Reglementarea Si Starea Actuala a Intreprinderii In Dificultate In Mediul de Afaceri
BIBLIOGRAFIE
Albu N., Albu C. Soluții practice de eficientizare a activităților și de creștere a performanței organizaționale . Gestiunea dezvoltării durabile. București: Ed. CECCAR, 2005. 248 p.
Ardelean N. Diagnosticul întreprinderii: metodă de management și etapa premărgătoare reproiectării managementului. Timișoara: Mirton, 2011. 266 p.
[NUME_REDACTAT]. Întreprinderea viitorului: întreprinderea bazată pe cunoștințe. Timișoara: Mirton, 2011. 487 p.
Bălănuță V. Poziționarea diagnosticului economico-financiar în sistemul de dirijare a procesului de producție și comercializare. În: [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT] „Politici economice de integrare europeană”, Chișinău, 2005, p. 474-478.
Bărbulescu C. Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică. Strategii și politici de redresare și dinamizare a activității. București: Economică, 2002. 320 p.
Belostecinic M., Șendrea M. Schimbările organizaționale: provocări și probleme. În: [NUME_REDACTAT] de [NUME_REDACTAT] din Moldova, Anul 2004, Vol. 2, p. 165-168.
Botnari N. Rolul managementului în realizarea strategiilor de creștere economică a întreprinderii. În: [NUME_REDACTAT] Științifice „Managementul întreprinderii în mediul economic contemporan”, Chișinău, 2012, p. 219-226.
Bugaian L. Etapele de organizare a managementului întreprinderii bazat pe centre de responsabilitate. În: Economica, nr. 1, 2006, p. 38-43.
Bugaian L., Crivoi B. Restructurarea întreprinderii prin implimentarea sistemului strategic al costurilor bazat pe activități. În: [NUME_REDACTAT] de [NUME_REDACTAT] din Moldova, 2006, Vol. 4, p. 170-177.
Burduș E. Managementul schimbărilor organizaționale. Ed. a 3-a. București: Economică, 2011. 271 p.
Burlacu N., Cojocaru V. Management. Chișinău. A.S.E.M., 2000. 338 p.
Burlacu N., Tcaci C. Diagnosticarea subsistemului metodologic în contextul viabilității manageriale a întreprinderii. În: [NUME_REDACTAT] „[NUME_REDACTAT]”, ULIM, an.4, nr.3-4, 2013, p. 210-217.
Burlacu N., Tcaci C. Etapele remodelării întreprinderii în condițiile afirmării economiei de piață. În: [NUME_REDACTAT] ale Universității de Stat „[NUME_REDACTAT]” din Bălți: Serie nouă Economie. Tomul XX. Bălți, 2003, p. 12-16.
Burlacu N. Managementul anticriză în cadrul întreprinderii. Premisele dezvoltării economiei naționale în contextul crizei economice. În: [NUME_REDACTAT] Științifico practice internaționale. Balți, 2013, p. 111-114.
Burlacu N. Evaluarea problemelor economice în antreprenoriatul din RM prin aplicarea Managementului anticriza. În: [NUME_REDACTAT] „[NUME_REDACTAT]”, ULIM, nr. 1-2, 2011, ULIM, p. 122-126.
Butler D. Dezvoltarea afacerii. Strategia pentru mica întreprindere. București: ALL, 2011. 208 p.
Certan S. Modalități de ajustare a sistemului managerial autohton la exigențele economiei concurențiale. În: [NUME_REDACTAT] ale Universității de Stat din Moldova. [NUME_REDACTAT] Reale. Chișinău, 2006, p. 229-238.
Constantin S. Analiza diagnostic și evaluarea întreprinderii. Brașov: Univ. „Transilvania”, 2011. 116 p.
Cotelnic A. Necesitatea aplicării managementului strategic în vederea asigurării performanței firmei. În: [NUME_REDACTAT] de [NUME_REDACTAT] din Moldova, Vol. 4, 2006, p. 10-13.
Dobrin C. Flexibilitatea în cadrul organizației: aspecte tactice și operaționale. București: ASE, 2006. 296 p.
Fuior E., Zugrav I. Strategii privind gestionarea eficientă a întreprinderilor insolvabile. În: [NUME_REDACTAT] ale [NUME_REDACTAT]-Comerciale din Moldova, Vol. 7, 2013, p. 182-188.
Ișfănescu A., Robu V. ș.a. Analiza economico-financiară. http://www.ase.ro/biblioteca1.asp?id=20 89 (vizualizat 15.04.2014).
Legea insolvabilității. Nr. 632-XV din 14.11.2001. În: [NUME_REDACTAT] al [NUME_REDACTAT], 25 noiembrie 2001, nr. 139-140, cu modificările și completări.
Negruță L. Managementul schimbării ca factor decisiv în asigurarea viabilității firmei. Teza de doctor în economie, Chișinău, 2007. 153 p.
Nicolescu O. Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației. București: Economică, 2000. 528 p.
[NUME_REDACTAT]. Conceptul de întreprindere în dificultate în reglementarea Legii nr.318/2012. București, 16 februarie 2013. http://www.juridice.ro/100045/conceptul-de-intreprindere-in-dificultate-in-reglementarea-legii-nr-381-2012.html (vizualizat 17.04.2014).
Popescu D. I. Managementul modern al organizațiilor. București: Ed. Fundației „România de Mâine”, 2005. 388 p.
Radu P. Managementul întreprinderilor mici și mijlocii. Iași: [NUME_REDACTAT], 2011. 278 p.
Regester M., Larki J. Managementul crizelor și al situațiilor de risc. Trad. de A. Matei. București, 2003. 220 p.
Tcaci C. Conceptul potențialului viabilității întreprinderilor. În: [NUME_REDACTAT] „[NUME_REDACTAT]”, ULIM, an.4, nr.3-4, 2013, p. 390-392.
CUPRINS
ABSTRACT
ANNOTATION
LISTA ABREVIERILOR
LISTA FIGURILOR
LISTA TABELELOR
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1. ABORDARE GENERALĂ A SITUAȚIEI ÎNTREPRINDERII AFLATE ÎN DIFICULTATE ÎN MEDIUL DE AFACERI
1.1. Abordarea sistemică a managementului în contextul asigurării viabilității întreprinderii în dificultate
1.2. Conceptul potențialului de viabilitate a întreprinderii în dificultate
CAPITOLUL 2. STUDIUL ANALITIC AL ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII CONTSAR SRL
2.1. Caracteristica și analiza generală a activității CONTSAR SRL
2.2. Analiza stimulării economice în cadrul CONTSAR SRL
CAPITOLUL 3. STRATEGII ANTICRIZĂ PENTRU REDRESAREA ECONOMICĂ A ÎNTREPRINDERII ÎN DIFICULTATE
3.1. Strategii pentru gestiunea competitivității și a calității întreprinderii în dificultate
3.2. Recomandări de creștere a viabilității economice a întreprinderii sub impactul perfecționării sistemului managerial
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
BIBLIOGRAFIE
DECLARAȚIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII
GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI DE LICENȚĂ
FIȘA DE EVALUARE A PROIECTULUI DE LICENȚĂ
REGLEMENTAREA ȘI STAREA ACTUALĂ A ÎNTREPRINDERII ÎN DIFICULTATE ÎN MEDIUL DE AFACERI
CUPRINS
ABSTRACT
ANNOTATION
LISTA ABREVIERILOR
LISTA FIGURILOR
LISTA TABELELOR
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1. ABORDARE GENERALĂ A SITUAȚIEI ÎNTREPRINDERII AFLATE ÎN DIFICULTATE ÎN MEDIUL DE AFACERI
1.1. Abordarea sistemică a managementului în contextul asigurării viabilității întreprinderii în dificultate
1.2. Conceptul potențialului de viabilitate a întreprinderii în dificultate
CAPITOLUL 2. STUDIUL ANALITIC AL ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII CONTSAR SRL
2.1. Caracteristica și analiza generală a activității CONTSAR SRL
2.2. Analiza stimulării economice în cadrul CONTSAR SRL
CAPITOLUL 3. STRATEGII ANTICRIZĂ PENTRU REDRESAREA ECONOMICĂ A ÎNTREPRINDERII ÎN DIFICULTATE
3.1. Strategii pentru gestiunea competitivității și a calității întreprinderii în dificultate
3.2. Recomandări de creștere a viabilității economice a întreprinderii sub impactul perfecționării sistemului managerial
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
BIBLIOGRAFIE
DECLARAȚIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII
GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI DE LICENȚĂ
FIȘA DE EVALUARE A PROIECTULUI DE LICENȚĂ
LISTA ABREVIERILOR
DTL – Datorii pe termen lung
DTS – Datorii pe termen scurt
FR – Fondul de rulment
KFR – Coeficientul manevrării capitalului propriu
NPM – Profit net ponderat
Rla – Rata lichidității absolute
Rlc – Rata lichidității curente
Rli – Rata lichidității intermediare
SA – Societate pe Acțiuni
SRL – Societate cu [NUME_REDACTAT]
LISTA FIGURILOR
Fig. 1.1. Interdependența dintre funcțiile manageriale în abordarea lor sistemică……………………15
Fig. 1.2. Spirala infernală a dificultăților care caracterizează starea de slăbiciune economico-financiară a unei întreprinderi…………………………………………………………………………………………..20
Fig. 2.1. Componentele salariului……………………………………………………………………………………..31
Fig. 3.1. Strategiile concurențiale ale întreprinderii în stare de criză……………………………………..41
LISTA TABELELOR
Tabelul 1.1. Clasificarea sistemelor conform diferitor criteria………………………………………………12
Tabelul 1.2. Conținutul sistemului managerial al întreprinderii…………………………………………….13
Tabelul 1.3. Proprietățile de bază ale sistemului managerial………………………………………………..13
Tabelul 1.4. Componentele sistemului de management al întreprinderii………………………………..14
Tabelul 1.5. Fazele și etapele procesului de depreciere a activității întreprinderii……………………21
Tabelul 1.6. Modele de analiză previzională a semnalelor deprecierii activității întreprinderilor……………………………………………………………………………………………………………….22
Tabelul 1.7. Indicatori recomandați întreprinderii autohtone pentru analiza previzională a stării de depreciere………………………………………………………………………………………………………………….23
Tabelul 2.1. Calcularea cifrei de afaceri, lei……………………………………………………………………….25
Tabelul 2.2. Calculul ratei rentabilității vînzărilor comerciale………………………………………………26
Tabelul 2.3. Calculul ratei rentabilității financiare………………………………………………………………26
Tabelul 2.4. Calculul ratei rentabilității activelor (lei; %)…………………………………………………….27
Tabelul 2.5. Calcularea ratei solvabilității generale (lei; coeficient)………………………………………28
Tabelul 2.6. Calcularea ratei autonomiei financiare (lei, coeficient)………………………………………28
Tabelul 2.7. Indicatorii economico – financiari…………………………………………………………………..29
Tabelul 2.8. Situația personalului la CONTSAR SRL…………………………………………………………30
Tabelul 3.1. Matricea de evaluare a potențialului de viabilitate economică pentru CONTSAR SRL………………………………………………………………………………………………………………………………45
Tabelul 3.2. Normele de cheltuieli de circulație recomandate de autori întreprinderilor cercetate………………………………………………………………………………………………………………………..48
INTRODUCERE
Actualitatea temei. În noile condiții de instabilitate financiar – economică globală a piețelor mondiale, managerii sunt forța ce formează cea mai viabilă linie de protecție și opunere activă la procesele distructive. Managementul, care a făcut o punte de legătură între știință și producție și sfera de deservire, a apărut ca rezultat al căutării insistente a modalităților de obținere a eficienței și de atingere a obiectivelor propuse pe baza organizării muncii în comun a lucrătorilor.
[NUME_REDACTAT] Moldova conducătorii pînă în prezent nu conștientizează legitățile fundamentale ale dezvoltării contemporane, conform cărora concurența începe nu pe piață, ci în interiorul organizației, încă la etapa de formare a nivelului general al managementului ei. Obstacolul principal în calea dezvoltării economiei [NUME_REDACTAT] trebuie considerată starea managementului. Incompetența administrativă, stereotipurile vechi și greșite de gîndire, lipsa unor stimulente reale și a sistemului de avansare a celor mai talentați manageri sunt cauza numeroaselor insuccese în încercarea de a ieși din cercul vicios de crize ce vin una după alta.
Utilizarea metodelor vechi de conducere pentru soluționarea problemelor noi, în condițiile crizei economice, a dus la scăderea eficienței economice a majorității întreprinderilor, multe din ele pomenindu-se în stare de dificultate, confruntându-se cu deficiențe de diferit gen. Astfel, întreprinderea care posedă potențial de viabilitate este capabilă să iasă din declin, să desfășoare activitate durabilă, să opună rezistență și să supraviețuiască în contextul mediului extern. Drept urmare, întreprinderile viabile aflate în stare de dificultate creează premise obiective pentru revigorarea și dezvoltarea economiei naționale și înscrierea [NUME_REDACTAT] în rândul țărilor economic dezvoltate. Rolul esențial în acest proces îi revine sistemului de management al întreprinderilor.
Deci, pentru asigurarea eficienței ieșirii din starea de criză și a viabilității sale, întreprinderea aflată în dificultate trebuie să funcționeze ca un sistem integru. Astfel, una din sarcinile conducerii întreprinderii este diagnosticarea sistematică a „stării de sănătate” a întreprinderii pentru a recepționa la timp și a interpreta corect semnalele crizei, făcând posibilă rezolvarea dificultăților apărute.
Scopul și obiectivele proiectului de licență. Scopul lucrării date este de a identifica caracteristicile întreprinderilor în criză/dificultate și de a propune căi de îmbunătățire și asigurare a viabilității economice și manageriale a întreprinderilor din [NUME_REDACTAT]. Acest scop este însoțit de realizarea următoarelor obiective ale cercetării:
precizarea demersului teoretico-științific al întreprinderilor în dificultatea;
redarea noțiunilor de management, gestiune, administrare, viabilitate, potențial de viabilitate, asigurare a viabilității;
efectuarea cercetării ample și complexe a sistemului economic și sistemului managerial în scopul evidențierii semnaleleor falimentului și identificării potențialului de viabilitate al întreprinderilor din [NUME_REDACTAT].
