Relatii Publice In Organizatii Nonprofit
=== aec60d9f89614b19be7caaa726be5c872c1958d1_150726_1 ===
UNIVERSITATEA ……………..
FACULTATEA DE JURNALISM ȘI ȘTIINTELE COMUNICĂRII
SPECIALIZAREA: CAMPANII DE COMUNICARE ÎN PUBLICITATE ȘI RELAȚII PUBLICE
LUCRARE DE DIPLOMĂ
Coordonator științific:
Prof. univ. dr.
Absolvent:
Sesiunea 2018
PAGINA DE GARDĂ
UNIVERSITATEA…………………
FACULTATEA DE JURNALISM ȘI ȘTIINTELE COMUNICĂRII
SPECIALIZAREA: CAMPANII DE COMUNICARE ÎN PUBLICITATE ȘI RELAȚII PUBLICE
´´ Relatii publice în organizații nonprofit´´
Coordonator științific:
Prof. univ. dr.
Absolvent:
Sesiunea 2018
CUPRINS
Introducere………………………………………………………………………………5
Cap. I Concepte teoretice………………………………………………………….…..8
I.1 Relații publice – definiții……………………………………………..…….………8
I.2 Organizația……………………………………………………………………..….11
I.2.1 Definiții …………………………………………………………………………..11
I.2.2 Relații publice în organizații……………………………………………………14
I.3 Organizația nonprofit…………………………………………………………….18
I.3.1 Definiții ……………………………………………………………………..……18
I.3.2 Tipologii……………………………………………………………………….…20
I.3.3 Nevoile organizației nonprofit ……………………………………………..…..21
I.3.4 Sursele de finanțare ……………………………………………………….……23
I.3.5 Comunicarea în instituțiile nonprofit …………………………………………25
I.3.5.1 Relațiile publice și rolul lor în organizațiile nonprofit ……………….…….28
I.3.5.2 Obiectivele organizației nonprofit……………………………………………29
I.4 Campania de relații publice ………………………………………………….…..31
Cap. II. Studiu de caz: Analiza unei organizații non profit X…………………..….31
Cap. III. Campania de relații publice pentru organizația non profit X ……..……35
III.1 Definirea problemei ……………………………………………………………..35
III.2 Analiza situației………………………………………………….………………38
III.3 Stabilirea obiectivelor …………………………………………………………..39
III.4 Identificarea categoriilor de publicuri…………………………………….……40
III.5 Stabilirea strategiilor ………………………………………………..…………..40
III.6 Stabilirea tacticilor ………………………………………………………….…..43
III7 Fixarea calendarului de lucru…………………………………………….…….45
III.8 Stabilirea bugetului…………………………………………………………….50
III.9 Stabilirea procedurilor de evaluare …………………………………….…….51
Concluzii…………………………………………………………………….…………60
Bibliografie…………………………………………..…………………………………62
Anexe……………………..……………………………………………………………65
Relații publice în organizații nonprofit
Introducere
Spre deosebire de organizațiile cu scop lucrativ, organizațiile nonprofit depind de un set divers de surse de finanțare și fluxuri de finanțare pentru a-și susține operațiunile, majoritatea organizațiilor nonprofit primind finanțare din cel puțin patru surse diferite: guvernul și statul și agențiile guvernamentale locale; (2) instituții financiare; (3) fundații; și (4) organizații filantropice. Fluxurile de finanțare pentru organizații non-profit sunt livrate într-o manieră mai largă și cuprind în mod obișnuit contracte de subvenționare, taxe pentru servicii, donații și burse de finanțare în interiorul și în afara unei agenții. Este obișnuit ca fluxurile și sursele de finanțare să devină oarecum stabilite și să asigure un nivel de stabilitate pentru organizațiile cu un îndemn de a menține fluxul de fonduri din granturile și sprijinul anual sau multianual.
Liderii nonprofit consideră că sprijinul guvernamental și al fundației este esențial pentru viabilitatea financiară a organizației lor, dar recunoaște că există provocări asociate cu dependența de subvenții, contracte și alte surse de finanțare din partea guvernului sau a fundației. Într-un studiu de 26 de sănătate, servicii umane și organizații de dezvoltare comunitară și economică. S-a constatat că participanții la studiu și-au exprimat rezerve cu privire la dependența organizațiilor lor față de finanțarea guvernamentală pentru operațiunile lor, datorită restricțiilor considerabile privind modul în care pot fi utilizate fondurile publice și cantitatea relativ mare de timp și resurse consumate în respectarea stării și cerințe guvernamentale. În plus, încrederea în finanțarea prin contract guvernamental poate duce la angajarea temporară a firmei. ceea ce poate avea implicații negative asupra tiparelor de personal și furnizării de servicii de calitate. Într-un studiu de caz al Crucii Roșii Canadiene din regiunea Toronto, încrederea în finanțarea pe bază de contract a condus la provocări cu privire la păstrarea angajaților. Deși finanțarea pe bază de contract are anumite beneficii (de exemplu, oportunitățile de acordare a unor noi programe), personalul temporar poate fi în detrimentul livrării de către organizații nonprofit a impactului misiunii, deoarece nu poate afecta numai angajatul, recrutarea și retenția, dar și influențează negativ practicile morale și de instruire a angajaților. O cifră de afaceri constantă sau transferarea continuă a responsabilităților de staf pentru alinierea la cerințele contractului pe termen scurt se poate dovedi a fi costisitoare pentru menținerea pe termen lung și, în cele din urmă, reduce eficiența serviciilor nonprofit furnizate comunităților lor.
Cercetările arată că nu toți oamenii care intră în sectorul nonprofit sunt motivați de bani. Dacă gestionați un departament de Resurse Umane pentru o organizație non-profit și nu ați făcut prea multe angajări în ultima vreme, este posibil să nu realizați că mulți milenniali recunosc că sunt motivați de pasiune și scop. Aceasta înseamnă că vor o carieră care este semnificativă, plină de satisfacții și plină de satisfacții; unul care îi ajută să-și atingă obiectivele personale, spre deosebire de stivuirea contului lor bancar. După ce am spus acest lucru – fiecare angajat este diferit și ceea ce îi face entuziasmați de munca lor nu poate fi același factor motivator care inspiră persoana care stă lângă ei.
Recesiunea economică recentă a influențat dramatic tendințele în donații, în special din partea persoanelor fizice, deoarece americanii au venituri mai mici disponibile pentru a continua să acorde organizațiilor nonprofit la nivelurile pe care le au în anii precedenți. Într-un sondaj de 800 de organizații nonprofit la sfârșitul anului. 75 la sută din organizațiile nonprofit au raportat sentimentul efectelor recesiunii, cu 52 la sută deja experimentând reduceri de finanțare. Organizațiile nonprofit se luptă financiar, în special cele care se bazează pe finanțarea guvernamentală (cu 61% din organizațiile nonprofit care raportează reduceri în finanțarea guvernamentală), precum și pe cele care se bazează pe fonduri pentru contribuții monetare (48% din nonprofit raportând reduceri în finanțarea fundației. Având în vedere reducerile substanțiale ale fondurilor federale și de stat cu actuala recesiune și declinul ulterior al ofertei filantropice, identificarea strategiilor promițătoare pentru susținerea organizațiilor non-profit este necesară "pentru a evita reducerea serviciilor comunitare să le urmeze pentru a nu se baza prea mult pe o singură sursă de finanțare.
Multe planuri de strângere de fonduri, și în tranzacționarea unei mari părți din portofoliile financiare ale organizațiilor nonprofit, s-au întâlnit prin eforturi de strângere de fonduri. Cu toate acestea, organizațiile non-profit au influențat negativ perioadele economice dificile, poate chiar mai mult decât organizațiile cu profit, datorită dependenței lor de strângerea de fonduri și oferirea filantropică. Absența relativă a donațiilor acordate organizațiilor non-profit locale a fost mai degrabă o chestiune de "dorință de a da" decât de "capacitatea de a contribui la o cauză, deși acest lucru poate fi mai puțin probabil în cazul comunităților care se confruntă cu provocări economice. În plus, există o relație semnificativă între procentajul fondurilor bugetare de la persoanele fizice din zona de servicii a agenției și cerințele de strângere de fonduri pentru membrii consiliului de administrație. Mai exact, s-a constatat că patru dintre cele nouă agenții care au solicitat membrilor consiliului de administrație să participe la cursurile anuale de strângere de fonduri s-au asigurat cu 50% din bugetul lor operațional de la persoanele din zona lor de servicii. Acest lucru sugerează importanța legăturii emoționale în strângerea de fonduri. La rândul său, provocare în jurul valorii de obținerea de dolari de strângere de fonduri poate include un argument pentru "de ce această organizație" și nu un alt, stabilirea unei conexiuni sociale sau emoționale cu donatorii pentru a convinge donatorii de ce ar trebui să fie "problema lor". și stabilirea unui flux constant de dolari de strângere de fonduri. Dezvoltând un plan de colectare coerentă pentru a aborda provocările discutate anterior și de a promova cel mai bine misiunea organizației este imperativă. Un plan strategic de strângere de fonduri oferă o oportunitate de a examina care funcționează bine și unde există oportunități de îmbunătățire, încurajează organizațiile non-profit să creeze zei specifici și motivează organizațiile nonprofit pentru a se concentra pe imaginea de ansamblu. Dezvoltarea planului de strângere de fonduri ar trebui integrată în alte eforturi de planificare, cum ar fi planificarea strategică, planificarea programelor și bugetarea se sugerează în literatura de specialitate următoarele sarcini în elaborarea unui plan de strângere de fonduri: determinarea un obiectiv rezonabil în care să se lucreze, evoluarea cele mai mari active de strângere de fonduri ale organizației, crearea unei strategii care să utilizeze aceste active. În unele cazuri, organizațiile nonprofit au reușit să înceapă în special în comunitățile în care locuitorii ar putea fi mai puțin familiarizați cu misiunea organizației sau în cazul în care rezidenții ar putea avea mai puțin de oferit pe o bază consistentă. În aceste cazuri, este importantă noțiunea de "donare totală" care se concentrează mai degrabă pe participare decât pe suma ridicată, cel puțin în primul an sau anul doi, educă donatorii cu privire la importanța dăruirii și construirii unui obicei pentru dăruire, punând astfel bazele unor daruri continue și mai mari în viitor.
Cap. I Concepte teoretice
I.1 Relații publice – definiții
Mulți practicanți definesc o comunicare mai largă decât relațiile publice. Ei văd comunicarea ca fiind managementul funcțiilor de comunicare ale organizației. Ei văd relațiile publice ca fiind una dintre mai multe funcții mai înguste, mai ales în ceea ce privește publicitatea, promovarea, relațiile cu mass-media sau sprijinul pentru marketing. Alții, dimpotrivă, văd relațiile publice ca pe termen mai larg și aplică comunicarea strict tehnicilor utilizate pentru a produce astfel de produse, cum ar fi comunicatele de presă, publicațiile sau materialele audiovizuale. Mulți din această școală din urmă văd de asemenea relațiile publice ca o funcție de elaborare a politicilor organizațiilor, care uneori, dar nu întotdeauna, utilizează tehnici de comunicare în luarea sau anunțarea deciziilor politice. Adesea, acești practicanți folosesc termenul afacerile publice pentru a lărgi relațiile publice, pentru a include interacțiunea cu grupurile și guvernul care conduce la politica publică. Se definește relațiile publice drept "managementul comunicării între o organizație și publicul acesteia" Această definiție echivalează cu relațiile publice și managementul comunicării.
După cum consideră Patricia Curtin, cultura reprezintă straturile pe care relațiile publice trebuie să le împingă pentru a ajunge la situații comune în centrul relațiilor publice internaționale, fie că e vorba de construirea de națiuni, de atragerea turismului, de stimularea creșterii economice sau de eliminarea discordiei grupurilor de opoziție sau a națiunilor. Straturile culturii se extind pe linii internaționale, de la țări dezvoltate la țări în curs de dezvoltare, de la națiuni democratice la regimuri autoritare. Ceea ce sa întâmplat și continuă să se întâmple în practica relațiilor publice este aceeași tendință de mușamalizare care a afectat practic toate dimensiunile societății: progresul exponențial în domeniul transportului și al tehnologiei de comunicare care se contopesc cu schimbări politice tectonice pentru a modifica structura, comerțul și schimbul la nivel mondial Putem conchide că, cultura contează în relațiile publice internaționale. Practica sa variază foarte mult în întreaga lume prin definiții concurente ale relațiilor publice și ale nuanțelor semantice care sugerează legături cu propaganda și persuasiunea. La un nivel mai amplu, subtilitățile culturale modifică nu numai definițiile relațiilor publice, ci și ce înseamnă relații publice la nivel internațional.
De asemenea, Alan Freitag conchide că diferențele culturale unice limitează dezvoltarea și aplicarea modelelor universale pentru practica relațiilor publice. Rezultatul este un câmp de joc extrem de reproiectat și dinamic, cu o serie de forțe componente care remodelează strategiile tradiționale de relații publice și tacticile care i-au caracterizat practica.De fiecare dată, obiectivul principal al persoanei însărcinate cu relațiile publice este atât de a concepe un plan cât și a sfătui pe cel responsabil cu declarațiile de presă , o artă a discursului menită a preîntâmpina urmări nedorite asupra instituției, urmări care se pot resfrânge la nivel financiar. Importanța declarațiilor mediatice survine tocmai din interesul companiei de a limita impactul conflictului cu care se confruntă.
Managementul relațiilor publice / comunicării este mai larg decât tehnica de comunicare și programele de relații publice mai largi decât cele specializate, cum ar fi relațiile cu mass-media sau publicitatea. Managementul relațiilor publice și al comunicării descrie planificarea generală, execuția și evaluarea comunicării unei organizații cu publicul extern și intern – grupuri care afectează capacitatea unei organizații de a ne atinge obiectivele. În acest sens, managementul relațiilor publice / comunicării este, de asemenea, o comunicare organizațională, deși folosim acest termen într-un sens mai larg decât a ajuns să fie folosit în lumea academică. În lumea academică, în special în departamentele de comunicare a vorbirii, comunicarea organizațională a fost în mare parte folosită pentru a descrie comunicarea indivizilor în interiorul organizațiilor. Adică, comunicarea organizațională descrie modul în care manageri de top, subordonați, manageri de nivel mediu și alți angajați comunică între ei în organizația tutelă. Cercetătorii de comunicare organizațională, în acest sens îngust, acordă o atenție deosebită comunicării externe, publicațiilor interne și sistemelor de comunicare între grupuri în cadrul organizațiilor; dar interesul lor major este în comunicarea interpersonală între membrii individuali ai unei organizații. Definim comunicarea organizațională / relațiile publice ca o comunicare gestionată de o organizație, mai ales că comunicarea a fost gestionată pentru organizarea de către specialiști în comunicare. Prin urmare, comunicarea organizațională poate fi internă sau externă În cele din urmă, unii practicanți susțin că definiția noastră de comunicare a relațiilor publice / organizaționale ca comunicare gestionată exclude rolul relațiilor publice în managementul consilierii și formularea politicii publice pentru o organizație. Ei susțin că relațiile publice sunt mai mult decât comunicare. Managerii de relații publice ar trebui să fie implicați în procesul de luare a deciziilor de către grupul de manageri de conducere care controlează o organizație, pe care noi cal! coaliția dominantă în această carte. Deși managerii de relații publice votează adesea în deciziile politice luate de coaliția dominantă, susținem că rolul lor specializat în procesul de luare a deciziilor este ca și comunicatori. Directorii de relații publice care fac parte din coaliția dominantă comunică opiniile publicului altor manageri de rang înalt și trebuie să comunice cu publicul pentru a putea face acest lucru. De asemenea, aceștia comunică altor manageri de conducere consecințele probabile ale deciziilor de politică după comunicarea cu publicul afectat de politica potențială. În timp ce modelele descriu modul de gândire și scopul general al programelor de comuniune, rolurile descriu modelele comportamentale zilnice ale practicanților individuali de comunicare. Cercetarea extensivă a identificat două mari roluri de relații publice: manageri și tehnicieni. Managerii de comunicare conceptualizează și direcționează pro grame de relații publice. Tehnicienii de comunicare oferă servicii tehnice cum ar fi scrierea, editarea, fotografierea, contactele media sau producția de publicații. Tehnicienii se găsesc în toate departamentele de relații publice, dar managerii sunt o componentă necesară a departamentelor excelente. Departamentele mai puțin excelente sunt formate în mare parte din tehnicieni a căror activitate este supravegheată de către manageri în afara departamentului de relații publice, manageri care de obicei au un potențial mai redus de gestionare strategică a relațiilor publice decât manageri instruiți în managementul comunicării. Cercetările arată că managerii de comunicare se găsesc mai des în organizații cu medii amenințătoare și că se implică în cercetarea de mediu și de evaluare. Managerii se găsesc în organizații cu set de minți de sistem deschis. De asemenea, managerii sunt mai predispuși să practice modelele simetrice sau asimetrice de relații publice în ambele sensuri decât cele ale agențiilor de presă sau ale modelelor de informații publice.
