REPERE NECESARE PERFECȚ IONĂRII STRATEGIILOR Ș I POLITICILOR DE DEZVOLTA RE ECONOMICO-SOCIALA • Necesitatea existentei unui profil mai cuprinzător al… [620106]

Licență

REPERE NECESARE PERFECȚ IONĂRII STRATEGIILOR Ș I POLITICILOR DE DEZVOLTA RE ECONOMICO-SOCIALA • Necesitatea existentei unui profil mai cuprinzător al… [620106]

Byadmin ianuarie 1, 2024

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
DEPARTAMENTUL FORMARE CONTINUA

Managementul Resurselor Umane

– Manualul participantului –

2000

Tema 1. Aurel Manolescu
REPERE NECESARE PERFECȚ IONĂRII STRATEGIILOR Ș I
POLITICILOR DE DEZVOLTA RE ECONOMICO-SOCIALA
• Necesitatea existentei unui profil mai cuprinzător al dezvoltării economico-sociale
* componenta socială a dezvolt ării
* o evaluare mai complex ă a dezvolt ării
• Necesitatea perfecționării strategiilor ș i politicilor de dezvoltare economico-socială în ceea
ce privește:
* evoluția și utilizarea resurselor umane;
* educația și sănătatea;
* protecția socială
• Preocup ările instituțiilor sau organismelor guvernamentale, neguvernamentale sau
internaționale
* Banca Mondială
* Organizaț ia Națiunilor Unite – PNUD
* Organizaț ia Internaț ională a Muncii
* Organizaț ia Mondială a Sănătății
• Conceptul dezvoltării umane:
* procesul care conduce la extinderea gamei de posibilit ăți ce se oferă fiecărui individ
• ființa umana – centrul acțiunilor dezvoltării
* implică trei condi ții esențiale:
• o viață îndelungat ă, într-o lung ă stare de s ănătate
• acumularea de cunoș tințe
• accesul la resursele necesare pentru atingerea unui nivel de trai convenabil
(RDU 1995)
• Raportul mondial al dezvolt ării umane (PNUD)
• Săptămâna anuala a dezvolt ării umane (Sesiunea B ăncii Mondiale)
• Raportul anual al dezvolt ării umane în România (1995)
• Componentele esențiale ale dezvolt ării umane
• productivitatea
• oamenii trebuie s ă aibă posibilitatea sa-ș i sporeasc ă. productivitatea
• oamenii trebuie s ă participe deplin la procesul de generare a veniturilor
• echitatea – accesul echitabil la op țiuni
• durabilitatea – asigurarea accesului la op țiuni și pentru genera țiile viitoare
• împuternicirea – participarea deplin ă a oamenilor la deciziile și procesele care le
modeleaz ă viața
• Preocup ări de a surprinde în indicatori impactul dezvolt ării economice asupra
vieții umane
• aprecierea stadiului dezvolt ării umane
• Indicele Dezvolt ării Umane (I.D.U.)
• măsura simplificată , dar utilă, a evoluției societății
• focalizeaz ă atenția asupra problemelor umane
• captează atenț ia oamenilor politici referitoare la modul de a pr ivi dezvoltarea
• mărime relativa (are valori cuprinse între 0 și 1) ce are la baza un set de norme pentru
valorile maxime și minime ale urm ătoarelor componente:

* speranț a de viată, ca expresie a longevit ății și a stă rii de sănătate (25-85 ani)
(69,5 ani)
* gradul de alfabe tizare (0-100%) (97,0%)
* gradul de cuprindere în înv ățământ (0-100%) (72,2%)
* PIB/locuitor, ca expresie a accesul ui la resurse (100-40.000 USD) (4130 USD)
* ajustat recent la paritatea puterii de cump ărare
• Direcția de evoluție a unei țari din perspectiva dezvolt ării umane
• ierarhizarea țărilor pe baza valorilor I.D.U.
* tari cu dezvoltare umana malta (peste 0,800)
* tari cu dezvoltare umana medie (peste 0,500-0,800)
* tari cu dezvoltare umana sc ăzută (pana la 0,500)
• România în rapoartele P.N.U.D.
Anul Valoarea I.D.U. Rangul după I.D.U.
1990 0,863 41
1992 0,763 60
1996 0,738 74
• Concluzii:
• evaluarea sugereaz ă probleme deosebite pentru dezvoltarea economico-social ă
• Raportul Na țional privind Dezvoltarea uman ă
• sursă pentru fundamentarea unor strategii și politici de dezv oltare economico-
sociala

DINAMICA SOCIALĂ A ORGANIZA ȚIEI
• Concep țiile privind rolurile indivizilor în mediul organiza țional
• Concep țiile privind relaț ia individ – organiza ție
• Concepția economist ă
– Relația individ organiza ție este supus ă unor constrângeri ș i
calcule de interese
Concuren ța permanentă între indivizi
Nevoia de putere (jocurile puterii) și de dominare
Autoritatea = component ă a postului = limitele dreptului de a ac ționa
Puterea = poten țialul de influen țare = posibilitatea de a produce o schimbare dorită
Primatul interesului individual față de bună starea colectiv ă
Propriile ambi ții sau interese personale cu sau f ără
Duplicitate
Disocierea interesului personal de cel pe termen lung al Organiza ției
Înclinația de a triș a, de a ob ține profituri gratuite din munca și meritul altora
Concepție mai nouă ș i mai pozitivă: Resursele umane = resurse strategice
Necesitatea utiliz ării, protejării și remuner ării potrivitcerin țelor pieț ei
• Limite
Modelele sunt prezentate drept legi sau reguli universale
Nu se au în vedere diferențele culturale naționale
Tipul de comportament în mediul organiza țional
Constituie rezultatele e șecului sau al incompeten ței de a crea o nou ă cultură
organizațională

Stimularea de noi comportamente
Mobilizarea capacit ății de angajament, solidarita te, cooperare, încredere și
loialitate
• Concluzie
Concepție formală și realistă, dar incomplet ă și incapabil ă să sesizeze complexitatea
vieții economico-sociale

Concepția umanistă
Relația individ organiza ție = caracter afectiv, emotiv, pasional
Evidențiază importan ța valorilor civice pentru de zvoltarea economico-social ă
Încadreaz ă relațiile de piață și comportamentele economice într-un sistem de valori civice
care stabilesc limitele și normele activit ății economice
Necesitatea unui nou contract social
Capitalul social = valorile de încredere, reciprocitate și angajament mutual
Premisă a dezvolt ării economice a organiza ției
Limite
Unele ipoteze "umaniste" contribui e la crearea de sisteme sociale disfuncționale
Modele ideologice și de acțiuni politice incompatibile
Concluzie
Concepțiile descriu cazuri extreme
Organizațiile oscileaz ă între concep țiile prezentate
Reconcilierea concepțiilor prezentate = o provocare
Elaborarea unei concepții globale cu dimensiuni economice și sociale
Încadrarea și influențarea relației individ – organiza ție
Definirea în timp și spațiu a termenilor (modelului) unei noi relații individ – organizaț ie care
poate cuprinde:
Valorile fundamentale (eficiență, calitate, inova ție, simț etic, respect, echitate etc.)
Mediul de muncă
Potențialul de dezvoltare profesional ă compatibil cu exigentele vie ții
particulare
Sistemul de remunerare care
Să dea o durata suficient ă relației
Să mentină un echilibru între înalta performan ță pe termen scurt ș i mediu
Să stimuleze comportamentele de cooperare
Să confere angaja ților un statut de part eneri (colaboratori)

PROBLEME ACTUALE ȘI DE PERSPECTIVĂ
ALE DEZVOLTĂ RII ȘI IMPLEMENT ĂRII MRU
MRU – demers științific și practic deosebit de dificil
• Modul de a gândi MRU ș i de a acționa pentru perfec ționarea acestuia
• Necesitate, practică, domeniu ș tiințific, component ă a economiei de pia ță etc.
• Complexitatea exercițiului managerial sau a problematicii acestuia
• Imprevizibilitatea comportamentului uman
• Evaluarea unor situa ții cu aspect dual, moral sau etic și legal
• Activităț i de personal uneori controversate sau chiar detestate fiind surse de
nemulțumiri.

MRU – domeniul primordial de preocupări în țările dezvoltate
• Studiu realizat în firme mari, mici și mijlocii
• Cea mai important ă schimbare în management
• Progresul înregistrat în MRU
• Abordarea domeniului din punctu l de vedere al angajatului
• Managementul participativ
• Sporirea interesului organizațiilor pentru MRU
• MRU – domeniul marilor schimb ări, al marilor obiective de realizat
• Conținutul și calitatea MRU
• Factor ce aduce un poten țial avantaj competitiv
• Condiționează succesul și performan ța
• Viitoarele produse, servicii , niveluri de productivitate și profit vor fi influen țate
direct de MRU
Bariere ale dezvoltării si implement ării MRU
• Organizaț iile doresc rezultate rapide, imediate și verificabile
• Unele rezultate sunt dificil de cuantificat
• Lipsa unor evidențe primare sistematice privind problemele de personal
• Conceptul de eficiență și implicit metodologia de calcul sunt înc ă tributare unor
mentalități constituite în condi ții istorice diferite
• Sunt elaborate și se cunosc pu ține metode adecvate iar când sunt create apar
greutăți reale în ob ținerea datelor necesare calculelor

Nu exista suficient timp pentru realizarea schimb ărilor necesare și nici suficiente resurse pentru
finanțarea programelor de personal
• Organizaț iile riscă să piardă sume mult mai mari pe termen lung
• Rezolvarea problemelor apare în timp iar unele programe de personal nu
presupun resurse financiare mari
• Responsabilitatea managerilor pentru implementarea programe lor de personal în sfera lor
de influen ță
• Postul tinde să fie considerat cel mai potrivit pentru formularea și
implementarea programelor și politicilor de personal
Multe probleme de personal nu constituie responsabilitatea managerilor ci a
compartimentului de resurse umane
• Problemele oamenilor trebuie percepute ca aparținând responsabilit ății generale
• Problemele oamenilor exprimă cel mai sugestiv specificitatea manage mentului ca tip de
activitate uman ă
• Managerii sunt responsabili cu problemele oamenilor deoarece sunt responsabili cu
productivitatea, calitatea și eficiența activității acestora
• Responsabilitatea se împarte pentru a se asigura monitorizarea activă a politicilor și
programelor de personal
Teama abordă rii unor probleme de personal datorit ă încercă rilor anterioare nereu șite, datorit ă
faptului că managerii nu dau aten ția cuvenit ă sau nu doresc, întotdeauna, implementarea
politicilor și programelor de personal
• Insuficienta fundamentare a deciziilor sau solu țiilor adoptate
• Insuficienta în țelegere a aportului diferitelor domenii științifice
• Limitarea analizelor numai la anumite aspecte ale func țiunii de personal
• Aspectele structurale de sistem sunt tratate superficial iar analizele și evaluările calitative sunt
folosite destul de rar
• Preocupă rile în domeniu au mai mult un caracter periodic și curativ și nu permanent si

preventiv
• Practici manageriale improvizate
• Rezolvarea problemelor dup ă principiul "v ăzând și făcând"
• Rezultatul exclusiv al experien ței proprii
• Necesitatea introducerii, într-o manieră cât mai natural ă, în comportamentul managerilor a
unor practici cât mai adecvate privind personalul
Unele politici sau programe de personal sunt percepute cu un amestec în via ța particular ă a
angajaților sau sunt respinse de aceștia ca fiind nerelevante
•Percepția greșită a unor practici manageriale
• Existenț a unor idei preconcepute privind comportamentul
• Etichetă ri care pot deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente
• Asigurarea confidențialității
• Unele preocup ări pot fi surse de nemulțumiri deoarece sunt asociate cu reducerile de personal
• Inițierea unor schimb ări poate fi perceput ă ca o amenin țare
• Unele programe de personal pot fi folosite în mod abuziv ca o amenințare
• Necesitatea identificării problemelor reale ale angaja ților prin informarea și educarea acestora
• Crearea unei atmosfere utile comunicări
• Comunicarea interpersonală
• Comunicarea organiza ționala
• Îmbună tățirea comunic ării în MRU
• Sesizarea și anihilarea factoril or de distorsiune
• Îmbună tățirea eficacit ății comunică rii
• Încurajarea comunic ării în dublu sens și a feedback-ului
• Cultivarea ș i menținerea credibilit ății
• Dezvoltarea aptitudinii de bun ascult ător
• Sporirea încrederii personalului în autorealizarea fiecărui individ
Unele obiceiuri, mentalit ăți sau comportamente fac parte din tradiția (cultura) na țională și
apariția costumelor str ăvechi
• Schimbă rile de mentalitate și de comportament sunt inevitabile
• Schimbă rile survenite în sistemul de valori umane
• Schimbă rile au adesea o exprimare vag ă și o relevanta incerta
• Trăsăturile de personalitate su nt bine fixate în timp
• Valorile umane nu au întotdeauna acelea și semnifica ții datorită percepțiilor diferite
• Valori economice – nivel de trai "acceptabil"
• Valori sociale – perceperea timpului liber
Concluzie
• Problematica suscit ă la reflecție și la o analiză mai atentă a acesteia

PROBLEME DE PERSPECTIV Ă A DEZVOLT ĂRII MRU

Modificarea locului, rolului și contribu ției funcțiunii de personal în cadrul organiza ției
• Compartimentul de resurse umane – parte integrantă a structurii organizatorice
• Asimilarea activit ăților din acest domeniu cu o funcție de bază a organizaț iei și cu o munca
administrativ ă sau birocratic ă
• Organizarea compartimentului într-un mod care s ă asigure cele mai moderne servicii
personalului
• Filosofie și valori aflate în concordan ță cu cele ale organiza ției
• Viziune orientată către nevoile strategice ale organiza ției
• Transformarea func țiunii de personal într-o funcțiune strategică
• Transformarea strategi ei globale a organiza ției într-o strategie de resurse umane

