul proceselor; rezultatele afacerilor.

3. Modelul European EFQM din 1991. În tabel sunt redate criteriile în mod sintetizat 6 la număr dar ele sunt extinse la 9 ca număr grupate în CAUZE ȘI REZULTATE, IAR FIECARE CRITERIU CONȚINE ÎNTRE 2-5 subcriterii cu ponderi situate între 6% și 20%. Cele mai importante criterii, în ordinea ponderilor, sunt: rezultatele privind clienții (20%), rezultatele privind performanțele esențiale (15%) și procesele (14%). O situație comparativă a criteriilor de excelență în afaceri stabilite de cele mai cunoscute modele de excelență în afaceri (modele de TQM) se prezintă în tabelul 1.6.

Tabel nr.1.6

Criteriile modelelor de excelență în afaceri (modele de TQM)

Diferența dintre aceste modele de excelență în afaceri constă în:

modul cum sunt denumite aceste criterii

modul cum sunt grupate în criterii de influență (eneables) sau criterii de rezultate (results)

modul cum aceste criterii de bază sunt detaliate și analizate în diverse subcriterii.

1.3.6. Premiile de excelență în afaceri în diverse regiuni și țări ale lumii

După cum am specificat anterior, țările și diversele regiuni ale lumii și-au dezvoltat fie modele naționale proprii de excelență în afaceri, fie au avut la bază modelele consacrate de TQM (american, japonez sau european). În continuare am redat o situație sintetizată a celor mai cunoscute premii de excelență în afaceri Business Excellence Award și modelele aferente pe diferite regiuni ale lumii și țări. (Musli Mohammad, 2010).

Tabelul nr.1.7

Premiile de excelență în afaceri în diferitele țări ale lumii (special în Europa)

Observație: Din aceste date se observă că în țările din Europa predomină EFQM Excellence Model sau modele dezvoltate din EFQM Excellence Model, în țările din America este cunoscut “Baldrige Criteria for Performance Excellence” sau modele dezvoltate din acest model Malcom Baldrige. În țările din Asia, cu excepția Japoniei unde este cunoscut modelul Deming Prize, majoritatea țărilor și-au dezvoltat modele combinate între cele americane și/sau europene (Baldrige, EFQM Excellence cum ar fi ). Dar sunt și țări care au modele unice de excelență în afaceri precum: , Suedia, Spania, Grecia.

Cea mai cunoscută organizație de excelență în afaceri în Europa este European Business Awards . Competiția European Business Awards are ca scop identificarea celor mai performante companii europene, selectate pe baza a trei criterii: inovația, excelența și sustenabilitatea în afaceri. Un juriu compus din lideri de afaceri, reprezentanți ai mediului academic și jurnaliști acordă premii companiilor selecate și jurizate. În mod detaliat criteriile de apreciere a raportului de performanță în afaceri întocmit de European Business Awards în vederea acordării premiilor de excelență în ordinea importanței sunt:

inovarea; leadership

procesele de management

orientarea spre client; implicarea angajaților

responsabilitatea socială; marketingul; strategiile de creștere.

1.3.7. Despre excelența în afaceri în România

Dintre organismele și instituțiile care sunt implicate în evaluarea performanței și succesului în afaceri la nivel național sunt: Consiliul Național al Întreprinderilor Private Mici și Mijlocii din România (CNIPMMR), Camera de Comerț, Centrul Româno-American de Excelență în afaceri, Colegiul de Excelență în Afaceri (CEA), cu implicarea unor organisme internaționale precum: Uniunea Europeană a Artizanatului și a Întreprinderilor Mici și Mijlocii – UEAPME, Asociația Mondială a Întreprinderilor Mici și Mijlocii – WASME, Direcția Generală Întreprinderi și Industrie a Comisiei Europene.

La noi în țară premiile de excelență în afaceri sunt organizate de Consiliul Național al Întreprinderilor Private Mici și Mijlocii din România (CNIPMMR) în parteneriat cu Camera Deputaților, "Oameni și Companii”, Corpul Experților Contabili și Contabililor Autorizați din România (CECCAR) și în colaborare cu Oficiul Național al Comerțului și Camera de Comerț. CNIPMMR. Se organizează anual concursul „Topul Național al Firmelor Private din România”, prima ediție fiind organizată în 1993, iar din 2005 a fost înregistrat ca marcă la OSIM, datorită amplorii și numărului mare de participanți. Printre criteriile care stau la baza realizării clasamentului sunt:

IPGA – indicator de performanță globală în afaceri

Productivitatea; Cifra de afaceri și Numărul de angajați

Profitul brut și Activele totale

Categoria de întreprindere.

Sunt organizate mai multe categorii de premiere: la nivel general național, la nivel de ramură de activitate și pe regiuni ale țării și pe județe.

Aceste premii după cum se observă nu au criterii de analiză cum ar fi cele din modelele de excelență descrise mai sus, precum: orientarea spre client, inovarea ledershipul, procesele de management, responsabilitatea socială, etc. pentru a fi apreciate după aceste criterii companiile din țara noastră au posibilitatea să se înscrie la premiile europene European Business Awards. 

Colegiul de Excelență în Afaceri (CEA) a fost creat în anul 1997, după modelul belgian și spaniol, având drept obiectiv facilitarea accesului IMM-urilor membre ale CNIPMMR la informații specifice, participării la acțiunile organizației – atât pe plan intern, cât și pe plan internațional, exprimării punctului de vedere referitor la inițiativele legislative.Conform Regulamentului de Organizare și Funcționare, CEA este un club exclusiv în care admiterea de noi membri se face numai la recomandarea unuia dintre membrii existenți sau a Biroului Permanent și cu acordul membrilor CEA.

Concluzii. Modelele de excelență au scopul de a recunoaște practicile excelente în managementul organizației și obținerea rezultatelor, toate acestea pe baza unui set de concepte sau valori fundamentale. Practicile au evoluat de-a lungul timpului și au devenit modele folosite la nivel mondial ilustrând modul în care ar trebui să opereze o organizație pentru a atinge un nivel înalt de performanță și rezultate excelente.

Modelele teoretice au stabilit atât factorii care determină excelența în afaceri, cât și criteriile de evaluare a companiilor pentru a obține titlul de excelență în afaceri. Indiferent de modelul după care se analizează excelența în afaceri, în prezent se pune accentul tot mai mult pe următoarele aspecte: inovația în afaceri, satisfacția clientului, resursa umana, viziune și strategie, leadership, de afaceri etica și sustenabilitatea în afaceri, performanțe financiare.

Awards Business Excellence (Premiile de excelență în afaceri) au rolul de a crea un cadru în care:

se promovează și se recunoaște inovația în afaceri

recunoaște și apreciază succesul companiilor în afaceri

se desemnează exemple la care să aspire comunitatea de business

oferă o platformă activă de dezbatere.

1.4. Procesele de reproiectarea afacerii și benchmarking

În cadrul acestui subcapitol voi prezenta “tehnica de cea mai bună practică” sau benchmarking ca o soluție utilizată în procesul de reproiectare a afacerii. Deși este cunoscută în special ca tehnică în implementarea Sistemului de Management Total al Calității (TQM) poate fi utilizată și adaptată și în procesele de reproiectarea afacerii. Astfel, voi prezenta: conceptul de benchmarking, care sunt mediile de afaceri unde se poate aplica tehnica de benchmarking, când și cum se aplică benchmarking-ul într-o organizație, forme ale acestei tehnici, cele mai bune practici în procesele de reproiectarea afacerii.

1.4.1. Argumente în favoarea utilizării tehnicii de benchmarking într-un proces de reproiectarea afacerii

Tehnica de benchmarking poate fi utilizată și în procesul de reproiectarea afaceri cu scopul îmbunătății performanțelor afacerii unei companii. La modul general, această tehnică constă în a identifica compania care execută “cel mai bine un proces de afacere”, adoptarea și adaptarea lui la condițiile companiei în care se dorește îmbunătățirea performanței afacerii. Se poate spune că benchmarkingul reprezintă o strategie de implementare a succesului în cadrul unei companii, ajutând managerii să identifice “cele mai bune practici” care pot fi adoptate pentru a executa “un proces de afacere”. El determină o comparare continuă “a acțiunilor și rezultatelor interne” ale unei companii cu standardele firmelor concurente, leaderi în mediul lor de afaceri și interesul managementului acelei companii ca afacerea să se raporteze la acele standarde de performanță.

În procesul de reproiectarea afacerii utilizarea benchmarking-ul în cadrul unei companii ar trebui să răspundă la următoarele întrebări:

– Cât de buni suntem noi în comparație cu alții?

– Cât de buni vrem să fim?

– Cine este cel mai bun?

– Cum putem adapta ceea ce fac alții la propria organizație?

– Cum putem fi mai buni decât cei mai buni?

Benchmarkingul este o tehnică ce poate fi aplicată în procesul de reproiectarea afacerii în scopul obținerii unor performanțe superioare și presupune următoarele:

– evaluarea propriei afaceri și identificarea în special a lipsurilor, neajunsurilor și punctelor slabe, dar și a punctelor forte în scopul cunoașterii avantajelor competitive;

– cunoașterea concurenților în general și a celor cu rezultate maxime, a leaderilor din domeniu în special, întrucât numai prin comparare cu practicile folosite de aceștia o companie poate lua măsuri pentru îmbunătățirea propriei activități și obținerea unor rezultate superioare;

– încorporarea în cadrul propriei afaceri a celor mai bune practici din ramură, fapt pentru care ele trebuie identificate, copiate sau modificate de compania în cauză;

– câștigarea unei superiorități pe piață, ca urmare a investigării și a introducerii unor practici superioare în afacerea companiei.

1.4.2. Conceptul de benchmarking și un scurt istoric al acestuia

Dacă s-ar face o traducere imediată și directă a acestui concept american ar putea avea sensul de „cele mai bune practici” sau de „excelență” într-un anumit domeniu, iar cuvântul “benchmark” provine din engleză cu sensul de “bornă, referință” și are semnificația de “standard sau un punct de referință, reper prin care alții pot fi evaluați și apreciați”. Acest concept se bazează pe faptul că lumea exterioară este într-o continuă evoluție și constă în compararea propriei companii cu una sau mai multe companii identificate ca fiind de referință într-un anumit domeniu.

Frederick Winslow Taylor este un inovator al acestei tehnici, fiind considerat primul care a utilizat benchmarking-ul (deși el a numit-o simplu “the best way”) împreună cu alte principii într-o întreprindere de afaceri pentru a îmbunătăți performanța. Perspectiva managementului științific s-a ocupat de problematica îmbunătățirii productivității muncii prin utilizarea mai eficientă a muncitorului la nivelul locului de muncă.

Taylor Fr. care a considerat că în munca pe care trebuie să o desfășoare un om, există întotdeauna “o cea mai bună cale de execuție și o cea mai bună cale de reuolvare” (the best way). Astfel, Taylor a ajuns la concluzia că pentru creșterea productivității muncii trebuie să se identifice:

cea mai bună cale de a determina o sarcină de muncă optimă pentru un muncitor;

cea mai bună cale de a-l instrui corespunzător pentru a-și putea îndeplini sarcina de muncă;

cea mai bună cale de a recompensa performanța de succes printr-un sistem stimulativ de salarizare.

Aceste principii le-a și publicat în 1911 în lucrarea „The Principles of Scientific Management”, fiind aplicate în organizații mari industriale, în oțelăriile americane: Midlevale Steel, Simonds Rolling Machine și Steel, la aceasta din urmă a fost manager.

Tehnica de Benchmarking așa cum este cunoscută și aplicată în prezent, a fost utilizată pentru prima data de către Corporația Xerox la sfârșitul anilor 1970, începutul anilor 1980.  Confruntându-se cu o competiție reprezentată de importurile din Japonia, Xerox a stabilit să-și îmbunătățească procesul de realizare a comenzilor către clienți, precum și alte procese considerate neperformante. În 1992 Rob Walker (directorul Sistemelor de Management al Afacerilor și a Calității U.K) a descris într-un articol din publicația „Rank Xerox – Revoluția Managementului”, în detaliu cum a fost aplicat „banchmarkinguul competitiv”  și ce rezultate s-au obținut în cazul corporației Xerox.

De atunci numeroși specialiști printre care: Robert Camp, Tom Peters și Robert Waterman, Peter Drucker și organisme în domeniu (The Benchmarking Exchange, Higher Education Funding Council for England, European Benchmarking Code of Practice, European Benchmarking Code of Practice, American Productivity and Quality Centre – APQC, English Universities Benchmarking Club, European Foundation for Quality Management (EFQM) au studiat, dezvoltat și diversificat forme de implementare a acestei tehnici.

Din multitudinea definițiilor date conceptului de benchmarking, reținem aici pe aceea dată de The Benchmarking Exchange conform căreia benchmarkingul reprezintă „măsurarea proceselor interne ale unei organizații și, ulterior, identificarea, înțelegerea și adoptarea practicilor remarcabile ale altor organizații, considerate a fi cele mai bune în categoria din care fac parte (best-in-class)”.

1.4.3. Care sunt mediile de afaceri unde se poate aplica tehnica de „cea mai bună practică”

Pornind de la definiția lui David T. Kearns, de la compania Xerox, conform căreia benchmarking-ul reprezintă „un proces continuu de măsurare a produselor, serviciilor și a practicilor unei companii cu cei mai puternici competitori sau cu acele companii considerate ca fiind lideri într-un anumit domeniu” atunci se poate desprinde concluzia că benchmarkinul se poate aplica pentru:

produse (întreprinderile producătoare)

servicii , inclusiv în cadrul serviciilor publice

procese de afaceri; procedee de lucru ; practici de execuție

Studiul tehnicii de „cea mai bună practică” sau benchmarking poate fi aplicat oricărei fațete a unei afaceri. Astfel, el poate fi aplicat produselor și serviciilor, poate fi aplicat procesului de fabricare a bunurilor și serviciilor, în mare, el poate fi aplicat tuturor practicilor și metodelor ce contribuie la realizarea bunurilor și serviciilor până la satisfacerea nevoilor clienților.

Cele mai multe activități din domeniul afacerilor pot fi analizate și ca procese. Astfel, cele mai multe activități au un început, un rezultat și o acțiune principală. De asemenea, există o ieșire din proces, care constă în ceea ce dorește următorul client, indiferent dacă este vorba despre un client intern sau extern, sau clientul final. Un studiu al proceselor de afaceri și a metodelor și practicilor aferente se va constitui în principalul obiectiv al demersului de „cea mai bună practică (benchmarking).

1.4.4. Când se aplică benchmarking-ul într-o organizație?

Necesitatea pentru a aplica „Cea mai bună practică” (benchmarking-ul) într-o companie este determinată de “trei elemente cheie considerate forțe de influență care acționează fie separat, fie împreună”. Acestea sunt: clienții, concurența schimbarea din mediul de afaceri. Denumirile lor nu sunt noi, dar caracteristicile lor sunt în mod remarcabil diferite de ceea ce erau înainte.

Clienții – care devin din ce în ce mai exigenți și ofensivi

Competiția sau concurența – care se intensifică și devine din ce în ce mai acerbă pe o piață globală

Schimbările din mediul de afaceri care sunt permanente, tot mai complexe și ample

Așa cum afirmau și autorii termenului de reenginering M. Hammer și James Champy, companiile care pot implementa procesul de reproiectarea afacerii și în consecință pot utiliza tehnica de benchmarking-ul pot fi:

organizații aflate în dificultate;

organizații încă viabile, dar concurența din ce în ce mai puternică și indicatorii de performanță se deteriorează, se întrevăd în viitor dificultăți;

organizații care sunt într-o situație bună și vor să devină excelente, leader în mediul lor de afaceri.

1.4.5. Cum se poate aplica benchmarking-ul

„Ceea ce este important la aplicarea „Celei mai bune practici” (benchmarking-ului) este identificarea pașilor sau etapelor ce trebuie parcurși (parcurse) pentru fiecare factor în parte”. În opinia specialiștilor aplicarea „celei mai bune practici” presupune, parcurgerea unor etape. Acestea pot fi: Definirea misiunii și obiectului „Celei mai bune practici” .Identificarea organizației referențial: în funcție de disponibilitatea și accesibilitatea informațiilor necesare, de comparabilitatea organizațiilor și de posibilitatea transpunerii diferențelor constatate în obiective realizabile

Colectarea datelor și prelucrarea lor

Identificarea cauzelor fiecărui ecart și stabilirea acțiunilor corective necesare pentru reducerea lui

Implementarea acțiunilor corective

Evaluarea progreselor obținute și consolidarea progreselor dobândite.

Astfel, pentru o organizație tehnica de „Cea mai bună practică”constă în:

a analiza minuțios propriile procese sau demersuri – o identificare și o selecție a punctelor și criteriilor de excelență, pe baza cărora compania vizează o ameliorare

a-și compara procesele, practicile și rezultatele cu diferitele locații, cu cei mai buni din interiorul și din afară domeniului de activitate, aceștia putând fi situați în sau în străinătate – un schimb constructiv cu exteriorul;

a acționa pentru a-i egala sau chiar a-i depăși pe cei mai buni

o bună înțelegere a celor mai bune practici și o adaptare a acestor practici la condițiile organizației.

Exemplu: Soluțiile și metodele de bune practici din transportul feroviar marfă aplicate în Europa

În cadrul acestui subpunct voi prezenta câteva soluții de “cele mai bune practici” aplicate în transportului feroviar de marfă din unele țări din Europa precum cele din Ungaria, Anglia, Belgia , Olanda, Franța sau cele din Europa de Est, care au reușit să eficientizeze acest tip de afacere la nivel național și internațional. Ele pot servi drept model și benchmark pentru situația transportului ferioviar din țara noastră.

Identificarea situației de “cele mai bune practici” din Ungaria. În Ungaria operatorul de transport marfă este grupul austriac Rail Cargo, din 2007 când s-a trecut la liberalizarea transportului intern de marfă și pasageri. Planurile din strategia transportului feroviar de marfă și pasageri din Ungaria sunt axate pe trei mari direcții:

liberalizarea transportului intern de marfă și pasageri;

dezvoltarea infrastructurii transportului feroviar (marfă și pasageri);

dezvoltarea și implementarea sistemelor de informare și sistemul e-ticketing

Liberalizarea transportului intern de marfă și pasageri și dezvoltarea infrastructurii transportului feroviar. Pentru oferirea unor serviciu de calitate și competitive în raport cu condițiile oferite de transportul rutier, s-a trecut la crearea condițiilor pentru liberalizarea transportului feroviar de marfă și pasageri.În prezent sunt dezvoltate proiecte ce vizează principalelor linii de mare distanță, suburbane și a rutelor feroviare internaționale, în special cele cu statele vecine Ungariei

Dezvoltarea și implementarea sistemelor de informare și sistemul e-ticketing. În cadrul transportului feroviar marfă și pasageri din Ungaria a fost elaborat și implementat un sistem modern de informare și tipul de sistem e-ticketing. Sistemul de ticketing implementat de compania MÁV-START reprezintă procesul de reînnoire a vânzărilor pe plan intern și internațional. Scopul unui astfel de sistem este de a crește cota metodelor electronice, cu alte cuvinte, să fie stimulate vânzarea de bilete pe internet și, de asemenea, să se reducă vânzarea de bilete la ghișee prin instalarea automatelor de bilete. Folosind metoda de cumpărare on-line, biletele pot fi apoi printate acasă sau pot fi prezentate cu ajutorul unui smartphone (folosind codul de bare) în cazul prezentării controlului. În prezent, este dezvoltat un sistem de eliberare a abonamentelor sub formă de card.

Lipsurile generale din transportul feroviar de marfă din țara noastră. Principalele lipsuri sau neajunsuri ale transportului feroviar de marfă de la noi din țară sunt:

timpii mari de transport pe calea ferată în raport cu transportul pe căile rutiere;

lipsa investițiilor în infrastructura terminalelor existente și a conexiunilor aferente acestora;

întreruperea activității de transport treroviar, în sensul că trebuie completat pentru unele puncte cu cel rutier sau naval;

Cel mai mare neajuns, este eșecul procesului de privatizare a Societății Naționale de Transport Feroviar de Marfă “CFR-Marfă S.A. început în iunie 2013. (Câștigătorul fusese declarat Grup Feroviar Român care a oferit un preț de 202 milioane euro pentru pachetul de 51% din acțiuni. Asumându-și investiții în companie de 900 milioane euro, plus 1,5 milioane euro investiții de mediu. Pe fondul neînțelegerilor contractuale între Guvern și Grup Feroviar Român, acest proces de privatizare a fost anulat). Conform Programului de Guvernare, privatizarea CFR Marfă va fi reluată și finalizată până în 2015, cu un investitor strategic.

Planul de măsuri după cele mai bune practici pentru CRF Marfă . În cadrul acestui paragraf voi enumera câteva măsuri necesare a fi luate în calcul pe viitor pentru reproiectarea afacerii în domeniul transportului feroviar de marfă. Acestea ar fi:

– Planul de externalizare a activităților nerentabile și concentrarea activităților din sistem. – Planul de modernizare a infrastructurii transportului feroviar. Prioritar în sistemul de transport feroviar este realizarea de investiții masive în infrastructura feroviară, crearea conexiunilor feroviare, achiziția de vagoane modernizare, terminale funcționale.

Noile tehnologii dezvoltate pentru vehicule și gestionarea traficului vor fi esențiale pentru a reduce emisiile cauzate de transporturi, atât în UE, cât și în restul lumii.

– Planurile de îmbunătățire a informatizării transportului feroviar de marfă. Implementate pe scară largă a instrumentelor bazate pe tehnologia informației permite simplificarea procedurilor administrative, localizarea și urmărirea mărfurilor just in time, optimizarea orarelor și a fluxurilor de trafic, etc.

Concluzii. „Cea mai bună practică” (benchmarking-ul) este „un proces de management ce se manifestă prin autoîmbunătățire, deci este un proces care trebuie să fie realizat în mod continuu pentru a-și dovedi eficiența.” „Cea mai bună practică” trebuie să fie un proces continuu, deoarece practicile se modifică în mod constant. Prin urmare, liderii în toate sectoarele de activitate devin din ce în ce mai puternici. Într-un mediu în care schimbarea este la ordinea zilei, firmele care nu țin cont de acest lucru sunt sortite falimentului. Termenul de benchmarking implică măsurare. Măsurarea se poate obține în două modalități. Practicile interne și cele externe pot fi comparate și un rezultat al diferențelor semnificative poate fi analizat și luat în considerare. Acest rezultat oferă oportunitatea ajungerii la cele mai bune practici. Totuși, benchmarking-ul nu reprezintă doar o investigare de ordin cantitativ, ci el determină și ce practici sunt folosite pentru a conduce la îmbunătățirea performanței.

În consecință, „Cea mai bună practică” (benchmarking-ul) nu este doar un studiu al concurenței, ci este un proces de determinare a eficienței liderilor dintr-un sector prin măsurarea rezultatelor lor.

Concluziile capitolului. În urma abordărilor din cadrul acestui capitol se pot formula următoarele concluzii generale:

în ultimele trei-patru decenii au apărut noi programe și strategii de organizare și conducere a afacerilor prin care se obțin performanțe superioare. Aceste programe care au la bază principiile schimbării, care pot îmbrăca diverse forme, de la schimbări radicale la nivelul întregii afaceri, până la procese care presupun îmbunătățiri;

programele de reproiectarea afacerii au înregistrat o evoluție și dezvoltare, atât în plan teoretic, cât și practic. Este tot mai râspândit acest concept de reproiectarea afacerilor, iar tot mai multe întreprinderi sunt deschise unor procese care implică schimbarea în organizarea și conducerea afacerilor;

se înregistrează atât asemănări, dar și diferențe în realizarea proceselor de reproiectarea afacerii între diferitele regiuni ale lumii și țări. Diferențele sunt determinate de factorii culturali, de tipul de management aplicat, dar și de experiența în managementul afacerilor.

CAPITOLUL 2.

Fundamentele teoretice ale reproiectării afacerii

Obiectivele capitolului

prezentarea celor mai relevante cunoștințe de specialitate teoretice interne și internaționale referitoare la reproiectarea întreprinderii și reproiectarea afacerii;

delimitări conceptuale a termenilor folosiți în reproiectarea managerială a afacerii;

evidențierea contribuțiilor celor mai cunoscuți specialiști în domeniul proceselor de reproiectarea afacerii: atât în abordările incipiente – de tipul Busines Process Reengineering, cât și cele mai actuale – care îmbină procesele radicale de reproiectare cu schimbarea moderată;

definirea caracteristicile de bază a proceselor de afaceri în cadrul proiectelor de tip BPR

argumentarea necesității și importanței reproiectării manageriale a afacerii;

identificarea factorilor din macromeniul și micromediul întreprinderii care determină nevoia de schimbare;

identificarea lipsurilor și deficiențelor din interiorul întreprinderii care pot fi eliminate prin aplicarea unor procese de reproiectare sau îmbunătățire a afacerilor.

2.1. Delimitări conceptuale

2.1.1. Conceptul de afacere la nivel de firmă

Mediul de afaceri a fost dintotdeauna în continuă schimbare. Această schimbare a fost determinată de cunoaștere, de descoperiri și inovație. Nu ne referim la perioadele dinainte de secolul XIX în care inovațiile care au marcat viața oamenilor și societatea au fost de ordinul miilor (de exemplu: hârtia, lentilele optice, praful de pușcă, tiparul în 1430 care a permis accesul la informație și cunoaștere, deci la o dezvoltare mai facilă a societății, motorul cu aburi, precum și multe altele) ci doar la ultimele două secole, XIX și XX. Aceste două secole au fost marcare de un ritm accelerat de descoperiri și inovații în tehnică și tehnologie, în metalurgie, electricitate, în industria automobilistică, medicină, chimie, agricultură, comunicații, precum și în procesele de fabricație industrială.

Inovațiile cu cel mai puternic impact în dezvoltarea industrială și a afacerilor în mod implicit au fost: electricitatea, companiile de căi ferate (1820), fabricarea industrială a oțelului (1850), forajul petrolier (1859) și rafinarea petrolului, instalațiile de canalizare, telefonul (1876), telegraful, fotografia, avionul (1903), motorul cu ardere internă, linia de montaj (banda rulantă – Henry Ford), genetica (1930), combina agricolă, racheta, fisiunea nucleară, televiziunea, echipamentele electronice cu semiconductori ce au determinat apariția Internetului (1960) și altor forme de comunicare în masă, computerul personal, etc.

Ultimele trei decenii au fost marcate de o dezvoltare a tehnologiei informațiilor, a automatizării și roboticii, a metodelor și tehnicilor de management, a mediului de afaceri. De aceea, atunci când abordăm conceptul de afacere trebuie să avem în vedere aceste transformări multiple din ultimii ani și cumva să le anticipăm pe cele din viitor.

Managerii firmelor trebuie să-și pună periodic întrebări de genul:”Care este afacerea noastră și care va fi în viitor”, „De ce facem această afacere și în ce scop”. Punându-și aceaste întrebări, managerii sunt nevoiți să identifice care activități produc acele bunuri și servicii pentru care clienții au sau vor avea nevoie, respectiv care sunt afacerile cele mai potrivite, atât pentru firmă, cât și pentru utilizatorul final: clientul. Pentru a răspunde cât mai eficient acestor întrebări și nu numai atât, dar și să acționeze în consecință, se impun anumite procese de transformare la nivel de firmă. Aceste procese implică acțiuni de reproiectare a afacerii la nivel organizatoric, decizional, informațional, operațional și managerial.

În abordarea conceptului de reproiectarea managerială a afacerii trebuie să definim și să analizăm mai întâi conceptul de afacere.

Afacerea (engleză business) are înțeles etimologic de „treabă, îndeletnicire, ocupație”, iar în sens economic de „tranzacție financiară, comercială sau industrială”.

Potrivit dicționarului enciclopedic managerial al lui Iulian Ceaușu, o afacere reprezintă orice „activitate comercială, industrială sau financiară realizată cu scopul de a obține profit” și care determină dezvoltarea organizației. Cu alte cuvinte, o afacere reprezintă intenția unei persoane (fizice sau juridice) de a face/a întreprinde în mod intenționat anumite activități în scopul obținerii unui profit.

Peter F. Druker afirmă că afacerea unei firme trebuie să se fundamenteze pe modul cum firma intenționează să „creeze consumatorul”, că „unicul scop al unei afaceri este de a crea un client”. În acest sens el afirmă: „o afacere nu e definitǎ de numele firmei, de statut sau de aspirațiile pe care le încorporeazǎ. Ea e definitǎ de dorința consumatorului, satisfǎcutǎ atunci când cumpǎrǎ un produs sau un serviciu. Sǎ satisfaci un consumator e misiunea și scopul oricǎrei afaceri. Întrebarea: Care e afacerea noastrǎ poate, prin urmare, primi rǎspuns numai privind la o afacere din afarǎ, din punct de vedere al consumatorului și al pieței. Ceea ce consumatorul vede, gândește, crede și vrea în orice moment trebuie sǎ fie acceptat de cǎtre management ca un fapt obiectiv.”

În economie, în funcție de scop, termenul de afacere are cel puțin două utilizări:

utilizarea generală – o anumită activitate din sfera producției sau serviciilor care se desfășoară cu scopul de a obține profit: exemplu „afacerea cu petrol”, „afacerea cu lemne”, „afacere în turism”, etc.

utilizarea particulară – atunci când ne referim în mod explicit la o anumită firmă sau companie (aici denumirea unei firme).

În funcție de utilizarea și destinația produselor sau serviciilor rezultate dintr-o afacerea, afacerilor pot fi:

afaceri pentru consum sau afaceri de la companie la consumator (business to consumer – B2C) – în situația în care produsele și serviciile se adresează direct consumatorilor și clienților finali;

afaceri pentru alte afaceri sau afaceri de la companie la companie (business to business – B2B) – în situația în care produsele și serviciile oferite de o companie se adresează altor afaceri ale altor companii. Acestea din urmă, fie că le încorporează în propriile produse și servicii, fie sunt intermediari în lanțul de distribuție și furnizare a produselor sau serviciilor finale. Aceste afaceri cuprind tranzacțiile comerciale între două sau mai multe companii.

Figura nr.2.1

Abordări referitoare la afaceri

Afacerile pentru consumatori de tipul B2C se încadrează majoritatea companiilor sau comercinților cu amănuntul care vând direct consumatorilor. Acest termen și prescurtarea de forma B2C a luat amploare ca utilizare prin anii 1990, când prin intermediul Internetului s-au amplificat vânzările comercianților de produse și servicii către consumatori sau clienții finali. Viitorul acestui tip de afacere B2C prin intermediul Internetului pare a fi luminos deoarece, acest tip de comerț este doar în fază incipientă și ar putea crește, pentru că pur și simplu este o formă convenabilă de cumpărare.

Afacerile de tipul B2B. Afacerile de la companie la companie descriu tranzacțiile comerciale dintre întreprinderi, cum ar fi dintre un producător și un angrosist sau între un angrosist și comerciant cu amănuntul. Exemplul cel mai clasic de afacere de la companie la companie (B2B) este în industria automobilistică. Componentele unui vehicul sunt într-un număr foare variat și în general pentru obținerea produsului final producătorul auto achiziționează direve componente de la alți producători specializati în mod indenpendent pe acele componente. Acestea pot fi: anvelopele, diverse accesorii, baterii, instalații electrice, cabluri, volane, huse, etc., care sunt vândute direct producătorului de automobile. Pentru a funcționa în condiții de eficiență și eficacitate, un astfel de model de afacere B2B necesită o planificare atentă a întregii afaceri și o consolitare puternică a relației dintre companie și partenerii de afaceri. Volumul tranzacțiilor de la companie la companie este mult mai mare decât volumul tranzacțiilor de la companie la client.

Aceste afaceri se desfășoară atât în varianta clasică, cât și în varianta modernă de e-business. Acestea din urmă câștigă tot mai mult teren în mediul de afaceri. „E-business” sau „e -Business” sunt afaceri electronice ce se desfășoară prin utilizarea tehnologiilor informației și comunicațiilor (TIC) în susținerea tuturor activităților de afaceri.

Comerțul constituie schimbul de produse și servicii între întreprinderi, grupuri și persoane fizice și poate fi văzut ca una dintre activitățile esențiale ale oricărei afaceri. E-business implică procese de afaceri care se întind în întregul lanț de valori: achiziția electronicelor și gestiunea lanțului de aprovizionare, prelucrarea comenzilor pe cale electronică, manipularea serviciilor pentru clienții, precum și cooperarea cu partenerii de afaceri. Standardele tehnice speciale pentru e-business facilitează schimbul de date dintre companii. Soluțiile software e-business permit integrarea proceselor intra și inter companii. E-business poate fi efectuat prin Web, internet, intranet, extranet, sau o combinație a acestora.

2.1.2. Definiții ale procesului de reproiectare managerială a afacerii

Pentru o primă înțelegere a conceptului și procesului de reproiectarea managerială a afacerii am considerat că este necesar să pornesc de la semnificația etimologică a celor trei cuvinte regăsite în cadrul acestui concept: proiectare/reproiectare – management – afacere. Conceptul de afacere, care a fost abordat în subpunctul anterior, iar în cadrul acestei secțiuni voi face referiri la proiectare/reproiectare și management.

Etimologic, cuvântul „proiect” provine din latinescul „proiectum” sau „projectus” ce avea înțeles inițial de „a arunca înainte”. Cuvintelor „proiect” și „proiectare” i-au fost atribuite numeroase semnificații de-a lungul timpului în funcție de domeniul în care au fost utilizate, însă majoritatea converg spre același înțeles general, acela de „plan sau intenție de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru”. Prin ”proiectare” se înțelege „acțiunea de a proiecta și rezultatul ei, inventare, intenționare, plănuire, a intenționa să realizeze ceva”, iar „reproiectare” semnifică „a reinventa , a reorganiza, a crea ceva nou”. Iar activitatea de proiectare – o strategie creativă pentru realizarea unor sarcini fizice, mentale, morale sau artistice în scopul unei necesități reale.Iată câteva accepțiuni atribuite conceptului de proiectare:

Frederick Taylor, “Procesul de aplicare a principiilor tehnice și științifice pentru definirea unui dispozitiv, proces sau sistem, în suficient detaliu pentru realizarea sa fizicǎ”

Isaac Asimov (1962), “Activitate direcționată spre îndeplinirea cerințelor umane” sau “Decizii de fabricație cu perspective incerte și penalități pentru eroare”

VDI (Virtual Desktop Infrastructure) Guideline 2223 “Proiectarea este o activitate predominant creativǎ, creatǎ prin cunoaștere și experiențǎ și urmǎrește soluții optimale pentru construcția structuralǎ și funcționalǎ ca urmare a unei documentații realizate.”

Scopul proiectării (Jack Mostow, 1985): Satisfacerea unor specificații funcționale date: limitări impuse de mediu, cerințe de performanță – timp, spațiu, putere, cost etc.- și structură – stil, claritate etc., restricții impuse de procesul de proiectare însuși.

În ceea ce privește semnificația termenului de management este bine-cunoscut în literatura de specialitate că „management” provine din latinescul „manus” cu sensul de „mână, a ține în mâna, de prelucrarea unui obiect cu mâna”, iar din engleză prin „management” înțelegem „conducerea oamenilor într-o formă organizată”.

Cuvântul „management” a apărut în 1911 în publicația lui Frederick Taylor, „Principiile managementului științific”, iar J.P. Morgan a inventat managementul ca profesie în America, Japonia și Germania, înainte de primul Război Mondial.

Ca proces, managementul reprezintă „ansamblul activităților de organizare, conducere și gestiune a resurselor întreprinderilor”, „știința organizării și conducerii întreprinderilor” sau „aplicarea funcțiilor managementului în organizație prin procurarea, combinarea și coordonarea resurselor necesare: umane, financiare, fizice și informaționale”.

Peter F. Drucker, considera că managementul este una dintre cele mai mari inovații ale secolului trecut și afirma despre management că „este o nouă funcție care a făcut posibilă o nouă societate, o societate a organizațiilor” și că „managementul există pentru organizație. Este servitorul organizației”.

Fiind date specificațiile de mai sus, putem stabili o primă semnificație sau definiție a conceptului și procesului de reproiectarea managerială a afacerii, astfel:

Definiția generală (contribuție proprie). Studiul modalităților de reinventare și reorganizare a procesului de conduce și gestionare a unei afacerii, cum să reinventăm, să reproiectăm conducerea unei afaceri după principii de: eficiență, profitabilitate, inovare și creativitate, de atingerea excelenței în afaceri, în contextul actual al mediului de afaceri.

În literatura de specialitate, majoritatea definițiilor aferente acestui concept de Reproiectarea Managerială a Afacerii, sunt integrate în termini de Reengineering sau Business Process Reengineering. Cele mai importante sunt următoarele:

Definiția 1 . Michael Hammer (1990). O definiție dată reproiectării manageriale a afacerii de către Michael Martin Hammer este aceea că „a reproiecta o firmă înseamnă a înlătura sistemele vechi și a o lua de la început. Implică întoarcerea la esență și inventarea unui fel mai bun de a lucra”. Pentru acest proces nu există formule, ci doar tehnici și instrumente pe care întreprinderile le pot folosi și adapta pentru a „reinventa modul lor propriu de lucru”.

Definiția 2. T. Thomas H. Davenport și J. Short (1990) care alaturi de autorii precedenți sunt considerați intemeietorii acestui concept, considerau că reproiectarea afacerii reprezintă “analiza critică și proiectarea unor fluxuri de producție și procese la nivelul organizației și între organizații’’

Definiția 3. Michael Hammer, James Champy (1993). Reproiectarea afacerii reprezintă „reconstrucția radicală a procesului de afaceri, pentru obținerea îmbunătățirii productivității și performanței. Când spunem „reconstrucția radicala, ne referim la obținerea altor procese și proceduri decât cele existente.

Pornind de la aceste definiții, specialisții canadieni F. Bergeron și J. Falardeau au dezvoltat conceptul de reproiectare prin prisma tehnologiilor informatice.

Definiția 4. F. Bergeron și J. Falardeau (1994).Astfel, conform acestora ,,Reproiectarea proceselor de afaceri presupune transformarea proceselor organizaționale într-o manieră radicală prin utilizarea tehnologiilor informatice, în vederea obținerii de îmbunătățiri majore, în termeni de calitate și productivitate. Reproiectareul este un demers de reconcepție organizațională bazat pe tehnologia informatică”

Definiția nr.5. H. Harrington (1997). Într-o altă abordare, reproiectarea procesului de activitate sau de afaceri este înțeleasă ca “o perfecționare a procesului de activitate sau de afacere”.

Definiția nr.6. Al-Mashari și Zairi (2000) sugerează că reproiectarea proceselor de afaceri implică schimbări în oameni (comportament și cultură), procese și tehnologii.

Definiția nr.7. Popa Ion (2005) în cartea Management general, definește reproiectarea în termeni de flexibilitate și capacitatea sistemului de management de a se adapta la schimbare, respectiv prin reproiectare „se asigură atât o flexibilitate a sistemului de management, cât și o amplificare a capacității acestuia de a recepta, susține și aplica noul, generat de schimbare”.

