Relația între sti lurile de conducere , comportamentul cetățenesc , selecția [620206]

UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI
FACUL TATEA DE PSIHOLOGIE ȘI ȘTIINȚELE EDUCAȚ IEI
DEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE

Relația între sti lurile de conducere , comportamentul cetățenesc , selecția
personalului și
performanța în muncă a angajaților din organizații

LUCRARE DE LICENȚĂ

Student: [anonimizat] :
Prof. Univ. Dr. Chraif Mihaela

INTRODUCERE
Capitolul 1. RELAȚIA ÎNTRE STILURI LE DE CONDUCERE, COMPORTAMENTUL
CETĂȚENESC ȘI SELECȚIA DE PERSONAL
1.1 Notiunea de stil de conducere
1.2 Stilurile de conducere
1.3 Comportamentul cetățenesc
1.4 Noțiunea de selecție a personalului și accepțiuni ale selecției de personal
1.5 Relația între stilurile de conducere, comportamen tul cetățenesc și selecția
personalului
Capitolul 2. PERFORMANȚA ÎN MUNCĂ A ANGAJAȚILOR DIN ORGANIZAȚII
2.1 Noțiunea de performanță în muncă
2.2 Conceptul de organizație
2.3 Accepțiuni ale performanței angajaților
Capitolul 3 . OBIECTIVELE ȘI METODOLOGI A CERCETĂRII
3.1 Scopul și obiectivele cercetării
3.2 Ipotezele și variabilele cercetării
3.3 Metodologia cercetării
3.3.1 Participanți
3.3.2 Procedură
3.3.3 Instrumente
Capitolul 4 . PREZENTAREA, ANALIZA ȘI INTERPRETAREA REZULTATELOR
4.1 Prezentarea și analiza datelor
4.2 Interpretarea rezultatelor

CONCLUZII ȘI DISCUȚII
BIBLIOGRAFIE
ANEXE

INTRODUCERE
În perioada contemporană locul de muncă, domeniul în care profesăm și randamentul
profesional reprezintă cei mai importanți factori responsabili în cea mai mare parte de bună
starea individuală și cea familială. A fi activ profesional aduce, pe lângă satis facție financiară și
integrare socială, consolidarea imaginii de sine, dezvoltare personală și profesională continuă,
dar și apartenența la un grup de referință. În același timp, este cunoscut faptul că într-un mediu
de lucru există mai multe tipologii de oameni, stiluri de conducere implementate de diferiți
superiori direcți, ceea ce poate avea influențe considerabile asupra performanței angajaților. De
asemenea, modalitatea de selectare a angajaților poate contribui la creșterea sau reducerea per
total a performanței indivizilor la locul de muncă.
Pornind de la aceste aspecte , am ales tema mea de licență: „Relația între stilurile de
conducere, conduita cetățenească, selecția personalului și performanța în muncă a angajaților din
organizații”. Alegerea ac estei teme a fost influențată îndeosebi de experiențele proprii în câmpul
muncii unde am întalnit diverse tipuri de conducere, care ajutau sau dimpotrivă împiedicau
îmbunătățirea rezultatelor mele de la locul de muncă; de asemenea modul în care sunt aborda ți
angajații interacționează cu motivația acestora de a se strădui mai mult, de a învăța și
experimenta mai mult pentru a avea rezultatele așteptate. La locul de muncă am putut vedea cum
stilul agresiv de conducere poate avea efectele scontate cu anumiți a ngajați , însă în ceea ce
privește angajații care au nevoie de o altă abordare, care au nevoie de un efort în plus pentru a fi
motivați să obțină anumite obiect ive, acest stil de conducere a dus la inhibarea acestora, scăderea
perfomanței și mai mult și un declic în viața personală, întrucât indivizii își doreau să se facă
respectați și își doreau recunoștința șefilor.
Experiențele trăite au condus la emiterea unor ipoteze care sugerează existența unor
legături și relații între conceptele din subiectul abordat de mine și anume între stilul de
conducere, comportament, selecție și performanța indivizilor în muncă. Între aceste variabile
poate exista o corelație pozitivă sau negativă, în funcție de fie care individ și situație din cadrul
organizației din care fac parte. Interesul meu de a mă documenta despre aceste aspecte are o
origine subiectivă inițial, totul pornind de la locul de muncă și randamentul meu profesional,
treptat devenind o temă de inter es obiectiv, stârnindu -mi curiozitatea de a cerceta amănunțit

semnificațiile acestor variabile în performanța obținută de indivizi și de a găsi răspunsurile la
întrebările apărute în domeniul psihologiei, dar și în alte domenii asupra obținerii performanțe i
așteptate. Abordarea acestei teme de cercetare îmi oferă mie personal informații științifice
verificate și mă ajută să îmi dezvolt cunoașterea, însă îmi oferă și posibilitatea de a -mi realiza
lucrarea de licență.
Angajații din cadrul organizațiilor repr ezintă indivizii asupra cărora am ales să îmi
focusez atenția, întrucât organizațiile însumează numeroși angajați, există mai mulți șefi, multe
responsabilități, obiective generale ale departamentelor, diverse tipologii de conducere sunt
observate des in aceeasi organizație. De asemenea, în urma imaginii de ansamblu a mediului de
lucru se dezvoltă relații de cauzalitate, de interdependență între caracteristicile mediului și
randamentul afișat de către anga jați, ceea ce voi analiza pe parcursul lucrării de față.
Subiectul ales pentru a fi dezbătut are o semnificație aparte, întrucât în ultimii ani
numeroase publicații din domeniul academic au acordat o atenție sporită asupra calității locurilor
de muncă, subliniind faptul că de cele mai multe ori, existența unui loc de muncă nu este
suficient pentru a garanta un standard bazal de viață. Intâlnim în literatura academică conturarea
problematicii unui loc de muncă bun evaluându -se inițial proprii angajați și obținând astfel un
prim demers în conștientizarea problemat icii locurilor de muncă (Yoshida și Torihara, 1977 ;
Staines și Quinn, 1979).
În zona de interes a psihologiei există numeroase studii care vizează calitatea locurilor de
muncă, caracteristicile și efectele negative și pozitive ale acestora asupra calităț ii vieții și
impactul unei vieți calitative asupra performanței de la locul de muncă a angajaților din domenii
difeite.
Având la origine motivația personală și parcurgând diverse studii cu privire la subiectul
lucrării, obiectivele sunt clare și bine defi nite. Primul dintre scopurile principale ale lucrării este
de a descoperi și înțelege efectele stilului de conducere în strânsă legătură cu selecția
personalului, comportamentul indivizilor asupra randamentului la locul de muncă a acestora. Cel
de-al doile a obiectiv este constituit de identificarea problemelor apărute în urma abordării unui
stil de conducere agresiv, ce pune presiune pe angajați și efectele acestuia reflectate în
capacitatea angalaților de a gestiona și solution a sarcinile de lucru, astfel încât să atingă
obiectivele zilnice stabilite.

Făcând parte dintr -o echipă la locul de muncă formată din aproximativ 60 de indivizi, am
observat până în momentul de față că oamenii au o oarecare reținere în a expune sincer ceea ce îi
afectează în mod nega tiv la locul de muncă, deoarece se tem în principal de efectele sincerității
afișate, de cele mai multe ori fiind predispuși să răspundă într -un mod care favorizează existanța
lor în cadrul organizației , acest lucru putând afecta rezultatele studiului de f ață.
În consecință, subiectul propus către a fi cercetat, este, din punctul meu de vedere unul de
interes actual, întrucât locurile de muncă din cadrul corporațiilor sunt la mare cautare în zilele
noastre, fiind unele dintre cele mai bine plătite, însă su nt oare și unele dintre cele mai
“sănătoase” din punct de vedere al calității vieții și al performanței individuale? Acest subiect
poate fi abordat din diverse domenii și poate constitui un punct de plecare pentru alte studii de
impact major în domeniul forței de muncă.
Așadar, cercetarea temei propuse în paginile prezentei lucrări este una exploratorie –
constatativă, folosindu -se în scop științific intrumente psihologice, fără interese comerciale ori
beneficii în urma studiul ui fiind supuse legii nr. 677/2011 pentru protecția persoanelor în ceea ce
privește prelucrarea datelor cu caracter personal și circulația liberă a acestor informații, dar și
legii nr. 285/2004 pentru modificarea și completarea legii nr. 8/1996 privind dr eptul de autor ș i
drepturile aferente.

Capitolul 1. RELAȚIA ÎNTRE STILURILE DE CONDUCERE, CONDUITA
CETĂȚENEASCĂ ȘI SELECȚIA DE PERSONAL
1.1 Noțiunea de stil de conducere
Stilul reprezintă multitudinea de caracteristici ale unei structuri, a unor activități specifice
unui domeniu și adoptat de fiecare individ în parte, fiind pus în aplicare într -un mod unic și
diferit de fiecare dată.
După cum afirmă W. Bennis (apud. Vlăsceanu, 1993), rolul indivudului aflat la
conducere s-a transformat de -a lungul timpului în ceva foarte important, acesta semnificând la
momentul actual epicentrul unui set divers de presiuni și de roluri. Conducătorul are sarcina de a
integra, motiva, de a coordona grupul, de -a organiza complex funcțiile și sarcinile de lucru ale
echipei; În mod normal , el trebuie să aibă pregătirea necesară pentru a asigura mediul prielnic în
care oamenii potriviți să poată duce la sfârsit sarcinile și îndeplini abilitățile, de asemenea , să
reușească să -și gestioneze efortul depus, reușind să rămână antrenați spre obținerea obiectivelor
stabilite în organizație , dar să integreze aceste eforturi astfel încât între individ și ceilalți membri
ai echipei de lucru să se creeze o relație de interdependență.
Problematica conducerii eficiente în organizații are una dintre cele mai importante
semnificații pentru oamenii de știință, angajați, membri din societate, ceea ce a dus la acordarea
unui interes sporit asupra acestui concept. Conceptul de conducere nu presupune ca individul
aflat în funcție să aibă neapărat abilitatea de a organiza și coordona, lucruri la care ne așteptăm
de obicei să fie regăsite printre aptitudinile celui ce se află la conducere. „,Man agementul
înseamnă a face lucrurile cum trebuie, pe când conducerea înseamnă a face ceea ce trebuie”(
Drucker sau W. Bennis(apud. Vlăsceanu, 1993), regăsim și afirmația lui Covey din 1990
“managementul este eficiență în ascensiune pe scara sucesului”(Covey, 1990).
Un alt autor este de părere că eficiența în munca depusă nu este dependentă doar de
cantitatea de efort pe care o investește un individ, ci mai degrabă de consumarea efortului pe
parcursul favorabil, făcându -se asocierea cu idea c onform căreia niciun success obținut în
management nu poate compensa eșecul din conducere; cea din urmă fiind un lucru greu de
realizat, oamenii fiind deseori prinși în parcursul managementului(Johns, 1998).
În ceea ce privește strict stiulul de conducere al unui lider, se vorbește despre modul de

