Relatia Intre Angajamentul Organizational Si Satisfactia In Munca
INTRODUCERE
Mediul economic actual caracterizat de competitivitate și dinamism ridică întrebări legate de succesul companiilor pe această piață. Resursele organizaționale sunt multiple, iar gestionarea eficientă a acestora reprezintă un aspect important. Dintre acestea, cele umane implică cele mai importante discuții și dezbateri, deoarece eficiența și productivitatea lor susțin funcționarea companiei.
Așadar, interesul acordat resurselor umane dintr-o organizație s-a tradus în luarea de diverse măsuri de identificare și evaluare a comportamentelor și atitudinilor angajaților în vederea menținerii unui mediu organizațional sănătos și productiv.
Literatura de specialitate de până acum s-a concentrat în principal pe identificarea aspectelor negative ale psihologiei organizaționale, concepte precum stres ocupațional, comportament contraproductiv, burnout sau fluctuație de personal ridicată făcând obiectul acestor cercetări, scopul acestora fiind găsirea de soluții pentru prevenirea sau gestionarea acestora.
O altă ramură a psihologiei organizaționale este în continuă dezvoltare, aceasta referindu-se la aspecte pozitive (“psihologie pozitivă”) și analizând comportamentele și atitudinile productive de la locul de muncă. Comportamentele și atitudinile angajaților au un impact vizibil asupra evoluției organizației și asupra schimbării mediului organizațional fie că sunt pozitive sau negative. Așa cum un nivel de satisfacție în muncă scăzut poate duce la o rată a fluctuației de personal ridicată sau la absenteism, un nivel ridicat al angajamentului organizațional poate influența pozitiv satisfacția în muncă a angajatului (Judge, 2009).
Unul din conceptele dezvoltate în contextul menționat mai sus este cel de “core self evaluations” de către Timothy Judge (1997), acesta punând accent pe importanța individului și a propriilor percepții cu privire la activitatea desfășurată și la mediul organizațional. Propria opinie cu privire la activitatea desfășurată, la rezultatele și posibilitățile de dezvoltare în cadrul organizației influențează comportamentul individului la locul de muncă. Premisa de la care s-a plecat în acest sens este că persoana cu un nivel ridicat al „core self evaluations” va manifesta comportamente productive.
Pe parcursul acestei lucrări a fost utilizat termenului de „core self evaluations” în limba engleză, deoarece traducerea acestuia în limba română poate duce la pierderea semnificației acestuia.
De asemenea, angajamentul organizațional reprezintă un factor în dezvoltarea individului și a organizației, fiind strâns legat de conceptul de satisfacție. Acesta arată cât de devotat și cât de loial este un angajat față de organizația în care lucrează și nivelul ridicat al acestuia poate să ducă la manifestarea altor atitudini și comportamente productive sau benefice companiei.
Scopul studiului
Din motivele contextuale menționate mai sus, acest studiu își propune să atingă două scopuri principale. Primul scop este legat de investigarea relației dintre trei concepte: “core self evaluations”, angajamentul organizațional și satisfacția în muncă pe un lot reprezentativ de consultanți în Resurse Umane dintr-o companie cu capital integral român.
Al doilea scop este evidențierea rolului comportamentului productiv într-o organizație, iar acesta va fi discutat în principal prin investigarea corelării nivelului de satisfacție în muncă cu angajamentul organizațional de tip afectiv.
Semnificația studiului
Consider studiul semnificativ și important din trei motive. În primul rȃnd abordează un subiect de interes în literatura de specialitate și în mediul organizațional prezent. Nu abordăm doar la nivel teoretic problematica legăturii dintre “core self evaluations”, satisfacția în muncă și angajamentul organizațional, ci mai mult decȃt atȃt, vom afla în ce măsură lotul ales este caracterizat de prezența și manifestarea acestora trei.
În al doilea rȃnd, vom aborda o nouă ramură a psihologiei organizaționale, anume cea pozitivă, investigând impactul comportamentului și atitudinilor productive asupra indivizilor și organizației.
În al treilea rȃnd, se investighează dacă “core self evaluations” și angajamentul organizațional reprezintă un predictor pentru satisfacția în muncă în rândul consultanților de Resurse Umane.
CAPITOLUL I
CADRU TEORETIC – CONSULTAREA LITERATURII DE SPECIALITATE
1.1. „Core self evaluations”
1.1.1. Contextul apariției și dezvoltării acestui concept
Odată cu schimbările aduse de era globalizării și a vitezei informației, mediul organizațional prezintă și el schimbări importante, mai ales în ceea ce privește perspectiva asupra activităților desfășurate la locul de muncă (Judge și Mueller, 2011). Schimbarea semnificativă se referă la aducerea în prim plan a rolului indivizilor în organizație, mai degrabă decât a organizării ierarhice și formale. Membrii organizației reprezintă principalul motor al schimbării organizaționale, iar acțiunile, comportamentele și reacțiile în mediul organizațional sunt intens urmărite și analizate.
O altă schimbare de perspectivă este adusă de apariția conceptului de psihologie pozitivă, definită în 2000 de Martin Seligman și Mihaly Csikszentmihalyi ca fiind „o nouă ramură a psihologiei, care este orientată spre dezvoltarea aspectelor pozitive ale comportamentului oamenilor, precum capacitatea de a se adapta emoțional la mediul înconjurător și de a fi creativ în acțiunile sale” (Seligman și Csikszentmihalyi, 2000).
Așadar, acest concept de psihologie pozitivă a adus în prim plan accentuarea aspectelor pozitive ale personalității care conturează activitatea individului într-o organizație. Așa cum stresul și fluctuația de personal în rolul lor de comportamente contraproductive au fost intens studiate și analizate, la fel și aspecte pozitive, precum creativitatea, empatia, fericirea trebuie luate în considerare și analizate pentru a avea o viziune comprehensivă asupra omului organizațional (Judge și Mueller, 2011). Aceste comportamente pot fi considerate productive într-un mediu de lucru, iar conceptele de anxietate, stres ocupațional, care formează comportamentul contraproductiv nu sunt suficiente pentru a descrie o imagine globală a individului și a influențelor pe care acesta le are asupra organizației în care își desfășoară activitatea.
1.1.2. Conceptualizare
În acest context determinat de schimbările aduse de era informațională și de ramura pozitivă a psihologiei a apărut și s-a dezvoltat un nou concept, anume cel de „core self evaluations” și impactul acestora asupra managementului organizațiilor. Apare o nouă structură a comportamentului individual, caracterizat de dinamism și proactivitate (Judge, și colaboratorii săi, 2005).
Conceptul de „core self evaluations” a fost introdus prima dată de Judge, Locke și Durham (1997), fiind subiectul unui număr variat de studii și cercetări. Judge (1997) susține că acest concept reprezintă modalitatea prin care un individ se percepe pe sine și felul cum raportează această percepție în mediul în care activează. Judge, Locke și Durham (1997) vorbesc despre „self core evaluations” ca fiind percepțiile individuale cu privire la propria persoană, la ceilalți și la mediul înconjurător.
Judge și colaboratorii săi (1998, p.18) susțin că „cei care se consideră pe sine incompetenți vor reacționa diferit la activități de muncă față de cei care se consideră buni la ceea ce fac și competenți”. De asemenea, consideră că acest concept este strâns legat de abordarea dispozițională a satisfacției în muncă.
Tot Judge (1997) introduce termenul de „external core self evaluations” care se referă mai degrabă la percepțiile individului asupra celorlalți și asupra mediului înconjurător, decât cu privire la propria persoană.
Judge și colaboratorii săi (1997) susțin că scorurile înalte la nivelul de „core self evaluations” ale individului sunt corelate în mod pozitiv nu doar cu satisfacția în muncă a acestuia, dar și cu capacitatea lui de a se motiva la locul de muncă, de a face față cu succes situațiilor cu potențial de dificultate și cu perceperea și materializarea stării de stres.
Acest aspect este susținut de un studiu realizat de Judge și colaboratorii săi în 1998, aplicat pe trei grupe diferite de participanți și care a surprins o corelație de 0.48 între „core self evaluations” și satisfacția în muncă.
1.1.3. „Core self evaluations” ca trăsătură de personalitate
Timothy Judge (2009) susține că acest concept este un construct de personalitate format din mai multe trăsături sau afecte specifice precum:
Stima de sine (Eng. „Self esteem”) – se referă la acceptarea sinelui, la percepția asupra sinelui. Judge (2009) arată prin studii de cercetare că este un bun predictor al satisfacției în muncă, deoarece corelația este pozitivă între cele două variabile;
Eficacitatea individuală (Eng. „Generalized self efficacy”)– conform Bandura (1982), acest concept surprinde cât de bine poate un individ să execute anumite acțiuni necesare în situații diferite. Astfel, se referă la percepția indivizilor asupra abilităților lor de a gestiona diferite situații și la abilitățile lor de a se motiva și de a găsi resurse cognitive de a acționa.
Nevroză (Eng. „Neuroticism”) – reprezintă tendința de a arăta și experimenta stări emoționale negative precum frică, anxietate, ostilitate, depresie (Goldberg, 1990).
Locus de control – se referă la controlul asupra vieții manifestat de invidid, acesta putând fi intern sau extern. Locus de control intern se referă la percepția indivizilor conform căreia comportamentul lor controlează viața, pe când indivizii cu locus de control extern consideră că viața lor este controlată de destin, noroc, șansă (Rotter, 1966).
Datorită faptului că semnificația acestui concept de „core self evaluations” este strâns legată de corelația dintre trăsăturile prezentate mai sus, Judge (2009) susține că acesta poate fi măsurat în mod direct prin analizarea acestor trăsături. Astfel, instrumentul creat de el, Core Self Evaluations Scale, conține un număr de 12 itemi care surprind atitudini diferite ale indivizilor cu privire la succesul sau eșecul activităților pe care le desfășoară în cadrul organizației. Corelația celor patru trăsături de personalitate reprezintă un predictor mult mai puternic pentru satisfacția în muncă, pentru manifestarea stresului la locul de muncă, pentru starea de bine a individului, decât ar putea reprezenta fiecare trăsătură tratată în manieră individuală.