• Abordarea strategică a activităț ilor de personal
• Modele comportamentale necesare realiz ării viziunii strategice
Tratarea personalului ca un capital de investiții pentru dezvoltarea ulterioar ă a organiza ției în
opoziție cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau ca un capital de cheltuieli
• Tratarea investi țiilor în dezvoltarea personalului la acela și nivel cu celelalte investi ții
• Tratarea cheltuielilor cu preg ătirea și dezvoltarea personalului ca ni ște cheltuieli de investi ții
capitale care cresc capacitatea productiv ă a angajaților
• Resursele umane – cele mai importante investiții ale că ror rezultate sunt tot mai evidente in
timp
• Resursele umane și managementul acestora – substan țial potențial competitiv
• Resursele umane – potențial unic și nelimitat (schimbare, adaptare, instruire, perfec ționare etc.)
• Eficacitatea utilizării celorlalte resurse depinde tot mai mult de eficacitatea resurselor umane
• Anunț ata revanșă a resurselor umane asupra celorlalte resurse
• Importanta resurselor în fundamentarea eficientei și competitivit ății organiza ționale
• Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea gre șită sau superficial ă a activităților de personal
• Contabilitatea resurselor umane – una dintre cele mai agresive încercări de estimare a
contribuț iei economice a activit ăților de personal
• Procesul de identificare și măsurare a datelor și informațiilor privind resursele umane și de
comunicare a acestora p ărților interesate (managerilor, investitorilor etc.)
• Fumizarea de date și de informa ții pentru î mbunătățirea calității deciziilor financiare ce
afectează activitățile de personal
• Eliminarea distorsiunilor ce apar ca urmare a folosirii metodelor convenționale de
contabilitate
• Tratarea cheltuielilor cu preg ătirea și dezvoltarea personalului ca ni ște costuri ce reduc
profitul
• Costuri ce nu sunt necesare
Dezvoltarea și utilizarea unor metode de determinare a valorii resurselor umane
• Recomandarea Comitetului Contabilit ății Resurselor Umane al Asociației Americane de
Contabilitate
• Folosirea datelor și informațiilor privind cheltuielile cu resursele umane pentru
fundamentarea deciziilor interne precum și evidențierea lor printr-un raport anual al
organizației
• Fumizarea unei perspective mai cuprinz ătoare asupra valorii resurselor umane
• Costuri totale (inclusiv costul istoric) = valoarea capitalului uman = totalitatea costurilor
asociate recrută rii, selecției, pregătirii și dezvoltării angajaților etc.
• Impactul asupra evaluă rii activităților de personal
• Raportul între eficien ța sau productivitatea pe termen scurt și termen lung

Considerarea funcț iunii de personal tot atât de profesional ă ca toate
celelalte funcț iuni ale organiza ției
Cerințe noi față de managerii de personal
Competen țe ridicate pe multiple planuri (preg ătire superioar ă, cunoș tințe în ș tiințele
comportamentale, capacitate de negociere etc.)
Concepții privind identificarea și recrutarea managerilor
Concepție bazată pe o imagine eroică a managerilor
Activitatea trebuie condus ă de o elită de cadre, cadre-eroi, persoane excep ționale, persoane
cu o dezvoltare rapid ă a carierei (a șa-zisul "drum rapid")
Sunt persoane inovatoare și întreprinz ătoare

Comportamentul lor este motivat de o puternic ă nevoie de reușită
Nu sunt produsul unei anumite culturi organiza ționale
Creează un climat de înalt ă performan ță la care trebuie s ă se alinieze tendin ța de a
crea o "pr ăpastie" între elita și restul personalului
Concepție bazată pe profesiunea de manager
Ca și alți specialiști, managerii trebuie s ă adere la valorile specifice profesiunii lor
Comportamentul este determinat în primul rând de principiile etice
Afectiv, managerii sunt lega ți mai mult de profesie decât de o anumita organiza ție
Integrarea managerilor într-o anumit ă cultură organizaț ională este destul de dificil ă
Preocupările pentru noi abord ări se explica prin disfunc ționalitățile pe care concep țiile
prezentate le provoac ă

• Creșterea continu ă a ponderii componentelor informatizate în domeniul resurselor umane
Realizarea unor schimbări adecvate în activit ățile de personal care să permită sporirea
funcționalității acestora prin folosirea te hnicii modeme de calcul
Trecerea de la societatea industrial ă la societatea informațională
Economie bazata pe folosirea informației
Piața mondial ă în care informa ția circula prin Internet
Economie digitală îndreptat ă spre informa ție și bazată pe resurse umane și rețea
(Internet)
Trecerea la o economie realizată la distanță (telemunca, telebanca, teleprezen ța)
Pregătirea pentru schimbarea mentalit ății
Educația și munca la distanță
Mai multă tehnologie – mai mult ă reacț ie umană – mai mult profesionalism
Amenințarea structurilor piramidale
Reducerea nivelurilor manageriale intermediare
• Abordarea problemelor de personal dintr-o perspectiv ă mult mai
largă și tratarea interdisciplinar ă a acestora
Cultura organiza țională
Comportament organiza țional
Managementul performan ței
Managementul interna țional al resurselor umane
Aspectele ergonomice ale activit ății etc.

TIPURI DE STRATEGII ÎN DOMENIUL RESUESELOR UMANE
Funcție de gradul de dependență față de strategia organizaț iei
• Strategia de personal orientată spre investiții
Are în vedere deciziile privind investiț iile
Resursele umane devin element de investiții pentru dezvoltarea ulterioar ă a organiza ției
Strategia investi țională tradițională se limita, îndeosebi, la aspectele economice și
tehnice
Avantaje
Diminueaz ă rezistența la schimbare
Permite luarea din timp a m ăsurilor privind utilizarea eficient ă a resurselor
umane
Reduce cheltuielile de preg ătire și angajare a personalului
Sensibilizeaz ă personalul în leg ătură cu problemele st rategiei organiza ției

Crește capacitatea de reac ție sau de adaptare a organiza ției
Activitate de personal anticipativ ă
• Strategia de personal orientat ă valoric
Are în vedere respectarea intereselor, dorin țelor sau aspira țiilor personalului și folosirea
potențialului acestuia
Aduce în prim-plan pericolul orient ării unilaterale spre personal
Nu ține cont îndeajuns de aspectele concuren ței
Este mult mai potrivit ă sau mai adecvat ă și potențial mai folositoare
Importanța acordată valorilor relevante ale organiza ției
Echitate, performan ță, realizarea personala, informare și comunicare, dorin ța de siguran ță etc.

• Strategia de personal orientat ă spre resurse
Presupune inversarea raportului scop-mijloace
Resursele umane influen țează considerabil con ținutul strategiei organiza ției
Funcțiunea de personal contribui e activ la dezvoltarea și realizarea acesteia
Compartimentul de personal sugereaz ă ce strategii globale pot fi realizate cu
resursele umane existente
Problemele de personal sunt deja incluse în strategia organiza ției
Problemele nu apar numai în faza de realizare a strategiei
Personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunz ător
Întrebarea dominant ă în viziunea tradi țională: "Ce personal este neces ar pentru a realiza
strategia organiza ției?" trebuie înlocuit ă cu întrebarea: "Pe ce pie țe se poate p ătrunde cu
actualul poten țial uman?"
Dezvoltarea resurselor umane devine premisă necesară pentru a se putea reac ționa rapid
și cat mai flexibil
Necesitatea unei viziuni de ansamblu sau a unei abord ări integrate a problematicii
Potențialul uman nu poate fi întotdeauna ad aptat pe termen scurt strategiei
organizației
Mărește succesul competi țional și creeaz ă premisa realiz ării unor noi demersuri
strategice în condi țiile menținerii resurselor umane
Necesita o modificare de atitudine sau o sc himbare de comportament a managerilor
Strategia orientat ă spre aspectele fi nanciare nu se afl ă în contradicț ie cu strategia
de personal orientat ă spre resurse.

Tema 2 Deaconu Alexandrina

FORMAREA PERSONALULUI

1. Necesitatea form ării

Orice organiza ție dispune de un patrimoniu de talente, cuno ștințe și experien țe pe care
trebuie să le gestioneze.
Ea trebuie să mărească acest patrimoniu și să-i asigure perenitatea prin intermediul form ării
și prin punerea în aplicare a unui sistem de transmitere sistematic ă a cunoștințelor și a experien ței
dobândite (politica în domeniul form ării).
Întreprinderea modern ă poate fi definit ă ca un ansamblu de cuno ștințe, de proceduri și de
experiențe. În acest context, transmiterea cu lturii de întreprindere este o sarcin ă prioritară a
supraviețuirii. Este bine s ă facem diferen ța între:
• elementele care pot fi dobândite apro ape instantaneu (capital, brevete, ma șini) și,
• elementele care presupun o perioad ă îndelungată de maturizare pentru a se ad ăuga la
patrimoniul unei întreprinderi (experien ță, rețele informa ționale, cuno ștințe tehnice și comerciale,
metode specifice, etc).

Ori, formarea personalului are tocmai scopul de a alimenta și de a asigura transmiterea
acestui patrimoniu, element esen țial al valorii unei întreprinderi moderne.

2. Cine răspunde de formare

Responsabilul cu formarea:
– dispune de un buge t alocat acestei ac țiuni,
– are sarcina de a insera politica de formare în politica general ă a întreprinderii,
– este plasat la întâlnirea domeniului de produc ție cu cel de resurse umane și cu cel de
planificare.
Drept urmare, are un rol și o poziție ierarhică care trebuie precizate. Astfel:
• Sub raport ierarhic , el trebuie plasat pe o pozi ție suficient de înalt ă pentru a conferi
credibilitate ac țiunilor pe care le întreprinde. El va perturba activitatea curent ă și se va găsi frecvent
în conflict cu oamenii de produc ție. De aceea, trebuie s ă fie adjunct al directorului de resurse umane
sau în cazul în care formarea este vital ă pentru firm ă – el poate deveni consilier al directorului
general. În unit ățile de importan ță medie sau mic ă, activitatea de formare va fi exercitat ă de
responsabilul de personal.
• Rolul său este triplu :
– el este observator pentru că analizeaz ă nevoile, define ște o structur ă a mâinii de lucru ș i
propune mijloace de acț iune;
– el este planificator și se ocupă de investiț ia în domeniul form ării; el asigur ă gestiunea
ansamblului de ac țiuni, recrutarea și formarea animatorilor, controleaz ă mijloacele
materiale, apreciaz ă eficacitatea programelor întreprinse;
– el este coordonator al gestiunii patrimoniului intelectua l al întreprinderii fiind implicat în
sistemul de reparti ție a sarcinilor, etc. și depășește imaginea stereotip ă a „responsabilului cu
învățământul“.

3. Determinarea ne voilor de formare

Pentru a determina nevoile de formare se folosesc informații care provin din surse diferite:
• Rezultatele managementului previzional al resurselor umane.
În toate cazurile în care exist ă un management previzional al resurselor umane, acesta
constituie, în mod evident, un instrument privilegiat de determ inare a nevoilor de formare. S ă
reținem că formarea este un mijloc de regularizare cu dou ă nivele:
– ea permite ajustarea resurselor interne în raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei
formări de adaptare și de reconversie.
– ea permite ajustarea resurselor externe (angaj ări, mută ri în cadrul grupului) în raport cu
nevoile; aceasta este ipoteza unei formări prealabile ocup ării postului.
• Anchete informale și formale.
Anchetele acoper ă în același timp:
– discuțiile informale,
– consultă rile cu managerii și executan ții precum și,
– studiile sistematice ale comportamentului lucr ătorilor la toate ni velele ierarhice.
Experienț a dovedește că modalitatea cea mai utilizat ă și cea mai eficace este dialogul cu
managerii, dialog prin care ace știa definesc ceea ce consider ă ca fiind nevoile cele mai presante ale
întreprinderii în materie de formare: ei cunosc bine situa ția și vor fi în m ăsură să-și manifeste
sprijinul, dac ă au contribuit la de semnarea liniilor de ac țiune.

• Utilizarea indicatorilo r statistici de alert ă.
Anumite date pot confirma existen ța unei indispozi ții în sânul persona lului, indispozi ție care
nu totdeauna este atribuit ă doar unei nevoi de formare. În general, orice degradare a condi țiilor de
muncă – a b s o l u t ă sau relativ ă – provoacă efecte asem ănătoare. Printre indicatorii semnificativi,
reținem:
– f l u c t u a ția nivelului de producț ie în raport cu evolu ția costurilor;
– nivelul deș eurilor, al rebuturilor;
– num ărul de accidente;

– c r e șterea absenteismului , a întârzierilor;
– num ărul reclama țiilor, al abateril or disciplinare.

• Analiza concomitent ă a sarcinilor și a aptitudinilor salaria ților.

Descompunerea sarcinilor este de mult ă vreme considerat ă ca un ajutor în analiza nevoilor
de formare. Aceast ă operaț ie se face adesea de c ătre o persoană desemnată din interior, pentru c ă ea
cunoaște nevoile ș i legăturile informale din cadrul organizaț iei. Ea poate fi îns ă incomodat ă de
poziția pe care o de ține în ierarhia întreprinderii.

4. Modalit ăți de formare

Formarea se poate realiza în moduri diferite. Ea depinde :
• de cei implica ți în desfăș urarea sa. Astfel identific ăm formarea intern ă și formarea
externă.
Anchetele publicate confirm ă faptul că, alegerea între calea intern ă și externă se face pe
baza următoarelor criterii :
– politica de rela ții din întreprinderea respectiv ă;
– tema ac țiunilor de formare propuse de organismele externe;
– vechimea (experien ța) în domeniul form ării și,
– rentabilitatea previzional ă a fiecăreia din cele dou ă căi.
În ansamblu, persoanele care trec prin procesul de formare prefer ă organismul extern care
prezintă, în ochii lor, garan ții de eficien ță și o anumit ă independență cu privire la utilizarea
rezultatelor stagiilor.

• de durata sa. Durata este legat ă de importan ța mesajului transmis dar și de sumele alocate
fiecărei acțiuni și de disponibilitatea celor inclu și în acest proces. Un aspect esen țial este op țiunea cu
privire la locul acordat produc ției curente în ra port cu produc ția viitoare.
În cele mai multe cazuri, ac țiunile care echivaleaz ă cu o lună de muncă completă, constituie
maximum suportabil pentru p ărțile în cauz ă, în măsura în care formarea vine s ă întrerupă activitatea
productivă. Să nu uită m că timpul consacrat form ării rezultă dintr-un arbitraj cu celelalte dou ă
restricții ale individului cuprins în acest program (adic ă timpul aferent vieț ii familiale și propriei
persoane și timpul consacrat produc ției curente în întreprindere). Chiar dac ă nu exist ă limită
inferioară, acțiuni cu o durat ă redusă și nerepetate în timp, nu par a fi indicate într-un proces de
învățare și au efecte mai pu țin evidente.
• de ritmul desf ășurării. Posibilitățile existente în procesul de formare necesit ă o decizie:
persoanele abandoneaz ă sau nu activitatea curent ă pentru a se consacra perfec ționării. Cel mai
adesea formarea se realizeaz ă prin:
– seminarul care plaseaz ă subiectele într-un context nou și poate favoriza concentrarea;
– conferin țele periodice care nu întrerup ciclul de munc ă productiv;
– stagiile serale (concomi tente cu activitatea desf ășurată);
– stagiile cu program complet care înlocuie sc activitatea curent ă și au aceeaș i durată cu ea.

