Relatia Dintre P Cco Engagementdocx
=== Relatia dintre P – CCO – Engagement ===
Capitolul I: Cadrul teoretic
Abordari teoretice
Abordari teoretice privind trasaturile de personalitate.
Abordari teoretice privind comportamentul cetatenesc organizational
Abordari teoretice privind angajamentul la locul de munca
b. Abordari practice
1. Abordari practice cu privire la trasaturile de personalitate
2. Abordari practice cu privire la comportamentul cetatenesc organizational
3. Abordari practice cu privire la angajamentul la locul de munca
Capitolul II: Obiectivele si metodologia cercetarii
Obiectivele cercetarii
Ipotezele cercetarii
Ipoteze generale
Ipoteze de lucru
Modelul cercetarii
Variabilele cercetarii
Esantionul
Designul cercetarii
Tehnici de investigatie – instrumente
Proceduri de recoltare a datelor
Capitolul III: Rezultatele cercetarii
Caplitolul IV: Concluzii si aprecieri finale
CAPITOLUL 1. Cadrul teoretic
Abordări teoretice privind trăsăturile de personalitate
Definirea personalității
De-a lungul istoriei sale, personalitatea a primit definiții variate. Ca urmare a acestei varietăți și a ideii conform căreia nimeni nu poate să descrie personalitatea deși majoritatea persoanelor știu ce este personalitatea, Allport realizează în lucrarea sa din anul 1981 o clasificare a definițiilor personalității. Astfel, el a împărțit multitudinea de definiții a personalității în trei categorii după cum urmează:
• definițiile prin efectul extern sau acele definiții ce caracterizează personalitatea din perspectivă sociologică. Acestea fac referire la amprenta pe care un individ o lasă asupra societății, „deprinderile și acțiunile care influențează cu succes alți oameni; răspunsuri date de alții, unui individ considerat că stimul; ce cred alții despre tine” (ibidem, p.35). Allport consideră că acestea sunt definițiile care „confundă personalitatea cu reputația; și cineva poate avea mai multe reputații” (ibidem, p. 36). O astfel de definiție a fost dată de Gray, ce descrie personalitatea ca fiind „stilul general al persoanei de interacțiune cu lumea, în special cu alți oameni” ( Gray apud Zlate, 2000, p. 240).
• definiții prin structura internă ce oferă personalității statutul de entitate obiectivă, cu propria sa existență și pe de altă parte cu propria sa istorie. Însuși, definiția personalității realizată de Allport se încadrează în această categorie. În anul 1961, el definește personalitatea ca fiind „ organizarea dinamică în cadrul individului a acelor sisteme psiho-fizice care determină gândirea și comportamentul său caracteristic” (Allport, 1981, p. 40).
• definiții pozitiviste sau cele care văd personalitatea în termeni de operații, de comportamente, axându-se pe aspectele personalității ce pot fi cunoscute sau observate. Majoritatea behaviorsitilor sunt cei care împărtășesc acest tip de definiții.
Grupări sau clasificări ale definițiilor personalității au mai fost realizate și de Lieury A., Bermudez J., dar scopul lucrării de față nu este de a realiza un demers aprofundat pe tema neînțelegerilor privind definirea personalității.
Pentru a fi consistenta o definiție a personalității ar trebui să satisfacă criterii precum: să integreze atât aspectul manifest cât și cel latent al personalității, să înglobeze atât latura descriptivă cât și cea explicativ-predictivă și nu în ultimul rând să facă referire la aspectul dinamic al personalității, mai cu seamă la interacțiunea persoanei cu mediul înconjurător (Crețu, 2012). O astfel de definiție este cea dată de Benito în anul 2003: „Termenul de personalitate face referire la organizarea relativ stabilă a acelor caracteristici structurale și funcționale, înnăscute și dobândite, prin condiții speciale ale dezvoltării, ce adaptează comportamentul fiecărui individ în diferite situații” (Benito, 2003, p. 59).
În anul 2000, Carver și Scheier organizează în definiția lor o serie de idei despre ce înseamnă personalitatea:
• personalitatea este o organizare dinamică în interiorul individului;
• personalitatea are baze fiziologice chiar dacă este un concept psihologic;
• personalitatea își pune amprenta în modelele caracteristice unei persoane în ceea ce privește comportamentul, gândurile și sentimentele;
• personalitatea este ceea ce îl determină pe individ să aibă un anumit comportament;
• personalitatea este alcătuită din pattern-uri de răspuns consistente și permanente.
În ce privește studiul personalității, în timp s-au conturat nenumărate abordări, perspective, modele și teorii, acesta fiind un subiect controversat. Potrivit lui Crețu (2012), acestea se împart în abordarea psihanalitică, abordarea psihometrică, abordarea fenomenologică, abordarea comportamentală a personalității și teoriile social cognitive. În cele ce urmează vom face o prezentare succintă a abordărilor psihanalitica, fenomenologica, comportamentală și a teoriilor social cognitive, pentru a înțelege modalitatea în care a fost văzută personalitatea de-a lungul timpului, iar la final vom prezenta teoria trăsăturilor asupra personalității, cea care prezintă un interes sporit în cercetarea de față.
Teoria trăsăturilor asupra personalității umane
Această teorie, încearcă să identifice dimensiunile de bază ale personalității unui individ. Trăsătura este definită ca fiind o predispoziție generală de a te comporta sau a răspunde într-un anumit fel (Opre, 2007). Un alt numitor comun al celor care împărtășesc această abordare a personalității este acela conform căruia personalitatea și comportamentul uman au o structură ierarhică. Eysenck oferă un model în ceea ce privește structura ierarhică, potrivit căruia personalitatea este o structură multinivelară, cu patru niveluri: nivelul tipului, nivelul trăsăturilor, nivelul răspunsurilor habituale, nivelul răspunsurilor specifice (Eysenck, 1952).
Modelul explicativ al lui Gordon Allport
Allport este cel care a propus pentru prima dată conceptul de trăsătura, ca unitate de bază a personalității umane (Crețu, 2012). În viziunea sa, personalitatea are caracter dinamic, organizat, caracteristic și totodată, el susține psihofiziologia personalității adică implicarea în mod egal atât a minții cât și a corpului (Allport apud Engler, 1999). Prin caracterul caracteristic al personalității, Allport se referă la unicitatea individului ce rezultă din particularitățile ereditare și de mediu, combinația reieșită fiind unică pentru fiecare individ (Engler, 1999).
În 1931, în articolul său numit „What is a trait of personality?”, Allport, clarifică și delimitează termenul de trăsătura de personalitate, enunțând astfel opt afirmații cu privire la acesta: trăsăturile sunt dinamice și determinative pentru comportamentul unei persone, ele pot fi determinate în mod empiric, nu se confundă și nu au aceiași semnificație cu judecată socială sau morală, trăsăturile sunt relativ independente de alte trăsături, ele pot fi văzute atât din perspectiva personalității care le conține cât și din perspectiva distribuției lor în ceea ce privește nivelul populației, au o existența mai mult decât nominală, sunt mai generalizate decât habitudinile și obișnuințele și nu în ultimul rând, comportamentele, actele, habitudinile care intră în conflict cu o anumită trăsătura nu demonstrează lipsa acelei trăsături. În 1927, Allport oferă o serie de caracteristici esențiale ale trăsăturilor de personalitate, după cum urmează: nu sunt noțiuni care etichetează doar anumite comportamente, ci existența lor este reală, în interiorul fiecărei persoane; nu sunt condiționate de anumiți stimuli; determină comportamentul unei persoane; pot fi demonstrate empiric; nu sunt delimitate rigid una de cealaltă, ele pot corela una cu cealaltă sau pot coincide parțial. Crețu (2012) adaugă la aceste caracteristici și faptul că nu sunt mereu active, în unele cazuri putând fi latente; ele trebuie descoperite, neputând fi observate direct; ele sunt exprimate prin etichete lingvistice ce aparțin limbajului comun; trăsăturile facilitează adaptarea unei persoane la mediu, iar gradul lor de organizare este diferit de la o persoană la alta.
În ceea ce privește clasificarea trăsăturilor de personalitate, Allport (1937) le clasează în două categorii: trăsături individuale și trăsături comune. Trăsăturile individuale ce au fost denumite în final dispoziții personale sunt cele specifice fiecărei persoane. Ele au fost împărțite în trei tipuri. Astfel, trăsăturile cardinale sunt cele mai puternice, cele care ghidează și influențează fiecare comportament sau act al unei persoane, ca o amprentă, de exemplu: machiavelism, sadism, șovinismul (ibidem). Trăsăturile centrale sunt mai puțin prezente în conduita unui individ, au un grad mai redus de generalitate în comparație cu cele cardinale și nu în ultimul rând sunt mai numeroase în comparație cu acestea (ibidem). Trăsăturile secundare sunt cele mai puțin proeminente, consistente sau generalizate, sunt exprimate aleatoriu, astfel încât Schultz (1986) afirmă că doar un prieten foarte apropiat, al persoanei, le va putea observa și exprima. Trăsăturile comune, în schimb sunt împărtășite de un număr mare de indivizi, reflectând valorile sociale, în sensul că o comunitate exercită anumite prersiuni asupra membrilor săi de a se comporta într-un anumit mod. Acestea sunt trăsături ce nu pot diferenția persoanele între ele, de suprafață (Allport, 1937).
Pe lângă trăsături, Allport susține că și obișnuințele și atitudinile ghidează comportamentul unei persoane. Astfel, în 1937, el realizează o delimitare între aceste concepte și cel de trăsătură. Obișnuințele, spune el, au o influență îngustă, mărginită în comparație cu trăsăturile. Acestea sunt explicate ca fiind răspunsuri specifice la stimuli, ce sunt legate de o experiență sau o practică îndelungată. Prin integrarea unor obișnuințe care îndeplinesc aceiași funcție adaptativă pentru o persoană se formează trăsătură. Cât privește aptitudinile, autorul consideră că o diferențiere exactă între acestea și trăsături este mai greu de realizat, deaorece anumite concepte pot fi în același timp și una și cealaltă. Cu toate acestea, el susține că atudinile sunt legate întotdeauna de un obiect, de o valoare concretă, au o sferă de acțiune mai limitată, pe când trăsăturile nu sunt dirijate atât de specific, manifestându-se într-o varietate de situații. Pe de altă parte, atitudinile au o polaritate negativă sau pozitivă, implicând evaluări subiective ale persoanei, iar în cazul trăsăturilor neîntâmplându-se acest lucru (ibidem).
Modelul explicativ al lui Cattell
Cattell dezvoltă nu numai o teorie a personalității în termeni de trăsături ci oferă și o analiză și o descriere detaliată a conceptului de trăsătură. Interesul său a fost focusat în jurul predicției comportamentului unei persoane (Cattell, 1980). Aceasta observă lipsa de obiectivitate a teoriilor personalității formulate până în vremea sa și încearcă să ofere o abordare riguroasă în care să verifice empiric datele cantitative (Wiggins, 1984). Având în vedere că scopul cercetărilor sale era de a descoperi caracteristici generale, valabile pentru un număr cât mai mare de indivizi, metoda utilizată de Cattell presupune studiul unui grup cât mai mare de participanți.
Trăsăturile de personalitate sunt în viziunea lui Cattell factorii de personalitate ce au fost obținuți în urma analizei factoriale (Cattell, 1965). Fiind interesat de predicția comportamentului, Cattell afirma că putem spune ce va face o persoană într-o anumită situație doar dacă îi cunoaștem trăsăturile (idem, 1980). El vede aceste trăsături ca structuri mentale și spre deosebire de Allport, Cattell vede trăsăturile ca pe niște construcții ipotetice, ce pot fi inferate pe baza observării comportamentului manifestat de o persoană (ibidem).
În ceea ce privește clasificarea trăsăturilor, Cattell păstrează delimitarea realizată de Allport, între trăsăturile comune și cele specifice. Astfel, el susține că trăsăturile comune sunt cele pe care toate ființele umane le posedă, mulțumită moștenirii genetice comune și pe de altă parte datorită presiunilor sociale asemănătoare (Cattell, 1950). Trăsăturile specifice sau unice sunt cele caracteristice unui individ sau unui grup de indivizi restrâns.
Cattell realizează și o altă clasificare a trăsăturilor, ce le clasa în trăsături de suprafață și trăsături sursă (sau de origine). Trăsăturile de suprafață sunt, în opinia autorului, „rezultatul intercorelării unor elemente-trăsături variate” (ibidem, p. 21). Acestea sunt o „simplă colecție de elemente-trăsături”, care „merg împreună în cazul mai multor indivizi și circumstanțe” (ibidem, p. 21). Pe de altă parte, trăsăturile sursă sunt pure, independente, stabile, permanente. Fiecare trăsătură de origine este sursa unui comportament. Wiggins afirma în 1984 că doar trăsăturile sursă pot explica trăsăturile de suprafață.
După părerea lui Cattell, scopul fundamental al cercetării în domeniul personalității trebuie să fie identificarea trăsăturilor/factorilor sursă (Cattell, 1950). De-a lungul cercetărilor sale, aceasta a ajuns la o variantă de 16 factori (trăsături-sursă) ai personalității. Acești factori vor fi prezentați în subcapitolul „Principalii factori ai personalității”.
Modelul explicativ al lui Eysenck
Eysenck este un alt adept al teoriei personalității bazată pe trăsături și susține ideea conform căreia, diferențele de personalitate sunt cauzate de moștenirea genetică diferită. În ceea ce privește trăsăturile de personalitate Eysenck și Eysenck (1980) formulează următoarele caracteristici: trăsăturile de personalitate sunt dispoziții semi-permanente care determină diferențele dintre indivizi; în determinarea acestora, factorii ereditari au un rol important; ele pot fi identificate prin studii corelaționale (analiza factorială); atunci când interacționează influența trăsăturilor și a situațiilor se produc stările, ce sunt definite în termeni de condiții interne pasagere; atât trăsăturile cât și stările pot fi măsurate cu ajutorul chestionarelor; diferențele individuale în ceea ce privește comportamentul unei persoane pot fi explicate prin intermediul trăsăturilor și al stărilor, cât timp acestea sunt integrate într-un sistem teoretic coerent; relație dintre comportament pe de-o parte și stări și trăsături pe de alta este una indirectă, deoarece este mediată de interacțiunile dintre trăsături și stări.
În viziunea lui Eysenck (1990) personalitatea este o organizare care determină o adaptare unică la mediu a caracterului, temperamentului, intelectului și fizicului unui individ, mai mult sau mai puțin stabilă și trainică.
Modelul său explicativ presupune organizarea personalității ca un sistem ierarhic, cu patru niveluri de organizare (idem, 1951). La baza lui se află răspunsurile specifice (comportamentele specifice), ce pot fi sau nu caracteristice unei persoane și reprezintă răspunsurile observabile ale indivizilor la experiențele cotidiene. La următorul nivel se află nivelul răspunsurilor habituale, acestea sunt comportamente specifice care apar repetat în circumstanțe similare. Al treilea nivel și anume nivelul trăsăturilor reprezintă organizări ale trăsăturilor habituale; acestea sunt similare trăsăturilor sursă identificate de Cattell. Prin integrarea și intercorelarea trăsăturilor se organizează tipurile, dimensiuni mai vaste sau superfactori ai personalității.
Cercetările lui Eysenck au vizat identificarea superfactorilor. Astfel, el distinge trei superfactori ai personalității: nevrotism, extraversie, psihotism (idem, 1967, 1997). Acestea vor fi prezentate pe larg în subcapitolul „Principalii factori ai personalității”.
Principalii factori ai personalității
Folosirea termenului de trăsătură în psihologia personalității face referire la dimensiuni ample, așa cum sunt cele prezentate de modelul Big Five și cele din teoria personalității elaborată de Eysenck. Cu toate acestea, o importanță deosebită o are și modelul oferit de Cattell ce conține 16 factori primari sau trăsături sursă ai personalității umane.
