Repere Privind Cultura In Organizatia Militara Si Structura Procesului Decizional

Repere privinD cultura ÎN organizațiA MILITARĂ și STRUCTURA procesului DEZIONAL

Caracteristici conceptuale ale culturii organizaționale

Cultura organizațională este similară culturii naționale își are originea în istorie, mituri, eroi și simboluri, se dezvoltă in jurul valorilor moștenite de organizație de la generațiile înaintașe, creează același tip de „subconștient colectiv” și influențează în mod critic abilitatea sistemului de a se schimba.

Conceptul de cultura organizațională se referă la totalitatea standardelor colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există într-o organizație.În componenta militară se pot distinge unele elemente vizibile precum comportamente și limbaj comun, ritualuri și simboluri, dar mai ales componente mai puțin vizibile: percepții și reprezentări asupra a ceea ce reprezintă „valoarea” în organizație, mituri, standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine și a te comporta corect, despre „cum se fac lucrurile”.

În literatura de specialitate, există mai multe definiții ale culturii. De exemplu, Hofstede ne oferă o definiție foarte sintetică, afirmând: „Cultura este proiecția mentalului colectiv, care distinge membrii unui grup sau categorii de oameni de altele”. El argumentează că valorile fondatorilor și ale celorlalți membri ai organizației au un rol însemnat, dar modul în care aceste culturi afectează gândirea membrilor obișnuiți ai acestor organizații va fi determinat de practicile adoptate.

O definiție mult mai articulată este oferită de către J. Soeters, D. Winslow și A. Weibull care afirma: „Cultura se referă la modalitățile comune de a interpreta mediul și se raportează la prioritățile și valorile vieții, ca și la norme, interpretări, idei și convingeri subconștiente ce sunt acceptate ca atare. Cultura este împărtășită de colectivități de oameni: națiuni, regiuni, organizații, școli, biserici și familii. Cultura este un fenomen de grup, deci, nu ia în considerare impactul structurii de personalitate”.

O a treia și o ultimă definiție este cea a lui Edgar Schein: „Cultura poate fi acum definită drept: un model patern al supozițiilor de bază, inventat, descoperit sau dezvoltat de un grup dat, care învață rezolvarea problemelor de adaptare externă și integrare internă și care a funcționat destul de bine pentru a fi considerată validă, și de aceea este transmisă noilor membri drept modalitatea corectă de a percepe, gândi și simți în legătură cu aceste probleme”

Ținând seama de toate aceste opinii, putem defini cultura organizațională ca fiind modul specific de gândire, simțire și acțiune, pe care oamenii dintr-o organizație l-au învățat ca urmare a ansamblului de proceduri concepute de manageri, dar și a influenței mediului social în care au trăit și s-au format.

Cultura organizațională se formează ca urmare a interacțiunilor dintre membrii organizației, a aducerii in comun a credințelor și valorilor indivizilor care o alcătuiesc, însă există și factori modelatori puternici care o particularizează, precum: stilul de conducere și, implicit, modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile și sistemele care oferă valoare și suport unui anumit tip de muncă și unui anumit tip de comportament.

Cultura este:

învățată;

transmisă din generație în generație;

bazată pe simboluri, fiind prezentă în mintea oamenilor, reflectând la nivel spiritual raporturile dintre indivizi și interacțiunea cu natura;

dinamică, suferind modificări în timp, adaptându-se continuu dar și stadial, toate că indivizii sau colectivitățile acceptă mai greu sau se opun schimbărilor;

integrată, prezentându-se ca un univers structural integrat;

etnocentrică, colectivă, nefiind proprie numai unui singur individ sau colectivități mai mult sau mai puțin numeroase (familie, grup etnic sau religios, națiune).

În funcție de vizibilitatea și flexibilitatea elementelor, cultura organizațională se împarte pe două niveluri, unul de suprafață care este partea observabilă (elemente fizice, ritualuri, ceremonii, mituri, limbaj,) și al doilea de adâncime care este partea mai puțin observabilă (simboluri ce vizează valori, credințe, convingeri, norme și principii, tradiții, experiențe).

Mare

Mic

Fig. 1.1. Nivelele de manifestare a culturii organizaționale

În sens restrâns, cultura organizațională este un sistem de valori, credințe, ipoteze, norme de comportament general acceptate, ce există într-o organizație și îi unește pe membrii ei ca bază comună de acțiune.

În sens larg, vizează maniera de conducere, modalitățile în care sunt executate lucrările, concepțiile managerilor și subordonaților, atitidinile, tradițiile, percepțiile, standardele etice, evenimentele, atmosfera interioară în cadrul colectivității.

Ascendența tot mai pronunțată a preocupărilor referitoare la cultura organizațională reflectă noua viziune asupra resurselor umane în organizația modernă și a noului tip de management implicat. Prin sfera de cuprindere și implicațiile sale, cultura organizațională depășește granița managementului organizației. Practic toate procesele din cadrul organizației, indiferent de natura lor sunt influențate sub raportul conținutului și manifestărilor de cultură organizațională.

Așadar, valul postmodernist în materie de conducere aduce cu sine cultura de întreprindere ca mijloc de influențare prin mecanismele valorizării autonomiei individuale, implicãrii și participãrii.

Factorii de influență în formarea și evoluția culturii organizaționale

Mărimea organizației, care face ca în organizațiile mici, cultura să fie axată pe personalitățile mai importante, iar în organizațiile mari, spre o cultură de roluri, specifică organizațiilor birocratice.

Gradul de integrare a activității. Atunci când activitățile sunt succesive și interdependente sau când pot fi divizate în grupuri autonome de activități, cultura organizațională tinde să devină de tip birocratic.

Caracteristicile mediului și gradul de adaptare la mediu. Un mediu stabil, previzibil, favorizează rutina organizațională și birocratizarea.

Istoria organizației. Personalitatea fondatorului, reputația acestuia, evenimentele importante prin care a trecut organizația, marchează trăsăturile culturii organizaționale, orice schimbare fiind dificil de întreprins.

Managerii și în special managerii superiori influențează cultura organizației prin personalitatea și carisma lor.

Situația economico-financiară a organizației, resursele de care dispune și cele la care are acces influențează cultura organizațională.

Dimensiunile culturale în viziunea lui Geert Hofstede. Hofstede a efectuat sondaje folosind grupuri-țintă formate din angajații filialelor companiei multinaționale americane IBM care activau în patruzeci de țări ale lumii (ulterior în 53). El a dezvoltat un model format din patru dimensiuni ale variabilității culturale, publicat inițial în 1980. Mai jos este prezentată o caracterizare sintetică a celor patru arii majore de diferențiere în ceea ce privește atitudinea față de muncă:

Distanța față de putere (ierarhie vs. egalitarism).

Această dimensiune descrie modul în care indivizii care aparțin unei anumite culturi se raportează la autoritate la locul de muncă. În studiul său, Hofstede afirmă că, în anumite culturi, indivizii care dețin puterea dezvoltă relații foarte distante cu subordonații lor (distanță mare față de putere), în timp ce în alte culturi, cei de la putere au relații mult mai strânse cu cei pe care îi conduc (distanță mică față de putere). Dimensiunea distanței față de putere indică măsura în care indivizii cu puțină putere dintr-o organizație acceptă distribuția inegală a puterii.

Evitarea incertitudinii (acceptarea ambiguității și riscului vs. dorința pentru reglementări și consecvență).

Această dimensiune măsoară gradul de acceptare de către o cultură a situațiilor ambigui și riscante. Culturile care înregistrează un indice scăzut al evitării incertitudinii acceptă mult mai ușor necunoscutul sau situațiile nepredictibile. Culturile cu un indice ridicat sunt mult mai rigide și se ghidează după reguli complexe care le ajută să elimine amenințările incertitudinii și gradul de anxietate.

Masculinitate-Feminitate (afirmare și materialism vs. calitatea vieții).

Această dimensiune tratează problema repartizării rolurilor în cadrul unei culturi. Potrivit ei, auto-afirmarea și asumarea de sarcini sunt considerate valori masculine, în timp ce grija față de ceilalți, calitatea vieții și cooperarea sunt considerate valori feminine. În țările cu un indice ridicat de „masculinitate” rolurile în societate se repartizează în funcție de sex.

Individualism-Colectivism (eu vs. noi).

Această dimensiune măsoară gradul în care indivizii care aparțin unei culturi lucrează numai pentru propriul lor interes sau pentru interesul unui grup mai numeros, precum familia, compania sau chiar națiunea din care fac parte. În țările cu orientare spre individualism, lucrătorii sunt tentați să își asume sarcini pentru care doresc recunoașteri și recompense individuale. În țările cu orientare colectivistă, lucrătorii sunt motivați de dorința de a avansa împreună cu grupul, ei dorind recompense pentru întregul grup ca atare.

Fig. 1.2. Variabilele culturale și organizațiile în viziunea lui Geert Hofstede

Cultura cuprinde deci componente ideale (credințe, norme, valori, simboluri) și componente materiale.

Cultura conferă statutul de ființă socială, întrucât se consideră că, niciun om nu se poate considera socializat, membru al unei societăți, dacă nu aparține unei culturi.

Prin cultură înțelegem „finalități ideale și materiale” ale unei organizații, iar prin societate înțelegem un grup reșativ autonom, care se autoreproduce, ocupă același teritoriu și participă la o cultură comună. Deci nu există cultură în afara unei societăți, așa cum nu există nici societate fără o anumită cultură.

Cultura organizațională este un mod de viață ce persistă în timp și care individualizează organizația, o impune în societate.

În opinia profesorului Geert Hofstede cultura organizațională are următoarele trăsături:

holistică: reprezintă mai mult decât suma părților componente;

determinată istoric: reflectă evoluția în timp a organizației;

conectată la elemente de natură antropologică;

fundamentată social: este creată și păstrată de grupul de persoane care alcătuiesc organizația;

greu de modificat: sunt implicate elemente umane complexe.

Mulți specialiști consideră cultura organizațională ca având 2 mari funcții critice pentru organizație și anume (R. L. Daft):

Constituie principalul mecanism de integrare a membrilor organizației, aspect important deoarece îi ajută pe aceștia să învețe și să știe cum să se raporteze și relaționeze cu alte persoane ("cum" și cu "cine" trebuie să comunice și să colaboreze).

De altfel, integrarea internă înseamnă că membrii organizației dezvoltă o "identitate colectivă" care ajută ca aceștia să lucreze mai eficient împreună.

