Relatia Ditre Motivatie Si Performanta
Introducere
Elementele importante urmărite în lucrarea de față sunt două componente care stau la baza managementului performanței.
Managementul are o semnificație triplă și anume: „activitate practică”, „factor de decizie și știință”=>proces-echipă/individ-știință.
Instituțiile publice din sectorul public sau privat așteaptă mereu îmbunătățiri în ceea ce privește inovarea capacității manageriale. Nevoia de perfecționare , capacitatea de a lua deciziile potrivite la momentul potrivit are nevoie să fie măsurată pentru a putea crea strategii noi de îmbunătățire a performanței manageriale. În ultimii ani , măsurarea performanței în raport cu motivarea a ridicat un mare interes din partea instituțiilor publice tocmai pentru a crește eficiența și eficacitatea sistemului public , dar și din dorința de a crește nivelul de competitivitate între instituțiile publice furnizoare de servicii diverse.
Managementul este un domeniu prioritar științific și practic și are nevoie de factori de progres. Există dezechilibre evidente între managementul practicat în România comparativ cu alte țări care s-au născut prin prisma ideologiilor politice și realităților existente înainte de anii 90. Calitatea, performanța poate fi îmbunătățită, lucrurile pot fi schimbate prin aducerea unui suflu nou,inovator asupra mentalității și culturii manageriale.
Scopul lucrării de față este să evidențieze necesitatea obținerii unor rezultate eficiente într-o instituție publică,cu profil medico-social, să identific surse de motivare non-financiară la nivel managerial pentru a crea performanță.
CAPITOLUL I
CADRU GENERAL
I.1 Probleme generale ale evaluării motivației
Motivația este un mecanism psihic uman reglator al tuturor celorlalte procese psihice , prin urmare există o strânsă legătură între motivație și performanță. Motivația este ceea ce determină un individ să acționeze într-un fel sau altul în funcție de factorii externi. Ceea ce motivează sunt recompensele sau stimulările și nu trasarea sarcinilor.
Ce fel de relație se poate stabili între motivație și performanță? Totul depinde de dificultatea sarcinilor , astfel că nivelul optim de motivație pentru atingerea performanței variază. De obicei sarcinile mai grele din punct de vedere intelectual pot solicita un nivel scăzut al motivației, pe de altă parte sarcinile cu nivel redus de dificultate pot solicita un nivel înalt de motivație. Dacă ești motivat performanțele cresc , iar rezultatele sunt pe măsură. Există de asemenea un raport echilibrat între performanță și recompensă și anume:recompensele încurajează concentrarea restrictiv pe sarcină și pe rezolvarea rapidă a acesteia , dar individul se simte mai puțin autonom dacă ajunge să fie controlat. O astfel de relație poate influența performanța ,iar autodeterminarea ar fi limitată.
Motivația este o manifestare ce își are originile în axa dorințe – aspirații. Când se vorbește despre angajați trebuie să îi percepem pe aceștia ca indivizi și nu ca simplu salariat pentru a putea privi în ansamblu relația pe care o are instituția cu acesta. Individul caută în general activități care să-l motiveze din punct de vedere al împlinirii profesionale, deși motivația în muncă nu este secretul fericirii personale. Totuși aceasta constituie un avantaj pentru viața individului având în vedere că alocăm o bună parte din timp pentru muncă/serviciu. Motivația se fundamentează cel mai bine la locul de muncă, un teren propice pentru manifestarea motivațiilor. Motivația stimulează acțiunea , iar plăcerea acțiunii constituie un avantaj. Motivația poate fi financiară și non-financiară. Mă voi axa în cele ce urmează pe motivația non-financiară , un criteriu demn de luat în seamă în ceea ce privește performanța managerială.
Se vorbește de motivație non-financiară și în țara noastră ,însă nu este aplicată foarte des în mediul public.
Kalim Ullah Khan a investigat rolul jucat de recompense în procesul motivațional al angajaților pakistanezi din cadrul băncilor comerciale, evidențiind o serie de factori aflați în relația motivare-performanța. Motivația, în muncă are în vedere comportamentul , astfel că în figura I putem observa relația strânsă dintre cele două concepte în funcție de comportament.
Fig.I Procesul motivațional
I.1.1 Definirea conceptelor și teorii motivaționale
Conceptul de motivație reprezintă totalitatea mobilurilor/motivelor , conștiente sau nu care determină individul să efectueze o acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.
Performanțaeste o expresie a randamentului unui individ raportat la standarde . Există câteva forme de exprimare a performanței dintre care amintim: productivitatea-raportul dintre output-ul și input-ul unei activități , inovarea-cererea unor noi metode de muncă, unor tehnologii noi, produse,lucrări sau servicii și loialitatea – încrederea totală și dăruirea față de organizație ceea ce duce la stabilitatea personalului.
Complexitatea conceptelor ne îndreaptă atenția spre teorii ale motivației.
I.1.2Teorii motivaționale
Pentru reușita din management trebuie să subliniem legătura strânsă dintre teoria motivațională și practica managerială. Indivizii sunt cei mai importanți într-o organizație, capabili să acționeze pentru sau împotriva scopurilor organizației.
Teoriile motivației umane s-au divizat în:
teorii de conținut – se bazează pe nevoi/trebuințe formulate ca stări de necesitate prin apariția unui dezechilibru care printr-o acțiune de eliminare să creeze echilibru.Dintre teoriile de conținut putem enumera:modelul ierarhiei trebuințelor al lui Maslow, modelul ERD al lui Alderfer, teoria motivației de realizare a lui McClelland
teorii de proces – se bazează pe factorii sau acțiunile care influențează motivația, exemplificam aici modelul așteptărilor al lui Vroom și teoria echității propusă de Adams .
I.1.3Teoria nevoilor sau teoria lui Maslow–Teoria propusă de Maslow evidențiază structurarea, organizarea și ierarhizarea nevoilor. Maslowpropune o ierarhie a trebuințelorumane,structuratăpe mai multenivele, motivația care includeactivități de adaptareșireechilibrareși motivația de dezvoltare ,de autodepășire.
De fapt, Maslow indică ipoteza ca un individ are opt niveluri de necesități prioritare așezate în ordine crescătoare pornind de la baza piramidei,iar dacă nevoile inferioare sunt satisfăcute ,atunci vor fi satisfăcute și celelalte.
I.1.4Teoria lui Herzberg sau teoria factorilor duali
Herzberg a completat teoria lui Maslow pornind de la principiul că existența umană se desfășoară pe două planuri distincte –fizic și psihologic. Herzberg concluzionează că există factori determinanți ai motivației intrinseci care țin de activitatea profesională și factori de igienă, legați de mediul în care individul își desfășoară activitatea.
I.1.5Teoria ERD – Clayton Alderfer
Clayton Alderferexplică procesul de motivație prin intermediul celor trei tipuri de nevoi : nevoi de existență, nevoi de relaționare și nevoi de dezvoltare. Se mai numește teoria ERG ,iar elementul de noutate adus este acela referitor la faptul că individul nu poate să-și satisfacă nevoile de pe rang superior fără satisfacerea nevoilor de pe treaptă inferioară.
.I.1.6Teoria necesităților –David McClelland
Teoria se mai numește și teoria achizițiilor succeselor, teorie care evidențiază importanța aspirațiilor care definește acele nevoi de succes care variază de la un individ la altul. Conform teoriei, nevoile pot reflecta caracteristici particulare pe care individul le acumulează în urma experiențelor trecute. McClelland are în vedere trei tipuri de nevoi:nevoi de realizare, de afiliere si de putere .
Nevoia de realizare se aplică indivizilor care manifestă o dorință puternică de a desfășura și a executa sarcini dificile,provocatoare, astfel individul își asumă responsabilități pentru rezultate, au tendința de a-și stabili obiective cu dificultate medie, luând în calcul riscurile și dorința de feed-back asupra rezultatelor.
Nevoia de afiliere se manifestă prin dorința de a stabili si menține relații personale.Motivația reprezintă un exemplu de nevoie de apartenență.
Dorința de putere a individului se manifestă prin dorința de a-i influența pe ceilalți, creând un impact puternic și o impresie deosebită.
Tabel comparativ
I.1.7Implicații manageriale ale teoriilor bazate pe nevoi
Managerii trebuie să fie adepții evaluării nevoilor individuale ale salariaților pentru a putea oferi pachete motivaționale în funcție de nevoile descoperite. În cazul în care aceștia aleg același pachet pentru fiecare salariat efectul va fi acela de reducere a motivației, deci trebuie apreciată diversitatea. De asemenea, managerii trebuie să recunoască nevoile superioare ca și condiției esențială în supraviețuirea organizațiilor.
I.1.8 Teoria așteptărilor (Victor Vroom)
Teoria așteptărilor are ca punct de plecare intensitatea efortului depus de un individ care așteaptă o recompensă în schimb. Individul pune accent pe maximizarea câștigului și minimalizarea pierderilor-de cost, de timp ,de efort. Această teorie are la bază trei elemente-așteptarea, instrumentalitatea și valența. În funcție de aceste trei elemente rezultă intensitatea motivației. În cazul în care unul dintre elemente lipsește rezultatul se reflectă în scăderea motivației. Există o legătură între efort și performanță, astfel depunerea efortului într-o activitate duce către un anumit nivel de performanță. În această teorie Vroom a cuantificat așteptările cu variații între 0 și 1, 0 făcând referire la așteptări nule în îndeplinirea sarcinii și 1 , capacitatea individului de a duce sarcina la îndeplinire. Există o legătură între performanță și rezultat acesta fiind influențat de instrumentalitate, concept ce se referă laprobabilitatea ca un rezultat de ordinul I (nivel performanță) să fie urmată de un rezultat de ordinul II (retribuție, promovare, sentimentul împlinirii) . Rezultatele pot fi tangibile, intangibile , intrinseci adică rezultă direct din îndeplinirea activității, și extriseci, adică provin din munca din mediul extern.
Teoria lui Vroom admite variabilitatea dintre doua persoane careprestează aceeași muncă ,dar o valorizează în mod diferit și au așteptări diferite cu privire la rezultate.
