Relatia Recompensa Satisfactie

CUPRINS

INTRODUCERE

STADIUL CUNOAȘTERII

Cap.1. Cadrul teoretic

Satisfacția profesională

Relația profesionalism – satisfacție

Caracterul dinamic al competenței profesionale

Cap.2. Motivația – abordări teoretice

2.1. Recompensa, metodă motivațională

2.2. Recompense directe

2.3. Recompense indirecte

2.4. Cerințele unei strategii de recompense

CERCETAREA PROPRIU – ZISĂ

Cap. 3. Metodologie

3.1. Scopul cercetării

3.2. Obiectivele cercetării

3.3. Ipotezele cercetării

3.4. Instrumentele utilizate

3.5. Prezentarea rezultatelor

3.6. Concluzii

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Satisfacția în muncă a angajaților este de o importanță crucială, sau ar trebui sa fie, pentru managerii de pretutindeni. Se estimează că un angajat satisfăcut va putea fi mai performant.

Vechile strategii manageriale de motivare (vina, amenințarea cu concedierea), de obținere a performanței ( niveluri ale rezultatelor nejustificate în raport cu timpul de lucru) precum și ignorarea completă a sentimentului de satisfacție pe care angajatul îl primește de la postul ocupat, se dovedesc în multe companii din prezent a fi nu doar ineficiente ci chiar dăunătoare atât pe termen scurt cât și lung. Acesta este cadrul în care tema lucrării de față își justifică importanța și direcția de cercetare.

Satisfacția și performanța pe de altă parte nu sunt în sine relaționate. Dar satisfacția este relaționată cu comportamentele contraproductive ce interpelează cu producția și pot duce la produse greșite, sabotarea echipamentelor. În plus satisfacția în muncă a fost găsită ca relaționată cu câteva consecințe pozitive.

Angajații înalt satisfăcuți tind să completeze puține revendicări și să trăiască mai mult, să prezinte o sănătate mentală și fizică mai bună, să învețe mai multe sarcini legate de slujbă mai repede și să aibă mai puține accidente la muncă, Steers concluzionează că satisfacția în muncă aduce o serie de consecințe pozitive atât din punctul de vedere al individului cât și din cel al organizației. Satisfacția în muncă influențează semnificativ percepția slujbei de către oameni; nivelul efortului lor și angajării; și contribuția lor la eficiența organizației.

Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de cerințe:

angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei; determinarea elementelor pe care oamenii le așteaptă și oferirea lor drept recompensă;

asigurarea unor sarcini interesante, care incită la autodepășire, creativitate (prin rotația posturilor sau îmbogățirea lor, lărgirea conținutului funcției);

particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor);

acordarea treptată a motivațiilor, mai ales a celor economice, pentru economisirea resurselor și pentru a asigura perspective motivaționale pe termen lung;

comunicarea explicită a sarcinilor, a realizărilor și performanțelor previzionate;

încadrarea salariaților pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare);

minimizarea sancționării personalului;

motivațiile acordate să fie percepute de salariați drept corespunzătoare.

STADIUL CUNOAȘTERII

Cap.1. Cadrul teoretic

1.1. Satisfacția profesională

Din ce în ce mai des se întâlnesc pretutindeni indivizi care nu sunt mulțumiți de activitatea lor profesională. Nu sunt mulțumiți de sine, nu sunt mulțumiți de angajatori, nu sunt mulțumiți de colegi. Tocmai din aceste motive mulți dintre ei nu muncesc la întreaga lor capacitate.

Motivația reprezintă aspirația și dorința unei persoane de a-și intensifica eforturile în vederea atingerii unor obiective sau obținerii unor rezultate dorite. Motivația este rezultatul interacțiunii dintre dintre forțele care se manifestă în mediul organizațional cu aspect implicit asupra resursei umane care va avea implicații în dezvoltarea satisfacției profesionale a individului.

Componenta comportamentală, reprezintă comportamentul angajatului sau mai precis, tendințele comportamentale îndreptate asupra slujbei. Nivelul satisfacției profesionale a unui angajat poate fi relevat de faptul că el/ea încearcă să ajungă la muncă la timp, muncește mult și intenționează să rămână ca membru al organizației pentru mult timp. În comparație cu componentele afective și cognitive ale satisfacției, componenta comportamentală este rareori revelatoare deoarece atitudinile unei persoane nu sunt întotdeauna aceleași cu comportamentul acesteia6. E posibil ca unui angajat să nu-i placă slujba sa dar să rămână acolo din considerente financiare.

Semnificația și accepțiunile conceptului de satisfacție în muncă au avut o evoluție sinuoasă de la impunerea lui in psihologie până în zilele noastre. După anii 1970 – în conținutul conceptului de satisfacție în munca au fost incluse mai ales aspectele de natură afectivă ale atitudinii individului față de muncă, afirmându-se faptul că satisfacția se referă la evenimentele care dau naștere la un sentiment subiectiv de ușurare, de plăcere, ce poate fi exprimat sau descris de individul care îl trăiește, dar care nu poate fi direct observat din exterior de către o alta persoană. [S. W. Gellerman, 1971]

Actualmente, satisfacția în muncă este înțeleasă ca “atitudine pe care o au lucrătorii referitor la munca lor” [Johns, 1998,] sau „drept starea emotivă pozitivă care rezultă din opinia personală a unui angajat asupra muncii sale sau climatului de muncă”. [T. Constantin, 2004]

Principalele teme în studiul satisfacției în muncă au fost identificarea dimensiunilor sale și a factorilor care pot sa o producă dar și identificarea corelatelor sale cu toate conținuturile vieții psihice a individului – teme care apar în majoritatea teoriilor cu privire la satisfacția muncii.

În ce privește factorii sau sursele satisfacției muncii, cercetările asupra acesteia au fost orientate în doua mari direcții: cea a stabilirii factorilor capabili de a crea astfel de stări subiective și cea a ordonării și ierarhizării acestora, a stabilirii ponderii lor.

Printre primii autori care s-au ocupat de factorii satisfacției muncii se număra F. Herzberg, B. Mausner și B. N. Snyderman (1959). În general se consideră că există două categorii de factori care produc insatisfacție și respectiv, satisfacție în și cu propria munca:

1. factori extrinseci care provin din contextul organizațional (salariul, politicile practicate în organizație, condițiile de muncă, autonomia și controlul, securitatea postului, relațiile interpersonale) factori care  au fost denumiți factori de ambianta, de context și

2. factori intrinseci, legați de experiența individuală și de relația cu mediul muncii (recunoașterea de către ceilalți, responsabilitatea pentru munca proprie și munca altora, avansarea, împlinirea personală) care au fost numiți și factori de valorizare sau de conținut.

În studiul sintetic asupra evoluției cunoașterii despre satisfacția muncii, M. Zlate (2007) grupează factorii satisfacției muncii în 3 categorii:

1. factori organizaționali (condițiile de lucru, promovarea),

2. factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relațiile cu colegii, relațiile cu șefii),

3. factori personali (a. sociodemografici ca vârsta, sexul, rasa, b. socioprofesionali ca vechimea în muncă, nivelul de instruire profesională și c. caracteristicile de personalitate).

În ce privește corelatele satisfacției muncii, cel mai frecvent au fost luate în studiu: motivația, performanța, adaptarea și sănătatea psihică și organizaționala și trăsăturile de personalitate.

Starea  de satisfacție/insatisfacție a fost abordată fie ca un indicator al motivației fie ca și cauză sau ca și efect al acesteia, fie ca și moderator în relația ei cu performanța. Alte studii au echivalat satisfacția în munca cu afectul pozitiv. Cele mai multe studii interesate de sănătatea psihică a angajaților și de sănătatea  organizațională s-au focalizat pe relația dintre stresul ocupațional, coping și satisfacția în muncă. Alte studii au demonstrat ca locul controlului intern (o sursa a coping-ului) corelează pozitiv cu nivele ridicate ale satisfacției în muncă.  [Ostroff, Shin, Feinberg, 2002]. Alte importante corelate ale satisfacției în muncă s-au găsit în planul personalității individului: „ca dimensiune psihologica, satisfacția în muncă poate fi privită nu numai ca dominantă atitudinală dependentă de contextul organizațional, ci și ca factor sau trăsătura de personalitate (…)  pe de o parte, sunt oameni care, independent de condiții, ajung să „pună suflet” în ceea ce fac, găsindu-si o vocație în profesia pe care o exercită, declarându-se astfel satisfăcuți profesional, și, pe de altă parte, oameni care nu au niciodată sentimentul că fac ceea ce le place, deși schimbă mai multe locuri de muncă și chiar profesii, declarându-se mereu nemulțumiți”. [ T. Constantin, 2004]

Printre variabilele de personalitate la care a fost raportată cel mai frecvent satisfacția muncii enumeram: stilul personal de interacțiune cu mediul  care este caracterizat prin: flexibilitate (măsura în care individul tolerează diminuarea corespondentei între mediul muncii și propriile nevoi – specifică persoanelor sociabile, cu experiența și relații de muncă diverse); activism (măsura în care individul încearcă să modifice mediul muncii pentru a-i crește adecvarea la stilul personal – specifică indivizilor cu inițiativa, inovativi, cu calități de lider); reactivitate ( măsura în care individul încearcă să se schimbe pe sine pentru a crește adecvarea la mediul muncii – specifica celor predispuși sa respecte regulile, care prefera situațiile clare, bine structurate, loiale față de grup, buni subordonați) (Lofquist, Dawis, 1975).

Așa cum precizează M. Zlate (2007) abordarea dispozițională a satisfacției poate conduce la atitudini discriminatorii mai ales în selecția personalului „deoarece pornindu-se de la postulatele ei i se poate refuza unui om dreptul de a fi încadrat în munca, pe considerentul că are o predispoziție negativă, ceea ce îl face să fie mai nemulțumit decât alții”. În schimb, „abordarea dispoziționala trebuie folosită nu ca argument pentru a încadra sau nu o persoana în organizație, ci ca strategie practică – pornind de la cunoașterea trăsăturilor angajaților, chiar și a celor problematice, să se ajungă la ameliorarea sau folosirea lor în avantajul organizației”.

