Relatia Dintre Motivatie, Satisfactie Si Performanta la Locul de Munca. O Cercetare Empirica In Cadrul Librariilor Humanitas

Lucrare de licență

Relația dintre motivație, satisfacție și performanță la locul de muncă. O cercetare empirică în cadrul Librăriilor Humanitas

CUPRINS

Introducere

CAPITOLUL I: Motivația la locul de muncă

1.1. Definiții și trăsături

1.2. Teorii motivaționale

1.3. Factorii motivaționali

1.4. Motivarea personalului. Strategii și tehnici

CAPITOLUL II: Satisfacția la locul de muncă muncă

2.1. Definiții și trăsături

2.2. Relația dintre satisfacția profesională și cea personală

2.3 Măsurarea satisfacției în muncă

CAPITOLUL III: Performanța la locul de muncă

3.1. Definiții și trăsături

3.2. Evaluarea performanței la locul de muncă

3.3. Relația dintre satisfacție și performanță

CAPITOLUL IV: Relația dintre motivația în muncă, satisacția la locul de muncă și performanța la locul de muncă. O cercetare empirică în cadrul Librăriilor Humanitas

4.1. Descrierea organizației + analiza SWOT

4.2. Obiective și ipoteze

4.3. Metodologie

4.4. Rezultate

CAPITOLUL V: Concluzii. Recomandări și noi direcții de cercetare

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

Introducere

Actualitatea temei de față este definită de trei concepte: motivație, satisfacție și performanță. Mai bine spus, care este rolul acestor trei variabile în privința angajaților organizațiilor. Ideea principală a acestei lucrări constă în aflarea rezultatelor în urma completării chestionarelor, subiect ce va fi dezbătut în capitolul IV.

Pe parcursul lucrării voi analiza pe rând fiecare concept, din punctul de vedere al definițiilor, trăsăturilor, relațiilor dintre ele, urmând ca la sfârșit să se încheie printr-un studiu de caz/cercetare, realizat pe un lot de angajați din organizația aleasă.

Mi-am ales aceste variabile, întrucât sunt de părere că relația dintre cele trei este una foarte puternică și importantă într-o organizație, de orice fel ar fi ea. De asemenea, atât motivația, cât și satisfacția și performanța angajatului, sunt concepte cu care foarte multe organizații se confruntă.

Auzim foarte des afirmații precum: “Nu sunt mulțumit/ă de recompensele primite la locul de muncă, deși îmi îndeplinesc sarcinile atribuite”, “Simt că munca și efortul depus sunt inutile”, ele continuând cu diferite nemulțumiri pe care le au angajații la locul lor de muncă. Aceste afirmații denotă gradul foarte scăzut de motivație și satisfacție al angajatului în cadrul efortului pe care acesta îl depune în ceea ce trebuie să îndeplinească.

Primul capitol al lucrării de față “Motivația la locul de muncă”, include patru subcapitole. Acest capitol definește și delimitează trăsăturile motivației: ce este motivația, diferența dintre “a motiva” și “motivație”, faptul că motivația angajatului este influențată de anumite seturi de nevoi speciale. De asemenea, sunt prezentate teoriile motivaționale și faptul că acestea pot porni de la trei concepte: interesele, atitudinile și nevoile angajatului și mai ales că, în mod constant, motivația este semnificativă pentru doi factori: feedback-ul și obiectivele performanțelor. Capitolul se încheie cu prezentarea tipurilor de motivare și, de asemenea, sunt descrise tehnicile și strategiile pentru motivarea personalului.

În cadrul cel de-al doilea capitol, “Satisfacția la locul de muncă”, sunt prezentate definițiile și caracteristicile principale ale satisfacției, faptul că influențele determină gradul de satisfacție. De asemenea, este prezentată relația dintre satisfacția angajatului la locul de muncă și satisfacția acestuia din viața personală, urmând ca acest capitol să se încheie cu modalitatățile de măsurare a satisfacției angajatului la locul de muncă.

Al treilea capitol, “Performanța la locul de muncă”, este alcătuit atât din delimitările teoretice menționate mai sus, cât și din modalitățile de evaluare a performanței angajatului la locul de muncă și, de asemenea, este prezentată relația dintre satisfacție și performanță.

Lucrarea se va încheia cu un studiu de caz – cercetare empirică – ce va face legătura cu partea teoretică. Obiectivul acestei cercetări este acela de a analiza legatura strânsă dintre cele trei variabile: efectele motivației și satisfacției asupra productivității angajaților din organizația aleasă. Scopul cercetării îl reprezintă aplicarea integrală a celor trei chestionare (motivație, satisfacție, performanță), pentru a obține rezultatele, în urma cărora voi alcătui o analiză. Cercetarea va fi realizată pe un lot de 25 de respondenți din cadrul Librăriilor Humanitas și, cum am menționat mai sus, se va desfășura prin aplicarea a trei chestionare, prin intermediul online.

Fără dar și poate, supoziția acestui studiu de caz sprijină ideea că între cele trei caracteristici există o interdependență fără de care nici una dintre nu s-ar putea manifesta. De aceea, plecând de la această ipoteză, se va demonstra ulterior importanța pe care o au motivația și satisfacția angajatului asupra performanței sale la locul de muncă.

De asemenea, contribuția personală în totalitate se regăsește în capitolul final al lucrării de față, în cadrul cercetării. La partea de teorie am apelat la literatura de specialitate, sintetizând laborios toate cele trei concepte specifice lucrării: motivație, satisfacție și performanță.

CAPITOLUL i: MOTIVAȚIA LA LOCUL DE MUNCĂ

1.1. Definiții și trăsături

De multe ori, relația dintre om și munca depusă a generat un interes ridicat, atât în rândul cercetătorilor, cât și al practicienilor. Această temă a început să fie examinată la început de secol XX, prin apariția și dezvoltarea unor domenii de specializare precum: psihologia industrială și orientarea profesională (Vroom, 1964, p. 3).

În orice organizație, conceptul de motivație a fost mereu legat de modalitatea prin care oamenii sunt determinați să muncească mai intens și cu un randament mai calitativ. De asemenea, motivația ca aspect psihologic este strâns legată de ideea de întărire și recompensă, dar și de aceea de pedeapsă (Bogathy, 2007, p. 318).

Motivațiile sunt elemente atât formale, cât și informale, de natură economică sau moral-spirituală, pe care proprietarii și managerii le administrează salariaților în vederea satisfacerii nevoilor și necesităților individuale și de grup, cu scopul de a-i motiva și determina să contribuie la realizarea activităților și îndeplinirea obiectivelor organizației prin atitudinile, comportamentele, eforturile și deciziile lor (Stanciu și Ionescu, 2005, p. 220).

Întotdeauna, la baza condiției umane se află un ansamblu de mobiluri – nevoi, interese, tendințe și idealuri – care susțin exprimarea anumitor atitudini, acțiuni și fapte. A motiva oamenii la locul de muncă înseamnă a-i răsplăti financiar și a le acorda alte facilități pentru efortul depus la evoluția organizației. Totodată, a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul de împlinire profesională și socială (Ibidem, p. 221).

O mare parte din cercetări ridică ideea provocatoare că oamenii sunt motivați să caute conexiuni sociale, pentru că asemenea conexiuni afectează sistemele neurofiziologice care la rândul lor implică ideea de recompensă și, astfel, în mod inerent acestea sunt plăcute (Shah și Gardner, 2008, p. 38).

Motivația în muncă implică un comportament al angajaților definit prin intensitate, orientare și persistență în îndeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de împrejurarea în care lucrează, ci reprezintă o reacție între personalitatea individului și mediul de lucru (Chișu și Rotaru, 2001, p. 163).

Sistemul angajaților de nevoi, valori, gradul de motivație și satisfacție vor determina performanțele individuale și organizaționale. Acesta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune de acord și a corela performanțele economice ale organizației cu capacitatea și posibilitățile angajaților (Rotaru și Prodan, 2006, p. 109).

Seturile de nevoi (realizare/succes, afiliere și putere) se manifestă diferit de la o persoană la alta; când o anumită nevoie este activată, ea se va constitui în motivație dominant și va conduce la adoptarea unui comportament care să genereze satisfacerea ei (Stanciu și Ionescu, op. cit., p. 228).

Depistarea și utilizarea adecvată a mijloacelor pentru a determina acțiunea convergentă, orientată spre obiectivele organizației, a unor oameni extrem de diverși, constituie problema centrală a motivației ca funcție a conducerii. În această perspectivă, sunt utile întrebări precum: „De ce muncesc oamenii?, De ce munca lor prezintă anumite caracteristici de calitate, performanță, intensitate și nu altele?, Care este legătura dintre motivația muncii și rezultatele acesteia?” (Iacob și Cișmaru, 2012, p. 90).

1.2. Teorii motivaționale

Motivația este afectată de trei concepte: interese, atitudini și nevoi. Odată cu aceste trăsături se conturează și teoriile motivației asupra angajatului.

Interesele sunt preocupările angajatului cu scopul de a obține ceea ce este avantajos, necesar sau folositor pentru el însuși. De aceea, managerii trebuie să fie atenți la interesele pe care le au angajații lor, având astfel motivul principal pentru stimula și a spori motivația. Continuitatea și buna motivare a angajaților poate fi condiționată chiar de inițiativa managerilor de a proiecta funcțiile angajaților, ținând cont de interesele acestora (Rotaru și Prodan, op. cit., p. 111).

De asemenea, motivația face parte din structura comportamentului uman și răspunde la întrebarea fundamentală psihologiei umane: „De ce?”. Odată ce cunoaștem motivația unei persoane și care sunt necesitățile sale psihologice caracteristice putem înțelege de ce a procedat într-un anume fel, care a fost scopul său și, totodată, dacă va mai face acest lucru sau nu (Aniței, 2010, p. 347).

