Relatiile Interorganizationale ale Agentiei de Publicitate

CAPITOLUL I

ORGANIZAȚIILE ȘI MEDIUL LOR

1.1. Mediul organizațional. Componente, niveluri de analiză

Mediul este o noțiune destul de vagă. Într-un fel, toți știm la ce se referă, dar fiecare avem interpretarea noastră. De aici rezultă diferențe notabile, uneori atât de mari că nu ne mai înțelegem. Când însă avem în vedere o organizație, șansa de a-i delimita mediul ambiant este scăzută, pentru că nu întotdeauna este simplu să delimitezi și să analizezi mediul unei organizații formulând cele mai bune căi de proiectare și aplicare a structurii organizaționale.

În sensul cel mai larg, mediul unei organizații include lucruri, persoane, condiții sau influențe care interferează cu funcționarea sa. Numai că unele interferențe sunt directe, întrucât organizația intră sau se află deja în relație cu acei factori, pe când altele sunt induse indirect de diverși alți factori din mediu. Apoi este greu de admis existența unui mediu unic sau uniform structurat, cu factori care se îmbină într-un mod decelabil și comprehensibil. Mai degrabă putem vorbi de medii, fiecare dintre ele având o anumită specificitate care într-adevăr poate interfera cu a celorlalte. Distingem. mediul economic, politic, juridic, social sau tehnologic, respectiv mediul natural cu factorii săi geografici, climaterici, referitori la resursele naturale etc. Dacă adăugăm și dinamica specifică fiecărui factor, ecuația relației dintre mediu și organizație se complică într-atât încât este greu, aproape imposibil de demonstrat cum să consideri mediul în proiectarea și evaluarea funcționării unei organizații.

Pentru a ieși din această situație, teoria organizațiilor a identificat un set de dihotomii pentru a caracteriza un mediu de referință, oricare ar fi acesta.

1) Predictabilitatea se referă la gradul de anticipare a modului de structurare a mediului într-un anume moment din timp. Un mediu predictibil oferă posibilitatea anticipării la un nivel accesibil de probabilitate a modului său de structurare și evoluție, pe când unul impredictibil este greu, chiar imposibil de prezis.

2) Diversitatea se referă la varietatea factorilor de mediu care interferează direct sau indirect cu funcționarea unei organizații. În timp ce mediul unei organizații poate fi uniform și

integrat, sau chiar de tip monofactorial, al alteia este divers întrucât intervine direct sau indirect o varietate de factori.

3) Orientarea mediului față de organizație poate fi ostilă sau prietenoasă, după cum împiedică sau facilitează funcționarea și dezvoltarea ei. Un mediu juridic ostil este, de exemplu, cel care își schimbă conținuturile și abordările la intervale scurte de timp și, între altele, operează cu„prezumții tacite de vinovăție, în sensul că suspiciunea față de organizații motivează legiuitorii în abordările lor.

4) Stabilitatea se referă la gradul de perpetuare a aceleiași stări a mediului pe un interval mediu și chiar lung de timp. Un mediu în schimbare este acela în care apar fluctuații mono sau multidirecționate.

Distincțiile anterioare referitoare la efectele mediului se bazează pe o presupoziție fundamentală: mediul este al unei organizații și efectele sale sunt singularizate, respectiv diferențiate în funcție de organizația luată ca referință. Totuși, așa cum deja am spus, mediul nu este unitar și omogen ci profund diferențiat în funcție de conținuturile sale (juridice, politice, culturale, naturale etc.). De aceea este normal a vorbi de mediile și nu de mediul unei organizații. Mai departe, concepțiile despre efectele mediilor variază în funcție de selecția nivelului sau a referinței de bază a analizei. În acest sens,

Richard Scott (1998) a identificat trei nivele de analiză:

a) nivelul social-psihologic se referă la strategiile dezvoltate de o organizație pentru a se delimita într-un mediu dat, adică pentru a-și fixa granițele și a se aserta pe sine, cu propriul specific, în mediul căruia îi aparține;

b) nivelul structural vizează modul în care organizațiile se adaptează la mediile cărora le aparțin prin strategii organizaționale și prin schimbări structurale specifice;

c) nivelul ecologic ia ca referință mediile organizaționale ca atare, adică mediile constituite din organizațiile care funcționează într-un timp și într-un spațiu social dat.

Să analizăm în continuare implicațiile fiecărui nivel de analiză asupra relației dintre mediu și organizație.

Nivelul social-psihologic. Acest nivel de analiză a efectelor mediului asupra structurilor organizaționale este astfel fixat încât să conducă la identificarea mecanismelor prin care o organizație își stabilește granițele propriului„teritoriu într-un cadru dat și prin care își menține starea, se extinde sau se restrânge. De regulă aceste mecanisme sunt în număr de trei.

Primul mecanism este centrat pe membrii organizației, adică pe persoanele care se identifică, prin apartenență, cu aceasta, iar cel de-al doilea este centrat pe rețeaua de relații sociale dintre membrii săi. Accentul este pus pe frecvența interacțiunilor și pe consistența rețelei de relații din interiorul organizației. Extinderea sau restrângerea rețelei de relații induc dezvoltarea sau respectiv reducerea dimensiunilor unei organizații. În sfârșit, un alt mecanism rezultă din natura și modul de desfășurare a activităților în organizație. Reducerea sau multiplicarea activităților coincid cu restrângerea sau extinderea granițelor organizației. Uneori se poate realiza o combinare a acestor mecanisme, de exemplu între interacțiuni și activități, urmărind efectele sub forma barierelor sociale ale organizației în cadrul mediului de apartenență sau a ariei de recrutare a forței de muncă și a persoanelor cu funcții de conducere.

Nivelul structural. Acest nivel de analiză a efectelor induse de medii are în vedere atât nucleul tehnologic al organizației cât și sectoarele ei periferice, inclusiv aspectele manageriale și instituționale. În mare parte, efectele structurale se referă la modul în care se constituie structura unei organizații.

Nivelul ecologic. Acest nivel este astfel instituit încât să statueze„mediile organizaționale, adică mediile relevante sau efectiv interferente cu o organizație sau mai multe. Importantă în specificarea acestui nivel de analiză este afirmația conform căreia mediul nu este un dat obiectiv, exterior, existent ca atare, ci unul a cărui relevanță organizația o instituie prin însăși existența ei în mediul respectiv. Totuși, specialiști în domeniu neglijează sistemul mai cuprinzător de relații în care organizația este implicată împreună cu alte organizații. Pentru a corecta acest neajuns, s-au dezvoltat analizele de ecologie a populației organizațiilor. Aceasta se referă la acea grupare a organizațiilor care sunt asemănătoare dintr-unul sau mai multe puncte de vedere. Putem considera astfel populația instituțiilor de învățământ superior, a ziarelor, a uzinelor siderurgice sau de ciment. Pentru a da seamă de o astfel de tendință, un alt nivel de analiză este reprezentat de „câmpul organizațional. Acesta delimitează pentru analiză un sistem de organizații care operează în același domeniu definit de relațiile dintre organizații, regulile culturale și sistemele de semnificații pe care acestea le practică.

În concluzie, mediile și organizațiile sunt interdependente în termenii sistemelor informaționale și ai proceselor cognitive, dar și ai efectelor pe care un mediu dat le are asupra performanțelor organizației.

Mediile influențează structurile și performanțele organizațiilor, fie pentru că toate organizațiile se adaptează la mediu, fie pentru că intervine un proces de selecție prin care cele competitive supraviețuiesc, iar celelalte sunt înlocuite de alte organizații ce răspund mai bine factorilor din mediul existent. Totodată, organizațiile influențează mediile lor. De exemplu, ele influențează prin publicitate cererile pentru propriile produse, reduc incertitudinea indusă de mediu prin sistemul instituțional al contractării sau prin asocieri sau unificări cu alte organizații și chiar tind să-și selecteze mediile care sunt propice propriei dezvoltări. Pe scurt, mediile produc organizațiile care le corespund în aceeași măsură în care organizațiile influențează mediile în care funcționează.

1.2. Teorii privitoare la relațiile dintre organizație și mediul acesteia

Problematica mediului organizației nu reprezintă o preocupare "externă" în sociologia organizațiilor, ci un aspect esențial în înțelegerea, analiza și eficientizarea acestora. Dar, ca și în alte aspecte ale studiului pe care îl întreprindem, greutățile apar nu numai (și nu în primul rând) în descifrarea cât mai corectă a raportului organizațiilor cu mediu, ci – mai mult – în a defini modul de a concepe ce este mediul ca atare. Într-adevăr, definiții diverse asupra mediului ne vor duce spre analize diverse și, chiar, teorii diferite privind raportul dintre organizații și mediu. De aceea, nu ne va surprinde când, prezentând aceste teorii, vom sublinia, de la început, viziunea asupra mediului care stă la baza teoriei.

Din punctul de vedere al perspectivei sociologice (despre care am vorbit în diferite ocazii), teoriile se pot grupa astfel:

a) teorii de natură substanțialistă:

• teoria sistemică;

• teoria contingenței;

• teoria dependenței de resurse;

• teoria ecologiei populației;

• unele teorii instituționale.

b) teorii interpretativ-simbolice:

• teoria instituirii-constructivistă (K. Weik, P. Berger etc.) privind "enactment" în crearea mediului organizației;

• teoria tranzacțională (Willamson Oliver E.);

• modelul rețelelor eterogene de cooperare (Callon Michel, Fukuyama Francis).

c) teorii deconstructiviste:

• Foucault Michel;

• Kanter Moss Rosabeth.

Teoriile substanțialiste (moderniste)

Pentru teoriile de acest gen, mediul este un dat ce trebuie luat așa cum este și analizat în ceea ce are de fapt. Problema esențială constă în adaptarea organizației la mediu. Relația ne apare ca un sistem de cerințe, constrângeri, stimuli etc. veniți din direcția mediului pe care organizația trebuie să le recepționeze cât mai deplin și exact și să răspundă adecvat (prin adaptare, integrare).

Teoriile interpretativ-simbolice

Consideră atât organizația, cât și mediul ca rezultate ale activității creatoare a unor actori sociali. În acest sens, mediul nu mai este un dat "obiectiv", exterior și independent de organizație. ”Organizația poate modifica comportamentele actorilor care acționează în mediu. Mediul este interpretat ca definit fiind prin elementele sale simbolice (în primul rând), semnificația sa nu mai este intrinsecă diferitelor sale componente, ci interpretărilor pe care le dau actorii organizației. Același "context" poate fi evaluat ca reprezentând medii organizaționale diferite în raport cu valorile, imaginile, scopurile unei organizații”.

Teoriile deconstructiviste (critice, postmoderne)

Acceptă și ele teza conform căreia atât organizațiile, cât și mediul lor sunt rezultatul unei activități constructive ale oamenilor, dar realizează o analiză critică tocmai asupra modalităților sociale concrete ale acestei construcții. Ele se concentrează asupra proceselor necesare de schimbare, punând problema alegerii între ceea ce va trebui deconstruit și ceea ce vom trebui să recreăm, să aducem ca element nou și mai dezirabil, subliniind responsabilitatea construirii altui tip de organizație și mediu. Prin aceasta, postmodernismul aduce un mod de analiză opus modernismului (substanțialismului).

Critica postmodernistă asupra relațiilor dintre organizații și mediu readuce în discuție necesitatea protejării mediului natural ca bază a dezvoltării viabile și "cheamă a plasa natura în centrul organizației și a înlocui valorizarea bogăției cu cea a sănătății”.

Abordările postmoderne introduc un anumit scepticism cu privire la categoriile folosite de noi, stimulând discutarea gradului lor de justificare și promovând necesitatea continuei deconstrucții și reconstrucții a modului de a privi organizațiile și mediul • Foucault Michel;

• Kanter Moss Rosabeth.

Teoriile substanțialiste (moderniste)

Pentru teoriile de acest gen, mediul este un dat ce trebuie luat așa cum este și analizat în ceea ce are de fapt. Problema esențială constă în adaptarea organizației la mediu. Relația ne apare ca un sistem de cerințe, constrângeri, stimuli etc. veniți din direcția mediului pe care organizația trebuie să le recepționeze cât mai deplin și exact și să răspundă adecvat (prin adaptare, integrare).

Teoriile interpretativ-simbolice

Consideră atât organizația, cât și mediul ca rezultate ale activității creatoare a unor actori sociali. În acest sens, mediul nu mai este un dat "obiectiv", exterior și independent de organizație. ”Organizația poate modifica comportamentele actorilor care acționează în mediu. Mediul este interpretat ca definit fiind prin elementele sale simbolice (în primul rând), semnificația sa nu mai este intrinsecă diferitelor sale componente, ci interpretărilor pe care le dau actorii organizației. Același "context" poate fi evaluat ca reprezentând medii organizaționale diferite în raport cu valorile, imaginile, scopurile unei organizații”.

Teoriile deconstructiviste (critice, postmoderne)

Acceptă și ele teza conform căreia atât organizațiile, cât și mediul lor sunt rezultatul unei activități constructive ale oamenilor, dar realizează o analiză critică tocmai asupra modalităților sociale concrete ale acestei construcții. Ele se concentrează asupra proceselor necesare de schimbare, punând problema alegerii între ceea ce va trebui deconstruit și ceea ce vom trebui să recreăm, să aducem ca element nou și mai dezirabil, subliniind responsabilitatea construirii altui tip de organizație și mediu. Prin aceasta, postmodernismul aduce un mod de analiză opus modernismului (substanțialismului).

Critica postmodernistă asupra relațiilor dintre organizații și mediu readuce în discuție necesitatea protejării mediului natural ca bază a dezvoltării viabile și "cheamă a plasa natura în centrul organizației și a înlocui valorizarea bogăției cu cea a sănătății”.

Abordările postmoderne introduc un anumit scepticism cu privire la categoriile folosite de noi, stimulând discutarea gradului lor de justificare și promovând necesitatea continuei deconstrucții și reconstrucții a modului de a privi organizațiile și mediul lor. Democratizarea organizațiilor și a mediului sunt două laturi ale aceleiași probleme pe care postmodernismul o socotește drept scop al analizelor sale.

