Reprezentari Psiho Sociale Despre Leadership Intr O Multinationa

I. INTRODUCERE

Demersul teoretic și empiric al conceptului de leadership este un studiu complex și diversificat. Interesul și popularitatea pentru acest concept a apărut încă din cele mai vechi timpuri, și s-a mențnut până în zilele noastre.

Scopul fundamental al lucrării de față este acela de a surprinde cele mai relevante înțelesuri ale noțiunii de leaderhip. În acest sens, voi prezenta principalele definiții și teorii regăsite în literatura de specialitate. Plecând de la aceste teorii și definiții, voi face o trecere în revistă a manifestării leadership-ului în România. Și nu în ultimul rând, voi alege un cadru de cercetare al conceptului de leadership, și anume o multinațională. La acest nivel voi stabilii design-ul metodologic al cercetării scoiologice, iar la finalul acesteia voi analiza și interpreta datele și rezultatele obținute.

INCURSIUNE ISTORICĂ ASUPRA LEADERSHIP-ULUI

Cercetarea noțiunii de leadership nu datează din secolul al XXI-lea, când teoreticienii fac legătura dintre apariția industrializării puternice și a globalizării cu formarea și manifestarea leadership-ului. La o analiza mai atentă a scrierilor filosofice, vom putea descoperii că interesul pentru înțelegerea noțiunii de lider, exista încă de pe atunci. Important este de văzut care este maniera de descriere a acestui concept, în timp și spațiu.

În lucrarea „Leadershipul schimbării în noua economie românească” (Moulder, 2008) este descris, într-o manieră amplă conceptul de leadership, de-a lungul timpului, dar și din țara noastră. Ceea ce mi-a atras atenția a fost viziunea lui James Moulder, de la Universitatea Monash, din Australia, asupra termenului de lider, cu puternice amprente filosofice. Mai exact acesta aprobă descrierea realizată de Confucius, cu foarte mult timp în urmă.

James Moulder vorbește despre tipul ideal de leadership, regăsit și în analiza lui Confucius, dar și despre consemnările lui Adam Smith, cele ale teoreticienilor afacerilor vestice și chineze, dar și despre programele de leadership din estul Europei. (Moulde, 2008, p. 15)

Concepția lui Confucius asupra leadership-ului

Confucius sintetizează ideea de leadership ideal, idee prelaută și de James Moulder, pe care o prezintă într-o manieră originală și anume:

„…Confucius poate să ne învețe despre liderii admirabili;

despre liderii care nu sunt meschini; care știu ce nu

pot controla; care conduc prin puterea exemplului;

care sunt prudenți; care au maniere bune; care sunt corecți;

care joacă după regulile jocului; care au o înclinație către acțiune:

fac ceea ce spun; se țin de cuvânt; care fac tot ceea ce le stă în putință. ” 1

Înainte de toate trebuie specificat că analiza lui Confucius oferă trimiteri explicative actuale despre etică și atributele unui lider. Denumește lipsa comportamentului etic prin termenul de „dao”, adică să îți pierzi calea, iar în ceea ce priveșete liderul îl defineșete ca o persoană admirabilă. Mai exact- concluzionează autorii Ames și Rosemont (1998, p. 45)- persoana admirabilă din concepția lui Confucius este „o hartă bună” pentru sine, dar și pentru ceilalți. (Moulder, 2008, p. 16)

Termenul de leadership- este în viziunea lui James Moulder – o largă tipologie de atribute deținute de acea „persoană admirabilă”, care în prezent poate fi definită ca un „lider folositor și etic”. (Op.cit., 2008, p. 17)

Atributele „persoanei admirabile” sunt descrise în volumul „Conferință internațională de cercetare. Leadershipul schimbării în noua economie românească” (2008, pp. 17-19) și pot fi sintetizate astfel:

Liderii admirabili nu sunt meschini- adică își pot recunoaște capacitatea de a conduce prin puterea exemplului; sunt cei care respectă legea; care nu sunt nepărtinitori, subiectivi; care generează efecte pozitive asupra celorlalți pe care îi conduce; au țeluri mărețe, semnificative; sunt cei care sunt erudiți, învățați.

______________________________________________________________________________

Nota 1. Preluat din volumul „Conferință internațională de cercetare. Leadershipul schimbării în noua economie românească”; din cadrul proiectului de cercetare exploratorie LIDEROM, finanțat de CNCSIS în anul 2007.

Liderii își cunosc limitele: adică liderii nu pot să iși ascundă adevărata personalitate ori comportament; nu apelează sau scenarii sau povești inventate, așa cum identifică Stuner (1996), la liderii din prezent.

Liderii sunt civilizați: adică exprimă prin cuvinte elevate: tradiția, eticheta, regulile de bună manieră; „buna manieră” a liderilor rezultă din interacțiunea cu ceilalți, din legătura strânsă între educație și natură și din tipul comportamentului liderului; la acest nivel ,Adam Smith (1790, p. 159), conchide că intenția liderilor de a fi apreciați va genera comportamentele valabil acceptate de cei din jurul acestora.

Liderii sunt înțelegători: înțelegerea celorlați izvorăște din interacțiunea inter- personală; adică ceea ce afirma Fingarette în 1983 și anume: „noi suntem de la începutul începuturilor, incredibil de sociabili.” și „….pentru Confucius, dacă nu sunt două ființe umane, nu pot exista ființe umane”; concret, pentru Confucius a fi înțelegător înseamnă a folosii bunele maniere și a fi un model pentru alții.

Liderii sunt credbibili : prin aprecierea corectitudinii, folosirea „regulilor jocului”, prin mai multă acțiune și mai puține vorbe; prin cunoașterea a ceea ce spun și fac; respectarea promisiunilor făcute.

Considerațiile din „Analectele” lui Confucius au fost interpretate și analizate de alți specialiști. În rândurile care urmează voi face referire la alți teoreticieni ai leadership-ului, ce au la bază modelul confuscian.

În lucrarea „Balada Orientului și a Occidentului”, Rudyard Kipling (1896) explică cum orice poate ajunge în poziția de lider, în special prin atributele și comportamentele enumerate de Confucius. (Moulder, 2008, p. 16)

„Ghidul lui Che” (2001, pp. 85-102) explică succesul unui leadership din domeniul economic din trei perspective și anume: 1. „o afacere bine condusă, începe cu un individ și o familie bine conduse”; 2. generează efecte negative la nivelul individului și anume egocentrismul accentuat; și 3. performanța liderului ține cont de comunicarea efiecientă și continuă a tuturor celor implicați în procesul „modern al influențării”. (Op.cit., 2008, p. 19)

Oare performața leadership-ului și implicit al unei companii poate fi exprimată doar prin termenii confuscieni? Răspunsul este oferit, la acest nivel, de James Moulder, care face o precizare. Performanța unei companii, nu poate fi evaluată doar printr-un singur indicator. Există și alții ce pot fi rezumați prin răspunssurile la întrebările: Există armonie între angajați?, Toată lumea, inclusiv furnizorii, cresc și se dezvoltă odată cu afacerea? și Membrii companiie cred că recompensele financiare sunt distribuite corect? (Op.cit., 2008, p. 19) Consider că analiza acestor indicatori sunt foarte importanți și trebuie să fie incluși în orice proiect de cercetare al leadership-ului.

De asemenea trebuie precizat faptul că aceste idei ale filosofiei chinezești au fost rapid adoptate de restul lumii și integrate în mecanismele de funcționare al leadership-ului din vest. Despre modul de integrare al modelulului chinezesc- afirmă Chen (2001, p. 97)- acesta nu a fost un proces identic de preluare, ci mai degrabă înțelesurile au fost distorsionate. (Op.cit, 2008, p. 19)

În acest sens, susține James Moulder, este util să aducem în discuție modelul celor nouă dileme ale funcționării leadership-ului, model propus de Stewart (1996, pp. 112-113) și regăsit în lucrarea „Leadershipul schimbării în noua economie românească” (2008, p. 20). Iată care sunt indicatorii prin care poate fi explicat acest model:

leadership bine bazat sau leadership care iese în evidență?

independența sau interpedendența leadership-ului?

termen lung sau termen scurt?

creativitate și disciplină.

încrederea și schimbarea.

eșecul birocrației și economiile de scară.

indivizii și productivitatea.

leadership și pricepere.

creșterea profitului și controlul costului.

Ca o scurtă concluzie a aspectelor menționate în acest capitol, voi spune că, evoluția termenului de leadership nu se poate reduce doar la cele ale lui Confucious și interpretările aferente. Relevanța demersului teoretic din persepectiva chineză nu pote fi ignorată. Cu toate acestea are și anume limite. Așa cum susține și Stewart în „Nine Dilemmas Leaders Face” (1996) leadership-ul înseamnă ambiguitate, iar liderii „sunt de cele mei multe ori uimiți de virtuțile unei părți ale dilemei, și ignoră alternatica care merită, liderii lucrează la ambele capete.. și astfel nu trebuie să ajungi să alegi între a conduce, a urma, și nu a sta în cale. ” (Moulder, 2008, p. 20)

DEFINIȚII I ȘI TEORII ALE LEADERSHIP-ULUI

Există mai multe abordări cu privire la definirea și caracterizarea conceptului de leadership. În acest sens, Teiller (1999, p. 126), defineșete leadership-ul ca pe „influența asupra comunicării”, ia noțiunile de leadershhip și influență sunt sinonime. (Păuș, 2006, p. 17)

Mai exact, autorii Nicolescu și Verboncu (1999, p. 126), oferă o definiție mai largă a conceptului, identificând indicatorii de analiză (influențare, implicare, realizarea unui obiectiv): „capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane să conclucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări. ” (Păuș, 2006, p. 17)

Mai departe, susțin Cornescu, Mihăilescu și Stanciu (2003, p. 221), leadership-ul nu poate exista fără spiritul de echipă, spirit ce rezultă din constituirea încrederii între persoanele implicate , stabilirea unor scopuri clare; a proceselor participative; dar și din motivarea puternică al nivel individual sau de grup în vederea satisfacerii scopului. (Păuș, 2006, p. 17)

De asemenea, definițiile despre conceptul de leadership, mai pot fi grupate în funcție de tipul de influență exercitat de acesta. În lucrarea „Comunicare și resurse umane” și mai precis în capitolul „Comunicare și management”, Viorica Păuș (2006, p.18) explică tipul de influență care apare în acest proces. Astfel este vorba despre o influență formală asupra grupului, realizată de un manager sau de una informală, realizată de un lider, care prin intermediul procesului de comunicare, reușesc să îndeplinească obiectivele și scopurile stabilite.