Atitudinile sunt parte din comportamentul individului, afectând motivația personală. Totodată, reprezintă capacitatea persoanei de a accepta sau de a respinge anumite evenimente, fenomene, obiecte și, de ce nu, persoane. De aceea, atitudinea pozitivă sau negativă despre sine însuși, determină cât de accentuată sau scăzută este motivația angajatului la locul de muncă (Rotaru și Prodan, op. cit., p. 111).

Așa cum menționează Adriana Prodan și Anton Rotaru, nevoile reprezintă dorințele sau trebuințele fizice/psihice ale individului. De aceea, acest concept este primordial în uniformizarea teoriilor motivaționale asupra angajatului (Idem).

Scopul teoriilor motivaționale este acela de a demonstra cum începe, cum este întreținut un oarecare comportament, cum este dirijat și apoi întrerupt. Ulterior, aceste teorii au fost divizate în teorii orientate către conținutul motivației și teorii orientate către procesul motivațional (Bogathy, op. cit., p. 233).

1.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor

Prima teorie, descrisă de A. Prodan și A. Rotaru (op. cit., p. 112), este elaborată de către Abraham Maslow, fiind cunoscută și sub denumirea de clasificarea piramidală a nevoilor (anexa 1). Ulterior, teoria a fost dezvoltată, ajungând la o altă clasificare ce conține șapte nivele ale nevoilor/trebuințelor (anexa 2).

Trebuințele fiziologice, de securitate și de apartenență sunt grupate în categoria trebuințelor de deficiență – fără acestea este afectată sănătatea fizică și psihică, urmând ca trebuințele de apreciere și de autoactualizare să facă parte din categoria trebuințelor de creștere – realizarea acestora duce într-un final la evoluarea și împlinirea persoanei (Bogathy, op. cit., pp. 234-235).

Ultima modificare a acestei teorii, moment în care s-a adăugat și cel de-al 8-lea nivel, a avut loc în anul 1990. Nivelul este cel al trebuinței de transcendență ce are ca obiectiv de cercetare nevoia și dorința de a ajuta alte persoane să ajungă la sentimentul de autoactualizare (Aniței, op. cit., p. 353).

Criticată și analizată atât de alți specialiști, cât și de manageri ai organizațiilor, s-a ajuns la concluzia că este aproape imposibil pentru a fi aplicată angajaților, datorită faptului că este foarte dificil să evaluezi nevoile unui individ. De aceea, teoria nu se poate pune în evideoria trebuințelor de deficiență – fără acestea este afectată sănătatea fizică și psihică, urmând ca trebuințele de apreciere și de autoactualizare să facă parte din categoria trebuințelor de creștere – realizarea acestora duce într-un final la evoluarea și împlinirea persoanei (Bogathy, op. cit., pp. 234-235).

Ultima modificare a acestei teorii, moment în care s-a adăugat și cel de-al 8-lea nivel, a avut loc în anul 1990. Nivelul este cel al trebuinței de transcendență ce are ca obiectiv de cercetare nevoia și dorința de a ajuta alte persoane să ajungă la sentimentul de autoactualizare (Aniței, op. cit., p. 353).

Criticată și analizată atât de alți specialiști, cât și de manageri ai organizațiilor, s-a ajuns la concluzia că este aproape imposibil pentru a fi aplicată angajaților, datorită faptului că este foarte dificil să evaluezi nevoile unui individ. De aceea, teoria nu se poate pune în evidență într-un mod convingător, întrucât nevoie individuale ale angajatului nu pot fi măsurabile (Rotaru și Prodan, op. cit., p. 114).

1.2.2. Teoria satisfacerii trebuințelor în cadrul organizației

Teorie propusă de David McClelland, ce are ca obiectiv principal nevoile individului. Acesta consideră că organizația oferă oportunitatea de satisfacere a angajaților a cel puțin trei nevoi: nevoia de putere, nevoia de împlinire și nevoia de afiliere/apartenență (Rotaru și Prodan, op. cit., p. 114).

Persoana care dă dovadă de o intensă nevoie de putere dă dovadă de un puternic sentiment de a influența și, totodată, de a avea control total asupra persoanelor din jurul său. (Aniței, op. cit., p. 351).

Persoanele care resimt nevoia de apartenență sunt în căutare permanentă de colaborare, amiciție, dragoste, apartenență la diferite grupuri, având de cele mai multe ori sentimentul de conformare cu privire la părerile celor din jur. O caracteristică a acestei nevoi se referă la faptul că relațiile pentru aceste persoane sunt motivante, domeniul lor de muncă fiind chiar unul de asistență socială sau de consiliere (Bogathy, op. cit., p. 235).

În final, persoanele care simt nevoia de împlinire văd în organizație oportunitatea de a excela în muncă, ele fiind motivate de sarcinile care le solicită foarte mult, sarcini dificile (Rotaru și Prodan, op. cit., p. 114).

Se afirmă faptul că acest tip de teorie are un grad ridicat de aplicabilitate mai ales în mediul organizațional, fiind necesar ca nevoia dominantă a persoanei în cauză să fie cea a realizării, deoarece aceasta va fi motivată intrinsec (performanță ridicată, competențe demonstrabile), ceea ce va duce la un succes real al organizației din care face parte (Aniței, op. cit., p. 351).

1.2.3. Teoria ERG

Această teorie are la bază concepția lui Alderfer care este de părere că există trei tipuri de nevoi individuale: nevoile existențiale (Existance), nevoile relaționale (Relatedness), nevoile de împlinire (Growth). Acesta afirmă faptul că nevoile oamenilor nu se structurează în cinci sau șapte nevoi, ci ele se aranjează de-a lungul unui continuu, fiind doar trei grupe de nevoi individuale (Rotaru și Prodan, op. cit., p. 115).

Modelul realizat de Alderfer este ceva mai flexibil decât cel al lui Maslow (Arnold și Feldman, 1986 apud Bogathy, op.cit, p.235), considerând că acest model presupune activarea mai multor nevoi simultan și cerând satisfacerea lor.

Nevoile existențiale fac referire la nevoile ce sunt realizate de anumite condiții materiale. De aceea ele sunt corespondente nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar și acelor nevoi ce sunt realizate și satisfăcute mai ales de condițiile materiale, comparativ cu cele satisfăcute de relațiile interpersonale (Johns, 1998, p. 155).

Nevoile relaționale sunt de fapt relațiile cu: familia, colegii de muncă, superiorii, subordonații, etc. Relațiile pot fi de tip formal sau neformal (Rotaru și Prodan, op. cit., p. 115).

Nevoile de împlinire sunt acele nevoi ce determină ca eforturile individului să devină creative, stimulative. Satisfacerea acestora implică modul de realizare a capacităților și talentelor personale (Rotaru și Prodan, op. cit., p. 115).

În urma analizei acestei teorii, putem extrage concluzia conform căreia: „cu cât mai mult sunt satisfăcute nevoile de nivel inferior, cu atât mai mult sunt dorite necesitățile de rang superior; cu cât mai puțin sunt satisfăcute nevoile de rang superior, cu atât mai mult este dorită satisfacerea necesităților inferioare” (Johns, op. cit., p. 156).

Comparația dintre cele trei teorii prezentate până acum este prezentată în tabel (anexa 3).

1.2.4. Teoria X-Y

Pusă în practică de Douglas McGregor, această teorie cuprinde două modele fundamentale ce au la bază ipoteze diferite asupra angajaților și a practicilor de implementare a stilurilor manageriale (Rotaru și Prodan, op. cit., p. 116).

Teoria X presupune faptul că omul este predispus spre sentimentul de delăsare, muncind cât mai puțin; el nu are ambiție, de aceea evite orice tip de responsabilitate și preferă să fie condus; egoist și indiferent la nevoile organizației, se opune schimbărilor și de aceea, acest tip de om nu trebuie să fie forțat sau amenințat (Nicolescu și Verboncu, 2008, p. 295).

Comparativ, teoria Y presupune exact inversul teoriei X, întrucât omului i se pare normală și necesară ideea de efort fizic și psihic/intelectual în folosul muncii; amenințarea și controlul nu sunt singurele mijloace pentru a-l convinge să muncească, ajungând la performanța de a-și asuma din propria inițiativă anumite responsabilități ori sarcini (Idem).

Cele patru teorii explicate mai sus fac parte din teoriile ce vizează motivația individuală a personalului. În rândurile ce urmează vor fi clasificate și explicate teoriile privind motivația organizațională.

1.2.5. Teoria factorilor duali

În anul 1966 apare această teorie, realizată de Frederick Herzberg. Acesta pleacă de la ideea că natura omului are un dublu caracter. Sau, mai exact, că omul are două feluri de nevoi: instinctul său animalic de a îndepărta durerea și aspirația sa umană de dezvoltare psihologică. În urma cercetărilor sale ajunge la concluzia că satisfacția și nemulțumirea nu sunt situate la capete opuse, ci dimpotrivă. De aceea, o persoană mulțumită nu este neapărat și o persoană motivată. În figura 7.10. (anexa 4) este explicată, succint, teoria celor două continue (Rotaru și Prodan, op. cit., pp. 118-119).

Acest tip de teorie a fost folosit ca bază pentru proiectarea posturilor de muncă și restructurarea funcțiilor, cu scopul de a oferi oportunități de lucru mult mai interesante celor din organizație și, totodată, a avut o atribuție importantă în emiterea și dezvoltarea unor procedee și programe manageriale legate de îmbogățirea postului (Bogathy, op. cit., p. 238).

1.2.6. Teoria condiționării operante

Această teorie pleacă de la ideea că oamenii vor obține performanțe dacă vor fi bine plătiți. Deseori, intenția managerilor de a recompensa angajații, tocmai pentru a influența performanțele acestora, a fost adesea ineficientă. Schema acestei teorii poate fi sintetizată sub forma:

Stimuli Comportament Consecințe Comportament viitor (Rotaru și Prodan, op. cit., p. 121).