Anchetele efectuate printre persoanele implicate în aceste programe, au ar ătat că:
– opiniile sunt împ ărțite în egală măsură între cei care prefer ă stagiile compacte și cei care
optează pentru o formare planificat ă în funcție de activitatea lor profesional ă;
– majoritatea celor ancheta ți se îndoiesc de eficacitatea ședințelor foarte dep ărtate în timp.

5. Formarea intern ă

Ac țiunile de formare desf ășurate în cadrul firmelor se disting de alte forme de dobândire a
cunoștințelor prin faptul c ă:

• ele se armonizeaz ă cu scopurile de re ntabilitate: formarea este în general v ăzută ca un
mijloc de cre ștere a performanț ei organiza ției;
• cea care decide în acest caz este organiza ția care defineș te modalit ățile și controleaz ă
aplicarea lor; în compensare, in dividul implicat în procesul de formare poate beneficia
de experien ța sa și poate încerca s ă o fructifice de-a lungul vie ții sale profesionale;
• ea nu se desf ășoară în mod obligatoriu continuu și dă naștere, cel mai adesea, unor
acțiuni punctuale (a se vedea o singur ă acțiune la intrarea în organizaț ie);
• ea nu se adreseaz ă decât unor agen ți activi și afectează în mare m ăsură timpul de lucru.
Formarea în cadrul organiza ției îmbrac ă forme diverse între care, ce le mai vizibile, nu sunt
în mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea cuno ștințelor. Astfel, putem
evidenția:
– ucenicia : rezervată tinerilor lucr ători.
– procedurile formalizate de educare: cursuri, stagii, seminari i care fac obiectul unor
reflecții avansate în domeniu.
– formarea la locul de munc ă: acest mod de dobândire de cuno ștințe, neformalizat, este o
cale esențială de perfecț ionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul s ău ierarhic sau tipul
său de activitate, învață muncind. Este greu de m ăsurat care sunt costurile ascunse și
efectele acestui tip de formar e deoarece ele sunt amestecate cu alte tipur i de inciden țe.
Niciodată , de la o întreprindere la alta sau chiar în aceea și întreprindere, dou ă operații de
formare nu sunt identice; în acest dome niu diversitatea este regula. Este totu și util, în scopul
utilizării de proceduri omogene de control și de studiu al rezultatelor, s ă se grupeze operaț iile de
formare. Gruparea propus ă mai jos re ține trei categorii care țin de:

– caracteristicile celor implica ți în procesul de formare;
– tipul de formare și,
– dimensiunea grupului.
Cei care urmeaz ă procesul de formare pot fi grupaț i în trei categorii, în raport cu intensitatea
relațiilor lor cu produc ția:
– lucrători direct productivi,
– maiștri,
– manageri ș i funcționari.
Opera țiile de formare pot viza:
– tehnici productive,

– tehnici de gestiune,
– metode de management și relații umane.
Dimensiunea grupului și provenien ța sa, dispersat ă sau nu, constituie ultimul criteriu re ținut.
În tabelul urm ător regăsim schema tipurilor de formare:
Indivizi implica ți Domenii de formare Dimensiunea
grupului
A. Lucrători direct
productivi D. Tehnici
productive G. Numero și-
provenien ță
omogenă.
B. Maiștri E. Tehnici și metode
de gestiune H. Numero și-
compartimente diverse.
C. Manageri și
funcționari F. Metode de management. Rela ții
umane. I. Puțin numero și-
provenien ță
omogenă.

Diferitele posibilit ăți de combinare a acestor date perm it clasificarea ansamblului de ac țiuni
de formare și alegerea pentru fiecare din ele a modului de gestiune cel mai ra țional. Poate fi
formulat urm ătorul principiu: cu cât ne dep ărtăm de secven ța de bază „lucrători direct productivi
perfecț ionați în domeniul tehnicilor de produc ție – numero și, de proveniență omogenă, A.D.G.“, cu
atât controlul și măsurarea efectelor este mai dificil ă.
Cel mai dificil este s ă se măsoare rentabilitatea ac țiunilor vizând o preg ătire general ă a unui
mic grup de manageri foarte dispersa ți în întreprindere – C.F.I.

6. Metode și mijloace de formare

Problema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt reț inuți de obicei
în procesul de formare: motiva ția, stimularea, reac ția și controlul.

– „ Motivația pe lung ă durată“ este cea care determină interesul pentru stagiu și este, înainte
de toate, o problem ă de selecție a celor care vor fi implica ți în procesul de formare. „ Motivația de
moment “ depinde de atractivitatea programului de înv ățământ.
– Stimularea este determinat ă de grupul în raport cu car e individul va încerca, con știent
sau nu, s ă se situeze. Dacă este foarte puternic ă, ea este d ăunătoare pentru că duce la situa ții
conflictuale care d ăunează învăță rii; dacă este prea sc ăzută – conduce la pasivitate.
– Reacț ia indivizilor implica ți în procesul de formare este indispensabilă deoarece astfel,
cunoștințele ajung nu doar să fie prezentate ci, în m ăsura posibilului, s ă fie descoperite și formulate
de că tre cursant. Ea condi ționează durabilitatea memor ării și eficacitatea utiliz ării viitoare a
cunoștințelor.
– Controlul se efectueaz ă, pe de o parte, în mod inform al, de-a lungul procesului de
învățare, sub supravegherea constant ă exercitată de formatori cu privire la progresul grupului și, pe
de altă parte, prin autocontro lul exercitat de cursan ții înșiși.
• 8/10 din înv ățarea uman ă se realizeaz ă pe cale vizual ă și 2/10 pe cale auditiv ă.
• Testele de memorizare arat ă că omul reține în medie:
10% din ceea ce cite ște,
20% din ceea ce în țelege,
30% din ceea ce vede și,
50% din ceea ce în țelege și vede.

Aceste observaț ii delimiteaz ă câmpul de eficacitate al educ ării. Ele justific ă alegerea
mijloacelor și metodelor de formare:
•Acumularea de cuno ștințe teoretice – pornind de la cursuri, c ărți, filme, etc. Aceasta
permite definirea de concepte noi, dobândirea unui limbaj specific și formalizarea cu proceduri noi.
• Metode de identificare, în esență pe baza unor cazuri scrise sau filmate, adic ă printr-o
schematizare a realului, în fa ța căruia, indivizii cursan ți vor putea reac ționa mai liber, nefiind
implicați în acțiune. Aceste metode reprezintă fundamentul formă rii pentru c ă ele permit s ă se
evidențieze concepte în raport cu realitatea exemplificat ă.
• Metode de simulare care se concretizeaz ă în jocuri de roluri și care îi implic ă pe cursan ți,
adică permit să li se testeze reac țiile, fără ca eroarea s ă aibă consecințe importante.

• Metode de reflec ție critică care constau în analiza situa țiilor reale trecute, în calitate de
specialiș ti și în efectuarea unui demers analitic al reac țiilor părților implicate.
• Acțiuni controlate „pe teren“ – care se asociaz ă fructuos cu celela lte metode. Ele permit
lărgirea domeniului de aplicare a cuno ștințelor învățate.

7. Costul form ării

Acesta con ține două mari componente:

Costul form ării externe care se compune din:
• valoarea facturilor ac țiunilor de formare efectuate de organisme externe;
• cheltuieli de transport și cazare a cursan ților;
• remunera ții aferente cursan ților;

Costul form ării interne se compune din:
• remunerații ale celor care efectueaz ă formarea;
• remunera ția cursanților;
• cheltuielile de echipament.

8. Efectele form ării și măsurarea lor

În practic ă, relativa sofisticare a mijloacelor de formare utilizate și importan ța cheltuielilor
acceptate contrasteaz ă, în mod paradoxal, cu slaba cunoa ștere a rezultatelor ce sunt a șteptate. Foarte
des, cheltuiala este angajat ă fără să existe o informare cu privire la efectele preconizate sau la
alternativele posibile.

● Cele trei nivele ale analizei efectelor form ării :

INPUT Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 OUTPUT
Acțiune de
formare Eficacitate
pedagogică Modificare de comportament Variaț ia de
randament Performan ță
Ameliorarea calitativă
sau cantitativă a
producției

Exemplu:

Formarea în domeniul limbii portugheze a membrilor serviciului export dintr-o mare întreprindere Test de cunoș tințe la
ieșirea din
stagiu Raporturi mai frecvente și
mai complete cu clientela braziliană Creșterea
numărului de
contracte semnate Creșterea
cifrei de afaceri la export

Fig.1. Efectele form ării.

Se constat ă că, foarte des, în practic ă, doar primul nivel este examinat, ceea ce este
insuficient în numeroase cazuri și contestabil în altele. De fapt, nu exist ă nici o corela ție sigură
între reu șita pedagogic ă a unei ac țiuni și modificarea comportamentelor; de asemenea,
schimbarea comportamentelor nu co nduce, în mod sigur, la evolu ția pozitivă a randamentului.
Examinarea rezultatelor pedagogice ale form ării va fi lăsată în sarcina formatorilor pentru
că doar ei sunt interesa ți și competen ți; în schimb, revine responsabililor de resurse umane s ă
măsoare inciden ța formării la nivelul 2 și 3.

•Aprecierea efectelor form ării asupra îmbun ătățirii performan țelor unei
organizații

Relația între formare ș i performan ță pune în eviden ță un sistem complex ale c ărui relații
sunt în acela și timp sociale și economice.
Stoc de
cunoș tințe
profesionale
2 6
1 5

Formare
3 Climat social
4 5 6

Organizare 6 Δ Capital
intelectual

7

Δ Capital
Material 6 Δ Flexibilitate
Performan ță

Fig.2 Formarea și îmbunătățirea performan ței organiza ției.

Legătura 1

Feed-back asupra formatorilor: formarea presupune, cel pu țin în momentul punerii în
aplicare, o interogare asupra deficien țelor de funcț ionare a întreprinder ii. În cursul derulă rii
formării, reacțiile indivizilor implica ți constituie un aport critic la îmbun ătățirea procesului, dar
și la îmbun ătățirea condi țiilor de produc ție. Indivizii implica ți în procesul form ării constituie un
eșantion semnificativ al lucr ătorilor; ei sunt în mod deos ebit disponibili pentru reflec ția critică,
părerea lor constituind deci un aport pre țios.

Legătura 2

Proces normal de cre ștere a stocului de cuno ștințe prin formare; este vorba aici, mai
degrabă, de îmbun ătățirea eficacit ății punerii în aplicare a acestui stoc decât de nivelul s ău
absolut, care poate, în cazuri limit ă, să rămână neschimbat.

Legătura 3

Formarea poate fi un remediu pentru d ezinteresul în activitate, deoarece:
– ea îmbunătățește relațiile lucrătorului;
– ea poate contribui la as igurarea unei bune integr ări a lucrătorilor.

Legătura 4

Ridicarea nivelului de cuno ștințe, chiar dac ă el nu se traduce în îmbun ătățirea organiză rii
serviciilor, asigur ă creșterea înțelegerii pe care o au salaria ții cu privire la func ționarea
întreprinderii. Rezult ă de aici o îmbun ătățire a organiz ării care s-ar putea traduce într-o mai mare
eficacitate a circula ției informaț iei, în clarificarea raportur ilor, în mai buna conducere a
serviciilor, într-un num ăr mai redus de erori, etc.

Legătura 5

Traduce inter-rela țiile care există între îmbun ătățirea cuno ștințelor, climatul social și
organizare și ține de ceea ce s-ar putea numi „r idicarea nivelului de cultur ă individual ă“.

Legătura 6,7

Efectul de ridicare a nivelu lui cultural se face sim țit asupra productivit ății și se adaug ă
variațiilor cantitative ale capitalurilor materiale și imateriale pentru a determina cre șterea
nivelului de performan ță a organiza ției.

● Alte efecte ale form ării

Introducerea form ării în întreprindere nu este neutr ă: formarea înseamn ă în același timp
transformarea structurilor, a raporturilor de for ță și a ierarhiei puterilor. Cel mai adesea, efectele
sunt pozitive, dar uneori, formarea genereaz ă conflicte, provoacă frustrări și dezechilibre.

•Distorsiunea între cuno ștințe și putere

Oricărui post îi corespunde un cuplu competen ță-responsabilitate.
Orice cre ștere a nivelului de cuno ștințe apreciat ă ca fiind substan țială, trebuie s ă fie
urmată, în concep ția lucră torului, de o cre ștere a puterii sale și deseori a remunera ției. Dar
atribuț iile, adică puterea încredin țată de ierarhie, poate ră mâne neschimbat ă înainte și după
formare. Apare astfel o situa ție de conflict care rezultă din discrepan ța dintre puterea de drept și
puterea de fapt.

•Frustrările form ării

Cei forma ți constată deseori c ă sarcina încredin țată nu corespunde modelului care le-a
fost propus în timpul stagiilor sau c ă, în raport cu lucr ătorii de acela și nivel, din alte
întreprinderi, nu se g ăsesc într-o pozi ție favorabil ă. Vor fi astfel înclina ți să critice ierarhia și să
solicite redefinirea sarcinii lo r, revendicare care antreneaz ă o punere în discuț ie a funcționării
structurii organiza ției.
Mai grave sunt frustr ările care rezult ă din imposibilitatea pune rii în aplicare a
cunoș tințelor dobândite. Câteva experien țe permit s ă se eviden țieze trei cauze esen țiale ale
acestei imposibilit ăți:

– obiectivul de eficacitate a form ării neatins : responsabilii afirm ă că pentru fiecare
compartiment exist ă un efectiv minim ce trebuie s ă urmeze stagii pentru a se ajunge
la eficacitate. Cei mai mul ți consideră că sub un prag de cursan ți reprezentând 30%
din efective, cuno ștințele nu vor putea fi puse în aplicare pentru c ă nu se va produce
efectul de difuzare.

– inutilitatea înv ățării care este constatat ă de fiecare dat ă când acțiunile sunt prost
definite în raport cu nevoile, sau când munca în cauz ă nu cere nici un supliment de
calificare, fenomen frecvent pentru lucr ătorii executan ți. Impresia de a fi victima unei
provocări mărește agresivitatea față de ierarhie.

