Relația dintre supervizarea abuzivă, satisfacție și performanță în muncă [620712]

UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ȘI ȘTIINȚELE EDUCAȚIEI
DEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE

LUCRARE DE DISERTAȚIE
Relația dintre supervizarea abuzivă, satisfacție și performanță în muncă

COORDONATORI: ABSOLVENT: [anonimizat]. colab. dr. OVIDIU STROESCU MĂDĂLINA MOISUC
Prof. univ. dr. EUGEN AVRAM

2018

2 CUPRINS

INTRODUCERE 3
CAPITOLUL 1 – CADRUL TEORETIC 5
1.1 Supervizarea abuzivă 5
1.2 Satisfacția la locul de muncă 7
1.3 Performanța în muncă 12
1.4 Relația dintre supervizarea abuzivă, satisfacția și performanța în muncă 16
1.4.1 Relația dintre supervizarea abuzivă și performanța la locul de muncă 16
1.4.2 Relația dintre supervizarea abu zivă și satisfacția la locul de muncă 17
CAPITOLUL 2 – OBIECTIVELE ȘI METODOLOGIA CERCETĂRII 20
2.1 Ipotezele cercetării 20
2.2 Designul cercetării 20
2.3 Obiectivul 21
2.4 Metoda 21
2.4.1 Participanții 21
2.4.2 Procedură 21
2.4.3 Instrumente 22
CAPITOLUL 3 -REZULTATE 23
CAPITOLUL 4 – CONCLUZII 32
4.1 Discuții 33
4.2 Limite și direcții viitoare 34
BIBLIOGRAFIE 36
ANEXE 41

3 INTRODUCERE

Relația di ntre supervizarea abuzivă și diferite variabile caracteristice ariei
organizaționale este o temă din ce în ce mai cercetată în ultimii ani. Interesul pentru această
polemică este justificat deoarece relația dintre supervizor și angajat are implicații major e atât
asupra angajatului cât și asupra organizației.
Cele mai recente studii despre leadership sugerează că unii supervizori abordează din
ce în ce mai frecvent comportamente care pot fi caracterizate ca fiind tiranice (Ashforth,
1994) agresive (Hoel, Ray ner și Cooper,1999) sau abuzive (Keashly, Tratt și MacLean,
1994). Consecințele supervizării abuzive asupra angajaților pot apărea atât la nivel psihologic,
medical cât și la nivel comportamental.
În ceea ce privește consecințele care pot apărea asupra or ganizației, acestea pot fi: pe
de-o partea participarea defectuoasă a angajaților la muncă, absenteismul, greve, fluctuația de
personal, pe de altă parte comportament contraproductiv, burnout -ul, diminuarea performanței
angajaților etc.
Ca indici comporta mentali ai unei supervizări abuzive se pot încadra izbucnirile
explozive, intimidarea prin amenințarea cu pierderea jobului, umilirea sau ridiculizarea în fața
altora (Keashly, 1998). Toate aceste comportamente desfășurate repetitiv și pe o perioadă
lungă de timp pot afecta atât satisfacția cât și performanța la locul de muncă a unui angajat.
Studiul de față urmărește să clarifice natura relației dintre supervizarea abuzivă,
satisfacția și performanța angajaților. Cercetarea celor trei concepte este releva ntă în măsura
în care acesta indică elementele și relațiile dintre aceste concepte care trebuie sesizate în
cadrul intervențiilor ce își propun dezvoltarea organizațională.
Pe lângă această utilitate, cercetare relației dintre supervizarea abuzivă, perf ormanță și
satisfacție este necesară deoarece problematica nu a fost dezbătută suficient în psihologia
organizațională cu atât mai puțin nu a fost cercetată acestă team pe un eșanton din România.
Sunt necesare clarificări despre cum influențează supervizar ea abuzivă performanța și
satisfacția unui angajat.
Tema cercetării este actuală, deoarece în ultimi ani abuzul de putere a devenit un
element foarte răspândit în organizații prezentând vaste implicații asupra satisfacției și
performanței.
Câteva studii au investigat efectele unei supervizări abuzive iar Ashforth (1997) în
unul din tre studiile sale, a constatat că supravegherea tiranică poate produce frustrare,
neputință și înstrăinarea de la locul de muncă. Studiul de față își propune să clarifice dacă
toate acestea duc la dispariția satisfacției și scăderea performanței la locul de muncă.
Satisfacția a reprezentat dintotdeauna un subiect de mare interes pentru cercetătorii din
aria psihologiei organizaționale. Au fost publicate foarte multe studii privi nd atitudinile
angajaților la locul de muncă. Interesul pentru acestă variabilă este justificat deoarece
satisfacția dă naștere unor comportamente pozitive pentru starea psihologică a angajaților.
Trebuie subliniat faptul că aceste comportamente pozitive i nfluențează binele organizației
întrucât satisfacția este un predictor pentru buna funcționare a afacerilor.

4 În literatura de specialitate au fost identificate două motive pentru care organizațiile
abordează acestă variabilă. Pe de o parte se vorbește de spre perspectiva umanistă centrată pe
individ, care susține că angajații trebuie tratați cu respect și corectitudine iar pe de altă parte
se poate identifica și o perspectivă pragmatică care urmărește în primul rând binele
organizației, aceasta fiind posib il doar în condițiile în care angajații sunt satisfăcuți și
generează un comportament productiv. Ambele perspective abordează preocuparea față de
satisfacția angajaților. ( Spector, 1997).
Cu toate acestea exsită un număr redus de studii care să trateze relația dintre
supervizarea abuzivă și satisfacție.
Pe de altă parte studiul performanței în muncă este important datorită consecințelor pe
care le are asupra dezvoltării organizaționale mai ales când vorbim de performanța
contextuală.
Performanța context uală include activități precum voluntariatul pentru a efectua
acțiuni care nu fac parte oficial din fișa postului, ajutorul oferit celorlalți, respectarea
regulilor/procedurilor organizaționale, susținerea obiectivelor organizației și multe alte
activități pe care un angajat poate fi dispus să le desfășoare.
Performanța angajaților este importantă pentru organizație deoarece implicarea în
activități precum cele enumerate anterior facilitează îndeplinirea obiectivelor organizației.
De asemenea relațiile pe care angajații le formează la locul de muncă cu supervizorii
și colegii sunt deosebit de importante în ceea ce privește performanța deoarece acestea crează
consecințe perceptuale, motivaționale în atitudine și comportament (Williams și Anderson,
1991).
Așadar atunci când vorbim despre impactul pe care îl are supervizarea abuzivă nu
putem neglija satisfacția și performanța angajaților la locul de muncă întrucât acestea
reprezintă doi dintre cei mai importanți predictori pentru buna desfășurare a activității unei
organizații.
Elemental de noutate pe care acestă cercetare își proune să îl aducă este tocmai relația
dintre supervizarea abuzivă,satisfacție și perfromanță care a fost studiată abia în ultimii ani în
literature străină și niciodată în România.

5 CAPITOLUL 1 – CADRUL TEORETIC

1.1 Supervizarea abuzivă

Din perspectiva teoretică, importanța supervizării abuzive asupra angajaților și asupra
organizației se reflectă în numeroasele studii și cercetări publicate.
Tepper (2000) folosește într -una din cercetările sale termenul de supervizare abuzivă
tocmai pentru a defini percepția pe care angajații o au despre supervizori atunci când aceștia
adopt ă un comportament ostil atât verbal cât și non verbal însă bineînțeles fără a se ajunge la
contactul fizic.
Câteva aspecte ale acestei definiții prezintă un interes specific. În primul rând
supervizarea abuzivă este o temă subiectivă însemnând că în timp c e un subordonat poate
considera o acțiune ca fiind abuzivă, un alt subordonat poate avea o altă părere.
Caracteristicile personale ne pot ajuta să înțelegem așadar de ce anumiți subordonați
percep un supervizor ca fiind inspirațional pe când alții îl văd ca fiind abuziv.
Un bun exemplu ar putea fi biografia lui Steve Jobs realizată de Isaccson (2011) pe
care mulți l -au considerat abuziv pe când pentru alții a devenit un exemplu demn de urmat.
Pe de altă parte supervizarea abuzivă trebuie să însem ne o afișare susținută a
comportamentelor abuzive și nu întâlnite o singură dată. Acestea trebuie să fie repetitive.
Este necesar să menționăm că supervizarea abuzivă se referă la comportamente ostile
verbale și non -verbal, dar nu și la contactul fizic, ac estea din urmă încadrându -se în spectrul
comportamentelor violente.
În cercetările sale, Tepper s -a oprit și asupra factorilor care predispun supervizorii la a
manifesta comportamente abuzive iar doi dintre acești factori sunt narcisismul și violența în
familie. Tot asupra acestui aspect s -au oprit și Kiewitz, Restubog, Zagenczyk, Scott, Garcia și
Tang (2012) care la fel ca și Tepper au descoperit că supervizorii cu istoric de subminare în
familie au fost predispuși la comportamente abuzive.
Pe de altă par te au existat studii care au demonstrat că supervizorii tind să devină
abuzivi atunci când prezintă un nivel foarte ridicat de stres (Burton, Hoobler și Scheuer,
2012).
Wang și Lin (2011) a u ajuns la concluzia că team leaderii care s -au simțit abuzați de
proprii lor manageri au devenit mai abuzivi la rândul lor cu subordonații.
După cum am menționat anterior pentru Ashforth (1994) noțiunea de supervizare
abuzivă evocă imaginea unui șef tiranic care își înjosește și ridiculizează constant angajații.
Agresivitatea caracterizată ca un comportament destinat să cauzeze neplăcere este
asociată cu comportamente care reflectă indiferența. De exemplu situațiile în care supervizorii
le vorbesc urât subordonaților pentru a obține îndeplinirea anumitor sarcini dor ite (Neuman și
Baron, 1997).
Autorii moderni au realizat numeroase studii care au reflectat faptul că supervizarea
abuzivă se relaționează cu frustrarea, neajutorarea și înstrăinarea de la locul de muncă.
Angajații care au avut parte de o supervizare abu zivă au fost mai mult sau mai puțin
satisfăcuți la locurile lor de muncă conform lui Keashly și colab. (1994) și au prezentat

6 niveluri ridicate de stres. Mai mult, subordonații ai căror supervizori erau abuzivi au raportat
o atitudine mai puțin favorabilă față de locul de muncă, viață personală, conflicte între viața
profesională și viața de familie, cât și tulburări psihice.
Prin urmare, în baza literaturii studiate, supervizarea abuzivă a avut efecte mai largi
asupra indicilor de atitudini ale subordona ților atunci când nu au existat mijloace de evitare.
Așadar toate aceste studii sugerează că aceste comportamente abuzive ale
supervizorilor influențează în mod negativ activitatea de la locul de muncă și sănătatea
psihologică a angajaților . (Duffy Gast er si Pagon, 1998)
O mare parte a cercetărilor internaționale au adoptat în explicarea conceptului de
supervizare abuzivă două abordări: cea a justiției în organizație și teoria reactanței pentru a
înțelege reacțiile angajaților la acest fenomen.
Din p erspectiva justiției, atunci când angajații simt că sunt tratați necorespunzător,
atitudinile și comportamentele lor suferă.
Din punct de vedere al reactanței a reieșit faptul că angajații se străduiesc să își
mențină controlul personal încercât să nu dea curs discuțiilor în contradictoriu cu supervizoii
și având un comportament amabil . (Brehm and Brehm, 1981; Wright and Brehm, 1982).
Ambele abordări au adus un plus de informație care ajută la înțelegerea reacțiilor
indivizilor atunci când sunt supuși une i supervizări abuzive.
Conform cercetării publicate de Martinko, Harvy, Brees și Hackey (2013) în perioada
2008 -2012 au fost publicate 62 de studii care abordau acestă temă. Astfel se poate observa o
creștere importantă a interesului pentru acestă problema tică.
O constatare interesantă a fost că unele dintre aceste studii au luat în considerare
influența pe care o poate avea diferența culturală în cercetările lor însă nu au introdus aceste
diferențe în dezvoltarea conceptelor. ( Rafferty și Restuborg, 2011 )
Cel mai cuprinzător studiu cultural pe care l -am identificat a fost cel a lui Kernan
(2011) care a cercetat trei variabile culturale (distanța de putere, realizarea și bunăvoința) pe
două eșantioane (SUA și Coreea).
Astfel s -a descoperit că dorința de r ealizare și valorile de bunăvoință au moderat
relațiile dintre supervizarea abuzivă și alte variabile precum satisfacția la locul de muncă,
implicarea și bunăstarea.
Câteva studii recente au cercetat performanța ca rezultat al supervizării abuzive însă
au descoperit o relație negativă. Aryee (2007) a constatat că epuizarea emoțională rezultată
din percepțiile abuzive a fost negativ relaționată de performanța definită ca “comportamente
interpersonale care sprijină contextul social și motivațional în care se realizează activitatea
angajaților“ ( Aryee apud Van Scotter și Motowidlo, 1995, p.525).
Consecințele pe care le poate produce supervizarea abuzivă asupra perfromanței au
fost examinate în câteva studii și cu câteva excepții, performanța a fost evaluată pri n evaluări
de performanță furnizate de supervizori. O modalitate de a face abuz sunt tocmai aceste
evaluări ale performanțelor prin care angajații sunt evaluați mai puțin favorabil decât
performanța lor . (Harris și colab. 2007)
Se poate spune așadar că es te nevoie de cercetare care sa examinează relațiile dintre
supervizarea abuzivă și măsurătorile obiective de performanță.
O tendință pozitivă în literatura de specialitate este că, în ultimii 10 ani, cercetătorii au
modelat din ce în ce mai frecvent mecani smul care stă la baza efectelor supervizării abuzive.