S-a ajuns la concluzia că angajații care sunt recompensați condiționat de performanțele lor, îndeplinesc mult mai bine sarcinile primite. Totodată, recompensele pozitive îmbunătățesc performanțele (Idem).

1.2.7. Teoria motivației bazată pe așteptări

Acest tip de teorie are ca subiect de discuție faptul că intensitatea efortului depus de către o persoană la locul de muncă depinde de valoarea recompensei pe care acesta se așteaptă să o primească în schimbul muncii depuse. S-a ajuns în situația în care omul este puternic interesat de creșterea câștigului său și de scăderea pierderilor. De aceea, teoria este caracterizată de o trăsătură cognitivă, întemeiată pe o concepție raționalist-economică asupra omului, ce susține că oamenii iau hotărâri prin sortarea și estimarea posibilităților dinainte știute care le oferă cele mai mari beneficii (Bogathy, op. cit., pp. 238-239).

La baza acestei teorii stau trei concepte importante: așteptarea, instrumentalitatea și valența. Așteptarea se referă la faptul că individul trebuie să înțeleagă că există probabilitatea și posibilitatea că un efort mai mare în munca sa va duce la performanțe superioare. Instrumentalitatea relației recompensă-performanță pleacă de la ideea că există probabilitatea ca performanța să ducă, în realitate, la recompense așteptate. Valența reprezintă forța evaluării de către angajat, sau mai exact, valoarea legăturii recompensei pentru performanța înaltă. De aceea, dacă toate aceste trei concepte sunt îndeplinite de către angajați, atunci aceștia vor fi motivați pentru a putea realiza eforturi mai mari (Rotaru și Prodan, op. cit., p. 123).

De aceea, Vroom (1995) afirma, referitor la această teorie elaborată, că oamenii vor fi motivați să se implice în activitățile ce li se par captivante – valența este crescută și, totodată, ce pot fi puse în practică – expectanța este crescută (Aniței, op. cit., p. 356).

1.3. Factorii motivaționali

Întrucât orice concept nu poate fi definit/caracterizat/înțeles doar printr-o singură explicație, se presupune aducerea mai multor argumente. În cazul nostru, motivația, nu poate fi argumentată doar prin teoriile motivaționale existente. În mod constant apar doi factori semnificativi: feedback-ul și obiectivele performanțelor (Rotaru și Prodan, op. cit., p. 124).

Feedback-ul performanțelor presupune informarea angajaților despre performanțe, proces ce duce spre evaluarea progresului către scopul stabilit. Acesta are efecte pozitive, întrucât poate oferi informații semnificative despre erorile ce pot apărea, cu scopul de a produce motivații pentru performanțe mai ridicate (Idem).

Obiectivele performanței reprezintă setul de ținte pe care îl are individul, cu scopul de a-și îndeplini sarcinile primite. De aceea, persoana care își atinge obiectivele îi va afecta motivația într-un sens pozitiv (Idem).

Specific pentru motivația extrinsecă sunt factorii externi, tangibili, conform cărora dorința de a duce la bun sfârșit o sarcină nu este pentru satisfacția internă sau pentru dezvoltarea sinelui, ci pentru ceea ce va primi în schimb. Comparativ cu motivația extrinsecă, caracteristic pentru motivația intrinsecă sunt factorii de tip: provocare, curiozitate, control, fantezie (imaginație), competiție, cooperare și recunoaștere (Aniței, op. cit., pp. 370-372).

Conceptul de echitate joacă un rol destul de important în motivația angajatului la locul de muncă. Acest concept se referă la faptul că orice individ, indiferent de realizările și împlinirile pe care le dobândește, inevitabil se compară cu o altă persoană. Formula după care se ghidează acest concept are în componența sa raportul dintre recompensă și efort a unei persoane cu raportul dintre recompensă și efort a altei persoane. De aici rezultă trei raporturi: o persoană se poate vedea egală cu o altă persoană, o persoană se vede inferioară altei persoane – inechitate inferioară și, ultimul raport, o persoană se vede superioară alteia – inechitate superioară. În timp ce echitatea poate fi un factor motivațional semnificativ, inechitatea poate perturba relațiile dintr-o organizație (Rotaru și Prodan, op. cit., p. 125).

1.4. Motivarea personalului. Strategii și tehnici

Fără doar și poate este absolut necesară motivarea personalului cu scopul de a crește performanța organizației. În organizațiile existente în prezent sunt folosite diverse tipuri de motivație, gama fiind extrem de variată.

Se afirmă faptul că dacă se dorește o eficacitate ridicată a motivației este necesară recurgerea la toate cele cinci categorii principale ale motivației: formal-economice, formal-moral-spirituale, formal-complexe, informal-economice și informal-moral-spirituale (Nicolescu și Verboncu, 2008, op. cit., pp. 303-304).

O formă de motivare se referă la un ansamblu de motivații ce sunt marcate în funcție de diverse principii, folosite de către managerii organizației, ce se sprijină pe anumite supoziții cu privire la condiționarea motivațională a performanțelor angajaților și, totodată, a organizației (Ibidem, p. 305).

1.4.1. Motivarea pozitivă și motivarea negativă

Motivarea pozitivă se referă la maximizarea eforturilor și a contribuției angajaților la efectuarea obiectivelor organizației, pe baza creșterii satisfacțiilor sale din participarea la activitățile respective ca urmare a realizării sarcinilor atribuite. Acest tip de motivație are două caracteristici principale: folosirea dominantă a motivațiilor generatoare de împliniri majorate la angajați – prime, măriri de salariu, laude, ceremonii etc. și performanțele previzionate ce pot fi puse în practică de către majoritatea resurselor umane, care generează așteptări cumpătate și optimiste la aceștia. Motivația pozitivă contribuie la înfăptuirea unui moral ridicat a personalului organizației și la realizarea unui climat favorabil (Ibidem, p. 306).

În cadrul motivației pozitive este necesar să se pună foarte mult accent pe două ipostaze: ceea ce este în beneficiul individului și ceea ce este în beneficiul societății. De aceea, pentru a putea spune că există motivație pozitivă ea trebuie să reflecte în același timp, atât pentru individ, cât și pentru societate, efecte benefice. Nu va fi un motiv pozitiv dacă asupra individului are efecte pozitive, iar pentru societate nu sunt benefice (Aniței, op. cit., p. 369).

Motivația negativă este opusul celei pozitive, în care se practică sporirea eforturilor angajaților pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii, caracteristicile principale fiind: utilizarea predominantă a motivațiilor generatoare de diminuări ale satisfacțiilor – reduceri de salariu, amenzi, retrogradări etc. și tensiunea și pesimismul angajaților generate de sarcinile și performanțele inaccesibile. Acest tip de motivație contribuie la un moral scăzut al angajaților, la inhibarea lor și, totodată, la realizarea unui climat nefavorabil (Nicolescu și Verboncu, op. cit., p. 306).

Un alt exemplu de motivație negativă asupra individului se referă la diferite motive care pe moment oferă efecte plăcute, însă pe termen lung dăunează sănătății provocând dezechilibre considerabile în planul personalității sau din punct de vedere fiziologic, cum ar fi: nevoia de a fuma, nevoia de a consuma alcool, nevoia de droguri, nevoia de a consuma alimente nesănătoase în exces etc. (Aniței, op. cit., p. 370).

1.4.2. Motivarea economică și motivarea moral-spirituală

Motivarea economică se realizează prin mijloace clasice, ce are în vedere mulțumirea aspirațiilor și a așteptărilor de ordin economic ale resurselor umane. Exemplele ce vizează acest tip de motivație sunt: primele, salariile, gratificațiile, participările la profit etc. Pe lângă acestea se mai pot adăuga acele situații în care, de exemplu, managerilor li se oferă o mașină sau chiar o locuință de serviciu. Acest tip de motivație este important într-o organizație întrucât vizează satisfacerea nevoilor ce sunt de natură economică: hrană, locuință, adăpost etc. (Nicolescu și Verboncu, op. cit., p. 306).

Motivarea moral-spirituală se referă la împlinirea aspirațiilor și a nevoilor de natură moral-spirituală, ce vizează sistemul de valori, atitudini și comportamente ale angajaților. Exemplele prin care se realizează acest tip de motivație pot fi: exprimarea de mulțumiri și laude, lansarea de avertismente, mustrări, acordarea de titluri onorifice ori medalii, ceremonii etc. Se pare că acest tip de motivare este unul productiv pentru toate categoriile de angajați, dar în special pentru manageri și specialiști (Idem).

1.4.3. Motivarea intrinsecă și motivarea extrinsecă

Motivarea intrinsecă mai este cunoscută și sub denumirea de internă ori directă și constă în provocarea angajatului să se implice, să depună efort pentru obținerea rezultatelor, deoarece aceste caracteristici fac parte din satisfacțiile ce țin de personalitatea sa. Acest tip de motivație este bazată pe individul care participă și realizează sarcinile impuse deoarece îi place ceea ce face, învață lucruri noi, se simte realizat pe plan profesional etc. (Nicolescu și Verboncu, op. cit., p. 307).

Modelul acesta de motivare provine din relația directă dintre angajat și activitate și este, de obicei, autoaplicat (Johns, op. cit., p. 152).

Motivarea extrinsecă mai este cunoscută și sub denumirea de externă ori indirectă. Se bazează pe determinarea individului să își dea interesul, să obțină rezultate în urma efortului depus în organizație, deoarece acestea vor genera reacții formale și informale, economice și spirituale, ce ulterior îi vor produce satisfacții. Aici, salariatul participă la sarcinile și procesele din organizație pentru că îi aduc venituri suplimentare, mulțumiri, laude, diplome, statut superior sau pentru a evita amenințări ori pedepse (Nicolescu și Verboncu, op. cit., p. 307).

Este o motivație ce provine din mediul de muncă extern și, de obicei, este aplicată de către alte persoane (Johns, op. cit., p. 152).