I.2 Organizația
I.2.1 Definiții
Structura organizatorică informală este reprezentată de ansamblul grupurilor și relațiilor interumane, de natură voluntară, caracterizând raporturi socio-profesionale stabilite relativ spontan între membrii unei firme în vederea satisfacerii unor interese individuale. Aici întâlnim o comunicare neoficială, dar mai rapidă, deseori supusă riscurilor de distorsionare. Organizarea reprezintă „ansamblul activităților din oganizație desfășurate pentru realizarea obiectivelor stabilite”, fiind una din funcțiile principale ale managementului internațional (celelalte fiind planificarea, controlul și resursele umane, urmând să le discutăm pe toate în acest capitol și în următorul). Funcția de organizare este bazată pe structura organizatorică a firmei, un model formal realizat pentru diviziunea muncii și repartizarea sarcinilor, sublinierea zonelor de control și autoritate managerială, coordonarea activităților. Structurile organizatorice internaționale sunt specifice firmelor care sunt în fazele inițiale ale dezvoltării activității internaționale. Se concretizează în structuri cu departament de export sau structuri cu divizie internațională.
Structura cu departament de export. Inițial, firma debutantă în comerțul cu mărfuri pe piața internațională expediază către beneficiarul extern. În cazul extinderii vânzărilor, se organizează un departament de export condus de un director comercial și câțiva agenți de vânzări. Dacă vânzările vor continua să crească, în departament se vor adăuga și unele servicii de marketing menite să ajute la o mai bună supraveghere a activității. Structura cu divizie internațională. O societate se va implica în mai multe afaceri pe piața internațională, creându-și o divizie dedicată pentru gestionarea activității complexe desfășurată peste granițe. Aici, managementul operațiunilor pe plan extern revine unei divizii de specialitate localizată, de regulă, în țara de origine a organizației (unde este prezent sediul social).
Structurile organizatorice globale se împart în trei:
structura organizatorică globală pe produs; se recomandă în cazul existenței unui număr mare de produse sau grupe de produse;
structura organizatorică globală funcțională; managerii fiecărui departament funcțional răspund inclusiv de activitatea internațională în domeniul specific modulului pe care îl conduc;
structura organizatorică globală geografică; regăsim aici departementele zonale. Managerii acestora răspund de întreaga activitate desfășurată de companie în zona geografică respectivă, fiind subordonați managerului general;
Întâlnim și structura organizatorică globală mixtă; se împarte în trei tipuri: structurile care fac un mix între diviziile funcționale și cele pe produs, cele cu mix între dimensiunea geografică și liniile de produs precum și structurile constituite pe dimensiunile geografice și funcționale.
Organizarea poate fi procesuală sau structurală.
Organizarea procesuală este ansamblul de procese de muncă fizico-inteelctuală din cadrul organizației. Drept componentă de bază a organizării procesuale, identificăm funcțiunea organizației. Acestea sunt cea de cercetare-dezvoltare, de producție, de comerț, financiar-contabilă și de personal. Funcțiunile organizației sunt identificabile prin totalul activităților omogene și/sau complementare desfășurate de personal de specialitate, folosind metode și tehnici specifice, în scopul realizării obiectivelor derivate de gradul întâi.
Criteriile următoare sunt cele pe baza cărora se realizează gruparea activităților pe funcțiuni:
omogenitatea (activități ce necesită aceeași pregătire profesională);
complementaritatea (activități care se completează reciproc);
convergența (activitățile contribuie la atingerea acelorași țeluri).
Revenind la organizarea procesuală, delimităm drept componente ale acesteia , conform lui Căprărescu și Burduș(1999):
activitatea; este componenta ce constă în „ansamblul acțiunilor omogene ce se îndeplinesc de personal ce posedă cunoștințe de specialitate, dintr-un anumit domeniu, cu scopul împlinirii obiectivelor derivare de gradul doi”;
atribuția; reprezintă „ansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu cunoștințe specifice unui domeniu restrâns, care concură la realizarea unui obiectiv specific”;
sarcina; este considerată element al atribuției și reprezintă „o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu, desfășurat cu scopul realizării unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie unei singure persoane”.
Organizarea structurală este ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor acestora astfel constituite și reglementate, încât să asigure premisele organizatorice necesare obținerii performanțelor dorite. Ca principală rezultantă a organizării structurale, structura organizatorică reprezintă modelul formal realizat de un manager pentru asigurarea diviziunii muncii și repartizării sarcinilor pe persoane și grupuri de persoane în cadrul companiei, definirea structurilor de autoritate și a sferei de exercitare a activității de control a managerilor diverselor părți componente ale firmei și coordonarea tuturor activităților, astfel ca organizația să funcționeze ca un tot unitar.
În continuare vom discuta despre caracteristicile principale ale structurii organizatorice și anume: departamentalizarea activităților, delegarea autorității și realizarea legăturilor de comunicare. Structurile organizatorice complexe. Aceste structuri sunt modalități de adaptare dinamică a structurilor organizatorice la creșterea complexității mediului de afaceri internațional. Regăsim:
structuri organizatorice matriceale; principiul lor de bază este renunțarea la sistemul unității de comandă prin înlocuirea sa cu două sau trei canale de comandă. Astfel, directorii de filiale au relații de subordonare față de mai multe departamente din cadrul organizației- mamă;
structuri organizatorice pe unități strategice de afaceri; acest tip de structură este mai recent și presupune existența unor persoane ce sprijină produsele și tehnologiile care servesc o anumită piață și concurează cu difeiți competitori;
structura organizatorică de tip rețea; acest tip de structură implică existența unui grup de companii, deseori integrate pe verticală, care cooperează între ele pentru atingerea unui obiectiv, fixat de comun acord.
I.2.2 Relații publice în organizații
Este în interesul fiecărei organizații să mențină o imagine publică pozitivă. Fie că este vorba de o organizație din sectorul public sau de o organizație din sectorul privat, ambele tipuri de organizații nu pot beneficia decât de gestionarea corectă a percepțiilor publicului față de organizație. Ambele tipuri de organizații pot beneficia de o imagine publică pozitivă, care nu numai că ajută la sporirea încrederii în organizație în numele publicului organizației și a părților interesate cheie, dar și la consolidarea încrederii în capacitățile organizației de succes. Adesea este greșit înțeles că organizațiile practică relațiile publice numai în scopul publicității. Dar, în schimb, disciplina relațiilor publice (PR) se ocupă de modelarea și menținerea imaginii și a reputației organizației în ochii publicului său. Este un efort deliberat, planificat și susținut de a institui și menține o înțelegere reciprocă între organizație și publicul său. Folosește informații pentru a influența opinia pentru crearea și menținerea bunăvoinței. Este practica gestionării comunicării între organizație și publicul său. Publicul, în termeni PR, este cel care a avut vreodată sau va forma vreodată o opinie despre organizație. Publicul este publicul interesat, care este important într-un fel într-o organizație care include clienții actuali și potențiali, actualii și potențialii angajați și conducătorii, investitorii, vânzătorii și furnizorii, mass-media, guvernul și liderii de opinie etc. externe față de organizație.
Activitățile de relații publice sunt planificate și susținute pentru a stabili și menține bunăvoința și înțelegerea reciprocă între o organizație și publicul acesteia. În general, nu există o singură definiție acceptată a relațiilor publice. În schimb, există mai multe moduri de a o defini. Unele dintre acestea sunt date mai jos.
Ivy Lee și Edwards Louis Bernays au stabilit prima definiție a relațiilor publice la începutul anilor 1900, ceea ce afirmă că aceasta este o "funcție de conducere, care alcătuiește atitudinile publice, definește politicile, procedurile și interesele unei organizații … urmată de executarea unui program de acțiune pentru a câștiga înțelegerea și acceptarea de către public ".
Entrepreneur.com definește relațiile publice doar în ceea ce privește activitatea de publicitate, descriind PR ca "Folosind știrile sau presa de afaceri pentru a purta povestiri pozitive despre compania dvs. sau despre produsele dvs." cultivând o relație bună cu reprezentanții presei locale ". Potrivit Kent State University, activitatea de relații publice este "managementul strategic al comunicării și relațiile dintre organizații și publicul-cheie".Cea mai recentă definiție a relațiilor publice a fost dată de Societatea Relațiilor Publice din America în 2012, care afirmă că "relațiile publice sunt un proces strategic de comunicare care construiește relații reciproc avantajoase între organizații și publicul lor". În multe cazuri, principala datorie a profesionistului în relații publice este elaborarea de comunicate de presă, care sunt trimise membrilor țintă ai mass-media. Dar limitarea scopului definiției relațiilor publice doar la publicitate ar fi să subestimeze influența și amploarea crescândă a PR.
O imagine publică pozitivă este rezultatul unei plasări media atent planificate, al publicării interviurilor, al compoziției comunicatelor de presă, al managementului reputației online, al gestionării campaniei media sociale și al multor alți factori de relații publice. Succesul relațiilor publice necesită o înțelegere profundă a intereselor și preocupărilor fiecăruia dintre cele mai multe publicații ale organizației. Profesioniștii din domeniul relațiilor publice trebuie să știe cum să abordeze în mod eficient aceste preocupări folosind cel mai puternic instrument al PR care este publicitatea. Cele trei tipuri generale de activități PR sunt publicitatea, managementul evenimentelor și designul publicațiilor, după cum se descrie mai jos. Produsele sunt destinate să influențeze opinia publică și sunt destinate să promoveze și să protejeze imaginea și produsele organizației. Publicitatea este comunicarea este scrisă și realizată de profesioniști în relații publice, menită să creeze o imagine publică favorabilă pentru organizație. Publicitatea se bazează, de obicei, sub formă de știri de text, audio și video despre organizația distribuită către ziare, reviste, posturi de radio și televiziune, site-uri internet și alte forme de mass-media. Deși pot exista costuri de producție, organizația nu plătește o taxă pentru plasarea informațiilor în mass-media. Aceasta se numește media liberă. Eforturile de publicitate ar putea include, de asemenea, comunicări convingătoare interpersonale, precum e-mail și alte forme de mesagerie personală, apeluri telefonice, vizite și mese. Gestiunea evenimentelor – este concepția, crearea, dezvoltarea, programarea, aranjarea, coordonarea logistică, tal promovarea și desfășurarea de evenimente, cum ar fi lansări de produse, conferințe de presă, întâlniri corporative, conferințe educaționale, expoziții de drumuri, evenimente de mare deschidere, ceremonii de premiere, lansări, festivaluri, jocuri și diverse întâlniri. Astfel de evenimente gestionate sunt destinate să îndeplinească dorința organizației de a genera bunăvoință. Design publicitar – implică concepția, scrierea, dispunerea și producția unei game largi de medii de prezentare, inclusiv materiale promoționale, de vânzări și materiale de construcție a imaginii, cum ar fi cataloage, broșuri, manuale , pliante, ziare, filme, coperți DVD, podcast-uri, credite de film, recuzită la scenă, site-uri web, logotipuri și ambalaje de marcă etc. clienți, consumatori, angajați, conducători, funcționari guvernamentali, acționari, furnizori, lideri de opinie și alții. Role de management al relațiilor publice Relațiile publice pot și ar trebui să contribuie în mod semnificativ la formarea ideilor organizației despre ceea ce este, ce ar trebui să facă și ceea ce vrea publicul și așteaptă de la ea. Managementul comunicării – o tehnică fundamentală folosită în public relațiile este de a identifica publicul țintă și de a adapta mesajele pentru a fi relevante pentru fiecare public. Rolul relațiilor publice necesită dezvoltarea unor obiective de comunicare care să fie în concordanță cu obiectivele generale ale organizației. Ca comunicatori bidirectionali, profesioniștii in relații publice interacționează direct cu publicul-cheie, transmiterea informațiilor rezultate (cu recomandări) către ceilalți membri ai echipei manageriale. Managementul relațiilor publice stabilește metode și politici care trebuie folosite atunci când operațiunile organizației devin implicat într-o situație de urgență care afectează publicul. Acestea includ politici și proceduri de distribuire a informațiilor către angajați, mass-media, guvern și alte public-cheie. Managementul riscurilor – implică identificarea problemelor, a problemelor și a tendințelor relevante pentru organizație și apoi dezvoltarea și executarea unui program de soluționare a acestora. Aceasta include, de asemenea, studiul problemelor de politică publică care aparțin organizației. PR în managementul marketingului – rolul PR în managementul de marketing include publicitatea produselor, plasarea produselor, avizarea părților terțe, utilizarea purtătorilor de cuvânt, participarea la expoziții comerciale și marketingul cauzat. Managementul relațiilor – implică rolul relațiilor publice în identificarea publicului-cheie și stabilirea de strategii pentru construirea și menținerea relațiilor reciproc avantajoase cu acei publici. Retragerea sau gestionarea imaginii – Planificarea și implementarea politicilor, procedurilor și strategiilor care demonstrează angajamentul organizației responsabilitatea publică și socială, comportamentul etic, identitatea corporativă și reputația cu publicul cheie. Managementul resurselor – Managementul relațiilor publice cu resursele umane și financiare se referă la stabilirea obiectivelor, planificarea, bugetarea, recrutarea și angajarea angajaților PR și administrarea acestor resurse. – În calitate de PR preventiv, acest rol presupune ca organizația să recunoască zonele potențiale de pericol, astfel încât să se poată face schimbările necesare înainte ca potențialele pericole să se transforme în crize. Management strategic – În calitate de consilier, PR profesionist ajută echipa de conducere în elaborarea unor politici solide care sunt în interesul publicului și al organizației. PR profesionistul integrează o înțelegere a preocupărilor și atitudinilor publicului-cheie în procesul de luare a deciziilor manageriale a organizației. Profesioniștii în relații publice prezintă chipul unei organizații, de obicei, să-și articuleze obiectivele și opiniile oficiale asupra problemelor relevante, în primul rând pentru mass-media. Activitatea de relații publice contribuie la modul în care o organizație este percepută prin influențarea mass-media și menținerea relațiilor cu părțile interesate. Posibilitățile de succes ale eforturilor de relații publice sporesc dacă profesioniștii în relații publice lucrează și răspund la conducerea superioară și se ocupă direct de criticile interne și externe publice pe care depinde o organizație.
I.3 Organizația nonprofit
I.3.1 Definiții
Organizațiile non-profit nu sunt conduse de generarea de profit, ci trebuie să producă venituri suficiente pentru a-și îndeplini sarcinile sociale. Organizațiile non-profit sunt capabile să strângă bani în moduri diferite. Acestea includ veniturile provenite din donări de la donatori sau fundații individuale, sponsorizări din partea companiilor, venituri provenite din finanțări guvernamentale, venituri din vânzări de programe, servicii sau de mărfuri și venituri din investiții. Fiecare ONP este unic în care sursă de venit funcționează cel mai bine pentru ei. Odată cu creșterea numărului de organizații neguvernamentale din ultimul deceniu, organizațiile au adoptat avantaje competitive pentru a crea venituri pentru a rămâne stabile din punct de vedere financiar. Donații de la persoane fizice sau organizații se pot schimba în fiecare an, iar subvențiile guvernamentale s-au diminuat. Odată cu schimbările în finanțare de la an la an, multe organizații nonprofit s-au îndreptat spre creșterea diversității surselor de finanțare. De exemplu, multe organizații nonprofit care s-au bazat pe subvenții guvernamentale au demarat eforturi de strângere de fonduri pentru a face apel la donatori individuali.
O organizație nonprofit (NPO), cunoscută și ca entitate non-economică sau instituție non-profit, este dedicată susținerii unei anumite cauze sociale sau susținerii unui punct de vedere comun. Din punct de vedere economic, este o organizație care folosește surplusul veniturilor pentru a-și atinge ulterior obiectivul final, mai degrabă decât să-și distribuie veniturile acționarilor, conducătorilor sau membrilor organizației. Organizațiile non-profit sunt scutite de taxe sau caritabile, ceea ce înseamnă că nu plătesc impozitul pe venit pe banii pe care îi primesc pentru organizația lor. Ele pot funcționa în medii religioase, științifice, de cercetare sau educaționale.
Aspectele cheie ale organizațiilor nonprofit sunt responsabilitatea, încrederea, onestitatea și deschiderea față de fiecare persoană care a investit în organizație timpul, banii și credința. Organizațiile nonprofit sunt responsabile față de donatori, finanțatori, voluntari, beneficiari ai programului și comunitatea publică. Încrederea publicului este un factor în cantitatea de bani pe care o organizație nonprofit o poate ridica. Mai multe organizații nonprofit se concentrează pe misiunea lor, cu atât mai multă încredere publică pe care o vor avea și, ca rezultat, mai mulți bani pentru organizație. Activitățile la care participă organizațiile nonprofit pot contribui la creșterea încrederii publicului în organizațiile nonprofit, precum și la modul în care sunt etice standardele și practicile.
O presupunere comună a organizațiilor nonprofit este că acestea sunt executate complet de voluntari. Nu este cazul. Majoritatea organizațiilor nonprofit au personal care lucrează pentru companie, mulți dintre aceștia introducând voluntari pentru a face munca condusă de personal. Banii pentru a plăti personal provin din legea statului care permite organizațiilor nonprofit să plătească salariilor rezonabile angajaților lor. NPO trebuie să fie atenți ca personalul lor să nu facă prea mulți bani. Dacă este cazul, IRS are dreptul de a sancționa non-profit.
