REPROGRAFIA UNIVERSITĂȚII TRANSILVANIA DIN BRAȘOV [622125]

Tiberiu FORIȘ

2008

REPROGRAFIA UNIVERSITĂȚII “TRANSILVANIA” DIN BRAȘOV

1 CUPRINS

CAP. 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – PRINCIPII DE
BAZĂ …………………………………………………………………………
9
1.1. Funcția de personal ……………………………………………. 9
1.1.1 Schimbarea conținutului funcției de personal și
constituirea Managementului Resurselor Umane (M.R.U. ) …………….
10
1.1.2. Managementul Resurselor Umane – esență,
scop, componente ……………………………………………………………………..
12
CAP. 2 PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZAȚIONALE …… 16
2.1. Proiectarea organizațională – opțiuni și implicații …. ………… 17
2.2. Teorii referitoare la organizații ……………………………….. 18
2.3. Perspective în organizații …………………………………….. 20
2.4. Tipuri de structuri organizatorice ……………………………. 23
2.5. Centralizarea și descentralizarea ……………………… …… 33
CAP. 3 CONDUCEREA ORGANIZAȚIILOR ……………………………. 36
3.1. Atributele liderului …………………………………………….. 37
3.2. Teorii asupra stilului de conducere …………………………. 38
3.2.1. Studiile Michigan ……………………………………. 39
3.2.2. Studiile Ohio …………………………………………. 39
3.2.3. Teoria bifactorială a lui Douglas McGregor ……… 40
3.2.4. Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert …….. 42
3.2.5. Tannembaum & Scmidt ……………………………. 43
3.2.6. Preocuparea conducerii pentru producție și
angajați – grila managerială
a lui Blaje ș i Mouton ………………………………………

44
3.2.7. Teoriile “Contingency” ……………………………… 45
3.2.8. Conducerea și cultura de organizație …………….. 47
CAP. 4 TEORII MOTIVAȚIONALE ………………………………………. 51
4.1 Piramida lui Maslow ………………………………………….. 53
4.2. Teoria lui Alderfer …………………………………………….. 54
4.3. Teoria lui Herzberg (motivațional – igienică) ………………… 54
4.4. Motivația realizării …………………………………………….. 56

2 4.5. V. H. Vroom și Teoriile expectanței (așteptării) …………… 57
4.6. Alte teorii motivați onale ……………………………………… 60
4.7. Edgar Schein ………………………………………………….. 61
4.8. Concluzii ……………………………………………………….. 62
CAP. 5 SALARIZAREA PERSONALULUI ……………………………… 64
5.1. E valuarea posturilor ………………………………………….. 64
5.2. F ormele de salarizare ……………………………………… 75
CAP. 6 STRATEGII DE RESURSE UMANE …………………………………. 80
6.1. Noțiunea de “strategie de resurse umane ” …………………….. 80
6.2. Tipuri de strategii ……………………………………………………….. 81
6.3. Domeniul strategiilor de resurse umane ………………………… 82
6.4. Elaborarea strategiilor ………………………………………………… 83
6.5. Etică și echitate …………………………………………………………. 85
6.6. Ierarhizare și decizie în strategiile resurse umane ………….. 86
CAP 7 . MANAGEMENTUL RELAȚIILOR INDUSTRIALE …………….. 90
7.1. Organizațiile sindicale ………………………………………… 90
7.2. Organizațiile patronale ……………………………………….. 92
7.3. Conflictul de muncă ………………………………………….. 92
7.4. Grevele ………………………………………………………… 94
7.5 Procedu ri de restabilire și menținere a relațiilor
management – sindicate ……………………………………………….
95
7.6. Tendințele în evoluția relațiilor management sindicate …… 97
CAP 8 . MANAGEMENTUL STRESULUI ………………………………… 99
8.1 Defini rea stresului ocupațional ……………………………… 101
8.2 Costurile stresului ……………………………………………… 102
8.3 Sursele de stres la locul de muncă ………………………….. 104
8.3.1 Factorii intrinseci ai muncii ………………………… 104
8.3.2 Rolul în organizație …………………………………. 106
8.3.3 R elațiile de muncă ………………………………….. 107
8.3.4 Dezvoltarea carierei …………………………………. 108
8.3.5 Structura organizațională și climatul
organizațional ………………………………………………….
108
8.3.6 Interrelația muncă – familie ………………………… 109

3 8.4 Alte surse și factori de stres …..……………………………… 110
8.5. Strategii anti stres ……………… ..…………………………… 110
CAP. 9 MANAGEMENTUL COMUNICAȚIILOR ……………………….. 113
9.1. Definirea și componentele comunicării interne ……………. 113
9.2 Tipologia comunicărilor interne ………………………………. 114
9.3 Deficiențe înregistrate în procesul comunicării …………….. 117
9.4 Modalități de perfecționare a comunicării …………………… 119
CAP. 10 EVALUAREA ECONOMICĂ A PERFORMANȚELOR
RESURSELOR UMANE ……………………………………………………
121
10.1. Conținu tul procesului de evaluare a resurselor umane … 121
10.2. Obiectivele evaluării …………………………………………. 123
10.3. Criterii și sta ndarde de performanță ……………………… 124
10.4. Modalități de evaluare ………………………………………. 126
10.5. Metode de evaluare a performanțelor r esurselor
umane …………………………………………………………
128
10.6. Surse generatoare de e rori în procesul de evaluare …… 132
BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………….. 135

4 CONTENTS

CAP. 1 HUMAN RESOURCES MANAGEMENT – BASIC
PRINCIPLES ……………………………………………………………….
9
1.1. The personnel function in organisations …………………… 9
1.1.1 The change of the personnel function essence and
the appearance of the H uman Resources Management ……………….
10
1.1.2. Human Resources management – essence,
goals, components ………………. ………………………………………………….. .
12
CAP. 2 ORGANISATIONAL STRUCTURES DESIGN ………………… 16
2.1. Organisational design – options and implications …………. 17
2.2. Organisational theories ……………………………….. 18
2.3. Perspective o n organization ………………………………… 20
2.4. Organisation structures ………………………………………. 23
2.5. Centralisation and de-scentralisation ……………………… 33
CAP. 3 LEADERSHIP IN ORGANISATIONS …………………………… 36
3.1. Leader attributes …………………………………………….. 37
3.2. Style theorie s ………………………………. ………………………. 38
3.2.1. The Michigan Studies ……………………………… 39
3.2.2. The Ohio Studies …………………………………… 39
3.2.3. Douglas McGregor and leadership ……… …………. 40
3.2.4. Rensis Likert ’s leadership systems…………… ……… 42
3.2.5. Tannembaum & Scmidt ……………………………. 43
3.2.6. Managerial grid of a lui Blaje și Mouton …………… 44
3.2.7. Conting ency theories ……………………………… 45
3.2.8. Leadership and organisation culture ….………….. 47
CAP. 4 MOTIVATION THEORY ………… …………………………….…. 51
4.1 M aslow ’s hierarchy of needs …………………………………. 53
4.2. Alderfer ’s theory ……………………………………………….. 54
4.3. Herzberg’s motivational -hygiene theory ……..……………… 54
4.4. Achievement motivation ……………………………………… 56
4.5. V. H. Vroom & expectan cy theories …………… …………… 57

5 4.6. Other motivation theories ……………………………………………. 60
4.7. Edgar S chein ………………………………………………….. 61
4.8. Conclusion …………………………………………………….. 62
CAP. 5 PAYMENT SYSTEMS ……………………………………….…… 64
5.1. Job evaluation……….. ………………………………………….. 64
5.2. Wage payment systems ……………………………………… 75
CAP. 6 STRATEGIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT ………… 80
6.1. The term of Human Resources Strategy ……………………….. 80
6.2. Strategy types ….. ………………………………………………………. 81
6.3. Human Resourcea Management domain ………………………. 82
6.4. Strategies ellaboration ………………………………………………… 83
6.5. Etics and equity .. ……………………………………………………….. 85
6.6. Hierarchy and decision in Strategic Human Resources
Management ……………………………………………………………………………..
86
CAP 7. INDUSTRIAL RELAT IONSHIP MANAGEMENT ………………. 90
7.1. Trade unions …………………………………………………… 90
7.2. Employers associations ………………………………………. 92
7.3. Disputes …………………………………………………………… 92
7.4. Strikes ………………………………………………………… 94
7.5 Procedures for collective bar gaining …………………………….. 95
7.6. Trends in trade unions – employers association
relationship evolution ………………………………………………….……
97
CAP 8. STRESS MANAGEMENT …………………………………………. 99
8.1 Occupational stress definition ……………………………….. 101
8.2 Stress costs …………………………………………………….. 102
8.3 Stress sources at the work place …………………………….. 104
8.3.1 Work related factors ………………………………… 104
8.3.2 The organizational role ……………………………… 106
8.3.3 Work relationship …………………………………….. 107
8.3.4 C areer development ………………………………… 108
8.3.5 Organisational structure and climate ……………….. 108
8.3.6 Relationship between work and family …………… 109
8.4 Another stress sources and factors .………………………… 110

6 8.5. Anti -stress strategyes ………………………………………… 110
CAP. 9 COMMUNICATION MANAGEMENT ……………………………. 113
9.1. Internal communication definition and components ……… 113
9.2 Internal communication types ……………………………….. 114
9.3 Deficiencies on the communication process ……………….. 117
9.4 Modalityes for com munication improvement ……………….. 119
CAP. 10 ECONOMICAL APPRAISAL OF THE HUMAN
RESOURCES PERFORMANCES …….………………………………….
121
10.1. The appraisal process principles………………………..… 121
10.2. Appraisal objectives …………………………………………. 123
10.3. Performance stan dards and criteria ……………………… 124
10.4. Evaluation methods types …….…………………………… 126
10.5. Human resources performances evaluation methods …. 128
10.6. Evaluation errors sources …………………………………..…… 132
REFERENCES …………………………………………… ……………….. 135

7

PREFAȚĂ

Cartea Managementul Resurselor Umane se adresează viitorilor specialiști în
management, atât la nivel licență cât și postuniversitar, cât și specialiștilor, ca un
instrument de perfecționare a activității lor prin actualizarea c unoștințelor de
specialitate .
Managementul resurselor umane presupune în mod obligatoriu o abordare
multidisciplinră a problematicii. Sunt astfel necesare cunoștințe din domeniul tehnic
pentru a proiecta o structură organizatorică în concordanță cu scopul și obiectivele
acesteia, dar și cu nivelul de dotare tehnică și dimensiunea acesteia. De asemenea,
pentru activitățile de întocmire a fișelor de post și analiză a posturilor în vederea
proiectării sistemului de salarizare trebuie valorificate cunoștințe di n domeniul
tehnicii, însă aici cunoștințele trebuie conjugate cu cele din domeniul psihologiei
muncii și organizaționale. Și, nu în ultimul rând, ergonomia este mai apropiată de
domeniul științelor tehnice și este tratată în general de către specialiști di n acest
domeniu.
Ultimele decenii au marcat tendința de amplificare a abordărilor de natură
psiho -sociologică în domeniul managementului resurselor umane. Un rol important
joacă aceste abordări în special în domeniul teoriilor conducerii și al celor
motiva ționale dar și în identificarea elementelor componente ale culturii de
organizație. Organizațiile devin din ce în ce mai sofisticate, iar sistemele de reguli,
norme, sisteme de valori și celelalte componente ale culturii de organizație le
individu alizează din ce în ce mai putern ic. Rolul psihologilor crește din ce în ce mai
mult și în ca drul activităților de recrutare și selecție a resurselor umane, evaluările
psihoaptitudinale ale angajaților devenind o cerință obligatorie pentru organizațiile
moderne.
In fine, pentru că abordăm problematica resurselor umane din punct de vedere
managerial, finalitatea o reprezintă eficiența organizației. Aici rolul major îl au
cunoștințele din domeniul economic, cele care contribuie la analiza utilizării eficiente
a resurse lor umane sau la proiectarea sistemelor de salarizare.

8 In plus, nu sunt de neglizat cunoștințele din domeniul științelor juridice, cele
care ne prezintă cadrul de acțiune legal reglementat pentru relațiile dintre angajați și
angajatori la locul de muncă.
De aceea, prezenta lucrare încearcă o abordare multi -disciplinară a
managementului resurselor umane, încercând să surprindă toate laturile acestuia –
tehnică, economică, juridică și psiho -sociologică.
Speranța că demersul nostru va fi apreciat și valida t de cei cărora li se
adresează este dublată de receptivitatea față de orice sugestie sau observație
referitoare la conținutul și forma lucrării pe care o propunem.

Autor ul

9
CAP . 1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – PRINCIPII DE BAZĂ

1.1. Func ția de personal
Funcția în cadrul firmei – definește totalitatea activităților relativ omogene,
specializate, desfășurate în vederea îndeplinirii unor obiective derivate, rezultate din
obiectivele fundamentale.
În cadrul firmelor, funcțiile se grupează astfel:
 cercetar e – dezvoltare;
 producție;
 comercială;
 financiar – contabilă;
 de personal.
 informatică
Aceste funcții se regăsesc în toate tipurile de firme; diferă însă proporția și
intensitatea cu care acționează.
Funcția de personal cuprinde activitățile prin care se asigură resursele umane
necesare realizării obiectivelor firmei, precum și utilizarea eficientă a acestora,
dezvoltarea competențelor profesionale, soluționarea problemelor salariale și sociale.
Activitățile specifice acestei funcții materializează latura umană a procesului
managerial. Principalele activități pot fi grupate astfel:
1. activități de administrare a personalului, adică:
 recrutarea, selecția și încadrarea salariaților;
 evidența personalului;
 aprecierea și promovarea angajaților;
 salarizarea.
2. activități de prestări de servicii de către firmă către angajați:
 pregătirea și perfecționarea profesională;
 asigurarea condițiilor de igienă și protecție a muncii;
 protecția socială.
3. activități administrative, de secretariat și protocol.

10 În reali zarea acestor activități, managerul trebuie să asigure în permanență un
echilibru între interesele angajaților, obiectivele și rezultatele firmei, în vederea evitării
stărilor conflictuale și asigurării atașamentului indivizilor față de organizație.
Obiec tivul principal al funcției de personal constă în realizarea unor relații
interpersonale armonioase, care să conducă atât la maximizarea eficienței
economice a firmei, cât și a bunăstării individuale.
La îndeplinirea acestui obiectiv trebuie să contribuie nu numai specialiști din
compartimentul “Personal”, ci și persoanele cu funcții de conducere de la toate
nivelurile ierarhice.

1.1.1. Schimbarea conținutului funcției de personal și constituirea
Managementului Resurselor Umane (M.R.U.)

În perioadele în care s pecialiștii în afaceri consideră că activitatea firmelor era
orient ată “spre producție ”, respectiv “spre vânzări ” (până după cel de -al II-lea Război
Mondial ), accentul activităților din cadrul acestora se punea pe latura tehnică , pe
atingerea obiectivelor legate de producție . Date fiind dezechilibrele de pe piața forței
de muncă – în mod consecvent oferta de forță de muncă depășea cererea –
problemele de personal se refereau în special la aspectele administrative, respectiv
evidența personalului , regulament e și proceduri juridice privind activitatea acestuia.
Cei care se ocupau de gestionarea angajaților erau de formație economică
(contabili ), respectiv juriști.
Cu timpul are loc o extindere a problematicii, atât sub aspectul domeniilor de
activitate, cât ș i din punctul de vedere al tipului de preocupări și al profilului
specialiștilor antrenați în exercitarea funcției de personal. Aceste schimbări vizează
finalitatea socială a activității firmei și au fost materializate în următoarele aspecte:
1. resursele umane, ca obiect al M.R.U. s -au schimbat în următoarele direcții:
 personalul este mai bine instruit și educat pentru activitatea pe care
o desfășoară;
 salariații au devenit conștienți de drepturile lor;
 sistemul informațional este orientat și spre compone nta socială,
oferind informațiile necesare salariaților în problemele care îi
interesează în mod direct;
 au loc schimbări în sistemele de valori, iar personalul își pune
speranțe mult mai mari în activitatea sa profesională și în viață;

11  relațiile umane din cadrul organizațiilor au devenit mai complexe,
dificile și greu de transferat;
 alături de schimbările tehnologice se înregistrează și schimbări
sociale, ca de exemplu, democratizarea vieții politice și sociale,
apariția unor organizații sociale noi și a u nor noi grupuri de presiune.
2. condițiile de muncă și salarizare ale personalului au fost reglementate în
plan juridic;
3. au apărut o serie de noi abordări ale factorului uman din cadrul organizației,
ca de exemplu:
 considerarea factorului uman ca res ursa cea mai importantă a
organizației ;
 au apărut noi tendințe de tratare a oamenilor;
 s-au dezvoltat preocupările pentru selecționarea, instruirea și
perfecționarea personalului;
 au evoluat științele comportamentale și îndeosebi psihologia și
sociologia indu strial -organizațională, în special în domeniile
referitoare la relațiile dintre indivizi și grupuri din cadrul firmei;
 s-a constituit conceptul global de M.R.U., însușit și aplicat de tot mai
mulți manageri generali și de specialiști în resursele umane.
4. au apărut noi practici în domeniul M.R.U., bazate pe cultura de organizație.
Evoluția M.R.U. din ultimii ani a conturat la nivelul firmelor trei concepții
distincte, diferențiate funcție de obiectivele și mijloacele specifice de realizare a
acestora:
A. Concepția contabilă – care considera că munca este o intrare în
organizație ca și altele (materiale, financiare) , care poate fi coordonată și
contabilizată după aceleași principii ca și celelalte resurse. Gestiunea
resurselor umane apelează la contabili pentr u a trata problemele de bază,
care se referă la costuri și plăți.
B. Concepția juridică – axată pe managementul relațiilor sociale, pune accent
pe dreptul muncii, securitatea socială, dreptul salariaților și al relațiilor
industriale. Acest mod de abordare a M.R.U. prezintă un dublu interes:
– impune cadrul de acțiune a l M.R.U. ;

12 – furnizează o structură rațională și eficientă pentru desfășurarea
M.R.U.
C. Concepția psiho -sociologică – bazată în principal pe managementul
relațiilor umane, pe definirea și constituirea unei culturi de organizație care
să asigure funcționarea optimă a organizației.

1.1.2. Managementul Resurselor Umane – esență, scop, componente
Se poate afirma că toate problemele legate de procesul conducerii oricărei
activități , de natură economică, so cială sau politică , au ca element comun factorul
uman. Indiferent de natura activității, factorul uman are un rol primordial, nivelul de
eficiență fiind condiționat de posibilitățile și interesele acestuia.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, me ntalitate și conștiința de sine, se
constituie într -o entitate biologică ce reprezintă variabila de bază într -un sistem,
putând favoriza sau inhiba acțiunile, procesele sau activitățile.
Totodată, prin natura sa de ființă sociabilă, omul trăiește și acțion ează în
colectivitate, simțindu -se mai atașat de anumite grupuri care, la rândul lor,
interacționează cu alte grupuri, depinzând de unele și exercitându -și influențele
asupra altora.
Prin urmare, inițierea și desfășurarea cu succes a activităților organiza țiilor
depind în mod hotărâtor de gradul în care este înțeles, motivat și coordonat factorul
uman.
Managementul Resurselor Umane constituie complexul de activități orientat
către utilizarea eficientă a capitalului uman, în scopul realizării obiectivelor
organizației, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor
angajaților și, implicit, motivarea acestora pentru a fi loiali organizației din care fac
parte.
In același timp, M.R.U. reprezintă și o abordare strategică a posibilitățilo r de
atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare și motivare a principalei resurse
prin intermediul căreia organizația își poate asigura atingerea cu succes a scopurilor
pe care și le -a propus.

13 Principiile esențiale ale , M.R.U . sunt următoarel e:
1. aprecierea factorului uman ca o resursă vitală pentru organizație;
2. corelarea – într-o manieră integ rală – a politicilor de Resurse umane și de organizație ,
ca o condiție esențială pentru asigurarea succesului activității;
3. concentrarea și direcționarea c apacităților și eforturilor individuale într -un efort colectiv
în vederea realizării obiectivelor organizației;
4. dezvoltarea unei culturi de organizație adecvate, în vederea obținerii de efecte
sinergetice prin interacțiunea persoanelor din cadrul acesteia.

Ca obiective fundamentale ale M.R.U. se desprind:
1. integrarea strategică a M.R.U. în contextul planificării strategice de ansamblu a
organizației, în concordanță cu politica acesteia și cultura de organizație ;
2. sporirea flexibilității organizației prin int ermediul elaborării și dezvoltării unei structuri
organizatorice articulate, receptivă la schimbări;
3. stimularea loialității angajaților față de organizație și de obiectivele acesteia, prin
motivarea adecvată a personalului;
4. garantarea calității întregii ac tivități a organizației, prin implementarea conceptelor
“Managementului Calității Totale” (T.Q.M.).

Realizarea tuturor acestor obiective impune, cu prioritate, manifestarea
următoarelor preocupări ce revin M.R.U.:
1. atragerea, selectarea, formarea, dezvolta rea și motivarea personalului necesar
organizației;
2. crearea condițiilor necesare uti lizării la parametri maximi a pregătirii profesionale,
experienței, abilităților, talentelor și inițiativelor fiecărui angajat;
3. identificarea și definirea cerințelor indivi duale ale angajaților, în scopul creării
condițiilor de afirmare personală și profesională a acestora;
4. asigurarea unei atmosfere de conlucrare, favorabilă dezvoltării relațiilor
interpersonale și interprofesionale;
5. dezvoltarea unei culturi de întreprindere care, prin elaborarea de norme, valori,
criterii de apreciere, stiluri, metode și tehnici de conducerea, să stimuleze
loialitatea angajaților și disponibilitatea acestora pentru performanțe, calitate și
competiție;
6. promovarea și onorarea responsabilitățil or de natură socială și legală ce revin
organizației, prin care să garanteze angajaților șanse egale de afirmare și condiții
de muncă cu grad înalt de siguranță.

14
Sintetizând, putem desprinde următoarele domenii de aplicabilitate ale M.R.U.:
1. activități de asigurare a resursei umane și anticiparea necesa rului de personal în
perspectivă ;
2. activități de structurare organizațională, care vizează în special:
 proiectarea structurilor organizatorice;
 elaborarea fișelor posturilor;
 evaluarea posturilor;
 stabilirea p arametrilor de performanță a muncii.
3. activități de dezvoltare calitativă a resurselor umane;
4. activități de recompensare a angajaților prin salarizare, motivare materială și
morală;
5. activități de stimulare a relațiilor interpersonale și de cooperare profesi onală inter –
grupuri prin atragerea și încurajarea participării angajaților la procesele
informaționale și decizionale;
6. activități de pregătire specială psiho -profesională a personalului, în vederea
implementării schimbărilor;
7. activități de asistență social ă privind securitatea muncii și protecția socială.

M.R.U. cuprinde 2 componente esențiale și anume:
 politica de personal
 cultura de întreprindere

Politica de personal definește liniile directoare de abordare a intereselor
organizației în scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul conducerii și gestionării
resurselor umane.
Cultura de întreprindere constituie sistemul complex de reguli, norme de
conduită, conveniențe, valori și criterii de apreciere, considerate ca esențiale și în
același timp reprez entative pentru organizație, prin care se definesc direcțiile
specifice de acțiune, maniera de atingere a obiectivelor și modul de evaluare a
performanțelor.
Cultura de întreprindere sintetizează un model de comportamente, atitudini,
credințe și valori ca re duc la individualizarea (personalizarea) acesteia.
Elementele constitutive ale acesteia sunt:

15  mulțimea normelor și a criteriilor specifice;
 scala de valori;
 climatul și comportamentul organizațional;
 stilul de conducere;
 procedurile specifice de acțiun e;
 structura organizației și sistemul de comunicare dintre membrii acesteia.

16
CAP . 2 PROIECTAREA STRUCTURILOR ORGANIZAȚIONALE

Societatea modernă se prezintă ca o rețea de organizații care apar, se
transformă și apoi dispar. “Trăim într -o lume de organi zații” afirma Mintzberg [1989],
reflectând asupra vieții economice marcată de multitudinea de organizații.
Deși organizații există de mii de ani, teoria cu privire la acestea este de dată
mult mai recentă. Descrieri ale organizațiilor întâlnim în operele lui Platon, Morus,
Campanella, Macchiavelli, dar nu există o definiție uniform acceptată a termenului
“organizație ” aplicabilă entității sociale. Varietatea de abordări poate fi remarcată în
următoarele citate:
“Organizațiile reprezintă strategi umane comp lexe proiectate pentru a realiza
anumite obiective.” [Argyris, 1960]
“Deoarece organizațiile sunt sisteme de comportament proiectate pentru a
permite oamenilor și mașinilor să realizeze anumite obiective, forma organizațională
trebuie să fie o funcție uni ficatoare a caracteristicilor umane și a naturii mediului
sarcinii.” [Simon, 1960].
Având în vedere aceste afirmații, se poate preciza că există câteva
componente majore ale unei organizații:
 scopul sau rațiune de a fi;
 oamenii;
 un anumit grad de stru cturare (structura organizațională);
 tehnologia utilizată.

Scop / Obiective

Tehnologie Cultură Structură

Oameni
Fig. 2.1
Aceste patru componente sunt interdependente, deci o schimbare în oricare
dintre ele va avea efecte și asupra celorlalte. Relațiile de interdependență se M
E
D
I
U

17 desfășoară pe fundalul condițiilor interne, al culturi organizației și în contextul
mediului e xtern al organizației.

2.1. Proiectarea organizațională – opțiuni și implicații
Utilizarea unui asemenea model de reprezentare a organizației ne permite să
ținem seama de un număr de alterna tive disponibile managementului în acțiunea de
proiectare orga nizațională. Câteva exemple de opțiuni posibile și implicațiile acestora
sunt prezentate în cele ce urmează:
Componenta Opțiuni Implicații
Scop/sarcini – Profit/creștere
– Activitate non -profit
– Servicii sociale
– Servicii voluntare
– Politici
– Strateg ii
Oamenii – Profesioniști
– Muncitori calificați
– Personal necalificat
– Muncă predominant manuală
– Predominant “gulere albe”
(specialiști, funcționari, manageri)
– Motivație
– Eficiență individuală
– Conducere
– Muncă în echipă
Tehnologia – Nivel în alt/scăzut (al mașinilor)
– Nivel înalt/scăzut (al informatizării)
– Lipsa unei tehnologi i specifice – Strategia de planificare a
organizației
– Cunoștințe /calificări
necesare
– Productivitate
Structură – Înaltă sau aplatis ată
-Centralizată/descentraliza tă
– Ierarhică/organică
– Matriceală – Comunicare
– Perspective de promovare
– Luarea deciziilor
– Eficiență
– Motivație
Mediul extern – Turbulent/schimbător
– Stabil/relativ schimbător – Succes
– Schimbări în organizație
Valori/cultură – Succes financia r
– Calitatea produselor
– Orientare spre producție sau spre
oameni – Reputație
– Politica firmei
– Planificare
– Proiectare organizațională

18 – Orientarea pe piață
– Eficiență
– Cercetare științifică
– Mulțumire de sine
– Altruism – Colaborare
– Motivație
– Stil de management
– Luarea deciziilor

Când specialiștii descriu sau analizează o organizație, ei se referă invariabil la
organizaț ia formală sau oficială, proiectată de manager cu scopul de a îndeplini
obiectivele organiz aționale. Ei folosesc expresia “organizație informală” pentru a
descrie formele neoficiale ale organizației, dezvoltate de c ătre angajați pentru a -și
satisface nevoile sociale și de afiliere, cum ar fi de exemplu prieteniile și grupuri le
formate în pauza de masă .
In cele ce urmează, se va face distincție între organizația formală și cea
informală. Așadar, în cea mai mare parte vom avea în vedere man agementul
structurării pe fundalul organizației formale.

2.2. Teorii referitoare la organizații
Cel dintâi teoretician care a conceput un tip ideal al organizației a fost Max
Weber. În concepția sa, birocrația este forma complet raționalizată de organizare a
activităților urmărind un anumit scop, prin utilizarea cea mai potrivită a resurselor
disponibile. Modelul weberian asoci ază astfel organizației o valoare: organizația este
cu atât mai “bună” cu cât este mai potrivită scopului și cu cât utilizează mai bine
resursele disponibile, deci ea este mai eficientă .
Concepția weberiană a fost dezvoltată de către Fayol, pentru care organizația
era mediul în care se exercitau “funcțiunile” managerului: planificarea, organizarea,
coordonarea și controlul, iar apoi de către Taylor, pentru care organizația era
rezultatul diviziunii muncii, definirii precise a posturilor, repetitivității acțiunilor și
calificării personalului.
Organizația era astfel redusă la structură și golită de “conținutul ei uman".
Rezultatul ultim al acestei perspective asupra organizației este reducerea schimbării
organizaționale la restructurare: dacă dorim să schimbăm organi zația , schimbăm
structura ei.

19 În aceeași perioadă în care Taylor punea bazele “managementului științific”
Mayo și Roethlisberger își concentrau eforturile asupra compo rtamentului
organizațional, relevând noi aspecte al e dimensiuni i umane a organizației.
Ulterior , McG regor [1957] repune în discuție relația manager -subordonat,
contrapunând concepției clasice, pe care o denumește “Teoria X”, propria gândire,
respectiv “Teoria Y”.
Argyris [1957] susține, la rândul său, că forma birocratică de organizare est e
incompatibilă cu nevoile fundamentale ale individului, rezultând necesitatea reducerii
controlului asupra salariațiilor, în paralel cu creșterea gradului de responsabilizare și
implicare a acestora în activitatea întreprinderii.
Likert [1961] continuă a ceste demersuri, propunând un nou sistem de
organizare, în care individul să vină în sprijinul organizației și, în același timp, să se
poată realiza personal. Pe de altă parte, în timp ce bazele teoriei organizației, inițiată
prin lucrările lui Weber și de zvoltate de către “școala managementului științific” au
fost puse în discuție de la bun început, principiile enunțate de către Fayol au dominat
o lungă perioadă de timp concepția privind managementul întreprinderilor.
March și Simon [1958] au semnalat pen tru prima dată faptul că aceste principii
fuseseră stabilite exclusiv pe baza unor observații personale, pe baza propriei
experiențe, fără a fi consecința unor cercetări riguroase, iar atunci când Mintzberg
[1975] a întreprins primul studiu cu adevărat ști ințific asupra activității managerilor,
concluzia la care a ajuns a fost aceea că realitatea nu concordă cu prescripțiile lui
Fayol, fiind necesare noi modele org anizaționale, care să reunească într-o concepție
unitară rezultatele tuturor acestor cercetări .
La începutul anilor ’80 au apărut noi teorii ale organizației, centrate pe
conceptul de cultură organizațională. Pentru Schein [1985], cultura organizațională
este “structura de concepții de bază, pe care un grup le -a inventat, descoperit sau
dezvoltat, învățând să rezolve probleme legate de adaptarea la mediul exte rn sau de
integrarea sa internă, structură care a funcționat suficient de bine pentru a fi
considerată solidă și, în consecință , care necesită să fie transmisă noilor membrii
drept un mod core ct de a percepe, gândi și simți tot ce are legătură cu aceste
probleme.”
Tichy și Urlich [1984] consideră că “fiecare organizație are o cultură sau un set
structurat de activități care reflectă valorile de bază ale organizației. Cultura joacă
două roluri centrale în organizații – în primul rând, ea oferă membrilor organizației o

20 modalitate de înțelegere a evenimentelor și simbolurilor, iar î n al doilea rând, cultura
oferă semnificații. Ea încorporează un set de valori care permit să se explice de ce
anumi te comportamente sunt încurajate, iar altele sunt excluse.
Pornind de la premisa existenței unei strânse legături între cultura
organizațională și cultura societății în care organizația își desfășoară activitatea,
Hofstede [1980] definește cultura ca fiin d o “programare mentală colectivă a unui
grup de oameni” și identifică patru dimensiuni ce determină, în concepția sa, tipul de
cultură.
În total dezacord cu aceste abordări Despus [1995] susține că a încerca să
definești cultura înseamnă să tratezi de o manieră pozitivistă un concept
esențialmente post -pozitivist. Despus , acceptă totuși faptul că “formele culturale
observabile” (ritualurile , reprezentările) sunt structurate de nuclee interne de
semnificație (semnificație atribuită acestor ritualuri) și că aceste fenomene
(semnificațiile) le structurează și le rutinizează pe celelalte (formele observabile).

