Relatiile Publice In Cadrul Unei Organizatii

Cap 1. Comunicarea – bazele conceptuale

Comunicarea este o parte esențială în afaceri. Deoarece comunicarea este atât de importantă , organizațiile au nevoie de oameni cu aptitudini de comunicare și de specialiști în acest domeniu. Îmbunătățiri în ceea ce privește comunicarea vor mări șansele de succes ale unei afaceri.

Comunicare bidirecționată

Într-o companie angajații trimit și primesc informații, le procesează cu ajutorul calculatoarelor, scriu mesaje, completează formulare, dau și primesc comenzi și vorbesc la telefon.

Spre exemplu, specialiștii în cercetări de marketing trebuie să investigheze anumite probleme și mai apoi să comunice rezultatele managementului — activități similare intervin în orice alt departament dintr-o organizație. Comunicarea permite oamenilor să lucreze împreună; în afaceri comunicarea este mijlocul prin intermediul căruia managementul își joacă adevăratul rol. Managerii coordonează, planifică și controlează cu ajutorul comunicării.

Importanta comunicării în afaceri devine tot mai evidentă în momentul în care privim activitățile de comunicare ale unei organizații dintr-o perspectivă globală.

În contextul organizațiilor putem vorbi despre o comunicare bidirecționată: comunicare interna(în interiorul organizației) și comunicare externa(comunicarea unei organizații cu mediul extern).

Comunicarea internă

Comunicarea interna include toate comunicările ce intervin în efectuarea unei munci/activități în interiorul unei organizații; aceasta este comunicarea făcută între angajați în scopul implementării planurilor operaționale ale respectivei afaceri.

Comunicarea pe cale orală este o parte majora a fluxului informațional, ea fiind completată de comunicarea în scris(scrisori, rapoarte).

Comunicarea interna se găsește sub numeroase forme. Includem aici comenzile și instrucțiunile pe care le dau superiorii subordonaților ca și schimburile de replici între angajați în ceea ce privește activitățile desfășurate la locul de muncă.

Așadar vom avea: rapoarte și înregistrări cu privire la vânzări, producție, finanțe.

Comunicarea externă

Aceasta se constituie în comunicarea cu oameni și grupuri din exteriorul organizației(furnizori, clienți parteneri, publicul larg).

Ca și mijloace concrete avem reclama, campaniile promoționale, lansări, expoziții, mercantizare, etc.

Importanta comunicării externe este evidentă de vreme ce orice afacere depinde de mediul înconjurător pentru a-și desfășura cu succes activitatea – și fiindcă succesul unei afaceri

depinde de satisfacția clienților, organizația trebuie să comunice eficient cu aceștia.

Aceste două tipuri de comunicare trebuie să se constituie într-un mix de comunicare(inter-extern). Relațiile din interiorul unei organizații cât și relațiile unei organizații cu mediul înconjurător trebuie să fie unele fructuoase și aceasta se poate realiza prin intermediul stabilirii unui echilibru între cele două.

Organizațiile trebuie să fie conștiente că investițiile făcute în aceste 2 direcții sunt foarte eficiente și aceasta nu neapărat pe termen scurt ci mai ales pe termen lung.

Evoluția comunicării de marketing

Comunicarea de marketing în sensul trimiterii planificate a unor mesaje preconcepute de la o persoana sau agenție către alta persoana sau o altă agenție având ca scop stimularea activității economice, nu este atât de veche dar abilitatea de a face permanent înregistrări de informații este chiar mai veche decât așezările umane timpurii.

Picturile din peștera de la Lascaux cu siguranță că nu erau reclame dar demonstrează că unele concepte pot fi descrise figurat, un punct de pornire pentru comunicarea scrisă.

Membrii acestor comunități (8000 I.Ch) nu făceau comerț, era perioada autoconsumului și de aceea încercau să supraviețuiască producând cam atât cât le trebuia.

După 8000 I Ch. au început să apară primele orașe dar nu din considerente economice sau comerciale ci pur și simplu din nevoia de a se apară împotriva nomazilor. Aceste comunități urbane timpurii nu erau organizate din punct de vedere economic, de aceea foarte des exista surplus.

Astfel abia mai târziu în Mesopotamia(3000 I.Ch.) apar ca și prime forme de mercantizare — vase în ferestre sau coșuri agățate în fata casei și de asemenea “RECLAMA” – casele negustorilor și artizanilor erau împodobite cu diferite picturi.

Așadar, formele timpurii de comunicare de marketing au fost determinate de 2 factori principali:

munca a devenit specializată pentru a oferi suficiente produse pentru comunitate

nu mai era posibilă o comunicare informală cu ceilalți membri ai comunității de

vreme ce erau foarte mulți.

În timp a devenit indispensabil modul de comunicare impersonal, în Grecia spre exemplu erau “crainici” ce mergeau pe străzile orașelor anunțând noi produse

Nevoia de comunicare la niveluri mai înalte a continuat odată cu evoluția societății.

Dacă oamenii nu știu, nu poate exista intenția de cumpărare, dacă nu exista intenția de cumpărare nu poate avea loc schimbul iar dacă nu exista schimb activitatea economica este stopată.

A apărut comunicarea de marketing care are ca scop încurajarea schimbului prin informare și convingere. Cu cât activitatea economica a devenit mai complexă , rolul comunicării de marketing a crescut considerabil, dar efectul comunicării este dependent de canalele folosite, astfel încât comunicarea s-a dezvoltat în același ritm cu dezvoltare canalelor de comunicare.

Prima reclamă scrisă datează din 1473.

În Anglia , prima reclamă pentru cafea a apărut într-un ziar în 1652, urmată de o reclamă pentru ciocolată (1657) și ceai(1658).

La jumătatea sec. XVII ziarele și broșurile circulau zilnic, fiind cele mai folosite mijloace de comunicare. Dar aceste ziare aveau o distribuție la nivel local astfel încât credibilitatea

mesajului comunicat era dependentă de reputația celui ce-și făcea reclama sau de localizarea magazinului.

La sfârșitul sec. XVIII Revoluția Industrială a dus la transformări în comunicarea de marketing.

– În primul rând, Revoluția Industrială a generat producția de masă așa încât piețele

locale nu erau capabile să absoarbă toata producția și oamenii de afaceri trebuiau

să caute clienți în zone mai îndepărtate. Acest fapt a dus la îmbunătățirea

infrastructurii în transport — canale, șosele, căi ferate care a ușurat nu numai

transportarea mai rapidă a bunurilor dar și a informațiilor.

– În al doilea rând Revoluția Industrială a dus la crearea de sisteme mecanizate și la

construirea de fabrici ceea ce a dus o migrare a populației de la sat la oraș.

Pe la jumătatea sec. XIX atât în Europa cât și în America de Nord concepția geografică a pieței a crescut de la nivel local la un nivel național. Acum fiind posibilă și comunicarea cu un număr foarte mare de consumatori prin intermediul ziarelor și revistelor

Aceasta creștere a dus la dezvoltarea agențiilor de publicitate .În 1840 Volney Palmer a pus bazele primei agenții de acest fel care cumpăra spatii mari în ziare și le revindea.

Până în 1890 un număr relativ mare de agenții de publicitate au adăugat și alte servicii (redactare de reclame) iar până în 1900 o mare parte dintre acestea aveau departamente proprii de cercetare pentru a identifica piețele țintă.

În țările dezvoltate până la sfârșitul secolului, reclama în ziare și reviste era principala unealta de comunicare de marketing.

Dar abia acum începe adevărata comunicarea de marketing, fapt determinat de creșterea concurenței. Grija pentru calitatea vizuala a reclamei se regăsește în strategiile de publicitate din ce în ce mai puternice și mai creative.

Multe produse s-au dezvoltat în mărci. Dar marea problema rămâneau totuși canalele de difuzare: nu putea fi garantată o anumita piață țintă de un anumit canal. Răspunsul la aceasta problema este dat de apariția radioului și televiziunii — care în scurt timp au acoperit aproape tot teritoriul populat.

Până la jumătatea anilor ‘80 procesul comunicării de masă în marketing era unul parțial. Oamenii de marketing aveau mijloace puternice de comunicare — reclama la radio și televizor, vânzările personale, campaniile promoționale.

Totuși, majoritatea erau comunicări unidirecționate și numai vânzările personale ofereau o adevărata interacțiune cu consumatorul. Pentru celelalte mijloace, marketerii trebuiau să se bazeze pe o combinație între analiza vânzărilor și cercetarea de piață pentru obținerea feedback-ului în scopul cunoașterii efectelor mesajelor asupra pieței— dar acest proces era unul îndelungat, răspunsul fiind înregistrat mult prea târziu pentru a se adapta rapid la schimbările de mediu.

În zilele noastre televiziunea prin cablu deține canale de televiziune special pentru cumpărături dar aceste nu sunt interactive.

Așadar, majoritatea mijloacelor de comunicare aveau o capacitate limitată de a se adapta cât mai bine comerțului individual.

Bazele de date au fost cele care au ajutat la o cât mai adecvată abordare a consumatorului individual acestea au evoluat de la nume și adresa până la încadrarea consumatorilor în funcție de stilul de viață, tipuri de cumpărări efectuate și trăsături toate acestea ducând la o cât mai potrivită/profesională segmentare. La toate acestea se adaugă Internetul, e-mail-ul care în scurt timp au acaparat aproape în totalitate mediul economico-social. Au apărut paginile web de unde poți obține toate informațiile necesare pentru efectuarea unei tranzacții(cybersp ace).

Viitorul comunicării de marketing va fi “consumatorul cyber”, iar avantajul îl vor deține cei ce vor fi foarte creativi și vor continua să inoveze în acest domeniu.

1.3 Teoriile comunicării

Comunicarea este actul ce constă în transmiterea unei informații de la o persoană la alta. Așadar vom avea un emițător, un receptor și un mesaj.

Totuși , în practică , comunicarea este o activitate complexă și prezintă un număr de concepte și relații foarte importante pentru oamenii de marketing.

Comunicarea este activitatea interpersonală. Ea depinde de contextul social unde are loc și mesajul trebuie adaptat în permanentă.

Emițătorul trebuie să identifice în avans persoana căreia i se va transmite mesajul și

de asemenea să știe cum va interpreta receptorul respectivul mesaj .Cercetarea de piață

se ocupă de acest aspect.

Totodată emițătorul are nevoie să cunoască dacă mesajul a fost înțeles. Oamenii de

marketing colectează date — feedback care arată efectul mesajului pe piață.

Emițătorul trebuie să convingă receptorul , că mesajul merită să fie ascultat; iar

mesajul respectiv trebuie să fie adaptat capacităților de înțelegere ale receptorului 6

E nevoie de un canal prin intermediul căruia mesajul poate fi transmis și care să

ducă direct la receptor. În continuare mesajul trebuie să fie clar, astfel încât să nu

poată fi obstrucționat de bruiaj și în același timp este necesar ca feedback-ul să fie

interpretat corect.

1.3.1.Modelul de bază al comunicării

Avem aici trei elemente componente: – emițător

– receptor

– mesaj

Figura 1.3.1(a) Model de bază al comunicării

Acestea arată transferul de idei de la emițător la receptor. Acest model inițial sugerează ca receptorul trebuie să fie conștient ca urmează să primească un mesaj și știe de la cine anume primește acest mesaj.

Credibilitate

Astfel , în replică, credibilitatea emițătorului va afecta atenția cu care va fi afectat mesajul. Dacă credibilitatea este ridicată atunci receptorii vor fi atenți și chiar vor crede mesajul. Așadar credibilitatea este un element cheie în procesul de comunicare.

Pentru mărcile cunoscute ,credibilitatea nu mai este o problemă dar pentru noile mărci necesar ca feedback-ul să fie

interpretat corect.

1.3.1.Modelul de bază al comunicării

Avem aici trei elemente componente: – emițător

– receptor

– mesaj

Figura 1.3.1(a) Model de bază al comunicării

Acestea arată transferul de idei de la emițător la receptor. Acest model inițial sugerează ca receptorul trebuie să fie conștient ca urmează să primească un mesaj și știe de la cine anume primește acest mesaj.

Credibilitate

Astfel , în replică, credibilitatea emițătorului va afecta atenția cu care va fi afectat mesajul. Dacă credibilitatea este ridicată atunci receptorii vor fi atenți și chiar vor crede mesajul. Așadar credibilitatea este un element cheie în procesul de comunicare.

Pentru mărcile cunoscute ,credibilitatea nu mai este o problemă dar pentru noile mărci va dura ceva vreme până când își vor câștiga credibilitatea. Totodată este mult mai ușor să câștigi credibilitate decât să o “recâștigi”

În comunicarea de marketing , identificarea emițătorului este crucială. Dacă emițătorul va fi identificat ca și credibil , atunci mesajul va fi crezut.

Pe piața emițătorul este identificat de către consumatori ca fiind:

Organizația/firma care transmite mesajul

Persoana care transmite mesajul (directorul general sau o personalitate)

Credibilitatea este determinata de diferiți factori ,plecând de la decorul unei reclame și ajungând până la vocea celui ce transmite mesajul sau chiar textul mesajului ,noutatea acestuia s.a.m.d.

Feedback

Acest model de bază ridică o serie de probleme:

Cum știu eu, ca și emițător că mesajul meu a fost receptat?

Cum știu eu, ca și emițător, că mesajul meu a fast înțeles conform intențiilor mele?

