Relatia Dintre Angajamentul Organizational Si Mandrie

REZUMAT

Lucrarea urmărește analizarea relației dintre angajamentul organizațional și mȃndrie, natura și dinamica acestei relații și influențele care le au asupra dezvoltării și adaptării omului la mediu și la organizație și muncă, în special, prin investigarea consecințelor acestei relații atât la nivel individual, reflectate în starea de bine fizică și psihologică, cât și organizațional, prin productivitatea muncii, ȋncredere, atitudini de atașament, angajament față de organizație sau stres organizațional.

Studiile prezentate în primul capitol al lucrării ne confirmă ipoteza multirelaționării existente între mândrie, satisfacție, angajament și cultura organizațională. Ne propunem astfel să aflăm dacă angajamentul organizațional și satisfacția în muncă sunt în mai mare măsură determinate de cultura organizațională sau de trăsăturile de personalitate sau, dacă nu cumva cultura organizațională își pune amprenta asupra angajamentului organizațional și satisfacției în muncă prin intermediul personalității și am emis următoarele ipoteze:

Presupunem că este semnificativ mai puternică influența trăsăturilor mândriei asupra satisfacției în muncă decât influența asupra satisfacției a culturii organizaționale.

Presupunem că este semnificativ mai puternică influența culturii organizaționale asupra angajamentului organizațional decât influența mândriei asupra angajamentului organizațional.

Pentru realizarea cercetării s-a utilizat ca metodă de investigare ancheta pe bază de chestionar. Chestionarele au fost completate individual, în afara programului de lucru. În cercetare s-au utilizat 151 subiecți din 6 organizații distincte. Organizațiile au fost selectate astfel încât să fie cuprinse în studiu organizații cu diferite structuri, domenii de activitate și cât mai multe dintre tipurile de culturi organizaționale.

Rezultatele obținute în urma analizelor ne-au confirmat la nivel general ipotezele, dar în același timp au atras atenția încă o dată asupra interdependenței existente între variabilele avute în vedere. S-a constatat că aproape de fiecare dată cel mai puternic efect asupra satisfacției în muncă și respectiv asupra angajamentului organizațional l-a avut combinația cultură-mândria, iar acest aspect a devenit un argument în favoarea obiecțiilor noastre față de teoriile predispoziționale.

În ceea ce privește obiectivul nostru teoretic, considerăm că prin intermediul reușitei noastre am adus o contribuție însemnată în studiul domeniului organizațional. În același timp, am oferit și posibilitatea unei analize mai profunde a tipurilor respective de cultură, creând poate chiar premisele elaborării unui nou model al culturii organizaționale.

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1

Aspecte teoretice privind angajamentul organizațional

Conceptele de culturǎ a unei organizații și angajament organizațional

Determinanții angajamentului organizațional

Consecințele angajamentului organizațional

Capitolul 2

Dezvoltarea angajamentului organizațional

2.1. Relația angajament organizațional – mȃndrie

2.2. Relația angajament organizațional – ȋncredere

2.3. Relația angajament organizațional – satisfacție

2.4. Relația angajament organizațional – stres organizațional

2.5. Relația angajament organizațional – personaliate

2.6. Relația cultură organizațională – personalitate

Relația cultură organizațională – satisfacție – angajament

Capitolul 3

Metodologia cercetarii

3.1. Obiective

3.2. Ipoteze

3.3. Prezentarea instrumentelor

3.4. Lotul de subiecti

Capitolul 4

Prezentarea, prelucrarea și interpretarea datelor recoltate

4.1. Analiza si interpretarea datelor

4.2. Concluzii

Referinte bibliografice

CV-ul academic

INTRODUCERE

Cea mai mare parte din viața noastră suntem membri ai unei organizații sau alta care are la bază un țel sau scop al existentei ei. Organizațiile urmăresc diferite programe sau metode în atingerea țelurilor – de exemplu repetă o operație de atâtea ori până când se ajunge la performanță. Organizațiile trebuie apoi să achiziționeze și să aloce resursele necesare în atingerea țelurilor. Din punctul nostru de vedere, de modul în care sunt utilizate aceste resurse depinde chiar viitorul organizației.

Toate organizațiile sunt compuse din oameni, pe care îi situează pe primul plan astfel încât să-și atingă mult mai ușor țelurile propuse. Mulți manageri și-au dat seama că exigențele privind calitățile lor evoluează în mod continuu, că cei care nu sunt capabili să facă față acestor schimbări încep să-și piardă posturile.

În viitor, nici o organizație nu-și va mai putea permite să ignore sau să suprime inteligența și spiritul de inițiativă etc. al propriilor salariați. Managementul resurselor umane studiază sau ar trebui să studieze "partea umană" a managementului organizațiilor și nu în ultimul rând relațiile angajați-angajator. Scopul este de a se asigura că angajații, respectiv resursele umane sunt utilizate astfel încât angajatorii obțin cele mai mari beneficii posibile de pe urma abilităților salariaților și aceștia la rândul lor obțin atât recompense materiale cât și spirituale la locul de muncă.

Atât managerii cât și organizațiile pe care aceștia le conduc vor trebui să țină seama de schimbările care se manifestă astăzi și în viitor. Maturizarea populației trebuie să aibă ca efect o preocupare sporită către domeniul forței de muncă, de natură educațională și de schimbare a politicii de pensionare în sensul întârzierii ieșirii la pensie. Diversitatea etnică va crește datorită ritmului mai mare de dezvoltare a minorităților și a imigranților. Se va ajunge la o forță de muncă ce înglobează culturi diverse, produsele și serviciile vor trebui adaptate la aceste condiții.

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicațională transformă informația într-o resursă strategică. O informație tot mai accesibilă schimbă modelul de muncă „tradițional” și va amplifica fondul dificultăților de a lucra cu oamenii.

Managerii competenți vor trebui să ia în considerare toate aceste schimbări care sunt provocate și produse de resursa umană, să acționeze în consecință și să privească oamenii ca aducători de schimbare.

Lucrarea urmărește analizarea relației dintre angajamentul organizațional și mȃndrie, natura și dinamica acestei relații, influențele care le au asupra dezvoltării și adaptării omului la mediu, în general, și la organizație și muncă, în special, prin investigarea consecințelor acestei relații atât la nivel individual, reflectate în starea de bine fizică și psihologică, cât și organizațional, prin productivitatea muncii, ȋncredere, atitudini de atașament, angajament față de organizație sau stres organizațional.

Plecând de la aceasta, lucrarea de față este organizată astfel încât să treacă în revistă, într-o primă parte, cadrul teoretic reflectat de literatura de specialitate, în vederea definirii conceptelor mai sus menționate, prezentării celor mai importante perspective interpretativ-explicative asupra lor și, într-un final, focalizării asupra modelului teoretic care surpinde cel mai adecvat natura și rolul lor la nivel organizațional.

Ne propunem în lucrarea de față, să aflăm dacă angajamentul organizațional și satisfacția în muncă sunt în mai mare măsură determinate de cultura organizațională sau de trăsăturile de personalitate sau, dacă nu cumva cultura organizațională își pune amprenta asupra angajamentului organizațional și satisfacției în muncă prin intermediul personalității. Cu atât mai valoroasă ar deveni reușita în determinarea predictorilor satisfacției și respectiv angajamentului organizațional.

Considerăm că un rezultat pozitiv s-ar dovedi extrem de util în studiul domeniului organizațional, deoarece ar deveni posibilă generalizarea și corelarea rezultatelor studiilor care au utilizat instrumentele bazate pe cele două tipologii (Chestionarul pentru identificarea tipului de cultură organizațională, realizat de Charles Handy, pornind de la tipologia lui Harison și Chestionarul FOCUS, ce are la bază modelul lui Quinn).

Considerăm că rezultatele obținute pentru angajamentul organizațional sunt determinate în cea mai mare măsură de realitatea socio-economică din spațiul românesc. În condițiile lipsei locurilor de muncă, a șomajului și nesiguranței accentuate față de viitor, indivizii nu-și mai permit “luxul” de a pleca în căutarea unui loc de muncă care să le permită dezvoltarea unui angajament afectiv. Ei rămân de cele mai multe ori în cadrul organizațiilor pentru că “trebuie”, pentru că nu au alternative salvatoare.

CAPITOLUL 1

ASPECTE TEORETICE PRIVIND ANGAJAMENTUL ORGANIZAȚIONAL

Conceptele de culturǎ a unei organizații și angajament organizațional

Cultura unei organizații este definită ca sistem de credințe și valori comune care se dezvoltă în organizație și orientează conduita membrilor săi. Această cultură, denumită și cultură corporativă, oferă înțeles și direcție conduitei zilnice a membrilor organizației.

Ea întărește credințele comune, încurajează membrii organizației să depună eforturi pentru realizarea obiectivelor organizației. De o și mai mare importanță este faptul că această cultură organizațională poate deveni un avantaj competitiv dacă sprijină strategia firmei și dacă este adaptată în așa fel încât să răspundă solicitărilor din mediul extern al organizației.

Ovidiu Nicolescu considerǎ cǎ, „cultura organizationala rezidǎ ȋn ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptǎrilor și comportamentelor conturate ȋn decursul timpului ȋn fiecare organizație, care predominǎ ȋn cadrul sǎu și care ȋi condiționeazǎ direct și indirect funcționalitatea și performanțele”.

Angajamentul organizațional a fost definit în sens larg ca o atitudine care reflectă tăria legăturii dintre un angajat și o organizație. Cei mai mulți autori definesc acest concept ca “tăria identificării și implicării unui individ într-o organizație”.

Definițiile asupra angajamentului organizațional sunt foarte variate și literatura de specialitate nu a atins încă un consens cu privire la aceasta sau la formele de angajament.

Astfel, angajamentul organizațional reprezintǎ o atitudine care reflectă tăria legăturii dintre un angajat și o organizație.

Conform lui Porter, angajamentul organizațional implică trei componente: acceptarea și credința în valorile organizaționale, dorința de a depune efort pentru organizație pentru a ajuta la atingerea scopurilor acesteia și o dorință puternică de a rămâne în organizație.

Diferiți autori evidențiază în definirea angajamentului organizațional aspecte cum sunt: devotamentul unui membru față de grup, legătura față de o unitate socială din care individul face parte, aderarea la normele grupului, corectitudine, manifestarea interesului scăzut pentru bunăstarea personală în favoarea grupului.

Meyer și Allen (1991) susțin la rândul lor alte trei elemente care stau la baza angajamentului organizațional: atașamentul emoțional față de organizație (angajament afectiv), costul perceput al părăsirii organizației (angajament de continuare) și obligația percepută de a rămâne în organizație (angajament normativ).

Astfel, unii oameni rămân în organizație deoarece doresc (afectiv), alții pentru că trebuie (continuare) sau alții pentru că se simt datori să rămână (normativ). Acestre trei fundamente diferite ale angajamentului vor duce la relații diferite cu anumite comportamente de muncă. Astfel, se așteaptă ca angajamentul afectiv și cel normativ să fie relaționate cu performanța în muncă, dar nu și cel de continuare.

Consecințele unui nivel ridicat al angajamentului organizațional se asociază cu: reducerea fluctuației latente și reale de personal, creșterea performanței (pentru angajamentul afectiv), scăderea performanței (pentru angajamentul de continuitate – vezi oamenii blocați în organizații pe care le detestă), conflicte între viața de familie și viața de muncă, apariția comportamentelor lipsite de etică, lipsa de inovare, rezistența la schimbare.

Unii autori afirmǎ și că angajamentul organizațional este o atitudine. Aceasta deoarece o atitudine reprezintă o tendință emoțională relativ stabilă în vederea unui răspuns consecvent la ținta atitudinii. Astfel, angajamentul organizațional implică emoții dirijate spre ținte specifice și este relativ stabil în timp. Ca orice atitudine, angajamentul organizațional este un produs al unei credințe sau aprecieri corelate și, totodată, fiind o tendință de a răspunde la ținta atitudinii (organizația) el influențează comportamentul indivizilor.

Deși conceptul de angajament organizațional are o componentă afectivă, este unanim recunoscut faptul că este mai degrabă cognitiv decât emoțional.

Angajamentul afectiv a fost considerat acel angajament bazat pe identificarea și implicarea persoanei cu organizația. El este un angajament emoțional, oamenii care au un angajament afectiv înalt față de o organizație rămânând în acea organizație fiindcă așa vor ei. La conceptualizarea lui au contribuit Mowday, Steers și Porter, care au stabilit existența a trei factori sau dimensiuni:

credința puternică în și acceptarea țelurilor și valorilor organizației;

dispoziția de a face eforturi considerabile pentru beneficiul organizației;

o dorință puternică de a rămâne membru al organizației.