Cultura organizațională este aceia care "ghidează" , zi de zi, comportamentul și relațiile de muncă între angajați. De asemenea, cultura organizațională este cea care determină, în organizație, modul în care membrii comunică și conlucrează, statutul și nivelul de putere a fiecărui membru, respectiv care comportamente și conduite sunt acceptate și care respinse.

Constituie unul dintre mecanismele care ajută organizația să se adapteze la mediul extern. Cultura organizațională, prin faptul că impune și promovează anumite comportamente, ajută la "ghidarea" zilnică a activităților membrilor organizației pentru ca ei să își atingă eficient și eficace scopurile și obiectivele pe care le au de atins. Acest lucru, evident, ajută organizația să se apere (contracareze efectul negativ generat) și/sau să profite (maximizeze anumite oportunități apărute) de diferiți factori de mediu externi. O cultură organizațională implementată corect care să promoveze acele valori care ajută organizația să își atingă obiectivele, determină major atât creșterea performanțelor, cât și gradul de adaptabilitate.

La rândul său, D. Roberts decelează în cadrul culturii organizaționale următoarele 3 niveluri:

nivelul exterior, de suprafață, compus din comportamente, sloganuri, documente și alte elemente observabile ale culturii organizaționale;

nivelul secund, alcătuit în principal din valorile și normele ce sunt partajate de salariații organizației referitoare la ce este bun și rău în cadrul firmei, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizației și salariaților, serviciile oferite, etc.; acest nivel se reflectă în simboluri și limbajul utilizate în organizație;

nivelul terțiar sau profund, ce reunește credințele, convingerile salariaților, ipotezele lor majore privind sensul și modalitățile de desfășurare a activităților în cadrul organizației; detectarea acestora este dificilă chiar și pentru salariații în cauză fără o investigație focalizată asupra lor.

Formele culturii organizaționale de manifestare sunt de obicei intangibile, mai puțin vizibile, totuși putem considera ca principale forme de manifestare următoarele elemente: simbolurile, valorile, normele comportamentale, ritualurile și ceremoniile, statuturile și rolul personalului, miturile organizaționale, elementele fizice.

Simbolurile

Sunt componentele majore ale culturii organizaționale și oferă semnificații comune componenților săi asupra unor elemente organizaționale de interes de grup, permițându-le să comunice și să se armonizeze.

Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce reflectă filozofia și valorile, idealurile, credințele și așteptările partajate de subordonați. De exemplu un simbol poate fi însăși denumirea organizației atunci când ea prezintă un element de esență prin activitatea sa. Ele contribuie la orientarea gândirii, comportamentelor și acțiunilor subordonaților, la cristalizarea anumitor comportamente organizaționale, tipice, care predomină la nivelul organizației.

În această categorie intră de asemenea uniformele, emblemele sau medaliile. De exemplu: o decorație militară primită în război de către o persoană este, în fond, un simbol. Decorația în sine nu are pre multă valoare fiind de multe ori un obiect confecționat din metal. În schimb, valoarea reală a decorației constă în faptul că arată celor din jur că cel căruia i-a fost decernată decorația este un erou.

De asemenea uniformele purtate de militari sunt tot niște simboluri care au rolul de a transmite lumii că cel care poartă uniforma aparține unei organizații destinate a veghea la apărarea națională, respectiv are o conduită morală și etică.

Valorile

Valorile sunt „esența culturii”, esența filozofiei organizației despre succes, elementul central ce dă sensul unei direcții comune și indică membrilor sistemului cum trebuie să lucreze împreună. Pentru ca această funcție să fie îndeplinită, valorile trebuie împărtășite de către toți membrii organizației.

Valori precum disciplina, autoritatea, ierarhia, loialitatea, patriotismul și curajul sunt valori ce au o importanță considerabilă în desfășurarea activității organizației militare.

Organizațiile devin instituții în momentul în care sistemul de valori este bine cristalizat, comunicat, acceptat și însușit de toți participanții, pentru că valorile produc o identitate distinctă și construcția de semnificație comună, implicând modelarea caracterului social al sistemului. Dacă cultura organizațională este puternică, valorile vor capta atenția generală, în caz contrar, valorile vor fi ignorate.

Cheia succesului este reprezentată de alinierea culturală, care asigură că valorile organizației sunt congruente cu valorile „individuale” colective.

Normele comportamentale

Normele reprezintă reguli sociale care precizează comportamentele de adaptat în situațiile date. Nerespectarea lor este pedepsită, iar intensitatea acesteia este diferențiată in raport cu forma normei. Sunt reguli obligatorii de comportament pentru toți ce rezultă din cunoașterea valorilor și credințelor. Majoritatea organizațiilor au în sistemul de valori elemente precum performanță, creativitate, seriozitate, disciplină, responsabilitate.

Normele se împart in două categorii. Prima, care este și cea mai cunoscută, este reprezentată de normele formale, implementate prin reglementări oficiale de natura organizatorică, cum ar fi: regulametul de ordine interioară, regulamentul de organizare și funcționare, descrierile de funcții și posturi.

A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care deși nu sunt scrise în niciun document, au o mare influență asupra comportamentului organizațional. Conturate în decursul perioadei precedente, normele informale stabilesc modul de abordare și comportare în situații umane ce prezintă importanță pentru majoritatea subordonaților.

Ritualurile și ceremoniile

Prin intermediul acestora se programează anumite evenimente și modul lor de desfășurare, promovându-se și sărbătorindu-se astfel valori și comportamente majore din cadrul culturii organizaționale.Mai precis, un ritual reprezintă un set de acțiuni planificate, prin care se dă expresie culturală anumitor valori organizaționle, pentru consolidarea lor în cadrul organizației. Un ritual reprezintã un set de acțiuni planificate, cu conținut dramatic, prin care anumite valori organizaționale capătă o expresie culturalã.

În opinia lui Harison Trice și Jannice Beyer, în cadrul unei organizații se manifestă șase tipuri de ritualuri:

– ritualuri de trecere, având ca obiect schimbarea posturilor, statutelor și rolurilor indivizilor în viața organizaționalã;

– ritualuri de degradare, trimițând la o pierdere de poziție, status, rol și putere etc.;

– ritualuri de recunoaștere, constând în aprecierea performanțelor sau realizãrilor membrilor organizației;

– ritualuri de reînnoire, implicând redimensionarea unor procese și acțiuni organizaționale;

– ritualuri de integrare, având scopul de a iniția și dezvolta sentimentul de afiliere; ele reunesc evenimentele religoase sau laice la care participã membrii organizației;

– ritualuri de reducere a conflictelor, având menirea de a introduce scheme de atenuare și stingere a conflictelor.

Majoritatea ritualurilor se încheie întru-un cadru festiv, prin ceremonii.

Statuturile și rolul personalului

Aceste două elemente se află la intersecția cultură organizațională – individ – colectivitate și sistemul organizatoric al organizației.

Statutul se referă la poziția ierarhică și prestigiul pe care un subordonat le are în cadrul organizației, așa cum sunt ele percepute, de componenții săi.

Impactul real al rolurilor unui subordonat este cu atât mai mare în organizație, cu cât statutul său este mai ridicat.

În cadrul culturii organizaționale, ca de altfel și în organizație, statuturile îndeplinesc două funcții majore: realizarea unei comunicări eficace în organizație și asigurarea de stimulente pentru promovarea subordonațiilor.

Istorioarele și miturile organizaționale

Acestea reprentă o formă de manifestare a culturii organizaționale, cu o importanță deosebită, în special în organizațiile cu performanțe de vârf și cu o anumită tradiție.

Poveștile sunt narațiuni bazate pe evenimente și personaje reale care circulă în rândul subordonaților și care povestesc sau transmit anumite informații importante despre organizație noilor militari veniți în organizație. Multe povești sunt legate de eroii organizației care au servit sau servesc ca modele sau idealuri ale normelor și valorilor culturale (norme de conduită și comportament). Unele povești sunt considerate legende deoarece evenimentele au un caracter istoric si pline de ficțiune.

Istorioarele organizaționale reprezintă acele povestiri care relatează o succesiune de evenimente desfășurate în organizație, ce prezintă un sens simbolic prin abordarea și soluționarea situațiilor umane cu implicații pentru subordonați. Istorioarele se povestesc în mod repetat, versiunea finală adăugând detalii mai mult sau mai puțin fictive, contribuind astfel la întipărirea în mintea subordonațiilor. Istorioarele organizaționale contribuie la conturarea anumitor trăsături ale culturii organizaționale și la celebrarea „eroilor organizației”.

O formă particulară a istorioarelor organizaționale o reprezintă miturile.

Miturile sunt caracterizate prin accea că se referă la conducători de prestigiu, situația prezentată s-a desfășurat cu mult timp în urmă, iar de regulă sunt repetate și acceptate de subordonați.

În concluzie, putem spune că istorioarele și miturile organizaționale constituie „folclorul” organizației, iar scopul lor este să ofere tipuri de comportament pentru subordonați. De cele mai multe ori ele se referă la „eroi” cu roluri majore în evoluția organizației.

Trăsăturile culturii organizaționale în domeniul militar

Organizația militară, ca subsistem al sistemului social sau ca element funcțional al societății este definită ca o „organizație formală, cu o structură specifică de statusuri și roluri, în care puterea de a influența acțiunile altora crește pe măsura înaintării spre vârful ierarhiei organizaționale“

Fiecare funcție are responsabilități precis definite, existând descrieri detaliate ale îndatoririlor, răspunderilor, autorității, locului în ierarhie. Ierarhia este clar definită, iar autoritatea este corespunzătoare gradului ierarhic. Funcționarea instituției are la bază un sistem de reguli și reglementări formale cuprinse în regulamentele militare.

Cultura organizațională a armatei este, prin urmare, bazată pe un leadership structural, de sus în jos, cu un lanț de comandă organizat în conformitate cu principiul centralizării. Acest lucru asigură faptul că structura centrală a voinței și a proceselor de planificare să dezvolte acțiuni ale organizației ca întreg. Informația relevantă pentru acțiune se transmite de sus în jos, competența de a iniția acțiunea este puternic limitată la baza structurii ierarhice.