1.4.4. Motivația cognitivă și motivația afectivă

Motivația cognitivă are ca punct central dimensiunea intelectuală a angajatului, ce se bazează pe împlinirea nevoilor individuale de a fi informat, a deține cunoștințe, a învăța, inova și, totodată, de a controla climatul în care își desfășoară sarcinile. Managerii recurg la întreaga gamă de motivații: formale, informale, economice și moral-spirituale. Acest tip de motivație este folosit cu scopul de a spori dezvoltarea și utilizarea capacității intelectuale ale angajaților (Nicolescu și Verboncu, op. cit., p. 307).

Motivația afectivă este specifică caracteristicii afective, latura strict umană a angajatului, ce se concentrează pe împlinirea nevoilor acestuia de tip sentimental în cadrul organizației. De asemenea, ajută angajatul să se simtă bine la locul de muncă, să fie apreciat și simpatizat de ceilalți colegi de muncă, șefi și subordonați, să se bucure de prestigiu etc. Acest tip de motivare folosește, în special, motivațiile de tip moral-spiritual (Ibidem, p. 308).

Motivația afilierii presupune necesitatea de respect social, necesitatea de cooperare și reconciliere și posibilitatea de empatie. Individul se supune regulilor organizației pentru a se putea integra mai ușor și pentru a fi apreciat de către ceilalți, își dezvoltă relațiie durabile, de prietenie cu colegii săi, are nevoie de laude din partea celor care îl coordonează, dar și din partea colegilor, are o bună capacitate empatică etc. (Aniței, op. cit., p. 372).

1.4.5. Tehnici motivaționale

În rândurile ce urmează voi prezenta câteva dintre tehnicile folosite în organizații.

Tehnica ascultă și răspunde – acest model are drept caracteristică o ascultare cât mai activă din partea managerului a mesajelor primite de către interlocutor, ce se continuă cu un feedback clar și precis, pentru a se realiza o comunicare folositoare. Câteva dintre regulile pe care un manager trebuie să le respecte sunt: ascultarea în totalitate a informațiilor interlocutorului, atitudine pozitivă de receptare a mesajelor, să nu își formuleze răspunsul până când nu termină interlocutorul de transmis mesajul etc. (Nicolescu și Verboncu, op. cit., p. 314).

Tehnica feedback-ului motivațional verbal sau a recunoașterii „meritelor” – această tehnică se referă la reacția managerului prin aprecieri imediate – pozitive ori negative – față de un subordonat, după ce acesta și-a finalizat sarcina ori o perioadă de muncă. Prin această tehnică angajatul află care au fost așteptările managerului, pentru ca pe viitor să își poată îmbunătăți performanțele și să majoreze rezultatele (Idem).

Extinderea sau lărgirea postului – aici se realizează dezvoltarea varietății activităților circumscrise unui loc de muncă, prin realizarea unor combinări de sarcini ce fac parte din posturi care realizează procese de muncă care prezintă caractere comune și/sau complementare în cadrul aceluiași sector ori domeniu de activitate (Ibidem, p. 315).

Îmbogățirea postului – această tehnică se referă la faptul că, în acest caz, se pune accentul pe creșterea motivației intrinsecă și calitatea vieții în legătură cu locul de muncă. Aici, are loc creșterea potențialului motivațional al posturilor prin acționarea asupra trăsăturilor lor esențiale, fără să existe reguli prestabilite pentru îmbogățirea locului de muncă. Acest tip de tehnică implică: combinarea sarcinilor, stabilirea de relații externe directe cu clienții, stabilirea de relații cu clienții interni și reducerea supravegherii și a dependenței de alții (Johns, op. cit., p. 194-195).

CAPITOLUL II: SATISFACȚIA LA LOCUL DE MUNCĂ

2.1. Definiții și trăsături

Satisfacția la locul de muncă reprezintă o gamă de atitudini pe care le au angajații față de sarcinile lor, în care se pot distinge cel puțin două ipostaze: satisfacția de fațetă – aceasta se referă la sentimentul angajatului de a fi mai mult sau mai puțin satisfăcut de munca sa și, cea de-a doua ipostază, satisfacția generală – reprezintă un indicator general, o situație în care angajatul dă dovadă de un însumat la satisfacției la locul de muncă (Johns, op. cit., p. 128).

De obicei, satisfacția la locul de muncă este definită drept nivelul pozitiv al angajatului față de locul său de muncă sau în raport cu o situație de la locul de muncă. Pe lângă nivelul pozitiv, se mai adaugă și componentele cognitive și comportamentale. În final, se pot sintetiza aceste caracteristici, ajungând la concluzia că satisfacția la locul de muncă reprezintă, întradevăr, atitudinea angajatului față de locul său de muncă (Jex, 2002, p. 116).

În trecut, satisfacția la locul de muncă a fost analizată de către cercetători din perspectiva nevoii de împlinire – adică, dacă locul de muncă se interesectează cu nevoile fizice și psihologice ale angajatului pentru lucrurile oferite de către locul de muncă, cum ar fi salariul/recompensele (Porter, 1962; Wolf, 1970 apud Spector, 1997).

Satisfacția în muncă poate fi determinată de anumiți factori, cum ar fi: discrepanța, corectitudinea și caracterul.

Conform teoriei discrepanței, satisfacția în muncă diminuată este cauzată de discrepanța dintre rezultatele dorite ale muncii și rezultatele ce se percep a fi fost obținute. Echitatea afectează atât ceea ce oamenii vor de la locurile lor de muncă cât și felul în care se manifestă față de contradicțiile inevitabile ce caracterizează viața organizațiilor. Ea poate fi de două feluri: distributivă – se referă la rezultatele pe care le primim și procedurală – reprezintă procesul care conduce la aceste rezultate. Tendința generală a unui individ de a răspunde pozitiv ori negativ la mediu și procesul de gândire disfuncțional – depresia, sunt două trăsături ale caracterului. Conform cercetărilor, negativitatea și depresia afectează starea de bine a individului și, totodată, duce la insatisfacție la locul de muncă (Johns, op. cit., p. 133).

Mai mult decât atât, cercetările subliniază faptul că persoanele ce sunt intrinsec mai pozitive, ulterior iau decizii mai bune și au deprinderi mai bune. De aceea, oamenii au tendința de a da dovadă de o satisfacție mai ridicată în momentul în care ei ating sau chiar depășesc efectele sarcinii dorite (Idem).

Procesul prin care satisfacția este influențată de discrepanță, corectitudine și caracter/temperament este ilustrată în anexa 5.

Există trei abordări generale pentru a explica dezvoltarea satisfacției la locul de muncă: caracteristicile locului de muncă, procesul informațiilor sociale și abordările individuale. Conform abordărilor caracteristicilor ale locului de muncă, satisfacția este determinată, în primul rând, de natura locurilor de muncă ale angajatului ori de caracteristicile organizației în care acesta lucrează. Referitor la această perspectivă, angajații își evaluează locul de muncă și organizația din punct de vedere cognitiv și, ulterior, își stabilesc nivelul lor relativ de satisfacție (Jex, op. cit., p. 117).

2.2. Relația dintre satisfacția profesională și cea personală

De-a lungul anilor au existat nenumărate cercetări pe această temă: ce relație există între satisfacția de la locul de muncă și cea personală, care dintre caracteristici o influențează mai mult pe cealaltă etc. Se pare că în urma rezultatelor s-a ajuns la o concluzie potrivit căreia relația dintre cele două elemente este una de caracter pozitiv.

Însă, în ciuda tuturor cercetărilor, aceeași problemă critică – direcția influenței dintre satisfacția de la locul de muncă și satisfacția personală – rămâne nerezolvată. Corelațiile lui Tait și colaboratorii săi (1989) sugerează că relația este una pozitivă, doar că nu se știe dacă satisfacția de la locul de muncă influențează satisfacția personală ori invers, sau se influențează reciproc (Judge și Watanabe, 1993, p. 939).

Pot fi identificate trei perspective care influențează locul de muncă: viața, satisfacția și corelația. Primul element face referire la faptul că locul de muncă și satisfacția profesională sunt parte din același construct, al doilea element relatează că satisfacția personală influențează satisfacția de la locul de muncă, iar cel de-al treilea presupune o influență comună generată de relația dintre cele două variabile de mai sus (Wefald, Smith, Gopalan, Downey, 2008, p. 2).

În urma unor cercetări s-a ajuns la concluzia că datorită factorilor demografici și de fundal, se pot prezice, mai mult sau mai puțin, cine este fericit în viață, dar nefericit la locul de muncă. Însă cu mare dificultate se identifică oamenii care sunt nefericiți în viață și totuși satisfăcuți la locul de muncă. Speculațiile autorilor aduc în discuție faptul că o combinație de lucruri personale, viață și/sau trăsături de personalitate sunt pe deplin importante pentru a înțelege conceptul de disatisfacție în viața personală și satisfacția la locul de muncă. În general, este clar că, în timp ce satisfacția personală și cea de la locul de muncă sunt constructe asociate, diferite persoane ori factori de la locul de muncă apar pentru a juca un rol în înțelegerea dinamicii care stă atât la baza nivelului de satisfacție, cât și asocierea celor două constructe (Idem).

Se pare că relația dintre satisfacția personală și cea de la locul de muncă a fost analizată și din punctul de vedere al genului: bărbați și femei. Au fost făcute destule cercetări pe această temă, însă cel mai semnificativ studiu se pare a fi cel realizat de Brayfield și Wells (1957 apud Kavanagh și Halpern, 1977, p. 67). Aceștia au colectat informații de la 41 de bărbați și 52 de femei, angajați în domeniul civil, ocupând posturi de ofițeri generali, în care au examinat relația dintre viața personală și satisfacția la locul de muncă. Rezultatele obținute au indicat faptul că nu exista o relație semnificativă între locul de muncă și satisfacția personală în cazul femeilor, însă acest tip de relație se pare a fi foarte semnificativ, din punct de vedere pozitiv, în cazul bărbaților. Una dintre explicațiile acestor date este că locul de muncă joacă un rol mult mai important în viața bărbaților, comparativ cu cel a femeilor (Kavanagh și Halpern, 1977, p. 67).