2.3. Perspective în organizații
Cultura dominantă (sistemul de valori) a unei organizații este bazată pe un set
de prezumpții influențată, implicit s au expli cit, de proprietari sau manageri. De
exemplu, într -un studiu referi tor la managementul resurselor umane, Farnham [1984]
sugerează că organizațiile pot fi tipizate în funcție de orientarea lor și de forma de
proprietate. El a dezvoltat un model al t ipurilor de organizații după cum urmează:

Tipuri de organizații în funcție de orientare și forma de proprietate [Farnham, 1984]
Orientare
Profit/ creștere

Afacere privată Corporație publică

Capital privat Capital public

Corpuri de voluntari Servicii publice

Bunăstare/scopuri comunitare
Fig. 2.2

21 Modelul lui Farnham este bazat pe doi dintre factorii de bază care influențează
dezvoltarea atitudinilor și a culturii unei organizații:
 scopuri/obiective
 forma de proprietate
Analize mai complete și mai minuțioase referitoare la atitudinile și valori le unor
organizații au fost relizate de doi specialiști englezi: G. Burrel și G. Morgan. În analiza
lor asupra prezumpțiilor făcute despre organizații ei au sugerat că trebuie luate în
considerare două di mensiuni -cheie:

Subiectiv –––––––- Obiectiv
Reglare –––––––– Schimbare radicală

Burrel și Morgan sugerează că, poziția pe care oamenii o adoptă în funcție de
aceste două dimensiuni, poate furniza date importante despre prezumpțiile, valorile și
obiceiurile lor.
Interpretarea dată termenului “Subiectiv” este:
 Realitatea este produsul propriei gândiri;
 Lucrurile sunt relative;
 Omul este liber;
Interpretarea dată termenului “Obiectiv” este:
 Realitatea este ceea ce ne înconjoară;
 Lucrurile pot fi adevărate sau false;
 Omul este creația mediului său;
Termenul “reglare” pune accentul pe:
 Status quo/stabilitate;
 Ordine socială;
 Integrare socială;
“Schimbarea radicală” accentuează:
 Conflictul structural;
 Dezintegra rea;
 Alienarea.
Comparând aceste două dimensiuni majore ale analizei organizaționale, pot fi
identificate patru perspective de bază asupra organizațiilor.

22
Paradigmele analizei teoriei sociale
[Burrel & Morgan,1970]
Schimbare radicală
Umanist radical Structuralist radical
Subiectiv Obiectiv
Interpretativ Funcționalist
Reglare
Fig. 2.3
Cele patru perspective de bază pot fi rezumate după cum urmează:
Funcționalist – Organizațiile sunt văzute ca fiind sisteme sociale stabile , care
pot fi exam inate și măsurate utilizând metode derivate din științele naturale (de
exemplu – testarea ipotezelor prin experimente și m odele matematice).
Funcționalism ul caută în primul rând să furnizeze explicații raționale pentru
problemele sociale. Majoritatea covâr șitoare a teoreticienilor acceptă această
paradigmă, inclusiv teoreticienii clasici, psihologii sociali și teoreticienii “contingency ”.
Interpretativ – Această perspectivă ia ca punct de plecare experiența
subiectivă a indivizilor care alcătuiesc organiza ția. “Realitatea” este un produs al
realizărilor umane , mai degrabă dec ât ceea ce există indiferent de voința lor. Cu
toate că abordarea interpretativă acceptă că or dinea și integrarea socială sunt
importante în grupurile umane, nu abordează organ izațiile în mod concret . Din
punctul de vedere al lui Burrel & Morgan, această perspectivă oferă cea mai mare
provocare în p rezent pentru teoria organizațiilor .
În paradigma interpretativă, concepte precum structura organizației, satisfac ția
în muncă și climatul o rganizațional sunt doar încercări de a face tangibil ceva ce, de
fapt, este intangibil.
Satisfacția în muncă, de exemplu, nu este o experiență care poate fi descrisă
în termeni colectivi, fiind expresia unei experiențe individuale unice. Conform lui
Burrel & Morgan, nu există în pre zent teoreticieni ai organizației care să lucreze cu
concepte specifice acestei paradigme cu excepția sociologilor, care au schițat
principalele concepte.
Umanist radical – Ca și abordarea interpretativă, perspectiva radical u manistă
acceptă faptul că individul crează lumea în care trăiește. Centrul atenției este

23 conștientul uman în cadrul unei structuri sociale particulare plină de forțe conflictuale,
împotriva cărora oamenii trebu ie să lupte pentru a fi liberi . Această aborda re a fost
adoptată de către Hegel, Marx (în tinerețe) și de către existențialiști.
Structuralist radical – Ace astă abordare presupune că mediul social este tot
atât de real și de tangibil ca și mediul natural . Preocuparea individului este, nu doar
de a în țelege lumea cu toate conflictele sale, ci și de a o schimba, în principal
schimbându -i structura. Spre deosebire de umaniștii radicali, pentru care individul
este punctul central, structuraliștii se concentrează asupra structurilor organizației.
Exponenți ai acestei perspective au fost Weber și Marx (la maturitate).
Paradigmele umanist radical, structura list radical și interpretativ oferă
specialiștilor un teritoriu neexplorat încă în ceea ce privește studiul organizațiilor. Ei
argumentează că ceea ce este important pen tru viitorul teoriei organizației este
următoarea afirmație : “încorporarea globală a metodelor și tehnicilor luate direct din
științele naturale trebuie pusă sub semnul întrebării… ”.
Una din cele mai importante probleme a le cercetărilor î n domeniul științelor
sociale , o reprezintă dezvoltarea unor metode conforme cu natura fenomenului
studiat.

2.4. Tipuri de structuri organizatorice
După cum am mai menționat, structura este un element cheie în natura
organizațiilor . Într -adevăr, teoreti cienii managementului clasic susțin că acesta este
esența eficienței organizaționale . Punctul de vedere modern (de exemplu: abordarea
contingency) nu acordă structurii același grad de importanță, dar cu toate acestea o
acceptă ca fiind una dintre principal ele variabile care trebuie luate în considerare în
procesul de planificare organizațională .
Child [1977], într -un studiu despre organizații și structurile lor , afirmă :
“Proiectarea organizației reprezintă una din tre prioritățile majore ale managementului .
Aceasta necesită crearea unei structuri conforme cu specificul întreprinderii sau
instituției, realizarea unor corelații între diferitele aspecte ale acesteia și adaptarea
permanentă la circumstanțe.”
Principalele consecințe ale acestor afirmații sunt u rmătoarele:
 organizațiile sunt proiectate de către manageri, deci structurile proiectate vor
reflecta mai degrabă intențiile și valorile managerului , decât pe cele ale
angajaților;

24  structurile create promovează în primul rând interesele organizație i și nu cele
individuale sau de sub-grup;
 nici o structură organizatorică nu poate fi considerată permanentă – acestea
trebuie permanent adaptate schimbărilor de mediu.
În general, înainte de proiectarea unei structuri corespunzătoare, managerii
trebuie să -și pun ă câteva întrebări de bază :
– Care este cea mai bună metodă de structurare a activității?
– Ce grad de specializare va fi încurajat?
– Cât de riguros vor fi definite sarcinile individuale în raport cu alte sarcini?
– Ce grad de standardizare a procedurilor va fi încurajat?
– Ce grad de libertate individuală va fi permis?
– Care este modalitatea optimă de coordonare și integrare?
Răspunsuri le la acete întrebări nu sunt de loc simple ; fiecare set de
circumstanțe produce constrângeri și oportunități pentru proiec tanții organizațiilor. În
ultimă instanță , managerul trebuie să decidă care este cea mai bună configurație în tr-
un anumit context .
În afară de afacerile foarte mici în care proprietarul -manager controlează toate
funcțiile majore ale afacerii structura org anizatorică fiind de tip amorf (managerul –
proprietar – executant face și desface ierarhii după necesitățile de moment) , cele mai
multe organizații, indiferent dacă sunt comerciale, lucrează în sectorul public sau pe
bază de voluntariat, necesită un anumi t grad de specializare sau de diferențiere a
funcțiilor. Specializarea divide scopul de ansamblu al organizației în funcții
coordonabile , care se împart între manageri specializați . Specializarea este , în
esență , un proces de dezintegrare care, atunci când este asociat unui proces de
coordonare și integrare, reprezintă o sursă curentă de tensiune în organizație.
În practică, se întâlnesc următoarele tipuri de structuri organizatorice:
– funcționale,
– divizionale,
– matriceale,
– intermediare.
1. Structur a funcțională
În organizațiile cu structură funcțională, structurarea se realizează pe baza
omogenității activităților și sarcinilor ce sunt îndeplinite în cadrul unei categorii de

25 posturi . De exemplu, toate activitățile de producție sunt grupate pentru a forma o
singură funcție care realizează toate sarcinile cerute de aceasta. O structură
organizațională proiectată pe aceste baze este caracteristică organizațiilor mici și
mijlocii și este prezentată în figura următoare:

Fig. 2.4

Struc tura funcțională prezintă următoarele avantaje și dezavantaje:
AVANTAJE DEZAVANTAJE
 personalul este grupat conform
specializării sale
 folosirea și dezvoltarea personalului
este mai ușoară
 sunt evidențiate căile pentru
avansare și promovare profesională
 contact direct cu toate
compartimentele
 mecanisme de control simple (mai
mult sau mai puțin centralizate)  tinde să încurajeze dezvoltarea
intereselor colaterale , care pot deveni
neconforme cu intențiile organizației
 sarcinile de rutină supraîncarcă șefii
 coordonare dificilă între funcții
 diversificarea este greu de realizat

2. Structura divizională
Structura divizională apare în cadrul marilor organizații ca răspuns la
diversitatea problemelor ce apar și cărora structura funcțională nu le mai poate face
față. Compartimentul caracteristic al acestei structuri este divizia, care prezintă
avantajul concentrării asupra unei probleme cu întreaga responsabilitate și autoritate .
Baza pentru compartimentarea divizională o reprezintă produsul, aria
geografică, consuma torul sau, mai rar, procesul. Pentru marile organizații aceste MANAGER

MN Comerț
Marketing
MN Resurse
Umane MN Producție MN Finanțe
Contabilitate MN
Cercetare
Dezvoltare
MN Informatică

26 elemente pot fi atât de diferite, încât nevoia unui răspuns adaptat cât mai bine
specificului mediului respectiv impune segmentarea și specializarea fiecărui
compartiment.
Specializarea pe prod us/serviciu este aceea în care gruparea se face în
funcție de produse sau servicii specifice, fiecare grup având propriile sale funcții
specializate, furnizate de către nivelul operațional.
Aceasta conduc e la o situație în care funcții precum cele de resu rse umane
sau financiară, vor tinde să aibă mai puțină influență asupra evenimentelor pe piață.
De exemplu, în fig ura de mai jos, conducătorul departamentului de Resurse umane al
unei divizii este direct respons abil față de managerul diviziei dar, în acela și timp, el
are și o relație ierarhică de subordonar e față de managerul de Resurse umane al
organizației . Aceasta înseamnă că el este subordonat managerului de divizie în
activitățile sale zilnice, dar în ceea ce privește aplicarea politicii de personal al firmei
el este subordonat managerului de Resurse umane (contravi ne unui principiu de
bază al managementului, cel al “comenzii unice”) .
Această subordonare dublă poate cauza unel e tensiuni, cel mai probabil în
situația în care cei doi șefi ai săi vor ave a puncte de vedere diferite asupra unei
probleme , sau în ceea ce privește rolul său în mecanism.
Un exemlu de structură bazată pe produs este luat din turism , unde un
complex hotelier poate fi structurat de-a lungul următoarelor linii:
MN GENERAL

MN C-D MN COMERȚ MN FINANȚE MN
MARKETING CONTABILITATE RESURSE UMANE

MN DIVIZIE MN. DIVIZIE
CAZARE ALIMENTAȚIE PUBLICĂ

C & D PRODUCȚIE VÂNZĂRI CONTABIL ITATE RESURSE
MARKETING UMANE
Fig. 2.5
În figura de mai sus, se observă că fiecare divizie de produs își urmărește
obiectivele proprii cu ajutorul unei echipe complete de specialiști, dar acest lucru
poate conduce la situația în care aceștia urmăresc în mod primordial interesele
diviziei, neglijând interesele globale ale companiei. Aceste interese globale sunt

27 urmărite de către directori (senior manageri). Aceștia asigură stabilirea unui cadru
general de politici și strategii în limitele căruia pot opera diviziile. O asemenea
structură dă o putere considerabilă managerilor de linie, din moment ce patru dintre
ei sunt subordonați directorului general. Această structură prezintă următoarele
avantaj e și dezavantaje:
AVANTAJE DEZAVANTAJE
 permite grupurilor majore ale
companiei să se concentreze
asupra priorităților lor în cadrul
planului general de afaceri
 asigură un mecanism de
aprovizionare a grupurilor majore
ale companiei cu resursele
necesare
 permite grupurilor majore să-și
dezvolte cultura corespunzătoare
 permite managementului
organizației concentrarea asupra
problemelor generale  divizi ile individuale pot căuta să -și
promoveze propriile obiective atât de
puternic , încât să pună în pericol
strategiile generale ale firmei
 pot apărea conflicte între divizii
datorită intereselor diferite sau a
diferențierilor de eșalonare a fondurilor
 costuri administrative ridicate
 complexitatea coordonării
 posibilitatea apariției comerțului inter –
divizionar

Structura bazată pe amplasarea geografică este caracterizată prin faptul că
diviziunea activităților bazată pe amplasare geografică este des utilizată de către
organizațiile care furnizează bun uri sau servicii pe o arie extinsă . Această structură
poate fi înt âlnită în principal în cazul firmelor din domeniul comerțului, turismului și
transport ului.
AVANTAJE DEZAVANTAJE
 pot fi aprovizionate piețe largi de desfacere
 pot fi utilizate informațiile (cunoștiințele)
locale despre consumatori, piața muncii,
itinerari i
 controlul prestării unui serviciu într -un
anumit loc este mai facil folosind criteriul
geografic decât criteriul centralizării  tensiune inevitabilă între sediul
central și cele regionale în
legătură cu prioritățile de
acțiune și modalități le de
alocare a resurselor limitate ale
companiei

28 În aceste situații, unitățile operative individuale sunt grupate regional și sunt
"aprovizionate" cu necesarul de speci aliști de la un birouregional.
Exemple pentru această formă de structurare a activităților întâlnim în turism
în industria hotelieră – marile ”lanțuri hoteliere” sau lanțurile de magazine fast -food
(McDonald’s , K.F.C, Pizza Hut etc).

MANAGER
GENERAL

MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER
EUROPA EUROPA EUROPA EUROPA
DE NORD CENTRALĂ DE VEST DE EST
ȘI DE SUD

MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER
FINANCIAR RESURSE UMANE MARKETING OPERAȚII
INTERNAȚIONALE

MANAGER MANAGER CONTABIL INGINER ȘEF
OPERAȚIONAL MARKETING ȘEF ȘEF RESURSE UMANE
Fig. 2.6
3. Structura matriceală
Este un tip relativ nou de structură care a apărut ca rezultat al problemelor de
coordonare în industriile complexe cum ar fi industria aerospațială, unde tipurile de
structuri – func țională respectiv divizionară nu au putut corespunde multitudinii
activitățiilor și re lațiilor reclamate de acest domeniu .
Structura matriceală este rezultatul combinării, de obicei, a unei structuri
funcționale, cu o structură bazată pe proiecte. Astfel, pentru un proiect cu o durată
determinată, este numit un manager de proiect care coordonează și răspunde pentru
munca efectuată de o echipă și negociează cu clientul. Deși este subordonat direct
managerului său de linie, are o legătură funcțională cu unul sau mai mulți manageri
funcționali, acest lucru depinzând de complexitatea proiectului. Managerii funcționali
asigură expertiza și stabilitatea organizațională, iar managerul de proiect conducerea
unitară a proiectului pe toată durata sa . Un astfel de exe mplu este prezentat în figura
următoare:

29
MN GENERAL
DESIGNER MN MN MN
ȘEF PRODUC ȚIE A&D PERSONAL
MN proiect X
MN proiect Y
MN proiect ZResponsabilitate direct ă
Colaborare
M N = M A N A G E R
Fig. 2.7
Caracteristica esen țială a structurii matriceale o reprezint ă combinarea liniilor
de autoritate și comand ă laterale și verticale. Acest fapt are ca avantaj important
eficiența ce rezult ă din combinarea caracteristic ilor de stabilitate conferite de
structura ierarhic ă, cu cele de flexibilitatea generate de st ructura organic ă și relațiile
informale. Forma matriceal ă se concentreaz ă asupra necesit ățiilor echipei de proiect,
care este în contact direct cu clientul. Aceasta încurajeaz ă managerii func ționali să-și
înțeleagă rolul în efortul productiv al organiza ției și astfel se înl ătură unul din
principalele dezavantaj e ale formei pur func ționale și anume construirea de “imperii
individuale” de c ătre șefii funcționali (“interese parohiale”).
Forma matriceal ă de structurare a organiza ției oferă în prezent cele mai bune
soluții pentru reducerea tensiunilo r dintre nevoia de diferen țiere și cea de integrare a
activităților complexe în cadrul organiza țiilor moderne.
Și în cazul acesta putem eviden ția un grup de avantaje
și dezavantaje ale
structurii:

30 AVANTAJE DEZAVANTAJE
 combină relativa stabilitate și
eficiență a structurii ierarhice cu
flexibilita tea și informalitatea unei
structuri organice
 se focalizează asupra necesitățiile
echipei de proiect, care este în
contact direct cu clientul
 încurajarea managerilor funcționali
să-și înțeleagă rolul în eforturile
productive ale organizației și astfel
înlătură unul din pri ncipa lele
dezavantaje ale structurii pur
funcționale și anume clădirea de
“imperii individuale ” de către
managerii funcționali  conflicte potențiale care pot apare în
privința alocării resurselor , sau
referitor la divizarea autorității
 diluarea relativă a autori tății
(responsabilității) managerilor
funcționali
 posibilitatea divizării loialității unor
membrii ai echipei de proiect între
șeful de proiect și superiorul lor
funcțional
 responsabilități neclare și urmărirea
dificilă a responsabilităților pentru cost
și profit

4. Structuri intermediare
Fiecare organizație își va alege structura pe care o consideră potrivită pentru
scopurile sale. În mod practic, o organigramă este un mixaj al tipurilor structurale
discutate, cazurile unor structuri “pure” fiind rare .
H. Mintzberg susține că o structură este mai complexă decât apare prin
reprezentarea cu ajutorul organigramelor și că aceasta constă dintr -un număr de
“blocuri de construcție și mecanisme de coordonare” ce generează o configurație a
întregii organizați i.
Mintzberg consideră organizația ca un model alcătuit din cinci grupuri umane:
 apex -ul strategic – managementul de la vârful organizației,
 linia de mijloc – managementul de la mijlocul organizației,
 nucleul operațional,
 tehnostructura și
 personalu l suport,

31 toate acestea integrate într -un tot unitar, printr -un ansamblu de șase mecanisme de
coordonare. La acestea Mintzberg adaugă ulterior o a șasea componentă:
 ideologia ,
fapt ce a permis identificarea a șapte tipuri ideale denumite “configurații ”.
Configurațiile reprezintă, în concepția lui Mintzberg, ipostaze ale structurii
organizaționale în diverse etape ale ciclului de viață a l unei organizații.
Mecanismele de coordonare sunt metode prin care se corelează modul de
executare al diferitelor sarci ni rezultate în urma procesului de diviziune a muncii.
Acestea sunt următoarele :
1. Ajustarea mutuală – se realizează printr -o com unicație informală între
membri nucleului operațional; este utilizată în firmele mici sau în cazul echipelor
constituite pent ru realizarea unui proiect și este caracterizată prin existența unui
contact direct și informal între membri .
2. Supervizarea directă pe cale ierarhică – munca este supervizată de apex -ul
strategic prin linia de mijloc spre nucleul organizațional prin ord ine și decizii .
3. Standardizarea proceselor de muncă – constă în delimitarea unor sisteme
ce precizează mod ul în care trebuie efectuată o anumită activitate . Crearea
sistemelor revine în sarcina componenților tehnostructurii.
4. Standardizarea ieșirilor – constă în coordonarea pe baza specificațiilor a
produselor realizate; se stabilesc parametrii ce se așteaptă de la an umite produse ce
devin tipizate. Firmele își vor ajusta ieșirile după cerințele consumatorilor sau
utilizator ilor.
5. Standardizarea ca lificării – constă în coor donarea pe baza modului similar
de a aplica în anumite activități profesionale a unui set de deprinderi și abilități de
operare.
6. Standardizarea normelor – const ă în acceptarea de către membri
organizației a unui set comun de valori, credințe etc. Se utilizează în cadrul
organizațiilor constituite pe baze voluntare.
Configurațiile lui Mintzberg pot fi explicate astfel ca rezultând dintr -un proces
permanent de echilibrare și localizare structurală ce are loc într -o organizație.
Organizațiile î și încep viața în configurație "antreprenorială", pentru că momentul de
început cere o conducere clară și lideri puternici, capabili să determine misiunea și
implicit specificul organizației. Conducerea este puternic localizată la vârf și s eparată
de structura de prelucrare.

32

Fig. 2.8
Modelul lui Mintzberg

În cazul existenței unui lider charismatic, este posibil ca organizația la înce put
să fie de tip "misionar", centrul de control al organizației fiind în acest caz în afara
organizației, la nivelul viziunii asupra misiunii. Pe măsură ce se dezvoltă, organizațiile
tind t ot mai mult către configurația "mecanică", în care structura de conducere este
bine definită, clar delimitată de structura de prelucrare, cele două structuri fiin d bine
echilibrate la nivel funcțional.
Pe măsură ce organizația crește, piețele de desfacere a produselor sau
serviciilor se saturează , conducând la adoptarea configurației "diversificate", în care
structura de conducere difuzează în cea de prelucrare s ub forma unei structuri
divizate.
Această configurație se sprijină puternic pe capacitatea ei profesională, fapt ce
duce la adoptarea c onfigurației "profesionalizate" dacă organizația oferă produse sau
servicii standard, sau la configurația "inovativă", ( adhocratică) dacă activitatea ei este
de tip creativ. În aceste două configurații , structura de conducere este puternic
difuzată în cea de prelucrare, managementul fiind în mare măsură preluat de către
experți. În sfârșit, pe măsură ce organizațiile “îmbăt rânesc” ele tind să se apropie tot
Ideologia

Tehnostructura Apex –ul strategic Personalul suport

Linia de mijloc

Nucleul opera țional

33 mai mult de configurația "politizată", în care toată structura organizației este una de
conducere, iar funcțiile de prelucrare sunt din ce în ce mai reduse.
În această fază, organizația poate renunța practic la misiune a asumată la
începutul "vieții" sale. Regenerarea organizațiilor "îmbătrânite" poate constitui, astfel
unul din tre obiectivele demersului de proiectare organizațională.

2.5. Centralizarea și descentralizarea
Inevitabilul salt către specializare conduce către difuzie în toate organizațiile,
dar mai des în cele mici. Nevoia de a structura activitățile , dezvoltă în mod logic
nevoia de a conferi cantități potrivite de putere de decizie celor responsabili de
realizarea activităților. După cum se observă și în organigramele anterioare,
problemele sunt generate atât de putere și autoritate cât și de gruparea activităților și
împărțirea rolurilor cheie.
Orice organizație trebuie să stabilească în ce măsură va delega autoritatea de
la centru sau de la vârf . Numai organizațiile antreprenoriale mici pot susține, ceea ce
Handy numește “cultura puterii”, unde autoritatea este ferm reținută la centru.
Majoritatea organizațiilor trebuie să decidă cum și câtă autoritate să delege
managerilor și altor persoane implicate.
Conceptul de centralizare, așa cum este considerat aici, nu se referă la
dispersia fizică a unei organizații, ci la dispersia autorității. Împărțirea fizică a unei
organizații poate reflecta sau nu adevărata împărțire a puterii. Deci, în acest sens, o
organizație puternic descentralizată este una în care autoritatea este în cea mai mare
parte difuzată pe toate nivelurile structurii. Opus acesteia, o organizație puternic
centralizată este cea în care majoritatea deciziilor se iau d e către un grup cheie de
senior-manageri.
În practică, unele funcții se pretează mai bine la descentraliz are decât altele.
Funcțiile de P roducție și de Marketing/V ânzări de exemplu , oferă mai multe
posibilități de delegare extensi vă decât Cercetarea/D ezvoltarea. Astfel, chiar și
organizațiile înalt de scentralizate rezervă de obicei centrului unele f uncții cheie.
Funcți a Financiară si cea de Resurse U mane sunt de obicei cel mai puțin
descentralizate.
Se consideră într -o viziune strategică faptul că centralizarea este defavorabilă,
iar descentralizarea favorabilă dezvoltării organizației. Se argumentează că

34 flexibilitatea în acțiune a organizației c rește dacă este atribuită niveluri lor ierarhice
inferioare.
Prob lema imediată este de a stabili dacă aceste niveluri ierarhice au
capac itatea de a lua decizii potrivite într -o situație dată. Legat de aceasta , urmează
să se stabilească ce decizii sunt atribuite fiecărui nivel ierarhic, astfel încât să se
folosească avantajele specializării funcționale și ale cunoașterii mediului înconjurăt or.
Michael Hammer și James Champy în cartea lor numită “ Reengineering -ul
întreprinderii ” [1993], se pronunță însă impotriva acestei concepții de atribuire a
deciziilor pe nivel ierarhic, considerând -o perimată și supusă forței disruptive a
tehnologiei și anume apariției instrumentelor ajutătoare pentru luarea deciziilor.
O parte integrantă a modelului caracteristic Revoluției Industriale este
noțiunea de luare a deciziilor pe cale ierarhică. De la muncitorul care execută o
operație, se așteaptă ca acesta să-și facă doar munca și nu să se gândească în mod
critic la ea , sau să ia decizii despre aceasta; a ceste prerogative sunt rezerv ate
managerilor. Aceste reguli erau doar simple manifestări ale feudalismului industrial.
Managerii aveau, într -adevăr, o per spectivă mai largă, bazată pe mai multă
informație pe care nu o aveau lucrătorii de la nivelurile inferioare. Era de presupus că
o informare mai bună le permitea să ia decizii superioare.
Costurile luării deciziilor pe linie ierarhică sunt totuși astăzi p rea mari pentru a
mai putea fi suportate. A trimite pe cale ierarhică totul până în vârful ierarhiei
înseamnă ca deciziile să se ia prea încet , în condițiile unei piețe ce evoluează în ritm
alert.
Astăzi, firmele au înțeles că lucrătorii din primele lini i, cei în contact direct cu
producția, trebuie să fie împuterniciți să ia singur deciziile, dar împuternicirea nu se
realizează dând pur și simplu oamenilor autoritatea de a lua decizii; pentru a -și putea
asuma și responsabilitatea acestor decizii, ei au n evoie și de instrumente ajutătoare.
Când informațiile accesibile sunt combinate cu instrumente de analiză și
modelare ușor de utilizat, lucrătorii din primele linii, dacă sunt bine instruiți ,
dobândesc dintr -o dată capacități sporite de a lua decizii. Se susține ideea că decizia
este mai bine și mai rapid implementată dacă este luată chiar de către cei
răspunzători pentru implementarea ei.
Ca și centralizarea puternică, descentralizarea extremă poate prezenta o serie
de dezavantaje. Pe scurt, principalele avantaje și dezavantaje ale descentralizării
sunt:

35 AVANTAJE DEZAVANTAJE
 previne supraîncărcarea top -managerilor
prin eliberarea acestora de sarcini le de
rutină , ceea ce permite concentrarea asupra
responsabilităților strategice
 se accelerează procesul d e operaționalizare
a deciziilor
 permite managerilor operaționali să adopte
deciziile condițiilor locale, ceea ce conduce
la crește rea gradului de flexibilitate a
organizației și a capacității de adaptare, în
situația unor schimbări rapide ale mediului
 perm ite punerea în evidență a principalelor
elemente de cheltuieli și a punctelor de profit
din cadrul organizației
 are o contribuție pozitivă asupra motivării
personalului dând libe rtate managerilor de la
nivelurile medii și inferioare ale ierarhiei în
asumar ea unor responsabilități și încurajând
inițiativele individuale.  reclamă buna funcționare a sistemelor de
comunicare și control în scopul evitării unor
erori decizionale majore la nivelurile ierarhice
inferioare
 necesită un control suplimentar din partea t op-
managerilor pentru a se asigura că unitățile
operative nu acționează împotriva intereselor
de ansamblu ale organizației
 poate conduce l a inconsecvență în tratamentul
consumatorilor sau clienților, în special în
domeniul serviciilor, ceea ce afectează
imaginea de ansamblu a organizației
 poate încuraja atitudinile "parohiale" la nivelul
unități lor operative, ale căror membri tind să își
urmărească, mai degrabă, propriile interese
decât pe cele ale colegilor de organizație
 necesită existența unor manageri c apabili și
motivați la nivelurile medii și inferioare ale
ierarhiei, care să poată face față cerințelor
deosebite impuse de descentralizare

Puse în balanță, avantajele descentralizării sunt superioare dezavantajelor,
dar aceasta se întâmplă în principal din cauza presiunilor enorme exercitat e asupra
organizațiilor moderne în acțiunea de delegare a autorității spre personalul de la nivel
executiv și spre specialiști. În ultimă instanță, toate organizațiile moderne se
confruntă cu situații conflictuale int erne, generate de controlul central pe de o parte și
de delegarea responsabilității, pe de altă parte.
Unele organizații preferă să încline balanța în favoarea centralizării conducerii
și controlului, iar altele preferă o direcționare centrală mai slabă ș i un transfer
puternic al luării deciziilor către nivelurile ierarhice inferioare. În general, cu cât o
organizație este mai complex ă cu atât este mai probabil să î ncorporeze funcții
centrale puternice. De asemenea, afacerile foarte mici exercită un contro l strâns de la
centru prin managerii -proprietari.
Numai grupurile profesionale de înalt nivel, cum ar fi firmele de consultanță, de
contabilitate sau de avocatură vor tinde către descentralizare în limitele fixate de
comun acord ale politicii companiei.