7 Studiul de față își propune să aducă un plus în studierea relației dintre supervizarea
abuzivă , satisfacție și performanță întrucât în literatura de specialitate până în prezent nu
există foarte multe informații concrete care să ajute la interpretarea acestei relații.

1.2 Satisfacția la locul de muncă

Satisfacția la locul de muncă a devenit în ultimii ani un important obiectiv
organizațional. Această variabilă a fost definită ca “măsura în care oame nilor le place
(satisfăcuți) sau nu le place (nesatisfăcuți) locul lor de muncă“ (Spector, 1997, p.2).
Această definiție sugerează că satisfacția este reacția afectivă pe care indivizii o au
față de jobul lor.
Tendința cercetărilor din ultimi ani a fost de a măsura diferitele fațete și dimensiuni
ale satisfacției. Principalele fațete sunt: relația cu colegii, remunerarea, condițiile de muncă,
supervizarea, natura muncii și beneficiile. (Spector, 1997)
The Harvard Performance Group (1998) a definit satisfa cția la locul de muncă ca
fiind cheia care duce la obținerea recunoștinței, venitului, promovării și atingerea unor
obiective care duc la un sentiment de împlinire.
În ceea ce privește importanța satisfacției la locul de muncă pentru angajat dar și
pentru organizație au fost identificate în literatura de specialitate mai multe aspecte esențiale
pentru a înțelege aceast concept.
Din punct de vedere al importanței pentru angajați, satisfacția profesională aduce o
stare emoțională plăcută, care duce la o atitudine pozitivă față delocul de muncă . Un angajat
satisfăcut este mai predispus să fie creativ, flexibil și loial.
Pe de altă parte, pentru organizație satisfacția profesională a angajaților săi înseamnă
o forță de muncă care este motivantă și care du ce la productivitate.
Este important de menționat că literatura de specialitate privind relația dintre
satisfacție și productivitate nu este concludentă. Cu toate acestea studiile realizate de Herzber
(1957) au arătat o corelație minimă între moralul ridi cat al unui angajat și satisfacție iar
angajații mai mulțumiți vor avea tendința de a adăuga mai multă valoare unei organizații.
Prezența satisfacției mai poate produce benefici i organizației prin faptul că reduce plângerile,
absenteismul dar de asemenea p oate îmbunătății punctualitatea și moralul angajaților.
Trebuie menționat că anterior s -a constatat că cele mai frecvente comportamente pe
care le produce supervizarea abuzivă sunt chiar absenteismul, fluctuația de personal etc.
Așadar se poate constata că satisfacția și supervizarea abuzivă se află într -o relație
negativă având în vedere că satisfacția evită apariția unor comportamente pe care supervizarea
abuzivă le produce.
Brown (1996) a sesizat faptul că unii angajatori au ajuns la concluzia că satis facerea
angajaților este o condiție necesară pentru satisfacerea clienților.
În ceea ce privește modalitatea prin care se poate crea satisfacția la locul de muncă,
studiile au arătat că tipul de manager și conducerea unei organizații au un rol foarte impo rtant.
Conform Enterprise Crowth Strategy, managerul care își dorește să mențină un nivel
ridicat al satisfacției trebuie să înțeleagă nevoile fiecărui membru al echipei. Atunci când
formează o echipă managerii pot spori i satisfacția prin unirea oamenilor cu aceleași nevoi,

8 care provin din medii asemănătoare și care au avut experiențe similare în același grup de
lucru.
Constatările studiilor empirice indică faptul că anumite caracteristici ale satisfacției
cum ar fi salariul, oportunitatea de promovare, cl aritatea sarcinilor, relația cu supervizorii și
colegii au efecte semnificative asupra satisfacției profesionale.
Brief (1998) a susținut că: “dacă munca unei persoane este interesantă, dacă salariul
este corect, oportunitățile de promovare sunt bune, sup ravegherea este ușor de suportat iar
colegii sunt prietenoși, se poate spune că acesta este satisfăcută cu jobul ei.”(p. 91)
Literatura de specialitate face deosebire între factorii situaționali și cei dispoziționali
ai satisfacției profesionale. În timp c e factorul situațional reprezintă caracteristicile locului de
muncă (unele dintre ele au fost menționate anterior) factorii dispoziționali sunt trăsături
personale ale unui individ.
Au fost identificate în literatură, trei modele alea satisfacției la locul de muncă care au
ajutat cercetătorii să măsoare satisfacția indivizilor în organizații: modelul situațional,
modelul dispozițional și modelul interacțional.
O mare parte din literatura despre satisfacția la locul de muncă a presupus că
satisfacția este î n principal influențată de factorii situaționali.
Această abordare se bazează pe presupunerea că toate persoanele au nevoi similare și,
prin urmare, sunt satisfăcute de aceleași caracteristici ale locului de muncă.
Modelul caracteristicilor postului conf orm lui Hackman și Oldham (1975) identifică
cinci dimensiuni de bază ale postului: autonomia, feedbackul, varietatea aptitudinilor,
identitatea sarcinii și importanța sarcinii. Este important ca aceste dimensiuni să fie
recunoscute și să se înțeleagă moda litatea în care pot afecta satisfacția într -o organizație.
Pe de altă parte modelul dispozițional de satisfacție la locul de muncă susține faptul că
anumite caracteristici personale ale unui angajat influențează satisfacția profesională
independent de car acteristicile locului de muncă.
În ceea ce privește modelul dispozițional, cercetările din ultimi 25 ani au manifestat un
interes deosebit față de sursele dispoziționale ale satisfacției la locul de muncă.
Modelul care a restrâns sfera de aplicare a teori ei dispoziționale a fost modelul self –
evolutions propus de Judge și Larsen (1997) care a susținut că există patru factori care
determină satisfacția la locul de muncă: stima de sine, eficiența, controlul de sine și
nevrotismul. Acest model susține faptul c ă nivelurile mai înalte de stimă de sine și eficiență
personală conduc la o satisfacție mai mare la locul de muncă.
De asemenea Judge și Larsen (1997) au ajuns la concluzia că modelul big -five
influențează într -o proporție de 24 % satisfacția la locul de m uncă.
În literatura de specialitate au fost identificare câteva legături între cele cinci fațete ale
modelului Big -Five și satisfacția la locul de muncă:
Așadar din cauza naturii lor negative, indivizii nevrotici experimentează evenimente
mai negative de cât al te persoane (Magnus, Dienner, Fujita și Pavot, 1993) pentru că de cele
mai multe ori aleg să se implice în situații care favorizează apariția efectelor negative
(Emmos Dienner și Larses, 1995).
În măsura în care apar astfel de situații la locul d e muncă acestea pot duce la scăderea
nivelului de satisfacției profesională. Nevrotismul a fost descris ca fiind o sursă principală

9 care produce afectivitate negativă iar relația dintre afectivitatea negativă și satisfacția a fost
cercetată în studiul lui Connolly și Viswesvaran’s (2000).
Dacă nevrotismul este relaționat cu experiențele negative, extraversiunea are
predispunere spre evenimentele pozitive care generează satisfacție la locul de muncă după
cum au demonstrat Connolly și Viswesvaran’s (2000) î n studiul relației dintre afectivitatea
pozitivă și satisfacția la locul de muncă.
Deschiderea către experiențe este relaționată mai mult cu arta, creativitatea (Feist, 1998) și
gândirea libertină. În literatur ă nu a fost stabilită o legătură între acesta și satisfacție. Mai mult
DeNeve și Cooper (1998) au ajuns la concluzia că deschiderea către experiențe îi determină
pe indivizi să simtă atât binele cât și răul mult mai profund.
În ceea ce privește agreabilitatea McCrae și Costa (1991) a susținut că aces ta trebuie
relaționată cu fericirea deoarece indivizii agreabili au mai mare motivația de a atinge
intimitatea interpersonală care ar trebui să ducă la niveluri mai ridicate de bunăstare.
Organ (1995) a susținut că agreabilitatea “implică înțelegerea cu a lții în relații plăcute
și satisfăcătoare” (p.340). De asemenea a ajuns la concluzia că conștiinciozitatea ar trebui
relaționată cu satisfacția deoarece reprezintă o tendință a implicării în muncă și conduce la o
probabilitate mai mare de obținere a unor r ecompense la locul de muncă.
Nu în ultimul rând, în literatura de specialitate a fost identificat și modelul
interacțional care susține că relația dintre personalitatea unui individ și mediul înconjurător
influențează satisfacția la locul de muncă.
Au ex istat și o serie de obiecții față de modelele prezentate anterior iar una dintre
acestea este interesul scăzut față de diferențele dintre indivizi. Ceea ce este dorit de un grup
de indivizi poate fi adesea nedorit de un alt grup. În urma acestor obiecții a existat un val de
cercetări care și -au îndreptat atenția atât pe corelațiile individuale ale satisfacției cât și pe cele
fizice și mentale.
Mai mulți cercetători au examinat de asemenea și relația dintre satisfacția personală și
gen. Cu toate acestea, re zultatele mai multor studii au fost contradictorii. Unele studii au
constata că femeile sunt mult mai mulțumite decât bărbații. Alții au constatat că bărbații sunt
mult mai mulțumiți decât femeile. Este important de subliniat faptul că majoritatea studiilo r
nu prezintă diferențe semnificative între genuri în ceea ce privește satisfacția la locul de
muncă.
Alte studii au descoperit că nivelul de satisfacție scade odată cu creșterea nivelului de
educație. Se presupune că educația, care nu duce la recompense e xtrinseci (bani, prestigiu,
autoritate și autonomie) ar duce la nemulțumire față de muncă prin producerea de aspirații și
așteptări neîndeplinite.
Luthans și Thomas (1989) într -unul din studiile publicate au descoperit că natura
relației dintre vârstă și satisfacția la locul de muncă este curbiliniară.
Angajații cu vârste trecute de 40 de ani devin mai puțin satisfăcuți cu joburile lor. Una
dintre explicații ar putea fi procesul de acomodare și de resignare. Muncitorii mai în vârstă
devin dezamăgiți deoar ece înțeleg că așteptările lor devin din ce în ce mai limitate. De
asemenea pot simți o presiune mai mare din cauza unor factori precum schimbarea
tehnologiei.

10 Conform studiului lui Clark (1996) realizat pe populația din UK angajații cei mai
tineri și cei mai în vârstă sunt mai motivați decât cei cu vârste medii spre deosebire de US,
unde nivelul de satisfacție este mai mare la angajații tineri.
Pe de altă parte Eskildnes, Kristensen și Westlund (2003) au raportat că nivelul de
satisfacție în țările nordi ce crește o data cu vârsta. Se poate observa astfel că relația dintre
vârstă și nivelul de satisfacție este dependentă de variabila culturală.
Putem observa că atât în cazul supervizării abuzive cât și în cazul satisfacției
variabilele demografice și vari abilele culturale joacă un rol important în tragerea unor
concluzii și creare unor cadre teoretice.
Literatura de specialitate a abordat și aspectul relațiil or toxice care pot duce rapid la
angajați nemulțumiți, scăderea nivelului de eficiență și alte cons ecințe negative.
Relațiile pozitive bazate pe încredere și înțelegere reciprocă au potențialul de a spori
productivitatea și succesul organizațional. Managementul poate să -și arate sprijinul pentru
personalul său, analizându -le punctele de vedere și oferin du-le oportunități angajaților să -și
desemneze talentele.
Într-un studiu realizat de Society of Human Resources Management la care au
participat 600 de subiecți, 53% dintre aceștia au susținut că relația pe care o au cu
supervizorul este foarte importantă pentru satisfacție. Promovare relațiilor pozitive
încurajează dialogul constructiv, de la schimbul de idei la furnizarea de feedback privind
performanța.
De cele mai multe ori satisfacție în muncă este măsurată prin utilizarea metodelor
generale de cerceta re științifică, cum ar fi chestionarele. Unele dintre cele mai frecvente
tehnici pentru măsurarea satisfacției profesionale este: chestionarul de satisfacție Minnesota
și Indicele descrierii postului.
Minnesota Satisfaction Questonaire este un chestionar de tip de creion -hârtie și poate
fi aplicat atât la nivel individ cât și în grup, dar nu ia în considerare diferențele de gen. Acest
chestionar are o formă scurtă și două formulare lungi care datează din 1967 și 1977.
Versiunea din 1967 a Chestionarului de satisfacție Minnesota utilizează următoarele
categorii de răspuns: nesatisfăcut, oarecum mulțumit, satisfăcut, foarte mulțumit și extrem de
satisfăcut.
Acest chestionar cuprinde itemi pentru următoarele fațete ale satisfacției: colegi de
munca, realiză ri, activitate, progresul, autoritatea, politica companiei, compensare, valorile
morale, creativitate și independență, securitate, serviciu social, statut social și recunoaștere,
responsabilitatea, supraveghere -relații umane, supraveghere -tehnică, varietat e, condiții de
lucru.
Indicele descrierii postului este una dintre cele mai folosite tehnici pentru măsurarea
satisfacției profesionale. Acest chestionar oferă acces la informații despre toate aspectele
majore ale muncii și face diferențe de gen.
Satisfacț ia la locul de muncă determină o serie de influențe asupra diferitelor aspecte
ale vieții organizaționale. O parte dintre aceste aspecte sunt: productivitatea angajaților,
loialitatea și absenteismul.
Cele mai multe cercetări indic ă că nu există o legătură puternică între satisfacție și
productivitate. Cea mai mare corelație care a fost identificată în literatură între satisfacție și
productivitate a fost de .17. Lucrătorii satisfăcuți nu vor fi neapărat cei mai mari productivi.