Pornind de la aceste dimensiuni, ei au elaborat un instrument pentru măsurarea angajamentului organizațional, Organizational Commitment Questionnaire (OCQ). Acest instrument a fost folosit impropriu pentru testarea angajamentului organizațional în ansamblu, el dovedindu-se în urma cercetărilor ca fiind un test cu o foarte bună validitate, dar pentru angajamentul afectiv. Totodatǎ angajamentul afectiv denumește atașamentul afectiv al persoanelor față de organizație. Persoanele prezintă toate caracteristicile atașamentului față de organizație: se implică puternic, se identifică cu organizația și resimt o mare plăcere în a fi membri ai acelei organizații.

Angajamentul de continuitate (AC) este bazat pe costurile materiale și psihologice implicate de părăsirea organizației, oamenii care au un astfel de angajament ridicat rămânând în cadrul ei fiindcă sunt nevoiți să o facă.

Această denumire a fost acordată de Meyer și Allen, care au pornit de la teoria elaborată în 1960 de Becker, teoria “side-bet”. Side-bets reprezintă investiții de valori de orice tip făcute atât de angajați cât si de organizație, care nu sunt legate de muncă, dar servesc la asigurarea unei anumite continuități în organizație.

Beneficiile oferite de organizație se referă de obicei la asigurări medicale sau anumite sisteme de promovare sau pensionare, beneficii care reduc atractivitatea altor oportunități de angajare. De altfel, Becker se referea la acest tip de angajament ca fiind “tendința persoanei de a se angaja într-o linie consistentă de activitate”. Se constată astfel că angajamentul devine mai mult calculativ, reflectând un cumul de interese ale angajaților recunoscute și îndeplinite de organizație, care “leagă” individul de organizație, apărând un fel de schimb sau contract informal. Se consideră că angajamentul de continuitate are două dimensiuni:

amploarea și/sau numărul side-bet-urilor (investițiilor) pe care le face un individ;

lipsa alternativelor percepute la locul de muncă.

În 1991, pornind de la concepția lui Wiener Meyer și Allen și-au extins modelul, adăugând un al treilea tip de angajament: angajamentul normativ. Acesta este bazat pe o ideologie sau un sentiment de obligație față de organizație, pe credința morală a persoanei că este drept, moral să rămână în cadrul ei.

Oamenii care au un angajament normativ înalt rămân într-o organizație deoarece cred că așa ar trebui să facă. Acest sentiment al obligației de a sta în organizație este rezultat din internalizarea normelor exercitatea asupra individului înainte sau în urma pătrunderii în organizație, prin procesul de socializare familială sau culturală și respectiv socializare organizațională. Pornind de la modelul tridimensional al atașamentului organizațional, Meyer și Allen au creat și scale de măsurare a acestuia.

Modelul nu a scăpat însă criticilor. Au apărut atât critici teoretice, cât și la nivelul proprietăților psihometrice ale scalelor. Criticile teoretice s-au referit la faptul că cei doi autori nu au oferit o definiție precisă a angajamentului în ansamblu, centrându-se numai asupra componentelor lui, dar și la faptul că nu au precizat clar dacă angajamentul este de natură atitudinală sau comportamentală.

În același timp, s-a semnalat faptul că angajamentul a fost studiat vag, în afara realităților organizaționale, și în special în afara schimburilor organizaționale. Referitor la scalele de măsurare, pornindu-se de la constatarea că între unele dimensiuni ale angajamentului organizațional apar corelații pozitive, unii autori au ajuns până la a afirma că nu există deosebiri între scalele respective.

Astfel de corelații înalte s-au obținut între dimensiunile angajamentului normativ și angajamentul de continuitate și între angajamentul normativ și angajamentul afectiv.

În timp ce unii autori au explicat aceste corelații prin corelațiile comune ale angajamentului afectiv, angajamentului de continuitate și angajamentului normativ cu alte variabile organizaționale, în special prin existența unor determinanți comuni ai acestor trei dimensiuni, alții au afirmat că există o lipsă de distincție între procesele care duc la dezvoltarea angajamentului afectiv și cel normativ.

Atâta timp cât angajamentul normativ este bazat pe un sentiment de obligație, înseamnă că ignorând sau refuzând sarcinile sau chiar locul de muncă, individul va pierde ceva, chiar dacă acest lucru este “doar” stima, aprecierea cuiva, imaginea pe care și-a format-o sau chiar ceva din stima de sine. Ori aceste considerente ne conduc spre angajamentul de continuitate.

Totodată dacă ne referim la faptul că angajamentul normativ se bazează pe credințe morale, nu putem să nu constatăm că orice credință morală este puternic încărcată de emoții, este însoțită și valorizată de chiar atașamentul afectiv. Considerăm astfel că angajamentul normativ dispare undeva între cel afectiv și cel de continuitate.

Deci, angajamentul normativ se referă la un angajament bazat pe obligația sau pe credința morală a persoanei că este drept și moral să rămână în organizație. Acest sentiment al obligației de a sta în organizație este rezultat din internalizarea normelor exercitate asupra individului înainte sau în urma pătrunderii în organizație: socializare familială sau culturală (ca, de exemplu, continuarea unei tradiții familiale prin internalizarea ei), respectiv socializare organizațională.

Trebuie precizat faptul că aceste dimensiuni ale angajamentului organizațional coexistă, indivizii putând avea unul dintre cele trei tipuri de atașament, în grade diferite.

Determinanții angajamentului organizațional

Ȋn literatura de specialitate se regăsesc două mari direcții de cercetare a relațiilor dintre angajamentul organizațional și determinanții săi. Într-o primă categorie se înscriu cercetările care surprind corelațiile statistice dintre angajamentul organizațional și elemente psiho- organizaționale ce sunt „etichetate intuitiv” de către autori drept „determinanți ai angajamentului organizațional”. Alți autori au introdus angajamentul organizațional într-un anumit context, alături de alte variabile organizaționale, între care au stabilit relații determinative (statistic).

Aceștia, plecând de la principiul “acționând asupra cauzelor putem obține efectele dorite” au încercat să determine, să izoleze determinanții angajamentului organizațional. În literatura de specialitate se regăsesc două mari direcții de cercetare a relațiilor dintre angajamentul organizațional și determinanții săi.

Abordarea analitică și compartimentalizarea determinanților în funcție de dimensiunile angajamentului organizațional aduc un plus de rigurozitate și totodată îndepărtează tentația de a obține la salariați un angajament organizațional complet. Această abordare evidențiază faptul că, atâta timp cât dimensiunile angajamentului organizațional coexistă, rezultatul poate fi unul cumulativ sau chiar interacționist.

Dacǎ ne referim la cea de-a doua mare direcție de cercetare a relațiilor dintre angajamentul organizațional și determinanții săi, remarcăm câteva dintre modelele explicativ-interpretative, în care angajamentul organizațional jocă diverse roluri, mai mult sau mai puțin semnificative.

O categorie de modele ale angajamentului organizațional consideră acesta ca fiind un efect al suportului organizațional perceput, ce reprezintă transpunerea în plan psihic a relației globale, extinse, generalizate dintre angajați și organizație în ansamblu.

Noțiunea de suport organizațional perceput întruchipează părerea generală a angajaților referitoare la gradul în care valorile organizaționale contribuie la întreținerea stării lor de bine în organizație. Settoon, Bennett și Liden sugerează că fiecare tip de relație socială (relația angajați–superiori, relația angajați–organizație în ansamblu) afectează diferențial comportamentele ți atitudinile salariaților (figura 1.2).

Figura 1.2.1. Modelul Settoon, Bennett și Liden (1996)

În acest sens, comportamentele de muncă, atât cele specifice (comportamentele de rol) cât și cele care se extind dincolo de limitele contractului de angajare (comportamentele extra-rol sau comportamentele civice) sunt asociate naturii relațiilor angajați–superiori, iar suportul organizațional perceput (relațiile angajați–organizație) explică angajamentul organizațional.

Într-un alt studiu, Parnell și Hatem, au regăsit acceași relație suport organizațional perceput–angajament organizațional, dar de această dată comportamentul civic organizațional este considerat a fi o consecință a angajamentului (figura 4.2).

Figura 1.2.2. Modelul Parnell și Hatem (1997)

Ȋn acest model sunt luate în considerare satisfacția la locul de muncă, standardele etice ale conducerii și percepția justiției organizaționale: justiția distributivă (corectitudinea, adecvarea scopurilor organizaționale), justițitia procedurală (maniera în care scopurile organizaționale sunt atinse), justiția interactivă (gradul în care superiorii depun un efort considerabil pentru a rezolva situațiile într-un mod eficient, modul în care justiția procedurală este îndeplinită).

În concepția autorilor prezentați mai sus angajamentul organizațional este consecința tuturor variabilelor luate în calcul, cu excepția satisfacției, iar comportamentul civic este de asemenea o rezultantă a tuturor variabilelor studiului, cu excepția satisfacției și a suportului organizațional perceput.

În 1996 a fost studiată influența liderului asupra angajamentului organizațional al subordonaților de către Yukl, Kim și Falbe.

Ei și-au propus să verifice un model conform căruia AO este determinat de caracteristicile sarcinilor alocate angajaților, de tipurile de putere practicate de lider și de tacticile utilizate de lideri în scopul influențării subordonaților (figura 1.2.3).

Relații primare

Relații plauzibile

Figura 1.2.3. Modelul tipurilor de influență a liderului asupra angajamentului organizațional al subordonaților (Yukl, Kim, Falbe, 1996)

Rezultatele obținute au confirmat determinismul dintre importanța și atractivitatea sarcinilor și angajamentul organizațional, însă doar una dintre cele patru tipuri de putere practicate de lideri abordate în studiu (puterea fondată pe buna relaționare cu salariații) și doar patru dintre cele nouă tactici de influențare a angajaților propuse cercetării (consultarea subordonaților, stabilirea de solicitări realiste, încercarea de a convinge numai prin raționamente și argumente și evitarea constrângerilor) se transpun la nivelul salariaților.

Alți cercetători (Riggs, Knight) au pornit în studiile lor de la succesul sau eșecul grupului de lucru. Ei au considerat că acesta contribuie pozitiv la formarea convingerilor legate de abilitățile personale, abilitățile grupului, perceperea relațiilor dintre performanța individuală sau grupală și recompense, precum și la formarea satisfacției în muncă și a angajamentului organizațional (fig.1.2.4)

Figura 1.2.4. Modelul Riggs și Knight, 1994

Ȋn acest model se remarcǎ faptul cǎ “succesul sădește succes”, iar eșecul este dificil de depășit, dar nu este stabilită nici o legătură între încrederea în eficiența personală, respectiv expectanța unor consecințe ale performanței colective și satisfacție sau angajament organizațional.

Major, Kozlowski, Chao și Gardner au fost procupați de influența setului de expectații ale noilor angajați cu privire la contextul și rolurile lor specifice din noul lor mediu organizațional asupra angajamentului organizațional, satisfacției și intenției de a demisiona.

În 1998 Buckley, Fedor, Veres, Wiese și Carraher au propus o comparație între modul în care prezentarea realistă a postului și procedurile de scădere a expectațiior afectează satisfacția, atașamentul organizațional și intenția de a părăsi organizația (figura 1.2.5).

Figura 1.2.5. Modelul Buckley, Fedor, Veres, Wiese și Carraher, 1998

Rezultatele studiului au dus la concluzia că prezentarea realistă a postului și procedurile de scădere a expectațiilor sunt complementare, astfel încât este recomandată folosirea concomitentă a celor două metode. Autorii atrag atenția că folosirea singulară a ultimei proceduri duce la sentimentul manipulării, care foarte probabil va afecta negativ performanțele individului.

Aceste modele sunt deosebit de valoroase și datorită interrelaționărilor complexe surprinse de diferiții autori dintre aspectele formale și informale, externe și interne, individuale și angajamentul organizațional.

Cristina Elena Stoica a elaborat în anul 2002 un model al formării loialității plecând tocmai de la acest aspect. Observând că în modelul tridimensional al angajamentului organizațional Meyer și Allen alătură celor două dimensiuni ce au surse externe (angajamentul de continuitate și angajamentul normativ) o dimensiune pur psihică, internă (dimensiunea afectivă), a încercat să creeze o delimitare a planurilor pentru a înlătura aerul confuz al modelului lor.