Judge (2009) aduce în discuție posibile limite ale conceptului de „core self evaluations” și ale instrumentului de măsurare a acestuia. Prima este legată de structurarea conceptului pe cele patru trăsături de personalitate: stimă de sine, eficacitatea individuală, locus de control și nevroză, întrebarea lui Judge fiind legată de validitatea introducerii locusului de control în analizarea conceptului de core self evaluations. A doua întrebare este legată de posibilitatea ca scorurile acestui concept să fie prea mari. Indivizii care au o părere foarte bună despre sine pot avea scoruri crescute la acest concept, dar fiind vorba de auto-aprecieri, deci de aprecieri subiective, apar întrebări cu privire validitatea utilizării acestui concept.
Judge (2009), recunoscând limitele acestui concept, prezintă conceptul de „core self evaluations” ca fiind unul emergent, unul relativ nou în domeniul studiilor de cercetare și consideră că există posibilitatea unor viitoare studii care să relaționeze auto-evaluările indivizilor și de alte trăsături de personalitate sau abilități, precum creativitatea, capacitatea de a interacționa social în mediul organizațional ș.a.
1.2. Satisfacția în muncă
1.2.1. Conceptualizare
În domeniul psihologiei industrial-organizațională, azi nu mai există îndoială că satisfacția în muncă este direct relaționată cu munca și cu comportamentul la locul de muncă exprimat prin productivitate, absenteism, părăsirea locului de muncă sau intenția de a părăsi locul de muncă. Satisfacția în muncă este cea mai comună variabila dependentă, investigată în psihologia industrial-organizațională și relevantă pentru sănătatea la locul de muncă.
La fel ca aproape orice construct, modul de a defini satisfacția în muncă este diferit de la cercetător la cercetător. Însă, elementul comun al tuturor conceptualizărilor este multidimensionalitatea conceptului.
Smith și colaboratorii săi (1992) defineau satisfacția ca orice manifestare afectivă a individului referitor la o situație de muncă. Aceste definiții constituie punctul de plecare în definirea conceptului de satisfacție și sunt similare cu alte definiții ce văd satisfacția în termeni de orientare afectivă asupra muncii și a rolului ocupat în organizație.
O definiție generală a satisfacției în muncă este următoarea: reacție afectivă (emoțională) față de un job care rezultă din compararea rezultatelor reale ale muncii cu cele așteptate. Satisfacția este astfel o “funcție a corespondenței dintre sistemul de recompense ale mediului de muncă și nevoile individului” (Cranny, Smith și Stone, 1992).
Paul Spector (1997) definește acest concept ca fiind sentimentul general pe care individul îl are cu privire la munca depusă și la actualul loc de muncă, acesta putând avea conotații negative sau pozitive în funcție de factorii care îl determină. Spector (2007) susține că oamenii sunt diferiți, astfel că și acești factori pot fi diferiți, menționând 14 fațete ale conceptului care pot reprezenta variabile, precum: aprecierea, comunicarea, colegii, beneficiile, condițiile de muncă, natura muncii, organizația, procedurile și politicile organizației, remunerația, dezvoltarea personală, oportunitățile de promovare, recunoașterea, securitatea sau supervizarea.
Cȃnd vorbim de satisfacție ne putem referi la sentimente în general legate de muncă sau la atitudini specifice referitoare la mai multe aspecte ale locului de muncă (Lu, While și Barriball, 2005). După cum afirmă P. C. Smith (1992), satisfacția generală la locul de muncă este, de fapt, compusă din mai multe tipuri de satisfacții ce se răsfrȃng asupra mai multor arii ale realitații organizaționale. Satisfacția în aspecte specifice ale muncii cauzează satisfacția cu arii separate ale muncii, cu munca în general și în final cu viața (Cranny, Smith și Stone, 1992), de aici și conceptul de satisfacția cu viața (life satisfaction). Aceasta este o analogie de la specific la general.
Folosim, așadar, abordarea globală a satisfacției atunci cȃnd vrem să investigăm atitudinea în general față de muncă și abordarea în arii specifice atunci cȃnd ne interesează care părți ale muncii produc satisfacția sau nesatisfacția (Lu, While, Barriball, 2005). Însă, satisfacțiile specifice sunt și consecințe ale satisfacției generale.
Unul din instrumentele consacrate ce măsoară satisfacția în muncă este Job Satisfaction Survey, realizat de Paul Spector (1997). Acesta măsoară 9 fațete ale satisfacției în muncă (remunerația, promovarea, supervizarea, beneficiile suplimentare, recompensele contingente, condițiile de operare, colegii, natura muncii și comunicarea) având un număr de 36 de itemi.
1.2.2. Abordări ale conceptului în literatura de specialitate
Relația dintre satisfacția în muncă și performanța în muncă a fost și este îndelung studiată și analizată, Landy (1989) apud Joyce E. Bono și Gregory K. Patton, (2001) numind-o Sfântul Graal al psihologiei industriale. Analiza a fost realizată din punct de vedere atât cantitativ, cât și calitativ, în încercarea de a oferi o imagine de ansamblu.
De asemenea, satisfacția în muncă a fost și este asociată cu diverși factori sau cauze. Din focusul cercetătorilor de a explica variabilele acestui concept, factorii care influențează satisfacția în muncă au fost descriși în trei abordări, anume: abordarea dispozițională, abordarea situațională și cea interacțională (Arvey et al., 1989).
1.2.3.Abordarea dispozițională
Abordarea din punct de vedere dispozițional a satisfacției în muncă pleacă de la premisa că acest fenomen este influențat și variază în funcție de anumite trăsături de personalitate sau afecte ale indivizilor exprimate la locul de muncă. De aceea, în legătură cu această abordare, cea mai importantă întrebare pusă este legată de natura trăsăturilor ca sursă a satisfacției profesionale. La jumătatea anilor 1980 această abordare dispozițională a revenit în centrul atenției cercetătorilor în domeniu (Judge și Larsen, 2001).
Judge și Larsen (2001), în vederea explicării cauzalității acestei relații, propun modelul Stimul – Organism – Răspuns, care surprinde modalitatea în care individul reacționează la diverse acțiuni din mediul înconjurator, mai precis din mediul de lucru. Fisher și Hanna (1931) apud Judge și Larsen (2001) susțin că un factor important asupra satisfacției în muncă poate fi cauzat de dificultăți în adaptarea emoțională a individului la mediul înconjurător.
O altă idee este susținută de Pulakos și Schmitt (1983), apud Pulakos, Schmitt și Chan (1996). Aceștia au pornit de la ideea conform căreia pentru indivizii care au așteptări ca munca depusă să le aducă recompense emoționale, probabilitatea este mare ca aceștia să și considere munca depusă ca aducându-le aceste recompense.
Steel și Rentsch (1997) au arătat prin studii că stabilitatea în ceea ce privește satisfacția în muncă de-a lungul timpului se află la un nivel mai înalt la cei care au desfășurat activități similare în comparație cu nivelul de satisfacție al celor care au schimbat domeniile de activitate și natura activităților desfășurate. Satisfacția trecută este un bun predictor al satisfacției actuale.
Watson, Clark și Tellegen (1988) susțin că dispoziția afectivă poate fi negativă și pozitivă. Cea pozitivă poate fi caracterizată de entuziasm, energie, bună dispoziție, pe când cea negativă de stres, nervozitate. Această corelație între nivelul de satisfacție în muncă și dispoziția afectivă este evidențiată și de Brief, Butcher și Robertson (1995), Agho, Muller și Price (1993), Levin și Stokes (1989) ș.a.
Necowitz și Roznowski în urma unui studiu realizat în 1994 au demonstrat că afectivitatea negativă este corelată în mod negativ cu trei aspecte importante ale satisfacției în muncă, anume: munca în sine, supervizarea și colegii, dar nu cu remunerația sau promovarea.
1.2.4. Abordarea situațională
Din această perspectivă, satisfacția în muncă este corelată cu diverse situații și factori externi, precum climatul organizațional, activitățile desfășurate sau atitudini față de acestea. În continuare, au existat diverse controverse cu privire la cele două abordări ale satisfacției în muncă, anume cea dispozițională și respectiv cea situațională. Această controversă a reprezentat temă pentru diverse studii pentru a determina în ce măsură satisfacția în muncă este influențată de factori situaționali sau afectivi (Judge și Larsen, 2001).
Colarelli, Dean și Konstans (1987) au derulat un astfel de studiu, măsurând variabile atât afective, cât și situaționale, pe un grup de 180 de contabili cu nivel începător de experiență. Rezultatele acestei cercetări au fost: 9% din variația în satisfacția în muncă era determinată de factori afectivi și 30% de factorii situaționali.
1.2.5. Abordarea interacțională
Ulterior, a fost dezvoltat un model mai complex, anume cel interacțional, care surprinde cauzalitatea satisfacției în muncă dintr-o perspectivă mai largă, având la bază mai mulți factori care influențează acest fenomen. Modelul interacțional cu privire la satisfacția în muncă corelează celelalte două modele menționate mai sus, pe cel situațional și pe cel afectiv. Acest model susține importanța legăturii dintre individ și mediul înconjurător, precum și a celeia dintre individ și diferite situații. Terborg (1971, apud Arvey, Carter și Buerkley, 1991) consideră că îmbinarea celor două este cel mai important predictor pentru satisfacția în muncă.
O altă teorie care susține abordarea dispozițională este teoria ajustării muncii, susținută de Dawis și Lofquist (1984 apud Smith, Cranny și Stone, 1992). Conform acestora, satisfacția în muncă reprezintă o legătură importantă dintre mediul de lucru și nevoile individului.
Holland (1985) prezintă un alt model prin care satisfacția în muncă depinde de relația dintre personalitatea individului și mediul de lucru. Acesta susține că acestea pot fi categorizate ca realiste, investigative, artistice, sociale, antreprenoare sau convenționale.
1.3. Predictori ai satisfacției în muncă
Spector (2007) prezintă conceptul de satisfacție în muncă ca unul variabil în funcție de diferite aspecte, relaționate atât cu diferențele personale dintre indivizi, cât și cu dimensiunile muncii prestate sau ale mediului organizațional. Spector (2007) prezintă în detaliu o serie de posibili predictori ai satisfacției în muncă precum: caracteristicile job-ului, constrângerile organizaționale, stresul, volumul de muncă, rolul în organizație ș.a.