11 Există multe variabile care pot fi moderatoare iar una dintre care cel mai important
pare să fie recompensa. Dacă oamenii primesc recompensele pe care aceștia le simt ca fiind
echitabile, vor fi satisfăcuți și acest lucru va duce probabil la creșterea productivității.
De asemenea au existat cercetării care au arată că satisfacția nu determină neapărat
îmbunătățirea performanțelor individuale, dar duce la creștere performanței la nivel
departamental și organizațional.
Conform lui Luthans (1998) încă există studii în care se dezbate d acă satisfacția duce
la performanță sau dacă performanța duce la satisfacție.
Loialitatea angajaților este unul dintre cei mai importanți factori de care manageri de
resurse umane ar trebui să țină cont. Sunt considerate obișnuite trei tipuri de loialitat e ale
angajaților: loialitatea afectivă, loialitatea normativă și loialitatea continuă.
Loialitatea afectivă are legătură cu cazurile în care un angajat simte o legătură
emoțională cu companie, loialitatea normativă este un fel de loialitate care apare în cazurile în
care angajatul simte că datorează ceva companiei și loialitatea continuă vine ca urmare a
faptului că angajatul nu își poate găsi un loc de muncă în altă parte.
Cercetarea efectuată de Vanderberg și Lance (1992) în cadrul căreia au fost cerce tați
100 de profesioniști în cadrul serviciile de informații au arătat o relație puternică între
satisfacția profesională și loialitatea angajaților. Cercetarea lor a demonstrat că cu cât este mai
mare gradul de satisfacere la locului de muncă, cu atât est e mai mare nivelul loialității
angajaților.
Absenteismul angajaților provoacă costuri suplimentare adiționale pentru companii,
prin urmare managerii sunt permanent în căutare de noi modalități de scădere și reducere la
minim a acestuia iar probabil cel mai bun mod de a reduce absenteismul ar fi creșterea
nivelului de satisfacție a angajaților.
Ideea principală a acestei abordări este că cu cât este mai mare gradul de satisfacere a
locului de muncă cu atât absenteismul ar trebui să fie mai mic. Așadar, meri tă acordată atenția
satisfacției ca factor care în lipsa lui poate produce absenteismul deoarece există și alte cauze
care îl pot produce dar care nu pot fi controlate (de exemplu, boli, accidente).
Satisfacția la locul de muncă reprezintă una dintre cele mai complexe zone cu care se
confruntă managerii de astăzi atunci când vine vorba de gestionarea angajaților.
Multe studii au demonstrat un impact neobișnuit de mare asupra satisfacției
profesionale în ceea ce privește motivația, în timp ce nivelul de mo tivare are un impact asupra
productivității și prin urmare, și asupra performanței organizației.
Există un impact considerabil al percepțiilor angajaților asupra naturii muncii lor și
asupra nivelului de satisfacție profesională. Compensarea financiară ar e un impact mare
asupra satisfacției generale a angajaților din cadrul unei organizații.
Acest studiu își propune să accentuezeimpactul pe care supervizarea abuzivă îl are
asupra satisfacției la locul de muncă.

12 1.3 Performanța în muncă

Semnificația p erformanței muncii în cadrul unei organizații s -a schimbat foarte mult în
ultimii 40 de ani. În ultimele studii realizate, accentul s -a mutat foarte mult de pe locul de
muncă și sarcinile aferente pe înțelegerea rolului unui post în dinamica contextului
organizațional. (Ilgen și Hollenback, 1991)
În mod tradițional, performanța la locul de muncă era evaluată în termeni de
competența cu care un individ își îndeplinea sarcinile specificate în fișa postului.
Din această perspectivă un job bine specificat era u n job pentru care toate
comportamentele care contribuie la atingerea scopului organizațional erau incluse în fișa
postului . (Muphy și Jackson, 1999)
Cercetătorii moderni au ajuns la concluzia că natura schimbătoare a muncii și a
organizațiilor au făcut nec esară contestarea concepțiilor tradiționale de performanță în muncă.
(Ilger și Pulakos, 1999)
În urma studiilor realizate până în prezent din păcate nu există un cadru teoretic care
să integreze numeroasele constructe care descriu performanța individuală s au relația dintre
performanță și supervizarea abuzivă.
Studiile moderne au susținut ideea că natura unei poziții de lucru nu poate fi despărțită
de contextul în care este adoptată, așadar modelele de performanță ale unei poziții ar trebui să
includă carac teristicile teoretice ale contextelor organizaționalele (Hattrup și Jacbon 1996).
Teoria poziției este o abordare importantă a acestei problematici ca un efect de a descrie un
set complet de responsabilități ale unei poziții și de a cuprinde atât contextul organizațional
cât și comportamentul individual de lucru.
A fost dificil de surprins în literatura de specialitate întreaga gamă de activități care să
contribuie la eficacitatea contextului organizațional.
Griffin (2007) în urma unui studiu, a creat un mo del al performanței la locul de muncă
prin încrucișarea a trei nivele față de care comportamentele unui angajat pot duce la
eficacitate. Cele trei nivele sunt: individual, echipă și organizație iar cele trei comportamente:
profesionalism, adaptabilitate și productivitate.
Conform modelului lui Griffin, la nivel individual profesionalismul se manifestă prin
faptul că un angajat se asigură că îndeplinește corect principalele sarcini. De -a lungul timpului
foarte multe cercetări s -au format pe acestă dimensiune .
Cerințele față de postul unui individ la locul de muncă sunt ușor de definit mai ales
când acestea sunt foarte bine descrise în fișa postului. La nivel de membru al unei echipe din
punct de vedere al profesionalismului, angajatul trebuie să își coordone ze munca cu cea a
membrilor echipei. Comportamentele care se așteaptă de la membrul unei echipe au fost
foarte studiate în literatură. La nivel de organizație profesionalismul se manifestă vorbind
despre acesta într -o manieră pozitivă.
Din punct de vedere al adaptabilității la nivel individual, ar trebui să se adapteze foarte
bine la noile procese, proceduri și sarcini. Adaptabilitate la nivel individual reflectă modul în
care un individ face față schimbărilor chiar dacă acestea afectează sarcinile indivi dului.
Angajatul își poate arăta gradul de adaptabilitate față de echipă atunci când răspunde
constructiv la schimbări, de exemplu acceptarea unui membru nou. Pentru organizație

13 adaptabilitatea unui angajat este importantă atunci când acestea își poate sc himba modul în
care operează.
În ceea ce privește productivitatea la nivel individual un angajat poate presupune noi
modalități de realizare a sarcinilor. Conform lui Campbell (1996) în ultimul timp angajatorii
pun mare accent pe acest tip de comportament . La nivel de membru al echipei pro -activitatea
se manifestă prin dezvoltarea de metode care să ajute echipa să funcționeze mai bine iar la
nivel de organizației sugestiile pentru îmbunătățirea eficienței organizaționale.
De-a lungul timpului au existat f oarte multe cercetări ce au căzut de acord asupra
faptului că performanța trebuie considerată ca fiind un concept multidimensional. Astfel se
poate distinge între aspectul procesului (adică comportamentul) și aspectul de performanță al
rezultatelor. (Borma n and Motowidlo, 1993; Campbell, Mclloy, Oppler and Sager, 1993; Roe
1999). Aspectul comportamental se referă la ceea ce fac oamenii în timp ce lucrează, acțiunea
însăși (Campbell, 1990).
Performanța cuprinde comportamente specifice cum ar fi vânzările, pr ogramare,
asamblarea unor părți ale unui produs. Conform lui Campbell(1993) doar acțiunile care pot fi
scalate sunt considerate performanță. Mai mult decât atât acest concept de performanță
descrie în mod explicit comportamentele care sunt orientate spre s cop (Campbell, 1993).
În plus performanța trebuie diferențiată de eficiență și productivitate. Eficiența se
referă la evaluarea rezultatelor performanței iar productivitatea poate fi raportul dintre
eficacitate și costul de atingere a rezultatelor. De exem plu raportul dintre orele de lucru în
raport cu rezultatul obținut descrie productivitatea.
O mare atenție a fost acordată în literatura de specialitate diferenței dintre perfromanța
sarcin ei și performanță contextuală. Conform lui Borman și Motowidlo (19 93) există trei
diferențe de bază între perfromanța sarcin ei și performanța contextuală: activitățile de
performanță contextuală sunt compatibile pentru mai multe posturi în timp ce performanța
sarcinilor este specifică locului de muncă; performanța sarcin ii este prezisă în principal de
abilități, în timp ce performanța contextuală este în principal prezisă de motivații și de
personalități.
Performanța sarcinii este un comportament în roluri și o parte din descrierea oficială a
postului, în timp ce performa nța contextuală este un comportament extra rol și nu este
recompensată de sisteme de recompense. Se poate spune că performanța sarcinii acoperă
contribuția unei persoane la performanța organizațională.
Williams și Karau (1991) susțin că este vorba despre acțiunile care fac parte din
sistemul de recompensare formală și abordează cerințele specifice în fișele de post.
Motowidlo (1997) a susținut că performanța sarcinii constă în activități care
transformă materialele în bunurile și serviciile produse de orga nizație sau permite
funcționarea eficientă a organizației.
Trebuie menționat și modelul lui Campbell care a descris performanța sarcinii ca un
construct multidimensional ce cuprinde opt factori de bază dintre care doar cinci se referă la
performanța sarci nii: competențe specifice locului de muncă, competențe de comunicare
scrisă și orală, supravegherea în cazul poziției de conducere și administrarea.
Tot în literatura de specialitate este descrisă și performanța contextuală care constă în
comportamente ca re nu contribuie în mod direct la performanța organizațională, dar sprijină
mediul organizațional, social și psihologic. Performanța contextuală este diferită de

14 performanța sarcinii deoarece include activități care nu fac parte oficial din descrierea
postului. Câteva exemple de performanță contextuală ar putea fi: voluntariatul pentru
activități care depășesc cerințele de angajare formale ale unei persoane, entuziasmul și
asistența pentru ceilalți, respectarea regulilor și a procedurilor prescrise, apărare a în mod
deschis a obiectivelor organizației.
În ultimii ani performanța contextuală a fost conceptualizată și măsurată în numeroase
moduri. Într -o manieră generală aceste conceptualizări pot fi identificate cu cele care vizează
funcționarea eficientă a u nei organizații așa cum o face la un anumit moment și
comportamentele proactive care intenționează să pună în aplicare proceduri și procese noi
care să poată schimba astfel organizația ( Sonnentag și Frese,2002).
Conform lui Brief și Motowidlo (1996) perf ormanța contextuală cuprinde
comportamentul civic organizațional și unele aspecte ale comportamentului organizațional
prosocial. O perspectivă mai proactivă asupra performanței contextuale include concepte
precum inițiativa personală (Frese, 1996) preluare a responsabilității ( Marrison și Phelps,
1999) și comportamentul proactive. (Grant, 2008)
Așadar angajații manifestă o inițiativă personală atunci când comportamentul lor se
potrivește cu misiunea unei organizații, atunci când obiectivele sale au un accen t pe termen
lung și când sunt capabile să găsească soluții pentru situații dificile.
În mod similar, asumarea responsabilității implică faptul că angajații realizează
eforturi voluntare și constructive care au ca efect modificarea funcțională din punct de vedere
organizațional. În concluzie performanța contextuală nu este un singur set de comportamente
uniforme. ci de natură multidimensională . ( Van Dyne și LePine, 1998)
În literatura de specialitate s -a discutat și despre performanța adaptivă care nu a fos t
încă de la început inclusă în taxonomia lui Campbell (1993) despre care am menționat
anterior. Conform lui Pulakos (2002) datorită schimbărilor și provocărilor de la locul de
muncă nevoia de adaptabilitate din partea angajaților a devenit foarte importan tă.
Pulakos (2002) a descoperit opt dimensiuni ale performanței adaptative:gestionarea
situațiilor de urgență și a situațiilor de criză, gestionarea stresului la locul de muncă,
rezolvarea problemelor într -o manieră creativă, gestionarea situațiilor de lu cru incerte și
imprevizibile, învățarea sarcinilor, tehnologiilor și procedurilor de lucru, demonstrarea
adaptabilității interpersonale , adaptabilității culturale, adaptabilității orientată fizic. La fel ca
performanța sarcinii și performanța contextuală performanța adaptativă este de asemenea o
construcție multidimensională.
Cercetătorii moderni au demonstrat că performanța este o construcție dinamică și
fluctuează în cadrul indivizilor și a schimbărilor. Având în vedere rolul important pe care
performanț a îl are în cadrul unei organizații, cercetătorii s -au oprit și asupra modului în care
ar trebui măsurată performanța individuală.
În ultimele decenii au fost utilizate o varietate de măsurători ale performanței la locul
de muncă (Campbell 1990; Viswesvar an1 și colab. 1996).
De exemplu, au fost utilizate scale de evaluare, teste de cunoștințe despre locuri de
muncă, eșantioane de locuri de muncă și înregistrări de arhivă pentru a evalua performanța
(Campbell 1990).

