Repere In Negocierea Organizationala

Economie

Repere In Negocierea Organizationala

Byadmin ianuarie 1, 2024

=== Repere în negocierea organizationala ===

Cuprins

Modulul 1. De la negociere la negociator

1. 1. Negocierea în cotidian

Întregul proces de geneză și dezvoltare al ființei umane se supune unor legități complexe care, pe măsură ce se doresc precizate, apar și mai bulversante. Privit sub un anumit aspect, procesul de formare al individului este o continuă delimitare și conturare a sa în raport cu mediul în care trăiește. A reuși să fi tu însuți, chiar dacă pare un deziderat, înseamnă a reuși să te construiești cu ajutorul elementele care ți se oferă în contextul social și cultural în care exiști. Acest proces de (auto)construcție, care nu are decât aparente momente finale, înseamnă în primul rând comunicare, interacțiune și schimb de informație. Schimbul de informație necesar genezei fiecăruia dintre noi se realizează conform regulilor impuse de societatea și de cultura căreia aparținem. Interesele care se dispută în cadrul schimbului de informație aferent formării noastre sunt fundamentale: dreptul de a ne construi o personalitate armonioasă și o viață afectivă, socială, profesională care să ne permită să ne exprimăm ceea ce am dobândit în cadrul acestei construcții.

După cum vom vedea imediat, elementele prin care am schițat parcursul de viață al fiecăruia dintre noi alcătuiesc, fără modificări esențiale, o definiție a procesului negocierii.

Chiar dacă într-o accepțiune generală, negocierea este un instrument pe care îl folosim în decursul existenței noastre fără a-l numi ca atare, în accepțiunea sa specifică, a negocia va însemna însușirea unor reguli, alegerea unor strategi și formarea unor deprinderi care să articuleze și să asigure atingerea scopurilor propuse. Pentru a fi un bun negociator trebuie ca aceste deprinderi să îți permită să joci un anumit rol în condiții dificile. Negocierea înseamnă conflict și situații în care îți va fi dificil să păstrezi eficient rolul pe care l-ai repetat, deoarece trăirile te vor determina să te joci pe tine, cel din viața de toate zilele. Negociatorul profesionist cunoaște acest risc și știe faptul că anumite situații îl vor pune în fața propriilor limite. A avea în vedere acest lucru înseamnă a învăța și a putea să negociezi cu ceilalți, dar în același timp cu tine, cu propriile limite, angoase și probleme. Numai astfel vei ajunge în situația de a nu te mai teme de negociere și astfel să ajungi să nu negociezi cu teamă.

1. 2. Procesul negocierii

Negocierea este o interacțiune care implică existența a doi sau mai mulți parteneri sociali (persoană, grup, organizație, instituție etc.) cu interese neomogene.

Negocierea presupune schimb reciproc de informații reglementat prin reguli implicite/explicite care au drept scop stabilirea unui acord și adoptarea unei soluții reciproc acceptabile pentru o problemă comună.

O negociere bine condusă se caracterizează prin faptul că:

Permite formarea unui consens pe care fiecare parte îl va apăra și respecta;

Satisface propriile nevoi, fără a le leza pe cele ale partenerului;

Păstrează și susține, în continuare, relații bune între cele două părți;

Economisește resurse materiale și umane, atât în procesul negocierii cât și ca urmare a acestuia;

Definiția procesului de negociere reliefează cadrul și condițiile în care acesta se desfășoară. Astfel remarcăm faptul că, în ciuda pozițiilor de negociere și a intereselor diferite, partenerii de negociere au scopuri și nevoi comune pentru care acceptă să interacționeze. Aceste scopuri comune se constituie într-o importantă bază de cooperare care va trebuie dezvoltată.

Schimbul de informații și modalitatea de a gestiona informațiile oferite de părțile implicate determină succesul sau eșecul negocierii. Dacă respectarea regulilor explicite (legate de cadrul general al negocierii și de planul de acțiune) nu reprezintă o dificultate, regulile implicite și modul în care acestea sunt abordate poate ridica anumite probleme. Regulile implicite se referă la caracteristici ale modalității de comunicare și ale pozițiilor de negociere aflate dincolo de mesajul direct etc. (de ex. rolul „băiatului rău” se susține pe nevoia de dominanță-obediență din personalitatea noastră).

Așadar negocierea reprezintă un proces în care părțile implicate sunt susținute în interacțiune de o motivație comună. Nevoile și motivațiile comune reprezintă fundamentul pe care se va construi soluția divergenței.

Soluția divergenței nu se va constitui întotdeauna într-o înțelegere minimal convenabilă pentru părțile implicate (poziție de consens). În aceste situații, negocierea este utilă pentru efectele sale colaterale. Se menține contactul cu partenerul, se câștigă timp și se împiedică declanșarea altor situații conflictuale.

1. 3. Funcțiile procesului de negociere

Dintre multiplele funcții ale acestui proces ne vom opri asupra următoarelor categorii:

1. 3. 1. Funcția rezolutivă

Se referă la rezolvarea conflictelor care apar pe parcursul relației dintre partenerii sociali.

Conflictul opune două poziții aparent ireductibile. De aceea, în fața acestui fenomen întâlnim mai multe atitudini:

Negarea existenței conflictului: se referă la refuzul (voluntar sau involuntar) de a lua în considerație existența conflictului. În unele situații poate constitui o strategie prin care se câștigă timp; trebuie să se țină cont de faptul că tensiunile existente în relațiile cu partenerii vor solicita schimbarea rapidă a acestei atitudini.

Fuga de conflict și abandonarea confruntării: este un tip de atitudine deficitară care vădește dificultăți reale la nivelul organizației. În acest caz, existența conflictului este acceptată dar nu se dorește sub nici o formă contactul cu partenerul, contact care solicita resursele organizației.

Acceptarea conflictului și instalarea pe poziții de forță: este o altă formă de apărare în fața conflictului care se construiește pe lipsa de flexibilitate și conduce la blocarea procesului rezolutiv.

Acceptarea conflictului și rezolvarea creativă a acestuia. În acest sens, negocierea este procesul prin care conflictul este abordat într-o manieră flexibilă și creativă, fără a pierde din vedere interesele organizației.

Rezolvarea conflictului și găsirea unei soluții de compromis presupune cunoașterea cadrului și a factorilor care au condus la apariția conflictul. Aceasta înseamnă decuparea precisă a elementelor aflate în tensiune, în scopul conturării unor strategii și tactici rezolutive eficiente.

Atitudinile în fața conflictului determină și comportamente care se încadrează cu greu procesului de negociere:

Manipularea prin fraudă și seducție: este situația în care echipa va accepta oferta partenerului, fără a fi la curent cu consecințele negative pe care le va avea acest acord. Informarea ulterioară asupra condițiilor reale ale ofertei va conduce la declanșarea unui conflict de proporții importante.

Constrângerea prin presiune și șantaj: partenerul va fi obligat să accepte o ofertă defavorabilă. Relația cu partenerul va avea de suferit și va conduce fie la ruperea relației fie la contra-șantaj.

Arbitrajul: când poziția de consens întârzie să apară, partenerii vor apela la un terț, care să stabilească modalitatea de aplanare a conflictului.

Toate aceste situații nu definesc spațiul negocierii, întrucât conduc la disfuncționalități grave ale relației și procesului de comunicare sau la avantaje unilaterale. A negocia înseamnă a comunica fluent și a soluționa conflictul în interes reciproc.

1. 3. 2. Funcția decizională

Negocierea aduce cu sine necesitatea unor decizii cu efecte importante la nivelul vieții fiecărui partener cât și la nivelul relației dintre aceștia. Orice decizie înseamnă asumarea unor consecințe care se pot dovedi de o importanță capitală pentru organizație. Orice proces decizional are o componentă afectivă. De aceea, negociatorul trebuie să se încredințeze că a adoptat decizia optimă în funcție de suma informațiilor disponibile și nu de propria reacție spontană la conflict. Negociatorul va trebuie să se întrebe în ce măsură decizia luată îndeplinește o nevoie personală și în ce măsură acesta este rezultatul logic, rațional al situației date. De ex. negociatorul are o problemă familială și nu dorește să cedeze revendicărilor unei persoane apropiate; aflat în rolul de negociator va accepta o constrângere dictată de partenerul social în scopul (personal) de a nu „poza” în postura unui individ rigid.

1. 3. 3. Funcția de restructurare

Această funcție se referă la operarea unei schimbări la nivelul structurii organizației (cum ar fi crearea unor condiții mai bune de muncă sau a noi locuri de muncă). Echilibrul unei organizații va avea ca factori un pol al tendințelor conservatoare, care doresc perpetuarea stării actuale și un pol al tendințelor dinamice, care doresc schimbarea stării actuale. În grupul tendințelor conservatoare se situează factori precum interesul personal, lipsa de încredere, teama de schimbare etc. Tendințele dinamice sunt susținute de factori de natură tehnologică, socială sau politică. Procesul negocierii se referă, în acest caz, la analiza celor două tendințe. Analiza urmărește reliefarea elementelor care se opun schimbării din motive care nu au legătură cu interesele organizației. Din acest punct de vedere, funcția de restructurare este un element de maximă importanță al procesului de negociere.

1. 3. 4. Funcția de schimb

Negocierea înseamnă și un schimb între parteneri sociali, atât la nivelul procesului de comunicare dintre parteneri cât și la nivelul produsului final al negocierii. O revendicare acceptată, precum cea de creștere salarială, este un schimb prin care competența angajaților este gratificată printr-o mai bună apreciere materială.

Modificarea și întreaga dinamică a poziției de negociere se explică prin faptul că fiecare parte consideră că ceea ce dorește să obțină este mai valoros decât ceea ce are de oferit. Astfel, principiul schimbului constă în a renunța la un anumit lucru în vederea obținerii altui lucru. Partenerul de negociere va avea întotdeauna nevoie de ceea ce îi poți oferi, chiar dacă nu pare a fi realmente interesat de schimb.

1. 4. Caracteristicile procesului de negociere

1. 4. 1. A asculta și a înțelege

Negociere este o formă de interacțiune care se supune legităților generale ale acestui tip de proces. În negociere, inter-acțiunea se referă la relația dintre o acțiune și o reacțiune, care se realizează la nivelul comunicării. Absența comunicării apare, în acest sens, ca o anulare a procesului de negociere. De aceea, comunicarea și contactul cu partenerul reprezintă o caracteristică fundamentală a procesului negocierii. Fiecare poziție de negociere se construiește pe o perspectivă specifică asupra problemelor, perspectivă diferită de cea a partenerului. Pentru angajat, salariul este un element important în relația sa cu angajatorul, care, la rândul său, are în vedere în special productivitatea și competența angajatului.

Prin negociere, părțile trebuie să înțeleagă perspectiva prin care celălalt se raportează la realitate. Realitatea celor doi parteneri va fi diferită chiar dacă se au în vedere aceleași lucruri. De aceea, este important să se discute toate aspectele problemei aflate în conflict, fără a considera implicit nici un element. Desigur, schimbul de perspective asupra problematicii aflate în dezbatere trebuie să funcționeze în mod bilateral, în caz contrar rolurile nu mai sunt simetrice și negocierea se află în impas.

1. 4. 2. Dilema negociatorului

Chiar dacă am înțeles perspectiva celuilalt asupra lumii este foarte dificil de anticipat re-acțiunea partenerului la propunerile noastre. Anticiparea comportamentului partenerului este pe cât de utilă pe cât de problematică.

În cazul dezbaterii creșterii salariale, negociatorul își va pune problema poziției de deschidere, respectiv a procentului de unde să înceapă negocierea creșterii salariale. Spre exemplu, stabilirea unui cuantum de creștere cu 20% va ridica următoarele întrebări:

Ce poziție să adoptăm dacă patronatul va încerca să negocieze de la acest punct în jos?

Nu ar trebui ca poziția de deschidere să reprezinte o creștere salarială de 30% ?

În acest caz, cum vom reacționa la o atitudine excesiv autoritară a patronatului ?

Încercarea de anticipare a reacției partenerului într-o situație de conflict este ilustrată printr-o situație cunoscută sub numele de dilema prizonierului:

Doi indivizi sunt bănuiți de comiterea unui infracțiuni grave. Pentru că probele nu sunt suficiente ei nu pot fi condamnați decât la 2 ani de închisoare. De aceea, singura modalitate prin care infractorii pot fi acuzați pentru totalitatea faptelor comise rămâne auto-incriminarea. Procurorul îi separă, astfel încât să nu poată comunica între ei, și le face următoarea propunere: „Dacă vei colabora cu acuzarea și vei face mărturisiri complete, vei fi eliberat imediat iar complicele tău va fi condamnat la 20 ani de închisoare. Dacă amândoi colaborați și faceți declarații complete, veți fi condamnați la 5 ani de închisoare”.

Dilema prizonierilor constă în reacția fiecăruia în funcție de felul în care consideră că se va comporta partenerul: va păstra tăcerea sau va face mărturisiri complete.

Soluția problemei nu constă atât anticiparea reacției celuilalt cât în încrederea acordată celuilalt:

În cazul în care există încredere reciprocă și interes comun, prizonierii vor păstra tăcerea și vor rămâne în închisoare numai 2 ani.

În cazul lipsei de încredere, soluția care se impune este auto-incriminarea, întrucât există riscul unei pedepse de 20 de ani (dacă numai un prizonier va păstra tăcerea); în această situație, în cel mai bun caz (lipsa reciprocă de încredere), pedeapsa va fi de 5 ani.

Dilema prizonierului ilustrează situația oricărui demers de negociere în care se pune problema anticipării mutării „adversarului”. Revenind la negocierea salariului, se pune aceeași problemă a încrederii în partener:

În cazul în care există încredere reciprocă și interesul constă în soluționarea rapidă și eficientă a conflictului, patronul va accepta o creștere cu 20% a salariului.

În cazul lipsei de încredere, se va propunere o creștere mai mare a salariului (30%) pentru a se putea ajunge la cifra inițială. Desfășurările acestei situații vor pune problema reacției excesiv agresivă a angajatorului la lipsa de încredere a angajatului, materializată printr-o cerere nerealistă.

Pentru a discuta problematica încrederii în partener vom reda o altă istorie exemplară:

Într-una din zile, un mare lider religios și-a trimis discipolul să cumpere un vas necesar gospodăriei. Discipolul a adus maestrului vasul. Acesta din urmă a constatat că este fisurat și nu păstrează lichidul. Atunci l-a chemat pe discipol pentru a afla motivul pentru care a cumpărat un vas defect. Acesta a răspuns: „Nu m-ați învățat dumneavoastră să aplic învățăturile și să am încredere în oameni ?” . Maestrul a răspuns: „Când ți-a vândut vasul spart, comerciantul nu practica cu tine învățăturile dobândite ci făcea comerț !”.

1. 5. Tipuri fundamentale de negociere

Aprecierea tipului de relație stabilit între parteneri permite o mai bună adaptare și reacție la situațiile concrete apărute în negociere. Analiza tipului de negociere determină o mai mare putere de previziune a comportamentului partenerului și, în consecință de răspuns adecvat. Răspunsul adecvat se referă la alegerea modalității de acțiune, respectiv a strategiei și tacticii.

O primă disjuncție, operată pe baza criteriului abordării conflictului, asupra tipurilor de negociere (care va delimita și tipul de strategie) ne indică următoarele categorii:

negociere conflictuală;

negociere cooperantă;

Raportat la cele două tipuri (și strategii) de negociere sunt posibile trei orientări (tactici) fundamentale

negocierea conflictuală va fi cu necesitate de orientare distributivă;

negocierea cooperantă va fi integrativă sau rațională.

Negocierea conflictuală distributivă este procesul în care există un învingător și un învins. Este tipul de negociere care nu admite nuanțe și distribuie rolurile într-o manieră fără echivoc: învingător și învins. Poziția și interesele părții adverse (care va deveni parte învinsă) nu au relevanță. În ciuda declarațiilor care indică efortul comun de identificare a soluțiilor reciproc convenabile, negocierea este în acest caz o confruntare dură cu o poziție ireconciliabilă.

Negocierii cooperantă de orientarea integrativă este procesul în care părțile doresc obținerea de avantaje egale. Câștigul obținut din negociere este integrat în mod egal în economia intereselor celor două părți. Se caută soluții pentru obținerea unor avantaje mai mari, dar echitabil integrate. Părțile se străduiesc să aducă soluții noi în scopul creșterii beneficiilor reciproce. Respectul și toleranța diferențelor sunt apreciate și concretizate într-o varietate de opinii (de ex. angajații vor solicita creșteri salariale în contextul în care vor munci mai mult. Patronul va urmări creșterea calității produsului și va oferi condiții de muncă și salarizare mai bune).

Negocierii cooperantă de orientarea rațională este modelul clasic de cooperare în care părțile nu-și propun concesii reciproce ci încearcă să rezolve problemele de fond ale relației de pe o poziție obiectivă. În acest sens, se definesc problemele, se precizează cu exactitate cauzele și se caută soluții.