Definiția 8. Cătălin –Silviu Stan (2007) definește reproiectarea tot în termeni de reengineering ca fiind “reproiectarea proceselor de afaceri în ansamblul lor și că presupune reproiectarea activității oamenilor și a felului lor în care muncesc, rezultând structuri organizatorice noi, care permit executarea optimă a noilor procese”

Definiția 9. Ion Verboncu (2010) consideră că reproiectarea managerială reprezintă “cea mai complexă și eficace modalitate de schimbare organizațională și constă în refacerea fundamentală a proceselor de management și execuție și, implicit, a sistemului de management”.

Definiția 10. Huseim B. (2013) consideră că reproiectarea proceselor de afaceri reprezintă identificarea unui mod mai bun, mai eficient și mai eficace de conducere cu schimbări în special la nivelul psihologic și emoțional a resursei umane.

La fel ca în cazul controlului calității totale și a perfecționării continue, presupune stabilirea de standarde și obiective realizabile prin jalonare, descrierea caracteristicilor și a echipelor de conducere, controale statistice ale procesului și diagrame. Acest sistem utilizează un „coordonator de calitate” desemnat, un manager a cărui responsabilitate o constituie efortul făcut pentru controlul calității totale. Se mai utilizează și coordonatori de proces, angajați care răspund de un anume proces specificat (cum ar fi asamblarea finală sau ambalarea în cazul unei întreprinderi constructoare de mașini) și animatori de proces care sunt de multe ori consultanți externi care orientează organizarea prin planificarea inițială și răspund, deseori, de acțiunile de continuare a activității echipei. Perfecționarea procesului de activitate se ocupă de macroprocese (funcții majore ale unei organizații) și le „sparge” în subprocese (activități secvențiale relaționate logic care contribuie la îndeplinirea misiunii macroproceselor).

Pentru a cunoaște mai bine ce presupune acest proces de reproiectare managerială a afacerii, trebuie să vedem ce implică desfășurarea și menținerea unei afaceri într-un mediu în continuă schimbare. O afacere, implică în primul rând o serie de elemente care se află în legătură directă și interdependență: managerul, oamenii care se află în subordinea sa, acțiunile și activitățile desfășurate de aceștia, resursele utilizate (capital, resurse materiale, echipamente și tehnologie, informații). Nu întâmplător am specificat resursa umană separat de celelalte categorii de resurse, pentru că vom vedea pe parcursul acestei lucrări că resursa umană, alături de tehnologie, informații și bani, va reprezenta unul din elementele cheie în procesul de reproiectare managerială a afacerii.

De asemenea, afacerea se desfășoară într-un anumit mediu care poate fi analizat în termeni de: mediu local, regional, național, continental sau internațional, în funcție de dimensiunea afacerii și tipul de afacere. Între afacerea propriu-zisă și mediu există legături directe și indirecte, relații de intercondiționare, care deja complică cu mult procesul de reproiectarea managerială a afacerii.

2.2. Fundamentele procesului de reproiectare a afacerii în accepțiunea americanilor (în termeni de Business Process Redesign sau Reengineering)

În procesul de reproiectare managerială a afacerilor sunt utilizați atât termeni, metode și strategii din managementul american, aparținând conceptului de reengineering (reproiectare), cât și managementului japonez, aparținând conceptului și filozofiei Kaizen, de îmbunătățire continuă. În cadrul acestui subcapitol voi prezenta esența conceptului de reproiectare a afacerii sau reproiectarea întreprinderii așa cum a fost gândit de cei mai cunoscuți specialiști în domeniu din anii 1990: Michael Hammer, James Champy, Thomas Davenport, Short J., Henry J. Johansson, dar mai recente (după 2010) a altor specialiști precum Klein M., Zairi M, Sinclair D., Malhotra Y., Al-Mashari M. etc.

2.2.1. Reproiectarea afacerii în concepția radicală

Termenul de reengineering a fost lansat în literatura americană de management în afaceri la începutul anilor ’90 de către Michael Hammer în articolul „Re-engineering Work: Don't Automate, Obliterate” (1990) – „Reproiectarea activității: nu automatizați, eliminați”, iar apoi a dezvoltat acest concept împreună cu James A. Champy, în bestsellerul "Reengineering the corporation: A manifesto for business revolution "- 1993 (Reeingineeringul întreprinderii – manifest pentru o revoluție în managementul afacerilor).

Putem afirma că anterior acestor doi specialiști, preocupări legate de procesele de schimbare la nivelul organizației și analiza lanțului de valoare le-a avut M.Porter (1985), iar în analiza comparativă dintre procesele de transformare și implementarea Tehnologiei Informaționale (I.T.) la nivelul organizației s-a regăsit la Gibson și Jackson (1987). Porter a analizat factorii implicații în crearea valorii finale în cadrul organizației ca pe un lanț de activități (o succesiune logică a activităților) începând de la: logistica intrărilor (inputuri – aprovizionarea și relațiile cu furnizorii), activitățile și procesele afacerente producției (transformările intrărilor în bunuri, produse finite/servicii), logistica ieșirilor (outpurile – vânzarea și relațiile cu clienții), alte activități legate marketing și service-ul activităților de bază.

Hammer și Champy considerau că dacă o companie vrea să obțină o creștere importantă a performanței, trebuie să facă modificări radicale a modului său de lucru. Cei doi specialiști au promovat și dezvoltat strategiile de management bazate pe reengineering într-o abordare radicală, ei fiind de principiul „nu automatizați, eliminați”, în sensul că dacă numite procese nu mai erau eficiente, degeaba se recurgea la tehnologii noi și la tehnici de îmbunătățire pentru că rezultatele nu vor fi spectaculoase; pentru acest lucru trebuia să se schimbe totul, un nou început.

Ideea de bază de la care se pleacă în acest concept este aceea că pentru a obține succes deplin în afaceri, într-o lume în continuă schimbare, este necesară organizarea optimă a activităților firmei, astfel încât aceasta să fie orientată spre cerințele mediului extern, respectiv spre cerințele clienților. Ei susțineau această idee în ultimul deceniu a sec. XX, deoarece managementul multor companii încă era focalizat în special spre problemele interne ale organizației, de natura: producției, capacităților de producție și productivității și uitau un lucru esențial: „ce vrea, cum vrea și când vrea clientul, care sunt preferințele acestuia” și „concurența: ce face, cum face și când face” pentru a răspunde cerințelor clienților sau consumatorilor. De asemenea, se considera că modul cum au fost organizate și administrate întreprinderile americane mai bine de 200 de ani după principiile economiei clasice ale lui Adam Smith sunt învechite și că nu mai sunt valabile într-un mediu de afaceri schimbător. Ei afirmau astfel: „a venit vremea ca aceste principii să fie abandonate și să fie adoptat un nou ansamblu”.

În concepția celor doi americani, reproiectarea unei afaceri (Business Reengineering), nu caută să îmbunătățească activitatea într-o oarecare pondere, de genul a câtorva procente. Rezultatul dorit este o schimbare totală a modului în care au fost gândite (fundamentate), elaborate și implementate principiile și metodele de organizare și conducere a unui proces de afacere, cu sensul de optimizare cu schimbare radicală. "Business Reengineering" înseamnă să iei totul de la început, de la temelie, să schimbi fundamental, radical și spectaculos un anumit proces, o anumită structură din cadrul companiei sau chiar întreaga companie.

Pentru aceasta se reinventează afacerea pornind de la o coală albă de hârtie pe care o așezi în fața ta și începi să-ți răspunzi la întrebările: "De ce anume facem ceea ce facem?" și “Și de ce o facem în modul în care o facem? ”. În organizațiile în care conducerea se întreabă: "Cum putem face mai repede?", "Cum putem face mai ieftin?" sau "Cum putem face mai bine?" se ajunge să se aplice, în cele din urmă, doar îmbunătățiri de procese, concept ce aparține filozofiei Kaizen, dar nu și reengineering-ului.

În câteva cuvinte un proces de "business reengineering", în opinia acestora poate fi exemplificată astfel: o anumită firmă, de exemplu din siderurgie, care deși se află într-o poziție bună sau chiar foarte bună în domeniul ei de afaceri pentru a implementa un proces "business reengineering" trebuie să procedeze astfel: închide porțile; NU dă oamenii afară; vinde toate mijloacele fixe; recalifică întreg personalul; cumpără alte mijloace fixe; iar după un an redeschide porțile și în scurt timp firma se va situa pe locul întâi în lume în foraj marin (cu rezultate spectaculoase, excelente, de prima poziție în top). Astfel, gândeau cei doi specialiști americani procesul de reengineering. M. Hammer și J. Champy, defineau reproiectarea proceselor de afaceri ca fiind:

Ei considerau că pentru succesul în afaceri și rezultate spectaculoase nu este suficientă disponibilitatea la resursele financiare, umane și materiale, ci mai degrabă orientarea companiilor către mediul extern de afaceri, către factorii de influență din acest mediu și în special către clienți, iar hotărâtor pentru performanța în totalitate a organizației sunt: inovația, costul, viteza, serviciile și calitatea. Aceste aspecte sunt prezentate în cartea lor de referință amintită anterior prin exemplificarea modului de implementare a unor procese de reproiectarea afacerilor la o serie de firme de referință din S.U.A., cum ar fi: Hallmark, Taco Bell, Capital Holding, Bell Atlantic, Ford Motor Company, IBM Credit, Kodak, Wal-Mart, P&G.

La acea dată, la începutul anilor ’90, modul de gândire și implementare a unui proces de reproiectarea afacerii a celor doi americani ce utilizau termeni de genul: schimbare radicală, reinventarea și autoinventarea întreprinderii, de genul „să iei totul de la început, de la temelii”, a reprezentat o abordare radicală, în care principiile economiei clasice bazate pe diviziunea muncii nu mai erau de actualitate. De atunci, acest concept de business reengineering a fost din ce în ce mai utilizat, analizat și pus în practică sub diverse forme dezvoltându-se o metodologie complexă.

2.2.2. Reproiectarea afacerii în abordarea moderată

Tot în acea perioadă a anilor ’90, un al autor al conceptului de reengineering este Thomas H. Davenport, care împreună cu Short J., a publicat o lucrare în Management Review, iar apoi cartea „Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology” (1993) (Procesul de inovarea – reproiectarea muncii prin tehnologia informației). Davenport și Short J., au abordat într-o altă manieră reproiectarea afacerii. Lucrările lor reprezintă un material de referință în definirea și studiul reproiectării proceselor de lucru și a muncii, în strânsă legătură cu tehnologia informației. El definea reengineeringul ca fiind:

Davenport considera că pentru îmbunătățirea performanței în afaceri nu este suficient să ai o strategie, ci trebuie să proiectezi în mod eficient procesele de afaceri. Această proiectare trebuie să se bazeze în primul rând:

pe inovare

pe managementul resurselor umane și

pe aplicarea tehnologiei informației.

În acea perioadă tehnologia informației reprezenta o resursă încă neexploatată și care în opinia lui Davenport constituia temelia în procesul de inovare și îmbunătățire a proceselor de afaceri. Davenport nu avea o gândire așa de radicală în privința modului cum trebuie aplicat un proces de reproiectare a afacerilor sau un proces de BPR (Business Process Reengineering) așa cum gândeau Hammer și Champy. El era de părere că performanța și succesul în afaceri se pot atinge prin schimbări care implică inovația pe proces și îmbunătățirea proceselor de afaceri prin fructificarea multiplelor beneficii oferite de tehnologia informației. Aceste îmbunătățiri și schimbări în procesele de afaceri permit păstrarea elementelor și aspectelor bune din afacere, ceea ce în gândirea lui Hammer și Champy, nu erau permise. Ei erau de concepția, „totul sau nimic”, „proiectarea de la zero a afacerii, un nou început”, ignorând experiența dobândită și ceea ce era bun în afacere și putea fi păstrat și îmbunătățit.

În practică însă această viziune este mai greu de realizat. Nivelul de dezvoltare al multor companii, constrângerile existente (de natură organizațională, financiară, legislativă etc.) fac deseori imposibilă organizarea unui proiect de remodelare a proceselor într-un mod radical. De aceea, în cadrul acestei lucrări voi prezenta și cealaltă alternativă de reproiectarea afacerii, în termeni de înnoire, îmbunătățire continuă a proceselor de afaceri.

Reproiectarea proceselor de afaceri a fost abordată și de alți specialiști printre care și Henry J. Johansson în cartea de referință „Business Process Reengineering – Breakpoint Strategies for Market Dominance” (1993). Johansson a tratat reproiectarea proceselor de afaceri într-un mod apropiat de T. Davenpot și colaboratorii săi (Short J., Stoddard D.), considerând că pot fi elaborate și implementare diferite tipuri de astfel de proiecte, în funcție de obiectivele companiei și de disponibilitatea acesteia la schimbare.

O companie pentru a obține rezultate imediate, pentru a fi dominantă pe piață și să devină un lider mondial trebuie să recurgă, dincolo de strategiile de îmbunătățire continuă și de principiile Managementului Total al Calității – TQM (Total Quality Management), la PROIECTE de reproiectarea proceselor de afaceri. Aceste PROIECTE sunt bazate: pe noile tehnologii și inovație; adaptarea structurilor organizaționale la modificările determinate de achizițiile tehnice și tehnologice și

– implementarea excelenței în toate punctele cheie din organizație.

Henry J. Johansson și ceilalți autori ai cărții „Business Process Reengineering – Breakpoint Strategies for Market Dominance”, evidențiază aceste idei prin prezentarea experienței unor companii de top cum ar fi: AT&T, Asea Brown Boveri (ABB), Allied-Signal, și Coca-Cola & Schweppes (CC&SB). În figura nr.1.2. sunt sintetizate principalele caracteristici ș idei ale conceptului de reproiectarea afacerii în terminologia americanilor din perioada anilor ’90 .

Figura nr.2.2.

Abordările conceptului de reproiectarea

afacerii (business reengineering)

După acești pioneri în abordarea proceselor de reproiectarea organizației și a proceselor de afaceri, au urmat și alți specialiști care au dezvoltat principiile, metodele și tehnicile care stau la baza acestor procese, precum: Klein M., Klempa M., Marchand A., Stanford M., Kohli R., Hoadley E., Sinclair D., Zairi M., Malhotra Y., Al-Mashari M. La noi în țară studiul reproiectarii organizației, a managementului schimbării, reproiectarea managerială a afacerilor aparțin specialiștilor precum: Verboncu I., Nicolescu O., Popa I., Stan C.S., Pitic D., Băloiu M., Pârgaru I., Marian L., etc. Cele mai importante constribuții în studiul reproiectării proceselor de afaceri și a organizației sunt redate în mod sintetic în tabelul nr.2.1.

Tabelul 2.1.

Alte contribuții în studiul reproiectării proceselor de afaceri și a organizației

2.2.3. Principiile de bază ale reproiectării afacerii în concepția americanilor

Procesul de reproiectarea afacerii gândit de către pionerii conceptului business reengineering urmărește obținerea unor beneficii și îmbunătățiri majore ale performanțelor economico-financiare prin creșterea eficienței și a eficacității proceselor de lucru (obținute printr-o schimbare fundamentală/radicală a acestora) și creșterea vitezei de reacție a organizației. Acest proces este caracterizat prin câteva cuvinte cheie, atribute sau principii de referință, tabel nr.2.2.

Tabel nr.2.2.

Prin gândire fundamentală se înțelege de fapt modul diferit prin care managementul organizației trebuie să-și pună întrebările privitoare la afacere. Dacă în mod frecvent managerii din conducerea strategică a afacerii își puneau întrebări de genul: „Ce avem de făcut?, „Cum anume facem?” sau „Cum putem face mai repede Ceea ce facem acum?”, „Când trebuie făcut?”, „Cu ce?”, în situația unei gândiri fundamentale trebuie să se înceapă cu întrebări simple: „De ce facem ceea ce facem? și De ce o facem în modul acesta?”. Răspunsurile la aceste întrebări erau dintre cele mai surprinzătoare, de cele mai multe ori managerii constatau că rezultatele muncii lor, a afacerii pe care o conduceau nu răspundeau cum se cuvine acestor simple întrebări.

Multe din metodele, tehnicile și principiile după care funcționau fie erau depășite, fie erau greșit aplicate sau mai grav nu răspundeau scopului, țelul fundamental de existență a unei afaceri, acela de a răspunde cât mai optim din toate punctele de vedere nevoilor clienților săi.

Schimbarea radicală este o altă caracteristică a procesului de reproiectare a afacerii prin implementarea conceptului american de reengineering. Prin „radical” se înțelege o schimbare totală, prin înlăturarea a tot ceea ce este învechit și nepotrivit, prin impunerea de noi reguli, noi proceduri de lucru, noi modalități de abordare a unui proces de afacere.

Atunci când au fost implementate primele procese de reengineering au permis acest tip de schimbări radicale prin intermediul tehnologiei informației, deoarece în acea perioadă în multe din companiile americane își făcea din ce în ce mai mult prezența utilizarea calculatorului și a programelor informatice pentru diverse domenii de activitate și în diverse departamente. Utilizarea produselor informatice și a tehnologie informaționale în departamente precum cel de resurse umane, asistarea procesului de producție, asistarea managementului în fundamentarea deciziilor strategice sau în procesare unei comenzi către client, presupunea din start o schimbare radicală. Prin utilizarea tehnologiei informației în procesul de reproiectarea afacerii se pot atinge și obține la standarde prestabilite indicatorii considerați critici, precum: costul, calitatea, viteza și service-ul cu care este satisfăcut clientul.

Rezultatele spectaculoase chiar, așa cum au fost ele denumite în definiția regineeringului dată de Hammer, sunt de fapt ținta, scopul fundamental al acestui proces în reproiectarea afacerii. Dacă o companie se mulțumește cu rezultate bune, cu creșteri de ordinul a câtorva procente la indicatorii de măsurare a eficienței, profitabilității și rentabilității, atunci acea companie nu are nevoie de reproiectarea afacerii de tipul reengineering, ci doar de îmbunătățiri mărunte, mulțumitoare a afacerii. Pentru rezultate spectaculoase, ce depășesc întregul procentual (100%) și chiar mai mult, așa cum spunea Hammer, de ordinul miilor procentuale, este nevoie de reengineering american.

2.3. Procesele de afaceri în reproiectarea afacerii

Procesele de afaceri reprezintă elementul central al unui proces de reproeictare. Modul cum au fost redefinite și abordate au adus schimbări în procedeele de lucru și în asumarea responsabilității. Procesele de afaceri trebuie înțelese ca un set logic de sarcini cu legătură între ele cu scopul de a obține un rezultat bine definit.

Hammer definea procesele de afaceri ca fiind „o colecție de activități care preiau una sau mai multe tipuri de intrări și care creează ceva la ieșire, ceva ce are valoare pentru client”.

Davenport și Short înțelegeau prin procesele de afaceri “un set de sarcini legate logic care sunt efectuate cu scopul de a realiza o afacere și a căror rezultat este bine definit”(Davenport și Short, 1990). Tot Davenport susținea că procesele de afaceri constau “într- o ordonare a activităților de muncă cu un început și sfârșit, și o determinare clară a intrărilor și ieșirilor proceselor de muncă” (Davenport, 1993).

Procesele de afaceri rezultate în urma aplicării reengineeringului pot lua diverse forme și nu pot fi descrise într-un mod general valabil pentru toate domeniile de activitate. Totuși ele pot fi caracterizate prin câteva elemente tipice cum ar fi cele sintetizate în figura nr.2.3.

Figura nr.2.3.

Caracteristicile tipice proceselor de

afaceri rezultate prin reproiectarea

afacerii (reengineering)

Pentru o mai bună înțelegere a procesului de afaceri regândit după principiile reproiectării afacerii (business reengineering), a schimbărilor realizate și a avantajelor obținute, voi prezenta în tabelul 2.3. o comparație între procesele de afaceri tradiționale (așa cum sunt gândite și funcționează după principiile economiei clasice ale lui Adam Smith, Fr. Taylor,etc.) și procesele de afaceri după un program de reproiectare.

Tabel nr.2.3.Analiza comparativă dintre procesele de afaceri tradiționale și procesele de afaceri în reproiectarea afacerii

Procesele de afaceri supuse procesului de reproiectare (reengineering) trebuie abordate într-o manieră cu totul diferită față de procesele tradiționale, unde managerii erau concentrați pe sarcini, operații, activități, pe structuri, pe oameni, dar nu pe proces.

Reproiectarea afacerii (reengineering) poate fi aplicată greșit dacă nu este înțeles pe deplin procesul de afacere supus reproiectării. Atunci când se aplică reproiectarea unui proces de afaceri trebuie să se stabilească clar prin ce este reprezentată „intrarea” procesului și în mod clar prin ce este reprezentată „ieșirea” procesului. Acest proces se poate desfășura în mai multe structuri ale organizației (compartiment, secție, birou) și cuprinde mai multe activități sau chiar funcțiuni. Ca rezultat, în cadrul acestor structuri pot avea loc schimbări radicale, pe care unii le asimilează și percep ca restructurări ceea ce este total eronat și nepotrivit unui proces de reengineering.

2.4. Factorii care determină necesitatea reproiectării în cadrul întreprinderii

2.4.1. Argumente în favoarea schimbării și reproiectării

Necesitatea reproiectării afacerii în cadrul unei companii a fost cel mai bine argumentată de către Michael Hammer și James Champy, în cartea lor de mare succes din 1993, “Reengineering the corporation: A manifesto for business revolution ". Ei au lansat și definit pentru prima dată conceptul de “business reengineering – reproiectarea afacerii” într-o abordare extremistă. Această lucrarea a primit numeroase aprecieri din partea: directorilor marilor companiilor americane, a unor reviste și publicații de business, a profesorilor de management, printre care și Peter Drucker. Drucker spunea despre această lucrarea că “descrie conținutul, motivele și metodele activității de reproiectare a unei afaceri”.

În lucrarea Managementul Afacerilor Pe Internet (Oprean D., Oprean V., Racovițan D.M., Rusu L., 2007) se menționează că autorii Michael Hammer și James Champy în Re-engineering the Corporation vorbesc de “o teorie legată de reproiectarea radicală a proceselor, organizării și mentalității din întreprinderi, pentru ca acestea să prospere în viitor”. În acest sens, re-engineering-ul/reproiectarea are ca obiectiv un salt calitativ prin performanțe, multiplicând eficiența în condițiile pieței, eficiență care se poate obține prin procese și structuri cu totul noi. La acea dată iată ce au constatat cei doi specialiști americani, Hammer și Champy:

că principiile managementului clasic al lui Adam Smith după care au fost organizate firmele timp de două secole nu mai sunt valabile astăzi. În sensul că principiile de organizare a întreprinderilor după diviziunea și specializarea muncii nu mai sunt în concordanță cu timpurile actuale;

că se impune o nouă ordine, o nouă formă de organizare și conducere a afacerilor, o schimbare majoră, radicală. Această nouă ordine în organizarea și conducerea afacerilor este determinată de trei mari factori de influență: Clienții, Concurența și Schimbarea însăși a mediului de afaceri. Acești factori vor fi prezentați mai detaliat în subcapitolul în care am analizat reproiectarea afacerii în concepția americană

Pe aceste două idei principale, Hammer și Champy, argumentează necesitatea de reproiectare a afacerii în partea de Introducere și Capitolul I. “Criza care nu vrea să mai treacă” din lucrarea amintită anterior, paginile 25-55, susținând că oferă “un argument puternic pentru business reengineering, considerându-l singura speranță pentru refacerea forțelor competitive a lumii de afaceri americane” din acea perioadă a anilor ’90.

2.4.2. Necesitatea cunoașterii factorilor din mediul de afaceri în procesul de reproiectare

„Abordarea mediului extern și a interdependențelor dintre el și întreprindere constituie o problemă de maximă importanță”. Evoluția întreprinderii moderne e marcată în prezent de amplificarea interdependențelor ei cu mediul în care își desfășoară activitatea.

Necesitatea cunoașterii factorilor din mediul de afaceri în procesul de reproiectare managerială a afacerii poate fi argumentată într-un mod general de aspectul că „activitatea unei întreprinderi este influențată de o manieră complexă și într-o măsură crescândă de mediul înconjurător și factorii determinanți ai acestuia”.

Conceptul de mediul extern al firmei a fost și este larg dezbătut în literatura străină și română de specialitate din economie. În ansamblu, prin mediul extern sau mediul ambiant al firmei înțelegem „ansamblul condițiilor de natură eterogenă care exercită influență asupra modului în care firma își realizează obiectivele proprii. Acesta mai poate fi definit ca o rețea de variabile exogene, cărora întreprinderea le opune propriile sale variabile endogene” (resurse materiale, umane și financiare).

Evoluția firmei moderne este marcată, în prezent, de amplificarea interdependențelor cu mediul în care-și desfășoară activitatea; expresia acestei evoluții o reprezintă accentuarea caracterului deschis al firmei concepute ca sistem, reflectat atât pe planul “intrărilor” cât și al “ieșirilor” – prin care se integrează în mediul extern național și internațional și care cunoaște o varietate și intensitate fără precedent.

Mult timp, activitatea agenților economici a fost studiată doar din punct de vedere al capacităților de producție și a profitului obținut, analiza mediului global sau a celui concurențial fiind fie ignorate, fie rezumate la analiza cotei–părți de piață a firmei. Teoreticienii și practicienii managementului și a managementului strategic au înțeles că firma funcționează ca un sistem deschis al sistemului global, fiind senzitivă la influențele mediului său, pe care la rândul ei este susceptibilă de a-l influența în mai mică sau mai mare măsură, în funcție de diverse caracteristici precum: mărimea firmei; cota parte de piață; natura activității sale; tipul de piață pe care evoluează; competitivitatea sectorului etc.” De asemenea, mediul are puterea de a influența activitatea unei întreprinderi, iar gradul de influență este determinat de senzitivitatea mediului, de unicitatea acestuia și de dinamica elementelor componente din mediu:

Figura nr.3.4.

Interconectivitatea dintre întreprindere și mediul extern acesteia

– unicitatea, respectiv faptul că fiecare firmă are mediul ei, individualizat, nerepetabil; două firme foarte asemănătoare ca profil, dimensiune, piețe etc. se confruntă cu medii sensibil diferite;

– dinamismul, conferit de schimbările diferite ca frecvență și amplitudine pe care le suferă elementele componente;

– sensibilitatea la influență, în sensul că mediul determină, pe numerose căi, activitatea firmei dar, în același timp, suportă influențele acesteia care sunt direct proporționale cu dimensiunea ei, volumul afacerilor sale, poziția deținută în cadrul industriei de profil. Această caracteristică a mediului generează pentru fiecare firmă posibilitatea de a identifica zonele cele mai sensibile ale mediului și oportunitățile pe care acestea le oferă, precum și de a valorifica adecvat oportunitățile respective.

Figura nr.3.5.

Gradul de interdependența dintre întreprindere și mediile externe acesteia

În funcție de aceste caracteristici și de gradul de influență, mediul unei întreprinderi poate fi delimitat ca fiind:

– un mediu apropiat sau micromediul întreprinderii – unde caracteristica de unicitate și influență asupra întreprinderii este mai mare și se exercită în mod direct;

– un mediu mai îndepărtat sau mezomediul întreprinderii – ramura sau subramura de activitate din care face parte întreprinderea – exemplu: contrucții, industria produselor chimice, industria produselor din carne, etc. Aici caracteristica de unicitate a mediului este mai diminuată, iar gradul de influență poate fi într-o măsură mai mare sau mai mică, exercitat în mod direct sau indirect, în funcție și de caracteristicile întreprinderii.

– un mediu lărgit sau macromediul întreprinderii – sector de activitate (sectorul primar, productiv, servicii) sau mediul economic național .

Avându-se în vedere aceste considerente, reproiectarea afacerii din cadrul unei firme sau întreprinderi este determinată atât de factorii din:

macromediul firmei (mediul lărgit)

mediul extern (mediul restrâns sau apropiat),

cât și de factorii din mediul intern al organizației.

2.4.3. Factorii din mediul extern întreprinderii identificați după metoda PEST

Mutațiile din viața economică, politică și socială care s-au intensificat în ultimii 25 de ani, de când cei noi americani au sesizat necesitatea unei schimbări în modul de conducere și organizarea a unei companii, determină cu fermitate necesitatea reproiectării manageriale a afacerii. Managementul firmelor trebuie să facă față în permanență unei societăți bazată pe cunoaștere, progresului tehnic și tehnologic, fenomenului de globalizare și poate celui mai important aspect – nevoilor clienților.

În cadrul acestui subcapitol sunt identificați factorii care au determinat și determină nevoia și necesitatea de schimbare și de reproiectare în cadrul întreprinderilor după metoda PEST (factori politici, economici, social și tehnologici) însă i-am regrupat și renumit în trei mari grupe. Astfel, într-un mod sintetizat putem reda necesitatea reproiectării manageriale a afacerii determinată de următorii factori grupați după cum urmează:

Globalizarea și în principal globalizarea sistemului economic, Internaționalizarea și regionalizarea în mediul de afaceri. Globalizarea se manifestată prin diverse forme: sociale, culturale, economice și politice. Prin globalizare :

se intensifică concurența pe piețe;

se integrează diferite culturi și economii ale lumii;

se intensifică cantitatea și calitatea tranzacțiilor;

se interconectează evenimentele;

se intensifică interdependența economiilor lumii.

Dezvoltarea cunoștințelor și societatea cunoașterii generată în principal de:

explozia informațiilor din toate mediile de afaceri;

adaptarea la cerințe de educare, formare, pregătire și dezvoltare profesională a angajaților;

acoperirea unor domenii tot mai largi din partea managementului unei firme cu informații și cunoștințe, nevoia acestuia de a învăța continuu.

Așa cum afirma și Ovidiu Nicolescu că „firmele trebuie să-și îmbunătățească flexibilitatea strategică în toate domeniile în care acționează. Pentru a-și menține această flexibilitate este necesar să-și dezvolte capacitatea de a învăța. Învățarea continuă oferă firmelor competențe noi, care le permit adaptarea la mediul în schimbare”.

Ritmul accelerat al progresului tehnic și tehnologic.

Acest factor a determniat ca ciclul de viață al produselor să nu se mai măsoare în ani și să nu se mai respecte etapele și fazele clasice. Ritmul în care un produs rezistă pe piață s-a redus considerabil. Acest ritm a ajuns la nivelul în care dacă azi o firmă lansează pe piață un produs sau o linie de fabricație de ultimă oră, „mâine” este cel mai probabil ca pe piață să fie lansată o nouă versiune cu caracteristici superioare a aceluiași produs sau a liniei tehnologice achiziționate „ieri”. Schimbările în tehnologie, prin introducerea computerelor și roboților industriali, care permit soluționarea rapidă a unor probleme complexe de producție și de management, contribuind la reducerea costurilor și îmbunătățirea calității, reflectate pozitiv sub aspect financiar.

Acești factori, în interdependență, creează presiuni puternice asupra managementului unei organizații și influențează puternic decizia de reproiectare.

2.4.4. Factorii din mediul extern întreprinderii identificați după modelul lui M. Porter

În cadrul acestui subcapitol sunt identificați factorii care au determinat și determină nevoia și necesitatea de schimbare și de reproiectare în cadrul întreprinderilor după modelul lui Porter, accentul fiind pus pe patru forțe decisive: clienții, noile valori ale acestora, competiția (concurența) și forța schimbării din mediul de afaceri.

Clienții – care devin din ce în ce mai exigenți și ofensivi

În legătură cu clienții, trebuie spus că începând din 1980, în SUA și în alte state dezvoltate, forța dominantă în relația producător-client s-a deplasat. Nu producătorii sunt cei care au ultimul cuvânt, ci clienții. Acum clienții sunt cei care le spun furnizorilor ce doresc, când doresc, cum doresc și cum vor să facă plata. Această situație este tulburătoare pentru întreprinderile care au trăit numai în condițiile producției de masă, cum este și cazul marilor coloși industriali din România.

Noi valori, preferințe și nevoi ale oamenilor (clienților).

Atitudinea clienților față de consum s-a schimbat. În prezent, ierarhia nevoilor și a valorilor a căpătat noi valențe. Specialiști în analiza nevoilor și comportamentul omului, a teoriilor motivaționale, consideră că multe din teoriile clasice nu mai sunt verificate în totalitate în realitate. Se poate afirma că aceste modificări în atitudinea și comportamentul oamenilor sunt generate chiar de influența primelor două grupe de factori: cunoștințele și progresul. Manifestarea unor noi atitudini a angajatului față de angajator (de exemplu față de condițiile și locul de muncă), a consumatorului față de producători și comercianți (cost, calitate, service), a cetățeanului față de guvern au devenit tot mai ofensive

Competiția sau concurența – care devine din ce în ce mai acerbă pe o piață globală

„Conducerile firmelor sunt obligate să renunțe la mentalitatea de a privi exclusiv spre interior și să ia în considerare, în mod eficient” influențele concurenței în acțiunile de reproiectare managerială a afacerilor. Înainte era simplu: firma care putea să iasă pe piață cu un produs acceptabil sau cu un serviciu la un preț avantajos, obținea vânzări. Acum nu numai că există mai multă concurență, dar ea este și de mai multe feluri. Mărfurile similare se vând pe piețe diferite pe baze de concurență total diferite: pe o piață pe bază de prețuri, pe alta pe bază de asortiment, în altă piață pe baza calității oferite, iar altundeva pe baza serviciului oferit înainte, în timpul și după vânzare. De asemenea, în situația în care barierele comerciale dispar, piața mondială a unei anumite firme nu mai este protejată împotriva concurenței de peste hotare, acest lucru având un impact deosebit de puternic îndeosebi în cazul țărilor din Estul Europei (incluzând aici și România), care nu erau în măsură să facă față concurenței firmelor din țările dezvoltate (care dispuneau și de o tehnologie mai avansată dar și de experiență în domeniul economiei de piață libere). Astfel, cei cu performanțe mai bune îi scot de pe piață pe cei cu performanțe inferioare, deoarece prețul cel mai scăzut, calitatea cea mai bună și service-ul cel mai bun oferit de oricare dintre firme devine standard-ul pentru toți.

Schimbările din mediul de afaceri care sunt tot mai complexe și continue

Schimbarea este al treilea element menționat ca factor de inluență. Știm deja că atât clienții, cât și concurența s-au schimbat, dar s-a schimbat, de asemenea, însăși forma de manifestare a schimbării. În primul rând schimbarea a devenit în același timp atotcuprinzătoare și de neevitat. Ea a devenit normalitate. Mai mult, ritmul schimbării s-a accelerat. Odată cu globalizarea economiei, firmele sunt confruntate cu un număr mare de concurenți, fiecare dintre ei putând introduce pe piață noi produse sau servicii.

Rapiditatea schimbărilor din tehnologie promovează, de asemenea, inovarea. Ciclul de viață al produselor nu se mai măsoară în ani, ci în luni. În concluzie, clienții, concurența și schimbarea au creat o nouă lume a afacerilor și devine din ce în ce mai evident că organizații proiectate pentru a funcționa într-un anumit mediu nu pot fi doar “acordate” pentru a lucra bine în altul.

Unii consideră că firmele și-ar putea vindeca rănile schimbând strategia de firmă. Ele ar putea vinde o divizie și cumpăra alta, schimba piețele, pătrunde în alt domeniu de afaceri. Ar putea să-și schimbe structura fondurilor fixe, sau să se unească cu firme mai puternice. Dar acest mod de gândire împiedică firmele să inițieze schimbări fundamentale în activitatea pe care, de fapt, o desfășoară. Aceasta dovedește, de asemenea, și o profundă ignorare a modului cotidian de desfășurare a activității. Firmele nu sunt portofolii de fonduri, ci oameni care lucrează împreună pentru a inventa, realiza, vinde și oferi servicii. Dacă firmele nu au succes în afacerile pe care le desfășoară, este pentru că oamenii lor nu inventează, nu realizează, nu vând, nu oferă servicii așa de bine cum ar trebui. Pentru managerii din eșalonul superior este, probabil, mai interesant să pozeze în mari oameni de afaceri, decât să-și murdărească mâinile în prozaicele detalii ale activității lor cotidiene.

2.4.5. Factorii interni ai întreprinderii

Vernoncu I., identifică cel mai bine și complet nevoia de schimbare și reproiectare managerială a întreprinderii sau afacerii determinată de factorii și condițiile interne structurate oarecum pe compenentele sistemului de management. În esență, nevoia de schimbare sau de reproiectare poate fi determinată în urma unei analize diagnostic. Dacă sunt sesizate disfuncționalități, lipsuri sau puncte slabe pe componentele sistemului de management acestea pot fi eliminate, remediate sau reduse prin aplicarea unor proiecte de schimbare și reproiectare.

Tabel nr.2.4.

Influența internă a nevoii de reproiectare

2.5. Recunoașterea și înțelegerea nevoii de reproiectare

Perceperea clară și profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizației este indispensabilă procesului de reproiectare. „Perceperea schimbării este importantă, dar nu suficientă și de aceea trebuie susținută de un complex de activități efective din partea managerilor”. Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este înțelegerea de către personalul organizației, manageri și subordonați, a nevoii de schimbare prin reproiectare.

Această etapă, de înțelegere, recunoaștere și acceptare, este esențială, pentru că presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizație, că actualul sistem de management și actuala politică de personal nu sunt compatibile cu cerințele pieței.Înțelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoașterea faptului că o continuare a proceselor de management și de execuție cu structurile mai vechi în noile condiții, conduce în mod inevitabil, mai devreme sau mai târziu, la situații critice pentru organizația respectivă. Identificarea proceselor de afaceri care necesită reproiectare „este o strategie esențială de afaceri pe piața concurențială”, pentru că:

loialitatea clientului este determinată de valoarea primită;

valoarea primită de client este creată de procesele afacerii;

succesul obținut pe piețele competitive necesită o orientare spre îmbunătățirea continuă a valorii livrate clientului;

îmbunătățirea continuă a aptitudinii de creare de valoare presupune îmbunătățirea continuă a proceselor de creare de valoare.

Întregul proces de reproiecte se bazează pe concepte, metode și tehnici noi. Astfel, un termen într-o aborare cu totul nouă este conceptual de “proces sau orientare spre procese”, care are semnificația de concentrarea pe acele activități care creează valoare pentru client și regândirea acestor activități în totalitatea lor. Noua ordine de organizare și funcționare a întreprinderii prezintă câteva trăsături esențiale:

– modificări în structurile funcționale și regândirea lor în echipe sau colective de proces; integrarea operațiilor și posturilor individuale în posturi multidimensionale;

– angajații capată putere de decizie și de autocontrol, pot întelege, învăța, aprofunda și se pot educa; formele de remunerare și recompensare sunt stabilite după rezultate și performanțe;

– managerii sunt promovați după abilități și ei devin antrenori și cei care inspiră oamenii; sunt utilizate tehnologiile informaționale și de comunicare în scopul creșterii calității produselor și serviciilor firmei.