15 Din aceste opțiuni de măsurare, evaluări le de performanță (de exemplu, evaluările de
tip peer și evaluările realizate de supervizori) reprezintă cel mai frecvent mod de măsurare a
performanței postului (Viswesvaran, 1996).
Mai multe studii s -au concentrat asupra gradului de convergență între di feritele surse
de performanță (Conway și Huffcutt, 1997; Harris și Schaubroeck, 1988; Mabe și West, 1982;
Viswesvaran și colab 1996).
Folosind meta -analiza, Viswesvaran (1996) a comparat fiabilitatea scorurilor oferite
de supervizor și a scorurile obținute în urma evaluării de tip peer iar rezulatele ar fi cifrele de
vânzări și înregistrările de producție.
O altă cercetare (Harris și Schaubroeck, 1988) a arătat că scorurile de autoevaluare și
de supervizare au corelat moderat (r = 0,35), la fel ca în cazu l evaluărilor de sine și de la egal
la egal (r = 0,36).
Comparând fiabilitatea evaluărilor dintre colegi și supervizori, concluziile produc
corelații mai mari ale scorurilor mai multor supervizori care evaluează același individ în
comparație cu evaluările mai multor indivizi ale aceluiași supervizor (Conway și Huffcutt,
1997, Mount, 1998).
Woehr (2005) a investigat impactul dimensiunii de performanță (de exemplu,
cunoștințele tehnice, integritatea și conducerea) și sursele de scorare ( peer, self și supervi zor),
precum și gradul de echivalare a măsurătorilor din surse..
Literatura care analizează efectul performanței contextuale asupra evaluărilor
manageriale (Conway, 1999; Van Scotter și Motowidlo, 1996; Werner, 1994) sugerează că
evaluările managerilor tre buie să includă, pe lângă evaluările performanței sarcinilor, evaluări
ale performanței contextuale și că efectele performanței contextuale în ceea ce privește
performanța organizațională și succesul sunt cel puțin la fel de mari ca și performanța
sarcinil or. (Podsakoff și colboratori., 2000)
Deoarece nu este întotdeauna posibil să se evalueze în practică dimensiunile
performante mai mici, este important să se știe dacă există un factor general în evaluarea
performanțelor.

16 1.4 Relația dintre supervizarea abuzivă, satisfacția și performanța în muncă

Pentru a analiza relația dintre supervizarea abuzivă, satisfacția la locul de muncă și
performanța la locul de muncă au fost identificate câteva articole care au abordat aceste relații
în public ații cu un impact mare cu ar fi: Journal of Applied Psychology, Management and
Organization Review, The Leadership Quarterly, Social and Behavioral Sciences, American
Psychological Association, University Research Journal.
1.4.1 Relația dintre supervizare a abuzivă și performanța la locul de muncă

Relația dintre supervizarea abuzivă și performanța la locul de muncă a fost cercetată în
mai multe stiudii însă cel ma concludent a fost studiu l realizat de Harris, Kacmar și Zivnuska
(2007). Studiile anterioare au arătat supervizarea abuzivă negativ asociată cu un număr de
rezultate dorite, incluzând și performanța ca un comportament secundar însa niciun studiu nu
a examinat explicit relația dintre supervizarea abuzivă și performanță.
Studiul realizat de Harris, Kacmar și Zivnuska (2007), s -a bazat pe teoria conservării
resurselor și pe teoria schimbului social ca potențiale cadre explicative pentru prezicerea
relației dintre supervizarea abuzivă și performanța la locul de muncă.
Teoria conservării susține că stre sul poate avea un impact negativ asupra performanței
în patru circumstanțe: când există o amenințare de pierdere a resurselor, când există o pierdere
reală de resurse, atunci când persoana percepe că cererile de muncă depășesc resursele și când
o investiți e a resurselor nu duce la așteptările inițiale.
Toate aceste circumstanțe pot determina supervizarea abuzivă și ceea ce poate duce la
un impact negativ asupra performanței angajaților. De exemplu un supervizor abuziv poate
cere subordonaților să -și petrea că timpul și energia pe lucruri nerezonabile în loc să le permită
acestora să se concentreze pe joburile lor.
După cum am menționat anterior cealaltă teorie pe baza căreia se poate analiza relația
dintre supervizarea abuzivă și performanța este teoria sch imbului social. Această teorie are ca
principale fundamente reciprocitatea și compensarea (Gouldner, 1960).
Reciprocitatea este gândită de obicei ca fiind pozitivă, dar conform lui Cropanzano și
Mitchell (2005) poate fi și negativă în cazul în care la un t ratament negativ se răspunde cu un
alt tratament negativ. Astfel angajații pot răspunde negativ supervizării abuzive prin scăderea
performanței.
Harris, Kacman și Zivnuskca (2007) pentru a explora relația dintre supervizarea
abuzivă și performanță la locu l de muncă, au colectat trei clasificări de le trei surse diferite:
performanța individuală, evaluarea formală a performanței și autoevaluarea.
Nivelurile de supervizare abuzivă raportate au fost destul de scăzute (1.39). Acest
rezultate este similar cu a lte valori constatate în studiile anterioare, unde nivelurile de
supervizare abuzivă au variat de la minime de 1.26 (Tepper, Duffy, Hoobler și Ensey 2000),
1.38 ( Tepper, 2000) până la 1.54 (Tepper, 2004) și 1.70 (Zellars, 2002).
În studiul realizat de Ha rris, Kacman și Zivnuska în timp ce corelațiile dintre
supervizarea abuzivă și performața individuală au fost negative și semnificative, supervizarea
abuzivă a fost corelată în mod semnificativ cu auto -evaloarea performanței.

17 După cum am văzut într -unul d in subcapitolele anterioare performanța contextuală
descrie “un set de comportamente interpersonale și volatile care sprijină contextul social și
motivațional în care se desfășoară activitatea organizațională” (Van Scotter și Motowidlo,
1996, p.525) și s -a dovedit a avea două dimensiuni: facilitări interpersonale și dedicarea față
de muncă (Borman și Motowidlo, 1993).
Facilitatea interpersonală descrie “comportamente interpersonale orientate spre
realizarea obiectivelor organizaționale” . (Van Scotter și Mo towido, 1996, p.526).
Aceste comportamente includ încurajarea cooperării, luarea în considerare a altora și
construirea și schimbarea relațiilor care cumulativ, sporesc contextul social în care are loc
performanța sarcinii.
Dedicarea față de locul de muncă se axează pe de altă parte “pe comportamente auto –
disciplinate, cum ar fi respectarea regulilor, munca grea și inițiativa de a rezolva o problemă
la locul de muncă . (Van Scotte și Motowidlo, 1996, p. 526)
Aryee, Sun, Chen și Debrah (2008) au studiat așada r dacă supervizarea abuzivă este
negaiv relaționată cu cele două dimensiuni ale performanței contextuale despre care am
menționat anterior și anume: facilitarea interpersonală și dedicarea față de muncă.
În urma acestui studiu a reieșit că supervizarea abu zivă a fost negativ relaționată cu
facilitarea interpersonală (r= -0,32, p<0,01) și cu dedicarea față de muncă (r= -0,31, p<0,01).
Acest studiu a conceptualizat supervizarea abuzivă ca factor de stres interpersonal și a
examinat procesele care o legau de per formanța contextuală a angajaților.
Relația dintre supervizarea abuzivă și performanță a mai fost studiată și de Walter,
Lam și Huang (2015).
Aceștia au pornit de la ideea că teoriile și cercetările existente sugerează că un astfel
de comportamente, precu m cele produse de supervizarea abuzivă se asociază negativ cu
rezultatele performanțelor subordonaților. ( Harris, 2007).
Mai mult, cercetăile au arătat că supervizarea abuzivă epuizează resurse importante
necesare pentru performanța eficient ă a locurilor de muncă, diminuând auto eficiența și
atitudinea angajaților, contribuind la epuizarea emoțională a acestora și îndepărându -și
eforturile de la sarcina de bază și pentru a face față amenințărilor continue ale supervizării
abusive. (Duffy, Ganster, Pagon 20 07).
Au stabilit așadar să măsoare dacă supervizarea abuzivă este negativ relaționată cu
obiectivul de a atinge performanța la locul de muncă. Valoarea obținută a fost de 𝛽=-,25,
p<0,05

1.4.2 Relația dintre supervizarea abuzivă și satisfacția la locul de muncă

În ceea ce privește relația dintre supervizarea abuzivă și satisfacția la locul de muncă
au fost identificate puține studii care să analizeze această relație iar unul dintre cele mai
semnificative este cel realizat de Lian, Ferris și Brown (2012 ) care urmăresțe impactul pe care
îl are supervizarea abuzivă asupra nevoilor de satisfacție.

18 După cum am menționat anterior supervizarea abuzivă caracterizată de ridiculizarea și
umilirea publică (Tepper, 2000) se estimează ca având efect asupra a 10 -16 % din angajații
americani. (Namie și Namie, 2000).
Multe studii au demonstrat că supervizarea abuzivă are semnificative ramificații
negative pentru o gamă largă de rezultate organizaționale relevante.
Poate că cea mai impresionantă asociere este cea a s upervizării abuzive cu
comportamentul deviant al subordonaților care poate afecta organizația.
Tot aceste studii au arătat că reacția la supervizarea abuzivă a angajaților care sfârșesc
prin a avea un comportament abuziv pot cauza fraudă, furt, sau execut area sarcinilor mai încet
decât de obicei.
Bazându -ne pe teoria auto -determinării, efectele supervizării abuzive asupra devianței
organizaționale ar trebui să se afle în abilitatea supervizării abuzive de a amenința nevoile
psihologice fundamentale ale s ubordonatului.
Prin definiție, supervizarea cuprinde comportamente care sunt predispuse să producă
un impact negativ asupra nevoilor psihologice ale unui individ.
De exemplu supervizarea abuzivă cuprinde comportamentele precum înjosirea
subordonaților, a ccentuarea neajunsurilor prin efectuarea unei evaluări negative, mințirea sau
evitarea. Așadar a fi nedumerit sau a li se pune competențele sub semnul întrebării poate
afecta negativ competența angajatului.
Astfel angajații încep să se comporte în conformitate cu ceea ce cred că își doresc
supervizorii tocmai pentru a nu fi supuși unor abuzuri, deci sentimentul de autonomie este
subminat.
În cele din urmă, excluzând ostilitatea și nepolitețea, aceste compor tamente comunică
unui angajat că nu este un membru respectat al grupului, reducându -i-se sensul apartenenței.
Revenind la studiul lui Lion, Ferries și Brown (2012) corelația dintre nevoile de
satisfacție și supervizarea abuzivă a fost r= -.47. De asemene a supervizarea abuzivă a fost
negativ relaționată cu satisfacția (b= -.30, p<0.01).
Un alt studiu care a cercetat relația dintre supervizarea abuzivă și satisfacția la locul de
muncă este cel realizat de Ahmad și Khattak în 2016.
Conform acestora, conseci nțele negative cum ar fi satisfacția scăzută la locul de
muncă au fost relaționate cu supervizarea abuzivă care este dăunătoare pentru organizație în
ceea ce privește fluctuația personalului, perturbarea muncii și alte efecte negative asupra
celorlalți ang ajați.
Potrivit lui Lambert, Hogan și Barton (2000) satisfacția la locul de muncă se referă la
sentimentele pe care o persoană le are de la locul de muncă, dacă nevoile lor sunt satisfăcute
la locul de muncă sau nu.
Literatura sugerează că în special în s ectorul social, satisfacția profesională se
realizează prin îmbogățirea locului de muncă.
În acest sector satisfacția față de locul de muncă nu este adusă prin plata mai multor
bani ci mai degrabă prin mijloace nefinaciare de exemplu crearea unui mediu d e lucru bun, o
relație bună cu supervizorul aducând creativitatea la locul de muncă și de asemenea aducerea
diversității la locul de muncă.