2.3. Măsurarea satisfacției în muncă

Este absolut necesar ca anumite variabile, în cazul de față satisfacția, să poată fi măsurabile, tocmai pentru a putea fi analizate datele obținute în urma rezultatelor contorizate. De aceea, există diverse forme de evaluare care ne pot ajuta în acest fel. În continuare voi prezenta tehnicile și tipologiile de măsurare a satisfacției la locul de muncă a angajatului.

Pentru a asigura o evidență a validității unei măsuri este nevoie, în general, de trei teste care presupun construcția validității. Prima dintre ele evidențiază faptul că: pentru ca o măsură să poată fi validă ea trebuie să se coreleze puternic cu o altă măsură din același construct. Al doilea test presupune că o măsură trebuie să fie distinctă de alte măsuri ale altor variabile – acest proces mai poate fi numit și discriminare. Cel de-al treilea test aduce în discuție ideea potrivit căreia cercetătorii demonstrează validitatea prin intermediul teoriilor fondate (Jex, op. cit., 121).

Satisfacția la locul de muncă este, de obicei, măsurată cu ajutorul interviurilor sau cu cel al chestionarelor. Deși în unele cazuri sunt folosite interviurile, cele mai multe cercetări se fac cu ajutorul chestionarelor, întrucât interviurile necesită costuri mai ridicate și timp mai îndelungat pentru a ajunge la rezultatele dorite. Mai mult decât atât, este mult mai ușor să sintetizezi răspunsurile primite în urma aplicării chestionarelor. Însă, este posibil ca printr-un interviu să ai posibilitatea de a avea răspunsuri mult mai elaborate din partea respondenților, cu privire la discuția în cauză. În plus, un format mai puțin constrâns decât un interviu va permite apariția unor puncte care nu sunt pre-planificate de către cercetător. Respondenții își pot identifica propriile lor zone de satisfacție/insatisfacție. Acest lucru este foarte util pentru un prim pas în proiectarea unui chestionar, pentru elemente ce pot fi scrise pentru a atinge acele zone ce nu au fost acoperite în timpul interviului (Spector, op. cit., p. 5).

Mai mulți cercetători au avut păreri diferite în ceea ce constă valoarea satisfacției generale și cum poate fi aceasta calculată. Au afirmat că satisfacția generală este rezultatul combinației dintre satisfacție și aspecte specifice importante de la locul de muncă. Aceștia și-au susținut părerea utilizând o formulă matematică pentru valoarea și combinarea satisfacției cu aspectele specifice (Landy și Jeffrey, 2010, pp. 412).

În urmă cu aproximativ 60 de ani a fost introdus un model de măsurare a satisfacției la locul de muncă ce a fost considerat o scală faimoasă reprezentată de cinci fețe, cu diferite stări emoționale. Acest model a fost folosit pentru a obține o evaluare a satisfacției generale a muncitorilor de la locul lor de muncă, satisfacția clienților în raport cu produsele alimentare și anumite servicii și chiar pentru a ajuta pacienții în a descrie nivelul lor de discomfort ori de durere. Pare a fi un model atât simplu, cât și elegant pentru a ajunge în punctul dorit al reacției emoționale. Descrierea fiecărei fețe este făcută de către o propoziție: “Mă simt satisfăcut cu actualul meu loc de muncă; De cele mai multe ori sunt entuziasmat de munca mea; Fiecare zi petrecută la locul de muncă pare că nu se mai termină; Găsesc în munca mea o reală bucurie; Consider că locul meu de muncă este mai degrabă neplăcut” (Ibidem, pp. 412-413).

CAPITOLUL III: PERFORMANȚA LA LOCUL DE MUNCĂ

3.1. Ce este performanța în muncă? Definiții si delimitări teoretice

Performanța constituie satisfacerea scopului la un nivel superior. Cercetătorii consideră că în cadrul performanței este necesar să se țină cont de două criterii: aspectul comportamental – ceea ce face individual pentru îndeplinirea performanței și aspectul final – consecințele acțiunilor individului, al efortului depus cu obiectivul de a obține performanță (Aniței, op. cit., p. 383).

Un termen des întâlnit în organizații este aprecierea performanțelor, ce expune o succesiune de procese în cadrul căruia managerul și subordonații au întâlniri anuale ori bianuale, cu scopul de a evalua sarcinile acestora din trecut și de a îmbunătăți perfomanțele la locul de muncă (Bogathy, op.cit. p. 136).

Performanța la locul de muncă este un termen înșelător de simplu. La un nivel general el ar putea fi definit drept “toate comportamentele angajaților ce sunt ocupate în timpul muncii”. Însă, din păcate, aceasta este o definiție imprecisă și incompletă, întrucât angajații au tendința să se implice și în alte sarcini care sunt ori total diferite, ori foarte puțin asemănătoare cu sarcina lor obișnuită (Jex, op.cit., p. 88).

3.2. Evaluarea performanței la locul de muncă

Un sistem de evaluare bine pus la punct se baza pe o analiză a postului. Criteriul de evaluare – determinarea principalelor componente ale performanței la locul de muncă ce urmează să fie evaluate – este unul dintre cel mai utilizate componente în cadrul analizei postului. De aceea, în urma unei analize orientată spre locul de muncă va rezulta o listă cu elementele predominante ale postului, ce pot fi utilizate drept dimensiuni pentru evaluarea performanței (Spector, 2008, p. 60).

Conform definiției, performanța la locul de muncă este un comportament și, de aceea, rareori poate fi evaluată în mod direct. Mai mult decât atât, ceea ce se măsoară este o parte de evaluare externă a performanței la locul de muncă. Conform literaturii, performanța în organizații poate fi evaluată prin opt modalități, însă cele mai folosite sunt două dintre ele: randamentul performanței angajaților pe anumite sarcini și randamentul performanței în general la locul de muncă (Jex, op.cit., p.100).

Performanța unui individ la locul de muncă poate fi realizată prin mai multe mijloace. Cele mai comune procedee pot fi împărțite în două categorii: valori obiective și valori subiective. Valorilor obiective îi sunt caracteristice diverse comportamente ale individului ori rezultatele sale la locul de muncă, iar din valorile subiective fac parte evaluările indivizilor care ar trebui să fie informați despre performanța unui angajat la locul de muncă (Spector, op.cit., p. 87).

O metodă de evaluare a performanței la locul de muncă utilizată de majoritatea organizațiilor este un set de competențe (abilități, cunoștințe, atitudini, etc.). Pentru a descoperi competențele-cheie care ajută la obținerea performanței există mai multe metode ce pot fi folosite în acest scop – chestionare, metoda incidentelor critice, analiza muncii etc. – acest proces fiind cea mai notabilă responsabilitate. Din păcate, varietatea acestor competențe este destul de mare de la o organizație la alta și, de aceea, definirea lor din punct de vedere calitativ nu este de fiecare dată ridicată (Bogathy, op.cit., pp. 142-143).

Evaluarea performanței poate însemna foarte mult timp consumat, proces pe care cei mai mulți manageri și subordonații lor îl consideră neplăcut. Cauza pentru care organizațiile evaluează performanța la locul de muncă cel puțin o dată pe an este aceea că atât angajații, cât și organizațiile pot beneficia de datele rezultate din evaluare. Datele performanței pot fi folosite pentru decizii administrative, dezvoltarea și feedback-ul angajatului și pentru cercetări cu privire la determinarea eficacității practicilor și procedurilor organizaționale (Spector, op.cit., p. 80).

3.3. Relația dintre satisfacție și performanță

Studiile privind relația dintre satisfacția și performanța la locul de muncă este una dintre cele mai considerabile cercetări de tradiție din psihologia industrial-organizațională. Această relație a fost înfățișată ca fiind “Holy Grail” – Sfântul Graal – al psihologiei industriale (Landy, 1989 apud Judge, Bono, Thorese, Patton, 2011, p. 376).

Există câteva condiții în care satisfacția și performanța la locul de muncă sunt înrudite. De aceea, o mare parte din literatura de specialitate anterioară care vizează identificarea acestor condiții s-a concentrat pe natura performanței, ce rezultă în unele dovezi că satisfacția la locul de muncă poate fi strâns legată de unele aspecte ale performanței, comparativ cu altele (Schleicher, Watt, Greguras, 2004, p. 165).

Intensitatea corelației dintre cei doi indici, performanța și satisfacția la locul de muncă, este neașteptat de scăzută. Cu toate acestea, relația dintre cele două ar trebui considerată ca fiind o estimare conservatoare de limită inferioară având în vedere problemele pe care le întâmpină evaluarea performanței la locul de muncă (Spector, 1997, p.56).

Relația dintre cei doi indici ar fi mai puternică în cazul în care ar fi utilizate valori mai exacte ale evaluării performanței. Așadar, în primul rând, satisfacția unui individ la locul de muncă ar putea duce la performanță. De aici rezultă și faptul că persoanele care își iubesc locul de muncă și muncesc din greu, au și performanțe mai ridicate. În al doilea rând, performanța unui individ la locul de muncă ar putea duce la satisfacția acestuia. Atunci când o persoană are performanțe ridicate poate avea parte de anumite beneficii, iar aceste beneficii pot duce către satisfacție (Spector, 2008, p. 240). Ambele explicații sunt ilustrate în figura 9.4 (anexa 6).

CAPITOLUL IV: RELAȚIA DINTRE MOTIVAȚIE, SATISFACȚIE ȘI PERFORMANȚĂ ÎN MUNCĂ ÎN CADRUL LIBRĂRIILOR HUMANITAS

4.1. Descrierea organizației Librăriile Humanitas S.A.

Grupul Humanitas a fost fondat în anul 1990 de către Gabriel Liiceanu, pentru început fiind doar o simplă editură. Acum este un grup din care fac parte: Editura Humanitas, Editura Humanitas Fiction, Editura Humanitas Multimedia, Societatea de difuzare Librăriile Humanitas și, din 2010, Humanitas Digital.