Metodologia cercetării o constituie aspectele teoretice și practice privind situația întreprinderii aflate în dificultate și stabilirea pîrghiilor de reglementare a acesteia în mediul de afaceri actual, fiind bazată pe metodele științifice de cercetare cum sunt analiză logică, comparativă, statistică, inducția și deducția, metode grafice, calitative și cantitative, metoda descriptivă și analitică.
Revista literaturii de specialitate. Drept suport al cercetărilor au servit lucrările savanților autohtoni și străini, cum ar fi: Bărbulescu C., Burlacu N., Călugăreanu I., Fuior E., Tcaci C. și alții.
CAPITOLUL 1. ABORDARE GENERALĂ A SITUAȚIEI ÎNTREPRINDERII AFLATE ÎN DIFICULTATE ÎN MEDIUL DE AFACERI
1.1. Abordarea sistemică a managementului în contextul asigurării viabilității întreprinderii în dificultate
Abordarea modernă a problemelor de management al întreprinderilor se bazează, într-o tot mai mare măsură, pe aplicarea conceptelor de sistem în domeniul întreprinderii. În lumea managerială, întreprinderea se tratează ca un sistem deschis, la baza conducerii căreia stă conceptul sistemic al mediului extern și mediului intern.
Abordarea managementului întreprinderii ca sistem se caracterizează prin faptul că funcțiile manageriale nu mai sunt tratate ca unități individuale. De data aceasta, se insistă pe asamblarea lor, urmărindu-se ca pe această cale să se realizeze o funcționare normală și eficientă a sistemului managerial. Rezultă, în acest context, că accentul se pune pe sistem, subsistem și pe obiectivele sale, cărora li se asigură o poziție centrală. Astfel tratate, celelalte elemente, printre care și funcțiile, sunt abordate numai ca mijloace, care contribuie la atingerea scopurilor stabilite de către manager [29, p. 68]. În vederea valorificării maxime a potențialului resurselor unității economice, funcțiile și subsistemele corespunzătoare nu trebuie considerate independente, ele urmând a fi integrate organic în efortul general pentru realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii și asigurarea eficienței funcționării sistemului pe care îl reprezintă.
Prin sistem se înțelege un ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin interconexiune și interacțiune, capabil să realizeze, sub acțiunea a diverși stimulenți, un anumit obiectiv, cu anumite performanțe [24, p.91].
Generalizând concepțiile diferitor autori, prin sistem se înțelege un grup de elemente care formează un întreg, care interacționează și funcționează în scopul realizării unui obiectiv comun [1, p. 77].
În viziunea noastră, prin noțiunea grup de elemente se înțelege partea constitutivă a unui întreg complex, partea esențială sau factorii activi ai acestuia. În contextul sistemului managerial, elementele ce îl formează sunt considerate subsisteme ale acestuia. Conceptul de sistem și abordare sistemică au o largă aplicabilitate în diferite domenii ale tehnicii, economiei, managementului ș.a., fiecare dintre acestea sau diferitele lor părți componente fiind considerate sisteme de un anumit tip. O caracteristică esențială a abordării sistemice a problemelor manageriale o constituie faptul că ceea ce poate fi considerat sistem într-un context dat poate fi doar o componentă a unui sistem într-un alt context sau un subsistem aparte. Viziunea sistemică este utilizată cu succes atât în cercetările științifice, cât și în praxis, pentru rezolvarea problemelor legate de prognozarea, proiectarea și conducerea sistemelor tehnice, în biologie, în psihologie, în politică, în economie etc. După anii 50 ai secolului trecut, abordarea sistemică este utilizată drept principiu în luarea deciziilor în diverse sfere de activitate – financiară, comercială, de producție, de personal.
Există diverse definiții ale noțiunii de sistem, dar, practic, toate utilizează trei unități componente: elemente, legături, particularități.
Elementele sunt părțile simple, indivizibile ale întregului (sistemului), iar legăturile caracterizează raportul dintre elemente și influența asupra sistemului în întregime. De asemenea, considerăm sistem și totalitatea legăturilor ce există între elementele întregului. Sistemul constă din sisteme aparte, numite subsisteme și, la rândul său, constituie un subsistem al altui întreg major. Elementele sistemului vor fi considerate subsisteme, dacă se cercetează structura lor.
Din punct de vedere al complexității, se evidențiează sisteme simple și complicate, iar în dependență de gradul de predictibilitate a comportamentului sistemului putem avea sisteme determinate și stohastice.
Sistemele, create de om, sunt atribuite la categoria sistemelor scopale. Scopurile în acest caz pot fi fixate de creatorii sistemelor sau de oamenii care constituie elemente ale sistemului. Sistemul de legături între elementele întregului este considerat structură a sistemului.
Sistemul, adică dependența formală între particularitățile și proprietățile observate, constituie obiectul cercetării teoriei sistemelor. Limbajul utilizat pentru descrierea sistemului este cel al teoriei informaționale, al teoriei acțiunilor-țintă și al teoriei identificării [5, p.120].
Metodele moderne de adaptare a întreprinderii la mediul său extern s-au dezvoltat în conformitate cu abordarea acesteia din punct de vedere sistemic. „Revoluția cibernetică” și-a găsit exprimare materială în automatizarea conducerii întreprinderii prin intermediul construirii prin anii 60 ai secolului trecut a sistemelor automatizate de dirijare a procesului de producție, bazate pe analiza structurilor organizaționale. În ceea ce privește procesele, accentul era pus în exclusivitate pe procesele tehnologice. Cu timpul, este sesizat faptul că managementul reușit al sistemelor economice și de producție trebuie să se sprijine pe cunoașterea tuturor proceselor ce au loc în cadrul întreprinderii.
Astfel, are loc o reorientare în construirea sistemelor automatizate de dirijare la procesele și conceptele de management. Cercetările în domeniu au demonstrat că, de rând cu intuiția și spiritul antreprenorial, în management trebuie să se utilizeze sisteme complexe și metodologia decizională științifică. În acest context, pe prim plan iese principiul abordării sistemice a managementului.
În management, prin noțiunea de abordare sistemică se subînțelege un mod de gândire sistematizat, conform căruia procesul de argumentare a deciziei se bazează pe determinarea scopului general al sistemului și subordonarea succesivă a subsistemelor, a planurilor de activitate și dezvoltare, a indicatorilor și criteriilor de activitate. Utilizând viziunea sistemică, managerii cercetează logic obiectul conducerii, ceea ce permite evidențierea esenței lui: proceselor, structurii și organizării, legităților dezvoltării, căilor și metodelor optime de dirijare.
Reieșind din realitatea existentă, concluzionăm că nu procesele trebuie adaptate la activitatea întreprinderii, ci întreprinderea trebuie să se conformeze proceselor pentru a asigura realizarea scopului său. Conducerea strategică este destinată să elaboreze decizii, coordonând activitatea diverselor subdiviziuni. O astfel de abordare permite managerilor să formuleze alternative decizionale și căi eficiente de adaptare a întreprinderii la exigențele mediului extern schimbător și turbulent.
În raport cu complexitatea unui sistem global, se determină o anumită ierarhie a sistemelor și un anumit număr de subsisteme. Ca regulă generală, oricărui proces sau fapt identificabil i se poate asocia un sistem.
Viziunea sistemică favorizează dezvoltarea managementului ca știință și ca activitate practică, creând suportul teoretico-metodologic necesar pentru constituirea unei conduceri cu adevărat integre. Marea varietate a sistemelor poate fi grupată după anumite criterii (tabelul 1.1).
Tabelul 1.1. Clasificarea sistemelor conform diferitor criteria [13, p.14]
În continuare sistemele deschise în sistemul managerial al întreprinderii – constituie un sitem organic adaptiv, funcționând cu modificări continue ale componentelor sale, sub influența factorilor mediului.
Sistemul managerial este un ansamblu coerent de metode și proceduri manageriale, prin care se asigură cadrul necesar funcționării întreprinderii sub toate aspectele ei. În acest context, obiectivul managementului întreprinderii constă în adoptarea deciziilor menite să asigure funcționarea unității și dezvoltarea sa economico-socială [11, p.193].
În contextul celor expuse mai sus, sistemul managerial este influențat și se supune sistemului mediului exterior și sistemului mediului interior.
Sistemul de management funcționează într-un mediu dinamic, pe care îl influențează și care, la rândul său, îl influențează. Conținutul sistemului este redat de următoarele componente (tabelul 1.2).
Tabelul 1.2. Conținutul sistemului managerial al întreprinderii [15, p.123]
Proprietățile de bază ale sistemului managerial sunt expuse în tabelul 1.3.
Tabelul 1.3. Proprietățile de bază ale sistemului managerial [13, p.45]
Capacitatea sistemului de management de a atinge un anumit nivel de performanță exprimă starea sistemului. Aceasta poate fi definită printr-un ansamblu de variabile ale elementelor și relațiilor ce caracterizează proprietățile calitative și funcționalitatea sistemului de conducere [104, p.191].
Conceput ca un sistem, managementul întreprinderii se compune dintr-un ansamblu de variabile de intrare și dintr-un ansamblu de variabile de ieșire (tabelul 1.4).
Analiza sistemului de management propus va fi efectuată în contextul înscrierii acestuia în sistemul mediului extern, deoarece fiecare întreprindere, indiferent de caracteristicile sale individuale, este afectată, într-o măsură mai mare sau mai mică, de modificările în acest mediu, iar impactul lui asupra activității întreprinderii este imprevizibil. În acest context, managementul întreprinderii trebuie să dea dovadă de un înalt profesionalism, pentru a reuși să se adapteze la influența factorilor mediului extern.
Tabelul 1.4. Componentele sistemului de management al întreprinderii [13, p.45]
În contextul asigurării viabilității întreprinderii ca sistem economic și managerial, în opinia noastră, are o importanță deosebită conștientizarea de către manageri a faptului că elementele mediului intern și extern reprezintă un sistem, fiind necesară corelarea lor în așa mod ca acestea să formeze un tot întreg. Deci, pentru asigurarea viabilității sale, întreprinderea trebuie să funcționeze ca un sistem integru, interacționând eficient cu mediul său extern. Noțiunea de integrare a sistemului cuprinde două idei complementare și anume: gruparea elementelor sistemului care constituie atât componenta constructivă, cât și componenta funcțională a acestuia și coordonarea mai multor elemente în vederea reunirii lor în unul singur [104, p.193]. Suportul integrării sistemului managerial în cadrul întreprinderii îl constituie interdependența funcțiilor. De aceea, evidențierea și formalizarea legăturilor și interdependențelor dintre funcții reprezintă operații anterioare construirii unui sistem integrat al întreprinderii.
Ca urmare, în fiecare fază a procesului managerial integrat se tratează și se utilizează informații asociate diferitor activități a întreprinderii, care sunt strâns unite între ele. Se are în vedere legătura și interinfluența dintre activitatea de desfacere, cea de producție, cea de aprovizionare și, în final, cea financiară, care reprezintă principalele sarcini ale studiului necesar pentru construirea unui sistem managerial integru. Prin sistem managerial integrat un ansamblu coerent de proceduri automatizate, a căror utilizare se bazează pe aplicarea metodelor manageriale, care permit pregătirea și adoptarea deciziilor eficiente.
Se denumesc subsisteme părțile componente sau procesele elementare care sunt necesare pentru formarea unui sistem [104]. La rândul lui, fiecare subsistem poate fi descompus în mai multe subsisteme, cu un grad mai mare de precizie.
Tratarea sistemică a funcțiilor de management, pe lângă luarea în considerare a evoluțiilor lor separate, necesită și analiza relațiilor dintre ele. Dacă e să efectuăm cercetarea funcțiilor manageriale și a raporturilor dintre ele la nivel de întreprindere, constatăm că la momentul actual e necesară o altă abordare. Modificarea viziunii este dictată de faptul că dacă cu 40-50 ani în urmă prioritatea revenea funcțiilor de organizare și control, în conceperea și exercitarea cărora se manifestau influențe puternice, atunci în managementul întreprinderii moderne funcțiile de planificare, motivare și organizare tind să joace un rol relativ mai important. Larga abordare a întreprinderii și, în special, a managementului ei ca sistem constituie o dovadă de necontestat în această privință.
Abordarea separată a sistemului de funcții ale managementului și a legăturilor sistemice între ele a contribuit la evidențierea specificului componentelor procesului de management și, într-o anumită măsură, a complexității sale, inclusiv a multiplelor fațete pe care le implică. În practică, funcțiile manageriale trebuie abordate în ansamblul său, tratându-le în strânsa lor interdependență. O atare necesitate decurge, în primul rând, din caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele (fig. 1.1).
Fig. 1.1. Interdependența dintre funcțiile manageriale în abordarea lor sistemică [11, p. 67]
Funcțiile managementului, reflectate în fig. 1.1, se interpătrund organic, ignorarea uneia sau unora, reflectându-se prompt și substanțial în diminuarea calității și, implicit, a eficacității ansamblului proceselor manageriale.
Abordarea interdependentă a funcțiilor managementului este determinată și de caracterul sistemic al întreprinderii asupra căreia acestea se exercită astfel, încât orice deficiență la nivelul conducerii se reflectă în scăderea profitabilității activităților întreprinderii.
Astfel, abordând sistemul managerial al întreprinderii din punct de vedere al subsistemului de funcții diverși autori deosebesc subsistemul funcției planificare, subsistemul funcției organizare, subsistemul funcției motivare, subsistemul funcției control.
1.2. Conceptul potențialului de viabilitate a întreprinderii în dificultate
Problemele de management constituie un imperativ acut, de natură să determine eșecul sau succesul aplicării unui mecanism economic. Asigurarea viabilității constituie, de fapt, o cale științifică de rezolvare a problemelor puse în fața conducerii în condițiile complexității, interdependențelor și schimbărilor, care caracterizează lumea modernă sistemică și dinamică.
Cercetând literatura de specialitate, am observat că diverși autori abordează problemele de diagnostic al potențialului de viabilitate (evidențierea punctelor slabe și a punctelor forte), metodele și modelele diagnosticării viabilității (metoda scorurilor, modelul Altman), însă nu definesc clar conceptul de potențial de viabilitate [9, p.180].
Viabilitatea este definită ca ceva care este în stare să trăiască sau să dureze timp îndelungat, ceva apt de a avea o existență îndelungată [85, p.43].