1. 6. Negociatorul

1. 6. 1. Personalitatea negociatorului

Pregătirea teoretică a negociatorului trebuie să acopere domenii variate. De la cel economic și juridic până la cunoștințe specifice domeniului de activitate al organizației pe care o reprezintă. Cunoștințele negociatorului servesc drept puncte de legătură cu partenerul de dialog și constituie factori ai competenței sale de comunicare.

În această ordine, empatia, ca fenomen de rezonanță afectivă cu celălalt dar și persuasiunea, ca abilitate de îmbinare într-un mod convingător a argumentelor, spiritul de observație, memoria, prezența de spirit, gândirea logică și imaginația sunt factori necesari ai personalității negociatorului. Negociatorul trebuie să aibă o bună capacitate persuasivă: să poată convinge și argumenta flexibil, îmbinând strategiile de argumentare cu conținutul specific al problemei aflate în discuție. Persuasiunea nu trebuie să se transforme într-o formă dură de manipulare și, de aceea, negociatorul trebuie să aibă tact. Este vorba despre simțul bunei măsuri care permite adoptarea unei poziții corecte în orice situație.

Spiritul competitiv este o altă calitate necesară a negociatorului, cu atât mai mult cu cât trebuie dublat de o ținută demnă care să confere credibilitate. Experiența este de asemenea importantă dar trebuie însoțită de o atitudine creativă în abordarea situațiilor.

Vârsta optimă a negociatorului se situează între 30 și 50 de ani (și este mai redusă statistic decât vârsta diplomatului).

Chiar dacă negociatorul profesionist are o pregătire teoretică impecabilă și este protagonistul unui rol, dintre cele distribuite în echipa sa („băiatul bun”, băiatul rău”, „capul limpede” etc.), personalitatea reală a acestuia nu va putea rămâne „tăcută” și se va manifesta, uneori în momente decisive. De aceea, o rezistență importantă la situațiile de stres și frustrare este un factor necesar. Una dintre cele mai productive tipuri predominante de reacție spontană la o situație conflictuală este cea rezolutivă. De cealaltă parte, reacții spontane de tipul papă-lapte, de evitare și chiar buldozer sunt contraindicate De aceea, flexibilitatea și adaptabilitatea sunt coordonatele pe care se necesare unui bun negociator. Capacitatea de auto-înțelegere și de evaluare corectă a imagini de sine indică o personalitate stabilă, aptă să reziste celor mai tensionate situații. De cealaltă parte, tipul nervosului, impulsivului și emotivului va induce tensiuni neproductive în echipă.

1. 6. 2. Surse de erori în activitatea negociatorului

După cum am văzut, a fi un bun negociator înseamnă a aduna o serie de calității generale pentru a fi articulate cu aptitudinile specifice procesului de negociere negocierii. Vom aduce în discuție anumiți factori de personalitate prin intermediul celor mai frecvente erori atribuire.

Stereotipul reprezintă tendință de a extinde asupra unui individ, în mod nejustificat, caracteristicile care aparțin clasei din care acesta face parte. Stereotipul poate avea drept repere orice grup socio-profesional, de vârstă sau de sex. Astfel se poate considera că dacă militarii sunt persoane dure, severe și ordonate și militarul din fața mea va avea cu necesitate aceleași caracteristici; analog, tinerii sunt nestatornici; femeile nu sunt buni șoferi etc. Comunicarea cu o persoană dominantă de stereotipuri este dificilă și influențează negativ raporturile și procesele de schimb din cadrul negocierii. Pentru că stereotipul se construiește pe unele caracteristici de profunzime ale personalității va fi dificil de contracarat.

Efectul de halo reprezintă tendința de a construi imaginea unei persoane plecând de la o anumită situație în care aceasta a fost implicată. Felul în care persoana a reacționat în acea situație este considerat drept marcă a personalității respective și „iradiază” asupra acesteia chiar și în situațiile care evidențiază lipsa calității atribuite. Prin efectul de halo, negociatorul nu poate evalua corect și actual partenerul de dialog, lăsându-se dominat de impresia pe care i-a produs-o într-un moment trecut.

Efectul Pygmalion. Pygmalion este un personaj din mitologia greacă. Acesta este sculptor și la un moment dat a realizat din fildeș o siluetă feminină. Sculptorul cipriot s-a îndrăgostit imediat de propria creație căreia îi atribuia calitățile ideale feminității. În acest sens, efectul pygmalion desemnează tendința de a atribui celorlalți elemente dezirabile, aflate în consens cu raționamentul și așteptările personale. Negociatorul va considera că obiecția partenerului vine în sprijinul ofertei sale, când situația este de fapt defavorabilă.

Proiecția este procesul prin care atribuim celuilalt calități sau defecte pe care nu le acceptăm în noi înșine. În multe situații conflictuale căutăm factorul responsabil în afara noastră: celălalt este nervos, celălalt este vinovat, dar niciodată noi.

Modulul 2. Pregătirea negocierii: colectarea și evaluarea informației, obiective și cadru.

Tentația de a nu pregăti riguros o negociere și de a invoca inspirația de moment este nu numai contra-productivă dar poate avea consecințe extrem negative. În acest sens, pregătirea cadrului negocierii se concretizează, împreună cu alegerea planului de negociere, într-un comportament precis și coerent, printr-o argumentație riguroasă în formularea propriilor revendicări. În acest sens, pregătirea cadrului negocierii are un efect important la nivelul modalității de interacțiune – este vorba despre încrederea în sine, fermitatea dar și capacitate adaptativă determinată de o mai bună apreciere a marjei tranzacției avantajoase.

Pregătirea negocierii debutează prin precizarea fundamentului pozițiilor celor aflați în dialog: În acest sens, se au în vedere informații despre partener, se construiesc obiectivele negocierii și cadrul acesteia (relația de negociere, echipa și locul de desfășurare).

2. 1. Colectarea și evaluarea informațiilor

Strângerea informațiilor este determinantă în pregătirea negocierii. Fiecare element se va putea constitui într-un argument cu putere decisivă în rezultatul întreprinderii noastre.

Procesul de colectare a informațiilor este ușurat atât prin faptul că sursele de informare sunt multiple cât și prin aceea că metodele de colectare sunt în general simple. Este vorba în special de discuții informale purtate atât cu persoane din organizația reprezentată cât și cu partenerii de negociere (pentru cazul negocierii sindicat-patronat acest lucru este facilitat de proximitatea celor două părți). Construirea din timp a unei relații amiabile cu partenerul de negociere se dovedește de un real ajutor. În cadrul discuției informale, care nu are un scop declarat, negociatorul va observa atât abilitățile de comunicare ale partenerilor cât și poziția acestora în cadrul situației conflictuale. În negocierea ulterioară acestor discuții, ofertele care vor conține și soluții la problemele personale ale partenerilor se vor transforma mult rapid în poziții de consens. Acest lucru va fi facilitat prin câștigarea simpatiei persoanelor respective care vor afecta coerența argumentației partenerului de negociere.

Este preferabil ca activitatea de culegere a informațiilor să fie continuă și susținută, pentru ca relațiile pe care se construiește să fie stabile și mai puțin influențate negativ prin reticențele determinate de apropierea negocierii.

O altă sursă primară de informații este constituită din documentele organizației. În acest sens, legislația stipulează fără echivoc faptul că patronatul are obligația să pună la dispoziția liderilor de sindicat documentele organizației (legea 54/1991 – art. 29, alin. 2; Legea Contractelor Colective de Muncă 146/1998 – art. 4, alin. 2). Acestea reprezintă o sursă de informații utilă pe baza căreia se poate construi o argumentație validă. În acest sens, din rubrici precum situația patrimoniului, contul de profit și pierderi, situația creanțelor și datorilor ale bilanțului contabil se pot extrage informații relevante.

Nu trebuie neglijate nici sursele de informații secundare: ziare, reviste de specialitate, statistici pe ramura de activitate. În acest domeniu intră și informațiile obținute de la alte firme și organizații cu același specific sau domeniu de activitate.

Printr-o bună cunoaștere a contextului și a factorilor de influență ai acestuia, vom obține avantaje semnificative:

sporirea puterii de negociere;

posibilitatea de a se fixa obiective și strategii mai realiste;

siguranță în relația cu partenerul;

lărgirea ariei de opțiune prin descoperirea anticipată a alternativelor;

2. 2. Obiectivele negocierii

2. 2. 1. Stabilirea obiectivelor negocierii

Obiectivul negocierii trebuie definit foarte clar pentru a se preciza marja în care se pot discuta alternative și momentul din care intervine poziția de ruptură. În acest scop se poate organiza o întrevedere prealabilă între părți, întrevedere prin care să se contureze o viziune comună asupra situației.

Practica sindicală reliefează situații în care la nivel de ramură s-a încheiat un contract prin care se stipulau foarte clar anumite drepturi minimale, drepturi care nu ar fi trebuit să se constituie în obiective ale negocierii pe întreprindere. Cu toate acestea, la nivelul contractului colectiv pe întreprindere aceste drepturi minimale (specificate în CCM pe ramură) nu erau luate în discuție. Acest tip de situații arată necesitatea unei perspective de ansamblu asupra obiectivelor de negociere ale unei organizații în raport cu drepturile deja dobândite prin negocierea CCM pe ramură.

Dincolo de calitatea obiectivelor negocierii, cantitatea acestora este un factor care trebuie luat în considerație. Un număr ridicat de elemente de soluționat crește șansa realizării unui acord profitabil. De aceea, dacă elementul aflat în discuție este numai salariul, lista revendicărilor va mai conține și situația primei de crăciun, a numărului de zile de concediu, a orelor suplimentare etc.

Indiferent de metodele și instrumentele folosite este esențial ca negociatorul să își clarifice propriile interese și raportul acestora cu interesele partenerului. De aceea, o parte importantă a procesului de negociere este rezervată descoperirii nevoilor reciproce. Precizarea nevoilor partenerului este importantă deoarece va permite inventarierea punctelor de acord între părți. Punctele de acord între părți, descoperite și enunțate înaintea procesului negocierii se vor constitui în fundamentul viitoarei poziții de consens. Cunoașterea nevoilor reciproce și punerea acestora în relație conduce la:

precizarea realistă a marjei tranzacției avantajoase, respectiv a pozițiilor probabile de ruptură ale celor două părți;

determinarea mizei reale a negocierii din perspectiva fiecărei părți, întrucât resursele alocate negocierii vor fi în relație aceasta. Se va stabili măsura în care miza negocierii acoperă interesele ambelor părți sau măsura în care interesul unei părți este unul esențial în timp al celeilalte este unul secundar.

După cum am văzut, o negociere nu se poartă în jurul unui singur obiectiv. De aceea, se va proceda la o inventariere a obiectivelor și la o ierarhizare a acestora în funcție de importanța pe care o au.

Stabilirea obiectivelor se poate face comparativ cu rezultatele obținute în negocieri anterioare, pe situații similare. În acest fel, obiectivele se vor stabili realist iar marja de eroare în negociere, din acest punct de vedere, va fi redusă.

2. 2. 2. Caracteristicile obiectivelor negocierii

Obiectivele unei negocieri se caracterizeze prin faptul că sunt:

specifice și precis formulate, în termeni concreți (o revendicare generală care se referă la acordarea de prime, se va transforma într-una specifică: se vor acorda prime de paște și crăciun reprezentând 70% din salariul pe luna respectivă);

cantificabile, în sensul unei valori exacte (se va stabili drept obiectiv o creștere salarială cu 20% în locul unei creșteri aproximative între 300000 și 500000 lei);

adecvate, în sensul de a avea legătură cu problemele aflate în discuție (dacă se solicită condiții de muncă mai bune, se va solicita montarea în atelier a două dușuri cu apă caldă);

realiste: să fie stabilite numai după identificarea și analizarea nevoilor și resurselor autentice (în negocierea salariului se va avea în vedere ca poziția de deschidere să nu depășească resursele financiare ale întreprinderii);

precise temporal: să vizeze un orizont precis de timp (se vor defini termene calendaristice ale concretizării obiectivului, ca dată limită – în maxim 30 de zile – sau ca scadență la o dată fixă – până la data de 20 ianuarie);

controlabile: să precizeze metodele și instrumentele de control și evaluarea a gradului de realizare (evaluare semestrială a stadiului de fabricație a unui produs);

distributive la nivelul responsabilității: să se nominalizeze persoanele responsabile cu îndeplinirea lor;

fracționabile: în situația în care negocierea se desfășoară pe parcursul mai multor runde, obiectivul final trebuie divizat în mai multe obiective parțiale coordonate. Fiecare obiectiv parțial se va subordona obiectivului final, reprezentând o etapă în realizarea acestuia;

încadrate în limitele de negociere: întrucât stabilirea exactă a obiectivelor nu garantează realizarea lor, negociatorul trebuie să le proiecteze cu ajutorul a trei elemente importante:

obiectivul de primă linie, reprezentând cel mai bun rezultat posibil;

obiectivul de ultimă linie, reprezentând cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai prezintă interes și care se constituie în poziția de ruptură;

obiectivul țintă reprezentând cel mai realist rezultat, care se constituie în poziția obiectiv;

2. 3. Relația de negociere

Interacțiunea celor două părți aflate în negociere poate fi privită sub forma unei relații de putere în care rolul dominant este distribuit în funcție de un ansamblu de factori.

Relația de putere se constituie în primul rând la nivel organizațiilor aflate față în față și apoi la nivelul membrilor fiecărei echipe.

Negociatorul trebuie să aibă în vedere raportul creat între cele două părți și stabilitatea poziție de putere a acestora. Se va încerca determinarea situației în care o parte basculează din rolul dominant în cel de dominat (în ce situație patronatul va fi dependent de deciziile sindicatului și dacă este sindicatul în măsură să determine o schimbare de atitudine a conducerii).

Relația de putere se constituie însă și la nivelul personalităților din echipele de negociere. În acest caz, dispoziția spre un rol dominant sau submisiv va fi condiționată de factori specifici:

competența individuală;

ascendent moral;

experiența de negociere;

modalitate predominantă de relaționare;

Poziția și rolul de putere al fiecărui negociator depinde, de asemenea, de acuratețea cu care este evaluat atât de organizație cât și de partenerii de negociere. Erorile de apreciere, după cum am văzut, pot artificializa rolurile astfel încât echipa să se stabilizeze într-o poziție de submisie, în situația în care partenerul nu s-a instalat într-o veritabilă poziție de dominare.

În aceste sens, este utilă evaluarea temeinică a cazului părții adverse. Evaluarea presupune propunearea de ipoteze cu privire la reacțiile probabile pe care le va avea partenerul la ofertele noastre. Aceste ipoteze se vor putea testa prin simularea negocierii. Simularea va permite anticiparea diferitelor tipuri de strategie și tactică ale partenerului și, în consecință, o mai bună pregătire strategică și tactică. Simularea va permite inventarierea posibilelor obiecții și contraargumente pe care partenerul le va emite la adresa ofertelor. În acest sens, se recomandă redactarea unei fișe cu argumente și contraargumente.

2. 4. Echipa de negociere

În constituirea echipei de negociere trebuie să avem în vedere următoarele aspecte: volumul echipei, structura și atribuțiile membrilor (inclusiv pe cea a liderului) precum și modul de comunicare dintre aceștia.

Volumul echipei de negociere este un aspect important, deoarece numărul indivizilor din componență reprezintă în sine un element de putere. Astfel, o echipă numeroasă poate crea un ascendent de putere asupra partenerului, dar, pe de altă parte, prin complexitatea sa, pune probleme de coordonare și comunicare. De aceea, în practica negocierilor s-a instituit principiul echilibrului numeric sau al egalității numerice. În ceea ce privește alegerea acestui număr, practica negocierii a evidențiat o formulă optimă.

În acest sens, s-a constatat faptul că este inadecvată negocierea printr-un singur reprezentant deoarece:

nu va putea fi distributiv la nivelul tuturor informațiilor care circulă în procesul negocierii (mesajele verbale și non-verbale, tactici și roluri);

nu va putea evalua corespunzător decursul discuțiilor în vederea abordării poziției optime de negociere;

nu va putea construi o argumentație productivă, care să contracareze prestația diferitelor roluri distribuite în echipa adversă.

Pe de altă parte, din experiența sindicală reiese faptul că, în general, echipa de negociatori a sindicatului depășește structura optimă. Dacă volumul optim al echipei numără în jur de cinci negociatori (între trei și șapte), situația unei echipe numeroase – spre exemplu de 10 membri – ridică probleme de coordonare, de comunicare și permite manifestarea de tendințe contra-productive, de polarizare și chiar de scindare a grupului.

Echipa de negociatori este structurată, în general, prin cinci roluri, distibuite în funcție de personalitățile reale ale membrilor. Decizia de distribuire a rolurilor trebuie să aibă în vedere modalitatea predominantă de reacție la conflict a membrilor echipei. Practica negocierii a identificat cinci roluri a căror acțiune comună conferă eficiență unei echipe: Liderul, Băiatul Bun, Băiatul Rău, Durul și Capul Limpede. Se va compara tipul predominant de reacție la conflict a coechipierilor și se va alege rolul în funcție de caracteristicile cerute.

Este posibilă și o distribuție restrânsă a acestor roluri în situația în care echipa este formată din mai puțini membri. În acest caz, fiecare membru ca prelua mai multe roluri compatibile – de ex. va fi atât băiatul bun cât și capul limpede.