2.6. Contextul aplicării procesului de reproiectarea afacerii

Factorul cheie în aplicarea procesului de reengineering este un management vizionar care dorește să anticipeze evoluția pieței și să faciliteze dezvoltarea companiei. Ideal este ca managementul unei companii să prevadă creșterea accelerată a business-ului sau acutizarea competiției pe piața pe care activează și să deruleze un proiect de tip BPR din timp, pregătind astfel compania pentru încercările ce ar putea urma;

Cea mai importantă sarcină a managerilor este aceea de a elimina activitățile care nu produc valoare adăugată și nu de a utiliza tehnologia pentru a le automatiza;

Activitățile ineficiente din cadrul unei organizații trebuie eliminate și nu accelerate prin automatizare;

Organizațiile trebuie să-și regândească procesele de lucru pentru a maximiza valoarea oferită clienților, minimizând în același timp consumul de resurse necesare pentru furnizarea produsului sau a serviciului respectiv;

Tehnologia informației poate fi folosită ca un catalizator pentru optimizarea proceselor de lucru, întrucât permite metode noi de colaborare și de lucru.

Concluziile capitolului. Din parcurgerea acestui capitol se pot formula că:

abordările lansate și apoi dezvoltate în domeniul reproiectării întreprinderii și reproiectării afacerii își au originile în managementul american, iar ulterior au fost preluate și în abordările unor specialiști din alte țări ale lumii;

la început aborbările atât teoretice, cât și cele puse în practică, au fost în termeni de schimbare radicală a afaceri unei companii, în termeni de BPR;

ulterior s-a dovedit că această schimbare radicală era dificil de realizat și cu investiții foarte mari, iar multe din companii au optat și spre o schimbare moderată, până la procese de susținere prin îmbunătățire permanentă;

se constată o diferențiere între principiile și acțiunile de bază între reproiectarea radicală și cea moderată, acestea din urmă sunt tot mai mult acceptate și îmbrățișate, atât în rândul teoreticienilor, cât și practicienilor;

proceselor de afaceri sunt gândite, organizate și conduse după principii de performanță, eficiență pentru întreprindere și de creare de valoare pentru client;

factorii din macromeniul, mezomeniul, micromediul întreprinderii, și chiar într-un context mai larg, determină nevoia de schimbare, dacă se dorește a fi competitiv pe piață în termeni de preț, calitate, viteză, service;

există o strânsă legătură între nivelul unde se situează întreprinderea pe piață și situația internă a acesteia. Atunci când se constată grave deficiențe în modul de organizare și management, sigura soluție este aceea de adaptare, de schimbare în termenii care să corepundă fie proceselor de reproiectarea sau cele de îmbunătățire.

CAPITOLUL 3

Fundamentele teoretice privind procesele de îmbunătățire în managementul afacerilor

Obiectvele capitolului:

– identificarea aspectelor de ordin: conceptual, obiectivele, caracteristicile și principiile de bază ale proceselor de îmbunătățire continuă în afaceri – care au la bază filozofia japoneză Kaizen;

– analiza comparativă a proceselor de tip îmbunătățire continuă cu reproiectarea afaceri de tip BPR;

-evidențierea celor mai semnificative avantaje și beneficii aduse de procele de îmbunătățire continuă.

3.1. Delimitări conceptuale privind îmbunătățirea continuă sau filozofia Kaizen

Îmbunătățirea proceselor de afaceri reprezintă în teoria și practica managementului afacerilor o alternativă comparativ cu teoria și practica bazată pe principiile de reproiectarea afacerii (business reengineering). La această alternativă, managementul strategic al unei firmei poate recurge pentru obținerea de performanțe și atingerea excelenței în afaceri. Chiar mai mult, în practică în cadrul unei companii se pot implementa procese de reproiectarea afacerii, care apoi pot fi susținute și întreținute prin aplicarea proceselor care au la bază strategiile de îmbunătățire continuă.

Conceptele de bază, metodele, strategiile și tehnicile de îmbunătățire a proceselor de afaceri își au originile în abordările managementului japonez bazat pe filosofia Kaizen care semnifică în esență îmbunătățirea continuă.

În continuare voi prezenta fundamentele proceselor de îmbunătățire a afacerilor care au la bază gândirea și principiile filosofiei japoneze denumite Kaizen, analizate din literatura de specialitate precum: Masaaki Imai,

Japonezii au la bază principiul de a progresa și obține performanța în mod continuu, permanent cu pași mărunți. Acest gen de gândire poartă denumirea de Kaizen.

KAI = schimbare; ZEN = bine, spre mai bine.

Provine din budism, unde înseamna "reinnoiește inima și fă-o tot mai bună". În artele marțiale, prin Kaizen se înțelege "a înainta cu pași mici și repezi". Metoda s-a extins treptat și în management, în special în ultimele două decenii ale secolului trecut.

Deși managementul Kaizen s-a dezvoltat în Japonia între anii 1950-1980, termenul a fost recunoscut oficial și înregistrat ca marcă în SUA în 1985, când profesorul nipon Masaaki Imai a înființat Intitutul Kaizen în America pentru a veni în sprijinul companiilor americane care se confruntau cu criza legată de calitatea scăzută a produselor. Ulterior în 1986 a publicat cartea ”Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success ("Kaizen: Cheia succesului competitiv al Japoniei"), care a avut un succes extraordinat fiind tradusă în peste 14 limbi și publicată în peste 30 de țări.

Masaaki Imai este inițiatorul conceptului Kaizen în managementul japonez, prin gândire, cuvânt și faptă, considerat unul dintre conducătorii mișcării calității. Masaaki Imai s-a născut în Japonia 1930, și-a obținut diploma de licență la Universitatea din Tokyo. Ulterior a devenit profesor, consultant la peste 200 de companii (pe probleme de joint-venture, managementul resurselor umane, management internațional, studii organizaționale, etc.), fondatorul unor agenții japoneze, fondatorul Institutului Kaizen, cu filiale în întreaga lume.

Până atunci numele Kaizen era doar un substantiv comun în limba japoneză, având semnificația de "mereu mai bine". Profesorul Imai i-a dat semnificația de principiu managerial – Kaizen, management al îmbunătățirii continue și a însumat o structură întreagă de concepte, tehnici și sisteme manageriale, utilizate de întreprinderile japoneze care-și dovediseră o remarcabilă competitivitate pe piețele occidentale.

3.2. Definiții și obiective

Iată ce afirma Masaaki Imai în cartea sa de referință, “că prin definiție Kaizen înseamnă îmbunătățirea continuă ce implică pe toată lumea, fără a cheltui prea mulți bani” și că punerea în aplicare a principiilor Kaizen încorpozează TQM-ul (Total Quality Management). Atunci când se lucrează la un proiect Kaizen, în mod obișnuit se găsesc mai mult de zece posibilități de îmbunătățire.

În opinia sa, KAIZEN-ul poate fi asimilat unei “umbrele” care reunește un ansamblu de practici manageriale și concepte tipic nipone cum ar fi: TQM (controlul total al calității), principiul “zero defecte”, Just-In-Time, cercurile de calitate, orientarea spre consumatori, TPM- Total Productive Maintenance – mentenanța productivă totală, tehnicile celor „3S” și „5S” sau sistemul de sugestii, etc. Toate aceste tehnici, precum și altele, sunt descrise pas cu pas într-o altă publicație a lui Masaaki Imai „Gamba Kaizen, A commonsense approach to a continuous improvement strategy” (2012 a doua ediție). Gemba înseamă locul de muncă unde se desfășoară toată acțiunea. În această carte, autorul sublinează importanța Gemba Kaizen – îmbunătățirii contiune a locului de muncă, acolo unde lucrurile se fac. Aceasta poate deveni chiar un mod de viață și dacă este aplicată corect se pot obține rezultate excelente.

Obiectivele proceselor de îmbunătățire continuă:

Aceste metode și tehnici ale managementului japonez au fost implementate și dezvoltate inițial în managementul producției urmărindu-se îmbunătățiri:

– de gen maximizare: referitoare la creșterea calității produselor, în siguranța și condițiile de muncă, în creșterea gradului de utilizare a capacităților existente; în creșterea productivității, în gestiunea stocurilor, în respectarea standardelor, flexibilitățile proceselor de producție.

– de gen minimizare: în reducerea costurilor de fabricație; în reducerea timpului procesului de fabricație, a ciclului de timp sau a timpului de producție; în reducerea costurilor cu spațiul, în scăderea accidentelor de tip pierdere din timpul producției; în minimizarea: manipulării materialelor, distanțelor, eforturilor, dezordinii, depozitării, utilizării etc.

Ulterior principiile acestor metode și tehnici au început să fie aplicate nu numai în activitățile de producție, ci în cadrul tuturor activităților din cadrul unei firme începând de la contabilitate, aprovizionare, sisteme informatice, personal, în toate procesele de afaceri. Tehnicile de management nipon au devenit astfel, tot mai pregnant prezente în mediile de afaceri occidentale și cele europene, care au la bază principiul că îmbunătățirile pas cu pas – optimizările și rafinarea proceselor de afaceri – sunt calea cea mai sigură, mai ușoară și mai rapidă către maximizarea productivității, a calității, profiturilor și a satisfacției clienților.

Cel mai important principiu al tehnicilor din managementul nipon, față de stilul de management clasic în care soluțiile vin de sus în jos – de la manager și pâna la femeia de serviciu sau agentul de paza – soluțiile vin invers, de jos în sus, adică de la angajați (gemba) către manager. Angajații au astfel un rol esențial în cadrul companiei. Ideea generală este că fiecare esre capabil să găsească soluții de îmbunătățire a procesului de lucru sau de afacere.

Kaizen sau Strategia îmbunătățirii continue poate fi considerată ca „o strategie integratoare, transfuncțională prin care se desemnează îmbunătățirea treptată, continuă a managementului și a activităților firmei, precum și a parametrilor de calitate, productivitate și competitivitate, cu implicarea directă a întregului personal”.

O definiție care surprinde esența acestui proces de îmbunătățire a proceselor de afaceri este următoarea: „Că este un proces de business care permite organizarea și managementul dezvoltării produselor, al operațiunilor, relațiilor cu furnizorii și clienții care necesita mai puțin efort uman, mai puțin spațiu, mai puțin capital și mai puțin timp pentru a realiza produse de o calitate mai înaltă, adresate unor clienți foarte bine identificați, toate acestea în comparație cu sistemele de producție în masă”.

În prezent, Kaizen se studiază și în afara granițelor Japoniei, în institute importante din SUA, Canada, Europa de Vest, fiind considerata o cale de mijloc între două stiluri de conducere tradiționale: managementul calității, orientat către obținerea conformității cu un standard prestabilit, și managementul orientat către reproiectarea afacerii, bazat pe schimbări majore în procesele sau chiar structura organizației. Kaizen este o filozofie de viață care se adresează celor mai buni și care vor să fie tot mai buni. Este un proces de îmbunătățiri care nu se termină niciodată și care generează multiple avantaje.

3.3. Esența și atributele proceselor de îmbunătățire continuă

Koan Zen (filozof japonez) scria: "Dacă nu înțelegi, nimic nu se schimbă". Pornind de la acest principiu se acționează pentru a învăța calitatea japoneză, considerând că "Entuziasmul nu este suficient – aveți nevoie de cunoștințe" – "Cunoștințele nu sunt suficiente – aveți nevoie de cunoștințe aprofundate".

Din practicismul japonez cităm și pe Confucius, un venerat înțelept antic chinez, care spunea: "A cunoaște fără a acționa nu înseamnă o adevărată cunoaștere". Pornind de la aceste învățăminte, precum și de la considerațiile profesorului Imai, înțelegem prin Kaizen – procesul îmbunătățirii continue, în mod treptat, cu pași și creșteri mici, ceea ce face ca procesul să fie mai eficient, efectiv, sub control și adaptabil.

Tabelul 3.1.

Caracteristicile și atributele proceselor de îmbunătățire continuă

Îmbunătățirile sunt de obicei realizate fără o tehnică sofisticată sau echipament scump. Îmbunătățirea se face cu mintea, nu cu bani. Conceptul se bazează pe simplificarea prin divizarea procesului complex în procese mai mici și apoi prin îmbunătățire. Prin aplicarea metodelor care au la bază filozofia Kaizen, se elimină pierderile din proces prin îmbunătățirea semnificativă a acestuia, folosind sistematic observația continuă și datele statistice, schimbând continuu instrumentele și tehnicile folosite. Se pot obține rezultate financiare excepționale dacă la aceste principii este asociat și personalul muncitor, care prin inițiere devine mai conștient și disciplinat.

Kaizen este o filozofie de viață care se adresează celor mai buni și care vor să fie tot mai buni. Este un proces de îmbunătățiri care nu se termină niciodată și care generează multiple avantaje. Modelul japonez de conducere a demonstrat ca progresul cu pași mici, dar repezi, duce la victorii sigure și pe termen lung. Japonezii preferă să obțină performanțe progresând cu "pași mici". Numeroase companii din din lume și chiar de la noi din țară au adoptat filozofia managementului de tip Kaizen, în special în industria prelucrătoare. Printre acestea se numără companii care activează în domeniul auto, bancar sau care oferă servicii de proiectare, arhitectura sau marketing, dar și servicii publice în consiliile județene ori agențiile naționale de stat. Acest interes ar putea fi explicat prin faptul ca deși managementul de tip Kaizen presupune eforturi zilnice de îmbunătățire a producției din partea tuturor angajaților companiei, progresele se vad în timp și se mențin multă vreme. La un proiect Kaizen de îmbunătățire participă toți cei implicați: muncitorii, maiștrii, inginerii și managerul. Nu contează ierarhia, contează valoarea adăugată produsă de inteligența și forța de acțiune a fiecăruia pentru a crește puterea grupului. Mentalitatea specifica filozofiei Kaizen este opusa modelului practicat adesea de oameni, potrivit principiului minimului efort, "Merge și așa".

3.4. Institutul Kaizen în România

Institutul KAIZEN este o organizație globală care operează în Europa, Africa, Asia-Pacific și America și care a fost înființată de Masaaki IMAI în 1985.

În România – Institutul KAIZEN România – IKAR Management Consult a fost înființat în anul 2004 de către cele mai bune firme de consultanță din România, în domeniul managementului calității, firmele BRACO și QUASARO. Anual sunt organizate conferințe la care participă specialiști în domeniu din Japonia și întreaga lume.

În România sunt firme specializate de consultanță, de exemplu cele mai cunoscute sunt QUASARO și BRACO, fiind și fondatorii institutului Kaizen în România. S.C. QUASARO S.R.L.– înființată în 1991, este prima companie certificată pentru sistemul de management al calității, iar din 1993 primul auditor certificat internațional de către IRCA (UK). În prezent, Institutul Kaizen în România și-a diversificat aria de a oferi consultanță, instruire, diagnosticare și alte servicii legate de strategia Kaizen în mai toate mediile de afaceri și societatea civilă cum ar fi: în sănătate, serviciile publice, în protecția mediului, etc. Firmele românești care au implementat strategia Kaizen au trebuit să țină seama de următoarele aspecte semnificative:

În managementul orientat către reingineria afacerii este necesar un consum mare de resurse pentru a realiza o schimbare de tip salt, iar succesul, la final, nu este întotdeauna asigurat;

În abordarea Kaizen, accentul se pune pe fluența procesului de îmbunătățire și eficientizarea lui; Un management eficient de construește zi de zi, și angajat cu angajat; A doua diferență importantă este ca în Kaizen, responsabilitatea imbunatatirii produselor și proceselor este a întregului personal din companie, nu numai a specialiștilor;

În spiritul de inovare, prin pași mici și repezi sunt implicați muncitorii, maiștrii, inginerii și managerii, deopotrivă;

Necesitatea consultanților specializați și a cursurilor referitoare la cultura japoneză;

Întoarcerea la regulile simple și perfecte ale firii;

Raspuns rapid la comenzi (tehnica JIT). Sistemul de productie tip J.I.T. (just in time) a fost implementat cu succes în industria automobilistică, precum Toyota, Dacia Mioveni etc. Prin această tehnică s-a permis reducerea duratei de răspuns la comenzile clienților, de la câteva săpămâni la câteva zile sau chiar ore;

Mai puține defecțiuni (TPM- Total Productive Maintenance) Prin eforturile concentrate de implementare a T.P.M., realizate în compania japoneza Waseda, specializată în producția de componente mecanice, s-a redus timpul total de întreruperi accidentale ale utilajelor de la zeci de mii de minute la 30 de minute, pe întreaga companie, realizandu-se un câstig de 1,5 milioane USD, în sașe luni;

Părerea fiecăruia contează. În SUA și Europa, se utilizează metode similare, dar bazate pe principiul "o idee buna contra unui bonus bun". Un studiu comparativ asupra metodelor, realizat în 1999, de catre Asociația Americana pentru Sisteme de Sugestii și Asociatia Japoneză pentru Resurse Umane, a aratat ca, pe un eșantion de 555 de companii din fiecare țară, numarul total de sugestii înregistrate în SUA era de 996 de mii, în timp ce în Japonia, utilizandu-se Kaizen – Teian, acesta depasea 60 de milioane. Profitul net realizat, în medie, prin aplicarea a 100 de sugestii era în SUA de 22.800 USD, iar în Japonia depășea 365.000 USD;

De obstacolele în implementarea strategiei Kaizen: mentalitatea și rezistenta la schimbare a personalului.

3.5. Contextul și avantajele aplicării proceselor de îmbunătățire a afacerilor

În accepțiunea sa uzuală, KAIZEN-ul constituie rezultatul unei abordări tridimensionale. Aceasta desemnează în primul rând o strategie globală, integratoare, orientată asupra realizării unei perfecționări continue, de manieră participativă, a tuturor activităților firmei.

În plan pragmatic, KAIZEN-ul se implementează sub forma unei practici manageriale curente fondate pe principiul îmbunătățirii treptate prin “strategia pașilor mărunți”. În sfârșit, a treia fațetă a KAIZEN-ului o constituie interpretarea sa ca rezultantă a mentalității tipice nipone care plasează în prim-planul atenției factorul uman cu pregătirea, experiența, înzestrarea nativă și motivația antrenate spre obiectivul strategic al progresului neîntrerupt.

În aplicarea metodelor de management Kaizen pot participa nu numai managerii de la nivel superior, ci și maiștrii, inginerii sau chiar muncitorii, prin care aceștia pot deveni mai conștienți și mai disciplinați;

Sarcină a managerilor este aceea de simplifica procesele de muncă complexe în procese simple și de identifica atât activitățile care nu produc valoarea adăugată, cât și activitățile care produc valoare adăugată și de a utiliza tehnologia pentru a le automatiza;

Organizațiile trebuie să-și regândească procesele de lucru pentru a maximiza valoarea oferită clienților, reducând sau eliminând pierderile din proces prin îmbunătățirea semnificativă a acestuia. Sunt identificate șapte clase de pierdere prin supraproducție: întârziere, transport, prelucrare, stocuri, mișcare irosită, reparații/respingeri.

Avantajele procesului de îmbunătățire a afacerii sunt:

– munca devine satisfăcătoare pentru ca lucrătorii sunt motivați;

– muncitorii nu încearcă doar sa-l mulțumească pe șef sau doar pentru a respecta birocrația, el este conștient importanța satisfacerii clienților prin rezultatele muncii lor și că prin autocontrol contribuie la atingerea obiectivelor personale și în final pe cele ale companiei;

– dezvoltarea personală într-un mediu de echipă este un alt important avantaj;

– muncitorii acordă mai mult timp pentru a obține calitatea și nu și pierd timpul cu lucruri făcând lucruri fără valoare. Astfel, cu cat crește contribuția lor în firma, cu atât vor fi recompensați mai mult;

– toți angajații pot contribui la îmbunătățirea proceselor de lucru în care sunt implicați prin expunerea și susținerea ideilor inovative și creative. Acest lucru, determină creșterea responsabilității angajaților; de asemenea, cu cat muncitorii obțin o cunoaștere pe scară larga, cu atât experiența la locul de munca crește și ea;

– fiecare parte a procesului v –a avea aceleași reguli pentru a ști cum să-și perfecționeze munca; reduce timpul necesar pentru a instrui angajații noi;

– face în așa fel încât managerii să lucreze și să-și orienteze atenția spre lucruri excepționale si nu pierd timpul cu aspectele operaționale de zi cu zi;

– o problema operațională poate fi identificata mai ușor, dacă fluxul de lucru este definit pentru prelucrarea standard;

– în cazul în care o afacere este foarte greu de reglementat, procesele de afaceri permit auditorilor să revizuiască mai rapid operațiunile, pentru a verifica dacă acestea sunt în conformitate cu regulile impuse;

– sporește comunicarea între departamente, deoarece responsabilitatea fiecăruia este clar definită;

– fiecare etapă de prelucrare poate fi analizată pentru a determina dacă următorul pas este necesar și dacă se poate face într-un mod mai eficient sau poate fi eliminat.

3.6. Analiza comparativă între reproiectare și îmbunătățirea afacerii

Nu exista rețete universale pentru a garanta implementarea cu succes a schimbării organizaționale prin reproiectare sau îmbunătățirea proceselor de afaceri. Practicienii reproiectării și îmbunătățirii proceselor de lucru sau de afaceri au elaborat principii, metode și tehnici specifice fiecărui tip de process.

Motivele pentru care interesul față de strategiile de reproiectarea afacerii sau cele de îmbunătățire a afacerii este în creștere în România, și nu numai, sunt numeroase și se întrepătrund din avantajele pe care le oferă. Pe de o parte, există deja o masă critică de companii cu un volum corespunzător de business, cu o experiență semnificativă cumulată pe piața locală și/sau regională, care au atins un prag de maturitate al afacerii și pentru care remodelarea proceselor de afaceri sau îmbunătățirea continuă reprezintă o nevoie reală.

Sunt destule motive pentru ca nevoia companiilor românești de a apela la procese complexe de reproiectare sau să implementeze metode de management de tip Kaizen să înregistreze un trend ascendent. Rămâne de văzut însă dacă această nevoie este înțeleasă și conștientizată în mod real. Apoi urmează analize de tipul „cine sunt potențialii clienți și care sunt cerințele lor” și „care este strategia cea mai potrivită pentru companie”.

De asemenea, practica a dovedit că firmele pot aplica cu succes atât principii ale managementului american care au la bază procesele de reproiectare, cât și cele ale managementului nipon care au la bază Kaizenul.

Dacă din punct de vedere teoretic se poate face o delimitare clară a celor două concepte, cel de reegineering și cel de Kaizen, în ceea ce privește: definiția, caracteristicile de bază, contextul, metodele și tehnicile de aplicare, în practică lucrurile sunt mult mai complicate. Nu dispun de suficiente informații ca să pot susține că sunt firme românești care au aplicat „ca la carte” în mod strict numai procese de reproiectare sau invers numai strategii Kaizen.

O analiză comparativă între caracteristicile specifice proceselor de reproiectare și cele specifice proceselor de îmbunătățire continuă sunt redate în mod sintetizat în tabelul nr.3.2.

Tabel nr.3.2

Analiza comparativă între caracteristicile specifice proceselor de reproiectare și cele specifice proceselor de îmbunătățire continuă

3.7. Acceleratorii tehnologici – elementul central în procesul de reproiectare și îmbunătățire a afacerii

Business Process Management-ul reprezintă o abordare care asigură optimizarea continua a unei organizații. „Procesul de autoîmbunătățire asigură creșterea în performanta , capacitatea de autoreglare și garantarea rezultatelor în timp scurt li cu eficiență crescută. Se pornește de la definirea componentei de business, că reia îi corespunde demersul tehnologic, administrativ și cel economic.”

Retehnologizare a proceselor de afacere, optimizarea lor și integrarea sistemelor informaționale complexe, elaborarea sarcinilor specifice pentru alte persoane, audit,  infrastructurii informaționale și determinarea mixului optim de tehnologii pentru companii, reprezintă tot mai multe etape sau proiecte necesare în reproiectarea sau îmbunătățirea proceselor de afaceri. Marea varietate de tehnologii noi și dinamica  lor în diverse medii de afaceri, împiedică deseori angajarea unor echipe de specialiști din exterior sau firme specializate din alte industrii la alegerea soluțiilor optime pentru afacere. Astfel, pentru a se introduce o nouă tehnologie, fie că vorbim de tehnologii de fabricație, service sau de IT este necesar a se efectua o evaluare independentă a infrastructurii tehnologiei de fabricație sau IT existente în companie pentru a se pregăti un loc de muncă de calitate.

În prezent pe piața internă și internațională sunt firme specializate în așa ziși acceleratorii tehnologici de IT, de tipul BPM Business Process Management care se pot aplica pentru: întreprinderile de producție; pentru firmele din sectorul serviciilor; pentru agenții imobiliare; pentru servicii profesionale

Astfel de sisteme pentru gestionarea proceselor de afaceri din întreprinderile de producție includ toate activitățile importante pentru o companie de producție, respectiv: gestionarea ofertei și a cererii pentru materii prime, procese de producție, optimizarea stocurilor, vânzarea produselor finite, gestionarea fluxului de documente, finanțe, parc auto, contabilitate și multe altele.

Tehnologia și tehnologia informației determină standardizarea proceselor de afaceri și creează un control și conducerea calității. Sistemele de acest tip oferă integrarea diferitelor produse și unități de logistică, inclusiv și subdiviziunile îndepărtate. Noile tehnologii și IT poate funcționa cu succes în toate tipurile de companii de producție – de la industria alimentară, producția de componente de construcții, uși, mobilier până la inginerie și electronică.

Sisteme din tehnologie și IT sunt suficient de flexibile pentru asigurarea dezvoltării dinamice a companiilor de producție în timpul perioadelor de adaptare și creștere și optimizează procesele de afaceri, în cazul în care există o recesiune în afaceri. Sistemul este concentrat asupra creșterii eficienței în toate etapele procesului de producție, îmbunătățirea calității produselor finite și optimizarea timpului angajaților și  resurselor importante pentru compania. Mai mult decât atât aceste sisteme îmbunătățesc procesele de control de afaceri și de furnizare, asigurând că firma nu  va plăti anticipat pentru cantități mari de materii prime decât are nevoie pentru a produce. Deseori e necesar rezolvarea problemelor, care conduce în continuare la optimizare utilizării a producției private.

Acceleratorii tehnologici reprezentanți prin sisteme IT oferă multe avantaje în vânzările de produse finite. Interfațele web flexibilă permite echipei de vânzare în timp ce încă sunt la client să creeze un nou contact prin intermediul telefonului mobil, laptop sau alt dispozitiv mobil un nou contract, care generează în mod automat sarcinile de producție echipei, scurtarea procesului de fabricație a produselor și livrare lor. Toată arhitectura acestor programe informatizate este concepută pentru reducerea pierderii inutile de timp și optimizarea producției și livrare. Astfel, compania economisește timp, optimizează resursele, reduce cantitatea de produse finite nerealizate, care se află pe stoc și îmbunătățește serviciile pentru clienții săi.

Concluziile capitolului. Prin procesele de îmbunătățire continuă, care au la bază principiile managementului japonez, cultura lor organizațională sau chiar modul lor de viață, pot constitui o soluție în modul de organizare și conducere a afacerilor tot pe principii de peformanță și eficiență. Aceste procese sunt în antiteză cu abordările managementul american de schimbări radicale și rapide, dar unele aspecte pot fi comune sau cel puțin asemănătoare: referitor la principiile de calitate și excelență în afaceri.

CAPITOLUL 4

Elemente cheie în succesul procesului de reproiectare managerială afacerii

Obiectivele capitolului:

– identificarea aspectelor de ordin: conceptual, obiectivele, caracteristicile și principiile de bază ale antreprenoriatului în concepția celor mai importanți autori;

– evidențierea importanței principiilor antreprenoriale, de inovare și creativitate în implementarea proceselor de reproiectare;

– prezentarea celor mai importante inovări antreprenoriale în afaceri: inovarea de produs, inovarea de proces, inovarea organizațională, inovarea de marketing, inovarea deschisă;

– identificarea factorilor care stimulează creativitatea și inovarea în afaceri;

– prezentarea situației inovării în lume;

– prezentarea celor mai reprezentative companiilor situate în topul companii inovatoare.

4.1. Antreprenoriatul în reproiectarea afacerii – concepte și premise

Termenului de antreprenor (entrepreneur în limbile engleză și franceză) este echivalent în limba română cu cel de întreprinzător, adică a unei persoane care are inițiativa și își asumă riscul de a porni sau dezvolta o afacere sau o activitate bazată pe inovație fie că aceasta este de natură tehnică, economică, uman – socială sau ecologică.

Termenul de antreprenor a fost folosit inițial în cadrul teoriei economice clasice pentru a desemna fondatorul unei întreprinderi de afaceri al cărui rol „esențial era acela de a decide ce cantități trebuie produse și la ce prețuri, în scopul obținerii de profit”.

Abordările teoretice în literatura de specialitate referitoare la conceptele și premisele antreprenoriatului le-am regăsit pe cele clasice din perioada secolul XVIII-XIX, XX, aparținând oamenilor de știință din domeniul economic precum: Richard Cantillon (1712,) Jean Baptiste Say (1800), Joseph Schumpeter (1911),ale antreprenoriatului, dar și cele din prezent, aparținând lui Peter Drucker (1984), Liviu Marian (2007), Tom Peters (2009), Jim Collins (2010), Neguț Nicolae, etc.

Aceștia au dat diverse definiții conceptelor de antreprenor, sistem antreprenorial, management antreprenorial, economie antreprenorială în funcție de caracteristicile și perioada din economia trăită, ele prezentând o serie de particularități, dar au și câteva elemente comune. În cele ce urmează voi reda sintetic aceste abordări.

4.1.1. Abordările lui Richard Cantillon, Jean Baptiste Say , Joseph Schumpeter referitoare la antreprenoriat.

Abordarea lui Richard Cantillon (1680-1734). Richard Cantillon, economist de profesie, a abordat pentru prima dată termenul de întreprinzător. El considera că funcția antreprenorială este prezentă atât la nivel microeconomic, respectiv la nivel de organizație sau firmă, cât și la nivel macroeconomic, respectiv la nivel de economie națională sau regională. Totodată, el identifică trei forme de antreprenoriat, reprezentate de către:

– capitalișitii – proprietarii de terenuri;

– întreprinzătorii, pe care îi numea arbitri;

– managerii plătiți.

Abordarea lui Richard Cantillon are anumite limite în sensul că, deși el consideră antreprenorul că este o persoană care își asumă riscuri, este un bun previzionar, este energic și leagă relații profitabile, el nu este neapărat caracterizat prin sprit inovativ și creativ.

Abordarea lui Jean Baptiste Say (1767-1832) referitoare la antreprenoriat

Jean Baptiste Say – economist francez al sec. XIX – este cel care a creat termenul de antreprenor – entrepreneur – Say spunea că antreprenorul este acea persoană care „transferă resursele dintr-o zonă cu productivitate mai scăzută într-una cu productivitate mai înaltă și cu profit mai mare”, creând, prin urmare, valoare.

Abordarea lui Joseph Schumpeter (1883-1950) referitoare la antreprenoriat.

Joseph Shumpeter, economist austriac, reprezentant al Școlii Neoclasice, cu importante contribuții la studiul economiei mondiale și reprezentant de seama a teoriei dezvoltării economice. Printre opere reprezentative se numără lucrarea „Teoria Dezvoltării Economice- 1912; ”Capitalism, Socialism și Democrație” -1942. Joseph Schumpeter poate fi considerat personalitatea cea mai importantă la început de secol XX, care a schimbat sensul termenului antreprenoriat din perspectiva gândirii economice.

În concepția lui Schumpeter, singurele persoane care pot contribui la „dezvoltarea economică” sunt liderii, respectiv acei actori economici ce dispun în aceeași măsură de energia și motivația de a acționa diferit, de a deschide un drum nou. În ediția lucrării sale din 1911, Schumpeter descrie liderul ca fiind „omul de acțiune”, adică „acea persoană care nu acceptă niciodată realitatea sub forma în care se prezintă aceasta la un moment dat”.

„Antreprenorul”, afirmă Schumpeter, „este Omul nostru de Acțiune în sfera economiei. El este lider economic, un lider real și nu doar aparent, cum este liderul static”. Ceea ce diferențiază antreprenorul sau „omul de acțiune” de persoana statică este curajul, viziunea, spiritul creativ, capacitatea de a iniția ceva calitativ nou, de a recombina sau de a imagina noi combinații ale unor resurse deja existente. Din această perspectivă, antreprenorul nu este neapărat persoana care inventează ceva nou, ci acea persoana care imaginează „noi căi de a folosi mijloacele existente”, respectiv de a face noi combinații în sfera economică.

Astfel, întreprinzătorii în această abordare, își dedică timpul, abilitățile și resursele în direcția producerii, distribuirii și consumului de bunuri și servicii. Ei coordonează atât piețele, cât și firmele. Antreprenorul de succes are nevoie de o combinație rară de calități și experiențe. Ca urmare, surplusul de venit al unei firme transformat în răsplată (salariul) antreprenorului, poate și trebuie să fie foarte ridicat.

4.1.2. Antreprenoriatul în abordarea lui Peter Druker

„Antreprenorul scoate resursele economice dintr-un domeniu cu productivitate scăzută și le introduce într-un domeniu cu productivitate ridicată și cu randament mai mare”. Este definiția lui Say care nu ne spune cine este acest „antreprenor”. Deoarece Say a inventat acest termen acum aproape 200 de ani, a existat o confuzie totală asupra definițiilor „antreprenorului” și „sistemului antreprenorial”.

În Statele Unite, de exemplu, antreprenorul este deseori definit ca cineva care își începe propria sa afacere de proporții mici. Într-adevăr, cursurile despre sistemul antreprenorial, obișnuite în școlile americane de afaceri, au la origine cursurile despre cum poți să începi o mică afacere proprie. Dar nu orice mică afacere nouă este antreprenorială sau reprezentativă pentru sistemul antreprenorial.

Activitatea antreprenorială constă în reformarea și revoluționarea modului de producție, exploatând o invenție sau, mai general, o posibilitate tehnologică inedită, în scopul obținerii unui nou produs sau serviciu. Există o numeroasă terminologie ce poate defini sistemul antreprenorial, însă cea mai complexă abordare este atribuită lui Peter Druker.

La sfârșitul secolului XX (1985-1993), aproape după un secol de la apariția primei ediții din lucrării lui Schumpeter, Peter Drucker își promovează propria teorie asupra antreprenoriatului. Pornind de la definițiile lui J. B. Say și cea a lui Schumpeter cu privire la antreprenoriat, P. Drucker adaugă câteva noi elemente și interpretări.

Spritul antreprenorial este definit și recunoscut în literatura de specialitate ca fiind abilitatea de a avea succes pe piață cu o nouă creație. Peter Drucker considera esențial ideea că „ori ce activitate merită luată în seamă dacă se materializează într-o valoare adăugată, dacă aduce bani”. El merge mai departe și enunță și fundamentele antreprenoriatului, acestea în principal fiind:

Muncă perseverență, ingeniozitate și predispoziție pentru afaceri

Puterea și capacitatea antreprenorilor inovatori

Rezultatul inovației antreprenoriale trebuie să aibă un efect economic și social.

Elemente noi adăugate de Peter Druker la abordarea antreprenorului și sistemului antreprenorial

– identifică clar cine sunt antreprenorii. Întrebându-se cine sunt antreprenorii, Drucker oferă un răspuns în mare parte asemănător celui formulat de Schumpeter. Antreprenorii, argumentează autorul, nu sunt capitaliști, deși, în mod cert, au nevoie de capital pentru a-și pune în practică ideile. Ei nu sunt nici investitori, cu toate că își asumă, în mod evident, riscuri. Antreprenorii nu sunt neapărat patroni sau proprietari, îi putem regăsi deseori ca „persoane ce lucrează individual sau ca simpli angajați într-o întreprindere”. Spiritul antreprenorial se referă la capacitatea de confruntare cu luarea unei decizii și de asumare a riscului și incertitudinii. Este puțin probabil ca oamenii care au nevoie de stabilitate și certitudini (persoanele statice) să ajungă vreodată antreprenori de succes.

– identifică inovarea ca facând parte din acțiunile antreprenorului. Ca și Schumpeter, Drucker afirmă că „norma” unei economii sănătoase este reprezentată mai degrabă de dezechilibrul dinamic creat de antreprenorul inovator decât de echilibru și optimizare. Prin urmare, schimbarea (în sensul acțiunii de creare a unor valori și a unor „satisfacții” diferite) și inovarea sunt considerate elemente esențiale și indispensabile pentru definirea antreprenoriatului. Antreprenorul, afirmă Drucker, este persoana care „întotdeauna caută schimbarea, reacționează la ea și o exploatează ca oportunitate”[4]. Iar mijlocul prin care antreprenorii caută schimbarea este inovarea.

Sursa fundamentală a schimbării este „Neașteptatul”. Nici un alt domeniu, remarcă Drucker, nu oferă oportunități mai mari pentru inovare decât succesul neașteptat. Cu toate acestea, cei mai mulți oameni tind să nu observe, să neglijeze sau chiar să respingă mesajele transmise de acesta. Tendința naturală a oamenilor de a considera că tot ceea ce a mers bine o perioadă lungă de timp este firesc că „trebuie să continue pentru totdeauna”. Atunci când o persoană atentă îi sesizează potențialul și începe să-i exploateze oportunitatea, ea poate fi considerată un inovator de succes.

4.1.3. Premise ale procesului antreprenorial

Literatura de specialitate relevă că un proces antreprenorial este derulat în patru faze:

Tabel nr.4.1.

Fazele procesului antreprenorial

De asemenea sunt enunțate trei condiții fundamentale pentru antreprenoriat:

„Inovația antreprenorială înseamnă muncă, perseverență, ingeniozitate și predispoziție pentru afaceri.

Pentru a reuși, inovatorii trebuie să se bazeze pe puterea și capacitatea lor. Ocazia inovatoare trebuie depistată și exploatată de un temperament adecvat.

Inovația creează un efect economic și produce consecințe pentru societate, o schimbare care afectează pozitiv sau negativ anumite categorii de oameni.”

Tabel nr.4.2.

Condiții fundamentale pentru antreprenoriat

Caracteristicile procesului antreprenorial sunt:

􀂾 este un act de voință umană;

􀂾 se produce la nivelul unei firme;

􀂾 implică o schimbare a organizației;

􀂾 determină discontinuități în procese;

􀂾 este un proces holistic; 􀂾 este un proces dinamic;

􀂾 reprezintă un demers unic; 􀂾 implică numeroase variabile;

􀂾 rezultatul antreprenorial depinde de numeroase variabile.

Principalele variabile care influențează activitatea antreprenorială sunt:

– variabile interne: mărimea firmei; natura organizației;

– personalitatea și pregătirea întreprinzătorului;

– cultura persoanelor implicate și a organizației.

– variabile externe piața accesată; cultura economică națională;

– caracteristicile și funcționarea sistemului economic.

Concluzii. Tot mai mulți specialiști printre care Peter Drucker apreciază că în prezent se manifestă pe plan mondial o revoluție antreprenorială, adică are loc o trecere de la economia de tip managerial la cea de tip antreprenorial.

Sursele de evoluție antreprenoriale sunt multiple, respectiv:

schimbările tehnice prin invenții, inovații și echipamente;

schimbările economice care se referă la:

trecerea la economia de tip informațional;

trecerea la economia de piață;

internaționalizarea activităților economice;

schimbările sociale care au ca rezultat o diminuare a discrepanțelor sociale și o dezvoltare a clasei de mijloc;

schimbările politice (trecerea la proprietatea privată);

schimbările psihologice, au drept suport evoluția complexă și spectaculoasă a populației.

