Relatii Interumane

=== ANEXA1 ===

ANEXA 1

CHESTIONAR

Grupul:

Numele:

Vechime în grup:

Dacă s-ar pune problema formării unei echipe speciale care să realizeze un anumit obiectiv înalt evaluat în grup, cu care din actualii colegi de grup v-ar plăcea să lucrați?

în primul rând 4;

în al doilea rând 3;

în al treilea rând 2;

în al patrulea rând 1.

Cu cine nu v-ar plăcea să lucrați?

în primul rând 4;

în al doilea rând 3;

în al treilea rând 2;

în al patrulea rând 1;

Cine credeți că ar dori să lucreze cu dumneavoastră?

în primul rând 4;

în al doilea rând 3;

în al treilea rând 2;

d) în al patrulea rând 1;

Cine credeți că v-ar respinge?

în primul rând 4;

în al doilea rând 3;

în al treilea rând 2;

d) în al patrulea rând 1.

=== Capitol 1 ===

Capitolul 1. Formarea și dezvoltarea grupului

și rolul lui în organizație

1.1. GRUPURILE DE MUNCĂ. DEFINIRE.

TIPURI DE GRUPURI:

Grupurile de muncă se formează ca o consecință directă a nevoii organizației de a se diferenția. Diferențierea sau specializarea nu înseamnă numai împărțirea organizației pe funcții ci și formarea de grupuri care să sprijine realizarea sarcinilor aferente acestor funcții. Un grup, este în esență un colectiv de indivizi care contribuie la realizarea unui scop comun sub conducerea unui lider și care împărtășesc un sentiment de identitate comună. Un grup are un țel principal, temporar sau permanent și un anumit grad de conștiință de sine ca grup. Grupurile sunt folosite pe scară largă și pentru rezolvarea problemelor, crearea de noi idei, luarea deciziilor și coordonarea sarcinilor.

Funcțiile acestor grupuri se reflectă în ceea ce organizația are nevoie pentru a-și îndeplini scopul. În orice caz, chiar indivizii au nevoie de grupuri. Grupurile oferă stimuli, protecție, asistență și alte cerințe sociale și psihologice. În consecință grupurile pot acționa în interesul organizațiilor, ca un întreg, precum și în interesul unor membri individuali1.

Pentru oamenii de știință numai câteva aspecte cheie ale grupurilor sunt importante2:

există un aspect psihologic al uni grup: doi sau mai mulți oameni trebuie să fie conștienți psihologic unul de celălalt, să se observe reciproc pentru a constitui un grup;

membrii grupului interacționează și acționează independent unul față de altul. Comportamentul unui membru afectează pe ceilalți, iar evenimentele din exterior ce afectează un membru, îi pot afecta pe toți ceilalți;

un grup muncește pentru atingerea unui scop comun;

existența grupului este într-un fel o recompensa sau o satisfacție pentru membrii grupului.

Una din cele mai timpurii distincții făcute între grupuri a fost cea dintre grupurile formale și cele informale. Grupurile formale sunt cele stabilite de managementul unei organizații care își asumă sarcini pentru a îndeplini obiectivele organizației. Unii autori au descris grupurile formale drept grupuri care acționează într-o organizație structurată informal. Astfel de grupuri pot fi informale în sensul că au puține reguli, se bucură de o conducere participativă și au roluri flexibile și cu toate acestea sunt complet oficiale. Ceea ce înțelegem prin grupuri informale este aceea că, sunt dezvoltate chiar de angajații înșiși, în conformitate cu propriile nevoi, dezvoltându-se pe baza atracției reciproce. Acestea sunt desigur neoficiale. Fiecare organizație are astfel de grupuri neoficiale și cercetările au arătat cât de important sunt ele pentru eficiența organizației.

1.2 FORMAREA ÎNCREDERII ȘI DEZVOLTAREA GRUPULUI:

Teoriile despre dezvoltarea grupului ne oferă modele cu care să examinăm etapele previzibile ale comportamentelor în grupuri. Există etape de dezvoltare prin care trec toate grupurile în mod secvențial și ciclic și probleme specifice pe care le au grupurile în fiecare din aceste etape.

Teoria lui Jack Gibb despre dezvoltarea grupului1 oferă un model solid pentru examinarea felului în care lucrează grupurile. Premiza lui este simplă: pe măsură ce crește încrederea, se diminuează comportamentul defensiv și neproductiv. Cu cât gradul de încredere este mai mare, cu atât este mai ușor pentru membrii grupului să preia roluri și să renunțe la atitudini care blochează cursul informațiilor importante. Pe măsură ce crește încrederea, membrii grupului se simt mai liberi să ofere opinii, critici și să laude. În mod ironic, puține grupuri de lucru discută în mod direct problemele încrederii și sunt condamnate la ore de întâlniri frustrante și neproductive.

În esență, grupurile au două vieți: viața grupului în sine, și viața fiecărui individ din interiorul său.

La nivelul grupului interesele planează în jurul unor teme ca: luarea deciziilor, calitatea de membru, productivitatea, organizarea. Problemele care preocupă grupul sunt: Cine va face parte din acest grup? Cine deține puterea de decizie în acest grup? (luarea deciziilor) Ce putem face împreună? (productivitate) Cum ne vom structura activitatea în așa fel încât să ne atingem obiectivele? (organizare).

Probleme ale individului în grupul cu care trebuie să lucreze: problema acceptării ca: Mă voi integra în grup? Pot fi eu însumi? Cine sunt eu aici? (problema acceptării) Voi fi ascultat? Care sunt problemele tale?
Îmi vei asculta problemele? (cursul informațiilor) Ce vreau să realizez? În ce direcție ne îndreptăm? Vreau să merg în această direcție? (constituirea grupului) Cine deține controlul? Voi deține și eu o parte din control? (control).

Această teorie sugerează că dacă dedicăm un timp adecvat pentru a studia cine suntem, ce vom face, și în ce direcție ne îndreptăm, în realitate folosim mai puțin timp decât nu am fi examinat aceste probleme.

Apariția problemelor diferă de la grup la grup și pornind de la acest lucru Gibb a identificat patru nivele sau etape ale dezvoltării grupului și a oferit câteva sugestii despre cum s-ar putea mări productivitatea grupului și a oferit câteva sugestii despre cum s-ar putea mări productivitatea grupului la fiecare nivel. La fiecare nivel există două forțe opuse care operează în fiecare individ.

Nivelul acceptării/Calitatea de membru

La acest nivel, acceptarea este o problemă pe care și-o pune fiecare individ din cadrul grupului; calitatea de membru este problema generală a grupului.

Indivizii vin în grupuri cu multe nevoi, una din cele mai frecvente fiind cea de a se simți inclus. Când intră în grup, indivizii sunt preocupați de modul în care se vor integra, dacă le vor plăcea acei membri, dacă se află la locul potrivit, dacă grupul va fi la fel de bun sau de slab ca precedentul.

În stadiul acceptării indivizii sunt adesea nehotărâți între a accepta riscul de a fi membru al grupului său de a avea nevoie de protecție. Nevoia de acceptare (ca nevoia de a se proteja) este tratată în diferite moduri. Unii vor aștepta să fie invitați să ia parte la discuții, alții pot avea tentative de a intra în discuție cu o glumă, un comentariu ușor în timp ce alții pot deveni lideri.

Acceptarea pune bazele lucrului eficient în echipă, iar echipele care nu au rezolvat problema acceptării pot părea că lucrează eficient. Iau decizii, acționează, dar le lipsește încrederea. Această lipsă de încredere se traduce printr-un grad scăzut de implicare în decizii luate de echipă și prin refuzul membrilor de a spune lucruri care pot amenința calitatea lor de membru încă nesigură în cadrul echipei.

Problemele legate de acceptare pot să nu fie rezolvate dacă în grup se observă următoarele comportamente:

Indivizii părăsesc echipa;

Întâlnirile nu încep la timp;

Sunt certuri și se dă prea multă atenție detaliilor;

Se evită în mod constant dezacordul;

Certurile nu se mai termină și nu sunt decât vag legate de subiect;

Oamenii sunt apatici.

Din contră, membrii grupului matur sau eficient au energie, ajung la timp, manifestă interes pentru ceilalți și sunt dornici să-și comunice ideile.

Calitatea de membru (problema grupului) este o problemă de scădere a temerii și de formare a încrederii: când energia defensivă a individului scade, crește energia pe care acesta o poate oferi în sprijinul eficienței grupului.

Creșterea și descreșterea încrederii trebuie să fie examinate pe toată durata vieții unui grup. Când încrederea începe să se clatine, aceasta va avea impact profund asupra capacității grupului de a funcționa în mod productiv.

Nivelul fluxului informațional/Al luării deciziilor

Odată ce problemele legate de acceptarea/calitatea de membru au fost măcar parțial rezolvate pentru majoritatea membrilor, grupul poate trece la nivelul fluxului informațional/al luării deciziilor. Deciziile nu pot fi luate bine dacă nu există fluxul informațional.

Cele două forțe opuse care apar la nivel individual în această etapă sunt:

a fi deschis și a-ți spune ideile (numai dacă avem încredere);

a sta ascuns, închis și a adopta o poziție defensivă deoarece nu ne simțim în siguranță.

Pe măsură ce membrii grupului devin mai deschiși și încep să vorbească despre ei și ideile lor (comportamente care apar într-un grup eficient), informația începe să circule liber. Când membrii grupului nu au rezolvat problemele legate de acceptare, se împotrivesc exprimării și colectării informațiilor devin închiși și adoptă o defensivă, din aceasta rezultând o politețe excesivă, comportamente reduse și retrase.

În situația în care grupul a tratat cum trebuie problema acceptării, următoarele acțiuni pot încuraja comunicarea deschisă și fluxul informațional:

criticarea și prețuirea ideilor în mod direct și sincer;

încurajarea tuturor membrilor să vorbească;

determinarea modului în care grupul va lua decizii și apoi adoptarea acestui mod de lucru.

În situația în care problemele legate de fluxul informațional/luarea deciziilor nu au fost rezolvate, se pot observa următoarele simptome:

întâlnirile durează mai mult decât este necesar;

grupul folosește metode necorespunzătoare de strângere a informațiilor sau de luare a deciziilor;

deciziile nu sunt clare;

discuțiile sunt neclare sau greu de urmărit.

Nivelul formării obiectivului/Productivității

Când un grup poate începe să ia decizii de colaborare se produce o trecere de la motivația individuală la o motivație de grup. Această etapă este marcată de productivitate. Echipele nu numai că pot lua decizii, dar le pot și îndeplini.

Pentru a atinge product8ivitatea stabilită, membrii grupului trebuie să își verifice părerile, trebuie să dorească să se exprime și să se implice într-un obiectiv semnificativ împreună cu grupul când întrebarea „Ce vom face împreună?” își găsește răspuns, membrii grupului se simt implicați în grup, există un spirit de grup și grupul se poate deplasa de la productivitate la problema controlului. Dacă această problemă nu este rezolvată, apar concurența, ostilitatea, apatia, confuzia. Dacă problemele legate de formarea obiectivului/productivitatea nu sunt rezolvate vor apare simptome ca lipsa de implicare în aplicarea deciziilor și urmărirea mai curând a propriilor interese decât ale grupului. Când grupul ia o decizie dar nu reușește să obțină responsabilitatea nimănui pentru acesta, sau când stabilește termene sau criterii pentru îndeplinirea deciziei respective, este ca și când decizia s-a luat ca să fie luată. Problemele legate de productivitate apar datorită întreruperii fluxului informațional.

În etapa formării obiectivului/productivității grupurile trebuie să examineze următoarele aspecte:

Sunt aceste decizii într-adevăr ale echipei?

Sunt membrii grupului adânc implicați în aceste decizii?

Am stabilit persoana responsabilă pentru îndeplinirea cu succes a sarcinii?

Am stabilit criterii clare pentru îndeplinirea cu succes a sarcinii?

Am stabilit o structură sau niște linii directoare pentru această acțiune?

Nivelul controlului/Organizării

Grupurile care nu au rezolvat problemele de control și organizare sunt permanent confruntate cu lupte pentru putere și conflicte în ceea ce privește modul de acțiune; pot apărea lideri auto proclamați. În unele grupuri dependența față de lider (desemnat sau autoproclamat) poate fi excesivă, unii membri ai grupului nu vor lucra la sarcinile trasate dacă liderul nu le sugerează o procedură. Poate apărea de asemenea contradependența – membrii grupului pot acționa exact opus față de sugestia liderului, sau pot să nu facă nimic. Comportamentele dependente sau contradependente pot apărea în același grup.

Într-un grup matur, care funcționează bine, nivelul controlului/organizării este marcat prin independență: conducerea poate fi împărțită; membrii își îndeplinesc sarcinile individual sau în grupuri mici, după necesități; structura se poate schimba potrivit naturii sarcinii sau membrilor.

Individual este preocupat de gradul de control pe care-l va exercita, în timp ce problema care se pune la nivelul grupului planează în jurul a cum se va organiza grupul pentru a-și atinge obiectivul stabilit. Dacă primele trei etape au fost rezolvate satisfăcător, problemele legate de proceduri, funcții și putere vor fi rezolvate. Interdependența – eu mă pricep la unele lucruri, tu te pricepi la altele și putem beneficia de acest lucru împreună – devine o realitate. Dacă problemele menționate anterior nu sunt rezolvate, diferiți membri vor manifesta dependență și/sau contradependență.

Aceste nivele sau etape de dezvoltare pe care le tratează Jack Gibb nu trebuie privite în mod liniar, ele trebuie privite ciclic. Toate problemele sunt prezente mereu într-o anume măsură. În cazul grupurilor mature va predomina o atmosferă de încredere; indivizii și feedback-l vor fi spontani, ideile nu vor înceta să apară, grupul se va distra, creativitatea va preleva, nimeni nu va deține controlul absolut – indivizii își vor asuma rolul de lideri ori de câte ori este necesar pentru a îndeplini sarcina. Totuși, toate aceste aspecte pozitive nu apar automat și în același timp. Grupurile vor acționa diferit în momente diferite, o dată vor fi productive, altă dată vor fi în conflict. Un grup nu va funcționa mereu la parametrii maximi, dar se îndreaptă mereu spre acest obiectiv.

Gibb spune că dacă prima problemă (acceptarea) este rezolvată – aceasta însemnând că s-au cheltuit timpul și energia necesare construirii unui climat de încredere solid – următoarele probleme vor putea fi mai ușor rezolvate.

Tabel 1. teoria asupra formării încrederii1:

Sursa: Jack Gibb.

1.3. LUAREA DECIZIILOR ÎN GRUP – CEI TREI C:

Conflict, Confruntare, Consens

Cei trei C2 – conflict, confruntare, consens – sunt elemente de bază pentru luarea deciziilor. Se poate spune că dacă stăpânești cei 3C te afli pe calea cea bună în ceea ce privește deciziile eficiente în grup. Conflictul apare adesea când suntem pe punctul de a lua o decizie. Un grup poate lua o decizie rezolvând un conflict: membrii grupului cercetează problema care a cauzat conflictul, folosesc abilitatea de a se confrunta, stabilesc condițiile deciziei și rezultă o decizie prin consens.

O decizie implică faptul că există alternative. Deciziile se iau alegând, folosind judecăți bazate pe informații.

Grupurile iau tot timpul decizii, fie că sunt conștiente de acest lucru sau nu. Uneori, mai ales atunci când un conflict este evident, una din deciziile luate de grupuri este aceea de a evita orice decizie. Unele grupuri pot fi foarte creative în ceea ce privește găsirea de modalități pentru a evita problema respectivă. Modul de gândire și informațiile variază într-un grup și datorită acestor diferențe vor exista întotdeauna conflicte la un nivel sau altul. Ori de câte ori trebuie luată o decizie, este bine să ne amintim că luăm decizii mai bune dacă recunoaștem că percepțiile, relațiile, valorile și perspectivele diferă doar din simplul motiv că oamenii sunt diferiți. Astfel, o decizie eficientă este acea care:

Care este înțeleasă de toată lumea;

La care nu i se opune nimeni;

Care ajută grupul să se apropie de obiectivul său.

CONFLICTUL. Este clar că atunci când ne confruntăm în mod direct cu cineva, suntem în conflict, dar de fiecare dată conflictul indică faptul că ceva nu este în regulă. Conflictul este un aspect al vieții de zi cu zi care apare ori de câte ori un grup sau un individ este influențat de forțe opuse.

Conflictele la nivel informațional sunt cel mai ușor de rezolvat, din moment ce informațiile care lipsesc pot fi completate și informația greșită poate fi corectată. La nivelul strategiilor, conflictele apar când există diferențe de opinie în ceea ce privește modul în care trebuie făcut ceva. La nivelul scopurilor, conflictele apar la nivelul a ceea ce trebuie făcut. La nivelul normelor conflictele apar deoarece comportamentele așteptate nu sunt folosite; în acest caz, identificarea normei respective ajută la rezolvare conflictului.

Conflictele de valori produc cele mai puternice sentimente. Acestea sunt explozive când cineva calcă în picioare valorile altcuiva. Uneori conflictele de valori pot fi rezolvate clarificând și stabilind o ordine a priorităților acestor valori. Când nu pot fi rezolvate în acest mod, grupurile mature adesea „sunt de acord să nu fie de acord”, din moment ce nu este nici posibil nici de dorit să schimbi valorile altcuiva.

Când apare un conflict, putem lua cunoștință de el ori la nivel interpersonal ori la nivel intrapersonal; nu contează, procesul este același. Pentru a rezolva un conflict, individul trebuie să devină conștient de propriile interese și de eventualele conflicte dintre ele. Nu este atât de important cum se ajunge la conflict, ci cum se rezolvă acesta. Grupurile funcționează eficient când trec prin conflict în așa fel încât vor produce decizii de grup de calitate.

CONFRUNTAREA. Nu putem face nimic cu conflictul dintre noi și alții până nu ne confruntăm. Ascultându-i pe ceilalți se poate identifica despre ce este vorba în înțelegerea sau neînțelegerea respectivă.

Confruntările sunt evitate din mai multe motive: mulți dintre noi sfârșesc prin a se afla în situația de a nu ști exact ce vor, ce doresc, ce simt sau care sunt prioritățile în ceea ce privește valorile personale. Sau, dacă știm exact ceea ce vrem, de ce avem nevoie, ne cunoaștem valorile, am aflat că este o dovadă de egoism sau că nu este potrivit să le afirmăm direct. Când încercăm să clarificăm, poate veni cineva care se poate exprima mai clar sau are mai multă îndrăzneală decât noi. Apoi ne simțim dați la o parte și devenim defensivi (sau ofensivi) și nimeni nu câștigă nimic.