19 Conform lui Mitchell, Mackenzie, Styve și Grover (2007) dacă angajații sunt puternic
satisfăcuți cu locurile lor de muncă aceștia vor avea rezultate pozitive cum ar fi păstrarea
locului de muncă și creșterea performanței.
Pe de altă parte satisfacția scăzută la locul de muncă produce rezultate negative,
creșterea absenteismului și micșorarea cifrelor de afaceri. Schauf ely și Peeters (2000)
asociază toate acestea cu burnoutul și cu problemele psihosomatice.
Keashly, Trott și MacLean (1994) au evidențiat că un nivel scăzut de performanță la
locul de muncă este întâlnit în rândul organizațiilor care au avut parte de super vizare abuzivă
iar conform lui Tepper (2007) supervizarea abuzivă afectează negativ satisfacția la locul de
muncă.
Așadar Khattak și Ahmad (2007) au testat dacă supervizarea abuzivă afectează
satisfacția la locul de muncă print -o analiză de regresie.
În urma testării relației dintre supervizarea abuzivă și satisfacția profesională, acest
studiu a ajuns la aceiași constatare ca și cercetările anterioare și anume că supervizarea
abuzivă afectează în mod negativ satisfacția la locul de muncă, valoarea lui 𝛽 fiind 𝛽= -26, p
<0,05.
Acest rezultat nu este foarte diferit de cel obținut de Lion, Ferries și Brown (2012)
unde supervizarea abuzivă a fost relaționată negativ cu satisfacția 𝛽 = -30, p<0,01.
În urma revizuirii literaturii Keash (1994), Richman (1992 ) și Tepper (2000) s -a
constatat că supervizarea abuzivă este în mod negativ legată de satisfacția la locul de muncă
iar angajații care suferă de supervizare abuzivă au avut o satisfacție scăzută la locul de muncă.
Literatura de specialitate nu prezintă re zultate foarte concludente privind relația dintre
supervizarea abuzivă și satisfacție în muncă, respectiv performanța în muncă..
Studiul de față urmărește extinderea acestor cercetări. Astfel, obiectivul este de a
examina relația dinte supervizarea abuziv ă și satisfacția în muncă, respectiv performanța .

20 CAPITOLUL 2 – OBIECTIVELE ȘI METODOLOGIA CERCETĂRII

2.1 Ipotezele cercetării

Prin urmare, au fost formulate următoarele ipoteze pe baza studiilor avute în vedere
anterior:

Ipoteza 1. Ni velul ridicat de supervizare abuzivă prezice un nivel scăzut de satisfacție.

Identificarea predictorilor este importantă pentru o organizație: se pot estima nivelurile
de satisfacție și de performanță dacă se cunoaște nivelul de supervizare abuzivă. Ac est aspect
are implicații practice deosebite asupra demersurilor de diagnoză și dezvoltare
organizațională: identificarea predictorilor indică elementele asupra cărora trebuie să se
intervină pentru a realiza schimbarea organizațională

Ipoteza 2 Perfroman ța are un efect mediator asupra relației dintre supervizarea abuzivă și
satisfacția la locul de muncă.

Se va analiza în această cercetare în ce măsură o variabilă mediatoare intervine în
relația dintre o variabilă independentă și o variabilă dependentă d eoarece este greu de acceptat
că într -un context sistematic relația dintre oricare două variabile este independentă de
intervenția uneia sau mai multor variabile externe în raport cu acestă relație.
Pentru a obține rezultatele dorite se vor aplica trei ec uații de regresie: regresia simplă a
VD (satisfacție) în funcție de VI ( supervizarea abuzivă ), regresia simplă a lui M (performanța )
în funcție de VI ( supervizarea abuzivă) regresia multiplă a VD (satisfacție) în funcție de M (
perfromanța) sub controlul VI (supervizare abuzivă ).
Identificarea efectelor de m ediere este importantă pentru a cunoaște ce variabile
intervin în relația dintre variabila independentă, supervizarea abuzivă și variabilele
dependente, satisfacție în muncă și cum afectează direcția și intensitatea relației dintre cele
două tipuri de variabile.
Dacă ipoteza se confirmă, organizațiile vor avea o imagine completă a elementelor
care influențează relația dintre supervizarea abuzivă și satisfacție, respectiv perfromanța în
muncă.
În plus, acest aspect are consecințe practice semnificative ce țin de formularea unor
strategii de abordare a angajaților în funcție de aceste date.

2.2 Designul cercetării

Designul cercetării presupune un model explicativ în urma căruia vor fi studiate:,
corelaț ia dintre supervizarea abuzivă și dimensiunile satisfacției, regresia dintre supervizarea
abuzivă și satisfacției în muncă , analiza factorială exploratorie pentru variabila perfromanță și

21 efectul de mediere dintre variabila independent suprvizare abuzivă, mediatorul perfromanță și
variabila dependent satisfacție.
2.3 Obiectivul
Această cercetare are un obiectiv explorativ și anume își propune să exploreze relațiile
dintre supervizarea abuzivă și satisfacția la locul de muncă, respectiv performanța în munc ă.

2.4 Metoda
2.4.1 Participanții

Cercetarea are la bază un eșantion de angajați proveniți din diferite organizații
românești. Acest eșantion cuprinde un număr de N=91 de subiecți având următoarele
caracteristici: 69 de gen feminin (78,4%) și 19 de gen m asculin (21,6%).
Participanții pot fi împărțiți în patru categorii de vârstă: 20 -25 de ani (53,9%), 26 -35
de ani (36,3 %), 36 -46 de ani (7,7%) și 47 -55 de ani (2.2%).
Cea mai bine reprezentată categorie de vârstă este cea de 20 -25 de ani care reprezintă
53,9% din eșantionul total, iar categoria de vârstă care a înregistrat cei mai puțini participanți
este 47 -55 de ani (2,2 %) din eșantionul total.
Chestionarele au fost aplicate atât angajaților cu funcție de execuție cât și angajaților
cu funcție de cond ucere însă fără a se ține cont de acest aspect.
Criteriul de care s -a ținut cont fără excepție a fost ca fiecare participant să aibă un loc
de muncă în prezent.

2.4.2 Procedură

Chestionarele au fost aplicate în variantă online prin intermediul platform ei Google
Docs, care a fost utilizată și pentru răspândirea chestionarelor utilizându -se un link. Acest
link a fost activ timp de trei săptămâni și a fost răspândit cu precădere în social media,
grupuri și pagini de Facebook, trimis pe e -mail sau chiar și pe aplicații precum WhatsApp.
Așadar pentru a putea completa acest chestionar fiecare subiect trebuia să dispună de
unul dintre următoarele device -uri: telefon, tabletă, laptop sau computer.
Participanții nu au avut limită de timp pentru completare însă t ot procesul nu ar fi
trebuit să dureze mai mult de 10 minute având în vedere că înainte de a activa linkul s -a
realizat o simulare de completare iar întregul chestionar a fost completat în 7 minute.
Completarea chestionarului a fost realizată individual f ără asistență și fără
supraveghere. Datele colectate au fost prelucrate prin intermediul programului statistic SPSS.
La finalul procesului de colectare au fost obținute 91 de completări .
Participanții au fost informați cu privire la scopul cercetării și ca racterul voluntar și
anonim al completării. Toți subiecții au completat acest chestionar din dorința personală fiind
atrași de subiectul cercetării. Li s-a pus la dispoziție o adresă de e -mail unde să poată adresa
întrebări în cazul în care acestea există însă nu au fost înregistrate niciun fel de solicitări.

22 2.4.3 Instrumente

Supervizarea abuzivă. Pentru a măsura supervizarea abuzivă a fost folosită Abusive
Supervision Scale – Long Version a lui Tepper (2000). Chestionarul a fost tradus în limba
română ș i a fost răspândit spre completare în formă completă.
Tepper a creat acești itemi pentru a măsura supervizarea abuzivă prin creionarea unui
instrument care să capteze abuzul non -fizic în diferite tipuri de relații bazându -se pe
publicațiile din literatur a de specialitate care descriu acțiuni ce se potrivesc domeniului
supervizării abuzive non -fizice.
Inițial a creat 20 de itemi folosind proceduri descrise de Schriesheim și Hinkin. Apoi
a creat o listă de verificare intercalând primele 20 de elemente cu a lte cu alte 20 de elemente
din măsurarea abuzului fizic în relațiile de cuplu.
Apoi a administrat lista de itemi la 68 de studenți masterat în administrarea
afacerilor, cu instrucțiuni de clarificare a itemilor în funcție de trei categorii: abuz non -fizic,
abuz fizic și alte comportamente neabuzive sau de tip abuziv.
A extras acești itemi din scala de abuz non fizic care au obținut un procentaj de 70%
sau mai mult din punctajul posibil. Astfel a obținut cei 15 itemi ai scalei supervizării abuzive
pe car e am folosit -o în acestă cercetare.
Acești itemi descriu comportamentele abuzive pe care un supervizor le poate avea la
locul de muncă cum ar fi: ridiculizarea, umilirea, învinuirea, furia, nepolitețea și cercetează
măsura în care unii angajați au avut pa rte de astfel de tratamente.
Măsurătoarea se face prin intermediul scalei Likert pe cinci puncte, 1 reprezentând
situația în care supervizorul nu s -a purtat niciodată astfel iar 5 reprezentând situația în care
supervizorul a adoptat un anumit comportament foarte des. Valorile de fidelitate ale
coeficientului Cronbach Alpha este de . 80.

Satisfacția în muncă. Pentru a măsura satisfacția în muncă s -a folosit Chestionarul de
evaluare a satisfacției în muncă (Job Satisfaction Survey, Spector, 1994) tradus în limba
română. Acest chestionar cuprinde 36 de itemi care măsoară anumite comportamente ale
angajaților cu privire la locul de muncă.
De asemenea evaluează și anumite aspecte ale locului de muncă prin intermediul a
nouă subscale: natura muncii, comunicar ea, satisfacția cu plata, relația cu colegii,
promovarea, condițiile de muncă, supervizarea, beneficiile conexe și recunoașterea muncii.
Fiecare dintre cele nouă fațete enumerate anterior este măsurată prin câte patru itemi.
Ca și în cazul supervizării a buzive măsurarea se face tot pe scala Likert de data acesta pe șase
puncte: 1 – dezacord puternic, 2 -dezacord moderat, 3 -ușor dezacord, 4 -ușor acord, 5 -acord
moderat și 6 -acord puternic. Coeficientul de consistență internă Cronbach Alpha este de .91.

Perfo rmanța în muncă. Pentru a măsura performanța în muncă s -a folosit scala
performanței la locul de muncă a lui Griffin. Acestă scală cuprinde 27 de itemi prin
intermediul cărăra se evalează în ce măsură angajații au realizat anumite comportamente la
locul de muncă în ultimele luni.

23 Fiecare dintre aceste subfațete este măsurată prin intermediul a trei itemi.
Măsurătoarea se face tot pe baza scalei Likert în cinci trepte: 1 – în foarte mică măsură, 2 – în
mică măsură, 3 -într-o oarecare măsură, 4 -în mare măsură, 5-în foarte mare măsură.
Coeficientul Cronbach Alpha este de . 93.

24 CAPITOLUL 3 -REZULTATE
Pentru a obține date cât mai complete în ceea ce privește normalitatea variabilelor
cercetate a fost aplicat testul de normalitate și ana lizate valorile Skewness și Kurtosis. Au fost
cercetate întâi va riabilele dependente: satisfacția și perfromanța și au fost obținute
următoarele valori:

Tabel 1 – Valorile skewness și kurtosis obținute pentru variabila satisfacție
Satis facție Satistics Std. Error
Skewness .054 0,253
Kurtosis .26 0,500

Valorile obținute atât pentru skewness cat și pentru kurtosis sunt destul de apropiate
de zero ceea ce înseamnă că ne aflăm în fața unei distribuții simetrice și cu o boltire ti pică
pentru profilul unei curbe perfect normle.
Pentru o evaluare suplimentară a fost calculat raportul dintre skewness și eroarea
standar a acestuia iar rezultatul obținut a fost de 0,20. Având în vedere că valoarea este mai
mica decât 1.96 se poate cons idera că nu este vorba despre o asimetrie semificativă și că
distribuția este normală.

Figur
a 1 –
Histo
grama
obținu
tă
pentru
variab
ila
satisfa
cție.

A
fost
realiz
ată
aceaș
i
proce
dură și pentru variabila performanață. Valorile obținute pen tru skweness și kurtosis sunt
următoarele:

25
Tabel 2 – Valorile skewness și kurtosis obținute pentru variabila perfromanță
Satisfacție Satistics Std. Error
Skewness -.10 0,253
Kurtosis -.38 0,500

Și în cazul perfromanței am cal culate raportul dintre skewness și eroarea standard iar
rezultatul obținut a fost de -0.39. Așadar din nou identificam o vloare destul de scăzută.
Atât histrograma cât și indicatorii skewness și kurtosis indică o distribuție foarte
aproiată de cea normal ă. Așadar nici în cazul variabilei perfromanță nu se vor transorma
valorile în vederea normalizaării distribuției.