O corectă stabilire a corelatelor în planul personalității individului, ale  satisfacției muncii „ poate identifica pierderi inutile de implicare, inițiativă și randament individual și noi resurse de stimulare, îmbunătățire a satisfacției individuale și de creștere a randamentului colectiv”. [T.Constantin, 2004,]

Relația profesionalism – satisfacție

Încă de la începuturile lumii, individul a cunoscut necesitatea muncii profesionale în evoluția lui și a societății sale. Această necesitate a dat naștere la o performanță profesională care a adus după sine satisfacție și mulțumire în muncă. Satisfacția în muncă are rezultate și asupra vieții personale, asupra activităților familiale și casnice de zi cu zi. Astfel progresul profesional al fiecăruia se răsfrânge asupra societății și asupra dezvoltării permanente a acesteia. Pregătirea profesională cât și dezvoltarea continuă a acesteia devin sau ar trebui să devină o prioritate atât pentru societate, cât și pentru salariat din dorința de a atinge performanța.

Datorită faptului că o mare parte din viață indivizii și-o dedică locului de muncă, satisfacția în muncă este foarte importantă. Companiile și societatea stimulează și răsplătesc randamentul în muncă, ceea ce face ca angajatul să tindă cât mai mult să atingă o performanță profesională.

O definiție a performanței este folositoare pentru o varietate de strategii și intervenții pe care domeniul psihologiei industrial/organizațională le poate folosi pentru a îmbunătății performanța muncii din organizații. Multe din aceste strategii și intervenții implică: recrutare și selecție, pregătire și dezvoltare sau motivație. De asemenea eviață indivizii și-o dedică locului de muncă, satisfacția în muncă este foarte importantă. Companiile și societatea stimulează și răsplătesc randamentul în muncă, ceea ce face ca angajatul să tindă cât mai mult să atingă o performanță profesională.

O definiție a performanței este folositoare pentru o varietate de strategii și intervenții pe care domeniul psihologiei industrial/organizațională le poate folosi pentru a îmbunătății performanța muncii din organizații. Multe din aceste strategii și intervenții implică: recrutare și selecție, pregătire și dezvoltare sau motivație. De asemenea ea este folositoare și altor strategii care pot să implice înlăturarea constrângerilor care împiedică indivizii să contribuie la obiectivele organizaționale. Astfel, o definiție a performanței ar trebui să lase loc unei variații datorate diferențelor din: trăsăturile măsurate în programele de selecție; participarea la programe de pregătire și dezvoltare; expunerea la intervenții și practici motivaționale; constrângeri și oportunități situaționale.

Performanța profesională este definită ca valoarea totală a așteptărilor de episoade comportamentale discrete a organizației pe care un individ le desfășoară într-o anumită perioadă de timp. Această definiție are la bază o teorie a diferențelor individuale în performanța de context și în cadrul unei sarcini.

Un aspect foarte important al acestei definiții este că performanța e considerată drept o proprietate a comportamentului, o proprietate agregată a unui număr de comportamente discrete care apar pe parcursul unei perioade de timp.

Un al doilea aspect important este că proprietatea comportamentului la care se referă performanța este valoarea așteptată de organizație. Astfel, constructul de performanță este prin definiție o variabilă care distinge între seturile de comportamentele desfășurate de indivizi diferiți și între seturile de comportamente desfășurate de același individ în momente diferite. Distincția este dată de capacitatea seturilor de comportamente de a contribui sau împiedica eficiența organizațională. Într-un cuvânt, variația performanței este valoarea comportamentului așteptat de organizație.

Caracterul dinamic al competenței profesionale

Competența este un concept care a dat naștere unei multitudini de definiții, au alimentat multiple dezbateri în care au fost analizați și comparați termenii de post, calificare, abilități, aptitudini, cunoștințe. De asemenea, noțiunea de competență joacă un rol important în dezbaterile privind întreprinderea flexibilă. Ea a fost pusă în serviciul flexibilității interne, fiind văzută ca un concept capabil să permită operaționalizarea adaptărilor cerute de schimbări, pentru că se pot distinge două tipuri de flexibilitate privind personalul:

– una internă, bazată pe suplețe organizațională și pe un efort de formare. Ea presupune un efort pe termen lung și este calitativă (afectare a personalului în interior în funcție de nevoi, eforturi de mobilitate internă care vizează evoluția salariaților din profesii în regresie spre profesii noi);

– alta externă, care ține de o perspectivă mai conjuncturală și cantitativă (variația cantității mâinii de lucru în funcție de nevoi).

În materialele de specialitate franceze competența apare ca o combinație de cunoștințe (savoir), abilități (savoir-faire) și competențe comportamentale (savoir-etre). Mai specific, M. Matmati și D. Schmidt, reluând dezbaterile teoretice, identifică principalele componente ale conceptului de competență individuală:

Competența este un ansamblu de cunoștințe, abilități, conduite tip, proceduri standard, de tipuri de raționament care pot fi utilizate (imediat) fără a învăța ceva nou;

În mod asemănător, Jocelyine Deglaine, referitor la competența individuală, evocă o arhitectură cognitivă de natură combinatorie proprie individului, care se găsește la originea dezvoltării de reacții pertinente la momentul oportun. Elementele constitutive ale acesteia ar fi:

cunoștințele teoretice;

cunoștințele procedurale;

abilitățile procedurale (adică punerea în aplicare a precedentelor);

abilitățile dezvoltate în urma experiențelor, care se formează în urma reușitelor și eșecurilor, fiind neformalizate;

abilități sociale, care se manifestă, de exemplu, prin capacitățile de argumentare și negociere;

abilitățile cognitive care se raportează la operațiile mentale.

Într-o anume situație, unele dintre aceste elemente vor fi mobilizate mai mult decât celelalte. Ele constituie câmpul potențial al posibilităților în care va plonja individul de manieră rațională sau în mod automat pentru a rezolva o problemă cu care se confruntă. Această capacitate combinatorie are un caracter progresiv, acumulările fiind volatile, adică dacă conexiunile nu sunt activate ele dispar.

Competența apare prin intermediul acțiunii și nu se menține decât prin acțiune.

În ansamblu, din definițiile propuse se disting două componente majore ale competenței individuale:

cunoștințele teoretice și profesionale dobândite ca urmare a pregătirii școlare, ca și cele acumulate în exercițiul muncii;

capacitățile utilizabile, observabile cu ocazia confruntării cu situațiile de muncă.

Deci competența, din perspectiva specialiștilor francezi, ar fi o sinteză între cunoștințe și abilități, sinteză construită printr-un proces de învățare dinamică și cumulativă.

În literatura anglo-saxonă definițiile competenței se bazează pe cercetările lui McClelland. El distinge cinci dimensiuni ale competenței:

cunoștințele;

abilitățile;

imaginea de sine (dată de încrederea în sine);

trăsăturile de personalitate;

motivațiile.

Plecând de la studiile lui McClelland, alți specialiști englezi (C. Woodruff 1991, Bruno Sire 1999) au clasificat cele cinci dimensiuni în două tipuri de competențe: competențe hard, corespunzătoare cunoștințelor și abilităților, și competențe soft, adică imaginea de sine, personalitatea și motivațiile.

O comparație între cele două abordări este sintetizată în tabelul următor:

Aceste definiții ale competențelor nu sunt, însă, suficiente pentru a înțelege complexitatea sistemului întreprindere/individ. Întreprinderea este un sistem care pune în legătură persoanele pentru a produce bunuri și servicii care să satisfacă piața. De unde necesitatea abordării noțiunilor de competență colectivă și competență strategică.

După M. Matmati și D. Schmidt, legat de competența colectivă să se aibă în vedere următoarele explicații:

este savoir-faire-ul întreprinderii, adică capacitatea ei de a pune pe piață produse și servicii competitive și de a cucerii părți de piață plecând de la combinarea diferitelor competențe individuale ale membrilor săi;

este produsul combinării diferitelor competențe individuale în situație de lucru și într-o dinamică organizațională care favorizează atât învățarea individuală și colectivă cât și sinergia diferiților actori care intervin în procesul realizării de valoare;

competențele colective sunt ancorate în cultura întreprinderii și în comportamentele personalului său.

În coerență cu abordarea de mai sus, J. Deglaine apreciază competența colectivă ca fiind mijlocul de a face față complexității, ea nefiind un fenomen aditiv sau suma competențelor individuale. Competențele individuale ridicate pot avea chiar un efect negativ asupra eficienței colective dacă individul le utilizează în scopuri individuale aflate în contradicție cu obiectivele echipei sau întreprinderii. Deci, toate persoanele implicate trebuie să se angajeze în același demers, sinergiile între angajați fiind cele care permit managerizarea complexității. Conform autoarei mai sus amintite, pentru dezvoltarea competențelor colective sunt necesare câteva condiții:

suprapunere suficientă între obiectivele fiecărui salariat și cele ale grupului sau organizației, în caz contrar cooperarea rămânând iluzorie;

un sentiment de apartenență la colectiv;

existența unui cod comun, atât la nivel verbal cât și nonverbal;

o imagine operatorie comună, convergența reprezentărilor individuale către un referențial comun care să favorizeze schimbul de idei, partajul, dar care să includă și specificități care să încurajeze confruntarea și revizuirea reprezentărilor inițiale;

o reprezentare clară și suficient valorizată a rolului fiecăruia și a importanței sale pentru eficiența colectivului.

Observăm, din cele precizate de autoare, legătura existenței și dezvoltării competențelor colective cu managementul participativ și cultura organizațională.

În contextul competențelor colective se integrează competențele strategice ale întreprinderii, numite și competențe fundamentale sau competențe cheie. Ele sunt acelea care contribuie la construirea avantajului concurențial al întreprinderii și se dezvoltă pe parcursul unui proces lung de învățare colectivă și de valorificare a savoir-faire-ului dobândit.

Dincolo de dezbaterile teoretice, referitoare la concepte, specialiștii în managementul resurselor umane au reușit să dea un conținut din ce în ce mai operațional conceptului de competență.

