Relatia Incredere Organizationala Climat Organizational In Serviciile de Probatiune

Psihologie

Relatia Incredere Organizationala Climat Organizational In Serviciile de Probatiune

Byadmin ianuarie 1, 2024

INTRODUCERE

În lucrarea de față vom aborda problematica încrederii și a climatului organizațional ca și elemente de influență ale performanțelor unei organizații, elemente ce pot fi modelate și luate în considerare în strategiile manageriale și organizaționale prezente și viitoare ale Direcției Naționale de Probațiune. Perioada prezentă marcată de schimbări majore în legislația penală și însăși existența cu caracter de „noutate” a acestor servicii de probațiune (înființate relativ recent și cu atribuții adăugate, testate și ajustate chiar de la an la an încă din anul 2000) pun în discuție eficientizarea serviciilor oferite beneficiarilor și societății, dar și identitatea și statusul profesional al angajaților în domeniu. Această situație este datorată importanței pe care o poate avea un climat organizațional adecvat și o încredere în organizație în misiunea și obiectivele organizației pentru implementarea adecvată a schimbărilor de natură „externă”.

Studiul de față își propune să investigheze dacă între încrederea organizațională manifestată de consilierii de probațiune și climatul organizațional se stabilește o legătură semnificativă. Acest din urmă fenomen, climatul organziațional, reprezintă un concept cu grad de abordabilitate mai mare și cu un istoric mai vechi în literatura de specialitate ce ne oferă o descriere și o evaluare a strategiilor, procedurilor și relațiilor organizaționale așa cum sunt ele percepute de angajați într-un anumit moment din viața organizației. Această analiză oferă date cu caracter imediat ce au aplicabilitate practică, ajutând astfel la optimizarea activității, eficienței și satisfacției angajaților. Climatul organizațional oferă o imagine de ansamblu a stării de spirit și a percepțiilor angajaților și se asociază cu o multitudine de alte fenomene din viața organizației dintre care supunem analizei în lucrarea de față pe cel al încrederii organizaționale. Orice organizație dispune de capital-încredere, care se acumulează în timp și trebuie re-evaluat periodic deoarece contribuie la furnizarea resurselor psihologice necesare activării oamenilor și la atragerea și menținerea lor. Încrederea angajaților în propria organizație stabilizează coeziunea echipelor, modalitățile de stabilire a obiectivelor, crește performanțele și angajamentul organizațional al personalului. Analiza încrederii organizaționale este cu atât mai importantă cu cât sistemul de probațiune se află într-un proces de schimbare în care implicarea factorului uman este condiția esențială pentru a implementa elementele de noutate și a depăși anumite bariere inerente în acest context.

Capitolul I . CADRUL TEORETIC

Încrederea organizațională

Definirea încrederii organizaționale și dimensiuni ale acesteia

Definirea termenului de încredere organizațională s-a realizat de-a lungul timpului din mai multe perspective, dar trei dintre ele par a fi cele mai relevante și anume: definirea încrederii în termeni psihologici (aceste definiții consideră încrederea o trăsătură de personalitate, altele pun accent pe cogniții sau pe aspecte de ordin afectiv), definirea încrederii în termeni sociologici (încrederea se naște din relațiile stabilite între rețelele sociale) și definirea încrederii în termeni economici (încrederea este rezultatul unui calcul rațional al costurilor și beneficiilor).

Pornind de la cele trei abordări de definire a încrederii organizaționale s-au stabilit o serie de constructe comune și anume:

încrederea este o anticipare a unui comportament (se accentuează așteptările privind comportamentul altora; dacă ne bazăm pe faptul că predicțiile se vor îndeplini, atunci vom manifesta încredere în alții);

un efect firesc al calculului probabilităților (se referă la așteptările unei relații care va funcționa: pentru ca în cadrul relațiilor încrederea sa fie în prim plan, părțile trebuie să aivă un scop comun, să se ghideze dupa un set de reguli, chiar dacă acestea se vor schimba în timp, să manifeste acțiuni consistente, să dispună de credințe corelate, să fie oneste în negocieri, fără a lua un avantaj excesiv asupra celeilalte părți);

asumarea unui risc (Avram, 2008).

În literatura de specialitate a fost vehiculată o paletă variată de dimensiuni ale încrederii organizaționale și în funcție de numărul acestora s-au conturat teorii bidimensionale și multidimensionale.