36 CAP . 3 CONDUCEREA ORGANIZAȚIILOR

Conducerea este un element vital în cadrul relațiilor sociale ale grupurilor de
muncă. Grupurile au nevoie de conducători, iar conducătorii au nevoie de oameni
care să îi urmeze.
G. A. Cole [1 993] definește conducerea ca fiind: „un proces dinamic , de
muncă în grup , în care un individ, într -o perioadă det erminată de timp și într -un
context organizațional determinat, îi influențează pe ceilalți membri ai grupului în
atingerea scopurilor prestabilite”
Această definiție relie fează câteva trăsături importante ale conducerii:
1. Conducerea este un proces dinamic , influențat de dinamica factorilor de
mediu. Implicația acestui fapt este aceea că nu există un optim absolut în
domeniul conducerii; liderul trebuie să fie capabil să exer cite o paletă largă de
comportamente pentru a -și juca rolul într -un mod eficient.
2. Conducerea nu se limitează în mod necesar la o singură persoană, ci poate fi
împărțită între mai mulți m embri . De obicei , liderul ales este responsabil pentru
activitatea gru pului, însă el nu este întotdeauna și conducătorul efectiv. Unii
conducători sunt doar figuranți; Mintzberg (1973) sublinia faptul că lider este
considerat acela care exercită efectiv influență .
3. Principalul rol al liderului este acela de a influența grupul în atingerea
scopurilor comune. Într -un grup oficial (formal), cum ar fi o echipă de lucru,
scopurile sunt prestabilite de către conducător. Intr -un grup neoficial (informal),
constituit pe criterii de prietenie sau colegialitate, scopurile se stabilesc d e
obicei prin consens. Principala sarcină a liderului este aceea de a câștiga
adeziunea grupului în atingerea scopurilor.
4. Conducerea este exercitată în cadrul unui set de circumstanțe particulare ce
formează contextul organizațional . Acest cont ext, după c um sublinia Fiedler
[1967] , determină gradul de putere pe care liderul o poate exercita.
Cercetările efectuate în ultimile decenii au descoperit că există cel puțin patru
variabile cheie ce trebuie luate în considerare în analiza conducerii și anume:
a) atributele liderului;
b) natura sarcinilor și obiectivelor;
c) natura grupului;
d) climatul organizațional.

37 După cum sugerează figura următoare, fiecare dintre cele patru variabile sunt
strâns interconectate:

Variabilele cheie ale conducerii și interacțiunile acestora

Atributele liderului Natura sarcinilor

Natura grupului Climatulorganizational

Fig. 3.1

3.1. Atributele liderului
Primele studii referitoare la conducere s -au focalizat asupra calităților
personale ale liderilor. Opinia generală era aceea că secretul conducerii constă într –
un set de calităț i înnăscute pe care le posedă an umiți membri de elită ai societății.
Această abordare nu este surprinzătoare , dat fiind faptul că primii exponenți ai
acestor teorii, F ord, Taylor, Fayol, erau ei înșiși întreprinzători de succes. In cadrul
acestor studii privind conducerea, preocupările majore constau în alcătuirea unor liste
privind calitățile unui manager de succes, majoritatea acestor calități fiind înnăscute.
In anu l 1968, Adair a efectuat o serie de studii asupra conducerii în cadrul
unor organizații militare (organizații mature, stabile) , realizând ierarhizări particulare
ale calităților liderilor; rezultatele sunt prezentate în tabelul următor:

Calitățile conducă torului [Adair, 1968]
U.S. MARINE CORPS ROYAL NAVAL COLLEGE R.A.F. COLLEGE
Integritate Credință Eficiență
Cunoștințe Curaj Energie
Curaj Loialitate Simpatie
Hotărâre Simțul datoriei Fermitate
Incredere Integritate Curaj
Tact Umanism Etc.
Etc. Etc.

38 Concluzia acestor studii a fost aceea că teoria conducerii charismatice, bazată
pe calitățile înnăscute ale liderilor, nu este fezabilă din moment ce, între primele
calități ale liderilor, singura care apare în mod constant este “curajul” .
Deși teoriile despre caracteristicile liderilor sunt discreditate ca instrument al
teoriilor conducerii, abordarea bazată pe calități are aplicații utile în trainingul
managerial. De exemplu , Fiedler, Burgoyne și Boydell [1978] enunță o listă de
atribute ale managerilo r de succes, rezultată în urma propriilor cercetări.

3.2. Teorii asupra stilului de conducere
Incepând din anul 1950, majoritatea studiilor asupra conducerii s -au
concentrat asupra comportamentului sau stilului liderului. “Teoreticienii Stilului” – cum
au fost denumiți, au fost influențați de un studiu anterior realizat de către Lewin,
Lippitt și White în anul 1939 privind efectele a trei stiluri diferite de conducere asupra
performanțelor grupului în cadrul unor tabere de băieți. S -a stabilit astfel că, atât în
termenii realizării obiectivelor cât și a satisfacției personale, conducerea democratică
a fost preferată în detrimentul celei autoritare sau de tip “laissez -faire” .
In cadrul studiilor realizate, teoreticienii stilului au utilizat două categorii de
“dimensiuni”:

Eficiența conducerii se referă pa performanțe ce conduc la:
a) realizarea scopurilor organizației;
b) înaltă adeziune a membrilor grupului în realizarea acestor obiective;
c) un înalt grad de satisfacție a indivizilor.
Reddin [1970] , într -un studiu asupra eficienței mamageriale, distinge trei tipuri de
eficiență:
1. eficiența aparentă – măsura în care un manager dă impresia că este
eficient menținând un nivel ridicat al intrărilor în organizație, rezultatele
activității fiind însă necorespunzătoa re (ex. producție pe stoc) ;
2. eficiența personală – măsura în care un manager își realizează
propriile obiective, diferite de cele ale organizației; – Democrat / autoritar
– Centrat asupra angajaților / centrat asupra sarcinilor

39 3. eficiența conducătorului – măsura în care conducătorul îi influențează
pe subordonați în realizarea scopurilo r comune.

3.2.1. Studiile Michigan
Intr-o serie de cercetări realizate la începutul anilor ‘50, Rensis Likert și u n
colectiv de la Universitatea S tatului Michigan au studiat comportamentul
conducătorilor unor grupuri cu productivitate înaltă, respectiv re dusă. Cercetările au
arătat că managerii grupurilor înalt productive aveau un comportament centrat pe
angajați, în timp ce conducătorii grupurilor slab productive erau mai autoritari și
centrați asupra sarcinilor.

Modelul Michigan
Grupuri slab Grupuri cu productivitate
productive înaltă

Orientare spre Orientare spre
sarcini angajați
Fig. 3.2
3.2.2. Studiile Ohio
Studile Ohio au fost realizate de către Halpin și Winer în anul 1957 prin
intermediul unor chestionare conținând 150 de întrebări. După prelucrarea datelor, au
rezultat două modele distincte de comportament – unul centrat asupra angajaților,
denumit de către cercetători “Considerație” și altul centrat asupra sarcin ilor și
obiecti velor, denumit “S pirit întreprinzător” sau “Spirit inițiatic” . Spre deosebire de
modelul Michigan, Halpin și Winer consideră că aceste două categorii reprezintă
dimensiuni distincte.

40
Matricea Ohio

Considerație

Fig. 3.3
Spirit întreprinz ător

Cercetările au demonstrat că grupurile conduse de lideri cu nivel ridicat de
„considerație“ aveau o productivitate înaltă. Situația diferă însă în cazul organizațiilor
militare, unde angajații preferau lideri caracterizați de nivel ridicat al “spir itului
întreprinzător”.
Modelul a fost extins în anul 1978 de către R. Blake și J. Mouton care au
considerat câ te nouă coordonate ale fiecărei dimensiuni, făcând comentarii asupra
combinațiilor posibile și în raport cu factorul timp.

3.2.3. Teoria bifa ctorială a lui Douglas McGregor
Douglas McGregor, reflectând asupra conducerii și motivației în muncă,
studiind literatura disponibilă referitoare la organizații și examiniând teoriile și
practicile manageriale contemporane, a concluzionat că există două seturi alternative
de prezumpții referitoare la atitudinile și comportamentele manageriale. El a denumit
aceste prezumpții în mod deliberat neutru – “Teoria X” și “Teoria Y”. Meritul acestor
teorii este acela că evidențiază cele două tipuri opuse de atitud ini manageriale.
Prezumpțiile “Teoriei X” sunt următoarele:
1. Omul obișnuit are aversiune inerentă față de muncă, pe care o va evita pe
cât este posibil;

Spirit într. scăzut / Spirit într. înalt /
Considerație înaltă Considera ție înaltă

Spirit într. scăzut / Spirit într. înalt /
Considerație scăzută Considerație scăzută

41 2. Din această cauză, el trebuie constrâns, controlat, condus și amenințat cu
pedepse pentru a depune efor tul adecvat îndeplinirii obiectivelor
organizației;
3. Omul obișnuit preferă să fie condus, evită să -și asume responsabilitățile,
are ambiții reduse și dorește securitate mai presus de orice.

Acestea sunt prezumpțiile managementului științific. Ele au o seri e de
elemente comune cu comportamentul centrat asupra obiectivelor din cadrul
studiilor Michigan și cu orientarea spre spiritul întreprinzător descris în matricea
Ohio. In anul 1960 McGregor le -a considerat ca fiind preponderente în cadrul
societății nord -americane.

In contrast cu “Teoria X”, prezumpțiile “Teoriei Y” sunt următoarele:
1. Omul obișnuit depune eforturi fizice și intelectuale în mod firesc, la fel de
natural ca și odihna sau distracța;
2. Omul este capabil de auto -control și auto -direcționare în p rocesul de
atingere a obiectivelor asumate și dorește să -și pună la dispoziția
organizației inițiativa și ingeniozitatea;
3. Efortul poate produce recompense intrinseci pentru indivizi;
Prezumpțiile “Teoriei Y” le întâlnim la managerii umaniști, cu viziune
optimistă asupra atitudinilor și aptitudinilor oamenilor. Aceste prezumpții au multe în
comun cu “considerația” sau “orientarea către angajați”.
Principala critică adusă teoriilor lui McGregor este aceea că el le consideră
alternative ori, în condițiile econ omico -sociale actuale nu mai este valabil, fiind
puternic influențate de circumstanțe. Omul modern este complex și informat, iar
lumea actuală este caracterizată de o supraabundență de informații. In anul 1990
William Ouchi îi dă replica lui McGregor prin așa-numita “Teorie Z”, care consideră
că stilurile de conducere converg spre democrația industrială iar organizația
modernă este de tip rețea, oamenii bucurându -se de libertate de acțiune și liber
acces la informație. Ouchi propune și o alternativă la stru cturile organizatorice
clasice – rețeaua. Structura organizatorică a viitorului imaginată de el se prezintă
sub forma unei rețele; ochiurile acesteia reprezintă membrii organizației, iar liniile
reprezintă canalele de liberă circulație atât pentru indivizi cât și pentru informații.

42 In ceea ce privește conducerea organizațiilor, Ouchi consideră că piramida
ierarhică va fi una puternic aplatisată, iar centru l de conducere se va proiecta
temporar în ochiurile rețelei , după necesitățile sarcinilor sau proiecte lor.

3.2.4. Sistemele de conducere ale lui Rensis Likert
Intr-o analiză critică a stilurilor de conducere, R ensis Likert identifică patru
categorii pe care le denumește “sisteme”. Acestea sunt următoarele:
1. Sistemul exploatator – autoritar – în care manag erul ia deciziile de unul
singur și le transmite subordonaților. Comunicarea este deficitară, munca
în echipă este inexistentă iar conducerea se bazează pe un sistem de
pedepse și amenințări. Productivitatea este la nivel minim, angajații
depunând doar efo rtul strict necesar pentru a -și menține locul de muncă.
2. Sistemul autoritar – binevoitor – conducerea este autocrată dar liderii se
consultă cu specialiștii de nivel apropiat. Sistemul se bazează de
asemenea pe pedepse , iar productivitatea este necorespunză toare.
3. Sistemul consultativ – obiectivele sunt fixate în mod democratic.
Comunicarea funcționează în ambele direcții și este încurajată munca în
echipă. Productivitatea este bună.
4. Sistemul participativ – este sistemul ideal propus de R ensis Likert după
analiza critică a situației actuale. Propunerea se referă la integrarea
ierarhică a grupurilor de muncă, de la nivelul doi în jos conducătorii fiind în
același timp subordonați în grupul superior și lideri în cadrul propriilor
grupuri; în acest mod informația circulă mult mai repede și mai corect iar
conducerea este una democratică. Productivitatea crește la cel mai înalt
nivel.
Likert efectuează și studii asupra spiritului de echipă și mărimii optime a
grupurilor de muncă. El definește „spiritul de echipă” pr in intensitatea
legăturilor dintre membri echipei și atractivitatea acesteia față de persoane din
exterior.
In ceea ce privește mărimea echipei, pornește de la ideea că în orice
grup există doi lideri – unul formal, numit și altul informal, ales și accept at de
către grup în mod natural. Conducerea efectivă se asigură doar în situația în
care cele două roluri sunt jucate de către o singură persoană. In cadrul
grupurilor mari, acest lucru nu mai este posibil deoarece apar sub -grupuri.

43 In urma cercetărilor, L ikert concluzionează că mărimea optimă a echipei
de lucru este cuprinsă între 8 – 12 membri.

3.2.5. Tannembaum & Scmidt
Intr-o serie de studii care s -au bucurat de largă apreciere elaborate în anul
1958 la Harvard University , cei doi profesori au propus un model continuu al stilurilor
manageriale, prezentat în figura următoare:

Autoritate Democrație

1 7
Fig. 3.4
Modelul permite identificarea unor stiluri manageriale semnificativ
distincte:
1. Managerul adoptă decizia de unul singur și o transmite subordonaților;
2. Managerul adoptă decizia de unul singur și încearcă să îi convingă pe
subordonați de utilitatea acesteia;
3. Managerul prezintă decizia în fază de proiect și îi invită pe subordonați să pună
întrebări;
4. Managerul prezintă subord onaților proiectul variantei decizionale;
5. Managerul prezintă problema, cere sugestii și pe baza acestora ia decizia;
6. Managerul cere grupului să ia decizii în anumite limite prestabilite;
7. Managerul permite subordonaților să acționeze în limitele fixate.

Cu toate că și modelul lor se bazează pe cele două dimensiuni opuse –
democratic/autoritar, modelul este unul flexibil și nu se mai face recomandare pentru
un anumit stil de conducere; stilul optim fiind cel dependent de conjunctură, de
contextul organizațion al. Domeniul de autoritate
al managerilor

Domeniul de
libertate al subordonaților

44
3.2.6. Preocuparea conducerii pentru producție li angajați – grila
managerială a lui Blaje și Mouton
R. Blake și J. Mouton [1978] au dezvoltat un sistem sub formă de grilă pentru
clasificarea stilurilor de conducere, în care sunt considerate două pre ocupări de bază
ale conducerii: pentru obiective și pentru angajați.
Sistemul propus (o extindere a matricei Ohio pe dimensiunile 9 x 9)
evidențiază o mare diversitate de stiluri de conducere. Definitorii sunt însă cele ce
corespund nivelurilor 1;1, 9;1, 5;5, 1;9 și 9;9

Preocupare
pentru angajați
1;9 9;9

5;5

1;1 9;1
Procupare pentru obiective
Fig. 3.5

Stilul 1;1 – conducătorii care adoptă acest stil exercită o infl uență
nesemnificativă asupra personalului din subordine, manifestând și un slab interes
pentru obiectivele organizației. Practic, se poate aprecia că în această situație nu
putem vorbi despre exercitarea efectivă a conducerii.
Stilul 9;1 – managerii care s e încadrează în acest stil fac dovada unui interes
deosebit, extrem pentru obiective le organizației, dar redus față de angajați. Intr -un
astfel de sistem, relațiile dintre conducere și angajați se bazează pe autoritate, ceea
ce generează scăderea interesul ui față de muncă al celor din urmă.

45 Stilul 5;5 – se caracterizează prin echilibru. Conducerea transmite angajaților
doar atâtea informații cât consideră că este necesar, dar acordă personalului
stimulente. Privit în ansamblu, acest stil nu dă cele mai bun e rezultate, dar este
superior celor anterioare.
Stilul 1;9 – este opus celui de tip 9;1. Pe termen lung, acest stil de conducere
este incapabil să asigure nivelul corespunzător de eficiență și, în acest fel, nu va
soluționa nici problemele sociale de la n ivelul organizației.
Stilul 9;9 – este apreciat ca fiind optimul absolut spre care se tinde,
caracterizat prin preocupări majore atât pentru realizarea obiectivelor organizației cât
și pentru necesitățile angajaților.

3.2.7. Teoriile “Contingency”

Teorii le de contingență sunt cele care explorează o gamă m ai largă de
variabile în stud iile privind conducerea.

Cel ce a utilizat pentru prima dată termenul de “contingency” în domeniul
conducerii a fost F. E. Fiedler în anul 1967. In cadrul studiilor sale el a concluzionat
că eficiența conducerii este condiționată de modul în care liderul își adaptează stilul
conform situației.
El propune pentru analiză un set de trei categorii de variabile:
 Relația dintre conducător și membrii grupului;
 Gradul de structurare a sarcinilor;
 Poziția de putere și autoritate a liderului.

Situația cea mai favorabilă se întâlnește atunci când relațiile dintre lider și
subordonați sunt bune, când sarcinile sunt structurate și conducătorul are o
poziție puternică și stabilă. Prin ide ntificarea poziției de putere a liderului ca și
variabilă cheie, Fiedler a stimulat efectuarea altor cercetări în domeniu.

In anul 1976 Handy sugerează că în analiza conducerii trebuie ide ntificați în
primul rând acei factori ce se constituie ca și consta nte pe termen scurt și mediu,

46 legați în special de normele organizaționale (cultura de organizație). In analizele sale
privind conducerea Handy vizează următoarele categorii de factori:
 Natura grupului (mărime, componență);
 Natura sarcinilor (tip, standard e de performanță);
 Climatul organizațional (norme organizaționale, po ziția liderului etc.).

Un alt model de conducere ce se încadrează în perspectivele de tip
“contingency” este cel al lui Adair . Categoriile incluse în modelul lu i sunt cele
prezentate în figura următoare :

SITUAȚIA
DE ANSAMBLU

Fig. 3.6

Adair consideră sarcinile și oamenii ca fiind cele mai importante elemente ale
conducerii, dar face distincția între oameni ca indivizi și respectiv ca membri ai
grupului. Adair condideră că eficiența conducerii este condiționată de modul în care
liderul realizează echilibrul între cele trei categorii de factori în funcție de
circumstanțe.
De exemplu, în condițiile unui pericol minor, pilotul unei aeronave se va
concentra asupra problemelor materiale pe când, în condițiile unui pericol major, se
va concentra asupra siguranței pasagerilor.
Un antreprenor în construcții se va concentra asupra proiectului, pe când un
manager al unei echipe de cercetă tori se va concent ra asupra valorii individuale a
fiecărui membru al echipei.

Necesit ățile
sarcinii

Necesitățile
individuale
Necesitățile
grupului

47 3.2.8. Conducerea și cultura de organizație
Handy [1976] dezvoltă ideea importanței elementelor de mediu în activitățile de
conducere. El evidențiază șase aspecte de bază:
1. puterea poziției lide rului;
2. relațiile dintre lider și grup;
3. normele organizaționale (cultura organizațională);
4. structura și tehnologia organizației;
5. diversitatea sarcinilor;
6. diversitatea subordonaților.
Handy este interesat în mod deosebit de problema culturii de organizație,
respectiv de modul în care trebuie organizată activitatea, trebuie exercitată
autoritatea, motivarea și controlul angajaților. El distinge patru categorii culturale,
definite în cele ce urmează.
1. Cultura rolului, sau birocrația, unde poziția formală reprezi ntă principala
sursă de autoritate iar regulile și procedurile, principalele mijloace de
control.
2. Cultura sarcinii – unde accentul este pus pe lucrul bine făcut iar puterea
este dată de calitățile profesionale și mai puțin de poziția formală.
Angajații luc rează în echipe, iar structura organizatorică este de obicei
de tip matriceal.
3. Cultura puterii – unde puterea este concentrată la nivelul unei persoane
sau unui grup de la centru. Conducerea este autoritară și pune accent
pe rezultate.
4. Cultura personală – unde angajații fac ceea ce știu ei mai bine, iar
puterea este generată de calitățile de expert. Acest tip de cultură este
individualistă , organizația existând pentru a susține anumiți indivizi.
Din anii ’80 importanța culturii de organizație în studiul org anizațiilor a
crescut continuu, în special prin studiile realizate de către olandezul Geert Hofstede
asupra culturii de organizație la nivel regional și național. Importanță deosebită
prezintă elementele culturii de organizație asupra managementului schimb ării,
deoarece majoritatea dintre acestea, pe termen scurt și mediu, trebuie luate în
considerare ca și constante, fiind deosebit de stabile în timp
După Hofstede, cultura reprezintă o “programare mentală colectivă. Ea este
acea parte a condiționării noas tre pe care o acceptăm împ reună cu alți membri ai

48 națiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenți ai altor națiuni, regiuni sau
grupuri”.
Pe baza analizei datelor obținute în urma investigațiilor realizate în filialele
I.B.M. din 72 de state ale lumii, Hofstede a identificat patru “dimensiuni” ale culturii,
concomitent complementare și adverse:
 individualism/ colectivism;
 distanța ierarhică mare/ mică;
 gradul de evitare a incertitudinii ridicat/ redus;
 masculinitate/ feminitate.
La aceste patr u dimensiuni, Hofstede, împreună cu profesorul canadian
Michael Bond, a adăugat ulterior o a cincea:
 abordarea pe termen scurt/ lung (confucianism).
Un aspect cu caracter de noutate, de o importanță deosebită, este acela că s –
a reușit cuantificarea acestor “dimensiuni” pentru fiecare cultură analizată.
1. Dimensiunea individualism/colectivism se referă la raporturile individului cu
colectivitatea. În societățile individualiste (Australia, S.U.A., Canada, Germania)
legăturile dintre indivizi sunt reduse, fi ecare urmărindu -și în mod liber propriile
interese; în societățile colectiviste (Brazilia, Argentina, Japonia , Italia ) primează
valorile de grup. In cele colectiviste, individul consideră organizația ca fiind a lui.
Hofstede a stabilit o serie de corelați i între indicele de individualism și gradul
de bogăție al unei țări, latitudine geografică și mărimea populației. Astfel,
– bogăția duce la individualism;
– sărăcia duce la colectivism;
– colectivismul duce la sărăcie.
În planul managementului, princip alele influențe se manifestă asupra
proiectării sistemului de motivare a personalului.
2. Dimensiunea privind distanța ierarhică este asociată cu modul în care o
societate soluționează problemele legate de inegalitatea socială, generată în special
de bogăț ie, putere, legături de rudenie și starea de sănătate.
Anumite societăți acordă șanse egale de afirmare tuturor indivizilor, acestea
fiind caracterizate printr -o distanță ierarhică redusă (țările scandinave, C anada,
S.U.A., Germania) . Alte societăți, cele cu distanță ierarhică mare (Franța, Italia,

49 Brazilia, Argentina) , instituționalizează diferențele dintre oameni moștenite încă de la
naștere .
La nivelul organizației, de indicele distanței ierarhice se ține seama în special
în proiectarea structurii orga nizatorice și în alegerea stilului de conducere. Hofstede
constată că în culturile cu distanță mare față de putere subordonații nu încearcă să
reducă distanța, ci dimpotrivă o amplifică, așteptând în schimb din partea superiorului
ierarhic protecție. Simil ar, în culturile cu distanță redusă față de putere, superiorii
iererhici nu încearcă să mărească d istanța ci, dimpotrivă, o reduc, a șteptând însă din
partea subordonaților colaborare.
3. Dimensiunea privind evitarea incertitudinii se referă la atitudinea indivizilor
vis-a-vis de faptul că timpul curge într -o singură direcție, în ceea ce privește
incertitudinea generată de viitor.
În anumite societăți, indivizii sunt educați să lupte împotriva incertitudinii
viitorului; acestea se caracterizează printr -un grad ridicat de evitare a incertitudinii
(Grecia, Portugalia, Belgia, Italia, Germania) . Armele cu care se luptă împotriva
incertitudinii sunt în principal: tehnologia, legislația și religia.
În societățile cu grad redus de evitare a incertitudinii, indiv izii acceptă fiecare zi
așa cum aceasta se derulează, nefiind temători în fața riscurilor. În aceste societăți
se înregistrează cele mai înalte cote ale spiritului antreprenorial (Olanda, Israel,
Marea Britanie) .
În proiectarea sistemului de management al organizației, această dimensiune
influențe ază în special sistemele de planificare și organizare a activității.
4. Dimensiunea masculinitate/feminitate are în vedere o serie de valori
dominante în societate, determinate în primul rând de diviziunea social ă a rolurilor
între sexe.
Societățile de tip masculin pun accent pe valori cum ar fi: obținerea de bani,
subordonarea și indiferența față de alții, prototipul fiind realizatorul plin de succes,
performerul (Japonia, Germania, Grecia, Marea Britanie, S.U. A., Italia, Franța) .
În societățile de tip feminin, valorile dominante vizează relațiile interumane
armonioase, conservarea mediului și calitatea vieții (țările scandinave, Costa Rica,
Indonezia) .
Influențele asupra managementului organizației se referă în special, la
sistemul de motivare, climatul organizațional și stilul de conducere.

50 5. Abordarea pe termen scurt/lung a fost delimitată ulterior, în anii ‘90
împreună cu profesorul canadian Michael Bond și are la bază poziția colectivității față
de abord area timpului , plecând de la o serie de idei din teoriile lui Confucius .
Orientarea pe termen lung se caracterizează prin perseverență, organizarea
relațiilor pe bază de documente organizatorice și supervizarea funcționării acestora,
cumpătare și deținer ea sentimentului de rușine (culturile orientale) .
Orientarea spre termen scurt pune accent pe siguranță, stabilitate, respect
deosebit față de tradiție, reciprocitate în saluturi, favoruri și cadouri, sentimentul
onoarei (majoritatea culturilor occidenta le).
Implicațiile acestei dimensiuni în plan managerial și antreprenorial se reflectă
în succes ul în cazul abordărilor pe termen lung și insucces la polul opus. Spre
deosebire de celelalte dimensiuni, aceasta este mai puțin riguros conturată și
verificată doar în țările din sud -estul Asiei .
Analizele comparative realizate la diferite intervale de timp au demonstrat o
stabilitate deosebită în timp a acestor dimensiuni culturale, schimbări relevante
putându -se înregistra doar la intervale de generații (o ge nerație activă = 40 de ani) și
în condițiile unor schimbări radicale ale condițiilor de mediu (războaie, revoluții) .

Concluzie. Toate cele ce au fost expuse despre conducere arată că nu se
poate furniza o rețetă sigură în alegerea unui anumit stil. Este, în principal, o
problemă de asigurare a echilibrului între un anumit număr de factori cheie, cum ar fi:
natura sarcinii, componența grupului, gradul de manifestare a autorității și atributele
personale ale liderului. Acest echilibru trebuie asigurat într -un context organizațional
complex, în care oameni obișnuiți sunt călăuziți de anumite valori dominante.

51 CAP. 4 TEORII MOTIVAȚIONALE
Teoriile motivaționale încearcă să explice de ce oamenii se comportă în felul
în care o fac. Această sarcină nu este una simplă , deoarece cercetătorii trebuie să
facă supoziții asupra motivelor comportamentelor pe care le -au observat sau le -au
înregistrat. Astfel, în orice analiză a motivației, întotdeauna există o componentă
subiectivă.
Legătura dintre teoriile motivaționa le și practica managerială este crucia lă
pentru succesul organizației . Oamenii reprezintă resursa cea mai importantă a
organizației. De fapt, ei reprezintă organizația! Din păcate însă, oamenii reprezintă
cel mai puternic factor care poate acționa împotriv a obiectivelor organizației , iar acest
lucru se întâmplă în mod activ și conștient . Ei își pot dezvolta energia latentă și
creativitatea doar prin eforturi colaborative.
Cole [1993] propune următoarea definiție a motivației: “ motivația este procesul
în ca re oamenii aleg între moduri alternative de comportament , în scopul de a -și
atinge obiectivele personale”.
O asemenea definiție exclude operarea cu comportamentul instinctiv și cu cel
reflex și se focalizează pe opțiunea individuală. Exercitarea alegerii nu este doar un
proces rațional, ci și unul afectat considerabil de emoții și mentalitate.
Obiectivele individuale pot fi relativ tangibile, cum ar fi recompensele materiale
sau promovarea, sau intangibile, cum ar fi respectul de sine sau satisfacția în m uncă.
Recompensele disponibile pentru un individ sunt în general clasificate în două
categorii: intrinseci și extrinseci.
Pe scurt, recompensele intrinseci sunt cele care derivă din experiența proprie
a individului, iar cele extrinseci sunt cele conferit e de către o altă persoană. O
recompensă intrinsecă ar fi, de exemplu, sentimentul realizării sau respectul de sine;
o recompensă extrinsecă ar putea fi o majorare a salariului sau promovarea
profesională. Deoarece motivația ca atare este o experiență pers onală, managerii, în
special, sunt foarte interesați în descoperirea unor legături între motivația individuală
și performanța efectivă. Ei sunt de asemenea interesați să creeze condițiile în care
obiectivele organizaționale și dele personale să poată fi ar monizate.
Simplificând, motivația poate fi descrisă ca un comportament cauzat de
anumiți stimuli, dar direcționat către o finalitate dorită, cum arată și figura următoare:

52
Modelul motivațional de bază
STIMUL COMPORTAMENT OBIECTIV / FINALITATE
ADECVAT DORITĂ

Fig. 4.1
În legătură cu această schemă, se pot pune următoarele întrebări:
 Ce stimul a dus la comportamentul observat?
 Care este natura stimulului perceput?
 Care a fost răspunsul la acest stimul?
 De ce a fost ales acest comportament particular ?
 Ce obiectiv pare să fi urmărit persoana respectivă?
 De ce a fost ales acest obiectiv?
 Cât de eficient a fost comportamentul respectiv?
 Cât de adecvat era obiectivul?
Teoriile care se concentreză asupra stimulilor sau asupra cauzelor specifice
motivației s e numesc "teorii ale satisfacției". Dintre exponenții acestora îi amintim pe
Maslow, Hertzberg și Mc'Gregor. Teoriile care se focalizează asupra
comportamentului se numesc "teorii ale procesului". Cei mai de seamă exponenți ai
acestei abordări sunt Skinner și Vroom.
Performanța efectivă la locul de muncă nu depinde numai de motivație. În
rezultatele obținute de angajați un rol important joacă numeroși alți factori, ca de
exemplu: cunoștințele și abilitățile individuale, natura sarcinii, stilul de managemen t
adoptat și climatul organizațional. Trăsătura cheie a motivației este că aceasta
determină măsura în care o persoană dorește să -și pună cunoștințele și aptitudinile
la dispoziția altora și, mai mult decăt atât, să nu ia în seamă obstacolele și dificultăț ile
în a face acest lucru.
In cele ce urmează, vom prezenta câteva dintre cele mai cunoscute modele și
teorii motivaționale, în scopul înțelegerii mai profunde a problematicii.