„Knowledge management” este o abordare apărută în ultimii ani vizând gestiunea globală a cunoștințelor și competențelor ca principal factor de diferențiere concurențială, „o viziune organizațională a competențelor", de „managerizare a schimbărilor", care ține de managementul oamenilor, mobilizarea lor și mobilitatea competențelor.

Managementul prin competențe corespunde „unei strategii globale și unui ansamblu de practici organizate și specifice pe care o întreprindere le utilizează pentru a clarifica și dezvolta competențele individuale și colective care îi vor fi necesare în viitor. Este vorba de a le defini, măsura, dezvolta și exploata fie într-o perspectivă de adaptare, fie de acomodare – de transformare a mediului în funcție de caracteristici interne”.

Astfel, în opinia lui P. Besson, în cursul ultimilor ani asistăm la o redefinire a principalelor acte de management al resurselor umane în termeni de competență. Evoluțiile s-au înregistrat pe două direcții:

la nivelul discursului, unde a apărut formula „vom face mâine cu cei de astăzi”. Adaptarea ar presupune utilizarea achiziționării de experiență în situații de schimbare și nu înlocuirea pur și simplu a personalului vechi cu tineri dispunând de o mai bună pregătire inițială;

la nivelul managementului previzional. Între anii 70-90 managementul previzional al resurselor umane s-a axat pe necesitatea de a promova dezvoltarea de atitudini de anticipare, pentru a prevedea cu suficient timp înainte evoluțiile și a putea mobiliza acțiuni de formare și mobilitate internă a personalului organizației. Primele abordări de acest gen se înscriu într-o perspectivă cantitativă. După anii 90 accentul începe să fie pus asupra dimensiunii calitative în managementul previzional: reflecția se face asupra modificărilor susceptibile să apară la nivelul profesiilor cheie ale întreprinderii, datorate unor evoluții de mediu, și în consecință, a competențelor pe care aceasta ar trebui să le mobilizeze.

Legat de aceste aspecte, D. Pemartin apreciază că managementul prin competențe corespunde unei schimbări de paradigmă în raport cu gestiunea previzională tradițională a personalului, deoarece ea pune accent pe individ și competențele care îl definesc acum și l-ar putea defini mâine, pe evoluția posibilă și necesară a individului mai degrabă decât pe evoluția anticipată a posturilor, dezvoltarea competențelor constituind un potențial de adaptare individuală și colectivă care favorizează reactivitatea.

Astfel, dacă până acum în definirea strategiei organizația punea accent pe analiza mediului extern, abordarea prin competențe plasează în centrul analizei interiorul organizației. Ea pune întreprinderii întrebarea: „ce suntem noi capabili să facem ?", pentru a înțelege de ce face mai bine decât alții sau pentru a face mai bine decât ceilalți. Întreprinderea este, astfel, tratată ca un portofoliu de resurse și competențe înainte de a fi un portofoliu de activități. Problema fundamentală este aceea a deplinei valorificări a acestor resurse, adică exploatarea maximă a piețelor ținând cont de ceea ce întreprinderea este capabilă să facă.

Abordarea clasică „gândește” alternativele strategice în termeni de adaptare, de alegere a strategiei în funcție de raporturile de forță din cadrul sectorului. Abordarea prin resurse și competențe pune accent pe recompunerea regulilor. Avantajul concurențial nu trebuie descoperit prin intermediul analizei externe ci trebuie inventat. Capitalul uman, care poate fi definit ca o resursă, este sursă de avantaj concurențial în măsura în care permite realizarea unei strategii creatoare de valoare diferită de cea a concurenților. Avantajul rămâne durabil doar atunci când ceilalți competitori nu îl pot imita. Este vorba de a căuta o ofertă inovată, de a devansa cererea.

Noțiunea de competență în strategie se înscrie, deci, într-o perspectivă care acordă un loc central inovării, transferului competențelor acumulate de la o piață la alta, combinării savoir-faire-ului acumulat în activități diferite. Putem observa, în acest punct, că o astfel de abordare a strategiei se înscrie mai degrabă în curentele de jos în sus ale acțiunii strategice și schimbării organizaționale, acesta fiind trendul în care se înscrie astăzi și managementul resurselor umane.

Aprecierile de mai sus sunt, deci, complementare: ele pun problema atât din punctul de vedere al indivizilor – a evoluției lor posibile, pentru a face mâine cu cei de azi, cât și al organizației – a evoluției profesiilor cheie și competențelor sale fundamentale. De altfel, P. Besson (1997), făcând comparația între competențele individuale și cele colective, apreciază că termenul de competență este utilizat atât în strategie cât și în managementul resurselor umane, conotațiile fiind în același timp complementare și diferite pe două planuri:

individual/colectiv. Strategia abordează competența în termeni organizaționali și

colectivi. Competențele sunt văzute ca „rutine organizaționale” – moduri de a înlănțui acțiunile individuale de manieră coordonată. Reflecția se poartă asupra gestionării acestei competențe organizaționale; managementul resurselor umane ia în considerare competența mai ales în termeni individuali (pentru că este confruntată cu contracte individuale de muncă). De altfel, în ultimii ani managementul resurselor umane a pus accent pe individualizarea politicii de resurse umane;

explicit/tacit. Strategia urmărește protejarea competențelor împotriva tentativelor de imitare (pentru păstrarea avantajului concurențial); managementul resurselor umane se confruntă în permanență cu problema validării competențelor, ceea ce privilegiază explicitul.

De asemenea, în această abordare, întreprinderea pune problema atât a termenului scurt (adaptarea la nevoile de competențe imediate), dar și a termenului lung, respectiv:

integrând preocuparea pentru tipul de organizare necesar și capacitățile cognitive ale salariaților care trebuie avute în vedere, aspect important al gestiunii prin competențe;

stabilind o legătură de reciprocitate între strategie și potențialul uman disponibil: strategia întreprinderii influențează competențele necesare, dar și acestea au un rol major în elaborarea strategiei;

situându-se într-o perspectivă nu numai de reactivitate, dar și de proactivitate. Crearea de competențe noi poate facilita adaptarea la evoluții neprevăzute, dar ele pot genera și oportunități.

Cap.2. Motivația – abordări teoretice

2.1. Recompensa, metodă motivațională

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului și un subiect dintre cele mai frecvente tratate în literatura de specialitate. Când vine vorba de a explica conduita unui subiect de multe ori nu se reușește înțelegerea acelei părți ascunse a personalității sale care-l determină să procedeze în acel mod. Problema esențială a motivației se referă la determinarea mijloacelor prin care membrii organizației, fiecare cu propriile necesități și cu propria personalitate, pot fi stimulate să contribuie pozitiv și eficient la îndeplinirea obiectivelor stabilite.

În general termenul de motivație se referă la desemnarea unei stări interne de necesitate a organismului orientează și dirijează comportamentul pe direcția satisfacerii. Din punct de vedere al concepției manageriale pe care se fundamentează deosebim două accepțiuni majore ale motivării:

Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizației și managementului, care are în vedere numai salariații sau personalul firmei. Această optică încă mai predomina atât în teoria, cât și în practica managerială mondială.

Motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune modernă asupra organizației și managementului. Caracteristica sa esențială o constituie axarea asupra obținerii de recompense care să crească calitatea vieții.

Rolul individual vizează dependența satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat din firmă a evoluției sale, de motivare exercitată în organizație. Cu cât se realizează o motivare mai intensă, bazată pe luarea în considerare a necesitaților, aspirațiilor și așteptărilor salariaților, ținând cont de potențialul și efortul depus de ei, cu cât personalul este mai satisfăcut, își utilizează într-o măsură mai mare capacitatea și se dezvoltă mai rapid și mai intens.

Rolul economic se referă la condiționarea indirectă dar substanțială a performanțelor economice ale fiecărei țări de motivare ce predomină în fiecare firmă ce operează pe teritoriul său. Atunci când la nivelul firmelor motivarea nu este suficientă, rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar și prin urmare se reflectă negativ în performanțele de ansamblu ale țării în cauză.

Teoria performanțelor așteptate, elaborată de Victor Vroom în 1964, combină, în explicarea motivației, factorii individuali cu factorii organizaționali. Autorul susține că angajatul este motivat în urma unor calcule pe care le face asupra probabilității de a obține ceea ce dorește. Relația între comportament și rezultatele dorite este afectată de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) și factori organizaționali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performanțe etc.).

Motivația salariaților depinde de următoarele trei elemente:

așteptarea exprimă credința angajatului că un anumit nivel de efort va conduce la un anumit nivel de randament; în majoritatea cazurilor, el vede o legătură între eforturile depuse și randamentul obținut. Dar dacă angajatul are echipamente învechite, materii prime de proastă calitate, utilaje lipsă, informații, competențe și susținere insuficiente, va ajunge destul de repede să creadă că, în pofida tuturor eforturilor pe care le-ar face, randamentul lui nu va fi satisfăcător, iar angajatul va fi demotivat.

instrumentalitatea exprimă credința angajatului în privința probabilității de a obține recompense proporționale cu contribuția lui în muncă. Instrumentalitatea este mică atunci când i se cere unui salariat să aibă un randament mai bun pentru salvarea organizației, chiar dacă salariile s-au redus. Instrumentalitatea va fi nulă atunci când angajatul nu vede nici o legătură între randament și remunerare, ca în cazul salariilor fixe. Instrumentalitatea va fi mare, atunci când angajatul crede că va obține recompense, cum ar fi dovezi de recunoștință, prime, posibilități de avansare.

valența exprimă valoarea pe care individul o atribuie rezultatelor muncii lui / preferința pentru un anumit rezultat. Valența este negativă când individul consideră rezultatele neplăcute (oboseală, conflicte, supraîncărcare), nulă atunci când recompensele îl lasă indiferent și pozitivă atunci când consecințele sunt de dorit (salariu mare, susținere socială, autonomie).

Conform teoriei, motivația este produsul celor trei elemente:

Motivația = Așteptare x Instrumentalitate x Valență

Motivația va fi mai mare atunci când așteptarea, instrumentalitatea și valența vor fi toate mari. Această relație pune în evidență directa proporționalitate necesară și suficientă pentru a atinge motivația optimă. Dacă unul dintre cei trei factori nu există, nu există nici motivație.