1.1.2.4.1. Cei 16 factori primari ai personalității umane
Cu scopul de a elimina elementele inutile ce descriau personalitatea, Cattell introduce analiza factorială în studiul personalității (Cattell, 1965). Pornind de la lexiconul cuvintelor care descrie trăsături, al lui Allport și Odbert (1936) și reducând sinonimele, Cattel ajunge la 171 de descriptori (Cattell, 1973). Acești descriptori au fost supuși la rândul lor la o serie de tehnici după cum urmează: self-report, teste obiective, peer-rating-ul (evaluarea de către ceilalți). În urma intercorelării datelor, extrage 36 de trăsături de suprafață, adică elementele vizibile, manifestate ale trăsăturilor, la rândul lor fiind supuse unor strategii de analiză factorială cu scopul de a extrage factorii care erau responsabili de covariația trăsăturilor de suprafață. În cele din urmă, Cattell (1973) propune varianta celor 16 factori primari și împreună cu colaboratorii săi (Cattell, Eber și Tatsuoka, 1970) realizează Chestionarul 16 PF.
Următorul table prezintă cei 16 factori primari și descrierea lor atât în cazul scorurilor scăzute cât și în cazul scorurilor înalte atât în viziunea lui Cattell (1973) cât și în viziunea Conn și Rieke 1994.
Tabelul 1: Cei șaisprezece factori de personalitate identificați de Cattel (16 PF)
1.1.2.4.2. Cei trei factori de personalitate ai lui Eysenck
Potrivit modelului explicativ al personalității formulat de Eysenck (1967, 1997) personalitatea este alcătuită din trei factori ampli: nevrotism, extraversie, psihotism. Chestionarul EPQ (Eysenck Personality Questionnaire) care măsoară aceste dimensiuni a fost realizat în anul 1975 (Nedelcea, 2012). Potrivit lui Eysenck și Eysenck (1991), persoanele cu scoruri înalte la scala extraversiune-introversiune sunt sociabile, își asumă riscuri, nu sunt persoane de nădejde întotdeauna, apreciază glumele și farsele, sunt flexibile și adesea își pot ieși din fire. Pe de altă parte, persoanele care obțin scoruri mici la această scală sunt descrise de aceeiași autori ca fiind: tăcuți, retrași, controlați în ceea ce privește emoțiile, serioși, loiali, cu standarde etice înalte și nu în ultimul rând rezervați în privința oamenilor (preferă cărțile în locul lor).
Scorurile înalte la scala nevrotism descriu persoane care lasă emoțiile să-i afecteze raționamentul, sunt pesimiști (se gândesc că lucrurile vor merge rău), au tendința de a înclina spre depresie, anxietate, care se confruntă cu tulburări psihosomatice, insomnii, sau dorm prost din cauza anumitor gânduri. Stabilul emoțional, cel cu scoruri scăzute la această scală este calm, lipsit de griji și are capacitatea de a-și reveni după o experiență cu impact emoțional puternic. În ceea ce privește ultima scală și anume, nevrotismul, scorurile înalte descriu persone ce sunt adesea solitare, detașate, dificile, agresive, cu gusturi neobișnuite, impulsive. Nedelcea (2012) adaugă lipsa de empatie, egocentrism, comportament antisocial, și lipsa considerației față de normele sociale. Același autor notează că persoanele cu un scor scăzut la această scală respectă drepturile celorlalți și în același timp au multe contacte sociale. Eysenck & Eysenck (1991) atrage atenția asupra faptului că atât factorul nevrotism cât și psihotismul reprezintă trăsături ale personalității normale, cu toate că ele pot crea o predispoziție în cazul puținor persoane către tulburări nevrotice sau psihotice.
1.1.2.4.3. Modelul cu cinci factori
Modelul cu cinci factori sau modelul Big Five derivă din abordările de tip lexical în studiul personalității. Metoda lexicală a avut drept ipoteză faptul că termenii relevanți pentru descrierea personalității există în limbajul comun. Saucier și Goldberg (2001) sunt cei care au formulat principalele premise ale acestei metode, după cum urmează: limbajul în ceea ce privește personalitatea nu face referire la genotipuri, ci la fenotipuri; atributele fenotipice importante sunt codificate în limbajul comun; importanța generală pe care o are un atribut este direct proporțională cu gradul de reprezentare a sa; funcția adjectivală este cea care primează în descrierea persoanelor cât și în sedimentarea diferențelor importante din limbaj; descrierea persoanelor prin intermediul expresiilor sau al propozițiilor este strâns legată de cea care presupune utilizarea unui singur cuvânt; dimensiunile cele mai importante în evaluările globale ale personalității sunt cele care sunt constante și universale (cele care sunt reproduse în toate limbile și în toate eșantionele țintă).
Ideea conform căreia personalitatea este alcătuită din cinci factori a fost susținută pentru prima oară de Fiske în anul 1949, dar nu poate fi considerat inițiatorul acestui model din cauza faptului că nu și-a urmat cercetările. Goldberg (1993) îl denumește pe acesta un „descoperitor accidental al modelului Big Five”.
Descoperirea modelului Big Five este legată de numele lui Tupes și Christal (1961). Pe baza analizei intercorelațiilor celor 35 de grupări de factori extrași de Cattell, ei obțin cinci factori ai personalității: extraversie, agreabilitate, dependența, emoționalitate și cultura.
Un alt nume important în istoria modelului Big Five este cel al lui Norman, care reușește prin unul din studiile sale să ofere relevanța și pregnanța științifică (Nedelcea, 2012). Modelul a fost consacrat de Goldberg și Wiggins în 1990 respectiv 1995 (ibidem).
În prezent se cunosc, însă, două tipuri de modele Big Five (Zlate, 2000) . Unul este cel care se bazează pe ipotezele lexicale și „operaționalizat într-un set de factori proveniți din studiile unora dintre autorii deja citați (Norman, Peadbody, Digman, Goldberg)” (Zlate, 249) și celălalt este modelul dezvoltat de Costa și McCrae (1985). Goldberg, citat de Zlate (2006) amintește printre asemănările dintre cele două modele faptul că ambele au un număr egal de factori cât și conținutul acestor factori este identic. Pe de altă parte, Goldberg susține că există și diferențe între aceste două modele cum ar fi: dacă în modelul lui Costa & McCrae, căldură este o fațetă a extraversiei, în modelul derivat din ipoteza lexicală, aceasta este o fațetă a agreabilității. O altă deosebire între cele modele constă în denumirea celui de-al cincilea factor. Astfel, acesta este numit „intelect” sau „imaginație” în modelul lexical, pe când în cel a lui Costa & McCrae acesta este denumit „deschidere la experiență”.
Așadar, există nenumărate variante de a denumi cei cinci factori ai personalității, dar cu toate acestea există un consens în ceea ce privește conținutul lor psihologic.
Astfel, persoanele extraverte sunt caracterizate ca fiind aventuroase, îndrăznețe, sociale, asertive, energice și active (Costa & McCrae, 1992; Goldberg, 1992). Olakitan (2011) amintește angajamentul pronunțat al acestora cu lumea exterioară, faptul că acestora le place să interacționeze cu oamenii, că în cele mai multe cazuri sunt plini de energie, tind să fie persoane orientate spre acțiune, entuziaști, de asemenea ei sunt observați într-un grup vorbind foarte mult și afirmându-se. Pe de altă parte, persoanele cu scoruri mici la această scală, adică cele introverte sunt descrise ca având niveluri de energie și de implicare socială mai scăzute decât extraverții și totodată par să fie mai liniștiți, fără să iasă în evidență așa cum se întâmplă în cazul extraverților (Laney, 2002). Același autor susține că lipsa implicării introverților în lumea socială nu are legătură cu tristețea sau depresia, ci cu independența lor față de lumea socială. Rothmann & Coetzer (2003) susțin că în comparație cu extraverții, introverții au nevoie de mai puțină stimulare și au nevoie de mai mult timp petrecut singuri, fapt ce denotă că aceste persoane sunt mai rezervate în situațiile sociale și nu că sunt antisociale sau neprietenoase.
Persoanele cu scorurile mari la cel de al doilea factor și anume agreabilitatea sunt persoane dornice de a-i ajuta pe ceilalți, altruiste, pietenoase (Costa & McCrae, 1992). De asemenea, agreabilitatea a fost pusă în legătură cu tendința persoanelor spre altruism, bunătate, generozitate și nu în ultimul rând corectirudine (Goldberg, 1992). Costa și McCrae afirmau în 1992 că persoanele cu scoruri mari la agreabilitate, înclină mai mult către cooperare decât spre competiție. Rothmann & Coetzer (2003) îi descriu ca fiind atenți, amabili, de încredere și nu în ultimul rând dispuși să facă compromisuri pentru binele celorlalți. Cei cu scoruri mici la această scală își plasează interesele personale în centru, fiind indiferenți la probleme și la bunăstarea celorlalți. Uneori sunt excesiv de suspicioși, necooperanți sau neprietenoși (Goldberg, 1992).
Conștiinciozitatea, sau cel de-al treilea factor are în vedere modul în care o persoană tratează sarcinile, activitățile sau probeleme din viață. Studiile leagă acest factor de controlul impulsurilor și realizările prin strădanie (Digman, 1990; Watson, Clark & Harkness, 1994). De asemenea, Costa și McCrae (1992) descriu persoanele cu scoruri mari la conștiinciozitate ca fiind: ordonate, muncitoare, de încredere, auto-disciplinate. Tot acești autori susțin că aceste persoane au o preferință pentru a-și planifica acțiunile decât pentru comportamente spontane.
Nevrotismul sau stabilitatea emoțională descrie diferențele individuale referitoate la caracateristicile emoționale ale unei persoane și nu în ultimul rând la dificultățile de natură emoțională ale oamenilor (Zlate, 2000). Astfel, persoanele cu scoruri mari la această scală sunt vulnerabile la stres și reactive emoțional; este posibil ca aceste persoane să interpreteze situații obișnuite ca fiind amenințătoare sau să perceapă frustrările minore ca fiind mult prea dificile (toleranța redusă la stres sau la stimulii aversivi, conform Eysenck, 1967). Alți autori descriu aceste persoane ca fiind ostile, anxioase, depresive, nesigure, vulnerabile capricioase, conștiente de sine și impulsive (Costa & McCrae, 1992; Goldberg, 1992). Pe de altă parte, indivizii cu scoruri mici la această scală sunt mai puțin reactivi emoțional și devin supărați mai greu. Aceștia sunt mai stabili emoționali, mai calmi și nu au sentimente negative persistente.
Ultimul factor este cel care a avut cele mai multe denumiri de-a lungul timpului (cultură, intelect, curiozitatea intelectului, inteligență, etc). În prezent, potrivit modelului lui Costa & McCrae acesta se numește deschidere către experiență. Persoanele cu scoruri mari dispun de curiozitate intelectuală, imaginație, originalitate și în general sunt neconvenționale (Costa & McCrae, 1992). Persoanele cu scoruri mici tind să aibă interese convenționale și tradiționale. În ceea ce privește arta, aceiași autori susțin că aceștia pot vedea cu suspiciune și dezinterest munca artiștilor, preferă lucrurile familiare în schimbul celor noi, opun rezistentă la schimbare.
Abordari teoretice privind comportamentul cetățenesc organizațional
În 1988, Organ definește comportamentul cetățenesc organizațional ca fiind comportament individual, voluntar, nerecunoscut în mod direct de sistemul de recompense, direcționat în folosul organizației. (J.L. Farh , P.M. Podsakoff & D. W. Organ, 1990).
Termenul de ”comportament cetățenesc organizațional” poate fi datat încă din 1964 când Katz l-a definit ca fiind un comportament extra-rol. De atunci, o varietate de diferite concepte și definiții au apărut în literatura de specialitate (Organ, 1988, 1990; Podsakoff, Whiting, Podsakoff, & Blume, 2009; Williams & Anderson, 1991).
Comportamentul cetățenesc organizațional poate fi definit ca fiind un comportament individual care care este discreționar, nefiind recunoscut în mod direct sau în mod explicit de către sistemul de recompensă formală, și că, în ansamblu promovează funcționarea eficientă a organizației (Organ, 1988). Comportamentul organizațional cetățenesc poate fi un factor esențial pentru o organizație sau un grup pentru a avea succes, pentru că toate activitățile de afaceri necesare pentru o organizație să aibă succes, nu pot fi anticipate și declarate în fișa postului.
Cu toate acestea, cele două modele elaborate de Organ (1988, 1990) și Williams și Anderson (1991) au apărut ca fiind conceptele cele mai populare. Organ a definit comportamentul cetățenesc organizațional ca un ”comportament individual, care este facultativ, nu direct sau explicit recunoscut de sistemul de recompensă formal, și care promovează în totalitate funcționarea eficientă și efectivă a organizării” (Organ, 1988, p. 4).
Modelul original comportamentului cetățenesc organizațional format din cinci factori a constat în altruism, curtoazie, conștiinciozitate, virtute civică și corectitudine, dar ulterior a fost modificat pentru a include menținerea păcii și a leadership-ului constructiv (Organ, 1990). În mod alternativ, Borman și Motowidlo (1993) a oferit o conceptualizare diferită în ceea ce privește modul în care comportamentul cetățenesc organizațional ”modelează contextul organizațional, social și psihologic, care servește drept catalizator critic pentru activități și procese” (p. 71).
Modelul original format din cinci factori a constat în altruism, curtoazie, conștiinciozitate, virtute civică și corectitudine, dar ulterior a fost modificat pentru a include menținerea păcii și a leadership-ului constructiv (Organ, 1990). În mod alternativ, Borman și Motowidlo (1993) a oferit o conceptualizare diferită în ceea ce privește modul în care comportamentul cetățenesc organizațional ”modelează contextul organizațional, social și psihologic, care servește drept catalizator critic pentru activități și procese” (p. 71).
În special, modelul elimină accentul pus pe ”extra-rol,” propus de Organ (1988, 1990) și organizează comportamentul cetățenesc organizațional pe cinci dimensiuni: entuziasmul persistent de a completa sarcina, voluntariat pentru a executa sarcinile în afara postului, a-i ajuta pe alții, și sprijinirea obiectivelor organizaționale (Borman, Penner, Allen & Motowidlo, 2001).
Williams și Anderson (1991), mai târziu au propus o conceptualizare similară, dar totuși distinctă, a comportamentului cetățenesc organizațional, care provine din direcția comportamentului. Mai exact, comportamentul cetățenesc organizațional – individual denotă comportamente îndreptate spre beneficiul altor persoane, cum ar fi a-i ajuta pe alții care au fost absenți sau a-i ajuta pe alții care au sarcini de lucru grele.
Specificat inițial că având două dimensiuni “altruism” (inițierea de ajutor față de colegi și “complianța generalizată” (respectarea normelor și regulilor mediului organizațional în care angajatul își desfășoară activitatea), constructul s-a consacrat în cercetări că având alte trei dimensiuni pe lângă cele menționate anterior (Organ, 1997): fairplay (acceptarea inconvenientelor minore de la locul de muncă fără a se plânge), “courtesy” (măsura în care angajatul previne apariția problemelor în rândul colegilor săi prin oferire de informații și respect) și “civic virtue” (implicare constructivă și responsabilă în chestiuni ce afectează grupul său organizația).
În urma rezultatelor obținute de-a lungul a două decenii în care definiția comportamentului cetățenesc organizațional a fost testată, autorul revine asupra ei în anul 1997, publicând un articol în care susține că comportamentul cetățenesc organizațional poate fi considerat echivalent cu un alt concept vehiculat în domeniul comportamentului organizațional, și anume performanta contextuală (“contextual performance”), termen al cărui reprezentant este Borman (Organ, 1997).
Cinci categorii de comportament cetățenesc organizațional au fost asociate cu eficiența organizațională, inclusiv curtoazia, altruismul, conștiinciozitatea, virtutea civică și fair-play-ul (Graham, 1986, Organ, 1988). Prin amabilitate înțelegem comportametul îndreptat către prevenirea problemelor viitoare, în timp ce altruismul se referă la contribuțiile aduse, opționale, intracolegiale referitoare la o anumită problemă. Conștiinciozitatea descrie activitatea subordonată care depășește standardele minime de rol la locul de muncă. În comparație cu altruismul, în care asistența este asigurată pentru un coleg, impactul conștiinciozității este mai generală (Organ, 1988). În continuare, virtutea civică include implicarea subordonată în viața politică a organizației (Graham, 1986). În cele din urmă, fair-play-ul reprezintă tendința de a tolera inevitabilele inconveniente și restricții determinate de muncă fără a se plânge. (Organ, 1988).