Organizația militară este, probabil, singura organizație gata să riște autodistrugerea și să pună viața membrilor săi în pericol pentru realizarea obiectivelor organizației. În cultura militară individul e instrumentalizat și individualizat în favoarea grupului, se așteaptă ca soldatul să-și sacrifice libertatea și, dacă e inevitabil, viața pentru un scop colectiv la care s-ar putea să nu adere.

Moralul și coeziunea sunt ingrediente vitale pentru motivația luptei și sunt parte a educării și pregătirii soldaților. Disciplina semnifică faptul că membrii organizației pot fi forțați să lase pe planul doi interesele lor individuale în favoarea scopului colectiv.

Organizațiile militare sunt, conform culturii și rațiunii lor interne, organizații ierarhice. Pentru a fi capabile să aplice forța colectivă, ele sunt structurate după principiul centralizării și formalizării și, în mod tradițional, se bazează pe proceduri de socializare ce au la bază modalități morale și represive de control al comportamentului.

Trăim într-o lume globalizată și orientată prioritar spre obținerea eficienței în orice activitate umană. Pentru atingerea unui astfel de obiectiv constant, conducerea militară apelează la o serie de factori determinanți al căror rol semnificativ a fost verificat și validat de practica și teoria militară. Unul dintre factorii remarcabili cu influență majoră, constantă, sistematică și permanentă asupra conducerii militare este reprezentat de cultura organizațională.

În literatura de specialitate organizația este privită și ca o cultură sau ca o unitate culturală având propriile elemente culturale, iar o cultură puternică, un set de valori, norme și convingeri bine stabilite unesc o organizație și îi orientează pe toți membrii ei către același obiectiv, constituind premisele unei eficiențe sporite, ale unor performanțe înalte.

Cultura este tot mai mult acceptată de conducători ca instrument de perfecționare și de obținere a rezultatelor dorite, deoarece influențează relațiile existente în interiorul organizației, fapt foarte important pentru funcționarea acesteia. Cultura rezolvă două necesități de bază ale organizației, respectiv adaptarea la mediul extern și integrarea internă, iar înțelegerea specificului culturii organizaționale facilitează promovarea unor strategii compatibile cu principiile și valorile acceptate de grup, lucru ce poate duce la obținerea unor performanțe superioare.

Cultura organizațională este unul din aspectele foarte des abordate în literatura managerială, deoarece prin intermediul ei se poate ajunge la o mai bună înțelegere a specificului organizației militare, a comportamentelor militarilor care se află în componența nivelurilor de conducere sau a celor de execuție din această organizație. Este foarte important să înțelegem că această cultură este supusă modificărilor, influențelor venite din mediul extern ca și din cel intern, că nu este rigidă, iar felul în care este utilizată această proprietate a sa influențează succesul și performanța organizației. Cu alte cuvinte putem spune despre cultura organizațională că este complexă, emergentă și foarte variată (neunitară).

Organizația militară, cu toate elementele și trăsăturile sale caracteristice, marchează și modelează indivizii din interiorul său, generându-le acestora, în timp, un nou tip de comportament, diferit de cel individual sau de cel psihosocial care se manifestă în afara sistemului sau care se regăsește în organizațiile civile. Prin amprenta pe care fiecare organizație o pune asupra membrilor săi, aceștia se transformă în produsul organizației și vor reflecta toate schimbările prin care va trece aceasta. Prin comparație cu celelalte tipuri de organizații, cea militară produce oameni cu un comportament și valori organizaționale diferite. Militarul profesionist, va dezvolta următoarele trăsături civice: comportamentul altruist față de semeni, loialitate, devotament, sprijinul oferit instituției în care își desfășoară activitatea și, nu în ultimul rând, conștiinciozitate la locul de muncă. Militarii își internalizează normele și regulamentele militare și dau dovadă de inițiativă în execuția sarcinilor de serviciu. Deci, comportamentul militarului este produsul modelarii structural-funcționale a psihicului său de către caracteristicile culturale, structurale și funcționale ale organizației militare.

Cultura organizațională are un statut și roluri semnificative într-o organizație, inclusiv în organizația militară. Aceasta se exprimă prin componentele, nivelurile, dimensiunile și funcțiile sale, prin intermediul cărora își exercită influența constantă, sistematică și permanentă asupra conducerii militare, atât la nivel individual, cât și grupal. Din acest motiv apare și necesitatea cunoașterii, însușirii și interiorizării culturii organizaționale de către toți membrii organizației militare, inclusiv a conducerii acesteia.

Cultura organizațională și conducerea organizației sunt realități omniprezente, interdependente și complementare, de aici reiese necesitatea studierii acestora în vederea punerii în evidență a legăturii dintre performanța și succesul unei organizații și cultura sa. Este important să privim cultura ca fiind un context pentru crearea interpretărilor și semnificațiilor, să observăm faptul că problemele de leadership organizațional sunt în strânsă legătură cu cele de cultură organizațională. De asemenea, este relevant să realizăm și să înțelegem capacitatea culturii organizaționale de a ajuta la clarificarea multor fenomene care apar în organizații, să înțelegem că aceasta poate reduce sau crește eficacitatea organizațională.

Cultura influențează luarea deciziilor, stilul de conducere, ca și percepția succesului. Culturile puternice își vor influența membrii în așa fel încât aceștia să lucreze în beneficiul organizației și în același timp acestea vor fi capabile să se adapteze schimbărilor și vor putea face față crizelor economice, sociale sau politice.

Numai un lider bine informat poate face aprecieri realiste cu privire la evoluția structurii militare pe care o comandă, în efortul ei pentru îndeplinirea misiunii primite și această informare se face cel mai ușor prin intermediul comunicării. Dacă liderul este un bun comunicator acesta poate să reducă incertitudinea ce planează asupra deciziilor sale, să ia hotărâri adecvate situației concrete și să optimizeze cooperarea interumană și organizațională.

În principal, sistemul de norme și valori promovate în armată este cel general, dar în mod concret, acesta capătă nuanțe, interpretări, evaluări și efecte în funcție de specificul instituției militare. Relațiile interumane din armată, sunt riguros reglementate, orientate, conduse și controlate pentru a răspunde în întregime cerințelor obiective ale funcționalității instituției militare.

Organizația militară este caracterizată prin puternice sectoare funcționale sau specializate. Există un înalt grad de formalizare și standardizare, activitatea diferitelor compartimente funcționale și interacțiunea dintre ele fiind controlate prin reguli și proceduri, prin definirea posturilor și a autorității conferite acestora. Comunicarea și relațiile dintre compartimente și posturi sunt strict reglementate. Poziția ierarhică este principala sursă de putere în organizația militară iar oamenii sunt selectați și apreciați în funcție de îndeplinirea corespunzătoare a rolului lor.

O serie de valori și atitudini au o importanță evidentă în viața și activitatea grupului respectiv ierarhia, autoritatea, disciplina, loialitatea față de comandant, organizarea, cooperarea, atitudinea față de misiunea și sarcinile primite și atitudinea față de interesele grupului. Normele, ca și reguli, au rolul de a conserva aceste valori, deci de a se impune indivizilor.

Normele și valorile ajută la consolidarea climatului psihosocial și a comportamentelor dorite numai dacă acestea sunt uniforme, aceleași pentru toți militarii indiferent de grad și funcție, constante, clare și exacte, accesibile, adică să fie perceput corect de către militari. Există o evoluție în sens pozitiv a climatului psihosocial numai dacă se reușește preluarea valorilor organizaționale în comportamentul militarilor.

Un rol foarte mare, revine comandanților care, prin tot ceea ce întreprind, trebuie sa convingă și să impună o atitudine de receptivitate față de normele și principiile de conduită specifice activității militare.

Prin tot ceea ce face și spune, comandantul trebuie sa lupte pentru respectarea valorilor instituției militare, pentru a crea un adevărat cult față de tot ceea ce intră în perimetrul legalității și utilității sociale și instituționale.

Un climat psihosocial favorabil în desfășurarea unei activități eficiente nu se obține prin măsuri formale, ci prin intervenții directe la nivelul colectivelor militare, care să ajungă până la acțiuni de schimbare a motivației, atitudinilor și comportamentelor.

Crearea unui climat optim de activitate în grupul militar nu se poate realiza fără impunerea autorității comandantului. Acesta presupune forță, demnitate, influență, pregătire și capacitate de conducere, toate aceste activități favorizează subordonarea conștientă și execuția necondiționată. Comandantul trebuie să fie în stare să-și adapteze comportamentul în funcție de fiecare împrejurare, să știe să îmbine exigența cu îngăduința, rigoarea cu suplețea. Când comandantul respectă demnitatea subordonaților, apropiat de oameni, se îngrijește de preocupările lor, coeziunea crește, oamenii se mobilizează mai mult în vederea desfășurării activității. Curajul, încrederea, colegialitatea, spiritul de sacrificiu, respectul adevărului, așezarea intereselor generale deasupra celor personale, fac din comandant un model de urmat pentru subordonați și premisa pentru structurarea activității întru-un climat al acțiunii bazat pe valori.

Pentru a asigura o coeziune și o funcționalitate eficientă a colectivului, trebuie să se stimuleze activitatea în comun, organizarea activității de așa natură încât soluționarea unor sarcini să genereze raporturi de strânsă conlucrare.

Pentru activitatea în profesia militară sunt foarte importante condițiile materiale și organizatorice asigurate.

Sistemul militar cuprinde ansamblul elementelor specifice fiecărui stat și relațiile dintre ele, ansamblu de vizează pregătirea militară permanentă sub toate aspectele ei.

Sistemului militar îi sunt specifice activități permanente în domeniile pregătirii de luptă, educației patriotice, pregătirii moral-psihologice a efectivelor, educației culturale și pregătirii cadrelor militare.

Domeniul militar are proprietăți, însușiri, finalitate și funcții proprii, ceea ce determină ca și valorile sale să poarte amprenta specificității, ele apărând ca o necesitate și răspunzând unei necesități privind dezvoltarea sistemului.

Valoarea apare ca o configurare ideatică (armament, tehnică de luptă, luptători), se materializează în diverse realizări valorice (materiale și spirituale), se difuzează și se implementează în rândul militarilor, impunându-se prin recunoașterea sa ca mod de a fi al sistemului militar.

Conexiunea dintre individ și societate, impun analiza valorilor psiho-socio-morale sub două aspecte interdependente, și anume valorile individualității umane și valorile societății umane.