Un prim exemplu de abordare a dimensiunilor încrederii organizaționale este cercetarea întreprinsă de O’ Reilly și Roberts (apud Avram, 2008) care arată că principala componentă a încrederii este credibilitatea, iar aceasta din urmă se divizează în alte trei subunități: siguranța, competența (profesionalismul) și dinamismul. Planul experimental al acestei abordări a constat în solicitarea angajaților de a evalua credibilitatea informațiilor din mediul profesional. Celelalte trei subdimensiuni ale credibilității au înregistrat o corelație pozitivă cu corectitudinea mesajului și numărul interacțiunilor dintre angajați pe parcursul procedurilor din cadrul activității lor profesionale. Rezultatul cercetării au expus faptul că angajații ce participă la comunicare se percep safe (onești, amabili, agreabili), profesioniști (calificați, competenți, informați, experți) și dinamici (asertivi, energici, plini de forță, îndrăzneți).

Un alt model propus de Mayer, Davis și Schoorman (1995 apud Avram, 2008), consideră că încrederea are ca dimeniuni: abilitatea, bunăvoința și integritatea percepută.

În această accepțiune abilitatea se referă la ansamblul competențelor, aptitudinilor și caracteristicilor care oferă unei persoane posibilitatea de a avea influență într-un anumit domeniu.

Bunăvoința se referă la măsura în care o persoană este percepută ca având dorința de a face bine, fără a urmări un interes personal.

Integritatea se referă la percepția celui ce oferă încredere asupra accesării de către cel căruia i se oferă încredere la o serie de principii pe care primul dintre cei doi actori le apreciază acceptabile, optime.

O serie de alți autori analizează încrederea predominant din perspectiva laturii comportamentale a acesteia. Astfel, Cummings și Bromiley (1996 apud Avram, 2008) consideră că încrederea implică trei dimensiuni comportamentale: respectarea angajamentelor luate, onestitatea în negocieri și lipsa intenției de a profita sau a obține avantaje atunci când aria ce ține de încredere este vulnerabilă.

Un alt model cu o frecvență de citare semnificativă în literatura de specialitate este cel elaborat de Mishra (1996 apud Avram, 2008) care stabilește ca dimensiuni ale încrederii: competența, deschiderea, preocuparea-grija, congruența (sau siguranța-trăinicia) la locul de muncă. Un alt model este cel elaborat de Shockley-Zalabak P., Ellis K. și Winograd, G. (Avram, Shockley-Zalabak, 2008) care adaugă la modelul expus anterior și o a cincea dimensiune, respectiv identificarea.

Competența descrie percepția generală a angajaților cu privire la eficiența conducerii, la abilitatea organizației de a supraviețui în mediu și de a promova competitivitatea (de a oferi produse sau servicii de calitate, de a-și menține ritmul și standardele profesionale într-o anumită economie competitivă etc.).

Deschiderea are în vedere percepția angajaților în ceea ce privește receptivitatea și onestitatea organizației, încrederea oamenilor în cantitatea-claritatea informațiilor vehiculate în diferite substructuri ale organizației ca întreg și în faptul că acțiunile liderilor sunt sincere.

Preocuparea-grija se referă la percepția pe care membrii organizației o au referitor la grija celor din conducedere față de ei, la tendințele conducerii de a manifesta grijă pentru nevoile și dezvoltarea angajaților. Legat de această dimensiune, unii autori au introdus conceptul de „siguranță psihologică” (Edmonson, 1999 apud Avram, 2008) și se bazează pe empatie, toleranță, prețuire.

Congruența (siguranța-trăinicia) se referă la așteptările oamenilor în ceea ce privește comportamentele sigure, stabile și dependente, ceea ce implică și criterii clare de apreciere în cadrul sistemului de evaluare. Stabilitatea și congruența conduc spre încredere, în timp ce instabilitatea-incongruența determină scăderea încrederii.

Identificarea se referă la modul în care angajații se raportează la fenomenul separării/individualizării, pe de o parte, și cel al asocierii ca membri ai organizației, pe de altă parte. Aici se accentuează sentimentul de apartenență al angajaților la organizația în care activează, astfel că dacă ei se identifică cu organizația atunci vor manifesta și niveluri mai înalte ale încrederii și ale eficienței.