Din ideea de mai sus, rezultă că, managerul nu este acelaș lucru cu liderul. Deși este o condiție ideală, aceasta nu este și una necesară. Dacă managerul este cel care exercită o influență asupra grupului în ceea ce privește realizarea obiectivelor, liderul este cel care transmite grupului viziunea, entuziasmul și natura intețiilor sale. (Păuș, 2006, pp. 18-19)

Ce se întâmplă dacă avem de a face cu o firmă mică? Răspunsul este simplu. Un lider poate devenii un bun manager, iar această relație este una –așa cum afirmă Prodan (1999, p. 84)- de incluziune. (Păuș, 2006, p. 19)

Rolul leadership-ului nu poate fi redus la cel de influențare a unei echipe 2, al unui grup. Acesta generează o anumită atmosferă, necesară realizării muncii, dar și al unui mediu creativ. Cele mai importante trei obiective ale liderului pot fi sintetizate astfel:

1. să determină integrarea și cooperarea întregii echipe de muncă,

2. să încurajeze echipa să ducă la bun sfârșit obiectivele organizației;

3. generează modalități de utilizarea eficientă a aptitudinilor, talentelor și energiilor echipei. (Păuș, 2006, p. 19)

Cercetarea conducerii unei întreprinderi a fost o preocupare importantă încă din anii 1960 până în prezent. Ca teoreticieni ai acestor periode îi enumerăm pe Douglas McGregor care a propus teoria X și Y, William Ouchi (1981) care a formulat teoria Z și Kurt Lewin 4 ș.a.m.d. Conform teoriei X , pentru că indivizii detestă muncă, sunt obligați și amenințați prin pedepsă să aibă un randament eficient în câmpul muncii. În schimb, teoria Y , vorbește de „cheful de muer, care prin intermediul procesului de comunicare, reușesc să îndeplinească obiectivele și scopurile stabilite.

Din ideea de mai sus, rezultă că, managerul nu este acelaș lucru cu liderul. Deși este o condiție ideală, aceasta nu este și una necesară. Dacă managerul este cel care exercită o influență asupra grupului în ceea ce privește realizarea obiectivelor, liderul este cel care transmite grupului viziunea, entuziasmul și natura intețiilor sale. (Păuș, 2006, pp. 18-19)

Ce se întâmplă dacă avem de a face cu o firmă mică? Răspunsul este simplu. Un lider poate devenii un bun manager, iar această relație este una –așa cum afirmă Prodan (1999, p. 84)- de incluziune. (Păuș, 2006, p. 19)

Rolul leadership-ului nu poate fi redus la cel de influențare a unei echipe 2, al unui grup. Acesta generează o anumită atmosferă, necesară realizării muncii, dar și al unui mediu creativ. Cele mai importante trei obiective ale liderului pot fi sintetizate astfel:

1. să determină integrarea și cooperarea întregii echipe de muncă,

2. să încurajeze echipa să ducă la bun sfârșit obiectivele organizației;

3. generează modalități de utilizarea eficientă a aptitudinilor, talentelor și energiilor echipei. (Păuș, 2006, p. 19)

Cercetarea conducerii unei întreprinderi a fost o preocupare importantă încă din anii 1960 până în prezent. Ca teoreticieni ai acestor periode îi enumerăm pe Douglas McGregor care a propus teoria X și Y, William Ouchi (1981) care a formulat teoria Z și Kurt Lewin 4 ș.a.m.d. Conform teoriei X , pentru că indivizii detestă muncă, sunt obligați și amenințați prin pedepsă să aibă un randament eficient în câmpul muncii. În schimb, teoria Y , vorbește de „cheful de muncă”, autocontrolul și inițiativele indivizilor atunci când sunt recompensați. 3 În schimb, teoria Z face referire la liderul ce îi implică pe angajați în conducere, la toate nivelurile, considerându-o o adevărată familie. (Păuș, 2006, pp. 20-22)

Teoriile din anii 1970 sunt în preponderent situaționale și evolutive. Pe scurt, leadership-ul contribuie la procesul de autodepășire, progres al companiei. În ceea ce privește spațiul românesc, Traian Herseni (1969, pp. 122-127) este primul care clasifică managerii în manageri valoroși, manageri valoroși lipsiți de stil, manageri mediocri, dar cu stil și manageri incapabili și fără stil. În prezent toți mai mulți dintre liderii unei oraganizații sunt lideri charismatici 5 (Păuș, 2006, p. 21)

Odată stabilite definițile conceptului de leadership, putem trece în revistă și principalele funcții ale acestuia. Fără a avea pretenția unei analize exhaustive, dimensiunea funcțiilor: liderului și explicarea acestora poate fi sintetizat astfel:

1. liderul determină interacțiunea grupului;

2. este vorba de o interacțiune eficientă în ceea ce privește realizarea obiectivelor de către salariați și asigurarea echilibrului participării acestora de către lider;

3. asigură satisfacția membrilor organizației;

4. „știința” în evitarea eventualelor conflicte;

____________________________________________________________________________________

Nota2. Definiția aparține lui F.E. Fiedler, pe care a trecut-o în volumul „A theory of Leadership Effectiveness” (apud Prodan, 1999, p.85)

Nota3. Managerii eficienți sunt influențați de teoria Y și implică responsabilitatea angajaților, și cei ineficienți de teoria X, ce impun un nivel ridicat de control al angajaților; (Păuș, 2006, p. 20)

Nota4. Liderul este văzut ca un comandant (Păuș, 2006, p. 21)

5. crează grupul oragnizației și determină coeziunea acestuia: adică participarea cantitativă și calitativă a salariaților;

6. evaluarea performanței angajaților. (Păuș, 2006, p. 22)

De asemenea teoreticienii descoperă și alte tipuri de funcții. După Hellriegel, Slocum și Woodman (1992, pp. 300-301) există 3 tipuri de funcții ale liderului și anume:

1. puterea legitimă- dată de poziția ierarhică;

2. puterea de recompensare și coercitivă- aparțin liderilor formali;

3. puterea exemplului personal/personal- pregătirea profesională, de specialitate;

4. puterea informației- specifică leadership-ului contemporan; informația, devine astfel, cea mai importantă caracteristică a liderului în zilele noastre (Păuș, 2006, p. 23)

În ceea ce privește liderul în societatea contemporană, el a fost analizat de Warren Bennis, prin studiul Why Leaders Can’t Lead 6, pe un eșantion de 90 de lideri americani, din domeniul business și nu numai. Acesta vorbește despre următoarele caracteristici ale liderului:

formare diversificată;

curiozitate și entuziasm fără limite;

aprecierea angajaților și muncii în echipă;

urmărește profitul pe termen lung;

virtuos, vizionar, înclinație către excelență. (Păuș, 2006, p. 24)

Aceeași autori au realizat alte studii. Scopul acestora este acela de a identifica tipurile de lideri din corporațiile americane. În aceastză categorie intră patru categorii de management și anume:

managementul atenției- atragerea atenției oamenilor prin propria viziune;

organizației; și le comunică acestora pe înțelesul lor

_____________________________________________________________________________

Nota 5. Liderii charismatici sunt liderii care pun accentul pe schimbare și comunicare interpersonală. (apud. Păuș, 2006, p. 21)

Nota6. Apud Tellier, 1999.

managementul încrederii – liderii își mențin încrederea prin respectarea cuvântului dat și menținerae valorilor impuse de la început;

managementul propriei persoane- capacitatea de autocunoaștere și autoînțelegere a liderilor. (Păuș, 2006, p. 24)

În accețiunea modernă, analiza leadership-ului, presupune și descrierea comunicării și a comportamentelor grupului. Această comunicare influențează acțiunea grupului pe o anumită perioadă de timp. Exemplul oferit de Teiller (1999, p. 129) este edificator în acest sens și poate fi explicat astfel:

Josheh enunță o opinie și Claude o adoptă pe cea nouă,

Emilie enunță o opinie; nimeni nu o ia în seamă,

Pierre comunică și toată lumea cade de acord;

Pierre și Claude se opun timp de 15 minute;

Helene are un rol important; intervine adesea și restul angajaților își însușesc cele comunicate de aceasta. (Păuș, 2006, pp. 24-25)

O altă caracteristică a leadership-ului se referă la dimensiunea formală și cea informală. Prima dimensiune se referă la comportamentul individual în raport cu trăirile sociale, și este definită de Yvan Teiller (1999, pp. 128-134) prin următătoarele elemente și anume: aspectul fizic, determinarea socială formală și informală a comportamentului. (Păuș, 2006, pp. 25)

În viziunea autoare Viorica Aura Păuș (2006, pp.25-26), comportamentul individual se poate referi la trăsăturile psihologice ale individului și depinde de situație interacțională. În urma interacțiunii se impune o anumită influență socială din partea liderului. Aceasta din urmă, se explică prin, realizarea atribuțiunilor de servicu, în mod egal și obligatoriu de către angajați, dar și prin relațiile interumane și leadership-ul din cadrul unei organizații.

Influența socială- concept important în descrierea analizei liderului- este și ea formală și informală. Cea informală face trimiteri la influența din interiorul unei oragnizații, și prin inetrmediul trăsăturilor psihologice sau aptitudinilor profesionale ale liderului. Specific acestei etape, este leadership-ul bazat pe asentimentul grupului, interacțiunea membrilor, dar și pe menținerae exigențelor acestuia din perpectiva acțiunilor liderului. (Păuș, 2006, pp. 27)

Așa cum se poate înțelege, influența socială formală, ține cont de funcția de conducere și este regelemtată prin elaborarea organigramei (reparția ierahică a angajaților organizației).

„Pe când leadership-ul rezultă din viața internă a grupului

și preferințelor acestuia îl regularizează, funcția de conducere

îi este atribuită unei persoane de către elemente străine grupului,

situate pe trepte superioare ale ierahiei”7

Influența socială formală cuprinde conform autorilor Rusu, Mathis și Nica (1997, pp. 432-433) și conceptul de „neomanager”, cel care urmărește competiția profesională, punând la dispoziția angajaților anumite resurse, idei și motivații. (Păuș, 2006, pp. 28)

Pentru a înțelege mai bine aceste aspecte voi prezenta mai jos trăsăturile „neomanagerului”, având la bază o cercetare realizată în 43 dintre cele mai competitive firme de la nivel global 8 :

Dețin instrumentul de marketing prin schimbarea totatlă a calității procesului de producție;

Accent pe serviciu și realizarea responsabilităților;

Satisfacerea nevoilor clienților; comunicarea cu furnizorii;

Promovarea unei strategii inovatoare;

Accentul pe angajați prin salariile oferite, servicii și distribuții;

Alocarea timpului cu privire la recutarea resurselor umane; angajarea persoanelor competente;

Sprijină munca în echipă,

Renunțarea la ementele perturbatoare, pe angajații incompetenți sau rezistenți la transformare;

Regândirea rolului managerilor mijlocii ca mediatori nu „gardieni”;

Simplificarea metodelor birocratice de lucru,

Procedurile de control trebuie să fie concrete și eficiente;

Conștientizarea rolului schimbării și a urgentării acesteia;

______________________________________________________________________________

Nota7. Definirea influenței sociale formale și informale, în viziunea lui Teiller (1999, p. 134), apud Păuș (2003, p. 28)

Nota 8. Caracteristici regăsite în lucrările „O pasiune pentru excelență” a lui T. Peters și N. Austin și în „Le prix de l’excellence” realizată de T. Peters și R. Waterman în 1983, apud Păuș (2006, p. 29)

Folosirea exemplului personal;

Impun salariaților să fie dedicați în totalitate firmei.