Măsura în care o organizație nonprofit este considerată ca o afacere, cum ar fi modul în care își gestionează resursele și își îndeplinește misiunile, este ceea ce trebuie să echilibreze nonprofiturile. Deși scopul organizației nonprofit nu este de a realiza un profit, ei trebuie să funcționeze în continuare ca o afacere. Organizațiile nonprofit au responsabilitatea de a se concentra asupra faptului că sunt profesioniste, responsabile din punct de vedere financiar, înlocuiesc motivul de interes propriu și de profit cu motiv de misiune și au capacitatea de a vorbi ambele limbi ale organizației nonprofit, care este limba de afaceri și limba nonprofit. Limba de afaceri oferă posibilitatea de a lucra cu bani, cum ar fi solicitarea de granturi, care este crucială pentru non-profit, în timp ce limba nonprofit oferă posibilitatea de a vorbi cu comunitatea. Organizațiile nonprofit trebuie să le echilibreze pentru a avea o organizație de succes. Provocările organizațiilor neguvernamentale provin în principal din lipsa de finanțare. Finanțarea poate proveni fie din interiorul organizației, fie din fonduri, din donații, fie din partea guvernului. Acest termen descrie când există o schimbare de responsabilitate de la un guvern central la o autoritate locală, subnațională. Schimbarea se datorează pierderii de fonduri; prin urmare, duce la schimbări de responsabilități în programele de funcționare. Din cauza acestei provocări frecvente, managementul trebuie să fie inovator și eficient în căutarea succesului.
I.3.2 Tipologii
Benevol și fără profit sunt termeni care sunt utilizați în mod similar, dar nu înseamnă același lucru. Ambele sunt organizații care nu fac profit, dar pot primi un venit pentru a-și susține misiunile. Venitul pe care organizațiile nonprofit și non-profit generează este folosit în mod diferit. Organizațiile nonprofit își reîntorc veniturile înapoi în organizație dacă generează venituri suplimentare. Organizațiile nonprofit utilizează excesul de bani pentru a plăti membrii lor care lucrează pentru ei. O altă diferență între organizațiile nonprofit și organizațiile non-profit este apartenența lor. Organizațiile non-profit au voluntari sau angajați care nu primesc bani din eforturile organizațiilor de strângere de fonduri. Ei pot câștiga un salariu pentru munca lor, care este independentă de banii pe care organizația le-a strâns fonduri. Membrii non-profit au posibilitatea de a beneficia de eforturile organizațiilor de strângere de fonduri. Atât organizațiile non-profit, cât și cele non-profit sunt scutite de impozit. Deși sunt ambele scutite de taxe, fiecare organizație se confruntă cu cerințe diferite privind codul fiscal. O organizație non-profit este scutită de impozit în conformitate cu cerințele 501 (c) (3) dacă este o organizație religioasă, caritabilă sau educațională. Non-profiturile sunt scutite de taxe în conformitate cu cerințele 501 (c) (7) dacă sunt o organizație pentru agrement, recreere sau alt scop non-profit.
Organizațiile non-profit sunt fie membrii care deservesc sau comunitatea. Organizațiile nonprofit care oferă servicii de membru creează un beneficiu pentru membrii organizației lor și pot include, dar nu se limitează la, uniuni de credit, cluburi sportive și grupuri de advocacy. Organizațiile nonprofit care servesc comunitatea se concentrează pe furnizarea de servicii către comunitate, fie la nivel global, fie local. Serviciile nonprofit care oferă servicii comunitare includ organizațiile care oferă programe de ajutor și dezvoltare, cercetare medicală, educație și servicii de sănătate. Este posibil ca o organizație nonprofit să fie atât membru care deservește, cât și comunitate.
I.3.3 Nevoile organizației nonprofit
Un sector pro profit trebuie să înțeleagă ce valoare unică este produsul sau serviciul pentru consumatori. Deci, și organizațiile non-profit trebuie să înțeleagă ce au nevoile lor (inclusiv clienții și donatorii) și ce valori au aceste circumscripții în serviciile organizației.
Pentru a stabili direcțiile pentru progres, spre a-și atinge misiunea, trebuie să se poată descrie natura și dimensiunile problemei. Acest lucru tinde să fie mai ușor în domeniul serviciilor umane, care se ocupă de întrebări precum numărul de persoane fără adăpost care există în orașul, regiunea sau statul, sau numărul copiilor cu nevoi speciale locuiesc în zona de prestare a servicilor. Pentru alte aspecte – cum ar fi calitatea apei, statutul drepturilor imigranților sau nevoia unei comunități de artă și cultură – poate fi mai dificilă și probabil din acest motiv este la fel de importantă. Misiunea unei organizații poate fi implicarea copiilor și tinerilor vulnerabili, să îmbogățim legătura lor cu familia și comunitatea și să le oferim o viață sănătoasă și plină de satisfacții. În mod clar, există câteva dimensiuni ale sistemului pe care această organizație dorește să îl aibă . Totuși, este posibil să se identifice o estimare a numărului de tineri, la diferite grupe de vârstă, în regiunile pe care le deservesc și o descriere a naturii și extinderii nevoilor la care doresc să răspundă.
Un punct de pornire pentru a începe a defini limitele nevoilor organizației nonproft este să se revenă la problema. de focalizare din exercițiul misiunii. Dacă am articulat în mod clar problema dvs. de focalizare, acesta va fi un bun loc de plecare. După ce am definit clar problema de focalizare, evaluarea nevoilor dvs. ar trebui să răspundă la următoarele întrebări:
• Domeniul de aplicare: Care este scopul actual al problemei?
• Ce populații sunt afectate de această problemă: Ce populații importante sunt relevante pentru programarea dvs.? Dacă sunt mai multe, este una sau mai multe populații o prioritate mai mare decât altele? Există segmente care nu sunt servite și, dacă da, de ce?
• Tendințe în nevoi: Care sunt tendințele din domeniul de aplicare al problemei? Este în creștere sau în scădere; de exemplu, există o schimbare în demografia unei populații de servicii sau tendințele în opinia publică care influențează activitatea de promovare a politicilor? Există tendințe pozitive sau negative în sistemele legate, concurența sau înțelegerea problemei / necesității?
• Ce valori consideră populația actuală și viitoare?
• Care sunt implicațiile pentru programele și serviciile pe care ar trebui să le oferim în viitor?
Dincolo de contribuția generală a părților interesate interne și externe, comitetul de planificare trebuie să evalueze în detaliu calitatea și eficiența programelor actuale. Întrebările pentru a răspunde la această problematică includ următoarele:
• Programele dvs. răspund la problema pe care ați definit-o?
• Care este costul și rentabilitatea programelor ?
• În general, cât de capabil a fost organizația să colecteze resursele necesare (finanțare, expertiză personală, tehnologie, parteneriate etc.) necesare pentru a sprijini în mod corespunzător fiecare program? (Finanțarea specifică va fi, de asemenea, analizată în detaliu.)
Stabilirea planificării privește atât trecutul (pentru a afla în ce măsură programele au avut impactul dorit) cât și pentru viitor (pentru a evalua nevoile viitoare, oportunitățile de finanțare și oportunitățile emergente pentru a răspunde nevoilor).
În mod ideal, evaluarea programului este un proces continuu pentru o organizație. Mecanismele de feedback ale clienților ar trebui integrate în programe, astfel încât satisfacția și progresele clienților să fie monitorizate în mod continuu. Aceste date sunt adesea necesare studiilor de piață, iar publicul larg solicită o mai mare vizibilitate în eficiența organizațiilor nonprofit. Evaluările oficiale regulate ar trebui să fie efectuate de evaluatori externi sau de către personalul voluntar pentru a ajuta o agenție să ia în considerare modul de îmbunătățire a unui program, gradul în care un program face diferența și dacă programul este rentabil. Dacă aceasta este o practică curentă la organizația nonprofit, planificatorii vor putea să utilizeze informațiile actuale de evaluare a programului.
Pentru multe organizații fără sisteme bine dezvoltate de evaluare a programelor, procesul de planificare strategică oferă o oportunitate de a analiza în mod cuprinzător eficiența programelor. Pentru unele organizații, una dintre cele mai importante decizii privind programele din planul strategic este de a prioritiza o abordare mai formală a evaluării în viitor.
Evaluările programului ar trebui să cuprindă numele și scopul programului, veniturile și cheltuielile acestuia, sfera serviciilor (numerele deservite, natura serviciilor) și datele de evaluare relevante, cum ar fi datele privind eficacitatea programului sau compariile de benchmarking. Evaluările programului pot utiliza atât informații subiective, cât și obiective, precum și date cantitative și calitative. Datele obiective constau în informații bazate pe fapte, cum ar fi o revizuire a înregistrărilor, statistici descriptive și altele asemenea. Aceste date sunt mai ușor de contestat, deoarece traduc experiența în date cuantificabile care pot fi comparate, măsurate și manipulate statistic. Datele subiective, calitative, constau în ceea ce spun oamenii despre programările mele în interviuri, focus-grupuri sau alte întâlniri; observații directe sau de teren, recenzii ale materialelor scrise; feedback informal: sondaje de satisfacție; și chestionare. Datele calitative sunt, de asemenea, foarte valoroase, dar pot fi mai dificil de utilizat ca dovadă a eficacității.
I.3.4 Sursele de finanțare
Subvențiile sunt contribuții efectuate de organizații de împrumut de către fundații, corporații sau agenții guvernamentale, adesea pentru a ajuta obiectivele nonprofit definite obiective sau de a gestiona programe specifice. Unele granturi (numite granturi de proiecte sau programe) sunt pentru a încerca idei noi sau pentru a îmbunătăți programele existente. Altele (numite granturi generale de funcționare) sprijină activitatea generală a unei organizații,
Contribuții corporative. Unele corporații își creează propriile fundații (care acordă granturi) și unele fonduri de atribuire direct prin ceea ce se numește programe de dare corporativă – cel mai adesea din afacerile lor publice, relațiile comunității sau departamentele de marketing. Multe corporații oferă donații în natură, care sunt contribuții la bunuri și servicii în loc sau în plus față de contribuțiile în numerar.
Contribuții individuale. Împreună cu sprijinul guvernamental, cadouri către organizații de la persoane particulare reprezintă cea mai mare parte a banilor acordate organizațiilor nonprofit. Acestea pot sprijini activitățile specifice sau costurile generale ale organizațiilor nonprofit, prin poștă, prin telefon, prin intermediul site-ului Web, prin vizite față în față sau la evenimente speciale. Tipurile comune de contribuții individuale include:
Cadouri anuale. O contribuție scrisă o dată pe an este o contribuție anuală. Consistența unor astfel de cadouri le conferă o mare valoare destinatarului.
Membrii consiliului de administrație sunt sursă de gestionare pentru donații. De altfel, implicarea comunității se răspândește, în general, în poziția de consiliu în cadrul organizației nonprofit. În plus, în cazul în care acestea ar fi afectate personal în cauză, atunci probabil cunosc și alți membri ai comunității, familie și prieteni care sunt interesați a contribui.
Un consiliu sau o organizație adoptă o politică pe care fiecare membru al fiecărui consiliu contribuie cu o anumită sumă la activitatea organizației: donarea de la fiecare membru al consiliului. Aceste conexiuni servesc și ca o modalitate excelentă de a se întâlni cu potențialii membri ai consiliului. Dacă un membru al consiliului se preocupă de o cauză pentru că a fost personal afectat de acesta și îi întreabă pe prietenii și familia lor de a dona, acești indivizi se află acum într-un dialog despre organizare. Pentru a facilita solicitarea de fonduri pentru membrii sau alți voluntari, se pot furniza broșuri sau pliante despre organizație, precum și câteva informații generale despre modul în care va fi folosită donarea. Solicitările de corespondență reprezintă o provocare pentru o organizație nonprofit. În timp ce mijloacele informatice ( rețele sociale, poștă electronică) este o modalitate foarte ieftină de a încuraja donațiile, trimiterea prea multor e-mailuri va însemna că părțile interesate ar putea înceta să le deschidă. Ele pot deveni chiar iritate cu volumul sau caracterul impersonal al cererilor și pur și simplu marchează e-mailurile organizației ca spam. Cu toate acestea, din cauza caracterului extrem de ieftin de solicitări de e-mail, o organizație nonprofit trebuie să ia în considerare când și cum să le folosească din punct de vedere legal să trimită e-mailuri în masă (e-mailuri către un număr mare de adrese de email care nu sunt personalizate prin destinatar) persoanelor care au subscris la un newsletter sau la actualizări. Cele mai multe organizații nonprofit sunt foarte scurte și păstrează apoi echipele care se hrănesc. Scrisul de buletin informativ nu este o completare binevenită pentru lista de sarcini a oricui, cu toate acestea, există niște instrumente excelente și foarte facile financiar, care determină construirea unui buletin informativ și menținerea rapidă și ușoară a unei baze de date a abonaților, ca ReachMail.net sau ConstanrContact.com. Ambele oferă șabloane online gratuite care au fost accesate prin browserul Internet Explorer. Alte browsere nu permit în prezent toate funcțiile lor să funcționeze corect. Majoritatea acestor servicii oferă studii gratuite și instruire pentru utilizatori.
I.3.5 Comunicarea în instituțiile nonprofit
Comunicațiile vizează construirea înțelegerii. Este vorba despre cultivarea schimbării. Atunci când apare o tragedie națională, cum ar fi bombardarea Centrului de Comerț Mondial sau uraganul Katrina, urmărim o vizionare de televiziune sau citim conturile de știri, dar discutăm și cu prietenii și colegii noștri, suntem schimbați. Atunci când o problemă este discutată și hotărâtă de consiliul școlii locale, suntem schimbați. Când ne abatem de un raliu, citim o carte, participăm la o conferință, suntem schimbați. Schimbările sociale, schimbările politice, schimbarea comunității influențează organizația nonprofit.
Comunicarea strategică reprezintă cheia succesului schimbării sociale. Este orientată spre misiune, orientat către public și orientat spre acțiune, arta de a exprima idei combinate cu știința transmiterii informațiilor. Prin comunicare strategică se realizează mesajul astfel încât acesta să motiveze publicul țintă să acționeze într-o manieră dorită. Acesta integrează toate aspectele organizației nonprofit – educația publică, programele și serviciile, advocacy, mensbership și fundraising – într-un singur mecanism coerent și potențial puternic, contribuie la proiectarea unei imagini pozitive a organizației, concentrează atenția publicului, consolidează parteneriatele comunității , și maximizează resursele organizatorice limitate pentru a realiza schimbări sociale.
Mediul de comunicare de astăzi este rapid, haotic și complex. Mulți oameni se simt copleșiți de amestecul de mass-media, de bombardarea mesajelor și de intensitatea emoțiilor, a promoțiilor și a proclamărilor făcute de agenții de publicitate, de media și de interesele comerciale și de interes. Organizațiile nonprofit se confruntă cu o provocare imensă în încercarea de a atrage atenția asupra misiunilor și mesajelor lor. Nu mai există nici un public general, ci numai publicul-țintă, circumscripțiile-cheie și cei influenți care, în virtutea educației, veniturilor și activismului lor, au un impact mai puternic asupra afacerilor comunității și asupra politicii publice decât ar sugera numărul lor. Noile opțiuni de comunicații electronice, wireless și online ne-au prezentat zeci de strategii noi de luat în considerare, făcând astfel procesul de comunicare mai dificil.
Planul strategic de comunicare este o strategie de implementare care să ajute organizația, să-și atingă obiectivele programatice. Este un companion al planului strategic al organizației și se bazează pe misiunea, viziunea, obiectivele și obiectivele programului și planul de afaceri al organizației. Procesul de planificare a comunicării stabilește obiective măsurabile pentru atingerea, informarea și motivarea audiențelor care sunt esențiale pentru misiunea organizației.
Cei șapte pași ai procesului strategic de planificare a comunicațiilor sunt:
Pasul unu: pregătirea pentru planificare: Planurile strategice eficiente de comunicare depind de dorința unei organizații de a pune întrebările dificile, de a lua în considerare posibilitățile unor acțiuni îndrăznețe, de a fi disciplinați în ceea ce privește alocarea resurselor, de a fi diligent în realizarea parteneriatelor comunitare și de sprijinirea donatorilor și de a fi persistenți în implementarea, monitorizarea și evaluarea planului. Înainte de a se angaja în planificarea strategică a comunicațiilor, organizația nonprofit ar trebui să stabilească obiective clare pentru procesul de planificare; ar trebui să stabilească roluri și responsabilități pentru directorul executiv, personalul de conducere și consiliul de administrație; și ar trebui să decidă dacă aliații externi ar trebui să fie incluși în proces. Formarea unei echipe de acțiune în domeniul comunicațiilor va facilita procesul de planificare și va asigura că planificarea nu este împiedicată.