Dacă mesajul meu nu a fost receptat sau înțeles cum pot îmbunătății acest lucru?

Acestor întrebări li se răspunde introducând la modelul inițial încă un element : feedback-ul

Figura 1.3.1(b) Feedback-ul în modelul de bază al comunicării

În comunicarea între două persoane emițătorul urmărește răspunsul receptorului răspunsul cuprinde indicații privitoare la cum a perceput receptorul ceea ce s-a spus. Similar se întâmplă și în cazul în care o persoană se adresează mai multor persoane.

În comunicarea directă este relativ simplu să monitorizezi feedback-ui și să acționezi în conformitate cu acesta.

Spre deosebire de comunicarea la nivel personal afacerea operează la o scară mult mai largă și de aceea feedback-ui e mai dificil de obținut și evaluat.

Există patru surse principale de feedback:

Vânzările

Cercetarea de piață

Activitatea clienților

Cercetarea făcută de agențiile specializate (agencies research)

Figura 1.3.1(c) Model detaliat al comunicării de marketing

Feedback-ul trebuie monitorizat și pentru aceasta trebuie să fie comparate date înainte și după o anumita acțiune ,eliminând pe cât posibil influenta altor factori.

Se înregistrează o multitudine de erori în ceea ce privește feedback-ui în comunicarea de marketing:

Cercetarea de piața

– Chestionare necorespunzător alcătuite.

– Cota de piață nereprezentativă

– Agenți de interviu nepregătiți

Raporturile de vânzări

– Reprezentanții nu vor raporta în general informații care se reflectă negativ

asupra performanțelor personale.

– Deseori ei raportează numai informațiile care li se cer, iar uneori nu sunt nici

măcar întrebați.

Consumatorii

– De obicei vor raporta nemulțumiri/plângeri și nu satisfacții.

– Rata de răspuns la cupoane este afectată de diferiți factori cum ar fi: perioada de

validitate, zona acoperită.

Agențiile

– Agențiile depind de vânzarea serviciilor lor și de aceea cercetările efectuate de

acestea tind să reflecte nevoia de servicii(și în speța serviciile oferite de

respectiva agenție).

– Alte agenții vor oferi date ireale în scopul atragerii clientelei.

Înțelegerea mesajului

Când un mesaj este transmis se întâmplă să nu fie înțeles în totalitate și nu numai atât, el poate fi interpretat greșit.

În scopul contracarării acestor efecte se procedează la introducerea a trei noi elemente în modelul de bază:

Înțelegerea perspectivei de abordare a mesajului atât de către emițător cât și de

receptor. În acest caz este vorba de așa-numitele câmpuri de percepție. În identificarea lor este folosita cercetarea de marketing.

Emițătorul trebuie să construiască mesajul cu foarte mare atenție astfel încât acesta să fie înțeles așa cum se intenționează. Aici este vorba despre cod mesajului. Aceasta presupune o combinare a mai multor elemente: auditive, vizuale, de limbaj.

Tot așa cum emițătorul codifică mesajul, receptorul va trebui să descopere ce înseamnă respectivul mesaj .Această etapă este denumită decodificarea mesajului.

Zona de percepție este o reflecție a experienței de viată a individului. Aici includem gradul de cultură, limbaj, valori, imagine. Pentru a putea fi vorba de o comunicare de marketing eficienta câmpurile de percepție ale celor 2 părți implicate(emițător și receptor) trebuie să se intersecteze astfel încât emițătorul și receptorul să aibă o bază comună. Nu trebuie ca cele 2 părți implicate să aibă puncte de vedere comune ci trebuie să existe o înțelegere reciprocă. Atât mesajul cât și feedback-ul se găsesc la intersecția dintre cele 2 câmpuri.

Câmpul/zona de percepție Baza comună Zona de percepție a

a emițătorului receptorului

Figura 1.3.1(d) Zonele de percepție ale mesajului

Identificarea bazei comune a celor două zone de percepție este esențiala atât în codificarea cât și în decodificarea mesajului.

Totodată contextul’ în care are loc comunicarea de marketing are o influentă majoră.

Bruiaje

A înțelege cum funcționează un canal numai din punct de vedere tehnic este numai o parte din ceea ce trebuie identificat. Receptorii pot fi acolo, la punctul terminus al canalului dar există imagini și/sau sunete care pot “întuneca” mesajul.

Chiar dacă pentru o reclamă sunt selectate atât ziarul cât și pagina potrivita s-ar putea să fie pe pagina respectiva altceva ce poate atrage atenția cititorilor’

Aceste interferente în canal care pot distrage atenția consumatorilor țintă sau pot distorsiona mesajul se numesc: bruiaje în canal.

Bruiajele nu pot fi eliminate dar efectul negativ al acestora poate fi diminuat.

Mesajele de marketing trebuie să fie separate de mesaje. În acest sens exista 2 modalități:

Comunicările de marketing trebuie să fie separate de bruiaje non-marketing, astfel încât natura mesajelor nu va fi confuză. Trebuie făcută o diferență clară între mesajele de marketing și cel non marketing. Într-o societate de consum comunicarea de marketing oferă informații care îl pot asista pe consumator în procesul de cumpărare.

Mesajele de marketing trebuie să se diferențieze de bruiaje de aceeași natură astfel încât ele să poată atrage, informa și convinge consumatorii țintă, ceea ce înseamnă că, comunicarea de marketing trebuie să fie diferențiată. În acest sens sunt folositoare imaginea de firmă și de marcă.

Aceste teorii ale comunicării trebuie integrate în strategia firmei și o cât mai buna combinare a elementelor componente duce inevitabil la rezultate superioare.

Oricare ar fi motivele folosirii anumitor tipuri de comunicare de marketing, acestea trebuie să reflecte atât obiectivele organizatei cât și nevoile curente ale oamenilor de marketing de a comunica cu piața..

Orice tip de comunicare cu piața va avea un efect în mintea consumatorilor și nu numai: acest efect se propagă și în rândul angajaților și acționarilor.

Ceea ce nu se poate controla în legătura cu comunicarea este aria de răspândire deoarece chiar dacă mesajul are un anumit public țintă , altor tipuri de public nu le poate fi interzis mesajul.

Cap 2. Strategii de comunicare

2.1 Strategiile – considerente generate

2.1.1 Definirea strategiei

În ceea ce privește definirea strategiei exista mai multe abordări astfel:

definiții din dicționar

Strategia este știința de a planifica și conduce operațiuni militare, un plan sau o acțiune bazată pe aceasta; aptitudini în conducere și planificare.

definițiile specialiștilor în marketing

Strategia este:

– o imagine globală

– o viziune pe termen lung

– o modalitate de realizare a obiectivelor

– un ghid pentru fundamentarea tacticilor

– platforma pentru integrarea mixului de marketing

– o modalitate de a face lucrurile să se potrivească mai bine

definițiile experților

Kotler afirma în 1996 că pentru fiecare afacere fiecare organizație trebuie să dezvolte un plan pentru realizarea obiectivelor pe termen lung. La bază acestui plan stă strategia în sine. Mai mult, nu exista o strategie standard ce poate fi folosită de toți concurenții pe o piață. Fiecare companie trebuie să determine ce are mai mare impact luând în considerare obiectivele propuse și poziția deținută, oportunitățile și resursele de care dispune.

Subash Jain(1993) sugerează că strategia dă practic direcția unei organizații. Scopul ei este să influențeze comportamentul concurenților și evoluția pieței în avantajul celui care o implementează.

Astfel o strategie include descrierea echilibrului competițional dorit și suportul logic al cursului acțiunilor în acest context.

Peter Doyle(1996) susține ca strategia se concretizează în primul rând în alegerea unui anumit segment de pe piața țintă și în al doilea rând în identificarea unui avantaj concurențial.

noi definiții/abordări ale strategiei

Strategia este de fapt o sinteză despre cum pot fi atinse obiectivele stabilite. Aici avem abordarea SOSTAC

S = situația “unde ne aflam”

O = obiective “unde vrem să ajungem”

S = strategie “cum putem ajunge acolo unde dorim”

T = tactici “detaliile strategiei”

A = acțiune “implementare”

C = control “evaluare, monitorizare, îmbunătățire”

Strategia este de fapt decizia care va afecta întreaga activitate a unei organizații, de aceea ea trebuie elaborat pe termen lung și trebuie detaliat cu ajutorul altor mijloace.

Strategia nu este totuși un termen nou, ea își are rădăcinile în arta militară.

Acum aproximativ 2300 de ani Sun Tzu a scris “Arta Războiului” — o carte extraordinară având la bază principiile strategiei militare.

Conform teoriilor acestui mare strateg în câștigarea unei lupte trebuie urmați 6 pași:

În primul rând trebuie să se analizeze situația în întregime. Trebuie identificate punctele tari și cele slabe, oportunitățile. Trebuie comparate obiectivele părților implicate.

Elaborarea de diferite opțiuni care trebuie de asemenea analizate pentru identificarea avantajelor și dezavantajelor fiecăreia dintre ele.

În al treilea rând trebuie cunoscute resursele disponibile

Trebuie câștigat suportul tuturor celor implicați în aceasta lupta:” atât soldații cât și generalii trebuie să fie trup și suflet”.

Nu trebuie să fie o lupta stupidă, împotriva tuturor

Trebuie să se procedeze la o simulare și înainte de a se porni lupta trebuie să fie clar că nu exista o alta cale de rezolvare a conflictului.

2.1.2 Avantajele elaborării unei strategii

Deși presupune mult timp și procesarea multor informații, elaborarea unei strategii are multe avantaje:

conferă consistentă și continuitate activităților unei organizații

tacticile/planificările sunt mult mai ușor de elaborat când au la bază o direcție clar definita de o strategic

efect sinergic

2.1.3 Tipuri de strategii

Există mai multe tipuri și niveluri de elaborare a strategiilor. Includem aici:

Strategia la nivel de corporație — mișcări pe termen lung făcute în scopul realizării unor obiective și planuri la nivel de corporație. Acest tip de strategie presupune decizii la nivel de management de vârf

Strategia operațională — acoperă sistemele manufacturiere

Strategia de marketing — implică întregul mix de marketing și alegerea piețelor ținta, exploatarea avantajului concurențial.

Strategia de produs — direcționează toate acțiunile determinate de deciziile luate cu privire la dezvoltarea unui produs.

Strategia de preț — presupune stabilirea structurii și nivelului preturilor în funcție de obiectivele stabilite. Pot fi abordate în acest context politici de ecremaj (preturi mari) sau politici de penetrare (preturi mici).

Strategia de distribuție — se hotărăște spre exemplu dacă se adoptă un sistem de distribuție directă, în exclusivitate cu ajutorul intermediarilor sau mixt.

Strategia de comunicare de marketing — determină mesajele care ar trebui lansate prin anumite canale spre publicul țintă.

Strategia de reclamă — se include, de obicei, în strategia de comunicare.

2.1.4 Elementele componente ale unei strategii de marketing

Există și în acest caz diferite opinii în ceea ce privește elementele componente ale unei strategii. Conform lui Jain avem:

produsele potrivite pe piața potrivită

definirea clară a pieței, a avantajului competitiv și a performantelor

competenta, dimensiuni, aria de acțiune .

Cei 3 C: client, concurenta și corporație. Strategia de marketing se axează pe modalitățile în care o corporație se poate diferenția (într-o măsură eficace) de concurenții săi punând accent pe punctele sale tari astfel încât să dea o cât mai mare valoare clienților

Doyle e de părere ca o strategie trebuie să aibă în vedere:

competența

resursele de care dispune organizația și alocarea acestora

avantajul competitiv

efectul sinergic și modalitatea de generare a lui.

În concluzie putem să spunem că o strategie trebuie să conțină:

produse

piețe /clienți

puncte tari/avantaj competitiv

aria de acțiune

obiective

resurse

eșalonarea în timp

Organizațiile se află într-o permanentă confruntare cu condițiile de mediu, cu concurenta, și de aceea “lupta concurențiala” trebuie gândită pe termen lung iar alegerea strategiei adecvate este esențială în câștigarea luptei.

2.2 Strategii de comunicare de marketing

Dacă la începutul acestui capitol spuneam că este foarte dificil să stabilești o strategie în general , în ceea ce privește strategiile de comunicare de marketing , definirea lor este mult mai dificilă deoarece foarte puține organizații pun în aplicare astfel de strategii.

Majoritatea companiilor au strategii de marketing și strategii de reclamă și nu au o strategie de comunicare de marketing care să integreze toate mijloacele de comunicare și să le direcționeze spre același scop.

2.2.1 Diferite abordări ale strategiilor de comunicare

“Promovarea – ca și variabila strategică – este formată din patru elemente (reclama , vânzări personale promovarea vânzărilor și relații publice) care trebuie astfel coordonate încât să poată da naștere unei strategii de promovare.”

Gavoni & Galper 1986

“O corectă strategie de comunicare are la bază înțelegerea cumpărătorilor — caracteristicile acestora, preferințe, obiceiuri și diferite constrângeri impuse de cultura căreia îi aparțin

Griffin 1993

“Strategia creează dublu beneficiu — atât pentru client cât și pentru organizație. Strategia de promovare se referă la un program integrat și controlat al metodelor de comunicare – program destinat să prezinte o organizație și serviciile ci unor potențiali clienți ; să comunice satisfacerea unor nevoi (facilitând vânzarea ) , contribuind astfel la performanțe pe termen lung.”