Abordarea analizei leadership-ului cuprinde și dimensiuni psihologice. Literatura de specialitate, identifică următoarele opt profile psihologice ale liderului 9:

1. managerul nervos- gândire mobilă, este instabil, se plictisește repede, este singuratic, dă soluții și vrea răpunsuri rapid, provoacă tensiuni în grup;

2. managerul sentimental- este introvertit, sociabil, stabil psihic, timid, melancolic, creativ și puțin inofensiv.; nu poate fi inclus la nivelul managementului concurențial;

3. managerul coleric- optimist, emotiv, violent, susceptibil, inteligent, imprudent, superficial; poate fi util în activități temporare;

4. managerul pasionat- nerăbdător, dominator, independent, nu are o viziune de ansamblu; conduce activități cu scopuri precise;

5. managerul sangvin- stabil psihic, analitic, interesat de rezultatul fiinal, urmărește înțelegeerea grupului; specific conducerii inferioare și medii; poate conduce la nivelul inferior și mediu al conducerii

6. managerul flegmatic- hotărât, calm, neîncrezător în ceilalți, – specific locurilor cu pericol ridicat;

7. managerul amorf- calm, indiferent, stabil psihic, reacționează cu întârziere; tolerant, indicat pentru situațiile critice;

8. managerul apatic- inactiv, reacționează greu, renunță repede; poate duce la bun sfârșit activități simple.

Analiza leadership-ului este un proces amplu și complex, ce nu poate fi plasată doar la un anumit nivel al dimensiunilor conceptului de lider. De aceea, capitolul de față, a urmărit evidențierea celor mai importante definiții, caracteristici, funcții și tipologii. Trebuie menționat faptul că viitorul evoluției leadership-ului poate constitui o altă abordare a diverșilor specialiști.

___________________________________________________________________

Nota9. Clasificarea realizată de Școala franco-olandeză a contribuit la realizarea modelul celor opt manageri a lui Adriana Prodan (1999, pp. 83-84), apud Păuș (2006, p. 31)

II. LEADERSHIP-UL ȘI PROCESUL DE INFLUENȚĂ SOCIALĂ

În acest capitol voi prezenta stilurile de conducere ale liderului, iar apoi voi stabili care este persepția socială asupra acestuia. Nu în ultimul rând voi încerca să înțelegem care este fenomenul liderului și manifestarea acestuia în România.

2.1. STILURI DE LEADERSHIP

Discuția lider și influență socială nu este întâmplătoare. Așa cum îl definesc și Cătălin Zamfir și Lazăr Vlăsceanu, în volumul „Dicționar de sociologie” (1997, p. 328) liderul este „persoana care exercită puterea, o mare influență asupra unor grupuri sociale de diverse mărimi (societăți, națiuni, comunități, organizații, grupuri mici)”

Stilurile de conducere sunt definite de sociologii români amintiți mai devreme ca pe niște „ caracteristici profunde ale personalității șefului. ”. Această abordare psihologică, a lui Malprin și Winer, descrie două aspecte și anume: 1. cel legat de considerație- adică atitudinea pozitivă față de individ, respect, stimă și 2. inițierea de structură- adică acea capacitate de a formula cu claritate obiectivele de realizat și mijloacele adecvate de definire a situației. (Zamfir, Vlăsceanu, 1997, p. 328)

Cea mai cunoscută tipologie a stilurilor de conducere este cea realizată de autorii Kurt Lewin, R. Lippitt și R. White. Pleccând de la criteriul practicile de decizie, stilurile de conducere sunt:

1. stilul autoritar- adică liderul care ia singur deciziile,

2. stilul democrat: este liderul care se consultă cu grupul sau antrenează grupul la un anumit proces sopcial;

3. stilul permisiv sau laissez-faire- care conduce și influențează membrii organizației într-un mod spontan. . (Zamfir, Vlăsceanu, 1997, p. 328)

În lucrarea „Sociologie generală. Capitolul 3. Stiluri de conducere” , cercetătorul român Ioan Mihăilescu (2003, pp. 349-353) oferă o altă dimensiune și alte explicații ale tipurilor de stiluri de leadership. Pentru o mai bună înțelegere am sintetizat ideile autorului astfel:

1. stilul autoritar sau autocratic- este un stil de conducere formal, bazat pe deciziile

unipersonale; în acest caz liderul este executant, impune realizarea obiectivelor prin sancțiuni; iar subordonații sunt controlați, iar relațiile interumane aproape că nu există; acest stil îl putem găsi în unitățile militare,; pe termen scurt acesta poate fi încadrat și într-o unitate economică sau socială; și nu este compatibil cu stilul de conducere moderne, participative.

2. stilul democratic- mangerul are mare încredere în angajații săi, pe care îi consultă ori de cîte ori este nevoie; funcționează principiul motivațiilor, convingerilor și recompenselor; dar și comunicarea interpersonală pe diferite paliere;

3. stilul liber- lipsa totală a participării managerilor la activitatea organizației; nu este considerat un stil de conducere; provoacă în schimb anarhie și dezordine.

I. Mihăilescu (2003, pp. 350-352) amintește și alte clasificări ale stilurilor de conducere. Cele mai importante sunt cele bidimensionale și trimensioanle. Astfel că în clasificarea stilurilor de conducere, tipologia bidimensională propusă de R. Blake și J. Mouton (1972) folosește indicatorul interesul față de producție și resurse umane astfel:

a. stilul 1.9 caracterizat prin interes ridicat față de producție și resurse umane indică rezultatele tehnico-productive; managerii sunt autoritari, înclinați către realizarea sarcinilor; iar subordonații sunt doar niște instrumente de producție.

b. stilul 9.1 indică interesul ridicat față de probleme umane; mediul muncii este agreabil, iar satisfacerea angajaților este un scop în sine.

c. stilul 1.1 este descris ca fiind acela care manifestă un interes scăzut față de angajați și producție; la acest nivel managerul se separă de superiori și subordonați, nu se implică în luarea deciziilor și evită conflictele.

d. stilul 5.5 arată interesul mediu față de personal și de problemele de producție; el apelează la soluții de mijloc, pentru a nu crea dezechilibre majore; deși folosește persuasiunea, acesta ține cont de pările angajaților, dar și organizația formală si informală.

e. stilul 9.9 este caracterizat prin interes ridicat față de probleme indivizilor și cele legate de producție; înseamnă participarea angajaților la procesul de producție și la luarea deciziilor; susține creativitatea și competența salariaților, abordează eficient conflictele, ia cele mai bune decizii, pe baza consultării cu subordonații.

Conform clasificării tridimensionale, realizată de J. Reddin(1968) , principalele stiluri de conducere sunt:

1. organizatorul – organizare rațională și bine definită; stabilește atribuțiile angajaților și le acordă independență în manifestare;

2. participativul- susține spiritul în echipă; colaborarea; comunicarea; are autoritate reală și ține cont de părerile și criticile angajaților;

3. întreprinzătorul- urmărește cel mai bun rezultat; pune accentul pe relații ierarhice bine stabilite; susține competențele, este autoritar și știe cum să rezolve conflictele.

4. realistul- relațiile ierarhice trebuie să se bazeze pe încredere și respect reciproc; managerul își consultă angajații; crează un mediu de lucru agreabil;

5. maximalistul- urmează calea realizării sarcinii; susține și el colaborarea; generează efecte practice din conflicte; impune un mediu de lucru exigent;

6. birocratul- managerul care are diplome, titluri, nu rezultate; se ferește de luarea unor decizii delicate; nu acceptă dezacordurile, iar subordonații au o mică răspundere;

7. paternalistul/demagogul- pune accent pe conducerea colectivă, evită conflictele cu angajații; ajunge să dea „apă la moară subordonaților”, în defavoarea instituției;

8. tehnocartul- are o atitudine autoritară, dictatorială; deși pune accentul pe rolul ierarhiei, el este subiectiv; îi elimină pe cei care nu se află de partea acestuia; relațiile interumane sunt tensionate;

9. oportunistul- centrat pe cariera personală; este intrigrant; puțin agreat de suordonați, dar forte mulți urmăresc să-i facă pe placă.

10. utopistul modern- acordă multă încredere angajaților; deciziile luate nu sunt îndelung gândite; acordă mult timp discuțiilor; proiectelor, dar rezultatele sunt ineficiente; iar activitatea desfășurată de un astfel de lider este una anarhică. (Mihăilescu , 2003, pp. 351-352)

Factorii care influentează stilurile de conducere

Factorii care influentează stilurile de conducere reprezintă o altă etapă în demersul teoretic de față, cu privire la conceptul de leadership. Ei pot fi grupați în funcție de mai multe criterii, dar cei mai importanți sunt: influența personalității, pregărirea profesională, nivelul motivațional și de organizarea tehnologică a muncii și de tipul de diviziune al muncii. (Mihăilescu , 2003, pp. 355-358)

Influența personalității asupra stilurilor de conducere eficiente se referă la capacitatea intelectuală, de comunicare, elanul, intuiția, inițiativa, perseverența, fermitatea, independența, stabilitatea scopului, stăpânirea de sine și autocontrolul, stabilitatea emoțională, sinceritatea, încrederea în sine. (Mihăilescu , 2003, pp. 355-356)

Pregărirea liderilor influetează stilul de conducere. Putem vorbi despre forme de școlarizare, efort propriu, experientă de muncă și viață etc. Cu cât este mai pregătit cu atât va reuși mai repede să își mențină autoritatea, prestigiul, respectul . (Mihăilescu , 2003, pp. 356-357)

Nivelul motivațional este un alt factor care influențează tipul de conducere al unui lider. Motivația se referă la stabilirea scopului și implicarea directă și eficientă în realizarea acestuia. Analiza motivațiilor poate fi dedusă din tipul de comportament. Avem o diversitate de comportamente care generează o mulțime de motivații. (Mihăilescu , 2003, p. 357)

Stilurile de conducere se pot regăsi în întreprinderi cu un nivel scăzut al mijloacelor tehnice de producție, în întreprinderi puternic automatizate; în întreprinderi mari și mic; concentrată teritorial sau nu; care se bazează pe producție in serie/loturi mari și pe produse unicat. (Mihăilescu , 2003, pp. 357-358)

În stabilirea eficienței practicii stilurilor de conducere, autorul I. Mihăilescu (2003, p. 358), identifă trei mari categorii de criterii și anume:

1. cuantumul efectelor pozitive și negative în structura generala a activității de conducere.

2. consecințele practicării a unui stil de conducere; aici avem efecte pozitive pe termen scurt și efecte negative pe termen lung; expemplu: stilul de conducere autoritar presupune limitarea timpului în luarea unor decizii, dar pe termen lung crează stări de oboseală și conflictuale evidente.

3. gradul de integrare al stilului de conducere la contextul situației; exemplul este cel al respectării regulilor de securitate.