O serie de autori în definirea conceptului de viabilitate insistă asupra:
a) suprapunerii noțiunii de viabilitate cu noțiunile de durabilitate și sustenabilitate. În ceea ce privește semnificația noțiunii de dezvoltare durabilă, dată de [NUME_REDACTAT], aceasta poate fi sintetizată astfel:
– stare durabilă este aceea în care utilitatea nu scade în timp;
– economie sustenabilă este cea în care consumul nu se reduce în timp;
– economie viabilă este aceea în care resursele sunt alocate astfel încât să fie menținute aceleași șanse de a produce pe viitor;
– o activitate economică durabilă este aceea în care stocul de resurse naturale nu scade în timp;
– o dezvoltare sustenabilă este una în care resursele sunt folosite în așa fel încât să mențină un beneficiu durabil al exploatării lor;
– o stare durabilă este aceea în care sunt satisfăcute condițiile minime ale stabilității ecosistemului și ale refacerii sale în timp.
Ținem să menționăm că noțiunile durabil, viabil, sustenabil nu se exclud, ci se suprapun, completându-se reciproc [82].
b) încrederii că pentru a explica noțiunea de viabilitate se vor considera „viabile” o acțiune, o operație, o structură conceptuală sau chiar o teorie atât timp cât ele servesc la îndeplinirea unei sarcini sau la atingerea unui anumit scop”.
Se consideră că noțiunea de viabilitate a fost introdusă în anul 2004 în lucrarea „Bazele unei teorii entropice a sistemelor. Aplicații în fiabilitate”, elaborată de Al.Stamatiu, pentru determinarea duratei de viață a sistemelor fizice. Autorii consideră că viabilitatea sau funcția de viabilitate este funcția de durată de viață rămasă (bazată pe conceptul de degradare) a unui sistem [16]. În cercetare, savantul abordează problemele viabilității sistemelor fizice și nu divizează clar noțiunea de viabilitate de noțiunea de fiabilitate, tratându-le ca sinonime.
Astfel, pentru conturarea clară a conceptului de viabilitate și potențial de viabilitate, am considerat oportun să explicăm semnificația noțiunilor după dicționarele explicative. Or:
– noțiunea de viabilitate are semnificația de fapt, calitate de a fi viabil, durabilitate, trăinicie, rezistență [55, p. 46];
– noțiunea de potențial este mai largă. În contextul cercetării noastre, am selectat semnificațiile: „capacitate a unui sistem de a realiza ceva într-un anumit domeniu”, „care conține toate condițiile esențiale de realizare”, „forță de acțiune, putere lăuntrică”, „capacitate a unui sistem de a produce o manifestare energetică, un lucru mecanic”, „a cărui forță este în stare latentă” [55, p.48].
Reieșind din cele expuse, propunem următoarea definiție a conceptului de potențial de viabilitate a întreprinderii – ansamblul forțelor latente și a capacităților unei întreprinderi de a opune rezistență prin adaptare la influențele generate de mediul exterior, cu scopul asigurării durabilității de funcționare a acesteia. Asigurarea viabilității economice și manageriale are drept scop punerea în acțiune a puterii lăuntrice a întreprinderii, pentru ieșirea din declin (dificultate) și excluderea factorilor ce generează vulnerabilitatea acesteia. Astfel, în procesul de asigurare a viabilității economice și manageriale, drept subiect se evidențiază managementul (conducerea) întreprinderii, iar în calitate de obiecte – subsistemele metodologic, decizional, informațional, organizatoric, precum și impactul acestora asupra stării economice a întreprinderii. Finalitatea procesului de asigurare a viabilității constă în sanarea (însănătoșirea, stabilizarea, redresarea situației) activității întreprinderii.
Necesitatea stringentă de asigurare a potențialului de viabilitate apare în situațiile de criză sau declin al activității atunci când întreprinderea este în dificultate.
Întreprinderea în dificultate se definește în baza riscului activității economice a întreprinderii, conceptul fiind detalizat de cauzele apariției dificultăților, factorii și gradul de vulnerabilitate a întreprinderii, precum și viteza cu care aceasta depășește starea de declin.
Dicționarele explicative oferă următoarele semnificații ale noțiunii de dificultate – piedică, obstacol, factor care face ca ceva să fie dificil de realizat [18, p.85].
[NUME_REDACTAT] consideră că „în condițiile unei economii de piață, o strategie economică a întreprinderii trebuie să aibă ca obiective de bază asigurarea rentabilității și a lichidităților necesare unei activități continue. Potrivit acestor obiective fundamentale întreprinderea poate acoperi mijloacele financiare investite și realiza un anumit beneficiu, iar pentru realizarea obiectivului de asigurare a lichidității întreprinderea, prin activitatea desfășurată, trebuie să dispună de mijloace financiare pentru a acoperi cheltuielile necesare.
Nerealizarea acestor obiective de rentabilitate și lichiditate definește întreprinderea în dificultate. O astfel de întreprindere, având o rentabilitate insuficientă, nu își poate continua activitatea, fondurile proprii nepermițându-i să asigure mijloacele necesare desfășurării activității la nivelul normal. Pentru a putea continua activitatea, în aceste condiții de rentabilitate, întreprinderea este obligată să recurgă la credite exterioare care vor mări la rândul lor obligațiile de plată și vor afecta rezultatele financiare” [14, p. 33].
Noțiunea de „întreprindere în dificultate” este vastă, având exprimare prin caracteristici economico-financiare, comerciale, tehnico-materiale, juridice etc. [14].
În practica economică, managerială și juridică autohtonă, noțiunea de întreprindere în dificultate este vehiculată redus. În practica internațională, noțiunea are o utilizare mai largă. De exemplu, în România întreprinderile în dificultate sunt cercetate mai larg, în special, în legislația privind insolvența.
Astfel, Legea concordatului din România definește întreprinderea în dificultate drept „întreprindere al cărei potențial de viabilitate managerială și economică se află într-o dinamică descrescătoare, dar al cărei titular execută sau este capabil să execute obligațiile exigibile” [23].
O formulă relativ mai clară ne oferă legislația comunitară europeană, dar care precaută întreprinderile în dificultate în materie de ajutor de stat. Astfel, „în sensul acestei legislații, o întreprindere este în dificultate atunci când nu este capabilă, fie prin resurse financiare proprii, fie prin resursele pe care poate să le obțină de la proprietari/acționari sau creditori, să acopere pierderile și care, în absența unei intervenții din exterior din partea autorităților publice, vor conduce, pe termen scurt sau mediu, aproape sigur la ieșirea din circuitul economic a acesteia. În mod concret, o întreprindere este considerată ca fiind în dificultate, în principiu și indiferent de mărimea ei, în următoarele împrejurări:
– în cazul unei societăți cu răspundere limitată, când se constată pierderea a mai mult de jumătate din capitalul social și mai mult de un sfert din capital s-a pierdut în ultimele 12 luni;
– în cazul unei societăți în care cel puțin o parte dintre asociați sunt ținuți nelimitat pentru datoriile întreprinderii, atunci când s-a pierdut mai mult de jumătate din capitalul propriu, așa cum reiese din evidențele contabile ale societății și mai mult de un sfert din acest capital s-a pierdut în cursul ultimelor 12 luni;
– pentru întreprinderile de orice formă juridică, când respectiva întreprindere întrunește condițiile pentru a fi supusă unei proceduri prevăzute de legislația privind procedura reorganizării judiciare și a falimentului.
Chiar dacă nici una din condițiile prevăzute nu este îndeplinită, o întreprindere poate totuși să fie considerată în dificultate, mai ales dacă suntem în prezența caracteristicilor obișnuite ale unei întreprinderi aflate în dificultate, precum creșterea pierderilor, scăderea cifrei de afaceri, creșterea volumului stocurilor, supracapacitatea de producție, scăderea fluxului de numerar, creșterea datoriilor, creșterea sarcinilor financiare și scăderea sau dispariția valorii activului net” [109].
Analizând sursele bibliografice vizând noțiunea de întreprindere în dificultate, concluzionăm că definitorie pentru constatarea stării de degradare (depreciere) este nerealizarea obiectivelor de rentabilitate și lichiditate.
Generalizând cauzele apariției dificultăților, delimităm criterii de clasificare a acestora. După sursa de proveniență a dificultății, specificăm cauze interne și cauze externe de depreciere. Cauzele interne, de obicei, sunt urmări ale incapacității managementului de a lua decizii coerente referitoare la mediul intern al întreprinderii – nedefinirea sau definirea unor obiective (scopuri) vagi, necorespunzătoare ciclului de viață al afacerii, stabilirea incorectă a sarcinilor ce precizează scopurile, lipsa sau imperfecțiunile în structura organizatorică și de conducere, lipsa diviziunii muncii, arii de control exagerate/înguste etc.
Cauzele externe ale declinului sunt generate de factorii micromediului extern al întreprinderii ca, de exemplu, starea pieței, concurența amenințătoare, lipsa piețelor de furnizori sau de desfacere, ori macromediului extern al întreprinderii – crizele economice, slăbirea puterii de cumpărare ca urmare a reducerii venitului per capeta, factorii valutar-financiari ș.a.
După perioada de acțiune a dificultăților, evidențiem cauze temporare și cauze permanente. Impactului cauzelor temporare de apariție a dificultăților sunt supuse toate întreprinderile, dat fiind faptul că periodic, în special, în mediul extern, dar nu numai, apar anumite pericole, riscuri ce le vizează activitatea. Dificultățile temporare, prin menținerea și repetarea lor, pot duce la instaurarea deprecierii permanente. De fapt, un management calitativ al întreprinderii este capabil să înfrunte dificultățile temporare, transformându-le din pericole în oportunități, nepermițând ca acestea să obțină caracter cronic.
După gradul de obiectivitate a cauzelor apariției dificultățile pot fi obiective sau subiective, manifestându-se în corelație sau având un impact independent.
Axându-ne pe aspectul financiar al dificultăților cu care se confruntă întreprinderile din [NUME_REDACTAT] evidențiem cauzele delimitate de noi:
– imposibilitatea de recuperare a creanțelor;
– restituirea avansată a împrumuturilor și creditelor;
– maximizarea neîndreptățită a stocurilor;
– investiții supranormative în mijloace fixe;
– cheltuieli comerciale și administrative exagerate;
– pierderi exepționale;
– lipsa „politicilor de preț” coerente;
– speculații cu instrumente financiare peste riscul managerial acceptat.
Sintetizând, afirmăm că dificultățile pot afecta orice aspect de activitate a întreprinderilor, încetarea plăților fiind cel mai grav efect al deprecierii activității acestora.
Deprecierea indicatorilor economico-financiari, în special a rentabilității și lichidității, atrage întreprinderile în așa-numita spirală infernală a dificultăților (figura 2.3).
Fig. 1.2. Spirala infernală a dificultăților care caracterizează starea de slăbiciune economico-financiară a unei întreprinderi [14, p.35]
Procesul de deteriorare a stării întreprinderii nu este unul spontan, nu apare pe neașteptate. În acest context, afirmăm noi, înrăutățirea indicatorilor economico-financiari are loc atunci, când declinul a afectat deja majoritatea funcțiilor întreprinderii:
1. De producție – randamente scăzute a utilajului de producție, creșterea costurilor fixe și, drept urmare, a costurilor totale de producție, reducerea calității produselor, sortiment „îngust” ce nu satisface cerințele consumatorilor;
2. Comercială – pierderea unei cote considerabile de piață, reducerea vânzărilor, „știrbirea” imaginii întreprinderii, ineficiența publicității etc.;
3. Administrativă – lipsa sau necorespunderea structurii organizatorice stării reale în întreprindere, bariere în comunicare și, în rezultat, deficiențe în sistemul informațional, incapacitatea managementului de a lua decizii prompte în situații concrete;
4. Socială – climat social-psihologic negativ, lipsa sistemului de stimulare și motivare, fluctuația înaltă a cadrelor, abandonarea întreprinderii de cadrele cu nivel înalt de profesionism.
Doar ca urmare a declinului în aceste secvențe apar semnalele deprecierii activității economico-financiare a întreprinderii – insuficiență de capital circulant, de cash-flow-uri, reducerea profitului și a rentabilității economice, financiare, comerciale, încetinirea activismului de afaceri, reducerea stabilității financiare.
Astfel, una din sarcinile conducerii întreprinderii este diagnosticarea sistematică a stării de sănătate a întreprinderii pentru a recepționa la timp și a interpreta corect semnalele degradării, făcând posibilă rezolvarea dificultăților apărute.
Considerăm că procesul degradării trebuie cercetat în dinamică drept unul ce reprezintă simbioza factorilor sus-menționați. Influența negativă a acestora poate fi diferită după intensitate, poate să coincidă sau nu în timp.
Analizând literatura de management [9, p. 85], evidențiem fazele și etapele procesului de depreciere a activității întreprinderii (tabelul 1.5).
Tabelul 1.5. Fazele și etapele procesului de depreciere a activității întreprinderii [9, p. 85]
O întreprindere se poate autosesiza că se află într-un proces de degradare și manifestare evidentă a unor stări de slăbiciune atunci când se constată, pe baza datelor reale existente, că cifra de afaceri este slabă, că rentabilitatea nu se situează la un prag economic normal și că se manifestă fenomenul lipsei de autofinanțare. Ca urmare a acestor stări, la care se poate adăuga efectuarea unor investiții excesive față de posibilități, procesul de degradare se manifestă prin lipsa de lichidități, printr-o îndatorare în creștere și prin scăderea solvabilității întreprinderii. Manifestarea evidentă a acestor stări de lucruri conduce la manifestarea neîncrederii din partea băncilor și a instituțiilor financiare care nu mai pot acorda credite sau le acordă cu dobânzi ridicate, la o stare de nelichiditate critică, la o discontinuitate financiară și, în final, la falimentarea întreprinderii [14, p.46].
În literatura managerială există modele de analiză previzională elaborate de centre de consultanță și instituții financiare, aplicarea cărora ne permite să efectuăm pre-diagnosticul sau să depistăm semnalele deprecierii activității întreprinderilor:
1. [NUME_REDACTAT] se bazează pe calcularea rotației capitalului și a rentabilității economice;
2. [NUME_REDACTAT]-Men reflectă starea de echilibru a structurii financiare;
3. [NUME_REDACTAT] și Holder pune accent pe echilibrul structurii financiare și rentabilitatea economică;
4. [NUME_REDACTAT] utilizează drept criteriu de depreciere scăderea profitabilității și rentabilității (tabelul 1.6).