Engel , Warshow & Kinnear 1994

2.2.2 Avantajele strategiilor de comunicare de marketing

În ciuda muncii asidue care trebuie depusă, a sutelor de ore petrecute analizând și proiectând , a succeselor anterioare înregistrate de companie fără să aibă o strategie , totuși sunt o mulțime de beneficii care derivă din dezvoltarea unei strategii de comunicare de marketing:

Continuitatea și consistenta tacticilor

Ajută la crearea unor mesaje de vânzare clare și direcționate spre clienții țintă în funcție de diferitele etape în care se află procesul de cumpărare

Tacticile și planificările pentru fiecare mijloc de comunicare în parte sunt mai ușor de realizat/elaborat de vreme ce există consens în privința direcției urmate.

Integrând toate elementele componente duce la scăderea costurilor și a stresului și la creșterea beneficiilor.

Facilitează dezvoltarea unor promoții în colaborare cu alte companii sau realizarea unor alianțe strategice

Poate încuraja un sistem de marketing hibrid mixarea noilor mijloace de comunicare (inovative) cu cele existente.

2.2.3 Componentele cheie ale strategiei de comunicare de marketing

Ca în cazul oricărei particularizări , și aici intervin elemente specifice numai strategiei de comunicare. Prezentăm mai jos elementele cheie ce sunt necesare pentru o strategie de comunicare de marketing:

Poziționarea – ar trebui analizata și consolidata.

Beneficii – ar trebui îmbunătățite beneficiile dorite de clienți (și nesatisfăcute de ceilalți concurenți)

Puncte tari – avantajul concurențial.

Concurenta – respectiva organizație să fie considerată un concurent de temut.

Clienți – segmentarea și focalizarea pe piața ; trebuie cunoscute toate etapele procesului de cumpărare plecând de la conștientizare și mergând până la repetarea cumpărării. Tot aici pot fi luate în considerare și anumite caracteristici ale clienților

Direcție – conferirea unei direcții clare.

Mijloace – definește mijloacele folosite.

Înțelegerea tuturor mijloacelor definite anterior; integrare cronologica

Eșalonarea în timp.

Resurse – alocarea acestora pe tipuri de activități.

Să fie în concordanță cu strategia de marketing și cu strategia la nivel de corporație.

Pentru o cât mai mare eficienta în elaborarea unei strategii de marketing trebuie folosiți termeni specifici de genul:

creșterea cotei de piață (prin intermediul reclamei)

investiții predominante în promovarea vânzărilor

crearea unei baze de date

distingerea între o anumită marcă și celelalte

focalizarea campaniei pe liderii de opinie

repoziționarea produsului/mărcii

Imperative în construirea unei strategii:

Întotdeauna să se definească precis auditoriul/piața țintă

Evitarea presupunerilor.

Simplitatea mesajului.

Mijloace puternice

Să se transmită numai ceea ce trebuie.

2.3 Planificarea ca și parte integrantă a strategiei de comunicare

În ceea ce privește comunicarea de marketing, planificarea , în general, se găsește sub forma :SOSTT + 4M , acronimele de la situație ( situation) , obiective (objectives) , strategie (strategy) , tactici (tactics) , piețe țintă (targets) și oameni (men) , bani (money) , timp(minute) și evaluare (measurement).

Situație a) firma — vânzări și tendințe în cota de piață reținută, puncte tari și

puncte slabe.

b) produs/serviciu — trăsături , poziționare

c) piață, structura și creștere , oportunități și amenințări , piețe ținta și

concurenta.

Situația oferă informații privind performantele firmei în perioada trecuta, identificând anumite tendințe. De asemenea ar trebui incluse aici justificări referitoare la “poziționare” — aceasta însemnând cum este perceput produsul în mintea consumatorilor din piață țintă.

Obiective

Pe termen scurt , mediu și lung ; obiective de marketing ; obiective de comunicare.

După analizarea situației prin intermediul surselor primare și secundare , următorul pas este denumirea specifica a ceea ce se vrea. Obiectivele trebuie să fie foarte clar definite și să fie realiste și măsurabile; cu alte cuvinte trebuie să respecte regula SMART.

Stabilirea unor obiective clare conduce la focalizarea activității spre o anumită direcție.

Obiectivele de marketing se referă la vânzări , cota de piață, distribuție , lansări de produse.

Obiectivele de comunicare fac referiri la felul în care ar trebui să afecteze comunicarea modul de gândire al audientei țintă. Includem aici atragerea atentei, stârnirea interesului , nașterea dorinței și acțiunea.

Strategie

Dezvoltă idei referitoare la cum vor fi realizate obiectivele (fără detalii practice).Având stabilite situația actuală și obiectivele , strategia “te ajută” să ajungi de unde ești acolo unde vrei să fi.

Tactici

Sunt alcătuite din detalieri ale strategiei. Se fundamentează răspunzând la întrebările când? cum? unde ? Aici se are în vedere în principal prioritizarea obiectivelor și stabilirea detaliilor în legătura cu fiecare dintre acestea.

Piețe țintă

Segmentare și țintă de marketing — cine , ce , unde , când , cum și de ce consumatorii țintă cumpăra sau nu cumpără. La ceste întrebări trebuie să se răspundă înainte de a se proceda la dezvoltarea de strategii și tactici.

O segmentare eficientă are în vedere mai multe criterii.

La nivel de consumator: – socio-demografic : vârsta, sex , loc de muncă

– geodemografic : zona , vecini

– psihologic: stil de viată, atitudini , valori , intenții

La nivel industrial : – tipul firmei

– mărime

– structură

– localizare

– furnizori

– clienți

Segmentul trebuie să satisfacă următoarele cerințe:

Măsurabil – pot fi identificați consumatorii dintr-un anumit segment.

Substanțial – câți consumatori aparțin unui anumit segment ; există un număr suficient de consumatori pentru ca să constituie un segment.

Accesibil – poate fi contactat respectivul grup ? Pot fi izolați sau separați de cei ce nu aparțin grupului respectiv ? Există canale media și de distribuție care oferă acces la acest grup/diferite segmente.

Relevant – beneficiile aduse de produs sau serviciu să fie relevante pentru publicul țintă.

Pași în planificarea strategică a comunicării de marketing

Planificare la Misiunea companiei

nivel de

corporație

Obiective la nivel de corporație

Strategii la nivel de corporație

Planificarea

de marketing

Obiective Obiective Obiective

de marketing de resurse umane financiare

Strategii de marketing

Planificarea Obiective Obiective Obiective Obiective

comunicării de referitoare legate legate de

de marketing comunicare la produs de preț localizare

Strategii de comunicare de marketing

Tactici în comunicarea de marketing

Plan de acțiune

Control

Figura 2.2.3 Planificarea strategică a comunicării de marketing

Cap 3. Instrumente ale procesului de comunicare de marketing

3.1 Relații publice

3.1.1.Elemente definitorii

Introducere în Relații Publice

Relațiile publice sunt practic rezultatul unei organizații deoarece relațiile publice sunt mesajele ce ajung în mintea oamenilor. Orice acțiune a unui individ sau grup afectează într-un anume fel opinia publică.

Cel mai important element în practica Relațiilor Publice este de fapt atitudinea; este parțial perspectiva de abordare a lucrurilor.

În esență un rezultat valoros al muncii de Relații Publice se concretizează într-un complex de reacții care motivează oamenii să cumpere ceva sau să creadă în ceva sau cineva. Din acest punct de vedere Relațiile Publice sunt pur și simplu o artă. Mai mult pot fi considerate o știință devreme ce sunt orientate spre atingerea unor obiective stabilite și folosește diferite metode în soluționarea diferitelor provocări.

Definiții și percepții

Relațiile Publice pot fi definite, din punctul de vedere al obiectivelor stabilite, cu ajutorul unor cuvinte cheie: reputație, percepție, credibilitate, încredere, armonie și înțelegere reciprocă. Toate acestea având la bază adevărul și informarea completă

“Practica Relațiilor Publice se concretizează în efortul planificat și susținut în scopul stabilirii și menținerii bunăvoinței și înțelegerii reciproce între o organizație și publicul ei.”

Institutul de Relații Publice

Unii specialiști consideră că o companie nu își canalizează eforturile către înțelegerea reciprocă ci mai degrabă tinde să convingă. În același timp alți specialiști consideră că uneori pur și simplu acceptarea este tot ceea ce se poate obține.

O definiție mult mai concretă este cea care apare în Mexican Statement semnat în 1978 de reprezentanții a 30 de asociații naționale și regionale de Relații Publice: ”Practica de Relații Publice este arta și știința socială ce constă în analiza tendințelor, previziunea consecințelor acestora și implementarea unor programe de acțiune care servesc atât interesele organizației cât și cele ale publicului.”

O definiție interesantă este și cea din Webster New International Dictionary: ”Promovarea raportului și bunei înțelegeri între o persoană, firmă sau instituție și o altă persoană, public special sau comunitate prin distribuirea de materiale, dezvoltarea unui schimb colegial și obținerea unei reacții (feedback) publice.

Tot Institutul de Relații Publice a lansat și adoptat următoarea descriere a Relațiilor Publice: cu ajutorul Relațiilor Publice se creează reputația – rezultatul a ceea ce faci sau spui și ceea ce ceilalți spun despre tine.

Aceasta ne ajuta să clarificăm anumite aspecte în legătura cu practica de Relații Publice și anume ca aceasta este disciplina care se afla în căutarea reputației cu scopul de a câștiga înțelegere și suport, de a influenta opinii și comportamente.

Trebuie menționată și următoarea definiție: ”Practica Relațiilor Publice este arta și știința de a atinge o stare de armonie cu mediul înconjurător prin înțelegerea reciprocă bazată pe adevăr și informare completă.”

În „The Economist” a apărut următoarea definiție: ”PR – arta de a prezenta publicului într-o cât mai favorabilă lumină, opiniile și interesele unei organizații; publicul fiind format din investitori, clienți, consumatori, angajați, acționari, guvern și alte organizații.”

În ceea ce privește modul de percepție al Relațiilor Publice, acestea lucrează la 2 nivele:

Primul, la nivel general al percepției publicului. Toți indivizii citesc, privesc sau asculta canale media. Ei își formează opinii, convingeri despre cum poate fi o anume organizație și dezvoltă idei fixe chiar și fără un contact direct, personal.

Cel de al doilea nivel este cel al experienței proprii, directe cu o organizație. Spre exemplu pot interveni contradicții între ceea ce se află din presa și ceea ce povestesc angajații într-un bar. De aceea organizațiile trebuie să fie foarte atente la ambele laturi ale Relațiilor Publice.

Acesta nu înseamnă însă că unele companii nu ar face orice ca să obțină ceea ce vor cu atât mai mult cu cât competiția e acerbă și comunicarea este slabă.

C. Scurt istoric

Dacă luăm în considerare numai rolul de a convinge, atunci putem spune că Relațiile Publice își trag rădăcinile tocmai din Sumeria, Persia și Egipt. Aici conducătorii foloseau diferite metode de a manipula cetățenii(și nu de a comunica cu ei).

Chiar și Revoluția Franceza s-a bazat pe PR în așa măsură încât perucile pudrate erau puternic discreditate ca aparținând vechiului regim.

De-a lungul timpului, Relațiile Publice au jucat un rol foarte important atât în religie cât și în politică.

Guvernul american având de suferit în urma unor atacuri din presa a luat hotărârea să angajeze jurnaliști care să lucreze la materialele pentru presă deoarece aceștia știau cel mai bine cum funcționează presa – acest fapt constituindu-se într-un prim pas în fundamentarea practicii de Relații Publice,

În timp comunicarea a făcut lumea din ce în ce mai mică și a crescut nivelul de interdependentă, i-a apropiat pe oameni și i-a determinat să nu mai rămână indiferenți la ceea ce se întâmpla în jurul lor.

Înainte de apariția televiziunii și de prezenta din ce în ce mai pregnantă a radioului, Relațiile Publice erau confundate cu presa.

Apoi Relațiile Publice au fost considerate o modalitate de dialog, apărând apoi ca termen ce avea la bază ideea de comunicare cu publicul larg ca efect atât al atitudinilor cât și al dorinței de influențare a comportamentului.

Până nu de mult, PR-ul era considerat solul care era învinuit și omorât după citirea mesajului, astăzi putem vorbi despre PR ca fiind “ochii și urechile unei organizații”.

La sfârșitul anilor ‘30 în Marea Britanie începea să se contureze ideea de a studia relațiile cu publicul (analiza diferitelor tipuri de public și definirea caracteristicilor acestora). După cel de al doilea război mondial(în timpul căruia cu greu se poate face o diferența clară între propagandă și relații publice) se vehicula ideea ca o organizație practică Relații Publice dacă nu avea bani sa-și cumpere spațiu de reclamă.

Abia la jumătatea anilor ‘50 PR-ul apare ca departament distinct, dar aceasta numai în unele agenții de publicitate care se ocupau de consultantă în domeniu.

Din 1960 și până în 1980 Relațiile Publice și-au lărgit aria de acțiune, dar acesta într-un ritm relativ lent.

Datorita marelui salt tehnic nu mai este acum o problemă în organizarea unei teleconferințe sau în comunicare (telefonia mobilă).

În prezent majoritatea firmelor mari, mai ales cele multinaționale, au inclus în organigrama un departament de Relații Publice care în probleme mai delicate colaborează cu agenții de specialitate.