I.1.10Implicații manageriale ale teoriei așteptărilor
La acest nivel subordonații trebuie, să fie capabili să îndeplinească rezultatele de ordinul I și să aștepte ceea ce reprezintă creșterea așteptărilor. În cadrul organizației, managerii trebuie să se asigure că nu există neclarități referitoare la legătura dintre rezultatele de ordinul I și cele de ordinul II salariații fiind convinși că rezultatele de ordinul I dorite de organizație contribuie la obținerea rezultatelor pozitive de ordinul II și la evitarea celor negative ceea ce reprezintă clarificarea posibilităților de recompensare. Schimbarea valențelor pe care subordonații le atașează rezultatelor de ordinul II poate fi dificilă pentru manageri, preferințele individuale pentru o retribuție înaltă sau o muncă interesantă sunt produsul unei lungi istorii de dezvoltare personală reflectându-se în aprecierea nevoilor diverse.
I.2 Teoria echității – J. Stacey Adams
A fost elaborată de J.S.Adams in lucrarea „Inequity in Social Exchange”, premisa de la care se pornește fiind aceea că un individ este motivat în primul rând de atingerea echității și apoi de menținerea ei. Această teorie susține că indivizii fac comparații sociale între ei luând în calcul doua variabile și anume ieșirile concretizate în recompense și intrările concretizate în contribuția proprie la funcționarea organizației. Individul face un raport asupra intrărilor și ieșirilor după cum consideră individul că este corect ,apoi îl compară cu al unui coleg rezultatele concretizându-se în câteva situații: raportul propriu este mai mic decât al celui cu care a fost comparat, raportul este egal sau este mai mare decât cel comparat. Pentru a evita problemele apărute din cauză inechității, managerii pot distribui recompensele în funcție de performanțe.
.
I.3 Performanța în management
Managementul performanței este un concept prezent în mediul afacerilor ,fiind folosit la toate nivelele organizaționale . Acesta evidențiază abordarea unui proces strategic și integrat ce aduce succesul dorit de către organizații,instituții prin îmbunătățirea performanței și prin dezvoltarea capacităților individuale și de echipă .
În literatura de specialitate există o viziune egală asupra conceptului de performanță, astfel putem enumera:
Performanța-„nivelul de îndeplinire a obiectivelor sau„echilibrul instabil rezultat din evoluția cuplului eficacitate-productivitate,presupune eficiență și eficacitate în același timp
– „tot ceea ce contribuie la îmbunătățirea valoare-cost”
-„crearea de bogăție, de valoare în organizațieEste considerată relevantă remarca lui Claude Alazard și Sabine Separireferitoare la performanță și anume că ea trebuie privită printr-o viziune globală a interdependențelor dintre parametri diferiți( interni-externi, tehnici-umani, cantitativi-calitativi și financiari)PERFORMANȚĂ GLOBALĂ, acesta incluzând toate aspectele sociale,de mediu și economice.
În viziunea lui Reynauld și Baret, performanța globală reprezintăagregarea performanțelor economice, sociale și de mediu (fig.II),iar într-o altă viziune se precizează că performanța globală se formează prin reuniunea performanței financiare, sociale și societale.
Exemplu
Fig II
PERFORMANȚA GLOBALĂ
Integrarea in fondurile etice Accesul la piața capitalurilor
PERFORMANȚĂ ECONOMICĂ
Performanța de mediu Performanțăsocială
-diminuarea poluării -egalitatea tratamentului
-securitatea instalațiilor -condiții bune de muncă
-securitatea produselor -respectarea drepturilor omului
-diminuare costuri directe -diminuarea manifestărilor de tip grevă
-diminuare risc accidente -motivarea angajaților
-caștig de imagine -facilitarea recrutării de personal
-oportunitatea creării unor noi produse
Pentru a putea aprecia performanța organizațională se impune ca evaluarea performanței să fie realizată prin intermediul unui sistem multidimensional care să ia în considerare factori financiari și factorri non-financiari pentru a reduce limitele celor două grupe de indicatori. În anii 90 au fost sugerate diferite sisteme de gestionare a performanței :piramida performanței (, matricea măsurării performanței,matricea de rezultate și determinanți, balanced storecardși prisma performanței .
Ce este de fapt performanța managerială? Este atingerea unui „anumit nivel al celor mai bune rezultate într-o organizație”.Performanța este asociată cu un rezultat deosebit,adică net superioară ceea ce s-a obținut într-o perioadă anterioară. Performanța manageriala se poate baza pe modelul oferit de A.D.Little , adică pe resursele de producție ale organizației,pe procesele de muncă, pe latura organizatorică sau pe beneficiari(stakeholders).Astfel se evidențiază eficiența și eficacitatea presupunând evaluarea conceptelor de competitivitate și avantaj concurențial. Indiferent de domeniul în care se înregistrează, performanțele se evidențiază prin comparații cu realizările proprii dintr-o anumita perioadă de timp pe care o stabilim ca referință, cu obiectivele propuse și asumate și cu rezultatele obținute de alte instituții. Aici întâlnim un concept nou și anume clubul de benchmarket care pune la dispoziția membrilor unei organizații infoprmații referitoare la situațiile manageriale, comerciale, sociale și economico-financiare.
Sistemul performanței de management al unei organizații se poate clasifica:
Fig. III
Performanțe manageriale
A)Performanțe manageriale generale
B)Performanțe decizionale generale
C) Performanțele informaționale
D) Performanțe organizatorice
E) Performanțe manageriale specifice-se referă la calitatea instrumentului managerial dat de oportunitatea utilizării unui anumit instrument managerial, condiționat de complexitatea volumul și dificultatea atingerii unor obiective, de cultura organizațională, de influențele contextuale;integritatea metodei sau a tehnicii utilizate, respectarea metodologiei specifice, sincronizarea dintre cerințele și exigențele sistemului.
I.4 Evoluția și importanța măsurării performanței
Evoluția managementului performanței la nivel operațional este în legătură strânsă cu evoluția contabilității și a managementului în istorie. Aceasta este consecința faptului că performanța operațională a fost evaluată în termeni de eficiență și eficacitate.
În timp, datorită complexității mediilor de operare interne și externe , organizațiile au luat în considerare indicatorii de performanță non-financiari . Evoluția cronologică a managementului performantei la nivel operațional este ilustrată de câteva evenimente istorice :
În secolul al –XIII-lea, performanța unei expediții maritime venețiene apare definită ca diferența dintre suma de bani investită de către proprietarul /proprietarii vasului și suma de bani obținută din vânzarea bunurilor, adusă înapoi de către căpitanul vasului.
În anul 1494, Luca Pacioli, supranumit „Părintele contabilității” publicăun manual folosit în nordul Ialiei, „ Summa de arithmetica,geometrica, proportioni et proportionalita”„(Sinteza despre aritmetica, geometrie, proporții și proporționalitate, Veneția 1494)”. Acesta era un compendiu de cunoștințe matematice ce includea prima descriere tipărită a metodei contabilității, cunoscută sub numele de sistem de contabilitate în partida dublă. În compendiu sedescrie utilizarea de rapoarte și registre de contabilitate, înregistrări contabile pentru active inclusiv creanțe și stocuri, pasive, capital, venituri și cheltuieli ,dar și categoriile de conturi care sunt raportate în bilanțul și declarația de venit a unei organizații. Mai târziu în 1776, Adam Smith a scris „Bogăția Națiunilor”, în care pune accent pe diviziunea „îmbunătățirea muncii ca factor al productivității, abilitatea ,dexteritatea și judecata cu care este direcționată și aplicată oriunde, par a fi efectele diviziunii muncii”.La începutul secolului al XIX lea, primii proprietari de fabrici s-au concentrat pe îmbunătățirea metodelor de producție, exemple edificatoare fiind Eli Whitney și Simeon North care au dezvoltat conceptul de interschimbare a părților în fabricarea pistoalelor și muschetelor. Frederick Taylor susținea că responsabilitatea managementului era să elaboreze o mai bună metodă de executare a muncii,iar în primul deceniu al secolului XX, dezvoltând conceptul de management științific. Conceptul se baza pe analiza metodelor de lucru existente prin intermediul observației și al măsurării, accentul punându-se pe creșterea eficienței lucrătorilor individuali și a performanței în mod constant.. În anii 1915-1928, ideile lui Taylor au fost preluate de Frank și Lillian Gilbreth, care au dezvoltat conceptul de studii de timp și de mișcare, implicând măsurarea fiecărei mișcări realizate de un lucrător pe parcursul muncii sale. În anul 1920 au fost introduse principiile evaluării investiției de capital, ale bugetarii, măsurării performanței, și a randamentului investițiilor .
Anii 1920-1925 vin cu experimentarea structurilor divizionaredescentralizate cu centre de profit realizate de DuPont și General Motors. Astfel în organizație s-a introdus graficul DuPont și conceptul de rentabilitate a capitalului investit. În 1930 au apărut sistemele de cost și contabilitate de gestiune și conceptele de venit rezidual și valoare actualizată netă. Tot în 1930 a fost introdus „Tabloul de bord”, un instrument de management apărut în Franța folosit pentru a amonitoriza performanța operațională a organizațiilor. O dată cu trecerea timpului,măsurarea performanței a afost concepută în termeni de volum și cost adică productivitate, amprenta semnificativă observaâdu-se în industrie.După anii 1950, sistemele informatice pentru management s-au axat pe creșterea folosirii țintelor contabile pentru a controla procesele de operare. Anul 1970 a culminat cu un sistem al indicatorilor de perfprmanță al companiei General Motors unde au fost incluși indicatori non-financiari de tipul Balanced Scorecard. În 1980 se impunea includerea unor noi indicatori pentru măsurarea eficacității. Astfel a aapărut Managementul calității totale-TQM, care punea accentul pe eliminarea defectelor și pe observarea performanței,inițiatori ai ideii fiind Shewhart,Deming și Juran. Modelul particular „Balanced Scorecard” (BSC).BSC a fost introdus de Kaplan si Norton în 1992 ca abordare îmbunătățită a managementului performanței, ceea ce înseamnă mai mult decât indicatorii financiari.
Sfârsitul anilor 1990 și începutul anilor 2000 vin cu apariția produselor software de tip Business Intelligence cu impact profund asupra performanței operaționale. Software-ul de Planificarea resurselor întreprinderii împreună cu acesta au ajutat companiile să integreze datele mai ușor facând procesul de raportare mai eficient.
