Relația Dintre Satisfacția la Locul de Muncă și Performanța la Locul de Muncă Moderată de Solicitările Emotionale ale Jobului

=== 9221763841566c0c350cd7dee4de5133c7cd0001_568409_1 ===

UNIVERSITATEA……………………….

FACULTATEA DE…………………..

SPECIALIZAREA………………..

LUCRARE DE ……………..

Coordonator Științific

Prof. Univ. Dr.

Nume Prenume

Student/Masterand:

Nume Prenume

, 2018

UNIVERSITATEA……………………….

FACULTATEA DE…………………..

SPECIALIZAREA………………..

Coordonator Științific

Prof. Univ. Dr.

Nume Prenume

Student/Masterand:

Nume Prenume

, 2018

CUPRINS

§Introducere………………………………………………………………………………………………………………5

§Capitolul I .Elementele teoretice ……………………………………………………………………………….6

Analiza implicațiior emoționale ale locului de muncă asupra individului………………..6

Satisfacția și performanța în profesie……………………………………………………………………10

Solicitările emoționale vs. satisfacție și performanță……………………………………………..13

§Capitolul II. Descrierea metodologiei și tehnicilor folosite în cercetare………………………..

§Capitolul III. Rezultatele cercetării…………………………………………………………………………….

§Concluzii………………………………………………………………………………………………………………..17

Bibliografie………………………………………………………………………………………………………………18

Pagina de gardă

§INTRODUCERE

Procesul de evaluare prezintă o anume complexitate, indivizii apelează la psihologi pentru o evaluare de sine stătătoare din cauza îngrijorării cu privire la dificultățile la locul de muncă sau sunt menționați de către un angajator sau agenție, ori de către medicu. Indiferent de sursa de referință, există adesea un substrat care se află sub cererea de evaluare a problemei specifice și a posibilelor surse ale acesteia. Întrebările la subiecți ar putea include perspectiva promovării, sau dimpotrivă, evitarea concedierii și gestionarea relației familie-viață profesională. Pentru angajator, există interes cu privire la competența psihică a angajatului și capacitatea acestuia de a face față diverselor sarcini de serviciu. Asemenea probleme de devin uneori parte a evaluării formale, uneori nu, dar ele trebuie întotdeauna luate în considerare, pentru ca recomandările de tratament să fie înțelese corespunzător și acceptate. Majoritatea problemelor de la locul de muncă ce converg pe terenul psihopatologiei sunt rezultatul impactului deficiențelor cognitive ale indivizilor asupra performanței locului de muncă și asupra interacțiunii cu colegii și supraveghetorii. Aspecte și problemele emoționale și de personalitate trebuie să fie atent evaluate în studierea impactului acestora cu performanța și motivarea la locul de muncă, acolo unde există un impact. Motivația alegerii tematicii este actualitatea subiectului pe piața muncii, care implică din ce în ce mai mulți factori solicitanți pentru psihicul uman. În cele ce urmează, ne propunem studierea la nivel teoretic a următoarei ipoteze: problemele emoționale au legătură cu impactul cumulat al în muncă și al conceptului de performanță.

§CAPITOLUL I .ELEMENTE TEORETICE

Analiza implicațiior emoționale ale locului de muncă asupra individului

Studiul efectuat de Scott și Barnes (2011), efectuat pe un eșantion de 68 de șoferi de autobuz arată că acțiunile de suprafață declanșau mai degrabă o stare negativă subiecților, în timp ce acțiunile în care erau mai mult implicați ameliora nivelul de satifacție în muncă . De asemenea, în acest caz, socializarea s-a dovedit mai folositoare femeilor în dobândirea satisfacției în muncă, decât bărbaților. Dimpotrivă, luând în considerare alt factor care ar putea influența satisfacția în muncă, alte studii prezintă predispoziția afectivă ca determinant al evoluției pozitive a performanței și motivației unui individ. Cazuistica sa extins până la nivelul de influența genetică în ceea ce privește afectivitatea pozitivă și negativă (Connolly & Viswesvaran, 2000). De altfel, alți autori au investigat independent de factorii biologici, preponderența rezistenței psihice a subiectului la acțiunea factorilor negativi din mediul profesional . Epuizarea emoțională, în acest caz, s-a studiat în paralel cu teoria schimburilor sociale rezultând două clase de comportament civic organizațional. Astfel, Cropanzano, Rupp & Byrne (2003) au susținut că: ´´ relația dintre epuizarea emoțională și comportamentele eficiente ale muncii este mediată de angajamentul organizațional(…)epuizarea emoțională a exercitat un efect independent , (…)dincolo de impactul vârstei, sexului și etnicității.´´