În concluzie, putem spune că cele trei perspective de analiză a raportului dintre organizație și mediu nu se exclud, ci se completează reciproc. Atunci când vrem să studiem starea de fapt la un moment dat, vom putea folosi prioritar teoriile substanțialiste, iar atunci când dorim a evidenția schimbarea vom face apel la teoriile constructiviste. În plus, viziunea deconstructivistă ne va atenționa permanent asupra pericolului de a practica "o mitologie a conceptelor", vizând cerința majoră a democratizării, atât a organizațiilor, cât și a mediului.

Să nu uităm că fiecare perspectivă aduce, doar, o înțelegere parțială a relațiilor dintre organizații și mediu, și, de aceea, trebuie să li se specifice atât potențele, cât și limitele, ceea ce ne va obliga la o analiză alternativă și complementară pe baza tuturor celor trei modalități de gândire.

1.3. Implicațiile manageriale ale analizei interacțiunilor dintre organizație și mediu

Organizația în general și întreprinderea productivă în special nu reprezintă un scop în sine, ci un mijloc prin care se satisfac anumite nevoi ale societății, în primul rând ale pieței interne și externe, ale mediului ambiant în cadrul căruia organizația sau întreprinderea se constituie și se dezvoltă.

Buna funcționare a organizațiilor în general și a întreprinderilor în special depinde de gradul de cunoaștere, de către managementul acestora, a factorilor prin intermediul cărora mediul ambiant se intercondiționează cu organizația sau întreprinderea, privite ca sisteme deschise. Iată de ce este foarte important să se cunoască mediul ambiant extern prin prisma factorilor a dimensiunii, diversității, relativității și componentelor acestuia.

Ca sistem dinamic, socio-economic, întreprinderea preia din mediul ambiant extern resursele de care are nevoie, le introduce în procese specifice, din care rezultă produse, servicii sau lucrări care vor fi transferate aceluiași mediu ambiant. În acest sens, întreprinderea este o componentă de bază a mediului ambiant, ca un sistem de intrări (din mediul ambiant), procese și ieșiri (către mediul ambiant). Prin intrări, întreprinderea se adaptează la mediu, iar prin ieșiri aceasta va influența mediul.

Mediul ambiant extern, în care întreprinderea și organizația în general se constituie și se dezvoltă, este reprezentat de "ansamblul unităților economice, a instituțiilor financiar-bancare, juridice, administrative, a organizațiilor politice, de ocrotire a sănătății, de învățământ, a tuturor elementelor exogene, care influențează și sunt influențate de activitatea întreprinderii (organizației).” Organizația în general și întreprinderea în special funcționează în condiții de eficacitate ridicată, atunci când ieșirile corespund, sub toate aspectele, cerințelor mediului ambiant extern.

Rolul managementului constă în luarea unor decizii care să vizeze eliminarea decalajelor nefavorabile întreprinderii, cu scopul creșterii competitivității întreprinderilor sau organizațiilor pe care le conduc.

O întreprindere poate avea un nivel de dotare tehnică și tehnologică superioară față de alte întreprinderi din mediul ambiant extern, intern și internațional, și totuși să înregistreze o eficiență și o capacitate competitivă reduse, în cazul în care dispune de un management neperformant. Factorii de management exprimă gradul de prevedere, organizare, coordonare etc. al mediului ambiant, măsura în care cadrul organizatoric și de gestiune creat stimulează personalul din organizații să folosească posibilitățile respectivului mediu.

Funcționarea organizațiilor este influențată puternic de sistemul de management practicat la nivelul și în cadrul mediului național și internațional în care acestea funcționează. Spre exemplu, managementul practicat la nivel guvernamental influențează autonomia întreprinderilor, sistemul de creditare al acestora, volumul investițiilor și implicit ritmul de dezvoltare al fiecărei întreprinderi în parte și a economiei în ansamblu. Dar activitatea organizațiilor este influențată și de nivelul managementului practicat pe plan mondial. Astfel, dacă la nivel mondial se practică o serie de metode, tehnici performante de management, acestea pot face obiectul transferului de cunoștințe și implicit pot fi folosite și în organizațiile de la nivel național.

CAPITOLUL II

AGENȚIA DE PUBLICITATE CA SOCIETATE BAZATĂ PE CUNOAȘTERE

2.1. Tipuri de agenție de publicitate

Există o mare varietate de tipuri de agenții de publicitate, unele sunt organizații extrem de mari, cu cifre de afaceri de zeci de miliarde de dolari anual și mii de angajați, altele sunt mici, cu doar câțiva angajați. Toate au însă în comun anumite caracteristici, specifice activității de publicitate. Vom prezenta în continuare câteva dintre cele mai des întâlnite tipuri de agenții de publicitate.

1. Agenția care oferă servicii complete (full services agency )

O agenție full services clasică are mai întâi de toate un portofoliu de angajați specializați în domenii specifice sau conexe industriei publicității, capabili să răspundă oricăror nevoi publicitare sau de comunicare ale clienților. Adesea, astfel de agenții le oferă clienților lor o acoperire globală, la nivel internațional. Agenția full services pune la dispoziția clienților săi nu numai servicii de creație și personal specializat în pregătirea publicității, ci și specialiști în cercetare și marketing care să-i ajute la planificarea procesului de comunicare, în ideea că agențiile de publicitate moderne nu mai vând servicii de comunicare, ci soluții de comunicare.

Printre activitățile pe care le desfășoară aceste agenții se numără pregătirea strategiei de publicitate, stabilirea conceptului campaniei, alegerea canalelor media adecvate și a suporturilor ideale de publicitate, crearea mesajele publicitare ca declinări ale conceptului de creație, stabilirea planului de media (media plan), cumpărarea de spații media și supervizarea producției mesajelor, organizarea evenimentelor speciale și implementarea conceptului campaniei pe toate canalele neconvenționale de comunicare etc.

Conceptul de agenție full services se referă la „o agenție care oferă toate serviciile necesare pentru a dezvolta, crea și executa publicitatea pentru clienții săi“. Unele agenții și-au extins serviciile de comunicare prin dezvoltarea departamentelor sau cumpărarea/crearea de filiale care le permit să ofere servicii de promovare a vânzărilor, relații publice, marketing direct, design al ambalajelor și al logo-urilor etc.

O tendință recentă a agențiilor de acest tip o reprezintă folosirea comunicațiilor integrate de marketing pentru a crea, plasa și coordona comunicațiile promoționale ale anunțătorilor astfel încât toate mesajele să fie compatibile și astfel agenția să medieze cât mai mult din activitatea promoțională a clientului.

Multe agenții de publicitate au căutat să se dezvolte diversificându-și activitatea prin oferirea unor servicii înrudite cu publicitatea, din sfera marketingului. Ele pot oferi, astfel, o gamă completă de servicii de marketing și de promovare, incluzând publicitatea, promovarea vânzărilor, relații publice, publicitate directă și cercetare de marketing. Unii specialiști susțin ”că viitorul agențiilor de publicitate, care se confruntă în prezent cu o scădere a veniturilor provenite din activitatea de publicitate și cu proliferarea unor noi mijloace de comunicare rezidă, în mod cert, în oferirea unor servicii de comunicații integrate de marketing”. În același timp, mulți clienți preferă încă să-și aleagă propriile agenții specializate în diverse domenii de comunicare, în loc să se bazeze pe serviciile complete oferite de o singură agenție.

Gradul de diversitate al structurilor de organizare ale agențiilor de publicitate este foarte mare, astfel încât nu există o structură care să reprezinte toate agențiile de publicitate. De aceea, vom prezenta în continuare structura organizațională cel mai des întâlnită în cazul unei agenții de publicitate de tip servicii complete. Aceasta cuprinde: (1) departamentul de relații cu clienții (client service), (2) departamentul de creație, (3) departamentul de marketing, (4) departamentul de monitorizare a activității (traffic), (5) departamentul de cercetare și planificare strategică, (6) departamentul financiar-contabil și (7) departamentul de resurse umane. Înainte de a trece la prezentarea acestei structurii organizaționale, trebuie precizat faptul că, în afară de această structură formată pe departamente, într-o agenție full services de dimensiuni medii sau mari poate funcționa și o structurare pe grupuri sau pe echipe (task units).

În cazul structurii pe grupuri agenția este divizată într-un număr de agenții mai mici sau de grupuri de activitate, fiind o formă de organizare „pe clienți“. Fiecare grup poate servi un client mai important sau, în multe cazuri, trei-patru clienți mai mici. O agenție foarte mare poate avea zeci de grupuri de lucru, cu unități de producție separate alocate pentru fiecare.

2. Agenția de creație (creative boutique)

Agențiile de creație sunt agenții specializate în conceperea și crearea de mesaje publicitare, punând accent pe serviciile artistice. Agențiile de acest tip pot fi solicitate doar pentru a aduce un plus de creativitate mesajelor publicitare, de restul activității ocupându-se alte agenții specializate sau cele care oferă servicii complete. Acest gen de agenții a apărut în

principal ca urmare a cerințelor salariale mari ale creativilor foarte prețioși din agențiile „clasice“ (full services) sau ca urmare a dorinței de poziționare specifică, explicită, strict în zona expresiei artistice, a unor specialiști proveniți din cadrul agențiilor full services. Există situații în care o agenție de tip servicii complete poate fi prea aglomerată sau chiar depășită de volumul de muncă, fiind nevoită în asemenea cazuri să apeleze la servicii de creație externe.

La astfel de firme de creație se apelează în special pentru idei privind realizarea de noi produse sau pentru noi abordări privind realizarea unor clipuri publicitare. Cel mai mare avantaj al acestui tip de agenție este concentrarea într-un singur loc a talentelor creative și artistice, care pot fi canalizate pe măsură ce sunt solicitate de diverse proiecte. Unii anunțători caută talent creativ deosebit la persoane care nu sunt implicate în structuri organizaționale, așa numiții liber-profesioniști (free lancers). Pe de altă parte, mulți specialiști în creație publicitară lucrează și independent, în afara agenției de publicitate în care își desfășoară activitatea curentă. O dată cu creșterea numărului de comenzi, adesea ei decid să facă acest lucru într-un cadru instituționalizat și își deschid propriul creative shop, hot shop sau creative boutique.

3. Agenția de media

Agențiile de media sunt agenții specializate exclusiv în achiziția de spații și timpi de media și derularea campaniilor publicitare pe diverse canale, ca serviciu oferit agențiilor de publicitate sau direct anunțătorilor. Sarcina achiziției de spații și timpi media și a derulării de campanii este din ce în ce mai complexă, ca urmare a proliferării canalelor media și a creșterii volumelor vehiculate.

Avantajul principal al acestui tip de agenție constă în faptul că este strict specializată, putând oferi soluții media sofisticate și personalizate, și că poate cumpăra volume mari (adesea cumulate cu cele ale unor agenții de creație), obținând astfel reduceri (discounturi) semnificative, cu mult mai mari decât o agenție obișnuită; în felul acesta, ea poate ajunge să practice prețuri semnificativ mai mici pentru clienți. Întărirea puterii de cumpărare media prin fuziunea serviciilor de media a mai multor agenții de publicitate este, de altfel, o tendință din ce în ce mai puternic observabilă în publicitatea internațională.

Acest tip de agenție specializată a apărut ca urmare a dezvoltării rapide a televiziunii în anii ’60, când fiecare post de televiziune era preocupat în mod constant de timpul de emisie care rămânea nevândut. Totodată, directorii media ai agențiilor de publicitate se străduiau să folosească cât mai eficient bugetele pe care le aveau la dispoziție prin planificarea, plasarea și negocierea celui mai bun spațiu media.

Majoritatea agențiilor de media lucrează pe bază de comision, la fel ca agențiile de publicitate, deși de regulă cu tarife mai mici decât acestea. Serviciile oferite de aceste agenții sunt utilizate atât de anunțători, cât și de unele agenții de publicitate, în general de cele de dimensiuni mici și mijlocii.

Dorind să aibă mai mult control asupra operațiunilor de cumpărare, unii anunțători preferă ca funcția de cumpărare media să fie realizată în interiorul companiei, dar aceasta nu este o practică răspândită la nivel internațional. De obicei, anunțătorii angajează o persoană experimentată drept consultant media pentru a supraveghea performanțele agenției de publicitate sau ale agenției media.

4. Agenții de media specializate pe un anumit suport media (TV, radio, reviste)

Aceste agenții sunt specializate în oferirea de servicii media specifice unui singur tip de canale de comunicare în masă. Adesea oferă avantajul unei cunoașteri foarte profunde a mediumului respectiv și al unor servicii personalizate și foarte specializate.

5. Agenții interactive

Aceste agenții au apărut ca urmare a dezvoltării noilor canale de comunicare, în special a canalelor electronice cum ar fi Internetul, televiziunea de tip interactiv, rețelele de computere, rețelele de baze de date etc. Numite și cyberagencies, acestea au expertiză în domenii de tip IT, pe care agențiile clasice nu o posedă.

6. Agenții interne/proprii (in house)

Termenul in house definește agenția creată în interiorul unei companii cu alt obiect de activitate decât publicitatea, de regulă un anunțător care desfășoară frecvent activități de comunicare.

Compania respectivă hotărăște, din diferite motive, că serviciile de publicitate pe care ar trebui să le cumpere de la o agenție specializată pot fi oferite de un departament al propriei organizații. Astfel, compania își dezvoltă propriul serviciu de publicitate, care trebuie să creeze, să producă și să difuzeze mesajele publicitare, cel puțin la fel de eficient ca în cazul unei agenții externe. Aceste agenții au apărut atunci când agențiile de publicitate au început să ofere serviciile de comunicare în „pachete“, iar unele dintre acestea s-au dovedit mai puțin costisitoare dacă erau realizate direct de către anunțător, oferindu-i oportunitatea de a se concentra doar asupra acelor servicii foarte specifice agențiilor de publicitate. Opțiunea pentru o agenție internă oferă avantajul unei coordonări mai bune a activității de publicitate, al unui control sporit asupra tuturor fazelor procesului de comunicare, precum și al economisirii comisionului plătit agenției de publicitate externe. Un alt avantaj este cel al unei cunoașteri mai bune și din interior a caracteristicilor produsului/serviciului (mărcii) de promovat. Marele dezavantaj constă însă în lipsa unei obiectivități reale, aspect ce apare ca urmare a implicării emoționale a angajaților unei astfel de agenții față de propriile produse (mărci). Adesea, aceștia au competențe profesionale mai reduse față de colegii lor din agențiile de publicitate clasice, nevoite să supraviețuiască într-un mediu extrem de competitiv, sau pot săvârși greșeli pe care o agenție specializată nu le-ar face niciodată. Pe lângă activitatea specifică unei agenții proprii (in house), un anunțător poate apela și la serviciile unei agenții de publicitate full services sau ale uneia specializate în creație.

