RELAȚIA DINTRE MOTIVAȚIE, SATISFACȚIE ȘI PERFORMANȚA [631083]

1
UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE SOCIOLOGIE ȘI ASISTENȚĂ SOCIALĂ
SPECIALIZAREA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

RELAȚIA DINTRE MOTIVAȚIE, SATISFACȚIE ȘI PERFORMANȚA
ÎNTR -O ORGANIZAȚIE

Coordonator științific :
Prof. univ. Csaba Asztalos

Absolvent: [anonimizat],
2017

2

CUPRINS
pag
Rezumat …………………………………………………………………………………………………………….. ………3
Introducere ………………………………………………………………………………………………. ……………… …4
CAPITOLUL I: Motivația într -o organizțtie …………………………………………………………………. ..5
Motivația – definiție ……………………………………………………………………………… …………………… .5
Surse de motivație …………………………………………………………………………………………………….. …5
Tipuri de motivație …………………………………………………………………………………………………… ….6
Teorii ale motivației ……………………………………………………………………………………………………. .8
Teorii de conținut ……………………………………………………………………………………………………….. .9
Teorii de proces ……………………………………………………………………………………. …………………… 11
Teorii de întărire ………………………………………………………………………………………………………… 12
Integrarea diferitelor teorii motivaționale ……………………………………………………………………… 12
CAPITOLUL II : Satisfacția în Muncă …………………………………………………………………………. 14
Definiția satisfacției ……………………… …………………………………………………………………………… 14
Legătura dintre motivație și satisfacție …………………………………………………………………………. 15
Factorii care determină satisfacția în muncă ………………………………………………………………….. 15
Importanța satifacției pentru muncă în organizație ………………………………………………………… 17
Relația dintre motivație și performanță ……….. ……………………………………………………………….. 18
CAPITOLUL III : Performanța în muncă …………………………………………………………………….. 19
Definiția performanței în muncă ………………………………………………………………………………….. 19
Factorii care infuențează performanța …………………………………………………………………………… 19
Evaluarea performanțelor profes ionale …………………………………………………………………………. 20
Strategii de motivare a performanței în organizații ……………………………………………………….. .21
Relația dintre motivație, satisfacție și performanță ………………………………………………………… .23
CAPITOLUL IV : Metodologia cercet ării………………………………………… ………………………… 24
Analiza și interpretarea datelor ……………………………………………………………………………………. 26
CONCLUZII ȘI PROPUNERI………………………………………………………………………………….. .36
BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………………………………………………….. …38

3
REZUMAT

Lucrarea își propune să studieze și să cerceteze relația care există între motivație,
satisfacție și performanță într -o orga nizație. Motivarea și satisfacția muncii se realizează într –
o multitudine de dimensiuni și factori care generează aceste stări și depind de relația dintre
așteptările, capacitățile și obiectivele persoanei și condițiile care se găsesc la locul de muncă.
Atunci când se realizează satisfacția aceasta generează performanța și invers. Felul în care
angajații contribuie la realizarea obiectivelor organizației, respectiv a performanței, a condus
la numeroase cercetări ale specialiștilor pentru evaluarea corectă a angajaților, pentru
creșterea gradului de implicare și satisfacerea nevoilor lor. Pentru realizarea lucrării am folosit
documentarea care a constituit o sursă de date și informații, prin consultarea lucrărilor și
studiilor de specialitate din managementul resurselor umane și am încercat să răspund la
întrebări care să definească motivația angajării, motivația muncii, aprecierea relațiilor cu
colegii și conducerea firmei, cauzele descurajării angajaților și stilul de conducere, importanța
factorilor de munc ă și a recompenselor financiare.
Ca metodă de colectare a datelor am folosit drept instrument chestionarul. Informațiile
le-am obținut pe teren de la angajații unei firme private de confecții încălțăminte. Aceste
informații le -am introdus manual în baza de date pentru prelucrarea statistică. Concluziile
principale ale acestei lucrări sunt că satisfacția în muncă se realizează prin obținerea de către
angajați a unui salariu motivant, a unei considerații din partea colegilor și a conducerii, iar
politica firm ei trebuie să se axeze pe motivarea personalului prin recompense financiare plus
condiții de muncă care să conducă la performanță. Motivația, satisfacția și performanța sunt
într-o strânsă relație de cauzabilitate cu scopul de a menține și crește rezultate le muncii.

4
INTRODUCERE

Am ales această lu crare întrucât legătura dintre motivație, satisfacție și performanță
este una dintre problemele cele mai importante pentru cercetătorii din domeniul resurselor
umane.
Întrebările la care lucrarea își propune să răspundă sunt cele care definesc motivarea,
satisfacția, performanța, teoriile motivării, factorii care definesc satisfacția în muncă, factorii
care influențează performanța, legătura dintre motivare și satisfac ție, dintre satisfacție și
performanță și, la final, legătura ditre motivație, satisfacție și performanță într -o organizație.

Problemele pe care le -am studiat au fost importanța motivației angajaților într -o
organizație pentru îmbunătățirea calității munc ii și a sarcinilor realizate, creșterea inițiativei în
muncă pentru obținerea satisfacției angajaților și buna funcționare a organizației.

O organizație fun cționează bine și are rezultate atunci când angajații sunt mulțumiti
de recompensele pe care le p rimesc în schimbul efortului și a muncii depuse . Nu se poate
realiza performanța dacă angajații nu sunt motivați corespunzător muncii depuse și nu sunt
satisfăcuți de rezultatele pe care leobțin.

5
RELAȚIA DINTRE MOTIVAȚIE, SATISFACȚIE ȘI PERFORMANȚĂ ÎNTR -O
ORGANIZAȚIE

CAPITOLUL I . MOTIVAȚIA ÎNTR -O ORGANIZAȚIE

Termenul de motivație poate fi întâlnit în toate domeniile care determină activitatea
performanței și a eficienței. Motivarea personalului în muncă înseamnă a le răsplăti în bani
aportul de muncă la progresul organizației,care implică inițiativă, efort și reușită și dezvoltă
în personal utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Pentru aceasta este nevoie să
se facă progrese cu privire la munca în organizație și la produ sele ei.

I.1.Motivația – definiție

Motivarea personalului este un proces de selecți e prin care se depăș esc obst acolele
care stau în faț a creativității și ingeniozităț ii, care facilizează apariția ș i dezvolt area resurselor
necesare realizării acordului î ntre trebuin țele ș i valorile unei persoane , dar ș i a interesului
colectiv. Motivația este î nsumarea tuturor energiilor care determina comportaamentul unei
persoane că tre un scop , care odată atins conduce la satisfacerea unor necesităț i și se manifest ă
sub forma unor dorințe conș tiente. Motivaț ia este o componentă a managementului prin care
se face orientare a și me nținerea comportamentului uman determinată de anumite nevoi și
aspirații. Motivația explică de ce oamenii aleg sa trăiască într -un anumit fel î in detrimentul
altuia pe o perioadă lungă de timp, chiar dac ă condiț iile sunt nefavorabile. Termenul de
motivație este o î nsumare de factori dinamici care determină conduita unei persoane
conștiente sau nu, dobâ ndite sau înnăscute ,idealuri sau trebuinț e fizi ologice care sprijină
realizarea unor anumite acțiuni ,fapte sau atribuț ii.

I.2.Surse de motivație

Motivația se alimentează din doua surse de alimentare, una obiectiva și o sursă
subiectivă.

6
 Sursa obiectivă se găsește în recompensarea inegală a muncii, atunci când
angajații vor obține salarii mari , dacă vor munci mai mult . Dacă diferențierea recompenselor
se face în funcție de calitate, calificare, eficacita te și reușite, atunci există o eficiență de
motivare a mun cii.
 Sursa subiectivă are alte căi de recompense care nu sunt recompense materiale
deoarece angajatii trebuie să -și satisfacă nevoile sociale dar și nevoile de recunoaaștere.

I.3.Tipuri de motivație

Managerii și conducerile organizațiilor dirijeajă și infuențează comportamentul
personalului prin patru tipuri de motivație care sunt grupate în perechi de componente opuse.
Acestea se clasifică astfel :

 După mărime a satisfacțiilor personalului la efortul depus la munca d in cadrul
firmei, motivarea poate fi pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă are la bază modul de realizare a sarcinilor prin mărirea eforturilor
și a creșterii contribuției angajaților la realizarea obiectivelor firmei atunci când aceștia obțin
satisfacții pentru munca depusă. În momen tul în care sarcinile sunt realizabile pentru toți
angajații, conform așteptărilor motivațiile vor duce la creșteri salariale, a moralului și
statutului lor.
Managerul firmei trebuie să realizeze o structură a motivației pozitive care să se ofere
fiecăru i membru din organizație.