2. 5. Locul de desfășurare a negocierii

Se cunoaște faptul că desfășurarea unei anumite activități pe propriul „teren” aduce un dezavantaj considerabil celeilalte părți. În mod similar, negocierea pe „teren propriu” conferă un avantaj concretizat printr-un plus de siguranță și fermitate al poziției de negociere. De aceea, pentru a facilita de la bun început un climat adecvat comunicării, se va căuta ca negocierea să se desfășoare într-o locație neutră pentru ambele părți. În acestă situație trebuie luată în considerație distanța până la această locație. Partea care se va situa în apropierea locației neutre va putea avea un avantaj prin faptul că deplasarea facilă îi va conserva din resurse.

În amenajarea spațiului de negociere se va ține seama de ambianță și microclimat (iluminare, temperatură, umiditate, zgomot etc.)

Așezarea în spațiul de negociere reprezintă un element important, deoarece poate marca de la bun început o diferență de poziție sau un avantaj. În acest sens, așezarea partenerului într-un loc în care este expus stimulilor stresanți, cum ar fi lumină, zgomot sau căldură excesivă, poate aduce avataje prin tracasare și distragerea atenției. O astfel de situație este, desigur, neprincipială și trebuie de regulă evitată, constituind una dintre tacticile (de stresare și tracasare) subordonate unei strategi de negociere predominant conflictuală.

2. 6. Dispunerea echipei de negociere

Principiile pe baza cărora se dispun, la masa negocierii, cele cinci roluri ale echipei sunt:

Intregarea ierharhică;

Alternanța.

Echipa se polarizează în jurul liderului care are putere de coordonare și decizie. Fiecare membru al echipei trebuie să poată avea acces la mesajele trimise de acesta, pentru a nu se permite apariția situațiilor contraproductive de desincronizare în atitudine sau conținut. Alternarea rolurilor constituie în sine o strategie prin care se urmărește schimbarea tipului de mesaj – de la cel cooperant, la cel conflictual și înapoi la cel rațional. Eterogenitatea mesajului și respectiv a sursei spațiale a acestuia determină, la nivelul partenerului de negociere, o alternanță a stării de tensiune și relaxare. Acest lucru constituie în sine o sursă de disconfort și tracasare care se poate constitui în avantaj.

Pentru a facilita apariția acestui efect, în timpul negocierii vor fi evitate semnalele contradictorii și mascate momentele de desincronizare dintre membrii echipei. În situația în care echipa nu va fi completă la o rundă de negociere, se va avea în vedere organizarea unor întâlniri prin care cei care au fost absenți să fie puși la curent cu toate aspectele rundei respective.

Dincolo de distribuirea rolurilor și de personalitatea reală a membrilor echipei se va avea în vedere principiul interdisciplinarității. Este necesară acoperirea în competențe a tuturor domeniilor care vor fi subiectul obiectivelor aflate în negociere. În acest sens, vor fi acoperite domenii ca:

Tehnic – problematica aferentă procesului de producție (performanțe, specificații, asistență, fiabilitate etc);

Juridic – clauze contractuale, litigii, penalități, condiții de reziliere, arbitraj etc;

Comercial – politică de preț, livrarea, conservare etc;

Financiar – modalități de plată, credite, garanții, asigurări;

Modulul 3. Pregătirea negocierii: poziția, strategia, planul și protocolul de negociere

3. 1. Poziția de negociere

Se referă la clarificarea modului de acțiune în conformitate cu cererile sale și revendicările partenerului. Negociatorul va trebui să aibă în vedere raportul dintre cererile și concesiile pe care le va formula. În acest sens, o metodă eficientă se referă la lucrul pe două fișe. Pe prima fișă se vor nota atât propriile argumentele cât și posibile contraargumentele ale partenerului (împreună cu modalitatea de combatere a acestora), pe a doua fișă, ordinea va fi inversată: se vor nota argumentele partenerului cu contraargumentele proprii. În funcție de aceste fișe negociatorul va elabora trei poziții principale de negociere:

3. 1. 1. Poziția de deschidere (PD)

Este poziția din care se deschide negocierea și, de aceea, trebuie calculată astfel încât să asigure a anumită marjă de evoluție. Din această cauză, poziția de deschidere este de obicei mai mare decât obiectivul maxim propus.

Poziția de deschidere are următoarele funcții:

Conturează limitele tranzacției avantajoase.

Explorează poziția de negociere a partenerului;

Modelează climatul negocierii și are rol în adaptarea strategică și tactică;

Poziției de deschidere se va construi prin răspunsul la următoarele întrebări:

Cine va deschide negocierea ?

Cât declarăm și în ce moment o facem ?

Cum formulăm această declarație ?

Cum răspundem contrapropunerilor ?

3. 1. 2. Poziția de ruptură (PR)

Reprezintă nivelul minim al pretenției, punctul până la care negociatorul este dispus să facă concesii. Coborârea sub acest nivel va avea drept consecință întreruperea procesului de comunicare. În acest sens, procesul de negociere constă în descoperirea salariului maxim pe care patronul este capabil să îl plătească (PR1), fără a deconspira salariul minim (PR2) cu care angajatul ar fi mulțumit.

Negocirea va fi posibilă numai dacă poziția de ruptură maximală a unei echipe este superioară poziției de ruptură minimale ale celeilalte. Importanța descoperirii poziției de ruptură este maximă, deoarece ne permite administrarea procesului de negociere care va putea fi continuat până se ajunge în apropierea acestei poziții. De aceea, încă din faza de pregătire a negocierii se va încerca descoperirea poziției de ruptură.

O situație deosebită se creează în momentul în care poziția de deschidere se situează sub cea de ruptură. Ceea ce înseamnă că poziția de ruptură maximală a unei părți este inferioară poziției de ruptură minimale a celeilalte părți (de ex. poziția de ruptură a sindicatului în negocierea salariului este suma este de 2000000 lei, în timp ce poziția de ruptură a patronatului este de 1200000 lei. Astfel, poziția de deschidere a sindicatului va fi de 550 lei). Acest caz poate avea consecințe negative asupra oricărui schimb ulterior de informație, deoarece o astfel de cerere va părea ca exagerată, lipsită de responsabilitate, iar partenerul se va simți „jefuit”.

3. 1. 3. Poziția obiectiv (PO)

Reprezintă nivelul realist de atingere al obiectivului, nivel care anticipează nevoile celor două părți. Reprezintă de pe o parte ceea ce se poate obține de la partener fără a-i leza interesele cât și ceea ce se crede că trebuie apărat în fața partenerului. Poziția obiectiv are un caracter mai realist decât obiectivul maximal și este întotdeauna superioară poziției de ruptură.

3. 1. 4. Poziția maximală (PM)

Este obiectivul cel mai curajos care se poate trasa unei negocieri și, de aceea, nu este atins decât în anumite condiții. Această poziție are o funcție importantă la nivelul orizontului de negociere al echipei și se constituie în motorul unei atitudini dinamice, prin care se încearcă reperarea adevăratei poziții de ruptură a partenerului. De aceea, atingerea poziției maximale înseamnă stabilirea poziției de consens în imediata apropiere a poziției de ruptură a partenerului.

3. 1. 5. Poziția de consens (PC)

Este expresia acordului partenerilor, poziția comună și soluția negociată care se va concretiza în acordul final. Cazul ideal în negociere este situația în care cele două poziții de deschidere coincid și se transformă automat în poziție de consens. Însă, de regulă, negocitorii vin spre poziția de consens din direcții opuse. În cazul negocierii salariului, patronatul va veni spre poziția de consens de jos în sus, în timp ce sindicatul va negocia de sus în jos.

Exemplu

Dacă într-o negociere salarială vrem să obținem ca obiectiv minim de 1000 lei (PR2), ca obiectiv realist 1100 lei (PO) și ca obiectiv maxim 1500000 lei, atunci poziția de deschidere se va situa la 2000 lei. În acest caz, poziția de consens va putea fi suma de 1200 lei.

3. 2. Balanța poziției de negociere a partenerilor

După cum am văzut, relația de negociere este o relație de putere, în care fiecare partener încearcă, prin diferite mijloace să își creeze un ascendent asupra celuilalt. Este necesară, în acest sens, stabilirea unui inventar cu punctele tari și slabe atât ale propriei echipe cât și ale partenerii de negociere. Cele două inventare se vor compara în scopul de a evalua cât mai corect caracteristicile relației de negociere, înainte ca aceasta să se răsfrângă în mod negativ asupra obievtivelor negocierii.

Inventarul se va realiza cu ajutorul informațiilor privind:

1. Alcătuirea și omogenitatea echipelor:

Experiența negociatorilor;

Posibilitatea existenței sau apariție unor opinii divergene în cadrul echipelor;

2. Calificarea și autoritatea echipelor:

Măsura în care echipele dețin informațiile și autoritatea necesară atingerii obiectivelor;

3. Existența de presiuni care acționează defavorabil asupra echipelor:

Presiuni politice;

Presiuni sociale;

Presiunia timpului;

Presiuni tehnologice, legate de procesul de producție.

Informațiile obținute se vor trece în tabel, conform structurii acestuia.

3. 3. Pregătirea planului de acțiune al negocierii

Procesul de negociere se structurează în funcție de următoarele trei elemente: strategie, tactică cât și reacții spontane. Relația celor trei tipuri de elemente pe baza cărora se derulează procesul de negociere este de subordonare. În acest sens, pe strategie se construiește ansamblul tactic; în timp ce reacția spontană se va supra-adăuga (cu efecte negative) acțiunii tactice.

Dintre cele trei elemente numai strategia este prospectivă: proiectează modalitatea de desfășurare a procesului de negociere înaintea de debutul acestuia.

3. 3. 1. Strategii de negociere

Negocierea reprezintă un demers orientat spre satisfacerea unor nevoi care se află în conflict cu cele ale partenerului. De aceea, poziția de negociere este construită pe un raport de putere creat între parteneri. A deține puterea înseamnă a învinge, dar trebuie avută în vedere modalitatea în care se obține victoria. Într-o confruntare în care victoria unei părți reprezintă cu necesitate înfrângerea celeilalte, relația dintre cele două părți va continua să fie tensionată. Această situație, de dezechilibru, va reclama ulterior o nouă confruntare deschisă. De aceea, într-o confruntare în care există un învins și un învingător:

învinsul este cel care pierde numai pe termen scurt;

Pe termen lung, învingătorul este cel care pierde.

Nici o victorie care se clădește pe anularea și ignorarea nevoilor celui învins nu poate fi durabilă iar învingătorul, în perspectivă, va fi forțat să aloce importante resurse pentru a-și menține poziția. De aceea, negocierea înseamnă restabilirea unui echilibru între interesele părților, echilibru în care să se exprime echilibrat nevoile fiecărui partener. Pentru a realiza acest lucru este nevoie de un plan general de acțiune: strategia. Chiar dacă o victorie reputată prin forță nu înseamnă o victorie pe termen lung, în negociere este nevoie de putere. În procesul de negociere este nevoie însă de un alt gen de putere. Este puterea oferită de strategie, care vizează efectele pe termen lung ale negocierii. A negocia fără o strategie este echivalent cu a pleca într-o drumeție montană fără nici un fel de hartă a zonei.

Strategia de negociere privește modalitatea generală de conducere a procesului și reprezintă un plan coerent prin care se aleg anumite tactici de negociere care pot asigura realizarea obiectivelor.

Strategia de negociere se construiește pornind de la previziunea și proiecția acțiunilor viitoare, de la cadrul negocierii dar și de la strategia partenerilor.

Chiar dacă strategia este dependentă de personalitatea celor care interacționează într-o mai mică măsură decât reacțiile spontane, strategia de negociere va fi construită în funcție de caracteristicile personale. În acest sens este de subliniat următoarea parafrază: omul potrivit cu strategia potrivită.

3. 3. 1. 1. Strategia directă

Se aplică în situațiile în care probabilitatea de realizare a obiectivelor este foarte mare și suntem încredințați de obținerea victoriei. Este vorba de situațiile în care raportul de forțe ne este net favorabil. În acest sens, acest avantaj va fi folosit în cadrul unei unice și scurte runde de negociere, care va fi suficientă pentru realizarea obiectivelor. Având în vedere raportul de forțe, strategia directă constă în expunerea clară și frontală a problemelor, fără a recurge la tactici care urmăresc slăbirea poziției partenerului.

3. 3. 1. 2. Strategia indirectă

Se aplică în situațiile care ne sunt nefavorabile și, în consecință, se vor utiliza atât soluții care uzează și tracasează partenerul cât și lovituri de tip lateral, care urmăresc punctele slabe ale acestuia, cum ar fi:

Divizarea adversarului;

Folosirea de elemente surpriză;

Păstrarea de resurse importante și canalizarea acestora în punctele slabe ale raționamentului partenerului;

3. 3. 1. 3. Strategia cooperantă

Presupune accentuarea demersurilor și comportamentelor de înțelegere și colaborare deschisă:

conduită de conciliere combinată cu momente de fermitate legate de discutarea obiectivele majore;

conduite de deschidere față de punctele de vedere ale partenerului, încercând accentuarea și susținerea intereselor comune.

3. 3. 1. 4. Strategia conflictuală

Se caracterizează printr-o atitudine fermă, situată la limita poziției de ruptură a negocierii, atitudine care nu caută să se orienteze spre compromis. În acest sens, nu se dorește identificarea unor soluții creative pentru depășirea situației conflictuale, întrucât punctul de vedere și interesele partenerului sunt ignorate.

Pe parcursul negocierii, cele două categorii de orientări se succed în funcție de decursul dialogului și de pozițiile reciproce ale partenerilor. Orientarea ofensivă presupune intervenții active care au în vedere impunerea exclusivă a propriului scenariu. Pentru ca această orientare să fie eficientă va trebui nuanțată: intervențiile vor fi mai puțin „explozive”, mai bine calculate, chiar dacă au o aparență de spontaneitate sau sunt ezitante.

3. 3. 1. 5. Timpul ca element strategic

În procesul negocierii timpul poate căpăta o dimensiune strategică în situația în care durata discuțiilor este adaptată atingerii obiectivelor. Cu toate acestea, s-a impus drept regulă stabilirea unor limite de durată ale negocierii. În aceste condiții, se pot folosi unele tehnici de exploatare a timpului:

întreruperi frecvente;

încercări de punere în dificultate a partenerului prin blocarea argumentării;

cereri de reluare a raționamentului;

formularea unor obiective și direcții artificiale de discuție.

Întreruperea argumentației partenerului trebuie întotdeauna făcută sub pretextul necesității de lămurire a unui aspect sau în scopul revenirii la argumentul inițial.

3. 3. 2. Redactarea planului și a protocolului de negociere

Cele două documente reprezintă concentrarea tuturor de cadrul, procedură și acțiune, care au fost evaluate și asupra cărora s-a luat o decizie, în faza de pregătire a negocierii.

Planul de negociere se va adresa exclusiv gestiunii interne a echipei de negociere în timp ce protocolul de negociere va fi un document public și un prin document-cadru de colaborare între părți.

3. 3. 2. 1. Planul de negociere

Planul de negociere, ca rezumat al tuturor informațiilor necesare unei abordări productive a negocierii, trebuie:

să enunțe precis obiectivele negocierii;

să enunțe concret limitele între care se negociază fiecare obiectiv;

să precizeze poziția de negociere – pozițiile de deschidere, de ruptură, obiectiv;

să stabilească echipa de negociere și să distribuie rolurilor conform personalității acestora;

să stabilească reperele temporale: durata și succesiunea rundelor, pauze, final;

să facă propuneri concrete pentru protocolul de negociere și pentru ordinea de zi;

să repereze de variante de argumențație;

să stabilească alternativa optimă la negociere;

să propună strategii.

Se va redacta planul de negociere pe cele nouă categorii enunțate.

3. 3. 2. 2. Protocolul de negociere

În afara acestui plan, de uz intern, se va redacta un protocol de negociere. Protocolul de negociere reprezintă un act prin care partenerii de negociere își dau acordul asupra cadrului negocierii și a anumitor aspecte procedurale.

Protocol

Încheiat astăzi __/__/____

Între:

1. Societatea Comercială (Regia Autonomă)___________________________

reprezentată prin:

___________________________ Director general

___________________________ Director Economic

___________________________ Șef serviciu

___________________________ Jurist

___________________________ Șef secție

2. Sindicatul___________________________

reprezentat prin:

___________________________ Președinte

___________________________ Vice Președințe

___________________________ Membru

De comun acord și prin liberă negociere părțile convin asupra următoarelor:

ART. 1

În termen de 48 de ore de la încheierea prezentului protocol dar nu la mai puțin de 5 (cinci) zile înainte de începerea negocierilor S. C. (R. A.) va pune la dispoziția reprezentanților sindicatului spre studiu și documentare, potrivit art. 29, alin. 2 din Legea 54/1991, următarele documente:

Balanța de verificare pe ultimul trimestru;

Situația economică a Societății (Regiei) pe anul anterior;

Organizarea societății (Regiei) și structura personalului pe funcții și meseri din luna în curs, precum și alte documente solicitate de sindicat pe parcursul negocierii CCM.