2.2. Importanța recompenselor

Managementul resurselor umane ar putea fi definit ca un complex de mãsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecþia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomicã a muncii, stimularea materialã si moralã pânã în momentul încetãrii contractului de muncã.

Aceastã definiþie corespunde sistemului “om-solicitãri”, unde omul ocupã locul central, fiind nevoit sã rãspundã solicitãrilor tuturor factorilor. “Omul e mãsura tuturor lucrurilor”, afirmã filosoful grec Protagoras, ceea ce înseamnã cã omul e capabil sã integreze orice solicitãri prezente sau viitoare având ca þintã omul, care trebuie sã le facã. Esenþial e efortul potrivit cãruia, acþiunea simultanã a acestor factori si capacitatea organismului omenesc trebuie sã realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflectã în balanþa energeticã a organismului fiecãrui om.

Factorii solicitanþi sunt studiaþi de diferite științe: medicale (anatomia, fiziologia, igiena), tehnice (organizarea producþiei, tehnologia), psihologia, sociologia, economia.

Trãim într-o societate în care schimbãrile se succed cu o mare rapiditate si în care, pentru lumea afacerilor, provocãrile si obligativitatea schimbãrii þin de domeniul normalitãþii. Ori, fãrã resurse umane, capabile de schimbare si adaptare, de creativitate si competenþe profesionale multiple, organizaþiile de orice fel sunt sortite eșecului. În acest context, oamenii reprezintã o resursã vitalã, de azi si de mâine a tuturor organizaþiilor, care asigurã supravieþuirea, dezvoltarea si succesul acestora.

Bill Gates, președintele fondator al cunoscutei firme “Microsoft”, declara în 1992: ”Dacã 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mã pãrãsesc, în câteva luni nu veþi mai auzi de «Microsoft»”. În acest context, fãrã prezenþa efectivã a oamenilor care știu ce, când si cum trebuie fãcut, e pur si simplu imposibil ca organizaþiile sã-si atingã obiectivele. Tocmai de aceea, pe plan mondial se duce o adevãratã bãtãlie pentru atragerea creierelor, investiþiile în acest sens fiind foarte rapide.

Importanþa fiinþei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competenþe, deprinderi si atitudini esenþiale pentru toþi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizaþiei.

Aceastã responsabilitate nu e doar legatã de a furniza slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum sã lucreze si de a le înregistra performanþele, deși managerii trebuie sã facã acest lucru. Pe lângã toate acestea, e o investiþie: a da oamenilor puterea pentru ca ei sã acþioneze eficient si eficace.

În acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea cã pentru a reusi în lumea afacerilor în anii 90, trebuie sã te gândești tot timpul cum poþi face fiecare persoanã mai folositoare, mai valoroasã. Investiþia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigurã de a garanta supravieþuirea unei organizaþii, sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia.

Consultanþii si managerii susþin cã oamenii constituie “bunul cel mai de preþ” al unei organizaþii. Astfel, în funcþie de scopul urmãrit, managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cãrora se înscrie si managementul resurselor umane Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitãþii din cadrul organizaþiilor, ele influenþând decisiv eficacitatea utilizãrii resurselor materiale, financiare si informaþionale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniazã importanþa si aratã faptul cã managementul lor cere nivele înalte de preocupare sincerã faþã de oameni, atenþie si profesionalism.

Evoluþia practicii si gândirii manageriale a determinat deplasarea atenþiei specialiștilor de la factorul material cãtre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia cã individul este mai mult decât o simplã componentã a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depășește

principiile rigide ale gestionãrii activelor firmei, trebuind sã þinã seama de o serie de caracteristici ce scapã calculului economic.

Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umanã, abilitãþile, cunoștințele, aspiraþiile, trãsãturile de temperament si caracter, managementul poate reuși sã conducã resursa cea mai preþioasã, unica resursã dotatã cu capacitatea de a-si cunoaște si învinge propriile limite.

Termenul de recompensã are un conþinut mai larg decât cel de salariu, primul incluzând pe lângã suma primitã pentru munca desfășurată sau pentru rezultatele obþinute de un angajat si alte venituri materiale si nemateriale precum si avantajele obþinute în calitate de angajat, cum ar fi: plata concediului de odihnã, ajutorul de șomaj, dividendele, asigurare medicalã, de viaþã sau de accidente, masã gratuitã, plata transportului. În lucrãrile de specialitate din ultimii ani se poate observa adoptarea noþiunii de recompensã pentru a desemna totalitatea câștigurilor materiale si nemateriale ce pot fi obþinute de un angajat in calitate de salariat. Aceasta nu înseamnã eliminarea noþiunii de salariu, ci abordarea ei ca principala formã de recompensare, pe lângã altele.

Aurel Manolescu definește managementul recompenselor ca fiind „procesul de elaborare si implementare a strategiilor, politicilor si sistemelor de recompense care permite organizaþiilor sa-si îndeplineascã obiectivele prin recrutarea si menþinerea angajaþilor necesari, precum si prin motivarea corespunzãtoare a acestora”.

În opinia autorului R. Mathis „recompensa angajatului reprezintã totalitatea veniturilor materiale si bănești, a înlesnirilor si avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat si de activitatea desfășurată de acesta”. El folosește noþiunile de „recompensã directã’’ si „recompensã indirectã’’. Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaþii pentru activitatea depusã sau/si rezultatele obþinute, fiind concretizate în salarii, sporuri, si stimulente .

2.3. Recompense directe

S-a constatat că recompensarea personalului este instrumentul cel mai important în creșterea eficienței unei organizații (dar nu singurul). Recompensele personale reprezintă totalitatea veniturilor materiale și bănești, a înlesnirilor și avantajelor prezente sau viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajat și de activitatea desfășurată de acesta.

În general, există două mari categorii de recompense: directe și indirecte.

Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajații pentru activitatea depusă sau pentru rezultatele obținute. Există cinci astfel de recompense directe:

1. Salariul. Reprezintă suma plătită pentru activitatea desfășurată sau pentru rezultatele obținute de un angajat într-o unitate mentală de timp (oră, zi, lună, an). Cele mai multe organizații calculează raportul dintre rezultatele obținute pe oră.

În ceea ce privește definirea noþiunii de salariu, în prezent se acceptã aproape unanim formularea conform cãreia ,,salariul reprezintã suma de bani pe care o primește orice persoanã angajatã pentru contribuþia la desfacerea unei activitãþi sociale”.

Privit strict ca numãr de unitãþi monetare de care beneficiazã personalul salariat în schimbul muncii prestate, avem de-a face cu ce știința economicã definește ca fiind salariu nominal. Salariul nominal are douã niveluri: salariu brut si salariul net. În strânsã legãturã cu noþiunea de salariu nominal se aflã cea de salariu real, definit drept cantitatea de mijloace de subzistenþã si de servicii care pot fi procurate de salariaþi cu salariul nominal primit.

Pe lângã aceste noþiuni mai circulã cea de salariu minim garantat. Acesta este un salariu stabilit la nivel naþional de Guvernul României si este considerat suficient pentru satisfacerea necesitãþilor vitale de alimente, îmbrãcãminte, educaþie, ale salariatului, þinând cont de dezvoltarea economicã si culturalã a fiecãrei þãri.

Sistemul de salarizare este un ansamblu de reguli si norme prin care se asigurã legãtura între munca prestatã si salariul primit. În orice societate comercialã, elementul de bazã al sistemului de salarizare îl constituie salariul de bazã sau salariul de încadrare. Salariul personalului este format din:

salariul de bazã;

premii;

sporuri;

alte drepturi legate de salarizare.

Salariul de bază reprezintã salariul de încadrare si se stabilește pentru fiecare salariat în funcþie de calificarea, importanþa, complexitatea lucrãrilor ce revin postului în care este încadrat, pregãtire si competenþã. Este partea principalã a salariului total, elementul determinant pentru comensurarea si cointeresarea cantitãþii si calitãþii muncii depuse.

Salariul de merit se acordã de cãtre conducerea organizaþiei pentru rezultatele deosebite obþinute în activitatea desfășurată. Se deosebește de premiu care se referã la rezultatele deosebite în diferite probleme. În timp ce în cazul premierii rezultatele deosebite au un caracter discontinuu, în cazul rezultatului de merit se referã la rezultatele deosebite cu caracter curent, continuu. Salariul de merit nu are caracter definitiv si permanent, trebuind sã fie reconfirmat anual pe baza evaluãrii anuale a activitãþii persoanelor respective.

Sistemul de stimulente cuprinde mai multe elemente de recompensã. Astfel, sporurile de salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiþii de lucru, supraefort, muncã în afara programului normal, vechime etc. Rolul lor este atragerea si menþinerea salariaþilor la munca ce se desfășoară în anumite condiþii care o fac nedoritã sau pentru a recompensa prestarea muncii în anumite situaþii speciale.

Premiile sunt sume de bani acordate angajaþilor pentru performanþe individuale deosebite sau pentru contribuþia avutã la realizãrile globale ale organizaþiei. Rolul premiilor este stimularea iniþiativei si creativitãþii angajaþilor. Pentru a-si atinge obiectivele, orice premiu trebuie sã îndeplineascã anumite condiþii: sã fie corect, sã fie consistent, sã se acorde prompt, adicã la cât mai scurt timp de momentul realizãrii performanþei deosebite.

Participarea la profit reprezintã un premiu din profitul anual acordat, cu unele excepþii, tuturor salariaþilor pentru întreaga activitate depusã. Excepþiile se referã la salariaþii care au desfășurat o activitate profesionalã redusã sau au avut abateri pentru care au fost sancþionaþi disciplinar.

Comisionul reprezintã stimulentul individual, calculat ca procent din vânzãri. Într-o primã formã, comisionul direct, salariul angajatului reprezintã în totalitate un anumit procent din vânzãri; dacã nu vinde nimic, angajatul nu primește salariu. O a doua formã este constituitã din salariu plus comision. În acest caz, comisionul are caracterul de primã, supliment la salariul de bazã, care se obþine în condiþiile îndeplinirii unui minim de realizãri.