– inerția structurilor poate interzice punerea în aplicare a cuno ștințelor dobândite. A șa
stau lucrurile ori de câte ori se deci de „formarea de prestigiu“ care vizeaz ă pregătirea
cadrelor tehnice de vârf în domeniul metodelor de gestiune de avangard ă care nu pot
fi aplicate pentru c ă cer o schimbare brutal ă a modului de producț ie, a formelor de
exercitare a puterii, a ierarhiilor.

Tema 4. Doru Curteanu
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

1. IMPORTANȚ A REZOLVĂ RII CONFLICTELOR
Oricine a lucrat într-o organiza ție a observat probabil existen ța conflictelor. Acestea par a
fi inerente structurii organiza țiilor, aceasta implicând un num ăr mare de interdependen țe care
generează în mod inevitabil conflicte interpersonale. De și conflictele nu au întotdeauna un
caracter distructiv, fiind o e xpresie a dinamicii organiza ționale și câteodată un factor de progres,
în cele mai multe cazuri ele constituie o piedic ă important ă în realizarea obiectivelor
organizației. În loc s ă colaboreze pentru re alizarea obiectivelor, p ărțile implicate într-un conflict
vor cheltui timp ș i efort pentru a- și sabota reciproc acț iunile. În aceste condi ții putem
concluziona că abilităț ile în controlarea și/sau rezolvarea conflictelor sunt extrem de importante
pentru asigurarea succesului organiza ției.

2. TEORIA CONFLICTULUI INTERPERSONAL
Exist ă două tipuri de conflicte interpersonale: conflictele de con ținut și conflictele
emoționale.
•Conflictele de con ținut se refer ă, spre exemplu, la dezacordul fa ță de politicile
organizației, diferen țe de opinii privind domeni ul de responsabilitate și rolul în cadrul
organizației și competi ția directă pentru atingerea aceluia și obiectiv personal. Pentru rezolvarea
acestor conflicte, managerul trebuie s ă-și asume rolul de mediator și să creeze condi țiile pentru
negociere sau rezolvarea problemei în cadrul unei ședințe de confruntare.
•Conflictele emo ționale (de personalitate) pot fi rezolvate prin facilitarea de c ătre
manager a exprim ării emoțiilor părților implicate prin ajutarea aces tora în dezvoltarea abilit ăților
de autoexpunere, primire și acordare de feedback necesare în stabilirea încrederii interpersonale.
În ambele situa ții, managerul nu rezolv ă conflictul ci faciliteaz ă rezolvarea lui de c ătre
părțile implicate.
În realitate, conflictele inte rpersonale nu pot fi încadrate precis într-o categorie sau în
alta, acestea cuprinzând atât elemente de con ținut cât și emoționale. De exemplu, dou ă persoane
care concureaz ă în cadrul organiza ției, intră în conflict (conflict de con ținut) și este foarte
probabil s ă înceapă să-și "descopere" reciproc caracteristici care le irit ă (conflict emo țional). De
aceea, managementul conflictelor necesită atât abord ări emoționale, cât și cognitive.
Conflictele interpersonale sunt prin natura lor ciclice. P ărțile aflate în conflict se
manifestă numai periodic, în restul timpului apar alte lucruri mai importante pân ă când se
întâmplă ceva care redeclan șează conflictul. Pentru a controla conflictul managerul trebuie s ă
identifice ce anume stârne ște conflictul și ce forț e împiedic ă exprimarea lui. De exemplu,
managerul poate limita conflictul prin limitarea timpul de interac țiune dintre persoanele aflate în
conflict prin specificul sarcinilor atribuite.
În func ție de nivelul de asertivitate (tendin ța de autoimpunere) și a celui de cooperare
există patru moduri fundamentale de a r ăspunde unui conflict:

Asertivitate
puternică
Asertivitate
redusă
COMPETI ȚIE

ESCHIVĂ
COLABORARE

CONCESIE
Cooperare slab ă Cooperare deplin ă

Figura 1. Modalităț i de reacție la conflict

Fiecare abordare are o baz ă logică și fiecare poate fi cea mai potrivit ă la un moment dat.
Totuși multe persoane au tendin ța de a rec ționa de cele mai multe ori printr-un singur stil, care le
este propriu, neputându-se adapta la situa ția de fapt. Unii sunt înclina ți spre competi ție și
încearcă să câștige în orice situa ție. Alții au tendin ța de a coopera ș i privesc orice situa ție cu
intenția de a realiza un compromis. Unii oame ni, cu încredere în sine foarte redus ă, nu-și apără
niciodată convingerile. Al ții evită conflictele cu orice pre ț.

3. METODE DE ABORDA RE A CONFLICTELOR
•Compromisul . Se bazează pe analizarea divergen țelor și ajungerea la o în țelegere
considerată satisfăcătoare. De multe ori îns ă, părțile aflate în conflict r ămân cu senzaț ia că
ambele au avut de pierdut prin solu ția de compromis.
•Evitarea . Se face apel la p ăstrarea armoniei rela țiilor și în numele acesteia problemele
sunt amânate. De multe ori îns ă, acestea se agraveaz ă cu timpul. Este totu și utilă în situaț iile în
care problema este lipsit ă de importan ță sau cei implica ți nu vor putea, oricum, c ădea de acord.
•For țarea (recursul la putere). O persoan ă își poate folosi statutul sau pozi ția pentru a
impune o anumit ă soluție. Acest lucru se întâmpl ă atunci când un superior î și impune solu ția în
mod unilateral.
•Confruntarea . Părțile aflate în conflict schimb ă informații și exprimă deschis ceea ce
cred. Solu ționarea problemei ia în considerare diferen țele de opinii, pe baza unor date valabile.
Obiectivul este ob ținerea consensului. Studiile efectuate arat ă că metoda confrunt ării este cea
mai eficace în rezolvarea conflictelor, de aceea o vom detalia în cele ce urmeaz ă.

4. ȘEDINȚA DE CONFRUNTARE
Dac ă managerul consider ă că persoanele aflate în conflict sunt preg ătite pentru a suporta
o confruntare direct ă, poate alege solu ția rezolvării conflictului prin facilitarea unei întâlniri în
cadrul unei ședințe speciale.
Pentru reu șita ședinței de confruntare sunt critice locul, timpul și conducerea procesului
decizional referitor la organizarea ședinței.
Părțile implicate trebuie anun țate în prealabil referitor la ședinț a de confruntare propus ă,
data și ora acesteia fiind necesar s ă fie alese într-un moment de minim ă încărcare cu activitate. În
ceea ce prive ște locul de desf ășurare al ședinței, dacă este vorba de o confruntarea dintre un șef
și subordonatul s ău trebuie evitat ă alegerea biroului șefului ca loc de desf ășurare. În caz contrar,
subordonatul nu va putea fi suficient de sincer în exprimarea cauzelor conflictului.
Pentru a egaliza diferen țele de putere este indicat s ă se aleagă un loc neutru și eventual
să-i fie permis subordonatului s ă-și cheme un coleg în calitate de aliat. În plus, p ărțile implicate

în conflict trebuie s ă aibă intenția de a rezolva conflictul. Aceast ă cerință se poate realiza prin
implicarea lor în luarea deciziei cu privire la organizarea ședinței de confruntare.
Este indicat ca înaintea ședinței de confruntare managerul s ă discute individual cu fiecare
persoană pentru a diagnostica natura c onflictului. În plus, aceste discu ții permit p ărților să se
gândească și să verbalizeze factorii care determin ă conflictul f ără a se îngrijora c ă oponentul va
profita de această analiză.
Managerul care mediaz ă conflictul trebuie s ă conștientizeze existen ța a 3 etape în
rezolvarea conflictelor: diferen țierea, integrarea și urmărirea.
Etapa de diferen țiere
Etapa de diferen țiere const ă în oferirea posibilit ății părților implicate în conflict de a- și
descrie pe larg punctul de vedere. Mediatorul conflictului trebuie s ă solicite persoanelor aflate în
conflict s ă se abțină deocamdată d e l a căutarea de solu ții. Acestea trebuie s ă s e r e z u m e l a
prezentarea problemei în modul în care fiecare o percepe.
O strategie util ă în etapa de diferen țiere a conflictului este în curajarea feedbackului. Se
poate cere fiec ărei părți să reformuleze poziț ia exprimat ă de partea advers ă. De multe ori
persoanele aflate în conflict sunt atât de fixate în propriul punct de vedere și preocupate de a- și
exprima propriile argumente încât nu ascult ă ce spun ceilalț i.
Utilizând tehnica reformul ării se reduce nivelul de em otivitate în cadrul discu ției și
gradul de defensivitate ce caracterizeaz ă relaț ia dintre persoanele aflate în conflict.
Alte ac țiuni pe care managerul care mediaz ă conflictul este util s ă le întreprindă sunt:
(1) stabilirea aspectelor importante care urmeaz ă să fie discutate;
(2) provocarea alternativ ă a reacțiilor părților aflate în conflict;
(3) observarea și precizarea disfunc ționalităților în modul în care p ărțile interac ționează în cadrul
confruntării.
În special în partea introductiv ă a ședinței de confruntare, medi atorul poate considera
necesar să focalizeze aten ția asupra diagnostic ării cauzelor conflictului precizând aspectele pe
care le consider ă importante de abordat în urma discu țiilor pe care le-a avut cu fiecare persoan ă
în parte. În lipsa unui astfel de demers, p ărțile pot recurge la o atitudine de a șteptare, de studiere
reciprocă , abordând aspecte minore. Nimeni nu e dispus s ă facă primul o mi șcare important ă
care ar putea fi privit ă de celă lalt ca o încercare de reconciliere și deci ca o slă biciune.
Mediatorul trebuie s ă provoace alternativ exprimarea deschis ă a punctelor de vedere ale
părților care pot manifesta re țineri în acest sens de team ă că adversarul va încerca s ă găsească
punctele slabe ale argume ntelor proprii în loc s ă răspundă deschis la problema de fond.
Dac ă părțile continu ă să comunice într-o manier ă defensiv ă, mediatorul poate interveni
atrăgându-le aten ția asupra modului în care comunic ă. El poate de asemenea s ă pună sub semnul
întrebării dorința părților de a rezolva conflictul și căuta să obțină acordul lor în acest sens și
asupra necesit ății sincerității în procesul de comunicare.
Etapa de integrare
În etapa de integrare mediatorul încearc ă să ajute p ărțile aflate în conflict s ă
conștientizeze punctele de vedere comune și să discute rezolvarea acelor probleme asupra c ărora
continuă să aibă opinii diferite.
Mediatorul caută să insufle încredere p ărților că există o soluție la care pot ajunge. De
asemenea el trebuie s ă obțină acordul p ărților cu privire la sus ținerea solu ției negociate și,
eventual, în ceea ce prive ște renegocierea solu ției în cazul în care lucrurile continu ă să nu
meargă bine. Totodat ă, mediatorul trebuie s ă creeze un cadru care s ă permită exprimarea
sentimentelor pozitive ale p ărților, sentimente care este de presupus c ă există din moment ce au
acceptat ședința de confruntare.
Etapa de urm ărire
Este important ca în etapa de integrare s ă se stabilească o întâlnire ulterioar ă care este
indicat să aibă loc la mai pu țin de o să ptămână după ședința de confruntare.

De și părțile au ajuns la o solu ție comun ă, aceasta presupune o schimbare de
comportament care este dificil de realizat. Va exista o perioad ă de tranzi ție în care p ărțile nu vor
reuși să implementeze în totalitate solu ția convenit ă. În aceast ă perioadă conflictul poate reapare,
persoanele implicate având tendin ța de a reveni la comporta mentele cu care sunt obi șnuite.
Ședințele de urm ărire sunt utile pentru defula rea antagonismelor care apar ș i pentru recâ știgarea
implicării părților în modificarea com portamentului conform solu ției stabilite de comun acord.

5. TIPURI DE SOLU ȚII POSIBILE
Solu ționarea conflictelor in terpersonale presupune crearea unor situa ții în care
comportamentul de cooperare este reciproc avantajos. Aceasta se poate realiza prin:
a. stabilirea unei situa ții de munc ă în care recompensa poate fi ob ținută numai printr-un
comportament de cooperare, ca de exemplu colaborarea pentru real izarea unui proiect.
b. formarea unei rela ții de schimb între p ărțile aflate în conflict constând, spre exemplu,
în furnizarea reciprocă de servicii profesionale.
c. stabilirea structurii sistemului de recompensare astfel încât p ărțile aflate în conflict s ă
fie încurajate s ă coopereze. De exemplu, dac ă într-o fabric ă care lucreaz ă în schimburi, șefii de
tură sunt recompensaț i în funcț ie de cantit ățile realizate, ei nu vor raporta schimbului urm ător
defecțiunile utilajelor ci vor încerca s ă le repare pentru a func ționa până la sfârșitul schimbului.
Acest fapt se datoreaz ă puternicii concuren țe dintre șefii de schimb și va cauza importante
pierderi de produc ție, datorit ă timpilor de întrerupere cu repararea utilajului. Solu ția în acest caz
este eliminarea acestui tip de evaluare și recompensare.
d. schimbarea mediului de muncă . Un exemplu în acest sens poate fi modificarea
amplasării birourilor persoanelor aflate în conflict, în sensul îndep ărtării acestora, dac ă cauza
conflictului este imixtiunea în activităț ile uneia sau ambelor persoane.

