Relatia Personalitate Satisfactie Angajament In Contextul Culturilor Organizationale Distincte

ARGUMENT

O dată cu apariția conceptului de cultură organizațională, studiul acestui fenomen a cunoscut o extraordinară amploare. Având importante implicații în eficiența organizațională, au existat numeroase tentative de a-i descifra mecanismele și a descoperi modalități de manipulare. De cele mai multe ori însă, studiile realizate asupra culturii organizaționale au urmărit efectele acesteia asupra funcționalității și performanțelor, s-au centrat pe aspecte de ordin instituțional sau cel mult grupal, nefiind postulată o legătură între conceptele de ordin individual, cum ar fi variabile psihofiziologice sau atitudinale. De asemenea, majoritatea lucrărilor au avut în vedere doar relațiile unidirecționale cu alte aspecte organizaționale, cum ar fi satisfacția sau angajamentul organizațional, neglijându-se implicațiile asupra indivizilor. Au fost studiate efectele satisfacției, influențele angajamentului asupra puterii culturilor organizaționale, dar nu și reciproca. S-au ignorat astfel implicațiile culturii asupra unor variabile care au de asemenea efecte deosebit de importante în planul performanțelor organizaționale.

Pe de altă parte, satisfacția și angajamentul organizațional au fost explicate adeseori printr-o serie de factori dispoziționali, de personalitate, fiind elaborate chiar teorii predispoziționale, ce porneau de la premisa că acestea sunt inerente naturii umane. În această situație erau ignorate influențele mediului organizațional și se permitea instituțiilor să se sustragă datoriei de a întreprinde unele măsuri pentru asigurarea sau creșterea gradului de satisfacție în muncă sau de angajament. Ori principiul de bază al naturii umane, cât și al mediului organizațional îl reprezintă interdependența. “Totul se leagă de tot!”

În concepția noastră există o relație circulară între cultura organizațională și satisfacția în muncă, respectiv angajamentul organizațional. Prin caracteristicile ei generale cultura asigură indivizilor un anumit grad de satisfacție (și un anumit grad de angajament față de organizație), satisfacție (angajament) care poate varia și în funcție de trăsăturile de personalitate ale indivizilor. De altfel, utilizându-se chiar simpla observație se constată că în diferitele organizații, respectiv diferitele culturi organizaționale anumiți indivizi sunt mulțumiți, fericiți chiar, iar alții nu.

Testând o populație de 151 indivizi din diferite organizații (și cu domenii de activitate variate), am încercat să depășim limitele studiilor anterioare și să demonstrăm că de fapt satisfacția în muncă și angajamentul organizațional sunt influențate în cea mai mare măsură de combinația cultură-personalitate. Mai mult decât atât, având în vedere situația socio-economică din țara noastră, am dorit să arătăm că satisfacția în muncă este predominant influențată de trăsăturile de personalitate, în timp ce angajamentul organizațional suportă efectul principal al culturii organizaționale.

Demersul nostru s-a soldat cel puțin parțial cu succes, în sensul că ipotezele noastre generale s-au confirmat, dar în analiza aprofundată a fenomenului au apărut unele diferențe. Astfel, am demonstrat că satisfacția generală în muncă, cât și patru dintre fațetele ei (satisfacția față de munca propriu-zisă, satisfacția față de salariu, față de șef și față de colegi) sunt în mai mare măsură influențate de profilul de personalitate decât de cultură, dar cultura s-a dovedit mai importantă în ceea ce privește satisfacția față de posibilitățile de promovare.

În ceea ce privește angajamentul organizațional, am demonstrat că este influențat în mai mare măsură de cultura organizațională decât de personalitatea indivizilor. Am pus astfel sub semnul întrebării teoriile predispoziționale, care afirmau că acesta ar fi determinat de trăsăturile de personalitate. Avem totuși rețineri în a le combate cu tărie, deoarece ele au fost formulate în contextul socio-economic occidental, care permite indivizilor o gamă mai variată de opțiuni în ceea ce privește încadrarea într-un anumit loc de muncă, respectiv tip de organizație. Se pune acum problema dacă constatările noastre reprezintă o realitate specifică momentului actual al mediului românesc sau își găsesc corespondențe și la nivelul altor societăți.

CAPITOLUL I

ASPECTE GENERAL-TEORETICE REFERITOARE LA

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

Fenomenele culturale din organizații au început să fie surprinse, mai mult din întâmplare și oarecum tangențial, în perioada mișcării “relațiilor umane” și a reglării climatului din organizații, perioadă ce a debutat odată cu cercetările din anii 1920-1930 de la Western Electric Company (uzinele Hawthorne) ale lui Elton Mayo și Fritz Roethlisberger. În cadrul acestor cercetări a fost pus în evidență rolul esențial al variabilelor psihosociale în ecuația performanței organizaționale. Așa cum arăta în 1981 Mielu Zlate, politicile manageriale lansate în această perioadă “acordă rolul primordial omului, problemelor lui, trăirilor lui psihologice și mai ales fenomenelor psihosociale care apar ca urmare a interacțiunii indivizilor”. Odată conștienizată importanța variabilelor psihosociale, preocuparea pentru studiului acestora a devenit tot mai intensă. Dacă în teoriile clasice accentul era pus pe laturile administrativă și economică, latura umană fiiind încă ignorată, în teoriile neoclasice, dar mai ales în cele moderne, se pune accentul asupra factorului uman, reconsiderându-se rolul acestuia în contextul organizațional.

1.1 Delimitări conceptuale

Conceptul de “cultură organizațională” a apărut inițial în literatura engleză în anii ’60 ca sinonim pentru “climat”. Echivalentul “cultură de corporație” a câștigat popularitate după apariția în SUA în 1982 a cărții cu același titlu scrisă de Terrence Deal și Allen Kennedy. Publicarea în același an a lucrării “In Search of Excellence: Lessons from America’s best-run companies” scrisă de Thomas Peters și Robert Waterman a asigurat pătrunderea conceptului de cultură organizațională în limbajul comun. Contribuții teoretico-metodologice marcante au adus și lucrările lui Geert Hofstede “Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values” (1980) și Edgar Schein, “Organizational Culture and Leadership” (1985).

Înainte de a defini cultura organizațională, ni s-a parut indicat să clarificăm mai întâi conceptele de “cultură” și “organizație”. Cultura unui popor constă în modul dinstinctiv al comportamentului acestuia și înțelegerea valorilor, credințelor și normelor asumate de membrii societății. În cadrul Conferinței Mondiale asupra Politicilor Culturale organizate de UNESCO în august 1982, s-a propus o definiție a culturii văzută ca “un ansamblu de trăsături distincte, spirituale și materiale, intelectuale și afective, care caracterizează o societate sau un grup social. Ea înglobează, pe lângă arte și litere, moduri de viață, drepturile fundamentale ale omului, sistemele de valori, tradițiile și credințele” (Declaration de Mexico, 1983, p.200). Am ales această definiție din multitudinea celor existente (în 1952 erau deja prezentate într-o lucrare 163 definiții ale culturii) deoarece ea se apropie cel mai mult de acceptiunea culturii așa cum este văzută ea de psihologia organizațională.

Termenul de organizație poate avea două înțelesuri: pe de o parte, obiect social, iar pe de alta, proces social “aflat în miezul acțiunii umane” (Friedberg, Erhard, 1992, p.397). Organizația ca obiect social se referă la tot ce înseamnă adminstrații publice, intreprinderi industriale, comerciale și de servicii, partide politice, asociații de orice tip. Astfel, organizația ar putea fi definită sintetic ca “un grup/ansamblu uman de tip formal (cu o structură formalizată) care își desfășoară activitatea pentru îndeplinirea unor scopuri precise, între membrii grupului stabilindu-se relații ierarhice prevăzute prin legi, regulemente sau norme specifice” (Stog, Caluschi, 2002, p.31). Mielu Zlate apreciază organizația ca fiind “o activitate social-umană care presupune asocierea spontană sau dirijată, voluntară, a unui număr mare de indivizi ce dețin statute și roluri bine definite, determinate sau nu, în vederea realizării unui scop comun, explicit formulat”. Același autor a adus și câteva precizări referitoare la acest aspect. Astfel, organizația:

vizează un mare număr de persoane, dar nu indivizii în sine contează, ci comportamentul lor organizațional, interacțiunile, interdependențele dintre ei;

expresia “statute și roluri bine definite, determinate sau nu” se referă la faptul că avem în vedere atât statutele și rolurile formale (“determinate”) cât și pe cele informale (“nedeterminate”);

scopurile sunt explicit formulate, dar nu întotdeauna acestea sunt și cele ce dirijează, orientează în mod real organizația.

Cultura organizațională este un concept dificil de definit. Informal, cultura poate fi înțeleasă ca fiind stilul, atmosfera sau pesonalitatea unei organizații. Acestă definiție informală surprinde un element extrem de important: cultura asigură unicitatea și identitatea socială a organizației.

Dacă organizația ar fi interpretată în sens larg ca o expresie a culturii, cultura organizațională ar consta în “ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele” (Nicolescu, Ovidiu, 1999, p.402). Am ales această definiție dintre numeroasele definiții existente în literatura de specialitate, deoarece surprinde câteva din caracteristicile esențiale ale culturii organizaționale:

este determinată holistic, referindu-se la un tot mai complex decât suma părților componente;

apare în fiecare organizație, este inerentă organizațiilor. Toate organizațiile au o cultură, deși ne va veni destul de greu să identificăm detaliile culturilor slabe, care sunt mai fragmentate și au un impact mai mic asupra membrilor organizației, deoarece credințele, valorile sunt implantate mai puțin și/sau mai puțin răspândite în cadrul organizației;

este determinată istoric, reflectând dinamica în timp a organizației, evoluând și consolidându-se prin acumularea și (supra)stratificarea istorică a propriilor experiențe și produse organizațional-culturale;

are o existență relativ stabilă de-a lungul vieții comunității organizaționale;

este conectată la elemente de natură antropologică (simboluri, rituri, etc.);

modificarea acesteia este dificilă deoarece este implicat factorul uman;

cultura influențează întotdeauna functionalitatea, performanțele organizației, dar și raporturile membrilor ei față de organizație.

Cu alte cuvinte, cultura organizațională nu trebuie înțeleasă ca un dat obiectiv sau stabil și nu poate fi gândită independent de condițiile acțiunii membrilor organizației prin care este, de altfel, creată. Ea este un construct, produsul unor experiențe îndelungate ale indivizilor în cadrul organizației care crează și fixează, individual sau colectiv, dar continuu, “noi reguli ale jocului”.

Gary Johns apreciază: “cultura organizațională constă din credințele, valorile și ipotezele împărtășite care există într-o organizație. La rândul lor, aceste credințe, valori și ipoteze determină normele care apar și modelele de comportament care se nasc din aceste norme ” (Johns, 1998, p.277). Termenul împărtășite nu înseamnă neapărat că membri organizației au ajuns la un acord unanim acceptat asupra acestor probleme, deși acest lucru se poate întâmpla. El înseamnă, mai degrabă, că ei au fost expuși în același fel ca ele și că au un minim de înțelegere comună a lor. Gary Johns consideră ca fiind importante alte câteva caracteristici ale culturii.

Cultura reprezintă un adevărat “mod de viață” pentru membrii organizației, care consideră adeseori influența sa ca fiind înțeleasă da la sine. Cultura unei organizații devine evidentă, în mod frecvent, numai atunci când e comparată cu cea din alte organizații sau atuneferindu-se la un tot mai complex decât suma părților componente;

apare în fiecare organizație, este inerentă organizațiilor. Toate organizațiile au o cultură, deși ne va veni destul de greu să identificăm detaliile culturilor slabe, care sunt mai fragmentate și au un impact mai mic asupra membrilor organizației, deoarece credințele, valorile sunt implantate mai puțin și/sau mai puțin răspândite în cadrul organizației;

este determinată istoric, reflectând dinamica în timp a organizației, evoluând și consolidându-se prin acumularea și (supra)stratificarea istorică a propriilor experiențe și produse organizațional-culturale;

are o existență relativ stabilă de-a lungul vieții comunității organizaționale;

este conectată la elemente de natură antropologică (simboluri, rituri, etc.);

modificarea acesteia este dificilă deoarece este implicat factorul uman;

cultura influențează întotdeauna functionalitatea, performanțele organizației, dar și raporturile membrilor ei față de organizație.

Cu alte cuvinte, cultura organizațională nu trebuie înțeleasă ca un dat obiectiv sau stabil și nu poate fi gândită independent de condițiile acțiunii membrilor organizației prin care este, de altfel, creată. Ea este un construct, produsul unor experiențe îndelungate ale indivizilor în cadrul organizației care crează și fixează, individual sau colectiv, dar continuu, “noi reguli ale jocului”.

Gary Johns apreciază: “cultura organizațională constă din credințele, valorile și ipotezele împărtășite care există într-o organizație. La rândul lor, aceste credințe, valori și ipoteze determină normele care apar și modelele de comportament care se nasc din aceste norme ” (Johns, 1998, p.277). Termenul împărtășite nu înseamnă neapărat că membri organizației au ajuns la un acord unanim acceptat asupra acestor probleme, deși acest lucru se poate întâmpla. El înseamnă, mai degrabă, că ei au fost expuși în același fel ca ele și că au un minim de înțelegere comună a lor. Gary Johns consideră ca fiind importante alte câteva caracteristici ale culturii.

Cultura reprezintă un adevărat “mod de viață” pentru membrii organizației, care consideră adeseori influența sa ca fiind înțeleasă da la sine. Cultura unei organizații devine evidentă, în mod frecvent, numai atunci când e comparată cu cea din alte organizații sau atunci când este supusă schimbării.

Deoarece cultura implică credințe, valori și ipoteze de bază, ea tinde să fie destul de stabilă în timp. În plus, o dată ce o cultură este bine stabilită, ea poate persista în ciuda fluctuației personalului, asigurând o continuitate socială.

Conținutul unei culturi poate implica factori interni dar și externi organizației. Intern, o cultură poate sprijini inovația, asumarea de riscuri sau secretul informației. Extern, o cultură poate sprijini lozinca “clientul înainte de toate” sau comportamentul lipsit de etică față de concurenți.

Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanței organizaționale și a satisfacției membrilor săi.

Totodată, această ultimă definiție accentuează trei nivele diferite ale culturii: valorile, normele și comportamentele din organizație. Edgar Shein vorbește și de o altă componentă: artifactele. Acestea includ povestirile, ritualurile, procedurile și limbajul. Shein accentuează faptul că nivelul artifactelor cuprinde manifestările cele mai vizibile din cadrul unei organizații. Totuși, în ciuda faptului că datele legate de acesta se obțin relativ ușor, ele sunt destul de greu de explicat, pentru o interpretare corectă fiind absolut necesară analiza nivelurilor profunde ale culturii organizaționale, reprezentate de prezumțiile fundamentale. Cercetătorii din domeniul culturii organizaționale tind să considere aceste niveluri ca fiind puternic interrelaționate (Hofstede et al., 1990).

În concluzie, cultura organizațională constă în patru componente distincte, dar interrelaționate: valori de bază împărtășite, norme comportamentale, diferite tipuri de artifacte și comportamente. În concepția psihologului Marius Gheoghe valoarea reprezintă “o aspirație durabilă a subiectului către atingerea unei anumite stări finale sau către performarea unui anumit tip de conduită cu un grad mai mare de dezirabilitate personală și/sau socială decât alte stări finale sau moduri de conduită aflate într-o poziție de contrarietate (opoziție) sau de inferioritate în raport cu cele la care subiectul aspiră” (Gheorghe, 2001, p.329). Normele diferă de valori printr-un mai mare grad de specificitate si o mai mare relevanță pentru comportamentele propriu-zise. Valorile împărtășite din cadrul unei organizații constituie baza pentru dezvoltarea acestor norme, care îngăduie comportamente specifice. Mai concret, normele au fost definite ca expectații referitoare la comportamente sau rezultate ale acestora care sunt cel puțin pațial împărtășite de un grup social (O’Reilly, 1989 apud Homburg, 2000). Ele reprezintă în cadrul activității cotidiene reguli de comportare, gândire sau creație, fixate prin lege sau datorită unei tradiții organizaționale. Normele corespund cerințelor obiective ale specificului organizației. În concepția lui Schein artifactele includ povestiri, aranjamente, ritualuri și limbajul care sunt create de o organizație și au o puternică semnificație simbolică. Semnificația simbolică a artifactelor este mai importantă decât orice altă funcție instrumentală. În contrast, compotamentele se referă la patternurile de comportament organizațional cu funcții instrumentale (Homburg, 2000).

Apariția și evoluția culturii organizaționale

În sensul ei subiectiv, cultura ia naștere din nevoia oamenilor de a controla elementele propriului ecosistem, din nevoia de a da un sens fenomenelor naturale, sociale, psihologice. Dar cum oamenii nu dispun de suficiente resurse de timp, de memorare și procesare, aceste fenomene devin incomprehensibile la modul absolut și generează un sentiment al incertitudinii care duce la neliniște, anxietate, dezorientare, sentimentul dezrădăcinării. Teoria disonanței cognitive, formulată de Leon Festinger, postulează că omul este animat de nevoia de consonanță, de coerență logică și că sentimentul disonanței cognitive este perturbator pentru individ, pentru activitatea sa. Acest aspect este de altfel accentuat și de principiul entropiei deja amintit, deoarece întrega perturbare a individului și a activității sale determină un consum suplimentar, nedorit de energie. Ori pentru supraviețuirea sistemului devine absolut necesară o măsură care să reducă consumul energetic și deci nivelul entropiei. Plecând de la aceste considerente și apelând la un punct de vedere constructivist, considerăm că omul crează o lume care să-i ofere sentimentul comprehensiunii și controlabilității mediului în care acționează. Omul se înzestrează pe sine cu credințe, valori, mituri, norme și obiceiuri care fac ca mediul să fie perceput ca cognoscibil, predictibil și controlabil. Credințele aduc un plus artificial de informație și certitudine, astfel încât universul să capete o mai mare coerență. Valorile furnizează oamenilor standarde care sunt folosite pentru a evalua elementele mediului, conduita proprie și a celorlalți. Normele (ideile despre ceea ce trebuie să faci în situații specifice) ne spun ce comportamente au dus la succes în trecut și ne asigură că vom avea succes și în viitor dacă le respectăm. Ori, așa cum afirmă și Marius Gheorghe elementele de bază ale culturii sunt tocmai credințele și valorile iar toate celelalte, inclusiv comportamentele și produsele, sunt consecințe ale acestora. Astfel, credințele și valorile stau la baza elaborării atitudinilor, sistemelor normative, miturilor, riturilor, obiceiurilor, comportamentelor. Când aceste elemente se structurează într-un mod particular, unitar și constant, la nivel individual, ele se încadrează în noțiunea de personalitate. Dacă însă ele sunt larg împărtășite, fiind generalizate printre membrii colectivității, apare fenomenul culturii (Gheorghe, 2001).

Este posibil ca o cultură să apară în timp fără intervenția unui individ cheie. Totuși, se apreciază că numeroase culturi, în special cele puternice, reflectă valorile și interesele unui fondator al organizației. Puterea liderilor formali le oferă acestora un avantaj special în dezvoltarea sistemelor de valori și codurilor de comportament, deoarece ei au adesea puterea de a-i recompensa sau pedepsi pe aceia care urmează sau ignoră indicatiile. Dar liderii formali nu dețin monopolul în formarea culturii organizaționale. O cultură nu se poate dezvolta fără un grup care este “gazda”, “proprietarul” și în final creatorul ei. Un astfel de grup este definit de Schein ca mai mulți oameni care: (1) au fost împreună suficient de mult timp ca să fi avut importante probleme comune; (2) au avut oportunități de a rezolva aceste probleme și de a observa efectele soluțiilor lor; (3) au primit noi membrii. Grupul este capabil să influnențeze procesul formării culturii organizaționale atât prin liderii săi informali de opinie, cât și prin simplii lui membrii. Cultura nu este ceva impus într-un aranjament social. Ea se dezvoltă în cursul interacțiunilor sociale. Totuși, așa cum am afirmat mai înainte, cultura organizațională are o existență relativ stabilă de-a lungul vieții comunității organizaționale. Această stabilitate este asigurată de procesul de socializare prin care trece fiecare nou angajat al organizației respective, în cadrul căruia indivizii învață normele și rolurile care sunt necesare pentru îndeplinirea îndatoririlor.

Dacă am acceptat faptul că liderii au un rol important, dar nu sunt unicii responsabili pentru forma finală în care se prezintă cultura din cadrul unei organizații, se pune acum problema capacității managerior de a o modifica, controla și manipula.

Unii cercetători (Deal și Kennedy, Pascale și Athos, Peters și Waterman) privesc cultura organizațională ca pe o variabilă pe care, împreună cu alți factori, în anumite condiții, managerii o pot controla cel puțin parțial dacă nu total. În acest sens, au apărut numeroase lucrări ce prezintă modele și exemple de schimbări culturale ale organizațiilor (Bate, 1994; Bowman și Faulkner, 1997; Brown, 1995; apud Ogbonna și Harris, 2002). Natura controlului și contextul în care acesta poate fi exercitat rămâne însă o sursă de divergențe pentru acești autori. Alți teoreticieni consideră că ea reprezintă doar un mijoc de a înțelege relațiile sociale, contolul ei nefiind posibil (Gagliardi, 1986; Ackroyd și Crowdy, 1990; Anthony, 1990; Ogbonna, 1993; Willmott, 1993 apud Ogbonna și Harris, 2002). Cei ce apreciază că nu este posibilă manipularea culturii organizaționale, consideră că schimbarea acesteia ar implica schimbarea valorilor indivizilor. Ori, valorile se află la cel mai adânc nivel al cogniției umane, iar de cele mai multe ori oamenii nu sunt dispuși să ia măcar în considerare schimbarea (Gagliardi, 1986). Totodată, indivizii nu sunt pasivi la procesul de modificare a culturii. Sunt numeroase cazurile în care oamenii au remarcat și au sabotat acțiunile celor ce incercau să le controleze gândurile și sentimentele.

Apreciem că ambele viziuni sunt extremiste și diminuează valoarea conceptului. În timp ce opinia potrivit căreia cultura poate fi modificată cu ușurință poate fi prea optimistă, opinia contrară, potrivit căreia cultura organizațională nu poate fi schimbată, reprezintă o abordare incompletă a acestui concept atât de complex și dinamic. Din aceste considerente aderăm și noi la opinia cercetătorilor care apreciază că este posibilă schimbarea culturii organizaționale, dar direcția și impactul schimbării nu pot fi perfect controlate de managerii agenți ai schimbării (Legge, 1994).