Studii mai recente promovează o structură mult mai complexă a încrederii organizaționale. Un astfel de model este cel elaborat de Liljeblat (2005 apud Avram, 2008). Astfel, se stabilesc trei dimensiuni de bază ale încrederii, fiecare având mai multe subdimensiuni. Cele trei dimensiuni de bază sunt: normele și valorile împărtășite, înclinația către aprobare și eficacitatea percepută.

Pe lângă aceste modele ale încrederii, altele au încercat să interpreteze fenomenul încrederii organizaționale prin prisma înțelegerii mecanismelor funcționale și structurii acestui fenomen. Una astfel de model este cel elaborat de Zlate și Avram (2005 apud Avram, 2008) care reprezinta un model teoretic explicativ. Acesta pornește de la presupunerea că orice comportament organizațional se raportează la o serie de nevoi personale, de grup și organizaționale. Când aceste nevoi devin active intervine situația în care un angajat trebuie să ia decizia de a iniția relații și de a-și asuma riscul. Intenția de asumare a riscului investiției în încredere depinde de experiența de viață și tendința de a fi încrezător. O persoană va evita pe cei care s-au dovedit a fi de neîncredere și se va orienta spre cei care îi percepe de încredere sau pe care nu îi cunoaște prea bine.

Relația încrederii organizaționale cu alte variabile

În cadrul organizațional fenomenul încrederii nu constituie o entitate total separată de celelalte fenomene organizaționale, astfel că aceste relații au fost studiate de către cercetători sub aspectul unor puncte de vedere variate. Rezultatele cercetărilor au conturat trei ipostaze ale încrederii cu celelalte fenomene din organizație: antecedent al altor fenomene, rezultatul acțiunii unor fenomene (consecințe) și fenomen co-determinat. În cele ce urmează vom expune câteva situații sprecifice fiecărei ipostaze din cele enumerate mai sus.

Încrederea organizațională ca antecedent al altor fenomene organizaționale

Pentru a expune această ipostază a încrederii s-a pornit de la elaborarea unor modele, astfel că în literatura de specialitate se vorbește de: modelul efectului direct și modelul efectului moderator al încrederii.

Modelul efectului direct promovează faptul că încrederea are un efect direct asupra altor variabile, în timp ce modelul efectului moderator consideră că încrederea va modera relația dintre anumiți factori determinanți ai acesteia și comportamentul, performanța și atitudinile organizaționale.

Pornind de la efectul direct al încrederii organizaționale asupra altor variabile, cercetările s-au centrat pe efectul încrederii asupra unor variabile precum: comunicare și schimb de informații, comportament civic organizațional, efort, comportamente de negociere, performanță individuală și de grup, conflict. Astfel, cercetările au indicat că legăturile dintre încredere și comportament civic organizațional, dintre încredere și performanță organizațională sunt semnificative, însă rezultatele nu au fost semnificative între asocierea încrederii și celelalte variabile. Totodată, a fost cercetat și efectul direct al încrederii asupra atitudinilor de la locul de muncă și asupra percepțiilor angajaților referitoare la diferite aspecte de muncă, rezultatele fiind relevante în acest sens.Influența dintre încredere și atitudinile de la locul de muncă a fost expusă în principal prin prisma efectului îțional, efort, comportamente de negociere, performanță individuală și de grup, conflict. Astfel, cercetările au indicat că legăturile dintre încredere și comportament civic organizațional, dintre încredere și performanță organizațională sunt semnificative, însă rezultatele nu au fost semnificative între asocierea încrederii și celelalte variabile. Totodată, a fost cercetat și efectul direct al încrederii asupra atitudinilor de la locul de muncă și asupra percepțiilor angajaților referitoare la diferite aspecte de muncă, rezultatele fiind relevante în acest sens.Influența dintre încredere și atitudinile de la locul de muncă a fost expusă în principal prin prisma efectului încrederii asupra satisfacției în muncă. Efectul direct al încrederii asupra percepțiilor a fost de asemenea demonstrat, încrederea având relații solide cu: percepția acurateței informației furnizată de o altă sursă, percepția asupra riscului, asupra deciziei (Dirks și Ferrin, 2001 apud Avram, et. al., 2008).

Acestor studii le-au fost aduse o serie de critici, astfel că în prim plan apare în acest context modelul efectului moderator care arată că încrederea nu are un efect direct, ci moderează efectul altor determinanți importanți asupra performanței individuale, atitudinilor sau percepțiilor.