Bazându-se pe ierarhia nevoilor lui Maslow, oamenii trebuie să se simtă în siguranță, trebuie să simtă că aparțin, au valoare de sine și auto-actualizare (Bazargan & Galvan, 2012). Motivul atașamentului față de un scop se datorează sentimentelor morale și etice. Aceast lucru înseamnă că persoanele își păstrează atașamentul pentru că prezintă concomitent recunoștință. Un punct important cu angajamentul organizatoric este faptul că organizația este o parte exterioară a persoanei, spre deosebire de conceptul de identitate organizațională. Ultima formă de atașament este continuarea primeia, acest tip de atașament este recunoscută prinprisma costului eșecului și anume părăsirea organizației. au discutat Angajamentul afectiv are relații relativ puternice și pozitive cu comportamentele dorite la locul de muncă, cum ar fi participarea, comportamentul cetățeniei (și performanța locurilor de muncă. În plus, putem distinge între 3 forme diferite de angajament, care sunt explicate în modelul de angajament cu trei componente al lui John Meyer și Natalie Allen (1991) În primul rând, avem un angajament afectiv (1), ceea ce înseamnă că angajații pot să se angajeze într-o organizație cu un anumit obiectiv, deoarece aceștia doresc acest tip de atașament emoțional, obiectivul are o mare importanță personală pentru persoană. A doua formă de angajament este angajamentul normativ (2). Angajamentul descrie atașamentul unei persoane la un țel. Ținta poate fi socială sau non-socială și ar putea să se aplice la organizații, grupuri de lucru și supervizori, precum și locuri de muncă, obiective și programe organizaționale sau inițiative de schimbare. Acest angajament se dezvoltă și se menține în principal prin schimbul de statut și bunuri (de exemplu, salariul bun, climatul de lucru bun, poziția importantă la locul de muncă(Landy & Conte, 201) Rolul organizației în implicațiile emoționale asupra angajaților a atras un interes crescând în management în special prin implicațiile asupra restructurării organizațiilor. Ceea ce distinge interesul recent centrat pe consumator de vechiul angajament sociologic față de sfera de producție este spațiu de organizare care predomină.

Această clasificare a angajamentului organizațional a relevat faptul că managementul nu există sub forma unei entități bine definite, caracteristică care poate descrie și termenul de consumator(O'Doherty, 2017). Din moment ce condițiile de muncă sunt mai favorabile în plan intern, se va observa tendința de stabilitate a angajatului și, odată cu aceasta, menținerea forței de muncă în plan național. Conform lui Maslow acele nevoi care sunt reminiscențe ale comportamentului animal: nevoia de hrană, apă, comportamentul matern și nevoia de perpetuare a speciei sunt cele mai slab cotate în piramida realizată de el. Cele cinci trepte, de la bază la vârf, identifică, în ordine crescătoare a importanței: nevoia de siguranță, nevoia de apartenență la grup și apreciere, stima de sine, cea mai susclasată fiind nevoia de continuă dezvoltare. Factorii motivației angajatului depind de o serie de influențe externe.Angajații nu sunt influențați doar de factorul economic și, implicit, salarial. Maslow remarcă în Teoria Motivației că nu există un substrat și o definiție clară a motivatiei, fapt care i-a dat libertatea de a formula noi ipoteze. Astfel, el reinventează grafic un clasament al nevoilor umane care alimentează motivația, numite homeostatice. Această viziune asupra procesului de producție prin motivația umană a fost în general, apreciată și a dat rezultate în practică (Maslow, 2017). Cu toate acestea, au existat cazuri exemplificate de către Jackson (2006), referitor la Africa Anglofonă unde piramida lui Maslow răsturnată a dat rezultate mai bune, muncitorii fiind mai productivi prin satisfacerea nevoilor de bază și securitate, de altfel, și în China nevoia de devotament pentru angajator și apartenență la grup a subclsat nevoile psihologice (Jackson, 2006). Unele cercetări indică faptul că nemulțumirea angajaților manifestată în asociere, destinde atmosfera de lucru și aduce un nivel crescut de devotament față de angajator, prin simplul fapt că angajatul are convingerea că doleanțele lui sunt ascultate. Întărirea dialogului social a fost un obiectiv declarat la nivel european, pentru a da posibilitatea partenerilor sociali să abordeze problemele socio-economice într-un mod cât mai eficient, ca urmare, dialogul social a primit mult mai multă atenție la nivel european.