Baza unei confruntări eficiente este interesul personal (o conștientizare a sentimentelor, valorilor și dorințelor personale în orice situație dată). Considerente simple pentru folosirea intereselor personale într-o confruntare productivă:

Dezvoltarea abilității de a identifica dorințele proprii (pornind de la sentimente proprii) și care sunt valorile personale în orice situație dată. Interesul personal determină modul în care ne comportăm. Adesea, când nu ne exprimăm clar în legătură cu interesul personal gândim și ne exprimăm automat folosind clișee verbale sau comportamentale, în loc să ne stăpânim emoțiile, ne lăsăm stăpâniți de ele. Pentru a dezvolta această aptitudine trebuie să dispară această presiune sau altă posibilitate ar fi să se stabilească interesele personale ale unei persoane și să se observe apoi ce se potrivește cu propria persoană.

Încrederea că meriți ceea ce dorești. Mulți dintre noi au primit mesaje culturale sau parentale puternice precum că nu merită ceea ce își doresc, sau că sentimentele și părerile lor nu contează, sau că sunt egoiști dacă se concentrează asupra lor. Descoperim existența acestor mesaje care sunt credințe iraționale, atunci când încercăm să fim altceva decât suntem. Acest fond irațional poate fi schimbat.

Înțelegerea rolului pe care îl joacă interesele celorlalți, chiar și atunci când nu joacă nici un rol. Cea mai eficientă metodă este acea de a recepta activ sentimentele, valorile, dorințele celorlalți.

CONSENSUL. Confruntarea oferă membrilor posibilitatea de a aduce informații, obiective, strategii sau valori personale. Conflictul mobilizează grupul să discute despre meritele relative ale informației și variațiile în ceea ce privește investiția. În mod ideal consensul apare când grupul este din nou împreună.

Consensul nu implică unanimitate. Când există consens într-un grup acesta înseamnă pur și simplu că nimeni nu se opune deciziei propuse. A nu se opune unei decizii înseamnă adesea că unii indivizi sunt de acord să lase pe seama grupului decizia și să o pună în aplicare deși ei ca indivizi ar prefera o altă soluție și pot face acest lucru liber dacă simt că părerea lor a fost ascultată și luată în considerație. Deciziile bazate pe consens necesită timp, răbdare și implicare, nu se pot lua ușor și repede, dar dacă ne întoarcem la definiția deciziei de grup eficiente – decizie pe care o înțelege toată lumea, nimeni nu i se opune, și care ajută grupul să își îndeplinească obiectivul – putem demonstra contribuția consensului la producerea unei asemenea decizii.

ALTE STRATEGII DE LUARE A DECIZIILOR

Decizia impusă grupului prin autoritate. „Eu sunt șeful și spun …” Această decizie poate ajuta grupul să își îndeplinească obiectivul, dar este adesea neclar dacă toată lumea a înțeles decizia sau meritele sale. O decizie luată numai pe baza autorității cuiva întâmpină adesea rezistența, chiar și numai pentru motivul că membrii nu și-au adus nici o contribuție. Decizia este luată dar devine dificil de pus în practică.

Votul. Votul polarizează grupul în jurul deciziei. Majoritatea câștigă până în momentul când este nevoie și de minoritate pentru îndeplinirea deciziei.

1.4 NORME DE GRUP. DEZVOLTAREA NORMELOR DE GRUP. COEZIUNEA GRUPULUI.

Normele1 sunt așteptările colective pe care membrii unităților sociale le au cu privire la comportamentul lor unii față de alții. Astfel, ele sunt coduri de conduită care specifică ceea ce indivizii ar trebui sau nu să facă sau standarde față de care să putem evalua cât de potrivit este comportamentul.

Un mod folositor de a privi dezvoltarea grupurilor a fost realizat de către B. Tuckman în 1965. el a considerat grupurile ca trecând prin 4 etape de dezvoltare după cum urmează:

Etapa 1: FORMAREA. Relațiile personale sunt caracterizate prin dependență. Aflarea sarcinilor, regulilor și metodelor. Acumularea de informații și resurse. Formarea preferințelor pentru viitoarele subgrupe. Fiecare membru trebuie să renunțe la confortul subiectelor nepericuloase și să riște posibilitatea unui conflict.

Etapa 2: FURTUNA. Competiție și conflict în cadrul relațiilor personale și de organizare la nivelul funcțiilor legate de sarcini. Membrii grupului opun rezistență sarcinilor la nivel emoțional. Membrii grupului trebuie să treacă de la mentalitatea care cere „teste și dovezi” la mentalitatea de a rezolva problema. Trebuie să existe capacitatea de a asculta.

Etapa 3: NORMAREA. Conflictele sunt rezolvate, se dezvoltă cooperarea. Viziunile sunt schimbate. Se dezvoltă noi standarde (norme). Membrii pot începe să se teamă de destrămarea inevitabilă a grupului în viitor; atunci se pot opune schimbării de orice fel.

Etapa 4: PERFORMANȚA. Se ajunge la lucrul în echipă. Rolurile sunt flexibile. Soluțiile sunt găsite și implementate. Interdependența la nivelul relațiilor personale. Rezolvarea problemelor la nivelul sarcinilor. Grup unit, identitate completă, moralul și nivelul loialității sunt ridicate. Se pune accent pe realizări. Scopul global este productivitatea prin rezolvarea problemelor și prin muncă.

Revizuind studiile asupra ipotezei sale în 1977, Truckman s-a hotărât să adauge o a cincea etapă în dezvoltarea grupului si anume:

Etapa 5: ÎNCHEIEREA. Încetarea comportamentelor legate de sarcini și renunțarea la implicarea în relații.

Normele de grup se dezvoltă în etapa 3 după cum arată analiza de mai sus. Normele în acest context sunt standardele comune de comportament social și de muncă așteptat de la indivizii care formează grupul. Odată ce astfel de norme au fost stabilite, există o presiune puternică asupra oamenilor ca să se conformeze acestora. Normele sunt influențate de factori politici, de stilul de management al superiorilor, de reguli și proceduri. Ele sunt de asemenea influențate de angajații individuali ale căror standarde pot sau nu să fie în conformitate cu acelea ale organizației oficiale. De exemplu o normă de grup pentru cei tineri într-un magazin tehnic poate să fie să urmeze moda părului lung. Acesta poate veni în contradicție cu normele organizaționale în ceea ce privește siguranța angajaților la locul de muncă. Situația ideală din punct de vedere al organizației este atinsă atunci când normele neoficiale ale grupului sunt în armonie cu normele oficiale ale organizației.

Câteva norme tipice:

norme de loialitate;

norme privind ținuta;

norme privind alocarea recompenselor.

Esența acestor analize a dezvoltării grupului este că eficiența este un rezultat care se naște în timp, pe măsură ce grupul începe să înțeleagă ce se cere de la el. pe drumul către atingerea eficienței de grup va apărea fără îndoială nesiguranța dacă nu chiar conflictul dar aceste procese trebuie văzute drept costuri necesare pentru atingerea atât a armoniei cât și a comportamentului propus.

Coeziunea grupului se referă la abilitatea membrilor grupului de a sta uniți. Se referă de asemenea și la capacitatea grupului de a atrage noi membri. Un grup foarte coeziv va demonstra o puternică loialitate față de membrii săi individuali și o puternică aderență la propriile norme stabilite. Indivizii care nu pot accepta aceste norme nu mai sunt sub protecția grupului.

Coeziune unui grup are impact asupra atitudinilor, percepțiilor și comportamentelor1. Membrii unui grup coeziv sunt în general mai satisfăcuți de grup decât membrii unui grup mai puțin coeziv. Coeziune este de aceea o importantă sursă de satisfacție pentru angajați.

În general, membrii unui grup coeziv realizează o activitate mai responsabilă. Ei sunt mai energici în ceea ce privește activitatea grupului, participă mai mult la întâlniri, nu lipsesc de la întâlnirile grupului, sunt fericiți când grupul are succes și triști când grupul are un eșec. Membrilor unui grup necoeziv le pasă mai puțin și sunt mai puțin implicați în activitățile grupului.

Aceste tendințe prezintă clar potențialele avantaje ale coeziunii. Această grijă pentru grup poate fi însă disfuncțională pentru organizațiile mari. Grupurile foarte coezive se identifică puternic și imediat cu propriile produse sau funcții față de scopurile mult mai largi ale organizației din care fac parte.

Grupurile, cu cât sunt mai coezive, cu atât este mai mare posibilitatea ca membrii lor să diferențieze „insiderii” de „outsideri”. Grupul dezvoltă o percepție pozitivă în ceea ce privește proprii membrii și o percepție negativă sau dezaprobare față de alții ceea ce poate duce mai târziu la conflict sau la ostilitate. Ambele înclinații se combină pentru a mări probabilitatea că grupurile din afară sunt percepute ca fiind inferioare sau ca amenințări. Chiar și acțiunile neconspirative ale grupurilor din afară pot fi interpretate într-un mod negativ. Deci și acele decizii manageriale ce par neimportante pot deveni profunde și pot fi privite ca amenințări și neechitate. Răspunsul grupului coeziv poate determina o succesiune de mișcări sau contramișcări care determină o luptă psihologică.

În același mod, grupurile coezive este de așteptat să reziste schimbărilor ce afectează structura, activitățile sau membrii grupului. Cele mai bine intenționate încercări ale managementului de a implementa motivarea muncitorilor și satisfacția prin redefinirea sarcinilor, nu are succes deoarece redefinirea sarcinilor, sparge de cele mai multe ori grupul. Deci, chiar dacă o ostilitate activă nu este îngrădită, coeziunea determină o forță conservativă în favoarea acelui „status quo”.

În final, care sunt efectele coeziunii asupra realizării cu performanță a sarcinilor unui grup? Logic, un grup care este coeziv este mai capabil să realizeze efectiv și eficient performanțele față de un grup necoeziv. Dar numeroase investigații pe seama acestei întrebări au dat diferite rezultate – s-a găsit o relație pozitivă între coeziune și productivitate sau s-a găsit relația ca fiind negativă sau alții au găsit că nu există nici o relație între aceste două elemente.

Concluzia acestor rezultate diferite a venit o dată cu realizarea faptului că relația depinde în mare măsură de scopurile grupului. Grupurile coezive cu scopuri înalte în productivitate vor avea realizări mai înalte decât grupurile necoezive având scopuri înalte, toate celelalte elemente fiind egale. Concluzionând, grupurile foarte coezive pot fi asociate cu o productivitate slabă dacă scopurile grupului sunt contrare cu scopurile organizației și/sau managementului.

Pe scurt, grupurile coezive sunt în general mai bune decât cele necoezive în realizarea scopurilor. Întrebarea care se pune având în vedere performanța realizării sarcinilor este: „Care sunt scopurile grupului?”. Performanța este determinată de realizarea la standardele înalte sau joase a sarcinilor.

Impactul total al înaltei coeziuni în comportamentul grupului, poate fi deci foarte pozitiv sau foarte negativ, depinzând în mare parte de ceea ce crede grupul: managementul este de partea lor sau îi sperie (Seashore, 1954). Cea mai bună situație a managementului este să aibă un grup coeziv de muncă cu scopuri care să coincidă cu cele ale managementului. Consecințele cele mai importante ale coeziunii sunt arătate în tabel. Managerul trebuie să considere coeziunea unui grup înainte să ia decizii importante. Mai mult, managerul ar trebui să înțeleagă factorii care cauzează coeziunea.

Tabel 2. Consecințele și cauzele coeziunii grupurilor:

Consecințele coeziunii unui grup

Satisfacție

Activitate responsabilă

Comunicare

Sentimentul unirii

Rezistența la schimbări

Suboptimizare

Performanță

Cauzele coeziunii unui grup

Similaritatea grupului

Mărimea grupului

Standardele de intrare

Izolarea

Temeri externe

Participare

Dependență

Sistem de recompensă

CAUZELE COEZIUNII. Ce poate face un manager pentru a construi grupuri coezive, ale căror scopuri să coincidă cu scopurile managementului? Există numeroși factori care influențează nivelul de coeziune al unui grup. Următorii factori sunt de folos unui lider ce se ocupă de formarea unui nou grup:

Similaritatea grupului. S-a notat mai devreme că o atitudine similară contribuie la realizarea unor legături între indivizi. Alte dimensiuni ale similarității sunt de asemenea importante. Menținerea valorilor comune față de obiecte sau probleme specifice, reprezintă un factor critic.

De exemplu, etnia a servit frecvent ca o bază pentru coeziune unui grup de muncă. Muncitorii, conștienți de moștenirea lor (italiana, poloneza, evreiasca etc.) se coalizează în jurul valorilor comune împărtășite privind religia, familia, perceperea muncii, tradiții. Valorile, ideologiile, viziunea despre lume promovează înțelegerea pe criteriul comportamentului în grup și a scopurilor grupului. Omogenitatea caracteristicilor ca: sex, vârstă sau educație nu pare fi atât de critică pentru coeziunea grupului.

Mărimea grupului. Grupurile mai mici pot deveni mult mai rapid grupuri coezive. Mărimea mică asigură ușurința interacțiunii între membrii întregului grup și-i ajută pe membri să se simtă ca o parte a întregului. Grupurile mai mari asigură oportunități mai mari pentru dezvoltarea treburilor interne și un număr mai mic de membrii determină o disproporționalitate procentuală în activitățile grupului.

Standarde înalte de intrare. A fi unul dintre cei câțiva care au fost selectați pentru a intra la Harvard sau a ajunge în Marină, a fi angajați în cadrul companiei IBM sau a trece de dificilele inițieri ale unei fraternități prestigioase, este o mândrie, ceea ce va crește valoarea care se pune pe „a fi membru în acel grup”. Acest lucru determină de asemenea o atitudine pozitivă în rândurile membrilor.

1.5 EFICIENȚA DE GRUP. REZOLVAREA PROBELEMELOR ÎN CADRUL ECCHIPEI.

Eficiența grupului trebuie considerată din cel puțin două dimensiuni – eficiența în îndeplinirea sarcinilor și eficiența în satisfacerea membrilor grupului. Evident imaginea organizației oficiale despre eficiență este mai mult preocupată de rezultat și alte beneficii decât de satisfacerea nevoilor individului. Prin comparației imaginea individului asupra eficienței este mai preocupată de succesul personal îndeplinirea rolului și/sau satisfacția personală de a fi membru al unei echipe. Studiind problema în termeni ideali eficiența este atinsă atunci când nevoile și așteptările organizației sunt aceleași cu cele ale indivizilor.

În lucrarea sa clasică „The Human Side of Entreprise” (1960) Douglas McGregor oferă o descriere a diferențelor între grupurile eficiente și cele ineficiente. Un rezumat al celor mai importante caracteristici pe care le-a observat sunt prezentate mai jos:

Grupuri Eficiente

Atmosfera relaxată, neoficială

Discuții importante, cu grad ridicat de participare

Sarcinile și obiectivele grupului sunt clar înțelese și există un angajament pentru atingerea lor

Membrii ascultă unii de alții

Conflictele nu sunt evitate, dar ele sunt declarate și sunt rezolvate constructiv

Majoritatea deciziilor sunt luate prin consens general cu un vot minimum sau formal

Ideile sunt exprimate liber și deschis

Conducerea nu aparține întotdeauna liderului și tinde să fie corespunzător imparțială

Grupul își examinează propriul progres și comportament

Grupuri ineficiente

Atmosferă tensionată și de plictiseală

Discuții dominante de una sau două persoane și adesea neimportante

Nu există nici un obiectiv comun

Membrii tind să nu asculte unii de alții

Conflictele sunt fie evitate fie li se permite să se dezvolte într-un război declarat

Majoritatea simplă este considerată drept baza pentru deciziile grupului pe care minoritatea trebuie să le accepte

Sentimentele personale sunt ținute ascunse iar critica este jenantă

Conducerea este asigurată de lider

Grupul evită orice discuție despre proprii comportament

Viziunea lui McGregor asupra eficienței grupurilor corespunde etapelor 3 și 4 – normare și performanță – din modelul Tuckman. Caracteristicile grupurilor ineficiente sunt asemănătoare cu cele din etapa a doua – etapa furtunii. O diferență între McGregor și Tuckman pare a fi aceea că primul privește unele grupuri ca fiind fixe în comportamentul lor neproductiv în timp ce ultimul presupune că grupurile tind să se miște din etapele lor ineficiente la un comportament mai eficient.

În ultimii ani lucrul în echipă tinde să capete o semnificație din ce în ce mai importantă în cadrul vieții organizaționale. Motivele sunt atât specializarea cunoștințelor și aptitudinilor cât și încrederea din ce în ce mai răspândită în valoarea și nevoia de forme mai participative de conducere.

Echipa poate fi definită ca un grup de persoane unite prin dorința de a realiza un obiectiv comun. Este de așteptat ca eforturile combinate ale acestor persoane să dea un anumit rezultat. Din păcate, rar se face vreun efort pentru a se asigura că se obțin cele mai bune rezultate posibile, sau că individul simte satisfacția lucrului dus la bun sfârșit.

Productivitatea unei echipe este determinată într-o mare măsură de eficiența în rezolvarea problemelor. De asemenea, existența problemelor nu înseamnă neapărat că echipa nu este eficientă. Aceasta poate să apară la prima vedere o contradicție, totuși, nu prezența sau absența problemelor afectează productivitatea echipei. Productivitatea unei echipe se bazează pe capacitatea acesteia de a trata eficient problemele inevitabile care apar. Deci abilitatea de a rezolva bine problemele favorizează productivitatea pe când lipsa acestei abilități afectează productivitatea.

Problemele întâlnite de o echipă pot fi de două feluri: dificultăți în ceea ce privește sarcinile și dificultățile interpersonale.

Dificultățile legate de sarcini sunt acelea legate de natura sarcinii stabilite și adesea implică următoarele întrebări: „Ne este tuturor clară natura exactă a sarcinii?”; „Facem toți aceleași presupuneri?”; „Avem destule informații la dispoziție?”; „Termenul este rezonabil?”; „Avem la dispoziție toate resursele necesare?”.

Dificultățile interpersonale sunt cele care apar din interacțiunea diferitelor tipuri de personalitate care încearcă să colaborează și implică adesea următoarele întrebări: „Putem să ne facem înțeleși și să înțelegem ideile celorlalți?”; „Suntem deschiși la ideile noi?”; „în ce măsură putem tolera valori, credite și puncte de vedere diferite?”; „Putem lucra bine în stiluri diferite și cu personalități diferite?”; „Ritmul în care lucrăm este potrivit pentru toată lumea?”.

Pentru a fi eficiente, echipele trebuie să recunoască și să trateze atât problemele legate de sarcini cât și problemele interpersonale. Deci orice tip de probleme poate bloca productivitatea grupului dacă sunt ignorate sau tratate ineficient. Diferențele interpersonale sunt inerente în orice echipă, de fapt echipele sunt valoroase tocmai pentru ca indivizii care le formează sunt diferiți. Experiența a arătat că o echipă care funcționează bine, în care membrii contribuie cu diferite puncte de vedere, ia decizii mai creative și mai productive decât o singură persoană sau mai multe persoane care lucrează separat și apoi își adună rezultatele. Întâlnirile deschise (face- to- face) ale echipei permit indivizilor să îmbogățească ideile celorlalți. Pe de altă parte, când echipele nu lucrează eficient pot apărea conflicte, întreruperi, diferențe insuportabile și soluții imposibile pentru rezolvarea sarcinii trasate.