Pasul al doilea: fundamentarea planului: analiza situației. Planul strategic de comunicare sprijină activitatea organizației. Trebuie să reflecte misiunea, obiectivele, obiectivele și strategiile pe care organizația le-a stabilit pentru a-și îndeplini viziunea. Din acest motiv, planul strategic trebuie să reflecte mediul înconjurător al organizației, inclusiv o analiză a forțelor interne și externe care afectează organizația. Analiza internă analizează operațiunile organizației și identifică punctele forte și punctele slabe ale acesteia. Analiza externă examinează forțele externe care influențează fiecare organizație și încearcă să identifice oportunitățile și amenințările imediate.
Pasul al treilea: focalizarea planului: publicul țintă. Planurile de comunicare de succes pun mai întâi nevoile și preferințele de informare ale publicului. Acest pas pune întrebarea "De ce avem nevoie pentru a reuși?" Organizațiile nonprofit trebuie să-și concentreze eforturile și resursele de comunicare asupra celor care sunt deja angajați în muncă care se potrivește cu misiunea organizației, cu cei care deja îi interesează problema și cu cei care pot să fie ușor pregătit să se implice în această problemă.
Pasul patru: Sprijinirea suportului publicului: Obiectivele de comunicare. Obiectivele de comunicare definesc ceea ce se așteaptă de la fiecare țintă
audiență și vorbește la întrebarea: "Ce vrem să facă?" Obiectivele de comunicare de succes sunt SMART: specifice, măsurabile, adecvate, realiste și legate de timp. Fără acestea ve, obiectivele de comunicare sunt doar dorințe, iar planul strategic nu este decât un vis al a ceea ce ar putea fi.
Pasul Cinci: Promovarea organizației non-profit: elaborarea cadrelor și dezvoltarea mesajelor. Dezvoltarea mesajelor este componenta planificării strategice a comunicațiilor care asigură că publicul țintă este motivat să ia măsurile care vor sprijini misiunea organizației. Mesajele eficace și persuasive trebuie să informeze, să motiveze și să implice publicul. Mesajele trebuie să fie orientate către misiuni, orientate către public și orientate spre acțiune.
Pasul 6: Avansarea planului: strategii privind vehiculele și diseminarea. Un plan eficient de comunicare se bazează pe strategii coordonate de difuzare care utilizează toate cele cinci forme de comunicare: comunicare față în față, imprimare, audio, video și comunicații electronice. Planul trebuie să consolideze misiunea, valorile și mesajele în mai multe formate diferite pentru a avea un impact maxim asupra fiecărui public țintă.
Pasul șapte: Asigurarea faptului că planul reușește: măsurarea și evaluarea. Cunoașterea măsurilor de succes pentru planul de comunicare asigură faptul că personalul, consiliul, voluntarii și alții se concentrează asupra a ceea ce trebuie făcut și de ce. Măsurile de impact clare, stabilite la începutul procesului de planificare, ușurează stabilirea a ceea ce funcționează, a ceea ce trebuie schimbat și a celor care pot fi abandonați în siguranță. Planurile de comunicare în domeniul strategiei sunt documente ecologice. Acestea sunt cadre de lucru care conduc activitatea organizației. Acestea sunt direcții active de personal și nu aparțin unui raft. Situațiile înconjurătoare ale comunicațiilor organizației nonprofit se schimbă aproape zilnic, la fel și planul de comunicare.
I.3.5.1 Relațiile publice și rolul lor în organizațiile nonprofit
Prin intermediul comunicării simetrice bidirecționale, relațiile publice pot discuta aspecte relevante cu publicul afectat și pot colecta idei inovatoare pentru rezolvarea unor astfel de probleme, instaurează încredere și angajament reciproc și pot asista scanarea de mediu care va îmbunătăți în continuare strategia decizională strategică, procesul de elaborare. Teoria excelenței este o teorie bine cunoscută aplicabilă atât în bursa de relații publice, cât și în practică. Teoria propune un model pentru "programe de comunicare dezvoltate pentru publicul specific care se bazează pe strategii simetrice bidirecționale pentru construirea și menținerea relațiilor. Excelenții practicieni în relațiile publice cunosc teoria excelenței și principiile acesteia; astfel, acești practicanți pot asista consiliul de administrație al organizațiilor nonprofit în elaborarea unor planuri strategice care să ajungă în mod eficient la audiența țintă, să creeze încredere, să comunice simetric și să realizeze misiunea unei organizații.
Relațiile publice pot extinde rețeaua socială a unei organizații, creând legături puternice și slabe cu diverși actori, cum ar fi donatorii, guvernul, comunitățile implicate și alte organizații. De exemplu, prin stabilirea de legături strânse cu alți actori din cadrul rețelei integrate a publicului imediat, relațiile publice pot provoca dezvoltarea și menținerea unor relații apropiate cu comunitatea imediată sau cu mediul de afaceri . O astfel de relație poate să ajungă la parteneri puternici pentru colaborări viitoare și să ajute organizațiile nonprofit să își extindă activitățile și să strângă mai multe fonduri. În plus, experții în relații publice pot identifica și dezvolta strategii slabe cu părți interesate. Legăturile slabe pot oferi acces la informații necunoscute, ajutând astfel organizațiile nonprofit să mențină o gestionare proactivă . Cu toate acestea, cultivarea unor relații strategice și benefice cu diferiți actori implicați necesită cunoașterea relațiilor publice cu practici de comunicare simetrice bidirecționale. În cele din urmă, relațiile publice pot ajuta nonprofiturile să utilizeze eficient mediile sociale ca un instrument și o rețea pentru a ajunge la mediatorii sociali care vor servi drept brokeri de informație în gaurile structurale din cadrul rețelei și a clusterelor de rețele de la distanță Mediatorii sociali sunt entități care mediază relațiile dintre o organizație și publicul ei prin intermediul social media. Organizațiile nonprofit sunt supuse unui control riguros public atunci când vine vorba de cheltuieli resurselor ridicate. Prin urmare, platformele sociale media sunt frecvent utilizate ca un canal de marketing gratuit. Deși platformele media sociale, eficiente din punctul de vedere al costurilor, necesită practicieni calificați pentru a obține cele mai bune rezultate. Astfel de practicieni pot ajuta organizațiile nonprofit să identifice adepții care vor ajunge la alte clustere îndepărtate cu care o organizație nu are o relație directă .
I.3.5.2 Obiectivele organizației nonprofit
Organizațiile nonprofit nu trebuie să prezinte excedente financiare, dar trebuie să genereze venituri suficiente pentru a-și acoperi costurile și pentru a-și construi câștigurile reținute pentru perioadele financiare limitate. Obiectivele financiare includ creșterea fondurilor suficiente pentru finanțarea activităților incluse în planul strategic, precum și costurile fixe, cum ar fi închirierea spațiilor, compensarea personalului și facturile de utilități. Ele pot genera venituri prin activități de strângere de fonduri sau prin venituri rezultate din serviciile pe care le oferă. Obiectivele principale sunt de a sparge și de a maximiza fluxul de numerar, evitând în același timp riscul financiar excesiv. Organizațiile nonprofit există în principal pentru a oferi ajutor sau resurse unui public țintă cu o nevoie specifică. De obicei, acestea servesc unui scop public, cum ar fi îmbogățirea vieții oamenilor în comunitate și beneficiază de considerații speciale în ceea ce privește taxele, statutul juridic și responsabilitatea. O organizație nonprofit este condusă de misiune, care cere conducerii și consiliului să stabilească obiective care vizează realizarea declarației de misiune a organizației. Obiectivele strategice ale organizației nonprofit se concentrează pe serviciile oferite pieței țintă. Acestea includ, de obicei, identificarea nevoilor comunității relevante și dezvoltarea de programe și proiecte orientate spre satisfacerea acestor nevoi. De exemplu, o organizație nonprofit a cărei misiune este de a construi abilități de alfabetizare în rândul copiilor fără adăpost va avea obiective strategice, cum ar fi implementarea unui program de obținere și gestionare a unei aprovizionări cu materiale de formare. Obiectivele operaționale ale unei organizații nonprofit se referă la gestionarea fondurilor și a resurselor pentru îndeplinirea unor sarcini specifice. Aceste obiective indică de obicei măsurători cantitative de performanță, cum ar fi tipul și frecvența activităților și numărul de persoane care au servit sau au ajutat. Obiectivele operaționale includ date de scurtă durată pentru finalizarea proiectelor și programelor individuale, resursele utilizate pentru fiecare și gradul de succes pe care organizația dorește să-l atingă. Parteneriatele sunt aspecte esențiale ale managementului nonprofit, organizațiile care folosesc donații în natură pentru produsele și serviciile mult mai necesare. De exemplu, o organizație nonprofit nu deține în mod normal suficienți bani pentru a face publicitate, astfel că un parteneriat cu un ziar local ar putea beneficia de ambele părți. Organizația nonprofit devine publicitate gratuită, iar ziarul este recunoscut ca susținător al activității organizației. Obiectivele parteneriatului identifică tipul de părți externe cu care organizația ar putea să-și asume partenerul și să se asigure că principiile și filozofia potențialilor parteneri sunt în concordanță cu activitatea organizației. Organizațiile nonprofit fac obiectul unor cerințe stricte de guvernanță, în principal deoarece aceștia utilizează de obicei donatori sau acordă finanțare pentru a-și face munca. Acest lucru îi face responsabili față de donatori și programele de grant, precum și publicului a cărui taxe se îndreaptă spre finanțarea nerambursabilă. Obiectivele de guvernanță includ stabilirea unor politici solide pentru chestiuni precum compensarea, achiziția și achizițiile publice, gestionarea resurselor umane și a voluntarilor și gestionarea activelor și a riscurilor.
I.4 Campania de relații publice
Strategiile puternice de relații publice sunt esențiale pentru organizațiile non-profit. De fapt, acestea pot ajuta la educarea publicului, alături de atragerea donatorilor și voluntarilor. În ciuda acestui potențial, organizațiile nonprofit alocă mai puțin de 5% din bugetele lor pe campanii de publicitate sau campanii de marketing. Aceste numere sunt alarmante, deoarece majoritatea organizațiilor non-profit și caritabile încearcă întotdeauna să își extindă acoperirea pe web. În mod similar, aceste mărci filantropice încearcă mereu să creeze conștiința și validitatea în masă. O cronică infografică cronologizează importanța serviciilor de relații publice pentru orice organizație nonprofit nouă sau existentă. O mare parte din marketing și PR este măsurarea. Dar, pe de altă parte, este important să reținem că ceea ce are semnificație uneori nu poate fi măsurat.. Odată ce aceste obiective au fost stabilite, fie lunar, trimestrial, fie anual, atunci putețm defini procesul dvs. de monitorizare a eforturilor. Un exemplu în acest sens pe partea PR este stabilirea unui obiectiv pentru numărul de destinații de plasare media și apoi măsurarea lor în funcție de vizitele de pe site, de completarea formularelor, de numărul de solicitări de voluntariat și de donații etc. Prin încrucișarea acestor numere în timpul corespunzător , puteți vedea cum eforturile de promovare se corelează cu rezultatele dorite pe care le-ați stabilit. Un mod simplu de urmărire a rezultatelor este crearea unei adrese URL sau a unei pagini de destinație unice pentru fiecare promoție. Există instrumente gratuite de urmărire, cum ar fi Google Analytics.
Cap. II. Studiu de caz: Analiza unei organizații non profit X
Organizația selectată de studiu de caz: sub protecția anonimatului, ne vom referi la aceasta în cele ce urmează ca organizația X. Aceasta presupune mobilizarea unui grup de persoane în vârstă, pensionari pentru anumite acte de caritate. Organizația a fost selectată pentru acest proiect a fost selectată ca studiu de caz din diferite motive. Am început să mă implic în această organizație în primăvara anului 2017, când am făcut un scurt stagiu, dar am am activat din anul 2014 și am observat decursul faptelor prezentate. La acea vreme a fost impresionant entuziasmul personalului și al voluntarilor, precum și de nișa necesară pe care o ocupa organizația în comunitate. În același timp, membrii organizației și-au împărtășit opiniile în încercarea de a începe procesul de planificare strategică. Comitetul și personalul X au considerat că un plan strategic îi va ajuta să devină mai organizați și să le permită mai bine să concureze pentru finanțarea nerambursabilă. În toamna următoare a stagiului meu de primăvară, mi s-a cerut să stau în Consiliul de Administrație al organizației. În acest moment a existat încă dorința de a crea un plan strategic, dar nu s-au făcut încă progrese reale. Înainte de o discuție despre procesul de planificare strategică încercat de X, vor fi prezentate informații de fond privind natura și organizarea la X. Aceste informații oferă contextul pentru a oferi o înțelegere clară a agenției non-profit selectate. Fondul de bază și declarația de misiune X, fac parte din Programul Național de Voluntariat pentru Seniori Seniori (RSVP). X s-a format în iulie 2011, ca o modalitate de implicare a cetățenilor în vârstă în comunitate. La acea vreme, a fost făcută o evaluare a nevoilor care a determinat că 31% dintre seniorii din regiune ar dori să se angajeze voluntar în comunitate. În fazele sale inițiale, personalul X a constat din voluntari Vista, iar organizația însăși a funcționat într-un subsol de biserică. Primul director executiv a fost angajat în 2013. Astăzi, X angajează un personal cu normă întreagă și doi angajați cu normă redusă și se află în spațiul de birouri noi dintr-o zonă centrală.
Declarația misiunii organizației este Următoarea:
1.Să încurajeze voluntariatul în rândul populației vârstnice, acționând ca un centru de compensare a activității de voluntariat, potrivirea voluntarilor cu cele mai potrivite destinații de plasament, pe baza timpului, aptitudinilor și intereselor acestora.
2. Să furnizeze programe care să răspundă nevoilor speciale ale persoanelor înstrăinate și în vârstă și / sau cu dizabilități pentru a-și îmbunătăți calitatea vieții și pentru a-și menține independența.
Structura organizatorică formală: În trecut, X a constat din doi angajați plătiți cu normă întreagă: un director executiv și un director de voluntari. Recent (martie 2018), directorul executiv inițial a demisionat pentru a-și îndeplini alte obiective de angajare. În acel moment, directorul actual al voluntarilor a fost promovat de către Consiliu pentru a deveni noul director executiv. De asemenea, la acea vreme au existat schimbări în cadrul organizațional. În loc să angajeze un nou director de voluntari, au fost create două posturi cu jumătate de normă: un asistent de birou și un coordonator de program. Voluntarii și stagiarii lucrează, de asemenea, în biroul X și fac parte integrantă din funcționarea organizației. Acești indivizi fac evidența contabilă, corespondența, răspund la telefoane și, în general, se ocupă de locurile unde sunt necesare. Există, de asemenea, un consiliu de administrație și un consiliu consultativ. Consiliul de administrație este alcătuit din aproximativ optsprezece membri ai comunității. Există câțiva înalți reprezentanți în Consiliul, însă majoritatea membrilor consiliului de administrație sunt de vârstă mijlocie. Consiliul de administrație are diferite medii educaționale și profesionale, variind de la profesori, asistenți sociali și asistenți medicali până la directori din mediul local. Fiecare membru al consiliului de administrație este ales pentru un mandat de trei ani. Ofițerii consiliului includ un președinte, vicepreședinte, trezorier și secretar. Fiecare membru al consiliului de administrație servește, de asemenea, pe diverse subcomitete. Subcomitetele actuale includ nominalizarea, planificarea și operațiunile, dezvoltarea, finanțarea și executivul. Comitetul Consultativ este format din seniori implicați în organizația X în discuție. Scopul acestui consiliu consultativ este de a asista Consiliul în proiecte speciale și de a oferi o voce tuturor voluntarilor în vârstă. Au fost furnizate o diagramă organizatorică și regulamentul organizației pentru o înțelegere mai clară a organizației.
Figura 1. Diagrama organizatorică
Necesitatea programului:
Cercetările anterioare au arătat că indivizii vârstnici care sunt activi, atât din punct de vedere mental cât și fizic, au o calitate mai bună a vieții decât cei care sunt inactivi. Încurajarea participării active la programele comunitare, cum ar fi X, oferă mai multor persoane în vârstă cu un sentiment de scop și valoare, deoarece le face să se simtă utile și legate de comunitatea lor.
Cap. III. Campania de relații publice pentru organizația non profit X
III.1 Definirea problemei
Acest capitol este o examinare a procesului de planificare strategică așa cum a fost examinată teoretic anterior pentru o organizație non-profit. Capitolul începe cu o descriere a organizației studiului de caz; inclusiv misiunea, obiectivele și obiectivele, clienții săi și programele sale. Rațiunea organizației pentru desfășurarea procesului de planificare strategică va fi discutată în continuare. În cele din urmă, acest capitol detaliază procesul de planificare strategică pe care organizația l-a luat de la început cu decizia inițială de a formula un plan strategic prin finalizarea procesului.
Când planificăm activitățile de PR pentru anul în curs, ca regulă generală, luăm în considerare întregul an următor, planificăm timp de șase luni și așteptăm să revizuim după trei luni. La fel ca majoritatea activităților organizaționale, PR necesită flexibilitate și recunoașterea faptului că lucrurile se vor schimba în timp. Cu toate acestea, există o serie de factori care vor face o diferență măsurabilă în ceea ce privește succesele organizației dacă le luați în considerare în acest stadiu timpuriu.