53 Nevoi de
apreciere
Nevoi de
apartenență
Nevoi de siguranță și
securitate
Nevoi fiziologice Nevoi de autoactual izare 4.1. Piramida lui Maslow
Abraham Maslow [1954] a susținut că nevoile umane s unt ierarhizate, de la
nevoile de bază, fiziologice la nevoi de ordin superior de auto -dezvoltare și de
împlinire. Aceste niveluri pot fi ierarhizate în felul următor:
Fig. 4.2
Maslow consideră că, în condiții normale, oamenii tind să -și sati sfacă nevoile
de ordin inferior înainte de a trece la satisfacerea nevoilor de pe nivelurile superioare.
Totuși, după cum arată teoriile motivaționale a lui Gu est [1984] , studiile efectuate în
anii ’60 și la începutul anilor ’70, acestea nu susțin teoriile lui Maslow. Dificultatea
majoră asociată modelului lui Maslow este aparenta rigiditate a acestuia. În timp ce
puțini oameni ar nega că există nevoi de ordin inferior și superior, mulți ar pune la
îndoială faptul că oamenii tind să -și satisfacă nevoile înt r-un mod relativ sistematic
ierarhizat. In anii ’80 , unul dintre cei mai vehemenți critici ai modelului a fost
Hofstede , care susține că ierarhia nevoilor este puternic determinată cultural. Astfel,
piramida lui Maslow, consideră Hofs tede, era valabilă doa r pentru A merica anilor ‘50.

54
4.2. Teoria lui Alderfer
Clayton Alderfer [1972] , pornind de la ideile lui Maslow, a propus așa -numita
teorie motivațională ERG. Acest model susține că nevoile umane sunt dispuse liniar
mai degrabă decât ierarhic și că nu su nt cinci, ci trei grupe de nevoi: existenți ale
(Existence), relaționale ( Relatedness) și de dezvoltare ( Growth).
Nevoile existențiale corespund nivelurile lor infe rioare ale modelului lui Maslow
iar nevoile inter -relaționale (R) și nevoile de creștere (G) corespund nivelurile lor
superioare din piramida lui Maslow.
Luat în ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic decât cel al lui
Maslow. Acest model permite indivizilor să trateze cu două grupe de nevoi în același
timp și , de asemenea, face distincție între nevoi cronice (de lungă durată) și nevoi
episodice (ocazionale).

4.3. Teoria lui Herzberg (motivațional – igienică)
Frederich Herzberg (1966) este de părere că omul trăiește pe două niveluri :
fizic și psihic. Studiul său privind experiențele pozit ive și negative la locul de muncă
pe un lot de două sute de ingineri și contabili era conceput să testeze conceptul
conform căruia omul evoluează în cadrul a două seturi de nevoi: ca și animal, de a
evita durerea, suferința și nevoi ca și ființă umană, d e a se autodezvolta. Subiecții
studiului au fost rugați să -și reamintească momentele în care erau extrem de
satisfăcuți de munca lor și apoi să rememoreze experiențele negative.
Interpretarea rezultatelor l -a condus la exprimar ea teoriei sale bifactoriale
"motivațional – igienice". După cum arată și figura următoare, unii factori conduc în
mod consecvent la satisfacția angajaților, în timp ce alți factori conduc la insatisfacția
acestora.

55 FACTORI CE AFECTEAZĂ ATITUDINILE ÎN MUNCĂ (HERZBERG)
Fig. 4.3
Notă:
Lungimea fiecărui dreptunghi arată frecvența apariției factorului respectiv în
situațiile descrise de subiecți.
Lățimea fiecărui dreptunghi arată durata relativă a experiențelor pozitive sau
negative la locul de muncă.
a.) Motivatorii au și aspecte negative (ex. -lipsa realizării poate duce la
insatisfacție)
b.) Factorii igienici au și aspecte pozitive (ex. -salariul poate fi și o sursă de
satisfacție)

56 Factorii ce conduc la satisfacție au fost numiți “motivatori”, iar cei care conduc
la insatisfacție au fost numiți ”factori igienici”. Motivatorii par a fi strâns legați de
procesul muncii, în timp ce factorii igienici sunt legați de mediu. Motivatorii par să fie
cei care produc comportamentul adecvat. Factorii igienici pot conduce fie la
insatisfacție, fie la lipsa vreunui răspuns.
Pentru a face o analogie, factorii igienici pot fi considerați ca și umplerea
rezervorului de benzină, autovehiculul neputând funcționa în lipsa combustibilului, dar
acest lucru nu este suficient. Pentru ca vehicul ul să înainteze, trebuie pus contactul și
apăsată pedala de accel erație – acesta este efectul cr eat de motivație.
Ca și teorie motivațională, ideile lui Her zberg au fost combătute în principal pe
baza faptului că nu există nici o dovadă care să susțină co nceptul său de existență
a două grupe independente de factori în motivație. Criticii (de exemplu Campbell,
1970) au susținut că, într -un sens empiric, lucrarea lui Herzberg este mai degrabă
legată de satisfacția/ insatisfacția muncii decât de comportamentu l în muncă.
Totuși, lucrarea sa a condus la ceea ce s -ar putea numi “mișcarea de îmbogățire a
muncii” și , mai recent, la mișcarea intitulată “calitatea vieții în muncă” .

4.4. Motivația realizării
Motivația realizării este în general asociată cu numele l ui Douglas McClelland
și a colegilor săi de la Universitatea Harvard. Pornind de la o listă de 20 de nevoi
identificate de teoreticianul H.A. Murray, McClelland s -a concentrat asupra
următoarelor trei:
1.) nevoia de realizare
2.) nevoia de afiliere
3.) nevoia de puter e
În cercetare s -a pus accentul pe nevoia de realizare, deoarece aceasta avea
tendința de a fi stabilă, fiind activată de evenimente exterioare situației individului.
McClelland a descoperit că indivizii caracterizați prin valori superioare ale
indicelui nevoii de realizare prezentau următoarele caracteristici:
a.) nevoia de realizare era constantă;
b.) căutau sarcinile în care își puteau exercita responsabilitatea;

57 c.) preferau sarcinile care reprezentau o încerca re, fără a fi însă prea
dificile și pe care simțeau c ă le pot stăpâni bine (nu își fixau obiectve
imposibile);
d.) erau interesați de feedback -ul rezultatelor lor;
e.) erau mai puțin preocupați de afiliere și de alte nevoi sociale.
McClelland a concluzionat că nevoile de realizare se dezvoltă datorită
experiențelor din copilărie și de mediului cultural și mai puțin datorită unor factori
moșteniți.
Teoriile privind tipului de persoană motivată de realizare au fost aplicate la
selecția managerilor prin intermediul unui test psihometric cunoscut sub numele de
„Testul de Percepție Tematică “ (Thematic Apperception Test) -TAT. Acest test
presupune ca subiecții să privească o serie de imagini, pe care trebuie să le descrie
spunând ce se întâmplă, cine sunt persoanele implicate, ce se va întâmpla în
continuare etc. Intensit atea nevoilor indivizilor testați sunt deduse de aceste descrieri.

4.5. V. H. Vroom și Teoriile expectanței (așteptării)
Victor H. Vroom [1964] s-a concentrat asupra comportamentului individului la
locul de muncă , cu scopul de a explica procesele implic ate. El a presupus că
majoritatea comportamentelor observate era motivate, adică erau rezultatul unor
selecții dintre mai multe finalități posibile și mai multe așteptări privind consecințele
acțiunii. Metodologia utiliza tă a fost cea a “observării obiecti ve”.
Esența teoriei expectanței o constituie ideea conform căreia comportamentul
motivat este produsul a două variabile cheie.
a.) Valența unei finalități pentru individ;
b.) Expectanța, conform căreia o anumită acțiune va fi urmată de un
rezultat predictibil.
Valența este considerată a fi satisfacția anticipată a unui rezultat final.
Conceptul se distinge de cel de valoare , care reprezintă o satisfacție prezentă.
Expectanța reprezintă așteptarea ca o anumită acțiune să se finalizeze cu un
anumit rezultat, cu o anumită probabilitate.
Produsul acestor doi factori definește o altă variabilă, denumită Forță . Aceasta
este considerată ca o presiune simțită de individ spre a acț iona într -un anume mod.
Relația de calcul concepută de Vroom este următoarea:

58

Ideile lui Vroom au fost preluate de numeroși teoreticieni într -o măsură atât de
mare incât , la trecerea în revistă a teoriilor motiva ționale, Guest [1984] a ajuns la
concluzia că Teoria Expectanței continuă să ofere cadrul dominant pentru înțelegerea
motivației în muncă.
Lawler și Porter [1967] au dezvoltat ideile lui Vroom concepând un model ce
își propune să răspundă la două întrebări esențiale:
a.) Ce factori determină efortul pe care o persoană îl depune în munca sa?
b.) Ce factori afectează relația dintre efort și performanță?
Variabilele selectate de Lawler și Porter sunt următoarele:
 efort
 valoarea recompenselor
 probabilitatea ca recompensele să depindă de efort
 performanțele
 abilitățile
 percepțiile asupra rolului
Modelul se bazează pe prezumpția conform căreia indivizii acționează în
funcție de modul în care ei percep situațiile. Acest aspect subiectiv al modelului este
considerat a fi esențial. Forța (motivația) = Valența X Expectanța

59 Modelul simplificat al teoriei expectanței după Lowler și Porter

Fig. 4.4
Modelul indică foarte clar modul în care efortul este determinat de percepția
individului asupra propriei situații. De asemenea, arată faptul că performanța este
influențată de capacitățile individului, de percepția sa aupra propriului său rol, precum
și de constrângerile exter ne ale mediului.
Recompensele pe care indivizii le vor găsi atractive (cele cu valență ridicată),
pot fi intrinseci sau extrinseci. Vroom, în lucrarea sa, a considerat că satisfacția
muncii este un aspect al motivației.
Termenul “satisfacția muncii” se r eferă la “echivalentul conceptual al valenței
muncii sau al rolului în muncă pentru persoana care muncește”. După părerea sa,
principalele variabile care influențează satisfacția în muncă sunt următoarele:
1. supravegherea
2. grupul de muncă
3. conținutul muncii
4. recompensele materiale
5. posibilitățile de promovare
6. timpul de muncă
În concluzia studiului său despre satisfacția în muncă , Vroom spunea:
Perceptia asupra faptului
cã efortul va conduce la
performanț ã efectivã
Perceptia asupra faptului
cã performan ța va
conduce la recompense
Perceptia asupra faptului
cã sunt disponibile
recompen se atractive EFORT PERFORMANȚ Ã
RECOMPENSE Abilități Constrângeri
externe
Perceptia asupra
rolului

60 "Satisfacției angajaților la locul de muncă este direct legată de măsura în care
munca le asigură recompense salariale, diversitate în stimulare, considerație din
partea șefului, posibilități ridicate de promovare, contacte strânse cu colegii de
muncă, posibilitatea de a influența deciziile și control privind ritmul de muncă”.

Practic, managerii care doresc să utilizeze ideile incluse în teoria expectanței
trebuie să ia în considerare următoarele aspecte:
 Cum pot fi identificate valorile și preferințele angajaților?
 Ce recompense sunt mai valoroase pentru angajați?
 În ce mod recompensele pot fi legate de performanță?
 Cum pot fi făcute publice recompensele disponibile?
 Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea siguranța că din
efortul angajaților va rezulta performanță?
 Cum pot fi reproiectate locurile de muncă astfel încât să încorporeze
recompensele d orite de angajați?

4.6. Alte teorii motivaționale
Locke , [1976 ] a propus o teorie motivațională bazată pe fixarea obiectivelor
cunoscută sub denumirea de "Teoria obiectivelor". El sugerează că obiectivul către
care tinde individul este factorul motiva țional, mai degrabă decât satisfacția atingerii
acestui obiectiv. Valorile sau dorințele unui individ determină obiectivele pe care
acesta și le fixează, dar ceea ce îl motivează de fapt sunt obiectivele în sine.
Cercetările lui Locke au arătat că perfor manțele individuale erau mai bune
atunci când oamenii își fixau o serie de obiective specifice dificile, care reprezentau o
încercare, decât atunci când ei recepționau feedback -ul performanțelor lor. Această
abordare are în mod clar implicații în favoarea practicării conducerii prin obiective,
metodă al cărei succes se bazează pe acordul reciproc al managerului și
subordonatului în privința unor obiective specifice. („Trebuie să -ți fixezi obiectivele
suficient de înalt încât să te motiveze, dar nu atât de s us încât să te descurajeze” –
proverb american).
O altă teorie motivațională recentă este Teoria echității sau Teoria
comparației sociale , care afirmă că oamenii în procesul muncii se compară cu alții

61 care efectuează activități similare, în condiții simil are și judecă în funcție de aceasta
dacă sunt sau nu tratați corect.
Adams [1964] concluziona că angajații munceau cu un efort susținut atunci
când considera u că sunt tratați corect și efortul lor scădea atunci când erau de părere
că nu sunt tratați echi tabil f ață de alți angajați care desfășurau activități similare .
Deocamdată această teorie nu este susținută de rezultatele cercetărilor, dar
are legături cu Teoria expectanței. Lowler, de exemplu, notează că în ceea ce
privește aprecierea recompenselor, satisfacția individului este determinată de
diferența dintre “recompensa pe care omul o primește și cea pe care consideră că ar
trebui să o primească”. Mai mult decât atât, ceea ce o persoană simte că ar trebui să
primească este puternic influențat de perc epția sa asupra a ceea ce primesc alții.
Implicațiile acestor concluzii asupra managementului se referă la faptul că
organizațiile trebuie să promoveze un sistem de plăți echitabil pentru angajați. Astfel,
o preocupare majoră a managementului în proiectare a sistemelor de salarizare
trebuie să o constituie asigurarea echității interne și, în măsura în care este posibil și
a celei externe (comparativ cu alte organizații similare).

4.7. Edgar Schein
Edgar Schein [1970] , într-o analiză a științelor comportam entale, identifică un
set de prezumpții care au fost făcute în legătură cu motivația. În ordinea apariției lor
în timp, acestea sunt următoarele:
A. Omul rațional -economic
Acest punct de vedere despre comportamentul individual își are rădăcinile în
teoriile economice ale lui Adam Smith din anii 1770 -1780. Acestea sugerează că
oamenii sunt motivați în primul rând de interesul personal și de maximizarea
câștigurilor și accentuează calculul rațional al omului în ceea ce privesc interesele
sale, în special de nat ură economică. În final – consideră Schein, oamenii pot fi
încadrați în două categorii:
-masele de oameni care nu sunt de încredere, motivați f inanciar și foarte
calculați ;
-oamenii de încredere, motivați de un spectru mai larg de nevoi, o elită morală
a cărei sarcină este să conducă mase le.

62 Această abordare corespunde Teoriei X a lui McGregor și a dominat școala
clasică de management (Taylor, soții Gilbreth, Urwick etc.).

B. Omul social
Această abordare consideră că oamenii sunt motivați în special de nev oile lor
sociale. Istoric, inițiatorii acestei abordări au fost cercetătorii Howthorne. De
asemenea, această abordare formează o parte a teoriei sistemelor soc io-tehnice
propusă de Trist și Bamforth în 1951 în studiul lor asupra muncii minerilor britanici.
Acceptarea acestui punct de vedere de către manageri implică o atenție sporită
pentru nevoile sociale ale individului, cu un accent mai redus asupra sarcinilor
sarcinilor.
C. Omul motivat prin autorealizare
Această abordare consideră că oameni sunt motivați în principal de nevoile de
autore alizare. Acest tip de oameni au nevoie de provocare, responsabilitate și de un
sentiment de mândrie în munca lor. Exponenți ai acestei abordări sunt McGregor
(Teoria Y), Maslow și Argyris. Cercetările indică posibilități r idicate de aplicare a
acestei abordări în ceea ce privesc profesioniștii și angajații calificați, dar mai puțin în
situa ția muncitorilor necalificați .
D. Omul complex
Acest punct de vedere consideră motivația ca fiind deosebit de complexă.
Oam enii sunt compl ecși și diferiți ; ei răspund unei varietăți de strategii manageriale și
sunt afectați de sarcini diferite în cadrul unor grupuri de muncă diferite. Schein vede
aici motivația ca fiind un “contract psihologic” bazat pe așteptările pe care părțile
respective le au una față de cealaltă și pe măsura în care acestea sunt împlinite.
Această abordare nu exclude abordările precedente, ci le include.
4.8. Concluzii
Motivația umană este o problemă pe cât de complexă pe atât de importantă
pentru managementul organiz ațiilor. Considerând diferitele teorii prezentate, se pot
schematiza principalii factori de influență.

63 Sumarul modelelor motivaționale Fig. 4.5

Sursa: G. A. Cole, 1993
Acest model sugerează că performanța în muncă este rezultatul a două seturi
importante de factori – în primul rând, aptitudinile, abilitățile și cunoștințele individului,
care trebuie optim combinate, astfel încât să se obțină rezultatele dorite și, în al
doilea rând, atitudinile, motivele, n evoile și așteptările individuale , care reclamă
alegerea comportamentului adecvat. Învățarea influențează cunoștințele și
aptitudinile .
Criteriile privind aprecierea performanței diferă în cazul indivizi lor și
organizații lor; indivizii asociază performanț ei recompense le intrinseci și extrinseci , în
timp ce organizațiile apreciază eficiența prin atingerea scopurilor.
Majoritatea factorilor influențează și sunt influențați de performanța în muncă.
Alți factori, externi, influențează de asemenea performanța, implicând riscuri pentru
ambele părți și eventual conducând la rezultate nedorite.
În final, includerea criteriilor cercetătorilor servește la a ne reaminti că există
întotdeauna o perspectivă a observatorului extern , profesionist , obiectiv și
neinfluenț at de prejudecăți și rutine, precum și importanța activităților de consultanță
managerială . Învățare Recompense intrinseci Recompense extrinseci
ABILITĂȚI
APTITUDINI
CUNOȘTINȚE
ATITUDINI
MOTIVE NEVOI
AȘTEPT ĂRI Criteriile individului
selecție/training
Comportament adecvat
(intenționat) PERFO RMANȚĂ
(succes) în muncã
(Rezultate dorite)
(intenționate)
Criteriile cercetătorilor Criteriile organizației
Cost – eficiență
Scopuri (ținte) Factori
externi/ riscuri
(Rezultate
neintenționate)

64
CAP. 5 SALARIZAREA PERSONALULUI

Problemele legate de salarizare se află la baza celor mai multe conflicte de
muncă. Determinarea nivelului salarial afectează î n mare măsură echilibrul financiar
al organizației și cel social între diferite categorii de salariați , precum și situația
materială și gradul de motivare a fiecărui salariat.
În esență, salarizarea personalului reprezintă activitatea care vizează
stabili rea drepturilor materiale ale angajaților, convenite printr -un contract de muncă,
conform legilor în vigoare.
Pe piața forței de muncă, salariul se manifestă ca o pârghie prin care se
echilibrează cererea și oferta de forță de muncă.
Dacă pentru angajat – ca proprietar al forței de muncă – salariul reprezintă
venitul destinat consumului și acumulării personale, pentru angajator , salariul
reprezintă un cost. De aici rezultă dubla poziție față de salariu: preocuparea pentru
maximizare din partea angajațilo r și, respectiv, pentru min imizare din partea
angajator ilor. P rin negocieri, în condițiile concrete oferite de piața forței de muncă, de
situația financiară a organizației și de relația de putere între angajați și angajatori, se
ajunge la situația de echil ibru.

5.1. Evaluarea posturilor
În cadrul oricărei activități economice apare necesitatea determinării
importanței și valorii absolute și relative pe care o prezintă fiecare post de lucru în
parte în cadrul sistemului organizației .
O structură corectă a sal arizării oferă o relație echilibrată între nivelurile
salariilor tuturor posturilor și contribuie la reducerea nemulțumirilor salariale la un
nivel minim.
Evaluarea posturilor constituie o metodă sistematică și ordonată de stabilire a
unei relații între to ate posturile productive și administrative din cadrul unei organizații.
Scopul final al activității de eva luare a posturilor este acela de a ajuta
conducerea să proiecteze o astfel de structură a salarizării încât să atragă, să
stimuleze și să păstreze for ța de muncă cea mai competentă, prin intermediul unei
salarizări conforme cu munca depusă.

65 Managerii ce doresc să implementeze un program de evaluare a posturilor au
următoarele posibilități:
1. Angajarea unei firme de cons ultanță în probleme de resurse umane , care
dispune de personal specializat în evaluarea posturilor și care să se angajeze în
executarea întregului program.
2. Încredințarea acestei atribuții unui angajat propriu, calificat, dându -i
posibilitatea să se pregătească special în acest scop , sau anga jarea permanentă a
unei persoane cu e xperiență și capacitate în probleme de evaluare a posturilor, care
să se ocupe de acest program și de actualizarea lui.
3. Încheierea unui contract cu o firmă consultantă în probleme de resurse
umane , care să supravegheze și să îndrume personalul organizației respective în
lucrările de elaborare și executare a acestui program.
Varianta cea mai simplă, dar mai costisitoare este prima. Consultanții din
exteriorul organizației sunt imparțiali, pot elabora toate lucrările într -un anumit interval
de timp prestabilit, iar documentația va fi bine fundamentat ă din punct de vedere
tehnic. Actualizarea va trebui însă efectuată de personal din interiorul organizației ,
care va trebui să -și însușească cunoștințele necesare printr -un pro gram de training
de specialitate.
Cînd programul este întocmit și aplicat de către angajații organizației , aceștia
constituie de fapt parte integrantă din proiect și îl sprijină. Dezavantajul acestei
variante constă în aceea că după interesul manifestat in ițial, programul riscă să
devină cu timpul confuz, din cauza numeroaselor amănunte necesare . Pentru a
realiza cu succes această evaluare este necesară atât competență profesională cât
și înțelegerea deplină a principilor și metodelor pe care se bazează o a stfel de
activitate.
A treia variantă presupune angajarea unui consultant care supraveghează și
îndrumă elaborarea programului, care este însă aplicat efectiv de către personalul
firmei. Această variantă tinde să îmbine avantajele pe care le prezintă celel alte două,
eliminînd totodată multe dintre dezavantajele lor.
Pentru implementarea unui program de evaluare a posturilor este necesară
parcurgerea a cinci etape de bază:
1. Întocmirea fișei fiecărui post în parte;
2. Elaborarea programului de evaluare a posturil or;
3. Evaluarea și clasificarea posturilor;

66 4. Aplicarea programului;
5. Actualizarea programului.
În cele ce urmează vom trata în detaliu fiecare dintre aceste etape.

1. Întocmirea fișelor de post
Pentru ca un program de evaluare a posturilor să -și atingă obie ctivele sunt
necesare descrieri concludente ale atribuților și răspunderilor ce revin diverselor
posturi. O astfel de descriere constituie de fapt o fișă scrisă în care sunt cuprinse
îndatoririle, răspunderile și condițiile specifice postului respectiv. Pe baza acesteia,
persoana care face evaluarea, are posibilitatea să culeagă toate informațiile
necesare privind postul considerat. Aceste descrieri trebuie să fie întocmite de către
o persoană calificată și cu suficientă experiență. Trebuie să ținem seama c ă un
program de evaluare a posturilor poate fi corect în măsura în care descrierile
atribuțiilor și îndatoririlor fiecărui post sunt corecte și comparabile.
Algoritmul de întocmire a fișelor de post cuprinde, în principiu, următoarele
etape:
1. Întocmirea un ei liste a tuturor posturilor ce urmează a fi evaluate;
2. Discuții cu șefii de care aparțin posturile respective;
3. Discuții cu deținătorii fiecărui post în parte;
4. Elaborarea unei prime forme scrise a descrierilor;
5. Revizuirea descrierilor în colaborare cu șefi i direcți pentru a avea siguranța
că au fost cuprinse toate informațiile concludente;
6. Definitivarea formei finale a descrierilor sub forma unor fișe tipizate.
Lista posturilor care urmează să fie evaluate este relativ ușor de întocmit
deoarece o organizați e dispune de posturi asemănătoare în același sector. Deși prin
conținut sunt identice, ele pot fi denumite diferit. Din această cauză este necesară o
anchetă preliminară pentru a determina care dintre posturile care vor fi incluse în
program se pretează a fi incluse în grupe similare pentru a fi definite unitar.
Organizatorii trebuie să fie siguri că atît conducerea, organizațiile sindicale cât
și angajații au luat cunoștință de program și sunt în general pregătiți să colaboreze cu
persoanele care culeg inf ormațiile. Angaj ații sunt interesați de modul în care ar putea
fi afectați prin conținutul descrierilor atribuțiilor și îndatoririlor ce le revin în cadrul
postului de lucru . Trebuie să se accentueze faptul că implementarea unui astfel de

67 sistem nu are ca scop diminuarea salariilor sau concedieri ci ierarhizarea salariilor pe
criterii echitabile .
În cadrul discuțiilor cu conducătorii locurilor de muncă se analizează în
amănunt fiecare post, inclusiv orice acord verbal cu sindicatul sau cu ocupantul
postului respectiv , în ceea ce privește conținutul muncii solicitate de acel post.
Totodată , este necesară luarea unor note foarte amănunțite și verificarea acestora în
concordanță cu reglementările interne ale organizației , care pot afecta activitatea
postul ui respectiv.
Întrebările care se adresează deținătorului locului de muncă trebuie să fie
foarte bine formulate și structurate , pentru a evita sugerarea răspunsurilor sau
crearea unor idei preconcepute. Persoana oficială care poartă discuția trebuie practic
să asculte în permanență, să pună câ t mai puține întrebări, să vină la locul de muncă
al deținătorului postului, iar discuția să se poarte numai între aceste două persoane.
Este indicat ca atunci când este posibil să se utilizeze metoda "fotografierii".
Descr ierile posturilor se elaborea ză într -o primă formă care se analizează
înainte de redactarea ei finală împreună cu șeful direct și cu ocupantul postului,
pentru a se asigura că este corectă și pentru a se înlătura din start orice confuzii.
Descrierea finală trebuie să poarte și semnătura șefului departamentului și a
conducătorului organizației , pentru a atesta faptul că aceștia au aprobat -o.
În cadrul organizații lor mari, o activitate importantă o reprezintă determinarea
posturilor "cheie", întrucât evaluare a tuturor posturilor ar necesita un volum foarte
mare de muncă. Un asemenea post cheie ar putea fi , de exemplu, cel de
informatician într-o firmă de I.T. ; este considerat astfel deoarece este vital pentru
funcționarea organizației și, de aceea, trebuie eva luat și salarizat corespunzător.
După evaluarea posturilor cheie, se evaluează apoi prin comparație toate celelalte
posturi din cadrul organizației .
Evaluarea posturilor presupune o analiză multicriterială, datorită existenței mai
multor factori care deter mină conținutul activităților și care au o importanță diferită, de
la o ramură la alta, de la o organizație la alta și chiar de la un specialist la altul. În
legătură cu acest ultim aspect, constatăm existența unei diversități de opinii , nu atât
în privinț a semnificației factorilor, cât mai ales a importanței relative a acestora.

68 2. Elaborarea programului de evaluare a posturilor
La elaborarea unui program de evaluare a posturilor , prima decizie se referă la
tipul de criterii ce urmează a fi utilizate: c alitative sau cantitative.
I. Sisteme calitative
Sistemele calitative constau în înșiruirea posturilor în ordinea complexității
muncii pe care o implică , sau în acordarea de calificative.
a. Metoda înșiruirii posturilor în ordinea complexității – necesi tă parcur gerea
următoarelor etape :
1. Întocmirea fișelor de post;
2. Alegerea posturilor considerate ca reprezentative în cadrul organizației
(posturile "cheie");
3. Ordonarea posturilor reprezentative;
4. Ordonarea tutu ror posturilor din cadrul organizației ;
5. Gruparea posturilor pe categorii; toate posturile cuprinse într -o categorie vor
avea același nivel de salarizare.
Metoda este foarte simplă și rapidă, însă suferă de lip să de acuratețe și
subiectivism .
b. Metoda calificativelor – necesită, de asemenea, parcurger ea a 5 etape:
1. Întocmirea fișelor de post;
2. Definirea criteriilor calitative prin care se vor acorda calificative posturilor, pe
baza îndatoririlor și răspunderilor; de obicei se utilizează între 8 -12 criterii;
3. Selecția posturilor reprezentative;
4. Acordar ea de calificative posturilor reprezentative și ordonarea acestora;
5. Ordonarea prin comparație a tuturor posturilor.
Metoda este simplă și rapidă, având un grad de subiectivis m mai redus decât
precedenta, iar costurile implementării sunt reduse. Metodele calitative se recomandă
să se utilizeze în cadrul organizațiilor de mici dimensiuni (cu număr redus de posturi
de lucru).
Dezavantajele metodelor calitative se referă în special la următoarele aspecte:
 Persoanele ce realizează evaluarea trebuie să fie fam iliarizate cu toate
posturile, cerință greu de îndeplinit în cadrul organizațiilor de mari dimensiuni;
 Grad ridicat de subiectivism al evaluărilor;
 Riscul efectuării unor evaluări neunitare, fapt ce ar duce la inutilitatea acțiunii
de evaluare a posturilor .

69 Pentru înlăturarea acestor dezavantaje s -au dezvoltat sistemele de evaluare
cantitative.

II. Sistemele cantitative
Sistemele cantitative de evaluare a posturilor se bazează pe punctaje și factori
de comparație, fiind preponderent analitice. În practi că se întâlnesc frecvent două
asemenea sisteme: metoda comparației factorilor și metoda punctajelor.
a. Metoda comparației factorilor – necesită alegerea unor factori reprezentativi
ce condiționează îndeplinirea diverselor sarcini în cadrul organizației ș i afectează
toate posturile de lucru , cum ar fi de exemplu:
 capacitatea profesională;
 experiența;
 efortul fizic;
 efortul intelectual ;
 condițiile de muncă;
 răspunderile ce revin în cadrul activităților de supraveghere și conducere;
 supravegherea necesară di n partea personalului de supraveghere și
conducere;
 răspunderea materială;
 protecția muncii etc.
Aplicarea metodei necesită parcurgerea următoarelor etape generale:
1. Întocmirea fișelor de post;
2. Alegerea și definirea factorilor ce urmează a fi utilizați î n evaluare; fiecărui
factor i se acordă o valoare ce depinde de importanța sa relativă asupra desfășurării
activității. Este posibil ca doi sau mai mulți factori să aibă aceeași valoare.
Factorii se aleg distinct pentru activitățile de execuție și cele adm inistrative.
Manualul de evaluare a posturilor va avea deci două componente distincte pentru
cela două categorii de activități, pentru ca în final să le reunim într -o singură grilă de
salarizare.
Modul de ierarhizare este prezentat în tabelul 5.1.
Dacă F1 este mai important decât F2, lui F1 i se atribuie un punct iar în poziția
complementară, lui F2 i se atribuie 0 puncte (se lucrează pe verticală, de sus în jos și
de la stânga la dreapta, până la completarea întregii matrice).