Tabelul 1.6. Modele de analiză previzională a semnalelor deprecierii activității întreprinderilor [14]
După cum vedem din tabelele 1.6 și 1.7, în cele patru modele există o coincidență/intersecție a indicatorilor de analiză previzională a stării de depreciere a întreprinderii. Pentru ca a fi mai convingător și a argumenta obiectivitatea alegerii în calitate de obiect al cercetării a întreprinderii S.R.L. „CONTSAR”, pentru care se recomandă calcularea rezultatelor activității acesteia prin indicatorii din tabelul 1.7.
Tabelul 1.7. Indicatori recomandați întreprinderii autohtone pentru analiza
previzională a stării de depreciere [14, p.46]
CAPITOLUL 2. STUDIUL ANALITIC AL ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII CONTSAR SRL
2.1. Caracteristica și analiza generală a activității CONTSAR SRL
Istoria oficială (legală) a Societății pe Acțiuni de tip închis „CONTSAR” SRL începe odată cu aprobarea contractului de constituire în cadrul [NUME_REDACTAT] a Acționarilor din 26 septembrie 1996. În cadrul statului adoptat atunci se stipula ca fondatori două părți:
din partea moldovenească – persoana juridică, firma de tricotaje „STEAUA” S.A. înregistrată de [NUME_REDACTAT] de Stat pe lîngă [NUME_REDACTAT] al [NUME_REDACTAT] la 8 februarie 1993 la adresa juridică – mun. Chișinău, str. Tighina 49, care deținea prin Contractul de Constituire 46% din totalul de acțiuni; și persoană fizică d-l [NUME_REDACTAT], cetățean al [NUME_REDACTAT], care deținea 3 la sută din acțiuni.
din partea străină – persoana juridică elvețiană Compania „GL MARRIOT TRADING” S.A., înregistrată de judecătoria or. Zug cu adresa juridică, Elveția, or. Zug, str. Banhofstrasse 21, care deținea restul 51% din acțiuni. Ulterior compania elvețiană a achiziționat și cele 46 % din acțiunile deținute de S.A. „STEAUA”, respectiv aceasta deținînd, în prezent, 97 la sută din pachetul de acțiuni.
Puțini știu, însă că de fapt, „CONTSAR” SRL a fost fondată la inițiativa S.A. „STEAUA” și a d-lui [NUME_REDACTAT], care la acel moment era acționar la o companie italiană, ce conlucra cu firma de tricotaje „STEAUA” S.A. în sensul oferirii serviciilor de croitorie, broderie, ambalare, etc. pentru anumite companii renumite cu sediul în Italia. Însă, din motive necunoscute, [NUME_REDACTAT] hotărăște chiar de la început de a vinde pachetul său de acțiuni unui prieten din Elveția – [NUME_REDACTAT] (reprezentat de Compania „GL MARRIOT TRADING” S.A., menționată mai sus), de aceea și „CONTSAR” SRL a devenit o întreprindere mixtă moldo-elvețiană.
Analiza indicatorilor activității economico-financiare. Analiza economico-financiară reprezintă un ansamblu de concepte, tehnici și instrumente de tratare a informațiilor cu scopul diagnosticării stării unei entități economice, a aprecierii nivelului calitativ al performanțelor acesteia în condițiile existenței unui mediu concurențial dinamic. Astfel, realizarea diagnosticului financiar are ca obiectiv principal aprecierea stării de performanță financiară a „CONTSAR” SRL în anii de gestiune 2011, 2012 și 2013.
Scopuri urmărite :
Aprecierea rezultatelor financiare;
Evidențierea modalităților de realizare a echilibrului financiar;
Examinarea rentabilității capitalului investit;
d) Evaluarea riscurilor.
Sursele utilizate :
rapoarte financiare anuale;
rapoarte anuale privind fluxul capitalului propriu;
bilanțuri contabile finale ale anilor de gestiune 2011, 2012, 2013;
alte materiale din evidența contabilă.
În continuare vor fi calculați următorii indicatori:
1. Cifra de afaceri – arată volumul venitului obținut din activitatea economică de bază a întreprinderii. Se calculează după formula:
Cifra de afaceri = (Venit.din activ.operatională + alte venituri operat. + rezultatul activității de investiții + rezultatul activității financiare) (2.1)
Tabelul 2.1. Calcularea cifrei de afaceri, lei [elaborat de autor]
Concluzie: După cum se observă cifra de afaceri s-a modificat în permanență pe parcursul celor trei ani de analiză, astfel în 2012 aceasta a crescut enorm cu peste 300 % (mai exact cu 306.29%), ca apoi în anul următor să se abată de la creștere și chiar să scadă cu circa 11,3 la sută ceea ce reprezintă 238 371 lei. Creșterea din 2012 s-a datorat creșterii cu peste 1.5 mln. lei a veniturilor provenite din „alte activități operaționale”, majorării veniturilor din activitatea financiară cu peste 860 mii lei și nu în ultimul rînd a creșterii rezultatului activității de investiții cu peste 225 mii lei. În 2013 veniturile totale din activitatea operațională s-au menținut și chiar au crescut, de asemenea, s-a majorat și rezultatul activității de investiții cu circa 440 mii lei, totuși, aceste creșteri au fost nesemnificative în comparație cu micșorarea rezultatului activității financiare cu peste 1.3 mln. lei, care și au determinat micșorarea, în final, a cifrei de afaceri cu circa 11.3 la sută.
2. Indicatorii rentabilității.
a) rata rentabilității vînzărilor (comerciale) – acest indicator reflectă în ce măsură întreprinderea este capabilă să obțină profit din activitatea de desfacere. Ea se calculează după formula:
Rata rent.vînzărilor = (Profit brut/valoarea vînzărilor)×100% (2.2)
Tabelul 2.2. Calculul ratei rentabilității vînzărilor comerciale [elaborat de autor]
Concluzie: Analiza ratei de rentabilitate a vînzărilor arată că creșterea volumului de vînzări nu reprezintă numaidecît și creșterea rentabilității, dacă această creștere nu este însoțită și de majorarea valorii profitului brut, astfel cu toate că în cei trei ani de analiză veniturile din vînzări au crescut cu peste 5 mln. lei, datorită micșorării în permanență a profitului rata rentabilității comerciale a scăzut în 2012 în raport cu 2011 cu circa 3,7 la sută și în 2013 în raport cu 2012 cu 14,2% ajungînd la o rată de circa 13%, ceea ce reprezintă că întreprinderea obține un profit destul de mic de pe urma vînzărilor, mai exact doar 13 lei din 100 lei proveniți de pe urma vînzărilor, cu alte cuvinte se cheltuie 87 lei pentru a obține 100 lei venit din vînzări.
b) rata rentabilității financiare – acest indicator măsoară, în mărime relativă, remunerarea capitalurilor acționarilor aduse ca aport, sau a profitului net lăsat la dispoziția firmei pentru autofinanțare. Rata rentabilității financiare reflectă corelația dintre profitul net, ca venit al acționarilor și capitalul propriu al întreprinderii, arătînd capacitatea întreprinderii de a utiliza capitalul propriu.
Rata rentabilității financiare = (profit net / capital propriu )×100 % (2.3)
Tabelul 2.3. Calculul ratei rentabilității financiare [elaborat de autor]
Concluzie: Pe parcursul anilor 2011 și 2012 CONTSAR SRL a înregistrat doar pierderi, pierderea netă fiind de 105 253 lei și 29 566 lei, respectiv, aceasta apreciindu-se în valoare procentuală ca 4,422% și 1,26% în raport cu capitalul propriu. În 2013 s-a înregistrat un profit net de 363 646 lei, totodată s-a mărit și capitalul propriu cu peste 5,9 mln. lei (această creștere s-a datorat, în special, plasării a 2164 de acțiuni cu valoarea nominală de 2500 lei), ceea ce a determinat o rată a rentabilității financiare a capitalului propriu de 4,4%, o rată foarte mică, dar care se află în creștere, majorîndu-se în 2013 cu circa 8% față de anul 2011 și cu peste 5,6% în raport cu 2012.
c) rata rentabilității activelor – reflectă eficiența utilizării activelor angajate în activitatea întreprinderii, indiferent de sursele provenienței lor.
R.rentab.activelor = (Profit pînă la impozitare/Valoarea totală a activelor)×100% (2.4)
Tabelul 2.4. Calculul ratei rentabilității activelor (lei; %) [elaborat de autor]
Concluzie: În primii doi ani deoarece întreprinderea a suferit pierderi nu poate fi vorba de o rată a rentabilității activelor, ci din contra o putem numi o rată a pierderilor, care după cum putem observa avea o valoare de 0,2% și 0,06%, respectiv. În 2013 întreprinderea a obținut un profit net de 363 646 lei și din cauza micșorării și a valorii activelor cu aproape 1,5 mln. lei față de anul 2012 rata rentabilității economice a trecut bariera de „nonprofit” stabilindu-se la valoarea de 0,767%, totuși o astfel de rată a rentabilității este foarte mică pentru orice întreprindere, aceasta reflectînd faptul că Societatea nu utilizează eficient activele sale în activitatea de intermediere.
3. [NUME_REDACTAT].
Solvabilitatea este capacitatea întreprinderii de a-și onora obligațiile de plată la scadență.
a) rata solvabilității generale – indică în ce măsură datoriile totale sunt acoperite de activele totale ale întreprinderii.
[NUME_REDACTAT] generale = Active totale / Datorii totale (2.5)
Tabelul 2.5. Calcularea ratei solvabilității generale (lei; coeficient) [elaborat de autor]
Concluzie: După cum observăm valoarea ratei solvabilității generale în toți cei trei ani de analiză este mai mare decît 1, ceea ce înseamnă că activele totale acoperă în totalmente datoriile totale ale întreprinderii, deci Societatea poate să-și achite datoriile sale, atît cele pe termen scurt, cît și cele pe termen lung, mai mult decît atît această rată s-a aflat mereu în creștere, ajungînd de la 1,047 în 2011 la 1,211 în 2013. Creșterea ratei de solvabilitate generală s-a datorat micșorării datoriilor totale cu peste 11,1 mln. lei și în pofida scăderii valorii activelor totale cu peste 5,2 mln. lei.
4. Rata autonomiei financiare. Această rată reflectă gradul, în care capitalul propriu al întreprinderii asigură autofinanțarea activității de producție și se calculează după formula:
Rata autonomiei financiare = Capital propriu / Capital permanent (2.6)
Tabelul 2.6. Calcularea ratei autonomiei financiare (lei, coeficient) [elaborat de autor]
unde:
DTL – datorii pe termen lung
Concluzie: Conform calculelor prezentate mai sus, ținînd cont de faptul că rata autonomiei financiare pentru o situație pozitivă trebuie să tindă spre o valoare unitară (între 0,7 și 1), putem conclude că activele curente ale întreprinderii nu mai acoperă nici măcar datoriile pe termen scurt. Singurul lucru îmbucurător este faptul că rata autonomiei financiare se află în creștere majorîndu-se de la 0,106 în 2011 la 0,343 în 2013 și deci capacitatea întreprinderii de a-și finanța activitatea de producție pe baza capitalului propriu crește.
Concluzie generală asupra situației economico – financiare a CONTSAR SRL:
Pentru a sintetiza indicatorii analizați în acest capitol vom încadra valorile reale și cele normale (apreciate de specialiști ca fiind satisfăcătoare), precum și abaterea acestora în următorul tabel:
Tabelul 2.7. Indicatorii economico – financiari [elaborat de autor]
Astfel, în urma analizei economico – financiare efectuate putem conclude că cu excepția ratelor de solvabilitate (generală și patrimonială) toți indicatorii calculați se află, mai puțin sau mai mult, sub normele stabilite de specialiști ca fiind normale, ceea ce presupune că întreprinderea, necătînd de faptul că are o rată a datoriilor globale mare, ea poate să-și achite toate datoriile sale la scadență (aceasta se datorează și faptului că întreprinderea nu are datorii pe termen lung prea mari, de asemenea ea nu a recurs la împrumuturi de credite, decît pe termen scurt, iar în 2013, de fapt, nu a mai luat nici un credit). În ceea ce privește indicatorii de rentabilitate aceștea au înregistrat, cu excepția rentabilității vînzărilor, mici majorări, de asemenea s-au majorat indicatorii de lichiditate, rata autonomiei financiare, rata de autofinanțare a activelor totale și rata de finanțare a stocurilor de mărfuri și materiale. Toate aceste creșteri, desigur, au reprezentat valori mici, dar aceasta ne vorbește despre faptul că situația economico – financiară a CONTSAR SRL se îmbunătățește.
2.2. Analiza stimulării economice în cadrul CONTSAR SRL
Ca și în orice altă întreprindere în cadrul CONTSAR SRL activitatea muncitorilor, orarul de lucru, precum și remunerarea acestora este reglementată de mai multe acte și regulamente normative ale întreprinderii care la rîndul său sunt alcătuite conform prevederilor legislației în vigoare. Aceste acte normative sunt: contractul colectiv de muncă, contractul individual de muncă, regulamentul intern, regulamentul cu privire la remunerarea muncii, etc. Pentru început am dori să menționăm cîteva prevederi de bază introductive ale acestor acte.
Astfel, conform contractului colectiv de muncă se prevede:
un regim de muncă cu durata timpului lucrat de 40 ore/săptămînă și de 35 ore pentru muncitorii cu vîrsta între 16 și 18 ani, cîte 7-8 ore pe zi cu două zile de odihnă în săptămînă – sîmbătă și duminică.
pe durata zilei de muncă se acordă o pauză de masă cu durata de 30 minute.
la începutul zilei de muncă muncitorul se obligă să-și înregistreze prezența, iar la sfîrșitul zilei – plecarea de la locul de muncă. În acest scop întreprinderea se obligă de a instala în holul întreprinderii un ceas cu timpul exact pentru orientarea angajaților;
anual tuturor muncitorilor li se acordă un concediu plătit de 28 zile calendaristice fără luarea în calcul a zilelor de sărbătoare nelucrătoare. Concediul este acordat pe durata unui an și poate fi divizat în două părți a cîte 14 zile la cererea angajatului.
muncitorii au dreptul de a cere un concediu neplătit, pentru motive întemeiate, cu durata de 60 zile calendaristice;
salariul se acordă la data de lunii următoare, și nu mai tîrziu de data de lunii;
în cazul șomajului tehnic întreprinderea îi achită muncitorului un salariu nu mai mic de 2/3 din categoria tarifară la care este remunerat muncitorul;
pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă, prevenirea accidentelor de muncă și a bolilor profesionale anual Societatea alocă resurse financiare în mărime de 2% de la fondul salarial;
administrația Societății reține 1% din salariul lunar al muncitorilor, bani pe care apoi îi transferă în contul Sindicatelor în utilizarea acestora;
administrația transferă lunar în contul Sindicatelor 0,15% din fondul salarial pentru organizarea și desfășurarea manifestărilor culturale și medicale pentru angajații săi;
și alte facilități și drepturi în conformitate cu legislația în vigoare.