Dimpotrivă, unele teorii ignoră aspectul emoțional, priortar fiind pragmatismul și rolul individului în cadrul organizațional. Statutul și rolul conceptelor sunt utilizate în mod obișnuit în știința socială. Un statut, în abstract, este o poziție într-un anumit model de comportament social. Un statut, ca distinct de individul care îl poate ocupa, este o colecție de drepturi și îndatoriri. Un rol reprezintă aspectele dinamice ale unui statut. Individul este atribuit social unui statut și îl ocupă în raport cu alte statute. Atunci când respectă drepturile și obligațiile ce constituie statutul, acesta își exercită un rol. Rolul și statutul sunt inseparabile în aceste concepții , iar distincția dintre ele este de interes academic. Nu există roluri fără statut sau status fără roluri. Astfel, o implicare importantă pentru organizații este faptul că diferitele categorii de motive conduc la o utilizare diferită a strategiilor de reglementare a emoțiilor(Coon & Mitterer, 2012). Cu toate acestea, dacă reglementarea emoțiilor este benefică atât pentru organizație, cât și pentru angajat, depinde dacă expresiile emoționale sunt sau nu autentice. Motivele instrumentale se așteaptă să fie legate în mod pozitiv numai de acțiunea de suprafață. Pentru a genera expresiile emoționale autentice așteptate, o implicare importantă este că organizațiile trebuie să activeze motivele personale, în loc de cele ale categoriei instrumentale, să adere la afișarea regulilor. Dacă organizațiile doresc ca angajații lor nu numai să afișeze anumite emoții așteptate, ci și să le exprime într-un mod autentic, ar trebui să clarifice valoarea personală a angajaților. Valoarea personală a angajaților ar putea fi aceea de a-și atinge obiectivele personale de a simți plăcerea, de a spori încrederea și de a fi autentice. În plus, organizațiile ar putea sublinia importanța personală a angajaților pentru reglementarea emoțiilor pentru a stabili relații plăcute cu alții. O altă posibilitate ar fi consolidarea identificării organizaționale a angajaților: Angajații care se identifică puternic cu organizarea și rolul lor organizațional percep obiectivele organizatorice ca scopuri personale (Härtel, Zerbe & Ashkanasy, 2005). În termeni de teorie a controlului, angajații care sunt foarte identificați cu organizația internalizează regulile de afișare și, astfel, îmbină obiectivele organizației cu obiectivele personale. O altă implicație importantă este că motivele personale pot servi nevoilor angajaților, dar pot totuși să fie de asemenea benefice pentru organizații. Acestea ar trebui, cel puțin teoretic, să aibă consecințe pozitive pentru organizație, deoarece angajații manifestă emoții pozitive autentice, ceea ce va duce la relații sincere, plăcute cu clienții și la o performanță organizațională mai ridicată. Cu toate acestea, în unele cazuri, motivele se pot contrazice cu regulile de afișare și așteptările privind rolul de angajare. Acest lucru poate fi cazul în cazul în care prevenirea este motivul pentru reglementarea emoțiilor, deoarece acest motiv poate duce la devieri emoționale. Angajaților pot, de exemplu, uneori să se simtă că au dreptul de a mustra un client deoarece simt că ar trebui să merite mai mult respect, deși regula de afișare organizațională ar putea fi o prezentare prietenoasă și transmiterea unei emoții pozitive chiar și într-un astfel de caz (Jex & Britt, 2016). După cum sa propus mai sus, dacă motivul este prevenirea personală și acțiunea profundă nu este de succes, angajații pot arăta emoții reale, deși pot fi negative. Cu toate acestea, comportamentul negativ îndreptat de client este rar în munca de zi cu zi. Organizațiile doresc ca angajații slor să prezinte emoții pozitive clienților și, prin urmare, stilizează regulile implicite sau explicite de afișare emoțională. Rezultatele empirice arată că, calitatea serviciilor percepute și satisfacția clienților sunt mai mari dacă angajații manifestă emoții autentice. Astfel, organizațiile ar trebui să fie interesate de faptul că angajații serviciului lor utilizează o reglementare automată a emoțiilor sau o acțiune profundă atunci când își reglează emoțiile în interacțiunile cu clienții(Brown & Gaertner, 2008). Cu toate acestea, așa cum sa propus mai sus, angajații folosesc aceste două strategii numai dacă sunt motivate de cele două categorii de motive personale plăcere și de prevenire. La rândul lor, dacă angajații își reglează emoțiile din cauza motivelor instrumentale de lucru, cum ar fi respectarea regulilor de afișare organizațională, se va folosi strategia de acțiune la suprafață.