În timp ce agenția de publicitate full services oferă servicii integrale sau parțiale și oferă accesul la un portofoliu consistent de angajați ultraspecializați, agenția proprie poate funcționa ca un centru administrativ care adună și direcționează diverse servicii externe de publicitate și are un personal mult redus ca număr față de o agenție clasică.

Realizarea de economii nu este singurul motiv pentru care unii anunțători folosesc o agenție in house. Pentru companiile comerciale care vând produse cu un grad ridicat de elemente tehnice, produse care sunt supuse schimbărilor și progreselor tehnologice foarte rapide, este mult mai eficient să aibă în interiorul companiei specialiști cu pregătire tehnică care să se ocupe de publicitate. Astfel, se economisește timpul necesar familiarizării agenției externe cu produsul industrial și găsirii strategiei de comunicare potrivite. Agenția internă nu poate desfășura însă cu eficiență activități de tip media, pentru care se apelează la agenții de media specializate.

7. Agenția de marketing direct

Acest tip de agenție oferă servicii care țin de marketingul direct, precum telemarketingul și direct mailing-ul, activități care capătă o pondere tot mai mare în ansamblul mixului de marketing.

8. Modelul grup de agenții

Modelul grup de agenții reprezintă noua filosofie a organizării industriei de publicitate (dar și a managementului în general), ca răspuns la presiunea cererii clienților către servicii din ce în ce mai specializate și mai performante. S-a constatat că orice externalizare sau autonomizare a unui serviciu îl face mai performant, atât din punct de vedere financiar, cât și al calității serviciilor. Marile agenții trec treptat de la modelul full servicies la cel de grup de companii. Acest model presupune externalizarea în cadrul aceluiași grup a diverselor servicii/departamente ale agenției clasice în companii autonome, dar subordonate aceleiași filosofii corporatiste, coordonate de către grup și lucrând împreună pentru diverși clienți. Printre avantaje se numără creșterea competitivității și accesul la alți clienți decât cei obișnuiți ai companiei mamă, precum și eficientizarea financiară. Un alt avantaj îl constituie faptul că aceste companii din cadrul unui grup sunt independente administrativ și, astfel, pot lucra pentru clienți care sunt în competiție în cadrul aceleiași piețe sau categorii de produse fără a intra într-o situație de conflict de interese (cum ar fi fost în cazul unei singure companii). Oricare dintre companiile grupului poate recomanda unui client să apeleze la serviciile celorlalte companii pe principiul medicului generalist: „Eu nu am răspuns la toate problemele tale, dar îi cunosc pe cei mai buni care ar putea să te ajute“.

9. Megaagenția

Saatchi & Saatchi PLC Londra a dat startul uneia dintre cele mai importante schimbări în lumea publicității, prin extinderea sistematică de la o agenție mică, în anul 1986, spre o megaagenție cu o cifră de afaceri de 13,5 miliarde de dolari în anul 1988. Pentru o scurtă perioadă de timp, a fost cea mai mare organizație de publicitate din lume.

Exemple de megaagenții de publicitate sunt: Interpublic (New York), Omnicom Group (New York), Dentsun (Tokyo), Young & Rubicam (New York), Eurocom Group (Paris), Hakuhodo (Tokyo), Grey Advertising (New York). Astăzi, cele mai multe dintre agențiile mari sunt deținute de megagrupuri sau și-au dezvoltat propriul lor grup de agenții. Megaagențiile oferă diverse avantaje clienților lor, printre cele mai importante numărându-se: un portofoliu de specialiști care se constituie ca un rezervor considerabil de talent și competențe, capacitatea de a muta părți ale unui buget de la o agenție la alta și o forță mult superioară în negocierea cu canalele media. Această organizare prezintă, însă, și anumite dezavantaje, dintre care cele mai importante sunt timpul mai lung de reacție la modificările mediului de afaceri, nevoia gestionării conflictelor de interese între diverșii clienții aflați în portofoliu, adesea aflați în competiție directă etc. Megaagențiile au, de asemenea, tendința de a „industrializa“ activitatea, de a oferi creații mai puțin proaspete și de a adopta o manieră de interacțiune impersonală cu clienții lor.

10. Rețelele de agenții

În general, rețelele de agenții sunt compuse din agenții de dimensiuni mici și medii care au un acord de lucru privind desfășurarea activității și atragerea clienților. În anii ’20, un consultant în probleme de management în domeniul publicității, a observat că agențiile de dimensiuni medii care nu aveau filiale întâmpinau dificultăți în rezolvarea problemelor regionale ale clienților. El a grupat asemenea agenții într-o rețea (câte o agenție în fiecare mare centru de publicitate), astfel încât ele se puteau ajuta reciproc pentru a face față problemelor din zonele respective și puteau face schimb de idei, experiență și resurse. În momentul de față există numeroase rețele de agenții. Ele nu trebuie confundate cu organizații precum asociațiile agențiilor de publicitate. Membrii acestor organizații sunt în directă concurență unul cu celălalt și pot exista mai multe agenții membre în același oraș. O altă tendință care se constată în ultimii ani, ca urmare a diminuării creșterii cheltuielilor cu publicitatea, este aceea că multe agenții au căutat să se dezvolte cumpărând alte agenții și creând agenții gigantice de tip holding. Cel mai mare dintre aceste megagrupuri de agenții, WPP Group, include mai multe agenții mari cum ar fi Ogilvy & Mather, J. Walter Thompson, Scala Thompson, Sloves, având o cifră de afaceri totală ce depășește 18 miliarde de dolari anual.

11. Agenția à la carte

Multe agenții oferă contra unei taxe doar o parte din serviciile complete pe care le poate desfășura unui anunțător. Aranjamentul ”à la carte” este folosit în principal pentru serviciile de creație și pentru planificare și plasare media. Inițial, agenția de publicitate prefera acest aranjament în perioadele de recesiune, când era în căutarea unei surse suplimentare de venit. În prezent, din ce în ce mai mulți anunțători preferă să lucreze cu mai multe agenții, fie

pentru un anumit serviciu, fie pentru un anumit produs.

12. Agenția de consemnare (agency of record)

Unii anunțători angajează un număr mai mare de agenții care să se ocupe de publicitatea diferitelor lor mărci sau divizii de activitate. Pentru a coordona cumpărarea totală de media, clientul va numi o agenție drept „agenție de consemnare“ sau de coordonare. Agenția de consemnare va face contractele media în numele companiei, pe baza cărora celelalte agenții își vor pune în circulație comenzile, va ține evidența întregii campanii de publicitate, va transmite deciziile de management privind alocarea de timp și spațiu în program etc. Pentru acest serviciu celelalte agenții vor plăti o mică parte din comisioanele lor agenției de consemnare (de obicei 15% din comisionul lor de 15%).

13. Agenția „rolodex“

Agenția rolodex este o agenție condusă de câțiva specialiști în publicitate, de obicei director comercial și/sau specialiști în creație publicitară, care nu are un număr fix de angajați, ci preferă să angajeze specialiști în marketing, planificare media, strategie de creație etc., care lucrează pe bază de proiect. Conceptul este similar cu angajarea de specialiști în creație publicitară independenți pentru a realiza campania publicitară (freelanceri), cu diferența că agenția rolodex oferă un cadru instituțional și accesul la resurse logistice și organizaționale extinse.

2.2. Structura agenției de publicitate departamente posturi

Modul de organizare a departamentelor sau a felului în care se desfășoară activitatea într-o agenție de publicitate poate să difere semnificativ de la o agenție la alta (deoarece nu toate agențiile au aceeași structură de organizare), însă aproape toate au cinci departamente standard, respectiv cinci diviziuni funcționale. Acestea corespund și se datorează necesității de a îndeplini cele cinci funcții/servicii principale oferite de către o agenție de publicitate.

1. Departamentul de relații cu clienții (client service)

Departamentul de relații cu clienții asigură legătura de zi cu zi cu clienții agenției și reprezintă echivalentul unui departament postvânzare din cadrul unei firme comerciale obișnuite. Departamentul de relații cu clienții joacă un rol crucial în activitatea unei agenții de publicitate, fiind interfața acesteia cu clienții, în special datorită faptului că aceștia judecă cel mai adesea relația cu agenția prin prisma relației cu acest departament, cu care au contactele cele mai intense.

Acest departament creează legătura dintre agenție și clienții acesteia, fiind cel mai expus dintre toate. Pentru că departamentul se află la interfața dintre agenție și client, trăsătura comună este reprezentată pe de o parte de susținerea intereselor, obiectivelor și nevoilor clientului iar pe de altă parte de promovarea activității agenției de publicitate în fața acestuia. Este un rol fundamental și supus unor mari presiuni, pentru că departamentul de relații cu clienții lucrează pentru agenție, dar în numele clientului.

Principala responsabilitate a directorului acestui departament (client service director), împărțită cu managementul agenției de publicitate, este legată de sănătatea financiară și profitabilitatea acesteia. Împreună cu departamentul de trafic și prin acesta, el urmărește investiția ca volum de muncă spre client și profitabilitatea acestei munci. Având în subordine câțiva account manageri, care, la rândul lor, au în subordine mai mulți account executives, un director de client service trebuie să aibă o viziune de ansamblu asupra a ceea ce se întâmplă cu toate proiectele aflate în desfășurare. Atribuțiile sale sunt legate de alocarea resurselor tehnice și financiare și de un management eficient al timpului. Acest departament joacă un rol important în cadrul celor patru etape necesare personalului agenției pentru a crea și dezvolta un plan de comunicare publicitară pentru client. Mai întâi se stabilește ce tip de cercetare de marketing este necesar pentru a cunoaște produsul clientului și piața sa. După etapa de cercetare, acest departament lucrează cu celelalte departamente pentru a stabili strategia promoțională și a crea un plan de comunicare detaliat. După ce clientul și-a dat acordul asupra acestui plan, departamentul de relații cu clienții coordonează eforturile agenției pentru ca produsul final să satisfacă așteptările clientului.

2. Departamentul de creație și producție

Este laboratorul de concepere și execuție ale reclamelor propriu-zise (atât ca realizare textuală, cât și ca realizare grafică). Cele mai multe agenții de publicitate au un departament de creație și un departament de producție, la rândul lui împărțit în două diviziuni: producție audio-video și producție de materiale tipărite (print). De obicei, departamentul de creație este format din echipe de două persoane, cu specializări complementare: redactorul de text publicitar (copywriter) și redactorul de mesaje vizuale (art director), aflate sub conducerea unui director de creație, care este și coordonatorul acestui departament. O agenție poate avea mai multe astfel de echipe, în funcție de numărul clienților săi.

Copywriter-ul este responsabil de redactarea textului mesajelor publicitare (copy) iar art director-ul supraveghează realizarea părții artistice vizuale, care poate cuprinde elemente vizuale reprezentate de design, ilustrații, fotografii, schițe detaliate pentru filmarea reclamelor TV (storyboard-uri) etc. Componența standard a unui departament de creație arată astfel: junior copywriter-i, senior copywriter, chief copywriter – pentru scriitură (copy); respectiv illustrator-i, junior art director, senior art director – pentru imagine. Departamentul de creație este, de asemenea, un departament de o importanță crucială pentru agenția de publicitate, deoarece clienții au de cele mai multe ori tendința de a aprecia o agenție mai degrabă după realizările sale în materie de creație și de cele mai multe ori criteriul hotărâtor în alegerea unei agenții este gradul de creativitate al acesteia, validat de regulă de premiile de la festivalurile de publicitate. Succesul agenției de publicitate depinde în mare măsură de acest departament.

Directorul de creație (creative director), ca șef al acestui departament, este responsabil pentru eficacitatea și originalitatea campaniei de publicitate coordonate de agenție. El stabilește filosofia creativă și standardele artistice ale agenției și generează un mediu stimulativ, care inspiră și atrage cei mai buni specialiști în creație publicitară către agenție. În cazul existenței mai multor echipe de creație, coordonate de mai mulți creative directori, agenția are și un asociate creative director sau un VP (vice president) creative director, acesta din urmă făcând, de regulă, parte din consiliul de directori al companiei. După ce clientul a aprobat conceptul de creație al agenției de publicitate, departamentul de producție, supravegheat de directorul de creație, transpune textele și elementele artistice în produse finite. Apoi, fie apelând la resursele interne, fie la cele exterioare agenției (case de producție, tipografii etc.), se realizează materialele finale pentru diversele canale de comunicare în masă televiziune, radio (spoturi TV sau radio), ziare, reviste (machete de presă) etc.

3. Departamentul de media

Acest departament este responsabil cu planificarea, selecția și optimizarea canalelor de comunicare în masă prin care poate fi promovat produsul/serviciul (marca). În ciuda importanței evidente pe care o reprezintă activitatea de cumpărare a celor mai bune spații sau timpi media la cele mai avantajoase prețuri, respectiv de gestionare optimă a amplasării reclamelor în canalele media, cea mai mare parte a clienților sunt influențați într-o măsură mai mică de serviciile de tip media, cel mai mult fiind de cele de creație și relații cu clienții.

Directorul de media (media director) este responsabil de găsirea celor mai bune și eficiente suporturi media, la cel mai bun preț, pentru a ajuta la atingerea segmentului-țintă. În subordinea directorului media se află (1) responsabilul cu planificarea media (media planner), care decide ce tip de suport media să fie folosit, când să fie folosit și cu ce costuri; (2) responsabilul de cumpărarea media (media buyer), care închiriază spațiul/timpul necesar pentru anunțuri; (3) responsabilul cu cercetarea media (media researcher), care sprijină planificarea și cumpărarea media prin analizarea numărului și tipului de oameni cărora trebuie să li se adreseze suportul media respectiv.