6. CONFLICTELE DE MUNC Ă (SOCIALE)
Conflictele de muncă sunt generate de nesatisfacerea in tereselor profesionale cu caracter
economic și social ale angaja ților. Aceste conflicte se împart în raport cu nivelul la care apar în:
• conflicte individuale
• conflicte la nivelul unei categorii de lucr ători dintr-un atelier sau specialitate profesional ă
• conflicte la nivelul întregii întreprinderi.
O formă de conflict social deschis o reprezint ă greva , care constituie o încetare colectiv ă
și voluntar ă a muncii de c ătre personalul salariat, în scopul realiz ării unor revendic ări
profesionale c ărora întreprinderea refuz ă să le dea curs. Hotă rârea de declan șare a grevei se ia de
către sindicate cu acordul a cel pu țin jumătate din num ărul membrilor. În România legea care
guverneaz ă soluționarea conflictelor de munc ă este Legea 15/11februarie 1991.
Grevele sunt de mai multe tipuri:
Criterii de
clasificare Categorii de greve Caracteristici
Forma De avertisment
Propriu-zise – Maximum 2 ore
– Durată variabilă
Întreruperea
lucrului Fără încetarea lucrului
Cu încetarea lucrului – Greva de tip “japonez”
– Se oprește lucrul
Modul de declanșare Organizate
Spontane – De regulă, de că tre sindicate
– Declanșate fără intervenția sindicatului sau
contrar opiniei acestuia
Legalitatea Legale
Ilegale – Declanșate conform legii
– Declanșate prin înc ălcarea legii
Gradul de cuprindere Totale
Parțiale – Cuprind întregul personal
– Participă unele subunit ăți sau categorii de
personal
Finalitatea Profesionale

Cu obiectiv conven țional
De solidaritate

Politice
Pentru salvgardarea unor drepturi fundamentale – Urmăresc îmbun ătățirea salariilor, a
condițiilor de munc ă
– Vizează convențiile de munc ă
– Au drept scop sprijinirea salaria ților din alte
întreprinderi
– Sunt considerate ilegale
– Sunt la grani ța dintre grevele profesionale
și cele politice
Metoda de organizare Clasice
Speciale
– turnante
– de debraiaj
– cu ocuparea întreprinderii
– sectoriale
– parțiale

– de limitare a timpului de lucru
– de zel
– administrative

– cockteil

– Au loc succesiv: pe sec ții, pe profesii
– Greve scurte și repetate
– Intervine într-un punct strategic, afectând
întreaga activitate
– Afectează numai unele sectoare
– Munca se desf ășoară normal dar nu se
întocmesc documentele destinate administra ției
– Reducerea timpului de lucru

– Nu înceteaz ă munca dar reduc randamentul
– Sunt supuse observaț iei toate formalit ățile
administrative
– Se folosesc mai multe forme combinate

Solu ționarea conflictelor de muncă
Se realizeaz ă prin negociere, concilie re, mediere sau arbitraj.
a) Negocierea
Aspectele privind negocierea vor fi tratate pe larg ulterior. Prezent ăm aici dou ă grile de
analiză a conflictelor deschise pentru preg ătirea negocierilor management-sindicate:

Grile de analiz ă a conflictelor deschise

A – pentru conducerea firmei
1- Cauze și tip (spontan ă sau nu, etc.)
2- Culegerea de informa ții
• întreprinderea (cifra de afaceri, comenzi, livră ri, stocuri, etc.).
• mediul economic al întreprinderii (b ănci, furnizori, clien ți).
• personalul.
• familiile personalului.
• managementul de nivel mediu și inferior.
• sindicatele (o bun ă cunoaștere a partenerilor este primordial ă).
• caracteristicile ramurii și concuren ța.
• opinia public ă.
• context politic.
• cadru legislativ.
3- Evaluarea raportului de for țe
(exemplu scal ă de evaluare: foarte favorabil, favor abil, defavorabil, fo arte defavorabil)
• revendică rile (și ordinea de prioritate a acestora).
• Există noutăți?
• susținere financiar ă.
• stocuri.
• poziția bancherilor.
• poziția clienților.
• poziția acționarilor.
• costul actual al grevei.
• costul prelungirii acesteia: 1-2-4-5 zile – 2 – 3 – 4 s ăptămâni.
• atitudinea concuren ților.
• opinia public ă.
• guvernul și reprezentan ții acestuia în teritoriu.
• mass media.
• primăria.
• procentul grevi știlor în total personal.
• solidaritate.
• atitudinea grevi știlor față de conducerea firmei, fa ță de managerii de nivel mediu ș i inferior și
față de non-grevi ști.
• atitudinea non-grevi știlor față de conducerea firmei, fa ță de managerii de nivel mediu și
inferior și față de greviști.
• atitudinea managerilor de nivel mediu și inferior fa ță de conducerea firmei și greviș ti.
• intensitatea motiva țiilor grevi știlor.
• Care este principala problem ă: conducerea firrmei, întrepri nderea, sistemul, alta?
• Cine conduce conflictul?

• De ce fonduri dispun grevi știi?
• Primesc ajutor din exterior? De la cine?
• Care este reac ția familiilor grevi știlor?
4- Strategiile conducerii
• Informare.
• Acțiuni posibil de întreprins pentru satisfacerea (cel pu țin parțială) a revendic ărilor.
• Deplasarea motivului revendic ărilor.

B – pentru sindicat
1- Poziția pă rților în prezent și în evolu ție (patronat, puteri publice, muncitori, organiza ții
sindicale – din întreprindere și din afara ei).
2- Mediul și influența sa: etape, influen ță asupra conflictului.
3- Revendică ri și metode de ac țiune, impactul acestora (unitate de ac țiune, dificult ăți)
4- Legături existente și percepute (între muncitori, cu popula ția, în cadrul conducerii, etc).
5- Evoluția raportului de for țe (de ce?, cauze, consecin țe, etc).
6- Rezultate (privind rezolvarea revendic ărilor, raportul de for țe, solidaritatea membrilor de
sindicat, sporirea gradului de implantare a sindicatului, în țelegerea mecanismelor de
funcționare a societ ății).

b) Concilierea și medierea
Concilierea const ă în interven ția unei ter țe persoane sau comisii de conciliere care acord ă
asistență părților atunci când negocierile directe intr ă în impas. Medierea presupune ca ter ța
persoană care intervine s ă-și asume un rol activ, audiind p ărțile și propunându-le o solu ție. În
legislaț ia româneasc ă nu se face diferen ță între conciliere și mediere. În România, legea prevede
două tipuri de conciliere: directă și prin intermediul Ministerului Muncii și Protecției Sociale.

c) Arbitrajul
În cazul în care greva s-a derulat pe o perioad ă de 20 zile f ără ca părțile implicate s ă fi
ajuns la o în țelegere și dacă continuarea grevei ar fi de natur ă să afecteze interesele economiei
naționale sau interese de ordin umanitar, Ministerul Muncii și Protecției Sociale poate solicita
soluționarea conflictului colectiv de muncă de către o comisie de arbitraj. Aceast ă inițiativă se
comunică în scris p ărților implicate, la data comunic ării suspendându-se continuarea grevei.
Comisia de arbitraj se compune di n trei arbitri: unul din partea conducerii firmei, unul din partea
angajaților și unul din partea MMPS. În termen de trei zile de la primirea documenta ției privind
conflictul comisia are obliga ția să convoace p ărțile pentru a analiza conflictul de munc ă, iar în
termen de 24 ore va pronun ța o hotă râre definitiv ă care se comunic ă părților iar conflictul se
consideră încheiat.

Activitate
Autoevaluarea capacit ății de rezolvare a conflictelor

Gândiți-vă la modul în care ac ționați la locul de muncă . Acordați câte un punctaj (de la 1
la 6) fiec ărei afirma ții dintre cele de mai jos, în m ăsura în care corespund comportamentului
dumneavoastră real, utilizând urm ătoarea scal ă de notare:
6 – total concordant
5 – concordant
4 – într-o oarecare m ăsură concordant
3 – într-o oarecare m ăsură neconcordant
2 – neconcordant
1 – total neconcordant

Atunci când constat c ă subordonatul are nevoie s ă fie corectat:
1. Evit să îl acuz că acordă prioritate intereselor personale.
2. Îi vorbesc despre problema apă rută prezentând-o și ca pe o problem ă a mea.
3. Descriu problema în funcț ie de comportamentul observat, consecin țele acestuia și
sentimentele mele în leg ătură cu acestea.
4. Precizez ceea ce a șteptam de la el și care sunt cerin țele care au fost înc ălcate.
5. Îi explic ceea ce doresc ș i îi solicit p ărerea.
6. Îi explic punctul meu de vedere pân ă când îl în țelege complet și corect.
7. Îl încurajez s ă pună întrebări și să-și exprime punctul de vedere.
8. Dacă sunt implicate mai multe probleme, încep cu cele mai simple și apoi trec la cele
mai dificile.
Atunci când cineva se plânge în leg ătură cu ceea ce am f ăcut sau mă critică :
9. Caut mai întâi domeniile în care eu și interlocutorul suntem de acord.
10. Manifest interes real și preocupare pentru critica care mi se aduce, chiar dacă nu
sunt de acord cu ea.
11. Evit s ă devin defensiv.
12. Solicit informa ții suplimentare în leg ătură cu critica care mi se aduce.
13. Mă concentrez asupra unei singure probleme o dat ă.
14. Accept ideea c ă este posibil ca unele aspecte ale criticii s ă fie justificate.
15. Solicit persoanei care m-a criticat s ă-mi sugereze cum ar fi trebuit s ă procedez
pentru a nu genera această situație.
16. Insist s ă ajungem la un acord privind un plan de remediere a situa ției.
Atunci când mediez conflictul între dou ă persoane:
17. Nu neg existen ța conflictului și îi acord toat ă atenția.
18. Contribui la stabilirea unui plan de rezolvare a conflic tului, identificând problemele
care trebuie discutate.
19. Nu iau partea nici uneia dintre p ărți, indiferent de p ărerea mea personală .
20. Ajut persoanele să se concentreze asupra modului în care conflictul le afecteaz ă
performan țele profesionale.
21. Păstrez discu ția centrată pe probleme și comportamente și nu pe persoane.
22. Asigur ca nici una dintre p ărți să nu domine conversa ția.
23. Ajut pă rțile să genereze mai multe solu ții ale problemei.
24. Ajut pă rțile să identifice domeniile în care sunt de acord.

Însumați punctajul pentru cele 24 de afirma ții.
Dac ă punctajul totalizat de dumneavoastr ă este cuprins între 120 – 144: sunteț i între primii
25% ca abilitate de a rezolva în mod eficace conflictele.
Dac ă punctajul totalizat de dumneavoastr ă este cuprins între 98 – 119: ave ți abilități
medii în rezolvarea conflictelor.
Dac ă punctajul totalizat de dumneavoastr ă este sub 97: sunte ți între ultimii 25% ca
abilitate de a rezolva în mod eficace conflictele.

Studiu de caz
OMEGA S.A.

Iulian T ănase a fost transferat de la filiala Ia și la Sediul Central din Bucure ști al firmei
OMEGA S.A. pentru a prelua po stul de office manager. La Ia și a lucrat pe postul de contabil, iar
stilul de conducere din cadrul fili alei era destul de autoritar. La sediul central era în plin ă derulare
un proiect de dezvoltare organiza țională având drept scop îmbun ătățirea moralului angaja ților și
sporirea produc ției.
Directorul general încuraja participarea angaja ților la luarea deciziilor, ca parte a
programului de dezvoltare organiza țională.
În subordinea lui Iu lian se aflau înc ă 6 salariaț i, nici unul dintre ei nefiind membru de
sindicat: Vlad – responsabil cu contabilitatea cost urilor, Mircea – asiste nt contabil, Victor –
responsabil cu personalul, Stela – secretara, Ioana – stenografa și Lucia – responsabil ă cu realizarea
programelor de produc ție. În cadrul proiectului de dezvoltare organiza țională personalul a beneficiat
de instruire care s ă le permită să-și înțeleagă reciproc func țiile și activitățile și a început s ă ia decizii
în grup. O prim ă astfel de decizie a fo st stabilirea programului ședințelor de instruire.
De câț iva ani, firma pusese la dispozi ția angajaților microbuze pentru transportul la și de la
serviciu, conduse de cel mai în vârst ă angajat din cadrul colectivului.
În cadrul grupului lui Iulian, Victor era cel care conducea microbuz ul, fiind cel mai în
vârstă. Însă, de curând, Victor î și rupsese un picior și era nevoie ca altcineva s ă conducă
microbuzul.
Iulian l-a desemnat pe Mircea ca șofer pentru c ă (așa cum a explicat mai târziu), acesta era
un membru de neînlocuit în cadru l colectivului din punct de vede re al sarcinilor de serviciu și faptul
de a conduce microbuzul – și a-l putea folosi evident dup ă program – ar fi constit uit un avantaj oferit
lui Mircea pentru a-l determina s ă reziste la ofertele firmelor concurente.
Cele trei femei din cadrul grupului au fost foarte afectate de decizia lui Iulian pentru c ă
Ioana era mai în vârst ă decât Mircea. Ele credeau c ă decizia lui Iulian era discriminatorie și i-au
cerut să o modifice. Iulian, neobi șnuit să vadă vreo decizie pus ă la îndoial ă de subordona ți, s-a
supărat și le-a dat afar ă din birou. În urma acestei confrunt ări, moralul personalul ui era într-o stare
foarte proast ă.

Întreb ări pentru discu ție:
1. Dacă ați fi șeful lui Iulian, a ți discuta cu el despre aceast ă problemă. Cum?
2. Cum ați structura o ședință de confruntare între p ărțile aflate în conflict? Ar trebui ca toate cele
trei femei s ă fie invitate? Unde ar trebui s ă aibă loc ș edința? Jucați rolurile persoanelor implicate și
pe al mediatorului în cadrul grupului dvs.
3. Ce acțiuni ar putea întreprinde Iulia n pentru a rezolva conflictul?

Studiu de caz
Cercuri de calitate sau probleme de calitate

Locul
O mare întreprindere, cu un sindicat puternic, produc ătoare de bunuri de consum. De și se află de
mult timp pe pia ță și a înregistrat succese fina nciare nu are o reputa ție de întreprindere
inovatoare.