luare a deciziilor în cadrul unei organizații având drept caracteristici aspecte ce țin de modul în
care sunt luate deciziile, dacă liderul preferă să decidă singur, ori să consulte subordonații, iar în
urma unor ședințe, sugestii și cugetări, șeful să prezinte decizia finală cu privire la o situație de
referință. Stilul de conducere face referire atât la competența liderului, cât și la strategiile de
lucru și atitudinea conducătorului; în constituirea unui stil d e conducere întâlnim capacitatea
profesională a liderului în domeniul vizat, calitățile acestuia de a forma o echipă de lucru
competentă prin motivarea și selectarea adecvată a indivizilor, dar si latura social -umană a
managerului care are rolul de a preve ni și soluționa conflictele din interiorul echipei.
Atitudinea adoptată de către lider față de angajații săi are un impact major asupra
eficienței în muncă a acestora, întrucât pot fi liderii intransigenți care solicită angajaților săi să
uite de problemel e vieții personale atunci când se află la locul de muncă, cei care se folosesc de
empatia afișată față de dificultățile angajaților pentru a -i determina să fie mai conștienticioși în
câmpul muncii, ca o „datorie” față de șeful înțelegător. De asemenea, în unele organzații există și
liderul care se focusează pe individ, pe latura social -umană, acordând atenție problemelor și
reușind astfel să se integreze drept șeful înțelegător, uman, orientat către bunăstarea omului.
1.2 Stilurile de conducere
Psihologul american, Rensis Likert(1903 -1981) clasifică stilurile de conducere în patru
ramuri, primul fiind constituit de stilul autoritar -opresiv caracterizat în mare parte de supunerea
angajaților, capacități reduse ale liderului în domeniul respectiv ș i o utilizare continuă a
sancționării dure a angajaților( de neînduplecat în majoritatea situațiilor, folosește concedierea ca
pedeapsă). Foarte des se observă dezvoltarea comunicării neoficiale între angajații săi, cu scopul
de sabota planurile și persoa na liderului în funcție.
Stilul autoritar -obiectiv este cel centrat pe competență, liderul fiind interesat de în
principal de desfășurarea bună a activităților, obținerea unei producții satisfăcătoare, fără să
dezvolte relații personale. Sunt stabilite rel ații individuale conducător -angajat, liderul privind
obiectiv și din perspectiva instrumentelor de lucru pe cei aflați în echipa de lucru condusă de
acesta. Nu este identificat un mediu de lucru ostil ca în cazul stilului de conducere anterior, însă
comuni carea realizată este de același tip, de sus în jos.
Cel de -al treilea stil de conducere identificat de Rensis Likert este stilul democrat –

consultativ, cuvintele care descriu cel mai bine această abordare fiind relațiile umane.
Identificăm aici o îmbinare a funcției de conducere cu cea de execuție, existând conceptul de
consultare a angajaților, delegarea autorității în modul cunoscut de indivizi, motivarea acestora
atât intrinsec, cât si extrinsec. Angajații contribuie parțial la luarea deciziilo r, se dezvoltă o
comunicare de jos în sus, liderul este caracterizat rin raționalitate, însă fără a pune accent pe
legătura strânsă dintre angajați.
Următorul stil de conducere din clasificarea psihologului american este stilul democrat –
participativ fiind caracterizat de atașamentul manifestat de lider față de organizație, liderul
îndeplinind funcția de mediator și organizator al grupului de angajați î n procesul decizional,
echipa de lucru fiind cea care are ultimul cuvânt. La momentul apariției conflictelor intervine
liderul pentru soluționarea acestora, utilizează motivația intrisecă pentru membrii echipei de
lucru, se consolidează relații de comunica re informale între membrii organizației. Genul acesta
de abordare a angajaților poate avea rezultatele așteptate uneori, însă genul acesta de comunicare
managerială poate reprezenta și apariția unei pierderi importante de timp cu discuții ce nu
vizează obi ectivele organizației din care fac parte.
Ulterior, întâlnim în abordările academice un nou stil de conducere, definit ca stil
permisiv care îl înfățișează pe lider în postura de a fi un simbol în interiorul organizației, iar la
exterior îndeplinește rolul de reprezentare a organizației; stilul este caracterizat prin definirea
clară a începutului și sfârșitului unei sarcini de lucru, fiind potrivit de regulă în organizațiile cu o
structură clară, cu modalități de recompensare și sancționar e bine definite și cunoscute de către
toți angajații. Se observă o comunicare intermitentă, de tipul jos -sus, cu particularitatea că
depinde de angajații companiei și de nivelul fiecăruia de socializare pentru a stabili relații de
comunicare.
1.3 Comportamentu l cetățenesc
Predispoziția de a cerceta comportamentul organizațional este întâlnită în domenii diverse
de studiu; în psihologie, domeniu axat în cea mai mare parte pe cunoașterea individului, în
sociologie – știință centrată pe studiul interacțiunii umane . În urma studiilor psihologice,
comportamentul organizațional preia studiul motivației, educării, personalității, studierii
percepțiilor, mulțumirii la locul de muncă, stabilirea deciziilor individuale.

Sociologia aduce în plus conceptului de comportamen t organizațional, dinamica grupului,
interacțiunii, comunicării, gestionarea conflictelor și a puterii decizionale, însă întâlnim și
studierea comportam entului din interiorul grupului; din domeniul sociologiei au fost preluate și
teorii asupra culturii org anizaționale și schimbării mediului
Ca parte a funcționării unei echipe de lucru din mediul organizațiilor, comportamentul
cetățenesc a fost subiectul mai multor studii cu caracter științific abordându -se latura
angajamentului față de organizație a indiviz ilor (Griffin & Bateman 1986; Morrow 1983;
Mowday, Porter, & Steers 1982; Reichers 1985; Salancik 1977; Scholl 1981; Staw 1977).
Reprezentând o latură mai puțin fixă a indivizilor și fiind destul de variabilă, a fost destul de
dificil să se contureze definirea conceptului, problemă ce a fost amplificată de angajamente care
nu corespundeau definiției inițiale (Morrow 1983; Meyer & A llen 1984; Stebbins 1970).
Între angajamentul comportamental și cel atitudinal există diferențe ce au fost conturate
în cadrul literaturii angajamentului oraganizațional (Mowday, 1982; Reichers 1985; Salancik
1977; Scholl 1981; Staw 1977). Astfel, angajam entul atitudinal se referă la modalitatea în care
indivizii sunt predispuși să se concentreze pe relația lor cu organizația din care fac parte, în timp
ce angajamentul conduitei se bazează procesul caracterizat de blocarea oamenilor într -o anumită
organiza ție și felul în care manageriază această situație(Mowday, 1982).
Cercetările tradiționale reflectă diferențele dintre cele două abordăr i; în cazul abordării
atitudinale, cercetările urmează traiectoria identificării situațiilor antecedente ce duc la
îmbog ățirea angajamentului și la efectele comportamentului (Buchanan 1974; Steers 1977). În
cadrul abordării comportamentale cercetările reliefează condițiile în care conduita tinde să fie
repetitive, dar și consecințele acestei abordări în modificarea atitudin ii (O' Reilly & Caldwell
1981; Pfeffer & Lawler 1980).
Alți autori asociază angajamentul cu tendița afectivă către organizație, un exemplu fiind
Kanter(1968) care definește “angajamentul de coeziune” prin “atașarea fondului afectiv și
emotional a unui individ de un grup”, iar autorul Buchanan (1974) caracterizează angajamentul
ca fiind "atașamentul afectiv de scopuri și valori, și de organizație pentru binele său, în afară de
valoarea lui pur instrumentală". "Puterea relativă a identif icării individului și implicarea într -o
organizație" (Mowday și Steers & Porter 1979; Porter, Crampon, & Smith 1976; Porter, Steers,

Mowday, & Boulian 1974) este modalitatea de a contura angajamentul de către Porter și
colaboratorii săi.
În anul 1960, Beck er caracterizează comportamentul organizațional ca o măsură de a se
încadra în "linii de activitate consistente", care rezultă din adunarea “pariurilor laterale” ce se
pierd dacă acțiunile nu sunt continuate. Cu privire la comportamentul intr -o organizație , pariul
lateral poate fi exemplificat prin ceva ce are o semnificație mare pentru angajat, cum ar fi pensia
obținută ce este contingentă atâta timp cât individual se află angajat în organizația respectivă.
Kanter oferă o definiție asemănătoare atunci când asociază “angajamentul congnitiv continuu” ca
fiind “profitul asociat cu participarea continua” și “prețul” în raport cu “plecarea”(Kanter, 1968).
"Conștiența imposibilității de a alege o identitate socială diferită deoarece sunt penalități
imense implic ate în acea stă schimbare" (Stebbins, 1970) este definiția data de Stbbins pentru
angajamentul continuu, în timp ce alți autori de studii utilizează conceptul “calculativ” pentru a
contura semnificațiile angajamentului ce are la bază asocierea costurilor și beneficiilor cu
parteneriatul alături de organizație nefiind într -o relație ce pune în pericol ( Etzioni 1975;
Hrebiniak & Alutto 1972; Stevens, Beyer, & Trice 1978). În cele din urmă, Farell și Rusbult
(1981) adaugă faptul că angajamentul ar fi "legat de probabilitatea ca un angajat să își părăsească
slujba implicând emoții de atașament psihologic, independente de afecte".
Consider esențială amintirea faptului că teoria angajamentului emisă de Becker a fost de
cele mai multe ori parte a rubricii de angaj ament comportamental ( Mowday și colab., 1982;
Scholl 1981), motivația regăsindu -se în similaritatea abordării comportamentale a lui
Salancik(1977), dar și a altora precum Brickamn 1987, Kiesler și Sakamura 1966, Staw în 1977 ,
definiția emisă de Becker rel iefează predispoziția de a se continua acțiunea, existând totuși o
diferență semnificativă între cele două abordări, dar care este deseori ignorată. În viziunea lui
Becker, angajamentul presupune cunoașterea și asumarea de către individ faptul că finalizar ea
unei activități vine la pachet cu anumite costuri aferente, iar fără această asumare nu ar exista un
angajament real; Becker susține importanța recunoașterii intereselor survenite după acțiunile
întreprinse anterior ca fiind un element necesar angajamen tului, întrucât deși există interes din
partea individului, acesta nu va acționa în direcția realizării sale decât în momentul în care își dă
seama de necesitatea acestuia(Becker 1960).
Salancik(1977) este de părere că factorii ce sporesc și inițiază cont inuitatea
comportamentului pot trece de recunoașterea conștientă a indivizilor. Pe lângă asumarea