PR-ul a devenit înțeles și acceptat în întreaga lume iar astăzi el este recunoscut ca o importantă funcție de management datorită contribuției deosebite aduse la succesul și profitabilitatea unei organizații.

Importanta Relațiilor Publice. Rol strategic

Esența Relațiilor Publice este aceeași, indiferent dacă sunt folosite în politică, afaceri, pentru caritate sau strângere de fonduri.

Relațiile Publice pleacă de la ipoteza că este mult mai ușor să ai succes și să-ți atingi obiectivele propuse cu ajutorul și înțelegerea publicului.

Practica Relațiilor Publice include următoarele:

Consiliere bazată pe înțelegerea comportamentului uman.

Analiza tendințelor viitoare și previzionarea consecințelor acestora.

Cercetări cu privire la opinia publică, atitudini și așteptări.

Stabilirea și menținerea comunicării reciproce bazată pe adevăr și informare completă.

Prevenirea neînțelegerilor și conflictelor.

Promovarea respectului reciproc și a responsabilității sociale.

Armonizarea intereselor publice și personale.

Promovarea înțelegerii reciproce între diferite persoane, organizații(angajați, furnizori, clienți).

Atragerea de personal capabil.

Promovarea produselor și serviciilor.

Promovarea unei identități și imagini globale.

Toate aceste accentuează importanta Relațiilor Publice

De fapt, PR-ul îmbunătățește eficienta unei organizații prin controlarea interdependentei cu publicul care-i restrânge autonomia. Ideea de bază este că trebuie stabilite relații durabile cu publicul. PR—ul înseamnă să ții departe de public și de presă anumite informații. PR-ul este reputație. Este nevoie uneori de ani buni pentru a construi o reputație și nu mai mult de câteva secunde pentru a o distruge. Este importantă cunoașterea psihologiei în PR. În ceea ce privește rolul strategic acesta este mai mult decât evident.

Exista două ramuri ale Relațiilor Publice:

Cea reactiva – reacționează/intră în acțiune atunci când apar probleme, crize și atunci când intervin schimbări. Aceasta este folosită pentru protejarea imaginii, reputației.

Cea proactiva – planificată; presupune implementarea unor programe/planuri de acțiune. Este mai eficientă decât prima.

Dacă luăm în considerare ceea ce am enunțat anterior putem trage concluzia ca PR-ui trebuie inclus în strategiile organizațiilor, la fel ca toate celelalte arii de acțiune.

Numai dacă activitatea acestui departament este apreciata la adevărata valoare se poate ajunge la o contribuție maxima a Relațiilor Publice la eficienta și profitabilitatea companiei.

Sir John Harvey-Jones afirma în The Economist(16 martie 1989) că activitățile principale aflate în sarcina conducătorului unei organizații ar trebui să fie planificarea strategica și Relațiile Publice.

Organizațiile încearcă să mențină sau să modifice relațiile în dublu scop. Primul este faptul ca ei înțeleg și sunt în legătura cu grupurile ale căror acțiuni îi afectează sau viceversa. Acesta se constituie în punctul de plecare pentru cel de al doilea scop și anume schimbarea circumstanțelor astfel încât o organizație să poată obține ceea ce vrea – chiar dacă va însemna vânzarea unui produs, cel mai bun serviciu din lume sau prevenirea unor epidemii.

În acest proces o organizație trebuie să răspundă, să se adapteze, să-și schimbe chiar și unele politici pentru a fi în final acceptata.

PR-ui are rolul strategic de a construi un pod peste prăpastia ce se află între perspectiva internă a unei organizații și poziționarea acesteia la nivel extern. Și tot Relațiile Publice contribuie la îmbunătățirea relațiilor dintre o organizație și mediul înconjurător.

Perspectiva Poziționare

internă externă

Rolul strategic al Relațiilor Publice

Definirea și menținerea relației

strategice cu mediul

Integrarea acestor două concepte

strategice în:

Dezvoltarea unor planuri

strategice si tactice specifice

Figura 3.1.2 Rolul Relațiilor Publice în relațiile dintre organizație și mediul extern

O strategie de PR, așa cum am mai menționat, trebuie să fie parte integrantă a strategiei la nivelul întregii organizații.

În menținerea reputației și a unei imagini este nevoie de unitatea mesajelor; de aceea toate caracteristicile unei organizații trebuie să aibă o bază comună și anume:

numele

logo

culori

uniforme, ecusoane, steaguri, echipamente

caracteristicile produselor sau serviciilor

materiale publicitare

standuri la expoziții

consumabile personalizate (plicuri, faxuri, scrisori, pixuri)

filme, casete și alte materiale.

O schimbare a acestora, dacă nu este bine făcută, poate avea un efect negativ asupra organizației.

Cert este că, Relațiile Publice au o importanță strategică majoră. În completarea acestei idei putem aduce următorul comentariu: ”așa cum Shakespeare spunea într-una din piesele sale <Ce se află/ce este într-un nume>, răspunsul unui american a fost <numele meu este.. .Relații Publice>”.

Procesul de abordare a Relațiilor Publice

În stabilirea unui plan de PR trebuie parcurse următoarele etape:

Analiza

Nu poți începe să gândești o anumită acțiune/activitate fără să te întrebi, și acest proces este continuu deoarece nu încetezi să gândești.

Unul dintre cele mai eficiente și utilizate mijloace de analiză în activitate de PR este analiza

SWOT.

Aceasta presupune identificarea:

punctelor tari: La ce folosește /ajută organizația?

Cât de puternică este reputația ei?

Unde este mai bună decât concurenta?

punctelor slabe: Unde este organizația vulnerabilă?

Ce poate fi făcut pentru a îmbunătăți situația?

Pot fi îmbunătățite canalele de comunicare?

oportunităților: Ce se întâmplă pe piață?

Ce este nou?

Care sunt punctele slabe ale concurentei?

amenințărilor: Au loc schimbări în mediu care ar putea influenta organizația?

Ce se întâmpla?

Sunt pe cale să apară noi concurenți?

Concurenții actuali devin mai agresivi?

Pentru companiile mari și a căror structură este foarte complexă trebuie răspuns la 10 întrebări:

Ce informații?

Ce public?

Care sunt caracteristicile publicului?

Ce aspecte îi preocupă? Care sunt nevoile lor?

Ce canale de comunicare sunt mai potrivite pentru fiecare în parte?

Care sunt caracteristicile acelor canale?

De unde vin informațiile?

Care este strategia noastră de stabilire a mesajelor specifice de atingere a obiectivelor? Ce metode de convingere pot fi folosite?

Care este mesajul cheie? Care sunt elementele de bază ale acestui mesaj?

Cum pot fi folosite elementele non verbale(imagini, culoare, muzică) în sprijinirea campaniei

Având răspunsurile la aceste întrebări imaginea situației este mult mai limpede și drumul de urmat este mult mai clar definit.

Stabilirea obiectivelor

Stabilirea obiectivelor este parte integrantă a elaborării unei strategii, dând sens acesteia; este practic pilonul dezvoltării unei strategii.

Aceste obiective identifica punctul final/linia de sosire; și pentru a vedea dacă o organizație poate să ajungă acolo unde și-a propus obiectivele trebuie să fie foarte clare și să respecte regula SMART

Deciderea publicului

Activitățile unei organizații trebuie planificate în concordanță cu tipurile de public implicate.

Clienți: actuali

foști sau Comunitatea

potențiali locală Publicul

larg

Angajați

Asociații

de comerț

Comerț și

distribuitori

Organisme

de Organizație Finanțatori

cercetare

Autorități Grupuri de

locale și presiune

centrale

Autorități

Străine Lideri de

MEDIA – ca și tip opinie

special de public și

ca și canal de

comunicare

Figura 3.1.3 Relațiile Publice dintre organizație si mediul extern

Dezvoltare de strategii și planuri propriu-zise

Strategia dă direcția urmând ca planul să concretizeze modalitatea efectiva de realizare/atingere a obiectivelor propuse.

Alocarea resurselor

Înainte de demararea unei activități se procedează la evaluarea resurselor necesare și alocarea acestora din disponibilul existent; aceasta deoarece o organizație nu-și poate permite să acționeze într-un anumit fel deoarece nu are banii necesari sau oamenii potriviți sau poate că pentru că nu dispune de infrastructura necesară sau este presată de timp.

Programul de comunicare

Acesta este practic planul unei campanii. Tehnicile folosite de Relațiile Publice sunt cele ce îmbunătățesc comunicarea între oameni și grupuri/organizații.

Evaluarea rezultatelor

Evaluarea este imposibilă atunci când obiectivele sunt ambigue, așadar un element esențial este, așa cum am menționat anterior, stabilirea unor obiective clare și măsurabile. Modalitatea de evaluare trebuie stabilită în momentul stabilirii obiectivelor.

Uneori evaluarea se face la finele activității dar un rol esențial îl are urmărirea pe parcursul desfășurării respectivei activități deoarece se pot identifica inadvertente și se poate proceda imediat la o redresare a situației.

3.1.4. Relațiile Publice — etica și principii

Etica

De etică depinde credibilitatea unei organizații și implicit imaginea acesteia.

În scopul respectării eticii o organizație trebuie să întreprindă mai multe acțiuni și anume:

Trebuie să comunice adevărul, astfel încât ea va fi credibila.

Organizația este deschisă iar acțiunile sale au substanță, obținând astfel încredere.

Organizația evaluează corectitudinea activităților sale astfel încât va avea parte de un tratament corect.

Organizația menține un proces continuu de comunicare astfel încât va exista înțelegere și respect reciproc.

Organizația cercetează amănunțit mediul înconjurător — astfel încât ea își poate comunica poziția într-un mod eficace și poate proceda la schimburi în funcție de interesele publicului.

Principii

1. Declararea scopului

Este intrinsec unor Relații Publice profesionale ca sursa tuturor mesajelor și

activităților să fie cunoscută și declarată.

2. Corelarea scopurilor organizației cu politica acesteia

Acesta în scopul minimizării timpului pierdut cu activități neimportante sau cu unele care risipesc resurse și nu sunt corelate cu politica organizației.

Fiecare acțiune și activitate trebuie să se raporteze la obiective. Trebuie analizat dacă este nevoie într-adevăr de un articol în presă, de un discurs sau de organizarea unei recepții sau dacă ceea ce se vrea se poate face și cu ajutorul altor mijloace.

În acest context trebuie avute în vedere atât obiectivele și politica organizației cât și mediul înconjurător, astfel încât după confruntarea celor două părți să se ajungă la diferite variante de acțiune din partea PR-ului.

3. Evaluarea posibilelor consecințe

Reputația unei organizații poate avea de suferit dacă nu se iau în considerare consecințele unor acțiuni. Spre exemplu este foarte riscant să se procedeze la un discurs în public fără pregătirea în prealabil a acestuia.

4. Evitarea presupunerilor

În acest caz un rol principal îl joacă ședințele în care se discuta problema în cauză și nu se ajunge la situația în care o singură persoană ia o decizie fără să consulte din alte surse de informații.

5. Analiza mediului

Față de punctul anterior cercetarea merge mai departe și studiază piață, mediul identificând publicul care ar putea fi interesat și mijloacele ce ar putea fi folosite pentru a ajunge la acesta.

Totodată cercetarea aduce informații noi despre produse și acțiuni, despre concurentă

.

6. Stabilirea unor obiective clare

Dacă se stabilește clar ceea ce trebuie atins, apoi este mult mai ușor de condus o campanie orientată în direcția specifică.

7. Concretizarea relațiilor

Este aproape imposibilă o comunicare cu publicul larg fără o segmentare corespunzatoare.Ca urmare a segmentării se ajunge la utilizarea unor instrumente și mijloace specifice anumitor grupuri.

Cu cât organizația își concentrează efortul în direcția unui anumit grup cu atât comunicarea va înregistra un succes mai mare.

8. Folosirea cât mai multor canale

Un mesaj are o mai mare influență pe măsura ce vine din toate direcțiile și nu numai dintr-o singură direcție. Informația poate fi îmbunătățita cu ajutorul unei emisiuni radio sau unei scrisori, a unei remarci din partea unui prieten, a unui articol în ziar sau prin intermediul rezultatelor unei cercetări de piață.

Varietate abordărilor creează continuitate, consistenta și credibilitate. Așadar sarcina fundamentală constă în alegerea mesajelor potrivite, trimiterea acestora către publicul potrivit prin intermediul mijloacelor de comunicare potrivite.

9. Consecventa mesajelor

Inexistenta consecventei mesajelor de la un public la altul poate duce la pierderea credibilității. Aceasta nu înseamnă că trebuie evitată accentuarea a diferite aspecte pentru diferite tipuri de public pentru a sublinia avantajele.

Totuși, acest lucru nu trebuie să ducă la contradicții deoarece un avantaj pentru un anumit public se poate constitui într-un total dezavantaj pentru un altul.

Spre exemplu creșterea preturilor poate fi apreciată de acționari dar dezaprobată de clienți.

10. Adaptare

Aceasta constă în abordarea diferitelor tipuri de public în funcție de caracteristicile definitorii ale fiecăruia dintre ele. Fondul este același în timp ce forma diferă.

11. Pregătire

Pregătirea presupune foarte multă muncă și răspunsul la fel de multe întrebări. Spre exemplu, în cazul unei conferințe de presă cel ce este întrebat(purtătorul de cuvânt) trebuie să fie documentat și totodată să se aștepte la cele mai incomode întrebări. De aceea este necesară o pregătire în prealabil.