Valorile individualității umane, suportă la rândul lor, distincția între valorile izvorâte din idealul general al colectivității globale, în care individul cuprins se valorizează, și valorile izvorâte din raportarea individului direct la ceilalți indivizi. Din prima categorie, fac parte valorile precum patriotismul, atitudinea umană responsabilă, civismul, iar în a doua categorie se regăsește curajul, abnegația în luptă, combativitatea, spiritul de sacrificiu, clarviziunea morală și discernământul valoric, omenia și altruismul. Acestea fac vizibilă interferența valorilor preponderente ale individualității cu cele preponderente ale societății umane.

Valorile societății umane dobândesc în interiorul domeniului militar o expresie de ridicată relevanță. Organizația militară se caracterizează prin solidaritate, impunând tuturor membrilor, un climat valoric în consecință. Acțiunea militară este o acțiune de echipă, fapt ce impune luptătorilor sentimentul și atitudinea conlucrării, manifestarea continuă, intensă și explicită, a atașamentului la scopul comun.Militarul este conștient că numai acționând în echipă poate dobândi izbânda în luptă.

Valorile organizației militare fac parte din cultura acestei organizații, care se deosebește esențial de cultura organizațiilor civile unde valorile sunt mai slab dezvoltate.

Sistemul militar este și el marcat de normativitate și normativism la fel ca și celelalte subsisteme ale sistemului social-global. Cerința internă de reglare a sistemului militar izvorăște din necesitatea de ordine expresă a acestuia și solicită o mai mare precizie funcțională, rigurozitate în desfășurare și ca atare o nevoie de normativism.

În general, cu cât întemeierea și definirea normelor, încă din timp de pace, este mai corectă, cu atât ele pot fi aplicate în condițiile nou apărute în stare de război.

Normativitatea este manifestarea obiectivă și însușirea esențială a sistemului militar, și apare ca necesitate a reglementării vieții și activității umane prin intermediul normelor. Necesitatea normelor în sistemul militar este extrem de mare, fiindcă scopul ființării acestui sistem îl constituie pregătirea și ducerea unui eventual război de apărare a patriei.

Războiul prin natura sa necesită un normativ riguros, ceea ce impune ca sistemul militar să aibă o organizare și o structură care îi conferă un înalt grad de integralitate.

Domeniul militar are întemeiat un sistem de norme care reglementează activitățile militare și se bazează pe actul normativ, printre care se regăsește caracterul dinamic al domeniului militar, funcțiile specifice, finalitatea activităților militare sau pregătirea către acțiunile de luptă.

Organizația militară și-a creat de-a lungul evoluției sale un șir de reguli sau norme care în multe cazuri se deosebesc de normele organizației civile, precum regulamente militare, ordine și ordonanțe, directive, instrucțiuni, coduri de legi militare.

Particularități ale calității

Calitatea este un concept care se utilizează în toate domeniile vieții economice și sociale, însă care prezintă caracter subiectiv și care are semnificații particulare pentru domenii sectoare, funcțiuni sau obiecte specifice. Calitatea este un termen general, aplicabil la cele mai diferite trăsături sau caracteristici, fie individuale, fie generice.

Există numeroase definiții ale termenului calitate, care exprimă un înțeles diferit pentru domenii diferite, formulate de experți diferiți în calitate. Totuși, variantele de definiții acceptate mai frecvent sunt următoarele:

"corespunzător pentru utilizare" (Cf. J.M.Juran);

"conformitate cu cerințele" (Crosby);

"un ansamblu de caracteristici ale unei entități care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesități exprimate sau implicite" (SR ISO 8402:1995);

"măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinește cerințele"; conform acestei definiții, calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de caracteristici;

Calitatea definește fuga de „bine" și goana după „mai bine". „Bine" este dușmanul lui „mai bine".

Măsurarea calității constă în cuantificarea nivelului curent al performanței în conformitate cu standarde de performanță. Evaluarea calității măsoară diferența dintre performanța așteptată și cea reală, pentru a identifica oportunitățile de îmbunătățire a calității.

În cadrul sistemului calității, fluxurile informaționale se integrează cu celelalte fluxuri de resurse (materiale, financiare, umane), formând intrările în procesele din întreprindere, procese în cadrul cărora sunt transformate, conform procedurilor specifice și rezultând ieșirile stabilite, adică produse pentru clienți (interni și externi) și informații pentru sistemul decizional (figura 1.3.).

Fig. 1.3. Sistemul informațional al calității

Managementul calității sunt activități coordonate pentru a orienta și controla o organizație în ceea ce privește calitatea. Unul din scopurile managementului calității este detectarea erorilor și defectelor din proiect cât mai devreme posibil. Așadar, un bun proces de managementul calității va necesita mai multe ore de efort și un cost mai mare la început.

Managementul calității reprezintă un ansamblu de activități având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activități de planificare, coordonare, organizare, control și asigurare a calității. Creșterea și îmbunătățirea continuă a performanțelor unei organizații depind, în foarte mare măsură, de modul în care se asigură un management al calității adecvat. În acest sens, a fost elaborată familia de standarde ISO 9000 pentru a ajuta organizațiile (de orice tip și orice mărime) să proiecteze și să aplice un Sistem de Management al Calității (SMQ) eficace.

Sistemul de management al calității configurat aduce beneficii reale pentru organizație în condițiile în care el este perfect adaptat paticularităților organizației.

Abordând configurarea sistemului de management al calității din perspectiva managementului general, se poate obține:

o mai bună organizare a muncii (o optimizare a proceselor/activităților firmei);

o creștere a gradului de implicare și responsabilizare a personalului în ceea ce privește calitatea serviciilor;

creșterea capacității managementului de a ține mai bine sub control activitățile/procesele organizației.

Sistemul de management al calității reprezintă un ansamblu de activități coordonate,conduse de la nivelul cel mai înalt al unei organizații, pentru:

definirea politicii în domeniul calității;

definirea obiectivelor măsurabile referitoare la calitate;

direcționarea organizației spre atingerea obiectivelor referitoare la calitate;

 ținerea sub control a activităților care influențează calitatea și

luarea de acțiuni (măsuri) dacă există neconcordanțe între obiectivele calității și rezultatele obținute.

Elementele esențiale ale sistemului de management al calității

(factorii necesari construirii unui sistem de management al calității certificabil), sunt:

angajarea totala (hotărârea fermă) și coordonarea nemijlocită din partea conducerii organizației;

 buna comunicare în organizație;

alocarea corectă a resurselor;

instruirea corespunzătoare a personalului organizației;

implicarea conștientă și continuă a întregului personal;

aportul calificat al unor specialiști în probleme de managementul calității;

stabilitate managerială și organizațională a organizației;

monitorizarea programului de implementare a sistemului calității.

Sistemul de management al calității este introdus pentru a demonstra dorința și competența organizației de a-și controla activitățile și trebuie să conducă la satisfacția persoanei care beneficează de serviciile acelei organizații.

Sistemul de management al calității este un sistem de procese interconectate, ce interacționează. Aceste procese trebuie identificate, documentate, ținute sub control,măsurate (indicatori de performanță, criterii de evaluare), îmbunătățite continuu.

Elementele procesului decizional

Decizia, componentă primară a procesului decizional, constituie un element esențial al managementului, fiind instrumentul său specific de exprimare. Nivelul calitativ al conducerii unei organizații se manifestă prin deciziile elaborate și aplicate. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizații se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate și aplicate. Decizia constituie piesa de rezistență a managementului, expresia sa cea mai activă și mai dinamică, prin care își exercită în mod plenar funcțiile.

Prin decizie se definește „un proces de gândire, efectuat conștient de manageri, în scopul de alegere a unei soluții din o mulțime posibilă de alternative, precedat de o analiză de date și informații, care generează o linie de acțiune în scopul atingerii unor obiective sau rezolvării unei probleme”.

Definiția de mai sus este valabilă pentru orice decizie, indiferent de domeniul sau nivelul la care se ia. Evident, pentru organizații prezintă interes cu prioritate decizia managerială.

Decizia managerială sau de conducere reprezintă „procesul de alegere a unei linii de acțiune în scopul realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se influențează activitatea a cel puțin unei alte persoane decât decidentul”.

O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desfășurării sale într-o perioadă foarte scurtă, de regulă câteva secunde sau minute.

Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se culege și analizează o anumită cantitate de informații, se stabilesc contacte umane și se consultă mai multe persoane în vederea conturării situației decizionale.

În esență, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregătește, adoptă, aplică și evaluează decizia managerială și a căror derulare necesită o perioadă relativ îndelungată.

Una dintre problemele cu care managerii unei organizații se confruntă se leagă de procesul de decizie. Conducerea unei organizații este în permanență pusă ȋn situația de a alege din mai multe posibilități și de a lua decizii.

Pe de altă parte, întreaga activitate de conducere este o înlănțuire de decizii fără de care organizația nu ar putea să funcționeze normal. Orice eșec sau prosperitate a organizației, depinde, ȋn fond, de deciziile luate de manageri. Atunci când ne referim la procesul luării deciziilor trebuie luate ȋn calcul nu numai deciziile strategice, cum ar fi: construirea unei clădiri sau achiziționarea de noi tehnologii, dar și deciziile luate zilnic de către manager (decizii tactice). În general, deciziile managerilor luate zilnic privesc aspecte organizaționale, cum ar fi: structura, sistemul de control al proceselor de muncă, generarea și modul de alocare a resurselor, soluționări legate de probleme apărute accidental în organizație. Procesul de luare a deciziei nu este un lucru ușor. Greutatea luării deciziilor izvorăște, în multe cazuri, din faptul că managerul fie nu dispune de informații suficiente necesare luării deciziei, fie există conflicte legate de modul în care decizia trebuie să rezolve sau să soluționeze problemele în cauză.

Prin urmare, procesul de luare a deciziilor constituie un element vital pentru organizație, fiind un aspect esențial pentru un manager, deoarece de modul în care sunt luate deciziile mai departe depinde modul de rezolvare și soluționare a problemelor în organizație, respectiv alocările de resurse sau modul de atingere a obiectivelor și scopurilor propuse.

În general, procesul de luare a deciziei presupune existența următoarelor elemente:

Decidentul – este individul sau mulțimea de indivizi, care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posible.

Variantele decizionale (sau de acțiune) – pot fi finite sau infinite și constau în ansamblul alternativelor (soluțiilor) posibile pentru realizarea unui obiectiv.

Criteriile decizionale (sau de analiză) – reprezintă punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul cărora se izolează aspecte ale realității în cadrul procesului decizional.

