RELAȚIA DINTRE MOTIVAȚIE, SATISFACȚIE ȘI PERFORMANȚA [631082]

1
UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE SOCIOLOGIE ȘI ASISTENȚĂ SOCIALĂ
SPECIALIZAREA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

RELAȚIA DINTRE MOTIVAȚIE, SATISFACȚIE ȘI PERFORMANȚA
ÎNTR -O ORGANIZAȚIE

Coordonator științific :
Prof. univ. Csaba Asztalos

Absolvent: [anonimizat],
2017

2

CUPRINS
pag
Rezumat …………………………………………………………………………………………………………….. …….3
Introducere ………………………………………………………………………………………………… …………….. 4
CAPITOLUL I: Motivația într -o organizțtie ………………………………………………………………….. 5
Motivația – definiție ………………………………………………………………………………….. ………………. 5
Surse de motivație ………………………………………………………………………………………………………. 6
Tipuri de motivație …………………………………………………………………… ………………………………… 6
Teorii ale motivației …………………………………………………………………………………………………….. 9
Teorii de conținut …………………………………………………. ……………………………………………………. 9
Teorii de proces …………………………………………………………………………………………………………. 11
Teorii de întărire ………………………………………………………………………………………………………… 12
Integrarea diferitelor teorii motivaționale ……………………………………………………………………… 12
CAPITO LUL II : Satisfacția în Muncă …………………………………………………………………………. 15
Definiția satisfacției …………………………………………………………………………………………………… 15
Legătura dintre motivație și satisfacție …………………………………………………………………………. 16
Factorii care determină satisfacția în muncă ………………………………………………………………….. 17
Impo rtanța satifacției pentru muncă în organizație ………………………………………………………… 18
Relația dintre motivație și performanță …………………………………………………………………………. 19
CAPITOLUL III : Performanța în muncă …………………………………………………………………….. 21
Definiția performanței în muncă ………………………………………………………………………………….. 21
Factorii care infuențează performanța …………………………………………………………………………… 21
Evaluarea performanțelor profesionale …………………………………………………………………………. 23
Strategii de motiv are a performanței în organizații ……………………………………………………….. 24
Relația dintre motivație, satisfacție și performanță ………………………………………………………… 25
CAPITOLUL IV : Metodologia cercet ării…………………………………………………………………….. 27
Analiza și interpretarea datelor ……………………………………………………………………………………. 28
CONCLUZII ȘI PROPUNERI………………………………………………………………………………….. 39
BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………………………………………………………… 41

3
REZUMAT

Lucrarea își propune să studieze și să cerceteze relația care există între motivație,
satisfacție și performanță într -o organizație. Motivarea și satisfacția muncii se realizează într –
o multitudine de dimensiuni și factori care generează aceste stări și depi nd de relația dintre
așteptările, capacitățile și obiectivele persoanei și condițiile care se găsesc la locul de muncă.
Atunci când se realizează satisfacția aceasta generează performanța și invers. Felul în care
angajații contribuie la realizarea obiectiv elor organizației, respectiv a performanței, a condus
la numeroase cercetări ale specialiștilor pentru evaluarea corectă a angajaților, pentru
creșterea gradului de implicare și satisfacerea nevoilor lor. Pentru realizarea lucrării am folosit
documentarea care a constituit o sursă de date și informații, prin consultarea lucrărilor și
studiilor de specialitate din managementul resurselor umane și am încercat să răspund la
întrebări care să definească motivația angajării, motivația muncii, aprecierea relațiil or cu
colegii și conducerea firmei, cauzele descurajării angajaților și stilul de conducere, importanța
factorilor de muncă și a recompenselor financiare.
Ca metodă de colectare a datelor am folosit drept instrument chestionarul. Informațiile
le-am obținut pe teren de la angajații unei firme private de confecții încălțăminte. Aceste
informații le -am introdus manual în baza de date pentru prelucrarea statistică. Concluziile
principale ale acestei lucrări sunt că satisfacția în muncă se realizează prin obține rea de către
angajați a unui salariu motivant, a unei considerații din partea colegilor și a conducerii, iar
politica firmei trebuie să se axeze pe motivarea personalului prin recompense financiare plus
condiții de muncă care să conducă la performanță. Mot ivația, satisfacția și performanța sunt
într-o strânsă relație de cauzabilitate cu scopul de a menține și crește rezultatele muncii.

4
INTRODUCERE

Am ales această lu crare întrucât legătura dintre motivație, satisfacție și performanță
este una dintre problemele cele mai importante pentru cercetătorii din domeniul resurselor
umane.
Întrebările la care lucrarea își propune să răspundă sunt cele care definesc motivarea,
satisfacția, p erformanța, teoriile motivării, factorii care definesc satisfacția în muncă, factorii
care influențează performanța, legătura dintre motivare și satisfacție, dintre satisfacție și
performanță și, la final, legătura ditre motivație, satisfacție și performan ță într -o organizație.

Problemele pe care le -am studiat au fost importanța motivației angajaților într -o
organizație pentru îmbunătățirea calității muncii și a sarcinilor realizate, creșterea inițiativei în
muncă pentru obținerea satisfacției angajaților și buna funcționare a organizației.

5
RELAȚIA DINTRE MOTIVAȚIE, SATISFACȚIE ȘI PERFORMANȚĂ ÎNTR -O
ORGANIZAȚIE

CAPITOLUL I . MOTIVAȚIA ÎNTR -O ORGANIZAȚIE

Termenul de motivație poate fi întâlnit în toate domeniile care determină activitatea
performanței și a eficienței. Motivarea personalului în muncă înseamnă a le răsplăti în bani
aportul de muncă la progresul organizației,care implică inițiativă, efort și reușită și dezvoltă
în personal utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Pentru aceasta este nevoie să
se facă progrese cu privire la munca în organizație și la produsele ei.

I.1.Motivația – definiție

Motivarea personalului este o componentă a managementului și ,,poate fi definită ca
procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman, în funcție de anumite
nevoi și aspirații. Prin motivație se explică de ce oamenii aleg un anumit mod de acțiune
preferându -l altuia sau altora, de ce și -l mențin, uneori pe o perioadă îndelungată, chiar în
condiții nefavo rabile ”1și ,,presupune facilitarea apariției și dezvoltării resurselor unei
persoane, care să -i permită realizarea acordului între trebuințele și valorile sale, pe de o parte,
și interesul colectiv, pe de alta. Înseamnă, totodată, a depăși obstacolele ce s tau în fața
creativității și ingeniozității, precum și formarea unui climat care să faciliteze obiectivele
colective și personale ”2.
Prin motivație se înțelege totalitatea energiilor care conduc comportamentul unei
persoane spre un scop care, dacă este ati ns, duce la satisfacerea unei necesități și este trăită
sub forma unor dorințe conștiente.
Termenul de motivație reunește „ansamblul factorilor dinamici care determ ină
conduita unui individ sau totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau
dobândite, conștientizate sau neconștientizate, simple trebuințe fiziologice sau idealuri

1 Burduș , Eugen; Căprărescu, Gheorghiță. Fundamentele managementului organizației . București : Editura
Economică, 1999, p. 480
2 Druță, Florin. Motivația economică . București: Editura Economică, 1999, p. 9

6
abstracte“3. și „exprimă faptul că la baza conduitei umane se află întodeauna un ansamblu de
mobiluri (trebuințe, tendințe, oferte, interese, intenții, idealuri) care susțin realizarea anumitor
acțiuni, fapte, atribuții“.4

I.2 .Surse de motivație

Fenomenul motivației are două surse de alimentare, o sursă subiectivă și una
obiectivă.
 Sursa obiectivă constă în recompensarea inegală a muncii, angajații vor muncii
mai mult dacă vor obține salarii mari. Atunci când are loc diferențierea recompenselor în
funcție de calitate,calificare, eficacitate și reușite, aceasta dovedește o eficiență de moti vare a
muncii.
 Sursa subiectivă folosește alte căi de recompense care nu țin de recompensări
materiale angajatii au nevoie să -și satisfacă si nevoile sociale dar și cele de recunoaaștere.

I.3.Tipuri de motivație

Există patru tipuri de motivație prin car e managerii și organizațiile influențează si
dirijează comportamentul personalului și al grupurilor în organizație. Ele se grupează în
perechi de componente opuse.

 După mărimea satisfacțiilor personalului în participarea la muncă din cadrul
firmei, motiva rea poate fi pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe creșterea eforturilor și contribuției indivizilor la
realizarea obiectivelor organizatiei , prin creșterea satisfacțiilor lor, ca urmare a realizării
sarcinilor care le sunt atribuite. Î n condițiile în care aceste sarcini sunt accesibile majorității
salariaților, motivațiile utilizate asigură creșterea veniturilor angajaților, a moralului și
statutului lor corespunzător așteptărilor. Managerul trebuie să realizeze o structură a
motivației pozitive care să ofere pentru fiecare membru din organizație.