Echipele eficiente sau productive nu sunt acelea care nu au niciodată probleme, ci acelea care pot recunoaște și trata problemele pe măsură ce apar. Echipele care pot rezolva bine problemele au câteva calități (Carkuff):

Empatia – capacitatea de a-i asculta pe alții și de a-și da seama de poziția lor;

Respect – respectul pentru ceilalți și părerile lor;

A fi concret – capacitatea de a lucra pe coordonatele „aici și acum”;

Caracter imediat – caracter imediat – capacitatea de a înțelege ce putem face acum;

Sinceritate – a se implica emoțional nu numai a trece prin acțiuni;

Capacitatea de confruntare – sinceritate și onestitate; capacitatea de a spune adevărul și de a-și manifesta interesul și grija pentru celălalt.

1.6. ROLURILE ÎN CADRUL GRUPULUI.

Rolurile sunt poziții din cadrul grupurilor cărora le este atașat un set de comportamente așteptate1. De aceea, într-un anumit sens, rolurile reprezintă pachete de norme care se aplică unor membrii anume ai grupului. Dezvoltarea rolurilor indică faptul că membrilor grupului li se poate cere să acționeze și diferit unul față de altul.

În organizații găsim două categorii de roluri. În primul rând putem desemna roluri desemnate sau alocate. Aceste roluri sunt precise formal de către o organizație ca metode de diviziune a muncii și a responsabilității pentru a ușura realizarea sarcinilor. În general rolurile alocate indică „cine ce face” și „cine poate spune altora ce să facă”. În plus față de rolurile alocate, putem vedea cum se dezvoltă roluri emergente. Acestea sunt roluri care se dezvoltă natural pentru a satisface nevoile socio-emoționale ale membrilor grupului sau pentru a ajuta la realizarea sarcinilor de muncă formale.

Ambiguitatea rolului apare atunci când scopurile muncii cuiva sau metodele de execuție sunt neclare. Ambiguitatea poate fi caracterizată de confuzie asupra modului în care este evaluată activitatea, asupra modului de realizare a unei bune performanțe sau asupra limitelor în ceea ce privește autoritatea și responsabilitatea cuiva.

Figura 1 arată un model al procesului care este implicat în asumarea unui rol organizațional. Așa cum se poate vedea, anumiți factori organizaționali îi fac pe cei care emit rolurile (cum ar fi managerii) să dezvolte anumite așteptări și să „emită” rolurile unor oameni-țintă (subordonații). Persoanele țintă „recepționează” rolul și apoi încearcă să se angajeze într-un comportament care să satisfacă rolul. Acest model relevă o serie de elemente ce pot conduce la ambiguitate.

Figura1. Un model al asumării rolului.

Sursa: Gary Jones, „Comportament Organizațional”

Factori organizaționali. Anumite roluri par a fi inerent ambigue datorită funcției lor în organizații;

Emițătorul rolului. Emițătorii de roluri pot avea așteptări neclare despre persoanele vizate;

Persoana vizată. Chiar așteptările referitoare la rol care sunt emise și dezvoltate foarte clar pot să nu fie înțelese complet de către persoana vizată.

Ambiguitatea tinde să scadă pe măsură ce crește timpul petrecut în acest rol.

1.7. LIDERI

Fără îndoială grupurile sunt o forță în organizație. Specialiștii sunt în general de acord ca indiferent de „talentul” grupului, performanța lui va fi determinată de lideri. Liderii trebuie să conducă diferite personalități, motive și ambiții ale indivizilor1.

Liderii pot fi informali, dar, în organizații multe din responsabilitățile liderilor sunt formale, concepute în rolul liderului.

Conceptele de „lider” și „manager” se pot suprapune, dar nu sunt în totalitate sinonime. Conceptul de „leadership” include multe din ceea ce noi asociem cu practica managementului, iar managementul presupune calități de „leadership”. Diferența – subtilă – pare să rezide din influența asupra comportamentului grupului. Managerul se ocupă de resurse: bani, materiale timp. Folosirea eficientă a acestor resurse este evident o importantă dimensiune a managementului, dar nu implică în mod necesar „leadership”; acesta presupune exercitarea unei influențe asupra grupului. „Leadership” poate include folosirea prerogativelor formale ale managementului, dar poate de asemenea presupune forme de influență care sunt independente de rolul managementului.

Funcțiile liderului pot fi sugerate astfel:

A fi un model de comportament pentru grup;

A coordona activitățile grupului;

A formula ideologia grupului;

A reprezenta grupul în afară;

A dezamorsa conflictele interne;

A acorda recompense membrilor grupului.

Comportamentul liderilor. Există două dimensiuni de comportament relativ independente, prin prisma cărora liderii diferă:

„Considerația” – presupune ca liderul să stabilească încrederea mutuală, raportul și comunicarea cu subordonații. Există în ceea ce privește considerația fie o mare apropiere între lider și subordonat (considerație înaltă), fie o postură distantă și impersonală din partea liderului (în cazul unei considerații scăzute).

„Definirea Structurii” – presupune definirea relațiilor, stabilirea scopurilor, pe scurt „a duce munca până la capăt”.

Tipul liderilor este o combinație a acestor dimensiuni de comportament; un lider poate avea dezvoltate ambele dimensiuni de comportament, le poate avea mai puțin dezvoltate pe ambele sau poate avea una din cele două dimensiuni mai dezvoltată decât cealaltă.

Considerația liderilor pare a fi o consistentă sursă de satisfacție a subordonaților.

Intuitiv, putem susține că o combinație optimă este aceea în care ambele dimensiuni sunt bine dezvoltate. Definirea structurii facilitează realizarea sarcinilor și considerația promovează menținerea grupului și implicarea personală.

Aceste presupuneri au stat la baza „Grilei manageriale”. Ei s-au gândit la doi factori independenți, dar esențiali pentru eficacitatea managerială: „grija pentru producție” și „grija pentru oameni”. Grija pentru fiecare factor poate fi reprezentată pe o scală de la 1 (foarte joasă) la 9 (foarte înaltă după următoarea schemă):

Figura 2. Prezentarea grafică a grijei pentru oameni și grijei pentru producție:

Sursa: Robert Blake și Jane Mounton

9,1 stilul „Relații Umane” 9,9 Maxima grijă

pentru oameni și pentru sarcini

5,5 Stilul de compromis

Grijă scăzută

Pentru producție

și pentru oameni 1,9 Psihologic distant,

1.1 specialist în sarcini

Tipuri de lideri:

liderul carismatic, a cărui influență se naște în special din personalitate de exemplu Napoleon, Hitler, Churchill, Billy Graham și alții. Dificultatea acestui tip este că puțini oameni au calitățile excepționale necesare transformării celor din jur în adepți gata să-l urmeze. Calitățile personale sau caracteristicile conducerii nu pot fi obținute prin pregătire, ci doar modificate prin intermediul ei ceea ce reprezintă o altă problemă;

liderul tradițional, a cărui poziție este asigurată prin naștere, de exemplu regii, reginele, șefii de trib. Este o altă categorie la care puțini oameni pot aspira. Cu excepția afacerilor mici de familie există puține oportunități pentru conducerea tradițională la locul de muncă;

liderul de situație, a cărui influență poate efectiva numai fiind la locul potrivit la momentul potrivit de exemplu majordomul din „The Admirable Crichton” de J.M. Barrie. Acest gen de conducere este prea temporară prin natura sa pentru a valora prea mult în afaceri. Ceea ce se caută este cineva care este capabil să-și asume rolul de conducător într-o diversitate de situații pe parcursul unei perioade de timp;

liderul desemnat, a cărui influență se naște direct din poziția sa, de exemplu majoritatea managerilor și supraveghetorilor. Acesta este tipul birocratic de conducere în care puterea de legitimare se naște din natura și scopul poziției în interiorul ierarhiei. Problema este că deși puterile poziției pot fi definite, cel care o deține poate să nu fie capabil să o folosească din cauza unei personalități mai slabe, lipsa de pregătire sau alți factori;

liderul funcțional, care își asigură poziția conducătoare mai degrabă prin ceea ce el sau ea fac decât prin ceea ce ei sunt. Cu alte cuvinte, liderii funcționali își adaptează comportamentul pentru a veni în întâmpinarea nevoilor de competitivitate ale situației.

Conducerea, în concluzie, este ceva mai mult decât personalitate, accident sau desemnare. Este legată foarte strâns de comportament. Ca o definiție de lucru conducerea poate fi descrisă drept un proces dinamic, modul în care un individ îi influențează pe ceilalți pentru a contribui voluntar la atingerea sarcinilor grupului într-o situație dată. Deci în primul rând conducerea este un proces dinamic și nu unul static. Chiar dacă „cel mai bun”. În al doilea rând, rolul liderului este acela de a direcționa grupul către scopurile acestuia. În al treilea rând stilul de conducere și reacțiile grupului vor fi determinate considerabil de situația respectivă (sarcina, presiuni externe etc.).

Elementele de bază ale definiției conducerii de mai sus sunt patru la număr, ca în figura următoare:

Figura 3. Elementele de bază ale definiției conducerii

Luate împreună aceste variabile – liderul, sarcinile/scopurile, subordonații și mediul/situația – formează o situație completă de conducere, iar arta conducerii este de a găsi cel mai bun echilibru în lumina întregii situații.

=== Capitol 2 ===

Capitolul 2. Metodologia utilizată în cercetarea relațiilor interumane.

Instrumente folosite

În cadrul grupurilor sociale există și funcționează o multitudine și o varietate de relații interumane, ce pot fi clasificate din nenumărate puncte de vedere, cel mai semnificativ fiind însă cel al conținutului psihologic1. Astfel, conținuturile psihologice cognitive, comunicațiile ca și cele afectiv – simpatice dau naștere la principalele trei categorii de relații interumane întâlnite frecvent în dinamica grupurilor sociale.

Relațiile cognitive sau de cunoaștere dintre membrii grupurilor, vizează, colectarea de informații despre parteneri, interpretarea și valorizarea lor cât mai corectă în vederea cunoașterii acestora. Cu cât intercunoașterea dintre membrii unui grup este mai bună, mai autentică, cu atât probabilitatea funcționării firești, normale a grupului este mai mare. În caz contrar relațiile dintre oameni se dereglează, apar transferuri nedorite, imagini false, ce conduc la intrarea în funcțiune a unor iluzii perceptive.

Relațiile comunicaționale dintre membrii grupurilor sociale sunt atât de importante, încât unii autori nu s – au sfiit să le considere ca reprezentând unul dintre elementele cheie în înțelegerea și definirea relațiilor interumane în general, a grupurilor și chiar a societății. Ele sunt importante atât prin influențele sau „funcțiile” pozitive pe care le au în grupurile sociale (permit îndeplinirea sarcinilor colective ale, grupului, favorizează coeziunea și unitatea acestuia, dau posibilitatea rezolvării problemelor interpersonale și de grup etc.), cât și prin influențele și funcțiile negative (diferite tipuri de perturbări a comunicării, deducând la apariția unor grave disfuncționalități și chiar prejudicii morale și materiale în cadrul grupurilor sociale).

Relațiile afectiv – simpatetice, de preferință sau de respingere, simpatie sau antipatie dintre membrii grupurilor sociale, care dau naștere la atmosfere calde, umane, apropiate sau dimpotrivă, la atmosfere afective tensional – conflictuale pot fie stimula, fie perturba și inhiba starea generală de spirit a membrilor grupului ca, și randamentul activității lor.

2.1 SONDAJ. ANCHETĂ. INVESTIGAȚIE.

2.1.1 Considerații generale

În sens comun, termenii de sondaj, ancheta, investigație, cercetarea sociologică concretă sunt sinonimi. În sens propriu, termenul de sondaj se referă la acțiunea de pătrundere, cu ajutorul unei sonde în interiorul organismului, a obiectelor fizice, în adâncul apelor sau al solului, cu scopul de a recolta probe în vederea descrierii structurilor morfologice. În sens figurat, cu referire la domeniul socialului, sondajul semnifica metoda statistică de stabilire, pe baza eșantionării, a stratificării opiniilor în raport cu categoriile socio–profesionale, vârsta, sex, cu scopul de a prevedea comportamentul membrilor colectivității pentru care eșantionul asupra căruia s–a efectuat sondajul este reprezentativ1.

Efectuarea sondajelor de opinie este deosebit de utilă pentru perfecționarea conducerii științifice a societății, cunoașterea opiniilor și a curentelor de opinie, dar nu poate înlocui însă cercetarea sociologică propriu–zisă, sondajele de opinie constituind doar o metodă complementară de investigație a realității sociale.

Bogăția faptelor, fenomenelor și relațiilor sociale nu poate fi cuprinsă în cadrul sondajelor de opinie: se impune organizarea de anchete sau de investigații sociale de teren.

Termenii de ancheta, investigației de teren, cercetarea sociologică concretă desemnează strângerea și prelucrarea informațiilor în scopul verificării unor ipoteze științifice sau formulării unor soluții de rezolvare a problemelor sociale și presupune un demers metodologic riguros, ca și posibilitatea cuantificării informațiilor. Într–un sens anume, termenii de cercetare sociologică și investigație sociologică de teren subsumează termenii de anchetă și sondă, diferența specifică fiind dată de ponderea metodelor interogative caracteristice anchetelor și sondajelor. Ancheta, ca și sondajul, implică cu necesitate cercetarea de teren și tratarea statistică a informațiilor (deci, un număr mare de cazuri studiate). Totuși ancheta nu se confundă cu sondajul: în primul rând, pentru că nu se oprește la datele de ordin subiectiv (individuale sau de grup, economica sau culturale). În al doilea rând, spre deosebire de sondajul de opinie, ancheta socială folosește o multitudine de mijloace de obținere a informațiilor, nu se rezumă la chestionar și interviu.

Jack Antoine, într–o lucrare asupra tehnicilor de anchetă prin sondaj1, enumera principalele obiecții aduse cel mai frecvent sondajelor:

Informațiile obținute nu oferă certitudine, întrucât nu are în vedere totalitatea domeniului studiat, ci doar un eșantion;

Costul anchetelor prin sondaj este exagerat;

Sondajele sunt inutile, pentru ca informațiile ce se obțin sunt deja cunoscute, în alte părți, de către altcineva.

Obiectivele sunt doar în parte justificate. Matematica superioară a sporit gradul de reprezentare al eșantioanelor, dar totuși, fără însă a se ajunge la certitudine. Pe de altă parte nu toate sondajele sunt la fel de costisitoare: în funcție de universul anchetei, de tehnica utilizată și de gradul de exactitate dorit, sondajele sunt mai mult sau mai puțin costisitoare. De asemenea, chiar dacă există deja informații oficiale în domeniile asupra cărora se efectuează sondajele, adesea aceste informații sau inutilizabile datorită neuniformității lor. Una dintre sarcinile sondajelor este tocmai aceea de a completa lacunele informațiilor lor. Una dintre sarcinile sondajelor este tocmai aceea de a completa lacunele informațiilor statistice existente.

Majoritatea cercetătorilor consideră sondajele de opinie ca pe un „tip de anchetă”. Analizând conținutul anchetelor, C.A Moser distinge „patru tipuri mari de probleme”, corespunzătoare tot atâtor tipuri de anchetă:

Caracteristicile demografice ale unui grup de oameni;

Mediul lor social;

Activitatea lor;

Opiniile și atitudinile lor.

În același sens, Roger Mucchielli distinge în realitatea socială cinci câmpuri care pot constitui obiect de anchetă:

Datele personale: vârsta, sex, stare civilă, grad de instruire, profesie, stare economică etc.;

Date despre mediu: locul de naștere și domiciliul actual, tipul de vecinătate, relațiile familiare etc.;

Date despre comportamentul populației cercetate: comportamentul economic, cultural, etic;

Nivelul de informație a populației, opiniile, direcția și nivelul aspirațiilor (acest câmp de investigație fiind specific sondajelor);

Atitudinile și motivațiile dominante în cadrul colectivității.

O sinteză a câmpurilor de anchetă conduce la ideea că totdeauna avem de răspuns la întrebările : „cine?” și „ce?” face. Cu alte cuvinte, totdeauna, în toate anchetele sociologice, avem de – a face cu omul, încercând să – i cunoaștem comportamentul.

2.1.2 Chestionar

Definire. Chestionarul, ca instrument de investigare, reprezintă succesiunea logică și psihologică de întrebări scrise sau imagini grafice în funcție de stimuli, în raport cu ipotezele cercetării, care prin administrare de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea celui anchetat un comportament verbal sau nonverbal, ce urmează a fi înregistrat în scris. În afara precizării ipotezelor, chestionarul nu are valori.

Întrebările sau imaginile cuprinse în chestionar au funcția de stimuli declanșatori de comportament verbal sau nonverbal. Comportamentul verbal – răspunsurile la întrebări și exprimările verbale determinate de stimuli – este variat de la individ la individ. Asupra acestui comportament influențează mai mulți factori: personalitatea celui anchetat, situația – cadru de desfășurare a anchetei, personalitatea celui care realizează ancheta, tema investigației, structura chestionarului, timpul când are loc ancheta.

Clasificarea chestionarelor. Chestionarele pot fi clasificate în funcție de mai multe criterii: conținut, formă, modul de aplicare.

După conținutul informațiilor adunate și avându – se în vedere calitatea informațiilor, chestionarele sunt de două tipuri:

Chestionare de date factuale de tip administrativ, vizând fapte obiecte, susceptibile de a fi observate direct și verificate de alte persoane;

Chestionare de opinie, se referă la datele de ordin subiectiv, imposibil de observat direct. În fond, acest tip de chestionare nu sunt numai de opinie; cu ajutorul lor se studiază atitudinile, motivația și interesele, dispozițiile și înclinațiile, într /un cuvânt, tot ceea ce reprezintă intimitatea persoanei, trăirile ei subiective.

Chestionarele care se referă la cantitatea informației sunt:

Chestionare speciale, cu o singură temă. În practică este foarte greu să se distingă chestionarele speciale de celelalte feluri de chestionare. Ele sunt utilizate mai mult în studierea pieței sau a comportamentului electoral, situații în care importanța este viteza obținerii și prelucrării informației.

Chestionarele „omnibuz”, mai multe: sunt cel mai des întâlnite.

Superioritatea acestor chestionare nu este data în primul rând de cantitatea mai mare de informații cu privire la fiecare fapt sau fenomen social în parte, ci de posibilitatea de a surprinde interacțiunea și condiționarea acestora.

Acest tip de chestionare sunt specifice cercetării fundamentale în sociologie. Ele permit aplicarea analizei secundare și, din punct de vedere al costului, sunt mai ieftine.

b) .După forma întrebărilor, a stimulilor se pot distinge :

Chestionare cu întrebări închise. Întrebările închise(sau precodificate), nu permit decât alegerea răspunsurilor dinainte fixate în chestionare. Gradul de libertate al subiectului este redus; răspunsul trebuie să se încadreze intr-una din categoriile propuse în chestionar.