Librăriile Humanitas S.A. a fost înființată în anul 1993 ca o societate juridică de sine stătătoare care, în prezent, dispune de o rețea de 15 librării în toată țara ce comercializează cărțile Humanitas și ale altor 300 edituri, alături de audiobook-uri, muzică și filme.

Punctele tari ale grupului sunt poziționarea brandului și istoricul acestuia pe piața de carte din România. Fiind primul lanț de librării independent, deschis imediat după 1989, și prima editură liberă, Grupul Humanitas are o istorie de 25 de ani și este lider de piața în vânzarea de carte din România. Oamenii vin să lucreze la Humanitas pentru mai mult decât un salariu, ci pentru CV, pentru avantajul de a lucra într-o companie de top în domeniul cultural românesc. Resursele unice de care dispunem sunt capitalul de autori Humanitas (Gabriel Liiceanu, Andrei Pleșu, Neagu Djuvara, Mircea Cărtărescu, Lucian Boia, Ioana Pârvulescu, Radu Paraschivescu etc ), fiind autori care vând împreună cât toate celelalte edituri concurente la un loc.

Fidelizarea angajaților este un punct slab, dat fiind faptul că postul de librar are un caracter temporar mai mult, de student, și nu constituie o carieră. Pe lângă această problemă, mai există o problemă de investire în angajații curenți, în dezvoltarea abilităților lor și în motivarea lor prin alte modalități decât cele financiare. Lipsa unui capital de autori tineri (ex: Polirom) poate constitui un dezavantaj pe termen lung.

Oportunități de extindere există pentru lanțul de librării, oportunități ce vor fi exploatate într-un interval scurt-mediu de timp. Piețe noi pentru zona de carte nu există, dat fiind faptul că Librăriile Humanitas, spre deosebire de competitori, insistă la a respecta definiția unei librării (cărți, doar cărți), adică fără papetărie și alte obiecte (vezi Cărturești, care nu este librărie, ci concept store sau Elefant – mall online).

Având magazine în 11 orașe din România, există orașe ca Alba, Vâlcea, Piatra, Sibiu, unde nu există niciun fel de concurență și orașe ca Clujul, unde într-un perimetru de 100 mp există alte 5 librării. O amenințare clară este comerțul online și migrarea cumpărătorilor de carte în format fizic către formatul electronic – ebook.

4.2. Obiective și ipoteze

Obiectivul acestei cercetări este acela de a identifica nivelul de performanță în sarcină și performanța contextuală, ambele raportate de către angajați. De asemenea, se urmărește identificarea nivelului general de motivație, motivația intrinsecă și extrinsecă, motivația bazată pe identificare și cea pe introiecție.

Un al obiectiv este acela al stabilirii nivelului de satisfacție în muncă și a fațetelor acesteia – față de salariu, posibilitățile de promovare, relațiile cu șeful, munca în sine și relațiile cu colegii – toate acestea raportate de către angajat la locul de muncă.

Totodată, lucrarea de față urmărește identificarea asocierilor dintre satisfacția la locul de muncă, motivația la locul de muncă și dimensiunile acestora și performanța în sarcină și cea contextuală.

În urma analizei literaturii de specialitate am constatat faptul că un angajat poate fi motivat atât din punct de vedere profesional, cât și personal. De aceea, un grad de motivare ridicat poate duce la performanțe și satisfacții înalte, iar un grad de motivare scăzut poate duce la performanțe și satisfacții mediocre. Pornind de la aceste obiective, au fost formulate următoarele ipoteze:

Cu cât nivelul de satisfacție este mai ridicat, cu atât nivelul de performanță în muncă este mai ridicat;

Cu cât nivelul de motivație este mai ridicat, cu atât nivelul de performanță este mai ridicat;

Cu cât nivelul de satisfacție în muncă este mai ridicat, cu atât nivelul de performanță în muncă este mai ridicat;

Cu cât nivelul de satisfacție față de natura muncii este mai ridicat, cu atât nivelul de performanță în sarcină este mai ridicat;

Cu cât nivelul de satisfacție față de natura muncii este mai ridicat, cu atât nivelul de performanță contextuală este mai ridicat;

Cu cât nivelul de satisfacție față de beneficiile contingente este mai ridicat, cu atât nivelul de motivație bazată pe introiecție este mai ridicat;

Cu cât nivelul de motivație intrinsecă este mai ridicat, cu atât nivelul de performanță în sarcină este mai ridicat;

Cu cât nivelul de motivație intrinsescă este mai ridicat, cu atât nivelul de performanță contextuală este mai ridicat.

Plecând de la aceste date se va demonstra, ulterior, importanța legăturii dintre motivație satisfacție și performanță.

4.3. Metodologie

4.3.1. Descrierea lotului cercetării

Studiul a fost realizat pe 25 de angajați din cadrul grupului de Librării Humanitas.

Dintre cei 25 de respondenți, 10 sunt de gen masculin, iar 15 de gen feminin.

18 dintre cei 25 de respondenți au vârste cuprinse între 18 și 24 de ani, 5 respondenți au vârste cuprinse între 25 și 29 de ani, iar 2 respondenți au vârste cuprinse între 30 și 40 de ani.

15 dintre cei 25 de respondenți au o vechime în organizație cuprinsă între 1 și 12 luni, 9 repondenți au o vechime între 1 și 2 ani, iar un singur angajat are o vechime în organizație care depășește 2 ani.

4.3.2. Descrierea instrumentelor

Satisfacția în muncă a fost măsurată utilizând chestionarul de satisfacție în muncă elaborat de autorul Paul E. Spector în anul 1994; acesta este alcătuit din 36 itemi închiși, răspunsurile fiind oferite pe o scală likert care variază de la 1 (dezacord total) la 6 (acord total). Pe baza chestionarului poate fi calculat un scor global, instrumentul măsurând de asemenea satisfacația față de salariu („Consider că sunt plătit corect pentru munca pe care o fac”), promovare („Sunt într-adevăr prea puține șanse de promovare pentru postul meu de muncă”), natura locului de muncă („Uneori simt că munca mea este inutilă”), comunicare („Comunicarea din cadrul organizației mi se pare bună”), colegii de muncă („Îmi plac oamenii cu care lucrez”), condițiile de la locul de muncă („Multe dintre regulile și procedurile pe care trebuie să le respectăm ne îngreunează munca”), laudele de la locul de muncă („Când mă descurc bine într-o sarcină de muncă sunt apreciat așa cum trebuie”), supraveghere („Superiorul meu este competent în munca pe care o depune”) și beneficiile („Nu sunt satisfăcut cu beneficiile pe care le obțin”).

Performanța angajatului a fost măsurată utilizând chestionarul de performanță în muncă elaborat de către Goodman, S.A., &Svyantek, D.J. în 1999; acesta este alcătuit din 16 itemi închiși, răspunsurile fiind oferite pe o scală likert care variază de la 1 (dezacord total) la 4 (acord total). Pe baza chestionarului poate fi calculat un scor global, instrumentul măsurând de asemenea: performanța contextuală – „Participi de bună voie la activități care nu sunt cerute de organizație, dar care ajută la imaginea ei în general” și performanța ce ține de sarcinile de la locul de muncă – „Performezi bine în muncă în general, ducând la bun sfârșit sarcinile, așa cum este planificat”.

Motivația la locul de muncă a fost măsurată utilizând chestionarul motivației în muncă elaborat de Marylene Gagne, Jacques Forest, Marie-Helene Gilbert, Caroline Aube & Estelle Morin și Angela Malorni (Student) în anul 2008; acesta este alcătuit din 12 itemi închiși, răspunsurile fiind oferite pe o scală likert care variază de la 1 (dezacord total) la 7 (acord total). Pe baza chestionarului poate fi calculat un scor global, instrumentul măsurând de asemenea motivația intrinsecă („Îmi place foarte mult acest job”), motivația extrinsecă („Îndeplinesc acest job pentru salariu”), motivația internalizată („Reputația mea depinde de acest job”) și motivația instrumentală („Am ales acest job pentru că îmi permite atingerea obiectivelor mele”).

4.3.3. Procedura

În cadrul acestei cercetări, chestionarele au fost realizate în spațiul de stocare Google Drive, urmând ca acestea să fie trimise către respondenți prin intermediul online. Reacția respondenților a fost una prietenoasă, au fost de acord cu detaliile pe care le-am oferit înainte de completarea chestionarelor și anume: faptul că aceste chestionare sunt folosite pentru o cercetare, iar răspunsurile vor fi anonime și confidențiale.

4.4. Rezultate

4.4.1. Medii și abateri standard

Datele au fost prelucrate utilizând programul statistic SPSS, varianta 16. Într-o primă etapă au fost calculate mediile și abaterile standard prezentate în Tabelul 5. Așa cum putem observa, angajații raportează un nivel ridicat de performanță în sarcină (M=29.8, A.S.=6.23), dar și de performanță contextuală (M=22.72, A.S.=4.95). De asemenea, angajații raportează un nivel moderat de motivație (M=50.76, A.S.=12.82), un nivel moderat de motivație intrinsecă (M=13.28, A.S.=3.85), un nivel moderat de motivație bazată pe identificare (M=13.04, A.S.=3.75), un nivel moderat de motivație bazată pe introiecție (M=13.32, A.S.=3.54) și un nivel moderat de motivație extrinsecă (M=11.12, A.S.=3.68). În cadrul satisfacției angajații raportează un nivel ambivalent de satisfacție în muncă (M=119.28, A.S.=21.68), un nivel de insatisfacție al satisfacției față de salariu (M=10.28, A.S.=2.33), un nivel ambivalent de satisfacție față de promovare (M=12.16, A.S.=3.28), un nivel ambivalent de satisfacție față de supervizare (M=15.76, A.S.=5.03), un nivel de insatisfacție al satisfacției față de beneficiile contingente (M=11.20, A.S.=3.01), un nivel de insatisfacție al satisfacției față de recompense contingente (M=11.64, A.S.=2.82), un nivel de insatisfacție al satisfacției față de condițiile de operare (M=10.92, A.S.=2.30), un nivel ambivalent de satisfacție față de colegi (M=17.36, A.S.=4.85), un nivel ambivalent de satisfacție față de natura muncii (M=15.56, A.S.=3.84) și un nivel ambivalent de satisfacție față de comunicare (M=14.40, A.S.=4.56).