În tabelul de mai jos putem observa anumiți indici generali cu privire la situația personalului în perioada analizată, pentru a ne putea crea o imagine generală înainte de a analiza toate celelalte aspecte.
Tabelul 2.8. Situația personalului la CONTSAR SRL [elaborat de autor]
Stimularea economică a unui angajat reprezintă salariul și alte forme bănești de remunerare și sancționare pentru munca depusă și greșelile comise.
Dacă e să analizăm motivația în dependență de efectele produse vom distinge două tipuri de motivație: motivația pozitivă și motivația negativă.
Motivația economică pozitivă în cadrul Societății este produsă de acordarea de prime, bonusuri, adaosuri la salariu și alte beneficii pentru angajați și se soldează cu efecte benefice asupra productivității muncii și ca rezultat asupra întregii activități a întreprinderii.
Ca stimul de bază al motivației economice, ca și în orice altă întreprindere, servește salariul. [NUME_REDACTAT] privind remunerarea muncii salariul unui muncitor include salariul de bază (salariul tarifar, sau salariul de funcție), salariul suplimentar (adaosurile și sporurile la salariul de bază) și alte plăți de stimulare și compensare.
Fig. 2.1. Componentele salariului [elaborat de autor]
Salariul de bază se stabilește sub formă de salarii tarifare pentru muncitori și salarii de funcție pentru specialiști și conducători pentru munca executată în conformitate cu normele de muncă stabilite potrivit calificării, gradului de pregătire profesională și competenței angajatului, calității, gradului de răspundere pe care îl implică lucrările executate și complexitatea acestora.
Calculul salariului de bază.
1) Calculul salariului de baza conform sistemei de salarizare pe unitate de timp.
în cazul sistemului simplu de retribuire pe unitate de timp pe oră salariul se calculează pe baza salariului tarifar pe oră al lucrătorului și numărul efectiv de ore lucrate de el în perioada de totalizare după formula:
Stot = So x To (2.1)
unde:
Stot – salariul total al lucrătorului salarizat pe unitate de timp în perioada de totalizare, lei
So – salariul tarifar pe ora, care corespunde categoriei muncitorului, lei;
To – timpul efectiv lucrat de către lucrător in perioada de totalizare, ore;
Lucrul în timpul nopții (se calculează timpul de la orele 22:00 până la 6:00) este mai obositor și mai puțin productiv. Durata schimbului în noapte este redusă, de regulă, cu o oră, dar în unele cazuri cînd aceasta este necesar conform condițiilor de producere (cel mai des la întreprinderile la care procesul de muncă este neîntrerupt și se lucrează pe schimburi) în condițiile săptămânii de lucru de 6 zile, cu o zi de odihnă, durata ciclului de noapte se egalează cu durata de lucru în zi. În cadrul CONTSAR. SRL sunt prevăzute adaosuri la salariu și în cazul muncii în schimbul doi de 20%.
Pentru lucrul în timpul nopții lucrătorilor li se plătește un adaos în mărime de 50% din salariul tarifar, salariu lunar pe unitatea de timp în dependență de ramură, domeniu de activitate.
În cadrul CONTSAR SRL s-a renunțat la munca în schimbul de noapte la insistența părții elvețiene, motivînd prin faptul că angajații societății vin obosiți la serviciu după o zi de muncă pe acasă și respectiv muncesc cu o productivitate și de o calitate joasă.
Salariul pentru munca în zilele de odihnă sau în zilele de sărbătoare nelucrătoare la CONTSAR SRL
În corespundere cu legislația, fiecărui lucrător trebuie să i se acorde cel puțin o zi de odihnă pe săptămînă. Durata odihnei neîntrerupte în săptămînă trebuie să fie nu mai mică de 42 ore.
Munca prestată în zilele de odihnă, dacă nu este prevăzută în grafic, se compensează oferind angajatului, în decurs de o lună, o altă zi de odihnă cu retribuția în mărime de cel puțin un salariu, sau se remunerează, la dorința acestuia, în mărime dublă a salariului pe unitate de timp sau a remunerației de o zi, fără acordarea unei zile suplimentare de odihnă.
În cadrul CONTSAR SRL zilele de odihnă în săptămînă sunt stabilite sîmbătă și duminică.
Exemplu: [NUME_REDACTAT] Andrei în luna aprilie a muncit două zile de sărbătoare nelucrătoare, a cîte 7 ore/zi. El este remunerat conform sistemului de salarizare pe unitate de timp după următoarea formulă de calcul:
S = Nr.ore x Nr.zile x So x 2 (2.2)
unde:
S – salariul calculat pentru zilele de sărbătoare nelucrătoare;
Nr.ore – numărul de ore pe zi lucrate;
Nr.zile – numărul de zile de sărbătoare nelucrătoare muncite de salariat;
2 – totul se înmulțește cu „2” deoarece aceste zile sunt plătite dublu.
Salariul muncitorului [NUME_REDACTAT] pentru zilele de sărbătoare nelucrătoare va fi calculat în felul următor:
S = 7 x 2 x 13,61 x 2 = 381,08 lei (2.3)
Salariul suplimentar reprezintă o recompensă pentru munca peste normele stabilite, pentru munca eficientă și inventivă și pentru condițiile de muncă deosebite. El include adaosurile și sporurile la salariul de bază, alte plăți garantate și premii curente, care se stabilesc în conformitate cu rezultatele obținute, condițiile de muncă concrete, iar în unele cazuri, prevăzute de legislație luîndu-se în considerație și vechimea în muncă.
Salariul pentru concediul de odihnă. Concediul anual plătit se acordă salariaților pe un timp de cel puțin 24 zile lucrătoare (luându-se drept bază săptămâna de lucru de 6 zile). Modul de calculare a duratei concediului anual plătit se stabilește de legislație.
Salariaților sub 18 ani li se acordă concediu anual cu o durată de o lună calendaristică.
Salariul pentru timpul aflării în concediu se plătește nu mai târziu decît cu 3 zile înainte de începutul concediului.
Sporurile de vechime – determină creșterea automată a salariului după scurgerea unui anumit număr de ani petrecuți la întreprindere. Acest tip de primă nu depinde nici de postul ocupat, nici de eficacitatea muncii prestate, el garantînd o creștere minimală a salariului după anumite intervale de timp, dacă nu se întrerupe activitatea și (uneori) dacă nu se schimbă întreprinderea.
Pentru activitatea ireproșabilă îndelungată fără întrerupere în cadrul Societății, salariatului se alocă un premiu bănesc, în dependență de vechimea în muncă:
cu durata de muncă de 5 ani – premiul bănesc de 250 lei
cu durata de muncă de 6 ani – premiul bănesc de 300 lei
cu durata de muncă de 7 ani – premiul bănesc de 350 lei
cu durata de muncă de 8 ani – premiul bănesc de 400 lei
cu durata de muncă de 9 ani – premiul bănesc de 450 lei
cu durata de muncă de 10 ani – premiul bănesc de 500 lei
ș.a.m.d.
Alte plăți de stimulare și compensare includ recompensele conform rezultatului activității anuale, premiile potrivit sistemelor și regulamentelor speciale, plățile de compensare, precum și alte plăți neprevăzute de legislație care nu contravin acesteia.
Baza organizării salarizării o constitue sistemul tarifar, care include rețelele tarifare, salariile tarifare, schemele salariilor funcției și îndrumările tarifare de calificare. Sistemul tarifar de salarizare se aplică la repartizarea lucrărilor în funcție de complexitatea lor, precum și la repartizarea angajaților pe categorii în funcție de nivelul lor de calificare și de gradul de răspundere pe care îl implică funcțiile deținute, și servește drept bază pentru constituirea și diferențierea cuantumurilor salariului. Rețeaua tarifară se stabilește conform îndrumătoarelor tarifare de calificare salariului tarifar pentru categoria I de calificare și coeficienților respectivi.
Impactul demotivării asupra creșterii eficienței întreprinderii. Demotivarea relevă un comportament negativ într-un mediu profesional, considerată fiind de manageri cauza scăderii productivității, grevelor, căderea prețurilor etc. Ea presupune insatisfacția, lipsa implicației și a motivației într-o activitate oarecare, dar mai ales în cea de muncă. Lezează, de regulă, nucleul central al relației dintre interes și plăcere în muncă, deteriorînd nu numai performanța salariatului ci și întreaga lui personalitate.
Din punctul de vedere al întreprinderii, demotivarea este un adevărat flagel, manifestîndu-se prin absenteism, demisii, conflicte de muncă, dezinteres, revendicări, nonconformism etc.
În ansamblu, demotivarea se manifestă printr-o scădere a cantității și calității muncii. Se încetinesc gesturile, se diminuează atenția, se lungesc pauzele, se înmulțesc actele de insubordonare, inerția indivizilor sau a serviciilor făcînd dificile sau chiar imposibile adaptările indispensabile la regimul tehnic, economic și social din ce în ce mai exigent. Uneori demotivarea personalului poate fi considerată un fel de alibi al managerilor, care nu reușesc să introducă noi forme de conducere în întreprinderea respectivă.
Demotivarea, ca orice boală evolutivă, trece prin niveluri diferite de agresivitate ce declanșează comportamente diferite. Urmărind aceste niveluri se pot observa consecințele mai mult sau mai puțin grave pentru individ și întreprindere. Putem urmări astfel trei niveluri: demotivarea blîndă, demotivarea „cenzură“ și demotivarea dură, ce se desfășoară potrivit unei înlănțuiri nefericite în interiorul întreprinderii. Să presupunem că într-o primă instanță salariatul își propune problema unei alegeri ce vizează responsabilități profesionale sau propria sa carieră. Această alegere este cerută de întreprindere fie direct, fie prin intermediul locului de muncă. Salariatul realizează însă că întreprinderea nu ține seama de alegerea pe care tocmai ea a provocat-o. Întreprinderea se comportă ca o instanță superioară, iar sistemul ierarhic funcționează fără să recunoască opțiunile salariatului. Reacția cea mai probabilă va fi aceea a unei agresivități împotriva conducerii, care va fi exprimată într-o manieră deturnată, deoarece nu este vorba de fapt de un abuz de putere din partea întreprinderii. Este vorba pur și simplu de o contradicție de putere între salariat și întreprindere și de nerecunoașterea salariatului prin intermediul acesteia. Agresivitatea cuprinsă în nerecunoaștere va declanșa comportamente de apărare fie la modul activ, ceea ce are avantajul de a aduce o anumită recunoaștere, fie la un nivel pasiv pe care îl numim demotivare blîndă, deoarece relația cu munca se deteriorează fără să producă mari neajunsuri la nivel individual [10, p. 50].
Dacă acest mecanism de negație continuă și întreprinderea persistă în indiferența sa apar alte consecințe. Sentimentul de nerecunoaștere se interiorizează și salariatul însăși ajunge să să creadă că este un incapabil. În acest caz, demotivarea joacă un rol de cenzură interioară în raport cu orice inițiativă sau idee personală. Salariatul se simte incapabil să propună o alegere, fiind în mare încurcătură atunci cînd i se cere o decizie.
Această „demotivare cenzură“ se desfășoară în aparență fără revolte și drame, blocînd însă posibilitățile și veleitățile de autonomie ale salariatului. În fața acestei demotivări în care cenzura este interiorizată, orice „acțiune de motivare“ propusă de întreprindere rămîne relativ inoperantă. La acest nivel de demotivare, salariatul nu revendică ceva anume, însă nu vede de ce s-ar angaja activ în relația de muncă aîta timp cît aceasta nu face decît să-i confirme imaginea negativă pe care o are despre sine.
Acest tip de lezare a relațiilor om – muncă poate să aibă consecințe grave. H. Levinson, în lucrarea sa întitulată Motivația omului în muncă, insistă asupra temei imaginii de sine, sprijinindu-se pe studii referitoare la incidența și predominanța bolilor mentale și fizice în viața profesională. Analiza sănătății mentale în viața preofesională arată că salariații menționează stima de sine ca principala variabilă a maladiilor psihice. „Demotivarea cenzură“ declanșează o puternică rezistență pasivă, deoarece ea se instalează în interiorul psihismului individual, afectînd capacitatea de adeziune la propriile acțiuni. Este motivul pentru care mulți autori văd în demotivare un proces ce lezează atît întreprinderea, cît și individul. Utilizarea aptitudinilor și dezvoltarea competențelor intră în dificultate. Nerecunoașterea de sine și a propriilor posibilități paralizează orice comportament inovator. Dinamismul cognitiv devine inoperant. În cel mai bun caz, salariatul se cantonează în repetiția capacităților dovedite deja și care nu implică forța sa motivațională.
Dacă procesul continuă, se ajunge la un al treilea stadiu care este de fapt prelungirea primelor două: demotivarea dură, ce are drept consecință pierderea sensului activității depuse. De această dată este lezată dorința, și, prin intermediul ei, motivația. Demotivarea dură nu este trăită neapărat prin angoasă, ci mult mai simplu: prin detașare. Ea include pierdera recunoașterii de sine, ducînd însă „logica“ pînă la capăt: declanșează un comportament total deconectat de experiența locului de muncă și a întreprinderii, fiind inversul situației motivație – implicare. Pierderea de sens face ca salariatul să funcționeze ca un robot, fără nici o atracție pentru munca sa. Aceasta nu-l împiedică să fie conștiincios, dacă munca pe care o face este o necesitate economică. Demotivarea de acest tip se poate transforma în depresie, dar este totodată și un mijloc de a o evita sau de a o întîrzia. Ea se manifestă ca o „cangrenă“ ce atacă treptat încrederea în sine și capacitatea de a acționa în manieră autonomă, făcînd dificilă acțiunea de remotivare. Întreprinderea nu are vocația terapiei individuale. Ea îi cere salariatului să aibă inițiativă, să facă propuneri, să fie responsabil pentru alegerile și deciziile sale. În același timp însă, ea ignoră aceste aspecte comportamentale ale salariatului. Întreprinderile ce au probleme cu sistemul de laure a deciziilor doresc salariați conformiști, supuși, buni executanți, dar nu și motivați. Prima victimă a drumului de la demotivarea blîndă la demotivarea dură este salariatul, dar nu numai el. A căuta demotivarea în întreprindere înseamnă a acționa asupra sistemului de alegere și a reflecta în termeni de recunoaștere și sens.