Acestea sunt doar câteva dintre exemplele care alcătuiesc ceea ce specialiștii psihologiei organizaționale au denumit comportament civic organizațional sau performanță contextuală (cf. Organ, 1988, Podsakoff, MacKenzie, Paine și Bacrach, 2000). Comportamentul cetățenesc organizațional ilustrează ideea de conduită individuală caracterizată prin conținuturi specifice ale atașamentului și chiar ale identificării personale a angajatului cu organizația.
Deși unii autori susțin existența unor diferențe culturale în structura comportamentului cetățenesc organizațional, chiar în interiorul aceleiași culturi, cea americană, fiind menționate aproximativ 30 de potențiale forme de comportament civic organizațional, studiile (cf. Podsakoff et al., 2000) atestă faptul că toate acestea pot fi organizate pe șapte dimensiuni: altruism, fair-play, loialitate organizațională, conformism organizațional, inițiativă individuală, civism. dezvoltare personală.
1) Altruismul (helping behavior) a fost identificat ca o formă importantă de comportament civic organizațional de către toți cei care au condus studii în acest domeniu. Acest tip de comportament implică ajutorul acordat în mod voluntar colegilor, precum și încercarea de a preveni apariția problemelor de muncă (Podsakoff et al., 2000). Prima parte a definiției (acordarea de ajutor colegilor în probleme de muncă) include o serie de dimensiuni cum sunt cele descrise de Organ altruism, împăciuitorism; facilitarea interpersonală, identificată de Van Scooter și Motowidlo (1996), etc. Cea de-a doua parte a definiției include conceptul de curtoazie descris de Organ (1988), care implică ajutorul acordat celorlalți prin încercarea de a nu le crea probleme. Cercetările empirice (MacKenzie et al., 1993; MacKenzie et al., 1999; Podsakoff, MacKenzie, 1994; Podsakoff, Ahearne, MacKenzie, 1997) au confirmat că toate aceste forme de comportament de ajutorare reprezintă, de fapt, un singur factor.
2) Fair-play-ul (sportmanship) este o formă de comportament civic organizațional care a primit o mult mai mică atenție în literatura de specialitate. Organ (1990, p. 96) definește fair-play-ul ca reprezentând tendința de a tolera inevitabilele inconveniente și restricții determinate de muncă fără a se plânge. Podsakoff extinde această definiție, incluzând și o serie de comportamente precum: participanții mențin o atitudine pozitivă chiar și atunci când lucrurile nu merg așa cum ar fi trebuit să meargă, nu se simt ofensați atunci când sugestiile lor nu sunt urmate, sunt gata să sacrifice interesul personal pentru binele grupului de muncă.
Cercetările empirice (cf. MacKenzie et al., 1993, 1999) care au inclus acest concept în contextul altor forme de comportament civic organizațional au arătat că acesta este distinct de celelalte și că are, într-o anumită măsură, antecedente (cf. Podsakoff et al., 1996 a; 1996 b;Podsakoff et al., 1990) și consecințe diferite (Podsakoff et al., 1997; Podsakoff, MacKenzie, 1994).
3) Loialitatea (loyalty) este o dimensiune ce presupune promovarea organizației în exterior, protejarea și apărarea ei împotriva amenințărilor exterioare și devotamentul față de organizație chiar și în condiții mai puțin plăcute. Studiile nu sunt însă concludente cu privire la existența acestui factor ca dimensiune de sine stătătoare.
4) Conformismul organizațional (denumit Conștiinciozitate de Organ, 1988; Complianța generalizată, de către Smith et al., 1983, sau Obediență, de către Graham, 1991) este dimensiunea care pare să identifice internalizarea și acceptarea regulilor, regulamentelor și procedurilor organizației, ceea ce duce la urmarea lor cu scrupulozitate, chiar și atunci când membrii organizației știu că nimeni nu îi observă sau monitorizează. Acest tip de comportament este privit ca o formă de comportament civic organizațional deoarece, deși este de așteptat ca toți să se supună permanent regulilor, regulamentelor și procedurilor companiei, mulți angajați pur și simplu nu fac acest lucru (Podsakoff et al., 2000).
5) Altă dimensiune pe care câțiva cercetători au identificat-o ca fiind o formă de comportament civic organizațional este numită inițiativă individuală. Aceste comportamente includ acte voluntare de creativitate și inovație destinate să îmbunătățească performanța cuiva sau a întregii organizații, perseverarea cu entuziasm pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă, voluntariatul pentru asumarea unor noi responsabilități și încurajarea celorlalți să facă același lucru.
Toate aceste comportamente au în comun faptul că merg dincolo de cerințele postului. Organ (1988) arată că acest tip de comportament este cel mai greu de diferențiat de cerințele specificate în fișa postului. Din acest motiv nu este de mirare că unii autori nu au inclus această dimensiune în studiile lor (cf. MacKenzie et al., 1991; MacKenzie et al., 1993).
6) Următoarea dimensiune derivă din ceea ce Graham numea responsabilitățile pe care le are un angajat, ca membru al unei organizații (Graham, 1991). Civismul reprezintă un interes față de organizație la un macro-nivel sau devotament față de organizație ca întreg. Acesta se exprimă prin dorința de a participa activ la conducerea ei (de exemplu, participarea la ședințe, exprimarea părerilor despre strategia pe care ar trebui să o urmeze compania etc.); monitorizarea mediului în vederea identificării amenințărilor și oportunităților; urmărirea interesului organizației, chiar cu costuri personale mari. Aceste comportamente reflectă sentimentul de a fi parte a unui întreg, în același mod în care cetățenii sunt membrii unei țări și își asumă responsabilitățile care derivă de aici.
7) Ultima dimensiune este dezvoltarea personală. Pe baza rezultatelor lui Katz (1964), George și Brief (1992) au identificat dezvoltarea personală ca fiind o dimensiune – cheie a comportamentului civic organizațional. Ea include comportamente voluntare ale angajaților îndreptate spre îmbogățirea propriilor cunoștințe, deprinderi și abilități. Totuși, această dimensiune nu a obținut o confirmare empirică în literatura care are ca obiect comportamentul civic organizațional. Se pare însă că aceste comportamente sunt distincte, din punct de vedere conceptual, de celelalte și este de așteptat să îmbunătățească eficiența organizațională prin alte mecanisme decât celelalte forme de comportament civic organizațional (Podsakoff et al., 2000).
Abordari teoretice privind angajamentul la locul de munca
Câțiva autori evidențiază anumite aspecte în definirea angajamentului precum: devotamentul unui membru față de grup, lipsa criticii față de acesta și munca susținută pentru viitorul grupului lor (Scott, 1965); aderența față de o unitate socială din care individul face parte, precum si față de scopurile, simbolurile și credințele acesteia (James si Cropanzano, 1994); aderența la normele grupului, corectitudine, adevăr în relație cu membri grupului (Brewer si Brown, 1998); manifestarea interesului scăzut pentru bunăstarea personală în favoarea grupului (Bozena, Levine, 2001).
Schaufeli și colaboratorii săi definesc în anul 2002, angajamentul la locul de muncă (engagementul la locul de muncă) ca fiind o stare pozitivă, strâns legată de atitudinea angajatului față de muncă, caracterizată prin vigoare, dedicare și absorbție. Angajamentul la locul de muncă este mai mult decât o stare specifică sau o stare de moment, el face referire la o stare cognitiv afectiva persistentă, ce nu este focusata pe un obiect, eveniment, individ sau comportament particular (Salanova et al., 2001).
Schaufeli menționează că angajamentul la locul de muncă poate fi văzut din mai multe prespective, și anume: resursele de care dispune organizația, personalitatea angajatului, paternurile comportamentale, performanța și sănătatea deținătorului postului.
Așa cum s-a precizat mai sus, angajamentul la locul de muncă reprezintă rezultatul elementelor compozite: vigoare, dedicare și absorbție (Schaufeli et al., 2002).
Vigoarea este caracterizată de nivele înalte ale energiei și ale rezilientei mentale în timpul muncii.
A doua caracteristică a angajamentului la locul de muncă enumerată de Schaufeli este dedicarea. Dedicarea face referire la implicarea puternică în muncă și experimentarea unor sentimente precum însemnătatea, entuziasmul și provocarea.
Absorbția este cea de a treia caracteristică a comportamentelor de angajament la locul de muncă. Absorbția este ilustrată prin comportamente de deplină concentrare, persoana fiind absorbită de muncă sa. Angajatul se confruntă cu dificultăți de detașare de locul de muncă, timpul trecând foarte repede. De asemenea, angajatul se confruntă cu pasaje în care nu realizează trecerea timpului (Schaufeli & Bakker, 2004).
Cu alte cuvinte, angajații cu nivele înalte ale angajamentului la locul de muncă, sunt entuziaști cu privire la locul lor de muncă și au un nivel înalt de energie în ceea ce privește realizarea sarcinilor de la locul de muncă. Mai mult de cât atât, angajații ce prezintă nivele înalte la această caracteristică sunt adesea cufundați în munca lor și se confruntă comprimarea timpului (May et al., 2004).
Sunt evidențiate câteva aspecte în definirea angajamentului precum: devotamentul unui membru față de grup, lipsa criticii față de acesta și munca susținută pentru viitorul grupului lor; aderența față de o unitate socială din care individul face parte, precum si față de scopurile, simbolurile și credințele acesteia (James și Cropanzano, 1994); aderența la normele grupului, corectitudine, adevăr în relație cu membri grupului (Brewer si Brown, 1998); manifestarea interesului limitat pentru bunăstarea personală în favoarea grupului (Bozena, Levine, 2001).
Alți autori definesc engagementul la locul de muncă ca fiind opusul comportamentelor de burnout. Astfel, Maslach și Leiter susțin în anul 1997 ca engagementul și burnoutul constituie polii opuși ai constructului de bunăstare în muncă. Pe de-o parte, engagementul reprezintă polul pozitiv al acestui construct, iar pe de altă parte, burnoutul constituie polul negativ.
Aceiași autori definesc conceptul de burnout în termeni de epuizare, cinism și eficientă profesională redusă. Considerând engagementul polul opus al burnoutului, se poate considera că engagementul poate fi operaționalizat prin comportamente precum energie, implicare și eficacitate în muncă.
Potrivit autorilor citați, cele trei comportamente specifice engagementului la locul de muncă sunt opuse comportamentelor de burnout. Astfel, autorii susțin că persoanele cu scoruri mici la chestionarele de burnout sunt caracterizate de scoruri mari la scalele de engagement.
Schaufeli și Bakker (2001), contrazic afirmațiile lui Maslach și Leiter, susținând că burnoutul și engagementul la locul de muncă sunt două concepte ce trebuie tratate independent. Potrivit autorilor, un angajat ce are scoruri mici la scală de burnout nu trebuie neapărat să aibă scoruri mari la engagementul la locul de muncă. De asemenea, un angajat cu scoruri mici la scală de engagement nu trebuie să prezinte neapărat scoruri mari la burnout.
Meyer și Allen (1990, 1991) au încercat să integreze într-un model tridimensional marea varietate de conceptualizări ale angajamentului organizațional din literatura de specialitate. Ei au considerat că definițiile atașamentul organizațional de până la acel moment reflectau ori un atașament afectiv, ori o temă a unor costuri pe care le-ar avea de plătit angajații, ori o temă a unor obligații ale angajaților față de firmă.
Acestor trei teme ei le-au atașat denumirile de angajament afectiv, angajament de continuitate și, respectiv, angajament normativ. Angajamentul afectiv denumește atașamentul afectiv al persoanelor față de organizație. Persoanele prezintă toate caracteristicile atașamentului față de organizație: se implică puternic, se identifică cu organizația și resimt o mare plăcere în a fi membri ai acelei organizații.
O altă perspectivă a angajamentului organizational pornește de la teoria elaborată de Becker (1960). Astfel, reprezintă investiții de valori de orice tip făcute atât de angajați, cât și de organizație, care nu sunt legate de muncă, dar servesc la asigurarea unei anumite continuități înorganizație.
Din partea organizației se oferă în mod tipic beneficii ce nu sunt asociate direct cu munca, de exemplu asigurări medicale, un anumit sistem de pensii, de promovare etc. Angajamentul devine astfel mai puțin afectiv și mai mult calculativ, reflectând un cumul de interese ale angajaților recunoscute și îndeplinite de organizație, care leagă persoana de organizație.
Meyer și Allen au denumit această perspectivă a angajamentului organizational angajament de continuitate , redefinindu-l drept tendința persoanei de a se angaja într-o linie consistentă de activitate (Becker, 1996), care are însă la bază conștientizarea de către persoană a costurilor materiale și psihologice pe care le-ar avea de suportat în cazul părăsirii organizației.
În fine, angajamentul normativ se referă la un angajament bazat pe obligația sau pe credința morală a persoanei că este drept și moral să rămână în organizație. Acest sentiment al obligației de a sta în organizație este rezultat din internalizarea normelor exercitate asupra individului înainte sau în urma pătrunderii în organizație: socializare familială sau culturală (ca, de exemplu, continuarea unei tradiții familiale prin internalizarea ei), respectiv socializare organizațională.
Studiile asupra dimensiunilor angajamentului organizațional au indicat corelații pozitive între dimensiunile angajamentului normativ și angajamentului de continuitate și între angajamentul normativ și angajamentul afectiv (Meyer, Price și Mueller, 1997; co, Price, Mueller, 1997; Hackett, Bycio și Hausdorf, 1994; Dunham, Grube, Castaneda,1994; Meyer, Allen, Smith, 1993).
Meyer et al. (1993) au explicat aceste corelații prin corelațiile comune ale angajamentului afectiv, angajamentului de continuitate și angajamentului normativ cu alte variabile organizaționale, în special prin existența unor determinanți comuni ai acestor trei dimensiuni.
În schimb, autori cum ar fi Ko, Price, Mueller (1997) interpretează corelația
ridicată dintre scalele angajament normativ și angajament afectiv în direcția lipsei de distincție dintre aceste două scale, mergând chiar până la ideea lipsei validității discriminative a scalei angajament normativ.
Suprapunerea determinanților angajament afectiv și angajament normativ prin care Meyer et al. explicau chiar corelația ridicată dintre aceste tipuri de angajament indică de fapt, în opinia lui Ko et al., o lipsă de distincție între procesele care conduc la dezvoltarea acestor două tipuri de angajament. Acest rezulat îi conduce pe autori la ideea existenței unei redundanței conceptuale între angajament afectiv și angajament normativ, și în special a redundanței angajamentului normativ.
Pe cât de importantă este conceptualizarea angajamentului organizațional din punct de vedere teoretic, pe atât de importantă este din punct de vedere practic necesitatea identificării mijloacelor de compunere sau inoculare în cazul membrilor organizației a unui puternic angajament organizațional față de aceasta.
Într-o primă categorie se înscriu cercetările care surprind corelațiile statistice dintre angajamentul organizațional și elemente psihoorganizaționale ce sunt etichetate intuitiv de către autori drept determinanți ai angajamentul organizațional (Meyer, Allen, Smith, 1993; Dunham, Grube, Castaneda, 1994; Ko, Price, Mueller, 1997; Irving, Coleman, Cooper, 1997).
În încercarea de a sintetiza cât mai mult, determinanții studiați în aceste cercetări au fost grupați în categorii mai largi: caracteristici ale sarcinilor și locului de muncă, politici organizaționale, trăsături de personalitate ale angajaților, relații angajați – șefi direcți, relații angajat – angajat, salariu, motivație, satisfacție, vechime, existența unor oferte de locuri de muncă similare, susținere și sprijin externe organizației.