ART. 2

Comisiile de negociere vor fi formate din ___ persoane, după cum urmează:

Pentru S. C. (R. A.)__________________

________________________________ Președinte comisie;

________________________________ Membru

.

n. ________________________________ Membru

Pentru sindicatul__________________

1. ________________________________ Președinte comisie;

2. ________________________________ Membru

.

n. ________________________________ Membru

ART. 3

(1) Prin deciziea organului de conducere fiecare parte în cauză își poate desemna înlocuitori pentru persoanele nominalizate mai sus.

(2) Înlocuitorii vor prezenta în acest sens o împuternicire scrisă la prima lor ședință de negociere.

Potrivit art. 31 din Legea 54, din Comisia de negociere a sindicatului pot face parte reprezentanți ai federației și confederației la care sindicatul este afiliat.

ART 4.

În principiu, fiecare comisie își va alege un purtător de cuvânt care va putea fi susținut de către oricare din colegii săi.

ART. 5

Negocierea CCM se va desfășura în zilele de luni, marți și joi, între orele 10.00 și 15.00, cu o pauză de 30 minute, la ore 13.30.

În timpul negocierilor fiecare parte poate solicita o pauză de 5-10 minute în vederea consultărilor.

ART. 6

Negocierea CCM se va derula articol cu articol și capitol cu capitol.

După caz, se poate conveni ca articolele în divergență să fie rediscutate după derularea negocierii la celelalte articole.

În urma fiecărei ședințe, prin grila patronatului, se va încheia un proces verbal, semnat de ambele părți, în care se va consemna în mod clar forma finală a articolelor negociate și divergențele rămase în suspensie.

ART. 7

Pe perioada desfășurării negocierilor, programul membrilor comisiilor de negociere, indiferent de specificul activităților lor, va începe la ora 8.00.

Pentru perioada efectivă a negocierilor C. A. va asigura scoaterea lor din producție cu plata salariului de bază aferent.

ART. 8.

Negocierea CCM se va desfășura la sediul _______________________, în funcție de aceasta patronatul urmând să asigure transportul membrilor comisiilor de negociere la locul de desfășurare.

ART. 9

Împreună cu Legea 13/1991, CCM la nivel național și contractul colectiv de muncă la nivel de ramură __________________, prezentul protocol constituie baza și fundamentul negocierii CCM la nivel de S. C. (R. A.)_________________.

Pentru Patronat Pentru Sindicat

1._____________________; 1. ________________________;

2._____________________; 2. ________________________;

3._____________________; 3. ________________________;

4._____________________; 4. ________________________;

5._____________________; 5. ________________________;

Modulul 4. Derularea negocierii: debut, faza exploratorie, faza de schimb, elemente de comunicare eficitentă.

4. 1. Debutul negocierii: protocolul de deschidere și prezentare

În această primă fază, preocupările principale vizează crearea unui climat de care să faciliteze comunicarea precum și clarificarea unor aspecte procedurale (ordinea de zi).

Ca primă secvență a interacțiunii se va derula protocolul de deschidere și de prezentare. În acest moment, pe un conținut secudar al discuției, se recomandă utilizarea de „ancore” – de subiecte comune asupra cărora există un punct de vedere comun sau se poate schimba o informație omogenă (vreme, sport, cultură etc.). În acest mod, se va realiza o relație coezivă prin efectul primului consens, relație care va „iradia” și asupra discuțiilor de conținut, în care diferența de opinie este importantă. Orice tendință (specifică negociatorului începător) de a conduce discuția spre zonele de conținut va fi stopată într-o manieră diplomatică (de .ex. „Aceste aspecte le vom rezolva mai târziu, dar spuneți-mi cum vi s-a părut…”). Chiar dacă informațiile sunt secundare, în raport cu obiectivele negocierii, modalitatea în care se trasmit poate avea repercusiuni importante asupra relației. Este momentul în care partenerii se observă reciproc și se încearcă aproximarea rolurilor reale pe care coechipierii le au. Cu atât mai mult, în cadrul negocierii cooperante, acestei perioade îi este acordate o atenție specială, în condițiile în care se crează fundamentele și canalele comunicării ulterioare între echipe. Având în vedere importanța primului contact, acesta poate fi continuarea unor întâlniri desfășurate anterior la nivel informal, ceea ce va facilita instaurarea unei relații veritabile de comunicare. Pe acest fond, aparent secundar, protagoniștii desfășoară o intensă activitate de receptare și interpretare a mesajelor verbale și non-verbale. În acest sens, amănunte vestimentare ca ținuta, îmbrăcămintea, sau non-verbale ca mimica și postura corporală sunt amplu evaluate. De aceea, maniera și ritmul de mișcare trebuie să fie precis și bine ponderat, coordonat cu mesajele verbale.

În continuarea principiului „ancorelor”, se va avea în vedere pregătirea pentru abordare a problemelor care pot fi soluționate rapid, lăsând pentru secvențele ulterioare problemele mai dificile.

După acest prim schimb de mesaje, se trece la deschiderea propriu-zisă a negocierilor ca se face prin prezentarea liderilor și a membrilor fiecărei echipe.

În general, durata protocolului de deschidere și prezentare este de zece minute.

4. 2. Ordinea de zi

Timpul reprezintă un element cu influență strategică și tactică asupra negocierii. Presiunea timpului poate distribui inegal avantajele rezzultate din procesul negocierii. Partea care se va găsi sub presiunea timpului va fi cea dispusă la concesii într-o mai mare măsură. De acea este întotdeauna dezirabil ca partenerul să fie cel grăbit și niciodată noi.

De aceea, chiar dacă s-a mai convenit asupra protocolului de negociere, ca act procedural general, negocierea propriu-zisă începe prin stabilirea ordinii de zi. Ordinea de zi reprezintă, pe de o parte, o modalitate de reglementare a influenței timpului asupra negocierii și pe de alta de recunoștere a problemelor care vor fi discutate. Aceasta constiuie primul plan concret, comun de acțiune (după protocolul de negociere) care va fi acceptat de ambele părți și practic prima problemă soluționată.

Ordinea de zi va imprima ritm și coerență discuțiilor și va trasa succesiunea interacțiunilor de la care nu va permite derogări majore. Astfel, ordinea de zi susține esența procesului de negociere care se referă la la schimbul de informație bilateral într-un cadrul temporal și de relație structurat.

În consecință, în ordinea de zi se vor preciza următoarele elemente:

probleme de discutat – nu se admit pe ordinea de zi aspecte care se consideră în afara negocierii (chiar dacă în practică acestea se vor introduce);

timpul de discuție – pentru fiecare subiect și timpul total, având în vedere gestionarea momentelor de consiliere, documentare și decizie;

succesiunii problemelor aflate în discuție – se va avea în vedere efectul de ordine pe care îl imprimă acestea;

4. 3. Faza exploratorie a negocierii

În această etapă dialogul are drept scop cunoașterea și clarificarea atât a problemele cât și a pozițiilor pe care se află cei doi parteneri. Această fază consumă o parte importantă din timpul alocat întregului proces: după unii autori chiar 75-80% din durata acestuia. Principalele tehnici utilizate se centrează pe modalitățile cele mai productive de interogare dar și pe cele de receptare a mesajului. Într-o negociere predominant conflictuală, se va încerca determinarea părții adverse de a face prima oferta. Această ofertă va fi contracarată cu cereri foarte înalte sau și contraoferte foarte joase, fără a face rabat de la propriile interese. În cazul negocierii cooperante problema celui care lansează prima ofertă nu mai prezintă aceeași importanță deoarece cererile și ofertele sunt alternate permanent. Se păstrează niveluri moderate ale pretențiilor și fermitatea este combinată cu flexibilitatea indicându-se pentru fiecare situație motive rezonabile.

De regulă, inițiativa începerii dezbaterilor aparține gazdei. De aceea, inițierea discuțiilor de către invitați, fără a cere permisiunea gazdelor, riscă să fie interpretată drept o abordare agresivă. În această etapă, intervențiile partenerilor trebuie să fie cât se poate de scurte și concise, evitându-se monopolizarea dialogului de către una din părți.

Se practică de obicei o „declarație de principiu” prin care cei implicați își exprimă pe rând intențiile într-o formă condensată. Când părțile doresc să poarte o negociere de tip cooperant se poate creea și consolidarea un climatului de înțelegere (de ex.se va afirma: „Noi dorim să ajungem la o înțelegere la toate punctele aflate în discuție, pentru a putea semna acordul” sau „Sperăm ca modul nostru de a privi problema să fie avantajoas pentru toată lumea”). Studiile de analiză de conținut ale acestei etape a negocierii au aratat importanța folosirii frecvente a anumitor cuvinte, cum ar fi cel de „înțelegere”, „a înțelege”. Repetarea acestor cuvinte emblematice pentru climatul și strategia de negociere abordată facilitează transmiterea mesajului iar partenerii de negociere se adaptează mult mai repede situației.

În ceea ce privește expunerea și dinamica ofertelor, se poate opta pentru două tipuri de abordări:

4. 3. 1. Explorarea orizontală

În care fiecare parte dezvăluie pe rând propriul punct de vedere în legătură cu toate aspectele aflate în negociere.

Poziția de deschidere a echipei 1:

CCM pe patru ani;

nivelul salariului minim 2000000 lei;

majorare cu 35 % pe primul an, în trei tranșe: aprilie, august, noiembrie;

primă de vacanță în valoarea de 70% din salariu pe luna în curs.

Poziția de deschidere a echipei 2:

C.C.M. pe doi ani;

nivelul salariu minim 1500000 lei;

fară majorări pentru primii doi ani;

fără primă de vacanță;

De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri în mai multe runde, progresiv spre încheierea acordului sau neîncheierii acestuia.

4. 3. 2. Explorarea verticală

În care partenerii discută pe rând câte o problemă ridicată de una dintre echipe. Pentru început nivelul salariului; numai după realizarea poziției de consens se trece la următoarul punct al negocierii.

Decizia de a abordare orizontală sau verticală a problemele este luată în comun dar poate fi și impuisă în anumite situații. În acest sens, abordarea orizontală este eficientă când negocierea de tip vertical atinge poziția de ruptură. Pe de altă parte, abordarea verticală are avantajul clarității și al simplității care însă se îmbină cu dezavantajul confruntării directe determinate de probleme concrete. De accea este o abordare care reclamă abilitate și un consum important de timp.

Obținerea și analiza informațiilor de la partener rămâne obiectivul prioritar al acestei etape. Se caută răspunsuri la următoarele întrebări: Pentru care motiv partenerul oferă atât de puțin ? Are resursele necesare pentru a face investiții? Are partenerul capacitatea de a proteja firme care sunt plătite ca subcontractanți (furnizori de servicii)?

Abilitatea de a pune întrebări precise și potrivite este combinată cu tehnica ascultării active. Se creează în acest mod relații întemeiate pe empatie, pe încredere reciprocă și cooperare. De aceea, se va avea în vedere echilibrul care se realizează la nivelul schimbului de informații obținut prin interogație și ascultare. În faza exploratorie acest echilibru are o mare influență asupra desfășurărilor ulterioare. O poziție de negociere bazată numai pe interogație va conduce la blocarea procesului de comunicare. Esența negocierii constă în nu în realizarea de judecăți de valoarea asupra poziției părții adverse ci în construirea poziției de consens.

4. 4. Faza schimbului de valori

Schimbul de valori se realizează cu ajutorul dinamicii existente între ofertă și concesie, prin intermediul obiecției.

Dacă oferta reprezintă în special propria poziție (de ex. începe activitatea cu o jumătate de oră mai devreme), concesia este o ofertă prin care negociatorul se deplasează de pe propria poziție, spre cea a partenerului, în schimbul unor avantaje. Obiecția reprezintă modalitatea prin care se refuză o anumită ofertă, fie pentru a solicita o concesie, fie pentru a introduce o contraofertă.

Dintre cele trei elemente principale ale procesului negocierii înțeles ca proces de schimb, oferta are un conținut informațional substanțial deoarece scoate în evidență atât nevoile unui negociator, precum și punctele în care cealaltă parte poate opera concesii sau formula obiecții.

Ne vom opri în continuare asupra unora dintre cele mai cunoscute tipuri de oferte.

4. 4. 1. Oferta condițională

Are în structura ei doi termeni aflați într-o relație de determinare de tipul: dacă X, atunci Y.

Se recomandă ca negociatorul să formuleze foarte clar relația între cei doi termeni: „Dacă primim 1000000 lei ca primă până în data de 15 octombrie” – „atunci putem lua în considerație propunerea de a începe programul mai devreme”. Dacă primul termen al propunerii condiționale este bine structurat, cel de al doilea termen al ofertei va fi întotdeauna mai slab structurat – nu se precizează o anumită dată. Astfel, fără a se fi cedat ceva în mod efectiv, este exploatată o direcție de stabilire a poziției de consens.

Prin divizarea ofertei condiționale în cei doi termeni rezultă:

Cererea unilaterală, care se rezumă la o solicitare unilaterală adresată părții adverse (de ex.: „Să renunțați la disponibilizări”) și oferta unilaterală (de ex.: „Vom veni mai devreme la program”).

4. 4. 2. Oferta alternativă

Este o ofertă disjunctivă de tipul sau/sau (exemplu: Pentru a ne gândi la creșterea productivității sau primim tichete de masă sau un salariu mărit cu 20%).

Primul pas pe care trebuie să-l facă negociatorul în momentul în care primește o ofertă este de a-i preciza conținutul. În acest sens, întrebările pe care le va lansa vor încerca rezumarea ofertei (de ex.: După cum am înțeles, situația se prezintă în felul următor …). Numai după acest demers, care va permite atât înțelegerea cât și analiza propunerii, partenerului de negociere ca avea o reacție. În caz contrar, respectiv în situația în care o propunere este respinsă fără a se solicita nici o clarificare, partenerii vor considera că mesajul lor nu a fost realmente ascultat iar procesul de comunicare va putea intra în impas.

4. 4. 3. Concesia

Concesiile se prezintă, de regulă, sub formă unor oferte ferme în schimbul cărora se așteaptă recompense. Consesia reprezintă o renunțare unilaterală la o anumită poziție și se construiește pe principiul apelului la reciprocitate – partenerul este determinat să facă la rândul său o anumită concesie (de ex.: Dacă acceptați propunerile noastre, ne angajăm ca în cursul zilei de azi să încetăm protestul și să ne întoarcem la locurile noastre de muncă”).

Concesia trebuie privită ca un produs de schimb, ca o „marfă”. Orice marfă are o valoare și un cost care trebuie achitat. În acest sens, a face o concesie nu înseamnă a te instala pe o poziție submisivă ci, din contră, a înțelege caracteristicile procesului de comunicare. A comunica înseaană a fi flexibil și, de aceea, este de preferat să se realizeze o concesie (secundară) într-un moment în care partenerul nu dorește să facă la rândul său nici una.

În sprijinul comunicării și al negocierii cooperante este indicat să nu se profite de o greșeală a părții adverse. Celui care greșește i se va da timp să își ordoneze ideile, pentru a nu își pierde credibilitatea în fața coechipierilor. Astfel, modalitatea în care se speculează greșeală va consta în atitudinea de înțelegere pe care o va resimți cel în cauză, atitudine care va fi considerată de partea adversă drept un semn al competenței de comunicare pe care o are partenerul.

Tonul calm și constant al discuției, mimica binevoitoare și gestica deschisă trebuie să mențină comunicarea pe un canal rațional, evitând exploziile afective inerente situației conflictuale. Menținerea controlului negocierii este o sarcină dificilă cu atât mai mult cu cât mizele și obiectivele acestui demers pot influența viața unui mare număr de oameni.

Senzația lipsei de control și a eșecului va fi cu siguranță prezentă pe un segment al negocierii și această senzație va fi facilitată de argumente ale părții adverse care vor fi considerate drept atac la persoană. Păstrarea controlului personal și al negocierii se construiește pe capacitatea negociatorului de a înțelege argumentele părții adverse în contextul impersonal al dialogului dintre două organzații. Astfel, revendicările vor putea fi reafirmate, în aceeași manieră fermă și concisă, fără să fie influențate de afirmații „explozive”, care sunt semnele unor negociatori începători. În acest sens, va fi evitată critica adversarului și nu se va intra în jocul declarațiilor explozive. În cazul în care discuția a intrat pe direcția neproductivă a (pseudo)argumentației afective, se poate solicita o pauză motivată prin necesitatea unor consultări.

4. 4. 4. Obiecția

În situația în care nu se acceptă o ofertă și nu se fac concesii, principalul instrument de dialog va fi obiecția. Dacă obiecția va avea un caracter formal și va fi folosită în scop tactic, va putea fi ușor demontată. O obiecție reală solicita însă o argumentare solidă și se va combate prin metode ca:

Reformularea ofertei în termeni accesibili și expunerea sa analitică, începând cu aspectele cele mai inteligibile, până la cele mai dificile;

Folosirea obiecției ca moment de lansare al altei oferte;

Evitarea momentană a problemei și rediscutarea acesteia într-un moment favorabil;

Oferirea unor recompense minore prin care să se încerce stingerea nemulțumirilor:

4. 5. Elemente de comunicare eficientă

Pentru că negocierea este un proces de comunicare, ne vom referi în continuare la câteva modalități de construcție a întrebărilor și de receptare activă a partenerului.

4. 5. 1. Formularea mesajului interogativ

Principiul de construcție al răspunsurilor este cel al dezvăluirii minimului necesar de informație. Informația trebuie transmisă, nu risipită pentru a putea fi utilizată la momentul oportun.

Pentru a înțelege mai bine rolul și scopul interogației în cadrul negocierii vom trece în revistă câteva tipuri de întrebări.

Întrebări „ancoră”

Prima fază a negocierii este importantă pentru instituirea relației între parteneri. În acest sens, avem la dispoziție ca metode de facilitare a comunicării întrebări cu rolul de:

„ancorare” în realitatea de viață a partenerului (de ex.: Cum a fost traficul ?);

gratificare inițială a partenerului (de ex.: Cum ați reușit să rezolvați problema atât de repede ?);

menținere a interesului partenerului (exemplu: De ce susținem acest punct de vedere? Pentru că ….).

Întrebări de intenție

Aproximarea intenției partenerului de negociere este vitală în modalitate de adaptare la direcția în care evoluează discuțiile. Partenerul va evita să își formuleze intențiile cu claritate, ocolind discuțiile de această natură. De aceea, se vor formula întrebări legate de subiectele evitate (de ex.:„Aș putea să primesc un răspuns la o întrebare legată de …?”).

Întrebări de temporizare

Sunt utile în situațiile în care trebuie să câștigăm timp pentru a pregăti un răspuns corespunzător: „Vreți să ne dați mai multe amănunte legate de acest subiect?” sau „Am putea să discutăm mai târziu acest aspect”.

Întrebări sugestive

Acest tip de întrebări se distribuie în două categori:

Întrebări complexe, în care este introdus un mesaj pe care partenerii trebuie să îl aibă în vedere (de ex.: „Vă gândiți ce ar însemna pentru noi o majorare de salariu înainte de începerea anului școlar, în condițiile în care copii noștri au nevoie de rechizite?” sau întrebări cu substrat agresiv, determinat de anumite contexte: „Nu credeți că prin funcția pe care o aveți nu dețineți toate informațiile care ne-ar fi necesare?”. Acest tip de întrebări trebuie evitat întrucât nu facilitează comunicarea. Un exemplu negativ în acest sens este următorul: „Vorbiți serios, aceasta numiți dumneavoastră ofertă? Mă ascultați sau ce faceți? Mă considerați prost?”).

Întrebări prin care partenerul este încurajat să acționeze (de ex.: „Nu credeți că acum putem face o pauză?”);

Întrebări de evitare

O regulă fundamentală în orice proces de comunicare se referă la funcția distructivă a negației. Negația aduce după sine un proces de apărare și de detașare de interlocutor. Negația conduce la blocarea comunicării reale dintre parteneri. De aceea, se vor folosi întrebări care evită negația (de ex.: „Dacă am fi de acord, ce ați putea să ne oferiți în schimb?”). Un răspuns negativ se poate evita și prin solicitarea dezvoltării punctului de vedere pe care-l refuzăm, dezvoltare care poate produce o altă soluție a problemei sau poate indica lipsa de consistență a raționamentului partenerului.

Întrebări de intimidare

Sunt întrebări care au rolul de a surprinde adversarul descoperit, tocmai prin faptul că se solicită un răspuns scurt, afirmativ sau negativ. Aceste întrebări au fost numite și „ucigătoare”: „Aceasta este ultima dumneavoastră ofertă?”, „Nu mai aveți nimic de adăugat?”, „Să înțelegem că nu mai aveți nimic de spus?” . Sintagma de „întrebări ucigătoare” se referă la faptul că un răspuns afirmativ la acest tip de întrebare ar putea încheia negocierile prea devreme, în timp ce un răspuns negativ ar indica disponibilitatea partenerului pentru noi concesii. Aceste întrebări trebuie contracarate prin răspunsuri care lansează la rândul lor interogații (de ex.: „Propunerea mea se bazează pe condițiile existente, așa cum le înțelegem în acest moment, dar suntem oricând deschiși să ascultăm sugestii constructive care pot face propunerea noastră mai acceptabilă”).

Întrebări de rezumare

Rezumarea poziției partenerului este importantă și necesară înaintea avansarii propriei oferte. Aceste întrebări au rolul de a controla corectitudinea cu care am perceput mesajul și pot ajuta la depășirea unor momente de impas ale dicuției (de ex.: „Sunteți de părere că cererea dumneavostră de creștere a productivității muncii prin majorarea cu 30 de minute a timpului de lucru este acceptabilă ?”).

Întrebări incomode

Partenerul este pus în dificultate prin argumente de orientare agresivă, care punctează deficiențe ale partenerului (de ex. „Acesta este oare modul în care dumneavoastră vă purtați cu angajații ?” „Oare acesta este atitudinea dumneavoastră față de cei care muncesc pentru dezvoltarea firmei ?”). Se recomandă evitarea întrebărilor incomode deoarece aduc atingere interlocutorului. Sunt însă cazuri în care pot fi folosite punctual.

Întrebări directe

Este o forma dură de interogație care prin care se expun fără menajamente anumite realități (de ex. „Desigur știați că inflația a ajuns la ….?”, „Oare v-ați dat seama de forța sindicatului nostru ?”).

Întrebări agresive

Sunt întrebările care urmăresc ponderarea adversarului în situația în care dorește să preia conducerea discuțiilor ( de ex. „Care este legătura acestui aspect cu discuția noastră ?”, „Până acum ne-am înțeles foarte bine, oare acum ce se întâmplă ?”, „Spuneți-mi sincer, sunteți sau nu interesat de realizarea acestui acord ?”).

4. 5. 2. Receptarea mesajului

4. 5. 2. 1. Mesajul verbal

Modalitatea eficientă de receptare a mesajului partenerului de negociere este cea activă. Ascultarea și receptarea activă este procesul prin care interlocutorul marchează printr-o atitudine specifică înțelegerea mesajului. Ascultarea activă se definește prin diferențierea sa de cea pasivă: în ascultarea pavisă, în timpul emisiei mesajului, receptorul procesează propria informație și își pregătește propriul discurs în loc să descifreze mesajului. Ascultarea activă implică dezvoltarea discernământului între informațiile de interes și cele secundare. Un efect de încurajare îl are repetarea ultimului cuvânt din propoziția interlocutorului (exemplu: Interlocutorul: „Discutăm ulterior și despre acea majorar”e; Ascultătorul: Despre majorare?). Se poate folosi și parafrazarea interlocutorului (exemplu: Acesta face o afirmație iar ascultătorul spune „Iată ce înțeleg eu că susțineți dumneavoastră …”).

Este importantă nu numai receptarea informației cognitive, ci și a sentimentelor și trăirilor partenerului care sunt transmise nonverbale (gesturi, privire, mimică etc.). De aceea, se va avea în vedere mesajul nonverbal pe care-l transmitem, deoarece acesta poate facilita sau împiedica dialogul. Încurajarea partenerului se poate face printr-o mimică adaptată la mesaj (o înclinare a capului, un surâs ușor etc.). Prin exprimarea reacțiilor emoționale așteptate de interlocutor (surpriză, veselie) se construiește o punte eficientă de comunicare.

4. 5. 2. 2. Mesajul nonverbal

Mesajul nonverbal constituie o modalitate utilă de a obține informații legate de atitudinea partenerului. În comunicarea cotidiană, majoritatea indivizilor păstrează contactul vizual cu interlocutorii. Acest semnal, corelat întotdeauna cu alte semne nonverbale, ne furnizează informații utile în legătură cu acordul/dezacordul, fustrarea/gratificarea, nervozitatea/calmul partenerului.

Atitudini și comportamente dezvăluite prin intermediul limbajului nonverbal:

Încredere: ținută dreaptă, gesturi relaxate, mâinile ținute la spate sau la reverele hainei.

Ascultare activă: ochi larg deschiși și vioi, contact vizual, ușoară aplecarea înainte, mâinile deschise.

Plictiseală: privirea la ceas, în sus, în gol sau alte direcții, aplecarea spre spate, mișcarea degetelor, mișcarea ritmică a piciorului.

Apăsare: ochi deschiși și vioi, brațe încrucișate la piept sau picioare încrucișate, corpul încordat, arătătorul cu degetul acuzator, pumnii închiși, lovituri cu mâna în masă.

Frustare: mâini încordate, pumni închiși, trecerea mâinii prin păr, amestecarea cafelei, privirea spre ieșire, respirație scurtă.

Decepție: contact vizual minim, schimbarea rapidă a vocii, acoperirea gurii cu mâna.

Cooperare: brațe deschise, șederea pe marginea scaunului, gestul de a trece mâna peste față, descheierea hainei.

Semnele vor fi întotdeauna considerate în mod corelat, pentru a avea siguranța unei aprecieri corecte.

Un negociator experimentat poate folosi limbajul nonverbal pentru a-și induce în eroare partenerul. Dra trebuie să ținem cont de faptul că nu este ușor să zâmbești când în realitate ai o atitudine ostilă.

4. 5. 3. Conținutul mesajului

Argumentele, în jurul cărora se structurează conținutul mesajului, sunt dovezi aduse în favoarea unui punct de vedere care este conturat pe parcursul procesului de negociere. Argumentele se construiesc prin:

referință la sentimente (de ex.: „Noi ne știm de atâta timp, crede-mă, nu pot să fac nici o concesie!”).

apel la logică (exemplu: se demonstrează faptul că o anumită sumă nu ajunge pentru coșul zilnic al unei familii, luând în calcul toate elementele și costurile lor).

Corespunzător celor două tipuri de construcții vom avea două tipuri de argumentație specifică și unul cu elemente combinate:

5. 3. 1. (pseudo)Argumentația de tip afectiv

Este un discurs care se construiește pe folosirea frecventă a erorii numite apel la emoții. Valoarea (falsă) de argument a emoției se referă la faptul că răscolește și tulbură energii care aduc atingere capacității de concentrare și funcționării cognitive eficiente a partenerului. Acest tip de argumentație este util partenerilor afectivi și instinctivi care se vor lăsă mai ușor atrași în capcana apelului la emoție. Pseudo-argumentația de tip afectiv nu se fundamentează pe informație rațională și pe logica discursului. Logica devine secundară în folosul emoției provocate de orator.

De ex.: „Români sunt un popor de oameni harnici, inteligenți și primitori.

Pentru că suntem români adevărați, nu putem accepta acest salariu prin care să nu ne putem hrăni nici măcar copiii.

Domnilor, dumneavoastră sunteți români, lăsați-ne să ne hrănim copiii !

Revendicarea noastră este și ultima noastră ofertă, pentru că este hrana copiilor noștrii !”

5. 3. 2 Argumentația logică

Este discursul care se centrează pe raționalitate și cauzalitate. De aceea, se adresează exclusiv palierului cognitiv al interlocutorului. În condițiile clarității și ale simplității, discursul logic poate convinge cu ușurință. Desigur, argumentația logică trebuie să țină seama de capacitatea interlocutorului de a înțelege un astfel de mesaj. Una din structurile cele mai uzuale de argument logic este silogismul (este alcătuit din două premise, cea majoră (1), care conține predicatul logic, cea minoră (2), care conține subiectul logic și concluzia (3), care derivă din premise și este alcătuită din subiect și predicat logic.

De ex.: 1. Piața tehnici de calcul este în creștere

2. Întreprinderea noastră furnizează componente necesare tehnici de calcul

3. Întreprinderea noastră este în plină dezvoltare

5. 3. 3. Argumentația eficientă

Este un tip de discurs care îmbină atât (pseudo)argumente afective cât și argumente cu o structură logică. Este un compromis flexibil și adaptat oricărui tip de situație, în care se face apel atât la rațiunea cât și la emoția interlocutorului. Îmbinarea coerentă a rațiunii cu emoția reprezintă o modalitate eficitentă de persuasiune.

De ex.: Industria petrochimiei este o industrie a oamenilor bogați

Întreprinderea noastră este un actor important al acestui tip de industrie

Întreprinderea noastră este o întreprindere bogată

Și noi și dumneavoastră lucrăm în această întreprindere

Prin urmare și dumneavoastră și noi trebuie să fim oameni bogați.

Pentru că însuși argumentul logic poate întinde o mulține de capcane vom parcurge în continuare cele mai frecvente erori de argumentație, pentru a putea evita argumente de tipul celuia de mai jos:

O recomandare etică spune că trebuie să faci bine atunci când cineva îți face rău

Dumneavoastră nu ne-ați făcut rău și ați respectat contractul colectiv de muncă

De aceea, noi putem să vă facem rău, delanșând conflictul de muncă.

4. 5. 3. 4. Erori frecvente de argumentație

Premise inconsistente

Se construiește un raționament pornind de la premise false. De ex. patronatul afirmă că din cauza condițiilor dificile existente pe piața industriei respecive și a dificultății de a realiza noi contracte nu se poate accepta o creștere salarială cu 20%. În acest caz, dacă premisele ar fi adevărate, concluzia ar fi justificată, însă realitatea arată că industria respectivă se află într-o perioadă de expasiune, în care se pot realiza fără dificultate noi contracte.

Argument circular

Concluzia prezentată de partener constă în reformularea unei premise a discuției. De ex. patronatul își justifică respingerea revendicării de creștere a salariului în felul următor: „Salariul trebuie să fie stabil pentru ca întreprinderea să fie stabilă financiar. În concluzie nu putem accepta o creștere salarială”. În acest caz concluzia afirmă același lucru cu premisa argumentului.

Atac abuziv la persoană

Se consideră că ceea ce susține o anumită persoană este fals pentru că acea persoană nu s-a dovedit a fi morală. De ex. „Nu vom lua în considerație argumentele dumneavoastră pentru că nu sunteți o persoană corectă și ați folosit în folos personal bunurile sindicatului”.

Atac circumstanțial la persoană

Se respinge argumentul unei persoane din cauza unei împrejurări în care se află acea persoană: „Nu putem accepta oferta dumneavoastră pentru că nu reprezintă intersele sindicaliștilor ci interesul personal de a rămâne lider de sindicat”.

Apel la emoții

Se realizează în scopul blocări unui argument. De ex. „Cererile pe care le faceți vor conduce la distrugereamsistemului de producție și la accidentarea gravă a multor salariați. Nu cred că doriți moartea colegilor dumneavoastră”. Se apelează la frică și alte emoții negative pentru a respinge o revendicare.

Apel la orgoliu

Cineva este îndemnat să fie de acord cu o cerere în schimbul unei gratificații. De ex. „Sunt sigur că veți accepta propunerea noastră deoarece numai o persoană inteligentă și-ar da seama de avantajele ofertei noastre”. Persoana va fi considerată inteligentă numai în situația în care va accepta oferta.

Apel la popor

Se solicită acceptare unei oferte prin invocarea apartenenței la același grup, apartenență considerată măgulitoare. De ex. „Sunt sigur că veți accepta oferta mea pentru că în ciuda poziției pe care o ocup actualmente în patronat sunt un muncitor harnic și cinstit ca și dumneavoastră”.

Apel la autoritate

Opinia proprie este justificată prin apelul la o autoritate recunoscută în domeniu. De ex. „Oferta noastră este foarte avantajoasă deoarece respectă principii fundamentale de economie așa cum sunt enunțate de dl. Mugur Isărescu, guvernatorul Băncii Naționale”.

Apel la tradiție

Opiniile actuale sunt justificate printr-o situație existentă în trecut. De ex. „În relația noastră cu sindicatul, niciodată nu am zăbovit atât de mult asupra unei probleme, de aceea, este normal ca în acest moment să acceptați oferta noastră”.

Pantă alunecoasă

Neacceptarea unei propuneri va produce consecinte neplăcute sau chiar dezastruoase. De ex. „Dacă veți continua să solicitați o creștere salarială de 20% nu vom mai putea să ne plătim furnizorii, ceea ce va însemna lipsa de materie primă și intrarea în somaj tehnic”.

Atenție abătută

Se schimbă tema discuției după care se afirmă că a fost deja stabilită o concluzie discuției inițiale. De ex. discuția se poartă în jurul negocierii salariului „Doriți ca această întreprindere să vă ofere salarii mai mari. Dar întreprinderea noastră este membru al mișcării internaționale pe ramură, a contribuit și contribuie în continuare în mod fundamental la bunul mers al comunității noastre, organizând în fiecare an spectacole și manifestări culturale. De aceea putem trece la următorul punct de pe ordinea de zi”.

Adversar fictiv

Este preluat argumentul partenerului de negociere și este transformat până când devine „fictiv” și nu mai corespunde afirmației inițiale. De ex. „Spuneți că doriți condiții mai bune de muncă și respectiv montarea unor dușuri în secție. Acest lucru înseamnă că doriți să transformați locul de muncă în loc de odihnă și ignorați interesele majore ale întreprinderii noastre. Nu vom fi niciodată de acord ca întreprinderea noastră să devină un loc de odihnă.”

Generalizare pripită

Se consideră că dacă membrii unui grup au o anumită proprietate, acesta va fi caracteristică întregului grup. De ex. „În funcția mea de director, am cunoscut muncitori din uzina noastră și mi-am dat seama că nu sunt competenți și nu realizează produse de calitate. Cum puteți solicita o retribuție mai mare în condițiile în care muncitorii din uzina noastră dau dovadă de incompetență ?”

Cauză falsă

Este un argument prin care un anumit fenomen este considerat în mod greșit drept cauza altui fenomen. De ex. „Întreprinderea noastră merge prost din cauza mișcării sindicale și a cererilor nejustificate pe care le aveți. Cum doriți să fim de acord cu acordarea de prime când dumeavoastră falimentați întreprinderea noastră ?”.

Apel la ignoranță

Propozițiile pentru care nu dispunem de un temei suficient trebuiesc luate cu titlu de ipoteze: aceastea nu pot fi nici susținute și nici infirmate. De ex. „Nimeni nu a dovedit până acum faptul că acordarea unei prime de Crăciun va determina creșterea calității produselor. De aceea, nu este adevărat că dacă vă vom acorda această primă vom avea produse mai bune”.

Compoziție și diviziune

Această eroare presupune ca în argument să apară alături de un întreg și o parte a sa. De ex. „Cunoașteți faptul că starea financiară a noastră și a fiecărui angajat din întreprindere este dificilă. De aceea și starea financiară a întreprinderii noastre este dificilă și nu putem accepta o creștere salarială”.

Alternativă falsă

Se consideră că există numai două alternative ireductibile ale unei situații. De ex. „Dacă nu acceptați oferta noastră, întreprinderea va ajunge în situație de faliment. Nu există nici o altă soluție”.

4. 5. 3. 5. Prescripții ale unei argumentații eficiente

Focalizarea pe nevoile partenerului

Argumentația trebuie să înceapă cu enunțarea celei mai importante nevoi a partenerului de negociere. Partenerul nu va urmări niciodată să își expună nevoile reale, pentru a nu își dezvălui punctele slabe. Una din sarcinile importante ale echipei de negociere constă în identificarea și formularea coerentă a nevoilor vitale ale partenerului. Aceste nevoi vor constitui, pe întregul parcurs al discuțiilor, motivația de negociere a partenerului. De aceea, pentru ca un argument să fie convingător, va trebui construit pe nevoia partenerului.

De ex. patronatul are nevoie să își păstreze angajații cu o înaltă calificare. Pe această nevoie se va construi argumentul sindicatului: „Numai o conducere eficientă, ca dumneavoastră, va pune accent pe eficiența și pe competența colectivului întreprinderii noastre, competență care se reflectă în calitatea fiecărui produs al nostru. Cu siguranță, veți fi de acord cu o ușoară creștere salarială de 20%, ca gest al recunoașteri competenței salariaților și ca semn al eficienței dumneavoastră manageriale”.

Focalizarea pe avantajele partenerului

Am văzut faptul că rezultatul unei negocieri se clădește pe avantaje reciproce. În acest sens, trebuie identificate și expuse avantajele pe care partenerul le va avea în urma acceptării unei oferte. Avantajele prezentate trebuie să fie reale, pentru ca argumentația să fie convingătoare – partenerul nu poate fi înșelat în aprecierea avantajelor pe care le poate avea.

De aceea, înainte de negociere se va căuta un răspuns la întrebări de genul:

Cum se pot mări câștigurile partenerului ?

Cum se pot reduce pierderile partenerului?

Se va aplica tactica morii hodorogite și se vor repeta toate avantajele pe care partenerului le poate avea dacă va accepta oferta.

Identificarea punctelor slabe ale argumentelor partenerului

A contra-argumenta înseamnă a indica inconsistența argumentului partenerului și a-l transforma în favoarea ta. Acestă acțiune nu trebui să îl pună pe interlocutor într-o lumină defavorabilă. De aceea, contra-argumentarea se va realiza sub următoarea formă:

Se va trece de partea partenerului, manifestând înțelegere pentru nevoile sale și continuând ascultarea argumentului inconsistent.

Se vor sublinia nevoile acestuia ca fiind reale și normale, dar se va releva punctul slab al argumentul care susține aceste nevoi.

Se va transforma argumentul în favoarea noastră și se va repeta oferta inițială, ca soluție la nevoile partenerului.

De ex. nevoia sindicatului este creșterea salarială, în timp ce a patronatului este creșterea calității produselor. Patronatul susține nevoia sa prin creșterea timpului de muncă. Sindicatul va putea avea următoarea reacție: „Este absolut necesară, în condițiile concurenței actuale, îmbunătățirea calității produselor noastre. Iar propunerea dumneavoastră de a crește timpul afectat realizării acestor produse este interesantă. Trebuie însă să vă spun faptul că problema principală în acest caz nu o reprezintă timpul afectat realizării fiecărui produs, ci condițiile de muncă în care produsul este realizat. Temperatura ridicată din unele secții cât și elementele nocive care se găsesc acolo se repercutează negativ asupra fiecărui salariat. De aceea, pentru creșterea calității produselor este necesară montarea unor instalații de climatizare dar mai ales recunoșterea condițiilor dificile de muncă printr-o creștere salarială de 20%. Numai o mai bună motivare a angajatului, dublată printr-un microclimat de muncă adecvat va conduce la creșterea calității produselor, calitate atât de necesară situației actuale”.

Limitarea ofertelor

După cum am văzut, negocierea înseamnă schimbul de oferte în vederea identificării poziției de consens. Fiecare ofertă propusă poate fi respinsă de partener, care, la rândul său, înaintează o contraofertă. În situația în care există oferte multiple, această situație se poate perpetua pe tot parcursul unei negocieri. Succedarea îndelungată a ofertelor este contraproductivă deoarece nu indică partenerulului limitele între care se situează poziția de negociere. Experiența de negociere indică existența unui număr optim de oferte, care se încadrează între oferta multiplă sau alegerea unică: este vorba despre trei oferte. Partenerul va fi lăsat să aleagă între acestea. Dacă situația o va cere, se va introduce o altă oferta, dar se va retrage una dintre cele inițiale.

Adaptarea tipul de argumentație

După cum am văzut, argumentația eficientă se constituie la confluența dintre (pseudo)argumentarea de tip afectiv cu cea de tip logic. Argumentarea eficientă înseamnă îmbinarea celor două tipuri de discurs în funcție de personalitatea interlocutorului:

Dacă partenerul este o persoană „afectivă”, cu un răspuns emoțional important, oferta se va construi pe un argument predominant afectiv;

Dacă interlocutorul este o persoană rațională, care încearcă să judece situația într-un mod detașat, se va aplica o argumentație preponderent logică.

Avansarea argumentelor tari

Prima impresie, constituită în faza de debut a negocierii, are un mare impact asupra derulării ulterioare a procesului de negociere. În acest sens, argumentele pe care le avem la dispoziție vor trebuie ierarhizate în fucție de nevoile și de personalitatea partenerului. Prezentarea argumentelor care sprijină oferta noastră se va face în ordinea rangului pe care acestea l-au primit.

Alternativa optimă la negociere

Procesul de negociere are drept moment final încheiarea unui acord care exprimă poziția de consens și nevoile reciproce ale partenerilor. Există și situații în care poziția de consens întârzie să apară și negocierea evoluează spre o poziție de ruptură.

Înainte de a începe o negociere se recomandă inventarierea alternativelor existente în situația în care conflictul nu poate fi rezolvat. Se va alege cea mai bună dintre alternative, care va fi și alternativa optimă.

În situația în care negocierea pune în evidență una dintre cele două poziții de ruptură și nu se poate depăși acest impas, se va compara ultima ofertă a partenerului cu alternativa optimă la negociere. În situația în care avantajele potențiale oferite de alternativa optimă sunt inferioare ultimei oferte a partenerului, se va putea reconsidera această ofertă și se va „coborî” propria poziție de ruptură.

În aceste condiții, puterea poziției de negociere este determinată și de alternativa optimă la negociere. Cu cât alternativa pe care o avem este mai consistentă cu atât vom avea fundamentul unei poziții de negociere mai ferme. Reversul acestei situații îl constituie riscul și încărcătura afectivă corespunzătoare mizei disputate.

Modulul 5. Derularea negocierii: tactici de negociere și reacții spontane

5. 1. Tactici de negociere

În situația de conflict din momentul confruntării directe, specifice negocierii, acțiunea tactică se substituie strategiei.

Tactica reprezintă felul în care este aplicată o strategie de negociere și definește modalitatea concretă de abordare a acesteia în acțiunea imediată.

Alegerea tipului de acțiune tactică se face în funcție de situațiile survenite în negociere, dar niciodată în contradicție cu strategia aleasă. Arsenalul tactic se compune din anumite scheme, trucuri sau jocuri de negociere care folosesc atât argumentația rațională cât și forța emoțiilor. În acest sens, tactica folosită în negociere are în vedere scopuri ca:

distragerea atenției în vederea menținerii controlului discuțiilor;

ocultarea obiectivului principal al negocieri;

finalizarea negocierii înainte ca partenerul să-și atingă obiectivele.

5. 1. 1. Tactici subordonate unei strategii cooperante

Crearea condițiilor adecvate unei negocieri cooperante presupune orientarea comportamentelor spre instituirea unui climat cordial, în care părțile să se susțină în realizarea poziției de consens. Acestă atitudine se adoptă încă din faza de pregătire a negocierilor, fază care se va fundamenta pe principiul echilibrului preferințelor participanților. Preferințele partenerilor de negociere se vor avea în vedere în egală măsură în amenajarea spațiului.

În acest sens, protocolul minim impune prezența pe fiecare masă a băuturilor răcoritoare (apa plată și minerală). O strategie cooperantă va avea în vedere următoarele aspecte tactice:

Stabilirea de comun acord a ordinii de zi

Este esențial ca cele două părți să pornească discuțiile într-o atmosferă de consens. De aceea, procedura și subiectelor abordate pot constitui un bun punct de plecare în acest demers.

Deschiderea spre confidențe

Este o tactică fundamentată pe principiul simetriei: destăinuie anumite aspecte și vei afla, la rândul tău, alte informații, prin care veți putea construi mult mai ușor o poziția de consens.

Reciprocitatea

Se referă la echilibrul care trebuie să se realizeze între cerere și ofertă. În situația în care partenerul de negociere va avansa o ofertă avantajoasă se va răspunde cu o contraofertă la fel de interesantă.

Oferta independentă

Este tactica în care echipa formulează o propunere iar partenerul solicită clarificări, după care își formulează contrapropunerea sa. Acest tip de abordare este util întrucât opune două poziții constructive, care își pot găsi punctele de convergență.

Toleranța

Este vorba despre capacitatea negociatorului de a nu răspunde negativ unor provocări care apar sub formă de pretenții exagerate, de argumentații nerealiste etc. Prin tolerarea încărcăturii afective inerente acestei situații se poate construi o reacție adecvată care să readucă partenerul în zona de dialog și cooperare (de ex. „Vă propun să abordăm problema și dintr-o altă perspectivă” sau „Există, desigur, diferențe între opiniile noastre, dar aceasta nu ne poate împiedica să ajungem la un rezultat bun pentru ambele părți” sau „Aveți dreptate dacă judecăm lucrurile conform acestor informații, dar noi deținem câteva informații care dumneavoastră v-au lipsit” ).

Comunicarea constructivă

Presupune înțelegerea și respectul interlocutorului, dovedită prin receptarea adecvată a punctelor de vedere și a emoțiilor sale. Se folosește tehnica ascultării active cât și interogația de tip „ancoră” sau de tip rezumativ.

Creativitatea

Reprezintă efectul instituirii unui climat propice dialogului și cooperării, care permite generarea de noi soluții benefice ambelor părți (de ex. angajatorul oferă 5 zile libere pentru sărbătorirea Crăciunului și a Anului Nou. Sindicatul propune ca trei din aceste zile să fie recuperate în debutul noului an, moment în care patronul consideră că este nimerit să ofere angajaților o mică primă pentru cadouri).

Respectarea promisiunilor

Este un element fundamental în orice relație de negociere. De aceea, orice promisiune trebuie să fie făcută cu responsabilitate, pentru a putea fi credibilă dar mai cu seamă pentru a putea fi îndeplinită.

Evitarea problemei

Este o formulă de compromis prin care partenerii identifică un element din ordinea de zi care nu își poate găsi o rezolvare convenabilă în condițiile date. De aceea, pentru a nu influența negativ negocierile purtate asupra celorlalte obiective (care pot fi rezolvate), problema este lăsată în suspensie, pentru o rundă ulterioară de negociere.

Activități comune

Este o tactică ce poate fi utilizată cu succes în special în relația dintre sindicate și patronat, în condițiile în care aceștia se află pe poziții de colaborare. Natura activității desfășurate în comun este secundară: esențială este relația informală creată între partenerii de negociere cu ocazia acestor activități (de ex. vizionarea de spectacole, excursii etc.)

Întreruperea negocierii în beneficiul ambelor părți

În timpul negocierii există o mulțime de factori care-i pot determina pe participanți să resimtă nevoia unei pauze. Dincolo de nevoia de odihnă inerentă situațiilor conflictuale existente în negociere, p pauză poate permite echipei de negociatori analiza noilor situații apărute. În negocierile de tip cooperant este recomandabil să se folosească această tactică sub forma următoarei secvențe:

se solicită cu fermitate o pauză („cred că este în folosul tuturor să luăm o scurtă pauză”);

se specifică și se accentuează durata întreruperii;

se face rezumatul discuțiilor și sunt stabilite problemele care trebuie dezbătute în continuare;

se refuză discutarea unor soluții de ultim moment;

discuțiile se reiau printr-un subiect „tampon”, fără interes în negociere, în scopul reacomodării. Se recomandă evitarea pauzelor mai mari de câteva ore (sau, în funcție de context, de câteva zile), pentru ca părțile să nu își creeze așteptări nefondate, care ar introduce în negociere tensiuni suplimentare.

Stabilirea de termene ferme

Negociatorii trebui să cadă de acord asupra unui termen limită pentru finalizarea tratativelor. Încadrarea fermă în timp a discuțiilor are un efect favorabil asupra procesului de negociere deoarece facilitează comunicarea, fiecare parte mobilizându-se și repartizându-și eforturile.

Cărțile pe masă

Este tactiva prin care negociatorul dezvăluie toate informațiile de care dispune. Aceasta constituie o probă de sinceritate și este utilă atunci când are caracter de reciprocitate, facilitând stabilirea unei relații de încredere și cooperare.

Tactica ipotezei

Este o tactică utilă la începutul negocierilor, când efortul echipelor se centrează pe examinarea pozițiilor celuilalt și pe formularea de propuneri (de ex.: „Dar dacă noi renunțăm la clauza prin care vă obligați să decontați cheltuielile de transport …”).

Lucrul pe minigrupuri

În situația în care problemele survenite în negociere sunt deosebit de complexe și nu pot fi soluționate în timp util la nivelul întregii echipe, se vor constitui minigrupuri de negociere, alcătuite din unul sau doi reprezentanți al fiecărei părți.

5. 1. 2. Tactici subordonate unei strategii conflictuale

Amenințarea

Este o formă extremă de comunicare prin care se instituie o relație condițională între o revendicare și o acțiune cu efecte puternic negative asupra partenerului. Greva constituie o amenințare frecventă care, în anumite situații, poate scoate din impas procesul de negociere. O altă formă frecventă de amenințare este retragerea de la negocieri (exemplu: „Dacă nu veți fi mai flexibil, vom fi obligați să ne adresăm justiției”).

Este important ca cel care formulează o amenințare să fie perceput ca având puterea și disponibilitatea de a o pune în practică. Amenințarea devine restrictivă și pentru cel care a lansat-o, întrucât acesta va trebui cu necesitate să o pună în practică. În caz contrar, poziția acestuia va avea de suferit. Pe de altă parte, o amenințare formulată mai puțin ferm va avea efecte reduse, chiar dacă va oferi protagonistului o mai mare libertate de acțiune, în sensul de a putea decide sau nu punerea ei în practică. De aceea, o amenințare exprimată într-un cadru restrâns va fi mai eficace decât una exprimată în public, care îl va angaja pe protagonist.

Comunicare distructivă

Atitudinea normală a fiecărui negociatorul este de a-și masca punctele slabe. În condițiile în care aceste aspecte nu pot fi mascate, negociatorul va aplica o tactică paradoxală: va scoate în evidență și va face paradă de propria slăbiciune. Ca urmare a acestei situații, un partener puternic va deveni mai generos în timp ce unul nesigur va căuta, la rândul său, să speculeze situația. În acest fel, tactica este utilă în ambele situații: în prima se obțin concesii iar în a doua informații despre poziția partenerului.

Concurența falsă

Constă în a arată faptul că anumite revendicări pot fi soluționate pe alte căi și, în consecință, nu suntem dispuși la concesii (de ex. „Nu vom mai discuta cu patronatul ci direct cu guvernul”).

Liderul

Este pactica prin care unul dintre negociatori își prezintă oferta, iar partenerul (care se află pe poziția de lider) formulează întrebări de clarificare urmate de obiecții care au drept scop respingerea ofertei inițiale. Este vorba despre contracararea și demontarea ofertei, fără ca liderul să aibă propria ofertă. Abordarea de tip lider este o capcană care trebuie evitată prin faptul că schimbul de informații este unilateral. Partenerul va cunoaște nevoile și poziția echipei liderului indirect, prin argumentele care îi anulează oferta.

Stresare și tracasare

Reprezintă modalitatea prin care este slăbită rezistența fizică și psihică a adversarului. Această tactică este utilă în cazul în care se negociază cu un partener dificil, neprincipial și dezagreabil, dispus să se angajeze în tratative dure și prelungite.

Astfel, partenerul de negociere poate fi purtat în mod repetat prin halele fabricii, pentru a se convinge personal asupra condițiilor de muncă necorespunzătoare. Acesta va putea fi cazat într-o încăpere expusă la zgomot, astfel încât să nu se poată odihni și reface după discuții. Se vor oferi la masă băuturi tari, în exces. Partenerul va fi așezat la masa tratativelor în poziția cea mai incomodă:

la fereastră (când este o zi toridă);

spre o sursă de lumină puternică și iritantă;

cu spatele la calea de acces în încăpere;

pe un fotoliu aparent luxos dar incomod;

în apropierea unei surse de căldură sau într-un curent de aer umed și rece;

Toți acești factori se regizează și se pun în practică sub acoperirea celei mai desăvârșite nevinovății și amabilități, cerând permanent scuze și afirmând poziția comună de victimă, împreună cu partenerul.

Alternarea negociatorilor

Este o tactică de tracasare prin care întregul proces de negociere se reia, întrucât la un moment dat se schimbă membrii echipei. Această situație va necesita repetarea argumentație și, în cele din urmă, partenerul va fi constrâns să dorească finalizarea mai rapidă a negocierii – iar timpul nu se va scurge în avantajul său.

Totul sau nimic

Reprezintă o tactică agresivă, de exercitare a presiunii asupra pozițiilor adversarului, prin care se restrânge posibilitatea sa de acțiune. Partenerul este constrâns la alegere între două posibilități: „Fie vă convine propunerea noastră, fie vom bloca procesul de producție”. Această tactică se contracarează fie prin ignorarea mesajului de tip totul sau nimic, fie prin accentuarea pierderilor pe care le va suferi partenerul în situația de conflict.

Angajamentul unilateral irevocabil

Negociatorii se angajează, în față unui terț (organizație, opinie publică etc), să soluționeze într-o modalitate specifică o problemă care crează tensiuni (de ex. o creștere salarială de 25%). În activitatea sindicală, această tactică se aplică prin votarea de către sindicat a poziției de ruptură, înainte de negociere, astfel încât negociatorul să fie obligat să nu coboare sub această limită. Pentru această tactică este ilustrativă următoarea istorie: pe un drum îngust se întâlnesc două camioane; unul trebuie să cedeze trecerea. Dacă unul dintre șoferi va arunca volanul pe fereastră, celălalt va fi obligat să cedeze.

Faptul împlinit

Se referă la o situație similară angajamentului unilateral, cu diferența că nu mai este vorba de un angajament, ci de o realitate deja impusă (de ex. presiunea maselor de oameni care nu fac nici un fel de concesie în privința revendicărilor, va transforma fiecare punct aflat în discuție într-un fapt implinit, deoarece patronatul nu va avea alternativă).

Ușa trântită în nas

Se referă la funcția refuzului și la consecințele sale în negociere. Dacă vom determina partenerul să refuze o ofertă, acesta va accepta următoarea ofertă (cea reală), pe care o va considera drept concesie (de ex. dacă obiectivul negocierii este o creștere salarială de 15%, vom solicita una de 45%, aflată peste posibilitățile partenerului. După ce acesta ne va refuza cererea de 40%, va fi mult mai ușor să accepte „concesia” de 15%, care era de fapt obiectivul real).

Tactica fraudei

Frauda se poate realiza prin două procedee:

prin omiterea dezvăluirii adevărului (fraudă pasivă); această situație se poate evita prin cunoașterea temeinică a poziției de negociere a partenerilor.

prin falsificarea adevărului (fraudă activă).

Ccaracteristicile frecvente ale poziției de fraudă:

victimei i se oferă oportunități aparent excepționale;

victima este forțată să ia decizii rapide, fie prin timpul limitat, fie prin invocarea unor situații de tip cacealma (de ex. se arată faptul că există firme concurente care vor profita de acest conflict de muncă pentru a pune stăpânire pe piața de desfacere a întreprinderii iar această situație va conduce întreprinderea spre faliment).

Încercările de fraudă se pot contracara prin următoarele tipuri de comportament:

problemele majore care vor produce tensiuni importante se vor discuta spre finalul rundei de negociere;

se va invoca lipsa împuternicirii;

nu se vor lua decizii rapide în ciuda avantajului lor aparent;

nu se vor face concesii ca răspuns la o atitudine conflictuală în negociere;

se va nega prin neînțelegere poziția agresivă a partenerului (de ex.: „sunt sigur că dumneavoastră nu ați afirmat aceast lucru și că eu am înțeles greșit”).

se va adopta o atitudine pasivă sau ludică atunci când partenerul practică o poziție de forță;

Tactica 60%

Este o tactică prin care i se aduce partenerului la cunoștință faptul că beneficiile unei negocieri cooperante sunt egal distribuite (50%-50%). Se indică partenerului beneficiul disproporționat pe care-l vizează și se semnalează atât dezacordul de principiu cât și cel de conținut.

Scump la tărâțe și ieftin la mălai

În tensiunea negocierii, este uneori dificil de separat un element aparent secundar pe termen scurt dar cu consecințe importante în perspectivă, de unul care pare a fi important pe moment. Pe acestă situație se poate construi tactica prin care se induce partenerului confuzia între o revendicare aparent secundară (care este de fapt majoră) și una aparent majoră (de fapt secundară). Partenerul va fi înclinat să accepte revendicarea aparent secundară.

Ostaticul

Este vorba despre o informație, un document, o sumă de bani sau un bun care este în posesia partenerului de negociere. Acest element „ostatic” va trebui răscumpărat printr-o concesie substanțială (de ex. sindicatul este în posesia unui document din care reiese risipirea de către patronat a unor importante sume de bani care s-ar fi putut aloca salariilor).

1. 3. Tactici utile în orice strategie

Moara hodorogită

Este modalitatea de comunicare prin care se revine în mod insistent cu acelorași solicitări. Se repetă stereotip, în termeni afirmativi revendicarea în discuție, ca și cum argumentele partenerului nu sunt auzite. Se continuă repetarea lor până la realizarea obiectivului.

Relația condițională

Se formulează o revendicare în relație cu o ofertă, astfel încât dacă relația dintre revendicare și ofertă se dovedește validă, ambele părți vor avea de câștigat (de ex. „Dacă se va dovedi că producția va crește cu 5% în luna următoare, veți accepta o mărire salarială cu 20%”).

Evitarea negației

Negația are o funcție distructivă în comunicare, ridicând obstacole în calea colaborarii. De aceea, negația se va evita prin formulări afirmative de tipul da…, dar… – dacă partenerul face o afirmație care nu este adevărată în loc să replicăm „Nu aveți dreptate !”, vom formula: „Da, aveți dreptate, dar ceea ce afirmați se datorează următoarelor cauze care ne sunt străine …”

Intoxicarea statistică

Obiectivele vor fi argumentate și susținute prin date statistice sterile, dificil de urmărit și de înțeles, care vor permite introducerea de concluzii nesusținute de realitatea concretă fără ca partenerul să realizeze aceasta (de ex. statistici ale productivității și dezvoltării în ramura respectivă, care să indice resursele de care se dispune, combinate cu statistici ale dificultății de trai).

Pisica moartă

Este situația în care partenerul este dependent de serviciile noastre întrucât procesul de producție nu poate fi întrerupt. „Pisica moartă” – o parte din produs – este deja realizat, dar nu poate fi valorificat fără accesorii. Aceasta indică necesitatea continuării producției.

Zvonul

Înainte de a începe negocierea se vor răspândi zvonuri care vor susține poziția noastră (evoluția pieței, reperarea de noi clienți etc.)

Detectivul Colombo

Este tactica prin care negociatorul intră în rolul unei persoane reduse și ignorante. În acest fel, partenerul se va descoperi și va aborda negocierea superficial, ceea ce va constitui un avantaj prin faptul că va putea fi surprins, în momentele cheie, cu argumente decisive.

Oferta șoc

În faza inițială a negocierii se pune problema adaptării poziției de deschidere la contextul în care se produce negocierea. Poziția de deschidere trebuie să se afle la un nivel superior celei de ruptură și peste obiectivul maximal de obținut. Oferta șoc este o ofertă care pune în dificultate partenerul întrucât depășește cu mult așteptările acestuia.

Cacealmaua

Este o tactică prin care se urmărește modificarea modului în care partenerul evaluează situația. Cacealmaua constă în lansarea unei amenințări sau promisiuni care nu poate fi îndeplinită. Pentru aceasta este necesar să se creeze condițiile în care acțiunea respectivă să pară realizabilă.

Câștigul este substanțial întrucât se face trimitere la niște pierderi pe care le-ar fi avut partenerul într-o situație care nu are corespondent în realitate. Această tactică pune în discuție credibilitatea și, de aceea, trebuie folosită cu mare atenție: credibilitatea constituie un factor esențial în procesul de negociere. Negociatorul se va proteja față de această tactică prin scepticism și solicitarea repetată a dovezilor în sprijinul capacității de punere în practică a amenințării.

Seducția

Este evidentă sensibilitatea fiecărui individ la aprecierea, recunoașterea și sublinierea propriilor calități. Această sensibilitate se construiește pe nevoia permanentă de confirmare a unei imaginii de sine favorabile.

Negociatorul va încerca prin politețe și complimente câștigarea simpatiei adversarilor și instituirea unui climat de cooperare. Complimentele vor trebui susținute cu elemente din realitate, pentru a nu deconspira tactica. Reversul constă în faptul că o atitudine politicoasă exagerată va putea fi luată drept semn al unei poziții de engociere slabe.

Băiat rău / băiat bun

Este o tactică frecventă care se construiește pe tensiunea relației cu băiatul rău, tensiune care va facilita obținerea de acorduri în dialog cu băiatul bun. De aceea:

băiatul rău este cel care adoptă permanent o atitudine rigidă și distantă, pretinzând ca revendicările trebuie să fie imediat îndeplinite fără concesii;

băiatul bun este întotdeauna înțelegător.

Această tactică se contracarează prin respingerea propunerilor venite de la fiecare personaj și solicitarea de argumente care să le susțină.

Pretenții în creștere

După fiecare schimb de concesii, se formulează noi pretenții (introduse prin formula „Mai este o mică problemă”), gradat mai dificil de soluționat. Această tactică va conduce la creșterea progresivă a tensiunii și la atingerea poziției de ruptură. Creșterea gradată a tensiunii va constitui motorul dorinței de a ajunge cât mai rapid la o poziție de consens. Această tactică se contracarează prin solicitarea unei pauze, după care se va avea în vedere și posibilitatea retragerii de la tratative.

Pași mărunți

Această tactica se înrudește cu cea a pretențiilor în creștere și constă în rezolvarea analitică a unui set important de revendicări. Cererile mici dar succesive vor avea o mai mare probabilitate de soluționare decât o cerere unică dar importantă. Prin obținerea repetată de avantaje parțiale se poate ajunge mai ușor la o victorie finală totală, chiar dacă aceast va consuma mai mult timp și resurse

Lipsa împuternicirii

Una din condițiile de statut ale echipei de negociatori este reprezentativitatea și delegarea puterii organizației pe care o reprezintă. Tactica lipsei de împuternicire reprezintă o metodă prin care se poate obține amânarea deciziei, sub pretextul aprobării contractului de către superiori. De aici rezultă recomandarea de a verifica mandatul pertenerilor de negociere. Nu se va negocia cu o echipă cu delegare limitată a puterii de decizie întrucât aceasta va conduce la o poziție de inferioritate. Aceasta întrucât a se negociază cu mesageri trimite la acceptarea indisponibilității la dialog a parții adverse.

Pivotul fals

Constă în concentrarea eforturilor de negociere în sensul unui obiectiv secundar care este proclamat drept esențial. În acest fel, partenerul este indus în eroare în privința obiectivelor reale ale negocierii. Într-un anumit moment se va renunța la acest obiectiv în scopul unui alt avantaj. Avantajul solicitat va reprezenta adevăratul obiectiv al negocierii.

Utilizarea timpului

Tacticile care exploatează elementul timp au ca scop uzarea fizică și morală precum și destabilizarea adversarului prin:

desfășurarea unor ședințe maraton;

întreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte;

stoparea frecventă a dialogului prin obiecții artificiale;

retragerea temporară de la tratative;

revenirea asupra problemelor deja clarificate;

amânarea discutării anumitor probleme;

mimarea neînțelegerii poziției partenerului;

folosirea cu abilitatea a tăcerii prelungite.

Utilizarea timpului în interesul negocierii poate fi îmbinată cu ultimatumul. Negociatorul poate stabili o dată limită până la care celălalt își poate exprima poziția. Folosind și tactica ultimatumului, se va realiza o dublă presiune asupra partenerului: cea a timpului și cea psihologică.

Această tactică este contracarată prin refuzul oricărei constrângeri de timp. Limitarea discuțiilor la o anumită durată va trebui ferm refuzată atunci când nu există motive temeinice pentru aceasta.

2. Reacții spontane în negociere

Spre deosebire de strategie și de tactică, reacția spontană poate aduce atingere procesului negocierii. Reprezintă tipul concret de reacție care nu este prevăzut, programat și ca atare poate fi contraproductiv scopurilor negocierii. Reacțiile spontane pot periclita negocierea pentru că reprezintă momente de pierdere a controlului comportamental, grefate pe anumite caracteristici ale personalității. De aceea este importantă personalitatea negociatorului și felul în care răspunde la factorii extrem stresanți.

Desigur, pe măsură ce sunt conștientizate, o mare parte din reacțiile spontane la conflict vor putea fi ameliorate sau chiar depășite. Trebuie însă avut în vedere prețul acestei schimbări care se petrece mai mult la nivel cognitiv și nu afectiv. Reacția spontană va continua să apară dar, în ordinea unei prescripții comportamentale îndelung studiată de individ, va fi reprimată. Aceasta va produce un conflict interior care va putea diminua aportul individului în echipa de negociere.

Cu siguranță, există o infinitate de reacții spontane corespunzătoare situațiilor apărute în procesul de comunicare. Dintre acestea vom trece în revistă următoarele categorii:

Budozerul

Este reacția predominantă a persoanelor agresive, autoritare, dominante. Este o reacție excesiv autoritară, care urmărește eliminarea fără echivoc a partenerului. Partenerul buldozerului nu are nici un fel de importanță pentru acesta și, de aceea, interesele buldozerului vor fi singurele luate în considerație. Buldozerul este tipul de persoană care distruge cu ușurință și nu construiește deloc. Uneori, riposta puternică și comportamentul său poate încheia confruntarea. În general însă, reacția de tip buldozer conduce la extinderea conflictului. Atacul și contraatacul dur deteriorează relațiile dintre parteneri și va conduce în scurt timp la eșecul comunicării.

Papă-lapte

Este persoana pasivă care nu opune nici un fel de rezistență atunci când îi sunt încălcate interese vitale. Sunt persoane pentru care partenerii de negociere au o statură „impunătoare” și, în consecință, sunt imposibil de învins. De aceea, o persoană care adoptă reacția papă-lapte va considera drept unică alternativă obediența și acceptarea imediată a ofertelor partenerilor. Concesia și capitularea pot oferi un anume tip de satisfacție persoanei papă-lapte, satisfacție produsă prin conformism și relevată prin incapacitatea de a refuza. Desigur, această reacție produce subiectului o puternică frustrare și dorește săse convingă pe sine că este ultima dată când comite o astfel de eroare.

Persoanele care reacționează spontan la conflict în această manieră ajung în postura de negociator prin accident. Prin prejudiciile aduse de aceștia se recomandă, reperarea și excluderea lor imediată.

Delicatul

Delicatul este un gen de papă-lapte prefăcut deoarece ascunde în sine o atitudine ofensivă, pe care îi este frică să o exprime. Delicatul încearcă să își reprime orice gen de manifestare care ar putea stânjeni partenerul de negociere. Este adeptul relației coezive și liniștite, relație pentru care își sacrifică propriile interese. Delicatul abordează negocierea cu o teamă specifică. Este vorba despre teama de a nu leza partenerul și de a nu întrerupe comunicarea cu acesta. Chiar dacă este conștient de propriile interese, consideră că acestea merită sacrificate în beneficiul menținerii unei relații amiabile. În aceste condiții, delicatul este un personaj contraproductiv procesului de negociere și va fi înclus în echipă în rolul băiatului bun, sub anumite rezerve.

Evitantul

Se caracterizează prin reacția de fugă din fața conflictului, concretizată fie prin evitare, fie prin abandonare prematură. Evitantul nu are capacitatea de a suporta tensiunea confruntării și consecințele acesteia – eludează propunerile partenerilor, dar nu face propuneri și, în felul acesta, nu luptă dar nici nu cedează. Evitantul nu este capabil să susțină, în mod fundamental, un proces de negociere pentru că abandonează confruntarea înainte de obținerea unui acord, chiar dacă situația îi este favorabilă. Evitantul nu va fi niciodată capabil să ajungă la celălalt, pentru că celălalt i-ar pune în evidență propria neputință. Există, desigur, un comportament adaptativ de evitare, dar atunci când acesta devine unica soluție pentru orice situație, protagonistul trebuie exclus din echipa de negociere.

Modulul 6. Finalizarea negocierii și implementarea rezultatelor

1. Finalizarea negocierilor

Finalizarea negocierii se referă fie la stabilirea unei pozițiii de consens fie la conservarea unor poziții de negociere încă ireconciliabile. În cazul în care se ajunge la o poziție de consens pentru fiecare dintre obiectivele negocierii se va trece la redactarea acordului final. Acordul final este un act de mare importanță deoarece constituie baza legală prin care se vor implementa, la nivelul organizației, elementele dobândite în procesul negocierii.

Această fază nu este distinctă ci reprezintă rezultatul legitim al schimbului de concesii; în acest sens, schimbul de concesii este consistent în momentul în care acordul este deja prefigurat.

Dificultatea prezentării și acceptării ofertelor finale este determinată de incertitudinea fiecărei părți privind justețea poziției sale de deschidere: dacă oferta trebuia plasată și condusă mai sus (în situația sindicatului) ? De aici rezultă tentația de a continua, care trebuie analizată sub aspectul gradului de realizare al obiectivelor, pentru a înțelege dacă această tentație este determinată de nevoi reale sau de nevoi personale, ilegitime, care ar periclita consensul existent.

Fiecare termen al acordului final va fi analizat în vederea identificării ambiguităților terminologice care ar putea susține interpretări diferite de acordul convenit.

Rezumăm în continuare manifestările contraproductive care vor trebui cu necesitate evitate:

abordarea afectivă a schimbului de oferte finale din cauza tensiunii inerente momentului;

constrângerea partenerului la concesii mai mari decât cele pe care le poate face;

direcționarea discuțiilor spre subiecte secundare;

nevoia de a termina repede sau de a temporiza formularea poziției finale de consens. A propune prea repede o poziție finală poate însemna pierderea unor potențiale avantaje (prin continuarea negocierii), în timp ce amânarea consensului poate conduce la periclitarea acordului deja realizat.

6. 1. 1. Acordul final

Există un moment optim de realizare a acordului final. Acest moment se construiește pe un consens care nu trebuie întotdeauna să reprezinte obiectivele maximale propuse.

Următoarele elemente facilitează stabilirea momentului optim pentru finalul negocierii:

ultima ofertă este cu mult mai bună decât cele făcute până atunci;

concesiile partenerului de negociere devin treptat mai inconsistente și mai rare;

partenerul nu mai pare interesat de alte subiecte de discuție;

răspunsul partenerilor la concesii se lasă așteptat;

partenerii cer explicații în legătură cu prelungirea negocierilor;

sunt îndelung subliniate avantajele ultimului acord;

Introducerea ultimei oferte trebuie bine pregătită; de aceea, se va gratifica partenerul și se va minimiza propriul aport prin:

laudă: „Excelentă observație. Legat de ea cred că pot să vă ofer …”

autocritică: „Mă tem că n-am nici o idee sclipitoare, dar cred că putem cădea de acord …”

sublinierea momentelor de bună conlucrare: „Cred că am făcut o treabă bună astăzi și pot să vă ofer …”

Acordul final va trebui redactat în termeni foarte clari, fără ambiguități care să producă tensiuni ulterioare.

Redăm în continuare principalele secțiuni conținute de un acord final, având ca exemplu CCM:

Contract colectiv de muncă unic la nivel de ramură _______________

Cap. 1. Dispoziți generale

Ex. de articol: Părțile contractante recunosc și acceptă pe deplin că sunt părți egale și libere în negocierea CCM unic la nivel de ramură __________ și se obligă să respecte în totalitate prevederile acestuia.

Cap. 2. Încheierea. Modificarea, suspendarea și încetarea CCM

Ex. de articol: Prezentul CCM se încheie pe o durată de un an, cu posibilitatea de prelungire, intrând în vigoare la data înregistrării acestuia.

Cap. 3. Timpul de muncă și de odihnă.

Ex. de articol: Durata normală a timpului de muncă este, în medie de 8 ore pe zi, 40 de ore pe săptămână, realizate prin săptămâna de lucru de 5 zile.

Cap. 4. Salarizarea și alte drepturi salariale

Ex. de articol: În scopul salarizării și acordării celorlalte drepturi bănești prevăzute în prezentul contract pentru personalul din ramura _____________, părțile contractante vor purta negocieri pentru stabilirea fondurilor aferente acestei categori de personal și pentru constituirea surselor, înainte de adoptarea legii privind aprobarea bugetului de stat, precum și în vederea modificării ulterioare a acestuia.

Cap. 5. Condiții de muncă și protecție socială

Ex. de articol: Locurile de muncă se clasifică în locuri de muncă cu condiții normale și locuri de muncă cu condiții deosebite. Locurile de muncă cu condiții deosebite sunt cele grele, periculoase, nocive și penibile.

Cap. 6. Contractul individual de muncă

Ex. de articol: Angajarea salariaților reprezentați la nivelul de ramură de federațiile semnatare ale prezentului CCM se face prin încheierea unui contract individual de muncă ce conține concretizarea drepturilor și obligațiilor minimale ale acestora.

Cap. 7. Alte prevederi în legătură cu drepturile și obligațiile părților

Ex. de articol: Ministerul _____________ se obligă să invite delegații desemnați de federațiile sindicale reprezentative semnatare ale prezentului CCM să participe la discutarea problemelor de interes profesional, economic, social sau cultural, în conformitate cu prevederile art. 29 din Legea 54/1991.

Cap 8. Dispoziții finale și tranzitorii

Ex. de articol: Drepturile prevăzute în prezentul CCM sunt considerate minimale, de la nivelul cărora începe negocierea CCM la nivel teritorial și instituțional.

6. 1. 2. Tactici de finalizare a negocierii

Ultima concesie

Constă în prezentarea unui ultim avantaj al poziției finale. De aceea, se vor păstra în rezervă unele concesii secundare; se va avea în vedere faptul că acordarea unor avantaje importante va putea fi interpretată drept semn al altor potențiale concesii, situație care va prelungi negocierea și va rata finalul.

Rezumatul

Este o tactică de încheiere care presupune realizarea unui sumar al subiectelor abordate, al concesiilor făcute și al avantajelor fiecărei părți. Rezumatul astfel constituit este supus acordului final al partenerului.

Ultimatumul

Constă dintr-o rezumare a ultimei oferte și cererea imperativă de acord adresată partenerului. Există riscul ca ultimatumul să fie receptat cu ostilitate și, în consecință, refuzat.

Modalitățile de confirmare a ultimei oferte au sarcina de a trasa limita procesului de negociere. De aceea, se vor formula în general negativ: „Consiliul nu ne-a mandatat pentru altă ofertă” sau „Deja am mers mult mai departe decât aveam de gând”. Aceste enunțuri trebuie rostite ferm dar cu tonalitate binevoitoare, menținând contactul vizual cu partenerii.

Acordul trebuie să se concretizeze într-un document în care sunt stipulate fără echivoc toate clauzele înțelegerii. Acordul trebuie să fie operațional imediat după întocmirea, semnarea și înregistrarea sa, fără a mai necesita nici un fel de aprobare. De aceea, acordul va fi semnat de toți participanții la negociere, evitându-se orice formă de speculație ulterioară.

După semnarea acordului se va redacta un set de procese verbale amănunțite. Se va confirma în scris, de către fiecare partener de negociere faptul că procesele verbale reprezintă conținutul exact al acordului final.

6. 2. Implementarea rezultatelor

După ce s-a ajuns la o poziție de consens, concretizată în documentul acordului final, trebuie să se discute modalitatea de punere în fapt a acestuia.

Pentru fiecare articol al acordului final se va preciza modalitatea de punere în fapt. Modalitatea de punere în fapt a acordului final va fi decisă de comun acord. Pentru punerea în fapt a fiecărui articol al acordului final se vor avea în vedere următoarele:

se va nominaliza echipa sau persoana care va fi responsabilă cu aplicarea în fapt a fiecărui punct al acordului;

se vor preciza intrumentele de care dispun persoanele sau echipa nominalizată cu aplicarea acordului pentru a-și îndeplini sarcina;

se vor preciza termene limită pentru aplicarea fiecărui punct al acordului;

se vor preciza modalitățile prin care cele două părți vor fi informate asupra aplicarii în fapt a acordului;

se vor preciza consecințele nerespectării acordului prin neaplicarea sa;

se vor specifica situațiile în care acordul este caduc și consecințele acstor situații;

după caz, se vor preciza punctele în care acordul se va aplica în mod eșalonat.

Toate aceste informații se vor constitui într-un act adițional la acordul final și va constitui parte din acesta.

STUDIU DE CAZ. Negocierea contractului colectiv de muncă

Această aplicația are drept scop atât testarea cunoștințelor de negociere dobândite din prezentul manual cât și a abilităților de comunicare necesare diferitelor situații care apar în procesul de negociere.

Aplicația presupune simularea unei situații de negociere care are drept subiect contractul colectiv de muncă (CCM). În acest sens, procesul de negociere se va desfășura pe baza unor obiectivelor specifice acestui tip de contract:

Salariu lunar;

Zile de concediu;

Prime;

Sporuri;

Asigurări;

Se va atrage atenția asupra faptului că această aplicație va avea drept scop exersarea competenței de comunicare specifice negocierii, a imaginației, a flexibilității, a persuasiunii etc.

Aplicația se va face pe grupuri de zece persoane, câte cinci pentru fiecare echipă. În funcție de nivelul care este urmărit prin aplicație, grupurile se vor constitui cu un anumit timp înainte și li se vor oferi datele la care au acces în realitate, corespuzător părții pe care o reprezintă. Celor două echipe li se va interzice orice fel de interacțiune, vor fi separate și puse în posesia unei fișei contractuale cu cinci clauze (vezi fișa mai jos).

Poziția de consens se va materializa prin completarea în comun a acordului final (vezi fișa mai jos).

Echipele vor fi lăsate 15 minute pentru a-și pregărirea negocierea, respectiv următoarele aspecte:

distribuirea rolurilor în funcție de personalitatea componenților echipei;

definirea poziția de negociere (poziția de deschidere, de ruptură, obiectiv etc);

alegerea strategiei și a tacticilor aferente;

Sarcina fiecărei echipe va fi de a câștiga cât mai multe puncte, corespunzător nivelului de realizare al fiecărui obiectiv.

Durata negocierii se va stabili la 30 de minute, moment în care va trebui semnat acordul final. Se vor calcula punctele cumulate de fiecare echipă, conform nivelului de realizare al obiectivelor (notat pe acordul final și pe fișa contractuală).

Pe întregul parcurs al aplicației se va urmări comportamentul individual și, după încheiere, se vor face remarcile corespunzătoare.

Anexe

Chestionar pentru pregătirea negocierii

Analiza faptelor:

Este situația favorabilă negocierii ?

Situația se poate rezolva numai prin negociere ?

Dorim să negociem și să câștigăm cu orice preț ?

Care este problema ?

Cunoaștem personalitatea interlocutorilor (aspecte formale și informale) ?

Care sunt resursele disponibile (ale noastre și ale partenerilor) ?

Care este distanța dintre pozițiile de negociere ale partenerilor ?

Se va aborda o strategie de negociere cooperantă sau conflictuală ?

Care sunt obiectivele și revendicările și cum pot fi argumentate logic sau (pseudo)argumentate afectiv ?

Care sunt opțiunile sau alternativele previzibile?

Care sunt concesiile și soluțiile prefigurate ?

Care sunt tacticile care trebuie avute în vedere ?

Cum pregătim discuțiile ?

Cum vom deschide discuțiile ?

Ce climat vom stabili ?

Cum vom progresa ?

Cum distribuim rolurile în echipa noastră ?

Care este starea psihică a echipei noastre ?

Evaluarea și (re)adaptarea poziției de negociere

Este productivă negocierea ?

Ar trebui să alegem alte căi mai eficace?

Ne-am pregătit corespunzător negocierea?

Diagnosticul situației.

Clarificarea orientării noastre.

Am pregătit opțiunile posibile ?

Am ținut cont de interesele adversarului ?

Dorim cu orice preț reușita ?

În care puncte opiniile noastre converg cu cele ale adversarului ?

Este necesar apelul la forță sau relevarea propriilor nevoi ?

Am apreciat corect rezistențele și motivele adversarului nostru ?

Am ținut cont de argumentele partenerului ?

Am prezentat soluții noi ?

Ne-am asigurat credibilitatea ?

Ghidul atitudinii optime în negociere

Când mergeți să negociați fiți pregătit să faceți compromisuri.

Aveți foarte clar definite prioritățile.

Fiecare obiectiv propus trebuie să poată fi exprimat printr-o singură propoziție.

Strângeți toate informațiile necesare și pe baza lor eliminați obiectivele nerealiste.

Ori de câte ori puteți asistați la ședințe de negociere.

Când evaluați poziția adversarului răspundeți la următoarele întrebări:

Este o echipă experimentată ?

Este o echipă unită ?

Este partenerul interesat de un acord rapid ?

Dispune partenerul de putere de decizie ?

Îmbrăcați-vă elegant dar în același timp confortabil.

Veniți la negociere înainte cu un sfert de oră.

Aveți în vedere ordinea de zi și țineți cont de părerea partenerului.

Poziționați-vă echipa astfel încât cel puțin liderul să aibă contact vizual cu coechipierii săi.

Când vă susțineți poziția, faceți o scurtă introducere care să cuprindă elemente incontestabile.

Subliniați de la început interesul de a ajunge la un acord.

Verificați dacă în sală există un ceas vizibil.

Nu acceptați să negociați fără pauză mai mult de două ore.

Nu vorbiți dacă nu aveți ceva relevant de spus.

Exersați o mimică binevoitoare.

Exersați tăcerea la masa de negociere

Exersați formularea de propuneri pe un ton neutru.

Fiți atent nu numai la mesajul pe care-l transmite interlocutorul ci și la tonalitatea și mesaje sale non-verbale.

Nu faceți concesii la începutul discuțiilor.

Readaptați din mers strategia.

Respingeți întotdeauna prima ofertă.

Nu folosiți o negație când formulați un răspuns.

Nu vă întrerupeți interlocutorul și scrieți toate amănuntele de interes urmând ca după ce acesta a terminat să formulați un răspuns.

Subliniați faptul că fiecare concesie pe care o faceți reprezintă o mare pierdere pentru dumneavoastră; mențineți contactul vizual când lansați ofertele și concesiile.

Știind care sunt principalele tactici folosite în negociere exersați răspunsuri adecvate la fiecare dintre acestea.

Nu considerați trucurile adversarului drept atac la persoană; gândiți-vă că sunt tactici de manipulare pe care le puteți contracara. Dacă ați fost păcălit cu un truc și faptul este consumat, nu pierdeți timpul încercând un contraatac sau căutând un vinovat.

Răspundeți cu umor atacului la persoană și nu lezați demnitatea adversarului.

Ori de câte ori echipa adversă aduce în discuție un element nou, solicitați o pauză pentru consultări.

Lăsați punctele mai dificile ale discuție spre sfârșitul agendei, fără ale discuta sub presiunea timpului.

Când negocierea se desfășoară pe parcursul mai multor runde, rememorați desfășurarările anterioare ale discuților.

Când formulați ultima ofertă (finală) priviți-vă adversarul în ochi. Fiți ferm dar în nici un caz agresiv.

Impresia de final are aceeași importanță ca și prima impresie; gândindu-vă și la eventualitatea unor alte runde de negociere.

Când încheiați acordul definiți în scris toți termenii.

BIBLIOGRAFIE

Finch, B. (1999), 30 de minute pentru a învăța… cum să ieși învingător dintr-o negociere. București: Editura Image.

Georgescu, T. (1990), Negocierea afacerilor. București: Editura Științifică.

Iacob, Gh. (1998), Introducere în diplomație. Iași: Editura Axis.

Kennedy, G. (1998), Negocierea perfectă. București: Editura Nemira.

Prutianu, S. (2000), Manual de comunicare și negociere în afaceri. Volumul 2. Iași: Editura Polirom.

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Repere In Negocierea Organizationala (ID: 133617)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Repere In Negocierea Organizationala

Copyright Notice

Rapoarte Financiar Contabile Utilizate In Asistarea Deciziei Manageriale

. Arma Economica In Relatiile Internationale

Cercetare de Marketing Reciclarea Menajului

Analiza Sintactica a Biosemnalelor

Convertibilitatea Monetara. Evolutie Si Rol In Prezent

Performanta In Economia Contemporana

Copyright Notice

Similar Posts