Salariul pe bucată (acordul direct) este acordat muncitorilor direct productivi cu scopul stimulãrii productivitãþii muncii. Pentru ca aceastã formã de stimulare sã fie o reușită este necesar sã existe o dependenþã directã între efortul individual si numãrul de produse realizate, o normare corectã a muncii, si sã nu acþioneze factori perturbatori (influenþa altor lucrãtori, dependenþa de comenzi sau de tehnicã din dotare).

Salariul diferențiat (acordul progresiv). Angajaþii sunt plãtiþi în mod diferenþiat, în raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind din ce în ce mai mari, pe mãsurã ce productivitatea creste.

Sporurile pentru condiții de muncă deosebite, grele, periculoase se acordã în cote procentuale din salariul de bazã.

Sporurile pentru condiții nocive de muncă se acordã la locurile de muncã unde existã: degajãri de pulberi nocivi, emanaþii de substanþe toxice, zgomote, trepidaþii, curenþi de înaltã tensiune, complex de noxe.

Orele suplimentare, orele lucrate în zilele libere si în sărbătorile legale daca nu pot fi compensate cu timp liber corespunzãtor, sunt plãtite cu un spor din salariul tarifar, calculat pentru fiecare orã suplimentarã.

Lucrul în timpul nopții. Personalul care lucreazã în schimbul de noapte ( între orele 22 si 06) beneficiazã de un program redus cu o orã, fãrã diminuarea salariului si de un spor la salariul de bazã.

Spor de santier. Se acordã fãrã restricþii ca numãr, personalului nelocalnic (domiciliul angajatului se situeazã la mai mult de 10 km de locul de muncã, neavând posibilitatea navetei zilnice), care participã la lucrãri de: construcþii –montaj, prospecþiuni si explorãri geologice, studii si cercetãri hidrologice, lucrãri executate în continuã mișcare, etc.

Vechimea în muncă. Are rolul de a asigura stabilitatea, recunoașterea aportului si rezultatele obþinute în unitate a angajaþilor, vechimea exprimã perioada în care persoana este în raporturi de muncã cu întreprinderea, pe baza contractului de muncã. Sporul pentru vechime în muncã nu intrã în salariul de bazã de încadrare, el intra în salariul total si reprezintã un element de calcul pentru stabilirea salariului mediu si a indemnizaþiei individuale pentru concediul de odihnã.

Alte categorii de sporuri: de izolare, de folosire a unei limbi strãine, suprasolicitare neuropsihicã, pentru conducerea unor formaþii de lucru, de fidelitate, de a pãstra secretul firmei, etc.

Alte drepturi legate de salarizare sunt:

Concediul anual de odihnă. – durata lui se exprimã în zile lucrãtoare, limitele fiind stabilite prin contractul colectiv de muncã sau prin lege (în cazul unitãþilor bugetare). Transele si zilele de concediu de odihnã se stabilesc de firmã. Pe durata concediului de odihnã, salariaþii au dreptul la o indemnizaþie pentru concediu anual de odihnã.

Indemnizaþia de concediul se plătește cu cel puþin 5 zile înaintea plecãrii în concediu.

Concediu fără plată – acest concediu nu este limitat la un anumit numãr de zile în urmãtoarele cazuri:

1. îngrijirea copilului bolnav pânã la vârsta de 3 ani,

2. tratament efectuat în strãinãtate,

3. interese personale, prin acordul pãrþilor.

Acest concediu în condiþiile de mai sus nu afecteazã calitatea de salariat si nu afecteazã vechimea în muncã. Dacã concediile fãrã platã depășesc 30 de zile lucrãtoare, pe posturile vacante se pot angaja alte persoane cu contract de muncã cu duratã determinatã.

concediul de recuperare;

concediu de odihnã suplimentar;

concediu pentru evenimente familiare deosebite.

Plata amânată cuprinde o categorie de stimulente la nivelul organizaþiei ce are în vedere toþi angajaþii acesteia. Principalele forme de platã amânatã sunt: cumpãrarea de acþiuni ale firmei de cãtre angajaþi, împãrþirea profitului la sfârșitul anului, împãrþirea câștigurilor/economiilor în timpul anului.

Cumpărarea de acțiuni ale firmei. În multe întreprinderi, angajaþii de la toate nivelurile pot deveni acþionari la firma la care lucreazã cumpãrând acþiuni ale acesteia. În România protecþia socialã a cetãþenilor este garantatã prin prevederile Constituþiei.

Mãsurile de protecþie privesc securitatea si igiena muncii, regimul de muncã al femeilor si tinerilor, instituþia unui salariu minim pe economie, repausul sãptãmânal, concediul de odihnã plãtit, prestarea muncii în condiþii grele, precum si alte situaþii specifice”. Conform articolului 43(2): ,, Cetãþenii au dreptul la pensie, la concediu de maternitate plãtit, la asistenþã medicalã în unitãþile sanitare de stat, la ajutor de somaj si alte forme de asistenþã socialã prevãzutã de lege”.

Servicii si recompense. În aceastã categorie intrã mai multe facilitãþi pe care organizaþiile le pot acorda angajaþilor, cum sunt:

produse si servicii din profitul unitãþii acordate în mod gratuit;

facilitãþi pentru petrecerea timpului liber;

echipament de protecþie gratuit sau la preþ redus;

mese gratuite;

alimentaþie gratuitã pentru angajaþii din locurile de muncã cu condiþii grele si nocive;

mașină de serviciu;

plata școlarizării din cadrul programelor de dezvoltare a angajaþilor;

creșe si grãdiniþe cu taxe avantajoase pentru copiii angajaþilor.

Formele de salarizare sunt acele modalități sau procedee prin intermediul cărora se evidențiază și determină rezultatele muncii prestate și, în consecință, salariul persoanei respective.

Formele de organizare a muncii și de salarizare ce se pot aplica sunt următoarele:

a) în regie sau după timp: Când situația nu permite aplicarea cu succes a unui sistem individual, unul de echipă ori de unitate, salarizarea se face după timp. Interesul principal al acestei forme de salarizare rezidă în simplitatea sa. Puțin costisitoare din punct de vedere administrativ, ea reduce conflictele determinate de dezacordurile asupra salariilor. În plus, încurajează colaborarea, permite o anumită suplețe în organizarea și executarea muncii, ușurează acceptarea schimbărilor și asigură în câștiguri stabilitatea pe care o doresc salariații. În acest sistem, salariul se stabilește exclusiv în funcție de timpul lucrat, avându-se în vedere – ceea ce reprezintă regula – programul normal de lucru: 8 ore pe zi și 40 de ore în medie pe lună. Salariul se fixează lunar, și se plătește la termenele prevăzute, chenzinale sau lunare, având în vedere timpul lucrat fără să intereseze – direct – rezultatele concrete ale muncii.

b) salarizarea în funcție de rezultatele muncii (în acord). Salariul este legat direct de munca prestată, măsurată prin reguli prestabilite. Salariul depinde de munca individuală (acord individual).

c) pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate.

d) alte forme specifice unității.

Scopurile unui sistem de salarizare trebuie să fie clar formulate și în concordanță cu strategia de afaceri a organizației; cel mai adesea acestea sunt:

1. atragerea și reținerea angajaților; tipul și nivelul recompenselor acordate de organizație influențează calitatea angajaților pe care îi atrage și îi reține; diferite tipuri de recompense atrag anumite categorii de angajați.

2. motivarea performanței se realizează dacă:

• organizația oferă recompense importante și consecvente angajaților cu performanțe deosebite – lucru cunoscut de toți angajații;

• sistemul de motivare are scopuri clare și tangibile, direct asociate cu comportamentul angajatului

3. promovarea dezvoltării abilităților și cunoștințelor – angajații se orientează spre dobândirea acelor abilități și cunoștințe pe care compania le recompensează.

4. definirea și susținerea culturii organizaționale.

5. întărirea și definirea structurii organizaționale.

2.4. Recompensele indirecte:

Se referă la facilitățile personalului, atât pe perioada angajării cât și după aceea, datorită statutului de fost angajat.

1. Recompense legale obligatorii: șomajul, costurile pentru protecția angajaților, asigurările pentru accidente, invaliditate etc.

2. Recompense privind pensiile. Sunt foarte diferite: fondul de pensii; pensii de urmaș; pensionarea la cerere; pensii pentru incapacitate temporară; prima la pensionare (se utilizează mai ales în occident). Determină creșterea fidelității angajaților.

3. Asigurările: medicale, de accident, de viață, incapacitate de muncă, ajutor de supraviețuire.

4. Plata timpului nelucrat. Are cel mai mare caracter motivațional. Această plată vizează: zilele libere, concediul de odihnă, concediul medical, aniversări, decese, pauza de prînz, timp de curățenie, timp de deplasare. Aceste perioade trebuie recompensate.

5. Recompense adiacente: cuprind masa gratuită, compensații la concediu, consultații juridice și financiare, facilități de recreere, mașini de serviciu, reduceri la produsele firmei. Aceste recompense nu sunt stipulate în contractul de muncă.

Analiza psihologică relevă că recompensele directe stimulează preponderent motivația extrinsecă, iar cele indirecte, motivația intrinsecă. Analizate unitar, recompensele personale dezvăluie două dimensiuni funcționale:

• utilitatea (ceea ce-și dorește angajatul): concretizată în sentimente de realizare, recunoaștere a meritelor, satisfacție în muncă, dezvoltare personală, poziție în societate;

• costul (ceea ce se cheltuie pentru angajat) concretizat în: recunoașterea oficială, materială sub diverse forme (bani, obiecte) ș.a.m.d.

2.5. Factorii care influențează mărimea recompenselor

Performanța s-a constatat că este direct influențată de satisfacția în muncă. Nu se confundă cu fericirea sau cu moralul angajatului. Pentru ca această satisfacție să existe, trebuie să existe cîteva condiții:

1. Atitudinea față de muncă: cu cât unui angajat îi place ceea ce face, cu atât este mai mulțumit. În această atitudine față de muncă există o puternică componentă educativă, adică acea valorificare a muncii la diferite societăți. (De exemplu, în Japonia atitudinea față de muncă este o strategie educativă tradițională.) Această percepție față de muncă se întâlnește și în proverbe și zicători. Exemplu (motto evreiesc): cel care muncește nu are timp să câștige!