1.3 Funcțiile culturii organizaționale

Importanța culturii organizaționale a fost intuită încă din perioada studiilor realizat de Elton Mayo la Uzinele Hawthorne. Ea influențează întotdeauna functionalitatea, performanțele organizației, dar și raporturile membrilor ei față de organizație. “Slabă sau puternică, cultura are o influență deosebită în cadrul unei organizații; ea afectează practic totul, de la avansări sau decizii până la felul în care se imbracă angajații și sporturile pe care le practică. Din cauza acestui impact, credem că și cultura organizației are o influență majoră asupra succesului afacerilor.”(Deal și Kennedy, 1990 apud Baker, 1997, p.57). Importanța culturii organizaționale în viața unei instituții poate fi dedusă și din analiza funcțiilor sale. Functiile culturii organizaționale, așa cum reies din lucrarea citată anterior (p. 439) sunt următoarele:

Intergrarea salariaților în cadrul organizației. Aceasta este o funcție continuă care nu se rezumă numai la noii angajați, ci reprezintă o permanentă întreținere a integrării cultural-organizaționale a salariaților, pentru a nu se manifesta stări conflictuale majore.

Direcționarea salariaților în vederea realizării obiectivelor instituției. Menirea sa este de a contribui la declanșarea energiilor latente din salariați, în vederea realizării anumitor acțiuni, astfel încât obiectivele cuprinse în strategiile și politicile firmei să fie atinse, fiind esențială adoptarea anumitor comportamente organizaționale.

Protecția salariaților față de amenințările potențiale ale mediului ambiant. Cultura organizațonală constituie suportul comportamentelor organizaționale de natură preventivă sau de combatere directă a consecințelor negative din cadrul firmei.

Păstrarea și transmiterea valorilor și tradițiilor organizației. Cultura organizațională este principala depozitară a valorilor și tradițiilor specifice fiecărei instituții conturate în decursul timpului. Important este, mai ales atunci când se schimbă generațiile în cadrul organizației, acestea să se mențină.

Dependența peformanțelor instituțiilor de capacitatea organizațională. Acestă funcție constă în asigurarea unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacității organizaționale, întrucât instituția modernă se bazează primordial pe resurse, cunoștințe și apoi pe capital și echipamente.

Liviu Adrian Măgurianu (Stog, Caluschi, 2002) consideră că pe lângă aceste funcții ar trebui amintită și funcția axiologică a culturii organizaționale. Această funcție reliefează geneza, structura, interacțiunea, cunoașterea, ierarhizarea valorilor în viața organizației, corelația dintre ele, dinamica sistemelor de valori. Ea se justifică prin faptul că fiecare organizație are tabla sa de valori, profilul ei axiologic specific, ierarhia valorică proprie aflată în raport direct cu obiectivele instituției.

Noi apreciem că o altă funcție a culturii organizaționale cel puțin la fel de importantă este asigurarea sentimentului comprehensiunii și controlabilității mediului în care acționează pentru membrii organizației. Așa cum am mai afirmat, cultura organizațională, prin conținuturile sale (credințe, valori, norme, modele de comportament) satisface nevoia indivizilor de consonanță, de coerență logică și mai ales certitudine. Această certitudine sau siguranță este importantă nu numai pentru membrii organizațiilor, ci și pentru partenerii de afaceri ale acestora. Referitor la această ultimă idee rămâne deschisă problema corespondenței dintre cultura organizațională reală și cea afișată în exteriorul instituției, sperând că va face subiectul unui alt studiu.

1.4 Tipologia culturii organizaționale

Există numeroase modele și clasificări ale culturii organizaționale. Dintre acestea noi ne vom opri asupra a două dintre ele, care au stat și la baza realizării unor instrumente de diagnoză a culturii organizaționale, instrumente pe care de altfel le-am și folosit în studiul nostru.

Roger Harrison, în urma cercetărilor efectuate în mediile mai multor organizații, distinge patru tipuri de culturi organizaționale, si anume: cultura de tip putere, cultura de tip rol, cultura de tip sarcină și cultura de tip persoană. Autorul accentuează faptul că fiecare tip de cultură poate fi bun, eficient în anumite contexte; problemele apar deoarece indivizii consideră că modalitățile care se dovedesc a fi eficiente într-un anumit spațiu duc cu necesitate la succes în oricare altul. Această tipologie se referă mai degrabă la cultura managerială decât la cultura organizației în ansamblul ei și izvorăște din patru tipuri de structuri organizaționale. Se apreciază în același timp că organizațiile nu se pot plasa net într-un tip sau altul și că pot dezvolta diferite combinații particulare ale acestor tipuri de cultură.

Cultura de tip putere

Structural, poate fi reprezentată cel mai bine printr-o “pânză de păianjen”. Această cultură este legată de o sursă de putere centrală ce își întinde razele de influență și putere dispre centru spre periferie. Interconectările se fac pe căi funcționale, bine structurate, în timp ce așa zisele “inele” de putere delimitează centrele de activare și influență.

Figura 1.1. Cultura de tip putere – “cultura păianjen”

Acest tip de cultură se regăsește în cadrul organizațiilor mici, precum și în unele organizații politice sau neguvernamentale în care puterea este exercitată de persoanele care controlează resursele (materiale, financiare, de credibilitate, etc.), caz în care se vorbește de puterea resurselor. Datorită unității de decizie, organizațiile în care predomină acest tip de cultură sunt deosebit de dinamice, ușor adaptabile la presiunile și provocările externe. În cadrul lor există puține reguli și proceduri, birocrația este scăzută. Totuși, unele organizații mizează prea mult pe competențele câtorva persoane, uneori chiar pe ale uneia singure, care gestionează puterea. Acest tip de cultură acceptă riscuri mari, așteaptă și oferă feedback-uri rapide.

Cultura de tip rol

Acest tip de cultură poate fi reprezentat prin intermediul unui “templu grecesc”. Cultura centrată pe rol este susținută de “pilonii” săi, fiecare însemnând un domeniu strict de specializare, și este cu atât mai puternică cu cât în cadrul acestor departamente rolurile sunt mai bine determinate și asumate. Ariile funcționale sunt supraspecializate și diferențiate, iar relațiile dintre ele sunt strict reglementate. Asociată organizațiilor bazate pe o structură clasică, birocratică, în cadrul ei autoritatea este oferită de puterea poziției.

Figura 1.2. Cultura de tip rol – “cultura tip templu”

Nivelul de formalizare este ridicat, considerându-se că succesul vine mai puțin din competențele oamenilor și într-o mai mare măsură din standardizarea și raționalizarea muncii. Conducerea se realizează de la un nivel managerial îngust, aflat la vârful piramidei. Acest tip de cultură este eficient atâta timp cât mediul este stabil, deoarece ea este lentă atât în observarea nevoii de schimbare, cât și în realizarea schimbării atunci când necesitatea ei deja a fost remarcată. Posibilitățile de avansare sunt limitate, ceea ce determină o structură ierarhică neschimbată de-a lungul unei mari perioade de timp.

Cultura de tip sarcină

Reprezentarea acestei forme de cultură poate fi făcută cel mai bine prin intermediul unei “rețele”. Caracteristică pentru acest tip este “matricea organizațională” în care elementele esențiale sunt punctele de intersecție din rețea. Liniile verticale de comunicare și autoritate se combină cu cele laterale de colaborare. În acest tip de cultură se pune un accent mai mare pe puterea expertului decât pe puterea poziției.

Figura 1.3. Cultura axată pe sarcină – “cultura rețea”

În acest caz este valorizată competența profesională a lucrătorului, iar atenția este îndreptată către finalizarea adecvată a sarcinii prin participarea unui număr oarecare de specialiști. Se poate spune că avem de-a face cu o putere de “experți” sau o cultură de echipă în condițiile în care responsabilitățile, obiectivele și sarcinile nu mai sunt individuale, ci colective. Într-o astfel de organizație lucrul cel mai important este acela de a mobiliza unitar toți membrii, precum și formarea unei flexibilități în realizarea sarcinilor. Lipsa acestei flexibilități poate cauza ruperea rețelei și intrarea organizației în incapacitate de acțiune. Cultura de tip sarcină este cea mai potrivită în condițiile în care sunt necesare flexibilitate și sensibilitate față de piață și mediu, viteză de reacție, în condițiile competitivității ridicate.

Cultura de tip persoană

Acest tip de cultură poate fi reprezentat printr-o “galaxie de stele individuale” sau printr-un cluster. Având o structură “volatilă”, ea este centrată pe individ. Interesul nu mai aparține întregii organizații, ci fiecărui individ în parte sau unor grupuri mici. Organizația este constituită pentru a susține persoanele în cadrul ei, și mai puțin invers, obiectivele organizaționale devenind primordiale numai în măsura în care realizarea lor înseamnă atingerea unor scopuri individuale ale angajaților

Figura 1.3. Cultura axată pe persoană – “cultura de tip galaxie”

În cadrul acestui tip de organizații ficare individ este în sine un expert sau un “star” care lucrează mai mult individual, acest lucru neexcluzând posibilitatea constituirii unor echipe. De obicei, organizațiile care dezvoltă un asemenea tip de cultură au dimensiuni mici și îmbracă forma unor asociații profesionale (avocați, psihologi, arhitecți), birouri de consultanță (financiar-contabilă, de relații publice, managerială, etc.), cabinete medicale.

Pornind de la ideologia lui Roger Harrison, Charles Handy a creat un chestionar pentru identificarea tipului de cultură ce își propune să surprindă atât opiniile angajaților cu privire la cultura organizației căreia îi aparțin, dar și cele referitoare la tipul de cultură căreia și-ar dori să aparțină (Handy, 1985).

R.E. Quinn și J. Rohrbaugh au elaborat în 1983 un “model spațial al criteriilor de eficacitate” bazat pe valorile și credințele de competiție. Modelul presupune intersectarea a două axe sau dimensiuni polare: axa orizontală, ce reprezintă “focus”-ul organizației și care poate fi intern sau extern (focusul intern presupune concentrarea pe importanța propriei organizații, a proceselor și angajaților; focusul extern presupune concentrarea asupra relației organizației cu mediul în care ființează), și axa verticală, ce are la extremele sale flexibilitate și control (flexibilitatea semnifică gradul de libertate de acțiune permis membrilor organizației; controlul indică măsura în care comportamentul membrilor organizației poate fi controlat).

Din combinarea acestor dimensiuni au rezultat patru orientări fundamentale, pe baza cărora pot fi evaluate organizațiile:

Orientare spre suport (flexibilitate și focus intern). Valorile acestei orientări sunt: cooperare, participare, angajament, implicare, coeziune, încredere reciprocă, umanism, dezvoltare personală. Comunicarea este adesea verbală și informală. Angajații sunt încurajați să-și exprime ideile, opiniile referitoare la activități și sentimentele pe care le au unii față de ceilalți. Adesea, luarea deciziilor și punerea lor în practică se face într-un mod informal. În același timp se pune accent pe atașamentul față de organizație al angajaților.

Orientare spre inovație (flexibilitate și focus extern). Valorile specifice sunt: creativitate, asumarea riscurilor, experimentare, ințiativă, anticipare, autogestionare. Superiorii nici nu sunt nevoiți, nici nu sunt capabili să-și exercite controlul, iar managerii așteaptă atașament și implicare din partea angajaților.

Orientare spre reguli (control și focus intern). Valori tipice: formalism, standardizarea și raționalizarea sarcinilor, respect pentru autoritate. Structura este ierarhică, iar comunicarea este adesea scrisă, de tipul “top-down”. Puterea se bazează pe autoritatea formală.

Orientare spre scopuri (control și focus extern). Valori: performanță, eficiență, management prin obiective, planificare, clarificarea obiectivelor individuale și organizaționale.

Figura 1.5. Modelul criteriilor de eficacitate (după Quinn, 1988, apud Van Muijen et al., 1999)

Referitor la acest model spațial este important faptul că valorile patternurilor comportamentale ale fiecărei orientări împărtășesc unele caracteristici cu valorile patternurilor comportamentale ale orientărilor alăturate (spre exemplu orientarea spre suport și cea spre inovație împărtășesc accentul pe flexibilitate și cooperarea dintre colegi) iar între valorile orientărilor aflate în poziții diametral opuse apar tensiuni (stabilitatea și controlul orientării spre reguli se opun creativității și schimbării promovate de orientarea spre inovație). Astfel vom aștepta corelații pozitive între orientările alăturate și corelații scăzute sau negative între cele diametral opuse.

Această tipologie a stat la baza realizării de către un colectiv internațional a unui instrument consacrat de diagnoză a culturii organizaționale numit FOCUS, ce și-a căpătat forma finală în anul 1992.

Constatăm că, într-o oarecare măsură, cele două tipologii ale culturii organizaționale corespund. Astfel, îndrăznim să afirmăm că există asemănări între cultura de tip sarcină și cultura orientată spre suport, între cultura de tip persoană și cultura orientată spre inovație, între cultura de tip rol și cultura orientată spre reguli, cât și între cultura de tip putere și cultura orientată spre scopuri. De altfel, verificarea validității acestei afirmații va constitui obiectivul teoretic al lucrării noastre.

ASPECTE GENERAL-TEORETICE REFRITOARE LA CONCEPTUL DE PERSONALITATE

2.1. Delimitări conceptuale

Dacă până nu de mult psihologii erau interesați preponderent de studiul diferențelor în sfera aptitudinilor cognitive și psihomotrice, neglijând diferențele în planul personalității, intereselor, valorilor și stărilor afective, în prezent aceste aspecte sunt investigate cu tot mai mult interes. Comportamentul sau performanțele salariaților sunt afectate de particularitățile individuale ale personalului, caracteristicile situaționale organizaționale și de interacțiunea dintre acestea. Acesta este noul punct de vedere cu care se confruntă organizațiile de azi și psihologia diferențelor individuale aplicată la organizații.

Personalitatea a avut un trecut mai degrabă lipsit de perspective în comportamentul organizațional și datorită problemelor de măsurare. Odată cu progresele făcute de tehnicile de măsurare și noile direcții din mediul organizațional însă, interesul pentru aceasta a crescut din ce în ce mai mult.

Ca realitate, personalitatea este “totalitatea psihologică ce caracterizează și individualizează un om particular. Ea este omul viu, concret, empiric, pasional, rațional…omul așa cum există și cum se manifestă în viața curentă, cotidiană” (Zlate, 2000, p.230). Pentru o viziune teoretică asupra acestui complex concept am adoptat definiția propusă de un cunoscut psiholog din domeniul psihologiei personalității, Salvadore Maddi: “Personalitatea este un set stabil de caracteristici și tendințe care determină acele asemănări și deosebiri în comportamentul psihologic (gânduri, sentimente și acțiuni) al oamenilor, care are continuitate în timp și nu poate fi înțeles ca simplu rezultat al presiunilor sociale și biologice de moment.”(Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, p.169). Definiția conține câteva idei importante. În primul rând nimic din definiție nu limitează influența personalității doar asupra anumitor comportamente, situații sau persoane, respectând teoria personalității care este o teorie generală a comportamentului (este valabilă pentru comportamentul tuturor oamenilor, din orice moment). În al doilea rând, expresia “asemănări și deosebiri” sugerează faptul că că fiecare persoană are anumite aspecte “ca toți ceilalți oameni”, altele “ca unii oameni”, iar unele “ca nimeni altcineva”. A încerca să înțelegi un individ înseamnă astfel a încerca să înțelegi ce are individul respectiv în comun cu ceilalți oameni, cât și elementele particulare care îl fac unic. Pentru manager, faptul că fiecare subordonat este unic înseamnă că acesta ar putea, sau nu, să răspundă în același mod cu ceilalți la provocări, recompense sau penalizări. Această complexitate este una din cauzele care fac de altfel managementul oamenilor atât de dificil. Un alt aspect accentuat de Maddi este stabilitatea și continuitatea în timp a personalității. Deși relativ stabilă, ea este susceptibilă de schimbare prin experiența de învățare adultă (expunerea la noi situații, comportamente și persoane). De exemplu, angajații sunt adesea influențați în mod semnificativ de solicitările de la locul de muncă, iar personalitatea lor se poate schimba într-o oarecare măsură ca rezultat al influenței (socializării) organizației.

Pornind de la aceste considerente, în psihologia organizațională a început să se vorbească despre alte două concepte: personalitatea interpersonală și personalitatea colectivă a organizației. Personalitatea interpersonală reprezintă acel nivel al personalității care “apare în imaginea tuturor membrilor grupului ca rezultantă a manifestării individului în grup, ca expresie a activității de grup, a naturii, specificului și condițiilor concrete din cadrul grupului.” (Zlate, M; Zlate, Camelia, 1982, p.56). Studiind grupurile sociale, psihosociologul american R.F. Bales a constatat că personalitatea umană se specializează în raporturile interpersonale pe direcția diferitelor seturi comportamentale. Tinzând spre conturarea unei viziuni mai complexe asupra pesonalității, el a propus și un model spațial tridimensional al personalității interpersonale. Acest model cuprinde șase tendințe, opuse două câte două, orientate în cele trei planuri spațiale: tendințele de dominare și supunere, reprezentând dimensiunea “superioară” și cea “inferioară”; tendințele de conservatorism și radicalism, reprezentând dimensiunea “anterioară” și “posterioară”; tendințele de sociabilitate și izolare, reprezentând dimensiunea “pozitivă” și cea “negativă”. Din combinarea acestor tendințe apar 27 de tipuri de pesonalități interpersonale, fiecăriu tip corespunzându-i una, două sau trei dintre cele șase tendințe. Pornind de la limitele acestui model, Mielu Zlate a propus o nouă modalitate de determinare a personalității interpersonale, acesta vizând nu atât stabilirea unui tip de pesonalitate, ci caracterizarea mai amplă a personalității pe direcția câtorva dimensiuni mai importante ale ei. El a îmbogățit cele șase dimensiuni propuse de Bales cu alte câteva dimensiuni specifice acțiunii individului în grup, care să exprime mai bine multitudinea și varietatea comportamentelor interacționale și totodată, sunt mult mai specifice pentru tipul nostru de societate (Zlate, M; Zlate, Camelia, 1982). Conceptul de personalitate interpersonală își dovedește valoarea cu atât mai mult cu cât există diferențe mai mari între percepția socială, autopercepție și realitate.

Pesonalitatea colectivă a organizației este un concept relativ similar celui de personalitate a unui grup sau sintalitate a grupului. Ea ar putea fi definită ca un ansamblu de atitudini subiective care crează în sânul organizației o atmosferă, un fel de filosofie particulară și este o expresie a dispozițiilor colective ale conducătorilor față de principalele lor atribuții sau sarcini. Personalitatea colectivă a organizației afectează conduita de afaceri, atmosfera de lucru, climatul organizațional, moralul angajaților, și este unul din elementele importante ale culturii organizaționale. Cea mai cunoscută tipologie a personalității colective este realizată pe baza a două criterii: politica pe care o duce organizația (activă sau pasivă) și relațiile care există între conducere și salariați (paternaliste sau impersonale). Pornind de la aceste criterii au fost stabilite patru tipuri de personalități colective: organizații de tip paternalist-pasiv, organizații de tip paternalist-activ, organizații de tip impesonal-pasiv și organizații de tip impersonal-activ. Fiecare dintre ele au anumite puncte nevralgice care pot duce la disfuncționalități. S-a constatat totodată că stilurile dezadaptative sau nevrotice practicate de un lider sau un grup de lideri se difuzează în cadrul organizației astfel încât întreaga organizație poate prelua stilul nevrotic al liderului. Se remarcă astfel încă o dată influențele majore ale personalității (mai ales cea a liderului) asupra organizațiilor și comportamentului organizațional.

2.2. Principalele dimensiuni ale personalității

Datorită unicității și complexității umane, au apărut sute de adjective care reflectă caracteristicile individuale. Multitudinea și diversitatea acestora au creat numeroase dificultăți cercetătorilor. Goldberg chiar afirma la un moment dat nevoia elaborării unei taxonomii a trăsăturilor de personalitate comparabilă ca funcționalitate cu sistemul periodic al elementelor chimice. Devenise clar că este absolut necesară descripția și analiza personalității în termeni mai puțin numeroși și relativ asemănători între ei. De cele mai multe ori personalitatea a fost abordată în termeni de trăsături, chiar dacă acestea au fost luate în termeni de “proprietăți dispoziționale” (Allport) sau “factori” (Cattell), numărul lor variind la diferiții autori. Studiile de analiză factorială au condus la acreditarea ideii că esențiali pentru structura personalității ar fi cinci factori. Deși nu exista un acord unanim în denumirea factorilor, era destul de mare consensul autorilor în ceea ce privește conținutul psihologic al acestora. Pornind de la aceste studii și de la trei categorii de ipoteze (lexicale, structurale și ierarhizatoare) care se înlănțuie și se integrează unele în altele, a apărut modelul BIG-FIVE.

Ipotezele lexicale sugerează ideea că cele mai importante diferențe individuale în tranzacțiile umane sunt encodate în termeni singulari aflați în una sau mai multe limbi din lumea întreagă, astfel încât consultarea dicționarelor devine modalitatea principală de estimare a numărului termenilor capabili a descrie trăsăturile de personalitate.

Ipotezele structurale afirmă că ceea ce contează în descrierea personalității și mai ales a structurii ei este nu numărul trăsăturilor denumite prin diferiți termeni, ci natura relațiior dintre trăsături, capabilă a conduce la construirea unei reprezentări structurale a descriptorilor personalității.

Ipotezele ierarhizatoare vizează organizarea ierarhică a termenilor ce denumesc trăsături în interiorul aceluiași factor, factor ce poate include sute și chiar mii de trăsături. Din perspectiva acestor ipoteze, domeniile sau factorii modelului Big-Five sunt localizați la cel mai înalt nivel de organizare.

Potrivit modelului Big-Five, cei cinci factori ai personalității sunt extraversia, agreabilitatea, conștiinciozitatea, stabilitatea emoțională și cultura sau intelectul.

Extraversia arată capacitatea de orientare a personalității către exterior, modul de implicare în acțiune, sociabilitatea persoanei.

Agreabilitatea cuprinde diferențele individuale relevate de interacțiunea socială (prietenie, plăcere) și se referă îndeosebi la calitățile emoționale ale persoanei și la comportamentele ei prosociale.

Conștiinciozitatea vizează modul concret, caracteristic al individului de a trata sarcinile, activitățile, problemele care apar în viața lui. Acest factor cuprinde trăsături cum ar fi ordinea, disciplina, responsabilitatea socială.

Stabilitatea emoțională se referă la diferențele individuale în ceea ce privește caracteristicile emoționale ale unei persoane (calm, mulțumit, emotiv, neemotiv), dar și dificultățile emoționale (anxietate, depresie, iritabilitate, etc.).

Cultura sau intelectul arată diferitele aspecte ale funcțiilor intelectuale (creativitate, inventivitate, deschiderea la experiență, etc.). (Zlate, 1999)

În opinia unor autori, descrierea personalității în “cinci factori” este cea mai prolifică. Patru dintre acești factori au putut fi extrași din Indicatorul Tipologic Myers-Briggs (MBTI), unul dintre cele mai utilizate instrumente în studiile organizaționale, ceea ce confirmă valoarea ridicată a acestui indicator. De altfel, și noi am utilizat în lucrarea noastră acest instrument.

În figura 2.1 sunt rezumate cele cinci dimensiuni de bază ale personalității, alături de câteva trăsături ilustrative.