Modelul propus separă planurile extern și intern atât la nivelul surselor determinanților angajamentului organizațional, cât și la nivelul efectelor, rezultatelor acestora, adică al angajamentului organizațional propriu-zis (figura 1.2.6).

În concepția autoarei, conformismul și intuiția ca trăsături interne individului, sunt determinanți ai angajamentului organizațional cărora posesorii lor nu se pot sustrage, angajamentului organizațional fiind ca o potențialitate care le determină și le încadrează judecata și atitudinile.

Se apreciază astfel că starea de angajament organizațional pe care o trăiește conformistul este diferită de starea de angajament organizațional a intuitivului, iar ambele sunt diferite de perceperea propriului angajament de către persoanele la care acesta este determinat în special de factori externi.

În același timp, individul fiind multidimensional (având numeroase alte însușiri pe lângă conformism sau intuiție), în combinație cu factorii organizaționali se pot obține noi tipuri de angajament organizațional.

Concluzia ar fi că AO este un bun personal, iar datorită acestui lucru, atunci când individul își schimbă locul de muncă, el “pleacă cu angajament organizațional cu tot”.

Figura 1.2.6 Modelul formării loialității, Stoica, 2002

Plecând de la teoria lui Meyer și Allen, Gary Johns a evidențiat cei mai importanți determinanți pentru fiecare din cele trei componente ale angajamentului organizațional.

Se consideră că cel mai bun predictor al angajamentului afectiv este munca interesantă, plină de satisfacții. La creșterea lui contribuie și claritatea rolului, satisfacerea așteptărilor (prezentările preliminare realiste ale postului), munca îmbogățită sau participarea la luarea deciziilor.

Pentru a se stabili un angajament afectiv față de o anumită acțiune, în primul rând trebuie ca aceasta să fie privită de indivizi ca fiind compatibilă cu propriile lor valori. Este necesar ca angajații să se simtă competenți în acțiunile cerute, să se simtă sprijiniți de către ceilalți, inclusiv de către manageri, și să considere că decizia de schimbare, ca și obiectivele urmărite sunt corecte.

Referitor la angajamentul de continuitate, este valabilă corelația posibilă dintre acesta și vechimea la locul de muncă, corelație pe care o indică de altfel și Johns. În același timp, poate fi crescut angajamentul de continuitate prin înscrierea la fondurile de pensii, obținerea unei promovări rapide, respectarea evoluției carierei sau buna integrare în comunitatea locală.

Alte modalități de creștere a nivelului agajamentului pot fi întoducerea comunicării de tip “față în față”, acordarea rcompenselor competitive și utilizarea premiilor pentru rezultate excelente, reducerea diferențelor de rang.

Consecințele angajamentului organizațional

Cunoscând determinanții, angajamentul organizațional, angajamentul afectiv, angajamentul de continuitate și angajamentul normativ, se poate contribui la creșterea nivelului fiecărei dimensiuni în parte sau chiar a angajamentului organizațional global.

Scopul final însă al acestui demers, în sens larg, reducerea consumului de energie, reducerea entropiei. Există destul de multe dovezi că toate formele de angajament reduc intențiile de părăsire a organizației ca și fluctuația reală de personal.

Astfel organizațiile care au probleme importante cu fluctuația de personal în rândul angajaților “cheie” ar trebui să studieze atent tehnicile de întărire a angajamentului, considerându-se că o sănătate economică pe termen lung depinde într-o organizație și de stabilitatea și calificarea personalului.

Totodată organizațiile ar trebui să fie atente la tipul angajamentului pe care îl vizează, deoarece ele pot duce și la efecte contrare. Spre exemplu, există studii care arată că angajamentul afectic corelează pozitiv cu performanța, pe când angajamentul de continuitate corelează negativ cu aceasta și, mai mult decât atât, angajații cu angajament afectiv puternic sunt mai probabili să rămână în organizație și să depună un efort considerabil pentru beneficiul acesteia, pe când cei care au un angajamentul de continuitate puternic sunt mai probabili să depună efortul minim necesar păstrării postului, locului în organizație.

Se consideră că în condițiile unui angajament scăzut, resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizației, iar cei care nu o părăsesc sunt predispuși nu numai la un efort minim, ci și la absenteism, furt sau chiar la sabotaj.

Totuși există și o parte negativă a angajamentului organizațional. Dacǎ nivelele de angajament sunt foarte ridicate pot provoca conflicte între viața de familie și viața de organizație sau chiar comportamente ilegale sau lipsite de moralǎ.

CAPITOLUL 2

DEZVOLTAREA ANGAJAMENTULUI ORGANIZAȚIOAL

2.1. Relația angajament organizațional-mȃndrie

Mândria este o emoție importantă, ce joacă un rol primordial în multe din domeniile cu fundament psihologic. Cu alte cuvinte, sentimentul de mândrie întărește comportamentele pro-sociale, cum ar fi altruismul și comportamentul adaptiv, ca de exemplu ar fi cel de împlinire . Pierderea mândriei face parte din cauzele ce pot provoaca agresiuni și alte comportamente antisociale, în răspuns la amenințările la adresa ego’ului.

Nivelul de mândrie al unei persoane este intrinsec legat de nivelul de auto-apreciere a fiecărei persoane (așa numitul “self-esteem”) si de fluctuațiile acestuia. Multe din comportamente de auto-imbunătățire ale unei persoane sunt mai degrabă încercări de a-și duce la un nivel mai ridicat sentimentul de mândrie. În substanță, mândria este o emoție primară (împreună cu rușinea) care dă self-esteem’ului această nuanță afectivă (JD Brown & Marshall, 2001), self-esteem’ul, la rândul său, influențând o gamă largă de procese intra-psihice și interpersonale.

În ciuda importanței sale ca și comportament social, mândria a primit destul de puțină atenție în literatura de specialitate, chiar și raportată la alte emoții conștiente, cum ar fi rușinea și vinovăția. Ca o emoție conștientă, mândria în mod tradițional a fost privită ca aparținând unei clase secundare de emotii, diferită de așa-numitele emoții de bază, care sunt considerate biologice și universale.

Cu toate acestea, studii recente, care arată că mândria are o exprimare non-verbală aparte, multi-cultural recunoscută și identificată cu precizie atât de către adulți cât și de către copii (Tracy si Robins, 2004, 2006; Tracy, Robins, si Lagattuta, 2005) și sugerează faptul că mândria ar putea îndeplini cerințele necesare pentru a fi considerată o emoție de bază.

Exprimarea mândriei poate transmite succesul individual altora (ceea ce provoacă emoție), crescând astfel statutul social al individului; de asemenea subiectiva experimentare a mândriei ar putea întări comportamentele care generează aceste sentimente de mândrie, cresc self-esteem’ul și transmit individului că merită acest statut îmbunătațit.

Astfel, ca urmare a unui succes acceptat din punct de vedere social sau organizațional, mândria ar putea acționa în vederea menținerii si promovarării statutului social/organizațional al unui individ, dar și în ceea ce privește acceptarea acestuia în cadrul unui grup, contribuind astfel în a preveni respingerea de către grup.

2.2.Relația angajament organizațional-ȋncredere

Strâns legat de conceptul de angajament organizațional este cel de încredere. Nikandrou et al. (2005) susțin că (ne)încrederea în conducerea unei organizații are o serie de consecințe la nivel atitudinal (satisfacția profesională, angajamentul organizațional, intenția de a rămâne în organizație, acceptarea schimbărilor) și comportamental (performanța profesională, comunicarea și nivelul de cooperare). Succesul sau eșecul unei organizații contribuie pozitiv la formarea convingerilor legate de abilitățile personale, abilitățile persoanelor implicate, perceperea relațiilor dintre performanța individuală și recompense, precum și la formarea satisfacției în muncă și a angajamentului organizațional.

Deși există cercetători care susțin că încrederea ar putea interacționa cu variabile ca și calitatea comunicării, pentru a reduce rezistența de departe cele mai multe studii sistematice confirmă faptul că încrederea este o consecință a mai multor variabile. Un exemplu este studiul lui Robinson și Morrison (1995) care arată că neîncrederea este un efect al violării contractului psihologic. Încrederea este abordată și ca o rezultantă a integrității, definită ca percepția faptului că managementul aderă la un set acceptabil de principii.

Odată ce încrederea este trădată, angajații se îndreaptă tot mai mult spre opțiunea părăsirii organizației, datorită faptului că legătura dintre cei doi a fost ruptă , iar sentimentul corectitudinii și al integrității spulberat. Astfel conceptualizarea propusă de Mayer et al. (1995) ca și ghid, susține că încrederea va prezice negativ intenția de părăsire a organizației.

Modelul Riggs sugerează că „succesul sădește succes”, iar eșecul este dificil de depășit. În acest model nu există nici o legătură între încrederea în eficiența personală, respectiv expectanța unor consecințe ale performanței colective, și satisfacție sau angajament organizațional.

Totodată puterea celorlalte legături cauzale din acest model ar trebui să motiveze organizațiile să cultive la angajați percepții ale succesului propriului grup de muncă. De exemplu, plănuirea și stabilirea atentă a unor scopuri realiste ar permite grupului experiențe încununate de succes. Cu toate că „plănuirea” succesului nu este întotdeauna posibilă în organizații, tonusul pozitiv al membrilor acesteia, poate fi cel puțin parțial menținut cu ajutorul unor strategii desemnate să afecteze percepția asupra succesului, indiferent de nivelul de performanță al organizației la un moment dat.

Acest lucru nu presupune convingerea artificială a organizațiilor cu eșecuri că ar avea succes, ci recunoaștera și recompensarea de către manageri a rezultatelor pozitive, ori de câte ori au loc.

Principalele consecințe ale încrederii la care se face referire în literatura de specialitate sunt: asumarea riscului sau cooperarea în condiții de risc. Asumarea riscului se manifestă sub forma comportamentului cetățenesc, a performanțelor profesionale și a disponibilității de transmitere corectă a informațiilor. Alte studii au investigat indicatorii intenționali sau atitudinali ai cooperării: loialitatea și angajamentul față de organizație sau intenția de părăsire a organizației și schimbare a locului de muncă.

Încrederea este privită ca disponibilitatea asumării unui risc, deci, prin urmare poate fi privită ca o atitudine, și nu ca un comportament. Într-o organizație este ideal ca angajații să fie dispuși să își asume un risc, rămânând loiali organizației prin nedemisionare (intenție redusă de părăsire a organizației), datorită convingerii că managerul organizației va avea grijă de interesele lor cele mai importante.

2.3. Relația angajament organizațional-satisfacție

Satisfacția în muncă definește „ceea ce angajații simt față de locul lor de muncă în general și față de anumite aspecte ale postului în particular. Satisfacția în muncă relevă măsura în care angajaților le place sau nu postul de muncă pe care îl ocupă. Satisfacția în muncă poate fi privită ca sentiment general față de job sau ca o constelație de atitudini orientate spre diferite aspecte sau fațete ale jobului”. Abordarea generală (globală) a satisfacției este folosită atunci când cercetătorii vor să identifice efectele satisfacției.

Abordarea fațetelor jobului este utilizată când managementul dorește să afle care părți ale acestuia produc satisfacție și pe care trebuie să le îmbunătățească. Studierea fațetelor  oferă o imagine mai realistă asupra conceptului deoarece un angajat poate avea sentimente diferite față de diverse fațete.

Numeroși cercetători au fost preocupați de aceste două aspecte fundamentale ale domeniului organizațional. Sunt numeroase studiile care au demonstrat existența corelațiilor pozitive dintre angajamentul afectiv și satisfacție, precum și corelațiile negative între satisfacție și angajamentul de continuitate.

Aceste rezultate se subînțeleg de altfel chiar din definițiile conceptelor, așa că nu vom insista asupra lor. Global, angajamentul organizațional a fost considerat de cele mai multe ori o consecință a satisfacției.

Așa este perceput și în modelul lui Riggs și Knight din 1994, ce sugerează că succesul sau eșecul grupului de lucru contribuie la formarea satisfacției în muncă și a angajamentului. Noi afirmăm că această relație cauzală devine prin intermediul motivației o legătură circulară.

O persoană satisfăcută de munca sa va dezvolta un atașament afectiv puternic față de organizația din care face parte, ceea ce va determina o creștere a motivației în muncă. Nivelul înalt al motivației va conduce la performanță, iar performanțele înalte vor determina creșterea satisfacției, ciclul continuând.