2. Atitudinea față de organizație: este cu atât mai pozitivă cu cât firma reușește să-și creeze un renume într-o anumită piață de desfacere. Acest renume al organizației asigură și un confort emoțional, personal.

3. Atitudinea față de manageri: cea pozitivă se naște atunci când există un respect reciproc. Existând acest respect, există și un grad de conformism mai mare al angajatului. În lipsa respectului reciproc există o atitudine negativă față de manager, ceea ce are ca rezultat faptul că suferă și obiectivele organizației.

4. Condițiile generale de muncă: Acestea au cel mai puternic efect pentru dinamica psihică a angajatului, îi oferă acestuia un echilibru psihic: condițiile de muncă optime înseamnă pentru angajat satisfacție mare, și invers. Atunci când condițiile de muncă sunt pozitive, pretențiile față de recompensele salariale sunt scăzute.

5. Starea de sănătate a angajatului: există o relație directă între starea de sănătate a angajatului și satisfacție. Un om bolnav nu este satisfăcut, chiar dacă are un serviciu bun.

6. Statutul social: este reprezentarea socială, o reflectare a poziției pe care angajatul o are în societate. Acționează factorul cultural al societății: după cum a investit o societate în anumite profesii, în același fel sunt recunoscute sau nu acele profesii. Această condiție este foarte importantă la tineri și la femei.

7. Nivelul aspirațiilor: Satisfacția unui angajat este cu atât mai mare cu cât realizările sale sunt mai apropiate de propriile aspirații. Nu există profesii care să ofere satisfacție garantată în muncă, ci doar raportul dintre aspirația personală și satisfacția oferită de o profesie sau alta.

8. Avantajele bănești: cei mai sensibili la această condiție sunt bărbații maturi. Ei sunt preocupați de raportul între banii încasați și munca depusă.

2.6. Cerințele unei strategii de recompensare

1. Echitatea recompensei

Echitatea internă vizează asigurarea unui echilibru între recompensarea angajaților de pe posturi diferite din cadrul aceleiași organizații.

Echitatea externă vizează asigurarea echilibrului între salariile lucrătorilor care efectuează aceeași muncă în unități diferite. Acest tip de echilibru într-o piață de consum are un caracter relativ, fiind dependentă de puterea financiară a fiecărei organizații.

Echitatea individuală vizează diferențierea între angajați pe baza performanțelor individuale.

Această cerință privind echitatea recompenselor este foarte importantă în reducerea numărului de conflicte. Dacă se ține cont de ea, numărul de conflicte din organizație este redus.

2. Recompensarea performanțelor deosebite: se realizează prin aplicarea unor strategii în care salariul crește în raport cu performanțele, sub formă liniară sau exponențială.

Unde: S = salariul; a = coeficientul valorificării cerințelor postului; n = numărul de performanțe deosebite; b = coeficientul valorificării performanțelor deosebite.

Încadrarea în cerințele pieței de desfacere: Strategiile de recompensare diferă de la o organizație la alta, în funcție de puterea economică sau de poziția ei în raport cu concurența. Astfel, o organizație nouă va trebui să plătească salarii mai mari decît una consacrată, pentru a putea compensa astfel lipsa de interes a personalului performant față de respectiva organizație.

4. Structura recompenselor: există o paletă largă de posibilități în constituirea recompenselor. Se poate alege de la salarii direct proporționale cu productivitatea, la salarii în care cele două mărimi sunt total independente. Este una din măsurile pe care le dictează politica organizației.

Forme informale de recompensă – stimulentele

Stimulentul este o verigă intermediară între recompensă și productivitate, care nu este menționată în nici o strategie de recompensare. În genere, stimulentele sunt utilizate în momentele de stagnare a productivității, episodic, când concurența tinde să domine piața, cu prilejul unor evenimente deosebite din viața angajaților sau organizației sau ca piedică în calea unei migrații masive de personal. Se folosesc și în cazul în care mocnesc potențiale conflicte de muncă.

Sunt de trei tipuri: individuale, de grup și la nivelul organizației.

• Stimulentele individuale: se adresează direct angajatului. Nu sunt confidențiale, ba chiar ele se afișează. Nu stârnesc o motivație dar o întăresc dacă aceasta există.

• Stimulentele de grup: sunt utile pentru că promovează cooperarea și efortul comun. Trebuie avut grijă ca grupurile să nu fie mari, pentru ca fiecare membru să simtă efectul stimulentului, și ca în grup să existe o reală cooperare între membri.

• Stimulentele la nivelul organizației: sunt foarte rare, doar în cazul unor crize grave, pentru ca personalul să poată depăși momentul.

2.7. Factorii care influențează recompensa

Recompensarea și gestiunea acestea este influențată de o serie de factori, astfel:

a. factori generali:

• valoarea externă a postului – este vorba de nivelul de piață al tarifelor pentru diverse posturi – ce pot fi determinate prin studii de piață;

• valoarea internă a postului – determinată prin procese formale sau informale de evaluare a posturilor;

• valoarea persoanei – atribuită unui angajat și determinată prin procese de evaluare a performanței;

• contribuția angajatului/echipei – recompensele acordate angajaților individuali sau echipelor, funcție de performanțe, aptitudini sau competență.

b. factori interni:

• structura organizațională – determinată prin domeniul de activitate unic sau multiplu, politica de remunerare care poate fi unică sau adaptată fiecărui domeniu;

• stadiul de dezvoltare al organizației – în faza de creștere, accentul cade pe recompensarea incitativă, pe cointeresare; în faza de maturitate este stimulată fidelitatea față de firmă; în faza de declin avantajele sociale devin mai importante;

• mărimea organizației – organizațiile mari pot acorda salarii mai mari, de regulă într-o structură mai rigidă; organizațiile mici au structuri de remunerare mai flexibile și pot stimula mai bine atingerea obiectivelor organizației, dar nu pot atinge nivelul maxim al pieței;

• caracteristicile resurselor umane – pentru resursele umane cu calificare înaltă trebuie să se asigure un nivel de salarizare ridicat.

c. factori externi:

• legislația care prevede norme obligatorii în domeniul recompensării, cum sunt: salariul minim pe economie, concediile de odihnă, medicale sau de studii, sărbătorile legale, etc.;

• sindicalizarea – în sectoarele sindicalizate condițiile de muncă și salarizarea sunt mai bune;

• presiunile sociale – generațiile noi sunt din ce în ce mai instruite și pretențiile salariale cresc în consecință;

• presiunile economice – creșterea economică influențează într-o anumită măsură recompensarea din organizații și politicile salariale;

• piața forței de muncă – un număr mare de șomeri calificați generează o scădere a salariilor;

• costul vieții mare și inflația în creștere creează presiuni asupra patronilor pentru creșterea salariilor în concordanță cu rata inflației.

Recompensarea în orice organizație ar trebui să aibă ca punct de plecare o strategie care să definească intențiile organizației cu privire la modul în care dorește să-și formuleze politicile și procesele din acest domeniu în vederea realizării obiectivelor ei economice.

Armstrong (2003) apreciază că o bună strategie de remunerare are o serie de trăsături cum sunt:

• se bazează pe valorile și convingerile organizației;

• decurge din strategia economică a organizației;

• armonizează competențele organizaționale cu cele individuale;

• este integrată în ansamblul celorlalte strategii de personal și de dezvoltare;

• este compatibilă cu mediul intern și cu cel extern al organizației;

• asigură recompensarea acelor rezultate care corespund obiectivelor organizaționale esențiale, stimulând și consolidând astfel comportamentele dorite;

• este corelată cu performanțele economice ale organizației;

• este practică și ușor aplicabilă;

• este elaborată în urma consultărilor cu principalele grupuri interesate.

La elaborarea unei strategii de remunerare, organizația trebuie să vizeze o serie de aspecte, cum sunt:

• salarizarea competitivă;

• elaborarea unui sistem de salarizare mai echitabil și mai clar definit;

• restructurarea sistemului de salarizare în funcție de schimbările organizaționale și cu scopul de a le susține;

• utilizarea recompensării ca pârghie pentru îmbunătățirea performanțelor și pentru schimbările în cultura și comportamentul organizațional;

• delegarea deciziilor cu privire la remunerare către managerii direcți;

• implicarea angajaților în probleme legate de sistemul de remunerare;

• mărirea nivelurilor de competență și extinderea bazei de aptitudini (susținerea policalificării).

CERCETAREA PROPRIU – ZISĂ

3. Metodologia cercetării

3.1. Scopul cercetării

Pentru o companie ce se vrea a fi una de succes, un sistem de verificare a ratei de satisfacție a angajaților ar trebui pus ca și obiectiv în misiunea, viziunea și imaginea acesteia. Dorința de a ajunge la anumite performanțe, bucuria de a veni în fiecare dimineață la birou, interesul pe care angajatul îl manifestă asupra calității muncii sale pot fi crescute nu doar prin recompense materiale. De fapt, aceste recompense materiale „ajută” individul să fie mulțumit de salariul sau, nu îi dau neapărat un sentiment de plăcere legat de locul de muncă.

Mult mai importantă decât salariul este plăcerea omului de a munci, bucuria cu care acesta se trezește dimineața să meargă la serviciu. Ne petrecem cel puțin opt ore pe zi la locul de muncă, de aici și necesitatea oamenilor de a munci cu plăcere. Sunt persoane care consideră că la serviciu omul trebuie să muncească, nu să se simtă bine, dar studiile au arătat ca oamenii dacă își

desfășoară activitatea în condiții plăcute, rezultatele sunt mult mai bune decât atunci când aceștia nu se simt bine la locul de muncă și se grăbesc sa plece acasă.