4. Departamentul de planificare și strategie (account planning)

Departamentul de planificare și strategie este format din persoane implicate în culegerea, gestionarea și implementarea cunoștințelor ce vizează comportamentul consumatorului și aspectele teoretice ale unei comunicări eficiente. Departamentul de planificare realizează partea de planificare, concepție și strategie pentru departamentul de creație, care se constituie în bază pentru elaborarea strategiilor de creație, fiind însă separat formal de acesta din urmă. Directorul de cercetare, asistat de către specialiștii în cercetări de marketing (cunoscuți și ca analiști de marketing), investighează consumatorii actuali și potențiali ai produsului/ mărcii, studiază motivațiile acestora de a acționa și le oferă specialiștilor din departamentul de creație baza de care au nevoie pentru a crea o publicitate eficientă. Specialiștii în cercetare ”testează reacția audienței la diferite versiuni ale anunțului publicitar propus și, după ce acesta este difuzat, măsoară răspunsul final al audienței”.

5. Departamentul de trafic

Are sarcina de a controla și coordona diversele activități desfășurate de agenție, ca și supervizarea comunicării interdepartamentale. Creșterea numărului de materiale și operații necesare realizării unei campanii publicitare a condus la crearea acestui departament responsabil cu supravegherea și coordonarea activității astfel încât produsul finit să fie obținut în forma adecvată și la timpul cuvenit. Se poate spune că principala sarcină a departamentului este să asigure respectarea termenelor-limită convenite cu clienții, iar respectarea acestora este, de altfel, unul dintre aspectele cele mai importante în publicitate. La aceste cinci departamente, care corespund principalelor tipuri de servicii pe care le poate oferi o agenție de publicitate, se adaugă un al șaselea, care nu este întotdeauna individualizat din punct de vedere organizațional. Departamentul de trafic lucrează împreună cu fiecare account executive pentru a coordona toate aspectele ce țin de dezvoltare și producție. Și aceasta este o funcție esențială, având în vedere că agențiile lucrează pentru mai mulți clienți în același timp, iar procesele de design, producție și plasare implică mai multe etape. Rolul departamentului de trafic este să urmărească ca agenția să respecte termenele-limită, astfel încât anunțurile publicitare să fie terminate și trimise în timp util la suporturile media. În organigrama anumitor agenții de publicitate departamentul de trafic este alături de managementul superior al agenției, conform figura nr. 2.1.

Figura nr. 2.1.: Organigrama unei mari agenții de publicitate

Sursa: O’Guinn, Allen și Semenik, Advertising, 1998.

6. Departamentul new business

Este responsabil cu identificarea de potențiali noi clienți și realizarea unor prezentări adecvate pentru licitații. În cazul celor mai multe agenții nu există un departament de sine stătător, activitatea de acest tip fiind preluată de managementul superior sau de echipe constituite ad-hoc pentru realizarea diverselor proiecte.

7. Departamentul financiar-contabil

Acest departament se ocupă de gestionarea aspectelor financiare specifice derulării activităților publicitare, respectiv: sortarea facturilor media primite pentru cumpărarea de spațiu/timp publicitar; verificarea facturilor; urmărirea plăților; calcularea și plata taxelor agenției; plata salariilor; supravegherea veniturilor și cheltuielilor agenției și a profitabilității activității desfășurate de agenția de publicitate etc.

8. Departamentul de resurse umane

Ca în orice firmă, departamentul de resurse umane este responsabil de recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea (salarii, beneficii, etc.) pe tot parcursul angajării a personalului agenției și terminând cu încetarea activității acestuia.

2.3. Caracteristici ale organizației bazate pe cunoaștere și agenția de publicitate ca organizație de acest tip

Societatea informațională în care ”omenirea se încadrează ireversibil este definită ca o societate a cunoașterii și, în același timp, ca o societate a organizațiilor”.

Organizațiile bazate pe cunoaștere sunt actorii colectivi inteligenți ai societății informaționale și au un rol determinant în afirmarea acesteia ca societate a cunoașterii; aparținând realității contemporane atât în calitatea lor de mediu de activitate profesională și managerială, cât și în cea de obiect de cercetare științifică și de proiect strategic, ele marchează convergența între două fenomene definitorii pentru natura umană – cel al cunoașterii și cel al organizării – într-o construcție socială emblematică pentru ideile de competență colectivă, acțiune inteligentă și performanță durabilă.

Întemeierea pe cunoaștere înseamnă, pentru organizații, atingerea stadiului deplinei maturități, concordant cu esența societății informaționale căreia îi aparțin. În funcționarea unor asemenea organizații, determinante sunt procesele desemnate generic prin sintagma celor ”3 I”, respectiv inovare (crearea de cunoștințe noi), învățare (asimilarea de cunoștințe noi) și interactivitate partenerială referitoare la cunoaștere.

Specifice societății informaționale sunt, însă, acele organizații care se bazează pe cunoaștere într-un sens mai profund și extins la scara colectivă a comportamentului grupurilor și ansamblului organizației. Într-un asemenea cadru, întemeierea pe cunoaștere devine sistematică și se instituționalizează sub următoarele aspecte:

– fondul de cunoștințe este înțeles drept principala resursă a organizației, decisivă pentru performanța ei strategică globală; 

– procesele intelectual-intensive devin nu doar preponderente, ci și determinante pentru funcționarea organizației în direcția atingerii obiectivelor ei;

– organizația structurează, pentru actorii individuali și colectivi, solicitări, roluri și responsabilități noi privitoare la gestionarea cunoașterii și a proceselor legate de ea;

– cultura organizațională instituie consensual repere normative pentru perenitatea valorilor legate de creativitate, competență, învățare, comunicare;

– aspectele referitoare la cunoaștere capătă un rol esențial în afirmarea identității organizației, în asigurarea integrității și coerenței acesteia în termeni de structură, strategie și acțiune.

Admițând că organizațiile devin inteligibile prin explicarea modului cum sunt structurate și, respectiv, cum funcționează spre a-și atinge obiectivele, devine posibilă identificarea de caracteristici ale organizațiilor bazate pe cunoaștere prin încadrarea lor în tipologii asociate fiecăruia din cele două criterii; primul se regăsește în succesiunea modelelor de configurații organizaționale (figura nr. 2.2.), iar cel de-al doilea – în succesiunea generațiilor de practici manageriale (tabelul 2.1.).

La sfârșitul secolului al XX-lea, pe fondul consacrării schimbării de paradigmă în teoria organizațiilor, devin, însă, clare atât limitele ierarhiei, cât și pertinența alternativei reprezentate de organizația bazată pe cunoaștere.

În mediul organizațional, cunoștințele provin din informații transformate de cei ce le dețin în capacitate de acțiune eficientă, prin asimilare și înțelegere integratoare, urmate de operaționalizare în contexte date.

Prin natura lor, organizațiile bazate pe cunoaștere presupun gestionarea competențelor colective în calitate de surse de viabilitate sistemică. În termenii cei mai generali, competențele desemnează ceea ce o organizație știe și este capabilă să facă, în raport cu obiective proprii și cu condiții de mediu determinate, pe baza abilităților individuale ale membrilor lor, articulate sistemic și mobilizate strategic.

Structurile angrenate în partea de publicitate a activității de marketing sunt în principal trei: companiile producătoare, agențiile de publicitate și mass-mediile. Producătorii și mass-mediile au departamente de publicitate menite să comunice cu agențiile de publicitate. Se poate spune că, pe de-o parte, modalitățile de organizare a departamentelor și agențiilor, pe de altă parte, amploarea și felul colaborării dintre ele sunt de o diversitate derutantă. Această diversitate reflectă diversitatea însăși a activităților economice și comerciale. Principala caracteristică a domeniului este mobilitatea.

Figura nr. 2.2.: Succesiunea modelelor de configurații organizaționale

Sursa: Palmer, J. (1998) – The human organization. Journal of Knowledge Management, 1(4) : 294-307

Tabelul nr. 2.1.

Succesiunea generațiilor de practici manageriale

Sursa : Horațiu Dragomirescu, Societatea Informațională – Societatea cunoașterii, Editura ASE, București, 2001 site: www.entovation.com/assessment/fifthgen.htm

Agențiile de publicitate (advertising agencies) sunt „organizații care furnizează servicii de planificare și realizare a programelor publicitare”. Pentru J.S.Wright, W.L.Winter Jr., Sh.K.Zeigler, „o agenție de publicitate care furnizează servicii complete prezintă multe similitudini cu o mare clinică medicală” . Diversitatea și complexitatea operațiilor de executat într-o agenție par așadar foarte mari.

American Association of Advertising Agencies, cea mai prestigioasã instanță care reglementează activitatea de publicitate din Statele Unite, definește agenția de publicitate ca pe „o organizație comercială independentă, formată din creatori și oameni de afaceri, care dezvoltă, pregătește și plasează publicitatea în suporturile media în favoarea clienților săi, pentru a găsi cumpărători pentru produsele și serviciile acestora“.

Alți autori definesc agenția de publicitate ca pe „o organizație de profesioniști care oferă servicii de creație sau de consultanță în afaceri unor clienți, în ceea ce privește crearea, planificarea și plasarea de reclame în diverse media“.

Într-un singur secol, agenția de publicitate s-a dezvoltat dintr-un simplu „angrosist“ de spațiu media într-o instituție majoră a societăților de consum, devenind o organizație comercială care oferă clienților o gamă completă de servicii de comunicare și de marketing. Aceste organizații folosesc specialiști care pot duce la îndeplinire sarcinile de comunicare și publicitate mult mai bine decât personalul propriu al unei companii comerciale. În plus, agențiile de publicitate prezintă avantajul unui punct de vedere original și detașat în legătură cu rezolvarea problemelor de marketing și comunicare ale unei firme, precum și cel al anilor de experiență acumulați în timpul lucrului cu clienți diferiți și în situații diverse. Și, pentru că o companie poate renunța oricând la contractul de colaborare cu agenția de publicitate, respectiva agenție își dă toată silința să facă o treabă bună.

Înainte de a vorbi despre agențiile de publicitate din zilele noastre, trebuie să aruncăm o privire asupra începuturilor și evoluției acestora, spre a vedea cum au devenit acestea organizații extinse, cu un rol atât de important în marketing și publicitate.

CAPITOLUL III

RELAȚIILE INTERORGANIZAȚIONALE ALE AGENȚIEI DE PUBLICITATE

3.1. Relațiile între agenția de publicitate și firma-client. Diferite tipuri de raporturi de autoritate

Fiecare organizație are propriul său ciclu de viață, apariția fiind prima etapă și de multe ori cea mai dificil de gestionat. Alegerea domeniului de activitate, implicând aici și piața ce va fi deservită, reprezintă un demers hotărâtor de care depinde viitorul și succesul organizației. În contextul complex al comunicațiilor moderne acest demers poate fi relativ complicat, în special pentru agențiile de publicitate. Mutațiile înregistrate la nivelul acestui mediu și poziția de furnizori de servicii în care se regăsesc acestea, implică o concurență acerbă în ceea ce privește câștigarea și menținerea clienților.

În practică, agențiile de publicitate apelează la mai multe modalități de a-și atrage clienți, printre acestea numărându-se: recomandările, prezentările, relațiile personale, promovarea.

Recomandările reprezintă o modalitate des întâlnită și destul de eficientă în stabili relații cu noi clienți. Clienții actuali, partenerii de afaceri, reprezentanții media și alții sunt cei care recomandă de foarte multe ori serviciile unei agenții de publicitate. Există situații în care chiar o agenție de publicitate recomandă serviciile alteia, acest lucru întâmplându-se atunci când apar conflicte între interesele urmărite de clienți diferiți.

Prezentările reprezintă modalitatea prin care agenția își face cunoscută activitatea potențialilor clienți. În practică, acest demers are loc înaintea stabilirii unor relații contractuale între agenție și anunțător și presupune ca agenția să dezvolte un program promoțional ipotetic plecând de la situația potențialului client. Multe agenții refuză o astfel de modalitate de a atrage clienții datorită faptului că prezentările, de multe ori realizate pentru situații specifice, implică costuri relativ ridicate. În cazul acestora, precum și în cazul recomandărilor, un rol deosebit de important îl dețin consultanții în comunicare, care intervin din exterior și pot orienta clienții, pe baza anumitor criterii, către serviciile unei agenții sau a alteia.

Relațiile personale și implicarea în activități de relații publice reprezintă alte modalități de a atrage noi clienți. De multe ori, proprii angajați reprezintă purtători ai intereselor agenției în exterior. Relațiile acestor la nivelul comunității de afaceri pot facilita accesul către anumite categorii de clienții. De asemenea, desfășurarea unor activități de relații publice poate avea un efect pozitiv în privința atragerii de noi clienți. Multe agenții de publicitate se implica în susținerea intereselor comunității de care aparțin, prin oferirea, de exemplu, unor servicii gratuite anumitor organizații nonprofit.

Ca orice organizație implicată în activității economice, agenția de publicitate nu numai că este specializată în a oferi servicii de marketing, dar, în același timp, apelează și la instrumentele specifice acestui demers pentru a-și promova interesele. Astfel, agențiile de publicitate își pot promova serviciile pur și simplu apelând la publicitate sau la celelalte instrumente comunicaționale. Însă, calea cea mai simplă și eficientă cale de a atrage noi clienți este formarea unei imagini și a unei reputații puternice în sectorul de care aparții.

Odată cu atragerea unui număr suficient de noi clienți, s-ar părea că viitorul agenției este asigurat. Nu este însă așa, relațiile dintre aceste două părți nu sunt guvernate de cele mai multe ori de stabilitate. De altfel, legătura dintre anunțător și agenția de publicitate se stabilește și se consolidează în timp, presupunând parcurgerea anumitor etape. În general pot fi identificate următoarele: etapa precontractuală, etapa de dezvoltare, etapa de menținere, etapa terminală. Etapa precontractuală presupune o serie de contacte stabilite înaintea încheierii contractului și se referă la eventualele schimburi de informații și la o eventuală prezentare ipotetică a unui program comunicațional. Odată ce serviciile agenției au fost evaluate și relația dintre aceasta și anunțător a fost oficializată, se trece în următorul stadiu, cel al dezvoltării.