Măsurarea performanței este importantă deoarece reprezintă o necesitate a organizațiilor pentru a crește gradul de competitivitate urmare a creșterii gradului de productivitate și a apariției unor factori care necesitau stabilirea unor condiții pentru derularea activităților cu costuri reduse și de calitate.
În sistemul public, conceptul de măsurare a performanței era perceput ca fiind dificil de aplicat din prisma inexistenței unui model de implementat.
Primul stat care a înțeles importanța procesului de măsurare a performanței și a demarat acțiuni pentru implementarea sistemelor de măsurare în cadrul organizațiilor publice a fost SUA.”Government Performance Result Act” a fost adoptată în anul 1993 și punea bazele proceselor de măsurare în cadrul administrației publice. În lege se dorea să se stabilească un plan strategic pe 5 ani în care să se facă măsurători legate de programele și operațiunile specifice instituțiilor publice și activitățile acestora. Mai apoi se întocmea un raport anual care conținea aspecte legate de procesul bugetar, eficiența personalului și satisfacția clienților. Astfel se analiza modul de desfășurare a programele și activitățile instituțiilor , punctele tari și punctele slabe și modalități de îmbunătățire a imaginii instituției. Tot în SUA a apărut în anul 1994 ,”Government Accounting Standards Board”;această instituție evalua și controla agențiile guvernamentale și instituțiile publice descentralizate,din prisma indicatorilor financiari și non-financiari;de asemenea efectua acțiuni pentru observarea modului și abordarea măsurării performanței.
Evoluția măsurării performanței este legată de contextul în care organizațiile își desfășoară activitățile și de influența factorilor asupra obiectivelor și scopului organizației. Deci confirmarea succesului sau insuccesului unei organizații stă în măsurarea performanței. Importanța acestui proces se reflectă în exercitarea unei funcții de control ,de evaluare , în prevenirea nerealizării obiectivelor propuse de instituție, prin supravegherea în timp real al indivizilor,compartimentelor, urmărind standardele fixate în vederea aplicării unor masuri corective.
Procesul de măsurare influențează întreaga activitate a unei instituții , atât pe plan de resurse umane,pe plan al îndeplinirii obiectivelor cât și pe plan managerial.Măsurarea performanței constituie un instrument de evidențiere astructurii organizaționale prin semnalarea punctelor tari și punctelor slabe și prin modul de luarea a deciziilor și punerea în practică a acestora corelate cu scopul și obiectivele instituției.
Managementul performanței implică cercetare multidisciplinară, la nivelul unui grup variat de discipline complementare și fundamente teoretice.
Există o viziune la nivel macro la nivel operațional, a cărei temă corespondentă schițează o abordare sistemică a managementului organizațional. Aceasta este susținută de teoria organizațională, teoria sistemelor și teoria contingenței , ca teorii relaționate acoperind aspectele structurale, respectiv teoria stabilirii de obiective, în raport cu performanța organizațională.
I.5 Teoria organizațională
Pe baza studiul organizațiilor ca tot unitar, teoria organizațională se referă la modul de adaptare a obiectivelor, strategiile și structurile care le ghidează. Eisenhardt susținea că atât teoria agentului, cât și cea organizațională trebuie să aibă caracter rațional, bazat pe informații, orientate spre eficiență, preocupat de factorii determinanți ai strategiei controlului, făcându-se distincția între două tipuri de control al performanței: controlul bazat pe comportament și controlul bazat pe rezultate.Teoria organizațională compară abilitatea de a măsura comportamente și rezultate finale,utilizează controlul ca proces de monitorizare și evaluare, recompensa este implicită, poate reduce preferințele divergente prin control social, utilizeaza informația drept un produs care poate fi achiziționat.
I.6 Teoria contingenței
Această teorie își are fundamentul în paradigma referitoare la eficiența organizațională care este rezultatul potrivirii caracteristicilor organizației cu diferite condiționări precum mediul extern, mărimea organizației și strategia acesteia. Numeroase versiuni ale teoriei organizaționale reliefează importanța caracteristicilor și programabilitatea sarcinii la alegerea strategiei controlului, o alternativă fiind cea a controlului social. Spre deosebire de teoriile clasice, există teoreticieni care consideră că nu există modul perfect de organizare, ci că cel mai important este să existe o potrivire între structura organizației, mărimea acesteia, tehnologia și cerințele mediului ei. Această perspectiva este cunoscută drept teoria contingenței, care susține că organizarea sau conducerea optimă este condiționată de diverse constrângeri interne sau externe.
I.7 Teoria stabilirii obiectivelor
Teoria stabilirii obiectivelor a lui Locke & Latham este una dintre cele mai eficiente teorii motivaționale. Aceasta a fost formulată inductiv, bazându-se pe cercetările practice efectuate pe parcursul a aproape patru decenii. Această teorie se bazează pe premisa că obiectivele conștiente au efect asupra activității -unde obiectivele sunt considerate obiectul,scopul sau acțiunea. În timp ce teoria stabilirea obiectivelor este analizată la nivel individual, principiile sale sunt considerate relevante și la nivel organizațional. Locke susține că stabilirea obiectivelor este eficientă pentru orice sarcina în care persoanele dețin controlul asupra performanței lor, analizând aplicabilitatea teoriei atât la nivel individual, cât și la nivel organizațional. În context organizațional, observațiile empirice personale evidențiază faptul că obiectivele indivizilor, echipelor sau ale entității ca tot unitar pot fi în conflict,provocând adesea acțiuni incompatibile care influențează performanta. Deci, alinierea obiectivelor individuale și obiectivelor grupului ajută la maximizarea performanței.
I.8 Strategii de motivare utilizate în organizații
Ceea ce îi determină pe oameni cu adevărat să muncească este motivația ,iar acesta reprezintă două tipuri de acțiune majoră asupra resurselor:financiar și non-financiar.
Metodele de tip financiar sunt formulate sub recompensă bănească a muncii sau a rezultatelor deosebite obținute de un individ salariat și pot fi : salariu,comision,dividende,bonusuri. De aceea există dezavantaje în ceea ce privește această metodă astfel că rolul motivator poate fi foarte mic ,deoarece în percepția salariatului, sumele respective i se cuvin, această recompensă bănească nu generează loialitate față de organizație, mulți salariați își cheltuiesc tot salariul de la o lună la alta și când nu mai au bani ei consideră ca de vină e angajatorul care nu plătește suficient, iar efectul recompenselor bănești este de scurtă durată. În ceea ce privește motivarea non-financiară ,care reprezintă acea formă de recompensare și stimulare care nu presupune acordarea directă a unor sume de bani, identificăm avantaje în comparație cu motivarea financiară și anume: costul scăzut, efectele sunt mai puternice ,făcând apel la elementele de natură emoțională, efect pe termen lung, nu creează resentimente față de angajator, creează efecte pozitive asupra coeziunii de echipă și nu în ultimul rând creează loialitate față de organizație.
Motivarea non-financiară este cea mai bună soluție pentru diferitele situații problematice care apar în mod natural în activitățile organizației și de aceea există câteva rezultate pozitive ale acesteia: creșterea productivității angajaților în condițiile în care bugetul nu permite creșteri salariale sau angajare de personal suplimentar,reducerea absenteismului nejustificat, care atunci când este practicat cu acoperire legală îl pune pe angajator în imposibilitatea de a lua măsuri, creșterea implicării și a responsabilității, creșterea creativității și a spiritului competitiv,dezvoltarea ambiției,creșterea vânzărilor fără afectareabugetului pentru marketing sau personal, creșterea calității produselor sau serviciilor furnizate.
CAPITOLUL II
RELAȚIA MOTIVAȚIE – PERFORMANȚĂ
II.1 Axa motivație –performanță
Motivația în muncă reprezintă un aspect foarte important atât pentru angajați cât și pentru angajatori, deoarece munca este nucleul activității umane și după cum spuneam ,individul își petrece cel mai mult timp la serviciu, dar la fel de importantă este și pentru manageri datorită implicației pe care o are motivația asupra performanțelor.
Motivația ar putea fi apreciată prin gradul de implicare pe care îl au angajații ,dar și gradul de implicare pentru a atinge obiectivele propuse atât la nivel de individ cât și la nivel de instituție.
În relația motivație performanță putem spune că există o legătură de condiționare reciprocă , deoarece atunci când există o suprapunere între așteptările indivizilor și solicitările din organizație am putea obține performanță, dar dacă această suprapunere nu există ,performanța este mai greu de obținut.
Într-o organizație este important să descoperim sensul real al activităților și comportamentului ,prin cunoașterea motivelor , astfel reușim să creștem eficiența acțiunilor, să mărim posibilitatea de predicție a comportamentului uman ,dar și importanța valorii morale.
Motivația este un factor psiho-social ce duce la realizarea de performanțe menținând o legătură strânsă între interesele individului și interesele organizației, astfel obiectivele acesteia ar putea fi atinse descoperind necesitățile personale ale individului.
Scopul pe care se bazează o conducere bună este de fapt motivarea corespunzătoare. Slaba calitate a conducerii este o cauză principală angajaților total nemotivați și nesatisfăcuți de activitățile desfășurate în organizație ,cât și angajatorii care dacă nu au randament din partea salariaților nu au cum să obțină performanță.
A motiva reprezintă crearea de noi posibilități , de stabilire de noi obiective pe care managerul și le asumă asigurând succesul organizației, dar și succesul individului sau a echipei. Aceasta se poate realiza prin implementarea unei politici financiare dar și non-financiare care să răspundă dorințelor, aspirațiilor dar și nevoii de dezvoltare personală a individului , elaborând strategii. Managementul performant într-o organizație se evidențiază prin utilizarea resurselor umane, știind că în resursele , performanța individuală trebuie să fie ridicată pentru ca organizația să aibă rezultate deosebite. Performanța individuală sau de grup ține de sistemul de motivare utilizat, de dorință, de efortul depus, de specializare, de instruire și de capacitatea fiecăruia de a-și asuma răspunderi ,de a finaliza sarcinile trasate, însă nu întotdeauna creșterea performanței este direct proporțională cu intensitatea factorilor motivatori.