Tipul de satisfacții la care angajatul este sensibil se prezintă ca în tabelul următor :

Motivația/
obiective Material –
pecuniară Pshiosocială Morală Profesională
Certitudini – câștiguri
bănești.
– siguranța
locului de
muncă.
– respectul și statutul
social ce derivă din
postul ocupat.
– prestigiul
organizației,
compartimentului – semnificația
umanitară a
activității
desfășurate
(educație,
poluare, religie – punerea în
valoare a
capacității
profesionale
(talent,
aptitudini,

7
sau echipei în care
lucrează etc.). formare
profesională).
Avantaje
suplimentare – facilități și
gratuități de
ordin material
atât pentru
angajați, cât și
pentru familie. – participarea la
deciziile din
activitatea
desfă șurată.
– statutul de a fi
propriul stăpân.
Perspective – avansare pe
merit în timp
relativ scurt.
– salarizare
progresivă pe
același post. – notorietatea și
extinderea sferei
relațiilor,
cunoștințelor,
simpatiilor generate
de postul ocupat și
de activitatea
desfășurată – servirea unei
cauze
superioare.
– participarea la
progresul social. – descoperirea
de noi
cunoștințe ori
perfecționarea
celor existente:
posibilitatea
aplicării lor prin
postul ocupat.
– perfecționarea
organizației
profesionale și
dezvoltarea
profesională și
dezvoltarea
carierei.
– achiziția unor
conoștințe greu
accesibile.
– desfășurarea
unor activități
Tabe l cu tipul de satisfactie (Burduș, Eugen; Căprărescu, Gheorghiță. Fundamentele
managementului organizației . București : Editura Economică, 1999, p. 485 ).

Motiv area negativă se bazează pe creșterea eforturilor și contribuției angajaților la
îndeplinirea sarcinilor și în cazul nerealizării lor se vor micșora satisfacțiile în muncă , se vor
diminua veniturile , iar dacă sarcinile sunt greu de realizat necesitând un efort foarte mare ,

8
motivațiile folosite vor genera micșorări de salarii , scăderea moralului , prezența și statutul
angajaților vor fi sub nivelul așteptăril or lor.

 Motivarea economica este atunci când se face prin mijloace clasice care țin de
așteptările de ordin economic ale angajaților din care fac parte salariile, primele, participările
la profit, gratificațiile, resursele firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri etc.

 Motivarea moral -spirituală are loc atunci când se satisfac aspirațiile și
așteptările spirituale și morale care țin de sistemul de valori , atitudinile și comportamentul
angajațilorși care are la bază exprimarea de mulțumiri și laude, încrederea cu care sunt tratați
angajat ii, mustrări, avertismente, acordarea de medalii și titluri onorifice, organizarea de
ceremonii și evenimente în interiorul organizației. Dacă sursa de motivație nu face parte din
trebuințele angajatului sau este în afara subiectului, dacă nu face parte din specificul muncii
pe care el o prestează atunci avem pe de o parte motivație a intrinsecă (individuală),iar pe de
altă parte motivație a extrinsecă (organizațională).

 Atunci când se ține cont de personalitatea umană, avem de a face două
categorii de motivaț ie: una cognitivă, care cuprinde partea intelectuală a angajatului, prin care
angajatul își exprimă nevoia nevoia de a fi informat, de a cunoaște , de învățare, de operare și
de a controla mediul de muncă și una afectivă, care se bazează pe latura a fectivă, umană, care
are în vedere nevoile de ordin sentimental al angajatului.
I.4.Teorii ale motivației

Pe parcursul vremii au apărut teorii motiv aționale care se clasifică astfel:

Categorii Caracteristici Teorii Exemple
Teorii de
conținut Au în vedere factorii
care incită sau inițiază
comportamentul
motivat. – Ierarhia nevoilor;
– X-Y;
– Factorii duali;
– ERG;
– Achiziția succeselor.
Motivația prin
bani, statut social
și realizări.
Teorii de proces Au în vedere f actorii – Performanțe Motivația prin

9
care diferențiază
comportamentul. așteptate;
– Echitate.
pornirea interioară
a individului
pentru muncă,
performanță și
recunoaștere.

Teorii de întărire Au în vedere factorii
care determină
repetarea unui
comportament – Condiționării
operante. Motivația prin
recompensarea
comportamentului.
Tabel cu teorii de moti vaționale (Matish, Robert ; Nica, Panaite ; Rusu, Costache.
Managementul Resurselor Umane . București: Editura Economică, 1997, p. 40.)

I.5.Teorii de conținut

După cum reiese din tabel, teoriile în care factorii influențează comportamentul
motivat sunt următoarele: teoria ierarhiei nevoilor, teoria X și teoria Y, teoria factorilor duali,
teoria ERG, care are la bază trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existențiale (E); nevoi
relaționale (R); nevoi de împlinire (G) și teoria achiziției succeselor.

Teoria ierarhiei nevoilor – a fost concepută de Abraham Maslow care a clasificat
nevoile umane în cinci categorii de nevoi. Aceste nevoi sunt așezate în ordine sub forma
unei piramide care la bază are nevoile fiziologice, urmează nivelul următor pe care sunt
puse nevoile de se curitate, de siguranță, peste ele se găsesc nevoile sociale și nevoile de
stimă, respect , recunoaștere, iar la vârful piramidei sunt puse nevoile de autorealizare, de
împlinire profesională. La baza piramidei se află trebuințele fiziologice care se numesc și
trebuințe de deficiență întrucâ t acestea atunci când lipsesc apar probleme la sănă tatea
angajatilor, iar trebuințele de recunoaștere și pregătire sunt trebuințe de creștere care duc la
împlinirea și dezvoltarea angajaților. În afara acestora mai sunt 8 categorii de trebuințe în
care intră trebuințele de simțire, cunoaștere, estetice și de acțiune.

Teoria X și Teoria Y, concepută de Douglas McGregor, are două variante de
presupuneri despre motivația în muncă a angajatilor, una a fost denumita Teoria X, iar

10
celălalta poartă denumirea de Teoria Y. Făcând paralelă între cele două teorii cei mai mulți
indivizi sunt atrași de Teoria Y decât de Teoria X.

Teoria X și Teoria Y sunt prezentate în tabelul următor:

Teoria X Teoria Y
– Oamenilor nu le place munca și vor trebui
sancționați pentru a o face ;
– Va trebui utilizată constrângerea pentru
atingerea obiectivelor organizației;
– Oamenilor le place să fie conduși și să nu
aibă responsabilități ;
– Angajatii vor siguranță la locul de muncă – Oamenii muncesc cu plăcere ;
– Oamenilor nu le plac e să fie controlați și
supravegheați ;
– Oamenii nu resping responsabilitățile ;
– Oamenii doresc securitate dar au și alte nevoi,
de autoactualizare sau stimă.
Tabel cu variantele motivației în muncă ( Mathis, Robert L.; Nica, Panaite C.; Rusu,
Costache. Managementul Resurselor Umane . București : Editura Economică, 1997, p. 40.)

Teoria factorilor duali aduce ideea discontinui tății între factorii care fac posibilă
satisfacția și factorii care aduc insatisfacție angajaților la locul de muncă . Din această teorie
rezultă că satisfacția are la bază factorii motivatori, iar pe de altă parte insatisfacția este
produsă de factori i igenici. Teoria susține că lipsa factorilor motivatori nu are ca efect
întotdeauna sentimentul de insatisfacție. Dacă factorii de igienă sunt corespunzători aceștia
pot micșora insatisfacția dar nu cresc nivelul motivației .

În cadrul Teoriei ERG se găsesc trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existențiale –
E, nevoi relați onale –R, nevoi de împlinire –G și este concepută de Alderfer. După această
teorie n evoile esențiale ale angajaților sunt securitatea muncii, program ul de muncă,
condiții le de muncă, plata justă a salariului și beneficiile corespunzătoare muncii depuse .
Nevoile relaționale dintre angajați depind de raportul lor cu ceilalți și pot avea două forme
amicale sau ostile. Nevoile de împlinire sunt nevoi care rezultă din experiența acumulată și
reprezintă modul de realizare a capac ităților și talentelor angajațior .

Teoria achiziției succeselor descoperită de McClelland care a sutdiat nevoile umane
și le-a măsurat prin „Thematic Apperception Test“. Acest test folosește emoția dominantă

11
pe care o provoacă privirea și descrierea unei imagini sau a unei fotografii atunci când o
privești sau ceea ce se presupune ca ar putea fi .
Prin această metodă se demonstrează că nivelul de aspirație orientează
comportamentul uman prin existența într -o organizație a trei tipuri de nevoi individuale
care sunt nevoia de putere, nevoia de afiliere și de nevoia de realizare .
Nivelul de aspirație are la bază nevoile de succes care se regăsesc în performanțele
obținute in perioadele anterioare.