4.4.2. Coeficienți de corelație

Ulterior au fost calculați coeficienții de corelație.

A fost identificată o corelație pozitivă puternică între satisfacție privind natura muncii și performanța în sarcină (r=.59, p=<.01). Astfel, cu cât angajații sunt mai mulțumiți față de munca pe care o realizează, cu atât performanța în sarcina pe care o raportează este mai ridicată. De asemenea a fost identificată o corelație pozitivă puternică între satisfacția privind natura muncii și performanța contextuală (r=.50, p=<.01). Astfel, cu cât angajații sunt mai mulțumiți față de munca pe care o realizează, cu atât realizează voluntar comportamente pozitive, benefice față de organizație sau față de colegi. De asemenea, a fost identificată o corelație pozitivă moderată între satisfacția față de beneficiile contingente și motivația pe bază de identificare (r=.40, p=<.05). Astfel, cu cât angajații sunt mai mulțumiți față de beneficiile furnizate de către organizație, cu atât motivația de a lucra este mai ridicată pentru că munca reprezintă o manieră de atingere a scopurilor personale, este congruentă cu valorile personale și cu planurile de carieră. De asemenea, surprinzător, a fost identificată o corelație negativă moderată între satisfacția față de condițiile de operare și motivația (r=.44, p=<.05), motivația intrinsecă (r=.47, p=<.05) și motivația bazată pe identificare (r=.42, p=<.05). Astfel, cu cât angajații sunt din acest puunct de vedere mai mulțumiți față de condițiile de lucru, cu atât nivelul de motivație generală este mai scăzur, asemenea nivelului de motivație intrinsecă. De asemenea, motivația bazată pe faptul că muncă reprezintă o manieră de atingere a scopurilor personale, este congruentă cu valorile personale și cu planurile de carieră, fiind în scădere.

Nu au fost identificate corelații semnificative între motivație (r=.15, p=>.05) sau satisfacție în muncă (r=.20, p=>.05) și performanță în sarcină. De asemenea, nici motivația intrinsecă (r=.13, p=>.05), motivația bazată pe identificare (r=.18, p=>.05), motivația bazată pe introiecție (r=.09, p=>.05) și motivația extrinsecă (r=.10, p=>.05) nu sunt semnificativ corelate cu performanța în sarcină. Conform rezultatelor, nu au fost identificate corelații semnificative nici între satisfacția față de salariu (r=.15, p=>.05), satisfacția față de promovare (r=.25, p=>.17), satisfacția de supervizare (r=.17, p=>.05), satisfacția față de beneficiile contingente (r=-.11, p=>.05), satisfacția față de recompense contingente (r=.20, p=>.05), satisfacția față de condițiile de operare (r=-.17, p=>.05), satisfacția față de colegi (r=.22, p=>.05) sau satisfacția față de comunicare (r=-.17, p=>.05) și performanța în sarcină. De asemenea, nu au fost înregistrate corelații semnificative între motivație (r=.10, p=>.05), motivație intrinsecă (r=.10, p=>.05), motivație bazată pe identificare (r=.15, p=>.05), motivație bazată pe introiecție (r=.03, p=>.05) sau motivație extrinsecă (r=.06, p=>.05) și performanța contextuală. Nu au fost găsite corelații semnificative nici între satisfacția în muncă (r=.12, p=>.05), satisfacția față de salariu (r=.12, p=>.05), satisfacția față de promovare (r=.14, p=>.17), satisfacția de supervizare (r=.10, p=>.05), satisfacția față de beneficiile contingente (r=-.12, p=>.05), satisfacția față de recompense contingente (r=.14, p=>.05), satisfacția față de condițiile de operare (r=-.19, p=>.05), satisfacția față de colegi (r=.15, p=>.05) sau satisfacția față de comunicare (r=-.19, p=>.05) și performanța contextuală. De asemenea, nu sunt semnificativ corelate nici performanța în sarcină (r=.15, p=>.05) sau performanța contextuală (r=.10, p=>.05) cu motivația. La fel, nu au fost întregistrate corelații semnificative nici între satisfacția în muncă (r=.10, p=>.05), satisfacția față de salariu (r=-.14, p=>.05), satisfacția față de promovare (r=.10, p=>.17), satisfacția de supervizare (r=.27, p=>.05), satisfacția față de beneficiile contingente (r=.17, p=>.05), satisfacția față de recompense contingente (r=.20, p=>.05), satisfacția față de colegi (r=-.06, p=>.05), satisfacția față de natura muncii (r=.23, p=>.05) sau satisfacția față de comunicare (r=.02, p=>.05) și motivație. De asemenea, nici performanța în sarcină (r=.13, p=>.05) sau performanța contextuală (r=.10, p=>.05) nu sunt semnificativ corelate cu motivația intrinsecă. Nu au fost înregistrate corelații semnificative nici între satisfacția în muncă (r=.10, p=>.05), satisfacția față de salariu (r=-.21, p=>.05), satisfacția față de promovare (r=.13, p=>.17), satisfacția de supervizare (r=.35, p=>.05), satisfacția față de beneficiile contingente (r=-.04, p=>.05), satisfacția față de recompense contingente (r=.19, p=>.05), satisfacția față de colegi (r=.01, p=>.05), satisfacția față de natura muncii (r=.38, p=>.05) sau satisfacția față de comunicare (r=-.68, p=>.05) și motivația intrinsecă. Potrivit rezultatelor, nu au fost înregistrate corelații semnificative nici între performanța în sarcină (r=.18, p=>.05) sau performanța contextuală (r=.15, p=>.05) și motivația bazată pe identificare; performanța în sarcină (r=.09, p=>.05) sau performanța contextuală (r=.03, p=>.05) și motivația bazată pe introiecție; performanța în sarcină (r=.10, p=>.05) sau performanța contextuală (r=.06, p=>.05) și motivația extrinsecă. De asemenea, satisfacția în muncă (r=.10, p=>.05), satisfacția față de salariu (r=-.14, p=>.05), satisfacția față de promovare (r=.10, p=>.17), satisfacția de supervizare (r=.27, p=>.05), satisfacția față de beneficiile contingente (r=.17, p=>.05), satisfacția față de recompense contingente (r=.20, p=>.05), satisfacția față de colegi (r=-.06, p=>.05), satisfacția față de natura muncii (r=.23, p=>.05) sau satisfacția față de comunicare (r=.02, p=>.05) nu sunt semnificativ corelate cu motivația. Nici satisfacția în muncă (r=.10, p=>.05), satisfacția față de salariu (r=-.21, p=>.05), satisfacția față de promovare (r=.13, p=>.17), satisfacția de supervizare (r=.35, p=>.05), satisfacția față de beneficiile contingente (r=-.48, p=>.05), satisfacția față de recompense contingente (r=.19, p=>.05), satisfacția față de colegi (r=.19, p=>.05), satisfacția față de natura muncii (r=.38, p=>.05) sau satisfacția față de comunicare (r=-.06 p=>.05) nu sunt semnificative din punctul de vedere al corelațiilor cu motivația intrinsecă. Potrivit rezultatelor, satisfacția în muncă (r=-.09, p=>.05), satisfacția față de salariu (r=-.31, p=>.05), satisfacția față de promovare (r=-.10, p=>.17), satisfacția de supervizare (r=.15, p=>.05), satisfacția față de beneficiile contingente (r=-.04, p=>.05), satisfacția față de recompense contingente (r=.05, p=>.05), satisfacția față de colegi (r=-.14, p=>.05), satisfacția față de natura muncii (r=.11, p=>.05) sau satisfacția față de comunicare (r=-.07, p=>.05) nu sunt semnificativ corelate cu motivația bazată pe identificare. Nu au fost înregistrate ca fiind semnificativ corelate nici satisfacția în muncă (r=.34, p=>.05), satisfacția față de salariu (r=.15, p=>.05), satisfacția față de promovare (r=.19, p=>.17), satisfacția de supervizare (r=.36, p=>.05), satisfacția față de recompense contingente (r=.37, p=>.05), satisfacția față de condițiile de operare (r=-.34, p=>.05), satisfacția față de colegi (r=.15, p=>.05), satisfacția față de natura muncii (r=.29, p=>.05) sau satisfacția față de comunicare (r=.28, p=>.05) cu motivația bazată pe introiecție. De asemenea, nu sunt corelate semnificativ nici satisfacția în muncă (r=-.001, p=>.05), satisfacția față de salariu (r=-.10, p=>.05), satisfacția față de promovare (r=.15, p=>.17), satisfacția de supervizare (r=.08, p=>.05), satisfacția față de beneficiile contingente (r=.32, p=>.05), satisfacția față de recompense contingente (r=.09, p=>.05), satisfacția față de condițiile de operare (r=-.27, p=>.05), satisfacția față de colegi (r=-.23, p=>.05), satisfacția față de natura muncii (r=.01, p=>.05) sau satisfacția față de comunicare (r=-.05, p=>.05) cu motivația extrinsecă.