Dircks și Ferrins (ibidem.) au sistematizat rezultatele mai multor studii, identificând efectul moderator al încrederii. Astfel, un prim efect moderator al încrederii este în relația dintre motivație, comportamente și rezultatele de la locul de muncă, iar ca un alt doilea efect adus în discuție se face referire la gradul în care încrederea va afecta maniera în care cineva interpretează acțiunile trecute ale unui partener.

Alți autori, precum Simons și Peterson (2000 apud Avram, et. al., 2008) în urma cercetărilor efectuate au stabilit că încrederea moderează relația dintre conflictul legat de sarcină și conflictul legat de relațiile în grup. Astfel, dacă încrederea este scăzută, conflictul cu privire la sarcină într-un grup poate avea un efect negativ, iar urmările vor consta în conflicte în grup.

Încrederea organizațională ca rezultat al unor variabile organizaționale

Din categoria factorilor considerați ca antecedenți ai încrederii organizaționale au fost identificați următorii factori:

Respectul se referă la atenția acordată celuilalt și tratarea sa cu seriozitate. Astfel, o cercetare în acest sens a identificat că doar o treime din totatul angajaților participanți la studiu simt că sunt tratați cu respectul necesar de către manageri, fapt ce conduce la scăderea încrederii. Cei care percep că nu sunt tratați cu respect de către superiori devin neîncrezători, se implică mai puțin în activitățile de muncă și manifestă o mare deschidere către a lua decizia de a demisiona (Laschinger și Finegan, 2005 apud Avram, et. al., 2008).

Angajamentul organizațional reflectă nivelul de atașament al angajaților față de organizația în care lucrează. Angajații cu un grad mai ridicat de angajament sunt mai predispuși în a răspunde cu încredere la provocările implicate de restructurări (Mayer, Allen, 1997 apud Avram., et. al., 2008).

Competența organizației. În acest sens se remarcă faptul că încrederea angajaților este cu atât mai mare dacă percep că organizația este competentă. Competența face referire la aspecte de ordin tehnologic, economic și strategic. În acest sens, „pentru a construi un capital-încredere trebuie sa existe o coerență în sistem, managerii trebuie sa promoveze anumite comportamente și valori în structuri. Coerența optimă se creează atunci când se aduce la un numitor comun ansamblul metodelor interne de organizare, promovare, stimulare a oamenilor la o serie de principii de bază, recunoscute ca fiind cele mai motivante: viziune împărtășită, comunicare de calitate, respectarea fiecărei persoane și fiecărei contribuții, reguli cooptante și explicite, un sistem de arbitraj just și transparent” (Le Saget, 1999, p. 166).

Structura organizațională. Încrederea reciprocă între membrii organizației și performanțele obținute sunt condiționate de aspecte precum: rolurile, tipul de muncă, procedurile de decizie, standardele de acțiune, mecanismele de coordonare, flexibilitatea alocării sarcinilor, procedurile de control, frecvența și completitudinea controlului. Când aceste aspecte sunt coordonate optim, angajații vor manifesta încredere în organizație și față de colegi (Harrison, 1987; Creed și Milles, 1996 apud Avram, et. al., 2008).

Managementul relațiilor ierarhice. Se consideră că relațiile ierarhice pot susține dezvoltarea încrederii atunci când acțiunile membrilor conducerii au la bază o serie de principii: acordarea de responsabilități, dreptul la eroare, dreptatea, respectul. Nivelul încrederii manifestat de către angajați față de superiori poate influența gradul de identificare cu obiectivele organizației, respectarea regulamentelor și procedurilor administrative și disponibilitatea de a negocia soluții satisfăcătoare pentru ambele părți în caz de conflicte.

Comunicarea în organizații este pusă în legătură cu problematica încrederii. Dintre caracteristicile comunicării la nivelul relației conducere și angajați cele mai importante sunt: acuratețea informațiilor, cantitatea de informație critică, promptitudinea și creșterea frecvenței comunicării informațiilor privitoare la resurse, mobilitatea joburilor, explicarea deciziilor, onestitatea, deschiderea, oferirea de feedback, posibilitatea de exprimare a angajaților și circulația sau managementul documentelor. În acest sens, pentru a asigura o bună comunicare la nivelul relației conducere-angajați se indică realizarea anumitor întâlniri de informare.