Obiectivele decizionale – sunt reprezentate de nivelurile criteriilor decizionale, care se pot realiza prin aplicarea variantelor decizionale în fiecare stare a naturii sau a condițiilor obiective.

Mediul ambiant ( factorii de influență) – e reprezentat de ansamblul condițiilor interne și externe organizației care sunt influențate și influențează decizia. In raport cu stările naturii există:

– decizii in condiții de certitudine (sau relativă certitudine);

– decizii in condiții de incertitudine și de risc.

Mulțimea consecințelor – cuprinde ansamblul rezultatelor potențiale ce s-ar obține fiecărui criteriu decizional.

Decizia este rezultatul unor activități conștiente, specifice omului, care constau în acumularea și crearea de cunoștințe în cadrul procesului de rezolvare a unei probleme de alegere dintre mai multe variante, identificate sau proiectate, în vederea efectuării de acțiuni care implică antrenarea unor resurse, în scopul realizării unor obiective.

În același timp, calitatea procesului decizional influențează reducerea costurilor, eficiența folosirii fondurilor, creșterea profitului.

Cadrele de conducere din organizația militară iau constant decizii atunci când se realizează funcțiile de previziune, organizare, coordonare, antrenare și control.

Întreaga activitate managerială poate fi rezumată, în esență, la o înlănțuire de decizii. Complexitatea și diversitatea în creștere a mediului în care activează organizația militară generează în permanență probleme a căror soluționare impune luarea și aplicarea unor decizii.

Caracterul limitat al resurselor umane, materiale, financiare sau informaționale din structurile militare implică o anumită responsabilitate în atingerea obiectivelor potrivit condițiilor celor mai avantajoase căi de alocare și utilizare a acestora.

Calitatea managementului se manifestă prin calitatea deciziilor care se adoptă pentru găsirea unor soluții la problemele militare specifice și potrivit nivelului ierarhic. În activitatea cadrelor de conducere din organizația militară adoptarea deciziilor implică experiență, cunoaștere, spirit de discernământ și creativitate.

Pentru realizarea obiectivelor stabilite, deciziile luate de manageri trebuie să respecte anumite cerințe și anume:

Decizia trebuie fundamentată științific, ceea ce impune luarea în considerare a condițiilor concrete și reale, recurgerea la metode logice și raționale care să elimine improvizațiile.

Deciziile trebuie luate prin un proces de gândire rațional, la "rece", fără implicarea stărilor emoționale. În general, implicarea stărilor emoționale conduce la alterarea procesului de judecată, aspect care conduce la diminuarea sau alterarea alternativelor.

Adoptarea deciziilor trebuie efectuată de către persoane sau organisme care au drept legat și împuternicirea de a lua decizii (au o legitimitate de a decide). În acest mod, se asigură îndeplinirea corespunzătoare a deciziilor de către executanți (subalterni).

Coordonarea deciziilor, aspect care presupune a asigura ca diferite decizii privind diferite domenii din organizație să fie compatibile între ele și aliniate în aceiași direcție.

Deciziile trebuie să fie luate la timpul potrivit fără întârzieri (în timp utile) și în locurile potrivite. Este de preferat o decizie bună luată la locul și momentul potrivit decât la decizie mai bună (în comparație cu prima decizie) luată cu întârziere.

Decizia trebuie să fie completă, în sensul să cuprindă toate elementele și aspectele necesare înțelegerii și aplicării corecte a acesteia. În acest sens, trebuie urmărit modul de formulare de deciziei, obiectivele urmărite, specificațiile (normele și procedurile) de aplicare și implementare, timpul de implementare și acțiune, persoanele sau grupurile de persoane implicate în implementare.

Decizia trebuie să fie eficientă urmărindu-se obținerea unui efect sporit cu un minim de efort.

Fig. 1.4. Cerinte ale calității deciziei

Comandanții eficace trebuie să ia decizii pentru a soluționa problemele care apar în cadrul organizației militare. Este necesar să se ia o decizie atunci când sunt îndeplinite următoarele condiții: există o discrepanță între rezultatele dorite și situația actuală, decidentul este conștient de această discrepanță, este motivat să o elimine și dispune de resursele necesare pentru aceasta.

Managerii iau decizii într-un mare număr de situații; tipul deciziilor variază în funcție de nivelul pe care îl ocupă managerul în cadrul organizației, precum și de natura postului pe care îl deține.

Putem identifica două tipuri de decizii: decizii programate și decizii neprogramate.

Deciziile programate sunt decizii care implică situații care apar destul de frecvent astfel încât să permită dezvoltarea și aplicarea din timp a unor reguli și norme de luarea deciziei. Deciziile programate sunt deciziile apărute ca un răspuns la apariția de probleme recurente. Prin urmare, deciziile programate sunt acele decizii care permit decidentului să ia din timp măsurile necesare rezolvării problemelor (timpul de rezolvare a problemelor este relativ mare). În cazul deciziilor programate, prima etapă constă în formularea de către manager a regulilor și normelor de luare a deciziei, iar în etapa a 2 subordonații vor lua deciziile după regulile și normele impuse de manager. Deciziile programate sunt cel mai ușor de luat, datorită faptului că managerii au la dispoziție o serie de reguli, proceduri și politici.

Deciziile neprogramate sunt decizii care sunt luate ca răspuns la apariția unei situații unice cu care organizația nu s-a mai confruntat în trecut, și care presupune o neclară definire a situației și problemelor apărute, lipsa unor informați legate de acestea. În general, deciziile neprogramate au consecințe majore asupra organizației. Acest tip de decizii sunt mult mai complexe și implică un grad mare de incertitudine.

Pe măsură ce un militar urcă în ierarhia organizațională, devine tot mai importantă capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat luării acestor decizii crește în detrimentul timpului alocat luării de decizii programate, care reprezintă preocuparea principală a ocupanților nivelelor ierarhice inferioare.

Este nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situațiilor-problemă neprogramate dificile sau complexe.

Pe de altă parte, deciziile se pot clasifica în funcție de gradul de certitudine/incertitudine a condițiilor în care managerul trebuie să ia deciziile.

În cadrul organizațiilor, managerii iau decizii în condiții de certitudine, risc sau incertitudine.

Decizii în condiții de certitudine. Atunci când managerii știu cu siguranță care sunt alternativele și rezultatele asociate fiecărei alternative, spunem că există condiții de certitudine. Gradul în care un manager are încredere într-o anumită decizie depinde de gradul de certitudine în care este luată decizia respectivă. Cu alte cuvinte, cu cât este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii, cu atât va avea mai multă încredere luând acea decizie.

Decizii în condiții de risc. Se apreciază că există condiții de risc atunci când trebuie luată o decizie pe baza unor informații incomplete. Deși informațiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea să calculeze probabilitățile evenimentelor, precum și ale rezultatelor și costurilor acestora, selectând apoi alternativa cea mai favorabilă. Probabilitățile pot fi determinate în mod obiectiv din date istorice, sau în mod subiectiv, pe baza experienței trecute sau a intuiției.

Decizii în condiții de incertitudine. În multe situații managerului îi lipsesc informațiile, determinarea obiectivă a probabilităților cu privire la eventualele rezultate devenind astfel dificilă. Datorită complexității lumii actuale, această situație este des întâlnită de manageri, motiv pentru care baza luării deciziei o reprezintă intuiția acestora.  Încrederea în reușita deciziei luate în astfel de situații este mai mică, datorită absenței datelor istorice.

Deciziile se iau în condiții de mediu schimbătoare și complexe care au o influență semnificativă asupra acestora prin cantitatea informațiilor disponibile (condiții de certitudine, risc și incertitudine), obiectivele organizaționale și cele individuale ale decidentului, sistemul de valori al comandantului și cultura organizațională precum și o serie de alte condiții de mediu intern sau extern.

Unele decizii trebuie delegate pentru a le permite comandanților să își utilizeze timpul pentru rezolvarea problemelor cele mai importante pentru realizarea obiectivelor organizaționale.

Comandanții trebuie să decidă când și în ce măsură își vor implica subordonații în luarea deciziilor. Implicarea subordonaților poate conduce la creșterea calității deciziilor și a gradului de implicare în implementarea acestora. Ea se va realiza numai în anumite condiții și pentru anumite decizii deoarece implică costuri ridicate. 

Luarea deciziilor reprezintă activitatea centrală a unui comandant; toate celelalte activități sunt desfășurate pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau, dacă decizia a fost deja adoptată, pentru implementarea și monitorizarea eficienței sale.

Comandanții suportă o mulțime de presiuni și nu pot fi singurii răspunzători pentru toate situațiile-problemă. Majoritatea știu când să îi implice pe subordonați în luarea deciziilor, când să delege și când să nu ia nici o atitudine.

Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale ale eșuării deciziilor:

Decizia în sine. Acest tip de factori se referă la natura a ceea ce urmează a fi făcut, care poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent.

Intuiția managerului. Unii manageri consideră că reușita în vremuri grele va fi recompensată de către organizație, alții au tendința de a nu lua în considerare decât aspectele care se potrivesc percepției lor, alții pot vedea în obstacolele care apar un eșec personal, în timp ce alții vor continua să investească timp și resurse, datorită încrederii pe care o au în intuiția lor.

Presiuni sociale. Uneori managerii continuă să aplice o anumită decizie nu doar pentru că refuză să admită că au eșuat, ci și datorită faptului că nu vor ca alții să vadă că au dat greș sau că sunt incompetenți.

Inerția organizațională. Cel mai simplu factor care stă în calea renunțării la un anumit curs de acțiune îl reprezintă inerția organizațională pe care o implică procedurile existente și dificultățile în încercarea de a schimba o decizie strategică.

Pentru a fi eficace, liderii trebuie să fie capabili să renunțe la deciziile greșite sau la activitățile care decurg din acestea.

Comandanții cu experiență știu că eficacitatea unei decizii este determinată de două criterii: calitatea deciziei și atașamentul celor care trebuie să o implementeze. Calitatea deciziei este determinată de modul în care este desfășurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de calitate care nu este implementată potrivit este însă ineficace. Implementarea este determinată de atașament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul procesului decizional.