În același timp, insatisfacția va conduce la scăderea angajamentului și posibil, parcurgându-se un adevărat ciclu decizional, chiar la părăsirea organizației. În concepția lui Mobley, procesul de decizie de la insatisfacția muncii la fluctuație are următoarele etape:

perceperea insatisfacției muncii

gândul la plecare

evaluarea utilității așteptate a căutării unui nou post, precum și a costului plecării

intenția de a căuta alternative

căutarea de alternative

evaluarea alternativelor

compararea alternativelor cu postul curent

intenția de a pleca sau de a rămâne

plecare sau rămânere.

Corelația satisfacție-angajament ar putea fi dedusă și din consecințele asemănătoare pe care ambele le au asupra comportamentului indivizilor, mai exact asupra intenției de a părăsi organizația și părăsirea efectivă a acesteia. Sunt numeroase studiile care au abordat aceste aspecte, iar rezultatele au fost concordante.

O meta-analiză realizată în 1986 de către Cotton și Tuttle a indicat că atât satisfacția în muncă, cât și angajamentul organizațional sunt foarte buni predictori ai fluctuației de personal. Concluzia studiilor comparative din acest domeniu este totuși că angajamentul organizațional pare să fie un predictor mai bun decât satisfacția atât pentru intențiile de părăsire ale organizației cât și pentru părăsirea ei propriu-zisă.

Într-un mod oarecum surprinzător, unii autori nu regăsesc o relație între satisfacție și angajament. Spre exemplu, în modelul lor realizat în 1997, Parnell și Hatem apreciază că angajamentul organizațional este o consecință a suportului organizațional perceput, a justiției distributive, procedurale și interactive, dar nu și a satisfacției în muncă. La rândul ei, satisfacția este văzută și ea ca fiind determinată de aceiași factori, exceptând justiția distributivă. În acest mod, satisfacția în muncă și angajamentul organizațional sunt considerate a fi generate de aproximativ aceiași factori, dar în opinia autorilor modelului acest aspect nu presupune o legătură între cele două concepte.

2.4. Relația angajament organizațional-stres organizațional

Stresul organizațional este una dintre cele mai mari cauze ale absenteismului de la locul de muncă, în permanentă creștere în ultimii ani. Cercetările autorilor din domeniu au arătat că reducerea stresului la locul de muncă crește performanța angajaților, aceștia obținând rezultate profesionale mai bune, generând creșterea în productivitate și profitabilitate a întregii organizații.

Factorii care pot duce la stres sunt senzațiile neplăcute, periculoase, chiar și plăcerile, cauzele intensive și neprevăzute ale bucuriei și orice fel de schimbare. La locul de muncă, stresul reprezintă un răspuns psihologic la condițiile stresante. Există două categorii ai factorilor de stres: factorii de stres legați de locul de muncă și factorii de stres care nu sunt legați de locul de muncă, adică stresorii personali.

Din perspectivă teoretică, importanța consecințelor stresului ocupațional asupra angajaților și asupra organizațiilor se reflectă în numeroasele definiții și modele elaborate. Într-o abordare recentă, stresul ocupațional este un proces cognitiv care rezultă din interacțiunea (numită tranzacție) dintre individ și mediu și care este influențat de sursele de stres, de maniera în care sunt acestea evaluate de către o anumită persoană și de resursele de gestionare ale acesteia.

Apariția stresului presupune, înainte de toate, existența unui stimul. „Un stimul devine factor stresor în funcție de caracteristicile persoanei expuse la acest stimul” mai precis, dacă aceasta este vulnerabilă la stimulul respectiv.

De aici derivă importanța diferențelor individuale în ceea ce privește reacțiile la stres deoarece persoane diferite pot percepe și interpreta diferit caracterul stresant al unui stimul. Autorii moderni pun mare accent pe evaluarea cognitivă a situațiilor stresante de către angajați, pe care o definesc drept „proces de categorizare a unei posibile amenințări în funcție de semnificația acesteia pentru starea de bine psihologică” .

În funcție de evaluarea obținută, angajatul generează diverse mecanisme de coping, modalități prin care gestionează situațiile stresante. Pentru lucrarea de față s-a optat pentru prezentarea teoriei explicative elaborate de Lazarus deoarece cercetarea și conținutul itemilor chestionarului administrat se referă la problematica surselor de stres ocupațional.

Modelul cognitiv-comportamental este cea mai potrivită abordare a proceselor prin care stimulii din mediu devin stresori și a mecanismelor conexe prin care se realizează tranzacția dintre angajat și mediul său de lucru.

Relația angajament organizațional-personalitate

Remarcându-se diferențele individuale în ceea ce privește angajamentul organizațional, a apărut ideea existenței unei relaționări între acesta și anumite trăsături de personalitate. A apărut astfel în 1982 un nou concept propus de Mowday, Porter și Steers: înclinația spre angajament. Acest concept integrează câteva caracteristici personale și experiențe pe care individul le aduce în organizație. Mai formal, înclinația spre angajament a fost definită ca o acumulare de caracteristici personale specifice și experiențe pe care individul le aduce în organizație, conform cărora este mai probabil ca individul repectiv să dezvolte un angajament față de organizație. Asemeni socializării anticipative, înclinația spre angajament a fost propusă ca un concept sumativ, care integrează caracteristici personale, expectații cu privire la organizație și factori de selecție în alegerea organizației (explicitate, irevocabilitate și voință). Spre deosebire de socializarea anticipativă care se centrează pe ocupații, înclinația spre angajament se centrează însă pe organizație.

În particular, înclinația spre angajament s-a dovedit în urma cercetărilor lui Mowday, Porter și Steers din 1982 un bun predictor al angajamentului organizațional pe termen lung. Studii anterioare indicaseră de asemenea că acele caracteristici personale cu care individul intră într-o organizație influențează atitudinile inițiale față de muncă (angajamentul inițial), pentru ca apoi să influențeze atitudinile și comportamentele ulterioare, chiar fluctuația personalului. Spre exemplu, Porter, Crampon și Smith au descoperit încă din 1976 că nivelul angajamentului din ziua intrării în organizație poate prezice fluctuația pentru cel puțin următoarele șase luni. O’Reilly și Caldwell au indicat în 1981 rezultate asemănătoare.

Un studiu longitudinal realizat de Mowday și Lee (1986) pe o clasă de cadeți ai Academiei Forțelor Aeriene a SUA a indicat că înclinația spre angajament influențează atât angajamentul indivizilor la intrarea în organizație, cât și cel ulterior. S-a constatat de altfel că, cadeții care intrau în Academie cu un nivel mai înalt de angajament, tindeau să aibă în continuare un nivel mai înalt al acestuia față de ceilalți cadeți.

Autorii atrăgeau atenția asupra posibilității selecției persoanelor cu o predispoziție spre angajament, dar și asupra posibilității de a acorda mai multă atenție persoanelor cu mai slabă înclinație și angajament inițial în procesul socializării.

Cercetând efectul înclinației spre angajament asupra angajamentului ulterior și asupra părăsirii voluntare a organizației în condițiile influențelor situaționale puternice, Lee și colaboratorii săi (Lee et al., 1992) au confirmat rezultatele anterioare, constatând totodată că nivelul angajamentului organizațional inițial este un predictor de lungă durată (chiar pentru o perioadă de patru ani) pentru părăsirea organizației.

Relația cultura organizatională-personalitate

Cadrul conceptual al culturii organizaționale își are rădăcinile în situațiile sociale, sociologie, psihologie socială și comportament organizațional.

Atâta timp cât cultura poate fi considerată o ecuație colectivă de judecată, valorizare și acțiune, precum și un depozitar al istoriei și experienței colective, ea a fost asemănată cu personalitatea și memoria de la nivel individual.

Unii autori au perceput cultura organizațională ca personalitate și memorie a organizațiilor. Relația dintre cultură ca fenomen social și personalitate ca fenomen individual este circulară, deoarece similitudinea și împărtășirea colectivă a credințelor, valorilor, atitudinilor, acțiunilor, obiceiurilor dau naștere fenomenului cultural.

La rândul ei, cultura creează instituții ca familia, școala sau Biserica, care au funcția de a vehicula și impune elementele ei intrinsece membrilor comunității în cadrul căreia s-a format și de a influența personalitatea în sensul uniformizării sistemului de valori, credințe, norme, obiceiuri, rituri și comportamente.

Datorită amplorii și efectelor sale, fenomenul cultural organizațional a fost asemănat în multe privințe cu conceptul de “personalitate”. Unii cercetători chiar l-au folosit ca înlocuitor, ca substitut al unei potențiale “personalități organizaționale”, cu valențe explicative deosebite, în special prin prisma standardizării posibilităților de diagnoză la acest nivel. Dar, de cele mai multe ori abordările culturii organizaționale s-au centrat pe aspecte de ordin instituțional sau cel mult grupal, nefiind postulată nici o legătură între conceptul de “cultură organizațională” și conceptele de ordin individual, cum ar fi diverse variabile psihofiziologice, atitudinale sau de personalitate.

Schneider este cel care în 1987 a propus o teorie complexă a atragerii, selecției și retenției personalului într-o organizație, pentru a explica astfel crearea și menținerea “culturii”. Modelul lui Schneider a devenit cunoscut sub denumirea “modelul ASA” (Attraction–Selection– Attrition) sau “ipoteza omogenității”.

Acesta postulează că procesele de atragere a membrilor într-o organizație, de selecție a lor și de retenție/respingere a unora dintre ei vor produce de-a lungul timpului o relativă uniformitate a acestor membri din punctul de vedere al anumitor variabile psihologice. Indivizii care rămân în organizație vor observa că lucrează cu colegi ce seamănă din ce în ce mai mult cu ei. În opinia psihologului român Filaret Sîntion modelul oferit de Schneider poate reprezenta o perspectivă complementară asupra socializării organizaționale. El devine cu atât mai valoros datorită faptului că natura intimă a organizației (descrisă de concepte precum “cultură”, “climat” sau “procese de muncă”) este definită doar de interacțiunile membrilor ei, indivizi cu atitudini, valori și personalități similare. Această perspectivă diferă mult de vechile explicații, care stipulau că organizația este influențată major în primul rând de tehnologie, mediul extern și structura/designul organizațional.

Schneider a oferit și dovezi experimentale care să-i susțină ipoteza conform căreia organizațiile diferă din punct de vedere al caracteristicilor de personalitate a membrilor lor. Împreună cu Smith, Taylor și Fleenor el a studiat în 1998 profilurile Myers-Briggs a peste 12.000 de manageri din 142 de organizații.

Ipoteza omogenității a fost testată și prin intermediul cercetărilor unor alți autori, dar numărul celor cu adevărat relevante pentru subiectul dat este relativ mic. Bretz, Ash și Dreher au încercat în 1989 să examineze modelul ASA în faza de selecție. Pentru aceasta ei au imaginat un experiment în care au prezentat subiecților descrierile a două organizații, una care valoriza contribuțiile individuale și alta care punea accent pe acțiunile de grup/echipă de lucru. S-a pornit de la ipoteza că indivizii care preferă una sau alta dintre organizații vor diferi în ceeea ce privește anumite dimensiuni ale personalității.

În acest sens, se aștepta spre exemplu ca indivizii care aleg organizația cu valori individualiste să aibă scoruri mai mari la “nevoia de afirmare” și valori mai mici la “nevoia de afiliere”. S-a reușit însă izolarea unui astfel de pattern doar pentru dimensiunea “nevoia de afirmare”, și chiar și aceasta într-o măsură doar marginal semnificativă.

Jordan, Herriot și Chalmers (1991) au încercat să măsoare diferențele de personalitate ale membrilor mai multor organizații, căt și legătura dintre pesonalitatea unui individ și pozitia de “senior” a acestuia. Ipoteza autorilor a fost că, “seniorii” ar trebui să fie mai apropiați de profilul de personalitate tipic pentru organizație.

Analiza statistică însă nu a relevat omogenitatea așteptată și nici legătura dintre pozițiile respective și un anumit profil de personalitate, deși s-au constatat unele diferențe privind profilurile de personalitate tipice diferitelor organizații urmărite. Trebuie precizat faptul că Jordan și colaboratorii săi au definit operațional “senioritatea” ca nivel atins în organizație, deși aceste două constructe nu sunt în mod necesar sinonime.

Ostroff și Rothausen (1997) au analizat problema relației dintre vechimea în organizație și compatibilitatea cu o personalitate ideală, încercând totodată să extrapoleze și să definească “pesonalitatea ideală” prin raportarea la caracteristicile “soft” ale organizației. Centrându-se asupra anumitor dimensiuni ale climatului și asupra legăturii acestora cu orientări personale ale membrilor organizației, cercetătorii au obținut la șase din cele nouă relații așteptate regresii lineare semnificative.

Alți autori au testat ipoteza omogenității prin modalități mai directe, comparând variabilitatea caracteristicilor individuale ale membrilor organizației ca funcție a vechimii lor în organizație. Bretz și colaboratorii săi (1989) au sugerat posibilitatea unei analize secționale, în care diferențele în medii și varianțe ale caracteristicilor individuale să fie comparate pentru diferite categorii de vechime. Cei care au creat aceste categorii de vechime au fost Ostroff și Rothausen (1995), dar nici ei nu au testat direct diferențele în variabilitatea indivizilor din diferitele grupuri, ci au utilizat măsuri corelaționale ale “potrivirii” (compatibilității).

Un studiu complex asupra modelului lui Schneider a fost realizat de psihologul român Filaret Sîntion (2001). Rezultatele obținute au confirmat doar parțial modelul ASA, deoarece s-a constatat existența unui grad semnificativ de similaritate a pesonalităților membrilor unei organizații doar pe anumite dimensiuni ale personalității (evidențiate cu ajutorul inventarului tipologic Myers-Briggs).

În același studiu, pornind de la cercetările realizate de Bretz și colaboratorii săi (1989) și Ostroff și Rothausen (1995), Sîntion a obținut date semnificative privind corelatia dintre vechimea în organizație și anumite dimensiuni ale personalității.

Deși rezultatele acestor studii sunt contradictorii sau doar parțial semnificative, așa cum afirma și Filaret Sîntion modelul ASA pare a fi concluzia logică a unui raționament simplu, mai ales în condițiile în care candidații sunt selecționați pe baza unor criterii de tip “fișa postului”, “psihogramă” sau “psihoprofesiogramă” care conțin și variabile atitudinale, motivaționale, etc. În urma acestui tip de selecție este de așteptat să se obțină o anumită similitudine, dacă nu o omogenitate a personalităților celor admiși în organizație. Omogenitatea este cu atât mai probabilă în organizațiile care dispun de programe și proceduri formative post-selecție, așa cum este cazul tipic al organizațiilor militare, situație în care, pe lângă similaritatea asigurată de selecție, acționează un întreg proces de socializare organizațională, începând cu formarea profesională și terminând cu procesele de avansare ierarhică pe baza unor criterii bine definite.

Relația Cultură organizațională-satisfacție-angajament

Este bine cunoscut faptul că, prin însăși funcțiile sale cultura organizațională este o sursă de satisfacție pentru indivizi. Astfel, prin funcția de integrare a salariaților și normele, modelele de comportament oferite, ea diminuează numărul conflictelor dintre aceștia și asigură sentimentul comprehensiunii și controlabilității mediului în care acționează.

De altfel, starea de satisfacție sau insatisfacție a fost pusă în dependență funcțională cu gradul de integrare organizațională, iar Maria Popescu a demonstrat că satisfacția legată de muncă și de condițiile în care aceasta se desfășoară este unul din indicatorii integrării în întreprindere .

Dacă satisfacția și angajamentul indivizilor erau elemente care asigurau o cultură organizațională puternică, unitară, care sprijinea acțiunile organizației, insatisfacția și angajamentul scăzut pot duce la slăbirea sau chiar fragmentarea acesteia, la apariția subculturilor, așa cum determină și creșterea ponderii informalului. În același timp, diviziunile subculturale pot apărea și deoarece loialitatea membrilor organizației este împărțită.

Prin conținuturile sale (credințe, valori, norme, modele de comportament) cultura organizațională satisface nevoia indivizilor de consonanță, de coerență logică și mai ales certitudine, nevoi care au o mare pondere în apariția sentimentelor de satisfacție, dar și a angajamentului organizațional. Siguranța crește angajamentul de continuitate, dar oferă și baza apariției angajamentului afectiv.

Raportându-ne la diferitele tipuri de cultură organizațională așa cum sunt ele văzute de Roger Harrison, observăm că ele presupun o anumită cantitate și un anumit tip de circuit al informației. Ori, sunt numeroase dovezile care leagă comunicarea de satisfacție. Avem în vedere în primul rând cercetările efectuate de Leawitt asupra modului în care corelează aranjamentul spațial al membrilor în grup cu atmosfera (satisfacția).

Rezultatele acestor cercetări au arătat că rețelele studiate (modelul circular, modelul de grupare în lanț, în Y și în roată), se dispun în ceea ce privește satisfacția oferită membrilor grupului în ordinea “cerc”, “lanț”, “Y”, “stea”.

Într-un alt studiu din anul 1980 O’Reilly a descoperit că oamenii care experimentau o supraîncărcare cu informație erau satisfăcuți cu munca lor, chiar dacă suprainformarea le stingherea activitatea. Toți indivizii care aveau informație insuficientă însă, erau nesatisfăcuți. Insatisfacția este de asemenea asociată cu informațiile distorsionate sau lacunare.

Referindu-ne la tipul relațiilor care apar în diferitele culturi organizaționale, ca și alți autori, Muchinsky (1987) a descoperit că satisfacția în muncă este asociată cu posibilitatea de a iniția interacțiuni de tipul față în față, lipsa acestora diminuând sentimentele de satisfacție. Pe de altă parte, numeroase cercetări au determinat existența unei corelații negative între angajamentul afectiv și ambiguitatea sau conflictul de rol.

Utilizându-se simpla observație se constată că în diferitele organizații, respectiv diferitele culturi organizaționale anumiți indivizi sunt mulțumiți, fericiți chiar, iar alții nu. Acest aspect a fost pus pe seama faptului că diferitele culturi organizaționale cer anumite contracte psihologice, iar corespondența dintre organizație, cultura ei și contractul psihologic al indivizilor, ar determina satisfacția acestora. În același timp putem afirma pe baza unor cercetări recente că nivelul satisfacției în muncă depinde de corespondența dintre tipul real de cultură din cadrul organizației și cultura percepută a fi dezirabilă.

Importanța angajamentului organizațional în cadrul culturilor organizaționale este evidențiată și prin faptul că organizațiile pot fi clasificate după relațiile dintre organizații și angajați.

Spre exemplu, Etzioni distingea în 1961 organizațiile coercitive, bazate pe dirijarea, implicarea strict impusă (închisorile), organizațiile utilitariste, bazate pe implicarea calculată (firmele de afaceri) și organizațiile normative, bazate pe morală (bisericile) (Morgan, 1986).

În același timp, nivele înalte de angajament față de o anumită formă sau un anumit stil de organizație pot determina lipsa de inovare sau rezistența la schimbare a culturii organizaționale. (Johns, 1998).

Se reamarcă pe baza acestor considerente că există o relație circulară între cultura organizațională și satisfacția în muncă, respectiv angajamentul organizațional. Prin caracteristicile ei generale cultura asigură indivizilor un anumit grad de satisfacție (și prin aceasta un anumit grad de angajament față de organizație), satisfacție care poate varia în funcție de tipul de cultură, dar și în funcție de corespondența dintre cultura existentă, reală, și cea percepută ca ideală. La rândul lor, un nivel crescut al satisfacției și angajamentului organizațional sprijină aderarea la, formarea și menținerea unei culturi organizaționale unitare, puternice.

CAPITOLUL III

METODOLOGIE

3.1. Obiective

Studiile prezentate în primul capitol al lucrării ne confirmă ipoteza multirelaționării existente între mândrie, satisfacție, angajament și cultura organizațională. Aceste relații, însă, au fost de cele mai multe ori studiate separat, neglijându-se implicațiile mai largi existente. Ne propunem astfel să aflăm dacă angajamentul organizațional și satisfacția în muncă sunt în mai mare măsură determinate de cultura organizațională sau de trăsăturile de personalitate sau, dacă nu cumva cultura organizațională își pune amprenta asupra angajamentului organizațional și satisfacției în muncă prin intermediul personalității. Cu atât mai valoroasă ar deveni reușita în determinarea predictorilor satisfacției și respectiv angajamentului organizațional.

În același timp, analizând cele două tipologii ale culturii organizaționale elaborate de R. Harrison (1984) și respectiv R.E. Quinn și J. Rohrbaugh (1983), ne punem problema corelației posibile dintre acestea. Considerăm că un rezultat pozitiv s-ar dovedi extrem de util în studiul domeniului organizațional, deoarece ar deveni posibilă generalizarea și corelarea rezultatelor studiilor care au utilizat instrumentele bazate pe cele două tipologii (Chestionarul pentru identificarea tipului de cultură organizațională, realizat de Charles Handy, pornind de la tipologia lui Harison și Chestionarul FOCUS, ce are la bază modelul lui Quinn). Totodată acest demers ar putea conduce la o descriere mai profundă a tipurilor respective de cultură organizațională.

Ipoteze

Presupunem că este semnificativ mai puternică influența trăsăturilor mândriei asupra satisfacției în muncă decât influența asupra satisfacției a culturii organizaționale.

Presupunem că este semnificativ mai puternică influența culturii organizaționale asupra angajamentului organizațional decât influența mândriei asupra angajamentului organizațional.

3.3. Prezentarea instrumentelor

Pentru realizarea cercetării s-a utilizat ca metodă de investigare ancheta pe bază de chestionar. Chestionarele au fost completate individual, în afara programului de lucru, pentru a se evita “alterarea” rezultatelor prin contagiunea de grup, dar și pentru a se asigura caracterul confidențial al datelor furnizate.

Lotul de subiecti

În cercetare s-au utilizat 151 subiecți din 6 organizații distincte. Organizațiile au fost selectate astfel încât să fie cuprinse în studiu organizații cu diferite structuri, domenii de activitate și cât mai multe dintre tipurile de culturi organizaționale (așa cum apar ele în viziunea lui Roger Harrison). Au fost astfel incluse în studiu angajați din următoarele organizații: un institut de cercetare medicală (30 angajați), o Casă de copii (30 angajați), o sucursală a unei bănci (30 angajați), o bibliotecă universitară (36 angajați), o organizație nonguvernamentală (10 angajați) și o societate de psihoterapie (15 angajați). De precizat că, în afară de organizația nonguvernamentală și societatea de psihoterapie unde au fost testați toți angajații disponibili, în celelalte organizații s-au realizat eșantioane reprezentative sub raportul departamentelor și al nivelului ierarhic. Nu am avut în vedere omogenizarea loturilor din punct de vedere al sexului sau al vârstei , dar s-a urmărit ca toți indivizii implicați să aibă minim studii medii. De altfel, omogenizarea loturilor din punct de vedere al sexului ar fi fost practic imposibila în cele mai multe organizații, în condițiile în care la nivel global în cadrul lor distribuția era clar neuniformă. Spre exemplu, în cadrul Casei de copii toți angajații erau femei.

Pentru ușurarea analizei datelor, dar și din necesitatea pastrării confidențialitații unităților investigate, acestea au fost codificate după cum urmează:

Institutul de cercetare medicală = ORG-1

Biblioteca universitară = ORG-2

Casa de copii = ORG-3

Societata de psihoterapie = ORG-4

Sucursala de bancă = ORG-5

Organizația nonguvernamentală = ORG-6

Institutul de cercetare medicală (ORG-1) are în componență și o clinică, asigurând în același timp servicii medicale. Au fost incluși în studiu 30 angajați din diferite sectoare și nivele ierarhice cu vârsta cuprinsă între 24 și 60 ani. De precizat că institutul se află într-o perioadă dificilă, existând posibilitatea desființării și preluării lui de către o altă unitate medicală. Angajații sunt profund nemulțumiți de situație și în același timp nedumeriți. Din intreviul preliminar a reieșit că această organizație are (potrivit concepției lui Harrison) o cultură predominantă de tip “rețea” sau “sarcină”. Schema de organizare a institutului este următoarea:

Biblioteca universitara investigată (ORG-2) este una dintre cele mai mari instituții de acest gen din București, oferind un sistem complex de servicii pentru studenți și categoriile socio-profesionale reprezentative ale mediului universitar-științific. Ea are în total 350 de angajați, dintre care 270 bibliotecari. La studiu au participat 36 subiecți, cu vârsta cuprinsă între 22 și 40 ani, din diferite departamente și de la diferite nivele ierarhice. Precizăm că în cercetare au fost incluși doar angajați ai unității centrale, nu și cei din filiale. Organizația se află în plin proces de restructurare, și dezvoltare în sensul implementării a numeroase noi proceduri și metodologii. Structura organizației corespunde celei de tip “templu” din viziunea lui Roger Harrison (cultura de tip rol). Prezentăm în continuare organigrama bibiliotecii, așa cum apare ea pe site-ul oficial:

Casa de copii (ORG-3) are în componență 56 de angajați, dintre care au fost investigați 30. Subiecții noștrii au fost selectați din cadrul personalului educator și administrativ. Această organizație se remarcă prin media mică de vârstă: 26,76 ani, angajații având între 19 și 43 ani. Interviul preliminar a indicat că și aceasta corespunde organizației de tip “templu” (rol) din viziunea lui Harrison.

Societatea de psihoterapie (ORG-4) este o asociație profesională, non-guvernamentală, fondată de aproximativ 6 ani de un grup de psihologi și asistenți sociali, specializați în evaluare psihologică, cosultanță, consiliere si psihoterapie. Activitatea de bază este orientată spre dezvoltarea personală, de grup si organizațională. Obiectivul declarat al organizației îl reprezintă “promovarea serviciilor profesioniste de consiliere si consultantă, oriunde acestea ne sunt cerute”, în timp ce valorile sunt responsabilitatea, eficiența și creativitatea. Au fost incluși în studiu 15 persoane, cu vârsta cuprinsă între 27 și 38 ani, toți cu studii superioare. În urma investigațiilor preliminare s-a apreciat că, potrivit tipologiei lui Harrison această organizație este una de tip “constelație” sau “persoană”.

Sucursala bancară (ORG-5) investigată face parte dintr-un grup bancar European puternic. Acest grup bancar oferă o gama completă de servicii financiare, fiind prezentă la ora actuală în toate marile orașe din țară. Cu o dezvoltare extrem de rapidă, el a demarat o politică agresivă în direcția acaparării a noi segmente de piață. Valorile oficiale ale băncii sunt:

Respectul fata de clienți

Consolidarea investiției acționarilor

Principii solide de etică

Motivare, delegare de competență si asumare de responsabilitate.

Obiectivul oficial îl reprezintă devenirea liderului de pe piața bancară prin “calitate, dinamism si inovație”.

În studiu au fost incluși 30 angajați din departamentul “Carduri”, toți cu studii superioare, cu vârsta cuprinsă între 24 și 35 ani. Conform datelor obținute din interviul preliminar, această organizație corespunde în viziunea lui Harrison organizației de tipul “pânzei de păianjen” sau putere.

Organizația non-guvernamentală inclusă în studiu (ORG-6) este o organizație națională, independentă, non-profit, bazată pe voluntariat, creată în 1991 cu scopul de a se implica în problematica socială a tinerilor. Au fost incluși în studiu numai cei 10 angajați ai sediului central, deoarece, deși numeroase activități sunt desfășurate de voluntari, prin prezența sporadică în interiorul organizației și fluctuația crescută în existentă în grupul de voluntari, ei nu sunt considerați a face parte propriu-zis din cadrul acesteia. Dintre cei 10 angajați doar unul este de sex masculin. Toți angajații au studii superioare, și o vârstă cuprinsă între 23 și 28 ani. Organizația se încadrează în tipul de organizație “rețea” sau “sarcină”.

CAPITOLUL IV

PREZENTAREA, PRELUCRAREA ȘI INTERPRETAREA DATELOR RECOLTATE

Fiecare dintre scalele folosite așa cum au fost ele concepute în varianta lor originală, oferă o anumită plajă de valori pentru determinarea intensității de manifestare a fenomenului pe care îl măsoară. Acest fapt ne-a determinat să transformăm valorile brute recoltate prin aplicarea instrumentelor în valori procentuale (pe baza regulii de trei simplă). Am recurs la această transformare deoarece ea ne permite compararea facilă a variabilelor unele cu altele, precum și stabilirea de repere valorice unitare pe aceste scale, în funcție de care să putem decide dacă fenomenul respectiv are sau nu o valoare critică. Prin urmare, fiecare variabilă, indiferent de forma sa inițială, a fost transpusă în final pe o scală procentuală, în care 0% semnifica nivelul minim de manifestare, iar 100% semnifica nivelul maxim de manifestare.

Analiza si interpretarea datelor

Pentru o mai bună clarificare și înțelegere a rezultatelor obținute, în continuare vom recurge nu la prezentarea exhaustivă a datelor oferite de fiecare instrument în parte, ci vom porni de la ipotezele studiului.

Pentru verificarea primei ipoteze, (H1) în care presupuneam că este semnificativ mai puternică influența mândriei asupra satisfacției în muncă decât influența culturii organizaționale asupra satisfacției, am apelat la procedura statistică two-way ANOVA (analiza de varianță factorială). Am optat pentru această procedură deoarece doream să verificăm și dacă există o variație a satisfacției în funcție de efectul combinat al tipului de cultură dominantă percepută și al profilului de personalitate. Pentru variabila cultură organizațională am utilizat rezultatele obținute în urma aplicării chestionarului FOCUS, mai exact tipul de orientare a culturii perceput ca dominant de către indivizi.

Primul demers a constat în a supune relația dintre cultura organizațională percepută ca dominantă și profilul de personalitate al indivizilor, pe de o parte și satisfacția în muncă pe de altă parte, analizei de varianță factorială. Rezultatele, prezentate în tabelul 1.1, arată un efect global semnificativ asupra satisfacției totale în muncă (F=1.864, p=0.007) care provine de la efectul principal al factorului profil de personalitate (F=2.02, p = 0.020) dar și din efectul combinat cultură organizațională–personalitate (F=1.849, p = 0.025). Singur, factorul cultură organizațională nu are însă un efect semnificativ asupra satisfacției totale în muncă, neexistând diferențe semnificative între grupe. În aceste condiții, putem respinge ipoteza nulă Ho 1 (presupunem că nu este semnificativ mai puternică influența trăsăturilor de personalitate asupra satisfacției în muncă decât influența culturii organizaționale asupra satisfacției) și accepta ipoteza de cercetare.

TABELUL 1.1, EFECTELE CULTURII ORGANIZAȚIONALE ȘI MÂNDRIEI ASUPRA SATISFACȚIEI TOTALE ÎN MUNCĂ

Putem afirma pe baza acestor rezultate că în ansamblu, satisfacția în muncă suportă în mai mare măsură influența mândriei decât a culturii organizaționale. O imagine mai clară asupra modului în care este influențată satisfacția este oferita de graficul 1.2.

GRAFICUL 1.1

Graficul 1.1 prezintă media satisfacției în funcție de profilul de personalitate-mândrie la nivel general. Diferențele care apar sunt statistic semnificative (F=1.914, p=0.027). Spre exemplu, prietenoși, adaptabili și realiști, indivizii ESTP (senzorialitate extravertă cu gândire) obțin o mai mare satisfacție din muncă (o medie de 70.97%) decât cei ISFJ (senzorialitate introvertă cu afectivitate) (51.35%), care sunt mai exacți, serioși și cu un înalt simț al datoriei.

Dorind o analiză aprofundată am recurs și la stabilirea corelațiilor dintre dimensiunile mândriei și satisfacția în muncă (figura 1.4). Corelația Pearson a dovedit o relație pozitivă statistic semnificativă a nivelului satisfacției atât cu dimensiunea T- “thinking” (r=0.171, p<0.05), cât și cu dimensiunea J – “judging” (r=0.2, p<0.05). Rezultatul indică o creștere a nivelului satisfacției în muncă o dată cu inclinația indivizilor spre rațional, spre folosirea criteriilor obiective, cât și cu înclinația spre organizare și finalizare. Concentrându-se mai mult asupra scopurilor, obiectivelor generale și judecând într-un mod realist situațiile, indivizii ignoră aspectele perturbatoare și au expectații mai realiste, iar în final vor obține o satisfacție mai mare.

Figura 1.4, SATISFACȚIE TOTALĂ – TRĂSĂTURI DE PERSONALITATE-MÂNDRIE

Întrucât analiza de varianță factorială nu a relevat diferențe semnificative ale satisfacției în muncă pentru diferitele orientări dominante ale culturii organizaționale, am aplicat corelația Pearson pentru a stabili dacă există totuși o relație între satisfacție si ponderile diferitelor orientări din cadrul organizațiilor. Aceasta deoarece este cunoscut că organizațiile pot avea una sau mai multe orientări, dar în proporții diferite. Rezultatul a indicat o corelație pozitivă semnificativă cu orientarea spre suport a organizației (r=0.192, p=0.018) și o corelație negativă cu orientarea spre reguli (r= -0.251, p=0.002). Conchidem că indivizii vor avea în general tendința de a fi cu atât mai satisfăcuți cu cât sunt mai intens promovate valori cum ar fi cooperarea, implicarea, încrederea reciprocă, dezvoltarea personală (valori specifice organizațiilor orientate spre suport) și mai nesatisfăcuți cu cât este mai intens formalismul, controlul, standardizarea (specifice orientării spre reguli). (Anexa 5)

Pentru o analiză cât mai completă a fenomenului investigat am continuat demersul prin supunerea analizei de varianță factorială (two-way ANOVA) a relațiilor cultură–mândrie– satisfacție pentru fiecare dimensiune a satisfacției în parte.

În urma analizei relației dintre tipul de orientare dominant perceput și profilul de personalitate, pe de o parte și satisfacția față de muncă pe de altă parte, am constatat un efect global semnificativ (F=2.722, p<0.001) care provine de la efectul individual al culturii organizaționale (F=3.955, p=0.01), cât și de la efectul cumulat al culturii și respectiv al profilului de personalitate (F=3.284, p<0.001). Profilul de personalitate singur nu mai are un efect semnificativ asupra satisfacției față de muncă (figura 1.5).

Figura 1.5

Graficul 1.6 oferă o ilustrare a efectelor studiate. Se remarcă nivelul superior al satisfacției față de muncă în condițiile orientării dominante spre suport față de cel din cazul orientării spre reguli. O diferență clară se observă spre exemplu în cazul indivizilor ISFJ care, în condițiile culturii orientate spre reguli, au un nivel al satisfacției extrem de scăzut față de cel al indivizilor cu același profil, dar dintr-o cultură orientată spre suport.

Distribuția satisfacției globale sau a diferitelor ei fațete în fiecare tip de cultură este evidențiată de următorul grafic:

Graficul 1.2 DISTRIBUȚIA SATISFACȚIEI ÎN CULTURILE ORGANIZAȚIONALE

În ceea ce privește corelația cu trăsăturile de personalitate-mândrie, satisfacția față de muncă corelează pozitiv (p<0.05) cu dimensiunile S (sensing), F (feeling) și J (judging), indicând un nivel mai ridicat al satisfacției o dată cu înclinația indivizilor spre stilul senzorial de procesare a informațiilor, concret și realist, focalizat pe prezent, spre stilul afectiv de a lua decizii, în acord cu valorile individuale și stilul rațional de interacțiune cu mediul, în care individul tinde să ordoneze și controleze lumea în care trăiește, acordând cea mai mare importanță finalizărilor.

În urma analizei relației dintre tipul de orientare dominant perceput și profilul de personalitate, pe de o parte și satisfacția față de salariu pe de altă parte, am constatat un efect global semnificativ (F=3.764, p<0.001) care provine atât din efectul individual al culturii organizaționale (F=4.231, p=0.07) și al profilului de personalitate (F=4.101, p<0.001) cât și din efectul cumulat al acestora (F=2.332, p=0.003).

Tabelul 1.8

Analiza de varianță factorială a indicat un efect global semnificativ și în cazul satisfacției față de posibilitățile de promovare. (F=1.664, p=0.022), care provine însă în totalitate de la efectul principal al factorului cultură organizațională percepută ca dominantă (F=5.14, p=0.002). Factorul mândrie și combinația cultură-personalitate nu au nici un efect asupra satisfacției față de posibilitățile de promovare (tabelul 1.10 și graficul 1.11).

Tabelul 1.10

Testul Bonferroni arată că satisfacția diferă semnificativ între cultura orientată spre suport și culturile orientate spre reguli și respectiv obiective. Corelația Pearson indică la un nivel de încredere de p<0.01 o corelație pozitivă între satisfacția față posibilitățile de promovare și orientarea spre suport (r=0.309) și una negativă (r= -0.253) cu cea orientată spre reguli (Anexa 9). Aceasta ar însemna că în condițiile cooperării dintre angajați, a coeziunii și încrederii reciproce, indivizii percep că au mai multe șanse de promovare, în timp ce structura rigidă, formalismul caracteristice organizațiilor orientate spre reguli sunt percepute ca obstacole în calea promovării. Totodată, este cunoscut faptul că organizațiile cu structuri ierarhice au sisteme de promovare rigide, bazate mai ales pe principiul vârstei și al loialității individului.

Analiza în funcție de dimensiunile mândriei a relevat o corelație pozitivă a satisfacției față de posibilitățile de promovare cu gradul de intoversie (r=0.169, p<0.05), și cu stilul rațional, organizat de interacțiune (r=0.248, p<0.01). Ar însemna că în cazul introverților, ce sunt mai rezervați, reflexivi și precauți, dorința de ascensiune tinde să fie mai redusă, iar indivizii raționali, organizați, prin prisma numeroaselor planuri întocmite și a încrederii în rezultatele propriilor acțiuni percep că au reale șanse de promovare.

Analiza de varianță factorială indică un efect global semnificativ al culturii organizaționale și al personalității asupra satisfacției față de șef (F=2.478, p<0.001). La acest efect contribuie atât individual cultura organizațională și personalitatea, cât și combinația celor două (tabelul 1.12).

Tabelul 1.12

Remarcăm tendința indivizilor de a fi mai satisfăcuți de superiori în condițiile orientării preponderente spre obiective. De altfel analiza post-hoc (testul Bonferroni) a indicat o diferență semnificativă la nivelul satisfacției față de șef între cultura orientată spre obiective și cea spre suport și inovație (unde acesta este mai scăzut).

Situația ar putea fi explicată prin faptul că extroverții (activi, sociabili, deschiși, care își descarcă emoțiile) pot fi afectați intern în mai mică măsură de rigorile și eventualele conflicte cu superiorii decât introverții (care sunt tăcuți și rezervați, își înmagazinează emoțiile), sau indivizii afectivi (care apreciază sentimentele, sunt în mai mare măsură preocupați de dimensiunile interpersonale implicate, reacționează preponderent emoțional).

În ceea ce privește satisfacția față de colegi, analiza de varianță factorială a arătat un efect global semnificativ (F=2.446, p<0.001), al culturii și personalității, efect care provine în totalitate din combinația cultură-profil de personalitate (F=3.154, p<0.001).

Tabelul 1.11

Graficul 1.12 ilustrează relația surprinsă cu ajutorul procedurii ANOVA factorial. Pătrunderea în profunzime a situației date a reliefat noi aspecte ale satisfacției legate de colegii de muncă. Din analiza relației cu ponderea orientărilor culturilor organizaționale, singura corelație semnificativă identificată a fost cea pozitivă cu orientarea spre obiective (r=0.248, p=0.002). Devine evident faptul că buna clarificare a obiectivelor și planificare a sarcinilor reglementează și relațiile interpersonale, care devin mai satisfăcătoare. (Anexa 5)

Graficul 1.12

Legat de mândrie, singurele corelații ale satisfacției față de colegi pentru care s-au observat valori semnificative statistic, au fost cele cu dimensiunea S (sensing) (r= 0,243, p<0.01) și J (judging) (r=0.176, p<0.05). Aceasta ar însemna că o axare pe concret, pe momentul prezent, cât și tendința spre o atitudine rațională și orientare spre scop, fiind factori ce obiectivează expectanțele, contibuie la creșterea nivelului de satisfație față de colegi.

În concluzie, deși la nivelul satisfacției generale în muncă ipoteza noastră se confirmă, analiza detaliată a dimensiunilor ei indică existența unor implicații mult mai complexe. În ansamblu cele mai puternice influențe le are combinația cultură-profil de personalitate, deși în satisfacția față de salariu efectele principale provin din sfera personalității, iar în satisfacția față de posibilitățile de promovare predomină efectele culturii organizaționale. Considerăm că aceste aspecte se datorează în mare măsură realităților socio-economice din țara noastră.

Pentru verificarea validității ipotezei H2, (Presupunem că este semnificativ mai puternică influența culturii organizaționale asupra angajamentului organizațional decât influența mândriei asupra angajamentului organizațional), am apelat la aceași procedură statistică utilizată pentru ipoteza anterioară, two-way ANOVA. Relația dintre cultura dominantă și profilul de personalitate, pe de o parte și angajamentul organizațional a fost supusă analizei de varianță factorială. Rezultatele, prezentate în tabelul 2.1, arată un efect global semnificativ (F=2.919, p<0.001), care provine de la efectul culturii organizaționale (F=3.632, p=0.015) și de la efectul combinat cultură-personalitate (F=3.730, p<0.001). Factorul profil de personalitate nu are un efect semnificativ asupra angajamentului organizațional.

Tabelul 2.1

Putem respinge deci ipoteza nulă Ho2 (Presupunem că nu este semnificativ mai puternică influența culturii organizaționale asupra angajamentului organizațional decât influența mândriei asupra angajamentului organizațional) și accepta ipoteza de cercetare. Menționăm însă că mai puternică decât influența separată a culturii organizaționale este influența celor două variabile puse în relație. Aceasta ar însemna că nivelul angajamentului organizațional este înainte de toate în funcție de combinația cultură-personalitate, adică el va avea cele mai mari valori în condițiile “omului potrivit aflat la locul potrivit”.

Graficul 2.2

Testul de corelație Pearson realizat pentru relația dintre ponderea diferitelor orientări ale culturii organizaționale și nivelul angajamentului organizațional global, a indicat și el o corelație pozitivă a angajamentului cu orientarea spre reguli (r=0.223, p<0.01) și una negativă cu orientarea spre suport (r= -0.212, p<0.01). (Anexa 12) Deci indivizii vor dezvolta o legătură mai puternică față de organizație în condițiile unui control mai puternic al angajaților, al formalizării și standardizării, decât în cazul flexibilității, preponderenței informalului. Această constatare poate fi surprinzătoare, dar ea se explică prin faptul că în fiecare organizație studiată a predominat angajamentul de continuitate, care se bazează tocmai pe o organizare care permite previziunea pe termen lung, dezvoltarea unui sentiment al securității individului față de evenimentele din cadrul organizației.

Aplicând testul de corelație Pearson pentru angajamentul organizațional global și diferitele dimensiuni de personalitate, așa cum apar ele în urma aplicării Inventarului Tipologic Myers-Briggs, am obținut doar două corelații negative semnificative ale angajamentului cu dimensiunile S (sensing) (r= -0.242, p<0.01) și T (thinking) (r= -0.207, p<0.01). Aceasta ar însemna că o dată cu predominanța stilului senzorial de procesare a informațiilor (concret, realist, focalizat pe prezent) și a celui rațional de a lua decizii (analitic, impersonal, obiectiv), angajamentul față de organizație scade.

Deși ipoteza noastră a fost confirmată, pentru aprofundarea implicațiilor, am recurs la analiza separată a relației cultură-personalitate pe de o parte și cele două fațete ale angajamentului organizațional: angajamentul afectiv și de continuitate.

Pentru început, am supus analizei de varianță factorială relația cultură dominată-profil de personalitate pe de o parte și angajamenul afectiv pe de cealaltă. Rezultatele testului two-way ANOVA prezentate în tabelul 2.3 arată un efect global semnificativ (F=2.706, p<0.001), care provine din efectul factorului cultură organizațională (F=5.254, p=0.002), cît și din efectul combinației cultură-profil de personalitate (F=2.953, p<0.001).

Tabelul 2.3

Analiza post-hoc efectuată cu testul Bonferroni a arătat că nivelul angajamentului afectiv diferă semnificativ (p<0.05) între cultura orientată spre reguli și culturile orientate spre suport și inovație (pentru care nivelul angajamentului afectiv este mai scăzut), dar și că este mai pronunțat în culturile orientate spre obiective față de cele orientate spre suport) (Anexa 14). Corelațiile identificate sunt surprinzătoare, întrucât indică faptul că indivizii dezvoltă un angajament afectiv mai pronunțat în condițiile standardizării și formalismului, în timp ce el scade pentru organizațiile în care predomină valori cum ar fi cooperarea, coeziunea, încrederea reciprocă. Relațiile surprinse sunt ilustrate de graficul 2.4.

Graficul 2.4

Singura corelație semnificativă surprinsă între angajamentul afectiv și mândrie este cea cu stilul logic de a lua decizii (T – thinking). Cum era și de așteptat, corelația este negativă (r= -0.209, p<0.01), indicând un nivel mai scăzut al angajamentului afectiv pe măsură ce predomină trăsături precum impersonalitatea, obiectivitatea, axarea pe sarcină și detașarea de emoții. Remarcăm totodată tendința introverților de a dezvolta un angajament afectiv mai puternic în condițiile culturilor orientate spre obiective decât extroverții.

În ceea ce privește angajamentul de continuitate, analiza de varianță factorială a relevat un efect global semnificativ al relației cultură-mândrie (F=2.490, p<0.001), care provine însă în totalitate de la efectul combinației celor doi factori (F=3.972, p<0.001). Individual, factorii cultură dominantă și profil de personalitate nu au un efect semnificativ asupra nivelului angajamentului de continuitate (tabelul 2.5).

Tabelul 2.5

Nici testul de corelație Pearson nu a evidențiat relații semnificative între angajamentul de continuitate și ponderea diferitelor orientări ale culturilor organizaționale. Considerăm că situația socio-economică actuală, prin oferta redusă de locuri de muncă și nesigurața economică generală contribuie în cea mai mare măsură la angajamentul de continuitate, devenind mai puțin importante realitățile organizaționale.

De altfel, nici mândria nu mai are o influență semnificativă asupra angajamentului de continuitate, singura corelație evidențiată fiind una negativă cu dimensiunea S (r= -0.290, p<0.01), ceea ce indică o scădere a angajamentului de continuitate pe măsură ce este mai accentuat stilul senzorial de procesare a informațiilor.

Concluzionăm că deși angajamentul organizațional suportă influențe mai puternice din partea culturii organizaționale decât a mândriei, cel mai puternic efect îl imprimă totuși, ca și în cazul satisfacției în muncă, combinația celor doi factori.

Pentru verificarea ultimei noastre ipoteze, H3, am apelat la corelația Pearson bivariată. La fel ca în demersurile anterioare am recurs inițial la corelarea fenomenelor identificate de cele două instrumente la nivelul întregii populații, pentru ca apoi, în scopul unei analize mai profunde, să corelăm rezultatele obținute la nivelul fiecărei organizații în parte.

Testele aplicate ne-au oferit rezultate semnificative, care ne confirmă ipoteza. Datele obținute au fost sintetizate în tabelul următor:

CORELAȚIA DINTRE TIPUL DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ

(TIPOLOGIA LUI HARRISON) ȘI TIPUL DE ORIENTARE AL CULTURII ORGANIZAȚIONALE (TIPOLOGIA LUI QUINN) – TOTAL

Correlations

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Se observă că sunt numeroase corelațiile semnificative (la un prag p<0.05, bivariat) între dimensiunile celor două instrumente. În continuare le vom prezenta și analiza pe fiecare pornind de la ipotezele specifice enunțate.

Corelează pozitiv (coeficientul de corelație Pearson = 0.339, p<0.01) cultura tip rol Corelează negativ (coeficientul de corelație Pearson = -0.448, p<0.01) cultura tip rol și cultura orientată spre suport.

Analiza pe fiecare organizație în parte ne-a relevat câteva aspecte intresante, datorate specificului fiecăreia.

În cazul ORG-1, singura corelație semnificativă înregistrată a fost corelația negativă dintre cultura de tip putere și cultura orientată spre reguli (coeficientul de corelație Pearson = -0.381, p<0.05)

CORELAȚIILE LA NIVELUL ORG-1

Correlations

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Deci, în această organizație nu se consideră că o cultură bazată pe o sursă de putere centrală presupune obligatoriu și o structură ierarhică, o autoritate formală. De altfel, chiar Harrison afirma că în cadrul organizațiilor cu o cultură predominantă de tip putere birocrația este scăzută. Explicăm această constatare și prin specificul institutului. Fiind un centru de cercetare, chiar și în condițiile asigurării unor servicii medicale, nu persoanele care controlează resursele (materiale, financiare) sunt cele care reprezintă autoritatea formală. În cadrul lui autoritatea este oferită de statutul în lumea științifică, de realizările individului. De cele mai multe ori cei ce dețin puterea resurselor sunt priviți ca simple anexe ale institutului. De altfel, în general organizația este percepută ca având o cultură predominantă de tip sarcină și o orientare spre inovație. Aceste rezultate erau deja expectate prin prisma specificului domeniului de activitate.

Constatăm pe de altă parte că nu s-a mai obținut nici o altă corelație semnificativă statistic. Apreciem că această situație se datorează impasului în care se află institutul. În pericol de a fi desființat, în cadrul lui se mai poate diferenția cu greu o cultură organizațională dominantă. De alfel, diferențele dintre mediile valorilor obținute pe fiecare dimensiune a instrumentelor folosite fiind foarte mici, devenea previzibil că vor fi nesemnificative statistic corelațiile dintre ele.

Pentru ORG-2, în care predomină cultura de tip rol și cultura orientată spre inovație, s-au obținut corelații pozitive semnifcative statistic între cultura de tip putere și cea orientată spre inovație (r = 0.475, p<0.01) și respectiv cultura de tip sarcină și cea orientată spre scopuri (r = 0.479, p<0.01). Având în vedere analizele anterioare, nu vom insista asupra lor.

În afară de aceste rezultate s-au mai constatat corelații negative între cultura de tip putere și cea orientată spre scopuri (r = -0.480, p<0.01) și respectiv cultura de tip sarcină și cea orientată spre reguli (r = -0.384, p<0.01).

CORELAȚIILE LA NIVELUL ORG-2

Correlations

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Concluzia că o cultură de tip putere se asociază cu o orientare scăzută spre obiective este justificabilă prin faptul că organizațiile de tip putere au o birocrație scăzută, sunt adaptabile și flexibile, în timp ce orientarea spre scopuri implică stabilirea strictă a obiectivelor și controlul comportamentului angajaților. Corelația negativă a tipului sarcină cu orientarea spre reguli era anticipabilă, în sensul că flexibilitatea, combinarea liniilor de comunicare și autoritate cu cele laterale de colaborare specifice tipului de cultură al lui Harrison, se opun formalismului, structurii ierarhice, comunicării scrise, de tipul “top-down” caracteristice culturilor orientate spre reguli.

Dacă predominanța culturii de tip rol era expectată datorită structurii organizației, apreciem că orientarea spre inovație are ca sursă politica oficială existentă, care promovează asiduu ideea de restructurare, inovație.

În cazul ORG-3, reapar corelațiile de la nivel general (cultura de tip putere corelează pozitiv cu orientarea spre inovație și negativ cu orientarea spre reguli, cultura de tip persoană corelează negativ cu orientarea spre reguli). Diferențe se observă în cazul culturii de tip sarcină care corelează negativ (r= -0.369, p<0.05) cu orientarea spre scopuri și pozitiv cu orientarea spre inovație (r= 0.478, p <0.01).

CORELAȚIILE LA NIVELUL ORG-3

Correlations

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

În timp ce corelația sarcină – inovație este suplimentară, necontrazicând observațiile de la nivel general, și se explică prin necesitatea autogestionării și inițiativei în cadrul echipelor de la nivelul culturii tip sarcină, corelația negativă sarcină – scopuri surprinde. Faptul că ea contrazice observația generală ar putea fi interpretat ca o “contaminare” generată de orientările predominante din cadrul organizației. Aceasta deoarece în viziunea angajaților predomină o cultură de tip rol și o orientare spre scopuri, ambele dimensiuni caracterizându-se printr-un control puternic, formalizare accentuată a comportamentului membrilor. In condițiile climatului rigid existent se accentuează discrepanța referitoare la dimensiunea control – flexibilitate și apare ca necompatibilă relația dintre cele două.

Pentru ORG-4 și ORG-6, s-au obținut în general date asemănătoare cu cele generale. În același timp, ținând cont de numărul mic de angajați testați (15 și respectiv 10) considerăm că orice afimație trebuie făcută cu mari rezerve (vexi Anexele 15, 16).

La nivelul ORG-5, s-au obținut pe lângă corelațiile anterioare (între cultura tip putere corelații pozitive cu cea orientată spre inovație, și negative cu cea orientată spre reguli; corelații negative între cultura tip rol și cea orientată spre suport; corelații pozitive ale culturii tip sarcină cu orientarea spre oiective și negative cu cea spre reguli; corelații pozitive ale tipului persoană cu orientarea spre suport și negative cu orientarea spre regului) alte câteva corelații care izvorăsc din specificul organizației. Astfel, cultura tip putere (care de altfel predomină în organizație) corelează pozitiv cu cea orientată spre scopuri (r = 0.468, p<0.01), și negativ cu cea spre suport.

Interpretăm această situație prin prisma activității deoasebit de riguroase a seviciului “Carduri”, ce necesită stabilirea foarte clară a obiectivelor și sarcinilor de bază și mai puțin o coeziune și colaborare a angajaților. În condițiile în care devin necesare structuri de tip sarcină (formare de echipe de lucru), în interiorul lor apare o orientare spre suport ( r= 0.631, p<0.01) Corelarea negativă a orientării spre inovație cu toate celelalte tipuri de cultură organizațională (tipul rol, tipul sarcină și tipul persoană) se bazează pe principiul anterior: responsabilitatea extrem de mare a angajaților împiedică experimentarea, inițiativa promovate de această orientare.

CORELAȚIILE LA NIVELUL ORG-5

Correlations

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Observăm că, deși în general rezultatele obținute pentru întreaga populație testată se regăsesc în cadrul organizațiilor particulare, la nivelul lor apar și unele diferențe datorate în cea mai mare măsură, din punctul nostru de vedere, specificului activității. Această situație ne atenționează încă o dată asupra multiplelor interacțiuni și implicații existente în mediul organizațional. Putem afirma însă în continuare că ipotezele noastre se confirmă, rezervele fiind limitate de numărul relativ mic al angajaților testați de la nivelul fiecărei organizații și de faptul că noile corelații identificate nu le contrazic pe cele observate în analiza lotului general.

CONCLUZII

Rezultatele obținute în urma analizelor ne-au confirmat la nivel general ipotezele, dar în același timp au atras atenția încă o dată asupra interdependenței existente între variabilele avute în vedere. S-a constatat că aproape de fiecare dată cel mai puternic efect asupra satisfacției în muncă și respectiv asupra angajamentului organizațional l-a avut combinația cultură-mândria, iar acest aspect a devenit un argument în favoarea obiecțiilor noastre față de teoriile predispoziționale.

Mândria a dovedit că are influențe mai puternice asupra satisfacției în muncă decât cultura organizațională atît pentru satisfacția generală în muncă, cât și pentru satisfacția față de salariu. Corelația dintre gradul de satisfacție și mândrie a indicat existența unei corelații pozitive cu dimensiunea T-“thinking” și J-“judging”. Aceasta ar însemna că înclinația spre rațional, spre folosirea criteriilor obiective, cât și cea spre planificare, organizare și finalizare, sprijinind formarea unor expectații mai realiste, sau poate determinând rezultate mai bune, determină și un nivel mai ridicat de satisfacție.

La nivel general, s-a observat tendința indivizilor de a fi mai satisfăcuți de culturile orientate spre suport, ce promovează valori cum ar fi cooperarea, implicarea, coeziunea și încrederea reciprocă, dezvoltatea personală, și mai nesatisfăcuți de culturile orientate spre reguli, axate pe standardizare, control și formalism. Singurele fațete ale satisfacției pentru care a dovedit un efect mai puternic cultura organizațională au fost satisfacția față de munca propriu-zisă și față de posibilitățile de promovare. Relațiile dintre satisfacție și orientarea spre suport, respectiv reguli de la nivel general, s-au păstrat și în aceste situații. Aceasta ar însemna că în condițiile cooperării dintre angajați, a coeziunii și încrederii reciproce, indivizii percep ca mai plăcute activitățile desfășurate, că au mai multe șanse de promovare, în timp ce structura rigidă, formalismul caracteristice organizațiilor orientate spre reguli sunt percepute ca fiind constrângătoare și obstacole în calea promovării. Referitor la satisfacția față de promovare, pentru care tipul de cultură organizațională a fost identificat ca fiind singurul cu influente semnificative, precizăm că organizațiile cu structuri ierarhice (specifice orientării spre reguli) au sisteme de promovare rigide, bazate mai ales pe principiul loialității și al vechimii în organizație a individului, aspect care are puternice influențe asupra satisfacției.

Raportat la angajamentul organizațional, sunt mai puternice influențele culturii organizaționale decât cele ale mândriei. Corelația dintre nivelul angajamentului și tipul de orientare al culturii, a indicat o relație inversă celei de la nivelul satisfacției, în sensul că indivizii au dezvoltat o legătură mai puternică față de organizație în condițiile unui control mai puternic al angajaților, al formalizării și standardizării (orientare spre reguli), decât în cazul flexibilității, preponderenței informalului (orientare spre suport). Această constatare poate fi surprinzătoare, dar ea se explică prin faptul că în fiecare organizație studiată a predominat angajamentul de continuitate, care se bazează tocmai pe o organizare care permite previziunea pe termen lung, esențială fiind dezvoltarea unui sentiment al securității individului față de evenimentele din cadrul și din exteriorul organizației. În același timp, singurele corelații identificate la nivelul angajamentului cu trăsăturile de personalitate au fost corelații negative cu dimensiunile S-“sensing” și T-“thinking”, indicând că o dată cu predominața stilului senzorial de procesare a informațiilor (concret, realist, focalizat pe prezent) și a celui rațional de a lua decizii (analitic, impersonal, obiectiv), angajamentul față de organizație scade.

Considerăm că rezultatele obținute pentru angajamentul organizațional sunt determinate în cea mai mare măsură de realitatea socio-economică din spațiul românesc. În condițiile lipsei locurilor de muncă, a șomajului și nesiguranței accentuate față de viitor, indivizii nu-și mai permit “luxul” de a pleca în căutarea unui loc de muncă care să le permită dezvoltarea unui angajament afectiv. Ei rămân de cele mai multe ori în cadrul organizațiilor pentru că “trebuie”, pentru că nu au alternative salvatoare. Totodată, instituțiile stabile, cu organizare și reguli clare, chiar dacă rigide și cu specializare și standardizare excesivă, asigură indivizilor acea securitate care se transformă în angajament de continuitate sau, ocazional, în angajament afectiv. Siguranța locului de muncă și a venitului devin principalii determinanți ai stabilirii unei legături puternice individ-organizație.

Identificarea faptului că cea mai puternică influență asupra satisfacției în muncă și angajamentului organizațional o are combinația cultură-mândrie, ne permite să validăm vechea ipoteză lansată de Charles Handy și să afirmăm că diferitele culturi organizaționale cer anumite contracte psihologice, iar corespondența dintre organizație, cultura ei și contractul psihologic al indivizilor, determină satisfacția și angajamentul puternic al acestora față de organizație. Atragem atenția că, așa cum diferitele tipuri de cultură nu sunt bune sau rele prin ele însele, fiecare tip putând fi bun sau eficient în anumite contexte, la fel, indivizi cu anumite trăsături de personalitate se integreză cel mai bine în anumite tipuri de cultură organizațională. Problemele apar deoarece indivizii consideră că modalitățile și caracteristicile care se dovedesc eficiente într-un anumit spațiu duc cu necesitate la succes în oricare altul.

Recunoscând amploarea fenomenului și numeroasele interrelaționări ale fenomenelor din domeniul organizațional, suntem totuși nevoiți să privim cu rezerve rezultatele studiului nostru. Rămâne de văzut totodată în ce măsură corespondențele identificate de noi se mențin în domenii de activitate și la nivele socio-profesionale specifice.

În ceea ce privește obiectivul nostru teoretic, considerăm că prin intermediul reușitei noastre am adus o contribuție însemnată în studiul domeniului organizațional. În același timp, am oferit și posibilitatea unei analize mai profunde a tipurilor respective de cultură, creând poate chiar premisele elaborării unui nou model al culturii organizaționale. Menționăm că realizarea unui nou model al culturii nu face obiectul lucrării noastre, considerând că pentru elaborarea acestuia sunt necesare atât un lot mai mare de subiecți, cât și o mai bună reprezentativitate a diferitelor domenii de activitate.