Principalele personaje
Dumitru Ion. Întreaga sa carieră s-a derulat în cadrul acestei firme, parcurgând toate treptele
ierarhice, de la ajutor de șef de secție până la manager general. El urmeaz ă să iasă la pensie peste
doi ani și ar dori ca aceast ă perioadă să fie cât mai lini ștită cu putință; dar de curând au ap ărut
probleme: profitul a înregistrat o sc ădere considerabil ă. Deși parțial aceast ă evoluție poate fi
pusă pe seama declinului economiei la nivel na țional, el are sentimentul c ă o altă cauză o
constituie reducerea competitivit ății produselor firmei datorit ă problemelor legate de controlul
calității. Opinia sa este c ă muncitorilor nu le mai pas ă ca pe vremuri de munca lor. Se întreab ă
cum ar putea să reconstruiască acea etică și disciplin ă a muncii pe care oamenii s ăi le aveau.
Corneliu Popa . Este liderul sindical, pozi ție pe care o deț ine de 10 ani. Când a fost ales prima
dată condițiile de munc ă în cadrul firmei erau, în opinia sa, îngrozitoare, iar puterea muncitorilor
de a influen ța deciziile extrem de redus ă. În al doilea an de cân d se afla la conducerea
sindicatului, negocierile cu conducerea firmei se împotmoliser ă și a organizat o grev ă. Aceasta a
durat numai câteva zile dar a pus bazele ob ținerii unor drepturi pentru angaja ți în anii care au
urmat. Din acel moment îns ă relațiile dintre management și sindicat s-au caracterizat prin
suspiciune și neîncredere. În prezent este preocupat de posibilitatea reducerilor de personal ca
urmare a dificult ăților financiare pe care le traverseaz ă întreprinderea.
Petre Dinescu . Este managerul de resurse uman e al firmei, post pe care îl ocup ă după greva de
acum câțiva ani. De și stăpânește bine tehnicile și deț ine abilitățile necesare postului s ău el și-a
pierdut speran ța de a putea s ă îmbunătățească relațiile cu sindicatul.
Angajații. Sunt de vârste ș i calificări diferite, dar, în mare, sunt înstră inați de față de interesele
companiei. Atitudinea lor poate fi caracterizat ă prin afirma ția unuia dintre ei: “De ce ne-am
implica mai mult; în mod evident companiei nu îi pas ă de noi. Abia au sc ăzut puțin profiturile
anul trecut și se și vorbește despre concedieri. În plus care este stimul entul pentru a face o treab ă
bună ? Noi credem c ă am putea oferi firmei mai mult decât munca fizic ă dar nici un manager nu
stă să ne asculte ideile.”
Elena Petrescu . Lucrează pentru companie de trei ani, dintre care primii doi i-a petrecut la sediul
central al aces teia, la Bucureș ti. Este absolvent ă a facultății Management din cadrul Academiei
de Studii Economice. Este inteligent ă, dornică de succes și are o bun ă pregătire teoretic ă. În
primii doi ani a fost rotit ă în diverse posturi în cadrul comp artimentelor de personal, marketing,
planificarea produc ției în vederea numirii ei ca șefă a unei sec ții în cadrul fabricii. Având în
subordine 2 șefi de echip ă și 30 muncitori se întreab ă dacă programul de preg ătire la care a fost
supusă îi este de vreun folos. Doza puternic ă de realitate pe care a experimentat-o nu se compar ă
cu nimic din ceea ce a învăț at până în acel moment. I se pare c ă angajații nu au nici un respect
pentru ceea ce fac și nu sunt motivaț i.
Situaț ia
Una dintre ideile Elenei Petrescu vizeaz ă implementarea cercurilor de calitate, în care angaja ții
din cadrul unei echipe de produc ție se ofer ă în mod voluntar să identifice, analizeze și rezolve
probleme legate de activitatea zilnic ă de la locul de munc ă. Din punctul ei de vedere acesta p ărea
tocmai instrumentul necesar pentru recâ știgarea interesului și motivarea angaja ților. Totodat ă
este cunoscut faptul c ă, de regul ă, sugestiile ob ținute din activitatea cerc urilor de calitate conduc
la realizarea de economii și la îmbun ătățirea calității produselor.
După ce a ob ținut acordul directorului general, El ena a implementat conceptul cercului de
calitate în una din cele dou ă echipe aflate sub conducerea ei. La început angaja ții au fost sceptici,
dar câțiva s-au oferit s ă participe la ședințele de instruire necesare. Spre uimirea tuturor, membrii
cercului de calitate au produs câteva propuneri foarte utile. De fapt, una dintre propunerile lor a
condus la îmbun ătățirea substan țială a ratei de respingere a unuia dintre produsele “problem ă”

ale firmei. Mai mult, moralul și motivația angaja ților care participau la cerc s-a îmbun ătățit
considerabil. Absenteismul în rândul membrilor cercului a sc ăzut cu 25%.
Bazându-se pe succesul înregistra t, Dumitru Ion s-a gândit s ă facă publică experien ța în cadrul
companiei, pentru a o disemina. Chiar mai înainte îns ă ca directorul general s ă îi solicite un
raport Elenei Petrescu, câ țiva manageri mai dinamici s-au ară tat interesa ți de aplicarea
conceptului. Directorul general a decis crearea a 10 cercuri de calitate în diverse componente ale
organizației. A organizat o ș edință cu principalii manageri pentru a discuta implementarea
cercurilor de calitate.
În mod informal, vestea despre inten țiile conducerii în ceea ce prive ște cercurile de calitate a
ajuns și la liderul sindical. Reac ția sa a fost: “Ce dracu’ mai pune la cale conducerea de data
asta!?” În diminea ța următoare, tuturor membrilor sindicatului li s-a spus c ă cercurile de calitate
nu sunt decât o nou ă încercare a managementului de a ob ține de la ei mai mult ă muncă fără nici
o recompens ă suplimentar ă. În sprijinul acestor afirma ții Corneliu Popa a adus o serie de articole
care prezentau cercurile de calita t e c a p e u n i n s t r u m e n t d e c r e ștere a productivit ății. Efectul
acestui demers a fost acela c ă angajații au refuzat s ă participe la cercurile de calitate și s-au sim țit
și mai înstr ăinați față de companie. Chiar și singurul cerc care a funcț ionat efectiv a fost for țat
prin presiunea colegilor membrilor s ăi să se desființ eze.
Întrebări pentru discu ție
1. Care este percep ția dumneavoastră în ceea ce prive ște relația management-sindicat?
2. Este legitim ca liderul sindical s ă reacționeze așa cum a făcut-o?
3. Ce persoan ă nu a fost inclus ă în procesul de implementa re a cercurilor de calitate?
Ar trebui s ă se încerce din nou implementarea cercurilor de calitate? Cum?

7. PREVENIREA CONFLICTELOR SOCIALE .
COMUNICAREA CU ANGAJA ȚII

a) Scopurile și importan ța comunic ării cu angaja ții
Comunicarea cu angajaț ii este procesul formal de schimb de informa ții și de înțelegere
a acestora, care are loc între organiza ție sau manageri și angajați, în beneficiul ambelor p ărți
implicate.
Comunicarea eficace cu angaja ții are drept scop :
• Identificarea dorin țelor angaja ților, a imaginii și atitudinii lor fa ță de organiza ție, managerii,
politicile și procedurile acesteia;
• Explicarea stă rii în care se g ăsește organiza ția (constrângeri sau oportunit ăți) pentru angaja ții
acesteia;
• Explicarea a șteptă rilor organiza ției și managerilor în ceea ce prive ște standardele de
performanță și scopurilor stabilite (strategice și tactice) și informarea angaja ților asupra
oportunităților privind evolu ția în carier ă.
Principalele instrumente ale comunic ării cu angaja ții sunt: programele de orientare și
integrare a noilor angaja ți, ancheta organiza țională, schemele de sugestii din partea angaja ților și
ziarul de întreprindere.

b) Programele de orientare și integrare a noilor angaja ți
Programele de orientare sunt utilizat e frecvent pentru integrarea mai rapid ă a noilor
angajați. Ele urm ăresc informarea acestora cu privire la sistemul de recompense directe și
indirecte, regulile și procedurile interne organiza ției, orar, structura, istoricul și misiunea
organizației, parcursuri de carier ă. Aceste programe constau în înmânarea noilor angaja ți a unui

exemplar din Regulamentul de organizare și funcționare, adesea a unei publica ții interne speciale
și din atribuirea unui mentor, în pe rsoana unui coleg mai experiment at sau a superiorului direct,
care are rolul de a-l informa în leg ătură cu aspectele informale din cadrul organiza ției. Pentru
manageri, se recurge adesea la un “tur al firmei”, în care noul manager este prezentat colegilor
din celelalte compartimente sau/ și la ședințe de informare.
Programele de orientare dureaz ă de la câteva ore la dou ă săptămâni și sunt ini țiate în
prima săptămână de la angajare. Acestea sunt eficace dac ă transmit informa ții adecvate și
actualizate privind normele , valorile, atitudinile și comportamentele ap reciate de organiza ție.
Studiile arat ă că activități realiste și eficace de orientare și integrare a noilor angaja ți au ca efect
reducerea fluctua ției personalului, sporirea motiva ției și atașamentului fa ță de organiza ție.

Conținutul unei publica ții de orientare a noilor angaja ți

Orientare ………………………………………………………………1
Despre companie ………………………………………………..…2
Misiune……………………………………………………..4
Filosofie și obiective……………………………………5
Unde ac ționăm……………………………………………7
Ce facem ……………………………………………………………….8
Ce câștigi…………………………………………………………….…9
Salariul……………………………………………………….9
Ore suplimentare………………………………………….9
Trepte salariale…………………………………………….9
Indexări………………………………………………………10
Sporuri……………………………………………………….10
Premii………………………………………………………..11
Vacan țe……………………………………………………..13
Absen țe permise……………………………………..….15
Concedii și alocații de maternitate…………………16
Scheme de sugestii………………………………………16
Cand ești la lucru ……………………………………………….….17
Aspectul personal………………………………………..17
Modul de a r ăspunde la telefon……………………..18
Confiden țialitate………….. ………….. …………… ……18
Prezen ța……………………………………………………..19
Perioada de prob ă………………………………………..19
Probleme legate de munc ă…………………………….19
Demisia………………………………………………………20
Oportunit ăți de evolu ție în carieră ……………………….…21
Promovarea…………………………………………………21
Formare și perfecționare……………………………….22
Evalu ări ale activit ății…………………………………..22
Anexe …………………………………………………………………….23

c) Ancheta organiza țională
Aceste studii trebuie realizate de c ătre un personal calificat (sociologi, psihologi) ș i
urmăresc o varietate de scopuri:
(1) identificarea percepției angajaților față de politicile și procedurile firmei, satisfac ția la locul
de muncă, conflicte de rol, calitatea ma nagementului, climatul organiza țional și comunica țional,
etc.
(2) măsurarea reacț iilor angajaților: nivelul de stres organiza țional, etc.
(3) măsurarea comportamentelor : performan ța, fluctuaț ia, absenteismul, etc.

Rezultatele ob ținute din astfel de studii se utilizeaz ă pentru a determina calitatea mediului
organizațional intern și măsurile care se impun pentru îmbun ătățirea situa ției existente,
eficacitatea strategiei și politicilor de management al resurselor umane ale companiei,
fundamentarea programelor de schimbare și dezvoltare organiza țională .
Pentru realizarea unei anchete organiza ționale este necesar ă parcurgerea urm ătorilor pași:
• stabilirea obiectivelor cercet ării și a percep țiilor angaja ților care vor trebui m ăsurate;
• alegerea metodelor care vor fi utilizate pentru colectarea datelor (c hestionar, observare,
interviu, statistici și analiza documentelor, etc);
• analizarea validit ății sistemului de m ăsurare care va fi utilizat;
• stabilirea popula ției investigate (to ți angajații, managerii, un e șantion din rândul angaja ților,
sau doar personalul din anumite compartimente);
• alegerea momentului potrivit pentru efectuarea anchetei și modul în care aceasta se va integra
într-o strategie pe termen lung;
• identificarea tipurilor de analize ca re se vor face pe baza datelor ob ținute;
• colectarea efectiv ă a datelor (trebuie st abilit cine va administra chestionarul și modul în care
va fi asigurat ă participarea angajaț ilor);
• analiza datelor și acordarea de feedback angaja ților cu privire la concluziile studiului;
• elaborarea de solu ții de către manageri pe ba za rezultatelor ob ținute privind perfec ționarea
programelor existente sau lansarea altora noi . Este util ca în ela borarea acestor solu ții să fie
implicați și angajații care vor fi afecta ți de implementarea lor.
În ceea ce prive ște elaborarea chestionarelor pentru anchetele organiza ționale se
recomand ă utilizarea unui num ăr maxim de 30 întreb ări, pentru a evita obosirea respondentului
și a asigura fiabilitatea r ăspunsurilor sale. Formularea întreb ărilor trebuie s ă respecte câteva
principii:
– simplitatea și accesibilitatea limbajului folosit;
– să nu conț ină formulări negative sau duble nega ții;
– să nu sugereze un anumit ră spuns;
– o întrebare s ă conț ină o singură idee;
– să evite utilizarea de termeni contradictorii;
– succesiunea logic ă a întrebărilor, în func ție de temele abordate;
– plasarea datelor de identificare la final.
Un aspect extrem de important pentru reu șita anchetei îl constituie asigurarea
confidențialității responden ților, prin apelarea, spre exemplu, la speciali ști din afara
întreprinderii.
Prezent ăm în continuare un exemplu de ches tionar pentru analiza climatului
comunica țional din cadrul unei organiza ții, chestionar destinat șefilor de echip ă:

Întrebare
1. Aveți sentimentul c ă participa ți la conducerea firmei?
2. Aveți sentimentul c ă participa ți la planificarea activității firmei?
3. Aveți sentimentul c ă sunteți informat în mod adecvat referitor la obiectivele și
strategia pe termen lung a firmei?
4. Ce gen de informa ții ați dori să primiți?
5. Credeți că actualele canale de informare sunt adecvate?
6. Ce sugestii ave ți pentru îmbunăt ățirea modului de desf ășurare a ședin țelor?
7. Aț i dori să participa ți într-o m ăsură mai mare la planificarea activit ății firmei?
8. Autoritatea conferit ă de postul dumneavoastr ă este suficient ă pentru a v ă îndeplini
responsabilit ățile?
9. Vă sim țiți în largul dumneavoastr ă când este nevoie s ă apelați la sfatul șefului?
10. Vă sim țiți mai apropiat de subordona ții dumneavoastr ă decât de șefi?
11. Promov ările sunt acordate în general indivizilor merituo și?