Chestionare cu întrebări deschise. Întrebările deschise (libere, postcodificate), spre deosebire de cele închise(sau precodificate), lăsa subiectului libertatea unei exprimări personale a răspunsurilor. În acest fel, vor apărea variații în ceea ce privește forma și lungimea răspunsurilor, fapt ce îngreunează codificarea, dar care aduce un plus în cunoașterea particularităților unei populații privind: coerenta logică, continuitatea gramaticală, volumul lexical, formularea, viteza de exprimare și capacitatea de explicitare.

Chestionare cu întrebări mixte; care se realizează prin combinarea primelor două.

c) După modul de aplicare a chestionarelor, se disting:

1. Chestiuni autoadministrate, presupun înregistrarea răspunsurilor de către însăși subiecții supuși investigației. Subiecții formulează și consemnează în același timp răspunsurile, eliminând filtrarea informației de către altă persoană – operatorul de anchetă.

Autoadministrarea elimină unul din factorii care influențează răspunsul, personalitatea celui care aplică formularul.

Chestionarele autoadministrate pot fi

. 1.1chestionarele poștale, reprezintă modalitatea cea mai rapidă și mai ieftină de recoltare a informațiilor.

1.2. chestionare publicate în ziare, reviste sau ca anexe la diferite mărfuri vândute, cunosc și cu mai multă acuitate toate limitele cheltuielilor administrative. Nonrăspunsurile fac ca aceste chestionare să fie practic inutilizabile în scopuri științifice.

2.Chestionare administrative de care operatorii de anchetă, constituie modalitatea cea mai des utilizată de culegere a informațiilor. Folosirea operatorilor de anchetă, chiar dacă ridică costul investigație, asigură reprezentativitatea eșantionului, poate lămuri înțelesul întrebărilor, permite să răspundă la chestionar și persoanele cu nivel de școlarizare scăzut.

Structura chestionarelor. A vorbi despre structura chestionarului înseamnă a vorbi despre diferite tipuri de întrebări ca elemente ale structurii și despre raporturile dintre aceste întrebări ca legături între elementele structurii. În cadrul unui chestionar, schimbarea unei părți atrage după sine modificarea întregului, suprimarea unui element antrenează după sine raporturi schimbate între elementele – întrebările- reținute, deoarece chestionarul reprezintă un tot unitar, formalizat.

În structura chestionarelor, în raport cu funcția lor, pot fi puse în evidența : introductive ( de contact sau de „ spart gheața”), întrebări de trecere ( sau tampon), întrebări filtru, întrebări bifurcate, întrebări „ de ce ?”, întrebări de control și întrebări de identificare.

1.Întrebările introductive au rolul de a sparge gheața, de a” încălzi” atmosfera, de a da subiectului sentimentul de încredere în anchetator și în el însuși. Pentru întrebare nu se va referi la date personale, nici la lucruri complicate. Mulți politicieni ai anchetelor subliniază faptul ca prima întrebare trebuie să fie închisă ( de tip da sau nu ), să permită subiectului să răspundă fără mari eforturi.

2.Îîntrebările de trecere au drept scop de a marca în structura chestionarului apariția unei grupe de întrebări referitoare la o altă problemă. Prin aceste întrebări se stabilește cadrul de referință pentru răspunsuri și se încearcă a motiva aceste răspunsuri. Întrebările de trecere reprezintă momente de destindere în cadrul chestionarului și duc la concentrarea atenției subiectului asupra problemelor ce urmează a fi discutate, facilitându – le abordarea succesivă a întrebărilor.

3. Întrebările filtru au o funcție contrară întrebărilor de trecere: ele opresc trecerea unor categorii de subiecți la întrebările succesive, reprezentând în același timp un control al calității răspunsurilor.

4. întrebările bifurcate separă sensurile pro și contra din răspunsurile subiecților, dar spre deosebire de întrebările filtru, nu opresc subiectul de a urma succesiunea întrebărilor și nici nu clasifică răspunsurile date. Construirea unor întrebări bifurcate este foarte utilă când între sensurile pro și contra ale unor opinii se intercalează serii de întrebării ce ar îngreuna din partea subiectului sau a operatorului urmărirea logicii chestionarului.

5.Întrebările „de ce?” au funcția de a provoca explicații în raport cu diferitele opinii de exprimare. Deși nelipsite din chestionar, acest tip de întrebări sunt un bun exemplu de întrebări imprecise. Nu este indicat să se folosească în exces întrebările de tip „de ce? „ întrucât practica arată că valoarea unui chestionar este invers proporțional cu întrebările de acest tip.

6.Întrebările de control nu aduc informații noi., ci verifică fidelitatea, constanta opiniei exprimate. Întrebările de control dau asigurări și asupra faptului dacă subiecții au înțeles exact sensul întrebărilor, dacă nu este alterată persistența atenției.

7. Întrebările de identificare servesc la analiza răspunsurilor din chestionar. Este indicat ca aceste întrebări (ce privesc sexul, vârsta, nivelul de școlarizare, situația profesională etc.) sa încheie chestionarul.

Luarea în considerare a raporturilor dintre întrebări a permis stabilirea unor tehnici de construire a chestionarului:

Tehnica palniei – presupune trecerea de la general la particular. Subiectul este pus în situația de a răspunde mai întâi la o întrebare care vizează generalul, urmând să răspundă apoi la o alta cu totul particulară. Prin această tehnică se pune în evidență reportul dintre comportamentul verbal și cel efectiv; se realizează totodată o trecere firească pentru o întrebare.

Tehnica palniei răsturnate – urmărește drumul invers, de la particular către general. Subiectul este ajutat să dea răspuns la o întrebare care vizează generalul. Această tehnică se recomandă la chestionare personalelor ca un nivel de școlarizare scăzut, pentru că, este mai ușor să întrebi astfel de persoane mai întâi într – o formă concretă pentru ca imediat să se formuleze o întrebare mai generală.

Efectul „halo” – definește contagierea răspunsurilor, fie prin iradierea sentimentelor, fie prin organizarea logică a lor. Iradierea sentimentelor, determinând contagiunea răspunsurilor, poate fi împiedicată prin plasarea acelor întrebări susceptibile de a provoca efectul „halo” la sfârșitul chestionarului.

Efectul de poziție – reprezintă în macroplan ceea ce este efectul „halo” în microplan. Acest efect trebuie luat în considerare mai ales în cazul chestionarului omnibuz: succesiunea temelor poate influența răspunsurile.

2.2 OBSERVAȚIA SOCIOLOGICĂ

Observația este una dintre metodele cele mai des utilizate în cercetările de tip psihosocial, întrucât este ușor de organizat și de aplicat, poate fi rapid adaptată și folosită în cele mai diverse situații din evoluția grupurilor.

În dicționarul „A Dictionary of Psychology”, James Drever explica termenul de observație astfel: „desemnarea generală a perceperii și a înregistrării atente și planificate a fenomenelor, obiectivelor, evenimentelor și indivizilor în dependența de o situație determinată”.

Observația presupune urmărirea și consemnarea manifestărilor de comportament (individual sau psihologic, interacțional) în diferite situații sociale, că și analiza particularităților psihologice ale individului sau ale grupului.

În același timp, observația științifică presupune un scop determinat, planificarea sistematică, o notare sistematică (nu o colecție de excentrități), controlul și repetarea.

2.2.1 Observația directă

Existența ipotezelor diferențiază observația științifică de cea empirică sau spontană; observatorul își limitează câmpul de observație tocmai pentru a adânci cunoașterea.

Observația științifică cere o calificare superioară. Ca și experiment, cel care efectuează observația trebuie să fie însuși cercetătorul.

Observația externă – presupune situarea observatorului în afara sistemului observat și este preferabilă în cazurile în care încadrarea observatorului în sistemul de Status – uri și roluri al colectivității îl împiedică să înregistreze relațiile, ansamblul raporturilor intra – și intergrupale.

Prin categorie de observației se înțeleg clase de fapte și fenomene omogene, în care sunt reuniți indicatorii relevanți și care permit, prin codificare, analiza statistică a proceselor și relațiilor sociale.

Roger W. Heyns și Alvin F. Zander analizează caracteristicile sistemelor de categorii de observație. Din punctul de vedere al gradului de cuprindere al realității, sistemul de categorii poate fi exhaustiv (când toate actele comportamentale ale subiecților observați vor fi clasificate în categoriile stabilite) sau nonexhaustiv (când sistemul de categorii nu permite decât selectarea unor compartimente). Utilizarea unui sistem de categorii nonexhaustive aduce serioase economii de timp și este preferat în studiile pilot.

În ceea ce privește gradul de reflecție impus de sistemul de categorii la înregistrarea datelor de observație, aceasta poate fi înalt sau mediu, după cum categoriile stabilite sunt generale sau mai particulare.

Sistemul de categorii poate avea unul sau mai multe cadre de referință, încercând să cuprindă fenomene omogene sau eterogene. În primul caz, sistemul de categorii este unidimensional, în cel de – al doilea caz este multidimensional.

Observația coparticipativă – „înseamnă a lua parte – pe cât permite situația – consistent și sistematic, la viața activă, ca și la interesele și sentimentele grupului de persoane” (Florence Kluckholm).

Participarea poate să fie diferită, mergând de la simpla și abia sesizabila apartenență până la asumarea sarcinii de conducere a grupului studiat. În acest sens, se vorbește despre participarea pasivă și activă atunci când observatorul influențează desfășurarea evenimentelor în grupul în cae se integrează pentru a – l studia.

Faptele observate, ca indicatori ai cercetării, trebuie raportate la situația concretă, la sistemul socio – cultural, deoarece fiecare proces social se desfășoară într–un context social dat și fiecare secvența observată declanșează in șir întreg de alte secvențe, dată fiind interconexiunea fenomenelor sociale.

Procedeul observației instantanee – bazată pe tehnica sondajului, mai este numită și „eșantion al muncii” sau „inspecție instantanee”. În realitate, deși observația instantanee pornește de la ceea de obicei se înțelege prin „privirea maistrului” nu este deloc folosită numai în studiul muncii.

Observația instantanee prezintă avantajul de a fi relativ comodă, putându–se aplica fără perturbarea comportamentului celor studiați. Există posibilitatea aplicării acestor metode fără ca cei studiați să fie avertizați.

Totuși ,marele avantaj pe care îl conferă aplicarea acestor metode constă în posibilitatea ce se creează de a studia alternativ mai multe activități într – o perioadă de timp scurtă.

Observația instantanee este recomandabilă a se aplica numai studiul unor activități variate. Aplicarea practică a metodei trebuie să țină seama de gradul de precizie pe care se dorește să le aibă rezultatele. Prin convenție, se consideră ca un grad de precizie de 0.05 este convenabil.

Formula de calcul este:

P = gradul de precizie dorit

p = gradul operațiilor stabilit prin observațiile probabile

N = numărul de observații efectuate.

Formula poate fi utilizată nu numai pentru stabilirea gradului de precizie a studiului, când este cunoscut numărul de observații efectuate, ci și prin stabilirea numărului de observații necesare, când stabilim de la început un grad de precizie anume dorit (de regula 0.05).

În acest caz, formula ia următoarea formă:

Ca momente importante în aplicarea observației instantanee, în afara stabilirii prin observarea directă a ponderii elementelor în cadrul activității studiate, amintim fixarea intervalelor dintre observațiile instantanee; acestea în funcție de timpul total de studiu, de numărul activităților care sunt studiate și de distanța dintre locurile de desfășurare a acestor activități.

Determinarea momentelor de efectuare a observațiilor instantanee se face prin tragere la sorți. În final, se completează o fișă de observație în care sunt trecute: numărul observațiilor, ziua, orarul de observație, conținutul observării și eventualele remarci explicative, suplimentare.

2.2.2 Observația indirectă

Observația indirectă constă în cercetarea documentelor oficiale și personale, a statisticilor și este nelipsită din orice investigație.

Această tehnică este considerată ca o „observație indirectă ”întrucât se studiază înregistrarea documentelor de către altcineva, în alte împrejurări decât cele actuale.

Documentele cercetate permit înțelegerea practica a motivației comportamentele, pot duce la constituirea unui sistem de ipoteze.

Centrul assessment

Scopul ședințelor de assessment consta în observarea comportamentelor individuale ale membrilor unui grup, în alegerea acelor membri care posedă spirit de echipa, creativitate, inițiativa și calități retorice, în determinarea relațiilor între membrii grupului și a calității acestor relații etc.

Mod de lucru: Grupul va discuta în decursul celor 40 de minute care i se pun la dispoziție, problema care face obiectul sentinței, va pregăti în linii mari acțiunea, va structura sarcinile care revin fiecăruia dintre ei. În final, candidații vor expune pe scurt, în 5 minute concluziile la care au ajuns.

Condiții suplimentare: Interacțiunile din grupul candidaților vor fi permanent observate de către grupul de observatori, care va evalua fiecare membru al grupului după anumite criterii. Rezultatele acestei observări se vor discuta la sfârșit în plen și vor motiva alegerea unor anumiți membri dintre cei supuși testării.

Planificarea în timp a ședinței de assessment.

15 minute: instruirea observatorilor;

15 minute : introducere în tema;

10 minute : pregătirea jocului, alegerea participanților;

40 minute :discuția liberă în grupul candidaților; întreruperea discuției chiar dacă subiectul nu se epuizează, după expirarea timpului;

60 de minute : faza de prelucrare și evaluare din partea observatorilor; în paralel cu aceste discuții între candidați despre propriul mod de a evalua ședința de assessment;

25 de minute : prezentarea în plen a rezultatelor observării

Timp total afectat :cca 185 de minute.

Instructajul observatorilor .În vederea observării participanților la centrul de assessment se vor da următoarele îndrumări:

A se observa înseamnă a-ți forma p părere prin observarea candidatului sub toate aspectele. Prin metode sistematice se urmăresc obținerea unei imagini pe cât posibil mai aproape de realitate.

Asesorul (observatorul ) trebuie să țină permanent seama de faptul ca subiectul este puțin inhibat de sentimentul ce este observat și studiat.

Deschideți bine ochii și urechile: Ce este deosebit la candidatul/ candidata meu/mea? Ce particularități de comportament sar în ochi la prima vedere? (părere generală, gestica, mimica, vorbire, exprimare….).

Nu filtra informația din momentul observării; rezuma-te la notarea amănunțită a detaliilor interesante.

Elimină pe cât posibil influențele subiective: simpatia personală antipatia, informații anterioare despre persoana etc.

Observarea unui candidat nu exclude și posibilitatea de a observa și reacțiile celorlalți față de aceasta. Cum reacționează candidatul meu față de ceilalți?

Este nevoie de o mare putere de concentrare pentru a putea menține atenția trează în tot acest timp.

În timpul discuției libere, observatorii își notează concluzii pe formulare de observare.

2.3. TEHNICA SOCIOMETRICĂ

Originile acestei metode1 urca până la lucrările lui J. L. Moreno, care și-a publicat opera de bază (Who Shall Survive) în 1934 ( parțial tradusă în franceză cu titlu Fondements de la Sociometrie ). Termenul „ sociometrie „ însuși este sembnificativ: este vorba de aplicarea unei măsuri (metrum) ființei sociale (socius), de stabilirea unui fel de „ geografie psihologică a grupurilor”, orice unitate socială fiind, mai întâi, după J. L. Moreno, „ un sistem de preferințe și de repulsii spontane”. Tehnica sociometrică are o largă răspândire în investigarea și cunoașterea relațiilor interpersonale dintre oameni, cu deosebire a celor afectiv – simpatice, de preferință sau de respingere.

Deși creativitatea este un dar dumnezeiesc, foarte adesea societatea înăbușe manifestarea spontaneității apelând la o serie de mecanisme culturale. Aceasta l-a făcut pe J.L. Moreno să afirme ca „ o mare parte din tulburările psihice și sociale de care suferă umanitatea pot fi atribuite unei dezvoltări insuficiente a spontaneității”.

. Sursa:J. L. Moreno

Activitatea creatoare are patru faze1:

1. creativitatea ( c )

spontaneitatea ( s)

încălzirea ( w )

modelul înghețat sau „conserva culturală „ ( cc ).

Creativitatea este „x” – ul elementar care nu trebuie înțeles ci recunoscut. Pentru ca el să intre în acțiune are nevoie de un catalizator, care este spontaneitatea. Interacțiunea dintre creativitate și spontaneitate se manifestă operațional prin încălzire (w). Care este eliberarea spontaneității. Produsele acestei interacțiuni sunt modele cristalizate ale culturii, „conservele culturale”. Conform figurii schematice de mai sus, traseele cele mai importante în sociometrie sunt :

1. (s) trezește (c) . s c

2. (c) ii răspunde lui (s) . c s

3.(cc) se naște: s c cc

(c c) se acumulează precum un ghețar. Pentru a se realiza acest lucru într-un mod eficient catalizatorul (s) trebuie să fie revitalizat prin încălzire (w):

cc s cc

În sociometrie un concept foarte important este „ elementul TELE „. TELE este cea mai mică unitate de sentiment transmisă de la un individ la altul. Este o „ stare afectivă pură „ , o empatie în două direcții” (J. L. Moreno) așa cum este o convorbire telefonică între două persoane ( una care primește informația și una care o transmite ).

Dacă considerăm două persoane A și B , atunci pe baza funcționării „ elementului TELE” putem avea situați

-A și B se ignoră (nu există TELE)

-A și B se atrag ( TELE pozitiv)

-A și B se resping (TELE negativ)

-A și B sunt indiferente (TELE neutru).

„Elementul TELE „ nu este abstract, el capătă o consistență în funcție de o situație socială concretă, numită criteriu sociometric. A și B se vor raporta diferit una la alta, în funcție de aflarea lor în situațiile de muncă sau de petrecere sau de participare la un joc de bridge1.

Concepută ca un ansamblu de subtehnici sau de procedee articulate între ele (testul sociometric, sociomatricea, sociograma, indici sociometrici ), tehnica sociometrică, și mai ales aplicarea ei, necesită respectarea unor rigori metodologice, dar și capacitatea de a descifra fenomenele relevate.

a). Testul sociometric este un instrument relativ simplu, prin care se încearcă măsurarea relațiilor afectiv simpatice dintre membrii grupului.

În perioada de pregătire a testului, cel care urmează să-l aplice trebuie să formuleze în așa fel instructajul ( cele ce vor fi spuse subiecților), încât acesta să cuprindă: motivarea aplicării testului, asigurarea caracterului confidențial al testului. asigurarea caracterului confidențial al testului, determinarea situației de alegere.