70 Dacă F1 este mai important d ecât F3, lui F1 i se atribuie valoarea 0 iar lui F3 i
se atribuie un punct.
Dacă se consideră că F1 și F4 sunt la fel de importante, punctul se distribuie
egal între cei factori – fiecare primește câte 0,5 puncte.
In final, punctajele se însumează pe coloa ne, K1, K2, ,Kn fiind coeficienții de
importanță atașați factorilor , care vor asigura ierarhizarea acestora după importanța
lor relativă în cadrul organizației.
Metoda de lucru este una des utilizată în problemele legate de teoria deciziilor
și poartă de numirea de “Metoda comparației perechi”.
Tab. 5.1
Factori F1 F2 F3 F4 F5 ……. Fn
F1 X 1 1 0,5
F2 1 X
F3 0 X
F4 0,5 X
F5 X
……. X
Fn X
k K1 K2 K3 K4 K5 … kn

3. Alegerea posturilor reprezentative;
4. Compara rea și ordonarea posturilor reprezentative în funcție de punctajele
acordate factorilor de comparație ;
5. Ordonarea prin comparație a tuturor posturilor de lucru din cadrul
organizației.
Pe baza rezultatelor ierarhizării se va efectua salarizarea, punându -se în
concordanță ierarhia posturilor cu grila de salarizare.

b. Metoda punctajului – constă , de asemenea în alegerea unor factori
reprezenta tivi ce condiționează îndeplinirea diverselor sarcini în cadrul organizației și
punctarea lor în funcție de gradul de importanță relativă. Diferența față de metoda
expusă anterior constă în faptul că factorii de comparație sunt divizați pe clase sau
niveluri. De obicei, numărul de clase utilizat este de 5 .

71 Fiecare factor este definit corespunzător fiecărei clase, precum î n exemplul
prezentat în tabelul 5.2.

Tab. 5.2
Factor /
clasa I II III IV V
Pregătire
profesională Școala de
arte și
meserii Liceu de
specialitate Studii post –
liceale Studii
universitare Studii post –
universitare
Experiență
necesară .>3 luni 3 – 6 luni 6 – 12 luni 12 – 24 luni < 2 ani
…..

Fiecare post este apoi punctat corespunzător unui nivel pentru fiecare factor în
parte , prin însumarea punctajelor fiecărui factor considerat obținându -se punctajul
general al postului. Procedând sistematic la nivelul întregii organizații, se obține o
ierarhizare a posturilor, în conformitate cu importanța relativă considerată a factorilor
utilizați.
Punctarea factorilor pe clase se realizează în felul următor:
Tab. 5.3
Factor / clasa I II III IV V
Ft
……….. … … … … …
Fn
Fk 5 9 13 17 21
Fj 3 7 10 14 18
Fi 2 4 6 8 10

Factorii sunt așezați tabelar, în ordinea descrescătoare a importanței lor
relative (în exemplul prezentat, Ft este cel mai important factor, iar Fi cel mai putin
important).

72 Se completează matricea de jos în sus și de la stanga la dreapta (conform
săgeților).
Se acordă punctajul pentru prima clasă a celui mai puțin important factor
(clasa I a lui Fi) și apoi se alege un pas oarecare și se atribuie în continuare punctaje
celorl alte clase ale lui Fi.
Se trece apoi la factorul imediat următor – Fj. Punctajul minim al clasei I
trebuie să fie mai mare decât cel anterior, iar pasul mai mare sau egal.
In final se obține o ierarhie a factorilor considerați, detaliată pe cele cinci clas e.
Importanță majoră o are iererhia și nu valoarea efectivă a punctajelor; ceea ce
contează este ierarhia și nu sistemul de referință!
În acest mod, posturile se pot grupa în funcție de punctajul obținut; un mare
avantaj al metodei fiind acela de a da pos ibilitatea realizării echivalenței, prin punctaj,
a unor posturi ce realizează activități diferite ( de exemplu: contabil – șofer – analist
programator ).
Aplicarea metodei necesită parcurgerea următoarelor următoarelor etape:
1. pregătirea descrierilor atribu țiilor și îndatoririlor pe posturi;
2. alegerea factorilor ce urmează a fi utilizați;
3. alegerea posturilor reprezentative;
4. stabilirea punctajelor pentru fiecare factor în parte pe clase ;
5. punctarea și ierarhizarea posturilor reprezentative;
6. ordonarea prin compa rație a tuturor posturilor din cadrul organizației.
Metoda este relativ simplă și puțin costisitoare și permite stabilirea unei ierarhii
precise între posturile din cadrul organizației și, corelat cu acestea, între nivelurile de
salarizarea ale angajațilo r care le ocupă.
In plus, negocierile salariale ulterioare se simplifică, în fiecare an negociindu –
se doar valoarea punctului salarial.
Legat de acest ultim aspect, este necesar ca evaluatorii să nu uite nici un
moment că ceea ce se evaluează sunt posturile și nu ocupanții acestora urmând ca
în final, omul potrivit să fie plasat la locul potrivit.
Etapele de lucru în proiectarea manualulu i de evaluare a posturilor sunt
următoarele:
1. Alegerea și definirea factorilor reprezentativi (de obicei în număr de 8 -12); un
număr prea mic de factori poate duce la o evaluare neconcludentă, iar un număr prea
mare la complicarea inutilă a activității și la apariția corelației între factori;

73 2. Ierarhizarea factorilor de comparație (matriceal);
3. Stabilirea numărului de niveluri și definirea acestora;
4. Punctarea fiecărui factor, pe nivelurile , în funcție de importanța relativă a
factorilor;
5. Stabilirea număru lui claselor de evaluare. Se face apoi diferența dintre
punctajul maxim și cel minim posibil și se împarte la numărul de clase pe care îl
dorim ; posturile aflate într -o aceeași clasă vor fi salarizate similar.
Punctajul maxim rezultă din însumarea pe verti cală a tuturor punctajelor din clasa
V, iar cel minim din insumarea pentru clasa I. Numărul de clase ales este “n” și are
menirea de a simplifica administrarea sistemului de salarizare prin gruparea posturilor
similare în grupe de salarizare omogene. In ac est fel, grila de salarizare nu va mai fi
sub forma unei drepre ci sub forma unei scări (fig. 5.1) .

D = marimea intervalului de salarizare

Grila de salarizare
Salariul
U. M.

D ……………………..Cla sa de salarizare
Fig. 5.1

D = (Pmax – Pmin) / n

74 3. Evaluarea și clasificarea posturilor
După ce s -a ales metoda și s -a întocmit manualul de evaluare se trece la
activitatea efectivă de evaluare. Această activitate se desfășoară de obicei în echipe
formate din cinci membri :
 un președinte permanent, cu experiență în această activitate;
 doi membri permanenți – un reprezentant al conducerii și unul al salariaților;
 doi membri temporari, proveniți din departamentul în care se desfășoară
activitatea de evaluare într -o anumită per ioadă (de obicei șeful de atelier/birou și
șeful de echipă/colectiv).
În timpul procesului de evaluare nu trebuie să se uite faptul că este vorba de
un proces obiectiv și impersonal, ceea ce se evaluează fiind postul de lucru și nu
persoana care îl ocupă în momentul respectiv. De aceea, este indicat să se evite
menționarea numelui deținătorului postului de lucru în timpul desfășurării activității de
evaluare.

4. Aplicarea programului de evaluare a posturilor
Pentru aplicarea programului este necesar ca angajații să fie convinși de
corectitudinea principiilor pe care acesta se bazează. Ei trebuie să înțeleagă
următoarele aspecte:
 echipa de evaluatori este competentă;
 programul de evaluare a posturilor este întocmit pe baza unor criterii logice
și obiectiv e, nefiind un experiment;
 aplicarea programului nu are ca obiectiv diminuări salariale sau concedieri ;
 programul nu încalcă drepturile salariaților;
 implementarea programului nu va putea conduce la rezolvarea tuturor
problemelor legate de salarizare.
Abaterile critice . Întotdeauna se întâmplă ca un număr de posturi să aibă în
prezent un nivel mai înalt de salarizare decât cel rezultat în urma evaluării. Această
diferență se numește "abatere critică" a postului sau a categoriei de încadrare.
Pentru rezolvar ea situației nu se recomandă reducerea imediată a salariului ci
ajustarea în timp a acestuia , prin acordarea unor majorări salariale viitoare mai
reduse decât a celorlalte posturi sau prin neacordarea acestora.

75 Categoriile inferioare de încadrare. Posturi le ale căror categorii de încadrare
sunt în prezent inferioare celor rezultate în urma aplicării programului, fie vor primi
imediat un spor de salariu, sau vor primi treptat sporuri până la atingerea nivelului
determinat.
Perioada recomandată pentru ajust ările salariale este de 1 – 2 ani.

5. Actualizarea programului
Pentru a -și păstra eficiența în timp, programul de evaluare a posturilor trebuie
revizuit și corectat periodic. O actualizare corespunzătoare a programului implică
următoarele cerințe:
 Const ituirea unei echipe permanente care să se ocupe de această activitate,
condusă de șeful departamentului de resurse umane;
 Examinarea periodică, de obicei la interval de 1 – 2 ani a tuturor fișelor de
post;
 Întrunirea periodică, lunară sau trimestrială, a e chipei de evaluatori în scopul
rezolvării tuturor problemelor impuse de actualizarea programului de evaluare a
posturilor.

5.2. Formele de salarizare
Managerii trebuie să manifeste o atenție deosebită pentru realizarea unei
salarizări echitabile, ca o c ondiție a funcționării eficiente. Echitatea se analizează în
principal sub două aspecte: forma de salarizare aplicată și corectitudinea cu care
aceasta este administrată.
Forma de salarizare aplicată afectează activitatea de ansamblu a organizației
și ofe ră mijloace specifice de control al utilizării resurselor umane. Administrarea sa
constituie o atribuție a managementului de nivel superior.
Formele de salarizare se împart în trei mari categorii:
 după timpul lucrat, sau în regie;
 după cantitatea de muncă depusă, sau în acord;
 mixtă.
Fiecare dintre aceste trei forme reflectă condițiile existente pe piața muncii,
realizând în mod specific legătura dintre munca depusă, rezultatele acesteia și

76 salariu. De asemenea, fiecare formă de salarizare evidențiază în forme proprii
cantitatea, calitatea și importanța muncii depuse.

1. Salarizarea în regie
Salarizarea în regie asigură remunerarea salariaților după timpul lucrat, fără să
se precizeze expres cantitatea de muncă pe care trebuie să o depună în unitatea de
timp.
Acest sistem de salarizare se aplică frecvent în cadrul firmelor mici, în
activitățile caracterizate prin procese continue, precum și în cazul majorității
acivităților auxiliare, în general acolo unde esențială este desfășurarea corectă a
activităț ii și nu normarea acesteia (ex. medicină, învățământ, armată, cercetare
științifică, compartimentul me canic -șef etc.).
Salarizarea în regie prezintă însă o serie de dezavantaje și anume:
 oferă puține stimulente pentru a produce suplimentar;
 necesită supra veghere strictă și continuă din partea conducătorilor locurilor
de muncă;
 deficiențele în ceea ce privesc condițiile de muncă și lipsurile materiale ce
pot să afecteze activitatea rămân de multe ori nesesizate la nivelul conducerii.
De obicei, în cadrul o rganizațiilor ce practică salarizarea în regie se utilizează
sisteme de acordare de calificative și comparare a meritelor pentru a -i încuraja pe
angajați să să -și desfășoare activitatea la parametri superiori.

2. Sarizarea în acord
Salarizarea în acord constă în remunerarea pe operații, activități sau produse,
volumul câștigurilor fiind legat direct de cel al producției. Această formă de salarizare
permite salariaților să -și sporească câștigurile prin depășirea normelor de producție.
Salarizarea în acor d, bine aplicată, oferă avantaje atât pentru firmă cât și
pentru angajați. La nivelul firmei crește productivitatea muncii simultan cu reducerea
chaltuielilor de producție unitare, angajații dispunând de o modalitate de a -și spori
câștigurile.
După modul în care se stabilește tariful unitar, sa larizarea în acord se poate
realiza în trei variante (Fig. 5.2) .
a. Acordul simplu, direct (unu la unu) . În acest caz se acordă un procent de
creștere a salariului pentru fiecare procent de dep ășire a normei. Este c ea mai

77 utilizată formă de sarizare în acord, fiind ușor de înțeles și de administrat și oferă
stimulente puternice pentru creșterea productivității.
b. Acordul progresiv – se aplică în scopul asigurării unor stimulente mai
puternice pentru depășirea norme lor. Astfel, pentru depășirele procentuale ale
normelor , se acordă sporuri salariale procentuale din ce în ce mai mari. O variantă a
acestui tip de salarizare este cea în care salariații care depășesc normele să fie
încadrați în categorii superioare de sal arizare. Sistemul se aplică atunci când se
urmărește creșterea puternică a productivității muncii pe termen scurt, însă pot apare
probleme deosebite legate de calitatea produselor.
c. Acordul regresiv – este o formă de limitare a câștigurilor suplimentare , cei ce
depășesc normele primind sporuri salariale în procente din ce în ce mai mici,
sistemul fiind opus celui prezentat anterior. Acest lucru va conduce la limitarea
depășirilor de normă la nivelul acceptat de fiecare angajat, concomitent cu
menținerea nivelului de calitate a produselor la parametrii corespunzători.

Salariu

(a) (b) (c)

Norma de muncă Fig. 5.2

În funcție de condițiile concrete de organizare a muncii, acordul poate fi, de
asemenea, de trei tipuri.
1. Acordul individual – asigură cea mai bună stimulare în vederea creșterii
productivității, câștigurile individuale ale angajaților depinzând de performanțele
fiecăruia la locul de muncă. Sunt afectate însă negativ comunicarea și activitățile
comune la nivel ul grupului de muncă.
2. Acordul colectiv – este o formă de salarizare ce încearcă să atenueze
dezavantajele ce apar la salarizarea în acord individual, când angajații manifestă o
rezistență naturală atunci când sunt solicitați să -și ajute colegii sau să execute lucrări
neprevăzute, pentru care nu sunt plătiți suplimentar.

78 În același timp, aceasta este singura formă de acord posibilă atunci când se
lucrează în flux (ex. linii de asamblare) sau când operațiile efectuate sunt complexe și
nu se poate cuantif ica exact contribuția fiecărui membru al colectivului de lucru (ex.
activitatea de cercetare, realizarea unor produse complexe de mari dimensiuni –
vapoare, avioane, locomotive, sau execuția unor prototipuri complexe –
autocamioane, utilaje agricole etc.). Astfel, fiecare angajat va primi o parte din
câștigurile suplimentare ale echipei, proporțional cu timpul efectiv lucrat.
Cele mai bune rezultate se obțin în cadrul colectivelor de mici dimensiuni; în
cadrul celor numeroase, individul nu mai are o viziun e clară asupra propriei
dimensiuni a activității și încearcă să se sustragă de la obligațiile comune.
Dintre principalele avantaje ale utilizării acestei forme de salarizare,
menționăm:
 este încurajată colaborarea între angajați;
 este necesară o supravegh ere mai puțin riguroasă din partea conducătorilor
colectivelor de muncă;
 noii angajați sunt ajutați și instruiți de către cei mai vechi, cu experiență;
 se reduce volumul lucrărilor neproductive;
 se îmbunătățește calitatea produselor;
 ambianța la locul de m uncă devine mai plăcută etc.
Principalele dezavantaje ar fi următoarele:
 este dificil să se preîntâmpine efectuarea incompletă sau
necorespunzătoare a unor operații;
 este dificil de cuantificat eficiența individuală, ceea ce poate duce în timp la
reducere a în ansamblu a eficienței colectivului și la anularea tuturor avantajelor
salarizării în acord.
3. Acordul global – permite ca și personalul administrativ sau auxiliar să
beneficieze de sporuri salariale , ca și cel direct productiv, odată cu depășirea
normelor de producție .
Cel mai cunoscut sistem de salarizare în acord global este Bedaux, care
prevede ca dintr -un procent de depășire a normei, 0,75% să primească salariații
direct productivi, iar din restul de 0,25% să se constituie un fond de premiere pe ntru
cei administrativi sau auxiliari.

79 3. Salarizarea mixtă
Salarizarea mixtă constă într -o remunerare fixă pe zi de muncă, ce se
constituie ca un nivel maxim al salarizării. Ca urmare, mărimea salariului variază,
nivelul maxim constituindu -se ca o prov ocare permanentă la muncă suplimentară.
Este, deci, o combinație între salarizarea în regie și cea în acord.
Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul brut al salariului se
adaugă conform legii, în funcție de condițiile concrete stipulate î n contractele
colective de muncă, o serie de sporuri:
 spor de vechime;
 spor pentru condiții grele sau periculoase;
 spor de tehnicitate;
 spor de doctorat, pentru angajații ce dețin acest titlu științific;
 spor pentru lucrul pe timp de noapte sau în timpul s ărbătorilor;
 spor pentru utilizarea în activitatea curentă, suplimentar cerințelor postului
de lucru, a unei limbi străine;
 spor de fidelitate, pentru activitatea neîntreruptă desfășurate în timp în
cadrul unei organizații;
 spor de penibilitate ( ex. pentru gunoieri, măturători) etc.
Numărul și nivelul acestor sporuri diferă de la o organizație la alta, în special în
funcție de următorii factori: condițiile existente pe piața forței de muncă, condițiile
concrete de lucru, potențialul economic al organizație i și puterea de negociere a
sindicatelor.

80 CAP. 6 STRATEGII DE RESURSE UMANE

6.1. Noțiunea de “strategie de resurse umane”
In Dicț ionarul Explicativ al Limbii Româ ne [D.E.X ediția 1996 ] termenul de
strategie se defineș te în felul următor : ”Parte component a a artei militare care se
ocupă cu problemele pregă tirii, planificării ș i ducerii razboiului și operaț iunilor
militare”.
Etimologia cuvâ ntului o găsim în Dictionarul Limbii Moderne [ediția 1959 ] ca
fiind l atină , de la cuvâ ntul strategus.
Atât teoria cât și practica managerială au preluat termen ul și i-au dat sensurile
noului domeniu. Mulț i autori de -a lungul timpului i -au dat diferite sensuri care,
neexcluzându -se, se completează .
Michael Amstrong defineș te strategi ile de personal ca fiind “intențiile
organ izației în ceea ce privesc direcț iile de dezvoltare a resurselor umane precum și
necesităț ile sau cerințele ce trebuie satisfăcute î n acest domeniu pentru a se facilita
atingerea obiectivelor organizaț ionale”.
Milkovich și Boudreau definesc strategiile de resurse umane ca fiind ”concep ția
fundamentală a unei organizații privind angajații săi”. După aceș ti autori , această
defini ție are trei componente:
 concepția managerilor privind angajă rile;
 presiunea mediului extern asupra organizației ;
 legătura dintre co ndițiile specifice organizatiei ș i deciziile managerilor .
Conform lui Gerald Cole , obiectivele strategiilor de resurse umane vizează
următoarele aspecte:
1. satisfacerea necesarului de resurse umane;
2. menț inerea remunerațiilor la un n ivel suficient de ridicat încât să se poată
păstra și motiva corespun zător angajaț ii;
3. realizarea unor relații armonioase între manageri și angaj ați;
4. asigurarea condițiilor nec esare pentru perfectionarea forței de muncă;
5. buna funcționare a sistemelor de comunicare în cadrul organizației;
6. asigurarea mecanismelor necesare pentru ca organizația să facă față
schimbă rilor.
Definirea strategiei presupune a îmbina cunoaș terea prezent ului cu
previziunea fundamentată a viitorului și pentru aceasta sunt necesare infor mații

81 despre trecut, prez ent și viitor. Apare astfel un nou concept, care se numeș te
planificarea strategic ă. Aceasta înseamnă posibilitatea organizaț iei de a previziona,
astfel încât să -i permită o corelație permanentă între resurse , obiective și
caracteristicile pieței . Ea se bazează pe particularit ățile orga nizaț iei (misiune, cultură ,
puncte tari și slabe) cât și pe condiț iile, oportunitățile și riscurile pe care le prezintă
piața.
Concluzia care se desprinde este aceea că strategiile de personal sunt
strategii parțiale, care fac parte d in strategia de ansamblu a organizaț iei.
Strategiile de personal se concretizează în politici și programe , implicând o
structurare metodologică asemenea structurilor globale ale organizatiei.

6.2. Tipuri de strategii
Strategii le de personal sunt definite în primul rând în funcție de tipul
organizaț iei. Datorită multitudinii variabile lor impl icate, abordă rile structurale ale
acestui domeniu sunt numeroase. Rolf Buhner defineste trei tipuri de strategii:
1. Strategia orientată spre investiții în care resursel e umane sunt privite ca
obiect de investiții. Acestea sunt indispensabile pentru dezvoltarea organizației în
procesul atingerii obiectivelor . Acest gen de strategie “ține în priză ” personalul ,
pregătindu -l pentru schimbare și crescând î n acest fel capacitatea de adaptare a
organizației la scimbările pieț ei.
2. Strategia orientării valoric e în care se acordă i mportanță majoră
necesit ăților angajaților, care trebuie puse în concordanță cu particularitățile
segmentului de piață de personal pe care acționează organizația . In cadrul acestei
strategii se pot afirma valori fundamentale, valori noi, stări prezente, trecut e și
viitoare.
3. Strategia orientării spre resurse în care personalul are un rol hotărâtor î n
atingerea obiectivelor organizației . Prin evaluarea potenț ialului uman de care
organizația dispune la un moment dat se poate aprecia pe ce piețe poate pă trunde
datorită calității pregătirii resurselor umane .
Pornind de la premisa creșterii continue a competiției în cadrul procesel or de
globalizare economică, strategiile de personal ale unei organizații pot fi definite astfel :
1. Strategia de conciliere în care p entru pentru cheltuielile de personal se aloc ă un
buget orientat spre prev enirea conflictelor sociale care ar putea apare datorită lipsei
de preocupare a managerilor pentru îmbunătățirea pregă tirii profesionale.

82 2. Strategia de supravie țuire care gestionează un buget limitat , care asigura coerenț a
politicilo r pe termen scurt .
3. Strategia î n “salturi” în care se alocă sume im portante pentru activităț ile de resurse
umane doar în situații de criză .
4. S trategia investi țional ă în care resurselor umane are li se acordă sume
corespunzătoare pentru dezvoltare în cadrul bugetului de investiții .
Pentru a face față concurenței în creșt ere, o rganizațiile trebuie să -și dezvolte
programe de servici i de training . Pornind de la această abordare tipologică, strategiile
pot fi:
1. Strategii co rective sau reactive în care se analizează pregătirea profesională a
angajaților si se stabilește care trebuie să fie nivelul de pregă tire necesară pentru ca
organizația să ajungă la nivelul de competitivitate dorit .
2. Strategii proactive care urmăresc dezvoltarea previzională a resurselor umane ,
încercând astfel ca resursa umană să fie bine pregatită pen tru orice situație
competițională .
3. Strategia procesual ă urmăreste ca î n cadrul organizației să existe implementat un
cadru permanent, bine organizat , pentru învățarea continuă . Această strategie nu
exclude celelalte tipuri de strategii.

6.3. D omeniul s trategiilor de resurse umane
Deoarece funcț ia de resurse umane este una dintre cele șase funcții
descentralizate ale organizației, acesteia i se va aplica ș i un sistem de management
care să vizeze toate compartimentele unde ac ționează forța de muncă . Strat egiile se
vor aplica atât asupra angajaților cât și asupra unităț ilor strategice de afaceri
(combinațiile produs / piață) .
Domeniile de aplicare a strategiilor de resurse umane sunt urmă toarele:
1. Culegerea de informații în domeniul resurselor umane , care urmărește înț elegerea
practicilor de management reprezentative dar ș i perspective acestora:
 structura sistemului de recompense ;
 nivelul salarizării pe posturi ș i activități ;
 tendințe în asocierea sin dicală;
 tendințe în legislaț ia muncii .
2. Organizarea fu ncției de resurse umane și constituirea infrasructurii manageriale :

83  localizarea managementului resurselor umane în structura organizatorică;
 analiza sistemelor ș i procedurile necesare administră rii personalului ;
3. Recrutarea, selecția, integrarea și promo varea personalului :
 politica ș i proc edurile utilizate la angajarea ș i integrarea profesională a
angajaților;
 politica ș i procedurile utilizate pentru tra nsferar ea internă a angajaț ilor;
 politica și procedurile utilizate la promovarea angajatilor .
4. Perfor manțele angajaților și evaluarea acestora :
 programe de pregă tire a angajaților pentru dezvoltarea competitivităț ii
organizației;
 proceduri le de evaluarea performanțelor.
5. Recompensarea angajaților :
 recompensarea financiară;
 avantaje non -financiare (evide nțieri , posibilităț i de promovare, siguranța
locului de muncă , climatul de munc ă)
6. Dezvoltarea profesională a managerilor prin programe de perfecționare sau
programe care să le confere noi a bilităț i.
7. Relațiile management – angajați:
 mecanismele de com unicare eficienta ș efi-subordonați;
 proceduri le de rezolvare a conflicte lor.

6.4. Elaborarea strategiilor
Pentru elaborarea strategiilor, primul pas este de a analiza situația actuală a
organizației, în contextul acțiunii factorilor de mediu extern. Nu p utem să
concluzionăm dacă o organizație este competitivă sau eficientă fără să cunoaștem
situația competiției pe piața pe care aceasta acționează.
Trebuie stabilit apoi orizontul de timp pentru care se previzionează starea
organizației și modalitățile pri n care trebuie acționat pentru atingerea obiectivelor în
condițiile unor anumite bugete; se realizează astfel scenarii de evoluție a organizației
pentru diferite orizonturi de timp și d iferite alocări bugetare.
Elaborarea strategiilor de resurse umane este însă un proces continuu ș i nu
reprezintă doar o declaratie de intenție pe care organizație o face la un moment dat.

84 Acest proces cuprinde două elemente care trebuie elaborate ș i corelate – obiectivele
generale ale organizației ș i obiective le din domeniul resurselor umane.
In acest context se vorbește din ce î n ce mai mult de o abordare strategică,
de un “management strategic al resurselor umane” și de o “politică strategică de
personal”.
Stabilirea unui portofoliu de resurse umane este absolut necesar pen ru a face
o analiză diagnostic . Personalul poate fi încadrat într -una din următoarele 4
categorii:
1. Angajați problemă . Sunt angajaț ii, cu sau fără sarcini de conducere , care
pentru organizație prezintă un anumit risc.
2. Angajați cu performanțe înalte . Sunt angajații care ș i-au atins nivelul de
competență î n acele limite în care dezvoltarea lor era previzibilă .
3. Angajați cu performanțe previzibile . Sunt angajații care au performanțe
foarte înalte și un potenț ial ridicat de dezvoltare.
4. ”Semne de între bare”. Sunt angajații care dispun de un potențial de muncă
ridicat , dar ca re lucrează sub capacitatea lor.
In fundamentarea strategiilor de resurse umane se recomandă să se țină
seama și de ciclulul de viață al organizației.
Strategia de resurse umane a o rganizației pe termen scurt cuprinde în special
urmă toarele elemente :
1. Atragerea de personal din exterior;
2. Planificarea pe temen scurt a necesarului de personal ;
3. Dezvoltarea moderată a personalului.
Strategia pe t ermen mediu și lung cuprinde urmă toarele:
1. Dezvoltarea accentuată a personalului ;
2. Planificarea pe termen lung a p ersonalului;
3. Promovarea internă a personalului .
Strategiile de resurse umane trebuie să fie concordante cu celelalte strategii
ale organizației în vederea realizării obiectivelor generale . Vor fi analizate astfel
interactiunile funcției de resurse umane cu toate celelalte funcții ale organizației .
Pentru ca a ceste strategii pe temen lung să fie eficiente , managerii de top ai
organizației ș i responsabilii din domeniul resurselor umane trebui e să se implice total
în elaborarea ș i implementarea lor. Implicarea angajaț ilor, a reprezentantilor
acestora, va crește șansele de reușită ale cestora.

85 Mediul extern poate fi afectat însă și de factori care nu pot fi prevăzuț i în
strategiile de organizaț ie și cu atât mai puțin în strategiile de resurse umane (decesul
proprietarului, închiderea firmei din motive externe, terorism, căderea bursei de valori
etc.).

6.5. Etică ș i echitate
In anul 1997 a fost creată în S.U.A Agenț ia C.E.P.A.A. (Concil on Econ omic
Priorities Acreditation Agency) care a elaborat un cod de practici universale pentru
condițiile de lucru din producț ie pentru a satisface dorința clienț ilor ca bunuri le pe
care le -au achiziț ionat să provină dintr -un mediu sănă tos.
In anul 2000 , Agen ția s-a transformat în S.A.I. (Social Accontability
International) care elaborează stand ardele de responsabilitate socială voluntară .
Primul astfel de standard este S.A. 8000 ș i este inspir at din I.S.O. 9001 privind
angajările de forță de muncă .
Membrii S.A. 8000 colaborează numai î ntre ei , iar supravegherea lor e ste
asigurată de către S.A.I.
Codul de practici conț ine 9 domenii:
1. Munca efectuată de către copii;
2. Munca forțată;
3. Sănătate și siguranță în muncă;
4. Libertate a de asociere ș i negocierea colectivă
5. Discri minare a;
6. Practici disciplinare;
7. Program ul de lucru ;
8. Compensarea;
9. Sisteme de management .

Firmele membre S.A. 8000 se asigură că angajații lor și cei ai furnizorilor lor
nu lucrează mai mult de 48 ore săptămânal, iar salariile nu sunt sub minim um pe
econom ie. S.A. 8000 respectă toate tratatele internaț ionale de drepturi ale omului.
Pentru a fi stra tegii durabile , strategiile de resurse umane trebuie să țină
seama de constrângerile sociale .

86 6.6. Ierarhizare și decizie î n strategiile resurse umane
In cadrul managementului resurselor umane este deosebit de important ă
structurarea organizației pe niveluri ierarhice clare, pentru ca , în funcț ie de acestea ,
să se poată lua deciziile manage riale corecte.
O unitate organiza țională este structurată astfel:
1. Top mana gerii adoptă decizii în ceea ce privesc obiectivele fundamentale .
2. Middle managerii au rolul de “curelele de transmisie”. Elaboreaza decizii,
detaliază sarcini le și urmă resc operaționalizarea acestora .
3. First-line managerii conduc nemijlocit colectivele de m uncă ș i au sarcina d e
a implementa deciziile celor două eș aloane superioare. Tot ei , trebuie să
raporteze sistematic rezultatele către ceilalți i manageri .
Decizia managerială se ia în funcție de natura problemei de rezolvat și soluția
aplicabilă pentru rez olvarea acesteia.
In functie de aceste a, putem identifica de trei tipuri de decizii de resurse
umane:
1. Decizii de rutină – care au în vedere probleme bine definite și soluții
cunoscute. Aceste decizii în domeniul resursele umane se iau în condiții de
certit udine, implică un efort intelectual minim , iar decizia se adoptă cu mare
rapiditate .
2. Decizii adaptive – presupun un anumit grad de incertitudine privind apariț ia
fenomenelor viitoare. Problema este cunoscută din experienț ele anterioare ,
dar rezolvarea se v a baza pe obiectivele programate pe care organizația le
va atinge in viitor. Acest gen de decizii presupune o continuă adaptare.
3. Decizii inovative – sunt cele mai rare , dar și cele mai dificile , fiind legate d e
obiectivele fundamentale ale organizației . De cele mai multe ori sunt decizii
unice , luate în condiții de incertitudine sau risc .
Toate aceste tipuri de decizii implică cele trei niveluri de management din
cadrul funcț iei de personal.
Deciziil e de rutină au, de obicei frecve nță zilnică , cele adaptiv e au o frecvență
mai redusă în timp , iar cele inovative se iau de regulă o singură dată .
Deciziile din zona de rutină sunt decizii care utilizează două tipuri de tehnici:
1. Tehnica R.S.O.P . (Rules, Standard, Operating, Procedures)
2. Tehnica T.S.Exp (Tehnica utilizarii sistemelor expert)

87 Deciziile din zona adaptivă sunt decizii care utiliz eaza la rândul lor două tipuri
de tehnici:
1. Tehnica T.P.C. (Tehnica punctului critic)
2. Tehnica T.P.M (Tehnica PAYOFF -MATRIX)
Deciziile din zona inovati vă sunt decizii care utilizează alte două tipuri de
tehnici:
1. Tehnica T.A.D. (Tehnica arborelui decisional)
2. Tehnica M.C.O. (Tehnica modelu lui de creativitate ; Model Creativity
Osborne )
Managementul de resurse umane poate lua decizii în condiț ii de certitudine ,
incertit udine sau risc. In zona managementului , riscul este inerent. Atenuarea lui ț ine în
special de accesul și utilizarea eficientă a informaț iei. Pentru a atenua riscurile,
managerul de resurse umane va trebui să fie preocup at de identificarea probabilității
de apariție a evenimentelor dorite .
In elaborare a strategiilor de resurse umane se recomandă respectarea
anumite reguli ș i anume:
1. Obiectivele de resurse umane trebuie să fie bine cunoscute la toate
nivelurile de management ș i de către toate toate cent rele d e
responsabilitate .
2. Când apar probleme de resurse umane, trebuie culese cât mai multe
informaț ii, cantitative și calitative , cu maxim um de operativitate ș i
minim um de costuri.
3. Stărilor viitoare trebuie să li se asocieze diferite grade de risc , cu
probabili tățile aferente.
Principalele categorii de decizii în domeniul managementului resurselor umane
în funcție de categoria de personal sunt prezentate în tabelul următor.