Satisfacția și performanța în profesie

Accentul pus pe loialitate asupra profesiei, mai degrabă decât asupra organizării (exprimat în nevoia de autonomie și satisfacție care derivă din activitatea în sine), prezintă provocări suplimentare conducerii în contextul muncii profesionale și organizării sale. Este esențial ca firma să-și păstreze identitatea și implicit angajații care dețin cunoștințele și aptitudinile necesare domeniului de cativitate pentru a avea succes. Organizația însă are un control mai redus asupra modului în care își gestionează lucrătorii munca și viața personală care i-ar putea influența în activitate (Kasar & Clark, 2000). În pofida formelor de lucru cum ar fi contractele de prestări de servicii, angajarea pe termen lung poate, prin urmare, să fie mai potrivită și mai frecvent întâlnită în cadrul organizațiilor unde se întâlnește caracterul de rețea, însoțit deflexibilitate și autonomie descentralizată. Nu numai factorii organizaționali au impact asupra carierei angajaților, ci și factorii individuali inerenți, cum ar fi factorii de personalitate ai angajaților și satisfacția locului de muncă. Factorii de personalitate sunt acele însuțiri inerente legate de sănătatea emoțională și mentală, care au un impact semnificativ asupra satisfacției profesionale a angajatului și intenției de a păstra un loc de muncă mai mult timp. Factorii de personalitate pot fi pozitivi sau negativi. Factorii pozitivi se pot remarca prin abilitatea de a lucra în echipă, inițiativă și proactivitate. Factorii negativi își fac apariția la apariția stresului în activitatea desfășurată. Acești factori pot fi stimulente pentru carieră și influențează decizia de a părăsi locul de muncă. Cariera este afectată în mod negativ de stres și suprasolicitare. Este adesea remarcat faptul că așteptările prea înalte în raport de cariera proprie conduc la o durată lungă și intensă a orelor de lucru, ceea ce creează o problemă. Se observă în unele studii că angajații entry-level se simt mai stresați decât ceilalți, iar suprasolicitarea conduce la un efect nesatisfăcător pentru evaluarea periodică a acestora (Giorgi, Shoss & Di Fabio, 2017).

Încă din faza pregătirii unui viitor profesionist, instituțiile de învățământ superior ar trebui, de asemenea, să acorde mai multă atenție asupra modalităților în care materia este predată și cerințelor fiecărui student din cauza potențialului impact asupra comportamentului individual și instituțional și a modului în care poate afecta capitalul organizațional și social al viitorilor angajați pe piața muncii, fie ei viitori profesori sau dacă aleg să activeze în alte domenii.

Unele cercetări au arătat că un mediu de inegalitate a salarizării mai mare va conduce la o reducere a gradului de satisfacție față de colaborare (Bansod, 2015). Acest lucru va avea tendința să afecteze mai mult acei angajați care câștigă mai puțin și aceia care lucrează în domenii mai recente în care problemele de prestigiu și recompense sunt mai puțin consolidate. Companiile publice și private au tendința de a fi afectate de aceste efecte negative, dacă acestea luptă împotriva valorilor organizaționale profund înrădăcinate și a practicilor de salarizare omogene.