Această abordare analitică și compartimentalizarea determinanților în funcție de dimensiunile atașasmentului organizațional aduc un plus de rigurozitate și totodată ne îndepărtează de tentația obținerii la salariați a unui atașasment organizațional complet, dar vag și general definit. În literatura de specialitate regăsim studii ori asupra
atașasmentului organizațional ca întreg, ori ca situație în care se pierde din precizie și
poate chiar din adevăr ori, asupra fiecărei dimensiuni în parte. Nu trebuie să uităm că
într-o organizație aceste trei dimensiuni coexistă și că rezultatul poate fi unul cumulativ
sau chiar unul interacționist. O variabilă psiho-organizațională facilitează la salariați un tip de atașament organizațional și diminuează sau anulează un altul.
Alți autori au introdus angajamentul organizațional într-un anumit context, alături de alte variabile organizaționale, între care au stabilit relații determinative (statistic). Au rezultat adevărate modele interpretativ-explicative, în care angajamentul organizațional joacă un rol sau altul, mai mult sau mai puțin semnificativ.
Yukl, Kim, Falbe (1996) au studiat influența liderului asupra angajamentul organizațional al subordonaților. Ei își propun verificarea unui model conform căruia angajamentul organizațional este determinat de caracteristicile sarcinilor alocate angajaților, de tipurile de putere practicate de lider și de tacticile utilizate de lideri în scopul influențării subordonaților.
Rezultatele cercetării au confirmat determinismul dintre importanța și atractivitatea sarcinilor și atașamentul organizațional, însă doar una dintre cele patru tipuri de putere practicate de lideri luate în studiu, respectiv acea putere fondată pe buna relaționare cu salariații, și doar patru dintre cele nouă tactici de influențare a angajaților propuse cercetării, respectiv consultarea subordonaților, stabilirea de solicitări realiste, încercarea de a convinge numai prin raționamente și argumente și evitarea constrângerilor, se transpun la nivelul salariaților în atașamentul de continuitate.
O altă categorie de modele ale angajamentului organizațional prezintă angajamentului organizațional ca un efect al suportului organizațional perceput –reprezintă transpunerea în plan psihic a relației globale, extinse, generalizate, dintre angajați și organizație în ansamblu. Noțiunea întruchipează părerea generală a angajaților referitoare la gradul în care valorile organizaționale contribuie la întreținerea stării lor de bine în organizație.
Settoon, Bennett, Liden (1996) sugerează că fiecare tip de relație socială (relație angajați – superiori, relație angajați – organizație în ansamblu) afectează diferențial
comportamentele și atitudinile salariaților.
Comportamentele de muncă dezirabile, atât cele specifice (comportamente în rol), cât și cele care se întind dincolo de limitele contractului de angajare (comportament extra-rol sau comportament civic),sunt asociate naturii relațiilor angajați – superiori. Suportul organizațional perceput (relații angajați-organizație) explică în schimb angajamentul organizațional.
Într-o altă cercetare efectuată în medii organizaționale egiptene este regăsită relația suport organizațional perceput – angajament organizațional (Parnell, Hatem, 1997), numai că de data aceasta comportamentul civic organizațional este o consecință a angajamentului organizațional.
Mai sunt luate în calcul satisfacția locului de muncă, standardele etice ale conducerii și percepția justiției organizaționale: justiția distributivă (corectitudinea, adecvarea scopurilor organizaționale), justiția procedurală (maniera în care scopurile organizaționale sunt atinse), justiția interactivă (gradul în care superiorii depun un efort considerabil pentru a rezolva situațiile într-un mod eficient, modul în care justiția procedurală este îndeplinită).
Angajamentul organizațional este consecința tuturor variabilelor luate în calcul, cu excepția satisfacției. Comportamentul civic este o rezultantă a tuturor variabilelor studiului, cu excepția satisfacției și a suportului organizațional perceput.
Astfel, într-un nou design în care se ține cont de dimensiunile angajamentului organizațional, suportul organizațional perceput devine, spre deosebire de studiile de mai sus, un predictor mai bun al comportamentului civic organizațional decât al angajamentului afectiv sau angajamentului de continuitate (McFarlane Shore, Wayne, 1993).
În primele două modele, suportul organizațional perceput este un determinant al atașamentului organizațional, dar nu și al comportamentului civic, iar angajamentul organizațional determină comportamentul civic. În schimb, în cel de-al treilea model, relațiile atașament afectiv și atașament de continuitate cu suportul organizațional perceput sunt incerte, atașamentul afectiv și atașamentul de continuitate nu susțin comportamentul civic organizațional sau sunt asociate cu niveluri scăzute de comportament civic, iar comportamentul civic este o consecință a suportului organizațional perceput, ca și cum angajații care ar simți un suport din partea organizației s-ar simți obligați să reducă în timp dezechilibrul din relația lor cu organizația prin angajarea în comportamente civice organizaționale.
Un alt set predictor semnificant pentru rezultate organizaționale ca angajamentul organizațional, satisfacția, intenția de a demisiona (Major, Kozlowski, Chao, Gardner, 1995) îl reprezintă setul de expectații ale noilor angajați cu privire la contextul și rolurile lor specifice din noul lor mediu organizațional.
Buckley, Fedor, Veres, Wiese și Carraher (1998) propun o comparație între modul în care prezentarea realistă a postului (RJP) și procedurile de scădere a expectațiilor (ELP) afectează satisfacția, angajamentul organizațional și intenția de a părăsi organizația.
Concluzia studiului este aceea că prezentarea realistă a postului și procedurile de scădere a expectațiilor sunt complementare. Folosirea singulară a metodei procedurile de scădere a expectațiilor duce în cazul recrutaților la sentimentul manipulării, ceea ce probabil ar putea afecta succesul. De aceea, autorii recomandă aplicarea concomitentă a celor două metode. în acest fel, candidații vor percepe un nivel ridicat al ajutorului ce li se va oferi ulterior pentru socializare.
Relația nou angajat – lider s-a dovedit a nu fi un moderator semnificant pentru relația dintre expectațiile de rol și atașamentul afectiv, iar relația nou angajat-ceilalți membri ai echipei are un efect moderator doar între expectanța clarității rolului și angajamentul organzațional (Major, Kozlowski, Chao, 1995). Ea ameliorează efectele negative ale expectațiilor clarității de rol neîmplinite.
Mecanismul prin care prezentarea realistă a job-ului și procedurile de scădere a expectațiilor afectează rezultatele legate de job (Modelul Buckley, Fedor, Veres, Wiese și Carraher, 1998) Efectul moderator al relațiilor cu echipa de lucru asupra relației dintre expectanțele noilor angajați și rezultatele organizaționale (Major, Kozlowski, Chao, 1995).
Meyer și Allen postulau în modelul lor tridimensional al angajamentului organizational că salariații unei firme pot dispune de un tip, de două sau de toate cele trei tipuri de angajament organizational la un loc. Prima dimensiune a modelului Meyer și Allen este de natură și provine dintr-o sursă pur psihică (dimensiunea afectivă), în timp ce următoarele două sunt generate de anumite condiții din firmă. Ei amestecă așadar puțin planurile, alăturând o sursă psihică, internă, a angajamentului organizațional și două surse externe. Această nedelimitare a planurilor îi conferă modelului un oarecare aer de confuzie.
Alți cercetători (Cristina Elena Stoica, 2002) propun un model în care diferențierea dintre planurile intern și extern să fie mai clară. Modelul propus separă planurile extern și intern atât la nivelul surselor determinanților angajamentului organizational , cât și la nivelul efectelor, rezultatelor acestora, adică al angajamentului organizațional propriu-zis.
Conformismul și intuiția, ca trăsături interne individului, sunt determinanți ai angajamentului organizațional cărora posesorii lor nu se pot sustrage. În ei angajamentul organizational este ca o potențialitate care le determină și le încadrează judecata și atitudinile.
Individul se comportă în limitele trăsăturilor sale de personalitate oriunde, atât acasă, cât și în firmă. Deoarece angajamentul organizațional le este un bun personal, când se mută dintr-o firmă în alta pleacă cu atașamentului organizational cu tot.
Privind dintr-un alt unghi, se observă că acestor două categorii de angajați le este caracteristic un singur tip de angajament organizațional. Ei au atașament organizational, dar angajamentul lor este unul singur, cel specific naturii lor psihice. Așadar, la ei atașamentul organizațional este preponderent unidimensional și îl trăiesc în plan psihic într-o modalitate specific conturată.
Individul nu se poate elibera din structurile sale psihice, motiv pentru care și angajamentul său născut din sursă pur internă este încărcat și modelat de matca din care a germinat.
Starea de angajament organizațional pe care o trăiește conformistul este diferită de starea de angajament organizațional a intuitivului, ambele fiind diferite de perceperea propriului angajament de către persoane la care acesta este determinat în special de factori externi.
Dar nici atașamentul organizational nu face abstracție de contextul organizational, în care se pot găsi factori facilitatori sau perturbatori, care ori îi lasă acestuia libertatea de a se manifesta, ori o diminuează.
Conformistul are nevoie de o muncă dictată și parțial individuală dublată de nonnecesitatea creativității și inițiativei.
Intuitivul, dimpotrivă, dacă este frustrat de inițiativă și dacă ideile și activismul lui nu își găsesc un sprijin în firmă, se va detașa de organizație și își va orienta puterea de pătrundere spre alte și alte probleme străine firmei, ce așteaptă o soluție.
Aceste tipuri de persoane activează într-un mediu cu reguli care li se potrivesc sau nu, iar sâmburele angajamentului va găsi sau nu în condițiile mediului organizational un pământ fertil pe care să se dezvolte. Totodată, asupra stării lor specifice de angajament organizațional vor acționa și alți factori organizaționali.
Individul este multidimensional, deținând, alături de conformism sau intuiție, și o întreagă serie de alte însușiri.
Dacă unii dintre factorii organizaționali se potrivesc acestor însușiri, se pot obține noi tipuri de atașament organizational. Deci individului îi va fi caracteristic un singur tip de angajament organizațional, cel specific trăsăturii sale conformiste sau intuitive, sau, în condițiile în care mediul organizational este propice, acestuia i se vor mai adăuga 1, 2, n tipuri de atașament organizational, în final angajamentul său fiind uni sau multidimensional.
În fine, aceste categorii de persoane desfășoară în planul extern, observabil, comportamente de angajament organizational. Pe baza acestor comportamente a fost definit în principal angajamentul organizațional în literatura de specialitate.
Angajamentul organizațional evidențiază acele aspecte de ordin afectiv și cognitiv care determină un individ sa-și dorească menținerea statutului de membru al organizației în care activează. Componentele sale sunt: angajamentul afectiv, angajamentul normativ și angajamentul de continuitate. Angajamentul afectiv este privit ca un proces atitudinal prin prisma căruia individul analizează gradul în care scopurile și valorle proprii sunt compatibile cu cele ale organizației de apartenență. S-ar părea că o compatibilitate ridicată amplifică dorința lui de a rămâne în organizație (Allen & Meyer, 1990). Angajamentul de continuitate exprimă percepția angajaților privind resursele investite de ei în organizație și costurile care s-ar asocia cu eventuala renunțare la postul actual (Jex, 2002).
Aceste costuri apar sub două forme. În primul rând, pe măsură ce vechimea angajatului în organizație crește, se consideră că investițiile lui (e.g., planurile privind pensionarea, abilitățile de muncă specializate și netransferabile, afilierile cu ceilalți membri, legăturile familiale etc.) ar putea fi sacrificate sau afectate odată cu schimbarea locului de muncă. În al doilea rând, individul poate experimenta o nevoie de a-și păstra actualul post de muncă deoarece nu întrezărește nicio alternativă de angajare (Allen & Meyer, 1991, apud Clugston, 2000).
Angajamentul normativ reflectă dorința de a nu părăsi organizația ghidată de un simț al datoriei, loialității și obligației morale (Allen & Meyer, 1990). Acest tip de angajament și-ar putea găsi sursa în cultura individului sau în etica sa privind munca, factori ce l-ar determina să resimtă o obligație de a rămâne în organizație. Se deosebește de celelalte forme ale angajamentului prin faptul că nu exprimă nevoia individului de a fi compatibil cu scopurile și misiunile organizației și nici un schimb intrinsec văzut de el în relația cu aceasta (Clugston, 2000)
Angajamentul ocupațional este definit ca o stare pozitivă în legătură cu munca, caracterizată de vitalitate, dedicare și absorbție (Schaufeli & colab., 2006). Această stare nu este temporară și specifică unui anumit context, implicarea în muncă referindu-se la o combinație afectiv-mentală persistentă, care nu depinde de ceva anume (un obiect, eveniment, comportament sau individ). Dimensiunea vitalitatea angajamentului este caracterizată de nivele ridicate de energie și de capacitate mentală în timpul lucrului, de dorința de a investi eforturi în muncă și de persistența în fața dificultăților. Dimensiunea dedicare se referă la implicarea puternică în muncă și sentimentul unei semnificații puternice a muncii, entuziasm, inspirație, mândrie și provocare. Dimensiunea absorbție a implicării în muncă este caracterizată de concentrare evidentă pe anumite aspecte ale muncii, sentimentul trecerii rapide a timpului și dificultatea angajatului de a se detașa de muncă. Astfel, vitalitatea și dedicarea sunt opuse epuizării profesionale, stare caracterizată de oboseală și cinism, simptome majore ale epuizării profesionale (Maslach & colab., 2001).
Angajamentul în muncă, ca un concept psihologic emergent, poate să fie o punte de legătură între psihologia ocupațională și managementul resurselor umane. Acest concept a devenit actual în momentul în care comunitatea științifică din domeniul psihologiei ocupaționale s-a orientat nu doar asupra aspectelor negative, care duc la boală, absenteism sau insatisfacție în muncă, ci și asupra aspectelor pozitive, care îmbunătăȚesc calitatea vieții la locul de muncă și promovează sănătatea, siguranța și sănătatea psihologică a angajaților (Tetrick, Quick, 2003). De asemenea, managementul resurselor umane suferă o transformare radicală spre managementul capitalului uman, în care prioritară este investiȚia în identificarea, dezvoltarea și retenția talentelor în organizații, a acelor angajați cu potențial și cu motivație de dezvoltare profesională și personală.
Angajamentul în muncă este asociată pozitiv cu diferite caracteristici ale locului de muncă, cum ar fi suportul social, suportul din partea colegilor, suportul din partea șefului, starea emoțională pozitivă la locul de muncă, precum și percepția justiției organizaționale. De asemenea, o relație pozitivă între muncă și viața privată este asociată cu angajamentul în muncă și reciproc. Angajamentul în muncă este asociată și cu indici de sănătate mentală bună, dar și cu rezultate organizaționale pozitive la nivel atitudinal și comportamental, inclusiv satisfacția în muncă și comportamentele extrarol (comportamente civic-participative și comportamente contraproductive). Procesul de contagiune emoțională este responsabil pentru transmiterea implicării în muncă între colegi și pentru emergența implicării în munca de echipă (Salanova, Agut & Peiro, 2005).
Abordari practice cu privire la trasaturile de personalitate
Preocuparea cercetătorilor asupra unor locuri de muncă și unor resurse personale ca antecedente de angajament la locul de muncă a limitat examinarea unor antecedente personale mai stabile, cum ar fi trăsăturile de personalitate. Shaufeli et al. (2002) a conceptualizat angajamentul ca o stare de spirit temporară, mai degrabă decât ca o trăsătură care este relativ stabilă în timp.
Cu alte cuvinte, angajații sunt susceptibili de a fi implicați în muncă în diverse momente pe parcursul zilei, lunii și anului. Prin urmare, pare logic că anumite persoane pot fi mai predispuse la a deveni implicate în munca lor decât altele.
În plus, deși o serie de relații au fost descoperite între variabile de personalitate și criteriile organizaționale (ex., satisfacție, angajamentul organizațional și comportamentul cetățenesc organizațional; Barrick & Mount, 1991; Ilies, Fulmer, Spitzmuller, & Johnson, 2009; Kaplan, Bradley, Luchman si Haynes, 2009; Tett, Jackson & Rothstein, 1991), există mici cercetări pe mecanismul de legătură între personalitate și aceste variabile.