costurilor, condiția psihologică corelată cu angajamentul comportamental este predispusă să fie o
dorință de a îndeplini o acțiune sau să fie identificată o atracție pentru un lucru din acțiunea
respectivă. În situația favorabilă acest lucru se referă la posibilitatea individului de a alege, de a
realiza o anumită acțiune, acceptarea de a fi parte dintr -o companie din dorința de a fi angajat,
fapt urmat de dez voltarea unei atitudini pozitve față de organizație (O'Reilly & Caldwell, 1981).
O abordare mai puțin întâlnită este aceea de a percepe angajamentul ca fiind o obligație
de a rămâne în organizație; în 1997 Marsh și Mannari caracterizează individul cu un “ angajament
pe viață” ca fiind un individ ce “consideră că este corect din punct de vedere moral să stea cu
compania, indiferent de ce statut și ce satisfacție îi oferă firma de -a lungul timpului" (Marh &
Mannari, 1997). În aceeași manieră, autorul Wiener d efinește în 1982 angajamentul ca fiind
"totalitatea presiunilor normative interioare pentru a acționa într -un mod ce coincide cu
interesele și scopurile organizaționale", fiind de părere că oamenii adoptă aceste conduite
deoarece cred ca așa este correct ș i moral(Wiener, 1982).
Angajamentul organizațional este abordat din prisma a trei perspective dezbătute anterior
urând să se facă referire la acestea ca angajament afectiv, continuitiv și normativ. Ceea ce au în
comun aceste abordări este faptul că angajamentul este considerat o condiție psihică ce are rolul
de a caracteriza relația individului cu organizația având consecințe pentru decizii cum ar fi
continuarea sau stoparea parteneriatului cu organizația respectivă. Angajamentul afectiv face
referir e la legătura emoțională a angajatului, implicarea acestuia și regăsirea cu organizația;cei
care prezintă acest tip de angajament față de companie și continua colaborarea cu organizația
reprezintă ceea ce își doresc să facă.
Conștientizarea costurilor aso ciate cu oprirea colaborării cu organizația corespunde
tipului de angajament continuitiv și este întâlnit la oamenii care rămân într -o organizație pentru
că este necesar, nu pentru că își doresc să continue colaborarea. Conform lui Weiner(1982),
angajații c are se simt obligați să rămână într -o organizație prezintă un nivel ridicat de atașament
normativ față de organizația din care fac parte, de aici și denumirea de angajament normativ.
De curând s -a observa t creșterea interesului cercetătorilor față de anga jamentul
organizațional, fiind concretizat prin demersuri teoretice de a defini și caracteriza acest concept,
dar și prin efort empiric pentru a identifica antecedentele și efectele angajamentului. În urma
numeroaselor studii, angajamentul este regăsit ca o variabilă definitorie în procesul de întelegere
a comportamentului indi vizilor angajați în organizații (Buchanan, 1974; Hall & Schneider,

1972; Hrebiniak & Alutto, 1972; Kanter, 1977; Mowday, Porter, & Dubin, 1974; Porter, Steers,
Mowday, & Boulian, 197 4; Salancik, 1977; Sheldon, 1971; Staw, 1977; Steers, 1977).
Procesul de definire a angajamentului organizațional este unul îndelungat și întâlnim
numeroase studii care oferă sensuri diferite conceptului de angajament organizațional, printre
acestea av em:
1) "o atitudine sau orientare spre organizație ce leagă sau atașează identitatea unei persoane
de o organizație" (Sheldon, 1971).
2) "dorința actorilor sociali de a -și da energia și loialitatea sistemelor sociale, atașamentul
sistemelor personalității față de relațiile sociale ce sunt văzute ca auto -expresive"
(Kanter, 1968).
3) "un fenomen structural ce se întâmplă ca un rezultat al tranzacțiilor individ -organizație și
alterări ale side -bet-urilor/pariurilor laterale sau investiții de -a lungul timpului"
(Hrebiniak & Alutto, 1972)
4) "o stare de a fi în care individul devine legat de acțiunile sale și prin aceste acțiuni la
convingeri ce susțin activitățile și propria implicare "(Salancik, 1977)
5) 5."procesul după care scopurile organizației și cele ale individului devin integrate sau
congruente" (Hall, Schneider, & Nygren, 1970, p.176)
6) "natura relației unui membru cu sistemul ca un întreg" (Grusky, 1966, p. 489)
7) "comportamentele legate de angajament sunt comportamente sociale acceptate ce înt rec
așteptările formale și/sau normative relevante obiectului față de care se ia angajamentul"
(Wiener & Gechman, 1977, p.48)
În consecință, ca urmare a documentării cu privire la accepțiunea de angajament
organizațional, acesta presupune de cele mai multe ori o relație de schimb între organizație și
individ, acesta manifestând atașament față de organizație, în timp ce organizația îi asigură
anumite compensații și beneficii (March & Simon, 1958).

1.4 Noțiunea de selecție a personalului și accepțiuni ale se lecției de personal

În cadrul unei organizații, selecția personalului și recrutarea reprezintă acțiunile primordiale
ale managementului resurselor umane, aspect ce include hotărârile aprobate în cadrul companiei,

decizii ce afectează direct sau indirect p ersonalul implicat activ în desfășurarea muncii
organizației. Ca responsabilitate principală a coordonării resurselor umane se află selecția
indivizilor, formarea profesională, stabilirea plății muncii depuse.Printre cerințele ocupării
acestui post se numă ră și stăpânirea legislației în domeniul muncii, dar și dezvoltarea continuă a
angajaților, asigurându -se astfel o creștere a eficienței personalului(Mihaela Chraif, Tratat de
psihologia muncii, volumul 1, pagina 85, 2013).
Conform spuselor lui Nicholson din anul 1998, următoarele sarcini reprezintă esențialul
domeniului resurselor umane, acestea fiind: „recrutarea și selecția personalului, formarea
profesională și recompensarea activității realizate ”, concepte ce au în componență majoritară
aspecte psihologice(Nicholson, 1998).
De asemenea, selecția de personal din organizații este caracterizată de către alți autori ca
având două mari ramuri pe care le urmează; prima ramură face referire la selectarea și luarea
deciziei de angajare a personalului pen tru compania în cauză, iar cea de -a doua subliniază
hotărârea de a modifica funcția sau de a schimba locul de muncă în cadrul organizației(Chraif,
Pitariu, Radu, 2009). În consecință, scopurile principale ale recrutării personalului sunt selectarea
indiviz ilor pentru ocuparea posturilor libere cu precizarea că vor fi ocupate de persoanele
competente și care corespund cu fișa postului, iar ulterior, să fie asigurate caracteristicile
oprimizării productivității pentru a facilita integrarea la locul de muncă ș i munca în
echipă(Chraif, 2013).
Procesul de selecție este metoda principală ce asigură absorbția de personal calificat în
cadrul unei organizații . Diverse companii mici și mari, adoptă strategii și tactici diverse în
alegerea angajaților din rândul indivi zilor profesioniști în domeniul de referință( Shenoy Varun &
Aithal, P.S (2018).Literature Review on Primary Organizational Recruitment Sources.
International Journal of Management, Technology and Social Sciences, 37 -58).Prin urmare,
literatura de specialitate și -a propus să analizeze principalele metode de recrutare implementate
în majoritatea organizațiilor . Rezultatele studiilor din ultimii 20 de ani asupra selecției și
evaluării personalului relevă și susțin sistematic dezvoltarea procesului de selecție.
Una dintre cele mai importante sarcini ale departamentului de resurse umane dintr -o
organizație este constituită de analiza ofertelor de muncă, alegerea celor mai corespunzători
indivizi pentru locurile de muncă disponibile în organizație, recrut area personalului , dar și

operaționalizarea transferurilor și promovarea angajaților deja existenți în companie. Pentru a
putea fi îndeplinite cu succes aceste atibuții, angajații departamentelor de resurse umane trebuie
să fie bine pregătiți, să cunoască particularitățile legilor în vigoare și, desigur să le aplice în
demersurile întreprinse în organizație. Deoarece selecția personalului este cea mai dificilă parte a
resurselor umane, oamenii de știință, cercetătorii au venit în întâmpinarea dificultăților apărute
prin asigurarea de instrumente de selecție mai sigure, având în componență repere psihometrice
performante(Urbina, 2010).
Aflându -ne în plină dezvoltare organizațională, numeroși autori au pus accentul pe
urmarea și respectarea unor principii etic e în credințele și comportamentele organizaționale
adoptate, astfel că, se insistă foarte mult pe crearea unor relații demne, care să respecte persoana,
clientul, angajatul. În 2006 Fisher și colaboratorii au enumerat următoarele sarcini ce revin unei
comp anii în procesul de respectare a principiilor de conduită etică: respectarea angajaților, să se
evite pe cât posibil situațiile în care angajații sunt nedreptățiți, încurajarea existenței unor relații
de colegialitate transparente, diminuarea și chiar elim inarea în totalitate a discriminărilor de orice
natură, promovarea și respectarea exprimării libere, a drepturilor primordiale ale angajaților , dar
și respectarea dreptului acestora de a fi asociați(Aniței, Chraif, 2011).
Pe parcursul documentării cu privi re la selecția de personal, am întâlnit în sursele
științifice viziunea asupra particularităților departamentelor de resurse umane a lui Fisher,
Schoenfeldt și Shaw menționată în anul 1996 care conține următoarele accepțiuni:
• Structurarea pentru companii, locurile de muncă și personalul;
• Asigurarea personalului necesar prin recrutare, evaluare, hotărâri de personal;
• Utilizarea instrumentelor psihologice validate în selecția personalului, evaluarea
muncii angajaților;
• Îmbogățirea eficienței individuale și organizaționale;
• Răsplătirea angajaților;
• Realizarea protecției muncii și menținerea sănătății angajaților;
• Conducerea resurselor umane în organizațiile multinaționale;
• Aplicarea modificărilor către coordonarea în mod strategic a departamentului de
resurse umane. (Fisher, Shaw, Schoenfeldt, 1996).