Interacțiunea dintre comportamentul afectiv și comportamentul discreționar sau comportamentul organizațional este deosebit de relevantă în contextul gestionării lucrătorilor din domeniul cunoașterii profesionale, dat fiind faptul că angajamentul acestora se extinde dincolo de organizație, profesie și clienți (Bowden, 2014). În plus, rezultatul procesului profesional este adesea intangibil (de exemplu, consiliere de consultanță) și calitatea sa este dificil de determinat. În majoritatea lucrărilor profesionale, criteriile de evaluare a muncii sunt nesigure sau absente . Dacă o soluție este "bună" sau "nu este bună" este deseori determinată de factori externi la soluția în sine, cum ar fi schimbarea cerințelor pieței, interpretarea clienților care cumpără soluția și gradul de încredere pe care vânzătorii soluției le inspiră. Dorința de a obține satisfacție lucrează în sine este asociată și cu dedicarea pacientului în evoluția sa prin terapie mai degrabă decât raportul cu organizația. Aici, clientul / pacientul devine punctul central al muncii profesionale și, prin feedback-ul de la acesta (de exemplu, un client mulțumit), profesionistul simte un sentiment de satisfacție care derivă din munca în sine. Cu toate acestea, organizația poate avea foarte puțin control asupra acestui sentiment de satisfacție (Fingerman, 2011). Aici vedem că locul de control al stării afective profesioniștilor pare să fie în afara organizației, prin munca în sine și abordarea asupra acestui subiect în fiecare caz. Aspectul conducerii profesioniștilor, prin urmare, presupune o organizație cu o serie de provocări managerialecare este preocupată de modul în care poate fi creată loialitatea și identificarea cu organizația. În cadrul acestui efort de a se identifica cu profesia se întâlnesc și rezultatele muncii profesionale. În plus, îngrijorarea legată de performanță și recompense poate crea provocări instituționale semnificative. Există unele dovezi care pune sub semnul întrebării capacitatea de a excela atât în ​​ în detrimentul performanței individuale și instituționale a politicilor instituționale sau naționale (LaBonte, 2013). Leadershipul îi inspiră pe alții să-și urmărească viziunea în parametrii pe care i-ai stabilit, în măsura în care devine un efort comun, o viziune comună și un succes comun. Leadershipul este un proces de influență socială, care maximizează eforturile celorlalți, spre atingerea unui scop.
Liderii realizează acest proces prin aplicarea cunoștințelor și abilităților lor de lider. Aceasta se numește leadership de proces. Cu toate acestea, cunoaștem faptul că trăsăturile psihice individuale ne pot influența acțiunile. În timp ce conducerea este învățată, abilitățile și cunoștințele unui lider pot fi influențate de atributele sau trăsăturile sale, cum ar fi credințele, valorile, etica și caracterul. Cunoștințele și aptitudinile contribuie direct la procesul de conducere, în timp ce, celelalte atribute, cum ar fi caracteristici emoționale, ca empatia, oferă liderului anumite caracteristici care îl fac unic. De exemplu, un lider ar fi învățat abilitățile de consiliere a altora, însă trăsăturile acestuia vor juca adesea un rol important în determinarea modului în care acesta acționează. O persoană empatică va fi un consilier mai bun decât o persoană care crede că angajații pur și simplu nu își îndeplinesc ordinele (Xanthopoulou, Bakker & Fischbach, 2013).

Politicile menite să încurajeze productivitatea și eficiența muncii ar putea afecta negativ productivitatea individuală și reciproc. Politicile mai complexe și potențial mai reușite ar putea recompensa productivitatea diferit (Clegg & Cooper, 2015). Alternativ, în loc să existe o singură așteptare instituțională generală pentru activitatea facultății, politicile academice ar putea diferenția responsabilitățile individuale ale facultăților și ar putea aloca recompense în consecință. În forma sa cea mai radicală, această alternativă ar putea conduce la separarea responsabilităților în muncă rezultând alte așteptări și recompense diferențiate.