În primul rând, analizăm anul trecut în ceea ce privește activitatea PR. Dacă organizația X a primit anul trecut atenția mass-media, revizuiți acoperirea rezultată cu un ochi analitic. Determinați unghiurile și smoalele care au funcționat bine și au condus la o acoperire pozitivă. Luăm notă de jurnaliștii care au raportat în favoarea și care nu au făcut-o. Uită-te la suma totală de acoperire pozitivă, negativă sau neutră pe care ai primit-o. Dacă v-ați abonat la un serviciu de măsurare a conținutului media, evaluați rezultatele campaniilor și, dacă este posibil, comparați progresul cu concurenții . Apoi, luăm în considerare obiectivele generale ale organizației și utilizăm ca bază pentru dezvoltarea mesajelor media cheie. Ne asigurăm că ceea ce spunem și cum spuneți, reflectă ceea ce încercați să obțineți. Mesajele vor constitui coloana vertebrală a activității de comunicare pentru anul respectiv. Asfel, s-au construit mesaje pentru fiecare program, cum ar fi: ´´Încredere pentru încredere´´. ´´Nu ești niciodată singur, noi suntem lângă tine´´. Etc.
În cele din urmă, dezvoltăm un plan de atac. Examinăm planul de afaceri prin ochii unui jurnalist – ce ar interesa clienții sau investitorii ? Identificăm oportunitățile media potențiale care ar putea apărea pe parcursul anului, cum ar fi lansarea de produse, activitățile de expansiune și ofertele de servicii noi și elaborăm un calendar care listează evenimentele. Încercăm să organizați evenimente importante de știri pentru a crea cele mai multe buzz. De exemplu, dacă aveați o companie care introducea o nouă linie de îmbrăcăminte pe plajă, timpul de lansare în primăvară să coincidă cu temperaturile de încălzire. Întotdeauna ne amintim obiectivele și obiectivele în scris, astfel încât să putem să le trimiteți înapoi pe parcursul anului și să vă evaluați succesul.
Odată ce am schițat planurile pentru anul următor, este timpul să ne gândim la activitățile care vor permite să vă atingeți obiectivele.
Stabilim un calendar de știri pentru a planifica comunicatele de presă pe care intenționăm să le lansați pe tot parcursul anului. Este posibil să aveți nevoie să revizuiți acest calendar pe măsură ce vă deplasați pe parcursul anului, dar vă va oferi o structură inițială care să vă respecte și vă va ajuta să vă axați pe generarea de știri.
Extinderea media, sub forma reporterilor de pitching și plasarea articolelor, este în continuare esența PR, iar fundația pentru orice program PR este o listă solidă de mass-media. Înainte de a vă angaja în activități de PR, faceți timp să cercetați cu atenție și să construiți o bază de date a reporterilor cheie. Lista ar trebui să conțină detaliile de contact ale publicațiilor și jurnaliștilor care aparțin industriei și să fie organizată în funcție de valoarea fiecăruia în ceea ce privește atingerea audienței țintă. După ce am creat o listă, programați calendarul pentru agitația media. Contactăm fiecare reporter individual pentru a vă prezenta și pentru a organiza întâlniri informale unde puteți discuta perspectivele organizației și industriei .
Calendarele editoriale ale publicațiilor oferă un excelent vehicul pentru planificarea expunerii în mass-media. Cercetarea acestora vă va permite să identificați oportunitățile de a vă oferi o sursă de experți, de a contribui la un articol sau chiar de a sugera o caracteristică pentru organizația. Odată ce ați setat lista de obiective, începeți să le contactați cât mai curând posibil. Cele mai multe puncte de distribuție au termene cu câteva luni înainte de data publicării. Acordați o atenție deosebită la datele de închidere sau riscați să pierdeți ocazia.
Articolele contribuite sau "aranjate" pot fi o modalitate excelentă de a genera expunere și de a vă stabili ca expert în industrie. Reviste de cercetare, ziare și site-uri web pentru a găsi acele puncte de desfacere care sunt deschise pentru astfel de articole, apoi contactați editorul pentru a propune un subiect. Amintiți-vă că asigurați-vă că focalizarea rețelei media se sincronizează cu obiectivele organizației, iar articolul conține mesajele-cheie.
Studiile de caz sunt foarte atractive pentru mass-media, deoarece oferă un exemplu real al beneficiilor produsului sau serviciului.. Provocarea cu studii de caz în curs de dezvoltare este că acestea necesită participarea activă a clienților. Deci, discutați cu clienții și întrebăm dacă pot raporta despre succesele lor. În timp ce acest lucru va cere clienților să-și împărtășească "poveștile de război", le oferă – și tu – o șansă de a străluci.
Purtătorii de cuvânt oferă o altă cale de generare a expunerii. Când vă planificați activitățile de PR pentru anul, conferințe de cercetare, târguri și seminarii web pentru oportunități de a vă numiți în calitate de vorbitor principal sau un membru al unei discuții de grup. Valoarea în asigurarea unor astfel de angajamente poate fi extraordinară, mai ales pentru o organizație non-profit; totuși, ele necesită și o planificare vigilentă, deoarece majoritatea oportunităților de vorbire sunt finalizate cu câteva luni în avans. Blogurile și mass-media sociale au crescut în popularitate, fapt de care este necesar să sprijinim campania prin aceste tactici.
Datele acestui capitol, atât fundalul organizației, cât și comentariile privind procesul de planificare strategică, au fost adunate în numeroase moduri. Datele au fost obținute din interviuri cu fostul director executiv, actualul director executiv și cu membrii consiliului-cheie. Pe lângă interviuri, a fost prezent la reuniunile de planificare strategică și a fost implicat în procesul propriu-zis ca membru al Comitetului de planificare și operațiuni. Mai mult, au fost utilizate documentele de organizare pentru informațiile de bază și notele și corespondența asupra planului strategic.
III.2 Analiza situației
Scopul inițial al X a fost acela de a plasa persoane fizice în organizații non-profit, acolo unde erau necesare. De-a lungul timpului însă, anumite nevoi au evoluat în ceea ce privește persoanele în vârstă și au fost create programe suplimentare specializate. Un exemplu în acest sens este programul ´´Ajutor prin corespondență´´. În acest program, voluntarii contactează deținuții în vârstă pentru a verifica reabilitarea lor și a le reaminti să ia medicamente. Unele dintre programe sunt gestionate și administrate în totalitate de către X. Este important de observat că organizația este în prezent îngrijorată de faptul că devine prea specializată cu aceste noi programe și se îndepărtează de misiunea sa inițială. Cu toate acestea, banii acordați sunt mai ușor disponibili pentru programele de servicii directe decât alte programe. Această problemă de a crea programe mai specializate pentru a obține mai multe granturi sau a rămâne o cale de compensare generală a voluntarilor seniori este una din problemele fundamentale de politică pe care Consiliul le va lua în considerare în timp ce pun în aplicare procesul de planificare strategică.
Proceduri de evaluare
Prezentare: În fiecare an este evaluat un alt aspect al programului. Aceste evaluări sunt efectuate de un comitet de evaluare care este o subcomisie a Consiliului consultativ. Acum doi ani, a fost finalizată o evaluare a opiniilor voluntarilor programului. Anul trecut a fost efectuată o evaluare a stațiilor în care au lucrat voluntarii. În acest an au fost chestionate alte programe pentru a determina sursele lor de finanțare. Evaluările sunt folosite pentru a ajuta organizația să măsoare în ce măsură îndeplinesc obiectivele stabilite.
Legătura cu alte agenții
X sunt legați de multe agenții din județ și din țară . Multe dintre celelalte agenții sunt locuri unde voluntarii lucrează. Aceste alte agenții includ Centrul de donare sânge., Școala generală,Asociația pentru protecția Animalelor., Spitalul Județean. În plus față de aceste organizații, X lucrează, de asemenea, în colaborare cu Asociația Asistenților Medicali, pentru a derula Programul de înot pentru cei cu nevoi speciale. În cele din urmă, seniorii din organizație sunt legați de programul național și de departamentul pentru persoanele în vârstă. Legătura cu alte agenții va fi esențială în viitor, deoarece oportunitățile de finanțare vor crește pentru eforturile de colaborare. Acesta este un alt domeniu fundamental care va fi abordat în timpul procesului de planificare strategică.
Clienții / clienții de circumscripție X sunt în primul rând voluntarii de rang înalt, deși recunosc că aceștia deservesc și organizațiile non-profit din județ. Cu toate acestea, X este angajat în primul rând să deservească voluntarii vârstnici. O bună parte a zilei a directorului executiv este petrecută la telefon,pe internet, mail, discutând cu voluntarii despre experiențele lor cu munca lor voluntară. Organizația oferă, de asemenea, petreceri și prânzuri să recunoască și să mulțumească voluntarilor pentru angajamentul lor.
Schimbarea rolului agentului
Această organizație lucrează pentru a împuternici persoanele în vârstă să rămână active în societate și pentru a schimba opinia societății cu privire la rolul cetățenilor în vârstă. Având în vedere că persoanele în vârstă reprezintă un segment în plină ascensiune a societății noastre, aceasta este o provocare foarte importantă. Nu numai că acest tip de oportunitate îi conferă un rol în comunitate, dar și este oportună comunitatății. Restul acestui capitol se va concentra pe procesul de planificare strategică pe care X l-a experimentat.
III.3 Stabilirea obiectivelor
Obiectivele Organizației
Obiectivele X sunt enumerate mai jos:
1. Să servească nevoile județului și să dezvolte o sursă de personal voluntar disponibil pentru a fi utilizate de către agențiile non-profit și furnizorii de servicii medicale.
2. A maximiza nivelurile de activitate ale persoanelor în vârstă prin promovarea continuării bunăstării lor fizice și mentale.
3. Dezvoltarea și menținerea sistemelor de sprijin pentru voluntarii mai în vârstă.
4. Creșterea gradului de conștientizare a publicului cu privire la importanța voluntariatului în comunitatea noastră.
III.4 Identificarea categoriilor de publicuri
Programele curente ale X sunt enumerate mai jos.
1. Programul de vizitare prietenos – companie pe baza populației de origine.
2. Ajutor prin corespondență- apeluri telefonice către persoane care trăiesc singure sau sunt în închisori pentru a le reaminti să ia medicamente sau să verifice siguranța și bunăstarea lor. 3. Clubul de accident vascular cerebral oferă sprijin și educație victimelor accident vascular cerebral și familiilor acestora.
4. Programul de înot pentru nevoi speciale pentru adulți – în colaborare cu YMCA, voluntarii acordă asistență persoanelor cu nevoi speciale în vestiar și piscină.
5. Seniori oferă ajutor tinerilor – voluntarii lucrează în școli locale ca tutori, vorbitori, mentori și asistenți de bibliotecă.
6. Mese pe roți – voluntarii oferă mese nutriționale la pranz la domiciliu.
Publicul poate fi format din potențiali donatori, interesați de aceste programe, tineri care pot sprijini acțiunile, noi voluntari vârstnici sau nu, fiecare public depinde de un anumit aspect al mesajului și scopurilor organizației.
III.5 Stabilirea strategiilor
Procesul de planificare strategică:
Următoarea abordare este o examinare a procesului de planificare strategică a relațiilor publice în organizația nonprofit înființată de către persoanelor în vârstă. Acest proces începe cu decizia inițială a X de a crea un plan strategic și se încheie cu statutul actual al planului. Aceste informații vor fi comparate mai târziucu modelul selectat discutat în partea teoretică. În acel moment vor fi discutate asemănările, diferențele și problemele.
Decizia de a crea un plan strategic: X au decis să înceapă procesul de planificare strategică la începutul anului 2012. Două motive principale au contribuit la această decizie. În primul rând, X se extindea atât în cadrul voluntarilor, cât și în programele sale, iar directorul executiv și consiliul de administrație doreau să încerce un plan mai bun pentru anii următori. În al doilea rând, numeroase cereri de finanțare au solicitat o dovadă a unei planificări viitoare înainte de a acorda fonduri. X se dezvoltă într-un punct în care, dacă doreau să concureze cu alte organizații nonprofit pentru finanțare, trebuiau să fie mai clare cu privire la ceea ce organizația a stat și unde se îndrepta. Formarea Comitetului de Planificare și Operațiune
După ce cererea de acordare a asistenței tehnice a fost respinsă pentru a doua oară, X s-a confruntat cu unele decizii cruciale. În cazul în care procesul de creare a unui plan strategic va fi abandonat în totalitate, ar trebui ca X să continue să aplice finanțările care solicită fonduri pentru asistență tehnică sau ar trebui X să încerce planul strategic pe cont propriu. În acest moment, Comitetul X a decis să-și continue scopul de a crea un plan strategic, dar au decis să continue fără asistență tehnică externă. Din acest motiv, a fost creată o subcomisie a Comitetului, Comitetul de planificare și operațiuni, cu responsabilitatea implementării procesului de planificare strategică. Comitetul de planificare și operațiuni a constat din cinci membri ai consiliului de administrație, unul dintre cei cinci membri fiind președintele comisiei. Prima responsabilitate a comisiei a fost organizarea și desfășurarea unei retrageri de planificare strategică. Prima întâlnire strategică de planificare Primul întâlnire de planificare strategică a X a avut loc la 18 iunie 2014. Această întâlnire a avut loc în sala de conferințe a de la ora 9:00 până la ora 14:00. La întâlnire, au participat personalul X, membrii consiliului X și Consiliul consultativ X. Deși întâlnirea a avut loc miercuri, într-o zi de vară, participarea a fost numeroasă. Acest fapt demonstrează dorința de a participa și puterea angajamentului membrilor X. Președinte al Comitetului de planificare și operațiuni a acționat ca moderator al retragerii. Alți membri ai comisiei au fost responsabili de scrierea notei. Întâlnirea a început cu membrii care se gândeau la X și încercau să răspundă la două întrebări: 1. Ce suntem noi? 2. Ce trebuie să devenim? Aceste întrebări au dus la o discuție ulterioară cu privire la diferitele puncte forte și punctele slabe ale X. Formatul retragerii a fost informal. Membrilor li sa cerut să afișeze în mod liber punctele forte și punctele slabe ale organizației în diferite subcategorii. Răspunsurile au fost scrise pe o hârtie albă mare care a fost adusă în jurul camerei. Subcategoriile au fost finanțarea, programele, locația fizică (spațiu de birouri), promovarea, declarația de misiune și structura organizatorică. Lista punctelor forte și a punctelor slabe descoperite la întâlnirea din cadrul fiecărei subcategorii este prezentată în anexa. Pe lângă discutarea punctelor forte și a punctelor slabe ale X, în timpul retragerii au fost ridicate și alte probleme. Aceste aspecte au inclus faptul că, pe lângă analizarea mediului intern al X, trebuie luate în considerare și factori externi integranți în funcționarea X. O analiză a mediului extern va fi discutată mai târziu în acest capitol.
Este important de remarcat că la sfârșitul acestei întâlniri actualul director executiv al X și-a anunțat demisia. Efectele acestei demisii vor fi discutate în ceea ce urmează. Prima reuniune a Comitetului de planificare După prima întâlnire, Comitetul de planificare sa reunit pentru prima sa întâlnire din 23 septembrie 2014. Această întâlnire a durat aproximativ 2 ore, la care au participat patru din cele cinci comisii membri. Agenda acestei întâlniri a fost de a discuta despre următorii pași ai procesului de planificare strategică și de a rezuma ceea ce sa întâmplat în timpul retragerii. S-a hotărât ca fiecare dintre membrii comisiei să ia una din subcategoriile punctelor forte și a punctelor slabe din întâlnire și să încerce să ajungă la un consens. Comitetul a decis să se întâlnească din nou într-o lună pentru a discuta rezumatele fiecărei categorii.
A doua reuniune a Comitetului de planificare și operațiuni a avut loc la 26 octombrie 2014. Această întâlnire a durat 2 ore, la care au participat toți cei cinci membri ai comitetului. Scopul acestei întâlniri a fost de a rafina în continuare rezumatele din fiecare categorie. Rezumatele reprezintă un consens al punctelor forte și al punctelor slabe identificate la întâlnire.
Rezumatele au fost următoarele:X se află într-o clădire plăcută, ușor accesibilă și la un preț rezonabil, care facilitează schimbul de resurse eficient din punct de vedere al costurilor cu alte agenții nonprofit aliate și cu Universitatea și a estimat necesitățile de 3 ani. Este necesar să se facă ajustări de partiționare pentru a îmbunătăți intimitatea clienților și a personalului și pentru a îmbunătăți atmosfera profesională. Volumul de lucru actual al X indică necesitatea unui computer și a unei imprimante suplimentare.. Sursa majoră de finanțare a X va continua să fie subvenții guvernamentale, daruri majore și surse de finanțare din subvenții externe. Activitățile de strângere de fonduri sunt, în prezent, nefocuse, distribuite în cadrul a numeroase proiecte variate și mici. Deoarece există un număr limitat de personal în X, există necesitatea de a elimina treptat această abordare în favoarea identificării doar un fond de câteva importante evenimente de strângere de pe parcursul anului.