I.6.Teo rii de proces

Se cunosc două teorii de proces: teoria performanțelor așteptate și teoria echității.

Teoria lui Victor Vroom sau teoria performanțelor așteptate , explică motivația
prin reunirea factorilor individuali cu factorii organizaționali. Membrii organizației iau decizii
care privesc comportamentul lor atunci când doresc să -și satisfacă unele nevoi sau dorințe.
Relația între comportament și rezultate depinde de factori individuali și factori
organizaționali. Factorii individuali care i nfluențează comportamentul sunt nevoile,
calificarea și abilitatea iar cei organizaționali sunt performanțele,sistemul de recompense și
organizarea controlului . Relația dintre comportament și performanță are trei mărimi care sunt
raportul de așteptare, ra portul de instrumentalitate și valența rezultatelor. Raportul de
așteptare este raportul dintre efort și performanță, iar instrumentalitatea este raportul dintre
performanță și recompensă. Prin combinarea celor trei mărimi se obține puterea motivației, ia r
dacă unul dintre cele trei elemente lipsește atunci va dispărea și motivația.
Teoria echității a lui Adams este teoria care prezintă dorința indivizilor să fie tratați
corect, în mod egal, nu doar cu privire la veniturile din realizări , dar și atunci când este vorba
de timpul liber, realizarea muncii și sancțiunile. Atunci când muncesc angajații compară
rezultatele lor cu rezultatele obținute de colegii lor în funcție de efortul depus, de experiența,
educația, competența, talentul, ideile și a bilitățile lor, un exemplu fiind creșterea salariilor și
a posibilităților de promovare în carieră, considerarea meritelor și altele. Angajatii se compară
și cu prietenii cu angajați din alte firme sau din firmele unde au ma i muncit sau au avut acolo
funcț ii. Când doresc să se compare aceștia se compară cu cunoștințele pe care le au despre
angajații sau grupurile pe care le au drept reper . Rezultatele obținute de un individ sunt
recompensele care pot fi în bani, benef icii, recunoaștere, prestigiu sau alte recompense.

12
Recompensele pot fi de două feluri, tangibile care sunt rezultatele economice, sau intangibile,
care se referă la rezultatele interne de recunoaștere sau de achiziție.

I.7.Teorii de întărire

Din categoria teoriilor de întărire face parte teoria condiționării operante care se
bazează pe performanța angajatului atunci când acesta este bine plătit și recunoscut, iar acest
comportament se repetă . Folosirea câștigurilor ca motivație afectivă conduc e la o relație între
câștig și performanță, performanța se verifică și se orientează către atingerea obiectivelor, așa
cum afirmă și psihologul B.F. Skinner.

Procesul de operare condiționată este prezentat astfel :

Stimuli
comportament
consecinț e
comportamentul viitor

Tabel cu procesul de operare ( Mathis, Robert L.; Nica, Panaite C.; Rusu, Costache.
Managementul resurselor umane București: Editura Economică, 1997, p. 49)
I.8.Integrarea diferitelor teorii motivaționale
Deoarece teoriile și modelele motivaționale sunt eterogene , mai mulți ce rcetători
printre care Katzell și Thompson, în 1990 au studiat teoriile cuprinzându -le într -un cadru care
să poată să funționeze bine și care să descopere performanțele angajaților. Teoriile și
modele care s -au studiat în trcut nu puteau să explice toate variațiile performanțelor realizate
de angajați.
Katzell și Thompson au studiat și au găsi t o teorie prin care au pus la un loc motivația
performanța și atitudinile și au unit teoria nevoilor cu teoria așteptărilor, dar și necesitatea
găsirii obiectivelor cu legătura inversă pe care o transmite reântărirea. Modelul reduce
teoriile care au un suport empiric mare ș i crează legături cauza le între elementele de bază.

Principalele elemente care sunt elemente cheie ale modelului integrativ sunt:

 Dispoziț iile personale care provin din teoriile lui Maslow și Alderfer sunt
compuse din nevoi, motive și valori care conduc la elementele interioare al angajatului.

13

 Mediul de muncă este mediul în care se găsesc factorii de motivație și factorii
igienici, condițiile din locul de muncă care pot să producă reacții din partea angajaților dar și
materialele care dau stabilitate obiectivelor.

 Așa cum reiese din teoria așteptărilor principalii stimuli pentru locurile de
munca sunt instrumentalitate a, stimulentele și expectanț a care sunt factori importanți pentru
satisfacerea angajaților.

 Atitudinile realizează funcția de activare care d provoacă în mod pozitiv sau în
mod negativ comportamentul angajaților în ca drul firmei .

 Obiectivele sunt rezultatele care se așteaptă de la angajați la locul de muncă
unde își desfă șoară activitatea și sunt condiționate de normele angajaților.
 Împreună cu legătura inversă a reîntăririi, e chitatea conduce la starea de
echilibru dintre perfor manță și recompensă și produce nivelul performanței finale.

Mediul de muncă, atitudinile și obiectivele conduc la r ealizarea performanțelor
angajaț ilor acolo unde aceștia muncesc. Performanța conduce angajații la sporirea
productivității, calității și cantității muncii, inovațiilor și determină un comportament civic
corespunză tor.

14
CAPITOLUL II . SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ

II.1.Definiția satisfacției

Satisfacția în muncă face parte integrantă din motivarea angajaților și arată starea de
echilibru la care poate ajunge un angajat atunci când îndeplinește în totalitate unele nevoi sau
așteptări și reprezintă unita tea dintre motivare, satisfacție și eficiență atunci când angajatul
participă la viața de organizație . Puterea trăirilor p sihologice de satisfaț ie sau insatisfacție al
angajaților poate fi parțială și diferită deoarece nu se realizează totdeauna cu conștientizarea
ei. Satisfacția poate fi cercetată din perspectivă atitudinală, psihologică și psihosociologică.
Din perspectiva atitudinală, satisfacția este atitudinea afec tivă și cognitivă pe care un
angajat poate să o aibă în relația cu munca și este prezentată prin promovare, recunoaștere,
beneficii, condiții de lu cru, salariu, colectivul de muncă și politica managerială.
Din perspectiva psihologică, satisfacția este un echili bru pe care angajatul poate să -l
atingă atunci când nevoile pe care le are sunt satisf ăcute indiferent dacă le recunoaște sau nu
le recunoaște și reprezintă o însumare între ceea ce așteaptă și ceea ce primește un angajat de
la organizație d upă munca pe care a depus -o.
Psihosociologic, satisfacția în muncă se poate calcula din rezultatele care se așteaptă
de la un angajat și rezultatele obținute, cu următoarea relație matematică:
S.M. = (o.r. – e.o.) /o.r ., unde
o.r. = obiective realizate
e.o. = obiective expectate (așteptate)
Deci satisfacția în muncă este dife rența dintre recompensa primită după munca pe care
angajații au efectuat -o (o.r.) și ceea ce ei ar fi trebui t să obțină (e.o.) . Atunci câ nd se ating
obiectivele proiectate se obține și starea de satisfacție. Când obiectivele nu sunt realizate se
creează o stare de insatisfacție care duce la o stare de disconfort al angajaților.
Insatisfacția în munc ă are efecte negative asupra angajatului ducând la o dezorganizare în
plan psihic și atitudinal , care se găsește la angajat dar și la organizația din care face parte.
Dintre efectele insatisfacției menționăm:
– absenteismul este într -o strânsă relație cu satisfacția în muncă și ține mai mult
de numărul de absențe de la serviciu decât de timpul pierdut prin absentare .
– sănătatea mentală și satisfacția atunci când angajații nu muncesc apare când
aceștia au un sentiment de stimă și reali zare în raport cu munca depusă, care se regăsește și în

15
afara orelor de p rogram . Acești angajați sunt sănătoși psihic și au o atitudine pozitivă față de
muncă dar și faț ă de viață în general.
– fluctuația de personal studiază motivele pentru care pleacă angajații din
organizație și are mai multe etape: atunci când percep insatisf acția, a ngajații studiază găsrea
unui nou post, costul plecării, alt ernative ale plecării, studierea alternativelor și compararea
lor cu postul curent, posibilitatea de a pleca sau rămâne și, în final plecarea sau rămânerea.
Satisfacția este o trăire emoț ională pozitivă, o sincronizare a așteptărilor angajatului cu
compensațiile primite, iar insatisfacția apare atunci când așteptările angajatului sunt altele
decât cele dorite, dar cel mai important pentru angajat sunt sentimentele și trăirile sale față de
rezultatele obținute în muncă .