În faza aplicării testului se atrage atenția subiecților asupra următoarelor aspecte: să nu comunice între ei, să răspundă la toate întrebările, să răspundă prin nominalizați și nu prin formule generale, să ia în considerare toți membri grupului chiar dacă vreunul dintre ei nu este prezent în momentul aplicării testului, să fie sinceri în răspunsuri.

b). Matricea sociometrică ( sociomatricea) este un tabel cu dublă intrare în care se trec toți membrii grupului investigat, cu alegerile și respingerile primite de fiecare. Pe orizontală, în dreptul fiecărui subiect, figurează alegerile sau respingerile făcute de el, iar pe verticală alegerile și respingerile primite de fiecare subiect de la toți ceilalți membri ai grupului. Însumarea datelor de pe orizontală va indica gradul de expansivitatea afectivă a fiecărui subiect, în timp ce cele pe verticală, locul ocupat de individ în cadrul grupului, deci statutul sau sociometric.

c). Sociograma. Reprezintă redarea grafică a relațiilor afectiv-simpatetice dintre membri grupului. Cu ajutorul sociogramei se determină:

. dacă relațiile de alegere sau de respingere sunt reciproce sau doar unilaterale, dacă preferințele întâmpinate de respingeri.

. Felul cum se structurează relațiile dintre membrii grupului.

Sociograma poate fi :individuală (și reda situația relațiilor afective doar a unui singur individ din cadrul grupului) și colectiva (reda situația relațiilor dintre absolut toți membrii grupului ). Sociograma colectivă poate fi :

– sociograma colectivă în spațiul funcțional al grupului (ia în considerare așezarea spațială a membrilor grupului în virtutea relațiilor funcționale dintre aceștia, deci a relațiilor necesitate de specificul sarcinii de muncă

– .sociograma colectivă liberă ( pornește de la valoarea psihosocială a fiecărui membru în grupă ).

d). Indicii sociometrici se calculează pornind de la datele înscrise în sociometrice, fie de la cele sunt figurate în sociogramă.

Pe baza acestor indici se pot afla o serie de informații despre individ sau grup, cum ar fi : în locul individului în cadrul grupului, poziția ocupată de el în grup (statutul sociometric al individului ); expansivitatea sa afectivă (câte alegeri face în cadrul grupului ); gradul în care preferințele unui subiect sunt cunoscute de ceilalți membri ai grupului ( transparența relațiilor ); gradul în care un subiect ghicește exact toate alegerile emise de toți ceilalți membri ai grupului etc.

Indicii sociometrici dau posibilitatea efectuării atât a unor evaluări cantitative, cât și a unora calitative cu privire la relațiile membrilor grupului, la felul cum se structurează acestea, la rolul lor în dinamica grupului în sociometrie au fost elaborate o serie de instrumente ce ajuta la efectuarea unor analize mai profunde, atât la nivelul întregului grup cât și al subgrupurilor sale. Trei indici sociometrici sunt semnificativi în acest sens: indicele de putere preferențială a grupului și subgrupului, cel de stabilitate preferențială și cel de coeziune.

1. Indicele de putere preferențială al grupului și subgrupurilor furnizează informații cu privire la intensitatea forței de atracție preferențială intragrupală a membrilor grupului. El se calculează prin luarea în considerare a mărimilor concrete pe care le iau indicii de putere ai membrilor grupului supus cercetării, aceștia din urmă fiind în funcție de zonele preferențiale ale sociogramei, a căror valoare preferențială variază.

Indicele de putere medie a preferinței interpersonale a grupului se stabilește prin considerarea frecventelor de putere preferențială din grup, după formula:

Unde:

I – frecvența indicelui de putere preferențială individuală.

N – numărul membrilor din cadrul grupului.

2. Indicele de stabilitate preferențială al grupului și subgrupurilor evidențiază echilibrul interpersonale realizat în cadrul grupului sau între membrii grupului care intră în relații reciproce. Importanța mare în realizarea stabilității preferențiale a grupului o au preferințele reciproce dintre membrii grupului, nu numai în sens strict cantitativ (numărul lor ), ci și în sens calitativ, valoric, în grup putând exista cantitativ (numărul lor ), ci și în sens calitativ, valoric, în grup putând exista reciprocități pozitive sau negative.

Reciprocitățile preferențiale au cea mai mare pondere în realizarea stabilității, deoarece dispun de o probabilitate mai redusă de a se desface, destructura. Cu cât un grup va conține mai multe reciprocități pozitive, cu atât stabilitatea sa preferențială va fi mai mare. Dacă în grup predomină reciprocitățile cu valoare distonantă (alegeri întâmpinate de respingeri ), atunci stabilitatea preferențială a grupului tinde să scadă. Prezența în grup a unui număr de reciprocități negative duce la apariția unei stabilități negative, deci la negarea stabilității grupului ( din punct de vedere valoric ), la apariția unor tensiuni, conflicte interpersonale, lipsa de angajare psihologica a membrilor grupului la activitatea acestuia.

Indicele de stabilitate preferențială se calculează după formula:

Rp –reciprocități pozitive

Rn – reciprocități negative

N – numărul subiecților din cadrul grupului.

3.Indicele de coeziune al grupului și subgrupurilor rezultă din totalitatea forțelor atractive și repulsive din cadrul grupului, forțe care la rândul lor depinde de o mulțime de factori, cum ar fi: natura și mărimea grupului, scopurile grupului, specificului activităților desfășurate, motivația membrilor componenți etc.

Cel mai adesea în determinarea coeziunii s-a pornit de la considerarea preferințelor pozitive.

În literatura de specialitate nu există încă un acord unanim în privința găsirii unei formule optime de măsurare a coeziunii grupurilor. Una dintre formulele cel mai des utilizată este cea stabilită de Proctor și Loomis, bazată pe raportarea numărului de perechi pozitive apărute în grup la numărul de perechi.

C – numărul alegerilor reciprocitate din cadrul grupului

N – numărul membrilor din grup

În concluzie, putem afirma ca cei trei indici sociometrici sunt de mare ajutor în analiza relațiilor preferențiale din cadrul grupărilor mici. Ei pot furniza informații prețioase nu doar despre ceea ce se întâmplă în grup, despre starea sa, dar pot sugera și căile de intervenție în grup în vederea optimizării funcționalității lui.

2.4 ETAPELE INVESTIGAȚIEI SOCIOLOGICE

Există numeroase opinii cu privire la etapele investigației sociologice. A.G. Zdravomaslov precizează că în orice cercetare se remarcă următoarele cinci etape ale procedurii: elaborarea programului sau proiectului de cercetare, definirea obiectivelor sau unităților supuse observației (respectiv eșantionarea), elaborarea instrumentelor de colectare a materialului, analiza și generalizarea materialului.

Roger Muchinelli stabilește următoarele etape, ce vor fi analizate în continuare: determinarea obiectivului, preancheta, alegerea tehnicilor de cercetare, prestarea instrumentelor de cercetare, definitivarea lor, aplicarea în teren, prelucrarea informațiilor obținute, analiza rezultatelor, redactarea raportului de cercetare.

Orice investigație începe prin delimitarea obiectului ei. Aceasta implică o alegere: din multitudinea faptelor, fenomenelor și proceselor sociale, în lumina unor teorii, se procedează la o abstragere. Acest decupaj, în investigațiile sociologice, se justifică pentru ca nu se poate susține ca toate elementele se situează pe același plan, ca toate pot contribui în aceeași măsură la explicarea unui fenomen.

Totodată, câmpul de investigație este delimitat. Delimitarea nu se face în raport cu ideea, cu scopul declarat, ci și cu o serie de factori tehnici; de asemenea, sunt luați în considerare și o serie de factori privind nivelul de calificare al personalului de cercetare, termenul calendaristic al investigației și posibilitățile materiale ( factorul economic ).

Stabilirea obiectului investigației, în funcție de acești factori, trebuie să corespundă fie unei probleme sociale, fie unei probleme sociologice. Raymond Boudon distinge trei mari categorii de „probleme sociologice” care au fost și au rămas în atenția cercetătorilor1, și anume:

a. Studiul societăților globale, atât sub raportul schimbărilor sociale, cât și din punctul de vedere al sistemului social însuși.

Studiul segmentelor sociale, al indivizilor în contextul social în care sunt situați.

Studiul unităților naturale, grupe, instituții, comunități.

De asemenea, „problemele sociale” trebuie să devină totdeauna obiect de investigație științifică.

II Preancheta servește la fixarea obiectivelor și constă dintr-o analiză logică amănunțită a ipotezelor posibile, selectându-se ipotezele verificabile. În investigarea fenomenelor sociale, prima grijă metodologică și cea mai importantă dintre toate trebuie să fie stabilirea ipotezelor1.

Preancheta urmărește să se estimeze cât mai exact atât costul investigației cât și termenul calendaristic. Mai mult, preancheta trebuie să prevadă dificultățile din teren legate de desfășurarea investigației. În această bază, studierea bibliografiei problemei este foarte importanță. În consecință, trebuie cercetate, pe cât posibil, toate lucrările teoretice apărute și consultate toate rapoartele de cercetare ( ca și instrumente folosite)

W.J. Goode și P. K. Hatt remarcau în lucrarea „Methods în Social Research” ca „o anchetă bună poate fi alcătuită pe baza ipotezelor bune…. E cu totul neverosimil că s-ar putea elabora o serie de probleme la un nivel bun fără un studiu serios al literaturii corespunzătoare, fără cercetare colegială a problemelor și fără a avea o mare experiență în acest domeniu”2.

III Sinteza datelor obținute în cursul preanchetei permite trecerea la determinarea obiectivelor și formularea explicită a ipotezelor cercetării. În acest caz etapa trebuie să se explice scopul și rezultatele ce se prevăd.

Formularea ipotezelor. Rezultat al unei îndelungate faze pregătitoare, de studii și experiențe care „ chema spontaneitatea”, o decizie în condiții de incertitudine, când nu exista informații privind probabilitățile ei de verificare”3.

Theodor Caplow preciza că „o ipoteză este enunțul unei relații cauzale într-o formă care permite verificarea empirică”4.

Stabilirea unor ipoteze depinde, în primul rând, de nivelul cultural în care se dezvoltă știința, de nivelul la un moment dat al științei, dar și de calitățile personale ale cercetătorului.

Totodată trebuie precizat faptul ca ipoteza se deosebește de presupunere, cu toate ca de multe ori termenii „ipoteza” și „presupunere” sunt considerați a fi sinonimi. Presupunerea nu urmărește concordanța cu realitatea. Ipoteza, spre deosebire de presupunerea nu urmărește concordanța cu realitatea. Ipoteza, spre deosebire de presupunere, se referă la ceva foarte probabil, tinzând spre certitudine.

În sociologie, deducerea unor ipoteze sin teorie pare a fi o cale mai puțin uzitată. Considerând teoria sociologică un sistem de ipoteze confirmate, cu nivel maxim de generalitate, se pot deduce ipoteza de nivel intermediar, cu raza medie de generalitate și din aceasta numeroase ipoteze de lucru direct testabile prin cercetare empirică

Numai cu ajutorul unor ipoteze de nivel minim pot fi testate ipoteze de nivel intermediar și ipoteze de nivel maxim . De orice tip ar fi ipotezele, redarea explicită a lor este o cerință obligatorie a oricărui raport de cercetare. În formulare, ipotezele trebuie să fie corecte din punct de vedere logic și să utilizeze concepte clare.

IV. Determinarea universului anchetei, populația care va fi investigată, este a patra etapă a cercetării psihologice.

Termenul de „univers referitor la investigația fenomenelor sociale, desemnează colectivitatea, populația care îl interesează pe cercetător, asupra căreia va extinde rezultatele investigației sale. De la caz la caz, universul anchetei va fi mai mult sau mai puțin lărgit.

V. Odată universul anchetei stabilit, se trece la alcătuirea eșantionului. Pentru început, trebuie văzut care este unitatea de eșantionare cea mai adecvată (întreprindere, echipă, muncitorul) și apoi care anume cadre de eșantionare sunt disponibile ( listele nominale cu angajații din întreprindere, registrele de prezență, ștatele de plată), de regulă, aceasta din urmă prezintă cea mai mare garanție. Pornind de la ele, se poate stabili în vederea mărimea eșantionului. Se admit erori de 4-6%, ceea ce permite să se lucreze cu eșantioanele de 500-2000 de persoane

VI. Alegerea tehnicilor de cercetare capabile de a surprinde cât mai exact faptele și fenomenelor sociale.

Se impune o reflecție critică asupra valorii de cunoaștere a tehnicilor de investigație, care pot fi considerate „unelte” „instrumente”, ce trebuie să facă corp comun cu și faptele și fenomenele studiate.

Alegerea celor mai adecvate modalități de studiu, a celor mai bune moduri de conexiune a tehnicilor în vederea priceperii, înțelegerii și explicării coerente a fenomenelor, constituie obiectul metodologiei, care nu este altceva decât o reflexie asupra reflexiei, care o filozofie operațională, care permite” a cunoaște mai bine pentru a acționa mai bine” ( Louis Boulet).

În cadrul sondajelor, chestionarul rămâne singular. În orice altă cercetare se impune implicarea convergentă a cât mai multor tehnici care, corelate, să conducă la evidențierea adevărului. Totdeauna, chestionarul trebuie dublat și triplat prin tehnica observării directe și indirecte (cercetarea documentelor)- vezi 2.2.1. și 2. 2..2.

Prestarea instrumentelor de cercetare se realizează în cadrul anchetei-pilot. Dacă preancheta este o reflecție critică asupra ipotezelor cercetării, înscriind-astfel în sfera metodologiei, prestarea este o reflecție critică asupra instrumentelor de cercetare (chestionare, ghid de observație sau interviu).

Prestarea are ca scop evidențierea unor aspecte legata de aplicarea propriu-zisă a chestionarelor: forma acestora, formula introductivă, timpul necesar aplicării etc. Un element deosebit de important pus în evidența prin testare se referea la sensibilitatea chestionarului, adică la capacitatea de a obține răspunsuri diferite ca intensitate și direcție la același stimul-întrebare.

Jan Szcsepanski considera ca în această etapa pot fi standardizate instrumentele de investigație. Standardizarea tehnicilor de cercetare constă în stabilirea lor exactă, de pildă o anchetă standardizată constă în aceasta ca fiecare din cei anchetați li se pune o întrebare identică, într-o formulare identică cu o intonație identică etc., pentru a asigura astfel obținerea unui răspuns care să constituie o reacție la exact același stimul1.

Între preancheta și prestare exista același raport ca și între metodologia și tehnica cercetării. În raport cu metodologia sunt folosite două sau mai multe tehnici de cercetare integrate.

Preancheta unui chestionar poate duce în discuție accesibilitatea limbajului, a terminologiei folosite. Subiecții folosiți în prestare pot fi interogați asupra înțelesului unor termeni incluși în chestionar. Se semnalează astfel ambiguitatea unor expresii, dar și receptarea acestora de către subiecți2.

Un procedeu interesant pentru stabilirea distorsiunilor izvorâte din imaginea pe care și-o face subiectul ancheta sociologică și fața de anchetator este așa numită „prestare fără răspuns” propusă de către sociologului american M. T.Orne; subiectului i se prezintă chestionarul spre a fi citit, și fără să i se ceară să răspundă la întrebări este invitat să spună ce anume crede că se urmărește prin ancheta proiectată1.

În urma prestării, se poate trece la definitivarea instrumentelor de cercetare. Această etapă vizează elementele de conținut, dar și cele de prezentare a instrumentelor (de exemplu, punerea în pagină, formatul ghidului de intervenție etc.)

Aplicarea „ în teren” a instrumentelor de cercetare. Este greșit a se identifica investigația fenomenelor sociale cu aplicarea în teren a instrumentelor de cercetare. Aplicarea în teren a instrumentelor de investigație este doar o etapă (este o adevărat, importantă,) dar nu cea mai importantă și cea mai extinsă ca durată.

Prelucrarea datelor, a informațiilor rezultate din aplicarea în teren a instrumentelor. Informațiile culese, pentru a fi utilizate trebuie clasificate, înseriate și pregătite în vederea prelucrării lor matematice.

Codificarea ca operație de atribuire a fiecărei categorii de informații a unui număr sau litere, poate fi întâlnită și în prelucrarea datelor rezultate din observarea directă sau indirectă. Codificarea este un moment al cunoașterii, deoarece în cadrul acestei operații se trece la condensarea, sistematizarea și normalizarea informațiilor2.

Este un moment dificil, exista riscuri serioase legate de acest moment al interpretării informațiilor. Î n legătură cu codificarea există și problema validității, a fidelității și a sensibilității acesteia.

Când ne referim la codificarea informațiilor obținute cu ajutorul chestionarului sau interviului avem în vedere repartizarea răspunsurilor în mai multe categorii și atribuirea fiecărei categorii de răspuns a unui număr de cod. Î n funcție de întrebare, de exista până la 1000 se coduri , de variante de răspuns, existând coduri simple sau coduri combinate.

Ca ultima etapă înaintea redactării finale a raportului de cercetare, analiza rezultatelor se face în perspectiva confirmării ipotezelor avansate.

Analiza rezultatelor până la un anumit punct este mai mult o descriere statistică a rezultatelor, prin intermediul distribuției de frecvență, a procentajelor, a mediei și dispersiei. Descoperirea unei relații direct proporționale între două variabile nu spune însă nimic în legătură cu raportul de cauzalitate, cele două variabile putând fi determinate cauzal de o a treia. A trece de la o corelație la cauzalitate înseamnă a interpreta rezultatele din perspectiva succesiunii în timp a apariției variabilelor și influenței perturbatoare a altor variabile.

Redactarea raportului de cercetare reprezintă etapa finală a oricărei investigații. Totdeauna, investigarea fenomenelor sociale se face cu scopul de a fi comunicate rezultatele, fie factorilor de decizie, specialiștilor, fie publicului larg. În funcție de publicul căruia i se adresează, prezentarea cercetării științifice se face diferențiat. Totodată este însă necesar să se facă:

introducere în problema studiată;

un istoric al proiectului de cercetare;

un rezumat al cercetărilor anterioare;

clară formulare a problemei;

redarea completă a procedeelor utilizate pentru culegerea și prelucrarea informațiilor;

prezentarea detaliată a rezultatelor;

un rezumat cu interpretarea rezultatelor.

Evaluarea cercetărilor sociologice, după Th. Caplow, trebuie să se facă în raport cu un sistem de criterii bine puse la punct. În raport cu aceste criterii se poate judeca importanța problemei, dacă este: foarte semnificativă, puțin semnificativă sau nesemnificativă, gradul ei de noutate prin raportare la cercetările mai apropiate sau mai îndepărtate.

=== Capitol 3 ===

Capitolul 3. Considerații generale asupra telecomunicațiilor

NOȚIUNI GENERALE DE TELECOMUNICAȚII.

Activitatea de telecomunicații reprezintă transmiterea sau recepția de semne, semnale, imagini, sunete sau informații de orice natură prin fir, radioelectricitatea, optică sau alte sisteme electromagnetice.