Managementul deciziilor. Angajații care sunt consultați în luarea anumitor decizii de grup se vor implica mult mai activ în rezolvarea unor situații și vor manifesta o mai mare încredere în manageri. Angajații implicați în luarea unor decizii vor aprecia acest aspect considerând ca au o valoare și o poziție în organizație (Tzler și Lind, 1992 apud Avram, et. al., 2008).

Împuternicirea la locul de muncă. În acest sens, Kanter (1993 apud Avram, et. al., 2008) a realizat un model al împuternicirii ce sintetizează mai mulți factori: accesul la informație, suportul, existența resurselor suficiente, oportunitatea de a învăța și promova. Astfel, angajații care pun în aplicare aceste dimensiuni manifestă o mai mare motivație .

Cultura organizațională. Pornind de la considerarea culturii organizaționale ca ansamblul de elemente promovate în instituție referitoare la limbaj, simboluri, ritualuri, obiceiuri, credințe cu privire la muncă și recompense; opinii cu privire la natura mediului, probleme, provocări; adecvarea între normele, credințele, valorile de grup și cele ale conducerii se apreciază că acestea sunt în legătură directă cu gradul de încredere în membrii grupului și în superiori (Yousfi, 2010). Cercetările s-au orientat către identificarea unui set de valori și norme culturale care să încurajeze comportamentul de încredere și s-au stabilit următoarele aspecte: culturile care încurajează asumarea de riscuri îi vor determina pe manageri să accepte riscul de a delega controlul subordonaților; culturile care promovează comunicarea deschisă vor implica din partea managerilor comportamente precum: colaborarea, discutarea problemelor, manifestarea preocupării; manifestarea în organizație a conduitelor de suport și axarea pe promovarea unor valori și norme clare, comune (Whitener, et. al., 1998 apud Avram, et. al., 2008).

Managementul schimbării organizaționale . În contextul producerii unor schimbări într-o organizație, ceea ce conferă stabilitate psihologică angajaților este fenomenul încrederii. În perioadele de schimbări strategice, organizațiile implementează politici și structuri care impun achiziționarea de noi tehnologii, aptitudini și forme organizaționale. O dată cu realizarea progresivă a schimbului organizațional, este necesară o colaborarea optimă între manageri și angajați (Mullins, 1993 apud Avram, et. al., 2008). Încrederea intervine pentru a asigura un echilibru al dorințelor angajaților și al managerilor pe perioada schimbării. Încrederea este importantă atunci când se realizează schimbarea strategiei deoarece face posibilă într-o mai mare măsură cooperarea, predictibilitatea relațiilor care se vor stabili, rezolvarea de probleme și descoperirea de soluții inovatoare (Dodgson, 1993 apud Avram, et. al., 2008).

C.Încrederea ca fenomen co-determinat cu alte variabile organizaționale

În vederea expunerii acestei perspective mai multe studii au evidențiat relația dintre încredere și justiție. Astfel, se consideră că dreptatea și încrederea se dezvoltă împreună. Studiile au pornit de la cercetarea antecedentelor comune ale încrederii și ale dreptății și au arătat că ceea ce asigură dezvoltarea celor două componente este stabilitatea, trecutul fiind un bun predictor pentru comportamentul viitor. Pentru a ilustra sfera stabilității s-au analizat atât componentele structurale, cât și cele interpersonale ale unei relații. Componentele de natură structurală (reguli, mecanisme, practici) sunt stabile în timp, astfel că perceperea încrederii și a dreptății sunt pozitive atunci când deciziile sunt adecvate regulilor, practicilor și mecanismelor. În schimb, contextul interpersonal se referă la modul în care cineva a fost tratat în perioada imediat trecută. Comportamentul trecut va modela așteptările unei persoane despre modul în care urmează să fie tratată de o altă parte în viitor. Aceste comportamente sunt instabile atunci când cele două părți se cunosc de scurt timp. Pe măsură ce o persoană ajunge să îi cunoască și să îi înțeleagă pe ceilalți, modul în care sunt percepute încrederea și dreptatea devine mai stabil. (Brockner și Siegel, 1996 apud Avram, et al., 2008).