II.2.Legătura dintre motivație și satisfacție

Motivația și satisfacți a în muncă pot fi studiate împreună , deoarece amândouă au la
bază aceleași teorii care au ca sc op performanța în muncă. M otivația poate determina
deciziile și alegerile angajatului și realizează performanța , în timp ce satisfacția se realizează
doar prin evenimentele plăcute ale a ngajatului care nu modifică comportamentul acestuia.
După unii cercetători , deși motivația influențează în mod direct performanța, aceasta
nu influențează și satisfac ția. O altă teorie arată că motivația este o forță care influențează
satisfacția și apare ca un rezultat final al motiv ației în relația de cauză și efect care există între
ele. Pe de altă parte mișcarea tradiționalistă arată că satisfacția provoacă motivația în așa fel
încât un angajat pe care îl satisface mediul de muncă, are toa tă motivația să muncească .
Moti vația și satisfacția au multe puncte comune deoarece amândouă folosesc aceleași
principii care încearcă să explice performanța și care conduc la deme rsuri de management
care își propun creșterea nivelului de satisfacție sau motivare, dar și elemente de diferențiere.
Motivația conduce mai frecvent la performanță decât satisfacția în mu ncă, iar angajații care
trebuie să ajungă la o stare de satisfacție trebuie mai întâi motivați. Din aceste teorii se
desprinde ideea că motivația și satisfacția duc împreună la reali zarea performanței pe care o
influențează în mod pozitiv sau într -un mod negativ.

II.3.Factorii care determină satisfacția în muncă

16
Există mai mulți de factori de conținut care să ducă la satisfacția în muncă . Printre
acești factori se numără munca privită ca un ansamblu de activități, buna stăpânire a unei
activități, promovarea sau evolutia profesională, remunerația, avantajele sociale,
recunoașterea rezultatelor, condițiile de muncă, managementul, relațiile interpersonale, munca
în echip ă, politicile ș i cultura orga nizației, renumele organizației și distanța locului de muncă
față de locuință.
Din studiile efectuate de către G. Johns î n anul 1998 satisfacția în muncă poate fi
influențată de mai mulți factori dintre care amintim: discrepanța, corectitudinea, caracte rul,
munca, salariul, promovările, relațiile interumane.
Teoria discrepanței sa tisfacției în muncă adună toate te oriile motivației și se definește
ca procesul satisfacției care rezultă din diferența dintre două percepții care privesc aspectele
muncii în care angajatul le asociază o va loare. Trptele de eval uare a satisfacției sunt date de
credințele, valorile, nevoile, de așteptările și aspirațiile angajaților, iar procesul satisfa cției
după principiul discrepaț ei este capacitatea unui angajat de a face diferența între ceea ce
trebuie să reprezinte un aspect al muncii și ceea ce reprezintă de fapt. Satisfacția în muncă se
obține din diferența dintre rezultatele muncii dorite de un angajat și rezultatele muncii pe care
le obține cu adevărat.
Ținând cont de teoria echității î n care în cadrul organizațiilor sunt două dimens iuni ale
echității, anume justiția distributi vă și procedurală de proces și corectitudinea . Aceasta din
urmă prezintă două forme de bază care sunt corectitudinea distributivă și corectitudinea
procedurală.
Unele studii au prezentat felul în care influențează caracterul satisfacția în muncă.
După temperamentul lor, unii angajați sunt satisfăcuți sau nesatisfăcuți fără să țină cont de
schimbările legate d e discrepanță sau de corectitudine.
Alți factori importanți care influențează satisfacția în muncă sunt facilitățile
economice (salariul) și facilitățile sociale (excursii, bilete de concediu), dar și apropierea
locuinței de locul de muncă, condițiile fiz ice elementare de muncă (curațenie,înc ălzire,
zgomot, periculozitate) și conținutul muncii care este munca propri -zisă. Cu cât munca este
mai solicitantă și necesită o calificare mai înaltă, cu atât sat isfacția obținută este mai mare.
Satisfacția în muncă este dată și de implicarea în muncă care apare atunci când
angajatul se identifică cu organizația și își concentreză toate eforturile către ea. Implicarea
explică comportamentul angajatului care prezintă costurile și realizările asociate la
apartene nța într -o organizație . Implicarea este generată de încrederea și acceptarea scopurilor

17
și valorilor organizației, dorința de a face parte dintr -o organizație și dorința de a face eforturi
pentru organizație.
Pentru a ajunge la satisfacție angajații trebuie să se implice în muncă. Factorii care duc
la implicarea în muncă sunt vârsta și vechimea în muncă, nivelul de pregătire, sexul,
personalitatea angajatului, factorii legați de locul de muncă și caracteristici le postului. Vârsta
și vechimea influențează implicarea deoarece un angajat, odată cu înaintarea în vârstă , își
întăresc legăturile cu organizația, iar tinerii se implică și ei deoarece doresc să câstige
experiență.
Personalitatea individului și factorii legați de lo cul și caracteristicile locului de muncă
sunt factori import anți în implicare care se caracterizează prin nevoia de împlinire și de auto –
realizare precum și prin etica de muncă.

II.4.Importanța satifacției pentru munca în organizație

Starea de satisfacție este felul în care se obține satisfacția care poate fi eficient sau
ineficient . Satisfacția apare atunci când munca e în armonie cu trebuințele și valorile
angajatu lui, când se îndeplinește motivația , se realizează activitățile și scopuri le propuse, iar
insatisfacția apare o dată cu nerealizarea motivației. Satisfacția în muncă depinde și de cadrul
organizațional al muncii. Munca poate fi afectată direct de conducerea întreprinderii, relațiile
dintre secții, servicii, ateliere, de aprovizi onarea cu materii prime, materiale, de înzestrarea cu
utilaje moderne, de circulația informațiilor, de modul cum se iau deciziile, de felul în care se
realizează controlul. Un colectiv eficient și bine organizat este atunci când între angajați nu
există te nsiuni și neînțelegeri. Satisfacția în muncă este produsă de grupul de muncă, șeful
ierarhic direct, posibilitățile de promovare, profesiunea practicată și facilitățile sociale
existente.
Satisfacția în muncă apare atunci când angajatul găsește un echilib ru între ceea ce
realizează el pentru organizație și ceea ce îi oferă lui organizația. Satisfacția poate să fie
pozitivă s au negativă în funcție de importanța muncii pentru angajat, cu cât munca este mai
mare cu atât satisfacția va fi mai mare și invers. Între satisfacție și sănătatea mintală există o
strânsă relație, caracterizată prin factorii de anxietate, stimă și sensibilitate.
În organizațiile în care angajații sunt nesatisfăcuți apar, comportamente nefav orabile
care sunt costisitoare pentru organizație cum sunt fluctuații le opririi muncii de proastă
calitate, deteriorarea forței de muncă prin absenteism, furturi, consum de alcool, utilizarea
necorespunzătoare a timpului de lucru, creșterea accidentelor de muncă, iar unii angajați

18
doresc să -și schimbe munca provocând instabilitatea forței de muncă. Întrucât satisfacția este
dată de motivați e angajații pot fi motivați dac ă îi satisface mediul de muncă, iar motivația și
satisfacția sunt direct proporțio nale cu performanța .

II.5.Relația dintre motivație și performanță

Toate aspectele motivației au o stransă legătură cu performanț a. Atât motivația
intrinsecă cât și motivația extrinsecă fac posibilă performanța angajatului. Motivația intrinsecă
conduce la performanțe bine stabilte deoarece determină angajatul să -și îmbunătățească
condițiile de muncă, asigură rezistența la apariția factori lor nefavo rizanți, este permanentă , nu
solicită gratificații imediate pentru a fi întărită, se autogenerează și are s urse proprii de
menținere și întărire.
Motivația extrinsecă se bazează pe interese și există atâta timp cât este întarită. Atâ t
motivația cât și performanța se bazează pe a celeași teorii deoarece încearcă să explice
performanța și conduc la deme rsuri de m anagement care au drept scop creșterea nivelului de
satisfacție sau motivație. O motivaț ie mare conduce la performanță dacă angajații au
aptitudini și deprinderi de bază, își înțeleg atribuțiile și posturil e și evită obstacolele asupra
cărora nu au contro l. Pentru orga nizații angajații sunt o rezervă inepuizabilă, darîn cadrul unui
colectiv nici o persoană nu seamănă cu alta și nu este o regulă prin care să se țină cont de
nevoile fiecă rui individ în parte .
Aptitudinile necesare pentru ca angajații să a jungă la performanță sunt autocontrolul și
optimul motivațional.
Autocontrolul angajatului poate fi conștient și permanent și contribuie la creșterea
performanței muncii, la o de zvoltare socio -umană permanentă. O ptimul motivaționa l poate fi
personal sau de grup, iar motivația poate fi individuală și rezultantă al contextelor sociale de
muncă. Pentru realizarea satisfacției tuturor membrilor societății trebuie să se intereseze atât
organizația cât și societatea în întregime.
Se pune problema acordării un ei atenții deosebite a motivației, satisfacției,
insatisfacției și performanței în muncă și mai ales al factorilor care dau posibilitatea instalării
lor. Echilibrul între motivație și performanță este dat de mai mulți factori. În momen tul în care
unul dintre factori lipsește pot să apară dezechilibre , iar angajatul nu mai produce. Dacă un
angajat nu are î ncredere în el din cauza lipsei unei aprecieri pozitive din partea șefului
ierarfic superior se micșor ează interesul față de muncă și intervine devalori zarea muncii
astfel încât să se instaleaze demotivarea.