Demotivarea, analizată ca o anomalie psihosociologică, presupune descifrarea cauzelor care produc lezarea relației individului sau grupului cu mediul profesional, a celor care conduc la procesul distructiv al raportului om-muncă.
Dintre sursele demotivării în cadrul CONTSAR SRL, se pot enumera selectiv următoarele:
o muncă alienată sau neinteresată, lipsită de sens pentru anumiți indivizi sau grupuri respective, o muncă ce face apel la o singură competență, fapt ce nu permite învățarea și nu lasă loc pentru inițiativă;
lipsa unor obiective clare, în absența cărora salariatul nu știe ce se solicită de la el;
o activitate pentru care salariatul nu se simte pregătit sau nu are calificarea necesară. El poate fi în mod obiectiv necalificat, sau personalitatea sa este însoțită de un pesimism, care-i coboară propriile standarde și aspirații, dezvoltînd o atitudine negativă față de activitatea respectivă sau față de muncă în general;
absența feed-back-ului, sau prezența unuia negativ. Experiențele profesionale devin demoralizante cînd individul, obligat să facă rapid și bine o muncă, nu surprinde nici o reacție din partea organizatorului. Efectul este același și atunci cînd, zilnic, salariatul face același lucru, fără a atrage atenția superiorilor, decît cu ocazia erorilor sau eșecurilor;
tratarea inechitabilă a salariaților de către manager, conduce la sentimentul inutilității eforturilor depuse. Dacă salariatul este atașat de munca sa și obține de la aceasta satisfacții, poate să-și piardă entuziasmul atunci cînd constată că alții, care nu au depus același efort sunt apreciați la fel (recunoaștere, salarii, promovări etc.). Ca exemplu poate servi ultima majorare a salariilor în cadrul CONTSAR SRL, cînd au fost majorate salariile la toți angajații cu ecepția unei categorii de angajați;
lipsa unor mijloace necesare pentru a duce pînă la capăt sarcina de muncă. Cînd salariatului nu i se dau: timp, informații, suport, asistență, mijloace materiale sau autoritatea necesară pentru a face o muncă serioasă, absența unuia, altuia, sau a tuturor acestor factori va fi considerată de acesta, ca un indicator al importanței scăzute acordată de superiori muncii bine făcute. De asemenea, refuzul frecvent sau insuficient explicat al inițiativei luate de către salariat, riscă să-l descurajeze și să-l facă din ce în ce mai pasiv;
grija pentru viitorul profesional sau faptul că ești tratat „de sus“, ca un factor anonimal producției, ca o simplă „resursă umană“ îngreunează concentrarea asupra muncii, lipsa încrederii, a respectului, a cooperării, eventual invidia și intriga.
Aceste surse de demotivare nu sunt universale pentru toți angajații Societății, dar ele apar și pot apărea la diferite categorii de muncitori (indivizi) în diferite perioade de timp.
Ca rezultat în cadrul CONTSAR SRL au fost identificate următoarele consecințe negative:
fluctuația muncitorilor din cadrul întreprinderii mare. În susținerea acestei constatări a fost analizată fluctuația muncitorilor din întreaga întreprindere de la începutul activității sale pînă în prezent. S-a observat că începînd cu anul 2002 numărul de angajați s-a redus de la 1035 persoane la 849 în 2013. Desigur una din cauze nu are de-a face cu demotivarea ci a constat în faptul că din 2002 s-a trecut la un singur schimb de muncă (cel de zi) de la două schimburi și chiar trei uneori. Totuși numărul de muncitori concediați în 2012 a înregistrat o valoare maximă de 245 persoane sau 29% din totalul de angajați, pe cînd în primii ani după decizia de reducere a cadrelor au fost concediați 207 persoane în 2003 și 240 persoane în 2013. [NUME_REDACTAT] întreține, practic, permanent (săptămînal) anunțuri de angajare la muncă în ziarul municipial „Makler“ (în special la posturile de cusătorese). De asemenea, analizînd cauzele demisiilor din ultimul an s-a constatat că 21,6% din muncitori au demisionat din motive familiare diferite, iar pe locul doi cu 15,5% s-au clasat demisiile pe moitve de emigrare peste hotarele țării, ceea ce ne face să constatăm că problema emigrării forței de muncă este încă foarte acută și afectează în mod direct toate întreprinderile din economia națională, și anume aici poate face diferența gradul de motivare și asigurare a condițiilor normale de muncă pentru angajați;
conflicte dintre muncitori la baza cărora stau sentimentele de invidie și neechitate în procesul de remunerare a muncii. Astfel, amintim despre discriminarea salarială ce a avut loc la ultima majorare a salariilor în întreaga Societate, cînd au fost „uitați“ doar o singură categorie de angajați, aceștea, desigur, au fost foarte nemulțumiți și și-au exprimat deschis nemulțumirea și furia atît față de administrație, cît și față de alți angajați;
cu părere de rău în cadrul CONTSAR SRL se utilizează cu preponderență un stil de management autoritar. Se cunosc, deja, foarte bine efectele negative asupra nivelului de motivare a angajaților a unui astfel de stil de management, care se manifestă prin creativitate, concentrare, implicare, etc. joasă din partea muncitorilor, care în final se manifestă negativ asupra productivității muncii și deci asupra eficienței întregii activități a întreprinderii;
dezvoltarea grupurilor informale și apariția liderilor informali, care nu coincid cu cei ce dețin aceste posturi de conducere și deci crează situații derutante și de nonconformism;
cooperare rigidă (rea) între executanți și superiorii ierarhici, aceasta este rezultatul și factorului prezentat mai sus;
nedorința de a evolua a muncitorilor, ceea ce ar putea duce într-un final la o criză de specialiști și conducători în cadrul Societății;
etc.
În concluzie se poate menționa că un management de calitate trebuie să permită întreprinderii să adauge valoare, nu numai produselor sale, ci și oamenilor. Pierderile unei firme, ale unei organizații, sunt mult mai mari în cazul demotivării personalului, decît cheltuielile pentru asigurarea motivației, cu atît mai mult cu cît, cel mai adesea demotivarea este o problemă de organizare a muncii, al cărei cost este foarte mic.
CAPITOLUL 3. STRATEGII ANTICRIZĂ PENTRU REDRESAREA ECONOMICĂ A ÎNTREPRINDERII ÎN DIFICULTATE
3.1. Strategii pentru gestiunea competitivității și a calității întreprinderii în dificultate
Un aspect cheie al interacțiunii organizației în stare de criză cu mediul de afaceri îl constituie gestiunea competitivității.
La modul general, competitivitatea înseamnă capacitatea de a-i depăși, a-i întrece pe alții. Putem vorbi de competitivitatea întreprinderilor, mărfurilor, teritoriilor.
Gestiunea competitivității întreprinderii industriale în perioada de tranziție, ca una din sferele ei de interacțiune cu mediul de afaceri, se compune din următoarele blocuri principale: elaborarea strategiei generale de comportament în mediul schimbător de afaceri; gestiunea calității în condițiile de modificare a seriilor de produse (când se reduce esențial volumul de producție și se restrâng procesele tehnologice); pătrunderea pe piață cu noi produse.
Gestiunea competitivității întreprinderii industriale în stare de criză presupune elaborarea strategiei și a tipului de comportament în interacțiunea ei cu agenții mediului de afaceri. Există mai multe clasificări privind comportamentul competitiv al întreprinderii în mediul extern. În temei, acestea se reduc la următoarele tipuri:
aplicarea efectului de amploare;
lansarea produselor cu calități unice;
lansarea unui produs radical nou;
completarea nișelor de piață prin însușirea unor noi tipuri de servicii.
Pentru întreprinderile în conversiune cu mijloace financiare strict limitate preferabil poate fi considerat cazul al doilea de comportament, și anume: adaptarea la segmentele înguste ale pieței extinse cu ajutorul lansării unor produse cu calități unice. Atingerea acestui scop este garantată de dotarea lor tehnologică modernă și cultura de producție avansată. Următorul pas în interacțiunea cu mediul de afaceri poate fi tipul al treilea de comportament competitiv, și anume: lansarea pe piață a unui produs radical nou. Aceasta stă în puterea doar a întreprinderilor industriale avansate din punct de vedere tehnic, ca rezultat al conversiunii lor pe etape.
Competitivitatea mărfii cu caracteristicile ei relative poate fi apreciată numai prin compararea calităților ei utile cu însușirile și calitățile mărfurilor concurente în condițiile concrete de consum.
Existența unui anumit bloc de calități utile în îmbinare cu prețul de livrare constituie temeiul pentru determinarea domeniului de competitivitate a mărfii date.
Crearea articolelor, care nu au analogii conform destinației lor, reprezintă una dintre variantele pentru atingerea gradului cel mai înalt de competitivitate. Un asemenea produs principial nou este orientat spre satisfacerea unor cerințe sociale noi și poate fi apreciat destul de înalt, deoarece nu există cadrul pentru compararea prețurilor. Această cale se numește strategia de evitare a concurenței. Unul din mijloacele realizării ei este formarea noilor necesități. Aceasta se efectuează, de regulă, prin dezvoltarea necesităților existente, extinderea lor, elaborarea noilor articole.
Apariția pe piață a unor articole cu grad înalt de rentabilitate pentru producător atrage pe noua piață alte întreprinderi, care anterior nu s-au ocupat de elaborarea unor asemenea mărfuri. Concomitent, dacă piața continuă să se extindă, iar posibilitățile elaboratorului, din cauza deficitului de mijloace, cauzat de criză, nu mai satisfac cererea în creștere, apoi concurenții pot, din contul extinderii producției proprii și al dumpingului, să elimine inițiatorul de pe piață. Aceasta necesită din parte întreprinderii în conversiune urmărirea atentă a acțiunilor pe care le întreprind concurenții, ce parazitează pe contul mijloacelor elaboratorului.
La diverse etape ale ciclului de viață a mărfii gestiunea competitivității își are specificul ei care în condițiile de criză poartă un caracter acut. La prima etapă – de majorare a volumului vânzărilor – concurența are caracter limitat, diferența prețurilor între pragul de jos și plafonul superior la întreprinderile concurente scade, ceea ce creează premise pentru începerea confruntării prețurilor. Ultima, însă, joacă un rol secundar, lăsând drept factor principal de competitivitate calitățile de exploatare ale mărfii. La această etapă producătorul are posibilitatea și trebuie să elaboreze noi modificări la articolul în cauză, diferențiind cererea de consum. Acestea pot fi perfecțiuni neesențiale pentru comoditatea folosirii articolului dat sau privind destinația lui funcțională etc. Întreprinderea în conversiune trebuie să tindă spre evidențierea acelor segmente ale pieței, în care articolele ei se vor prezenta în rol de mijloace specializate pentru satisfacerea necesităților, adică neavând analogie ca destinație.
Strategia producătorului pentru asigurarea unui grad înalt de competitivitate a producției sale la etapa a doua a ciclului ei de viață presupune elaborarea modificărilor originale la articole, diferite de cele similare ale altor întreprinderi. Procesul extinderii modificărilor este limitat de piață, care se stabilizează treptat ca nomenclatură și se transformă în piață a mărfurilor standard. Calitatea articolelor diverșilor producători se egalează. În această situație, principalul mijloc al întreprinderii în conversiune de a face față concurenței este competiția prețurilor.
Strategia competitivă la etapa a treia presupune reducerea prețurilor de vânzare din contul diminuării pierderilor (cheltuielilor) de producție.
Cea de a patra etapă a ciclului de viață al mărfii se caracterizează prin acutizarea concurenței între tipurile de produse, concomitent cu apariția unor noi mijloace de satisfacere a necesităților, bazate pe principii tehnice noi. Aici chiar și reducerea esențială a prețului de vânzare la articolele învechite, adesea, nu poate compensa retrogradarea lor ca efect de consum în raport cu noile articole moderne. În această situație, principala armă de luptă pentru menținerea poziției pe piață a întreprinderii industriale devine folosirea avantajelor pe care le oferă infrastructura tradițională în sfera deservirii.
se compune din
Fig. 3.1. Strategiile concurențiale ale întreprinderii în stare de criză [11, p.43]
Strategia producătorului în domeniul competitivității produselor la etapa finală (a patra) a ciclului de viață al mărfii rezidă în asigurarea unor cheltuieli de exploatare pe unitate de produs mai mici, în comparație cu cele ale concurenților, din contul utilizării infrastructurii tradiționale în sfera consumului.
La general, mai clar se evidențiază două strategii competitive fundamentale: atingerea avantajelor în ceea ce privește cheltuielile de producție și crearea unor articole specializate, ce permit comercializarea lor la prețuri majorate.
În practica de conversiune este preferabilă aplicarea strategiilor combinate, cu o singură deosebire, că la o anumită etapă a ciclului de viață a mărfii și în funcție de starea mediului de afaceri accentul se pune pe una dintre ele.
Concomitent trebuie să se țină cont de faptul că o concepție a ciclului de viață, cunoscută pe scară largă, adesea nu este aplicabilă față de piața contemporană a produselor cu destinație tehnică de producție. Aceasta se explică prin aceea, că în domeniul tehnicii perioada de stabilizare a cererii la mărfuri e mai mare decât intervalul de timp dintre crearea noilor tipuri de produse. Aceasta se întâmplă pentru că de crearea noilor articole funcționale și elaborarea tehnologiilor de perspectivă se ocupă mai multe întreprinderi. Aceasta devine cauza faptului că piața este determinată nu de monopoliști și nu de concurențe între articolele de același tip, ci de competiția între ideile tehnice. În cel de al doilea caz, întreprinderea aflată în conversiune are premise favorabile sub forma tehnologiilor avansate, a descoperirilor științifice și datorită personalului cu experiență.