Prin funcțiile pe care le îndeplinește ramura telecomunicațiilor, prin dezvoltarea și diversificarea serviciilor oferite influențează pozitiv ritmul de dezvoltare al celorlalte ramuri ale economiei naționale, asigură creșterea operativității în conducerea vieții economico-sociale, contribuie la satisfacerea cu servicii a populației, contribuie la creșterea venitului național.

Evoluția în timp a telecomunicațiilor poate fi ilustrată prin apariția și specificul serviciilor oferite abonaților, prezentându-se astfel: telegrafia, telefonia, videotext, transmisiunile de date, videotelefonia, etc.

Dezvoltarea și lărgile perspective de automatizare modernizarea telecomunicațiilor, diversificarea serviciilor sunt determinate de progresele înregistrate de știință și tehnică în același domeniu.

Introducerea electronicii în domeniul telecomunicațiilor a marcat o perfecționare și o dezvoltare fără precedent a acestei activității.

Serviciile de telecomunicații cunosc în prezent o solicitare crescândă, datorită următorilor factori:

dezvoltarea și modernizarea economiei naționale în condițiile economiei de piață;

îmbunătățirea repartizării fondurilor de producție în profil teritorial;

amplificarea relațiilor economice cu alte țări;

creșterea veniturilor bănești ale populației, care determină o tendință de creștere a ponderii serviciilor în consumul populației și implicit a serviciilor de poștă și telecomunicații.

În țara noastră există preocupări numeroase legate de dezvoltarea telecomunicațiilor, între care:

creșterea densității telefonice (măsurată prin numărul mediu de aparate telefonice la 100 de locuitori), atât în mediul urban, cât și în mediul rural, satisfăcându-se astfel necesitățile mereu crescânde în domeniul serviciilor telefonice;

adoptarea sistemului de comutație telefonică tip digital (numeric) și adaptarea tehnologiei de fabricație la întreprinderile din România, fapt care ve permite creșterea densității telefonice. Datorită acestui sistem telefonic electronic, în Capitală există un număr de peste 680000 de abonamente telefonice conectate în 42 de centrale telefonice, ceea ce reprezintă o densitate telefonică de 32% față de 14.2% pe țară ;

realizarea unor sisteme de transmisiuni digitale cu modulația impulsurilor în cod și perfecționarea terminalelor telefonice prin electronizare și adaugarea de noi facilități.

Introducerea progresului ștințifico-tehnic are o influență hotărâtoare pentru cerșterea nivelului calitativ și de eficiență economică a prestărilor de servicii din unitățile de telecomunicații, precum și o influență pozitivă asupra activității din unitățile beneficiare și asupra calității vieții oamenilor.

3.1.1 Sfera de cuprindere a activității de telecomunicații

Activitatea de telecomunicații cuprinde mai multe compartimente și anume:

Activitatea de exploatare telefon, telegraf și radioficare;

Activitatea de întreținere a mijloacelor de telecomunicații;

Activitatea de dezvoltare a mijloacelor de telecomunicații;

Activitatea de exploatare telefon, telegraf și radioficare

În telecomunicații, activitatea de exploatare constă în manipularea echipamentelor de telecomunicații: telefonice, telegrafice și de radioficare și punerea acestora la dispoziția corespondenților (abonații particulari și unități economice) în scopul utilizării lor pentru transmiterea și primirea de informații în schimbul unor taxe (tarife).

Activitatea de exploatare cuprinde:

Exploatarea telefoniei urbane, care are ca sarcini principale:

dezvoltarea telefoniei urbane prin mărirea capacităților libere în centrale telefonice și creșterea numărului de abonați;

urmărirea și încasarea tuturor prestațiilor telefonice.

Procesul de muncă în cadrul activității de exploatare telefoniei urbană se execută de către lucrători încadrați în funcțiile specifice: oficiant, electromecanic, telefonistă, etc.

Procesul de muncă constă în principal:

primirea și rezolvarea conform „Instrucțiunilor de exploatare privind telefonia urbană” a cererilor populației sau unităților economice privind instalări sau mutări de posturi telefonice, aparataj auxiliar, suspendări și restabiliri de serviciu telefonic, desființări de posturi telefonice și aparataj auxiliar;

facturarea prestațiilor de telecomunicații;

întocmirea, evidența și urmărirea executării ordinelor de serviciu pentru serviciile de telecomunicații solicitate de populație sau de către agenții economici privați sau de stat;

încasarea facturilor telefonice;

2. Exploatarea telefoniei interurbane ce constă în realizarea prin intermediul telefonistei a comunicațiilor telefonice între diferite localități din țară sau cu localități din alte țării.

Telefonistele asigură desfășurarea în bune condiții a convorbirilor telefonice interurbane și internaționale, având ca sarcini principale:

primirea comenzilor pentru convorbiri;

efectuarea comenzilor;

stabilirea duratei convorbirilor telefonice;

verificarea bunei funcționări a echipamentului de la pozițiile de lucru și a legăturilor telefonice;

3. Exploatarea telegrafică .

Telegrafia este sistemul de telecomunicații care asigură transmiterea mesajelor scrise prin folosirea unui cod de semne. Activitatea de exploatare telegrafică constă în asigurarea de legături de comunicație telegrafică la cererea instituțiilor, societăților comerciale, populației și se execută prin:

primirea, transmiterea și distribuirea telegramelor;

închirierea de legături telegrafice agenților economici;

instalări de faxuri.

Această activitatea este realizată de personalul operativ încadrat în funcțiile de telegrafist și oficiant exploatare telegrafică.

Trebuie menționată totodată și realizarea instalării sistemului „Gentex” în diferite localități din țară, unde traficul intern este mai intens, sistem care asigură prelucrarea traficului telegrafic, aducându-se o substanțială reducere a duratei de prelucrare a telegramelor.

4. Transmisii de date;

5. Exploatare radioficare;

Prin sistemul radioficare unitățile de telecomunicații pun la dispoziția populației și a agenților economici posibilitatea de a audia programele naționale de radio fără intermediul aparatelor de radio.

Activitatea de dezvoltare a mijloacelor de telecomunicații

Activitatea de dezvoltare a mijloacelor de telecomunicații constă în executarea lucrărilor de instalări de posturi telefonice, posturi telex, faxuri, echipamente pentru centrale telefonice de abonat, aparate serie, aparataj auxiliar, cabluri telefonice, racorduri telefonice, linii, stâlpi, echipamente pentru transmisii de date, etc.

ACTIVITATEA DIRECȚIEI DE TELECOMUNICAȚII

A MUNICIPIULUI BUCUREȘTI

3.2.1 Sistemul de organizare și conducere

Direcția de telecomunicații a Municipiului București funcționează ca unitate subordonată Regiei Romtelecom din subordinea Ministerului Comunicațiilor și are ca obiect dezvoltarea, întreținerea și exploatarea mijloacelor de telecomunicații pe care le are în administrare.

Direcția de telecomunicații a Municipiului București execută prestațiile de telecomunicații pe raza Capitalei și a Sectorului Agricol Ilfov.

Relațiile dintre Direcția de telecomunicații a Municipiului București și celelalte Direcții Județene de telecomunicații sunt relații de colaborare, în scopul rezolvării problemelor de telecomunicații la nivelul întregii țări.

Conducerea unității se realizează după modelul Regiei Romtelecom, prin participarea membrilor Consiliului de Administrație la dezbaterea și soluționarea problemelor activității economice a întreprinderii.

În cadrul Direcției de telecomunicații a Municipiului București, conducerea se exercită prin:

Adunarea generală a reprezentaților salariaților, forul prin care personalul participă la conducerea activității economice, la dezbaterea și soluționarea problemelor legate de îndeplinirea planului de producție;

Adunarea generală a salariaților, care hotărăște în problemele de bază ale activității economice și stabilește măsuri pentru îndeplinirea sarcinilor, dezvoltarea telecomunicațiilor, îmbunătățirea condițiilor de muncă și de viață, respectarea legislației, a îndatoririlor ce revin fiecărui angajat;

Comitetul Director al Consiliului de Administrație, organ deliberativ care exercită conducerea operativă a activității unității.

Conducerea curentă a Direcției de telecomunicații a Municipiului București este asigurată de un director, ajutat de directori adjuncți și directorul adjunct economic.

3.2.2 Structura organizatorică a Direcției

de telecomunicații Municipiului București

Structura aprobată a Direcției de telecomunicații a Municipiului București este formată din servicii și birouri funcționale, precum și din secții, sectoare și centre.

Conform organigramei, compartimentele funcționale cele mai importante sunt următoarele:

Departamentul de plan și organizarea producției;

Departamentul de personal, învățământ, retribuire;

Departamentul de programarea, planificarea și urmărirea producției;

Departamentul de control tehnic de calitate;

Departamentul aprovizionare;

Departamentul financiar, prețuri, analize economice și control financiar intern;

Departamentul de contabilitate;

Departamentul de investiții;

Departamentul administrativ, social, pază.

Sectoarele de producție sunt organizate și au în subordine directă ateliere și formații de lucru.

În cadrul Direcției de telecomunicații funcționează următoarele sectoare mai principale:

Sector exploatare telegrafică;

Sector exploatare telefonică urbană și radioficare;

Sector exploatare telefonică interurbană;

Sector cabluri, dezvoltare, montaj;

Sector frecvență;

Sector posturi publice;

Sector centrale de instituții;

Sector întreținere telecomunicații Victoria;

Sector întreținere telecomunicații nr.1 Nord;

Sector întreținere de telecomunicații nr.2Dacia;

Sector întreținere telecomunicații nr.3 Drumul Taberei;

Sector întreținere telecomunicații nr.4 Titan

În cadrul Direcției de telecomunicații a Municipiului București există și două ateliere independente:

Atelierul întreținere clădiri garaj;

Atelierul întreținere Sectorul Agricol Ilfov, precum și un oficiu de calcul.

Toate sectoarele, precum și atelierele independente sunt subordonate direct directorului Direcției de telecomunicații a Municipiului București pentru problemele legate de planificare, dezvoltare, personal, învățământ, retribuire, protecția muncii; pentru problemele de întreținere sunt subordonate directorului adjunct tehnic și de producție; pentru problemele de exploatare și aprovizionare sunt subordonate directorului adjunct comercial, iar pentru problemele financiar-contabile sunt subordonate directorului economic.

3.2.3. Principalele atribuții ale Direcției

de telecomunicații a Municipiului București

Direcția de telecomunicații a Municipiului București are următoarele atribuții:

Asigură executarea comunicațiilor telefonice, telegrafice și de radioficare în conformitate cu dispozițiile legale în vigoare, cu ordinele, cu regulamentele și instrucțiunile Ministerului Comunicațiilor;

Ia măsuri tehnico-organizatorice pentru realizarea planului, urmărind reducerea cheltuielilor și creșterea veniturilor;

Organizează și asigură administrarea, întreținerea și exploatarea mijloacelor de telecomunicații care îi sunt date în administrare de pe cuprinsul Capitalei și al Sectorului Agricol Ilfov și ia măsuri pentru asigurarea securității și integrității acestora;

Studiază necesitatea reorganizării, dezvoltării și perfecționării mijloacelor de telecomunicații, ținând seama de condițiile specifice Municipiului București în vederea satisfacerii populației și a unităților economice cu servicii de telecomunicații la nivelul cerințelor acestora și face propuneri în acest sens la Ministerul Comunicațiilor;

Asigură realizarea indicilor de calitate stabiliți pentru serviciile de telecomunicații și ia măsuri pentru îmbunătățirea lor permanentă,

Întocmește proiectele planurilor anuale și de perspectivă pentru prestații, venituri, cheltuieli, investiții, reparații capitale, reparații curente de gradul 1și 2 și planul resurselor umane;

Controlează, coordonează, analizează activitatea economico-financiară a serviciilor și sectoarelor, centralizând realizările pe care le comunică periodic forului tutelar;

Execută controlul financiar intern la toate sectoarele și serviciile sale;

Examinează, cercetează și ia măsuri în legătură cu sesizările, propunerile și reclamațiile cetățenilor și unităților economice, instituțiilor privind desfășurarea activităților de telecomunicații;

Întocmește studii de prognoză pentru activitatea de telecomunicații în București;

Pentru asigurarea în bune condiții a atribuțiilor ce-i revin, Direcția de telecomunicații a Municipiului București dispune de o diversitate de mijloace fixe care însumează peste 400 miliarde de lei și care se compun din:

30 de clădiri în care sunt montate echipamente de comutație de tip Rotary Pentaconta și digitale.

În prezent, echipamentele de comutație sunt instalate în centrale telefonice automate care asigură servicii abonaților după cu urmează:

Sectorul 1.

Centrala telefonică automată Nord I, II din Bd. Banu Manta nr 10.

Centrala telefonică Pajura din str. Pajurei nr. 2.

Centrala telefonică automată 1 Mai din Bd.1 Mai nr.211.

Centrala telefonică automatică Iorga din str.Nicolae Iorga nr.5.

Centrala telefonică Victoria I, II, III, IV din Calea Victorie 37.

Centrala telefonică automată Dorobanți I, II din Calea Dorobanților 164.

Sectorul 2.

Centrala telefonică automată Dacia I, II din Bd. Dacia 45.

Centrala telefonică automată Colentina I, II din str. Teiul Doamnei 85.

Centrala telefonică automată Ferdinand din str. Ferdinand 91.

Centrala telefonică Pantelimon din șos. Pantelimon 288.

Centrala telefonică Iancului din str. Măgura Vulturului 2.

Sectorul 3.

Centrala telefonică automată Ion Sulea din Bd. Macaralei 58.

Centrala telefonică automată Sud-Est din Calea Dudești 101.

Centrala telefonică automată titan I din str. Reconstrucției1

Centrala telefonică automată titan II din cartierul Balta Albă.

Centrul telefonică automată titan III din str. Firidei 2.

Sectorul 4.

Centrala telefonică automată Giurgiului I din str. Drumul Găzarului 1.

Centrala telefonică automată Giurgiului II din Șoseaua Giurgiului 176.

Centrala telefonică automată Berceni I, II, III din Bd. Metalurgiei 18.

Centrala telefonică automată Sud I,II din str. Cpt. Preotescu nr. 10.

Centrala telefonică Piscului din str. Sibiei 4.

Sectorul 5.

Centrala telefonică Sud-Vest I, II din Calea 13 Septembrie 69.

Centrala telefonică automată Rahova I din Calea Rahovei 355.

Centrala telefonică automată Rahova II din str. Mărgeanului 45.

Sectorul 6.

Centrala telefonică automată Militari I din str. Conductei 4.

Centrala telefonică automată Militari II din str. Lujerului 4.

Centrala telefonică automată Plevna din cartierul Plevna.

Centrala telefonică automată Drumul taberei I, II din str. Drumul taberei 41.

Centrala telefonică automată Drumul taberei III din Aleea Băiut 2.

Centrala telefonică automată Crângași din cartierul Crângași.

Pentru adaptarea semnalizărilor între cele trei sisteme de echipamente, unitatea este dotată cu două centre tandem.

Direcția de telecomunicații a Municipiului București dispune de:

O centrală telefonică interurbană automată;

Un centru tandem pentru servicii speciale;

O centrală telefonică interurbană manuală;

O centrală telefonică internațională semiautomată;

O centrală telefonică automată internațională;

Două centre naționale de telecomunicații prin care se asigură interconectarea localităților la rețeaua interurbană;

O clădire în care este montat echipamentul unei centrale telegrafice automate;

Cca. 1200 centrale telefonice în instituții și întreprinderi;

24 stații radioficare;

peste 85000 posturi radioficare;

peste 1200 aparate teleimprimatoare instalate la abonații telex;

27 oficii telefonice;

peste 680000 posturi telefonice;

peste 6000 posturi urbane;

cca. 5000 Km cabluri telefonice și telegrafice;

peste 9000 căi de comunicații telefonice interurbane însumând aproape 3000000 Km cale;

un oficiu de calcul electronic.

3.3. PRINCIPALII INDICATORI ECONOMICI LA FINELE ANULUI 1999

Procedând la sintetizarea activității Direcției de telecomunicații a Municipiului București pe indicatori economici și de exploatare, prezentăm în tabelul alăturat evoluția principalelor mijloace de telecomunicații, a volumului de active și a principalelor prestații de telecomunicații la finele anului 1999.

Din analiza evoluției indicatorilor rezultă că Direcția de telecomunicații a Municipiului București a utilizat eficient mijloacele fixe din dotare, realizând o creștere continuă a volumului de prestații oferite populației, creșterea numărului posturilor telefonice asigurând astfel creșterea veniturilor pe salariat.

Se remarcă preocuparea unității pentru reducerea cheltuielilor la 1000 lei venit.

Reducerea numărului abonaților de radioficare nu reprezintă un aspect negativ al activității unității, ci un rezultat justificat ca urmare a lucrărilor de modernizare și sistematizare ce se execută în toate sectoarele capitalei, precum și a creșterii numărului de receptoare de radio și televiziune.

Se evidențiază creșterea mai accentuată a volumului valoric al activității, precum și a valorii prestărilor de servicii către populație (cu 42%) față de creșterea valorii mijloacelor fixe (cu 20%) ca o consecință a sporiri numărului de abonați, dar și ca urmare a creșterii tarifelor determinate de inflație.

Tot ca un aspect al eficienței economice a unității se evidențiază reducerea mai accentuată a cheltuielilor la 1000 lei venituri (cu 25%) față de creșterea veniturilor pe salariat (cu 21%).

O preocupare permanentă a unității o reprezintă calitatea serviciilor prestate, care este o cerință primordială în activitatea de telecomunicații.

Pentru urmărirea și evidențierea calității prestațiilor în telecomunicații, se calculează o serie de indicatori specifici, între care :

Opriri tehnice în telefonia urbană, indicator urmărit pe fiecare centrală telefonică prin numărul de sesizări la numărul de sesizări la serviciul 921;

Durata medie a unei opriri tehnice în telefonia urbană, indicator care se urmărește pentru fiecare bon de sesizare, din momentul înregistrări reclamației și până la repunerea în funcționare a postului telefonic;

Deranjamente în centrala telefonică automată;

Durata medie de restabilire a unui deranjament în echipamentul centralei telefonice;

Reclamații scrise în sectorul telefonic cu evidențierea reclamațiilor întemeiate din totalul reclamațiilor scrise înregistrate.

3.4. PERSONALUL UTILIZAT ÎN CADRUL „ROMTELECOM” BUCUREȘTI

Alături de investiții și progresul tehnic, personalul este considerat unul din principalii factori ai creșteri economice.

Forța de muncă reprezintă factorul decisiv al progresului de producție, constituind principala forță motrice a societății întrucât aceasta produce și reproduce factorii obiectivi ai producției, este creatorul și animatorul mijloacelor de producție, are rolul hotărâtor în obținerea valorilor de întrebuințare, fiind singurul factor de producție capabil să creeze valori noi.

Transformarea efectivă a personalului în factor hotărâtor al creșterii economice are loc numai în măsura în care pregătirea sa temeinică este îmbinată cu o utilizare rațională.