O categorie de predictori poate fi reprezentată conform lui Spector (2007) de către caracteristicile locului de muncă și a muncii prestate. Cu privire la aceasta, Spector (2007) prezintă teoria caracteristicilor locului de muncă a lui Hackman și Oldham (1976, 1980), conform căreia indivizii pot fi motivați de natura activităților întreprinse, în sensul în care, dacă acestea sunt interesante și plăcute, indivizii vor fi mai motivați și mai satisfăcuți profesional. Conform acestei teorii, cele cinci trăsături ale naturii muncii care pot reprezenta factori motivanți sunt: varietatea competențelor, identificarea cu sarcinile de muncă, semnificația sarcinilor de muncă, autonomia și feedback-ul.
Remunerația poate reprezenta un alt predictor al satisfacției profesionale. Rezultatele unor studii realizate de Spector (1985) și de Rice, Phillips și McFarlin (1990) arată o corelație semnificativă între salariu și satisfacția în muncă a angajatului.
Spector (2008) tratează problema justiției la locul de muncă ca un alt predictor al satisfacției profesionale. Acesta susține că modalitatea în care un individ percepe dreptatea la locul de muncă îi poate influența comportamentul și atitudinile. Autorul particularizează conceptul de justiție în organizație ca având un aspect distributiv și un altul procedural. Justiția distributivă se referă la modalitatea în care individul percepe justă alocarea recompenselor în organizație, în timp ce justiția procedurală se referă la percepția individuală cu privire la procesul care duce la recomensarea justă în organizație (Spector, 2008).
Constrângerile organizaționale reprezintă un alt antecedent al satisfacției în muncă. Un număr extins de studii au avut ca subiect relația dintre constrângerile organizaționale pe de-o parte, și satisfacția în muncă, pe de cealaltă parte, analizând fiecare fațetă a acestei relații. Rezultatele notabile ale studiilor au arătat o corelație în sens negativ dintre constrângeri și satisfacție, în sensul în care cu cât constrângerile sunt mai mari într-o organizație, cu atât satisfacția în muncă a individului scade (Spector, 1997).
Conflictul familie – muncă este considerat un alt predictor al satisfacției în muncă. Spector (1997) citează studii realizate pe această temă ale unor autori precum Rice, Frone și McFarlin (1992), Lewis și Cooper (1987) ș.a. conform cărora conflictul dintre familie și muncă are efecte negative asupra satisfacției în muncă a individului, ducând la un nivel scăzut a acesteia.
Spector (1997, apud Jex și Beehr, 1991) prezintă corelația semnificativă a volumului de muncă cu satisfacția în muncă, considerând că un volum crescut de muncă duce la insatisfacția profesională a individului. Spector (2008) susține că predictorii satisfacției profesionale pot fi și de natură personală, făcând referire la trăsăturile de personalitate ale individului. Acesta menționează câteva trăsături de personalitate care influențează nivelul de satisfacție în muncă, precum afectivitatea negativă sau locusul de control.
1.3.1. Efectele satisfacției în muncă
Spector (2008) discută posibilele efecte ale satisfacției în muncă, menționând în acest sens performanța în muncă a individului, fluctuația de personal dintr-o organizație, absenteismul, starea de bine, nivelul de satisfacție asupra vieții în general ș.a. În ceea ce privește efectul satisfacției profesionale asupra performanței în muncă, studiile au arătat că efectul satisfacției în muncă asupra performanței în muncă este unul neglijabil, între cele două variabile nefiind o corelație puternică (Spector, 2008).
Cercetările derulate de Crampton și Wagner (1994) sau de Dickter, Roznowski și Harrison (1996) arată că acei angajați care au nivel scăzut de satisfacție în muncă vor fi cei care vor părăsi organizația, într-o astfel de organizație rata fluctuației de personal fiind una ridicată (Spector, 2008). De asemenea, satisfacția în muncă este corelată și cu „burnout-ul”. Studiile arată că un individ cu un nivel scăzut de satisfacție profesională poate ajunge la „burnout” (Spector, 1997).
Un alt potențial efect al satisfacției în muncă este asupra satisfacției generale a vieții individului. Spector (1997) apud Weaver (1978, p. 70), susține ideea conform căreia „un individ care este satisfăcut la locul de muncă, probabil este satisfăcut în general și cu viața sa”. Acesta argumentează această idee prin transmiterea stărilor pozitive de la mediul de muncă la cel domestic, personal. Spector (1997) prezintă și teoria compensației conform căreia o persoană care este nesatisfăcută într-un mediu, va fi în celălalt prin compensare.
Spector (2008) prezintă rezultele unor studii care cercetează impactul satisfacției profesionale asupra sănătății și stării de bine a individului. Conform acestora, satisfacția profesională la un nivel scăzut poate provoca probleme de sănătate indivizilor la locul de muncă.
1.4. Angajamentul organizațional
1.4.1. Conceptualizare
Conceptul de angajament organizațional a fost și este subiectul unei multitudini de studii de cercetare care încearcă să ofere o perspectivă comprehensivă și complexă cu privire la acesta (Gonzalez și Guillen, 2007).
Interesul acordat acestui concept în literatura de specialitate și în domeniul cercetării este relaționat cu mediul economic competitiv în care companiile încearcă să supraviețuiască și să se dezvolte. Într-o piață dinamică și competitivă aceste companii pun accent pe avantajele pe care le au în detrimentul altora. Aceste avantaje pot fi legate de deținerea și utilizarea eficientă a resurselor organizaționale, resursa umană fiind una din cele mai importante în acest sens. Așadar, managerii sunt concentrați pe identificarea metodelor potrivite de a menține și dezvolta performanțele angajaților, precum și de a-i păstra în organizație pe o perioadă lungă de timp, menținând rata fluctuației de personal constantă.
Koch și Steers (1976) apud Steers (1977) susțin această idee, aducând argumentul conform căruia angajamentul organizațional este un indicator pentru fluctuația de personal a angajaților dintr-o companie. Tot aceștia susțin că angajamentul organizațional este un indicator important și pentru eficiența unei organizații, deoarece angajații care vor avea un angajament puternic față de organizație în ansamblu, vor avea performanțe în muncă mai ridicate decât angajații cu un nivel de angajament scăzut.
Fields (2002) menționează trei aspecte importante legate de măsurarea conceptului de angajament organizațional, trasând trei direcții, anume: baza conceptului, manifestarea și scopul angajamentului. Aceastea trei surprind ce înseamnă angajamentul organizațional, ce efect are asupra indivizilor și elementele de care angajații se simt atașați. Tot Fields (2002) aduce în discuție explicarea conceptului în termeni de atitudini sau comportamente. Dacă angajamentul afectiv este definit de atitudinile indivizilor, atunci cel de continuitate este relaționat mai degrabă cu comportamentele acestora.
Înainte de a încerca să definim conceptul de angajament organizațional este necesar a defini ce este organizația. Acest concept este unul larg și cu multe definiții, iar una dintre acestea este oferită de El-Kassar și colaboratorii săi (2011) care susțin că organizația este un grup congruent de resurse umane, financiare, capitale și fizice, care adunate laolaltă deservesc scopuri și obiective comune. Mediul organizațional are un impact puternic asupra individului prin intermediul procedurilor interne, culturii și valorilor promovate. Individul se poate identifica prin aceste valori, poate adera la cultura organizațională și poate considera că procedurile interne au un rol important în desfășurarea activității în cadrul organizației. În acest caz, climatul organizațional poate fi caracterizat ca fiind unul plăcut și propice dezvoltării profesionale și personale ale individului, însă, în caz contrar, poate duce la un nivel scăzut al satisfacției în muncă și al motivației angajatului. De aici, apare preocuparea pentru crearea și menținerea unui climat organizațional potrivit cu natura angajaților din aceasta. Climatul organizațional este cel care poate diferenția două organizații diferite (El-Kassar et al., 2011).
El-Kassar și colaboratorii săi (2011) apud Litwin și Stringer (1968) prezintă climatul organizațional ca fiind explicat în șapte dimensiuni-cheie, precum:
Structura – nivelul de proceduri și formalități interne, care oferă cadrul desfășurării activității angajatului și o facilitează;
Responsabilitatea – cumulul de sarcini oferite angajatului de către superiorii săi;
Riscul – atitudinea companiei cu privire la abordarea riscului: promovarea acestuia sau aversiunea față de acesta;
Recompensa – existența unui sistem de promovare care să recompenseze eforturile angajaților;
Susținerea și ajutorul – modalitatea organizației de a se manifesta ca una strictă sau ca una mai puțin strictă;
Conflictul – susținerea unei atmosfere plăcute sau nu;
Așteptarea aprobărilor – încrederea oferită angajatului de a-și atinge obiectivele de muncă.
Angajamentul organizațional, la o primă vedere, este asociat cu spiritul loial al angajatului manifestat față de compania în care lucrează, dar scopul cercetărilor este de a descoperi cauzele și consecințele acestuia asupra individului și asupra productivității mediului organizațional în care individul își desfășoară activitatea (Spector, 2008).
Una din definițiile acestui concept este oferită de Bateman și Strasser (1984) și aceasta susține că angajamentul organizațional se referă la loialitatea angajatului față de organizația în care activează, această loialitate fiind vizibilă în comportamentul acestuia. În legătură cu acest ultim aspect menționat, alți cercetători, printre care Allen și Meyer (2009), au tratat acest concept din perspectiva comportamentelor și atitudinilor relaționate cu acesta.
În linii mari, angajamentul organizațional al individului este legat de însușirea scopurilor și a valorilor companiei, de depunerea de efort suplimentar în avantajul organizației și de o dorință a individului de a rămâne în organizație pe o perioadă cât mai lungă de timp (Steers, 1977).
1.4.2. Abordări ale conceptului în literatura de specialitate
În ceea ce privește abordările conceptului de angajament organizațional în literatura de specialitate, vom lua ca referință următorii autori și perspectivele acestora asupra conceptului, anume Mowday și Allen și Meyer.
Mowday (1982) apud Meyer și Allen (1991) face distincția dintre angajament atitudinal și angajament comportamental, definindu-le pe cele două după cum urmează. Angajamentul atitudinal este legat de modul în care angajații gândesc relația stabilită cu compania în care lucrează, în timp ce angajamentul comportamental se referă la comportamentele specifice unui angajat loial companiei sale. Cele două abordări sunt în complementaritate și au scopul de a evidenția cauzele care duc la manifestarea acestui comportament și impactul asupra angajaților și asupra organizației în sine.
Meyer și Allen (1991) propune o altă abordare a conceptului de angajament organizațional, cercetându-l pe baza unui model format din trei componente care, de fapt, prezintă trei tipuri diferite de angajament, anume: normativ, afectiv și de continuitate și conform acestor autori aceste tipologii de angajament sunt strâns legate e o stare psihologică care duce la apariția sentimentelor de datorie și loialitate față de angajator și față de organizația în care lucrează.