Figura 2.1. Cele “cinci mari “ dimensiuni ale personalității (Johns, 1998, p. 69)

2.3. Personalitatea și comportamentul organizațional

Organizațiile de azi și-au modificat politica, ele punând accentul atât pe pregătirea profesională a angajaților, pe aptitudinile și deprinderile profesionale, cât și pe factorii noncognitivi, motivaționali și de personalitate, în general. Se consideră tot mai mult că diferențele individuale, în ansamblul lor, conduc la un anumit comportament organizațional și la performanțe superioare. Climatul și cultura organizațională, alături de relațiile interpersonale și identificarea cu organizația, determină în mare măsură eficiența acesteia.

Figura 2.2 ilustrează relația dintre diferențele individuale și comportamentul din organizații (diferențele individuale sunt privite ca variabile indepenente, iar comportamentul organizațional ca variabilă dependentă).

Figura 2.2. Relația dintre diferențele individuale și comportamentul organizațional (Pitariu, 2000, p.13)

S-a afirmat și faptul că trăsăturile de personalitate (coincidența mai multor trăsături de personalitate la membrii grupului) pot favoriza coeziunea grupului, aplanarea mai ușoară a conflictelor, echilibrarea echipelor.

În ultimii ani a crescut mult interesul psihologilor din domeniul organizațional în utilizarea testelor de personalitate ca instrumente de selecție profesională. Spre exemplu, Inventarul Psihologic California (CPI) este utilizat pe scară largă în evaluarea dimensiunilor de personalitate specifice succesului managerial, organizării echipelor de muncă, etc. Mai mult, programele de testare care integrează evaluarea aptitudinilor, a intereselor și alte probe de personalitate au devenit o practică destul de răspândită.

Distincția între psihologia personalului și psihologia organizațională a fost alimentată artificial și aceasta s-a realizat în ciuda unor evidențe clare că, de fapt, între ele există o condiționare reciprocă. În zilele noastre se acreditează tot mai mult ideea că importante pentru cel care este angajat sunt nu numai abilitățile individuale care corelează cu sarcinile de muncă, și care asigură succesul în profesie, ci și o paletă largă de atribute individuale adiacente sarcinilor de muncă propriu-zise, comportamente ca munca în echpă, interacțiunea cu clienții, întegrarea socială în organizație, întrajutorarea, încadrarea în disciplina organizațională, etc. Deși aceste comportamente adesea nu sunt incluse într-o fișă de post obișnuită, ele joacă un rol crucial în funcționarea unei organizații. Cu alte cuvinte, “diferențele individuale colorează interacțiunile și relațiile cu membrii organizației, fiind o sursă puternică de armonie sau conflict. Diferențele individuale pot afecta orientarea individului spre organizație și identificarea cu aceasta.” (Pitariu, 2000, p.14)

Apreciem în același timp însă că o clasificare excesivă a oamenilor nu ne ajută să apreciem potențialul lor unic de a contribui la succesul unei organizații, la fel cum anumite caracteristici de personalitate sunt utile în anumite situații organizaționale, neexistând o personalitate perfectă. De asemenea, personalitatea va avea cel mai mare efect în situațiile “slabe”, adică în cazul celor cu roluri definite lejer, puține reglementări, cu contexte de consolidare și sancționare slabe. În situațiile “tari”, cu roluri bine definite, reguli și contextualități, personalitatea tinde să aibă un impact mai mic.

ASPECTE GENERAL-TEORETICE REFERITOARE LA CONCEPTUL DE SATISFACȚIE ÎN MUNCĂ

3.1. Delimitări conceptuale

În comportamentul organizațional, probabil, atitudinea care este de cel mai mare interes este atitudinea generală față de muncă sau satisfacția în muncă. În cel mai general sens, satisfacția în muncă este “o stare emoțională plăcută sau pozitivă care rezultă din evaluarea unei ocupații sau experiențe de lucru” (Locke, 1976 apud Hellriegel et al.,1992, p.89). Se consideră că acest sentiment pozitiv apare când munca este în armonie cu nevoile și valorile proprii, fiind un răspuns strict individual. În opinia altor autori satisfacția este un “rezultat al percepțiilor angajaților referitoare la gradul în care slujba furnizează lucruri considerate ca importante” sau “sentimentul unui lucrător legat de experiențele anterioare, așteptările actuale și alternativele viitoare”.

Definiția operațională indică satisfacția ca fiind un rezultat al diferenței dintre ceea ce indivizii obțin ca recompensă a muncii și ceea ce ei estimează că ar trebui să obțină. Satisfacția muncii a fost exprimată astfel (Zamfir,1980, p. 231):

Sm = (Or – Eo)/ Or

unde,

Or = ceea ce indivizii obțin real în muncă (retribuție, status, etc);

Eo = ceea ce indivizii estimează că ar trebui să obțină.

Dacă

Or = Eo rezultă stare de satisfacție deplină;

Or < Eo se instaleaza o stare de insatisfacție, care este cu atât mai puternică, cu cât diferența este mai mare;

Or > Eo rezultă un sentiment de disconfort, culpabilitate.

Cu cât contribuția oamenilor în muncă este mai mare (cantitate, calitate, nivel de calificare, efort de perfecționare, importanță socială etc.), cu atât compensația așteptată va fi mai ridicată. În aprecierea echitabilității sau inechităbilității recompensei pentru muncă, oamenii își iau ca sistem de referința, alți oameni sau alte grupuri umane. Când proporția contribuție/compensație în muncă este diferită în raport cu alții, se produce o stare de tensiune, de insatisfacție generată de absența echității.

Reținem nota comună a acestor definiții: satisfacția este încadrată în categoria reacțiilor emoționale plăcute, pozitive. Diferențele care apar se datorează teoriilor diferite referitoare la apariția satisfacției abordate de autori.

3.2. Teoriile satisfacției în muncă

Numeroase teorii au fost propuse pentru explicarea apariției satisfacției sau insatisfacției, însă nici una nu a fost pe deplin confirmată empiric. Această situație sugerează complexitatea fenomenului, multitudinea cauzelor lui. Fiecare dintre aceste teorii reușește să explice o parte a “puzzle-ului”, dar nu este capabilă să ofere o imagine de ansamblu asupra conceptului de satisfacție în muncă. Noi vom aminti patru astfel de abordări ale satisfacției.

Teoria comparației intrapersonale, este considerată a fi cea mai larg acceptată. McCormick și Ilgen (1980) afirmă că gradul satisfacției rezultă din discrepanța dintre standardele individului și rezultatele care se percep a fi obținulte. Se compară astfel ceea ce își dorește o persoană (standardul, care după unii autori constă din nevoi fizice sau psihologice, iar după alții derivă din valorile umane) cu ceea ce primește. Cu cât diferența este mai mică cu atât sentimentul satisfacției este mai mare. Această teorie este numită intrapersonală deoarece comparația apare în interiorul fiecărui individ.

Teoria comparației interpersonale. La baza ei stă credința că satisfacția apare în urma comparării oamenilor cu ceilalți. Comparația nu se mai bazează pe nevoi sau valori proprii, ci este făcută în cadrul unui sistem social, devenind astfel interpersonală. Individul îi observă pe alții aflați în posturi asemănătoare și deduce nivelul lor de satisfacție. Pesoana respectivă se compară apoi cu acești oameni, iar de aici derivă propriile sentimente de satisfacție bazate pe modul în care ea iși privește munca (Salancik & Pfeffer, 1977, apud Muchinsky, 1987).

Aceste două teorii au în comun aprecierea satisfacției în muncă ca rezultat al unui proces de comparare, dar diferă prin criteriul care stă la baza comparării.

Teoria proceselor contrare. Landy a propus în 1978 o teorie a satisfacției total diferită. El afirmă că bazele cauzale ale satisfacției sunt fiziologice, implicând sistemul nervos central. Nivelul satisfacției unui individ se va modifica în timp, chiar dacă munca rămâne aceeași. De exemplu, un loc de muncă tinde să fie mai interesant în primele săptămâni decât după câțiva ani de lucru. Înainte se considera că această reacție apare din cauza plictiselii, fără a i se da însă nici o explicație sau interpretare acesteia. Landy sugerează că indivizii au mecanisme care îi ajută să-și mențină echilibrul emoțional. Astfel, teoria proceselor contrare se referă la apariția unor procese opuse care să mențină un echilibru emoțional și în acest mod să protejeze indivizii de emoțiile extreme (pozitive sau negative). Când un stimul (o sarcină) este introdus, el produce o reacție emoțională pozitivă sau negativă. Odată ce emoția atinge un anumit nivel, intervine în mod automat un proces contrar pentru a restabili echilibrul. Când stimulul dispare, dispare și emoția, iar procesul contrar se retrage. Teoretic, cu fiecare activare procesul contrar devine mai puternic, astfel încât el reușește să reducă din ce în ce mai mult emoțiile puternice, individul devenind din ce în ce mai neutru la stimul. Teoria proceselor contrare sugerează că stimularea rămâne neschimbată, dar procesul contrar devine mai puternic. Astfel, munca nu este plictisitoare prin ea însăși, dar expunerea repetată a indivizilor la aceeași formă de muncă duce la un răspuns fiziologic puternic care îndepărtează plăcerea. Landy sugerează că motivul pentru care indivizii au grade diferite de satisfacție în muncă este că funcțiile lor fiziologice de protecție au stadii diferite. Nu există date care să valideze această teorie. Ea oferă o explicație pentru fenomenul plictiselii, dar nu reușește să explice de ce în anumite cazuri gradul de satisfacție crește, sau de ce uneori oamenii sunt într-o perioadă mai mare de timp fie foarte satisfăcuți fie foarte nesatisfăcuți de către aceeași muncă.

Teoria bifactorială realizată de Herzberg, Mausner și Snyderman în 1959 este cea mai controversată și studiată. Acești autori au realizat o cercetare în urma căreia au constatat că există mai mulți factori care produc satisfacția și insatisfacția, factori care pot fi împărțiți în două categorii: (1) factori de conținut sau de valorizare (realizarea, recunoașterea, munca în sine, responsabilitatea, avansarea) și (2) factori de ambianță sau de context (politica organizației, competența tehnică, salarizarea, relațiile dintre persoane, condițiile muncii). S-a observat că prima categorie de factori produce efecte de mai lungă durată, antrenează modificări mai profunde în plan atitudinal și comportamental decât cea de-a doua categorie, care produce efecte mai scăzute și de mai scurtă durată. Totodată cele două categorii de factori sunt independente una în raport cu cealaltă, fiecare producănd efecte specifice: factorii din prima categorie produc satisfacție, cei din a doua înlătură insatisfacția. Factorii din cea de-a doua categorie de fapt nu au nici un rol în producerea satisfacției. Asigurarea lor suprimă insatisfacția, dar nu asigură automat o stare de satisfacție. Această teorie are o valoare deosebită deoarece până la apariția acesteia satisfacția era considerată a fi unidimensională, ceea ce însemna că același factor poate produce satisfacție la un pol și insatisfacție la celălalt.

Teoria bifactorială a fost deosebit de controversată. În timp ce unii autori au adoptat-o imediat, unii au respins-o de la inceput, in timp ce o alți cercetători au adoptat-o dar cu o serie de particularizări: s-a considerat că la nivelul de conducere determinanți sunt factorii din prima categorie, în timp ce pentru nivelul executor, inferior, sunt cei din a doua categorie, factorii de ambianță. Astfel această teorie a fost reținută în mod condiționat. Mielu Zlate (1981) a identificat două categorii de probleme ale acestei teorii: probleme de ordin teoretic și probleme de ordin metodic. Cele de ordin teoretic se referă la faptul că Herzberg (1) nu a ținut cont de complexitatea fenomenelor motivaționale, de caracterul lor situațional, (2) nu a luat în considerare fenomenele de natură psihosocială, cum ar fi percepția socială și (3) prin teoria sa a întrat în contradicție cu teoria motivațională a lui Maslow, care ar postula că fiecare factor poate deveni sursă a satisfacției sau insatisfacției. Din punct de vedere metodic, se atrage atenția asupra dublei subiectivități implicate în studiu: a subiectului care povestește evenimentele și a cercetătorului, care trebuie să aprecieze acești factori, să-i încadreze într-o anumită categorie. Totodată, se remarcă faptul că Herzberg studia declarațiile verbale ale indivizilor, și nu comportamentele reale ale acestora.

Fiecare dintre aceste teorii a contribuit în felul ei la înțelegerea unui aspect, unei componente a satisfacției în muncă. Pentru o viziune complexă asupra satisfacției însă, ar fi necesară o teorie care să le integreze pe toate acestea. Tabelul următor (Figura 3.1) rezumă și evaluează pe baza suportului empiric și aplicabilității industriale cele patru teorii prezentate anterior.

Figura 3.1. Rezumatul și evaluarea celor patru teorii ale satisfacției în muncă (după Muchinsky, 1987, p. 406)

3.3. Sursele satisfației în muncă

Inițial psihologii au considerat că satisfacția în muncă a oamenilor este un sentiment general, ce variază de la foarte scăzut la foarte înalt. Mai târziu s-a constatat că la modul în care se raportează individul la muncă contribuie numeroși factori. În acest sens, oamenii își pot privi în mod diferit colegii și salariul, dar ambele contribuie la sentimentul general al satisfacției în muncă. Constatăm astfel că oamenii pot avea același nivel al satisfacției, dar din motive diferite. În 1976 Locke afirma ”O slujbă nu este o entitate, ci un complex de interrelaționări de sarcini, roluri, responsabilități, interacțiuni, stimulente și recompense. De aceea o înțelegere profundă a atitudinii față de muncă necesită ca munca să fie analizată în termenii elementelor ei constituente.”(Muchinsky, 1987, p.397)

Odată acceptat faptul că satisfacția în muncă are mai multe fațete, s-a pus problema numărului lor. Studiile au arătat că există între cinci și douăzeci de fațete care contribuie la satisfacție, unele dintre acestea fiind comune tuturor tipurilor de muncă, iar altele specifice. Se constată astfel că satisfacția generală devine un indicator general, însumat al satisfacției unei persoane față de munca ei, care traversează diferitele fațete.

Unii autori au împărțit principalii factori ai satisfacției în trei categorii: factorii organizaționali, care se referă la aspecte particulare din cadrul mediului organizațional (condițiile de lucru, munca în sine, promovarea, etc.), factorii de grup (coeziunea, moralul grupurilor, relațiile cu colegii, relațiile cu șefii, etc.) și factorii personali, ce se referă la aspecte legate de caracteristicile individului (caracteristici socio-demografice, cum ar fi vârsta, sexul, etnia sau naționalitatea și caracteristici socio-profesionale, cum ar fi nivelul de educație, studiile, tipul de muncă desfășurată, vechimea în muncă). Toți acești factori au fost larg studiați. În urma cercetărilor, s-au observat diferențe, dar ele nu sunt atât de pregnante, astfel încât unii autori le consideră mici și inconsistente. Se remarcă totuși că în general vârstnicii și cei cu un nivel de instruire mai ridicat tind să fie mai satisfăcuți decât tinerii și cei cu un nivel mai scăzut de instruire, că bărbații sunt mai satisfăcuți decât femeile, la fel cum profesioniștii, managerii și cei cu salarii mai mari tind să fie mai satisfăcuți decât inversul lor.

Locke a condensat fațetele relativ comune care contribuie la satisfacția angajaților în următorul tabel (figura 3.2), el realizând o distincție între evenimente (condițiile de muncă) și agenți (oameni). Valoarea acestui cadru pentru studiul satisfacției în muncă a fost confirmată de cercetările lui Ben-Porat (1981).

Figura 3.2. Efectele diferitelor evenimente, condiții și agenți asupra satisfacției în muncă (după Locke, 1976, apud Muchinsky, 1987, p. 398)

Satisfacția în muncă depinde în același timp atât de caracteristicile postului, cât și de cele ale individului. Satisfacția, este dependentă de tipul de personalitate, de modul de gândire, de sistemul de valori acceptat de fiecare în parte. Tocmai de aceea, rolul managerului este de a oferi fiecărui individ tipul de satisfacție care îl caracterizează

Deși satisfacția în muncă nu conduce direct la o performanță bună, așa cum se credea inițial, ea este deosebit de importantă pentru organizații. Unul dintre motive rezultă din faptul că satisfacția reprezintă un efect al experienței în muncă, și astfel nivelele înalte de insatisfacție pot constitui un instrument diagnostic important pentru management în identificarea aspectelor organizației care necesită atenție. Corelat, insatisfacția în muncă a fost legată clar în urma studiilor de absenteism, revoltă, probleme de sănătate mentală și fizică, fluctuația de personal. Se observă cu ușurință de altfel că pentru angajații puternic nesatisfăcuți este mai probabil să absenteze de la locul de muncă și chiar să îl părăsească pentru un alt angajament. Ori aceste comportamente sunt deosebit de costisitoare pentru organizații. De exemplu, costurile referitoare la fluctuația de personal cuprind nu numai cheltuielile cu angajarea, instruirea și dezvoltarea expertizei noului angajat, ci și costuri imateriale cum ar fi deranjarea activității grupului sau pierderea unor angajați care au acumulat o serie de informații informale în cursul activității lor la un anumit loc de muncă.

Odată conștientizate implicațiile satisfacției în muncă, a apărut necesitatea elaborării unor instrumente de măsurare a acesteia. Ca și pentru alte atitudini, au fost create numeroase instrumente de acest tip. Unele au fost larg utilizate, altele au fost elaborate pentru un singur studiu. Ținând cont de faptul că unele instrumente măsoară satisfacția globală iar altele fațetele satisfacției (și nu întotdeauna aceleași fațete), s-a evidențiat dificultatea comparării rezultatelor diferitelor cercetări. În ultimii ani însă, tot mai mulți cercetători au început să utilizeze instrumente standardizate, care să permită comparația și generalizarea rezultatelor. Cele mai utilizate astfel de instrumente sunt Job Descriptive Index (JDI), Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) și Scala Fețelor.

4. ASPECTE GENERAL-TEORETICE REFERITOARE LA CONCEPTUL DE ANGAJAMENT ORGANIZAȚIONAL

4.1. Delimitări conceptuale

Odată cu îndreptarea atenției cercetătorilor spre caracteristicile individuale ale indivizilor, a început să se remarce din ce în ce mai mult și importanța, rolul jucat de angajamentul față de organizație al membrilor acesteia în cadrul comportamentelor și performanțelor lor. În acest sens s-au realizat numeroase studii pe această temă, mai ales în America de Nord.

Angajamentul organizațional a fost definit în sens larg ca o atitudine care reflectă tăria legăturii dintre un angajat și o organizație. Cei mai mulți autori definesc acest concept ca “tăria identificării și implicării unui individ într-o organizație” (Morrow, 1993, apud Charles-Pauvers, Wang, 1999, p.1). Deosebit de valoroasă ni se pare a fi afirmația că angajamentul organizațional (AO) este o atitudine. Aceasta deoarece o atitudine reprezintă o tendință emoțională relativ stabilă în vederea unui răspuns consecvent la ținta atitudinii. Astfel, AO implică emoții dirijate spre ținte specifice și este relativ stabil în timp. Ca orice atitudine, AO este un produs al unei credințe sau aprecieri corelate și, totodată, fiind o tendință de a răspunde la ținta atitudinii (organizația) el influențează comportamentul indivizilor.

Cercetătorii John Meyer și Natalie Allen, încercând să integreze marea varietate de conceptualizări ale angajamentului organizațional din literatura de specialitate au realizat inițial un model bidimensional al acestuia, considerând ca există două tipuri de angajament organizațional: angajament afectiv și angajament de continuitate.

Angajamentul afectiv (AA) a fost considerat acel angajament bazat pe identificarea și implicarea persoanei cu organizația. El este un angajament emoțional, oamenii care au un angajament afectiv înalt față de o organizație rămânând în acea organizație fiindcă așa vor ei. La conceptualizarea lui au contribuit Mowday, Steers și Porter (1979), care au stabilit existența a trei factori sau dimensiuni:

credința puternică în și acceptarea țelurilor și valorilor organizației;

dispoziția de a face eforturi considerabile pentru beneficiul organizației;

o dorință puternică de a rămâne membru al organizației.

Pornind de la aceste dimensiuni, ei au elaborat un instrument pentru măsurarea angajamentului organizațional, Organizational Commitment Questionnaire (OCQ). Acest instrument a fost folosit impropriu pentru testarea angajamentului organizațional în ansamblu, el dovedindu-se în urma cercetărilor ca fiind un test cu o foarte bună validitate, dar pentru angajamentul afectiv.

Angajamentul de continuitate (AC) este bazat pe costurile materiale și psihologice implicate de părăsirea organizației, oamenii care au un astfel de angajament ridicat rămânând în cadrul ei fiindcă sunt nevoiți să o facă. Această denumire a fost acordată de Meyer și Allen, care au pornit de la teoria elaborată în 1960 de Becker, teoria “side-bet”. Side-bets reprezintă investiții de valori de orice tip făcute atât de angajați cât si de organizație, care nu sunt legate de muncă, dar servesc la asigurarea unei anumite continuități în organizație. Beneficiile oferite de organizație se referă de obicei la asigurări medicale sau anumite sisteme de promovare sau pensionare, beneficii care reduc atractivitatea altor oportunități de angajare. De altfel, Becker se referea la acest tip de angajament ca fiind “tendința persoanei de a se angaja într-o linie consistentă de activitate”. Se constată astfel că angajamentul devine mai mult calculativ, reflectând un cumul de interese ale angajaților recunoscute și îndeplinite de organizație, care “leagă” individul de organizație, apărând un fel de schimb sau contract informal. Se consideră că angajamentul de continuitate are două dimensiuni:

amploarea și/sau numărul side-bet-urilor (investițiilor) pe care le face un individ;

lipsa alternativelor percepute la locul de muncă.

În 1991, pornind de la concepția lui Wiener (1982) Meyer și Allen și-au extins modelul, adăugând un al treilea tip de angajament: angajamentul normativ (AN). Acesta este bazat pe o ideologie sau un sentiment de obligație față de organizație, pe credința morală a persoanei că este drept, moral să rămână în cadrul ei. Oamenii care au un angajament normativ înalt rămân într-o organizație deoarece cred că așa ar trebui să facă. Acest sentiment al obligației de a sta în organizație este rezultat din internalizarea normelor exercitatea asupra individului înainte sau în urma pătrunderii în organizație, prin procesul de socializare familială sau culturală și respectiv socializare organizațională. Pornind de la modelul tridimensional al atașamentului organizațional, Meyer și Allen au creat și scale de măsurare a acestuia.

Modelul nu a scăpat însă criticilor. Au apărut atât critici teoretice, cât și la nivelul proprietăților psihometrice ale scalelor. Criticile teoretice s-au referit la faptul că cei doi autori nu au oferit o definiție precisă a angajamentului în ansamblu, centrându-se numai asupra componentelor lui, dar și la faptul că nu au precizat clar dacă angajamentul este de natură atitudinală sau comportamentală. În același timp, s-a semnalat faptul că angajamentul a fost studiat vag, în afara realităților organizaționale, și în special în afara schimburilor organizaționale. Referitor la scalele de măsurare, pornindu-se de la constatarea că între unele dimensiuni ale angajamentului organizațional apar corelații pozitive, unii autori au ajuns până la a afirma că nu există deosebiri între scalele respective. Astfel de corelații înalte s-au obținut între dimensiunile AN și AC și între AN și AA (Meyer, Price și Mueller, 1997; Ko, Price, Mueller, 1997). În timp ce unii autori au explicat aceste corelații prin corelațiile comune ale AA, AC și AN cu alte variabile organizaționale, în special prin existența unor determinanți comuni ai acestor trei dimensiuni (Meyer, et al., 1993), alții au afirmat că există o lipsă de distincție între procesele care duc la dezvoltarea angajamentului afectiv și cel normativ (Ko et al., 1997).