În acest moment se stabilesc normele ce vor guverna relația dintre cele două părți, echipele de specialiști reprezentând agenția și clientul încep să se cunoască și să se acomodeze, apare prima creație a agenției. Este o etapă caracterizată de așteptări ridicate și de optimism la nivelul ambelor părți. Eventualul succes înregistrat la nivelul etapei de dezvoltare creează premisele unei relații de durată, denumită și etapa de menținere. Deși această perioadă de menținere a relației poate dura chiar câteva decenii, în majoritatea cazurilor relațiile dintre agenție și anunțător au o finalitate. Se ajunge astfel în etapa terminală, când apar o serie de neînțelegeri care pot fi legate de: apărarea intereselor unui anunțător concurent, lipsa creativității, lipsa rezultatelor legate de vânzări sau chiar de multe ori din dorința de a schimba ceva.

Un aspect esențial ce privește relația dintre agenție și anunțător se referă la modalitatea prin care serviciile oferite sunt recompensate. În practică există mai multe modalități de plată, fiecare având avantaje și dezavantaje:

1. Comisioanele media. Reprezintă o modalitate des întâlnită de recompensare a serviciilor agenției de publicitate. Suma încasată de agenție (de obicei 15% din valoarea spațiului media achiziționat) reprezintă diferența dintre ce facturează agenția anunțătorului și ce facturează media agenției de publicitate. Avantajul acestui mod de recompensare este legat de ușurința de calcul a prestației agenției, dar presupune și unele aspecte negative. Printre criticile aduse acestui sistem se numără: încurajează agențiile în achiziția spațiilor media scumpe; la eforturi creative egale, recompensarea se face diferențiat în funcție de media selectată; presupune evitarea altor suporturi media (direct mail de exemplu.) care nu sunt însoțite de comisionul de 15%.

2. Marjele procentuale. În procesul de creație publicitară, agenția apelează de multe ori la serviciile prestate de diverși furnizori (tipărire, fotografie etc.).

La sumele plătite de agenție acestora, aceasta mai adaugă o cotă procentuală care pleacă de la 17,65% și poate ajunge la 20,25%, astfel încât această marjă să fie destul de mare încât să acopere costurile de creație, producție, planificare publicitară.

3. Sistemul de tarife. Considerându-se că sistemul comisioanelor media nu este întotdeauna corect, în relația dintre agenție și anunțător a apărut un alt sistem de recompensare a serviciilor oferite. Sistemul bazat pe tarife are două variante: sistemul mixt tarif comision media și sistemul tarif simplu.

Sistemul tarif comision media presupune ca agenția să primească lunar o indemnizație reprezentând serviciile oferite în această perioadă și, în plus, să oprească toate comisioanele media de care beneficiază. Sistemul tarif simplu presupune ca agenția să primească tot o indemnizație lunară pentru serviciile oferite, dar să paseze comisioanele media în favoarea clientului. Un astfel de sistem, indiferent de varianta aleasă, implică un control mai atent al costurilor pe care serviciile agenției le presupun, și de asemenea, în cazul agenției, stabilirea clară a unei anumite marje de profit.

4. Sistemul recompensării pe baza performanțelor. În contextul amplificării interesului pentru efectele rezultate în urma desfășurării campaniilor de publicitate sa impus un alt sistem, bazat, de această dată, pe evaluarea performanțelor atinse. Anunțătorul își stabilește o serie de obiective legate, de exemplu, de volumul de vânzări, cota de piață sau calitatea serviciilor oferite, și, în urma evaluării gradului de îndeplinire a acestora, recompensează agenția pe măsura rezultatelor. Sumele plătite se calculează apelând la o combinație din sistemele prezentate anterior. Pentru agenție acest sistem poate fi avantajos atunci când campania derulată aduce efecte pozitive și dezavantajos în situația inversă, moment în care acesta va fi obligată să accepte o diminuare a contravalorii serviciilor oferite. Se pare că acest sistem tinde să detașeze în prezent ca frecvență în ceea ce privește modul de recompensare a serviciilor agenției de publicitate.

Necesitatea controlului costurilor activităților de publicitate, precum și dorința de a cunoaște efectele derulării campaniilor publicitare au determinat în mod logic o preocupare la nivelul anunțătorilor în direcția evaluării calității serviciilor prestate de agențiile de publicitate. În practică, acest demers evaluativ cuprinde două dimensiuni: una financiară și una de natură calitativă. Auditul financiar realizat la nivelul clientului vizează modalitățile în agenția își desfășoară activitatea, respectiv performanțele acesteia în ceea ce privește costurile și cheltuielile implicate de serviciile de consultanță, creație, producție etc., eficiența și productivitatea celor implicați în aceste activități, relația financiară dintre agenție și furnizori externi: media și de altă natură. A doua dimensiune, cea calitativă, se concentrează asupra evaluării calității activităților de planificare, dezvoltare și implementare a programelor de publicitate, precum și a efectelor aduse de către acestea. Multe companii își dezvoltă adevărate sisteme de evaluare a activităților agențiilor de publicitate, mai ales în situația în care bugetele alocate publicității sunt ridicate. Aceste sisteme se pot concentra fie asupra serviciilor efective desfășurate în cadrul agenției (tabelul 2 prezintă un astfel de exemplu), fie asupra efectelor pe care acestea le generează, punându-se, de exemplu accentul, pe volumul de vânzări generat de derularea campaniilor publicitare.

Este evident că aceste evaluări nu evidențiază întotdeauna aspecte pozitive legate de relația anunțător agenție de publicitate. După cum s-a precizat și în rândurile de mai sus, există situații când aceste relații se rup, anunțătorul sau agenția renunțând la colaborări care au istorii mai mult sau mai puțin îndelungate.

Cauzele cel mai des întâlnite ce conduc către încetarea colaborării dintre anunțători și agențiile de publicitate sunt următoarele:

– performanțe sau servicii de calitate scăzută, în acest caz clientul devenind nesatisfăcut de prestația agenției de publicitate;

– slaba comunicare între cele două părți, care apare de multe ori între responsabilii agenției și cei ai clientului și conduce către imposibilitatea stabilirii de relații fructuoase;

– cereri nerealiste ale clientului, acestea putându-se referi la eforturi ale agenției nerecompensate într-un mod care să presupună și profitabilitatea activității;

– conflicte personale, care pot apărea între echipele agenției și cele ale anunțătorului;

– modificările de personal, care pot implica modificări de viziuni și orientări manageriale;

– modificări în structura organizatorică a agenției sau a clientului de genul dimensiunii, care poate presupune, de exemplu, renunțarea la bugetele mici din partea agenției în creștere sau renunțarea din partea anunțătorului în creștere la serviciile unei agenții mici;

– conflictele de interese, care pot apărea, de exemplu, în cazul în care agenția decide să deservească doi anunțători care se află în concurență pe piață;

– conflicte în ceea ce privește modalitățile de recompensare a serviciilor oferite;

– modificările în ceea ce privește viziunea strategică de desfășurarea a activității.

Guvernate de reguli și interese diferite și aflate într-o continuă modificare, relațiile dintre agenții de publicitate și anunțători au un caracter complex, efect direct al caracteristicilor domeniului în care acestea se manifestă – comunicarea de marketing.

Orientarea către rezultate palpabile, creșterea în importanță a comunicării integrate de marketing, orientarea către alte instrumente de comunicare (promovarea vânzărilor, marketingul direct etc.) sunt doar câțiva din factorii care în viitor își vor face simțită prezența și influența asupra relației agenție de publicitate anunțător.

3.2. Imaginea agențiilor de publicitate românești în viziunea clienților săi. Rolul festivalurilor în domeniu

Oficialii UAPR au insistat foarte mult pe ideea că AdMarket 2008 este un studiu de pecepție și nu un studiu de măsurare a performanței. Studiul reflectă percepția clienților asupra relației client – agenție și asupra industriei de publicitate din România, cu focus pe agențiile membre UAPR. De altfel, la realizarea studiului au participat numai respondenți din partea companiilor clienților. Și-au exprimat opiniile 247 de respondenți din 180 de companii, adică un total de 42% din cei vizați. Rata participării este mulțumitoare, potrivit declarației lui Dan Petre (Managing Partner, D&D Research), având în vedere că în general, studiile business to business întrunesc o rată de răspuns de doar 25%. Dan Petre a ținut să sublineze că “este o rată foarte mare și chiar vreau să le mulțumesc că au răspuns, mai ales că a fost o perioadă foarte nefericită, planuri de marketing, bugete, planuri de criză, dar și-au rupt din timp” (colectarea datelor s-a realizat în lunile octombrie –noiembrie 2008).

Deși 70,4% din cei chestionați au răspuns afirmativ la întrebarea “industria de publicitate din România reflectă nevoile clienților într-o manieră realistă?”, ei așteaptă de la agenții un input suplimentar în zona soluțiilor de comunicare, o depășire a brief-ului, după cum au afirmat 72,1%. Potrivit rezultatelor AdMarket 2008, clienții doresc îmbunătățiri în ceea ce privește departamentul de client service, apoi cu privire la creație și în al treilea rând în legătură cu specializarea resurselor umane din agenții.

Cel mai important aspect în relația client-agenție este înțelegerea business-ului clientului și a nevoilor sale, urmat de calitatea fluxului comunicării și de respectarea înțelegerilor stabilite. Iar răspunsurile privind evoluția industriei de advertising denotă o percepție dominantă a unui ritm constant sau lent, dar sunt centrate pe ideea de creștere.

Dar să nu uităm: clienții vor campanii eficiente, convertind eficiența în vânzări, cel mai adesea. Cei mai mulți au declarat că măsoară eficiența campaniei prin indicatori de vânzări și mai apoi prin monitorizarea industriei de media sau consumer research. Și pe scurt, ce își doresc clienții transparență în campaniile preferate (românești sau străine).

În viziunea reprezentanților companiilor, activitățile cu potențial de dezvoltare mare în viitorul apropiat sunt zona de interactive și web, urmând activitățile privind strategia de comunicare și apoi comunicarea corporatista, PR-ul.

Câteva tendințe clare se pot observa analizând răspunsurile privind modalitățile de remunerare ale agențiilor. Clienți își plătesc agențiile prin comision din bugetul de avertising, fee lunar, dar și prin fee-ul fix pe proiect, acesta din urmă câștigând teren în mod evident. Pentru zona de interactive, mult mai puțini clienți sunt dispuși să plătească pentru “succes fee”, în schimb la strategie indicatorul de “succes fee” este mult mai ridicat. La BTL se merge pe fee de proiect în mod cert.

Dincolo de nuanțările produse la nivelul topicurilor investigate, deci dincolo de schimbarea structurii chestionarului, a mai apărut un element nou în cadrul AdMarket 2008, și anume introducerea categoriei de media. 70% din clienți au declarat că lucrează cu o singură agenție de media, spre deosebire de agențiile de advertising, unde majoritatea clienților au precizat că lucrează cu cel puțin două agenții. Se simte un grad de fidelitate mai mare în ceea ce privește relația clienților cu agențiile de media: 36% nu doresc să schimbe agenția. Dincolo de acest trend al fidelității clientului pentru agenția de media, în privința bugetelor de media, focusul mai mare este pe strategia de media și nu pe media buying.

Așadar, cu privire la agențiile de media, centrul de greutate este pe strategie și costuri. Dar să nu uităm de inovație. Criteriile care desemnează, în viziunea clienților, sunt în ordinea importanțe: internet, web etc.

Un număr restrâns de agenții se regăsesc în topul preferințelor clienților, după majoritatea criteriilor de evaluare a performanței agențiilor. Majoritatea clienților consideră că nivelul de competență și profesionalism în industria de publicitate este mediu sau ridicat. 83% dintre respondenți cred că marketingul interactiv are cel mai mare potențial de dezvoltare în viitor

Peste 50% dintre respondenți cred că realizarea unei promoții îndeosebi pe Internet oferă în mare sau foarte mare măsură oportunități reale de dezvoltare pentru afacere, iar 32% dintre respondenți preferă să atribuie activități agențiilor prin pitch pe proiect sau să repartizeze fiecare proiect la agenția cu cea mai bună propunere. Cei mai multi clienți spun că nu țin cont de premii atunci când aleg o agenție.

Pentru acest studiu, derulat în perioada 1 octombrie – 20 noiembrie 2008, au fost contactați 589 de reprezentanți din 328 de companii de top. Și-au exprimat opiniile 247 de respondenți din 180 de companii.

Ce spun, între altele, participanții la studiul AdMarket, obținut de HotNews.ro:

1. Sunt reflectate nevoile clienților în structura industriei de publicitate? Da 70.4% și Nu 29,6%

2. Ce zone ale industriei trebuie îmbunătățite: client service/relația agentie-client 77%, creația/creativitatea – 62% și gradul de profesionalizare – 54%.

Următoarele zone, la mare distanță de cele care domină în clasamentul clienților: activități new media/neconvenționale, strategie, cunoașterea pieței, reducerea costurilor, BTL și marketingul outdoor, PR.

3. Cum a evoluat indusțria publicității în ultimul an: evoluție constantă 43,3%; evoluție lentă 30%; stagnare 12,6% și evoluție explozivă 8,1%.

4. Care sunt primele trei aspecte pe care le considerați cele mai importante în relația client-agenție de publicitate?: înțelegerea nevoilor specifice și a afacerii clientului (81%); fluxul comunicațional (48%); respectarea înțelegerilor și încredere și loialitate.

5. Nivelul de competență/profesionalism în industria de publicitate: Mediu 57,5%; Ridicat 34,4%; Scăzut 5,3%; Foarte ridicat 2,4% și Foarte scăzut 0,4%

6. Motivarea opțiunilor critice: lipsa experților/resurselor umane; piața imatură; lipsa de înțelegere a clientului/afacerii acestuia; altele.

7. Care dintre următoarele tipuri de activități de marketing și comunicare credeți că vor avea cel mai mare potențial de dezvoltare, în viitor?. Interactive/web design/mobile marketing 83%; PR și comunicare corporatistă 51%; Creație și strategie de comunicare 47%; Direct marketing 40,5%; Branding&Naming 35,6%; Asistență în elaborarea strategiilor de marketing 27,5% și Media planning, buying și strategie media 21,5%.