4.2. Rolul inovării și creativității în reproiectarea afacerii

4.2.1. Delimitări conceptuale

Pentru înțelegerea termenului de inovare în mediul de afaceri sau inovarea în dezvoltarea antreprenorială voi face câteva precizări referitoare la semnificația inovării și creativității economice, conform abărdărilor din literatura de specialitate. De-a lungul timpului o serie de oameni de știință din domeniul economic, precum J. B. Say (1800), J. Schumpeter (1911) și mai recent Peter Drucker (1984) au dat diverse definiții conceptelor de inovare, antreprenor, creativitate și sistem antreprenorial. Aceste definiții conțin unele elemente comune, dar și diferențe care rezultă din caracteristicile și perioada din economia acelor timpuri.

Din punct de vedere economic, sunt tratate cel puțin patru tipuri de inovare: inovarea de produs, inovarea de proces, inovarea pe piață sau comercială și inovarea organizațională. În acest subcapitol am abordat inovarea din punct de vedere economic comercial și nu invenția ca și concept tehnologic. De aceea se face distincția dintre invenție și inovație și semnificația inovării economice în dezvoltarea antreprenorială, în continuare voi specifica aceste concepte așa cum sunt definite în literatura de specialitate.

Invenția este „legată de un progres al cunoștințelor, care se concretizează în elemente de tehnică sau tehnologie. Condiția de succes constă în buna funcționare.”

De pildă, F. Malerba (1997) definește invenția ca fiind „o nouă idee, o nouă descoperire științifică sau noutate tehnologică (ce nu a mai fost implementată și difuzată.”

În timp ce inovația vizează o aplicare „comercializabilă a unei invenții, ca urmarea a integrării acesteia în practica economico-socială. Inovația este privită, astfel, ca rezultantă a unui proces ce debutează cu geneza unei idei și continuă cu materializarea sa”.

Definiția oferită de economistul american Joseph Schumpeter în Theory of Economic Development (1934) și apoi continuată în anul 1942, în lucrarea Capitalism, socialism și democrație, acesta propune o definiție a inovării în domeniul tehnico-economic, definiție care are un caracter de mare generalitate, anume: „Inovarea reprezintă a produce altceva sau a produce altfel .”

Astfel, J. Schumpeter privește inovarea ca funcție a activității antreprenoriale, în care au loc „noi combinații” de resurse existente. Definiția dată de Schumpeter continuă să fie de referință, în asocierea „noilor combinații” de factori cu producerea de noi produse și servicii, introducerea de noi procese de producție, de comercializare și organizare a afacerii.

O definiție similară se regăsește în Manualul Frascati al OECD (1981): Inovarea reprezintă „procesul global de creativitate tehnologică și comercială, transferul unei noi idei sau a unui nou concept până la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate de service acceptate de piață.”

Inovarea (științifică și tehnologică) poate fi considerată ca fiind ”transformarea unei idei într-un produs vandabil, nou sau ameliorat, sau într-un proces operațional în industrie sau în comerț, sau într-o nouă metodă socială.”

Unele firme, reputate prin preocupările lor pentru inovarea și creativitate continuă, au propus alte definiții, ceva mai pragmatice. După firma 3M Company (3M Company- Innovative Technology for a changing world), care este o companie multinațională din S.U.A. cunoscută până în 2002 ca Minnesota Mining and Manufacturing Company, consideră că “inovarea este aplicarea practică a unei idei creative, care se materializează în sporirea cifrei de afaceri sau reducerea costurilor”.

Inovația – mai degrabă un termen social decât unul tehnic, definită în termeni de cerere sau ca schimbând valoarea și satisfacția obținută de consumator din posibilitățile oferite. Teoria inovației este încă incompletă, dar practica inovației poate fi explicitată. De la “Sclipire de geniu” “Idee strălucită” la “Inovație sistemică” sunt etape practice pe care antreprenorul le exploatează.” Pe de altă parte în cartea lui Peter Drucker, în lucrarea“Principiile inovării”, paragraful “Inovarea ca practică “, acesta afirma că “sclipirile de geniu” sunt foarte rare și din păcate majoritatea (dacă sunt) rămân la acest stadiu și nu sunt transformate în inovație.

În acest contex creativitatea reprezintă un ansamblu complex de: idei, moduri de gândire, activități, procese (instrumente, tehnici, moduri de abordare), rezultate (soluții la probleme, sisteme de producție, produse) și în cadrul acestei definiții, prin ramificare:

O idee creativă este o idee caracterizată prin câteva din următoarele trăsături:să fie unică; diferită; atipică; făcută altfel decât de obicei; foarte potrivită scopului; genială. În cadrul creativității se disting trei elemente:

procesul, mecanismul psiho – intelectual ce duce la creație;

produsul, rezultatul activității de creație;

subiectul, persoana care creează.

Ideile creative nu-și au finalitățile în mod eficient în practică dacă nu sunt transformate prin inovare în acel ceva, produs și/ serviciu care să se materializeze pe piață, să aibă success pe piață, să producă profit, să aducă plus valoare pentru client, să producă beneficii pentru economie și societate.

Drucker argumentează în mod detaliat imperativele (ce trebuie făcut), interdicțiile (ce nu trebuie făcut) și condițiile pentru ca o inovare să fie reușită și de success.

Tabel nr.4.3.

Principiile inovării după Drucker P.

4.2.2. Tipuri de inovare în mediul de afaceri: inovarea de produs, de proces, organizațională, inovarea deschisă

Conform specialiștilor de la 3M Company, se poate vorbi de două tipuri de inovare :

inovare adaptivă, când personalul firmei găsește o modalitate mai bună de a-și îndeplini sarcinile sau o soluție la una din problemele firmei;

inovare creativă, când se găsește ceva cu totul nou,l a care nu s-a gândit nimeni până acum și care conduce la un avantaj competitiv decisiv.

În cadrul inovării, așa cum este ea definită de Shumpeter, se admite că intră cinci tipuri de activități și anume:

crearea unui nou produs – inovarea pe produs

introducerea unei noi metode de fabricație – inovarea de proces;

intrarea pe o piață nouă (sau crearea unei noi piețe)- inovarea de marketing sau de piață;

apelarea la o nouă materie primă – inovarea de produs/proces;

o nouă organizare a firmei –inovarea organizațională

Inovarea de produs (produse noi sau produse existente sensibil îmbunătățite) reprezintă realizarea și comercializarea unui produs modificat din punct de vedere tehnologic. Schimbările se referă la modificarea caracteristicilor de bază ale produsului, conducând la îmbunătățirea calităților și/sau serviciilor pe care produsul le oferă consumatorului, sau la crearea unor funcțiuni noi. Modificările tehnice minore sau cele estetice nu sunt considerate inovări, pentru că schimbările ce au intervenit nu afectează performanțele, proprietățile, costul sau materialele utilizate în produsul obținut. Ciclul de viață al produsului exercită o puternică influență asupra dimensiunii și ritmului inovării de produs.

Inovarea de proces (procese și procedee tehnologice, noi sau sensibil îmbunătățite) reprezintă o schimbare importantă în tehnologia de prelucrare a unui reper (produs), care implică echipament nou, management nou, metode noi de organizare sau toate la un loc. Inovarea proceselor, are următoarele efecte principale:

– creșterea productivității factorilor de producție și creșterea producției și/sau scăderea costurilor, asigurând creșterea calității produselor și flexibilitatea prețurilor;

– schimbarea dotărilor, echipamentelor și îmbunătățirea metodelor de lucru ale firmei;

– schimbări radicale ce determină, atunci când se produc, transformarea tehnologiilor de fabricare și realizarea de noi produse;

Diferența dintre cele două tipuri de inovare nu este numai o problemă teoretică – ea explică decalajul existent în prezent în favoarea SUA, unde politicile guvernamentale și de firmă se concentrează pe inovarea de produs, în timp ce în Europa obiectivul central l-a constituit inovarea de proces. “

Inovarea managementului, a organizării muncii și a utilizării resurselor umane, împreună cu capacitatea de a  anticipa cerințele și tendințele în evoluția pieței, contribuie la succesul celorlalte  direcții de inovare.

În ultima perioadă se poate admite apariția unei a șasea activități, anume aceea de creare a unei anume imagini a firmei – Inovarea de brand sau de identitatea corporației ID Corportation.

INOVAREA DESCHISĂ

De asemenea, un alt termen relativ nou introdus este acela de inovarea deschisă. Inovarea deschisă este un concept relativ nou, deschizător de drumuri în managementul inovării și managementul afacerilor și a fost introdus prima oară, în 2002, de către Henry Chesbrough și grupul sau, la Școala de Business Berkeley. Inovarea deschisă sau rețeaua inovativă” poate fi înțeleasă ca activitatea de inovare prin colaborare cu alte firme (lanțul de aprovizionare) într-un cadru contractual prestabilit.

În cadrul inovației deschise, compania inovatoare trebuie să aibă abilitatea de a combina resursele interne cu informațiile tehnologice și de business, existente în mediul său extern provenite de la: clienți, furnizori, literatura de specialitate, patente, centre de cercetare și universități, pentru maximizarea valorii la client.

Ulterior lui Chesbrough, inovarea deschisă a fost analizată și de către Herstad and Naas (2007); Mariussen (2007); Lazonick (2007), OECD (2008). Prin inovare deschisă, o companie își stabilește strategia integrând cele mai noi cunoștințe externe: începând de la cercetare-dezvoltare, producție, până la cunoștințele externe aferente lanțului de aprovizionare și de comercializare. Adică toate cunoștințele externe provenite de la partenerii, colaboratorii și chiar competitorii mediului de afaceri, sunt utlizate în formularea obiectivelor strategice, rezultând o așa-zisă “strategie colectivă”. Viziunea, obiectivele formulate și direcțiile de acțiune (de ce facem ceea ce facem?, ce avem de facut? Cum realizăm sau Cum implementăm) conțin un cumul de cunoștințe, atât interne, cât și externe. Rezultatele implementării unei astfel de strategii sunt mai puternice atât în inovarea internă a companiei, cât și în rețeaua creată prin acest tip de colaborare sau model de afacere, denumit inovarea deschisă sau rețeaua inovativă.

Altfel, spus, o companie care aplică inovarea deschisă valorifică oportunitățile și ideile venite din micromediul său de afaceri pentru a aduce un avantaj competitiv propriului său model de afaceri sau de a dezvolta un nou model de afaceri cu avantaje competitive și valoare adăugată superioare.

Noua abordare de inovare deschisă sau rețeaua inovativă este oarecum asemănătoare termenului de cluster. Michael Porter definea clusterele ca fiind „concentrațiile geoografice ale unor companii și instituții care sunt interconectate pe anumite domenii de activitate”. Aceste clustere sunt formate de industrii cu legătură între ele, precum și cu altele, ele se pot extinde atât în aval, către clienți, cât și lateral, către concurența indirectă (produse completemtare). Între-un luster partenerii se pot afla atât pe poziții de concurență, cât și de colaborare.

De asemenea, Peter Drucker a identificat în mod indirect acest model de afacere, de inovare deschisă, în studiile sale când a tratat spiritul apreprenorial și valoarea adaugată. Prin inovare deschisă, companiile reușesc să înregistreze beneficii atât interne (concretizate prin creșteri ale câștigurilor nete din vânzări, reducerea costurilor cu cercetarea – dezvoltarea, etc.) cât și externe, prin crearea unei valori adăugate mai mari la client și pentru satisfacția mai mare a acestuia. Într-un proiect de inovare deschisă toți partenerii de afaceri care sunt implicați au de câștigat. Studiile realizate de Community Innovation Survey (CIS) evidențiează faptul că inovarea deschisă determină un puternic impact asupra performanței companiei și asupra valorii adăugate la client.

În literatura de specialitate se subliniază faptul că inovarea deschisă nu trebuie confundată și tratată în mod simplist ca o colaborare corporatistă, alianță corporatistă sau o simplă achiziție de brevet. (Powell și Grodal 2005). Inovarea deschisă este un proces mult mai complex prin care se creează o rețea inovativă. Această rețea este formată din companiile care își aduc aportul în acest proces prin dezvoltarea unor modele sau bune practici de inovare deschisă.

În zilele noastre, prin intermediul acestui proiect sau program de inovare deschisă,se urmărește ca partenerii de afaceri impliați, să creeze și să dezvolte produse/servicii care să țină seama permanent de nevoile consumatorilor, în concordanță cu termenii de sustenabilitate și protecție a mediului. Adică, să ofere produse noi, mai bune, mai ieftine și care să ajungă mai rapid la clienți. Acestea sunt de fapt obiectivele fundamentale al inovării deschise.

4.2.3. Factorii care susțin inovarea și dezvoltarea antreprenorială

Conform unui alt clasament realizat de Innovation First International Patent Intelligence, International Business Machines (IBM) ocupă de 20 ani primul loc în topul inventatorilor mondiali. Cu 6.478 de brevete aprobate în 2012 în SUA, IBM conduce clasamentul în care se află alte nume mari ale industriei tehnologice, cum ar fi compania coreeană Samsung, cele japoneze Sony, Canon sau Panasonic, companiile americane Microsoft, Apple sau Hewlett-Packard, Siemens sau Bosch din Germania. Iar contextul în care acestea conduc clasamentul nu este întâmplător deoarece "campionii inovației" fac parte din țările-lideri în structurarea mediului necesar promovării inovației, potrivit unui studiu global inițiat de General Electric și realizat de compania de cercetare StrategyOne.

Astfel, potrivit studiului realizat de Innovation First International Patent Intelligence pe un număr de 3.000 de directori executivi din 25 de țări și cinci indicatori de studiu, au fost identificați factorii care determină un mediu favorabil inovării. Cei cinci indicatorii de studiu au fost:

– mediul strict de reglementare al autorităților

– modul în care autoritățile promovează și investesc în programe care ar putea ajuta inovația

– factori pe care companiile nu îi pot controla, cum ar fi tipurile de finanțare de capital disponibile și gradul de accesibilitate a creditelor

– promovarea de către firme a unui mediu inovator în propria organizație

– calitatea pregătirii profesionale și educației din fiecare țară.

De asemenea, conform studiilor realizate de către Comisia europeană, printre care și în documentul « ENTREPRENEURSHIP 2020 ACTION PLAN. Reigniting the entreprene urial spirit in Europe, Burssel, 2013”, se identifică factorii care creează condițiile favorabile antreprenoriatului, și în special în rândul tinerilor. Printre aceștia cei ma importanți sunt:

investițiile în educația antreprenorială, atât în școli specializate, cât și în cadrul companiilor. Acest aspect se referă în mod concret la dezvoltarea unei platforme de educație și instruire antreprenorială (în școli și instituții specializate) care să cuprindă cunoștine, studii și analize, metodologii de practică antreprenorială din diferite țări dezvoltate, etc.

Crearea unui mediu favorabil antreprenorilor astfel încât să înflorească și să crească . Acest aspect se concretizează prin gradul de accesibilitatea la fondurile de finanțare, oferirea de sprijin atât la început de drum, cât și în dezvoltarea unei afaceri, înțelegerea și lansarea noilor afaceri în era digitală, elaborarea unor ghiduri de cele mai bune practici în afacere pentru a oferi transferul de know-how în afaceri și eliminarea eventualelor bariere între țări; oferirea unei a doua șanse celor care au înregistrat eșec (insolvență, faliment în termeni onești) prin identificarea clară a oportunităților de noi afaceri;

Norme și reglementări clare și simple. Simplificarea reglementărilor de finanțare, de raportări financiare și fiscale, de transferul afacerilor, de internaționalizare, etc.

Noi percepții privind modele de antreprenoriat pentru anumite categorii cum ar fi: pentru femei, șomeri, persoanele vârstnice, emigranți.

Cei mai relevanți factori de influență în susținerea inovării și implicit în dezvoltarea antreprenorială desprinși din majoritatea studiilor realizate fie de firme specializate, fie de Comisia Europeană sunt:

existența politicilor de încurajare a inovației și dezvoltării antreprenoriale;

sprijinul din partea guvernului și al politicienilor;

educarea și dezvoltarea specialiștilor – dezvoltarea antreprenoriatului printr-o legătură mai puternică între companii și sistemul de educație;

combaterea birocrației și rutinei administrative în special în privința accesării fondurilor de finanțare și a altor stimulente de susținere și dezvoltare;

protejarea secretului comercial și a proprietății intelectuale.

Concluziile la care s-a ajuns în urma realizării unui sondaj în rândul directorilor executivi al unor companii, în cadrul raportului Comisiei Europene „Entrepreneurship in the EU and beyond – Analytical report din 2009, sunt acelea că mediul de business global este supus unui adevărat "vertij" cauzat de încetinirea creșterii economice, dezvoltarea tehnologiilor într-un ritm rapid, precum și concurența care vine din interiorul și exteriorul piețelor. Astfel, ritmul inovării a devenit o provocare pentru economiile locale și îi plasează pe liderii din afaceri într-un conflict: pe de o parte, își doresc acces la piețele globale și promovarea inovației specifice lor, dar în același timp sunt conștienți de provocările concurenței globale pe piața lor și ar vrea să fie protejați de acestea. Totuși, 91% dintre executivii interogați consideră inovația o prioritate strategică pentru companiile pe care le conduc, în timp ce 30% dintre ei consideră creșterea concurenței și ritmul accelerat al progresului tehnologic au un impact negativ. Colaborarea dintre țări ar reprezenta un motor al succesului în afaceri prin accesul la noi tehnologii și posibilitatea de a intra pe noi piețe, 90% dintre respondenți considerând colaborarea esențială pentru continuarea inovației. Cele mai mari piedici în această direcție sunt furtul de proprietate intelectuală, lipsa de încredere și teama braconajului de talente.

Cert este că tendința generală a modelelor de afaceri este inovația, iar un rol esențial în dezvoltarea acesteia îl reprezintă sprijinul guvernului și al politicienilor. Modul în care ei ar trebui să acționeze ar fi prin educarea și dezvoltarea specialiștilor – 76% din directorii executivi doresc ca politicienii să încurajeze antreprenoriatul astfel încât să se creeze o legătură mai puternică între companii și educație, – dar și prin combaterea birocrației și rutinei administrative, în special în privința accesării fondurilor și stimulentelor, precum și prin protejarea secretului comercial și a proprietății intelectuale.

4.2.4. Inovația în afaceri la nivel european

Antreprenoriatul în afacerile de succes se realizează numai prin inovare și creativitate. Antreprenoriatul poate fi considerat ca fiind activitatea ce slujește obiectivele firmei și este subordonat țelului acesteia – respectiv acela de obținere și maximizare a profitului. Antreprenoriatul este considerat motorul dezvoltării unei afaceri, „cel care preia riscurile și responsabilitățile unei afaceri” .

În cursul ultimilor 20 de ani, politica UE în materie de inovare a dus la obținerea unor rezultate remarcabile și la îmbunătățirea continuă a performanțelor europene în acest domeniu. Totuși, lumea se schimbă rapid, pentru că aceasta este însăși natura inovării, iar Comisia s-a pregătit elaborând, în cadrul Strategia Europa 2020, propunerea privind „O Uniune a inovării”.

Ieșirea treptată din criza financiară și nevoia de a răspunde provocărilor globale au făcut ca inovarea să devină mai importantă ca niciodată. Problemele legate de schimbările climatice, securitatea alimentară și energetică, sănătatea și îmbătrânirea populației pot fi soluționate prin intermediul inovării.

Inițiativa pune accent pe inovare, ca mijloc de a aborda provocările sociale majore identificate în cadrul Strategiei Europa 2020, propune lărgirea sensului acestui concept și invită toate regiunile și părțile interesate să se implice în procesul de inovare.

Principalele obiective ale “Strategiei Europa sunt următoarele:

consolidarea bazei de cunoștințe a Europei și limitarea fragmentării – prin promovarea excelenței în educație și dezvoltarea competențelor;

transformarea ideilor bune în produse vandabile;

eliminarea disparităților sociale și geografice;

punerea în comun a resurselor pentru a realiza progrese majore

Conform aceluiași studiul realizat de Comisia Europene, „Entrepreneurship in the EU and beyond – Analytical report” (2009) în Europa, peste o jumătate dintre companiile din zona EU27 sunt inovatoare. În Romania, una din trei companii inovează, însă doar 13% colaborează cu parteneri străini, mai arată studiul. Studiul arată că 52% dintre companiile din industrie și servicii au raportat activități inovatoare între 2006 și 2008, iar statele în care există cele mai multe firme inovatoare sunt: Germania (80% din firme), Luxemburg (65%), Belgia și Portugalia (58%) și Irlanda (57%).

Tabel nr.4.4.

Țările europene cu cele mai multe firme inovatoare

(sursa Eurostat biroul statistic al Comisiei Europene)

Țările în care s-au înregistrat cele mai puțin firme inovatoare sunt Letonia (24%), Polonia (28%), Ungaria (29%), Lituania (30%). În studiu se specifică faptul că doar 33% dintre firmele care au adus noi idei au colaborat cu parteneri straini, institute de cercetare sau alte companii, restul de 66% preferând să aducă inovație prin resursele proprii.

Tabel nr.4.5.

Țările europene cu cele mai puține firme inovatoare

(sursa Eurostat biroul statistic al Comisiei Europene.)

Nici țara noastră nu sta prea bine la capitolul inovație, doar 33% dintre firme raportand activități noi în perioada studiului realizat, 2006-2008. Dintre acestea, doar 13% au colaborat cu alte institutii sau companii pentru a produce inovații, și doar 7,6% au colaborat cu parteneri din zona euro, procentul de firme care colaborează cu parteneri din alte zone ale lumii (Statele Unite, India sau China) fiind și mai mic.

Ultimele studii realizate de Comisia Europeană, în raportul din 2013 analizează nivelul de cercetare și inovare pe țările membre U.E. și asociate pe baza unor multor indicatori, cum ar fi: intensitatea cercetării și inovării; excelența în știință și tehnică; impactul economic al inovării; intensitatea cunoștințelor în economie. Și în această situație pe primele locuri se situează: Germania, Irlanda, Islanda, Elveția, Franța, Suedia, Finlanda, Danemarca, Austria, iar cu cele mai mici valori: Lituania, Bulgaria, Letonia, Polonia, Croația, Grecia, Malta, România, Portugalia.

4.2.5. Cele mai inovatoare companii din lume

Valoarea intensității în cercetare și dezvoltare la nivelul Uniuni Europene este de 2%, sub nivelul la Coreia de Sud, S.U.A. și a Japoniei. China recuperează rapid din decalaj, apopiindu-se în ultimii ani de media țărilor la nivelul U.E. O comparație între marile regiuni ale lumii a intensității în cercetare și dezvoltare este redată în figura de mai jos.

Figura nr.4.1.

Intensitatea cercetării-dezvoltării pe regiuni ale lumii

În Coreea de Sud cele mai multe companii inovatoare sunt din domeniul IT. Ele au reușit să confere un avantaj competitiv în continuă creștere în ultimii ani cu cea mai mare rată de creștere de la 2,1% în 2000 la peste 4,3 % la 2013. Companiile cu cele mai mari inovații sunt Samsung, LG, Hyunday. LG Electronics este prima companie din Coreea de Sud și a doua din Asia în topul celor mai inovatoare companii din lume, conform unui studiu realizat de Compania Boston Consulting Group.

Conform cercetărilor realizate de către publicația americană de business Fast Company, pe baza datelor unui raport a companiei International Data Corporation – IDC „Worldwide Endpoint Security Market 2010-2014 Forecast and 2009 Vendor Shares” , cele mai mai inovatoare companii din lume sunt cele din domeniul IT, a telecomunicațiilor și serviciilor de tip Internet, majoritatea fiind din S.U.A. Astfel, s-a realizat clasamentul pentru primele 50 cele mai inovatoare companii din lume, iar primele 10 sunt următoarele: Appel, Twitter, Facebook, Nissan, Groupon, Google, Dawning Information Industry, Netfix, Zynga, Epocrates.

Dintre aceste companii se remarcă Appel și Nissan. Appel fondată de Steve Jobs încă din proiectat, dezvoltat și comercializat numeroase linii de produse și servicii electronice. Poziția distinctă și succesul internațional este rezultatul designului inovativ, caracterul inovator și mai ales diferit al ofertei Apple și promisiunea întotdeauna ținută, de a surprinde mereu clienții oferind produse de o calitate înaltă, construite cu ajutorul unei tehnologii inovatoare, care înmagazinează o mare creativitate, imaginație și au un design specific. Apple a devenit treptat o marcă globală cunoscută, a cărei strategie se plasează în categoria celor susținute de inovare, creativitate și reputație. Cuantificarea efectelor economico-financiare aduse de marca și logo-ul creativ al mărului mușcat corporației Apple este dificil de determinat, însă ceea ce este cu certitudine, este faptul că Apple a devenit una dintre cele mai cunoscute companii din lume datorită acestui logo, ușor de reținut și recunoscut.

Inovația și creativitatea la compania Nissan este reprezentată cel mai bine de către vehiculul electric Leaf și Nissan Townpod. Aceste două mărci de Nissan sunt pline de tehnologie inovatoare, de platforme simple care se adaptează cerințelor specifice clienților, elegante și moderne. După zeci de ani de muncă și cercetare, Nissan Leaf este prima mașină electrică de succes vândută în serie. Deși prezintă și câteva dezavantaje, printre care costul destul de ridicat și durata mare de încărare a bateriei, ea oferă mult mai multe avantaje: zero emisii și zero consum de combustibil, zgomot redus, achiziția prin proiecte de genul The Clean Vehicle Rebate Project (CVRP) și multă tehnologie IT.

După un alt clasament realizat de Innovation First International Patent Intelligence, International Business Machines (IBM), care ocupă de 20 ani primul loc în topul inventatorilor mondiali. Cu 6.478 de brevete aprobate în 2012 în SUA, IBM conduce clasamentul în care se află alte nume mari ale industriei tehnologice, cum ar fi compania coreeană Samsung, cele japoneze Sony, Canon sau Panasonic, companiile americane Microsoft, Apple sau Hewlett-Packard, Siemens sau Bosch din Germania. Iar contextul în care acestea conduc clasamentul nu este întâmplător deoarece "campionii inovației" fac parte din țările-lideri în structurarea mediului necesar promovării inovației, potrivit unui studiu global inițiat de General Electric și realizat de compania de cercetare StrategyOne. Mai mult de 3.000 de directori executivi din 25 de țări au trimis la concluzia că SUA, Germania și Japonia se bucură de cele mai multe politici de încurajare a inovației. Studiul s-a bazat pe cinci repere: mediul strict de reglementare al autorităților și modul în care acestea promovează și investesc în programe care ar putea ajuta inovația, factori pe care companiile nu îi pot controla, cum ar fi tipurile de finanțare de capital disponibile și gradul de accesibilitate a creditelor, promovarea de către firme a unui mediu inovator în propria organizație și calitatea pregătirii profesionale și educației din fiecare țară.

Concluziiile capitolului. În realizarea cu succes a unui proces de reproiectare și nu numai, este necesar a se încuraja și promova spiritul antreprenorial, inovarea și creativitatea în afaceri. Aceste elemente cheie de succes în afaceri sunt tot mai întâlnite, ele fiind determinare de schimbările din mediul global de afaceri.

Mediul de business global este supus unor schimbări accelerate determinate de dezvoltarea tehnologiilor într-un ritm amețitor, de influența concurenței care vine din interiorul și exteriorul piețelor. Tendința generală a modelelor de afaceri este inovația. De aceea, ritmul inovării a devenit o provocare pentru economiile locale și inovația o prioritate strategică pentru companii. Pentru dezvoltarea antreprenoriatului la nivel local este nevoie de o serie de măsuri și factori care să susțină și să promoveze inovația. Inovarea, ca proces la nivel economic, are mai multe roluri :

stabilește obiective pe termen lung;

urmărește reînnoirea și lărgirea gamei de produse și servicii și a piețelor de desfacere;

introduce  metode noi de producție, aprovizionare și distribuție.

impune schimbări în management, organizarea muncii, a condițiilor de muncă și a gradului de calificare a forței de muncă; conduce la reînnoirea structurilor industriale și apariția de noi sectoare de activitate economică.

CAPITOLUL 5

Implicațiile comunicării și culturii organizaționale în reproiectarea afacerii

Obiectivele capitolului:

prezentarea celor mai relevante concepte și funcții ale culturii organizațională în contextul proceselor de schimbare și reproiectare;

prezentarea rolului culturii organizaționale și manageriale în susținerea și succesul realizării proceselor de schimbare și reproiectare afacerii;

5.1.Caracteristicile și rolurile culturii organizaționale

Conceptul de cultură organizațională reprezintă un concept des abordat în domeniul managementului care influențează modul de gândire și acțiune al multor specialiști, cercetători, manageri și întreprinzători din toată lumea. Utilizarea pe larg a termenului a început să fie observată în anii “80 ai secolului al XX-lea. El a izvorât din dorința unor organizații ce doreau o cunoaștere mai bună și o amplificare a competitivitații dintre organizații precum și a componentelor acestora cu scopul de a reuși să supraviețuiască și să se dezvolte în condiții cât mai bune.

În cadrul unei firme cu ajutorul culturii organizaționale se pot înțelege diferențele ce apar mai tot timpul între ceea ce se declară formal de către managerii firmei respective și ceea ce există cu adevărat și se intâmplă efectiv în cadrul acesteia.

Prin intermediul acestui concept se aplică diferite reguli, proceduri, afirmații, declarații sau dovezi, cultura organizațională crează și dezvoltă ea insăși diverse modele comportamentale ce pot fi sau nu în concordanță cu versiunea oficială. De cele mai multe ori, o mare parte din elementele ce formează cultura organizațională sunt intangibile, nescrise, dar au o putere de influențare foarte mare.

Conceptul de cultură organizațională a intrat în centrul atenției atunci când Japonia în urma celui de al 2-lea Război Mondial, chiar dacă a suferit foarte multe daune în timpul războiului, a reușit să atingă cea mai mare rată de creștere economică, cel mai redus nivel al șomajului și a creat un climat de muncă stimulativ pentru angajații firmelor. Americanii și vest-europenii au îndreptat la considerarea culturii atât la nivel micro cât și macro ca fiind un factor al funcționalității și performanțelor firmei.

Ovidiu Nicolescu afirma: “cultura organzațională rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele”.

Peters și Waterman consideră cultura organizațională ca “un set coerent și dominant de valori împartășite, transmise prin mijloace simbolice precum povești, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare”.

Andrè Laurent consideră că prin, “cultura unei organizații se reflectă prezumțiile despre clienți, angajați, misiunea, produsele acesteia, prezumții care au funcționat bine în trecut și care au fost translatate în atitudini, comportamente, așteptări despre ceea ce este legitim, despre modalitățile dorite de gândire și acțiune”.

Edgar Schein vede cultura organizațională ca fiind “un model al prezumțiilor de bază învățat, descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup, o anumită colectivitate, în procesul de învățare a cum să-și rezolve cu succes problemele de adaptare externă și integrare internă, care a funcționat suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat și care urmează să fie transmis noilor membrii ca fiind modul corespunzător de a percepe, gândi și simți vis-à-vis de acele probleme”.

Ouchi definește cultura organizațională ca “un set de simboluri, ceremonii și mituri ce comunică credințele și valorile de bază ale organizației membrilor săi”.

Gert Hofstede, spune despre cultura organizațională că este “o programare mentală colectivă care diferențiază membrii unui grup sau o anumită categorie socială de membrii altor grupuri sau categorii sociale.

Pentru că există foarte multe definiții ale culturii organizaționale există și numeroase trasături comune :

Cultura organizațională se constituie într-un cadru de referință pentru membrii organizației;

Formele de manifestare ale culturii organizaționale influențează semnificativ evoluția și performanțele organizației;

Toate definițiile au în vedere un set de înțelesuri și valori ce aparțin indivizilor din organizație;

Elementele culturii organizaționale au nevoie de o perioadă relativ mare pentru a se forma;

Valorile și credințele se reflectă în simboluri,comportamente, atitudini și diferite structuri informale sau formale.

Studiile realizate în ultima perioadă de numeroși specialiști au arătat că există anumite “modele” culturale ce caracterizează diferitele națiuni. Modul de gândire, decizie și acțiune îmbracă forme diferite ce reflectă istoria și evoluțiile recente ale acestei colectivități. Aceste modele se constituie într-o adevarată zestre culturală deținută de către fiecare organizație în parte, dar care îmbracă forme specifice ce reflectă și condițiile particulare ale respectivului domeniu de activitate. Cultura națională reprezintă unul dintre determinanții cei mai puternici ai culturii unei organizații. Cultura organizațională este similară culturii naționale, își are originea în istorie, mituri, eroi și simboluri, se dezvoltă în jurul valorilor moștenite de organizație de la generațiile înaintașe, creează același tip de “subconștient colectiv” și influențează în mod critic abilitatea sistemului de a se schimba.

Puiu Alexandru vede cultura organizațională ca “un ansamblu structurat al rezultatelor materiale și spirituale ale organizației, interpretând un sistem de valori și convingeri care este cultivat și transmis sistematic în rândul membrilor săi și în afara unității respective”. După Hofstede G. conceptele de eroi, simboluri, valori și ritualuri acoperă conceptul aproape global de descriere a formelor de manifestare a culturii. În figura care urmează sunt puse aceste concepte sub forma unor foi de ceapă, cele mai superficiale fiind simbolurile ce sunt situate la exterior, valorile se află în centru și reprezintă cea mai importantă parte ca formă de manifestare a culturii, iar eroii și ritualurile sunt puse la mijloc.

5.2. Funcțiile culturii organizaționale

Funcțiile culturii organizaționale exprimă complexitatea influenței pe care acest fenomen organizațional o are asupra fiecărei componente a firmei, dar și asupra grupurilor și organizației în ansamblul ei.

În cadrul unei organizații cultura organizațională are mai multe funcții și anume:

Cultura organizațională contribuie la dezvoltarea relațiilor firmei cu stakeholderii acesteia.Elementele culturii organizaționale transmit mesaje în interiorul și exteriorul organizației, iar în funcție de modul de descifrare, de maniera în care se percep că li se acordă atenția cuvenită și cred că își vor putea atinge propriile obiective prin colaborarea cu repectiva firmă, stakeholderii vor fi interesați în consolidarea relațiilor cu organizația.

Cultura organizațională oferă protecție componenților săi. Ea asigură un sentiment de siguranță pentru membrii săi. Rolul său este cu atât mai important cu cât viteza schimbărilor este mai mare, iar mediul de afaceri înregistrează o dorință din ce în ce mai mare de reproiectare, de reinventare. Cultura organizațională oferă acea siguranță psihologică.

Cultura organizațională realizează interfața dintre cultura națională și cea individuală. Membrii organizației adaptează elementele culturii naționale la specificul activităților desfășurate și astfel cultura organizațională apare la interfața dintre elementele culturale individuale și cele predominante la nivel național.

Cultura organizațională asigură sentimentul de apartenență la o colectivitate specifică. Salariați firmei pe măsura trecerii timpului își dezvoltă o multitudine de legături, atât profesionale cât și personale, cu mediul în care își desfășoară activitatea, ei sunt modelați dar și modelează cultura organizațională.

Cultura organizațională modelează identitatea individuală și cea de grup. Aceasta exercită diferite presiuni asupra unui nou salariat, determinând schimbări de anumită profunzime în modul de percepție, gândire și acțiune ale acestuia. Să poată fii acceptat, individul va trebui să își reproiecteze anumite trasături ale personalității pentru a se putea integra cât mai bine în colectivul în care vrea să își desfășoare activitatea.

Cultura organizațională este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizații. În firmele în care cultura organizațională este foarte bine dezvoltată salariații știu ce se așteaptă de la ei, care sunt tipurile de decizii și modalitățile de acțiune acceptate astfel încât ei acționează rapid și realizează obiectivele stabilite. Acolo unde cultura organizațională este slabă se irosește mult timp, cu stabilirea a ceea ce este așteptat de la componenții săi. Nu există modele decizionale sau comportamentale general acceptate astfel că salariații acționează cu prudență pentru a nu își crea probleme cu cei din jur.

5.3. Climatul organizațional

Cultura organizațională poate fi atât pozitivă cât și negativă. Atât stimularea cât și frica se regăsesc în cultura organizațională a firmelor din România, ca de altfel în toată lumea. Obiectivele personale și cele ale organizației,ale angajaților concură și sunt în discordanță. Și firmele sunt diferite și foarte rar se găsesc două firme să se asemene, deci se poate face o simplificare și să se spună că firmele românești au exclusiv o cultură organizațională bazată pe stimularea angajaților sau una exclusiv coercitivă.

Cultura organizațională specifică sectorului public din România reprezintă o cultură destul de rezistentă la reproiectare și care se află într-o continuă schimbare, orientată spre proces de tip limitat și poate chiar un sistem semi închis. Se regăsesc multe caracteristici din cultura de tip rol adică funcțiile și diviziunile firmei sunt bine stabilite prin regulamente, plafonul reprezintă conducerea, activitatea firmei este împărțită pe sectoare funcționale, standardizate, coordonate de un sistem de reguli, procedee și standarde care reglementează întreaga activitate.

Ultimele cercetări propun poziționarea potențialului uman pe primul plan, fiind reconsiderată și structura organizațională, în structura căreia există nu numai norme și reguli formale dar și proceduri informale.

Totalitatea valorilor, procedeelor, normelor de comportament, acceptate într-o organizație ca bază comună de acțiune, ajunge o dominantă a gândirii colective a grupului uman, prin intermediul căreia el își rezolvă problemele de adaptare la mediul extern și de integrare internă. Mulți dintre cercetătorii culturii organizaționale pun un accent deosebit pe puterea unei culturi și performanțele organizației, apărând astfel culturi puternice și culturi slabe.Prin existența unei culturi puternice nu poate exista doar eficiență, deoarece o cultură puternică dar incompatibilă cu strategia adoptată nu va conduce la obținerea unor rezultate bune. Deci nu intensitatea culturii, cât capacitatea ei de adaptare la mediul înconjurător o transformă într-un instrument al succesului.

Schimbarea sistemului managerial în pas cu ultimele noțiuni, ar trebui să existe si în România. Pentru firmele românești formarea unei noi culturi organizaționale, axată pe principiile manageriale moderne, are o însemnătate majoră, deoarece noile sale valori și obiective reprezintă un catalizator al reformelor economice și sociale promovate în societate. Schimbările în sistemul de valori constituie condiția primordială a succesului, modernizării, ele însă nu pot fi realizate fulgerător, pentru că implică transformări fundamentale în conștiința indivizilor.

Asigurarea unui climat organizațional destins favorizează manifestarea personalității salariaților și asigură o implicare mare a personalului în activitatea firmei, cu efecte bineînțeles, benefice asupra performanțelor.

Comunicarea reprezintă un factor cheie în funcționalitatea unei firme. Adoptarea unor decizii de calitate presupune ca managerii să aibă acces la o serie de informații valoroase din interiorul și exteriorul firmei. Pentru ca deciziile să aibă efect este necesar ca executanții să le primească în timp util și nemodificate. Comunicarea între diferite nivele ierarhice sau între persoane situate pe același nivel ierarhic este influențată de cultura managerială. În centrul firmei ca valoare principală și sistem socio-cultural se află omul: cei care acționează și care gândesc sunt aceiași oameni.