La nivel național, în România ultimilor 20 de ani s -au înregistrat numeroase modificări
pe plan politic, economic și legislativ, astfel că angajații unei organizații pot alege să își schim be
locul de muncă sau corporația dacă nu sunt îndeplinite așteptările profesionale, confortul de la
locul de muncă în vederea desfășurării satisfăcătoare a activității. De asemenea, organizațiile au
început să ofere angajaților săi posibilitatea de formare continuă, alegând să investească în
fidelizarea și stabilizarea personalului, dar și satisfacerea acestora prin stimularea învățării și
astfel reducerea fluctațiilor de personal din organizație(Chraif, Aniței, 2008, Chraif, 2010).
Am identificat printre motivele principale enumerate de angajați în demersul de părăsire a
unei organizații imposibilitatea de a avansa, mediu de lucru incomod, stresul acumulat constant,
presiunea șefilor de departamente asupra eficienței și atingerii obiect ivelor zilnice, nemulțumirea
salarială, stil de conducere centrat pe producție și deloc pe angajat. În aceste situații,
departamentul de resurse umane este cel responsabil de soluționarea conflictelor, de crearea unui
climat organizațional favorabil desfăr șurării muncii, emiterea unui plan ce are ca scop reducerea
efectelor negative asupra angajaților.
Studierea în detaliu a accepțiunilor oferite selecției de personal în organizații m -a condus
către parcurgerea caracteristicilor principale și nelipsite din selecția angajaților la care s -au
rezumat majoritatea cercetătorilor care au acordat timp și interes acestei ramuri.
Printre acestea am regăsit faptul că „recrutarea de personal” reprezintă una dintre cele
mai importante acțiuni întreprinse de departamen tul de resurse umane responsabil într -o
oranizație, proces ce este format din analiza și trierea resurselor umane existente în cadrul firmei
respective, etapă ce este denumită „recrutare internă” și se ocupă mai departe cu promovarea
angajaților organizaț iei, operaționarea modificărilor interne. De -a lungul timpului, managerii
departamentelor au observat necesitatea existenței unor instrumente de măsurare și evaluare a
competențelor psiholo gice cât mai eficiente și cât mai predictibile cu privire la perfor manțele
invidului, astfel încât alături de testele de aptitudini și evaluarea personalită ții, un rol important îl
deține interviul de selecție ce solicită intervievatorilor o pregătire amplă și îndelungată (Chraif,
2013) . Există studii care au relevat valoa rea predictivă a interviului de selecție în cazul unor
criterii diferite a interviurilor de selecție alături de alte evaluări psihologice(Edwards, Johnson și
Molidor, 1990); este notabil faptul că interviurile de tip semistructurat și structurat au o
capac itate predictivă mai ridicată întrucât sunt mai obiective spre deosebire de interviul

nestructurat.
Rynes(1991) afirmă că „recrutarea de personal reprez intă acele practici ș i decizii
organizaționale prin care se identifică numărul și identitatea persoanelor care sunt interesate să
candideze pentru un anumit loc de muncă”(Rynes, 1991).
În același timp, num eroși autori divizează în două procese diferite alegerea personalului,
existând: 1)procesul de recrutare și 2) procesul de selecție. Pe aceeași idee continuă și Noe,
Hollenbeck, Gerhart și Wright în anul 2007, susținând parcursul resurselor umane prin existența
separată a procesului de selecție de personal de recrutarea pers onalului având în componență
cinci etape: aplicații de tete screening, testarea cu probe și analiză, interviul aprofundat,
verificarea dosarului candidaților(scrisoare de intenție, e recomandare, CV, formulare de
angajare), selectarea viitorilor angajați (Noe, Hollenbeck, Gerhart și Wright, 2007) .
Ca o concluzie a celor ce au studiat aspectele selecției de personal din cadrul
organizațiilor, putem afirma că este unul dintre procedeele esențiale demarate într -o organizație,
întrucât acesta asigură firmei pers onalul competent și necesar ocupării locurilor de muncă
disponibile; astfel, pentru a fi evitate recrutările de personale deficitare, psihologia muncii și
organizaționale continuă să studieze și să cerceteze comportamentul și particularitățile selecției
de personal din mediul organizațional. Este important să amintim faptul că selecția de personal
însumează totalitatea proceselor prin care sunt aleși indivizii care dețin abilitățile, pregătirea
profesională și aptitudinile necesare îndeplinirii obiectivelo r organizației, a sarcinilor de lucru și
acțiunilor specifice postului pentru care concurează(Chraif, 2013).

1.5 Relația între stilurile de conducere, comportamentul cetățenesc și selecția
personalului
În ultimii ani, în cadrul organizațiilor a fost pus treptat pe primul loc modul în care un șef
își organizează echipa de lucru, motivarea și determinarea constructelor ce sporește interesul
individului către buna funcționare a echipei, obținerea reușitei în muncă, constituirea unor
legături strânse între m embrii echipelor. Pentru a obține rezultatele așteptate, liderii au început să
adopte raportat la calitățile pe care le dețin, un stil de conducere care i se potrivește, eficiența
acestui stil în organizații constând în cea mai mare parte de capacitatea co nducătorului de a

acționa mai departe de zona administrativă, intrând în colectivul pe care îl coordonează, luând
măsuri pentru motivarea, schimbarea obiectivelor profesionale ale angajaților care au nevoie de o
modificare, atitudinea personalului, limita rea dezvoltării și eliminarea comportamentului
indezirabil manifestat în unele momente în cadrul organizației.
Prinvind din acest unghi, se observă faptul că este subliniat și promovat un stil de
conducere care ține cont de implicațiile mediului psihosocia l și de moralul indivizilor; un lider
care să caute și să implementeze normele potrivite conform nevoilor angajaților din companie.
Astfel, atitudinea și stilul de conducere abordat influențează în mod direct manifestarea
comportamentului orgnizațional. Un șef care este preocupat atât de rezultate, cât și de relația
instituită cu și între angajați, acordă atenție sporită nevoilor fiecărui individ, reușind de cele mai
multe ori să influențeze pozitiv comportamentul organizațional al indivizilor pe care îi ar e în
subordine. “Șeful valoros din punct de vedere profesional va fi preocupat de schimbare, înnoire,
va stimula noul, va acționa pentru a menține o ambianță propice creației. Șefului insuficient
pregătit profesional i se va părea că ceea ce există este bu n și trebuie integral menținut, va
accepta greu sau chiar va respinge schimbările pentru că nu le înțelege rostul, și mai ales pentru
că se teme de consecințe ”(Dulea, 1991) , afirmație ce încurajează dezvoltarea și menținerea unei
relații bune între șef și indivizii pe care îi coordonează, în vederea stabilirii unui climat pielnic
dezvoltării socio -economice și atingerea scopurilor personale și profesionale.
În ultima decadă, cercetătorii s -au focusat pe analiza comportamentului angajaților,
numindu -l și cheia succesului în organizație( An Exploration of Academic Staff’s Organizational
Citizenship Behavior and Counterproductive Work Behavior in Relation to Demographic
Characteristics, Ayșe Hatun Diricana, Oya Erdil, 2016). În acest studiu, comportamentul
angajaților în organizații este relaționat cu modalitatea de electarea a indivizilor pe diverse
funcții scoase la concurs în cadrul companiei, astfel, indivizii care manifestă un cmportament
organizational orientat către performanță prezintă în structura ind ividuală caracteristici ce au fost
evaluate inițial de către personalul resurselor umane, aceștia urmărind prezența motivației în
muncă, aptitudinile, pregătirea profesională a indivizilor în raport cu locul de muncă vizat.Aceste
demersuri având scopul de a facilita progresul companiei prin acordarea încrederii cuvenite
comportamentului dezirabil față de companiei și față de locul de muncă prin încurajarea și

depunerea efortului necesar de către organizație pentru a menține interesul și motivația
angajatulu i.
În urma parcurgerii mai multor studii din domeniu, am putut observa faptul că este
conturată ideea conform căreia între stilul de conducere adoptat de către manager și selecția
personalului există o legătură care are menirea principal de a aduce beneficii atât firmei, cât și
angajaților și stării de bine generale în cadrul companiei; este o concepție ce poate fi realizată în
condițiile în care managerul cunoaște exact aptitudinile, motivațiile, schimbările pe care trebuie
să le aducă în echipa de lucru deja formată, lucruri ce sunt transmise către departamentul de
resurse umane, ușurând astfel întreg procesul de selecție. Prin cunoașterea deficitului de personal
și minusurile echipei dintr -un moment dat, managerul echipei, dac ă pune în aplicare experiența
în domeniu și pregătirea teoretică pe care o deține reușește să aducă în organizație nu doar
facilitarea procesului de recrutare a personalului, ci contribuie la progresul organizației prin
aducerea unor oameni bine pregătiți, cu potenț ial, motivați să învețe, deciși să reușească și să
obțină prin muncă eficientă performanța pe care și -o doresc în plan individual și la nivel de
companie.
Procesul de selecție reprezintă etapa principal realizată într -o orhanizație în vederea
absorbției de personal necesar pentru îndeplinirea obiectivelor stabilitate la nivel organizational;
companiile au înțeles în ultimii ani necesitatea angajării efectivelor umane în urma testării
amănunțite a tuturor aptitudinilor și cel mai important, au învă țat să recompenseze pe măsură și
majoritatea organizațiilor mari schimbă frecvent modul de recompensare, încercând să asigure
astfel confortul angajatului și minimalizând procentul de părăsire a companiei de către individ.
Mai jos am selectat afirmațiile a autorilor care au dedicat timp studiului muncii și a
comportamentului uman în cadrul organizațiilor, cercetători care au pus accentul pe importanța
conduitei și tot ce pendulează în jurul activită ții și performanței angajaților:
Pitariu (1978): “Comport amentul de muncă îl vom considera în cadrul interacțiunii om,
obiectele muncii, mediul fizic și social al muncii, pe scurt, sistemul om -mașină
mediu.Deci,psihologia muncii studiază optimizarea interac țiunii om -masină -mediul muncii, in
scopul creșterii prod uctivității și calității muncii, fiabilității sistemelor socio -tehnice, eficienței și
confortului în muncă“ (p. 5).
Schultz & Schultz (1986): “…aplicarea metodelor, faptelor si principiilor psihologiei la
oamenii care muncesc” (p. 8).