Conform Meyer și Allen (2001) aceste trei tipuri de angajament organizațional se pot manifesta în același timp, dar într-un procent diferit la același individ, acestea trei influențându-i comportamentul în mod diferit. Această abordare oferă o viziune comprehensivă și complexă atunci când vine vorba de explicarea comportamentului unui angajat prin intermediul tipologiei de angajament pe care o manifestă față de organizația în care își desfășoară activitatea. Tot aceștia, dar în 1997, susțineau că rezultatele unor studii variate arată o corelație pozitivă între angajamentul normativ și afectiv, pe de-o parte, și rezultatele dintr-o organizație, pe când corelația dintre angajamentul de continuitate și rezultatele din organizație este în sens negativ, acesta influențând direct și rata fluctuației de personal.
Conform lui Gonzalez și Guillen (2008), principalele dimensiuni ale angajamentului de continuitate sunt cauzate de lipsa unor alternative de angajare în cazul părăsirii organizației. Tot Gonzalez și Guillen (2008) propun discutarea angajamentului organizațional și a tipologiei acestuia din perspectivă aristoteliană. Această abordare explică cele trei dimensiuni ale angajamentului organizațional: normativ, afectiv, de continuitate descrise de Meyer și Allen (2009), ca fiind legate de cele trei tipuri de relații de prietenie conform lui Aristotel, anume: „prietenie pentru nevoie” (angajamentul de continuitate), „prietenie pentru plăcere” (angajament afectiv) și „prietenia oamenilor buni” (angajament normativ, aici această expresie făcând referire la acei angajați cu obligația morală de a face lucrurile în maniera în care trebuie făcute).
1.4.3. Angajamentul normativ
Acest tip de angajament dintre toate cele trei prezentate mai sus, este cel mai recent studiat, datând din anul 1993 când a fost prima dată definit de către Bollon. Conform lui Bollon (1993), angajamentul normativ se referă la obligația indivizilor față de organizația în care lucrează. Această perspectivă este legată de sentimentul de loialitate sau datorie al angajaților.
Meyer, Allen și Smith (1993) susțin că angajații care manifestă acest tip de angajament vor fi mai reticenți în a face o schimbare pe plan profesional și cu o stabilitate mai mare la locul de muncă, tocmai pentru că manifestă aceste sentimente de obligație și loialitate. De aceea, acești autori corelează comportamentul angajaților care manifestă angajament normativ cu un efect pozitiv resimțit în organizația în care lucrează.
Angajații cu acest sentiment de obligație de a rămâne în organizație nu sunt neapărat și fericiți sau satisfăcuți din punct de vedere profesional, însă din punctul lor de vedere este lucrul care trebuie făcut. Totodată, această obligație poate fi determinată și de alte motive, unul din acestea putând fi resursele investite de-a lungul experienței lor în această organizație, resurse materiale sau informaționale.
Marsh și Mannari (1997) apud Meyer și Allen (2001) definesc angajamentul normativ ca fiind strâns legat de mentalitatea angajaților că trebuie să întâlnească nevoile și scopurile organizaționale, pentru că acesta este lucrul pe care trebuie să îl facă din punct de vedere moral.
Meyer și Parfyonova (2010) susțin aceeași idee conform căreia angajamentul normativ apare la angajat prin intermediul sentimentului de obligație pe care angajatul îl are față de organizația în care lucrează. Așadar, conform acestora, acest sentiment de obligație poate fi determinat în cadrul organizației de implicarea angajatului în diverse programe de formare, angajatul conștientizând că organizația investește în el resurse financiare și de timp și simțind că primește ajutor și susținere din partea organizației. Acest aspect este relaționat cu conceptul de Perceived Organizational Support (POS), tradus ca susținerea organizațională percepută de individ.
1.4.4. POS-ul și angajamentul organizațional
POS-ul poate fi definit ca măsura în care un angajat percepe preocuparea angajatorului față de starea sa de bine în cadrul organizației, la felul în care organizația le compensează eforturile și activitatea de zi cu zi (Eisenberger et al., 1986).
Conform studiului de cercetare realizat de Aube, Rousseau și Morin (2007), relația dintre POS și angajamentul organizațional este una pozitivă. Acești autori susțin relația de omologare între cele două concepte, în sensul în care angajamentul organizațional arată în ce măsură indivizii sunt atașați de organizația în care lucrează, iar POS-ul arată angajamentul pe care organizația îl arată indivizilor din interiorul acesteia.
Deși majoritatea studiilor arată că POS-ul are un efect asupra tuturor celor trei modele de angajament (normativ, afectiv și de continuitate), corelația cea mai puternică și cea care se manifestă în mod pozitiv este cu tipologia afectivă (Aube, Rousseau și Morin, 2007). În momentul în care angajatorul recunoaște eforturile depuse de angajați și le apreciază în mod deschis activitatea, angajații simt că acesta ține cont de nevoile sale emoționale și sociale, iar acestea contribuie la dezvoltarea acelui sentiment de loialitate și respect față de organizație în ansamblul ei. Totodată, prin această atenție oferită angajatului, acesta aderă mult mai rapid la valorile și scopurile organizației, și le însușește, fapt ce duce la o adaptare rapidă la mediul organizațional (Randall, 1990).
1.4.5. Angajamentul afectiv
Conceptul de angajament afectiv este cel mai des relaționat cu caracteristicile personale ale angajaților și felul cum manifestarea acestora are un impact asupra organizației. Acesta poate fi tradus și în termenii unui sentiment de afecțiune și atașament față de organizație și față de activitatea desfășurată acolo. Un posibil exemplu de comportament al unui angajat care are acest sentiment de afecțiune față de organizația în care lucrează se poate observa prin asimilarea valorilor și scopurilor organizației ca fiind proprii (Spector, 2008).
Mowday (1992) apud Meyer și Allen (1997) susține că aceste caracteristici pot reprezenta un predictor important în tipul de angajament organizațional. De asemenea, același autor descrie în detaliu caracteristicile care duc la dezvoltarea acestui tip de angajament în cazul indivizilor. Acestea sunt caracteristicile personale, caracteristicile structurale, cele legate de activitatea de muncă și experiențele profesionale.
Dintre caracteristicile personale care au fost dovedite ca fiind corelate pozitiv cu angajamentul afectiv sunt cele legate de locusul de control, de etica personală față de muncă, de autonomie, mai degrabă decât caracteristici individuale precum vârstă sau sex (Stazyk și colaboratorii săi, 2011).
Conform Morris și Steers (1980) apud Bateman și Strasser (1984), angajamentul afectiv este influențat de nivelul formal al procedurilor și politicilor și de atitudinea individului față de acestea. Conform lui Aube, Rousseau și Morin (2007), din punct de vedere al angajamentului afectiv, un angajat rămâne în continuare în organizația în care activează, deoarece își dorește acest lucru și are un sentiment de împlinire și satisfacție.
În ceea ce privește legătura acestui tip de angajament cu experiența profesională, rezultatele studiilor și ale literaturii de specialitate nu au arătat concluzii relevante care să susțină această interdependență (Morris și Steers, 1980).
1.4.6. Angajamentul de continuitate
Angajamentul de continuitate poate fi asociat cu teama angajatului de a părăsi organizația în care lucrează. Această teamă apare în momentul în care acesta analizează care ar putea fi efectele unei astfel de decizii, luând în considerare posibilele avantaje și dezavantaje. Dezavantajele pe care un angajat le-ar avea în momentul părăsirii organizației ar putea fi de natură financiară (remunerația), profesională (poziția ocupată) sau socială (relațiile de muncă). Cu cât angajatul petrece o perioadă mai lungă de timp în companie, cu atât pierderile menționate mai sus pot fi mai mari (Randall, 1988).
Angajamentul de continuitate este strâns legat de durata pe care un angajat o petrece în cadrul organizației. Această tipologie are un impact important asupra organizației, pentru că pe termen lung un angajat care rămâne loial companiei va contribui la productivitatea acesteia. Un alt aspect important luat în calcul este cel legat de costurile suportate de o companie în momentul în care angajații decid să plece și să facă o schimbare pe plan profesional (Becker, 1960 apud Meyer și Allen, 1991).
1.5. Relația dintre concepte
1.5.1. Relația dintre „core self evaluations”și satisfacția în muncă.
Așa cum a fost menționat mai sus, conceptul de satisfacție în muncă a fost discutat și analizat din perspectiva a trei abordări: dispozițională, situațională și interacțională, în funcție de factorii care pot să îl influențeze.
Această temă a fost intens analizată și cercetată, având în vedere și studii care susțin corelația dintre „self core evaluations” și satisfacția în muncă: Judge și colaboratorii săi (1998), Judge, Bono și Locke (2000), Judge și Bono (2001).
Atitudinile negative cu privire la propria persoană și la ceilalți reprezintă premisa spre eșec. Cei care se văd pe sine într-o manieră negativistă, vor transfera aceste percepții și la nivelul lumii înconjurătoare. De aceea, legătura dintre „core self evaluations” și satisfacția în muncă este una puternică, relaționând aceste percepții cu aspecte concrete ale muncii precum feedback-ul pe activitate, oportunitatea de dezvoltare profesională sau autonomia. Acestea sunt aspecte dispoziționale care au un impact important asupra variației nivelului de satisfacție în muncă.
Persoanele cu atitudini pozitive asupra sinelui găsesc o motivație mai puternică de a continua să rămână fericite decât cei care au percepții despre sine negative. De asemenea, cei cu self core evaluations pozitive vor selecta informații din mediul de lucru care să ducă la concluzii pozitive legate de munca prestată, față de cei cu o atitudine negativă, care vor fi mai degrabă orientați spre a extrage și a da un feedback negativ.
Indivizii cu variabila „core self evaluations” cu scor pozitiv pot considera că munca depusă le aduce beneficii, pentru că tot ei sunt cei care își fixează obiective cu semnificație înaltă și atingerea acestora le oferă acea stare de bine și de fericire. Într-un mediu organizațional dominat de schimbare și de instabilitate, angajații cu încredere în forțele proprii și motivați de scopul muncii depuse vor fi cei care se vor adapta cu ușurință la aceste schimbări (Judge și Mueller, 2011).