3. Raportul cost-beneficiu al activităților de strângere de fonduri și propunerile personalului va fi examinat și aprobat, înainte de punerea în aplicare, de Comitetul de planificare și de operațiuni și de consiliul de administrație.
În acest moment a apărut o chestiune critică pentru finanțare: 1. Necesitatea de a se concentra asupra mai multor surse de finanțare potențiale majore.
III.6 Stabilirea tacticilor
Promovarea -Utilizarea continuă a presei și a mijloacelor electronice pentru a "vinde" misiunea și mesajul X publicului larg, voluntarilor X și factorilor de decizie politică.
-Încercarea de a îngriji și de a extinde baza politică a X prin utilizarea contactului membrilor consiliului de administrație și a personalului cu aleșii locali și de stat.
– Să se consulte personalul cu un "profesionist În cele din urmă, un membru al comitetului a fost însărcinat să analizeze mediul extern în care operează X. Această evaluare externă cuprindea în special examinarea și proiectarea demografiei, a voluntarilor vârstnici, climatul politic și economic al zonei și actualizarea studiului "stație" Aceste informații vor fi, de asemenea, discutate la următoarea reuniune a comisiei.
A treia reuniune a Comitetului de planificare și operațiuni a avut loc la 9 noiembrie 2014. Această întâlnire a durat o oră și jumătate și a participat patru dintre cei cinci membri ai comitetului Scopul acestei întâlniri a fost de a discuta rezumatul notei de categorie a organizației și a categoriei de programe și evaluarea mediului extern.
Punctele forte și punctele slabe ale organizației au fost rezumate după cum urmează :
1. Membrii de înaltă calitate.
2. Resurse insuficiente.
3. Atribuirea responsabilităților între persoane, comitete, consiliul consultativ și consiliul de administrație necesită revizuire și clarificare.
4. Trebuie să existe o prezență organizatorică mai mult la locațiile satelitului din întreagul județ.
Ca rezultat, au apărut trei probleme critice:
1. Necesitatea de a echilibra volumul de muncă și resursele disponibile. Planificarea pentru viitor trebuie să fie sensibilă la această necesitate prin gestionarea angajamentelor și adaptarea resurselor, după caz și în cadrul fondurilor bugetare. 2. Necesitatea de a defini un scop funcțional larg al consiliului consultativ, al consiliului de administrație, al comitetelor și al persoanelor care operează și apoi să definească responsabilități specifice. 46 3. Atenție către alte organizații locale nonprofit de a căuta oportunități de colaborare. Punctele forte și punctele slabe ale programelor X au fost rezumate după cum urmează: 1. Programele au valoare promoțională.
2. Programele răspund nevoilor individuale.
3. Programele limitate de finanțare.
4. Programele sunt prea largi.
Ca urmare a rezumatului punctelor forte și a punctelor slabe, au apărut două probleme critice; 1. Cum creăm un accent.
2. cum evaluăm valoarea promoțională și valorificăm aceasta pentru a promova finanțarea și pentru a stimula creșterea economică. În plus, declarația de misiune a fost îmbunătățită în continuare pentru a citi următoarele: Promovarea voluntariatului în rândul persoanelor în vârstă, servind ca un centru de compensare care să se potrivească voluntarilor cu destinații de plasare potrivite; și să încurajeze și / sau să gestioneze programe care servesc comunității. Raportul privind mediul extern a fost, de asemenea, discutat și acceptat.
Ultimul subiect discutat la această întâlnire a fost acela de a organiza o a doua întâlnire. Scopul acestei retrageri ar fi să creeze strategii pentru a rezolva problemele critice care au apărut. Reuniunea va fi de asemenea folosită pentru a actualiza organizația cu privire la procesul de planificare strategică până în prezent. Invitațiile la această întâlnire strategică s-ar extinde la aceleași 47 persoane (membrii consiliului, membrii consiliului consultativ și personalul) ca primă întâlnire. Data încercării pentru această întâlnire a fost stabilită pentru luna ianuarie. Acest comitet a încheiat această întâlnire și a decis să se reunească în decembrie 2014.
III7 Fixarea calendarului de lucru
A patra reuniune a Comitetului de planificare și operațiuni a avut loc la 28 decembrie 1994. Această întâlnire a durat o oră și jumătate și au participat toți cei cinci membri ai comisiei . Scopul acestei întâlniri a fost încheierea vechilor afaceri și finalizarea planurilor pentru întâlnirea strategică viitoare. În cadrul acestei ședințe, comisia a dezbătut temele de acțiune pe care fiecare membru le-a exprimat. Aceste acțiuni propuse ar fi baza pentru discuții la întâlnirea strategică. Aceste considerații pentru acțiune sunt enumerate mai jos sub fiecare subpoziție. Subpoziția plantelor fizice a fost îmbinată în structura organizațională. Structura organizatorică
1. Revizuiți talentele colective pe care X le are față de talentele pe care le are X și unde locuiesc talentele (consiliul, consiliul, personalul).
2. Definirea rolurilor și responsabilităților fiecărei ramuri a X. 3. Investigați legătura și / sau suprapunerea cu alte agenții locale. 4. Specificați caracteristicile minime și de dorit ale sistemului informatic.
Finanțare:
Elaborarea unei strategii pentru solicitarea unei finanțări specifice, adică a unor cadouri importante, a guvernului etc.
Declarație de misiune 1. Lucrul cu declarația de misiune revizuită timp de șase luni. Promovarea
1. Utilizarea continuă a presei și a mijloacelor electronice pentru a vinde misiunea X și mesajul către publicul larg, voluntarii X și factorii de decizie politică.
2. Încercarea de a extinde baza politică a X prin utilizarea membrilor consiliului de administrație și contactarea personalului cu aleșii locali și de stat.
3. Să se consulte personalul cu un profesionist în marketing pentru a ajuta la crearea unui plan de promovare.
4. Investigați necesitatea unui nou logo X.
Programe
Investigați valoarea comunității fiecăruia dintre programele X. Un rezumat al tuturor punctele forte, punctele slabe, problemele critice și considerentele de acțiune pentru fiecare dintre aceste subcategorii se găsesc în apendicele 3-6. Comitetul a decis că accentul se va pune doar pe subiectele de structură organizațională și finanțare în timpul retragerii. Comitetul a considerat că aceste două domenii au fost cruciale pentru supraviețuirea X și că promovarea și programele legate de aspecte ar fi parte integrantă a discuțiilor privind structura organizatorică și finanțarea. În cele din urmă, comisia a decis că va prezenta membrilor retrași declarația de misiune revizuită. Ar fi de înțeles că nu se vor face modificări la ora actuală, dar că acesta este un document de lucru care, după șase luni, ar trebui revizuit pentru schimbări. 49 Întâlnirea strategică a fost programată pentru 21 ianuarie 2015 și această dată a fost aprobată în cadrul reuniunii Consiliului de administrație din decembrie. Încă o dată, toți membrii consiliului, membrii Consiliului consultativ și personalul X au fost invitați să participe. Retreatul era programat să dureze de la ora 9:00 până la ora 14:00, cu o pauză o prăjitură. La această reuniune a comitetului sa decis că întâlnirea va fi folosită pentru a îndeplini câteva sarcini. În primul rând, comisia va actualiza membrii retrași în procesul care a fost întreprins și va explica fiecare dintre pașii de planificare strategică folosiți. În al doilea rând, întâlnirea va fi folosită pentru formalizarea planurilor de acțiune pentru a aborda problemele critice care au fost descoperite în timpul procesului de planificare strategică. În cele din urmă, întâlnirea va fi utilizată pentru a atribui persoanelor și / sau comisiilor să implementeze aceste planuri de acțiune. Comitetul strategic de management a simțit puternic că, după această întâlnire, munca lor în calitate de comitet a fost terminată. Odată ce planurile au fost făcute pentru implementare, procesul de planificare strategică a fost complet și, prin urmare, comisia nu mai era necesară. Cu toate acestea, comisia a recunoscut că încă mai trebuia să elaboreze un document scris care să dezbată concluziile planului strategic. În cadrul acestei reuniuni nu au fost discutate planuri clare de scriere a acestui document. Cea de-a doua întâlnire strategică de planificare Cea de-a doua întâlnire strategică a avut loc la 21 ianuarie 2015 la biserica locală. Această întâlnire a durat între orele 9:00 și 14:30. Optsprezece membri X au participat la întâlnire. Zece dintre participanți erau membri ai consiliului, șapte erau în Consiliul consultativ, iar unul, directorul executiv, era membru al personalului. Opt dintre participanți au fost prezenți și la prima întâlnire strategică din iunie 1994. Întâlnirea a început cu președintele comitetului de planificare strategică, care a revizuit procesul strategic și a discutat durata rămasă a proiectului. Președintele a declarat că un document scris final al planului va fi finalizat până în iunie; la un an după prima întâlnire și la un an după începerea oficială a procesului de planificare strategică. După introducerea președintelui, un membru al comitetului pentru planificare și operațiuni a raportat evaluarea mediului extern. Scopul a fost familiarizarea grupului cu demografia locală și cu alte forțe externe care ar putea afecta funcționarea X.
Următorul subiect de pe ordinea de zi a fost discutarea declarației de misiune revizuite. Comitetul de planificare și operațiuni a prezentat grupului declarația de misiune revizuită, sugerând că acesta respectă termenul de șase luni și apoi evaluează necesitatea unor schimbări. În general, răspunsul a fost pozitiv. Membrii îi plăcea noua declarație de misiune. Ca rezultat, grupul a aprobat în unanimitate declarația de misiune și a recomandat votarea acesteia de către consiliu. Restul zilei au fost cheltuite pentru discutarea strategiilor de abordare a celor două domenii-cheie identificate care sunt cruciale pentru supraviețuirea X: strângerea de fonduri și organizarea. Fiecare membru a primit o foaie de sinteză în aceste domenii, inclusiv punctele forte, punctele slabe, oportunitățile, amenințările și problemele critice recunoscute. Primul domeniu discutat a fost strângerea de fonduri. Problema critică a fost determinată de faptul că X este subfinanțată și se bazează prea mult pe diverse evenimente de strângere de fonduri care necesită prea mult efort organizațional. Cele două aspecte care trebuiau abordate au fost modul de creștere a finanțării și modul de clarificare a responsabilității pentru finanțare. După multe discuții, grupul a venit cu cinci strategii pentru a aborda aceste probleme. În cadrul Comitetului pentru dezvoltare ar trebui să existe trei subcomisii; fiecare cu propriul scaun și responsabilități. Cele trei subcomisii vor consta în subvenții de grant, donatori majori și evenimente speciale. Sa decis că Comitetul pentru dezvoltare ar trebui să fie coloana vertebrală a evenimentelor de strângere de fonduri, dar misiunea era prea mare responsabilitate pentru un singur președinte de supraveghere. De asemenea, a fost recunoscut faptul că această comisie ar fi responsabilă de planificarea activităților de strângere de fonduri și că alți membri ai X vor fi desemnați de comitet pentru a contribui la punerea în aplicare a activităților.
Crearea unui calendar de strângere de fonduri.
Acest calendar nu numai că va arăta datele evenimentelor, dar ar arăta și datele pe care ar trebui să le facă planurile și cine a fost responsabil pentru fiecare sarcină a planului. Acest calendar va fi menținut de un membru al Comitetului pentru dezvoltare.
Creați unei baze de date cu talente.
Fiecare membru al consiliului de administrație, membru al consiliului consultativ și voluntar X completează o foaie de inventar de talente. Aceste informații ar fi apoi introduse în calculator pentru a înțelege mai bine existența unui fond de talente. Aceste informații ar fi apoi utilizate pentru activitățile de strângere de fonduri și alte nevoi ale X.
Solicitați donații de la "stațiile" unde voluntarii X se oferă voluntari. Cercetările sunt necesare, cu toate acestea, cu privire la modul în care această chestiune este tratată de alte agenții publicitari.
Continuați donații de la biserici locale.
Deși subvențiile sunt considerate parte din atragerea fondurilor, au fost create și patru strategii specifice care ajută la creșterea finanțării nerambursabile.
1. Înscrierea ajutorul unei persoane care are cunoștință de granturi pentru a ajuta la cercetare și pentru a găsi oportunități viitoare de finanțare.
2. Cercetare oportunități de colaborare cu alte organizații nonprofit. Tendințele actuale indică faptul că granturile favorizează eforturile de colaborare.
3. Urmărirea granturilor de oraș.
4. Invitați finanțatorii de granturi pentru funcțiile X.
Aceasta promovează relații publice bune și servește ca o modalitate de a cultiva relațiile cu donatorii de bani. Al doilea domeniu crucial care a fost discutat la întâlnire a fost organizarea. Problema critică care a fost identificată în acest domeniu a fost că structura organizatorică a X a avut nevoie de revizuire și de claritate, în special în ceea ce privește definirea responsabilităților funcționale. În cadrul X, au existat două domenii care trebuiau abordate. În primul rând, o revizuire a talentelor pe care X le are în prezent și o determinare a genului de talente de care ar putea avea nevoie în viitor. În al doilea rând, îmbunătățirea comunicărilor organizaționale și evitarea suprapunerii responsabilităților. După multe discuții, grupul a elaborat trei strategii pentru a aborda aceste probleme.
1. Crearea inventarului de talente menționat în secțiunea de strângere de fonduri.
2. Urmăriirea unui consiliu de administrație mai diversificat.
Mai exact, consiliul de administrație are nevoie de autori și indivizi afiliați din punct de vedere politic.
3. Clarificarea rolului consiliului consultativ.
În primul rând, este nevoie de cercetare privind modul în care alte organizațiile, își folosesc consiliile. În plus, au fost prezentate alte două strategii generale.
1.Pentru a spori relatiile publice si recunoasterea numelui, voluntarii X trebuie să poarte un ecuson X care sa arate ca sunt voluntari X ori de cate ori se angajează voluntar.
2. Actualul comitet de planificare și operațiuni ar fi responsabil de planificarea pe distanțe lungi odată ce procesul de planificare strategică va fi finalizat. Întâlnirea sa încheiat cu o notă pozitivă, iar membrii au sentimentul că s-au făcut unele progrese. Comitetul de planificare a reafirmat că un raport scris va fi finalizat până în iunie 2015.
Procesul de planificare strategică a Xa fost foarte lent la început , dar, odată ce a început, sa mutat bine și eficient. Succesul procesului a fost atribuit președintelui comitetului, care a menținut procesul în mișcare și concentrare. Este important să ne amintim că comitetul de planificare și operațiuni este format din membri ai consiliului de administrație. Fiecare dintre acești membri au contribuit la procesul de planificare strategică în timpul liber. Fiecare membru al comitetului avea, de asemenea, un loc de muncă cu normă întreagă, o familie și alte 54 de angajamente de timp. Pe baza acestui fapt, procesul de planificare strategică al X a fost un succes reușit. O tehnică de potrivire a tiparelor va fi utilizată pentru a căuta zone de asemănări și contrast.
III.8 Stabilirea bugetului
Pe lângă sprijinirea persoanelor în vârstă, programele precum X au un alt scop. Multe organizații nonprofit se bazează foarte mult pe acești voluntari vârstnici pentru a umple golurile lucrătorilor plătiți. Surse de finanțare X se bazează pe fonduri de la stat și Departamentul pentru persoanele în vârstă, pe lângă contribuțiile private mai mici. X primește de asemenea contribuții de la municipalităte și membrii săi. În cele din urmă, aceasta generează alte fonduri prin evenimente de strângere de fonduri. Strângerea de fonduri a crescut în importanță în ultimii ani, pe măsură ce finanțarea guvernamentală continuă să scadă. Primele încercări la procesul de planificare strategică X a aplicat pentru prima sa asistență tehnică acordată de Fundația Z în martie 2012. X a solicitat aproximativ 190.000 lei dedicați personalului și a angajat asistență tehnică pentru crearea unui plan strategic. Această cerere a fost respinsă în septembrie 2012 pe două motive. În primul rând, Fundația Z a constatat că X ceruse prea mulți bani. În al doilea rând, înainte ca X să solicite bani pentru asistență tehnică, X a trebuit să intervieveze trei candidați și să aleagă un loc de muncă. X a respectat cererea fundației Rhode Island și a intervievat trei candidați pentru asistență tehnică. Candidatul selectat a fostA , doctor. El a fost ales din cauza experienței sale și a lungii sale istorii cu X. X a redus, de asemenea, cererea lor financiară de la 190.0000 lei la aproximativ 50.0000lei . A doua cerere de finanțare pentru asistență tehnică în vederea elaborării unui plan strategic a fost trimisă Fundației Z în octombrie 2013. Această cerere a fost, de asemenea, respinsă. Notificarea de respingere a fost primită în februarie 2014. Motivul respingerii a fost că Fundația Z a decis să nu acorde finanțare pentru asistență tehnică. Ulterior, organizația s-a finanțat din fonduri proprii formate din donatori persoane fizice. Bugetul nu a permis angajarea remunerată a unui specialist PR, astfel s-a putut copta din fericire o echipă din China care a ajutat voluntar acest proces.