12.Primiți instrumentele, motiva ția și informa țiile necesare pentru a ac ționa ca parte a
managementului?
13. Cooperarea și contactele cu celelalte compartimente sunt satisf ăcătoare?
14. Managementul v ă furnizeaz ă în mod adecvat informa ții referitoare la starea și
tendințele ramurii, firmei, produselor și la schimb ările propuse?
15. Cum ar putea deveni mai eficace munca dumneavoastr ă?

d) Introducerea unor scheme de sugestii din partea angaja ților
Schemele de sugestii din partea angaja ților pot îmbr ăca forma cutiilor de scrisori
pentru propuneri, sugestii și reclama ții, a concursurilor care premiaz ă cele mai bune idei și
inovații, a ședințelor informale sau a diverselor var iante de cercuri de calitate.
Obiectivele acestor scheme sunt urm ătoarele :
• stimularea comunica țiilor ascendente;
• solicitarea în mod activ și constant de solu ții de la angaja ți la problemele percepute de c ătre
aceștia;
• îmbunătățirea calității și realizarea unor economii;
• creșterea motiva ției, receptivit ății la schimbare și calității vieții la locul de munc ă.
Cercul de calitate este un grup de angaja ți (10 – 14 persoane), apar ținând aceluia și grup
de muncă sau având aceea și meserie, care se întâlnesc periodic (de dou ă ori pe lun ă, în general),
pentru a identifica și rezolva probleme legate de munca lor.
Func ționarea unui Cerc de calitate se bazeaz ă pe 10 concepte fundamentale pe care le
vom prezenta pe scurt marcându-le cu litera E, U sau M dupa cum acestea au o dominant ă
economic ă, umană sau managerial ă:
E1 : Calitatea reprezint ă un atu strategic major și un factor de rentabilitate.
E2 : Creșterea calit ății trebuie s ă se bazeze pe metode precise de analiz ă.
U3 : Oamenii trebuie instrui ți în legătură cu aceste metode care le vor imbog ăți, prin aplicare,
calificarea. Ei î și vor forma și un limbaj care le va permite s ă comunice mai bine cu superiorii
ierarhici și cu membrii altor servicii.
U4 : Cercul de calitate este format din voluntari.
U5 : Cercul de calitate î și stabilește programul de lucru în mod autonom.
M6 : Cercul de calitate este condus de superiorul ierarhic direct.
U7 : Cercul de calitate practic ă lucrul în echip ă și încurajeaz ă libera exprimare.
M8 : Cercul de calitate prezint ă superiorilor ierarh ici propuneri de solu ții care se pot referi la
diferite domenii func ționale, dep ășind frontierele echipei de lucru, serviciului sau
compartimentului respectiv.
U9 : Punerea la punct a solu țiilor si aplicarea lor armonioas ă presupun un limbaj comun în cadrul
organizației, un spirit de cooperare, de competitivitate, de respect pentru clien ți.
M10 : Recompensarea participan ților la Cercul de calitate se face în principal prin mijloace non-
finaciare (vacan țe, diplome, medalii, semne distinctive în echipamentul de lucru, etc.). Pentru
sugestiile care produc economii importante se ofer ă iniț iatorilor premii în bani (15% din
economia realizată ).
În implementarea Cercurilor de calitate trebuie evitate dou ă rețete de eșec:
1. A face din Cercul de calitate o opera ție cu caracter exclusiv uman și social.
2. A face din Cercul de calitate o opera ție locală, fără a-i atașa concepte și acțiuni aplicabile
ansamblului întreprinderii.
Pentru o bună introducere a Cercurilor de calitate trebuie s ă se procedeze la o instruire
rapidă a ansamblului personalu lui în ceea ce priveș te metoda și la constituirea unor “Cercuri de
calitate pentru manageri” cu rol de centre de pilotaj.

e) Publica ții interne – ziarul de întreprindere
Ziarul de întreprindere cons tituie o modalitate de circula ție liberă, descendent ă și
ascendent ă a informaț iei în cadrul firmei. El este utilizat, de regul ă, în marile companii și se
adresează ansamblului personalului (salaria ți, familiile acestora și pensionari).
Periodicitatea de apari ție a ziarului este indicat s ă fie una lunar ă sau trimestrial ă,
pentru a r ăspunde necesităț ii de a fi actual, dar și criteriilor economice. Ziarul se distribuie
gratuit angaja ților firmei, fie la locul de munc ă, fie prin po ștă, la domiciliu, pentru a fi siguri
că va ajunge și la familiile acestora și pensionari.
Formatul s ău trebuie s ă fie practic, atractiv, u șor de citit: 21 x 30. Num ărul de pagini:
de la 20 la 40, inclusiv even tualele pagini cu publicitate.
Ziarul de întreprindere poate cuprinde urmă toarele rubrici permanente:
• editorialul redactorului șef;
• un articol de fond al conducerii firmei – referitor la strategia și politica general ă a firmei;
• un articol semnat de directorul general al firmei – scurt și bine ilustrat, stil “ax ă de
reflecție”;
• curierul cititorilor – minimum dou ă pagini în care se reproduc scrisori semnate: nume ș i
prenume, func ția, locul de muncă .;
• un reportaj referitor la via ța la locul de munc ă al salaria ților dintr-o anumit ă filială, secție,
atelier. Reportajele trebuie s ă conțină text, interviuri, reportaje fotografice. Nu trebuie
uitate interviurile cu liderii sindicali sau al ți reprezentan ți ai angaja ților;
• un interviu cu directorul general sau cu un alt membru al conducerii superioare sau medii
referitor, de exemplu, la calitatea serviciilor firmei sau la eforturile ca re se fac pentru
asigurarea securit ății locurilor de munc ă ale anagaja ților. Interviurile vor fi însoț ite de
fotografii ilustrând tema abordat ă;
• informații tehnice, comerciale, sociale (formarea personalului, program de lucru, salarii,
îmbunătățirea condi țiilor de lucru, oportunit ăți de evolu ție în carier ă etc.);
• articole privind mediul extern al firmei: concuren ța, ramura, starea economiei, aspecte
regionale, na ționale, europene, mondiale;
• rubrica “pe scurt”: noi materiale, tehnologii, produse, cercet ări, noi contracte colective de
muncă etc.;
• rubrica “evenimente personale” : căsătorii, na șteri, decese, anagaj ări, promov ări,
pensionări;

• “mica publicitate” cu anunțuri gratuite: vânz ări, cumpărări, închirieri apartamente, auto,
articole sport, animale, etc.;
• pagina cultural ă: apariții cărți, teatru, cinema, concerte, expozi ții;
• pagina sportiv ă: actualitate sportiv ă – din firm ă și din afara ei, că lătorii;
• benzi desenate, umor.
Avantajele pe care le oferă ziarul de întreprindere consta u într-un impact bun asupra
angajaț ilor și familiilor acestora, un coeficient de lecturare acceptabil , o penetrare mai
profundă a informa țiilor – datorit ă suportului scris, posibilitatea ca informa ția să fie păstrată.

Studiu de caz
Nu totul merge dup ă cum ne așteptam

În urmă cu un an, Comitetul de Direc ție al S.C. DUNGA S.A. a recomandat Pre ședintelui firmei
să se instaleze aer condi ționat în bufetul firmei. Recoma ndarea se baza pe faptul c ă temperatura
în secțiile de producț ie era foarte ridicat ă (40 grade Celsius) și că firma înregistrase profituri
însemnate în anul fiscal precedent și era normal ca angaja ții să participe la, în acest mod, la
împărțirea lor.
La sfârș itul anului curent, Comitetul de Direc ție s-a întrunit într-o ședință de analiz ă a
rezultatelor financire ob ținute. S-a constatat c ă din nou profiturile fuseseră ridicate,
productivitatea muncii crescuse, iar fluctua ția personalului se redusese. În mod unanim, membrii
Comitetului au decis c ă angajații meritau o apreciere și recunoaștere suplimentar ă pentru munca
lor. Deoarece anul trecu t se instalase aer condi ționat în bufet, Pre ședintele firmei se întreba ce tip
de acțiune ar fi fost mai apreciat ă de angaja ți. Preș edintele l-a rugat pe managerul de resurse
umane să administreze un chestionar unui e șantion de 50 de angaja ți pentru a vedea ce impact a
avut măsura instal ării aerului condi ționat la bufetul firmei. Peste dou ă săptămâni managerul de
resurse umane urma s ă prezinte un raport și pe baza acestuia s ă se decidă ce era de f ăcut.
Managerul de resurse umane a trim is un formular care solicita o singur ă informație:
“Precizați-vă reacția față de instalarea aerului condi ționat în bufetul firmei.” S-au primit 46 de
formulare completate din cele 50 expediate. Dup ă prelucrarea r ăspunsurilor a rezultat urm ătoarea
situație:

Reacția Număr de
răspunsuri
Nu știam că s-a instalat aer condi ționat la bufet 16
Nu mănânc niciodată acolo 8
Aș fi vrut să fie instalat aer condiț ionat în întreaga uzin ă 8
Dacă conducerea firmei î și poate permite s ă cheltuiasc ă
atâția bani, mai bine ne-ar fi m ărit salariile 6
Bufetul este pentru manageri 4
Este foarte bine 2
Alte comentarii 2

Întrebări pentru dezbatere

1. Rezultatele anchetei arat ă că angajații sunt nerecunosc ători pentru instalarea aerului
condiționat la bufet?
2. Când ar fi trebuit realizat ă ancheta privind atitudinea angajaț ilor?
3. Motivele pentru care managementul și-a propus s ă instaleze aer condi ționat la bufet erau bine
întemeiate?
Pe baza rezultatelor anchetei, ce ar trebui, în opinia dumneavoastră , să facă managementul
firmei?

Tema 7. Deaconu Alexandrina

MOTIVAREA, SATISFAC ȚIA ȘI
IMPLICAREA ÎN MUNC Ă

MOTIVAREA ÎN MUNC Ă

¾ Ce este motivarea?
În prezent, în cadrul întreprinderii, motivar ea este un termen des utilizat. Complexitatea
conceptului face dificil ă o defini ție simplă , unanim acceptat ă. Putem, totu și, să reținem
următoarea defini ție:
Motivarea este o modificare psihologic ă și fiziologic ă care se produce în fiin ța umană ori
de câte ori apare o nevoie; pentru sa tisfacerea acelei nevoi, individul adopt ă un comportament
care vizeaz ă refacerea echilibrului psihologic și fiziologic. (Larousse)

¾ Teorii privind motiva ția

Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motiva ție, reț inem:
1. Teoria nevoilor.
2. Teoria aș teptărilor.
3. Teorii interac ționiste.
4. Teoria echitatii.

1. Teoria nevoilor
Una dintre primele întreb ări la care au încercat s ă răspundă teoriile
motivaț ionale a fost
următoarea: “Ce motivez ă individul, ce îl determin ă să acționeze?”

La aceast ă întrebare, un curent teoretic, influen țat de psihologi, a r ăspuns: individul este
motivat și poate fi determinat să acționeze datorit ă unor nevoi pe care le are.

Teoriile cele mai importa nte bazate pe nevoi sunt:

Teoria nevoilor lui A. Maslow (1954)
Pornind de la observa ții clinice, Abraham Maslow a dezvoltat dou ă idei fundamentale:
• nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinc i nivele care pot fi reprezentate printr-
o piramid ă ;
• atât timp cât o nevoie nu este satisf ăcută, ea constituie o surs ă de motivare. În
momentul în care a fost satisf ăcută, nevoia de nivel supe rior va deveni o nou ă
sursă de motivare.

Teoria lui Herzberg (1960)
În anii 60, Frederick Herzberg completeaz ă teoria lui Maslow. El a încercat s ă identifice
care sunt factorii surs ă de satisfac ție (factori motori) și cei care sunt surse de insatisfac ție (factori
de igienă).

Factorii de igien ă:
• rela țiile șef-subordonat;
• avantajele sociale;
• condi țiile materiale;
• politica de personal din întreprindere.

Factorii motori:
• posibilit ățile de carier ă;
• responsabilitatea;
• bună apreciere a performan țelor;
• con ținutul muncii;
• sentimentul de putere.

Satisfacție Punct neutru *

Factori de motivare lega ți Factori de igien ă legați de
de conț inutul muncii: activitatea desf ășurată:
• realizare; • politicile întreprinderii;
• considera ția primită ; • rela ții interpersonale;
• munca însăș i; • salariul și sporurile;
• responsabilitatea; • condi țiile de munc ă;
• avansarea. • securitatea muncii.

Fig. 2. Teoria lui Herzberg

* Absenț a insatisfac ției, randament “neutru” convenabil (obi șnuit, mediu, corespunz ător
pentru a nu pierde locul de munc ă).

Teoria lui McClleland

McClleland a ilustrat c ă principalii agen ți de motivare sunt:
• Nevoia de împlinire de sine – dorința permanent ă a individului de a dori reu șita și
autodepășirea;
• Nevoia de putere – dorinț a de a-i influen ța pe ceilal ți și de a-i conduce. Este foarte
puternică în cazul celor care au o profesie în domeniul managementului întreprinderii;
• Nevoia de afiliere – dorinț a de a stabili, men ține și consolida o rela ție afectivă pozitivă
cu ceilalți.

Principalele limite ale teoriilor bazat e pe nevoi sunt:
• ideea de a pune noț iunea de nevoie în centrul lor;
• ideea de a pretinde c ă ierarhia nevoilor prezentat ă de Maslow este universal ă;
• dificultatea de a explica demotivarea.

Teoria E.R.D. a lui Alderfer

Clayton Alderfer a dezvoltat o alt ă teorie a motiva ției bazată pe nevoi, numit ă teoria
ERD. Ea porne ște de la clasificarea nevoilor f ăcută de Maslow ș i formulează câteva ipoteze
diferite despre rela ția dintre nevoi și motivație. Numele teoriei provine din comprimarea

sistemului format din cele cinci categorii de nevoi ale lui Maslow într-un sistem care cuprinde
trei categorii:
– nevoi de existen ță: acestea sunt nevoi care sunt satisf ăcute de anumite condi ții
materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar și anumitor
nevoi de siguran ță (cele care sunt satisf ăcute mai degrabă de condițiile materiale decât de
relațiile interpersonale).
– nevoi rela ționale . Aceste nevoi sunt satisf ăcute de comunicarea liber ă și schimbul de
sentimente și concepții cu ceilal ți membri ai organiza ției. Ele corespund destul de bine cu
nevoile de apartenen ță și cu acele nevoi de stim ă (Maslow) care implic ă feedback cu
ceilalț i. În plus, Alderfer subliniaz ă că nevoile rela ționale sunt satisf ăcute, mai degrab ă,
de interac țiunea deschis ă, sinceră, cinstită, decât de lucruri pl ăcute dar necritice.
– nevoi de dezvoltare . Acestea sunt satisf ăcute de implicarea personal ă puternică în
mediul de munc ă. Ele cuprind atât utilizarea complet ă a abilităț ilor și deprinderilor
individuale, cât și dezvoltarea creativ ă de noi calit ăți și deprinderi. Nevoile de dezvoltare
corespund nevoilor de împlinir e de sine ale lui Maslow și acelor aspecte din nevoile sale
de stimă care implic ă realizare și responsabilitate. A șa cum se vede în figura urm ătoare,
sistemul de clasificare a necesităț ilor în concep ția lui Alderfer nu difer ă radical fa ță de cel
al lui Maslow. În plus, Alderfer este de acord cu Maslow în ceea ce prive ște concep ția
potrivit c ăreia, pe m ăsură ce nevoile de nivel inferior sunt satisf ăcute, dorin ța de a
satisface nevoi de nivel superior cre ște.