Figura 2 – Histograma obținută pentru variabila perfromanță

În continuare a fost aplicat testul de normalitate și p entru variabila independent
supervizarea abuzivă. Au fost obținute următoarele valori:

Tabel 3 – Valorile skewness și kurtosis obținute pentru supervizare abuzivă
Satisfacție Satistics Std. Error
Skewness 3.042 0,253
Kurtosis 14.693 0,500

26 După cum vedem valorile obținute sunt foarte mari (12,01în cazul skewness -ului și
29,386 în cazul kurtosis) ceea ce sugerează că distribuția are o abatere constantă de la
normalitate. Analizând histograma (figura 2) putem vedeam că existo o asimertie pozitivă și
cu valori extreme în zona valorilor mari. Toate celelalte metode de evaluare a normalității ar
conduce,cu siguranță, la respingerea ipotezei de normalitate. În acest caz se impune
transformarea variabilei în scopul normalizării ei.
Decizia de transformare a fost luată deoarece variabila este puternic asimetrică pe una
dintre laturi iar acestă vaiabile este foarte importantă pentru cercetare.

Figura 2 – Histograma obținută pentru variabila supervizare abuz ivă

Prima procedură pe care am utilizat -o pentru normalizarea distribuției a fost extrgerea
radicalului din valorile variabilei cercetate. Histograma realizată după aplicare acestei
proceduri nu a avut un efect scontat, distribuția având în continuare o asimetrie evidentă.
Așadar ulterior a fost folosită ordonarea de rang. Noua variabilă obținută are
următoarele caracteristici:

Tabel 4 – Valorile skewness și kurtosis obținute pentru supervizare abuzivă normalizată
Satisfacție Satist ics Std. Error
Skewness .154 0,253
Kurtosis -1,313 0,500

Așadar indicatorii skewness și kurtosis indică o distribuție mult mai apropiată de cea
normală.

27 Pentru toate variabilele investigate, statisticile descriptive sunt prezentate în Tabelul 1
împreună cu corelațiile dintre acestea și coeficienții Alpha Cronbach care arată consistența
internă a instrumentelor folosite.

Tabelul 5 – Statisticile descriptive și corelațiile interscale
M SD 1 2 3 4 5
1.Vârstă 27,69 6 – -.04 .07 -.04 -08
2.Gen 1,21 0,4 -.04 – -.17 .14 -.12
3.Supevizare
abuzivă 50,55 28,17 .02 -.16 – -.45 -.14 .80
4.Satisfacție 132,09 26.56 -.04 .14 -.46 – .18 .91
5.Performanță 101,47 13,28 -.08 -.12 -.15 .18 – .93
Notă: M = media; SD = Abatere standard N = 91. p < .00 1
Astfel pentru supervizarea abuzivă coeficientul Alpha Cronbach este de .80, pentru
performanță este de .93 iar pentru satisfacție este de .91. Aceste rezultate demonstrează că
instrumentele utilizate au o consistență internă ridicată întrucât depășesc p ragul acceptat de
0.70.
Tot în tabelul 1 se mai pot observa și corelațiile dintre variabilele investigate. Există
așadar o corelație semnificativă medie spre puternică între supervizarea abuzivă și satisfacție
(r= -.45, p<0.01). De asemenea există și o re lație negativă și între supervizare abuzivă și
performanță însă mai scăzută (r= -.15, p<0,01).
Așadar din aceste relații se poate de duce că un nivel ridicat de supervizare abuzivă
determină un nivel scăzut de satsifacție și perfromanță .
Am efectuat dease menea și măsurarea relațiilor dintre supervizarea abuzivă și
dimensiunile satisfacției.
Astfel supervizarea abuzivă corelează negativ cu remunerarea (r= -.18, p<0,001),
șansele de promovare (r= -.31, p<0,001), beneficii (r= -.31, p<0,001), recompense (r= -.31,
p<0,001), condițiile de operare (r= -.32, p<0,001), colegii (r= -.45, p<0,001), natura muncii
(r=-.15, p<0,001) și comunicarea (r= -.29, p<0,001).
Din aceste relețaii obținute sutem deduce că cu cât nivelul de satisfacție este mai mare
cele mai afectat e dimensiunui ale satisfacției sunt promovare și beneficiile, condițiile de
operare și colegii. Cu alte cuvinte cu cât nivelul de supevizare abuzivă crește satisfacția față
de oportunitățile de promovare, beneficii, condiții de muncă și colegi scade.
După cum am vazut și în literature de specialitate supervizare abuzivă își poate face
simțită prezența prin comportamente cum ar fi: evaluarea incorectă a unui angajat,

28 discriminare, neapreciarea adevăratelor abilități ale angajaților, interzicerea discuțiilo r între
colegi etc.
În continuare pentru a investiga prima ipoteza a fost aplicată regresia liniară simplă.
În urma analizei se poate spune că rezultatele obținute confirmă prima ipoteză propusă (β= –
.45, p<0,001). Așadar nivelul de supervizare abuzivă ex istent într -o organizație va prezice
într-o oarecare măsură nivelul de satisfacție al angajaților chiar dacă aceste se află într -o
relație negativă.
A fost realizată o diagramă de dispersie pentru relația dintre supervizarea abuzivă și
satisfacție întrucât este relația care ne interesează cel mai mult în acestă cercetare.

Figura 3 . Diagramă de dispersie care ilustrează relația dintre supervizarea abuzivă și
satisfacție.

Corelația dintre cele două variabile are semnul minus în față ceea c e ne indică că
panta diagramei de împrăștiere între cele două variabile este negativă adică linia dreaptă este
îndreptată în jos, de la stânga la dreapta și nu în sus. Diagrama de disperse a relației dintre
supervizarea abuzivă și satisfacție sugerează o r elație liniară negativ ă între cele două
variabile. Cu alte cuvinte pe măsură ce scorurile pentru supervizare abuzivă cresc, scorurile
pentru satisfacție scad. În baza valorii lui R2 se poate spune că procentajul varinaței dintre
cele două variabile este 2 1 %.
Având în vedere că între cele două variabile există o relație semnificativă a permis
derularea testelor statistice în continuare pentru a investiga cea de -a doua ipoteză.
Înainte de a trece la investigarea celei de -a doua ipoteze s -a efectuat o anal iză
factorială pe baza corelațiilor dintre cele 27 de variabile care măsoară performanța.
Tehnica de analiză factorială permite o reducere considerabilă a numărului de
variabile și detectarea structurii relațiilor dintre acestea.

29 Analiza factorială a fos t realizată prin evaluarea componentelor principale iar relația
dintre acestea a fost efectuată prin metoda Varimax. Au fost extrași 6 factori cu valori mai
mai decât 1,00.
Primul factor reprezintă 24 % din varianță, factorul 2 reprezintă 13 %, factorul 3
reprezintă 12 % , factorul 4 reprezintă 9 %, factorul 5 reprezintă 8 % iar factorul 6 repezintă 4
%. Rotația ortogonala a factorilor a determinat structura factorială reprezentată în tabelul 6.

Tabelul 6 – Matricea factorială octogonală
F1 F2 F3 F4 F5 F6
P25 .872
P27 .866
P17 .850
P16 .853
P18 .832
P26 .779
P8 .735
P9 .668
P14 .546
P5 .691
P2 .690
P4 .687
P6 .664
P3 .640
P7
P11 .791
P10 .766
P12 .740
P13 .667
P15 .538
P23 .764
P24 .714
P22 .672
P20 .839
P21 .820
P29 .746
P1 .740

Factorul 1 cuprinde itemii: p25, p27, p17, p16, p18, p26, p8, p9 și p14; factorul 2
cuprinde itemi: p5, p2, p4, p 6, p3; factorul 3 cuprinde itemi: p11, p10, p12, p13 și p15;
factorul 4 cuprinde itemii: p23, p24, p22 iar factorul 5 itemii: p20, p21 și p19. Factorul 6 a
fost eliminat întrucât i -a fost alocat doar un singur item, așadar acesta a fost șters. Acești
itemi sunt puternic corelați și sunt destinați măsurării aceleași dimensiuni.
În urma analizei itemilor care compun cei cinci factori au fost denumite cinci noi
dimensiuni ale performanței: factorul 1 -proactivitate, factorul 2 -competențe individuale,
factorul 3-adaptabilitate, factorul 4 -flexibilitate iar factorul 5 -loialitate față de organizație.

30 Înainte de a demumi fiecare factor au fost investigați itemi care au fost distribuiți
fiecăruia. Pentru primul factor se poate observa că întrebările tind să surprin dă
comportamante care reprezintă proactivitvatea atât ca membru ale unei echipe cât și ca
membru al unei organizații: inițiere, îmbunătățire, dezvoltare. propunere, sugestii. Acești
termini au ajutat la denumirea factorului 1 proactivitate.
Itemi distrib uiți pentru factorul 2 conțin termini precum: îndeplinire, gestionare ceea
ce a permis atribuirea competențelor personale cu acest factor.
Factorul 3 cuprinde itemi care surprind foarte bine capacitatea de adaptabilitate a unui
individ. Toți itemi sunt re laționați cu capacitatea unui individ de a se adapta și de a face față
schimbărilor.
Factorul 4 a fost relaționat cu flexibilitatea iar factorul 5 cu loialitatea deoarece itemi
au suprins comportamente de loialitate ale unui angjat față de organizație:ima gine pozitivă
despre organizație, apărarea organizației etc.
A fost efectuata de asemenea și o analiză de consistență internă pentru fiecare factor.
După cum se poate vedea în tabelul doi, toate valorile depășesc pragul minim admis de ,70.

Tabelul 7 -Consistența internă
Cronbach's Alpha N of Items
Factorul 1 ,940 9
Factorul 2 ,794 5
Factorul 3 ,844 5
Factoul 4 ,801 3
Factorul 5 ,830 3

În continuare a fost analizate corelațiile dintre cele 5 dimensiuni ale performanței și
supervizarea abuzivă .
A fost identificată o corelație negativă însă destul de slabă între supervizare abuzivă și
proactivitate (r= -.09, p<0,01). Conform datelor obținute se poate afirma că nu există o relație
foarte puternică între supervizare abuzivă și proactivitate iar prezența supervizării abuzive nu
influențează foarte mult proactivitatea unui angajat. Nici relația dintre supervizarea abuzivă și
competențe individuale este foarte puternică (r= -0,17, p<0,01). A fost identificată o relație
negativă și cu adaptabilitatea (r=-0,2, p<0,01). Cu alte cuvinte creșterea nivelului de
supervizare abuzivă într -o organizație poate afecta capacitatea de a se adapta a unui individ.
Între supervizarea abuzivă și loialitate există deasemena o relație regativă însă nu foarte
puternică ( r=-0,15, p<0,001).
Având în vedere toate datele obținute până acum se poate trece la testarea ipotezei doi
prin efectuarea analizei de mediere.

31 În urma analizării corelațiilor dintre supervizarea abuzivă și factorii care au fost
extrași pe baza anali zei factoriale s -a constat că cea mai puternică relație există între
supervizarea abuzivă și adaptabilitate ( r= -0,2, p<0,001). De aceea adaptabilitaea a fost
folostiă ca mediator.
Avem următorul model pe care ne propunem să -l analizăm:

Figura 4 – Relația de mediere dintre supervizarea abuzivă și satisfacție

Acest model presupus realizarea analizelor de regresie liniară simplă între supervizare
abuzivă și satisfacția la locul de muncă, între adaptabilitate și satisfacție și regresie liniară
multiplă între supervizarea abuzivă și adaptabilitate ca predictori și satisfacția ca variabilă
criteriu.
a = evidențierea unei relații între variabila independentă supervizarea abuzivă și
mediatorul adaptabilitate consider ca efect.
b = evidențierea unei relații între mediatorul adaptabilitate (considerat ca variabilă
independent în acest caz) și rezultat (variabila dependentă – satisfacție).
c = evidențierea unei relații dintre variabila independentă satisfacție abuzivă și
variabila dependentă satisfacț ie. Pe această cale se dovedește că există un efect care poate fi
mediat.
În urma aplicării analizelor de regresia au fost obținute următoarele rezultate: efectul
total dintre supervizarea abuzivă și satisfacție (c) este de este β= -.45, p<0,001. iar efect ul
indirect dinte supervizare abuzivă și adaptabilitate (a) este β= -.2.1, p<0,001 adaptabilitate și
satisfacție (b) este β=.21, p<0,001.
Apoi a fost folosită regresia multiplă pentru a vedea efectul satisfacție în funcție de
supervizare abuzivă sub contro lul adaptabilității.
Puterea relației dintre supervizarea abuzivă și satisfacție (c) a scăzut (c’) β = -.42,
p<0,001. Așadar adaptabilitate nu anihilează relația dintre supervizare abuzivă și satisfacție
însă o slăbește, tocmai de aceea la prima vedere p utem identifica o relație de mediere
parțială.