III.9 Stabilirea procedurilor de evaluare
Acest capitol va combina rezultatele studiului de caz prezentat în capitolul trei cu cadrul teoretic și discutate ulterior. Scopul prezentului capitol este de a determina cât de bine procesul de planificare strategică a X se potrivește modelului teoretic de planificare strategică al campaniei de relații publice. Comparația dintre exemplul studiului de caz și cadrul teoretic se va realiza prin utilizarea unei tehnici numite potrivire a modelului. Metodologia de potrivire a modelelor este una dintre strategiile cele mai de dorit pentru analiza studiului de caz. Această metodă compară mai multe informații de la un studiu de caz la o propunere teoretică. Pentru acest proiect, experiența reală a planificării strategice a X va fi adaptată la cadrul teoretic. Scopul acestei comparații este de a determina cât de bine funcționează modelul pentru o organizație nonprofit actuală. Din cauza posibilei lipsei de precizie a tehnicii, potrivirea modelului ar trebui aplicată numai studiilor de caz în care rezultatele duc la neconcordanțe brute și în care tehnicile "eyeballing" sunt suficient de convingătoare pentru a trage concluzia. Prin urmare, concluziile acestui studiu se vor concentra în mod global asupra faptului dacă X a urmat diferitele etape ale modelului teoretic, spre deosebire de concentrarea pe detalii mai mici ale procesului de planificare strategică. Constatările vor include și problemele întâlnite de X.
Constatări Așa cum sa discutat, procesul de planificare strategică a persoanelor în vârstă a ajutat la rezolvarea unor probleme de la început. Unele dintre problemele care au condus la aceste probleme nu sunt abordate în mod adecvat în cadrul managementului strategic. Aceste probleme vor fi discutate mai târziu în acest capitol. Prima parte a acestui capitol va încerca să se potrivească procesului X împotriva cadrului teoretic. Mai exact, această comparație va căuta zone în care X nu a urmat modelul. Concluziile vor fi drastice și sugestii vor fi date pe baza constatărilor de mai sus ale comparației. Următoarea secțiune va aborda problemele pe care X le-a întâmpinat în timpul procesului, care nu au fost prevăzute în model. În cele din urmă, va fi prezentată o evaluare a succesului X în planificarea strategică. Începutul procesului a recomandat formarea unui "grup de management strategic" care să fie responsabil pentru desfășurarea procesului de planificare strategică. Acest grup ar trebui să fie format din cinci până la 15 membri și va fi alcătuit din directorul executiv, personalul de conducere, membrii consiliului de administrație și părțile interesate puternice.
Se sugerează, de asemenea, ocazional angajarea unui consultant extern. În cazul X, acest tip de "grup de management strategic" nu a fost posibil. Personalul X este format dintr-un director executiv permanent și doi asistenți cu normă redusă. Datorită altor angajamente de timp în cadrul X, acești angajați nu au putut să dedice timpul necesar proiectului de planificare strategică fără a aduce impedimente organizației. Prin urmare, "grupul de management strategic" al X a fost compus din cinci membri ai consiliului, comitetul de planificare și operațiuni, care au decis în mod voluntar să lucreze la acest proiect. Deși părțile interesate nu făceau parte din comitet, atât aceștia, cât și personalul X au participat la ambele considerente strategice. X a încercat să angajeze un consultant extern pentru a oferi asistență tehnică proiectului. X are o finanțare limitată. Prin urmare, X a trebuit să se bazeze pe o subvenție externă pentru a plăti această asistență tehnică. După cum s-a menționat anterior, această cerere de finanțare a fost respinsă de două ori. Prin urmare, X a trebuit să se bazeze pe experiența membrilor Consiliului de administrație pentru procesul de planificare strategică.
Etapa 1 – Context istoric: Se recomandă ca "grupul de management strategic" să examineze contextul istoric al organizației. Grupul ar trebui să caute în mod specific tendințe, evenimente critice, direcții și idealuri și să țină cont de schimbările pe care le-a trecut organizația în timpul dezvoltării. Se sugerează folosirea interviurilor și anchetelor pentru îndeplinirea acestei sarcini. "Grupul de management strategic" al X nu a efectuat o examinare explicită a contextului istoric al X. Membrii s-au bazat pe propriile cunoștințe pentru a forma contextul istoric al organizației. În timp ce cea mai mare parte a comitetului a avut cunoștințe de bază despre organizație, au existat anumite lacune în această informație. Trei dintre cei cinci membri au fost afiliați la organizație timp de mai puțin de doi ani, iar al patrulea membru, în ultimele luni, sa alăturat consiliului. Doar un membru al comitetului fusese afiliat la X, de la începuturile sale. Această lipsă de cunoștințe istorice a provocat uneori neînțelegeri. De fapt, unii dintre membrii comitetului au fost chiar neclare în legătură cu motivele pentru care X a decis să creeze un plan strategic. Deși cunoașterea trecută a X nu a fost completă, comisia a reușit să-și imagineze locul în care organizația ar putea fi condusă în următorii cinci ani. Această informație a fost obținută de la comitetul care își reunește cunoștințele despre X și de la contribuția altor membri ai consiliului. Multe dintre întâlnirile prealabile ale comitetului s-au axat pe misiunea X și pe modul în care ar trebui să se schimbe pentru a reflecta mai bine ce era X și unde ar putea fi condus X în viitor. Acest lucru a ajutat la obținerea unei viziuni mai clare pentru X. Chiar dacă X nu a finalizat în mod oficial prima etapă a modelului Backoff și Nutt, membrii puteau încă să înțeleagă locul în care a fost organizația și să creeze o viziune și o nouă declarație de misiune pentru a reflecta mai bine funcționarea actuală și dezvoltarea viitoare a X. Versiunea SH a contextului istoric le-a permis să avanseze mai departe în procesul de planificare strategică. Este important de reținut că, în timp ce se sugerează că prima etapă trebuie realizată înainte de a trece la etapa a doua, evaluarea situațională a lucrat pe prima etapă și pe etapa a doua simultan. Grupul de management strategic a folosit informațiile obținute din evaluarea situației pentru a ajuta la înțelegerea organizației, a trecutului său și a viitorului său posibil.
Etapa 2 – Evaluarea situației Această etapă este utilizată pentru a evalua situația imediată a organizației. Se recomandă utilizarea acestei etape pentru a recunoaște punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările organizației (SWOT).
X au abordat o parte din această etapă prin organizarea primei ședințe strategice. La această întâlnire, au fost descoperite punctele forte și slăbiciunile organizației în ansamblu, precum și diferitele componente individuale. Această primă întâlnire a servit drept evaluare internă a organizației. Evaluarea externă, oportunitățile și amenințările organizației au fost realizate în două ocazii diferite. Primul a fost un sondaj al stațiilor în care voluntarii lucrează pentru a determina opiniile posturilor pe X, voluntarii săi și nevoile lor viitoare. Acest sondaj a fost cauzat cu câțiva ani înainte de acest proces de planificare strategică, dar datele au fost considerate esențiale și, prin urmare, au fost utilizate. Informația a fost actualizată de către unul dintre membrii comisiei pentru a-și îmbunătăți calitatea. A doua parte a evaluării externe a constat într-un raport scris care a fost cercetat de unul dintre membrii comisiei și aprobat de ceilalți membri ai "grupului de management strategic". Acest raport a inclus demografia curentă, condițiile economice și condițiile politice ale zonei geografice în care operează X. Raportul a inclus, de asemenea, proiecții despre aceste condiții în viitorul apropiat. Pe lângă desfășurarea acestei etape simultan cu prima, X a urmat modelul. X a fost apoi capabilă să treacă la a treia etapă, cu toate informațiile pertinente necesare.
Etapa 3 – Agenda misiunii:
Această etapă începe cu "grupul de management strategic" care recunoaște chestiunile cheie, discutându-le și clasându-le în ordinea importanței. A doua parte a acestei etape se concentrează asupra identificării acțiunilor de gestionare și soluționare a acestor probleme. "Grupul de management strategic" al X a cheltuit multe dintre reuniunile comitetului care identifică chestiunile cheie. Grupul a folosit informația adunată la întâlnire și din aceasta a cules contextul principal și, prin urmare, problemele critice. Acest grup nu a încercat să clasifice problemele și nici nu a existat vreodată o discuție cu privire la posibilitatea de a le clasifica sau nu. Grupul a considerat fiecare problemă a fi relevantă pentru organizație. În acest stadiu, "grupul de management strategic" al X a început să identifice modalități de gestionare a problemelor. O problemă pe care grupul a întâlnit-o a fost aceea de a crea modalități de abordare a problemelor înainte de a înțelege în mod clar rădăcina problemei în sine. Grupul a continuat să se reexamineze pentru a se asigura că a identificat în mod clar problema înainte de a încerca să găsească o modalitate de ao rezolva. Pe lângă faptul că nu a clasat problemele, X a părut să urmeze modelul stabilit. Acest lucru a permis X să treacă la următoarea etapă a procesului de planificare strategică.
Etapa 4 – Opțiuni strategice: Această etapă se concentrează pe crearea de strategii pentru problemele identificate în etapa anterioară. Această etapă analizează punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările identificate anterior în etapa a doua. Se recomandă ca fiecărui membru al comitetului să i se dea o foaie de hârtie cu fiecare problemă și punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările relevante ale problemei. Membrii comisiei sunt apoi rugați să inventeze acțiuni care se bazează pe punctele forte ale problemei, își depășesc punctele slabe, își exploatează oportunitățile și își reduc amenințările. După ce fiecare membru al comitetului și-a completat lista, listele sunt apoi deschise spre discuție, astfel încât ideile pot fi rearanjate și pot fi adăugate idei noi. În final, o listă de strategii se formează prin combinarea tuturor listelor individuale. Se încheie această etapă, evaluând fiecare dintre strategiile bazate pe criterii specifice. Criteriile includ costul, fezabilitatea, acceptarea și eficiența. Criteriile sunt folosite pentru a restrânge strategiile la una sau două acțiuni specifice. În această etapă, grupul de management strategic al X a identificat opțiuni strategice pentru problemele critice identificate anterior. Președintele comisiei a oferit fiecărui membru o foaie de hârtie care avea fiecare dintre cele cinci domenii principale (structura organizatorică, finanțarea, declarația de misiune, promovarea și programele) cu punctele lor forte / oportunități, punctele slabe / amenințările și problemele critice enumerate. Această informație a fost eliminată din toate întâlnirile anterioare. În plus, președintele a enumerat, de asemenea, considerații pentru acțiune în afara fiecărei zone. Aceste informații au fost trimise prin poștă membrilor comisiei înainte de cea de-a patra reuniune a comisiei, cu instrucțiunile pe care fiecare membru ar trebui să le schimbe și să adauge orice s-ar fi simțit pertinent. La reuniunea ulterioară a comisiei, membrii au discutat toate considerentele de acțiune și au făcut schimbările necesare până când membrii au fost mulțumiți de rezultate. Deși procedura X nu a urmat exact modelele, acesta a produs în continuare rezultatul final al creării de strategii pentru rezolvarea problemelor. Procedura X nu a fost probabil la fel de democratică ca modelul. Acest lucru se datorează faptului că strategiile selectate ale X au fost influențate de sugestiile inițiale ale președintelui. În 62 cazuri, acest lucru poate împiedica membrii comisiilor să ofere propriile sugestii, deoarece nu doresc să se opună președintelui. Această procedură poate, de asemenea, să inhibe creativitatea, deoarece membrilor comitetului li s-au dat opțiuni înainte ca aceștia să-și creeze propria lor activitate. De asemenea, X sa abătut de la model la sfârșitul acestei etape. Strategiile propuse nu au fost niciodată supuse unor criterii de evaluare, inclusiv costuri și eficiență. În schimb, membrii comitetului și-au restrâns drepturile trategiile prin concentrarea asupra domeniilor care păreau esențiale pentru supraviețuirea X. Decizia de a limita acțiunea la strategiile care se aplicau numai structurii organizaționale și finanțării a fost modul în care comitetul X și-a restrâns strategiile. Întrucât "grupul de management strategic" nu a luat în considerare criterii precum costul, eficiența și fezabilitatea, strategiile se pot confrunta cu probleme mai târziu în timpul implementării. Cu toate acestea, comisia a considerat că este esențial să se concentreze asupra domeniilor de supraviețuire (structura și finanțarea organizațională) și să ia în considerare toate strategiile legate de aceste domenii. Aceste strategii au fost apoi aduse la cea de-a doua întâlnire strategică și discutate între grupul mai mare. Acest pas a determinat procesul de planificare strategică X în etapa următoare a lui Backoff și Nutt. Etapa 5 – Evaluarea fezabilității În această etapă X a început să se abată puternic de la modelele Backoff și Nutt (1988). În acest stadiu, este efectuată o analiză a părților interesate pentru a determina cine va fi afectat de noua strategie și cine poate contribui la implementarea acesteia.
Părțile interesate se clasifică dacă susțin sau se opun unei strategii specifice, iar apoi părțile interesate se clasifică pe cât de importante sunt pentru organizație. Categorizarea părților interesate și punctele lor de vedere asupra strategiei îi ajută pe organizație să determine ce se confruntă în implementarea strategiei. Strategiile cu susținere mai mare sunt mai susceptibile de a avea succes. Pe lângă clasificarea părților interesate și a opiniilor acestora, se sugerează, de asemenea, analizarea resurselor disponibile în același mod. Atât resursele interne, cât și cele externe trebuie luate în considerare. Strategiile care dispun de resursele necesare sunt mult mai probabil să aibă succes. În timpul celui de-al doilea întâlnire, X a realizat propria formă de evaluare a fezabilității. La această întâlnire strategiile au fost prezentate membrilor care au participat. Strategiile au fost deschise spre revizuire, iar comentariile au fost extrem de încurajate. Prin aceasta, "grupul de management strategic" al X a determinat care dintre strategiile lor au fost sprijinite și care nu au fost. Cu toate acestea, "grupul de management strategic" a putut doar să ia în considerare opiniile celor prezenți. Viziunile celor care nu participă la a doua întâlnire nu au fost luate în considerare în această analiză a părților interesate. Nu a fost efectuat niciun clasament oficial al părților interesate. În schimb, opiniile părților interesate au fost utilizate pentru a rafina strategiile și a crea pași reali pentru implementarea lor. În cazul X, părțile interesate (membrii participanți la retrealizare) au avut un rol mai activ în acest proces decât cel sugerat. Opiniile părților interesate sunt luate în considerare numai în alegerea strategiilor care nu ajută la rafinarea lor. O arie a modelului pe care X nu a abordat-o a fost aceea a resurselor disponibile și necesare. Deși X este foarte preocupat atât de resursele financiare, cât și de resursele umane și ambele au fost menționate în timpul discuțiilor, nu au fost sugerate niciodată acțiuni specifice privind resursele. Pe măsură ce a fost discutată fiecare strategie, nu a fost discutată nicio sarcină oficială cu privire la cine a fost responsabil și cum ar fi fost realizată strategia. Această omisiune poate duce la probleme în succesul X în implementarea planului său strategic. Fără nici o sarcină specifică de responsabilitate, "mingea poate fi abandonată", iar strategiile care păreau atât de bune pe hârtie nu pot apărea niciodată.
Etapa 6 – Punerea în aplicare a proiectului de PR sugerează utilizarea acestei etape ca un timp pentru a crea tactici pentru a face față rezultatelor analizelor părților interesate și a resurselor realizate în etapa a cincea. Tactica include modalități de a influența acele părți interesate care s-au opus unei strategii specifice. Rational pentru această tactică este că, cu cât mai mulți oameni sunt în favoarea unei strategii, cu atât este mai probabil să se pună în aplicare și să aibă succes. Deoarece X nu a urmat modelele în etapa a cincea, nu au reușit să facă acest lucru în etapa a șasea. În schimb, X a folosit etapa de implementare în sensul său mai tradițional. După cum sa menționat anterior, la retrealizare, membrii au identificat pași și proceduri pentru a ajuta la punerea în aplicare a strategiilor. Încă o dată, lipsa de la aceste informații a fost decizia crucială a cine ar fi responsabilă pentru a vedea fiecare strategie pentru implementarea ei cu succes.