Pentru noi, aceste rezultate nu fac decât să ne confirme ideea redundanței dimensiunii AN. Iar aceasta ne-o indică chiar definiția dimensiunii: atâta timp cât acest tip de angajament este bazat pe un sentiment de obligație, înseamnă că ignorând sau refuzând sarcinile sau chiar locul de muncă, individul va pierde ceva, chiar dacă acest lucru este “doar” stima, aprecierea cuiva, imaginea pe care și-a format-o sau chiar ceva din stima de sine. Ori aceste considerente ne conduc spre angajamentul de continuitate. Totodată dacă ne referim la faptul că AN se bazează pe credințe morale, nu putem să nu constatăm că orice credință morală este puternic încărcată de emoții, este însoțită și valorizată de chiar atașamentul afectiv. Considerăm astfel că angajamentul normativ dispare undeva între cel afectiv și cel de continuitate.

Trebuie precizat faptul că aceste dimensiuni ale AO coexistă, indivizii putând avea unul sau ambele tipuri de atașament, în grade diferite.

4.2. Determinanții angajamentului organizațional

Numeroși autori, plecând de la principiul “acționând asupra cauzelor putem obține efectele dorite” au încercat să determine, să izoleze determinanții angajamentului organizațional. În literatura de specialitate se regăsesc două mari direcții de cercetare a relațiilor dintre angajamentul organizațional și determinanții săi. Există cercetări ce adoptă o abordare analitică, surprinzând corelațiile statistice dintre AO și elemente psihoorganizaționale ce sunt “etichetate intuitiv” de către autori drept “determinanți ai AO”, și alte studii în care AO a fost introdus într-un anumit context, alături de variabile organizaționale între care s-au stabilit statistic relații determinative și care au dus la apariția unor adevărate modele interpretativ-explicative.

Abordarea analitică și compartimentalizarea determinanților în funcție de dimensiunile AO aduc un plus de rigurozitate și totodată îndepărtează tentația de a obține la salariați un AO complet. Această abordare evidențiază faptul că, atâta timp cât dimensiunile AO coexistă, rezultatul poate fi unul cumulativ sau chiar interacționist. Totodată, impacturile diferențiate ale determinanților dimensiunilor AO se juxtapun și interacționează între ele, devenind absolut necesară și o abordare sintetică, care să conducă la o imagine de ansamblu, reală asupra fenomenului AO.

Raportându-ne la cea de-a doua mare direcție de cercetare a relațiilor dintre AO și determinanții săi, remarcăm câteva dintre modelele explicativ-interpretative, în care AO jocă diverse roluri, mai mult sau mai puțin semnificative.

O categorie de modele ale AO consideră AO ca fiind un efect al suportului organizațional perceput, ce reprezintă transpunerea în plan psihic a relației globale, extinse, generalizate dintre angajați și organizație în ansamblu. Noțiunea de suport organizațional perceput întruchipează părerea generală a angajaților referitoare la gradul în care valorile organizaționale contribuie la întreținerea stării lor de bine în organizație. Settoon, Bennett și Liden (1996) sugerează că fiecare tip de relație socială (relația angajați – superiori, relația angajați – organizație în ansamblu) afectează diferențial comportamentele ți atitudinile salariaților (figura 4.1).

Figura 4.1. Modelul Settoon, Bennett și Liden (1996)

În acest sens, comportamentele de muncă, atât cele specifice (comportamentele de rol) cât și cele care se extind dincolo de limitele contractului de angajare (comportamentele extra-rol sau comportamentele civice) sunt asociate naturii relațiilor angajați – superiori, iar suportul organizațional perceput (relațiile angajați – organizație) explică angajamentul organizațional.

Într-un alt studiu, Parnell și Hatem (1997), au regăsit acceași relație suport organizațional perceput – angajament organizațional, dar de această dată comportamentul civic organizațional este considerat a fi o consecință a angajamentului (figura 4.2).

Figura 4.2. Modelul Parnell și Hatem (1997)

Sunt luate acum în considerare satisfacția la locul de muncă, standardele etice ale conducerii și percepția justiției organizaționale: justiția distributivă (corectitudinea, adecvarea scopurilor organizaționale), justițitia procedurală (maniera în care scopurile organizaționale sunt atinse), justiția interactivă (gradul în care superiorii depun un efort considerabil pentru a rezolva situațiile într-un mod eficient, modul în care justiția procedurală este îndeplinită). În concepția autorilor, AO este consecința tuturor variabilelor luate în calcul, cu excepția satisfacției, iar comportamentul civic este de asemenea o rezultantă a tuturor variabilelor studiului, cu excepția satisfacției și a suportului organizațional perceput.

În 1996 a fost studiată influența liderului asupra AO al subordonaților de către Yukl, Kim și Falbe. Ei și-au propus să verifice un model conform căruia AO este determinat de caracteristicile sarcinilor alocate angajaților, de tipurile de putere practicate de lider și de tacticile utilizate de lideri în scopul influențării subordonaților (figura 4.3).

Relații primare

Relații plauzibile

Figura 4.3. Modelul tipurilor de influență a liderului asupra angajamentului organizațional al subordonaților

(Yukl, Kim, Falbe, 1996)

Rezultatele au confirmat determinismul dintre importanța și atractivitatea sarcinilor și AO, însă doar una dintre cele patru tipuri de putere practicate de lideri abordate în studiu (puterea fondată pe buna relaționare cu salariații) și doar patru dintre cele nouă tactici de influențare a angajaților propuse cercetării (consultarea subordonaților, stabilirea de solicitări realiste, încercarea de a convinge numai prin raționamente și argumente și evitarea constrângerilor) se transpun la nivelul salariaților în AO.

Analizând modelele și rezultatele acestor cercetări, constatăm că ele sunt parțial contradictorii. Considerăm că aceasta se datorează pe de o parte inexactității scalelor de măsurare a variabilelor organizaționale, iar pe de altă parte diferitelor situații particulare neidentificate sau neluate în calcul de către autori, dar existente în organizațiile studiate. În același timp, angajamentul organizațional a fost măsurat cu instrumente diferite, care pornesc de la concepte diferite: o scală ce măsoară loialitatea față de organizație și dorința de a contribui la buna funcționare a organizației, scalele angajamentelor afectiv și de continuitate Meyer-Allen și respectiv un chestionar care, după unii autori ar surprinde de fapt angajamentul afectiv. Apare astfel posibilitatea ca scalele de măsurare să fi evaluat de fapt fenomene diferite dar etichetate la fel, iar acest lucru face inutilă încercarea de a compara rezultatele acestor studii. Totodată în aceste cercetări nu s-a acordat atenția cuvenită diverșilor factori situaționali în măsură să-și pună amprenta asupra angajamentului organizațional, cum ar fi conducerea, organizarea sau structura organizațională.

Alți cercetători (Riggs, Knight, 1994) au pornit în studiile lor de la succesul sau eșecul grupului de lucru. Ei au considerat că acesta contribuie pozitiv la formarea convingerilor legate de abilitățile personale, abilitățile grupului, perceperea relațiilor dintre performanța individuală sau grupală și recompense, precum și la formarea satisfacției în muncă și a angajamentului organizațional (fig.4.4)

Figura 4.4. Modelul Riggs și Knight, 1994

Se remarcă din acest model că “succesul sădește succes”, iar eșecul este dificil de depășit, dar nu este stabilită nici o legătură între încrederea în eficiența personală, respectiv expectanța unor consecințe ale performanței colective și satisfacție sau angajament organizațional.

De influența setului de expectații ale noilor angajați cu privire la contextul și rolurile lor specifice din noul lor mediu organizațional asupra angajamentului organizațional, satisfacției și intenției de a demisiona au fost procupați alți cercetător, cum ar fi Major, Kozlowski, Chao și Gardner (1995). În 1998 Bucklez, Fedor, Veres, Wiese și Carraher au propus o comparație între modul în care prezentarea realistă a postului și procedurile de scădere a expectațiior afectează satisfacția, atașamentul organizațional și intenția de a părăsi organizația (figura 4.5).

Figura 4.5. Modelul Buckley, Fedor, Veres, Wiese și Carraher, 1998

Rezultatele studiului au dus la concluzia că prezentarea realistă a postului și procedurile de scădere a expectațiilor sunt complementare, astfel încât este recomandată folosirea concomitentă a celor două metode. Autorii atrag atenția că folosirea singulară a ultimei proceduri duce la sentimentul manipulării, care foarte probabil va afecta negativ performanțele individului.

Aceste modele sunt deosebit de valoroase și datorită interrelaționărilor complexe surprinse de diferiții autori dintre aspectele formale și informale, externe și interne, individuale și angajamentul organizațional.

Cristina Elena Stoica a elaborat în anul 2002 un model al formării loialității plecând tocmai de la acest aspect. Observând că în modelul tridimensional al angajamentului organizațional Meyer și Allen alătură celor două dimensiuni ce au surse externe (angajamentul de continuitate și angajamentul normativ) o dimensiune pur psihică, internă (dimensiunea afectivă), a încercat să creeze o delimitare a planurilor pentru a înlătura aerul confuz al modelului lor. Modelul propus separă planurile extern și intern atât la nivelul surselor determinanților AO, cât și la nivelul efectelor, rezultatelor acestora, adică al AO propriu-zis (figura 4.6). În concepția autoarei, conformismul și intuiția ca trăsături interne individului, sunt determinanți ai AO cărora posesorii lor nu se pot sustrage, AO fiind ca o potențialitate care le determină și le încadrează judecata și atitudinile. Se apreciază astfel că starea de AO pe care o trăiește conformistul este diferită de starea de AO a intuitivului, iar ambele sunt diferite de perceperea propriului angajament de către persoanele la care acesta este determinat în special de factori externi. În același timp, individul fiind multidimensional (având numeroase alte însușiri pe lângă conformism sau intuiție), în combinație cu factorii organizaționali se pot obține noi tipuri de AO. Concluzia ar fi că AO este un bun personal, iar datorită acestui lucru, atunci când individul își schimbă locul de muncă, el “pleacă cu AO cu tot”. (Stoica, 2002, p.30).

Figura 5.6 Modelul formării loialității, Stoica, 2002

Plecând de la teoria lui Meyer și Allen, Gary Johns (1998) a evidențiat cei mai importanți determinanți pentru fiecare din cele trei componente ale angajamentului organizațional.

Se consideră că cel mai bun predictor al angajamentului afectiv este munca interesantă, plină de satisfacții. La creșterea lui contribuie și claritatea rolului, satisfacerea așteptărilor (prezentările preliminare realiste ale postului), munca îmbogățită sau participarea la luarea deciziilor. De asemenea Mowday, Porter și Steers (1979) au constatat corelații pozitive aparent surprinzătoare ale atașamentului afectiv cu vârsta și vechimea la locul de muncă, și corelații negative cu nivelul educației, iar Allen și Meyer (1991, 1996) au confirmat corelația dintre experiența de lucru și angajament, în special angajamentul afectiv. Pentru a se stabili un angajament afectiv față de o anumită acțiune, în primul rând trebuie ca aceasta să fie privită de indivizi ca fiind compatibilă cu propriile lor valori. Este necesar ca angajații să se simtă competenți în acțiunile cerute, să se simtă sprijiniți de către ceilalți, inclusiv de către manageri, și să considere că decizia de schimbare, ca și obiectivele urmărite sunt corecte (Meyer, 2002). Referitor la angajamentul de continuitate, perfect valabilă ni se pare corelația posibilă dintre acesta și vechimea la locul de muncă, corelație pe care o indică de altfel și Johns. În același timp, poate fi crescut angajamentul de continuitate prin înscrierea la fondurile de pensii, obținerea unei promovări rapide, respectarea evoluției carierei sau buna integrare în comunitatea locală (Johns, 1998). Deși am afirmat că nu suntem de acord cu cea de-a treia dimensiune a angajamentului organizațional, amintim modalitățile prin care adepții teoriei lui Meyer și Allen consideră că poate fi sporit angajamentul normativ: rambursarea taxelor școlare, o instruire specială care îmbunătățește abilitățile angajatului, practici de socializare care subliniază loialitatea față de organizație, dar și prin practici care să determine o puternică identificare cu produsele sau serviciile organizației.

Alte modalități de creștere a nivelului agajamentului pot fi întoducerea comunicării de tip “față în față”, acordarea rcompenselor competitive și utilizarea premiilor pentru rezultate excelente, reducerea diferențelor de rang (Mathis et al., 1997).

4.3. Consecințele angajamentului organizațional

Cunoscând determinanții AO, AA, AC și AN, putem contribui la creșterea nivelului fiecărei dimensiuni în parte sau chiar a angajamentului organizațional global. Scopul final însă al acestui demers este în opinia noastră, în sens larg, reducerea consumului de energie, reducerea entropiei. Există destul de multe dovezi că toate formele de angajament reduc intențiile de părăsire a organizației ca și fluctuația reală de personal. Astfel organizațiile care au probleme importante cu fluctuația de personal în rândul angajaților “cheie” ar trebui să studieze atent tehnicile de întărire a angajamentului, considerându-se că o sănătate economică pe termen lung depinde într-o organizație și de stabilitatea și calificarea personalului. Totodată organizațiile ar trebui să fie atente la tipul angajamentului pe care îl vizează, deoarece ele pot duce și la efecte contrare. Spre exemplu, există studii care arată că AA corelează pozitiv cu performanța, pe când AC corelează negativ cu aceasta și, mai mult decât atât, angajații cu AA puternic sunt mai probabili să rămână în organizație și să depună un efort considerabil pentru beneficiul acesteia, pe când cei care au un AC puternic sunt mai probabili să depună efortul minim necesar păstrării postului, locului în organizație. Se consideră că în condițiile unui angajament scăzut, resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizației, iar cei care nu o părăsesc sunt predispuși nu numai la un efort minim, ci și la absenteism, furt sau chiar la sabotaj.

Există și o fațetă negativă a angajamentului organizațional. Nivelele foarte ridicate de angajament pot provoca conflicte între viața de familie și viața de organizație sau chiar comportamente ilegale sau lipsite de etică.

INTERRELAȚIONĂRI

5.1. Relația Cultura organizatională – Personalitate

Atâta timp cât cultura poate fi considerată o ecuație colectivă de judecată, valorizare și acțiune, precum și un depozitar al istoriei și experienței colective, ea a fost asemănată cu personalitatea și memoria de la nivel individual. În acest mod unii autori au perceput cultura organizațională ca personalitate și memorie a organizațiilor. S-a afirmat deja că relația dintre cultură ca fenomen social și personalitate ca fenomen individual este circulară. Aceasta deoarece similitudinea și împărtășirea colectivă a credințelor, valorilor, atitudinilor, acțiunilor, obiceiurilor dau naștere fenomenului cultural. La rândul ei, cultura creează instituții ca familia, școala sau Biserica, care au funcția de a vehicula și impune elementele ei intrinsece membrilor comunității în cadrul căreia s-a format și de a influența personalitatea în sensul uniformizării sistemului de valori, credințe, norme, obiceiuri, rituri și comportamente.

Ne așteptăm să regăsim această relație circulară și în mediul organizațional. De altfel, datorită amplorii și efectelor sale, fenomenul cultural organizațional a fost asemănat în multe privințe cu conceptul de “personalitate”. Unii cercetători chiar l-au folosit ca înlocuitor, ca substitut al unei potențiale “personalități organizaționale”, cu valențe explicative deosebite, în special prin prisma standardizării posibilităților de diagnoză la acest nivel. Dar, de cele mai multe ori abordările culturii organizaționale s-au centrat pe aspecte de ordin instituțional sau cel mult grupal, nefiind postulată nici o legătură între conceptul de “cultură organizațională” și conceptele de ordin individual, cum ar fi diverse variabile psihofiziologice, atitudinale sau de personalitate.

B. Schneider este cel care în 1987 a propus o teorie complexă a atragerii, selecției și retenției personalului într-o organizație, pentru a explica astfel crearea și menținerea “culturii”. Modelul lui Schneider a devenit cunoscut sub denumirea “modelul ASA” (Attraction – Selection – Attrition) sau “ipoteza omogenității”. Acesta postulează că procesele de atragere a membrilor într-o organizație, de selecție a lor și de retenție/respingere a unora dintre ei vor produce de-a lungul timpului o relativă uniformitate a acestor membri din punctul de vedere al anumitor variabile psihologice. Indivizii care rămân în organizație vor observa că lucrează cu colegi ce seamănă din ce în ce mai mult cu ei (Schneider, 1987 apud Sîntion, F., 2001). În opinia psihologului român Filaret Sîntion modelul oferit de Schneider poate reprezenta o perspectivă complementară asupra socializării organizaționale. El devine cu atât mai valoros datorită faptului că natura intimă a organizației (descrisă de concepte precum “cultură”, “climat” sau “procese de muncă”) este definită doar de interacțiunile membrilor ei, indivizi cu atitudini, valori și personalități similare. Această perspectivă diferă mult de vechile explicații, care stipulau că organizația este influențată major în primul rând de tehnologie, mediul extern și structura/designul organizațional.

Schneider a oferit și dovezi experimentale care să-i susțină ipoteza conform căreia organizațiile diferă din punct de vedere al caracteristicilor de personalitate a membrilor lor. Împreună cu Smith, Taylor și Fleenor el a studiat în 1998 profilurile Myers-Briggs a peste 12.000 de manageri din 142 de organizații.

Ipoteza omogenității a fost testată și prin intermediul cercetărilor unor alți autori, dar numărul celor cu adevărat relevante pentru subiectul dat este relativ mic. Bretz, Ash și Dreher au încercat în 1989 să examineze modelul ASA în faza de selecție. Pentru aceasta ei au imaginat un experiment în care au prezentat subiecților descrierile a două organizații, una care valoriza contribuțiile individuale și alta care punea accent pe acțiunile de grup/echipă de lucru. S-a pornit de la ipoteza că indivizii care preferă una sau alta dintre organizații vor diferi în ceeea ce privește anumite dimensiuni ale personalității. În acest sens, se aștepta spre exemplu ca indivizii care aleg organizația cu valori individualiste să aibă scoruri mai mari la “nevoia de afirmare” și valori mai mici la “nevoia de afiliere”. S-a reușit însă izolarea unui astfel de pattern doar pentru dimensiunea “nevoia de afirmare”, și chiar și aceasta într-o măsură doar marginal semnificativă.

Jordan, Herriot și Chalmers (1991) au încercat să măsoare diferențele de personalitate ale membrilor mai multor organizații, căt și legătura dintre pesonalitatea unui individ și pozitia de “senior” a acestuia. Ipoteza autorilor a fost că, “seniorii” ar trebui să fie mai apropiați de profilul de personalitate tipic pentru organizație. Analiza statistică însă nu a relevat omogenitatea așteptată și nici legătura dintre pozițiile respective și un anumit profil de personalitate, deși s-au constatat unele diferențe privind profilurile de personalitate tipice diferitelor organizații urmărite. Trebuie precizat faptul că Jordan și colaboratorii săi au definit operațional “senioritatea” ca nivel atins în organizație, deși aceste două constructe nu sunt în mod necesar sinonime.

Ostroff și Rothausen (1997) au analizat problema relației dintre vechimea în organizație și compatibilitatea cu o personalitate ideală, încercând totodată să extrapoleze și să definească “pesonalitatea ideală” prin raportarea la caracteristicile “soft” ale organizației. Centrându-se asupra anumitor dimensiuni ale climatului și asupra legăturii acestora cu orientări personale ale membrilor organizației, cercetătorii au obținut la șase din cele nouă relații așteptate regresii lineare semnificative.

Alti autori au testat ipoteza omogenității prin modalități mai directe, comparând variabilitatea caracteristicilor individuale ale membrilor organizației ca funcție a vechimii lor în organizație. Bretz și colaboratorii săi (1989) au sugerat posibilitatea unei analize secționale, în care diferențele în medii și varianțe ale caracteristicilor individuale să fie comparate pentru diferite categorii de vechime. Cei care au creat aceste categorii de vechime au fost Ostroff și Rothausen (1995), dar nici ei nu au testat direct diferențele în variabilitatea indivizilor din diferitele grupuri, ci au utilizat măsuri corelaționale ale “potrivirii” (compatibilității).

Un studiu complex asupra modelului lui Schneider a fost realizat de psihologul român Filaret Sîntion (2001). Rezultatele obținute au confirmat doar parțial modelul ASA, deoarece s-a constatat existența unui grad semnificativ de similaritate a pesonalităților membrilor unei organizații doar pe anumite dimensiuni ale personalității (evidențiate cu ajutorul inventarului tipologic Myers-Briggs). În același studiu, pornind de la cercetările realizate de Bretz și colaboratorii săi (1989) și Ostroff și Rothausen (1995), Sîntion a obținut date semnificative privind corelatia dintre vechimea în organizație și anumite dimensiuni ale personalității.

Deși rezultatele acestor studii sunt contradictorii sau doar parțial semnificative, așa cum afirma și Filaret Sîntion modelul ASA pare a fi concluzia logică a unui raționament simplu, mai ales în condițiile în care candidații sunt selecționați pe baza unor criterii de tip “fișa postului”, “psihogramă” sau “psihoprofesiogramă” care conțin și variabile atitudinale, motivaționale, etc. În urma acestui tip de selecție este de așteptat să se obțină o anumită similitudine, dacă nu o omogenitate a personalităților celor admiși în organizație. Omogenitatea este cu atât mai probabilă în organizațiile care dispun de programe și proceduri formative post-selecție, așa cum este cazul tipic al organizațiilor militare, situație în care, pe lângă similaritatea asigurată de selecție, acționează un întreg proces de socializare organizațională, începând cu formarea profesională și terminând cu procesele de avansare ierarhică pe baza unor criterii bine definite.

5.2. Relația Cultură organizațională – Satisfacție – Angajament

Este bine cunoscut faptul că, prin însăși funcțiile sale cultura organizațională este o sursă de satisfacție pentru indivizi. Astfel, prin funcția de integrare a salariaților și normele, modelele de comportament oferite, ea diminuează numărul conflictelor dintre aceștia și asigură sentimentul comprehensiunii și controlabilității mediului în care acționează. De altfel, starea de satisfacție sau insatisfacție a fost pusă în dependență funcțională cu gradul de integrare organizațională, iar Maria Popescu a demonstrat că satisfacția legată de muncă și de condițiile în care aceasta se desfășoară este unul din indicatorii integrării în întreprindere (Zlate, 1981). Dacă satisfacția și angajamentul indivizilor erau elemente care asigurau o cultură organizațională puternică, unitară, care sprijinea acțiunile organizației, insatisfacția și angajamentul scăzut pot duce la slăbirea sau chiar fragmentarea acesteia, la apariția subculturilor, așa cum determină și creșterea ponderii informalului. În același timp, diviziunile subculturale pot apărea și deoarece loialitatea membrilor organizației este împărțită.