Majoritatea comandanților sunt conștienți că deciziile sunt luate pe baza unor informații imperfecte despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevăzute pot influența chiar și rezultatele celor mai atent gândite decizii. Datorită faptului că știu că vor fi evaluați de către superiori, parteneri și subalterni în funcție de eficiența și eficacitatea deciziilor lor, comandanții sunt de obicei tensionați în momentul luării deciziilor și implementării lor. 

Procesul decizional este influențat de asemenea de valorile personale ale managerului (idealuri abstracte care modelează modul de gândire și comportamentul individului). S-a observat că firmele bine conduse au sisteme de valori puternice și bine articulate, deoarece managerii care lucrează în aceste firme simt nevoia să adopte aceste valori pentru a avea succes (Th. H. Peters și R. H. Waterman).

Teoreticienii științelor comportamentale au identificat două tipuri de seturi de valori. Primul tip definește un anumit comportament ca fiind potrivit oricărei situații valorile instrumentale  și cuprinde concepții ca cinstea, iubirea și supunerea. Pe de altă parte, valorile finale reprezintă credința că o anumită stare merită efortul de a te strădui pentru a o atinge. De exemplu, un manager poate considera că merită să te străduiești pentru a avea independență financiară iar altul că o familie fericită merită toate eforturile. Fiecare manager deține valori instrumentale și finale diferite, care le influențează în mod diferit deciziile.

Din nefericire, mulți manageri nu își identifică în mod sistematic valorile și nu sunt preocupați să le stabilească gradul în care reprezintă priorități.

Diferențele culturale influențează procesul decizional și au o importanță deosebită în practicarea diferitelor stiluri de conducere.

Deși condițiile în care sunt luate deciziile sunt variate, există o serie de elemente comune ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezintă alegerea unei variante dintr-o serie de alternative. Procesul rațional de luare a deciziilor constă dintr-o serie de pași pe care managerii îi urmează, fie formal, fie pe baza intuiției, în alegerea alternativei considerate optimă.

Acești pași sunt: identificarea problemei, generarea de soluții alternative, selectarea alternativei celei mai benefice, implementarea alternativei alese și obținerea de feedback în vederea evaluării eficacității deciziei.

Pasul întâi: identificarea problemei. Una dintre dificultățile pe care le ridică rezolvarea de probleme o reprezintă identificarea corectă a problemei. Se întâmplă uneori ca managerii să se grăbească să aleagă alternative înainte de a fi identificat problema fundamentală.

Obstacole în calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt întotdeauna evidente, și în calea identificării lor pot sta o serie de obstacole, a căror depășire permite managerilor să vadă care este cu adevărat problema. Printre aceste obstacole cele mai întâlnite sunt:

Acordarea de atenție efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se întâmplă ca managerii să definească problemele în termenii simptomelor, iar nu în termenii cauzelor.

Percepția selectivă. Datorită faptului că fiecare dintre noi deținem o serie de percepții bazate pe experiența personală, managerii au adesea tendința de a defini problemele în termenii dictați de trecutul și instruirea lor. Pentru a depăși obstacolul pe care îl constituie percepția selectivă, managerii trebuie să ia în considerare mai multe puncte de vedere înainte de a defini problema.

Definirea problemelor prin soluții. Problemele trebuie să fie definite precis, fără asocierea lor cu anumite soluții.

Ce este o problemă? Procesul identificării problemelor este esențial pentru selectarea celei mai bune alternative. Managerii eficienți caută în permanență să identifice ocaziile și problemele care apar în mediu. În acest stadiu al luării deciziei managerii se pot ajuta de una dintre următoarele abordări:

Abateri de la performanțele anterioare. Dacă există un tipar stabilit al nivelului satisfăcător de performanțe și acesta se modifică, managerii sunt alertați de apariția unei probleme.

Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariția unei discrepanțe între performanțe și rezultatele prevăzute.

Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existența unei probleme din discuțiile cu furnizorii și clienții organizației sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici.

Concurența. Performanțele organizației din care face parte managerul în raport cu cele ale concurenților săi reprezintă un indicator al existenței unor eventuale probleme.

Pasul al 2-lea: generarea de soluții alternative. Odată ce problema a fost identificată, al doilea pas în procesul de luare a deciziilor îl reprezintă generarea de soluții alternative. În această fază a procesului decizional este esențială creativitatea.

O abordare care permite stimularea creativității în faza de generare de soluții alternative o reprezintă brainstormingul. Într-o ședință de brainstorming, un număr de indivizi cheie sunt adunați cu scopul de a genera abordări alternative pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de cât de nepotrivite ar putea părea aceste alternative. Una dintre regulile brainstorming-ului o reprezintă faptul că nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel că participanții se simt liberi să își exprime părerile. Ideile generate în ședințele brainstorming reprezintă uneori alternative importante și demne de luat în seamă în procesul de luare de decizii.

În căutarea de alternative, decidenții se confruntă cu o serie de constrângeri care limitează numărul de alternative, și care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din organizație, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilitățile materiale neadecvate. Este important ca decidenții să cunoască aceste constrângeri, în așa fel încât să nu fie consumat în mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile, și să fie eliminată posibilitatea ca alternative semnificative să nu fie luate în calcul datorită faptului că managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot întâmpina.

Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime. După identificarea soluțiilor alternative, acestea trebuie să fie evaluate și comparate în termenii fezabilității și consecințelor lor. Este apoi aleasă cea mai bună decizie pentru obiectivele organizației.

Selectarea alternativei optime poate părea un proces de identificare a avantajelor și dezavantajelor fiecărei alternative și de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din nefericire, alegerea este dificilă atunci când decizia este complexă și implică mari grade de nesiguranță sau risc. Iată câteva dintre aceste dificultăți:

Două sau mai multe variante pot părea la fel de atractive. În aceste condiții este nevoie de o mai atentă analiză și evaluare a acestor alternative de către decident.

Este posibil ca nici o alternativă să nu permită atingerea în întregime a obiectivului stabilit. În aceste condiții, este de dorit implementarea a două sau chiar trei alternative.

În situația în care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de o revenire la etapa căutării de alternative.

Decidentul poate fi confuz din cauza numărului mare de alternative atractive, fiind nevoie în această situație de o mai atentă comparare și evaluare.

Datorită faptului că managerii nu au cunoștință de toate alternativele existente și de consecințele acestora, ei pot alege prima alternativă care le va da impresia că poate rezolva problema.

Pasul al 4-lea: implementarea soluției alese. Odată ce a fost aleasă o alternativă, trebuie luate măsuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar și cea mai bună decizie cu putință este inutilă dacă nu este transpusă în practică în mod eficient.

Cheia implementării eficiente o reprezintă buna comunicare și planificarea acțiunilor. Indivizii care sunt afectați de decizie trebuie să fie informați și trebuie să li se solicite sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obținute și alocate (împărțite între departamente și proiecte în așa fel încât să permită atingerea obiectivelor organizaționale). Managerii stabilesc bugetele și planurile operaționale detaliate, permițând monitorizarea progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor anumitor departamente și persoane.

Implementarea, deși a fost identificată ca etapă distinctă a procesului decizional, este legată de toate etapele acestuia și reprezintă legătura cu fiecare dintre funcțiile manageriale.

Pasul al 5-lea: urmărire și evaluare. Evaluarea este o etapă a procesului decizional neglijată de obicei, deși reprezintă un element esențial. Managerii eficienți vor dori întotdeauna să compare rezultatele reale cu cele prevăzute pentru a vedea dacă problemele au fost rezolvate cu adevărat.

Atunci când decizia aleasă nu pare să funcționeze, managerul poate avea reacții diferite. Poate fi adoptată și implementată una dintre alternativele identificate în etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea să aștepte, considerând că nu a fost acordat suficient timp implementării planului. O altă reacție pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide că problema a fost greșit identificată de la început, și că procesul luării  deciziei trebuie reînceput.

Evaluarea le permite managerilor să învețe din experiență, crescându-le astfel capacitatea de a lua și implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atenție evaluării permite rezolvării de probleme să devină o activitate dinamică și continuă pentru managerii performanți.

Analiza etapelor prin perspectiva modelului “decide” și identificarea erorilor posibile:

Fig. 1.5. Modelul “DECIDE”

"D" (Definire)

Definirea problemei care necesită găsirea unei soluții (presupune ca pas inițial identificarea problemei). Semnifică recunoașterea (identificarea) situației care impune luarea deciziei și determinarea obiectivelor prin aceasta. Această etapă importantă are ca pas intermediar, însă foarte important pentru eficiența luării deciziei precizarea corespunzatoare a obiectivului, astfel încât acesta să fie real, mobilizator și stimulator. Sarcina managerului este de a evalua situația. Trebuie evitată tendința de a trata numai simptomele fără a se cauta adevarata problema.

Tipuri de greseli:

• definirea prea largă sau prea restransă a problemei

• concentrarea asupra simptomelor și nu asupra cauzelor reale

• concentrarea asupra unei probleme fara prioritate (definirea unor obiective secundare)

"E" (Enumerare)

Enumerarea variantelor de acțiune posibile. În aceasta etapă, atât creativitatea dar și experiența managerială tind să joace un rol foarte important în luarea deciziei.

Erori posibile:

• ignorarea unor alternative considerate "a priori" ca secundare sau ignorarea acestora din cauza efectelor negative;

• adoptarea facila a unei "liste de solutii / variante" care nu e suficient de completa in comparație cu cea care ar fi fost gasită daca eforturile de căutare ar fi fost mai mari.

"C" (Culegere)

Culegerea informației privind variantele posibile de acțiune și estimarea efectelor acestora. Esențial în aceasta etapă este adunarea principalelor informații ce caracterizează fiecare curs prealabil de acțiune și ordonarea lor logică. În acest scop se întocmesc liste cuprinzând elemente necesare evaluării alternativelor identificate, evidențiind în același timp limitele, avantajele, dezavantajele și efectele fiecarei alternative.

Pentru a nu se genera erori în cadrul acestei etape, criteriile principale utilizate în evaluarea efectelor trebuie să respecte urmatoarele cerințe:

• fezabilitate – alternativa aleasă suportă contrângerile organizaționale: timp, buget, tehnologie, strategia firmei, etc;

• beneficii;

• costuri – care sunt costurile implementării unei anumite alternative, incluzând atât cheltuielile directe cât și efectele negative secundare potentiale;

• durata – procesul care va conduce la adoptarea unei anume alternative este mult prea îndelungat în raport cu o alta varianta considerata cu o pondere mai mică;

• acceptabilitatea – alternativa va fi acceptată și sprijinită de cei care vor participa la implementare;

• caracterul etic – alternativa corespunde criteriilor etice ale stakeholderilor;

"I" (Identificare)

Identificarea (și alegerea) celei mai convenabile dintre alternative, adică a deciziei. În prealabil trebuie stabilite criteriile de evaluare a fiecărei variante posibile și de aceea pentru adoptarea deciziei, se cere folosirea modalităților participative de luare a deciziei.