Un exemplu evident este legea Yerkes-Dodson(Legea Yerkes-Dodson este relația empirică dintre intensitatea motivației și performanța, dezvoltată inițial de psihologiRobert M. Yerkes și Ioan Dillingham Dodson în 1908. Legea impune că performanța crește cu motivația fiziologică sau psihică, dar numai până la un punct .Atunci când intensitatea motivației devineprea mare, performanța scade.Procesul este adesea ilustrat grafic ca o curbă în formă de clopot care crește și apoi scade cu niveluri mai ridicate de excitare.)
Legea originală ilustrată:
De menționat este că zona critică a intensității este influențată de mai mulți factori cum ar fi :-simplitatea sau complexitatea sarcinii, gradul de dificultate și particularitățile individului =dacă sarcinile sunt simple și se repetă și intensitatea motivației crește , atunci nivelul performanței crește, dar dacă o sarcină este complexă sau mai dificilă, atunci creșterea intensității motivaționale determină o creșterea a performanței până într-un anumit punct. Apoi stagnează și începe să intre pe o pantă descendentă, iar de multe ori motivația puternică poate duce la crearea unor sentimente de dezorganizare ce împiedică progresul.
Optimul motivațional sau intensitatea motivațională este un concept ce permite obținerea performanței deosebite ,fiind influențat de doua variabile:1- obișnuirea indivizilorcu înțelegerea corectă a dificultăților sarcinii ,astfel încât optimul motivațional să fie egal cu mărimea intensității plus gradul de dificultate perceput și variabila 2- manipularea intensității motivaționale cu scopul creșterii /descreșterii motivației.
OPTIM MOTIVAȚIONAL=MOTIVAȚII EXTRINSECI+MOTIVAȚII INTRINSECI=Performanță crescută
O viziune referitoare la optimul motivațional ne este propusă în „triunghiul de aur al motivației” format din trei factori:-încrederea în sine
-legitimitatea
-identificarea
De cele mai multe ori motivarea este legată de partea financiară care ar trebui să fie suficientă pentru a atrage performanța dorită în organizației ,dar s-a demonstrat că acesta nu este suficient fără un pachet non-financiar privit ca element motivațional care asigură organizației un statut atractiv cu grad ridicat de stabilitate.
O politică non-financiară are efecte pe termen lung îmbinată cu cea financiară în funcție de cerințele fiecărei etape de evoluție în organizație. În cazul în care unul din elementele triunghiului lipsește, atunci se formează dezechilibre și astfel comportamentul angajatului devine neproductiv.„Slăbirea încrederii în sine din cauza lipsei feedback-ului pozitiv din partea superiorului ierarhic,subminarea legitimității creată de disonanța dintre legitimitatea aparentă și cea reală,blocarea identificării ca urmare a scăderii interesului față de muncă, devalorizarea muncii și a sensului ei – sunt simptomele demotivării, ușoare la început, din ce în ce mai puternice pe măsura trecerii timpului.”
II.2 Măsurarea performanței
Există doi factori care influențează performanța în management: menținerea motivației pentru performanță și confortul psihic și concentrarea asupra muncii.
Măsurarea performanței este un proces care aparține managementului performanței care urmărește identificarea și comunicarea rezultatelor prin intermediul indicatorilor de performanță. Acest proces are mai multe roluri prin măsurile pe care le iau managerii, permițându-le acestora să evalueze rezultatele ,progresul organizației și consecințele comportamentale. Din punct de vedere cantitativ, măsurarea performanței este un instrument folosit pentru înțelegerea și îmbunătățirea organizației, acest sistem având multiple beneficii din prisma complexității care are la bază formarea continuă,feedback-ul, privind identificarea și modificările care survin în strategiile organizaționale, asigurând o coerență a activităților desfășurate și îndeplinirea obiectivelor propuse. Are o importanță aparte ,deoarece permite îmbunătățirea procesului decizional, optimizarea eficienței și eficacității unui produs/serviciu, favorizând descoperirea și implementarea unor noi tehnici. Prin măsurarea performanței se identifică sursele defectuoase în instituție, iar prin evaluare înțelegem planificare și atingerea obiectivelor , control-concept ce oferă o perspectivă asupra rezultatelor și reducerea variabilelor ce le influențează și auto-evaluarea ce stabilește cât de bine se derulează un proces.
II.3 Indicatori de performanța
Evaluare performanței ajută managerii să afle ce disfuncționalități există și ce mai poate fi ajustat pentru a atinge performanța. De cele mai multe ori evaluarea necesită comparație și atunci ne raportam la un standard existent. În astfel de cazuri se poate utiliza un tabel echilibrat între doua tipuri de indicatori:de obiectiv(aspecte ale performanței de care trebuie să ne preocupăm) și de alarmare(de exemplu casările ).
Acest proces poate fi util în promovarea instituției, iar mai rar principalul scop al măsurării ar fi cel de control asupra conduitei funcționarilor publici. Un alt indicator ar fi alocarea de resurse sau indicatorii de timp, indicatorii pentru încărcătură și productivitate( eficiență și eficacitate), indicatori bazați pe evaluare internă sau externă a calității serviciilor. În acest context eficiența este reprezentată de raporturi intrări-ieșiri care pun accent doar pe mărimea din punct de vedere economic. Cu cât performanțele rămân într-un punct constant când resursele scad putem spune că organizația este una eficientă. Eficiența , în sectorul public nu are o valoare pozitivă deoarece în ceea ce privește bugetele instituțiilor ,situația va indica o lipsă a randamentului economic. Eficiența este necuantificabilă în cazul furnizării serviciilor publice.
Eficacitatea este procesul prin care se încearcă obținerea unor rezultate pozitive fiind acceptată ca o calitate ce produce efectul așteptat.Eficacitate = activitate desfășurată/obiectiv îndeplinit.
Indicatorii de performanță sunt definiți ca orice informație care ajută un actor ,individual sau colectiv, capabil să conducă cursul unei acțiuni pentru atingerea uni obiectiv care sa-i permită evaluarea unui rezultat. Luând în considerare această definiție se poate afirma că astfel se oferă o valoare ridicată indicatorilor de performanță din perspectiva utilizării lor în procesul de măsurare a performanței, accentuându-se capacitatea acestora de a oferi datele necesare evidențierii nivelului de performanță atins într-o organizație.
Un prim indicator este procesul de bugetare care corespunde unei programări de mijloace în raport cu obiectivele șu urmărirea îndeplinirii acestuia. Procesul acesta trebuie realizat anterior desfășurării activităților care vor conduce la îndeplinirea obiectivelor propuse. Procesul bugetar trebuie să furnizeze date referitoare la nivelul resurselor corespunzătoare activităților desfășurate pentru producerea de rezultate optime,astfel îmbinându-se cu succes eficiența cu eficacitatea. Un alt indicator important este calitatea serviciilor oferite. Acest indicator valoros face posibilă măsurarea performanței organizației în diferite intervale de timp, ținând cont de tipul de clienți care beneficiază de acste servicii. În cadrul instituțiilor publice nivelul ridicat al calității serviciilor are ca scop creșterea competitivității,dar mai ales creșterea încrederii clienților în instituție.
Următorul indicator este punctualitatea sau realizareaobiectivelor la termencare ține cont de capacitatea și seriozitatea unei instituții publice. Îndeplinirea nevoilor existente la nivel de comunitate si termenele de finalizare sunt probleme cu care se confruntă mereu instituțiile publice,prelungirea acestora având efecte negative prin scăderea satisfacției și încrederii acordate,creând blocaje și supraaglomerări în îndeplinirea activităților instituțiilor.
CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ CENTRUL DE ASISTENȚĂ MEDICO-SOCIALĂ BĂCEȘTI
III.1 Predicția performanței manageriale. Aspecte teoretice
O zonă de interes o prezintă predicția performanței manageriale nu doar din punct de vedere teoretic și metodologic,ci și din importanța oferită de calitatea predicției și rezultatelor lucrative. Acest capitol are ca scop înțelegerea procesului managerial ,înțelesul performanței manageriale și instrumentele de predicție. Există doua paradigme care fac diferența în abordarea domeniului de diagnostic managerial. Există trei căi de reacție în fața unui univers complex și anume:simplificarea o perspectivă ce corespunde paradigmei obiectivității tari și a psihometriei, non-diferențierea unde complexitatea este acceptate si se dorește a fi integrată exhaustiv având ca și consecință un exces de măsurare și clasare și esențializarea-complexitatea este înțeleasă printr-un construct dinamic al hărților paradigmatice, mai exact se face controlul transformărilor calitative.
III.1.1 Paradigma mecanicistă
Paradigma mecanicistă se referă la modelul de înțelegere organizațională care are la bază simplificarea complexității prin reducerea numărului de factori determinanți.
III.1.2 Paradigma organică
Paradigma organică se referă la modelul de înțelegere a realității organizaționale care are la bază procesul de esențializare prin înțelegerea dinamicii schimbărilor calitative a grupărilor de factori.
III.1.3 Managementul și cele două paradigme
Managerul nu trebuie doar să gestioneze dar trebuie să și armonizeze cele cinci universuri cu legități distincte: înțelegerea și îndeplinirea sarcinii, gestiunea echipei subordonate,gestionarea relației cu egalii, gestionarea relației cu sistemul și universul propriu al sinelui. În cele ce urmează voi descrie succint fiecare din cele cinci universuri din prisma paradigmei organice și viziunea despre manager ca integrator de sens.
Sarcina reprezintă cheia înțelegerii managementului și pretextul pentru care apare necesitatea funcției de manager. Sarcina este definită de trei dimensiuni : contextul sarcinii, definirea sarcinii (managerul trebuie să identifice ceea ce se cere,ceea ce este necesar, ceea ce se face, ceea ce este drept ,dar aici putem vorbi de un grad de ambiguitate astfel că cerința poate fi la rândul ei :clară, ambiguă sau ascunsă); un manager foarte bun expus la aceste realități interpretează diferit cauzalitatea și evoluția lucrurilor. Din punct de vedere mecanicist, definirea sarcinii prin care identificarea rapidă a scopului, obiectivului, rezultatului și resurselor se face prin prisma managerului la minut nu are ca rezultat decât limitarea eficacității în favoare unei eficiențe false.
