Relatiile Publice Si Rolul Lor In Adoptarea Deciziilor Intreprinderii

Relatiile publice și rolul lor în adoptarea deciziilot întreprinderii

CAP.1 RELAȚIILE PUBLICE ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

1.1 Structuri ierarhice utilizate în adoptarea deciziilor

Media Consulta International este o agenție full service care activează de șapte ani pe piața din România pentru clienți locali și internațional. Mai mult decât comunicare, Media Consulta propune soluții integrate de consultanță de business : start-up, consultanță juridică, fiscală, de marketing și vânzări, advertising, research, relații publice și resurse umane.

O agenție de publicitate reprezintă, conform definiției Asociației Americane a Agențiilor de Publicitate (American Association of Advertising Agencies), „ o companie independentă, formată din oameni de afaceri creativi, care concep, pregătesc și repartizează mesajul publicitar în mijloacele de publicitate, pentru vânzători care încearcă să atragă clienții pentru bunurile și serviciile lor.” Alți autori văd agenția de publicitate ca pe „o organizație de profesioniști care oferă servicii de creație sau de consultanță în afaceri unor clienți, în ceea ce privește crearea, planificarea și plasarea de reclame în diverse media.” Cele două definiții nuanțează aspectul comercial al agenției și serviciile pe care ea le oferă cliențiilor: de consultanță, de creație a mesajului, de plasare a acestuia.

Pentru Belch & Belch, agențiile de publicitate sunt „organizații care furnizează servicii de planificare și realizare a programelor publicitare.” În cartea The Advertising Agency Bussines, autorul Eugene J. Hameroff explică detaliat cum se întemeiază o agenție de publicitate și care trebuie să fie relația cu clientul. El consideră că o agenție trebuie să aibă drept scop principal îmbunătățirea poziției clientului prin creșterea vânzărilor, scăderea costurilor și consolidarea imaginii de brand. Agenția trebuie să se afle în situația de a da sfaturi clienților și de a-i face să creadă în eficiența activității ei.

În ceea ce privește filosofia simplă a oricărei agenții de publicitate în concurență cu altele, aceasta se bazează pe combinarea abilităților de management intern cu îmbinarea intereselor clienților, pe care trebuie să-i fidelizeze în colaborări cât mai îndelungate. În felul acesta, activitatea dintr-o agenție are mereu o motivație foarte bună: aceea de a păstra contractul cu un anumit client, în urma oferirii unor servicii de comunicare și marketing profitabile.

Dintr-o altă perspectivă, agenția de publicitate este un agent economic important, care este organizat după criteriile oricărei instituții, se preocupă de managementul resurselor umane și fragmentează munca angajaților foarte mult, prin caracterul specializat al acesteia. Agențiile de publicitate au reprezentat întotdeauna o atracție pentru mulți dintre profesioniști, dar munca își are avantajele și dezavantajele ei. Avantajele sunt, de regulă, activitatea dinamică, câștigul, precum și promovarea profesională. Dezavantajele: orele de muncă, tensiunea din anumite momente, volumul de muncă și dependența strictă de succesul obținut din muncă

Există o structură departamentală construită pe activitățile tradiționale dintr-o agenție cu servicii complete. Aceste sunt:

Departamentul de relații cu clienții (client services)

Departamentul de creație

Departamentul de marketing

Departamentul monitorizare a activității (traffic)

Departamentul de cercetare și planificare strategică

Departamentul financiar-contabil

Departamentul de resurse umane

O agenție full-service include patru funcții majore: account management, creative service, media planning și account planning, care include și cercetarea Pe lângă această organizare departamentală funcționează și o structurare pe echipe și grupuri numite task units.

Procesul de luare a deciziei are o anumită structură, constând în mai multe etape: :

Identificarea și definirea problemei. Definirea problemei este esențială și influențează radical tot procesul decizional ( Zamfir, 1990, Vlăsceanu, 1993).

Peter Drucker spunea în lucrarea The Practice of Management (1954, p. 353): „Puține lucruri sunt atât de inutile, dacă nu chiar periculoase, cum este acela de a da un răspuns bun la o întrebare greșit formulată.”

2,. Etapa a doua a procesului de decizie, presupune formularea soluțiilor alternative la problema dată.Ea implică documentarea, găsirea tuturor soluțiilor cunoscute și, eventual, testate anterior, ce corespund cerințelor formulate. Importantă este și identificarea avantajelor și dezavantajelor fiecărei soluții, pentru a le putea analiza ulterior.

3. Evaluarea și ierarhizarea soluțiilor alternative, presupune găsirea unor criterii importante pentru decident, pentru a analiza eficiența soluțiilor și stabilirea importanței (ponderii) fiecăreia dintre ele.

4. Alegerea soluției celei mai bune este de fapt consecința punctului anterior, dacă se merge pe un model rațional de decizie. Ea presupune dezbateri, analize, dar și intuiție, inspirație, atunci când incertitudinea este ridicată.

5. Implementarea, aplicarea deciziei Este o etapă post-decizională de care depinde adesea în mare măsură succesul demersului. Iar o decizie corect aleasă, dar incorect aplicată, poate avea consecințe negative, care să anuleze eforturile etapelor anterioare din procesul de decizie.

6. Evaluarea consecințelor și feed-back-ul Este o etapă care lipsește adesea în cazul managerilor sau organizațiilor preocupate mereu de noi proiecte, de noi probleme, care nu urmăresc ce s-a întâmplat cu deciziile anterioare.

Fiecare departament are un rol bine definit în structura organizatorică a agenției:

Departamentul de relații cu clienții (client services) păstrează permanent legătura cu clienții agenției: asigurând preluarea cererii lor dar și, de exemplu, informarea zilnică asupra evoluției campaniei. Acest departament este interfața agenției, cartea de vizită care poate îndepărta un client dificil sau fideliza un client mulțumit. Munca din acest departament este foarte delicată, deoarece apără atât interesele agenției, cât și pe ale clientului și trebuie să facă posibil un dialog între cei doi. Acest departament joacă un rol foarte important în crearea și dezvoltarea planului de comunicare publicitară pentru client. Departamentul relaționează în acestă agenție cu servicii complete cu cel de cercetare și de marketing pentru a cunoaște foarte bine produsul și situarea lui pe piață.

Departamentul de planificare și strategie (account planning)

Problemele de planificare și strategie sunt rezolvate într-un departament specific, sau prin relația dintre creație și client services. Sarcina acestui departament este să strângă informații ce vizează comportamentul consumatorului. Planificarea are în vedere elaborarea unei concepții și a unei strategii pentru a demara activitatea în „laboratorul” de creație. În același timp, în acest departament se fac cercetări de marketing, pentru a se afla situarea produsului pe piață, relația cu consumatorul sau cu competitorii. În urma acestor cercetări se elaborează un brief pe care agenția îl înmânează clientului pentru a se completa cu informațiile necesare pentru găsirea unei strategii avantajoase. Ideea publicitară depinde foarte mult de găsirea strategiei celei mai eficiente pentru promovarea unui nou produs sau pentru tipul de campanie solicitat.