88
Tab. 6.1
Categoria de personal Tipologia deciziilor
Personalul existent – Aprecierea per formanțelor
profesionale
– Productivitatea muncii
– Concedieri
– Egalitatea de șanse
– Programele de training
– Salarizarea
– Promovare / dezvoltarea carierei
Noii veniți – Metodele de recrutare
– Procedurile de selecție
– Incadrarea în organizație
– Programele de training
– Termenii contractelor individuale de
muncă
Angajații potențiali – Metodologia de recrutare
– Politica de relații publice
– Mărimea salariilor
– Beneficiile angajaților
Cei care părăsesc organizația – Concedierile pentru performanțe
necorespunzătoare
– Pensionările
– Reducerile de personal
– Productivitatea muncii

In figura 6.1 este prezentată schema procesului de planificare a resurselor
umane (adaptare după Gerald Cole, 1993).

89

Fig. 6.1
Procesului de planificare a resurselor umane Obiectivele organizației
Nevoia de personal
Evaluarea
personalului selectat Piața muncii Cererea pieței
Exist ent Potențial
Planificarea necesarului de
personal
Planul de
recrutare Planul de training Planul de
promovări și
succesiuni
Propunerile pentru
salarizare /
productivitate Programarea
pensionărilor și
reducerilor de personal
Revizuiri periodice

90
CAP 7 . MANAGEMENTUL RELAȚIILOR INDUSTRIALE

7.1. Organizațiile sindicale
Teoria managementului denumește relațiile stabilit e între conducere și sindicat
„relații de muncă” sau „ relații industriale” .
Sindica tul este o organizație conti nuă, stabilă și democratică, cr eată și
administrată de angajați în scopul influențării deciziilor care îi privesc.
Apare astfel în mediul firmei o a doua organizație formală ; angajații pot fi
membri atât ai ierarhiei managerial e cât și a celei sindicale.
Principalele activități ale organizațiilor sindicale sunt următoarele:
1. Negocieri colective pentru salarii mai mari și condiții de lucru mai bune .
2. Rezolvarea unor probleme cotidiene: supravegherea aplicării prevederilor
contractelor colective de muncă, soluționarea litigiilor generate de comportamentele
ostile sau răuvoitoare ale conducătorilor ierarhici, suprav egherea regimului
concedierilor etc.
3. Susținerea materială și morală a membrilor .
4. Educarea membrilor în s copul participării active la viața sindicală .
5. Recrutarea de noi membri, a cțiune esențială deoarece forța sindicatului în
negocierile colective depinde de numărul membrilor, de gradul de reprezentativitate
al acestuia.
6. Promovarea unor acțiuni legisl ative ce țin de politica sindicală .
Criteriile de reunire a angajaților și, ult erior sfera de cuprindere, au d at naștere
mai multor categorii de organizații sindicale. Principalele tipuri de sindicate sunt
următoarele:
1. Profesional , constituit prin aso cierea angajaților cu aceeași profesie sau
aceeași calificare profesională .
2- Sindicat de departament sau sindicat „casă” – cuprinde angajații unui
departament dintr -o organizație economică .
3. Unic de fi rmă sau instituție – fondat pe același principii ca și cel anterior,
cuprinzând însă angajații tuturor departamentelor organizației .
4. General de ramură – cuprinde organizații sindicale dintr -o anumită ramură
economică .
5. Național – cuprinde organizații sindicale de pe teritori ul național .

91 6. Internațion al – cuprind e membri de pe teritorii naționale diferite (ex. –
sindicatele din Canada și SUA precum și cele din U.E.)
Funcționarea organizațiilor sindicale are la bază următoarele principii :
1. Principiul unității , potrivit căruia obiectivul principal al organizației sindicale
este de a atrage cât mai mulți angajați, forța sa fiind proporțională cu numărul
membrilor , respectiv gradul de reprezentativitate . Membri de sindicat au drepturi
egale, iar organizația sindicală este deschisă tuturor angajaților .
2. Principiul independenței , conform căruia sindicatele trebuie să evite
dominația sau controlul extern din partea guvernului, partidelor politice, sau a
diverselor asociații sau persoane .
3. Principiul participării , presupune antrenarea tuturor membrilor de si ndicat în
procesele decizionale în virtutea faptului că aceștia au același drepturi și obligații.
Activitățile sindicatului se află permanent sub controlul conducerii colective.
Structura sindicală este compusă din cinci niveluri ierarhice:
I. Secț ia – unitatea de bază a organizaț iei, care men ține legătura strânsă cu
membri i.
II. Secretariatul – alcătuit din președinte, scretar și trezorier .
III Comitetul administrativ – asigură conducerea operativă (între adunările
comitetului executiv) .
IV Comi tetul sau consiliul executiv – asigură conducerea executivă centrală .
V. Congresul – organul suprem de decizie al organizației sindicale.
Conducerea organizațiilor sindicale este asigurată de c ătre lideri aleși dintre
membri cei mai competenți, pe baze d emocratice. Aceștia pot să nu fie angajați ai
organizaț iei economice, ci doar ai sindicatului.
Finanțarea se realizează în special prin cotizațiile membrilor, dar și prin
intermediul unor activități economice (sindicatele pot avea proprii le firme producti ve,
pot inchiria spații comerciale, pot investi în valori mobiliare) sau neeconomice .
Fondurile sindicatelor trebuie să le asigure independența de acțiune față de
patronat, guvern, pa rtide politice și să le permită susținerea acțiunilor revendicative
prin intermediul ajutoarelor acordate în caz de grevă. De asemenea, din fonduri
sindicale sau mixte – sindicat/ patro nat – se acordă ajutoare membrilor aflați în
situații dificile (boală, deces în familie) .

92
7.2. Organizațiile patronale
Ca o replică la org anizațiile sindicale ale angajaților, în multe țări funcționează
organizații patronale. Principalul obiectiv al acestor organizații îl reprezintă rezolvarea
problemelor legale de relațiile de muncă .
Factorii ce au determinat apariția acestor organizații s unt, în principal,
următorii:
1. Necesitatea constituirii unei forțe superioare de negociere .
2. Nevoia de a dispune de organisme eficient e de reprezentare a intereselor
patronilor în relațiile cu statul, s indicatele, publicul, m ass-media .
3. Necesitate a de a beneficia de unele se rvicii strict specializate, gre u
accesibile patronatului individual din cauza costurilor ridicate.
Funcțiile organizațiilor patronale sunt diverse, materializate în activități de
reprezentare, in formare, influențare, negociere etc.
Structura organizațiilor patronale este diversă, datorită diversității principiilor
de asociere; acestea pot fi:
– Profilul economic;
– Criteriul teritorial;
– Mărimea firmei;
– Tipul de proprietate;
– Opțiuni filosofico – religioase etc.
Cooperarea în cadrul organizațiilor patronale – stimulată de interesele
comune, este însă de multe ori blocată de interesele divergente datorate concurenței.
Relațiile de muncă dintre sindicat și patronat se desfășoară deseori sub forme
acute. Acutizarea relațiilor de muncă dă naștere conflictelor de muncă, ce pot lua
forme foarte diferite, de la simpla revendicare până la greve, închiderea fabricilor,
boicotul, blocarea, ocuparea fabricil or, încetinirea ritmului muncii sau, dimpotrivă,
exces de zel etc.
Organizarea și funcțion area organizațiilor patronale este reglementare în țara
noastră prin Legea 356/2001 – „Legea patronatelor” .

7.3. Conflictul de muncă
Prima definiție a conflictului de muncă a fost elaborată în Anglia, fiind cuprinsă
în legea confli ctelor de muncă – „ Tra de Dispu tes Act” din 1906.

93 Se considera conflict de muncă orice dispută între întreprinzători și muncitori
sau între muncitori, cu privire la angajare sau șomaj, salarizare, condiții de muncă
sau orice alți termeni ai contractelor colective de muncă.
Defin iția a servit ca model în legislația a numeroase alte state, cum ar fi: SUA,
Japonia, Australia etc.
În Româ nia, prima reglementare de acest gen au fost adoptată în 1920 și a
rămas în vigoare până în 1950 când a fost adoptat „Codul muncii”.
Pachetul legi lor consacrate organizării și funcționării pieței forței de muncă.
adoptate de Parlamentul României pe baza noii Constituții, cuprinde:
– Legea nr.30/1990 privind angajarea salariaților în funcție de competență;
– Legea nr.1/1991 privind protecția socială a șo merilor și reintegrarea lor
profesională;
– Legea nr. 2/1991 privind cumulul de funcții
– Legea nr. 13/1991 privind contractul de muncă
– Legea nr. 14/1991 a salarizării
– Legea nr. 15/1991 privind soluționarea conflictelor colective de muncă
– Legea nr. 31/1991 pri vind stabilirea duratei timpului de muncă sub 8 ore pe
zi pentru salariați ce lucrează în condiții deosebite: vătămătoare, grele sau
periculoase
– Legea nr. 32/1991 privind impozitul pe salarii
– Legea nr.54/1991 privind sindicatele
– Legea nr.6/1992 privind con cediul de odihnă și alte concedii ale salariaților
– Legea nr.130/1996 privind C.C.M.
– Legea nr.9 0/1996 privind Protecția muncii
– Legea nr.109/1997, modificată și completată prin Legea 58/2003 pentru
constituirea Consiliul Economic si Social
– Legea sindicatelor nr. 54 -2003
In anul 2003, prin Legea nr.53 a fost adoptat no ul Cod al Muncii, valabil în
prezent , care a înlocuit vechiul Cod al Muncii al R.S.R. (Legea nr. 10/1972 ).
O tipologie a conflictelor de muncă poate fi realizată luâ nd în considerare
următoarele criterii:
1. După numărul de persoane implicate în conflict:
– individuale
– colective

94 2. După natura problemei aflate în dispută:
– conflicte juridice sau de drepturi – declanșate de aplicarea sau
interpretarea unor dispoziții legale sau cuprinse în acorduri colective existente;
de regulă, sunt conflicte individuale.
– conflicte economice sau de interese, determinate de stabilirea
unor noi prevederi în cazul n egocierii acordurilor colective; sunt întotdeauna
conflicte colective.
Pentru ca un gru p să fie recunoscut ca parte într -un conflict de muncă,
din punct de vedere juridic sunt necesare următoarele condiții:
– înregistrarea juridică – ce conferă statut juridic ;
– recunoașterea de către celelalte părți aflate în conflict, prin
îndeplinirea c ondiției de reprezentativitate.
În practică se întâlnesc patru căi posibile de soluționare a conflictelor de
muncă:
– acțiunea judecătorească
– negocierea colectivă
– concilierea (medierea )
– arbitrajul .

7.4. Grevele
Greva, ca fenomen social es te cuno scută din cele mai vechi timpuri. Termenul
a început să fie folosit ca atare din secolul XVIII, fiind de proveniență franceză –
Place du Greve.
Sensul juridic al termenului indică încetarea parțială sau totală a muncii de
către salariați, în scopul susțin erii unor revendicări economice și sociale legate de
condițiile de muncă, plata muncii sau securitatea socială.
Sensul sociologic al noțiunii este mult mai larg decât cel juridic și desemnează
orice mișcare revendicativă prin care, un anumit grup profesio nal, încearcă prin
încetarea lucrului să impună anumite soluții sau să conteste anumite decizii.
Grevă – în sens juridic – pot face doar persoanele aflate sub incidența Codului
Muncii, respectiv angaj ații obligați prin contracte de muncă să presteze o anu mită
activitate.
Grevele sunt, deci, diferite din punct de vedere juridic de manifestații.
Manifestațiile sunt modalități de exprimare a revendicărilor de către persoane ce nu

95 pot fi constrânse legal să presteze o anumită muncă: agricultorii, comerc ianții,
meșteșugarii, studenții etc.
Legislația internațională referitoare la dreptul la grevă este deosebit de
eterogenă: în România, salariații pot declara grevă doar în condițiile reglementate
legal. ( Legea n r. 54/1991 privind sindicatele)

7.5 Proceduri d e restabilire și menținere a relațiilor management –
sindicate
Relațiile dintre management și sindicate trec periodic prin momente de
reglementare cu ocazia încheierii contractelor colective de muncă și aleator, prin
momente de criză declanșate de nemulțu miri materializate în conflicte de muncă,
revendicări sau greve. Evoluția țărilor industrializate a relevat necesitatea găsirii și
promovării unor modalități de restabilire a echilibrului relațiilor de muncă, dintre care
cele mai importante sunt , așa după cum am menționat:
– negocierea colectivă
– concilierea (medierea)
– arbitrajul

1. Negocierea colectivă
Negocierea colectivă este un proces prin care participanții – reprezentanții
managementului și ai angajaților , dezbat și adoptă decizii referitoare la termenele și
condițiile angajării.
Obiectul negocierilor îl constituie încheierea contractului col ectiv de muncă
prin care se fixe ază salariul, condițiile și relați ile de muncă, asigurările sociale etc.
Deoarece la negociere se întâlnesc două categorii de interese parțial opuse, în
teoria managementului se consideră faptul că esențial ă este obținerea unui
compromis , în vederea echilibrării pozițiilor celor două părți , pentru a putea continua
să lucreze împreună.
Deși negocierile se desfășoară în termeni economici și tehnici, obiectul real al
acestora îl constituie nevoile și revendicările oamenilor.
Toate acestea conduc la ideea că managementul trebuie să accepte
sindicatele nu ca parte adversă , ci ca parteneri.
În ceea ce privesc părțile negociante practica a delimi tat următoarele 3
categorii:

96  soluția tripartită – guvern, patronat, sindicate
 soluția bipartită – patronat – sindicate
 soluția unilaterală , în cazul în care guvernul acționează unilateral prin
adoptarea unor decizii ce afectează economia în ansamblu.
Preponderența negocierii colective în stabilirea și menținerea relațiilor
management – sindicate și a unui climat favorabil de muncă se explică prin
avantajele acesteia:
1. Marea sa flexibilitate, ce permite adaptarea la o mare diversitate de
structuri econo mice și politice.
2. Constituie un mijloc de realizar e concretă a echității și justiț iei
sociale, protejând angajații împotriva unor posibile inechități ce ar
putea fi generate prin contracte individuale .
3. Funcționează ca un element de echilibrare a forței de negociere a
patronatelor, diminuând sau anihilând presiunea acestora .
4. Permite participarea angajaților la adoptarea deciziilor care îi
privesc, constituind astfel o formă de democrație .
5. Oferă posibilitatea unui schimb reciproc de informați i, permiț ând
astfel o mai bună cunoaștere și înțelegere a problemelor fiecărei
părți.
6. Deși nu oferă garanția obținerii unui acord între părți, ea face
posibilă realizarea unui climat de analiză și optimizare a situațiilor
concrete de muncă , în sensul avantajului reciproc.
Aceste avantaje au condus în timp la modificarea mentalității asupra
negocierilor colective, înlocuind raporturile de forță cu raporturi de cooperare. Mult
timp, negocierea colectivă a fost considerată ca un proces de distribuire a resurselor
în funcție de cerințe și de raportul de forțe, din care ceea ce câștigă o parte constituia
automat o pierdere pentru cealaltă parte (un joc cu sumă constantă) . Cu timpul,
funcți a de distribu tive a negocierii a fost înlocuită cu cea de co laborare, generatoare
de soluții reciproc avantajoase, i ntegratoare de interese (WIN – WIN) .

97 2. Concilierea (medierea)
În domeniul relațiilor de muncă, concilierea constă în apelarea, în caz de
conflict la serviciile unei terțe părți neutre, în vederea reducerii divergențelor și găsi rii,
pe cale amiabilă, a unei soluții acceptate de comun acord.
Concilierea poate fi solicitată de către părțile aflate în conflict fie ca urmare a
eșecului negocierilor , fie ca necesitate a amplificării sf erei de participare la negociere
prin includerea u nei părți neutre; este deci, o negociere colectivă asistată.
Conciliatorul poate fi un fucționar sau un reprezentant al patronatelor sau
sindicatelor . Funcționarii care practică acti vități de conciliere pot fi de trei categorii:
1. Cei ce au titlul oficial de conciliator, aceasta fiind activitatea lor de bază .
2. Cei ce o practică doar parțial în cadrul activităților pe care le desfășoară .
3. Înalții funcționari – ce intervin în conflict atunci când situația o impune.
Aceștia pot fi de obicei angajații Ministerului Muncii, Comerțului, Industriei
etc. sau chiar șeful guvernului.

3. Arbitajul
Arbitrajul reprezintă o modalitate de soluționare a conflictului de muncă prin
apelarea la o terță parte care , spre deosebire de conciliere, are următoarele
particularități:
– arbitrajul este mai oficial decât concilierea ;
– arbitrul are puterea de a rezolva diferendul prin emiterea unei sentințe pe
care o consideră acceptabilă pentru ambele părți, în timp ce conciliatorul
poate doar sugera soluții.

7.6. Tendințele în evoluția relați ilor management sindicate
În comparație cu modul de organizare a sindicatelor în țările central și est –
europene foste comuniste , caracterizat prin înregimentarea salariaților, în țările
occidentale sindicalizarea s -a realizat prin auto -organizare și cuprin de un număr
uneor i mai redus al forței de muncă. C azul SUA este cel mai semnificativ căci gradul
de sindicalizare nu a depășit niciodată 34%, după 1980 menținându -se relativ
constant la cca 24%.
În ultimii ani se vorbește chiar de o tendință de dispariție a sindicatului în
societățile post industriale, opinie opusă aceleia ce consideră că se traversează doar
o perioadă de criză.

98 Numărul re lativ redus al sindicaliștilor î n țările dezvoltate se explică, î n
principal prin următorii factori:
– exclusivismul unor sindicate (profesionale) ;
– scăderea numărului angajaților din industria clasică ;
– reglementările relațiilor de muncă ce tind să reducă importanța sindicatelor,
venind în întâmpinarea revendicărilor ;
– salarii relativ ridicate ;
– creșterea neîncrederii datorită i ncluderii sindicatelor în structu rile puterii
(includerea unor lideri de sindicat în comisii guvernamentale, sprijinirea de către
sindicate a uno r candidați la funcții politice etc.)
În Japonia se vorbeșt e despre un fenomen de „veș tejire a grevelor” și de
existența unui curent favorabil cooperării între management și sindicate. Pe fondul
creșterii competiției industriale, japonezii au înțeles că a plasa munca pe o poziție
antagonistă managementului înseamnă a aduce prejudicii eficienței și competitivității
firmei.
În acest context, procentul de sindicalizare a scăzut de la 56% la începutul
anilor 60 la 27,6% la începutul deceniu lui trecut .
Relațiile dintre patroni și sindicate sunt reglementate prin lege, astfel încât se
vorbește despre „actele legitime a le sindicatelor”, cât și de spre obligația patronală de
a „răbda” anumite activități.
Pe plan mondial, o tendință larg întâlnită este aceea a intervenției stratului în
rezolvarea conflictelor de muncă și extinderea acțiunilor promoționale ale guvernului
(ex: implicarea președintelui Bill Clinton în rezolvarea grevei transportatorii aerieni din
S.U.A. ).
În direcția armonizării relațiilor de muncă se înscrie și inițiativa guvernelor de a
antrena asociațiile patronale și sindicatele în elaborarea și aplicarea politicii de
muncă. Prin consultarea partenerilor sociali angrenați în relațiile de muncă , guvernul
preîntâmpină astfel apariția unor situații de criză la nivel național.

99 CAP 8. MANAGEMENTUL STRESULUI

Stresul profesional constituie o problemă majoră, ce implică o multitudine de
costuri asupra indivizilor, organizațiilor și societății.
Definirea stresului este încă o problemă controversată. O definiție comună ar
putea fi următoarea – o stare de dezechilibru între posibilități și deziderate, capacități
și cerințe, dorințe și realitate.
Un proverb american la care am mai făcut referire spune că “trebuie să -ți fixezi
standardele atât de sus încât să te motiveze, dar nu atât de înalt încât să te
descurajeze ”. Putem deci considera că stresul este generat în primul rând de fixarea
necorespunzătoare a obiectivelor.
Preocupările privind efectele și consecin țele stresului ocupațional asupra
productivității, absenteismului, problemelor legate de sănătate a u crescut foarte mult
în ultimele decenii, înregistrându -se eforturi susținut e pentru identifica rea cauzele și
cons ecințele stresului profesional [Cooper și Cartwright, 1994; Karasek și Theorell,
1990 ; Quick, Nelson și Hurrell, 1997] . Astfel , numeroase studii au legat stresul
ocupațional de reducerea satisfacție i profesionale, scăderea performanței la locul de
muncă , datorită influenței diferiților factori cum sunt : problemele legate de sănătate,
absenteismul, accidentele industriale, consumul de alcool și droguri, precum și
anumite comportamente neproductive, cu m sunt : furtul, distrugere a proprietății, a
echipamentelor , răspândirea unor zvo nuri [Ryland și Greenfeld, 1991] .
Un studiu al companiei americane Northwestern National Life Insurance a
evidențiat faptul că proporția persoanelor care indică un nivel ridic at de stres s -a
dublat între anii 1985 -1990. Dintre cei chestionați, 69% au relatat că productivitatea a
fost redusă de nivelurile ridicate ale stresului, în timp ce 14% au răspuns că stresul la
locul de muncă i -a determinat să renunțe sau să -și schimbe lo cul de muncă. Astfel,
numărul persoanelor care au evocat numeroase îmbolnăviri datorate stresului a
crescut de la 13% la 25%. Angajații cu nivel ridicat al stresului au acuzat mai multe
probleme medicale determinate de stres. Efectele stresului ocupațional asupra
absenteismului și fluctuației de personal a fost evidențiată în același studiu
[Northwestern National Life, 1991] , 17% dintre participanți au relatat pierderea uneia
sau mai multor zile de munc ă pe an datorită stresului profesional. Într-un studiu
similar realizat pe 1200 de angajați cu normă întreagă din sectorul privat, 40% au
subliniat că slujbele lor sunt "foa rte" sau "extrem" de stresante [ Northwestern

100 National Life, 1992] . Persoanele care percepeau munca pe care o prestau ca fiind
foarte stres antă erau persoane care munceau frecvent după program (62% versus
34%), se gândeau să -și schimbe serviciul (59% versus 26%), prezentau un
randament scăzut (50% versus 19%), sufereau de probleme medicale determinate
de stres (55% versus 21%) comparativ cu p ersoanele cu niveluri mai reduse de stres.
Inițial , efectele stresului au fost recunoscute printre managerii de nivel înalt și
etichetat ca "stres executiv" – presiunea determinată de menținerea carierei la nivelul
cel mai ridicat în ierarhia managerial ă. Ulterior, cercetarea a vizat și baza piramidei
organizaționale.
Simptomele stresului ocupațional sunt dificil de identificat la un nivel
organizațional. Îmbolnăvirile și incidența accidentelor reprezintă indicatorii altor
influențe în afara stresului profes ional, iar îmbolnăvirile generate de stres reprezintă
doar o fracțiune din costurile stresului. Considerând efectel e comportamentale în
termeni de creștere a latenței, nerespectarea termenelor limită de realizare a
sarcinilor de muncă, greșeli datorate nea tenției, dificultăți în luarea deciziilor, acestea
vor afecta performanța și efi ciența la nivel organizațional [ Cooper și colab., 1988] .
Deși intensificarea studiilor ce vizează stresul la locul de muncă a ajutat la
identificarea surselor majore ge neratoa re de stres ocupațional [Quick, 1997] ,
definițiile stresului profesional și operaționalizarea acestuia diferă de la un studiu la
altul [Kasl, 1978; Schuler, 1980] . Multe din tre aceste ambiguități conceptuale sunt
determinate de confuzia care se face uneori între expunerea la o situație stresantă și
rezultate , sau între expunerea la o situație stresantă și consecințele stresului asupra
comportamen tului și sănătății angajaților [ Schuler, 1991 ].
Mulți oameni acceptă faptul că stresul este o cauză majoră a pr oblemelor de
sănătate. În ciuda a numeroase studii, există multe întrebări care nu au încă un
răspuns adecvat :
 Ce este stresul?
 Cum îl măsurăm?
 Ce dovezi există că stresul are impact asupra sănătății individului?
 Care sunt consecințele fizice și psiholog ice ale stresului?
 De ce unii indivizi rezistă situațiilor stresante, în timp ce alții suferă din
punct de vedere fizic și psihologic? [Kaplan, 1993].

101
8.1 Definirea stresului ocupațional
Pentru a clarifica neîncrederea cercetătorilor privind st resul pro fesional,
[Murrel 1978] propune un concept de stres profesional în trei f aze: cauză, efect și
rezultat. Cu scopul de a evita orice ambiguitate , afirmă autorul, termenul de presiune
va fi folosit ca sinonim pentru "stres" pentru a descrie situații externe i ndividului;
termenul de tensiune va fi folosit ca sinonim al celui de "stres" pentru a descrie
efectele presiunii asupra individului, iar incapacitatea de a rezista la această presiune
poate duce la o serie de consecințe (insatisfacție, degradarea stării d e sănătat e).
Stresul este un fenomen subiectiv și reacțiile indivizilor la evenimentul stresant
pot varia foarte mult. Tensiunea este văzută prin prisma reacțiilor psihologice, fizice
sau emoționale ale individului la stres. Simptomele au fost interpretat e diferit, dar ele
pot fi generalizate, incluzând deficit cognitiv, tulburări emoționale, tulburări
comportamenta le, boală fizică. Simptome sunt determinat e de natura sursei de stres,
istoria confruntării personale cu evenimente stresante și c ontextul în c are stresul
apare [Breakwell și Spacie, 1997] .
Stresorii sunt "situații sau evenimente din mediu, potențial capabile să producă
o stare de stres" și tensiunile sunt "simptomele sau indicii stresului" sau ceea ce
uneori se refe ră la rezultatele experimentăr ii stresului [ Greenhaus și Parasuraman,
1986, cf . Dunseath, Beehr și King, 1995] . Stresul ocupațional este specific mediului
de muncă și tinde să devină un termen global utilizat pentru a descrie stresorii,
condițiile de mediu care cauzează dificultăți ind ividului și au efecte negative asupra
stării individului.
[Breakwell și Spacie 1997] definesc stresul ca fiind determinat de confruntarea
individului cu cerințe, sarcini pe care le găsește imposibil de realizat. Cerințele solicită
acțiune fizică, prelu crare informațională a diferitelor aspecte ale sarcinii și reacții
emoționale. Caracteristica fundamentală este aceea că individul se simte incapabil să
realizeze acele sarcini.
Stresul poate fi defini t în termenii a trei caracteristici cheie:
 Este un aspe ct în general negativ.
 Este o calitate percepută de individ ca fiind personală. De
exemplu, ceea ce o persoană consideră ca fiind o oportunitate de
autonomie a muncii, o altă persoană poate considera ca o
ambiguitate de rol.

102  Este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate. Vorbind
în general, indivizii fac față diferitelor presiuni pe care le întâlnesc,
însă cu timpul capacitatea lor de a le face față se poate dimin ua,
rezultând o stare de stres [ Cooper, 1 988].
O serie de cercetători din domeniul acad emic și al psihologiei industriale
acceptă următoarea definiție a stresului profesiona l: Stresul profesional este o
calitate negativ percepută , care este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate
cu sursele de stres, având consecințe negative asupra s ănătății mintale și fizice.
[Baum 1981] definea stresul ca fiind "un proces în care evenimente din mediu
sau forțe externe, numite stresori , amenință existența organismului și starea de bine
a unei persoane." Când o persoană nu este capabilă a face față unei situații, poate
experimenta o diminuare a stării de bine.

8.2 Costurile stresului
Cercetările asupra simptomelor stresului subliniază faptul că stresul
deteriorează funcționarea socială, psihologică și fizică a individulu i. Persoanele care
experiment ează stres ul sunt mult mai predispuse să indice an umite schimbări
psihologice ( ex. anxietate și iritabilitate la serviciu și acasă, greșeli tehnice mai
frecvente și raționamente greșite).
Deoarece stresul pare să slăbească sistemul imunitar, persoanele st resate
sunt mai susceptibile la îmbolnăviri. Efectele fizice pe termen lung ale stresului includ
boli cronice, boli cardiovasculare, atacuri de astm. Stresul prelungit este asoci at cu
schimbări comportamentale cum sunt creșterea abuzului de substanțe, de o bicei,
alcool și poate duce la divorțuri și moarte prin suicid.
Se pune întrebarea: "Ce costuri plătesc organizațiile pentru incompatibilitatea
dintre angajați și mediile lor de muncă?"
Stresul profesional cauzează industriei americane pierderi anuale de 200 de
miliarde de dolari, evaluate prin luarea în calcul a scăderii productivității, a creșterii
absenteismului și cheltu ielilor medicale ale organizați ilor, a costului asigură rilor și
indemnizațiilor legale plătite angajaților în urma proceselor intenta te organizațiilor
pentru prejudicii cauzate de stres.
Constatarea ac estor costuri pentru sănătate a stat la originea numeroaselor
studii asupra stresului profesional , în diverse domenii de activitate și în diferite
profesii.

103 Există o serie de factori car e contribuie la înțelegerea stresului ocupațional:
evenimentele ce schimbă stilul de viață, suportul social, evaluarea cognitivă a
factorilor de stres, mecanismele de coping și de apărare ale individului.
Cercetătorii au considerat că diferiți moderatori afectează relația dintre stresori
și evaluarea stresului și reacțiile ulterioare la stres. Cei mai citați moderatori în
literatura de specialitate sunt unitatea, coeziunea grupului, suportul social și
încreder ea în lider [ Farley, 1995 ].
Consecințele orga nizaționale ale stresului pot include insatisfacție
profesională, fluctuație de personal, intenția de a pleca din organizație și scăderea
performanț ei în muncă [Lamerson și Kelloway] .