1.2. CLIMATUL ORGANIZATIONAL

1.2.1. Definirea conceptului de climat organizațional

Așa cum am precizat în prima parte a lucrării un alt fenomen adus în discuție în lucrarea de față este cel al climatului din serviciile de probațiune. Definirea conceptului de climat organizațional a adus în prim plan o varietate de definiții, având atât elemente comune, cât și distincte. Reichers și Schnedier (1990 apud Constantin, 2008, p. 175) definesc climatul ca fiind „percepțiile împărtășite ale angajaților cu privire la politicile, practicile și procedurilor formale și informale ale organizației”.

Alți autori precizează că termenul de climat organizațional exprimă „starea de spirit a personalului ce tinde să prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaționale, cât și a evoluțiilor recente ale organizației” (Cherrington, 1989 apud Constantin, 2008, p. 175).

Climatul organizațional desemnează ,,totalitatea caracteristicilor sociale și umane ale organizației ca sistem complex; practicile de luare a deciziilor de-a lungul ierarhiei, funcționarea organelor colective de conducere, realizarea funcțiilor sociale ale întreprinderii, atmosfera generală de stimulare a performanțelor în muncă și a participării la conducere, relațiile de cooperare între colectivele de muncă, între secții, servicii, ateliere, birouri” ( Chelcea, Mărginean, Zamfir și Zlate, 1980 apud Constantin, 2008, pag.176).

În literatura de specialitate au indus între diferiți autori o serie de controverse privind conceptul de climat organizațional versus cel de cultură organizațională. Unii dintre ei au considerat că cele două noțiuni prezintă o multitudine de asemănări, astfel că definițiile celor două concepte se suprapun uneori (Schneider, 1990, Denison, 1996, apud Constantin, 2008). Alții în schimb ignoră, resping sau reduc la minim importanța analizei climatului organizațional (Ott, 1989, Martin, 1992, apud Constantin, 2008). În raport cu acest din urmă aspect, alții se situează la polul opus și folosesc cei doi termeni ca noțiuni total distincte.

De asemenea în literatura de specialitate este surprinsă legatura dintre cultura organizațională și comportamentul organizațional. Astfel Davis definește cultura ca fiind „un pattern de convingeri și valori împartășite care conferă membrilor organizației anumite înțelesuri și le furnizează reguli de comportament în cadrul organizației” (Pitariu, Budean, 2007, pag. 9).

Constantin (2008) consideră că cele două noțiuni prezintă o serie de asemănări, dar fiecare are identitatea sa. Printre elementele de similaritate se numără: mediul social intern al unei organizații la care amândouă se referă; efectul pe care îl manifestă organizația asupra membrilor ei poate fi cercetat atât prin metode cantitative, cât și calitative.

Griffin (1996 apud Burduș, Căprărescu, 1999, pag.182) consideră cultura organizațională ca fiind „un set de valori aparținând organizației, care îi ajută pe membrii acesteia să înțeleagă scopul pe care și-l propun, modalitatea de acțiune și ceea ce ei consideră a fi important.”

Constantin (2008) consideră că în timp ce cultura organizațională cuprinde elemente stabile ale unei organizații, cele ce se referă la o identitate a acesteia, climatul organizațional nuanțează starea de spirit actuală a angajaților, opiniile lor la momentul prezent. Așadar, în timp ce cultura organizațională pune accent pe aspecte valorice și normative, elemente care s-au sedimentat în timp și promovează ideea de continuitate a organizației, climatul organizațional descrie opiniile angajaților cu privire la diferite aspecte ale organizației într-un anumit moment de dezvoltare a acesteia.

Tot în acest sens în analiza sa, Denison (1996 apud Pitariu, et. al., 2007) sugerează că noțiunea de cultură se refera la structura profundă a organizației, ale cărei rădăcini sunt valorile, convingerile și prezumțiile în care cred cu tărie membrii organizației. În contrast, climatul organizațional se referă la acele aspecte ale mediului care sunt percepute conștient de membrii organizației. Tot în această direcție, Constantin (2008) consideră cultura organizațională ca reprezentând elementul central al personalității unei organizații care însumează elemente asimilate prin socializare și interiorizate de membrii unei organizații , valori, convingeri și atitudini colective. În jurul acestui nucleu se situează climatul organizațional care cuprinde elemente ce fac referire la aspectele centrale și reprezintă manifestări concrete ale acestora. Dacă elementele culturii organizaționale impun o mai mare stabilitate în timp, cele ale climatului organizațional sunt primele care sunt supuse schimbării, atât atunci când e vorba de schimbări superficiale, cât și atunci când e vorba de schimbări profunde (schimbări strategice planificate sau evoluții îndelungate ale politicilor și practicilor organizaționale).