Prin urmare, în conformitate cu modelul de angajament în muncă a lui Bakker & Demerouti, și ca răspuns la o nevoie de cercetare, examinez angajamentul ca mediator de personalitate – performanță între legăturile cu comportamentul cetățenesc organizațional -individual și comportamentul cetățenesc organizațional – organizațional ca rezultatele potențiale.
comportamentul cetățenesc organizațional – organizațional se referă la comportamente care aduc beneficii organizației în general (anunțarea în avans a faptului ca nu va putea veni la muncă, aderarea la reguli informale, realizate pentru a menține ordinea).
comportamentul cetățenesc organizațional – individual se referă la comportamente care aduc beneficii imediate anumitor indivizi, și prin aceasta contribuie la organizație (ajutarea celor care au fost absenți, interes personal pentru ceilalți angajați) (Wiliams & Anderson, 1991).
Personalitatea poate fi definită ca fiind o structură mintală dinamică și coordonată de procese mintale care determină adaptările emoționale și comportamentale ale individului la mediu (Allport, 1937). Personalitatea spre deosebire de valori își menține consistența de-a lungul timpului (Giberson, Resick, Dickson, 2005). Astfel, în situații asemănătoare, o persoană orientată spre realizări va continua să caute succesul, o persoană conștincioasă va continua să rămână responsabilă, în timp ce o persoană agresivă va continua să fie combativă și asertivă în majoritatea situațiilor (Brunstein & Maier, 2005).
Unul dintre obiectivele principale ale cunoașterii și evaluării personalității este realizarea de predicții privind comportamentul persoanei într-o anumită situație. Dar ce anume determină comportamentul uman: anumite dispoziții interne (trăsături) sau situația în care se găsește individul?
Răspunsurile la această întrebare au stimulat dezvoltarea unor cercetări teoretice asupra personalității, precum și construirea unor instrumente de evaluare.
Există numeroase inventare de personalitate construite după modelul trăsăturilor. Dincolo de sutele de instrumente psihologice construite, fiecare dintre acestea evaluând diferite trăsături, cercetările actuale acreditează ideea că personalitatea poate fi descrisă cu ajutorul a cinci factori bipolari. Acest model a fost denumit “Big Five” și se referă la factorii: extraversiune, conștinciozitate, stabilitate emoțională, caracter agreabil și deschidere.
În ceea ce privește cercetările realizate pe trăsăturile de personalitate reflectate de modelul Big Five, Barrick și Mount (1991) au relaționat două aspecte: performanța și trăsăturile. Conștinciozitatea s-a constatat că prezice performanța în toate categoriile de profesii (coeficient de corelație de la 0.20 la 0.23), în cazul performanței manageriale s-a estimat o corelație de 0.22. Alte trăsături au demonstrat o validitate mai modestă. De exemplu extraversiunea a obținut corelații mai slabe (0.15 și 0.18). În ceea ce privește neuroticismul s-a constatat că are o varietate de relații cu : satisfacția în muncă, alegerea tipului de sarcină, precum și cu performanța ( Erez & Judge, 2001).
Naquin și Holton (2002) analizează relația dintre eficiența și cei cinci factori bipolari (Big Five) obținând următoarele rezultate: extraversiunea și deschiderea influențează pozitiv eficiența, o puternică legătură între conștinciozitate și gradul de implicare în muncă iar în mod neașteptat deschiderea la nou nu s-a dovedit a fi un predictor semnificativ al eficienței.
Pentru a examina mai îndeaproape diferențele individuale, discut despre trăsăturile de personalitate Big Five: extroversiunea, neuroticismul, conștiinciozitatea, agreabilitatea și deschiderea către experiență.
Cele mai multe dintre studiile timpurii care analizează personalitatea măsoară predictorii de performanță ai job-ului, considerată relativ stabilă, redusă la un nivel moderat de sprijin, în funcție de constructul specific introdus (Barrick & Mount, 1991). Multe dintre aceste studii, cu toate acestea, nu dispuneau de un mod consecvent de clasificare și caracteristici de măsurare a personalității. În ultimii ani, cercetătorii s-au dezvoltat într-o taxonomie larg acceptată pentru organizarea trăsăturilor de personalitate, cunoscute ca BIG FIVE, care a contribuit la relația dintre personalitate și job-ul de performanță, atât în rol și extra-rol (Barrick & Mount, 1991).
Cercetările care să conducă la cei cinci mari factori de personalitate datează din anii 1930, când un grup de cercetători au căutat prin dicționare și au identificat o bază de date mare de termeni trăsătură pe care indivizii îi utilizează pentru a descrie o altă persoană (Allport & Odbert, 1933). Lista a fost redusă apoi la trăsături care se cred că rămân relativ constante.
Teoria din spatele acestei abordări se bazează pe ipoteza lexicală, care prevede că dacă limba se dezvoltă în timp, acesta va include cuvinte pentru a descrie caracteristicile de personalitate individuale importante (Costa & McCrae, 1976).
Pe baza etichetării a lui Norman (1963), cei cinci factori sunt alcătuiți din extroversiune, sau sociabilitate; neuroticism sau stabilitate emoțională; conștiinciozitate; agreabilitate; și deschidere la experiență, sau cultură.
Extroversiunea, uneori menționată ca sociabilitate, este asociată cu a fi vorbăret, gregar, ambițios, entuziast, energic și activ (Costa & McCrae, 1976). În plus, Hogan (1986) a considerat extroversiunea compusă din două aspecte principale: ambiția și sociabilitatea. Aici, ambitia se referă la inițiativa, surgency, ambiția 15 și impetuousness, întrucât sociabilitatea se referă la a fi sociabil, exhibiționist, și expresiv.
Cei mai mulți cercetători sunt, de asemenea, de acord asupra caracteristicilor celui de al doilea factor, Neuroticismul. Factorul Neuroticism a făcut referire la stabilitatea emoțională, stabilitate sau afectivitate. Trăsăturile frecvente asociate cu acest factor includ anxietatea, frica, nesiguranța, deprimarea, jena, și îngrijorarea (Costa & McCrae, 1976). Luate împreună cu primul factorul, Extroversiunea, cele două dimensiuni reprezintă "Big Two" (Eysenck, 1990).
A treia dimensiune, care, în general, a fost interpretată ca conștiinciozitate, este puțin mai ambiguă decat cei doi factori anteriori în ceea ce privește etichetarea și domeniul de aplicare. În mare parte a literaturii de educație, s-a făcut referire la ”Will to Achieve or Will” (Barrick & Mount, 1991).
Cei mai mulți cercetători pot fi de acord că trăsăturile asociate cu acest factor includ a fi temeinic, ordonat, responsabil, orientat spre realizare, organizat și muncitor (Costa & McCrae, 1976). A patra dimensiune a fost frecvent numită Agreabilitate, dar, de asemenea, a fost etichetată ca prietenie.
În plus, cercetătorii au asociat, de asemenea, această dimensiune cu o încredere reciprocă, toleranță și iertare (Barrick & Mount, 1991). Ultima dintre cele cinci dimensiuni a fost cel mai dificil de clasificat. Pe baza etichetării a lui Norman, se numește deschidere la experiență sau cultură, dar alți cercetători au sesizat ca intelect sau inteligență. Trăsăturile asociate cu această dimensiune includ imaginația, inteligența, simțul artistic etc (Barrick & Mount, 1991).
Referindu-se la un alt aspect important al activității organizaționale-munca în echipă, într-un alt studiu Neuman, Wagner și Christiansen (1999) s-a arătat că o echipă are succes în măsura în care personalitățile membrilor ei diferă (din punct de vedere al dimensiunilor “Big Five”). Autorii recomandă ca în formarea echipelor să se țină cont în principal de dimensiunile extraversiune și stabilitate emoțională, la care membrii unei echipe trebuie să fie complementari.
Motowidlo și Scotter (1994) au exprimat faptul că la locul de muncă, operațiunea este, probabil, mai importantă decât cunoștințele, deprinderea și capacitatea variabilelor de a prezice comportamentul cetățenesc organizațional, în timp ce variabilele de personalitate sunt, probabil, predictori mai importanți ai comportamentului cetățenesc organizațional decât activitatea ocupațională (apud Van Emmerik & Euwema, 2007).
Schneider (1987) a propus o teorie a atragerii, selecției și retenției de personal. Conform acestei teorii, procesele de atragere a membrilor într-o organizație, selecția lor și retenția/respingerea acestora vor duce pe parcursul timpului la o relativă uniformizare a unor variabile psihologice ale membrilor. Indivizii rămași în organizație vor constata că lucrează cu colegi ce seamănă din ce în ce mai mult cu ei. Aceasta este ”ipoteza omogenității” propusă de Schneider.
Cercetarea asupra personalității realizat de Bakhshi și Kumar (2009) a avut la bază teoria personalității BIG FIVE. Cercetarea lui denotă o relație pozitivă între personalitate (dimensiunile deschidere la experiență, conștiinciozitate, extroversiunea și agreabilitatea) și comportamentul cetățenesc organizațional, întrucât prudența (neuroticismul) nu are niciun efect semnificativ asupra comportamentului cetățenesc organizațional, datorită unor factori de personalitate, neuroticismul are un nivel excesiv de anxietate, furie, depresie, și are tendința de a reacționa emoțional. Un factor care poate fi evaluat pentru a determina comportamentul cetățenesc organizațional este personalitatea fiecărui angajat.
Într-un studiu ulterior Organ și Ryan (1995) au găsit o asociere între comportamentul cetățenesc organizațional cu factorii BIG FIVE, care include; entuziasmul și dragostea (extroversiunea), prietenos (agreabilitatea), emotii stabile, conștiinciozitate, toleranță (deschidere la experiență).
Konovsky și Organ (1996) au prezis că Agreabilitatea relaționează în special cu Altruismul, Curtoazia și Fair-play-ul, în timp ce Conștiinciozitatea relaționează cu Complianța generalizată. Corelațiile semnificative din punct de vedere statistic sunt destul de mici: 0.12 între Agreabilitate și Curtoazie și 0.15 între Conștiinciozitate și Complianța generalizată. Rezultatele analizei de regresie au arătat că, exceptând Complianța generalizată, variabilele dispoziționale nu pot prezice în mod semnificativ varianta comportamentului cetățenesc organizațional. Oricum, în cazul Compliantei generalizate, dimensiunea de personalitate numită Conștiinciozitate a fost cel mai bun predictor dintre toate cele cinci dimensiuni. Rezultatele respective sprijină ideea că această dimensiune este cea mai promițătoare pentru studiile legate de personalitate și comportamentul cetățenesc organizațional.
Personalitatea și comportamentul organizațional cetățenesc
Potrivit lui Motowidlo, Borman & Schmit (1997), comportamente orientate contextual sunt mai puternic influențate de personalitate decât de capacitatea cognitivă. În acord cu acest punct de vedere, prin examinarea relației dintre personalitate și comportamentul cetățenesc organizațional au rezultat numeroase cercetări (Borman et al., 2001; Dalal, 2005; Hurtz & Donovan, 2000; Moon, Hollenbeck, Marinova, & Humphrey, 2008; Organ & Ryan, 1995; Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach, 2000). Din cele cinci mari trăsături de personalitate, s-a constat că trei prezic comportamentul cetățenesc organizațional: conștiinciozitatea, agreabilitatea și extraversia (Moon et al., 2008; Organ & Ryan, 1995, 1995; Organ & Lingl, 1995).
Cu toate acestea, o categorie importantă a literaturii sugerează faptul că că cercetarea în domeniul comportamentului cetățenesc ar trebui să facă distincția între dimensiunile comportamentului cetățenesc organizațional, în mod specific direcționate individual și organizațional
O meta-analiză realizată recentă de Dalal (2005) a găsit un sprijin pentru dimensiunile distincte ale comportamentului cetățenesc organizațional; comportamentului cetățenesc organizațional – individuale și comportamentul cetățenesc – organizațional. Dovezi suplimentare pentru caracterul distinctiv au fost oferite de Ilies, Nahrgang, & Morgeson (2007), într-un studiu asupra efectelor schimbului lider-membru (LMX), în care o variabilă interpersonală de schimb a fost mai puternic asociată cu comportamentul individual decât comportamentul organizațional.
Creșterea interesului pentru modelul Big-Five în psihologia personalității la începutul anilor ‘90 a deschis drumul pentru noi cercetări în domeniul comportamentului cetățenesc organizațional. În plus față de factorul moral, Organ și Ryan (1995) argumentează că diferiți factori dispoziționali, precum agreabilitatea, conștiinciozitatea, afectivitatea pozitivă și negativă, predispun oamenii spre anumite orientări fată de colegi și manageri. și aceste orientări ar putea crește probabilitatea de a primi de la ceilalți un răspuns perceput ca fiind satisfăcător, suportiv, corect.. Din acest motiv, variabilele dispoziționale ar putea fi privite ca determinanți indirecți ai comportamentului cetățenesc organizațional, mai degrabă decât cauze directe. Studiul lor demonstrează că Agreabilitatea și Conștiinciozitatea corelează semnificativ cu Complianța generalizată; de asemenea, Afectivitatea pozitivă (positive affectivity) corelează pozitiv cu Altruismul.
Într-o metaanaliză publicată în același an, Organ și Ryan (1995) nu au găsit rezultate încurajatoare legate de Agreabilitate și Conștiinciozitate, cele două dimensiuni de personalitate implicate în metaanaliză, ceea ce ar putea fi un efect al numărului mic de subiecți implicați în cercetare. Pentru Agreabilitate ei au găsit o corelație de 0.127 cu Altruismul și de 0.107 cu Complianța generalizată, rezultate semnificative pentru p = 0.05. Pentru Conștiinciozitate rezultatele sunt mai încurajatoare, cu o corelație de 0.22 pentru Altruism și 0.30 pentru Complianța generalizată.
Dar există și multe argumente în sprijinul ideii că o proporție substanțială a acestor corelații se datorează sursei comune de variație (Podsakoff, Organ, 1996). De exemplu, Organ și Ryan (1995) au găsit că această corelație dintre Conștiinciozitate și Altruism este semnificativă (r = 0.22) când au fost incluse toate datele disponibile, dar și că relația devine nesemnificativă (r = 0.04) când sunt excluse studiile în care nivelul comportamentului cetățenesc organizațional a fost obținut prin autoevaluare. Similar, relația dintre Afectivitatea pozitivă și Altruism a scăzut de la 0.15 (semnificativă) la 0.08 (nesemnificativă) atunci când această sursă de eroare a fost ținută sub control. În schimb, nu putem spune același lucru despre relația dintre Conștiinciozitate și Complianța generalizată. Chiar dacă relația a fost mai slabă, ea a rămas totuși semnificativă.
Într-un studiu ce a investigat relația dintre personalitate, satisfacție și comportamentul cetățenesc organizațional, Organ și Lingl (1995) au examinat ipoteza potrivit căreia Agreabilitatea și Conștiinciozitatea sunt responsabile pentru varianta comună dintre satisfacția în muncă și comportamentul cetățenesc organizațional. Rezultatele lor au arătat că atât Agreabilitatea, cât și Conștiinciozitatea sunt predictori importanți ai satisfacției în muncă . pozitiv și, respectiv, negativ, dar numai Conștiinciozitatea aprezentat o legătură semnificativă cu comportamentul cetățenesc organizațional și, mai precis, numai cu dimensiunea denumită Compliantă generalizată.
Personalitatea și anjagamentul în muncă
Un număr limitat de studii au examinat relația dintre dimensiunile de personalitate și angajamentul în muncă. Într-o încercare de a examina impactul diferențelor individuale pe angajamentul în muncă, Langelaan, Bakker, Doornen și Schaufeli (2006) au realizat un studiu pe un eșantion de 572 angajați olandezi.
Folosind modelul celor doi factori de personalitate a lui Eysenck, Neuroticismul și Extroversiunea, au găsit sprijin pentru ipoteza lor aratând că un nivel ridicat de extroversiune în combinație cu un nivel scăzut de neuroticism sunt corelate la niveluri ridicate de angajament în muncă. În mod similar, după cum au descoperit Langelaan et al. (2006), angajamentul în muncă pare a fi negativ în relație cu neuroticismul, oferind astfel suport pentru relația negativă dintre neuroticism și angajamentul în muncă, în ciuda absenței extroversiunii.