Echipa -managerul trebuie să gestioneze relația cu propria echipă efortul făcut fiind unul pe verticală, ca reprezentant al sistemului, dar și al subordonaților, ceea ce denotă claritate și nuanțare a judecății situaționale și pe orizontală prin asigurarea unui cadru permanent de tranzacționare just între toți membrii echipei dar și pentru restul sistemului.
În paradigma organică ,managerul integrator de sens trebuie să aibă o înțelegere psihologică mai presus de ceea ce presupune o analiză obișnuită, prin capacitatea de a controla dinamica inconștientă a echipei.
Egalii- din perspectiva relațiilor funcționale dintre doi manageri, enumerăm trei tipuri: operațională –reprezentată de gestiunea relațiilor zilnice, situații de criză, blocaje, deblocare și alocare de resurse, tactică-reprezentată de controlul comun asupra procesului complex pentru a putea interpreta tendințele de desfășurare a lucrurilor și pentru găsirea de soluții de îmbunătățire și strategică–reprezentată de întâlnirea la intervale mari de timp ,atunci când survin modificări cu scopul de a clarifica cadrele activităților zilnice.
Sistemul- În raport cu sistemul managerului nu este un simplu executant și se transformă într-un partener activ, aliat și uneori critic al sistemului și autorității. Se cer abilități ale managerului precum ,capacitatea de negociere în situații critice,inegale, capacitatea de a influența aducând argumente pertinente,persusiune, capacitatea de înțelegere unde se situează sistemul în dezvoltarea sa lobby și networking.
Sinele-se referă la portretul psihologic multidimensional
III.1.4 Tipologii manageriale din perspectiva paradigmei organice
Din această perspectivă există câteva tipuri de manageri: manager de mentenanță, se referă la managerul care are nevoie de un cadru bine precizat,clar, rolul său fiind să mențină în parametrii indicatorii de proces și echipa , managerul adaptiv, are rolul de îmbunătăți procesele și are competențe pentrua dezvolta abilitățile profesionale ale echipei și gestionează cadrul de tranzacție echitabilă, liderulare capacitatea de proiectare și implementare a viitoarelor procese,dezvoltă strategii noi ,flexibile, are capacitate de negociere ,de a integra și converti tensiunile structurale ale sistemului, controlează dinamica echipei și asigură maturizarea acesteia. Cu cât înaintăm spre vârful piramidei a unei instituții,organizații, cu atât gradul de complexitate este mai ridicat.
III.1.5 Măsurarea performanței și paradigma științifică
În sistemul de performanță există trei tipuri de performanță și anume: performanța rezultatelor sau performanța de cadru, performanța sarcinii și performanța sinelui. Acuratețea măsurării poate fi crescută dacă se utilizează o metodologie de ajustare a perturbațiilor. Această metodologie nu este una strict de tip cantitativ ci o completare cu ajutorul științei calitative.
În acest proces există dificultăți de identificare a variabilelor ce trebuie luate în considerare, iar în studiile asupra relațiilor dintre trăsăturile de personalitate și performanță profesională pleacă de la premisa că performanța este un construct stabil în ciuda dovezilor care ne demonstrează caracterul dinamic al performanțelor. Credibilitatea sistemelor și eficiența de evaluare și selecței recrutare personal are la baza ideea că performanța este statică și astfel este compromisă.
La nivelul acționariatului se poate vorbi de presiunea exercitată în ceea ce privește obiectivele strategice și financiare urmărindu-și interesul. Există și la acest nivel trei tipuri de acționari într-o organizație : acționariatul centrat pe scop pe termen scurt sau acțiunea mecanicistă, acționarul centrat pe argumentația managementului răspunzând prin dialog, manifestând interes pentru evoluția și dinamica pieței sau acțiunea adaptativă și nu în ultimul rând acționarul bazat pe dezvoltarea organică a a afacerii ,fiind interesat de coerența structurală a acesteia urmărind misiunea ,valorile și strategia organizației.
Printr-o analiză a sistemului de apreciere a performanței într-o organizație se poate spune că impactul de dezvoltare a competențelor și de creștere a performanței nu poate fi suficient de bine controlat. În tabelul de mai jos voi prezenta noua cadre ce reprezintă consecințe calitative ale intersectării diferitelor stări calitative acționariat și management.
III.1.5 Predictori ai performanței manageriale
O întrebare care generează discuții este , cum ar fi tabloul general al managerului performant,cum arată și ce face pentru a avea rezultate deosebite? Accentul cade aici pe evidențierea rolului critic motivațional al managerului cu capacitatea de va gestiona implicarea și devotamentul angajaților .De aici se ramifică și o idee referitoare la comportamentul inteligent al managerului, deoarece o parte din variația performanței poate fi explicată prin variația abilității intelectuale ,măsurată de testele IQ. Astfel există doi mari factori , predictori ai performanței manageriale: capacitatea relațională –motivațională și inteligența generală. Întrebarea care survine se referă la modalitatea de trecere de la trăsături de personalitate , abilități cognitive și practice la obținerea de rezultate. Răspunsul se bazează pe competențe manageriale. Sistemul de competențe integrează comportamente conectate direct cu performanța. Există și alți predictori de luat în calcul cum ar fi : capacitatea managerului de a motiva, motivația managerului și personalitatea acestuia, emoțiile și inteligența emoțională și nu în ultimul rând aptitudinea mentală generală. Deci că și o concluzie putem spune că succesul managerial ține de capacitatea de a motiva prin caracteristicile sale , volum și participanți .
CAPITOUL IV
Studiu: MOTIVAȚIE- PERFORMANȚĂ MANAGERIALĂ LA CAMS BĂCEȘTI
IV.1.Scurt istoric
Centrul de Asistență Medico-Socială Băcești a fost înființat în 2007 prin derularea activităților din proiectul Extinderea , Dezvoltarea și Echiparea Centrului de Asistență Medico-Socială Băcești contribuie la creșterea calității infrastructurii serviciilor sociale din Regiunea Nord-Est prin asigurarea accesului cetățenilor la serviciile sociale, a creșterii calității vieții persoanelor și a promovării incluziunii sociale a categoriilor sociale vulnerabile, în acord cu standardele europene în domeniu. Tipul de conducere este unul de coordonare antrenare.
IV.1.1Obiectivele și metodologia cercetării
Scopul general al studiului- Studiul și-a propus să determine care este impactul motivației asupra performanței manageriale.
Participanți- Participanții la acest studiu au fost un manager ,contabil șef, inspector resurse umane și doi medici.
Caracteristicile participanților –Din cei enumerați trei manageri de gen masculin și doi de gen feminin, toți subiecții având studii superioare și sunt în funcție managerială de cel puțin trei ani. Media de vârstă a fost de 40 ani.
Metoda- studiul asupra motivației a fost efectuat în cadrul unui proiect de evaluare și dezvoltarea a potențialului managerial în care s-a folosit ca instrumentar interviul și formular de evaluare performanța, și chestionar de autoevaluare.Instrumentul pentru realizarea performanțelor manageriale în Cams Băcești se prezintă sub formă de formular tabelar și conține șapte secțiuni astfel: realizarea sarcinilor și responsabilităților,stabilirea obiectivelor, realizarea obiectivelor, utilizarea și dezvoltarea competențelor, analiza performanțelor și se numește raport de evaluare a personalului contractual care ocupă funcții de conducere.
Analiza SWOT a Centrului de asistență medico- socială Băcești
Puncte tari asigură-calitatea vieții prin oferirea de servicii medico sociale
-promovează incluziunea socială a categoriilor sociale defavorizat
– spații multifuncționale
-zonă tratament –balneo –fizio-kinetoterapie,salinoterapie
-cabinete specializate
-spații de socializare
Puncte slabe – se impune mărirea capacitații de locuri
lipsa unor tipuri de aparatură medicală
număr insuficient de medici pe diferitele specializări
lipsa unui ambulatoriu
Oportunități – sprijinul autorităților Consiliu Județean
o bună comunicare cu toate instituțiile partenere
accesare fonduri structurale
parteneriate de colaborare
Amenințări – finanțarea slabă
nemotivarea personalului
migrarea personalului
Organigramă
IV1.2 Ipotezele cercetării
1. Competențele manageriale mediază relația între variabilele motivație și performanța managerială
2.Menținerea motivației pentru performanță
Variabile dependente -performanța managerială, motivația
IV.1.3 Designul cercetării. Etapele de derulare
Cercetarea s-a desfășurat pe o perioadă de o lună sub forma unui studiu .În această perioadă s-au aplicat chestionareșirapoarte de evaluare a performanțelor profesionale ,interviuri în care s-au folosit principalele variabile, motivație non financiară ,performanță.
Luând în calcul variabila motivare non financiară ca furnizor de performanța am aplicat un chestionar de motivare acesta reprezentând „un instrument de investigare constând dintr-un ansamblu de întrebări scrise și eventual imagini grafice ordonate logic și psihologic, care, prin administrarea de către operatorii de teren determinărăspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris” , rațiunea alegerii fiind aceea că mărește consistența întrebărilor și răspunsurilor. Pentru a obține informațiile necesare am utilizat chestionarul, în cadrul raportului este utilizată scala Likert, iar la nivelul interviului am folosit întrebări deschise pentru a putea permite respondenților să -și exprime păreri proprii. Am urmărit de asemenea dacă în instituție există sisteme de motivare non-financiară sau strategii de îmbunătățire a performanței prin intermediul motivării. Deși eșantionul nu este mare și rezultatele pot fi relative putem afirma că în ceea ce privește validitatea instrumentului de cercetare este posibil să fie relativă.