În teoria managerială se pot identifica mai multe modele decizionale:

• modelul decizional clasic – premisa ca managerul acționeaza într-un mediu cert (se cunosc alternativele și consecințele lor).

• modelul decizional administrativ – oamenii acționează numai în funcție de percepția lor într-o anumita situație. Deoarece aceste perceptii sunt frecvent imperfecte, decidentul nu cunoaște decât parțial alternativele și consecințele posibile. Modelul se poate aplica în cazul în care costul amânării unei decizii sau al cautarii unei alternative mai bune depășește costul aplicării imediate a unei decizii satisfacatoare (ex: dacă o persoană conduce pe o autostradă și urmează să i se termine benzina cel mai bine e să alimenteze de la prima benzinarie decât să încerce să ajunga la una cea cu cele mai bune prețuri, calitate, etc

• modelul decizional al ameliorării – alegerea soluției care reduce problema la un nivel tolerabil. Este destinată rezolvarii problmelor pe termen scurt.

• modelul decizonal aleatoriu – urmărirea unui sistem aleatoriu în luarea deciziilor neprogramate. Se pot atinge scopurile însă se poate ajunge și la dificultăți serioase.

"D" (Dezvoltare)

Dezvoltarea și implementarea variantei adoptate. Această etapă necesită luarea în prealabil a unui ansamblu de măsuri sistematizate sub forma unui Plan de Acțiune și / sau pregătirea climatului psihosocial în cazul în care decizia antrenează schimbări radicale în activitatea agentului economic.

Pentru a adopta o decizie nu este suficient ca managerii să dea dovada de determinare și creativitate, ei trebuie să dovedească și că au capacitatea și dorința de a le implementa.

Modul în care au fost parcurse etapele anterioare are un puternic impact asupra etapei de implementare. Implicarea în procesul de decizie și soluționare a problemei chiar de la început a persoanelor interesate poate face ca implementarea să se realizeze rapid, fară dificultăți și cu sprijinul celor implicați.

"E" (Evaluare)

Evaluarea rezultatelor obținute.

Determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite și se stabilesc cauzele care au generat eventualele abateri.

Daca nu s-au obținut rezultatele așteptate, procesul decizional trebuie revizuit. Evaluarea rezultatelor implică colectarea continuă a infomațiilor referitoare la performantele obținute.

Se pot aduce astfel îmbunătățiri soluției inițiale, se poate continua sau opri procesul de implementare a soluției pentru a evita capcana “angajarii în cascada”.

Evaluarea se poate face mai facil dacă soluția adotpată prevede obiective clare, exprimate în indicatori măsurabili și termene de timp fixe.

În orice domeniu de activitate soluționarea problemelor are drept deziderat îmbunătățirea funcționării sistemului, rezultatele fiind dependente de calitatea deciziilor luate.

CAPITOLUL II

Studiu privind influența culturii organizaționale MILITARE asupra procesului decizional

Cultura este acceptată din ce în ce mai mult de comandanți ca metodă de perfecționare și de obținere a rezultatelor dorite, deoarece influențează relațiile din interiorul organizației, iar acest lucru contribuie la buna funcționare a organizației.

Cultura organizațională este unul din aspectele foarte des abordate în literatura managerială, deoarece prin intermediul ei se poate ajunge la o mai bună înțelegere a specificului organizației și a comportamentelor militarilor.

Conducerea unei organizații este în permanență pusă ȋn situația de a alege din mai multe posibilități și de a lua decizii. Întreaga activitate de conducere este o înlănțuire de decizii fără de care organizația nu ar putea să funcționeze normal.

2.1. Obiectivele și ipotezele cercetării

2.1.1. Obiectivele cercetării

Acestea sunt următoarele:

Evidențierea importanței culturii organizaționale militare în procesul de modelare a comportamentului.

Identificarea factorilor decizionali care au impact asupra modului de luare a deciziilor.

Existența unui randament optim în vederea implementării deciziei.

2.1.2. Ipoteze

Astfel pe parcursul realizării cercetării, în urmărirea diferitelor aspecte ale culturii organizaționale militare și influențarea procesului decizional, s-au avut în vedere o serie de ipoteze.

Cultura organizațională militară cu toate elementele sale, reușește să modifice comportamentul militarilor în modele demne de urmat. Valorile reprezintă elementul central al culturii organizaționale militare, ce indică membrilor cum trebuie să acționeze.

Există o serie de factori care contribuie la sprijinirea și influențarea procesului decizional. Mediul ambiant în care își desfășoară activitatea organizația militară, este reprezentat de condițiile interne și externe care influențează decizia. Existența unui procentaj scăzut de resurse financiare, umane, materiale sau informaționale, implică un anumit mod de acțiune pentru atingerea obiectivelor, care reușește să modifice modul de luare a deciziilor.

Calitatea procesului decizional influențează reducerea costurilor, eficiența folosirii resurselor, creșterea eficacității acțiunilor întreprinse. O decizie de calitate poate să fie și ineficace dacă nu este implementată corect. De aceea trebuie să existe un raport cât mai mare între efectul obținut și efortul depus, în cadrul procesului decizional.

2.2. Metodologia cercetării

2.2.1. Eșantionul

Pentru a putea contura o finalitate obiectivelor propuse trebuie menționate câteva aspecte cu privire la persoanele vizate spre a fi investigate în cadrul actualului demers de cercetare.

Eșantionarea se bazează pe metoda „Taro Jamane”, care se folosește de regulă la studierea unor colectivități relativ mici (sub 500 persoane). Aceasta este o metoda mai rapidă de determinare a mărimii eșantionului, care pleacă de la volumul colectivității totale „N”, iar „e” reprezintă eroarea limită de reprezentativitate admisă, cuprinsă între 1% și 5%.

N = N = N = 70,10

Astfel, studiul de față vizează militarii din cadrul Batolionului 812 Infanterie Bistrița, din compania stat major. În ceea ce privește selecția am folosit criterii diferite. Pentru aceasta am ales un număr de 70 de subiecți. Un prim criteriu îl reprezintă statutul: ofițer, maistru militar sau subofițer, soldat gradat profesionist, întrucât din această perspectivă există anumite diferențe de pregătire. Alte criterii urmărite în selecția celor investigați au fost: vârsta, sexul, starea civilă.

Astfel în urma îndeplinirii tuturor acestor criterii, eșantionul arată astfel:

Tabelul nr. 1: Eșantionarea subiecților pentru cercetare

Legendă:

F = feminin

M = masculin

N = necăsătorit

C = căsătorit

2.2.2. Metoda folosită

În cadrul cercetării organizate a fost utilizat ca mijloc de investigare ancheta pe bază de chestionar.

Chestionarul constă într-un sistem de întrebări care supun judecății individuale anumite trăiri, situații centrate în jurul aceleiași probleme.

În multe din studiile care abordează problematica culturii organizaționale și influențarea procesului decizional, chestionarul reprezintă metoda principală de strângere a datelor, pentru că, el permite examinarea unei populații numeroase într-un interval de timp relativ scurt.

Avantajele utilizării chestionarului ar fi:

numărul mare al celor ce pot răspunde concomitent facilitează analiza

statistică a răspunsului;

diminuarea efectului de interviu;

dispariția influenței anchetatorului asupra rezultatelor;

nivelul superior de concentrare asupra răspunsurilor;

asigurarea anonimatului și securității celui anchetat.

În formularea itemilor am avut în vedere o serie de aspecte a căror respectare este absolut necesară în realizarea unui instrument eficient și ne referim la următoarele reguli tehnice: formularea unor întrebări clare și concise, evitarea influențării răspunsului într-un anumit sens, folosirea unui limbaj adecvat, formularea itemilor să fie în strânsă legătură cu tema cercetării.

După elaborarea întrebărilor și determinarea structurii chestionarului, următorul aspect căruia i-am acordat importanță a fost cel referitor la forma și prezentarea chestionarului. Acestea s-au realizat astfel încât el să poată fi utilizat cu ușurință de către subiecți. Pentru aceasta ne-am impus respectarea unor condiții, printre care enumerăm: să fie imprimat estetic, să fie scris tipografic, întrebările și răspunsurile să fie clar delimitate.

Variantele de răspuns au fost trecute lângă fiecare întrebare, în vederea facilitării codificării și înregistrării răspunsurilor.

Modul de prezentare poate fi un stimul pentru persoanele chestionate, iar în funcție de aceasta subiecții putându-și forma o părere despre seriozitatea cercetării.

2.3. Analiza și interpretarea datelor

Întrebarea nr. 1: Cât de importantă este cultura organizațională în unitatea militară?

Diagrama nr. 1: Importanța culturii organizaționale în unitatea militară

Cultura organizațională reprezintă un element esențial pentru formarea și funcționarea unei organizații, indiferent de natura și mărimea ei, deci și a organizației militare.

Răspunsurile au arătat că 44.29% dintre subiecți consideră cultura organizațională militară importantă și doar 32.86% foarte importantă. 18.57% dintre cei chestionați sunt indeciși, 1.43% consideră cultura organizațională neimportantă și 2.86% deloc neimportantă.

Întrebarea nr. 2: În ce măsură elemente de cultură organizațională militară (simboluri, mituri, valori militare) influențează activitatea dumneavoastră curentă?

Diagrama nr. 2: Elementele culturii organizaționale militare influențează activitatea curentă a militarilor

Cultura organizațională este cea care determină modul în care membrii comunică și interacționează, statutul și nivelul de putere a fiecărui membru, respectiv care comportamente și conduite sunt acceptate și care respinse.

50% consideră că elementele culturii organizaționale influențează activitatea lor curentă în mare măsură și 24.29% în foarte mare măsură. 20% sunt indeciși și 5.71% consideră că elementele culturii organizaționale militare le influențează în mică măsură activitatea curentă.

Întrebarea nr. 3: Cultura organizațională militară vă influențează comportamentul într-un mod ce se resimte și în viața dumneavoastră personală?