19
CAPITOLUL III. PERFORMANȚA ÎN MUNCĂ

III.1.Definiția performanței în muncă
Performanța este un termen complex și s-au găsit mai multe definiții pentru ac easta.
Autorul M.Preda arată că performanța se realizează atunci când un angajat își aduce aportul
la realizarea obiectivelor unei organizatii și este privită de acesta ca pe o realizare deosebită
dintr -un domeniu de activitate. Din punctul de vedere al lui Stanciu Ștefan performanțele sunt
însumarea rezultatelor abilităților, motivației și a rolului pe care angajatul îl are într -o
organizație .
Performanța în muncă depinde de mai mulți factori care influențează felul cum
evoluează angajatul într -o organ izație . Printre acești factori se enumeră aptitudinile, calitățile
fizice, motivațiile și interesele angajaților, dar și factori i care depind de cultura
organizațională cum sunt managementul participativ, echipa, stilul de conducere, factorii de
muncă și recompensele.
În organizațiile în care se găsește o cultură organizațională puternică se obțin
performanțe superioare , deoarece aceste culturi conduc angajații către realizarea unor
obiective importante ale organizației, obiective care au fost stabili te în strategii și politici la
nivel parțial dar și la nivel global. Se pune tot mai mult accent pe ideea ca abilitățile
individuale car e asigură succesul în carieră , nu sunt cele mai importante pentru atingerea
performanței la angajați, deorece pentru re alizarea acesteia este nevoie de o gamă largă de
atribute individuale cum ar fi comportamentul în munca de echipă, întrajutorarea, integrarea
în organi zație și inter acțiunea cu clienții.

III.2.Factorii care influențează performanța

Performanța la locul de muncă și comportame ntul organizațional sunt direcționate de
personalitatea, aptitudinile, orientarea și dispozițiile afective ale angajatului, relațiile sociale
pe care angajatul le are cu grupul de muncă dar și modul în care acesta acceptă valorile pe
care le promovează organizația în care lucrează.
Din punctul de vedere al lui Mielu Zlate, factorii care au o influență asupra
performanței se împart în trei categorii : factori organizaționali, de grup și personali
Factorii organizaț ionali au în componența lor variabilele fizice ș i de muncă în care se
găsesc mediul fizic care cuprinde zgomot ul, lumina, temperatura și umiditate a, condițiile
echipamentelor de lucru, spațiul de muncă și amenajarea lui. Realizarea performanțelor într -o

20
organizație depinde în mare măsură de climatul profesional , deoa rece atunci când climatul
este ostil pentru angajat, produce urmări negative asupra productivitătii , cantității și calității
muncii .
Comportamentul organizațional este influențat d e factori pozitivi și negativi care se
referă la condițiile de lucru, la motivația personală, la capacitățile, abilitățile și cunoștințele
individuale ale angajaților . Motivația poate conduce la obținerea performanței dacă există o
serie de factori contextuali și un comportament motivat corespunzător așteptărilor personale.
Performanța este altceva decât comportanent ul și reprezintă o sumă de comporta mente care se
repetă în situații diferite la persoane diferite.
Factorii personali includ particularitățile temper amentale energico -dinamice care
conduc spre performanță și au la bază însușirile de personalitate și care formează un ansamblu
al personalității angajatului.
Performanța profesională este direct proporțională cu personalitatea sau afectivitatea
angajatul ui, dar în același timp este și rezultatul atenției, inteli genței și memoriei lui. Un
nivel ridicat al performanței poate fi obținut prin atitudinea proactivă față de muncă, cum ar
fi conștiinciozitatea și nevoi a de autodepășire prin învățare. Aceste indicii asigură satisfacția
și anticipă performanța în muncă.
Interesele și motivația sunt factori care pot fi conștienți sau inconștienți, înăscuți sau
dobândiți care fac referire la motivația intrinsecă al angajatului și care pot lua forma de simple
trebuințe fiziologice ale angajatului. Motivația și performanța sunt în strânsă legătură
deoarece un angajat motivat de o dezvoltare profesională și de un climat psihologic favorabil,
realizează factori care asigură satisfacție angajatului, iar c ompetențele profesionale cresc
performanț ele acestuia .
În performanța profesională sexul și vârsta sunt indicatori importanți, iar acea sta reiese
din faptul că tinerilor nu le place munca plictisitoare și sunt predispuși la absenteism,
vârstnicii sunt mai bine integrați profesional și sunt loiali organizațiilor. Tot în această
categorie bărbații sunt buni manageri, iar femeile sunt mai pricepute la culegerea și
prelucrarea datelor pe calculator.
Deși motivația contribuie la obținerea performanței, această relație nu se manifestă și
invers, deoarece în această relație intervin numeroși factori. Un angajat poate să obțină o
performanță scăzută chiar dacă este foarte motivat sau să facă performanță atunci când nivelul
motivațional este scăzut.

III.3. Evaluarea performanțelor profesionale

21

Rezultatele muncii depuse de angajați, felul în care ei își îndeplinesc responsabilitățile
legate de munca efectuată, duc la realizarea unor sisteme de evaluare a angajaților care
cuprinde evaluarea potențialului, a comportamentului, a capacității de evoluție și a
performanțelor realizate. În practică e valuarea potențialului, a comportamentului, a capacității
de evoluție se folosesc la selecția și orientarea carierei angajaților, iar evaluarea
performanțelor se folose ște la analiza rezultatelor obținute și a calității muncii prestate.
Evaluarea angajaților poate fi pozitivă sau negativă, atunci când se efectuează o muncă de
către angajații unei firme.
Prin procesul de evaluare al performanței se pot rezolva problemel e importante din
organizații care sunt motivarea, recompensarea și dezvoltarea.
Programul de evaluare are trei categorii de obiective: obiective administrative, din
care fac parte activitățile realizate cu angajații, obiective care cuprind ameliorarea
performanței care identifică aspectele critice și deficiențele care dau rezultate
necorespunzătoare angajatului și ajută angajatul să înțeleagă greșelile în scopul ameliorării lor
și obiectivele care cuprind cercetarea, care este utilizată pentru evaluar ea validității
procedurilor de selecție și pregătire profesională a angajaților.
Rezultatele programului de evaluare a performanțelor sunt folosite pentru pregătirea
angajaților, administrarea salariului, astfel î ncât să existe o relație corectă între eval uare și
creșterea salariului, la fel și promovarea angajaților să se facă în funcție de rezultatele obținute
dar și de vechimea în organizație.