Mai recent, relația dintre dimensiunile personalității BIG FIVE și angajamentul în muncă a fost evaluată folosind un eșantion de angajați dintr-o autoservire (Kim, Shin, & Swanger, 2009). În conformitate cu studiile anterioare, rezultatele indică o relație negativă între neuroticism și angajamentul în muncă. Este important de reținut, totuși, că Kim et al. (2009) a adoptat utilizarea unui factor de ”angajament prelungit”, care include eficacitatea profesională în plus față de cei trei factori menționați ai angajamentului: vigoarea, dedicarea și absorbția.
Deși cercetarea pe această relație este încă rară, există o cantitate semnificativă de cercetări care sprijină o relație moderat puternic pozitivă între neuroticism și epuizare (Cano-García, Padilla -Muñoz, & Carrasco-Ortiz, 2005; Lengelaan et al., 2006; Mills & Huebner, 1998; Zellars, Hochwarter, Perrewe, Hoffman & Ford, 2004). Având în vedere faptul că angajamentul în muncă conține caracteristici opuse burnout-ului, este sigur să se presupună că relația cu neuroticismul, de asemenea, poate fi inversată. Cu alte cuvinte, este de așteptat ca indivizii cu scoruri înalte la neuroticism să aibă un nivel scăzut de angajament în muncă.
Deși puține cercetări empirice examinează efectele ale altor trei dimensiuni de personalitate, câteva studii arată rezultate promițătoare. În plus față de găsirea unui sprijin între neuroticism și angajament, după cum s-a menționat mai sus, Kim et al. (2009), de asemenea, a găsit conștiinciozitatea ca fiind pozitiv legată de subdimensiunea angajamentului. În plus, prin definiție, muncitorii conștiincioși sunt caracterizați ca fiind oprganizați și exigenși în muncă, precum si harnici și demni de încredere (Barrick & Mount, 1991; Costa & McCrea, 1988). Pe de altă parte, cei care sunt angajați în muncă deobicei au un nivel înalt de performanță (Hallberg & Schaufeli, 2006; Saks, 2006; Schaufeli & Bakker, 2004; Wefald & Downey, 2009).
În plus, la evaluarea relației dintre conștiinciozitate și angajament, cercetătorii au descoperit o dovadă a faptului că angajații cu un nivel ridicat de conștiinciozitate afișează, de asemenea, un nivel ridicat de angajament (Dullaghan, Loo, & Johnson, 2010; Halbesleben, Harvey & Bolino, 2009; Matamala, Pace, & Thometz, 2010).
În mod similar, agreabilitatea se referă la tendința de a fi cooperant, util, și altruist (Digman, 1990), și s-a demonstrat că încurajează cooperarea și lucrul în echipă (Morgeson, Reider, and Campion, 2005). Din nou, angajații implicați ar căuta executarea eficientă a propriilor lor drepturi, care ar necesita adesea cooperarea cu alții și altruism față de sarcina la îndemână, în special în stabilirea echipei.
2. Abordari practice cu privire la comportamentul cetatenesc organizational
Cercetări anterioare postulează existența unei relații de asociere între conștiinciozitate și comportamente precum: întrajutorarea, altruismul, voluntariatul (Hattrup, O’Connell & Wingate, 1998; LePine & Van Dyne, 2001; Van Scotter & Motowidlo, 1996, Ilies, Scott, & Judge, 2006). Studiile relevă că dimensiunea „conștiinciozitate” reprezintă cel mai puternic predictor al comportamentului cetățenesc organizațional dintre celelalte dimensiuni ale BIG FIVE (Organ, 1994, Barrick & Mount, 1991).
Conștiinciozitatea cuprinde fațete precum: un caracter demn de încredere, autodisciplină, perseverență (McCrae & Costa, 1987). Indivizii care înregistrează scoruri crescute la dimensiunea conștiinciozitate sunt adesea descriși ca: ambițioși, știind ce vor, organizați, disciplinați, exigenți, sârguincioși, metodici (Witt, Burke, Barrick & Mount, 2002), minuțioși, migăloși, orientați spre viitor și motivați în atingerea scopurilor lor (Costa & McCrae, 1988). Un individ care înregistrează scoruri scăzute la dimensiunea conștiinciozitate este probabil să fie slab motivat, mai puțin ambițios, oarecum nepăsător, apatic, indiferent și hedonic, boem.
O altă dimensiune studiată în relația cu comportamentul cetățenesc organizațional este agreabilitatea. Indivizii care înregistrează scoruri crescute la dimensiunea agreabilitate se vor angaja frecvent în comportamente de întrajutorare (LePine and Van Dyne, 2001). Extraversia reprezintă un alt predictor care acoperă o parte din varianța comportamentului cetățenesc organizațional (Lee, Ashton & Shin, 2005).
Pornind de la premisa lui Fox și Spector (1999), care subliniază relația dintre furie – ca trăsătură de personalitate și devianța de la locul de muncă, preconizăm că stabilitatea emoțională este un indicator al comportamentului cetățenesc organizațional.
În timp ce trei dintre ei (de exemplu, curtoazia,virtutea civică și sportivitatea) au fost definiți în termeni mai generali, alți doi termeni (de exemplu, altruismul și conștiinciozitate) au fost definiți având în vedere ”locurile de muncă acordate”. Adică, comportamentele care se încadrează în aceste două categorii sunt cei care îi ajută pe ceilalți la locul de muncă (altruismul) sau se ocupă mai mult de munca lor (conștiinciozitatea).
Încercând a explica corelația relativ scăzută între satisfacție și performanță, Organ (1977) a sugerat că motivul ar putea fi faptul că performanța a fost definită prea restrictivă. Bazat pe munca timpurie de Barnard (1938) și Katz & Kahn (1966), Organ și colegii (Bateman & Organ, 1983; Smith, Organ, și Near, 1983) au propus un construct numit comportament organizațional cetățenesc, definit inițial ca un comportament discreționar, care merge dincolo de rolul unei persoane oficiale și are ca scop să ajute alte persoane din organizație sau pentru a demonstra sprijinul și conștiinciozitatea față de organizație.
În aria largă a comportamentelor indivizilor la locul lor de muncă, se diferențiază conduitele care, deși nu fac obiectul direct al sarcinilor prevăzute prin fișa postului, s-a demonstrat că influențează destul de mult performanta individului, și, prin aceasta, eficienta organizației.
Conduite precum sugestiile, altruismul, conștiinciozitatea, voluntarismul sunt incluse în ceea ce teoreticienii au denumit comportament civic organizațional (comportament cetățenesc organizațional).
Departe de a avea o conotație patologică, specifică în general termenului de „sindrom”, sintagma „sindromul soldatului devotat” accentuează ideea de conduită individuală „împănată” în conținuturi specifice ale atașamentului și chiar identificării personale a angajatului cu organizația, asemenea unui soldat devotat.
Identificat inițial ca o variabilă care influențează atât satisfacția, cât și rezultatele muncii, comportamentul cetățenesc organizațional a fost ulterior definit de către “părintele” său ca acel „comportament individual care este benevol, fără a fi direct sau explicit recompensat de sistemul de recompense formale, și care, în ansamblu susține funcționarea eficientă a organizației. Fiind benevol, avem în vedere că acest comportament nu este o cerință expresă a prescripțiilor postului, cum ar fi condițiile foarte specifice ale contractului angajatului cu organizația; acest comportament este mai degrabă o problemă de alegere personală, și de aceea lipsa lui nu este, în general, considerată ca putând fi pedepsită” (Organ D.W. et al 2005, p. 3).
Modul în care angajații își percep statusul și rolul se pare că are implicații semnificative cel puțin asupra unor dimensiuni ale comportamentului cetățenesc organizațional. Atât ambiguitatea, cât și conflictul de rol au corelații negative semnificative cu Altruismul, Curtoazia și Fair-playul, dar nu și cu Conștiinciozitatea și Civismul. Cum s-a demonstrat că atât ambiguitatea, cât și conflictul de rol sunt legate de satisfacția fată de slujbă și satisfacția corelează cu comportamentul cetățenesc organizațional, este de așteptat ca măcar o parte din relația comportamentului cetățenesc organizațional . ambiguitate și conflict de rol să fie mediată de satisfacție.
În general, nu s-au găsit dovezi că variabilele demografice (sexul angajaților și vechimea în organizație) ar corela cu comportamentul cetățenesc organizațional. Faptul că variabilă sex nu corelează cu comportamentul cetățenesc organizațional este oarecum surprinzător, consideră Podsakoff et al. (2000), date fiind argumentele teoretice aduse de Kidder și McLean Parks (1993). De exemplu, empatia, trăsătură asociată cu feminitatea, ar trebui, teoretic, să influențeze Altruismul și Curtoazia. De asemenea, cei doi argumentează că este mai probabil că bărbații să aibă un scor mai mare la dimensiunea Conștiinciozitate, deoarece .acest tip de comportament sugerează o orientare către un schimb reciproc avantajos, frecvent asociată cu preferința bărbaților pentru echitate.. Totuși, este nevoie de mai multe investigații pentru că această problemă să fie rezolvată complet.
Dintre caracteristicile angajaților examinate în literatura de specialitate care au rămas nediscutate, indiferentă la recompense a fost găsită ca având o relație semnificativă cu comportamentul cetățenesc organizațional. Indiferenta la recompense corelează negativ cu Altruismul, Curtoazia, Conștiinciozitatea, Fairplay-ul și Civismul. Nici una dintre celelalte caracteristici ale angajaților (abilități, experientă, cunoștințe, nevoie de independentă) nu au avut o relație semnificativă cu comportamentul cetățenesc organizațional.
Deoarece acest tip de comportament nu este prevăzut în fișa postului, nefiind deci recompensat de către organizație, este de presupus că motivația lui este una intrinsecă. Cel mai frecvent, a fost investigată relația dintre comportamentul cetățenesc organizațional și satisfacția în profesie (Bateman, Organ, 1983; Moorman et al., 1993; Organ, Lingl, 1995; Puffer, 1987; Williams, Anderson, 1991), aceasta fiind considerată ca fiind cel mai important predictor al comportamentului cetățenesc organizațional. De exemplu, într-un studiu realizat printre angajații unei universități, Bateman și Organ (1983) au găsit o relație semnificativă între măsurile generale ale satisfacției în muncă și comportamentul cetățenesc organizațional.
Studiile orientate spre studiul relațiilor dintre comportamentul cetățenesc organizațional și diferitele fațete ale satisfacției au găsit aceleași rezultate. Smith et al. (1983) au identificat două dimensiuni separate ale comportamentului cetățenesc organizațional: Altruismul (ajutorul acordat în mod voluntar colegilor în probleme legate de sarcinile de muncă) și Complianța generalizată (redenumită mai apoi Conștiinciozitate de către Organ, 1988) (internalizarea și acceptarea regulilor, regulamentelor și procedurilor organizației). Folosind aceste rezultate, Smith et al. (1983) au găsit că satisfacția în muncă este un bun predictor al Altruismului (0.31), dar nu și al Conștiinciozității.
În plus, Puffer (1987), într-un studiu printre angajații unei fabrici de mobilă, a găsit relații semnificative între comportamentul prosocial și satisfacția fată de recompensele materiale. Urmărind aceleași obiective, într-o cercetare realizată în SUA și Marea Britanie, Organ și Lingl (1995) au găsit că satisfacția în muncă este un predictor al dimensiunii Altruism, dar nu și al Conștiinciozității.
Studiile au demonstrat că satisfacția în munca efectuată corelează semnificativ cu angajarea în astfel de comportamente; drept urmare, putem presupune că modul de concepere a posturilor, ca factor motivator, poate crea la angajați tendința de a se angaja în asemenea comportamente. Se poate observa că literatura de specialitate este destul de bogată în studii despre rolul lor în apariția comportamentul cetățenesc organizațional (Podsakoff, MacKenzie, 1995; Podsakoff, MacKenzie, Boomer, 1996a, 1996b; etc.). Se constată că toate cele trei caracteristici cercetate (existența feedback-ului, rutină și capacitatea de a motiva intrinsec) au o corelație semnificativă cu Altruismul, Curtoazia, Conștiinciozitatea, Fair-play-ul și Civismul. Feedback-ul și capacitatea de a motiva intrinsec corelează pozitiv cu comportamentul cetățenesc organizațional, în timp ce rutină corelează negativ.
Tan și Tan (2008), au precizat că cei mai mulți cercetători observă o relație strânsă între conștiinciozitate și comportamentul organizațional cetățenesc și a introdus comportamentul cetățenesc organizațional ca predictor important al acestor comportamente. Printre predictorii considerați până acum, Borman și Motowidlo (1993) și Motowidlo și colab. (1997) au recunoscut că anumite contexte de comportament organizațional cetățenesc ar trebui să fie determinate de personalitate și dovezi empirice, mai degrabă decât prin capacitatea și factorii reproduși; deși dovezile empirice nu susțin această predicție (apud Podsakoff et al., 2000).
Kisamore, Liguori, Muldoon și Jawahar (2014) au găsit că aceste comportamente cetățenești organizaționale sunt efectuate mai puțin frecvent în condiții de stres, dar că personalitatea proactivă pare să aline efectele stresului.
Rezultatele studiului actual sugerează faptul că etapele managerilor ar putea să crească performanța angajaților, în mod specific, selectând indivizi proactivi, creând programe de formare pentru consolidarea competențelor angajaților și minimizarea conflictelor interpersonale la locul de muncă.
Purba, Oostrom, Molen, și Born (2015) au încercat să mărească gradul de înțelegere a modului în care personalitatea și atitudinile față de muncă să afecteze comportamentul cetățenesc organizațional într-o cultură în care relațiile sunt foarte apreciate. Cu această cercetare, ei confirmă importanța examinării atitudinilor de lucru în relațiile de personalitate și comportamentul cetățenesc organizațional în culturi colective.
Există relativ puține studii ale comportamentului cetățenesc organizațional efectuate pe populația românească, (Popescu & Vlădescu, 2011; Tătaru & Tătaru, 2003; Turnipseed & Murkinson, 2000), cu toate că acest tip de comportament are implicații evidente asupra persoanei organizaționale și asupra organizației în ansamblul său.
3.Abordari practice cu privire la angajamentul la locul de munca
Studiul implicării în muncă este important datorită consecințelor vaste pe care le are asupra realității organizaționale. Acestea țin de atitudinile pozitive față de muncă și față de organizație, printre care demne de remarcat sunt satisfacția în muncă, dedicarea organizațională și intențiile reduse de a părăsi organizația. De asemenea, consecințele implicării se referă și la comportamente organizaționale dezirabile precum: inițiativă personală, motivația de a învăța, comportament extra-rol și proactiv. Efecte pozitive semnificative ale implicării au fost înregistrate și asupra sănătății fizice, asupra stării de bine psihologice și în ceea ce privește nivelurile de depresie, distres și tulburări psihosomatice. Nu în cele din urmă, angajamentul în muncă este semnificativă deoarece aceasta exercită un impact deosebit asupra performanței organizaționale (Schaufeli, 2004).
Cei doi cercetători identifică două procese care se desfășoară în context organizațional și care au incidență asupra performanței individuale și organizaționale: (1) un proces de eroziune sau de deteriorare a sănătății în care stresorii organizaționali și lipsa resurselor de la locul de muncă sunt asociate cu apariția burnout-ului, care, la rândul lui, e asociat cu reclamații (plângeri) privind starea de sănătate și atitudinile negative față de locul de muncă; și (2) un proces motivațional în care existența unor resurse suficiente la locul de muncă este asociată cu angajamentul care, la rândul ei, este relaționat cu atitudini pozitive față de locul de muncă. Astfel, angajamentul în muncă exercită un efect de mediere asupra relației dintre resursele locului de muncă, pe de o parte, și atitudinile pozitive orientate spre muncă și comportamentele de la locul de muncă, pe de altă parte.
Constructul ”angajamentul în muncă” se află în plină etapă de clarificare conceptuală, sensurile pe care autorii i le atribuie aflându-se încă în dezbatere. Acest fapt se datorează și etapei de evoluție a cunoașterii în domeniul psihologiei organizaționale, în general și al psihologiei ocupaționale, în special. Una dintre principalele premise aflate la baza transformărilor conținutului sferei psihologiei ocupaționale este legată de faptul că dezvoltările recente din acest domeniu pot contribui la inovarea politicilor de management al resurselor umane. Dacă organizațiile consideră că angajații sunt cea mai valoroasă investiție, aceasta dovedește nu doar interesul lor privind performanța acestora (promovată de managementul resurselor umane), ci și privind sănătatea fizică și cea psihologică (promovate de psihologia ocupațională).