Departamentul de creație și producție

Acest departament se ocupă cu producerea mesajului publicitar, vizual și verbal sau web în conformitate cu strategia publicitară adoptată. Acest department unește cele două activități într-unul singur. Pentru că munca de la producție este foarte strâns legată de cea de creație, am hotărât să le prezentăm împreună pentru a ilustra, în felul acesta, și colaborarea dintre departamente.

Departamentul de creație este important și pentru imaginea agenției, căci lor li se datorează câștigarea unor premii și aprecieri internaționale. Succesul obținut la festivalurile de publicitate reprezintă adesea un criteriu de selecție a agenției pentru un client nou care studiază palmaresul creativ al agenției. Pentru munca de creație se apelează și la free lancers, liber-profesioniști, care primesc sarcini de la oamenii de strategie și sunt coordonați de aceștia .

Departamentul de producție este și el scindat în funcție de tipul de canal folosit de o campanie: producție audio-video și producție print, fiecare având un specific al muncii și un număr de specialiști.

Departamentul de media

„Departamentul de media este responsabil cu planificarea, selecția și optimizarea canalelor de comunicare în masă prin care poate fi promovat produsul/serviciul (marca). Planificarea se face prin alcătuirea planului de media, a calendarului media, cumpărarea spațiului publicitar prin evaluarea celor mai bune ocazii raportate la buget, iar cercetarea presupune munca de informare asupra pieței, asupra spațiului publicitar, asupra prețurilor vehiculate. Prin planificare,, se determină de asemenea obiectivele generale de marketing ale clientului, se analizează publicul țintă al produsului, dar și publicul țintă al unui canal ales, astfel încâ

încât să se eficientizeze activitatea de comunicare a mesajului cu minimum de buget. Acest proces este la fel de important precum strategia sau creația, mai ales că tehnologizarea este rapidă și produsele publicitare trebuie să respecte schimbările pentru a avea un public interesant.

Departamentul de trafic are sarcina de a coordona și controla diferitele activități desfășurate în agenție, precum și modul în care se realizează comunicarea și colaborarea interdepartamentală. Rolul lui este cu atât mai important cu cât agenția este mai mare, cu mulți clienți și multe contracte în derulare. Scopul acestui departament este să se asigure că se respectă termenele fixate pentru predarea produselor publicitare, așa cum s-a stipulat în contract. Acest departament nu este întotdeauna individualizat într-o agenție de publicitate, dar atribuțiile și joburile aferente există. Angajații de aici colaborează strâns cu cei din client services mai ales cu account exexutive, pentru a coordona aspectele care țin de dezvoltare și de producție, pentru a le urmări etapizat și a se asigura că agenția nu se afla în situația de a fi depășită de volumul de muncă și nu onorează contractele.

Departamentul financiar – contabil se ocupă de gestionarea bugetului agenției, de controlarea sumelor fixe și mobile. Rolul este de a anticipa situațiile de criză financiară și de a păstra ordinele de plată ale agenției. De aceea, contabilii angajați aici și alți economiști sunt consultați întotdeauna în condițiile cumpărării spațiului și timpului publicitar, în condițiile măririi salariilor, acordării de stimulente, sau când se investește în training-uri și participări la festivaluri și concursuri de specialitate. Cei de aici verifică facturile, fac bilanțul lunar și anual, verifică raportul dintre profit și investiție, urmăresc plata taxelor și a impozitelor. Acest departament oferă justificări ale extinderii sau restrângerii unor acțiuni, în funcție de datele și informațiile pe care le au.

Departamentul de marketing se ocupă de cercetare, de promovarea vânzărilor, de sponsorizări, de direct marketing și de relații publice. Cercetarea vizează comportamentul consumatorului și studiul pieței. Delia Balaban afirma că „obiectivele generale ale sponsorizării sunt creșterea gradului de notorietate a firmei sponsorizate și implicit a serviciilor și produselor acesteia, îmbunătățirea imaginii firmei, demonstrarea performanțelor firmei prin asocierea cu performanțele persoanei sau ale instituției sponsorizate (transfer de imagine), demonstrarea angajamentului social al firmei și, nu în ultimul rând, motivarea propriilor angajați Marketingul direct urmărește consolidarea relației cu publicul țintă, cu furnizorii, cu partenerii de afaceri, prin activități variate: vânzare directă, organizare de donații, de târguri și expponsorizate și implicit a serviciilor și produselor acesteia, îmbunătățirea imaginii firmei, demonstrarea performanțelor firmei prin asocierea cu performanțele persoanei sau ale instituției sponsorizate (transfer de imagine), demonstrarea angajamentului social al firmei și, nu în ultimul rând, motivarea propriilor angajați Marketingul direct urmărește consolidarea relației cu publicul țintă, cu furnizorii, cu partenerii de afaceri, prin activități variate: vânzare directă, organizare de donații, de târguri și expoziții, testarea unor produse noi, fidelizarea clienților etc. Activitățile de relații publice numite și event marketing se referă la comunicarea integrată de marketing, la găsirea unor politici comunicaționale cu publicul.

Departamentul de resurse umane este responsabil ca în orice companie sau instituție cu recrutarea, selecția și angajarea celor mai buni specialiști, în funcție de solicitările agenției. Personalul de aici se ocupă de alcătuirea unor fișe individuale în care se completează permanent performanțele sau insuccesele angajaților. Ei se ocupă de completarea cărților de muncă sau a contractelor de colaborare, dar și de organizarea unor grile de salarizare și de stimulare a publicitarilor. De asemenea, ei verifică permanent schema de organizare a angajaților, anumite mobilități profesionale, ca de exemplu trecerea dintr-un departament în altul sau preluarea altor atribuții. Ori de câte ori se fac angajări, elaborează cerințele trecute în fișa postului și chestionarele pentru interviul doritorilor. În anumite situații, participă la Târgul Locurilor de Muncă, organizat de Agenția Națională pentru Ocuparea Forțelor de Muncă sau la târgurile educaționale pentru a recruta studenți sau tineri absolvenți

Luarea deciziilor privitoare la publicitate este un proces in 5 etape si consta in: stabilirea obiectivelor, luarea deciziei referitoare la buget, luarea deciziei privitoare la mesaj, luarea deciziei la mijloacele de publicitate si evaluarea eficientei activitatii de publicitate. Trebuie ca uilizatorii publicitatii sa-si defineasca obiective clare, adica sa stabileasca daca rolul publicitatii este de a informa, de a convinge sau de improspata memoria cumparatorilor. Bugetul de publicitate poate fi elaborat fie in functie de cheltuielile pe care firma respectiva si le poate permite, fie pe baza unui procentaj de vanzari, fie in functie de cheltuieliele pe care le face concurenta, fie in functie de obiectivele pe care firma isi propune sa le realizeze. Sunt disponibile mai multe modele perfectionate ce pot fi folosite la luarea deciziilor. Luarea deciziilor privitoare la mesaj comporta generarea mesajelor, evaluarea lor si alegerea unora dintre ele si executarea lor efectiva. Luarea deciziei privitoare la mijloacele de publicitate presupune definirea precisa a obiectivelor legate de sfera de cuprindere, de frecventa de repetare si impact; alegerea principalelor mijloace de reclama; selectarea instrumentelor specifice si realizarea programarii publicitatii. Si, in sfarsit, evaluarea unei campanii de publicitate presupune evaluarea efectului de comunicare, al reclamei, precum si evaluarea efectului publicitatii asupra vanzarilor, evaluari care trebuie facute inainte, in timpul si dupa desfasurarea campaniei.