Pe de altă parte, există opinii ce susțin în ceea ce privește productivitatea companiei și
eficiența angajatului în respectiva orgnizației es te defintoriu nivelul de motivație și capacitatea
individului de a oferi maximul spre realizarea obiectivelor stabilite. Mai departe, motivația este
definită de autori ca fiind efectul dintre interacțiunea individului cu sarcina de relizat și mediul
extern(Preda, 2006), de asemenea, tot motivația este conceptualizată ca „ansamblul de factori
dinamici ce determină conduita indiv idului” (Ticu, 2009).Astfel, putem nota faptul că în demersul
obținerii productivității maxime a unei organizații și a angajaților săi, un rol important este
ocupat de relația instituită între stilul de conducere adoptat de către managerul echipei de lucru,
coportamentele pe care angajații le manifestă la locul de muncă în raport cu responsabilitățile pe
care le au, dar și cu viața socială și familială a acestora, recrutarea celor mai potriviți oameni
pentru ocuparea posturilor libere din companie și, bineîn teles efectele acestor concepte asupra
performanței per ansamblu a organizației .
Este notabil ideea conform căreia oamenii tind să lucreze mai bine și să aibă parcursul
așteptat la locul de muncă dacă sunt îndeplinite condițiile minime de confort individua l; în urma
experienței personale în câmpul muncii, pot spune că în rândul angajaților din companii este
esențial confortul financiar și mediul de lucru, astfel că siguranța financiară, posibilitatea de a
lucra într -un mediu ce îi încurajează efortul și în același timp îl ajută să se dezvolte ca persoană
determină în angajatul de astăzi motivația și forța de lucru de mâine, idee ce sugerează de fapt
organizațiilor să acorde timp și atenție angajaților săi, ceea ce în timp poate aduce scăderea
numărului de an gajați compentenți care pleacă din firmă din varii motive.
În altă ordine de idei, performanța obținută în urma manifestării comportamentelor
organizaționale, a stilurilor de conducere instalate, dar și a calității procesului de selecție a
personalului, es te influențată și de factori ce sunt divizați în factori de tip organizational,
personal și de grup(Zlate, 2007).
Factorii personali cuprind în mare parte caracteristicile de personalitate care vizează
factorii declanșatori ai performanțelor obținute în m ediul profesional precum caracteristicile
energico -dinamice ca fiind expresia întregii personalități(Pitariu, 2000) .Stanciu(2005) conturează
premisa conform căreia performanța afișată la muncă este relaționată direct proportional cu
personalitate și afecti vitatea individului, nu doar cu aspectele cognitive ce țin de inteligență,
memorie, gândire(Stanciu, 2005). Incluși în categoria factorilor de ordin organizational, mediul
de lucru, echipamentele performante, pauzele de la lucrul ef ectiv, iluminarea spațiu lui, cr earea

unor condiții fizice satisfăcătoare pentru individ , aspect ce pot influența performanța obținută de
indivizi în mod negativ(Tellier, Yvan, 1999) .

Capitolul 2. PERFORMANȚA ÎN MUNCĂ A ANGAJAȚILOR DIN ORGANIZAȚII

2.1 Noțiunea de performanță în muncă
Dicționarul explicativ al limbii române descrie conceptul de performanță ca fiind
rezultatul exceptional, în timp ce autorul Michael Kane este de părere că eficiența reprezintă ceea
ce angajatul lasă în urma sa în organizație, iar Berh ardin și Beatty emit ipoteza conform căreia
“performanța trebuie definite ca sumă a efectelor muncii” (Berhardin, Beatty -“Performance
Appraisal:Assessing Human Behavior at work, 1984).
Din punctu l de vedere al timpului, regăsim perioade distincte în coordon area eficienței în
muncă; la începutul secolului al XX -lea abordarea a fost de ordin întâmplător, neorganizată și
fără să aibă rezultate evidente. În anii 1930 -1960 s -a mers pe abordarea formală, științifică,
bazată pe caracteristici de personalitate și pe standarde de apreciere subiective. Printre cele mai
esențiale abordări manageriale.dar și cele cele mai importante curente ale perspectivei formale
sunt constituite de organizarea de tip birocratic, administrarea clasică, organizare
științifică.Acestea au drept criterii de reușită eficiența și maximizarea pe cât posibil a profitului
organizational; mai multe teorii manageriale au fost redactate dupa anii ‘60 cum ar fi cele
comportamentale (behavioriste), socio -politice, socio -tehnice și cele strategice. Aceste aspecte
dau sens și cantitate motivației, interesului și creșterii eficienței la locul de muncă al indivizilor.
Termenul de performan ță a determinat dezvoltarea a numeroase controverse în jurul
defiirii sale în rândul cercetătorilor car e și-au dorit să deslușească semnificația intrinsecă și
extrinsecă. Așadar, literatura de specialitate abordează performanța din privința mai multor
aspecte; astfel, o primă definiție regăsită în lucrările academice este aceea că „performanța este
măsura î n care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor
organizației”(Johns, 1996 citat de Preda în 2006), de asemenea o altă afirmație ce descrie
performanța ca fiind „rezultatul produsului dintre abilități, motivație și rolul pe care i ndividual îl
joacă în organizație”(Stanciu, 2003) . În esență, atunci când facem referire la performanță, ne
referim la maximul pe care îl poate obține fiecare individ într -un anumit domeniu sau într -un

anume moment al carierei aflat sub influența direct a factorilor care determină parcursul
individului în organizație. Se face referire la aptitudinile, motivațiile, interesele individului, dar și
la caracteristici ce țin de cultura companiei în care activează(echipa de lucru, st ilul de conducere
adoptat,etc.).” În zilele noastre se acreditează tot mai mult ideea că importante pentru cel care
este angajat sunt nu numai abilitățile individuale care corelează cu sarcinile de muncă, primele
asigurând succesul în profesie, ci și o paletă largă de atribute individuale adiacente sarcinilor de
muncă propriu -zise, comportamente ca munca în echipă, interacțiunea cu clienții, integrarea
socială în organizație, întrajutorarea, încadrarea în disciplina organizației.”(Pitariu, 2000),
afimație emisă de Horia Pitariu în anul 2000 ce este menită să susțină spusele anterioare despre
referirile principale ale performanței.
Regăsim în literatura de specialitate o clasificare a performanței în factori premergători
acesteia, ce sunt împărțiți în trei categorii, conform psi hologului Mielu Zlate(2007):
• Factori organizaționali(mediul locului de muncă)
• Factori de grup(situația psihologică a grupului, relațiile socio -umane dezvoltate)
• Factorii personali(experiența personală, genul, pregătirea profesională, personalitatea
indiviu lui), Zlate, 2007.
Din categoria factorilor personali avem și trăsăturile de personalitate, ce cuprind subfactorii
care contribuie la atingerea scopurilor propuse, precum caracteristicile de personalitate energico –
dinamice, dar și cele care cuprind trăsăturile de caracter ca fiind expresia întregului sistem de
personalitate care îndeplinește rolul de a regla comportamentele manifestate în comunitate, la
locul de muncă, etc.(Pitariu,2000). Este întâlnită și ideea conform căreia, performanța descrisă
din prisma lumii în care trăim „în zilele noastre se acreditează tot mai mult ideea că pentru
individul cu statut de angajat sunt importante nu doar abilitățile pe care singur le deține și care
corelează cu responsabilitățile de la locul de muncă, primele a sigurând reușita în muncă, dar și o
îmbogățire a atributelor personale transpuse în comportamentul manifestat față de colegi, față de
mediul și sarcinile de lucru, integrarea socio -culturală, interacțiunea dintre angajat și
clienți(Pitariu, 2000).
În urma parcurgerii bazei științifice, rezumăm că performanța semnifică mai mult decât
efectul trăsăturilor cognitive, mai exact este rezultatul procesului de memorie, al inteligenței,
acestea fiind direct proporționale cu afectivitatea și personalitatea indi vidului(Stanciu, 2005). Pe
de altă parte, același autor este de părere că indiciile asupra perfomanței în muncă oferite de către

personalitate sunt destul de rare și subliniază contribuția comportamentului proactiv în relația cu
locul de muncă și activitate a zilnică, precum și nivelul conștiinciozității, necesitatea de a se
depăși pe sine prin învățarea continuă sunt indicatorii care determină relizarea performanței
profesionale și determină crește rea nivelului acestei variabile(Stanciu, 2005).
La bazele con solidării performanței stă și motivația, fiind strâns relaționate, întrucât atunci
când angajatul este supramotivat ori submotivat rezultatul muncii reflectă performanța
scăzută(Pitariu, 2000); de asemeni, putem accentua faptul că propriile interese ale in dividului
sunt care creează mediul psihologic potrivit pentru acesta, având drept motivație principal
dezvoltarea profesională pe care și -a propus să o obțină(Pitariu, 2000). În altă ordine de idei,
variabilele ce fac referire la genul și vârsta indivizilo r pot fi indicatori put ernici ai performanței
în muncă, un exemplu la îndemână este cel în care bărbații se pricep mai bine decât femeile pe
posturi de conducere, în timp ce femeile au rezultate mai bune în cadrul sarcinilor ce presupun
culegerea de date ș i prelucrarea acestora(Pitariu, 2000). Relaționat cu vârsta este absenteismul la
locul de muncă, astfel că tinerii au o predispoziție mai mare spre a lipsi de la locul de muncă față
de colegii mai în vârstă, mo tivația fiind în nehotărârea, că utarea unei pr ofesii cât mai potrivite,
schimbarea rutinei în mod constant, lucru ce determină dificultatea cu care tinerii își stabilesc o
meserie. În jurul vârstei de 30 de ani, tinerii tind să devină mai responsabili și să își dorească să
se realizeze în plan profess ional găsind placere și satisfacție pe toate planurile în ceea ce privește
domeniul în care activează. Colegii vârstnici prezintă un mod de integrare mai rapid în echipa de
lucru, sunt fideli organizației din care fac parte, având astfel o satisfacție mai m are în firmă și
implici t performanța în muncă crescută(Pitariu, 2000).
Ca și factori organizaționali sunt amintiți de către autori mediul de lucru(climatul
profe sional, zgomote de fundal, iluminarea) , condițiile în care se află instrumentele cu care se
lucrează(o condiție optimă a echipamentelor asigură desfășurarea activității fără piedici), Zlate,
2007. Horia Pitariu subliniază existența unor factori esențiali care influențează performanțele la
locul de muncă și anume politica și caracterul orgnizației, pentru că “un climat de lucru
nepotrivit are consecințe asupra productivității prin neîndeplinirea sarcinilor ori cantității și
calității s căzute a muncii(Pitariu, 2000). Alți autori sunt de părere că cel mai important lucru care
stă la baza motivație i și performanței este recompensa oferită în schimbul efortului depus, fiind
identificate recompense ce țin de cultură și de personalitatea angajatului; acestea sunt numite în
continuare recompense economice, sociale sau personale(Kreitner, 2008). Primul gând este că