32 S-a ajuns așadar la următorul model:

Figura 5 – Rezultatele relația de mediere dintre supervizarea abuzivă și satisfacție

Pentru că diferența dintre c și c’ este destul de mică înainte de a trage a con cluzie în
ceea ce privește ipoteaza 2 am rulat testul Sobel pentru a veifica corectitudinea răspunsului.
Așadar am folosit un calculator online și am introdus după cum se vede in figura 6
valorile cerute. Au fost introduși atât coeficineți de regresie nes tandradizați cât și eroarea
standar corespunzătoare fiecăruia pentru realiația dintre variabila independentă -supervizare
abuzivă și mediator – adaptabilitate dar și pentru relația dintre variabila dependententă
satisfacție și mediatorul adaptabilitate sub efectul predictorului upervizare abuzivă.

Figură 6 – Rezultatele testului Sobel

Rezultatul testului Sobel este 1.22 cu o valuare asociată p=.22. Faptul că valoarea p
observată nu scade sub nivelul stabilit de 0.05infică faptul că asocierea dintre supervizarea
abuzivă și satisfacție nu este redusă signi ficant prin introducerea mediatorului adaptabilitate.
Cu alte cuvinte nu există mediare deci ipoteza 2 nu se poate confirma.

33 CAPITOLUL 4 – CONCLUZII

4.1 Discuții

Rezultatele obținute indică faptul că nivelul de supevizare abuzivă prezent într -o
organizație influențează nivelul de satisfacție al angajaților și că adaptabilitatea la locul de
muncă nu poate fi un mediator într e relația dintre supervizarea abuzivă și satisfacție.
Aceste rezultate sunt importante pentru cerecetare științifică în domeniul prihologiei
organizaționale.
Elementul de noutate pe care îl aduce acestă cercetare este supervizarea abuzivă
întrucât este adevarat ca au existat foarte multe studii despre relația dintre satisfacție ș i
perfromanță însă foarte putine studii care să inludă și supervizarea abuzivă cu atât mai puțin
realizat pe o populație din România. Tocmai de aceea acestă cercetare contribuie la extinderea
cunoștințelor în domeniul organizoțional oferind o măsurare a re lațiilor dintre supervizare
abuzivă, satisfacție și performanță,
În urmă rezultatelor obținute cât și în baza literaturii de specialitate între supervizarea
abuzivă există o relație negativă. Așadar dacă într -o organizație există un nivel de supervizare
abuzivă foarte ridicat prin violență verbală, umilire etc. nivelul de satisfacție al unui angajat
scade iar astfel pot apărea comportmnete precum: absenteisul, frauda, furtul, neinteresul
pentru realizarea sarcinilor sau fluctuația de personal.
După cum am vazut în momentul studierii corelațiilor dintre supervizarea abuzivă și
dimensiunile satisfacției exsită relații negative între supervizarea abuzivă și sat isfacția față de
benefici i, colegi și comunicare. Dacă nivelul ridicat de supervizare abuzivă cons tă în
comportamnte de tipul: evaluări pe nedrep t a rezultatelor unui angajat sau intezicerea
comunicării între colegi la locul de muncă sau nerăsplătirea pentru rezulatele bune sau
privarea șanselor de promovare, lipsa sau scăderea satisfacției unui angaja t este total
justificată.
După cum spunea și Brief (1998) : “dacă munca unei persoane este interesantă, dacă
salariul este corect, oportunitățile de promovare sunt bune, supravegherea este ușor de
suportat iar colegii sunt prietenoși, se poate spune că ac esta este satisfăcută cu jobul ei.”(p.
91)
Niciunul dintre comportamentele menționate anterior, nu sunt benefice unei
organizații, tocmai de aceea organizațiile care sunt interesate de satisfacția angajaților trebuie
să se asigure că nu există comportamen te precum cele specifice supervizării abusive.
Se poate spune că se confirm ă cele menționate anterior și anume că satisfacția evită
apariția unor comportamente pe care supervizarea abuzivă le produce.
Așadar atunci când managerii au ca obiectiv satisfac erea unui angajat trebuie să țină
cont și de relația cu supervizorul nu doar de oprtunitățile de promovare, beneficii și
recompense. Și între supervizarea abuzivă și performanță a fost identificată o relație negative.
De asemenea în ur ma analizei factorile au fost identificate 5 factori ai performanței iar cu 4
dintre ei au corelat negative cu supervizarea abuzivă. Factorul care a avut corelația cea mai
puternică cu supervizarea abuzivă a fost adaptabilitatea.

34 După cum am văzul in prima parte a cercetării, Griffin (2007) a inclus adaptabilitatea
ca factor foarte important în modelul de performanță pe care l -a creat.
Din punct de vedere al adaptabilității la nivel individual, un angajat ar trebui să se
adapteze foarte bine la noile procese, proceduri și sarc ini. Adaptabilitate la nivel individual
reflectă modul în care un individ face față schimbărilor chiar dacă acestea afectează sarcinile
individului. Angajatul își poate arăta gradul de adaptabilitate față de echipă atunci când
răspunde constructiv la schi mbări, de exemplu acceptarea unui membru nou. Pentru
organizație adaptabilitatea unui angajat este importantă atunci când acestea își poate schimba
modul în care operează.
Adaptabilitatea a devenit un aspect foarte important și foarte căutat de practicie nii de
resurse umane în cadrul procesului de selecție. Acest lucru se bazează pe faptul că agajații
care fac față unor schimbări pot devein buni performer și știu cum să facă față presiuni
exterioare.
În urma analizei de mediere s -a demonstrat însă ca ad aptabilitatea nu are niciun efect
semnificativ asupra relației de supervizare abuzivă și performanță.
În viitor acest studiu ar putea fi extins prin explicarea altor relații dintre supevizarea
abuzivă și alte variabile care la fel ca satisfacția și perfo rmanța duc la îndeplinirea
obiectivelor unei prganizații.
De asemenea pot fi descoperite alte variabile care să medieze aceste relații sau pot fi
descoperite alte mediatore care să medieze întradevăr relația dintre supervizarea abuzivă și
satisfacție. Pen tru studiile viitoare se poate încerca ca variabilă mediatoare stresul.

4.2 Limite și direcții viitoare

Acest studiu nu este lipsit de limitări. Există câteva limitări metodologice ale studiului.
În primul rând acest studiu a fost realizat cu precădere în domeniul turismului,
domeniul bancar și IT. Deși aceste domenii reprezintă un spectru destul de larg, pe viitor
datele ar putea fi colecatate din diferite sectoare cum ar fi sectorul alimentar sau alte sectoare
de sercivii.
De asemenea studiul a fost realizat doar în câteva din organizațiile reprezentative
pentru aceste sectoare. Pentru a obține rezultate mai exacte datele ar putea fi colectate și de le
alte organizații care fac parte din aceste sectoare.
Studiul a fost realizat numai în sectoarele private în timp ce în viitor studiul ar putea fi
realizat și în sectoarelor publice în care natura locurlor de muncă este diferită și marea
majoritate a angajaților rămân în acele posture foarte mult timp.
Mai mult mărimea eșantionului acestui studi a fo st limiată în timp ce în viitor ,
cercetarea poate fi efectuată pe un eșantion mai mare pentru a obține date mai exacte și mai
fiabile astfel încât să poată fi generate alte rezultate.
Acest studi u a fost efectuat în organizații cu sediul în București iar pe viitor studiul
poate fi extins și în alte orașe ale României.
Managerii și supervizorii din fiecare organizație ar trebui să evite supervizarea
abuzivă și nu ar trebui să se implice în niciun comportament negativ care ar putea să le
afecteze satisfacț ia și performanța la locul de muncă.

35 Pentru a avea o atmosferă potrivită și un mediu de lucru plăcut managerii și
supervizorii trebuie să fie prietenoși cu subordonații. Mai mulți supervizori și manageri
trebuie să evite comportamente negative deoar ece po t afecta relațiile pe termen lung.
Supevizorii și șefii trebuie să se concentreze pe relația pe termen lung cu angajații lor
pentru a avea o organizație mai productivă și mai eficientă și pentru a avea un loc de muncă
mai bun pentru toți angajații.
Dovezile că supervizarea abuziv are afecte dăunătoare în cadrul unei organizații,
împreună cu posibilitatea ca supervizarea abuzivă să aibă implicații asupra satisfacției și
performanței demonstrează că este un subiect care merită tratat în continuare.
Satis facția și performanța sunt factoi foarte importanți la locul de muncă așadar
organizațiile trebuie să creeze sati sfacție și performanță pentru angajați astfel încât aceștia să
poată da rezultate maxime organizației. Mai mult organizațiile ar trebui să se o cupe de to ți
factorii care pot afecta și reduce satisfacția și performanța angajaților.

36 BIBLIOGRAFIE

Aryee S., Chen Z., Sun L., Debrah Y.(2007). Antecedents and outcomes of abusive
supervision: test of a trickle -down model. Journal of Applied Psycho logy. 92. 191 –201.

Ashforth B. (1994). Petty Tyranny in Organization. Human Relations. 47. 755 -778.

Ashforth, B. (1997). Petty tyranny in organizations: A preliminary examination of
antecedents and consequences. Canadian Journal of Administrative Science s. 14. 126 –140.

Barman, W. C, Motowidlo, S. J. (1997) Task performance and contextual performance: The
meaning for personnel selection research, Human Performance , 10, 99 -109.

Brehm, J. și Brehm, S. (1981). Psychological reactance: A theory of freedom a nd control.
New York: Academic Press.

Brief, A. P. (1998). Attitudes in and around organizations. Thousand Oaks, CA: Sage, 91.

Brown P. (1996). A meta -analysis and review of organizational research on job involvement.
Psychological Bulletin . 120(2), 235 -255.

Burton P., Hoobler M., Scheuer L. (2012). Supervisor Workplace Stress and Abusive
Supervision: The Buffering Effect of Exercise. Journal of Business and Psychology. 27. 271 –
279.

Campbell, J. P., Glaser, M. B. , Oswald, F. L. (1996) The substantive n ature of job
performance variability Individual Differences and Behavior in Organizations , pp. 258 -299

Campbell, J. P., McCloy, R. A., Oppler, S. H., Sager, C. E. (1993). A theory of performance',
Personnel Selection in Organizations. 35-70.

Clark, R. D ., Hatfield, E. (1989). Gender differences in receptivity to sexual offers. Journal of
Psychology and Human Sexuality , 2, 39 –55.

Connolly, J. J.,Viswesvaran, C. (2000). The role of affectivity in job satisfaction: A meta –
analysis . Personality and Individua l Differences , 29, 265 –281.

Conway, J. M. (1999). Distinguishing contextual performance from task performance for
managerial jobs. Journal of Applied Psychology . 84. 3 -13.

37 Conway, J. M., Huffcutt, A. I. (1997). Psychometric properties of multisource pe rformance
ratings:A meta -analysis of subordinate, supervisor, peer, and self -ratings. Human
Performance . 10. 331 -360.

DeNeve, K. M.,Cooper, H. (1998). The happy personality: A metaanalysis of 137 personality
traits and subjective well -being. Psychological Bulletin . 124. 197 –229.

Duffy M., Ganster, D. și Pagon, M. (2002). Social undermining and social support in the
workplace. Academy of Management Journal . 45. 331 –351.

Emmos R., Dienner E. și Larses R. – The satisfaction with the life scale. Journal of
Personality Assessment . 49. 71 -75.

Eskildsen, J.K., Kristensen, K. and Westlund, A.H. (2002), “Measuring employee assets”,
Business Process Management Journal .

Gouldner, A. W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. American
Sociologica l Review, 25. 161 -178.

Grant, A M. , Ashford, S. J.(2008). The Dynamics of Proactivity at Work. Research in
Organizational Behavior . 28, 3 -34.

Griffin, M. A, Neal, A. and Neale, M. (2000).The contribution of task performance and
contextual performance to effectiveness: Investigating the role of situational constraints.
Applied Psychology: An International Review, 49. 479 -497.

Griffin, M. A., Neal, A, Parker, S. K. (2007).A new model of work role performance:
Positive behavior in uncertain and interdepend ent contexts. Academy of Management
Journal .50. 327 -347.

Hackman, J. R., Oldham, G. R. (1975). Development of the job diagnostic survey. Journal of
Applied Psychology , 60, 159 -170

Harris K, Kacmar K, Zivuska S. (2007). An investigation of abusive superv isation as a
predictor of performance an the meaning of work as a moderator of the relationship. The
Leadership Quarterly. 18. 252 -263.

Harris, K. J., Kacmar, K. M., Zivnuska, S., Shaw, J. D. (2007). The impact of political skill
on impression management e ffectiveness. Journal of Applied Psychology , 92, 278 -285.

Harris, M. M. și Schaubroeck, J. (1988). A meta -analysis of self -supervisor, self -peer, and
peersupervisor ratings', Personnel Psychology, 41.43 -62.

38 Hoel, H., Rayner, C.,Cooper, C. (1999). Workpla ce bullying. International review of
industrial and organizational psychology .14. 195 –229.

Ilgen, D. R., Hollenbeck, J. R. (1991). The structure of work: Job design and roles.
Handbook of industrial and organizational psychology . 65-207

Judge, T. A., Bon o, J. E. (2001). Relationship of core self -evaluations traits —self-esteem,
generalized self -efficacy, locus of control, and emotional stability —with job satisfaction and
job performance: A metaanalysis. Journal of Applied Psychology , 86, 80 –92.