1.2.2. Factorii determinanți ai climatului organizațional

Ca orice fenomen dintr-o organizație climatul este influențat de o serie de factori, precum:

A. Vârsta, structura și mărimea organizației:

Vârsta organizației „privită ca distanța în timp de la momentul înființării până la cel în discuție” (Bonciu, 2000, pag. 86.). O organizație tânără se caracterizează prin formalizare limitată, pe când una cu o durată mai mare de funcționare dispune de reguli bine delimitate, inclusiv la nivelul climatului. Deși nu întotdeauna un climat rigid trebuie să predispună la plafonare, de cele mai multe ori ele au efecte asupra îmbătrânirii și oficializării climatului organizațional.

Structura organizatorică determină un anumit climat în măsura în care este prioritară cea formală sau informală.

Mărimea organizației imprimă oamenilor un anumit comportament care diferă într-o organizație mică față de cel corespunzător unei mari organizații. Raporturile interumane stabilite repede, personal sunt supuse mai degrabă structurilor informale și favorizează un climat plăcut, competitiv, în comparație cu rigiditatea celui din marile organizații.

Profilul activității și natura muncii:

Specificul activității unei organizații contribuie la definirea climatului deorece intervin o mulțime de factori determinanți, precum preocuparea pentru inovare, capacitatea de cercetare, nivelul dotării tehnice, predominanța personalului de o anumită pregătire profesională.

Natura muncii condiționează climatul prin influența asupra oamenilor a caracteristicilor sau dimensiunilor centrale ale muncii: varietatea, identitatea și semnificația sarcinilor, autonomia și feedback-ul.

Caracteristicile factorului uman:

Climatul organizațional este afectat de vârstă, pregătire profesională, comunicare, satisfacție, conflicte, stres etc. Climatul suportă și influența raportului femei/bărbați sau pe cea a timpului petrecut în afara locului de muncă în activități sociale de natură să creeze o atmosferă bazată pe prietenie. Unul este climatul deschis oricărui tip de comunicare și altul este cel încorsetat de o serie de bariere de tip fizice, personal, psihologic sau de limbaj. Organizația care știe să își mulțumească membrii realizează performanțe în ceea ce privește numărul redus de conflicte, fluctuație scăzută, angajații nu sunt afectați de stres. La polul opus se situează organizația cu un climat nefavorabil, unde sunt frecvente insatisfacția, absenteismul și părăsirea organizației, disputele interpersonale și inter-colective.

Valoarea managerilor și stilul de conducere:

Rolurile managerilor pot fi următoarele:

Rol interpersonal:

simbol: prezintă organizația în exteriorul acesteia;

liant: menține contactul cu oamenii din interiorul și din exteriorul organizației;

lider: angajează, pregătește, motivează, evaluează și apreciază subordonații.

Rol informațional:

de monitor: colectează și analizează date;

de distribuitor: transmite informațiile în rândul angajaților;

de purtător de cuvânt: face publice informațiile despre întreprindere în exterior.

Rol decizional:

întreprinzător: inovează, selectează inițiative;

responsabil cu îndepărtarea disturbărilor: soluționează problemele nerutiniere;

alocator de resurse: distribuie bani, timp, materiale și alte resurse;

negociator: asigură condiții favorabile pentru alții.

Valoarea managerilor are o influență puternică asupra climatului, deoarece se reflectă în stilul de conducere adoptat și practicat, pe de o parte, și în spiritul organizației, pe de altă pare.

Situația economico-financiară și eficiența organizației

Când organizația prosperă managerii tind să riște mai puțin, insuflând salariaților siguranța de care au nevoie pentru a se antrena în activitate. Dispariția suportului material și moral înlătură încrederea în sine a organizației, contribuind la deteriorarea progresivă a climatului. De aceea eficiența unei organizații se exprimă în termenii definitorii ai climatului organizațional.

2. OBIECTIVELE ȘI METODOLOGIA CERCETĂRII

2.1. Obiectivele cercetării:

Studiul prezent își propune ca obiective generale să exploreze relația dintre încrederea organizațională și climatul organizațional la nivelul serviciilor de probațiune și modul în care încrederea organizațională diferă în funcție de o serie de criterii (vechime în sistem, vârstă a personalului de probațiune).