Tipul de satisfacții la care este sensibil ca în tabelul următor :

3 Golu, Mihai. Bazele psihologiei generale . București: Editura Universitară, 2002, p. 571
4 Dumitrescu, MihaiL. Introducere în management și management general . Oradea: Editura Eurounion
S.R.L.,1995, p. 246

7

Motivația/
obiective Material –
pecuniară Pshiosocială Morală Profesională
Certitudini – câștiguri
bănești.
– siguranța
locului de
muncă.
– respectul și statutul
social ce derivă din
postul ocupat.
– prestigiul
organizației,
compartimentului
sau echipei în care
lucrează – semnificația
umanitară a
activității
desfășurate
(educație,
poluare, religie
etc.). – punerea în
valoare a
capacității
profesionale
(talent,
aptitudini,
formare
profesională).
Avantaje
suplimentare – facilități și
gratuități de
ordin material
atât pentru
angajați, cât și
pentru familie. – participarea la
deciziile din
activitatea
desfășurată.
– statutul de a fi
propriul stăpân.
Perspective – avansare pe
merit în timp
relativ scurt.
– salarizare
progresivă pe
același post. – notorietatea și
extinderea sferei
relațiilor,
cunoștințelor,
simpatiilor generate
de postul ocupat și
de activitatea
desfășurată – servirea unei
cauze
superioare.
– participarea la
progresul social. – descoperirea
de noi
cunoștințe ori
perfecționarea
celor existente:
posibilitatea
aplicării lor prin
postul ocupat.
– perfecționarea
organizației
profesionale și
dezvolta rea
profesională și
dezvoltarea
carierei.
– achiziția unor

8
conoștințe greu
accesibile.
– desfășurarea
unor activități
Tabe lcu tipul de satisfactie5

Motivarea negativă are în vedere crșsterea eforturilor și contribuției personalului
organizației la îndeplinirea sarcinilor pe baza diminuării satisfacțiilor în muncă sau a
amenințării cu diminuarea lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat sunt foar te solicitante,
nu pot fi realizate, iar motivațiile care sunt folosite generează des scăderi de venituri, moral,
prezență și statut al membrilor organizației în raport cu așteptările lor.

 Motivarea economică este motivarea care se realizează prin mijloa ce clasice,
care vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale angajatților și includ
salariile, primele, participările la profit, gratificațiile, resursele firmei, amenzi pentru
săvârșirea de abateri etc.

 Motivarea moral -spiritu ală constă în satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de
natură moral spirituală, care are în vedere sistemul de valori, atitudinile și comportamentul
angajatilor și care folosește următoarele motivații: exprimarea de mulțumiri și laude,
încrederea cu ca re sunt tratați angajatii, mustrări, avertismente, acordarea de medalii și titluri
onorifice, organizarea de ceremonii și evenimente în interiorul organizației. Dacă sursa
generatoare nu se află în trebuințele personale ale angajatului sau este în afara
subiectului,dacă nu se regaseste în specificul muncii prestate, se face diferența între motivație
intrinsecă (individuală) și motivație extrinsecă (organizațională).

 Dacă se ține cont de personalitatea umană, se disting două categorii de
motivație: una cogn itivă, care privește partea intelectuală a angajatului, fiind cea care se
manifestă prin nevoia de a fi informat, de cunoaștere, învățare, de operare și controlare a
mediului de muncă și una afectivă, care are în vedere latura afectivă, umană, care satisfa ce
nevoile de ordin sentimental al angajatului.

5 Burduș, Eugen; Căprărescu, Gheorghiță. Fundamentele managementului organizației .
București: Editura Economică, 1999, p. 485 .

9
I.4.Teorii ale motivației

Pe parcursul vremii s -au dezvoltat mai multe teorii motivaționale care pot fi clasificate astfel:

Categorii Caracteristici Teorii Exemple
Teorii de
conținut Au în vedere factorii
care incită sau inițiază
comportamentul
motivat. – Ierarhia nevoilor;
– X-Y;
– Factorii duali;
– ERG;
– Achiziția succeselor.
Motivația prin
bani, statut social
și realizări.
Teorii de proces Au în vedere f actorii
care diferențiază
comportamentul. – Performanțe
așteptate;
– Echitate.
Motivația prin
pornirea interioară
a individului
pentru muncă,
performanță și
recunoaștere.

Teorii de întărire Au în vedere factorii
care determină
repetarea unui
comportament – Condiționării
operante. Motivația prin
recompensarea
comportamentului.
Tabel cu tipuri de motivatie 6

I.5.Teorii de conținut

După cum reiese din tabel, teoriile în care factorii influențează comportamentul
motivat sunt următoarele: teoria ierarhiei nevoilor, teoria X și teoria Y, teoria factorilor duali,
teoria ERG, care are la bază trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existențiale (E); nevoi
relaționale (R); nevoi de împlinire (G) și teori a achiziției succeselor.

6 Matish, Robert ; Nica, Panaite ; Rusu, Costache. Managementul Resurselor Umane .
București: Editura Economică, 1997, p. 40.

10
Teoria ierarhiei nevoilor – a fost concepută de Abraham Maslow care a clasificat
nevoile umane în cinci categorii care sunt prezentate în ordine sub forma unei piramide care
are la bază nevoile fiziologice, pe nivelul următor sunt nevoile de securitate, de siguranță,
deasupra lor se situează nevoile sociale și nevoile de stimă,respect,recunoaștere, iar în vârful
piramidei se află nevoile de autorealizare, de împlinire profesională. Primele trebuințe din
piramidă cele fiziologice se numesc și trebuințe de deficiență întrucât lipsa lor creează
probleme asupra sănătății angajatilor,trbuință de recunoaștere șipregătire continuă sunt
cunoscute ca trebuințe de creștere care determină împlinirea și dezvoltarea angajaților.În cea
de-a do ua categorie mai sunt 8 categorii de trebuințe în care intră trebuințele de simțire,
cunoaștere, estetice și de acțiune.

Teoria X și Teoria Y, a lui Douglas McGregor, prezinta două variante de presupuneri
despre motivația în muncă a angajatilor, una a f ost denumita Teoria X, iar celălalta poartă
denumirea de Teoria Y. Dintre cele două teorii indivizii sunt atrași mai mult de de Teoria Y
decât de Teoria X.

Aceste variante sunt prezentate în tabelul următor:

Teoria X Teoria Y
– Oamenilor nu le place munca și vor trebui
sancționați pentru a o face ;
– Va trebui utilizată constrângerea pentru
atingerea obiectivelor organizației;
– Oamenilor le place să fie conduși și să nu
aibă responsabilități ;
– Angajatii vor siguranță la locul de muncă – Oamenii m uncesc cu plăcere ;
– Oamenilor nu le place să fie controlați și
supravegheați ;
– Oamenii nu resping responsabilitățile ;
– Oamenii doresc securitate dar au și alte nevoi,
de autoactualizare sau stimă.
Tabel cu variantele motivației în muncă7

Teoria factorilor duali constă în ideea discontinuității între factorii care produc
satisfacție și factorii care produc insatisfacție în procesul de muncă. Această teorie susține că
satisfacția în muncă este determinată numai de factorii motivatori, iar insatisf acția este
produsă de factori igenici. Teoria sustine că absența factorilor motivatori nu conduce

7 Math is, Robert L.; Nica, Panaite C.; Rusu, Costache. Managementul Resurselor Umane .
București : Editura Economică, 1997, p. 40 .

11
totdeauna la apariția sentimentului de insatisfacție. Dacă factorii de igiena au niveluri
acceptabile aceștia reduc insatisfacția dar nu conduc mereu la nivel uri ridicate ale motivației .

Teoria ERG are trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existențiale –E, nevoi
relaționale –R, nevoi de împlinire –G,aceasta fiind concepută de Alderfer. Nevoile esențiale
sunt securitatea muncii, program de muncă, condiții de muncă, plata corespunzătoare a
salariului si beneficiilor. Nevoile relaționale depind de raportul cu ceilalți indivizișsi pot fi
amicale sau ostile. Nevoile de împlinire fac ca experiența să completeze devenirea umană și
reprezintă modul de realizare a ca pacităților și talentelor personale.

Teoria achiziției succeselor a fost descoperită de McClelland care a măsurat nevoile
umane prin „Thematic Apperception Test“. Acest test presupune că atunci când privești o
fotografie sau o imagine, să descrii ceea ce presupui că poate fi și a emoțiilor care te domină
atunci când o privești.
Autorul remarcă trei tipuri de nevoi individuale într -o organizație: nevoia de putere,
nevoia de afiliere, nevoia de realizare, demonstrând că nivelul de aspirație orientează
compor tamentul uman.
Nivelul de aspirație definește acele nevoi de succes care sunt determinate de
performanțele obținute anterior.