Judge și Hurst (2007) au condus un studiu la care a participat un număr de 12686 de tineri cu vârsta cuprinsă între 14 și 22 de ani, membrii ai National Longitudinal Survey of Youth. Conform acestuia cărora variabila „core self evaluations” corelează pozitiv cu remunerația, statusul socioeconomic și cu realizările în plan academic, astfel că acei indivizi care au o părere în ansamblu bună despre propriile abilități au si o probabilitate mai mare de a atinge aspectele menționate mai sus.
1.5.2. Relația dintre angajamentul organizațional și satisfacția în muncă
Impactul angajamentului organizațional asupra invidului și asupra mediului organizațional din care acesta face parte a fost discutat mai sus din perspectiva literaturii de specialitate. S-a observat că modul în care angajatul se raportează la mediul organizațional și comportamentul său reprezintă două variabile importante asupra organizației.
Corelația dintre cele două a fost și este intens studiată și cercetată la un nivel complex. Comportamentul individual reprezentat de acest sentiment de angajament poate fi asociat în organizație cu fenomene precum satisfacția în muncă, fluctuația de personal, putând fi un bun predictor pentru comportamentul productiv sau contraproductiv.
Conform Meyer și Allen (1991), angajamentul organizațional este corelat pozitiv cu nivelul de satisfacție în muncă, aceștia susținând că un angajat care manifestă un sentiment puternic de apartenență în mediul organizațional în care lucrează vor fi mai satisfăcuți cu munca depusă decât cei care nu simt acest sentiment de loialitate. Tot aceștia vor cel mai puțin orientați spre părăsirea locului de muncă și stabilitatea lor în cadrul mediului organizațional poate avea efecte pozitive.
Meyer și colaboratorii săi (2002) au desfășurat un astfel de studiu care analizează corelațiile dintre cele trei tipuri de angajament menționate de Meyer și Allen (2009). Rezultatele acestui studiu au arătat că cea mai puternică corelație pozitivă semnificativ este între angajamentul afectiv și satisfacția în muncă, mai degrabă decât relaționat cu angajamentul normativ.
1.5.3. Relația dintre angajamentul organizațional și “core self evaluations”
În lucrarea de față scopul este de a arăta corelația semnificativ pozitivă între angajamentul organizațional și “core self evaluations”. Premisa de la care se pornește este că indivizii care au o părere bună despre sine și despre abilitățile lor de a avea succes în activitățile întreprinse în cadrul organizației vor dezvolta acest sentiment de loialitate și angajament față de mediul organizațional. Principalul motiv pentru care acest lucru se întâmplă este faptul că individul are impresia că organizația îi pune la dispoziție resursele necesare și îi asigură un mediu de lucru propice pentru dezvoltarea sa. De aceea, dintre cele trei tipologii ale angajamentului organizațional, cel afectiv stabilește corelația cea mai puternică cu “core self evaluations”. Atașamentul emoțional al individului față de organizație apare ca rezultat al condițiilor din mediul organizațional considerate favorabile de către acesta. Aceste condiții dau impresia că în acest mediu individul este apreciat și poate avea succes în activitățile desfășurate.
Principalele concepte prezentate și descrise mai sus, anume: “core self evaluations”, satisfacția în muncă și angajamentul organizațional, sunt larg dezbătute și intens studiate și cercetate. Aspectele menționate în această secțiune de consultare a literaturii de specialitate a avut scopul de a suprinde posibilele corelații stabilite între acestea. Pentru oferirea unei imaginii comprehensive, au fost analizate și alte concepte secundare care sunt asociate cu acestea trei. Câteva dintre acestea sunt POS-ul, percepția individului cu privire la susținerea pe care o primește din partea organizației, precum și climatul organizațional, care prin structura sa pe cele șapte elemente-cheie, poate influența pozitiv sau negativ comportamentul și atitudinea individului la locul de muncă.
CAPITOLUL 2
CADRU APLICATIV
2.1. Obiective generale
Cercetarea de față își propune să abordeze două obiective generale. Ambele obiective au în comun conceptul de “core self evaluations” asociat angajaților departamentului de resurse umane al unei companii de consultanță în resurse umane. Așadar, studiul realizat în cadrul acestei lucrări va evidenția, pe de-o parte, legătura dintre “core self evaluations” și satisfacția în muncă a angajaților, iar pe de altă parte legătura dintre “core self evaluations” și angajamentul organizațional. Investigarea celor două relații pleacă de la premisa conform căreia angajatul cu un nivel pozitiv ridicat al “core self evaluations” va manifesta și un nivel ridicat de satisfacție în muncă și un angajament organizațional puternic raportat la mediul și la compania în care lucrează. De asemenea, un alt obiectiv este investigarea corelării nivelului de “core self evaluations”cu angajamentul organizațional, mai precis cu ramura afectivă a acestuia, mai degrabă decât cu celelalte două (normativ și de continuitate).
2.2. Obiective specifice
Investigarea relației dintre nivelul de “core self evaluations”și nivelul satisfacției în muncă pentru angajații din departamentul de resurse umane al unei companii de consultanță în resurse umane.
Investigarea relației dintre nivelul de “core self evaluations” și nivelul angajamentului organizațional al aceluiași lot.
Investigarea relației dintre satisfacția în muncă și “core self evaluations”.
Investigarea relației dintre angajamentul organizațional de tipul afectiv și “core self evaluations”.
2.3. Ipoteze
Ip. 1 Există o corelație semnificativ pozitivă între „core self evaluations” și satisfacția profesională.
Ip. 2 Există o corelație semnificativ pozitivă între „core self evaluations” și angajamentul organizațional.
Ip. 3. Există o corelație semnificativ pozitivă între satisfacția în muncă și angajamentul afectiv.
2.4. Participanții la cercetare
Populația țintă a acestui studiu este formată din angajații departamentului de resurse umane al unei companii de consultanță în resurse umane. Lotul de conveniență s-a făcut prin selectarea angajaților din departamentul de recrutare având un număr total de 30 de angajați. S-a ales eșantionul din cadrul aceleiași companii pentru a avea o viziune de ansamblu a departamentului cu privire la mediul organizațional și raportarea angajaților la acesta, acesta reprezentând principalul avantaj cu privire la alegerea unui lot de conveniență mai restrâns, dar reprezentativ din compania respectivă.
Ca date demografice relevante pentru acest eșantion am ales: vârsta, genul și experiența de lucru din cadrul companiei. Lotul de conveniență asupra căruia au fost aplicate cele trei chestionare este de 30 de persoane. Din cei 30 de angajați care alcătuiesc lotul de conveniență prezentului studiu avem 28 de gen feminin și doi de gen masculin. În ceea ce privește variabila „vârsta”, vârstele subiecților incluși în studiu sunt cuprinse între 23 și 27 cu M=24.3 ani și AS=1.76.
Figura 1. Participanții la cercetare
În ceea ce privește variabila „experiență”, experiența profesională în cadrul companiei a subiecților incluși în studiu este cuprinsă între 2 luni și 5 ani, cu M=1,7 ani AS=14.56.
Toate aceste caracteristici ale subiecților au fost incluse în studiu datorită relevanței pe care acestea o pot avea la un moment dat în explicarea posibilelor relații dintre cele patru concepte implicate în cercetare.
Figura 2. Vârsta Participanților
2.5. Instrumente utilizate în cercetare
Pentru cercetarea de față s-a apelat la trei chestionare care să măsoare conceptele alese. Pentru “core self evaluations” s-a ales indicatorul de Core Self Evaluations (CSES) conceput și utilizat de Judge și colaboratorii săi (2003), pentru Angajamentul Organizațional am ales Organizational Commitment Scale a lui Meyer și Allen (1991) (OCS), iar pentru Satisfacție Profesională Job Satisfaction Survey creat de Paul Spector (1997).
2.5.1 “Job Satisfaction Survey” (JSS) – Scala Satisfacției Profesionale
Job Satisfaction Survey sau JSS este un chestionar care măsoară satisfacția în muncă și a fost creat de Paul Spector (1997). Are un număr de 36 de itemi care măsoară nouă fațete ale satisfacției în muncă, anume: remunerația, promovarea, conducerea, beneficiile, recompensele, procedurile, relația cu colegii, natura muncii și comunicarea. Cele nouă fațete sunt compuse fiecare din patru itemi, toți cei 36 de itemi însumând scorul total al satisfacției profesionale. Cei 36 de itemi desemnează adjective sau o frază, iar respondenților li se cere să noteze itemii pe o scală Likert cu 6 trepte în funcție de acordul sau dezacordul lor cu privire la afirmație. Cronbach alpha este de 0.86.
Unii itemi au structura pozitivă a frazei precum: “Supervizorul meu este chiar competent în ceea ce privește munca depusă.”, iar alții negativă: “Există șanse foarte mici de a fi promovat la locul de muncă”. Persoanele care vor fi de acord cu cele pozitive și în dezacord cu cele negative vor avea un scor ridicat al satisfacției în muncă. Itemii cu structură negativă sunt notați invers de la 6 la 1, răspunsul “Nu sunt de acord deloc” urmând să fie notat cu 6.
Prin însumarea celor 36 de itemi se obține scorul total al satisfacției profesionale, dar cele nouă fațete ale conceptului pot fi calculate separat însumând scorurile itemilor care sunt specifici fiecărei fațete în parte: Remunerația; Promovarea; Conducerea; Beneficiile; Recompensele; Procedurile; Relația cu colegii; Natura muncii; Comunicarea.
Instrumentul s-a dovedit valid și fidel motiv pentru care este folosit frecvent pentru a măsura satisfacția profesională.
2.5.2 “Core Self Evaluations Scale”
Pentru analizarea nivelului de “core self evaluations” a fost utilizat instrumentul Core Evaluations Scale creat de Judge și colaboratorii săi (2003). Acesta cuprinde 12 itemi care surprind atitudini diferite ale indivizilor cu privire la activitatea desfășurată, șase din cei 12 itemi având caracter invers, astfel că aceștia trebuie notați de la 5 la 1.
Acești itemi reprezintă afirmații, iar respondenții pot răspunde cu un număr pe o scală Likert cu cinci trepte. Cronbach alpha este de 0.71.
Unii itemi au structura pozitivă a frazei precum: “Această organizație merită loialitatea mea.”, iar alții negativă: “Nu simt nicio obligație de a rămâne la angajatorul actual”. Participanții care vor fi de acord cu itemii cu caracter pozitiv și în dezacord cu cei cu caracter negativ vor obține un scor total ridicat al angajamentului organizațional.