Dacă o persoană este nemulțumită de locul de muncă, de interacțiunea cu colegii, de impresia șefului asupra muncii acestuia, calitatea serviciilor prestate nu va fi la fel de ridicată ca în cazul în care acesta este satisfăcut de locul de muncă, implicarea sa în muncă nu va fi la fel și nici asumarea responsabilităților.

Marea majoritate a persoanelor tind să spună că salariul este cel mai bun stimulent ca omul să muncească. Nimeni nu spune că salariul nu este important, dar un salariu ridicat ar putea să determine omul să muncească, dar în nici un caz cu plăcere. Plăcerea de a munci este strict legată de mediul în care individul își desfășoară activitatea, de relațiile pe care acesta le are cu colegii săi, de calitatea interacțiunii cu șeful, de aprecierea pe care acesta o are din partea colegilor și superiorilor.

Satisfacția profesională poate fi privită ca o emoție plăcută, un sentiment pozitiv, rezultate în urma unei evaluări individuale a muncii desfășurate de un angajat. Munca pe același post poate fi și este definită diferit de oameni; fiecare om o va concepe diferit, în funcție de propria sa viziune, în funcție de propriul său sistem de valori despre muncă pe postul respectiv.

în concluzie, satisfacția angajatului presupune un job interesant, rezultate bune în muncă și un mediu de lucru plăcut, care să îl facă pe acesta să se simtă bine. Dar înainte de toate, acestea presupun comunicare, și o bună relație interpersonală. Acest lucru înseamnă că circulația informației este o condiție necesară a satisfacției la locul de muncă.

3.2. Obiectivele cercetării

Obiectivul principal stabilit în vederea realizării acestei lucrări este acela de a demonstra existența unei relații bine definite între satisfacția individuală și obținerea unor recompense motivante.

Dintre obiectivele secundare, amintim:

Identificarea semnificației conceptului de satisfacție profesională din punct de vedere individual;

Identificarea factorilor care determină o bună desfășurare a activităților profesionale a fiecărui individ;

Demonstrarea faptului că relațiile interumane reprezintă un factor important al obținerii satisfacției la locul de muncă. Relevante pentru satisfacția muncii sunt relațiile cu colegii și relațiile cu șeful ierarhic direct.

Munca este afectată direct și de cadrul general al instituției: conducerea instituției, relațiile dintre diferite departamente, comunicarea pe verticală și orizontală, circulația informațiilor, aprovizionarea cu materii prime și materiale, dotarea cu utilaje moderne, modul cum se iau deciziile.

Ipotezele cercetării

În vederea realizării acestei cercetări, am stabilit următoarele ipoteze:

Chiar dacă se întâmplă să aibă necazuri sau neplăceri la locul de muncă, indivizii care primesc recompense satisfăcătoare nu lasă ca acest fapt să le afecteze calitatea muncii depuse;

Cu cât contribuția oamenilor în muncă este mai mare, ( cantitate, calitate, nivel de calificare, nivel de perfecționare, importanță socială ), cu atât compensația așteptată va fi mai ridicată;

În aprecierea echitabilității sau a inechitabilității, indivizii își iau ca sistem de referință alți oameni sau alte grupuri umane.

Satisfacția economică produsă de stimuli financiari confirmă sentimentul securității satisfăcând și nivelul de stimă și putere;

Atmosfera de grup favorabilă, relațiile pozitive între membrii grupului și conducere reprezintă factori de bază ai obținerii satisfacției.

Salariul, deși este un factor important în obținerea satisfacției la locul de muncă, trebuie sa fie însoțit și de un spațiu de lucru plăcut amenajat și de un program de muncă cu posibilități de recreere;

Posibilitatea de avansare în funcție reprezintă atât un factor motivațional, cât și un factor cauzator de satisfacție.

Posibilitatea de a învăța sau a stabili bine o activitate, reprezintă un factor generator de satisfacție indiferent de clasa socială apartenentă a individului.

Instrumentele utilizate

Pentru a realiza acest studiu am folosit metoda chestionarului, care am aplicat-o pe două loturi de indivizi. Un lot a fost format din 30 de persoane care ocupă posturi ce au necesitat absolvirea unor studii superioare, iar un lot de 30 de persoane, a fost alcătuit din persoane care au doar studii medii. Aceștia au fost rugați să răspundă la următoarele chestionare:

Chestionar 1. AUTOREALIZAREA PRIN PROFESIE

Răspundeți cu adevărat sau fals la următoarele enunțuri referitoare la principalele tipuri de recompense care vă aduc satisfacție la locul de muncă :

1. Munca pe care o fac îmi aduce satisfacții personale.

2. Postul pe care îl am îmi oferă recompense financiare care mă motivează și îmi cresc stima de sine.

3. Ceea ce fac este o muncă foarte interesantă, care îmi dă posibilitatea utilizării cunoștințelor și deprinderilor formate, dar în prim ul rând îmi dă satisfacția de a lucra într-un colectiv foarte bine pregătit și plăcut.

4. În munca mea îmi pot desfășura activitatea așa cum cred eu că este mai bine; superiorii îmi dau mână liberă și au o atitudine degajată în ceea ce mă privește.

5. În profesia mea pot face lucruri noi, niciodată gândite de alții.

6. Sunt foarte mândru de ceea ce fac în profesia mea.

7. Indiferent de sarcina de muncă, îmi place să rezolv problemele profesionale punând o parte din personalitatea mea în soluționarea lor.

Interpretare:

Pentru fiecare dintre enunțurile considerate adevărate de către dumneavoastră primiți câte 1 punct. Dacă ați obținut 6-7 puncte înseamnă că profesia pe care o aveți vă permite să vă realizați pe deplin personalitatea. Situația este mulțumitoare dacă ați obținut 3-5 puncte. Daca ați obținut un scor între 0-2 puncte se pare că munca pe care o desfășurați nu prea vă aduce satisfacții.

Chestionar 2. TEST DE EVALUARE A SATISFACȚIEI MUNCII (I)

Răspundeți la următoarele întrebări:

1. În general, vă gândiți sau nu cu plăcere la munca dumneavoastră ?

a. cu foarte multă neplăcere (1 punct)

b. cu destul de multă neplăcere (2 puncte)

c. și cu plăcere, dar și cu neplăcere (3 puncte)

d. cu destul de multă plăcere (4 puncte)

e. cu foarte multă plăcere (5 puncte)

2. Sunt situații în care munca dumneavoastră vă oferă satisfacții profunde ?

a. foarte puține sau deloc (1 punct)

b. destul de puține (2puncte)

c. nici multe, dar nici puține (3 puncte)

d. destul de multe (4 puncte)

e. foarte multe (5 puncte)

3. Recompensa financiară reprezintă principala sursă de satisfacție la locul de muncă ?

a. în foarte mare măsură (1 punct)

b. în destul de mare măsură (2 puncte)

c. sunt indiferent (3 puncte)

d. în destul de mică măsură (4 puncte)

e. în foarte mică măsură (5 puncte)

4. Se întâmplă uneori ca munca să vă capteze în așa măsură încât să nu vă dați seama când a trecut timpul ?

a. foarte rar sau deloc (1 punct)

b. destul de rar (2 puncte)

c. nici rar, nici des (3 puncte)

d. destul de des (4 puncte)

e. foarte des (5 puncte)

5. Ordonați în ordinea preferințelor tipurile de recompensă care în situația dvs. va oferă o satisfacție cât mai mare, acordând un punctaj de la 5 (maxim), la 0 ( minim

a) recompensa financiară;

b) asigurarea transportului;

c) condițiile de microclimat plăcute la locul de muncă;

d) facilități pentru copii;

e) relațiile plăcute cu colegii și superiorii.

Calculați indicele global de satisfacție a mucii făcând media aritmetică a scorurilor la răspunsurile pe care le-ați ales.

Estimați semnificația indicelui global de satisfacție a muncii astfel:

• un scor > 4puncte indică faptul că munca dumneavoastră prezintă un grad ridicat de satisfacție

• un scor între 3,5-4 puncte indică faptul că munca dumneavoastră este satisfăcătoare, dar există și unele surse de insatisfacție

• un scor între 3-3,5 puncte indică faptul că gradul de satisfacție pe care vi-l oferă munca dumneavoastră este destul de scăzut

• un scor < 3 puncte indică faptul că munca dumneavoastră nu vă oferă satisfacții

TEST DE EVALUARE A SATISFACȚIEI MUNCII (III)

Interpretarea răspunsurilor:

Pentru enunțurile 1, 2, 5, 7, 9, 12, 13, 15 și 17 acordați puncte după cum urmează:

AT=5; A=4; N=3; D=2; DT=1;

Pentru celelalte respectiv 3, 4, 6, 8, 10, 11, 14, 16, 18, în mod invers:

AT=1; A=2; N=3; D=4; DT=5. Totalizați punctele obținute.

Cu cât punctajul este mai mare cu atât gradul de satisfacție este mai mare.

Un punctaj mai mic de 36 indică un grad crescut de insatisfacție cu repercusiuni asupra productivității și randamentului în procesul de muncă.

Prezentarea rezultatelor

În urma aplicării Chestionarului I, am putut concluziona faptul că indivizii din Lotul I, au obținut un scor mediu de 5 puncte, în timp ce indivizii din Lotul II, au obținut un punctaj mediu de 3 puncte.

Urmărind aprecierea indivizilor privind autorealizarea prin profesie, rezultatele au fost după cum urmează:

La întrebarea „ În general vă gândiți cu plăcere la munca dumneavoastră ”, 16 persoane din lotul I au acordat scorul de 5 puncte, 4 persoane, 4 puncte, 6 persoane, 3 puncte, 2 persoane, 2 puncte și 2 persoane, 1 punct. În cazul indivizilor din lotul II, situația este în felul următor: 4 persoane au acordat scorul de 5 puncte, 2 persoane, 4 puncte, 1 persoană 3 puncte, 10 persoane, 2 puncte, iar 13 persoane, 1 punct.

Cu privire la afirmația „ Se întâmplă uneori ca munca să vă capteze atât de mult încât să nu vă dați seama când a trecut timpul ”, 16 persoane au răspuns foarte rar sau deloc, 10 persoane au răspuns destul de rar, 28 de persoane au răspuns nici rar nici des, iar 6 persoane, foarte des.