I.6.Teorii de proces

Cunoaștem două teorii de proces: teoria performanțelor așteptate și teoria echității.

Teoria lui Victor Vroom sau teoria performanțelor așteptate , pentru a explica
motivația, reunește factorii individuali cu factorii organizaționali. El presupune că indivizii
iau decizii cu privire la comportamentul lor pentru satisfacerea unor nevoi sau a unor dorințe.
Relația între comportament și rezultatele pe care doresc să le realizeze este influențată
de factorii individuali cum ar fi nevoile, calificarea, abilitatea și factorii organizaționali
precum organizarea controlului, sistemul de recompense, performanțele . Relația dintre
comportament și performanță se caracterizează prin trei mărimi: raportul dintre efort și
performanță,care se mai numește și de așteptare, raportul dintre performanță și recompensă
definit și instrumentalitate și ultima mărime valența rezu ltatelor. Puterea motivației este

12
rezultanta combinării celor trei mărimi, care împreună sunt absolut necesare. Lipsa oricărui
element va duce la lipsa motivației.
Teoria echității a lui Adams prezintă dorința indivizilor să fie tratați corect, în mod
egal, nu numai cu referire la câștigul realizat, dar și în ceea ce privește timpul liber, realizarea
muncii și sancțiunile. În relațiile de muncă, în funcție de efortul depus, experiența, educația,
competența, talentul, ideile și abilitățile lor, indivizii co mpară rezultatele care le obțin cu
rezultatele obținute de ceilalți indivizi de exemplu creșterea salariilor și a posibilităților de
promovare în carieră, considerarea meritelor și altele.Angajatii se compară cu prietenii cu
angajați din alte firme sau din firmele unde au mai muncit sau au avut acolo functii.Când
doresc să se compa re aceștia se compară cu cunoștințele pe care le au despre angajații sau
grupurile pe care le au drept reper . Rezultatele obținute de un individ sunt recompensele care
se concretizează în bani, beneficii, recunoaștere, prestigiu și alte recompense. Recomp ensele
pot fi tangibile, de exemplu rezultatele economice, sau intangibile, referitor la rezultatele
interne de recunoaștere sau de achiziție.

I.7.Teorii de întărire

Din categoria teoriilor de întărire face parte teoria condiționării operante care se
bazează pe performanța angajatului când acesta este bine plătit și recunoscut, acest
comportament repetându -se implicit. Utilizarea câștigurilor ca motivație afectivă determină o
relație între câștig și performanță, performanța fiind verificată și dirijată s pre atingerea
obiectivelor, conform afirmațiilor psihologului B.F. Skinner.

Procesul de operare condiționată este prezentat astfel :

Stimuli
comportament
consecinte
comportamentul viitor

Tabel cu procesul de operare 8
I.8.Integrarea diferitelor teorii motivaționale

8 Mathis, Robert L.; Nica, Panaite C.; Rusu, Costache. Managementul resurselor umane .
București: Editura Economică, 1997, p. 49

13
Deoarece teoriile și modelele motivaționale sunt eterogene mai mulți cercetători
printre care Katzell & Thompson, în 1990 care au studiat teoriile integrându -le într -un model
care să funționeze complet și care să poată să determine predicția performanțelor angajaților
pentru că modelele care se găseau până atunci și care nu reușeau să justifice decât o parte
dintre aceste va riații a performanțelor.
Katzell și Thompson au studiat și au găsit o teorie prin care au integrat motivația
performanța , dar și atitudinile și reunesc teoria nevoilor cu cea a așteptărilor, necesitatea
găsirii obiectivelor și legătura inversă pe care o t ransmite reântărirea. Modelul reduce teoriile
cu suport empiric mare si realizează legături cauzale între elementele constituente de bază.

Principalele elemente -cheie ale modelului integrativ sunt:

 Dispozitiile personale provenind din suportul teoretic a le lui Maslow și
Alderfer, cuprind nevoile, motivele și valorile și conduc la elementele interioare al
angajatului.

 Mediul de muncă este mediul în care se află integrați factorii de motivație și
factorii igienici, condițiile din locul de muncă , care pot să conducă la diverse reacții din partea
angajaților dar și materialele care sunt disponibile sau care dau stabilitate obiectivelor.

 Așa cum rezultă din teoria așteptărilor principalii stimuli pentru locurile de
munca sunt instrumentalitate, stimulente le și expectanta care sunt importanți pentru
satisfacerea angajaților.

 Atitudinile îndeplinesc o funcție de activare care determină comportamentul
angajaților în cadrul firmei în mod pozitiv sau in mod negativ.

 Obiectivele sunt rezultatele care se așteaptă de la angajați la locul unde își
desfă șoară activitatea și sunt condiționate de normele angajaților.
 Luată la pachet cu legătura inversă a reîntăririi, e chitatea ,se referă la starea de
echilibru dintre performanță și recompensă și determină nivelul performanței finale.

14
Mediul de muncă, atitudinile și obiectivele conduc la realizarea performanțelor
angajatilor acolo unde muncesc. Performanța conduce la creșterea productivității, calității și
cantității muncii, inovațiilor și a unui comportam ent civic adecvat.

15
CAPITOLUL II . SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ

II.1.Definiția satisfacției

Satisfacția în muncă face parte integrantă din motivarea angajaților și exprimă starea
de echilibru la care poate ajunge un angajat atunci când răspunde total unor nevoi sau tuturor
așteptărilor și reprezintă unitatea dintre cele trei componente: motivare, satisfacție și eficiență
atunci când angajatu l participă concret la viața organizațională. Intensitatea trăirilor
psihologice de satisfațtie sau insatisfacție poate fi parțială și diferită deoarece nu coincide
totdeauna cu conștientizarea ei. Satisfacția poate fi privită din perspectivă atitudinală ,
psihologică și psihosociologică.
Din perspectiva atitudinală, este atitudinea afectivă și cognitivă pe care poate să o aibă
un angajat în raport cu aspectele muncii și sunt prezentate prin promovare, recunoaștere,
beneficii, condiții de lucru, salariu, co legii de muncă ,munca și politica managerială.
Din perspectiva psihologică, satisfacția se definește ca o formă de echilibru pe care
angajatul poate să o atingă când nevoile pe care le are sunt satisfăcute indiferent dacă le
percepe sau nu le percepe și re prezintă un cumul între ceea ce așteaptă un angajat și ceea ce
primește de laorganizație după munca depusă. .
Psihosociologic, satisfacția în muncă se poate calcula din rezultatele care se așteaptă
de la un angajat și rezultatele obținute, cu următoarea rel ație matematică:
S.M. = (o.r. – e.o.) /o.r ., unde
o.r. = obiective realizate
e.o. = obiective expectate (așteptate)
Deci satisfacția în muncă este diferența dintre recompensa obținută ca urmare a muncii
angajaților (o.r.) și ceea ce ei ar trebui să obțină (e.o.). Atunci cand se realizează obiectivele
proiectate se instalează și starea de satisfacție.Când obiectivele nu sunt realizate se creează o
stare de insatisfacție care duce la o stare de disconfort al angajaților.
Insatisfacția în muncă are efecte asup ra funcționării angajatului provocând o dezorganizare în
plan psihic și atitudinal cu impact la angajat cât și la organizația din care face parte.
Dintre efectele insatisfacției menționăm:
– absenteismul este într -o relație cu satisfacția în muncă mai mult c u numărul de
absențe de la serviciu decât cu timpul pierdut prin absentare. În relația cu satisfacția conținutul
muncii este cel mai bun predictor al absenteismulu.

16
– sănătatea mentală și satisfacția în afara muncii apare atunci când angajații au
un sentimen t de stimă și realizare în raport cu munca prestată care se regăsește și în afara
orelor de muncă. Angajații care sunt satisfăcuți sunt sănătoși psihic și au o atitudine pozitivă
față de muncă și fașă de viață în general.
– fluctuația de personal studiază plecarea angajaților din organizație și are
următoarele etape: după ce au perceput insatisfacția, a ngajații studiază utilitatea căutării unui
nou post, costul plecării, alternative ale plecării, evaluarea alternativelor și compararea lor cu
postul curent, in tenția de a pleca sau rămâne și, în final, plecarea sau rămânerea.
Prin urmare, satisfacția este o trăire emoțională pozitivă, o sincronizare a așteptărilor
angajatului cu compensațiile primite, iar insatisfacția apare atunci când așteptările angajatului
sunt altele decât cele dorite, importante în evaluarea angajatului sunt sentimentele și trăirile
sale față de rezultatele obținute.