8. Numiți prima agenție de publicitate la care vă gândiți pe moment (Primele cinci clasate conform frecvenței răspunsurilor, în studiul AdMarket): McCann Erickson; Leo Burnett; Altele (agenții care nu fac parte din UAPR); Ogilvy și Graffiti BBD.

9. Numărul de agenții de publicitate cu care lucrați: Numai una 27,9%; Două 30%; Trei 12,6%.

10. La întrebarea privind agenția cu care au lucrat în ultimul an pentru: creație – 24,3% au spus alta (agenții care nu fac parte din UAPR), iar 25,5% nu au răspuns; BTL – 34,8 au spus alta (agenții care nu fac parte din UAPR), iar 36,4% nu au răspun; PR – 22,3 au spus alta (agenții care nu fac parte din UAPR), iar 53,8% nu au răspuns.

11. Ierarhia următoarelor tipuri de activități de marketing și comunicare, după importanța pe care o au în acest moment pentru afacerea companiei: Creație și strategie de comunicare 77,3%; PR și comunicare corporatistă 44,5%; Direct marketing 26,3%; Interactive/web design/mobile marketing 21,5%; Media planning, buying și strategie de media 61,9% ; Branding&Naming 27,5% ; Asistență în elaborarea marketingului 18,6% și Altceva 2,8.

Ierarhia următoarelor tipuri de activități de marketing și comunicare, după importanța pe care o vor avea anul următor pentru afacerea companiei: Creație și strategie de comunicare 74,7% ; PR și comunicare corporatistă 42,5%; Direct marketing 30,4%; Interactive/web design/mobile marketing 27,5%; Media planning, buying și strategie de media 54,7%; Branding&Naming 27,1% ; Asistența în elaborarea marketingului 18,2 și Altceva 2,8.

Ce procent din bugetul de comunicare a alocat în ultimul an compania dumneavoastră pentru urmatoarele activități: Creație și comunicare: cei mai mulți alocă mai puțin de 5% din buget (38,1% dintre răspunsuri) sau între 10-25% din buget (24,7%); PR și comunicare corporatistă: cei mai mulți alocă mai puțin de 5% din buget (62,3% dintre răspunsuri) sau între 5-10% din buget (15,8%); Interactive: cei mai mulți alocă mai puțin de 5% din buget (73,7% dintre răspunsuri) sau între 5-10% din buget (15,4%).

Media: cei mai mulți alocă fie mai puțin de 5% din buget (38,1% dintre răspunsuri) fie peste 50% din buget (24,3%).

3.3. Relațiile agenției de publicitate cu alte organizații (furnizori de servicii, membri ai rețelei)

Procesul de evaluare oferă un bun exemplu pentru dependența reciprocă existentă între agențiile de publicitate și diverse organizații. Firmele trebuie să comunice direct cu publicul pentru a obține imagine, fiind nevoite să răspundă în mod direct interesului public în probleme specifice și cu privire la nevoile momentului pentru acest public.

Organizatorii campaniilor știu că trebuie să utilizeze pe larg agențiile de publicitate pentru a transmite publicului știri despre campanie. Desigur, imaginea în sondajele de opinie depinde de deciziile mijloacelor de informare în masă cu privire la modul în care organizația merită să fie prezentată. Dacă publicul va obține mai puține informații din mijloacele de informare în masă, interesul publicului asupra organizației sau activității acesteia în campanie se va diminua. Firmele sau instituțiile vor fi obligate să stimuleze ele însele entuziasmul publicului dacă principala sursă de informare – mass-media – nu va stimula curiozitatea acestui public.

Cine decide? Mass-media sau organizația? Fluxul mesajelor oferite în piață îi determină pe clienți să se bazeze mai degrabă pe media decât pe mesajul oferit de organizație, ca principală sursă de informare cu privire la imaginea acesteia și la oferta concretă adusă de aceasta. Pe măsură ce scade semnificația firmei, iar cumpărătorii acordă o atenție tot mai mare produselor sau mărcilor comerciale, orientările diverse asupra firmelor sunt tot mai numeroase. Firmele reacționează față de acest proces printr-o re-identificare a mărcilor cu firma, concentrându-se asupra utilizării mass-media ca principal canal de atragere a atenției publicului. Acest proces are propriile sale consecințe. În timp ce imaginea pozitivă a firmelor depinde tot mai mult de mijloacele de comunicare în masă și nu de puterea mărcilor comerciale ale firmei, poziția pe piață în timp poate deveni incertă, fapt ce generează o puternică importanță a relației cu agențiile de publicitate.

Oamenii din agențiile de publicitate recunosc rolul clienților din ce în ce mai important pe o piață concurențială și uneori exagerează. De prea multe ori atitudinea presei față de o organizație pare a fi: “Aveți nevoie de noi mai mult decât avem noi nevoie de voi, așa că faceți bine și construiți-vă programul și evenimentele campaniei conform necesităților noastre, altfel vă vom ignora și publicul nu va mai auzi de voi.”

În special organizațiile care se află la nivelul inferior al opțiunilor doresc cu disperare să se bucure de atenția mijloacelor de informare și fac totul pentru a-și reformula campania astfel încât să-i atragă și să-i intereseze pe reporteri. În cazul în care se recunosc deficiențe în conceperea unor campanii de promovare, organizațiile știu că trebuie să-și deruleze aceste campanii după nevoile agențiile de publicitate. În același timp și prezentarea știrilor nu poate fi considerată ca o acțiune pasivă din perspectiva firmei; știrile și modul cum sunt prezentate au un impact semnificativ asupra publicului. Publicul nu acordă atenție numai materiei prezentărilor, ci și tonului acestora. Formele de „punere în scenă” pot genera un produs jurnalistic care să influențeze percepția publicului asupra subiectului materialului informativ.

Firmele care operează pe o piață de afaceri au nevoie să-și afirme propria identitate și filosofie de afaceri iar prin aceasta să convingă publicul de calitatea propriilor produse și servicii.

Firmele și instituțiile doresc ca știrile să fie prezentate într-un mod care să creeze imagine pozitivă și echilibru, în timp ce presa vrea informații și știri care să creeze suspans și interes.

Ambele părți sunt puse în echilibru de către persoana desemnată cu relațiile publice, principalul rol fiind acela de stingere a conflictelor dintre cele două părți în cauză, conflicte deseori exagerate peste măsură.

Cele mai frecvente motive ale conflictelor existente între cele două părți pot fi enumerate astfel:

Cele ale agenției:

1. tentativa responsabilului cu relații publice de a colora și a influența liberul flux al știrilor și informațiilor;

2. tendința de a prezenta ca știre ceea ce în realitate este numai publicitate camuflată (cu daune financiare pentru ziar);

3. tentativa de a exercita diferite tipuri de presiuni asupra jurnaliștilor;

4. “răpirea” unor experți jurnaliști prin plătirea unor salarii mai mari;

Cele ale întreprinderilor:

1. agenția de publicitate nu este capabilă să-și facă munca; nu dispune de personal suficient pentru a face față exigențelor crescute ale unor sectoare deseori ignorate sau neglijate (industrie, finanțe, învățământ, știință etc.);

2. agenția de publicitate are urâtul obicei de a “dramatiza” situațiile negative și de a le minimaliza pe cele pozitive;

3. agențiile de publicitate dau prea multă încredere sursei de la care provin știrile și tinde să trateze drept publicitate camuflată toate informațiile ce provin din lumea industriei și afacerilor în general;

4. agenția de publicitate nu știe să distingă între servicii de relații publice corecte și cele incorecte, între cele competente și cele incompetente;

5. marea dependență a agenției de publicitate de serviciile de relații publice este foarte frecventă și aspru condamnată și criticată.

Principii de bază în realizarea unor bune relații cu agenția de publicitate: Principiile fundamentale care facilitează utilizarea mass-media pentru crearea de reclamă pot fi exprimate prin câteva însușiri ale PR: corectitudine, utilitate (suspans și creativitate), echilibru (fără critică și rugăminți), deschidere.

1. Corectitudinea reprezintă cea mai importantă cale de a dezvolta relații puternice cu mass-media. Jurnaliștii sunt persoane inteligente, critice și oneste. Aceștia au o mare capacitate de a distinge între adevăr și fals dar în același timp generează reacții puternice la tendințele de manipulare și cenzură.

Responsabilul cu relațiile publice poate stabili direcții prestabilite ale campaniei de publicitate, bazate pe știri artificiale și trucate, însă ultimul cuvânt îl are întotdeauna agenția de publicitate, care utilizează acele știri și semnificații care le consideră oneste. Încrederea se naște numai dacă relația se bazează pe competență și corectitudine.

În general, reporterii înțeleg și apreciază poziția celui care are sarcina de a prezenta favorabil imaginea organizației și chiar dacă știrea finală va purta semnătura reporterului, dacă responsabilul de relația cu agenția de publicitate este cinstit acesta nu va pierde cu siguranță încrederea lor, aceștia revenind frecvent cu știri despre organizație. Dacă în schimb acesta va încerca să suprime sau să ascundă ceea ce agenția de publicitate consideră știre de interes public, va provoca reacția lor și le va pierde încrederea.

Când o știre ascunsă iese la lumină, în general capătă mai mare valoare și gravitate decât merită iar cel ce a ținut-o ascunsă capătă imediat înfățișarea unui vinovat.

Ca o concluzie a acestui principiu, responsabilul relațiilor publice trebuie să ofere dreptul de exclusivitate unui jurnalist care urmărește un eveniment.

2. Utilitatea reprezintă maniera cea mai bună și rapidă pentru a construi prietenii în rândul agenției de publicitare. Știrile sunt o marfă ușor perisabilă, motiv pentru care responsabilii agenției de publicitate vor trebui să furnizeze rapid știri și fotografii interesante, când presa le solicită și în forma cea mai potrivită. Pentru aceasta, reprezentantul relațiilor publice trebuie să fie la dispoziția jurnaliștilor 24 ore pe zi.

Mass-media consideră utile acele informații care:

– Reprezintă știri adevărate și nu o publicitate mascată în știre;

– Conțin idei, adevăr și ajutor;

– Evidențiază progrese tehnice și științifice, noi produse, servicii, inițiative, metode pentru conducerea afacerilor;

– Reprezintă o poveste care place jurnaliștilor și publicului.

3. Echilibrul vizează evitarea exagerărilor privind solicitările și restricțiile în raport cu presa.

Elementele care produc iritare la nivelul reprezentanților presei sunt pe de o parte rugămințile exagerate ale reprezentantului de relații publice sau criticile și intervențiile în forma finală a materialelor specifice agenției.

Foarte importantă este forța știrii și nu forma în care aceasta este prezentată, iar singurii care pot decide asupra formei sunt cei care le vor utiliza. Directorii ziarelor și ai posturilor de radio și televiziune au experiență mai mare decât reprezentanții firmelor în evaluarea materialelor sub aspectul impactului la public, momentului și formei în care acestea sunt cerute. Pe de altă parte acestea vor trebui să ia în calcul nu numai cerințele organizației ci și concurența pe care o are pe piața media.

4. Un alt aspect este deschiderea spre media și public. Raportul informare – publicitate plătită trebuie să ofere un echilibru, fiind nevoie să se evite șantajul prin concesionarea de publicitate în mass-media. Acest lucru determină reporterii să considere că firma decide să-i cumpere, limitându-le astfel libertatea de expresie. În acest sens, rolul reprezentantului de relații publice constă în a-i convinge pe directorii firmei să nu renunțe la contractele publicitare, ca represalii pentru publicarea unei știri nefavorabile.

Orice știre legată de firmă poate fi convertită în avantaj pentru aceasta în condițiile în care poate fi evidențiat ceea ce este pozitiv din întreg ansamblul prezentat. În general, agenția de publicitate oferă perspective de a îmbunătăți activitatea de ansamblu a firmei prin obiectivitatea de care dă dovadă, atâta timp cât firma consideră presa drept un partener de imagine. Sunt situații în care firme poate cere retragerea unei știri, dar este nevoie să se dezvolte o încredere în timp între cele două părți și astfel, în majoritatea cazurilor, agenția de publicitate va oferi sprijin. Dacă mai mult de două persoane cunosc o știre, posibilitatea de a o suprima este egală cu zero. Aceste principii pot servi pentru a stabili bune relații cu agenția.

3.4. Managementul procesului de interacțiune în cadrul unei rețele multinaționale

Agenții multinaționale versus locale

Jurnaliștii de specialitate observă o diferență între felul în care comunică o agenție locală sau una multinațională. Părerea comună a fost că diferențele sunt însă minuscule, problema principală fiind un pic mai multă birocrație în cazul unei multinaționale.

Agențiile de publicitate multinaționale, de exemplu, dau mai multă atenție comunicării externe, în timp ce unele agenții locale nu au nici macăr un om dedicate comunicării cu presa. Dar n-aș generaliza, fiecare agenție de publicitate înțelege să facă PR în felul ei”, a spus reprezentanța IQads.ro.

Deși nu există reguli și de obicei interacțiunea cu o multinațională implică mai multă birocrație, Simina Mistreanu, redactor Wall-Street.ro, a afirmat că s-a întâlnit cu situații în care accesul la managementul străin al unei multinaționale a fost mai ușor decât accesul la managementul local al aceleiași multinaționale.

Unde ne va duce viitorul

Jurnaliștii recunosc că piața se află într-o evoluție clară. Fie prin faptul că printre actualii Corporate PR se află mulți foști jurnaliști de media și advertising, care făcând tranziția de la un statut la altul îi înțeleg mai bine pe fostii lor colegi, fie pentru că persoanele aflate pe poziții cheie în agenții doresc să comunice mai mult și mai bine. Motivele sunt clare.

Ceea ce mi se pare îmbucurător este faptul că atât în PR-ul corporate, cât și în cel pentru client am observat că începe să se depășească etapa <<PR-iștilor de conjunctură>> – a celor care ajung în PR pentru că nu altceva mai bun de făcut, pentru că e un job la modă sau pentru că la PR ca și la fotbal sau politica se pricepe toată lumea. Observ de asemenea că se conturează și primele generații de PR-iști, ceea ce înseamnă că domeniul se profesionalizeaza.