În cartea “Goodbye to the Low Profile” Herb Schmertz și William Novak vorbesc despre arta confruntării creative.

Principiile enunțate de ei sunt:

Păstrează noțiunile și cuvintele potrivite pentru tine însuți – folosește un limbaj emoțional.

Nu fi previzibil – lasă-i să se îngrijoreze de ceea ce poți face.

În discuții/dezbateri fii primul pentru că poți stabili agenda.

Arată cum ai gândit, nu numai concluziile – explicarea poate schimba opinii.

Să știi când ai pierdut; nu poți câștiga mereu. Minimizează-ti pierderile.

3.2 Alte instrumente de comunicare de marketing

3.2.1 Vânzarea și managementul vânzării

Într-o lume care tinde să fie predominată tot mai mult de impersonalele faxuri și mesaje, comunicarea fată în fată aduce o îmbunătățire dând mai multă flexibilitate și eficientă sistemului.

Pe unele piețe, în special pe cele de tip industrial, vânzările personalizate(”personal selling”) sunt cele preferate deoarece este foarte dificil să vinzi un utilaj folosind ca mijloc de comunicare cu piață reclama la un spot publicitar.

Pe de altă parte, în cazul bunurilor de larg consum se evită vânzările personale deoarece costurile ar fi mult prea ridicate, acesta conducând la scăderea rentabilității companiei.

Totodată, activitatea de vânzare trebuie secondată și de alte modalități de comunicare — reclame sau acțiuni promoționale. Acestea din urmă fiind practic “pierdere de timp și bani” dacă nu fac parte dintr-o strategie de comunicare.

Așadar trebuie să existe o perfectă coordonare între toate elementele a căror combinare poate duce la creșterea rentabilității vânzărilor.

Un rol important în acesta domeniu îl joacă personalul care se ocupă de vânzări. În departamentul de vânzări trebuie să existe specialiști atât pentru intrarea pe piață cu un anumit produs cât și pentru menținerea pe piață (construirea și menținerea unor relații stabile cu clienții).În general o persoană se ocupă de ambele activități, deși aceasta nu este cea mai bună variantă cu atât mai mult cu cât un produs necesită alt tip de servicii în funcție de etapa în care se găsește pe curba vieții.

De aceea se tinde spre o îmbinare cât mai eficientă a activităților din departamentul de vânzări existând în unele firme personal specializat în vânzări prin telefon (acesta stabilește și întâlniri); personal specializat în vânzări fată-în-fată și personal specializat în construirea unor relații durabile și de lungă durată cu partenerii de afaceri. Aceasta nu înseamnă că firmele care au angajați ce se ocupă de toate cele trei activități simultan nu ar conduce o activitate rentabilă.

Activitatea de vânzare nu presupune numai vânzarea propriu-zisa ci și prospectarea pieței, stabilirea întâlnirilor, redactarea de scrisori, călătorii, pregătire, colectarea și procesarea tuturor datelor despre consumator.

În îmbunătățirea acestei activități un rol important îl joacă feedback-ul, fie el pozitiv (câștigarea unui nou consumator/client) sau negativ (pierderea unui client vechi), care, dacă este folosit eficient poate fi o punte de relansare.

În ultimii ani în afaceri s-a înregistrat o trecere tot mai evidentă de la “a le vinde” la “a lucra cu ei – se pune baza pe parteneriate foarte profitabile pe termen lung.

Pe drumul de la producător la consumatorul final un rol vital îl joacă distribuitorii, un parteneriat cu aceștia având multiple avantaje, dar presupunând și un efort considerabil.

Așa cum am menționat anterior , resursa umană este de neînlocuit și de aceea se pune foarte mare bază pe ea pornind de la recrutare, pregătire, motivare, control – evaluare și până la feedback.

Toate acestea se constituie într-un proces continuu:

Recrutarea – determinarea unei mărimi și structuri adecvate a personalului este vitală în cazul vânzărilor.

Pregătirea – un rol important îl dețin aptitudinile, dar acestea trebuie completate de cunoștințe despre produs, piață, companie.

În domeniul vânzărilor exista șapte pași ce trebuie făcuți:

– Prospectarea (căutarea / identificarea potențialilor consumatori).

– Pregătirea (stabilirea obiectivelor, studii de piață).

– Prezentarea (discuții, demonstrații).

– Posibile probleme (obiecții).

– Încheierea unor/finalizarea negocierilor.

– Înregistrarea tuturor detaliilor.

– Servicii post vânzare

Motivarea – în acest context, în companiile mari se pune foarte mare accent mai ales pe satisfacerea nevoilor de recunoaștere

Controlul – în scopul îmbunătățirii activității.

Vom avea control

pe produs

pe piață regiune/zona

pe persoana

În domeniul vânzărilor întotdeauna un plus îl aduce creativitatea, noul.

3.2.2 Reclama

O campanie de reclame bine structurate poate avea un impact foarte mare asupra piețelor țintă; de aceea elaborarea unor campanii adecvate este esențială.

În aceste proces trebuie să se tină seama, în special, de trei elemente, și anume:

Situația actuală: Unde ne aflăm?

Obiectivele urmărite: Unde vrem să ajungem?

Strategie: Cum putem ajunge acolo?

A. Situația actuală

Analiza situației curente a firmei presupune o cercetare amănunțită plecând de la segmentele de piață și mergând până la cele mai amănunțite profile ale consumatorului final și la comparații îndeaproape cu concurenta.

Totodată, în analiza situației intră și identificarea curentelor existente și previzionarea unor aspecte legate de noi valori, atitudini, stiluri de viată.

Ceea ce poate duce la realizarea eficientă a reclamei, identificarea avantajelor produsului sau serviciului promovat

Răspunsul la toate întrebările ridicate aici este cerut înainte de stabilirea obiectivelor, aceasta deoarece cercetarea are ca efect o identificare a acestora. Și pentru că este costisitoare și presupune mulți bani este preferabil să fie construit un sistem continuu de colectare a informațiilor.

B. Obiectivele

Acesta este cel de-al doilea pas și constă practic în definirea exacta a liniei de sosire.

“Dacă nu știi unde mergi, orice drum te va duce acolo”.

Pentru a fi cât mai bine monitorizate, evaluate obiectivele trebuie să fie SMART.

Stabilirea unor obiective clare este necesară pentru a da direcție atât la nivelul întregii organizații cât și la nivel departamental.

C. Strategie

Cu o situație în întregime clarificată și cu obiectivele stabilite, strategia poate fi ușor dezvoltată. Aceasta cuprinde, în general, următoarele elemente:

poziționare

obiective

piață țintă

beneficiile clienților

beneficii secundare

alegerea canalului de comunicare.

Strategia va fi completata de tactici, planificări și mesajele alese.

Realizarea unei reclame presupune foarte multă muncă, mult timp și mulți bani. Înainte de a fi difuzată ea trebuie testată astfel încât să se observe dacă are impactul dorit.

Reclama trebuie să fie realizată în concordantă cu canalul de difuzare ales. O cât mai precisă identificare a canalului respectiv duce implicit la o stabilire exactă a mijlocului specific și a timpului și a perioadei de difuzare.

3.2.3 Marketing direct

Marketingul direct “aduce piața” direct în casa sau în biroul unui cumpărător individual , acesta ne mai fiind obligat să se deplaseze “la piață”.

Asociația Americana de Marketing Direct , îl definește pe acesta ca fiind un sistem interactiv de marketing care folosește una sau mai multe abordări pentru a genera un răspuns măsurabil în orice loc.

Marketingul direct nu trebuie folosit singur ca și tactica, ci trebuie integrat cu alte instrumente de comunicare în marketing pentru o eficiență cât mai mare și pe termen lung.

Marketingul direct cuprinde:

Direct mail

Telemarketing

Vânzări din ușă în ușă “exemplu: sistemul piramidă”

Reclame cu răspuns direct (de genul: sună acum sau completează cuponul).

Cumpărături de acasă prin intermediul rețelelor (firme specializate să răspundă la anumite cereri ale consumatorilor)

Cumpărături cu ajutorul mijloacelor computerizate (pe Internet).

Ceea ce este esențial și constituie baza unei strategii pe termen lung este construirea unei baze de date foarte performante.

Avantajele marketingului direct sunt foarte numeroase:

identificări foarte precise ale piețelor țintă

costuri mai mici pe măsura creșterii rețelei

rapid și flexibil

oportunitatea de a testa diferite variabile: preturi, timp, culoare.

foarte mare acoperire (chiar și la nivel internațional).

oferă control mare și posibilitatea de a măsura cât mai bine efectele – ceea ce ajuta la îmbunătățirea metodelor și în previzionări.

consumatori/clienți pe termen lung.

oportunitatea de a crea o bază de date (care eventual poate fi vândută unor companii foarte mari)

Dezavantaje:

Este o problemă de imagine în ceea ce privește marketingul direct. Deși există mulți consumatori care preferă aceasta modalitate, totuși o mare parte consideră acest tip de marketing ca fiind un “intrus”.

Și totodată pentru companie exista riscul ca, de exemplu, o scrisoare neprofesional redactată să ducă la pierderi mari de bani și implicit la deteriorarea imaginii.

Planificarea unei campanii de marketing direct cuprinde

eșalonare în timp

selectarea listelor

crearea mesajelor

implicări operaționale/cum decurge de fapt campania

testare

3.2.4 Sponsorizări

Ce este de fapt sponsorizarea?

Sponsorizarea este mai mult decât patronaj, altruism sau binefacere. Poate într-adevăr să-i ajute pe ceilalți, în timp ce atinge diferite obiective de comunicare stabilite de sponsori.

Toate sectoarele de activitate pot fi țintă unor sponsorizări. Aproape oricine și orice poate fi sponsorizat; totuși cele mai evidente sunt: sportul, arta, învățământul și comunitatea.

Poate fi sponsorizată o călătorie în spațiu, o anumită zonă geografică, o coridă, o piesă de teatru și chiar un război (prin susținerea armatei) sau pacea.

Avantajele sponsorizării

Poate implica o eficiență a costurilor comparativ cu reclama prin țintirea directă a unei anumite piețe/auditoriu.

Obiective ce pot fi realizate prin intermediul sponsorizărilor:

– conștientizarea (a unei mărci)

– creșterea capitalului de imagine (se poate ajunge la asociații între o firmă și un anumit

domeniu exemplu: campania P&G un calculator o șansă în plus în viitor)

– îmbunătățirea imaginii în rândul anumitor tipuri de public

– creșterea vânzărilor

Dezavantajele sponsorizării

Unele persoane susțin cî poate duce spre exemplu la distrugerea integrității artistice. De asemenea poate fi prost văzută de către angajați dacă nu sunt cunoscute ariile de interes ale firmei.

Poate duce la pierderea unei părți din piață (spre exemplu – dacă o companie sponsorizează o anumită echipa de fotbal, suporterii altor echipe nu vor mai fi dispuși să cumpere produsele/serviciile respectivei firme).

Totodată o tendința de globalizare în ceea ce privește politicile de sponsorizare poate avea efecte negative datorita diferentelor culturale.

Un program de sponsorizare presupune:

definirea obiectivelor

definirea și analizarea pieței țintă

selectarea politicii și programului de sponsorizare

stabilirea bugetelor

întocmirea de planuri detaliate

testarea (un program pilot)

implementarea

monitorizarea și evaluarea

3.2.5 Expoziții

Expozițiile sunt unice prin aceea că pot aduce toata piață în același loc

– cumpărători, vânzători și concurenți – toți sub același acoperiș pe parcursul câtorva zile.

Produsele și serviciile pot fi văzute, testate, pot avea loc demonstrații și pot avea loc o mulțime de contacte directe cu un număr mare de factori de decizie într-o perioada de timp relativ scurtă.

Obiectivele unei expoziții:

menținerea prezenței pe piață

vânzarea către clienți, agenți sau distribuitori noi sau existenți

întărirea relațiilor cu clienți prin discuțiile directe purtate de aceștia cu managerii/directorii

cercetare a clientelei

analiza concurenților

testarea produselor

întâlnirea cu presa

Pașii în organizarea expozițiilor

dezvoltarea unei strategii în ceea ce privește această arie.

selectarea expozițiilor potrivite

stabilirea unui plan – informații

– design/amenajare

– persoane prezente

evaluare

Expozițiile se constituie într-un puternic mijloc de comunicare de marketing dar organizarea lor cere o planificare foarte riguroasa și o cât mai eficientă alocare a resurselor.

Nici expozițiile nu pot fi folosite separat ci trebuie integrate într-o strategie complexă de

comunicare. Totodată o expoziție poate fi abordată ca și făcând parte dintr-o întreaga serie de expoziții.

Expozițiile trebuie foarte bine planificare iar eficientă lor trebuie măsurată în mod constant.

3.2.6 Identitate și imagine

Identitatea

Constă într-o strategie pe termen lung ce integrează diferite mijloace vizuale de identificare a unei organizații.

Logourile și denumirile sunt numai o parte din elementele ce formează /dau naștere unei identități la nivel de corporație.

Identitatea este un simbol ce joacă rolul unui drapel/steag care exprimă totul în legătură cu organizația. Includem aici uniforme, inscripționări pe vehicule, broșuri, rapoarte anuale, premii acordate.

Identitatea poate oferii informații despre:

Cine ești

Ce faci

Cum faci

Identitatea la nivel de corporație ar trebui de asemenea să reflecte personalitatea, valorile și direcția unei companii.