În general, X a urmat Procesul de Management Strategic prezentat de cadrul teoretic. Au fost totuși cinci domenii majore în care X sa abătut de la model. În primul rând, "grupul de management strategic" al X era format numai din membrii consiliului. Deși alte persoane au fost incluse în ambele retrageri, o sugestie viitoare ar fi includerea unui membru al Consiliului consultativ și a unui membru al personalului în cadrul Comitetului de planificare și operațiuni. Acest lucru ar contribui la asigurarea faptului că mai multe puncte de vedere sunt luate în considerare pe întreaga durată strategică nning. Afirmațiile părților interesate externe nu au fost, de asemenea, incluse în majoritatea proceselor de planificare strategică. Nu a existat nici o reprezentare din partea comunității externe, a "stațiilor" în care lucrează voluntarii sau a oricărei agenții care interacționează cu X în cadrul comitetului sau la retrageri. Singurele opinii externe ale părților interesate care au fost luate în considerare în procesul de planificare strategică au fost cele ale "stațiilor" care au finalizat studiul de evaluare. Includerea părților interesate din afara acestui proces ar fi asigurat că au fost luate în considerare puncte de vedere suplimentare și diferite. În al doilea rând, X nu a efectuat o căutare oficială a contextului istoric ca etapa unică a procesului. În schimb, membrii comisiei se bazau pe cunoștințele lor. Completarea oficială a unui context istoric formal în această etapă poate ajuta membrii comisiei să completeze zone goale. Acest lucru ar fi fost, de asemenea, deosebit de util pentru noii membri ai organizației. În al treilea rând, în etapa a patra, "grupul de management strategic" al X nu a folosit criterii de evaluare pentru a-și restrânge strategiile propuse. În schimb, X a ales să se concentreze asupra strategiilor care se refereau la cele două domenii care au fost cruciale pentru supraviețuirea, organizarea și finanțarea X. Două strategii propuse au fost concepute pentru fiecare din cele două zone funcționale. X a considerat că, din moment ce nu există un număr mare de strategii, nu au fost necesare criterii suplimentare de evaluare. Decizia de a se concentra pe cele patru strategii cruciale și de a nu utiliza criterii de evaluare nu pare să reprezinte o problemă pentru X. Cu toate acestea, dacă ar fi existat 66 de strategii propuse mai mult, X ar fi avut nevoie de câteva criterii suplimentare pentru a limita suma. În al patrulea rând, în etapa a cincea, "grupul de management strategic" al X nu a efectuat în mod oficial o analiză a părților interesate sau o analiză a resurselor. Prin nerealizarea acestor analize, în special a resurselor, X ar putea împiedica succesul unor strategii. Acest lucru este în special adevărat deoarece X nu sa adresat care va fi responsabil pentru implementarea fiecăreia dintre strategiile propuse. Fără a-și aloca proprietatea planului după ce este finalizat, este probabil să nu reușească. În al cincilea rând, "grupul de management strategic" al X nu a urmat etapa a șasea a modelului. În schimb, au ales să utilizeze această etapă pentru a crea pași pentru punerea în aplicare a strategiilor. Această opțiune a apărut mai practică pentru X. Un defect esențial în demersul implementării X a fost faptul că au neglijat să atribuie responsabilități pentru executarea noilor strategii. Dintre toate domeniile menționate mai sus, se pare că este cel mai important. Fără a-și aloca responsabilități, X este aproape destinată să nu reușească unele sau toate strategiile lor. Dacă nu este aleasă nici o persoană sau grup care să urmeze implementarea strategiilor, atunci toată lucrarea anterioară este aproape inutilă. Celelalte patru zone, în timp ce se abat de la model, nu par critice. Un proces de planificare strategică de succes poate să apară fără ele. Probleme care nu sunt abordate de model.
Următoarea secțiune explorează problemele X întâlnite în procesul de planificare strategică care nu sunt abordate în mod adecvat de modelele. Mărimea personalului și a membrilor X a fost o problemă în numeroase cazuri în timpul procesului de planificare strategică. În primul rând, dimensiunea redusă a personalului plătit le-a împiedicat să acorde timp suficient proiectului. Acest lucru a determinat membrii consiliului să conducă întregul proces de planificare strategică. Membrii consiliului și personalul au adesea perspective diferite ale organizației și, prin urmare, ambii ar fi trebuit să fie reprezentați în comisie. Un alt domeniu care nu este abordat în mod adecvat de model a fost incapacitatea X de a obține asistență tehnică. Deși modelul sugerează obținerea acestei asistențe, era practic imposibil pentru X. Din fericire, membrii consiliului de administrație au avut experiență în planificarea strategică, însă experiența lor a fost în sectorul de afaceri, nu în sectorul nonprofit. Un domeniu care a fost anticipat ca o problemă a fost acela al demisiei directorului executiv la scurt timp după începerea procesului de planificare strategică. Înainte de demisia sa, directorul executiv a părut a fi forța motrice a creării unui plan strategic. Se credea că plecarea ei ar putea fi dispariția planului. În mod surprinzător, acesta a fost un scenariu greșit. Poate că procesul a luat deja viața proprie și a reușit să continue fără influența ei. În cele din urmă, modelul nu abordează modalități de a menține procesul după ce a intrat în blocaje, cum ar fi, de a nu primi asistență tehnică și / sau de a pierde membri-cheie ai organizației. Modelul descrie modul de urmărire a pașilor și crearea unui plan strategic. Adesea, însă, actul real nu este atât de simplu. Evenimentele apar sau situațiile se schimbă și fără planuri de urgență, organizația poate fi pierdută Prin faptul că nu oferă opțiuni, modelul limitează utilizarea, deoarece multe organizații nu se încadrează în matrița specifică. A fost un succes? Deși X poate să nu fi urmat cu exactitate un anumit model și agenția a avut numeroase probleme de-a lungul drumului, procesul lor poate fi considerat un succes. Procesul a reușit să producă numeroase strategii pentru a aborda problemele pe care le-au determinat importante pentru organizație. Cu toate acestea, numai timpul va determina cât de eficiente sunt aceste strategii dacă și când sunt implementate. Singura zonă, una care este critică și în care văd potențiale probleme, este aceea de atribuire a responsabilităților. Într-o organizație mică, în care toată lumea este angajată cu mai mult de o sută la sută, este puțin probabil ca cineva să-și asume mari responsabilități fără a le fi atribuit oficial. Dacă un membru al personalului își asumă noi responsabilități, volumul de muncă actual este susceptibil de a suferi. Fără această parte esențială a procesului, strategiile pe care X a muncit atât de mult pentru a crea nu pot fi niciodată implementate. Chiar și așa, un beneficiu neașteptat al procesului pentru organizație a fost acela că a adus membrii consiliului de administrație mai aproape unul de celălalt și de alți membri ai organizației, inclusiv personalul, Consiliul consultativ și voluntarii. De asemenea, Consiliul a devenit mai conștient de operațiunile zilnice ale X.
Concluzii
Acest studiu de caz descrie modul în care un plan strategic a ajutat o organizație nonprofit să își stabilească și să își îndeplinească obiectivele pe termen lung.
Organizația a apelat la consultanță după ce un finanțator le-a spus că au nevoie de un plan strategic pentru a-și dezvolta organizația. Am început prin intervievarea personalului, a consiliului de administrație și a părților interesate cheie pentru a înțelege ce a făcut organizația bine, ce ar putea îmbunătăți și care alte organizații artistice au oferit programe similare și cât de bine le-au făcut. Apoi, a fost realizată o analiză competitivă a altor organizații artistice similare pentru a înțelege consiliile lor, finanțele, finanțatorii, programele oferite și alte valori-cheie. Ulterior, a fost format un Comitet de Planificare, compus din membri ai personalului cheie și ai consiliului de administrație. Mai târziu, a fost adus un susținător care a devenit apoi membru al consiliului de administrație.
După constituirea Comitetului de planificare, următorul pas a fost revizuirea declarației de misiune a organizației. Imediat, era evident că personalul de afaceri dorea o formulare diferită a misiunii decât partea artistică a organizației. Un membru al personalului își petrecea timpul într-o parte a misiunii care devenise mai puțin relevantă de-a lungul anilor. Din cauza acestei întâlniri, organizația a dezvoltat o viziune unificată, iar personalul a început să-și concentreze eforturile asupra a ceea ce este cu adevărat important pentru misiunea organizației.
În acest context, am asistat Comitetul în dezvoltarea obiectivelor identificând cele mai importante trei inițiative și pași pentru realizarea acestor obiective, împreună cu un calendar pentru finalizare.
În cele din urmă, echipa NESC și organizația au lucrat împreună pentru a crea un plan financiar care ar putea fi folosit pentru a obține finanțare suplimentară și pentru a servi drept punct de referință pentru măsurarea progreselor înregistrate împotriva obiectivelor.
Ca urmare, organizația:
• A crescut numărul membrilor consiliului de administrație și a adus membrii consiliului competențe cheie care le-au permis să își dezvolte programele
• A inițiat un obiectiv "Give-Get" care le-a permis să strângă mai mulți bani
• Venituri crescute. Privind la ceea ce alte organizații plăteau pentru programele lor, au decis să mărească prețul programelor lor
• Acum are un plan de creștere a organizației în următorii trei ani
BIBLIOGRAFIE
Marconi, Joe, Ghid practic de relații publice, Iași, Polirom, 2017.
Vlăsceanu, Mihaela, Organizațiile și cultura organizării, București, Trei, 1999.
Wilcox, Denis et alii, Relații publice: strategii și tactici, București, Curtea Veche,2009.
Cohn, Robin, The PR Crisis Bible, New York, Truman Talley Books, St. Martin’s Press, 2000. Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding, (second edition), Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007.
Stancu, Valentin; Stoica, Marcela; Stoica, Adrian, Relațiile publice, succes si credibilitate, Editura Concept Publishins, București, 1997, citată de către Sandra Oliver Oliver, Sandra, Strategii de relații publice, Iași, Polirom, 2009. Cap. II,
Iacob D., Cismaru M., Pricopie R., Relațiile publice, coeziune și eficiență în comunicare, ed. PR, București, 2011,
Patricia Curtin, Kenn Gaither, International Public Relations, Sage; U.S.A., 2007, p.32.
Alan Freitag, Ashli Stokes, Global Public relations, Routledge, London, 2009, p.4.
Clarke, Caywood (editor), The Handbook of Strategic Public Relations du Integrated Communications, McGraw-Hill, 1997, citată de către Sandra Oliver Oliver, Sandra, Strategii de relații publice, Iași, Polirom, 2009. Cap. II,
Coman, Cristina, Relații Publice. Principii și strategii, ed a 3-a, Iași, Polirom, 2006.
Stanciu, Sica, Introducere în marketingul organizațiilor non-profit, București, Editura Universității din București, 1999.
Alan Freitag, Ashli Stokes, Global Public relations, Routledge, London, 2009.
Militaru, Cezar. Managementul afacerilor internaționale, editura PRO Universitaria, București, 2009; p.220.
Nicolescu, O. Management comparat, Editura Economică, București, 2001, p.136.
V.A. Munteanu – Marketing public, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2006, p.39.
Chiru I.- Comunicare interpersonală, Ed. Tritonic, București, 2003, p.21.
Burduș, E. Management comparat, Editura Economică, Bucuresti, 1985, p.44.
Olaru, Octavian Liviu și Chițiba, Constanța. Management și negociere în afaceri internaționale, București, 2001; p.77.
Gow, I. Management comparat Internațional, Editura Economică, București, p.33. Vlăsceanu, Mihaela, Psihologia organizațiilor și conducerii, București, Paideia, 1993.
Camelia Cmeciu, Tendințe actuale în campaniile de relații publice , Polirom, Iași, 2013.
Ronald Smith, Strategic planning for public relations, Routledge, New York, 2013. Coman, Cristina, Relații Publice: modele teoretice și studii de caz, București, Editura Universității din București, 2006.
Cutlip, Scott M., Center, Allen H., Broom, Glenn M., Relații Publice eficiente, ed. a 9-a, București, Editura Comunicare.ro, 2010.
Gregory, A., Planning and managing public relations campaigns, ed. Kogan Page, London, 2011.
Coman, Cristina, Relații Publice: modele teoretice și studii de caz, București, Editura Universității din București, 2006.
Newsom, Doug et alii, Totul despre relații publice, ed a 2-a, Iași, Polirom, 2010.
Newsom, Doug et alții, Totul despre relații publice, ed a 2-a, Iași, Polirom, 2010.
Ana Jovanovic, "PR in culture – culture in PR", Kultura, nr. 136, 2012.
Alison Theaker, The Public Relations Handbook, Taylor and Francis, Abingdon, 2016.
Moi Ali, Public relations, Heinemann Library, Oxford, 2006.
Frank Jefkins, Public Relations, Elsevier Science, 2016.
David O Renz, The Jossey-Bass handbook of nonprofit leadership and management, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 2010.
Ronald D Smith, Strategic Planning for Public Relations, Taylor and Francis, Milton, 2017.
Richard J. L Herson, Accounting, Quorum Bks., U.S., 1992.
Sandra Oliver, Public relations strategy, Kogan Page/CIPR, London, 2010.
Jody Blazek, Jody Blazek, Nonprofit financial planning made easy, John Wiley & Sons, Hoboken, N.J., 2008.
Roger Courtney, Terry Clague., Strategic Management for Voluntary Nonprofit Organizations (Routledge studies in the management of voluntary and non-profit organizations), Routledge, 2001.
Peggy M Jackson, Sarbanes-Oxley for small businesses, Wiley, Hoboken, N.J., 2006.
Mary Tschirhart, Wolfgang Bielefeld, Managing nonprofit organizations, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 2012.
Thomas Wolf, Managing a nonprofit organization in the twenty-first century, Free Press, [Place of publication not identified], 2014.
Barry Dym, Harry Hutson, Leadership in nonprofit organizations, Sage Publications, Thousand Oaks, Calif, 2005.
Thomas Wolf, Managing a nonprofit organization, Free Press, [Place of publication not identified], 2014.
ANEXE
Flyer
Banner
Newsletter varianta în limba engleză a site-ului
Analiza SWOT ORGANIZAȚIE STUDIU DE CAZ
Strângere de fonduri: analiza SWOT
Puncte tari:. bun trezorier de încredere, voluntarii care ajută sunt ceea ce menține X, voluntari / consiliu de lucru / consiliu, așteptați, mese de mers, vinde4. angajat al persoanelor care vinde bilete, susținerea fondurilo, strângerea de fonduri câștigă sofisticarea și domeniul de aplicare, X a reușit să-și satisfacă nevoile de finanțare până în prezent, în ciuda creșterii cererii, au o bază bună de "prieteni ai X", personalul real lucrează chiar și pentru sume mici de bani, director executiv implicat, coordonator de voluntari entuziast și bun planificator.
Puncte slabe: prea mulți bani lichizi, au nevoie de sprijin puternic al Consiliului în activitățile de strângere de fonduri, o problemă din cauza creșterii concurenței din partea organizațiilor de servicii directe, prea multe proiecte de strângere de fonduri, prea multe evenimente mici, . au nevoie de o bază financiară (împrumut bancar) – fără a pierde timp cu ridicarea de bani, prea multă dependență de "finanțarea nichelului și a banilor" – tombole, vânzări etc., procedurile de finanțare nu au fost finanțate suficiente pentru a pune X pe o bază financiară solidă, nu au dat asigurări oficialilor aleși în ultimul timp pentru sprijinul direct specific al statului, au nevoie de contribuitri majori, trebuie să se concentreze asupra unor donații majore etc. au nevoie de mai multă finanțare din partea cadourilor speciale, poate un proiect mare de a strânge bani ar elimina necesitatea ca cele mai mici să ia mult timp și energie, activitățile de strângere de fonduri nu sunt concentrate, lipsa de atenție acordată campaniilor majore de finanțare a donatorilor, necesită o poziție pro-activă în procesul de elaborare a relațiilor în cooperare cu alte agenții nonprofit pentru a sprijini finanțarea surselor de finanțare.
Structura organizatorică: oameni de înaltă calitate, carismatici, în relații bune cu personalul angajat, personalul extrem de dedicat – dispus să lucreze în plus, oameni de înaltă calitate pe consiliul consultativ.
Slăbiciuni: au nevoie de un plan mai formal de recrutare a consiliilor, fiecare program are nevoie de un coordonator, necesitatea de a defini rolurile personalului, consiliului și Consiliului în strângerea de fonduri4. necesitatea organizării comisiilor de reexaminare, au nevoie de o utilizare clar definită a timpului de personal, mai mult personal necesar, programe – suprasolicitare pentru personalul actual, programele trebuie să fie conduse de finanțare și luarea în considerare a personalului9. confuzie cu privire la rolul consiliului și al Consiliului, consiliul consultativ are nevoie de direcție, definirea rolurilor Consiliului și ale Consiliului, consiliul consultativ are nevoie de rol revitalizat. Rolul Consiliului consultativ nu este clar, rolul Consiliului consultativ necesită clarificări în regulamentele, trebuie să existe birouri centrale și secundare pentru a asigura prezența pe întreg teritoriul, membrii consiliului de recrutare au nevoie de organizare, lipsa unor descrieri eficiente ale postului de angajați, timpul acordat personalului prea mult pentru a se ocupa de implicare, mai degrabă decât de supraveghere, rolurile personalului s-au schimbat, trebuie să actualizeze descrierile posturilor, prea mult timp petrecut în mâinile serviciului, prea multe reuniuni ale comisiilor pentru producție, consiliul de administrație pare să aibă dificultăți în a-și urma sarcinile, director forțat să-și petreacă prea mult timp pe finanțare, prea mult de făcut pentru personalul limitat, nevoie de de mai mult personal.
Măsurarea audienței campaniei prin Faceboook cu Google Analytics pe o perioadă de o lună:
25.04.2018, 25.05.2018
Măsurarea audienței campaniei prin Twitter cu Google Analytics pe o perioadă de o lună:
25.04.2018, 25.05.2018
Repartizarea audienței radio și TV pe vârstă
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Relatii Publice In Organizatii Nonprofit (ID: 119762)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.