Prin conținuturile sale (credințe, valori, norme, modele de comportament) cultura organizațională satisface nevoia indivizilor de consonanță, de coerență logică și mai ales certitudine, nevoi care au o mare pondere în apariția sentimentelor de satisfacție, dar și a angajamentului organizațional. Siguranța crește angajamentul de continuitate, dar oferă și baza apariției angajamentului afectiv.

Raportându-ne la diferitele tipuri de cultură organizațională așa cum sunt ele văzute de Roger Harrison, observăm că ele presupun o anumită cantitate și un anumit tip de circuit al informației. Ori, sunt numeroase dovezile care leagă comunicarea de satisfacție. Avem în vedere în primul rând cercetările efectuate de Leawitt asupra modului în care corelează aranjamentul spațial al membrilor în grup cu atmosfera (satisfacția). Rezultatele acestor cercetări au arătat că rețelele studiate (modelul circular, modelul de grupare în lanț, în Y și în roată), se dispun în ceea ce privește satisfacția oferită membrilor grupului în ordinea “cerc”, “lanț”, “Y”, “stea”. Într-un alt studiu din anul 1980 O’Reilly a descoperit că oamenii care experimentau o supraîncărcare cu informație erau satisfăcuți cu munca lor, chiar dacă suprainformarea le stingherea activitatea. Toți indivizii care aveau informație insuficientă însă, erau nesatisfăcuți. Insatisfacția este de asemenea asociată cu informațiile distorsionate sau lacunare. Referindu-ne la tipul relațiilor care apar în diferitele culturi organizaționale, ca și alți autori, Muchinsky (1987) a descoperit că satisfacția în muncă este asociată cu posibilitatea de a iniția interacțiuni de tipul față în față, lipsa acestora diminuând sentimentele de satisfacție. Pe de altă parte, numeroase cercetări au determinat existența unei corelații negative între angajamentul afectiv și ambiguitatea sau conflictul de rol.

Utilizându-se simpla observație se constată că în diferitele organizații, respectiv diferitele culturi organizaționale anumiți indivizi sunt mulțumiți, fericiți chiar, iar alții nu. Acest aspect a fost pus pe seama faptului că diferitele culturi organizaționale cer anumite contracte psihologice, iar corespondența dintre organizație, cultura ei și contractul psihologic al indivizilor, ar determina satisfacția acestora. În același timp putem afirma pe baza unor cercetări recente că nivelul satisfacției în muncă depinde de corespondența dintre tipul real de cultură din cadrul organizației și cultura percepută a fi dezirabilă.

Importanța angajamentului în cadrul culturilor organizaționale este evidențiată și prin faptul că organizațiile pot fi clasificate după relațiile dintre organizații și angajați. Spre exemplu, Etzioni distingea în 1961 organizațiile coercitive, bazate pe dirijarea, implicarea strict impusă (închisorile), organizațiile utilitariste, bazate pe implicarea calculată (firmele de afaceri) și organizațiile normative, bazate pe morală (bisericile) (Morgan, 1986). În același timp, nivele înalte de angajament față de o anumită formă sau un anumit stil de organizație pot determina lipsa de inovare sau rezistența la schimbare a culturii organizaționale. (Johns, 1998).

Remarcăm pe baza acestor considerente că există o relație circulară între cultura organizațională și satisfacția în muncă, respectiv angajamentul organizațional. Prin caracteristicile ei generale cultura asigură indivizilor un anumit grad de satisfacție (și prin aceasta un anumit grad de angajament față de organizație), satisfacție care poate varia în funcție de tipul de cultură, dar și în funcție de corespondența dintre cultura existentă, reală, și cea percepută ca ideală. La rândul lor, un nivel crescut al satisfacției și angajamentului organizațional sprijină aderarea la, formarea și menținerea unei culturi organizaționale unitare, puternice.

5.3. Relația Satisfacție – Angajament organizațional

Numeroși cercetători au fost preocupați de aceste două aspecte fundamentale ale domeniului organizațional. Sunt numeroase studiile care au demonstrat existența corelațiilor pozitive dintre angajamentul afectiv și satisfacție, precum și corelațiile negative între satisfacție și angajamentul de continuitate. Aceste rezultate se subînțeleg de altfel chiar din definițiile conceptelor, așa că nu vom insista asupra lor. Global, angajamentul organizațional a fost considerat de cele mai multe ori o consecință a satisfacției. Așa este perceput și în modelul lui Riggs și Knight din 1994, ce sugerează că succesul sau eșecul grupului de lucru contribuie la formarea satisfacției în muncă și a angajamentului. Noi afirmăm că această relație cauzală devine prin intermediul motivației o legătură circulară. O persoană satisfăcută de munca sa va dezvolta un atașament afectiv puternic față de organizația din care face parte, ceea ce va determina o creștere a motivației în muncă. Nivelul înalt al motivației va conduce la performanță, iar performanțele înalte vor determina creșterea satisfacției, ciclul continuând. În același timp, insatisfacția va conduce la scăderea angajamentului și posibil, parcurgându-se un adevărat ciclu decizional, chiar la părăsirea organizației. În concepția lui Mobley (Johns, 1998, p.138), procesul de decizie de la insatisfacția muncii la fluctuație are următoarele etape:

perceperea insatisfacției muncii

gândul la plecare

evaluarea utilității așteptate a căutării unui nou post, precum și a costului plecării

intenția de a căuta alternative

căutarea de alternative

evaluarea alternativelor

compararea alternativelor cu postul curent

intenția de a pleca sau de a rămâne

plecare sau rămânere.

Corelația satisfacție-angajament ar putea fi dedusă și din consecințele asemănătoare pe care ambele le au asupra comportamentului indivizilor, mai exact asupra intenției de a părăsi organizația și părăsirea efectivă a acesteia. Sunt numeroase studiile care au abordat aceste aspecte, iar rezultatele au fost concordante. O meta-analiză realizată în 1986 de către Cotton și Tuttle a indicat că atât satisfacția în muncă, cât și angajamentul organizațional sunt foarte buni predictori ai fluctuației de personal. Concluzia studiilor comparative din acest domeniu este totuși că angajamentul organizațional pare să fie un predictor mai bun decât satisfacția atât pentru intențiile de părăsire ale organizației cât și pentru părăsirea ei propriu-zisă.

Într-un mod oarecum surprinzător, unii autori nu regăsesc o relație între satisfacție și angajament. Spre exemplu, în modelul lor realizat în 1997, Parnell și Hatem apreciază că angajamentul organizațional este o consecință a suportului organizațional perceput, a justiției distributive, procedurale și interactive, dar nu și a satisfacției în muncă. La rândul ei, satisfacția este văzută și ea ca fiind determinată de aceiași factori, exceptând justiția distributivă. În acest mod, satisfacția în muncă și angajamentul organizațional sunt considerate a fi generate de aproximativ aceiași factori, dar în opinia autorilor modelului acest aspect nu presupune o legătură între cele două concepte.

5.4. Relația Personalitate – Satisfacție

Dacă multă vreme în psihologia organizațională satisfacția a fost explicată prin intermediul unor factori cum ar fi condițiile de muncă, salariul, promovarea, relațiile cu colegii și șeful, formulându-se așa numitele teorii ambientale, de prin anii ’80 și mai insistent în anii ’90, ea a început să fie explicată printr-o serie de factori predispoziționali, de personalitate. Au apărut astfel teoriile predispoziționale, care porneau de la premisa că satisfacția sau insatisfacția sunt inerente naturii umane. Ca argumente s-au adus mai multe studii. Cercetările realizate pe gemeni crescuți separat încă din copilărie au arătat că ei tind să aibă niveluri similare de satisfacție în muncă. De asemenea, satisfacția în muncă tinde să fie stabilă în timp, chiar atunci când au apărut schimbări de loc de muncă (patron), iar măsurătorile trăsăturilor temperamentale și caracteriale realizate în adolescența timpurie au indicat că acestea corelează cu satisfacția în muncă a acelei persoane ca adult. Concluzia acestor studii a fost că anumite caracteristici de personalitate ce au origine ereditară sau sunt datorate învățării timpurii contribuie la satisfacția în muncă a persoanei adulte. Prin afirmațiile lor, teoriile predispoziționale au consecințe directe asupra selecției de personal, deoarece așa cum indivizii sunt selectați după aptitudini, ei ar putea fi selectați și după predispoziția de a fi satisfăcuți sau nesatisfăcuți. Numeroși autori le-au considerat discriminatorii, dar ele sunt și perverse deoarece, pornindu-se de la premisa că individul poartă în el înclinația spre insatisfacție, ele “scutesc” organizația de a întreprinde unele măsuri pentru asigurarea sau creșterea gradului de satisfacție în muncă (Zlate, 2002).

Cercetările recente asupra caracterului și satisfacției în muncă s-au focalizat asupra a două trăsături de caracter. Una dintre ele este tendința generală a unei persoane de a răspunde negativ sau pozitiv la mediu. Cealaltă se referă la procesul de gândire disfuncțional care caracterizează depresia – gânduri cum că cineva trebiue să fie perfect și că cineva depinde de alții pentru sentimente de autoprețuire. Studiile au arătat că negativitatea și astfel de procese de gândire disfuncționale amenință starea de a se simți bine a oamenilor și provoacă insatisfacție în muncă. Optimiștii, care au procese de gândire mult mai realiste au șanse mai mari de a fi satisfăcuți.

Gary Johns a elaborat și un model al satisfacției (figura 5.1) care reliefează importanța influențelor temperamentale (Johns, 1998). În concepția sa, satisfacția este o funcție de discrepanța dintre rezultatele muncii pe care o persoană le vrea și rezultatele pe care ea percepe a le fi primit, dar și de câțiva factori temperamentali. El consideră că oamenii trăiesc o mai mare satisfacție atunci când ei ating sau depășesc rezultatele muncii pe care le doresc, când percep consecințele muncii pe care le primesc ca fiind echitabile comparate cu cele primite de alții și când cred că rezultatele muncii au fost determinate prin proceduri corecte. Rezultatele pe care oamenii le doresc de la munca lor sunt funcție de sistemul lor personal de valori, moderat de considerații de echitate.

Figura 5.1. Modul în care discrepanța, corectitudinea și temperamentul afectează satisfacția în muncă

Deși relația trăsături de personalitate–satisfacție a fost clar evidențiată, s-a atras atenția că această constatare nu trebuie folosită ca argument pentru a-i exclude pe unii oameni din organizații, ci pornind de la cunoașterea trăsăturilor angajaților să se ajungă la ameliorarea sau chiar utilizarea lor în avantajul organizației, avându-se în vedere rolul compensării, diversitatea posturilor și cerințelor acestora, dar și faptul că nu există date care să indice o legătură de cauzalitate între predispoziții și calitatea performanțelor.

5.5. Relația Personalitate – Angajament organizațional

Remarcându-se diferențele individuale în ceea ce privește angajamentul organizațional, a apărut ideea existenței unei relaționări între acesta și anumite trăsături de personalitate. A apărut astfel în 1982 un nou concept propus de Mowday, Porter și Steers: înclinația spre angajament. Acest concept integrează câteva caracteristici personale și experiențe pe care individul le aduce în organizație. Mai formal, înclinația spre angajament a fost definită ca o acumulare de caracteristici personale specifice și experiențe pe care individul le aduce în organizație, conform cărora este mai probabil ca individul repectiv să dezvolte un angajament față de organizație. Asemeni socializării anticipative, înclinația spre angajament a fost propusă ca un concept sumativ, care integrează caracteristici personale, expectații cu privire la organizație și factori de selecție în alegerea organizației (explicitate, irevocabilitate și voință). Spre deosebire de socializarea anticipativă care se centrează pe ocupații, înclinația spre angajament se centrează însă pe organizație.

În particular, înclinația spre angajament s-a dovedit în urma cercetărilor lui Mowday, Porter și Steers din 1982 un bun predictor al angajamentului organizațional pe termen lung. Studii anterioare indicaseră de asemenea că acele caracteristici personale cu care individul intră într-o organizație influențează atitudinile inițiale față de muncă (angajamentul inițial), pentru ca apoi să influențeze atitudinile și comportamentele ulterioare, chiar fluctuația personalului. Spre exemplu, Porter, Crampon și Smith au descoperit încă din 1976 că nivelul angajamentului din ziua intrării în organizație poate prezice fluctuația pentru cel puțin următoarele șase luni. O’Reilly și Caldwell au indicat în 1981 rezultate asemănătoare.

Un studiu longitudinal realizat de Mowday și Lee (1986) pe o clasă de cadeți ai Academiei Forțelor Aeriene a SUA a indicat că înclinația spre angajament influențează atât angajamentul indivizilor la intrarea în organizație, cât și cel ulterior. S-a constatat de altfel că, cadeții care intrau în Academie cu un nivel mai înalt de angajament, tindeau să aibă în continuare un nivel mai înalt al acestuia față de ceilalți cadeți. Autorii atrăgeau atenția asupra posibilității selecției persoanelor cu o predispoziție spre angajament, dar și asupra posibilității de a acorda mai multă atenție persoanelor cu mai slabă înclinație și angajament inițial în procesul socializării.

Cercetând efectul înclinației spre angajament asupra angajamentului ulterior și asupra părăsirii voluntare a organizației în condițiile influențelor situaționale puternice, Lee și colaboratorii săi (Lee et al., 1992) au confirmat rezultatele anterioare, constatând totodată că nivelul angajamentului organizațional inițial este un predictor de lungă durată (chiar pentru o perioadă de patru ani) pentru părăsirea organizației.

Observăm totuși că, deși cu rezultate similare, studiile realizate pe această temă sunt relativ puține și sunt desfășurate aproape exclusiv pe populația academiilor militare sau de poliție. Îndrăznim însă pe baza lor să afirmăm că există o relație între trăsăturile de personalitate și angajamentul organizațional, chiar dacă din aceste studii poate reieși că înclinația spre angajament are o puternică componentă motivațională.

Remarcăm încă o dată extraordinara complexitate a mediului organizațional. Studiile anterioare ne confirmă ipoteza multirelaționării existente între aceste aspecte. Ne propunem însă să aflăm dacă angajamentul organizațional și satisfacția în muncă sunt în mai mare măsură determinate de cultura organizațională sau de trăsăturile de personalitate, sau dacă nu cumva cultura organizațională își pune amprenta asupra angajamentului organizațional și satisfacției în muncă prin intermediul personalității.

CAPITOLUL II

METODOLOGIE

1. OBIECTIVE

Studiile prezentate în primul capitol al lucrării ne confirmă ipoteza multirelaționării existente între personalitate, satisfacție, angajament și cultura organizațională. Aceste relații însă au fost de cele mai multe ori studiate separat, neglijându-se implicațiile mai largi existente. Ne propunem astfel să aflăm dacă angajamentul organizațional și satisfacția în muncă sunt în mai mare măsură determinate de cultura organizațională sau de trăsăturile de personalitate sau, dacă nu cumva cultura organizațională își pune amprenta asupra angajamentului organizațional și satisfacției în muncă prin intermediul personalității. Cu atât mai valoroasă ar deveni reușita în determinarea predictorilor satisfacției și respectiv angajamentului organizațional.

În același timp, analizând cele două tipologii ale culturii organizaționale elaborate de R. Harrison (1984) și respectiv R.E. Quinn și J. Rohrbaugh (1983), ne punem problema corelației posibile dintre acestea. Considerăm că un rezultat pozitiv s-ar dovedi extrem de util în studiul domeniului organizațional, deoarece ar deveni posibilă generalizarea și corelarea rezultatelor studiilor care au utilizat instrumentele bazate pe cele două tipologii (Chestionarul pentru identificarea tipului de cultură organizațională, realizat de Charles Handy, pornind de la tipologia lui Harison și Chestionarul FOCUS, ce are la bază modelul lui Quinn). Totodată acest demers ar putea conduce la o descriere mai profundă a tipurilor respective de cultură organizațională.

2. IPOTEZE

Presupunem că este semnificativ mai puternică influența trăsăturilor de personalitate asupra satisfacției în muncă decât influența asupra satisfacției a culturii organizaționale.

Presupunem că este semnificativ mai puternică influența culturii organizaționale asupra angajamentului organizațional decât influența trăsăturilor de personalitate asupra angajamentului organizațional.

Presupunem că va exista o corelație statistic semnificativă între fenomenele evidențiate de Chestionarul pentru identificarea tipului de cultură organizațională, realizat de Charles Handy și Chestionarul FOCUS. În aceste condiții prezentăm ipotezele asociate:

3.1 Presupunem că va exista o corelație statistic semnificativă între cultura tip sarcină și cultura orientată spre suport.

3.2 Presupunem că va exista o corelație statistic semnificativă între cultura tip rol și cultura orientată spre reguli.

3.3 Presupunem că va exista o corelație statistic semnificativă între cultura tip putere și cultura orientată spre inovație.

3.4 Presupunem că va exista o corelație statistic semnificativă între cultura tip persoană și cultura orientată spre scopuri

3. PREZENTAREA INSTRUMENTELOR

Pentru realizarea cercetării s-a utilizat ca metodă de investigare ancheta pe bază de chestionar. Chestionarele au fost completate individual, în afara programului de lucru, pentru a se evita “alterarea” rezultatelor prin contagiunea de grup, dar și pentru a se asigura caracterul confidențial al datelor furnizate.

Instrumentele folosite în cercetare au fost următoarele:

Chestionar FOCUS;

Chestionar pentru identificarea tipului de cultură organizațională, autor Charles Handy;

Chestionar pentru determinarea satisfacției în muncă, adaptare după Job Descriptor Index, autor Romeo Zeno-Crețu;

Chestionar pentru determinarea angajamentului organizațional;

Indicatorul Tipologic Myers-Briggs (MBTI)

Chestionarul FOCUS a fost realizat de un colectiv internațional de cercetători din 12 țări, între care s-a aflat și psihologul român Horia Pitariu. El a cunoscut un lung proces de elaborare, căpătându-și forma finală în anul 1993.

O dată cu accentuarea competiției și colaborărilor la nivel internațional, a apărut necesitatea înțelegerii aspectelor culturale in diferitele contextele organizaționale particulare. Dar, pentru a fi posibilă studierea culturii organizaționale din diferitele națiuni, devenise necesară elaborarea unui instrument internațional. Creat în scopul evaluării diferitelor dimensiuni ale culturii organizaționale, el are la bază modelul analitic dezvoltat de Quinn (1988) și instrumentul realizat de De Witte și De Cock (1986) pentru identificarea climatului organizațional.

Modelul lui Quinn presupune intersectarea a două axe sau dimensiuni polare: axa orizontală, ce reprezintă “focus”-ul organizației și care poate fi intern sau extern (focusul intern presupune concentrarea pe importanța propriei organizații, a proceselor și angajaților; focusul extern presupune concentrarea asupra relației organizației cu mediul în care ființează), și axa verticală, ce are la extremele sale flexibilitate și control (flexibilitatea semnifică gradul de libertate de acțiune permis membrilor organizației; controlul indică măsura în care comportamentul membrilor organizației poate fi controlat). Din combinarea acestor axe rezultă patru cadrane, desemnând: orientarea spre suport/sprijin, orientarea spre inovare, orientarea spre reguli și orientarea spre obiective. Organizațiile pot obține un scor înalt pentru toate, una, sau nici una dintre cele patru dimensiuni ale modelului (Van Muijen, Koopman, De Witte, De Cock, Susanj, Lemoine, Burantas, Papalexandris, Branzicski, Spaltro, Jesuino, Das Neves, Pitariu, Konrad, Peiro, Roma and Turnipseed, 1999).

Chestionarul este un instrument consacrat, cu coeficienți de consistență internă (Cronbach-Alpha) superiori: 0,68-0,94. Studiile efectuate de autori, cât și cele realizate ulterior publicării formei finale din 1993 confirmă valoarea ridicată a acestuia. Forma în limba română are 40 itemi, cu cinci variante de răspuns, situate pe o scală de tip Lickert.

Exemple de itemi:

Câți oameni… (variante de răspuns: NIMENI, PUȚINI, CÂȚIVA, MULȚI, TOATĂ LUMEA)

Item 2: Care au probleme personale sunt ajutați?

Item 5: Caută să găsească sau să inventeze noi modalități de rezolvare a problemelor?

Item 6: Au responsabilitatea atingerii propriilor obiective de muncă?

Cât de des… (variante de răspuns: NICIODATĂ, UNEORI, ADESEA, FRECVENT, TOTDEAUNA

Item 15: Se fac investiții importante în produse noi?

Item 16: Conducerea insistă asupra operațiilor conform unor reguli tradiționale fără să intervină cu elemente inovatoare?

Item 17: Aprecierea individuală este legată direct de realizarea obiectivelor?

Item 18: Conducerea se interesează de problemele personale ale angajaților?

Am ales Chestionarul FOCUS pentru studiul nostru în primul rând datorită faptului că ne permite utilizarea atât a scorurilor continue, cât și a rangurilor. Devine astfel posibilă utilizarea unei game mai variate de proceduri statistice în analiza rezultatelor, inclusiv corelarea cu tipurile culturii relevate prin instrumentul realizat de C. Handy. Un motiv suplimentar pentru alegerea lui este existența formei traduse în limba română, traducere originală a cărei calitate a fost controlată în cadrul grupului de cercetători.

Chestionarul pentru identificarea tipului de cultură conceput de Charles Handy își propune să surprindă opiniile angajaților cu privire la cultura organizației în care muncesc. Autorul a pornit de la ideea că în cadrul diferitelor tipuri de culturi organizaționale există convingeri, mai mult sau mai puțin înrădăcinate, și obiceiuri ce le sunt corelate, referitoare la variate aspecte organizaționale care se instituie ca dimensiuni, dar și ca itemi ai chestionarului. Autorul chestionarului își fundamentează modelul teoretic pe baza ideologiei lui Roger Harrison, care în urma unor cercetări efectuate în mediile mai multor organizații, distinge patru tipuri de culturi organizaționale, și anume: cultura de tip putere, cultura de tip rol, cultura de tip sarcină și cultura de tip persoană.

Charles Handy a avut în vedere 15 dimensiuni, concretizate sub forma a 15 itemi:

Tipul “șefului”;

Tipul “subordonatului bun”;

Modul de stabilire a priorităților firmei de către angajatul acesteia;

Tipul de angajat promovat în organizație;

Modul în care organizația își tratează membrii;

Exercitarea controlului și influenței în organizație;

Baza atribuirii unei sarcini;

Motivația angajatului pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă;

Munca în echipă;

Competiția existentă în echipă;

Modalități de abordare și rezolvare a conflictelor;

Modalități de luare a deciziilor;

Structura de comunicare și control din companie;

Modalități prin care organizația răspunde solicitărilor mediului extern.

În varianta originală, subiecții răspund întrebărilor luând în considerare două situații:

situația percepută ca reală;

situația considerată dezirabilă.