În managementul unei identități la nivel de corporație trebuie urmate anumite faze

– câștigarea suportului din partea întregii conduceri

– analizarea situației actuale și proiectarea imaginii ideale

– selecționarea unui designer

– dezvoltarea conceptelor de design

– cercetarea/analizarea, selectarea și testarea conceptelor

– explicarea respectivelor concepte la nivel intern

– implementare

– îmbunătățire permanenta (schimbările radicale pot duce la scăderea vânzărilor —

acest efect drastic poate fi contracarat prin puternice campanii de publicitate și

reclamă)

Imaginea

Fiecare companie are o imagine. Ea poate fi negativă, fragmentată sau confuză dar și pozitivă, clară, puternică sau unică. Acestea toate depind de abilitatea managementului de a utiliza aceasta resursă.

Imaginea la nivel de corporație este percepție

Dacă identitatea este o realitate tangibilă imaginea este suma percepțiilor. Imaginile și implicit

percepțiile despre o organizație sunt rezultata al tuturor simțurilor – auz, văz, atingere, gust, miros – și chiar și a sentimentelor celor care folosesc un produs.

Imaginea la nivel de corporație include totul de la logo, uniforme, birouri, clădiri și

până la experimentele fericite sau nu în ceea ce privește calitatea produselor și serviciilor.

4 arii principale duc la crearea unei imagini corporate:

– produse/servicii(inclusiv customer care)

– responsabilitate, comportament, etică, relații cu comunitatea

– medii(birouri, fabrici)

– comunicare(reclamă, relații publice)

Avantajele unei bune imagini:

îmbunătățirea vânzărilor

oferă suport în dezvoltarea de noi produse

întărește relațiile financiare și de altă natură

armonizează relațiile în interiorul firmei (între angajați)

creste puterea de atracție către companie a celor mai buni oameni

o companie cu o imagine bună poate face față mai bine unei crize temporare

Dacă în urma unor evenimente capitalul de imagine înregistrează scăderi, firma trebuie să ia masuri rapide de redresare.

3.2.7 Mercantizare

De ce este utilă?

Foarte simplu – mijloacele folosite în acest tip de comunicare pot determina consumatorul să se oprească să cumpere un produs sau să treacă pe lângă punctul de vânzare fără nici măcar să-l observe.

În multe cazuri decizia finală de cumpărare este luată nu în exteriorul ci în interiorul magazinului. Tehnicile de mercantizare sunt așadar vitale în ghidarea cumpărătorilor spre un anumit tip de achiziție. Pe de altă parte, mercantizarea poate oferi informații folositoare, poate anunța sau reaminti diferite oferte speciale, promoții.

Dintre uneltele de mercantizare enumerăm:

– fluturași

– postere

– display-uri

– reclame luminoase

– poziționare

– sampling

Tehnicile de mercantizare trebuie în permanență controlate, îmbunătățite și măsurate.

Cap 4. Implicații ale comunicării la nivel global

4.1 Globalizarea piețelor

Astăzi iaurtul, pizza, spaghetti, orez, chebap, bucătărie indiană sau mâncăruri chinezei sau mexicane sunt foarte populare și la îndemna oricui în multe țări de pe întreg mapamondul.

În China sunt mai mulți oameni care învață limba engleză decât cei ce o vorbesc în S.U.A.

În 1994 două miliarde de telespectatori au urmărit transmisiunea în direct a meciului de fotbal Brazilia – Italia la World Cup.

Iată cum “lumea e din ce în ce mai mica !“ .Mulți susțin ca oamenii au mai multe lucruri care îi leagă decât cele care-i separă. Alții spun ca diferentele pe o piață dețin supremații asupra similitudinilor.

La nivel de organizație se pot folosi la nivel global diferite modalități de stabilire al preturilor sau canalelor de distribuție dar reclama poate fi aceeași.

Producătorii pot decide asupra unei maniere similare de poziționare a produselor lor în mintea a milioane de oameni din mai multe țări.

Acesta este rezultatul unor analize exacte și planificării făcute de specialiști în marketing și nu este o decizie luata pur și simplu la întâmplare.

Provocarea cea mai mare este de fapt globalizarea în ceea ce privește întregul mixt de marketing și nu numai reclama.

Dorința multor companii de a se extinde la nivel internațional are la bază “recompensele” pe care le poate oferi o asemenea abordare a pieței.

Nu e mai puțin adevărat însă, că există o multitudine de riscuri în ceea ce privește această globalizare. Aceste riscuri sunt determinate de diferentele dintre diferite țări/zone geografice și mai ales diferentele de ordin cultural.

Gradul de cultură și civilizație , limba folosită, gesturile, identitatea națională, mijloacele de comunicare cu piață, restricții locale, concurența toate acestea se constituie în factori ce conduc la adoptarea unei strategii globale. Dar în orice context rămâne valabilă maxima “gândește global dar acționează local “.

4.2 Strategii de comunicare la nivel internațional

Din ce în ce tot mai multe organizații trebuie să concureze în arena lumii, pentru unele companii nu mai este loc de retragere. Cei care nu vor să “meargă” către piețe internaționale/globale vor descoperi probabil ca această piață vine spre ei sub forma noilor concurenți.

De aceea predomină nevoia de a fi mai degrabă proactiv decât reactiv.

O strategie definitivă având ca scop consolidarea piețelor actuale poate menține compania dar numai pe termen scurt.

O strategie ofensivă este necesară în cazul în care o companie caută să intre pe piețe noi.

Alianțele strategice sau societățile de tip joint-ventures pot oferi în contextul globalizarii un risc mai scăzut și costuri mai mici.

Warren Keegan(1984) a identificat 5 tipuri de strategii de marketing pentru cuplul

produs – comunicare.

Același produs – același tip de comunicare – aplicabile pe piețele unde nevoia și folosirea sunt similare cu cele din piață de origine

Același produs – tipuri diferite de comunicare – aceasta se aplică în cazul piețelor unde nevoia și funcțiile produsului sunt diferite dar modul de folosire este același

bicicletele în Europa sunt folosite pentru recreare iar în Africa pentru transport.

Produs diferit – același tip de comunicare – funcția și nevoile sunt aceleași dar diferă modul/condițiile de utilizare.

Produs diferit – comunicare diferită – în cazul în care atât nevoia și funcțiile cât și modul de folosire diferă. Acest tip de strategie este folosit, în general, în industria de îmbrăcăminte.

Produs nou – comunicare nouă

Deși mixul comunicării cu piață poate fi standardizat la nivel global, așa cum am mai menționat, aceasta strategie poate fi riscantă dacă nu este destul de flexibila pentru a se adapta la noi condiții de mediu. Succesul standardizării ține de similitudinile în ceea ce privește motivațiile, amploarea și modul de utilizare. În ceea ce privește produsele industriale motivațiile sunt aceleași ceea ce permite un grad înalt de standardizare; lucru care nu se întâmplă în cazul bunurilor de larg consum.

În ceea ce privește strategiile de comunicare de marketing la nivel global putem întâlni următoarele situații:

Strategie și producție centralizate

Reclamele sunt controlate și produse la sediul central (aici se includ și modificările

mesajului – traduceri).

Acest tip de strategic este preferat de companiile multinaționale ca de exemplu Coca

Cola și Levi

Strategie și producție descentralizate

Reclamele sunt controlate și produse de fiecare filială în parte sau de agențiile acestora

și este adaptată din start la piață locală. Aceasta abordare poate fi mai costisitoare și

poate distruge uniformitatea imaginii organizației dar în același timp dă frâu liber

creativității pentru a se adapta cât mai bine nevoilor locale.

Strategie centralizată și producție la nivel local

Această abordare presupune aceeași direcție(dar nu în detaliu) și permite producerea

reclamei la nivel local în contextul unor direcții bine definite la nivel central.

Strategie centralizată și producție atât la nivel local cât și central

Reclamele non-verbale produse Ia nivel central sunt folosite pentru a construi o

identitate unica a organizației în timp ce producțiile locale completează aceasta

“bază”.

Avantajele și dezavantajele unei strategii de comunicare la nivel global:

Avantaje:

– imagine unitară

– consolidarea unei poziții la nivel global

– exploatarea unor oportunități transnaționale (reduce confuziile mesajului atunci când

reclama este transmisă prin satelit sau când turiștii vizitează alte țări).

– reduce costurile

– ușurează munca managementului

Dezavantaje:

– îngrădește creativitatea

– intervin frustrări la nivelul managementului local

– nu exista oportunități de a reacționa rapid la schimbările de mediu

– nu se adaptează la diferite etape ale ciclului de viață în care se găsește produsul

– pot interveni probleme în traducere și adaptare

– nu ia în considerare complexitatea piețelor locale

“Dacă Shakespeare Rolling Stones o pot face, înseamnă că și reclama poate ,,

Înțelegerea dezavantajelor și avantajelor pe care le implică este primul pas spre implementarea comunicării centralizate.

Strategiile eficace de comunicare externă nu sunt suficiente. Ele trebuie completate de strategii eficace de comunicare internă.

1. Prezentarea generală a societății

Considerații generale

S.C. ELECTRICA S.A. este structurată pe trei niveluri ierarhice, cu competențe si atribuții clar definite, respectiv executivul, filialele si sucursalele. Filialele de Distribuție si Furnizare a Energiei Electrice (FDFEE) dețin un grad ridicat de autonomie din punct de vedere managerial, prin acordarea unor delegări de competență de către Consiliul de Administrație al S.C. ELECTRICA S.A. Fiecare sucursală este înscrisa la Oficiul Registrului Comerțului din județul în care se află sediul social al acesteia.

În prezent, S.C. ELECTRICA S.A. funcționează ca societate cu arie de cuprindere națională, cele 8 FDFEE zonale fiind: Muntenia Sud (cu sediul la București), Transilvania Nord (cu sediul la Cluj-Napoca), Transilvania Sud (cu sediul la Brasov), Banat (cu sediul la Timișoara), Moldova (cu sediul la Bacău), Oltenia (cu sediul la Craiova), Muntenia Nord (cu sediul la Ploiești) si Dobrogea (cu sediul la Constanta).

Noua organigramă aprobată include câte o direcție distinctă de servicii energetice la nivelul executivului si al celor 8 FDFEE. Aceasta organizare tranzitorie prefigurează funcționarea viitoare cu 9 sucursale, cea de-a noua rezultând prin concentrarea tuturor direcțiilor de servicii energetice într-o structura unică. Calendarul restructurării prevede realizarea rapidă a acestei schimbări, după care, la scurt timp, va urma externalizarea si transformarea sucursalei de servicii în entitate distinctă, ca societate comercială (la care S.C. ELECTRICA S.A. va fi acționar majoritar). În vederea obținerii unei bune protecții sociale, se are in vedere ca relația dintre S.C. ELECTRICA S.A. si societatea comercială de servicii energetice să se deruleze în baza unui contract-cadru preferențial pe termen mediu .

Structura organizatorică

Obiectivul principal al politicii în domeniul resurselor umane constă în dobândirea și menținerea competentelor necesare pentru a îndeplini cu succes obiectivele generale ale societății într-un mediu competitiv nou, în condiții de profitabilitate pentru societate. În acest sens direcțiile prioritare de acțiune în domeniul resurselor umane sunt :

 realizarea unor structuri organizatorice flexibile adaptate la modificările cadrului instituțional ;

 introducerea contractelor de performanță între Directorul general al societății si directorii sucursalelor si exploatărilor componente ale acesteia, ca instrument al managementului general, cu stabilirea indicatorilor de performanță ce urmează a fi realizați ;

 planificarea resurselor umane în concordanță cu evoluția structurii organizatorice ;

 realizarea unei baze de date care să permită evidențierea performantelor personalului ;

 realizarea unui program de pregătire/perfecționare a personalului în vederea asigurării nivelului de calificare/specializare necesar desfășurării activităților în condiții de eficiență optimă ;

 atragerea tinerilor absolvenți din cadrul învățământului profesional, preuniversitar si universitar, cu performanțe deosebite în vederea completării schemelor de personal ;

 micșorarea ponderii cheltuielilor cu munca vie, în total venituri, prin creșterea gradului de funcționare în siguranța a instalațiilor, introducerea de noi tehnologii si îmbunătățirea condițiilor de muncă ;

 raționalizarea cheltuielilor social-culturale .

Figura 1.2 Repartizarea pe activități a personalului

Figura 1.2(b) Repartizarea personalului pe studii

Stabilirea strategiei generale în activitatea de furnizare a energiei electrice

SC ELECTRICA SA are ca obiect principal de activitate distribuția și furnizarea energiei electrice, către consumatorii casnici și industriali, precum și exploatarea și dezvoltarea sistemelor de distribuție, telecomunicații și tehnologii informatice, în corelare cu sistemele de producere și transport, pe bază de licențe, conform legii.
Bazându-se pe prevederile cuprinse în Programul de guvernare și urmărind orientările și principiile din Strategia de Energetică a României elaborată de Ministrul Industriei și Resurselor și aprobată de Guvern, SC ELECTRICA SA și-a elaborat propria sa strategie pe termen mediu definind un program de acțiune extrem de ambițios și dinamic.

Ca urmare a acestui program, societatea a cunoscut două etape de reorganizare profundă, realizându-se în acest mod, în prima etapă o separare a activităților de bază, distribuție și furnizare, de activitățile de întreținere și servicii și în a doua etapă o separare juridică a 8 filiale de distribuție și furnizare înființate ca societăți comerciale cu personalitate juridică la care SC ELECTRICA SA este acționar unic.