3.4.1 Structura personalului.

În cadrul Romtelecom București își desfășoară activitatea un număr de 6057 salariați, din care 5496 muncitori direct productivi și de folosire generală 283 personal tehnic pentru producție: ingineri, subingineri, maiștri, tehnicieni și 278 personal de conducere, administrație, pază.

Structura detaliată a personalului muncitor în anul 1999, modificarea absolută a numărului de personal, precum și raportul specific sunt prezentate în tabelul alăturat:

STRUCTURA PERSONALULUI MUNCITOR ÎN ANUL 1999

Din analiza datelor prezentate rezultă că în anul 1999 s-a realizat o economie de 73 oameni, din care 35 muncitori indirect productivi și de deservire generală. De asemenea, se constată o reducere a personalului administrativ și funcționăresc cu 34 persoane, în special ca urmare a introducerii mijloacelor automate de calcul și a raționalizării unor activități administrative.

Se remarcă preocuparea unității de telecomunicații în ceea ce privește îmbunătățirea structurii muncitorilor, concretizează în creșterea ponderii muncitorilor direct productivi pe seama reducerii celorlalte categorii.

Raportul specific, calculat ca număr de personal ce revine la 100 muncitori direct productivi arată, de asemenea, o îmbunătățire, reducându-se de la 11,24% la 10,66% îndeosebi ca urmare a reducerii numărului de funcționari, personal administrativ și pază. Raportul specific s-a redus și la muncitorii indirect productivi și de deservire generală, ceea ce constituie un aspect favorabil al activității de personal a întreprinderii.

Procedând în continuare la analiza forței de muncă redăm:

Balanța numărului de personal intrați și plecați în anul 1999 pe cauze:

Analizând situația concretă, se remarcă faptul că cea mai mare parte a personalului intrat în unitate provine din unitățile școlare cu profil de telecomunicații. În ceea ce privește situația plecărilor, cea mai mare parte se datoresc unor cauze naturale și numai 17.36%sunt nejustificate. Pe această linie se impun măsurări pentru reducerea fluctuației personalului, pentru asigurarea stabilității forței de muncă în unitate.

Mobilitatea forței de muncă în cadrul Romtelecom București, evidențiază prin calcul indicatorilor de mobilitate se prezintă astfel:

Din datele prezentate reiese o tendință de creștere a coeficientului intrărilor de la 5.47% în 1997 la 7.30% în 1999 dar în același timp o reducere a plecărilor de la 3.77% în 1997 la 2.80 în 1999, ceea ce caracterizează favorabil activitatea unității din punct de vedere al stabilității forței de muncă, creșterea fiind determinată de dezvoltarea rețelei.

În ceea ce privește fluctuația forței de muncă, se constată o reducere a coeficientului de fluctuație de la 1.94% în 1997 la 0.47% în 1999 ac urmare a măsurilor luate de conducerea unității în vederea cointeresării morale și materiale a personalului, precum și a măsurilor luate pe linia întăriri disciplinei în muncă.

Un aport hotărâtor la reducerea plecărilor nejustificate din unitate l-au avut măsurile de îmbunătățire a condițiilor de muncă ale personalului, preocuparea permanentă a administrației și sindicatului pentru asigurarea de retribuții mai bune, organizarea de cursuri de calificare, ridicarea nivelului de pregătire profesională al personalului, posibilități de promovare în muncă.

3.4.2. Structura personalului pe activități

Principalele meserii specifice activității de telecomunicații sunt:

Electromecanic pentru activitatea de întreținere a mijloacelor de telecomunicații;

Oficiant, telefonist, telegrafist, pentru activitatea de exploatare telefonică și telegrafică.

Ponderea acestor meserii în cadrul unității este prezentată în figura de mai jos:

Personalul care asigură întreținerea și reparațiile periodice ale echipamentelor și instalațiilor de telecomunicații este încadrat în meseria de electromecanic. În funcție de gradul de pregătire și de vechimea în muncă, electromecanicii se diferențiază pe 7 categorii de încadrare, de la 1 la 7, cu 2 trepte de retribuire pentru fiecare categorie.

Sarcinile de muncă ale electromecanicilor diferită în funcție de locul de unde își desfășoară activitatea, dar în general se referă la:

Asigurarea funcționării fără întrerupere a centralelor telefonice de oficiu și abonat;

Asigurarea întreținerii și reparațiilor instalației exterioare și inferioare, inclusiv aparatajul instalațiilor de abonat;

Verificare liniilor abonaților telefonici și asigurarea funcționării fără întreruperi a acestora;

Înlăturarea deranjamentelor conform instrucțiunilor de lucru;

Stabilirea cât mai rapidă a legăturilor telefonice;

Asigurarea unei audiții corespunzătoare;

Eliminarea perturbațiilor în timpul convorbirilor.

Din totalul personalului oficianții reprezintă cca. 20% fiind în ceea mai mare parte personal feminin.

Desfășurarea normală a muncii, îndeplinirea sarcinilor de serviciu reclamă o serie de cunoștințe legate de instrucțiunile de exploatare telefonică, specifice pentru fiecare loc de muncă, dar și cunoștințe tehnice de specialitate privind funcționarea mijloacelor de telecomunicații și o serie de cunoștințe economice.

În general, munca în cadrul oficiilor comerciale pretinde o înaltă ținută profesională, personalul care lucrează în această activitate venind în contact direct cu publicul și reprezentând unitatea în fața abonaților.

Sarcinile de muncă ale telefonistelor constau în: primirea comenzilor pentru convorbiri telefonice urbane, interurbane, internaționale, primirea avizelor și mesajelor telefonice sosite, primirea reclamațiilor referitoare la funcționarea instalațiilor telefonice.

Munca de telefonistă presupune asigurarea comenzilor de convorbiri telefonice, precum și stabilirea duratei convorbirilor.

În vederea executării activităților enunțate mai sus, personalul telefonist trebuie să aibă o serie de cunoștințe care derivă din:

Regulamentul de utilizare a comunicațiilor telefonice interurbane și internaționale;

Instrucțiunile de exploatare a comunicațiilor telefonice interurbane și internaționale;

Tariful convorbirilor telefonice;

Ordinele și dispozițiile cu privire la exploatarea serviciului telefonic;

Căile de îndrumare a traficului telefonic interurban și internațional;

Conținutul muncii de telefonistă prezintă o serie de particularități.

Astfel, munca de telefonistă presupune un proces de servire a publicului, a abonaților telefonici în special, cu prestațiile solicitate. În procesul de realizare a unei prestații de telecomunicații există o permanentă comunicare între beneficiar și telefonistă, ceea ce apare ca un element distinct în munca de telefonie față de munca prestată în celelalte ramuri ale economiei. Tot ca o particularitate se evidențiază faptul că cererea de convorbiri telefonice este aleatoare ducând la vârfuri ale curbei de trafic în anumite perioade ale zilei, lunii, anului.

Condițiile deosebite de muncă ale telefonistelor, și anume: solicitarea cu precădere a unor părți ale organismului (ochi, urechi, sistem nervos), munca statică, munca în întrajutorare, purtarea în permanență pe cap a unui aparat (293g), efortul de adaptare al organismului deoarece orele de program sun zilnic altele, au determinat luarea unor măsuri speciale de protecție a muncii în acest sector de activitate. Astfel, telefonistele beneficiază de program de lucru de 6 ore, cu o pauză obligatorie de 30 minute la (420calorii) în timpul pauzei, iar la temperaturi de peste 30°C apă carbogazoasă.

3.4.3. Perfecționarea forței de muncă

În condițiile dezvoltări industriei de telecomunicații, extinderea automatizării producției, creșterea complexității proceselor economice, precum și cerințele conducerii și organizării activității de telecomunicații, impun în mod obiectiv ridicarea continuă a nivelului de pregătire a tuturor categoriilor de personal.

Este o îndatorire primordială pentru fiecare salariat ca, în specialitatea sa, să-și însușească cunoștințe noi, astfel încât să fie în măsură să stăpânească tehnica avansată.

Prin „Regulamentul de organizare a activității de perfecționare a pregătirii profesionale a personalului muncitor din telecomunicații”, se precizează obiectivele principalele ale perfecționării pregătirii profesionale ale personalului care își desfășoară activitatea în această ramură:

Însușirea cunoștințelor, formare și dezvoltare deprinderilor necesare pentru menținerea competenței profesionale la nivelul cerințelor postului;

Creșterea performanțelor de realizare a sarcinilor;

Remedierea unor deficiențe;

Asigurarea utilizării mai eficiente a personalului prin policalificare și specializare;

Creșterea productivității muncii și a eficienței economice;

În conformitate cu prevederile actelor normative cu privire la creșterea productivității muncii, perfecționarea organizării muncii și normării producției și a muncii, în cadrul Romtelecom București, perfecționarea pregătirii profesionale a personalului se realizează prin:

Programe de instruire la locul de muncă, teoretice și practice desfășurate sub controlul șefului direct;

Cursuri organizatorice în cadrul unității sau alte unități;

Programe personal de perfecționare cu verificarea periodică a cunoștințelor asimilate;

Stagii de practică și specializare;

În cadrul Romtelecom București, ca în toate unitățile economice, perfecționarea pregătirii profesionale a personalului este numai una din laturile perfecționării organizării și modernizării proceselor de producție, alături de îmbunătățirea pregătirii, programării și urmăririi pătrunderii prestațiilor, modernizarea controlului de calitate și a mijloacelor de control tehnic, îmbunătățirea activității de gospodărire a energiei, perfecționare organizării conducerii activității de telecomunicații.

=== Capitol 4 ===

Capitolul 4. Analiza relațiilor interumane

la compania „Romtelecom”

În acest capitol voi face un studiu de caz privind relațiile interumane din interiorul a două grupuri care fac parte din două departamente diferite ale companiei S.C. „Romtelecom” S.A.:

Cele două grupuri sunt:

Un grup de angajați din cadrul departamentului financiar-contabil;

Un grup de angajați de la departamentul ofertare.

Cele două grupuri au următoarele particularități:

se află pe aceeași treaptă ierarhică;

se află în două compartimente diferite;

există relații de colaborare între cele două grupuri;

nu au același șef ierarhic direct.

Scopul acestui studiu de caz a fost acela de a determina liderii formali și informali ai grupurilor și măsura în care angajații se atrag sau se resping în cadrul grupului. Voi urmări în acest sens determinarea coeziunii grupului și modul în care aceasta influențează eficiența muncii.

4.1 Prezentarea metodei de analiză:

Omul ocupă o anumită poziție în cadrul unui grup. El dispune de un anumit statut pe care dorește ca ceilalți să-l respecte, să-l aprobe și să-l prețuiască.

Aplicarea unui test sociometric are ca rezultat determinarea calității grupului. Rezultă de aici și atracțiile respectiv respingerile reale din cadrul grupului precum și atragerile și respingerile percepute.

Testul sociometric constă în aplicarea celor două grupuri chestionarul prezentat în Anexa1.

Este de menționat faptul că am cerut subiecților să nu comunice între ei și să răspundă la toate întrebările, pentru a avea o fidelitate mai mare a rezultatului. Cei absenți nu au fost luați în calcul în cadrul testului sociometric.

După colectarea chestionarelor completate de către subiecți am trecut la analiza efectivă a datelor, folosind matricea sociometrică și sociograma.

Testul sociometric a fost aplicat fiecăruia dintre membrii grupului prin completarea chestionarului, fără intervenția interlocutorului.

Grupurile au 9 membri (departamentul financiar-contabil) respectiv 7 membri (departamentul ofertare).

4.2 Analiza grupului din departamentul

finanțe contabilitate

Pentru acest grup din departamentul finanțe-contabilitate sociograma care a rezultat în urma răspunderii chestionarelor este cea din tabelul 4.1.(vezi pagina următoare).

Literele din capetele tabelului reprezintă inițialele prenumelor respectivilor angajați:

Cristi, Dragoș, Mircea, Dana, Anca, Nicoleta (contabili);

Silviu (contabil șef).

Semnificația cifrelor este:

+3 prima alegere

+2 a doua alegere

+1 prima alegere

–3 prima respingere

–2 a doua respingere

–1 a treia respingere

Ceea ce este pus între paranteze înseamnă că individul se crede ales sau respins, cu aceleași semnificații ca cele de mai sus, este ceea ce percepe individul din comportamentul colegilor.

Tabel 4.1 Sociograma Finanțe Contabilitate

Calculul indicatorilor sociometrici:

Indicele statutului prefențial real al fiecărui membru din grup:

Rp – reciprocități pozitive percepute;

Rn – reciprocități negative percepute;

N – numărul subiecților din cadrul grupului.

IspC = 0,33

IspD = 0,33

IspM = -0,33

IspS = 1

IspD = -0,33

IspA = -0,33

IspN = -0,66

Mărimile de limită ale indicelui statutului preferențial real în grup sunt –0,66 și 1.

Indicele statutului preferențial perceput al fiecărui membru din grup:

Rp – reciprocități pozitive percepute;

Rn – reciprocități negative percepute;

N – numărul subiecților din cadrul grupului.

IspC = 0

IspD = 0,83

IspM = -0,33

IspS = 0,66

IspD = -0,66

IspA = -0,66

IspN = 0,33

Mărimile limită ale indicelui statutului preferențial perceput în grup sunt –0,66 și 0,83.

Indicele de coeziunea grupului:

c – alegeri reciproce

N – număr de subiecți

Indicele arată că grupul din departamentul financiar-contabil este slab coeziv.

Indicele de putere preferențială:

Pentru a determina intensitatea forței de atracție preferențială intergrupală a membrilor grupului se utilizează indicele de putere preferențială a grupului (IpG).el se calculează prin luarea în considerare a mărimilor concrete pe care le iau indicii de putere ai membrilor grupului supuși cercetării.

Ip – frecvența indicelui de putere preferențială individuală

N – numărul membrilor din cadrul grupului

Valoarea –0,11 a indicelui de putere preferențială evidențiază o situație negativă în grup. Numărul celor cu statut preferențial negativ îl depășește pe al celor cu statut preferențial pozitiv, situația trebuind să fie imediat remediată.

Indicele de stabilitate preferențială a grupului

Acest indice evidențiază echilibrul interpersonal realizat în cadrul grupului sau între membrii săi care intră în relații reciproce. Formula de calcul este:

Rp – reciprocități pozitive;

Rn – reciprocități negative;

N – numărul subiecților din cadrul grupului.

Stabilitatea preferențială a grupului este scăzută, deoarece numărul preferințelor reciproce este egal cu numărul respingerilor reciproce.

În acest sens ar trebui să se ia măsuri de creștere a reciprocităților pozitive deoarece au o probabilitate mai redusă de a se desface. Egalitatea dintre reciprocitățile pozitive și cele negative duce la existența unei situații critice, fiind necesare măsuri de creștere a numărului reciprocităților pozitive.

Interpretarea datelor:

Pentru determinarea liderului formal și informal s-a efectuat un test sociometric. Am supus testului 7 persoane aparținând departamentului Finanțe Contabilitate.

Cu ajutorul indicelui de statut preferențial, se poate stabili locul ocupat de fiecare individ în preferințele celorlalți membrii ai grupului de muncă din care face parte. Se poate deduce totodată și liderul informal al grupului.

Analiza sociomatricei și a indicelui statutului preferențial real, pune în evidență următoarea repartiție a membrilor grupului Finanțe Contabilitate:

Tabel 4.2 Repartizarea membrilor grupului în funcție de Isp real:

Din tabelul anterior, rezultă că cel mai popular membru al grupului este Silviu, cu 6 alegeri și nici o respingere. El ocupă funcția de Șef Contabil, fiind totodată lider formal și lider informal, ceea ce reprezintă o situație ideală.

Tabel 4.3 Repartizarea membrilor grupului în funcție de Isp perceput:

Din tabelul anterior rezultă că Silviu și Dragoș se percep ca fiind foarte populari, crezând că îl aleg 4 colegi din cei6, iar Nicoleta se percepe ca fiind respins de grup, simțindu-se totodată izolat.

La nivel individual:

Luând în considerare statutul preferențial, se poate deduce poziția ocupată de fiecare membru în cadrul grupului.

În primul rând se detașează două poziții extreme:

membrii care au statute preferențiale în întregime pozitive – Silviu care ocupă poziția de contabil șef;

membrii care au statute preferențiale numai negative, respectiv numai respingeri de la membrii grupului – nu există.

Există la ceilalți membrii statute mixte, care conțin în proporții diferite atât alegeri cât și respingeri.

Cristi și Dragoș, care ocupă poziții de contabili, au statut preferențial pozitiv, având 4 alegeri și 2 respingeri;

Mircea, Dana, Anca care ocupă poziții de contabili, au statut preferențial negativ, având 2 alegeri și 4 respingeri;

Nicoleta care ocupă poziția de contabil, are statut preferențial negativ, având 1 alegere și 5 respingeri.

În planul relațiilor preferențiale, valoarea acestor statute sunt diferite. Statutele pozitive indică gradele diferențiate de integrare a membrilor grupului, de la popularitate (Cristi și Dragoș) la poziția de lider informal al grupului (Silviu).

Statutele negative pun în evidență faptul că cei ce le dețin sunt respinși, neagreați (Mircea, Dana, Anca și Nicoleta).

În total există 3 statute preferențiale pozitive, și 4 negative, ceea ce nu este o situație bună, însă se pot aduce îmbunătățiri în ceea ce privește acceptarea membrilor respinși.

Una din cele mai proaste poziții din grup o are Dana, care este respinsă de Cristi, Mircea, Anca și Nicoleta și este acceptată de Dragoș și Silviu. Dana este un subiect relativ izolat, dar există o soluție pentru integrarea acestui subiect: Silviu și Dragoș, cu statut preferențial pozitiv, o aleg pe Dana. Dragoș, deși o alege pe Dana se crede respinsă de aceasta (ceea ce este fals), iar Dana îl respinge pe Dragoș și se crede respinsă de Dragoș (fals deoarece în realitate Dragoș o acceptă). Aceasta se întâmplă datorită lipsei de transparență și de comunicare. Dacă între Dragoș și Dana ar exista o relație de preferință reciprocă, Dana s-ar integra mult mai bine în colectivitate. Primul pas spre integrarea subiectului ar fi să i se aducă la cunoștință Danei adevărata situație, aceea că ea este acceptată de Dragoș și că presupunerea ei potrivit căreia Dragoș o respinge este falsă.

Deci primul pas spre realizarea unei înalte coeziuni a grupului ar fi transparența, comunicarea deschisă dintre membrii săi. Un raționament asemănător se poate aplica la fiecare membru respins.

La nivel interpersonal:

Analiza evidențiază tipurile de relații care există între membrii grupului, preferințele sau respingerile reciproce, precum și felul în care se repartizează ele între membrii grupului.

În urma analizei globale, cantitative, se poate observa că în grup s-au emis:

5 alegeri reciproce;

11 alegeri unilaterale;

11 respingeri reciproce;

5 respingeri unilaterale.