Pentru fiecare item sunt enumerate patru variante de răspuns: prima variantă corespunde culturii de tip putere, cea de-a doua – culturii de tip rol, a treia se referă la cultura de tip sarcină, iar ultima vizează cultura de tip persoană. Subiecții vor răspunde astfel la fiecare întrebare orientându-se în dublu sens, spre real și spre ideal, spre evaluarea atât a planului formal cât și a celui informal, scorarea făcându-se pentru fiecare individ în parte. Pentru clarificare oferim un fragment din instructaj și un exemplu de item:

“Ordonați afirmațiile în funcție de proeminența acestora. Ierarhizarea se face acordând fiecare notă o singură dată. Astfel, notați cu 1 afirmația care reprezintă cel mai bine opinia dominantă în organizația din care faceți parte, cu 2 pe cea care se apropie imediat după aceea de opinia din cadrul organizației, cu 3 pe următoarea, iar cu 4 pe cea care corespunde cel mai puțin opiniei dominante din organizația căreia îi aparțineți.”

Itemul 8: Oamenii lucrează împreună

Notele se însumează pentru fiecare tip de cultură – pentru fiecare construct -, iar în final se vor obține patru scoruri diferite pentru cele patru tipuri de cultură. Nota cea mai mică corespunde tipului de cultură cel mai frecvent perceput (ca real/ ideal); cea mai mare notă reprezintă scorul brut pentru tipul de cultură cel mai puțin întâlnit/ dorit de către subiect. Pentru studiul nostru, chiar dacă utilizarea integrală a posibilităților oferite de instrumentul Handy ar fi putut contribui la analize aprofundate ale fenomenelor organizaționale, am fost nevoiți să solicităm subiecților să se refere doar la situația percepută ca reală în cadrul organizației. Aceasta deoarece disponibilitatea subiecților era scăzută, iar aceste date nu ar fi fost determinante pentru studiul de față.

Am optat pentru acest instrument deoarece această tipologie se referă mai degrabă la cultura managerială decât la cultura organizației în ansamblul ei (ceea ce o apropie într-o oarecare măsură de tipologia lui Quinn) și izvorăște din patru tipuri de structuri organizaționale, ceea ce reprezintă un sprijin suplimentar în analiza și evaluarea mediului organizațional. Se apreciază în același timp că organizațiile nu se pot plasa net într-un tip sau altul și că pot dezvolta diferite combinații particulare ale acestor tipuri de cultură, la fel cum în cazul modelului anterior, deși poate predomina o anumită orientare, nu sunt excluse celelalte dimensiuni. Un motiv suplimentar îl reprezintă numărul tipurilor de cultură organizațională reflectate, patru, care este similar numărului tipurilor de orientări reflectate de chestionarul FOCUS.

Chestionarul pentru determinarea satisfacției în muncă utilizat a fost elaborat de Romeo Zeno-Crețu. Acesta a adaptat consacratul instrument Job Descriptor Index (JDI), în sensul micșorării numărului de itemi pentru fiecare dimensiune măsurată, considerând că în forma tradițională existau numeroși itemi redundanți, cu valoare diagnostică scăzută. În acest sens, chestionarul cuprinde 24 itemi. Aceasta nu este însă singura modificare a instrumentului original. Indivizilor li se prezintă în continuare liste de adjective, dar nu li se mai cere doar să indice dacă acestea descriu sau nu un aspect particular al muncii lor, ci, mai mult, li se cere să indice în ce măsură o fac. Raspusurile sunt astfel oferite utilizându-se o scală de tip Lickert în 10 trepte. În continuare prezentăm câteva exemple de itemi.

Am optat pentru acest instrument pentru că, asemeni instrumentului realizat de Smith, Kendall și Hulin în 1969, acest chestionar măsoară cinci fațete ale satisfacției în muncă: satisfacția referitoare la munca propriu-zisă, satisfacția cu privire la salariu, la posibilitățile de promovare, la șefi și la colegi, oferind în același timp și nivelul general al satisfacției, ceea ce ne permite o analiză mai profundă a fenomenului. Un motiv suplimentar pentru selecția acestui instrument a fost timpul scurt de aplicare, fiind cunoscut faptul că disponibilitățile subiecților din mediul organizațional sunt scăzute.

Chestionarul pentru determinarea angajamentului organizațional a fost elaborat de noi, pornindu-se de la modelul bidimensional al angajamentului organizațional al autorilor John Meyer și Natalie Allen. Autorii consideră că există două tipuri de angajament organizațional: angajament afectiv și angajament de continuitate. În timp ce angajamentul afectiv este bazat pe implicarea și identificarea persoanei cu organizația, fiind vorba despre un atașament emoțional, angajamentul de continuitate se bazează pe costurile care pot fi implicate în părăsirea organizației, pe nevoia de a rămâne.

Pentru prima dimensiune a angajamentului (angajamentul afectiv) am utilizat cei 15 itemi ai instrumentului Organizational Commitment Questionaire (OCQ) elaborat de Mowday, Steers și Porter (1979), deoarece acestia au fost recunoscuți ca având o foarte bună validitate pentru această fațetă a angajamentului. Dimensiunile avute în vedere de Mowday, Steers și Porter în elaborarea instrumentului au fost:

credința puternică în și acceptarea țelurilor și valorilor organizației;

dispoziția de a face eforturi considerabile pentru beneficiul organizației;

o dorință puternică de a rămâne membru al organizației.

Pentru angajamentul de continuitate am elaborat itemi proprii, considerând ca și alți autori (Charles-Pauvers, Wang, 1999) că acesta are două dimensiuni:

1) amploarea și/sau numărul side-bet-urilor (investițiilor) pe care le face un individ;

2) lipsa alternativelor percepute la locul de muncă.

Modalitatea de răspus a OCQ a fost păstrată, utilizându-se o scală de tip Lickert în cinci trepte.

Inițial, pentru angajamentul de continuitate am elaborat 20 de itemi. Pentru siguranța calității traducerii și a păstrării caracteristicilor instrumentului original, în pretestare am introdus și itemii OCQ. Pretestarea s-a realizat pe 37 subiecți, 20 de sex feminin și 17 masculin, cu vârsta cuprinsă între 22 și 58 ani. Cercetarea preliminară realizată a arătat că OCQ și-a păstrat caracteristicile, obținând un coeficient de consistență internă (Cronbach-Alpha) foarte bun: 0,89. Instrumentul realizat de noi a dovedit un coeficient de consistență internă superior inclusiv în forma sa inițială (0,75). Am optat totuși pentru excluderea a cinci itemi cu valori mai scăzute și din dorința de a avea un număr egal de itemi pentru cele două dimensiuni ale angajamentului organizațional (angajamentul afectiv și cel de continuitate). În urma acestei operații am obținut un coeficient Cronbach-Alpha de 0,85. S-a obținut o consistență internă bună și pentru angajamentul organizațional global: 0,86. Prezentăm în continuare câteva exemple de itemi, menționând că forma completă a chestionarului se află în anexe (Anexa 1)

Variante de răspuns: ACORD TOTAL, ACORD, ACORD PARȚIAL, DEZACORD, DEZACORD TOTAL.

Item 17: Consider că e prea târziu să iau totul de la capăt și să-mi caut un nou loc de muncă.

Item 19: Rămân în această organizație pentru că mă aștept să-mi crească salariul (să primesc alte beneficii).

Item 27: Mi-e teamă că dacă aș pleca din această organizație, cunoștințele profesionale pe care le am mi-ar fi insuficiente să reușesc în altă parte.

Indicatorul Tipologic Myers-Briggs (MBTI) este un instrument de evaluare a personalității publicat în 1962 de K. Briggs și I. Briggs-Myers. El are la bază teoria tipurilor psihologice propusă de Jung și este unul dintre cele mai frecvente instrumente folosite în studiile organizaționale. Acest instrument nu este primul construit pe baza teoriei jungiene, fiind precedat în 1942 de proba GW, sau Gray Wheelrights Jungian Type Survey elaborată de Wheelright, Wheelright și Buehler. (Minulescu, Mihaela, 1996).

Teoria tipurilor psihologice impune ideea conform căreia comportamentul uman este guvernat de anumite preferințe individuale pentru folosirea percepției sau judecății. Chestionarul MBTI conține patru scale bipolare separate ce reflectă această preferință individuală pentru exercitarea percepției sau judecății. Scala “extraversion-introversion” (E-I) reflectă orientarea energiei spre exterior sau spre interior. Scala “sensing-intuition” (S-N) reflectă modalitatea de bază căreia individul judecă ceea ce a fost perceput – prin logică sau prin centrarea pe valori personale sau sociale. Scala “feeling-thinking” (F-T) diagnostichează predominanța afectivă sau rațională a persoanei, iar scala “judging-perceiving” (J-P) reflectă preferința individuală pentru folosirea proceselor raționale sau perceptive în contactul cu mediul extern (Myers, McCaulley, 1985 apud Sîntion, 2001, p.30). Aceste patru preferințe se combină în 16 tipuri distincte de personalitate. Tipurile preferențiale reprezintă de fapt modurile prin care conștiința subiectului intră în relație cu realul, prin prisma funcției dominante și a celei imediat următoare care de obicei este mai puțin diferențiată, dar coexistă cu cea principală.

Există trei forme ale Indicatorului Tipologic Myers-Briggs: forma F (166 itemi), forma G (126 itemi) și o formă abreviată pentru autoevaluare, forma AV (50 itemi). Formele complete, F și G conțin atât itemi care evaluează propriu-zis tipul, cât și itemi de cercetare. Itemii de evaluare a tipului sunt aproape identici pentru F și G, dar în varianta G (forma standard a MBTI) sunt rearanjați astfel încât acei itemi care au o validitate maximă să apară la început, crescând astfel posibilitatea ca subiectul care nu ajunge să termine chestionarul să răspundă totuși la itemii cei mai pertinenți. Acesta este și motivul pentru care am utilizat în studiul nostru forma G a Inventarului Tipologic.

Deși deseori contestat, fiind considerat un instrument ce nu se pretează pentru o cercetare serioasă, studiile recente ale lui Gardner și Martinko (1996), McCrae și Costa (1989) i-au confirmat valoarea. Fidelitatea instrumentului este de asemenea apreciată ca acceptabilă atât pentru scorurile categoriale cât și pentru cele continui. McCrae și Costa au arătat în același timp că din MBTI pot fi extrași la un nivel de probabilitate de 0,01 cel puțin patru din cei cinci factori ai personalității din modelul “Big Five” (Sîntion, 2001). Pornind de la aceste considerente MBTI ni s-a părut cea mai pertinentă opțiune pentru studiul nostru.

4. LOTUL DE SUBIECȚI

În cercetare s-au utilizat 151 subiecți din 6 organizații distincte. Organizațiile au fost selectate astfel încât să fie cuprinse în studiu organizații cu diferite structuri, domenii de activitate și cât mai multe dintre tipurile de culturi organizaționale (așa cum apar ele în viziunea lui Roger Harrison). Au fost astfel incluse în studiu angajați din următoarele organizații: un institut de cercetare medicală (30 angajați), o Casă de copii (30 angajați), o sucursală a unei bănci (30 angajați), o bibliotecă universitară (36 angajați), o organizație nonguvernamentală (10 angajați) și o societate de psihoterapie (15 angajați). De precizat că, în afară de organizația nonguvernamentală și societatea de psihoterapie unde au fost testați toți angajații disponibili, în celelalte organizații s-au realizat eșantioane reprezentative sub raportul departamentelor și al nivelului ierarhic. Nu am avut în vedere omogenizarea loturilor din punct de vedere al sexului sau al vârstei , dar s-a urmărit ca toți indivizii implicați să aibă minim studii medii. De altfel, omogenizarea loturilor din punct de vedere al sexului ar fi fost practic imposibila în cele mai multe organizații, în condițiile în care la nivel global în cadrul lor distribuția era clar neuniformă. Spre exemplu, în cadrul Casei de copii toți angajații erau femei.

Pentru ușurarea analizei datelor, dar și din necesitatea pastrării confidențialitații unităților investigate, acestea au fost codificate după cum urmează:

Institutul de cercetare medicală = ORG-1

Biblioteca universitară = ORG-2

Casa de copii = ORG-3

Societata de psihoterapie = ORG-4

Sucursala de bancă = ORG-5

Organizația nonguvernamentală = ORG-6

Institutul de cercetare medicală (ORG-1) are în componență și o clinică, asigurând în același timp servicii medicale. Au fost incluși în studiu 30 angajați din diferite sectoare și nivele ierarhice cu vârsta cuprinsă între 24 și 60 ani. De precizat că institutul se află într-o perioadă dificilă, existând posibilitatea desființării și preluării lui de către o altă unitate medicală. Angajații sunt profund nemulțumiți de situație și în același timp nedumeriți. Din intreviul preliminar a reieșit că această organizație are (potrivit concepției lui Harrison) o cultură predominantă de tip “rețea” sau “sarcină”. Schema de organizare a institutului este următoarea:

Biblioteca universitara investigată (ORG-2) este una dintre cele mai mari instituții de acest gen din București, oferind un sistem complex de servicii pentru studenți și categoriile socio-profesionale reprezentative ale mediului universitar-științific. Ea are în total 350 de angajați, dintre care 270 bibliotecari. La studiu au participat 36 subiecți, cu vârsta cuprinsă între 22 și 40 ani, din diferite departamente și de la diferite nivele ierarhice. Precizăm că în cercetare au fost incluși doar angajați ai unității centrale, nu și cei din filiale. Organizația se află în plin proces de restructurare, și dezvoltare în sensul implementării a numeroase noi proceduri și metodologii. Structura organizației corespunde celei de tip “templu” din viziunea lui Roger Harrison (cultura de tip rol). Prezentăm în continuare organigrama bibiliotecii, așa cum apare ea pe site-ul oficial:

Casa de copii (ORG-3) are în componență 56 de angajați, dintre care au fost investigați 30. Subiecții noștrii au fost selectați din cadrul personalului educator și administrativ. Această organizație se remarcă prin media mică de vârstă: 26,76 ani, angajații având între 19 și 43 ani. Interviul preliminar a indicat că și aceasta corespunde organizației de tip “templu” (rol) din viziunea lui Harrison.

Societatea de psihoterapie (ORG-4) este o asociație profesională, non-guvernamentală, fondată de aproximativ 6 ani de un grup de psihologi și asistenți sociali, specializați în evaluare psihologică, cosultanță, consiliere si psihoterapie. Activitatea de bază este orientată spre dezvoltarea personală, de grup si organizațională. Obiectivul declarat al organizației îl reprezintă “promovarea serviciilor profesioniste de consiliere si consultanta, oriunde acestea ne sunt cerute”, în timp ce valorile sunt responsabilitatea, eficiența și creativitatea. Au fost incluși în studiu 15 persoane, cu vârsta cuprinsă între 27 și 38 ani, toți cu studii superioare. În urma investigațiilor preliminare s-a apreciat că, potrivit tipologiei lui Harrison această organizație este una de tip “constelație” sau “persoană”.

Sucursala bancară (ORG-5) investigată face parte dintr-un grup bancar European puternic. Acest grup bancar oferă o gama completă de servicii financiare, fiind prezentă la ora actuală în toate marile orașe din țară. Cu o dezvoltare extrem de rapidă, el a demarat o politică agresivă în direcția acaparării a noi segmente de piață. Valorile oficiale ale băncii sunt:

Respectul fata de clienți

Consolidarea investiției acționarilor

Principii solide de etică

Motivare, delegare de competență si asumare de responsabilitate.

Obiectivul oficial îl reprezintă devenirea liderului de pe piața bancară prin “calitate, dinamism si inovație”.

În studiu au fost incluși 30 angajați din departamentul “Carduri”, toți cu studii superioare, cu vârsta cuprinsă între 24 și 35 ani. Conform datelor obținute din interviul preliminar, această organizație corespunde în viziunea lui Harrison organizației de tipul “pânzei de păianjen” sau putere.

Organizația non-guvernamentală inclusă în studiu (ORG-6) este o organizație națională, independentă, non-profit, bazată pe voluntariat, creată în 1991 cu scopul de a se implica în problematica socială a tinerilor. Au fost incluși în studiu numai cei 10 angajați ai sediului central, deoarece, deși numeroase activități sunt desfășurate de voluntari, prin prezența sporadică în interiorul organizației și fluctuația crescută în existentă în grupul de voluntari, ei nu sunt considerați a face parte propriu-zis din cadrul acesteia. Dintre cei 10 angajați doar unul este de sex masculin. Toți angajații au studii superioare, și o vârstă cuprinsă între 23 și 28 ani. Organizația se încadrează în tipul de organizație “rețea” sau “sarcină”.

CAPITOLUL III

PREZENTAREA, PRELUCRAREA ȘI INTERPRETAREA DATELOR RECOLTATE

Fiecare dintre scalele folosite (mai puțin MBTI) așa cum au fost ele concepute în varianta lor originală, oferă o anumită plajă de valori pentru determinarea intensității de manifestare a fenomenului pe care îl măsoară. Acest fapt ne-a determinat să transformăm valorile brute recoltate prin aplicarea instrumentelor în valori procentuale (pe baza regulii de trei simplă). Am recurs la această transformare deoarece ea ne permite compararea facilă a variabilelor unele cu altele, precum și stabilirea de repere valorice unitare pe aceste scale, în funcție de care să putem decide dacă fenomenul respectiv are sau nu o valoare critică. Prin urmare, fiecare variabilă, indiferent de forma sa inițială, a fost transpusă în final pe o scală procentuală, în care 0% semnifica nivelul minim de manifestare, iar 100% semnifica nivelul maxim de manifestare. Pentru chestionarul FOCUS și chestionarul realizat de Charles Handy în afară de aceste prelucrări, valorile obținute de indivizi pentru fiecare dimensiune a instrumentelor respective au fost ierarhizate, astfel încât s-au obținut rangurile acestora. Am optat pentru această soluție pentru a facilita corelația celor două instrumente, dar și analiza generală a datelor, ținând cont de faptul că în urma aplicării intrumentelor am obținut atât date parametrice, cât și neparametrice.

ANALIZA ȘI INTERPRETAREA DATELOR

Pentru o mai bună clarificare și înțelegere a rezultatelor obținute, în continuare vom recurge nu la prezentarea exhaustivă a datelor oferite de fiecare instrument în parte, ci vom porni de la ipotezele studiului.

Pentru verificarea primei ipoteze, (H1) în care presupuneam că este semnificativ mai puternică influența trăsăturilor de personalitate asupra satisfacției în muncă decât influența culturii organizaționale asupra satisfacției, am apelat la procedura statistică two-way ANOVA (analiza de varianță factorială). Am optat pentru această procedură deoarece doream să verificăm și dacă există o variație a satisfacției în funcție de efectul combinat al tipului de cultură dominantă percepută și al profilului de personalitate. Pentru variabila cultură organizațională am utilizat rezultatele obținute în urma aplicării chestionarului FOCUS, mai exact tipul de orientare a culturii perceput ca dominant de către indivizi.

Primul demers a constat în a supune relația dintre cultura organizațională percepută ca dominantă și profilul de personalitate al indivizilor, pe de o parte și satisfacția în muncă pe de altă parte, analizei de varianță factorială. Rezultatele, prezentate în tabelul 1.1, arată un efect global semnificativ asupra satisfacției totale în muncă (F=1.864, p=0.007) care provine de la efectul principal al factorului profil de personalitate (F=2.02, p = 0.020) dar și din efectul combinat cultură organizațională–personalitate (F=1.849, p = 0.025). Singur, factorul cultură organizațională nu are însă un efect semnificativ asupra satisfacției totale în muncă, neexistând diferențe semnificative între grupe. În aceste condiții, putem respinge ipoteza nulă Ho 1 (presupunem că nu este semnificativ mai puternică influența trăsăturilor de personalitate asupra satisfacției în muncă decât influența culturii organizaționale asupra satisfacției) și accepta ipoteza de cercetare.

TABELUL 1.1, EFECTELE CULTURII ORGANIZAȚIONALE ȘI PROFILULUI DE PERSONALITATE ASUPRA SATISFACȚIEI TOTALE ÎN MUNCĂ

Putem afirma pe baza acestor rezultate că în ansamblu, satisfacția în muncă suportă în mai mare măsură influența trăsăturilor de personalitate decât a culturii organizaționale. O imagine mai clară asupra modului în care este influențată satisfacția este oferita de graficul 1.2.

GRAFICUL 1.2 SATISFACȚIA TOTALĂ ÎN FUNCȚIE DE CULTURĂ ȘI PERSONALITATE

Se observă spre exemplu, că indivizii cu profilul de personalitate ESTP tind să fie mai satisfăcuți decât ceilalți oameni. Acest exemplu este relevant și pentru evidențierea influenței corelate a culturii organizaționale și personalității, întrucât au dovedit un nivel mai ridicat al satisfacției acei indivizi cu profil ESTP din cadrul culturiilor orientate spre suport și obiective, (cu o medie a satisfacției totale de 81.8% și respectiv 77.5%) în timp ce la cei din organizații cu orientare preponderentă spre inovație, nivelul satisfacției este mult mai scăzut (53.60%). La fel, în cazul indivizilor cu profil ISFP, care dovedesc un nivel mai înalt al satisfacției decât ceilalți în condițile unei culturi orientate spre inovație (74.16%) și respectiv unul sub medie în cazul culturilor orientate spre reguli (47.91%) și obiective (48.75%). (Anexa 2). Observăm de asemenea că în cadrul culturilor orientate spre obiective tind să fie mai satisfăcuți indivizii extroverți față de cei introverți.

Rezultatele noastre confirmă ipoteza lansată încă din 1976 de către Charles Handy, care afirma posibilitatea ca anumiți indivizi să fie mai mulțumiți și eficienți în anumite organizații decât în altele. În concepția lui diferitele culturi necesită contracte psihologice specifice, iar o potrivire între organizație, cultură și contractul psihologic al individului ar fi trebuit să conducă la un individ satisfăcut (Handy, 1999, p.199).

GRAFICUL 1.3

Graficul 1.3 prezintă media satisfacției în funcție de profilul de personalitate la nivel general. Diferențele care apar sunt statistic semnificative (F=1.914, p=0.027) (Anexa 3). Spre exemplu, prietenoși, adaptabili și realiști, indivizii ESTP (senzorilitate extravertă cu gândire) obțin o mai mare satisfacție din muncă (o medie de 70.97%) decât cei ISFJ (senzorialitate introvertă cu afectivitate) (51.35%), care sunt mai exacți, serioși și cu un înalt simț al datoriei.

Dorind o analiză aprofundată am recurs și la stabilirea corelațiilor dintre dimensiunile de personalitate (așa cum apar ele în Inventarul Tipologic Myers-Briggs) și satisfacția în muncă (figura 1.4). Corelația Pearson a dovedit o relație pozitivă statistic semnificativă a nivelului satisfacției atât cu dimensiunea T- “thinking” (r=0.171, p<0.05), cât și cu dimensiunea J – “judging” (r=0.2, p<0.05). Rezultatul indică o creștere a nivelului satisfacției în muncă o dată cu inclinația indivizilor spre rațional, spre folosirea criteriilor obiective, cât și cu înclinația spre organizare și finalizare. Concentrându-se mai mult asupra scopurilor, obiectivelor generale și judecând într-un mod realist situațiile, indivizii ignoră aspectele perturbatoare și au expectații mai realiste, iar în final vor obține o satisfacție mai mare.