5.4. Rolul culturii organizaționale în procesul de reproiectare organizațională

Primul pas în implementarea unei schimbări la nivelul culturii organizaționale este realizarea unui “climate survey”, care identifică climatul și cultura existentă. Urmează zona de planificare a acțiunilor pornind de la obiectivele companiei și zona de implementare/acțiune, apoi fllow-up-ul care are loc peste cel puțin un an. Zona de intervenție trebuie să vizeze comunicarea obiectivelor companiei stabilirea unor obiective individuale, atribuirea acestora și asigurarea înțelegerii lor, dezvoltarea angajaților în concordanță cu cele agreate, sesiuni de discuții și evaluări, explică Isabella Berghoffer, managing director pentru compania de recrutarea și consultanță HR Royalty Jobs International.

Actualul mediu de afaceri este caracterizat de un dinamism accentuat, un lucru ce dorește să evolueze pe măsură ce se amplifică fenomenul de globalizare, dezvoltarea tehnologiei informaționale și a telecomunicațiilor și mișcarea tot mai liberă a diferitelor resurse. Ca urmare a acestor fapte, resursa umană este cu adevărat resursa strategică a unei firme, iar cultura organizațională reprezintă liantul ce determină într-un mod decisiv, felul în care această resursă își utilizează sau nu, potențialul pentru binele firmei. olul managerilor în special a celor de nivel superior, este de a armoniza culturile organizaționale, atât profesionale cât și instituționale și de a stimula componenții acestora ca pe baza valorilor și normelor împărtășite, să genereze maxim de performanță, determinându-i să regăsească în realizarea obiectivelor firmei, îndeplinirea propriilor obiective și așteptări în plan individual.

În orice organizație cultura este o construcție socială. Ea arată anumite așteptări din partea angajaților, arată felul în care aceștia formează mediul în care lucrează pentru a-și asigura supraviețuirea și dezvoltarea de ansamblu a colectivității respective.

Conceptul de cultură organizațională reprezintă încă o necunoscută, de asemenea și funcțiile și formele pe care acesta le are într-o firmă sunt necunoscute. Pentru a se observa impactul pe care îl are cu adevărat cultura organizațională asupra realizărilor dintr-o firmă trebuie realizată o corelație între tipul de cultură și realizările firmei. În interiorul firmelor se formează anumite mecanisme organizaționale a căror funcționare este determinată de validarea rezultatelor pe care ele le produc. Acelea care rezistă pe parcursul timpului, sunt transmise noilor salariați ca fiind modul normal de a interacționa cu cei din jurul său și de a-și desfășura activitatea. Succesul managerilor în utilizarea acestor mecanisme apare atunci când ei la rândul lor demonstrează că se încadrează în normele de conduită acceptate de cultura organizațională sau care se doresc a fi promovate în interiorul acesteia.

Printre cele mai folosite modalități de influențare a atitudinilor și comportamentelor salariaților, folosite de către manageri, este aceea a utilizării unor simboluri organizaționale ce sunt acordate salariaților consecvenți sau în modificarea rolurilor și status-urilor interpretate de salariați în firmă. Acest mod de gândire și acțiune se regăsește în firmele și instituțiile românești.

Trebuie recunoscut faptul că omul este supus influenței culturii organizaționale, atât în mod direct cât și subtil, dar la fel de puternic. Efectele resimțite modelează total gândurile și emoțiile, determină modificări de personalitate. Acest lucru poate fi considerat normal daca timpul petrecut în mediul profesional poate fi jumătate sau chiar mai mult din viața activă. Managerii pot influența în mod semnificativ atitudinile și comportamentul salariaților prin utilizarea corespunzătoare a elementelor culturale din firmă. În prezent se vorbește tot mai des despre cristalizarea unui leadership cultural ce are în vedere valorificarea forței deosebite pe care o reprezintă elementele culturale în interiorul firmelor.

Pentru ca un proces de reproiectare organizațională, în interiorul unei firme să aibă succes, trebuie să existe o abordare cât mai amănunțită a acestuia. Astfel că trebuie să se stabilească resursele, termenele finale și intermediare, principalii responsabili și executanți, subdiviziunile organizatorice implicate, modalități de realizare a reproiectării ș.a.

După afirmațiile lui Nicolescu O. și Verboncu I. etapa de reproiectare trebuie să urmeze un plan specific:

Elaborarea proiectului programului de implementare a noului sistem;

Aprobarea programului de implementare a acestui;

Prezentarea programului de implementare personalului firmei;

Implementarea propriu-zisă a noului sistem;

Urmărirea, evaluarea și controlul funcționării noului sistem în perioada de rodaj.

La nivelul firmelor românești, rezultat observat în urma efectuării unor sondaje și cercetări, se manifestă un decalaj între ceea ce se declară în mod formal de către manageri și modul în care ei acționează practic. Acest fapt duce la transmiterea unor serii de mesaje contradictorii în cadrul firmei, generează confuzie și un sentiment de lipsă de încredere în capacitatea managerilor de a oferii soluții viabile pentru ca firma să evolueze.

O cultură organizațională puternică, sănătoasă se bazează pe transparență și încredere între personalul de execuție și cel de conducere o regulă ce ar trebui aplicată și în sistemul românesc. Managerii apelează la diverse moduri de acțiune pentru ca acest lucru să se realizeze și merg de la însușirea și manifestarea personală în concordanță cu ceea ce ei promovează în mod oficial, până la organizarea de seminarii, ședințe de informare în care prezintă o serie de acțiuni și motivația adaptării deciziilor și acțiunilor.

Este important să fie cunoscute valorile, simbolurile și toate celelalte elemente ce își pun amprenta asupra universului, este de asemenea important ca spiritul să fie educat într-o viziune multinațională astfel încât să se poată sesiza și beneficia de avantajele diversității culturale. Elementele culturale au o influență remarcabilă atât asupra teoriei cât și practicii manageriale dintr-o anumită țară. Cunoscând valorile dominante, elementele care sunt acceptate sau nu în firme, anumite tradiții organizaționale, managerii pot lua în considerare mult mai bine diferite concepte, sisteme sau tehnici manageriale ce pot fi importate, adaptate și aplicate la condiții concrete din firmele românești, astfel încât să aducă o contribuție majoră la creșterea funcționalității și performanțelor acestora.

Pentru ca transferul internațional de know-how în diverse domenii să aibă succes, este foarte important ca managerii firmei să cunoască bine atât caracteristicile culturale ale propriei firme și mediul de afaceri în care aceasta evoluează, cât și a organizației și mediului din care este preluat know-how-ul respectiv. Acest lucru poate fi realizat prin organizarea unor diagnostice complexe, care să aibă ca o componentă importantă și partea de auditare a culturii organizaționale.

Concluziile capitolului. Cultura organizațională reprezintă un factor determinant în toate etapele de realizare a unui proces de reproiectare. Cultura managerială și organizațională în ansamblu, poate constitui fie fundament pozitiv de susțiere a schimbării (oricare ar fi ea în cadrul proceselor de afaceri), sau poate constitui o frână și un impediment în acest proces.

CAPITOLUL 6. STUDIU DE CAZ.

Analiza situației reproiectării proceselor de afaceri în întreprinderile din Valea Jiului

6.1. Metodologia cercetării

6.1.1. Scopul și obiectivele cercetării

Scopul cercetării: este acela de a determina măsura în care au fost sau sunt aplicate procese de reproiectarea și remodelarea afacerii în întreprinderile din Valea Jiului.

Obiectivele derivate din cercetare:

– prezentarea situației și a stării mediului de afaceri din Valea Jiului în context regional și național;

– sondarea stării mediului de afaceri din cadrul întreprinderilor din Valea Jiului;

– aflarea opiniilor top managementului referitor la managementul schimbării, reproiectarea și remodelarea proceselor de afaceri:

– gradul de cunoaște și aplicare a unor astfel de strategii;

– dimensiunea reproiectării afacerii, în ce măsură le-au aplicat – schimbare radicală, moderată sau îmbunătăție continuă;

– situația întreprinderii sau afacerii după un astfel de proces sau proiect;

– starea de succes sau de eșec în finalizare lor;

– cartegoriile de probleme întâlnite sau cele posibile, etc.;

– identificarea scopurilor și obiectivelor vizate în reproiectarea și remodelarea afacerilor;

– evidențierea gradului de schimbare în aplicarea proceselor de reproiectare;

– posibilitatea de integrare cu alte tehnici cum ar fi cu cele din: managementul calității, planificarea resurselor și tehnologia informației;

– analiza punctelor forte și a elementelor cheie în aplicarea proceselor de reproiectare managerială a afacerilor și reproiectarea întreprinderii;

– analiza limitelor și punctelor slabe în aplicarea proceselor de reproiectare managerială a afacerilor și reproiectarea întreprinderii;

– identificarea factorilor determinanți externi și interni organizației în buna aplicare a proceselor de reproiectare;

– identificarea oportunităților și pericolelor în aplicarea proiectelor de reproiectare managerială a afacerilor;

– evidențierea beneficiilor derivate din procesele de reproiecte și impactul acestora asupra performanței companiei;

– definirea unei metodologii de implementare în bune condiții a unui proces de reproiectarea întreprinderii și afacerii;

– formularea unor măsuri și sugestii privind principiile de implementare cu succes a unui proces de reproiectare în managementul afacerii spre a putea defini pe viitor modele integratoare de schimbarea afacerii;

– recomandarea unor principii din cele mai bune practici pentru managerii întreprinderilor din Valea Jiului.

6.1.2. Ipotezele cercetării

Ipoteza nr. 1. În întreprinderile din Valea Jiului se cunoaște și se aplică proiecte de reproiectarea managerială a afacerii.

Ipoteza nr.2. Necesitatea gândirii și începerii unui program de schimbare a afacerilor și a modului cum sunt conduse în cadrul unei întrepriderii este determinată de forțele din mediul de afaceri (clienți, piața, concurența).

Ipoteza nr.3. Necesitatea gândirii și începerii unui program de schimbare a afacerilor și a modului cum sunt conduse în cadrul unei întrepriderii este determinată de deficiențele și punctele slabe din interiorul acesteia (diferențiate pe componentele sistemului de management).

Ipoteza nr.4. Implementarea și finalizarea cu succes a unui program de reproiectarea afacerii în cadrul unei întreprinderi este determinat de influența factorilor externi și a mediului de afaceri în general.

Ipoteza nr.5. Implementarea și finalizarea cu succes a unui program de reproiectarea afacerii în cadrul unei întreprinderi este determinat de influența factorilor interni: resursa umană, factorii operaționali și tehnici, comunicarea, metodele și tehnicile de management.

Ipoteza nr.6. Implementarea și finalizarea cu succes a unui program de reproiectarea afacerii în cadrul unei întreprinderi este strâns legată de prezența Tehnologiei Informației și de automatizarea proceselor de lucru.

Ipoteza nr.7. Succesul în atingerea obiectivelor unui program de reproiectarea afacerii este strâns legată de susținerea lui din partea top managementului.

Ipoteza nr.8. În începerea, implementarea și finalizarea cu succes a unui program de reproiectarea afacerii în cadrul unei întreprinderi, factorul emoțional are o influență puternică.

Ipoteza nr.9. Finalizarea unui program de reproiectarea afacerii în cadrul unei întreprinderi duce la performanțe spectaculoase ale acesteia legate de: cost, calitate, flexibilitate, service

Ipoteza nr.10. Pentru a obține performanțe crescute ale întreprinderii se pot alege și alte opțiuni strategice în eficientizarea proceselor de afaceri, cum ar fi: schimbare moderată sau îmbunătățirea continuă.

6.1.3. Metodologia de cercetare

Metdologia de cercetare o reprezintă chestionarul, care cuprinde 2 părți. Pe baza studiilor din literatura de specialitate internațională (de la: Institute for Technology Management, University London, Kigali Institute of Science and Technology, Makerere University Business School), iar din România de la compania de consultanță în management: Ensight Management Consulting București, am conceput propriul chestionat pentru studiul de caz. Numărul de întreprinderi pentru care s-a trimis chestionarul a fost de 34, iar rata de răspuns a fost de aproximativ 55%.

Descrierea chestionarului (Anexa nr.4):

Prima parte a chestionarului cuprinde date de identificare a respondenților – formulate prin 9 întrebări;

Partea a doua cuprinde un număr de N= 24 de itemi (întrebări), dintre care un număr de 17 întrebări sunt structurate cu mai multe criterii de apreciere (între 3 și 26 de criterii), întrebările: 1,2,3,10,11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23 și 7 întrebări cu un singur criteriu de apreciere, întrebările: 3,4,5,6,7,8,9,24.

Scala Likert de apreciere este compusă din 5 trepte și are patru variante în funcție de componența itemilor.

Tabel nr.6.1.

Scale Likert de apreciere în funcție de componența itemilor

Persoanele intervievate ocupă poziții: de manageri de întreprindere, manager sucursală sau adjuncți, manager economic, adminsitrator punct de lucru.

Prelucrarea datelor am realizat-o după un model logic de interpretare a răspunsurilor din chestionare prin acordarea unor calificative sau grade de importanță (tabelul nr.6.2.) apoi pentru analiză și reprezentarea grafică lor am folosit programele: Microsoft Excel, Word.

Tabel nr.6.2.

Calificativele și gradele acordate în aprecierea rezultatelor

Metodele și instrumentele utilizate în cercetare

Metodele și instrumentele utilizate în cercetare sunt

metode cantitative –

– de determinare a numărului relevant de întrebări cuprinse în chestionar, unidimensionalitatea acestora (respectiv omogenitatea întrebărilor), numărul de itemi, consistența lor internă (respectiv intensitatea corelației dintre itemii unei întrebări), caracteristicile datelor, eroarea de eșantionare – am folosit metoda statistică – coeficientul de corelație Person – rm și coeficientul de consistență a numărului de itemi Cronbach alfa – ;

– determinarea eșantionului reprezentativ pentru sondajul în rândul IMM-urilor din Valea Jiului – metoda statistică în raport cu atributele investigate, dar și aplicația smartQuest;

– în măsurarea, calcularea, reprezentarea grafică și analiza răspunsurilor: programul Micosoft Office Excel 2010;

– în calcularea indicatorilor privind gradul de influență a factorilor interni și externi – Scale Likert, Coeficientul mediul ponderat, media coeficienților, calificative și grade acordate în cinci treprte.

metode calitative: chestionarul, observarea, interpretarea și corelarea rezultatelor, analiza, discuții purtate cu managerii sau managerii de sucursală.

6.1.5. Etapele în cercetare și în prelucrarea rezultatelor

În desfășurarea cercetării am parcurs mai multe etape și mai mulți pași.

Etapa 1. Întocmirea și transmiterea chestionarului. Această etapă a constat în activități și acțiuni precum: de documentare, de analiză și corelare a datelor și informațiilor relevante pentru întocmirea chestionarului; de stabilire a numărului relevant de itemi N (cu ajutorului coeficientul de consistență internă Cronbach alfa -); de stabilire a metodelor și tehnicilor din statistică/matematică potrivite și necesare în prelucrarea răspunsurilor; formularea chestionarului; identificarea repondenților; determinarea eșantionului reprezentativ; dimensionarea eșantionului; transmiterea chestionarului. Transmiterea chestionarului s-a realizat în două moduri: în mod direct, prin deplasarea la firme, deoarece am purtat și discuții cu reprezentanții acestora; dar și on-line, prin e-mail. Trebuie specificat faptul că rata de răspuns a fost mult mai mare în situația distribuirii personale a chestionarelor, decât prin distribuția on-line.

În anexa nr.5 a „Determinarea coeficientul de corelație Person -r” . S-a ales un coeficient de corelație cu valoarea r = 0,7 ce semnifică o corelație înaltă.

În anexa nr.5 b „Determinarea numărului de itemi reprezentativi din chestionar –N”, cuprinde modul de calcul a numărului de itemi pe baza coeficientului Cronbach alfa. Pentru o consistență internă și omogenitatea itemilor de = 0,98, din calcule a rezultat N = 24 de itemi (întrebări), dintre care peste 70% din aceștia cuprind între 3 și 26 de criterii, iar 30% un singur criteriu de apreciere.

În anexa nr.5 c „Determinarea eșantionului reprezentativ” cuprinde modul de stabilire a valorii eșantionului – respectiv numărul și categoriile de întreprinderi pentru care au fost distribuite chestionarele. În determinarea eșantionului am folosit atât aplicația smarQuest, accesată on-line pe http://www.smarquest.ro/, cât și calcul individul, prin formula clasică. Mărimea eșantionului reprezentativ a obținut valoarea medie n=34, ce reprezintă numărul de întreprinderi reprezentative ce au făcut obiectul chestionarului, dintr-un număr de 75 de întreprinderi relevante, iar rata de răspuns a fost de aproximativ 55%.

Etapa 2. Colectarea chestionarelor și analiza răspunsurilor. În această etapă am sistematizat și centralizat răspunsurile, le-am analizat și pregătit pentru a putea fi prelucrare și interpretate cu ajutorul programelor de IT și de calcul individual.

Etapa 3. Prelucrarea răspunsurilor și interpretarea rezultatelor. În această etapă am: calculat frecvența răspunsurilor pentru fiecare item și criteriu de apreciere; am calculat structura acestora; media ponderată pe fiecare criteriu; media lor totală; am acordat calificative sau grade de importanță sau influență corespunzătoare în funcție de rezultat, apoi am analizat ipotezele de lucru, am reprezentat grafic și interpretat.

– am identificat variabilele, numele și direcția de influență a acestora – de minimizare sau maximizare (redate în anexa nr.6).

am măsurat valoarea intensității fiecărui factor de influență asupra proiectelor de reproiectarea și remodelarea afacerilor, atât în determinatrea necesității acestor proiecte, cât și în realizarea lor cu succes (prin calcularea mediei ponderate a răspunsurilor pe fiecare factor și apoi media aritmetică dintre aceștia, după care am acordat calificativele sau gradele de infuență);

factorilor cheie din interiorul firmei în finalizarea cu succes a unui proiect de reproiectare;

factorilor externi de influență în succesul realizării unui proiect de reproiectare;

identificarea și ierarhizarea celor mai importante obiective și beneficii obținute;

identificarea și ierarhizarea barierelor și pericolelor reprezentative.

6.1.6. Analiza structurii eșantionului

Dimensiunea eșantionului relevant pentru cercetare a fost stabilit la un număr de 37 de firme, dintr-un număr de 75 de firme mici și mijlocii analizate ca fiind reprezentative (dintre care una de mari dimensiuni). Numărul de 75 de firme reprezentative din care s-a determinat și s-a extras eșantionul relevant a fost stabilit pe baza analizei situației întreprinderilor din Valea Jiului (subpunctul 6.2.).

Așa cum se va vedea în datele din subpunctul 6.2., respectiv 6.2.3., numărul de întreprinderi active în Valea Jiului, la nivelul anului 2012 sunt de cca. 1.700 dintre care aproximativ 90% sunt încadrate în micro întreprinderi (cu până la 9 angajați), care au ca obiect de activitate preponderent comerț și alte servicii. Din cele aproximativ 150 -170 de întreprinderi încadrate ca fiind întreprinderi mici și mijlocii, doar jumătate au fost considerate ca reprezentative pentru cercetare. Astfel, că din cele 75 de întreprinderi considerate reprezentative, am dimensionat eșantionul relevant, iar din calcule a rezultat un număr de 34 de întreprinderi, iar rata de răspuns este de aproximativ 55%, respectiv 19 întreprinderi.

Caracteristicile respondenților sunt următoarele:

– repartizarea respondenților pe orașele principale din valea Jiului este următoarea: cea mai mare parte din întreprinderi sunt din Petroșani în pondere de 78%, urmate de cele din Lupeni, Vulcan și Petrila;

– microîntreprinderile sunt în ponederea majoritare de 36%, cele mici cu 32%, 21 sunt întreprinderil mijocii, iar ponderea cea mai mică este reprezenată de întreprinderile mari (C.E.H. și o întreprindere din Lupeni);

Figura nr.6.1. Repartizarea pe orașe Figura nr.6.2. Clasificarea pe categorii de I.M.M.

– cei mai mulți respondenți au vârsta cuprinsă în marja 41-50 ani, de aproximativ 42%, urmați de cei cuprinși cu vârsta între 31-40 de ani, iar tinerii de până în 30 de ani sunt 5%;

– în ceea ce privește vechimea în cadrul firmei cea mai mare pondere o au respondenții cu vechimea în firmă de până la 10 ani, în pondere de 58%, iar restul cu vechimea mai mare de10 ani;

Figura nr.6.3. Vârsta respondenților Figura nr.6.4. Vechimea în firmă

– după nivelul studiilor, cea mai pare pondere o reprezintă cei cu studii universitare de licență 64%, cu nivel de master 32% și sunt respondenți cu studii doctorale, 4%;

– în ceea ce privește poziția acestora în firmă, majoritatea sunt directori generali, director generali adjuncți, director de sucursală, 72%, iar restul ocupă alte poziții, cum ar fi director vânzări sau economic, adminsitrator punct de lucru.

Figura nr.6.5. Nivelul studiilor Figura nr.6.6. Poziția în cadrul firmei

– după gen femeile au fost în pondere mai mare de 58%, (fiind chiar mai deschise și receptive) iar restul de 42% bărbați;

– repartiția după domeniul de activitate, majoritatea întreprinderilor au ca activitatea producția 31%, în categoria de servicii bancare și asigurări se înscriu aproximativ 26%, urmate de întreprinderile încadrate la alte servicii: construcții, consultanță, serviciiIT, etc.

Figura nr.6.7. Genul respondenților Figura nr.6.8. Repartiția pe domenii de activitate

6.2. Situația întreprinderilor din Valea Jiului

6.2.1. Valea Jiului – date generale de prezentare

Valea Jiului este situată în județul Hunedoara, are o întindere pe 1.281 de Km2 și o populație de aproximativ 142.190 de locuitori (la nivelul anului 2014). Grupul de orașe și localități din Depresiunea Petroșani poartă denumirea de Valea Jiului deoarece sunt traversate de râul Jiul de Vest și Jiul de Est și este compusă din trei municipii: (în ordinea numărului de populație) Petroșani (44.191), Vulcan (29.535), Lupeni (27.855), și trei orașe: Petrila (25.650), Uricani (10.056), Aninoasa (4.906). (Anexa nr.1. Harta zonei).

Județul Hunedoara se află în partea Central-Vestică a României, în sud-vestul Transilvaniei, iar ca întindere ocupă locul doi din țară. Într-o prezentare și mai generală putem spune că Valea Jiului, respectiv județul Hunedoara se află în Regiunea de Vest a țării, alături de alte trei județe: Timiș, Arad și Caraș-Severin.

6.2.2. Caracteristicile economico-sociale ale zonei

Valea Jiului este binecunoscută după complexul de întreprinderi de exploatare minieră subterană, care de-a lungul timpului a prezentat o serie de avantaje pentru (microregiune și la nivel național), dar și dezavantaje. Acestea din urmă, par să se amplifice de la un an la altul și au repercursiuni negative asupra întregii regiuni din punct de vedere economic și social. Motorul de supraviețuire și dezvoltare a fost susținut și determinat de caracterul monoindustrial al zonei, iar în ultimii 15 ani situația Văii Jiului se află pe o pantă ascendentă privind mediul de afaceri și crearea locurilor de muncă și în alte domenii de producție, decât cel din industria extractivă.

Pentru a avea o imagine a ceea ce a reprezentat Valea Jiului cunoscută ca și Bazinul de Exploatare a Huilei, vă prezint o situație a personalului angajat în cadrul fostei Companii Naționale a Huilei (actual Complexul Energetic Hunedoara – care are în componență: Exploatările miniere Livezeni, Lonea, Vulcan, Lupeni, Electrocentrale Deva și Paroșeni) și Societatea Națională de Închideri Mine Valea Jiului – care are în componență Exploatările Miniere Petrila, Paroșeni, Uricani).

Tablel nr.6.3.

Evoluția Bazinului de Exploatare Subterană a Huilei din Valea Jiului

* surse: documente C.E.H. și SNIMVJ; ** sursa: INSSE

Scăderea dramatică a numărului de personal după 1996-1997, a avut un puternic impact asupra situației sociale și materiale a cca. 31.000 persoane care au fost disponibilizate din activitatea minieră, precum și a peste 20.000 persoane din ramuri de activitate conexe și colaterale, care depindeau direct sau indirect de activitatea sectorului minier.

Până la nivelul anului 2018 toate cele trei mine din componența S.N.I.M.V.J. sunt programate să fie închise, iar situația celor așa-zise viabile este incertă, având în vedere situația dezastruoasa a C.E.H. (de a intra în insolvență). În acest context, starea generală a populației, angajaților din fime, alte instituții și întreprinderi este îngrijorătoare.

6.2.3. Situația întreprinderilor din Valea Jiului în context regional și național

Conform Raportului de țară, 2015, realizat de Comisia Europeană, mediul de afaceri din România este slab și neîmbunătățit. Conform indicelul „Doing Business 2015” realizat de Banca Modială, România se situează pe locul cel mai din urmă în cadrul țărilor U.E. la stimularea și susținerea investițiilor și nu ține pasul cu reformele realizate în țările vecine, precum: Lituania, Polonia, Slovacia, Bulgaria și chiar Cehia.

Aprecierea de bază din ultimii ani, respectiv din 2007 și până în prezent este aceea că mediul de afaceri din România este cu preponderență nefavorabil dezvoltării unei afaceri sau cum este formulat în ancheta realizată în cadrul unui proiect POSDRU „stânjenitor dezvoltării afacerilor”. Această situație se regăsește și la nivel de Valea Jiului, cu atât mai mult cu cât această zonă este dependentă de exploatările miniere și de starea generală prezentată anterior.

La nivel național numărul I.M.M-urile este în scădere continuă după perioada de maxim din anii 2007 și 2008, când numărul acestora a înregistrat valoarea de aproximativ 554.000, dintre care doar 1.879 sunt încadrate în categoria macro-întreprinderi (firme cu peste 250 de angajați), iar aproximativ 90% din numărul lor total sunt încadrate la categoria micoîntreprinderi (firme care au sub 9 angajați). La nivelul anului 2011-2012 numărul total al întreprinderilor la nivel național a scăzut la aproximativ 467.000, iar trendul este descendent. În ceea ce privește situația întreprinderilor din Valea Jiului aceasta se prezintă astfel:

Tabel nr.6.4.

Situația IMM-urilor din Valea Jiului

* date din Strategia de dezvoltare locală a microregiunii Valea Jiului, Primăria Petroșani, 2007

** firme înregistrate la Oficiul Registrul Comerțului

Din cele 6.500 de firme întregistrate la Registrul Comerțului la nivelul anului 2012 în Valea Jiului, aproximativ 30 sunt societăți pe acțiuni, 3.500 societăți cu răspundere limitată, 2.800 persoane fizice autorizate sau întreprinderi individuale și 80 instituții publice. De asemenea, din cele 6.500 de firme întregistrate doar 26%, respectiv aproximativ 1.700 erau active, plătitoare de taxe și impozite. Dintre acestea ponderea majoritară se încadrează în micro întreprindere aproximativ 95% și întreprinderi mici.

De menționat că în categoria întreprinderi mari (cu peste 250 de angajați) sunt două întreprinderi din sectorul minier: C.E.H. și SNIMVJ. C.E.H. care la nivelul anului 2014 deținea în evidențe aproximativ 4.646 angajați din care: 2.790 angajați la minele viabile și 1856 la minele pe închideri.

La finele anului 2012 primele 150 de firme mici din Valea Jiului realizau o cifra de afaceri de circa 360.000.000 lei și ofereau locuri de munca pentru 3.300 de locuitori ai Vaii Jiului.

În anexa nr. 2 de prezintă o situație a întreprinderilor mici și mijlocii din Valea Jiului, iar în anexa nr. 3 se prezintă o situație mai detaliată pe întreprinderi mici din Valea Jiului.

6.3. Analiza și interpretarea rezultatelor

În cadrul acestui subcapitol am realizat o evaluare a stării generale a managementului, afacerilor și proceselor de afaceri din Valea Jiului, am verificat ipotezele de cercetare. Rezulatele acestor analize le-am sintetizat prin întocmirea matricei SWOT și prin formularea unor recomandări. Am centralizat rspunsurile, am calculat coeficientul mediu ponderat pentru fiecare criteriu, apoi media pe total item, am acordat fie calificative sau grade de importanță.

6.3.1. Evaluarea stării generale asupra afacerilor în întreprinderile din Valea Jiului

Evaluarea stării generale a afacerilor în întreprinderile din Valea Jiului am realizat-o prin concluziile formate din prelucrarea răspunsurilor de la întrebările: 1, 2, 3,5, 7,10,11,12,13,17,18,20, dar și din discuțiile purtate cu managerii întreprinderilor chestionate. Acestea sunt în principal următoarele:

– opțiunile strategice de afaceri sunt orientate preponderent spre procesele de îmbunătățire a proceselor de afaceri deja existente;

– managementul din majoritatea întreprinderilor nu elaborează programe de afaceri clare pe termen lung și de asemenea nu au o viziune clară în ceea ce privește afacerea lor;

– angajamentul și asumarea de riscuri în proiecte pe termen lung este redusă în rândul managerilor, datorită incertitudinilor din mediul de afaceri;

– managementul strategic poate fi caracterizat printr-o centralizare a puterii, nu se practică delegarea de autoritate și responsabilitate, adoptându-se atitudinea „fără mine nu se poate”. Acest stil de conducere determină un grad mare de ocupare a managerilor cu sarcini și munci inutile, de rutină, în detrimentul preocupării spre probleme și decizii strategice. Acest fenomen poate fi cauzat fie prin faptul că ecuația încredere-control este puternic dezechilibrată, nu au subalterni cu competențe și pregătire corespunzătoare, fie nu se dorește acest lucru din partea managerilor (adică ei vor să facă și să controleze totul – centralizarea puterii de decizie și acțiune);

– acțiunile și deciziile managerilor sunt concentrate mai mult spre interiorul întreprinderii și mai puțin spre exterior, spre piață. Se pune accentul mai mult pe reducerea costurilor și pe control intern, și mai puțin pe flexibilitate, atenție și orientare spre cerințele clienților, spre crearea unor avantaje competivitive clar diferențiate față de concurență.

6.3.2. Atitudinea față de reproiectare: interes, orientare, opțiuni

În mod detaliat rezultatele referitoare la starea afacerilor în întreprinderile din Valea Jiului este următoarea:

interesul și orientarea managementului sunt preponderente spre îmbunătățirea proceselor deja existente la 45% din cazuri. Nu există o abordare pe procese de afaceri și nu se practică sistemul de management prin proiecte la nici-o întreprindere chestionată (itemii 2 și 3).

Figura nr.6.9. Interesul și orientarea în afaceri

în ceea ce privește inițiativele în afaceri din ultimul timp, managementul a acționat preponderent spre măsurarea și monitorizarea performanței la nivelul întregii organizații și spre schimbări minore, 27-29%, urmate apoi de automatizare și IT implementat și cel mai puțin spre schimbări radicale 5% (itemii 1 și 10).

Referitor la acest aspect, se observă că există o strânsă corelația între itemii 1 și 10 și răspunsurile acestora.

Figura nr.6.10. Inițiativele în managementul afacerilor

– dimensiunea schimbării în prezent în cadrul întreprinderilor din cele cinci categorii de schimbări enumerate, se regăsesc doar trei dimenisiuni ale acestea: îmbunătățire în cazul a 55% din întreprinderi, schimbare moderată la 36 % dintre ele și numai 9% au aplicat procese de schimbare. Reproiectarea moderată și schimbarea radicală nu au aplicat nici-o întreprindere din cadrul eșantionului reprezentativ (itemul 5,6).

Figura nr.6.11. Dimensiunea schimbării în întreprinderile din Valea Jiului

Figura nr.6.12. Ierarhizarea obiectivelor urmărite

– accentul este pus pe reducerea costurilor, satisfacția clientului, calitate și competitivate și mai puțin pe monitorizarea performanței și control intern;

– de asemenea, 34% din respondenți nu sunt siguri dacă managementul optează spre schimbări majore în conducerea afacerilor, iar 33% sunt convinși că se optează spre îmbunătățire continuă și nu spre schimbări majore (item6).

– procesele de management strategic au obținut următoarele calificări: viziune și planificare calificativul bine; o foarte bună apreciere a primit implicarea conducerii superioare în implementarea strategiei, asigurarea dezvoltării profesionale sunt apreciate ca având o situație bună.(itemii 12,14,17,18)

Figura nr.6.13. Procesele de management strategic

Figura nr.6.14. Caracteristicile proceselor de afaceri

În ceea ce privește starea proceselor de afaceri referitoare la faptul că: sunt optimizate, sunt orientate către client, au grad suficient de automatizare, sunt flexibile sunt apreciate ca fiind calificate ca bine spre foarte bine (item18,20).

6.3.3. Starea programelor de reproiectarea afacerii

Ipoteza nr. 1. În întreprinderile din Valea Jiului se cunoaște și se aplică proiecte de reproiectarea managerială a afacerii (întrebările 4,5,6,8,9,14)

Această ipoteză nu este confirmată, respectiv în întreprinderile din Valea Jiului nu se cunoaște și nu se aplică procesele de reproiectarea managerială a afacerilor, iar activitățile nu sunt gândite în termenii de procese de afaceri așa cum sunt descrise în lucrare (se identifică clar intrarea și ieșirea, se poate comensura valoarea adăugată, se monitorizează performanța pe proces, etc.).

Figura nr.6.15. Situația privind reproiectarea managerială a afacerii

Valoarea răspunsurilor de 15% care au afirmat că aplică procese de reproiectare (respectiv trei întreprinderi), iar 11% că sunt în derulare (două din cele chestionate), sunt reprezentate în proporție de 91% de procese de îmbunătățire și de schimbare moderată. Totodată 9% din cei care au aplicat sau aplică un program de reproiectarea afacerii au afirmat că se află într-un proces de schimbare, acestea fiind în special din domeniul serviciilor financiar-bancare și asigurări.

Figura nr.6.16. Gradul de înțelegere și cunoaștere a reproeictării

Din ponderea de 26% a respondenților care au aplicat sau aplică proiecte de reproiectarea managerială a afacerii, 47% afirmă că acest proces este bine înțeles și adoptat cu succes acolo unde s-a dorit a fi implementat, iar restul de 53% afirmă că acest acest proces nu este bine înțeles și nu s-a înregistrat succesul planificat sau așteptat. Procesntul de 47% care au înregistrat succesîn implementarea reproiectrii afaceri au avut ca benefcii în special: în creșterea calității produselor, în reducerea costurilor, creșeterea gradului de satisfacție și încrederii a clienților.

Figura nr.6.17. Obiective atinse în reproiectarea afacerii la întreprinderile care u realiza succes în finalizarea lor

Concluzia de bază poate fi aceea că și acolo unde s-a realizat un program de reproiectare, care a presupus o schimbare moderată sau cel mult proces de schimbare rata de succes și înțelegere este mai puțin de jumătate din cazuri.

Figura nr.6.18. Percepția importanței automatizării și IT în reproiectare

Ceea ce numesc și înțeleg managerii ca fiind reproiectare sunt acțiuni care se reduc la automatizarea și dotarea unor activități cu tehnică de calcul IT, în pondere majoritară de 74%. Tot această percepție o au și asupra beneficiilor aduse de reproiectarea, adică numai prin automatizare (obținută cu dotarea cu tehnică și tehnologie modernă).

6.3.4. Influența factorilor în necesitatea schimbării

În cadrul acestui subcapitol voi verifica ipotezele 2 și 3 (itemii 22,23):

Ipoteza nr.2. Necesitatea gândirii și începerii unui program de schimbare a afacerilor și a modului cum sunt conduse în cadrul unei întrepriderii este determinată de forțele din mediul de afaceri (clienți, piața, concurența).

Ipoteza nr.3. Necesitatea gândirii și începerii unui program de schimbare a afacerilor și a modului cum sunt conduse în cadrul unei întrepriderii este determinată de deficiențele și punctele slabe din interiorul acesteia (diferențiate pe componentele sistemului de management).

Aceste ipoteze sunt confirmate, în sensul că necesitatea începerii unui proces de schimbare în cadrul întreprinderii de eficientizare și optimizare a proceselor de afaceri este determinată atât de factorii externi: clienți, concurența, mediul de afaceri în general, dar și de influențele factorilor intern. Percepția intensității acestor forțe din interior și exterior este prezentată mai jos:

forțele externe au o intensitate mai mare decât forțele interne de influență;

Figura nr.6.19. Intensitatea factorilor externi și interni în necesitatea implementării unor procese de schimbare

de asemenea pe factori externi distincți: clienții, schimbările în ansamblu din mediul de afaceri, piața în general au intensitatea mai mare (altele decât concurena directă sau indirectă); iar influența cea mai slabă o are concurența indirectă

Figura nr.6.20. Intensitatea a factorilor externi în necesitatea implementării unor procese de schimbare

ca forțe interne cea mai mare influență o au deficiențele și lipsurile privind metodele și tehnicile manageriale și comunicarea; iar cea mai scăzută deficiențele de IT.

Figura nr.6.21. Intensitatea a factorilor interni în necesitatea implementării unor procese de schimbare

6.3.5. Influența factorilor în succesul reproiectării afacerii

În cadrul acestui subcapitol voi verifica ipotezele 4 și 5 (itemii de la 19):

Ipoteza nr.4. Implementarea și finalizarea cu succes a unui program de reproiectarea afacerii în cadrul unei întreprinderi este determinat de influența factorilor externi și a mediului de afaceri în general.

Ipoteza nr.5. Implementarea și finalizarea cu succes a unui program de reproiectarea afacerii în cadrul unei întreprinderi este determinat de influența factorilor interni: resursa umană, factorii operaționali și tehnici, comunicarea, metodele și tehnicile de management.

Aceste ipoteze sunt confirmate, în sensul că succesul în finalizarea unui program de reproiectarea afacerii este determinat atât de factorii externi, dar mai ales de influențele factorilor intern. Percepția intensității acestor forțe din interior și exterior este prezentată mai jos:

factorii interni au o intensitate mai mare (intensitate H) decât factorii externi (intensitate M) în succesul unui proiecte de schimbarea afacerii, această influență este prezentată mai jos.

Figura nr.6.22. Influența factorilor interni și externi în succesul realizării reproiectării

– factorii externi care contribuie la succesul în realizarea unui proiect de reproiectare sunt în primul rând cei legați de tehnică, tehnologie industrială, IT, inovațiile din domeniu, specialiști și consultanți experți.

Figura nr.6.23. Detaliat influența factorilor externi în succesul realizării reproiectării

– factorii interni care contribuie la succesul unui proces de reproiectare sunt în principal în ordinea influenței: cei legați de comunicare și cultura organizațională (intensitate H), factorii operaționali și tehnici (intensitate H), implicarea și susținerea din partea angajaților și a managerilor (intensitate H), metodele, tehnicile de lucru și conducere (intensitate M):

Figura nr.6.24. Influența factorilor interni în succesul realizării reproiectării

Figura nr.6.25. Influența factorilor interni privind implicarea angajaților și managementului

Figura nr.6.26. Influența factorilor operaționali și tehnici

Figura nr.6.27. Influența comunicării și culturii organizaționale

Figura nr.6.28. Influența metodelor și tehnicilor de lucru

Din analiza rezultatelor se observă factorii care contribuie cel mai mult la finalizarea cu succes și în atingerea obiectivelor unui program de reproiectarea afacerii, sunt cei legați în special de comunicare și cultura organizațională, de procesele de management, de planificare și viziune, de promovarea leadershipului.