Angajamentul în muncă, ca un concept psihologic emergent, poate să fie o punte de legătură între psihologia ocupațională și managementul resurselor umane. Acest concept a devenit actual în momentul în care comunitatea științifică din domeniul psihologiei ocupaționale s-a orientat nu doar asupra aspectelor negative, care duc la boală, absenteism sau insatisfacție în muncă, ci și asupra aspectelor pozitive, care îmbunătățesc calitatea vieții la locul de muncă și promovează sănătatea, siguranța și sănătatea psihologică a angajaților (Tetrick, Quick, 2003). De asemenea, managementul resurselor umane suferă o transformare radicală spre managementul capitalului uman, în care prioritară este investiȚia în identificarea, dezvoltarea și retenția talentelor în organizații, a acelor angajați cu potențial și cu motivație de dezvoltare profesională și personală.
Astfel Motowidlo și Scotter (1994) au în organizații, care să se orienteze asupra sănătății ocupaționale. Obiectivele practice ale noilor orientări în psihologia ocupațională și în managementul resurselor umane sunt similare: optimizarea funcționării angajaților și a organizației. Interesele celor două domenii diferă: psihologia ocupațională promovează sănătatea angajaților, iar managementul resurselor umane promovează sănătatea organizației (Schaufeli, Salanova, 2007). Acționând convergent, ambele domenii pot obține beneficii: ceea ce este benefic pentru sănătatea fizică și cea psihologică a angajaților, este benefic și organizației, și reciproc. Cea mai bună strategie pentru atingerea obiectivului comun (i.e., angajați sănătoși într-o organizație sănătoasă și de succes), constă în integrarea noii poziții a psihologiei ocupaționale și a managementului capitalului uman. Conceptul de implicare în muncă, speră promotorii lui, poate juca un rol cheie în realizarea acestei coaliții deoarece, pe de o parte, presupune o definire pozitivă a sănătății angajaților iar, pe de altă parte, este asociat cu beneficiile pozitive ce contribuie decisiv la succesul organizațional (e.g., performanță de înaltă calitate, absenteism scăzut și angajament organizațional). Schaufeli, Bakker și Salanova (2006) consideră angajamentul în muncă ca reprezentând o stare individuală pozitivă, opusă epuizării și stresului.
Angajamentul în muncă este asociat pozitiv cu diferite caracteristici ale locului de muncă, cum ar fi suportul social, suportul din partea colegilor, suportul din partea șefului, starea emoțională pozitivă la locul de muncă, precum și percepția justiției organizaționale. De asemenea, o relație pozitivă între muncă și viața privată este asociată cu angajamentul în muncă și reciproc. Angajamentul în muncă este asociată și cu indici de sănătate mentală bună, dar și cu rezultate organizaționale pozitive la nivel atitudinal și comportamental, inclusiv satisfacția în muncă și comportamentele extrarol (comportamente civic-participative și comportamente contraproductive). Procesul de contagiune emoțională este responsabil pentru transmiterea implicării în muncă între colegi și pentru emergența implicării în munca de echipă (Salanova, Agut & Peiro, 2005).
Halbesleben, Harvey și Bolino (2009) susțin că conștiinciozitatea reprezintă o resursă valoroasă personală, deoarece ea a fost legată de performanță (ex. Barrick & Mount, 1991), și, de asemenea, un extra-rol de performanță, cum ar fi comportamentele organizationale cetățenești (Organ și Ryan, 1995; Borman et al., 2001). Conștiinciozitatea, ca o caracteristică de personalitate, este caracterizată prin responsabilitate, organizare, fiabilitate; persoanele care prezintă un grad mai ridicat de conștiinciozitate au capacitatea de a fi persistente și focalizate pe obiectivele lor (Costa & McCrae, 1992; McCrae & Costa, 2003). Studii anterioare au arătat că conștiinciozitatea este un important antecedent în angajamentul la locul de muncă (Ivan 2012; Sulea et al., 2012). Kim și colegii (2009) susțin că angajații conștiincioși sunt mai susceptibili în a-și concentra energia lor în muncă din cauza unui puternic sentiment de responsabilitate, statornicie și aptitudini organizatorice.
Angajamentul la locul de muncă și comportamentul cetățenesc organizațional
Având în vedere recenta introducere a angajamentului în muncă ca un domeniu de cercetare, câțiva cercetători au avut posibilitatea de a explora efectele angajamentului pe comportamentele cetățenești organizaționale specifice.
Cu toate acestea, după cum s-a discutat anterior, există cercetări exploratorii asupra performanței, care examinează simultan performanța in-rol și performanță în extra-rol, relaționate puternic cu comportamentul cetățenesc organizațional.
Recent, Babcock-Roberson și Strickland (2010) au examinat relația dintre conducere, angajamentul în muncă și comportamentul cetățenesc folosind un eșantion de adulți cu loc de muncă. Rezultatele au arătat dovada pentru o puternică relație pozitivă între angajament și comportamentul cetățenesc organizațional. În plus, concluziile lor au sugerat faptul că angajamentul în muncă mediază în totalitate relația dintre caracteristicile liderilor carismatici și comportamentul cetățenesc organizațional.
După cum s-a menționat mai devreme, Rich et. al. (2010), a constatat de asemenea că angajamentul în muncă nu a fost numai asociat pozitiv cu comportamentul cetățenesc, dar, de asemenea, că mediază relația dintre caracteristicile personale și comportamentul cetățenesc organizațional. În mod similar, analiza exploratorie a antecedentelor și a consecințelor angajamentului de muncă au confirmat în continuare o relație pozitivă între angajament și comportamentul cetățenesc (Matamala et al., 2010; Dullaghan et al., 2010).
Referinte
Allen N. J., Meyer J. P. (1990). The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance and Normative Commitment to the Organization. Journal of Occupational Psychology, Vol. 63, pp. 1-18.
Allport, G. W. (1927). Concepts of trait and personality. Psychological Bulletin, 24, 284-293.
Allport, G. W. (1931). What is a trait of personality? Journal of Abnormal and Social Psychology, 25, 368-372.
Allport, G. W. (1937). Personality: A pshychological interpretation. New York: Henry Holt and Company.
Allport, G. W., & Odbert, H. S. (1933). Trait-names: A Psycho-lexical study. Psychological Monographs, 47, 171-220.
Allport, G. W., Odbert, H. S. (1936). Trait-names: A psycho-lexical study. Psychological Monographs: General and Applied, 47, 171-220.
Allport, G.W. (1981). Structura și dezvoltarea personalității. București: Editura Didactică și Pedagogică.
Avram, E., Cooper, C. L. (2008). Psihologie organizațional – manageriala. Tendințe actuale. Iași: Editura Polirom.
Babcock-Roberson, M. E., & Strickland, O. J. (2010). The relationship between charismatic leadership, work engagement, and organizational citizenship behaviors. The Journal of Psychology, 144, 313-326.
Bakhshi, A. & Kumar, K. (2009). National culture and organizational citizenship behavior: Development of a scale. In Singh, S. (Ed.), Organisation Behaviour. Global Publishing House: New Delhi.
Barnard, C. I. (1938). The functions of the executive. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A Meta-Analysis. Personnel Psychology , 44, 1-26.
Barrick, M.R. & Mount, M.K. (1991). The big five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44, 1-26.
Bateman, T.S., & Organ, D.W. (1983). Job satisfaction and the good soldier: the relationship between affect and employee “citizenship”. Academy of Management Journal, 26, 587–595.
Becker H (1960). Notes on the Concept of Commitment. American Journal of Sociology, Vol. 66, pp. 32-42.
Becker, B. (1996). The impact of Human Resource Management on Organizational Performance: Progress and Prospect, The Academy of Management Journal, Vol. 39, no. 4, pp. 779-801.
Benito, Y. (2003). Copii supradotați. Iași: Polirom.
Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. In N. Schmitt, W. C. Borman, & Associates (Eds.), Personnel selection in organizations: 71–98. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. In N. Schmitt, W. C. Borman, & Associates (Eds.), Personnel selection in organizations: 71–98. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Borman, W. C., Penner, L. A., Allen, T. D., & Motowidlo, S. J. (2001). Personality predictors of citizenship performance. International Journal of Selection and Assessment, 9, 52–69.
Bozena Z., J. M. Levine (2001). Group Loyalty: Impact of Members’ Identification and Contributions. Journal of Experimental Social Psychology, 37, 502–509.
Brewer, M. B., Brown, R. J. (1998). Intergroup relations. In D. T. Gilbert, S. T. Fiske, & G. Lindzey (Eds.), The handbook of social psychology (Vol. 2, pp. 554–594). Boston: McGraw–Hill.
Brunstein, J. C., & Maier, G. W. (2005). Implicit and self-attributed motives to achieve: Two separate but interacting needs. Journal of Personality and Social Psychology, 89, 205-222.
Buckley, M. R., D. B. Fedor, J. G. Veres, D. S. Wiese & S. M. Carraher. (1998). Investigating Newcomer Expectations and Job-Related Outcomes. Journal of Applied Psychology, 83 (3), 452-461.
Cano-García, F. J., Padilla-Muñoz, E. M., & Carrasco-Ortiz, M. A. (2005). Personality and contextual variables in teacher burnout. Personality and Individual Differences, 38, 929–940.
Carver, C. S., & Scheier, M. F. (2000). Perspectives on personality (4th ed.) Boston: Allyn and Bacon.
Cattell, R. B. (1950). Personality. New York: McGraw-Hill.
Cattell, R. B. (1965). The Scientific Analysis of Personality. Baltimore: Penguin.
Cattell, R. B. (1973). Personality and mood by questionnaire. New York: Jossey-Bass.
Cattell, R. B. (1980). The separation and evaluation of personal and environmental contributions to behavior by the person-centres model. Multivariate Behavioral Research, 15(4), 371-402.
Cattell, R. B., Eber, H. W., Tatsuoka, M. M. (1970). Handbook for the sixteen personality factor questionnaire (16PF). Champaign, IL: Instute for Personality and Ability Testing.
Comeau. D. J., & Griffith. R. L. (2005). Structural interdependence, personality and organizational citizenship behavior: An examination of person-environment interaction. Personnel Review, 34 (3), pp. 310-330
Conn, S.R., & Rieke, M.L. (1994). The 16PF Fifth Edition technical manual. Champaign, IL: Institute for Personality and Ability Testing.
Costa, P. T. & McCrae, R. R. (1985). The NEO Personality Inventory manual. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources.
Costa, P. T. Jr., & McCrae, R. R. (1976). Age differences in personality structure: a cluster analytic approach. Journal of Gerontology, 3, 564-70.
Costa, P. T., Jr. & McCrae, J. I. R. (1992). Revised NEO personality inventory (NEOPI-R) and NEO five-factor inventory (NEO PPI) professional manual. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources.
Costa, P.T. Jr,, & McCrae, R. R. (1988). Personality in adulthood: A six-year longitudinal study of self-reports and spouse ratings on the NEO Personality Inventory. Journal of Personality and Social Psychology,54, 853-863.
Cox, C., Makin, P. (2006). Schimbarea în organizații: optimizarea comportamentului angajaților. Iași: Editura Polirom.
Crețu, R. Z. (2012). Perspective clasice în psihologia personalității. București: Editura Universitară.
Dalal, R. S. (2005). A meta-analysis of the relationship between organizational citizenship behavior and counterproductive work behavior. Journal of Applied Psychology, 90, 1241–1255.
Digman, J. M. (1990). Personality structure: Emergence of the five-factor model. Annual Review of Psychology, 41, 417-440.
Digman, J. M. (1990). Personality structure: Emergence of the five-factor model. Annual Review of Psychology, 41, 417-440.
Dullaghan, T. R., Loo, K., & Johnson, R., E. (2010) Work engagement: Are some workers predisposed to become engaged? Interactive poster session at the 25th Annual Conference of the Society for Industrial and Organizational Psychology, Atlanta, GA.
Dunham, R.B., Grube, J.A. & Castaneda, M.B. (1994). Organizational commitment: the utility of an integrative definition. 79, 370-380.
Engler, B. (1999). Personality Theories. An Introduction. Boston: Houghton Mifflin Company.
Erez, A., & Judge, T. A. (2001). Relationship of core self-evaluations to goal setting, motivation, and performance. Journal of Applied Psychology, 86, 1270–1279.
Eysenck, H. G. (1952). The Scientific Study of Personality. London: Routledge and Kegan Paul.
Eysenck, H. J. & Eysenck, M. W. (1980). Mischel and the concept of personality. British Journal of Psychology, 71, 191-204.
Eysenck, H. J. & Eysenck, S. B. G. (1991). The Eysenck Personality Questionnaire-Revised. Sevenoaks: Hodder and Stoughton.
Eysenck, H. J. (1951). The organization of personality. Journal of Personality, 20 (1), 101-117.
Eysenck, H. J. (1967). The Biological Basis of Personality. Springfield: Thomas.
Eysenck, H. J. (1990). Biological dimensions of personality. Handbook of Personality: Theory and Research. New-york: Guilford Press.
Eysenck, H. J. (1997). Personality and experimental psychology: The unification of psychology and the possibility of a paradigm. Journal of Personality and Social Psychology, 73, 1224-1237.
Farh, J.L., Podsakoff, P.M, & Organ, D.W. (1990). Accounting for organizational citizenship behavior: leader fairness and task scope versus satisfaction. Journal of Management, 16, 705-721.
Fiske, D. W. (1949). Consistency of the factorial structures of personality ratings from different sources. Journal of Abnormal and Social Psychology, 44, 329-344.
Fox, S., & Spector, P. E. (1999). A model of work frustration-aggression. Journal of Organizational Behavior, 20, 915–931
Gary, J. (1998). Comportamentul organizațional: înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii. București: Editura Economică.
George, J. M., & Brief, A. P. (1992). Feeling good-doing good: A conceptual analysis of the mood at work-organizational spontaneity relationship. Psychological Bulletin, 112, 310-329.
Giberson, T. R., Resick, C. J., & Dickson, M. W. (2005). Embedding leader characteristics: An examination of homogeneity of personality and values in organizations. Journal of Applied Psychology, 90(5), 1002-1010.
Goldberg, L. R. (1992). The development of markers of the Big Five factor structure. Psychological Assesment, 4, 26-42.
Goldberg, L. R. (1993). The Structure of Phenotipic Personality Traits. American Psychologist, 48 (1), 26-34.
Graham, J. W. (1991). An Essay on Organizational Citizenship Behavior. Employee Responsibilities and Rights Journal, 4(4), 249-270.
Graham, J.W. (1986). Principled organizational dissent: A theoretical essay. Research in Organizational Behavior, Vol 8, 1-52.
Hackett, Bycio, Hausdorf (1994). Further assessments of Meyer and Allen’s (1991) three-component model of organizational commitment. Journal of Applied Psychology, 79 (1) 15-23.
Halbesleben, J. R., Harvey, J., & Bolino, M. C. (2009). Too engaged? A conservation of resources view of the relationship between work engagement and work interference with family. Journal of Applied Psychology. 94, 1452-1465.
Hallberg, U. E., & Schaufeli, W. B. (2006). “Same same” but different? Can work engagement be discriminated from job involvement and organizational commitment? European Psychologist, 11, 119-127.
Hattrup, K., Connell, M. S., & Wingate, P. H. (1998). Prediction of multidimensional criteria: Distinguishing task and contextual performance. Human Performance, 11 (4), pp. 305-319.
Hogan, R. (1986). Manual for the Hogan Personality Inventory. Minneapolis: National Computer Systems.
Hurtz, G. M., & Donovan, J. J. (2000). Personality and job performance: The Big Five revisited. Journal of Applied Psychology, 85, 869–879.
Ilies, R., Fulmer, I. S., Spitzmuller, M., & Johnson, M. D. (2009). Personality and Citizenship Behavior: The Mediating Role of Job Satisfaction. Journal of Applied Psychology, 94, 4, 954-959.