Nevoi de rang înalt Ierarhia lui Maslow bazat ă Teoria ERD a lui Alderfer. Motiva ție
intrinsecă
pe nevoi.
Realizare.
Stimă.
Apartenen ță.
Securitate.
Nevoi fiziologice. Dezvoltare.
Relații.
Existență.

Nevoi de bază M o t i v a ție
extrinsecă
Fig. 3. Rela ția dintre teoriile lui Maslow ș i Alderfer.

Potrivit descrierii anterioa re, teoria ERD are la bază două premise fundamentale:

– cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisf ăcute, cu atât mai mult sunt
dorite necesit ățile de rang superior.
– cu cât nevoile de rang superior sunt mai pu țin satisfăcute, cu atât mai mult
este dorită satisfacerea necesit ăților inferioare.

2. Teoria așteptărilor lui VROOM (E.I.V.)

Victor Vroom, psiholog specialist în comportamentul organiza țional, consider ă că
motivaț ia este totdeauna rezultanta unei serii de a șteptări. El analizeaz ă trei tipuri de a șteptări:
E – nivelul de expecta ție: „sunt capabil s ă fac aceast ă muncă?“
I – instrumentalitatea : „cred că sunt capabil s ă fac această muncă, dar voi ob ține astfel
ceea ce îmi doresc?“
V – valența: „cred c ă sunt capabil să fac această muncă și că astfel voi putea ob ține ceea
ce îmi doresc. Dar ceea ce îmi doresc este cu adev ărat important pentru mine?“

Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt:
• este o abordare individual ă și face imposibil ă punerea în aplicare a unui sistem global
de motivare;
• valența este o no țiune misterios ă, proprie fiec ărui individ.

3. Teoriile interac ționiste

Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor și teoria așteptărilor) au un punct comun: ele s-au
axat în principal asupra individului.
Alți autori consider ă însă că motivarea se naș te la întâlnirea individului cu mediul s ău:

Teoria câmpurilor – Lewin
Motivare individului este generat ă de atracțiile sau barierele prezente în mediul în care el
își desfășoară activitatea.

Teoria lui Nuttin
Unitatea de baz ă ce trebuie studiat ă nu este Individul, ni ci Mediul ci interac țiunea
Individ-Mediu. Interac țiunea Individ-Mediu genereaz ă adevăratele motiva ții.

4. Teoria echit ății
Teoria afirm ă că lucrătorii compar ă eforturile pe care le-au f ăcut la locul lor de munc ă și
recompensele pe care le ob țin, cu eforturile ș i rezultatele unei alte persoane sau grup relevant.
Când aceste raporturi sunt egale, lucr ătorul ar trebui s ă simtă că există un schimb corect între el
și organiza ție. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfac ția în muncă . Când raporturile nu
sunt egale, muncitorii percep existen ța inechității, se confrunt ă cu insatisfacț ia muncii, cel pu țin
în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj față de ceilalți.
În ce sens este teoria echit ății o teorie motivaț ională? Spus cât mai simplu, indivizii sunt
motivaț i de o rela ție de schimb cât mai echitabil ă. Inechitatea este nepl ăcută și producătoare de
tensiune și oamenii vor consuma o energie considerabil ă pentru a reduce inechitatea și a realiza
echitatea.
Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:
• distorsionând percep ția asupra propriilor eforturi și recompense;
• distorsionând percep ția asupra eforturilor și recompenselor persoanei și grupului cu
care se face compara ția;
• alegând o alt ă persoană sau grup pentru compara ție;
• modificând eforturile și recompensele personale;
• păstrând rela ția de schimb.

¾ Motivare ș i performanță

Pentru că nu întotdeauna cei motiva ți obțin rezultate remarcab ile, apare necesitatea
distincției între motiva ție și performan ță.
Performan ța poate fi definit ă ca măsura în care un membru al unei organiza ții contribuie
la realizarea obiectivelor organiza ției.
Câ țiva din factorii care contribuie la performan ța individuală în organiza ții sunt
prezentați în figura urm ătoare:

Cantitatea de efort.
Persistenț a efortului.
Direc ția efortului.
Motivaț ia
Înțelegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor

Norocul
Nivelul abilităților

Performanță

Fig. 4. Factorii ce contribuie la performan ța individual ă în muncă.

Deși motivația contribuie clar la ob ținerea performan ței, relația nu este unu-la-unu
deoarece intervin numero și factori. Astfel, este posibil ca performan ța unei persoane s ă fie
scăzută cu toate c ă aceasta este foarte motivat ă (aptitudini sc ăzute, abilit ăți nedezvoltate, o
proastă înțelegere a sarcinii sau ș ansa pot diminua performan ța chiar și a celor mai motivate
persoane). Este de asemenea posibil s ă se obț ină performan ță chiar dac ă nivelul motiva țional nu
este prea ridicat (e x.: individul a înț eles foarte bine sarcina și își direcționează foarte bine
efortul).

SATISFAC ȚIA ÎN MUNC Ă
Ce este satisfac ția în munc ă?

Satisfacț ia în muncă este starea de echilibr u la care ajunge individul în momentul în care
răspunde complet unor nevoi, sau a șteptărilor conștiente sau incon știente.

Factori care determin ă satisfac ția în munc ă:

• munca îns ăși privită ca ansamblu de activit ăți;
• posibilitatea de a înv ăța sau de a st ăpâni bine o activitate;

• remunera ția cu toate formele sale;
• promov ările sau posibilităț ile de evolu ție profesional ă;
• recunoa șterea rezultatelor bune;
• avantaje sociale;
• condi țiile de munc ă;
• stilul de management;
• rela țiile interpersonale și lucrul în echip ă;
• politicile și cultura întreprinderii;
• amplasarea locului de munc ă față de locuin ță;
• renumele și importan ța întreprinderii.

IMPLICAREA ÎN MUNC Ă

Principalele direc ții în cercetarea privind implicarea:
• concepția bazată pe schimbul individ-întrep rindere. Implicarea rezult ă ca urmare
a schimburilor, a a șteptărilor reciproce existente între individ și organiza ție;
• concepția psihologic ă. Implicarea rezult ă dintr-un proces de identificare a
individului în cadrul organiza ției. Ea insist ă asupra aspectelor afective ale rela ției
dintre individ și organiza ție.

Defini ții ale implic ării:
• Implicarea este o func ție care exprim ă costurile și câștigurile asociate apartenen ței la o
organizație;
• Implicarea este ceea ce explic ă actele și comportamentele individului;
• Vorbim despre implicare at unci când individul se identific ă cu organiza ția și își
orientează toate eforturile c ătre ea;
• Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:
– o puternică încredere și o deplin ă acceptare a scopurilor și valorilor
întreprinderii;
– o dorință de a face eforturi considerabile pentru organiza ție;
– o puternică dorință de a apar ține organiza ției.

Factori care influenț ează implicarea în munc ă:

• Vârsta și vechimea . În general, implicarea cre ște odată cu vârsta ș i vechimea în
întreprindere și aceasta din mai multe motive:
– pe de o parte, pe m ăsura înaint ării în vârst ă, devine dificil ă găsirea unui alt loc
de muncă în afara organiza ției. De aceea, individul va fi înclinat s ă se lege
mai puternic de actuala organiza ție;
– pe de altă parte, implicarea este un proces îndelungat, și persoanele cu o
vechime mai mare au avut timp s ă-și consolideze leg ăturile.

Dar rezultatele nu sunt întotdeauna foarte tran șante și aceasta pentru c ă efectul
vârstei și al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori.
Există situații frecvente în care tinerii licen țiați sunt puternic implica ți la începutul
carierei lor, având în vedere interesul lor de a câ știga experien ță. Implicarea se va
diminua când experien ța devine un “capital” pe piaț a muncii.
• Nivelul de preg ătire . Acest factor conduce cel mai adesea la sc ăderea
implicării: cu cât indivizii vo r avea un nivel de preg ătire mai înalt, cu atât vor fi
mai puțin implica ți. Pentru a explica cum stau lu crurile în realitate, trebuie s ă
avem în vedere:
– faptul că o persoan ă cu pregătire superioar ă are valoare și implicit oportunit ăți
mai mari de a g ăsi un alt loc de munc ă într-o altă organizație. De asemenea, se
știe că un nivel de preg ătire mai înalt conduce la a șteptări tot mai dificil de
satisfăcut de către o întreprindere.
– faptul că instituțiile de înv ățământ și educarea permit indivizilor s ă
experimenteze alte activit ăți, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea,
întreprinderea este, în mod indirect, în competiț ie cu alte leg ături și sisteme
de valori experimentate de anumi ți indivizi.
• Sexul . Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmând c ă femeile sunt mai
implicate decât b ărbații. Explicaț ia acestui fenomen porne ște de la faptul c ă,
femeile se confrunt ă cu bariere tot mai numeroase și mai dificile în cariera lor.
Acest lucru le face, adesea, s ă se implice mai mult în via ța organiza ției și să
renunț e la alte activit ăți.

Există de asemenea și studii care consider ă femeia mai pu țin implicat ă și aceasta
datorită unor rigori exterioare c ărora trebuie s ă le ră spundă (familia).
• Personalitatea individului. Anumite studii arat ă că nevoia de împlinire, de auto-
realizare precum și etica de munc ă pot fi considerate ca factori importan ți de
implicare.
• Factorii lega ți de locul și caracteristicile postului .
• Caracteristicile structurale , etc.
MOTIVARE– IMPLICARE

Elemente de apropiere între motivare și implicare:
• deseori ele au fost abordate în acela și mod. În motivarea bazat ă pe teoria nevoilor se
încearcă să se clarifice factorii care determin ă starea de motivare. În implicare, care este
considerată ca o stare pozitiv ă, generatoare de performan ță, cercetătorii au fost preocupa ți
de asemenea de g ăsirea factorilor care determin ă starea de implicare.
• ambele se preocup ă, în mare m ăsură, de individ.

Elemente de diferen țiere:
• cele mai multe teorii motiva ționale se refer ă la o acțiune evaluativ ă a individului care va
încerca să-și depisteze interesul în fiecare situa ție. Aceste teorii insist ă asupra structurii
recompenselor pe care le ofer ă organiza ția, asupra structurii scopurilor și asupra
conținutului activit ăților. Implicarea are tendin ța de a pune accentul pe no țiunea de
valoare, de identitate personală .
• teoriile motiva ționale se concentreaz ă asupra modului în care su nt îndeplinite sarcinile.
Teoriile privind implicarea au o tendin ță mai mare de a se centra pe organiza ție: mai
important decât activitatea desf ășurată este organizaț ia, în ansamblul s ău.
• ambele teorii insist ă asupra percep țiilor pe care le are i ndividul despre o anumit ă
situație de muncă . În plus, implicarea merge mai departe în procesul care leag ă individul
de organiza ție, ajunge la o abordare mai interactiv ă și demonstreaz ă faptul că organizația
poate influen ța dezvoltarea psihologic ă a individului.

SATISFAC ȚIE ÎN MUNC Ă – IMPLICARE

Elemente de apropiere:
• ambele se refer ă la stări ale individului;
• mulți dintre factorii care determin ă satisfacția în muncă pot fi privi ți și ca factori care
determină implicarea.

Elemente de diferen țiere:
• satisfacția este o stare, în timp ce implicarea este mai degrab ă un proces;
• satisfacția este o stare pasiv ă rezultată, în timp ce implicarea sugereaz ă o acțiune;
• satisfac ția nu conduce la ac țiuni specifice, în timp ce implicarea determin ă anumite
comportamente.

MOTIVARE – SATISFAC ȚIE ÎN MUNC Ă

Elemente de apropiere:
• amândouă se bazeaz ă pe acelea și teorii;
• amândouă încearcă să explice performan ța;
• amândouă au condus la numeroase demersuri de management care au vizat cre șterea
nivelului de satisfac ție sau de motivare.

Elemente de diferen țiere:
• de și greu de demonstrat, situa țiile în care motivarea conduce la performan ță sunt
mai frecvente decât cele în care performan ța este determinată de satisfac ția în munc ă.
Sunt multe cazuri în care întreprinderile unde exist ă o satisfacț ie generală , dau dovad ă de
incapacitate de a reac ționa la provocă rile mediului în care funcț ionează.
• dacă parcurgem teoriile privind motivarea și satisfacția în munc ă, putem crede
că, în mod necesar, persoanele trebuie s ă fie motivate sau s ă atingă o stare de satisfac ție
în muncă. Cu toate acestea, exist ă numeroase persoane care par s ă nu-și pună problema
motivării sau satisfac ției în munc ă.

MOTIVAREA, SATISFAC ȚIA ȘI IMPLICAREA
ÎN MUNC Ă

MOTIVAREA ÎN MUNC Ă
Ce este motivarea
Teorii privind motivarea
Motivare ș i performanță

SATISFAC ȚIA ÎN MUNC Ă
Ce este satisfac ția în muncă
Factori care determin ă satisfacția în munc ă

IMPLICAREA ÎN MUNC Ă
Ce este implicarea
Factori care influen țează implicarea în munc ă

MOTIVARE-SATISFAC ȚIE-IMPLICARE
Asem ănări și deosebiri

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: REPERE NECESARE PERFECȚ IONĂRII STRATEGIILOR Ș I POLITICILOR DE DEZVOLTA RE ECONOMICO-SOCIALA • Necesitatea existentei unui profil mai cuprinzător al… [620106] (ID: 620106)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

REPERE NECESARE PERFECȚ IONĂRII STRATEGIILOR Ș I POLITICILOR DE DEZVOLTA RE ECONOMICO-SOCIALA • Necesitatea existentei unui profil mai cuprinzător al… [620106]

Copyright Notice

Inteligențele multiple. d eterminarea tipurilor de inteligență [616537]

SPECIALIZAREA TEHNOLOGIA CONSTRUCȚIILOR DE MAȘINI [305517]

SPECIALIZAREA INFORMATICĂ ECONOMICĂ GALAȚI 2017 SISTEMUL CIBERNETIC AL ECONOMIEI REALE Coordonator științific, Conf . Dr. Sbughea Corina Absolvent,… [626750]

Content Of Thesis Working 08 03 [307638]

LUCRARE METODICO-¸ STIIN ¸ TIFIC ˘A PENTRU OB ¸ TINEREA GRADULUI DIDACTIC I Coordonator ¸ stiin¸ tiﬁc, Prof. univ. dr. Vicen¸ tiu R ˘adulescu… [616031]

Sistem de management baterii cu module masterslave [610368]

Copyright Notice

Similar Posts