6.3.6. Cuantificarea factorului emoțional, a managementului și tehnologiei În cadrul acestui subcapitol voi verifică ipotezele 6,7 și 8 ( pe factorii de la itemii 7,12,13, 14,19,):

Ipoteza nr.6. Implementarea și finalizarea cu succes a unui program de reproiectarea afacerii în cadrul unei întreprinderi este strâns legată de prezența Tehnologiei Informației și de automatizarea proceselor de lucru.

Ipoteza nr.7. Succesul în atingerea obiectivelor unui program de reproiectarea afacerii este strâns legată de susținerea lui din partea top managementului.

Ipoteza nr.8. În începerea, implementarea și finalizarea cu succes a unui program de reproiectarea afacerii în cadrul unei întreprinderi, factorul emoțional are o influență puternică.

Aceste ipoteze sunt confirmate, în sensul că succesul în finalizarea unui program de reproiectarea afacerii este determinat de acești factori care sunt reprezentați de: aportul tehnicii, tehnologiei industriale și IT, de factorul emoțional în primul rând și de susținerea din partea managementul strategic.

Figura nr.6.29. Grade de influență a unor factori (emoționali, management, IT și automatizarea proceselor)

Tehnologia inovatoare, automatizarea și capacitățile IT sunt factori care sunt hotărâtor , cu o influență înaltă (H cum a reieșit din prelucrarea rezultatelor) în realizarea unor schimbări care presupun introducere unor noi procese de facbicația de bunuri și servicii, creșterea calității, obținerea unor reduceri în costurile de fabricație, creșterea timpului de realizare a produsului și serviciului, inclusiv ajungerea în timp util la client, flexibilitate și adaptabilitate la cerințele pieței.

De asemenea, procesele de management, leadershipul și managementul strategic au tot o influență mare (H) în realizarea cu succes a reproiectării. Un management vizionar, cu obiective strategice clar definite, cu alocarea resurselor în mod eficient și eficace, cu promovarea unor sisteme de management prin care angajații sunt antrenați și motivați în ceea ce fac, cu principii ale managementului bazate pe leadership.

Factorul decisiv putem spune, este cel emoțional, adică acceaptarea, înțelegerea, deschiderea și susținerea din partea angajaților, în mod special a celor direct implicați în procesele de schimbare organizaționale și de afaceri. Dacă factorul emoțional este sensibil la schimbare, este nesigur și temător la schimbare, acesta va opune rezsitență. Această rezisteță se poate manifesta sub diverse forme care pot pune piedici sau pot creea bariere în succesul acelui proces. Astfel, că poate exista o rezistență la schimbare atât din partea angajaților cat și din partea organizației în ansamlu. Practicienii reproiectării și îmbunătățirii proceselor de lucru sau de afaceri au elaborat unele principii generale care pot fi utilizate de către echipele de reproiectare, însa fără a omite faptul ca schimbarea, implicând persoane, percepțiile și atitudinile acestora, are nevoie de timp pentru a se instala:

– gestionarea procesului trebuie instituita în așa fel încât managerii funcționali să o poată sprijini;

– ierarhiile trebuie aplatizate pentru a face organizația mai flexibila și pentru a răspunde prompt;

– angajații trebuie incluși în luarea deciziei și împuterniciți să acționeze în numele clienților interni și externi;

– munca trebuie reorganizată în jurul grupurilor multifuncționale, care sunt responsabile pentru costul, calitatea și durata ciclului de muncă;

– managerii trebuie să conducă mai puțin și să citească mai mult;

– trebuie create proceduri de învățare continuă pentru a facilita dezvoltarea competențelor, cooperarea multifuncțională și flexibilitatea grupului de lucru;

– noile valori, precum angajamentul, lucrul în echipa și performanța trebuie să înlocuiască vechile valor , precum evitarea riscului, raportarea strictă și intoleranța funcțională;

– recompensele și recunoașterea trebuie aliniate cu îndeplinirea de către echipa a obiectivelor de performanță și dezvoltarea competențelor și abilităților individuale.

Pentru ca o schimbarea să fie efectuată cu succes este esențială implicarea directă și vizibila a managementului de vârf. De obicei, există o persoană care provoacă schimbarea prin atitudinea vizionară, convingătoare și consecventă. Rolul unui agent al schimbării este acela de a transpune viziunea într-un plan realist și de al îndeplini. Schimbarea este efectuata cel mai bine în cadrul unui efort de echipă. Comunicarea privitoare la aceasta trebuie să aibă loc frecvent între toți membrii organizației. Pentru a susține schimbarea, structurile organizației trebuie schimbate inclusiv planurile strategice, politica și procedurile.

6.3.7. Beneficiile aduse de reproiectarea managerială a afacerii

În cadrul acestui subcapitol voi verifica ipotezele 9 și 10 (itemii15, 16, 21, 24)

Ipoteza nr.9. Finalizarea unui program de reproiectarea afacerii în cadrul unei întreprinderi duce la performanțe spectaculoase ale acesteia.

Ipoteza nr.10. Pentru a obține performanțe crescute ale întreprinderii se pot alege și alte opțiuni strategice în eficientizarea proceselor de afaceri, cum ar fi: schimbare moderată sau îmbunătățirea continuă.

Conform prelucrării rezultatelor, ipoteza 9 nu este verificată în totalitate, în sensul că prin reproiectarea de pot obține rezultate înalte și foarte mari privind costul, calitatea, service-ul și flexibilitatea, dar nu excelente sau spectaculoase. Respondenții sunt de părere că influența cea mai mare ar trebuie să se obțină în creșterea calității, în reducerea costurilor, în flexibilitate și apoi în timpul și service-ul legat de procesul de afacere de bază.

Figura nr.6.30. Grade de importanță acordate beneficiilor de bază aduse de reproiectare

În mod detaliat gradele de importanță acordate unor beneficii operaționale și asupra performanțelor companiei ce pot fi obținute prin reproiectare se prezintă astfel:

Figura nr.6.31. Grade de importanță acordate unor beneficii operaționale

Cea mai mare importanță referitoare la obiectivele operaționale este acordată beneficiilor ce ar putea fi aduse în relația cu clienții, în beneficiile aduse de inovațiile de produse și procese, dezvoltarea de noi produse, în planificare, în managementul stocurilor și relația cu furnizorii.

Figura nr.6.32. Grade de importanță acordate performanțelor

În aprecierea performanțelor ce se pot obține în urma unor procese de reproiectare, cea mai mare importanță văzută de respondenți este de rata unor indicatori ce comensurează: creșterea vânzărilor, randamentul investițiilor, profiturile la vânzare, cota de piață, profiturile operaționale.

Figura nr.6.33. Grade de importanță acordate unor inițiative

În aprecierea inițiativelor legate de implementarea cu succes reproiectării afacari sunt enumerate cele legate de spritul antreprenorial, de cercetare-dezvoltare și inovație, politici noi de afaceri, de programe dedezvoltarea profesională a personalului și cele de reducearea costurilor.

Conform prelucrării rezultatelor, ipoteza 10 nu este verificată în totalitate, în sensul că 56,5% sunt de părere că se pot obține performanțe superioare și prin aplicarea unor procese ce presun îmbunătățire permanentă sau cu schimbări moderate, iar restul de 43,5% apreciază că trebuie să se aplice schimbări mai mari, până la cele radicale (12,5% dintre reprondenți) pentru a se obține performanțe superioare și spectaculoase. Caracteristica de bază este că majoritatea dintre cei chestionați sunt adepții acțiunilor de îmbunățire

Figura nr.6.34. Opțiunile strategice în raport cu procesele de reproiectare

6.4. Sinteza rezultatelor prin analiza SWOT

Rezultatele analizelor efectuate asupra întreprinderilor din Valea Jiului le-am sitetizat prin întocmirea matricei SWOT. Punctele forte și slabe fac referire asupra situației identificate în urma prelucrării răspunsurilor din chestionar, iar oportunitățile și pericolele, reprezintă o apreciere a mediului de afaceri din această microregiune.

Chiar dacă punctele forte legate de managementul și starea afacerilor din întreprinderi, sunt regăsite numai la o pondere mică din organizațiile reprezentative intervievate, aproximativ 26%, ele există și acest lucru este favorabil. Se constată că lucrurile au început să fie în mișcare, o parte din managerii au o altă viziune, un altfel de abordare, o altă gândire – spre nou, spre performanță, spre schimbare, după criterii de eficiență și eficacitate, prin acordarea importanței clientului, pieței și angajaților.

Figura nr.6.35.a

Punctele slabe sau lipsurile se manifestă pentru o pondere mai mare din întreprinderile chestionate.

Figura nr.6.35b

Figura nr.6.36

Recomandări și sugestii

Recomandările și sugestiile sunt orientate spre a reduce pericolele, a elimina deficiențele și de a fructifica oportunitățile. Acestea în principal sunt:

– o strânsă și viabilă colaborare a factorilor de decizii în întreprinderile din Valea Jiului pentru a creea, elabora și implementa un PLAN STRATEGIC de relansare și revitalizare a microregiunii pe principii de reproiectare managerilă a afacerilor;

– susținerea unui astfel de proiect din partea administrației locale, a celei județene și chiar din partea administrației naționale;

– parteneriate funcționale pe princpiile inovării deschise (rețeaua inovativă) între producător, client, furnizor, terții, mediul educațional universitar, institute de cercetare;

– stimularea investițiilor prin facilități fiscale, creearea infrastructurii pentru o mai bună deschidere a zonei cu celelalet regiuni ale țării.

6.5. Formularea unei metodologii și a unui ghid de cele mai bune practici în reproiectarea managerială a afacerii

6.5.1. Propunerea unei metodologii în reproiectarea afacerii

Necesitatea realizării unui proiect care presupune o schimbare a modului cum va fi gândită și condusă o afacere, care să aibă în vedere obiective precum: creșterea avantajului competitiv pe piață, atingerea excelenței în afaceri și criterii de performanță legate de cost, calitate, flexibilitate, viteză și timp, presupune parcurgerea mai multor etape și pași de analize și lucru.

Aceste etape în concepția mea pot fi împărțite în trei mari categorii:

– Etapa 1. Etapa premergătoare: cuprinde activități de analiză, studii și cercetări ale mediului extern de afaceri: macromediu (factori politico-legisltivi, economici, social-culturiali, demografici, tehnici și tehnologici), mezomediu (mediul de afaceri în ramura sau sectorul de activitate al întreprinderii) și mediul apropiat întreprinderii (clienții, competiția, furnizorii, alți parteneri și colaboratori în afaceri, piața în ansamblu); analize ale mediului intern al firmei, prin analize diagnostic de detaliu pe toate componentele întreprinderii și a sistemului de management; identificarea nevoii de reproiectarea și de a schimba ceva în conducerea afacerii; procesul de conștientizare a schimbării;

– Etapa 2. Etapa propriu-zisă de reproiectare: cuprinde activitatea de elaborare și fundamentare a variantelor posibile de reproiectare; evaluarea și alegerea celei mai bune soluții; elaborarea strategiei de reproiectare; fundamentarea unui ghid cu cele mai bune practici, în funcție de obiectivele și procesele de afaceri vizate a fi îmbunătățite sau schimbate.

– Etapa 3. Etapa de implementare și evaluarea rezultatelor. Această etapă în funcție de varianta aleasă poate conține un set de activități distincte. Spre exemplu: dacă se alege varianta de implementare a unui proces cu schimbare radicală ce se desfășoară pe o anumită perioadă de timp, aceasta implică o serie de activități care trebuie să fie evaluate la sfârșitul proiectului. Iar dacă se optează spre o variantă de schimbare moderată, cu susținerea apoi a unei strategii de îmbunătățire continuă, aceasta implică activități derulate pe o perioadă mai mare de timp. Paleta de alegere a unui proces de reproiectare, poate fi o varietate de combinații între cele două extreme: de schimbare radicală și îmbunătățire lentă, în mod continuu și susținut.

Tabel nr.6.5

Etape în reproiectarea managerială a afacerii în cadrul unei întreprinderi

Figura nr.6.37. Schema logică al unui plan de reproiectarea afacerii

Formularea obiectivelor strategiei de reproiectarea afacerii

Programul de reproiectarea afacerii este precedat de:

• efectuarea de analize diagnostic pentru stabilirea situației exacte în care se află societatea;

• organizarea de seminarii, cu managementul de la toate nivelurile în vederea obținerii de: informații directe privind problemele cu care se confruntă societatea, idei în vederea elaborării de soluții și crearea unui spirit de echipă.

Prin reproiectarea strategică a afacerii în cadrul unei organizații se stabilesc ansamblul obiectivelor majore și principalele modalități de realizare a acestora, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii firmei.

Programul strategic de reproiectarea afacerii va conține:

valorile pe care se bazează societatea;

obiectivul principal și direcțiile strategice de dezvoltare a societății;

sub-obiectivele specifice;

noua organigramă societății;

descrierea de funcții;fișele posturilor;

descrierea măsurilor pentru fiecare sub-obiectiv specific;

tactica ce va fi adoptată în rezolvarea diferitelor probleme, etc.

6.5.2. Stabilirea tipului, riscurilor și dimensiunii schimbării

În cadrul acestui subcapitol voi propune câteva opțiuni strategice ce vizează tipul, frecvența și dimensiunea unui proces de reproiectare care permite schimbarea în procesele de afaceri. Promisiunea de câștig financiar substanțial și alte beneficii semnificative, motivează numeroase firme dintr-o gamă largă de industrii de a adopta spre inițiative de schimbare a proceselor de afaceri.

În funcție de opțiunea strategică aleasă într-un proces de reproiectare se poate obține schimbări organizaționale care îmbracă forme, dimensiuni, riscuri și frecvențe variate. În literatura de specialitate sunt întâlnite și cu termenii de: Reproiectarea radicală BPR, Business Process Redesign (Remodelare), Business Transformation (Transformare), Business Process Change Management, CPI – Continuous Process Improvement (Procese de îmbunătățire).

Figura nr.38. Opțiuni strategice în dimensiunea schimbării

Voi prezenta formele majore de schimbare organizațională ce pot fi înregistrate în cadrul unei întreprinderi atunci când se aplică procesele de reproiectare. Pentru fiecare formă de schimbare am enunțat principalele beneficii, limite și riscuri.

Tabel nr.6.6.

Caracteristicile schimbării organizaționale

6.5.3. Cele mai bune practici în reproiectare proceselelor de afaceri

Formularea unui ghid de cele mai bune practici este o tendință frecvent întâlnită, utilă și extinsă în prezent și în management. Ghiduri de cele mai bune practici au fost elaborate pentru început în TQM și excelența în afaceri, apoi au fost extinse în mai toate tipurile de procese de management: de planificare, de control, de implementare IT, etc.

Voi propune câteva principii generale de cele mai bune pratici, regăsite și în literatura de specialitate (Mansar, Reijers), utile în reproiectarea procesele de afaceri. Acestea sunt stabilite diferențiat pe următoarele componente:

Tabel nr.6.7

Componenta: Clienți și mediul extern

Tabel nr.6.8.

Componenta: Tehnică

Tabel nr.6.9

Componenta: Structura organizației

Tabel nr.6.10

Componenta: Tehnologie, informație

Tabel nr.6.11

Componenta: Resursa umană, Comportament, cultură organizațională

Voi specifica sintetic următoarele considerente, care trebuie avute atunci când managementul firmei dorește să facă o schimbare în cadrul firmei, fie sub forma de schimbare în termeni de Business Process Reengineering sau în termeni de îmbunătățire continuă (bazată pe strategii Kaizen):

luarea în considerare a evoluțiilor mediului extern reprezintă o condiție fundamentală a satisfacerii, cantitative și calitative, a unei anumite categorii de trebuințe de către firmă;

pe baza cunoașterii componentelor mediului extern și a modului în care acestea influențează activitatea firmei, se asigură elaborarea de strategii și politici realiste, cu un grad ridicat de fundamentare științifică;

asigurarea resurselor de care firma are nevoie pentru funcționarea și dezvoltarea sa nu este posibilă, cantitativ și calitativ, fără luarea în considerare a factorilor de mediu;

evoluțiile factorilor de mediu constituie o importantă premisă atât pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice și informaționale eficace, cât și pentru adoptarea și aplicarea de decizii și acțiuni care să reflecte necesitățile și oportunitățile prezente și de perspectivă ale mediului extern.

CAPITOLUL 7

Concluzii finale și contribuții personale

7.1. Concluzii finale

Eforturile depuse pentru a atinge scopul și obiectivul fundamental al acestei lucrări, respectiv de cunoașterea modalităților de reproiectare managerială a organizației și afacerii, nevoia și importanța acestui proces în întreprinderile din țara noastră, m-au direcționat în analize și cercetări pornind de la un spectru mai larg, respectiv a fenomenelor manifestate pe plan mondial și, treptat acest cadru s-a restrâns până la tendințele manifestate în întreprinderile din țara noastră, cu particularizare pentru microregiunea Valea Jiului.

Condițiile mediului de afaceri actual și viitor determină ca managementul întreprinderilor să fie mereu în alertă, să caute soluții de adaptare în permanență, să identifice și să aleagă strategii tot mai inovatoare care să conducă la performanțe superioare și la excelența în afaceri. Responsabilitatea managementului este copleșitoare și apăsătoare în aceste condiții, dar omul este inovator și adaptabil. Astfel, practica și teoria în managementul afacerilor oferă soluții care se înscriu în procese de schimbare organizațională și a afacerii cu intervale variate: de la schimbări puternice, radicale și ample, până la procese permanente de îmbunătățire: reengineering (reproiectare) radical, reengineering (reproiectare) moderat, proces de schimbare (redesign), proces de schimbare moderat, proces de îmbunătățire.

În primul capitol, care reprezintă „Stadiul cunoașterii”, am prezentat elementele relevante referitoare la situația care se regăsește în diferite regiuni și țări ale lumii privind programele și strategiile de reproiectare managerială a afacerii: din America, Europa, Asia, Africa și România. Chiar dacă există diferențe considerabile pe regiuni ale globului a modului cum sunt înțelese, abordate și implementate aceste programe și strategii, care presupun schimbări mai ample sau mai mici în cadrul companiei, pot fi stabilite câteva elemente generale de bază referitoare la: factorii de succes, problemele întâmpinate, o serie de tehnici și instrumente folosite ca cele mai bune practici, o metodologie de abordate și implementare.

În ceea ce privește aspectele particulare ale proceselor de reproiectarea afacerii pe țări sau regiuni, se detașează modul cum sunt gândite și abordate aceste problematici în S.U.A. și Europa. De altfel, cum reiese și din lucrare, începuturile acestui mod de abordare în managementul afacerilor – reengineeringul întreprinderii BPR- este atribuit companiilor și specialiștilor din S.U.A., care în urmă cu aproximativ trei-patru decenii au aplicat noi programe de organizare și conducere eficientă prin care se obțineau economii și profituri considerabile. Aceste programe erau concepute și realizate în termeni care implicau schimbări majore, chiar radicale, o atitudine cu totul nouă a modului cum erau organizate și conduse procesele de afaceri, cu sprijinul specialiștilor și a firmelor de consultanță, de cele mai multe ori susținute de cele mai noi tehnologii industriale și de tehnologia informației, cu investiții mari. Acest lucru părea posibil de realizat doar acolo, în companiile americane, unde funcționau școli înalte de managementul afacerilor (business management), unde spiritul antreprenorial, inovația și creativitatea erau puternic încurajate și susținute, etc., cu alte toate condițiile favorabile pentru a adopta o astfel de shimbare în afaceri (brandul de „țara tuturor posibilităților”). Ulterior, ca urmare a internaționalizării și globalizării afacerilor, aceste programe au pătruns și în companiile din Europa, însă acestea au predispoziție spre procese de schimbări moderate și de managementul calității. Acest lucru este cauzat de faptul că o schimbare radicală este foarte complicat de realizat, cu investiții foarte mari și de cele mai multe ori succesul nu era garantat. Companiile din S.U.A dețin cea mai mare rată și experiență în aplicarea proceselor de reproiectarea afacerilor de tipul: BPR, BRRedesign, BPTransformnation, fiind deschise la principii de excelență a afacerilor precum: susținerea ideilor noi, leadershipul, flexibilitatea, inovarea și spiritul antreprenorial. Caracteristic companiilor americane este:

modul cum sunt înțelese și aplicate principiile și condițiile pentru crearea cadrului optim de implementare a proceselor de reproiectarea afacerilor la nivelul organizației;

modul cum sunt utilizate și adaptate tehnicile de bune practici (benchmarking) privind aceste procese.;

modul de integrare a reproiectării întreprinderii de tipul BPR cu tehnicile de TQM., de CM și benchmarking;

Altă regiune a lumii, care se distinge prin modul de abordare a proceselor de reproiectarea întreprinderii și managerială a afacerilor, este zona asiatică: China, Indonezia, India, Coreea, Vietnam, Taiwan. Tot fenomenului mult discutat al globalizării și internaționalizării mediului de afaceri se atribuie faptul că și în rândul companiilor asiatice sunt tot mai cunoscute și aplicate tehnicile și metodele americane de reproiectare de tipul BPR. Însă, caracteristica de bază a acestora este că influența culturală se manifestă foarte puternic și se confruntă cu situații referitoare la atitudinea față de: putere (distanța puterii), colectivism / individualism; modul de abordare a incertitudinii; aspectele de gen (masculinitatea); modul cum este abordată performanța. Procesele de afaceri sunt conduse preponderent pe principiile filozofiei lui Confucius, Kaizen și modele de excelență în managementul calității totale, care au raționamentul de bază că performanța și excelența în afaceri se poate obține cu mintea, cu pași mărunți dar siguri, aplicați consecvent și cu mici investiții.

Într-o altă zonă a lumii, în Africa, procese de reproiectarea afacerii au pătruns și au început să fie cunoscute târziu, după anii 2000-2004, când într-o serie de instituții publice (guvern, ministere, universități) sau companii (cu capital străin) în special din Uganda, Kenya, Tanzania, și Etiopia au fost implementate proiecte de BPR, cu mai mult sau mai puțin succes în finalizarea lor. Caracteristica de bază a acestora este că au pus accent în special pe informatizarea și automanizarea unor procese de afaceri sau procese/servicii din cadrul unor instituții publice, iar principalele probleme cu care s-au confruntat au fost aspectele de ordin financiar, tehnologic și factorul uman (rezistența la schimbare din partea angajaților).

Întreprinderile din țara noastră, referitor la starea și nivelul în care au aplicat proiectele de reproiectarea și remodelarea afacerilor, sunt mult în urmă comparativ cu cele din S.U.A. și țările dezvoltate din Europa. Această situație este determinată de conjunctura mediului de afaceri la nivel național, care așa cum este caracterizat și de Comisia Europeană, este lent și nefavorabil dezvoltării unei afaceri (spiritului antreprenorial). Acolo unde s-au aplicat proiecte de remodelarea și reproiectarea afacerii, respectiv în companiile care au majoritatea capital străin, s-au confruntat totuși cu probleme care țin de: inflexibilitatea structurii organizatorice, de sistemele de management practicate, de asigurarea cu IT performant, factorii umani (rezistența la schimbare), de lipsa competențelor manageriale și a echipei de proiect.

Pe acceași direcție, a stadiului actual pe plan internațional, a modului cum procesele de reproiectarea afacerii sunt integrate cu principiile de TQM și excelenței în afaceri, am prezentat:

– principiile și modelele excelenței în afaceri; tehnica de benchmarking, ca tehnică de cele mai bune practici. Concluziile generale în legătură cu acest aspect sunt că: există instituții la nivel regional și global, care se ocupă cu analiza excelenței în afaceri în companii pentru care se acordă premii și distincții în acest sens (în Europa cea mai cunoscută organizație este European Business Awards);

– că există modele de excelență în afaceri după care sunt analizate și evaluate companiile (cele mai cunoscute: Modelul Japonez de Excelență TQM Deming din 1951, Modelul American pentru Calitate MALCOM BALDRIGE din 1987 și Modelul European EFQM pentru Calitate din 1991); aceste modele au la bază criteriile și principiile TQM-ului;

– că sunt diferențe în cadrul modelelor de excelnță în afaceri, dar și principii asemănătoare legate de: viziune, leadership, planificarea strategică, relația cu clienții, resursa umană, procesele de management, de rezultatele afacerii și modul cum sunt comensurate performanțele.

În ceea ce privește aplicarea principiilor de excelență în afaceri, în companiile țărilor din Europa predomină modelul European EFQM de excelență sau modele derivate din acesta, în companiile țărilor din America este cunoscut Modelul “Baldrige Criteria for Performance Excellence” sau modele derivate din acesta. În țările din Asia, cu excepția Japoniei unde este cunoscut modelul Deming Prize, majoritatea țărilor și-au dezvoltat modele combinate între cele americane și/sau europene (Baldrige, EFQM Excellence cum ar fi Singapore). Dar sunt și țări care au modele unice de excelență în afaceri precum: Canada, Suedia, Spania, Grecia. În România, evaluarea performanței și analiza excelenței în afaceri a întreprinderilor întră în preocuparea unor oganismele și instituțiile precum: Consiliul Național al Întreprinderilor Private Mici și Mijlocii din România (CNIPMMR), Camera de Comerț, Centrul Româno-American de Excelență în afaceri, Colegiul de Excelență în Afaceri (CEA).

Modelele teoretice de excelență în afaceri au evoluat și perfecționat atât în stabilirea factorilor care determină excelența în afaceri, cât și a criteriilor de evaluare a companiilor pentru a obține titlul de excelență în afaceri. Ele au scopul de a recunoaște practicile excelente în managementul organizației și obținerea rezultatelor, toate acestea pe baza unui set de concepte sau valori fundamentale. Indiferent de modelul după care se analizează excelența în afaceri, în prezent se pune accentul tot mai mult pe următoarele aspecte: inovația în afaceri, satisfacția clientului, resursa umana, viziune și strategie, leadership, etica în afaceri, sustenabilitatea în afaceri, performanțe financiare.

Rezultatele cercetărilor teoretice din știința managementului și managementul afacerilor referitoare la tema studiată, sunt cuprinse în capitolele 2-5. În capitolul doi sunt cuprinse abordările referitoare la reproiectarea proceselor de afacerii realizate de o serie de specialiști, precum: Michael Hammer, James A. Champy, Thomas H. Davenport, Henry J. Johansson, Masaaki Imai, Majed Al-Mashari, Zahir Irani, Mohamed Zairi, Limam Mansar, Huseim B, Verboncu I., Stancu C., Popa I.. Concluziile finale ce se pot formula din cadrul acestui capitol sunt următoarele:

abordările lansate și apoi dezvoltate în domeniul reproiectării întreprinderii și reproiectării afacerii își au originile în managementul american, iar ulterior au fost preluate și în abordările unor specialiști din alte țări ale lumii precum Europa, Asia, Australia, Afica;

la început aborbările atât teoretice, cât și cele puse în practică, au fost în termeni de schimbare radicală a afaceri unei companii, în termeni de Busines Process Reengineering, care au ca și cuvinte cheie: radical, fundamental, procese de afaceri, spectaculos;

ulterior s-a dovedit că această schimbare radicală era dificil de realizat și cu investiții foarte mari, iar multe din companii au optat și spre o schimbare moderată, până la procese de susținere prin îmbunătățire permanentă, care au ca și cuvinte cheie: inovație, creativitate, simplitate, continuu;

se constată o diferențiere între principiile și acțiunile de bază între reproiectarea radicală și cea moderată, acestea din urmă sunt tot mai mult acceptate și îmbrățișate, atât în rândul teoreticienilor, cât și al practicienilor;

proceselor de afaceri sunt gândite, organizate și conduse după principii de performanță, eficiență pentru întreprindere și de creare de valoare pentru client;

factorii din macromediul, mezomediul, micromediul întreprinderii, și chiar într-un context mai larg, determină nevoia de schimbare, dacă se dorește a fi competitiv pe piață în termeni de preț, calitate, viteză, service. Există o strânsă interdependență între mediu și întreprindere.

În capitolul trei am prezentat “fundamentele teoretice privind procesele de îmbunătățire în managementul afacerilor” după principiile filozofiei japoneze Kaizen și gândirea lui Masaaki Imai, care au ca și cuvinte cheie: divizare, simplitate, pași mărunți, consecvență, răbdare, loialitate, costuri mici, calitate, lucru bine făcut, procese. Inițial metodele și tehnicile managementului japonez de îmbunătățire au fost aplicate în mentenanța producției, vizând obiective referitoare la: creșterea calității produselor; în siguranța și condițiile de muncă; în creșterea gradului de utilizare a capacităților existente; în creșterea productivității; în gestiunea stocurilor; în respectarea standardelor; în flexibilitatea proceselor de producție; în reducerea costurilor de fabricație; în reducerea timpului procesului de fabricație, a ciclului de timp sau a timpului de producție; în reducerea costurilor cu spațiul, în scăderea accidentelor de tip pierdere din timpul producției; în minimizarea: manipulării materialelor, distanțelor, eforturilor, dezordinii, depozitării, utilizării etc. În timp, aceste principii s-au extins în cadrul tuturor activităților din cadrul unei firme începând de la contabilitate, aprovizionare, logistică, sisteme informatice, resurse umane, în toate procesele de afaceri.

În capitolul patru am prezentat aspectele teoretice, dar și realitatea referitoare la antreprenoriat, inovare și creativitate în afaceri. Dintre abordările teoretice referitoare la antreprenoriat, inovare și creativitate aparțin specialiștilor precum: Frederick Taylor, Richard Cantillon Jean Baptiste Say, Joseph Schumpeter, Peter Drucker, Ion Pârgaru, Ion Popa, Cătuneanu V, Drăgulănescu M., Dinu Gh., Marian L. Esențial, reținem din cadrul acestui capitol că spiritul antreprenorial și inovarea sunt de nelipsit în cadrul reproiectării proceselor de afaceri. Inovarea în afaceri s-a dezvoltat și se dezvoltă sistematic și a căpătat noi forme de manifestare, precum inovarea deschisă sau rețeaua inovativă, alături de inovațiile clasice cunoscute: inovarea de produs, de proces, de piață, organizațională. De asemenea, există diferențe între țări și regiuni ale lumii din Europa, America, Asia, referitoare la ritmul și intensitatea în inovarea de afaceri, în cercetare-dezvoltare. Cele mai mari progrese și ritmuri de inovare se înregistrează în cadrul companiilor de IT, tehnică și tehnologie industrială, telecomunicațiilor și serviciilor de tip Internet, majoritatea fiind din S.U.A. Pe regiuni ale lumii, țările care dețin pozițiile de top privind intensitatea inovațiilor în afaceri sunt: Coreea de Sud, Japonia, S.U.A, urmate de media țărilor din U.E. și China.

În capitolul cinci, am surprins elemente de cultură organizațională și managerială abordate în contextul temei lucrării. Aici am prezentat modul cum acest factor, cultura organizațională, căruia la prima vedere poate nu i se acordă o importanță prea mare, este hotărâtor de cele mai multe ori în finalizarea cu succes a unui proces de reproiectarea sau remodelarea afacerii. Omul este cea mai complexă componentă din cadrul unui proces de schimbare care poate fi realizat pe procese de afaceri sau la nivelul întregii organizații. Angajații obișnuiți, dar și managerii, au diferite: temperamente, profile psihologice, percepții, raționamente, principii și valori de viață și de muncă; diferite comportamente, atitudini, educație și pregătire profesională; care pot fi modelate mai ușor sau mai greu cerințelor și provocărilor implicare de realizarea unui proiect de reproiectarea afacerii. De modul cum se reușeste acest lucru, depinde uneori succesul și atingerea obiectivelor vizate în astfel de proiecte.

Capitolul șase reprezintă partea aplicativă a lucrări de doctorat, respectiv analiza modului cum sunt înțelese și aplicate procesele de reproiectarea și remodelarea afacerii în întreprinderile din Valea Jiului. În prima parte a capitolului am descris și prezentat pe larg care sunt obiectivele și direcțiile de cercetare; am formulat zece ipoteze de cercetare; am prezentat metodologia cercetării și etapele parcurse în efectuarea cercetării; am prezentat metodele și instrumentele cantitative și calitative utilizate în cercetare. În esență, principalul instrument folosit în cercetare îl reprezintă chestionarul, care este de concepție proprie, dar și interviul cu managerii sau reprezentanții întreprinderilor analizate. În etapele premergătoare distribuirii chestionarului, am folosit metodele statistice: coeficientul de corelație Person și coeficientul de consistență a numărului de itemi Cronbach alfa, aplicația smartQuest, pentru a determina numărul relevant de itemi cuprinși în chestionar și dimensiunea eșantionului reprezentativ de chestionat. În prelucrarea, reprezentarea și analiza rezultatelor am folosit atât tehnica de calcul cu ajutorul programelor Microsoft Excel și Word, cât și alte tehnici precum: Scala Likert, Coeficientul Mediu Ponderat, media aritmetică, acordarea calificativelor și gradelor de importanță, observația, corelația și sinteza.

În efectuarea analizelor în cadrul întreprinderilor din microregiunea Valea Jiului am pornit de la prezentarea contextului geologic, demografic, social și economic a acesteia. Valea Jiului prezintă câteva caracteristici economico-sociale aparte, determinate de faptul că, de peste patruzeci de ani aceasta s-a dezvoltat pe baza și în dependența directă sau indirectă a Bazinului Carbonifer de Huilă. Deși începuturile mineritului în Valea Jiului datează încă din 1914 (minele Lonea, Uricani, Petrila), perioada de avânt și dezvoltare s-a înregistrat în perioada comunistă, ca urmare a dezvoltării industriei energofage și a princpiului „mai mult căbune țării”. Astfel că, perioada de avânt în exploatările subterane din Valea Jiului din perioada comunistă, dar și până la nivelul anilor 1996, a fost caracterizată de faptul că din aproximativ 72.000 din persoanele care aveau un loc de muncă (angajate), 75% lucrau în 14 exploatări miniere, 13% lucrau în uzine care erau strâns legate de acest sector (de fabricarea utilajului minier, întreținere și reparații), iar restul în domenii fie direct sau indirect legate tot de minerit: Universitate, școli și licee, comerț, spital, servicii, producție. După anul 1997 când au început restructurările masive de personal și treptat închiderea unor unități miniere, mediul de afaceri din Valea Jiului s-a schimbat treptat și a fost nevoit să se reorienteze și spre alte domenii de activitate. În prezent, majoritatea micro întreprinderilor, cele mici și mijlocii sunt din domenii precum: panificație, patriserie și cofetărie, producția de lactate, producția de carne și mezeluri, confecții, producția de accesorii în industria auto (huse, volane, cablaje), construcții, turism, transport, comerț, diverse alte servicii. De asemenea, sunt prezente filialele unor bănci și firme de asigurări cu capital străin, marketuri și supermarketuri, depozitele unor firme care au rețele de depozitare și distribuție la nivel național. Având în vedere această situație, prin realizarea acestei cercetări am urmărit în principal să obțin informații cu privire la modul cum sunt gândite și abordare procesele care presupun reproiectarea sau remodelarea afacerii în cadrul întreprinderilor reprezentative din Valea Jiului. În acest sens, am restrâns aria întreprinderilor care au fost vizate pentru cercetare, pornind de la considerentul că peste 95% din numărul total de 1.700 de I.M.M.-uril active din Valea Jiului sunt în categoria micro și întreprinderi mici, unde astfel de procese sunt puțin probabil să fie cunoscute și aplicate. Din numărul de 75 de întreprinderi relevante, a rezultat un număr de 34 ca fiind reprezentative pentru studiu (dimensiunea eșantionului determinat prin calcule), iar rata de răspuns a fost de 55%.

În urma acestor cercetări și analize s-au putut specifica particularitățile întreprinderilor din Valea Jiului. Acestea sunt caracterizate printr-un management care este orientat cu preponderență spre îmbunătățirea proceselor de afaceri deja existente.

În mod sintetic rezultalele studiului sunt următoarele:

interesul și orientarea managementului întreprinderilor din Valea Jiului sunt preponderente spre îmbunătățirea activităților și proceselor deja existente;

acțiunile și deciziile managerilor sunt concentrate mai mult spre interiorul întreprinderii și mai puțin spre exterior, spre piață;

deși se știe și se conștientizează că acolo pe piață este o concurență și clientul este prioritar, acțiunile majorității managerilor tratează cu superficialitate aceste aspecte;

cultura organizațională este caracterizată prin: centralizarea puterii, nu se practică delegarea de autoritate și responsabilitate, o slabă participare a angajaților în procesul decizional, o slabă eficiență a muncii în echipă;

majoritatea nu cunosc și nici nu aplică procese de schimbare majoră în conducerea afacerilor;

atitudinea față de reproiectarea afacerii este redusă, iar cei care au aplicat sau aplică fac schimbări moderate, iar rata de succes în finalizare și atingerea obiectivelor stabilite este destul de mică;

majoritatea înțeleg prin reproiectare doar dotarea cu tehnică și tehnologie modernă, IT sau automatizare;

accentul este pus pe reducerea costurilor, satisfacția clientului, calitate și competitivate și mai puțin pe monitorizarea performanței și control intern;

sunt conștientizare influențele interne și externe în necesitatea unei schimbări, dar cu toate acestea există rețineri și rezistență la schimbări și riscuri majore.

Obiectivele fundamentale din managementul afacerilor care vizează performanțe tot mai mari, care sunt măsurate prin indicatori precum: calitatea, viteza, service-ul, prin gradul de satisfacție a clienților, prin crearea de produse și servicii cu valoare adăugată mare și care să conteze pentru client, prin avantaje competitive diferențiate clar față de concurență, prin spirit antreprenorial, inovație, și creativitate în afaceri, prin sisteme și procese de management bazate pe principiile leadershipului, pe principiile și criteriile de excelență, pot fi realizate prin intermediul unor strategii și programe de reproiectarea managerială în afacerii.

7.2. Contribuții personale, propuneri

7.2.1. În planul cercetărilor și abordărilor teoretice

am prezentat într-un mod sintetizat și sistematic cele mai importante abordări și evoluții din știința managementului atribuite conceptului de reproiectarea întreprinderii și de reproiectarea proceselor de afaceri;

evidențierea modului cum este abordată reproiectarea proceselor de afaceri în concepția unor specialiști, iar pe această bază am formulat o definiție generală a ceea ce reprezintă reproiectarea managerială a afacerii și semnificația de bază a acestui concept;

am identificat într-o concepție proprie caracteristicile de bază ale proceselor de afaceri obținute în urma unor acțiuni de reproiectare;

am realizat o analiză comparativă dintre procesele de afaceri tradiționale și procesele de afaceri rezultate din reproiectarea afacerii;

factorii de mediul extern i-am analizat după metoda PEST și după Modelul forțelor lui Proter M., iar factorii interni i-am detaliat pe subsistemele componente sistemului de management;

am identificat și sintetizat caracteristicile și atributele de bază în procesele de îmbunătățirea afacerii în concepția managementului japonez Kaizen;

referitor la elementele esențiale legate de antreprenoriat și inovarea în afaceri, am prezentat evoluția conceptuală în abordările celor mai recunoscuți specialiști în domeniu, am prezentat condițiile fundamentale ale antreprenoriatului și principiile inovării, inovarea de produs și de proces;

am abordat și prezentat un concept nou în inovarea de afaceri, acela de inovarea deschisă sau rețeaua innovativă;

am evidențiat tendințele din mediului de afaceri la nivel global legate de inovațiile în IT, tehnică și tehnologie industrială.