Pe perioada aplicării chestionarelor, luând în seamă condițiile care influențează motivația în muncă și implicit și performanța cum ar fi: dezvoltarea personală care are un rol important în motivare,dintre care autoevaluarea și atitudinea față de muncă sunt cele mai relevante,cultura muncii caracterizată prin sistemul de cunoaștere ,valorizare și practicare a muncii de relații și comportamente în muncă, organizarea și infrastructura tehnico-economicăa muncii și situația de muncă , am identificat la toți cei implicați în procesul de management aceleași varietăți concrete la stimuli aceștia fiind: munca în sine, condițiile fizice ale muncii, finalitatea ei, iar la nivel de interacțiune a membrilor grupului de muncă,scopul grupului, structura și mărimea. Pentru că nu vorbim despre motivația de tip financiar ,evidențiem că rolul important ce reiese în urma studiului este motivația non financiară împărțită în doua categorii: motivația profesională și motivația psihosocială. În cadrul motivației profesionale am identificat că pentru toți cei cinci factorii externi au o importanță deosebită și anume încurajarea performanțelor și dezvoltarea personală.
În cazul motivației psihosociale trei din cinci au susținut ca valoare stimulatorie are acea interacțiune care respectă anumite reguli , care dispune de o serie de particularități ce țin de caracteristicile individuale ale membrilor grupului. În ceea ce privește mărimea grupului ca stimul al motivației doi dintre cei chestionați susțin că aceasta stimulează motivația prin caracteristicile de care dispune.
IV.2 Analiză univariată a datelor- S-au aplicat chestionare
Cum ați caracteriza grupul de muncă?
Scopul întrebării este acela de a stabili percepția subiecților referitoare la grupul de muncă și are ca răspunsuri prestabilite: foarte eficient, eficient, putin eficient, ineficient.
Privind distribuția răspunsurilor observăm că 54 % dintre subiecți consideră că grupul de muncă este unul eficient,28% consideră că grupul este foarte eficient, un procent de 15 % consideră că grupul este puțin eficient ,iar 3 % ineficient.
Ce stimuli motivaționali credeți că pot fi furnizori de performanță?
Scopul întrebării este acela de a stabili care sunt stimulii motivaționali pentru fiecare manager.
Distribuția răspunsurilor ne furnizează informații astfel: foarte important pentru atingerea performanței este lucru în echipă ceea ce ocupă un procent de 45%, în mod egal varietatea calificărilor și recunoașterea au câte 20% situându-le pe locul doi în ierarhia stimulilor motivaționali,locul trei îl ocupă provocarea evidențiind probabil teama de nou în procent de 15 %.
Compania americană de consultanță Gallup a creat un instrument foarte eficient de motivare pe care l-am aplicat si celor cinci subiecți. Dintre cele doisprezece întrebări am selectat câteva pentru analiză.
Q1 .Știu ce se așteaptă de la mine la locul de muncă?
1.da
2.nu.
3.parțial
Q2. Am echipamentul și materialele necesare pentru îndeplinirea obiectivelor și obținerea rezultatelor deosebite/performanță?
1.da
2.nu
3.se simte nevoia de îmbunătățire
Q3.Am creat condiții de dezvoltare personală pentru cei din echipa mea?
1.da
2.nu
3.parțial
Q4. Creșterea responsabilităților dumneavoastră, credeți ca va aduce un plus de motivare pentru a atinge performanța în activitățile desfășurate?
1.da
2.nu.
Q5. Ce credeți că v- ar determina să aveți performanțe mai bune?
1.motivarea financiară
2.motivarea non-fianciară
3.supramotivarea
Q6. Ce anume vă motivează,mai exact pe departamentul dumneavoastră? Punctați de la 1-5 în ordinea importanței ,notând cu 5 pe cel mai important.
Feedback-ul frecvent asupra rezultatelor performante
Oportunitatea dezvoltării personale
Flexibilitatea comunicării
Atingerea obiectivelor propuse
Q7. Credeți că performanța se poate realiza numai cu ajutorul unei bune conduceri? Care credeți că este valoare comunicării în relația cu subalternii?
S -a urmărit importanța echipei, a angajaților implicați pentru a face performanță și relația pe care o au manageriicu subordonații.
Răspunsurile celor intervievați au fost identice din perspectiva muncii în echipă,a lucrului de calitate și a relației pe care trebuie să o aibă managerii cu subalternii. Comunicarea este cel mai dificil proces interpersonal. Sursa majorității problemelor de comunicare o constituie diferențele dintre conținutul mesajului sau impactul pe care managerul încearcă să-l transmită și modalitatea de recepționare a mesajului. Din discuția purtată a reieșit ca una dintre cele mai potrivite căi de comunicare prin care managerul devine mai eficient în aflarea consecințelor si impactului acțiunilor sau cuvintelor este feedback-ul.În cadrul organizației trebuie luat în considerare că managerul deține puterea și că informațiile sunt distorsionate la trecerea lor prin canalele de comunicare. Comunicarea se află printre problemele capitale cu care se confruntă managerii . Trebuie menționat că feedback-ul are loc și între manageri,aceștia se confruntă la rândul lor cu aceleași probleme ca și subalternii,deci este de preferat să se dezvolte o strategie comunicațională eficientă. La nivel organizațional comunicarea este amplă,mai formală și bine structurată,deoarece pe lângă canelele de obținerea a informațiilor , în organizații există și o rețea informală.Literatura de specialitate evidențiază clar că deschiderea în comunicare este direct legată de eficacitatea și performanța organizațională.
IV.3 Analiza optimizării activității manageriale ca factor de influență a performanței organizaționale
Interviu
Stabilirea obiectivelor
1.stabilirea legăturilor și a modului în care desfășurarea activității manageriale a influențat eficiența și eficacitatea instituției prin îndeplinirea obiectivelor propuse și rezultatele finale deosebite,performanța.
2.descrierea stilului de conducere ,tipul de motivație și măsuri pentru creșterea eficienței și obținerea performanței
Formularea ipotezelor
Corelația relațiilor manager-echipă de lucru influențată de motivare non-financiară are ca rezultat performanța.
Eficiența managerului și eficiența grupului variază în funcție de natura motivării.
Concluziile interviului
Răspunsurile managerilor au variat în ceea ce privește factorul motivație. O parte consideră că motivația non-financiară ca de exemplu premii,vacanțe excursii, pot crește coeziunea grupului,întărește relațiile funcționale, crește încrederea în conducere. Există o relație de reciprocitate în ceea ce priveste motivarea și performanța în instituție,și Centrul de Asistență Medico-Socială nu face rabat. Desigur că și eficiența în ambele cazuri variază, deși motivarea financiară nu există , performanța se vede la nivelul calității serviciilor oferite,la programele de dezvoltare personală concretizată în cursuri și seminarii atît la nivel managerial cât si al nivelul grupului. Problema care reiese pregnant este cea legată de lipsa unor planuri strategice referitoare la motivarea non-financiară deoarece nu există fonduri suficiente pentru a acoperi unele nevoi ale personalului.
Un punct forte îl reprezintă comunicare între departamente la nivel managerial care se realizează cu ușurință,obiectivele fiind aceleași ,toți au același scop- creșterea calității vieții, asigurarea serviciilor medico-sociale pentru categoriile de vârsta înaintată, creșterea competitivității ceea ce conduce spre rezultate deosebite ,concretizate în performanță la ambele niveluri.Managerii sunt percepuți ca fiind lideri formali și informali totodată, iar performanța managerială și instituțională este influențată de factori precum hotărâre, seriozitate, adaptare, comunicare,motivare. Stilul de conducere poate de asemenea influența performanța activității manageriale, nu orice stil de conducere fiind eficient.
În procesul muncii ,motivația este factorul psiho-social ce determină realizarea performanțelor și face legătura individului cu interesele instituției. Este evident că instituția poate fi performantă prin orientarea eforturilor făcute de manageri pentru motivarea angajaților.
În vederea importanței pe care o are motivația în realizarea performanței propunem câteva strategii de motivare non-financiară care poate fi aplicată în Centrul de Asistență Medico-Socială Băcești.
STRATEGII DE MOTIVARE NON-FINANCIARĂ
Oamenii nu vin la muncă numai pentru bani, ei au nevoi, așteptări își doresc sa se dezvolte pe plan profesional. Peste 30 % din bugetul unei instituții se împarte între salarii,iar asta nu face decât să-i aducă pe oameni la serviciu zilnic, dar ceea ce îi determină pe aceștia să muncească este de fapt motivația ,iar aici accentul cade pe motivație. Recompensele bănești nu pot crea performanță ,dezavantajele fiind diverse: rol motivator foarte mic, efectul compensator de scurtă durată, 85% din salariați își cheltuie rapid salariul care nu ajunge pentru satisfacerea tuturor nevoilor ceea ce are un efect negativ asupra angajatorului, nu creează loialitate.
În ceea ce privește motivarea non-financiară în raport cu performanța putem identifica câteva avantaje atât la nivel managerial, cât și organizațional: creșterea productivității angajaților, în condițiile în care bugetul nu permite creșteri salariale, reducerea absenteismului nejustificat, creșterea implicării și responsabilităților sumate, creșterea creativității și loialității,a spiritului competitiv în vederea atingerii performanței ,îmbunătățirea imaginii interne, reducerea fluctuației de personal , creșterea calității serviciilor furnizate ,asigurarea unui climat liniștit , plăcut, creșterea coeziunii de grup și dezvoltarea încrederii în manager.
Un sistem de recompense ar fi util în instituție, deoarece un astfel de sistem reflectă ce valori prețuiește,ce obiective are și ce va face pentru cei acre lucrează acolo.
O instituție performantă este influențată si de acest sistem, iar în ceea ce privește recompensa în strânsă legătură cu performanța și motivarea se face referință la un sistem de recompense practic, în această categorie intrând veniturile non-materiale și non-financiare.
Strategia 1.
Înlocuirea ședințelor zilnice cu o zi de discurs motivațional prin tehnica „Ascultă și răspunde.”
Această tehnică are la bază comunicarea clară și concisă dintre manager și angajați în legătură cu sarcinile și obiectivele instituției, managerul având rolul de a respecta cele mei multe reguli ,de a asigura o bună comunicare, să sporească încrederea și stima subordonaților și să faciliteze dezvoltarea relațiilor interpersonale.
Strategia 2
Organizarea unor întâlniri pentru recunoașterea meritelor prin tehnica „Feedback-ului motivațional”, prin aprecieri pozitive ,în urma realizării sarcinilor și atingerea obiectivelor propuse
Strategia 3.
Implementarea sistemului de recompense în acord cu bugetul disponibil și conceperea unei politici interne de recompensare.