recompensele de tip financiar sunt cele mai căutate și cele mai motivatoare, însă se pare că
acestea nu mai reprezintă un factor esențial -“Sistemul de recompense este văzut diferit, astfel
recompensele diferențiate sunt preferate de ang ajații care apreciază colectivismul vertical dar și
de cei care apreciază colectivismul orizontal” (Gelfand și colab., 2007, citat de Constantin,
2009) .
Afirmațiile menționate mai sus le regăsim ca fiind verificate în cadrul unui studiu la are au
participat cetățeni din cultura românească, italiană și turcă(Constantin, 2009), așa că a fost
evidențiat faptul că cetățenii români și turci sunt motivați instrumental în cea mai mare parte,
spre deosebire de italieni, aspect ce este explicat prin faptul că turcii și românii fac parte din
culturi de tip paternalist, cu diferențe ierarhice mari, “în care deosebirile între oameni constau în
deținerea unui statut, situația financiară, poziția în societate fiind foarte
importantă” (Constantin,2009).
Kreitner(2008 ) simte nevoia de a explica celor interesați de aceste aspecte, faptul că
motivațiile extrinseci nu sunt suficiente pentru a determina și menține performanța în muncă a
angajaților; urmează să enumerăm aceste idei emise de Kreitner:
• Angajații nu sunt aprec iați destul
• Maximizarea importanței pe care o au bani în calitate de recompensă
• Bonificațiile sunt percepute ca drepturi
• Deseori sunt răsplătite conduitele indezirabile
• Timpul îndelungat între evaluarea randamentului și actualizarea recompense
• Utilizarea s istemului de recompensare non -contingent, ceea ce determină scăderea
motivației
• Utilizarea motivării negative, concretizată prin scăderi salariale, concedieri,
defavorizarea în unele cazuri a angajaților.
Este esențial ca angajatului să îi fie apreciate ef orturile, pe lângă recompensele care au
rolul de a -l menține motivat, “feedback -ul despre acțiunile profesională are loc într -un context
social care cuprinde o multitudine de indicatori , dificil de descris prin cercetări le de laborator”
(Pitariu, 2000). Așadar, oferirea feedback -ului înseamnă o recu noaștere din partea
coordonatorilor și obține conducerea , instruirea și să motivarea angajaților în direcția unei
schimbări pozitive (Kreitner, 2008). Feedback -ul este conceput și ca un factor motivațional
atunci când informația despre reușita în muncă este folosită cu obiectivul de a atrage atenția

asupra unui nivel al randamentului realizat (Pitariu, 2000).
Cercetători precum Crespell și Hansen au descoperit faptul că influența mediului
organi zațional pentru noutate este strâns legată la nivel strategic de performanța
organiza țională(Crespell, Hansen, 2009), însă această idee nu are și un cadru fundamental pentru
a fi susținută.Managementul are responsabilitatea de a asigura climatul organizați onal ideal
pentru stimularea, motivarea și creativitatea individului(DiLiello & Houghton, 2006; Hunter,
Bedell, & Mumford, 2007). Cei care prezintă capacități inovatoare și creative, cel mai probabil îl
vor pune în aplicare atunci când vor asimila suportul organizational susținut (DiLiello &
Houghton, 2006). Organizațiile ce pot dezvolta un mediu organizaț ional pozitiv conduc la
obținerea unui nivel crescut de motivare și implicare a angajaților, ceea ce implicit duce la
creștere a performanței în muncă (Brow n & Leigh, 1996).
Mediul care încă resimte impactul negativ al eroziunii produse de relația create între
mediul organizațional și angajați este insitituția familiei, din toate punctele de vedere; există
numeroase studii, cu aproximare, 190 de studii ce relevă că munca și familia se află în conflict în
raport cu performanța obținută de individ la locul de muncă(Foster, 2005). Modificările la nivel
familial conduc la refacerea și diferențierea oamenilor ce își doresc să obțină un loc de muncă,
însă fac și ca stresul familiei, înțelegerea impactului pe care îl are munca(Foster,2005).
Din altă perspectivă, relația dintre randamentul și atitudinea angajatului a fost percepută într –
un mod serios în anul 1930, fiind corelată și cu studiile relizate de către Hawt horne și următorii
pași făcuți în studierea relațiilor umane. Roethlisberger, în 1941 este cel care afirmă îndoielile
cercetătorilor din domeniu cu privire la evidențierea legăturii dintre performanță și atitudinea
manifestate la locul de muncă.
Brayfield și Crockett (1955) realizează un studiu de o importanță majoră asupra ideei formate
la nivelul relației satisfacției la locul de muncă și performanță, analizând cercetările existente pe
tema satisfacției locului de muncă, reușita în carieră și evidențierea efectelor de tip
comportamental(numere, cifre de afaceri). Autorii au finalizat menționând că nu este posibilă
relația între satisfacția la locul de muncă și performanță, identificând -o ca "minimă sau nici o
relație".
Cercetarea autorilor Brayfield și Cr ockett a fost restr ânsă de un număr foarte mic de lucrări
științifice pentru studiat în acea perioadă (9 studii au fost analizate și au arătat o corelație între
satisfacția la locul de muncă și randament ) și subiectivitatea în general a calității studiilor

relizate . Deși au fost raportate aceste impedimente în demersul cercetării, studiul întocmit de
Brayfield și Crockett a fost de departe cel mai citat și susținut articol din zona domeniului de
cercetare , înainte de 1985.

2.2 Conceptul de organi zație

Este bine cunoscut faptul c ă succesul unei societăți întregi se datorează organizării sale,
modului în care cele mai importante instituții acționează asupra relațiilor interumane și
organizaționale. Ca motivație pentru această idee este emisă ideea conform căreia performanțele
în dezvoltare se obțin mai ales prin o bună și eficientă organizare, nu doar prin existența forței de
muncă, a resurselor tehnice și naturale(Vlăsceanu, 1999). A coordona eficient o organizație
organizațională, înseamnă, în primul rând să fie aplicată o singur a structură, care să funcționeze
în situații diverse și în al doilea rând trebuie să se țină cont și de factorii de mediu și
activitate(Vlăsceanu, 1999).
În timpul marii revoluției din mediul industrial, moment ce coincide cu începerea
schimbării perfomanței în cult, autorii Max Weber, Taylor, Fayol au cercetat diferite modele
potrivite pentru „organizarea membrilor societății și au susținut raționalitatea socială
instrumentală, materializată în tipul de organizație ce are la bază principiul raționalității
eficiente”(Vlăscenu, 1999).În urma parcurgerii documentației științifice, putem afirma că lumea
contemporană este dominată de existența organizațiilor, ac estea devenind o emblemă, un semn
unic al epocii contemporane. Organizațiile de astăzi au în comun cateva trăsături ale organizării
și structurării ce au fost inițial întâlnite în epocile dinaintea Revoluției Industriale. Chiar și
existând acest istoric, o rganizațiile au cunoscut în perioada zilelor noastre extensia omniprezența
si dominanța socială în modul cel mai evident posibil, devenind cele mai esențiale în procesul de
dezvoltare socială, determinând numeroși oameni de știință să afirme că o societate de success și
dezvoltată este societatea organizațiilor (P. Drucke r, H. Mintzberg, W. R. Scott ).
Organizațiile au reprezentat subiectul multor cercetări realizate de -a lungul anilor, tema
discuțiilor pornind de la beneficiile aduse, daunele produse, dar și consecințele nepotrivite pentru
viața socială și personală a indivizilor, de notat fiind faptul că extinderea acestora în ultimii zeci
de ani a produs totodată și apariția studiilor analitice asupra organizațiilor. Majoritatea autorilor

au remarcat ca p roblemă principală implicațiile apărute dupa creșterea efectivului și dimensiunii
organizațiilor, urmând problematica “politizării” acestora și efectele “raționalității” structurării
birocratice în mediile sociale(Vlăs ceanu, 1999).
Definiția cel mai des folosită pentru a descrie organizația este constituită din perspectiva
rationalistă ce se bazează pe “imaginea clasică a organizației, și anume cea a unei entități
sociale întemeiatã cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice ”(Vlăsceanu,1999) .
Morgan(1986) în lucrarea intitulată “Imagini ale organizațiilor” amintește de originea
termenului de organizație în grecescul organon care descrie ceea ce numin instrument, unealtă,
ceea ce a determinat denumirea de organizații, întrucâ t scopul acestora este de a facilita
îndeplinirea unor sarcini ori reponsabilități în vederea atingerii obiectivelor satisfacției financiare
și psiho -sociale.Astfel, privind din punct de vedere teoretic, organizațiile însumează totalitatea
instrumentelor f olosite pentru realizarea unui obiectiv, delimitat în mod clar și specific, având la
bază structura necesară și p rielnică relizării obiectivelor.
În literatura de specialitate parcursă, am regăsit mai multe definiții formulate pentru a
descrie cât mai bin e organizațiile:
• “un sistem de activități sau forțe a douã sau mai multe persoane, coordonate conștient”
(Chester Barnard, 1938, apud 1985 );
• Organizațiile sunt unități sociale(sau grupări umane) construite și reconstruite în mod
intenționat pentru a urmări obiective specific(Amitai Etzioni, 1964, apud W.R. Scott,
1998)
• “coordonarea planificată a activităților unui număr de oameni pentru realizarea unor
scopuri sau țeluri commune, explicite, prin diviziunea muncii și activității și printr -o
ierarhie de autoritate și responsabilitate”(Schein, 1988)
• “Pentru mine, organizațiile înseamnă acțiunea colectivă de urmărire a unei misiuni
commune, o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de oameni se adună sub un
semn distinctiv…pentru a produce un oarecare produs sau serviciu”(Mintzberg, 1989) .
Acest mod de definire a organizațiilor aparține abordărilor raționaliste, abordare ce a ocupat
mult timp zona studiului și teoriei organizațiilor, reprezentând pentru cei care doresc să analizeze
domeniul un punct de referință important. Astfel, putem concluziona definirea organizațiilor prin
a evidenția faptul că acestea au s copul de a -și îmdeplini obiectivele propuse prin interacțiune
umană, motivare și susținerea interesului față de obiectul muncii, crearea mediul ui propice

dezvoltării afacerii și personale, ocupându -se astfel de satisfacția angajaților pe plan financiar,
cât și personal. “Organizațiile sunt colectivitãți orientate pe urmărirea unor scopuri relativ
specifice și care prezintã structuri sociale relat iv înalt formalizate.”(Scott,1998), autorul descrie
organizațiil într -un mod asemănător cu ceilalți autori amintiți, accentuând și mai mult ideea
interacțiunii umane în materializarea unor țeluri comune.