Literatura de specialitate identifică un volum ridicat de indicatori ai eficienței generate de practicarea stilurilor de conducere. Scopul, în acest capitol este de a înțelege care sunt aceștia, și de a le trece pe scurt în revistă. Astfel că principalii indicatori ai eficienței sunt:

1. cunoașterea realității organizației;

2. folosirea unui sistem informațional bine pus la punct;

3. stabilirea cu exactitate a obiectivelor și scopurilor;

4. organiazrea rațională a activității;

5. concentrarea pe aspectele esențiale;

6. folosește metode moderne de conducere;

7. atitudine deschisă fașă de nou;

8. stimularea inițiativei subalternilor,

9. creșterea nivelului motivațional

10. atitudine obiectivă față de activitatea proprie unității,

11. atitudine echilibrată față de funcție, sarcină, instituție, angajați;

12. autoperfecționarea stilului de conducere. (Mihăilescu , 2003, pp. 359-361)

PERCEPȚIA SOCIALĂ ȘI LEADERSHIP-UL

În acest subcapitol voi prezenta definițiile și caracteristicile conceptelor de perceție și percepție socială. De asemenea voi explica care este percepția de ansamblu a comportamentelor liderilor.

Mai întâi voi descrie și definii conceptul de percepție. În lucrarea „Comportament organizational. Capitolul III. Percepția și atribuirea. 3.2. Percepția socilă în organizații”, E. Lukacs definește procesul de percepție ca pe un „proces prin care un individ examinează, selectează, organizează și interpretează stimulii din mediu sau pentru a le da un înțeles”(2011, p.18)

Procesul de percepție poate fi redus la figura de mai jos. (vezi figura 1)

Fig. 1. Modelul procesului de percepție, prelaut din Lukacs, Edit, 200 . Comunicare organizațională, p. 18, disponibil pe <<http://www.scribd.com>>.

Pentru leadership este foarte important să cunoască și să înțeleagă corect procesul de percepție socială, dar și factorii care influențează acest proces. Percepția socială este influențată de următorii trei factori: caracteristicicile persoanei percepute; caracteristicile situaționale și ale celui care percepe, examinează altă persoană (vezi figura 2). Acest model explică și se aplică și modelului de evaluarea a leadership-ului.

Figura2. Modelul percepției sociale, preluat din Lukacs, Edit, 2011 . „Comunicare organizațională”, p. 18, disponibil pe <<http://www.scribd.com>>

În fragmentele care urmează voi prezenta și analiza fiecare factor în parte. (Op. Cit., 2011, pp. 20-22)

Caracteristicile persoanei percepute:

se referă la aspectul fizic: sex, vârstă, rasă, înălțime, greutate, îmbrăcăminte; la tonul și accentul vorbirii;

trăsăturile atribuite: adică statutul/poziția ierahică de conducere; la ocupație profesională ce implică rezultate bune, succes; încredere în propria persoană ; competitivitate.

Caracteristicile situaționale:

locul în ierarhia organizațională; un studiu realizat pe mai mulți manageri din diverse departamente au fost rugați să identifice problemele de la nivelul lor și să le prezinte viitorilor șefi; unii au identificat problemele legate de subordonaților, iar alții cele ce țin de producției.

Locul în care se desfățoară un eveniment influențează percepția: la birou, acasă, etc.

Caracteristicile celui care percepe :

adică percepția despre sine ne ajută să înțelegem mai bine, în unele cazuri, trăsăturile favorabile ale celorlalți.

Structura cognitivă:

este importantă în selecția managerilor; multe studii au arătat acest lucru; cu cât un manager are o complexitate cognitivă mai ridicată, cu atât el poate percepe mai clar aptitudinile și limitele salariaților.

Natura răspunsului:

se referă la factorii di mediu, la nevoile și dorințele individuale; sintetizat „vedem ceea ce vrem să vedem”; un exemplu ar fi cel al șefului serviciului de personal care are prejudecăți față de anumite categorii de angajați- femei, minorități etc.

în acest caz stereotipizarea este o limită în procesul de percepție corectă a celorlalți.

Experiența anterioară cu individul perceput:

un manager își va forma o anumită părere despre angajați în funcție de performanțele subordonaților.

Odată ce am identificat în ce constă procesul de percepție socială, nu ne râmâne decât să vedem care este percepția socială a leadership-ului. Această abordare descrie tipurile de comportamente ale leadership-ului.

Numeroase cercetări au idetificat următoarele trăsături ale leadership-ului:

inteligență, energie, încredere în sine;

spirit de a conduce, motivații puternice, stabilitate emoțională

onestitate și integritate, nevoia de realizare. (Op. Cit., 2011, p. 70)

Tipuri de comportamente ale leadership-ului:

A. Comportamentul liderilor spontani

aceștia urmăresc îndeplinirea scopului și rezolvarea problemelor socio-emoționale;

sunt lideri de misiune/ lidri socio-emoționali;

în unele cazuri pot coexista ambele variante.(Op. Cit., 2011, p. 71)

B. Comporatmentul liderilor desemnați:

cercetarea realizată de Ohio State University a obținut răpunsuri cu privire la comportamentele atribuite de angați superiorilor lor; atfel că analizarea liderilor desemnați se reduce la alte două aspecte și anume: „considerația față de angajați” și „structurarea în vedrea atingerii obiectivelor grupului”;

„considerația” și „structurarea” generează anumite consecințe:

presiunea termenelor, sarcinile nedelimitate concis face ca structurarea să crească satisfacția și performanțele;

obiectivele și metodele de lucru adecvate și considerația care determină apariția satisfacției;

când obiectivele și metodele de lucru nu sunt precis stabilite, rolul în atingerea performanțelor este preluat de structurare. (Păuș, 2006, p.40 )

C. Comportamentul de recompensă și pedeapsă al liderilor:

se referă la complimente, beneficii materiale, recunoașterea performanței angajaților; liderii cunosc foarte bine care sunt rezultatele pozitive ale activității subordonațiilor;

pedeapsa se concretizează prin neacordarea unor măriri de salariu, alte beneficii, realizarea unor sarcini mai puțin potrivite angajaților.(Op. Cit., 2011, pp. 71-72)

D. Modelul de leadership bazat pe contingență:

indicatorii termenului de contingență explică comportamentul unui leadership și se explică prin caracteristicile grupului, liderului, subordonaților și ale structurii organizaționale. (Păuș, 2006, p. 41)

cele mai importante modele sunt modelul de contingență al lui Fiedler, modelul situațional al lui Hervey-Blanchard, modelul obiectivului-traiectorie al lui House și modelul leadership-ului participativ al lui Vroom- Jago; (Op. Cit. pp. 43-50)

Modelul de contingență al lui Fiedler

performanța grupului este dată pe de o parte de motivația comportamentului liderului, și de pe celalată parte de felul în care liderul știe să înfluențeze situația;

are trei indicatori: ambianța grupului, structura sarcinii și forța pozitiei liderului;

ambianța grupului: grupul acceptă liderul; există de relații între membrii grupului și lider, acesta din urmă le inspiră încredere;

structura sarcinii: adică sarcină are o anumită repetativitate, rutină ; în acest caz rolul lideului este relativ ușor; dacă sarcinile nu sunt bine stabilite atunci liderii trebuie să întocmească obiective și strategii bine definite;

forța poziției liderului: puterea de recompensă și coerciție asupra grupului( întreprinderile concediază și selectează personalul)

limita modelului- dificultatea de a măsura variabilele

Acesta a realizat tehnică de cercetare și anume scară cu 18 trepte demunită și LPC (Least Preferred Co-worker). Valoarea 8 indică un aspect favorabil al relației între lider și angajat, iar valoarea 1 arată un aspect negativ al acestei relații. (vezi figura de mai jos)

Plăcut 8 7 6 5 4 3 2 1 Neplăcut ………………

Prietenos 8 7 6 5 4 3 2 1 Neprietenos ………………

Care respinge 1 2 3 4 5 6 7 8 Care acceptă ………………

Tensionat 1 2 3 4 5 6 7 8 Relaxat ……………….

Rece 1 2 3 4 5 6 7 8 Cald ……………….

Oferă sprijin 8 7 6 5 4 3 2 1 Se arată ostil ………………..

Posomorât 1 2 3 4 5 6 7 8 Vesel ………………..

Certăreț 1 2 3 4 5 6 7 8 Aduce armonie………………

Plictisos 1 2 3 4 5 6 7 8 Interesant ………………

Deschis 8 7 6 5 4 3 2 1 Mereu în gardă ……………..

Lovește pe ascuns 1 2 3 4 5 6 7 8 Loial ……………..

Nedemn de încredere 1 2 3 4 5 6 7 8 Demn de încredere ………..

Respectă capacitatea 8 7 6 5 4 3 2 1

și neviole altora Nu ține cont de alții ………..

Răuvoitor 1 2 3 4 5 6 7 8 Amabil …………

Ageabil 8 7 6 5 4 3 2 1 Dezagrabil ………….

Nesincer 1 2 3 4 5 6 7 8 Sincer ……………

Blând 8 7 6 5 4 3 2 1 Aspru …………….

Figura 3. Scala cu 18 trepte al lui Fiedler, preluat din Pâuș, Viorica, 2006.„Comunicare și resurse umane. I. Comunicare și management”, Polirom: Iași, p. 44

De asemenea, modelul lui Fiedler, a fost analizat și de alți specialiști. De aceea consider că figura de mai jos reprezintă o altă dimensiune a descriereii comportamentului liderului. (vezi tabelul 1

bună proastă

structurat nestructurat strcuturat nestructurat

P S P S P S P S

I II II IV V VI VII VIII

Misiune asumată Relații sociale m. asumată

Tabelul 1. Interpretarea modelului lui Fiedler, preluat din Lukacs, Edit, 2011 . „Comunicare organizațională”, p. 74, disponibil pe <<http://www.scribd.com>>

Modelul situațional al lui Hervey-Blanchard

se referă la stilul de conducere autoritar, democractic și permisiv;

depinde de gradul de maturitate al angajaților;

există patru stiluri de leadership și anume:

a. S1- stilul „de comandă”- directiv, autoritar, autocratic, bazat pe realizarea sarcinii și nu înteracțiuni;

b. S2 stilul „de convingere”- antrenorial, cu rol de mediere; bazat pe realizarea sarcinii și interațiuni; dierctivitate și stimulare;

c. S3- stilul „stimulativ”- participativ de susținere, liderul pune accent pe inreacțiuni; directivitatea este scăzută, iar nivelul stimulării mult mai ridicat.

d. S4- stilul de „delegare”- responsabilitatea este transferată, foate puțin centrată pe sarcină și interrelații.

Acest model explică comportamentul liderului în funcție de nivelul de dezvoltare/maturitatea al subordonaților și atfel descrie cele patru nivele de dezvoltare. (vezi tabelul de mai jos)

Tabelul 2. Dimensiunile de dezvoltare al angajaților și performanța liderului, preluat și adaptat din Pâuș, Vioric, 2006.„Comunicare și resurse umane. I. Comunicare și management”, Polirom: Iași, p. 46.

Limita modelului, afirmă specialiștii, constă în dificultatea unui manager de a alege un anumit stil de conducere, într-ucât situațiile se modifică de la un individ la altul, și de la o perioadă la alta.

Cel de-al treilea model este modelul obiectivului-traiectorie al lui House. House considera că pentru a fi un lider suficient, acesta trebuie să aleagă stilul de conducere cel mai potrivit situațieii în care acesta se află. Conform acestui demers există patru tipuri de comportamenet ale liderului și anume:

liderul pozitiv- care ține cont de nevoile și bunăstarea subordonaților; este interesat să producă un mediu prietenos în cadrul grupului.

liderul directiv- acesta le comunică subalternilor propriile așteptări, le dă anumite instrucțiuni; impune reguli; termene; vizează realizarea sarcinii;

liderul participativ -proces consulatativ; în acest proces el ține cont de părerile și sugestiile angajaților;

liderul axat pe rezultate- deși dorește să îmbunătățească prestația subordonaților, acesta alege realizarea unor obiective dificile.