II.2.Legătura dintre motivație și satisfacție

Atât motivația cât și satisfacți a în muncă pot fi studiate împreună deoarece amândouă
au la bază aceleași teorii care au ca scop performanța în muncă, motivația determinând
deciziile și alegerile angajatului influențând performanța , în timp ce satisfacția se referă doar
la evenimentele plăcute ale angajatului care nu mod ifică însă comportamentul acestuia.
Unii cercetători cred că, deși motivația influențează în mod direct performanța, aceasta
nu influențează și satisfacția. O altă teorie consideră că motivația este o forță care
influențează satisfacția, aceasta fiind un proces final, ca un rezultat al motiv ației în relația de
cauză și efect care există între ele. La polul opus mișcarea tradiționalistă afirmă că satisfacția
este provocată de motivație în așa fel încât un angajat are toată motivația să muncească dacă
îl satisface mediul de muncă. Motivația și satisfacția au elemente comune deoarece amândouă
se bazează pe aceleași principii, încearcând să explice performanța și conducând la demersuri
de management care vizează creșterea nivelului de satisfacție sau motivare , dar și elemente de
diferențiere. Acestea sunt situațiile în care motivația conduce mai frecvent la performanță
decât satisfacția în muncă, sau angajații care trebuie să ajungă la o stare de satisfacție trebuie
mai întâi motivați. Din aceste teorii se desprinde ideea că motivația și satisfacția duc împreună
la realizarea performanței, pe care o influențează în mod pozitiv sau într -un mod negativ.

17
II.3.Factorii care determină satisfacția în muncă

Există un complex de factori de conținut care să duca la satisfacția în muncă printre
care se numără munca privită ca un ansamblu de activități, buna stăpânire a unei activitățț,
promovarea sau evolutia profesională, remunerația, avantajele sociale, recunoașterea
rezultatelor, condițiile de muncă, managementul, relațiile interpersonale, munca în echipș,
politicile si cultura organizației, renumele organizației, distanța locului de muncă față de
locuință.
Din studiile efectuate de G. Johns in 1998 satisfacția în muncă poate fi determinată de
următorii factori: discrepanța, corectitudinea, caracterul, munca, salariul, promovările,
relațiile interumane.
Teoria discrepanței satisfacției în muncă structurează toate teoriile motivației și
reprezintă procesul satisfacției care rezultă din diferen ța dintre două percepții ce vizează
aspectele muncii în care angajatul le asociază o valoare. Scala de evaluare a satisfacției este
dată de credințele, valorile, nevoile, de așteptările și aspirațiile angajaților, iar procesul
satisfacției după principiul discrepațtei corespunde cu capacitatea unui angajat de a face
diferența între ceea ce trebuie să reprezinte un aspect al muncii și ceea ce reprezintă de fapt.
Satisfacția în muncă se obține funcție de discrepanța dintre rezultatele muncii dorite de un
anga jat și rezultatele muncii pe care le obține cu adevărat.
Pornind de la teoria echității în care în cadrul organizațiilorăsunt doua dimensiuni
dinstincte ale echității și anume justiția distributivă și cea procedurală de proces,
corectitudinea prezintă doua forme de bază: corectitudinea distributivă și corectitudinea
procedurală.
Unele studii au evidențiat influența caracterului (temperamentului) asupra satisfacției
în muncă. Indiferent de schimbările legate de discrepanță sau de corectitudine, unii angajați
sunt mai mult sau mai puțin satisfăcuți de munca lor în funcție de caracterul lor.
Alți factori importanți care influențează satisfacția în muncă sunt facilitățile
economice (salariul) și facilitățile sociale (excursii, bilete de concediu), dar și apropi erea
locuinței de locul de muncă, condițiile fizice elementare de muncă (curațenie,încălzire,
zgomot, periculozitate), conținutul muncii care este munca propri -zisă care, cu cât este mai
solicitantă și necesită o calificare mai înaltă, cu atât satisfacția obținută este mai mare, cadrul
organizațional care implică problemele de circulație a informației sau felul în care se iau
deciziile într -o organizație, sau relațiile umane în munca care implică comunicarea între
colegi sau în interiorul grupului de muncă și relația cu șeful ierarhic direct.

18
Satisfacția în muncă este implicarea în muncă care apare atunci când angajatul se
identifică cu organizația și își orientează toate eforturile către ea. Implicarea explică actele și
comportamentul angajatului,fiind o f uncție care exprimă costurile și realizările asociate la
apartenența într -o organizație și este generată de încrederea puternică și acceptarea deplină a
scopurilor și valorilor organizației,dorința puternică de a aparține organizației și dorința de a
face eforturi pentru organizație.
Pentru a ajunge la satisfacție angajații trebuie să se implice în muncă. Factorii care
influențează implicarea în muncă sunt: vârsta și vechimea în muncă, nivelul de pregătire,
sexul, personalitatea angajatului, factorii legați de locul de muncă și caracteristicile postului.
Vârsta și vechimea influențează implicarea deoarece un angajat, odată cu vârsta, își
consolidează legăturile cu organizația, iar tinerii sunt puternic implicați deoarece doresc să
câstige experiență.
Persona litatea individului și factorii legați de locul și caracteristicile postului sunt
considerați factori importanți în implicare, caracterizate prin nevoia de împlinire și de auto –
realizare precum și etica de muncă.

II.4.Importanța satifacției pentru munca în organizație

Starea de satisfacție este modul de realizare al satisfacției care poate fi eficient sau
ineficient. Se poate realiza satisfacția atunci când munca e în armonie cu trebuințele și valorile
angajatului. Starea de satisfacție apare atunci când se îndeplinește motivația , se realizează
activitățile și scopurile propuse, iar insatisfacția apare o dată cu nerealizarea motivației.
Satisfacția în muncă depinde și de cadrul organizațional al muncii. Munca poate fi afectată
direct de cadrul general a l întreprinderii cum ar fi conducerea întreprinderii, relațiile dintre
secții, servicii, ateliere, de aprovizionarea cu materii prime, materiale, de înzestrarea cu utilaje
moderne, de circulația informațiilor, de modul cum se iau deciziile, de felul în car e se
realizează controlul. Un colectiv eficient și bine organizat este atunci când între angajați nu
există tensiuni și neînțelegeri. Satisfacția în muncă poate fi măsurată de opt indicatori și este
produsă de grupul de muncă, șeful ierarhic direct, posibi litățile de promovare, profesiunea
practicată și facilitățile sociale existente.
Satisfacția în muncă apare atunci când angajatul găsește un echilibru între ceea ce
realizează el pentru organizație și ceea ce îi oferă lui organizația.Satisfacția poate să f ie
pozitivă sau negativă, cu cât munca este mai importantă pentru angajat, cu atât satisfacția va fi

19
mai mare și invers. Între satisfacție și sănătatea mintală există o strânsă relație, prin factorii de
anxietate, stimă și sensibilitate.
În organizațiile î n care angajații sunt nesatisfăcuți apar, în funcție de insatisfacția în
muncă, comportamente nefavorabile care sunt costisitoare pentru organizație cum sunt
fluctuații ale opririi muncii de calitate proastă, deteriorarea forței de muncă prin absenteism,
furturi, consum de alcool,utilizarea necorespunzătoare a timpului de lucru, creșterea
accidentelor de muncă, iar unii angajați vor să -și schimbe munca, provocând instabilitatea
forței de muncă. Întrucât satisfacția este dată de motivați e angajații pot fi motivați daca îi
satisface mediul de muncă, motivația și satisfacția sunt direct proporționale cu prformanța
pe care o pot influența pozitiv sau negativ.

II.5.Relația dintre motivație și performanță

Toate aspectele motivației sunt în stransă legătură cu performanța. Atât motivația
intrinsecă, cât și motivația extrinsecă conduc la performanța angajatului. Motivația intrinsecă
conduce la performanțe stabile deoarece determină angajatul să îmbunătățească condițiile de
muncă pentru creșterea performanței, asigură rezistența la influența unor factori nefavorizanți,
este permanentă în timp, nu solicită gratificații imediate pentru a fi întărită, se autogenerează
și are surse proprii de menținere și întărire.
Motivația extrinsecă se bazează pe interese și se menține atâta timp cât este întarită.
Atat motivația cât și performanța se bazează pe aceleași teorii deoarece amândouă încearcă să
explice performanța și conduc la multiple demersuri de management care vizează creșterea
nivelului de satisfacție sau motiva ție. O motivație ridicată conduce la performanță, dacă
angajații au aptitudini și deprinderi de bază, își înțeleg posturile și evită obstacolele asupra
carora nu au control . Pentru organizații angajații sunt o resursă inepuizabilă, dar nici o
persoană nu s eamănă cu alta și nu este o regulă prin care să se țină cont de nevoile fiecă rui
individ în parte .
Aptitudinile necesare pentru ca angajații să ajungă la performanță sunt autocontrolul și
optimul motivațional.
Autocontrolul poate fi conștient și permanen t al angajatului și contribuie la creșterea
performanței muncii, la o dezvoltare socio -umană permanentă; optimul motivațional poate fi
personal sau de grup; motivația poate fi individuală și rezultă din contextele sociale de muncă.
Pentru realizarea satisf acției tuturor membrilor societății se va interesa atât organizația cât și
societatea în întregime.