2.3 Ac cepțiuni ale performanței angajaților

“Performanța semnifică conduita operatorului uman la locul de muncă, fiind caracterizată
prin activitatea oamenilor la un moment dat, cu posibilitatea de a fi văzut; aceasta include doar
comportamentele semnificative pentru atingerea obiecti velor organizaționale care pot fi măsurate
în conceptele de eficiență.Performanța reprezintă scopul primordial al oricărei organizații în
domeniul în care activează, solicitând și dezvoltând constant acest termen la angajații
săi”(Chraif, 2013). De asemenea , o altă definiție acordată performanței este cea în care se
evidențiază faptul că această este de fapt evaluarea consecinței performanțelor și este operată de
factorul uman , ce are controlul asupra acțiunilor întreprinse; randamentul muncii este cu
precăd ere o consecință a performanței, iar ceea ce obține o organizație cu obiectiv lucrative este
indicele productivității obținute (Chraif, 2013).
Performanța reprezintă conceptul de bază de la care se pornește în orice domeniu
activează individu l, întrucât este esențial ca în urma eforturilor depuse, a motivației și implicării
în realizarea sarcinilor lucru, să apară și recompensele intrinseci ale muncii efectuate, adică
recunoașterea acestora prin acordarea de note, premii, aprecieri(evaluarea acti vității și
clasificarea acesteia duce la creșterea motivației ăn muncă a membrilor unei echipe de lucru).
Evaluarea eficienței angajaților semnifică “procesul sau activitatea cognitivă în care
performanța în muncă este raportată la anumite standarde presta bilite și la reprezentarea
mentală a propriilor valori în ceea ce privește performanța.” (Stanciu, 2003), o altă
operaționalizare a conceptului de performanță a angajaților este oferită de către Pânișoară ce ne
arată importanța coordonării resurselor umane, pentru că este esențial să fie înțeleasă importanța
evaluării performanței prin “ dinamica profesională și acceptarea dezvoltării profesionale ca o
activitate continua și nu doar ca un simplu eveniment din viața angajatului ”(Pânișo ară, 2005).

Indentificarea performanței angajaților este un proces important în cadrul organizational,
deoarece are repercursiuni și asupra altor aspecte ale vieții profesionale: formarea profesională,
recompensele bănești, asigurarea companiei cu personal calificat, coordonarea carierei,înlocuirea
personalului(atunci când este cazul). Este foarte important, atât pentru păstrarea fidelității
personalului, cât și a integrității și renumelui firmei, ca evaluarea performanțelor să se relizeze
obiectiv, fără niciun fel de implicație p ersonală, având la bază criterii pur tehnice, sistemul
organiza țional fiind dator fiecărui individ din companie cu respectarea și implementar ea strictă a
echității în muncă.
În acest sens, au devenit recunoscute și apreciate metodele de evaluare a personalului, care
sunt folosite la scară largă, însă subliniem contribuția acestora la progresul eficienței în muncă și
mărirea beneficiilor organizațiilor. Pentru susținerea acestei idei, Pitariu amintește principalele
modalități de folosire ale sistemelor de evaluare a personalului:
1. Date ale criteriului de progres -prezicerea performanței profesionale;
2. Perfecționarea agajaților -realizarea unor programe de dezvoltare profesională;
3. Motivarea în muncă -nivelul motivațional al indivizilor ce active ază în firmă;
4. Recompense -concretizarea evaluării prin bonusuri oferite;
5. Promovări -obiectivul principal al evaluărilor de personal să fie promovarea angajatului în
cadrul organizational;
6. Transferal profesional -se referă la crearea profilului profesional ind ividual în vederea
schimbării profesionale;
7. Disponibilizarea angajaților -indivizii cu evaluări negative de -a lungul timpului petrecut
în organizație se află pe primul loc în lista cu angajații disponibilizați(acesta fiind
criteriul cel mai des întâlnit în schemele cu disponibilizări realizate în
organizații).(Chraif, 2013, citat după Chraif 2009, Pitariu, 2006)

Problematica performanței la nivel organizational a condus la realizarea unui număr
impresionant de cercetări care au avut drept scop impunerea evaluărilor și sintezelor, urmărindu –
se noi trasee de analiză a conceptului. Cercetători precum Fletcher și Perry în 2001, Landy și
Farr(1980), Arvey și Murphy(1998), Pitariu și Chraif în 2009, dar și Aniței și Chraif în 2011 au
rezumat faptul că majoritat ea studiilor evaluative făcute pe tematica performanței angajatului au

parcurs același traseu științific, având în comun întâmpinarea unor dificultăți legate de scalele de
apreciere, ocolirea erorilor continue de evaluare(Chraif, 2013).
În literatura de sp ecialitate am regăsit o clasificare a metodelor de analiză a performanțelor
realizată de Pitariu(2006), această categorisire cuprinde criteriile cele mai des întâlnite în
împărțirea tehnicilor de cercetare a performanțelor în muncă:
✓ Criterii ce pot fi valorificate;
✓ Criterii ce au la bază aprecierile;
✓ Principii legate de statut;
✓ Norme fiziologice ;
✓ Criterii ce pornesc de la accidente și incidente(Tiffin și McCormick,1979).
Ulterior acestei clasificări a tehnicilor de evaluare a performanțelor obți nute în muncă, am
întâlnit împărțirea realizată de autorul Smith(1976) conform căreia există factorii hard ce au ca
punct de plecare structuri măsurabile și indicatorii soft ce au la bază evaluările și
evaluatorii (după Chraif, 2013). Anul 1993 aduce în ar ticolele de specialitate 8 componente ale
perfomanței em ise de către Campbell, McCloy și Sager :
• Abilitatea de a solution sarcinile de lucru specifice;
• Abilitatea de a rezolva activitățile tehnice imprevizibile;
• Eficiența cu care se rezolvă sarcinile ce implică abilități academice;
• Conturarea eforturilor și motivației prin comportamente evidente;
• Menținerea unui comportament dezirabil;
• Capacitatea de a oferi suport colegilor;
• Influențarea pozitivă a colegilor de la locul de muncă;
• Coordonarea activităților prin comportamente specifice mediului organizational,
integrarea și dobândirea resurselor(Chraif ,2013 apud Campbell, McCloy și Sager,
1993)
Domeniul psihologiei muncii și organizaționale, alături de manageri și patroni are ca scop
îmbunătă țirea eficiențelor profesionale, având și exemple concludente din viața de zi cu zi,
cum ar fi activitățile realizate în cadrul unui grup de referință compus din membri cu un nivel
distinct al performanței ori cursurile de specialitate în pregătirea profes ională includ indivizi
cu capacități excelente în ceea ce privește achiziția de informații și deprinderi profesionale,

dar și oameni care înregistrează un parcurs mai lent în formarea profesională pe care și -o
doresc(Chraif, 2013).
Evaluarea performan ței angajaților din organizații se centrează în cea mai mare parte pe
indicatorii cantitativi precum: durata parcurgerii unui curs de formare profesională,
productivitatea obținută într -un timp dat, absența de la locul de muncă pe o perioadă
prest abilită, rata promovabilității din cadrul companiei.

Capitolul 3. OBIECTIVELE ȘI METODOLOGIA CERCETĂRII

3.1 Scopul și obiectivele cercetării

Scopul acestei lucrări este unul pur științific și academic, având drept obiective realizarea
lucrării de licență și, în același timp își propune să evidențieze și să analizeze relația stabilită
între stilul de conducere, comportamentul cetățenesc, selecția personalului și performanța în
muncă demonstrată de angajații din comporații, dar și modul în care această relație capătă
conotații negative sau pozitive.
Pentru a putea îndeplini scopurile cercetării de față, au fost emise obiectivele care stau la
baza începerii studiului; astfel, primul obiectiv al lucrării științifice este de a rel iefa relația
constituită între stilurile de conducere, comportamentul cetățenesc, selecția personalului și
performanța în muncă a angajaților, stabilirea corelațiilor dintre variabile și a predictorilor.
Cel de -al doilea obiectiv al lucrării realizate est e constituit de identificarea corelațiilor
negative dintre variabilele cercetării: dintre stilul de conducere și comportamentul cetățenesc
organizational și dintre selecția de personal și performanța în muncă a angajaților. Următorul
obiectiv al cercetării este de a stabili corelațiile pozitive dintre variabile și anume între
comportamentul cetățenesc și performanța în muncă a angajaților.
Al patrulea obiectiv emis în vederea realizării cercetării vizează identificarea predictorilor

și a diferențelor cu sem nificație statistică urmărind parcursul variabilelor dependente și
independente.
Ca un ultim obiectiv formulat pentru realizarea studiului menționăm că cercetarea de față
are un caracter explorativ, focusându -se atât pe analizarea relației dintre variabil ele cu rol
principal, cât și pe studiul relației dintre subdimensiunile variabilelor de comportament
cetățenesc organizațional și performanța în muncă.

3.2 Ipotezele și variabilele cercetării

În vederea cercetării relației dintre stilul de conducere, comportamentul cetățenesc,
selecția personalului și performanța în muncă la angajații din organizații, s -au formulat mai
multe ipoteze raționalizate în funcție de variabilele existente:
1. Variabile independente:
• Gen(masculin/feminin)
• Vârsta

2. Variabile depend ente:
• Comportamentul cetățenesc din organizații
• Performanța în muncă
• Selecția personalului
• Stil de conducere

Ipotezele formulate sunt:
I. Ipoteze de corelație:

1) Existența unei corelații negative între stilul de conducere și comportamentul
cetățenesc organizational.

2) Presupunem că între comportamentul organizațional și performanța în muncă există o
corelație pozitivă.
3) Presupunem că există o corelație negativă între stilul de conducere și performanța în
muncă a angajaților din organizații.
4) Să presupunem că între selecția personalului și perfomanța în muncă există o corelație
pozitivă.
5) Presupunem că între stilul de conducere și selecția personalului este identificată o
corelație de tip negativ.
6) Presupunem că între selecția personalului și compor tamentul cetățenesc
organizațional există o corelație negativă.

II. Ipoteza de regresie:
Presupunem că genul, vârsta, stilul de conducere și comportamentul cetățenesc
organizational sunt predictori pentru performanța în muncă a angajaților din mediul
organiza țional.