– indicatorii acestui model constau în caracteristicile subordonaților și în tipul sarcinii(creativă/rutină)

– liderul, în acest caz, oferă informații angajaților;

implicațiile organizațioanle ale modelului- satisfacția angajaților este mai mare dacă managerul este pozitiv, iar sarcina este una de rutină; liderul directiv apare atunci când activitățile sunt diversificate;

recompensarea angajaților joacă un rol important în acest model, și ține cont de gradul în care angajatul realizează obiectivul organizațional.

Modelul leadership-ului participativ al lui Vroom Jagoo

pune accentul pe rolul conducătorului, în luarea deciziilor; este un model normativ

ideea principală a acestui model este următoarea: eficiența deciziilor sunt dependente de natura lor, dar și de nivelul în care angajații acceptă aceste decizii.

Tabelul de mai jos descrie cele cinci stiluri de conducere. De aici poate rezulta-conform autoarei Prodan – (1999, p. 111) că există opt întrebări pe care trebuie să și le pună managerii asupra atributelor problemei:

IC- IMPERATIVUL CALITĂȚII DECIZIEI

IA- IMPERATIVUL ADEZIUNII: participarea grupului la luarea deciziilor;

SP- STRUCTURA PROBLEMEI

PA- PROBABILITTAEA ADEZIUNII GRUPULUI LA LUAREA DECIZIILOR

CO- CONFORMITATEA CU OBIECTIVUL

CS- CONFLICTUL DINTRE SALARIAȚI- în urma luarii deciziilor

IS- INFORMAREA SUBORDONAȚILOR- volum de informații necesar luării uneor decizii eficiente.

Tabelul 3. modelul leadership-ului participativ al lui Vroom-Jago, preluat din Pâuș, Vioric, 2006.„Comunicare și resurse umane. I. Comunicare și management”, Polirom: Iași, p. 49.

Figura de mai jos oferă alte dimensiuni ale modelului lui Vroom-Jago. (vezi figura de mai jos)

leadership centrat pe lider leadership centrat pe subordonați

managerul ia managerul managerul managerul managerul managerul permite

decizia și transmite încurajează ține cont de definește salariaților să acționeze

o anunță decizia subordonații părerile limitele conform limitelor impuse

grupului să pună salariaților

întrebări.

Figura 3. Modelul liderului participativ al lui Vroom-Jago, preluat din Lukacs, Edit, 2011 . „Comunicare organizațională”, p. 75, disponibil pe <<http://www.scribd.com>>

Acestea sunt doar câteva dintre modalitățile prin care poate fi explicat leadership-ul, dar și comportamentele angajaților și al liderilor. Fiecare dintre modele prezintă avantaje și limite, însă scopul principal al acesui subcapitol, este acela de a înțelege mecanismele și actorii procesului practicării unui anumit stil de conducere.

2.3. LEADERSHIP-UL ÎN ROMÂNIA

Indiferent că vorbim despre unități economice sau sociale, termenul de leadership suportă numeroase definiții și caracteristici în țara noastră.

În lucarea „O privire de ansamblu asupra cercetării, educației și practicării leadership-ului în România.” autorii C. Neesham, M. Nicolae și I. Năftănăilă (2008, p. 22) explică evoluția practicii leadershipului în România din mai multe unghiuri. Este vorba de anumiți factorii, precum globalizarea, integrarea țări în Uniunea Europeană și apariția noii economii bazată pe cunoștiințe, care ne vor ajuta să înțelegem care sunt elementele de bază al leadership-ului în România. Rezultatele proiectului se referă la tendința scăzută de dezvoltare a propriilor modele de leadership.

Mai exact autorii mai sus mențioanți descriu imaginea de ansamblu a educației și practicării leadership-ului în România.

Dezvolatarea leadership-ului românesc trebuie să facă trimiteri la unități economice, sociale, sau la instituții publice ori private. Indiferent care este natura oraganizației, un lucru este sigur. România nu stă prea bine la capitolul dezvoltării leadership-ului în administrația publică.

În acest sens amintesc propunerile autoarei Oana Abăluță (2003), preparator universitar la Academia de Studii Economice din București, despre contextul leadership-ului românesc în secolul al XXI-lea.

În lucrarea „Administrație și management public” O. Abăluță descrie situația concretă a liderilor din instituțiile publice românești, și oferă câteva soluții pertinente în vederea dezvoltării pe viitor, al liderilor din sectorul public.

Necesitatea liderilor

Autoarea stabilește o interdependență între rolul liderilor și natura societății, structura instituțiilor publice și de tipul de reformă adoptat. Dezvolatarea leadership-ului trebuie să ai loc mai degrabă, în societăți diversificate, într-ucât liderii trebuie să transmită valori noi, să știe cum să medieze eficient conflictele și să creeze coaliții necesare în instaurarea reformei în administarție publică. De asemenea rolul liderilor este mai evident într-o adminsitrație descentralizată și ramificată. (Op. Cit., 2003, p. 96)

Cazul României este unul aparte. Reforma greoaie și pe etape a administrației publice, face ca analiza rolului liderilor să fie abia la început. În schimb Marea Britanie este conștientă de rolul liderului în sectorul servicilor civile, plasându-l pe un loc șase, iar Noua Zeelandă evidențiează rolul liderului în domeniul contabilității și al adminstrației publice. (Op. Cit., 2003, p. 96)

Rolul liderului în viitorul administrației publice românești

Această analiză face referire la două aspecte și anume la oameni și schimbare. Liderul influențează oamenii, îi inspiră, iar schimbarea influențează mentaliatea și comportamentele angajaților din instituțiile publice românești. În acest sens, viitorii lideri din România sunt agenți ai tranformării din organizațiile publice și vor contribui la procesul reformei, prin promovarea unor convingeri, motivând salariații și îndreptând eforturile către o cauză comună. (Op. Cit., 2003, p. 97)

Strategii de dezvoltare

Din păcate Româninia până în anul 2003 nu a avut astfel de strategii pentru dezvolatearea liderului în administrația publică. De aceea O. Abăluță propune următoarele etape în stabilirea unei strategii eficiente de dezvoltare a liderului românesc:

stabilirea corectă a potențialilor lideri; în special măsurarea competitivității liderilor de către instituțiile publice; propune o măsură eficientă și anume selecția liderilor din mediul extern, mai ales din rândul absolvenților de universități cu un astfel de profil;

încurajarea, motivarea și pregătirea liderilor- ce trebuie să devină un proces continuu pentru viitorii lideri;

instituțiile publice trebuie să acorde un timp mai mare procesului de dezvoltare al liderului; concret un manager de la nivelul superior trebuie să aloce 25% din timpul său creării unor noi lideri ai instituției;

crearea sistemului de recompense și concordanță între performanță și recompense- acest lucru ajută la o îndeplinire mai eficientă a sarcinilor, dar contribuie la îmbunătățirea pe termen lung al efotului instituției de a fi orientați către viitorii lideri. (Op. Cit., 2003, pp. 98-99)

Femeile sunt lideri în administrația publică din România?

Și la acest capitol România nu excelează deloc. Față de alte țări, aceasta nu a manifestat nici un fel de interes față de accesul femeilor în funcțiile de lider, din cadrul instituțiilor publice. Există exemple că se poate și altfel. Norvegia este una dintre țările care nu neglijează acest aspect. În acest sens, numărul femeilor ce ocupau funcții publice la nivelul superior și de mijloc al administrației, a crescut de la 22% în 1997, la 30% în 2001 și la 40% în 2004. (ibidem, p. 99)

Măsuri eficiente pentru dezvolaterea leadership-ului în administrația publică românească

Ele trebuie să aibă la bază realizarea și implementarea de către Guvernul României, a unui proiect intitulat „Raport și studii de caz în promovarea liderului în administrația publică din România”. Acest proiect trebuie să facă referire la următoarele aspecte:

la redactarea unei asemena lucrări despre liderul eficient și eficace și care să explice corect și concret care sunt caracteristicile și strategiile de dezvoltare a liderilor;

stabilirea desfășurării unor seminarii pe tema leadership-ului pentru funcționarii de vârf și de mijloc din adminsitrația publică românească;

publicarea de materiale ce sunt surse explicative ale modelelor și proceselor de leadership în sectorul public românesc. (ibidem, pp. 99-100)

Analiza leadership-ului pe viitor trebuie să țină cont de următorii indicatori:

1. rolul și funcțiile liderului;

2. dependența competențelor liderilor în timp și spațiu;

3. creșterea interesului liderilor față de administrația publică românească;

4. creșterea numărului femeilor care să ocupe funcții de conducere- la nivel superior sau de mijloc- prin stabilirea barierierelor specifice (ibidem, 2003, p. 100)

Globalizarea

Globalizarea este unul dintre factorii care influențează stilul de conducere în țara noastră și este definită de Webber (2000, p 1163) ca „integrarea globală a finanțelor, emergența corporațiilor globale, dezvoltarea instituțiilor globale de guvernare, implicațiile globale ale crizei de mediu, și co-modificarea zonelor anterior nepromovate ale vieții sociale”

Această analiză nu este intâmplătoare, ci ea arată că nivelul leadership-ului de afaceri-conform opiniei lui Senge (2006, pp. 352-357)-, se află în interdepență cu producția de mâncare, lanțurile de aprovizionare și distribuție .( Neesham, Nicolae și Năftănăilă , 2008, p. 23)

Amstrong (2006, p. 37) conchide că regula de aur al practicării stilului de conducere îl constituie capitalul intelectual, adică cel al resurselor umane, iar maximizarea competivității unității, în viziunea liderilor, trebuie să constea în aplicarea la timp a acestei metode și înaintea rivalilor de pe aceeași piață .( Neesham, Nicolae și Năftănăilă , 2008, p. 23)

Din aceste puncte de vedere, situația României, nu pare deloc o situație de preferat. În dorința de a avea o economie de piață liberă, aceasta apreciază rolul liderului eficient și responsabil, al modelului din vestul Europei.