20
Se pune problema acordării unei atenții deosebite a problemei motivației, satisfacției,
insatisfacției și performanței în muncă și mai ales factorilor care dau posibilitatea instalării
lor. Echilibrul între motivație și performanță este dat de trei factori. În momentul în care unul
dintre elemente lipsește pot să apară dezechilibre iar angajatul nu mai produce.Atunci când un
angajat nu mai are incredere în for țele proprii din cauza lipsei unei aprecieri pozitive din
partea șefului ierarfic superior se micșor ează interesul față de muncă, intervine
devalorizarea muncii astfel încât se anticipează demotivarea care devine tot mai puternică cu
trecerea timpului .

21
CAPITOLUL III. PERFORMANȚA ÎN MUNCĂ

III.1.Definiția performanței în muncă
Performanța este un termen complex și nu există o singură definiție pentru aceasta.
Autorul M.Preda definește performanța ca ,,măsura în care un membru al unei organizații
contribuie la realizarea obiectivelor organizației”9. Performanța este văzută de autor ca o
realizare deosebită dintr -un domeniu de activitate. Din punctul de vedere al lui Stanciu Ștefan
performanțele ,,sunt rezultatul produsulu i dintre abilități, motivație și rolul pe care individul îl
joacă în organizație” .10
Performanța în muncă depinde de mai mulți factori care influențează evoluția
angajatului. Acești factori sunt aptitudinile, calitățile fizice, motivațiile și interesele
angajaților, dar și factori care depind de cultura organizațională cum sunt managementul
participativ, echipa, stilul de conducere, factorii de muncă, recompensele.
Organizațiile care au o cultură organizațională puternică obțin performanțe superioare
deoare ce aceste culturi tind să redirecționeze și să energizeze angajații către atingerea unor
obiective importante ale organizației, stabilite în strategii și politici atât la nivel parțial dar și
la nivel global. Se pune tot mai mult accent pe ideea ca abilitățile individuale care asigură
succesul în carieră și se corelează cu sarcinile de muncă nu sunt cele mai importante pentru
angajați, deorece este nevoie de o gamă largă de atribute individuale cum ar fi
comportamentul în munca de echipă, întrajutora rea, integrarea în organizație,interaacțiunea cu
clienții.

III.2.Factorii care influențează performanța

Performanța la locul de muncă precum și comportamentul organizațional sunt
influențate de personalitatea, aptitudinile, orientarea și dispozițiile afective ale angajatului,
relațiile sociale pe care le are cu grupul de muncă și modul în care acceptă valorile pe care le
promovează organizația în care lucrează.
Din punctul de vedere al lui Mielu Zlate, factorii care au o influență asupra
performanței se împart în trei categorii : factori organizaționali, de grup și personali

9 Preda M. Comportament organizațional ,Editura Polirom , Iași ,2006, p.147
10 .Stanciu St. Introdu cere în managementul resurselor umane , comunicare.ro, București
2003 , p. 232

22
Factorii organizaționali cuprind variabilele fizice și de muncă în care sunt incluse
mediul fizic reprezentat prin zgomot, lumină, temperatură și umiditate, condițiile
echipam entelor de lucru, spațiul de muncă și amenajarea lui. Realizarea performanțelor într -o
organizație depinde de climatul profesiona ,l deoarece atunci când climatul devine ostil acesta
produce urmări negative asupra productivitătii , cantității și calității m uncii .
Comportamentul organizațional este influențat de factori pozitivi și negativi care se
referă la ambientul de lucru, de motivația personală, de capacitățile, abilitățile și cunoștințele
individuale ale angajaților. Motivația contribuie la obținerea performanței printr -o combinație
de factori contextuali, așteptări personale și un comportament motivat adecvat. Performanța
este diferită de comportanent și reprezintă o suma de comportamente care se repetă în
contexte și la persoane diferite.
Factorii personali sunt factorii care au la bază însușirile de personalitate și integrează o
parte din factorii c e duc la performanțe cum ar fi particularitățile temperamentale care se mai
numesc și energico – dinamice și care formează un ansamblu al personalității.
Performanța profesională este direct proporțională cu personalitatea sau afectivitatea
angajatului, dar este și rezultatul atenției, inteligenței și memoriei unui angajat, adică al
caracteristicelor congnitive ale acestuia. Un nivel ridicat al performanței poate fi determinat
de atitudinile proactive față de muncă, cum ar fi conștiinciozitatea și nevoia de autodepășire
prin învățare, care sunt indicii care asigură satisfacția în muncă, dar anticipă și performanța în
muncă.
Interesele și motivația sunt factori conștienți sau inconștienți, înăscuți sau dobândiți
făcând referire la motivația intrinsecă al angajatului și pot fi doar simple trebuințe fiziologice
ale angajatului. Motivația și performanța sunt în strânsă legătură de oarece un angajat motivat
de un climat psihologic favorabil, de o dezvoltare profesională, realizează performanțe în
muncă. Combinarea mai multor factori asigură satisfacție angajatului, iar competențele
profesionale cresc performanțele angajatului.
În per formanța profesională sexul și vârsta sunt indicatori importanți, iar aceasta reiese
din faptul că tinerii sunt mai nehotărâți, nu le place munca plictisitoare,sunt predispuși la
absenteism, vârstnicii sunt mai bine integrați profesional, sunt loiali organ izațiilor ,bărbații
sunt buni manageri, iar femeile sunt mai pricepute la culegerea și prelucrarea datelor pe
calculator.
Nivelul de instruire profesională prezintă o conștientizare înaltă a activităților
profesionale, o percepere ridicată a riscului în mu ncile care presupun pericol și implicit se
reduce numărul de accidente în muncă.

23
Chiar dacă motivația contribuie clar la obținerea performanței, această relație nu se
manifestă și invers, deoarece intervin numeroși factori. Există posibilitatea ca perform anța
unei persoane să fie scazută cu toate că aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute,
abilități nedezvoltate, o proastă înțelegere a sarcinii) sau să se obțină performanța atunci când
nivelul motivațional nu este prea ridicat (ex.: individul a în țeles foarte bine sarcina și își
direcționează foarte bine efortul).

III.3. Evaluarea performanțelor profesionale

Rezultatele muncii depuse de angajați, felul în care ei își îndeplinesc responsabilitățile
legate de munca efectuată, duc la conceperea unor sisteme de evaluare a angajaților care
implică evaluarea potențialului, a comportamentului, a capacității de evoluție și a
performanțelor realizate. Evaluarea potențialului, a comportamentului, a capacității de
evoluție se folosesc la selecția și orientar ea carierei angajaților, iar evaluarea performanțelor
se folosește la analiza rezultatelor obținute și a capacității muncii prestate. Evaluarea
angajaților poate fi privită ca o decizie pozitivă sau negativă, luată atunci când se efectuează
o muncă de căt re angajații unei firme.
Prin procesul de evaluare al performanței se pot rezolva problemele importante cu care
se întâlnesc organizațiile precum sunt evaluarea, motivarea, recompensarea și dezvoltarea.
Programul de evaluare are trei categorii de obiective: administrative, care cuprind
activitățile realizate cu angajații, ameliorarea performanței care identifică aspectele critice și
deficiențele care dau rezultate necorespunzătoare angajatului și ajută angajatul să înțeleagă
greșelile în scopul ame liorării lor și cercetarea, care este utilizată pentru evaluarea validității
procedurilor de selecție și pregătire profesională a angajaților.
Rezultatele programului de evaluare a performanțelor sunt folosite pentru pregătirea
angajaților, administrarea s alariului, astfel încât să existe o relație directă între evaluare și
creșterea salariului, repartizarea personalului în cazul tinerilor angajați care, după ce au
efectuat o muncă diferită cu sarcini diferite, sunt evaluați pe fiecare post și în funcție de
performanța obținută să poată să primească un post stabil care să corespundă abilităților și
deprinderilor angajatului, la fel și promovarea angajaților să se facă în funcție de rezultatele
obținute dar și de vechimea în organizație.

24
III.4.Strategii de motivare a performanței în organizații

Managementul modern folosește p entru creșterea gradului de implicare și satisfacerea
nevoilor angajaților, la fel și pentru dirijarea comportamentelor acestora, managementul prin
obiective, delegarea și îmbogățir ea posturilor.
Managementul prin obiective este definit de cercetatori ca o directie prin care angajatii
sunt incurajati sa participe la stabilirea propriilor obiective dar si la obiectivele organizației
și are doreste reunirea scopurilor organizației cu performanțele individuale ale angajatilor și
creșterea gradului de implicare a lor în procesele de management
Aceasta metodă are urmatoarele caracteristici: identificarea și asumarea obiectivelor
individuale și generale care include managerii dar și subordonații, aceștia din urmă fiind
implicat și în definirea sarcinilor dar și a rezultatelor care trebuiesc atinse. Subordonații pot
decide în limite admise la realizarea obiectivelor lor, iar măsurarea rezultatelor și acordarea
recompenselor se va face în funcție de realizarea obiectivelor individuale.
Aceasta contribuție comună implică discuții între angajați și superiori cu privire la
obiectivele generale ale organizației, controlul periodic de realizare a obiectivelor și
trans miterea de către manager a obiectivelor și performanțelor pentru fiecare angajat.
,,Controlul periodic de realizare a obiectivelor, verifică realismul obiectivelor și a
performanțelor, accesibilitatea lor, elimină obiectivele eronate, performanțele prea ri dicate sau
prea scăzute, abaterile de la obiectivele și cauzele care le provoacă, posibilitățile de creștere a
performanțelor individuale și generale ale organizației, nivelul motivației și rezervele de
creștere a motivației în viitor. ”11
Delegarea este una dintre cele mai frecvent utilizate metode în vederea acoperirii
nevoilor de stimulare, apreciere și autorealizare și este procesul de atribuire temporară a unei
sarcini, al unui manager către subordonații săi, însoțit de responsabilitatea și autoritatea
corespunzătoare realizării sarcinii.
Delegarea este o metodă prin care se realizează stimularea motivației pozitive și
intrinsecă.
Organizațiile fac eforturi pentru a oferi facilitati care sa creasca gradul de integrare
socială și profesională și satisfacția în muncă . Preocupările managementului resurselor
umane sunt orientate spre implicarea angajaților în strategia globala a organizației prin
planificarea și dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legată de performanță

11Cole G.A.,Managementul personalului, Editura Codecs , Bucuresti,2000, p.16

25
,securita tea și sănatatea angajatilor, acordându -se o atenție deosebită problemelor de motivare
și comunicare precum și managementul recompensei, managementul culturii și plata legată de
performanță. Pentru aceasta trebuie luate în considerare o serie de caracteris tici ale muncii
care pot afecta fizic, chimic și fiziologic organismul uman. Printre aceste caracteristici sunt
riscurile de accidente, existența unor noxe generatoare de boli profesionale și munca în sine.
Conținutul muncii reprezintă ceea ce trebuie să f acă un angajat și caracteristicile fizice
ale locului de muncă. Munca în sine are ca principală caracteristică calificarea cerută de
postul ocupat, deoarece atunci când calificarea corespunde, munca este satisfăcătoare.
O altă caracteristică pentru obținer ea satisfacției muncii este caracterul rutinier al
muncii, deoarece o muncă de rutină cu standarde înalte este mai puțin satisfăcătoare în timp
ce o muncă cu posibilități de creație, de inovație, este o muncă satisfăcătoare.
Tipul muncii, concordanța într e muncă, talent și aptitudinile angajaților și relațiile
umane în muncă reprezintă o puternică sursă de satisfacție sau insatisfacție în muncă, relațiile
cu șeful direct și relațiile cu colegii sunt elemente foarte importante pentru satisfacția în
muncă.

III.5. Relația dintre motivație, satisfacție și performanță

Există mai multe teorii despre legătura dintre cei trei factori pentru menținerea sau
creșterea performanțelor și a rezultatelor muncii. Motivația, satisfacția și performanța nu pot
exista decât împreună deoarece între ele s -a stabilit o relație de cauzalitate. Unii cercetători
susțin că satisfac ția sau insatisfac ția sunt indicatori ai motiva ției și arat ă modul de realizare al
al ei, care poate fi eficientă sa u ineficientă și luate împreună satisfacția și motivația determină
performanța pe care o pot influența pozitiv sau negativ.
Politicile managerilor în funcție de contextele sociale, culturale, economice în care își
desfăsoară activitatea, pot folosi recompense financiare, principii psihologice, supravegherea,
sancțiun ile, atitudinile și emoțiile angajaților pentru generarea valorilor și cultura
organizației. Toate acestea mențin și cresc performanțele și rezultatele muncii.
Salariul este o recompensă financiară pe ca re o primesc angaj ații în schimbul muncii
lor, dar exist ă și alte recompense cum ar fi dezvoltarea personal ă, stima de sine, pl ăcerea de a
munci acolo unde poate să obțină satisfac ție astfel încât rela ția dintre satisfac ție și
performan ța să fie asimilat ă cu cea dintre afec țiune și performan ță.
Legătura dintre satisfacție și performanță este diferită după tipul de muncă și
caracterul angajaților astfel încât divergența și convergența lor să fie o metodă de organizare a

26
muncii din care să rezulte că în une le condiții ei pot fi efectiv convergenți , în timp ce în alte
condiții ei pot deveni divergen ți.
Gradul de satisfac ție în muncă este dependent de factorii de la locul de muncă și
creează repercursiuni asupra productivitătții muncii dar și asupra mediul ui social al
organizației. Într -o organizație în care nivelul de satisfacție este ridicat nu va mai înregistra
absenteismul ,fluctuațiile de personal, se va elimina comportamentul defectuos și nu se vor
mai degrada relațiile sociale dintre angajați, anga jați și angajatori.
În final concluzionăm că satisfacția sau insatisfacția sunt indicatori al motivației care
ne prezintă felul în care aceasta poate fi realizată eficient sau nu, se găsesc într -o dublă
calitate de cauză și efect și amândoua conduc la perf ormanța în muncă.

27
CAPITOLUL IV . METODOLOGIA CERCET ĂRII

Scopul cercetării este pentru a descoperi leg ătura dintre motivația, satisfacția și
performanța în muncă.

Ipoteze

1. Motivația muncii influențeaz ă pozitiv sau negativ satisfacția în muncă.
2. Satisfacția în muncă influențeaz ă performanța în relația cu colegii și a calitătii muncii.
3. Motivația și satisfactia se află într-o dublă calitate de cauză și efect, dar numai împreună
realizează performanța activității pe c are o pot influența pozitiv sau negativ.

IV.1.Cercetarea

Important este să men ționez de la început faptul că cercetarea de față s -a desfășurat pe
două planuri. În primul plan am urmărit analiza motivației muncii pentru angajați i din firmă
și influența m otivației asupra satisfacției muncii. În următorul plan, am urmărit analiza
modului în care motivația muncii și satisfacția sunt într -o relație pozitivă cu performanța
privind rezultatele obținute și calitatea muncii.
Plecând de la aceste ipoteze pentru studiul primului plan al cercetării, am încercat să
răspund unor întrebări care cuprind realizarea cantitativă a targhetului, calitatea muncii și a
sarcinilor realizate, relația cu colegii și superiorii și inițiativa îmbunătățirii muncii. Problemele
care m-au interesat au fost acordarea importanței motivației angajaților în organizație,
eficiența modalităților de motivare folosite în interiorul organizației, ce ar trebui corectat în
procesul de motivare a muncii.
În alt plan voi analiza modul în care moti vația influențează satisfacția iar condițiile
din organizație infuențeaza rezultatele muncii și calitatea acestora.
Premisa principal ă a acestui studiu este acordarea unei importanțe mai mari motivației
muncii într -o organizație și dezvoltarea unor strate gii de motivare care să asigure satisfacția și
motivarea în muncă. Ideea se bazează pe orientările din domeniul sociologiei muncii și a
managementul resurselor umane care susțin importanța resursei umane în organizație și a
motivării ei.
Totalitatea demers urilor asigur ă, în final, obținerea satisfacției și performanței
angajaților pe plan profesional, cât și buna funcționare a organizației.

28
În această lucrare am analizat modul în care angaja ții sunt satisfăcuți de modalitatea de
remunerare și compensare pentru munca depusă, relația cu colegii și conducerea firmei,
factorii care îi motivează în muncă, realizarea performanțelor, de modul în care li se
realizează nevoile și asfel am îmbinat anal iza metodei cantitative cu analiza calitativă.
Documentarea a constituit o sursă principal ă de date și informații pentru realizarea prezentei
cercetări. Ca metodă de colectare a datelor utilizată pentru eficientizarea demersului
sociologic pe care l -am pro pus, s -a folosit ca instrument chestionarul. Prin intermediul acestui
chestionar am cules datele și informațiile ce privesc opiniile angajaților cu privire la sistemul
de salarizare existent în cadrul firmei și la metodele de motivare practicate în prezent .
Chestionarul a fost distribuit personal și individual. Angajaților li s -a explicat verbal scopul
chestionarului cu toate lămuririle necesare, astfel încât întrebările să fie foarte clare, să poată
sa răspundă cu acuratețe, la fel și despre confidențialit atea răspunsurilor și a identității
intervievaților. Subiecții intervievați au primit chestionarul pe suport de hârtie, dupa care li s -a
explicat procedura de completare și semnificația lui. Nu a existat o limită de timp și nici
răspunsuri greșite. Pentru aplicarea chestionarelor ce au făcut obiectul acestui studiu, am
procedat la testarea acestui instrument, aplicându -l la un număr de 60 de subiecți angajați la
firma de confecții încălțăminte S.C. MANUFACTUR S.R.L . în care își desfășoară activitatea
90 de angajați.
Am studiat gradul de motivare, satisfacție și performanțele personalului precum și
factorii care fac posibilă realizarea lor. Chestionarele au fost returnate de cei intervievați tot
personal autorului studiului. După ce au fost colectate, datele au fost introduse manual în baza
de date, pentru fiecare participant în parte, pentru analiza statistică. Eșantionarea a fost mixtă
(aleatorie și dirijată) deoarece la selecție s -a ținut cont de disponibilitatea de a răspunde la
chestionar. Culegerea date lor s -a făcut în perioada aprilie – mai 2017.Pentru definirea
ipotezelor de lucru am consultat lucrări și studii care fac referire la tema lucrării – legătura
dintre motivație, satisfacție și performanța în muncă. Aceste lucrări sunt incluse în
bibliografi e.

IV.2 Analiza și interpretarea datelor

1. Ce v -a motivat să vă angajați la această firmă ?
a. familia
b. colectivul din care urma să fac parte
c.salariul pe care îl oferă

29
d. stabilitatea locului de muncă
e. întâmplarea

Graficul 1. Motivația angajării

În urma răspunsurilor pe care le -am obținut de la subiecții intervievați privind
motivele care i -au făcut să se angajeze la această firmă, 45% au afirmat că s -au angajat din
cauza salariului, 16,16% au ales această firmă din întâmplare și numa i 15% pentru stabilitatea
locului de muncă și colectivul din această firmă. Angajații se orientează către un loc de muncă
din nevoia de a câștiga un salariu motivat și doar o mică parte se orientează către firme pentru
stabilitatea locului de muncă și cole ctivul din care vor face parte.

2. Ce considerați că vă motivează să munciți mai bine?
a. să obțin, în final, ceea ce mi -am propus
b. să am libertatea să fac ceea ce îmi place
c. efortul meu să fie recunoscut de șefii mei
d. gândul că fac ceea ce îmi p lace
e. convingerea că voi câștiga ceva la finalul sarcinii Familia 10,0%
Colectivul din care urma sa
fac parte13,33%
Salariul pe care ilofera
45,0%
Stabilitatea locului de
munca15,0%
Intamplarea 16,66

30

Graficul 2. Motivația muncii

După cum se observă din acest grafic, 51,66% din angajați muncesc cu convingerea ca
vor câștiga ceva la sfârșitul sarcinii, 13,33% muncesc pentru că fac ceea ce le place și doar
10,0% doresc ca efortul lor să fie recunoscut de superiori. Angajțtii sunt motivați să lucreze
pentru a obține o compensație financiară.

3. Ce v -ar determina să obtineți rezultate mai bune?

a. o primă
b.o avansare în funcție, fă ră modificarea salariului
c.o promovare într -un post mai bine plătit
d.lauda șefului
e.un salariu mai mare pe acelați post
f. critica șefului

Sa obtin in final ce mi-am
propus 13,33%
Sa am libertatea sa fac ceea ce
imi place 13,33%
Efortul meu sa fie recunoscut
de sefii mei 10,0%
Gandul ca fac ceea ce imi place
11,66%
Convingerea ca voi castiga ceva
la finalul sarcinii 51,66%

31

Graficul 3. Aprecierea relațiilor cu conducerea

Din punctul de vedere al relațiilor cu superiorii în motivația muncii ceea ce îi
determină pe angajați să muncească mai bine în procent de 48,33%, este un salariu mai mare
pe același post, în timp ce lauda șefului îi interesează doar pe 5,0% din respondenți, obținerea
unei prime 13,33%, o promovare pe un pos t mai bine plătit 28,33% din care majoritatea care
au optat pentru aceasta sunt angajații cu funcție de conducere.

4. Care sunt motivele pentru care doriți să rămâneți să munciți în această firmă?

a. lipsa de joburi pe piața muncii
b. un salariu motiva nt
c. Condiții bune de muncă
d. acordarea de prime
e. salariul și acordarea de prime
f. Condțtii bune de muncă și colectivul O prima 13,33%
O avansare in functie fara
modificare de salariu 3,33%
O promovare intr-un post mai
bine platit 28.33%
Lauda sefului 5,0%
Un salariu mai mare pe acelasi
post 48,33%
Critica sefului 1,67%

32

Graficul 4. Motivația fidelizării

Angajații care doresc sa rămână sa muncească în aceasta firma în procent de
48,33% sunt determințti de lipsa locurilor de muncă de pe piața muncii,13,33% din angajați
doresc să rămână pentru salariul motivant și doar 11,66% din angajați apreciază condițiile de
muncă și colectivul. Angajații rămân să muncească în această firmă deoarece în pre zent nu
găsesc un alt loc de muncă.

5. Care sunt motivele care v -ar descuraja în activitatea dumneavoastră ?

a. desconsiderarea din partea colegilor și a șefului
b. o penalizare plătită pentru neglijență personală
c. avansare a unuia dintre colegi
d. desituirea, ca urmare a unor eșecuri repetate
e. ignorarea dumneavoastră ca persoană și a rezultatelor pe care le obtineți Lipsa de joburi pe piata muncii
48,33%
Un salariu motivant 13,33%
Conditii bune de munca 8,33%
Acordarea de prime 8,33%
Salariu si acordarea de prime
10,0%

33
f. un salariu mai mic comparativ cu al unui coleg care depune același efort și are aceleași
rezultate

Graficul 5. Cauzele descur ajării angajaților

La această întrebare 41,66% % dintre intervievati consideră că ignorarea lor ca
persoană și a rezultatelor obținute i -ar descuraja la locul de muncă, iar 33,33 % dintre
angajați ar fi afectati dacă ar fi desconsiderati de către colegi și de către șefi. În același timp, o
proporție de 13,33% dintre angajați ar fi descurajați dacă ar fi destituiri în urma unor eșecuri
repetate.Doar 5,0% dintre angajați ar fi deranjați dacă un coleg obține un salariu mai mare
pentru aceleași rezultate.

6. Care este relația dumneavoastră cu șeful direct?
a. simt că îi pot spune șefului ceea ce cred
b. șeful îmi spune ce așteaptă de la mine
c. șeful îmi permite să -mi fac treaba fără să inte rvină Desconsiderarea din partea colegilor si a
sefului 33,33%
Penalizare platita pentru neglijenta
personala 5,00%
Avansarea unuia dintre colegi 1,67%
Destituirea ca urmare a unor esecuri
repetate 13,33%
Ignorarea dumneavoastra ca persoana si a
rezultatelor pe care le obtineti 41,66%
Un salariu mai mic comparativ cu al unui
coleg care depune acelasi efort si are
aceleasi rezultate 5,0%

34
d. exista o problemă de favoritism în grupul meu de muncă
e. șeful își spune părerea despre munca mea

Graficul 6. Stilul de conducere

Din acest grafic reiese că 30,0% dintre angajați apreciază stilul de conducere al șefului
deoarece acesta îi spune ce așteaptă de la angajați, 25,0% dintre angajați apreciază că șeful îi
permite să facă treaba fără să intervină, 21,66% dintre angajați discută cu șeful despre munca
lor, iar o mică parte dintre angajați, 10,0%, se consideră defavorizați. Acest r ezultat arată că
climatul din interiorul firmei este relaxant, fără tensiuni, relația cu conducerea firmei este
bună, democratică.

7. Din perspectiva profesional ă, ce credeți că este mai important pentru dumneavoastră?
a. să am libertatea să fac ceea ce îmi place.
b. ca efortul meu să fie răsplătit.
c. să fiu plătit corespunzător pentru felul în care îmi fac treaba.
d. bonusurile și beneficiile acordate să răspundă nevoilor mele. Simpt ca ii pot spune sefului ce cred
13,33%
Seful imi soune ce asteapta de la mine
30,0%
Seful imi permite sa-mi fac treba fara
sa intervina 25,0%
Exista o problema de favoritism in
grupul meu de munca 10,0%
Seful isi spune parerea despre munca
mea 21,66%

35
e. în mediul în care lucrez să am condiții de confort satisfăcătoare.

Graficul 7. Factorii de muncă

La întrebarea despre ce cred angajații că este mai important pentru ei din perspectiva
profesiei 40,0% doresc ca să fie plătiți corespunzător pentru felul în care își fac treaba,18,33%
doresc ca efortul lor să fie răsplătit, 18,33% doresc ca bonusurile și beneficiile acordate să
corespundă nevoilor lor, doar 16,66% dintre angajați își doresc mediul de lucru și condiții de
confort satisfăcătoare. Din aceste răspunsuri tragem concluzia că angajații sunt interesați mai
mult de răsplata muncii lor decât de condițiile de lucru.