Solicitările emoționale vs. satisfacție și performanță

Pe măsură ce capitalul uman crește, strategiile de menținere a lucrătorilor buni devin tot mai importante. Dacă performanța muncii emoționale dă importanță muncii atunci recunoașterea importanței acesteia este o considerație utilă atât pentru recrutori, cât și pentru criteriile de performanță. Prin prisma emoțională, de exemplu, lucrătorii sunt de așteptat să afișeze anumite emoții, ca parte a slujbei lor în scopul de a promova scopuri organizatorice (Millward, 2005). Efectele intenționate ale acestor afișări emoționale sunt asupra altor persoane vizate, care pot fi clienți, clienți, subordonați sau colegi. Exemplu de profesii care necesită muncă emoțională sunt de pildă cele de asistent medical, medic, personal de relații clienți, actor, psiholog, preot etc. Enumerarea nu se limitează aici, pentru că nevoia de manipulare emoțională pentru a realiza profit este dorită și în domeniul vânzărilor ori a profesiilor liberale, precum cea de avocat. Un feedback corectiv poate influența de asemenea, inteligența emoțională. Oamenii au adesea obiceiuri personale sau căi de comunicare care le subminează credibilitatea și eficacitatea. Trebuie subliniat faptul că un lider narcisist nu este dispus și capabil să aibă o discuție rezonabilă cu subalternul, fapt care îngreunează comunicarea. Acest lucru este cauzat în parte pentru că este extrem de intolerant la eventuale sugestii, dar și la critică constructivă. În mod similar, contrar sentimentului de empati, superiorul narcisist este predispus să aducă atacuri la persoană și să furnizeze informații insuficiente unui subordonat. Astfel, subalternul este determinat să evite să ridice o problemă interpersonală sau altă problemă care implică munca lui în fața superiorului (Fernald & Fernald, 2013). A lua în seamă ceea ce spune un șef narcisist unui subordonat poate fi letal din punct de vedere psihologic în ceea ce privește menținerea unui echilibru emoțional. De altfel, poate fi inutil, dacă nu distructiv pentru ambele părți tendința narcisistului de a se angaja în represalii punitive, care să afecteze imaginea acestora în rândul celorlalți angajați. Într-adevăr, aproape orice setare a locului de muncă necesită o interacțiune socială aproape continuă, fie că este vorba de colegi, supraveghetori, manageri sau lideri (și bineînțeles, cu publicul, cum ar fi clienții, clienții, pacienții etc.). Un angajat trebuie să poată oferi feedback constructiv, pentru a gestiona eficient echilibrul emoțional, să medieze înainte să rezolve un diferent prin impulsul momentului, să răspundă în mod corespunzător la critici, să gestioneze eficient sarcinile și eventual să fie disponibil a delega cu încredere din acestea subordonaților, conform fișei postului și capacității lor, pentru a genera soluții potrivite la problemele ivite în relațiile interpersonale legate de muncă (Ilies & Judge, 2004). Un supraveghetor trebuie să fie capabil să delege cu înțelepciune responsabilitatea, să reacționeze rapid în fața rezistenței la schimbare, să convingă pe alții să facă lucrurile într-un mod productiv și potrivit pentru delagat, să construiască un consens, să prezideze întâlniri eficiente, să prevadă și să elimine impedimentele în calea comunicării, oferind instrucțiuni neechivoce  (Arnold, Randall & Patterson, 2016). În contextul grupurilor mici sau al echipelor, o serie de aptitudini sociale pentru o cooperare eficientă sunt recomandate: precum ar fi furnizarea de critici utile și sugestii pozitive, precum și încurajarea ideilor creative și inovatoare. O provocare în domeniul managementului resurselor umane constă în dezvoltarea angajaților care să contribuie la obținerea rezultatelor organizationale, în timp ce participă la preocupările angajaților cu privire la bunăstarea lor. Dar, atât în ceea ce privește nevoile / dorințele organizaționale, cât și pe cele ale angajaților, ar putea apărea contradicții. Este necesar a fi echilibrate cererile angajatorului cu cele ale angajaților pentru a-i determina pe aceștia să respecte criteriile de performanță relevante, pentru a ajuta la îndeplinirea așteptărilor tot mai mari ale părților interesate. Lucrătorii percep niveluri ridicate ale rezultatelor organizaționale ce constau în performanța locului de muncă și angajamentul organizațional prin sănătatea psihosocială a acestora. Aceasta se manifestă prin vigoare, dedicație și relaxare. Practicile sănătoase la locul de muncă presupun o comunicare eficientă, coordonare, eficacitate colectivă, competențe mentale și niveluri organizaționale (încredere verticală-de la superior, la subaltern). Acest lucru sugerează o împărtășire a percepțiilor angajaților în condiții de muncă sănătoase în companie, cu excepția suprasolicitării, a disonanței emoționale și a climatului de sprijin (Gabriel, Diefendorff, Chandler, Moran & Greguras, 2013). Când se confruntă cu depersonalizarea, un individ dezvoltă o atitudine cinică față de alții; această atitudine ar putea implica dispreț și apatie. Depersonalizarea este în mod tipic prezentată ca o atitudine negativă perpetuă cu comportamente cum ar fi următoarele: lipsă de respect, observații disprețuitoare, refuzul de a recunoaște cererile sau neglijarea îndeplinirii îndatoririlor personale. Persoanele care se confruntă cu depersonalizarea ar putea să se izoleze de ceilalți; în consecință, alții care interferează cu izolarea ar putea fi o sursă de resentimente (Hülsheger, Lang, Schewe & Zijlstra, 2015). Cercetătorii au descoperit că volumul de muncă, presiunea timpului, ambiguitatea rolului și conflictul de rol sunt direct și consecvent legate de nivelurile de epuizare emoțională, împreună cu lipsa suportului social din partea colegilor și a supraveghetorilor. De fapt, lipsa de sprijin din partea supraveghetorilor are o asociere mai mare cu epuizarea emoțională decât lipsa de sprijin din partea colegilor. De asemenea, o lipsă de automonie are ca rezultat niveluri mai ridicate de suprasolicitare, epuizarea, uneori denumită "oboseală din compasiune" , sau burnout. În acest caz, indivizii se descurcă cu extenuarea prin minimizarea implicării lor cât mai mult posibil cu ceilalți. Ca atare, detașarea este caracteristică celei de-a doua construcții de burnout, depersonalizarea (Bährer-Kohler, 2013). Măsura cea mai frecvent utilizată împotriva Suprasolicitarea se descrie pe trei subscale: epuizarea emoțională, depersonalizarea și realizarea personală. Construcția epuizării emoționale apare atunci când o persoană se simte supraexpusă și epuizată de resursele emoționale și fizice. Epuizarea emoțională uneori rezultă din efortul continuu al unei persoane de a răspunde nevoilor și dorințelor emoționale ale altor persoane și conduce la o stare cronică de epuizare emoțională și fizică (Halbesleben, Wheeler & Paustian-Underdahl, 2013). Este important ca angajații să dezvolte relații de sprijin social la locul de muncă și, de asemenea, ar putea dori să se gândească să se alăture unui grup pentru suport emoțional și informațional în afara locului de muncă (Judge, Heller & Klinger, 2008), să caute cărți, site-uri web și informații de contact pentru astfel de grupuri de asistență, care permit angajaților să acceseze aceste informații în mod anonim (de exemplu, pe site-ul Web al organizației). Desigur, pentru ca angajații să utilizeze această resursă, departamentul de resurse umane trebuie să facă publicitate, astfel încât angajații să știe că este disponibil.