Pe de o parte sunt cei care au ajuns acum în jurul vârstei de 40 de ani. Mulți dintre aceștia au intrat din întâmplare în domeniu, neavând studii sau experiența în PR & comunicare. Au învățat meserie din mers. Au ars etape (ceea ce poate fi și bine și rau).

Dintre aceștia însă au ajuns adevărați profesioniști numai cei care pe lângă experiența practică au acumulat și cunoștințe teoretice, s-au înscris la cursuri, au învățat, s-au documentat și au ținut pasul cu vremurile. Apoi e generația celor care au în jur de 30 de ani care, atunci când au intrat în PR aveau ceva baze teoretice și care acum se află în etapa în care trebuie să dovedească. Și mai e generația celor foarte tineri, studenți sau abia iesiți de pe băncile facultății, care vin cu mult mai multe bagaje teoretice decât predecesorii lor.

Conform reprezentanței “Biz”, avantajul acestei ultime categorii este că intă într-un sistem deja structurat, cu anumite procese bine puse la punct. Ei  nu mai trebuie să experimenteze, teoretic au șanse să facă mai puține greseli și tot teoretic au de la cine să învețe.

Dezavantajul este însă că, profesional, nu mai pot avea o ascensiune atât de rapidă ca a generațiilor dinantea lor, în rândul cărora din lipsa de specialiști, nu era nimic ieșit din comun un PR Director la 25 de ani, într-o multinațională.

Nota pieței de PR Corporate autohtone

Loredana Sandulescu, “Biz”: “Nu îmi place să dau note, însă dacă trebuie … m-am gândit și din calcule (nematematice), analizând o parte din impresiile, reacțiile și experiențele trecute am ajuns la nota 8. O notă mare ar spune unii. O notă enervantă, aș spune eu. De ce? Pentru că nu e nici bună, nici rea. E undeva la mijloc. Arată ceva progrese și muncă, însă totodată înseamnă că mai sunt multe de învățat. E la granița dintre mediocritate și excelență. Nu este greu să ajungi la nota 8. Cel mai greu este să o depăsești, cele două puncte până la notă maximă se câștigă cel mai greu. Ceea ce înseamnă că PR-ul corporate de agenție din România a ajuns la un nivel relativ bine până acum, a câștigat mult din ce era de recuperat față de experiența agențiilor din afară însă acum urmează partea cea mai grea. Mulți erau obișnuiți să stea cu ochii pe ce se întâmplă în afară și “să importe” modele. Acum consider că a venit vremea pentru ceva mai mult. Adaptatea modelelor la contextul local și pe cât posobil “inventarea de modele proprii”.  Trebuie să menționez însă că nota asta am dat-o pentru “examenul de capacitate”. Aștept cu interes examenul de maturitate al PR-ului Corporate. Simt că se apropie”.

Ruxandra Gubernat, Smark.ro:  “E o problemă subiectivă și nu aș vrea să dau note. Nu cred că se poate generaliza și rezumă la un calificativ de genul “în general, satisfăcător”. E vorba de time management aici, de disponibilitatea de a răspunde pe anumite subiecte, de relevanța temei pe care o propun – sunt criterii de ‘notare’ de ambele părți care fac ca relația să funcționeze sau nu. Sunt multe cazuri în care oamenii de PR sunt acolo, la nevoie, se mobilizează, se luptă pentru mine – vorbesc aici atât de PR-ul corporate, cât și de cel pentru client. Sunt situații în care am nevoie de azi pe mâine de niste informații și, datorita omului de la PR, le obțin și cazuri în care aștept săptămâni pentru informații promise ‘mâine’. Deci nota poate pendula foarte ușor între 5 și 10″.

CAPITOLUL IV

CARACTERISTICI ALE RELAȚIEI CLIENT – AGENȚIE DE PUBLICITATE INTERNAȚIONALĂ – AGENȚIE DE PUBLICITATE AUTOHTONĂ

4.1. Imaginea relației agenție de publicitate cu client, în presa de specialitate

Științific comunicarea este un proces care prezintă patru componente fundamentale:un emițător, un canal, informația, un receptor.

Componentele comunicării acționează într-un mediu dinamic și interactiv care conduce la un model schematic în cadrul căruia emițătorul codează informația și o transmite printr-un canal. Receptorul mai întâi decodează informația primită și produce mai apoi un efect. Pe tot parcursul comunicării asupra schimbului de informații intervin, direct sau indirect, elemente perturbatoare, iar procesul în sine este supus unui zgomot de fond.

În lucrarea lor "In search of excellence" Peters și Waterman, analizând întreprinderile care utilizează intens metode foarte diverse de comunicare informală, le-au categorisit ca fiind "excelente" și "inovative" (Peters and Waterman: "In search of excellence" pag. 119–218). Totodată ei au remarcat că natura și modul de implementare a sistemelor de comunicare în aceste întreprinderi "excelente" diferă într-o manieră marcantă de comunicarea utilizată de alte firme asemănătoare dar "neexcelente". Performanțele remarcabile ale acestor firme, după opinia celor doi cercetători, se datorează tehnicilor aplicate pentru stimularea și încurajarea comunicării informale prin:

A. Informatizarea aproape în întregime a sistemelor de comunicare: firmele caută să elimine de la bun început "stresul informalizării", familiarizând pe angajați cu atmosfera de comunicări informale pe care doresc să o cultive și să o mențină. Exemplele în acest sens diferă de la o firmă la alta, putând fi amintite:

• tot personalul (inclusiv președintele) este stimulat să se adreseze unul altuia evitând numele de familie și folosind numai numele de botez și pe cât posibil într-o formă diminutivă mai familiară;

• firmele organizează frecvente întâlniri informale pentru discutarea diferitelor probleme privind activitățile firmei, pentru a sărbători diverse evenimente etc. Atmosfera acestor întâlniri este destinsă, vestimentația personalului nu este protocolară și se evită cu grijă orice aspect care ar putea crea impresia că angajații participă la întâlniri cu caracter de lucru.

B. Intensificarea comunicării este extraordinară: la întrunirile organizate de firme participarea este voluntară – fără nici o obligativitate sau nuanță de constrângere – conducerile urmărind ca problemele supuse dezbaterii să fie astfel formulate și prezentate de o așa manieră să nu provoace neliniște (sau teamă) în rândul angajaților, reușindu-se să se atingă o asemenea intensitate a comunicării încât fiecare participant să fie antrenat involuntar în dezbateri. Pentru a sesiza mai bine atmosfera de destindere se menționează că în cadrul acestor întruniri nici unul dintre manageri nu se va simți lezat dacă va fi întrerupt în dezbateri, deoarece scopul vizat este schimbul deschis de opinii, în care fiecare participant caută să contribuie la soluționarea problemelor, identificându-se cu preocupările firmei sale. În acest fel dezbaterile cu caracter deschis și informal permit – prin efectele lor apreciate ca extraordinare – culegerea informațiilor necesare pentru clarificarea punctelor de vedere ale personalului.

C. Comunicărilor informale li se crează suportul fizic necesar: de exemplu tabla și creta pentru demonstrații sau încăperile speciale cu ușile larg deschise (care să nu dea impresia că sunt birouri unde se tinde spre formalizare), ca și de altfel și dezbaterile organizate direct în secțiile de producție unde apar problemele, evitându-se atmosfera "formalizată" a sălilor de ședințe sau de conferințe sau a birourilor managerilor.

Se ridică însă și aici întrebarea firească: cum pot menține asemenea firme cu sisteme inovative de comunicare informală controlul și coordonarea, mai ales dacă volumul comunicărilor informale crește iar aria comunicărilor formal constrânse se restrânge? Răspunsul a fost formulat tot de clasicii managementului: sistemul informal de comunicare devine el însuși un sistem de control remarcabil de compact și eficace. Cu alte cuvinte, prin comunicările informale majoritatea angajaților devin atât de antrenați în urmărirea bunului mers al activității întreprinderilor lor încât reușesc să cunoască și performanțele altor colective. Prin aceasta, însuși angajații se transformă involuntar în critici și controlori care nu vor admite ca unele nereguli eventuale să fie împinse prea departe. În consecință, asemenea manifestări de identificare cu interesele firmei echivalează cu un sistem de control informal, dar foarte obiectiv și pretențios.

Din rândul numeroaselor cercetări despre complexitatea activității de coordonare a proceselor de producție întreprinse, încă din deceniul șase al secolului al XX-lea, unele au scos în evidență felul în care managerii își consumă timpul de lucru; astfel prin studiul publicat în 1970 Rosemary Stewart demonstra că în cadrul unui eșantion de 160 de manageri majoritatea petreceau 2/3 din timp lucrând cu alți oameni, deci comunicând; chiar și cei 33 de manageri de nivel inferior petrecându-și jumătate din timp lucrând – într-un fel sau altul – în activități de comunicare.

Cercetările ultimului deceniu au dovedit că, în medie, un cadru de conducere modern petrece din ziua sa de muncă între 50–80 la sută în procesul comunicării. Practica relevând că dintre toate profesiile cea de manager se deosebește în esență prin capacitatea de a comunica.

În interiorul fiecărei societăți comerciale resursele umane reprezintă resursa inepuizabilă și fără de care nu poate exista nimic din ceea ce numim firmă. Oamenii sunt condiția sine qua non și factorul de bază cel mai important în orice afacere; de calitatea fiecăruia și de modul în care se comunică, se implică și acționează într-o organizație depind rezultatele acesteia.

În cadrul comunicării manageriale, sunt transmise de către conducător (care prin această optică joacă rolul de emițător) mesaje. Arta managerului constă în transpunerea sa în rolul (“pielea”) receptorului (indiferent cine este acesta în cadrul comunicării) pentru a preciza cu claritate obiectivele mesajului. Specialiștii au realizat comensurări ale acestor aspecte încă de la jumătatea secolului al XX-lea, în special prin studierea indicelui de inteligibilitate a mesajului publicitar (Whyte – 1952, Anderson și Jolson – 1980, Mullen și Johnson – 1990). Astăzi se consideră că valoarea medie a indicelui clasic de inteligibilitate (introdus de Whyte) este de 7,4 pentru reclamele eficiente și 10,8 pentru cele ineficiente.

4.2. Metodologia cercetării

Definirea problemei decizionale

Problema decizională: Lansarea și dezvoltarea noului produs la firma Joe pe piața napolitanelor din România printr-o promoție temporara (stoc limitat de produs).

Definirea problemei de cercetare

Problema de cercetare: Determinarea frecvenței de cumpărare a napolitanelor Joe și studiul poziționării produsului Joe în percepția consumatorilor.

Obiectivele cercetării

Se dorește realizarea prezentei cercetări de marketing în vederea îndeplinirii de către compania Joe a următoarelor obiective:

– Aflarea impresiei consumatorului despre Joe;

– Descrierea procesului decizional de cumpărare a consumatorului pentru mărcile de produse Joe de pe piață;

– Părerile consumatorilor despre imaginea brandului Joe.

Oferte de cercetare

Titlul proiectului: Studiul atitudinii consumatorilor fata de noul produs napolitane Joe.

Problema decizionala: Lansarea si dezvoltarea noului produs, Joe pe piața napolitanelor din Romania printr-o promoție temporară (stoc limitat de produs).

Limitele cercătarii: Erorile de răspuns și non-raăpuns, mărimea eșantionului

Surse de date: Chestionarul administrat unui eșantion reprezentativ.

Se folosește cercetarea descriptivă, metoda utilizată fiind ancheta pe bază de chestionar, care surprinde realitatea de la momentul respectiv. Chestionarul va fi administrat personal de operatori persoanelor de peste 14 ani. Necesarul de timp si personal: Aceasta cercetare va dura 3 luni, pe durata promoției Joe (stoc limitat) după cum urmează:

– 2 luni pentru completarea chestionarelor;

– 1 lună pentru analiza datelor.

Personalul necesar este format din cate: 10 operatori de interviu în fiecare din orașele: Tg-Jiu, Timișoara, Constanța, Iași, Cluj, Oradea, Craiova, Brașov, 50 de operatori interviu pentru Bucuresti și15 persoane vor constitui personalul pentru dezvoltarea proiectului si analiza datelor.

Estimarea costurilor

– Cheltuieli cu cercetarea pieței (curent, internet, telefon) – 1000 euro

– Cheltuieli cu personalul – 10.000 euro

– Cheltuieli cu de transport – 1.000 euro

– Cheltuieli cu provizioane pt. riscuri si cheltuieli – 1.500 euro

– Cheltuieli cu mostre de produs – 10.000 euro

– Cheltuieli cu chestionarele – 3.000 euro

– Buget Necesar: 35.000 euro

4.3. Prezentarea agenției de publicitate

Înființată în 1991 sub numele Clip Advertising, compania s-a numărat printre primele agenții de publicitate din România. În 1995 se afiliază la McCann Erickson – una dintre cele mai puternice rețele de advertising cu birouri în 205 orașe din 132 de țări. Grupul este format din agenția de publicitate McCann Erickson, agenția de media Universal McCann, agenția de comunicare interactivă MRM Worldwide România, McCann PR și agenția de experiențial marketing Momentum.