2.2. Ipotezele cercetării:

1. Presupunem că există o relație semnificativă între încrederea organizațională și climatul organizațional în rândul personalului de probațiune.

2. Există o influență a vechimii în sistem asupra manifestării încrederii organizaționale a consilierilor de probațiune.

3. Există o influență a vârstei asupra manifestării încrederii organizaționale a consilierilor de probațiune.

2.3. Modelul cercetării

Variabilele cercetării:

Încrederea organizațională este descrisă prin cinci dimensiuni: competența, deschiderea și onestitatea, preocuparea/grija, congruența și identificarea ( Modelul lui Shockley-Zalabak, Ellis și Winograd descris în prima parte a lucrării).

Climatul organizațional este exprimat prin intermediul mai multor factori, precum:

sarcina: reprezintă modul de definire a sarcinilor și obiectivelor, atât la nivelul întregii organizații, cât și pentru fiecare angajat în parte (obiective clare).

structura: modul de organizare a muncii, cu referire la eficiența, flexibilitatea și adaptabilitatea posturilor și funcțiilor (organizare eficientă).

relațiile: calitatea relațiilor dintre angajați, cu referire la comunicare și colaborare pe linie profesională, climat nonconflictual (relații pozitive).

motivația: climatul motivațional existent în firmă, asigurat prin: retribuție, promovare, competență, dezvoltare (motivație stimulativă).

suportul: resursele și condițiile de muncă pe care le asigură organizația în vederea realizării unei activități performante (sprijin performant).

conducerea: stilul de conducere eficient, sprijinind performanța individuală și colectivă, asigurând condiții pentru eficiență (conducere eficientă).

schimbarea: atitudine generală față de schimbare a organizației, reflectată în stilul flexibil, adaptabilitate, inițiativă, creativitate (atitudine pentru schimbare).

performanța: performanță realizată de către organizație, evaluată în funcție de atingerea obiectivelor, reducerea costurilor, imaginea pozitivă (performanță generală).

c. Vechimea în sistem

d. Vârsta

Descrierea eșantionului

Eșantionarea s-a realizat în mod aleatoriu, eșantionul fiind format dintr-un număr de 41 de consilieri de probațiune din 14 servicii, având ca specializări toate cele 5 domenii de licență prevăzute, de legislația în vigoare, ca o condiție pentru ocuparea unui post de consilier de probațiune: drept – 13 consilieri, psihologie – 10 consilieri, asistență socială – 15 consilieri, pedagogie – 2 consilieri, sociologie – 1 consilier. Participanții la studiu au între 25 ani și 54 ani, iar ca vechime în sistem între 9 luni și 14 ani.

Împărțirea consilierilor de probațiune în funcție de serviciul de probațiune din care provin este ilustrată graficul de mai jos. (Grafic 1)

Grafic 1 – Repartizarea consilierilor de probațiune în funcție de serviciul unde lucrează

2.4. Descrierea metodelor de investigație

Ca metodă de investigație s-a utilizat ancheta pe bază de chestionar.

Informațiile privind încrederea organizațională au fost extrase prin intermediul chestionarului elaborat de Kathleen Ellis și Pamela Shockley-Zalabak (Chestionar „Încredere organizaționala” – anexa 1) care vizează cele cinci dimensiuni descrise în prima parte a lucrării : competenta, deschiderea, preocuparea/grija, congruența și identificarea. Chestionarul este format dintr-un număr de 25 itemi, câte 5 itemi pentru fiecare dimensiune (răspunsurile au fost date pe o scală Lickert în 7 trepte: de la 1-dezacord total la 7-acord total) astfel: I. competența conține itemii 1-5, II. scala privind deschiderea și onestitatea conține itemii:6-10, III. scala preocupare conține itemii 11-15, IV. scala congruența conține itemii 16-20 și V. scala identificare conține itemii 21-25. Coeficienți de consistență internă Alpha Crombach (pe factori) sunt următorii: I=0,86; II=0,72; III=0,81, IV=0,67; V=0,83. Coeficientul Alpha Crombach pe întreg chestionarul a fost de 0,94.

Climatul organizațional a fost evaluat cu ajutorul Chestionarului „Climat organizațional” (preluat din Ticu Constantin, 2004) (anexa 2) ce cuprinde un număr de 40 itemi care sunt grupați pe mai mulți factori și anume: