Relatia Dintre Comunicare, Motivatie Si Performanta

LUCRARE DE DIPLOMĂ

Relația dintre comunicare, motivație și performanță

Studiu de caz:

Analiza comunicării în Compania Toyota

Introducere

Capitolul 1. Abordări teoretice privind eficiența comunicării în companii

1.1 Comunicarea în companii

Comunicarea internă

Comunicare externă

Eficiența în comunicare

Teorii ale comunicării

Teorii motivaționale

Relația motivație – performanță

Capitolul 2. Coordonatele activității Companiei Toyota

Descrierea companiei din punct de vedere organizațional

Strategiile de diferențiere

Modalități de eficientizare și motivare în companie

Importanța motivației în comunicarea managerială

Capitolul 3. Cercetare în procesul comunicațional al Toyota România

Motivația alegerii studiului de caz

Metodologie

Interpretarea datelor

Capitolul 4. Comunicarea managerială în compania Toyota

Sisteme motivaționale care eficientizează activitatea

Rolul unui departament de comunicare

Concluzii

Bibliografie

Anexe

Introducere

Comunicarea este un domeniu fără de care existența umană nu ar avea sens. Conștientizăm sau nu, comunicarea face parte din viața noastră și mai mult de atât, ne este indispensabilă. Dacă ar fi să realizăm o piramidă a domeniilor de activitate asemeni Piramidei nevoilor a lui Maslow, atunci cu siguranță comunicarea ar sta la baza acesteia.

Există un stereotip verbal care îndeamnă să gândim de două ori înainte de a vorbi. Aparent o menționare banală, înțelegem de aici că o planificare a activității de comunicare este recomandată în orice situație de comunicare. Fie că realizăm o comunicare interpersonală, de grup sau pentru o masă de oameni, a filtra la nivel mental mesajul pe care intenționezi să îl transmiți este soluția cea mai bună care va conduce la o comunicare eficientă. Ca proces, comunicarea presupune actul de a transmite un mesaj, atât prin comunicare verbală, dar și prin limbajul non-verbal, anume elementele de metacomunicare.

Responsabilitatea actului comunicațional este cu atât mai mare în momentul în care reprezentăm o instituție, o persoană cunoscută și ne adresăm întregii societăți. Chiar dacă există situații de viață iminente, care necesită intervenții de comunicare foarte rapide, trebuie să ne adaptăm, astfel încât să aducem o rezolvare acelei întâmplări, într-un mod benefic, furnizând informații care să explice, motiveze și salveze momentul.

Dat fiind faptul că domeniul comunicării există de când omenirea, experiența vorbirii, a actului comunicării s-a dezvoltat. Prin urmare, comunicarea a devenit un domeniu complex, influențat de situaționalitate, intenționalitate și mulți alți factori care presupun atenție în transmiterea mesajului. Comunicarea poate rezolva situații și la fel de bine, poate crea situații de conflict. Modul de soluționare depinde de context, de abilitățile celui care comunică și experiența sa.

Organizațiile, prin oamenii de comunicare din departamentele specializate ignoră în mare parte toate atribuțiile exercitării meseriei de comunicator la standardele impuse profesiei lor. Aceștia nu conștientizează pericolul cu care se pot confrunta atunci când în organizație se petrece un eveniment neașteptat. Implicit, ești luat pe nepregătite pentru a face față unui val de responsabilități de care nu ai idee și nici nu se mai pune problema de o reacție conform stilului profesionist.

Interesul pentru comunicare internă în organizații s-a declanșat odată ce am început să lucrez și am observat cât de diferiți sunt oamenii, dar mai ales cât de diferite pot fi conexiunile la locul de muncă, în funcție de educație, comportament și atitudine, dar mai ales în funcție de funcția ocupată. Relația dintre motivarea angajaților și performanțele organizaționale în cadrul proiectelor este direct legată de dominantele motivaționale ale angajaților și influența motivației în cadrul performanțelor organizaționale.

Am ales această temă deoarece consider că în cadrul unei companii, managerul are o responsabilitate foarte mare, având în vedere că de el depinde motivarea angajaților, atât de necesară unei bune activități în companie. La rândul lor, angajații simt de multe ori presiuni asupra lor în procesul de realizare a sarcinilor. Departamentul de relații publice are un rol important, însă de multe ori departamentul este inexistent din structura de funcționare a unei firme, mai ales în cazul companiilor mari, care consideră că organizarea, managementul lor sunt atât de bune, încât nu au nevoie de oameni de PR. De aceea există multe firme în România care apelează la serviciile de PR și comunicare internă ale agențiilor specializate pe acest domeniu, atât pentru comunicarea cu publicurile, dar și pentru gestionarea unor situații interne.

În aceasta cercetare vreau să identific părerile angajaților despre stilul, rolul comunicării în procesul de organizarea a companiei. Odată obținute concluziile, voi putea oferi anumite sugestii referitoare la eficientizarea relațiilor manageri-angajați și strategiile acestora în motivarea departamentului de care răspund. Ca metodă pentru cercetare aleg o cercetare cantitativă, ca să pot analiza răspunsurile din punct de vedere statistic. Ulterior, dacă rezultate vor impune, voi realiza și o cercetare calitativă, cu interviuri adresate managerilor, pentru a comenta rezultatele chestionarelor completate de angajați.

În această lucrare voi prezenta aspectele principale ale comunicării corporatiste, pe care ulterior le voi comenta în funcție de cum are loc comunicarea din compania auto, Toyota. Am la cunoștință faptul că în compania menționată se aplică niște tehnici menite să facă față crizei economice în contextul concurențial al companiilor constructoare de mașini. Se pare că managerul firmei știe să aducă rezolvare oricărei situații și mai mult de atât să aibă rezultate mai bune, fără a mări salarii oferite, respectiv fără a se folosi de motivare financiară. Este totuși interesant de aflat cum reușește conducerea să motiveze echipa, întrucât nu există un departement de comunicare ce ar putea gestiona diverse situații de comunicare, interacțiune sau chiar crize de comunicare.

Despre comunicare, consider că stă la baza oricărui proces dintr-o companie, având un rol special în motivarea angajaților, păstrarea unui climat plăcut, și implicit obținerea unor performanțe individuale, cât și colective.

În această analiză, voi observa care este relația dintre comunicare, motivație și performanță în compania Toyota și voi identifica tehnicile de comunicare care stau la baza eficientizării activității din organizație. De asemenea voi stabili dacă există inițiative de management care să îmbunătățească procesul comunicării în organizație, implicit relațiile dintre angajați, iar la sfârșit voi propune soluții de îmbunătățire a situației din companie. Îmi propun să identific cum este realizată comunicare, dacă doar unilateral sau și bilateral și dacă tehnicile de comunicare folosite pentru motivare și pentru a atinge performanța implică tehnici pozitive sau și tehnici negative, care dăunează angajaților și climatului organizațional.

Metodologia include o cercetare cantitativă, deoarece doresc să aflu procentajul celor care consideră că rolul comunicării este unul decisiv în companie. Am ales o cercetare cantitativă pentru a putea observa dorințele majorității și a putea concluziona aspecte relevante pentru companie, referitor la cum se realizează comunicarea. De asemenea vreau să știu ce anume ar îmbunătăți în companie cei chestionați, fapt pentru care chestionarul include și o întrebare cu răspuns deschis.

Rezultatele cercetării vor fi analizate, mai ales pentru că unele sunt gândite strategic, ideea de bază regăsindu-se în două întrebări, unele întrebări sunt adresate teoretic, iar imediat după se punctează cazul din companie. Este interesant de analizat cum s-a răspuns, dacă și la întrebarea despre cum trebuie să fie se răspunde cu influența propriei experiențe.

Alt aspect important pe care îl voi menționa în lucrare este strategia managerului de a comunica B2B astfel încât să aducă un plus de profit în companie. Situația economică precară stimulează mai multă atenție din partea conducerii și tehnici noi aplicate, care să se plieze nevoilor, așteptărilor pieței. Voi menționa ideile de comunicare și strategie aplicate în ultima perioadă, în special cele care au implicații asupra resurselor umane, idei care odată implementate, au condus spre niște rezultate. Rămâne de concluzionat din cercetare dacă managementul a presupus decizii apreciate de întreaga echipă sau a implicat și inițiative neplăcute.

Capitolul 1 va curpinde aspectele teoretice pe care le voi dezvolta în capitolul 2, „Coordonatele activității Toyota ”. Capitolul 3 include analiza cercetării, după care, în capitolul 4, voi face căteva precizări despre comunicarea managerială în compania Toyota. Concluziile vor fi pertinente și vor aduce și sugestii pentru îmbunătățirea climatului organizațional al Toyota România.

Capitolul 1. Abordări teoretice privind eficiența comunicării în companii

1.1 Comunicarea în companii

Indiferent de modul de organizare al firmei, comunicarea este unul din cei mai importanți factori. În administrarea activităților, în realizarea propriu zisă de sracini se fac simțite diverse forme de comunicare: comunicarea scrisă (e-mailuri, ofertări, mediul online), comunicarea nonverbală, prin diferite tehnologii, prin telefon, comunicarea personală.

Succesul sau eșecul business-ului depind direct de cât de eficientă este activitatea firmei. Iar dacă ne gândim că în cazul multor firme, ca și în cazul companiei Toyota, comunicarea stă la baza realizării activităților, atunci rolul comunicării capătă noi îndatoriri.

Afacerile sunt un domeniu strict, care nu iartă pe nimeni. Comunicarea în afaceri, este la îndemână oricărui vorbitor de limbă maternă, în timp ce comunicarea în afaceri la nivel profesionist, caracteristică cu precădere corporațiilor, presupune respectarea unor criterii și teorii de comunicare. Argumentarea, negocierea, metacomunicarea sunt aspecte pe care orice bun comunicator de business trebuie să le stăpânească pentru a putea avea rezultatele dorite în afacerea pe care o reprezintă sau din care face parte. Unul din secretele unui business reușit este să știi să comunici eficient. În zilele noastre, pe o piață concurențială acerbă, este din ce în ce mai greu să te menții pe profit, și în același timp să reușești să ai întreaga echipă mulțumită de stilul de lucru, de condițiile de muncă, etc..

Afacerile care prosperă sunt cele care s-au adaptat nevoilor pieței și care pun pe primul plan clientul. Acest lucru presupune nu doar un management de relații cu clienții bine structurat și planificat, dar și studiu de piață. Toate acestea implică strategii de comunicare, inițiative de interacțiune cu publicurile țintă și un mesaj de impact, care să persuadeze, să schimbe atitudinea potențialului client pentru ca acesta să devină nu doar client, ci chiar unul fidel brand-ului.

Raportarea la publicul țintă este o strategie foarte bună, care ajută în a oferi acestuia informație de interes pentru el, realizată după noile standarde adaptate la contemporan. Însă mai presus de orice strategie este modul în care se comunică cu clientul și interacțiunea cu acesta. Sunt pe piață businessuri de concept monoist, care se adresează unui singur client, ce reprezintă de regulă o întreprindere mare, sau un furnizor cheie pe un anumit segment. Acestea sunt cele care cu siguranță acordă o deosebită importanță managementului de relații cu clienții.

Conceptul comunicării în afaceri nu presupune doar comunicarea business to business, ci și comunicarea business to consumer, manager – angajați și bineînțeles, comunicarea angajat – client. Afacerea este profitabilă în momentul în care un potențial devine client. Iar acest lucru este posibil doar dacă fiecare proces de comunicare la nivelul celor menționate, a fost realizat în mod corespunzător.

Momentul în care trpă noile standarde adaptate la contemporan. Însă mai presus de orice strategie este modul în care se comunică cu clientul și interacțiunea cu acesta. Sunt pe piață businessuri de concept monoist, care se adresează unui singur client, ce reprezintă de regulă o întreprindere mare, sau un furnizor cheie pe un anumit segment. Acestea sunt cele care cu siguranță acordă o deosebită importanță managementului de relații cu clienții.

Conceptul comunicării în afaceri nu presupune doar comunicarea business to business, ci și comunicarea business to consumer, manager – angajați și bineînțeles, comunicarea angajat – client. Afacerea este profitabilă în momentul în care un potențial devine client. Iar acest lucru este posibil doar dacă fiecare proces de comunicare la nivelul celor menționate, a fost realizat în mod corespunzător.

Momentul în care trebuie realizat planul de comunicare și strategii de pe care le implică este chiar momentul 0, acela în care se realizează practic modelul de afacere. Organizarea într-o companie presupune tehnici bune de management, de comunicare, respectiv interacțiune, organizarea resurselor umane și în permanență o comunicare eficientă, care poate facilita planul de activități.

Comunicarea este un proces evolutiv, care cunoaște schimbări în funcție de toți factorii care o fac posibilă: emițători, receptori, canal, cod. De aceea, este necesar un plan elaborat și structurat este un suport indispensabil pentru o comunicare eficientă a unei organizații. Evoluția comunicării corporative este conturată de câteva tendințe generale, care se impart în: tendințe leate de organizarea funcției și tendințele practicilor de comunicare. Pragmatic, comunicarea este eficientă dacă echipele conlucrează, există motivație, iar performanțele se văd în rezultate măsurabile.

Câteva din practicile de comunicare menite să sprijine procesul evolutiv sunt următoarele:

o evidentă atracție pentru noile tehnologii;

o comunicare mai puțin ostentativă, mai sobră;

extinderea temelor de comunicare:solidaritate, mediu diversitate;

o comunicare produs și Business to Business;

un loc mai important acordat comunicării financiare;

o comunicare de criză din ce în ce mai solicitată.

1.2 Comunicarea internă

Mijloacele de comunicare sunt reprezentate de mijloacele tehnice sau fizice de convertire a mesajului într-un semnal capabil să fie transmis printr-un canal. Canalul este mijlocul fizic prin care este transmis semnalul. Codul este un sistem de semnificare comun membrilor unei culturi. El constă din semnale și din reguli sau convenții care determină cum pot fi utilizate semnele sau cum pot fi combinate pentru a forma mesaje complexe.

Mesajul este un cumul de semne pe care un emițător îl transmite, indiferent de mijlocul de comunicare folosit. Pentru semioticieni, mesajul reprezintă construcția de semne care, prin intermediul interacțiunii cu ceilalți receptori, produce înțelesuri. Important este textul și modul în care este citit. Lectura este procesul de descoperire a semnificațiilor, proces care apare atunci când cititorul interacționează cu textul sau îl negociază. Negocierea presupune antrenarea experienței culturale a cititorului în legătură cu semnele și codurile care compun textul. Astfel, cititori cu experiențe sociale diferite sau aparținând unor culturi diferite pot găsi înțelesuri diferite în același text.

Conform lui Isabelle Pailliart, întreprinderea, asemeni oricărui câmp social, este locul luptelor de clasă, al raporturilor de dominare și subordonare. Funcția comunicării interne este, implicit, atribuită în mod esențial gestiunii fluxurilor informaționale în câmpul muncii.

Planificarea este necesară pentru implementarea unei strategii de comunicare. Pentru aceasta este nevoie de un model de planificare. Scott Cutlip propune un model compus din patru etape: dianosticul, planificarea, realizarea acțiunilor, evaluarea acțiunilor realizate.

Comunicarea este în slujba managementului, dar nu poate depinde exclusiv de acesta. Planificarea strategică este diferită de planul de comunicare, dar poate implica o alegere de comunicare. Practic, „comunicarea este un parametru economic și financiar, o investiție, un capital al firmei, iar excluderea sa din planul corporativ îi scade pertinența”. Conform Thierry Libaert, pentru ca un plan de comunicare să fie eficient, trebuie să respecte cinci criterii: consistența, contextul, credibilitatea, continuitatea, claritatea

Oamenii de comunicare din instituții sunt responsabili cu conceptul de social-engineering: audituri ale informației și ale climatului social, sondaje de opinie interne, proiecte ale companiei, evenimente menite să unească membrii colectivului, reviste interne, și alte inițiative motivaționale.

În interiorul organizației, comunicarea se realizează în cadrul unor ședințe, în care fie se stabilesc noi tehnici de atragere a clienților, fie se realizează evaluări sau planificări de activități, fie se țin training-uri.

În varianta scrisă a comunicării, tehnologia ocupă un rol important. În cazul companiei Toyota, intranetul este un canal necesar iar activitatea orientată spre client determină utilizarea resurselor tehnologice și în menținerea legăturii cu publicul, partenerii, etc.

Comunicarea interpersonală este comunicarea ce are loc între doi indivizi, dar poate implica și alte persoane. Este vorba de comunicarea între membri unei familii, între cei câțiva membri din conducerea unei instituții. Comunicarea interpersonală implică întâlnirea față în față între doi participanți, exclude orice tip de comunicare mediată, cum ar fi convorbirea telefonică. De asemenea, acest tip de comunicare implică două persoane cu roluri variabile și în relație una cu cealaltă, în scopul dezvoltării relațiilor personale.

Comunicarea interpersonală poate fi dificilă atunci implică timiditate iar exprimare nu se realizează într-un mod inteligibil pentru cealaltă persoană; fapt pentru care demulte ori se reacționează sub impulsul analizei tranzacționale, chiar și în situații formale.

Comunicarea de grup are ca scop rezolvarea unei probleme care interesează în egală măsură sau nu pe membri grupului, dar fără a argumenta în contradictoriu. Toți participanții trebuie să interacționeze participând la discuție, altfel grupul se va divide natural în grupuri mai mici.

Relația emițător-receptor în comunicarea managerială

Foarte importantă în organizație este comunicarea realizată eficient, cu ascultare activă și memorarea mesajului, eventual aplicarea acestuia. Pentru ca organizația să aibă rezultate notabile, managerul și echipa trebuie să fie mereu pe aceeași lungime de undă. Presupunerile și ideile preconcepute trebuie eliminate, iar obiectivele celor două părți trebuie să fie congruente. Un lider care știe să-și motiveze angajații este o valoare pentru organizație. Liderii nu se nasc având abilități. Formarea profesională a unui manager este continuă și foarte importantă pentru organizație.

Obiectivele comunicării manageriale sunt: receptarea și înțelegerea corectă a mesajului, acceptarea acestuia și provocarea unei reacții. Funcțiile comunicării managerului sunt următoarele: informarea, transmiterea deciziilor, influențarea receptorului, instruirea angajaților, crearea de imagine, motivarea angajaților, promovarea culturii organizaționale.

„Un specific aparte în reprezintă relația dintre emițător- receptor în cadrul comunicării dintre conducători. Dificultatea transmiterii mesajelor și informațiilor este cunoscută în practică de către cadrele de conducere, de pe nivel mediu și inferior, care constituie veriga de legătură dintre cei care răspund de activitatea orgaizației și executanți.”

Managerul este de multe ori omul de mijloc, care nu doar găsește soluții, implementează ideile directorului, fapt pentru care trebuie să aibă un mesaj coerent, inteligibil, argumentat, expuse cu un stil adecvat, cooperant, autoritar și îndrumător în același timp.

Stilurile adoptate de manageri sunt esențiale pentru o comunicare eficientă și un climat organizațional favorabil desfășurării activităților și dezvoltării în calitate de echipă. Liderii apelează la șase stiluri de conducere, fiecare derivând din componente diferite ale inteligenței emoționale.

Stilul coercitiv solicită respectarea imediată a instrucțiunilor, dorește impulsionarea rapidă, dar este cotat ca având un impact negativ asupra climatului. Stilul autoritar mobilizează colegii pentru o viziune comună, implică empatie și este considerat un stil cu impact pozitiv.

Stilul cooperant creează armonie, ajută la formarea legăturilor emoționale și este apreciat, întrucât conferă o atemosferă de lucru pozitivă. Stilul democratic conferă libertate de acțiune, încredere și colaborare în echipă, aducând efecte pozitive în companie.

Deschizătorul de drumuri dorește un standard înalt de performanță, cere conștiinciozitate și implicare maximă, dar induce un climat negativ, stresant și exagerat de competitiv. Stilul managerului îndrumător dezvoltă angajații, se axează pe autoconștientizare și ajută angajații să își îmbunătățească performanțele, contribuind la un climat favorabil în organizație.

1.3 Comunicare externă

Comunicarea B2B și B2C

Conceptul business to business presupune existența unei legături puternice între marketing și vânzări. Este evident că vânzările primează în activitatea de marketing a unei companii auto care acționează pe o piață B2B. De altfel, rezultatele comunicării eficiente B2B sunt și cele care aduc cele mai mari profituri în companie. Deasemanea, fidelizarea clienților importanți este esențială pentru un bun renume, potențiale recomandări și creșterea gredului de încredere în brad-ul Toyota.

Există o tensiune între departamentele de marketing și cele de vânzări în multe dintre companii. Pe piața Business to Business aceste tensiuni trebuie depășite, mai ales în contextual concurențial și economic de criză. Pentru a ști cum să întâmpini probleme economice și cum să le faci față prin comunicare eficientă, de multe ori se recomandă training-uri și orice alte activități prin care se poate face networking.

Conceptele fundamentale în realizarea acestui tip de marketing presupun etapele: dezvoltarea afacerii – marketing – vânzări – comunicare. Strategia companiei este strategia prin care serviciile sunt plasate la îndemâna potențialilor clienți, prin intermediul canalelor potrivite. Mixul de marketing , sub formula de cei 4P (Product, Price, Place, Promotion) sunt utilizate și astăzi cu succes atât în teorie cât și în practică, de care se ține cont cu precădere în prezentările de tip ofertă.

Dezvoltarea este posibilă doar prin aplicarea gândirii strategice. Prima fază este analiza concurenței și planificarea instrumentelor operaționale de analiză și transpunere a analizei în strategii concurențiale. Nici analiza consumatorilor organizaționali nu trebuie ignorată. Instrumentele de cercetare, atât interne, cât și cele externe sunt de un real folos.

Pentru a putea fixa strategia în planuri și apoi în acțiune este nevoie de construcția de proceduri, tactici, precum: alinierea marketingului, a vânzărilor și a canalelor în jurul planului de acțiune comercială. Bazele managementului proiectelor comerciale în mediul industrial.

Tactici de succes pentru a atrage clienți în mediul Business to Business

Pentru a reuși ce ne propunem, se folosesc toate resursele materiale și financiare disponibile, inclusiv instrumente cheie de succes: lista de contacte; marketing direct; marketing prin realizare de evenimente; prezența pe web: existența unui site, SEO, promovare în mediul online; materiale de promovare – presa de specialitate; comunicare în sprijinul vânzarilor: broșurile și bineînțeles, prezentările multimedia.

În intenția de a atrage clienți, folosirea informațiilor din teren (vanzari), imagini și video din info-trips pot ajuta clientul să se decidă. Eficiența marketingului B2B cere utilizarea de instrumente de evaluare, dar și monitorizare, analiză și corecții. Evaluarea opiniilor stakeholderilor este un aspect important, pentru a se continua strategia sau a se îmbunătăți, prin aspecte de structură sau poate doar prin aspecte de comunicare.

Feedback-ul are ca funcție principală să ajute comunicatorul în ajustarea mesajului la nevoile și răspunsurile receptorului. Însă mai are și alte câteva funcții subsidiare. Poate cea mai importantă dintr ele este aceea că îl ajută pe receptor să se simtă implicat în comunicare. A fi conștienți că emițătorul unui mesaj ia în considerare răspunsul nostru ne face să acceptăm mai ușor mesajul. Partea conștientă a minții omului se poate concentra pe decodificarea limbajului verbal, însă munca grea revine subconștientului, care descifrează limbajul nonverbal, pentru a identifica semnalele care ne vorbesc despre adevăratele intenții ale interlocutorului.

Negocierea

Caracterul esențial al negocierii nu este acela de a încerca să schimbi gândirea cumpărătorului, ci de a-l ajuta să vadă și posibilitatea de a-și satisface necesitățile sale prin serviciile pe care i le poți oferi. Pe baza acestei idei se poate spune că procesul de negociere începe în realitate înainte ca întâlnirea propriu zisă să se petreacă. Modul în care se realizează pregătirea ce precedă întâlnirea este o parte foarte importantă a procesului de negociere.

Există câteva aspecte principale de care trebuie să se țină cont în etapa de pregătire a negocierii: documentarea despre subiectul negocierii; stabilirea unor obiective precise; întocmirea unei agendei, utilă pentru a ordona ideile și punctele ce trebuie abordate, deasemenea aprecieri pe termen scurt și lung; poziția pe care se decide să o adopte; stabilizea punctelor forte și a punctelor slabe; ce concesii se pot face; informații diverse despre interlocutor; folosirea experților, întrucât sunt momente în care este nevoie de ajutor din parea cuiva specializat în domeniu; cunoașterea regulilor și reglementărilor internaționale în vigoare; studierea avantajelor pe care le poate avea negocierea.

„Negocierile care se finalizează într-un contract de export vizează elemente ca: preț, cantitate,calitate, termen de livrare, modalitate de plată, alte condiții de livrare. Pe scurt, există trei faze care se succed și anume:

– pre-negocierea este prima fază care debutează odată cu prima comunicare și include pregătirea negocierii, prezentarea și promovarea produsului;

– negocierea propriu-zisă demarează odată cu declararea clară a interesului cumpărătorului și se concretizează prin încheierea unei înțelegeri de regulă scrise;

– post-negocierea (urmărirea realizării contractului) începe din momentul semnării actului de către părți și ține până în momentul livrării mărfii, achitării ei și stingerii tuturor obligațiilor.”

Există mai multe tipuri de parteneri și cu siguranță în întâlnirile de afaceri se pot identifica ușor următorii: cei primitori, vorbăreți, impulsivi, ezitanți, cumpătați, tăcuți, închiși, circumspecți, nemulțumiți, sau cu prejudecăți. Aceste aspecte sunt sesizabile și din gesturi, atitudini și mimică.

În cadrul Toyota, există mai puține activități de negociere, posibilitatea negocierii fiind valabilă doar companiilor care doresc să achiziționeze un număr considerabil de mașini din parcul nostru auto. Prin urmare, voi insista pe partea de retorică, întrucât o consider esențială în realizarea de vânzări.

Argumentarea

“Retorica este arta sau știința de a vorbi bine, adică de a vorbi frumos și convingător. A convinge sau îndupleca înseamnă a influența sau a lucra asupra altora de așa natură, încât ideile, simțămintele și hotărârile noastre să le primească, să și le însușească și să le devină indispensabile, să ia caracterul unor idei sau hotărâri proprii. Arta de a vorbi bine este arta de a face pe cineva să cedeze și să se lase convins. Pentru a îndeplini acest scop retorica ne recomandă ca, la fiecare subiect abordat, să folosim un limbaj adecvat, un ton plăcut, argumente puternice, procedee care-i sunt proprii și de neînlocuit.”

Noua retorică pune accent nu neapărat pe vorbirea în stil elegant, ci pe teorii ale comunicării persuasive. Argumentarea este componentă de bază a discursului și poate ajuta foarte mult dacă este bine utilizată în activități de marketing, vânzări.

A prezenta oferta unei companii auto presupune să cunoști informația în detaliu, să ai cunoștințe generale și să poți reda cele mai bune aspecte ale achiziționării produsului, inclusiv specificarea unor puncte slabe ale concurenței, menționate strict ca aspecte informaționale, nicidecum ca strategie persuasivă.

“Comunicarea legată de prezentarea și vânzarea produselor presupune parcurgerea a trei etape: justificarea – strategia aleasă; calificarea produsului – filozofia produsului; cuantificarea – rata de performanță și prețul produsului.”

Pentru a spori șansele ca interlocutorul reprezentantului Toyota să devină client, trebuie ca strategia de comunicare să câștige încrederea potențialului client. Foarte important, în procesul de retorică, potențialul client nu trebuie mințit doar de dragul vânzării serviciului respective. Odată pierdută încrederea, clientul nu doar că va rămâne dezamăgit, dar va face reclamă negativă, ceea ce va dăuna companiei.

Metacomunicarea

Ansamblul elementelor non-verbale reprezintă metacomunicarea. Fiecare comunicare este însoțită de elemente ale limbajului corporal:

expresia feței- zâmbet sau încruntare

gesturi – mișcarea mâinilor și a corpului pentru a explica sau accentua mesajul verbal

orientarea – dacă stăm cu fața sau cu spatele către interlocutor

proximitatea – distanța la care stăm față de interlocutor, în picioare sau pe scaun

contactul vizual – dacă privim interlocutorul sau nu, intervalul de timp în care îl privim

contactul corporal, o bătaie ușoară pe spate, prinderea umerilor, mișcări ale corpului- pentru a indica aprobarea sau pentru a încuraja interlocutorul să continue

aspectul exterior – înfățișarea fizică sau alegerea vestimentației

aspectele nonverbale ale vorbirii – variații ale înălțimii sunetelor, tăria și rapiditatea vorbirii, calitatea și tonul ocii, denumite și paralimbaj

aspecte nonverbale ale scrisului – așezare în pagină, organizare, acuratețe și aspectul vizual general.

Comunicarea B2C, business to consumer, implică procesele de comunicare menite să aducă la cunoștință despre produsele și serviciile companiei, acestea respectând pașii unei campanii de comunicare, pentru a putea despre realiza vânzări și avea profit. Perseverența manifestată față de un vizitator al showroom-ului este cheia spre vânzare, atât timp cât comunicarea respectă normele decenței, ale unei interacțiuni profesioniste, prin care se aplică tehnici de comunicare eficiente.

La nivel de comunicare internă, limbajul corpului trebuie controlat, întrucât relațiile colegiale trebuie păstrate în bune condiții și indiferent de impulsuri, comportamentul trebuie să fie adecvat unul mediu

1.4 Eficiența în comunicare versus eficiența organizațională

În cadrul unei companii precum Toyota, comunicarea verbală este esențială. Captarea interesului cliențiilor se face în mare parte nu la sediul companiei sau a sediilor adiacente , ci prin telefon, post ofertare. Un act de comunicare se presupune eficient în momenul realizării vânzării. Pentru aceasta, exprimarea trebuie să fie profesionistă, adică să facă uz de informațiile necesare, de tehnicile argumentative, de vocea caldă, care se utilizează într-un mediu prietenos și respectuos.

Trăsăturile unei bune comunicări verbale sunt: claritatea, acuratețea, empatia, sinceritatea , contactul visual, înfățișarea, postura. Pentru a avea o comunicare eficientă, cel care vorbește trebuie să știe să fie și un bun emițător, dar și un bun ascultător. În ciuda tendinței de a vorbi mai mult decât a asculta, orice receptor trebuie să se autoeduce pentru a putea asculta cu atenție ce i se spune.

Având în vedere stereotipul „Tonul face muzica”, un ton potrivit și o comportare prietenoasă vor fi binevenite în contactul cu clientul. Stilul necesar conversațiilor cu clienții în cadrul unei companii din industria auto este formal- consultativ.

În cadrul companiei analizate, comunicare scrisă este foarte importantă în procesul de marketing. Trimiterea ofertelor fie pe e-mail, fie prin intermediul site-ului , al postărilor pe rețele sociale sau al newsletter-elor, necesită o atenție sporită la detalii și informații exacte. Mesajul trebuie să fie conceput explicit, să aibă niște argumente solide, să fie lizibil, coerent și din punct de vedere estetic, să fie plăcut.

1.5 Teorii ale comunicării

Analizând acțiunile întreprinse de fiecare dintre noi atât în viața cotidiană cât și în cea profesională vom realiza că în spatele acestui demers există întotdeauna, mai mult sau mai puțin evident, o serie de motive ce pot fi gândite drept cauze ale activității întreprinse. Astfel, acțiunea de motivare devine foarte importantă când ne referim la rolul pe care îl poate juca în asigurarea performaței optime într-o organizație.

Persuasiunea se definește ca un act de comunicare având ca scop modificarea setului mental al individului, practic modificarea comportamentelor persoanei țintă.

Paradigma lui McGuire(1972) de procesare a informației (receptare-acceptare), susține că persuasiunea este în termenii unui proces secvențial: atenția față de mesaj, înțelegerea conținutului acestuia și acceptarea concluziilor sale. Un mesaj are o probabilitate mai mare de a fi receptat, înțeles și însușit, respectiv aplicat, atunci când factorii schimbării (sursa, mesajul, receptorul, canalul), mediați de procesele interne (atenție, înțelegere, acceptare, reținere) pot avea efect schimbarea atitudinilor, a convingerilor, implicit a comportamentului.

Mihaela Boza este de părere că sursa mesajului menit să persuadeze și să ducă la schimbarea atitudinilor, mai ales în ceea ce privește un grup, trebuie să se bucure de credibilitate, atractivitate, un mesaj argumentat și un stil adecvat situației de comunicare.

Definirea în ochii subiectului a credibilității sale se face pe baza a competenței sursei și a onestității de care aceasta dă dovadă. „Gradul de cunoaștere a sursei, statutul său social, profesia, nivelul său de educație, inteligența, calitatea de expert sau gradul de familiarizare cu problema asupra căreia se pronunță au un impact pozitiv în schimbarea de atitudine.”

Persuasiunea este cunoscută și ca „schimbarea de atitudini care rezultă din expunerea la informații primite de la alții.” O tactică des întâlnită în comunicare este amenințarea sau inducerea sentimentului de teamă în rândul interlocutorilor. Se poate stabili astfel o teamă puternică ce va schimba atitudinea prin mărirea interesului și o înțelegere mai mare. În timp ce apelul la teamă minimă este eficace, apelul la teamă puternică este mai puțin eficace. Tehnica aceasta poate avea un impact prea puternic și poate provoca o formă de indiferență, care reduce din eficiența actului comunicațional. De asemenea, un nivel ridicat de tensiune emoțională poate conduce la reacții spontane de apărare și la posibilitatea ca interlocutorii să distorsioneze înțelesul celor auzite.

Teoria acului hipodermic

Cunoscută și ca teoria glonțului, teoria face parte din cele cu efect puternic. Astfel, mesajele adresate publicului urmează modelul stimul-răspuns. Mesajul persuasiv reușește în mare parte să elimine factorul rațional din procesul de procesare a informației și induce individului o nevoie pentru ceea ce i se transmite, stimulând satisfacerea nevoii de a deține, respectiv de a achiziționa un anumit produs, în cazul de față, un autoturism. Melvin De Fluer o prezintă ca teoria glonțului magic, menționând că pentru că se strecoară cu ușurință în mintea indivizilor, mesajele din partea media, au capacitatea unui obiect magic. Acesta pare a funcționa ca un declanșator de comportament social programat.

Sintagma care definește această teorie este one step flow, deoarece odată ce mesajul ajunge la receptor, declanșează o reacție uniformă, la fel cum un stimul extern poate să declanșeze în corpul omenesc niște reacții senzoriale în mod spontan. Expresia evidențiază iluzia că unele mesaje media au puterea de a intra în conștiința individului precum un ac în piele, urmând să genereaze un răspuns involuntar asemănător celui provocat de o înțepătura de ac.

Modelul ice-berg-ului

„Modelul ghețarului sugerează cât de importantă este comunicare non-verbală (ochii și corpul constituie 80% din impresia totală.) Aceasta înseamnă că prin expresia corporală, persoana își dezvăluie starea mentală și emoțională, simpatia sau antipatia inconștiente față de partenerul în discuție.” Aflăm astfel procentajul semnificativ al metacomunicării în cadrul unei întâlniri în companie: cuvinte: 5-7%, tonul vocii: 13, 15% , limbajul corporal – ochii : 35%, corp, expresii faciale, gesturi 45% .

1.6 Teorii motivaționale

Teorii aplicate în organțizație: Teoria factorilor duali

Numită și teoria bifactorială a motivației, teoria lui Herzberg pune accentul pe două tipuri de factori: motivatori și demotivatori. În contrast cu teoriile ale căror idee era aceea că fiecare factor al activității profesionale poate genera atât satisfacții cât și insatisfacții, teoria lui Herzberg promovează ideea conform căreia doar anumiți factori, și anume cei motivatori, pot determina satisfacția indivizilor, pe când la baza insatisfacției stă cealaltă categorie de factori, demotivatori, numiți și factori de igienă. Cu toate acestea, cele două categorii de factori nu se exclud una pe cealaltă, spune autorul teoriei, individul dominat de sentimente de insatisfacție putând tinde spre unele de satisfacție, prin intermediul stării de mulțumire.

Iată cum este văzută teoria factorilor duali în lucrarea „Organizational behaviour”:

– – > Figura 1. Surse de satisfacție și insatisfacție în teoria lui Herzberg

Factorii motivatori, susține Herzberg, sunt cei responsabili de satisfacția ridicată a indivizilor în raport cu munca lor, spre deosebire de factorii de igienă (demotivatori) care, în funcție de prezența sau absența lor, determină un nivel scăzut al satisfacției cu munca sau chiar insatisfacției. Factorii meniți să genereze satisfacție sunt de fapt singurii care motivează comportamentul indivizilor la locul de muncă, fiind factori intrinseci și urmărind recunoașterea, promovarea, responsabilitatea, dezvoltarea psihologică. De cealaltă parte, factorii de igienă nu au rolul de a motiva indivizii, ci în cel mai fericit caz pot minimiza sau anula sentimentul de insatisfacție. Aceștia sunt factori de natură extrinsecă, ce nu țin de indivizi cum sunt:salariile mici, condițiile slabe de lucru, șefii dezinteresați, munca rutinieră, neplăcută.

Dacă toți managerii ar lua în considerare aceste aspecte în oganizarea funcțiilor angajaților, cu siguranță că motivația indivizilor ar fi una pozitivă, iar acest lucru s-ar vedea în creșterea productivității organizației.

Figura 2 Teoria lui Herzberg

Motivarea corectă a angajaților este una dintre cele scrise. Odată aflat în echipă, înseamnă că acel om trebuie să participe active la rezultatele firmei. Un manager trebuie să știe să își motiveze din timp subalternii, nu să aștepte o situație de criză pentru a corija o greșeală. Simpla aplicare a unor teorii motivaționale va contribui la o activitate desfășurată în armonie. Majoritatea managerilor susțin munca în echipă, întrucât presupune un set de valori care încurajează spre ascultare și un feedback constructiv la opiniile celorlalți, toleranță, acceptare și înțelegere la opinii contrare, respectiv spre recunoașterea meritelor și a realizărilor celor din jur.

Responsabilitatea reciprocă poate conduce la rezultate uimitoare, întrucât va permite unei echipe să atingă niveluri de performanță cu mult mai mari decât performanțele individuale marimeale membrilor echipei. Aceștia trebuie să respecte un set de valori comune, să împărtășească spiritul de echipă și să aplice o disciplină esențială.

Principiul valorilor așteptate (model dezvoltat de Fishbein, 1961) se referă la faptul că oamenii ajung să aibă atitudini pozitive față de lucruri care au atribute pozitive și atitudini negative față de lucruri despre care cred că au atribute negative. Acest principiu este poziționat în centrul teoriilor influente ale motivației, alte aplicații cunoscând modelele expectanței privind satisfacția și efortul la locul de muncă.

Efectul Pygmalion cunoscut si sub denumirea de “puterea așteptărilor”, poate fi descris după cum urmează:

• „Orice supervizor are așteptări de la oamenii care lucrează pentru el.

• Supervizorii comunică aceste așteptari în mod conștient sau inconștient.

• Oamenii intuiesc, sau citesc în mod conștient sau inconștient, aceste așteptări pe care le au supervizorii de la ei.

Efectul Galatea are un impact mai puternic, vizează performanța obligatorie angajaților și odată aplicat, dă rezultate îmbucurătoare. „Managerul care poate determina angajații să creadă în ei înșiși și în eficiența lor reușește să construiască calea cea mai puternică spre îmbunătățirea performanței.

Aplicată la efectul Galatea, „profeția de auto-împlinire” înseamnă că părerea individului despre abilitatea sa și așteptările personale cu privire la performanță definesc, în mare parte, performanța de care dă dovadă. Dacă un angajat crede că poate avea succes, are mari șanse să reușească. În consecință, orice acțiuni pe care le poate întreprinde supervizorul, acțiuni care cresc stima de sine a angajatului, vor îmbunătăți performanța acestuia.”

1.7 Relația motivație – performanță

Pentru ca o organizație să ajungă la performanțe maxime, este nevoie de efortul și interesul membrilor acesteia. S-a văzut însă că, pentru a atinge înalte performanțe, indivizii trebuie să fie motivați din diferite puncte de vedere. Când motivația este una pozitivă aceasta va duce la performanță, în vreme ce dacă individul este motivat negativ, organizația va resimți un deficit în aceste sens. La baza acestor procese, stă însă comunicarea verbală și cea non-verbală. În funcție de eficiență mesajului, aceste procese au loc mai mult sau mai puțin favorabil obiectivelor manageriale.

Legătura dintre motivație și performanță a fost abordată de diverși autori de-a lungul vremii. Concluzia predominantă a fost aceea că motivația intrinsecă este cea care conduce mai degrabă la performanță, și nu cea extrinsecă. Un job atrăgător, interesant, un mediu organizațional plăcut, relaxant, motivează mai repede individul decât o fac recompensele materiale. Mai exact, factorii ce țin de latura psihologică a omului sunt cei care conduc la performanțe deosebite

Este evident faptul că motivația și performanța sunt într-o relație de condiționare reciprocă. Mult timp s-a considerat că încurajarea angajaților de a participa la luarea deciziilor este mult mai eficientă pentru performața organizațională decât definirea de către manager a obiectivelor performanței de atins de fiecare angajat. Această prezumție s-a dovedit însă falsă. Mai mult, angajații ating un mai mare nivel de performanță atunci când li se oferă obiective dificil de atins decât când li se cere a face cât mai mult sau cât mai bine.

Gary John definește performanța ca reprezentând „măsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației”. Nivelul performanței nu este determinat doar de motivația individului, ci și de alte dimensiuni cum sunt: capacitatea și dorința acestuia de a se instrui, ambiția de a se perfecționa, capacitatea fizică și intelectuală de a întelege și de a realiza anumite activități. Felul în care angajatul se simte la locul de muncă, cum este tratat, cum interacționează cu colegii și starea sa de peste zi influențează activitatea acestuia. Presiunea timpului și volumul mare de muncă sunt însă motivele pentru care cerințele devin comenzi, atmosfera plăcută devine stresantă, sarcinile devin obligații și comunicarea se rezumă la raportările unor obiective epuizante. Comunicarea este cea care face trecerile menționate; drept urmare, dacă se comunică cu o intenționalitate adecvată, efectul produs poate fi motivant, pozitiv, iar sarcinile vor aduce rezultatele scontate mai ușor și rapid.

În opinia lui Johns, factorii care contribuie la performanța indivizilor sunt redați prin intermediul următoarei figuri:

Figura 3. Factorii care contribuie la performanțele indivizilor

Există o diferență între indivizii care își iau munca în serios și cei care muncesc doar pentru a dobândi niște venituri. Cei din prima categorie sunt foarte devotați profesiei lor,au un simț al loialității dezvoltat, simt nevoia de actualizare a cunoștințelor din când în când, tocmai pentru a nu le scădea nivelul de performanță. Fiind atașați de meserie, recompensele materiale și promovările nu sunt prioritare, mai ales că de obicei acest tip de oameni sunt bine plătiți. Adoră provocările, activitățile complexe, care îi determină să găsească cele mai bune soluții iar dezvoltarea aptitudinilor și a capacităților constituie un lucru extrem de important pentru ei. Principala recompensă a acestora o constituie munca în sine.

Astfel de persoane caracterizate prin cele de mai sus, dar și prin alte trăsături ca ambiție, responsabilitate, seriozitate, conștiinciozitate etc., vor atinge întotdeauna performanțe remarcabile, iar recunoașterea, provocările, varietatea sarcinilor vor constitui motivația acestora de a progresa din ce în ce mai mult.

Robbins Stephen vorbește și de acea categorie de oameni care desfășoară activități rutiniere , indivizi de obicei cu studii medii, care deși sunt plătiți bine nu se pot considera motivați din punct de vedere profesional. Motivul este munca prestată cu factor mare de stres,fără provocări, obositoare, care duce la rutină. De aici rezultă că performanțele acestor oameni sunt destul de scăzute.

În cazul motivației materiale, specialiștii consideră că nu în toate situațiile acest tip de motivație conduce la performanțe ridicate. Există câteva posibile consecințe nu tocmai benefice a stimulării materiale. De exemplu, creșterea productivității în detrimentul calității poate conduce la scăderea cooperării între membrii organizației tocmai din cauza stimulării materiale a unor anumiți indivizi, în cazuri cum sunt benzile de asamblare, când nu este posibilă o identificare și o recompensare individuală foarte precisă și se impune o recompensare a întregii echipe.

Capitolul 2. Coordonatele managementului Companiei Toyota

2.1 Descrierea companiei din punct de vedere organizațional

În cadrul unei companii, comunicarea trebuie să fie realizată în mod eficient, la fel și comunicarea către publicurile externe. Însă înainte de orice, trebuie puse bazele unei relații intercolegiale armonioase, pentru ca mediul de lucru să fie plăcut și activitatea să fie efectuată în mod optim. Modul de comunicare cu direcție management – angajați trebuie să fie în concordanță cu criterii ce includ respectul, aprecierea, înțelegerea, cooperarea, lucrul în echipă și strategii aplicate menite să mențină echilibrul în realizarea sarcinilor companiei.

Conceptul de „echipă” este deseori discutat când vine vorba de comunicarea în companii și modul de lucru. Comunicarea manager-subaltern de regulă este un subiect inepuizabil în ceea ce privește modalitățile teoretice și cele practice de desfășurare.

Implicarea sau interesul cu privire la o problemă atitudinală va tinde să sporească motivația de a fi atent și de a procesa informațiile referitoare la problema în cauză. Implicarea este o trăsătură relativ stabilă, care își poate exercita influența în timp, în diverse situații.

Toyota face parte din Grupul Inchcape, care este o companie internațională, în prezent leader în domeniul distribuției și vânzării de autovehicule. Compania își desfășoară activitatea în 26 de țări în curs de dezvoltare, în care există cerere. Inchcape se bucură de parteneriate cu renumite branduri auto din lume și are ca obiectiv principal “să creeze o experiență incredibilă pentru clienții celor mai bune mărci auto din lume”. În Romania, Inchcape importă și distribuie mărcile Toyota și Lexus, prin compania Toyota Romania SRL, înființată în 2000, fiind autorizată de Toyota Motor Corporation, cel mai mare producător de automobile din lume.

De apreciat este faptul că managementul Toyota are grijă să crească valorile din cadrul companiei, să dezvolte abilitățile angajaților și să organizeze activități care să îmbunătățească relațiile colegiale.

Despre valorile și obiectivele Toyota, HR-ul companiei, Simona Preda, menționează: Să fii furnizor pentru Toyota înseamnă să înțelegi și să aderi la valorile care definesc The Toyota Way: îmbunătățire continuă și respectul pentru oameni. Înseamnă să ai o viziune pe termen lung, să înțelegi că procesele de lucru corecte vor genera rezultatele așteptate, să adaugi valoare organizației prin dezvoltarea membrilor săi și să lucrezi astfel încât să sprijini învățarea organizațională prin continua îmbunătățire a proceselor și prin dezvoltarea profesională a oamenilor.

Marketing

Marketingul constă în suma activităților ce susțin și influențează vânzarea produselor pe o piață. Definiția dată marketing-ului de Philip Kotler este următoarea: “Marketingul este un process social și managerial prin care grupurile și indivizii obțin ceea ce le trebuie și ceea ce doresc prin crearea și schimbul de produse sau valori cu alte grupuri de invidizi.”

Unul dintre scopurile marketing-ului unei firme ar fi promovarea pe piață a produselor sau serviciilor pe care le oferă, nu înainte de a identifica un public țintă. Astfel se uzează de tehnici de persuasiune folosind anumite valori ale unui public țintă. Altfel spus, trebuie să știi să comunici produsul sau serviciul oferit, în funcție de nevoile și așteptările publicului. Modul în care îți “ambalezi ” produsul, atât verbal, dar și ca imagine este esențial în procesul de convingere a potențialului client de faptul că oferta ta este una de necesitate și trebuie să profite de ea în timp util.

Activitatea de marketing presupune vânzarea produselor auto, respectiv autoturisme (în cazul Toyota), care se realizează prin intermediul platformei online, dar mai ales prin diverse activități de marketing, care includ vechile metode (participarea la târguri, evenimente- vânzare directă), dar și noile metode (marketing prin e-mail, prin telefon, prin intermediul târgurilor auto, etc.).

Din dorința de a capta clienți, se pun în practică și strategii de marketing mai puțin agrerate de public și considerate chiar agresive, precum metoda mass mailing, urmată de follow-up, activitate prin care se urmărește contactul cât mai real cu potențialul client. Interesant de testat este dacă cei abordați prin aceste metode manifestă înțelegere pentru modul de vânzare al produsului, câți evită astfel de intervenții și câți sunt interesați într-adevăr de o colaboarea termporară sau permanentă.

O altă metodă de marketing este afilierea cu un furnizor de telefonie mobilă, prin intermediul căreia să se realizeze promovarea companiei prin serviciul SMS sau MMS. La Conferința ZF Mobillio organizată de Ziarul Financiar în 2013, s-au discutat aceste aspecte și au fost categorisite drept metode experimentale care promit foarte mult, deși sunt percepute ca o manieră agresivă de a face publicitate, interferând cu mediul privat al subiectului vizat. Scopul conferinței în sine era de a prezenta utilitatea gadget-urilor tehnologice și a serviciilor pe care le oferă noile device-uri media. Reacția investitorilor prezenți la eveniment nu a fost însă cea scontată, aceștia arătându-se sceptici la publicitatea pe aplicațiile special create pentru smart phone-uri și i-pad-uri și de-a dreptul critici pentru metoda de marketing prin SMS, motivul fiind tocmai acela al molestării clientului, care se va simți deranjat de mesaje nedorite, cu rol spam.

2.2 Strategii de diferențiere în firma Toyota

Strategia desemnează totalitatea obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv misiunii organizației. Pentru a ști cum să se pună în valoare avantajele competitive, este nevoie de cercetare a pieței și apoi aplicarea de Blue Ocean Strategy, prin care o organizație de poate diferenția de celelalte prin faptul că oferă valoare și inovație.

“Oceanele roșii reprezintă toate sectoarele economice care există în prezent, spațiul de piață cunoscut. În oceanele roșii, limitele sectoarelor sunt definite și acceptate, iar regulile concurențiale sunt bine înțelese. Companiile încearcă să-și depășească rivalii pentru a capta o parte mai mare din cererea existentă. Pe măsură ce spațiul se aglomerează din ce în ce mai mult, scad șansele de profituri și de creștere. Produsele devin bunuri de larg consum, iar concurența tot mai acerbă umple oceanul de sânge.”

“Oceanele albastre desemnează toate sectoarele care nu există astăzi, spațiile de piață necunoscute, nepătate de concurență. În oceanele albastre, cererea este creată, nu se luptă nimeni pentru ea. Creșterea este profitabilă și rapidă și sunt șanse mari de dezvoltare. Oceanele albastre pot fi create în două moduri: în unele cazuri, companiile pot da naștere unor industrii complet noi, (…) în cea mai mare parte a cazurilor, însă, oceanele albastre sunt create din oceanele roșii, atunci când o companie modifică frontierele unui sector existent.”

Blue Ocean Strategy presupune ca prin activitatea de comunicare planificată, să transmite ceva diferit, să poți oferi un plus de valoare și inovație. O bună analiză de piață și niște previziuni efectuate de specialiști pot ajuta pentru a concepe idei, care contopite cu un concept red ocean, să devină peste noapte o strategie de ocean albastru, unde concurența devine irelevantă. În ciuda faptului că aparent, pe acest segment, al firmelor cu activitate principală axată pe vânzarea autoturisme, toate posibilitățile de diferențiere au fost exploatate, simpla dorință activă de a crea un element de diferențiere va fi deja un punct în plus. Urmând satisfacerea clientului, o cercetare în rândul potențialilor clienți poate furniza foarte multe informații ce pot servi drept o sursă utilă de idei, care odată implementate, să mulțumească publicul în mod deosebit. „Vânzarea serviciilor reprezintă activitatea prin care se asigură valorificarea rezultatelor activității firmei, ea reprezentând un moment al activității de desfacere.”

Strategii Blue Ocean identificate în companie, în ultima vreme este Toyota Avensis Hotspot, primul autoturism cu internet gratuit, o utilizate de care mulți șoferi ar dori să beneficieze și autoturismul hibrid, Yaris Hybrid, care utilizează electricitate pentru funcționare.

De apreciat sunt și inițiative de responsabilitate socială ale Toyota. În Europa, Toyota are o abordare bi-laterala de implicare în societate. Organismul The Toyota Fund for Europe (TFfE) funcționează la nivel pan-european și sprijină proiecte dezvoltate in diferite țări sau regiuni europene. TFfE sprijină proiecte în domenii în care deține, împreună cu partenerii săi, expertiza și experiența necesară: protecția mediului, siguranța rutieră și educație tehnică. Al doilea palier de acțiune este prin companiile Toyota locale pentru proiecte la nivel regional și național.

Modalități de eficientizare și motivare în companie

Herzberg prezintă câteva sugestii pentru motivarea angajaților: reducerea timpului petrecut la muncă, creșterea salariilor, primele oferite cu diferite ocazii, instruire, cursuri de dezvoltare personală, inițiative de îmbunătățire a relațiilor colegiale, consilierea angajaților.

Întrucât compania este multinațională și rezultatele, sistemul de management sunt monitorizate și de firma mamă, din Japonia, eficientizarea este un criteriu în permanență urmărit, care aduce noi aspecte, idei de implementat. Programul în compania Toyota România începe la orele 9.00 ale dimineții și se încheie oficial la 17.30. Neoficial, se efectuează ore neplătite atât cât este cazul, pentru a se realiza targetele propuse, chiar în ciuda unor factori externi deloc favorizanți.

Eficientizarea programului cu potențialitatea prelungirii acestuia constă în faptul că pauza de masă nu este de 60 de minute, așa cum este în toate multinaționalele, ci durează doar 30 de minute. Inițiativa poate fi apreciată de angajați, care preferă timp liber mai mult decât timp petrecut în pauza de masă, însă volumul de muncă și sistemul de așa natură conceput, induc varianta confirm căreia această idee de eficientizare vine tot în avantajul companiei, rareori existând cazuri în care se pleacă la program.

Motivarea este o procedură de comunicare ce presupune o mai bună organizare, mobilizare, realizarea sarcinilor cu mai mult spor, ceea ce conduce spre eficiență în activități. O activitate individuală eficientă ajută la o activitate generală performantă, care implică toți membrii echipei, prin care se reușește atingerea parametrilor propuși.

Eficientizarea prin realizarea activităților presupune și o instruire adecvată. În cadrul Toyota România există un departament de training, care beneficiază de un trainer specializat, care se ocupă de dezvoltarea managerială.

Managerii sunt cei care au beneficiat de cursuri de dezvoltare. Aceștia au parcurs câteva module, cu privire la „Magia Leadershipului situațional individual”, „Cum să oferi feedback”, „Leadership situațional”. Ceilalți angajați nu au ocazia să interacționeze cu informații noi în domeniul lor, sau să practicipe la orice alt tip de training care i-ar scoate din rutină.

Pe site-ul Toyota este menționată, de asemenea, o inițiativă de training privind activitatea tehnică, pentru tehnicienii care întrețin și repară autovehicule Toyota. Nu se menționează dacă aceste traininguri sunt gratuite, ci doar că se realizează cu anumite condiții, însă este de apreciat inițiativa, care denotă că se dorește cunoașterea tehnicii japoneze în ceea ce privește mecanica mașinilor care poartă numele brand-ului.

Alte inițiative menite să eficientizeze activitatea generală sunt ședințele, cele one-to-one, dar și cele one-to-many. Acestea presupun comunicare directă, în care se exercită atitudini agresive, în nici un caz nu se aplică acele stiluri de conducere prezentate în trainingurile The Ken Clanchard Companies cu privire la leadership, respectiv stilul directiv, întrumător, încurajator, delegativ. (vezi anexa 1.)

2.4 Importanța motivației în comunicarea managerială

Trainingurile de leadership includ elemente teoretice cu privire la rolul motivației în performanța echipei, respectiv rolul unei comunicări eficiente, care conduce la realizarea obiectivelor propuse.

Într-adevăr, există inițiative în cadrul companiei de a motiva angajații, cei din aria de tehnic, printre aceste inițiative fiind titulatura de „tehnicianul lunii”. Aceasta este doar o titlulatură ce presupune recunoașterea meritelor în fața echipei, nu și recompense financiare, ce ar contribui la motivația extrinsecă pentru ceilalți colegi.

Însă la nivel de activitate organizatorică, sistemele motivaționale presupun strict aplicarea tehnicilor de comunicare persuasive, mai puțin tehnici de motivație pozitivă, din partea șefilor către angajați.

În cele ce urmează, voi clasifica tipurile de motivație de care pot face uz șefii ierarhici pentru a avea rezultate mai bune în echipa lor și a valorifica resursele umane.

Tipuri de motivație

„De-a lungul timpului, s-au format diverse teorii în ceea ce privește procesul motivațional. Autorii de specialitate care au studiat latura motivațională a indivizilor în cadrul organizațional recunosc semnificativa contribuție la abordarea temei de către Sigmud Freud. În ciuda faptului că Freud nu este des citat în acest domeniu, el se numără printre primii specialiști care au fost de părere că în momentul desfășurării anumitor tipuri de comportamente, indivizii se află sub puterea subconștientului care domină întreg comportamentul uman”.

Teoriile motivaționale elaborate de-a lungul vremii au arătat că modalitatea indivizilor de a se comporta în mediul organizațional are la bază mai mulți factori. Indivizii pot să atingă înalte performanțe la locul de muncă, sau pot să își piardă interesul pentru munca prestată. Și într-un caz și în altul, responsabilă este motivația acestora. Chiar și în situații dificile (cum ar fi crizele economice, spre exemplu), managerii trebuie să procedeze în așa fel încât să obțină maximă eficiență din partea angajaților săi. În acest scop, ei trebuie să știe să îi motiveze cât mai bine cu putință, iar acest proces este o adevărată provocare de durată pentru manageri.

Există mai multe tipuri de motivație a oamenilor în cadrul mediului organizațional. Principalele ar fi, în opinia celor care au studiat subiectul, următoarele: motivația extrinsecă, motivația intrinsecă, motivația pozitivă, motivația negativă, motivația cognitivă, motivația afectivă. În funție de sursa care generează comportamentul indivizilor, specialiștii disting motivația extrinsecă de motivația intrinsecă.

Motivația extrinsecă

Acest tip de motivație are drept factori declanșatori surse exterioare indivizilor. El este astfel determinat să se comporte într-un anumit fel în funcție de niște factori independenți de propria persoană. În acest caz, motivația indivizilor provine din consecințe și nu din conținutul muncii, iar factorii care declanșează motivația pot fi impuși sau sugerați. Motivația extrinsecă are rolul de a-i determina pe membrii companiei să se identifice cu scopurile acesteia și să depună eforturi pentru a contribui la îndeplinirea lor. În momentul în care eforturile oamenilor vor conduce la rezultate foarte bune pentru organizație, cel mai probabil aceste rezultate se vor reflecta și asupra lor și în mod implicit se va ajunge la satisfacție individuală.

Individul motivat strict extrinsec își efectuează sarcinile aferente deoarece are ceva de câștigat. Este vorba de câștiguri financiare (mărire de salariu, primă etc.), recunoaștere publică, laudă, mulțumiri, promovare, diplome și altele. Totodată, o persoană poate să-și exercite munca și din alte motive cum ar fi teama de pedeapsă, concediere, retrogradare, pierderea statusului dobândit etc.

Motivația intrinsecă

În contrast cu motivația extrinsecă, cea intrinsecă nu mai este determinată de mediul exterior al individului, ci din contră, își are originea în însuși conținutul muncii, într-un sistem de valori personale. Omul nu mai lucrează strict în scopul de a obține recompense materiale sau recunoaștere, ci muncește pentru a-și valorifica potențialul intelectual și de acțiune.

Dacă motivația extrinsecă se axa pe relația individ-organizație, motivația intrinsecă ține doar de individ și de munca sa, „fiind o relație între așteptările, percepțiile și simțămintele sale, pe de o parte, și conținutul concret al muncii și comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizează, pe de altă parte”. Acest tip de motivație se poate concretiza prin: creșterea stimei de sine, îmbogățirea cunoștințelor, acumularea de noi experiențe sau informații.

Motivația intrinsecă este considerată a fi de preferat celei extrinseci, datorită efectelor pe termen lung pe care le determină. În timp ce aceasta poate duce în mod clar la performanțe înalte (având așadar efecte calitative) motivația extrinsecă motivează indivizii doar pe termen scurt, ea fiind de tip cantitativ, și vizează în primul rând recompensele de ordin material.

Mihaela Vlăsceanu consideră că motivația intrinsecă provine din trei surse și anume: natura muncii ca activitate- în acest caz, oamenii își duc la îndeplinire sarcinile datorită faptului că sunt foarte atașați de ceea ce implică munca lor; finalitatea socială a muncii- indivizii consideră că prin munca lor participă la starea de bine a societății; realizarea propriei persoane- indivizii sunt motivați în cazul acesta prin dorința de autorealizare, de asimilare a cât mai multor cunoștințe, de ideea de autodepășire. În funție de influența exercitată asupra indivizilor se disting: motivația pozitivă și motivația negativă.

Motivația pozitivă

Motivația pozitivă are loc în momentul în care individul se confruntă cu situații de sporuri salariale, oferirea unor prime, recunoașterea meritelor, promovare, laudă și altele de acest fel care provoacă satisfacție individuală. Ea are astfel menirea de a spori eforturile și contribuția oamenilor la atingerea obiectivelor întregii organizații. În mod normal, fiecare efort considerabil al indivizilor ar trebui observat și recompensat ca atare de către manageri, pentru ca aceștia să fie motivați în permanență.

Printr-o motivație pozitivă se ajunge la o dezvoltare individuală a oamenilor, prin menținerea unui moral ridicat datorat tocmai satisfacției generate prin aceasta. De pe urma acestui tip de motivație are însă de câștigat și organizația în sine, deoarece prin starea de mulțumire a membrilor se creează un climat organizațional plăcut, relaxant, iar toate acestea se vor reflecta în obținerea unor performanțe înalte.

Motivația negativă

Motivația negativă este în mod evident opusă celei pozitive. Indivizii resimt în mediul organizațional o diminuare a satisfacțiilor prin micșorarea salariilor, eliminarea primelor, mustrări, retrogradări, amenzi. În aceste condiții ei nu se vor mai simți motivați pozitiv, ci negativ, iar acest lucru va duce la consecințe negative și pentru organizație și anume: fluctuația personalului, crearea unui climat organizațional tensionat, lipsa de interes a membrilor în ceea ce fac etc.

Oamenii de știință au demonstrat că motivația negativă a personalului unei organizații este mult mai dăunătoare decât lipsa totală a sistemului motivațional. Din punctul de vedere al componentei personalității dominante motivația poate fi cognitivă sau afectivă.

Motivația cognitivă

Acest tip de motivație se declanșează la oamenii cu puternice dorințe de a cunoaște în permanență, de a explora noul, de a-și îmbogăți mereu informațiile într-un anumit domeniu. Astfel de indivizi vor manifesta întotdeauna dorința de a înțelege cât mai multe și vor încerca din răsputeri să rezolve unele lucruri aparent nerezolvabile.

Motivația cognitivă face apel așasar la dimensiunea intelectuală a omului, nevoia de acumulare, de inovare, de explicare, de învățare și altele fiind imperative. De cele mai multe ori, angajații sunt motivați din punct de vedere cognitiv, deoarece își vor folosi capacitățile și cunoștințele dobândite în interesul organizației în primul rând.

Acest gen de motivație permite oamenilor să își exploateze intelectul și să își demonstreze mai ales lor înșiși că pot ajunge la perfomanțe semnificative.

Motivația afectivă

Motivația afectivă se bazează pe latura sentimentală a oamenilor. Indivizii care simt nevoia de a fi motivați afectiv sunt cei care se simt foarte apropiați de cei din jur, cei care doresc mereu să închege noi relații de prietenie, colegialitate. Cu alte cuvinte, se face abstracție de latura intelectuală și se concentrează asupra celei umane.

Membrii din nivelul ierarhic cel mai înalt al unei organizații trebuie să fie foarte receptivi la acest tip de nevoi ale angajaților, deoarece nesatisfacerea lor duce la reducerea randamentului acelora și implicit la scăderea performanțelor întregii organizații. Există multiple modalități de motivare afectivă a oamenilor cum ar fi: crearea unor condiții bune la locul de muncă, simpatizarea acestora de către cei din jur, aprecierea venită mai ales din partea managerilor, organizarea unor team-buildinguri și altele. Prin acestea, indivizii se vor simți integrați realmente într-un grup și vor da astfel randament necesar atingerii scopurilor organizaționale.

Analizând principalele teorii motivaționale, mai ales în relație directă cu organizațiile românești, am observat că, de cele mai multe ori, managementul se adresează nevoilor fiziologice (hrană, îmbrăcăminte, locuință), prin acordarea de salarii, prime, sancțiuni financiare.

Celelalte tipuri de nevoi sunt de cele mai multe ori ignorate, iar angajatul este tratat ca un homo economicus care va produce mai mult dacă este plătit mai bine. În realitate, nevoile sociale și cele psihologice ale individului sunt foarte important și trebuie avute în vedere pentru o creștere a performanțelor. Evaluarea periodică a angajaților (făcută de către șeful direct) este o modalitate prin care se analizează nivelul de eficiență al strategiei de motivare și se crează baza pentru o ajustare a acesteia.

Lipsa de eficiență a multor angajați se datorează lipsei posibilităților de motivare sau problemelor manageriale în a înțelege procesul motivațional. De exemplu, salarizarea, se face pe criterii prestabilite, și astfel , nu există prea multe mijloace prin care recompensele să fie acordate diferențiat, iar performanța încurajată.

Capitolul 3. Cercetare în procesul comunicațional al Toyota România

3.1 Motivația alegerii studiului de caz

Am ales această temă deoarece consider că în cadrul unei companii, departamentul de comunicare este vital, acesta având un rol binedeterminat, pe care însă, din păcate, multe companii multinaționale și națioanale, nu îl înțeleg și îl ignoră, și trag ponoasee unei deficiențe comunicaționale. Managerii au o responsabilitate foarte mare, având în vedere că de ei depinde de multe ori departajarea departamentelor, repartiția bugetului, climatul de lucru, motivarea angajaților, atât de necesară unei bune activități în companie și chiar rezultatele echipei.

Îmi doresc să aflu dacă într-o companie multinațională renumită, normele corporatiste sunt implementate corect, dacă în echipă se respectă criterii simple de comunicare și eficientizare a acesteia. De asemenea voi identifica tipurile de comunicare în funcție de cum se manifestă ele în compania vizată.

Consider interesant de aflat cum se desfășoară interacțiunea comunicațională și cum se petrec lucrurile în cadrul companiei, pentru a trage concluzii pertinente despre sistemul managerial implementat în România, structurat pe model străin. În încheiere voi putea puncta care este relația dintre comunicare, motivare și performanță.

Obiectivele cercetării

Comunicarea la nivel organizațional are un rol centrat pe misiune, tehnici de conducere, atentă observație, și continua îmbunătățire a activității companiei. Aceste comunicări formale urmează uneori o abordare de tip cascadă în care liderii nivelelor ierarhice comunică cu subordonații lor. Pentru ca procesul comunicării să fie eficient, feedback-ului angajaților cu privire la maniera de lucru, de organizare, de comunicare, trebuie să fie pe o scară ascendentă pozitiv.

În această analiză, îmi propun să identific și să observ tehnicile de comunicare care stau la baza eficientizării activității din compania Toyota, deasemenea să observ dacă există inițiative de management care să îmbunătățească comunicarea, implicit relațiile dintre angajați.

Voi analiza și rolul comunicării persuasive cu aspect pozitiv, cât și negativ în atingerea performanței.

Elaborarea ipotezelor

Ipoteza constituie un enunț ce exprimă o relație de cauzalitate într-o formă ce poate fi probată empiric. Este necesar ca ipotezele să fie valide, iar acest lucru se poate concretiza dacă acestea au la bază niște fapte sau fenomene verificabile, autentice. Autorii fac distincție între două tipuri de ipoteze și anume: ipoteze teoretice (care implică noi interpretări ale faptelor) și ipoteze empirice (acelea care urmăresc corelația empirică între mai multe variabile).

Ipotezele de la care a pornit studiul prezent sunt următoarele:

Dacă o companie face parte dintr-o divizie multinațională de renume, atunci aceasta are un sistem managerial ireproșabil, centrat pe motivarea și valorificarea angajaților săi, conform tipologiei companiilor mari.

Dacă o companie știe să își organizeze echipa și aplică tehnici de motivare, atunci aceștia vor fi cei mai buni ambasadori de brand, fiind dedicați și reprezentând cu drag și mândrie compania de care aparțin.

Dacă în cadrul companiei nu există departament de comunicare, activitatea managerială nu este perturbată, atât timp cât există manageri bine pregătiți, orientați spre nevoile angajaților dar și pe motivarea acestora.

Operaționalizarea conceptelor

În capitolul întâi al lucrării mele am prezentat aspectele teoretice importante care vizează aria de interes a temei. În capitolul II am prezentat cum anume este structurată compania Toyota, elaborând concepte teoretice relevante temei. În prezentul capitol voi interpreta rezultatele celor două tipuri de cercetări utilizate, iar în capitolul IV voi realiza observații ale eficientizării procesului comunicațional și managerial, pentru a oferi câteva sugestii de îmbunătățire.

3.2 Metodologie

Una din metodele care stau la baza acestei cercetări este cantitativă, iar răspunsurile persoanelor chestionate vor fi analizate din punct de vedere statistic. Eșantionul pe care am realizat cercetarea cuprinde 50 de subiecți, care activează în compania Toyota, după cum se poate observa în figura 1. Aceștia au vârste cuprinse între 20 și 60 de ani.

Figura 4.

A doua tipologie de cercetare este calitativă, este realizată cu ajutorul persoanelor din poziții de conducere, trei la număr și vizează motivația lipsei unui departament de comunicare și rolul pe care îl atribuie aceștia comunicării în compania Toyota.

3.3 Interpretarea datelor

Chestionarul realizat aprofundează aspectele procesului comunicațional din cadrul companiei Toyota, punctând date relevante despre respondenți, vârsta și vechimea, felul în care sunt tratați în companie, opinia despre colaborarea echipei, eficiența comunicării, tehnicile comunicaționale pe care le resimt, sugestii de îmbunătățire a interacțiunilor colegiale și o întrebare cu răspuns deschis, ale cărei răspunsuri au fost concise, și denotă nemulțumirile angajaților.

1. Ce vârstă aveți:

Prima întrebare denotă că Toyota beneficiază de un colectiv preponderent tânăr, cu vârste cuprinse între 30 și 40 de ani, însă seniorii sunt și ei în număr de 12, dovadă a faptului că profesioniștii sunt apreciați și au un rol binedefinit în companie. Un singur angajat se încadrează în limita de vârstă 50-60 de ani și cu siguranță va fi pensionat în cadrul Toyota România. Tinerii la început de drum au și ei șanse să fie integrați în colectivul multinaționalei, dovadă o fac cei 5 cu vârste între 20 și 30 de ani.

2. Activați în această companie:

Vechimea este un indicator important privind climatul organizației, întrucât un mediu colegial este favorabil unei activități îndelungate în aceeași echipă. Sunt destul de multe persoane angajate în ultimul an, ceea ce înseamnă că aceia care ocupă pozițiile de new entry sunt atrași de alte locuri de muncă, ori nu se potrivesc profilului și cerințelor companiei, drept urmare, contractul de muncă nu le este prelungit ori sunt concediați pe diverse motive. Unul ar putea fi reducerea de personal în anii de criză, soluție deloc plăcută pentru ambele părți. Conducerea trebuie să respecte legislația, iar comunicarea unei astfel de decizii trebuie făcută cu tact, atât în cazul celor la început de carieră, care pot fi dezamăgiți, dar și în cazul celor cu experiență, care se pot considera neîndreptățiți, nerespectați sau neapreciați.

Majoritatea celor din echipă au o vechime între 5 și 10 ani în companie, ceea ce sugerează că există un colectiv bine închegat, în cadrul căruia relațiile intercolegiale sunt solide, bazate pe încredere, respect, înțelegere și într-ajutorare. Doar patru angajați au experiență de peste trei ani în companie, ceea ce înseamnă că sunt obișnuite cu stilul de conducere, cunosc îndeaproape toate practicile de organizare, comunicare și interacțiune care au loc în companie, aspect relevant pentru răspunsurile întrebărilor ce vor urma.

3. Cum evaluați compania în care lucrați:

Răspunsurile acestei întrebări sunt interesante, probabil prin prisma faptului că mulți din respondenți nu au înțeles exact scopul chestionarului și atunci se tem ca nu cumva să fie un test din partea conducerii pentru a analiza feedback-ul lor negativ, ce anume au de criticat și ce ar avea de spus celorlalți despre compania care i-a angajat. Drept urmare, deși zece angajați sunt relativ noi în companie, având aproximativ un an în Toyota, sunt 15 car declară că această companie este una de succes.

Nu este de constestat acest lucru, ci faptul că sunt și opt răspunsuri care sunt de părere că organizația este pe un trend ascendent, în timp ce un cumul de 27 de persoane, mai mult de jumătate din cele interogate văd partea nagativă, respectiv că activează într-o companie aflată în declin, șapte chiar fiind de părere că falimentul este aproape.

Este posibil ca cei cu o mai mare experiență să aibă o perspectivă sumbră, pe care să nu se teamă să o exprime în cadrul acestui chestionar, la fel cum este posibil ca răspunsurile să se datoreze unei stări de moment, care manifestă răzvrătirea pe echipă, conducere, condiții poate mai puțin favorabile de lucru.

În același timp, fiind subiectivă, consider că aceia care au răspuns pozitiv sunt în mare parte cei care sunt de puțină vreme în companie, nu cunosc aspectele interne și interpretează deciziile manageriale, punându-le pe seama unor decizii proprii, pe motive persoanale, nicidecum pe motive reale, economice, care la un moment dat, implică asumarea unor hotărâri drastice, precum reducerea de personal sau chiar reducerea salariilor pe vremuri dificile, în care criza economică se resimte în industria auto din România.

4. Ca angajat, în cadrul companiei te simți:

Dintre cei 50 de respondenți, 40 se simt integrați, 43 cu un rol precis în companie, doar 10 cred că munca lor este apreciată, în timp ce 12 se simt învinovățiți frecvent, iar doi chiar cred că sunt diferențiați în cadrul grupului. Interesant este faptul că o singură persoană declară că nu își dă seama care îi este rolul în companie, probabil este o persoană relativ nouă în echipă și nu își cunoaște încă atribuțiile.

În cadrul acestei problematici, observ faptul că există nemulțumiri, ceea ce înseamnă niște disfuncții de organizare sau de comunicare, întrucât acești aproximativ 12 angajați simt că vina cad asupra lor în diverse situații, mai mult ca sigur repetate, motiv pentru care, situația nefiind una singulară, aceștia au ținut să bifeze această variantă.

Cum apreciezi comunicarea internă a companiei:

O întrebare cheie a chestionarului este întrebarea cu numărul 5, care aduce răspunsuri cu o singură direcție, aceea că la nivel intern, comunicarea este deficitară, ceea ce susțin 35 de angajați. Doar 12, mai puțin de o treime din colectiv se declară mulțumiți de cum se comunică între colegi, atât cât și la nivel manageri-subalterni. Este posibil ca aceștia 12 să nu fi fost implicați în discuții contradictorii sau să nu fi avut termene impuse, ceea ce ar atrage mustrări și neplăceri.

6. Cum apreciezi munca în echipă în companie:

Mulți dintre angajați cunosc faptul că este împotriva normelor să declari lucruri mai puțin bune despre compania în care activezi, mai ales dacă evaluarea nu este realizată la inițiativă internă. Drept urmare, aproape toți angajații se declară mulțumiți de lucrul în echipă, cu toate că există departamente care nu interacționează direct sau chiar deloc, în timp ce patru la număr susțin că nu simt munca în echipă. Este discutabil răspunsul, raportat la itemii întrebării anterioare, unde o mare parte sunt de părere că la nivel intern, comunicarea este mai puțin bună. Cu toate acestea, rezultanta acestor întrebări, 5 și 6 denotă că fiecare își face munca serios, deși nu există înțelegere deplină, rezultatele companiei fiind apreciate de conducere.

7. În ședințele interne, comunicarea are loc astfel:

Întrebarea 7 este legată de întrbările 13 și 14, care vizează problematica feedback-ului în companie. Aflăm deci că 33 respondenți sunt consțienți că majoritatea actelor comunicării constau în instrucțiuni și sarcini, mai puțin în discuții bidirecționale. 17 au însă o altă opinie, considerând că atât ei, cât și colegii își expun părerea atunci când este cazul.

8. În cadrul companiei părerea ta contează

Întrebarea opt oferă niște răspunsuri care dau de gândit. Nimeni nu este de părere că opinia sa nu contează, doar 5 menționând că sunt rareori ascultați, 2 că nu au fost puși în situația de a testa dacă ceea ce au de spus este luat în calcul. 33 de respondenți, în urma diverselor situații de comunicare, declară că părerea lor contează, cu siguranță dacă nu pentru superiori, atunci măcar pentru colegi sau chiar pentru propria persoană, în realizarea activităților individuale.

Comunicarea internă este eficientă:

Comunicarea la nivel intern este eficientă după cum urmează: 45 cred în comunicarea online, prin intranet, 47 mizează pe comunicarea directă, 29 preferă discuția unu la unu, doar 5 comunicarea de față cu alte persoane, 3 se declară mulțumiți de eficiența consilierii (care nu există), 47 sunt încântați de tehnicile motivaționale pe care le consideră eficiente în procesul comunicării, iar 23 cred în eficiența negocierii. Concluzia este că este preferată comunicarea scrisă, care stă dovadă în timp, și comunicarea directă, când mesajul este mai ușor transmis și mai ușor receptat, implicit datorită metacomunicării, care ajută de fiecare dată la o comunicare facilă, al cărui mesaj este ușor decodificat.

10. În compania Toyota, comunicarea eficientă ajută la:

Comunicarea este considerată un mediu propice dezvoltării de către 47 dintre angajații Toyota.

43 cred că eficiența actului comunicațional vizează o relație bună cu colegii, în timp ce doi intervievați sunt pesimiști, de părere că nu ajută la nimic nici măcar dacă se comunică eficient, cu orientare spre rezultate favorabile părților.

Existența unui departament de comunicare în companie:

Întrebarea 11 este strict teoretică, nu face referire direct la compania Toyota, însă respondenții răspund subiectiv, neacordând votul de încredere pentru comunciarea specializată, care ar putea să le rezolve câteva din problemele cu care se confruntă la nivel organizațional. Faptul că 45 din 50 de respondenți cred că un departament de comunicare nu ar ajuta în nici un fel compania, denotă că nu sunt obișnuiți cu o astfel de structură a unei companii, nu cunosc beneficiile și în același timp simt că stilul coercitiv de conducere ar fi mai presus de orice inițiativă a oamenilor de comunicare.

Faptul că Toyota nu mai are un departament de sine stătător de comunicare, este un fapt de luat în seamă, iar răspunsurile care punctează că existența unui astfel de departament oferă două posibilități. Prima ar fi să se știe că inițiativa desființării postului de specialist în comunicare a venit ca urmare a unei soluții de reducere a personalului, pe fondul crizei economice naționale, și atunci angajații acceptă hotărârea atât timp cât postul lor este încă activ. A doua variantă ar fi să se cunoască stilul de conducere, care nu poate fi influențat de nici o inițiativă, ceea ce ar presupune o acceptare a situației apăsătoare a climatului organizațional și o reprimare a opiniilor, poate chiar compromisuri din partea angajaților, nevoiți să suporte comportamente neadecvate sau presiuni nejustificate.

12. Comunicarea dintre manageri și angajați trebuie să includă:

Atitudinea managerială este extrem de importantă în cadrul unei meserii care presupune că membrii echipei sunt egali, toți făcând parte dintr-un întreg, mai ales atunci când există rezultate, iar acestea sunt atribuite întregii companii, nu doar unui singur angajat. Răspunsurile sunt relevante în măsura în care respondenții au reacționat în felul următor: au optat pentru teoriile pozitive care nu sunt aplicate, dar pe care și le doresc în managementul companiei, întrucât întrebarea este strict ipotetică și la teoriile neplăcute au menționat de fapt situațiile cu care se întâlnesc în experiența lor. Practic se induce un răspuns real, mascat de întrebarea strategic construită. Drept urmare, se observă o demotivare a angajaților, o presiune care reiese din răspunsurile itemului doi. De aici reiese că managerii nu trebuie să mai pună presiune atât de mare prin tehnici de persuasiune. Șase persoane nu au optat pentru nici un răspune la itemul doi, legat de necesitatea aplicării unor tehnici persuasive în comunicarea manager-angajat. Cu siguranță, lipsa răspunsurilor este datorată direcței de persuasiune, întrucât există posibilitatea aplicării unor strategii de comunicare cu efect pozitiv, și unele cu efect negativ, care sperie, amenință, stresează salariatul.

Răspunsurile itemului trei sunt interesante, 7 respondenți sunt de părere că trebuie să existe tehnici de intimidare în comunicarea manager-angajat, ceea ce sugerează că acești respondenți sunt persoane cu responsabilitate, care au subordonați, și din experiența proprie extrag ideea că unii răspund la intimidare, iar această procedură le este utilă pentru a ajunge la scopul propus.

Din răspunsurile ultimului item reiese că nici unui respondent nu îi place să fie subapreciat, aceștia cunoscându-și aportul prin activitatea depusă și respectiv meritele în cadrul echipei.

13.În orice formă de comunicare, feedback-ul este important:

Întrebările 13 și 14 sunt conexate ca ideologie. Importanța oferirii de feedback, manifersare a unor reacții este evidentă din răspunsurile întrebării 13. Faptul că 33 de persoane susțin necesitatea unei comunicări în care feedback-ul contează denotă că mulți anajați simt nevoia să aibă o părere, să fie ascultați și poate să intervină în anumite decizii, proceduri, în timp de acei 13 respondenți care susțin că feedback-ul nu are nici o importanță, sunt probabil cei resemnați, care din experiență știu că doar deciziile la nivel înalt sunt cele care contează, angajații fiind doar cei care execută, fără drept de a cere sau a pretinde să ofere idei, perspective sau ajustări când situația o cere.

14.În cadrul companiei Toyota, feedback-ul este apreciat și luat în calcul:

Există în organizație șapte persoane care pretind că feedback-ul lor într-o anumită problemă a fost apreciat ori s-a ținut cont de opiniile lor; este posibil, din nou, ca perspectiva apreciativă să fie a celor care au oameni în subordine și au o perspectivă preponderent pozitivă.

22 persoane susțin că de multe ori nu strică să oferi un răspuns, în special în probleme pe care conducerea le inițiază. Șapte respondenți sunt negativiști și nu se abțin să declare că opinia lor nu contează și nici nu le este apreciată implicarea într-o problematică anume, ceea ce sugerează că au fost puși în situația de a expune o părere și aceasta nu a fost bine primită, poate din contră, a stârnit reacții de critică, pentru ca inițiativa să nu se mai repete.

15.Există inițiative de îmbunătățire a relațiilor comunicaționale?

Interesant de specificat este că aceiași șapte care susțin că feedback-ul este apreciat în companie sunt și cei care susțin că în cadrul organizației există inițiative de comunicare, pentru a îmbunătăți climatul și starea angajaților.

12 respondenți sunt vehemenți și neagă orice inițiativă de îmbunătățire a comunicării, iar 25 angajați, probabil pentru a nu vorbi în necunoștință de cauză, axați pe premisa necunoașterii exacte, optează pentru varianta a treia de răspuns, conform căreia nu știu sau nu au clar în minte vreo inițiativă de tipul celei menționate.

16.Considerați că este nevoie de un departament de comunicare în cadrul companiei?

Dintre toți cei 50 de respondenți, doar trei dintre ei consideră util un departament de comunicare. Cu toate că 40 respondenți au vechime de peste 3 ani în organizație, ceea ce presupune că au prins perioada în care exista un specialist responsabil de activitățile specifice comunicaționale, 12 dintre aceștia răspund clar că nu este necesar un om de comunicare în echipă. Intrigant este faptul că exită nemulțumiri cu privire la lipsa unei bune comunicări, că nu se ține cont de feedback, că se simt stresați și supuși unor tehnici de conducere agresive, angajații nu doresc un departament de comunicare. Acest lucru poate înseamna că aceștia nu cunosc rolul și respectiv activitățile unui specialist în comunicare în cadrul companiei Toyota, sau se tem că o nouă poziție le-ar putea afecta propria poziție în companie, în contextul concurențial existent și având în vedere situația economică nefavorabilă angajărilor.

20 de respondenți susțin că nu știu dacă est util și eficient organizațional și economic să se reînființeze un departament de comunicare, motivul poate fi acela că nu se simt în măsură să ofere o astfel de apreciere, mai ales în condițiile în care aceștia susțin clar că opiniile lor nu sunt luate în calcul.

17. Ce anume ați schimba în sistemul comunicațional al companiei în care activați?

Dintre cei 50 de subiecți, doar 17 au răspuns, 33 fie nu au avut disponibilitatea completării, fie manifestă o teamă cu privire la intenționalitatea chestionarului, sau pur și simplu nu au idei, ori nu se simt în măsură să spună ce anume ar dori să schimbe în companie.

Răspunsurile pentru întrebărea cu numărul 17 din chestionar sunt următoarele:

R1 Consider că un team building ar fi de folos, ne-am reorganiza și nu ar strica să ne cunoaștem noii colegi, dar mai ales să interacționăm și altfel decât în condiții de presiune a timpului, cu o atitudine neprielnică mediului colegial.

R2 Cursuri, cât mai multe cursuri la care să participăm.

R3 Vreau să respectam obiectivul de a ne întâlini în afara programului o dată pe lună.

R4 Vreau traininguri, oportunități de auto-cunoaștere, auto-dezvoltare.

R5 Mai multă bunavoință.

R6 Cu totii cred că așteptam un team building, pentru detensionarea creierului și ieșirea din rutină.

R7 Informare la timp și din timp a sarcinilor.

R8 Receptivitate la feedback.

R9 Feedback însoțit de sugestii de soluții.

R10 Să nu ne mai considerăm colegii roboți.

R11 Deși volumul este mare pentru toți, o mai mare implicare și să fim mai receptivi la feedback.

R12 Lipsa trainingurilor.

R13 Deadlineurile și gradul de încărcare, consider că acestea fac să nu fie ok.

R14 Informare în timp util.

R15 Prea multe mail-uri, pe principiul „ce nu este scris nu există”, probabil ar trebui mai multe întâlniri ale departamentelor.

R16 Nu cred că de o procedură nouă avem nevoie, ci să ne punem în pielea colegului în situații dificile.

R17 Empatie.

Se observă o dorință acerbă de a lua parte la traininguri și de a se comunica bilateral, mai exact, angajații doresc să le fie ascultate sugestiile, doleanțele. Câțiva respondenți exprimă nevoia de înțelegere între colegi și mai ales din partea superiorilor, care dau taskuri din scurt, cu timp minim de rezolvare.

În mare, răspunsurile denotă o nemulțumire față de cum are loc comunicarea în companie. Întrucât nu a fost necesară completarea numelor pe chestionar, consider că răspunsurile sunt sincere, deși personal, cred că nemulțumirile sunt mai mari, în cadrul completării chestionarelor fiind menționate strict aspectele despre care se poate vorbi.

Nu sunt menționate concedierile fără motivație, fără o discuție care să analizeze activitatea angajatului până în prezent și aportul său în cadrul echipei. De asemenea, nu sunt menționate momentele în care argumentarea se reduce la cuvinte corespondente stilului coercitiv de conducere și manifestare unor atitudini de superioritate, ceea ce stârnesc colegii, care fie se răzbună prin neîndeplinirea sarcinilor, ceea ce înrăutățește situația, inclusiv a managerului, fie va refula prin comunicări răutăcioase cu ceilalți colegi.

Partea a doua a cercetării este o cercetare calitativă, realizată pentru a aprofunda rezultatele cercetării cantitative. Menționez că din toți cei trei directori, doar doi au fost de acord să răspundă la întrebări. De asemenea, trebuie specificat și faptul că deși pregătit ca un interviu față în față, răspunsurile au fost oferite în scris. Acest lucru a redus șansele unor întrebări de moment, și a anulat posibilitatea decodificarea metacomunicării, care ar fi fost relevantă în analiza răspunsurilor.

Interviu (adresat directorilor)

Care este motivul pentru care Toyota România nu beneficiază de un departament de comunicare?

Cum substituiți lipsa acestuia?

Ce măsuri luați de obiecei pentru eficientizarea activităților?

Este comuncarea instrumentul cheie în organizare, repartizarea sarcinilor, motivare și a lucrului în echipă?

Cum eficientizați procesul comunicării în calitate de director?

Director 1

Care este motivul pentru care Toyota România nu beneficiază de un departament de comunicare?

În prezent, profesioniștii noștri din departamentul de marketing sunt specializați să realizeze și activitățile de comunicare, iar după rezultatele pe care le avem și feedback-ul din piață, rezultatele sunt favorabile, deci mesajul Toyota ajunge acolo unde trebuie.

Cum substituiți lipsa acestuia?

Lipsa unui departament cu un singur om nu presupune un lucru negativ, atât timp cât la marketing, echipa include angajați ambițioși, care au sarcini bine stabilite, astfel încât activitatea generală a companiei să fie efectuată în condiții de profesionalism.

Ce măsuri luați de obicei pentru eficientizarea activităților?

Fiecare situație nouă presupune o consultare a echipei din conducere, pentru siguranța că decizia este soluția optimă. Eficientizarea activităților ține de fiecare angajat în parte. La nivel de departamente, fiecare manager trebuie să își supravegheze subalternii, pentru a se asigura că efectuează targetele în timp optim. Un exemplu clar este decizia pontajului, soluție implementată cu mulți ani în urmă, care implică responsabilizarea față de program și acitivățile zilnice.

Este comunicarea instrumentul cheie în organizare, repartizarea sarcinilor, motivare și a lucrului în echipă?

Nu cred că este elementul cheie, dar cu siguranță elementul vital. Fără comunicare nu te poți organiza, nu poți da sarcini, nu influențezi pe nimeni.

Cum eficientizați procesul comunicării în calitate de director?

Întotdeauna am fost de părere că eficiența comunicării este dată de interacțiunea față în față, ascultarea activă și inteligibilitatea mesajului.

Răspunsurile oferite în scris sunt concise, aproape telegrafice, ceea ce îmi sugerează nu interes scăzut neapărat, cât un timp scurt alocat completării. Paradoxul constă în răspunsul ultimei întrebări, în care se menționează că eficientizarea comunicării constă în interacțiunea directă; cu toate acestea, alegerea oferirii unor răspunsuri în scris, induce reținerea față de inițiativa de cercetare, cât și disponibilitatea scăzută de a transmite adevărul general.

Director 2

Care este motivul pentru care Toyota România nu beneficiază de un departament de comunicare?

Toyota România a avut acum câțiva ani departament de comunicare, însă, pentru a eficientiza și a reduce costurile în perioada crizei, directorii, împreună cu managerii am hotărât să repartizăm sarcinile de comunicare departamentului de marketing. Aș spune deci, nu că nu avem departamentul de comunicare, ci că avem un departament de marketing și comunicare.

Cum substituiți lipsa acestuia?

–

Ce măsuri luați de obicei pentru eficientizarea activităților?

Atenta monitorizare din partea managerilor și seriozitatea angajaților sunt cele mai bune forme de eficientizare a activităților în compania Toyota România.

Este comunicarea instrumentul cheie în organizare, repartizarea sarcinilor, motivare și a lucrului în echipă?

Da, comunicarea este esențială.

Cum eficientizați procesul comunicării în calitate de director?

Spijin inițiativele de interacțiune dintre angajați, cred că o relație bună de colegialitate presupune o comunicare eficientă, bazată pe cunoașterea reciprocă și înțelegerea interlocutorilor.

Cele afirmate sugerează un tipar de răspunsuri de complezență, în care trebuie spus doar ceea ce avantejează compania, nicidecum realitatea. Acest lucru respectă deontologia și protejează brandul, însă în inițiative de cercetare, această practică este deficitară. Pe scurt, nu se aduce în discuție cauza închiderii departamentului de comunicare și utilitatea sa în comunicarea internă, ci se punctează aspectele pozitive ale repartizării atribuțiunilor către departamentul de marketing.

Capitolul 4. Comunicarea managerială în compania Toyota

4.1 Sisteme motivaționale care eficientizează activitatea

Sunt de părere că performanțele ridicate pot fi atinse mult mai rapid atunci când se lucrează în echipă, datorită unor factori cum sunt: divizarea sarcinilor foarte solicitante în unele mai mici, spiritul de glumă, competiția, posibilitatea de a învăța unul de la celălalt, acumularea experienței practice, valorificarea potențialului mai multor oameni, resimțirea unor nevoi sociale. Performanțele realizate prin intermediul echipei pot apropia membrii acesteia datorită împărtășirii acelorași viziuni, obiective și scopuri. În compania Toyota, interacțiunile dintre colegi nu sunt încurajate, chiar și sub forma muncii în echipă. Motivul este faptul că fiecare are sarcini individuale iar comunicarea în timpul programului atrage posibilitatea neglijării sarcinilor.

Comunicarea liberă și deschisă permite valorificarea ideilor tuturor membrilor ajutându-i astfel să câștige respectul și încrederea în rândul colegilor, și conferă unitate echipei de lucru. Procedurile eficiente de muncă trebuie încurajate, astfel inovația, asumarea riscurilor, creativitatea trebuie intens explorate în rândul angajaților. Din răspunsurile chestionarului, se observă însă că aceste lucruri nu sunt valabile și în compania analizată. Cooperarea între colegi nu est favorizată, iar feedback-ul nu este cerut, de luat în calcul nefiind cazul.

A comunica implică multe aspecte. Comunicarea depinde de mesajul propriu zis, intenționalitate, tonalitate, canalul emiterii mesajului și metalimbaj, atunci când este cazul. Sarcinile date prin intermediul canalelor online ( e-mail) pot fi mai ușor înțelese prin comunicare directă. Însă normele companiei, ca tot ceea ce ține de organizare să rămână scris, pornește de la premisa lipsei seriozității, a atenției, implicit a profesionalismului celor implicați și induce neîncredere între interlocutori.

Motivarea angajaților în cadrul companiei folosește în special tehnici cu impact negativ asupra acestora. În loc să se sprijine subalternii, aceștia sunt amenințați cu ore suplimentare, sancțiuni sau chiar desfacerea contractului de muncă.

Prin urmare, tehnici motivaționale precum Galatea, Pygmalion sau teoria valorilor așteptate, sunt practici necunoscute în managementul companiei. Apelul la teamă primează și se dovedește a fi cel mai eficient, însă cu efecte negative asupra angajaților. Aceștia dezvoltă depresii, se simt nedreptățiți de multe ori, sau pur și simplu își execută sarcinile fără plăcere, fără a primi recompense verbale, aprecieri, cuvinte de laudă, nici chiar atunci când se realizează un target neașteptat, pe motivul faptului că așa ar trebui să fie, nicidecum nu este cauza unui efort suplimentar.

În momentul în care managerii nu iau în considerare procesul de evaluare a performanțelor, respectiv recunoaștere a meritelor, consecințele constau în demotivare, pierderea interesului. Angajații își pierd încrederea în sine, în activitatea prestată, pot fi tentați să își dea demisia, stima de sine a acestora este profund afectată, nu mai lucrează eficient și în final organizația va avea de suferit.

O bună evaluare a performanțelor indivizilor în spațiul organizațional poate declanșa o serie de consecințe pozitive, cum ar fi : creșterea motivației în ceea ce privește efortul depus pentru obținerea unor rezultate eficiente, creșterea stimei de sine a persoanelor evaluate, înlesnirea comunicării între membrii organizației, clarificarea scopurilor organizației, clarificarea și redefinirea atribuțiilor celui evaluat, încurajarea managerilor în direcția investirii în programe specializate de training și dezvoltare profesională a angajaților.

În cadrul Toyota, există un trainer specializat care se ocupă în special de sesiuni pentru cei din vânzări, axate pe satisfacerea clienților și fidelizare. Din răspunsurile angajaților în cadrul cercetării rezulta faptul că aceștia își doresc să aibă parte de inițiative de dezvoltare personală, întrucât rutina se face simțită și au nevoie de noi viziuni, perspective, impulsuri care să îi ajute să își realizeze activitatea cu drag, spor, eficiență, pentru a atinge performanța.

4.2 Rolul unui departament de comunicare

Analiza efectuată în cadrul companiei Toyota România relevă faptul că în concepția directoratului, comunicarea ca și activitate de sine stătătoare, cu roluri precise de management, nu implică o necesitate.

Faptul că în perioada crizei economice, departamentul de comunicare a fost închis, iar postul specialistului în comunicare desființat, denotă o viziune managerială care nu apreciază actul comunicării și toate rolurile pe care aceasta le poate îndeplini în companie.

Situația economică este un factor presant, însă lipsa unui specialist de comunicare într-o companie multinațională, care trebuie să dețină oameni foarte bine pregătiți, care știu să vândă, să comunice despre activitatea Toyota, poate ridica semne de întrebare și scădea din credibilitatea brand-ului.

Soluția implementată de companie în perioada crizei a fost încheierea contractului persoanei răspunzătoate de departamentul de comunicare, cu motivarea desființării postului, sarcinile acesteia fiind repartizate departamentului de comunicare. Efectele acestei inițiative se resimt însă în nemulțumirile angajaților, care resimt comunicarea unidirecțională și un stil managerial manifestat printr-un stil de conducere și comunicațional care pune presiune negativă, nu creează un mediu colegial, sporește competiția și nu lucrul în echipă, toate acestea generând spre

Cu sau fără un departament de comunicare de sine stătător, comunicarea are loc atât la nivel intern, cât și la nivel extern. Efectul principal este acela că managerii pierd din din vedere importanța unei comunicări strategice, construită în așa manieră încât să aibă un impact pozitiv, iar situația comunicării interne nu mai este gestionată corespunzător.

Mesajele la nivel intern sunt emise prin intermediul responsabilului de resurse umane, care doar anunță o directivă, nu gestionează reacții, sugestii sau orice alte nelămuriri. Acest lucru îngreunează uneori înțelegerea mesajului și aplicarea cerințelor. De aici reiese însă că procesul comunicațional se realizează doar de sus în jos, de la directori, respectic manageri, către angajați.

Comunicarea cu publicurile externe nu este un aspect de neglijat, de asemenea. Dacă marketingul studiază piața și sprijină activitatea de vânzare, comunicatorii sunt cei care se asigură că mesajul este în concordanță cu valorile brand-ului, că imaginea companiei este percepută pozitiv, că promovarea se realizază eficient și implicit, monitorizează reacțiile, feedback-ul clienților, al stakeholder-ilor. Doar în acest fel, mesajele companiei se pot îmbunătăți, serviciile și produsele pot suferi modificări care satisfac clienții, șamd.

Figura 5 reprezintă viziunea mea cu privire la conexiunea dintre comunicare, motivare și performanță în compania Toyota România în urma cerctării realizate, dar și ținând cont de experiența acumulată în 8 ani de activitate în calitate de răspunzător logistică.

Figura 5.

În urma analizei, am realizat o schemă ce arată care este relația dintre comunicare, motivare și performanță în cadrul companiei Toyota, cu accent pe implicațiile pe care le are comunicarea. Prin urmare, comunicare este conceptul de bază, fără de care nu poate exista procesul de motivare. Practic, motivarea înseamnă comunicare prin tehnici și metode menite să persuadeze pozitiv interlocutorii.

Odată exprimat actul comunicării și realizată motivarea, se ajunge la pasul următor, performanța. Aceasta implică nu doar motivare, ci și mobilizare, seriozitate în realizarea sarcinilor, dar și o bună comunicare, atât între manageri-subalterni, cât și invers, dar și la nivelul departamentelor. Implicit, comunicarea influențează performanța, întrucât tehnicile persuasive sunt menite să stimuleze, nu mereu prin motivare pozitivă, ci și prin apelul la teamă, prin manifestarea unui stil de conducere coercitiv, de exemplu.

În schemă, comunicarea se referă în special la comunicarea manageri-angajați, ca proces al motivării și conducerii spre performanță. Odată atinsă, performanța trebuie să genereze aprecieri, merite recunoscute față de cei care merită în specia, și în general întregii echipe. Feedback-ul performanței este o sursă primară de informare pentru angajați și manageri cu privire la atribuțiile pe care ei le îndeplinesc bine sau rău.

De asemenea, evaluarea performanțelor reprezintă o modalitate prin care angajații pot cunoaște progresul lor profesional și în funcție de acesta li se recomandă ce cunoștințe sau abilități trebuiesc dezvoltate pentru o eventuală promovare, sau pentru a atinge performanțe mai bune. Scopul principal al feedback-ului este de a influența, schimba și îmbunătăți comportamentul individului.

Concluzii

Orice comportament uman are la bază un sistem de norme și valori și indici de satisfacție. Indiferent dacă este vorba de acțiune sau de gândire, la baza conduitei se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susțin realizarea comportamentului respectiv. Pentru a obține bunuri și servicii, dar și pentru a atinge obiectivele strategice, o companie trebuie să combine o serie de resurse, și anume bani, oameni, tehnică. Dintre aceste resurse s-a demonstrat de-a lungul timpului că resursele umane sunt cele mai importante, fiind esențiale pentru soarta unei companii.

În această situație, problema de bază a unui conducător ar trebui să fie modul de reușită în a influența performanțele angajaților săi. Rezolvarea acestei probleme stă numai în puterea managerilor care pot determina și înțelege comportamentul uman și factorii motivatori care îl pot influența. După cum reiese din studiul de caz, trebuie acordată încredere departamentului de comunicare. De asemenea, pentru ca organizația să aibă rezultate notabile, managerul și echipa trebuie să fie colaboreze în condiții foarte bune, să comunicare eficient, pentru a facilita relațiile colegiale.

Stilul de conducere trebuie adaptat obiectivelor și condițiilor de lucru. Un lider care știe să-și motiveze angajații este o valoare pentru organizație, iar tratarea lor în mod egal, respectiv repartizarea cazurilor în mod egal, în funcție de specializări este un aspect de care trebuie ținut cont.

Relația dintre motivație și performanță se apreciază a fi evidentă în carul oricărei companii. La rândul său, o performanță sporită poate duce la un sentiment de realizare, implicit, la o motivație mai intensă. Astfel, relația dintre motivație și performanță este una de interdependență, fiind în strânsă legătură cu interesul și abilitatea angajaților. În compania Toyota, motivarea se realizează în special prin tehnici de comunicare negative, care au un efect nedorit asupra angajaților. Lipsa unei comunicări axate pe feedback duce la situația în care managerii nu cunosc doleanțele subalternilor, aici producându-se disfuncții de comunicare, relaționare, implicit climat organizațional, ceea ce poate scădea eficiența deci performațele echipei.

În concluzie, dacă se va ține cont de faptul că oamenii sunt cea mai importantă resursă a companiei, se va realiza o comunicare bazată pe un stil managerial adecvat, fiind aplicate tehnici de persuasiune și motivare adecvate, atunci cu adevărat puterea influenței, a motivației în dezvoltarea performanțelor vor dobândi un avantaj strategic în cazul companiei Toyota România.

Consider că cercetarea mea este relevantă deoarece reprezintă o atenționare cu privire la faptul că o companie multinațională impune standarde deficitare în ceea ce privește organizarea resurselor umane, comunicarea din cadrul organizației și stilul de conducere, mult prea agresiv și total necorespunzător.

Referitor la ipotezele lansate la începutul lucrării, situația este următoarea.

Prima ipoteză se infirmă. Drept urmare, dacă o companie face parte dintr-o divizie multinațională de renume, atunci aceasta nu are neapărat un sistem managerial ireproșabil, centrat pe motivarea și valorificarea angajaților săi, conform tipologiei companiilor mari. Acest lucru înseamnă că nu este un tipar impus la nivelul tuturor companiilor Toyota conform căruia se valorifică resursele umane pentru că odată ce există angajați mulțumiți, motivați, care se bucură de activitatea lor zilnică, atunci eficiența individuală crește și automat și profitabilitatea.

Ipoteza a doua rămâne strict la nivel ideologic, întrucât în România nu se aplică întocmai aceste așteptări, conform cărora, dacă o companie știe să își organizeze echipa și aplică tehnici de motivare, atunci membrii acesteia vor fi cei mai buni ambasadori de brand, fiind dedicați și reprezentând cu drag și mândrie compania de care aparțin. Există într-adevăr poziții din companie care impun acest tip de comportament și afinitate față de brand. Oamenii de vânzare și de marketing trebuie să fie reprezentanți ai brand-ului, altfel nu se aplică principiul credibilității sursei, iar mesajul acestora nu este persuasiv. Contrar, aceștia nu ar reuși să vândă, iar vânzările scăzute afectează întreaga companie. Oamenii de vânzări, în ciuda motivării negative de care au parte, acestora li se se aplică și apelul la teama de a nu-și pierde slujba, pe motivul incompetenței.

Ipoteza cu numărul trei, susține că: dacă în cadrul companiei nu există departament de comunicare, activitatea managerială nu este perturbată, atât timp cât există manageri bine pregătiți, orientați spre nevoile angajaților dar și pe motivarea acestora. Aceasta este infirmată, întrucât deși pregătiți, managerii nu sunt orientați spre nevoile angajaților și nu sunt interesați să motiveze pozitiv, constructiv, fapt pentru care comunicarea este disfuncțională, iar performanțele se realizează mai greu, pe baza unei comunicări dificile și a slabei eficiențe înregistrate, ca urmare a demotivării angajaților.

În încheiere, propun o soluție, care își propune beneficiile unui specialist de comunicare asupra companiei, lucru care poate fi obținut prin repartiția strict pe comunciare a unui om de marketing, treburile acestuia fiind repartizate colegilor din departamentul de marketing. Astfel, nu este necesară angajarea unei noi persoane, ci doar disponibilitatea de a face lucrurile așa cum trebuie și cum se cuvinte unei companii de talie internațională.

Anexa 1

Anexa 1