Validarea acestui instrument s-a realizat prin intermediul a patru metode: două studii empirice și două de probă, toate patru fiind aplicate studenților care urmau un program universitar de licență și are la bază patru trăsături fundamentale de personalitate, anume: eficacitatea individuală („generalized self-efficacy”), nevroză („neuroticism”), locus de control („locus of control”) și stima de sine („self esteem”) (Gardner și Pierce, 2009).
2.5.3 „Organizational Commitment Scale” (OCS) – Scala Angajamentului Organizațional
Pentru analizarea nivelul angajamentului organizațional a fost utilizat instrumentul OCS al lui Meyer și Allen (1991). Acesta este structurat în trei secțiuni, în funcție de tipologia angajamentului organizațional analizat (afectiv, normativ, de continuitate). Cel afectiv și normativ conțin un număr de câte șase itemi, iar cel de continuitate unul de șapte itemi. Itemii sunt formați din afirmații la care respondenții pot răspunde pe o scală Likert cu șapte trepte. Cronbach alpha este de 0.76.
În urma utilizării acestui instrument scorurile pot fi analizate atât la nivelul întregului chestionar (scorul total), dar și în funcție de itemii care structurează cele trei tipologii de angajament organizațional (afectiv, normativ, de continuitate), obținându-se scoruri separate pentru fiecare în parte.
Itemii angajamentului normativ fac referire la organizație și la sentimentul de obligație pe care indivizii îl percep în raport cu aceasta. Itemii angajamentului de continuitate se referă la costurile și barierele care stau în calea părăsirii organizației, în timp ce itemii angajamentului afectiv sugerează manifestarea atașamentului individului față de organizația în care își desfășoară activitatea. Deși au apărut critici cu privire la lipsa unor itemi comportamentali din structura angajamentului afectiv, din cele trei tipuri de angajament acesta prezintă, de exemplu, corelații mai puternice cu fluctuația de personal, comparativ cu celelalte două (Jaros, 2007). De asemenea, scala angajamentului de continuitate conține și itemi afectivi care sugerează stări precum anxietatea de a părăsi organizația (Jaros, 2007).
2.6. Procedura de lucru
Cele trei chestionare folosite în realizarea studiului au fost transmise individual fiecărui angajat în parte, în format electronic. Tuturor celor 30 de angajați le-au fost transmise aceste chestionare în format electronic, pe e-mail, sub forma unor link-uri create cu ajutorul site-ului web Surveymonkey.com.
Lotului de conveniență li s-a promis confidențialitatea, singurele date pe care le-au dat au fost referitor la vârstă, gen și vechimea din cadrul companiei. Setul de chestionare au fost înmânate unui număr total de 30 de angajați din care 30 au fost luate ca valide în studiu.
Ordinea de completare a fost următoarea: JSS, CSES, OCS.
2.7. Comentarii
Au fost evaluate angajamentul de continuitate (M=25,13, AS=8,26), angajamentul normativ (M=26,80, AS=6,96), angajamentul afectiv (M=29,56, AS=6,98), angajamentul total, măsurat cu Organizational Commitment Scale (M=81,5, AS=14,63), satisfacția la locul de muncă, măsurată cu Job Satisfaction Survey (M=156,26, AS=25,08) și nivelul de „core self evaluations” al angajaților, măsurat cu Core Self Evaluations Scale (M=46,10, AS=5,68).
Tabelul 1 – Datele descriptive ale variabilelor studiate
Pentru evaluarea corelațiilor dintre variabile au fost utlizate testele de corelație Sperman și Pearson.
2.7.1. Interpretarea datelor
Ipoteze
Ip. 1 Există o corelație semnificativ pozitivă între „core self evaluations” și satisfacția profesională.
Ip. 2 Există o corelație semnificativ pozitivă între „core self evaluations” și angajamentul organizațional.
Ip. 3. Există o corelație semnificativ pozitivă între satisfacția în muncă și angajamentul afectiv.
2.7.2. „Core self evaluations” și satisfacția în muncă
A fost evaluată corelația dintre scorurile la Satisfacția la locul de muncă și scorurile la „Core self evaluations”. Având în vedere că scorurile la Satisfacția la locul de muncă (Skewness=.020, Kurtosis=-.155) și scorurile la „Core self evaluations” (Skewness=-.413, Kurtosis=.624) prezintă o distribuție normală, am apelat la testul de corelație Pearson.
Rezultatele au indicat lipsa unei corelații (r = -.002, p>0.05), nesemnificativă statistic între Satisfacția la locul de muncă și „Core self evaluations”. (Vezi Tabelul 2)
Tabelul 2. Corelații Pearson între angajamentul organizațional, satisfacția profesională și CSE
De asemenea, au fost evaluate corelațiile dintre scorurile la cele nouă fațete ale satisfacției la locul de muncă (JS1 – remunerație, JS2 – promovare, JS3 – conducere, JS4 – beneficii, JS5 – recompense, JS6 – proceduri, JS7 – relații cu colegii, JS8 – natura muncii și JS9 – comunicare) și scorurile la „core self evaluations” a angajaților, scorul la angajamentul total al angajaților și scorul la cele trei fațete ale angajamentului (angajamentul continuitate, angajamentul normativ și angajamentul afectiv).
Așadar, în urma acestor corelații prima ipoteză a acestei cercetări, conform căreia există o corelație semnificativ pozitivă între „core self evaluations” și satisfacția profesională, nu a fost confirmată. Desigur că ea se confirmă pentru subdimensiunile marcate cu asterix în tabelul de mai jos.
Tabel 3. Corelații Pearson între angajamentul total, angajamentul afectiv, normativ și de continuitate, „core self evaluations” și cele nouă fațete ale satisfacției în muncă
2.7.3. „Core self evaluations” și angajamentul organizațional
A fost evaluată corelația dintre scorurile la Angajamentul total și scorurile la „Core self evaluations”. Având în vedere că scorurile la Angajamentul total (Skewness=-.363, Kurtosis=.541) și scorurile la „Core self evaluations” (Skewness=-.413, Kurtosis=.624) prezintă o distribuție normală, am apelat la testul de corelație Pearson.
Rezultatele au indicat o corelație negativă (r=-.116, p=.542), nesemnificativă statistic între Angajamentul total și „Core self evaluations” (Vezi Tabelul 2).
Premisa de la care s-a pornit, conform căreia acei candidați care consideră că au succes în cadrul activităților lor în cadrul companiei vor dezvolta și un sentiment și comportament de devotament și loialitate față de aceasta nu a fost confirmată.
Infirmarea acestei ipoteze poate fi explicată parțial prin utilizarea unui instrument „self reported”, așa cum este considerat cel de „core self evaluations”. De asemenea, aplicarea acestuia unui lot de conveniență de 30 de participanți poate reprezenta un alt motiv pentru rezultatele nesemnificative din punct de vedere statistic dintre cele două variabile.
2.7.4. Satifacția în muncă și angajamentul organizațional
În ceea ce privește corelația dintre satisfacția în muncă și angajamentul organizațional rezultatele au arătat corelație pozitivă de intensitate mare, semnificativă statistic atât la scorul total al angajamentului organizațional, cât și la nivelul celui afectiv.
Așadar, a fost evaluată corelația dintre scorurile la Angajamentul total și scorurile la Satisfacția la locul de muncă. Având în vedere că scorurile la Angajamentul total (Skewness=-.363, Kurtosis=.541) și scorurile la Satisfacția la locul de muncă (Skewness=.020, Kurtosis=-.155) prezintă o distribuție normală, am apelat la testul de corelație Pearson.
Rezultatele au indicat o corelație pozitivă de intensitate mare (r=.569, p=.001), semnificativă statistic între Angajamentul total și Satisfacția la locul de muncă.
Figura 3. Tipul de angajament
Au fost analizate și corelațiile dintre Angajamentul total și cele 9 fațete ale Satisfacției în muncă. Rezultatele indică faptul că există o corelație pozitivă de intensitate medie (r=.462) între angajamentul total și satisfacția la locul de muncă în raport cu remunerația, semnificativă din punct de vedere statistic (p=.001), în raport cu promovarea o corelație pozitivă de intensitate mare (r=.529, p=.003), în raport cu conducerea o corelație pozitivă de intensitate mică (r=.367, p=.046), în raport cu beneficiile o corelație pozitivă de intensitate mică (r=.381, p=.038). De asemenea, există o corelație pozitivă de intensitate mare (r=.520) între angajamentul total și satisfacția la locul de muncă în raport cu natura muncii, semnificativă din punct de vedere statistic (p=.003) și o alta de intensitate medie în raport cu comunicarea, semnificativă din punct de vedere statistic (r=.485, p=.007; vezi Tabelul 3).
Așadar, se observă corelații pozitive de intensitate mare între angajamentul total și promovarea, respectiv, natura muncii.
De asemenea, în urma aceluiași tip de analiză s-a observat o corelație semnificativ pozitivă între angajamentul normativ ca scală a angajamentului organizațional și satisfacția în muncă, dar și între cel afectiv și satisfacția în muncă.
Rezultatele au indicat o corelație pozitivă de intestitate medie (r=.517), semnificativă statistic (p=.058) între Angajamentul normativ și Satisfacția la locul de muncă și o corelație pozitivă de intesitate foarte mare (r=.071), semnificativă statistic (p=.000) între Angajamentul afectiv și Satisfacția la locul de muncă.
Totodată, rezultatele indică faptul că angajamentul normativ corelează pozitiv cu fațetele satisfacției în muncă, mai precis cu promovarea (r=.517, p=.003) și cu natura muncii (r=.367, p=.003).
De asemenea, în urma corelării scorurilor angajamentului afectiv cu scorurile celor nouă fațete ale satisfacției profesionale, rezultatele au arătat corelație pozitivă de intensitate mare (r=.618) între angajamentul afectiv și satisfacția la locul de muncă în raport cu conducerea, semnificativă din punct de vedere statistic (p<.001), în raport cu beneficiile (r=.513, p=.004), în raport cu recompensele (r=.658, p=.004), în raport cu natura muncii (r=.607, p<.001), precum și o corelație pozitivă de intensitate foarte mare (r=.702) între scorurile la angajamentul afectiv și satisfacția la locul de muncă în raport cu comunicarea, semnificativă din punct de vedere statistic (p<.001; vezi Tabelul 3).