Ilies, R., Nahrgang, J., & Morgeson, F. P. (2007). Leader–member exchange and citizenship behaviors: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92, 269–277.
Ilies, R., Scott, B. A., & Judge, T. A. (2006). The interactive effects of personal traits and experienced states on intraindividual patterns of citizenship behavior. Academy of Management Journal, 49, 561–575.
Ivan, L. (2012). The Organization Workshop Method . Seriti, S.A.: Integra Terra Network Editor.
James, K., Cropanzano, R. (1994). Dispositional group loyalty and individual action for the benefit of an ingroup: Experimental and correlational evidence. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 60, 179–205.
Jex, S. M. (2002). Organizational psychology: A scientist-practitioner approach. New York, NY: John Wiley & Sons, Inc.
Kaplan, S., Bradley, J. C., Luchman, J. N., & Haynes, D. (2009). On the role of positive and negative affectivity in job performance: A meta-analytic investigation. Journal of Applied Psychology, 94, 162-176.
Katz, D. (1964). The Motivational Basis of Organizational Behavior. Behavioral Science, 9, 131-146.
Katz, D., & Kahn, R. L. (1966). The social psychology of organizations. New York: Wiley.
Kidder, D. L., & McLean Parks, J. (1993). The good soldier: Who is (s)he? In D. P. Moore (Ed.), Academy of Management Best Papers Proceedings, 363–367.
Kim H. J., Shin K. H., & Swanger, N. (2009). Burnout and engagement: A comparative analysis using the Big Five personality dimensions. International Journal of Hospitality Management, 28, 96–104.
Kisamore, J. L., Liguori, E. W., Muldoon J. & Jawahar, I. M. (2014). Keeping the peace: An investigation of the interaction between personality, conflict, and competence on organizational citizenship behaviors. Career Development International, 19 (2), pp. 244 – 259.
Ko, J. W., Price, J. L., & Mueller, C. W. (1997). Assessment of Meyer and Allen’s three component model of organizational commitment in South Korea. Journal of Applied Psychology, 82, 961-973.
Konovsky, M. A., Organ, D. W. (1996). Dispositional and contextual determinants of organizational citizenship behavior. Journal of Organizational Behavior, 17, 253–266.
Laney, M. O. (2002). The Introvert Advantage. Canada: Thomas Allen & Son Limited. pp. 28, 35.
Langelaan, S., Bakker, A. B., Van Doornen, L., & Schaufeli, W. (2006). Burnout and work engagement: Do individual differences make a difference? Personality and Individual Differences , 40, 521-532.
Lee, K., Ashton, M. C., & Shin, K. H. (2005). Personality correlates of workplace anti-social behavior. Applied Psychology: An International Review, 54, 81–98.
LePine, J. A., & Van Dyne, L. (2001). Voice and cooperative behavior as contrasting forms of contextual performance: Evidence of differential relationships with Big Five personality characteristics and cognitive ability. Journal of Applied Psychology, 86, 326 –336.
MacKenzie, S.B.; Podsakoff, P.M.; Fetter, R. (1993), .The impact of organizational citizenship behavior on evaluations of sales performance., Journal of Marketing, nr. 57, pp. 70-80.
MacKenzie, S.B.; Podsakoff, P.M.; Rich, G.A. (1999), .Transformational and transactional leadership and salesperson performance., Working paper, Indiana University.
Major, D. A., Kozlowski, S. W. J., Chao, G. T. (1995). Newcomer expectations and early socialization outcomes: The moderating effect of role development factors. Journal of Applied Psychology, 80, 418431.
Maslach, C., & Leiter, M. P. (1997). The truth about burnout: How organizations cause personal stress and what to do about it. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Maslach, C., Jackson, S. E., & Leiter, M. P. (1996). The Maslach Burnout Inventory (3rd ed.). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press
Maslach, C., Schaufeli, W.B., & Leiter, M. P. (2001). Job Burnout. Annual Reviews of Psychology, 52, 397-422.
Matamala, A. C., Pace, V. L., & Thometz, H. (2010, April). Work engagement as a mediator between personality and citizenship behavior. Interactive poster session at the 25th Annual Conference of the Society for Industrial and Organizational Psychology, Atlanta, GA.
May, D.R., Gilson, R.L. and Harter, L.M. (2004). The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 77, pp. 11-37.
McFarlane Shore, L., Wayne, S. J. (1993). Commitment and employee behaviour: Comparison of affective commitment and continuance commitment with perceived organisational support. Journal of Applied Psychology, 78, 774-780.
Meyer, J. P., Allen, N. J., & Smith, C. A. (1993). Commitment to organizations and occupations: Extension and test of a three-component conceptualization. Journal of Applied Psychology, 78, 538-551.
Mills, L. B., & Huebner, E. S. (1998). A prospective study of personality characteristics, occupational stressors, and burnout among school psychology practitioners. Journal of School Psychology, 36, 103–120.
Moon, H., Hollenbeck, J. R., Marinova, S., & Humphrey, S. E. (2008). Beneath the surface: Uncovering the relationship between extraversion and organizational citizenship behavior through a facet approach. International Journal of Selection and Assessment. 16, 143-154.
Moorman, R. H., Niehoff, B. P., & Organ, D. W. (1993). Treating employees fairly and organizational citizenship behavior: Sorting the effects of job satisfaction, organizational commitment, and procedural justice. Employee Responsibilities and Rights Journal, 6: 209–225.
Morgeson, F. P., Reider, M. H., & Campion, M. A. (2005). Selecting individuals in team settings: The important of social skills, personality characteristics, and teamwork knowledge. Personnel Psychology, 58, 583-611.
Motowidlo, S. J., Borman, W. C., & Schmit, M. J. (1997). A theory of individual differences in task and contextual performance. Human Performance, 10, 71–83.
Naquin, S. S., & Holton, E. F., III. (2002). The effects of personality, affectivity, and work commitment on motivation to improve work through learning. Human Resource Development Quarterly, 13, 357-376.
Nedelcea, C. (2012). Instrumente psihometrice de evaluare a personalitații. București: Editura Universitară.
Neuman, G. A., Wagner, S. H., & Christiansen, N. D. (1999). The relationship between workteam personality composition and the job performance of teams. Group and Organizational Management, 24(2), 28-45.
Norman, W. T. (1963). Toward and adequate taxonomy of personality attributes: Replicated factor structure in peer nomination personality ratings. Journal of Abnormal and Social Psychology , 66, 574-583.
Olakitan, O. O. (2011). An Examination of the Impact of Selected Personality Traits on the Innovative Behaviour of Entrepreneurs in Nigeria. International Business and Management, 3(2), 112-121.
Opre, A. (2007). Introducere în teoriile personalității. Cluj, ASCR.
Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington, MA: Lexington Books.
Organ, D. W. (1997). Organizational citizenship behavior: It's construct clean-up time. Human Performance, 10, 85-97.
Organ, D. W., & Lingl, A. (1995). Personality, satisfaction, and organizational citizenship behavior. The Journal of Social Psychology. 135, 339-350.
Organ, D. W., & Ryan, K. (1995). A meta-analytic review of attitudinal and dispositional predictors of organizational citizenship behavior. Personnel Psychology, 48, 755– 802.
Organ, D.W., Podsakoff, P.M., Scott, B.M., (2005). Organizational Citizenship Behavior. Its Nature, Antecedents, and Consequences, Foundations for Organizational Science, Sage Publications. Performance: A Meta-Analysis. Personnel Psychology , 44, 1-26.
Parnell, J.A., & Hatem, T. (1995). Examining the behavioral differences between American and Egyptian managers: An exploratory study. Proceedings of the 1995 Academy of International Business Annual Conference, Seoul, Korea.
Podsakoff, N.P., Whiting, S.W., Podsakoff, P.M., & Blume, B.D. (2009). Individual and organizational-level consequences of organizational citizenship behaviors: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 94, 122–141.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., & Bommer, W. H. (1996a). A meta-analysis of the relationships between Kerr and Jermier’s substitutes for leadership and employee job attitudes, role perceptions, and performance. Journal of Applied Psychology, 81: 380–399.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., & Bommer, W. H. (1996b). Transformational leader behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust, and organizational citizenship behaviors. Journal of Management, 22: 259–298.
Podsakoff, P. M., Mackenzie, S. B., Paine, J., & Bachrach, D. (2000). Organizational citizenship behaviors: a critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management, 26 (3), pp. 513-63.
Podsakoff, P.M.; Ahearne, M.; MacKenzie, S.B. (1997), .Organizational citizenship behavior and the quantity and quality of work group performance., Journal of Applied Psychology, nr. 82, pp. 260-270.
Popescu, A.M., & Vlădescu, A. (2011). Organizational citizenship behavior – Performance source In Romanian Smes. International Conference Modern Approaches in Organizational Management and Economy, 5, 481-485.
pp. 305-319.
Puffer, S. M. (1987). Prosocial behavior, noncompliant behavior, and work performance among commission salespeople. Journal of Applied Psychology, 72, 615– 621.
Purba, D. E., Oostrom, J. K., Molen, H.T & Born, M. P. (2015). Personality and organizational citizenship behavior in Indonesia: The mediating effect of affective commitment. Asian Business & Management, 14, pp. 147–170.
Rich, B. L., LePine, J. A., & Crawford, E. R. (2010). Job engagement: Antecedents and effects on job performance. Academy of Management Journal, 53, 617-635.
Rothmann, S. & Coetzer, E. P. (2003). The big five personality dimensions and job performance. Journal of Industrial Psychology, 29 (1), 68-74.
Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology, 21, 600-619.
Salanova, M., Agut, S., & Peiro, J.M. (2005). Linking organizational resources and work engagement to employee performance and customer loyalty: The mediating role of service climate. Journal of Applied Psychology, 90, 1217-1227.
Salanova, M., Schaufeli, W.B., Llorens, S., Pieró, J.M., & Grau, R. (2001). Desde el ‘burnout’ al ‘engamement’: una nueva perspectiva [From burnout to engagement: A new persepctive]. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 16, 117-134.
Saucier, G. & Goldberg, L. R. (2001). Lexical studies of indigenous personlaity factor: Premises, products and prospects. Journal of Personality, 69, 847-879.
Schaufeli, W, B., Salanova, M., Gonzales-Roma, V., & Bakker, A.B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71-92.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior , 25, 293-315.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A.B. (2003). Test manual for the Utrecht Work Engagement Scale. Unpublished manuscript, Utrecht 74 University, the Netherlands. Retrieved from http://www.schaufeli.com.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A.B. (2003). Test manual for the Utrecht Work Engagement Scale. Unpublished manuscript, Utrecht 74 University, the Netherlands.
Schaufeli, W. B., Bakker, A.B., & Salanova, M., (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66, 701-716.
Schaufeli, W. B., Salanova, M., Gonzalez-Roma, V., & Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory analytic approach. Journal of Happiness Studies , 3, 71-92.
Schaufeli, W.B. and Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources and their relationship with burnout and engagement: a multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, Vol. 25, pp. 293-315.
Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2001).Werk en welbevinden: Naar een positieve benadering in de Arbeids- en Gezondheidspsychologie [Work and well-being: Toward a positive apporach in Occupational Health.
Schaufeli, W.B., Salanova, M., Gonzalez-Roma´, V. & Bakker, A.B. (2002). The measurement of engagement and burnout and: a confirmative analytic approach. Journal of Happiness Studies, Vol. 3, pp. 71-92.
Schneider, B. (1978). Person-situation selection: A review of some ability-situation interaction research. Personnel Psychology, 31, 281–297.
Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 40, 437-453.
Schultz, D. (1986). Theories of Personality (3-rd edition). California: Pacific Grove, Brooks/Cole Publishing Company.
Settoon, R., Bennett, N., & Liden, R. (1996). Social exchange in organizations: Perceived organizational support, leader-member exchange, and employee reciprocity. Journal of Applied Psychology, 81(3), 219-227.
Shaufeli,W.B., & Salanova, M. (2007). Work engagement: An Emerging Psychological Concept and Its Implications for Organizations, In Gilliland, S.W., Steiner, D.D., & Starlicki, D.P. (Eds.), Reserch in Social Issues in Management (Volume 5): Managing Social and Etichal Issues in Organization (p.135-177). Greenwich: Information Age Publishers.
Smith, C. A., Organ, D. W., & Near, J. P. (1983). Organizational citizenship behavior: Its nature and antecedents. Journal of Applied Psychology, 68: 655–663.
Sulea, C., Virga, D., Maricutoiu, L.P., Schaufeli, W., Dumitru, C.Z. & Sava, F.A. (2012). Work engagement as mediator between job characteristics and positive and negative extrarole behaviors. Career Development International, Vol. 17 No. 3, pp. 188-207.
Tan, H. H., & Tan, M. L. (2008). Organizational Citizenship Behavior and Social Loafing: The Role of Personality, Motives, and Contextual Factors. Singapore Management University. The Journal of Psychology, 142 (1), pp. 89–108.
Tătaru, F., Tătaru, R. (2003). Comportament civic organizațional – Între factorii de personalitate și satisfacția față de muncă, [Organizational citizenship behaviour – Between the personality factors and job satisfaction] Revista de psihologie organizațională, 3(1-2), 55-67.
Tetrick, L.E., & Quick, J.C. (2003). Prevention at work: Public health in occupational setting. In J.C. Quick & L.E. Tetrick (Eds.), Handbook of occupational health psychology (p.3-18). Washington, DC
Tett, R. P., Jackson, D. N., & Rothstein, N. (1991). Personality measures as predictors of job performance: A meta-analystic review. Personnel Psychology , 44, 703-742.
Tupes, E. C., & Christal, R. E., Recurrent Personality Factors Based on Trait Ratings. Technical Report ASD-TR-61-97, Lackland Air Force Base, TX: Personnel Laboratory, Air Force Systems Command, 1961
Turnipseed, D.L., Murkinson, E. (2000). A bi-cultural comparison of organization citizenship behavior: does the OCB phenomenon transcend national culture? International Journal of Organizational Analysis, 8(2), 200-222.
Van Emmerik, I. J. H., & Euwema, M. C. (2007). Who is offering a helping hand? Associations between personality and OCBs, and the moderating role of team leader Effectiveness IJ. Journal of Managerial Psychology, 22 (6), pp. 530-548.
Van Scotter, J.R.; Motowidlo, S.J. (1996), .Interpersonal facilitation and job dedication as separate facets of contextual performance., Journal of Applied Psychology, nr. 81, pp. 525-531.
VanScotter, J. R., & Motowidlo, S. J. (1996). Interpersonal facilitation and job dedication as separate facets of contextual performance. Journal of Applied Psychology, 81, 525–531
Vlăsceanu, M. (2003). Organizații și comportament organizațional. Iași: Editura Polirom.
Watson, D., Clark, A. C. & Harkness, A. R. (1994). Structures of personality and their relevanceto psychopathology. Journal of Abnormal Psychology, 103, 18-31.
Wefald, A. J., & Downey, R. G. (2009). Construct dimensionality of engagement and its relation with satisfaction. The Journal of Psychology, 143, 91-111.
Wiggins, J. S. (1984). Cattell’s system from the perspective of mainstream personality theory. Multivariate Behavioral Research, 19(2-3), 176-190.
Williams, L. J., & Anderson, S. E. (1991). Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational citizenship and in-role behaviors. Journal of Management, 17, 601–617.
Yukl, G., Kim, H., & Falbe, C. M. (1996). Antecedents of influence outcomes. Journal of Applied Psychology, 81, 309–317.
Zellars, K. L., Hochwarter, W. A., Perrewe, P. L., Hoffman, N., & Ford, E. W. (2004). Experiencing job burnout: The roles of positive and negative traits and states. Journal of Applied Social Psychology, 34, 887–911.
Zlate, M. (2000). Fundamentele psihologiei. București: Editura pro Humanitate.
Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizațional – managerială. Volumul I. București: Editura Polirom.
Zlate, M. (2006). Fundamentele psihologiei. București: Editura Universitară.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Relatia Dintre P Cco Engagementdocx (ID: 119741)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.