Fiecare strategie concurentă se poate dovedi a fi ineficientă, dacă întreprinderea în conversiune nu pășește cu un pas înaintea concurenților. Dotarea tehnică avansată a unei asemenea întreprinderi constituie baza incipientă pentru poziționarea avantajoasă în mediul de afaceri. Pentru aceasta este necesară activizarea eforturilor în domeniul cooperării de producție și marketing, pătrunderea în zonele de perspectivă ale pieței.
Una din căile ridicării gradului de competitivitate al întreprinderii în conversiune poate fi crearea filialelor și a întreprinderilor mixte. În practica mondială este răspândită crearea filialelor în locurile de consum în masă a produselor respective. În temei, acestea sunt întreprinderi de asamblare. O asemenea formă de ridicare a eficienței secțiilor de achiziții se poate dovedi a fi extrem de atrăgătoare pentru marile întreprinderi constructoare de mașini. O altă formă de ridicare a gradului de competitivitate al întreprinderilor în conversiune este vânzarea tehnologiilor de mică eficiență însușite, în special, de producere în serii mici și eliberarea, pe această cale, de parcul mașinilor (utilajelor) uzate. Aceasta, de asemenea, poate contribui la concentrarea forțelor tehnico-inginerești ale întreprinderii asupra unor direcție noi de activitate.
La etapa conversiunii, unul din mijloacele de însușire accelerată a noilor produse se poate dovedi a fi cooperarea între întreprinderi.
Pentru întreprinderile în conversiune este, de asemenea, atrăgătoare activitatea de export. Însă, acest domeniu specific necesită o mare muncă de pregătire. E mai bine ca aceasta să înceapă cu încheierea contractelor pentru deservirea marketing cu întreprinderi de export-import specializate atât autohtone, cât și străine.
Se consideră că factorul principal al reușitei în competitivitate pe piața mondială sunt următoarele concepte strategice:
1) în producția mărfurilor de larg consum cu termen lung de utilizare – monopolurile și oligopolurile;
2) la producerea tehnicii complexe – utilizarea tehnicii și tehnologiilor performante;
3) la fabricarea produselor simple – marketingul.
Din aceste considerente, pentru întreprinderile în conversiune, atunci când acestea ies pe piețe din străinătate, ar fi mai preferabilă direcția a treia, și anume:
dezvoltarea structurilor de marketing orientate spre export;
implementarea activă în producție a sistemelor internaționale de calitate.
Soluționarea problemelor privind gestiunea competitivității, ca unul din mijloacele strategice de ieșire din criză, presupune luarea în considerare a proceselor dinamice nu numai din mediul interacțiunii nemijlocite, ci și la macronivel și meganivel. Aceasta se explică prin faptul că procesele undulatorii la macronivel și meganivel se transmit sub diverse forme și intervale de timp mediului de afaceri, iar ultimul exercită o acțiune nemijlocită asupra întreprinderii în situație de criză.
În legătură cu aceasta, este semnificativ următorul fapt: statistica din ultimii ani confirmă, că dacă în luna iunie se observă un anumit salt, apoi acesta ține până la finele anului, dacă se înregistrează un declin, apoi și anul întreg se dovedește a fi ratat.
În calitate de factor esențial la aprecierea dinamicii proceselor din mediul extern al întreprinderii constructoare de mașini în conversiune poate fi utilizată metoda încetățenită în practica mondială de dependență între creșterea exportului de resurse naturale și activitatea de afaceri din industria prelucrătoare, numită „maladia olandeză”. De regulă, creșterea bruscă a rentabilității investițiilor în întreprinderile exploratoare, orientate spre export, provoacă reducerea competitivității industriei prelucrătoare. Asemenea fenomene au avut loc în Țările de Jos și [NUME_REDACTAT] prin anii 70 ai secolului trecut, când pe istmurile ce le aparțineau au fost descoperite zăcăminte de gaze și petrol, precum și în Mexic și Venezuela, unde, de asemenea, creșterea bruscă a veniturilor în ramurile bazate pe materia primă a condus la declinul activității în industria prelucrătoare.
La elaborarea și corectarea strategiei anticriză de interacțiune cu mediul de afaceri se poate recomanda luarea în considerare a următoarelor coraporturi slab exprimate:
valurile creșterii macroeconomice și a activității de afaceri în întreprinderile constructoare de mașini cu nivel intelectual avansat nu coincid în timp și, de regulă, sunt opuse după semnul lor;
valurile activității de afaceri la macronivel și în întreprinderile din ramura materiei prime, de regulă, coincid în timp și după semnul lor;
avântul activității de afaceri în întreprinderile constructoare de mașini din țară intervine peste o jumătate de an după începerea declinului în întreprinderile similare din Europa;
creșterea economică bruscă în ramurile materiei prime (miniere, de extragere a petrolului și gazelor etc.) atrage după sine declinul activității de afaceri în industria constructoare de mașini, în special, constructoare de aparate („maladia olandeză”).
Cu toate acestea, după cum confirmă multiple exemple, cel mai frecvent în întreprinderile mari și medii constructoare de mașini mijlocul decisiv pentru depășirea crizei și confruntare cu concurența este calitatea producției.
La gestiunea calității producției obiectele nemijlocite de gestiune sunt procesele de care depind parametrii ei de exploatare. Aceste procese se organizează și decurg la stadiile preproducție, de producție și postproducție ale ciclului de viați al articolelor.
Actele normative ce reglementează valorile parametrilor (indicatorilor) de calitate a producției (sarcinile tehnice pentru elaborarea articolelor, standardele, condițiile tehnice, desenele tehnice, condițiile de livrare) constituie o parte importantă a dirijării calității produselor fabricate de întreprindere.
În plan general, calitatea producției lansate trebuie să corespundă următoarelor cerințe:
să respecte strict anumite necesități, sfere de aplicare sau destinație;
să satisfacă cerințele consumatorului;
să corespundă standardelor și condițiilor tehnice respective;
să respecte legislația în vigoare și alte cerințe ale societății;
să se înscrie în prețurile competitive;
să fie orientată spre obținerea profitului (ieșirea din criză).
Gestiunea calității producției trebuie să se efectueze în mod sistematic. Aceasta înseamnă că în întreprinderea industrială trebuie să funcționeze sistemul de gestiune a calității producției, ce reprezintă o structură organizatorică și care repartizează concret responsabilitățile, procedurile, procesele și resursele necesare pentru asigurarea parametrilor articolelor respective.
În practica mondială competitivitatea producției, de obicei, este determinată de următorii factori principali:
corespunderea calității producției cerințelor pieței și ale consumatorului concret;
cheltuielile totale pentru achiziție, expediere, exploatare se înscriu în prețul cererii din în anumite volume;
capacitatea întreprinderii de a efectua livrările în termenele necesare consumatorului;
reputația întreprinderii pe piață, existența și capacitatea de a prezenta argumente ce confirmă siguranța ei ca partener și furnizor;
Formând programul de ridicare a gradului de competitivitate a producției și, pe această bază de ieșire din criză, întreprinderea trebuie să țină cont de aceste deziderate speciale.
Capacitatea întreprinderii de a atinge obiectivele propuse, asigurând competitivitatea producției sale, în multe privințe este determinată de sistemul propriu de organizare și gestiune a producției, ceea ce se integrează în noțiunea de „sistem de gestiune a calității”. În acest sens, confruntarea concurentă dintre agenții mediului de afaceri poate fi considerată drept confruntarea sistemelor de dirijare a calității de care dispun aceștia.
3.2. Recomandări de creștere a viabilității economice a întreprinderii sub impactul perfecționării sistemului managerial
Asigurarea viabilității economice reprezintă fortificarea potențialului economic și în întreprinderile cercetate este capabilă să se manifeste:
– în aspect uman prin creșterea concordată a salariului mediu și a productivității muncii, îmbunătățirea indicatorilor calitativi ai comportamentului potențialului uman;
– în aspect material, prin eficientizarea indicatorilor ratelor de rotație a activelor pe termen lung și a activelor curente ale întreprinderilor;
– în aspect financiar, prin creșterea profitului, a capacității de autofinanțare, a stabilității creșterii economice și îmbunătățirea generală a indicatorilor financiari, a ratelor de eficiență a cheltuielilor, a indicatorilor de rentabilitate;
– în aspect patrimonial, prin optimizarea coraportului între capitalizări și mijloace circulante, utilizarea optimală a profitului pentru creșterea patrimoniului;
– în aspect concurențial, prin întărirea potențialului de concurență, valorificarea eficientă a nișei de piață ocupate, îmbunătățirea imaginii întreprinderilor.
În rezultatul analizei viabilității economice a întreprinderilor, efectuate în capitolul doi al tezei, am evidențiat starea și dinamica principalilor indicatori economici de activitate. Pentru conturarea modalităților de creștere economică, recomandăm să evaluăm potențialul de viabilitate a fiecărei întreprinderi în baza matricelor de evaluare a factorilor interni. Notele, evaluarea și aprecierea potențialului se vor păstra corespunzătoare evaluării potențialului de viabilitate managerială. În procesul analizei economice, am depistat că cel mai înalt potențial de viabilitate economică îl atestă CONTSAR SRL (tabelul 3.1).
Respectiv, CONTSAR SRL înregistrează un punctaj de 3,25 căruia îi corespunde un potențial de viabilitate economică sporit. Deci, întreprinderea trebuie să ia măsuri de susținere a nivelului potențialului de viabilitate.
Tabelul 3.1. Matricea de evaluare a potențialului de viabilitate economică pentru CONTSAR SRL [elaborat de autor adaptat după 12, p.14]
Recomandăm întreprinderilor cercetate aplicarea următoarelor modalități de creștere a potențialului de viabilitate economică, în general, și a întreprinderilor cercetate, în particular:
1. Mărirea ponderii personalului cu studii economice antrenat în activitățile de conducere și executive sau pregătirea acestora în domeniul de studii economice. Aceasta va duce la creșterea productivității muncii și a performanțelor întreprinderii în toate domeniile de activitate – comercial, de piață, financiar, de evidență a cadrelor, managerial etc.
2. Evaluarea periodică a corelațiilor dintre indicele creșterii numărului de salariați, indicele creșterii fondului de remunerare a muncii și indicele creșterii veniturilor din vânzări; indicele creșterii salariului mediu și indicele creșterii productivității muncii cu respectarea dependențelor dintre acești indici.
3. Mărirea numărului de rotații a activelor în baza realizării stocurilor nevandabile la depozitele întreprinderilor.
4. Mărirea eficienței utilizării capitalului circulant în baza reducerii duratei de recuperare a creanțelor prin incasarea creanțelor cu termen expirat.
5. Modificarea politicii sortimentale în cadrul întreprinderilor. Necesitatea acestor schimbări este dictată de nivelul înalt și creșterea indicatorului duratei de rotație a stocurilor de mărfuri și materiale, ceea ce se confirmă prin reducerea ratei rentabilității veniturilor din vânzări.
Respectiv, în urma introducerii activității de cercetare a pieței recomandăm să se aprobe o nouă politică sortimentală. Recomandăm această cale de creștere a viabilității economice, bazându-ne pe rentabilitatea globală a activelor curente joasă, pentru unele întreprinderi mult sub nivelul ratei dobânzii achitate.
În același context, recomandăm implementarea unei noi modalități de comercializare a mărfurilor: pe lângă forma tradițională de comercializare să se practice sistemul de comenzi după catalog cu plata în avans a 50% din valoarea mărfii și livrarea ei ulterioară în decurs de 5-7 zile. Astfel, întreprinderile își vor reduce nevoia de fond de rulment, vor exclude parțial riscul comercial, nu vor avea nevoie de spații suplimentare de depozitare.
Încă o modalitate de micșorare a duratei de rotație a stocurilor de mărfuri (și, drept urmare, a majorării vânzărilor) este participarea întreprinderilor în tendere cu aplicarea reducerilor din preț în combinare cu metoda just-in-time. În rezultat, se va realiza mărirea venitului din vânzări cu adaos minimal, dar fără a utiliza depozitarea mărfurilor.
În rezultat, se va declanșa spirala creșterea vânzărilor – reducerea necesităților în spații de depozitare – reducerea necesităților în capital circulant – mărirea numărului de rotații a mărfurilor – mărirea masei profitului în baza accelerării vitezei de rotație a mărfurilor.
6. Măsurile recomandate în domeniul optimizării ratelor de rotație a activelor vor permite mărirea fondului de rulment, a trezoreriei nete, reducerea coeficientului de atragere a surselor împrumutate. Respectiv, vom avea o influență benefică a indicatorilor de rotație a activelor asupra indicatorilor situației financiare.
7. Convertarea creditelor pe termen scurt în credite pe termen lung la care rata dobânzii este mult mai joasă. E preferabilă convertarea creditelor de scurtă durată deținute de întreprinderi în credite sub formă de linii de creditare. Pentru gestionarea eficientă a acestui tip de credit este recomandată următoarea schemă: transferurile de mijloace bănești pentru stingerea datoriilor să se efectueze în zilele de luni și marți (cu excepția perioadelor de câteva zile când se plătesc salariile, dobânzile și impozitele). În zilele de miercuri până vineri incasările să fie direcționate la restituirea creditului.
Pentru optimizarea utilizării liniei de creditare, toate mijloacele bănești libere în casieria întreprinderii sau în contul de decontări trebuie să fie îndreptate spre achitarea creditului. În caz de necesitate, acestea pot fi iarăși utilizate, însă dobânda se va plăti doar pentru zilele de utilizare efectivă a creditului. La utilizarea schemei propuse de noi economiile în baza reducerii dobânzii plătite ar constiui circa 90 mii lei pe an.
8. Mărirea capitalului statutar. De fapt, capitalul statutar mic al întreprinderii nu corelează cu mărimea activității acesteia și îi crează anumite disfuncționalități: accesibilitate redusă la credite convenabile (de obicei, băncile-creditori consideră întreprinderile cu capital statutar mic mai riscante, dată fiind responsabilitatea pecuniară redusă pe care o poartă fondatorii acestora, respectiv, rata dobânzii la creditele oferite este mai mare); credibilitate redusă în ochii potențialilor parteneri de afaceri, posibilități reduse de manevrare a capitalului propriu, indicatori de activitate „deformați” etc.