Astfel, așa cum era susținut în partea teoretică a acestui studiu, s-a confirmat faptul că satisfacția în muncă este corelată pozitiv mai degrabă cu scala afectivă a angajamentului organizațional, decât cu celelalte două. Această corelație a fost obervată la nivelul total al satisfacției în muncă, dar și raportat la cele nouă fațete ale conceptului.
În cazul lotului prezent de subiecți s-a observat că aceștia sunt implicați în activitatea desfășurată în cadrul organizației fie din motive de obligație față de aceasta (atitudine specifică angajamentului normativ), fie din sentimentul de afecțiune sau atașament. Motivele pentru care aceștia manifestă acest comportament pot fi diverse: compatibilitatea cu cultura organizațională, identificarea cu valorile și viziunea companiei și însușirea acestora, existența unui mediu sănătos organizațional sau natura muncii desfășurate.
Așadar, ipoteza 3 a acestui studiu, conform căreia membrii organizației care au scoruri ridicate la satisfacția în muncă, vor avea și scoruri ridicate la scala angajamentului organizațional este confirmată. Cu alte cuvinte, angajații care sunt satisfăcuți pe plan profesional în organizația în care își desfășoară activitatea, vor manifesta un sentiment de loialitate și devotament față de aceasta. Angajamentul organizațional este un concept care prezice comportamente productive la locul de muncă, implicațiile sale la nivel organizațional influențând pozitiv evoluția angajatului în cadrul organizației.
Așadar, manifestarea angajamentului față de locul actual de muncă poate fi asociată atât la nivel organizațional, cât și la nivel individual. În mod general, aceata poate fi asociată cu un nivel scăzut al fluctuației de personal, cu o implicare la un nivel ridicat al individului în sarcinile de muncă, cu o creștere a productivității angajatului. La nivel individual psihosocial, indivizii pot manifesta o stare de bine în organizație, un sentiment de împlinire profesională și personală și se pot identifica prin valorile companiei și pot să și le însușească ca fiind proprii.
2.8. Concluzii
În acest capitol vom recapitula scopurile cercetării și vom discuta pe scurt procedurile folosite. Vom prezenta apoi rezultatele obținute, cȃt și importanța lor practică și teoretică. În final, vom trasa limitele studiului și vom propune posibile implicații.
2.8.1 Variabile studiate
Cele trei variabile analizate în această lucrare sunt „core self evaluations”, satisfacția în muncă și angajamentul organizațional. Am considerat relevantă relația dintre aceste trei variabile și am aplicat trei chestionare într-o companie de consultanță în resurse umane pentru a arăta în ce măsură cele trei sunt relaționate.
Conceptul de „core self evaluations” a fost pentru prima dată abordat de către Timothy Judge în 1997 și descrie modalitatea în care individul se raportează la sine și cum această percepție asupra sinelui îl plasează în raportul cu mediul organizațional. Apariția acestui concept în contextul dezvoltării psihologiei pozitive a dus la apariția unor studii care corelează pozitiv „core self evaluations” cu satisfacția în muncă, cu reducerea stresului la locul de muncă, de fapt, cu comportamentul productiv al angajaților.
Satisfacția în muncă este un concept intens studiat și subiectul a multor controverse. Definițiile sale diferă de la cercetător la cercetător.
Figura 4. Nivelul experienței
Angajamentul organizațional conform Bateman și Strasser (1984) se referă la loialitatea angajatului față de organizația în care activează, această loialitate fiind vizibilă în comportamentul acestuia. Meyer și Allen (1991) oferă o imagine comprehensivă a angajamentului organizațional asociindu-l cu diverse comportamente ale angajaților la locul de muncă. Tot Meyer și Allen (1991) descriu trei tipologii de angajament organizațional: afectiv, de continuitate și normativ.
Obiectivele lucrării de față au fost analizarea relației stabilite între cele trei variabile menționate mai sus: „core self evaluations”, satisfacția în muncă și angajamentul organizațional.
Studiile anterioare au arătat o corelație pozitivă între scorul obținut la variabila „core self evaluations” și cel la satisfacția în muncă (Judge și Hurst, 2007), precum și cea dintre „core self evaluations” și angajamentul organizațional. De asemenea, Meyer și Allen (1991) și Meyer și colaboratorii săi (2002) prin studiile de cercetare realizate de aceștia au susținut ideea conform căreia scorul variabilei angajamentului afectiv se corelează pozitiv cu scorul variabilei satisfacția în muncă, această corelație fiind mult mai semnificativă decât cea dintre satisfacția în muncă și angajamentul de continuitate, respectiv cel normativ.
2.8.2. Metode utilizate
Scala de “core self evaluations” – Judge, Erez, Bono și Thoresen (1993)
Instrucțiuni: Mai jos sunt câteva afirmații cu privire la care puteți fi de acord sau nu. Utilizând scala Likert cu 5 trepte unde 1 reprezintă “total necaracteristic pentru mine”, iar 5, “total caracteristic pentru mine”, indicați acordul sau dezacordul dumneavoastră cu privire la fiecare item prin plasarea numărului potrivit.
Sunt increzător că pot obține succesul pe care îl merit în viață.
Câteodată mă simt deprimat.
Când încerc, în general reușesc.
Câteodată când eșuez mă simt fără valoare.
Îndeplinesc sarcinile cu succes.
Câteodată simt că nu sunt în control cu munca mea.
Per total, sunt satisfăcut/mulțumit de mine.
Sunt plin de dubii în ceea ce privește priceperea mea.
Determin ce se va întâmpla în viața mea.
Nu simt că am control asupra succesului carierei mele.
Sunt capabil să fac față cu majoritatea problemelor mele.
Sunt momente în care situația pare sumbră și fără speranță pentru mine.
Scala Satisfacției în muncă – l E. Spector (1997)
Instrucțiuni: Mai jos sunt câteva afirmații cu privire la care puteți fi de acord sau nu. Utilizând scala Likert cu 6 trepte unde 1 reprezintă “total necaracteristic pentru mine”, iar 6, “total characteristic pentru mine”, indicați acordul sau dezacordul dumneavoastră cu privire la fiecare item prin plasarea numărului potrivit.
Simt că sunt plătit cu o sumă potrivită pentru munca pe care o depun.
Există șanse foarte mici de a fi promovat la locul de muncă.
Supervizorul meu este chiar competent în ceea ce privește munca depusă.
Nu sunt satisfăcut cu beneficiile pe care le primesc.
Când fac o treabă bună, primesc recunoașterea pe care ar trebui să o primesc pentru aceasta.
Multe din regulile și procedurile din companie pun în dificultate desfășurarea activității noastre.
Îmi plac oamenii cu care lucrez.
Uneori simt că munca mea este fără sens.
Sistemul de comunicare pare să fie bun în interiorul acestei organizații.
Creșterile salariale sunt rare și la o distanță mare.
Cei care fac o treabă bună au șanse bune de a fi promovați.
Supervizorul meu nu este corect față de mine.
Beneficiile pe care le primesc sunt la fel de bune ca cele oferite de majoritatea organizațiilor.
Nu simt că munca pe care o prestez este apreciată.
Eforturile mele de a face o treabă bună sunt rar blocate de birocrație.
Consider că trebuie să muncesc mai mult la locul de muncă din cauza incompetenței oamenilor cu care lucrez.
Îmi place să fac lucrurile pe care le desfășor la locul de muncă.
Scopurile acestei organizații nu sunt clare pentru mine.
Mă simt neapreciat de către organizație când mă gândesc cât mă plătesc.
Oamenii evoluează aici la fel de repede ca în alte locuri.
Supervizorul meu arată puțin interes cu privire la sentimentele subordonaților.
Pachetul de beneficii pe care îl avem este echitabil.
Sunt puține recompense pentru cei care lucrează aici.
Am prea multe de făcut la muncă.
Mă bucur de prezența colegilor de muncă.
Deseori simt că nu știu ce se întâmplă în organizație.
Am un sentiment de mândrie în munca pe care o fac.
Mă simt satisfăcut/mulțumit cu șansele de creștere salarială.
Există beneficii pe care nu le avem și pe care ar trebui să le avem.
Îmi place de supervizorul meu.
Am prea multă hârțogăraie de făcut.
Nu simt că eforturile mele sunt recompensate așa cum ar trebui.
Sunt satisfăcut/mulțumit de șansele mele de promovare.
Sunt prea multe ciondăneli și certuri la muncă.
Locul meu de muncă este plăcut.
Sarcinile de muncă nu sunt explicate în totalitate.
Scala angajamentului organizațional – Meyer și Allen (1991)
Instrucțiuni: Mai jos sunt câteva afirmații cu privire la care puteți fi de acord sau nu. Utilizând scala Likert cu 7 trepte unde 1 reprezintă “total necaracteristic pentru mine”, iar 7, “total characteristic pentru mine”, indicați acordul sau dezacordul dumneavoastră cu privire la fiecare item prin plasarea numărului potrivit.
Scala angajamentului afectiv
Aș fi foarte fericit să petrec restul carierei mele în această organizație.
Chiar simt că problemele organizației sunt și ale mele.
Nu mă simt ca “parte a unei familii” în organizația mea.
Nu mă simt atașat emoțional de această organizație.
Această organizație are într-o foarte mare măsură semnificație personal pentru mine.
Nu am un sentiment puternic de apartenență la organizația mea.
Scala angajamentului normativ
Nu simt nicio obligație de a rămâne la angajatorul actual.
Chiar dacă ar fi în avantajul meu, nu simt că ar fi în regula să părăsesc organizația mea în acest moment.
M-aș simți vinovat dacă aș părăsi organizația în acest moment.
Această organizație merită loialitatea mea.
Nu aș părăsi organizația în acest moment pentru că am sunt sentiment de obligație față de oamenii din ea.
Sunt dator într-o foarte mare măsură organizației mele.
Scala angajamentului de continuitate
Ar fi foarte greu pentru mine să părăsesc organizația mea în acest moment, chiar dacă mi-aș dori.
parte foarte mare din viața mea ar fi scindată dacă aș decide că vreau sa părăsesc organizația mea în acest moment.
În acest moment, rămasul în organizația mea este o chestiune de nevoie la fel de mult cum este de dorință.
Consider că am prea puține opțiuni pentru a lua în considerare părăsirea acestei organizații.
Una din dintre consecintele negative a părăsirii acestei organizații ar fi lipsa unor alternative disponibile.