Figura 1.4, SATISFACȚIE TOTALĂ – TRĂSĂTURI DE PERSONALITATE

Întrucât analiza de varianță factorială nu a relevat diferențe semnificative ale satisfacției în muncă pentru diferitele orientări dominante ale culturii organizaționale, am aplicat corelația Pearson pentru a stabili dacă există totuși o relație între satisfacție si ponderile diferitelor orientări din cadrul organizațiilor. Aceasta deoarece este cunoscut că organizațiile pot avea una sau mai multe orientări, dar în proporții diferite. Rezultatul a indicat o corelație pozitivă semnificativă cu orientarea spre suport a organizației (r=0.192, p=0.018) și o corelație negativă cu orientarea spre reguli (r= -0.251, p=0.002). Conchidem că indivizii vor avea în general tendința de a fi cu atât mai satisfăcuți cu cât sunt mai intens promovate valori cum ar fi cooperarea, implicarea, încrederea reciprocă, dezvoltarea personală (valori specifice organizațiilor orientate spre suport) și mai nesatisfăcuți cu cât este mai intens formalismul, controlul, standardizarea (specifice orientării spre reguli). (Anexa 5)

Pentru o analiză cât mai completă a fenomenului investigat am continuat demersul prin supunerea analizei de varianță factorială (two-way ANOVA) a relațiilor cultură – personalitate – satisfacție pentru fiecare dimensiune a satisfacției în parte.

În urma analizei relației dintre tipul de orientare dominant perceput și profilul de personalitate, pe de o parte și satisfacția față de muncă pe de altă parte, am constatat un efect global semnificativ (F=2.722, p<0.001) care provine de la efectul individual al culturii organizaționale (F=3.955, p=0.01), cât și de la efectul cumulat al culturii și respectiv al profilului de personalitate (F=3.284, p<0.001). Profilul de personalitate singur nu mai are un efect semnificativ asupra satisfacției față de muncă (figura 1.5).

Figura 1.5

Graficul 1.6 oferă o ilustrare a efectelor studiate. Se remarcă nivelul superior al satisfacției față de muncă în condițiile orientării dominante spre suport față de cel din cazul orientării spre reguli. O diferență clară se observă spre exemplu în cazul indivizilor ISFJ care, în condițiile culturii orientate spre reguli, au un nivel al satisfacției extrem de scăzut față de cel al indivizilor cu același profil, dar dintr-o cultură orientată spre suport.

Graficul 1.6

Analiza post-hoc efectuată cu testul Bonferroni, arată că satisfacția față de muncă este semnificativ mai mică (p<0.05) în culturile orientate predominant spre reguli față de cele orientate spre suport, sau spre obiective. Mai mult, coeficienții Pearson calculați

indică o corelație pozitivă a satisfacției față de muncă cu orientarea spre suport a culturii (r=0.363, p<0.001) și una negativă cu cea spre reguli (r= -0.452, p<0.001) (Anexa 6). Indivizii vor fi mai satisfăcuți de activitățile în care predomină informalul, cooperarea, care permit dezvoltarea personală, având tendința de respingere a sarcinilor strict reglementate, încare predomină formalismul. Distribuția satisfacției globale sau a diferitelor ei fațete în fiecare tip de cultură este evidențiată de următorul grafic:

Graficul 1.7 DISTRIBUȚIA SATISFACȚIEI ÎN CULTURILE ORGANIZAȚIONALE

În ceea ce privește corelația cu trăsăturile de personalitate, satisfacția față de muncă corelează pozitiv (p<0.05) cu dimensiunile S (sensing), F (feeling) și J (judging), indicând un nivel mai ridicat al satisfacției o dată cu înclinația indivizilor spre stilul senzorial de procesare a informațiilor, concret și realist, focalizat pe prezent, spre stilul afectiv de a lua decizii, în acord cu valorile individuale și stilul rațional de interacțiune cu mediul, în care individul tinde să ordoneze și controleze lumea în care trăiește, acordând cea mai mare importanță finalizărilor.

În urma analizei relației dintre tipul de orientare dominant perceput și profilul de personalitate, pe de o parte și satisfacția față de salariu pe de altă parte, am constatat un efect global semnificativ (F=3.764, p<0.001) care provine atât din efectul individual al culturii organizaționale (F=4.231, p=0.07) și al profilului de personalitate (F=4.101, p<0.001) cât și din efectul cumulat al acestora (F=2.332, p=0.003).

Tabelul 1.8

Graficul 1.9 oferă o ilustrare pertinentă a relațiilor existente.

Încă o dată se observă tendința indivizilor ESTP de a fi mai satisfăcuți (mai ales în condițiile dominanței unei culturi orientate spre obiective sau spre suport) sau a celor cu profilul de personalitate ISFP de a fi mai nesatisfăcuți de o cultură orientată spre obiectve față de una spre inovație. Testele post-hoc Bonferroni au arătat că există diferențe statistic semnificative la nivelul satisfacției față de salariu între cultura orientată spre obiective (pentru care satisfacția este mai mare) și toate celelalte orientări. (Anexa 7). În același timp s-au înregistrat diferențe semnificative ale nivelului satisfacției în muncă între profilele de personalitate, după cum urmează: nivelul satisfacției este mai crescut pentru profilul ESTP față de profilele ENTJ, ENTP, ENFJ, ESFP, ESTJ, INTJ, ISFJ; la fel, este semnificativ mai înaltă satisfacția față de salariu a indivizilor cu profilul ENTJ față de cel ESTJ. (Anexa 8). Analiza pe fiecare dimensiune a profilului de personalitate a arătat o corelație semnificativă a satisfacției față de salariu cu înclinația spre stilul logic de a lua decizii (r=0.217, p<0.01). Aceasta ar însemna fie că indivizii respectivi iși apreciază mai obiectiv activitatea și recompensele primite, fie, lăsând de o parte sentimentele personale și luând în considerare situația generală de la nivelul economic, ei au expectații mai scăzute.

Analiza de varianță factorială a indicat un efect global semnificativ și în cazul satisfacției față de posibilitățile de promovare. (F=1.664, p=0.022), care provine însă în totalitate de la efectul principal al factorului cultură organizațională percepută ca dominantă (F=5.14, p=0.002). Factorul personalitate și combinația cultură-personalitate nu au nici un efect asupra satisfacției față de posibilitățile de promovare (tabelul 1.10 și graficul 1.11).

Tabelul 1.10

Testul Bonferroni arată că satisfacția diferă semnificativ între cultura orientată spre suport și culturile orientate spre reguli și respectiv obiective. Corelația Pearson indică la un nivel de încredere de p<0.01 o corelație pozitivă între satisfacția față posibilitățile de promovare și orientarea spre suport (r=0.309) și una negativă (r= -0.253) cu cea orientată spre reguli (Anexa 9). Aceasta ar însemna că în condițiile cooperării dintre angajați, a coeziunii și încrederii reciproce, indivizii percep că au mai multe șanse de promovare, în timp ce structura rigidă, formalismul caracteristice organizațiilor orientate spre reguli sunt percepute ca obstacole în calea promovării. Totodată, este cunoscut faptul că organizațiile cu structuri ierarhice au sisteme de promovare rigide, bazate mai ales pe principiul vârstei și al loialității individului.

Graficul 1.11

Analiza în funcție de dimensiunile de personalitate a relevat o corelație pozitivă a satisfacției față de posibilitățile de promovare cu gradul de intoversie (r=0.169, p<0.05), și cu stilul rațional, organizat de interacțiune (r=0.248, p<0.01). Ar însemna că în cazul introverților, ce sunt mai rezervați, reflexivi și precauți, dorința de ascensiune tinde să fie mai redusă, iar indivizii raționali, organizați, prin prisma numeroaselor planuri întocmite și a încrederii în rezultatele propriilor acțiuni percep că au reale șanse de promovare.

Analiza de varianță factorială indică un efect global semnificativ al culturii organizaționale și al personalității asupra satisfacției față de șef (F=2.478, p<0.001). La acest efect contribuie atât individual cultura organizațională și personalitatea, cât și combinația celor două (tabelul 1.12).

Tabelul 1.12

Remarcăm tendința indivizilor de a fi mai satisfăcuți de superiori în condițiile orientării preponderente spre obiective. De altfel analiza post-hoc (testul Bonferroni) a indicat o diferență semnificativă la nivelul satisfacției față de șef între cultura orientată spre obiective și cea spre suport și inovație (unde acesta este mai scăzut). (Anexa 10).

Graficul 1.13

O corelație pozitivă între satisfacția față de șef și cultura orientată spre obiective a fost evidențiată și de testul de corelație Pearson (r=0.214, p=0.008). Aceasta reprezină o măsură a aprecierii de către indivizi a obiectivelor clare, sarcinilor bine planificate. Previzibilitatea sarcinilor, criteriilor de recompensare și sancțiune devin surse ale sentimentului de siguranță care se răsfrânge asupra aprecierii superiorului. În același timp, cu cât crește ponderea orientării spre inovație a unei organizații, cu atât scade satisfacția față de șef a membrilor ei (r= -0.197, p=0.015). Constatarea este perfect justificabilă chiar prin prisma observației autorului modelului, R.E. Quinn. El afirma că în cazul organizațiilor orientate spre inovație, superiorii nici nu sunt nevoiți, dar nici capabili să-și exercite controlul (Quinn, 1988, apud Van Muijen et al.,1999). De asemenea, valori importante ale acestui tip de cultură sunt reprezentate de inițiativă, asumarea riscurilor și autogestionare, valori care contribuie la diminuarea importanței, valorizării șefului.

Raportat la personalitate, s-au obținut corelații pozitive semnificative între satisfacția față de șef și extroversie (r=0.181, p<0.05) și negative cu dimensiunea introversie (r= -0.259, p<0.01) și F (feeling) (r= -0.193, p<0.05).

Situația ar putea fi explicată prin faptul că extroverții (activi, sociabili, deschiși, care își descarcă emoțiile) pot fi afectați intern în mai mică măsură de rigorile și eventualele conflicte cu superiorii decât introverții (care sunt tăcuți și rezervați, își înmagazinează emoțiile), sau indivizii afectivi (care apreciază sentimentele, sunt în mai mare măsură preocupați de dimensiunile interpersonale implicate, reacționează preponderent emoțional).

În ceea ce privește satisfacția față de colegi, analiza de varianță factorială a arătat un efect global semnificativ (F=2.446, p<0.001), al culturii și personalității, efect care provine în totalitate din combinația cultură-profil de personalitate (F=3.154, p<0.001).

Tabelul 1.11

Graficul 1.12 ilustrează relația surprinsă cu ajutorul procedurii ANOVA factorial. Pătrunderea în profunzime a situației date a reliefat noi aspecte ale satisfacției legate de colegii de muncă. Din analiza relației cu ponderea orientărilor culturilor organizaționale, singura corelație semnificativă identificată a fost cea pozitivă cu orientarea spre obiective (r=0.248, p=0.002). Devine evident faptul că buna clarificare a obiectivelor și planificare a sarcinilor reglementează și relațiile interpersonale, care devin mai satisfăcătoare. (Anexa 5)

Graficul 1.12

Legat de personalitate, singurele corelații ale satisfacției față de colegi pentru care s-au observat valori semnificative statistic, au fost cele cu dimensiunea S (sensing) (r= 0,243, p<0.01) și J (judging) (r=0.176, p<0.05). Aceasta ar însemna că o axare pe concret, pe momentul prezent, cât și tendința spre o atitudine rațională și orientare spre scop, fiind factori ce obiectivează expectanțele, contibuie la creșterea nivelului de satisfație față de colegi.

În concluzie, deși la nivelul satisfacției generale în muncă ipoteza noastră se confirmă, analiza detaliată a dimensiunilor ei indică existența unor implicații mult mai complexe. În ansamblu cele mai puternice influențe le are combinația cultură-profil de personalitate, deși în satisfacția față de salariu efectele principale provin din sfera personalității, iar în satisfacția față de posibilitățile de promovare predomină efectele culturii organizaționale. Considerăm că aceste aspecte se datorează în mare măsură realităților socio-economice din țara noastră.

Pentru verificarea validității ipotezei H2, (Presupunem că este semnificativ mai puternică influența culturii organizaționale asupra angajamentului organizațional decât influența trăsăturilor de personalitate asupra angajamentului organizațional), am apelat la aceași procedură statistică utilizată pentru ipoteza anterioară, two-way ANOVA. Relația dintre cultura dominantă și profilul de personalitate, pe de o parte și angajamentul organizațional a fost supusă analizei de varianță factorială. Rezultatele, prezentate în tabelul 2.1, arată un efect global semnificativ (F=2.919, p<0.001), care provine de la efectul culturii organizaționale (F=3.632, p=0.015) și de la efectul combinat cultură-personalitate (F=3.730, p<0.001). Factorul profil de personalitate nu are un efect semnificativ asupra angajamentului organizațional.

Tabelul 2.1

Putem respinge deci ipoteza nulă Ho2 (Presupunem că nu este semnificativ mai puternică influența culturii organizaționale asupra angajamentului organizațional decât influența trăsăturilor de personalitate asupra angajamentului organizațional) și accepta ipoteza de cercetare. Menționăm însă că mai puternică decât influența separată a culturii organizaționale este influența celor două variabile puse în relație. Aceasta ar însemna că nivelul angajamentului organizațional este înainte de toate în funcție de combinația cultură-personalitate, adică el va avea cele mai mari valori în condițiile “omului potrivit aflat la locul potrivit”.

Graficul 2.2

Rezultatele analizei post-hoc Bonferroni arată că nivelul angajamentului organizațional diferă semnificativ (p<0.05) între diferitele orientări ale culturii organizaționale. Nivelul lui este mai scăzut în cadrul culturilor orientate spre suport decât în cele orientate spre reguli sau obiective (Anexa 11). Graficul 2.2 este ilustrativ pentru relația identificată.

Testul de corelație Pearson realizat pentru relația dintre ponderea diferitelor orientări ale culturii organizaționale și nivelul angajamentului organizațional global, a indicat și el o corelație pozitivă a angajamentului cu orientarea spre reguli (r=0.223, p<0.01) și una negativă cu orientarea spre suport (r= -0.212, p<0.01). (Anexa 12) Deci indivizii vor dezvolta o legătură mai puternică față de organizație în condițiile unui control mai puternic al angajaților, al formalizării și standardizării, decât în cazul flexibilității, preponderenței informalului. Această constatare poate fi surprinzătoare, dar ea se explică prin faptul că în fiecare organizație studiată a predominat angajamentul de continuitate, care se bazează tocmai pe o organizare care permite previziunea pe termen lung, dezvoltarea unui sentiment al securității individului față de evenimentele din cadrul organizației.

Aplicând testul de corelație Pearson pentru angajamentul organizațional global și diferitele dimensiuni de personalitate, așa cum apar ele în urma aplicării Inventarului Tipologic Myers-Briggs, am obținut doar două corelații negative semnificative ale angajamentului cu dimensiunile S (sensing) (r= -0.242, p<0.01) și T (thinking) (r= -0.207, p<0.01). Aceasta ar însemna că o dată cu predominanța stilului senzorial de procesare a informațiilor (concret, realist, focalizat pe prezent) și a celui rațional de a lua decizii (analitic, impersonal, obiectiv), angajamentul față de organizație scade. (Anexa 13)

Deși ipoteza noastră a fost confirmată, pentru aprofundarea implicațiilor, am recurs la analiza separată a relației cultură-personalitate pe de o parte și cele două fațete ale angajamentului organizațional: angajamentul afectiv și de continuitate.

Pentru început, am supus analizei de varianță factorială relația cultură dominată-profil de personalitate pe de o parte și angajamenul afectiv pe de cealaltă. Rezultatele testului two-way ANOVA prezentate în tabelul 2.3 arată un efect global semnificativ (F=2.706, p<0.001), care provine din efectul factorului cultură organizațională (F=5.254, p=0.002), cît și din efectul combinației cultură-profil de personalitate (F=2.953, p<0.001).

Tabelul 2.3

Analiza post-hoc efectuată cu testul Bonferroni a arătat că nivelul angajamentului afectiv diferă semnificativ (p<0.05) între cultura orientată spre reguli și culturile orientate spre suport și inovație (pentru care nivelul angajamentului afectiv este mai scăzut), dar și că este mai pronunțat în culturile orientate spre obiective față de cele orientate spre suport) (Anexa 14). Corelațiile identificate sunt surprinzătoare, întrucât indică faptul că indivizii dezvoltă un angajament afectiv mai pronunțat în condițiile standardizării și formalismului, în timp ce el scade pentru organizațiile în care predomină valori cum ar fi cooperarea, coeziunea, încrederea reciprocă. Relațiile surprinse sunt ilustrate de graficul 2.4.

Graficul 2.4

Singura corelație semnificativă surprinsă între angajamentul afectiv și trăsăturile de personalitate este cea cu stilul logic de a lua decizii (T – thinking). Cum era și de așteptat, corelația este negativă (r= -0.209, p<0.01), indicând un nivel mai scăzut al angajamentului afectiv pe măsură ce predomină trăsături precum impersonalitatea, obiectivitatea, axarea pe sarcină și detașarea de emoții. Remarcăm totodată tendința introverților de a dezvolta un angajament afectiv mai puternic în condițiile culturilor orientate spre obiective decât extroverții.

În ceea ce privește angajamentul de continuitate, analiza de varianță factorială a relevat un efect global semnificativ al relației cultură-personalitate (F=2.490, p<0.001), care provine însă în totalitate de la efectul combinației celor doi factori (F=3.972, p<0.001). Individual, factorii cultură dominantă și profil de personalitate nu au un efect semnificativ asupra nivelului angajamentului de continuitate (tabelul 2.5).

Tabelul 2.5

Nici testul de corelație Pearson nu a evidențiat relații semnificative între angajamentul de continuitate și ponderea diferitelor orientări ale culturilor organizaționale (Anexa 12). Considerăm că situația socio-economică actuală, prin oferta redusă de locuri de muncă și nesigurața economică generală contribuie în cea mai mare măsură la angajamentul de continuitate, devenind mai puțin importante realitățile organizaționale.

De altfel, nici trăsăturile de personalitate nu mai au o influență semnificativă asupra angajamentului de continuitate, singura corelație evidențiată fiind una negativă cu dimensiunea S (r= -0.290, p<0.01), ceea ce indică o scădere a angajamentului de continuitate pe măsură ce este mai accentuat stilul senzorial de procesare a informațiilor.

Concluzionăm că deși angajamentul organizațional suportă influențe mai puternice din partea culturii organizaționale decât a profilului de personalitate, cel mai puternic efect îl imprimă totuși, ca și în cazul satisfacției în muncă, combinația celor doi factori.

Pentru verificarea ultimei noastre ipoteze, H3, (Presupunem că va exista o corelație statistic semnificativă între fenomenele evidențiate de Chestionarul pentru identificarea tipului de cultură organizațională, realizat de Charles Handy și Chestionarul FOCUS), am apelat la corelația Pearson bivariată. La fel ca în demersurile anterioare am recurs inițial la corelarea fenomenelor identificate de cele două instrumente la nivelul întregii populații, pentru ca apoi, în scopul unei analize mai profunde, să corelăm rezultatele obținute la nivelul fiecărei organizații în parte.

Testele aplicate ne-au oferit rezultate semnificative, care ne confirmă ipoteza. Datele obținute au fost sintetizate în tabelul următor:

CORELAȚIA DINTRE TIPUL DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

(TIPOLOGIA LUI HARRISON) ȘI TIPUL DE ORIENTARE AL CULTURII ORGANIZAȚIONALE (TIPOLOGIA LUI QUINN) – TOTAL

Correlations

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Se observă că sunt numeroase corelațiile semnificative (la un prag p<0.05, bivariat) între dimensiunile celor două instrumente. În continuare le vom prezenta și analiza pe fiecare pornind de la ipotezele specifice enunțate.

Corelează pozitiv (coeficientul de corelație Pearson = 0.339, p<0.01) cultura tip rol identificată de chestionarul lui C. Handy și cultura orientată spre reguli identificată de FOCUS.

Corelează negativ (coeficientul de corelație Pearson = -0.448, p<0.01) cultura tip rol și cultura orientată spre suport.

Constatăm că este respinsă ipoteza nulă Ho 3.1 (nu există o corelație statistic seminificativă între cultura tip rol și cultura orientată spre reguli),fiind acceptată ipoteza de cercetare. Putem aprecia pe baza acestor rezultate că o dată cu specializarea, diferențerea cât mai clară a departamentelor și rolurilor, crește nivelul de formalism și scade orientarea spre cooperare, participare, dezvoltare personală. Putem extinde această observație ușor de intuit de altfel, afirmând că o cultură de tip rol va fi concentrată asupra importanței propriei organizații, a proceselor și angajaților, deci va avea un focus intern, și va valoriza controlul riguros al angajaților.

Corelează pozitiv (coeficientul de corelație Pearson = 0.471, p<0.01) cultura tip persoană și cultura orientată spre suport.

Corelează negativ (coeficientul de corelație Pearson = -0.291, p<0.01) cultura tip persoană și cultura orientată spre reguli.

Corelează negativ (coeficientul de corelație Pearson = -0.291, p<0.01) cultura tip persoană și cultura orientată spre inovație.

În ipoteza noastră (H 3.2) am presupus că va exista o corelație statistic semnificativă între cultura tip persoană și cea orientată spre scopuri. Obținându-se un coeficient de corelație Pearson de doar 0,059, (p =0,497), am eșuat în tentativa de a dovedi adevărul ipotezei de cercetare, fiind acceptată ipoteza nulă Ho 3.2 (nu există o corelație statistic seminificativă între cultura tip rol și cultura orientată spre reguli). Se observă că există totuși o corelație pozitivă semnificativă a culturii de tip persoană, dar cu acea cultură orientată spre suport. Rezultatele ne indică o creștere aparent paradoxală a cooperării, participării, implicării și coeziunii în condițiile absenței regulamentelor care să le prescrie. O dată ce interesul nu mai aparține întregii organizații, ci fiecărui individ în parte sau unor grupuri mici, oamenii se orientează cu mai multă sinceritate asupra celorlați, iar în condițiile preponderenței informalului crește încrederea reciprocă și umanismul. În același timp cultura de tip persoană devine un mediu flexibil, propice pentru dezvoltarea personală. Oarecum surprinzătoare pare corelația negativă între cultura de tip persoană și cea orientată spre inovație. Astfel, o dată cu creșterea ponderii culturii de tip persoană scade creativitatea, asumarea riscurilor, experimentarea și inițiativa. Am putea explica această situație prin teama indivizilor de eșec. Nemaiexistând un supervizor care să controleze și să rezolve eventualele probleme (inclusiv financiare), indivizii tind să meargă pe “cărări bătătorite”, să aducă modificări în pași mici, inovațiile de mare amploare, radicale, fiind mult prea riscante.