9. Conversionarea sau atragerea creditelor de durată medie sau lungă (3-5 ani). Recomandarea reiese din faptul că întreprinderile cercetate în anii analizați preferau să atragă credite pe termen scurt din considerente de minimizare a riscului. Aceasta a dus la mărirea cheltuielilor de atragere a capitalului împrumutat – comisioanele din creditele pe termen scurt constituie 2% (cele la creditele pe termen mediu și lung sunt circa 1,5%), înregistrarea notarială mai frecventă (anual) a contractului de gaj și de credit (circa 5-10 mii lei), asigurarea anuală a gajului, cheltuieli de solicitare a extrasului din registrul cadastral ș.a. În mediu, fiecare întreprindere, anual, a cheltuit suplimentar circa 15-20 mii lei în scopul atragerii mijloacelor circulante sub formă de credite bancare.
Reieșind din starea indicatorilor financiari ai întreprinderilor, recomandăm, în general, debarasarea de credite, cel puțin parțial, deoarece efectul levierului financiar al majorității întreprinderilor este negativ. Aceasta poate fi realizat prin atragerea surselor împrumutate de la fondatori. Concomitent, este recomandată revizuirea politicii de investiții în active, pentru asigurarea creșterii ratei rentabilității globale a activelor supra ratei dobânzii plătite pe credite.
10. Reducerea nivelului cheltuielilor de circulație (dat fiind genul de activitate comerț al întreprinderilor cercetate) prin normarea acestora. În literatura economică și managerială, nu găsim norme de cheltuieli de circulație, recomandate întreprinderilor, care ar permite eficientizarea rezultatelor lor financiare. Se recomandă stabilirea următoarelor norme de cheltuieli de circulație pentru întreprinderile cercetate (și potențial pentru cele similare lor) (tabelul 3.2).
Tabelul 3.2. Normele de cheltuieli de circulație recomandate de autori întreprinderilor cercetate [14, p.112]
Armonizarea corelației dintre activele curente și imobilizări prin mărirea activelor curente. La utilizarea acestei modalități de creștere a potențialului de viabilitate economică este evidentă mărirea sumei datoriilor față de furnizori.
11. Se recomandă să se negocieze cu furnizorii în vederea măririi termenului creditului comercial oferit de ei până la 60 zile (la moment, pentru majoritatea întreprinderilor acesta constituie 30 zile). Această cale va permite încetinirea ieșirilor de cash-flow, cel puțin pe termen scurt.
Prin implementarea normelor de cheltuieli de circulație, întreprinderile vor obține o economie considerabilă a mijloacelor circulante și mărirea profitului prin reducerea cheltuielilor.
12. Cercetarea permanentă a concurenților și raportarea activității întreprinderii la rezultatele acesteia, elaborarea de strategii de diferențiere de concurenți.
13. Utilizarea instrumentelor de plată bancare, mai ales pentru operațiunile de import. Astfel, considerăm, nu s-ar sustrage din circulație mijloace bănești, care pot fi utilizate pentru deservirea operațiunilor economice naționale.
În rezultatul cercetării efectuate și a recomandărilor înaintate, se confirmă influența decisivă a potențialului de viabilitate managerială asupra dezvoltării economice a întreprinderilor astfel, încât asigurarea viabilității economice se află în funcție de viabilitatea managerială.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Conclizonând, se menționează că problema apariției crizei în întreprindere trebuie abordată doar în viziune sistemică. Concomitent, dezvoltarea întreprinderii, chiar și în cazul creșterii cantitative, nu modifică caracteristicile generale ale integrității sale, dacă, bineînțeles, nu are loc distrugerea ei. Sistemul în procesul ciclului său de viață se poate afla fie în stare stabilă, fie în stare instabilă, delimitându-se stabilitatea statică și stabilitatea dinamică a lui.
În sistemul de redresare financiară a organizației trebuie utilizate pe scară largă, în primul rând, rezervele interne pentru stabilizarea financiară. Aceasta se explică prin faptul că aplicarea lor reușită permite nu numai să se înlăture pericolul financiar al falimentului, ci și, în mare măsură, să se diminueze dependența organizației de utilizarea capitalului de împrumut, să se accelereze restabilirea ei cu costuri mai mici.
În plan general procesul de criză în organizație, ce decurge în direcție cunoscută (dorită, dirijată) poate fi calificat și ca formă de dezvoltare a sistemului. Aceasta se explică prin faptul că dezvoltarea înseamnă obținerea unei noi calități, ce caracterizează ridicarea gradului de stabilitate a organizației (firmei), creșterea ei.
În cazul în care managementul întreprinderii aflate în dificultate este organizat pe baze științifice, este absolut posibilă soluționarea problemelor ce țin de dezvoltarea ei, de realizarea indicatorilor ei tehnologici și financiari.
Subsistemul organizatoric al întreprinderilor, după cum am mai menționat, este cel mai deficient. Una din primele recomandări pentru remodelarea acestuia este aplicarea principiilor de raționalitate a subsistemului organizatoric, în baza cărora se va construi acest subsistem și, prin urmare, se va asigura viabilitatea managerială a întreprinderilor.
Considerăm că amplificarea potențialului de viabilitate este una din principalele căi de asigurare a viabilității întreprinderii și se exprimă în capacitatea managerilor:
– de a adopta decizii prompte și coerente vizând activitatățile funcționale și direcțiile de dezvoltare a întreprinderii;
– de a construi și actualiza, la necesitate, structura organizatorică și de conducere;
– de a elabora și a pune în utilizare documente de formalizare a structurii organizatorice a întreprinderii;
– de a scientifica procesul de conducere a întreprinderii, deci, efectuarea acesteia în baze științifice;
– de a asigura funcționarea eficientă a procesului informațional în întreprindere;
– de a asigura funcționarea sistemică, altfel zis, funcționarea întreprinderii ca unitate integră.
Procesul de amplificare a potențialului de viabilitate managerială are impact pozitiv asupra tuturor domeniilor de activitate a întreprinderilor, conducând la optimizarea acestora.
drept scop de bază a procesului de remodelare a sistemelor manageriale promovat în întreprinderile cercetate este creșterea eficienței funcționării sistemului managerial al întreprinderilor și introducerea de schimbări ce ar permite ieșirea întreprinderilor din dificultate.
Trebuie să recunoaștem că activitatea marii majorități a întreprinderilor din [NUME_REDACTAT], la moment, este ineficientă: activitate nerentabilă, creșterea pierderilor din activitatea de bază, active neutilizate, obligațiuni față de buget și alți creditori, reduceri ale muncitorilor și funcționarilor. Situația de dificultate a sistemului managerial este agravată în întreprinderile mici și mijlocii în comparație cu întreprinderile mari.
În această ordine de idei, considerăm noi, cea mai mare problemă rămâne lipsa experienței și incapacitatea managementului întreprinderilor, atât a celor mari cât și a celor mijlocii și mici, de a stopa progresarea crizei, a lua măsuri pentru îmbunătățirea situației sau a asigura creșterea afacerii.
Asigurarea potențialului de viabilitate managerială poate fi realizată prin implimentarea schimbărilor, ce țin de modul de viață și activitate a întreprinderii. Mai ales, se face simțită necesitatea acestor schimbări în sistemul de management al întreprinderii.
Determinarea gradului și a concentrării schimbărilor, precum și acțiunile strict necesare pentru dirijarea acestor schimbări sunt sarcini, ce conțin un anumit grad de risc. Drept urmare, asigurarea potențialului de viabilitate managerială reprezintă o activitate serioasă, care necesită un management corect și participarea tuturor sistemelor și subsistemelor de management. Totodată, schimbările imprevizibile ce caracterizează economia de piață în general și, în special, cele dictate de concurență, impun caracterul incontinuu al procesului de diagnostic al sistemului managerial și remodelare a acestuia. Periodic, evaluarea activității demonstrează necesitatea schimbărilor în activitatea administrativă, cu scopul de a se adapta restricțiilor și cerințelor de care se ciocnește întreprinderea atât în activitatea internă, cât și la scară internațională.
Viabilitatea de lungă durată a întreprinderii depinde de capacitatea managerilor de a introduce schimbările necesare pentru minimizarea pericolelor și utilizarea la maxim a oportunităților, depășirea punctelor slabe și intensificarea punctelor forte. Amplificarea potențialului de viablitate managerială a întreprinderilor, în accepțiunea noastră, constă în intensificarea capacității de dezvoltare a managementului acesteia, punerea în acțiune a forțelor latente pentru sporirea randamentului calitativ și cantitativ a muncii de conducere și, în final, ieșirea întreprinderii din dificultăți de orice gen.
BIBLIOGRAFIE
Albu N., Albu C. Soluții practice de eficientizare a activităților și de creștere a performanței organizaționale . Gestiunea dezvoltării durabile. București: Ed. CECCAR, 2005. 248 p.
Ardelean N. Diagnosticul întreprinderii: metodă de management și etapa premărgătoare reproiectării managementului. Timișoara: Mirton, 2011. 266 p.
[NUME_REDACTAT]. Întreprinderea viitorului: întreprinderea bazată pe cunoștințe. Timișoara: Mirton, 2011. 487 p.
Bălănuță V. Poziționarea diagnosticului economico-financiar în sistemul de dirijare a procesului de producție și comercializare. În: [NUME_REDACTAT] [NUME_REDACTAT] „Politici economice de integrare europeană”, Chișinău, 2005, p. 474-478.
Bărbulescu C. Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică. Strategii și politici de redresare și dinamizare a activității. București: Economică, 2002. 320 p.
Belostecinic M., Șendrea M. Schimbările organizaționale: provocări și probleme. În: [NUME_REDACTAT] de [NUME_REDACTAT] din Moldova, Anul 2004, Vol. 2, p. 165-168.
Botnari N. Rolul managementului în realizarea strategiilor de creștere economică a întreprinderii. În: [NUME_REDACTAT] Științifice „Managementul întreprinderii în mediul economic contemporan”, Chișinău, 2012, p. 219-226.
Bugaian L. Etapele de organizare a managementului întreprinderii bazat pe centre de responsabilitate. În: Economica, nr. 1, 2006, p. 38-43.
Bugaian L., Crivoi B. Restructurarea întreprinderii prin implimentarea sistemului strategic al costurilor bazat pe activități. În: [NUME_REDACTAT] de [NUME_REDACTAT] din Moldova, 2006, Vol. 4, p. 170-177.
Burduș E. Managementul schimbărilor organizaționale. Ed. a 3-a. București: Economică, 2011. 271 p.
Burlacu N., Cojocaru V. Management. Chișinău. A.S.E.M., 2000. 338 p.
Burlacu N., Tcaci C. Diagnosticarea subsistemului metodologic în contextul viabilității manageriale a întreprinderii. În: [NUME_REDACTAT] „[NUME_REDACTAT]”, ULIM, an.4, nr.3-4, 2013, p. 210-217.
Burlacu N., Tcaci C. Etapele remodelării întreprinderii în condițiile afirmării economiei de piață. În: [NUME_REDACTAT] ale Universității de Stat „[NUME_REDACTAT]” din Bălți: Serie nouă Economie. Tomul XX. Bălți, 2003, p. 12-16.
Burlacu N. Managementul anticriză în cadrul întreprinderii. Premisele dezvoltării economiei naționale în contextul crizei economice. În: [NUME_REDACTAT] Științifico practice internaționale. Balți, 2013, p. 111-114.
Burlacu N. Evaluarea problemelor economice în antreprenoriatul din RM prin aplicarea Managementului anticriza. În: [NUME_REDACTAT] „[NUME_REDACTAT]”, ULIM, nr. 1-2, 2011, ULIM, p. 122-126.
Butler D. Dezvoltarea afacerii. Strategia pentru mica întreprindere. București: ALL, 2011. 208 p.
Certan S. Modalități de ajustare a sistemului managerial autohton la exigențele economiei concurențiale. În: [NUME_REDACTAT] ale Universității de Stat din Moldova. [NUME_REDACTAT] Reale. Chișinău, 2006, p. 229-238.
Constantin S. Analiza diagnostic și evaluarea întreprinderii. Brașov: Univ. „Transilvania”, 2011. 116 p.
Cotelnic A. Necesitatea aplicării managementului strategic în vederea asigurării performanței firmei. În: [NUME_REDACTAT] de [NUME_REDACTAT] din Moldova, Vol. 4, 2006, p. 10-13.
Dobrin C. Flexibilitatea în cadrul organizației: aspecte tactice și operaționale. București: ASE, 2006. 296 p.
Fuior E., Zugrav I. Strategii privind gestionarea eficientă a întreprinderilor insolvabile. În: [NUME_REDACTAT] ale [NUME_REDACTAT]-Comerciale din Moldova, Vol. 7, 2013, p. 182-188.
Ișfănescu A., Robu V. ș.a. Analiza economico-financiară. http://www.ase.ro/biblioteca1.asp?id=20 89 (vizualizat 15.04.2014).
Legea insolvabilității. Nr. 632-XV din 14.11.2001. În: [NUME_REDACTAT] al [NUME_REDACTAT], 25 noiembrie 2001, nr. 139-140, cu modificările și completări.
Negruță L. Managementul schimbării ca factor decisiv în asigurarea viabilității firmei. Teza de doctor în economie, Chișinău, 2007. 153 p.
Nicolescu O. Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației. București: Economică, 2000. 528 p.
[NUME_REDACTAT]. Conceptul de întreprindere în dificultate în reglementarea Legii nr.318/2012. București, 16 februarie 2013. http://www.juridice.ro/100045/conceptul-de-intreprindere-in-dificultate-in-reglementarea-legii-nr-381-2012.html (vizualizat 17.04.2014).
Popescu D. I. Managementul modern al organizațiilor. București: Ed. Fundației „România de Mâine”, 2005. 388 p.
Radu P. Managementul întreprinderilor mici și mijlocii. Iași: [NUME_REDACTAT], 2011. 278 p.
Regester M., Larki J. Managementul crizelor și al situațiilor de risc. Trad. de A. Matei. București, 2003. 220 p.
Tcaci C. Conceptul potențialului viabilității întreprinderilor. În: [NUME_REDACTAT] „[NUME_REDACTAT]”, ULIM, an.4, nr.3-4, 2013, p. 390-392.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Reglementarea Si Starea Actuala a Intreprinderii In Dificultate In Mediul de Afaceri (ID: 1990)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.