Referitor la politicile de recompensare literatura de specialitate evidențiază câteva aspecte generale: nivelul de recompense trebuie să țină seama de poziția pe piață, modelul aplicării recompensei totale, transparența, iar aducând în prin plan recomandările Comisiei Europene , politica de recompensare a angajaților ar trebui să aibă ca scop alinierea obiectivelor personale ale salariaților cu interesele pe termen lung ale instituției, să fie legată de dimensiunile instituției, precum și de natura și de complexitatea activităților desfășurate, să fie corespunzător documentată , să fie corect structurată asigurând un echilibru între componentele fixe și cele variabile.
Strategia 4.
Construirea unui sistem de recompensare totală- fiind reprezentată de totalitatea instrumentelor ce pot fi folosite pentru a atrage ,motiva și reține angajații în organizație. Recompensele totale combină ce constituie obiectul negocierii dintre angajator și angajați care iau formă materială cu cele relaționale. În componența sistemului de recompensare totală intră: compensații,beneficii, climat de lucru,dezvoltarea profesională și personală,performanță și recunoaștere.
O metodă modernă care ar putea fi aplicată in instituție este metoda Kaizen , o metodă revoluționară de motivare concretizată într-o filozofie de viață pentru cei care sunt buni și vor să devină și mai buni. Modelul japonez de conducere se adresează sectorului de manageri ,care a demonstrat că progresul cu pași mici și repezi pot duce la victorii pe termen lung-performanță managerială. Kaizen este un concept de origine japoneză care înseamnă îmbunătățire continuă, provine din budism ,iar traducerea ar fi”reînnoiește inimași fă-o mai bună.” În abordarea Kaizen, accentul se pune pe fluența procesului de îmbunătățire și eficientizarea lui. Al doilea principiu constă în faptul că responsabilitatea îmbunătățirii produselor și proceselor este a întregului personal. În spiritul de inovare ,pașii mici și repezisunt implicați managerii dar în egală măsură și angajații.
Kaizen este un proces complex al cărui scop merge dincolo de simpla îmbunătățirea a productivității , ce umanizează locul de muncă, elimină excesul de muncă și îi învață pe oameni să efectueze experimente cu privire la munca lor, folosind metoda științifică.
Alte tehnici de motivare :discuțiile față în față, îmbogățirea postului, brainstormingul sau grupurile de calitate.
Concluzii
La nivelul instituției ,aplicarea practică a motivației non-fianciare are ca rezultate: identificarea factorilor motivaționali,vizând creșterea performanțelor profesionale și a organizației,alinierea obiectivelor individuale cu cele ale instituției, responsabilitatea comună pentru succesul sau insuccesul instituției, împingerea personalului spre acțiune, în perioadele de vârf sau în momentele critice ale instituției, determinarea tuturor de a se angaja în realizarea obiectivelor, diminuarea fluctuației de personal, un mediu competitiv,creșterea calității serviciilor furnizate și îmbunătățirea imaginii interne și externe, clădirea unui climat intern de valorizarea muncii bine făcute. La nivelul Centrului de Asistență Medico-Socială Băcești există un sistem de recompensare dar care trebuie îmbunătățit. La nivelul comunicării între manageri și angajați există unele probleme care țin de codul de etică, de faptul că uneori interesele individuale nu corespund cu cele ale instituției, tipul de conducere fiind unul clasic , dar reliefând o combinație între stilul autoritar și stilul inovativ, cele două creează uneori confuzie, frustrare,anxiozitate. Frecvența ședințelor în care sarcinile trasate se suprapun (un angajat primește aceeași sarcină că și celălalt),conturează o lipsă de încredere și asta îi de-motivează. Salariile mici nu sunt un factor de motivare în această instituție , așa că singura sursă de motivare fiind sistemul de recompensare. Acest sistem este unul nedezvoltat,astfel că de cele mai multe ori nu este pus în aplicare. Deși răspunsurile managerilor au indicat o deschidere față de importanța motivării asupra performanței, calitatea serviciilor și performanța este realizată din dorința umană a angajaților de a-i ajuta pe beneficiarii de servicii medio-sociale.
CAPITOLUL V
CONCLUZII FINALE
Literatura de specialitate ,dar și practica a confirmat că o organizație rămâne competitivă numai dacă are un management performant în a-și folosi resursele umane,acestea fiind foarte importante și costisitoare în cadrul organizației.Ținând seama de aceste resurse, performanța individuală trebuie să fie la un standard înalt pentru ca organizația să atingă excelența. Este evident din studiul nostru că performanța individuală depinde de sistemul de motivare, de sistemul de perfecționare, de efortul depus în atingerea obiectivelor, însă creșterea performanțelor nu este întotdeauna direct proporțională cu intensitatea motivației,având la bază legea Yerkes-Dodson conform căreia ” creșterea intensității motivației conduce la îmbunătățirea performanței numai până la nivelul unei zone critice, după care, dacă intensitatea motivației continua să crească, performanța începe să scadă”. Iată zona critică a intensității motivației exemplificată de cercetători variază din prisma mai multor factori, de aceea relația dintre motivație si performanță nu este o relație liniară, constantă. Pentru atingerea excelenței este nevoie de toți membrii instituției ,de la manager la muncitori, deoarece motivarea de face reciproc și aici subliniem relația de reciprocitate, motoarele instituției nu ar funcționa fără motivarea personalului ,fără comunicarea interpersonală, fără încredere în manager,asigurând astfel performanța organizației,iar rezultatele pe care angajații le obțin,calitatea muncii, loialitatea, climatul propice nu fac altceva decât să- l motiveze pe manager .
În urma studiului, consider că este foarte important să se găsească un echilibru între motivație și performanță ,care să permită continuarea procesului de dezvoltare la nivelul organizației. Managementul performanței este o provocare pentru toți liderii. Când vorbim de performanță, ne referim la îmbinarea tuturor resurselor la nivel de management și anume: managementul resurselor umane,managementul calității, managementul resurselor financiare, managementul strategic ceea ce oferă calitate. În studiul de față am urmărit să nu evidențiez importanța părții financiare, având în vedere că situația economică a României nu est una plăcută,că salariile angajaților la stat nu statisfac nevoile acestora , nu motivează în vreun fel și nu produc performanță.
Am constat că îmbunătățirea eficacității și eficienței unei instituții publice se face foarte bine și cu ajutorul motivării non-financiare,dar în cadrul unei politici de motivare deja implementate în instituție.Performanța și calitatea sunt două valori relative și subiective din prisma mai multor factori care le influențează- mediul economic și social,nevoile, cerințele și așteptările atât a managerilor cât și a angajaților.
Rămâne interesant ,modul în care managementul, în general ,creează discuții nenumărate în toate organizațiile,că aplicabilitatea lui este foarte importantă și conferă continuitate în cercetare. Cercetătorii care și-au adus aportul în studierea, analiza și definirea managementului au concluzionat că toate funcțiile și caracteristicile managementului realizează procesul de conducere inteligentă, ținând cont de toți factorii implicați în cadrul organizațional. Astfel rememorând conceptele de management performant, motivare, măsurarea performanței instituționale prin indicatori de măsurare, managementul calității, etc., putem afirma că sistemul nostru are nevoie de un suflu inovator ,transparent adaptat la cerințele organizațiilor, ținând cont de manageri și angajați, de menținerea standardelor înalte pentru a produce performanță ,pentru a furniza servicii/produse de calitate. Toate acestea pun accent pe beneficiarii de servicii , pe observarea și analizarea motivației fiecărui angajat, rolul important al managerului în atingerea performanței și efectele concrete produse.
Pentru a întări importanța și rolul deosebit în cadrul organizațional al managementului performanței și a motivației voi enumera câteva definiții din literatura de specialitate.
„Managementul performanței este procesul sistematic de îmbunătățire a performanței individuale și de echipă.”
„Managementul performanței este conducerea afacerii.”
„Dezvoltarea indivizilor care au competență și hotărâre, muncind pentru atingerea obiectivelor semnificative în cadrul organizației care îî sprijină și îi încurajează în realizările lor.”
„Procesul de direcționareși sprijin ale angajaților pentru a lucra cât de eficace și eficient posibil, în conformitate cu nevoile organizației.”
„O abordare strategică și integrată pentru a asigura succesul organizațiilor prin îmbunătățirea performanței oamenilor care lucrează în cadrul lor și prin dezvoltarea capabilităților echipelor și indivizilor.”
Stabilirea unei culturi a înaltei performanțe în care indivizii și echipele să fie responsabile de îmbunătățirea continuă a proceselor pe baza abilităților și contribuțiilor lor într-un cadru eficient este ținta generală. În ceea ce privește motivația amintim câteva ținte importante:
„Împuternicire,motivare și recompensă pentru angajați să dea ce au mai bun.”
„Conducerea pro-activă și stimularea performanței pentru atingerea responsabilităților și obiectivelor stabilite.”
„Corelarea performanțeipostului cu realizarea strategiei pe termen mediu la nivel de corporație și a planului de lucru.”
„Alinierea obiectivelor personale /individuale cu planurile de nivel de corporație,monitorizarea performanței și ajustare acțiunilor din mers.”
„Toți angajații să fie conștienți de ceea ce trrebuie să realizeze, să primească feedback regulat, corect și să beneficieze de coaching pentru a-i motiva în obținerea celor mai bune rezultate.”
„Abordarea sistematică de aliniere a performanței organizației și a răspunderii individuale la țintele și activitățile organizaționale.”
Luând în considerare toate aceste afirmații se poate spune că acest proces continuu,flexibil care implică deopotrivă managerii și angajații va evolua și va furniza mereu date referitoare la performanță, idei inovatoare referitoare la control,măsurare, evaluare, strategie ,ajutând organizațiile să se dezvolte și să formeze manageri de top.