7.2.2. În planul cercetărilor stadiului actual a tematicii abordate

am realizat un istoric relevant privind conturarea managementului schimbării și reproiectarea întreprinderii ca disciplină de studiu;

sintetizarea și prelucrarea informațiilor din lucrările de specialitate referitoare la situația reproiectării proceselor de afaceri în companiile din diferite regiuni și țări ale lumii: din America de Nord (S.U.A. și Canada în special), America de Sud, Europa, Asia ( din China, Japonia, Indonezia, India, Coreea, Vietnam, Taiwan), Europa, Africa (Uganda, Kenya, Etiopia);

am prezentat într-un mod sintetizat aspectele relevante la companiile din România referitoare la starea și situația proceselor de schimbare și de reproiectare;

am prezentat într-o abordare proprie conceptele, principiile, criteriile, modelele de excelență în afaceri din practica TQM-ului, extrase din lucrările celor mai cunoscuți autori în domeniu: Peters T. Waterman R., Heller, Collins J. și a unor organisme din domeniu;

am realizat un istoric al tehnicii de Benchmarking (a celei mai bune practici) încă de la Taylor Fr., care a identificat “o cea mai bună cale de execuție și o cea mai bună cale de reuolvare” (the best way) și până în prezent la abordările lui Robert Camp, Tom Peters și Robert Waterman, Peter Drucker și instituțiilor: The Benchmarking Exchange, Higher Education Funding Council for England, European Benchmarking Code of Practice, European Benchmarking Code of Practice, American Productivity and Quality Centre – APQC, English Universities Benchmarking Club, European Foundation for Quality Management;

am analizat situația afacerii la CFR marfă din România și am identifcat o soluție de eficientizare, prin aplicarea unui proces de reproiectare cu utilizarea tehnicii de benchmarking care a fost implementată cu succes în țări din Europa precum cele din Ungaria, Anglia, Belgia , Olanda, Franța sau cele din Europa de Est. În aceste țări s-a reușit să eficientizeze acest tip de afacere la nivel național și internațional printr-o serie de măsuri care au presupus în principal: liberalizarea transportului intern de marfă și pasageri, implementarea sistemelor de informare și sistemul e-ticketing, asigurarea și dezvoltarea infrastructurii transportului feroviar, externalizarea activităților nerentabile și concentrarea proceselor cu valoare adăugată din sistem.

7.2.3. În planul cercetărilor aplicative

am analizat starea în întreprinderile din Valea Jiului legată de implementarea unor programe de reproiectarea afacerii: dacă se aplică sau nu, interesul față de aceste programe, orientarea în dimensiunea schimbării, înțelegerea și opțiunea pentru astfel de programe;

am argumentat necesitate și identificării oportunitățiilor pentru a revitaliza afacerile din microregiunea Valea Jiului;

am realizat o analize diagnostic a situației mediului de afaceri și a întreprinderilor din Valea Jiului, iar concluziile le-am sintetizat prin metoda SWOT;

am evidențiat influența celor mai puternici factori din mediul extern și mediul intern întreprinderii în necesitatea implementării unui program de reproiectarea afacerii;

am identificat cei mai importanți factori interni din întreprindere care trebuie avuți în vedere în cadrul unui program de schimbare, cum ar fi: resursa umană, factorii operaționali și tehnici, comunicarea, cultura organizațională, metodele și tehnicile de lucru, managementul și procesele de management, factorii emoționali;

am comensurat importanța unor factori din interiorul întreprinderii în finalizarea cu succes a unui program de reproiectarea și remodelarea afaerii;

am identificat cele mai importante beneficii aduse întreprinderii obținute în cazul în care s-ar implementa un proiect de reproiectarea managerială afacerii;

am evidențiat importanța și prezența inovăriilor din IT și tehnologie în susținerea și succesul reproiectării manageriale a afacerii;

am evidențiat importanța implicării echipei manageriale, a spiritului antreprenorial, a inovării economice și creativității în realizarea schimbării cu succes în afaceri.

7.2.4. În planul metodologic

am conceput o metodologie structurată în etape, subetape și acțiuni principale de realizat în cadrul unui proiect de reproiectare managerială a afacerii;

am elaborat schema logică a unui plan de reproiectarea afacerii;

am identificat formele majore de schimbare organizațională ce poate fi determinată de implementarea, cu enunțarea principalelor beneficii și limite. Aceste forme de schimbare organizațională poate fi: procesuală, structurală, culturală, politică;

am elaborat o listă cu principalele variabile și modul cum influențează acestea un program de reproiectarea afacerii (anexa nr.6);

am enunțat în mod sistematizat cele mai bune practici ce se pot aplica în cadrul programelor de reproiectarea afacerii enunțate pe componente distincte unde se pot aplica; componenta: clienți și mediul extern (alții decât clienții); componenta tehnică și operativă; cea de resurse umane; structura organizațională; comportament și cultura organizațională; tehnologia informațională.

7.3. Beneficiile studiului

– Rezultatele studiului, aprecierile și concluziile pot fi consultate de către managerii companiilor care doresc să aplice procese de reproiectarea afacerilor după modelul BPR, de îmbunătățire continuă TQM sau alte proiecte de managementul schimbării.

– Sunt formulate recomandări pentru managerii de vârf din cadrul comaniilor care să-i ajute la concentrarea și acordarea atenției asupra factorilor de succes și să acționeze în maniera de a minimiza eșecul în implementarea unui eventual proiect de managementul schimbare;

– atât baza teoretică, cât și studiul realizat în lucrare furnizează informații pertinente cu privire la factorii interni și externi de influență în procesele de reproiectarea afacerii.

7.4. Limitele studiului. Limitele studiului sunt legate de factorii obiectivi, în special de faptul că nu am avut deschidere din partea unei întreprinderi să realizez un studiu de caz concret de reproiectare.

7.5. Direcții de cercetare viitoare

Întotdeauna, orice temă analizată deschide noi direcții și orizonturi de cercetare, drept pentru care se specifică câteva dintre acestea pentru problematica tratată în această lucrare:

continuarea cercetărilor în problematica reproiectării proceselor de afaceri;

abordarea altor metode și tehnici de optimizarea strategiilor care vizează schimbări de genul reproiectării sau îmbunătățirii continue;

analiza unor situații concrete de implementare a unui proiect de reproeictarea afacerii realizat într-o întreprindere din Valea Jiului sau din județul Hunedoara;

analiza într-un mod mai aprofundat și detaliat a beneficiilor aduse de realizarea unor astfel de procese de remodelarea și reproiectarea afacerii;

organizarea unor seminarii destinate managerilor întreprinderilor din Valea Jiului și/sau județul Hunedoara, desfășurate în cadrul universității, prin care să le prezint opțiunile și alternativele strategice pe tema proiectelor de reproiectare managerială și organizatorică a afacerii;

începerea colaborării cu unele companii de consultanță în managementul afacerilor, din țară și chiar străinătate (mă refer aici la compania Ensight Management Consulting din București). Această colaborare să reprezinte atât un schimb de rezultate a cercetărilor noastre, cât și o participare activă a mea în cadrul studiilor realizate de aceste companii;

înființarea unui centru de bune practici și de excelență în managementul afacerilor în cadrul universității, cu sprijinul din partea colegilor, absolvenților și /sau studenților.

BIBLIOGRAFIE

Articole din reviste și alte publicații on-line

*** Articol „Stilul japonez de lucru a pătruns în România”, format electronic

*** Articol ”Atitudinea constructivă generează profit”, accesat pe http://antreprenor.money.ro

*** Articol „An Interview with Masaaki Imai, 1997”, accesat pe http://www.qualitydigest.com

*** Articol „Benchmarking, managementul și ameliorarea calități”i, accesat pe http://www.ghidmanagement.ro

*** Articol „Benchmarking, Rank Xerox și Canon”, accesat pe http://www.indicatorideperformanta.ro

*** Articol „Metoda japoneza KAIZEN de creștere a performanțelor economice în industrie, articol publicat în AGIR, univers ingineresc, nr.: 17/2003 (304), septembrie 2003

*** Articol „Most innovate companies 2011”, accesat pe http://www.fastcompany.com

*** Articol „OMV Petrom”, accesat pe http://www.zf.ro/

*** Articol „Profitul Petrom, un nou record aproape 4 miliarde de lei”, acesat pe http://www.rtv.net

*** Articol Kaizen – Coninuous Improvement, Kaizen, 2009, accesat pe http://www.thetoyotasystem.com

*** Articol Managementul Kaizen, secretul eficienței japoneze, Revista Capital, Aprilie 2004, accesat pe http://www.capital.ro

*** The 50 Greatest Breakthroughs Since the Wheel, publicat în The Atlantic, noiembrie 2013 accesat pe data de 14 .03.2014 pe http://www.theatlantic.com/

Referințe bibliografice de bază

Al-Mashari M., Irani Z., Zairi M, Business process reengineering: a survey of international experience, Business Process Management, Journal, Vol. 7 No. 5, 2001

Al-Mashari M., Zairi M., Revisiting BPR: a holistic review of practice and development, Business Process Management Journal, vol. 6, no. 1, 10-42, 2000

Androniceanu A., Noutăți în managementul public. Curs digital, Biblioteca digitală ASE București, 2008

Bălănescu V., Soare P., Best Practices For Enhancingbusiness Process Man, format electornic pdf

Băloiu M., Managementul inovației, București, Editura Eficient, 1995

Bărbulescu C., Economia și gestiunea întreprinderii, Editura Economică, București,1995

Bergeron F.,, Falardeau J., La Réingénierie des Processus d’Affaires dans les Organisations Canadiennes, Les Éditions Transcontinentales, 1994

Bruhn, M., Orientarea spre client – Temelia afacerii de succes, Editura Economică, București 2001

Camp R., Benchmarking. Căutarea celor mai bune practici industriale care conduc la performanțe superioare, București, 1989

Călin, C., Aldea L., Reeingineering-ul întreprinderii, inovare în domeniul conducerii întreprinderii, o necesitate în contextul mondial actual, articol revista Economia, nr.1-2, pag.63-66, 2000

Cătuneanu V., Ameliorarea calității, Fundația Română pentru Promovarea Calității, București, 2003

Cătuneanu V., Drăgulănescu N., Premiile pentru Calitate, FRPC, București, 2001

Ceaușu I., Dicționar Enciclopedic Managerial, EDP, București, 1999

Ceaușu I., Dicționar enciclopedic managerial, vol.II, Editura Academică de Management, București, 2000

Chesbrough H., Open Innovation: A New Paradigm for Understanding Industrial Innovation, Oxford University Press, 2006, accesată pe www.openinnovation.net/Book

Ciobanu I., Ciulu R., Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iași, 2005

Collins J., Excelența în afaceri: de ce anumite companii reușesc saltul de la „bun” la Excelent”, iar altele nu?” Editura Curtea Veche, București 2010

Constantinescu A., Ungureanu A.M. , Management strategic, Editura Semne, 1998, București

Coyler, S., How to Understand Organizational Behaviour, London, Harper Collins, 1997

Davenport H.T., Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology, (1992), accesat pe http://dspace.mit.edu

Davenport H.T. , Short J, The industrial engineering: Information Technology and Business Process Redesign, Sloan Management Review Vol. 31 No. 4, Summer, pp. 11-27, 1990, accesat pe http://dspace.mit.edu

Diaconu M., Inovația tehnologică, concept, proces, tipologie, implicații în economie, Economie teoretică și aplicată, Volumul XVIII (2011), No. 10(563), pp. 107-124

Dinu Gh., Modele de excelență în afaceri, Universitatea Valahia din Târgoviște, format electronic www.ecr-uvt.ro/

Dolga V., Proiectarea sistemelor mecatronice, Facultatea de Mecanică, Universitatea Politehnică Timișoara, 2007

Drăgulănescu N., Contribuția dr. Joseph Moses Juran la dezvoltarea managementului calității, Universitatea Politehnică din București, Articol accesat http://www.ndragulanescu.ro/publicatii/JP28.pdf

Drucker P., articol „ Eu nu cred în lideri” articol publicat în Revista Capital, 2005

Drucker P., The esential Drucker. Selections from the Management Works of Peter Drucker, traducere Dan Criste, Meteor Press, București, 2010

Drucker P., The Practice of Management, 1954, extras din document format electronic pe www.druckerinstitute.com

Druker P., Inovația și sistemul antreprenorial, Editura „Enciclopedică”, București, 1993

Dura, C., Magda, D. , Strategia îmbunătățirii continue și impactul acesteia asupra nivelului calitativ al produselor , Simpozionul Marfa – Calitate – Globalizare , ASE București, 2004

Edelhauser E., Studiu privind I.M.M- urile din Bazinul Văii Jiului. IMM-urile și Tehnologia Informației, soluții alternative pentru dezvoltarea Văii Jiului, Petroșani, 2014

England, G., Mananagers and Their Value: Fine Country Country Corporation Study, Columbia Journal of World Bussines, Summer, 1978

Guimaraes T., Owen Chair J. E., Important Factors For BPR, Success In Manufacturing Firms, Gestão & Produção v.5, n.1, p. 1-17, 1998

Hammer, M., Re-engineering work. Don’t automate, obliterate. Harvard Business Review, 90-4, (July- August) 104-112, 1990, accesat pe https://hbr.org/

Hammer, M.,Champy, J., Reengineering-ul (reproiectarea) întreprinderii: un manifest pentru o revoluție în managementul afacerilor, Editura Tehnică, București, 1996.

Handy Gh.: L’olympe des managers: culture d’enterprise et organization, Parts d’organization, Paris 1986

Harrington H., Esseling E., Nimwegen H., Business Process Improvement Workbook, New York: McGrow-Hill, 1997

Hofstede G., Cultures and organizations,Software of the Mind, McGraw-Hill USA, 2010, accesat pe geert-hofstede.com

Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii, Editura Economică, Pitești, 2007

Hussein B., Bazzi H., Dayekh A.,, Hassan W., Critical analysis of existing business process reengineering models: towards the development of a comprehensive integrated model, Journal of Project, Program & Portfolio Management Vol 4 No 1 (2013) 30-40

Huțu, C.A., Cultură organizațională și leadership. Fundamentarea capacității competitive a firmei, Editura Economică, București, 2007

Imai, M., KAIZEN – Managementul îmbunătățirii continue, BRACO SA., Timișoara, 2004

Ionașcu V., Tendințe ale dezvoltării orientării spre client , Revista de marketing on-line, Vol.1, nr.4, 2007

Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, București, 1996

Ionescu, Gh., Toma, Gh., Cultura organizațională și managementul tranziției, Editura Economică, București, 2001

Ionică A., Managementul Total al Calității. Sinteze conceptuale și cercetări aplicative, Petroșani, 2013

Ionică A., Reengineeringul afacerilor , note de curs, Petroșani, 2013

Jaques Al.,, Metoda Taguchi în practica industrială, Ed. Tehnică, București, 1999

Johansson H., J., McHugh P., Pendlebury A.J.,Wheeler W.A., Business Process Reengineering – Breakpoint Strategies for Market Dominance, accesat pe https://books.google.ro

Kerbalek I., Economia întreprinderii – manual electronic pe CD, Editura Gruber, București, 2004

Laurent, A., Matrix Organizations and Latin Cultures, In International Studies of Management and Organization, nr. 10, 1981

Lăcătuș S., Inovarea, sursă a avantajului competitiv, Universitatea de Vest Timișoara, 2010

Limam Mansar S., Reijers H.A., Best practices in business process redesign: use and impact, Business Process Management,Journal, Vol. 13 No. 2, pp. 193-213, 2007

Marian L., Antreprenori și antreprenoriatul, Editura „EFI” ROM Tg. Mureș, 2007

Marian L., Ghid practic al inovării antreprenoriale, Universitatea „Petru Maior”, Târgu Mureș, 2010

Masaaki I., Gamba Kaizen A commonsense approach to a continuous improvement strategy, Publisher:  McGraw-Hill,2012

Mitu Șt., Neagu M., Frumoșanu G., Benchmarking, Editura Fundațiai Universitare Dunărea de Jos, 2000

Mlay S.V., Zlotnikova I., Watundu S., A Quantitative Analysis of Business Process Reengineering and Impacting Factors: The Case of Uganda, The African Journal of Information Systems: Vol. 5: Iss. 1, Article 1, 2013

Moro N, Benchmarking-ul – instrument de cercetare pentru evaluarea internă a calității educației, Academia Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu“, Sibiu, 2006

Mostow J., Transactions on Software Engineering 1985, format electronic

Mușat C., Learn manufacturing, Metode pentru îmbunătățirea performanțelor proceselor, Proiectul “Competent și Competitiv”, Phare 2004

Năstase M., Zahiu L., Economia întreprinderii, format electronic, accesată pe http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca

Năstase, M., Cultura organizațională și managerială. Curs digital, Biblioteca digitală, ASE, București, 2004

Neguț N., Cultura antreprenorială, Note de curs, Universitatea de Vest Timișoara, 2010

Nicolescu O., Management comparat, Ed. Economică, București, 1997

Nicolescu O., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică București, 1998

Nicolescu O., Verboncu I., Ghid Metodologic de reproiectare managerială a organizației, ASE București, 2010, format electronic

Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, București,1995

Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele Managementului Organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2001;

Nicolescu, O.,Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2001;

Nistorescu T., Merișan Gh., Economia întreprinderii, Ed. Scrisul Românesc, Craiova, 1995 Academa Română, Dicționarul explicativ al Limbii Române, ediția III, Editura Universul Enciclopedic,2009

Olaru D.S., Economia și gestiunea întreprinderii, Ed. Tribuna Economică, București, 1999

Olaru M., Managementul calității totale, Ed. Economica, București, 1999

Oprean D., Oprean V., Racovițan D.M Rusu L., Managementul Afacerilor Pe Internet , Ed Tehnică , 2007,

Ouchi, W., Theory, Z., How American Bussines Can Meet the Japanesse Challenge, Addison-Wesley, Reading, Mass, 1981;

Pârgaru I., România în contextul globalizării în integrării U.E., Editura Universitară, București, 2006

Pârgaru I., Tranzacții Economice Internaționale, Deva 2003

Peters, T.,Waterman, R.,:In Search of Excellence: Lesson from America’s Best Run Companies, New York, Harper&Row, 1982;

Pintilie C., Conducerea unităților industriale, note de curs, ASE, București, 1993

Pitic D., Managementul excelenței organizaționale în IMM-uri. Modele și metode, Editura Economică, București, 2011

Popa I., Management general, ASE București, cap.5 Reproiectarea sistemului de management, accesat pe www.biblioteca-digitala.ase.ro

Popa I., Management strategic, accesat pe www.biblioteca-digitala.ase.ro

Popa M., Analiza de itemi din perspectiva teoriei clasice a testului, Universitatea București, 2009, accesat pe www.mpopa.ro

Popa, I., Tipuri de strategii în funcție de dinamica obiectivelor., Tribuna Economică, v16, nr. 48, 2005

Popa, M., Infidelitățile” coeficientului de fidelitate Cronbach alfa. Psihologia resurselor umane, Vol. 9, Nr. 1, pp. 85-99, 2011

Popescu C-ța, Hrestic M., Ștefan M., The importance of effective organizational structures in the battle for competitiveness”, International conference on mathematics and computers in business and economics Proceedings of the 11th WSEAS, 2010

Popescu I., Scurtu V., Russu C., Propunere de indicatori de performanță în vederea proiectării unui proces de benchmarking la nivelul instituțiilor de învățământ superior din România, pdf

Popescu R., Management, Editura ASE, București 2005

Porter M., Strategii concurențiale, Editura Teora, București, 2007, pp. 437-455

Puiu, Al., Management-Analize și studii comparative, Ediția a 3 a, Editura Independența Economică, Pitești, 2007

Schein E., Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey- Bass Publisher, 1992

Schumpeter J., Capitalism, socialism and democracy, London: Routledge, 1996, accesat pe http://digamo.free.fr/capisoc.pdf

Scurtu V., Russu C., Popescu I., Benchmarking, teorie și aplicații, Editura Economică, București, 2006

Stan S.C., Reengineering – o nouă filozofie a managementului, Editura Expert, București, 2007

Tannenbaum R., Schimdt, H., How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Bussines Review, March/April,1958;

Taylor Fr.W., The Principles of Scientific Management, New York: Harper Bros., 1911, format pdf accesat pe http://www.saylor.org

Thomas A. Stewart, The hot managing tool. The radical redesidn of business processes is powerful –and all the fad. But it’s not for everyone, and sometimes it fails to deliver. Here’s how to make it success, Fortune Magazine, 1993, accesat pe fortune.com

Thomas J. Peters, Robert Waterman, În căutarea excelenței. Lecții de la companiile cel mai bine administrate din America, Editura Meteor Press, 2011, București, traducere Eugen Damian

Ursu C., Crearea și dezvoltarea afacerilor. Planul de afaceri, Promovarea culturii antreprenoriale și formare antreprenorială în mediul de afaceri din județul Sălaj Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Verboncu I., Manageri și management, Editura Economicã, București, 2000

Verboncu I., Managerial Re-engineering of the Organization, Buletinul Universității Petrol – Gaze din Ploiești, Vol. LVIII, No. 2/2006, p. 9- 14

Vișean V.O., Săseanu A., Economia întreprinderii –concepte, resurse, strategii, Editura Bren, București, 2004

Xin James He, Comparative Study of BPR in China, Communications of the IIMA, Volume 5 Issue 1, p.25, 2005

Zammuto,R., Assesing Organizational Effectiveness: Sistems Change, Adaption and Strategis, New York Press, 1982

Zorlețan, T,. Burduș, E., Căprărescu, Gh., Managementul Organizației, Vol.I, II, Editura Holding Reporter, București, 1996

Cărți și articole autor:

Ghicajanu M., Managementul afacerilor, Manual universitar pentru învățământ la distanță, Editura Universitas, Petroșani, 2011

Ghicajanu M.,, Petru Hodor, Managementul firmei, Manual universitar pentru învățământ la distanță, Editura Universitas, Petroșani, 2010, 85 de pag.

Ghicajanu M., Managementul afacerilor, note de curs și seminar, Editura Universitas, Petroșani, 2009

Ghicajanu M., Control managerial, Editura Universitas, Petroșani, 2009

Ghicajanu M., Romanian Companies Dilemmas-Business Reengineering or Kaizen, Annals of the University of the Petrosani. Economics, vol.XI (1), Universitas Publishing House, Petroșani, 2011,

Ghicajanu M., Sabina Irimie, Laura Marica, Rareș Muneanu Criteria for Excellence in Business, 2nd Global Conference on Business, Economics, Management and Tourism, Prague – Czech Republic, 2014

Ghicajanu M., Open Ionnovation a Solution In The Redesigning Of Supplying Chain Management. Case Study On Inovation Networks From Procter & Gamble, Supply Chain Management for Efficient Customer, SCM 4 ECR, “Valahia” University of Targoviste, 2014

Ghicajanu M., Banchmarking, or the best practice as a solution of business reengineering, Annals of the “Constantin Bâncuși”, University of Tg. Jiu, 2014

Ghicajanu M., Sabina Irimie, The Organizing And Activity of The Mine Rescue Service in The Mines in the Jiu Valley,,, The 6 rd International Conference on Manufacturing Science and Education, Universitatea „Lucian Blaga”, Sibiu, pag.283-286, 2013

Dura C., Ghicajanu M., Overview Of The State Of Corporate Social Responsibility within Multinational Companies, Annals of the University of Petrosani, Economics, vol. 12, part 4, Editura Universitas Petroșani, ISSN 1582-5949, 2012

Ghicajanu M., Romanian Companies Dilemmas-Business Reengineering or Kaizen, Annals of the University of the Petrosani. Economics, vol.XI(1), Universitas Publishing House, Petroșani, 2011

Edelhauser E., Ghicajanu M., Studiu comparativ privind implementarea sistemelor informatice integrate în instituțiile publice și companiile private românești, Revista de Management și Inginerie Economică, Vol.9, nr.2, Cluj Napoca, 2010, ISSN 1583-624, Cod CNCSIS 79, pag.97-110

Ghicajanu M., The Kaizen Philosophy In Romanian, Annals of the University of Petroșani, Economics, Vol.9, Petroșani, 2009

Ghicajanu M., Dobre- Baron O., The rol of innovation in entrepreneurial development, Simpro 2014, University of Petrosani, International Symposium, Scientific Fields, Management and Marketing, Petroșani, 2014

Ghicajanu M., The role of Entrepreneurship in Contemporary Business, Simpro 2012, International Symposium, Scientific Fields, Management and Marketing, Petroșani, 2012;

Ghicajanu M., Dilema firmelor românești – business reengineering sau Kaizen, Lucrările Științifice ale Simpozionului Internațional Multidisciplinar, “Universitaria Simpro , Volumul Management and Marketing, ISSN 1842-4449, , pag.47-50, 14-15 octombrie 2010, Universitatea din Petroșani

Edelhauser E., Ghicajanu M., Enterprise Resource Planning in Romanian Mining Companies, The 4 rd International Conference on Manufacturing Science and Education, Iunie 4-6, 2009, Universitatea „Lucian Blaga”, Sibiu

Ghicajanu M., Edelhauser Eduard, Semnificații atribuite controlului managerial, Revista de Management și Inginerie Economică, Vol.9, nr.3, Cluj Napoca, 2010

Ghicajanu M., Strategic planning and control in managerial by objectives, ANNALS OF THE ORADEA UNIVERSITY. Fascicle of Management and Technological Engineering VOLUME VII (XVII), Mai 2008

Ghicajanu M.,Strategic Planning and managerial control, Annals of the University of Petroșani, Economics, Vol.4, Tip. C, Petroșani, 2004

Ghicajanu M., Revitalizarea firmelor prin reengineering, Simpozionul Internațional Petroșani, 1997

Rapoarte și alte documente

*** Agement, The Bucharest Academy of Economic Studies, Bucharest, Romania, accesat de pe eman.ase.ro/no31/5.pdf

*** Baza de date macroeconomice anuale AMECO a Comisiei Europene: http://ec.europa.eu/economy_finance/ameco/user/serie/SelectSerie.cfm

*** Comisia Europeană, Fișă Informativă SBA 2014 România

*** COMPETIMM, Dezvoltarea competențelor manageriale și antreprenoriale în IMM-urile din regiunea Sud-Vest Oltenia

*** Consiliul Național al Întreprinderilor Private Mici și Mijlocii din România (CNIPMMR), Proiect de Strategie 2012-2016, format electronic

*** Consiliul Național al Întreprinderilor Private Mici și Mijlocii din România (CNIPMMR), Raport de cercetare, Analiza nivelului antreprenorial actual în regiunea Sud-Vest Oltenia, POSDRU/28/3.1/G/5684 Operator de date cu caracter personal A.N.S.P.D.C.P. sub nr.11861/2009

*** Dicționar Explicativ Român, Ediția 1998

*** Dicționar Explicativ Român, Ediția 1959-1966

*** Dicționarul de neologisme al Academiei Române

*** European Commission, Research and Innovation performance in EU member States and Assicuated Countries, accesat pe ec.europa.eu/

*** Guvernul României, site-ul Departamentului pentru IMM-uri, Mediu de Afaceri și Turism

*** International Bank for Reconstruction and Development / The World Bank, Doing Business 2013 Smarter Regulations for Small and Medium-Size Enterprises, 2013

*** Memoriu Justificativ nr.DT/159 din 20.12.2012 SNÎMVJ Petroșani

*** Proiect: „Dezvoltarea antreprenoriatului inter-regional sudic –DAIRS” Cod Proiect: POSDRU/92/3.1/S/61890/E8909, Regiunea de dezvoltare Sud-Vest, Vol.3, 2011

*** ProSci (1997), Best Practices in Business Process Reengineering and Process Design, OCDE (2002). Proposed Standard Practice for Surveys on Research and Experimental Development, format electronic

*** Raport Comisia Europeană, Premii pentru promovarea întreprinderilor europene, 2013

*** statistici INSSE

*** Studiul Național de Business Process Redesign, ediția a doua 2010, Ensight Management Consulting

***VDI (Virtual Desktop Infrastructure ) Guideline 2223: Systematic Embodiment Design of Technical Products”, Beuth, 2004

Surse site-uri Internet:

http://antreprenor.money.ro/

http://books.google.com.au

http://dspace.mit.edu

http://ec.europa.eu/enterprise/

http://epp.eurostat.ec.europa.eu

http://promepsoftwin.ro/

http://ro.kaizen.com

http://www.benchnet.com/

http://www.capital.ro

http://www.dadalos.org/

http://www.ebook3000.com/

http://www.edibleapple.com/

http://www.fastcompany.com/

http://www.ghidmanagement.ro/

http://www.itu.dk/courses/

http://www.kaizen-competitivity.ro

http://www.management.ase.ro

http://www.marxists.org

http://www.rtv.net/

http://www.theatlantic.com

http://www.zf.ro/

http://ec.europa.eu/enterprise/policies

http://epp.eurostat.ec.europa.eu

www.businessawardseurope.com

www.cnipmmr.ro

http://www.railwaypro.com

http://www.wall-street.ro

http://www.inc.com

Acasă

Home

http://www.innovationfirst.com

LISTA FIGURILOR

LISTĂ TABELE

LISTĂ GLOSAR ȘI ABREVIERI

ANEXE

Anexa nr.1. Localizarea Văii Jiului în cadrul județului Hunedoara

Anexa nr.2. Situația I.M.M.urilor din Valea Jiului pe categorii

INTREPRINDERI MICI – primele 100

Silvicultură și activități forestiere

Panificație

Producție în domeniul industriei ușoare confecții

Producție in domeniul electro

Reciclare

Construcții

Instalații electrice

Farmacii

ÎNTREPRINDERI MIJLOCII -75

Producție

Servicii populație – apa, termoficare

Construcții

Comerț

Depozite Second-Hand

Anexa nr.3. Situația Întreprinderilor mici din Valea Jiului

În domeniul silviculturii și al altor activități forestiere, domeniu specific zonei montane erau angrenate 8 firme cu peste 100 de angajați si cu o cifra totala de afaceri de circa 15.000.000 lei.

Firme cu activitate în domeniul forestier

În domeniul panificației activează 9 firme care au realizat o producție anuala de 22.000.000 lei cu circa 400 de angajați.

Firme de panificație

În domeniul producției în lohn ființează 6 firme în domeniul textil având 240 de angajați și o producție anuală de circa 12.000.000 lei.

Firme ce produc in lohn

În domeniul producției de mobilă și de echipamente electrice sunt 10 firme mici au 340 de angajați și o producție anuală de circa 31.000.000 lei.

Firme ce produc de mobila și echipamente electrice

În domeniul construcțiilor activează 7 firme, avand 200 de angajații și o cifră de afaceri de 44.000.000 lei

În domeniul instalațiilor electrice si sanitare fiinteaza 8 firme, avand 250 de angajați și o cifră de afaceri de 15.000.000 lei

În domeniul comerțului cu amănuntul sunt 140 de firme mici, având 640 de angajați și o cifră de afaceri de 100.000.000 lei.

În domeniul firmelor ce sorteaza confecții second hand erau 5 firme, având 260 de angajați și o cifră de afaceri de 11.000.000 lei

Anexa nr.4

CHESTIONAR DE CERCETARE

Partea 1. Date de identificare respondenți

Numele angajatului: (opțional)

……………………………………………………………………………………………….

Numele întreprinderii (firmei)…………………………………………………………..

Vârsta respondentului

Vechimea în firmă

Nivelul studiilor

Genul F / M

Poziția în cadrul firmei (se bifează cu X căsuța corespunzătoare)

În ce categorie de încadrează firma dvs.

Domeniul de activitate

Partea 2. Întrebările referitoare la proiectele de schimbare și reproiectarea afacerii

Clarificarea unor termeni:

BPR – Business Process Reengineering sau Redesign – Reproiectarea Proceselor de afaceri – reprezintă acele proiecte care implică schimbări radicale în cadrul unei firme (la nivelul întreagii companii, pe componente sau procese de afaceri) cu implicarea firmelor de consultanță sau nu, pe o perioadă determinată, de obicei cu investiții mari, cu aportul IT și cu rezultate spectaculoase asupra afacerii legate de cost, viteză, calitate (procesele de afaceri sunt gândite unitar în termeni de intrări și ieșiri).

Îmbunătățirea continuă (filozofia Kaizen) : pentru obținerea de performanțe și atingerea excelenței în afaceri se consideră că este necesar de a progresa și obține performanța în mod continuu, permanent cu pași mărunți și fără a implica costuri mari (este considerată o alternativă la (Reproiectarea Proceselor de afaceri)

BPM –Business Process Management – Managementul proceselor de afaceri – reprezintă o abordare în gestiunea și conducerea optimizată a proceselor de afaceri (pe criterii de performanță), de cele mai multe ori însoțite de tehnologie și software specializat (IT, soluții integrate).

Se marchează cu X în căsuță răspunsul ales de dvs.

Partea a doua

Care dintre urmatoarele variante descrie cel mai bine cum organizația dumneavoastră definește Managementul proceselor de afaceri? (Vă rugam să alegeți o singura variantă de răspuns):

2. Cum ați caracteriza interesul actual al organizației dvs. în ceea ce privește inițiativele de orice tip privind procesele de afaceri? (Vă rugăm să alegeți o singură variantă de raspuns)  

3. Cum ați descrie orientarea generală a organizației dvs, la acest moment? (Selectați toate variantele care se potrivesc)  

4. În compania dvs. s-a realizat un proiect de tipul reproiectare și schimbare radicală (o singură variantă de răspuns)

5. Cum apreciați dimensiunea schimbării dacă ați realizat în cadrul companiei dvs. un proiect de reproiectarea afacerii (o singură variantă de răspuns)

6. Organizația dvs. pune accent, în principal, pe schimbări majore ale proceselor de afaceri, față de alternativa îmbunătățirii continue (o singură variantă de răspuns):

7. Organizația dvs. pune accent, în principal, pe automatizarea proceselor

8. Sistemul de reproiectarea afacerii este perceput de către manageri ca fiind folositoare și de ajutor în creșterea performanțelor companiei:

9. Sistemul de reproiectare sau schimbare radicală a afacerii este bine înțeles și adoptat cu succes acolo unde s-a dorit a fi implementat

10. Care sunt tipurile de initiative legate de procesele de afaceri care sunt în curs de implementare sau au fost terminate în 2013-2014? (Selectați toate variantele care se potrivesc)

11.Clasificați în funcție de importanța primele trei obiective ale initiațivei(lor) privind procesele de afaceri descrise mai sus. (Vă rugam să alegeți între 1-3 variante) (numerotați cu 1,2,3)

12. Cum ați descrie sistemul de managementul proceselor de afaceri în compania dvs.:

13.Cum considerați implicarea managementului strategic în conducerea proceselor de afaceri

14. Dacă ați implementat un proiect reproectarea afacerii sau de schimbare radicală, atunci obiectivele proiectului au fost realizate (se completează dacă raspunsul este DA și marcați cu X aprecierea dvs. pentru cele 13 obiective) (sursa factori relevanți în succesul BRP pag. ):

15. Dacă ați implementat proiecte de reproiectarea afacerii (BPR) impactul lor asupra performanței companiei este în: (se completează dacă raspunsul este DA și marcați cu X aprecierea dvs)

16. Dacă ați implementat proiecte de tipul BPR gradul de schimbare operațional al proceselor de afaceri se referă la: (se completează dacă raspunsul este DA și marcați cu X aprecierea dvs)

17. Organizația dvs. asigură o dezvoltare profesională suficientă în domeniul managementului / îmbunătățirii proceselor de afaceri (marcați cu X aprecierea dvs.)

18. Vă rugam să vă evaluați procesele de afaceri din organizația dvs

19. Ce importanță ați acorda factorilor de mai jos, în succesul realizării unor proiecte de schimbare sau de reproiectare (de tipul BPR) a afacerii din compania dvs.

20. Cum apreciați implicarea managementului strategic în conducerea proceselor de afaceri (BPM)

21. Cum apreciați beneficiile aduse de implementarea unor procese de reproiectarea de tipul BPR (schimbare radicală) sau cele de îmbunătățire continuă :

22. Cum apreciați influența unor factori externi în necesitatea implementării unor procese de schimbare sau de BPR în managementul afacerii (cine determină schimbarea)

23. Cum apreciați influența unor factori interni în necesitatea implementării unor procese de schimbare sau de BPR în managementul afacerii (cine determină schimbarea)

24. În opinia dvs. (în funcție de definițiile date la începutul chestionarului), spre ce optați:

VĂ MULȚUMESC PENTRU DISPONIBILITATE!

Anexa nr.5. a.

Determinarea coeficientul de corelație Person

Coeficientul de corelație Person pentru o distribuție uniformă (omogenă), ce reprezinta o legatura strict liniara intre 2 variabile, în cazul de față între respondent și opțiunea lui în funcție de întrebare)

Interpretare
r = coeficientul de corelație al lui Pearson (r є [-1,1])
r = 0 → nu exista nici o corelație;
r = +/- 1 → corelația este perfectă
In general, r > 0.4 → corelație bună

• r є [0; 0.2] → corelatie foarte slaba
• r є [0.2; 0.4] → corelație slaba
• r є [0.4; 0.6] → corelație rezonabilă
• r є [0.6; 0.8] → corelație înaltă
• r є [0.8; 1] → corelatie foarte înaltă → relație foarte strânsă între variabile sau eroare de calcul

Pe optează pentru un coeficient de corelație cu valoarea r =0,62 ce semnifică o corelație înaltă.

Anexa nr.5.b.

Determinarea numărului de itemi relevanți cuprinși în chestionar

Coeficientul Cronbach alfa este un instrument din statistică utilizat pe scară largă în studiile și cercetările psihometrice, dar care poate fi utilizat și adaptat în funcție de nevoi și în alte scopuri ale cercetării care au la bază determniraea numărului relevant de itemi, respondenți sau atribute.

Coeficientului Cronbach alfa măsoară: unidimensionalitatea, omogenitate, consistența internă, numărul de itemi, caracteristicile datelor, eroarea de eșantionare.

Relația de calcul:

– coeficientului Cronbach alfa

N – numărul itemilor

rm – media coeficienților de corelație dintre itemi

Valoarea indicelui Cronbach Alfa în funcție de numărul de itemi și de corelația medie dintre aceștia (Zeller, 2001)

-pentru rm = 0,7 și = 0,98

N = [ (1- rm)]/ rm( -1) = 24

Din calcule a rezultat N = 24 de itemi (întrebări), dintre care peste 70% din aceștia cuprind criterii de apreciere între 4 și 26 de criterii, iar 30% un singur criteriu de apreciere.