S.C. ELECTRICA S.A. urmărește să asigure un serviciu de distribuție si furnizare de cea mai bună calitate printr-o angajare deplină față de ideea receptivității la exigentele clienților. Dorim să îmbunătățim nivelul calitativ al energiei electrice furnizate către toate categoriile de consumatori, ne propunem să extindem gama serviciilor complementare de cea mai buna calitate către clienții existenți, să creștem volumul vânzărilor de energie electrică, să reducem costurile pentru fiecare MWh vândut.

Strategia de furnizare a energiei electrice a S.C. ELECTRICA S.A. se încadrează în politica energetică pe care Guvernul României a elaborat-o în concordanță cu "Directivele Comunității Europene" urmărind în principal următoarele direcții principale:
1. Alimentarea continuă cu energie electrică a tuturor consumatorilor la parametrii de calitate prevăzuți în standardele în vigoare;
2. Acoperirea prin contract a întregii cantități de energie necesară atât printr-o prognoză corespunzătoare cât si printr-o negociere avantajoasă cu principalii producători;
3. Furnizarea unei energii de calitate prin luarea tuturor masurilor tehnice ce se impun atât în instalațiile distribuitorului, cât si prin monitorizarea consumatorilor astfel încât să nu introducă perturbații în rețea
4. Îmbunătățirea serviciilor către consumatori, în concordanță cu Standardul de Performanță
5. Pregătirea etapei următoare pentru trecerea acestei activități în zona profitului care să asigure sursa necesară pentru reinvestirea acestuia.
6. Stabilirea unor programe care să aibă în vedere respectarea condițiilor de mediu promovarea unor proiecte care să asigure surse pentru această directivă importantă si obligatorie.

În vederea realizării celor afirmate mai sus, SC ELECTRICA SA și-a propus următoarele măsuri imediate:

Stabilirea relațiilor contractuale cu toți clienții pe baza contractelor cadru aprobate de ANRE si finalizarea semnării lor;
Facturarea lunară a consumatorilor;

Unificarea programelor de facturare pe filiale, pe categorii de consumatori

Încasarea lunară a întregii contravalori a energiei electrice furnizate plus o cotă din datoria istorică, reprezentând energie electrica restantă, majorări si penalități

Reducerea consumului propriu tehnologic cu 2%.

Luarea masurilor tehnice necesare pentru micșorarea erorilor de măsurare a energiei electrice si diminuarea acestora cu 5% față de erorile existente;

Utilizarea contoarelor cu montare pe soclu – modalitate de creștere a eficientei procesului de exploatare a grupurilor de măsurare

Transmisia la distanță a informațiilor înmagazinate în echipamentele de măsurare utilizând ca suport căile de alimentare cu energie electrice

Creșterea vânzării de energie electrica cu 2%.

Prognozarea orară a energiei electrice ce urmează a fi achiziționată si urmărirea încadrării în consumul estimat, în limite de ± 3%.

Scăderea numărului de reclamații la toate categoriile de consumatori si pentru toate nivelurile de ierarhizare ale Electrica SA

Îmbunătățirea calității serviciului de furnizare

Aceste obiective strategice orientează acțiunile viitoare spre performanță si eficientizarea activității. Este bine conturată ideea că S.C. Electrica trebuie să crească volumul vânzărilor si calitatea serviciilor prestate, iar în același timp să limiteze sau chiar sa diminueze costurile.

La stabilirea obiectivelor strategice s-a ținut cont de respectarea reglementarilor ANRE, dintre care s-au avut în vedere în mod deosebit Standardul de performanta pentru serviciul de furnizarea energiei electrice, contractele cadru pentru consumatorii finali, Regulamentul de măsurare a cantităților de energie electrica tranzacționate pe piața angro, Codul de măsurare, s.a.

Ca o prioritate, este punerea în practică a unei strategii proprii de metering la nivel de S.C. ELECTRICA S.A., rezultând ca o urgență înlocuirea tuturor contoarelor necorespunzătoare din punct de vedere al uzurii morale si dezvoltarea sistemelor de telegestiune atât la marii si micii consumatori cât si în instalațiile proprii până în 2004.

Societatea Comercială de Distribuție si Furnizare a Energiei Electrice ELECTRICA SA

a suferit în cursul anului 2002 un proces de reorganizare, în urma acestui proces luând ființa 8 Filiale de Distribuție si Furnizare a Energiei Electrice (FDFEE) ale Electrica SA, societăți comerciale cu personalitate juridică, alături de care s-au înființat si 8 Sucursale de Întreținere si Servicii Energetice (SISE), fără personalitate juridică, aflate sub conducerea Electrica SA.

Actul normativ care stă la baza acestei reorganizări este Hotărârea de Guvern numărul 1342 din 27 decembrie 2001, publicată în Monitorul Oficial 47 din 23 ianuarie 2002.

Conform hotărârii, obiectul principal de activitate al Filialelor DFEE este distribuția si furnizarea de electricitate, activitate ce se desfășoară în baza licențelor de distribuție si furnizare.

În cazul SISE, obiectul de activitate este format din întreținere și reparații instalații elector-energetice, reparații, verificări si analize în ateliere și laboratoare, proiectare, consultantă, transport, reparații si revizii tehnice auto, activitate comerciala si activități conexe.

Fiecare din cele opt Filiale are în subordine Sucursale de Distribuție si Furnizare a Energiei Electrice (SDFEE), fără personalitate juridică, având arie de responsabilitate cuprinsul unui județ. Corespunzător acestor Sucursale, sub coordonarea SISE au fost înființate Agențiile de Întreținere si Servicii Energetice (AISE).

Filialele D.F.E.E. contractează serviciile de întreținere, reparații, precum si alte servicii-suport necesare desfășurării activităților de baza prin SISE.

Cele opt societăți comerciale sunt conduse de Adunări Generale ale Acționarilor formate din cate 3 membri, numiți si revocați de AGA Electrica S.A. Consiliile de Administrație ale acestora sunt formate din 5 membri – din care unul este Directorul General al filialei – iar Electrica SA are reprezentanți în Consiliul de Administrație, unul dintre aceștia fiind președintele consiliului.

Electrica SA, conform actului normativ, elaborează strategia de distribuție si furnizare a energiei electrice pentru activitatea proprie si a filialelor sale si are, în exclusivitate, activitatea de investiții.

2. relațiile publice în cadrul S.C. ELECTRICA S.A.

În contextul schimbărilor rapide si majore din economia noastră si a necesitații adaptării continue la explozia informațională, S.C. ELECTRICA S.A. și-a format o puternică structură de Relații Publice si Comunicare, care contribuie la dezvoltarea modernă si eficientă a companiei.
Realizarea si promovarea imaginii unitare, distincte si favorabile Electrica S.A., dezvoltarea comunicării si a schimbului optim de informații constituie principalele direcții în domeniul relațiilor publice.

Structura de Relații Publice si Comunicare, formată dintr-o echipa tânăra, caracterizată prin dinamism, creativitate si fidelitate, realizează, printr-o muncă susținută, obiectivele propuse cu realizări deosebite, reprezentative pentru S.C. ELECTRICA S.A.

Simpozionul de relații publice „Promovarea imaginii de firmă”

Relațiile publice, domeniu de graniță unde se întâlnesc și se înfrățesc științele exacte și cele umaniste (marketing-ul, statistica, sociologia, filozofia, psihologia etc.), au reunit prin simpozionul „ Promovarea imaginii de firmă” specialiști din foarte multe domenii de activitate.

Prezența lor atât de numeroasă este încă o dovadă a faptului că într-adevăr IMAGINEA CONTEAZĂ.

Imaginea unei organizații, a mărcii, a serviciilor, a produselor și a tuturor acțiunilor întreprinse de aceasta sunt complementare, între ele funcționează efectul HALLO, astfel încât imaginea de produs sau serviciu se extinde și asupra imaginii de marcă și organizației, iar la rândul lor, imaginile de organizație și marcă se extind asupra serviciilor.

Tematicile abordate în cadrul celor patru secțiuni de lucru au asigurat o bună vizibilitate pentru S.C. Electrica S.A. și au întărit nucleul imaginii: societate serioasă, de mare încredere, modernă ce oferă servicii de calitate, cel mai mare furnizor de electricitate. Lucrările au fost dezvoltate în jurul unor mesaje bine constituite, care să genereze înțelegere, simpatie și încredere pentru societatea noastră. Mesajele cheie emise în cadrul acestui simpozion au fost construite concis accesibil, în concordanță cu Strategia de Relații Publice și Comunicare 2002 și au reușit să ajungă la toate categoriile de public țintă vizate:

public intern: directorii S.C. Electrica S.A – executiv, filiale, sucursale, agenții, specialiști de relații publice, de furnizare, de întreținere și servicii energetice, finanțe patrimoniu, resurse umane din cadrul tuturor structurilor teritoriale

public extern: toate categoriile de clienți ai S.C. Electrica S.A, parteneri de afaceri, invitați din sistemul energetic românesc: directori și șefi ai structurilor de PR, mediul universitar și MapN.

Chestionarul (anexat) completat de participanții la simpozionul „Promovarea imaginii de firmă” oferă informații privind aprecierile participanților privind condițiile oferite și calitatea fluxului informațional vehiculat prin intermediul lucrărilor prezentate în cadrul celor patru secțiuni de lucru.

Eșantionul ce a stat la baza acestei evaluări este reprezentativ, aproximativ 59% dintre cei 110 de

participanți prezenți la simpozion.

La întrebarea „Puteți face o apreciere generală privind simpozionul ?”, participanții au avut trei

variante de răspuns: „foarte reușit”, „reușit” și „nereușit”. După cum se poate observa din graficul

de mai jos, simpozionul a constituit o reușită, iar ultima variantă „nereușit” nu a fost bifată de

nimeni.

Simpozionul "Promovarea imaginii de firmă" a fost apreciat, astfel:

Figura 2.1(a) Aprecierea simpozoniului

Imaginea contează. Imaginea înseamnă personalitate.

Cu cât imaginea unei mărci, a unei organizații se va distinge mai mult de celelalte imagini

similare, cu atât ea va fi mai personalizată. S.C.ELECTRICA S.A. este prima dintre societățile de

pe piața energetică românească care organizează un simpozion în domeniul relațiilor publice.

Putem spune cu convingere că simpozionul “Promovarea imaginii de firmă”, a constituit o

premieră pentru sistemul energetic românesc.

Figura 2.1(b) Cota celor care am mai participat la un simpozion de relații publice

17% nu au mai participat la un simpozion de relații publice

83 % au mai participat la un simpozion de relații publice

La întrebarea ce făcea referire la periodicitatea organizării unui astfel de simpozion, participanții au avut două variante de răspuns “o dată la 2 ani”, ”anual” și posibilitatea de a

face propuneri.

Figura 2.1(c) Periodicitatea organizării unui simpozion

Cei intervievați au răspuns astfel:

8% – de două ori pe an

26% – o dată la 2 ani

66% – anual

Propuneri: mese rotunde, „Toți care lucrează în S.C.ELECTRICA S.A. trebuie să aibă un minim

educațional de PR”

O parte din participanți au încercat să cuprindă cât mai multe informații și de aceea au împărțit

timpul avut la dispoziție, astfel încât să participe la mai multe secțiuni.

Cele patru secțiuni s-au desfășurat în paralel, astfel:

• 26 iunie 2002 – Secțiunea I la sala Bacău, Secțiunea II la sala Onești, Secțiunea III la sala

Moinești

• 27 iunie 2002 – Secțiunea I la sala Onești, Secțiunea IV la sala Bacău

Secțiunea I „Tehnici de promovare a imaginii de firmă”, a avut ca moderator pe doamna

Cornelia MAXIM, lector universitar IROMA, SNSPA și a găzduit 16 lucrări.

– 26,53% dintre cei care au răspuns la această întrebare, au participat numai la acestă

secțiune (100%),

– 24,48% au participat în proporție de 75%,

– 36,73% au participat în proporție de 50%

– 12,24% au participat în proporție de 25%

Secțiunea II „Relația cu mass-media” a avut ca moderator pe domnul George DAVID, Șef Secție Mass-Media, Direcția Relații Publice, MApN și a găzduit 6 lucrări.

Secțiunea III „Gestionarea situațiilor de criză” a avut ca moderator pe domnul colonel Ion

CHICIUDEAN, Director Relații Publice MapN și a găzduit 6 lucrări

– 24% au participat în proporție de 100%

– 20% au participat în proporție de 75%

– 16% au participat în proporție de 50%

– 40% au participat în proporție de 25%

Secțiunea IV “Comunicarea internă”, a avut ca moderator pe doamna Elena VOINEA, Șef

Serviciu Relații Publice și Comunicare, S.C.ELECTRICA S.A. și a găzduit 8 lucrări

– 29,72% au participat în proporție de 100%

-5,40% au participat în proporție de 75%

– 24,32% au participat în proporție de 50%

– 40,54% au participat în proporție de 25%

Cele trei lucrări care au fost prezentate în plen au fost audiate în proporție de 100%.

Timp de două zile prezentările au prilejuit numeroase discuții și analize privind

îmbunătățirea imaginii S.C.ELECTRICA S.A. prin promovarea calității și valorii, pentru că

“Calitate și performanță pentru noi, înseamnă satisfacție pentru client”.