După cum se observă, numărul preferințelor unilaterale este egal cu numărul respingerilor unilaterale, iar numărul alegerilor reciproce este egal cu numărul respingerilor reciproce. Situația nu este una dintre cele mai bune, însă se poate observa că toți membrii grupului își recunosc liderul formal, acesta fiind în același timp și lider informal. Subiecților li se pot propune soluții de îmbunătățire a coeziunii grupului, pentru că este ușor să fie depășit numărul respingerilor, atâta timp cât acesta este egal cu numărul alegerilor. Situația este totuși critică, deoarece reciproca poate să apară, și numărul respingerilor poate foarte ușor să depășească numărul alegerilor.

Efectuând o analiză calitativă, urmărind cu mare atenție preferințele și respingerile, din sociograma grupului, se pot desprinde următoarele:

Subiecții cu statute preferențiale pozitive se preferă între ei: Cristi și Dragoș, Dragoș și Silviu, Cristi și Silviu;

Subiecții cu statute preferențiale negative:

se resping reciproc (Dana și Anca, Anca și Nicoleta, Dana și Nicoleta);

preferințele lor sunt întâmpinate de respingeri (Mircea îl alege pe Silviu dar Silviu îl respinge pe Mircea, Dana îl alege pe Cristi dar Cristi o respinge pe Dana, Anca îl alege pe Dragoș, dar Dragoș o respinge pe Anca etc.);

se atrag reciproc (Mircea și Anca).

La nivelul grupului:

Analiza sociometrică la nivelul grupului relevă faptul că liderul formal al grupului este și lider informal, ocupând poziția de „foarte popular”, fiind antrenat în 3 alegeri reciproce și nici o respingere.

Liderul grupului (formal și informal) este tânăr, glumeț, comunicativ, dar ar putea să fie mai apropiat de izolații din grup (Mircea, Anca și Nicoleta pe care îi respinge dar care îl acceptă). Dacă ar încerca să fie mai apropiat de izolați, grupul ar deveni mai coeziv, deoarece ei acceptându-i pe cei izolați, i-ar face și pe ceilalți să-i accepte pentru că toți ceilalți îl acceptă pe el ca lider.

De exemplu, Mircea îl acceptă pe Silviu, dar Silviu îl respinge pe Mircea, crezând în același timp că este respins de acesta, ceea ce este fals. Dacă lui Silviu i s-ar aduce la cunoștință faptul că Mircea de fapt îl acceptă, acesta și-ar putea schimba atitudinea față de el, ajutând substanțial la integrarea lui în grup.

Raționamente asemănătoare se pot realiza pentru mai mulți membrii ai grupului. Important este ca cei care au statut preferențial pozitiv, să fie mai comunicativi, mai deschiși pentru a da și celor cu statut preferențial negativ șansa de a se simți acceptați de colegii lor.

4.3 Analiza grupului din departamentul

pentru organizarea producției

Pentru cel de-al doilea grup din departamentul pentru organizarea producției sociograma rezultată în urma aplicării chestionarelor este următoarea (tabel 4.4):

Tabel 4.4:

Literele reprezintă prenumele angajaților:

Andrei (manager șef)

Cătălina, Laura, Dana, Mihaela, Bogdan, Radu, Florin (manager);

Vlad (manager șef).

Semnificația cifrelor este:

+4 prima alegere

+3 a doua alegere

+2 a treia alegere

+1 a patra alegere

–4 prima respingere

–3 a doua respingere

–2 a treia respingere

–1 a patra respingere

Ceea ce este pus între paranteze înseamnă că individul se crede ales sau respins, cu aceleași semnificații ca cele de mai sus, este ceea ce percepe individul din comportamentul colegilor.

Calculul indicatorilor sociometrici

Indicele statutului preferențial real al fiecărui membru din grup:

Rp – reciprocități pozitive percepute;

Rn – reciprocități negative percepute;

N – numărul subiecților din cadrul grupului.

Isp A=1

Isp C=0,75

Isp L=0,25

Isp D=0,25

Isp M=-0,5

Isp V=-0,5

Isp B=-0,75

Isp R=0,25

Isp F=-0,75

Mărimile de limită ale indicelui statutului preferențial real în grup sunt –0,75 și 1.

Indicele statutului preferențial perceput al fiecărui membru din grup:

Rp – reciprocități pozitive percepute;

Rn – reciprocități negative percepute;

N – numărul subiecților din cadrul grupului.

Isp A=0,5

Isp C=0,25

Isp L=0

Isp D=-0,5

Isp M=0

Isp V=0

Isp B=-0,25

Isp R=-0,25

Isp F=-0,25

Mărimile de limită ale indicelui statutului preferențial perceput în grup sunt –0,5 și 0,5.

Indicele de coeziune a grupului

c – alegeri reciproce

N – număr de subiecți

Indicele arată că grupul este slab coeziv.

Indicele de putere preferențială

Pentru a determinat intensitatea forței de atracție preferențială intragrupală a membrilor grupului se utilizează indicele de putere preferențială a grupului (IpG).

El se calculează prin luare în considerare a mărimilor concrete pe care le iau indicii de putere ai membrilor supuși cercetării.

Ip – frecvența indicelui de putere preferențială individuală

N – numărul membrilor din cadrul grupului

Valoarea 0,11 a indicelui de putere preferențială evidențiază o situație pozitivă în grup. Numărul celor cu statut preferențial pozitiv îl depășește pe cel al celor cu statut preferențial negativ, însă situația nu este dintre cele mai bune, diferența fiind (5-4).

Indicele de stabilitate preferențial a grupului

Acest indice evidențiază echilibrul interpersonal realizat în cadrul sau între membrii ai grupului care întră în relații reciproce. Formula de calcul este următoare:

Rp – reciprocități pozitive;

Rn – reciprocități negative;

N – numărul subiecților din cadrul grupului.

Stabilitatea preferențială a grupului este scăzută, deoarece numărul preferențelor reciproce este egal cu numărul respingerilor reciproce.

Ar trebuie să se ia măsuri de creștere a reciprocităților pozitive deoarece au o probabilitate mai redusă de a se desface. Egalitatea dintre reciprocitățile pozitive deoarece au o probabilitate mai redusă de a se desface. Egalitatea dintre reciprocitățile pozitive și cele negative duce la existența unei situații critice, fiind necesare măsuri de creștere a numărului reciprocităților pozitive.

Interpretarea datelor

Prezența în cadrul grupurilor a structurilor formale și informale este evidentă. Se impune studierea naturii dintre aceste structuri, evoluția și rolul lor în cadrul organizației.

Structura formală corespunde intereselor generale ale firmei, se află la un pol al organizației, iar la celălalt pol se găsesc structurile informale care corespund intereselor umane, personale.

Pentru determinarea liderului formal și informal s-a efectuat un test sociometric. Am supus testului 9 persoane aparținând departamentului de organizare a producției.

Cu ajutorul indicelui de statut preferențial, se poate stabili locul ocupat de fiecare individ în preferințele celorlalți membri ai grupului de muncă din care face parte. Se poate deduce totodată și liderul informal al grupului.

Analiza sociomatricei și a indicelui preferențiali real, pune în evidență următoarea repartiție a membrilor grupului de organizare a producției.

Tabel 4.5 Repartizare membrilor grupului în funcție de Isp real

Din tabelul de mai sus rezultă că cel mai popular membru al grupului este Andrei, cu 8 alegeri și nici o respingere. El ocupă funcția de manageri șef, fiind totodată lider formal și informal, ceea ce reprezintă o situație ideală, rar întâlnită.

Tabelul 4.6 repartizarea membrilor în funcție de Isp perceput

În tabelul următor, tabel 4.6, rezultă că Andrei se percepe ca fiind lider, crezând că îl aleg 6 colegi din cei8, iar Florin se percepe ca ffiind respinsă de grup, simțindu-se totodată izolată.

La nivel individual:

Luând în considerare statutul preferențial, se poate deduce poziția ocupată de fiecare membru în cadrul grupului.

În primul rând se detașează două poziții extreme:

membrii care au statute preferențiale în întregime pozitive – Andrei care ocupă poziția de manager șef;

membrii care au statute preferențiale numai negative, respectiv numai respingeri de la membrii grupului – nu există.

Există la ceilalți membri statute mixte, care conțin în proporții diferite atât alegeri cât și respingeri.

Cătălina, care ocupă poziția de manager, are un statut preferențial pozitiv, având 7 alegeri și o respingere;

Dana, Laura și Radu care ocupă poziții de manageri, au statut preferențial pozitiv, având 5 alegeri și 3 respingeri;

Vlad și Mihaela, care au funcții de manageri, au statut preferențial negativ, având 2 alegeri și 6 respingeri;

Bogdan și Florin care ocupă poziții de manageri, au statut preferențial negativ, având 1 alegeri și 7 respingeri.

În planul relațiilor preferențiale, valorile acestor statute sunt diferite. Statutele pozitive indică grade diferențiate de integrare a membrilor grupului, de la simpla acceptare (Dana, Laura și Radu) la popularitate (Cătălina) și până la poziția de lider informal al grupului (Andrei).

Statutele negative pun în evidența faptul că cei ce le dețin sunt respinși, neagreați (Florin, și Bogdan, Mihaela și Vlad).

În total există 5 statuete preferențiale pozitive, și 4 negative, ceea ce nu este o situație foarte bună, însă se pot aduce îmbunătățiri.

Una dintre cele mai proaste poziții din grup o are Florin, care este respins de Andrei, Cătălina, Laura, Dana, Mihaela, Vlad și Bogdan și este acceptat de Radu. Florin este un subiect relativ izolat, dar există o soluție pentru integrarea acestui subiect: Radu, unul dintre subiecții cu statut preferențial pozitiv, îl alege pe Florin. Florin se crede respins de Radu și Radu se crede respins de Florin, ceea ce este fals. Primul pas spre integrarea subiectului ar fi să li se aducă la cunoștință lui Florin și lui Radu adevărata situație, aceia că ei se acceptă reciproc. Al doilea pas ar fi ca Radu, pe care Florin îl alege și care este ales de Florin, să se înțeleagă cu Andrei (care îl respinge pe Florin, dar pe care Florin îl acceptă). Andrei este acceptat de Radu, dar se crede respins de acesta, ceea ce este fals. Situația ar putea să-i fie prezentată lui Andrei, care înțelegându-se cu Radu și discutând cu el, își va schimba atitudinea față de Florin.

Deci primul pas spre realizarea unei înalte coeziuni a grupului ar fi transparența, comunicarea deschisă dintre membrii săi.

La nivel interpersonal

Analiza evidențiază tipurile de relații care există între membrii grupului, preferințele sau respingerile reciproce, precum și felul în care se repartizează ele între membrii grupului.

În urma analizei globale, cantitative, se poate observa că în grup s-au emis:

11 alegeri reciproce

14 alegeri unilaterale

11 respingeri reciproce

14 respingeri unilaterale

După cum se observă, numărul preferințelor unilaterale este egal cu numărul respingerilor unilaterale, iar numărul alegerilor reciproce este egal cu numărul respingerilor reciproce. Situația nu este una dintre cele mai bune, însă se poate observa că toți membrii grupului își cunosc liderul formal, acesta fiind în același timp și lider informal. Subiecților li se pot propune soluții de îmbunătățire a coeziunii grupului, pentru că este ușor de depășit numărul respingerilor, atâta timp cât acesta este egal cu numărul alegerilor. Situația este totuși critică, deoarece reciproca poate să apară, și numărul respingerilor poate foarte ușor depăși numărul alegerilor.

Efectuând o analiză calitativă, urmând cu atenție preferințele și respingerile, din sociograma grupului, se pot desprinde următoarele:

Subiecții cu statute preferențiale pozitive se preferă între ei: Andrei cu Cătălina, Andrei cu Laura, Andrei cu Dana, Andrei cu Radu, Cătălina cu Laura, Cătălina cu Dana, Cătălina cu Radu, Dana cu Laura;

Subiecții cu statute preferențiale negative:

se resping reciproc (Vlad cu Mihaela, Mihaela cu Florin, Vlad cu Florin, Bogdan cu Florin);

preferințele lor sunt întâmpinate de respingeri (Mihaela îl alege pe Andrei, dar Andrei o respinge pe Mihaela; Bogdan o alege pe Laura, dar Laura îl respinge pe Bogdan; Florin o alege pe Dana, dar Dana îl respinge pe Florin etc);

se atrag reciproc (Bogdan și Mihaela).

La nivelul grupului

Analiza sociometrică la nivelul grupului relevă faptul că liderul formal al grupului este și lider informal, ocupând poziția de „foarte popular”, fiind antrenat în 4 alegeri reciproce și nici o respingere.

Liderul grupului (formal și informal) este tânăr, glumeț, comunicativ, dar ar putea să fie mai apropiat de izolații din grup (Mihaela, Vlad, Bogdan și Florin pe care le respinge dar care îl acceptă). Dacă ar încerca să fie mai apropiați de izolați, grupul ar deveni mai coeziv, deoarece el acceptându-i pe cei izolați, i-ar face și pe ceilalți să-i accepte pentru că toți ceilalți îl acceptă pe el ca lider.

De exemplu, Mihaela îl acceptă pe Andrei, dar Andrei o respinge pe Mihaela, crezând în același timp că este respins de acesta, ceea ce este fals. Dacă lui Andrei i s-ar aduce la cunoștință faptul că Mihaela de fapt îl acceptă, acesta și-ar putea schimba atitudinea față de Mihaela, ajutând substanțial la integrarea ei în grup.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Organizațiile sunt invenții sociale destinate realizării de obiective comune prin efort de grup.

Comportamentul organizațional se referă la atitudinile și comportamentele indivizilor și grupurilor într-un context organizațional. Domeniul comportamentului organizațional studiază sistematic aceste atitudini asupra modului în care organizațiile le pot conduce cu eficacitate. Obiectivele domeniului sunt predicția, explicarea și managementul comportamentului organizațional.

Echipa este un grup de indivizi care lucrează împreună pentru a îndeplini o sarcină. Multe echipe sunt la început un grup de străini care s-au reunit pentru a îndeplini o sarcină trasată de altcineva sau de alt grup. Deci când o echipă își începe activitatea, coeziunea între membrii săi este mică, înțelegerea a ceea ce trebuie făcut și semnificația acestui lucru variază și nu există nici o înțelegere cu privire la modul în care va lucra acest grup pentru îndeplinirea sarcinii. Acest lucru se întâmplă acum la S.C. „Romtelecom” S.A., de aceea există fluctuație de personal, de aceea grupurile pe care le-am studiat nu sunt înalt coezive. Echipa de angajați este tânără în formare. Pe măsură ce membrii lucrează împreună, se dezvoltă o sinergie (efectul efortului comun al tuturor membrilor este mai mare decât suma eforturilor tuturor membrilor luați separat).

Înțelegerea dezvoltării grupului și a procesului acestuia este utilă tuturor celor care lucrează cu sau într-o echipă.

În viața unui grup problemele nerezolvate vor apărea din nou, și grupul poate recurge la comportamente neproductive.

Fiecărui membru al unei echipe ar trebui să i se aducă la cunoștință ceea ce este necesar pentru ca lucrul în echipă să decurgă cu rezultate cât mai bune:

pregătirea pentru lucrul în echipă;

organizarea pentru acțiune;

stabilirea unui climat;

clarificarea sarcinii;

stabilirea resurselor;

lucrul și reflectarea asupra acestuia.

Aceste probleme menționate mai sus vor apărea pe tot parcursul vieții grupului, deci este foarte important ca ele să fie înțelese bine.

În cazul grupurilor mature va predomina o atmosferă de încredere; indivizii și feedback-ul vor fi spontani. Ideile nu vor înceta să apară, grupul se va distra, creativitatea va prevala, nimeni nu va deține controlul absolut – indivizii își vor asuma rolul de lideri ori de câte ori este necesar pentru a îndeplini sarcina.

Totuși toate aceste aspecte pozitive nu apar automat și în același timp. Grupurile vor funcționa diferit în momente diferite, o dată poate fi foarte productive altă dată pot fi în conflict. Un grup nu va funcționa mereu la parametri maximi, dar se îndreaptă mereu spre acest obiectiv.

Productivitatea unei echipe este determinată într-o mare măsură de eficiența în rezolvarea problemelor. De asemenea, existența problemelor nu înseamnă neapărat că echipa nu este eficientă. Nu prezența sau absența problemelor afectează productivitatea echipei. Productivitatea unei echipe se bazează pe capacitatea acesteia de a trata eficient problemele inevitabile care apar. Deci abilitatea de a rezolva bine problemele favorizează productivitatea pe când lipsa acestei abilități afectează productivitatea.

Pentru a fi eficiente, echipele trebuie să recunoască și să trateze atât problemele legate de sarcini cât și problemele interpersonale. Deci orice tip de problemă poate bloca productivitatea grupului dacă sunt ignorate sau tratate ineficient.

Diferențele interpersonale sunt inerente în orice echipă, de fapt echipele sunt valoroase tocmai pentru că indivizii care le formează sunt diferiți. Experiența arătat că o echipă care funcționează bine, în care membrii contribuie cu diferite puncte de vedere, ia decizii mai productive și mai creative decât o singură persoană sau decât mai multe persoane care lucrează separat și apoi își adună rezultatele.

În cadrul grupurilor cercetate în lucrarea de față, liderii formali sunt și lideri informali, lucru foarte bun pentru performanța grupului. Pe măsură ce liderul își ajută grupul să-și crească coeziunea, se va observa creșterea competenței și a gradului de implicare. Liderul ar trebui să se concentreze mai mult asupra sferei spijinului și a relațiilor din cadrul grupului decât asupra exactității și a sarcinii.

Liderii ar trebui deci să stimuleze creativitatea membrilor grupului pe care el conduc și pentru a crește coeziunea, să încerce să înțeleagă problemele, să fie deschiși la idei noi, să poată tolera valori, credințe și puncte de vedere diferite.

Ceea ce ar trebui să facă cele două echipe studiate pentru mărirea competitivității ar fi:

să-și definească bine obiectivele, și să le comunice clar (caz în care liderul are un rol foarte important);

să-și organizeze lucrul astfel încât să sprijine îndeplinirea obiectivelor sale;

să-și dezvolte un sistem intern de metode care satisfac necesitățile echipei legate de sarcini și de relații;

să-și îmbunătățească relațiile interne;

să aibă standarde de calitate ridicate (calitate a serviciilor oferite);

să facă tot posibilul ca numărul reclamațiilor oaspeților să scadă;

să scadă conflictele între membrii grupului;

să crească nivelul motivației;

să existe o comunicare eficientă;

să nu existe slăbiciuni în luarea deciziilor.

Managementul este arta de a realiza ceea ce este de făcut în organizații prin intermediul celorlalți. El constă în achiziția, alocarea și utilizarea resurselor fizice și umane pentru a îndeplini obiectivele.

Mișcarea relațiilor umane a evidențiat „problemele cu oameni” pe care le provoacă uneori managementul clasic și a susținut proiectarea unei munci interesante, o mai mare participare a salariaților și mai puțin control centralizat.