Keashly L. , Trott V. , MacLean L. (1994). Abusive Behavior in the Workplace: A
Preliminary Investigation. Violence and Victims. 9. 340 -357.

Keashly, L. (1998). Emotional abuse in the workplace: Conceptual and empirical issues.
Journal of Emotional Abuse . 1. 85 –117.

Keashly, L., Trott, V., MacLean, L. M. (1994). Abusive behavior in the workplace: A
preliminary investigation. Violence and Victims , 9, 341 – 357.

Kiewitz C., Restubog S. L. D., Zagenczyk T. J., Scott K. D., Garcia P. R. J. M., Tang R. L.
(2012). Sins of the parents: self -control as a buffer between supervisors’ previous experience
of family undermining and subordinates’ perceptions of abusive supervision. The Leadership
Quarterly . 23. 869 –882.

Lambert E., Hong L.N., Barton S. (2001). The impact of jo b satisfaction on turnover intent: a
test of a structural measurement model using a national sample of workers. The Social
Science Journal . 38. 233 -250.

Lian H., Ferris L, Brown D. (2012). Does taking the good with the bad make things worse?
How abusive s upervision and leader -member exchange interact to impact need satisfaction
and organizational deviance. Organizational Behavior and Human Decision Processes.
117.41 -52.

Mabe, P. A.,West, S. G. (1982). Validity of self -evaluation of ability: A review and m eta-
analysis. Journal of Applied Psychology , 67. 280 -296.

Magnus, K., Diener, E., Fujita, F., Pavot, W. (1993). Extraversion and neuroticism as
predictors of objective life events: A longitudinal analysis. Journal of Personality and Social
Psychology , 65, 1046 –1053.

Martinko J., Harvey P., Brees J. R., Mackey J. (2013). A review of abusive supervision
research. Journal of Organizational Behavior. 34. 120 –137.

39 McCrae, R. R. (1996). Social consequences of experiential openness. Psychological Bulletin ,
120, 323 –337.

Mitchell O. , Mackenzie D. L., Styve G., Gover A. R. (2000). The impact of individual,
organizational, and environmental attributes on voluntary turnover among juvenile
correctional staff members . Justice Quarterly. 17. 333 -357.

Morrison, E. W., Phelps, C. C. (1999). Taking charge at work: Extrarole efforts to initiate
workplace change, Academy of Management Journal , 42. 403 -419.

Mount, M. K., Judge, T. A, Scullen, S. E., Sytsma, M. R., Hezlett, S. A. (1998). Trait, rater
and level effects i n 360 -degree performance ratings. Personnel Psychology . 51.557 -576.

Murphy, P. R., Jackson, S. E. (1999) 'Managing Work Role Performance. Challenging the
TwentyFirst Century Organizations and Their Employees. 325 -365.

Neuman, J. și Baron, R.(1997). Aggre ssion in the workplace. Antisocial behavior in
organizations . 37-67.

Organ, D. W, Lingl, A. (1995). Personality, satisfaction, and organizational citizenship
behavior. Journal of Social Psychology , 135, 339 –350.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine , J. B., Bachrach, D. G. (2000).Organizational
citizenship behaviors: A critical review of the theoretical and empirical literature and
suggestions for future research. Journal of Management. 26. 513 -563.

Pulakos, E. D., Arad, S., Donovan, M. A., Plamond on, K. E. (2000). Adaptability in the
workplace: Development of a taxonomy of adaptive performance. Journal of Applied
Psychology. 85. 612 -624.

Spector, P. (1997). The role of frustration in antisocial behavior at work. Antisocial behavior
in organization s. 1–17.

Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management
Journal . 43. 178 –190.

Tepper, B. J., Duffy, M. K., Shaw, J. D. (2001). Personality moderators of the relationships
between abusive supervision and subordinates’ res istance. Journal of Applied Psychology .
86. 974 –983.

Van Dyne, L., LePine, J. A. (1998). Helping and voice extra -role behaviors: Evidence of
construct and predictive validity. Academy of Management Journal, 41. 108 -119.

40 Van Scotter, J., Motowidlo, S., Cr oss T. C. (2000). Effects of task performance and
contextual performance on systemic rewards. Journal of Applied Psychology , 85, 526 -535.

Vandenberg, R., și Lance, C.(1992). Examining the causal order of job satisfaction and
organizational commitment. Journal of Management, 18, 153 -167.

Viswesvaran, C., Ones, D. S. și Schmidt, F. L. (1996) . Comparative analysis of the reliability
of job performance ratings. Journal of Applied Psychology. 81. 557 -574.

Wang, L.,Lin, W. (2011). Wording effects and the d imensionality of the General Health
Questionnaire. Personality and Individual Differences . 50. 1056 – 1061.

Williams L., Anderson S. (1991). Job satisfaction and organizational commitment as
predictors of organizational citizenship and in -role behaviors. Journal of Management . 17.
601-617.

Williams, K. D, Karau, S. J. (1991). Social loafing and social compensation: The effects
of expectations of co -worker performance. Journal of Personality and Social Psychology .
61, 570 -581.

Wright, R. , Brehm, S. (19 82). Reactance as impression management: A critical review.
Journal of Personality and Social Psychology . 42. 608 – 618.

41 ANEXE

Abusive Supervision Scale – Long Version – Tepper

Șeful meu / Șefa mea…

1. Mă ridiculizează.
2. Îmi spune ca gândurile sau sentimentele mele sunt prostești.
3. Nu mai vorbește cu mine.
4. Mă umilește în fața celorlalți.
5. Îmi invadează intimitatea.
6. Îmi amintește de greșelile și eșecurile mele din trecut.
7. Nu are încredere că pot realiza sarcini care nec esită mult efort.
8. Dă vina pe mine ca să evite propria jenă.
9. Încalcă promisiunile pe care le face.
10. Își exprimă furia față de mine atunci când este furios din alte motive.
11. Face comentarii negative la adresa mea către alte persoane.
12. Este nep oliticos cu mine.
13. Nu îmi permite să interacționez cu colegii mei.
14. Îmi spune că sunt incompetent/ă.
15. Mă minte.

Scală sumativă. Scorurile obținute pentru itemi sunt însumate. Scală Likert în 5 trepte unde:
1 – Nu-mi amintesc să se fi purtat vre odată așa cu mine,
2 – Se poartă foarte rar așa cu mine,
3 – Se poartă ocazional așa cu mine,
4 – Se poartă destul de des așa cu mine,
5 – Se poartă foarte des așa cu mine.

42 The Job Satisfaction Survey – Paul Spector

1. Consider că sunt plă tit corect pentru munca pe care o fac.
2. Sunt într -adevăr prea puține șanse de promovare pentru postul meu de muncă. (R)
3. Superiorul meu este competent în munca pe care o depune.
4. Nu sunt satisfăcut cu beneficiile pe care le obțin. (R)
5. Când mă de scurc bine într -o sarcină de muncă sunt apreciat așa cum trebuie.
6. Multe dintre regulile și procedurile pe care trebuie să le respectăm ne îngreunează munca.
(R)
7. Îmi plac oamenii cu care lucrez.
8. Uneori simt că munca mea este inutilă. (R)
9. Comun icarea din cadrul organizației mi se pare bună.
10. Măririle de salariu sunt prea puține și prea rare. (R)
11. Cei care își fac bine treaba au o șansă mare de promovare.
12. Superiorul meu este nedrept cu mine. (R)
13. Beneficiile pe care le obținem sunt la fel de bune ca și în alte organizații.
14. Nu consider că munca pe care o fac este apreciată. (R)
15. Eforturile mele de a -mi face bine munca sunt rareori blocate.
16. Consider că trebuie să muncesc mai mult din cauza incompetenței celor cu care lucre z.
(R)
17. Îmi plac lucrurile pe care le fac la locul de muncă.
18. Scopurile organizației nu îmi sunt clare. (R)
19. Nu mă simt apreciat de organizație atunci când mă gândesc la salariul pe care îl primesc.
(R)
20. Oamenii sunt promovați la fel de repe de ca și în alte organizații.
21. Superiorul meu se interesează prea puțin de angajații lui. (R)
22. Pachetul de beneficii este destul de echitabil.
23. Există prea puține recompense pentru cei care lucrează aici. (R)
24. Am prea multe de făcut la locul de muncă. (R)
25. Mă simt bine cu colegii de muncă.
26. Deseori simt că nu știu ce se întâmplă în cadrul organizației. (R)
27. Sunt mândru de munca pe care o fac.
28. Mă simt satisfăcut în ceea ce privește șansele de mărire de salariu.
29. Există benefi cii pe care nu le avem deși ar trebui. (R)
30. Îl plac pe superiorul meu.
31. Lucrez prea mult cu documente. (R)
32. Simt că nu primesc suficiente recompense pentru eforturile pe care le fac. (R)
33. Sunt satisfăcut de șansele mele de promovare.
34. Exi stă prea multe certuri și conflicte la locul de muncă. (R)
35. Munca mea este plăcută.
36. Sarcinile de muncă nu sunt suficient de bine explicate. (R)

43 Instructaj: „Vă rugăm să încercuiți pentru fiecare întrebare numărul care reflectă cel mai bine
părere a dumneavoastră”.
Scală sumativă. Itemii marcați cu ”(R)” sunt reversați, scorurile astfel obținute pentru itemi
sunt apoi însumate.Scorare pe scală Likert în 6 trepte unde: 1 -Dezacord puternic, 2 -Dezacord
moderat, 3 -Ușor dezacord, 4 -Ușor acord, 5 -Acord m oderat, 6 -Acord puternic

Scorare:

Satisfaction with Pay: 1, -10, -19, 28 Satisfaction with Promotion: -2, 11, 20, 33 Satisfaction
with Supervision: 3, -12, -21, 30 Satisfaction with Fringe Benefits: -4, 13, 22, -29 Satisfaction
with Contingent Rewards: 5, -14, -23, -32 Satisfaction with Operating Conditions: -6, 15, -24,
-31 Satisfaction with Coworkers: 7, -16, 25, -34 Satisfaction with Nature of Work: -8, 17, 27,
35 Satisfaction with Communication: 9, -18, -26, -36

44 Scala Performanței la Locul de Muncă a lui Griffin

Ați efectuat adecvat aspectele importante ale muncii dumneavoastră.
Ați dus la îndeplinire principalele sarcini folosind procedurile standard.
V-ați asigurat că sarcinile dumneavoastră au fost îndeplinite cor espunzător.
V-ați adaptat bine la schimbările survenite în sarcinile dumneavoastră principale.
Ați reușit să gestionați schimbările legate de realizarea principalelor sarcini.
Ați dobândit noi abilități care să vă ajute să vă adaptați schimbărilor survenit e în principalele
sarcini.
Ați inițiat metode superioare de realizare a principalelor dumneavoastră sarcini.
Ați venit cu idei de îmbunătățire a modului în care să fie realizate principalele sarcini ale
dumneavoastră.
Ați adus schimbări în modul în care pr incipalele sarcini ale dumneavoastră sunt realizate.
V-ați armonizat munca cu cea a colegilor.
Ați comunicat eficient cu colegii dumneavoastră.
I-ați ajutat pe colegi atunci când aceștia v -au solicitat, sau au avut nevoie.
Ați gestionat eficient schimbăril e care v -au afectat departamentul (spre exemplu, venirea unor
colegi noi).
Pentru a gestiona schimbările legate de modul în care funcționează departamentul
dumneavoastră, v -ați format noi abilități sau ați preluat noi roluri.
Ați răspuns constructiv la sch imbările legate de modul în care lucrează echipa dumneavoastră.
Ați făcut sugestii despre cum să eficientizați echipa dumneavoastră.
Ați dezvoltat metode noi și îmbunătățite pentru a ajuta echipa dumneavoastră să funcționeze
mai bine.
Ați îmbunătățit modul în care echipa dumneavoastră își face treaba.
Ați prezentat o imagine pozitivă a organizației altor persoane (spre exemplu: clienți).
Ați apărat organizația dacă alții au criticat -o.
Ați discutat în manieră pozitivă despre organizație.
Ați reacționat cu f lexibilitate la schimbările de ansamblu din organizatie (spre exemplu:
schimbări în conducere).
Ați gestionat schimbările legate de modul în care organizația funcționează.
Ați dobândit noi abilități sau informații care v -au ajutat să vă adaptați la schimbă rile de
ansamblu din organizație.
Ați făcut sugestii de a spori eficiența generală a organizației (spre exemplu, a sugera
schimbări ale procedurilor administrative).
V-ați implicat în schimbări care ajută la sporirea eficienței generale a organizației.
Ați propus modalități de a spori eficiența în interiorul organizației.

Indicatii privind scorarea
Instructaj: ”În ce măsură ați realizat următoarele comportamente în ultima lună?”

Scală sumativă. Scorurile obținute pentru itemi sunt însumate. Scală Likert în 5 trepte. 1 -În
foarte mică măsură, 2 -În mică măsură, 3 -Într-o oarecare măsură, 4 -În mare măsură, 5 -În
foarte mare măsură.