1.2. Comunicarea internă în relațiile cu angajații

Comunicarea este procesul prin care se schimbă infornațiile între indivizi, utilizăndu-ase un sistem comun de simboluri, semne sau compartimente.

Conform statisticilor, 75% dintr-o zi de mincă vorbim și ascultăm, 75% din ceea ce auzim auzim imprecis, 75% din ce auzim cu acuratețe uităm în următoarele trei săptămâni.

În medie, 75% din timpul de lucru al unui manager se consumă pentru comunicare, având aproximativ următoarea structură: 9% citește, 16% scrie, 30% vorbește și 45% ascultă.

S-a observat că, într-o organizație, criteriul cel mai important pentru o avansare este modul de comunicare cu superiorii sau clenții.

Aceasta este o caracteristică fundamentală a ființei umane, iar toate funcțiile manageriale în organizație sunt realizate cu ajutorul comunicării, ca un sistem de înțelegere între oameni, un proces de transferare de informații

Trăim într-un univers organizațional. Spațiul social este populat de organizații.

Unele dintre acestea sunt organizațiile noastre de apartenență. Instituțiile

sociale (actorii publici) sunt, în sens general, organizații. Dacă, actorii publici acuză, în principal, o problemă de “securitate identitară“ (de coagulare și manifestare a constituenței și profilului propriu), organizațiile în ansamblu, inclusiv actorii publici, se confruntă cu provocările riscurilor de “insecuritate funcțională”. Mai exact spus, mediul social, ca mediu extraorganizațional, este tot mai mult un mediu (un spațiu) al schimbării globale. Marea provocare a tuturor organizațiilor, a celor publice și a celor private, a celor politice, educaționale, productiv-economice, a celor naționale și internaționale, este însăși schimbarea. Literatura de expertiză organizațională și managerială din ultimele două – trei decenii abundă în analize privind imperativul unei reacții adaptative la presiunile schimbării. S-a impus conceptul de “sănătate organizațională », ca expresie a « capacității organizațiilor » de a genera răspunsuri adecvate la presiunile interne și externe ale schimbării. Efortul adaptativ este extrem de complex. În cadrul organizațiilor sunt puse în același timp sub semnul întrebării misiunea (sarcina), resursele umane, organizarea formală și informală și fluxurile de conexiune (comunicare) cu mediul extern. „Oricum – notează Alvin Toffler – chiar și când presiunile interne și externe converg și o poziție sănătoasă există, schimbarea fundamentală este … improbabilă dacă partizanii săi interni nu pot oferi o viziune și o strategie coerente, o nouă misiune care s-o înlocuiască pe cea veche”. Evident, resursa de adâncime a adaptării se află în oameni și în capacitatea acestora de a proiecta și susține o nouă misiune a organizației, consonantă cu noile tendințe extraorganizaționale. Suportul adaptării organizațiilor este de ordin comunicațional. Strategia adaptării este, în esență, de factură comunicațională. În acest context, se constituie și se exprimă „publicurile” organizației – publicul intern și publicul extern, acesta din urmă cuprinzând publicul local, publicul național și cel internațional. În același timp, perspectiva organizațională face cu putință o modalitate relevantă de definire operațională a informării publice, a comunicării organizaționale ca formă prioritară a comunicării manageriale. Dacă, în spațiul public, informarea publică este legitimată prin norma democratismului social, în spațiul organizațional informarea publică se impune ca imperativ funcțional. Altfel spus, “comunicarea organizațională constituie ansamblul structurilor și proceselor de comunicare prin care organizațiile se adaptează la schimbările din mediul extern”. În concluzie, în spațiul organizațional, actorii sunt însăși organizațiile. Interesele sunt de ordin adaptativ, iar procesele sunt de natură comunicațională. În acest nou context, devin vizibile un nou sens, o nouă definiție posibilă a relațiilor publice: Relațiile publice constituie o strategie de comunicare organizațională, prin care organizațiile devin organizații comunicante, fluxurile de comunicare între organizații și publicurile interne și externe determinând adaptarea organizațiilor..

Datorită multitudinii de situații și contexte în care se realizează comunicarea în afaceri, trebuie să precizăm care sunt formele de comunicare întâlnite.

După numărul indivizilor participanți, avem comunicare interpersonală (între indivizi) și comunicare de masă ( la o masă mare de indivizi).

După limbajul folosit, există comunicare verbală, non- verbală și paraverbală.

După poziția în cadrul organizației, avem comunicare ascendentă ( subordonat- manager) , descendentă ( manager-subordonat) sau orizontală ( indivizi cu poziții egale).

În cadrul organizațiilor, avem de-a face cu următoarele tipuri de comunicare:

comunicare operațională internă ( reprezentând ansamblul de mesaje creat în raporturile dintre angajați pentru realizarea planurilor, sau operațional, pentru realizarea obiectului de activitate)

– comunicarea operațională externă ( face legătura organizației cu oameni și grupuri din afară: furnizori, clienți, public)

Comunicarea interpersonală ( schimbul de informații între oameni se realizează oriunde și oricând sunt împreună, fără ca acesta să aibă neapărat scopuri sau obiective legate de organizație)

În funcție de sensul circulației mesajelor și poziția emițătorului față de receptor, cominicarea este:

– descendentă- informațiile circulă pe canale ierarhice, de la nivelele superioare la cele inferioare, de la șefi la subordonați

– ascendentă- sensul circulației mesajelor este de la subordonați la șefi, luând forma unui feed-back sau a unui raport

– orizontală/oblică- are loc între persoane de la același nivel ierarhic sau între persoane aflate pe nivele diferite, dar pe linii ierarhice distincte.

Elementele procesului de comunicare sunt:

Sursa- emitentul mesajului

Codificarea – simbolurile orale sau scrise utilizarte pentru transmoterea mesajului

Mesajul- ceea ce emitentul dorește să comunice

Canalul- mediul utilizat pentru a transmite

Decodificarea- interpretarea mesajului de către receptor

Receptor- destinatarul mesajului

Feedback- informația utilizată pentru a determina fidelitatea transmiterii și recepționării mesajului

Perturbații- orice element care distorsionează procesul comunicării

Sursa, sau emițătorul, este cel care inițiază comunicarea și elaborează mesajul. Tot el alege mijlocul de comunicare și limbajul, astfel încât receptorul să poată înțelege mesajul pe care vrea sâ-l transmită.