Figura 2.1(d) Utilitate și interes privind temele abordate la cele patru secțiuni de lucru

Cele patru secțiuni de lucru:

“Tehnici de promovare a imaginii de firmă”

“Relația cu mass-media”

“Gestionarea situațiilor de criză”

“Comunicarea internă”

au găzduit numeroase lucrări prezentate de adevărați profesioniști din sectorul energetic, mediul universitar și reprezentanți ai unor puternice firme multinaționale.

Cele trei serii:

Foarte mare

Mare

Redus

Cele mai bune lucrări desemnate de participanți:

Secțiunea 1 „Tehnici de promovare a imaginii de firmă”

Figura 2.1(e) „Tehnici de promovare a imaginii de firmă”

„Îmbunătățirea imaginii S.C.ELECTRICA S.A.”, Elena Voinea 21,05%

„Diferențiere și poziționare prin Relații Publice”, Ionica Ivan, SDFEE Galați, Filiala Electrica Muntenia Nord 21,05%

„Imaginea de firmă a Filialei Electrica Banat S.A. prin implementarea sistemului de management al calității în conformitate cu standardul ISO 9001/2000”, Adrian Andrei , Filiala Banat 10,52%

„Dezvoltarea relațiilor publice în Sucursala de Distribuție și Furnizare a Energiei Electrice Suceava ”, Dan Șumovschi, SDFEE Suceava, Filiala Electrica Moldova 10,52%

„Pagina WEB mijloc de promovare a imaginii de firmă” , Dan Mărăcineanu 7,89%

„Zvonurile și imaginea de firmă”, Valentin Postolache, Eximprod Buzău 7,89%

„Experiența Nuclearelectrica în promovarea imaginii companiei”, Mihaela Stiopol, Iosif Constantin Bilegan, Nuclearelectrica 7,89%

„Experiența practică a SDFEE Suceava în relația cu clienții casnici în dificultate”, Dumitru Coca, SDFEE Suceava, Filiala Electrica Moldova 7,89%

„Atitudinea pozitivă față de propria firmă – condiție importantă pentru promovarea imaginii”, Irina Rotaru, SDFEE Ploiești, Filiala Electrica Muntenia Nord 2,63%

„Comunicarea ca factor complex de dinamism și relațiile cu publicul”, Laura Pungă, Filiala Electrica Transilvania Sud 2,63%

Secțiunea II „Relația cu mass-media”

Figura 2.1(f)„Relația cu mass-media”

Presa – „poarta” noastră gratuită spre public”, Cornelia Ion, Ciprian Bărbat, Dan Floare, Filiala Electrica Muntenia Sud 46,66%

„Deschiderea Electrica Dobrogea către mass-media”, Johanna Scântee, Filiala Electrica

Dobrogea 33,33%

„Relațiile cu mass-media – componentă esențială a dezvoltării relațiilor publice ale SDFEE Oradea”, Ramona Pituț, SDFEE Oradea13,33%

„Imaginea ANRE reflectată în mass-media și în opinia consumatorilor”, Aurora Trănescu, A.N.R.E. 6,66%

Secțiunea III „Gestinarea situațiilor de criză”

Figura 2.1(g) „Gestinarea situațiilor de criză”

Relații Publice în situații de criză și schimbări economice și sociale majore”, Dana Maria

Dinu, Filiala Electrica Oltenia – 45,45%

„Reacția Electrica în fața unei campanii de presă agresive generată de măririle de tarife.

Studiu de caz”, Mihaela Andreescu, SDFEE Tulcea, Gabriela Munteanu,

S.C.ELECTRICA S.A. 27,27%

„Factori potențiali de criză în relația cu societatea”, Stelian Buliga, SDFEE Suceava, Filiala Electrica Moldova – 18,18%

„Specificul instituțional în gestionarea comunicării în situațiile de criză”, colonel Ion

Chiciudean director Relații Publice MapN – 9,09%

Secțiunea IV „Comunicarea internă”

Figura 2.1(h) „Comunicarea internă”

„Comunicarea dintre echipa managerială și angajații de la SDFEE Buzău”, Mihaela Lungu, SDFEE Buzău, Filiala Electrica Muntenia Nord 38,09%

Comunicarea, modele de comunicare, studiu de caz Filiala Electrica Transilvania Nord, Celina Frâncu, Filiala Electrica Transilvania Nord 33,33%

„Relații publice și comunicare la nivel Electrica. Studiu de caz”, Adriana Băluță, S.C.ELECTRICA S.A. 14,28

„Comunicarea organizațională. Atitudini individuale care facilitează comunicarea”, Elena Oanea, SDFEE Suceava, Filiala Electrica Moldova 4,76%

„Îmbunătățirea comunicării interne la SDFEE Neamț”, Dumitru Olaru, SDFEE Neamț, Filiala Electrica Moldo 4,76%

„De fiecare depinde comunicarea internă” , Liliana Pătra, SDFEE Călărași, Filiala Electrica Dobrogea 4,76%

Chestionarul de opinie a avut întrebări deschise, dând posibilitatea participanților să facă propuneri, observații, sugestii ele fiind binevenite atât pentru sublinierea punctelor pozitive și reușite ale acestei manifestării, cât și pentru cele mai puțin reușite. Cele mai numeroase sugestii au fost cele legate de locul de desfășurare și de periodicitate organizării unui astfel de eveniment, astfel: organizarea în viitor prin rotație la cele 8 filiale, deplasări în țară , durata de 3 zile, mai în glumă, mai în serios s-a propus desfășurarea simpozionului, la munte sau la mare, organizarea de

workshop-uri – ateliere de lucru cu responsabilii de PR din sucursale pentru a dezbate, identifica și găsi soluții pentru problemele apărute în comunicarea internă și externă a organizației, organizare cel puțin semestrial, la nivel Electrica (intern) a unor seminarii pe domeniul relațiilor publice, întâlniri cel puțin de două ori pe an cu specialiștii PR – sucursale/filiale – Electrica, Organizarea unor manifestări similare și pentru alte domenii (resurse umane, securitatea muncii, AQ etc).

De asemenea au fost făcute sugestii legate de timpul alocat lucrărilor: un număr mai mic de

participanți pentru o cunoaștere mai bună, o gestionare mai bună a timpului alocat pentru

prezentări, organizarea astfel încât să existe posibilitatea participării la toate secțiunile, prea multe

lucrări într-un timp scurt – criză de timp, alocare timp discuții mai mult.

Legat de invitați: atragerea „transportatorilor” și „producătorilor”, invitarea unor specialiști de

advertising și publicitate (gen Mercury, Sachi & Sachi).

Sugestii privind lucrările și modul de prezentare:

– lucrările să fie mai puțin teoretice, eventual prezentarea unor cazuri concrete și modul în care au

fost rezolvate, studii de caz, soluții pentru situații concrete, stimularea aplicării în practică a teoriei,

CD-ul cu lucrări să fie pus la dispoziție cu un interval de timp înainte, la unele secțiuni ar fi de

apreciat mai multă interactivitate, alegerea vorbitorilor dintre cei ce au abilități (vocație) de

comunicare, dintre cei ce au ceva de spus, pentru o influență prin puterea exemplului dezvoltarea

comunicării

Aprecieri

– „Felicitări organizatorilor!! Este un început bun” „Tot așa înainte!”

– „Mediatizați evenimentul”

Temele propuse de participanți pentru următoarele ediții ale simpozionului sunt diverse și

arată interesul pentru relațiile publice:

Comunicare

– comunicarea internă pe orizontală,

– comunicarea între FDFEE și SISE – optimizare și performanță,

– comunicarea organizațională – pentru cei ce lucrează în domeniul resurselor umane,

– comunicarea internă – prilejul creștere a eficienței tehnico-economică a organizației

– rolul comunicării în diminuarea și stingerea conflictelor

– analiza subtilă a comunicării, testarea feedbackului în comunicare

– comunicarea internă în condiții de schimbare (gestionarea schimbării)

– comunicarea corporatistă

– comunicarea externă în condiții de schimbări funcționale majore și rapide

– sinceritatea comunicării evaluarea rezultatelor comunicării interne și externe

– testarea feedback – ului în comunicare

– importanța comunicării într-o companie

– criterii de alegere a personalului pentru comunicare

– rolul culturii specifice în comunicare date,

– informații și canale necesare în procesul de comunicare

– comunicarea internă în situația unor schimbări majore în structura organizației

Relații publice

– partea „nevăzută” a relațiilor publice

– prezentare de studii de caz în planul relațiilor publice

– resurse umane tehnici de școlarizare a personalului prin angajații de la relații publice

– relații publice internaționale

– colaborarea departamentului de relații publice cu alte compartimente/servicii

Promovarea imaginii de firmă

– imaginea firmei ca valoare de patrimoniu

– tehnici de construire a mesajelor, de prezentare

– instituția purtătorului de cuvânt

– implicarea și influența managerilor (la vârf) în comunicarea internă și externă a

organizației

– rolul directorului de comunicații într-o organizație rețeaua intranet

– pagină Internet, interactivă (pliată pe cerințele clienților)

– cum se face o prezentare profesionistă publicitatea,

– campanii de educare și informare imagine,

– comportamentul ofertantului, cheltuieli reduse – eficiență mare

– tehnici de promovare realizarea materialelor promoționale studii interdisciplinare

referitor la imaginea de firmă

Concluzii

participare foarte numeroasă, specialiști din domeniul relațiilor publice și din alte domenii în special: furnizare, servicii, resurse umane, reprezentanți ai managementului, mediu universitar, organizații guvernamentale

interesul mare acordat simpozionului care a fost apreciat ca interesant, util și foarte reușit

propunerile și sugestiile se axează în principal pe desfășurarea unor întâlniri pe tematici de relații publice, pentru difuzarea cât mai multor informații, aprofundarea și detalierea acestui domeniu

calitatea prezentărilor, participarea largă și caracterul interactiv în cadrul secțiunilor de lucru, logistica și modalitățile moderne de prezentare au poziționat simpozionul la un nivel comparabil cu acțiunile și manifestările științifice internaționale.

lucrări prezentate:

număr mare

abordări diverse

aspectele teoretice s-au îmbinat cu cele practice

CONCLUZII

„Relațiile publice reprezintă o funcție principală a conducerii, bazată pe o activitate continuă si sistematică, cu ajutorul cărora instituțiile căuta să obțină înțelegerea, simpatia si sprijinul acelora cu care au relații în prezent sau vor avea în viitor” (International Public Relations Association).

„Efortul conștient, planificat si susținut de realizare si menținere a înțelegerii reciproce dintre o organizație si oamenii cu care vine în contact” (Institutul Britanic pentru Opinia Publica).

Harwood L. Childs a introdus, în 1930, o idee care abia astăzi funcționează ca un imperativ – funcția de bază a relațiilor publice este „să schimbe sau să ajusteze, în interesul publicului, acele aspecte ale personalului nostru sau ale comportamentelor companiei noastre care au o

semnificație socială”.

Aceste principii călăuzitoare sunt sintetizate în câteva cuvinte cheie care apar în majoritatea definițiilor care au fost date domeniului:

Efort conștient, planificat, susținut. Totul, în munca de relații publice trebuie să se desfășoare

sistematic, organizat, după un plan bine pus la punct, care sa ducă la îndeplinirea obiectivelor de imagine ale organizației. Indiferent dacă strategiile sunt de lungă durată sau pe perioade limitate, tot ce întreprindeți trebuie planificat.

Altfel, veți fi în situația organizațiilor care se lasă surprinse de diverse crize pentru ca se limitează doar sa reacționeze la ceea ce li se întâmpla si nu înțeleg ca, indiferent de profilul activității, de scopul urmărit, capitalul de încredere este fundamental.

Interesul public. Orice activitate de relații publice trebuie nu doar să obțină beneficii pentru o organizație, ci să servească, în același timp, si interesul public. Activitatea de relații publice presupune alinierea intereselor proprii ale organizației la interesele si problemele publicului relevant pentru ea.

Încredere. Capitalul de încredere în produsele /serviciile, personalul si în organizație în

ansamblul ei se va traduce în capital de simpatie si sprijin față de acțiunile organizației și, pentru organizațiile profit, în capitalul financiar de care au atâta nevoie.

Funcție de conducere. Ca funcție a conducerii, activitatea de relații publice analizează atitudinile publicului, stabilește programe de comunicare menite sa câștige înțelegerea si acceptarea publicului.

Modalitatea de a face relații publice într-o/pentru o organizație diferă destul de mult, în

funcție de tipul de organizație. Într-un fel vor fi concepute strategiile de relații publice pentru o organizație din sectorul privat (profit sau nonprofit) și în altul pentru o organizație publică (instituția guvernamentală, de exemplu).

Diferentele sunt cauzate de interesul si obiectivele specifice, pe care, prin statutul lor, aceste organizații le servesc. Pornind de aici, strategiile care se adoptă sunt si ele diferite.

Bibliografie

Jerry C. Wofford, Edwin A. Gerloff, Robert C. Cummins – Organizational Communication — The Keystone to Managerial Effectiveness 1977

Marvey Smith – Teach Yourself Public Relations 1998

Paul Smith, Chris Berry, Alan Pulford – Strategic Marketing Communications – New ways to build an integrate communication 1997

Paul Smith – Marketing Communication – an integrated aproach 1996

Sam Black – The Essentials of Public Relations 1997

Stancu, Valentin; Stoica, Marcela; Stoica, Adrian, Relațiile publice, succes si credibilitate, Editura Concept Publishing, București, 1997