CAPITOLUL V: Concluzii. Recomandări și noi direcții de cercetare

În urma aflării rezultatelor și discuției pe baza acestora se pare că doar unele dintre ipotezele specificate s-au confirmat, celelalte fiind infirmate. Așadar, ipotezele 4, 5 și 6 sunt cele confirmate, de aceea: cu cât nivelul de satisfacție față de natura muncii este mai ridicat, cu atât nivelul de performanță în sarcină este mai ridicat, cu cât nivelul de satisfacție față de natura muncii este mai ridicat, cu atât nivelul de performanță contextuală este mai ridicat și cu cât nivelul de satisfacție față de beneficiile contingente este mai ridicat, cu atât nivelul de motivație bazată pe introiecție este mai ridicat. Ipotezele 1, 2, 3, 7 și 8 sunt cele care sunt infirmate: cu cât nivelul de satisfacție este mai ridicat, cu atât nivelul de performanță în muncă este mai ridicat; cu cât nivelul de motivație este mai ridicat, cu atât nivelul de performanță este mai ridicat; cu cât nivelul de satisfacție în muncă este mai ridicat, cu atât nivelul de performanță în muncă este mai ridicat; cu cât nivelul de motivație intrinsecă este mai ridicat, cu atât nivelul de performanță în sarcină este mai ridicat; cu cât nivelul de motivație intrinsescă este mai ridicat, cu atât nivelul de performanță contextuală este mai ridicat.

Întrucât performanța înseamnă satisfacerea unui scop la un nivel superior (conform literaturii de specialitate), se pare că angajații Librăriilor Humanitas au demonstrat pozitiv această definiție, deoarece rezultatele arată că atât performanța contextuală, cât și performanța în sarcină sunt regăsite la un nivel ridicat.

Literatura de specialitate expune ideea că motivația reprezintă modalitatea prin care oamenii sunt determinați să muncească mai intens și cu un randament mai calitativ și, de asemenea, că acestea sunt elemente atât formale, cât și informale, de natură economică sau moral-spirituală pe care managerii le administrează angajaților în vederea satisfacerii nevoilor și necesităților individuale și de grup, evident, cu scopul de a-i motiva. În cadrul cercetării de față, rezultatele demonstrează că angajații au indicat nivele moderate de: motivație, motivație intrinsecă, motivație bazată pe identificare, motivație bazată pe introiecție, motivație extrinsecă.

În cadrul ultimului concept, literatura de specialitate indică faptul că satisfacția reprezintă o paletă de atitudini pe care angajații le au față de sarcinile lor, ori poate fi nivelul pozitiv al angajatului față de locul său de muncă sau în raport cu o situație de la locul de muncă. Rezultatele primite în urma aplicării chestionarului de satisfacție demonstrează că există niveluri moderate de: satisfacție în muncă, satisfacție față de promovare, satisfacție față de supervizare, satisfacție față de colegi, satisfacție față de natura muncii, satisfacție față de comunicare și niveluri foarte scăzute (de insatisfacție) la: satisfacția față de salariu, satisfacția față de beneficiile contingente, satisfacția față de recompense contingente, satisfacția față de condițiile de operare.

Întrucât există un nivel scăzut la satisfacția față de salariu, managerii organizației ar trebui să ofere prime (cu ocazia sărbătorilor: Crăciun, Paște), să acorde diferite recompense atunci când angajații sunt productivi sa dau dovadă de interes în munca depusă (de exemplu, dacă în cadrul unui eveniment desfășurat în librărie totul iese așa cum și-au propus sau poate chiar mult mai bine, managerul ar putea sa ofere un bonus la salariul din următoarea lună). Conform rezultatelor din tabelul corelațiilor se pare că satisfacția față de salariu nu este semnificativ corelată cu motivația intrinsecă și cea extrinsecă: se pare că angajații nu sunt motivați caracteristic (de exemplu, la motivația intrinsecă managerii ar putea să implementeze un program mai plăcut din punct de vedere al atmosferei, în ideea că angajatul își va desfășura sarcinile din plăcere; la motivația extrinsecă managerul ar putea ca la începutul unei sarcini să promită un bonus pentru cel care finalizează corect ceea ce a avut de făcut, iar la final să-i înmâneze premiul promis – de exemplu, o invitație la un eveniment cu o anumită însemnătate).

De asemenea, acolo unde există un nivel ambivalent: satisfacția în muncă, satisfacția față de promovare, satisfacția față de supervizare, satisfacția față de colegi, satisfacția față de natura muncii, satisfacția față de comunicare, managerii ar trebui să depisteze unde este eroarea: se pare că angajații sunt confuzi în ceea ce privește satisfacțiile enumerate mai sus; datele rezultate sunt la limită: nu se poate spune dacă aceștia sunt sau nu satisfăcuți din aceste puncte de vedere.

În cadrul nivelelor moderate, iar aici se regăsesc cele de: motivație, motivație intrinsecă, motivație bazată pe identificare, motivație bazată pe introiecție și motivație extrinsecă, managerul ar trebui să implementeze programe noi ce dezvoltă pozitiv motivația angajatului, cu scopul de a optimiza aceste caracteristici. Potrivit literaturii de specialitate, managerii trebuie să cunoască interesele, nevoile și necesitățile angajatului pentru a putea depista insuficiențele ce îi produc acestuia un grad nu foarte ridicat al motivației. De aceea, managerii trebuie să fie tot timpul atenți și să ajute angajatul să își ridice gradul de motivație, deoarece odată cu această optimizare vor crește, automat, și alte caracteristici ale locului de muncă: satisfacție, performanță, productivitate etc.

Constrângerile metodologice ale acestui proiect sunt: cercetarea s-a desfășurat cu ajutorul unui număr prea mic de respondenți și, de asemenea, faptul că instrumentele folosite (cele trei chestionare) au fost de tip auto-raportare, adică respondenții și-au evaluat propriile constructe.

Noile direcții de cercetare pe care le-aș urma poate ar include tot aceleași concepte: satisfacție, motivație și performanță, însă ar fi interesant dacă aș afla cum influențează acestea productivitatea angajatului la locul de muncă; de asemenea, care sunt efectele stresului în organizații și cum influențează productivitatea și performanța angajaților, ori analiza efectelor tipurilor de motivare asupra productivității angajaților.

Bibliografie

Aniței, Mihai, Fundamentele psihologiei, Editura Universitară, București, 2010;

Bogathy, Zoltan, Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațional, Editura Polirom, Iași, 2007;

Bogathy, Zoltan, Manual de psihologia muncii și organizațional, Editura Polirom, Iași, 2004;

Chișu, Viorica Ana și Florin Rotaru, Manualul specialistului în resurse umane, Editura Casa de editură Irecson, București, 2001;

Iacob, Dumitru și Diana-Maria Cișmaru, Organizația inteligentă: Zece teme de managementul organizațiilor (ediția a II-a, revăzută și adăugită), Editura Comunicare.ro, București, 2012;

Ionescu, Mihaela Alexandra și Ștefan Stanciu, Cultură și comportament organizațional, Editura Comunicare.ro, București, 2005;

Jex, M. Jex, Organizational psychology: a scientist-practitioner approach, Editura John Wiley & Sons, New York, 2002;

Johns, Gary, Comportament organizațional. Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii, Editura Economică, București, 1998;

Judge, A. Timothy, Joyce E. Bono, Carl J. Thoresen, Gregory K. Patton, The job satisfaction-job performance relationship: a qualitative and quantitative review în Psychological Bulletin, vol. 127, no. 3, pp. 376-407, 2001;

Kavanagh, J. Michael, Michael Halpern, The impact of job level and sex differences on the relationship between life and job satisfaction în Academy of management journal, vol. 20, no. 1, pp. 66-73, 1977;

Landy, J. Frank, Conte M. Jeffrey, Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology, Ediția a III-a, Editura John Wiley & Sons, 2010;

Prodan, Adriana și Anton Rotaru, Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 2006;

Rain, S. Jeffrey, Irving M. Lane, Dirk D. Steiner, A current look at the job satisfaction/life satisfaction relationship: review and future considerations în Human Relations, vol. 44, no. 3, 1991;

Schleicher, J. Deodra, John D. Watt, Gary J. Greguras, Reexamining the job satisfaction-performance relationship: the complexity of attitudes în Journal of Applied Psychology, vol. 89, no. 1, pp. 165-177, 2004;

Spector, E. Paul, Job satisfaction: application, assessment, causes, and consequences, Editura Sage Publications, 1997;

Spector, E. Paul, Industrial and Organizational Psychology. Research and Practice, Ediția a V-a, Editura John Wiley & Sons, 2008;

Timothy, A. Judge și Watanabe Shinichiro, Another look at the job satisfaction – life satisfaction relationship în Journal of applied psychology, vol. 78, no. 6, pp. 939-948, 1993;

Verboncu, Ion și Ovidiu Nicolescu, Fundamentele managamentului organizației, Editura Universitară, București, 2008;

Vroom, H. Victor, Work and motivation, Editura Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1964;

Wefald, J. Andrew, Michael R. Smith, Neena Gopalan, Ronald G. Downey, The relationship of life and job satisfaction to emerging attitudes, Kansas State University, 2008;

Anexe

Anexa 1

V

IV

III

II

I

Figura 7.3. Ierarhia nevoilor după A. Maslow (Rotaru, Prodan, 2006, p. 112)

Anexa 2

VII

VI

V

IV

III

II

I

Figura 7.4. Ierarhia trebuințelor (Abraham Maslow, 1954 apud Rotaru, Prodan, 2006, p. 112)

Anexa 3

Figura 7.6. Comparația a trei teorii ale nevoilor motivației individuale (Rotaru, Prodan, 2006, p. 112)

Anexa 4

Figura 7.10. Teoria două continue a lui Herzberg – motivatori și ambianță (Rotaru, Prodan, 2006, p. 120)

Anexa 5

Figura 5.6. Modul în care discrepanța, corectitudinea și temperamentul afectează satisfacția în muncă (Johns, 1998, p. 134)

Anexa 6

Figura 9.4. Două posibile procedee care ilustrează de ce performanța și satisfacția sunt complementare (Spector, 2008, p. 241)