McCann Erickson este agenția care contribuie cel mai mult la creșterea afacerilor clienților săi, consolidând dezvoltarea pe termen lung a brandurilor, conform studiului AdMarket 2008. Compania se ghidează după principiul fondatorului său, Harry McCann: "O agenție se dezvoltă mai repede dacă se concentrează mai degrabă pe creșterea business-ului clienților decât a propriului business". De-a lungul timpului, McCann Erickson România a ajutat la construirea unor mărci puternice pe piața românească, printre care: "Untdelemn de la Bunica", Dufa, Kandia, Rom și Măgura, Dorna, Poiana Negri și Sprite, Fanta Shokata, Coca-Cola, Maggi (Nestle), Tnuva, Connex/Vodafone, Kiss FM, Radio 21 sau MTV România. Viziunea McCann Erickson este de a influența puternic cererea pentru brandurile clienților săi printr-o abordare integrată, inovatoare a tuturor disciplinelor de comunicare din cadrul grupului. McCann Erickson este singura agenție de publicitate din țara noastră care a câștigat de două ori consecutiv titlul de "Agenția Anului" în cadrul competiției creative Golden Drum. Totodată, este singura agenție din România inclusă în Gunn Report Top 50 Cele mai Creative Agenții din Lume și singura agenție din țara noastră cu 2 lucrări înscrise în Gunn Report Top 100 Reclame din Lume. Universal McCann România este cea mai mare agenție de media din România din punct de vedere al cifrei de afaceri și numărului de angajați, oferind un spectru complet de servicii media, cu soluții strategice și creative personalizate și complexe. La nivel internațional este parte a rețelei Universal McCann. MRM Worldwide România oferă servicii de comunicare digitală, servicii web (strategie, web design, programare, comunicare online, hosting), comunicare interactivă (SMS, MMS, jocuri web, conținut 3G) și direct marketing. Agenția a fost premiată și nominalizată la cele mai importante festivaluri de comunicare online din România – RoNewMedia, RoblogAwards, Internetics – sau în cadrul secțiunilor de online din cadrul unor festivaluri de comunicare precum Ad'Or. În 2009 agenția MRM Partners a fost relansată, devenind parte integrantă a rețelei MRM Worldwide și schimbându-și denumirea în MRM Worldwide România. Rețeaua globală MRM Worldwide face parte din McCann Worldgroup și are 64 de birouri în 37 de țări. McCann PR este "Cea mai creativă echipa a anului" din PR, conform International Stevie Awards 2009, fiind al doilea an consecutiv când primește această distincție, și totodată singura agenție românească prezentă pe podium în cadrul premierei secțiunii de PR de la Golden Drum 2009 (cu campania "Bookfest: cărțile au răspunsuri"). McCann PR este una dintre cele mai premiate agenții de PR din România la toate festivalurile locale și internaționale de profil. McCann Erickson are relații de parteneriat îndelungate cu unele dintre cele mai
importante companii de pe piață, printre acestea numărându-se The Coca-Cola Company
– aflată în portofoliul agenției din 1993, Nestlé – din 1995, Connex/Vodafone din 1997, L'Oréal din 1998, MasterCard Europe din 2000, Cadbury România (Kandia-Excelent) din 2004.

4.4. Analiza și interpretarea rezultatelor

Potrivit primei întrebări s-a constata că toți respondenți au auzit de produsul napolitate Joe.

Având în vedere cantitatea de napolitană Joe consumată se constată că peste 73% din respondență achiziționează 500 g, 10% 1kg și 1,5 kg, 2% 2kg si restul 15% de nu au achiziționat produsul napolitana Joe.

Având în vedere caracteristicile unei napolitane de calitate, 85% din respondenți au preferat gustul, 5% numele produsului, 8% tradiția și restull de 2% altă calitate.

Potrivit modului de conectare la imaginea produsului napolitană Joe, 60% au răspuns de la reclame Tv, 5% din mass media, 20% recomandare de la prieteni, 10% alte situații, iar restul de 5% nu au dorit sa răspundă pe motive neprecizate.

Calificativele acordate la achiziționarea produsului napolitană se constată că calitatea, ambalajul și prețul au obținut calificativul foarte bine, iar cantitatea a obținut diferite calificative, de la foarte bine la lipsit de importanță.

Potrivit întrebării consumului de napolitană Joe 50% au răspuns că o dată la 2 zile, 20% o dată la 4 zile, 10% o dată pe săptămână, 5% foarte rar și restul au bifat altă varianță fără să specifice care este aceea.

Conform datele surprinse s-a constata că 99% au bifat prețul minim de 2,5 lei, restul au omis pentru celelalte variante propuse, se observă că doar o singură persoană a răspuns că dorește să ofere 3,5 lei pentru o napolitană.

Persoanele chestionate au avut ca preferințe 97% ca napolitana să fie dulce, aromată cu preț scăzut și intens promovată, restul au preferat să fie dulce, alții de 1% să fie aromată și 0,1% au preferat să nu aibă nici un fel de caracteristici, cu mențiunea să fie bună și digestivă.

Majoritatea persoanelor își procură napolitanele de la chioșcuri, supermarcherturi, procent de 50% fiecare, procent de 0% pentru restaurante, 20% terase și discoteci și restul de 30% din alte variante.

77% au precizat că produsul Joe prezintă încredere și nimeni nu a dorit să afirme metode de îmbunățățire a produsului.

Se constată că 54% consumă și napolitane Naty, iar cei care preferă produsul napolitana Joe o preferă pentru ambalaj 40%, 20% calitativ superioară, 10% promovat bine și imaginea este bună, iar restul de 30% se referă la alte variante.

33% au vârsta cuprinsă între 15 și 20 ani, 34% între 21 ani și 30 și restul 33% între 31 si 40 ani. Din punct de vedere al venitului 10% au venit sub 500lei, 15% peste 500 lei, 14% între 600 și 750 lei și restul de 61% peste 750 lei. Majoritatea din cei chestinați au terminat liceul, 50% din ei au studii medii și 30% studii superioare, iar din perspectiva stării civile 79% sunt căsătoriți și restul sunt necesătoriți, divortați sau văduvi.

5. Concluzii și propuneri de îmbunătățire a activității în agențiile autohtone, din perspectiva relațiilor interorganizaționale

Există o mare varietate de tipuri de agenții de publicitate, unele sunt organizații extrem de mari, cu cifre de afaceri de zeci de miliarde de dolari anual și mii de angajați, altele sunt mici, cu doar câțiva angajați. Toate au însă în comun anumite caracteristici, specifice activității de publicitate.

Departamentul de relații cu clienții asigură legătura de zi cu zi cu clienții agenției și reprezintă echivalentul unui departament postvânzare din cadrul unei firme comerciale obișnuite.

Societatea informațională în care ”omenirea se încadrează ireversibil este definită ca o societate a cunoașterii și, în același timp, ca o societate a organizațiilor”.

Organizațiile bazate pe cunoaștere sunt actorii colectivi inteligenți ai societății informaționale și au un rol determinant în afirmarea acesteia ca societate a cunoașterii; aparținând realității contemporane atât în calitatea lor de mediu de activitate profesională și managerială, cât și în cea de obiect de cercetare științifică și de proiect strategic, ele marchează convergența între două fenomene definitorii pentru natura umană – cel al cunoașterii și cel al organizării – într-o construcție socială emblematică pentru ideile de competență colectivă, acțiune inteligentă și performanță durabilă.

Agențiile de publicitate (advertising agencies) sunt „organizații care furnizează servicii de planificare și realizare a programelor publicitare

În practică, agențiile de publicitate apelează la mai multe modalități de ași atrage clienți, printre acestea numărându-se: recomandările, prezentările, relațiile personale, promovarea.

Recomandările reprezintă o modalitate des întâlnită și destul de eficientă în stabili relații cu noi clienți. Clienții actuali, partenerii de afaceri, reprezentanții media și alții sunt cei care recomandă de foarte multe ori serviciile unei agenții de publicitate. Există situații în care chiar o agenție de publicitate recomandă serviciile alteia, acest lucru întâmplându-se atunci când apar conflicte între interesele urmărite de clienți diferiți.

Ca orice organizație implicată în activității economice, agenția de publicitate nu numai că este specializată în a oferi servicii de marketing, dar, în același timp, apelează și la instrumentele specifice acestui demers pentru ași promova interesele. Astfel, agențiile de publicitate își pot promova serviciile pur și simplu apelând la publicitate sau la celelalte instrumente comunicaționale. Însă, calea cea mai simplă și eficientă cale de a atrage noi clienți este formarea unei imagini și a unei reputații puternice în sectorul de care aparții.

Potrivit primei întrebări s-a constata că toți respondenți au auzit de produsul napolitate Joe. Având în vedere cantitatea de napolitană Joe consumată se constată că peste 73% din respondență achiziționează. Se constată că 54% consumă și napolitane Naty și 77% au precizat că produsul Joe prezintă încredere.

GHID DE INTERVIU

Abordare :

Bună ziua mă numesc …………………………. și vă rog să aveți bunăvoința de a-mi răspunde la întrebările din acest chestionar. Realizez un interviu pentru firma Joe care efectuează un studiu privind imaginea mărcii Joe în România.

Timpul maxim necesar este de aproximativ 15 minute, iar datele vor fi confidențiale.

Vă mulțumesc!

Ați auzit de produsul Joe?

Da (se continua cu intrebarea 2)

Nu (se incheie interviul si se ofera o napolitană Joe)

Ce cantitate de napolitane Joe achiziționați de obicei? (vă rugăm să alegeți un singur răspuns)

500 gr

1 kg

1,5 kg

2 kg

3. Marcați principalele caracteristici pe care, în opinia dumneavoastră, ar trebui să le prezinte un suc de calitate?

Să aibe gust bun

Să fie produs de o firmă cu renume

Să păstreze o anumită traditie

Altele (precizați care)……………………………………………..

4. De unde cunoasteți marca napolitane Joe?

Reclame TV

Publicitate mass-media

V-a fost recomandată de o persoana de încredere

Alte situații (precizati care)…………

5. Ce importanță acordați următoarelor caracteristici la achiziționarea de produse alimentare?

6. Cât de des consumați produsul napolitane Joe?

*Precizați care………………………………………………………..

7. Care este prețul maxim pe care sunteți dispus să îl plătiți pentru o napolitană Joe de 500 g?

2 lei

2,5 lei

3 lei

3,5 lei

8. Vă rugăm sa încercuiți varianta care reflectă opțiunea dumneavoastră în ceea ce privește o napolitană de calitate?

Este aromată 5 4 3 2 1 Nu este aromată

Este dulceagă 5 4 3 2 1 Este amăruie

Are un preț 5 4 3 2 1 Are un preț scăzut ridicat

Intens promovata 5 4 3 2 1 Nu este intens promovată

9. De obicei de unde cumpărați produsul napolitane Joe?

Din restaurante

Din supermarketuri

Din discoteci

De pe terase

De la chioșcuri

Din alte locuri (precizați care)…………………………………….

10. Produsele Joe vă inspiră încredere?

Da

Nu

11. Ce imbunătățiri credeți că ar putea fi aduse mărcii Joe?

……………………………………….

12. Ce vă determină cel mai mult să consumați un produs Joe?

Publicitatea la produsul respectiv

Influența grupului de prieteni

Reducerile de preț

Recomandarea unui cunoscut

Altele (precizați care)…………………………………………..

13. Ce alte marci de napolitane consumati?

Naty

Fiesta

Altul……………………………………………………………..

De ce preferati respectiva napolitană? (Daca este cazul)

Este calitativ superior

Are un pret mai bun

Ambalajul este mai atractiv

Este mai bine promovat

Imaginea companiei este mai buna

Alt motiv……………………………………………………………..

15. Vârsta dumneavoastră este cuprinsă între:

15-20 ani

21-30 ani

30-40 ani

16. Ce profesie aveți?

…………………………..

17. În care din urmatoarele intervale se încadrează venitul dumneavoastră?

Sub 500 lei

501-600 lei

601-750 lei

Peste 750 lei

18. Starea civilă:

casatorit/ă

necasatorit/ă

19. Care sunt posturile TV preferate?

*Precizați care……………………………………………………

20. Precizați ce post de radio ascultați cel mai des:

* Precizați care………………………………………………………………………..

21. Precizați ce studii aveți:

Scoală gimazială

Scoală profesională

Studii medii

Studii superioare

Vă multumim pentru amabilitate și timpul acordat.

DATA:……

ORA:………

NUMELE OPERATORULUI:…………….

BIBLIOGRAFIE

Baker M. J. – ”Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising”, London: Macmillan Business, 1998.

Balaban, D. C. – ”Publicitatea. De la planificarea strategică la implementarea media”, Iași, Editura Polirom, 2009.

Burduș, Eugen, Căpărescu, Gheorghița – ”Fundamentele managementului organizației”, Editura Economică, București, 1999.

Datculescu, P. – ”Cercetarea de marketing”, București, Editura Brandbuilders Grup, 2005.

David, D., Lynn, S., Ellis, A. – ”Rational and irrational beliefs”. Research, theory, and clinical practice. Oxford University Press, 2009.

DiMaggio, Paul, J., Powell, Woody, W. – ”The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorfism and Collective Rationality”, în volumul DiMaggio, Paul J., Powell Woody, W. (eds.), – ”Institutionalism in Organizational Analysis”, The University of Chicago Press, Chicago, 1991.

Drucker E. P. – ”Inovarea și spirit întreprinzător”, Editura Teora, 1993.

Fallon P., Senn F. – ”Creativitatea în publicitate: economisește bani folosindu-ți imaginația”, București, Editura All Beck, 2009.

Hatch, Mary, Jo,- ”Organization Theory”, Oxford University Press Ine., New York, 1997.

Hendriks, P.H.J. – ”Do smarter systems make for smarter organizations ?” Decision Support Systems, 1999.

Hoffman, Oscar – ”Sociologia organizațiilor”, Editura Economică, București, 2004.

Jefkins, F. – ”Cum să stăpânești reclama la perfecție”, București, Editura Rentrop&Straton, 2000.

John S.Wright, Willis L.Winter Jr. și Sherilyn K.Zeigler, ”Advertising”, McGraw-Hill, New York, 1982.

Luke Sullivan – ”Hei, Whipple, încearcă asta”, un ghid pentru a crea o reclamă de excepție, 2004.

Macmillan, Hugh, Tampoe, Mahen – ”Strategic Management”, Oxford University Press Inc., New York, 2000.

Ogilvy, David – ”Ogilvy despre publicitate”, București, Editura Ogilvy&Mather, 1999.

O’Guinn T., Allen, T., Semenik R. –”Advertising”, Cincinatti: South Western College Publishing, 1998.

Palmer, J. – ”The human organization”, Journal of Knowledge Management, 1998.

Petre, Dan, Nicola, Mihaela –”Introducere în publicitate” Ediția a 2-a , București, Comunicare.ro, 2009.

Russel, J. T., Lane, R. W. – ”Klepner’s Advertising Procedure”, New Jersey: Prentice Hall International Editions, 1996.

Scott, W. R. – ”Organizations: Rational, natural, and open systems” 4th edition. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 1998.

Vlăsceanu Mihaela – ” Politici publice și administrație publicã”, Editura Trei, 1999.

www.entovation.com/assessment/fifthgen.htm