§CONCLUZII

În cadrul dezvoltării inteligenței emoționale, este o cerință esențială a demonstra modul în care aceasta afectează performanța persoanei vizate la locul de muncă. Satisfacția la locul de muncă descrie gradul de conștientizare a sinelui fiecărui individ. Cei mai fericiti angajați păstrează perioade de timp mai extinse slujba lor. Satisfacția profesională nu este aceeași lucru cu motivația, deși este strâns legată de aceasta. În acest sens, liderul are un rol pregnant în satisfacția muncii angajatului subaltern. De asemenea, procesul de dezvoltare profesională la locul de muncă, implicit în sfera emoțională și creativă presupune rezultatul motivării și satisfacției profesionale a angajaților. Obiectivul de reconciliere a sferei umane cu cea profesională este cheia echilibrarului emoțional.

Bibliografie

Bazargan, M. and Galvan, F. (2012) "Perceived discrimination and depression ", BMC Public Health, 12(1). doi: 10.1186/1471-2458-12-663.

Brown, R., & Gaertner, S. (2008). Blackwell handbook of social psychology (p. 51). Malden, MA: Wiley Interscience.

Coon, D., & Mitterer, J. (2012). Introduction to psychology (p. 67). Australia: Wadsworth/Cengage Learning.

Connolly, J. J., & Viswesvaran, C. (2000). The role of affectivity in job satisfaction: A meta-analysis. Personality and individual differences, 29(2), 265-281., disponibil la adresa:https://www.researchgate.net/publication/247166848_The_role_of_affectivity_in_job_satisfaction_A_meta-analysis, accesat la data de 21.02.2018.