III.4.Strategii de motivare a performanței în organizații

Pentru satisfacerea nevoilor,direcționarea comportamentului angajaților dar și pentru și
implicarea lor în muncă, managementul modern folosește delegarea, îmbogățirea posturilor și
managementul prin obiective.
Managementul prin obiective din punctul de v edere al cercetătorilor este definit ca o
direcție prin care angajații sunt determinați să -și stabilească propriile obiective dar și
obiectivele organizației și reunește scopurile organizației cu performanțele individuale ale
angajatilor și crește gradu l de implicare a lor în procesele de management

22
Aceasta metodă are următoarele caracteristici: identificarea și asumarea obiectivelor
individuale și generale care include managerii dar și subordonații, aceștia din urmă fiind
implicați în definirea sarcinil or dar și a rezultatelor care trebuiesc atinse. Subordonații pot lua
decizii în anumite limite la realizarea obiectivelor , iar măsurarea rezultatelor și acordarea
recompenselor se va face după felul în care se vor realiza obiectivele individuale.
Aceast a contribuție comună generează discuții între angajați și superiori referitoare la
obiectivele generale ale organizației, accesibilitatea lor, controlul periodic de realizare a
obiectivelor, elimină obiectivele eronate și cauzele care le produc și transmi terea de către
manager a obiectivelor și performanțelor pentru fiecare angajat.
Delegarea este una dintre cele mai frecvent utilizate metode pentru acoperirea
nevoilor de stimulare, de apreciere și autorealizare și este procesul prin care se atribuie
temporar o sarcină al unui manager către subordonații săi.
Delegarea este o metodă prin care se realizează stimularea motivației intrinsecă și
pozitivă.
Organizațiile fac eforturi pentru a oferi facilități care să crească gradul de integrare
socială și pr ofesională dar și satisfacția în muncă . Managementul resurselor umane este
orientat pentru implicarea tuturor angajaților în strategia globală a organizației prin
planificarea și dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legată de performanț ă
,securitatea și sănatatea angajaților. Acesta acordă o atenție deosebită problemelor de
motivare și comunicare, la fel și managementului recompensei, managementului culturii și
plata legată de performanță. Din acest motiv trebuie luate în considerare o s erie de
caracteristici ale muncii care pot afecta fizic, chimic și fiziologic organismul uman. Dintre
aceste caracteristici enumerăm riscurile de accidente, existența unor noxe generatoare de boli
profesionale și munca în sine.
Conținutul muncii reprezintă ceea ce trebuie să facă un angajat și caracteristicile fizice
ale locului de muncă. Munca are ca principală caracteristică calificarea cerută de postul
ocupat, deoarece atunci când calificarea corespunde și munca este satisfăcătoare.
O altă caracteristică pentru obținerea satisfacției muncii este caracterul de rutină al
muncii, deoarece o muncă de rutină cu standarde înalte este mai puțin satisfăcătoare, în timp
ce o muncă cu posibilități de creație, de inovație, este o muncă satisfăcătoare.
Tipul muncii , concordanța între muncă, talent ul, aptitudinile angajaților și rel ațiile
umane în muncă sunt izvoare de satisfacție sau insatisfacție , la fel și relațiile cu șeful direct și
relațiile cu colegii sunt elemente foarte importante pentru obținerea satisfac ției în muncă.

23

III.5. Relația dintre motivație, satisfacție și performanță

De-a lungul timpului s -au dezvoltat mai multe teorii care să susțină legătura dintre cei
trei factori pentru menținerea sau creșterea performanțelor și a rezultatelor muncii. Motivația,
satisfacția și performanța nu se pot separa deoarece între ele există o relație de cauzalitate.
Unii cercetători arată că satisfac ția sau insatisfac ția sunt indicatori ai motiv ației, după felul de
realizare poate fi eficientă sa u ineficientă , dar dacă sunt puse împreună satisfacția și motivația
conduc performanța spre limite pozitive sau negative.
Managerii își construiesc politicile în funcție de contextele sociale, culturale ,
economice în care își desfăș oară activitatea, folosind recompense le financiare, principii le
psiholo gice, supravegherea, sancțiun ile, atitudinile și emoțiile angajaților pentru crearea de
valori și pentru cultura organizației. Toate aceste măsuri sunt necesare pentru mențin erea și
creșterea performanțelor și rezultatelor muncii.
Salariul este o recompensă financiară pe care o primesc angaj ații în schimbul muncii
lor, dar mai exist ă și alte feluri de recompense cum ar fi dezvoltarea personal ă, stima de sine,
plăcerea de a munci , astfel încât rela ția dintre satisfac ție și performan ța să se contopească cu
relația dintre afec țiune și performan ță.
În raporturile de muncă al angajaților l egătura dintre satisfacție și performanță este
diferită după tipul de muncă pe care îl prestează și caracterul lor, astfel încât divergența și
convergența lor să fie o metodă de organizare a muncii . Din această metodă trbuie să rezulte
că în unele condiții angajații pot fi convergenți , în timp ce în alte condiții ei pot deveni
divergen ți.
Gradul de satisfac ție în muncă este determinat de factorii de la locul de muncă și are
influențe asupra productivită ții muncii dar și asupra mediului social din organizație . Într -o
organizație în care niv elul de satisfacție este mare nu se vor mai înregistra fluctuații de
personal și absentei sm și nu se vor mai înrăutăți relațiile sociale dintre angajați sau angajați și
angajatori.
În final concluzionăm că satisfacția sau insatisfacția sunt principalii indicatori ai
motivației care ne arată felul în care aceasta poa te fi realizată, eficient sau nu, care se găsesc
într-o dublă calita te de cauză și efect și amândouă fac posibilă performanța în muncă.

24
CAPITOLUL IV . METODOLOGIA CERCET ĂRII

Scopul cercetării este pentru a descoperi leg ătura dintre motivație, satisfacție și
performanța în muncă.

Ipoteze

1. Motivația muncii influențeaz ă pozitiv sau negativ satisfacția în muncă.
2. Satisfacția în muncă influențeaz ă performanța în relația cu colegii și a calităt ii muncii.
3. Motivația și satisfactia se află într-o dublă calitate de cauză și efect , dar numai împreună
realizează performanța activității pe care o pot influența pozitiv sau negativ.

IV.1.Cercetarea

Important este să men ționez de la început faptul că cercetarea de față s -a desfășurat pe
două planuri. În primul plan am urmărit analiza motivației muncii pentru angajați i din firmă și
influența motivației asupra satisf acției muncii. În următorul plan, am urmărit analiza modului
în care motivația muncii și satisfacția sunt într -o relație pozitivă cu performanța privind
rezultatele obținute și calitatea muncii.
Plecând de la aceste ipoteze pentru studiul primului plan al cercetării, am încercat să
răspun d unor întrebări care cuprind realizarea cantitativă a targhetului, calitatea muncii și a
sarcinilor realizate, relația cu colegii și superiorii și inițiativa îmbunătățirii muncii. Problemele
care m -au interesat au fost acordarea importanței motivației ang ajaților în organizație,
eficiența modalităților de motivare folosite în interiorul organizației, ce ar trebui corectat în
procesul de motivare a muncii.
În alt plan voi analiza modul în care motivația influențează satisfacția iar condițiile din
organizați e infuenț ează rezultatele muncii și calitatea acestora.
Premisa principal ă a acestui studiu este acordarea unei importanțe mai mari motivației
muncii într -o organizație și dezvoltarea unor strategii de motivare care să asigure satisfacția și
motivarea în muncă acestea două să conducă la realizarea performanței. Ideea se bazează pe
orientările din domeniul sociologiei muncii și a managementul resurselor umane care susțin
importanța resursei umane în organizație și a motivării ei.
Totalitatea demersurilor as igură, în final, obținerea satisfacției și performanței
angajaților pe plan profesional, cât și buna funcționare a organizației.

25
În această lucrare am analizat modul în care angaja ții sunt satisfăcuți de modalitatea de
remunerare și compensare pentru munca depusă, relația cu colegii și conducerea firmei,
factorii care îi motivează în muncă, realizarea performanțelor, de modul în care li se
realizează nevoile și asfel am îmbinat analiza metodei cantitative cu analiza calitativă.
Documentarea a constituit o s ursă principal ă de date și informații pentru realizarea prezentei
cercetări. Ca metodă de colectare a datelor utilizată pentru eficientizarea demersului
sociologic pe care l -am propus, s -a folosit ca instrument chestionarul. Prin intermediul acestui
chesti onar am cules datele și informațiile ce privesc opiniile angajaților cu privire la sistemul
de salarizare existent în cadrul firmei și la metodele de motivare practicate în prezent.
Chestionarul a fost distribuit personal și individual. Angajaților li s -a explicat verbal scopul
chestionarului cu toate lămuririle necesare, astfel încât întrebările să fie foarte clare, să poată
sa răspundă cu acuratețe, la fel și despre confidențialitatea răspunsurilor și a identității
intervievaților. Subiecții intervievați au primit chesti onarul pe suport de hârtie, după care li s -a
explicat procedura de completare și semnificația lui. Nu a existat o limită de timp și nici
răspunsuri greșite. Pentru aplicarea chestionarelor ce au făcut obiectul acestui studiu, am
procedat la testarea acestui instrument, aplicându -l la un număr de 60 de subiecți angajați la
firma de confecții încălțăminte S.C. MANUFACTUR S.R.L . în care își desfășoară activitatea
90 de angajați.
Am studiat gradul de motivare, satisfacție și performanțele personalului precum și
factorii care fac posibilă realizarea lor. Chestionarele au fost returnate de cei intervievați tot
personal autorului studiului. După ce au fost colectate, datele au fost introduse manual în baza
de date, pentru fiecare participant î n parte, pentru analiza statistică. Eșantionarea a fost mixtă
(aleatorie și dirijată) deoarece la selecție s -a ținut cont de disponibilitatea de a răspunde la
chestionar. Culegerea datelor s -a făcut în perioada aprilie – mai 2017. Pentru definirea
ipotezel or de lucru am consultat lucrări și studii care fac referire la tema lucrării – legătura
dintre motivație, satisfacție și performanța în muncă. Aceste lucrări sunt incluse în
bibliografie.