Unul din motivele majore pentru care lucrez în continuare pentru această organizație este faptul că părăsirea ei ar necesita un sacrificiu personal considerabil: o altă organizația poate nu ar oferi aceleași beneficii pe care le am aici.
Dacă nu aș fi implicat deja atât de mult din mine în această organizație, poate aș lua în considerare ideea de a lucrez în alt loc.
Tabelul 3 – Baza de date
2.8.3. Limitele cercetării
O posibilă limită este reprezentată de utilizarea instrumentului de măsurare a concepului de „core self evaluations”. Acesta este considerat de anumiți autori ca având o validitate nesemnificativă în studii, deoarece reprezintă o variantă subiectivă asupra propriei persoane și activități. Această idee ar putea fi relaționată de corelațiile nesemnificative ale acestuia cu celelalte variabile din cercetare (satisfacția în muncă și angajamentul organizațional). Același aspect poate fi menționat și în cazul celorlalte două instrumente reprezentate de JSS și OC, toate cele 3 fiind „self reported instruments” și ilustrând păreri subiective ale participanților cu privire la sine și la rolul lor în organizație.
O limită ar putea fi considerată și transmiterea chestionarelor în mediul electronic. Înmânarea acestora putea fi însoțită și de anumite întrebări ale subiecților. Este posibil ca acestea să fi apărut în timpul completării acestora, în ciuda instructajului făcut înainte de transmiterea acestora.
O altă limită este legată de scorurile scăzute obținute de participanții la cercetare la chestionarul de „core self evaluations”. La un nivel general s-au observat rezultate scăzute. Având experiența de lucru în această organizație și în departamentul de recrutare, pot afirma că subiecții s-au subevaluat când au completat acest chestionar. Principalul motiv pentru această subevaluare poate fi modestia sau o conștientizare scăzută cu privire la rolul acestora în companie.
De aceea, îmi propun realizarea unui studiu independent de această lucrare care să cerceteze acest ultim aspect legat de percepția succesului și a eșecului în organizație a angajaților. Acest studiu va arăta în ce măsură este nevoie de o intervenție organizațională.
2.8.4. Direcții viitoare pentru cercetare
Implicațiile practice constau în posibile intervenții ce au la bază rezultatele studiului. Astfel se pot construi programe care au ca scop identificarea cauzelor care duc la înregistrarea scorurilor scăzute la nivelul de „core self evaluations”. Percepția eronată cu privire la propriul rol în cadrul companiei și cu privire la succesul activității întreprinse poate influența negativ organizația. Comportamentul sau atitudinile caracterizate de subapreciere pot duce la comportamente contraproductive la locul de muncă, precum scăderea nivelului de satisfacție în muncă sau a productivității angajatului.
În ceea ce privește rezultatele sugerate de variabila angajamentului organizațional, scorurile ridicate de la această scală și corelația semnificativ pozitivă cu satisfacția în muncă pot fi considerate un aspect important și o resursă în care se poate investi. Investirea cu resurse în acest sens pot duce la menținerea sau creșterea nivelului de angajament față de organizație și de satisfacție în muncă.
Aceste intervenții pot fi legate de implicarea angajaților în programe de formare profesională, în sisteme de evaluare complexe care să arate statusul actual și eventualele elemente ce pot fi îmbunătățite ș.a.
2.8.5. Cuvânt final
În urma aplicării instrumentelor de cercetare menționate și descrise mai sus, doar o ipoteză din cele trei a fost confirmată, anume cea conform căreia scorul obținut la variabila satisfacția în muncă va corela semnificativ cu scorul de la angajamentului afectiv. De fapt, scorul de la satisfacția în muncă a corelat semnificativ și cu scorul total al angajamentului organizațional și cu cel al celui normativ, însă cea mai puternică a fost cu cel afectiv.
Corelațiile care au avut ca variabilă „core self evaluations” nu au arătat rezultate semnificative în cadrul acestui studiu. Această variabilă nu a corelat semnificativ cu satisfacția în muncă sau cu angajamentul organizațional. Premisele de la care acest studiu a pornit au fost că persoanele care au o părere pozitivă cu privire la activitatea lor și succesul lor în cadrul unei organizații vor fi mai satisfăcute în muncă și vor manifesta comportamente asociate angajamentului organizațional, mai degrabă decât cele cu un nivel scăzut al „core self evaluations”.
BIBLIOGRAFIE
Arvey, D. R., Bouchard, J. T., Segal, L. N., Abraham, M. L., (1989), Job Satisfation: Environmental and Genetics Components, Journal of Applied Psychology, Vol. 74 (2), 187-192.
, C., Rousseau, V., Morin, M. E., (2007), Perceived organizational support and organizational commitment, Journal of Managerial Psychology, Vol. 22 (5), 479-495
Bateman, S. T., Strasser, S., (1984), A Longitudinal Analysis of the Antecedents of Organizational Commitment, Journal, Vol. 27, (1), 95-112.
Bolon, D.S., (1997), Organizational Citizenship Behavior Among Hospital Employees: A Multidimensional Analysis Involving job Satisfaction and Organizational Commitment”. Hospital & Health Services Administration, 42 (2), 221-241.
Colarelli, S. M., Dean, R. A., C. Konstans, (1987) Comparative effects of personal and situational influences on job outcomes of new professionals. Journal of Applied Psychology, Vol. 72 (4), 558-566.
Cranny, C. J., Smith, C. P., Stone, F. E., (1992) Job satisfaction: How people feel about their jobs and how it affects their performance.
Eichers, E. A., (1985), A Review and Reconceptualization of Organizational Commitment, The Academy of Management Review, Vol. 10 (3), 465-476.
Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchinson, S., Sowa, S., (1986), Perceived Organizational Support, Journal of Applied Psychology, Vol. 71 (3), 500-507.
El-Kassar, A. N., Chams, N., Karkoulian, S., (2011), Organizational Climate and its Effects on the Employees ommitmentThe Business Review, , Vol. 19 (1), 127-135.
Fields, D.L. (2002), Taking the measure of work: A guide to validated scales for organizational research and diagnosis, 23-61.
Gardner, G. D., Pierce, L. J., (2009), The core Self-Evaluation Scale: Further Construct Validation Evidence, Educational and Psychological Measurement, 70 (2), 291-304
Judge, T. A., Hurst, C. (2007). Capitalizing on one’s advantages: Role of core self- evaluations. Journal of Applied Psychology, 92, 1212-1227.
Gonzales, F. T., Guillen, M., (2008), Organizational Commitment: A Proposal for a Wider Ethical Conceptualization of Normative Commitment, Journal of Business Ethics, 78, 401-414.
Jaros, S., (2007), Meyer and Allen Model of Organizational Commitment: Measurement Issues, The Ifal Journall of Organizational Behavior, Vol 6 (4), 7-25.
Judge A. T., Kammeryer – Mueller, D. J., (2012), Job attitudes, Annual Review of Psychology, Vol. 63, 41 – 67.
Judge, A., T., Bono, E. J., Erez A., Locke, A. E., (2005), Core Self-Evaluations and Job and Life SatisfactionȘ The role of Self-orcordance and Goal Attainment, Journal of Applied Psychology Copyright, Vol. 90, (2), 257–268.
Judge, A., T., Locke, A. E., Durham, C., C. (1997), The dispositional causes of job satisfaction: A core evaluations approach, Research in organizational behavior, 19, 151-188.
Judge, A., T., Locke, E. A., Durham, C. C., Kluger, N. A.(1998). Dispositional effects on job and life satisfaction: The role of core evaluations. Journal of Applied Psychology, 83, 17-34.
Judge, A., Timothy, (2009), Core self-evaluations and work success. Current Directions in Psychological Science, 18, 58-62.
Judge, T. A., Larsen, R. J., (2001), Dispositional source of job satisfaction: A review and theoretical extension. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 86, 67-98.
Landy, J. F., Jeffrey, M. C., (2010), Work in the 21st Century. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology.
Lu, H., While, A.E., Barriball, L. (2004). Job satisfaction among nurses: a literature review. International Journal of Nursing Studies 42, 211-227.
Marsh, M. R., Mannari, H., (1977), Organzational Commitment and Turnover: A Prediction Study, Administrative Science Quarterly, Vol. 22 (1), 57-75.
Meyer, P.J., , J. D., Herscovitch, L., Topolnytsky, L., (2002), Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and consequences, Journal of Vocational Behavior, (61), 20-52.
Meyer, P.J., Parfyonova, M. N, (2010), Normative Commitment in the workplace: A theoretical analysis and re-conceptualization, Human Resource Management Review, 20, 283-294.
Meyer, P. J., Allen, J. N, (1994), Testing the “Side-Bet Theory” of Organizational Commitment Some Methodological Considerations, Jpurnal of Applied Psychology, Vol. 69 (3), 372-378.
Meyer, P. J., Allen, J. N, (1991), A three component conceptualization of organizational commitment, Human Resources Management Review, Vol. 1, (1), 61-89.
Meyer, J. P., Allen, N. J., Smith, C. A. (1993), Commitment to organizations and occupations: Extension and test of a three-component conceptualization Journal of Applied Psychology, Vol 78 (4), 538-551.
Pulakos, D. E., Schmitt, N., Chan, D., (1996), Models of Job Performance Ratings: An Examination of Ratee Race, Ratee Gender, and Rater Level Effects, Human Resource, 9 (2), 103-119.
Randall, M., D., (1990), The Consequences of Organizational Commitment: Methodological Investigation Journal of Organizational Behavior, Vol. 11 (5), 361-378.
Seligman, E., P. M., Ccikszentmihalzi, M., (2000), Positive Psychology, American Psychological Association, Vol 55. (1), 5-14.
Spector, P., (1997), Job Satisfaction. Application, Assessment, Cause, and Consequences.
Spector, P., (2007), Industrial and Organizational Psyhology.
Stazyk, E., Pandey, K. S., Wright, E. B., (2011), Understanding Affetive Organizational Commitment: The Importance of Institutional ontext, The American Review of Public Administration, (41), 603-624.
Steers, M. R., (1977), Antecedents and Outcomes of Organizational Commitment, Administrative Science Quarterly, Vol. 22 (1), 46-56.
Watson, D., , L. e., Tellegen, A., (1988), Development and Validation of Brief Measures of Positive and Negative Affect: The PANAS Scales, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 54 (6), 1063-1070.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Relatia Intre Angajamentul Organizational Si Satisfactia In Munca (ID: 145858)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.