Diagrama nr. 3: Cultura organizațională militară influențează comportamentul militarilor într-un mod ce se resimte și în viața lor personală

La această întrebare 44.29% dintre subiecți consideră că viața lor personală este influențată de cultura organizațională militară în mare măsură, 17.15% in foarte mare măsură, 32.86% sunt nehotărâți iar 5.71% consideră că viața lor personală nu este influențată de cultura organizațională militară.

Organizația militară, împreună cu elementele și trăsăturile ce o caracterizează, identifică militarii din interiorul ei și le modelează comportamentul, care este diferit de cel individual sau de cel psihosocial care se manifestă în afara sistemului. Organizația militară în comparație cu organizațiile civile, produce oameni cu un comportament și valori organizaționale diferite.

Întrebarea nr. 4: În ce proporții valorile personale ale comandantului de pluton, influențează comportamentul subordonațiilor din respectiva structură?

Diagrama nr. 4: Valorile personale ale comandantului de pluton influențează comportamentul subordonaților

Curajul, încrederea, personalitatea, colegialitatea, spiritul de sacrificiu, sunt valori care reușesc să construiască un model de urmat pentru subordonați. În urma analizării răspunsurilor am observat că aproape jumătate dintre subiecți, consideră că valorile personale ale comandantului de pluton nu influențează comportamentul subordonaților nici în mică dar nici în mare măsură. 34.29% sunt de părere că valorile personale ale comandantului de pluton influențează în mare măsură comportamentul subordonaților, 17.14% în foarte mare măsură iar restul de 4.29% revine celor care consideră neimportante valorile personale ale comandantului de pluton în modelarea comportamentului subordonaților.

Întrebarea nr. 5: Solidaritatea impune un climat de muncă favorabil în activitățile zilnice desfășurate de dumneavoastră în unitatea militară?

Diagrama nr. 5: Importanța solidarității în crearea unui climat de muncă favorabil

Solidaritatea reușește să creeze un climat optim de muncă doar dacă valorile și normele culturii organizaționale militare sunt preluate în comportamentul militarilor și sunt aceleași pentru toți, indiferent de gradele și funcțiile pe care le dețin.

58.57% dintre subiecții consideră că solidaritatea ajută în mare măsură la obținerea unui climat de muncă favorabil, 22.86% în foarte mare măsură, 17.14% sunt de părere că solidaritatea nu participă nici în mică nici în mare măsură la crearea unui climat favorabil și diferența de 1.43% consideră solidaritatea nesimnificativă.

Întrebarea nr. 6: Care sunt cele mai utile elemente, ale culturii organizaționale militare, care ajută la sprijinirea procesului decizional?

Simbolurile;

Valorile;

Normele comportamentale;

Ritualurile și ceremoniile;

Statuturile și rolul personalului.

Diagrama nr. 6: Distribuția răspunsurilor referitoare la elementele culturii organizaționale care ajută la sprijinirea procesului decizional

Cultura organizațională împreună cu elementele ce o caracterizează, este cea care determină, în organizație, modul în care membrii comunică și conlucrează, statutul și nivelul de putere a fiecărui membru, respectiv care comportamente și conduite sunt acceptate și care respinse.

Elementele cele mai utile ale culturii organizaționale militare care sprijină procesul deczional în foarte mare măsură sunt, în primul rând, conform rezultatelor în ordinea importanței lor, normele comportamentale, valorile, statuturile și rolul personalului, simbolurile, iar pe ultimul loc se află ritualurile și ceremoniile.

Întrebarea nr. 7: Volumul redus al resurselor umane, materiale sau financiare din structurile militare influențează modul de luare a deciziilor?

Diagrama nr. 7: Importanța resurselor în procesul de luare a deciziilor

47.14% dintre cei chestionați sunt de părere că lipsa resurselor influențează modul de luare a deciziilor în mare măsură și doar 35.71% în foarte mare măsură. 8.57% sunt indeciși, 7.14% cred că resursele influențează în mică măsură procesul decizional și 1.43% în foarte mică măsură.

Resursele indiferent de natura lor, sunt elemente vitale pentru desfășurarea oricărei activități, deoarece acestea contribuie la îndeplinirea cu succes a misiunilor. Alocarea corectă a resurselor, contribuie la creșterea performanței și eficacității acțiunilor desfășurate pentru atingerea tuturor obiectivelor.

Întrebarea nr. 8: Sunteți de părere că încrederea în subordonați este un factor care permite șefului nemijlocit să opteze pentru variante mai dificile la adoptarea deciziilor?

Diagrama nr. 8: Încrederea în subordonați permite șefului nemijlocit să opteze pentru variante mai dificile la adoptarea deciziilor

La această întrebare 58.57% dintre militari consideră că încrederea în subordonați permite comandantului direct să opteze pentru variante mai dificile la implementarea unei decizii în mare măsură, 24.29% în foarte mare măsură, 14.29% dintre ei sunt de părere că încrederea nu influențează nici în mică nici în mare măsură deciziile luate, iar 1.43% în mică și în foarte mică măsură.

Comandantul cunoscându-și oamenii din subordine și competențele acestora, reușește să implementeze unele variante mai dificile pentru soluționarea unei probleme apărute în cadrul organizației, bazându-se pe capabilitățile și încrederea acordată subordonaților.

Întrebarea nr. 9: Considerați că următorii factori au impact asupra procesului decizional?

Obiectivele organizaționale;

Resursele financiare disponibile;

Componenta umană;

Componenta tehnologică;

Componenta funcțională.

Diagrama nr. 9: Distribuția răspunsurilor referitoare la impactul asupra procesului decizional

Decizia este rezultatul unor activități conștiente, care constau în acumularea și crearea de cunoștințe în cadrul procesului de rezolvare a unei probleme de alegere dintre mai multe variante, identificate sau proiectate, în vederea efectuării de acțiuni care implică antrenarea unor resurse, în scopul realizării unor obiective.

În urma analizării răspunsurilor am observat că obiectivele organizaționale au cel mai mare impact asupra procesului decizional, apoi resursele financiare disponibile, componenta umană, componenta funcțională și în cele din urmă componenta tehnologică.

Întrebarea nr. 10: Căt de importantă este înțelegerea de către cei apropiați dumneavoastră a valorilor și normelor specifice muncii de zi cu zi?

Diagrama nr. 10: Importanta înțelegerii de către cei apropiați militarilor a valorilor și normelor specifice muncii de zi cu zi

În urma analizării răspunsurilor, am constatat că înțelegerea de către cei apropiați militarilor, respectiv familia, pentru munca desfășurată în organizația militară, este considerată de 45.71% dintre cei chestionați importantă, și doar de 31.43% foarte importantă. 21.43% dintre subiecți sunt indeciși și 1.43% cred că înțelegerea de către cei apropiați lor nu este importantă.

Întrebarea nr. 11: Considerați că eficacitatea unei decizii este influențată de atașamentul celor care trebuie să o implementeze?

Rezultatele au arătat că eficacitatea unei decizii este influențată de atașamentul celor care o implementează în mare măsură într-un procentaj de 32.86%, în foarte mare măsură 22.86%, nici în mică nici în mare măsură 38.57%, iar restul de 5.71% cred că eficacitatea unei decizii este influențată în mică măsură. Comandanții care au puterea și responsabilitatea de adoptare a deciziilor, trebuie să pună pe primul plan scopurile organizației militare înaintea celor personale, pentru a reuși să implementeze decizii eficace și să obțină maximizarea rezultatelor.

Diagrama nr. 11: Eficacitatea unei decizii este influențată de atașamentul celor care trebuie să o implementeze

Întrebarea nr. 12: În ce măsură, nivelul ierarhic, are o influență majoră asupra calității deciziilor implementate?

Odată cu urcarea în ierarhia organizațională a unui militar, crește și capacitatea lui de luare a deciziilor. Fiecărui nivel ierarhic îi este specific un anumit tip de decizii ce trebuie adoptate, cu un anumit grad de importanță și dificultate.

La această întrebare 48.57% dintre subiecți consideră că nivelul ierarhic influențează calitatea deciziilor în mare măsură, și 21.43% în foarte mare măsură. 24.29% cred că nivelul ierarhic nu influențează nici în mică dar nici în mare măsură, iar 5.71% în mică măsură.

Diagrama nr. 12: Influența nivelului ierarhic asupra calității deciziilor implementate

Întrebarea nr. 13: Considerați că există o relație directă de dependență între calitatea deciziilor și eficiența muncii în echipă?

În urma analizării răspunsurilor am constatat că 63.77% dintre subiecți sunt de părere că există în mare măsură o relație de dependență între calitatea deciziilor și eficiența muncii în echipă, 20.29% în foarte mare măsură, iar 15.94% cred că nu există nici în mică nici în mare măsură o relație de dependență.

Atunci când un comandant adoptă o decizie de calitate și totodată corectă, reușește prin aceasta să creeze un climat de muncă favorabil și crește eficiența muncii pentru subordonați.

Diagrama nr. 13: Existența unei relații între calitatea deciziilor și eficiența muncii în echipă

Întrebarea nr. 14: Creșterea experienței decidentului determină implicit și creșterea calitativă a deciziilor luate?

Pe măsură ce un militar acumulează mai multă experiență, crește și capacitatea acestuia de luare a deciziilor și îi este mult mai ușor să ia o decizie atunci când întâlnește situații similare prin care a mai trecut și deciziile implementate cresc din punct de vedere calitativ.

70% dintre militari consideră în foarte mare măsură că odată cu creșterea experienței decidentului, crește și calitatea procesului decizional, 20% în mare măsură și 10% nici în mică nici în mare măsură.

Diagrama nr. 14: Creșterea experienței decidentului determină implicit și creșterea calitativă a deciziilor luate

Întrebarea nr. 15: Considerați că este necesară aplicarea de măsuri coercitive, prevăzute de regulamentele militare, pentru îndeplinirea sarcinilor care v-au fost încredințate?

42.03% sunt de părere că aplicarea de măsuri coercitive prevăzute de regulamentele militare pentru îndeplinirea sarcinilor nu este necesară nici în mică nici în mare măsură, aproximativ 24% în mică și în foarte mică măsură și doar 10.14% cred că ar fi necesar să se aplice măsuri coercitive pentru îndeplinirea sarcinilor.

Diagrama nr. 15: Măsura în care este necesară aplicarea de măsuri coercitive pentru îndeplinirea sarcinilor