26
IV.2 Analiza și interpretarea datelor

1. Ce v -a motivat să vă angajați la această firmă ?
a. familia
b. colectivul din care urma să fac parte
c.salariul pe care îl oferă
d. stabilitatea locului de muncă
e. întâmplarea

Graficul 1. Motivația angajării

În urma răspunsurilor pe care le -am obținut de la subiecții intervievați privind
motivele care i -au făcut să se angajeze la această firmă, 45% au afirmat că s -au angajat din
cauza salariului, 16,16% au ales această firmă din întâmplare și numai 15% pentru stabilitatea
locului de muncă și colectivul din această firmă. Angajații se orientează către un loc de muncă
din nevoia de a câștiga un salariu motivat și doar o mică parte se orientează către firme pentru
stabilitatea locului de muncă și colectivul din ca re vor face parte.

Familia 10,0%
Colectivul din care urma sa
fac parte13,33%
Salariul pe care ilofera
45,0%
Stabilitatea locului de
munca15,0%
Intamplarea 16,66

27
2. Ce considerați că vă motivează să munciți mai bine?
a. să obțin, în final, ceea ce mi -am propus
b. să am libertatea să fac ceea ce îmi place
c. efortul meu să fie recunoscut de șefii mei
d. gândul că fac ceea ce îmi place
e. convingerea că voi câștiga ceva la finalul sarcinii

Graficul 2. Motivația muncii

După cum se observă din acest grafic, 51,66% din angajați muncesc cu convingerea ca
vor câștiga ceva la sfârșitul sarcinii, 13,33% muncesc pentru că fac ceea ce le place și doar
10,0% doresc ca efortul lor să fie recunoscut de superiori. Angajț ii sunt moti vați să lucreze
pentru a obține o compensație financiară.

Sa obtin in final ce mi-am
propus 13,33%
Sa am libertatea sa fac ceea ce
imi place 13,33%
Efortul meu sa fie recunoscut
de sefii mei 10,0%
Gandul ca fac ceea ce imi place
11,66%
Convingerea ca voi castiga ceva
la finalul sarcinii 51,66%

28
3. Ce v -ar determina să obtineți rezultate mai bune?

a. o primă
b.o avansare în funcție, fără modificarea salariului
c.o promovare într -un post mai bine plătit
d.lauda șefului
e.un salariu mai mare pe acelați post
f. critica șefului

Graficul 3. Aprecierea relațiilor cu conducerea

Din punctul de vedere al relațiilor cu superiorii în motivația muncii ceea ce îi
determină pe angajați să muncească mai bine în procent de 48,33%, este un salariu mai mare
pe același post, în timp ce lauda șefului îi interesează doar pe 5,0% din respondenți, obținerea
unei prime 13,33%, o promovare pe un post mai bine plătit 28,33% din care majoritatea care
au optat pentru aceasta sunt angajații cu funcție d e conducere.
O prima 13,33%
O avansare in functie fara
modificare de salariu 3,33%
O promovare intr-un post mai
bine platit 28.33%
Lauda sefului 5,0%
Un salariu mai mare pe acelasi
post 48,33%
Critica sefului 1,67%

29
4. Care sunt motivele pentru care doriți să rămâneți să munciți în această firmă?

a. lipsa de joburi pe piața muncii
b. un salariu motivant
c. Condiții bune de muncă
d. acordarea de prime
e. salariul și acordarea de prime
f. Condțtii bune d e muncă și colectivul

Graficul 4. Motivația fidelizării

Angajații care doresc sa rămână sa muncească în aceasta firma în procent de
48,33% sunt determințti de lipsa locurilor de muncă de pe piața muncii,13,33% din angajați
doresc să rămână pentru salariul motivant și doar 11,66% din angajați apreciază condițiile de
muncă și colectivul. Angajații rămân să muncească în această firmă deoarece în prezent nu
găsesc un alt loc de muncă.

Lipsa de joburi pe piata muncii
48,33%
Un salariu motivant 13,33%
Conditii bune de munca 8,33%
Acordarea de prime 8,33%
Salariu si acordarea de prime
10,0%

30
5. Care sunt motivele care v -ar descuraja în activitatea dumneavoastră ?

a. desconsiderarea din partea colegilor și a șefului
b. o penalizare plătită pentru neglijență personală
c. avansare a unuia dintre colegi
d. desituirea, ca urmare a unor eșecuri repetate
e. ignorarea dumneavoastră ca persoană și a rezult atelor pe care le obtineți
f. un salariu mai mic comparativ cu al unui coleg care depune același efort și are aceleași
rezultate

Graficul 5. Cauzele descurajării angajaților

La această întrebare 41,66% % dintre intervievati consideră că ignorarea lor ca
persoană și a rezultatelor obținute i -ar descuraja la locul de muncă, iar 33,33 % dintre angajați
ar fi afectati dacă ar fi desconsiderati de către colegi și de către șefi. În același timp, o
proporție de 13,33% dintre angajați ar fi descurajați dac ă ar fi destituiț i în urma unor eșecuri Desconsiderarea din partea colegilor si a
sefului 33,33%
Penalizare platita pentru neglijenta
personala 5,00%
Avansarea unuia dintre colegi 1,67%
Destituirea ca urmare a unor esecuri
repetate 13,33%
Ignorarea dumneavoastra ca persoana si a
rezultatelor pe care le obtineti 41,66%
Un salariu mai mic comparativ cu al unui
coleg care depune acelasi efort si are
aceleasi rezultate 5,0%

31
repetate.Doar 5,0% dintre angajați ar fi deranjați dacă un coleg obține un salariu mai mare
pentru aceleași rezultate.
6. Care este relația dumneavoastră cu șeful direct?

a. simt că îi pot spune șefului ceea ce cred
b. șeful îmi spune ce așteaptă de la mine
c. șeful îmi permite să -mi fac treaba fără să intervină
d. exista o problemă de favoritism în grupul meu de muncă
e. șeful își spune părerea despre munca mea

Graficul 6. Stilul de conducere

Din acest grafic reiese că 30,0% dintre angajați apreciază stilul de conducere al șefului
deoarece acesta îi spune ce așteaptă de la angajați, 25,0% dintre angajați apreciază că șeful îi
permite să facă treaba fără să intervină, 21,66% dintre angajați discută cu șef ul despre munca
lor, iar o mică parte dintre angajați, 10,0%, se consideră defavorizați. Acest rezultat arată că
climatul din interiorul firmei este relaxant, fără tensiuni, relația cu conducerea firmei este
bună, democratică.
Simpt ca ii pot spune sefului ce cred
13,33%
Seful imi soune ce asteapta de la mine
30,0%
Seful imi permite sa-mi fac treba fara
sa intervina 25,0%
Exista o problema de favoritism in
grupul meu de munca 10,0%
Seful isi spune parerea despre munca
mea 21,66%

32

7. Din perspectiva profesi onală, ce credeți că este mai important pentru dumneavoastră?

a. să am libertatea să fac ceea ce îmi place.
b. ca efortul meu să fie răsplătit.
c. să fiu plătit corespunzător pentru felul în care îmi fac treaba.
d. bonusurile și beneficiile acordate să răspundă nevoilor mele.
e. în mediul în care lucrez să am condiții de confort satisfăcătoare.

Graficul 7. Factorii de muncă

La întrebarea despre ce cred angajații că este mai important pentru ei din perspectiva
profesiei 40,0% doresc ca să fie plătiți corespunzător pentru felul în care își fac treaba,18,33%
doresc ca efortul lor să fie răsplătit, 18,33% doresc ca bonusurile și beneficiile acordate să
corespundă nevoilor lor, doar 16,66% dintre angajați își doresc mediul de lucru și condiții de
confort satisfăcătoare. Din aceste răspunsuri tragem concluzia că angajații sunt interesați mai
mult de răsplata muncii lor decât de condițiile de lucru.