Centralizând răspunsurile cu privire la aspecte care le oferă indivizilor chestionați cea mai mare satisfacție, rezultatele au fost în felul următor:

Cu privire la afirmația „ Activitatea de la locul de muncă este unul dintre hobby-urile mele ”, răspunsurile au fost după cum urmează:

Acort total: 14 persoane din lotul I si 6 persoane din lotul II;

Acord: 8 persoane din lotul I și 5 persoane din lotul II;

Nedecis: 5 persoane din lotul I și 2 persoane din lotul II;

Dezacord: 1 persoană din lotul I și 11 persoane din lotul II;

Dezacord total: 2 persoane din lotul I și 6 persoane din lotul II.

Cu privire la afirmația „ Postul pe care îl ocup îl apreciez ca fiind mai degrabă neplăcut”:

Acort total: 14 persoane din lotul I si 6 persoane din lotul II;

Acord: 8 persoane din lotul I și 5 persoane din lotul II;

Nedecis: 5 persoane din lotul I și 2 persoane din lotul II;

Dezacord: 1 persoană din lotul I și 11 persoane din lotul II;

Dezacord total: 2 persoane din lotul I și 6 persoane din lotul II.

Cu privire la afirmația „ Postul pe care îl ocup îl apreciez ca fiind mai degrabă neplăcut”:

Acort total: 6 persoane din lotul I si 17persoane din lotul II;

Acord: 5 persoane din lotul I și 5 persoane din lotul II;

Nedecis: 8 persoane din lotul I și 6 persoane din lotul II;

Dezacord: 11 persoană din lotul I și 1 persoane din lotul II;

Dezacord total: 0 persoane din lotul I și 1 persoane din lotul II.

În cele din urmă, cu privire la afirmația „ Am mari satisfacții în activitatea desfășurată ”, răspunsurile au fost după cum urmează:

Acort total: 12 persoane din lotul I si 7persoane din lotul II;

Acord: 14 persoane din lotul I și 6 persoane din lotul II;

Nedecis: 2 persoane din lotul I și 5 persoane din lotul II;

Dezacord: 1 persoană din lotul I și 10 persoane din lotul II;

Dezacord total: 1 persoane din lotul I și 2 persoane din lotul II.

Recompensa financiară a fost aleasă ca principală formă de recompensă de către majoritatea indivizilor participanți la acest studiu:

Lotul I: în foarte mare măsură 16 persoane, în mare măsură 10 persoane, sunt indiferent 1 persoană, destul de mică măsură, 2 persoane, în foarte mică măsură, 3 persoane.

Lotul I: în foarte mare măsură 18 persoane, în mare măsură 8 persoane, sunt indiferent 2 persoană, destul de mică măsură, 2 persoane, în foarte mică măsură, 0 persoane.

Ordonând în ordinea preferințelor de facilități cauzatoare de satisfacții la locul de muncă, 32 de persoane au ales recompensele financiare pe primul loc, 14 persoane, asigurarea transportului, 4 persoane, asigurarea unui microclimat plăcut la locul de muncă 2 persoane, facilități pentru copii, iar 8 persoane, existența unor relații plăcute cu colegii și superiorii.

Concluzii

În urma cercetării efectuate, putem afirma faptul că obiectivele și ipotezele propuse au fost atinse. Există o relație directă între conceptul de recompensă și satisfacția individuală. Deși recompensa financiară joacă un rol foarte important în generarea satisfacției, pe un loc la fel de important se situează condițiile de muncă oferite indivizilor, relațiile interumane de la locul de muncă, precum și relațiile cu angajatorul.

Satisfacția muncii este o emoție plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse. Ea este un factor motivațional foarte important și este direct implicată în variațiile productivității muncii. Satisfacția muncii depinde de caracteristicile individului, de caracteristicile postului de muncă dar și de contextului în care se desfășoară munca.

Angajații își petrec o mare parte din viața lor la locul de muncă si, din această cauză, satisfacția în muncă devine un aspect foarte important al activității profesionale, ea având consecințe atât personale cât și asupra organizației în care aceștia își desfășoară activitatea. Satisfacția în munca a angajaților reprezintă unul dintre obiectivele majore ale organizațiilor, pe lângă randamentul productiv se urmărește și ca oamenii sa aibă un sentiment pozitiv față de muncă, să se bucure de considerație și să simtă stabilitate la locul de muncă.

BIBLIOGRAFIE

Gazier, B., (2003) – Strategile resurselor umane, Institutul European

Ghimpu, S. & Ticlea, A., (2001), Dreptul muncii, Ediția a II-a, Ed. All Beck, București

Grant, W., (2002) – Rezolvarea conflictelor, Ed. Teora, București

Grunererg, M. A. & Oborne, D. J. (1982) – Industrial Productivity – A Psychological Perspective, New York: Macmillan

Heller, R. (2001) – Cum să motivăm echipa, București, Grupul editorial RAO

Hiltrop, J.M. & Udall, S., (1999) – Arta negocierii, Ed. Teora, București

Ivancevich, J. M., Donnelly, J. & Gibson, J. C. (1983) – Managing for Performance, London: Business Publications

Ivanovic, A & Collin, P.H., (2001) – Dicționar de resurse umane și managementul personalului: englez-român, Ed. Tehnică, București

Johns, G., (1998) – Comportamentul organizațional, Ed. Economică, București

Johnson, R.W., (1981) – Negotiation Strategies: Different Strokes for Different Folks, Personnel Journal

Keenan, K., (2003) – Cum să selectezi personalul, Rentrop & Straton Grup de Editură și Consultanță în Afaceri, București

Kennedy, G., (1998) – Negocierea perfectă, Ed. Național, București

Lassus, R., (2004) – Programanrea neuro-lingvistică și arta comunicării, Ed. Teora, București

Le Breas, F., (1997) – Secretele unui bun Curriculum Vitae, Ed. Teora, București

Lefter, V. & Manolescu, A., (1995) – Managementul resurselor umane, Ed. Didactică și Pedagogică, București

Luca M. (1999) – Revista “Psihologia nr. 5/1999 (articolul “Munca – o cale spre succes pentru fiecare”)

Lynch, D., & Kordis, P., (1988) – The Strategie of thr Dolphin, Hutchinson Business Books, Brain Technologies Corporation, New York

Manolescu, A. (1999) – Managementul resurselor umane. Studii de caz, Ed. Economică, București

Manolescu, A., (1998) – Managementul resurselor umane – Ed.RAI – imprimeria Coresi, București

Marinescu, P. (2003) – Managementul instituțiilor publice, cap.VIII, Universitatea București

Mastenbroek, W, (1987) – Conflict Management and Organization Development, John Wiley & Sons

Mathias, R.L., Nica, P. C., Rusu, C. (1997) – Managementul resurselor umane, București, Ed. Economică

McBeath, G. (1974) – Productivity Through People, London: Business Books

Moldovan – Scholz, M. (2000) – Managementul resurselor umane, București, Ed. Economică

Neale, M.A. & Bazerman, M.H., (1985) – The Effect of Framing and Negociator Overconfidente on Bargaining Behaviors and Outcomes, Academy of Management Journal

Nicolescu O. și Nicolescu L. (2001) – Managementul modern al organizației, București, Ed. Tribuna Economică

Novac, C., (2004) – Evaluarea în managementul resurselor umane, București

Olivier, D, (1996) – 101 Ways to Negotiate More Effectively, Kogan Page, London

Pâinișoară I. O. (2004) – Comunicarea eficientă, Iași, Ed. Polirom

Pâinișoară, G. & Pâinișoară, O.I., (2005), Managementul resurselor umane, ghid practic, ediția a II-a, Ed. Polirom, Iași

Peters, T. J. & Waterman, R. H. (1982) – In Search of Excellence Companies, NewYork: Harper & Row

Petit, F., (1999) – Cum să angajezi omul potrivit la locul potrivit, Ed. Antet, București

Pitariu, H.D., (2005) – Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului, Casa de Editură Irecson, București

Popescu, D. (1998) – Arta de a comunica, Ed. Economică, București

Prutianu, Șt. (1998) – Comunicare și negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iași

Robey, D., (1986) – Designing organizations, IRWIN, Homewood, Illionis

Roșca C., Vărzaru M., Roșca I. (2005) – Resurse umane. Management și gestiune, București, Ed. Economică

Rubin, J. & Brown, B, (1975) – The social psychology of bargaining and negotiation, Academic Press, New York

Russu, C. & Gheorghe, I., (2004) – Managementul resurselor umane, Ed. Tribuna Economică, București

Sapre, S. A. (1980) – Management Philosphers and Practitioners, Bomby: Directorate of Printing and Stationery

Săvulescu, V., (1941) – Curs de economie politică, Academia Comercială, București

Scott, B. (1996) – Arta negocierii, Ed. Tehnică, București

Sibson, R. E. (1976) – Increasing Employee Productivity. American Management Association

Stăncioiu I., Militaru Ghe. (1998) – Management – Elemente fundamentale, București, Ed. Teora

Stefănescu, I.T., (2003) – Tratat de dreptul muncii, vol.II, Ed. Lumina Lex, București

Stoica-Constantin, A., (2003) – Negocierea conflictelor

Tabachiu, A., (2003), Psihologia ocupațională, Ed. Universității Titu Maiorescu, București

Tack, A. (1979) – Building, Training and Motivating a Sales Force, Tadworth: World’s Work

Tellier, Y., (1999) – Resurse umane și dezvoltare organizațională, Cavallioti

Thederoz, C., (2002) – Negocierile. Eseu de sociologie despre liantul social, Intreprinderea Editorial-Poligrafică Știința, Chișinău

Vlăsceanu, M., (1993) – Psihosociologia organizațiilor și conducerii, Ed. Paideia, București

Walley, B. H. (1980) – Production Management Handbook, Aldershot: Cower

White, M. (1973) – Motivating Managers Financially, Institution of Personnel Management

Zlate M. (1981) – Psihologia muncii – relații interumane, București, Ed. Didactică și Pedagogică