Realitatea românească infirmă acest aspect. Proiectul LIDEROM desfășurat de Academia de Studii Econimice, din București, în periaoda 2007-2010, încearcă să explice de ce România are o anumită rezervare față de adoptarea modelolor de leadership internaționale. .( Neesham, Nicolae și Năftănăilă , 2008, p. 23)

Scopul principal al proiectului este acela de a crea o bază de cunoștiințe cu privire la educarea leadership-ului în afaceri, la cercetarea parcticării conducerii în România, precum și a unui model eficient de leadership. ( Neesham, Nicolae și Năftănăilă , 2008, p. 23)

Metodologia cercetării LIDEROM

A avut două etape. Prima a consta în identificarea și caracterizarea „leadershipul transformator, leadershipul situațional, leadershipul pozitiv și capitalul psihologic”, având la bază 50 de baze de date internaționale. Iar cea de-a doua etapă a constat în intervievarea specialiștilor de top din Marea Britanie, Olanda și Austria. În cele din urmă, concluziile au fost interpretate de următoarele instituțiile euopene:

„ Forumului Liderilor de Afaceri Internaționali al Prințului de Wales (prin Lord Alan Watson din Richmond), de Centrul pentruDezvoltarea Managementului al Școlii de Afaceri din Londra, de Școala Națională de Guvernare(Londra), Institutul Tavistock (Londra), Grupul de Dezvoltare Inspirațională (Londra),Institutul de Afaceri Internaționale și Management de studii al universității din Haga,Institutul de Studii Sociale (Haga), Clingendael – Institutul Olandez de Relații Internaționale (Haga), Școala de Management Maastricht, Programul de Administrare a Afacerilor Internaționale de la Universitatea Vrije (Amsterdam), Departamentul de Management alUniversității Monash (Melbourne, Australia)” 10

Stadiul proiectului LIDEROM în 2007

Cercetarea de leadership în România arata un interes scăzut față de teoretizarea aceastei practici de conducere. Până în acest an proiectul LIDEROM era singura încercare de studiu. De aceea, cred specilaiștii, rezultatele nu pot reflecta corect situația leadership-ului în țara nostră. ( Neesham, Nicolae și Năftănăilă , 2008, p. 25)

Educație de leadership în România

La acest capitol România stă mult mai bine. Cercetătorii studiului, au ajuns la concluzia, că în țara noastră există 13 universități de stat și private, 14 ONG-uri și cinci întreprinderi care urmăresc educația leadership-ului. Aceasta este o veste îmbucărătoare. În această categorie intră și programele de master de la Academeia de Studii Economice din Bucureșți, și perspectiva trainingu-rilor oferită de fundații precum Fundația CODECS pentru Leadership. (ibidem, p. 26)

Practica de leadership în România

Este cea mai puțin evidențiată. Însă putem da exemplul oferit de managerii străni cu privire la companiile și multinaționalele românești. Acești specialiști stabilesc că în țara noastră se păstrează formele vechi ale stilului de conducere, unde predomină importanța relațiilor

________________________________________________________________________

Nota 10. Proiectul LIDEROM poate fi considerat un proiect cu informații cu accepțiuni din literatura internațională, apud Neesham, Nicolae și Năftănăilă ( 2008, p. 24)

interpersoanle la locul de muncă și nu obiectivele profesionale și organizaționale. (ibidem, p. 27)

Explicații internaționale asupra lesdership-ului românesc

Acestea au fost concretizate prin intâlnirea la care au participat peste 450 de invitați (din sectorul public, privat, ONG-uri), printre care și Stephen Corey care a și prezidat întâlnirea. Conform concluziei Lordului Watson, susținută și de cercetătorii studiului LIDEROM, eficientizarea stilului de conducere românesc înseamnă transformarrea lui într-unul participativ, datorită contextelor generate de integrarea țării nostre în Uniunea Eropeană. (Op., cit., 2008, p.28)

Alte concluzii au fost oferite de Dr. Patriniche ce se refereau strict la imaginea leadership-ului românesc: el are dimensiuni exagerate în ceea ce privește realizările și capatățile de lucru; pune accent pe tradiție, nu pe schimbare, ci pe indivualismul, egocentrismul angajaților. (ibidem, p.28)

Acestea sunt doar câteva exemple ale manifestării practicării leadership-ului în România. Schimbările care s-au produs până în prezent pot explica corect leadership-ul românesc, iar viitorul acestuia va fi condiționat, în continuare, de schimbări precum globalizarea, cele din domeniul tehnologiei, dar și la nivelul individivizilor și competetitivății sectoarelor publice sau private.

CADRU METODOLOGIC

Proiectul de cercetare va explica metodologia de cercetare sociologică a lesdership-ului într-o multinațională din România. Etapele demersului empiric vor consta în stabilirea metodei de cercetare, a tehnicilor și instrumentelor sociologice , a ipotezelor de lucru, a eșantionului,dar și în aplicarea instrumetelor de lucru. Acest studiu empiric mă va ajuta să culeg datele și să le interpretez, confirmând sau nu ipotezele.

3.1. DESCRIEREA FIRMEI SC Z SRL

Firma „Sc Z SRL” este o firmă cu renume internațională, ce a apărut în țara noastră încă din anul 2009, reușind ca până în prezent să se poziționeze pe un loc fruntaș în domeniul bancar.

Aceasta poate fi descrisă ca o societate cu drept român, a unui grup bancar din Italia, ce are ca principale activități „ servicii și suport pentru societății.”. Mai trebuie menționat faptul că activitățile companiei se încadrează în următoarele două sectoare și anume activități bancare pentru Italia și activității externe (terțe) pentru filialele bancii din afara Italiei.

Societatea este bine structrată și ierahizată. În acest sens firma SC Z SRL este administrată de un Consiliu de Administrație, format din cinci administratori dintre care unul îndeplinește și funcția de Președinte al Consiliului de Administrație.

De asemenea, Consiliul de Administrație a numit un Director General din cadrul grupului bancar italian. Rolul acestui leadership este acela de a controla buna funcționare a companiei, și are anumite atribuțiuni și responsabilități, printre care și supravegherea și controlarea activităților personalului societății.

Structura organizațională a societății este de tip plan și a propus 6 coordonatori de grup și 8 convalidatori pentru operațiunile pe Italia. Coordonatorul are responsabilitatea de a coordona un anumit grup de persoane, iar convalidatorul aceea de a corecta și de a convalida operațiunile de intrare.

În prezent, efectivul de personal a ajuns la 160 de persoane, împărțit în două sectoare: intern (unde sunt 130 de angajați), și cel extern (restul de 30). Procesul de recrutare al candidaților a fost realizat de o firmă de profil. Cu toate acestea, potențialii angajați au fost intervievați de către Directorul General, amangerul fiind în acest caz singurul care a avut decizia fianlă aupra angajării.

Cerințele obligatorii ale viitorilor candidați se referă la nivelul de studii (să fie cel puțin absolvenți de studii medii) și la nivelul de utilizare a limbii italiene (influența vorbirii și scrieriiîn această limbă de circulație internațională). Odată cu îmdeplinirea acestor condiții, angajații vor putea înțelege mai bine domeniul de activitate al firmei, dar și să ducă la bun sfârșit și într-un mod eficient activitățile și operațiunile din cadrul instituției bancare.

Și nu în ultimul rând, contabilitatea, gestionarea resurselor umane, asigurarea tehnologică și protecția muncii sunt atribuite și realizate de alte companii de profil.

3.2. TIPUL CERCETĂRII, METODE, TEHNICI ȘI INSTRUMENTE: CARACTERISTICI

Următorul pas este constituit din stabilirea tipului de cercetare, a metodelor, tehnicilor și instrumentelor aferente. Trebuie să menționez că cercetarea de față este una calitativă, preponderent explicativă, care are ca obiectiv prezentarea principalelor concepte și explicații teoretice, dar și a analizei acestora în situații concrete, pe intervievarea angajaților companiei ING, companie plasată la nivel local și anume în orașul X.

Am ales cercetarea calitativă pentru că presupune un ansamblu de metode, subiectul fiind cercetat dintr-o perspectivă naturalistă și interpretativă. Astfel că, Norman Denzin și Yvonna Lincoln(1994, p.2) caracterizau astfel cercetarea calitativă: „aceasta însemană o studiere a lucrurilor în mediul lor natural..Cercetarea calitativă implică folosirea și colectarea unei varietăți de materiale empirice-studii de caz, experiența personală și introspectivă, povestirea vieții, interviul, observația, texte istorice, materiale vizuale sau care acoperă interacțiunea (subiect-obiect, n.n), astfel încât să se descrie momente obișnuite sau deosebite din viața indivizilor precum și semnificațiile lor pentru aceștia (n.n)”.

Alte motive pentru care am ales acest tip de cercetare este faptul că, prin aplicarea interviului, cecetătorul se poate apropia mai ușor de opiniile subiecților, poate surprinde mai bine caracteristicile vieții cotidiene, iar informațiile strânse în urma acesteia sunt ample și detaliate. (Chelcea, 2004, pp. 72-78)

Tabelul de mai jos simplifică și mai bine trăsăturile cercetării calitative. (Chelcea, 2004, p. 78)

După ce am stabilit și caracterizat tipul de cercetare sociologică, am ales metodele specifice cercetării calitative, pe care le voi folosi în această lucrare. Este vorba despre interviul sociologic și tehnica de scalare.

Interviul folosit încă din Antichitate , apoi cu precădere în jurnalistică și în celălalte științe umane, are două obiective și anume: oferă intervievatorului posibilitatea unui discurs profund al subiecților și obținerea unor informații care aparțin exclusiv temei cercetate tocmai prin dirijarea intervievaților. (Moscovici, Serge și Fabrice Buschini, 2007, pp. 203-205)

Conținutul unui interviu cuprinde semnificațiile culturale ale subiecților și surprinde mai bine atitudinile, sentimentele, percepțiile, convingerile, valorile indivizilor, decât metodele cercetării cantitative. Bogăția cuvințelor și a semnificațiilor acestora, a gesturilor, expresiilor și a elementelor ideografice și iconice, reprezintă alte motive pentru care interviul sociologic este recomandat ca o metodă de culegere a datelor subiective ale indivizilor. (Moscovici, Serge și Fabrice Buschini, 2007, pp. 206-211)

De asemenea, am ales ca tip de interviu, pe cel structurat sau semidirect. Acest tip de interviu este o tehnică destul de flexibilă, care se situează undeva între cel structurat și cel liber, făcând apel la o listă de întrebări dianinte stabilite. Este ceea ce se numește ghid de interviu. Ordinea întrebărilor nu este fixă, ci se face în funcție de discursurile subiecților. Ceea ce trebuie să facă cercetătorul este să dirijeze discuția în termeniii temelor cercetate, prin întrebări la momente potrivite. (Moscovici, Serge și Fabrice Buschini, 2007, pp. 212-213)

O altă tehnică folosită este tehnica de scalare. Scala exprimă „ansamblul de operaționalizare, cuantificare și măsurare socială prin care se redau intensitățile duferitelor proprietăți ale fenomenelor studiate”. (Mărginean, 2000, p. 212)

Tehnica de scalare cuprinde un set propoziții, expresii simple sau simboluri, cărora le sunt atribuite o anumită valoare sau anumiți itemi. (Mărginean, 2000, p. 213) Astfel am ales o scală compusă, pentru a putea surprinde atitudinile față de performanța activităților managerului și ale subordonaților dintr-o multinațioanlă. Aceasta scală a fost aplicată unui număr de 15 subiecți (manager local și subalterni) și cuprinde un număr de 11 itemi. Fiecare subiect a fost rugat să acorde o valoare unui enunț, reușind în acest mod să să exprime acordul față de anumite aspecte studiate.