8. Ce contribuie cel mai mult la satisfacția dumneavoastra profesională?
a. independența și autonomia în realizarea sarcinilor
b. avantajele materiale pe care le obțin
c. când primesc un bonus c onsistent
d. când reușesc să -i mulțumesc pe cei cu care lucrez
e. când îmi cresc șansele de promovare
f. colegii îmi recunosc meritele Am libertatea sa fac ceea ce imi
place 6,66%
Ca efortul meu sa fie rasplatit
18,33%
Sa fiu platit corespunzator
pentru felul in care imi fac treba
40,0%
Bonusurile si beneficiile
acordate sa corespunda
nevoilor mele 18,33%

36

Graficul 8. Importanța recompenselor nonfinanciare

La întrebarea referitoare la satisfacția profesională 26,66% din angajați sunt satisfăcuți
profesional dacă primesc avantaje materiale, 23,33% sunt satisfăcuți dacă primesc bonusuri
consistente, 16,66% când cresc șansele de promovare 13,33% doresc să -i mulțumească pe cei
cu care lucrează și 10,0% au satisfacție în muncă dacă colegii le recunosc meritele. După cum
reiese din răspunsurile la această întrebare cu recompensele nonfinanciare doar 23,33% sunt
interesați de relațiile cu colegii, iar avantajele materiale reprezintă o satisfacție profesională
prin care li se rec unosc meritele pentru majoritatea angajaților.

9. Când știți că v -ați făcut bine treaba?
a. când sunt mulțumit de ceea ce am făcut
b. când sunt bine recompensat pentru munca depus.
c. când mă ajută să verific la ce nivel profesional sunt
d. când fac cu pasiune ceea ce fa
e. când sunt tratat cu respect și demnitate.

Independenta si autonomia in
realizarea sarcinilor 10,0%
Avantajele materiale pe care le
obtin 26,66%
Cand primesc bonus consistent
23,33%
Cand reusesc sa-i multumesc pe
cei cu care lucrez 13,33%
Cand imi cresc sansele de
promovare 16,66%
Colegii imi recunosc meritele
10,0%

37

Graficul 9. Satisfacția în muncă

La întrebarea când știți dacă v -ați făcut bine treaba 40,0% din angajați se consideră
satisfăcuți când sunt bine compensțti pentru munca depusă, 18,33% când sunt tratați cu
respect și demnitate 16,66% când sunt mulțumiți de ceea ce fac și doar 10,0% dintre angajați
au satisfacție în muncă atunci când muncesc cu pasiune.

10. Cum credeți că trebuie să se facă acordarea bonusurilor în firma în care lucrați?

a. după vechime.
b. după rezultatul în muncă și calitatea muncii.
c. în mod egal.
d. indiferent cum, dar să fie mai dese.
e. după vechime și rezultatul în muncă.

Cand sunt multumit de ceea
ce am facut 16,66%
Cand sunt bine recompensat
pentru munca depusa 40,0%
Cand ma ajuta sa ma verific la
ce nivel profesional sunt
15,0%
Cand fac cu pasiune ceea ce
fac 10,0%

38

Graficul 10. Criterii de recompensare

Din răspunsurile angajaților se constată că 43,34 % dintre respondenți consideră că
acordarea bonusurilor ar trebui să se facă în funcție de rezultatele obținute la locul de muncă,
calitate lucrărilor realizate. Acest procent trebuie pus într -o relație directă cu cel de 36,66%,
al angaj atilor care consideră că vechimea la locul de muncă și rezultatele obținute trebuie
stabilite ca și criterii în acordarea bonusurilor, dar, în același timp, este de subliniat că 10,0 %
dintre respondenți consideră că sistemul de bonusare ar trebui să se fa că în mod egal pentru
fiecare dintre angajați.

dupa vechime 16,66%
Dupa rezultatele in munca si
calitatea muncii 33,34%
In mod egal 10,0%
Indiferent cum dar sa fie mai
dese 3,33%
Dupa vechimea si rezultatul in
munca 36,66%

39
CONCLUZII SI PROPUNERI

Din cercetarea realizată pe un eșantion de 60 angajați, în urma prelucrării rezultatelor
obținute și a interpretării datelor, rezultatele obținute arată că un număr de 29 de angajați care
reprezintă 48,33 % din eșantionul intervievat sunt interesați de un salariu mai mare pe acelși
post, deoarece au o muncă de rutină care nu necesită abilități creative, manageriale.
Principalul motivator al angajaților este salariul, după care 16 angajați, adică 26,66%, sunt
interesați de avantajele materiale pe care le obțin, iar 18,33% sunt interesați de bonusurile și
beneficiile acordate.
40% dintre angajați sunt satisfăcuți dacă sunt plătiți corespunzător pentru felul în care
își fac t reaba, întrucât aprecierea obiectivă a performanțelor realizate conduce la recompense
financiare prin care efortul lor să fie rasplătit și să corespundă nevoilor lor, iar 36,66%
consideră că vechimea și rezultatele obținute trebuie stabilite ca criterii de retribuire a muncii.
Prin motivarea angajaților cu creșteri salariale se obține o satisfacție a muncii care
implicit duce la performanța individuală prin creșterea calității și muncii depuse. Lipsa de
obiectivitate în aprecierea rezultatelor muncii, în re cunoașterea contribuției reale ale fiecărui
angajat în parte la realizarea obiectivelor creează stări de frustrare și conduc la deprecierea
rezultatelor muncii și la scăderea performanței.
Satifacția în muncă se realizează și prin obținerea considerației d in partea colegilor și a
șefului, asfel încât 33,33% dintre intervievați își doresc aceasta, iar 18,33% dintre angajați
doresc să fie tratați cu demnitate și respect.
Pentru creșterea performanței în rândul angajaților politica companiei trebuie să se
axeze pe motivarea personalului prin recompense financiare, prin supravegherea atentă a
sancțiunilor, dar și prin identificarea valorilor și percepțiilor angajaților .
Într-o organizație cu angajați satisfăcuți care să dorească să crească performanța în
muncă, aceasta trebuie să găsească un echilibru în ceea ce privește satisfacția angajaților care
să nu permită afectarea performanței individuale sau colectivă datorită creării unei insatisfacții
acute.
În relația cu conducerea firmei 30% dintre angajați dor esc ca șeful să le spună ce
așteaptă de la ei, 21,66% doresc ca șeful să -și spună cu părerea despre munca lor, 25% vor să
li se permită să facă treaba fără să se intervină asupra muncii lor. Atitudinea pozitivă față de
muncă influențează direct performanțe le angajaților și implicit a organizației. Atunci când
organizația răsplătește randamentul și calitatea muncii, angajații tind să atingă performanța și
satisfacția profesională. Satisfacția în muncă ș i performanța angajaților sunt in srtansa

40
legatura cu factorii de la locul muncă care pot influența caracterul productiv și social al
organizației.
Pentru ca o organizașie să performeze este necesar ca angajații să fie motivați să
muncească mai bine, să participe la luarea deciziilor cu privire la obiectivele o rganizației, să
fie satisfăcuți ,bonusurile și beneficiile financiare să corespundă nevoilor lor. În concluzie,
motivația, satisfacția și performanța sunt într -o relație strânsă și nu pot exista decât împreună.

41
BIBLIOGRAFIE

1. Burduș, Eugen; Căprărescu, Gheorghiță. Fundamentele managementului organizației .
București: Editura Economică, 1999
2. Burduș E.,Caprarescu G.,Managementul organizatiei,vol.II, Editura Holding Reporter
București, 2004
3. Cole G.A.,Managementul personalului, Editura Codecs , București,2000.
4. Constantin, T. (2009), Determinanți ai motivației în muncă , Universitatea Alexandru Ioan Cuza,
Iași Cornescu.
5. Druță, Florin. Motivația economică . București: Editura Economică, 1999.
6. Dumitrescu, MihaiL. Introducere în management și management general . Oradea: Editura
Eurounion S.R.L.,1995.
7. Golu, Mihai. Bazele psihologiei generale . București: Editura Universitară, 2002.
8. Lukàcs, E., Managementul Resurselor Umane. Procurare, motivare, evaluare , Editura Fundației
Dunărea de Jos, vol.1, 2006
9. Marinescu, M. Curteanu, P Toma D., Management, Editura Universității, București, 2003
10. Matish Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul Resurselor Umane .
București, Editura Economică, 1997.
11. Preda, M., Comportament organizațional, Polirom, Iași , 2006
12. Stanciu, Șt. , Cultură și comportament organizațional , comunicare.ro, București , 2005.
13. Stanciu St., Introducere in managementul resurselor umane, comunicare.ro, București
2003
14. Vlăsceanu, M. Organizație și comportament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2003
15. Zamfir, C. Dicțtionar de Sociologie ,Editura Univers, București, 1980
16. Zlate, M.. , Tratat de psihologie organizațional -managerială , vol. 2, Editura Polirom, Iași, 2007.