Cropanzano, R., Rupp, D. E., & Byrne, Z. S. (2003). The relationship of emotional exhaustion to work attitudes, job performance, and organizational citizenship behaviors. Journal of applied psychology, 88(1), 160. disponibil la adresa http://psycnet.apa.org/buy/2003-04931-016, accesat la data de 21.02.2018.

Härtel, C., Zerbe, W., & Ashkanasy, N. (2005). Emotions in organizational behavior (p. 101). Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates.

Jackson, T. (2006). Management and change in Africa , Routledge, Londra: Routledge.

Jex, S., & Britt, T. (2016). Organizational Psychology: A Scientist-Practitioner Approach, 3rd Edition(p. 122). John Wiley & Sons.

Landy, F., & Conte, J. (201). Work in the 21st Century (p. 98). New York: Wiley.

Maslow, A. (2017). A Theory of Human Motivation (p. 22). Oxford: Dancing Unicorn

O'Doherty, D. (2017). Reconstructing organization-The Loungification of Society (p. 159). Manchester, UK: Palgrave MacMillan.

Scott, B. A., & Barnes, C. M. (2011). A multilevel field investigation of emotional labor, affect, work withdrawal, and gender. Academy of management journal, 54(1), 116-136, disponibil la adresa: http://amj.aom.org/content/54/1/116.abstract, accesat la data de: 21.02.2018.

Arnold, J., Randall, R., & Patterson, F. (2016). Work Psychology (p. 88). Londra: Pearson Education UK.

Bährer-Kohler, S. (2013). Burnout for experts (p. 45). Boston, MA: Springer US.

Bansod, P. (2015). Library services in digital environment and library automation (p. 59). Oxford: Lamix Book Publication.

Bowden, R. (2014). The status, reputation and image of the library and information profession (p. 71). München: K. G. Saur.

Clegg, S., & Cooper, C. (2015). The SAGE handbook of organizational behavior (p. 43). Londra: Sage.

Fernald, L., & Fernald, P. (2013). Introduction to psychology (p. 52). Delhi, India: A.I.T.B.S. Pub. & Distributors.

Fingerman, K. (2011). Handbook of lifespan development (p. 93). New York: Springer Pub. Co.

Gabriel, A., Diefendorff, J., Chandler, M., Moran, C., & Greguras, G. (2013). The Dynamic Relationships of Work Affect and Job Satisfaction with Perceptions of Fit. Personnel Psychology, 67(2), 389-420. http://dx.doi.org/10.1111/peps.12042

Giorgi, G., Shoss, M., & Di Fabio, A. (2017). From Organizational Welfare to Business Success: Higher Performance (p. 66). Londra: Frontiers Media.

Halbesleben, J., Wheeler, A., & Paustian-Underdahl, S. (2013). The impact of furloughs on emotional exhaustion, self-rated performance, and recovery experiences. Journal Of Applied Psychology, 98(3), 492-503. http://dx.doi.org/10.1037/a0032242

Hülsheger, U., Lang, J., Schewe, A., & Zijlstra, F. (2015). When regulating emotions at work pays off: A diary and an intervention study on emotion regulation and customer tips in service jobs. Journal Of Applied Psychology, 100(2), 263-277. http://dx.doi.org/10.1037/a0038229

Ilies, R., & Judge, T. (2004). An experience-sampling measure of job satisfaction and its relationships with affectivity, mood at work, job beliefs, and general job satisfaction. European Journal Of Work And Organizational Psychology, 13(3), 367-389. http://dx.doi.org/10.1080/13594320444000137

Judge, T., Heller, D., & Klinger, R. (2008). The Dispositional Sources of Job Satisfaction: A Comparative Test. Applied Psychology, 57(3), 361-372. http://dx.doi.org/10.1111/j.1464-0597.2007.00318.x

Kasar, J., & Clark, E. (2000). Developing professional behaviors (p. 125). Thorofare, NJ: SLACK Inc.

LaBonte, T. (2013). Building a new performance vision (p. 221). Alexandria, VA: ASTD.

Millward, L. (2005). Understanding occupational and organizational psychology (p. 68). London: SAGE.

Xanthopoulou, D., Bakker, A., & Fischbach, A. (2013). Work Engagement Among Employees Facing Emotional Demands. Journal Of Personnel Psychology, 12(2), 74-84. http://dx.doi.org/10.1027/1866-5888/a000085