3.3 Metodologia cercet ării

3.3.1 Participanți

Studiul are ca punct de plecare un eșantion de angajați ai unei companii din orașul
București, care se ocupă cu vânzarea de produse în mediul online. Eșa ntionul cuprinde un număr
de N=3 0 de angajați, c u următoarele particularități: 15 de gen feminin, 1 5 de gen masculin,
având studii medii, 20 cu studii universitare finalizate, cu o vechime în organizație de la 6 luni la
10 ani, având vârste cuprinse între 21 și 50 de ani. În vederea realizări i studiului, chestionarele
specifice au fost administrate atât angajaților care ocupă funcții de conducere, cât și indivizilor
care ocupă posturi executive.

3.3.2 Procedură

Pentru a aplica chestionarele, am ales opțiunea creion -hârtie, fără a stabili un interval de
timp pentru completarea acestuia, însă am observat că indivizii au reușit să parcurgă
chestionarele în aproximativ 30 de minute. De asemenea, toți participanții la studiu au fost
informați cu privire la obiectivele cercetării, dar ș i caracterul voluntar și anonim de a lua parte la
cercetarea de față, având de la aceștia consimțământul informat. Angajații care au participat la
studio, au completat fără suport chestionarele care, ulterior au fost predate într -un plic inchis pe
care nu au fost menționate datele personale referitoare la nume, fiind trecute însă vârsta, genul,
timpul petrecut ca angajat în organizație, ultima instituție de învățământ absolvită.
Mai întăi, a fost re alizată o testare pilot care a cuprins 13 participanți, c u scopul de a se
confirma ori infirma validitatea și fidelitatea chestionarelor; în urma competării chestionarelor,
au fost verificate valorile obținute ale coeficientului Cronbach Alpha pentru cele 13 chestionare
completate. Atunci când au fost înregistra te răspunsurile, chestionarele care au înregistrat mai
mult de 10% răspunsuri absente( 3 dintre chestionare) au fost eliminate din cadrul
cercetării.Datele colectate în urma aplicării chestionarelor au fost operaționalizate cu ajutorul
programului statist ic SPSS.

3.3.3 Instrumente
Derularea cercetării de față a pornit de la urmarea metodei cantitative, având la bază
chestionarul ca instrument de lucru. Pentru a putea cunoaște și evidenția influența relațiilor
instituite între stilurile de conducere, comp ortamentul uman la locul de muncă, selecția
angajațlor și performanța obținută de aceștia în domeniul în care activează, au fost aplicate 3
chestionare care evaluează pe rând stilurile de conducere, comportamentul în organizații,
performanța in muncă, dar și criteriile folosite în selectarea personalului unei companii.
Comportamentul cet ățenesc organizațional – comportamentul angajaților din cadrul
organizației a fost evaluat prin aplicarea unei scale de evaluare ce conține 9 itemi, care mai întâi
au fost t raduși în limba română; chestionarul urmărește detalierea responsabilității față de alte
persoane și evaluează importanța apartenenței individului la o organizație. Răspunsurile au fost
contorizate cu o scală de tip Likert de 7 puncte, cu mențiunea ca fiec are punct reprezintă:

1=dezacord total; 2= dezacord; 3 = puțin î n dezacord; 4= nici acord nici dezacord; 5= puțin î n
acord; 6= acord; 7= acord total.

Eficiența la locul de muncă – performanța în muncă a fost analizată prin aplicarea
chestionarului HEXACO (Kibeom Lee, Ph.D., & Michael C. Ashton, Ph.D.), acesta masurând
cele șase dimensiuni ale personalității , folosindu -se inventarul cu 60 de itemi, vizând onestitatea,
emoționalitatea, extraversia, agreabilitatea, conștiinciozitatea și deschiderea spre experiențe .
Răspunsurile au fost colectate pe scala Likert cu 5 puncte, acestea însemnând: 5= mă
caracterizează aproape întotdeauna; 4= mă caracterizează într -o mare măsură; 3= mă
caracterizează câteodată; 2= mă caracterizează într -o mică măsură; 1= nu mă caracterizează
deloc.

Stilul de conducere – în procesul de analiză al acestei variabile a fost utilizată scala de
autoevaluare a stilului de conducere dezvoltată de către Walumbwa și asociații săi (“ Authentic
Leadership Self -Assessment Qu estionnaire”); scala este alcătuită din 16 itemi care au drept scop
determinarea stilurilor de conducere prin evaluarea componentelor esențiale care participă la
constituirea stilului de conducere a l indivizilor: conștie ntizarea propriului sine, perspectiv a
morală interiorizată, filtrarea echilibrată a informațiilor, dar și a tra nsparenței relaționale.
Răspunsurile angajaților la acest chestionar au fost colectate utilizând scala Likert însumând
cinci puncte, unde: 1=dezacord total; 2=dezacord; 3= neutru; 4=de acord; 5=acord total.

Pentru a putea analiza modalitatea de selectare a personalului unei companii a fost
adoptat instrumentul de măsurare a orientării vocaționale a invidizilor RIASEC (Armstrong, P.
I., Allison, W., & Rounds, J. (2008 ), avân d la bază un set de 48 de afirmații și care vizează
diferite aspecte ale personalității angajatului(realist, inverstigativ, latura artistică, social,
întreprinzătoare și convențională). În funcție de preferințele individuale, persoanle participante la
studiu au apreciat sarcinile propuse in chestionar conform predispoziției de a le realiza sau nu,
notând corespunzător scalei de tip Likert în dreptul afirmațiilor: 1 = Mi -ar displăcea foarte
mult; 2 = Mi -ar displăcea; 3 = Nici nu mi -ar plăcea, nici nu mi -ar di splăcea; 4 = Mi -ar
plăcea; 5 = Mi -ar plăcea foarte mult.

Capitolul 4. PREZENTAREA, ANALIZA ȘI INTERPRETAREA REZULTATELOR

4.1 Prezentarea și analiza datelor

Ulterior aplicării celor patru instrumente psihometrice care au avut drept scop
determinarea conduitei organizaționale ale indivizilor, eficiența în muncă, stilul de conducere și
orientarea vocațională a angajaților, au fost colectate o serie de răspunsuri ce au ajutat la
realizarea unei baze de date în programul EXCEL, bază ce a fost mai apoi exportată în
programul de analiză statistică SPSS. Prin intermediul testelor statistice puse la dispoziție în
programul amintit, răspunsurile participanților la studi u au fost mai întâi procesate, după care
interpretate cu obiectivul de a valida sau nega ipotezele cercetării curente.
Urmând ipotezele emise anterior, au fost aplicate testele statistice specifice, luându -se în
considerare testele de corelație care ajuta la validarea ipotezelor, dar si testele care vizează
diferențele dintre medii.
Procedeul premergător aplicării testelor de validare ale ipotezelor a fost aplicarea unor
proceduri standard care au în prim plan verificarea normalității distribuțiilor
variabilelor(utilizându -se testul de normalitate Kolmogorov -Smirnov și Shapiro -Wilk). Mai
departe, în urma aplicării testelor de normalitate, vom detalia datele existente în tabel ele atașat e.
În primul tabel avem datele numerice cu privire la numărul total de subiecț i care au luat
parte la cercetare și au răspuns la invitația completării chestionarelor, de asemenea, regăsim
procent ajul corespunzător situațiilor valide, procentul valorilor care lipsesc și, implicit pentru
întreaga bază de dat e înregistrată. Interpretând datele rezultate în urma operațiunii din SPSS, se
poate observa faptul c ă avem un total de 30 de subiecți care au oferit răspunsuri la toate
afirmațiile/întrebările chestionarelor.
Faptul că nu există nicio valoare lipsă în ta belul la care facem referire, înseamnă că toți
indivizii au răspuns și completat chestionarele, iar cei 30 de subiecți reprezintă 100% din populația
chestionată.

Tabelul 1. Date cu privire la normalitatea distribuției variabilelor.

Tabelul 2. Rezultatele testelor de normalitate Case Processing Summary
Cases
Valid Missing Total
N Percent N Percent N Percent
comportament organizational 30 100.0% 0 .0% 30 100.0%
stilul de conducere 30 100.0% 0 .0% 30 100.0%
O1hexaco 30 100.0% 0 .0% 30 100.0%
EM2hexaco 30 100.0% 0 .0% 30 100.0%
E3hexaco 30 100.0% 0 .0% 30 100.0%
A4hexaco 30 100.0% 0 .0% 30 100.0%
C5hexaco 30 100.0% 0 .0% 30 100.0%
D6hexaco 30 100.0% 0 .0% 30 100.0%
R1orientare vocationala 30 100.0% 0 .0% 30 100.0%
I2 orientare vocationala 30 100.0% 0 .0% 30 100.0%
A3 orientare vocationala 30 100.0% 0 .0% 30 100.0%
S4 orientare vocationala 30 100.0% 0 .0% 30 100.0%
Î5 orientare vocationala 30 100.0% 0 .0% 30 100.0%
C6 orientare vocationala 30 100.0% 0 .0% 30 100.0%
Tests of Normality
Kolmogorov -Smirnova Shapiro -Wilk
Statistic df Sig. Statistic df Sig.
comportament organizational .131 30 .200* .978 30 .770
stilul de conducere .130 30 .200* .937 30 .074
O1hexaco .119 30 .200* .950 30 .172
EM2hexaco .169 30 .029 .920 30 .028
E3hexaco .144 30 .116 .936 30 .072
A4hexaco .123 30 .200* .905 30 .011
C5hexaco .141 30 .134 .954 30 .213
D6hexaco .120 30 .200* .976 30 .701
R1orientare vocationala .108 30 .200* .935 30 .067
I2 orientare vocationala .155 30 .063 .933 30 .060
A3 orientare vocationala .122 30 .200* .944 30 .120
S4 orientare vocationala .197 30 .004 .907 30 .012
Î5 orientare vocationala .121 30 .200* .958 30 .279
C6 orientare vocationala .286 30 .000 .806 30 .000

Informațiile ce sunt regăsite în cadrul tabelului cu numărului doi fac referire la
concluziile generate de testele de normalitate aplicate în SPSS; luând în calcul dimensiunile
eșantionului pentru care au fost generate testele, vom observa și oferi interpretare rezultatelor
obținute în urma testului Shapiro -Wilk .În tabel sunt reprezentate date egale ce țin de gradele de
libertate marcate cu ”df” și numărul indivizilor participanți la cercetare; de asemenea, conform
datelor statistice din chenar, este îndeplinită condiția de normalitate necesară aplicării testelor
statistice specifice ipotezelor emise.