Tabelul 8.1. Consecin țele organizaționale ale administ rării deficitare ale stresului
[Quick și Quick, 1984]

Costuri directe Costuri indirecte

Participarea
Absenteism Moral scăzut
Întârziere Motivație scăzută
Greve și încetarea muncii Insatisfacție
Recompense

Performanța în muncă
Calitatea product ivității Relații interpersonale reduse
Cantitatea productivității Distorsionarea informației
Accidente Neîncredere
Calitatea relațiilor de muncă Lipsă de respect
Decizii greșite Comunicare deficitară
Plângeri

104 8.3 Sursele de stres la locul de muncă
Succesul oricărei intervenții pentru a reduce impactul agenților stresanți și a
crește satisfacția, starea de bine a angajaților , depinde de diagnoza corectă a
stresului ocupațional , deoarece stresori diferiți solicită intervenții diferite .
Consecințele stresului profesional nu se limitează doar la angajații cu statut
social ridicat . Pentru a compara o meserie cu alta în termeni de stres, este esențial a
se cunoaște potențialii agenț i stresanți [Cooper și colab., 1988] . Diferiți autori
furnizează categorii diferite de stresori profesionali. Astfel, Cooper și colab. [1988]
identifică șase categorii de potențiali factori de stres profesional:
 Factorii intrinseci ai muncii ;
 Rolul în organizație ;
 Relațiile de muncă ;
 Dezvoltarea carierei ;
 Struct ura organizațională și climatul organizațional ;
 Interrelațiile muncă / familie.
Ivancevich și Matteson [1980] împart stresorii în patru categorii: mediul fizic,
nivelul individual (o combinație între variabilele de rol și dezvoltarea carierei), nivelul
de grup (relații interpersonale) și nivelul organizațional (o combinație între climatul
organizațional, structura organizațională, design -ul muncii și caracteristicile sarcinii).
Există o suprapunere între aceste abordări, atât în termeni de categ orii, cât și în ceea
ce privesc stresorii ce aparțin fiecărei categorii.
Pentru înțelegerea stresului ocupațional , cercetătorii [Cooper și colab., 1988][
au studiat acei factori care pot aparține muncii în sine (factorii intrinseci ai muncii ) și
anume: condițiile de m uncă deficitare, schimburile, orele suplimentare, nivelul de ris c
și pericol, implementarea de noi tehnologii, supraîncărcarea sau subîncărcarea
muncii. La această categorie , autorii au adăugat stresorii ce țin de rolul în organizație,
relațiile interperso nale, climatul și structura organizațională, dezvoltarea carierei și
interrelațiile muncă – familie.

8.3.1 Factorii intrinseci ai muncii
Fiecare loc de muncă are propriile surse generatoare de stres. Spațiul fizic la
locul de muncă poate fi un factor pot ențial de stres. Dacă un birou este neechipat
corespunzător, cu personal care necesită contacte cu diferite departamente din

105 organizație, pot apare rețele de comunicare deficitare, rezultând ambiguitate de rol și
relații sociale deficitare. Astfel, se pres upune că managerii de la nivel superior au un
control personal mai ridicat asupra stresorilor din mediu comparativ cu angajații de la
un nivel mai jos în ierarhia managerială.
Există o serie de factori de mediu care pot duce la stres profesional, incluzân d
lipsa resurselor fizice sau financiare, probleme cu colegii de muncă, precum și
condiții de muncă neconfortabile (prea multă sau prea puțină l umină, temperatură ,
zgomot, poluare etc.). La acestea se pot adăuga alte aspecte ale mediului muncii,
cum ar fi insecuritatea muncii, salariul redus, lipsa oportunităților de avansare în
carieră. Oa menii diferă în ceea ce privesc așteptările pe care le au față de tipul de
mediu de muncă . Astfel, o persoană nu se va aștepta la un loc de muncă liniștit într-
un atelier de prelucrări mecanice, la fel ca într -un birou de conducere.
Orele suplimentare. Un studiu efectuat asupra minerilor a evidențiat faptul că
muncitorii sub 45 de ani ce lucrau mai mult de 48 o re pe săptămână indicau un risc
de deces datorită bolilor coro nariene dublu față de indivizii care lucrau maxim 40 de
ore pe săptămână.
Risc potențial. Un loc de muncă c e implică risc sau pericol poate indica o
creștere a nivelului de st res. Când cineva este conștient de un pericol potențial, el
este pregătită să rea cționeze imediat, individul se află într -o stare de alertă
permanentă (fiind descris ca sindromul "fugă sau luptă"). Indivizii care trebuie să facă
față pericolelor fizice – pompierii, minerii, personalul din poliție, soldații – adesea pot
indica niveluri reduse de stres, datorită antrenamentului și echipamentului adecvat în
confruntarea cu situații de urgență.
Tehnologie. Strategia de a ține pasul cu dezvoltarea tehnologică reprezintă o
sursă de stres pentru managerii din țările în curs de dezvoltare, dar nu numai (și
pentru managerii din Japonia, Marea Britanie).
Supraîncărcarea muncii. Încărcarea muncii este una din tre cele mai
importante surse de stres ocupațional. Cercetătorii au descris două tipuri de
supraîncărcare. Când o persoană simte că are prea m ult de lucru într -un timp scurt,
ea suferă de ceea ce se numește "supraîncărcare cantitativă". Aceasta apare, în
special, atunci când există un control redus asupra activităț ii pe care o realizează o
persoană. Când nu este o problemă de timp, ci de lipsă a antrenamentului sau
abilității de a efectua activitatea respectivă, persoana va experimenta
"supraîncărcare calitativă". Diferența între supraîncărcarea cantitativă și cea calitativă

106 poate fi exemplificată prin următoarea situație: a se confrunta cu prea multe situații
decizionale de rutină într-o zi reprezintă o supraîncărcare cantitativă a muncii, în timp
ce a se confrunta cu situații decizionale noi, în condiții de incertitudine sau risc, poate
reprezenta o supraîncărcare calitativă a muncii unui manage r.
Subîncărcarea muncii. Subîncărcarea muncii este asociată cu munca
repetitivă, de rutină, plictiseala și sub -stimularea , ceea ce a dus la concluzia că acești
factori contribuie la apariția diverselor probleme legate de sănătate. Piloții, controlorii
de trafic aerian, muncitorii din centralele nucleare se confruntă cu un aspect special
al subîncărcării muncii. Ei se confruntă cu perioade lungi de timp în care au foarte
puțin de lucru, existând însă posibilitatea apariției unei situații de urgență, de criz ă la
care trebuie să reacționeze prompt și operativ.

8.3.2 Rolul în organizație
Când rolul unei persoane într -o organizație este clar definit și când așteptările
individului și cele ale managerului nu sunt în conflict, atunci stresul poate fi redus la
un nivel minim. Există însă trei factori – ambiguitatea de rol, conflictul de rol și
responsabilitatea pentru alții – care sunt surse majore de stres în orice organizație.
Ambiguitatea de rol. Apare atunci când rolurile sau responsabilitățile unei
persoane su nt slab definite, când indivizii nu au o imagine clară asupra obiectivelor
muncii, așteptărilor colegilor de muncă, scopului și responsabilităților muncii pe care
o prestează. Aceasta se întâmplă des atunci când șeful nu specifică angajatului care
este rol ul său. Individul nu știe care sunt recompensele, indiferent cât de bine își
îndeplinește munca. Ivancevich și Matterson [1980] accentuează câteva din tre
activitățile care creează ambiguitate de rol: primul loc de muncă , promovarea sau
transferul, schimbar ea în structura organizației. Indicatorii stresului determinat de
ambiguitatea de rol sunt : dispoziție depresivă, scăderea stimei de sine, insatisfacția
legată de viața socială a angajat ului, motivație redusă pentru muncă, intenția de a
pleca din organizaț ie.
Conflictul de rol. Apare atunci când un individ este în conflict cu cerințele
muncii sau faptul că trebuie să îndeplinească anumite sarcini pe care nu dorește să
le facă, sau când munca este incompatibilă cu standardele personale ale angajatului
sau trebuie să îndeplinească sarcini pe care individul le consideră că nu sunt legate
de locul său de muncă. Cercetătorii au arătat că acest conflict de rol determină

107 insatisfacție profesională și niveluri de anxietate ridicate [Ivancevich și Matteson,
1980] .
Responsabilitatea. Chiar când există timp suficient, deprinderile necesare și
abilitatea de a îndeplinii activitatea respectivă, natura specifică a responsabilităților
muncii poate fi o sursă de stres. Prea multă sau prea p uțină responsabilitate la locul
de muncă poate constitui o sursă de stres profesional. Un anumit nivel de stres poate
să apară atunci când managerul trebuie să evalueze subordonații pentru creșteri
salariale, promovări sau concedieri. Lipsa responsabil ității sau autorității poate fi de
asemenea stresantă, mai ales la locurile de muncă cu cerințe ridicate; de exemplu,
un angajat se poate afla în poziția de a vedea lucrurile care merg prost, dar care ar
putea fi îmbunătățite, însă nu dispune de autoritatea de a face aceste schimbări sau
de a exprima o opinie. Responsabilitatea nu ar trebui să fie o sursă de stres,
evidențiind faptul că o persoană dispune de libertatea de a lua decizii. Se vorbește de
două tipuri de responsabilitate: responsabilitatea pentru oameni și responsabilitatea
material ă care vizează aspecte precum bugetul, echipamentele etc. A fi responsabil
pentru oameni înseamnă a petrece mai mult timp în interacțiune cu ei, a discuta
problemele cu care se confruntă subordonații.

8.3.3 Relațiile de muncă
Interacțiunea cu șefii, suba lternii, colegii de muncă , poate afecta modul în care
angajații se simt la sfârșitul unei zile de muncă. Este vorba de spre stresul legat de
calitatea raporturilor umane întreținute de superiorul ierarhic , cu subordonații și
colegii de muncă. Cartwright și Coope r [1997] au arătat că neîncrederea în colegi
este legată de ambiguitatea de rol, comunicarea deficitară și tensiunea psihologică
ce se manifestă în satisfacție profesională redusă și sentimentul că locul de muncă
reprezintă o amenințare pentru starea de bine a angajatului. Există trei categorii de
relații critice la locul de muncă: relația cu superiorul, relația cu subordonații și relația
cu colegii.
Relația cu șeful. Pentru a înțe lege modul în care angajații pot relaționa cu
șeful, este important a se identifica diferitele ti puri de șefi. Cooper și colab. [1993] au
găsit că există prototipuri diferite de șefi: șeful autoritar, șeful agresiv, șeful șovăitor și
managerul democratic. Lipsa de considerație acordată de superior subordonaților săi
se traduce la aceștia printr -un sentiment de tensiune sporită la locul de muncă.

108 Relația cu subordonații. Modul în care un manager supervizează munca altora
a fost considerat întotdeauna un aspect important în munca acestuia. Inabilitatea de
a delega sarcini reprez intă o critică comună la adresa unor manageri. Dezechilibrul
între puterea formală și cea reală, pierderea statutului personal, erodarea autorității,
refuzul subordonaților de a participa la realizarea anumitor sarcini , sunt surse
potențiale de stres pentr u manageri.
Relația cu colegii. Competiția și rivalitatea dintre colegi sunt surse de stres,
însă acesta poate fi cauzat nu numai prin presiunea relațiilor profesionale, ci și prin
lipsa de susținere a colegilor în situații dificile. Susținerea socială re prezintă un punct
critic în păstrarea sănătății și stării de bine a angajatului, precum și a atmosferei din
organizație și eficienței acesteia.

8.3.4 Dezvoltarea carierei
O serie de probleme pot să acționeze ca potențiali fac tori de stres pe parcursul
vieții. Surse potențiale de stres în primii ani ai carierei profesionale sunt: ambiguitatea
și incertitudinea, preocuparea privind stabilirea identității individului în organizație,
înțelegerea sistemului de recompense. Lipsa securității muncii, frica de red undanță,
evaluarea performanțelor și pensionarea pot determina presiune și tensiune psihică.
Frustrarea determinată de ajungerea în vârful carierei sau promovarea pe un post
poate determina un nivel de stres ridicat. Persoanele care suferă de "stresul cari erei"
indică adesea un nivel de insatisfacție profesională ridicată, mobilitate a muncii,
performanță scăzută în muncă, relații interpersonale deficitare la locul de muncă.
Studii efectuate în marina americană pe un eșantion de 1000 de persoane arată că
orice decalaj în promovările de personal și, în consecință, orice frustrare, au făcut să
crească inci dența tulburărilor psihologice [Stora, 1999] .

8.3.5 Structura organizațională și climatul organizațional
Simpla apart enență la o organizație poate prezenta amenințări pentru un
individ , în sensul îngrădirii libertății și autonomiei. Subordonații se plâng adesea de
lipsa oportunităților adecvate de participare în procesul de luare a deciziilor în
organizație. S -a demonstrat că neparticiparea la procesul muncii este un predictor
semnificativ al tensiunii și stresului profesional, concretizat în depresie, stimă de sine
redusă, absenteism, fluctuație de personal. Participarea individului la procesul
decizional poate determina creșterea sentimentului de investire î n eficiența

109 organizației, creând un sens al apartenenței și îmbunătățește canalele de comunicare
cu organizația; acest fapt având un impact esențial asupr a stării de bine a angajaților
[Sauter și colab., 1989] .
Ivancevich, Matteson și Preston [1982] au exa minat preponderența a cinci
agenți stresanți la trei niveluri manageriale (nivelul de bază, intermediar și superior).
Cei cinci stresori identificați erau: supraîncărcarea cantitativă a muncii,
supraîncărcarea calitativă a muncii, lipsa avansării în carier ă, relațiile cu șeful și
conflictul de rol. Diferențe semnificative între grupuri au fost identificate la patru
categorii de stresori (nu la supraîncărcarea calitativă a muncii). S -a arătat că
managerii de la nivelurile intermediare au raportat un nivel de stres mai ridicat
comparativ cu managerii de la baza și vârful ierarhiei.

8.3.6 Interrelația muncă – familie
Greenhaus și Beutell [1985] au identificat un model teoretic al conflictului de
rol care sugerează că presiunile de la serviciu sau din famili e pot accentua conflictul
între rolul de muncă și rolul în familie. Astfel, autorii identifică trei modalități ale
presiunii de rol care pot fi incompatibile: (1) timpul acordat unui rol poate diminua
timpul acordat altor roluri; (2) tensiunea resimțită în tr-un rol se poate generaliza și (3)
comportamentul corespunzător unui rol poate deveni disfuncțional într -un alt rol.
Variabilele care au impact asupra timpului, tensiunii și comportamentului pot
accentua conflictul muncă – familie. Așadar, acest model pr esupune că orice
caracteristici ale rolului care afectează timpul acordat implicării persoanei într -un rol,
tensiunea și comportamentul specific rolului pot determina u n conflict între acel rol și
alte roluri.
Managerii cu un nivel ridicat al stresului in dică o implicare mai redusă în
problemele familiei și sunt mai predispuși să aib ă o căsătorie nesatisfăcătoare
[Jackson și Maslach, 1982] .
Stresul asociat cu reducerea activității și declinul poate contribui la str ategii de
coping organizațional disfunc ționale, incluzând centralizare necorespunzătoare,
absența planificării pe termen lung, diminuarea procesului de retehnologizare,
găsirea unui "țap ispășitor", rezistența la schimbare, scăderea moralului, emergența
unor grupuri de interes, lipsa credibilit ății în managerii de nivel superior, conflict,
pasivitatea angajaților.

110 8.4 Alte surse și factori de stres
Stresului ocupațional i se asociază alte surse și factori de stres, care se
suprapun peste acesta, genarând situația de ansamblu a individului.
Aceste surse sunt atât externe, legate de mediul extern, cât și interne, legate
de trăsături de personalitate ale individului.
In ceea ce privesc sursele externe, acestea sunt asociate diferiților factori de
mediu extern – economic (crize economice), politic (decizii politice care contravin
propriilor interese), natural (calamități naturale, dezastre ecologice, extreme ale unor
factori meteorologici).
Personalitatea individului are, de asemenea, un rol major în determinarea
nivelului de stres al acestuia. Di mensiunile stresului sunt influențate de către stilul de
gândire – gândire negativă, pesimism, nesiguranță în luarea deciziilor și stabilirea
obiectivelor personale, conștientizarea ulterioară a unei auto -aprecieri eronate etc.

8.5. Strategii anti stres
In scopul creșterii eficienței organizației se impune identificarea
corespunzătoare a surselor și factorilor de stres specifici și a intensității acestora.
Strategiile recomandate în managementul stresului sunt următoarele:
 Îmbunătățirea autocontrolului e moțional și comportamental.
 Redefinirea priorităților, a criteriilor de evaluare și a scării de valori personale
în funcție de condițiile de mediu și de necesitățile reale ale individului.
 Reconsiderarea obiectivelor personale, a dezideratelor, etapizarea și
temporizarea acestora în raport cu propriul potențial reevaluat.
 Elaborarea unui program de îmbunătățire a rezistenței fizice și psihice la
factori de stres prin creșterea preocupărilor față de propria sănătate.
 Ameliorarea manierei de abordare a proble melor și a modului de abordare a
acestora.
 Analiza și modificarea concepției și comportamentului manifestate în
raporturile cu celelalte persoane.
 Elaborarea unui program de adaptare, conștientă și controlată la schimbări.
 Solicitarea ajutorului altor pers oane ori de câte ori este necesar.

La nivelul organizației, managementul stresului implică:

111  Proiectarea rațională a posturilor de lucru, definirea clară a responsabilităților
și acordarea unui grad corespunzător de autonomie în realizarea sarcinilor de
serviciu.
 Evaluarea performanțelor fiecărui angajat pe baza unui program bine precizat
și general valabil.
 Elaborarea unui program de dezvoltare și promovare profesională în
concordanță cu capacitățile angajaților.
 Crearea condițiilor de dialog pe probleme p rofesionale și personale între
angajați și specialiștii din departamentul de resurse umane al organizației.
 Motivarea angajaților ce manifestă disponibilitate pentru efort și performanță,
în vederea încurajării loialității acestora față de organizație.

In tabelul 8.2. prezentăm o sinteză a principalelor surse și factori de stres.
Tab. 8.2
SURSE FACTORI
Locul de muncă  Condițiile generale impuse sau gene rate de activitatea de
ansamblu a organizației:
 Consecințele birocrației;
 Schimbări organizaționale;
 Creș terea standardelor globale de performanță;
 Insecuritatea locului de muncă.
 Activitatea propriu -zisă:
 Incompatibilitatea angajatului cu natura activității
desfășurate;
 Mărimea efortului depus în procesul de muncă;
 Gradul de periculozitate sau risc al muncii ;
 Nerecunoașterea constantă și intenționată a meritelor
de către superiorii ierargici;
 Gradul de responsabilitate în cadrul proceselor
decizionale;
 Presiunea timpului în tezolvarea sarcinilor de serviciu.
 Relațiile profesionale :
 Raporturi tensionate cu sup eriorii;

112  Relații încordate cu colegii;
 Lipsă de încredere și considerație din partea
subordonaților etc.
Familia  Relații tensionate cu rudele;
 Dezacorduri familiale;
 Instisfacții sau nereușite de natură casnică;
 Accidente și boli;
 Relații conflictuale cu rudele, vecinii sau prietenii etc.
Mediul extern  Crize economice;
 Decizii politice care contravin propriilor interese;
 Dezastre ecologice;
 Calamități naturale etc.
Propria
persoană  Părere negativă (pesimistă) despre viață (prin teama de a fi
ridicol, a p ărea incompetent, lipsit de șansă etc);
 Părere negativă despre sine (prin teama de a manifesta
lipsă de abilitate în comunicare, atacție fizică, spontaneitate,
inteligență);
 Nesiguranță în procesul luării deciziilor;
 Incapacitatea de a identifica și formul a clar obiectivele
personale;
 Conștientizarea ulterioară a unei auto -aprecieri exagerate
etc.

113 CAP. 9 MANAGEMENTUL COMUNICAȚIILOR

Intregul proces de management și, implicit rețeaua de relații care iau naștere
în cadrul acestuia, au ca suport comunicaț iile interumane.
Comunicarea este un process deosebit de complex, care antrenează o
mulțime de aspecte a le existenței organizației – etnic, organizațional, psihologic,
economic și chiar ecologic.
Realizarea obiectivelor organizației depinde în mod hotărâ tor de cantitatea,
calitatea, structura și oportunitatea informațiilor.
Studiile efectuate asupra comunicațiilor în activitatea managerială arată faptul
că, în medie, un manager alocă în acest scop 60 – 80% d in timpul său de muncă .
Calitatea informațiilor și a comunicațiilor are implicații directe asupra
subordonaților, vizând nivelul realizării obiectivelor individuale, climatul de muncă,
modul de integrare în organizație, nivelul de motivare și respectiv satisfacție.

9.1. Definirea și componentele comuni cării interne
O definiție în sens larg consideră comunicarea ca fiind un schimb de mesaje
între un emitent și un receptor, prin care emitentul încearcă să modifice
comportamentul receptorului. Pe această c ale se sincronizează acțiunile și atitudinile.
Pentru un manager comunicarea reprezintă un mijloc ce î i oferă posibilitatea
să conducă , și nu un scop!
Principalele comp onente ale comunicării sunt următoarele:
 Emitenții;
 Receptorii;
 Canalele de comunicare;
 Mijloacele tehnice de comunicare;
 Suporturile mater iale ale comu nicării.
In funcție de tipul de comunicare, emitenți respectiv receptori pot fi atât
managerii cât și subordonați. In cazul dispozițiilor, emitenți sunt managerii, receptori
fiind subordonații; aceste roluri se modifică în situația comunicăril or ce au ca scop
informarea managerilor.
Canalele de comunicație pot fi cele oficiale, luând forma relațiilor
organizaționale, sau neoficiale, generate de structura relațiilor informale.

114 Mijloacele tehnice cele mai utilizate în comunicațiile organizațion ale sunt:
telefonul, fax -ul, interfonul, computerele legate în rețea, internetul, televiziunea cu
circuit închis.
Suporturile materiale ale cumunicării sunt: hârtia, banda magnetică, afișajele
electronice, dispozitive electronice de memorare.

9.2 Tipolog ia comunicărilor interne
Marea diversitate a formelor de comunicare impune clasificarea acestora după
mai multe criterii.
In funcție de direcție , comunicările pot fi verticale, orizontale sau oblice.
Comunicațiile verticale pot fi descendente sau ascend ente.
Comunicațiile descendente – urmează relațiile ie rarhice din cadrul organizației ,
de la nivelul managementului de vârf către nivelurile de execuție. Conținutul lor este
dat de decizii, ordine sau solicitări de informații. Ponderea lor în totalul comu nicărilor
interne este influențată de stilul de conducere, fiind majoritare în cadrul organizațiilor
conduse autoritar.
Comunicațiile descendente – se constituie de regulă ca o reacție la cele
descendente, atestând primirea și însușirea comunicărilor efec tuate de către
manageri. In afara acestui rol, mai au și menirea de a informa managementul asupra
aspectelor operative esențiale, asupra stării morale a personalului și asupra
obstacolelor din calea comunicării.
Comunicațiile orizontale (laterale) – se st abilesc între persoane aflate la
același nivel ierarhic pentru coordonarea activităților ce vizează obiective comune,
fără intervenția managerilor.
Comunicațiile oblice – se stabilesc între două persoane aflate pe niveluri
ierarhice diferite, fără ca într e ele să existe o relație de subordonare directă , pentru a
evita canale ierarhice lungi și complicate. Acest tip de comunicare este utilizat doar
cu caracter provizoriu, pentru rezolvarea unor probleme urgente. Trebuie manifestată
atenție în vederea evităr ii apariției unor scurt -circuite ierarhice permanente , sau a
unor conflicte de competențe.
Rolul major al managerului este acela de a stabili clar circuitele de transmitere
a comunicațiilor pe nivelurile ierarhice și de a dimensiona corespunzător rețeaua de
comunicații , astfel încât informațiile să circule cu pierderi cât mai reduse.

115 In funcție de modul de transmitere , comunicațiile sunt clasificate în două
categorii: orale și scrise.
Comunicațiile orale sunt cel mai frecvent utilizate; se apreciază că, în medie,
70% dintre comunicările interne se transmit pe cale orală.
Ca modalitate de realizare, acestea pot fi individuale sau colective (ședințe,
conferințe).
Acest tip decomunicare c ere din partea managerilor nu numai capacitatea de
a vorbi ci, mai al es, de a asculta. Studiile întreprinse în legătură cu timpul destinat
diferitelor tipuri de comunicări relevă faptul că un manager alocă din timpul lui de
muncă: 10 – 25% scrisului, 15% cititului, 15 – 30% vorbitului și 45% ascultatului.
Rezulta de aici n u numai importanța deoseită a comunicațiilor orale ci și
ponderea ridicată a timpului destinat ascultării. In același timp însă, specialiștii
remarcă faptul că ascultarea este marcată de o serie de deficiențe, astfel încât adulții
cu pregătire medie rețin în medie doar cca. 28% din ceea ce ascultă. In ceea ce îi
privește pe manageri, se consideră că dacă și -ar mări capacitatea de ascultare,
pentru executarea aceleiași sarcini cu aceiași eficiență, timpul consumat ar putea să
scadă cu până la 30%.
In activi tatea organizațională ponderea ridicată a comunicațiilor orale se
datorează unei serii de avantaje comparativ cu cele scrise și anume:
 Constituie relații directe, personalizate, între conducător și subalterni, oferindu –
le acestora din urmă sentimentul de p articipare și considerație;
 Permit flexibilitatea exprimării și oferă posibilitatea adaptării la recepție prin
urmărirea reacțiilor partenerilor de discuție;
 Permit realizarea unui grad ridicat de recepție prin înlăturarea imediată a
confuziilor;
 Au viteză ridicată de emisie și recepție;
 Permit nuanțarea informării;
 Permit valorificarea rapidă a unor situații și acțiunea imediată în cazul unor
situații de urgență;
 Au costuri materiale reduse;
 Permit valorificarea elementelor de limbaj non -verbal care, de mu lte ori sunt
mai importante în înțelegerea mesajului decât cuvintele.

116 Ca și dezavantaje , putem menționa următoarele:
 Necesită prezența simultană a interlocutorilor, multiplicând timpul
consumat , iar “time is money”;
 Transmiterea succesivă a informațiilor pe cale orală prin diferite trepte
ierarhice se face dificil și cu mari pierderi de substanță informațională.
Astfel, pentru marile organizații, în cazul comunicațiilor descendente emise
de la Consiliul de Administrație la nivelul de bază al secțiilor de p roducție
ajung doar cca. 20% din informații. In cazul comunicațiilor ascendente
pierderile sunt mai mari, în vâ rful piramidei ierarhice ajungând în medie
doar 10% din informații le transmise pe cale orală .
Comunicațiile scrise – sunt practicate îndeosebi în cazul trasării de sarcini
sau transmiterii de decizii. In afara situațiilor când comunicările scrise sunt absolut
necesare, în practică se constată un adevărat “mit al hârtiei”. Studiile statistice
asupra acestei forme de comunicare indică faptul că peste 70% dintre documentele
care circulă în cadrul firmei sunt adresate unui singur destinatar, 10% vizează două
persoane și mai puțin de 20% sunt adresate unui număr de trei sau mai multe
persoane.
Dintre avantajele acestei forme de comunicare comparativ cu c omunicarea
orală (și includem aici și comunicațiile electronice care tind să ia locul celor pe format
“hârtie”) menționăm:
 Informațiile pot fi stocate, asigurându -se la nevoie reluarea și/sau
dezvoltarea ideilor;
 Constituie un mod prestigios de comunicare interpersonală, asigurând
un ascendent al emițătorului față de receptor (una dintre cauzele
“mitului hârtiei”);
 Oferă un timp mai mare de gândire;
 Asigură o diversitate sporită a ideilor, concizie și claritate;
 Nu necesită disponibilitatea simultană a part icipanților;
 Perturbările și distorsiunile sunt mai reduse;
 Permite utilizarea mijloacelor informatice.
Dintre dezavantaje, menționăm:
 Depersonalizarea comunicării prin eliminarea relației directe dintre
participanți;

117  Se desfășoară într -un timp mai îndelun gat;
 Costuri mai ridicate, presupunând nu numai cheltuieli directe (salarii,
hârtie, mijloace de prelucrare, tipărire și transmitere etc .) ci și indirecte,
cerute de păstrarea și conservarea documentelor;
 Din punct de vedere ecologic, comunicarea scrisă pr esupune prin
extensie o serie de costuri socialegenerate de exploatarea pădurilor,
efecte le poluante ale fabricilor de hâ rtie sau alte suporturi materiale,
deșeuri.
După gradul de oficializare , comunicațiile pot fi formale sau informale.
Comunicațiile form ale – sunt cele care se desfășoară pe canalele formale din
cadrul organizațiilor.
Comunicațiile informale – sunt reprezentate în mare măsură de către zvonuri.
Cauzele apariției și dezvoltării acestor tipuri de comunicații se regăsesc în lipsa de
informații sau informații insuficiente la nivelul angajaților. Acest fapt determină
nesiguranță și anxietate, iar angajații încep să conceapă și să răspândească diferite
scenarii posibile, de regulă de natură negativă, despre evoluția viitoare a organizației.