Un alt pas al cercetării de teren îl constituie stabilirea tipului de eșantionare. Am ales eșantionarea teoretică care nu pune accent pe reguli statice, ci mai degrabă pe relații, contexte, grupuri și interacțiuni sociale, pe analiza calitativă și intensivă. (Vlăsceanu, 1986, p. 53)

Reprezentativitatea eșantionului nu este cuprinsă în etapele proiectării cercetării, ci rezultă din concepte, explicații, teorii. Eșantionarea treoretică se poate aplica și unui studiu de aprofunzime. Se referă la la culegerea unor date care explică principalele concepte (în cazul de față interviul și tehnica de scalare). Această analiză are următoarele principii de bază: 1. definirea subiectului cercetării; 2. stabilirea persectivei sociologice în care se încadrează problema pe care o analizăm; 3. alcătuirea principalelor metode și tehnici de investigare; 4. investigarea unui număr relativ mare de persoane sau grupuri care să determine constituirea unor explicații și enunțuri teoretice și 5. culegerea și interpretarea datelor. (Vlăsceanu, 1986, pp. 54-58)

Consider că metodele și tehnicile de cercetare au și câteva limite. Acestea se referă la următoarele aspecte. Înterviul a fost aplicat unui număr restrâns de persoane, ceea ar genera nereprezentativitatea eșantionului, iar datele obținute în urma intervievării sunt relative, deoarece acestea depind de sinceritatea respondenților și de modul în care a fost aplicat ghidul de interviu. În ceea ce privește răspunsurile obținute prin aplicarea scalei performanței activităților managerilor și ale subordonaților intr-o multinațioanlă , pot afirma că, poate exista incongruența dintre ceea ce gândesc cu adevărat indivizii și răspunsurile oferite.

3.3. Obiectivul și ipotezele de lucru

Obiectivul fundamental al lucrării de față îl constituie înțelegerea și descrierea conceptului de leadership și al procesului practicării stilului de conducere într-o multinațională. Am ales să prezint și să descriu compania SC Z SRL, de la nivel local și anume din orașul X: Motivul alegerii este simplu. Această companie este unul dintre liderii bancari în domeniul asigurării și realizării activităților tip servcii și suport pentru alte societăți. .

Lucrarea de față are trei ipoteze de lucru. Prima ipoteză este cea cu grad mare de generalitate și explică importanța analizei și descrierii conceptului de leadership la nivel global, de la începuturi până în prezent.

Cea de-a doua ipoteză de cercetare este ipoteza cu nivel mediu de generalitate, care descrie situația leadershipului românesc (încă tradițional, bazat mai mult pe relațiile interpersonale la locul de muncă, și mai puțin pe obiectivele organizaționale) și a încercărilor de educație în acest sens (promițătoare de altfel), a indivizilor cu funcții de conducere

Și nu în ultimul rând , cercetarea empirică, pune accentul pe următoarea ipoteză de lucru, cu grad mic de generalitate și anume <<Stilul de conducere al unui lider influențează fără doar și poate performanța angajaților dintr-o multinațională. >>

Principalele concepte care izvorăsc din ipoteza de lucru sunt: „stil de conducere”, „lider”, „influență”, „performanța angajaților”, „multinațională”.

Definiții nominale

1. Stil de conducere = „caracteristicile profunde ale personalității șefului”;

= „atitudinea față de subordonat”

= „capacitatea de a formula cu claritate obiectivele organizaționale și a mijlocelor de definire a situației.” (Vlăsceanu, Zamfir, 1997, p. 328)

2. Liderul = “persoană care exercită putere/o mare infleunță asupra unor grupuri sociale de diverse mărimi (societăți, națiuni, comunități, organizații, grupuri mici etc.)”

3. Influență = comportamentul social generat de un lider asupra subalternilor săi.

4. Performanța angajaților = îndeplinirea și realizarea cu succes a obiectivelor organizaționale, a sacrcinilor și termenelor impuse.

5. Multinațională = comapnie care își desfășoară activitatea în propria țară, adr și în alte regiuni, cu scopul de a obține progres social și economic.

Operaționalizarea conceptelor

1. Stil de conducere :

Indicatori- tipul de conducere – autoritar;

– democratic.

– luarea deciziilor – consultarea cu subordonații;

– fără colaborare.

– realizarea obiectivelor;

– atitudinea față de subalterni – respect;

– stimă;

– sinceritate.

2. Leadership-ul :

Indicatori: – trăsături fizice;

accentul și tonalitatea vocii;

motivația;

viziune;

entuziasmul;

natura intențiilor;

sancțiuni și recompense;

recrutarea și concedierea personalui.

3. Performanța angajaților:

Indicatori: – aptitudinile profesioanle;

– interesul față de activitate;

– tipul activității: – de rutină (loturi mari)

– creativă (lucrări originale);

– nivelul experienței;

– tipul recompenselor: – benefici materiale, bonusuri, reduceri, concedii etc.

4. Influență:

Indicatori: – spirit de echipă;

– colaborare și comunicare între lider și subalterni;

– realizarea sarcinilor;

– evitarea/ rezolvarea conflictelor;

– performanța angajaților;

– dezvoltare socio-economică.

5. Multinațională:

Indicatori: – tipul activității;

– capitalul financiar

– numărul angajaților;

– profitul anual;

– extindere geografică.

3.4. Metodele și tehnicile de lucru: prezentare și analiza rezultatelor

3.4.1.Scurtă prezentare a analizei și interpretării datelor

Trecând în revistă principalele concepte și explicații teoretice, apoi stabilind cadrul metodologic, am ajuns la etapa analizei și interpretării datelor.

Am aplicat un număr de 15 interviuri și 20 de scale ale atitudinii performanțelor activității managerului și subordanaților unei multinaționale. Atfel că înterviurile au fost aplicate subiecților, și anume angajaților din cadrul firmei SC Z SRL, de la nivel local și anume al orașului X. Prin înregistrarea audio a interviurilor semistructurate, am avut în vedere obținerea informațiilor atât de la managerul local, cât și de la subordonații acestuia.

Scala performanțelor activității managerului si a subordoanților dintr-o multinațională are ca scop identificarea unor judecăți de valoare, a unor opinii despre stilul de

conducere, dar și despre influența acestuia asupra activității companiei și personalului.

3.4.2. Aplicarea interviului

Înainte de a analiza datele obținuta în urma aplicării interviului pe un eșantion de 15 angajați ai firmei SC Z SRL, din localitatea X, trebuie prezentat ghidul de interviu.

Ghid de interviu

Bună ziua. Numele meu este… și sunt student în anul al III-lea, la Faculatate de Sociologie și Comunicare, din …..și realizez o cercetare pe tema leadership-ului. De aceea, aș dorii să știu câteva aspecte legate de activitățile desfășurate în compania dvs. Opinia dvs. este foarte importantă în finalizarea cercetării. De asemenea răspunsurile nu vor fi făcute publice, la fel cum și identitatea dvs. va rămâne confidențială.

Puteți să îmi spuneți care este numele și prenumele dvs.?

Dar vârsta în ani împliniți?

Care este ultima formă de învătământ absolvită?

Puteți să îmi spuneți unde lucrați în prezent?

De când timp lucrați în această companie/filială?

Ce părere aveți despre activitatea pe care o realizați la locul de muncă?

Sunteți implicați în programe de perfecționare profesională (de exemplu- training sau alte programe) ? Și cât de des?

Dacă ar fi să descrieți ambianța la locul de muncă, care ar fi primele cinci cuvinte cu care a-ți descri-o?

În ce relație vă aflați cu colegii dvs.? Dar cu managerul dvs.?

Cum apreciați modalitatea de conducere a companiei din care dvs. faceți parte?

Puteți să îmi spuneți cine și cum sunt rezolvate problemele apărute în desfășurarea activităților organizaționale? Dar despre cele de la nivelul personalului?

Cum apreciați influența managerului asupra realizării obiectivelor și sarcinilor aferente?

Puteți să îmi precizați formele de recompensă aferente postului dvs.? Dați-mi trei exemple.

Vă mulțumesc!

Interpretarea datelor în urma aplicării ghidului de interviu

Am aplicat ghidul de interviu unui număr de 15 subiecți. În urma colectării datelor, am ajuns la concluziile de mai jos.

Indicatorul vârstă și sex:

– persoanele intervievate au vârsta cuprinsă între 22 și 45 de ani; dintrre aceștia sunt 9 femei și 6 bărbați.

Indicatorul nivel educație:

– majoritatea respondenților au studii superioare finalizate; peste 75 % dintre angajați au absolvit studii în domeniul financiar-bancar; doar 2 angajați sunt încă studenți (cu vârsta de 22 și respectiv 23 de ani) ;

Indicatorul activitatea organizațională:

– majoritatea respondenților consideră că li se potrivește acest domeniu, că sunt mulțumiți că studiile pe care le-au facut; acestea i-au ajutat să se angajeze în domeniul bancar; într-un cuvânt nu s-ar vedea fâcând și altceva; doar trei dintre subiecții participanți au susținut că nevoia de a-și asigura o viață decentă i-a determinat să renunțe la vechiul loc de muncă.

Indicatorul mediul de lucru:

– în ceea ce privește ambianța la locul de muncă, cei intervievați susțin că este un mediu unde angajații comunică între ei, cooperează cu managerul, participă la luarea deciziilor; funcționează spiritul de muncă și se susțin atunci când întâmpină anumite probleme. Iată ce afirmă unul dintre ei : „Sincer nu mă așteptam să fiu ajutată de un alt coleg. Când am fost angajată la alt loc de muncă, situația nu era așa, ba chiar am avut de suferit- mi s-a oprit din salariu- atunci când nu am știut să fac un anumit lucru. Este mult mai bine aici. ” (M.D, 31 ani)

Indicatorul perfecționare profesională:

– acest indicator este important în viziunea companiei Z, dar și al angajaților; participarea permanentă a managerilor și al subalternilor la programe de training este o condiție necesară în formarea profesională; indiferent că ai studii în domeniu sau nu fiecare angajat va trebui la un moment dat să participe la diverse training-uri sau programe de perfecționare profesională.

– de asemenea aceste training-uri sunt considerate ca fiind utile; oferă o mai bună integrare la locul de muncă, o reușită în realizarea sarcinilor: „Eu personal am absolvit Facultatea de Jurnalism, și până în prezent nu aveam habar cu ce se mănâncă acest domeniu. Însă pregătirea de trei luni, apoi testele pe care le dăm în mod repetat, mă ajută, și cred și pe ceilalți, să fiu mai bine pregătită și să știu să rezolv orice apare nou.” (G.I, 29 de ani)

Indicatorul relațiile interpersonale la locul de muncă

– angajații companiei Z, din orașul X, susțin că există relații de comunicare între aceștia când vine vorba despre realizarea unei sarcini sau al unui termen limită: „Nu avem probleme în a comunica între noi, și nu cred că am avea de ce să ne ascundem unii față de alții. Fiecare are nișa lui de activitate. Dacă pot ajuta cu ceva, nu stau pe gânduri. Nu se știe când am nevoie și eu de un pic de ajutor. „ (T. M., 45 de ani)

Indicatorul stilul de conducere

– respondenții consideră că este important să existe un lider; descriu un stil de conducere democratic, unde managerul local ( D. M., 35 de ani, manager local al companiei Z, din orașul X) ține cont de părerile subalternilor; de asemenea subiecții apreciează că stilul de conducere al managerului nu și-a pierdut din autoritate și sunt conștienți că îi influențează pozitiv performarea activităților; rolul mangerului este de a stabili disciplina la locul de muncă: „ Cred că fără doamna D.M, care știe să se impune la momentul potrivit, am avea ceva bătăi de cap. Și de ce să nu ne concentrăm pe ce avem de realizat, și să pierdem timpul fără un scop anume.” (M.A., 27 de ani)

Indicatorul problemele legate de activitatea organizațională și de personal

– acest indicator arată de fapt rolul managerului local; acesta este cel care propune rezolvarea diverselor obstacole prin implicare angajaților la luarea unor decizii;

– în probleme legate de personal, tot acesta răspunde de eficiența personalului și companiei, acesta comunicând la rândul lui cu propriul șef, de la un alt nivel de conducere: „ Atâta timp cât corespunde atribuțiilor sale, managerul se implică în diverse aspecte. Dacă îl depășesc, atunci cu siguranță apelează, la rândul lui, la proprii șefi.” ( C. R., 27 de ani )

Indicatorul realizarea obiectivelor și sarcinilor

– atât managerul local cât și subalternii au de îndeplinit anumite obiective, sarcini și termene limită; diferența, în cazul subiecților cuprinși în eșantion, este aceea că fiecare activitate depusă este atent verificată de manager; cu toate acestea angajaților li se permite să propună sugestii, opinii, păreri pertinente atunci când este necesar.