Corelează pozitiv (coeficientul de corelație Pearson = 0.162, p<0.05) cultura tip sarcină și cultura orientată spre scopuri.

Ca și în situația anterioară suntem nevoiți să acceptăm ipoteza nulă Ho 3.3 (cultura de tip sarcină nu corelează statistic semnificativ cu cultura orientată spre suport) și să respingem ipoteza de cercetare, deoarece am obținut o corelație semificativă statistic a culturii de tip sarcină, dar nu cu orientarea spre suport, ci cu orientarea spre scopuri. Aceasta este singura corelație (din totalul celor observate) pentru care nivelul de semnificație este mai scăzut (p<0.05). Ne punem chiar problema validității rezultatului, având în vedere faptul că această corelație poate fi explicată din punctul nostru de vedere doar într-o anumită măsură. Ea poate fi justificată prin faptul că “matricea organizațională” specifică culturii de tip sarcină are la bază puternica orientare a organizației spre performanță, eficiență, management prin obiective (valori ale culturii orientate spre scopuri). Diferența însă apare la nivelul atitudinii organizației față de angajați. În timp ce culturii orientate spre scopuri îi este specific conform teoriei lui Quinn controlul comportamentului angajaților, în cultura de tip sarcină cel mai important lucru îl reprezintă flexibilitatea în realizarea sarcinilor. Lipsa flexibilității poate determina în acest caz chiar ruperea rețelei și intrarea organizației în incapacitate de acțiune. Presupunem că această corelație se datorează faptului că întotdeauna constituirea unei “culturi de experți” se face înainte de toate pe baza unei foarte bune clarificări a obiectivelor individuale și organizaționale (valoare specifică culturii orientate spre scopuri), iar pentru mobilizarea unitară a membrilor, responsabilizarea și eficientizarea echipei, de asemenea este necesară clarificarea și apoi urmărirea atentă a obiectivelor.

corelează pozitiv (coeficientul de corelație Pearson = 0.251, p<0.01) cultura tip putere și cultura orientată spre inovație.

Rezultatul testului ne permite să respingem ipoteza nulă Ho 3.4 (nu există o corelație statistic semnificativă între cultura tip putere și cea orientată spre inovație) și să acceptăm ipoteza de cercetare. Aceasta este o corelație care ar putea părea surprinzătoare în absența unei analize atente a celor două tipologii, rezultatele indicând faptul că unitatea de decizie favorizează creativitatea, inițiativa și experimentarea. Orientarea culturii de tip putere spre inovație a fost surprinsă însă chiar de autorul tipologiei, Harrison. El afirma că organizațiile cu acest tip de cultură sunt deosebit de dinamice, ușor adaptabile la presiunile și provocările externe, au puține reguli și proceduri, birocrația fiind scăzută. Ori în aceste condiții apar ca stricte necesități orientarea spre creativitate, anticipare, autogestionare (valori ale culturii orientate spre inovație, în viziunea lui Quinn). Inclusiv asumarea riscurilor valorificată de cultura orientată spre inovație își găsește corespondența în cultura de tip putere, care acceptă riscuri mari.

Constatăm că, deși două dintre ipotezele noastre specifice au fost respinse, rezultatele globale nu contrazic ipoteza generală H3 a studiului nostru. Chiar dacă nu au fost identificate exact acele relații preconizate, ele fiind în realitate inversate pentru două dimensiuni, există totuși corelații pozitive statistic semnificative între fenomenele evidențiate de cele două instrumente. Considerăm astfel că putem respinge ipoteza nulă Ho 3 (nu există o corelație statistic semnificativă între fenomenele evidențiate de Chestionarul pentru identificarea tipului de cultură organizațională realizat de Charles Handz și Chestionarul FOCUS ) și să acceptăm ipoteza de cercetare.

Analiza pe fiecare organizație în parte ne-a relevat câteva aspecte intresante, datorate specificului fiecăreia.

În cazul ORG-1, singura corelație semnificativă înregistrată a fost corelația negativă dintre cultura de tip putere și cultura orientată spre reguli (coeficientul de corelație Pearson = -0.381, p<0.05)

CORELAȚIILE LA NIVELUL ORG-1

Correlations

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Deci, în această organizație nu se consideră că o cultură bazată pe o sursă de putere centrală presupune obligatoriu și o structură ierarhică, o autoritate formală. De altfel, chiar Harrison afirma că în cadrul organizațiilor cu o cultură predominantă de tip putere birocrația este scăzută. Explicăm această constatare și prin specificul institutului. Fiind un centru de cercetare, chiar și în condițiile asigurării unor servicii medicale, nu persoanele care controlează resursele (materiale, financiare) sunt cele care reprezintă autoritatea formală. În cadrul lui autoritatea este oferită de statutul în lumea științifică, de realizările individului. De cele mai multe ori cei ce dețin puterea resurselor sunt priviți ca simple anexe ale institutului. De altfel, în general organizația este percepută ca având o cultură predominantă de tip sarcină și o orientare spre inovație. Aceste rezultate erau deja expectate prin prisma specificului domeniului de activitate.

Constatăm pe de altă parte că nu s-a mai obținut nici o altă corelație semnificativă statistic. Apreciem că această situație se datorează impasului în care se află institutul. În pericol de a fi desființat, în cadrul lui se mai poate diferenția cu greu o cultură organizațională dominantă. De alfel, diferențele dintre mediile valorilor obținute pe fiecare dimensiune a instrumentelor folosite fiind foarte mici, devenea previzibil că vor fi nesemnificative statistic corelațiile dintre ele.

Pentru ORG-2, în care predomină cultura de tip rol și cultura orientată spre inovație, s-au obținut corelații pozitive semnifcative statistic între cultura de tip putere și cea orientată spre inovație (r = 0.475, p<0.01) și respectiv cultura de tip sarcină și cea orientată spre scopuri (r = 0.479, p<0.01). Având în vedere analizele anterioare, nu vom insista asupra lor.

În afară de aceste rezultate s-au mai constatat corelații negative între cultura de tip putere și cea orientată spre scopuri (r = -0.480, p<0.01) și respectiv cultura de tip sarcină și cea orientată spre reguli (r = -0.384, p<0.01).

CORELAȚIILE LA NIVELUL ORG-2

Correlations

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Concluzia că o cultură de tip putere se asociază cu o orientare scăzută spre obiective este justificabilă prin faptul că organizațiile de tip putere au o birocrație scăzută, sunt adaptabile și flexibile, în timp ce orientarea spre scopuri implică stabilirea strictă a obiectivelor și controlul comportamentului angajaților. Corelația negativă a tipului sarcină cu orientarea spre reguli era anticipabilă, în sensul că flexibilitatea, combinarea liniilor de comunicare și autoritate cu cele laterale de colaborare specifice tipului de cultură al lui Harrison, se opun formalismului, structurii ierarhice, comunicării scrise, de tipul “top-down” caracteristice culturilor orientate spre reguli.

Dacă predominanța culturii de tip rol era expectată datorită structurii organizației, apreciem că orientarea spre inovație are ca sursă politica oficială existentă, care promovează asiduu ideea de restructurare, inovație.

În cazul ORG-3, reapar corelațiile de la nivel general (cultura de tip putere corelează pozitiv cu orientarea spre inovație și negativ cu orientarea spre reguli, cultura de tip persoană corelează negativ cu orientarea spre reguli). Diferențe se observă în cazul culturii de tip sarcină care corelează negativ (r= -0.369, p<0.05) cu orientarea spre scopuri și pozitiv cu orientarea spre inovație (r= 0.478, p <0.01).

CORELAȚIILE LA NIVELUL ORG-3

Correlations

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

În timp ce corelația sarcină – inovație este suplimentară, necontrazicând observațiile de la nivel general, și se explică prin necesitatea autogestionării și inițiativei în cadrul echipelor de la nivelul culturii tip sarcină, corelația negativă sarcină – scopuri surprinde. Faptul că ea contrazice observația generală ar putea fi interpretat ca o “contaminare” generată de orientările predominante din cadrul organizației. Aceasta deoarece în viziunea angajaților predomină o cultură de tip rol și o orientare spre scopuri, ambele dimensiuni caracterizându-se printr-un control puternic, formalizare accentuată a comportamentului membrilor. In condițiile climatului rigid existent se accentuează discrepanța referitoare la dimensiunea control – flexibilitate și apare ca necompatibilă relația dintre cele două.

Pentru ORG-4 și ORG-6, s-au obținut în general date asemănătoare cu cele generale. În același timp, ținând cont de numărul mic de angajați testați (15 și respectiv 10) considerăm că orice afimație trebuie făcută cu mari rezerve (vexi Anexele 15, 16).

La nivelul ORG-5, s-au obținut pe lângă corelațiile anterioare (între cultura tip putere corelații pozitive cu cea orientată spre inovație, și negative cu cea orientată spre reguli; corelații negative între cultura tip rol și cea orientată spre suport; corelații pozitive ale culturii tip sarcină cu orientarea spre oiective și negative cu cea spre reguli; corelații pozitive ale tipului persoană cu orientarea spre suport și negative cu orientarea spre regului) alte câteva corelații care izvorăsc din specificul organizației. Astfel, cultura tip putere (care de altfel predomină în organizație) corelează pozitiv cu cea orientată spre scopuri (r = 0.468, p<0.01), și negativ cu cea spre suport.

Interpretăm această situație prin prisma activității deoasebit de riguroase a seviciului “Carduri”, ce necesită stabilirea foarte clară a obiectivelor și sarcinilor de bază și mai puțin o coeziune și colaborare a angajaților. În condițiile în care devin necesare structuri de tip sarcină (formare de echipe de lucru), în interiorul lor apare o orientare spre suport ( r= 0.631, p<0.01) Corelarea negativă a orientării spre inovație cu toate celelalte tipuri de cultură organizațională (tipul rol, tipul sarcină și tipul persoană) se bazează pe principiul anterior: responsabilitatea extrem de mare a angajaților împiedică experimentarea, inițiativa promovate de această orientare.

CORELAȚIILE LA NIVELUL ORG-5

Correlations

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Observăm că, deși în general rezultatele obținute pentru întreaga populație testată se regăsesc în cadrul organizațiilor particulare, la nivelul lor apar și unele diferențe datorate în cea mai mare măsură, din punctul nostru de vedere, specificului activității. Această situație ne atenționează încă o dată asupra multiplelor interacțiuni și implicații existente în mediul organizațional. Putem afirma însă în continuare că ipotezele noastre se confirmă, rezervele fiind limitate de numărul relativ mic al angajaților testați de la nivelul fiecărei organizații și de faptul că noile corelații identificate nu le contrazic pe cele observate în analiza lotului general.

CAPITOLUL IV

CONCLUZII

Rezultatele obținute în urma analizelor ne-au confirmat la nivel general ipotezele, dar în același timp au atras atenția încă o dată asupra interdependenței existente între variabilele avute în vedere. S-a constatat că aproape de fiecare dată cel mai puternic efect asupra satisfacției în muncă și respectiv asupra angajamentului organizațional l-a avut combinația cultură-profil de personalitate, iar acest aspect a devenit un argument în favoarea obiecțiilor noastre față de teoriile predispoziționale.

Profilul de personalitate a dovedit că are influențe mai puternice asupra satisfacției în muncă decât cultura organizațională atît pentru satisfacția generală în muncă, cât și pentru satisfacția față de salariu. Cei care au dovedit cea mai puternică înclinație spre a fi satisfăcuți au fost indivizii cu profiulul ESTP, iar corelația dintre gradul de satisfacție și dimensiunile de personalitate a indicat existența unei corelații pozitive cu dimensiunea T-“thinking” și J-“judging”. Aceasta ar însemna că înclinația spre rațional, spre folosirea criteriilor obiective, cât și cea spre planificare, organizare și finalizare, sprijinind formarea unor expectații mai realiste, sau poate determinând rezultate mai bune, determină și un nivel mai ridicat de satisfacție.

La nivel general, s-a observat tendința indivizilor de a fi mai satisfăcuți de culturile orientate spre suport, ce promovează valori cum ar fi cooperarea, implicarea, coeziunea și încrederea reciprocă, dezvoltatea personală, și mai nesatisfăcuți de culturile orientate spre reguli, axate pe standardizare, control și formalism. Singurele fațete ale satisfacției pentru care a dovedit un efect mai puternic cultura organizațională au fost satisfacția față de munca propriu-zisă și față de posibilitățile de promovare. Relațiile dintre satisfacție și orientarea spre suport, respectiv reguli de la nivel general, s-au păstrat și în aceste situații. Aceasta ar însemna că în condițiile cooperării dintre angajați, a coeziunii și încrederii reciproce, indivizii percep ca mai plăcute activitățile desfășurate, că au mai multe șanse de promovare, în timp ce structura rigidă, formalismul caracteristice organizațiilor orientate spre reguli sunt percepute ca fiind constrângătoare și obstacole în calea promovării. Referitor la satisfacția față de promovare, pentru care tipul de cultură organizațională a fost identificat ca fiind singurul cu influente semnificative, precizăm că organizațiile cu structuri ierarhice (specifice orientării spre reguli) au sisteme de promovare rigide, bazate mai ales pe principiul loialității și al vechimii în organizație a individului, aspect care are puternice influențe asupra satisfacției.

Raportat la angajamentul organizațional, sunt mai puternice influențele culturii organizaționale decît cele ale trăsăturilor de personalitate. Profilul de personalitate singur nu mai are un efect semnificativ asupra lui. Corelația dintre nivelul angajamentului și tipul de orientare al culturii, a indicat o relație inversă celei de la nivelul satisfacției, în sensul că indivizii au dezvoltat o legătură mai puternică față de organizație în condițiile unui control mai puternic al angajaților, al formalizării și standardizării (orientare spre reguli), decât în cazul flexibilității, preponderenței informalului (orientare spre suport). Această constatare poate fi surprinzătoare, dar ea se explică prin faptul că în fiecare organizație studiată a predominat angajamentul de continuitate, care se bazează tocmai pe o organizare care permite previziunea pe termen lung, esențială fiind dezvoltarea unui sentiment al securității individului față de evenimentele din cadrul și din exteriorul organizației. În același timp, singurele corelații identificate la nivelul angajamentului cu trăsăturile de personalitate au fost corelații negative cu dimensiunile S-“sensing” și T-“thinking”, indicând că o dată cu predominața stilului senzorial de procesare a informațiilor (concret, realist, focalizat pe prezent) și a celui rațional de a lua decizii (analitic, impersonal, obiectiv), angajamentul față de organizație scade.

Considerăm că rezultatele obținute pentru angajamentul organizațional sunt determinate în cea mai mare măsură de realitatea socio-economică din spațiul românesc. În condițiile lipsei locurilor de muncă, a șomajului și nesiguranței accentuate față de viitor, indivizii nu-și mai permit “luxul” de a pleca în căutarea unui loc de muncă care să le permită dezvoltarea un angajament afectiv. Ei rămân de cele mai multe ori în cadrul organizațiilor pentru că “trebuie”, pentru că nu au alternative salvatoare. Totodată, instituțiile stabile, cu organizare și reguli clare, chiar dacă rigide și cu specializare și standardizare excesivă, asigură indivizilor acea securitate care se transformă în angajament de continuitate sau, ocazional, în angajament afectiv. Siguranța locului de muncă și a venitului devin principalii determinanți ai stabilirii unei legături puternice individ-organizație.

Identificarea faptului că cea mai puternică influență asupra satisfacției în muncă și angajamentului organizațional o are combinația cultură-personalitate, ne permite să validăm vechea ipoteză lansată de Charles Handy și să afirmăm că diferitele culturi organizaționale cer anumite contracte psihologice, iar corespondența dintre organizație, cultura ei și contractul psihologic al indivizilor, determină satisfacția și angajamentul puternic al acestora față de organizație. Atragem atenția că, așa cum diferitele tipuri de cultură nu sunt bune sau rele prin ele însele, fiecare tip putând fi bun sau eficient în anumite contexte, la fel, indivizi cu anumite trăsături de personalitate se integreză cel mai bine în anumite tipuri de cultură organizațională. Problemele apar deoarece indivizii consideră că modalitățile și caracteristicile care se dovedesc eficiente într-un anumit spațiu duc cu necesitate la succes în oricare altul.

Recunoscând amploarea fenomenului și numeroasele interrelaționări ale fenomenelor din domeniul organizațional, suntem totuși nevoiți să privim cu rezerve rezultatele studiului nostru. Rămâne de văzut totodată în ce măsură corespondențele identificate de noi se mențin în domenii de activitate și la nivele socio-profesionale specifice.

În ceea ce privește obiectivul nostru teoretic, considerăm că prin intermediul reușitei noastre am adus o contribuție însemnată în studiul domeniului organizațional, indicând posibilitatea corelării rezultatelor studiilor în care s-au aplicat chestionarul pentru identificarea tipului de cultură organizațională realizat de Charles Handy, pornind de la tipologia lui Harrison și respectiv Chestionarul FOCUS, ce are la bază modelul lui Quinn. În același timp, am oferit și posibilitatea unei analize mai profunde a tipurilor respective de cultură, creând poate chiar premisele elaborării unui nou model al culturii organizaționale. Menționăm că realizarea unui nou model al culturii nu face obiectul lucrării noastre, considerând că pentru elaborarea acestuia sunt necesare atât un lot mai mare de subiecți, cât și o mai bună reprezentativitate a diferitelor domenii de activitate.

BIBLIOGRAFIE

Baker, M.J., (1997), Marketing, Societatea de Stiință și Tehnică SA, București.

Bline, D.M., Duchon, D., Meixner, W.F., (1991), “The Mesurement of Organizational and Professional Commitment: An Examination of the Psychometric Properties of the Two Commonly Used Instruments”, Behavioral Research in Accounting, vol. 3, p.1-12.

Charles-Pauvers, B., Wang, Z., (1999), “Organizational Commitment: Examinig the Case of China”, Sommaire Cahiers’99, www.eric.chula.ac.th/GIN-Asia/abstract/110.doc

Chirică, Sofia, (1996), Psihologie organizațională: Modele de diagnoză și intervenție, Casa de Editură și Consultanță “Studiul Organizării”, Cluj-Napoca.

Friedberg, Erhard, (1992), “Organizația”, în Bourdon, Raymond, Tratat de sociologie, Ed. Humanitas, Iași.

Gagliardi, P., (1986), “The Creation and Change of Oganizational Cultures: A Conceptual Framework”, Organization Studies, vol. 7, nr.2, pp. 117-134.

Georgescu-Roegen, N., (1979), Legea entropiei și procesul economic, Ed. Politică, Colecția Idei Contemporane, București.

Gheorghe, Marius, (2001), “Cultura organizațională – expansiunea cercetării ei în perimetrul științelor psihomanageriale”, în Zlate, M. (coord), Psihologia la răspântia mileniilor, Ed. Polirom, Iași.

Handy, Charles, (1999), Understanding Organizations (4th edition), Penguin Books, Londra

Hellriegel, D., Slocum jr.,J.W., Woodman, R.W., (1992), Organizational Behavior (6th edition), West Publishing Company, St. Paul

Hofstede,G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., Sanders, G., (1990), “Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study Across Twenty Cases”, Administrative Science Quarterly, vol.35, nr.2, pp.286-317.

Homburg, C,. Pflesser, C., (2000), “A Multiple-Layer Model of Market-Oriented Organizational Culture: Measurement Issues and Preformance Outcomes”, Journal of Marketing Research, vol.37, nr.4, pp. 449-463

Johns, Gary, (1998), Comportament Organizațional, Ed. Economică, București.

Ko, J.W., Price, J.L., Muller, C.W., (1997), “Assessment of Meyer and Allen’s Three-Component Model of Organizational Commitment in South Korea”, Journal of Applied Psychology, vol.82, pp. 961-973.

Lee, T.W., Ashford, S.J., Walsh, J.P., (1992), “Commitment Propensity, Organizational Commitment, and Voluntary Turnover: A longitudinal Study of Organizational Entry Processes”, Journal of Management, vol.18, nr.1, pp.15-32.

Legge, K., (1994), “Managing culture: fact or fiction”, în Sisson, K., Personnel Management: A Comprehensive Guide to Theory and Practice in Britain, Oxford: Blackwell, pp.397-433

Meyer, J.P., Allen, N.J., Smith, C.A., (1993), “Commitment to Organizations and Occupations: Extension and Test of a Three-Component Conceptualization”, Journal of Applied Psychology, vol. 78, nr.4, pp. 538-551.

Minulescu, Mihaela, (1996), Chestionarele de personalitate în evaluarea psihologică, Garell Publishing House, București .

Mowday, R.T., Steers, R.M., Porter, L.W., (1979), “The Measurement of Organizational Commitment”, Journal of Vocational Behavior, vol.14, pp. 224-227

Muchinsky, Paul, M., (2000), Psychology Applied to Work, Widsworth, Thomson Learning, Belmont

Nicolescu, Ovidiu, (1999), Cultura organizațională, în vol. Management, Ed. Economică, București.

Ogbonna, E., Harris, L. C., (2002), “Organizational Culture: A Ten Year, Two-Phase Study of Change in the UK Food Retailing Sector”, Journal of Management Studies, vol. 39, nr. 5, pp. 673-706.

Pitariu, Horia, (2000), Managementul resurselor umane, Ed. ALL BECK, București

Settoon, R.P., Bennett, N., (1996), “Social Exchance in Organizations: Perceived Organizational Support, Leader – Member Exchange, and Employee Reciprocity”, Journal of Applied Psychology, vol. 81, pp. 219-227.

Sîntion, Filaret, (2001), “Modelul “ASA” și omogenitatea tipurilor de personalitate în organizație”, Revista de psihologie organizațională, vol.I, nr. 1, pp. 27-36.

Stog, Larisa, Caluschi, Mariana, (2002), Psihologia managerială, Ed. Cartier, Chișinău.

Stoica, Cristina, Elena, (2002), “Angajamentul organizațional și modalități de obținere a acestuia la salariații din organizațiile economice”, Revista de psihologie organizațională, vol. II, nr. 2-3, pp.17-32

Van Muijen, J.J., Koopman, P., De Witte, K., De Cock, G., Susanj, Y., Lemoine, C., Burantas, D., Papalexandris, N., Branzicski, I., Spaltro, E., Jesuino, J., Das Neves, J.G., Pitariu, H., Konrad, E., Peiro, J., Roma, G.,Turnipseed, D., (1999), “Organizational Culture: The Focus Questionnaire”, European Journal of Work And Organizational Psychology, 8 (4), pp. 551-568.

Zamfir, C., (1980), Dezvoltarea umana a intreprinderii, Editura Academiei, Bucuresti.

Zlate, Mielu, (1981), Psihologia muncii – relații interumane, Ed. Didactică și Pedagogică, București..

Zlate, Mielu, Zlate, Camelia, (1982), Cunoașterea și activarea grupurilor sociale, Ed. Politică, București.

Zlate, Mielu, (2000), Fundamentele psihologiei, Ed.Pro-humanitate, București.

Zlate, Mielu, (2002), Eul și personalitatea, Ed. Trei, București.

UNESCO, (1983), Declaration de Mexico sur les politiques culturelles, în Cultures, vol IX, nr.1.