Anexa nr.5.c.

Determinarea mărimii eșantionului

Determinarea dimensiunii eșantionului utilizând aplicația smarQuest – captură de imagine

Varianta clasică de determinare a mărimii eșantionului:

Formula utilizată pentru determinarea dimensiunii eșantionului este:

n= (z2 * s2 )/ e2

n – dimensiunea eșantionului,

z – coeficient asociat probabilității de garantare a rezultatelor cercetarii (nivelului de incredere) prestabilite de catre cercetator (valoarea sa este preluată din tabelele statistice),

s – abaterea standard la nivelul eșantionului determinată la nivelul unei anumite variabile (dispersia sau variația)

e – marja de eroare – eroarea de eșantionare = + 10%,

P : procentul în care populația cercetată posedă caracteristica de eșantionare;

95%, z =1,96 deci a unui nivel de încredere de 0,05, și a unei marje de eroare de + 10%, pentru o abatere standard de 0,30 dimensiunea eșantionului este de:

n= (z2 * s2 )/ e2= 34

Am determinat măriea medie a eșantionului n = 34 (întreprinderi relevante).

Anexa nr.6

Influența variabilelor

Sinteza variabilelor

Anexa nr.7.

Rezultatele prelucrării răspunsurilor din chestionar

( structura,media ponderată, media, calificative și grade)

Caracteristica referitoare la Managementul Proceselor de Afaceri din întreprindere

2. Caracteriza referitoare la interesul actual al organizației și inițiativele privind procesele de afaceri

3. Orientarea generală a organizației în prezent:

4. Situația dacă este implementat un proiect de reproiectare managerială a afaceri sau întreprinderii

5. Caracteristica referitoare la dimensiunea schimbării din întreprindere în prezent

6. Caracteristica referitoare la orientarea managementului mai degrabă spre schimbări majore ale proceselor de afaceri, față de alternativa îmbunătățirii continue

7. Caracteristica referitoare la accentul și importanța automatizării proceselor din întreprindere:

8. Percepția managerilor referitoare la faptul că sistemul de reproiectarea afacerii este benefic în creșterea performanțelor companiei:

9. Sistemul de reproiectare sau schimbare radicală a afacerii este bine înțeles și adoptat cu succes acolo unde s-a dorit a fi implementat

10. Caracteristica privind initiativele legate de procesele de afaceri care sunt în curs de implementare sau au fost terminate în 2013-2014

11.Gradul de importanța (ierarhizarea) obiectivelor ce au fost vizate prin acțiunile sau ințiativele din ultimul timp (an) (1 cel mai important -6 mai puțin important)

12. Caracteristica referitoare la sistemul de managementul proceselor de afaceri

13.Gradul de implicare a managementului strategic în conducerea proceselor de afaceri

14. Ierarhizarea gradului de atingerea a obiectivelor în situația în care s-a implementat un proiect reproiectarea afacerii sau de schimbare radicală:

15. Gradul de importanță asupra performanței companiei în situația implementării unor proiecte de reproiectarea afacerii

16. Gradul de importanță acordat unor obiective (beneficii) operaționale ale proceselor de afaceri implementat prin reproiectarea afacerii

17. Caracteristica privind gradul de asigurare a dezvoltării profesionale în domeniul managementului / îmbunătățirii proceselor de afaceri

18. Starea referitoare la procesele de afaceri din organizație

19. Gradul de importanță acordați factorilor în succesul realizării unor proiecte de schimbare sau de reproiectare a afacerii:

20. Gradul de implicare a managementului strategic în conducerea proceselor de afaceri

21. Importanța beneficiilor aduse de implementarea unor procese de reproiectarea (schimbare radicală) sau cele de îmbunătățire continuă :

22. Gradul de influență a factorilor externi în necesitatea implementării unor procese de schimbare în managementul afacerii

23. Gradul de influență a factorilor interni în necesitatea implementării unor procese de schimbare în managementul afacerii

24. Opțiunea personală a respondentului legat de reproiectarea afacerilor și dimensiunea schimbării, necesare în obținerea de performanțe crescute sau superioare

BIBLIOGRAFIE

Articole din reviste și alte publicații on-line

*** Articol „Stilul japonez de lucru a pătruns în România”, format electronic

*** Articol ”Atitudinea constructivă generează profit”, accesat pe http://antreprenor.money.ro

*** Articol „An Interview with Masaaki Imai, 1997”, accesat pe http://www.qualitydigest.com

*** Articol „Benchmarking, managementul și ameliorarea calități”i, accesat pe http://www.ghidmanagement.ro

*** Articol „Benchmarking, Rank Xerox și Canon”, accesat pe http://www.indicatorideperformanta.ro

*** Articol „Metoda japoneza KAIZEN de creștere a performanțelor economice în industrie, articol publicat în AGIR, univers ingineresc, nr.: 17/2003 (304), septembrie 2003

*** Articol „Most innovate companies 2011”, accesat pe http://www.fastcompany.com

*** Articol „OMV Petrom”, accesat pe http://www.zf.ro/

*** Articol „Profitul Petrom, un nou record aproape 4 miliarde de lei”, acesat pe http://www.rtv.net

*** Articol Kaizen – Coninuous Improvement, Kaizen, 2009, accesat pe http://www.thetoyotasystem.com

*** Articol Managementul Kaizen, secretul eficienței japoneze, Revista Capital, Aprilie 2004, accesat pe http://www.capital.ro

*** The 50 Greatest Breakthroughs Since the Wheel, publicat în The Atlantic, noiembrie 2013 accesat pe data de 14 .03.2014 pe http://www.theatlantic.com/

Referințe bibliografice de bază

Al-Mashari M., Irani Z., Zairi M, Business process reengineering: a survey of international experience, Business Process Management, Journal, Vol. 7 No. 5, 2001

Al-Mashari M., Zairi M., Revisiting BPR: a holistic review of practice and development, Business Process Management Journal, vol. 6, no. 1, 10-42, 2000

Androniceanu A., Noutăți în managementul public. Curs digital, Biblioteca digitală ASE București, 2008

Bălănescu V., Soare P., Best Practices For Enhancingbusiness Process Man, format electornic pdf

Băloiu M., Managementul inovației, București, Editura Eficient, 1995

Bărbulescu C., Economia și gestiunea întreprinderii, Editura Economică, București,1995

Bergeron F.,, Falardeau J., La Réingénierie des Processus d’Affaires dans les Organisations Canadiennes, Les Éditions Transcontinentales, 1994

Bruhn, M., Orientarea spre client – Temelia afacerii de succes, Editura Economică, București 2001

Camp R., Benchmarking. Căutarea celor mai bune practici industriale care conduc la performanțe superioare, București, 1989

Călin, C., Aldea L., Reeingineering-ul întreprinderii, inovare în domeniul conducerii întreprinderii, o necesitate în contextul mondial actual, articol revista Economia, nr.1-2, pag.63-66, 2000

Cătuneanu V., Ameliorarea calității, Fundația Română pentru Promovarea Calității, București, 2003

Cătuneanu V., Drăgulănescu N., Premiile pentru Calitate, FRPC, București, 2001

Ceaușu I., Dicționar Enciclopedic Managerial, EDP, București, 1999

Ceaușu I., Dicționar enciclopedic managerial, vol.II, Editura Academică de Management, București, 2000

Chesbrough H., Open Innovation: A New Paradigm for Understanding Industrial Innovation, Oxford University Press, 2006, accesată pe www.openinnovation.net/Book

Ciobanu I., Ciulu R., Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iași, 2005

Collins J., Excelența în afaceri: de ce anumite companii reușesc saltul de la „bun” la Excelent”, iar altele nu?” Editura Curtea Veche, București 2010

Constantinescu A., Ungureanu A.M. , Management strategic, Editura Semne, 1998, București

Coyler, S., How to Understand Organizational Behaviour, London, Harper Collins, 1997

Davenport H.T., Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology, (1992), accesat pe http://dspace.mit.edu

Davenport H.T. , Short J, The industrial engineering: Information Technology and Business Process Redesign, Sloan Management Review Vol. 31 No. 4, Summer, pp. 11-27, 1990, accesat pe http://dspace.mit.edu

Diaconu M., Inovația tehnologică, concept, proces, tipologie, implicații în economie, Economie teoretică și aplicată, Volumul XVIII (2011), No. 10(563), pp. 107-124

Dinu Gh., Modele de excelență în afaceri, Universitatea Valahia din Târgoviște, format electronic www.ecr-uvt.ro/

Dolga V., Proiectarea sistemelor mecatronice, Facultatea de Mecanică, Universitatea Politehnică Timișoara, 2007

Drăgulănescu N., Contribuția dr. Joseph Moses Juran la dezvoltarea managementului calității, Universitatea Politehnică din București, Articol accesat http://www.ndragulanescu.ro/publicatii/JP28.pdf

Drucker P., articol „ Eu nu cred în lideri” articol publicat în Revista Capital, 2005

Drucker P., The esential Drucker. Selections from the Management Works of Peter Drucker, traducere Dan Criste, Meteor Press, București, 2010

Drucker P., The Practice of Management, 1954, extras din document format electronic pe www.druckerinstitute.com

Druker P., Inovația și sistemul antreprenorial, Editura „Enciclopedică”, București, 1993

Dura, C., Magda, D. , Strategia îmbunătățirii continue și impactul acesteia asupra nivelului calitativ al produselor , Simpozionul Marfa – Calitate – Globalizare , ASE București, 2004

Edelhauser E., Studiu privind I.M.M- urile din Bazinul Văii Jiului. IMM-urile și Tehnologia Informației, soluții alternative pentru dezvoltarea Văii Jiului, Petroșani, 2014

England, G., Mananagers and Their Value: Fine Country Country Corporation Study, Columbia Journal of World Bussines, Summer, 1978

Guimaraes T., Owen Chair J. E., Important Factors For BPR, Success In Manufacturing Firms, Gestão & Produção v.5, n.1, p. 1-17, 1998

Hammer, M., Re-engineering work. Don’t automate, obliterate. Harvard Business Review, 90-4, (July- August) 104-112, 1990, accesat pe https://hbr.org/

Hammer, M.,Champy, J., Reengineering-ul (reproiectarea) întreprinderii: un manifest pentru o revoluție în managementul afacerilor, Editura Tehnică, București, 1996.

Handy Gh.: L’olympe des managers: culture d’enterprise et organization, Parts d’organization, Paris 1986

Harrington H., Esseling E., Nimwegen H., Business Process Improvement Workbook, New York: McGrow-Hill, 1997

Hofstede G., Cultures and organizations,Software of the Mind, McGraw-Hill USA, 2010, accesat pe geert-hofstede.com

Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii, Editura Economică, Pitești, 2007

Hussein B., Bazzi H., Dayekh A.,, Hassan W., Critical analysis of existing business process reengineering models: towards the development of a comprehensive integrated model, Journal of Project, Program & Portfolio Management Vol 4 No 1 (2013) 30-40

Huțu, C.A., Cultură organizațională și leadership. Fundamentarea capacității competitive a firmei, Editura Economică, București, 2007

Imai, M., KAIZEN – Managementul îmbunătățirii continue, BRACO SA., Timișoara, 2004

Ionașcu V., Tendințe ale dezvoltării orientării spre client , Revista de marketing on-line, Vol.1, nr.4, 2007

Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, București, 1996

Ionescu, Gh., Toma, Gh., Cultura organizațională și managementul tranziției, Editura Economică, București, 2001

Ionică A., Managementul Total al Calității. Sinteze conceptuale și cercetări aplicative, Petroșani, 2013

Ionică A., Reengineeringul afacerilor , note de curs, Petroșani, 2013

Jaques Al.,, Metoda Taguchi în practica industrială, Ed. Tehnică, București, 1999

Johansson H., J., McHugh P., Pendlebury A.J.,Wheeler W.A., Business Process Reengineering – Breakpoint Strategies for Market Dominance, accesat pe https://books.google.ro

Kerbalek I., Economia întreprinderii – manual electronic pe CD, Editura Gruber, București, 2004

Laurent, A., Matrix Organizations and Latin Cultures, In International Studies of Management and Organization, nr. 10, 1981

Lăcătuș S., Inovarea, sursă a avantajului competitiv, Universitatea de Vest Timișoara, 2010

Limam Mansar S., Reijers H.A., Best practices in business process redesign: use and impact, Business Process Management,Journal, Vol. 13 No. 2, pp. 193-213, 2007

Marian L., Antreprenori și antreprenoriatul, Editura „EFI” ROM Tg. Mureș, 2007

Marian L., Ghid practic al inovării antreprenoriale, Universitatea „Petru Maior”, Târgu Mureș, 2010

Masaaki I., Gamba Kaizen A commonsense approach to a continuous improvement strategy, Publisher:  McGraw-Hill,2012

Mitu Șt., Neagu M., Frumoșanu G., Benchmarking, Editura Fundațiai Universitare Dunărea de Jos, 2000

Mlay S.V., Zlotnikova I., Watundu S., A Quantitative Analysis of Business Process Reengineering and Impacting Factors: The Case of Uganda, The African Journal of Information Systems: Vol. 5: Iss. 1, Article 1, 2013

Moro N, Benchmarking-ul – instrument de cercetare pentru evaluarea internă a calității educației, Academia Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu“, Sibiu, 2006

Mostow J., Transactions on Software Engineering 1985, format electronic

Mușat C., Learn manufacturing, Metode pentru îmbunătățirea performanțelor proceselor, Proiectul “Competent și Competitiv”, Phare 2004

Năstase M., Zahiu L., Economia întreprinderii, format electronic, accesată pe http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca

Năstase, M., Cultura organizațională și managerială. Curs digital, Biblioteca digitală, ASE, București, 2004

Neguț N., Cultura antreprenorială, Note de curs, Universitatea de Vest Timișoara, 2010

Nicolescu O., Management comparat, Ed. Economică, București, 1997

Nicolescu O., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică București, 1998

Nicolescu O., Verboncu I., Ghid Metodologic de reproiectare managerială a organizației, ASE București, 2010, format electronic

Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, București,1995

Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele Managementului Organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2001;

Nicolescu, O.,Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2001;

Nistorescu T., Merișan Gh., Economia întreprinderii, Ed. Scrisul Românesc, Craiova, 1995 Academa Română, Dicționarul explicativ al Limbii Române, ediția III, Editura Universul Enciclopedic,2009

Olaru D.S., Economia și gestiunea întreprinderii, Ed. Tribuna Economică, București, 1999

Olaru M., Managementul calității totale, Ed. Economica, București, 1999

Oprean D., Oprean V., Racovițan D.M Rusu L., Managementul Afacerilor Pe Internet , Ed Tehnică , 2007,

Ouchi, W., Theory, Z., How American Bussines Can Meet the Japanesse Challenge, Addison-Wesley, Reading, Mass, 1981;

Pârgaru I., România în contextul globalizării în integrării U.E., Editura Universitară, București, 2006

Pârgaru I., Tranzacții Economice Internaționale, Deva 2003

Peters, T.,Waterman, R.,:In Search of Excellence: Lesson from America’s Best Run Companies, New York, Harper&Row, 1982;

Pintilie C., Conducerea unităților industriale, note de curs, ASE, București, 1993

Pitic D., Managementul excelenței organizaționale în IMM-uri. Modele și metode, Editura Economică, București, 2011

Popa I., Management general, ASE București, cap.5 Reproiectarea sistemului de management, accesat pe www.biblioteca-digitala.ase.ro

Popa I., Management strategic, accesat pe www.biblioteca-digitala.ase.ro

Popa M., Analiza de itemi din perspectiva teoriei clasice a testului, Universitatea București, 2009, accesat pe www.mpopa.ro

Popa, I., Tipuri de strategii în funcție de dinamica obiectivelor., Tribuna Economică, v16, nr. 48, 2005

Popa, M., Infidelitățile” coeficientului de fidelitate Cronbach alfa. Psihologia resurselor umane, Vol. 9, Nr. 1, pp. 85-99, 2011

Popescu C-ța, Hrestic M., Ștefan M., The importance of effective organizational structures in the battle for competitiveness”, International conference on mathematics and computers in business and economics Proceedings of the 11th WSEAS, 2010

Popescu I., Scurtu V., Russu C., Propunere de indicatori de performanță în vederea proiectării unui proces de benchmarking la nivelul instituțiilor de învățământ superior din România, pdf

Popescu R., Management, Editura ASE, București 2005

Porter M., Strategii concurențiale, Editura Teora, București, 2007, pp. 437-455

Puiu, Al., Management-Analize și studii comparative, Ediția a 3 a, Editura Independența Economică, Pitești, 2007

Schein E., Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey- Bass Publisher, 1992

Schumpeter J., Capitalism, socialism and democracy, London: Routledge, 1996, accesat pe http://digamo.free.fr/capisoc.pdf

Scurtu V., Russu C., Popescu I., Benchmarking, teorie și aplicații, Editura Economică, București, 2006

Stan S.C., Reengineering – o nouă filozofie a managementului, Editura Expert, București, 2007

Tannenbaum R., Schimdt, H., How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Bussines Review, March/April,1958;

Taylor Fr.W., The Principles of Scientific Management, New York: Harper Bros., 1911, format pdf accesat pe http://www.saylor.org

Thomas A. Stewart, The hot managing tool. The radical redesidn of business processes is powerful –and all the fad. But it’s not for everyone, and sometimes it fails to deliver. Here’s how to make it success, Fortune Magazine, 1993, accesat pe fortune.com

Thomas J. Peters, Robert Waterman, În căutarea excelenței. Lecții de la companiile cel mai bine administrate din America, Editura Meteor Press, 2011, București, traducere Eugen Damian

Ursu C., Crearea și dezvoltarea afacerilor. Planul de afaceri, Promovarea culturii antreprenoriale și formare antreprenorială în mediul de afaceri din județul Sălaj Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Verboncu I., Manageri și management, Editura Economicã, București, 2000

Verboncu I., Managerial Re-engineering of the Organization, Buletinul Universității Petrol – Gaze din Ploiești, Vol. LVIII, No. 2/2006, p. 9- 14

Vișean V.O., Săseanu A., Economia întreprinderii –concepte, resurse, strategii, Editura Bren, București, 2004

Xin James He, Comparative Study of BPR in China, Communications of the IIMA, Volume 5 Issue 1, p.25, 2005

Zammuto,R., Assesing Organizational Effectiveness: Sistems Change, Adaption and Strategis, New York Press, 1982

Zorlețan, T,. Burduș, E., Căprărescu, Gh., Managementul Organizației, Vol.I, II, Editura Holding Reporter, București, 1996

Cărți și articole autor:

Ghicajanu M., Managementul afacerilor, Manual universitar pentru învățământ la distanță, Editura Universitas, Petroșani, 2011

Ghicajanu M.,, Petru Hodor, Managementul firmei, Manual universitar pentru învățământ la distanță, Editura Universitas, Petroșani, 2010, 85 de pag.

Ghicajanu M., Managementul afacerilor, note de curs și seminar, Editura Universitas, Petroșani, 2009

Ghicajanu M., Control managerial, Editura Universitas, Petroșani, 2009

Ghicajanu M., Romanian Companies Dilemmas-Business Reengineering or Kaizen, Annals of the University of the Petrosani. Economics, vol.XI (1), Universitas Publishing House, Petroșani, 2011,

Ghicajanu M., Sabina Irimie, Laura Marica, Rareș Muneanu Criteria for Excellence in Business, 2nd Global Conference on Business, Economics, Management and Tourism, Prague – Czech Republic, 2014

Ghicajanu M., Open Ionnovation a Solution In The Redesigning Of Supplying Chain Management. Case Study On Inovation Networks From Procter & Gamble, Supply Chain Management for Efficient Customer, SCM 4 ECR, “Valahia” University of Targoviste, 2014

Ghicajanu M., Banchmarking, or the best practice as a solution of business reengineering, Annals of the “Constantin Bâncuși”, University of Tg. Jiu, 2014

Ghicajanu M., Sabina Irimie, The Organizing And Activity of The Mine Rescue Service in The Mines in the Jiu Valley,,, The 6 rd International Conference on Manufacturing Science and Education, Universitatea „Lucian Blaga”, Sibiu, pag.283-286, 2013

Dura C., Ghicajanu M., Overview Of The State Of Corporate Social Responsibility within Multinational Companies, Annals of the University of Petrosani, Economics, vol. 12, part 4, Editura Universitas Petroșani, ISSN 1582-5949, 2012

Ghicajanu M., Romanian Companies Dilemmas-Business Reengineering or Kaizen, Annals of the University of the Petrosani. Economics, vol.XI(1), Universitas Publishing House, Petroșani, 2011

Edelhauser E., Ghicajanu M., Studiu comparativ privind implementarea sistemelor informatice integrate în instituțiile publice și companiile private românești, Revista de Management și Inginerie Economică, Vol.9, nr.2, Cluj Napoca, 2010, ISSN 1583-624, Cod CNCSIS 79, pag.97-110

Ghicajanu M., The Kaizen Philosophy In Romanian, Annals of the University of Petroșani, Economics, Vol.9, Petroșani, 2009

Ghicajanu M., Dobre- Baron O., The rol of innovation in entrepreneurial development, Simpro 2014, University of Petrosani, International Symposium, Scientific Fields, Management and Marketing, Petroșani, 2014

Ghicajanu M., The role of Entrepreneurship in Contemporary Business, Simpro 2012, International Symposium, Scientific Fields, Management and Marketing, Petroșani, 2012;

Ghicajanu M., Dilema firmelor românești – business reengineering sau Kaizen, Lucrările Științifice ale Simpozionului Internațional Multidisciplinar, “Universitaria Simpro , Volumul Management and Marketing, ISSN 1842-4449, , pag.47-50, 14-15 octombrie 2010, Universitatea din Petroșani

Edelhauser E., Ghicajanu M., Enterprise Resource Planning in Romanian Mining Companies, The 4 rd International Conference on Manufacturing Science and Education, Iunie 4-6, 2009, Universitatea „Lucian Blaga”, Sibiu

Ghicajanu M., Edelhauser Eduard, Semnificații atribuite controlului managerial, Revista de Management și Inginerie Economică, Vol.9, nr.3, Cluj Napoca, 2010

Ghicajanu M., Strategic planning and control in managerial by objectives, ANNALS OF THE ORADEA UNIVERSITY. Fascicle of Management and Technological Engineering VOLUME VII (XVII), Mai 2008

Ghicajanu M.,Strategic Planning and managerial control, Annals of the University of Petroșani, Economics, Vol.4, Tip. C, Petroșani, 2004

Ghicajanu M., Revitalizarea firmelor prin reengineering, Simpozionul Internațional Petroșani, 1997

Rapoarte și alte documente

*** Agement, The Bucharest Academy of Economic Studies, Bucharest, Romania, accesat de pe eman.ase.ro/no31/5.pdf

*** Baza de date macroeconomice anuale AMECO a Comisiei Europene: http://ec.europa.eu/economy_finance/ameco/user/serie/SelectSerie.cfm

*** Comisia Europeană, Fișă Informativă SBA 2014 România

*** COMPETIMM, Dezvoltarea competențelor manageriale și antreprenoriale în IMM-urile din regiunea Sud-Vest Oltenia

*** Consiliul Național al Întreprinderilor Private Mici și Mijlocii din România (CNIPMMR), Proiect de Strategie 2012-2016, format electronic

*** Consiliul Național al Întreprinderilor Private Mici și Mijlocii din România (CNIPMMR), Raport de cercetare, Analiza nivelului antreprenorial actual în regiunea Sud-Vest Oltenia, POSDRU/28/3.1/G/5684 Operator de date cu caracter personal A.N.S.P.D.C.P. sub nr.11861/2009

*** Dicționar Explicativ Român, Ediția 1998

*** Dicționar Explicativ Român, Ediția 1959-1966

*** Dicționarul de neologisme al Academiei Române

*** European Commission, Research and Innovation performance in EU member States and Assicuated Countries, accesat pe ec.europa.eu/

*** Guvernul României, site-ul Departamentului pentru IMM-uri, Mediu de Afaceri și Turism

*** International Bank for Reconstruction and Development / The World Bank, Doing Business 2013 Smarter Regulations for Small and Medium-Size Enterprises, 2013

*** Memoriu Justificativ nr.DT/159 din 20.12.2012 SNÎMVJ Petroșani

*** Proiect: „Dezvoltarea antreprenoriatului inter-regional sudic –DAIRS” Cod Proiect: POSDRU/92/3.1/S/61890/E8909, Regiunea de dezvoltare Sud-Vest, Vol.3, 2011

*** ProSci (1997), Best Practices in Business Process Reengineering and Process Design, OCDE (2002). Proposed Standard Practice for Surveys on Research and Experimental Development, format electronic

*** Raport Comisia Europeană, Premii pentru promovarea întreprinderilor europene, 2013

*** statistici INSSE

*** Studiul Național de Business Process Redesign, ediția a doua 2010, Ensight Management Consulting

***VDI (Virtual Desktop Infrastructure ) Guideline 2223: Systematic Embodiment Design of Technical Products”, Beuth, 2004

Surse site-uri Internet:

http://antreprenor.money.ro/

http://books.google.com.au

http://dspace.mit.edu

http://ec.europa.eu/enterprise/

http://epp.eurostat.ec.europa.eu

http://promepsoftwin.ro/

http://ro.kaizen.com

http://www.benchnet.com/

http://www.capital.ro

http://www.dadalos.org/

http://www.ebook3000.com/

http://www.edibleapple.com/

http://www.fastcompany.com/

http://www.ghidmanagement.ro/

http://www.itu.dk/courses/

http://www.kaizen-competitivity.ro

http://www.management.ase.ro

http://www.marxists.org

http://www.rtv.net/

http://www.theatlantic.com

http://www.zf.ro/

http://ec.europa.eu/enterprise/policies

http://epp.eurostat.ec.europa.eu

www.businessawardseurope.com

www.cnipmmr.ro

http://www.railwaypro.com

http://www.wall-street.ro

http://www.inc.com

Acasă

Home

http://www.innovationfirst.com

ANEXE

Anexa nr.1. Localizarea Văii Jiului în cadrul județului Hunedoara

Anexa nr.2. Situația I.M.M.urilor din Valea Jiului pe categorii

INTREPRINDERI MICI – primele 100

Silvicultură și activități forestiere

Panificație

Producție în domeniul industriei ușoare confecții

Producție in domeniul electro

Reciclare

Construcții

Instalații electrice

Farmacii

ÎNTREPRINDERI MIJLOCII -75

Producție

Servicii populație – apa, termoficare

Construcții

Comerț

Depozite Second-Hand

Anexa nr.3. Situația Întreprinderilor mici din Valea Jiului

În domeniul silviculturii și al altor activități forestiere, domeniu specific zonei montane erau angrenate 8 firme cu peste 100 de angajați si cu o cifra totala de afaceri de circa 15.000.000 lei.

Firme cu activitate în domeniul forestier

În domeniul panificației activează 9 firme care au realizat o producție anuala de 22.000.000 lei cu circa 400 de angajați.

Firme de panificație

În domeniul producției în lohn ființează 6 firme în domeniul textil având 240 de angajați și o producție anuală de circa 12.000.000 lei.

Firme ce produc in lohn

În domeniul producției de mobilă și de echipamente electrice sunt 10 firme mici au 340 de angajați și o producție anuală de circa 31.000.000 lei.

Firme ce produc de mobila și echipamente electrice

În domeniul construcțiilor activează 7 firme, avand 200 de angajații și o cifră de afaceri de 44.000.000 lei

În domeniul instalațiilor electrice si sanitare fiinteaza 8 firme, avand 250 de angajați și o cifră de afaceri de 15.000.000 lei

În domeniul comerțului cu amănuntul sunt 140 de firme mici, având 640 de angajați și o cifră de afaceri de 100.000.000 lei.

În domeniul firmelor ce sorteaza confecții second hand erau 5 firme, având 260 de angajați și o cifră de afaceri de 11.000.000 lei

Anexa nr.4

CHESTIONAR DE CERCETARE

Partea 1. Date de identificare respondenți

Numele angajatului: (opțional)

……………………………………………………………………………………………….

Numele întreprinderii (firmei)…………………………………………………………..

Vârsta respondentului

Vechimea în firmă

Nivelul studiilor

Genul F / M

Poziția în cadrul firmei (se bifează cu X căsuța corespunzătoare)

În ce categorie de încadrează firma dvs.

Domeniul de activitate

Partea 2. Întrebările referitoare la proiectele de schimbare și reproiectarea afacerii

Clarificarea unor termeni:

BPR – Business Process Reengineering sau Redesign – Reproiectarea Proceselor de afaceri – reprezintă acele proiecte care implică schimbări radicale în cadrul unei firme (la nivelul întreagii companii, pe componente sau procese de afaceri) cu implicarea firmelor de consultanță sau nu, pe o perioadă determinată, de obicei cu investiții mari, cu aportul IT și cu rezultate spectaculoase asupra afacerii legate de cost, viteză, calitate (procesele de afaceri sunt gândite unitar în termeni de intrări și ieșiri).

Îmbunătățirea continuă (filozofia Kaizen) : pentru obținerea de performanțe și atingerea excelenței în afaceri se consideră că este necesar de a progresa și obține performanța în mod continuu, permanent cu pași mărunți și fără a implica costuri mari (este considerată o alternativă la (Reproiectarea Proceselor de afaceri)

BPM –Business Process Management – Managementul proceselor de afaceri – reprezintă o abordare în gestiunea și conducerea optimizată a proceselor de afaceri (pe criterii de performanță), de cele mai multe ori însoțite de tehnologie și software specializat (IT, soluții integrate).

Se marchează cu X în căsuță răspunsul ales de dvs.

Partea a doua

Care dintre urmatoarele variante descrie cel mai bine cum organizația dumneavoastră definește Managementul proceselor de afaceri? (Vă rugam să alegeți o singura variantă de răspuns):

2. Cum ați caracteriza interesul actual al organizației dvs. în ceea ce privește inițiativele de orice tip privind procesele de afaceri? (Vă rugăm să alegeți o singură variantă de raspuns)  

3. Cum ați descrie orientarea generală a organizației dvs, la acest moment? (Selectați toate variantele care se potrivesc)  

4. În compania dvs. s-a realizat un proiect de tipul reproiectare și schimbare radicală (o singură variantă de răspuns)

5. Cum apreciați dimensiunea schimbării dacă ați realizat în cadrul companiei dvs. un proiect de reproiectarea afacerii (o singură variantă de răspuns)

6. Organizația dvs. pune accent, în principal, pe schimbări majore ale proceselor de afaceri, față de alternativa îmbunătățirii continue (o singură variantă de răspuns):

7. Organizația dvs. pune accent, în principal, pe automatizarea proceselor

8. Sistemul de reproiectarea afacerii este perceput de către manageri ca fiind folositoare și de ajutor în creșterea performanțelor companiei:

9. Sistemul de reproiectare sau schimbare radicală a afacerii este bine înțeles și adoptat cu succes acolo unde s-a dorit a fi implementat

10. Care sunt tipurile de initiative legate de procesele de afaceri care sunt în curs de implementare sau au fost terminate în 2013-2014? (Selectați toate variantele care se potrivesc)

11.Clasificați în funcție de importanța primele trei obiective ale initiațivei(lor) privind procesele de afaceri descrise mai sus. (Vă rugam să alegeți între 1-3 variante) (numerotați cu 1,2,3)

12. Cum ați descrie sistemul de managementul proceselor de afaceri în compania dvs.:

13.Cum considerați implicarea managementului strategic în conducerea proceselor de afaceri

14. Dacă ați implementat un proiect reproectarea afacerii sau de schimbare radicală, atunci obiectivele proiectului au fost realizate (se completează dacă raspunsul este DA și marcați cu X aprecierea dvs. pentru cele 13 obiective) (sursa factori relevanți în succesul BRP pag. ):

15. Dacă ați implementat proiecte de reproiectarea afacerii (BPR) impactul lor asupra performanței companiei este în: (se completează dacă raspunsul este DA și marcați cu X aprecierea dvs)

16. Dacă ați implementat proiecte de tipul BPR gradul de schimbare operațional al proceselor de afaceri se referă la: (se completează dacă raspunsul este DA și marcați cu X aprecierea dvs)

17. Organizația dvs. asigură o dezvoltare profesională suficientă în domeniul managementului / îmbunătățirii proceselor de afaceri (marcați cu X aprecierea dvs.)

18. Vă rugam să vă evaluați procesele de afaceri din organizația dvs

19. Ce importanță ați acorda factorilor de mai jos, în succesul realizării unor proiecte de schimbare sau de reproiectare (de tipul BPR) a afacerii din compania dvs.

20. Cum apreciați implicarea managementului strategic în conducerea proceselor de afaceri (BPM)

21. Cum apreciați beneficiile aduse de implementarea unor procese de reproiectarea de tipul BPR (schimbare radicală) sau cele de îmbunătățire continuă :

22. Cum apreciați influența unor factori externi în necesitatea implementării unor procese de schimbare sau de BPR în managementul afacerii (cine determină schimbarea)

23. Cum apreciați influența unor factori interni în necesitatea implementării unor procese de schimbare sau de BPR în managementul afacerii (cine determină schimbarea)

24. În opinia dvs. (în funcție de definițiile date la începutul chestionarului), spre ce optați:

VĂ MULȚUMESC PENTRU DISPONIBILITATE!

Anexa nr.5. a.

Determinarea coeficientul de corelație Person

Coeficientul de corelație Person pentru o distribuție uniformă (omogenă), ce reprezinta o legatura strict liniara intre 2 variabile, în cazul de față între respondent și opțiunea lui în funcție de întrebare)

Interpretare
r = coeficientul de corelație al lui Pearson (r є [-1,1])
r = 0 → nu exista nici o corelație;
r = +/- 1 → corelația este perfectă
In general, r > 0.4 → corelație bună

• r є [0; 0.2] → corelatie foarte slaba
• r є [0.2; 0.4] → corelație slaba
• r є [0.4; 0.6] → corelație rezonabilă
• r є [0.6; 0.8] → corelație înaltă
• r є [0.8; 1] → corelatie foarte înaltă → relație foarte strânsă între variabile sau eroare de calcul

Pe optează pentru un coeficient de corelație cu valoarea r =0,62 ce semnifică o corelație înaltă.

Anexa nr.5.b.

Determinarea numărului de itemi relevanți cuprinși în chestionar

Coeficientul Cronbach alfa este un instrument din statistică utilizat pe scară largă în studiile și cercetările psihometrice, dar care poate fi utilizat și adaptat în funcție de nevoi și în alte scopuri ale cercetării care au la bază determniraea numărului relevant de itemi, respondenți sau atribute.

Coeficientului Cronbach alfa măsoară: unidimensionalitatea, omogenitate, consistența internă, numărul de itemi, caracteristicile datelor, eroarea de eșantionare.

Relația de calcul:

– coeficientului Cronbach alfa

N – numărul itemilor

rm – media coeficienților de corelație dintre itemi

Valoarea indicelui Cronbach Alfa în funcție de numărul de itemi și de corelația medie dintre aceștia (Zeller, 2001)

-pentru rm = 0,7 și = 0,98

N = [ (1- rm)]/ rm( -1) = 24

Din calcule a rezultat N = 24 de itemi (întrebări), dintre care peste 70% din aceștia cuprind criterii de apreciere între 4 și 26 de criterii, iar 30% un singur criteriu de apreciere.

Anexa nr.5.c.

Determinarea mărimii eșantionului

Determinarea dimensiunii eșantionului utilizând aplicația smarQuest – captură de imagine

Varianta clasică de determinare a mărimii eșantionului:

Formula utilizată pentru determinarea dimensiunii eșantionului este:

n= (z2 * s2 )/ e2

n – dimensiunea eșantionului,

z – coeficient asociat probabilității de garantare a rezultatelor cercetarii (nivelului de incredere) prestabilite de catre cercetator (valoarea sa este preluată din tabelele statistice),

s – abaterea standard la nivelul eșantionului determinată la nivelul unei anumite variabile (dispersia sau variația)

e – marja de eroare – eroarea de eșantionare = + 10%,

P : procentul în care populația cercetată posedă caracteristica de eșantionare;

95%, z =1,96 deci a unui nivel de încredere de 0,05, și a unei marje de eroare de + 10%, pentru o abatere standard de 0,30 dimensiunea eșantionului este de:

n= (z2 * s2 )/ e2= 34

Am determinat măriea medie a eșantionului n = 34 (întreprinderi relevante).

Anexa nr.6

Influența variabilelor

Sinteza variabilelor

Anexa nr.7.

Rezultatele prelucrării răspunsurilor din chestionar

( structura,media ponderată, media, calificative și grade)

Caracteristica referitoare la Managementul Proceselor de Afaceri din întreprindere

2. Caracteriza referitoare la interesul actual al organizației și inițiativele privind procesele de afaceri

3. Orientarea generală a organizației în prezent:

4. Situația dacă este implementat un proiect de reproiectare managerială a afaceri sau întreprinderii

5. Caracteristica referitoare la dimensiunea schimbării din întreprindere în prezent

6. Caracteristica referitoare la orientarea managementului mai degrabă spre schimbări majore ale proceselor de afaceri, față de alternativa îmbunătățirii continue

7. Caracteristica referitoare la accentul și importanța automatizării proceselor din întreprindere:

8. Percepția managerilor referitoare la faptul că sistemul de reproiectarea afacerii este benefic în creșterea performanțelor companiei:

9. Sistemul de reproiectare sau schimbare radicală a afacerii este bine înțeles și adoptat cu succes acolo unde s-a dorit a fi implementat

10. Caracteristica privind initiativele legate de procesele de afaceri care sunt în curs de implementare sau au fost terminate în 2013-2014

11.Gradul de importanța (ierarhizarea) obiectivelor ce au fost vizate prin acțiunile sau ințiativele din ultimul timp (an) (1 cel mai important -6 mai puțin important)

12. Caracteristica referitoare la sistemul de managementul proceselor de afaceri

13.Gradul de implicare a managementului strategic în conducerea proceselor de afaceri

14. Ierarhizarea gradului de atingerea a obiectivelor în situația în care s-a implementat un proiect reproiectarea afacerii sau de schimbare radicală:

15. Gradul de importanță asupra performanței companiei în situația implementării unor proiecte de reproiectarea afacerii

16. Gradul de importanță acordat unor obiective (beneficii) operaționale ale proceselor de afaceri implementat prin reproiectarea afacerii

17. Caracteristica privind gradul de asigurare a dezvoltării profesionale în domeniul managementului / îmbunătățirii proceselor de afaceri

18. Starea referitoare la procesele de afaceri din organizație

19. Gradul de importanță acordați factorilor în succesul realizării unor proiecte de schimbare sau de reproiectare a afacerii:

20. Gradul de implicare a managementului strategic în conducerea proceselor de afaceri

21. Importanța beneficiilor aduse de implementarea unor procese de reproiectarea (schimbare radicală) sau cele de îmbunătățire continuă :

22. Gradul de influență a factorilor externi în necesitatea implementării unor procese de schimbare în managementul afacerii

23. Gradul de influență a factorilor interni în necesitatea implementării unor procese de schimbare în managementul afacerii

24. Opțiunea personală a respondentului legat de reproiectarea afacerilor și dimensiunea schimbării, necesare în obținerea de performanțe crescute sau superioare