– nici unul dintre respondenți nu s-a simțit îngrădit în a-și exprima punctul de vedere, cu privire la activitatea organizațională.

Indicatorul recompenselor

– respondenții consideră că experiența profesioanlă și aptitudinile personale sunt elementele care influențează mai degrabă performanța angajaților; diversele recompense, beneficii materiale, bonusuri, concedii etc. sunt relevante, dar nu suficiente; felul în care te înțelegi cu colegii, cu șeful, oportunitatea de a avansa sunt și ele importante pentru respondenți.

Acestea sunt cele mai importante aspecte surprinse prin intermediul interpretării răspunsurilor oferite de cei 15 angajați, ai firmei SC Z SRL, din orașul X.

3.4.3. Aplicarea și interpretarea tehnicii scalare

Am aplicat scala performanței activității managerului și al angajaților celor 15 indivizi cuprinși în eșantion. Înainte de a interpreta rezultate obținute, trebuie să descrie tehnica de scalare.

Scala performanței activității managerului și al subalternilor dintr-o multinațională

Mai jos am formulat câteva enunțuri cu privire la activitatea din compania dvs. Mai exact am precizat câteva aspecte legate de felul în care dvs. percepeți performnața la locul de muncă. Fiecare le percepe în moduri diferite. Unii le consideră importante, alții mai puțin importante.

După ce citiți enunțurile indicați pentru fiecare câte o cifră, încercuind-o. Astfel:

dezacord total,

dezacord;

nici acord, nici dezacord;

acord;

acord total.

Nu există răspunsuri bune sau rele, ci doar adevărate sau false.

Vă mulțumesc!

Itemi

1. Este indicat ca la luarea deciziei să participe doar liderul. 1 2 3 4 5

2. Este indicat să fie consulatați și angajații atunci când se stabilesc anumite decizii.

1 2 3 4 5

3. Performanța angajatului este condiționată de experiența profesională.1 2 3 4 5

4. Participarea la training-uri și programe de perfecționare profesională influențează performanța la locul de muncă. 1 2 3 4 5

5. Recompensarea salariaților influnețează în mai mare măsură interesul pentru realizarea activității companiei. 1 2 3 4 5

6. Realizarea unei sarcini de rutină scade nivelul de performanță la locul de muncă. 1 2 3 4 5

7. Diversificarea activităților unui angajat determină creșterea performanței profesionale

1 2 3 4 5

8. Managerul trebuzie să se concentreze pe asigurarea progresului socio-economic al companiei 1 2 3 4 5

9. Un bun manager trebuie să știe să rezolve conflictele apărute. 1 2 3 4 5

10. O multinațională are întotdeauna în vedere perfecționarea liderilor și al suordonaților

1 2 3 4 5

11. Într-o multinațională sunt mai multe femei, decât bărbați, care ocupă o funcție de conducere. 1 2 3 4 5

În continuare aș dori să îmi precizați date despre dvs. Vă asigurăm că răspunsurile dvs. sunt confidențiale.

1. vârsta: 18- 25 de ani,

26- 35 de ani

36- 45 de ani

peste 45 de ani.

2. sexul: masculin

feminin.

3. starea civilă: necăsătorit/ă

căsătorit/ă

divorțat/ă

văduv/ă

4. ultima scoală abosolvită- liceu

învătământ universitar

învățământ postuniversitar

5. profesie…………………………..

6. mediul de rezidență: urban

rural.

Interpretarea tehnicii scalare

Scala performanței activității managerului și al subalternilor dintr-o multinațională

Itemi valoare item- acord

1. Este indicat ca la luarea 2,86

deciziei să participe doar liderul.

2. Este indicat să fie consulatați și 2,86

angajații atunci când se stabilesc anumite decizii.

3. Performanța angajatului este condiționată 2,73

de experiența profesională.

4. Participarea la training-uri și programe 3,93

de perfecționare profesională influențează

performanța la locul de muncă.

5. Recompensarea salariaților influnețează 3,2

în mai mare măsură interesul pentru realizarea

activității companiei.

6. Realizarea unei sarcini de rutină scade 2,53

nivelul de performanță la locul de muncă.

7. Diversificarea activităților unui angajat 3

determină creșterea performanței profesionale

8. Managerul trebuzie să se concentreze pe 4,06

asigurarea progresului socio-economic al companiei

9. Un bun manager trebuie să știe să rezolve 4,53

conflictele apărute.

10. O multinațională are întotdeauna în vedere 4,66

perfecționarea liderilor și al suordonaților

Într-o multinațională sunt mai multe femei, 2,06

decât bărbați, care ocupă o funcție de conducere.

Explicarea rezultatelor

– am calculat scorul general pe indivizi;

– am identificat itemul cu valoarea cea mai mare și cel cu valoarea cea mai mică; acesta exprimă de fapt acordul sau dezacordul față de anumite enunțuri;

– am analizat apoi fiecare item în parte.

– cel mai puternic item este cel legat de enunțul 10- 4,66- care întărește ipoteza de lucru, și se referă la ideea conform căreia o multinațională are în vederea perfecționarea continuă a liderilor și a subalternilor;

– cel mai slab item este cel al enunțului 11- 2,06- care exprimă dezacordul cu privire la numărul ridicat al femeilor aflate într-o poziție de conducere

– respondenții declară un dezacord față de enunțurile 1, 2, 3, 6 și 11; aceste lucruri se referă la faptul că subiecții consideră că o companie trebuie să fie condusă de un manager în colaborare cu subalternii, că performanța este influențată și de alte factori, nu numai de experiența profesională; realizarea unei sarcini identice nu afectează –spun respondenții- performanța la locul de muncă.; numărul femeilor care ocupă un o poziție de conducere este mult mai mică decât cel al bărbatului ( ipoteză susținută și de alți specialiști- vezi capitolul anterior).

– acordul exprimat al subiecților față de enunțurile 4 și 8 arată următoarele dimensiuni:

performanța angajaților este scopul fundamental al unei companii, rolul unei multinaționale este acela de a asigura dezvoltarea scio-economică a acesteia, susține ideea conform căruia instruirea prin diverse programe de training reprezintă o cale de a fi mai performant la locul de muncă

– acordul total exprimat de respondenți față de itemii 9 și 10; rolul managerului – identificat de respondenți- trebuie să se referă și la rezolvarea și eliminarea ( pe cât posibil) a conflictelor; și funcția unei multinaționale, este în viziunea respondenților, aceea de a contribui la perfecțioanarea angajaților (lifderi și subalterni)

– subiecții nu s-au putut pronunța asupra enunțului 5 și 7 ( exprima acordul sau dezacordul), semn că recompensările materiale și diversificarea activităților organizaționale nu sunt singurele aspecte care condiționează performanța la locul de muncă.

IV. CONCLUZII

Lucrarea „Reprezentări psiho-sociale ale leadership-ului într-o multinațională” a propus două demersuri de cercetare. Primul demers a fost cel teoretic și a urmărit stabilirea și descrierea celor mai importante caracteristici, definiții, funcții ale conceptului de leadership. De asemenea am urmărit să stabilesc ceea ce înseamnă un un stil de conducere într-o organizației și principalele modele de leadership, dezbătute concret și concis în atâtea volume de specialitate.

Având la bază două ipoteze și anume cea cu grad mare de generalitate și cea cu grad mediu de generalitate, am dorit să evidențiez care este situația leadership-ul românesc în perioada contemporană. Realitatea din țara nostră, mai puțin favorabilă evoluției practicii de leadership, a prezentat interesul scăzut al educației din această persepczivă. Una dintre concluziile prezentate în capitolul doi, se referea la faptul că în România femeile nu ocupă funcții de conducere în sectorul public. În urma aplicării tehnicii de scalare acesată ipoteză a fost confirmată și de răspunsurile subiecților cuprinși în eșantion.

Cea de-a doua parte a lucrării a constat în stabilirea metodologiei sociologice de cercetare. Am definit cercetarea calitativă, metodele și tehnicile, apoi am aplicat instrumentele de investigare sociale. În cele din urmă am interpretat rezultatele. Conform acestora ipoteza de lucru a fost confirmată. Leadership-ul influențează activitatea angajaților dintr-o multinațională printr-o mulțime de aspecte, comportamente, mecanisme, acțiuni.

Analiza leadership-ului este o analiză complexă ce nu poate fi redusă doar la aspectele menționate în capitolele anterioare. Schimbările care se vor produce la nivelul individului, dar și cele de la nivelul soicietății- evoluția tehnologiei, globalizarea accentuată, economia și societatea informațională mă fac să mă întreb asupra noilor perspective de analiză al conceptului de leadership. Cu siguranță acest demers teoretic, și deopotrivă empiric, vor devenii expresia cercetărilor viitoare.

V. BIBLIOGRAFIE

Volume

Chelcea, Septimiu, 2004. Metodologia cercetării sociologice. București: Editura Economică

Măginean, Ion, 2000. Proiectarea cercetării sociologice. Iași: Polirom

Mihăilescu, Ioan, 2003. Sociologie generală. Stiluri de conducere.Iași: Polirom

Păuș, Viorica, 2006. Comunicare și management. Iași: Polirom.

Vlăsceanu, Lazăr, Cătălin Zamfir, 1997. Dicționar de sociologie. București: Babel

Publicații on-line

Abăluță, Oana. 2003. Administrație și management public, preluat de pe “ http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/1_10.pdf”, la data de09.03.2012

CNCSIS, 2008. Leadershipul schimbării în noua economie românească, preluat de pe http://store.ectap.ro/suplimente/simpozion_REI_ro.pdf, la data de 15.04.2012

C. Neesham, M. Nicolae și I. Năftănăilă , 2008. O privire de ansamblu asupra cercetării, educației și practicării leadership-ului în România, preluat de pe http://store.ectap.ro/suplimente/simpozion_REI_ro.pdf, la data de 15.04.2012

Lukacs,Edit, 2011.Comunicare organizațională,disponibil pe http://www.scribd.com.