9.3 Deficiențe înregistrate în procesul comunicării
In general obstacolele majore înregistrate în procesul comunicării țin, nu atât
de latura materială cât, mai ales de cea umană, respectiv componenta psihologică a
acestui proces.
Analiza practicii manageriale indică faptul că obstacolele în calea comunicării
sunt generate atât de manageri cât și de subordonați.
Obstacole generate de manageri . Ca inițiatori ai proceselor de comunicare,
managerii au tendința de a ridica bariere artificiale în comunicarea cu subal ternii, în
general datorită următoarelor cauze:
 Dificultăți în capacitatea de transmitere a informațiilor. In această categorie se
includ:
 Insuficienta documentare;
 Tendința de a supradimensiona explicațiile introductive;
 Tendința de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsa de timp, fie
din lipsa de încredere în partener sau lipsă de interes față de opinia
acestuia;

118  Stereotipie în modalitățile de transmitere și prezentare, ceea ce
conduce la scăderea atenției interlocutorilor;
 Utilizarea unui ton rid icat, marcat de iritabilitate, ceea ce conduce la
intimidarea partenerului de dialog și lipsa răspunsului;
 Utilizarea unui limbaj inadecvat persoanei care receptează mesajul.
 Utilizarea unor termeni neuzuali, prea elevați sau de strictă specialitate,
reduce posibilitățile de receptare integrală și corectă a informațiilor
comunicate;
 Lipsa de coerență în receptarea mesajelor.
 Deficiențe în capacitatea de ascultare. Cercetările întreprinse în ultimii ani au
ajuns la concluzia că majoritatea managerilor consi deră că reușita unei
comunicări este puternic condiționată de capacitatea proprie de ascultare. In
același timp, se constată însă că multe dintre nemulțumirile subordonaților își
au originea în capacitatea scăzută de ascultare a managerilor. Acest lucru se
motivează prin faptul că astfel, personalitatea subordonaților este puternic
lezată, iar potențialul lor profesional, creativ și intelectual se reduce dramatic.
Acest tip de obstacole în calea comunicării se datorează în special următorilor
factori:
 Lipsa de respect față de personalitatea interlocutorului, manifestată prin
lipsă de atenție, nerăbdare, rezolvarea în paralel a altor probleme;
 Capacitatea scăzută de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce
deturnează atenția către forma comunicării, pie rzând astfel substanță
informațională;
 Prejudecată conform căreia cei din subordine nu pot avea idei sau
sugestii valoroase pentru rezolvarea unei probleme. In acest sens, se
consideră că orice propunere este un atac la prestigiul managerului;
 Tendința de a interveni în timpul expunerii și de a prezenta exact
varianta contrară, ceea ce este de natură să descurajeze continuarea
dialogului, iar în perspectivă, de a bloca inițiativele de comunicare ale
subordonaților;
 Conservatorismul. O idee nouă perturbă ord inea existentă, iar
realizarea ei, pe lângă faptul că necesită eforturi suplimentare, poate
periclita chiar poziția managerului;

119  Tendința de a considera că perfecționarea unui domeniu sau activități
implică automat recunoașterea unei defecțiuni care a fost tolerată.
Pentru a -și îmbunătății capacitățile de receptare a semnalelor ascendente sau
laterale, managerilor li se recomandă să -și autoanalizeze atitudinile și
comportamentul în vederea depistării rutinelor, prejudecăților și intoleranțelor în
raport cu ceilalți și să promoveze un sistem de consultări cu personalul din subordine,
ceea ce conduce la creșterea încrederii reciproce și la consolidarea structurii de grup.
De asemenea, este necesară cercetarea periodică a atitudinilor și satisfacției
personalul ui. Acest lucru se poate realiza cu maximă eficiență prin intermediul
chestionarelor, prin consultări de grup, montarea unor cutii pentru sugestii și sesizări
în cadrul secțiilor și atelierelor etc.
Obstacolele generate de subordonați – au ca sursă fie dor ința de securitate,
fie lipsa dorinței de implicare în viața organizației sau factori ce țin de temperament.
Formele sub care se manifestă acest tip de obstacole sunt în principal următoarele:
 Rezerva subordonaților în a -și exprima opiniile din teama de a nu avea
neplăceri cu superiorii sau de a nu -și periclita avansarea;
 Convingerea că problemele subordonaților nu îi interesează pe manageri;
 Lipsa de obișnuință în comunicare. Astfel, personalul de execuție,
nedispunând de abilități de exprimare, renunță de cele mai multe ori la a da
curs unei comunicări din proprie inițiativă;
 Tendința de a considera că orice sugestie sau propunere de perfecționare
implică demascarea unei disfuncționalități tolerate de către conducere, fapt ce
va declanșa atitudinea ostilă a acesteia.

9.4 Modalități de perfecționare a comunicării
Dată fiind multitudinea și complexitatea comunicărilor dintr -o organizație,
modalitățile de perfecționare trebuie să vizeze atât latura umană cât și cea materială.
Din punct de vedere al relațiil or interumane, perfecționarea comunicării
impune managerilor să ia în considerare următoarele re comandări:
 Concizia în exprimare . Abundența amănuntelor, ca și introducerile lungi, scad
interesul destinatarului și maschează sau diluează ideea principală.

120  Motivarea comunicării . Cauzele care impun adoptarea și transmiterea unei
decizii trebuie să fie cunoscute de către executanți pentru a le câștiga
încrederea și sprijinul în aplicarea ei;
 Claritatea exprimării. Cele mai bune rezultate se obțin prin utilizarea unor
expresii din limbajul curent, evitând utilizarea unor termeni sofisticați sau d e
strictă specialitate atunci câ nd partenerul de discuție nu este un specialist de
nivel apropiat;
 Limitarea numărului de instrucțiuni la cele strict necesare . Multitudine a lor
conduce la pierderi de timp la toate nivelurile; la nivel de execuție se tinde ca
executanții să se preocupe mai mult de respectarea instrucțiunilor decât de
activitatea propriu -zisă;
 Perfecționarea managerilor în științele comunicării;
 Adoptarea unu i stil de management participativ;
 Stidierea și exploatarea rețelei de comunicații informale în sens pozitiv și
constructiv pentru organizație.
In cea ce privește perfecționarea laturii materiale a comunicării, se impune
extinderea utilizării sistemelor in formatice și, în același timp, proiectarea unei
structuri organizatorice adecvate.

121
CAP. 10 EVALUAREA ECONOMICĂ A PERFORMANȚELOR RESURSELOR
UMANE

10.1. Conținutul procesului de evaluare a resurselor umane
Prioritatea de bază a firmelor o reprezintă nec esitatea creșterii productivității
și, pentru aceasta, ele dispun de posibi lități limitate. Una dintre cel mai puțin
exploatate căi de creștere a productivității o reprezintă îmbunătățirea performanțlor
resurselor umane. Această performanță se analizează p lecând de la performanțele
obținute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizație. Performanța individuală
se poate aprecia în unități fizice sau valorice.
Evaluarea performanțelor constă în aprecierea gradului în care salariații își
îndeplinesc re sponsabilitățile ce le revin în raport cu postul ocupat. Procesul de
evaluare a performanțelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de
proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor privind comportamentul
profesional al personalului firmei.
Această definiție presupune evidențierea următoarelor caracteristici:

 procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul în care
aceasta concepe să facă afaceri, să organizeze activitățile și să orienteze
personalul propriu;
 procedurile sunt standardizate. Această standardizare este asigurată prin
formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio –
vizuale, elaborarea și controlul procedurilor de către un compartiment specializat;
 sistemul de obține re a informațiilor și de efectuare a evaluării performanțelor este
în strânsă concordanță cu ierarhia managerială. În acest caz, managerii trebuie
să îndeplinească rolul de consultanți, aco rdând atenție formării și perfe cționării
personalului;
 procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita
distorsionarea rezultatelor.

P. Lemaître definește evaluarea ca fiind operațiunea de elaborare periodică a
bilanțului muncii depuse de colaboratori , în scopul discutării cu aceștia a progres elor

122 înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor. Astfel , se completează
conceptul de evaluare cu următoarele concepte:

 este o operațiune periodică scrisă;
 este un bilanț al muncii depuse;
 permite o evaluare a șanselor viitoare de evoluție;
 presupune discuții cu personalul.

Corectitudinea determinărilor depinde în mare măsură de calitatea metodelor
folosite, ceea ce presupune:

 validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevărul);
 fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniz a rezultate identice la o
aplicare repetată);
 echivalența rezultatelor (evaluatori independenți ajung la același rezultat);
 omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiași instrument,
măsurând același element, indică același rezultat);
 sensibilita tea instrumentelor (capacitatea de a măsura diferența reală dintre
subiecți).

Factori i ce influențează evaluarea performanțelor
Analizând modul de evaluare a performanțelor perso nalului în diferite
organizații ajungem la concluzia că nu există o procedur ă ideală, metodele și
tehnicile utilizate depinzând de istoria și cultura organizației, mărimea, domeniul de
activitate, orientarea strategică, metodele folosite pentru angajarea, salarizarea și
promovarea personalului.
Evaluarea este dependentă de istori cul firmei, deoarece un sistem de
apreciere care se detașează de ceea ce membri organizației consideră normal riscă
să genereze adversitate, neînțelegeri și rezistență din partea personalului.
De asemenea, mărimea firmei influențează direct procesul de ev aluare a
performanței resurselor umane, mai ales în sectoarele cu o puternică concurență,
determinând salariații să înțeleagă rolul performanței.

123 Practicile de angajare, salarizare, promovare, au un impact direct asupra
procedurilor de evaluare. Dacă niv elul salariului este determinat de altceva decât de
performanță, a tunci evaluarea nu mai are nicio semnificație, tra nsformându -se într -o
activitate pur formală, iar dacă promovarea se efectuează la întâmplare, rezultatele
evaluării nu vor fi luate în consi derare în procesul de management.
Evaluarea resurselor umane se poate realiza în două modalități:

 evaluarea neformală , realizată prin conversație sau prin examinare, se
utilizează atunci când timpul disponibil este limitat sau nu este posibilă
întreruper ea activității celui examinat;
 evaluarea sistematică presupune un cont act direct între manager și salariat,
consemnarea impresiilor și a observațiilor făcându -se în scris. Este de preferat
ca evaluarea sistematică a performanțelor să se facă la anumite int ervale, o
dată sau de două ori pe an.

10.2. Obiectivele evaluării
Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat
speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală
fiind: productivitate – evalua rea performanței – recompensă.
Obiective le evaluării pot fi grupate în patru categori:

Obiective Facilități
Obiective
organizaționale – Concordanța performanțelor și contribuțiilor individuale cu misiunea și
obiectivele organizaționale ;
– Sesizarea neco ncordanțelor între obiectivele organizaționale și
strategiile privind resursele umane ;
– Descrierea posturilor și ajustarea conținutului lor ;
– Ameliorarea eficacității organizaționale ;
– Garanția că responsabilitățile sunt bine definite ;
– Realizarea unei concordanțe între angajați și funcțiile existente în
structura organizatorică .
Obiective
psihologice – Posibilitatea individului de a aprecia contribuția sa în raport cu normele
organizației și de a atrage atenția superiorului ;
– Șansa dialogului ;

124 – Cuno așterea de către fiecare individ a contribuției sale la realizarea
obiectivelor organizației ;
– Perceperea poziției și a relațiilor în ierarhia organizației .
Obiective de
dezvoltare – Posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaște șansele de evoluție în
funcție de performanțele proprii și de obiectivele organizației .
Obiective
procedurale – Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane ;
– Gestiunea carierei (promovare, retrogradare, concediere) ;
– Identificarea nevoilor de formare și de perfecți onare ;
– Ameliorarea relațiilor inter personale ;
– Dimensionarea salariilor ;
– Sesizarea deficiențelor structurale și actualizarea grilelor de calificare .

10.3. Criterii și standarde de performanță
Criteriile de performanță vizează fie rezultatele și ev enimentele trecute care au
fost obținute sau care au avut loc într -o perioadă determinată, fie potențialul de viitor.
Pentru obținerea unor rezultate relevante, criteriile de performanță trebuie să
fie:
 precis formulate, să nu presupună generalități;
 în număr limitat, deoarece folosirea a prea multe criterii conduce la obținerea
de valori medii, cu relevanță diminuată;
 clar enunțate, să fie înțelese de evaluatori și de cei evaluați;
 măsurabile, ușor de observat, astfel încât gradul de contestare să fie dim inuat ;
 aplicabile, tuturor subiecților care dețin aceeași funcție sau funcții similare.

Identificarea cât mai corectă a cerințelor de performanță presupune elaborarea
în prealabil a unei liste ce cuprinde obiectivele ce trebuie îndeplinite.
Criteriile de performanță pot viza rezultat ele obținute de fiecare individ în cazul
postur ilor de execuție, sau de grupul/ organizația condusă, în cazul managerilor.
Odată stabilite, criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul
dorit al performanțelor și permit evidențierea gradului în care au fost îndeplinite
activitățile.
Standardele de performanță stabilesc ce trebuie să facă o persoană și cât de
bine. Aceste caracteristici sunt definite de următorii indicatori:

125  cantitate (cât de mult sau cât de bi ne);
 calitate (cât de bine sau cât de complet);
 cost (care va fi cheltuiala implicată);
 timp (când va fi realizat obiectivul);
 utilizarea resurselor (ce echipamente/ materiale vor fi utilizate);
 mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile).

Standa rdele sunt stabilite înainte de începerea activității, astfel încât toți cei
implicați să știe ce se așteaptă de la ei. De asemenea, este foarte important să se
știe cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit în evaluare.
Printre cele mai import ante criterii de performanță se include:
 rata profitului:
100
ab
pCPR
unde bP este profitul brut, iar aC este cifra de afaceri;
 profitabilitatea acțiunilor:
100
spfi
aCPDP
unde D = dividende; pfiP = prelevări din profit pentru fondul de investiții; sC=
capital social;
 potențialul de dezvo ltare/ creștere:
100ObACAPP
ci pfi
d
unde A = amortizări; iC= cheltuieli pentru investiții; cA = active circulante; Ob
= obligații;
 perioada de recuperare a creanțelor:
365
anb
rcCFDP
unde bD= debitori; Fn = fonduri neîncasate;
 perioada de rambursare a datoriilor:

126 365
ardCObP
 rotația sto curilor (în zile):
nsa
sFTCR

 productivitatea muncii (mii lei/ salariat):
pa
mNCW
unde Np = număr total de personal;
 ponderea salariilor în costuri:
100
dpd
scCSP
unde Sd = salarii directe; Cdp = costuri directe de p roducție.

10.4. Modalități de evaluare
Evaluarea performanțelor resurselor umane se poate face prin una sau mai
multe din următoarele modalități:

Managerul își evaluează și clasifică subordonații
Această modalitate are la bază raționamentul că manage rul este persoana
cea mai autorizată să evolueze în mod realist și obiectiv performanțele
subordonaților.
Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie să fie obiectivă și să se
bazeze pe performanțele reale. Uneori este utilă păstrarea de jurnale ce
înregistrează fapte și atitudini relevante despre subordonați , care se constituie ca
exemple și dovezi în momentul evaluării.
Dacă evaluarea se realizează de către un grup de șefi ierarhici, crește șansa
ca aprecierea să fie mai completă, deoarece cantit atea de informații este mai mare.
Această evaluare poate avea și unele dezavantaje precum ignoranța colectivă. În
acest caz, mai mulți superiori își exprimă opinii diferite asupra performanțelor
salariaților, rezultatele finale reprezentând valori medii, c are duc la nivelarea
aprecierilor.

127
Subordonații își evaluează șefii ierarhici
Această modalitate face posibilă evidențierea situațiilor conflictuale dintre
manageri și subordonați, îmbunătățirea performanțelor manageriale și identificarea
managerilor in competenți.
Ca reacție la aplicarea acestei me tode, managerii pot fi amabili cu
subordonații , diminuând preocuparea acestora pentru performanțe, sau subordonații
nu sunt suficient de critici, descriindu -și șeful în termeni favorabili.
Această modalitate se caracterizează printr -un subiectivi sm ridicat și de aceea
este adecvată doar pentru evaluarea în organizații ce reclamă personal înalt calificat,
cum ar fi universități le sau institute le de cercetare.

Evaluarea de către salariații aflați pe posturi ec hivalente
Această modalitate se folosește destul de rar sub formă de grup deschis.
Dacă un grup de salariați se adună pentru a se evalua între ei, relațiile viitoare de
muncă se pot deteriora în mod substanțial. Datorită acestui fapt sunt utilizate de
regulă evaluările individuale.
Această metodă poate fi utilizată și într -o formă combinată, în care sunt luate
în considerare atât aprecierile șefului ierarhic, cât și ale colegilor. Avantajele acestei
proceduri constau în posibilitatea identificării aspecte lor pentru care cele două opinii
sunt mult diferite.

Autoevaluarea
Această modalitate de evaluare poate fi aplicată numai în anumite situații,
deoarece ea reprezintă un instrument de autodepășire. Salariații își depistează
punctele tari și punctele slab e, găsind metode de îmbunătățire.
Metoda este dificil de aplicat deoarece salariații folosesc la evaluare alte
metode și alte sisteme de valori decât șefii lor.

Cele mai concludente rezultate se obțin însă prin combinarea acestor metode:
autoevaluare în soțită de evaluarea superiorilor ierarhic i, subordonaților și colegilor –
evaluare de 3 600.

128 10.5. Metode de evaluare a performanțelor resurselor umane
Pentru evaluarea performanțelor se folosesc o serie de metode care pot fi
grupa te astfel:

I. Metode de clasificare pe categorii
Metoda scărilor (grilelor) de clasificare grafică constă în folosirea grilelor,
indivizii urmând a fi plasați pe un anumit nivel al grilei în funcție de diferite criterii
specifice.
Această met odă are și dezavantaje deoarece caracteristici sau factori di stincți
pot fi grupați împreună sau calificativul descriptiv poate avea înțelesuri diferite pentru
evaluatori, deci po ate conduce la apariția erorilor de evaluare.

Metoda listelor de verificare permite e vidențierea gradului în care există o
corespondență între anumite afirmații, calificative, dexterități, obiective și
performanțele angajatului. Lista poate fi elaborată astfel încât afirmațiilor și
calificativelor să le corespundă anumite valori. Pentru fi ecare afirmație se identifică
diferite grade, corespunzătoare situației în care se găsește cel evaluat.
Principalele dificultăți în utilizarea acestei metode sunt generate de situația în
care calificativele pot avea sensuri d iferite pentru cei ce evaluea ză sau situația nu
este apreciată în mod corect (mai ales când se cuantifică rezultatele sau cei ce
evaluează nu acordă valori fiecărui factor ).

II. Metode comparative
Aceste metode presupun compararea, de către evaluator, a performanțelor
salariaților. Compararea se poate efectua în diferite m oduri, prezentate în continuare.
Compararea (clasificarea) simplă constă în elaborarea unei liste în care
salariații sunt ierarhizați, în sens descrescător, din punct de vedere al gradului de
îndeplinire a respons abilităților postului. Astfel, mărimea diferenței dintre indivizi este
considerată ca fiind egală, ceea ce nu este real.
Corectitudinea unei astfel de clasificări poate fi afectată de subi ectivismul celui
care apreciază sau de aplicarea unor standarde var iabile de apreciere a
performanțelor . Pentru a diminua astfel de erori, clasificarea simp lă poate fi folosită în
corelație cu alte metode de evaluare.

129 Compararea pe perechi. Se realizează compararea fiecărui salariat cu toți
ceilalți. Numărul comparațiilo r este:
2)1(nnNc ,
unde n este numărul salariaților evaluați.
Rezultatele se trec într -o matrice D, în care elementele d ij se obțin astfel:
– dacă Pi este mai performant decât P j (xi>xj), atunci dij=1;
– dacă Pi<Pj, atunci dij=0;
– dacă PiPj, deci sunt la fel de performanți, cei doi vor fi reprezentați în
matricea D printr -o singură linie și coloană (dij=0,5) ;
– dacă persoanele se autodomină, deci Pi>Pi și dii=1.
Punctajul total este un șir de numere de la 1 la n -1. Lipsa unor cifre sau
repetarea altora semnifică existența unor inconsecvențe în apreciere (v. Tabelul 5.1) .
Distribuția forțată constă în efectuarea comparațiilor pe o scară gradată. Se
pornește de la premisa că performanțele salariaților (pentru organizații de mari
dime nsiuni) permit plasarea lor în cele cinci zone (excelenți, buni, medii, slabi și
foarte slabi) după o pondere ce urmează distribuția normală a lui Gauss .
Dezavantajul constă în aceea că șeful are rețineri în a plasa un salariat pe
prima sau pe ultima pozi ție a listei. De asemenea, metoda nu se aplică în cazul
grupurilor mici de salariați deoarece nu sunt suficiente elemente pentru obținerea
unei distribuții de tip Gauss.

III. Testele de personalitate
Sunt folosite în special la selecția resurselor umane dar, în anumite situații
precum evaluarea posibilităților de promovare a personalului propriu și identificarea
necesităților de perfecționare, ele pot fi utilizate în corelație cu metodele specifice de
evaluare a performanțelor.
O atenție deosebită va fi acord ată eliminării factorilor care ar putea duce la
distorsionarea sau la interpretarea eronată a rezultatelor. Pentru aceasta , se vor lua
în considerare următoarele lucruri: realizarea unei colaborări și participarea activă a
celui supus evaluării; cele mai multe teste au o specificitate a modului de viață și sunt
raportate la un anumit comportament. T răsăturile culturii manageriale, structura și
funcționalitatea organizațiilor sunt de regulă foarte diferite. Deci , este necesar să se

130 țină seama de condiț iile materiale și de ambianța în care se derulează activitatea
propriu -zisă.

IV. Metode descriptive
Incidentul critic prin care se înregistrează toate elementele extreme p rivind
aspectele favorabile și n efavorabile ale activității salariatului. Aceast ă metodă,
folosită împreună cu altele, servește la evidențierea argumentelor pentru care un
salariat a fost evaluat într -un anumit fel.
Pentru aplicarea corectă a metodei, este necesară definirea clară a
“incidentului critic” . De asemenea, notarea zilnică sau periodică a unor remarci
privind subiecții de către manager conduce la un consum mare de timp iar salariații
pot fi îngrijorați de acest lucru, însemnările fiind echivalente unei “liste negre”.
Eseul este o formă de evaluare prin care managerul descr ie performanțele
fiecărui salariat. Dezavantajul constă în faptul că, în mare măsură, calitatea evaluării
depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esențiale.
Analiza unui domeniu, metodă prin care compartimentul de personal devine
un p artener activ în procesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment
analizează performanțele împreună cu șeful direct al celui evaluat. Reprezentantul
compartimentului de personal trebuie să aibă suficiente cunoștințe despre fiecare
funcție, astfel încât să poată efectua evaluări obiective.
Avantajul acestei metode constă în aprecierea salariaților pe o bază unitară,
eliminându -se subiectivismul managerilor. Principala limită constă în faptul că, dacă
numărul de salariați este mare, evaluarea condu ce la un consum mare de timp.

V. Metode complexe de evaluare
Metoda de evaluare pe baza comportamentului constă în descrierea unor
exemple de comportament dezirabil și indezirabil, situațiile concrete fiind raportate la
cele două niveluri extreme de per formanță. Metoda este folosită în special în situațiile
în care mai mulți salariați desfășoară activități similare sau comparabile.

131 Etapele aplicării acestei metode sunt următoarele:

 identificarea celor mai importante dimensiuni ale funcției;
 elabor area unor caracterizări succinte care să descrie comportamentele
dezirabile și indezirabile;
 întocmirea scării de evaluare prin atribuirea unui număr de puncte pentru
fiecare caracterizare, în funcție de comportarea/ performanța celui evaluat.

Managementu l prin obiective (MBO). Prin această metodă se precizează
obiectivele pe care salariatul trebuie să le atingă într -o anumită perioadă și
performanțele pe care trebuie să le realizeze. Pentru a fi eficientă, metoda nu trebuie
să reprezinte o modalitate degh izată prin care managerul să le dicteze salariaților ce
trebuie să facă și cum să procedeze.
În aplicarea metodei de management prin obiective se va ține seama de
următoarele elemente :

 dacă un salariat este implicat în planificarea și stabilirea obiectiv elor, motivația
sa crește și realizează un nivel mai înalt de performanță;
 dacă ceea ce are de realizat un salariat este precis definit, atunci șansa ca el
să reușească este mai mare;
 obiectivele performanței trebuie să fie cuantificabile și definite în mo d precis
prin rezultatele așteptate a fi obținute.

Implementarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape:

 revizuirea sarcinilor și stabilirea noilor obiective;
 stabilirea standardelor de performanță prin punerea de comun acord a
manageril or și subordonaților;
 stabilirea obiectivelor. Acestea sunt stabilite de salariat , prin conlucrare și sub
îndrumarea șefului ierarhic;
 analiza performanțelor, care nu trebuie să aștepte un anumit termen.
Obiectivele pot fi modificate “din mers”, prin conse ns, iar progresul se va
analiza pe întreaga perioadă.

132 Această metodă de evaluare nu poate fi aplicată pentru posturile a căror
flexibilitate este redusă sau când sistemul de management este autocritic și rigid. De
asemenea, rezultatele nesatisfăcătoare se obțin atunci când se pune accent exagerat
pe penalizări pentru neîndeplinirea obiectivelor.

10.6. Surse generatoare de erori în procesul de evaluare
În procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot să altereze
rezultatele. Apariția acesto r erori se poate datora atât celor care evaluează, cât și
metodei de evaluare utilizate . De aceea, este util ca cei care efectuează evaluările să
știe unde și când pot apare aceste erori, dar și cum pot fi prevenite . Erorile pot fi
determinate de următorii factori:
Standarde variabile de la un salariat la altul. Managerul va trebui să evite
folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcții similare, deoarece acest
lucru poate să le determine o reacție negativă. Aceeași situație apare și atunci c ând
se folosesc criterii subiective sau formulate într -un mod ambiguu.
Evaluarea de moment. Cel care apreciază trebuie să realizeze un echilibru în
ceea ce privește ponderea evenimentelor recente și a celor mai vechi. Cercetările
efectuate au evidențiat f aptul că evenimentele recente au o influență mai mare în
aprecierea finală.
Salariații, simțind acest lucru, devin mai conștiincioși atunci când se apropie
perioada acordării calificativelor. Această situație poate fi remediată dacă se
procedează la înreg istrarea tuturor “incidentelor critice”.
Subiectivismul evaluatorului este o altă sursă de erori care se datorează
sistemului de valori și prejudecăților celui care evaluează. Controlul evaluărilor de
către superiori ar putea să elimine această deficiență . Eliminarea subiectivismului
este gre u de realizat dacă managerul nu î și dă seama că este subiectiv sau nu
recunoaște că acest lucru îi afectează aprecierea.
Severitatea evaluatorului care se poate concretiza în supraevaluarea sau
subevaluarea performanț elor salariaților din mai multe motive: dorința managerilor de
a câștiga bunăvoința subordonaților, incapacitatea de a sesiza diferențele între
salariați, frica de represalii, lipsa de interes față de performanțele subordonaților,
spiritul critic excesiv e tc.
Eroarea de contrast apare când evaluarea se efectuează pe baza unor
standarde stabilite înainte de evaluarea propriu -zisă, dar compararea se face în tre

133 persoanele evaluate și nu după standardele de performanță. Dec i, în acest caz,
persoanele cel mai s lab cotate într -un grup bun pot fi mai performante decât cele mai
bune dintr -un grup slab. Pentru a obține rezultate concludente, compararea și
ierarhizarea persoanelor trebuie să se realizeze prin raportarea performanțelor
obținute la cerințele postului.
În concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie să îndeplinească
următoarele condiții :

 atenta pregătire și mediatizare a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare
a performanțelor , în scopul prevenirii reacțiilor de adversitate sau de contes tare a
rezultatelor;
 existența unui instrument formal de evaluare;
 folosirea unor criterii care limitează puterile absolute ale managerului;
 cunoașterea personală și cont actul permanent cu persoana evaluată;
 pregătirea continuă a managerilor pentru activit atea de evaluare;
 existența unui sistem de revizuire, de către șefii ierarhici, a evaluărilor incorecte;
 consilierea și sprijinirea celor care obțin performanțe slabe pentru a le da
posibilitatea să -și îmbunătățească rezultatele.

Evaluarea performanței se va efectua de către conducătorul ierarhic astfel:

 directorii executivi vor realiza evaluarea performanțelor în cazul inginerilor șefi,
șefilor de secții, servicii, birouri independente;
 inginerii șefi, șefii de secții și de servicii pentru tehnologi, șef i instalație, ateliere,
laboratoare, șefi formație;
 comisii constituite din șeful de serviciu, secție, instalație, atelie r, birou, conform
subordonării și liderul de sindicat local – în calitate de observatori , pentru restul
personalului.

Formularele vor fi semnate de către cei ce realizează evaluarea, iar fiecare
salariat va lua cunoștință de rezultatele evaluării competenței profesionale prin
semnătură. În final, rezultatele evaluării vor fi centr alizate .
Criteriile de evaluare a performanțelor resursel or umane se diferențiază astfel:

134
 pentru evaluarea personalului de conducere se folosesc următoarele criterii de
evaluare: competența profesională, aprecierea stilului de conducere, aprecierea
stilului de organizare, inițiativa , potențialul creativ, calita tea comportamentului
socio -profesional;
 criteriile stabilite pentru evaluarea personalului de execuție sunt următoarele:
calitatea pregătirii profesionale, calitatea activității profesionale, eficiența activității
la locul de muncă, disciplina muncii, cali tatea comportamentului socio –
profesional.

Această evaluare a performanțelor resurselor umane a re ca obiectiv
aprecierea valorii profesionale a angaților, ierarhizarea și diferențierea acestora în
cadrul colectivului de muncă și , totodată , stabilirea corel ației între performanța
angajatului, performanța grupului și performanța organizației , corelație prin care se
urmărește elaborarea unor prognoze și strate gii privind politica de resurse umane .

135 Bibliografie

1. Armstrong , M., Managementul Resurselor Umane – manual de practică, editura
CODECS, 2003
2. Băcanu, B. – Managementul organizației publice , Infomarket, Brașov, 2002
3. Becker, G., Capitalul uman. O analiză teoretică și empirică cu referire specială la
educație , Editura All, București, 1997 , vol I și II
4. Breho i Ghe. -Conflictul colectiv de muncă și greva , București 1991, Editura Forum
5. Buhner, R., Personalmanagement , Verlag Modern Industrie, 1994
6. Cole, G.,A., Personnel Management , DP Publications Ltd, London, 1993
7. Cole, G., A., Strategic Management , DP Publicatio ns Ltd, London, 1994
8. Cowling, A., G., Behavioural Sciences for Managers , Hodder & Stoughton
Publications, London, 1993
9. Dima, D., Foriș, T., Managementul Resurselor Umane, Editura Psihomedia, Sibiu,
2003
10. Dessler, G., A , Framework for Human Resources Managem ent, Pearson Prentice
Hall, New Jersey , 2005
11. Dessler, G., A , Human Resource Management, International Edition, Pearson
Prentice Hall, New Jersey, 2005
12. Foriș, T., Luca, M., Managementul resurselor umane , Editura Leda & Muntenia,
Constanța, 1999
13. Foriș, T., Human Resources Management, Editura Centrului Regional pentru
Managementul Resurselor de Apăra re, Brașov, 2000
14. Foriș, T., Dima, D., – Manual de formare managerială în turism , Editura
Psihomedia, Sibiu, 2001
15. Graham, H., T., Human Resources Management , Pitman Publishing, London,
1995
16. Hammer, M., Champy, J., Reengineering -ul întreprinderii , Ed. Tehnică, București,
1996
17. Hofstede, G ., Culture's Consequences – International Differences in Work -Related
Values , SAGE Publications, 1991Hofstede, G., Cultures and Orga nizations
Software of the Mind , Mc. Graw -Hill, 1991

136 18. Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului , Editura Economică,
București, 1996
19. Karasek, R., Theorell, T., Healthy w ork: stress, productivity and the reconstruction
of working life , N. Y. Basi s Books, 1996
20. Lawler, E.E. – Pay and Organizational Development , Adisson Wesley, 1981
21. Mabey, C., Salaman, G., Strategic Human Resource Management , Blackwell
Business, Oxford, 1995
22. Mathis, L., R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane , Editura
Economică, București, 1997
23. Milcovich, T., G., Boudreau, W., J., Human Resources Management. A diagnostic
Approach , Business, Publications, 1994
24. Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning , Prentice -Hall, 1994
25. Nicolescu, O., Noutăți în managementu l internațional, Editura Tehnică, București,
1993
26. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economică, București, 1997
27. Ouchi, W., G., Theory Z: How American Business Can Meet the Japonese
Challenge , Addison -Wesley, 1981
28. Pitariu, H.D., – Managementul resu rselor umane – Ed. All, București, 1994
29. Pitariu, H.D., – Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a
personalului – , Ed. IRECSON , București, 2003
30. Quick, J., C., Quick, J., D., Nelson, D., Horrell, J., J., jr., Preventive Stress
Managem ent in Organizations, American Psychological Association, 1997