Am libertatea sa fac ceea ce imi
place 6,66%
Ca efortul meu sa fie rasplatit
18,33%
Sa fiu platit corespunzator
pentru felul in care imi fac treba
40,0%
Bonusurile si beneficiile
acordate sa corespunda
nevoilor mele 18,33%

33

8. Ce contribuie cel mai mult la satisfacția dumneavoastra profesională?

a. independența și autonomia în realizarea sarcinilor
b. avantajele materiale pe care le obțin
c. când primesc un bonus consistent
d. când reușesc să -i mulțumesc pe cei cu care lucrez
e. când îmi cresc șansele de promovare
f. colegii îmi recunosc meritele

Graficul 8. Importanța recompenselor nonfinanciare

La întrebarea referitoare la satisfacția profesională 26,66% din angajați sunt satisfăcuți
profesional dacă primesc avantaje materiale, 23,33% sunt satisfăcuți dacă primesc bonusuri
consistente, 16,66% când cresc șansele de promovare 13,33% doresc să -i mulțumească pe cei
cu care lucrează și 10,0% au satisfacție în muncă dacă colegii le recunosc meritele. După cum
reiese din răspunsurile la această întrebare cu recompensele nonfinanciare doar 23,33% sunt
interesați de relațiile cu colegii, i ar avantajele materiale reprezintă o satisfacție profesională
prin care li se recunosc meritele pentru majoritatea angajaților. Independenta si autonomia in
realizarea sarcinilor 10,0%
Avantajele materiale pe care le
obtin 26,66%
Cand primesc bonus consistent
23,33%
Cand reusesc sa-i multumesc pe
cei cu care lucrez 13,33%
Cand imi cresc sansele de
promovare 16,66%
Colegii imi recunosc meritele
10,0%

34

9. Când știți că v -ați făcut bine treaba?

a. când sunt mulțumit de ceea ce am făcut
b. când sunt b ine recompensat pentru munca depus.
c. când mă ajută să verific la ce nivel profesional sunt
d. când fac cu pasiune ceea ce fa
e. când sunt tratat cu respect și demnitate.

Graficul 9. Satisfacția în muncă

La întrebarea când știți dacă v -ați făcut bine treaba 40,0% din angajați se consideră
satisfăcuți când sunt bine compensțti pentru munca depusă, 18,33% când sunt tratați cu
respect și demnitate 16,66% când sunt mulțumiți de ceea ce fac și doar 10,0% dintre angajați
au satisfacție în muncă atunci c ând muncesc cu pasiune.

Cand sunt multumit de ceea
ce am facut 16,66%
Cand sunt bine recompensat
pentru munca depusa 40,0%
Cand ma ajuta sa ma verific la
ce nivel profesional sunt
15,0%
Cand fac cu pasiune ceea ce
fac 10,0%

35
10. Cum credeți că trebuie să se facă acordarea bonusurilor în firma în care lucrați?

a. după vechime.
b. după rezultatul în muncă și calitatea muncii.
c. în mod egal.
d. indiferent cum, dar să fie mai dese.
e. după vechime și rezultatul în muncă.

Graficul 10. Criterii de recompensare

Din răspunsurile angajaților se constată că 43,34 % dintre respondenți consideră că
acordarea bonusurilor ar trebui să se facă după rezultatele obținute la locul de muncă, calitate a
lucrărilor realizate. A cest procent trebuie pus într -o relație dire ctă cu cel de 36,66%, al
angajaț ilor care consideră că vechimea la locul de muncă și rezultatele obținute trebuie
stabilite ca și criterii în acordarea bonusurilor, dar, în același timp, es te de subliniat că 10,0 %
dintre respondenți consideră că sistemul de bonusare ar trebui să se facă în mod egal pentru
fiecare dintre angajați.

dupa vechime 16,66%
Dupa rezultatele in munca si
calitatea muncii 33,34%
In mod egal 10,0%
Indiferent cum dar sa fie mai
dese 3,33%
Dupa vechimea si rezultatul in
munca 36,66%

36
CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Din cercetarea realizată pe un eșantion de 60 angajați, în urma prelucrării rezultatelor
obținute și a interpretării datelor, rezultatele obținute arată că un număr de 29 de angajați care
reprezintă 48,33 % din eșantionul intervievat sunt interesați de un sala riu mai mare pe acelși
post, deoarece au o muncă de rutină care nu necesită abilități creative, manageriale.
Principalul motivator al angajaților este salariul, după care 16 angajați, adică 26,66%, sunt
interesați de avantajele materiale pe care le obțin, iar 18,33% sunt interesați de bonusurile și
beneficiile acordate.
40% dintre angajați sunt satisfăcuți dacă sunt plătiți corespunzător pentru felul în care
își fac treaba, întrucât aprecierea obiectivă a performanțelor realizate conduce la recompense
financiare prin care efortul lor să fie rasplătit și să corespundă nevoilor lor, iar 36,66%
consideră că vechimea și rezultatele obținute trebuie stabilite ca criterii de retribuire a muncii.
Prin motivarea angajaților cu creșteri salariale se obține o sat isfacție a muncii care
implicit duce la performanța individuală prin creșterea calității și muncii depuse. Lipsa de
obiectivitate în aprecierea rezultatelor muncii, în recunoașterea contribuției reale ale fiecărui
angajat în parte la realizarea obiectivelo r creează stări de frustrare și conduc la deprecierea
rezultatelor muncii și la scăderea performanței.
Satifacția în muncă se realizează și prin obținerea considerației din partea colegilor și a
șefului, asfel încât 33,33% dintre intervievați își doresc a ceasta, iar 18,33% dintre angajați
doresc să fie tratați cu demnitate și respect.
Pentru creșterea performanței în rândul angajaților politica companiei trebuie să se
axeze pe motivarea personalului prin recompense financiare, prin supravegherea atentă a
sancțiunilor, dar și prin identificarea valorilor și percepțiilor angajaților .
Într-o organizație cu angajați satisfăcuți care să dorească să crească performanța în
muncă, aceasta trebuie să găsească un echilibru în ceea ce privește satisfacția angajaților care
să nu permită afectarea performanței individuale sau colectivă datorită creării unei insatisfacții
acute.
În relația cu conducerea firmei 30% dintre angajați doresc ca șeful să le spună ce
așteaptă de la ei, 21,66% doresc ca șeful să -și spună cu păre rea despre munca lor, 25% vor să
li se permită să facă treaba fără să se intervină asupra muncii lor. Atitudinea pozitivă față de
muncă influențează direct performanțele angajaților și implicit a organizației. Atunci când
organizația răsplătește randamentu l și calitatea muncii, angajații tind să atingă performanța și
satisfacția profesională. Satisfacția în muncă ș i performanța angajaților sunt in srtansa

37
legatura cu factorii de la locul muncă care pot influența caracterul productiv și social al
organizație i.
Pentru ca o organizașie să performeze este necesar ca angajații să fie motivați să
muncească mai bine, să participe la luarea deciziilor cu privire la obiectivele organizației, să
fie satisfăcuți ,bonusurile și beneficiile financiare să corespundă nevoi lor lor. În concluzie,
motivația, satisfacția și performanța sunt într -o relație strânsă și nu pot exista decât împreună.

38
BIBLIOGRAFIE

1. Burduș, Eugen; Căprărescu, Gheorghiță. Fundamentele managementului organizației .
București: Editura Economică, 1999
2. Burduș E.,Caprarescu G.,Managementul organizatiei,vol.II, Editura Holding Reporter
București, 2004
3. Cole G.A.,Managementul personalului, Editura Codecs , București,2000.
4. Constantin, T. (2009), Determinanți ai motivației în muncă , Universitatea Alexandru Ioan Cuza,
Iași Cornescu.
5. Druță, Florin. Motivația economică . București: Editura Economică, 1999.
6. Dumitrescu, MihaiL. Introducere în management și management general . Oradea: Editura
Eurounion S.R.L.,1995.
7. Golu, Mihai. Bazele psihologiei generale . București: Editura Universitară, 2002.
8. Lukàcs, E., Managementul Resurselor Umane. Procurare, motivare, evaluare , Editura Fundației
Dunărea de Jos, vol.1, 2006
9. Marinescu, M. Curteanu , P Toma D., Management, Editura Universității, București, 2003
10. Matish Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul Resurselor Umane .
București, Editura Economică, 1997.
11. Preda, M., Comportament organizațional, Polirom, Iași , 2006
12. Stanciu, Șt. ,Cultură și comportament organizațional , comunicare.ro, București , 2005.
13. Stanciu St., Introducere in managementul resurselor umane, comunicare.ro, București
2003
14. Vlăsceanu, M. Organizație și comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2003
15. Zamfir, C. Dicționar de Sociologie ,Editura Univers, București, 1980
16. Zlate, M.. , Tratat de psihologie organizațional -managerială , vol. 2, Editura Polirom, Iași, 2007.