Opinia mea referitoare la studiul de caz se raportează la o serie de recomandări la nivelul departamentelor de conducere astfel încât acțiunile întreprinse de manageri și angajați să aibă rezultate excelente. Redefinirea conceptului de performanță, implementarea unui sistem de recompense, discursuri și programe motivaționale, regândirea strategiei de comunicare, îmbunătățirea sistemului de resurse materiale, implementarea unui program de cultură organizațională, aducerea unui suflu inovator în departamentele asistență medicală. Sunt câteva aspecte care dacă ar fi regândite și discutate nivelul întregii instituții , aceasta și-ar modifica sistemul de valori astfel încât s-ar apropia mai mult de performanță. Un alt factor ar fi schimbarea mentalității, acceptarea noului și punerea în aplicare în vederea atingerii scopurilor și obiectivelor
Referințe bibliografice
Adair, John. Liderul inspirațional : Cum să motivăm, să încurajăm și să avem succes, București, Editura Meteor Press, 2003;
Arthur D.Little, The Global Innovation Excellence Study
Androniceanu, Armenia. Noutăți în managementul public,Editura ASE,București,2003
Armstrong, M. Managemetul performanței, Strategii –cheie și aplicații, ediția a 3-a,Kogan,Londra și Philadelphia, 2006;
Adams, Stacy J. [1963]. Toward an Understanding of Inequity. În Theoretical Readings in Motivation: Perspectives on Human Behavior. (1976). Chicago: Rand McNally College Publishing Company;
Arnold, H. J. (1976). Effects of performance feedback and extrinsic reward upon high intrinsic motivation.Organizational Behaviorand Human Performance, 17, pag.275–288
Aniței, M. & Chraif, M. (2011).Metoda interviului in psihologia organizationala si resurse umane,Interview method in organizational psychology and human resources, Ed. Polirom, Iași;
Bocean, Claudiu, Motivarea personalului, În : Tribuna economică, v. 18, nr. 18, 2007;
Bogathy, Zoltan, coord.; Ilin, Corina, Manual de psihologia muncii și organizațională. Iași, Ed. Polirom, 2004;
Bărbulescu, C., și Bâgu,C., Managementul producției, vol II , Politici manageriale de producție, Ed. Tribuna Economică, București,2001, pag.55
Brudan A, Rediscovering performance management:systems, learning and integrative, Measuring Business Exellence, vol 14, no.1 pag.103-123;
Brudan, A. , Integrated Performance Management:Linking Strategic ,Operational and Individual Performance;
Burgoyne, J., Hirsh, W., Williams,S. (2004).The Development of Management and Leadership Capability and its Contribution to Performance: The evidence, the prospects and the research need. Lancaste University, Research Report RR 56;
Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. In N. Schmitt & W. C. Borman (Eds.), Personnel Selection in Organizations (pag. 71-98). San Francisco: Jossey-Bass;
Bandura, A., & Cervone, D. (1983). Self-evaluative and self-efficacy mechanisms governing the motivational effects of goal systems.Journal of Personality and Social Psychology;
Boyatzis, R.E.(1982). The competent manager-A model for effective performance, John Wiley &Sons, USA, Canada;
Bucur, I. (2012). Relația dintre personalitate, inteligență și performanța în carieră a managerului
Bucur, I. (2012). Relația între motivație și performanța managerială;
Bellenger, Lionel, 1981,apud M. Zlate, 2008, p. 460,Zlate, M., Tratat de psihologie organizațional-managerială, vol. II, Ed. Polirom, Iași, 2007;
Campbell, J. P. (1990). Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (pag. 687-732). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, Inc
Carton, J. S. (1996). The differential effects of tangible rewards and praise on intrinsic motivation: A comparison of cognitive evaluationtheory and operant theory.The Behavior Analyst;
Cohen, D. S. (1974).The effects of taskchoice, monetary, and verbal reward on intrinsic motivation: A closer look at Deci’scognitive evaluation theory, Ohio State University;
Campbell, J.P., McCloy, R.A., Oppler, S.H., & Sager, C.E.,(1993), A theory of performance, în Schmitt, N., Bormann, W.C. et al. (Eds.), Personnel selection in organizations, 35-70, San Francisco, Jossey-Bass;
Campbell, J. P., (1990), Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology(pag. 687-732). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, Inc;
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsicmotivation and self-determination in humanbehavior. New York: Plenum Press;
Dainty, P. & Anderson, M. (2008), The MBA Companion, Palgrave Macmillan;
Diener, E., & Lucas, R. E. (2000). Subjective emotional well-being. Handbook of Emotions, M.Lewis, J.M. Havilland. New York: Guilford Press
Friedman, A., & Goodman, P. (1967). Wage inequity, self-qualifications, and productivity.Organizational Behavior and Human Performance;
Furnham, A., Crump, J. & Chamorro-Premuzic, T. (2007).Managerial level, personality and intelligence, Journal of Managerial Psychology
Frederick Taylor, The principles of scientific management,1911;
Gandy, J.A., Dye, D.A., & MacLane, C.N.(1994). Federal government selection: The individual achievement record. In G.S. Stokes, M.D. Mumford, &W.A.Owens(Eds.), Biodata handbook: Theory, research and use of biographical information in selection and performance prediction (pag.275-309). Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press
George, J. M., & Brief, A. P. (1996). Motivationa agendas in the workplace: The effects of feelings on focus of attention and work motivation. Research in Organizational Behavior
Herzberg ,F., Work and the nature of man,1964
Harper and Row, Motivation and Personality, New York, 1954;
Hollenbeck , J. R., & Brief, A. P. (1987). The effects of individual differences and goal origin on goal setting and performance.Organizational Behavior and Human Decision Processes;
Hunter, J.E., &Hunter, R.F. (1984). Validity and utility of alternative predictors of job performance. Psychological Bulletin;
. Hunter, J.E., &Schmidt, F. L. (1996). Intelligence and job performance: economic and social implications psychology. Public policy and law;
Juran, J.and Gyrna ,F.,Understanding costumer needin Quality Planning and Analisys,3rd edition,New York:Mcgraw-Hill,1993;
Kalim, U. K., Syed U. F., Muahmmad I. U. (2010). The Relationship between Rewards and Employee Motivation in Commercial Banks of Pakistan.Research Journal of International Studies;
. Kessler, R., (2008), Competency-Based Performance Reviews: How to Perform Employee Evaluation the Fortun Martin, A.J.,(2008), Motivation and engagement in diverse performance settings: Testing their generality across school, university/college, work, sport, music, and daily life, Journal of Research in Personality, Vol. 42/6,Pg. 1607-1612, Elsevier Inc.e 500 Way, Career Press,
Lorino, Methodes de pratiques de la performance, 1995
Lebas, M., J. (1995), Performance measurement and performance management, International Journal of Production Economics, Vol. 41, Nr. 1-3, pag. 23-35.
Maslow ,Abraham, A theory of Human Motivation, 1943 Social Theory of Motivation in M.Shore, Ed. Twentieth Century Mintal Hygiene, New York: Social Science Publishers, 1950;
Mărgulescu, D. ,Concepte, metode și tehnici,Ed. Romcart, 1994
Michael M, David S., Louis A.M., Employee motivation-How toincreasethe company's performancewith theemployees’ enthusiasm, All Publishing House,2010
Niculescu, M., și Lavalette,G.,Strategii de creștere, 1999
Prodan, Adriana. Managementul de succes : motivație și comportament.Iași ,Ed.Polirom, 1999
Pitariu,H.,D., (2000), Managementul resurselor umane.Evaluarea performanțelor profesionale, București, ed. All Beck;
Profiroiu, Marius, Managementul organizațiilor publice, Ed.Economică, București, 2001, pag.92
Popa, Virgil, Managementul și Măsurarea performanței organizației, Ed.Valahia University Press, București,2005,pag.35
Petrovici, Virgil , Bazele managementului, Ed.a-IIIa, Ed.Muntenia, Constanța, 2006, pag.187
Richard ,M. Ryan and Edward L., Deci, Self Determination Theory and facilitation of Intrinsic Motivation,Social development,and Well-Being
Spencer, L. and Spencer, S. (1993). Competence at work: A model for superior performance, New York: Wiley
Smith, A. (1776), An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Project Gutenberg, Aprilie, 2002
Ursachi, Ioan. Motivația, funcție a managementului. București, Editura ASE, 2001
Vernon, P. A., & Strudensky, S. (1988). Relationships between problem-solving and intelligence. Intelligence
Wolters, C. (2004). Advancing achievement goal theory: Using goal structure and goal orientation to predict students' motivation, cognition, and achievement. Journal of Educational Psychology;
Wolters, C.A., Regulation of motivation
Zlate, M., 2007, pag. 461 , Tratat de psihologie organizațional-managerială, vol. II, Ed. Polirom, Iași, 2007;
Surse web
61. http://ro.scribd.com/doc/224067214/Motivatie-Si-Personalitate-Abraham-Maslow#scribd
62.http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUNEA%201/Gogu_Nina_UAIC_Iasi_2007.pdf
63.http://www.management.ase.ro/reveconomia/2004-1/23.pdf
64.http://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/Relatia-dintre-satisfactie-mot84.php
65.https://www.moodle.ro/preparandia/index.php/arhiva/numarul-1-2011/item/37-analiza-satisfac%C5%A3iei-motiv%C4%83rii-%C5%9Fi-motiva%C5%A3iei-%C3%AEn-munc%C4%83-la-nivelul-intreprinderilor-mici-%C5%9Fi-mijlocii-din-rom%C3%A2nia
66. http://www.indicatorideperformanta.ro/
67. http://www.ensight.ro/newsletter/alerta/no15/Studiu-KPI.pdf
68. http://contabilul.manager.ro/a/470/indicatorii-de-performanta-manageriala.html
69.http://www.academia.edu/3669921/Performan%C8%9B%C4%83_%C8%99i_capacitate_%C3%AEn_administra%C8%9Bia_public%C4%83_local%C4%83
70.http://www.managementulperformantei.ro/pages/integrare/introducere/managementul-si-masurarea-performantei-2.html
71.http://www.startups.ro/analize/ce-sunt-indicatorii-cheie-de-performanta
72.http://www.hrsa.gov/quality/toolbox/methodology/performancemanagement/index.html
73.http://www.revistadestatistica.ro/wp-content/uploads/2014/02/RRS_4_2012_A3_ro.pdf
74.http://balancedscorecard.org/Resources/Performance-Measures-KPIs
75.http://www.hrsa.gov/quality/toolbox/methodology/performancemanagement/index.html
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Relatia Ditre Motivatie Si Performanta (ID: 145855)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.