Mesajul este forma fizică în care emițătorul comunică insformația, aceasta putând fi o idee, un gând. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea, impresionarea, amuzarea sau obținerea unei acțiuni sau inacțiuni. Mesajul trece printr-un proces de codificare și decodificare între cele două persoane, emițătorul codifică mesajul trimis iar receptorul decodifică mesajul primit. Mesajul este elementul care conține simboluri verbale și non-verbale, are un „text” care este vizibil și are un anumit ritm care poate da un alt sens „textului” decât în mod obișnuit.

Mijlocul de comunicare sau canalul de comunicare este drumul parcurs de mesaj dinspre emițător către receptor, iar acesta poate fi formal ( care urmează structura ierarhică a organizației) și informal ( comunicarea provine din interacțiunile sociale și sistemele de informare din cadrul organizației). Informarea în organizație poate lua forma de idei, opinii, zvonuri. Mijloacele de comuunicare sunt, de obicei, discuția față în față, corespondența oficială, ședințele, convorbirile telefonice, fax-urule, e-mailul, Internetul.

Limbajul de comunicare, poate fi verbal, non-verbal prin limbajul corpului, timpului, spațiului, lucrurilor și paraverbal- prin folosirea tonalității, accentuărilor, ritmurilor de vorbire.

Contextul este foarte impotant deoarece aceleași cuvinte pot suna altfel într-o firmă decât undeva pe stradă.

Comunicarea în afaveri impică doi parteneri: managerul și subordonatul sau colaboratorul acestuia.Ambii pot fi emițători sau receptori și urmăresc, în egală măsură ca, prin comunicare, să faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului inhibă, în multe cazuri, cominicarea dintre cei doi parteneri și este foarte important să se determine ce rol joacă fiecare în procesul de comunicare și care sunt cu exactitate obligațiile care le revin.

Managerul, prin poziția pe care o are, exercită o putere și o influență importantă asupra interlocutorului, pentru unii dintre angajați conducătorul este primul reprezentant al autorității, o persoană înțeleaptă care îndrumă. Protejează. Susține și dă sfaturi,. Acest „transfer de sentimente”, de obicei inconștient, explică de ce conducătorul reprezintă „un model” căruia i se atribuie imaginea de „părinte” pe care nu o are adesea cu adevărat.

Un specific aparte îl prezintă relația emițător-receptor în cadrul comunicării dintre conducători, iar dificultatea transmiterii mesajelor și informațiilor este bine cunoscută de către cadrele de conducere de pe nivelul mediu și inferior, care constituie veriga de legătură dintre cei care răspund de activitatea organizației și executanți.

Managerul de mijoc ( middle-manager) ar trebui considerat ca un fel de braț prelungit al directorului, iar el este uneori confruntat cu numeroase greutăți care, de cele mai multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de subordonați, nici de șefii direcți.După concepția conducerii de vârf, cadrul mediu de conducere face parte din rândul subordonaților, iar după concepția executanților, acesta este deținătorul puterii de comandă. Managerul de mijloc trebuie să fie în măsură să transmită ascendent, descendent sau orizontal, datele importante, deoarece are sarcina să consilieze pe unii ( manageri de vârf- top manageri) și să conducă pe alții (executanți).. În acestă treaptă ierarhică, nevoia de informare și de comunicare este deosebit de puternică.

Pentru a satisface această nevoie, conducerea de vârf trebuie să includă în procesul de comunicare și informare și managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigură un sentiment de siguranță și autoîncredere, iar managerii de mijloc văd în aceasta o dovadă a recunoașterii realizărilor lor.

Marfa care este „comercializată” pe piața internă a unei organizații este informația. Ea poate fi de patru feluri:

Faptele- sunt obiective și pot fi dovedite

Sentimentele- sunt reacții emoționale la o situație specifică

Valorile- sunt cele mai neschimbătoare credințe despre eul propriu, societate și cultură

Opiniile- sunt atitudini subiective pe care le adoptăm într-o situație particulară

Valorile sunt ușor de confundat cu opimiile, deoarece amândouă sunt subiective. Distincția apare în matura permanentă a valorilor, comparativ cu natura trecătoare și dependentă de frontierele contextului a opiniilor.

Managementul este arta de a realiza obiectivele organizației prin intermediul subordonaților (Mary Parker Foller). De aceea, comunicarea constituie parte integrantă a funcțiilor managementului.

În mod tradițional, rolul managerului într-o organizație este cel de a previziona, de a organiza, antrena, coordona, controla și regla activitățile subordonaților, în combibație cu celelalte resurse, materiale și financiare.

Relativ puțină importanță se acordă relațiilor managerului cu ceilalți membri ai organizației. Se consideră că managerii nu trebuie să se ocupe de sentimente și emoții, exprimarea acestora fiind în mod tradițional evitată și cenzirată în cadrul organizațiilor.

Însă, tocmai neglijarea factorilor interpersonali, este cea care conduce de multe ori la reducerea eficacității grupurilor și indivizilor și la nerealizarea obiectivelor organizației.

Relația dintre comunicare și procesul de management poate fi descrisă prin schema următoare:

Figura 1. Procesul de management și comunicarea

(Sursa: Henry Albers, „Principles of Management: A Modern Approach”, John Wiley& Sons. 1990)

Comunicarea managerială reprezintă deci însuși procesul de comunicare între management și subordonații sau colaboratorii săi.

Obiectivele comunicării manageriale sunt::

Receptarea corectă a mesajului

Înțelegerea corectă a mesajului

Acceptarea mesajului

Provocarea unei reacții

Într-o organizație, comunicarea îndeplinește opt funcții: informare, socializare, tivare, educație, promovarea culturii, distracția și integrarea.

Rolurile funcțiilor procesului de comunicare sunt:

Informarea asigură accesul la informații , furnizează informațiile necesare desfășurării activității, care să permită realizarea obiectivelor, furnizând totodată informațiile necesare pentru luarea deciziilor.

Transmiterea deciziilor ajută la comunicarea operativă a acestora în cadrul organizației, și creearea unui climat care să stimulrze asumarea responsabilității pentru îndeplinirea deciziilor.

Influențarea receptorului duce la organizarea de dialoguri cu angajații pentru asigurarea de feedback, stimularea comunicării dintre angajați precum și impulsionarea inițiativei și a creativității.

Instruirea angajaților conduce la transmiterea cunoștințelor necesare perfecționării pregătirii profesionale și dezvoltării spirituale, dobândirea aptitudinilor și competențelor necesare exercitării profesiei, amplificarea capacității de a percepe și interpreta fenomenele, de a aborda și soluționa eficient problemele apărute.

Creearea de imagine are rolul de a asigura informațiile necesare conturării imaginii personale și organizaționale în mediul exterior cât și iîn cel interior, precum și de formare a unei conștiințe de apartenență la organizație.

Motivarea angajaților are rolul de a funiza informațiile menite să consolideze interesul și participarea angajaților în realizarea sarcinilor , recunoașterea realizărilor performante, evaluarea corectă a angajaților, întreținerea unui climat favorabil de muncă, stimularea încrederii în sine, creșterea răspunderii personale. Promovarea culturii organizaționale asigură transmiterea elementelor componente ale acestei culturi – sloganuri, norme, sisteme de valori, principii- însemnând în cele din urmă lărgirea orizontului cultural al angajaților, dezvoltarea imaginației și creativității și stimularea nevoilor etice și estetice.

Funcția de bază a comunicării manageriale este informarea. Conducerea organizației primește și selectează informațiile primite de la diferite surse, pe care le interpretează și le transformă în îndrumări și le transmite mai departe.

Managerii trebuie să controleze calitatea căilor de comunicare și să verifice răspunsurile și reacțiile la mesajele trimise..

Procesul de comunicare managerială seamănă foarte mult cu un proces decizional.

Tabelul de mai jos conține o analiză succintă a etapelor procesului de comunicare managerială, comparativ cu cele ale unui proces decizional propriu zis:

Coerență între comunicarea internă și cea externă! Deși mesajele sunt diferite, este important ca ele să nu se contrazică, ci să se susțină reciproc. Mesajele interne vor fi mai mult discutate decât cele externe. Angajații verifică dacă ceea ce s-a comunicat este real și vor cere dovezi pentru ceea ce li se spune. Mesajele trebuie deci, validate.

Un program de comunicare internă eficient trebuie să implice toți angajații companiei, chiar dacă aceștia își desfășoară activitatea la sediu sau în afara organizației

Publicul intern este cel puțin la fel de important ca și cel extern: angajații unei companii sunt cei mai buni ambasadori ai acesteia. Acest lucru trebuie să se reflecte atât în comunicarea internă cât și în cea externă. Una dintre cele mai grave erori în comunicare este ca angajații să afle din presă de schimbările din organizația lor.

Se poate considera că relațiile publice au rolul de a facilita comunicarea: aici specialistul este omul de legătură, interpretul și mediatorul, mai exact cel care asigură o permanentă comunicare bilaterală între organizație și publicul său; cât și în interiorul organizației.

Pentru relațiile sociale și implicit pentru relațiile publice dar și pentru orice altă activitate, indiferent care ar fi aceasta, comunicarea reprezintă o componentă esențială, o stare de spirit și un instrument. Din această perspectivă se înțelege mai exact accentul pe care J. E. Grunig și T. Hunt îl puneau, în definirea relațiilor publice, pe dimensiunea comunicațională. Prin diferite tehnici de comunicare, specialistul de relații publice gestionează schimbul de informații, atât în exteriorul organizației sau mediului, cât și în interior – între diverse subsisteme ale organizației.

Majoritatea specialiștilor din relații publice consideră comunicarea eficientă, drept cheia succesului în relațiile dintre o organizație și publicurile ei. Ei susțin că aceasta implică crearea unor fluxuri de comunicare bidirecționate, dinspre mediu spre organizație și invers, în beneficiu reciproc. O organizație trebuie să fie un bun ascultător, sensibil la neliniștile, interesele și valorile publicului, un bun comunicator, capabil să convingă publicul să îi asculte mesajele, să le înțeleagă și să accepte punctul de vedere respectiv. În esență, relațiile publice urmăresc să instituie un mediu de comunicare, reciproc benefic.

Trebuie observat însă că, procesele de comunicare nu sunt, în sine, scopul relațiilor publice. Ele au drept scop influențarea opiniilor și comportamentul publicurilor prin generarea și consolidarea încrederii publice în organizații.

Pentru majoritatea firmelor nu se pune problema dacă să comunice sau nu, ci ceea ce trebuie să spună, cui și cât de des.

Cea mai cunoscută schemă de analiză a comunicării de masă este cea propusă de cercetătorul american Harold D. Lasswell, concentrată în cinci întrebări: cine spune?, ce spune?, pe ce canal?, cui?, și cu ce efect? I-a fost reproșat însă faptul că formula lui a omis feedback-ul și contextul procesului de comunicare.

1.3 Modele și practici de relații publice

Mijloacele utilizate în activitatea de relații publice sunt foarte variate.

Alegerea tehnicilor concrete este determinată în principal de categoria de public căreia se adresează: iintern sau extern.

În cadrul publicului intern se includ, în general, toate categoriile de personal angajate în activitatea proprie a întreprinderii. Acțiunile de relații publice adresate acestora urmăresc crearea ubui climat gfavorabil de muncă, a unei colaborări permanente în scopul desfășurării unei activități performante și profitabile, a cunoașterii în detaliu a întregii activități a firmei, a produselor și serviciilor ce alcătuiesc oferta acesteia. De Altfel, echilibrul intern și buna funcționare a unei firme determină, în bună măsură, imaginea sa în exterior. În același timp, prin acțiunile de relații publice destinate publicului intern, conducerea întreprinderii poate cunoaște opiniile și sugestiile propriilor salariați, a căror valorificare ar conduce la perfecționarea activității sale.În acest scop, sunt folosite numeroase pârghii( morale, materiale și altele) care să stimuleze interesul și inițiativa angajaților în desfășurarea unei activități eficiente, în sporirea prestigiului întreprinderii.

În ceea ce privește publicul extern, acesta este format din numeroase segmente spre care întreprinderea își îndreaptă oferta sa și față de care trebuie să își particularizeze formele și instrumentele de acțiune, potrivit specificului și reacțiilor posibile ale acestora. Principalele segmente de public extern pentru o întreprindere sunt: consumatorii, cea mai importantă categorie de public din punctul de vedere al firmei, agenții economici care acționează în cadrul pieței (furnizorii și intermediarii), instituțiile financiare și cele ale puterii publice, ascociațiile profesionale, etc.

Corespunzator sprcificului fiecârei categorii de public în parte și apelând la mijloacele moderne de comunicare, întreprinderea are la dispoziție, pentru desfășurarea activității de relații pubșice, un întreg ansamblu de tehnici și instrumente de acțiune.În general, tehnicile de comunicare utilizate în aceste situații urmâresc pe de o parte, stabilirea șau crearea unui contact cu ansamblul agenților publici, iar pe de altă parte, ca acest contact să fie cât mai reușit.

Practica relațiilor publice a consacrat deja o întreagă paletă de tehnici specifice acestui domeniu de acțiune. Ele pot fi grupate în trei categoroii distincte:tehnici de primire; tehnici utilizate în relațiile cu mass-media; tehnici legate de evocarea unor evenimente specialeAstfel, tehnicile de primire vizează asigurarea condițiilor de organizare și desfășurare ale unor manifestări (interne sau internaționale), – congrese, conferințe, colocvii, seminarii, simpozioane, concursuri ș.a) – în cadrul cărora, pe lângă evocarea, transmiterea și vehicularea de informații cu privire la întreprindere

(organizație) , la produsele și serviciile sale, se urmărește și stabilirea de contacte între săecialiști și reprezentanți ai mass-media. Tehnicile utilizate în relațiile cu mass-media grupează atât modalitățile de stabilire, întreținere și dezvoltare cu mijloace de comunicațir în masă cât și pe cele privind elaborarea și difuzarea diferitelor forme de comunicare prin intermediul acestora.În cadrul acestor relații se urmărește crearea unui climat favorabil în relațiile cu diferite categorii de public, sensibilizarea publicului față de întreprindere și oferta sa , promovarea imaginii și a prestigiului său pe piață. Tehnicile legate de evocarea unor evenimente speciale au, în principal, rolul de a cultiva și promova, pe multiple planuri, contactele umane. Ele pot fi „naturale” sau create anume de întreprindere.Un eveniment natural îl poate constitui de pildă aniversarea înființării întreprinderii sau înaugurarea unui obiectiv economic (comercial, turistic, etc). Prilej cu care se pot organiza manifestări care să reliefeze succesele și prestigiul întreprinderii, produsele și serviciile sale, relațiile pe divesre piețe, etc,- în prezența publicului, a mass-media., a unor reprezentanți ai firmelor partenere cu care se colaborează în producție sau în activitățile comerciale. La rândul ei, întreprinderea poate crea o serie de evenimente speciale pe care să le valorifice în scopul promovării intereselor, imaginii și prestigiului său. De pildă, în cadrul unei întreprinderi cu p importantă contribuție la exportul unor produse, poate fi organizată semnarea publică a unui acord de cooperare internațională, prin prezența reprezentanților mass-media și ai unor firme partenere, a personalului din întreprindere, subliniindu-se, în acest cadru, extinderea și aprecierea de care se bucură oferta întreprinderii pe diverse piețe. Practic există un numâr nelimitat de evenimente- – economice, științifice, culturale, chiar sportive, pe care întreprinderea le poate crea și valorifica în interesul său, pentru scoaterea în relief a ofertei sale, pentru consolidarea imaginii proprii.De adăugat că prin forme dintre cele mai diverse și cu p ajutorul unor tehnici specifice, activitatea de relații publice contribuie la realizaewa a numeroase obiective ale întreprinderii, între care:sporirea încrederii consumatorilor în oferta întreprinderii, lansarea de noi produse pe piață, revitalizarea, repoziționarea și relansarea produselor și serviciilor pe piață, crearea și menținerea intersului consumatorilor sau utilizatorilor pentru o categorie de produse sau servicii, consolidarea poziției întreprinderii pe diferite piețe, extinderea forței publicității și a variatelor forme de promovare, informarea consumatorilor în legătură cu lărgirea posibilităților de utilizare a produselor și serviciilor, completarea mesajelor publicitare , infornarea, influențarea și atragerea liderilor de opinie , completarea și întărirea campaniilor de promovare a vânzărilor, formarea imaginii întreprinderii, creșterea prestigiului întreprinderii și a ofertei sale prin atragerea de sponsori în activitățile de natură promoțională, diferențierea ofertei întreprinderii de cea a concurenței, stimularea cererii de mărfuri și servicii, etc.

Indiferent de mijloacele și tehnicile folosite, activitatea de relații publice trebuie organic corelată cu celelalte variabile promoționale, încadrate într-un program unitar cu o viziune globală. În același timp, trebuie avut în vedere că eficiența acțiunilor de relații publice depinde, în bună măsură, de nivelul calitativ al întregii activități desfășurate de întreprindere.

CAPITOLUL 2. MODUL DE ADOPTARE A DECIZIILOR LA ÎNTREPRINDEREA MEDIA CONSULTA INTERNAȚIONAL

2.1 Metodologia cercetării evaluative

Folosirea cercetării în coordonarea programelor de relații publice s-a intensificat
în ultima decadă și această tendință se așteaptă să continue. James Grunig, unul dintre cei mai cunoscuți cercetători în domeniul relațiilor publice consideră că relațiile publice se vor baza din ce în ce mai mult pe cercetare și vor deveni mai degrabă o disciplină managerială decât una tehnică. Această tendință de recunoaștere a rolului creativ și decizional al departamentului de imagine va atrage după sine o reconsiderare a cercetării în cadrul fundamentării și evaluării programelor de atragere a simpatiei audienței vizate odată cu abandonarea definirii relațiilor publice din perspectiva unor sarcini de cosmetizare a unor realități pe care nu le poate nici cunoaște în profunzime (din cauza accesului limitat la infomațiile organizației) și nici gestiona de pe aceleași poziții ca și ale unui director cu responsabilități financiare, de exemplu.

Pentru descrierea modului în care cercetarea contribuie la succesul unor programe de relații publice e necesară trecerea în revistă a concepțiilor unor teoreticieni (dar și practicieni) din S.U.A.- avangarda P.R.-ului, cu privire la abilitățile pe care trebuie să le aibă un specialist din această zonă, în momentul actual:

1. Anticiparea, analizarea și interpretarea opiniilor, atitudinilor și a subiectelor
care ar putea avea impact, pozitiv sau negativ asupra activității sau strategiei
organizației;

2. Consilierea managementului de la toate nivelurile organizației cu privire la
deciziile majore, la evoluțiile acțiunilor curente, la comunicare, luând în
considerare urmările asupra publicurilor și responsabilitățile sociale sau civice
ale organizației;

3. Cercetarea, coordonarea și evaluarea, în mod continuu a programelor de
intervenție și de comunicare în vederea câștigării bunăvoinței publicului
informat, bunăvoință necesară succesului pe care organizația și-1 dorește;

4. Planificarea și implementarea eforturilor organizației de influențare sau de
schimbare a politicilor publice;

5. Fixarea obiectivelor, planificarea, stabilirea bugetelor, recrutarea și formarea
staff-ului, dezvoltarea facilităților, pe scurt, gestionarea resurselor necesare
executării celor menționate mai sus

Cercetarea evaluativă constă în determinarea efectelor diferitelor acțiuni întreprinse în societate.

În paralel cu procesul de creștere a rolului cercetării în relațiile publice se constată și o intensificare a folosirii noilor tehnologii în relațiile publice în general și în cercetarea din acest domeniu, în particular. Dezvoltarea tehnologiilor avansate permite scurtarea drumului dintre luarea unei decizii și aplicarea ei. Intervalul dintre colectarea datelor și analizarea lor se micșorează pe măsură ce programele de computer devin mai accesibile atât din punct de vedere financiar cât și din perspectiva simplificării abilităților necesare procesării datelor . Prin urmare bazele de date aflate la îndemâna agențiilor sau a departamentelor de relații publice devin din ce în ce mai cuprinzătoare conținând din ce în ce mai multe date relevante despre indivizi, gospodării sau întreprinderi (instituții).

Studiul evaluativ nu este o metodă anume, specifică, ci este o cercetare care are un obiectiv specific, acela de a evalua o activitate socială, de obicei un program social, care a fost pus în practică pentru a ameliora o problemă socială, o nevoie socială.

Dezvoltarea tehnicilor de cercetare evaluativă a fost motivată de presiunile pe care finanțatorii programelor sociale le-au făcut în ultimele decenii mai ales asupra celor care implementau respectivele programe către eficientizarea modalităților de alocare a resurselor.

Componentele unei cercetări evaluative

a. Clarificarea scopului

Scopul cercetării este evaluarea impactului activității de relații publice în procesul decizional din cadrul agenției de publicitate.

Beneficiarii cercetării sunt chiar acționarii agenției, deci finanțatorii acesteia,

Având în vedere momentul demarării cercetării, se poate aprecia că aceasta este o evaluare formativă care se realizează asupra programelor aflate în derulare – și care evaluează calitatea proceselor presupuse de derularea programului și nu

eficiența pur și simplu a acestuia.

În același timp, la încheierea fiecărui proiect derulat de agenție se realizează o cercetare sumativă cu scopul de a formula recomandări referitoare la eficiența programului, să sublinieze slăbiciunile și realizările programului.

b. Stabilirea variabilei dependente (efect)

Independent de scopul evaluării, rezultatele trebuie să poată fi exprimate cantitativ.

Caracteristica măsurată cea mai importantă pentru un studiu evaluativ este cea care exprimă rezultatele programului. Încă în faza de proiectare a unei acțiuni, specialiștii trebuie să își propună obiective SMART. M-ul din acest acronim înseamnă măsurabil.

Dacă rezultatul programului este identificat într-o caracteristică măsurabilă le va fi Acest obiectiv măsurabil, prin urmare poate fi foarte bine variabila dependentă, sau efectul măsurat în studiul de evaluare.

Evaluarea de față propune ca obiectiv măsurabil creșterea cu 20% a numărului de clienți ai agenției. Evaluarea succesului cercetării evaluative se poate realiza prin compararea numărului de clienți care apelează la serviciile ageniei, înainte și respectiv după cercetarea în cauză. Se vor studia însușirile pe care trebuie să le aibă un demers publicitar de succes întreprins de agenție, aceasta fiind condiția sine-qua-non pentru atragerea de noi clienți în portofoliul acesteia.

c. Determinațrea variabilelelor independente și a celor de control

Rezultatul este determinat de mai mulți factori, care includ și procedura sau

tratamentul care este evaluat. Acești factori trebuie luați în considerare pentru a

aprecia corect sursa eventualelor schimbări ale variabilei dependente. Neidentificarea

corectă a factorilor care produc aceste schimbări pot să compromită evaluare, prin

atribuirea eronată a efectelor înregistrate, programului sau altor factori.

Astfel, atragerea de noi clienți în portofoliul agenției depinde de modul în care aceasta știe să construiască un mesaj empatic cu audiența vizată, dar și de resursele disponibile pentru popularizarea mesajului.

c. Alcătuirea planul cercetării

Modul în care studiul va fi realizat depinde în primul rând de metoda aleasă pentru evaluare. Fiecare metodă are rigorile, limitele și cerințele ei.

Metoda cvasi-experimentală aleasă îl obligă pe evaluator să stabilească intenția de a face măsurători înainte de aplicarea programului, etc. Resursele, materiale și de timp, impun și ele restricții adeseori celor care planifică studiul evaluativ. Se va alege metoda cvasi experimentală de studiu , cu un singur grup. Grupul va fi constituit din managerii firmei, cu care se vor realiza interviuri în profunzime.

d. Discutarea implicațiilor etice și politice ale evaluării

Chiar dacă este o temă nouă pentru specialiștii din România, etica cercetării capătă o mare atenție în țările mai dezvoltate. Este obligatoriu ca pe parcursul evaluării drepturile subiecților, ale celor din grupul țintă, să nu fie încălcate, iar acceptul lor la realizarea evaluării să fie obținut.

2.2 Cercetarea propriu zisă și rezultatele cercetării

Metoda de cercetare aleasă este aceea a realizării unui interviu în profunzime cu managerii firmei.

Se va concepe un interviu semistructurat și semidirectiv care are la bază un ghid de interviu care conține subiectele ce trebuie abordate în cadrul discuției. Se va stabili inițial o listă de teme, după care pentru fiecare temă în parte se vor stabili subiectele care trebuie abordate în cadrul discuției. Desfășurarea interviului de profunzime presupune efectuarea mai multor interviuri, pe baza eșantionului de respondenți,.

Agenția de publicitate aleasă are șapte departamente:

Departamentul de relații cu clienții (client services) care se ocupă de activitățile comerciale ale agenției

Departamentul de creație care elaborează și produce reclamele

Departamentul de marketing

Departamentul monitorizare a activității (traffic) care selectează mijloacele de comunicare adecvate campaniei

Departamentul de cercetare și planificare strategică

Departamentul financiar-contabil care studiază dorințele și caracteristicile pieței

Departamentul de resurse umane

Se vor coopta în interviu managerii celor șapte departamente, managerul general executiv și respectiv owner-ul agenției.

Lista de teme stabilită pentru evaluarea creațiilor agenției este următoarea:

– Creația corespunde strategiei agenției de publicitate?

– Creația e pe înțelesul consumatorului?

– Prima impresie e pozitivã sau negativã? De ce?

– Produsul publicitar se adreseazã categoriei corecte de consumatori?

– Este o execuție bunã?

– Este beneficiul vizualizat într-un mod eficient? În ce fel?

– Este vizibil numele mãrcii? Este exprimatã clar ideea centralã?

– Execuția lasã loc dezvoltãrii unei campanii ulterioare? Dacã da, cum ar putea arãta

celelalte execuții?

– Atrage ceva atenția în mod deosebit?

Subiectele abordate în cadrul acestor teme vor trebui să găsească

rãspunsuri la alte întrebãri, de tipul:

– Capteazã atenþia și comunicã cu simplitate?

– Ar avea prestanțã într-o revistã plinã de reclame sau într-un calup publicitar TV?

– Este mesajul empatic cu audiența vizatã? Este audiența clar definitã? Determinã un

anumit grad de implicare emoționalã a consumatorului? („Despre mine e vorba în reclamã?“)

– Comunicã într-un mod clar beneficiul principal? Este implicatã vreo motivație, raționalã sau emoționalã, pentru a cumpãra?

– Existã un element vizual memorabil? Existã un titlu sau o frazã de excepție?

– Creeazã un sentiment pozitiv fațã de produs, fațã de reclamã, fațã de producãtor?

– Existã ceva în reclamã care poate fi îmbunãtãțit? Cum poate fi îmbunãtãțit?

Managerii firmei sunt chemați să răspundă la lista de teme:

Evaluarea rezulta<telor se va face utilizând scala lui Likert:

Scorurile realizate de criteriile de evaluare sunt prezentate mai jos:

Concluzii. Propuneri

Se contată faptul că scorul maxim l-au obținut vizibilitatea numelui mărcoo și opinia potrivit căreia execuția proiectelor de către reprezentanții agenției lasă loc la colaborărilor ulterioare. De asemebea, majoritatea respondenților își exprimă acordul referitor la afirmația că în creațiile agenției, ceva atrage atenția în mod deosebit.

Scoruri medii au obținut item-urile legate de prima impresie pozitivă și adresabilitatea mesajului către categoria corectă de public. Același scor mediu l-a obținut și ideea conform căreia creația corespunde strategiei agenției de publicitate. Acest scor mediu este îngrijorător, prin prisma atitudinii indiferente a doi dintre managerii firmei față de concordanța demersurilor efectuate de agenție și strategia generală a acesteia. Aceasta ne duce cu gândul că doi dintre managerii firmei nu cunosc în detaliu strategia generală a acesteia, sau nu sunt interesați de ea În realitate, strategia trebuie cunoascută perfect de către toți angajații și, cu atăt mai mult, de toți managerii.

În ce privește vizualizarea evidentă a beneficiului, trei dintre manageri au o atitudine indiferentă, deci, ori nu sunt interesați de acest aspect, care face uneori diferența pe piață între agențiile de publicitate, ori nu văd beneficiul, ceea ce înseamnă că vizualizarea poate fi îmbunătățită.

Cu privire la reușita execuției ., trei dintre manageri nu se pot exprima. Este firesc ca managerii ariilor funcționale să nu poată aprecia inspirația execuției, nefiind specialiști în domeniul specific.

Propunerile sunt legate de îmbunățățirea comunicării interne în cadrul agenției și respectarea de către agenție a setului de reguli de eficiență pentru PR:

existența unei strategii coerente de relații publice;

stabilirea clară a țintei acțiunilor de relații publice;

desfășurarea unei activități permanente (și nu intermitente) de relații publice;

acordarea importanței cuvenite procesului de creație a evenimentelor ce fac obiectul acțiunilor de relații publice:

evenimentul nu trebuie să fie gratuit, artificial, rupt de realitate sau incompatibil cu alte acțiuni promoționale;

realizarea acțiunii corespunzătoare evenimentului nu trebuie să ridice probleme de realizare efectivă, atât din punct de vedere tehnic cât și financiar;

evenimentul trebuie să fie de actualitate;

alocarea resurselor financiare în mod realist;

realizarea efectivă a acțiunilor trebuie făcută cu mare atenție și acuratețe (uneori, o execuție foarte bună poate salva un eveniment nu tocmai fericit ales);

realizatorul acțiunilor de relații publice trebuie să fie cunoscut;

BIBLIOGRAFIE

Adam, Jean Michel și Bonhomme Marc, (2005) Argumentarea publicitară, trad. Mihai Eugen Avădanei, Editura Institutul European, Iași.

Albers, H. (1990) Principles of Management: A Modern Approach, John Wiley& Sons.

Alexa, Dragoș, (2008), Cartea cu secrete de marketing, publicitate și design grafic, Colecția MindRainbow, Cluj-Napoca.

Baker M. J. (1998), Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising, London: Macmillan Business.

Balaban, Delia și Abrudan Mirela, (2008), Tendințe în PR și publicitate, Planificare strategică și instrumente de comunicare, Ed. Tritonic, București.

Balaban, Delia, Cristina, (2005), Comunicarea publicitară, Ed. Accent, Cluj-Napoca.

Beach, Lee, Roy, 1993, “Broadening the Definition of Decision Making: The Role of Prechoice Screening of Options”, în Psychological Science, vol. 4, nr. 4.

Belch E. George și Belch A. Michael, (1993), Introduction to advertising and promotion, Burr Ridge Massachusetts, Irwin.

Belch, E. George, și Belch, A. Michael, (1990), Introduction to Advertising and Promotion Management, Irwin, Boston.

Hameroff, Eugene.J, (1998). Tje Advertisind Agency Business, The Complete Manual for Management & Operation, Third Edition, Mc Graw Hill, New York.

Hameroff, J. Eugene, (1998), The Advertising Agency Business, Third Edition, Mc Graw Hill, New York.

Iliescu Dragoș și Petre Dan (2004), Psihologia reclamei și a consumatorului. Psihologia consumatorului, Ed. Comunicare.ro, București..

Kotler, Philip (1998), Managementul marketingului, Ed. Teora, București.

McQuail Denis și Windhal,Sven, (2001), Modele ale comunicării pentru studiul comunicării de masă, Ed. Comunicare.ro, București.

Micul dicționar academic, (2003), editat de Academia Română, Institutul de lingvistică „Iorgu Iordan”, vol. IV, Editura Univers Enciclopedic, București..

Mitchel Nancy, Moriarty Sandra și Wells William, (2009), Advertising principles and practice, -8th edition, Pearson Prentice Hall, New Jersey.

Nelson, A. Kim, (2004), “Consumer Decisions Making and Image Theory: Understanding Value-Laden Decisions”, în Journal of Consumer Psychology 14 (1 & 2).

Nicola, Mihaela și Petre, Dan (2004), Introducere în publicitate, Ed.Comunicare.ro, București.

Nicola, Mihaela și Petre, Dan, (2001), Publicitate, Ed.Comunicare.ro, București.

Nicolescu, Ovidiu și Verboncu, Ion, (1999), Management, Ed. Economică, București.

O′ Guinn T., Allen T., și Semenik R., (1998), Advertising, Cincinatti: South Western College Publishing.

Ollins, Wally, (2006), Despre brand, Ed. Comunicare.ro, București.

Popescu, Costin, (2005), Introducere în publicitate, Editura Universității din București, București.

Reber, A.S., (1995), The Penguin Dictionary of Psychology (2nd ed.), Penguin Books, London.

Ries Al și Trout Jack, (2004), Poziționarea-lupta pentru un loc în mintea ta, Ed. Brandbuilders, București.

Ries, Al și Ries, Laura (2005), Căderea advertisingului și ascensiunea Pr-ului, Ed.Brandbuilders, București.

Rovența-Frumușani, Daniela, (1999), Semiotică, societate, cultură, Ed. Institutul European, Iași.

Russel J. Thomas și Lane W. Ronald (2002), Manual de publicitate, Ed. Teora, București.

Wright J.S., Winter W.L., Zeiglet S.K. (1982), Advertising, New York.: McGraw-Hill.